gobiernos regionales y locales - aempresarial.comaempresarial.com/servicios/revista/13_37... ·...

Área Gobiernos Regionales y Locales XIV

Actualidad Gubernamental N° 13 - Noviembre 2009 1XIV

Evolución de la Gerencia, Roles y Competencias de los Gestores Públicos

Gobiernos Regionales y Locales

Área

XIV

Info

rmes

Esp

ecia

les

1. Introducción La gestión moderna ha sufrido cambios dramáticos desde que su creación y difusión formal se dieran hace algo más de un siglo. Dicha evolución ha ido de la mano de las corrientes de pensamiento económico-empresarial, político y social, así como de la progresión de los momen-tos históricos y de los avances científicos y tecnológicos de la humanidad. La gerencia de la primera mitad del siglo XX estuvo caracterizada por modelos de administración y enfoques para la toma de decisiones basados en los recursos, la productividad y la especialización de la mano de obra como fuentes de ventaja competitiva. La administración en esta primera mitad del siglo XX era fundamentalmente de ca-rácter prescriptivo, y se caracterizaba por el establecimiento de principios normati-vos y fórmulas estándar para ser aplicadas en la generalidad de las circunstancias. En la segunda mitad del siglo XX, por otro lado, el foco de atención de la gerencia se trasladó hacia el entendimiento y la antici-

pación ante cambios en el entorno, y hacia el diseño de estructuras adhocráticas que otorguen alta flexibilidad a las organiza-ciones, así como una gran adaptabilidad al cambio. Éstas se entienden como fuentes de eficiencia y ventaja competitiva. En la segunda mitad del siglo XX la Admi-nistración abrió una ventana de oportu-nidades para el surgimiento del enfoque descriptivo. Sin reemplazar al enfoque prescriptivo, el enfoque descriptivo se interesa en comprender e interpretar lo que sucede en el mundo real, a efectos de contar con insumos para generar es-trategias efectivas frente a los cambios del entorno, y que las organizaciones ganen una mejor posición en un mundo imper-fecto, con alta incertidumbre y sujeto a cambios drásticos. De cara al interno de las organizaciones, en este período tam-bién se han privilegiado aspectos menos tangibles, pero absolutamente influyentes para el éxito de las organizaciones, tales como el aprendizaje organizacional, el desempeño y el control estratégico, la cultura, el poder, los procesos informales y la gestión de conflictos. Hacia fines del siglo XX han surgido contextos completamente nuevos, que están modelados por fuerzas de alcance global y transformaciones sociales que condicionan la forma cómo interactúan las sociedades y cómo la actividad pú-blica, privada y social requiere contribuir a preservar el entorno y los ecosistemas. Estas fuerzas están redibujando el ámbito de la gerencia en virtud de tendencias claras como la convergencia de diversas tecnologías que transforman el mundo y la sociedad, el fin de la era de los re-cursos tangibles y baratos, y el inicio de la era del conocimiento, la complejidad de las organizaciones y de los mercados, y la necesidad de transformar todo tipo de proyecto –público o privado– en una

herramienta de doble propósito: (a) que beneficie a quienes lo impulsan y/o a los beneficiarios, y (b) que ayude a transfor-mar el entorno positivamente. En este contexto, un enfoque integrador de la gestión –pública o privada– tiene el potencial de permitir a los gestores y las organizaciones modernas conseguir obje-tivos empresariales y, a la vez, transformar positivamente sus espacios de actuación. Un enfoque integrador –o de configura-ción como lo definió Henry Mintzberg– contempla la dimensión prescriptiva, que aporta herramientas específicas, y la dimensión descriptiva, que sentencia que si bien deben existir principios básicos que orientan la gestión, cada organización debe emprender su propio proceso de aprendizaje.

2. La Gerencia Pública Enmarca-da en su Entorno

De modo particular, la discusión sobre ¿cómo orientar la gerencia en las organi-zaciones del Gobierno? y una lectura de ¿a dónde se dirige la gestión pública? debe partir de una definición del enfoque de gestión a emplear, ya sea de configuración con énfasis en lo descriptivo, o de configu-ración con un sesgo en lo descriptivo. Un primer elemento de juicio se desprende de una revisión breve de la evolución histórica de la actividad gestora formal del hombre. Un segundo elemento se desprende de la evolución reciente de la posición influyente del Estado en el marco de las dinámicas y transformacio-nes sociales, económico-empresariales, político-militares, ambientales y tecnoló-gicas. El tercer elemento se desprende de la elección del sistema de gobierno que una sociedad o conjunto de sociedades privilegia en función de su percepción del bien común y del bien individual.

Autor : Roberto Claros * Braulio Vargas**

Título : Evolución de la Gerencia, Roles y Compe-tencias de los Gestores Públicos - Parte I

Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 13 - No-viembre 2009

Ficha Técnica

1. Introducción2. La Gerencia Pública Enmarcada en su Entorno

Sumario

* Magíster en Administración. Docente de la Universidad ESAN y socio de A&R Consultores.

** MBA, docente y coordinador general del PGM y PGMD de la Universidad ESAN.

Parte I

Informes EspecialesXIV

Actualidad Gubernamental N° 13 - Noviembre 20092XIV

2.1. Evolución histórica de la actividad gestora del hombre

La actividad gestora del hombre se puede identificar desde los albores de la humani-dad. Ha sido la actividad emprendedora, creativa y de adaptación al entorno la que permitió a nuestros ancestros producir he-rramientas, guarecerse en cavernas (utili-zar el entorno para suplir sus necesidades), dominar el fuego para acceder a mejor alimentación (que le ayudó a desarrollar su cerebro) y disfrutar de mayor tiempo para observar el mundo que lo rodeaba y, posiblemente, preguntarse qué habría más allá en el horizonte. La historia del hombre como agente social se hizo más interesante una vez que éste se hubo asentado en torno a clanes y, pos-teriormente, reinos, imperios y naciones. Ello puso en evidencia que, como la ma-yoría de las especies, la sociedad humana era conducida por una minoría dominante que decidía qué hacer, cómo hacer, quién lo haría, cuándo y dónde. Los primeros intentos de sistematizar la experiencia de gestores exitosos –base del enfoque descriptivo y el nacimiento de la ciencia administrativa– nacen a inicios del siglo XIX, y coinciden con el surgimiento de nuevas esferas de poder y gobierno. Estos cambios ocurrieron en un período de aproximadamente 500 años, desde la caída de los últimos grandes imperios en Europa, pasando por el descubrimiento de América y la colonización de África y Asia (que algunos denominan la primera globalización), hasta la reaparición de las democracias. En el ámbito político, los reinos entraron en crisis debido a la insostenibilidad de sus procesos de expansión territorial por medio de la fuerza. En el caso del Imperio romano, se aprecia que debido al gran costo de defender su vasto territorio, hubo nece-sidad de financiar el mantenimiento de sus ejércitos militares para proteger el Imperio y las fronteras, y de emprender nuevas y arriesgadas campañas para obtener los recursos y así financiar la fuerza militar y el alto estándar de vida de los romanos. Casi dos siglos después, el descubrimien-to de América marcó el surgimiento de nuevos imperios a partir de naciones pe-queñas como España, Portugal u Holanda. La superioridad tecnológica permitió un proceso de conquista muy veloz que im-pulsó la esfera militar. Pero la tecnología militar de la época no podría dar a los conquistadores una ventaja diferencial duradera, pues era poco compleja y, por ende, fácil de replicar. Por lo tanto, los reinos e imperios europeos privilegiaron e incentivaron el desarrollo científico y tecnológico no sólo entre quienes estaban cerca del entorno de gobierno, sino tam-bién entre los ciudadanos educados. Dado que el desarrollo científico y tec-nológico demandaba ingentes recursos financieros y materiales, las riquezas de

los reinos no eran las suficientes –o al menos no planeaban serlo– para sostener la actividad creativa. Por ende, se incenti-varon políticas de innovación y desarrollo tecnológico y, como aplicación o uso de dicho conocimiento, surgieron actividades económicas especializadas, antepasados de los actuales sectores económicos o industrias. El nacimiento de la economía basada en el cambio tecnológico permitió que algunos Estados se volvieran poten-cias y que su base de poder incluyera las esferas tecnológica, económica y social. Luego de un período largo de domina-ción, a fines del siglo XVIII, las colonias iniciaron el rumbo independentista que permitió instaurar regímenes democráticos de matices diversos, entendidos como me-dios que permitían un equilibrio de gober-nabilidad entre el interés de los individuos, las instituciones de la sociedad civil y la sociedad en sí misma (Fukuyama, 1995). De allí en más, los gobiernos democráticos del mundo han tenido distinta suerte en instaurar sistemas de gestión pública que privilegien la efectividad. Algunos optaron por la gestión basada en normas, y otros tomaron el componente normativo como una base que debía complementarse con las medidas que atendían a las particulari-dades del mundo real. Surgieron los enfo-ques prescriptivo y descriptivo. El primero privilegia procedimientos y normas están-dar para evaluar situaciones y gestionar. El segundo privilegia el aprender haciendo y gestionar en función de los cambios y/o las variables dinámicas del entorno. Como parte de la trayectoria por encontrar modelos de administración que permitie-ran operativizar los enfoques prescriptivos y/o descriptivos, entre la segunda mitad del siglo XIX e inicios del siglo XX surgieron en las sociedades occidentales –luego se sumarían las sociedades orientales con Japón a la cabeza– dos escuelas que busca-ban desarrollar ciencia administrativa con base en las esferas vigentes de poder y go-bierno (militar, política, tecnológica, social y económico-empresarial). La primera en Estados Unidos con los aportes de Henry Taylor y Henry Gantt, que incluyeron los principios de tiempos, movimientos, especialización en la ejecución de tareas y registro documentario de los procesos para estandarizar el trabajo y aumentar la productividad. En Europa, se impulso la escuela clásica de la organización que, bajo la influencia de Henry Fayol y James D. Money, privi-legiaba la eficiencia a través del diseño organizacional que mejor facilite la inte-rrelación entre las áreas o componentes de la organización; es decir, un enfoque estructural basado en los principios de la departamentalización. Las diferencias en enfoques fueron sutiles. Ambos privilegiaron la necesidad de contar con procedimientos formales para orientar la acción de las personas, dejar poco a la discrecionalidad y trabajar con funciones y

procedimientos estándar. Los manuales de organización y funciones (MOF), los regla-mentos de organización y funciones (ROF) y los manuales de procedimientos (MA-PROs) fueron los principales instrumentos de gestión resultantes de estos primeros pasos de la ciencia administrativa, estos instrumentos aún se siguen privilegiando en la administración pública vigente en diversos países, como el Perú. Por otro lado, los gerentes del sector privado han sido clientes más exigentes a la hora de “demandar” modelos y herramientas de gestión que permitan a las organizaciones adaptarse al entorno, orientar la marcha de la entidad y las per-sonas al interior, y tomar decisiones que contrarresten la incertidumbre. Consecuen-temente, en la segunda mitad del siglo XX las teorías administrativas han apuntado a una atención cada vez mayor en aspectos tangibles, como la motivación y la creati-vidad, cuyo impacto en la productividad es mucho mayor que en los aspectos de la organización del trabajo que son más sensibles de regular y/o estandarizar. Los modelos más evolucionados que privilegian la formación de gestores en toda la organización –parten del enten-dimiento que el mundo real es incierto, imperfecto y cambiante– son el modelo de Relaciones Humanas (1926-1950) y el modelo de Contingencia o Sistemas Abiertos (1951-1975). Robert Quinn, Sue Ferman, Michael Thompson y Michael McGrath (2003) han elaborado un sintético, pero com-prehensivo, tratado sobre el avance de la ciencia administrativa en el último siglo y su relación con el surgimiento de roles para que los gerentes logren resultados superiores y orienten el trabajo de las personas de cara a lograr alta efectividad organizacional. Estos roles se mencionan en el siguiente punto, y se desarrollarán con mayor detalle en lo posterior.

2.2. La posición del Estado en la dinámica social, empresarial y tecnológica

En la medida que el entorno se trans-forma y que los valores y percepciones de la sociedad, el Estado y las empresas cambian y nuevos modelos de gerencia emergen, algunos no logran calar en las organizaciones o se presentan como insuficientes para responder a los desafíos y oportunidades del mundo real; otros se consolidan y se emplean para orientar la trayectoria hacia metas de desempeño su-periores. Los modelos que han perdurado aluden principalmente a cuatro filosofías de entender el mundo, el trabajo y el rol de las personas y del Estado; y sus aportes son cumulativos, pues los nuevos modelos no llegan a reemplazarlos del todo. En la figura 1 se pueden apreciar los modelos que han caracterizado a la ciencia admi-nistrativa en el último siglo.



Objetivo Racional- Tiempos de la energía barata,

la migración del campo a las fábricas

- Productividad, ganancia antes que las personas

- Dirección y control fuerte con-ducen a mayor producción

Proceso Interno- Burocracia profesional, defini-

ción de funciones, “papelito manda”, registro

- Estabilidad (rutinización) y continuidad

- Jerarquías muy marcadas y tradiciones inamovibles

Teoría4 Principios de Taylor

Relaciones Humanas- Tiempos de las guerras mun-

diales, sindicatos, crisis y re-flotes económicos, gran avance tecológico producto de la gente que desea calidad de vida.

- Compromiso, cohesión, moral, participación, consensos

- Si la productividdad baja, el gerente debe usar elementos motivacionales

- Autoritarismo benevolenteTeoría

- Principios de Fayol- Los elementos de burocracia de

Weber

Sistemas Abiertos- Capitalismo (EE.UU.) vs. socia-

lismo (URSS)- Fin del petróleo barato- El rey de la calidad (Japón)- De una economía de bienes a

una economía de servicios- Tecnologías computacionales- Administración por objetivos y

Mgmt Information System- Clave: Flexibilidad, respuesta

rápida, adaptabilidad, solución creativa de prob. innovación

- *Adhocracia, no burocraciaTeoría

- Teoría de contingencia (tama-ño-coordinación, tecnología, entorno, individualismo

Supuestos- Conocimiento en lugar de

mano de obra- Reinventar organizaciones y

abrirse al mundo- Gerentes con visión de futuro- Tiempos impredecibles- Atraer buenas personas- Mantener un clima propicio

para el alto desempeño- Deleite de cliente- Manejo del tiempo y estrés- Alinear visión-estratégia-de-

sempeño- Estimular la innovación

TeoríaTodas las teorías se pueden aplicar

En la figura 1 se aprecia la evolución de los modelos de gerencia predominantes a partir del surgimiento de la adminis-tración como ciencia. Cada modelo se caracteriza por el esfuerzo de proponer una respuesta, en materia de gestión, al estado del entorno y a las metas estraté-gicas de las organizaciones en función del contexto del momento y a las tendencias que “aparentemente” muestran el cambio en las condiciones del entorno. Para obtener orientación sobre la posición del Estado en el marco de la evolución de los modelos gerenciales es necesario comprender el entorno en el que el modelo es desarrollado. Antes de ello, es importante recalcar que las esferas convencionales de poder y go-bierno (militar, religiosa y política) han cedido su sitial privilegiado a esferas o dimensiones que tienen que ver más con el ejercicio de poder y de toma de decisiones en un número mayor de personas (económico-empresarial, tecnológica, social). Es decir, mientras que en el mundo antiguo el poder ab-soluto residía en el monarca –a la vez un semidiós– en el mundo moderno las prerrogativas de gestión, la iniciativa personal y la toma de decisiones con-dujeron a incorporar a más individuos en los procesos de toma de decisiones y de ejecución de estrategias (gestión), lo que comprende a los ciudadanos y a los agentes económicos. En el primer cuarto de siglo (1900 a 1925) dos fueron los modelos que en paralelo surgieron en respuesta al equilibrio de fuerzas entre las esferas o dimensiones relevantes que orientan la marcha de las sociedades, los gobiernos

y los sectores empresariales: el modelo del objetivo racional y el modelo del proceso interno. El momento histórico en el primer cuarto de siglo estuvo marcado por innovaciones tecnológicas que dieron lugar al creci-miento exponencial de la era industrial –cuyos primeros pasos se dieran hacia mediados del siglo XIX en Europa y Amé-rica del Norte– y a un proceso dramático de migración del campo a la ciudad en demanda de mano de obra por parte de las nacientes industrias de gran escala, y de las oportunidades de mejorar el in-greso familiar. El inicio de la explotación comercial del petróleo en el Estado de Texas (Estados Unidos de Norteamérica) contribuyó a acelerar el proceso de indus-trialización, pues consistía en una fuente de energía más eficiente, económica y abundante que el carbón. En esta época surgieron por todo el mundo los antepa-sados de los actuales sectores industriales, con características de monopolio (dado el desequilibrio entre la demanda de productos y la escasa oferta de carácter estandarizado). En las industrias la principal preocupación era aumentar y sostener la productividad a través del empleo de una variedad de técnicas para “racionalizar” el trabajo y para “controlar” que los operarios se dediquen a ejecutar tareas planificadas de modo riguroso. En este período surgieron aportes relevantes como los cuatro prin-cipios de gestión de Frederick W. Taylor (1911) que, por ejemplo, permitieron al fabricante de automóviles Henry Ford (1914) introducir por vez primera el revolucionario concepto de la línea de producción que permitió reducir de 728

horas a sólo 93 minutos la operación de ensamblaje de un automóvil. El énfasis de los gerentes radicaba en desarrollar roles de director y productor, y, posteriormente, de monitor y coordina-dor, que aluden a la especialización en el trabajo, el control férreo de la producción, el monitoreo permanente de la conducta laboral de los operarios y la coordinación con las distintas áreas que intervienen en los procesos de generación de bienes y servicios. En el sector público también se produ-jeron oportunidades importantes para ganar mayor influencia en la marcha de las sociedades, y para extraer parte de las ganancias derivadas de la actividad empresarial. La industrialización hizo po-sible el surgimiento de grandes ciudades y de la gestión y el ordenamiento urbano. La existencia de empresas permitía a los gobiernos recolectar nuevos tipos de impuestos en cantidades sin precedentes. Permitió además que el crecimiento de las ciudades (por la migración del campo a la ciudad) diera lugar a una fuente de tributos importante derivada del derecho a la propiedad y el acceso a servicios públicos. El aumento de la urbanidad fue funda-mental para que los gobiernos buscaran adoptar enfoques de gestión que les permitiera orientar la marcha de la so-ciedad y brindar servicios públicos en cantidades mayores y calidades diversas. Los recursos recaudados servirían para cubrir las necesidades que aún permane-cían desatendidas en los espacios rurales, de modo que la esfera de influencia del Estado se extendió de forma dramática.

1900 - 1925 1926 - 1950 1951- 1975 1975 - presente

Rol: Director y productor Rol: Monitor y coordinador Rol: Mentor y facilitador Rol: Innovador y negociador

* Adhocracia: Ausencia de jerarquía y lo opuesto a burocracia

Figura 1. Modelos de gerencia en el último siglo



Adoptar modelos de gerencia también basados en el control, la racionalización y la estandarización y documentación (ROFs, MOFs; MAPROs, etc.) se hacía imprescindible. En el segundo cuarto de siglo (1926 a 1950) surgió el modelo de “Relaciones Humanas”. Surge aparentemente debido a un escenario que hacía imprescindible contar con la cooperación de más actores de la sociedad y con el mayor compro-miso de la masa de trabajadores en las fábricas. Un elemento detonante de este nuevo requerimiento fue el escenario que rodeaba a la ocurrencia de las guerras mundiales, que involucró a gran parte de las naciones del mundo. Los registros de la historia contemporánea de los Estados Unidos, por ejemplo, dan cuenta de la enorme productividad de sus factorías en la producción de todo tipo de armamento, materiales y equi-po necesarios para lograr ventajas en el enfrentamiento bélico. Mientras los hombres eran llamados a las armas, se requería nueva fuerza laboral para llenar los vacíos dejados y atender la mayor de manda de producción. Por un lado, aunque miles de trabajadores varones permanecieron en sus puestos, su menor número relativo hizo que fuesen más relevantes (por su escasez relativa) y ad-quirieran mayor poder de negociación. Al ser más valiosos pudieron institucionalizar su mayor poder mediante la formación de sindicatos, y lograron conquistas im-portantes en términos de condiciones de trabajo y salarios. Por otro lado, fue nece-sario que la mujer se integre masivamente a la fuerza de trabajo, desempeñando todo tipo de labores de producción y de apoyo a la administración. Este momento fue también crucial para que la mujer reivindicara derechos que antes les eran negados, tal como el derecho al voto y a decidir la orientación del trabajo y la marcha del hogar, entre otros. En este marco, el Estado adquiere una influencia extraordinaria. Era su rol de-terminar qué sectores eran estratégicos para la defensa, para la acumulación de riqueza y para la satisfacción de las necesidades domésticas, así como decidir sobre el desarrollo de nuevas tecnologías. Éste fue un momento excelente para ins-titucionalizar dicho poder e implementar regulaciones que orientaban la dinámica de las esferas militar, social, tecnológica, política y económico-empresarial. Por su parte, los gestores encontraron desafíos que no podían ser enfrentados con los cuatro roles gerenciales de los modelos de gerencia del primer cuarto de siglo. Los decisores debían garantizar que los trabajadores mantuvieran niveles extraordinarios de productividad y de compromiso con los objetivos y metas de producción. Si la productividad bajaba, el gerente debía recurrir a elementos

motivacionales para mantener la moral y la eficiencia. En este período destacó la aplicación amplia de los principios de Henry Fayol y los aportes de la burocracia profesional de Max Weber, originados hacia fines del primer cuarto de siglo, bajo los principios efectividad, estabilidad y continuidad. El sector empresarial demandaba herra-mientas de gestión que fueran más allá de los aportes de los modelos de gerencia heredados (objetivo racional y proceso interno) y que permitieran a los gerentes administrar aspectos informales del mane-jo interno y las relaciones interpersonales. Se prestó atención a las condiciones de trabajo, no sólo porque los sindicatos re-querían un mejor y más propicio espacio de trabajo para desarrollar sus labores, sino también porque la mejora de las condiciones de trabajo demostró estar íntimamente relacionada a las mejoras en productividad y motivación. Elton Mayo y Fritz Roethlisberger con-dujeron experimentos que demostraron, por ejemplo, que la óptima iluminación tenía efectos directos en la productividad. Concluyeron que los trabajadores podrían ser estimulados si se les prestaba atención y se desarrollaban roles gerenciales que pudieran aprovechar el poder de las re-laciones y de los procesos informales para lograr un mejor desempeño individual y colectivo, mayor compromiso, cohesión, moral en alto, así como la posibilidad de gestionar el conflicto que se esperaba sur-giese de forma natural entre las personas, dados sus particulares sesgos, costumbres y percepciones. Los roles gerenciales se ampliaron para incluir la labor de mentor y de facilitador. En el período siguiente (1951 a 1975) un nuevo panorama posguerra mundial atestiguó el paso de un mundo fragmen-tado en corrientes de poder y visiones particulares de las sociedades, a un nuevo orden en el que se perfilaron potencias mundiales (Estados Unidos, Francia, Rusia, etc.) en torno a dos formas de gobierno: El capitalismo y el socialismo. El rol del Estado se magnificó porque nuevamente en él recaía el papel de influir decisivamente sobre las esferas militar, tecnológica y política que absorbieron inmediatamente a las esferas sociales e incluso religiosas. Los países de Asia como Japón empezaron a orientar sus dinámicas bajo la sombra de los dos poderes domi-nantes (el capitalismo norteamericano y el socialismo soviético) al punto que iniciaron una carrera industrialista que les llevó a desarrollar pujantes industrias que empezaron a participar activamente en el comercio internacional. En este período también surgieron dos tendencias que hasta el día de hoy siguen vigentes. La primera de ellas es el surgimiento de la corriente de internacionalización de las empresas que marcó el nacimiento de las

grandes corporaciones multinacionales, y que desencadenó en la actual globaliza-ción. La otra tendencia surgió de modo más discreto y consistió en el nuevo rol de los gobiernos dentro de un marco de acuerdos de carácter supranacional. Así surgieron nuevos tipos de instancias pú-blicas y/o de gobierno de alcance mundial o regional como el FMI, la ONU, el Banco Mundial, la Comunidad Económica Euro-pea, la OTAN, el GATT, etc. Este período marcó el inicio del fin del petróleo barato y abundante. Se inició una carrera por impulsar el avance cien-tífico, militar y tecnológico que permitiera generar crecimiento, empleo, influencia internacional y ventaja en las industrias más dinámicas y con proyección inmejo-rable en el mediano plazo. La Internet y el desarrollo computacional hicieron po-sibles nuevas y más complejas industrias y actividades apadrinadas por el Estado (como la industria aeroespacial). En este marco las organizaciones debían romper con los paradigmas que les impedía cre-cer y gerenciar en un entorno incierto. Surgió entonces el modelo de “Sistemas Abiertos” que de la mano de la teoría de la contingencia privilegiaba la flexibilidad, la calidad, la diversidad en la produc-ción, la incorporación de las cadenas de producción nacionales a la dinámica del comercio internacional y la especialización de los países en aquellas industrias en las que podían ser más competitivas. Un desafío importante fue entender cómo gerenciar en un mundo donde nada per-manecía estable, donde el crecimiento espectacular de las industrias generaba problemas de coordinación, donde la tecnología era la única vía para continuar incrementando la productividad y la ren-tabilidad, y donde las personas (en su rol de recurso humano y de consumidores) estaban mejor informados y demandaban bienes y servicios que se ajustaran a sus necesidades particulares. La teoría de contingencia brindaba respuesta a estas preocupaciones, y el modelo de sistemas abiertos mostraba un camino de efectividad basado en la más alta flexibilidad, la respuesta rápida a los movimientos del mercado en base a decisiones rápidas e innovación, la buena disposición de los gestores para gerenciar en función del cambio y en organizaciones cuya estructura podía moldearse en función de la situación (la organización adhocrática). Esta presión extrema permitió que los aportes del anterior modelo (Relaciones Humanas) pudieran masificarse, de modo que el estrés y la sobrecarga de trabajo pudieran atenderse y se permitiese a los gestores y trabajadores tener tiempo y espacio para alimentar la creatividad. Los roles que los gerentes requerían fueron: Innovador y Negociador.

Continuará en la siguiente edición...



Las Municipalidades y los Instrumentos de Gestión

Autor : Dr. Santiago Grau*

Título : Las Municipalidades y los Instrumentos de Gestión

Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 13 - No-viembre 2009

Ficha Técnica

1. Generalidades2. Marco Legal3. Instrumentos de Gestión4. Cuadro de Asignación de Personal (CAP)5. Presupuesto Analítico de Personal (PAP)6. Manual de Organización y Funciones (MOF)7. Texto Único de Procedimientos Administra-

tivos (TUPA)8. Texto Único Ordenado de Tasas

Sumario

1. GeneralidadesComo es de conocimiento general, las municipalidades son organizaciones que prestan servicios públicos a los ciudada-nos. Su administración es compleja, no sólo porque desarrolla un listado de com-petencias tan extenso y heterogéneo que le es asignada por su Ley Orgánica1, sino también porque posee una estructura sui generis que es casi imposible encontrarla en el ámbito privado.A decir de Asensio2, la municipalidades son parte de nuestras vidas, porque todo el mundo se relaciona con la administra-ción local; se vive en municipios en donde se reciben los servicios públicos, muchas veces sin percatarnos de los mismos. Incluso, la gestión que realiza el Alcalde, incide en la vida de nuestros pueblos y ciudades.Como es natural, nuestra legislación municipal, al igual en los demás países del mundo, prescribe que los gobiernos locales representan al vecindario y que cuenta con autonomía política, económi-ca y administrativa en los asuntos de su competencia. Sin embargo, en la práctica, una vez electas las autoridades munici-pales, pronto olvidan que representan al vecino y, haciendo un mal uso de su supuesta autonomía, pretenden manejar

* Abogado, con estudios de doctorado en Derecho y maestría en Gestión Municipal y Desarrollo Local. Asesor empresarial y consultor en Gestión Municipal. Actual asesor legal de la Subgerencia de Medio Ambiente de la Municipalidad Metropolitana de Lima.

1 La Ley N° 27972, Ley Orgánica de Municipalidades, promulgada en el año 20003, establece las normas para la creación, natura-leza, autonomía, organización, finalidad, tipos, competencias, etc., para las Municipalidades del Perú.

2 ASENSIO ROMERO, Pedro. El Libro de la Gestión Municipal. Ediciones Díaz de Santos. España, 2006. Págs. 3-5.

la hacienda municipal como si fuera su “chacra” privada.También es cierto que en la administra-ción pública municipal encontramos una serie de “malos hábitos” que afectan negativamente al funcionamiento de los servicios públicos, pero no siempre se debe a la actitud o aptitud del empleado público. Ello se debe a algo más complejo: la propia organización, las responsabi-lidades, los procedimientos engorrosos, desmotivación generalizada en el capital humano, agravios, intromisiones políticas, factores que inciden en la ineficacia del trabajo municipal.Precisamente, para evitar las malas prácticas en el manejo de la cosa públi-ca, algunos entendidos en el quehacer local, sugieren la aplicación de diversas estrategias como una forma de superar esas actitudes. En ese sentido, Sánchez3 señala que la gestión municipal se rela-ciona directamente con los procesos del desarrollo territorial, que implica un mejor aprovechamiento de los recursos y el creci-miento del bienestar de la población, por un lado; y por el otro, se relaciona con el proceso de cambio de las estructuras administrativas y técnicas que apoyen el indicado desarrollo territorial. En ese contexto, formula una propuesta metodológica sobre la racionalidad, que viene a ser el establecimiento de objetivos deseados y la estructuración de los medios disponibles para su alcance, recomendado apuntar al tema de los objetivos últimos.Explica que en el marco del sector público y en especial en las municipalidades, el fin último debe consistir en maximizar el bienestar colectivo. Para eso, sugiere que hay que aumentar el bienestar total y, di-ferencialmente a favor de la gran mayoría de los integrantes de la sociedad, particu-larmente de los menos favorecidos. Acota que en la gestión municipal, la racionalidad debe ser entendida desde tres puntos de vista:• La Racionalidad Técnica. Consiste en

el uso de los procesos y procedimien-tos que optimicen el manejo integral de los recursos en la producción de bienes y servicios dentro de marco limitantes técnico-administrativas de las municipalidades. En ese sentido, la racionalidad se encuentra relacio-nada con la eficacia y eficiencia. Se considera eficacia al logro del objetivo

3 SáNChEz NájERA, Rosa María. Alternativas Metodológicas de Instrumentación de la Gestión Municipal. Universidad Autónoma del Estado de México. 2006. Págs. 16-21.

buscado y por lo tanto del resultado esperado, y la eficiencia introduce la connotación de hacerlo utilizando el mínimo de los recursos económicos.

• La Racionalidad Económica. La cual está relacionada con el uso adecuado de los recursos disponibles en las municipalidades de tal forma que permitan optimizar los beneficios per-seguidos por la misma. Los beneficios de la gestión municipal se miden en función de su efecto multiplicador en la economía en el ámbito local, con los consecuentes efectos de incremen-to en el bienestar social.

La diferencia entre la eficiencia téc-nica y la económica radica en que la primera busca un producto minimi-zando el uso de insumos materiales y humanos, mientras que la segunda busca minimizar el costo económico empleado.

• La Racionalidad Administrativa. Es la fijación de objetivos convenientes para las municipalidades, así como el establecimiento de la atmósfera ne-cesaria para su logro. Para ese efecto la administración constituye un ciclo dividido en las fases de planeación, organización, dirección, ejecución y control.

Otros especialistas sostienen que la acción municipal implica gestión política y ges-tión operativa. La gestión política consis-te en proyectar y dirigir la agenda de los dirigentes en función de las necesidades de los ciudadanos, definiendo objetivos de carácter público, estableciendo alian-zas y consensos de la acción de gobierno. En cuanto a la gestión operativa, diremos que se relaciona con los medios y la or-ganización; es decir, que se pone a punto la maquinaria administrativa para que los instrumentos y los recursos estén al servicio de la organización, esta gestión implica innovar. La gestión operativa también se refiere al diseño de los procedimientos y las ope-raciones administrativas más adecuadas, aquellos cursos de acción que se impulsan desde la corporación y que persiguen el objetivo político final de la forma más eficaz y eficiente posible. Eso significa que el funcionario municipal, con el apoyo de los técnicos, ajusta los sistemas de organi-zación y funcionamiento de la gestión ope-rativa municipal a cada nueva situación, perfeccionándolo continuamente.En las municipalidades del siglo XXI, todo gobierno municipal debe orientar su acti-vidad hacia la calidad y excelencia, lo que



importa un proceso continuo de mejora y adaptación de las organizaciones, y una huida del estancamiento y la rutina en que se desenvolvían muchas mentes burocráticas.Es recomendable que la autoridad mu-nicipal encuentre un marco de respon-sabilidad en su organización en el que

se reflejen las aspiraciones del equipo de gobierno, buscando la sintonía entre el objetivo y la gestión operativa. Los entendidos expresan que la aspiración de la autoridad edil debe ser aglutinar el compromiso de todos, equilibrando gestión operativa y gestión política, para alcanzar el éxito.

2. Marco LegalAtendiendo a la jerarquía de las normas, corresponde señalar en primera instancia lo que dispone nuestra Constitución Polí-tica4 para las municipalidades. El artículo 194° prescribe que: “Las municipalidades provinciales y distritales son los órganos de gobierno local. Tienen autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia (…). La estructura orgánica del gobierno local la conforman el Concejo Municipal como órgano normativo y fisca-lizador y la Alcaldía como órgano ejecutivo, con las funciones y atribuciones que les señala la ley (…)”.Para evitar interpretaciones extensivas, respecto a la autonomía municipal, la Ley N° 277835, Ley de Bases de la Descentra-lización, como lo hemos señalado en un artículo anterior6, no sólo establece los fines, principios y objetivos de la descen-tralización, en los tres niveles de gobierno (nacional, regional y local), sino que tam-bién define lo que debe entenderse por autonomía, conforme se puede apreciar del siguiente texto:

Las autonomías del gobierno(Artículo 8° de la Ley N° 27783)

La autonomía es el derecho y la capacidad efectiva del gobierno en sus tres niveles, de normar, regular y administrar los asuntos públicos de su competencia. Se sustenta en afianzar en las poblaciones e instituciones la responsabilidad y el derecho de promover y gestionar el desarrollo de sus circunscripcio-nes, en el marco de la unidad de la nación. La autonomía se sujeta a la Constitución y a las leyes de desarrollo constitucional respectivas.

La misma norma, en el artículo 9° trata de las dimensiones de las autonomías (po-lítica, administrativa y económica). Para el caso que nos ocupa, nos referiremos a la segunda de las mencionadas, cuyo numeral 9.2 preceptúa que la “Autonomía Administrativa: Es la facultad de organizarse internamente, determinar y reglamentar los servicios públicos de su responsabilidad”.En opinión de Castro-Pozo7, la autono-mía administrativa no es un concepto abstracto y sin contenido, librado a la interpretación de los gobernantes y servidores públicos de turno, porque se sustenta en lo que dispone la Constitución. Considera que la autonomía abarcaría de manera general a:i) la capacidad de organizar, gestionar,

otorgar en concesión y supervisar la prestación de los servicios públicos locales;

ii) la capacidad para resolver directamen-te todo asunto de carácter administra-tivo de su competencia y ejecutar su propias decisiones;

iii) la capacidad de hacer cumplir sus propias normas, disposiciones y deci-siones con auxilio de la fuerza pública; y

iv) la capacidad de regular su estructura orgánica, de personal y de sus empre-sas.

Sobre el tema, el Tribunal Constitucio-nal8 ha establecido que: “La autonomía administrativa que la Constitución confiere a los gobiernos locales constituye una garantía institucional, esto es, un instituto constitucionalmente protegido, por virtud

del cual se dota a los gobiernos locales de la capacidad de auto normarse y fijar su estructura operacional con mirar a cumplir los objetivos constitucionales y legales que a ellas se haya previsto”.Acorde con tales preceptos, mediante la promulgación de la Ley N° 279729, Ley Orgánica de Municipalidades, se reguló todo, o casi todo, lo concerniente a su organización, administración, régimen económico, competencias y funciones específicas, planes de desarrollo, derechos de participación y la transparencia fiscal, entres otros; pero respecto a su autono-mía, la norma no la define en ninguno de sus articulados.En cuanto a los instrumentos de gestión, la ley los regula en el artículo 26° del Capítulo I correspondiente a la Admi-nistración Municipal, cuyo apartado expresa que las facultades y funciones de la administración municipal se establecen en esos instrumentos, de lo que debe colegirse que las municipalidades cuentan con una total autonomía para elaborar sus instrumentos de gestión que le permitan ejercer las competencias y funciones que le asigna la ley.

3. Intrumentos de GestiónLos instrumentos de gestión son aquellas herramientas que utilizan las municipali-dades para administrarse de una manera planificada y ordenada, además de eficaz, en su aspecto organizacional y en el cum-plimiento de los objetivos y metas a su cargo. De no existir estos instrumentos, los gobiernos locales tendrían una diversidad de problemas administrativos, porque cada quien podría obrar con discreciona-lidad al no tener nada reglado. Los instrumentos de gestión con los que debe contar una municipalidad son aque-llos que se detallan seguidamente:

3.1.Reglamento Interno del Concejo (RIC)- Marco Legal. El dispositivo legal

que faculta a las municipalidades para aprobar por Ordenanza el Reglamento del Concejo Muni-cipal se encuentra en el numeral 12 del artículo 9° de la Ley N° 27972, Ley Orgánica de Mu-nicipalidades.

- Definición de RIC. Es el instru-mento que precisa el régimen interior del Concejo Municipal, define su organización y funciona-miento, establece los derechos y deberes de sus integrantes, regula el procedimiento para el desarro-llo de las Sesiones del Concejo y el funcionamiento de las Comisiones del Concejo.

Información interna

CriterioGestiónPolítica

GestiónOperativa

Información externaConocimiento

Actitud-habilidadVocación servicio

Identificación del objetivo

Voluntad política

Infraestructura municipal

Provisión de servicios públicos

Acción Comu-nicación

Diagrama de la Gestión Municipal

4 Ministerio de justicia. Colección Constitucional Peruana, 1ª. edición oficial. Tomo I. Lima, 2005. Págs. 352-353.

5 Normas Legales. Diario oficial El Peruano de fecha 20-07-02.6 GRAU, SANTIAGO. “La Descentralización y los Gobiernos Regio-

nales”. En Actualidad Gubernamental Revista de Gobierno & Cooperación Internacional. Año II, N° 12. 2009. Págs. XIV-3- XIV-5.

7 CASTRO- POzO DíAz, hildebrando. La Constitución Comen-tada, Análisis artículo por artículo. Tomo II. Gaceta jurídica. Lima, 2005. Págs.1000-1002.

8 Gaceta jurídica. “La Constitución en la jurisprudencia del Tribunal Constitucional”. En Diálogo con la Jurisprudencia. Lima 2006. Págss. 813.

9 Normas Legales. Diario oficial El Peruano, de fecha 27 de mayo de 2003.



Funciones del Concejo: El Concejo Municipal tiene dos fun-

ciones:a) Normativa. Comprende la inicia-

tiva, debate y aprobación de Or-denanzas, Acuerdos, Resoluciones y Propuestas Legislativas.

b) Fiscalizadora. Alcanza a la propia Municipalidad, sus empresas y Organismos Descentralizados.

Organización del Concejo: La gestión administrativa del Concejo

comprende los siguientes órganos:a) El Secretario Generalb) La Oficina de Apoyo a Comisionesc) La Oficina de Trámite Documen-

tario

Estructura de las Sesiones Ordina-rias:

Luego de comprobarse el quórum, se abre la sesión, que cuenta con las siguientes Estaciones:a) Lectura y Aprobación del Actab) Despachoc) Informesd) Pedidose) Orden del Día

3.2.Reglamento de Organización y Funciones (ROF)

- Marco Legal. El numeral 3 del artícu-lo 9° de la Ley N° 27972 señala como atribución del Concejo Municipal: “Aprobar el régimen de organización interior y funcionamiento del Gobierno Local”.

- Defincion de ROF. El Decreto Supre-mo N°043-2006-PCM, que aprueba los Lineamientos para la Elaboración y Aprobación del Reglamento de Or-ganización y Funciones, en su artículo 5° lo define como un: “Documento técnico normativo de gestión institucio-nal que formaliza la estructura orgánica de la Entidad, orientada al esfuerzo institucional y al logro de su misión, visión y objetivos. Contiene las funciones generales de la Entidad y las funciones específicas de los órganos y unidades orgánicas, estableciendo sus relaciones y responsabilidades”.

- Estructura del ROF. La estructura or-gánica que se establezca debe guardar equilibrio entre las necesidades de jerarquización de la autoridad y de coordinación entre los órganos. Los niveles organizacionales y jerárquicos deben desarrollarse considerando los órganos que se encuentren debida-mente justificados conforme al Infor-me Técnico Sustentatorio que elabore la Municipalidad y hasta el tercer nivel organizacional, en caso sea necesario y conforme al cuadro siguiente:

Las Unidades Orgánicas del tercer nivel deben ser excepcionales y siempre que se encuentren debidamente jus-tificadas conforme al Informe Técnico Sustentatorio.

Tipos de Órganos: El Decreto Supremo N° 043-2006-PCM

señala que los tipos de órganos son:

- Órganos de Alta Dirección- Órganos Consultivos- Órganos de Control Institucional- Órganos de Asesoramiento- Órganos de Apoyo- Órganos de Línea- Órganos Desconcentrados

Niveles Organizacionales y Jerárquicos

Niveles Organizacionales

Niveles Jerárquicos

1.er Nivel Alta Dirección

2.° NivelÓrganos de Línea Órganos de Asesoramiento y Órganos de

Apoyo

3.er NivelUnidades Orgánicas de Órganos de Línea

Unidades Orgánicas de Órganos de Aseso-ramiento y de Apoyo

Órgano Normativo y Fiscalizador

Órgano de Control

Órgano de Defensa Judicial

Órgano de Apoyo

Organismos Descentralizados

Órganos deLínea

Órganos Desconcentrados

Órgano de Asesoramiento

Órgano de Coordinación y Participación

Órganos de Alta Dirección

Órgano de Gobierno

Órganos Municipales

4. Cuadro de Asignación de Per-sonal (CAP)

- Marco Legal. El dispositivo legal que faculta a todas las Entidades del Sector Público, sean del gobierno nacional, regional o local, para la elaboración y aprobación del CAP, es el Decreto Su-premo 043-2004-PCM. Dicha norma aprueba “Los Lineamientos para la Elaboración y Aprobación del Cuadro de Asignación de Personal – CAP de la Entidades de la Administración Pública”.

La finalidad del dispositivo aludido es generar la aprobación de un CAP que contenga una correcta definición de los cargos, acorde con la estructu-ra orgánica de la Entidad y con los criterios de diseño y estructura de la Administración Pública que establece la Ley 27658, Ley Marco de Moder-

nización de la Gestión del Estado, con el objetivo de priorizar y optimizar el uso de los recursos públicos.

- Definición de CAP. El Decreto aludido en su artículo 4° define al CAP como un “documento de Gestión institucional que contiene los cargos definidos y aprobados por el Entidad, sobre la base de su estructura orgánica vigente prevista en su ROF”.

Definición de cargo: El Cargo viene a ser el elemento bá-

sico de una organización. Se deriva de la clasificación prevista en el CAP, de acuerdo con la naturaleza de las funciones y nivel de responsabilidad que ameriten el cumplimiento de requisitos y calificaciones para su cobertura.

- Criterios para la Elaboración del CAP. Los criterios que deben seguirse



5. Presupuesto Analítico de Per-sonal (PAP)

- Definición de PAP. Es un “documento de Gestión que considera las plazas y el presupuesto para los servicios específicos del personal permanente y eventual, en función de la disponibilidad presupues-tal”.

Definición de Plaza: El Decreto Supremo N° 043-2004-

PCM, en su artículo 4° define a la plaza como: “La dotación presupuestal que se considera para las remuneraciones de personal permanente o eventual. La plaza debidamente prevista en el pre-supuesto institucional permite habilitar los cargos contemplados en el CAP. Las plazas se encuentran consideradas en el Presupuesto Analítico de Personal”.

- Ley N° 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto. En el numeral 1 de la Segunda Dispo-sición Transitoria se faculta a las enti-dades para que mediante Resolución de su titular se apruebe la propuesta de modificaciones al Presupuesto Ana-lítico de Personal – PAP, previo informe favorable de la Oficina de Presupuesto o la que haga sus veces en la Entidad, sobre su viabilidad presupuestal.

En el numeral 2, se dispone que la cobertura de plazas, bajo cualquier forma o modalidad contractual labo-ral, prevista en el Presupuesto Ana-lítico de Personal, se autoriza previa opinión favorable de la Oficina de Presupuesto o la que haga sus veces y, en su caso, de la Unidad Ejecutora respectiva, que garantice la existencia de los fondos públicos en el Grupo Ge-nérico de Gasto vinculado al concepto de personal y obligaciones sociales, para el período que dure el contrato y la relación laboral.

El numeral 3, estipula que: “Plaza presupuestada es el cargo contemplado en el Cuadro de Asignación de Personal (CAP) que cuente con financiamiento debidamente previsto en el Presupuesto Institucional, conforme al Presupuesto Analítico de Personal (PAP) de la Enti-dad”.

6. Manual de Organización y Funciones (MOF)

- Marco Legal. La Resolución Jefatural N° 095-95-INAP/DNR que aprueba la Directiva 001-95-INAP/DNR sobre “Normas para la Formulación del Manual de Organización y Funciones en la Administración Pública”.

- Definición de MOF. Es un documento normativo que describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrolladas a partir de la estructura orgánica y funciones gene-rales establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones.

- Criterios sobre las funciones. En la elaboración del MOF, se debe tener en cuenta las funciones que realiza la Entidad en concordancia con el ROF.

Las funciones son dos: a) Funciones Generales. En el MOF se

describen las funciones generales que deben estar consideradas en el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y que se refieren a las funciones propias de las Direcciones, como por ejemplo: Programar, dirigir, coordinar, ejecutar y controlar las activida-des del sistema de contabilidad, abastecimiento, personal, etc.

b) Funciones Específicas. Las funcio-nes específicas son las que diaria-mente realizan los funcionarios, técnicos y demás servidores de la entidad municipal, por ejemplo: El gerente revisa, analiza y dispone el trámite de la documentación diaria que se tramita a través de la Gerencia, Subgerencia, etc.

7. Texto Único de Procedimien-tos Administrativos (TUPA)

- Marco Legal. La Ley 27444, Ley del Procedimiento Administrativo Gene-ral, en su artículo 37° dispone que las entidades elaboren y aprueben su Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA).

- Definición de TUPA. El TUPA es un documento técnico normativo de gestión creado para brindar a los administrados la información sobre los procedimientos administrativos que se tramitan ante las Entidades, en los cuales se precisa los requisitos, la calificación del procedimiento, el pago de derechos y la autoridad que resuelve en cada instancia.

8. Texto Único Ordenado de Tasas- Marco Legal. La Primera Disposición

Transitoria del Texto Único Ordenado de la Ley de Tributación Municipal, aprobado por Decreto Supremo 156-2004-EF, dispone que todas: “Las Municipalidades Provinciales deben aprobar el Texto Único Ordenado de Tasas que por concepto de la prestación de servicios vienen aplicando”.

- Definición de Tasa. Texto Único Ordenado de la Ley de Tributación Municipal, en su artículo 66º, señala que: “Las Tasas municipales son los tributos creados por los Concejos Muni-cipales cuya obligación tiene como hecho generador la prestación efectiva por la Municipalidad de un servicio público o administrativo, reservado a las Municipa-lidades de acuerdo con la Ley Orgánica de Municipalidades.

No es Tasa el pago que se recibe por un servicio de índole contractual”.

para la elaboración del CAP son los que se detallan a continuación: a) Se formula a partir de la estructura

orgánica debidamente aprobada por el ROF de la Entidad.

b) Debe observar las disposiciones sobre Clasificación de Cargos que se encuentren vigentes.

c) Se permite incluir cargos previstos (no cubiertos) con un límite del 10% del total de cargos cubiertos contenidos en el CAP.

d) Los cargos correspondientes a los órganos de asesoramiento y de apoyo no deben exceder del 20% del total de cargos contenidos en el CAP.

e) Deberá consignar los cargos de confianza de conformidad con las disposiciones legales vigentes.

f) La clasificación y número de los cargos asignados al Órgano de Control Institucional son determi-nados por el titular de la Entidad con opinión de la Contraloría General de la República en caso de variación.

g) Deben incluirse todos los cargos de las sedes u órganos desconcentra-dos de la Entidad.

h) El CAP se presenta en el formato respectivo, adjuntándose el resu-men cuantitativo que consigna la clasificación por Grupos Ocupacio-nales.

- Modificación y Publicación del CAP. El Cuadro de Asignación de Personal se deberá modificar en los siguientes casos:a) Cuando la Entidad haya sufrido

modificaciones en su ROF que conlleven cambios en sus funcio-nes o en su estructura organizacio-nal o por motivos de una acción de racionalización o mejoramiento de procesos.

b) Por motivos de reestructuración o reorganización aprobadas confor-me a la normatividad vigente.

c) Por motivos de un reordena-miento de cargos que conlleve a una afectación de su Presupuesto Analítico de Personal.

En caso de reordenamiento de cargos, por eliminación o creación de cargos que no incidan en el incremento del Presupuesto Analítico de Personal, la publicación debe ser aprobada anual-mente durante el primer bimestre de cada año bajo responsabilidad del Titular del Órgano responsable de la elaboración del CAP. La publicación se efectúa en el diario oficial El Peruano y en el portal electrónico de la Entidad, dentro de los 3 días calendarios si-guientes a la fecha de la publicación.

gobiernos regionales y locales - aempresarial.comaempresarial.com/servicios/revista/13_37... ·...

Documents