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Gobierno de El Salvador

Prof. Salvador Sánchez CerénPresidente de la República

Ing. Carlos Mauricio Canjura LinaresMinistro de Educación

Lic. Francisco Humberto CastanedaViceministro de Educación y

Director Nacional de Gestión Educativa Ad Honorem

Dra. Erlinda Hándal VegaViceministra de Ciencia y Tecnología

Lic. Óscar de Jesús Águila ChávezDirector Nacional de Educación Media (III Ciclo y Media) y

Coordinador General del Plan Nacional de Formación Docente

Lic. Edgard Ernesto Ábrego Cruz, M.T.E.Gerente de Asistencia Técnica

Lic. Martín Ulises Aparicio, M.T.E.Gerente de Desarrollo Profesional Docente

Agradecimiento especial a las personas que participaron en los diferentes talleres y actividades: Directores, coordinadores de centros escolares e

institutos así como personal técnico del Ministerio de Educación.

Este material se imprimió con fondos recibidos del Banco Internacional deReconstrucción y Fomento (BIRF 8110-SV), en el marco del Proyecto

Mejoramiento de la Calidad de la Educación

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Índice

Descriptor del módulo 2. Gestión institucional y escolar ........................................................... 6

Aspectos generales ................................................................................................................... 6

Competencia a desarrollar ........................................................................................................ 6

Situación problemática .............................................................................................................. 6

Objetivo del módulo ................................................................................................................... 6

Criterios de evaluación .............................................................................................................. 7

Unidades de aprendizaje ........................................................................................................... 7

Sugerencias metodológicas ...................................................................................................... 9

Sugerencias de evaluación ....................................................................................................... 11

Recursos ................................................................................................................................... 13

Referencias bibliográficas ......................................................................................................... 13

Módulo 2: Gestión institucional y escolar .................................................................................. 15

Introducción ............................................................................................................................... 15

Distribución de unidades de aprendizaje y contenidos según modalidades de formación ....... 16

Orientaciones metodológicas .................................................................................................... 17

Estructura del módulo................................................................................................................ 18

Situación problemática del módulo............................................................................................ 18

Competencia a desarrollar en todo el módulo ........................................................................... 18

Unidad didáctica 1: La gestión institucional y su relación con la planificación estratégica ....... 19

1. Descripción de la unidad ....................................................................................................... 19

2. Competencia a desarrollar en la unidad ................................................................................ 19

3. Objetivo de la unidad ............................................................................................................. 20

4. Diagnóstico de saberes previos ............................................................................................ 20

5. Marco conceptual por contenido ........................................................................................... 21

Taller de investigación-reflexión-acción ..................................................................................... 47

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Proceso de evaluación .............................................................................................................. 49

Recursos ................................................................................................................................... 50

Bibliografía................................................................................................................................. 50

Unidad didáctica 2: Estrategias de organización e integración de los equipos docentes y de apoyo

en función del proceso pedagógico de acuerdo al modelo de la EITP ..................................... 52


2. Competencia a desarrollar de la unidad ................................................................................ 52






Recursos ................................................................................................................................... 73

Bibliografía................................................................................................................................. 74

Unidad didáctica 3: Estrategias de fortalecimiento del organismo de administración escolar .. 75


2. Competencia a desarrollar en la unidad ................................................................................ 75






Recursos ................................................................................................................................... 84

Bibliografía................................................................................................................................. 85

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Descriptor del módulo 2. Gestión institucional y escolar

Aspectos generales

Campo Educación

Especialidad Gestión directiva

Nombre del Módulo Gestión Institucional y escolar

Duración prevista120 horas, 8 jornadas:64 presenciales32 virtuales24 prácticas

Unidades Valorativas 6 UV

Competencia a desarrollar

Planifica e implementa estrategias de gestión institucional y escolar para lograr los objetivos y las metas del centro educativo, a través de la integración de los diferentes actores de la comunidad, fortaleciendo así una cultura organizativa para ejecutar proyectos que permitan implementar el modelo de la EITP.

Situación problemática

El desempeño de la función directiva constituye una de las tareas más influyentes en los procesos y en los resultados educativos del centro escolar. Y es que quienes dirigen la institución educativa, debido al lugar que ocupan, pueden ser personas clave, tanto para promover y desarrollar innovaciones como para dificultarlas o deshacerlas. Por ello, es importante realizar un proceso formativo sistemático en gestión institucional y escolar en el que el gestor directivo tenga claro que su escuela debe crecer en diferentes aspectos, como en cultura, participación, ciudadanía, gobernabilidad y transparencia en la administración y recursos.

Objetivo del módulo

Fortalecer la función directiva en la gestión institucional y escolar mediante la implementación de estrategias de organización e integración de los diferentes actores que conforman la comunidad educativa en función del proceso pedagógico y del organismo de administración escolar, para la implementación del modelo educativo de la EITP.

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Criterios de evaluación

• Analiza ventajas y desventajas de diferentes modelos de gestión institucional y escolar.

• Identifica modelos de gestión institucional y escolar de acuerdo al contexto territorial y escolar en el marco del Plan Social Educativo.

• Identifica y aplica los elementos requeridos en el rediseño del aula y de la escuela a partir de la Dirección escolar desde el Plan Social Educativo.

• Realiza un mapeo a través de un organizador gráfico sobre las demandas educativas en los sectores siguientes: territorio, municipio, centro educativo y sistema integrado.

• Reflexiona con el equipo de trabajo, sobre el proceso de cambio en el que la gestión no es un aspecto delimitado al personal directivo.

• Incorpora estrategias de gestión para la participación de la comunidad educativa, diferentes sectores comunitarios y del territorio.

• Diseña variedad de proyectos, con el personal docente, administrativo y de la comunidad, incorporando elementos relacionados con el rediseño del aula y de la escuela en el marco del Plan Social Educativo.

• Comparte con sus pares formas de gestionar recursos y alianzas en el territorio desde su propio contexto, realidad y lecciones aprendidas.

• Realiza actividades en línea según lo establezca el docente mediador.

• Participa activamente en chat, foros y otros encuentros con su comunidad de aprendizaje virtual.

• Comparte recursos informáticos con su comunidad de aprendizaje.

Unidades de aprendizaje

UNIDAD 1. La gestión institucional y su relación con la planificación estratégica

Presenta la conceptualización de modelos de gestión institucional y sus procesos operativos desde la gestión educativa, de tal manera que se parta de un saber hacia el saber hacer, mediante el cambio de paradigmas tradicionales pedagógicos y administrativos por acciones que conlleven a la transformación de la práctica directiva y pedagógica. Ello requiere partir del rediseño del aula y de la escuela, mediante un liderazgo compartido desde la Dirección escolar impulsada en el Plan Social Educativo,

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que dé respuesta a las demandas educacionales del territorio, del municipio, del centro educativo y del sistema integrado.

Competencias

• Identifica los modelos de gestión escolar desde un enfoque epistemológico y práctico que conlleve a la reflexión y compromiso de asumir el nuevo modelo de la EITP.

• Genera procesos participativos de investigación-reflexión-acción para el rediseño de la escuela y del aula.

• Establece estrategias de fortalecimiento, organización e integración activa con los diferentes actores de la escuela y comunidad en función del proceso pedagógico e indicadores del modelo de la EITP.

UNIDAD 2. Estrategias de organización e integración de los equipos docentes y de apoyo en función del proceso pedagógico de acuerdo al modelo de la EITP

Contiene las diferentes formas de gestión colegiada, tales como: la del Sistema Integrado referida al Consejo de directores; la del Consejo de profesores relacionada con la gestión en el centro escolar, y la del Consejo de estudiantes relacionadas a la gestión efectiva del talento humano, así mismo se identificarán estrategias de gestión para la participación de la familia y comunidad, en la escuela y en el Sistema Integrado.

Competencia

Diseña e implementa estrategias de integración sobre la gestión colegiada, conformada por los diferentes consejos de apoyo para la implementación del modelo de la EITP.

UNIDAD 3. Estrategias de fortalecimiento del organismo de administración escolar

Se aborda la cultura organizativa y de funcionamiento de los centros escolares y del sistema integrado, la gestión y fortalecimiento del organismo de administración escolar; la organización efectiva de las instituciones educativas, la gestión de recursos y las alianzas en el territorio.

Competencia

Define y establece una cultura organizativa de fortalecimiento del organismo de administración escolar en función de la escuela y del modelo de la EITP.

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Sugerencias metodológicas

Para el desarrollo del presente módulo se sugiere al docente mediador considerar los lineamientos normativos del Ministerio de Educación, así como las innovaciones metodológicas basadas en el enfoque por competencias, aplicando la concepción del “aprendizaje a través de procesos”, es decir, “aprender haciendo”, el cual considera al participante como protagonista del aprendizaje; al docente, como mediador, dinamizador, asesor, acompañante; se le invita a trabajar en contextos reales de aprendizaje y a aplicar el enfoque a la diversidad.

Para el desarrollo, se debe considerar que los participantes interactúen con responsabilidad y respeto en diferentes actividades formativas de aprendizaje, haciendo uso de variados recursos didácticos y tecnológicos, así como del aprendizaje colaborativo y cooperativo en el uso de las TIC.

Se requiere que el docente mediador y los participantes desarrollen estrategias pedagógicas presenciales y a distancia planificadas mediante actividades de auto e interaprendizaje autónomas y colaborativas, asesorías oportunas y continuas para el desarrollo de las actividades no presenciales, utilizando las herramientas tecnológicas sincrónicas y asincrónicas, como chats, correos electrónicos, foros, video-conferencias, videos tutoriales, redes sociales, CD y otros medios electrónicos, para intercambiar información.

Se sugiere considerar las orientaciones pedagógicas didácticas que se presentan a continuación:

1. Iniciar con la presentación del descriptor del módulo y realizar la caracterización del grupo de participantes, mediante una técnica lúdica participativa. Es un imperativo propiciar, desde el inicio, una relación de respeto, participación y responsabilidad.

2. Se recomienda partir de los intereses y expectativas del grupo, de tal manera que las actividades sean aplicables al contexto y a la labor diaria, por lo que se debe ir trabajando, paralelo al marco teórico, acciones concretas, a fin de generar insumos que puedan ser incorporados a los diferentes documentos administrativos.

3. Es necesario partir de los presaberes de los participantes mediante técnicas participativas y lúdicas, por ejemplo, el SQA u otros instrumentos o técnicas que permitan la realización de un diagnóstico que sirva para reorientar la planificación didáctica sobre la entrega técnica del módulo.

4. El docente mediador realizará, con los participantes, un análisis crítico reflexivo del descriptor del módulo e irá haciendo hipervínculos verbales con las diferentes fuentes bibliográficas y documentales del MINED, con el objetivo de reflexionar sobre la importancia de formar gestores directivos y el compromiso adquirido como

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gestores institucionales y escolares en el marco de la EITP.

5. Promover, desde el inicio del módulo, la investigación-reflexión-acción desde la propia práctica, a través de discusiones de las diferentes problemáticas o realidades contextuales relacionadas con experiencias o casos resueltos con o sin éxito, para ir dando respuesta entre sus pares, durante el proceso de la entrega técnica.

6. El docente mediador aplicará y desarrollará estrategias didácticas participativas, como estudios de casos, discusiones presenciales y no presenciales, debates, plenarias, exposición de experiencias relacionadas con la temática fundamentadas desde un marco teórico específico, socialización de trabajos realizados, talleres de investigación, trabajo cooperativo y colaborativo, entre otros.

7. Los equipos de trabajos sean presenciales o virtuales producirán y pondrán en común distintas experiencias sobre la gestión institucional y escolar, aprovechando la sinergia grupal y garantizando que todos los integrantes hagan sus aportaciones desde su propia realidad y contexto.

8. Se deberá establecer comunicación permanente durante el período no presencial con los equipos de trabajo, para realizar tareas, informar avances, realimentar procesos y evaluación.

9. Organizar a la sección en una comunidad de aprendizaje desde el referente pedagógico insertado en las TIC, para propiciar el aprendizaje colaborativo y cooperativo, mediante una comunicación sincrónica y asincrónica, en el cual se dé la transferencia de información, aplicaciones compartidas, lluvia de ideas, organizadores gráficos, wikis, entre otras, de tal manera que las diferentes temáticas sobre la gestión institucional y escolar sean abordadas y planteadas desde diferentes modalidades.

10. Crear foros de debate, ya sea presencial o en línea, para que los participantes compartan una temática específica del módulo, por ejemplo, el contenido sobre La Dirección escolar que impulsa el Plan Social educativo. Este contenido como otros, distribuidos en tres unidades, puede debatirse en la sesión presencial y en la virtual. Lo que se pretende es ofrecer una diversidad de posibilidades de empoderamiento del contenido, mediante el poder leer, enviar o buscar mensajes, entre otros. Se trata de que el docente formador facilite diversidad de medios, sobre todo en la modalidad no presencial. Por ejemplo, puede ser con un Facebook común o un grupo de WhatsApp.

11. Facilitar la discusión de los participantes sobre la gestión institucional y escolar, así como las lecciones aprendidas sobre lo que implica cambios de paradigmas y de actitud en la nueva gestión directiva y escolar de acuerdo con el modelo de la EITP.

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12. Organizar a los participantes en equipos de trabajo para que representen los diferentes consejos de gestión colegiada según el modelo de la EITP, a fin de reflexionar y compartir experiencias sobre lo que implica o ha implicado la gestión institucional y escolar desde su propio escenario de actuación y lo que se espera desde el plan social educativo.

13. Realizar diversidad de actividades en las que el equipo directivo comparta el qué y el cómo aplicará la formación relacionada con la nueva gestión institucional y escolar, para implementar una cultura organizativa desde el liderazgo compartido de acuerdo con el modelo de la EITP.

14. Se recomienda, al docente mediador, que aplique el aprendizaje autorregulado y desarrolle la metacognición en los participantes, facilitándoles recursos físicos o en línea. El uso del dosier será importante, así como el correo electrónico, Wiki y foros, entre otros.

15. El docente mediador promoverá la auto-, co- y heterovaloración de los participantes en relación con el tema de la gestión institucional y escolar.

16. Organizar el trabajo que desarrollar por los participantes, durante el tiempo no presencial, considerando como base la práctica reflexiva sobre la experiencia y un referente teórico que sustente la planificación del proceso que seguir para cada equipo de trabajo, teniendo como base el liderazgo compartido, la gestión institucional y la gestión escolar.

17. Promover el intercambio de experiencias del liderazgo operativizado en la gestión institucional y escolar, a fin de identificar fortalezas, limitantes e innovaciones con una argumentación básica referencial que pueda servir al resto de participantes.

18. Por último, se debe tener claro que, con el desarrollo de este módulo, se hace un enlace hacia lo pedagógico.

Sugerencias de evaluación

Al docente mediador se le sugiere integrar, en la planificación didáctica, el proceso evaluativo en forma sistemática, considerando la evaluación desde los tres momentos: diagnóstica, formativa y sumativa; y por sus agentes: autoevaluación, coevaluación y heteroevaluación, tomando como base la atención a la diversidad y diferencias individuales.

El docente mediador y los participantes reflexionan y discuten los criterios de evaluación establecidos en el descriptor del módulo, para sugerir y asumir las responsabilidades mutuas.

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El docente mediador evaluará el logro de los aprendizajes de los participantes según el enfoque de competencias, considerando lo conceptual, procedimental y actitudinal.

Se debe evaluar el logro de los aprendizajes aplicando la evaluación como una estrategia didáctica, durante el proceso de aprendizaje, productos y resultados esperados.

Se recomienda aplicar un instrumento de evaluación en el que se observe el logro de la competencia. A continuación, se le presenta una escala valorativa extraída del documento Evaluación al servicio del aprendizaje y del desarrollo (MINED, 2012).

El nivel mínimo de logro para aprobar el módulo es 4.

Nivel 1. Realiza la actividad de trabajo y aprendizaje con mucha ayuda.Nivel 2. Realiza la actividad de trabajo y aprendizaje con poca ayuda.Nivel 3. Realiza la actividad de trabajo y aprendizaje con ayuda ocasional.Nivel 4. Realiza la actividad de trabajo y aprendizaje por sí mismo/a.Nivel 5. Realiza la actividad de trabajo y aprendizaje por sí mismo/a y ayuda a otros/as.

Se debe aplicar una variedad de técnicas e instrumentos de evaluación, en diferentes momentos del proceso, para obtener las evidencias del logro del objetivo de aprendizaje y del indicador de logro de la competencia. Para esto, se debe aplicar una evaluación que incluya los tres momentos, tal como se dijo en el párrafo anterior.

A continuación, se presenta un listado de instrumentos de evaluación sugeridos por el Ministerio de Educación y que pueden ser utilizados durante el desarrollo del módulo.

• La rúbrica: criterios con los que se evaluará el trabajo de cada participante para obtener evidencias de los diferentes dominios: conceptual, procedimental y actitudinal, además del proceso lógico de ejecución de una actividad de aprendizaje.

• Lista de cotejo: para obtener evidencia de la participación activa individual y de cada equipo de trabajo sobre el proceso y los productos obtenidos.

• Diferentes tipos de entrevista, como la estructurada, semiestructurada, etc., para evaluar logros, como la toma de decisión, iniciativa, conocimientos, entre otros.

• Pruebas escritas para obtener evidencias de conocimientos sobre metodologías, procesos, normas, principios y leyes, entre otros, que son necesarias para desarrollar las habilidades en la gestión institucional y escolar.

• Portafolio o maletín de evidencias: para registrar el logro de las competencias. Consiste en resumir los logros y fortalezas como gestor directivo Y en seleccionar, paralelo al desarrollo del módulo, lecturas, referentes visuales, actividades y logros

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que muestren información sobre el aprendizaje obtenido individual y colectivo durante el proceso.

Recursos

Humanos Didácticos Tecnológicos

Docente formador.

Directores, subdirectores.

Personal técnico del MINED.

Expertos en el tema.

Pizarra, plumones, dosier con lecturas.

Bibliografía según temáticas.

Copias según temática.

Carteles.

Referentes visuales, como imágenes, fotografías, ilustraciones.

Audiovisuales:Cañón, laptop, teléfono celular, blog o bitácora, cámara digital.Películas, presentaciones informáticas, grabaciones de audio, hipertextos e hipermedia. Internet, correo electrónico, chat, WhatsApp, Messenger, videoconferencia, otros.

Referencias bibliográficas

• Calvo Muñoz, C. (2012). Del mapa escolar al territorio educativo. Coquimbo, Chile: Universidad de La Serena.

• Consejo Nacional de Educación (Coned) (2016). Plan El Salvador Educado. San Salvador: MINED.

• Boggino, Norberto; Kristin Rosenkrans. Investigación-acción: reflexión crítica sobre la práctica educativa. Orientaciones prácticas y experiencias. Rosario: Homo Sapiens Ediciones.

• Correa, A. (2009). La visión sistémica. Un referente para la gestión educativa. Medellín: Fundación Universitaria Luis Amigo.

• Diaz, F. y Morales, L. (2014). “Aprendizaje colaborativo en entornos virtuales: un modelo de diseño instruccional para la formación profesional continua”. Tecnología y Comunicación Educativas.

• Celorio, G. y Alicia López de Munain (coords.). Diccionario de Educación para el Desarrollo. Instituto de Estudios y Cooperación Internacional, España.

• Maglione, C. (2011). Mapas conceptuales digitales: serie estrategias en el aula en el modelo 1 a 1. Buenos Aires: Educar S. E.

• Martínez, Rafael (2012). Hacia la profesionalización de la función directiva en Latinoamérica. México: Universidad Nacional Autónoma de México.

• Ministerio de Educación (2014). La gestión administrativa para una educación inclusiva. Serie: Proceso de inducción en gestión escolar dirigido a directores, directoras, subdirectores y subdirectoras en el marco del Plan Social Educativo 2009-2014 “Vamos a la Escuela”, módulo 4. San Salvador.

• Ministerio de Educación. (2011). De la escuela tradicional a una Escuela Inclusiva de Tiempo Pleno. San Salvador.

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• Pimienta, Julio (2008). Constructivismo. Estrategias para aprender a aprender. México: Editorial Pearson Educación.

• Universidad Politécnica (2008). Aprendizaje cooperativo. Guías rápidas sobre nuevas tecnologías. Madrid.

• Unesco (2011). Manual de gestión para directores de instituciones educativas. Unidad de Capacitación en Gestión. Ministerio de Educación, Perú.

• Unesco (2000). Desafíos de la educación. Diez módulos destinados a los responsables de los procesos de transformación educativa. Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación. Ministerio de Educación. Buenos Aires.

• Unesco (2004). Proyecto de Actualización de Formadores en Gestión y Política Educativa. Buenos Aires.

• Zabala, A. y Arnau, L. (2007). 11 ideas clave. Cómo aprender y enseñar competencias. Barcelona: Editorial GRAÓ.

Medios electrónicos

• Aspectos básicos para la formación basada en competencias_ Sergio Tobon- https://es.slideshare.net/mireyna65/. (Consultado el 30 de abril de 2017).

• Conferencia: El directivo como gestor en la mejora de los ambientes de aprendizaje. La Paz, Baja California Sur, México. Publicado el 5 de agosto de 2016 https://www.youtube.com/watch?v=niYKn__Jvoo. (Consultado el 27 de abril de 2017)

• Comisión Europea (2010). Competencias clave para un aprendizaje a lo largo de la vida: http://www.educastur. princast.es/info/calidad/indicadores/doc/comision_ europea.pdf. (Consultado el 3 de mayo de 2017).

• García, I. (2012). Estrategias docentes para un aprendizaje colaborativo en el aula. Disponible en http://prodidac.org/nuevos cursos?tast=vercurso&id=4. (Consultado el 3 de mayo de 2017).

• Coll, C. Las competencias en la educación: http://www.oriapat.net/documents/las competencias en la educacionescolar_CesarColl.pdf. (Consultado el 1 de mayo de 2017).

• Nuevos recursos tecnológicos en educación. https://tecnologiainformaticaeducacion.wikispaces.com/. (Consultado el 30 de abril de 2017).

• Planeación por competencias - Secuencia didáctica y método de proyectos. https://www.youtube.com/watch?v=TyOIyEAbAO4. (Consultado el 23 de abril de 2017).

• La función del directivo en la gestión escolar. https://www.youtube.com/watch?v=uBQxdkjdDiE. (Consultado el 27 de abril de 2017)

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Módulo 2: Gestión institucional y escolar

Introducción

Con este módulo, se busca desarrollar un proceso de formación de los equipos directivos en materia de gestión institucional y escolar, en el marco de la Escuela Inclusiva de Tiempo Pleno (EITP), promovido por el Plan Social Educativo “Vamos a la Escuela”, y la diversidad de líneas estratégicas ministeriales que permitan al equipo directivo el logro de la calidad educativa.

En este proceso, la experiencia que como gestores directivos en servicio poseen será un punto de partida para la reflexión de su práctica. De esta manera, podrán ir integrando la gestión institucional, la gestión educativa y la gestión escolar.

Asimismo, la autoformación y el uso de espacios virtuales de formación se convierten en opciones que, de manera permanente, permitirá el mejoramiento continuo de las competencias del gestor institucional.

Con las jornadas presenciales, virtuales y de autoestudio, así como con la lectura individual del módulo y la bibliografía especializada, se busca posibilitar un proceso formativo —partiendo de una fundamentación teórica base, el autoestudio y los momentos virtuales, así como las lecciones aprendidas de cada gestor directivo—, que genere un mayor conocimiento y compromiso por lograr la calidad educativa en la educación pública salvadoreña.

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Distribución de unidades de aprendizaje y contenidos según modalidades de formación1

Unidades y contenidos / módulo 2Modalidades de estudio

Presencial Virtual Autoestudio64 horas 32 horas 24 horas

Unidad 1. La gestión institucional y su relación con la planificación estratégicaContenido 1. Modelos de gestión escolar. 8 3 2Contenido 2. El rediseño del aula y de la escuela, Dirección escolar que impulsa el Plan Social Educativo. 8 3 3Contenido 3. Estrategias de levantamiento de diagnóstico sobre las demandas educativas y caracterización de la población. 8 4 3

Contenido 4. Mapeo de las demandas educacionales del territorio y municipio del centro educativo y del modelo de la EITP. 8 4 4

Unidad 2. Estrategias de organización e integración de los equipos docentes y de apoyo en función del proceso pedagógico de acuerdo al modelo de la EITP.Contenido 1. La gestión colegiada en el Sistema Integrado: el Consejo de Dirección. 4 3 2Contenido 2. Gestión colegiada en el centro escolar: Consejo de Profesores y Consejo de Estudiantes 4 3 2Contenido 3. Estrategias de gestión para la participación de la familia y la comunidad en la escuela y en el modelo de la EITP. 8 3 2

Unidad 3. Estrategias de fortalecimiento del organismo de administración escolarContenido 1. La cultura organizativa y de funcionamiento de los centros escolares. 4 3 2Contenido 2. Gestión y fortalecimiento del organismo de administración escolar. 4 3 2Contenido 3. La organización efectiva de las instituciones educativas, gestión de recursos y las alianzas en el territorio. 8 3 2

Total horas 64 32 24

1 La carga horaria por modalidad (presencial, virtual y práctica) está definida en el Plan Nacional de Formación Docente; el formador podrá hacer ajustes en la distribución de horas en los contenidos, al momento de hacer la carta didáctica.

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Orientaciones metodológicas

Iniciar con un análisis crítico reflexivo del descriptor del módulo, sobre los componentes y contenidos propuestos para el proceso formativo, por medio de estrategias participativas, tales como el debate dirigido con preguntas generadoras, organizadores gráficos, lecciones aprendidas, entre otras, con el objetivo de reflexionar sobre la trascendencia de la formación de profesionales en gestión institucional y escolar, para innovar en las prácticas pedagógicas.

Explicar lo peculiar de cada modalidad de entrega y, de ser posible, organizar al grupo en una comunidad de aprendizaje para los foros en línea y en pequeñas comunidades de aprendizaje, debido a las actividades virtuales que se realizarán. El criterio, en algunos casos, es la cercanía geográfica y otros que el docente dinamizador considere pertinentes. Se sugiere aplicar, en todo el proceso, técnicas participativas. Habrá un espacio para estas en el dosier.

Se sugiere comenzar con la técnica Phillips 66: en equipos de seis participantes, discuten y concluyen acerca de las siguientes preguntas, cuyas respuestas las irán escribiendo en un papelón. Pegarlo en el salón como referente visual.

A. ¿Qué estrategias de organización e integración con la comunidad aplico en mi centro escolar para integrar los equipos docentes y de apoyo en función del proceso pedagógico según el modelo de EITP?

B. ¿Cuál es mi compromiso para lograr los objetivos sobre la gestión institucional y escolar?

C. Qué acciones concretas realizaría como gestor directivo a partir de la siguiente ecuación de Mogollón (2012): “… docentes con altas expectativas en relación a los estudiantes es igual a estudiantes exitosos”. Tenga en cuenta el modelo de la EITP.

Otras preguntas relacionadas que promuevan la reflexión.

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Estructura del módulo

Gestión institucional y escolar

La gestión institucional y su relación con la planificación

estratégica.

Modelos de gestión escolar.

El rediseño del aula y de la escuela.

Estrategias de levantamiento de diagnóstico y

caracterización de la población.

Mapeo de las demandas educacionales del territorio y

del municipio.

Estrategias de organización e integración de los equipos

docentes y de apoyo en función del proceso

pedagógico.

La gestión colegiada en el Sistema Integrado: consejo

de Dirección, consejo de Profesores y consejo de

Estudiantes.

Estrategias de gestión para la participación de la

familia y la comunidad en la escuela.

Estrategias de fortalecimiento del

organismo de administración escolar.

Cultura organizativa y de funcionamiento de los

centros escolares.

Gestión y fortalecimiento del organismo de administración

escolar.

Organización de las instituciones educativas,

gestión de recursos y alianzas en el territorio.

Situación problemática del módulo

El personal directivo del sistema educativo público salvadoreño asume, generalmente, la responsabilidad de liderar la institución educativa sin poseer un proceso formativo sistemático en gestión institucional y escolar, y se enfrenta a un sin número de desafíos internos relacionados con lo pedagógico y externos sobre la comunidad y de territorialidad, lo cual no le permite establecer un liderazgo compartido para la toma de decisiones colegiadas en coherencia con el modelo de EITP.

Competencia a desarrollar en todo el módulo

Crea propuestas innovadoras y creativas para una gestión institucional y escolar eficaz, que fortalezca la estructura organizativa para una educación de calidad.

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Unidad didáctica 1: La gestión institucional y su relación con la planificación estratégica

1. Descripción de la unidad

La presente unidad comprende cuatro grandes bloques de contenidos, los cuales serán abordados desde un marco teórico básico. Será básico compartir entre pares experiencias de gestión institucional y escolar integradas a la planificación estratégica, retomando transversalmente el tema de liderazgo reflexionado en el módulo 1.

En el primer bloque de contenido para la gestión institucional, se reflexionará y se analizará desde un marco referencial, conformado por la vasta información documental que posee el Ministerio de Educación y otros países, cuyos esfuerzos en materia de gestión han sido exitosos, como Chile, Colombia, República Dominicana, entre otros. Las temáticas serán:

1. Modelos de gestión escolar, concepción, epistemología y praxiología de la gestión educativa.

2. El rediseño del aula y de la escuela, así como la Dirección escolar que impulsa el Plan Social Educativo, será otro bloque de contenido.

3. Estrategias para diagnosticar demandas educativas y para hacer la caracterización de la población desde el modelo EITP.

4. Mapeo de las demandas educacionales del territorio y del municipio del centro educativo y las del modelo EITP.

Las temáticas se plantearán desde el modelo de Educación Inclusiva de Tiempo Pleno de El Salvador (EITP), tratando transversalmente el tema de liderazgo compartido en el entendido de que cada gestor directivo debe ejercer un liderazgo según lo plantea el Plan Social Educativo, de acuerdo con las necesidades de la escuela renovada, abierta a la comunidad y como núcleo de cultura.

Se recomienda que cada participante realice o adapte, durante el desarrollo del módulo, una planificación estratégica para su centro educativo relacionada con las temáticas u otras aportaciones que lo hayan llevado a la metacognición y a la investigación-reflexión-acción, surgidas durante el proceso de desarrollo del módulo 2. Es un imperativo incorporar a esta planificación aspectos relevantes del módulo 1, sobre liderazgo compartido.

2. Competencia a desarrollar en la unidad

Identifica los modelos de gestión escolar desde un enfoque epistemológico y práctico, que conlleva a la reflexión y compromiso de asumir el modelo de la EITP para lo cual

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la función del director, como gestor educativo en este nuevo concepto de escuela y de comunidad, gestiona recursos, promueve el desarrollo de prácticas educativas pertinentes, establece procesos de innovación sostenidos y un mecanismo de administración de recursos transparente.

3. Objetivo de la unidad

Analizar la función directiva institucional y escolar como un desempeño profesional que debe buscar la integración real de la escuela en el entorno en que está inserta, proyectar una buena imagen de sí misma y, a la vez, fomentar la colaboración con otras instituciones escolares, con el fin de mejorar la calidad educativa.

4. Diagnóstico de saberes previos

Con este apartado, se pretende identificar presaberes sobre la temática y expectativas puntuales, sean de contenido o didácticas. Por tanto, se recomienda aplicar una técnica participativa que podría ser el SQA, cuyo proceso es el siguiente:

1. Reunirse en parejas o en tríos (el docente dinamizador realiza una técnica de organización grupal).

2. Las dos primeras columnas las llenan al inicio.3. La última columna la llenan al finalizar la jornada. 4. Se recomienda, al docente mediador, formar tríos para que completen el esquema.5. En la columna 1, escribirán lo que saben de la temática. En la 2, expectativas con

respecto a la temática. Y la columna 3 la llenarán al finalizar la jornada. El objetivo de este tercer momento es revisar las expectativas, lo que aprendieron y si ha quedado algún aspecto que reforzar. Esto sirve para adecuar la planificación didáctica y para aplicar una evaluación del proceso donde no solo se involucra al participante, sino también el docente dinamizador.

6. Una vez han llenado las dos primeras columnas, un representante de cada trío o equipo lee en voz alta lo que escribieron.

7. El docente mediador va escribiendo, paralelo a la participación de cada equipo, lo que corresponde a cada columna. Se recomienda hacer el mismo formato del SQA en un papelón.

8. Compartan en voz alta lo escrito en cada columna, y que quede como referente visual para toda la jornada, de modo que permita ir haciendo un flash-back.

A continuación, se presentan como sugerencias las siguientes preguntas:

¿Cómo se relaciona la gestión educativa con la gestión pedagógica?¿Qué sé sobre modelos de gestión escolar? ¿Qué quiero saber sobre modelos de gestión escolar? Y, al finalizar la jornada, ¿qué aprendí sobre modelos de gestión escolar? Se recomienda hacer otras preguntas relacionadas con las temáticas centrales del módulo.

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El SQALlenar con sus respuestas las dos primeras columnas. La columna 3, al finalizar la jornada.

1. ¿Qué sé?(saberes previos)

2. ¿Qué quiero saber?(expectativas)

3. ¿Qué aprendí?(al finalizar la jornada)

5. Marco conceptual por contenido

5.1. Gestión institucional, gestión escolar, gestión educativa

Comencemos por algunas definiciones desde el planteamiento de S. Antúnez (2012). Gestión: según este autor, y tal como se irá retomando durante el desarrollo del módulo, es abierta a la participación de toda la comunidad educativa y comprometida con la transparencia con respecto a la administración de recursos y a la rendición de cuentas. El modelo de gestión será el colaborativo, el participativo y democrático, puesto que en la EITP es básico. Una característica importante de la gestión es que cuenta con una visión amplia de las posibilidades reales de la escuela, para resolver alguna situación o alcanzar ciertas metas u objetivos.

Para Casassus (2005), lograr una gestión institucional educativa eficaz es uno de los grandes desafíos que deben enfrentar las estructuras administrativas para abrir caminos a la calidad educativa y facilitar vías de desarrollo a un verdadero cambio educativo, desde y para las escuelas, si asumimos que la gestión es una herramienta para crecer en eficiencia, eficacia, pertinencia y relevancia, con la flexibilidad, madurez y apertura a los cambios sociales.

Otro término importante en la gestión es cargo. Según Antúnez, el cargo sirve para delimitar responsabilidades y para que una persona asuma y ejecute correctamente sus tareas como docente, coordinadora de un equipo o como maestra de grupo; es preciso que conozca claramente sus responsabilidades.

Recuerde

Como gestor institucional, debe considerar la existencia de leyes, normativas y reglamentos que se relacionan con la comunidad educativa: Constitución de la República, Ley General de Educación, Ley de la Carrera Docente, Ley de Asuetos y Vacaciones de los Empleados Públicos, Ley de la Corte de Cuentas, Ley de Ética Gubernamental.

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Conceptualicemos brevemente los términos según el siguiente esquema:

Fuente: La función del directivo en la gestión escolar:https://www.youtube.com/watch?v=uBQxdkjdDiE, consultado el 27 de abril de 2017.

Antes de comenzar, responda: ¿cómo interpreta el esquema anterior, desde su experiencia como gestor institucional? Relacione su respuesta con el modelo de gestión escolar salvadoreño. Comparta su respuesta en el chat del grupo.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¡Reflexionando sobre la teoría!

Gestión educativa Gestión institucional Gestión escolarSe vincula a las políticas educativas y a la administración de la educación. Integra las principales acciones estratégicas relacionadas con la planificación, organización, comunicación, control y participación de la comunidad educativa en general.Supone la capacidad para proyectar la escuela a largo plazo y para desarrollar los mecanismos que permitan organizar a los actores y los recursos para lograr la visión y concretizar la misión en metas claras.

Es el conjunto de acciones orientadas hacia la consecución de unos objetivos, desarrolladas en las diferentes áreas de actividad del centro y en cuyo diseño y evaluación participan las personas encargadas de implementarlas.Esta definición implica una participación democrática de todos los miembros de la comunidad educativa, en función de sus capacidades y competencias.

Son todas las acciones realizadas para el desarrollo pedagógico y didáctico que realiza el colectivo docente, con la orientación del equipo directivo. Se refiere a todo el accionar de los actores de la comunidad educativa para generar las condiciones enfocadas al logro de los aprendizajes en el centro educativo.

GestiónPedagógica

GestiónEducativa Gestión

Escolar

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¡Reflexionando sobre la práctica!

En un diagrama de Venn escriba ejemplos de cada tipo de gestión, a partir de las definiciones anteriores y desde su propia práctica. En la intersección, escriba aspectos comunes de cada una.

5.2. Modelos de gestión escolar

En la gestión escolar, la dimensión organizativa es primordial, puesto que la cultura organizacional la conforman el personal directivo, la planta docente, el reglamento interno, así como las diferentes instancias de decisión y los actores y factores que están relacionados con la forma peculiar de hacer las cosas en la escuela, el entendimiento de sus objetivos e identidad como colectivo, la manera como se logra estructurar el ambiente de aprendizaje.

Concluyamos:

Dentro de las categorías2 de la gestión educativa (sistema) se encuentran: la gestión institucional (estructura), la gestión escolar (comunidad educativa) y la gestión pedagógica (el aula), que son los diferentes ámbitos y niveles en los que se divide la gestión. Al lograr una buena gestión, se llega a la innovación, que implica crear algo nuevo, dentro de lo que ya está establecido, para generar un cambio o mejorar algo que no esté funcionando adecuadamente.

Algunos puntos de partida que incluye la gestión escolar según el modelo promovido por el Plan Social Educativo:

• El fin es la búsqueda de una mejor calidad de vida tanto para estudiantes como para los docentes, pero los procesos mediante los cuales se logra ese fin son tan o más

3 Ovando, J. (2015). Reflexiones sobre gestión educativa y enseñanza. Ensayo. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/reflexiones-sobre-gestion-educativa-y-ensenanza-ensayo/

GestiónInstitucional

GestiónEscolar

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importantes como el fin mismo.• Comunicación permanente —por distintos medios— a la comunidad de estudiantes

y padres, sobre las diversas actividades que se realizan en la institución o fuera de ella.

• Carga horaria. • Número de estudiantes por aula.• Planeamiento didáctico y de evaluación.• Decisión y verificación del trabajo si es interdisciplinar, disciplinar o por asignatura.

Planeación de actividades curriculares y extracurriculares.

Otros que usted agregaría. Compartir este punteo con sus pares.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Aplicando lo aprendido.

AutoestudioOrganizar y ejecutar un grupo focal con representantes de cada uno de los consejos de profesores, estudiantes y padres de familia para reflexionar sobre la gestión escolar partiendo del marco conceptual anterior y de los indicadores del modelo del SI-EITP: Responder las siguientes preguntas. Puede agregar otras, según las necesidades de su centro escolar (ver en el dosier el proceso para realizar grupos focales).

¿Qué acciones llevan a cabo para realizar, de la mejor manera, la gestión escolar?____________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Con qué recursos institucionales y de contexto podrían contar?____________________________________________________________________________________________________________________________________

¿De qué manera la condición socioeconómica y cultural de las familias influye en el estudiantado? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Qué acciones se pueden realizar para identificar y aprovechar los recursos que aportaría el territorio y capital social que rodea a la escuela?_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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5.3. Modelo de gestión escolar del sistema público salvadoreño

Después de haber compartido las diferentes respuestas, establezcan un listado de acciones que ejecutar durante el año PEA y otras que puedan ser incorporadas al POA como insumos para las escuelas que pertenecen al Sistema Integrado.

Foro en línea

Reflexione y escriba sobre la siguiente aseveración: una gestión institucional construida y ejercida colectivamente promueve una educación con identidad, equidad y de calidad para todos.

Enriquecer el aporte de cada compañero. No se permite repetir lo que ya dijeron sus compañeros.

El modelo de Gestión Escolar3 sugerido para la escuela pública salvadoreña, según documentos del MINED, es el democrático, puesto que promueve el involucramiento de la comunidad educativa para la toma de decisiones, integra procesos, utiliza la planificación estratégica con el proyecto educativo institucional y el plan escolar anual; es inclusivo, ya que busca la integración de estudiantes de todas características, no solo con necesidades educativas especiales. Estas cualidades estarían contribuyendo al tipo de escuela donde se actúe con intención pedagógica, puesto que la comunidad educativa comparte una “misma visión, misión y objetivos del centro escolar”. Todos y todas “participan desde la toma de decisiones en el PEI hasta las actividades diarias”.

En tal sentido, la escuela salvadoreña es una estructura de carácter humano, cuyo propósito y finalidad es formar personas para permitir su crecimiento, mejoramiento y desarrollo integral. Sus objetivos se deben centrar en lo pedagógico y en el dominio académico (Sandoval, 2008), lo cual se traduce en el fortalecimiento de la democracia y en la certeza de que el educando será capaz de pensar por sí mismo, de analizar las situaciones actuales, de resolver problemas y de cooperar con otros para, de esta manera, transformar la sociedad mediante una enseñanza de calidad. La calidad debe ser vista como una responsabilidad de los involucrados en la educación, quienes no deben ignorar la incidencia de variables, como las políticas educativas, en el éxito o fracaso de este mejoramiento (Sandoval, 2008).


Investiguemos sobre modelos de gestión escolar y veamos qué elementos son útiles para nuestra práctica como gestores institucionales. Compartir la investigación mediante un chat o foro virtual.

3 MINED (2008). Gestión escolar efectiva al servicio del aprendizaje. San Salvador.

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5.4. Praxiología de la gestión educativa

Busque en el diccionario en línea qué es praxiología y relacione la definición a la actividad educativa desde el referente “gestor”.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Infiramos desde el punto de vista etimológico a qué se refiere la praxiología.Del griego “praxis”: _________ “logía”: ciencia o estudio.Si relacionamos el término praxiología con el campo educativo, se trata de vincular la teoría educativa con la práctica didáctica, en un proceso crítico explicativo que se ocupa, principalmente, de la acción pedagógica y de la investigación. Para Meneses (2006), es “la operacionalización de la teoría en la práctica, llevando la promoción, organización y ejecución de la labor institucional educativa hacia una gestión de sinergia del conocimiento científico”.

¿Cuándo hay sinergia en el centro educativo?

Cuando se permite que los distintos actores que conforman la comunidad educativa participen activamente, para lo cual es necesario partir de un liderazgo compartido y de un clima institucional favorable.

Cuando en el centro escolar se innova desde las diferentes dimensiones que lo conforman, estamos hablando de una praxiología de la gestión institucional, puesto que el personal directivo permite el involucramiento activo de los diferentes actores que conforman y rodean a la escuela. En términos de gestión escolar, entonces, la praxiología permite innovar desde lo concreto, coherente y pertinente. Es decir, al trasladarlo al aula, intervienen en ese entramado elementos pedagógicos tales como las estrategias, los métodos educativos y prácticas que buscan la formación integral transformada en calidad educativa.

Autoestudio: 3 horas1. Después de tener un referente teórico sobre los modelos de gestión escolar, analice

cuáles de esos modelos se acercan más a su práctica como gestor directivo y establezca su propio modelo. Justifique la respuesta.

2. Luego de haber hecho una reflexión crítica de su propia práctica, realice el mismo ejercicio con el personal docente e identifiquen de qué manera su modelo de

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gestión escolar contribuye al logro de la misión institucional.

3. Comparta su trabajo con sus pares en la siguiente sesión presencial.

Tres elementos importantes para realizar una gestión escolar en el marco de la EITP son los siguientes:

Liderazgo Reingeniería o innovación Adecuado clima institucional

• Habilidad para hacer que las personas que forman parte del centro escolar se movilicen, con el propósito de lograr los objetivos y metas pedagógicas.

• Debe ser compartido, dinámico, participativo...

• Buscar modernizar, reorientar o rediseñar las operaciones o procesos educativos con el fin de mejorar la calidad de la educación.

• La escuela como núcleo de cultura debe abrir sus puertas...

• Los docentes y las familias deberán amplificarse de forma comprometida en la gestión de la escuela.

• Apoya y fomenta los proyectos innovadores de los docentes, así como las propuestas de los alumnos y padres de familia, constituyendo con éxito los equipos y proyectos de desarrollo productivo.

¿Qué instrumentos o documentos utiliza en la gestión escolar?

• Proyecto Educativo Institucional.• El POA, Proyectos de Innovación.

Escriba otros que usted utiliza desde su propia práctica:________________________________________________________________________________________________________________________________________

Actividad en línea: La función del directivo en la gestión escolar1. Ver individualmente el contenido del siguiente enlace (35 min):https://www.youtube.com/watch?v=uBQxdkjdDiE(Publicado el 2 de agosto de 2014, Dr. Juan Casassus).2. Abrir un foro en el que los participantes opinen sobre el contenido del enlace.3. Se recomiendan las siguientes preguntas:

¿Cuáles son las características de un buen director?¿Qué significa el término “conexión” según el ponente y cuál sería la conexión que como gestor directivo estoy generando en el centro educativo?¿De qué manera el director se vuelve no solo un gestor de recursos materiales y humanos, sino también un gestor escolar al involucrarse en el quehacer pedagógico y propiciando un clima institucional que favorece que la comunidad educativa se sienta bien?

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Recuerde

Todos esos instrumentos deben formularse con la participación activa de los diferentes actores que forman parte de la escuela y en un ambiente democrático que involucre la participación, la reflexión y el compromiso horizontal para enrumbar al centro escolar hacia los objetivos estratégicos institucionales.

¡Reflexionaré!

Como gestor educativo, ¿cómo promuevo el liderazgo transformacional en la gestión institucional y escolar?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Rincón virtual

Comparto mi reflexión para enriquecer mi práctica y retomo lecciones aprendidas de mis colegas. Se hará mediante un foro en línea desde el Facebook colectivo o grupal creado para mi sección y se llamará: “Módulo 2. Gestión institucional y escolar”.


5.5. La planificación estratégica

Es una función fundamental de la gestión educativa de calidad para cumplir adecuada y correctamente su finalidad. La planificación estratégica es un proceso de carácter anticipatorio y continuo, que implica un conjunto de etapas lógicas por medio de las cuales se analiza la realidad de la institución educativa.

1. Se elabora un diagnóstico que permite predecir el futuro.2. Se definen objetivos y metas para ejecutar un conjunto de acciones, a fin de

determinar el grado de cumplimiento. 3. Se realiza el ordenamiento racional y sistemático de actividades y proyectos que

desarrollar. 4. Se asignan recursos existentes, para lograr los objetivos.5. Mediante la planificación estratégica, la institución educativa define su visión de

largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

6. Supone la participación activa de los actores educativos (equipo directivo, profesores, alumnos, exalumnos, personal de apoyo administrativo y padres de familia).

La planificación estratégica es vital porque de ella dependerán todas las otras acciones necesarias del proceso educativo, a fin de lograr la calidad de los servicios educativos.

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La planificación estratégica nos acerca a la visión y concretiza la misión institucional.

“[...] El planeamiento es un método de trabajo por medio del cual las cosas se preparan, se acompaña de la acción y se aprende de lo que en realidad sucede” Alberto Levy (1981). La estrategia surge de un análisis sistemático de las propias fortalezas y vulnerabilidades y de su comparación con las oportunidades y desafíos del escenario donde se dan cita los diferentes actores sociales.

La planificación estratégica permite identificar los recursos con los que se cuenta para desarrollar un proceso, no se trata de ver lo que falta, sino lo que se tiene, no se trata de pensar acciones que otro desarrollará, sino acciones que lo involucran como un actor social activo dentro del proceso.

La planificación estratégica implica reflexionar en nuestro diagnóstico escuela-comunidad y revisar las condiciones que se tienen para expandir nuestras proyecciones, en este caso, acciones hacia el desarrollo cultural comunitario.

Será importante analizar y cuestionarse hacia dónde quieren enrumbar sus esfuerzos en esta fase. Se deben plantar acciones que permitan la transformación paulatina de su institución educativa.

A continuación, se presentan algunos indicadores educativos

Los indicadores educativos buscan ser un referente para que cada institución verifique hasta qué punto va hacia la ruta correcta y está respondiendo al modelo de escuela.

El éxito de una escuela en el marco de la EITP se debe evidenciar en la mejora de indicadores que evidencian, entre otros aspectos la calidad educativa, mediante la habilidad del gestor directivo al implementar estrategias que involucren a los diferentes consejos antes mencionados. Por tanto, el gestor directivo y sus consejos deben, en un quinquenio, garantizar un cambio hacia la calidad, lo cual se deberá ver reflejado en los planes escolares. Es en estos planes donde se reflejará el conocimiento de la realidad interna y externa, la caracterización en la que se encuentra inserta la escuela, lo cual es determinante para la toma de decisiones. Por tanto, el gestor directivo se vuelve gestor pedagógico, puesto que no es ajeno a lo que sucede en el aula.

Con la implementación del modelo de la EITP, se busca aumentar la demanda estudiantil y satisfacer sus necesidades formativas mediante la implementación de metodologías activas, entre otros, que den respuesta a una educación de calidad. Así mismo, a mayor y mejor aprendizaje, hay más necesidades educativas resueltas y el indicador de promoción aumenta en todos los niveles educativos que atiende el centro escolar. El termómetro que le permite a la escuela medir, entre otros aspectos, la implementación del modelo es que le apuesta a la disminución de:

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Deserción Repitencia Sobreedad

El modelo de la EITP le apuesta al componente organizativo, lo cual implica cambiar paradigmas en cuanto a cultura, ciudadanía y gobernabilidad. A mayor organización y compromiso colectivo, más participación de los diferentes sectores para concretizar la misión, visión y a la consecución de unos valores.

Fuente: Manual de gestión para directores de instituciones educativas. Ministerio de Educación de Perú, 2011, p. 65.

Nota: La propuesta pedagógica la trabajará en el módulo 4. Sin embargo, la razón de ser del cuadro anterior y el ir mencionando algunos indicadores del modelo del SI-EITP es porque estos y los tres elementos ―misión, visión y valores― son claves para el

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gestor directivo. Ver en el módulo uno los valores que promueve el modelo de la EITP.


Elaborar un memo sobre los elementos clave para diseñar y operativizar la planificación estratégica.

¿Por qué es importante cambiar el concepto de escuela desde la EITP?

AutoestudioRealizar una investigación bibliográfica, acerca del tema “La planificación estratégica”.

Compartir mediante un foro la información, dar a conocer la planificación estratégica que tienen hasta hoy y, con un sombreado de amarillo, aquellos elementos que han sido incorporados a partir de la información recopilada.

Después de haber leído e investigado sobre el clima institucional, se sugiere planificar una actividad con los diferentes actores activos de la comunidad. La actividad deberá colocarla en el portafolio de evidencias o en el dosier.

Se recomienda una actividad integradora en la que involucre a docentes, estudiantes líderes, padres y madres de familia, algunos actores de la comunidad y del territorio.

5.6. El rediseño del aula y de la escuela impulsada por el Plan Social Educativo “Vamos a la Escuela”

El rediseño del aula va más allá de una simple ambientación. Es una estrategia impulsada en El Plan Social Educativo “Vamos a la Escuela” que busca implementar rediseños en el quehacer educativo. Implica pasar de lo tradicional a lo innovador. Requiere del director un nuevo liderazgo en el que propicie un clima institucional colaborativo, participativo y dinámico que el profesorado demanda, a partir de actividades formativas y pedagógicas para ejercer la docencia desde un cambio de paradigma. Fortalece competencias como docente y, de esa manera, desarrolla competencias, habilidades, destrezas y valores en el alumnado.

El aprender haciendo es primordial para el rediseño del aula y de la escuela. Es acá donde prevalece el liderazgo compartido de los diferentes actores que integran la comunidad educativa cuyos objetivos y metas buscan la calidad educativa.

La demanda educativa salvadoreña, enmarcada en las exigencias ministeriales, exige, entre otros, que el docente pase de una metodología tradicional a una pedagogía alternativa que consiste en crear diversidad de espacios en el aula para dar lugar a las diferencias individuales y estilos de aprendizajes, cuyos actores principales son los estudiantes, el docente y el padre de familia. Esa interacción es la base para el aula

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integrada.

En tal sentido, una escuela de puertas abiertas requiere que el director y la comunidad educativa gestionen, de manera creativa, recursos que demanda el aula integrada, lo cual es vital, puesto que se busca el desarrollo de competencias, habilidades y destrezas. Uno de esos recursos es la biblioteca de trabajo o de aula como estrategia para trabajar interdisciplinariamente, aparte de la estimulación hacia diferentes tipos de lectura: silenciosa, compartida, en voz alta, entre otras.

El rediseño del aula y de la escuela conlleva a optar por metodologías activas y participativas, busca la adquisición de diversidad de aprendizajes que den lugar a la atención a la diversidad y al aprender haciendo. Para ello, se recomiendan las salidas pedagógicas o visitas de campo, no olvidando el rol del docente: orientador, guía, facilitador del aprendizaje. El rediseño del aula requiere la adquisición y dotación de recursos visuales y tecnológicos, y el director, a través de la normativa de presupuesto, posee la facultad para comprarlos o gestionarlos.

A continuación, se presenta un punteo sobre el rediseño del aula y la nueva misión de la escuela.

Rediseño del aula Rediseño de la escuela

Del libro de texto a la biblioteca de trabajo.De la pedagogía del manual a la pedagogía alternativa.Del aula aislada al aula integrada.El tiempo de aprendizaje es permanente a lo largo de la jornada diaria.

De la jornada escolar a la escuela inclusiva de tiempo pleno.De las materias a las disciplinas.De la clase al contexto de la vida.Los procesos pedagógicos se diseñan de manera que trascienden el aula y la escuela. Se planifica y se buscan propósitos formativos (desarrollo de competencias, valores, ciudadanía) mediante múltiples espacios y oportunidades de aprendizaje, como talleres, recreos y comidas.

AutoestudioElabore un collage presentando información gráfica de la comunidad a la que pertenece su centro educativo: fiestas patronales, costumbres, personajes reconocidos, actividades económicas, número de habitantes, relación de la comunidad con la escuela, entre otros.

Considere para la elaboración lo siguiente: • El referente es la comunidad y sus compañeros docentes. • El objetivo es orientar e invitar a la construcción de una escuela como núcleo de

cultura.

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¿Cuáles son los elementos claves para el rediseño del aula y de la escuela impulsada por el Plan Social Educativo “Vamos a la escuela”? ¿De qué manera operativizamos esos elementos en la planificación didáctica?

Reflexionemos sobre el contenido del siguiente enlace y retomemos aquellos elementos que nos hacen falta para hacer de la educación un proceso de calidad. https://www.youtube.com/watch?v=kCAIE78WRwQ

5.7. Dirección escolar que impulsa el Plan Social Educativo

La gran tarea de la Dirección escolar es el desarrollo educativo de las comunidades y esto mismo es el objetivo del MINED con el Plan Social Educativo “Vamos a la Escuela”.

Es importante contar con una Dirección escolar cuyo objetivo primordial sea el logro de aprendizajes significativos y no solo el terminar el programa de estudio, garantizar la buena utilización del recurso, promover una buena gestión del tiempo destinado a actividades de aprendizaje del estudiantado.

El gestor directivo escolar es clave para lograr una escuela eficaz, que busque la coordinación, la identidad de propósitos y estrategias innovadoras.

En el marco del plan social educativo se requieren profesionales directivos comprometidos con su autoformación, su reflexión directiva, pedagógica y administrativa, dispuestos a la innovación permanente y a compartir entre colegas. La Dirección escolar busca la transformación y su compromiso con el país y su capacidad para promover y dinamizar acciones inclusivas.

La Política Nacional de Educación Inclusiva define la inclusión como “el conjunto de respuestas educativas orientadas a la eliminación gradual y efectiva de las barreras de acceso y participación, que faciliten el cumplimiento del derecho efectivo a una educación oportuna, integral, de calidad y en condiciones de equidad. En ese sentido, es un esfuerzo constante por transformar y empoderarse la escuela para facilitar armónicamente la participación de la comunidad en todo el hecho pedagógico” (MINED, Política Nacional de Educación Inclusiva, 2010).

Se requiere contar con buenos directores y directoras en los centros educativos que motiven, que mejoren su desempeño con familias, líderes en su comunidad, interesadas en el aprendizaje de sus hijos e hijas, y muy identificadas con la misión y exigencias de la escuela.

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La Dirección Escolar debe tomar conciencia sobre la necesidad y el derecho de la inclusión, y también de la preparación técnica para atender la diversidad de necesidades de la comunidad educativa. Y es que la inclusión “no se hace sola”, las alianzas comunitarias, familiares e institucionales son importantes. Pero antes de buscar esas alianzas en otras instancias, se debe iniciar por la escuela, analizando las relaciones y acciones.

Por ello, el equipo directivo desde la escuela debe promover prácticas inclusivas con el alumnado y demás actores de la comunidad educativa, incentivando a respetar las diferencias individuales, la convivencia en un clima de respeto a la diversidad y proveyendo de recursos que favorezcan la inclusión.

Es primordial y debe enfatizarse como punto de partida que la Dirección escolar ejerce liderazgo de influencia significativa en los procesos, el clima y la actuación de docentes, estudiantes, familias y otras personas relacionadas con la escuela.


Analice la siguiente aseveración: es necesaria una dirección escolar flexible, organizada, armoniosa y participativa con todos los actores escolares para el logro del Plan Social Educativo.

Actividad presencial en equipo

¿Cuál es el rol que se requiere del equipo directivo para implementar una escuela inclusiva en el marco del Plan Social Educativo Vamos a la Escuela?

¿Cuáles de esos cambios podemos promover en el corto plazo como equipo directivo junto al personal docente?

Hacer una plenaria para analizar y consolidar las respuestas y retomar aquellos aspectos importantes de los demás colegas y que puedan ser útiles en su centro escolar.


5.8. Estrategias de levantamiento de diagnóstico, sobre las demandas educativas y caracterización de la población

Actividad en línea (15 minutos)

Enviar las siguientes preguntas a los participantes, vía correo, previo a la sesión tercera presencial para que las respondan en ese espacio y que sean devueltas por ese mismo medio, de tal manera que, al iniciar con la sesión presencial, ya haya un consolidado de las apreciaciones.

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Saberes previos ApreciacionesMucho Poco Nada

¿Conozco los componentes principales del desarrollo curricular en el centro educativo?¿Reconozco la necesidad del cambio en el desarrollo curricular en el centro educativo?¿Identifico las características que presenta el modelo de Escuela Inclusiva de Tiempo Pleno?¿Conozco los fundamentos del enfoque de derechos e inclusividad de la EITP?¿Identifico las características del perfil salvadoreño que debemos formar?¿Identifico el enfoque de la Escuela Inclusiva de Tiempo Pleno que orienta su renovación?¿Conozco el enfoque por competencias en el diseño curricular y pedagógico?¿Explico las características y funciones de la EITP para su aplicación en la gestión curricular y pedagógica?

Se recomiendan las siguientes interrogantes. Justifique el “porque”.

Saberes previos ApreciacionesMucho Poco Nada Porque

¿Conozco las acciones necesarias para dar respuesta a las demandas educativas de la población a la que pertenece el centro escolar en el marco de la EITP?¿Identifico técnicas e instrumentos de recolección de información para caracterizar a la población y contexto de mi centro escolar, comunidad y territorio?

Actividad presencial (30 minutos)

En un papelón y con plumón de diferente color, escriba lo que se le pide a continuación. Se recomienda hacer la técnica del carrusel u otra que se considere oportuna.

Si opta por el carrusel (ver en el dosier el apartado sobre estrategias didácticas):

1. Formar tres grandes grupos. Cada grupo, después de haber escrito lo que le corresponda, esperará la consigna del docente dinamizador para moverse al otro papelón. La rotación se hace según las agujas del reloj, a una señal que el docente dinamizador haya socializado con antelación. Puede ser una palmadita, al escuchar la palabra ALTO, entre otros.

2. Entregar a cada grupo un plumón de diferente color y enfatizar que deben permanecer con el color de plumón asignado. El objetivo es para ir sondeando

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saberes previos y aportes de cada grupo.3. Previamente, el docente dinamizador habrá pegado en tres esquinas del salón

cada papelón o en el lugar más apropiado. Los papelones estarán numerados según cada grupo (del 1 al 3).

3.1. Los “1” escribirán ejemplos de ESTRATEGIAS para recolectar información. 3.2. Los “2” escribirán ejemplos de TÉCNICAS para recolectar información. 3.3. Los “3” escribirán ejemplos de ACTIVIDADES para recolectar información.4. Verificar que, en la rotación, los grupos terminen donde comenzaron.5. Un representante de cada grupo dará lectura al contenido de su papelón.

Estrategias que nos han funcionado:

Técnicas que nos han funcionado:

Actividades que hemos realizado:

6. El docente dinamizador hará el cierre.

a. ¿Para qué un diagnóstico del contexto?4

Cada centro escolar, sistema integrado, zona geográfica y comunidad educativa son diferentes, experimentan situaciones de vida escolar muy particulares y están expuestas a variadas situaciones contextuales que las definen como únicas.

El partir de un diagnóstico, de la caracterización del contexto, de la población, manera dialogada con todos los actores de la comunidad, hace que la propuesta pedagógica sea pertinente, fundamentada y posibilita dar respuesta a las demandas educativas que la comunidad, el territorio y el país demandan sobre la escuela salvadoreña. Además, la hace propicia para el aprendizaje del estudiantado, permitiendo el desarrollo de competencias académicas, productivas y ciudadanas; facilita, de esta manera, la construcción de una visión educativa compartida, de una escuela de puertas abiertas con el propósito de que se dé un compromiso mediante un liderazgo compartido. El partir de un diagnóstico desde diferentes escenarios, permite conocer las necesidades y expectativas de la población, a la comunidad educativa en sí.

Un diagnóstico es la acción sistemática de descripción y análisis de la realidad existente. Es como tomar una radiografía para examinar dónde y cómo se está en un determinado momento, identificando problemas y logros. Es un paso esencial como fundamentación para la elaboración coherente de la propuesta pedagógica.5

4 Modelo de Escuela Inclusiva de Tiempo Pleno en El Salvador. Ministerio de Educación de El Salvador, 2016, p. 114. Manual de gestión para directores de instituciones educativas. Ministerio de Educación de Perú, 2011, p. 44.5 Ibídem.

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b. Caracterización6

Es la fase diagnóstica del proceso y consiste en la recopilación de datos generales, que incluye la caracterización de la población del municipio, riesgos ambientales, riesgos sociales, medios de vida, indicadores educativos por niveles, por edad y género, identificando las oportunidades productivas del territorio donde está inmerso el centro escolar o sistema integrado, así como las instituciones con las cuales es posible establecer alianzas estratégicas.

Para caracterizar a la población, se requiere la información siguiente:1. Indicadores educativos. 2. Matrícula histórica.3. Identificación de la población en edad escolar que no accede al sistema educativo (por

nivel educativo). 4. Porcentaje de niños de primera infancia que no están siendo atendidos (educación inicial

y parvularia).5. Jóvenes que egresan de sexto y noveno grado que no continúan estudiando, explicando

sus posibles causas, procedencia y destino.6. Porcentaje de analfabetismo.7. Cantidad de docentes por especialidad.8. Otros.

Toda esta información se puede identificar y analizar considerando el sistema organizativo de los sistemas integrados mediante el indicador “Integración con el territorio y relaciones con las familias”.

Tendencia demográfica del municipio.

Tendencia al incremento o disminución de la población del municipio, por grupo etario con relación a la población en edad escolar del mismo y educación inicial.

Riesgo social y de género.

Se identifica con la revisión de los indicadores: existencia de factores de riesgo que inciden en el aprendizaje, la socialización y seguridad del estudiantado (existencia de maras en el centro escolar), incursiones de maras en el centro educativo, existencia de otros riesgos, existencia de casos de delincuencia, ambiente estudiantil (puede auxiliarse con datos que proporcionen las instituciones de seguridad y justicia de la localidad).

Análisis de oferta y demanda.

Se analiza la matrícula histórica y actual del centro escolar yo sistema, tomando datos del Censo Matricular. También se investigan las tasas de retención, ausentismo, repitencia y sobreedad del municipio. Resultados de PAES y PAESITA para el municipio. Elaboración de cuadro resumen de las plantas docentes de red de los centros educativos por sistema.

6 El Sistema Integrado de EITP en El Salvador, Ministerio de Educación de El Salvador, 2014.

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Flujo de matrícula por sistema o modalidad. Inclusión.

Relación del flujo de la matrícula entre grados y niveles, entre centros educativos. Para identificar los flujos de estudiantes, se identifica la procedencia de los estudiantes de primer grado y el centro escolar al que se desplazan los estudiantes de sexto y de noveno grado, la procedencia de los estudiantes que se matricularon en el primer año de bachillerato de ese año. Se identifican los centros receptores de matrícula, que pueden absorber estudiantes de tercer ciclo y bachillerato y que con inversión en infraestructura pueden disponer de espacios para cubrir la demanda educativa de cada sistema.Se elabora un diagrama de flujo en donde se identifiquen las rutas de matrícula dentro de la red de centros del sistema, los centros que aportan y los que reciben matrícula para completar la formación hasta bachillerato o hasta el último grado que el sistema tenga. En el análisis, se identifica dónde se pueden ampliar o reducir secciones, como alternativa para que todos finalicen el itinerario escolar hasta el bachillerato.

c. Demanda educativa7

El concepto de demanda educativa puede entenderse, en sentido amplio, como el total de personas que requieren de servicios educativos. En este conglomerado de personas, se pueden distinguir varios grupos etarios, dentro de los que están, en primer lugar, la educación inicial, educación parvularia, educación básica, educación media y educación superior. En segundo lugar, está el grupo poblacional formado por las personas que han rebasado la edad escolar y son demandantes del servicio educativo; se trata de las personas analfabetas y los desertores, quienes no han finalizado su proceso de formación básica o media. A este segundo grupo, se lo puede entender como el rezago del problema educativo y tiene connotaciones especialmente importantes.

Principios en que se basa el levantamiento de demandas:8

1. Participación.2. Equidad.3. Transparencia – comunicación permanente.4. Igualdad de oportunidades.5. Respeto a la opinión.

7 http://educaribe6.wikispaces.com/4+Demanda+educativa Consulta el 17 de mayo de 2017.8 http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/icap/unpan031767.pdf, consultado 16 de mayo de 2017. Báez, Linda y Rodríguez, Edwin. Levantamiento de la demanda, Serie de Publicaciones RUTA, 2003. Página 7.

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d. Planificación del levantamiento de diagnóstico

La planificación para el levantamiento de diagnóstico, pasos:1. Planificación del levantamiento de información.2. Recolección de información.3. Análisis de información.4. Valoraciones y toma de decisiones.

e. Estrategias de levantamiento de diagnósticoFuentes, técnicas e instrumentos de recolección de información9.

1. Fuentes

Fuentes primarias Fuentes secundarias• Se obtiene información por contacto

directo con la persona que es objeto de estudio.

• La información es prácticamente inexistente, el investigador debe construir por sí mismo.

• El investigador diseña sus propios instrumentos de recolección de información.

• Es aquella que se recoge a partir de investigaciones ya hechas por otros investigadores con propósitos diferentes.

• El investigador utiliza información recolectada con técnicas e instrumentos diseñados por otros investigadores. (Información obtenida desde documentos, expedientes, censo, base de datos, estadísticas, entre otros.

2. Algunas técnicas de recolección de información

• La observaciónEs el registro visual de lo que ocurre en una situación real, clasificando y consignando los datos de acuerdo con algún esquema previsto y de acuerdo al problema que se estudia.

• Características de las observaciones (qué, cuándo, dónde y cómo).La primera y más importante consideración en cualquier observación consiste

9 https://es.slideshare.net/Giovannycastromz/fuentes-y-tecnicas-de-recoleccion-de-informacion Consultado el 16 de mayo de 2017.

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en determinar con exactitud lo que se va a observar, delimitar con precisión y sin ambigüedades.

Es preciso definir el universo de conductas que se pretende observar. Asimismo, delimitar el cómo o instrumentos que se emplearán en la observación, el cuándo y el dónde, en el momento de definir la muestra.

Se caracteriza por ser explorativa, tomar en cuenta la cotidianidad y la vida diaria de las personas, y fomentar el entendimiento del contexto.

Esta técnica puede emplearse en todas las fases de una investigación, especialmente cuando las decisiones de un proyecto deben basarse en la comprensión y el conocimiento de las condiciones sociales y culturales.

Instrumentos de la observación

- El diario. Relato escrito cotidianamente de los hechos o experiencias vividas. - El cuaderno para notas. Para anotar sobre terreno todas las informaciones, datos,

fuentes de información, expresiones, opiniones, entre otras, que son de interés para la investigación.

- Los cuadros de trabajo. Se presentan los datos en forma de cuadros, planillas o gráficos.

- Los mapas. Ubicación geográfica del área que investigar, con datos acerca de sus límites, situación topográfica, extensión, clima, otros; en una comunidad pequeña, se puede señalar las principales instituciones, vías de comunicación, etc.

- Equipo: cámara fotográfica, grabadora, videograbadora.

• La entrevistaEs un diálogo en el que la persona (entrevistador) hace una serie de preguntas a otra persona (entrevistado), con el fin de obtener información acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas. En general, se obtienen respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre el problema propuesto.

Entrevista. Su principal característica es permitir una comunicación directa con las fuentes de información.

Entrevista estructuradaUtiliza con frecuencia las preguntas cerradas y exactas.Los temas están predeterminados.

Entrevista semiestructurada• Utiliza un lenguaje cercano a las características de las

fuentes de información (edad, sexo, nivel escolar).• Trabaja con cuestionarios abiertos, utilizando una guía

con temas claves.• Adapta flexiblemente el procedimiento y los temas de

la entrevista a las necesidades del interlocutor.

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Espacio cibernético (1 hora)

https://www.youtube.com/watch?v=QdPlz7xQsOE

Examine el contenido del enlace anterior y genere una discusión desde el grupo de WhatsApp. Discutan cómo lo harían desde su centro escolar.

Un grupo de enfoque se desarrolla cuando se quiere obtener información desde varios puntos de vista, a partir de la discusión sobre el tema que se investiga. Se preparan preguntas guías para generar discusión, y se orienta hacia contenidos o aspectos que puedan ofrecer información requerida. Se aplica con grupos pequeños de 7 a 12 personas aproximadamente.

Autoformación 3 horas

Elabore algunos instrumentos de recogida información sobre el diagnóstico institucional. Conforme, como estrategia, un equipo dinamizador que le permita la administración de tales instrumentos. Recuerde tomar en cuenta al profesorado, alumnado, padres y madres de familia, comunidad y territorialidad.

Suba los instrumentos al Facebook del grupo, previo a la administración para que le hagan sugerencias de mejora sus compañeros o los puede enriquecer con los aportes de sus pares.

3. Instrumentos de recolección de información

• La encuestaSe realiza con el fin de conocer estados de opinión, características o hechos específicos. El investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes de acuerdo con la naturaleza de la investigación.

• El cuestionarioEs una técnica de recolección de información útil y eficaz para recoger información en un tiempo relativamente breve; en su construcción pueden considerarse preguntas cerradas, abiertas o mixtas.

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Actividad presencial: (2 horas)

Con el equipo de trabajo y disponiendo de sus PC, diseñar y compartir instrumentos y técnicas para recolectar información, que permitan caracterización de la población y demanda de la oferta educativa.

Actividades de aplicación didáctica por unidad

Presencial Tiempo Virtual (no presencial) Tiempo Autoestudio Tiempo

1.1. Análisis de contenido de video sobre técnica de recolección de información.

2 Debate 1 3 6

1.2. Investigación y elaboración instrumentos de recolección de información.

2

Debate en equipos y plenarias o puesta en común.

2 2 6

Espacio cibernético (40 minutos)

Se sugiere, al docente dinamizador, enviar con antelación, a los participantes, los lineamientos de la actividad: En el marco de la elaboración de la propuesta pedagógica, se debe realizar el levantamiento de información, para caracterizar la población y determinar la demanda educativa de la zona aledaña al centro educativo.

Puede utilizar correo electrónico o chat. Asimismo, se sugiere que el docente dinamizador abra un foro en el Facebook del grupo, para aclarar dudas o brindar sugerencias para la práctica.

Autoformación: 3 horas

Revisar y ajustar los instrumentos ya elaborados en la práctica anterior. Realizar trabajo colegiado con el equipo docente, revisando estos instrumentos y planificando la actividad de levantamiento de información.

Espacio cibernético (4 horas)

Se sugiere, al docente dinamizador, establecer fecha y hora, para mantener espacios de compartir experiencia y reflexión, durante el proceso de levantamiento de información en la comunidad.

Es importante que se promueva debate entre los participantes, de manera que se

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expongan lecciones aprendidas del proceso de caracterización y demanda educativa. Retomar el indicador del modelo del SI-EITP: Territorio y capital social.

Actividad presencial (30 minutos)

Se conformarán equipos de trabajo, procurando que los integrantes pertenezcan a centros educativos de la misma zona geográfica

Con base en los resultados del levantamiento de información, los equipos de trabajo, caracterizarán a la población e identificarán la demanda educativa. Los productos serán presentados al pleno, promoviendo una puesta en común reflexiva.

5.9. Mapeo de las demandas educacionales del territorio y del municipio del centro educativo y del modelo EITP

Nota: El marco teórico completo de esta temática puede ser consultado en el dosier10 y los ejemplos. Se le presenta un caso como hilo conductor para que vaya aplicando el paso a paso.

A continuación, se le presentan dos técnicas: FODA y METAPLAN.

1. El FODAComprende los siguientes puntos de análisis: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El análisis se sugiere hacerlo desde las dimensiones administrativa, pedagógica, institucional y comunitaria.

10 Bibliografía de Anexos: http://www.jjponline.com/marcologico/resumido.html

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Al realizar el diagnóstico de cada una de las dimensiones de la gestión educativa, es importante tener una perspectiva sistémica que permita la interrelación entre todos los componentes del FODA.

Para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en cada una de las dimensiones, podemos ayudarnos con las siguientes matrices:

Matriz de fortalezas y debilidades

Dimensiones Fortalezas DebilidadesPedagógica

Institucional

Administrativa

Comunitaria

Matriz de oportunidades y amenzas

Dimensiones Oportunidades AmenazasPedagógica

Institucional

Administrativa

Comunitaria

Luego de haber identificado las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en cada dimensión, es necesario relacionarlas para poder señalar los objetivos estratégicos que le permitan a la institución educativa alcanzar su misión. Para esto, nos podemos ayudar con la siguiente matriz:

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El responder a las preguntas señaladas en la matriz le ayudará a precisar sus objetivos estratégicos.

Matriz de relación de FODA: Dimensión ____________________________________

Factores internos /Factores externos

Fortalezas____________________________________________________________________________________________

Debilidades____________________________________________________________________________________________

Oportunidades____________________________________________________________________________________________

¿En qué medida esta fortaleza me permite obtener mejores ventajas de esta oportunidad?

¿En qué medida esta debilidad me impide obtener mejores ventajas de esta oportunidad?

Amenazas____________________________________________________________________________________________

¿En qué medida esta fortaleza me permite contrarrestar esta amenaza?

¿En qué medida esta debilidad me impide contrarrestar esta amenaza?

El METAPLAN

Es una técnica que sirve para generar ideas y soluciones; desarrollar, opiniones y acuerdos o formular objetivos, recomendaciones y planes de acción.

Su instrumento de recolección de información son las tarjetas, por el gran componente visual que aportan en la discusión. Esta técnica implica la participación de líderes en la discusión, conocidos como moderadores. Su rol es fundamental para el desarrollo de las actividades, el moderador es quien involucra a todos los participantes. El METAPLAN es una excelente herramienta para trabajar en equipos y permite mejorar la capacidad de comunicación y colaboración.

En cualquier reunión, la herramienta común para el análisis de problemas y los procesos de aprendizaje es el lenguaje. El uso de la comunicación marca, en gran medida, el grado de efectividad del trabajo en grupo.

Pero ¿por qué, cuando utilizamos el lenguaje, muchas veces no conseguimos comunicarnos de manera efectiva? Todos sentados, todos queriendo hablar y ofrecer “su” solución, no respetando, en definitiva.

Con el METAPLAN forzamos a utilizar el siguiente trinomio de manera eficaz: “voz, vista y oído”; es decir, a través del moderador, potenciamos que los miembros del

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grupo hablen (voz), transcriban sus pensamientos y los escriban para que sean “vistos” en paneles y sean defendidos y discutidos (oídos).

La visualización es la clave de la técnica del METAPLAN. Para facilitar la visualización, debemos contar con materiales sencillos: rotuladores, tarjetas de diferentes formas (círculos, rectángulos, cuadrados, nubes, óvalos...).

Algunas reglas de utilización del METAPLAN:

1. Se requiere de un moderador que sea líder.2. Se usan cartulinas de diferentes formas, colores y tamaños. 3. Los colores son un referente práctico para cada aspecto. Se sugiere utilizar colores:

azul y rosado para respuestas de contenido crítico o negativo.4. Colores calientes: amarillo y verde para las respuestas de contenido constructivo

o positivo.5. Color blanco: tiene carácter neutral.6. Todos los participantes utilizan el marcador del mismo color para mantener el

anonimato.7. Cada participante expresa su idea, su aporte o pregunta por escrito.8. Para cada aporte, idea, pregunta o inquietud, se utiliza una tarjeta.9. La idea solo se expresa por un lado de la tarjeta.10. Las tarjetas deben ser escritas con letra de molde.11. Lo que se escribe debe ser concreto. 12. No más de tres líneas escritas por tarjeta.13. El número de tarjetas debe limitarse.14. Cuando se expresen ideas positivas y negativas, se deben utilizar dos colores de

tarjetas.15. Todas las tarjetas deben exponerse, aunque alguna no tenga sentido, según el

moderador. 16. Para efectos del ejercicio con el grupo de participantes, el docente dinamizador

aplicará la técnica de METAPLAN para moderar una sesión del diagnóstico de necesidades educativas 2018. Para ello, se tomarán como base los objetivos estratégicos propuestos en el Plan Operativo Anual (POA) En este sentido, la planificación estratégica del desarrollo del recurso humano debe responder a un diagnóstico de necesidades.

17. Cada equipo de trabajo debe preguntarse “por qué” al menos cinco veces, o trabajar a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder “por qué”, la causa más probable habrá sido identificada.

18. El objetivo es obtener del grupo reflexiones, intercambios de opiniones y todos los elementos para que, en colectivo y de manera participativa, puedan dar respuesta a una problemática.

El siguiente enlace le permitirá tener una mayor conceptualización de la técnica y cómo aperativizarla file:///E:/Metaplan.pdf

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Actividad presencial

El docente dinamizador hará referencia a la gama de técnicas que se presentan en el portafolio, para el caso, explicará la técnica del METAPLAN y del FODA, y propiciará un espacio para que se reúnan en equipos, a fin de aplicar la técnica en la sesión. Los aportes los irán colocando en el portafolio de evidencias.

Recuerde

“La investigación-reflexión-acción proviene del paradigma epistemológico fenomenológico y toma aportes del paradigma del cambio porque genera transformaciones en la acción educativa. Para el fenomenólogo, la conducta humana, lo que la gente dice y hace, es producto del modo en que define su mundo” (Taylor y Bogdan, 1996, p. 23). “La investigación acción es el proceso de reflexión por el cual en un área problema determinada, donde se desea mejorar la práctica o la comprensión personal, el profesional en ejercicio lleva a cabo un estudio, en primer lugar, para definir con claridad el problema; en segundo lugar, para especificar un plan de acción […].

Luego, se emprende una evaluación para comprobar y establecer la efectividad de la acción tomada. Por último, los participantes reflexionan, explican los progresos y comunican estos resultados a la comunidad de investigadores de la acción. La investigación acción es un estudio científico autorreflexivo” (McKernan, 1999, p. 25).

Taller de investigación-reflexión-acción

Tipo de actividad

Modalidades de estudio Tiempo(horas)Presencial Virtual Autoestudio

Individual 4 4 3 11

Grupal 8 4 3 15

Total horas 12 12 2 22

Analizar el siguiente caso a la luz de lo aprendido en la presente unidad. (Tomarlo en cuenta para el apartado de investigación-reflexión-acción)

Se recomienda al docente promover la investigación-reflexión-acción.

El caso que se le presenta a continuación corresponde a una escuela de la zona urbana. Debe ser analizado de acuerdo a lo visto durante el desarrollo del módulo sobre gestión institucional y escolar, sin perder de vista el liderazgo transformacional.

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Desarrollo del caso

Lea el siguiente caso durante la sesión presencial. Es un caso real con algunas adecuaciones. Los nombres son ficticios:

Está por finalizar el año escolar, casi a mediados de noviembre. Como de costumbre, a la hora de la entrada, un grupo de padres lleva a sus hijos al centro escolar. Unos en vehículo y otros a pie. Todo por seguridad… Los acompañan hasta el portón, donde espera la directora, algunas veces la subdirectora. Cruzan algunas palabras con quien los recibe, comentan acerca de la fiesta de fin de año que ya están organizando por grado. Intercambian saludos con otros padres antes de retirarse. Todo parece un buen clima institucional y de buenas relaciones con la comunidad.

Segundos antes de cerrar el portón de entrada, un carro con escape ruidoso interrumpe la tranquilidad del ambiente. Se detiene. Mira quién está recibiendo a los estudiantes. No apaga el motor del carro. Se baja un hombre alto, casi cuarentón. Avanza rápidamente hacia el portón pintado de azul, según la normativa del Ministerio de Educación. Ignora las miradas de todos, hasta el sorbetero lo ve con cara de susto, se acerca a la directora. La directora se dirige a él y le dice:

—Siglos sin verlo, meses sin verlo por acá, ¡caras sus visitas!

—Mire, no me ande con tanta labia.

— ¿Qué pasa?, ¿qué pasa?

—Eso quiero saber yo. Mañana mismo quiero el certificado de mi hija. Ni piense que vendré a eso que llaman clausura.

La directora alcanza a decir:—Don Pedro, ¿qué le pasa?, y yo que me alegré verlo... ¡caras sus visitas…!, el certificado lleva un proceso.

—En esta escuela, solo son capacitaciones para los profesores y pierden clase los bichos, solo andan buscando ayuda de psicólogas para que desorienten a los bichos, mi hija solo hablando de la tal seño Martita, la del aula de apoyo, que ni sé qué es eso… y solo son salidas pedagógicas y proyectos…y lo que menos hacen es dar clases. No hay comunicación con algunos padres y lo poco se nos comunica por papelitos. A propósito, el último que envió ¡cuántos errores de ortografía! —y dirige la mirada a otro papá que lo escuchaba y observaba bien atento—. Podrá creer que el último papel que recibí decía ya en la despedida “Nos vemos asta…” ¡y sin “h”! y eso iba formado por usted, señora directora. Pero yo no vengo a eso. Mire —prosiguió don Pedro—, si no fuera porque a mi mujer se le ocurrió venir a esa entrevista con la maestra de mi hija y la señora de “apoyo” (que le llaman acá), ya para terminar el año, no nos enteramos de que María va a aplazar, esas fueron las palabras de la profesora. Mi mujer la grabó sin que se diera cuenta.

— Don Pedro, ¿cómo es eso de que cuándo se iban a enterar? Si su esposa es de las más colaboradoras. ¿Y nuestras conversaciones en los pasillos con su esposa, encuentros con la maestra, la profesora del aula de apoyo y la psicóloga? (que, a propósito, ella nos presta un servicio gratuito).

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— Eso fue el año pasado; este año mi esposa no ha sido tan cercana a ustedes.

— Don Pedro, esto no es para hablarlo así y acá, por favor, pasemos a la Dirección y.…”

—No señora, ahora no es el momento para hablar, me hubiera llamado siquiera hace seis meses. Así que ya sabe, mañana quiero los documentos de María. No la quiero ni un minuto más aquí. He ido a la Departamental y me piden que les lleve las notas y los acuerdos a los que hemos llegado con ustedes. ¡A ver qué tal les va! El director departamental es mi amigo y ya me dijo a dónde me van a recibir a mi hija.

Sin mediar más palabras, el enojado padre se retira de la misma manera en que llegó. Un grupo de madres que presenciaron toda la situación, se quedaron todo el rato escuchando y luego comentaban lo sucedido.

Reflexionen sobre el caso anterior

Preguntas de análisis - ¿Qué tipo de relación se promovía con los padres y madres de familia en esa escuela? - ¿La directora tenía claridad de la caracterización del alumnado, padres y comunidad? - Si usted hubiese sido el director o la directora, ¿cómo hubiera tratado ese problema? - ¿Por qué se dio esa discusión negativa al iniciar la jornada? - En el caso, ¿se percibe un buen modelo de gestión institucional y escolar?

Actividades Metodología Presencial Virtual TiempoIndividual Lectura y análisis del caso X 1 hora

Grupal Debate de las respuestas a las interrogantes, y discusión X X 3 horas

Proceso de evaluación

Criterios de evaluación Instrumentos o técnicas sugeridas Evidencias

Actividad en línea: la función del directivo en la gestión escolar Preguntas de interpretación Cuestionario resuelto

Elaborar un memo sobre los elementos clave para diseñar y operativizar la planificación estratégica

Preguntas dirigidas Documento escrito

Reflexión del grupo de enfoque Preguntas Resultado del grupo de enfoque

Debate: análisis de contenido de video sobre técnica de recolección de información

Recolección de información Portafolio de evidencias

Interés al realizar el collage Registro descriptivo Recursos visualesCaracterización de la población Lista de cotejo Cuestionario resuelto

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Recursos


Docente mediador.







Carteles.


Equipo:Cañón, laptop, PC, tablet, teléfono celular, cámara digital.Escáner, grabadora, CD player.

Recursos disponibles:Videos, presentaciones informáticas, imágenes, textos digitales, grabaciones de audio, hipertextos e hipermedia.

Recursos de enlace:Internet. Correo electrónico, chat, WhatsApp, Messenger, archivos almacenados en la Web, Blog o bitácora, videoconferencia, redes sociales, foros, otros.

Bibliografía

• Referencias bibliográficas

Calvo Muñoz, C. (2012). Del mapa escolar al territorio educativo. Coquimbo, Chile: Universidad de La Serena.

Celorio G. y Alicia López de Munain (coords.). Diccionario de educación para el desarrollo. Instituto de Estudios y Cooperación Internacional. Edición Hejoa. España.Correa, A. (2009). La visión sistémica. Un referente para la gestión educativa.

Martínez, Rafael (2012). Hacia la profesionalización de la función directiva en Latinoamérica. Universidad Nacional Autónoma de México.

Ministerio de Educación (2014). La gestión administrativa para una educación inclusiva. Serie: Proceso de inducción en gestión escolar dirigido a directores, directoras, subdirectores y subdirectoras en el marco del Plan Social Educativo 2009-2014 “Vamos a la Escuela”, módulo 4. San Salvador.

Ministerio de Educación (2011). De la escuela tradicional a una Escuela Inclusiva de Tiempo Pleno. San Salvador.

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Unesco (2011). Manual de gestión para directores de instituciones educativas. Unidad de Capacitación en Gestión. Ministerio de Educación, Perú.

Unesco (2000). Desafíos de la educación. Diez módulos destinados a los responsables de los procesos de transformación educativa. Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación. Ministerio de Educación. Buenos Aires.

Unesco (2004). Proyecto de Actualización de Formadores en Gestión y Política Educativa. Módulos. Buenos Aires.

• Medios electrónicos

Aspectos básicos para la formación basada en competencias, Sergio Tobon.https://es.slideshare.net/mireyna65/, consultado el 30 de abril de 2017.

Conferencia: El directivo como gestor en la mejora de los ambientes de aprendizaje. La Paz, Baja California Sur, México. Publicado el 5 de agosto de 2016https://www.youtube.com/watch?v=niYKn__Jvoo, consultado el 27 de abril de 2017.

La función del directivo en la gestión escolar.https://www.youtube.com/watch?v=uBQxdkjdDiE, consultado el 27 de abril de 2017.

Nuevos recursos tecnológicos en educación.https://tecnologiainformaticaeducacion.wikispaces.com/, consultado el 30 de abril de 2017.

Planeación por competencias - Secuencia didáctica y método de proyectos.https://www.youtube.com/watch?v=TyOIyEAbAO4, consultado el 23 de abril de 2017.

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Unidad didáctica 2: Estrategias de organización e integración de los equipos docentes y de apoyo en función del proceso pedagógico de acuerdo al modelo de la EITP


Esta unidad 2 debe vincularse con la anterior, así como con el módulo de liderazgo directivo, puesto que se abordará la gestión colegiada desde sus diferentes actores. Las temáticas se plantearán desde un referente conceptual vasto, así como de mucho proceso.

Se recomienda que cada participante adopte una actitud proactiva para el desarrollo de esta unidad, puesto que se trata de ir generando insumos desde las diferentes modalidades que serán aplicables en la realidad de cada director o directora.

2. Competencia a desarrollar de la unidad

Diseña estrategias de gestión colegiada conformada por los diferentes consejos de apoyo para la implementación del modelo de la EITP.


Fortalecer las capacidades del equipo directivo sobre la aplicación de estrategias de organización e integración del profesorado en función del proceso pedagógico, en el marco del modelo de la EITP.


Antes de iniciar, es importante explorar los presaberes de los participantes. Se sugiere realizar una lluvia de ideas, preguntas preelaboradas u otras. Sin embargo, se le recomienda, al docente dinamizador, elaborar un mapa mental o red semántica sobre el concepto “gestión colegiada” (ver en el dosier sobre red semántica y cómo elaborarla).

Proceso

1. Formar seis equipos. Cada equipo escribirá o ilustrará, en una tira de papel, todo lo relacionado al tipo de gestión asignada por el docente dinamizador.

2. Pegar en un lugar visible un papelón y escribir en el centro. “GESTIÓN COLEGIADA”.3. Cada equipo plasmará, en su tira de papel, lo que sabe sobre la tipología de gestión

asignada.

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4. Pegar su tira de papel alrededor del término común.5. Escribir palabras cortas, conceptos, ilustraciones; es decir, todo lo relacionado al

tipo de gestión asignada.6. Reflexionar con el grupo qué es gestión colegiada y los diferentes actores que la

conforman. Cuál es el rol que desempeñan, retos para cada uno, entre otros.

Equipo Gestión colegiada en:1 Dirección2 Profesores3 Estudiantes4 La familia5 La comunidad6 En el modelo de la EITP


5.1. Gestión institucional, gestión escolar, gestión educativa

Bañuelos-Ansaldo (2009) define el trabajo colegiado como “el conjunto de acciones, relaciones e interacciones de y entre el colectivo docente y el personal de apoyo con la finalidad de analizar, discutir y construir propuestas de solución a los problemas de tipo pedagógico; acciones e interacciones susceptibles de ser reguladas como todo proceso administrativo por sus fases de planeación, organización, Dirección y evaluación”.

En general, toda estrategia colegiada, tanto en Dirección como en consejos de docentes, estudiantes o de familias, demanda de sus integrantes más o menos las siguientes habilidades y valores:

Gestión educativa Gestión institucional

Comunicación: poder organizar las propias ideas y expresarlas con claridad a otras personas.

Análisis: ser capaces de identificar situaciones o factores, particularizarlos y relacionarlos.

Debate: poder negociar las ideas, aceptar el disenso, respetar el consenso, en función de un objetivo más allá de lo personal.Producción o creación, esto es, capacidad de proponer y responsabilizarse de soluciones concretas.

Respeto y tolerancia: tener claro que la prioridad está más allá de lo individual.Compromiso: moverse por el vínculo que se establece con el grupo y la comunidad.

Responsabilidad: asumir como propias y con protagonismo las propuestas.

Participación: estar abierto a dar ideas, opinar.

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5.2. Modelaje y contacto del Consejo de Dirección

Ahora bien, el Consejo de Dirección es el punto de partida para toda la dinámica colegiada en todos los niveles de la comunidad educativa. De ninguna manera, la Dirección puede esperar que sean los docentes, las familias, los estudiantes y las organizaciones externas los que le muestren cómo se hace el trabajo colegiado.

Y la mejor escuela de la práctica colegiada no es la universidad o el curso de formación. Puede haber elementos teóricos de fondo, pero a consensuar se aprende en equipo. Por ello, es importante que:

1. Se utilice el tiempo más adecuado para el aprendizaje de la práctica, lo cual puede ser en los días en los que no hay clases o el personal docente está en otras labores.

2. Al invitar a participar en la reunión a alguien externo al Consejo de Dirección, se le comunican las normas o prácticas acordadas para su funcionamiento. En dicha situación real, se le modela la práctica.

3. Los integrantes del Consejo de Dirección moderan en las primeras ocasiones a los demás consejos de la comunidad educativa, no con el objeto de perpetuarse en la presencia o uso de poder, sino en la formación de las personas que, a su vez, manejarán en estos grupos las prácticas colegiadas.

5.3. La metacognición de las prácticas

Es importante que el Consejo de Dirección aprenda en el camino. Al finalizar la reunión debe repasar lo sucedido en su aprendizaje para futuras situaciones. No basta con dejar en las actas constancia de lo sucedido. Se debe estar dispuesto a reflexionar, a expresar lo que en la reunión funcionó y lo que no, lo que dañó y lo que construyó, lo que se debe repetir y lo que no se debe permitir que suceda otra vez.

La reflexión sobre los errores y desaciertos irá fortaleciendo en los integrantes las habilidades y los valores propios del trabajo colegiado.

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Calleja y Rovira (2015) propone que los funcionamientos de los consejos dependen de sus fines y de las situaciones que buscan afrontar.

5.4. ¿Qué modelo debe dominar en el Consejo de Dirección?

5.5. Árbol de prioridades

Observe atentamente el siguiente árbol de prioridades. Luego, piense a qué entidad de la escuela le correspondería resolver cada pregunta.

De acuerdo con lo planteado antes, el Consejo Directivo no debería ocuparse de decidir todo en la institución. Por ello, las necesidades y problemas deben priorizarse, y esta priorización debe escalonarse, de manera que las cuestiones esenciales sean abordadas por el Consejo colegiado. Estas cuestiones son:

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Las que deciden el futuro y la naturaleza de la institución, más que su funcionamiento actual y cotidiano. Por ejemplo, la apertura de un nuevo turno o la ampliación de servicios.

Las decisiones éticas, que más allá del funcionamiento, van hacia si lo que se hará es bueno, correcto, humano y digno. No obstante, hay situaciones éticas que ya están normadas por instancias superiores, por ejemplo, en momentos de protección de la integridad física o psicológica de un menor. En este caso, el Consejo no debate; más bien, la Dirección debe aplicar, ejecutar.

Las situaciones anormales o extraordinarias, en el sentido de que se alejan de lo que sucede en la institución normal u ordinariamente. Hay eventos anuales que no son extraordinarios (como intramuros o Día de la Madre), que no deberían ser motivo de debate en el Consejo de Dirección. No obstante, la discusión de las posibles causas y lo que debe hacer la institución ante una baja significativa en la matrícula de niños respecto a niñas sí es competencia del Consejo de Dirección.

Las cuestiones secundarias pueden ser abordadas por otros entes, como el cuerpo docente, los estudiantes, los padres de familia.

El Consejo de Dirección no debe confundir urgente con prioritario. Muchas cosas urgentes pueden o, más bien, deben resolverse de inmediato, con el uso pleno de la autoridad o el liderazgo delegado. No obstante, lo prioritario es lo que implica lo esencial de la institución.


Autoestudio: 2 horasAhora, piense en otro tipo de problema que debe ser abordado por el Consejo de Dirección y complételo con ejemplos de diferentes prioridades. De preferencia, consúltelo con miembros de su Consejo de Dirección. Luego, comparta con dos compañeros y encuentren semejanzas y diferencias.

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Finalmente, reflexione si los problemas arriba planteados tienen alguna incidencia en la calidad del aprendizaje de los estudiantes, en su desarrollo y en el de la comunidad. Si es difícil encontrar esta correlación, es que los problemas planteados no son prioritarios.

5.6. Selección de los integrantes (cuando se puede)

Un Consejo colegiado no necesariamente se corresponde con uno democrático y participativo. Esto se debe a que:

La prioridad para integrar a alguien no es su poder o su peso específico, sino la riqueza de sus aportes para el Consejo y la institución, y el desarrollo de las habilidades y las actitudes arriba mencionadas. Sin embargo, cuando esto no está a la mano, se debe ayudar a los integrantes a dar lo mejor de sí y a desarrollar dichas habilidades y valores.

Si bien la participación es importante, no lo es más que la consecución de logros institucionales. Hay personas que pueden servir como consejeros externos, por sus capacidades específicas en algunas áreas, pero que no es adecuado que se integren a todas las sesiones del consejo.

En un Consejo colegiado, es esencial que haya unidad de fines y medios entre sus integrantes. Las demás diferencias son la materia del debate. La colegialidad viene de esta unidad, que aparentemente deja mucho espacio para el disenso.

Adaptando a Calleja y Rovira (2015), el perfil de un miembro del Consejo de Dirección colegiado de una institución debería:

Priorizar estas características(en orden de importancia)

Considerar en segundo lugar estas características

1. Capacidad de relación con otras personas.2. Capacidad de decisión.3. Capacidad de priorizar.4. Visión de conjunto.5. Conocimiento y compromiso con la institución,

sus metas, fines y medios.6. Capacidad de dirigir equipos.7. Imaginación y flexibilidad.8. Capacidad de negociación.

1. Gestión y logística de proyectos.2. Competencia técnica o destrezas

en áreas específicas.3. Habilidad para valorar detalles en

los planes.

El sentido de involucramiento influye en la motivación a participar activamente en el debate y la búsqueda de soluciones. Sin embargo, puede ser clave a la hora de afrontar las reacciones emocionales ante la “derrota” de las ideas de una minoría. El Consejo de Dirección debe promover que aquellos cuyas opiniones o puntos de vista

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no fueron compartidos o apoyados por la mayoría no piensen que su aportación fue en vano o que hay una motivación personal tras ello. Se debe dejar claro que el Consejo colegiado no es un escenario en el que actúan individuos por logros personales, sino que hay personas muy distintas que debaten para el bien de un colectivo.

5.7. La asignación de roles

En consecuencia, la asignación de roles no debería hacerse a partir de una votación en la que se prioriza el afecto y los intereses, el criterio de oportunidad, el castigo, sino la idoneidad de las personas para determinadas funciones. Se debe tener en cuenta que el alcance de los objetivos institucionales (en los que es prioridad el servicio pedagógico) es la meta que debe prevalecer sobre cualquier otro fin.


Observe la siguiente tabla y complete con posibles consecuencias para la institución.

Contraejemplos Posibles consecuencias

Prioridad de los afectos e intereses.

Se asigna una función administrativa porque es alguien de confianza, porque fue compañero de estudios…

_____________________________________________________________________

Criterio de oportunidad.

Alguien nunca ha sido responsable de un cargo y por el momento está libre. Así es que se le asigna para que tenga la oportunidad de desarrollarse.

_____________________________________________________________________

Castigo.

Alguien no es del agrado de la Dirección o ha sido muy crítico, así es que se le asigna una responsabilidad grande y difícil.

_____________________________________________________________________


Ahora, piense en dos roles o responsabilidades que ya han sido o pueden asignarse desde el Consejo de Dirección. Escriba el nombre de la persona, el rol o responsabilidad y dé al menos dos razones por persona que justifiquen la asignación.

Persona Rol o responsabilidad Justificación

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Calleja y Rovira (2015) afirman que, si se delega bien, se dirige bien, pero no se puede dirigir sin delegar. Cabe recordar que delegar no es sinónimo de ordenar o mandar. Delegar es que una persona o un grupo le otorgue a otro u otros la potestad de que haga sus veces o de conferirle su representación. Un delegado por el Consejo de Dirección no es alguien que actuará en términos propios, sino que actuará en lugar del Consejo pleno. En definitiva, al crear en la institución un trabajo colegiado desde el Consejo de Dirección, lo que se busca es la creación de estructuras, de una cultura institucional que está más allá de las personas individuales. Pueden variar sus miembros, incluso la Dirección, pero el trabajo colegiado ya ha pasado a formar parte de la cultura institucional.

5.8. El papel del líder directivo

Según Graffe (2002), el directivo debe encauzar y guiar el esfuerzo creativo de todos los miembros de la comunidad educativa con el objeto de lograr oportunidades significativas para el aprendizaje de los estudiantes. Se da por sentado que está comprometido con los fines y medios de la institución, pero debe ser el primero en modelar el compromiso. Pero debe ser capaz de contagiar este sentido de compromiso y responsabilidad hacia la escuela y los estudiantes. Los demás integrantes, en especial los del Consejo de dirección, deben observar su conducta y sentir el deseo de seguir su ejemplo.

Para este fin, es preciso:

- Una conducta observable, verificable, que sea consecuente con el ideario.

- Un discurso congruente con el ideario y la conducta. Sus opiniones, sus intervenciones e, incluso, las palabras que supuestamente no vendrían al caso (pláticas fuera de reunión) deben reflejar dicha congruencia.

- La reflexión en voz alta, durante las reuniones, que une palabras y conductas. La reflexión en voz alta es la única manera en que quienes lo escuchan pueden percibir el proceso mental detrás del liderazgo.

Se busca que todos los miembros del Consejo aprendan a desarrollar los tres elementos anteriores, en su calidad de delegados.

Graffe (2002), citando a Moreno (s.f.), compara al directivo con la cuerda atada a un peso que gira. El peso experimenta una fuerza que lo tira hacia el centro, fuerza centrípeta, y una que lo aleja de él, fuerza centrífuga. La función del directivo en el Consejo es lograr el equilibrio de dichas fuerzas. Es irreal asumir que los integrantes dejarán sus intereses, labores y motivaciones por asumir al cien por ciento los institucionales. Su liderazgo en el grupo radica en que se encuentre la armonía entre las tensiones opuestas.

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5.9. Comunicación efectiva y discreta

Buena parte de los problemas que se atribuyen al Consejo de Dirección están relacionados con la comunicación: o fue insuficiente o inexistente (no se avisó), o inadecuada (un malentendido), se utilizó el canal incorrecto (me convocaron por WhatsApp) o se filtró la información (por la tarde todos sabían lo que se había discutido en consejo).

Bañuelos-Ansaldo (2009) propone: “Los procesos de comunicación que se generan en los diferentes espacios implican analizar, discutir, aportar de ideas y propuestas, etc. con relación a la problemática escolar y los proyectos de cambio. En esta dirección se pretende hacer de los actores escolares protagonistas de sus actuaciones y corresponsables de las decisiones que se tomen”.

Algunas preguntas que solo se deberían hacer una vez, porque se supone que quedarán como parte de las normas del Consejo de Dirección son: quién convoca, cuál es el canal acordado, quiénes participan, quiénes deben saber y qué deben saber y qué no.

En el Consejo se debe estar atento a las fuentes de ruido en la comunicación. Estas pueden ser:

1. No se participa plenamente en el debate, por distracción o porque el tema no le interesa a alguien.

2. Alguien no está de acuerdo con el punto de vista generalizado o de la dirección, pero por alguna razón no comunica su desacuerdo.

3. El desacuerdo, que es tácito en la reunión, se convierte en explícito fuera de ella, con alguien del Consejo o alguien externo.

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El Consejo de Dirección colegiado es un espaciopara la comunicación plurigestionada.

Frente a lo anterior, se debe considerar lo siguiente:

1. Asegurarse de que se genera el mejor ambiente posible para la reunión, que va desde las instalaciones, la disminución de distractores externos (estudiantes, temperatura, etc.) hasta el contexto psicológico.

2. Modelar habilidades comunicativas que permitan un trato cordial y asertivo.

Demostrar, con el manejo de las emociones, que el desacuerdo es parte del debate.

3. Fomentar actitudes de involucramiento, compromiso e identificación con los fines y los medios de la institución. Con esto se busca influir en el interés, en la motivación a opinar para mejorar el funcionamiento de la institución de cara al estudiantado; además, se pretende generar una actitud de respeto al Consejo, de fidelidad y de discreción en el manejo de la información.

Otros problemas de comunicación que se deben tener en cuenta son los siguientes. Proponga una alternativa para cada caso, con el fin de lograr una comunicación efectiva y discreta en el consejo. Comparta en línea las alternativas.

Problema AlternativaLenguaje inadecuado. Esto puede ser el uso de un lenguaje soez o de un registro muy técnico.

Estilos personales de comunicación. Personas que tienden a ser más parcas o concisas y otras más elocuentes.

Sobrecarga de información. Se dice mucho con pocas o muchas palabras.

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Manejo inadecuado de emociones. Dichas reacciones involuntarias acompañan las participaciones o el silencio de los integrantes.

Actitudes defensivas u ofensivas. Alguien se siente amenazado y actúa en consecuencia.

Se debe considerar que la reunión del Consejo de Dirección es una situación comunicativa plurigestionada. Esto quiere decir:

El texto El tema La estructura Los rolesEl texto oral es elaborado constantemente por dos o más personas.

El texto escrito que puede resultar de la sesión, si bien es escrito por una persona, es hecho en carácter de delegación: se escribe en nombre del grupo.

Los interlocutores gestionan el tema. No se debe permitir que una persona o un grupo lo maneje en detrimento de los demás.

El formato predominante es el debate, en el que importan tanto el resultado de la interacción (las conclusiones) como el proceso mismo (las emociones, las reflexiones, las motivaciones).

Hay un intercambio de roles (emisor-receptor, moderador rotativo, etc.). Este intercambio permite tanto el desarrollo de una humildad frente al poder del liderazgo (nadie manda en el consejo) como un sentido de responsabilidad (ejerzo mi rol lo mejor que pueda).

Como consecuencia de la anterior, la gestión de los turnos, de la agenda y de sus normas son responsabilidad del grupo. No obstante, son habilidades que, probablemente, en un inicio deben ser aprendidas o modeladas, en especial por la Dirección. En segundo lugar, moderar no es sinónimo de dirigir, más bien de contener. La función de moderar las intervenciones es responsabilidad de un miembro más. Este cargo debería ser rotativo, para evitar la ilusión de grupo colegiado cuando se está ante un grupo dominado por un líder decisionista.

El papel de la Dirección en la comunicación

El líder del grupo colegiado, director o directora, debe ser un generador más de preguntas que de respuestas. Sus participaciones deben ser más para cuestionar, para hacer preguntas abiertas y generar ambiente de escucha y debate. De ninguna manera debería tener la última palabra; más bien debe invitar a que se reflexione y se decida. Dependiendo del desarrollo de las habilidades comunicativas de los integrantes y de su grado de idoneidad, no necesariamente debe moderar las reuniones. En el modelo colegiado, el poder no se acumula, sino que se comparte y delega, porque lo que se busca es generar liderazgo en el Consejo completo.

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Los procesos de retroalimentación

Según Graffe (2002), los procesos de retroalimentación al interior del Consejo y de este hacia las demás instancias de la institución son claves porque permiten:

• Una actuación centrada en la realidad, lo cual puede incrementar la calidad de su impacto.

• La reducción significativa del ruido en los procesos comunicativos (malos entendidos, falta o exceso de información, etc.).

• Evitar significativamente el surgimiento de conflictos asociados a las relaciones interpersonales o a la ejecución de proyectos.

Los canales para la retroalimentación pueden ser varios. Oral, durante la misma reunión, es más directo y evita los malos entendidos de terceros. Si es por escrito, correo u otro medio, debe ser oficializado, es decir, su uso debe ser acordado, y el contenido de la información debe ser compartido en sesión con el Consejo.

Espacio cibernético (4 horas)

- Observe el video del siguiente enlace y realice las actividades: YouTube. (2017). Dirección colegiada de equipos de trabajo - Luis Manuel Calleja - IEEM. [online] Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=aP0Kj_MixVE [Accesado el 21 de mayo de 2017].

- Sintetice las ideas fundamentales. - Compare con el ámbito escolar y encuentre los puntos que pueden resultar aplicables. - ¿Qué retos plantea, específicamente, en el caso de su centro escolar?

Trabajo de lectura del dosier

1. Lea el fragmento del artículo Graffe, G. (2002). “Gestión educativa para la transformación de la escuela”. Revista de Pedagogía, [en línea] 23(68).

2. Discuta los siguientes temas:¿Es lo mismo participativo que colegiado?¿Cuál es el papel de la Dirección en la gestión participativa y la colegiada?¿Cómo debe funcionar la comunicación en la gestión del Consejo de Dirección?

Gestión colegiada en el centro escolar: Consejo de Profesores y Consejo de Estudiantes

Particularidades del Consejo de Profesores

La colegialidad en el Consejo de Profesores guarda algunas similitudes con el de Dirección. Sin embargo, el tipo de población que lo compone y las funciones de estos

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le dan particularidades. No obstante, hay que remarcar que el Consejo de Dirección le transmite la colegialidad, por modelaje, por inducción de algunos que trabajan junto a los directivos y pasan a animar actividades docentes o por directrices comunicadas directamente.

¿Siempre debe ser colegiado el funcionamiento del Consejo de Profesores?

Debido a la amplitud de funciones del cuerpo docente, muchas de sus sesiones como Consejo no necesitan ser colegiadas. Por ello, es esencial que los docentes sepan delimitar lo que no se debe tratar en el colegiado, ya sea porque están fuera del dominio o del poder de decisión o porque son de menor importancia.

Diferentes tipos de funcionamiento del consejo de docentes.

Hay cuestiones que no necesitan debatirse, como la aplicación de los acuerdos de conducta o el reglamento o de las normativas del MINED. El debate se abre si el asunto que tratar es extraordinario y cuestiona la naturaleza de la institución.

Aparte de lo anterior, hay situaciones que no necesitan llegar ni siquiera a discusión entre docentes, que deben ser resueltas por estructuras más básicas, como entre orientador de grado y docente, o entre coordinador académico y profesora.

Por otra parte, según Calleja y Rovira (2015), muchas veces el Consejo colegiado debe asumir el modo helicóptero en el tratamiento de los temas problemáticos, a diferencia del modo avión.

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Modo helicóptero Modo aviónLo que se discute es delicado, esencial y especialmente valioso para la institución y las personas.

Lo que se discute es secundario, importante pero no fundamental para la institución o las personas.

Enfocarse en el problema y profundizar en él.

Tener una visión amplia del problema y solucionarlo sin profundizar mucho.

Dedicarle el tiempo suficiente y detenerse lo necesario, porque es necesario que se resuelva bien.

Dedicarle el menor tiempo posible, porque hay otras cosas que resolver.

El Consejo de Profesores debe garantizar la existencia de mecanismos para:

• Antes de la sesión. Discernir qué actitud se asumirá frente a determinados problemas, colegiada, democrática o decisionista, o modo helicóptero o avión. Esto sucede mientras se prepara la agenda o es inducido por el Consejo de Dirección o los directivos mismos.

• Durante la sesión. Controlar si las actitudes de los integrantes del Consejo están actuando de la manera adecuada frente al tema. Por ejemplo, si se están deteniendo demasiado a debatir algo que no lo requiere. En ese momento, quien modera el Consejo debe saber comunicar a los demás que se necesita cambiar de modo.

• Al final de la sesión. Reflexionar sobre el comportamiento del grupo en el Consejo, para garantizar cierta metacognición sobre la práctica de la interacción colegiada. Es inadecuado cerrar la sesión de forma intempestiva o hacerla en un horario que fuerce a los docentes a abandonar la reunión de golpe.

Dé un ejemplo de tema o problema que tratar en un Consejo de Profesores para cada una de las siguientes posibilidades:

ColegiadoDemocráticoDecisionistaHelicópteroAvión

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Tarea individual (1 hora)Reflexione con qué tipos de funcionamiento coincide el modo helicóptero y por qué.

El uso del poderLa escuela es un lugar de ejercicio del poder. Y frente al Consejo de Profesores, dicho ejercicio:

Puede verse incrementado. Los profesores ejercen el poder a diario en las aulas, pero el carácter decisorio del Consejo de Profesores los dota de una oportunidad especial de ejercer el poder en conjunto. Esto puede ser clave si la sesión es democrática, pero puede opacar la reflexión y el debate, si lo que se busca es la colegialidad. Por ejemplo, si se está reflexionando sobre las prácticas sexuales de los estudiantes, el debate sobre la postura didáctica de la institución puede anularse debido a que la reunión se convirtió en una discusión sobre si los profesores están de acuerdo o no con las prácticas.

Puede verse disminuido. La situación del poder se vuelve paradójica frente al modelo de gestión colegiada: el liderazgo colegiado implica el desprendimiento del control de poder (Calleja y Rovira, 2015). Se equivoca quien opina en un Consejo de profesores esperando que su punto de vista sea aceptado sin debate y sin reflexión. Quien opina o interviene en el Consejo colegiado cede su poder al colectivo y da argumentos; a su vez, espera argumentos de los demás, en favor, en contra o de matiz. Por ello, surge una especie de humildad participativa.

Los temas fundamentales en el Consejo de Profesores

Sería interesante verificar cuáles son los temas de los que hablan los profesores en los pasillos, la sala de maestros y en el Consejo, claro, en conversaciones de trabajo. Esta verificación completa es imposible, pero un ejercicio importante es registrar, por frecuencia o por el tiempo que se dedica, cuáles son los temas principales.

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La prioridad de la escuela son los aprendizajes

Buena parte de las discusiones en Consejos de Profesores se refieren a aspectos conductuales, desde los importantes (agresividad, desinterés) hasta los secundarios (peinados, ruedos de pantalón o de falda). Lo que debe hacerse es lo siguiente:

Preguntarse qué porcentaje de la agenda de la reunión o del tiempo de la sesión se dedica específicamente al debate de elementos pedagógicos y didácticos.

Preguntarse la relación entre los aspectos conductuales, importantes o secundarios, y la calidad de los aprendizajes o de la oferta didáctica de la escuela. Pedagogía antes de conducta.

Preguntarse en qué medida las discusiones sobre la aplicación de un reglamento o normativa influirán en la calidad de la gestión de actividades de aprendizaje.

Plantearse metas alcanzables. Si bien el debate colegiado no tiene por objeto la resolución de cuestiones inmediatas o urgentes, debe generar proyecciones a futuro para el centro escolar. Sin embargo, a pesar de estar a un medio o largo plazo, estas metas deben ser alcanzables. Luego se delegará a un grupo de profesores el que se establezca un proceso o un proyecto para alcanzar dichas metas.

No entrar en angustia ante la desviación típica. Calleja y Rovira (2015) sostienen que en la cotidianidad hay situaciones que se alejan un poco de la normalidad, de lo aceptable. En estadísticas, el alejamiento de la media se puede cuantificar con la desviación típica. Pero este alejamiento sigue siendo parte de la normalidad de la realidad. Por ello, el Consejo de Profesores debe acumular el profesionalismo y la sabiduría necesaria para discernir cuándo una situación es particular pero aceptable o cuando es anormal y extraordinaria. Esto ahorra tiempo y energía, y hace que el cuerpo docente se enfoque en lo esencial.

Actividad: Autoformación y de equipo con sus pares (3 horas)

Reflexione junto a los docentes de su institución a partir de las siguientes preguntas. Al final, comente con compañeros directores y directoras las respuestas.

1. ¿Cuáles son los temas de agenda más frecuentes o a los que se dedica más tiempo en las sesiones del Consejo de Profesores en mi centro escolar?

2. ¿Qué implicaciones tienen esos temas en lo pedagógico y lo didáctico?

3. ¿Qué temas esenciales para el aprendizaje de los estudiantes deberían ser incluidos y debatidos en el Consejo de Profesores?

4. Complete la siguiente tabla.

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Sueños para la institución Metas a largo plazo, pero alcanzables Metas a corto o medio plazo

Situaciones particulares, pero aceptables, que se pueden abordar en Consejo de Profesores

Situaciones anormales y extraordinarias que se deben abordar en Consejo de Profesores

La autonomía pedagógica del Consejo de Profesores

Una vez claro el cuerpo docente de las prioridades de su debate y práctica, es preciso empoderarlo para que su incidencia en los aprendizajes y la vida de los estudiantes y la comunidad se fortalezcan. Espínola (2000) propone, entre otras cosas, el apoyo a la autonomía pedagógica, algo que define como el “traspaso de responsabilidades en relación al currículum y su implementación, incluyendo en general funciones relacionadas con su adecuación a las necesidades locales. Implica instaurar en la escuela capacidades de planeación, ejecución y evaluación colectivas que con los sistemas centralizados no son necesarias”. Esto mejorará la competencia de los docentes en vista a su participación en otras esferas de la comunidad educativa.

El Consejo de Estudiantes como muestra de la colegialidad de la escuela:

La calidad de la colegialidad del Consejo de Estudiantes es la mejor muestra del aprendizaje cívico en el centro escolar.

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Toda la actividad de los consejos anteriores (de Dirección y de docentes) está referida a los aprendizajes de los estudiantes. Si el proceso de colegialidad de la Dirección y de los profesores se lleva a cabo adecuadamente, es más fácil modelarlo y proponerlo al estudiantado como forma efectiva de debatir y construir no solo conocimientos sino prácticas de vida significativas.

Nos podríamos atrever a decir que la mejor medida de la salud, de la calidad de la competencia cívica o ciudadana de los estudiantes es la manera en que gestionan el Consejo de Estudiantes desde sus orígenes. Y se dice desde sus orígenes porque el Consejo surge de las aulas (o debería hacerlo), producto de la reflexión y el debate entre pares. Y, al contrario, es notorio que cuando la Dirección suele preferir modelos decisionistas y autocráticos, el aula y el Consejo de Estudiantes funciona de la misma manera: compañeros que dan órdenes y que transmiten medidas que emergen de la oficina de Dirección o del docente orientador.

De cara a los estudiantes, la colegialidad debería ser parte del currículum tanto oculto como explícito, de la escuela. Pero para ello, es indispensable el convencimiento de los docentes de que este es el modelo más adecuado para generar cambios esenciales a largo plazo en sus vidas. El escepticismo de docentes y directivos mina seriamente esta visión de sociedad y país.

¿Por qué medios se puede educar en la colegialidad, la democracia y la participación a los estudiantes?

Una gestión de la clase en la que:1. Prevalezca el protagonismo estudiantil, mediante rutas de aprendizaje, proyectos

de resolución de problemas o de impacto en la comunidad.2. El desacuerdo sea tomado como fuente de debate y no de humillación.3. Se permita la reflexión, se fortalezcan las habilidades de analizar, priorizar y

argumentar.4. El tiempo no se vea como enemigo de una buena proyección de trabajo, sino una

variable más.

Una gestión de la convivencia en la que:1. El respeto y la tolerancia median en las relaciones.2. La resolución de los conflictos se hace por medio del diálogo.3. Las normas y las sanciones son negociadas.4. Se reflexiona sobre las consecuencias de los actos y se educa en la responsabilidad.5. Dirección y docentes respetan los acuerdos tomados y los procesos establecidos.

Un ambiente extracurricular en el que:1. La autonomía es de las principales habilidades que se desarrollan y valoran.2. Van de la mano la experimentación y la reflexión.3. Se permita equivocarse y, es más, se aprende del error mediante la metacognición.

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4. Se fomente el sentido de compromiso con la escuela, la comunidad y el desarrollo de sí mismo.

Autoestudio: (2 horas)Como ejercicio, se puede solicitar, a un grupo de estudiantes, que elaboren el siguiente árbol de prioridades, sobre situaciones que deben ser abordadas y en la que ellos pueden colaborar. Dicha reflexión puede realizarse con el de mayor o menor autonomía, dependiendo de la edad o del nivel de desarrollo de sus habilidades reflexivas.

Estrategias de gestión para la participación de la familia y la comunidad en la escuela y en el modelo de la EITP

La puesta en realidadUna visión realista y coyuntural de la comunidad educativa es esencial para que su participación sea efectiva en los fines y los medios de la escuela. Por ello, hay que ir más allá de la recolección de datos para los distintos censos. La información debe ser analizada e interpretada por el Consejo de Dirección y el Consejo de Profesores, con el apoyo de los estudiantes y los padres de familia.

Esta puesta en realidad implica también conocer la historia y la dinámica social, económica y política de las familias y la comunidad. Esto debido a que la escuela no puede plantear un paradigma de desarrollo que se riña o que no sea aceptado por los paradigmas familiares y de la comunidad. El paradigma de desarrollo de la comunidad educativa es una construcción colectiva, más que una imposición de la escuela o una obediencia al entorno.

La comunidad como lugar de reflexión para la escuela1. Las familias, la comunidad y los distintos actores socioeconómicos y políticos del

entorno son un lugar para que la escuela se piense a sí misma. La misión y la visión de un centro educativo se hace en función de la comunidad.

2. Las adaptaciones curriculares son hechas para que personas de una realidad determinada se desarrollen a sí mismas y contribuyan al desarrollo de esas familias y esa comunidad.

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3. Las organizaciones, gremios, empresas y sectores productivos de la comunidad son el lugar en el que las habilidades sociales, afectivas, prácticas y técnicas de los estudiantes se aplicarán.

4. Es que el Consejo de Dirección y el Consejo de Profesores deben generar procesos constantes y significativos de comunicación, no solo para actualizar perfiles de egresados o posibles lugares de trabajo futuro, sino para negociar oportunidades para que haya experiencias de aprendizaje durante los años de escuela.

La escuela como lugar de reflexión de la comunidad1. La escuela brinda un espacio para que la comunidad reflexione sobre sí misma.

Con talleres, escuelas de padres o en las mismas aulas durante las clases, tanto las familias como los estudiantes, miembros de la comunidad, reflexionan sobre sus problemas, posibilidades, retos y amenazas.

2. El préstamo de espacios para actividades tanto extracurriculares como plenamente comunitarias hace de la escuela un elemento clave dentro del encuentro de la comunidad.

3. El uso de dependencias de la escuela, como la biblioteca o el centro de cómputo, pueden resultar beneficiosos para el desarrollo de las familias. En la biblioteca, por ejemplo, el préstamo de libros o los espacios de lectura no son exclusivos del alumnado.

Actividad en línea

Observe el video del siguiente enlace y realice las actividades: Fe y Alegría Nicaragua (2013). Gestión colegiada en los centros de Fe y Alegría Nicaragua. [online] YouTube. Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=_sZSZDwEacM [consultado el 22 de mayo de 2017]a. Sintetice las ideas fundamentales.b. Compare con el video de la conferencia de Luis Manuel Calleja y encuentre

semejanzas y diferencias.c. ¿Qué retos plantea, específicamente, en el caso de su centro escolar?

Trabajo de lectura del dosier1. Lea el fragmento de Bañuelos-Ansaldo, B. (2009). El trabajo colegiado en la escuela

telesecundaria como estrategia para mejorar el nivel de logro académico de los alumnos. 1st ed. [ebook] Jalisco: Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente. Disponible en: https://rei.iteso.mx/bitstream/handle/11117/4327/El%20trabajo%20colegiado%20en%20la%20escuela%20telesecundaria%20como%20estrategia%20para%20mejorar%20el%20nivel%20de%20logro%20acad%C3%A9mico.pdf?sequence=2 [Consultado el 21 de mayo de 2017].

2. Discuta los siguientes temas:a. ¿Cómo influye el tipo de participación de la Dirección, los docentes, las familias y la

comunidad en la calidad de los aprendizajes de los estudiantes?b. ¿Qué elementos ya aplicamos en nuestro centro educativo y cuáles son aún un reto?

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Distribución del tiempo por tipo de actividad y modalidad de estudio del taller de investigación-reflexión-acción.

Tipo de actividad

Modalidades de estudio Tiempo(horas)Presencial Virtual Autoestudio

Individual 2 3 3 8Grupal 3 2 3 8Total horas 5 5 6 16

Lea el siguiente caso y responda las preguntas. Después, discuta sus respuestas en grupos. (Tomarlo en cuenta para el apartado de investigación-reflexión acción).

María Pereira trabaja en una escuela en un caserío en la zona litoral del país. Acaba de recibir el nombramiento de directora. Su antecesora en el cargo, al hablar de la comunidad educativa, hizo énfasis en que está conformada por el equipo de seis docentes con los que cuenta la institución, un padre de familia y dos madres que colaboran con el mantenimiento y los refrigerios. Dijo que las demás personas aseguran estar demasiado ocupadas en sus labores para involucrarse.

Los principales problemas que le comentó la exdirectora son: - Ausentismo escolar en temporada alta de turismo, ya que muchas de las familias

trabajan para restaurantes de la zona. - Acoso a estudiantes por parte de pandillas. - Poco apoyo de las familias a las actividades en pro de la escuela. - Problemas de salud frecuentes, como enfermedades gastrointestinales, problemas

en la piel y enfermedades transmitidas por zancudos.

María no sabe realmente si estos son los únicos problemas o si son los más graves. Lo que sí ha notado es que hay una cooperativa de pescadores en la zona y le comentaron que los dueños de los restaurantes también están organizados.

Si su objetivo es la organización de la comunidad educativa:1. ¿Quiénes deben integrar la nueva visión de comunidad educativa?2. ¿Con qué fines debe organizar a la comunidad educativa?3. ¿Qué contactos debe realizar?4. ¿Qué acciones concretas debe proponer a quienes convoque?5. ¿Qué tan democrática espera que sea la comunidad educativa?

Ahora, comparta en equipo. Traten de hacerle una sola propuesta a María. Luego, respondan:1. ¿En qué coincidió la mayoría?

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2. ¿En qué no hubo consenso?3. ¿Cómo se sintieron los que no fueron votados por la mayoría?4. ¿Para qué creen que sirvió tomar un acuerdo?



Elabora creativamente un mapa mental o red semántica sobre el concepto de “gestión colegiada”.

Preguntas de interpretación Mapa o red semántica elaborada

Construye el árbol de prioridades. Preguntas dirigidas Esquema resueltoIdentificar posibles consecuencias para la institución. Tabla de doble entrada Tabla completada

Reconocimiento de roles del Consejo de Dirección. Recolección de información Matriz resuelta

Proyección de video sobre ámbito escolar. Preguntas preelaboradas Cuadro comparativo

resuelto

Recursos


Docente mediador.







Carteles.





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Bibliografía


Bañuelos-Ansaldo, B. (2009). El trabajo colegiado en la escuela telesecundaria como estrategia para mejorar el nivel de logro académico de los alumnos. 1st ed. [ebook] Jalisco: Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente.Disponible en: https://rei.iteso.mx/bitstream/handle/11117/4327/El%20trabajo%20colegiado%20en%20la%20escuela%20telesecundaria%20como%20estrategia%20para%20mejorar%20el%20nivel%20de%20logro%20acad%C3%A9mico.pdf?sequence=2 [consultado el 21 de mayo de 2017].

Calleja, L. & Rovira, M. (2015). Gobierno institucional. Barañáin, Navarra: EUNSA.

Espínola, V. (2000). Autonomía escolar: factores que contribuyen a una escuela efectiva. 1st ed. [ebook] Banco Interamericano de Desarrollo. Disponible en: http://www.iadb.org/wmsfiles/products/publications/documents/1017850.pdf [consultado el 21 de mayo de 2017].

Fe y Alegría Nicaragua (2013). Gestión colegiada en los centros de Fe y Alegría Nicaragua. [online] YouTube. Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=_sZSZDwEacM [consultado el 22 de mayo de 2017].

Gadotti, M. (2003). Perspectivas actuales de la educación. Buenos Aires: Siglo Veintiuno Editores.

GeneXus (2017). Dirección colegiada de equipos de trabajo - Luis Manuel Calleja. [online] Es.slideshare.net. Disponible en: https://es.slideshare.net/genexus/direccin-colegiada-de-equipos-de-trabajo-luis-manuel-calleja [consultado el 21 de mayo de 2017].

Graffe, G. (2002). “Gestión educativa para la transformación de la escuela”. Revista de Pedagogía, [online] 23(68). Disponible en: http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0798-97922002000300007 [consultado el 21 de mayo de 2017].

YouTube. (2017). Dirección colegiada de equipos de trabajo - Luis Manuel Calleja - IEEM. [online] Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=aP0Kj_MixVE [consultado el 21 de mayo de 2017].

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Unidad didáctica 3: Estrategias de fortalecimiento del organismo de administración escolar


En la presente unidad se aborda la cultura organizativa y de funcionamiento de los centros escolares y del sistema integrado; la gestión y fortalecimiento del organismo de administración escolar, la organización efectiva de las instituciones educativas, la gestión de recursos y las alianzas en el territorio.

2. Competencia a desarrollar en la unidad

Fortalece la dimensión de una cultura organizativa en los gestores institucionales y escolares, mediante la reflexión-acción para el logro de la calidad educativa y la transformación de los escenarios complejos que conforman la escuela en el marco del modelo de la EITP.


Fortalecer las competencias en gestión institucional y escolar mediante el desarrollo de estrategias que promuevan una cultura organizativa acuerdo a la EITP.


Se sugiere iniciar el desarrollo de esta unidad con representaciones breves en equipos, en las que muestren diferentes formas de cultura organizativa. El docente dinamizador va tomando nota, en un papelón, de aquellos aspectos relevantes que representen los contenidos a abordar en toda la unidad. Al finalizar las representaciones, se debe hacer un debate sobre lo representado, a fin de iniciar con una reflexión sobre su propia práctica educativa.


5.1. La cultura organizativa y de funcionamiento de los centros escolares

La cultura organizativa hace referencia al ambiente interno que se propicia en el centro escolar. Acá hablamos de valores, creencias, formas de ser de los que pertenecen a la institución. Por tanto, la cultura organizativa se refleja en los comportamientos de sus integrantes. Hay una forma de producir, de organizarse y de tomar decisiones y ejecutarlas. Lo anterior permite la existencia de una marcada diferenciación en las modalidades de administración escolar de la escuela pública salvadoreña. Así, por ejemplo, los CDE y los CECE poseen una cultura organizativa diferente, no nos

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referimos a que una sea mejor que otra, sino para efectos de aclarar mejor cómo la cultura organizativa habla sin palabras y, al visitar los centros escolares, las escuelas, los institutos, los complejos educativos, se observa, por ejemplo, un sin número de elementos paralingüísticos llenos de significado.

La EITP es un modelo que da lineamientos claros de una cultura organizativa que no deja fuera a ningún sector.

Kotter y Heskett (1992) plantean cuatro pasos en los que la cultura organizativa se desarrolla:

1. La Dirección, Consejo Directivo, desarrolla un intento por implementar una visión o filosofía que parte desde un primer nivel de concreción del currículo.

2. Una vez que la implementación funciona, las personas se comportan guiadas por la filosofía organizacional y la estrategia. La comunidad educativa se moviliza de acuerdo a esa filosofía institucional.

3. La institución tiene un éxito sostenible a través de los años.

4. Emerge la cultura organizacional como un reflejo de la visión y la estrategia y de las experiencias de las personas al realizar esta implementación.

De igual manera, Stoner (1996) conceptualiza la cultura organizacional como una serie de entendidos importantes como normas, valores, actitudes y creencias compartidos por los miembros que conforman la institución. Y es que el cimentar una cultura organizativa favorable genera actitudes y una forma peculiar de actuar en la comunidad educativa a la que se pertenece y determina la manera en que la institución interactúa con su entorno. La EITP es un ejemplo claro que conlleva a una cultura organizativa en la que requiere cambios de paradigmas.

Aterrizando en la escuela salvadoreña y en todo sistema educativo en primer lugar, existe una cultura organizativa que responde a una política educativa coyuntural. Es esta quien va dando las grandes líneas de actuación. Asimismo, cada centro educativo posee sus propios elementos organizativos que dependerán, en gran medida, del estilo de liderazgo del personal directivo de la institución para generar una cultura organizativa que responda a las necesidades que demanda la comunidad y la sociedad. Esta es una tarea compleja, pero no difícil de lograr.

La experiencia nos dice que existen instituciones educativas, unas con mucha demanda estudiantil y otras con menos, cuya cultura organizacional es tal que se ha generado un clima institucional favorable para el logro de las metas y objetivos.

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Organice un círculo de estudio para compartir la influencia de la cultura organizativa, a fin de que su centro escolar logre alcanzar sus metas.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Reflexionen sus respuestas y sigan compartiendo experiencias mediante un chat.

Gestión y fortalecimiento del organismo de administración escolar ¿Cuándo se gestiona para un centro educativo?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Compartir inquietudes.

Cuando previamente se ha hecho un diagnóstico de necesidades y es necesario ir dando respuestas a estas. El saber gestionar es una competencia que debe poseer no solo el personal directivo, sino también el profesorado. El gestionar supone saber plantear las necesidades, identificar proveedores y otros que se vuelvan aliados estratégicos para el logro de los objetivos del centro escolar.


Analicemos el siguiente cuadro, a fin de delimitar el alcance que, para nosotros, tienen estos términos y qué entendemos por organizar, gestionar y administrar, desde la perspectiva específica que supone la actividad de un centro escolar.

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La organización efectiva de las instituciones educativas, gestión de recursos y las alianzas en el territorio

El Plan Social Educativo y la visión del sistema educativo contemplan cinco principios importantes para el fortalecimiento del organismo de administración escolar11:

1. Apoyo al aprendizaje. Toda decisión y actividad administrativa (y en general cualquier otra que se realice en la escuela) debe aportar a mejorar los aprendizajes en el estudiantado, mantener su permanencia y lograr que finalicen con éxito sus estudios promoviendo una educación de calidad para todos y todas, como derecho básico de las personas. Las decisiones en el manejo de recursos, las inversiones, los inventarios, la asignación del personal y el registro académico deben estar en función del impacto en los aprendizajes y el desarrollo integral del estudiantado.

2. Autonomía. Capacidad de tomar decisiones para actuar y satisfacer las necesidades escolares para mejorar los aprendizajes de los estudiantes sin depender de instancias superiores. La autonomía respeta las normativas, procesos y procedimientos; por lo tanto, no es independencia o libertinaje.

3. Participación. La autonomía es exitosa si hay participación amplia en la identificación de necesidades, el análisis de información, la toma de decisiones y la acción para lograr los propósitos de la gestión pedagógica.

4. Responsabilidad. La administración responsable genera confianza y hace buen uso de los recursos de la escuela, haciendo lo que le compete en el tiempo requerido y cumpliendo con las normas y leyes pertinentes. La transparencia y la rendición de cuentas, como mecanismos para informar y compartir los detalles de la administración con la comunidad para que esta dé retroalimentación, son principios de responsabilidad.

5. Optimización de los recursos. Se deben utilizar de la mejor manera los recursos financieros, materiales y talentos disponibles. En educación, nunca se tienen todos los recursos deseados; por lo tanto, la buena administración los “estira” para cubrir la mayor cantidad de necesidades posibles, aplicando el control interno para evitar su malgasto y uso inadecuado. Además, los recursos deben utilizarse con equidad, ya que de no hacerlo puede generar conflicto entre el equipo docente; por tanto, la optimización debe prever esto como filosofía de inclusión.

Actividad presencialTomando en cuenta los principios anteriores, reflexione sobre cómo aplicarlos a su práctica directiva.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

11 MINED (2012) Módulo 4: La Gestión Administrativa para una Educación Inclusiva.

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En equipo, reflexionen y analicen la implicación de los siguientes elementos desde la EITP. Compartan sus respuestas con el pleno y plantar sugerencias de mejora (pueden consultar el marco normativo de la ley).

1. La rendición de cuentas____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Componente ético referido a los fondos destinados para el funcionamiento del centro educativo.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Qué principios deben estar presentes en una gestión administrativa?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Qué impacto genera para la calidad educativa la organización de una institución?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

https://prezi.com/q1_adwnnukhe/organizacion-de-las-instituciones-educativas/?webgl=0

Analice el contenido del enlace anterior y retome aspectos que se presentan en él sobre lo que lleva a ser efectiva una institución educativa.

Comparta las respuestas con sus colegas.

El estudio de la organización efectiva de las instituciones educativas pone en evidencia la importancia de analizar la institución holísticamente, es decir, de manera integral. Por lo tanto, la manera de organizarse la escuela en su gestión, administración y convivencia influye en una educación de calidad; en consecuencia, el objetivo de la organización efectiva de la institución educativa es lograr sus metas y objetivos que conlleven al desarrollo integral de los educandos, puesto que este es el centro y protagonista de la institución educativa.

Parte del éxito de la escuela, se valora por la capacidad organizativa que posee el

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personal directivo, éxito que permite lograr las transformaciones de los diferentes actores que la conforman, mediante las relaciones interpersonales.

La organización de la institución es efectiva cuando es capaz de administrar, orientar, dinamizar y optimizar la diversidad de recursos que posee para cumplir de la mejor manera posible su misión.

De ahí que todas las decisiones deben estar orientadas hacia el logro de las metas pedagógicas, con un enfoque democrático de la gestión escolar, delegando autoridad, funciones y responsabilidades, y generando espacios de participación para la comunidad educativa, a fin de construir soluciones a problemas reales de la escuela en su proyecto educativo, como núcleo de cultura.

La organización efectiva de la institución educativa tiene sentido solo si se dirige a la mejora. La propia naturaleza del proceso organizativo sirve de termómetro, así lo demanda y lo explicita en los compromisos que habitualmente adquiere el centro educativo cuando planifica y ejecuta proyectos de mejora, sobre todo los relacionados con lo pedagógico institucional.

RecuerdeLo esencial y que caracteriza la organización efectiva de la institución escolar es pensar y actuar sobre la obtención de la calidad de los procesos, además de orientar hacia el cambio, para buscar la mayor efectividad posible.

Gestión de recursos y alianzas en el territorio

Es en la gestión de recursos donde se visualiza la capacidad de liderazgo que posee el personal directivo. De igual manera, para la administración de puestos la comunidad educativa debe estar sabedora de que para el uso de recursos existe una normativa. Sin embargo, el equipo directivo debe promocionar el uso de recursos y espacios variados de tal manera que se facilite la entrega y devolución con responsabilidad y en tiempo oportuno.

Analice el siguiente enlace y extraiga de este un listado de recursos relacionado con la gestión escolar en el territorio. https://www.youtube.com/watch?v=5XMrogIUHqw

Continuando con el tema de los recursos, el modelo de la EITP parte de la necesidad de construir relaciones con el entorno que rodea a la escuela como oportunidad de aprovechar los recursos con los que cuenta el territorio a la que esta pertenece, lo cual implica que la escuela abra sus puertas a la comunidad.

El objetivo de que la escuela haga alianza con el territorio es porque este es visto como una gama de recursos y posibilidades de los que se puede nutrir la escuela para

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ejercer su misión educativa.

Se trata de establecer alianza con los diferentes protagonistas territoriales, puesto que es de aprovechar y hacer que haya compromiso de estos hacia la escuela, de tal manera que se amplíe el panorama de posibilidades formativas para el alumnado.

El objetivo es que la escuela aproveche las oportunidades de formación y que pueda disponer de recursos, como bibliotecas, museos, mediatecas, laboratorios, centros deportivos, recreativos y culturales (además de una rica red de asociaciones culturales de la “sociedad civil”), o de naturaleza no institucional: paisajes, monumentos, centros de producción, comercio, comunicación, etc., para ejercer su labor educativa.


AutoestudioReúnase con su equipo docente e identifiquen la diversidad de recursos con los que cuentan. Luego de haberlos identificados, si aún no ha hecho alianzas con algunas entidades cercanas, es el momento de hacerlo.

Actividades de aplicación didáctica. Unidad 3

ActividadPresencial

tiempo (horas)

En línea Tiempo(horas)

Autoestudio y puesta en

práctica(horas)

Tiempo(horas)

Círculo estudio para compartir la influencia de la cultura organizativa

4 Chat 2 Tutoría grupal 3

Trabajo en equipo sobre principios de fortalecimiento del organismo administrativo

3 Foro 2 Tutoría grupal 3

Análisis de un enlace sobre la efectividad de la institución educativa

2 Internet 3 Tutoría individual 3

Análisis del enlace sobre gestión escolar

2 Internet 1 Tutoría grupal 4

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Trabajo en equipo para reflexionar sobre el caso planteado.

3Acceso a

materiales.Internet

2 Tutoría grupal 4

Total horas 14 10 17

Reflexionar sobre el caso:

Juana Peralta recibió el nombramiento como directora de un centro escolar y, felizmente, se encaminó hacia donde sería su tan anhelado lugar de trabajo. Aún no había tomado posesión y ya recibía felicitaciones de sus amistades.

Llegó a la escuela. Tocó el portón. Nadie le abría, por lo que agarró una piedrecita para que se escuchara que tocaban. Le abrió la puerta doña María, la encargada de la tienda escolar. No preguntó a quién buscaba, solo le abrió. Juana entró. Había ruido por todos lados. Algunos alumnos se paseaban por los corredores. Unos corrían, otros platicaban y otros jugando “Mica”, otros recibían la clase de Ciencias en el Laboratorio, pero estaban solos.

Eso sería normal si estuvieran en recreo, pero había pasado más de una hora y aquel ambiente no cambiaba. Al final del pasillo, se veía algo como si fuera el huerto escolar, y sí, eso era. Avanzó y se encontró con una maestra. Se acercó a ella y le preguntó por la directora. Esta le dijo que buscara a la secretaria y señaló con el dedo índice hacia una puerta tipo persiana.

Así fue, encontró a la secretaria, estaba leyendo una revista y con un tono no tan cortés le preguntó qué hacía ahí. Busco a la señorita directora, le dijo, y obtuvo la misma respuesta que le señalaban con el dedo índice. Por fin, alguien se la mostró. Se acercó a ella. Había dos profesores jóvenes platicando y riéndose con la directora en su oficina.

La escuela era pequeña y acogedora, pero no se sabía cuándo entrarían a clases. Al personal administrativo -la secretaria y la de registro académico- y a la mayoría de profesores no se les veía trabajar. Observó solo a dos profesoras que sí estaban en las aulas con los alumnos.

Por fin, Juana, se presentó ante la directora y le mostró su nombramiento; ella, muy serena, le dijo que le daría posesión de su cargo en ese momento.

Pero, mientras transcurría el tiempo, la señora Pereira percibió que todo mundo llegaba tarde, pero el libro de asistencia no registraba ninguna llegada tardía.

La tienda escolar vendía a cualquier hora. La secretaria y el ordenanza tratan mal a

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quienes los visitan. La escuela permanecía cerrada siempre. Los profesores tienen llave del portón para evitar estar tocando. A los padres y las madres de familia no se les conoce. La distribución del horario de clases era de toda una jornada por asignatura, razón por la que en su primer día en la escuela se asustó, porque no había llegado el profesor que imparte Sociales ni la profesora que imparte Matemática, entre otros. En fin, cada quien andaba en su rollo.

La comunidad educativa estaba muy relajada con respecto a sus funciones y rol. Solo se trabajaba el día a día sin saber hacia dónde se quería llegar y, al pedir resultados a los docentes, respondían: “Yo hago lo que puedo”, “No hay recursos y así es difícil enseñar”.

La señora Pereira oyó la voz de la directora que le decía: “Como usted viene con ganas de trabajar, debemos comenzar por planificar tanto lo de la Dirección como a revisar las planificaciones de los compañeros, y parpadeó mirando a los profesores. Y se tiró de la cama al oír la voz de su mamá que le hablaba diciendo que ya era hora. ¡Uf, qué alivio! Todo había sido una pesadilla, ella no sabía a dónde le saldría el nombramiento.

Preguntas de análisis

Responda:¿Qué actores se observan en el caso?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Qué acciones le sugiere usted a la nueva directora que realice, para que abra las puertas a la comunidad, padres y madres de familia?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Actividades Metodología Presencial Virtual TiempoIndividual Lectura y análisis del caso. X 1 hora

Grupal Debate de las respuestas a las interrogantes y discusión. X X 3 horas

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Organiza círculo de estudio para compartir la influencia de la cultura organizativa.

Preguntas de interpretación Cuestionario resuelto

Trabajo en equipo sobre principios de fortalecimiento del organismo administrativo.

Preguntas dirigidas Documento escrito

Analiza un enlace sobre la efectividad de la institución educativa.

Preguntas dirigidas Cuestionario resuelto

Análisis de enlace sobre gestión escolar. Preguntas Cuestionario resuelto

Trabajo en equipo para reflexionar sobre el caso planteado. Recolección de información Preguntas contestadas

Recursos


Docente mediador.







Carteles.





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Bibliografía


Antúnez S. (2005) “Gestión institucional”. Curso de Formación de Directores de Centros Educativos, MINED.

Carnicero Duque, P. y Gairín Sallán, J. (2004). Gestión de los recursos, Módulo 4. MINED – Aecid, San Salvador.

Ministerio de Educación. Normativas y procedimientos para el funcionamiento del Consejo Directivo Escolar (CDE)., San Salvador.

Ministerio de Educación (2009). Plan Social Educativo “Vamos a la Escuela” 2009-2014. San Salvador.

• Medios electrónicos

Conferencia: El directivo como gestor en la mejora de los ambientes de aprendizaje. La Paz, Baja California Sur, México. Publicado el 5 de agosto de 2016

https://www.youtube.com/watch?v=niYKn__Jvoo, consultado el 27 de abril de 2017

La función del directivo en la gestión escolar. https://www.youtube.com/watch?v=uBQxdkjdDiE, consultado el 27 de abril de 2017

Recursos sobre la gestión escolar en el territorio. https://www.youtube.com/watch?v=5XMrogIUHqw

gobierno de el salvadorminedupedia.mined.gob.sv/lib/exe/fetch.php?media=files:...trabajando,...

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