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El mejoramiento sostenido de la calidad de vida requiere cambios de actitud y comportamiento de los individuos. Estos cambios deben, a su vez, apoyarse y construirse sobre un código de principios y valores, conformado por

referentes mínimos de acción ética que cualquier comunidad política debería estar dispuesta a respetar.“ “

Carlos Rodado Noriega y Elizabeth Grijalba de Rodado / LA TIERRA CAMBIA DE PIEL / Editorial Planeta – 2001

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Ética y eficienciaen la gestión[ ]1

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La gestión del gobernador Carlos Rodado Noriega ha sido destacada en varios frentes de la función y respon-sabilidad gubernamental. Pero hay un aspecto que ha marcado un punto de inflexión en la historia de nuestro departamento: la ética y el compromiso indeclinable con la moral.

Esta administración ha concebido y practicado la ética como un ejercicio diario y permanente, de tal modo que actuar en concordancia con los valores de la honesti-dad, la responsabilidad y la sensibilidad social, sea una clara manifestación de la función de gobernar. La ética tiene un fundamento político, como quiera que la polí-tica persigue el bien de la comunidad y sin bien común no hay ética.

Ética y Eficiencia1en la Gestión

Atlántico ocupó el primer lugar en el desempeño fiscal a nivel nacional.Departamento Nacional de Planeación (DNP) 2007.

“Lo público es sagrado y por ello el gobernante debe ser un modelo de comportamiento correcto para que enseñe con su conducta”, ha sido la consigna del mandatario depar-tamental y es la primera frase del Plan de Desarrollo, “Compromiso para una vida dig-na”. Pero las alusiones que se hacen a la ética no deben ser simples frases de cajón que no se encuentran reflejadas en la vida humana. La ética es el ejemplo vivo del ciudadano y con más razón de quienes ejercen funciones públicas, porque constituyen puntos de referencia obligada para toda la población.

La forma como se han manejado los recursos y el patrimonio públicos durante el período 2004-2007 ha contribuido a restablecer la confianza entre las gentes del departamento, y se ha demostrado con hechos y resultados que la eficiencia y la honradez se pueden conjugar en beneficio del bien común. El Gobernador ha enseñado con su comporta-miento y con el empeño y desvelo que ha puesto para que su equipo de gobierno actúe siempre ceñido a normas de transparencia y pulcritud.

El ejercicio del gobierno es un reto permanente que se le hace al carácter y valor civil de los funcionarios públicos cada vez que deben decidir sobre casos difíciles o asumir posiciones donde no es dable negociar principios o valores. En ese contexto, el go-bernador del Atlántico, en su calidad de Primer Presidente de la Federación Nacional

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de Departamentos ejerció un liderazgo importante para lograr que los departamentos y el gobierno nacional se mantuvieran, por lo menos hasta el día de hoy, en la decisión de demandar a las multinacionales tabacaleras por contrabando y lavado de activos ligados al narcotráfico, persuadiendo a gobernadores y altos funcionarios del gobierno nacional sobre la imposibilidad ética de convenir un arreglo directo con la multinacional Phillips Morris, por ser esta una empresa que está siendo acusada por el gobierno colombiano de delitos graves sobre los cuales existen evidencias contundentes.

En la Asamblea Extraordinaria de Gobernadores celebrada el día 5 de mayo de 2004, en la ciudad de Medellín, los mandatarios seccionales, luego de escuchar los argumen-tos presentados por el Presidente de la Federación Carlos Rodado Noriega decidieron: “Compartir con el señor Presidente de la Federación el criterio según el cual el objeto de la demanda a las empresas tabacaleras corresponde a un interés público nacional, con profundo contenido ético”, y lo facultaron para que informara al señor Presidente de la República sobre la decisión adoptada.

Un pacto por la transparencia

De otro lado, y como resultado del ejercicio diario de la ética, se cumplió a cabalidad el Pacto por la Transparencia, suscrito con la Vicepresidencia de la República, el cual con-templa, entre otros compromisos, la pulcritud en el manejo de lo público; la recepción, trámite y respuesta de peticiones, quejas y reclamos; la formulación y ejecución del pre-supuesto anual del departamento dentro de los parámetros descritos en la ley de ajuste fiscal y el cumplimiento del principio de publicidad de la contratación desarrollado en el Decreto 2170 de 2002.

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É t i c a y E f i c i e n c i a e n l a G e s t i ó n

Cuando se distingue claramente entre el interés público y el privado se tiene un alto res-peto por la ética que nos lleva a comprender que los bienes y recursos que maneja el funcionario público no son de quien los administra sino de la comunidad. El bien común no es el interés de un individuo o de un reducido grupo social. Entender el concepto de lo colectivo y asumirlo como un compromiso de conciencia es la primera lección de ética para realizar una buena gestión de gobierno.

Para disponer de un marco orientador y como referente importante para cada actuación en la función pública de nuestra administración se adoptaron el Código de Ética y el Códi-go de Buen Gobierno. Pero esa acción constituyó apenas el comienzo de una estrategia que se complementó con otros proyectos encaminados a lograr la eficiencia y la transpa-rencia en el servicio público. Es así, como se desarrollaron las siguientes acciones:

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É t i c a y E f i c i e n c i a e n l a G e s t i ó n

Eficiencia en la gestión

En el sector gubernamental se está imponiendo un nuevo paradigma de ad-ministración, que establece como desafío la productividad del sector público. Esta productividad influye no sólo en la esfera económica sino en la social. En el mundo globalizado de hoy la competencia es agreste e implacable y, por lo mismo, los países y las regiones deben dar todo lo mejor de sí para ser competitivos y tener éxito en el mercado internacional, si se aspira a tener altas tasas de crecimiento económico que le den un soporte sostenido a la financiación de los programas sociales y, particularmente, a los de desarrollo humano.

Surge entonces de manera natural la urgencia de una cultura gerencial basada en resultados y de servicios centrada en el ciudadano – en la gente - El funcionario público tiene la obligación de actuar con respon-sabilidad y profesionalismo y, a su turno, el ciudadano tiene derecho a exigir rendición de cuentas: él es el genuino accionista del Estado. Hasta los más incrédulos se inclinan ante los resultados: “más productividad en las organizaciones y bienestar en la sociedad”.

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El éxito social es condición sine qua non para tener un sector empresarial robusto. No es posible tener empresas exitosas en el largo plazo en sociedades fracasadas.

La responsabilidad social empresarial en la esfera gubernamental se traduce en la res-ponsabilidad empresarial de lo social: Gerenciar lo público no sólo con pulcritud sino con eficiencia.

La eficiencia tiene que ver no sólo con la productividad de la gestión pública sino con la disciplina en el cumplimiento del deber e igualmente con la autocapacitación que le per-mita al funcionario estar a la altura de las responsabilidades que desempeña.

Una cultura organizacional

La Gobernación del Atlántico suscribió un convenio de cooperación con la firma Casals & Associates Inc, para la ejecución del programa denominado “Apoyo al Fortalecimiento de la Eficiencia y la Transparencia en el Estado Colombiano”; este programa fue ejecutado con recursos de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) e incluía la asistencia técnica para la generación de una cultura organizacional fundamen-tada en valores que habilitara a la entidad para la construcción de una gestión ética.

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É t i c a y E f i c i e n c i a e n l a G e s t i ó n

El impacto de las actividades desarrolladas se midió a través de un diagnóstico de actitu-des y comportamientos, el cual identifica el estado de las prácticas éticas en cuanto a las interacciones con los diversos grupos o sistemas de organización. El diagnóstico ético de la vigencia 2004 reveló una notable debilidad en el 78% de los aspectos evaluados, contrario a lo ocurrido en las evaluaciones realizadas en las vigencias 2006 y 2007, donde se calificó a la entidad con parámetros de excelencia.

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Los resultados del diagnóstico fueron los siguientes:

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El indicador de impacto se obtiene de la diferencia entre el puntaje general obtenido en el 2007 frente al obtenido en el 2004, destacándose el avance en todas las categorías del diag-nóstico. Este avance es el resultado de las acciones ejecutadas en el período 2004 – 2007, entre otras, la implementación de los Códigos de Ética y de Buen Gobierno, la elaboración e implementación de los acuerdos, compromisos y protocolos éticos por área organizacional y el diseño e implementación de un plan de mejoramiento de la gestión ética institucional.

Como resultado de lo anterior, y con la finalidad de agilizar todos los procesos relacionados con la administración pública, que permitan una respuesta eficiente, oportuna, pertinente y transparente a la comunidad, se implementó antes de la fecha límite establecida la totalidad del Sistema de Gestión Pública conocido como el Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005.

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Igualmente, para fortalecer la capacidad de gestión local del territorio del Atlántico, se ha dado un importante apoyo técnico a los 22 municipios y a los entes descentralizados del Departamento para el diseño e implementación del Modelo Estándar de Control Interno “MECI 1000:2005”, herramienta que facilitará una estructura de procesos y de capacidad de gestión acordes con la eficiencia y la transparencia en la gestión.

En el marco de la estandarización de los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad, se ha logrado la implementación del proceso “Obras para el Desarrollo” con sus respec-tivos indicadores.

• Comunicación Pública

La eficiencia requiere de unas herramientas que permitan la socialización y democra-tización de la información en tiempo real y disponible para todos los funcionarios de la Gobernación, como un primer ejemplo de la gestión interna que debe multiplicarse hacia la gestión externa con la comunidad. En tal sentido, y en desarrollo del plan de comuni-caciones diseñado por la actual Administración, se ha logrado una mayor eficiencia en los procesos de comunicación interna y externa.

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É t i c a y E f i c i e n c i a e n l a G e s t i ó n

Una muestra de lo anterior es la implementa-ción de la nueva intranet “ATLANTINET”, que permite la articulación en línea de todas las dependencias de la administración con infor-mación actualizada y pertinente para la toma de decisiones públicas de manera coheren-te, actualizada y eficiente. Ello repercute también en una mejor atención y servicio al público al disponer cada funcionario de toda la información pertinente, necesaria e inte-grada de la gestión de cada dependencia.

La página Web de la Gobernación del Atlántico que fué actualizada en su identificación electrónica con el nom-bre de dominio: atlantico.gov.co, reci-bió el reconocimiento de Transparencia Internacional – Colombia como una de las mejores del país.

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• Control gerencial de la ejecución de las metas del Plan de Desarrollo

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É t i c a y E f i c i e n c i a e n l a G e s t i ó n

La Gobernación cuenta hoy con un moderno sistema de información que integra los mó-dulos de presupuesto, contratación, contabilidad, tesorería y almacén; herramienta impres-cindible para la automatización de los procesos más relevantes de la gestión pública. Se consolida así un sistema de vigilancia, monitoreo y soporte para la gestión transparente, ágil y eficiente de la contratación administrativa y de los recuros financieros.

Se optimizó el proceso de liquidación de la nómina de los educadores del Departamento a través de la adquisición de un software especializado, generando ahorro en tiempo y dinero para la administración central al asumirse esta labor de manera directa y en tiempo real.

• Reorganización Administrativa: Mayor Eficiencia y Mejor Gobierno

Las administraciones públicas deben responder a las necesidades de la comunidad y, en tal sentido, destinar todos sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos que más beneficien a la población y contribuyan a la solución de sus necesidades más sentidas.

En consecuencia, y enmarcados en el propósito de ser coherentes con el compromiso de crear todas las condiciones necesarias para la construcción de una vida digna para los atlanticenses, se logró una reorganización administrativa de la estructura operativa de la Gobernación del Departamento, bajo el enfoque de erradicar la duplicación de esfuerzos y sobrecostos en la operación, y optimizar y crear las áreas necesarias para cumplir con los compromisos de gobernar con eficiencia y pertinencia.

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Con esa visión, se integraron funciones prioritarias para la gestión pública del Departa-mento en las siguientes nuevas secretarías, las cuales entraron a operar sin que se gene-raran nuevos gastos de funcionamiento para el Departamento:

Secretaría de Agua Potable y Saneamiento Básico.

Gerencia de Capital Social.

Secretaría de Informática y Telecomunicaciones.

Secretaría de Cultura y Patrimonio.

Subsecretaría de Turismo.

Subsecretaría de Vivienda y Electrificación Rural.

Gerencia de Mantenimiento Hospitalario.

• Mejoramiento de la Capacidad Institucional y Operativa de la Administración

Más del 60% de los funcionarios de la Administración Departamental potencializaron sus habilidades profesionales y de gestión gracias a los programas de apoyo a oportunidades de capacitación, lo cual repercutió en la actualización y fortalecimiento de competencias y en procesos de mejoramiento continuo en la administración.

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Se organizó toda la infraestructura de los sis-temas de información de la Gobernación lo-grándose un 92% de actualización, mediante la renovación de los servidores, equipos de cómputo, switches, redes y software de la ad-ministración central permitiendo a los funcio-narios de la administración contar con las más eficientes herramientas tecnológicas.

Se incrementó el parque automotor con 10 vehículos, con el propósito de dar respuesta a los requerimientos operativos de las Secre-tarías misionales.

Se desarrollaron 56 actividades educativas y preventivas en salud ocupacional.

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É t i c a y E f i c i e n c i a e n l a G e s t i ó n

>> Renovación de los servidores, equipos de cómputo, redes y software.

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Al iniciar su gestión, en enero de 2004, la administración que preside el gobernador Carlos Rodado Noriega encontró un departamento fis-calmente endeble. El sector financiero tenía profundas reservas sobre lo que podía ser la recuperación del ente territorial y la de algunos de sus entes descentralizados como el entonces Hospital Universitario de Barranquilla, el Hospital Niño Jesús, y la Universidad del Atlántico. Los tres al borde del colapso financiero.

Hoy, el CARI, la nueva entidad que asumió la atención de alta complejidad hospitalaria pública es modelo tanto en infraestructura física y tecnológica como administrativa. El Hospital Niño Jesús no sólo se ha recuperado sino que es un ejemplo de eficiencia ad-ministrativa. A su turno, la Universidad del Atlántico, la institución de educación superior pública más importante del Caribe colombiano es una entidad financiera y administrati-vamente viable.

El punto de partida para emprender las acciones tendientes a mejorar la situación fiscal del departamento, con base en el diagnóstico de la situación que se encontró a diciembre de 2003, fue la concepción que se consignó en el primer desafío del plan de desarrollo “Compromiso para una Vida Digna”, y que consiste en que todas las actuaciones de la

Buen manejo de las finanzas públicas para más inversión

Estrategia para mejorar el desempeño fiscal del departamento del Atlántico

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Administración Departamental estarían enmarcadas dentro de la “Etica y eficiencia en la gestión”, objeti-vo no muy usual en este tipo de documentos, cuyo énfasis se coloca fundamentalmente en aspectos económicos y sociales. Nuestra convicción es que sin ética no hay gestión que le sirva al bien común, independientemente de todas las buenas intencio-nes de un plan de desarrollo.

El origen de la crisis moral de nuestra sociedad se encuentra en la actitud de quienes manejan el patri-monio público en beneficio propio. Esta deplorable concepción se ha presentado desde épocas remo-tas y lamentablemente se ha ido acentuando con el transcurso del tiempo, por una crisis de principios que ha llevado a depreciar el concepto de valor y va-lorizar el concepto de precio. Antes, lo que tenía va-lor no se podía comprar a ningún precio; hoy, lo que tiene precio pareciera que no tiene valor alguno.

La corrupción y la politiquería socavan la credibili-dad y la eficiencia del Estado y el servidor público debe ser inmune a las tentaciones de la una y a los halagos de la otra; pero en la gestión administrativa no basta con ser honrado, eso es lo mínimo que se espera del funcionario; hay que ser eficiente por que la ineficiencia es otra forma de inmoralidad.

La responsabilidad social empresarial, que en el sec-tor privado se interpreta como el compromiso que debe tener la empresa con la sociedad, en el caso de la gestión pública debe entenderse como el com-promiso de administrar eficientemente lo social.

La primera decisión importante de un gobernan-te es escoger bien al equipo humano que lo va a acompañar. En este contexto, nos hemos rodeado de personas honestas, con excelente preparación académica, experiencia administrativa demostrada, sensibilidad social y un alto grado de compromiso con lo público. Hemos alentado el trabajo en equi-po, motivando a los funcionarios en la búsqueda y el logro de objetivos loables que interpretan necesida-des sentidas de la comunidad.

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Pero la solución de las carencias y problemas sociales demanda recursos económicos y de ahí la importancia de una gestión fiscal sana y eficiente. En el vértice de las prioridades de gobierno colocamos el fortalecimiento de las finanzas del Departamento, con metas bien definidas en función de incrementar ingresos, disminuir gastos de funcionamiento, aumentar la disponibilidad de recursos destinados a la inversión y administrar el endeuda-miento de manera cautelosa.

Las acciones para lograr ese propósito, se han adelantado no sólo en la administración central, sino también en las entidades descentralizadas. De igual forma se ha controlado de manera rigurosa el nivel de transferencias que se realizan a la Asamblea Departamental y a la Contraloría, defendiendo con firmeza la normatividad legal frente a interpretaciones laxas por parte de estos órganos de control político y fiscal.

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Para lograr las metas de incrementar los ingresos, se han adelantado actividades para modernizar, armonizar y hacer más eficiente el sistema de gestión tributaria, superando de esta manera el alcance y los resultados que tradicionalmente se obtienen con las simples tareas de fiscalización de las rentas departamentales.

Se identificaron los procesos operativos y se reemplazaron las antiguas herramientas de informática que soportaban esos procesos por modernos desarrollos de software que ofrecen mayor confiabilidad y flexibilidad para incorporar nuevas funciones y permiten la adopción de medidas más efectivas de control interno; adelantamos programas masivos de divulgación del Estatuto Tributario Departamental y realizamos campañas de capacita-ción a los contribuyentes de cada tipo de impuestos; actualizamos las bases de datos de los contribuyentes; intensificamos los cobros persuasivos y coactivos para el recaudo de

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impuestos y de cuotas partes pensionales; efectuamos, de manera permanente, opera-tivos para aprehensión de licores producidos o ingresados al Departamento de manera ilegal y para inmovilización de vehículos que registran deudas por impuestos; incorpora-mos al estatuto tributario normas para aplicar sanciones por presentación extemporánea de declaraciones tributarias y se adoptó mediante decreto un reglamento interno para la recuperación de cartera.

En el caso específico del impuesto vehicular se mejoraron los sistemas de liquidación y recaudo y se reforzarón los controles para realizar operativos con dispositivos electrónicos que permiten la consulta remota de la información relacionada con los automotores.

En relación con los ingresos financieros, se han establecido metas que se revisan men-sualmente para definir la tasa de rentabilidad que deben generar los excedentes tempora-les de tesorería, lo que ha permitido que se pase de una rentabilidad negativa que llegaba a sólo una tercera parte del IPC en 2003 a un rendimiento que actualmente supera 2 veces el IPC anual.

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É t i c a y E f i c i e n c i a e n l a G e s t i ó n

Pero más allá de las acciones puntuales que se han descrito, se ha trabajado arduamente para atraer inversiones al Departamento mediante la promoción de las ventajas comparativas que en temas de competitividad este ofrece, especial-mente para empresas que producen bienes y servicios para exportación. Como resultado de esa campaña, a partir del año 2004 se han insta-lado o ampliado en el Atlántico 110 empresas con inversiones que se estiman en US$500 millones, generando 8.899 empleos directos y 6.782 indi-rectos. De otra parte, se ha avanzado de manera significativa en la creación de una cultura tributa-ria, inexistente en años anteriores. Los contribu-yentes están pagando los impuestos cada vez de manera más oportuna, motivados por la destina-ción que se le ha dado a los recursos, los que se traducen en inversión social en salud, educación, cultura, vías, adecuación de tierras, agua potable y saneamiento básico, que la gente puede ver a lo largo y ancho del Departamento y que benefician a la generalidad de la población y de manera es-pecial a las clases menos favorecidas.

El efecto en conjunto de esos dos factores posi-tivos, mayor número de empresas y la formación de cultura tributaria, no sólo han beneficiado los

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recaudos recientes de impuestos, sino que además constituyen una fortaleza para un cre-cimiento sostenible de los ingresos del Departamento hacia el futuro.

Los ingresos totales anuales crecieron el 99% entre 2003 y 2007, pasando de $301.196 a $597.914 millones. Por su parte los ingresos propios, es decir, aquellos generados por el ente territorial sin tener en cuenta las sumas que se reciben de la Nación por el Sistema General de Participaciones (las llamadas transferencias), tuvieron un crecimiento aún mayor, del 127% en el mismo período al pasar de 187.901 millones en el 2003 a 426.336 millones en 2007.

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Los gastos de funcionamiento han sido objeto de permanente monitoreo y control, lo que ha permitido reducir la relación que ellos representan frente a los ingresos corrientes de libre destinación, al pasar del 52% en 2003 a un 43% al cierre de 2007, siendo este el nivel más bajo en toda la historia del Departamento, ubicándose doce puntos por debajo del límite de la Ley. Esta austeridad en los gastos no sólo ha sido al interior de la administración sino también en la revisión de las remuneraciones que se cancelan por diferentes conceptos. A manera de ejemplo, por la gestión de liquidación y recaudo del impuesto de registro, que se pagaba el 13% en 2003, se pagó el 1% en 2007. De igual forma, se han revisado las con-diciones económicas de los contratos que venían suscritos y en ejecución desde anteriores administraciones y se han modificado cláusulas de reajuste de precios o de cantidades de obra consideradas innecesarias, logrando una reducción en los costos para el Departamen-to. En un solo contrato, el ahorro fue de $26.000 millones.

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É t i c a y E f i c i e n c i a e n l a G e s t i ó n

La combinación de los anteriores elementos, incremento de ingresos y reducción de gas-tos, y un esquema de contratación con total transparencia, permitió que las cifras destina-das a inversión pasaran de $180 mil millones en 2003 a $430 mil millones en 2007, con un crecimiento del 139%, acumulando $1 billón 272 mil millones. Y algo muy importante de destacar: en nuestro Departamento el 87.3% del gasto total se destina a inversión social o productiva. Porcentaje calculado con la metodología del Departamento Nacional de Pla-neación (DNP).

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El efecto de la gestión de la actual administración se refleja en un importante crecimiento en el patrimonio de la entidad, pasando de $102 mil millones en 2003 a $403 mil millones en 2007, lo que arroja un incremento del 295% en este período, lo cual se tradujo en inversión social y productiva, contribuyendo a mejorar la calidad de vida de los atlanticenses.

Otro factor que merece destacarse en el manejo de las finanzas departamentales, es el re-lacionado con la prudente administración del endeudamiento. A pesar de estar en instancia autónoma para contratar empréstitos, lo que significa que no se requiere de autorización previa del Ministerio de Hacienda y Crédito Público, excepcionalmente se ha acudido a esta figura para financiar inversiones. Solo hasta finales de 2006 se suscribieron emprés-titos por $24.000 millones para financiar una parte de la construcción de dos acueductos regionales, en los que se aportaron recursos propios por el 45% del total de la inversión. Al finalizar el año 2007, los créditos para inversión social e infraestructura productiva al-canzaron los $42.000 millones, que sumados a los $19.000 millones del saldo de la deuda reestructurada, constituye la deuda total con entidades financieras.

En los términos de la Ley 358 de 1997, el indicador de solvencia (relación entre los intere-ses pagados y el ahorro operacional) pasó del 9% en 2003 al 2% en 2007 y el de sostenibi-lidad (relación entre el saldo de la deuda y los ingresos corrientes) bajó del 60% al 21%, en el mismo período. Esto significa que el ahorro operacional pasó de cubrir 11 veces el valor de los intereses en 2003 a 50 veces en 2007; a su turno, los ingresos corrientes cubren 5 veces el saldo de la deuda en tanto que a 2003 lo cubrían 1,6 veces. Estos dos indica-dores para el caso del Distrito Capital son de 7,94% y 39% respectivamente, es decir los indicadores que miden el desempeño en el manejo del endeudamiento son mejores para el Departamento del Atlántico que para el Distrito Capital.

>> Rueda de prensa en el Departamento Nacional de Planeación anunciando el primer lugar del departamento del Atlántico en desempeño fiscal.

“ No basta con ser honestos: hay que ser eficientes. La ineficiencia es otra forma deinmoralidad. ”Carlos Rodado Noriega

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É t i c a y E f i c i e n c i a e n l a G e s t i ó n

Las calificaciones de riesgo que las entidades del sector financiero otorgaron en 2003 a las obligaciones a cargo del departamento fueron C y D. En 2007 la calificación de los bancos es “A” para todas las deudas, lo que constituye una notable mejoría en la percepción de ries-go del departamento por parte del sector financiero.

La deuda reconocida con la Universidad del Atlántico y registrada en el Acuerdo de Ley 550 firmado por el Alma Mater en agosto de 2006, ascendió a $7.258 mi-llones, de los cuales se pagaron $2.903 millones en el año 2007. El saldo por el 60% se cancelará en cuotas de igual valor en los años 2008 y 2009.

Pero además de mejorar los indicadores del propio De-partamento, la Administración Departamental presidida por el Gobernador Rodado contribuyó de manera de-cisiva para salvar la Universidad del Atlántico, entidad que al día de hoy, después de un proceso de reestruc-turación administrativa tiene un panorama financiero totalmente diferente al que se encontró en 2003. El

Departamento ha cumplido con las transferencias de recursos al Alma Mater, e incluso, ha estado cancelando la obligación que existía, de manera anticipada.

Durante el período 2004 a 2007 los aportes del Departamento a la Universidad del Atlántico fueron de $65.138 millones. Mientras los aportes anuales en el 2003 fueron de $8.439 millones, en el 2007 alcanzaron la suma de $23.872 millones.

Teniendo en cuenta el significativo crecimiento de los ingresos totales, la mayor participación de los ingresos propios frente al presupuesto anual, la reducción en los gastos de funcionamiento, el bajo nivel de endeudamiento y el alto porcentaje del presupuesto destinado a inversión social, el Departamento Nacional de Planeación (DNP) en Agosto de 2007 exaltó al Departamento del Atlántico como el de mejor gestión fiscal a nivel nacional.