go2marketchange - escuela de negocios y centro ... · distribuidor televenta comercialización...
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Cambios en la Comercialización y en la Distribución en las actuales circunstancias de Mercado.
Sevilla 21 de Septiembre de 2011
Go2marketchange
Angel González - Socio
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Índice
1. Introducción
2. El Sector del Consumo.
3. El Sector Bancario.
4. El Sector Asegurador.
5. Coincidencias.
6. Respuestas actuales.
7. Principales Interrogantes.
8. Cambios Necesarios.
9. Resumen Final.
Go2marketchange
5 ©Global Market Business Advisers 2011
5
Sacar el máximo partido de la fuerza de ventas no es
fácil. Según un estudio de The Economist Intelligence Unit,
el 95% de las empresas reconoce que sus resultados
comerciales no son satisfactorios, y en el 55% de los casos,
los profesionales del sector se reconocen incapaces de
sistematizar las oportunidades de venta y los riesgos
comerciales.
Reflexión Inicial…
7 7
Global Market
• Firma Consultora
especializada en la
Innovación y
Optimización
Comercial y en la
Transformación de los
Negocios y de sus
Equipos Profesionales.
8
Audit e Investigación Comercial
• Observatorio Web 2.o • Investigación de Mercados • Segmentación / Clusterización /Clienting • Customer Satisfaction • Mystery Shopper • Benchmarking • Trade Marketing Audit • Audit Comercial 28 factores.
Optimización del Modelo de Negocio. • Definición de Quick Wins Comerciales de Alto
rendimiento. • Reformulación del Go to Market (G2M) • Redefinición de la Estructura y de la función Comercial • Planes de Fidelización y Vinculación. • Reingenieria de Rutas. • Optimización Canal de Distribuidores. • Cuadro de Mando Comercial de 4 Variables
Desarrollo y Transformación de Profesionales.
• Redefinición y Training del Discurso Comercial.
• Training en Situaciones Comerciales de alto Impacto.
• Análisis y Mejora de Performances Comerciales ( 4 Feed Back).
Proyect Management.
• Definición del Modelo de Dirección de Proyectos .
• Formación en Dirección de Proyectos
• Certificación de Profesionales en estándares PMI ( Proyect Management Institute )
• Outsourcing Comercial.
• Outsourcing y Externalización de Procesos Comerciales (Televenta, Preventa, Autoventa; Trade Marketing; Vending, Gestión de Promociones; Equipos de Captación de Nuevos Clientes).
OUTSOURCING COMERCIAL
Global Market ( Líneas de Acción)
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Global Market ( Clientes )
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1. Sales volume, Market Share, Segmentation and Targeting
2. Commercial organization
3. Product range Portfolium (breadth, depth and coherence)
4. Commercial Channels and circuits (G2M Distribution and Logistics)
5. Commercial Efficiency Ratios and Indicators (KPIS)
6. Own Delegations Typology
7. Type and number of Distributors and respective enterprises support
8. Promotional/Commercial policies and Trade Marketing
Variables: Empresas:
Methodology:
Interviews Web research Public/published information
Observatory permanent.
Permanent: • Interviews • Check Sales Observatory• Point Permanent Observatory
El Sector del Consumo. Go2marketchange
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Objetivos del estudio
1. Disponer de información sistematizada en relación a las estructuras, perfiles y procesos comerciales de empresas líderes en el sector de la Alimentación y Bebidas y su actuación presente y futura.
2. Identificar a nivel Sectorial, áreas de mejora en las estructuras, perfiles y procesos comerciales de manera que sea posible la elaboración de acciones correctivas.
El Sector del Consumo. Go2marketchange
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• Cual es el mix adecuado de Sistemas Comerciales de Go to Market a utilizar: Fuerza de Ventas Propia, Comercialización mediante Distribuidores, Comercialización Mixta…?
2 • Cual es el Formato Comercial o combinación más adecuada en cada uno de los Go
to Market considerados (Preventa, Autoventa, Televenta, Nuevas Tecnologias…)?
3 • Donde está el punto de corte idóneo a nivel de la Distribución Numérica (DN) que
no prejudique y permita mantener el máximo de Distribución Ponderada (DP)?
Preguntas previas al Estudio.......
Averiguar cuales son las “mejores prácticas de comercialización en el Canal de Impulso que permiten responder a las siguientes preguntas :
El Sector del Consumo. Go2marketchange
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• El Primer paso es entender como es y como esta estructurado el Sector y donde está la prioridad…
Go2marketchangeEl Sector del Consumo.
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WH
OL
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Main Players
IND
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RA
DE
OF
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RA
DE
IMPORTERS ML/% M€/%
INDEPENDENT WH ML/% M€/%
OWN WHOLESALERS
ML/% M€/%
C & C ML/% M€/%
INTEGRATED OWN WH
ML/% M€/%
FORÇA DE VENDAS PRÓPRIA
ML/% M€/%
ORGANIZED %
NOITE %
HoReCa TRADICIONAL
%
MIXED CHANNELS
%
ALIMENTACIÓN TRADICIONAL
%
ALIMENTACIÓN MODERNA
%
ESCOLAS
FAST FOO
D
CADEIA
HOTÉIS
HOTÉIS
REST. CAFÉS BARES DISCOT.
QUIOSQUES C & C
MINI COMESTÍVEIS HIPER
CONTIGUIDADE
SUPER
15/19 Yo 15,9%
20/24 Yo 20,9%
25/29 Yo 15,9%
30/34 Yo 13,9%
30/39 Yo 10,8%
40/50 Yo 22,6%
Baby Boom 17,5%
X Generation 11,5%
Y Generation 16,6%
Z Generation
54,3% <1
10,5% 4-7/Week
17,7% 1-3/Day 16,5%
4-5/Day 19,1%
6-9/Day 19,3%
>10/Day 15,5%
Age
Generation
Day Consumption
Estructura y Composición
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Consumo Fuera de Casa Consumo en Casa
15
El Sector del Consumo.
Fabricantes y Distribuidores
Clientes
Consumidores
DIR
EC
T
Go2marketchange
16 Global Market Business Advisers - 2011
RE
TA
IL
ON
TR
AD
E O
FF
TR
AD
E
ORGANIZED %
NOITE %
HoReCa TRADICIONAL
%
MIXED CHANNELS
%
ALIMENTACIÓN TRADICIONAL
%
ALIMENTACIÓN MODERNO
%
ESCOLAS
FAST FOO
D
CADEIA
HOTÉIS
HOTÉIS
REST. CAFÉS BARES DISCOT.
QUIOSQUES C & C
MINI COMESTÍVEIS HIPER
CONTIGUIDADE
SUPER
Consumo Fuera de Casa Consumo en Casa
ORGANIZED %
NOITE %
HoReCa TRADICIONAL
%
MIXED CHANNELS
%
ALIMENTACIÓN
TRADICIONAL %
ALIMENTACIÓN MODERNO
%
ESCOLAS
FAST FOO
D
CADEIA
HOTÉIS
HOTÉIS
REST. CAFÉS BARES DISCOT.
QUIOSQUES C & C
MINI COMESTÍVEIS HIPER
CONTIGUIDADE
SUPER
Traditional Trade (DTS, Impulso etc.,) Organized Trade
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El Sector del Consumo. Go2marketchange
Clientes clasificación 1
Clientes clasificación 2
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Es difícil identificar con exactitud el número total de puntos de venta del Canal de Impulso en Iberia, se estima un número comprendido entre 85.000 y 110.000. para Portugal y 180.000 a 250.000 para España.
Los Cambios Sociales y Económicos registrados en estos últimos años, han afectado claramente al Canal Horeca y al Consumo fuera de casa; esta situación se ve agravada por circunstancias como....
La Ley del Tabaco que representa un
nuevo factor negativo para el
consumo fuera de casa;
La costumbre de comprar alcohol en las tiendas y beber en la calle se encuentra en crecimiento por motivos sociales y de precio (sobrevalorización de precios en el Canal Horeca);
Cada vez es más acentuada la
concentración del consumo (Verano y fines de semana);
Situación de partida
El Sector del Consumo. Go2marketchange
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• Este escenario de crisis y estancamiento economico esta afectando de forma clara al Canal Impulso, verificandose: …………
Global Market Business Advisers 2011
El consumo fuera de casa se encuentra estancado y en
retroceso en relación al consumo en casa.
Deterioro de los negocios de determinados clientes: tendencias
negativas (menor cantidad de compra por visita, espacio entre las
compras, atrasos en el cumplimiento de los pagos, etc.).
El Sector del Consumo.
Situación de partida - 2
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Clientes
Casi la mitad de los clientes de
sector consumo ( Horeca/
Impulso…..) ya no son rentables
para ser atendidos
directamente
Distribuidores
Más de la mitad de los Distribuidores
clásicos están entrando en
situaciones de no rentabilidad…… (
Piden compensaciones al
fabricante)
Marcas
Blancas
Ganan peso , incluso hay
gamas especiales para Horeca
Supers y Cash and Carry
Han reclutado equipos de
ventas y han salido a la calle a
disputarse los comercios con los fabricantes.
El Sector del Consumo.
Situación de partida 3
Go2marketchange
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Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas).
Global Market Business Advisers 2011
El Sector del Consumo. Go2marketchange
Todas ellas manifiestan tener un gran interes por el canal y estar preocupadas por saber como abordarlo y que estrategia adoptar en el futuro
La media, actual de facturación de las diversas empresas ronda los 55% en OT y 45% en Impulso.
No obstante, a pesar de no ser el canal de mayor volumen de facturación, es para muchas empresas aquel que proporciona un mayor Margen (Ventas - Net).
El canal necesita una dedicación cada vez más intensiva de Recursos Humanos y Comerciales (compromete su rentabilidad).
Parece que “el nuevo posicionamiento” (más perseguido) se basa en la ampliación de la Oferta (proveedor de referencia) y en dar oferta diferenciada según el segmento y tipología de Clientes.
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El objetivo es vender más, fidelizar y bloquear la entrada de nuevos competidores, además de transformar puntos de venta no rentables en puntos de ventas rentables.
Se verifica una tendencia para una política expansiva a nivel de productos
Semejanzas entre las diversas empresas .... (Cont.)
Global Market Business Advisers 2011
Cadbury
Chewing gums
Candies
Chocolates
Centralcer
Beer
Water
Soft drinks
Wines
Danone
Milk products
Kraft
Cookies
Chocolats
Drinks
Cheeses
Deserts
Matutano Portugal –
España
Saltys
Nuts
Candies
Chocolats
Chupa Chups
Olá – Iglo
Ice
Frozen Food
Pepsico y Sumolis +
Compal
Juices
Sodas
Food
Wrigley´s
Chewing gums
and
Candys
El Sector del Consumo. Go2marketchange
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• Todos enfrascados en fusiones o alianzas....
Global Market Business Advisers 2011
PepsiCo Confidential 9
• Sumolis + Compal
• Kraft + Cadbury
• Mars + Wrigley'
Manufacturers are trying to extend their categories range to construct
an enlarged offer to increase the efficiency of their commercialization
process…
Still alone..
• Ferrero Rocher
• Panrico
• Matutano + Chupa Chups
Closing Deals…
• Danone / Nobre
With Mergers….
With Alliances…
Status:
On going
Reorganization 1st Synergies
Just starting
Did´nt yet find how to work together
Poor Performance In Iberia
Give up - TBC
Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas).
El Sector del Consumo. Go2marketchange
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• A día de hoy no hay una forma única o estandardizada de abordar el Canal Impulso entre los diferentes fabricantes.
• Y Existe en ellos insatisfación con los resultados obtenidos con las formulas actuales.
Global Market Business Advisers 2011
Aproximación Comercial al Canal de Impulso
Fuerza de Ventas Propia
Preventa
Distribuidor Multimarca
Autoventa
Distribuidor Exclusivo
Televenta
Comercialización Mixta
Vending
Cash and Carry
Nuevas Tecnologias
Sistemas de Comercialización
Formatos
Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas).
El Sector del Consumo. Go2marketchange
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Fuerza de Ventas Propia
Presentan elevados costes de distribución siendo imposible mantener actualmente la rentabilidad de determinados segmentos de clientes.
DISTRIBUIDORES NO EXCLUSIVOS
Dudas de, hasta que punto los Distribuidores están realmente implicados en el cuidado y desarrollo de algunos clientes (falta de profesionalidad o dedicación a la Marca).
DISTRIBUIDORES EXCLUSIVOS
Necesidad de apoyo del fabricante y de abrir su gama de productos (para mantener la rentabilidad) que anula su ventaja inicial.
DISTRIBUCIÓN MIXTA
Alternativa más compleja y díficil de dirigir que acumula a las debilidades tanto de la comercilización directa como de los distribuidores multimarca.
CASH & CARRY
Sus estratégias y actuaciones comerciales no siempre están alineadas con las del fabricante. Los intereses de los fabricantes y de los C&C se distancian cada vez más.
El Sector del Consumo. Go2marketchange
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• Si no esta claro el Sistema al menos estará claro el formato comercial??
El Sector del Consumo. Go2marketchange
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Cual es el formato adecuado ?
• Preventa ?
• Autoventa?
• Televenta?
• Transfer Order?
• Merchandiser?
• Reponedor?
Go2marketchangeEl Sector del Consumo.
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No parece clara y justificada la elección del concepto de “Autoventa” versus “Preventa” (se presentan los mismos argumentos a favor y en contra).
• La justificación dada es que se debera optar por la preventa en los casos en que se tienen que dirigir muchas gamas y referencias + la necesidad de una “Ejecución cuidada” en el punto de venta. No obstante, estas mismas directrices se aplican a la autoventa. so
• En muchas ocasiones se confunde la función de autoventa con un mero reparto más o menos cualificadoo( le pago como si vende pero en el fondo lo que hace es “entregar”)
En el intento por ganar rentabiliaad, la frontera entre los diferentes formatos comerciales es cada vez más confusa ..........
• Muchos fabricantes están a intentando que el comercial de Autoventa realice preventa al final de la visita...o que el vendedor de preventa efectue una especie de entrega de algo previamente acordado o vendido a través de la Televenta.
Global Market Business Advisers 2011
El Sector del Consumo. Go2marketchange
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• Todos se encuentran enfrascados en procesos de resegmentación y reclasificación de Clientes …
El Sector del Consumo. Go2marketchange
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• 1. Cafetería / Pasteleria
• 2. Restaurante
• 3. Snack Bar
• 4. Fast Food
• 5. Restauración colectiva
• 6. Hoteles y Similares
• 7. Mercado Nocturno
• 8. Take Away / Delivery
• 9. Acontecimentos Especiales
• 10. Operador / Vending
Segmentación por tipo de establecimiento
La Mayoría de Fabricantes se encuentran en procesos de Segmentación o Reclasificación de Clientes al no encontrarse cómodos con su “Segmentación Actual”
Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas).
El Sector del Consumo. Go2marketchange
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Trece Empresas y diferentes formulas de actuación
Global Market Business Advisers 2011
System Format Segmentation
Matudis Direct Sales + Exclusive Distributors DSD + Tele Sales 4
Matutano Spain Direct Sales + Exclusive Distributors DSD 4
Pepsi Direct Sales + Exclusive Distributors Pre Sales 1-2
Coca-Cola Direct Sales + Exclusive Distributors Pre- Sales 1
Unicer Direct Sales + Exclusive Distributors Pre Sales + Tele Sales (Ongoing) 1-2
Centralcer Direct Sales + Exc Distributors Pre Sales 2
Danone Excusive Distributors DSD + Tele Sales + Transfer 3
Mars Multi. Brand Distributors Transfer Sales 1
Wrigley's Direct Sales +Multi. Brand Distributors Transfer Sales 1
Kraft Direct Sales +Multi. Brand Distributors Transfer Sales 3
Cadbury Direct sales+ Multi. Brand Distributors Transfer Sales 2
Panrico Direct Sales + Exclusive Distributors DSD 2
Olá Exclusive Distributors Pre -Sales 3
1. Geographic 2. Volume 3. Typology 4. Go to Market 5. Potential 6. Shopper and trade insights
Segmentation scale: Todos de alguna manera insatisfechos con su actual Modelo ....
El Sector del Consumo. Go2marketchange
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• Todos de alguna manera insatisfechos con el rendimiento del Equipo Comercial …
El Sector del Consumo. Go2marketchange
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Las fuerzas de Ventas comienzan a tener serias dificultades en acompañar las Estratégias perseguidas por sus empresas………..
• Las gamas de productos y referencias son demasiado extensas para gestionarlas en las visitas de ventas y la Dirección del esfuerzo muchas veces tiene que ver más con lo que quiere o entiende el vendedor que con lo que necesita la empresa.
• Es muy dificil para los Equipos presentar / vender referencias que no se encuadran en su Portfólio y Discurso de ventas habitual….
• En la mayoría de lo casos más que vender se entrega, en visitas totalmente rutinarias.
• Existen muchos profesionales con un perfil desajustados a las nuevas exigencias de los puestos comerciales.
Global Market Business Advisers 2011
Tenemos / Buscamos
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Objetivos
Sistemática Comercial
Cantidad de Trabajo
Ejecución en el Punto de Venta
Dirección del Esfuerzo Comercial
Discurso Comercial
Gestión de Clientes
Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas).
El Sector del Consumo. Go2marketchange
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Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business o en los Canales Clave
Perdida de Rentabilidad en la base de clientes.
Indiferenciación y falta de valoración del Servicio,
Fusiones y Alianzas : Nuevo Mapa de Empresas.
El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad
La Red Comercial, interpreta con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente…..
Las figuras comerciales pierden vigencia + dudas sobre la segmentación………
34
El Sector del Consumo. Go2marketchange
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Las Soluciones que se están dando…. …………….más de lo mismo…..
• Optimizar lo que ya hay…. ( Ahorrar gastos donde sea posible)
– El Preventa hace de autoventa , el autoventa hace de Preventa
– Bajar el servicio o en determinados Clientes para optimizar “ Drop and Go”.
– Mejorar los costes de Logística + Picking + Distribución.
– Optimizar Rutas…
• Intentar aumentar la compra en cada contacto Comercial ( Aumentar Drop Size) a base de ofrecer una gama + amplia de productos.
• Bajar Precios y Sacrificar Márgenes….
• Profundizar en la Segmentación Actual
– Equipos Especializados por línea de Negocio, o Tipo de Cliente y Establecimiento en función de los segmentos de siempre
– Reclasificar o Resegmentar la BB de DD de Siempre + Contactos + Frecuencia
– Vuelta al concepto geográfico o a la Cartera Integrada de Clientes…
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Sector del Consumo. (las respuestas) Go2marketchange
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Optimizar lo que ya hay…. (Ahorrar gastos donde sea
posible)
Intentar aumentar la compra en cada contacto comercial
( Aumentar Drop Size) ( Exprimir el Cliente)
Bajar Precios y Sacrificar Márgenes-
Profundizar en la Segmentación Actual.
Reacción de las Empresas...
El Sector Consumo. Go2marketchange
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• Economía en de desaceleración, sino recesión, en un
contexto financiero internacional adverso y rodeada de factores de riesgo, que incide de forma contundente en el negocio de Bancos y Cajas.
• El sector financiero español se enfrenta a la mayor reestructuración de su historia (por volumen de negocio afectado, por clientes, por número de Entidades y oficinas afectadas, etc.).
Situación de partida (El Mercado I)
• Según los expertos, se estima que de las 45.000 oficinas bancarias que existen en España, el mercado está capacitado como mucho, para absorber 30.000 (es decir, la tercera parte es excedente).
• El ratio en España de oficina/ habitantes (es actualmente del DOBLE que en Europa)
El Sector Bancario. Go2marketchange
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• Asistimos a la generación de un “Nuevo Mapa Bancario” derivado de fusiones y SIP
El Sector Banca.
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El Sector Bancario.
Situación de partida (El Mercado III)
Go2marketchange
• Continúan las altas tasas de morosidad y falta de liquidez monetaria, (crédito paralizado por falta de recursos) lo que afecta a todas las Entidades Financieras en lo que hasta ahora era la base de su Negocio…. Fin del Modelo de Banca Hipotecaria
Morosidad y Falta de Liquidez
• La Situación de las Bolsas, la Crisis de Deuda Soberana (Prima Riesgo País desorbitada) y el posible Default de Grecia, hacen que las Entidades difícilmente tengan dificultades para salir al Mercado a buscar el Capital que necesitan para financiarse… (Bankia salió con un descuento cercano al 55% del valor contable en Libros
Dificultad para Capitalizarse
• Internet y las nuevas tecnologías hacen que el cliente, empiece regirse por un concepto de auto servicio y “ comodity ” en su relación con los Bancos y Cajas “Indiferenciación”
Tendencia al Auto Servicio
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Los estudios detectan que las Entidades Financieras demuestran escasa adaptación al cambio, burocracia, falta de innovación y rigidez en los planteamientos de sus profesionales.
El Sector Bancario. Go2marketchange
Los Clientes no perciben “ Diferenciación” entre las distintas Entidades Financieras” registrándose posicionamientos débiles… Mix de Marketing casi identico.
El Cliente cada vez va menos a la oficina (Existen estudios que reflejan que en determinadas y para algunas Entidades más del 30% de los Clientes lo son sin ir nunca en la Oficina.)
La mayoría de las Entidades reconocen no estar satisfechas con la Eficacia Comercial de su Red y están intentando cambiar su actual Modelo Comercial…
Las enormes inversiones en Recursos, Tecnología, Formación etc., realizadas durante los últimos años, en la mayoría de los casos no se han visto reflejadas en los resultados de negocio..
La mayoría de las Entidades, están inmersas en la guerra de productos ( Captación de Pasivo) centradas fundamentalmente en una Estrategia de Precios.
Para los clientes, el paradigma de la confianza ha desaparecido y los servicios financieros son percibidos como commodities.
El cliente diversifica sus productos en distintas entidades, y se está volviendo muy sensible a los precios (remuneraciones del pasivo, comisiones de servicio, cuotas de tarjetas, etc.)
Los Bancos y Cajas dedican muchos esfuerzos a combatir a la competencia, en lugar de centrase en el cliente.
Ofrecen una atención comercial normalmente reactiva, y en ocasiones poco clara para los clientes
Demasiada oferta de Producto vs. Servicio y demasiada Transacción vs. Relación
Las Expectativas de la Banca y sus clientes, están cruzadas, el Cliente quiere financiación y tiene poca inversión... Y la Banca busca recursos y dar poca financiación............
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• Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business (Banca de Modelo Hipotecario) bien en su Canal o Línea de Negocio más rentable. (Banca de Particulares)
• Perdida de Rentabilidad de determinada base de Clientes… ( Aumento de la Mora, Aumento de los Costes del Pasivo ……)
• Indiferenciación y falta de valoración del Servicio por el cliente. ( Todos los Bancos son iguales…..)
• Fusión + alianzas y Nuevo Mapa de Empresas… ( Fusiones / SIP de Cajas y Bancos)
• El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad. (Banca de Particulares + Pymes y Autónomos + Banca de Empresas + Banca Corporativa) – Cierre de Oficinas…
• Los Equipos Comerciales, interpretan con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente…..
• Las figuras comerciales pierden vigencia o se ponen en duda. ( Director, Subdirector
• Dudas sobre los actuales criterios de Segmentación…
El Sector Bancario.
Resumen de la Problemática I
Go2marketchange
45
Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business o en los Canales Clave
Perdida de Rentabilidad en la base de clientes.
Indiferenciación y falta de valoración del Servicio,
Fusiones y Alianzas : Nuevo Mapa de Empresas.
El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad
La Red Comercial, interpreta con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente…..
Las figuras comerciales pierden vigencia + dudas sobre la segmentación………
45
El Sector del Consumo y Bancario. Go2marketchange
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Las Soluciones que se están dando….…………….Más de lo mismo…..
• Optimizar lo que ya hay…. (Ahorrar gastos donde sea posible) – Cierre de Oficinas…
– Recortes presupuestarios …
– Identificación de CRM + Carterización + Nuevo Modelo Comercial
– Cambio de orientación de producto a orientación al cliente ¿Banca de Clientes?
• Intentar aumentar la compra en cada contacto comercial ( Aumentar Drop Size) a base de ofrecer una gama + amplia de productos. / ( Venta Cruzada + Venta Asesorada + Fidelización y Vinculación) + Más visitas externas
• Bajar Precios y Sacrificar Márgenes…. ( Cuentas remuneradas , Cuentón – Mega Deposito…)
• Profundizar en la Segmentación Actual: Banca de Empresas + Pymes Autónomos + Banca Particulares + Banca Personal
Reacción de las entidades
El Sector Banca. Go2marketchange
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Optimizar lo que ya hay…. (Ahorrar gastos donde sea
posible)
Intentar aumentar la compra en cada contacto comercial (
Aumentar Drop Size) ( Exprimir el Cliente)
Bajar Precios y Sacrificar Márgenes-
Profundizar en la Segmentación Actual.
Reacción de las entidades
El Sector Consumo y Bancario. Go2marketchange
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• En España las entidades aseguradoras y gestoras de planes de pensiones administran aproximadamente un cuarto de billón de euros, con un número de clientes superior a los 124 millones, casi tres veces el tamaño de la población.
• Se trata de un sector estratégico de la Economía española, por el volumen de negocio y empleabilidad que supone.
• Aunque ha sufrido los efectos de la crisis, no es de los sectores más afectados (algunos creen que esa es la razón de su inmovilismo actual lo que supone un gran riesgo para el futuro)…..
NO VIDA
Mapfre
Axa
Allianz
Adeslas
Zurich
Caser
Mutua Madrileña
Sanitas
Santa Lucía
Asisa
VIDA
Santander
BancSabadell
Vidacaixa
Mapfre
Caser
Ibercaja
BBVA
Ascat
Unicorp
Zurich
Situación de partida el Mercado)
En el segmento Vida han alcanzado el liderazgo los operadores de Banca Seguros
Principales Empresas
El Sector Seguros. Go2marketchange
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Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas).
Global Market Business Advisers 2011
El Sector Seguros. Go2marketchange
Existe un descenso general a nivel de primas de más de un -3,5%, y disminuciones significativas del margen de negocio provocado por …. Cultura consolidada en la compra (el consumidor español cuenta, de media, con un número de pólizas muy superior al de otros países con mercados aseguradores muy superiores)
Intensa competencia, + “guerra de depósitos” iniciada por Entidades Financieras. Y agresividad en las primas en el resto de ramos….
Regulación flexible que permite la movilidad al cliente (que, por cierto, en España tiene una alta tasa de infidelidad) (media de permanencia 6 años)
Crisis económica (efecto dominó de los ramos de automóviles, transporte y RC, que caen significativamente).
Aumento exponencial del uso de Internet como canal de compra (tendencia al self-service)
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Canal Agentes
Plantea dudas por su falta de
control sobre el, y su poca
capacidad para trasladar al Mercado las
Estrategias de las compañías
Equipos Propios
Muy resistentes al cambio (
Especialmente Agentes afectos y
Delegados Antiguos, tb. Los
colectivos de Supervisores o
Inspectores
Modelo Comercial Débil
Las compañías conocen poco y tienen falta de
control sobre las carteras de
Clientes de los Agentes- Modelo
agotado pero difícil de cambiar.
Low Cost y Self Service
Auge de la contratación
Telefónica y del “ Auto servicio” . El Seguro se ve
cada vez más como un
Commodity.
El Sector del Consumo.
Situación de partida 3
Go2marketchange
53
Situación de Partida : (Semejanzas entre Empresas)
El Sector Seguros. Go2marketchange
Presión y Subasteo de Brókeres y Corredores lo que presiona los márgenes a la baja.
Corredores Figuras duplicadas e incluso obsoletas ( Inspector, Supervisor, Asesor, Agente Afecto, Agente Multimarca), desalineados con lo pretendido.
Figuras Comerciales
Canibalismo comercial entre diferentes canales + confusión del cliente.
Canales
54
Los Estudios más recientes acreditan que …..
1. Que el cliente se siente en general escasamente atendido y en muchos casos desorientado en su relación con la compañías aseguradoras.
2. Que en general no sabe bien a quien acudir en casos de incidencias, problemas con las coberturas, etc.…”
3. Que la gran mayoría de los clientes, no tienen muy clara la situación de su cartera (posiciones) y sienten, que no reciben un asesoramiento claro sobre cómo optimizar sus pólizas y en su caso su Inversión.
4. Que cuando le llaman es para colocarle un producto y poco mas……….. ( Escasa percepción respecto a “ Soluciones Financieras”)
5. Escasa percepción de valor añadido … si bien suele comentar que recibe buen trato cuando contacta con la Aseguradora.
Situación de partida : (Los Clientes)
El Sector Seguros. Go2marketchange
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• Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business ( Automóvil + RC + Seguros de Prestamos) bien en su Canal Tradicional ( Canal Agentes )
• Perdida de Rentabilidad … ( Guerra de Depósitos + Guerra de Primas)
• Indiferenciación y falta de valoración del Servicio ( El seguro como Commodity)
• Alianzas : Nuevo Mapa de Empresas ( Éxito de las Aseguradoras Bancarias)
• El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad. (Canal Agentes , Comerciales Propios , Oficinas Delegadas……)
• La Red Agencial, interpreta con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente…..
• Las figuras comerciales pierden vigencia. ( Inspector , Agente---)
El Sector Seguros. Resumen de la Problemática
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Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business o en los Canales Clave
Perdida de Rentabilidad en la base de clientes.
Indiferenciación y falta de valoración del Servicio,
Fusiones y Alianzas : Nuevo Mapa de Empresas.
El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad
La Red Comercial, interpreta con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente…..
Las figuras comerciales pierden vigencia + dudas sobre la segmentación………
57
El Sector Consumo + Banca + Seguros. Go2marketchange
59
• Por lo general, las Compañías están planteando estrategias de multi-canalidad que, en la práctica, se traduce simplemente en una mayor presencia en el Mercado……
….. pero no constituyen formas distinta y adecuadas de enfocarse y acercarse al cliente
El Sector Seguros. Go2marketchange
60
Las Soluciones que se están dando….…………….Más de lo mismo…..
• Optimizar lo que ya hay…. (Ahorrar gastos donde sea posible) – Cierre de Oficinas… y eliminación de Claves improductivas o Pólizas Deficitarias
– Simplificación o eliminación de Coberturas
– Recortes presupuestarios …
– Identificación de CRM + Carterización + Nuevo Modelo Comercial
– Cambio de orientación de producto a orientación al cliente ( De las Diferentes Ramos a la Gestión Integrada de Clientes)
• Intentar aumentar la compra en cada contacto comercial ( Aumentar Drop Size) a base de ofrecer una gama + amplia de productos. / ( Venta Cruzada + Venta Asesorada + Fidelización y Vinculación) + Más visitas externas + Muchos Canales..
• Bajar Precios y Sacrificar Márgenes…. ( Guerra Primas / Descuentos)
• Profundizar en la Segmentación Actual: Vida /Inversión + Riesgo + No Vida
Reacción de las entidades
El Sector Seguros. Go2marketchange
61
Optimizar lo que ya hay…. (Ahorrar gastos donde sea
posible)
Intentar aumentar la compra en cada contacto comercial ( Aumentar Drop Size) a base de ofrecer una gama + amplia de productos. / ( Venta Cruzada
+ Venta Asesorada + Fidelización y Vinculación) + Más visitas externas
Bajar Precios y Sacrificar Márgenes-
Profundizar en la Segmentación Actual.
Reacción de las entidades
El Sector Consumo + Banca + Seguros. Go2marketchange
63
Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business o en los Canales Clave
Perdida de Rentabilidad en la base de clientes.
Indiferenciación y falta de valoración del Servicio,
Fusiones y Alianzas : Nuevo Mapa de Empresas.
El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad
La Red Comercial, interpreta con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente…..
Las figuras comerciales pierden vigencia + dudas sobre la segmentación………
63
Go2marketchange4.Coincidencias.
64
Optimizar lo que ya hay…. (Ahorrar gastos donde sea
posible)
Intentar aumentar la compra en cada contacto comercial ( Aumentar Drop Size) a base
de “ Exprimir al Cliente”
Bajar Precios y Sacrificar Márgenes-
Profundizar en la Segmentación Actual.
Go2marketchange4.Coincidencias.
66
5 – Principales Interrogantes.
Global Market Business Advisers 2011
• ¿Si estás no son las respuestas correctas , cuales los serían entonces...?
• Cual sería el Go to Market alternativo o correcto ante esta nueva e irreversible situación de Mercado....
• ¿ Que figuras comerciales son las necesarias en el nuevo Escenario .... ¿ Sirve algo de lo que teníamos ?
• Cual sería el Modelo Comercial (Mix de Sistemas y Formatos Ideal)
• Si no vale la antigua segmentación .... ¿Cual es la correcta???
Go2marketchange
68
6. Cambios Necesarios
• Darse cuenta de que todo ha cambiado muy profundamente.. Y que nada volverá a ser como antes ……… Y que dentro de un tiempo ni querremos que lo sea…
• No podemos seguir aplicando “soluciones de antes” mejoradas o maquilladas , hace falta un cambio profundo … Los caminos que nos han traído hasta aquí, no son los mismos que nos va a llevar hacia el futuro.
• Las empresas son las personas.. Muchos profesionales no quieren aceptar el cambio, …quieren vivir en el ayer y se niegan a aceptar la nueva situación
Go2marketchange
69
Y realmente solo hay 3 posibilidades……
Cambie la Situación… ( Si puede)
Cambie la Usted…….
Cambie de Situación ( váyase) …….
6. Cambios Necesarios Go2marketchange
70
• Las empresas se han organizado, y estructurado hasta ahora pensado en si mismas y teniendo poco en cuenta al cliente.
• Durante mucho tiempo han prevalecido todo tipo de criterios, Logísticos, de Distribución, de Organización y Estructura Interna…… lo importante era organizarse bien y de forma rentable para atender la gran demanda existente, pero ….. Ahora no hay demanda, estamos en un Mercado de Oferta…..
6. Cambios Necesarios Go2marketchange
71
Y ... A partir de ahora.....
Se acaba el “Dogma de Comercialización única” para todos los Clientes en todo el Territorio”
Y lo que toca es.....
6. Cambios Necesarios Go2marketchange
72
a. Reinventar el Proceso de Segmentación,
b. Avanzar a un concepto de “Clienting”.
c. Reformular el Road to Market ( R2M)
d. Buscar el Punto de Corte Optimo, de acuerdo con la rentabilidad de sus Clientes
6. Cambios Necesarios Go2marketchange
74 74
Reinventar el Proceso de Segmentación,
a) Dejar de lado los Critérios Generalistas utilizados hasta
ahora (Geográfico, Tamaño, Rentabilidad…………),
b) Pasando a otros Critérios Específicos de Segmentación
particularizados para cada empresa y respectiva base de clientes en la cual también se tengan en cuenta factores como el tipo de
comportamiento del cliente, la motivación de compra, el potencial y tipologia de cliente……….
c) De esta segmentación se obtendran “Nuevos Clusters y Conjuntos de Clientes” que requerirán un tratamiento diferenciado………. Y una nueva aproximación comercial con Equipos diferentes a los actuales......
6. Cambios Necesarios Go2marketchange
75
• 1. Cafeteria / Pasteleria
• 2. Restaurante
• 3. Snack Bar
• 4. Fast Food
• 5. Restauración colectiva
• 6. Hoteles y Similares
• 7. Mercado Nocturno
• 8. Take Away / Delivery
• 9. Eventos Especiales
• 10. Operador / Vending
Segmentación por tipo de establecimiento
Global Market Business Advisers 2011
Segmentación Clásica
¿¿¿Segmentación ????
Reinventar el Proceso de Segmentación ( 1)
6. Cambios Necesarios Go2marketchange
76
Porque .... segmentamos ....según lo que nos conviene a nosotros...
o según lo que demandan y necesitan los clientes....
6. Cambios Necesarios Go2marketchange
77 ©Global Market Business Advisers 2011 77
Mercados / Clientes
¿Que necesitan y como se comportan nuestros mercados y nuestros clientes?
Marketing / Ventas
¿Cuales son las posibilidades de ofrecerles lo que
necesitan?
¿Cual es el valor de nuestros mercados / clientes?
¿Cuales son nuestras posibilidades de atenderlos
de forma rentable?
Gestión eficaz de clientes
Gestión eficaz del negocio
Clusterización Evaluación GO TO Market
1 2 3
4 5 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 Product
o
Canal
Precio - Promoció
n
Cu
alit
ativ
o
Cu
anti
tati
vo
La Matriz de Identificación de Clusters
Global Market Business Advisers 2011
Reinventar el Proceso de Segmentación(2) Go2marketchange
78
Clusterización Consumo
Tipo de Establecimiento Facturación
(A/B/C/D)
Rentabilidad
(1,2,3,4)
Potencial
(a,b,c,d)
78
GO TO MARKET Segmento
Complejo
Hoteles
Restauración Organizada
Colectividades
Conveniencia
Alimentación
Simples
Restaurantes
BARES
IMPULSO
Reinventar el Proceso de Segmentación ( 3) Go2marketchange
79 79
Clusterización Consumo
Tipo de Establecimiento Facturación
(A/B/C/D)
Rentabilidad
(1,2,3,4)
Potencial
(a,b,c,d) GO TO MARKET Segmento
Complejo
Hoteles
Restauración Organizada
Colectividades
Conveniencia
Alimentación
Simples
Restaurantes
BARES
IMPULSO
Venta
De
Valor
Venta Standard
Desarrollo
Punto de
Venta
Recogida del
Pedido
Entrega
Reinventar el Proceso de Segmentación (4) Go2marketchange
80 80
Clusterización Bancos Tipo de Cliente
Facturación
(A/B/C/D)
Rentabilidad
(1,2,3,4)
Potencial
(a,b,c,d)
GO TO MARKET Segmento
Complejo
Prof Liberales
Rentas Altas
Autónomos
Pymes
Empresas
Simples
Trabajadores
Jubilados
Otros
Venta
De
Valor
Venta
Asesorada
Venta Standard
Gestion continua
Presencial ó Gestión
continua a Distancia
Operativa
Go2marketchangeReinventar el Proceso de Segmentación (5)
1. Telefónica 2. On – Line 3. Presencial
81 81
Clusterización Servicios
Tipo de Sector
Facturación
(A/B/C/D)
Rentabilidad
(1,2,3,4)
Potencial
(a,b,c,d)
Gestión Comercial
de Alto Nivel
Gestión Comercial Standard
Asesoramiento Experto
Gestión Operativa
Cualificada
Gestión Operativa Estandard
Prestación y Ejecución del Servicio
GO TO MARKET
Segmento
Complejo
• Industrial y MIndustria
• Distribución y Logística
• Transporte
• Energía y Utilities
• Finanzas (banca y seguros
• Inmobiliario
• Servicios
• Gran Consumo
• AAPP
• Sanidad (Hospitales + Farma)
• Retail
Simples
Reinventar el Proceso de Segmentación (6) Go2marketchange
82 82
Existen diferentes tipos de necesidades del Cliente y diferentes formatos en la Demanda del Servicio o de aportación de Valor por el Cliente.
Reinventar el Proceso de Segmentación (7) Go2marketchange
83 83
El Go to Market estará direccionado a las necesidades de los clientes ............... Un cliente podrá necesitar: CONSUMO
Venta de Valor
Venta Consultiva +
Fidelización y Vinculación +
Acuerdos a largo plazo
Venta Standard
Introducción de Nuevas Gamas y
Gestión de Promociones y Desarrollo de
Categorías
Gestión del Punto de
Venta
Merchandising, localización y tipo
de productos + Desarrollo del
Punto de venta
Recogida del Pedido
Tratamiento contínuo y
Recogida del Pedido
Entrega
Logística y logística Inversa
1 2 4 3 5
Global Market Business Advisers 2011
Reinventar el Proceso de Segmentación ( 8) Go2marketchange
84 84
Venta de Valor
Venta Consultiva +
Fidelización y Vinculación de Clientes “ complejos”
Venta Standard
Introducción de Nuevas Gamas y
Gestión de Promociones y Desarrollo del
Negocio del Cliente
Venta Asesorada
Venta especializada o venta técnica + asesoramiento
puntural del Cliente
Gestión / Atención
del Cliente
Contacto Comercial recurrente
con el cliente
Transacción
Transacción y Operativa
diaria
1 2 4 3 5
Global Market Business Advisers 2011
84
El Go to Market estará direccionado a las necesidades de los clientes ............... Un cliente podrá necesitar: Banca
Reinventar el Proceso de Segmentación (9) Go2marketchange
85
Gestión Comercial de
Alto Nivel
Venta Consultiva +
Fidelización y Vinculación +
Acuerdos a largo plazo y Compromiso
Ejecutivo.
Gestión Comercial Standard
Gestión de Segundos Interlocutores + presencia en la
Cuenta + Acompañamiento del
Proyecto e Identificación de
Nuevas oportunidades de
Negocio
Asesoramiento Experto
Discurso Técnico + Aporte de valor
añadido especializado
Gestión operativa
Cualificada
Coordinación de Proyectos Complejos +
Funciones de outsourcing en
el Cliente + PMI ( Proyect
Manangement)
Gestión Operativa Estandard
Gestión “ Aterrizada de los Recursos
de un Proyecto
Prestación y Ejecución
Ejecución y Prestación del
Servicio
85
1 2 4 3 5 6
El Go to Market estará direccionado a las necesidades de los clientes ............... Un cliente podrá necesitar: SERVICIOS
Reinventar el Proceso de Segmentación (10) Go2marketchange
86
• En la actualidad esto no esta pensado así,, y esos teóricos 5 tipos de venta a veces los hace una única figura, una figura poco adaptada o en verdad …. Bien, .. En el fondo no los hace nadie ….
• Porque nadie pensó en que necesitaba realmente el cliente , sino cual era la mejor manera de organizarnos para intentar impactarle cuantas más veces mejor en función de nuestra “ Estructura interna”.
• Sin embargo, en general se le atiende poco, se le atiende mal y caro… ( a veces mucho y caro) … ¿Dirección del Esfuerzo?
• Existen muchas disfunciones, al Distribuidor se le paga por vender pero en verdad no vende , entrega….. El Supervisor no hace de supervisor, algunos agente no captan clientes nuevos y el preventista se dedica a recoger pedidos……….
86
Reinventar el Proceso de Segmentación (11) Go2marketchange
87 87
GO TO MARKET
Segmento Entrega Exposición
Punto Venta Venta Valor
Venta Standard
Recogida del Pedido
Complejo
Hoteles SI NO SI NO SI
Restauración Organizada
SI NO SI NO SI
Colectividades SI NO SI NO SI
Conveniencia SI SI SI NO SI
Alimentación SI SI SI NO SI
Simples
Restaurantes SI SI NO SI SI
BARES SI SI NO SI SI
IMPULSO SI SI NO SI SI
Global Market Business Advisers 2011
Para a continuación Redefinir Go to Market y Equipos de Cliente
Reinventar el Proceso de Segmentación (16) Go2marketchange
88 88
GO TO MARKET
Segmento Transacción Venta
Asesorada Venta Valor
Venta Standard
Contacto Comercial Operativo
Complejo
Prof Liberales SI SI NO NO SI
Rentas Altas SI NO SI NO SI
Autónmos SI NO SI NO SI
Pymes SI SI SI NO SI
Empresas SI SI SI NO SI
Simple
Trabajadores SI SI NO SI SI
Jubilados SI SI NO SI SI
Otros SI SI NO SI SI
Global Market Business Advisers 2011
88
Reinventar el Proceso de Segmentación (17) Go2marketchange
Para a continuación Redefinir Go to Market y Equipos de Cliente
89
• Y al final la pregunta, sería …. Les pagamos por lo que realmente tendrían que hacer … o por lo que están haciendo………….
• Todo esto puede llevar como primera consecuencia a
reformulación integral de las actuales figuras comerciales y de la forma que están concebidas, del papel que desempeñan y de sus perfiles profesionales..
89
Reinventar el Proceso de Segmentación (12) Go2marketchange
90 90
Actualmente Tipo de Actuación en el Cliente
Figura Comercial
Preventa. Autoventa Merchandiser Reponedor Repartidor
Venta de Valor Gestor de Valor
Venta Standard Gestor Comercial
Desarrollo P d V Desarrollador de Punto de Venta
Toma de Pedido Gestor Telefónico
Captación Captador de Nuevo Negocio
Entrega Entregador Comercial
Definir nuevas figuras comerciales distintas de las actualmente existentes en el Sector Consumo.
Reinventar el Proceso de Segmentación (13) Go2marketchange
91 91
Tipo de Actuación en el Cliente
Figura Comercial
Venta de Valor Gestor de Valor
Venta Standard Comercial Presencial
Venta Asesorada Especialista
Atención Comercial del Cliente
Gestor Telefónico Gestor Internet Gestor Punto de Venta
Captación Captador de Nuevo Negocio
Transacción Diferentes Canales
Director
Subdirector
Gestor Comercial ( Empresas/Banca Personal
Administrativo Comercial
91
• Definir nuevas figuras comerciales distintas de las actualmente existentes en el Sector Bancario.
Reinventar el Proceso de Segmentación (14) Go2marketchange
92
• Definir nuevas figuras comerciales distintas de las actualmente existentes en el Sector Servicios.
92
Actualmente Tipo de Actuación en el Cliente
Figura Comercial
Key Account, Gestor Comercial , Jefe Equipo, Delegado, Especialista, Jefes de servicio, Coordinador , Interventor…..
Venta de Valor Consultor Comercial
Venta Standard Gestor Comercial
Gestión Operativa Cualificada
Manager de Proyectos
Gestión Operativa Estándar
Gestor de Servicios
Asesoramiento Experto
Experto Sectorial
Ejecución Profesional de Servicio
Reinventar el Proceso de Segmentación (15) Go2marketchange
93
Se trata por lo tanto de ...................
• Romper con el dogma geografico y el “ GO to Market Único” utilizando diferentes formatos de R2M en función de las diferentes necesidades de Segmentos y Clusters.
• Trabajar con “ Equipos de Clientes “ que manejan “ofertas de valor diferenciadas” ( A un cliente lo gestiona un equipo o conjunto de profesionales... Es un G2M específico para cada uno...)
• Ello implicará, cambios importantes en las figuras comerciales de la Red tal como las conocemos actualmente,
93
Reinventar el Proceso de Segmentación (18) Go2marketchange
95
.... y ofrecer a cada conjunto el Cluster de Clientes un Mix de
Marketing específico y adaptado a sus necesidades, incluyendo el “Go to Market” y el sistema de relación más adecuado.
El concepto de “Clienting” requiere segmentaciones precisas que permitan
agrupar los clientes en función de la relación que puedan llegar a establecer con la empresa, su rentabilidad y su potencial. (LA MAYORIA DE LAS BBDD ACTUALES NO ESTÁN PREPARADAS PARA ELLO)
Global Market Business Advisers 2011
B - Avanzar hacia un concepto de “Clienting”
Go2marketchange
96
¿Qué “Mix” de Productos ( Surtido + Packaging) ?
¿Qué política de Precios ??
¿Qué Comunicación + Qué Trade marketing??
¿Qué tipo de Picking ??
¿Qué formato de Equipo de Ventas??
Picking to Light
• Gestor de Valor
• Gestor Comercial
• Gestor No Presencial (Telefónico)
• Captador de Nuevo Negócio
• Responsable para el Desarrollo del Punto de Venta.
“Clienting Consumo”
B - Avanzar hacia un concepto de “Clienting”
Go2marketchange
97
c) Reformular el Road to Market ( R2M) para conseguir un concepto real de Multi- Contacto con el Cliente.
Go2marketchange
98
Reformular el Road to Market ( R2M) para conseguir un concepto real de Multi-canales.
1 For the 30-45,000 customers directly attended (Direct Sales Force);
2 For the 20,000 last customers (with lower profitability);
3 G2M for the remaining 30,000 customers.
Competition levels
Merchandising needs
Product Live cycle
Company profitability
VOLUMEN
RENTABILIDADE
DIRECT COMERCIALIZATION
( New Concept)
VIRTUAL DISTRIBUTOR
(Tele Sales)
??? 30K
Depending on:
Global Market Business Advisers 2011
c) Reformular el Road to Market ( R2M) Go2marketchange
EXTERNALIZAR??
99 99
Que tipo de actuación esta necesitando cada Cliente?? - Consumo
GO TO MARKET Segmento Entrega Exposición Gestión de Valor Venta Recogida de
pedido G2M Propuesto
Complejo
Hoteles
SI NO SI NO SI Gestor de Valor Desarrollo PdV
Gestor telefónico
Restauración Organizada
SI NO SI NO SI Gestor Valor Gestor Standard
Colectividades SI NO SI NO SI Gestor Valor
Gestor telefónico
Conveniencia SI SI SI NO SI Gestor Telefónico +
DPV
Alimentación SI SI SI NO SI Gestor Telefónico +
DPV
Simple
Restaurantes SI SI NO SI SI
Gestor Standard
BARES SI SI NO SI SI Gestor Standard+
Gestor telefónico
IMPULSO SI SI NO SI SI
Gestor Standard
Global Market Business Advisers 2011
c) Reformular el Road to Market ( R2M) (1) Go2marketchange
100
Dimensionando una Estructura Comercial acorde con el Nuevo G2M…
NUEMERO DE IMPACTOS Y FRECUENCIAS POR CLUSTER
GO TO MARKET
Segmento Entrega Exposición Gestión de Valor
Venta G2M Propuesto Número clientes
Contactos
Complejo
Hoteles SI NO SI NO Televenta 1.968 7.872
Restauración Organizada
SI NO SI NO Televenta 49 196
Colectividades SI NO SI NO Televenta 1.445 5.780
Conveniencia SI SI SI NO Televenta +
Merchan 593 2.372
Alimentación SI SI SI NO Televenta +
Merchan 2.137 8.548
Simples
Restaurantes SI SI NO SI Venta Standard 8.952 17.904
BARES SI SI NO SI Venta Standard
7.625 15.250
IMPULSO SI SI NO SI Venta Standard
3.184 6.368
Impactos 4 Semanas:
•64.290
Gestores Televenda:
• 23
Estimativa de impactos por dia:
•140
Critério
•Semanal Negociados
•Quinzenal Não Negociados
Global Market Business Advisers 2011
c) Reformular el Road to Market ( R2M) (2) Go2marketchange
101 101
• Un mismo Cluster puede ser atendido a partir de diferentes canales dependiendo del objetivo. Es una forma de incrementar la eficiencia de la venta y la gestión de recursos. Direccionamiento del esfuerzo.
• Gestor Telefónico
• Gestor Venta Standard
• Gestor de Venta Especializada
• Un G2M con perfil está especializado en clientes y tareas
• Las frecuencias y la intensidad están marcadas por el potencial de compra del cliente
• Ejemplo................
23 Gestores Telefónicos
25 Gestores Ventas Standard
17 Gestores de Venta Valor
• El objetivo del G2M no es ser menor en la estructura, pero si vender más en los clientes de la manera más eficiente posible.
Global Market Business Advisers 2011
c) Reformular el Road to Market ( R2M) ( 3) Go2marketchange
102 102
GO TO MARKET
Segmento Gestión
Comercial de Valor
Gestión Comercial Standard
Gestión Operativa
Cualificada
Gestión Operativa Standard
Asesoramiento
Experto G2M Propuesto
Complejo
• Industria
• Distribución y Logística
• Transporte
• Energía y Utilities
• Finanzas (banca y seguros
• Inmobiliario
• Servicios
• Gran Consumo
• AAPP
• Sanidad (Hospitales + Farma)
• Retail
SI NO SI NO NO
Consultor Manager de Proyecto
Gestor de Servicos
SI NO SI NO SI Consultor
Gestor de Servicos Gestor Telefónico
SI NO NO SI SI
Consultor Manager de Proyecto
Gestor de Servicos Asesor Especializado
SI SI NO SI NO
SI SI SI SI NO Gestor Comercial Jefe de Servicios
Simple
SI NO NO SI SI
Consultor Manager de Proyectp
Expert sectorial Jefe de Servicos
SI NO NO SI NO Gestor Standard+ Gestor telefónico
SI SI NO SI SI Gestor Standard
Global Market Business Advisers 2011
Que tipo de actuación esta necesitando cada Cliente?? - Servicios
c) Reformular el Road to Market ( R2M) ( 4) Go2marketchange
103
Ejemplo Dimensionamiento de Figuras Comerciales… Servicios
GO TO MARKET
Segmento
Gestión Comerc
ial de Valor
Gestión Comercial Standard
Gestión Operativ
a Cualifica
da
Gestión Operativa Standard
Asesoramiento
Experto G2M Propuesto Contactos
Complejo
• Industria
• Distribución y Logística
• Transporte
• Energía y Utilities
• Finanzas (banca y seguros
• Inmobiliario
• Servicios
• Gran Consumo
• AAPP
• Sanidad (Hospitales + Farma)
• Retail
SI NO SI SI NO Consultor
Manager de Proyecto Gestor de Servicos
7.872
SI NO SI SI SI Consultor
Gestor de Servicos Gestor Telefónico
196
SI NO NO SI SI Consultor
Manager de Proyecto Gestor de Servicos
Asesor Especializado
5.780
SI SI NO SI NO 2.372
SI SI SI SI NO Gestor Comercial Jefe de Servicios
8.548
Simple
SI NO NO SI SI
Consultor Manager de Proyectp
Expert sectorial Jefe de Servicos
17.904
SI NO NO SI NO Gestor Standard+ Gestor telefónico
15.250
SI SI NO SI SI Gestor Standard 6.368
Impactos 4 Semanas:
2345
Manager de Proyectos
23
Estimativa de impactos por dia:
•140
Critério
•Semanal
•Quincenal
Global Market Business Advisers 2011
c) Reformular el Road to Market ( R2M) ( 5) Go2marketchange
104 104
• Un mismo Cluster puede ser atendido a partir de diferentes canales dependiendo del objetivo. Es una forma de incrementar la eficiencia de la venta y la gestión de recursos. Direccionamiento del esfuerzo.
• Un G2M con perfil está especializado en clientes y tareas
• Las frecuencias y la intensidad están marcadas por el potencial de compra del cliente • Con un escenario de primera aproximación teórica realizada necesitaríamos para toda la cartera actual:
12 Consultores
25 Gestores Comerciales
17 Managers
de proyecto
130 JEFES DE
SERVICIO
8 Expert Sectoriales
• El objetivo del G2M no es ser menor en la estructura, pero si vender más en los clientes de la manera más eficiente posible.
Global Market Business Advisers 2011
Consultor Comercial
Gestor Comercial
Manager de proyectos
Gestor de Servicios
Expert Sectorial Profesional de Servicios de...
c) Reformular el Road to Market ( R2M) ( 6) Go2marketchange
105
• La existencia de Multi-Canales implica que el mismo tipo de cliente pueda ser atendido por diferentes figuras comerciales que tanto podrán ser red comercial propia o Outsourcing comercial (Distribuidor Virtual).
• Nace el MULTICONTACTO Y EL EQUIPO DE CUENTAS PARA DETERMINADOS CLIENTES
Global Market Business Advisers 2011
c) Reformular el Road to Market ( R2M) ( 7) Go2marketchange
106
d) Buscar el Punto de Corte Optimo, de acuerdo con la rentabilidad de sus Clientes
( Outsourcing / Distribuidor Virtual)
Go2marketchange
107
Siempre existe un número de clientes no rentables para su gestión directa….
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual)
108
Siempre existe un número de clientes claramente no rentables para su gestión directa
Global Market Business Advisers 2011
Drop Size medio
Visitas por mes CAF/cliente # Clientes
> 10.000 € 399,67 € 9 41.811 € 139
de 5.000 € a 9.999 €
103,05 € 6 7.097 € 153
de 2.500 € a 4.999 €
61,27 € 4 3.628 € 242
De 1.000 € a 2.499 €
39,65 € 3 1.409 € 449
< 1.000 € 16,21 € 2 337 € 1.499 OPTIMIZAR YA
Cada vez que paramos en estos clientes apenas facturamos €15... Perdemos dinero!!
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 2
Go2marketchange
109
Probablemente en estos casos el planteamiento correcto sería el de externalizar, pero los Distribuidores Clásicos ( Canal Indirecto )…. En muchos casos, no consiguen acompañar los nuevos cambios…..
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 3
Go2marketchange
110
• Entender los nuevos Drivers del Negocio… y menos aún la nuevas ideas de Go to Market…
• Acumula Marcas pero no hace una buena gestión de ellas.
• Dispone de poco “ Business Inteligence”
• Esta en situaciones de poca rentabilidad e incluso “ sostenibilidad”
• No es competitivo y necesita de ayudas o apoyos permanentes….
• Es más un Entregador que Distribuidor….
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 5
Go2marketchange
111
En muchos casos , procedería estudiar el plantemiento de Externalizar
Venta Presencial Nuevas Figuras
C L U S T E R Externalizar
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) . 4
Go2marketchange
112
Por este motivo, surge el nuevo concepto de Distribuidor Virtual
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 6
Go2marketchange
113
113
Ve
nta
Esp
eci
ali
zad
a
Ve
nta
Sta
nd
ard
De
sarr
oll
o P
un
to d
e
Ve
nta
Te
leve
nta
Otr
as
Entrega
Global Market Business Advisers 2011
Surge con fuerza el nuevo planteamiento del Distribuidor Virtual.... Mucho más que repartir.....
Distribuidor Virtual = G2M Adaptado + Picking Flexible + Reparto Adaptado a Comercial.
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual - 7)
Go2marketchange
114
¿ Qué es un Distribuidor Virtual ?
Es una formula Outsourcing Comercial (Distribuidor Virtual) que aglutina a través de varios partners, altos niveles de....... 1. Inteligencia comercial (Impulso Comercial) + 2. Una alta eficiencia en la Operativa del Negocio + 3. Inteligencia en Logistica y Distribución (Picking flexible y
optimizado).
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 8
Go2marketchange
115
Ahorro de costes derivados de la
Externalización.
Variabilización de costes fijos
Centrar todos los esfuerzos de
gestión de la compañía en su
“Core” Business,
Acceso a Economías de
Escala.
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 9
Go2marketchange
116
Trabajar con un Distribuidor Virtual
Impulso Comercial Operaciones Comerciales
Distribución (Rutas Comerciales)
Logística
(Picking Flexible)
Distribuidor Virtual
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 10
Go2marketchange
117
El Distribuidor Virtual tiene una gran capacidad para externalizar con éxito y en un corto plazo de tiempo la gestión de cualquier conjunto de clientes / Clusters o Territorio Geográfico desde un prisma de Outsourcing Comercial.
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 11
Go2marketchange
118
El Distribuidor Virtual, trabaja codo con codo con el Fabricante, en una situación de total transparencia en la información y un cuadro de mando con ratios e indicadores previamente pactado. A nivel de Territorios el Distribuidor Virtual, trabaja Insertado en el G2M del Fabricante
Fabricante
Distribuidor Virtual
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 12
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Como resumen final, diremos que la “Nueva Solución” ; El Road to Market Change … pasa por ….
Análisis y Clusterización del Mercado
Definición de Oferta Diferenciada por Segmento +
G2M correspondiente.
Mapa de Multicontacticidad por Clientes.
Calculo de Estructura Comercial y planteamiento de Perfiles Profesionales y
Competenciales.
Definición del nuevo Modelo Comercial Asociado ( Información + Planificación + Registro + P&L por G2M y Cuadro de mando
Externalización desde el punto de corte Optimo, búsqueda de Distribuidor Virtual
7- Resumen Final. Go2marketchange