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Gestão da Inovação nas Empresas

Gestão da Inovação nas Empresas

2010

Gestão da Inovação nas Empresas – PDS Diadema – Plástico & Borracha

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Vilha, Anapatrícia Morales. Gestão da Inovação nas Empresas / Anapatrícia Morales Vilha - Diadema, SP.: [s.n.], 2010.

1. Gestão de inovação 2. Inovação tecnológica. 3. Empresas dos setores de plásticos e de borracha


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PDS Plástico & Borracha


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Apresentação 1

MÓDULO 1: Introdução e estruturação de um modelo de práticas de gestão da inovação para empresas dos setores de Plástico e de Borracha

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Referências bibliográficas 7

MÓDULO 2: Inovação: aspectos conceituais e geração de valor para as empresas 9

2.1 Conceito e tipos de inovação 9

2.2 Inovação e empreendedorismo 12

2.3 Processo e fontes de inovação 13

2.4 Por que inovar no Brasil? Aspectos e desafios colocados

às micro, pequenas e médias empresas 14


MÓDULO 3: Dimensão estratégica de gestão da inovação tecnológica: determinando a estratégia de inovação e alinhando com a estratégia da empresa

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3.1 Estratégia competitiva e de inovação: análise das abordagens e do processo

de integração 18

3.2 Mapeamento de ameaças e oportunidades como plataforma de valor 24

3.3 Avaliação e priorização das oportunidades como plataforma de valor 33


MÓDULO 4: Dimensão tática de gestão da inovação tecnológica: desenvolvendo clima organizacional inovativo e estruturas para inovação

38

4.1 Cultura organizacional e sua interface com a inovação 38

4.2 Aprendizagem organizacional e gestão de pessoas 42

4.3 Estratégia de liderança para inovação 45

4.4 Mapeamento de competências individuais da empresa para inovação 48

4.5 Gestão do conhecimento 49


SUMÁRIO


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MÓDULO 5: Dimensão operacional de gestão da inovação tecnológica: estabelecendo rotinas específicas de geração, implementação e avaliação da inovação

54

5.1 Gestão de parcerias para inovação 54

5.2 Estímulo à criatividade para a geração de idéias 58

5.3 Funil de inovação para gestão de projetos de inovação 61

5.4 Fontes de financiamento para inovação 64

5.5 Gestão da propriedade intelectual 71

5.6 Métricas de avaliação da inovação 76


MÓDULO 6: Tendências e desafios tecnológicos e inovativos para os setores de Plástico e Borracha

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Apresentação Nos negócios corporativos atuais, as práticas de inovação são vistas como fundamentais para a competitividade e crescimento das empresas. Entretanto, a geração de inovações depende da maneira como ela é conduzida; ou seja, seu desempenho depende de mecanismos de gestão para planejar, organizar, liderar e coordenar os recursos e competências da empresa de modo a gerar inovações alinhadas às suas estratégias e que estejam pautadas no contexto de mudança. Neste sentido, a cartilha de Gestão da Inovação nas Empresas apresenta, de maneira prática, a estruturação de elementos capazes de operar a gestão de processos inovativos nas empresas dos setores de Plástico e Borracha, por meio de rotinas, ferramentas e técnicas. Para tanto, este material possui a seguinte estrutura:

O Módulo I discute o contexto competitivo e inovativo dos setores de Plástico e Borracha brasileiro e apresenta o modelo de referência em gestão de inovação para as empresas dos setores industriais em questão.

O Módulo II aborda os aspectos conceituais relacionados à inovação e a

geração de valor nas empresas.

O Módulo III apresenta a dimensão estratégica de gestão da inovação tecnológica para determinar a estratégia de inovação e o alinhamento com a estratégia da empresa.

O Módulo IV apresenta a dimensão tática de gestão da inovação tecnológica

para desenvolver clima organizacional inovativo e as estruturas organizacionais para inovação.

O Módulo V apresenta a dimensão operacional de gestão da inovação

tecnológica para estabelecer as rotinas específicas de geração, implementação e avaliação da inovação nas empresas.

O módulo VI discute as tendências e os desafios tecnológicos e inovativos para

os setores de Plástico e Borracha.

Boa leitura!


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MÓDULO 1 Introdução e estruturação de um modelo de práticas de gestão da inovação para empresas dos setores de Plástico e de Borracha Este módulo trata dos seguintes temas:

Contexto competitivo e inovativo dos setores de Plástico e Borracha brasileiro

Apresentação modelo de referência em gestão de inovação para as empresas dos setores de Plásticos e Borracha

Inovação, especialmente a inovação tecnológica, é tida atualmente como essencial nas estratégias de diferenciação, competitividade e crescimento em um número cada vez maior de negócios. A adoção de estratégias e práticas inovativas nas empresas está estreitamente associada à busca de diferenciações capazes de produzir produtos e serviços para o mercado que gerem vantagens competitivas sustentáveis em relação a seus competidores. Nos negócios corporativos atuais, as práticas de inovação não são privilégio de empresas em setores que se destacam por utilizarem tecnologia em grande intensidade, como é o caso de telecomunicações, aeronáutica e farmacêutica; muitos negócios tidos como estáveis, sob o ponto de vista do dinamismo tecnológico, têm intensificado investimentos para a geração de inovações tecnológicas radicais ou de ruptura. De acordo com pesquisas realizadas pela Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), parte predominante do setor de plástico está concentrada sobre a transformação plástica no complexo petroquímico, sendo marcada por uma quantidade significativa de pequenas e médias empresas, fortemente dependentes das inovações realizadas por seus fornecedores de máquinas e equipamentos e de matérias-primas. Ainda sob o ponto de vista inovativo, cabe também ressaltar que o desenvolvimento de novos produtos e novas aplicações para plásticos está profundamente relacionado com as necessidades e especificações estabelecidas pelas empresas compradoras. A forte predominância dos fornecedores no desenvolvimento tecnológico do segmento de transformados plásticos reduz a ênfase de esforços em atividades internas de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e na estruturação de práticas de gestão de inovação, induzindo as empresas para a construção de trajetórias tecnológicas em termos de redução de custos de produção e suas vantagens competitivas preponderantemente baseadas em preços menores.


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Neste sentido, é de se esperar que essas empresas concentrem suas atividades inovativas na modernização de seus processos produtivos, o que explica o fato de existir um maior número de empresas que inova mais em processos do que em produtos; e de que os fornecedores sejam tanto os principais parceiros de cooperação inovativa como também uma importante fonte de informação para a inovação. O segmento de transformados plásticos também se caracteriza pela baixa interação com universidades e centros de pesquisa, reforçando sua fragilidade sob o ponto de vista inovativo. O fato desse segmento no setor plástico ser, em termos tecnológicos, dominado pelos fornecedores, não significa que não existam oportunidades de desenvolvimento tecnológico para o mesmo. A crescente utilização dos plásticos em diferentes aplicações representa uma oportunidade para o crescimento dessa indústria. Cada vez mais, o plástico vem substituindo outros materiais, como vidro, papel ou metal nos mais diversos produtos. No Brasil, o baixo consumo de plásticos relativamente aos países desenvolvidos mostra um potencial ainda maior no desenvolvimento de novas aplicações pelo setor. O desenvolvimento de aplicações elétricas para os produtos plásticos e de novos materiais elétricos e óticos que, de alguma forma, utilizam resinas ou plásticos na sua composição, aparecem como um eixo relevante de patenteamento já nos anos 90 e se mantém na lista dos principais tipos de patentes solicitadas até hoje. Em 2008, também se destacaram outros tipos de aplicações, como as destinadas à fotografia, equipamentos de laboratório e óticos, bem como produtos médicos e odontológicos. Diante deste contexto, o setor de plástico – assim como o setor de borracha (que guarda visíveis conexões com o setor plástico, especialmente em termos de estrutura da cadeia produtiva e a presença de empresas de pequeno e médio porte), enfrentam o desafio de criar novas alternativas de competitividade que necessariamente não estejam tão somente atreladas a esforços de redução de preços de seus produtos, visando superar suas fragilidades sob o ponto de vista competitivo e tecnológico. Uma saída pode ser dada pelo fortalecimento tecnológico e sistematização de práticas inovativas, posicionando a inovação como uma meta de ação legítima nos negócios – e não um elemento de natureza esporádica e espontânea. Para tanto, é preciso ressaltar que a inovação também depende da maneira como ela é conduzida; ou seja, seu desempenho depende do seu gerenciamento.

A gestão de inovação compreende o uso sistemático de mecanismos para planejar, organizar, liderar e coordenar os recursos e competências da empresa para gerar inovações alinhadas às estratégias da empresa e que sejam bem sucedidas.


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A gestão de inovação pressupõe legitimidade por parte dos dirigentes da empresa e exige compromisso e planejamento, podendo implicar em mudanças nos objetivos, na cultura e no modo de operar determinadas áreas e processos da empresa. Para ter êxito, uma política de gestão de inovação deve dotar a empresa de capacidade para reagir com rapidez e flexibilidade às mudanças no seu entorno, quando não, antecipar-se a estas mudanças. Outro aspecto importante quando discutimos os elementos da gestão de inovação é de que não existe um ‘único’ ou o ‘melhor’ modelo de práticas de gestão – cada empresa deve desenvolver uma solução própria que melhor se adapte à sua estrutura, perfil, contexto competitivo, possibilidades financeiras, especificidades e prioridades estratégicas. O pequeno porte de muitas empresas do setor de plásticos e borracha não implica dizer que as mesmas não tenham condições de estruturar práticas de gestão de inovação. Como já dissemos, embora não haja uma fórmula universal de gestão de inovação, algumas funções seguramente precisam estar sempre presentes nas empresas para que a inovação possa de fato ocorrer. Neste sentido, desenvolvemos um modelo de gestão de inovação tecnológica que pode oferecer elementos de referência para as empresas dos setores de plásticos e borracha operarem seus processos inovativos, conforme ilustra a figura a seguir:

Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica

Determinação da

estratégia de inovação

e alinhamento com a

estratégia da empresa

DIMENSÃO ESTRATÉGICA

DIMENSÃO OPERACIONAL

Estabelecer rotinas

específicas de

geração,

implementação e

avaliação da

inovação

© Anapatrícia Morales Vilha

DIMENSÃO TÁTICA

Desenvolver clima

organizacional inovativo

e estruturas

para inovação


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No Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica aqui proposto (e que será discutido em detalhes ao longo desta cartilha), a inovação é gerida considerando a necessidade de estabelecer objetivos e práticas sob as dimensões estratégica, tática e operacional capazes de alcançar resultados positivos que podem traduzir-se em competitividade para a empresa. Este modelo sugere que a gestão de inovação seja tratada como um ciclo dinâmico e interativo – e não um conjunto de etapas seqüenciais e sem conexão. Além disso, em cada dimensão (estratégica, tática e operacional), o modelo oferece objetivos distintos de atuação do gerenciamento, que sinalizam para a construção de diferentes plataformas de agregação de valor ao processo inovativo, que por sua vez são sustentadas pela realização de uma série de rotinas, ferramentas e técnicas. A dimensão estratégica do modelo de gestão de inovação representa a determinação da estratégia de inovação que a empresa estabelecerá e o alinhamento desta com as suas estratégias competitivas. Para tanto, esta dimensão do modelo está associada à mobilização de uma gama de ferramentas práticas, como a análise SWOT (isto é, análise de ameaças, oportunidades, forças e fraquezas da empresa); inventário tecnológico e inovativo existente na empresa; monitoramento tecnológico; benchmarking; e avaliação e priorização dos projetos (apostas) que a empresa empreenderá de acordo com as suas prioridades estratégicas. Quando trabalhada nessa perspectiva, a dimensão estratégica pode gerar como plataforma de valor o mapeamento qualificado de ameaças e oportunidades potenciais do ambiente externo à empresa, bem como a avaliação e priorização das oportunidades de inovação que podem afetar o negócio da empresa e que sejam mais compatíveis com os seus recursos e capacidades (ver figura a seguir):

Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica – Dimensão Estratégica

Plataforma de valor:

Mapeamento de

ameaças e oportunidades

Avaliação e priorização

das oportunidades

DIMENSÃO ESTRATÉGICA

Determinação da

estratégia de inovação

e alinhamento com a

estratégia da empresa

Mecanismos:

• Análise SWOT

• Inventário tecnológico e inovativo

existente na empresa

• Monitoramento tecnológico

• Benchmarking

• Avaliação e priorização de projetos

(apostas)

© Anapatrícia Morales Vilha


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Na dimensão tática da gestão de inovação, o modelo propõe o desenvolvimento de um clima organizacional inovativo, além da construção de estruturas organizacionais adequadas capazes de traduzir e operar as decisões estabelecidas na dimensão estratégica para o processo inovativo da empresa. Neste contexto, a dimensão tática do modelo prevê a estruturação de uma cultura organizacional que privilegie a inovação na empresa; bem como a sistematização de mecanismos de aprendizagem e da organização das pessoas; as formas de liderança que visem estimular a criatividade e o empreendedorismo dos funcionários; além da gestão dos conhecimentos que a empresa acumula ao longo do tempo. Quando trabalhada nessa perspectiva, a dimensão tática pode gerar como plataforma de valor a tradução das estratégias de inovação estabelecidas pela empresa em condições organizacionais adequadas para que a inovação aconteça (ver figura a seguir):

Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica – Dimensão Tática


Estruturação de

condições

organizacionais

para que a

inovação aconteça

Mecanismos:

• Estruturação de cultura para

inovação

• Aprendizagem organizacional e

gestão de pessoas

• Estratégia de liderança

• Mapeamento de competências

• Gestão do conhecimento

DIMENSÃO TÁTICA

Desenvolver clima

organizacional inovativo

e estruturas

para inovação

© Anapatrícia Morales Vilha A dimensão operacional do modelo de gestão de inovação significa colocar em prática as estratégias inovativas da empresa, estabelecendo rotinas específicas de geração, implementação no mercado e avaliação do processo inovativo e dos resultados (positivos e negativos) das inovações geradas, de modo que o modelo de gestão de inovação e a tomada de decisões da empresa nesta direção possam ser aperfeiçoados. Para tanto, esta dimensão do modelo está associada a decisões de mobilização de parcerias para inovação e à adição de técnicas de geração de idéias; gerenciamento de projetos de inovação; fontes de financiamento para inovação; gestão dos mecanismos


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de proteção das inovações geradas pela empresa; e estruturação de indicadores para medir a efetividade dos mecanismos de gestão do processo de inovação e o impacto dos resultados das inovações para a empresa. Quando trabalhada nessa perspectiva, a dimensão operacional do modelo pode gerar como plataforma de valor a conversão das dimensões estratégicas e táticas em práticas capazes de gerar inovações bem sucedidas (ver figura a seguir):

Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica – Dimensão Operacional


Conversão das

dimensões estratégicas

e táticas em práticas

capazes de gerar

inovações bem sucedidas

Mecanismos:

• Gestão de parcerias para inovação

• Estímulo à criatividade para a

geração de idéias

• Funil de inovação para gestão de

projetos

• Fontes de financiamento da inovação

• Gestão da propriedade intelectual

• Métricas de avaliação da inovação

DIMENSÃO OPERACIONAL

Estabelecer rotinas

específicas de

geração,

implementação e

avaliação da

inovação

© Anapatrícia Morales Vilha Destacaremos em detalhes nos próximos módulos desta cartilha como a sua empresa deve mobilizar todas as dimensões, rotinas, técnicas e ferramentas para estruturar práticas de inovação baseadas no Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica aqui proposto. Referências bibliográficas deste módulo: AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL. Caracterização do setor plástico da região do Grande ABC. Relatório de Pesquisa. Brasília, 2009. AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL. Caracterização da Cadeia Petroquímica e da Transformação de Plásticos, Brasília, 2009. AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL. Relatório setorial: transformados plásticos, Brasília, 2009.


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EUROPEAID. Estudo sobre as dinâmicas de mercado e de inovação tecnológica e do potencial de cooperação EU-Brasil para produtos de interesse mútuo e apreciável conteúdo tecnológico – Setor transformados de plástico, Relatório final, 2006. QUADROS, R. VILHA, A. M. Tecnologias de Informação no Gerenciamento do Processo de Inovação, Revista Fonte - PRODEMGE – Companhia de Tecnologia da Informação do Estado de Minas Gerais, Ano 3 – Número 6, Minas Gerais, jul/dez 2006.


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MÓDULO 2

Inovação: aspectos conceituais e geração de valor para as empresas Este módulo trata dos seguintes temas:

Conceitos e tipos de inovação Inovação e empreendedorismo Processo e fontes de inovação Por que inovar no Brasil? Aspectos e desafios colocados às micro,

pequenas e médias empresas

Nos negócios corporativos atuais, as práticas de inovação são vistas como fundamentais na geração de competitividade e de crescimento das empresas. Acompanhar as mudanças que ocorrem na esfera concorrencial é uma questão desafiadora às empresas da atualidade, que necessitam de capacidades para responder ao dinamismo do ambiente ao qual estão inseridos seus concorrentes e, então, obtenham vantagem competitiva. Afinal, estamos diante da chamada ‘era das incertezas’, que é provocada por mudanças rápidas e dinâmicas e que exige das empresas a capacidade de lidar com a imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores de atividade. Neste contexto, as inovações (especialmente as de natureza tecnológica) têm representado importantes mecanismos de diferenciação, crescimento e transformação das empresas nos seus mercados. Mas a inovação não é resultado apenas de investimentos financeiros por parte das empresas. Para que ela exista, faz-se necessária a existência da capacidade inovadora que deve estar presente em todas as etapas do processo de inovação e que, muitas vezes, não pode ser traduzida em números. Por esse motivo, torna-se importante entender o que está presente nas empresas no sentido de gerar sua capacidade de empreender inovações.

2.1 Conceito e tipos de inovação Embora a inovação seja tida nos últimos anos como palavra de ordem (e, especialmente de modismo, entre os veículos de mídia, empresas e o meio acadêmico), torna-se importante nesta cartilha estabelecer as bases e os limites do seu conceito. A origem do conceito de inovação pode ser creditada aos trabalhos do economista Joseph Schumpeter (1984) – mostrando que inovar é produzir outras coisas, ou as mesmas coisas de outra maneira, combinar diferentemente materiais e forças, enfim, realizar novas combinações.


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Para Schumpeter (1984), o desenvolvimento econômico é impulsionado por inovação, visto que é o fato gerador do que ele chama de “destruição criativa” nos mercados, ao mesmo tempo em que cria, destrói – produzindo uma contínua mutação industrial, ou seja, essa dinâmica promove um permanente estado de inovação, substituição de produtos e criação de novos hábitos de consumo, exaltando as firmas inovadoras e tornando-as competitivas e sustentáveis no mercado. Desta forma, uma onda de investimentos de capital ativa a economia, gerando prosperidade e o aumento do nível de emprego. Embora tenhamos em mente a associação imediata de inovação com novos produtos, cabe aqui também fazer uma classificação dos tipos de inovação que uma empresa pode gerar e que podem compreender as inovações tecnológicas, mercadológicas e organizacionais (OECD, 2006). As inovações tecnológicas podem ser entendidas como “a introdução de produtos/serviços ou processos produtivos tecnologicamente novos e melhorias significativas em produtos e processos existentes”. Considera-se que uma inovação tecnológica de produto/serviço ou processo tenha sido implementada se a mesma tiver sido introduzida no mercado (inovação de produto), ou utilizada no processo de produção (inovação de processo) (OECD, 2006). As inovações mercadológicas envolvem a implementação de um novo método de marketing, com mudanças significativas na aparência do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços. Já as inovações organizacionais referem-se à implementação de novos métodos de organização e gestão das práticas de negócio da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações com atores externos, como fornecedores ou distribuidores (OECD, 2006).

Outra classificação pertinente para entender o fenômeno da inovação se refere ao grau da mudança envolvida, classificando as inovações tecnológicas como incrementais ou radicais.

Inovação tecnológica de produto

Quando há mudança no que se faz, ou seja, desenvolvimento de novos produtos/serviços ou processos, os quais antes não existiam, ou melhoramento significativo de produtos/serviços ou processos existentes em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais.

Inovação tecnológica de processo Quando há mudança em como se faz, aprimorando métodos existentes ou desenvolvendo novos métodos de produção e podem incluir mudanças em equipamentos e/ou softwares.


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As inovações tecnológicas incrementais podem ser entendidas como aperfeiçoamentos contínuos de produtos, serviços ou processos já existentes e correspondem a maior parte das inovações geradas. Mudanças tecnológicas incrementais são, por vezes, percebidas como de segunda categoria. A importância das inovações incrementais para os negócios reside sobre o fato de que esses tipos de inovação são mais fáceis de serem geradas e, neste sentido, preenchem continuamente o processo de mudança nos mercados.

Já as inovações radicais correspondem à introdução de produtos, serviços ou processos totalmente novos no mercado e estão fortemente relacionadas com as atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). A atividade de ‘Pesquisa’ é utilizada como instrumento ou ferramenta para a descoberta de novos conhecimentos básicos ou aplicados; e a atividade de ‘Desenvolvimento’ trata da aplicação destes novos conhecimentos para se obter resultados práticos, conforme descreve a figura a seguir:

Gerar conhecimentoTrabalhos teóricos e

experimentais sobre fenômenos

e fatos (SEM finalidade de

aplicação em particular)

Gerar conhecimentoTrabalhos teóricos e

experimentais sobre

fenômenos e fatos (COM

finalidade de aplicação em

particular)

Pesquisa e desenvolvimento (P&D)

Pesquisa Básica

Pesquisa Aplicada

Desenvolvimento

Experimental

P&D

Gerar produtos e

processosUtiliza o conhecimento

científico e prático para o

desenvolvimento de produtos,

processos, dispositivos,

sistemas e serviços, ou a

otimização dos existentes

Por fim, cabe destacar nesta cartilha a classificação das inovações segundo o seu grau de abrangência, ou seja, definindo se as inovações são novas para a empresa, para o mercado e para o mundo (OECD, 2006). São inovações novas para as empresas quando a novidade implementada está limitada ao âmbito da empresa, mesmo que as mudanças já existam em outras empresas. As inovações são novas para o mercado quando a empresa é a primeira a introduzir a inovação em seu mercado. O escopo geográfico do que é novo para o mercado está sujeito, pois, à própria visão da empresa sobre seu mercado de operação e pode incluir empresas domésticas ou internacionais.


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Uma inovação é nova para o mundo quando a empresa é a primeira a introduzir a inovação em todos os mercados e indústrias, domésticos ou internacionais. Assim, uma inovação nova para o mundo implica em um grau de novidade qualitativamente maior do que uma inovação nova somente para o mercado (OECD, 2006). Nesta cartilha, nosso olhar estará voltado preponderantemente para a geração de inovação tecnológica – por esta ter a necessidade de estar, em grande medida, baseada em conhecimento científico e técnico, e adicionalmente por endereçar grandes desafios ao empreendedor inovador. Neste sentido, há um aspecto peculiar no entendimento deste tipo de inovação e que consiste em caracterizar as diferenças existentes entre os conceitos de ‘invenção’ e ‘inovação’ – normalmente tidos como sinônimos. A invenção representa uma idéia, um esboço ou mesmo um modelo para um novo dispositivo, produto, serviço, processo ou sistema; uma invenção não necessariamente se transforma em inovação – que se concretiza quando ocorrem transações comerciais envolvendo a mesma, isto é, passam necessariamente pelo princípio da implementação. Uma distinção muito simples entre invenção e inovação se resume aos verbos “conceber” e “usar”. Invenção envolve a concepção de uma idéia, enquanto que inovação é o uso, de onde a idéia ou invenção é direcionada para a economia (Roman e Fuett Júnior, 1983). 2.2 Inovação e empreendedorismo A habilidade de encontrar respostas às demandas de inovação dos mercados representa um dos grandes desafios do empresário atuando no contexto atual de mudança e de concorrência. Não é só o lucro que determina as estratégias de inovação de uma empresa: a habilidade de empreender, de criar ou o modo de pensar dos empresários estimulam a capacidade de perceber oportunidades, de correr riscos, de empreender e inovar (Caron, 2004). O empreendedorismo, portanto, pode ser considerado um processo pelo qual os indivíduos, em sua própria empresa ou dentro de uma organização, procuram oportunidades para geração de inovações capazes de gerar vantagens competitivas no mercado. Assim, o empreendedor é aquele indivíduo que possui um espírito livre, aventureiro, capaz de gerar inovações, criar novos mercados, superar a concorrência e ser bem-sucedido nos negócios, assumindo os riscos do empreendimento (Schumpeter, 1984). Atuando como um agente de mudança, cada vez mais as habilidades conceituais são requeridas ao empreendedor e envolvem a visão da empresa como um todo, a facilidade de trabalhar com idéias e conceitos, teorias e abstrações, bem como a habilidade de planejar o futuro, dirigir estratégias e formular alternativas para solução de problemas (Chiavenato, 2004). Não basta apenas fazer as empresas funcionarem bem – o empreendedor precisa também fazer com que a empresa produza resultados que agreguem valor ao negócio. Diante do ambiente cada vez mais mutável e imprevisível no qual as empresas operam,


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o empreendedor cumpre um duplo papel na empresa: o de agente catalisador de resultados (com foco na ação); e o de agente de mudança (com foco na inovação). Empreendedores devem criar valores que estejam em consonância com os anseios de seus clientes. Neste contexto, as atividades inovadoras de uma empresa dependem em parte da variedade e da estrutura de suas interações com as fontes de informação, conhecimentos, tecnologias, práticas e recursos humanos e financeiros. As interações da empresa com esses elementos atuam como importantes fontes de conhecimento e de tecnologia para a atividade de inovação, podendo oferecer desde fontes passivas de informação até o fornecimento e parceria cooperativa de conhecimento e de tecnologia de forma incorporada (OCDE, 2006). 2.3 Processo e fontes de inovação Gerida como processo, a geração de inovação tecnológica pode ser caracterizada como um processo multifacetado e que envolve a integração de várias funções da empresa e de atores externos, conforme ilustra a figura a seguir (OECD, 2006):

Processo de inovação Tecnológica

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

P&D

MARKETING

PRODUÇÃO

Produto Processo

EMPRESA

Leis e Políticas

Científica e

Tecnológica

(Governo)

Financiamento

da inovação

(instituições

financeiras)

Fontes de informação e

cooperação tecnológica:

- Clientes

- Fornecedores

- Universidades

- Concorrentes

- IPPs

Impactos Econômicos

CUSTOS DA INOVAÇÃO(P&D) (RH) (LICENCIAMENTO, AQUISIÇÃO) (INVESTIMENTO PRODUTIVO) (MKT)

Neste processo, a inovação tecnológica é fundamentalmente alicerçada por atividades realizadas na empresa e que se baseiam em esforços de P&D, contratação de mão-de-obra qualificada, aquisição/licenciamento de tecnologias, investimento produtivo e ações de marketing. Esses esforços são essencialmente trabalhados nas áreas funcionais de P&D, produção e marketing da empresa. Paralelamente, a empresa interage e combina seus conhecimentos internos com fontes externas de informação e


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de cooperação tecnológica, como os clientes, fornecedores, universidades, concorrentes e institutos públicos e privados de pesquisa. Ademais, este processo é também permeado por Leis e políticas científicas e tecnológicas regidas pelo Governo e conta também com o aparato de instituições para financiar o processo inovativo. O processo de inovação visto de forma interativa relaciona-se com o conceito de ‘sistema de inovação’ – e que pode ser entendido como um conjunto de instituições públicas e privadas que contribuem nos âmbitos macro e microeconômico para o desenvolvimento e a difusão de inovações de um determinado setor, região ou país (Sbica e Pelaez, 2006). Vista desta forma, a visão sistêmica de inovação enfatiza a importância da ação coordenada de diferentes atores (universidade, empresas, instituições de pesquisa, instituições financeiras, órgãos governamentais de políticas públicas) no desempenho tecnológico dos países. Neste sentido, padrões mais colaborativos auxiliam para a combinação mais criativa de partilha e complementaridade de conhecimentos e recursos entre os atores do sistema. Conforme assinalamos acima, no processo de inovação tecnológica, a empresa deve mobilizar um conjunto de atores que poderão ser bases de informação e de colaboração para a geração de suas inovações, podendo se caracterizar por:

Fontes internas à empresa: provenientes das atividades de suas áreas funcionais, com destaque aos departamentos de P&D, Produção e Marketing.

Fontes relacionadas aos mercados de insumos e produtos em que a empresa

atua: fornecedores, clientes, concorrentes, aquisição de equipamentos e engenharia reversa dos produtos dos concorrentes.

Fontes de domínio público: artigos publicados em periódicos científicos, teses,

feiras e exibições, congressos científicos.

Fontes variadas: podendo ser predominantemente públicas (universidades, institutos de pesquisa e centros de capacitação) ou privadas (empresas de consultoria e de licenciamento de patentes e aquisição de know-how).

Realizaremos uma discussão aprofundada sobre a importância das fontes de inovação para a construção de estratégias inovativas e para a geração de inovações no módulo 3 desta cartilha. 2.4 Por que inovar no Brasil? Aspectos e desafios colocados às micro, pequenas e médias empresas A inovação tecnológica é hoje uma prioridade dos governos federal e estadual no Brasil. O objetivo atual das políticas industriais e de Ciência, Tecnologia e Inovação é fazer com que as empresas no Brasil aumentem seu esforço de P&D interno e financiado com recursos privados, uma vez que a P&D pública brasileira já possui um nível de dispêndio compatível com o de países desenvolvidos. Várias leis de incentivo


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fiscal, como a Lei da Inovação; programas de subsídio à P&D privada (subvenção Finep); programas de crédito favorecido (BNDES-inovação, Finep-juro-zero); e de subvenção à pesquisa cooperativa empresa-universidade (Fundos setoriais, PIPE-Fapesp), foram lançados nos últimos 10 anos buscando esse objetivo (e que discutiremos mais detalhadamente no módulo 5 desta cartilha). Mas é preciso ir além – o sistema de inovação brasileiro oferece desafios aos seus atores e ao governo para a ampliação da competitividade brasileira baseada em sua densidade tecnológica e que consistem em (Brito Cruz e Pacheco, 2004):

Salientar o papel da empresa na inovação. Para tanto, é desejável que o governo reforce o estímulo às atividades inovativas, ampliando recursos e revigorando o padrão existente de recursos para inovação por meio de uma ampliação da base de financiamento, incentivos fiscais e subvenção.

Formular uma política científica e tecnológica mais próxima da política

econômica do país e menos dependente de instrumentos e modelos de ação acadêmicos (para tanto, é preciso estabelecer um quadro legal e regulatório adequado).

Enfatizar a articulação e parceria entre os atores públicos e privados, visando a

troca e complementação de recursos e competências. Repensar o papel do Governo – não diminuindo sua ação, mas transformá-lo

visando ter maior competência para estruturar o desenvolvimento da ciência, tecnologia e inovação no país (neste sentido, atuando como planejador, indutor, coordenador de políticas de incentivo à inovação).

O cenário inovativo brasileiro também apresenta desafios, especialmente no que se refere às micro, pequenas e médias empresas (MPMEs) – onde se acentua a dificuldade de acompanhar a velocidade da dinâmica inovativa e definir suas estratégias competitivas e de inovação, por conta de alguns fatores como (Cezarino e Campomar, 2006):

Gestão informal: a congruência de patrimônio pessoal e empresarial compromete a avaliação de desempenho e a formulação de estratégias de médio e longo prazo. Além disso, o excessivo grau de centralização na figura do empreendedor pode tornar a empresa dependente e engessada.

Presença de um número relativamente significante de funcionários com laços

familiares: também dificulta a capacidade de organização das informações de forma adequada, bem como de racionalizar processos e rotinas da empresa.

Preservação de uma gestão organizacional excessivamente informal:

compromete a atuação sob o ponto de vista mais estratégico da empresa.


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Escassez de recursos: limita a atuação dessas empresas, induzindo-as na detenção de um perfil de atuação mais reativo.

Discutiremos nos próximos módulos como as empresas de pequeno porte podem superar suas limitações e estruturar a gestão de seus processos inovativos. Referências bibliográficas deste módulo: BRITO CRUZ, C. H. & PACHECO, C. A. (2004) Conhecimento e Inovação: desafios do Brasil no século XXI. Mimeo. http://www.inovacao.unicamp.br/report/inte-pacheco-brito.pdf CARON, A. Inovação tecnológica em pequenas e médias empresas. Revista FAE Business, número 8, maio, 2004. CEZARINO, L. CAMPOMAR, M. C. Micro e pequenas empresas: características estruturais e gerenciais. Revista Fafibe online, ano 2, n. 2, Maio, 2006. CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações, 7. Ed. Elsevier, 2004. OECD – Organization for Economic Co-operation and Development, Manual de Oslo – Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação, OECD – tradução FINEP, Brasília, 2006. ROMAN, D. D.; PUETT JUNIOR, J. E. International Business and Technological Innovation. 1. ed. New York: Elsevier Science Publishing Co., 1983. SBICA, A. & PELAEZ, V. (Economia da Inovação Tecnológica 2006), Sistemas de Inovação. In: Pelaez, V. e Szmrecsányi, T., Ed. Hucitec, SP, cap. 17. SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, Socialismo e Democracia, Zahar Editores S.A., Rio de Janeiro, 1984.


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MÓDULO 3

Dimensão estratégica de gestão da inovação tecnológica: determinando a estratégia de inovação e alinhando com a estratégia da empresa Este módulo trata dos seguintes temas:

Estratégia competitiva e de inovação: uma análise das abordagens e do processo de integração

Mapeamento de ameaças e oportunidades como plataforma de valor

Avaliação e priorização das oportunidades como plataforma de valor

No módulo 1 apresentamos o Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica proposto nesta cartilha, com o objetivo de oferecer elementos de referência para as empresas dos setores de plásticos e borracha operarem seus processos inovativos. Neste módulo, destacaremos as bases, princípios, conceitos e ferramentas para operar a dimensão estratégica do modelo. Ao final deste capítulo, você estará munido de elementos conceituais e práticos para determinar a estratégia de inovação de sua empresa estabelecer o alinhamento desta com as suas estratégias competitivas. O esforço para estabelecer e implementar estratégias de inovação decorre da busca por elementos de diversificação e diferenciação que tragam vantagens competitivas robustas (Vilha, 2009). A vantagem competitiva somente é alcançada quando uma empresa consegue manter determinada vantagem pela ausência de um concorrente dentro de seu mercado que seja capaz de imitá-la. A todo o momento, estratégias devem ser desenvolvidas a fim de propiciar à empresa competitividade que traga retornos acima da média de seu mercado (Frederico et al, 2008).

As estratégias determinam e revelam o propósito de uma organização, fixando objetivos de longo prazo, programas de ação e prioridades de alocação de recursos. Além disso, selecionam as atividades e os elementos aos quais a organização deverá responder. Finalmente, as estratégias buscam atingir uma vantagem sustentável de longo prazo, identificando ameaças e oportunidades no ambiente externo e tirando vantagem das forças da organização e evitando suas fraquezas ou tentando eliminá-las (Castro et al, 2005).


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3.1 Estratégia competitiva e de inovação: análise das abordagens e do processo de integração Hoje em dia, num cenário onde os consumidores são cada vez mais exigentes e demandam por produtos diferenciados, além das constantes evoluções trazidas pela tecnologia que intensificam a competitividade empresarial, o estabelecimento de estratégias é fundamental para o sucesso e a sobrevivência das empresas. A corrida pela competitividade desperta para a necessidade das empresas estarem atentas ao ambiente externo e perseguirem vantagens competitivas significativas, de difícil imitação e que viabilizem o alcance dos seus objetivos competitivos. Sob uma perspectiva sistêmica, é possível dizer que as empresas adotam práticas de gestão de inovação com o objetivo de atuar sobre os mercados para explorar novas oportunidades e neutralizar ameaças, e criar vantagens competitivas sustentadas de modo a garantir retornos sobre investimento superiores aos concorrentes (Quadros, 2005). Tendo em vista as definições acima reproduzidas, alguns elementos merecem destaque para entender estratégia: a necessidade de se traçar um plano que oriente ações e/ou competências capazes de gerar e sustentar vantagens competitivas que ofereçam maior rentabilidade. Estratégias genéricas de Porter Um elemento de forte influência sobre as estratégias formuladas pelas empresas e sobre as regras competitivas diz respeito à estrutura industrial na qual a empresa está inserida, tendo nos estudos de Michael Porter (1986) a maior contribuição dessa perspectiva de análise. Para Porter (1986), a vantagem competitiva de uma empresa origina-se de atividades estratégicas relacionadas à sua cadeia de valor, capazes de entregar maior valor aos seus compradores em relação aos seus concorrentes (seja por meio da fabricação de produtos com custo mais baixo, ou diferenciados, ou ainda focados em um nicho de mercado, entregando diferenciação ou custo mais baixo). A liderança no custo é talvez a mais clara das três estratégias genéricas. Nela uma empresa parte para tornar-se o produtor de menor custo em sua indústria, devido a economias de escala na venda de um produto padronizado. Na estratégia de diferenciação, a empresa busca vantagem competitiva diferenciando em sua indústria alguns aspectos bastante valorizados pelos compradores – de forma que seu preço seja superior aos custos adicionais decorrentes dessa diferenciação, selecionando um ou mais atributos valorizados (relacionados ao próprio produto, ao sistema de distribuição, à ferramentas de marketing, entre outros fatores) e posicionando-se de forma singular no seu mercado. Finalmente, a estratégia de enfoque (ou de nicho) está baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma indústria e a adaptação de sua estratégia para atendê-lo, excluindo os outros. A estratégia de enfoque tem duas variantes. No enfoque no custo, a empresa procura uma vantagem


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de custo no seu segmento-alvo; no enfoque na diferenciação, procura uma diferenciação em seu segmento-alvo. Para Quadros (2005) a busca de estratégias baseadas em custo e diferenciação no longo prazo são excludentes, dado que as atividades e as competências requeridas para execução das mesmas são muito distintas entre elas. Cada uma dessas estratégias conduz a diferentes formas para constituir uma vantagem competitiva, devendo a empresa realizar arranjos em sua cadeia de valor para implementar a opção estratégica escolhida e alcançar seu objetivo.

A cadeia de valor se baseia na análise dos processos internos de uma empresa e da interação entre os diferentes elementos da empresa para determinar como e onde é possível agregar valor aos produtos ou serviços. Para tal, Porter (1986) o gerenciamento da cadeia de valor é determinado pelas atividades ligadas à logística interna; operações; logística externa; marketing e vendas; e serviço; bem como pelas atividades de apoio às atividades primário, baseando-se em aquisição; desenvolvimento de tecnologia; recursos humanos; infra-estrutura. A escolha de uma estratégia competitiva comporta duas decisões: a primeira, sobre qual ramo do setor de atividade industrial atuar; a segunda, determinar qual a posição da empresa dentro dessa indústria. Para cada indústria, existem cinco forças competitivas que se combinam e que definem a atratividade da indústria no longo prazo: Riscos de Novos Entrantes, Poder de Barganha dos Fornecedores, Poder de Barganha dos Compradores, Risco de Produtos Substitutos, Rivalidade entre Empresas Concorrentes Existentes. Já a posição competitiva na indústria define o grau de rentabilidade em relação à média da indústria, determinando se a empresa pode ter vantagem competitiva por meio de custos ou diferenciação, conforme mostra a figura a seguir (Porter, 1986):


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Forças que dirigem a concorrência na indústria

ENTRANTES

POTENCIAIS

Rivalidade

entre as

Empresas

Existentes

CONCORRENTES

NA INDÚSTRIA

SUBSTITUTOS

Ameaça de novos

entrantes

COMPRADORES

(Clientes)FORNECEDORES

Ameaça de produtos

ou serviços substitutos

Poder de negociação

dos fornecedores

Poder de negociação

dos compradores

Como vimos, o modelo de Porter (1986) analisa as possíveis estratégias de obtenção de vantagem competitiva que uma empresa pode adotar com base nas forças competitivas da indústria e o seu posicionamento competitivo. Entretanto, é possível afirmar que o modelo é de abrangência limitada, pois não cobre os efeitos do dinamismo tecnológico da indústria, bem como os recursos e competências tecnológica que podem ser gerenciados dentro da empresa para o efetivo alcance de vantagens competitivas na indústria em que a empresa opera. Para Tidd, Bessant e Pavitt (2005), a força dessa abordagem está no entendimento do ambiente competitivo no qual a empresa opera. Contudo, essa abordagem não trata dos aspectos tecnológicos e organizacionais no interior da empresa; isto é, nesse contexto, pouco importa a abordagem que enfatiza a relação entre recursos e capacidades da empresa e sua escolha estratégica. Além disso, a abordagem de Porter não considera as implicações do tamanho da empresa nas estratégias tecnológicas e a influência da natureza do produto e de seus consumidores na escolha entre custo/diferenciação dos produtos/serviços. Entretanto, essas duas abordagens não são excludentes e sim complementares, dado que refletem fatores distintos que influenciam a dimensão da estratégia de inovação. Portanto, é necessário não só analisar o ambiente competitivo que cerca a empresa, mas também buscar conhecimentos sobre como gerenciar recursos e a capacidade da empresa para prover a inovação. Kline e Rosenberg (1986) também caracterizam essa realidade, ao identificarem que a inovação é resultado da interação entre as oportunidades de mercado e a base de conhecimentos e capacitações da empresa.


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A visão baseada em recursos A prioridade atribuída aos recursos e competências da empresa para a busca de vantagens competitivas não é um fato novo. Em 1959, a economista Edith Penrose já assinalava a importância da re-configuração potencial dos recursos das empresas, em um dos mais importantes estudos sobre o tema, The Theory of the Growth of the Firm. Autores atuais no campo da Administração, como Barney (2002) e Prahalad e Hamel (1997) retomaram suas idéias, chamando a atenção para a importância dos recursos e competências da empresa na definição de estratégias competitivas bem sucedidas. A abordagem mais abrangente dessa linha de pensamento sobre estratégia ficou conhecida como visão baseada em recursos, do inglês resource-based-view (RBV). A RBV entende que a base da vantagem competitiva implica no uso de um conjunto de recursos distintivos da empresa em relação aos seus concorrentes. Autores que trabalham mais diretamente com estratégias de inovação também enfatizam a importância dos recursos e competências nos processos inovativos das empresas. Em todos os estudos mencionados, os recursos e as competências de inovação da empresa são elementos-chave para gerar inovações com sucesso. Para Dodgson (2000) ‘recursos’ são todos os ativos e funções disponíveis para uma empresa, compreendendo pesquisa e desenvolvimento (P&D), fábricas e instalações, ativos financeiros, recursos humanos, redes às quais as empresas pertencem e processos seguidos por elas através de sua atuação e práticas organizacionais. No entanto, eles são considerados conceitos estáticos, atribuindo-se às ‘capacidades inovativas’ da empresa a tarefa de processar/gerenciar (dinamizar) esses recursos que, por sua vez, incluem uma série de atividades para gerar mudanças nas tecnologias e nos mercados. Nessa mesma direção encontram-se os trabalhos de Prahalad e Hamel (1997), que introduziram o conceito de competências essenciais, caracterizando-os como um conjunto de habilidades e especialidades gerenciais e tecnológicas de uma empresa com o objetivo de desenvolver novos produtos e explorar uma ampla variedade de mercados, atribuindo à tecnologia um papel fundamental para o sucesso das empresas. De acordo com Dodgson (2000), os recursos podem agregar valor à empresa se forem articulados de maneira estratégica, por meio das capacidades inovativas, pois habilita a empresa para explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças decorrentes do ambiente em que ela se insere. Para tal, eles devem ser:

Raros: visto que um número muito pequeno de empresas dispõe desses tipos

de ativos para que haja uma efetiva competição na indústria. Inimitáveis: por causa de sua complexidade ou da singularidade das condições

nas quais são adquiridos.

Insubstituíveis e intransferíveis: pois não há formas alternativas de atingir os mesmos resultados.


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De maneira análoga a Dodgson (2000), Barney (2002) mostra que as estratégias competitivas de uma empresa que busca vantagem competitiva sustentada dependem da exploração de recursos (financeiros, ambientais, processos organizacionais, além de competências pessoais e organizacionais) que gerem valor, sejam raros e de difícil imitabilidade sob o ponto de vista da concorrência, além da necessidade de serem apoiados pela organização (o que Barney chama de “recursos VRIO”). Nesse sentido, o gerenciamento de recursos, por meio das capacidades inovativas, leva à ‘diferenciação competitivas’ de difícil imitação e transferência, por serem estabelecidos nos arranjos dos processos e ferramentas organizacionais das empresas, com forte natureza tácita e de difícil replicação.

Integrando estratégia competitiva e estratégia de inovação Mencionamos no início deste módulo da cartilha que as inovações tecnológicas são tidas atualmente como essenciais nas estratégias de diferenciação, competitividade e crescimento em um número cada vez maior de negócios. Nesse contexto, a adoção de estratégias de inovação nas empresas está estreitamente associada à geração de conhecimento capaz de produzir produtos e serviços para o mercado que gerem vantagens competitivas sustentáveis em relação a seus competidores. Para Quadros (2005), a estratégia de inovação busca identificar, desenvolver e/ou adquirir as competências necessárias para que o organismo de inovação da empresa seja uma fonte produtiva de recursos para a sustentação de sua vantagem competitiva.

Nesse sentido, Burgelman et al (2001) mostram que a inovação tecnológica de uma empresa deve decorrer da integração das atividades tecnológicas e de desenvolvimento de produtos e processos, associados às capacidades administrativas para tornar a inovação possível. Para esses autores, a estratégia de inovação deve contemplar a busca de invenções, descobertas e tecnologias, resultados de experimentações e de uma base sistemática de atividades de P&D, bem como prover inovações tecnológicas, resultantes do esforço de desenvolvimento de produtos e processos, além do desenvolvimento de capacidades administrativas para gerenciar tais atividades (veja a figura a seguir):

A estratégia de inovação tecnológica deve direcionar o desenvolvimento e o uso da tecnologia como também orientar a empresa na aplicação da capacidade tecnológica em produtos/serviços e processos para obtenção de vantagem competitiva.


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Relacionamento Entre os Conceitos-Chave para a Inovação Tecnológica

Mundo Técnico Empreendedorismo

Tecnológico

Esfera

do Mercado

Esfera

Tecnológica

Capacidades

Administrativas

Explorando/

experimentando

Resultados

Atividades

Invenções/descobertas/

tecnologias

Inovações

Tecnológicas

Atividades de

desenvolvimento

Atividades de

desenvolvimento

de produto/

processo

Atividades de

desenvolvimento

de mercado

Atividades

de pesquisa

Sob essa mesma perspectiva, Quadros (2005) sugere na figura a seguir, que “quando a inovação (e não apenas a tecnologia) é a medida do sucesso de uma empresa, é necessário que a estratégia de desenvolvimento de produtos, processos e serviços e a estratégia tecnológica estejam organicamente integradas e alinhadas à estratégia competitiva da empresa, em suas várias dimensões”.

Modelo de Estratégia de Inovação Alinhada

Estratégia competitiva integrada Estratégia de Inovação

Estratégia de

Desenvolvimento:

produtos, processos,

categorias e negócios

Estratégia tecnológica

Tecnologias críticas

Pesquisa tecnológica

Cooperação tecnológica

Licenciamento/aquisição

Estratégia de

construção de

conhecimento crítico

Competências

Essenciais

Tecnologias

Core

Produtos e

Negócios


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Diante do modelo de estratégia de inovação alinhada de Quadros (2005), fica claro que as estratégias competitivas e de inovação são, portanto, cada vez mais interdependentes. O componente crítico deste modelo está em associar a estratégia tecnológica e a estratégia de desenvolvimento com os distintos níveis estratégicos da organização: o nível da competição em negócios/mercados específicos com novos produtos e serviços e o nível das competências críticas que se traduzem em tecnologias críticas. Nesse sentido, o modelo de estratégia de inovação alinhada procura relacionar os diversos componentes da estratégia de inovação da empresa (a estratégia de desenvolvimento, a estratégia tecnológica e a estratégia para geração de conhecimento) com os diversos níveis de estratégia competitiva. 3.2 Mapeamento de ameaças e oportunidades como plataforma de valor Atualmente, quando discutimos a necessidade de traçarmos estratégias na empresa com o objetivo de buscar vantagens competitivas sustentadas, estamos fazendo um exercício de fixação de objetivos com base na especulação, simulação e projeção sobre as oportunidades no futuro – dos mercados, das tecnologias e da dinâmica concorrencial e competitiva. Esta visão de futuro no enfoque estratégico reconhece que não é suficiente colocar a empresa em uma posição ótima dentro dos mercados existentes; o desafio é penetrar na nuvem de incerteza e desenvolver uma grande capacidade de previsão dos paradeiros dos mercados de amanhã (Hamel e Prahalad, 1994).

Existem muitas definições de futuro, que vão desde interpretações que assinalam que o futuro é produto de magia ou adivinhação, até definições mais complexas, como as que indicam que o futuro é visto de uma maneira multidimensional. O futuro é múltiplo e incerto e não tão somente uma projeção simples de tendências do passado. Sua conformação irá depender da interação de variáveis de diversas naturezas (econômicas, sociais, políticas e tecnológicas, entre outras), cujo estado pode alterar de maneira pouco previsível, em interação com ainda outras variáveis (Castro et al, 2005). Para realizarmos o mapeamento de ameaças e oportunidades que conformarão as estratégias competitiva e inovativa, discutiremos a seguir alguns mecanismos que poderão ser utilizados em sua empresa para tal. Análise SWOT Para que a formulação de estratégias de inovação seja bem sucedida, as empresas precisam se municiar de todo o tipo de informação necessária, que deve ser obtida sob um processo contínuo de identificação de ameaças e oportunidades externas, bem como pontos fortes e pontos fracos da empresa.


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A análise SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats em inglês – que significam pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças, respectivamente), compreende o diagnóstico externo para verificar as oportunidades (que devem ser exploradas) e as ameaças ambientais (que devem ser neutralizadas); além do diagnóstico interno da empresa, para verificar os pontos fortes (que devem ser ampliados) e os pontos fracos (que devem ser corrigidos ou melhorados) da empresa, conforme ilustra a figura a seguir (Chiavenato, 2004):

Análise Externa

Diagnóstico ambiental:

Verificação das oportunidades

e ameaças ambientais

Análise Externa

Diagnóstico ambiental:

Verificação das oportunidades

e ameaças ambientais

Análise SWOT e a interface com objetivos e estratégias

O que há no Ambiente?

Compatibilização

Análise Interna

Diagnóstico da empresa:

Verificação das potencialidades

e das fragilidades da empresa

Análise Interna

Diagnóstico da empresa:

Verificação das potencialidades

e das fragilidades da empresa

O que temos na empresa?

Objetivos

da empresa

Objetivos

da empresaDefinição de

estratégia

Definição de

estratégia

Para iniciar o diagnóstico ambiental e da empresa, sugere-se que a mesma estabeleça uma matriz que ordene os principais resultados obtidos para posterior análise, conforme indica a figura a seguir (Chiavenato, 2004):


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Matriz SWOT

Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização(Strenghts) (Weakness)

________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________

Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais(Opportunities) (Threatness)

________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________

Análise Externa: como o ambiente externo é um contexto externo que apresenta uma enorme variedade de condições extremamente variáveis e complexas, difíceis de serem abordadas em seu conjunto e analisadas com objetividade. As empresas precisam explorar e diagnosticar o seu ambiente externo para reduzir a incerteza a seu respeito.

Condições tecnológicas. O desenvolvimento tecnológico e inovativo provoca profundas influências nas empresas – que precisam se adaptar e incorporar tecnologia nos seus processos organizacionais e nos mercados para não perderem competitividade. Neste sentido, é importante monitorar tendências relacionadas a materiais, componentes, tecnologias, formas de utilização de recursos naturais entre outros.

Condições legais. Compreendem a legislação vigente que afeta direta ou

indiretamente as empresas, auxiliando-as ou impondo-lhes restrições às suas operações. Tratam-se de leis de caráter comercial, trabalhista, de incentivos fiscais, que constituem elementos normativos para a vida das empresas.

Condições políticas. São as decisões e definições políticas tomadas em nível

federal, estadual e municipal que influenciam as empresas e que orientam as próprias condições econômicas, como leis a promulgar, políticas de ciência e tecnologia, entre outros.

Condições econômicas. Constituem a conjuntura que determina de um lado, o

desenvolvimento econômico, ou de outro lado, a retração econômica, e que condicionam fortemente as empresas. A inflação, balança de pagamentos do


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país, distribuição da renda interna etc. constituem aspectos econômicos que oferecem impacto às empresas.

Condições demográficas. Como taxa de crescimento, população, raça, religião,

distribuição geográfica, distribuição por sexo e idade são aspectos demográficos que determinam as características do mercado atual e futuro das empresas.

Condições ecológicas. São as condições relacionadas com o quadro

demográfico que envolve a organização. O ecossistema refere-se ao sistema de intercâmbio entre os seres vivos e seu meio ambiente. As empresas influenciam e são influenciadas por aspectos como poluição, clima, transportes, comunicações etc.

Condições culturais. A cultura de um povo penetra nas empresas por meio das

expectativas de seus participantes e de seus consumidores. Fornecedores. O mapeamento sobre a natureza desses atores e as interações

com os mesmos tendem a ser valiosas para as atividades inovativas, proporcionando processos de aprendizagem originados pelo desenvolvimento cooperativo e de transferência de tecnologia.

Clientes/consumidores. A informação obtida dos clientes/consumidores

permite compreender suas necessidades atuais e potenciais, bem como conhecer suas reações face aos produtos e serviços, permitindo uma melhoria contínua das plataformas de geração de inovações da empresa.

Concorrentes. Entender o movimento dos concorrentes é de vital importância

para as empresas atuais que atuam sob um contexto absolutamente dinâmico e incerto.

Entidades reguladoras. As empresas estão sujeitas a entidades que procuram

regular, fiscalizar, coordenar ou incentivar as atividades das empresas em seus respectivos setores industriais. É o caso dos sindicatos, associações de classe, órgãos regulamentadores do governo, órgãos protetores do consumidor etc.

Análise Interna: o diagnóstico das potencialidades e fragilidades da empresa por meio da análise dos seus recursos é uma importante base para a construção de estratégias de inovação. Entretanto, a empresa precisa buscar informações relevantes provenientes das áreas de produção, marketing, finanças e P&D visando detectar, entre outras, informações relacionadas a:

Recursos financeiros/pessoal. Participação de mercado.

Infra-estrutura física, produtiva e inovativa.


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Infra-estrutura de gestão e apoio (relacionadas a ferramentas de TI).

Questões operacionais.

Posição competitiva.

Lucratividade.

Competência tecnológica, inovativa e de propriedade intelectual. De posse do diagnóstico das variáveis ambientais e organizacionais, a empresa já detém elementos para traçar uma matriz de análise decorrente da intersecção dos pontos fracos e fortes e das oportunidades e ameaças, conforme indica a figura a seguir (Chiavenato, 2004):

OportunidadesAmeaças

Análise

Interna:

Pontos

Fortes

Análise Externa

Pontos

Fracos

Enfretamento:

área de risco

enfrentável

Aproveitamento:

área de domínio

da empresa

Melhoria:

área de

aproveitamento

potencial

Desativação:

área de risco

acentuado

Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)

Inventário tecnológico e inovativo existente na empresa Mencionamos na apresentação da ferramenta de análise SWOT sobre a necessidade da empresa diagnosticar as suas competências tecnológicas, inovativas e de propriedade intelectual existentes, com o objetivo de melhor combinar as oportunidades detectadas no ambiente externo para a idealização de estratégias de inovação. Contudo, é desejável que a empresa realize um minucioso inventário das tecnologias e inovações presentes no seu negócio, de modo a obter um mapa mais qualificado das competências existentes e das competências que ainda precisarão ser obtidas e/ou desenvolvidas por ela. Neste sentido, o inventário tecnológico e inovativo


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conjugado com o diagnóstico dos demais recursos realizados pela análise SWOT extrapola a simples identificação das tecnologias e inovações existentes na empresa, e passa a ser um instrumento de diagnóstico e planejamento estratégico (Deitos, 2002). Ao elaborar um inventário de seus recursos tecnológicos e inovativos é necessário que as tecnologias nele identificadas sejam avaliadas. Só após esta avaliação, é que realmente a empresa passa a ter instrumentos para o adequado gerenciamento de seu processo inovativo, portanto, as funções inventariar e avaliar são interdependentes. A primeira só tem o seu real valor revelado se lhe for agregada a segunda, assim como é impossível avaliar, sem antes inventariar o que deve ser avaliado (Deitos, 2002). Neste sentido, o inventário deve relacionar os produtos e processos produtivos existentes na empresa e uma análise das tecnologias empregadas nas mesmas. Para tanto, sugere-se a elaboração de uma matriz, onde em um eixo serão listados os produtos / processos da empresa e, em outro eixo, as tecnologias empregadas em forma de habilidades e conhecimentos correspondentes para tal. A análise deste inventário se processa pela leitura do quadrante de conexão, determinando a intensidade e natureza das tecnologias empregadas nos produtos e processos da empresa, conforme ilustra as figuras a seguir:

Matriz de Análise – Inventário produto x tecnologia

5

4

3

2

1

Produto

5

Produto

4

Produto

3

Produto

2

Produto

1

Tecnologias

(conjunto de

habilidades e

conhecimentos)


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Matriz de Análise – Inventário processo x tecnologia

5

4

3

2

1

Processo

5

Processo

4

Processo

3

Processo

2

Processo

1

Tecnologias

(conjunto de

habilidades e

conhecimentos)

Esta análise pode ser complementada pela apuração de eventuais patentes obtidas pela empresa em seus produtos e/ou processos, o que nos permite também avaliar com maior densidade as áreas tecnológicas de domínio e o potencial de patenteamento das soluções presentes na empresa – vejam as figuras a seguir:

Matriz de Análise – Inventário produto x patente

Produto 5

Produto 4

Produto 3

Produto 2

Produto 1

ObservaçõesPossibilidades de

patenteamento?

Patente

(sim/não)Produtos da empresa


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Matriz de Análise – Inventário processo x patente

Produto 5

Produto 4

Produto 3

Produto 2

Produto 1

ObservaçõesPossibilidades de

patenteamento?

Patente

(sim/não)Produtos da empresa

Monitoramento tecnológico

O monitoramento tecnológico é um mecanismo de prospecção tecnológica que procura antecipar/construir os acontecimentos tecnológicos futuros. Desde a década de 90, o monitoramento tecnológico vem crescentemente se valendo de instrumentos relacionados a publicações científicas e análise de patentes para medir e interpretar avanços científicos e tecnológicos. No caso das patentes, embora saibamos que as invenções não necessariamente correspondem a inovações introduzidas no mercado, a análise de patentes tem desempenhado um papel importante na gestão de inovação das empresas, ao permitir identificar os domínios tecnológicos que podem ainda ser cobertos por novas invenções; as tecnologias relevantes com o exame dos esquemas, figuras e desenhos; a busca por potenciais parceiros para desenvolvimento de novas tecnologias e inovações; e os movimentos da concorrência e do mercado. Portanto, a análise de patentes busca estudar as características das trajetórias tecnológicas consolidadas além de identificar possíveis trajetórias emergentes. Podemos destacar o uso dos bancos de patentes, como por exemplo, o Esp@cenet1 da União Européia, o USPTO2 dos EUA e o Instituto Nacional da Propriedade Intelectual (INPI) 3 do Brasil (a Figura a seguir mostra o mecanismo de busca de patentes usado pelo INPI) (Quadros e Vilha, 2006).

1 Disponível em http://ep.espacenet.com.

2 Disponível em http://www.uspto.gov.

3 Disponível em http://www.inpi.gov.br.


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Os artigos científicos são outra importante fonte de informações tecnológicas e o meio científico dispõe de várias bases de dados ricas em pesquisas, como notícias de revista de divulgação científica, como Revista Pesquisa Fapesp; bases de dados de grupos de pesquisa e currículos de pesquisadores e estudantes da Plataforma Lattes do CNPq (www.cnpq.br); além de bancos eletrônicos de teses de doutorado, dissertações de mestrado e revistas científicas eletrônicas de diversas universidades com acessos gratuitos e disponibilidade para download. Finalmente, podemos destacar também outras importantes fontes de informação para inovação, como as conferências profissionais, publicações especializadas do setor, feiras e exibições, entidades de classe e entidades regulatórias públicas – que podem oferecer insights importantes para a determinação da estratégia de inovação da empresa. Benchmarking O benchmarking foi introduzido em 1979 pela empresa Xerox, como um "processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como as detentoras de melhores práticas empresariais (os benchmarks)". Benchmarking implica aprender com as outras empresas. Essa visualização pode ser aplicada a qualquer função - como produção, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição, entre outros (Chiavenato, 2004). Benchmarking não é um método para copiar as práticas de outras empresas, mas uma maneira de procurar performances superiores. Benchmarking oferece condições da empresa ganhar superioridade competitiva, ao invés de paridade competitiva. Daí, o importante foco na aplicação: é importante a constituição de planos de melhoria, estabelecer metas e prazos que sejam a base do monitoramento e implantação na empresa (Almeida et al, 2010).


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O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa necessariamente estabelecer:

Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, a empresa deve documentar os passos e práticas de seus processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades.

Localizar e conhecer os concorrentes ou empresas líderes do mercado, para

poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos.

Incorporar performances superiores, adotando os pontos fortes dos

concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os. Existem várias abordagens para se estabelecer um benchmarking. De maneira geral, os estágios para realização de um benchmarking são (Chiavenato, 2004):

Estágios do Benchmarking

• Selecionar processos a avaliar.

• Identificar o melhor concorrente.

• Identificar os benchmarks.

• Organizar a equipe de avaliação.

• Escolher a metodologia de coleta de dados (primários/secundários).

• Agendar visitas ao concorrente.

• Utilizar uma metodologia de coleta de dados.

• Comparar a organização com seus concorrentes.

• Selecionar processos a avaliar.

• Identificar o melhor concorrente.

• Identificar os benchmarks.

• Organizar a equipe de avaliação.

• Escolher a metodologia de coleta de dados (primários/secundários).

• Agendar visitas ao concorrente.

• Utilizar uma metodologia de coleta de dados.

• Comparar a organização com seus concorrentes.

Planejar

Analisar

Desenvolver

Melhorar

Revisar

• Catalogar as informações e criar um centro de competência.

• Compreender os processos e as medidas de desempenho.

• Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho.

• Catalogar as informações e criar um centro de competência.

• Compreender os processos e as medidas de desempenho.

• Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho.

• Desenvolver planos de ação para atingir as metas.• Desenvolver planos de ação para atingir as metas.

• Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da

organização.

• Monitorar os resultados e os melhoramentos.

• Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da

organização.

• Monitorar os resultados e os melhoramentos.

• Revisar continuamente os benchmarks.• Revisar continuamente os benchmarks.

3.3 Avaliação e priorização das oportunidades como plataforma de valor Priorizar é preciso: as empresas se defrontam cada vez mais com desafios, oportunidades e ameaças. A verdade é que gerenciar estratégias significa também ter capacidade de avaliar e selecionar potenciais oportunidades para inovar, considerando as prioridades estratégicas estabelecidas e os recursos que a empresa dispõe. Uma importante ferramenta para auxiliar essas questões é a gestão de portfolio de projetos – sejam de tecnologias ou de produtos.


34

De acordo com Cooper et al (2001), a gestão de portfolio de projetos avalia a eficácia dos projetos de uma empresa, ou seja, verifica se os projetos existentes são aqueles que levarão à empresa a seus objetivos empresariais, ou seja, a gestão de portfolio de projetos é uma ferramenta de alocação e priorização de recursos em projetos que operacionalizam a estratégia de inovação estabelecida pela empresa. Através da gestão de portfolio, a empresa torna-se capaz de ter uma visão clara sobre a ligação entre projetos de inovação e objetivos de negócio, priorização de projetos com maior relevância estratégica ou potencial de geração de valor, levando em consideração o gerenciamento de risco. Três aspectos oferecem base à gestão de portfolio de projetos:

Estratégia: é preciso delinear um conjunto de projetos que viabilizem a implantação da estratégia de inovação, alinhados e consistentes com os objetivos empresariais.

Alocação de recursos: é preciso decidir sobre a alocação de investimentos

nos diversos projetos estratégicos da empresa, em termos dos recursos financeiros e dos esforços profissionais.

Seleção de projetos: é preciso escolher e priorizar os projetos ou conjunto de

ações que assegurem a estratégia de inovação escolhida pela empresa e as metas empresariais.

É importante destacar que a gestão de portfolio de projetos aplica-se melhor a empresas que possuem vários projetos em desenvolvimento, por se tratar de uma ferramenta que oferece subsídios para equilibrar os riscos e os benefícios dos projetos de tal maneira que possa reduzir o risco tecnológico da empresa. Em geral, o pequeno e médio empresário não dispõe de uma carteira de projetos para escolher. As pequenas e médias empresas possuem apostas – essa é a característica marcante da gestão de inovação nesses tipos de empresas. Diante do exposto, nesta cartilha nosso objetivo é de oferecer critérios para avaliação e priorização dos projetos (apostas) que a empresa empreenderá de acordo com as suas prioridades estratégicas. Os critérios para avaliação e priorização dos projetos não são uniformes a todas as empresas, e são criados de maneira bastante personalizada, considerando a influência do padrão concorrencial em que as empresas se inserem, conforme modelo hipotético e genérico de multi-critérios para priorização de projetos estabelecido por Cooper et al (2001):


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Modelo multi-critério para priorização de projetos

Alinhamento Estratégico:Grau de alinhamento com nossa estratégiaImportância estratégica

Produto ou Tecnologia/Vantagem Competitiva:Oferece aos clientes/consumidores benefícios únicosAtende melhor as necessidades dos clientesAumenta a eficiência do cliente

Processo ou Tecnologia/Vantagem Competitiva:Aumenta eficiência da planta (uso de matéria prima, energia, componentes)Aumenta capacidade da plantaReduz efeitos ambientais

Atratividade do mercado:Tamanho do mercadoTaxa de crescimento do mercadoIntensidade da concorrência no mercado (alta=baixa pontuação)

Sinergias (Alavancagem das nossas competências centrais):Sinergias mercadológicasSinergias tecnológicasSinergias na operação/manufatura

Implicações para Propriedade Intelectual:O produto, processo ou tecnologia é patenteável?Possível conflito com patentes existentes

Viabilidade técnica:Tamanho do gap tecnológico (grande=baixa pontuação)Complexidade tecnológica (barreiras a superar) (muitas/alta=baixa pontuaçãoGrau de incerteza tecnológica (alto = baixa pontuação)

Retorno:Lucratividade esperada (magnitude: VPL)Retorno sobre investimento (ROI)Período de paybackCerteza (garantia) das estimativas de lucros/retornoCusto rápido para fazer (low cost/fast to do)

Assim, os projetos (apostas) serão avaliados de acordo com um conjunto de critérios estabelecidos pela empresa, que receberão pontuações consideradas relevantes para a sua classificação, ponderados pela importância que cada um desses critérios possui para o negócio – definindo então as apostas que merecem priorização frente às prioridades estratégicas da empresa, conforme ilustram os exemplos ilustrativos a seguir:

Definição de critérios e pesos para avaliação e priorização de apostas

0,1515 %Sinergias na operação/manufatura

existente

0,1010 %O produto, processo ou tecnologia

é patenteável?

0,2020 %Urgência

1,0100%Pontuação ponderada

0,1010 %Sinergias tecnológicas existentes

0,1010 %Reduz efeitos ambientais

0,1515 %Atende melhor as necessidades

dos clientes

0,2020 %Grau de alinhamento com nossa

estratégia

Pesos

(0=1)

Pesos

(0% - 100%)Critérios


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Exemplo de matriz de avaliação e priorização de apostas

2,43,652,752.956,31,0Pontuação ponderada (base para priorização)

Urgência

O produto, processo ou tecnologia é patenteável?

Sinergias na operação/manufatura existente

Sinergias tecnológicas existentes

Reduz efeitos ambientais

Atende melhor as necessidades dos clientes

Grau de alinhamento com nossa estratégia

Critérios

344340,15

222220,10

142260,10

231290,20

224370,10

335480,15

362460,20

A5A4A3A2A1Pesos

(0=1)

Referências bibliográficas deste módulo: ALMEIDA, C. TERRA, J. C. Benchmarking: buscando conhecimento e performance, Terra Fórum Associados, 2010. BARNEY, J. B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Editora Prentice Hall, 2002. BURGELMAN, R.A.; MAIDIQUE, M.A.; WHEELWRIGHT, S. Strategic Management of Technology and Innovation. McGraw-Hill/Irwin Press, New York, 2001. CASTRO, A. M. G. LIMA, S. M. V. ANDRADE, J. E. B. Metodologia de planejamento estratégico das unidades do MCT. Ministério de Ciência e Tecnologia: Brasília, 2005. CHIAVENATO, I. (2004). Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações, 7. Ed. Elsevier. COOPER, R.; EDGETT, S.; KLEINSCHMIDT, E. Portfolio management for new products, Perseus, Cambridge – MA, 2001. DEITOS, M. L. M. S. A gestão da tecnologia nas pequenas e médias empresas. Edunioeste: Cascavel, 2002. DODGSON, M. The Management of Technological Innovation. An international and strategic approach. Oxford University Press, 2000.


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FREDERICO, P. R. P. DEBIASI, M. A. O diagrama de construção de árvore semântica como ferramenta para o empreendedor no processo de inovação e criação de valores, Revista de Ciências Gerenciais, Vol. XII Nº. 14, Ano 2008 HAMEL, G. PRAHALAD, C.K.; Competing for The Future, Harvard Business School Press: September, 1994. KLINE, S. & ROSEMBERG, N., “An Overview of Innovation” in Landau, R. & Rosemberg, N., The Positive Sum Strategy, National Academy Press, Washington D.C., 1986. PORTER, M. Vantagem Competitiva. Editora Campus, 1986. PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation in FOSS, N. (ed.), Resources, Firms and Strategies. Oxford University Press, New York, 1997. QUADROS, R. Padrões de gestão da inovação tecnológica em empresas brasileiras: as diferenças por tamanho, nacionalidade e setor de negócios. Relatório de Pesquisa para o CNPq, DPCT/UNICAMP, Campinas, 2005. QUADROS, R. VILHA, A. M. Tecnologias de Informação no Gerenciamento do Processo de Inovação, Revista Fonte - PRODEMGE – Companhia de Tecnologia da Informação do Estado de Minas Gerais, Ano 3 – Número 6, Minas Gerais, jul/dez 2006. VILHA, A. M. Gestão da Inovação na Indústria Brasileira de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos: Uma Análise sob a Perspectiva do Desenvolvimento Sustentável. Tese de Doutorado apresentada ao Departamento de Política Científica e Tecnológica, Instituto de Geociências, Campinas, 2009. TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing innovation: integrating technological,

managerial organizational change. 3 ed. Wiley, 2005.


38

MÓDULO 4

Dimensão tática de gestão da inovação tecnológica: desenvolvendo clima organizacional inovativo e estruturas para inovação Este módulo trata dos seguintes temas:

Cultura organizacional e sua interface com inovação Aprendizagem organizacional e gestão de pessoas Estratégia de liderança para inovação Mapeamento de competências individuais da empresa para

inovação Gestão do conhecimento

No módulo 1 apresentamos o Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica proposto nesta cartilha, com o objetivo de oferecer elementos de referência para as empresas dos setores de plásticos e borracha operarem seus processos inovativos. Neste módulo, destacaremos as bases, princípios, conceitos e ferramentas para operar a dimensão tática do modelo. Ao final deste capítulo, você estará munido de elementos conceituais e práticos para desenvolver clima organizacional inovativo e estruturas organizacionais para inovação. Iniciamos este módulo da cartilha ressaltando na gestão do processo de inovação das empresas a importância das pessoas e das condições organizacionais para que a inovação de fato aconteça. Costumamos dizer que de nada adianta a empresa se revestir de rotinas e ferramentas de gestão da inovação se não houver profissionais preparados para operarem esses processos e utilizarem as ferramentas de gerenciamento. Evidenciaremos neste módulo a importância de se estruturar uma cultura organizacional que seja capaz de determinar, em grande medida, o tom da intensidade do processo inovativo na empresa. 4.1 Cultura organizacional e sua interface com a inovação O interesse pelas questões culturais no interior das empresas não é recente, embora esse tema tenha recebido mais visibilidade nas duas últimas décadas ao reconhecer que as empresas possuem culturas e, como tal, podem fornecer valiosos insights sobre o comportamento dos seus funcionários. Em muitos casos, a cultura organizacional torna-se um tipo de “caixa-preta” na qual se coloca tudo aquilo que não se conhece e para o qual não se encontra uma explicação mais palpável e passível de medições (Barbosa, 2002).


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Entendida como um sistema adaptativo, a cultura pode ser entendida por meio das seguintes características (Machado, 2004):

A cultura serve como embasamento para o indivíduo se adaptar ao seu sistema biológico. Isto significa que o mesmo cria artefatos e comportamentos para melhor se adequar ao ambiente, sejam aqueles provenientes das tecnologias, organização econômica, social e política, crenças, práticas religiosas entre outros.

A mudança da cultura é originária desta tentativa de adaptação. Neste

ínterim, a mesma equivale à seleção natural.

A economia, a tecnologia e todos os elementos da organização que se relacionam à produção são as variáveis que indicam a adaptabilidade da cultura. É neste domínio que as mudanças começam a ocorrer e depois se estendem às outras áreas do convívio social.

As ideologias podem influenciar os sistemas culturais, fazendo com que um

sistema se diferencie do outro. Nesse sentido, a cultura é formada pelo conjunto de “pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu, ou desenvolveu, ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas Assim, a cultura organizacional visa transmitir comportamentos e normas através da interação entre os membros. Estes, por sua vez, desenvolvem, assimilam e moldam costumes, crenças e valores condizentes com a socialização do grupo.

Os valores são o direcionamento do que é importante para a organização, levando em consideração o seu objetivo para atingir o sucesso esperado. Os valores mais enfatizados são comuns a várias empresas, entre eles estão a importância dada ao consumidor, a busca de um alto padrão de desempenho, o foco na qualidade e na inovação e a motivação intrínseca dos empregados. As crenças e pressupostos referem-se ao que é “tido como verdade na organização”, levando à internalização destas crenças.

As crenças de empresas tidas como de alto padrão são relacionadas à importância de ser “o melhor” e podem retratar focalizar as pessoas enquanto indivíduos, proporcionar assistência e qualidade superiores, possuir membros inovadores, ter a informalidade como estímulo à comunicação e buscar lucros e crescimento econômico. O reforço e a difusão destas crenças são atribuídos aos administradores que, através

A cultura organizacional pode ser entendida como um sistema de significados partilhados pelos membros de uma organização, distinguindo-a das outras (tratando-se da personalidade própria e exclusiva da organização).


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de suas ações, repassam tais crenças às áreas funcionais e funcionários em geral (Machado, 2004). Nos últimos anos, conceitos como sociedade e economia do conhecimento e nova economia sinalizam para um deslocamento do eixo da riqueza e do desenvolvimento dos setores tradicionais para setores cujos produtos e serviços são intensivos em tecnologia e conhecimento. Por trás disso, existe o reconhecimento de que os tradicionais fatores de produção – terra, capital e trabalho, estão sendo, em parte, substituídos na sua tarefa de criar valor e riqueza pelos ativos intangíveis de uma organização, podendo incluir marcas, patentes, sistemas administrativos e de informação, capital intelectual, rede de relacionamentos e cultura organizacional. Os ativos intangíveis são, atualmente, considerados as maiores fontes de geração de valor da sociedade contemporânea, pois acredita-se que as empresas mais bem sucedidas do futuro serão aquelas capazes de aprender como explorar e gerenciar o conhecimento que adquiriram sobre o comportamento do consumidor, dos mercados, das tecnologias e da economia (Barbosa, 2002). Neste contexto, a cultura organizacional passou a ser valorizada na razão direta da sua capacidade de estimular fatores como criatividade, inovação, aprendizado, capacidade de adaptação à mudança, entre outros. Assim, a cultura organizacional passou a ser encarada como um ativo estratégico que pode garantir a rentabilidade de longo prazo de uma organização. Cultura organizacional e inovação A cultura de inovação consiste em motivar e coordenar pessoas para desenvolver e implementar novas idéias para atingir os resultados planejados pela empresa, dentro de um contexto de mudança. O estilo gerencial, as contribuições que os indivíduos devem dar à organização e a forma como os negócios são conduzidos indicam uma nova forma de exteriorização dos valores que privilegiam a inovação. A inovação implica em mudanças culturais significativas, resultantes da assimilação e do convívio direto dos funcionários com o processo inovativo, resultando em uma mudança cultural. A clara definição do que se entende e o que se espera em termos de inovação possibilita a organização direcionar as suas ações para implementação de práticas eficazes que apóiam uma cultura organizacional inovadora. A interação entre a cultura organizacional, as práticas de aprendizado organizacional, os processos específicos voltados para a inovação e as métricas adotadas para avaliar os resultados efetivos do processo inovativo e das inovações no mercado determinam, em grande medida, o tom da intensidade do processo inovativo na empresa, conforme ilustra a figura a seguir (Terra et al, 2010-a):


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A relação entre cultura organizacional e inovação

Cultura

Organizacional

Reconhecimento

e

Mensuração

Reconhecimento

e

Mensuração

Práticas,

Métodos e

processos

de inovação

Aprendizado

organizacional e

gestão do

conhecimento

Olhando sob essa perspectiva, a cultura organizacional é a base fundamental para que se possa gerar continuamente inovações de valor, determinando os processos de aprendizagem e de inovação mais adequados na empresa. As iniciativas de aprendizado organizacional e de gestão de conhecimento, por sua vez, estimulam a disseminação e compartilhamento de conhecimento e colaboração, a fim de criar uma organização com bases necessárias para fomentar inovação. As práticas e processos de inovação operacionalizam resultados específicos e concretos em termos inovações. Por fim, as métricas direcionam a organização quanto à importância, o foco e o tempo destinados à inovação pela empresa. Evidentemente que os resultados de inovação gerados também dependem de vários elementos da gestão do processo de inovação na empresa, como as estratégias de inovação, os recursos e competências detidas pela empresa e os processos decisórios para geração de inovações. Há, além disso, uma variedade de outros fatores relevantes, que influenciam as pessoas e a organização quando se trata dos elementos culturais para inovar (Terra et al 2010-a):

O espaço físico que as pessoas trabalham, oferecendo não somente o estímulo à criatividade e reflexão, mas também a colaboração entre pessoas e áreas.

A gestão financeira e facilidade com que a empresa disponibiliza recursos

financeiros para idéias e projetos inovadores.


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A estrutura organizacional, nível de hierarquização, facilidade de relacionamentos e comunicação vertical e horizontal dentro da organização.

A forma de avaliação e recompensa das pessoas para sua contribuição às

práticas inovativas na empresa. O nível de interligação da empresa com o seu ambiente externo por meio

redes de inovação ou parceiras, para geração de novas idéias e desenvolvimento de novos projetos.

A comunicação e o envolvimento das pessoas em todos os assuntos

relacionados à inovação em geral. Finalmente, é importante destacar que a cultura de inovação é fortemente influenciada pelas métricas definidas pela administração, além dos mecanismos de reconhecimento e recompensa em decorrência dos resultados atingidos. A maneira como as métricas e os mecanismos de reconhecimento e recompensa são implementados pode estimular ou bloquear certos tipos de comportamentos, assim como a geração de idéias e inovações. As métricas podem, entre outros indicadores, estarem relacionadas ao:

Dispêndio financeiro da empresa em atividades de Pesquisa e Desenvolvimento para inovação em relação à receita líquida de vendas.

Número de idéias geradas e aprovadas para inovação.

Número de patentes solicitadas e concedidas à empresa.

Receita líquida de vendas de produtos novos sobre a receita líquida de vendas

da empresa. 4.2 Aprendizagem organizacional e gestão de pessoas Comentamos na seção anterior deste módulo da cartilha que o tom do processo inovativo nas empresas está diretamente relacionado à capacidade de explorar e gerenciar o conhecimento necessário para gerar inovações e atuar nos mercados. Trata-se de uma lógica que tem como base os pressupostos que já discutimos aqui de forma recorrente: a aceleração da concorrência; a baixa previsibilidade de negócios; e a própria dinâmica das empresas, que vêm sinalizando sobre a necessidade de buscar novas formas de conceber e organizar o trabalho, com vistas a deter competências na realização de atividades inovadoras. Essa mudança já vem se manifestando há algum tempo, por meio da alteração do nome da área que se dedica a gerenciar pessoas. A administração clássica de ‘recursos humanos’ não diferencia o ‘recurso’ humano dos demais recursos da empresa, tratando-o como uma variável prioritariamente instrumental e consciente na complexa


43

dinâmica que se estabelece entre pessoas e empresas (Silva, 2009). Ao longo da história, as pessoas foram transformadas em recursos, encobrindo a premissa de otimização do seu uso, produtividade, competência e entusiasmo. Com a valorização de características mais especificamente humanas na geração de competências para inovar, como o saber, a intuição e a criatividade, há um processo de substituição crescente do conceito de recurso por pessoa, guardando estreita relação com o respeito à individualidade e à participação ativa e consciente das pessoas nas empresas. Neste sentido, vem ganhando cada vez mais relevância a noção de que a inovação está relacionada com padrões mais eficientes de organização do trabalho para melhor gerir o conhecimento e a experiência dos trabalhadores. Com a integração dos movimentos e das atividades de produção pelas novas tecnologias, os espaços de trabalho e o tipo de competência exigida dos trabalhadores nos processos produtivos foram redefinidos, com a utilização cada vez mais generalizada da força de trabalho polivalente e a delegação de responsabilidade aos operários. A transformação do próprio trabalho em um manejo da informação e a diminuição de trabalhadores diretos em favor de tarefas mais supervisórias ou de manutenção, são recentes características que o trabalho assume. Portanto, impõe-se com urgência a percepção de que o processo de inovação não é resultado imediato e exclusivo das atividades e profissionais das atividades de P&D, mas algo socialmente construído pelos atores organizacionais envolvidos. O caminho do desenvolvimento de competências para inovar não ocorre de forma isolada numa organização, mas envolve trocas entre os atores e sua interação com a tecnologia empregada (Cartoni, 2002). É nesta direção que coloca ser o ‘capital intelectual’ das empresas (dada por seu conhecimento, experiência, especialização e ativos intangíveis), por meio de estímulos à aprendizagem ao longo do tempo que permitem gerar conhecimento e desenvolver novas competências, graças a uma valorização do know how organizacional. A noção de aprendizagem organizacional está diretamente relacionada com a idéia de que a existência de programas que incentivem cada colaborador a pensar e ver a organização de modo global contribui para a geração e difusão do conhecimento adquirido. Nesta direção, o compartilhamento do conhecimento surge como um elemento em constante desenvolvimento, à medida que novas situações são enfrentadas, novas idéias, descobertas e novos saberes se disseminam. Para tanto, a aprendizagem organizacional depende da cultura da empresa onde está sendo implementada, assim como a escolha dos mecanismos de aprendizagem. Os exemplos bem sucedidos nesta direção surgiram como produto de compromissos de uma administração baseada em conhecimentos e atitudes mais flexíveis à participação do trabalhador. Para que a empresa ofereça condições necessárias à aprendizagem organizacional para inovação, os seguintes elementos merecem ser estabelecidos (Silva, 2009):


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Visão, liderança e diretrizes para a inovação: refere-se à existência de um senso de propósito claramente articulado. Por meio de diálogos e negociação, uma pessoa ou um grupo podem abrir mão de seus interesses pessoais, se forem convencidos de que o esforço aplicado num projeto coletivo pode gerar benefícios individuais maiores que os resultados decorrentes do esforço individual.

Estrutura adequada: o desenho da estrutura organizacional pode permitir

altos níveis de criatividade. Para que isso ocorra, é necessário encontrar um balanço adequado entre estruturas mais flexíveis e interativas, e estruturas mais determinísticas e rotinizadas.

Indivíduos-chave: a organização precisa cuidar da permanência de líderes e

outras pessoas que facilitem e estimulem a inovação.

Grupos efetivos de trabalho: a empresa usa adequadamente as equipes de trabalho para resolver problemas e gerar inovações? A empresa permite a troca efetiva de conhecimentos e o fluxo adequado de competências pessoais na organização? As respostas a tais questões são extremamente importantes num contexto que pretende ser de aprendizagem. A simples detenção de competências não é suficiente para a diferenciação da organização. O que vai garantir uma posição distintiva da organização está muito mais relacionado à possibilidade de uso combinado das competências individuais do que a sua simples posse.

Estímulo ao desenvolvimento pessoal contínuo: o comprometimento de longo

prazo com a educação e treinamento para assegurar altos níveis de competência e as habilidades para aprender efetivamente são uma das principais bases para uma posição distintiva organizacional. Se a empresa pretende ser uma organização que aprende (e que dá dinâmica à sua memória) é preciso investir nas pessoas.

Comunicação extensiva: este item busca avaliar a preocupação e os

investimentos da organização tanto com relação à comunicação interna (entre os empregados, horizontalmente, com os níveis inferiores e superiores na escala hierárquica) quanto com a comunicação externa (junto à parceiros, fornecedores, clientes, governo, órgãos legislativos etc.).

Envolvimento na inovação: este aspecto salienta a importância do

envolvimento e participação de todos os colaboradores nas atividades de inovação. Não se trata apenas de envolver o operário, o proprietário ou os técnicos. O mais importante e decisivo aspecto é o comprometimento dos proprietários e pessoas mais importantes da organização. Envolvimento aqui não significa apenas empenhar a palavra, mas alocar verbas para investimento e garantir a participação das pessoas nas atividades relacionadas à inovação.


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Foco no cliente: trata-se da orientação da organização para o cliente. É fundamental lembrar que o cliente da empresa é livre para mudar de fornecedor a qualquer instante, desde que o outro, que provavelmente será um concorrente da sua organização, lhe ofereça qualquer vantagem. Logo, o foco no cliente e na satisfação de suas necessidades é um dos alicerces da sobrevivência de uma organização competitiva, porque aumenta a chance de fidelização do cliente e aumenta a massa crítica sobre os produtos e serviços entregues, estimulando o processo de aprendizagem e de aperfeiçoamento.

Clima criativo: refere-se a uma abordagem positiva em relação às idéias

criativas, garantidas por sistema relevantes de recompensas e enfatizando a criação e desenvolvimento de uma cultura de geração de idéias bem sucedidas. Uma reflexão importante refere-se à maneira como a empresa trata o erro. É possível errar na empresa? As pessoas podem fazer tentativas e correr o risco de não acertar, de desperdiçar ou até de fazer um relativo estrago? Ou elas são comunicadas e estimuladas a não errar, sob pena de arcar com os custos de seus erros?

Organização de aprendizagem: este último tópico sumariza a importância dos

processos, estruturas e cultura que institucionalizam o aprendizado individual e organizacional. Trata-se de uma filosofia de gestão, e não somente a incorporação de alguns fatores isolados com vistas a resultados de curto prazo.

4.3 Estratégia de liderança para inovação No novo cenário competitivo do novo milênio, caracterizado pelo ritmo acelerado das inovações tecnológicas e pela dinâmica dos mercados globais, as empresas sabem que para competir precisam aprender e gerar conhecimentos. As empresas têm passado por um processo de transformações, organizando-se para poder dar respostas eficazes e rápidas aos problemas ambientais, especialmente àqueles que se referem a competição e ao posicionamento nos mercados. Estas respostas se caracterizam por um conjunto de ações ou atividades que refletem a competência da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitações de tempo, custo e especificações (Rabechini Junior et al, 2003). Enfatizamos nas seções anteriores deste módulo da cartilha que a liderança do século XXI atua em um ambiente de absoluto dinamismo, incerteza e sob o desafio de manter as pessoas sempre motivadas e em constante interação e criatividade para a geração de inovações. Nunca se falou tanto em gestão de pessoas como agora, com o objetivo de obter a participação das mesmas e buscar respostas rápidas às mudanças no ambiente de negócios que permitam atender às crescentes demandas dos clientes. A função de liderança é necessária em todos os tipos de empresa e essencial em todos os campos da Administração. Para tanto, o líder precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.


46

Neste sentido, a liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos (Chiavenato, 2004):

Liderança como um fenômeno de influência interpessoal: liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. A liderança ocorre como um fenômeno social e exclusivamente nos grupos sociais. Ela é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada estrutura social. A influência significa uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra de modo intencional. A influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se provocam mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos sociais. O controle representa as tentativas de influência bem sucedidas, isto é, que produzem as conseqüências desejadas pelo agente influenciador. O poder significa um potencial de influência de uma pessoa sobre outras; é a capacidade de exercer influência, embora isso não signifique que essa influência seja realmente exercida. A autoridade (o conceito mais restrito desses todos) é o poder legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posição em uma estrutura organizacional. É, portanto, o poder legal e socialmente aceito.

Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo: o grau em

que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas próprias características pessoais, mas também das características da situação na qual se encontra. Liderança é um processo contínuo de escolhas que permitem à empresa caminhar em direção a sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. O grupo tende a escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação (que defina ou ajude o grupo a escolher os rumos e as melhores soluções para seus problemas) para que alcance seus objetivos. A liderança é uma questão de redução da incerteza do grupo e o comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha, isto é, a tomada de decisão. Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda o grupo a tomar decisões adequadas.

Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados: liderança é

uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. A relação entre líder e subordinados repousa em três generalizações:

o A vida para cada pessoa pode ser vista como uma contínua luta para

satisfazer necessidades, aliviar tensões e manter equilíbrio.

Liderança pode ser entendida como a capacidade de influenciar o comportamento dos outros.


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o A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita por meio de relações com outras pessoas e grupos sociais.

o Para a pessoa, o processo de se relacionar com outras pessoas é um processo ativo – e não passivo – de satisfazer necessidades.

A pessoa não espera que a relação capaz de lhe proporcionar os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ela própria procura os relacionamentos adequados ou utiliza os relacionamentos já existentes com o propósito de satisfazer suas necessidades pessoais. Há uma relação funcional em que o líder é percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para aumentar a satisfação de suas necessidades. O líder surge como um meio para a consecução dos objetivos desejados por um grupo. Assim, o líder é um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas.

Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis

da situação: liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para realização de objetivos em uma determinada situação. A liderança existe em função das necessidades existentes em determinada situação, ou seja, da conjugação de características pessoais do líder, dos subordinados e da situação que os envolve. Trata-se de uma abordagem situacional. O líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas características. Assim, não há um tipo único e exclusivo para cada situação.

Entendo melhor o perfil do líder Peter Drucker – um importante estudioso do campo da Administração, observou que os líderes normalmente falam na primeira pessoa do plural e não na primeira pessoa do singular. Embora não exista um modelo ideal e padronizado para definir o perfil do líder do século XXI, estudos mostram que os líderes têm em comum quatro competências essenciais (Chiavenato, 2004):

Gerência da atenção: visão dos líderes desperta a atenção e o comprometimento das pessoas que trabalham com eles e que passam a tentar alcançar a mesma visão.

Gerência do significado: os líderes são hábeis comunicadores, capazes de

reduzir a complexidade e comunicar problemas por meio de imagens e linguagens simples. São especialistas em dissecar informações.

Gerência da confiança: confiança é essencial em todas as empresas. Para os

líderes, a confiança reflete-se na consistência de propósito e no tratamento concedido aos colegas e a todas as pessoas. Mesmo quando as pessoas discordam do que os líderes dizem ou fazem, elas os admiram pela consistência de objetivos e propósitos.


48

Gerência de si próprio: os líderes conseguem identificar e utilizar plenamente seus pontos fortes, bem como aceitar e buscar melhorar seus pontos fracos.

Ademais, as empresas do século XXI exigirão cada vez mais uma nova geração de líderes – e não de gerentes – sob a perspectiva da concepção mais limitada da função de gerenciamento, conforme ilustra a figura a seguir (Chiavenato, 2004):

Algumas diferenças entre líderes e gerentes

O Iíder pergunta o quê e por quêO gerente pergunta como e quando

O líder enxerga o horizonteO gerente tem os olhos nos resultados

O Iíder inspira confiançaO gerente baseia-se no controle

O líder tem uma perspectiva de longo

prazo

O gerente tem uma visão de curto

prazo

O líder concentra-se nas pessoasO gerente concentra-se no sistema e

na estrutura

O líder desenvolveO gerente mantém

O líder é originalO gerente é uma cópia

O líder inovaO gerente administra

O líder do século XXIO gerente (concepção mais limitada)

4.4 Mapeamento de competências individuais da empresa para inovação Também comentamos nas seções anteriores deste módulo da cartilha que um dos elementos que merecem ser estabelecidos na empresa para fomentar a aprendizagem organizacional com vistas à inovação reside sobre o uso adequado do conhecimento dos funcionários. Para que a empresa faça o melhor uso das competências individuais – que residem nos funcionários da empresa, é preciso mapear o perfil das habilidades e conhecimentos tecnológicos detidos por eles. O mapeamento de competências individuais permite que a empresa obtenha um diagnóstico claro das suas competências existentes, exploradas, sub-exploradas e ausentes na empresa, sinalizando para uma eventual necessidade de obtenção externa ou aprimoramento das competências já existentes, visando o alcance de seus objetivos. Para mapear as competências individuais existentes na empresa, sugere-se a construção de uma matriz onde em um eixo serão listados os funcionários que atuam em áreas técnicas da empresa e, em outro eixo, as capacitações, habilidades e conhecimentos dominados por eles, conforme ilustra a figura a seguir:


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Matriz de mapeamento de competências individuais

4…

3

2

1

Conhecimentos

(campos do

conhecimento

que domina)

Habilidades

(técnicas que

conhece)

Capacitação

(formação,

treinamentos e

outros)

Indivíduo e

função/área da

empresa

4.5 Gestão do conhecimento No cenário de negócios altamente competitivo da era atual, acredita-se que a vantagem de uma empresa frente aos concorrentes está relacionada com sua capacidade de gerar inovações de valor, fortemente baseadas em conhecimento e tecnologia (Vilha et al, 2009). A percepção do conhecimento como fator de diferenciação e de valor agregado torna-se um dos grandes desafios da empresa moderna na chamada “era do conhecimento” e podem ser expressas por meio de ativos intangíveis como marcas, patentes, sistemas de informática, sistemas administrativos, capital intelectual, rede de relacionamento e cultura organizacional (Vilha et al, 2009). Entretanto, o conhecimento depende necessariamente das pessoas, pois são estas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização adequada dos demais recursos organizacionais. A organização baseada no conhecimento depende, portanto, que ele seja bem gerido. Neste contexto, a noção de ativos intangíveis como fontes de diferenciação nos traz à tona a percepção da necessidade de sistematizar a geração desses ativos para auxiliar na busca de vantagens competitivas sustentadas, ascendendo as práticas chamadas de ‘Gestão do Conhecimento’ (GC). A gestão do conhecimento consiste em uma abordagem sistemática para aumentar o valor e a acessibilidade do capital do conhecimento da organização para alcançar a máxima eficácia nos negócios e para propagar a inovação. Envolve ações de gestão dos processos de criação, captura, síntese, partilha e aplicação da inteligência coletiva da organização (Pereira, 2007).


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Para tanto, é preciso compreender como o conhecimento é desenvolvido e compartilhado. Assim, o conhecimento não é puro nem simples: é uma mistura de vários elementos, é fluido como também formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de colocar em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. O conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e da imprevisibilidade humana. Embora tradicionalmente pensemos em ativos como algo definível e ‘concreto’, os ativos do conhecimento são muito mais difíceis de serem identificados. Neste contexto, a compreensão da palavra ‘gestão’, quando da sua associação com a palavra ‘conhecimento’, não deve ser entendida como sinônimo de controle, mas como promotora de atividades criadoras de conhecimento em nível organizacional. Outro aspecto importante relacionado ao conhecimento organizacional trata das dimensões do conhecimento, podendo caracterizar-se como sendo de natureza explícita (objetiva) e tácita (subjetiva). O conhecimento explícito refere-se ao conhecimento codificado, registrado em manuais e relatórios, portanto acessível em linguagem formal e sistemática para ser utilizado pelas empresas. O conhecimento tácito é sutil, individual, de difícil descrição e encontra-se internalizado na mente das pessoas como resultantes de suas experiências, aprendizagem, habilidades, julgamentos e intuição (Nonaka e Takeuchi, 1997). Considerando-se que o conhecimento também está associado à experiência humana e ao contexto social, é pressuposto da gestão do conhecimento estimular a criatividade e propiciar os meios para que o resultado do processo criativo das pessoas seja registrado, organizado, disseminado, assimilado e utilizado como um bem comum, pois à medida que interagem com seus ambientes, as pessoas absorvem informações, transformando-as em conhecimento decorrente de suas experiências, valores e regras internas da empresa (Davenport e Prusak, 1998). A gestão do conhecimento tem tido normalmente uma perspectiva interna, ou seja, está voltada principalmente para as informações e conhecimentos que são gerados e acumulados internamente à organização (Terra et al, 2010-b). Descrevemos no módulo 3 desta cartilha a necessidade da empresa realizar o mapeamento de ameaças e oportunidades que conformarão suas estratégias competitiva e inovativa, por meio de mecanismos como análise SWOT; inventário tecnológico e inovativo existente na empresa; monitoramento tecnológico; e benchmarking. Entendida como uma abordagem que visa ampliar a eficácia nos negócios e do processo inovativo na empresa, é razoável que a gestão do conhecimento retenha e organize as lições aprendidas por meio dos mecanismos de aprendizagem da organização e o mapeamento de competências individuais existentes, como também os resultados dos mecanismos de mapeamento de ameaças e oportunidades para construção de estratégias competitiva e inovativa citados acima, por compartilharem dos mesmos

A gestão do conhecimento envolve processos de criação, captura, síntese, partilha e aplicação da inteligência coletiva da organização para melhorar o seu desempenho.


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objetivos (isto, subsidiar o processo de inovação da empresa), da infra-estrutura de TI, e complementarem os processos de criação, captura, síntese, partilha e aplicação da inteligência coletiva da organização. Nas empresas de grande porte, a gestão do conhecimento recebe altos investimentos, desloca uma equipe de funcionários responsável pelo programa e contrata empresas de consultoria. Nas pequenas e médias empresas, o cenário é bem distinto e a estratégia de gestão do conhecimento deve ter abordagens e estruturas diferenciadas. Não existe uma fórmula padronizada que sinalize como implantar processos de gestão do conhecimento adequados, mas há um conjunto de fatores que podem auxiliar na estruturação deste processo nas empresas, conforme indicado a seguir:

Fatores-chave na estruturação do processo de gestão do conhecimento

Gestão do conhecimento

Cultura organizacional que privilegie a inovação

baseada em conhecimento

Revisão dos processos internos e externos e

incorporação de novas iniciativas

Condução e gestão das práticas mapeadas

Definição da figura responsável pelo processo

de gestão do conhecimento

Preliminarmente, é importante destacar que a cultura organizacional é fundamental para a implementação de iniciativas de gestão do conhecimento com sucesso. As informações e conhecimentos mais relevantes tanto do ambiente externo, quanto da própria organização dependem das pessoas e, nesse sentido, requerem uma gestão de mudança cultural bem articulada, conforme destacamos no início deste módulo da cartilha. Sem uma cultura pautada na inovação, as ferramentas disponibilizadas não serão utilizadas e os processos não serão seguidos (Terra et al, 2010-b). Neste sentido, é possível rever os processos internos e externos de maneira que, em tempo real, haja um melhor registro da informação e do conhecimento envolvidos no negócio, além da incorporação de mecanismos que privilegiem o processo inovativo (discutidos no módulo 3 desta cartilha), com vistas ao atendimento dos objetivos estratégicos da empresa. Portanto, as ferramentas de gestão do conhecimento devem


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estar amplamente integradas aos processos rotineiros das pessoas, por meio da captura de informações que normalmente são geradas e compartilhadas como, por exemplo, discussões, idéias para iniciação de projetos de inovação, tomadas de decisões, ata de reuniões, síntese de projetos, conversas e reuniões com clientes, fornecedores, parceiros, órgãos legislativos, além de lições aprendidas com os projetos/rotinas/casos de sucesso e insucesso na empresa. Embora as iniciativas de gestão do conhecimento não necessitem, necessariamente, de uma estrutura formal dedicada exclusivamente a isso, é preciso também definir quem será responsável pela articulação e encaminhamento do processo de gestão do conhecimento na empresa, e faça acontecer, tanto no âmbito estratégico, como nos vários projetos e iniciativas que a operacionalizam. Ademais, os processos devem ser bem definidos, documentados e organizados em plataformas de TI capazes de facilitar o acesso e o compartilhamento do conhecimento de maneira sistemática pelas pessoas. Referências bibliográficas deste módulo: BARBOSA, L. (2002). Cultura e Empresas, Ed. Jorge Zahar. Coleção Ciências Sociais Passo-a-passo, 30p. CARTONI, D. M. Organização do trabalho e gestão da inovação: estudo de caso numa indústria petroquímica brasileira. Dissertação de Mestrado apresentada ao Departamento de Política Científica e Tecnológica, Instituto de Geociências – UNICAMP. Campinas, 2002. CHIAVENATO, I. (2004). Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações, 7. Ed. Elsevier.

DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual, 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

MACHADO, D. D. P. N. Inovação e cultura organizacional: um estudo dos elementos culturais que fazem parte de um ambiente inovador. Tese de doutorado apresentada à Escola Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, 2004. NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa – Como as Empresas Japonesas Geram a Dinâmica da Inovação. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. PEREIRA, H. J. Um Desafio para a Gestão de Pessoas. Inteligência Corporativa – A Gestão do Conhecimento no Universo Humano. Edição 151, 2007.

TERRA, J. C. RIJNBACH, C. B. V. M. Cultura de Inovação. Terra Fórum Associados, 2010 (a).


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TERRA, J. C. ALMEIDA, C. Gestão do conhecimento e inteligência competitiva: duas faces da mesma moeda. Terra Fórum Associados, 2010 (b). RABECHINI JUNIOR, R. CARVALHO, M. M. Perfil das competências em equipes de projetos. RAE-eletrônica, Volume 2, Número 1, jan-jun/2003. SILVA, S. M. A gestão das competências organizacionais (mimeo), 2009. VILHA, A. QUADROS, R. Gestão da Inovação Tecnológica e Sustentabilidade: um Estudo das Implicações dos Princípios do Desenvolvimento Sustentável em Empresas da Indústria de Cosméticos Localizadas no Brasil in III Simpósio Nacional de Tecnologia e Sociedade: Curitiba, 2009.


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MÓDULO 5

Dimensão operacional de gestão da inovação tecnológica: estabelecendo rotinas específicas de geração, implementação e avaliação da inovação Este módulo trata dos seguintes temas:

Gestão de parcerias para inovação Estímulo à criatividade para a geração de idéias Funil de inovação para gestão de projetos Fontes de financiamento da inovação Gestão da propriedade intelectual Métricas de avaliação da inovação

No módulo 1 apresentamos o Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica proposto nesta cartilha, com o objetivo de oferecer elementos de referência para as empresas dos setores de plásticos e borracha operarem seus processos inovativos. Neste módulo, destacaremos as bases, princípios, conceitos e ferramentas para operar a dimensão operacional do modelo. Ao final deste capítulo, você estará munido de elementos conceituais e práticos para estabelecer rotinas específicas de geração, implementação e avaliação da efetividade dos mecanismos de gestão de inovação e o impacto dos resultados das inovações para a empresa. A dimensão operacional do modelo de gestão de inovação tecnológica presente nesta cartilha busca estruturar rotinas, ferramentas e técnicas para que a inovação não seja algo intuitivo ou aleatório na empresa. Quando trabalhada com este propósito e de maneira alinhada com os objetivos da empresa, a dimensão operacional oferece a conversão dos pressupostos estratégicos e táticos do gerenciamento de inovações em práticas ordenadas e sistemáticas, capazes de gerar inovações bem sucedidas no mercado. 5.1 Gestão de parcerias para inovação A importância das fontes externas de conhecimento nas empresas é amplamente reconhecida como característica distintiva do processo inovativo, diante das atuais condições e padrões de competitividade e têm levado as empresas a adotar distintas formas de parceria para inovação, sejam com fornecedores, clientes, universidades, institutos de pesquisa e mesmo concorrentes. Neste sentido, as fontes externas para inovação tornam-se opções estratégicas a serem consideradas diante dos novos desafios inovativos das empresas, ao fortalecer os processos de geração de inovações.


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Na prática, as fontes externas para inovação assumem diversas formas contratuais e denominações, como licenciamento e compra de tecnologias, parcerias para desenvolvimento de tecnologias e produtos, joint-venture, alianças estratégicas e redes. Analisando particularmente o acesso à fontes externas de inovação por meio de parcerias, o argumento central para a emergência deste padrão de geração de inovações refere-se à mudança do locus de agregação de valor no processo de inovação, que passa da redução de custos e aumento da produtividade, tão característica da produção em massa e das economias de escala, para a capacidade de produzir, buscar, reconfigurar e negociar continuamente o conhecimento, de forma a criar vantagens comparativas. Neste sentido, a cooperação é necessária para estimular a competição (Gibbons et al, 1994). Essa ação, na realidade, é caracterizada por uma relação de troca: a troca de ativos tangíveis e intangíveis que, devidamente complementados, geram novas competências. Neste contexto, três importantes vetores sustentam tal base: a complementaridade de ativos resultantes da troca, a sinergia daí obtida e a decorrente geração de competências inéditas (Zawislak, 2002): A complementaridade é essencialmente baseada na idéia de que “um tem o que o outro não tem, e vice-versa”. O importante é que os diferentes recursos específicos de cada agente se encaixe de tal forma que gere novos ativos. Se isso acontecer, o objetivo número dois da relação de parceria (a sinergia) terá sido alcançado. A sinergia só será alcançada na medida em que, mais do que o simples “encaixe”, há um entrelaçamento típico das relações de aprendizado. O que um tem de “melhor” é passado ao outro, e vice-versa. A geração de novos ativos oriundos do aprendizado e das mudanças contidas nas relações de cooperação é também um aspecto importante neste padrão. É nesta situação que as empresas podem ser consideradas verdadeiramente competitivas, pois têm melhores condições para acompanhar a natural evolução dos mercados a partir da geração de novos conhecimentos e aplicações. No que pode ser considerada uma vertente ainda mais ampliada da open science encontra-se o conceito de open innovation (inovação aberta). Cunhado por Chesbrough (2003), este conceito baseia-se na idéia de que os processos de inovação precisam de contribuições complementares de diferentes tipos de atores, para tornarem-se científica e tecnologicamente maduros e comercialmente viáveis. Assim, a open innovation concentra-se na utilização de fontes de idéias externas à organização

A cooperação é, antes de qualquer coisa, a idéia de uma ação (ou “operação”) conjunta. Trata-se de uma ação onde dois ou mais agentes, de modo complementar, passam a desenvolver (e, na seqüência, a utilizar) competências específicas que, até então, lhes eram inéditas (Zawislak, 2002).


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para aumentar a competitividade na geração de novas tecnologias e na busca de retornos, a partir da comercialização das idéias geradas internamente quando não estiverem relacionadas às competências essenciais da organização. Todavia, a open innovation não descarta a importância da manutenção de competência interna para absorver e adaptar o conhecimento adquirido externamente e, portanto, para incorporar seu valor. Os modelos abertos de inovação contrapõem-se aos chamados modelos fechados por conta de algumas características ilustradas no quadro a seguir (Chesbrough, 2003):

Diferenças entre inovação fechada e inovação aberta

Se fizermos o melhor uso das idéias

internas e externas, seremos vencedores.

Se criarmos a maioria e as melhores idéias

da indústria, seremos vencedores.

Devemos lucrar com outros usando

nossa propriedade intelectual e devemos

comprar outras idéias quando isso for

vantagem para o nosso modelo de

negócios.

Temos que controlar nossa propriedade

intelectual, assim nossos competidores

não lucrarão com as nossas idéias.

Construir o melhor modelo de negócios é

melhor do que ser o primeiro a chegar ao

mercado.

A empresa que leva uma inovação ao

mercado primeiro será vencedora.

Não precisamos gerar tecnologia para

lucrar com ela.

Se nós mesmos descobrirmos, somos os

primeiros a introduzir no mercado.

Fontes externas de tecnologia podem

agregar valor significativo ao negócio, o

que não desobriga P&D interno a fazer

sua parte.

Para lucrar com P&D, a própria empresa

precisa descobrir, desenvolver e

comercializar as idéias.

Nem todos os bons profissionais

trabalham na empresa. Precisamos

trabalhar com pessoal qualificado de

dentro e de fora da empresa.

Os melhores profissionais do nosso

segmento trabalham para nós

Inovação AbertaInovação Fechada

Sob o ponto de vista das razões em estabelecer parcerias para inovação, um dos principais objetivos para tal reside sobre a busca de complementaridade de competências e recursos, custos e riscos de desenvolvimento tecnológico ou entrada no mercado entre as partes envolvidas. Neste sentido, as parcerias têm um papel fundamental para a ampliação da escala das atividades de P&D, na medida em que permitem uma alavancagem de habilidades, bem como o acesso a novas tecnologias. Para as pequenas e médias empresas, as parcerias configuram-se como uma oportunidade concreta para inovação, seja para a minimização dos custos de transação ou para a busca da complementaridade de recursos. De modo geral, as pequenas e médias empresas podem se valer das parcerias para obter informação, conhecimento e tecnologia, reduzir custos e entrar em novos mercados (Zawislak, 2002). Embora tenhamos enfatizado as vantagens de se estabelecer parcerias para inovação, existem desafios que as empresas precisam gerenciar para que as parcerias sejam


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eficazes e interessantes a todos. Entre os desafios desta forma de atuação encontram-se (Vilha, 2009):

Interagir com os atores externos – dada a natureza, muitas vezes, tão distinta, e, por vezes, individualista e oportunista, dos interlocutores em questão.

Estabelecer parâmetros para publicações e proteção do conhecimento gerado

em parceria.

Alinhar as expectativas de todos os parceiros envolvidos.

Enfrentar entraves burocráticos de contratualização do processo.

Estabelecer indicadores de avaliação dos resultados das parcerias.

Gerir o processo com foco nos resultados. Processo de gestão de parcerias para inovação Para que possamos sinalizar um processo de referência para que as empresas inspirem suas práticas de colaboração para inovação (conforme ilustrado a seguir), é preciso ter alguns pressupostos de partida para que a parceria seja viável: é fundamental buscar parcerias baseadas na reciprocidade e no compartilhamento entre as partes; é preciso ter clareza das próprias competências e das competências dos parceiros; é preciso gerir o risco, os recursos, o tempo e a flexibilidade para tecer os vários tipos de acordos que a empresa pode estabelece (Terra, 2004).

Processo de gestão de parcerias para inovação

Gestão de parcerias

para inovação

Gestão de parcerias

para inovação

Estratégia de

busca de

parceiros

Estratégia

individual de

preparação

Estratégia

coletiva de

negociação e

contratação

Estratégia de

terminação

do contrato

e da parceria

Estratégia

cooperativa


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No modelo de gestão de parcerias para pequenas e médias empresas proposto por Zawislak (2002) e adaptado nesta cartilha, o fluxo do processo de parcerias é realizado inicialmente pela etapa de estratégia individual de preparação, por meio da avaliação dos recursos e competências tecnológicas e inovativas já existentes na empresa (e que discutimos como operar nos módulos 3 e 4 desta cartilha), além de avaliar as capacidades almejadas no potencial parceiro, sob o ponto de vista da complementaridade e sinergia com o seu negócio. Na realidade, o objetivo é que cada organização tenha clareza sobre o seu potencial inovativo e estabeleça o seu objetivo estratégico e tecnológico para, só então, buscar parceiros. A etapa seguinte de estratégia de busca de parceiros deverá ser realizada com base em um levantamento de informações tecnológicas e ambientais relacionadas aos atores que potencialmente podem interagir com o processo de inovação da empresa (e que discutimos nos módulos 2 e 3 desta cartilha), para identificar os potenciais parceiros da empresa com base nos ativos tangíveis e intangíveis complementares necessários, em uma compatibilidade de valores, ideais e motivações. A próxima etapa consiste na estratégia coletiva de negociação e contratação, onde, de certa forma, a relação de parceria tem seu início marcado pela elaboração de um contrato que irá funcionar, justamente, como o elemento-chave para contornar os custos de transação que haveriam se não houvesse a tal parceria. Neste momento, abre-se espaço para uma negociação explicita de critérios, objetivos e metas. Trata-se do planejamento da relação, estabelecido na forma de um roteiro para o seu estabelecimento e o seu funcionamento. Além disso, questões relativas às diferenças e semelhanças dos parceiros devem ser abordadas para estabelecer a distribuição dos papéis a serem desempenhados por cada um (direitos e deveres), ‘o quê’ e ‘quanto’ será a priori gerado e a posteriori repartido. A etapa seguinte do processo é a da estratégia cooperativa propriamente dita. A partir da efetivação e da implementação das cláusulas contratuais, é possível operacionalizar a parceria de tal modo que os parceiros, agindo de modo conjunto, consigam manter, a todo instante, seus interesses individuais devidamente “recolhidos”. Esta é a fase gerencial por excelência. Aqui deve ser providenciada uma série de técnicas e ferramentas de gestão que permita alinhar as atividades individuais às atividades conjuntas, coordenar os grupos de trabalho formados por elementos das empresas parceiras, avaliar em conjunto o andamento, enfim, manter o controle da parceria. A última fase do processo de parcerias para inovação consiste na estratégia de terminação do contrato e da parceria, se necessário, realizado com o auxílio de agentes de mediação (para os casos mais simples) ou de arbitragem (para os casos mais complexos). 5.2 Estímulo à criatividade para a geração de idéias A iniciação de projetos de inovação depende, em grande medida, da capacidade da empresa de desenvolver mecanismos para estimular a criatividade e a geração de


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idéias que resultem em inovações. A criatividade é, portanto, um recurso valioso que precisa ser cultivado para alcançar as estratégias de inovação das empresas e que vem ganhando relevância no desenvolvimento de novos produtos, processos, serviços e na solução de problemas organizacionais. Entretanto, para que a criatividade seja um elemento presente na empresa para servir as atividades inovativas, é fundamental que se estabeleça um ambiente organizacional que privilegie e estimule o comportamento criativo de seus funcionários. Mencionamos no módulo 4 desta cartilha, que a cultura de inovação e o papel da liderança assumem um papel fundamental neste sentido, ao estabelecer um clima inovativo para motivar e coordenar pessoas no desenvolvimento e implementação de novas idéias para atingir os resultados planejados dentro de um contexto de mudança. Existem várias técnicas e métodos para recuperar, desenvolver e treinar a criatividade das pessoas, como promover eventos (ou chamadas, editais internos) com tempo pré-determinado para a geração de idéias. Além disso, podemos destacar a indução de temas ou problemas específicos aos funcionários, por onde a empresa consegue obter um número relevante de idéias num espaço de tempo bastante curto. Outras técnicas incluem o brainstorming, o focus groups e o programa de sugestões. Essas ferramentas se mostram bastante eficientes, principalmente na resolução de problemas específicos, ou para a geração de idéias em temas de interesse da organização (Floriano, 2010).

O programa de sugestões como estímulo à criatividade

Uma das formas de desenvolver e capturar a criatividade dos funcionários é o Programa de Sugestões. Estes programas servem de canal para estimular a geração de idéias, aumentar a comunicação e as relações entre os funcionários e chefias, enfatizando a participação coletiva, lealdade e espírito de equipe, além de permitir que a empresa registre e compartilhe essas idéias no seu negócio (Penteado et al, 2009). Evidentemente que o uso desta ferramenta pressupõe que a criatividade e a geração de idéias seja alimentada por insights provenientes dos mecanismos de mapeamento de ameaças e oportunidades discutidos no módulo 3 desta cartilha, e que incluem fontes de informação como fornecedores, clientes, concorrentes, artigos publicados em periódicos científicos, teses, feiras e exibições, congressos científicos, além de universidades, institutos de pesquisa e centros de capacitação, empresas de consultoria e de licenciamento de patentes e aquisição de know-how. Ao identificar as ameaças e oportunidades de inovação, as empresas podem direcionar a criatividade de seus funcionários para obter sugestões de acordo com as necessidades e prioridades do negócio, informando a equipe dos principais desafios e sugerindo temas para as idéias. O programa de sugestões possui uma estrutura simples: as idéias são registradas e avaliadas e caso aprovadas, são premiadas. Os funcionários que tiverem suas idéias selecionadas e implantadas serão recompensados e reconhecidos por isto. Para tanto,


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a metodologia para um programa de sugestões percorre a estruturação das seguintes etapas, conforme ilustra a figura abaixo (Penteado et al, 2009):

Etapas do programa de sugestões

Idéias ingressam no

‘Funil de Inovação’ para

seqüenciamento de

projetos

Registro

das idéias

Premiação

das idéias

aprovadas

Análise das

idéias

potencialmente

viáveis

Registro das idéias: todos os funcionários participam individualmente ou em grupo, gerando e ofertando idéias à empresa com o objetivo de transformá-las em projetos.

Análise das idéias potencialmente viáveis: as idéias submetidas são avaliadas

por uma equipe técnica constituída para tal na empresa e, posteriormente, pelo gestor da organização, verificando o potencial de retorno e os benefícios mensuráveis e não-mensuráveis proporcionados pelas idéias.

Premiação das idéias aprovadas: as idéias aprovadas garantem o

reconhecimento do funcionário (ou grupo) proponente, por meio de premiações previamente estipuladas.

A regra que delimita a elegibilidade das idéias dependerá dos objetivos e estratégias de inovação da empresa. As regras de premiação seguem alguns parâmetros, como a proporção do valor que a empresa prevê economizar com a implantação da idéia. Existem tipos diferenciados de premiações: nomeações, placas de reconhecimento, dinheiro, viagens, mercadorias entre outros. Finalmente, é importante salientar a necessidade da empresa criar uma memória das idéias desenvolvidas para inovação. Para tal, sugerimos que o processo de gestão do conhecimento da empresa (discutido no módulo 4 desta cartilha), também contemple um banco de idéias, registrando e organizando todas as idéias submetidas aos funcionários que não tenham sido


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aprovadas, mas que sejam consideradas pertinentes para uso futuro, podendo ser revisitadas e utilizadas em outras oportunidades para inovação. 5.3 Funil de inovação para gestão de projetos A gestão de projetos é um importante elemento da gestão do processo de inovação das empresas e consiste na tarefa de sistematizar a tarefa de desenvolvimento da inovação para a sua inserção no mercado. Não obstante, para que essa ferramenta seja efetivamente aproveitada, ela precisa ser gerenciada de maneira que se alinhe à às prioridades estratégicas da empresa. À medida que o padrão competitivo do setor industrial no qual a empresa opera se intensifica, exige-se cada vez mais rapidez nos processos de desenvolvimento de inovações, induzindo à difusão das chamadas ‘Metodologias de Projeto’, cujo objetivo é encontrar a seqüência de etapas e atividades considerada mais racional para se desenvolver um produto (Rozenfeld et al, 2006). Outro reflexo da intensificação do padrão competitivo das empresas trata da importância do envolvimento da alta direção no alinhamento das estratégias de desenvolvimento de inovações com as estratégias competitivas da empresa, envolvendo esforços de natureza mercadológica e tecnológica; com o intuito de buscar facilitar a articulação entre as necessidades do mercado, as possibilidades tecnológicas e as competências da empresa. Essa nova ótica do processo de desenvolvimento de produtos se encontra fundamentalmente nas abordagens de Stage-Gate e de Funil de Inovação, desenvolvidas entre o final dos anos 80 e final dos anos 90 e que auxiliam na geração, seleção e implementação de novos projetos de inovação (Rozenfeld et al, 2006). A primeira abordagem (Stage-Gate), desenvolvida por Cooper & Associates Consultants Inc., possui cinco estágios para o desenvolvimento de um novo produto (que vão desde a análise de oportunidades até o lançamento do produto no mercado) e é muito empregada em setores de alta complexidade tecnológica, como o de máquinas, farmacêutico e automotivo. Entre cada um dos cinco estágios citados, há um moento de decisão quanto à continuidade do projeto, chamados de gates (portões). Caso a idéia seja reprovada em um destes gates, a mesma pode ser imediatamente interrompida (Cooper, Edgett e Kleinschmidt, 2002). Nesta abordagem, o trabalho desenvolvimento de um novo produto é realizado por uma equipe interdepartamental (envolvendo marketing, P&D, manufatura/operação, suprimentos), que procura trazer um conjunto de idéias para cada gate, antes que o projeto passe para a etapa seguinte. Cada estágio compreende práticas bem definidas e critérios de avaliação que levam em consideração: i) necessidades dos consumidores/clientes em potencial e riscos mercadológicos do projeto; ii) oportunidades, riscos e problemas tecnológicos; iii) contribuição estratégica do projeto; e iv) resultado financeiro do projeto. Nessa fase, as principais decisões


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relativas ao projeto são: deixar passar, cancelar, aguardar ou reciclar. A segunda abordagem (Funil de Inovação) desenvolvida por Clark e Wheelwright (1993), é muito empregada nas indústrias de bens de consumo, onde o volume de idéias para novos produtos tende a ser muito maior e, nesse sentido, os times de inovação, por meio de fases e avaliações, procuram reduzir o número de idéias e priorizar esforços naquelas com maior probabilidade de sucesso no mercado (Gavira et al, 2006). O funil estabelece uma estrutura global para desenvolvimento: a geração e revisão de alternativas, a seqüência de decisões críticas, e a natureza da tomada de decisão, incluindo os profissionais envolvidos e o critério utilizado (Takahashi, 1999). O funil é formado por cinco elementos, dois dos quais estão fora do funil: na entrada estão as propostas de inovação ou idéias a serem avaliadas e no outro extremo estão os bens e serviços para lançamento no mercado. Além desses elementos, dentro do funil há três fases-chave, cada uma delas separadas por um ponto de decisão quanto a prosseguir ou não (go-no-go), também chamados de Gates (portões), de acordo com a ilustração a seguir:

Idéias Viabilidade Capacitação Implementação

Lançamento

Portão do

Projeto

Portão do

Contrato

Portão do

Lançamento

Idéias de inovação

Projetos de inovação

O conceito de funil de inovação para desenvolvimento consiste na definição do modo como a empresa identifica, seleciona, revisa e converge para o conteúdo de um projeto de desenvolvimento de produto, ou seja, como é o processo da idéia para a realidade.


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Na primeira fase do funil (Idéias), as idéias são refinadas e os conceitos técnicos e de mercado iniciais são desenvolvidos. São identificadas as necessidades do consumidor e as idéias passam por uma avaliação. Além disso, é identificado o potencial de extensão de marca, bem como uma avaliação prévia baseada em critérios financeiros e de uso apropriado de recursos, gerando um relatório de planejamento. Com base no documento elaborado acontece o primeiro gate, denominado ‘portão de projeto’, em que os gestores decidem quanto à continuidade do projeto. Na segunda fase (Viabilidade), o mix de produtos a ser desenvolvido é refinado e consumidores são melhor quantificados. Além disso, são avaliadas a performance potencial do produto, a viabilidade técnica e financeira, a tecnologia e a estratégia atual. Após essas avaliações, é elaborada a proposta de capital para aprovação. Novamente essas informações coletadas tornam-se critérios de decisão para o próximo gate, o ‘portão de contrato’. A terceira fase é a Capacitação, em que o capital é disponibilizado mediante a implementação da proposta de capital. Com o recurso financeiro disposto, prepara-se o plano comercial e o mix de marketing e de produto, que é submetido à aprovação das áreas funcionais envolvidas para lançamento no mercado. Após o levantamento desses dados, é realizado o terceiro gate, denominado de ‘portão de lançamento’, tomando-se a última decisão relacionada à continuidade ou interrupção do projeto. Na quarta fase (Implementação), prepara-se a proposta de operação e a consolidação dos documentos para lançamento. Finalmente, na quinta e última fase (Lançamento), após o lançamento é realizado o monitoramento do desempenho e a análise da resposta concorrencial e dos consumidores. Para Clark e Wheelwright (1993), o desenvolvimento do funil de inovação possui três caminhos críticos:

A empresa deve expandir sua base de conhecimento e acesso as informações com o objetivo de aumentar o número de idéias. Após gerar uma variedade de alternativas de conceitos e idéias, deve-se realizar uma escolha entre elas e focar recursos nas oportunidades atrativas.

O processo de avaliação deve ser baseado em uma série de critérios que

ajustam as oportunidades tecnológicas da empresa com o uso efetivo dos seus recursos de desenvolvimento coerentes com as necessidades estratégicas e financeiras da empresa.

Assegurar que os projetos selecionados expressem-se nos objetivos

antecipados quando da sua aprovação. Entretanto, quando bem estruturado e gerenciado, o funil de inovação disciplina a geração inicial de idéias e de escolhas prioritárias, antecipa impasses comerciais e tecnológicos, estimula a integração multifuncional e permite fazer combinações entre necessidades e oportunidades tecnológicas e de mercado (Vilha e Quadros, 2007).


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5.4 Fontes de financiamento para inovação Vimos na seção anterior deste módulo da cartilha que os projetos de inovação demandam investimentos para o seu desenvolvimento. Isso significa que a empresa será obrigada a incorrer em desembolsos antes da introdução da inovação no mercado. Por essa razão, outro importante elemento da gestão do processo de inovação das empresas reside sobre o planejamento das fontes de financiamento da inovação junto à vários atores que contribuem nos âmbitos macro e microeconômico para o desenvolvimento e a difusão de inovações, caracterizando o que chamamos de ‘sistema de inovação’ (Sbica e Pelaez, 2006) – discutido no módulo 2 desta cartilha. No Brasil, há mecanismos disponíveis para financiar o processo inovativo das empresas, boa parte deles criado ou ampliado no período recente (Corder et al, 2004). Discutiremos a seguir as principais fontes de recursos para financiamento da inovação no Brasil a partir do mapeamento realizado por Weiz (2009), oferecendo destaque à apresentação dos mecanismos de apoio voltados às empresas de pequeno porte. Finalmente, é importante salientar que por conta da volatilidade do mercado financeiro e institucional brasileiro, oferecemos aqui um panorama para consulta não exaustivo das alternativas de recursos financeiros para inovação, que pode se modificar no tempo. As fontes de capital que apresentaremos a seguir contemplam aplicações que resultam numa participação do investidor no negócio, na qualidade de sócio ou acionista: Aporte de capital Uma importante maneira de buscar recursos financeiros para projetos de investimento da empresa é abrir ou aumentar a participação de acionistas ou sócios da empresa no seu patrimônio liquido (equity). Esse tipo de participação é um indicador de confiança depositada numa empresa e resulta do desejo dos detentores de capital de apostarem nela e compartilharem os riscos e os resultados.

Aporte dos acionistas

Uma das primeiras fontes a recorrer para financiar um projeto são os próprios detentores do capital da empresa. Se o projeto é atrativo, possivelmente eles terão interesse em exercer seu privilégio de primeira opção de aplicarem seu capital no novo empreendimento, ou se beneficiarem do aumento de rentabilidade que a empresa terá em função desse projeto.

Oportunidades se abrem para a atividade de captação de recursos pelas empresas a partir do momento em que elas implementam sistemas e ferramentas voltados para a gestão de inovação no seu negócio.


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Bolsa de valores

Quando a geração própria de recursos e o capital que os sócios ou acionistas estejam dispostos a aplicar no empreendimento não for suficiente para cobrir os dispêndios com o projeto, a empresa recorre a terceiros. O mercado mais apropriado para se buscar capital é a bolsa de valores, um pregão no qual se encontram investidores interessados em aplicar seu capital e empresas ou empreendedores interessados em angariar fundos para seus empreendimentos ou, mais exatamente, os corretores representantes desses negociadores.

Fundos de investimento

Um tipo de fonte de recursos que vem se disseminando, no Brasil, são os fundos de investimento em participações, muitos voltados prioritariamente para empreendimentos inovadores. Esses fundos, mais conhecidos como private equity, “(...) são normalmente estruturados através de “condomínios fechados”, ou seja, seus investidores subscrevem as quotas no início do fundo e não há possibilidade de resgate intermediário, pois os quotistas só recebem o capital na ocasião do desinvestimento/venda do fundo nas empresas da carteira, tipicamente de 5 a 10 anos após o início do fundo”.

Fundos de capital de risco

Os fundos de capital de risco (venture capital) se assemelham aos fundos de investimento (private equity). Em ambos, o investidor busca agregar valor ao negócio, além de aportar recursos financeiros. Trata-se também de fundos fechados. A diferença é que os fundos de capital de risco se destinam a empresas emergentes (startups), muitas vezes, empreendimentos que ainda se encontram em incubadoras tecnológicas.

Anjos

Há um tipo de investidor que, diferentemente de um fundo de investimento ou de um fundo de capital de risco, não antecede sua decisão de investir com a mesma análise do negócio. Normalmente, não se trata de um profissional do investimento, nem sua decisão de investir resulta de uma análise técnica do empreendimento ou do negócio. O investidor anjo (angel investor ou business angel), quando decide investir num empreendimento, está, na realidade, investindo no empreendedor. Sua decisão costuma ser guiada por seu conhecimento do empreendedor. Freqüentemente, o investidor anjo é um conhecido, vizinho, ou mesmo familiar do empreendedor.

Criatec

Um mecanismo financeiro bastante promissor é o Fundo Criatec de capital semente (seed money), concebido pelo BNDES em janeiro de 2007. O Criatec foi implementado pelo BNDES por meio da constituição de um fundo mútuo


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de investimento fechado, cujas cotas poderão ser subscritas pelo BNDESPAR e por outros investidores que queiram aderir ao programa. O fundo, cujo aporte inicial do BNDES foi de R$ 80 milhões, tem como finalidade capitalizar as micro e pequenas empresas inovadoras e prover-lhes um adequado apoio gerencial. Poderão ser apoiadas empresas com faturamento liquido de, no máximo, R$ 6 milhões no ano, imediatamente anterior a capitalização do fundo, sendo que o foco do fundo é de investimentos em empresas inovadoras que atuem nos setores de TI, biotecnologia, novos materiais, nanotecnologia, agronegócios e outros.

Finep – Inovar Semente

Na concepção do Programa Inovar, a Finep constatou a lacuna existente para empreendimentos inovadores, entre a fase de desenvolvimento tecnológico e a fase em que o empreendimento poderia interessar a um fundo de risco. Para suprir essa lacuna, foi criado, dentro do Programa Inovar, o Inovar Semente.

O Programa Inovar Semente foi lançado pela Finep em dezembro de 2005, para investir R$ 300 milhões em empresas nascentes. Trata-se de capital fornecido a empreendimentos em um estagio pré-operacional, muitas vezes ainda dentro de incubadoras e universidades. Na composição do programa, a Finep entra com 40% dos recursos. Outros 40% são aplicados por um agente local e 20% são previstos de virem de investidores privados. Para atrair os investidores pessoa física, conhecidos no mercado como anjos, o Inovar Semente garante que, caso os investimentos não alcancem o sucesso desejado, o valor nominal por eles aportado será devolvido.

Há, contudo, maneiras de terceiros participarem no risco de um empreendimento mesmo sem participarem no capital da empresa – em grande parte, trata-se de recursos públicos: Subvenção Desde 2004, com a aprovação da Lei de Inovação4, passou a ser legal, no Brasil, apoiar inovação tecnológica nas empresas com subvenção econômica, isto é, sem ressarcimento, bem como com a encomenda de projetos pelo poder público. Essa modalidade de apoio tem sido posta à disposição das empresas por meio de editais ou chamadas públicas, com datas certas para apresentação de propostas. As primeiras chamadas públicas para subvenção econômica de projetos de inovação tecnológica em empresas com recursos federais foram lançadas em 2006 pela Finep.

4 Criada para oferecer condições mais propícias à constituição de parcerias entre universidades,

institutos de pesquisa e empresas.


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Ações transversais - Projetos cooperativos

Uma modalidade de subvenção indireta, praticada pela Finep, são os chamados Projetos Cooperativos. Nessa modalidade, a Finep apóia, com financiamento não-reembolsável, projetos de P&D de interesse de empresas, naquelas partes em que o projeto é executado numa ICT (instituição de ciência e tecnologia, como universidades e institutos de pesquisa). Trata-se, de modo geral, de apoios concedidos com recursos dos fundos setoriais e são operados por meio de editais ou chamadas públicas com prazo em calendário para apresentação das propostas. A montagem desses projetos envolve identificar e articular parcerias entre empresas e ICTs na execução de projetos de P&D, negociar a formatação do projeto, a propriedade intelectual que resultar do mesmo, bem como a necessidade de recursos. O recurso concedido nesse tipo de operação vai para a ICT e não para a empresa. Em geral, as regras estipuladas no edital exigem ainda que a empresa aporte recursos adicionais para a universidade. Normalmente, essa modalidade e útil para a empresa que já vem, antes da publicação do edital, articulando essa parceria, pois esta costuma ser uma negociação demorada, que funciona quando há complementaridade e sintonia entre os parceiros.

Funtec

O BNDES opera uma linha de apoio financeiro não-reembolsável. Não se trata exatamente de subvenção econômica a empresa, já que os recursos são canalizados para entidades não lucrativas como incubadoras, centros de pesquisa, laboratórios etc., para financiar projetos de interesse de empresas ou de entidades empresariais.

Financiamentos Financiamentos reembolsáveis têm sido o mecanismo mais tradicional das agências de fomento ao desenvolvimento tecnológico no Brasil. Sobretudo, em vista das condições pouco favoráveis encontradas no mercado financeiro, com seus altos encargos financeiros, prazos reduzidos, além de grande rigor na concessão de crédito, as agências públicas vieram, ao longo dos anos, suprindo, de maneira mais ou menos satisfatória, a necessidade de crédito para projetos de inovação das empresas. Em muitos projetos de inovação tecnológica, são necessários financiamentos que complementem as demais fontes de recursos.

Finep – Pró-inovação

A linha padrão de financiamento da Finep é o Pró-inovação,1por meio do qual são concedidos financiamentos reembolsáveis para projetos de pelo menos R$ 1 milhão a empresas cujo faturamento seja superior a R$ 10,5 milhões.


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A Finep financia, na linha Pró-inovação, todos os gastos incorridos na atividade de P&D. Ela não financia o investimento industrial propriamente. Portanto, o investimento industrial eventualmente necessário para implantar uma tecnologia desenvolvida com apoio da Finep deverá encontrar outra fonte de financiamento, como o BNDES.

BNDES

Em fevereiro de 2006, o BNDES, que sempre financiou o investimento industrial, a infra-estrutura e outros investimentos em ativos fixos, lançou duas linhas de financiamento especificamente voltadas para o financiamento ao desenvolvimento de tecnologia nas empresas. Nessas duas linhas, o banco passou a oferecer condições de financiamento mais favoráveis do que as suas tradicionais linhas de financiamento.

Além de encargos inferiores para financiamento ao desenvolvimento tecnológico, as operações diretas com o banco passaram a poder ser feitas em valores inferiores aos R$ 10 milhões mínimos que o banco exige quando investimentos industriais ou em infra-estrutura não são financiados através de agentes financeiros.

Apoio à inovação em pequenas empresas com recursos de terceiros Em muitos casos, os empreendimentos ainda não têm condições mínimas para interessar a investidores profissionais. São negócios para os quais ainda não cabem os estudos de viabilidade feitos por fundos de investimento ou por fundos de capital de risco. Freqüentemente, são tecnologias que ainda estão sendo desenvolvidas em instituições científicas ou tecnológicas (ICTs) ou que ainda não graduaram de incubadoras. São, muitas vezes, inovações que requerem um apoio inicial que lhes dê condições para melhor demonstrarem a viabilidade técnica, comercial e econômica de seu empreendimento e elaborarem a prova de conceito, um estudo de viabilidade técnico-econômica, um plano de negócio que possa interessar a um potencial investidor. Diferentemente dos investimentos acima descritos nesta cartilha, o apoio à inovação de empresas emergentes normalmente é aplicado com muito pouca ou nenhuma expectativa de retorno ao investidor. Normalmente, esse recurso é aplicado no empreendimento por alguma entidade de fomento pública ou mesmo privada, cujo interesse é criar condições favoráveis a implantação industrial de uma tecnologia.

Pesquisa Inovativa na Pequena e Microempresa (PIPE)

A Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP) criou o PIPE, em 1997, destinado a apoiar o desenvolvimento de pesquisas inovadoras a serem executadas em pequenas empresas sediadas no estado de


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São Paulo. O apoio pode ser na forma de auxílio ou bolsa ao pesquisador. O apoio é concedido em três fases:

Fase 1: com duração prevista de seis meses, destina-se à realização de pesquisas sobre a viabilidade técnica das idéias propostas. O valor máximo é de R$ 125 mil para cada projeto. Fase 2: para empresas que tenham passado pela fase 1, destina-se ao desenvolvimento da parte principal da pesquisa, cujos recursos serão concedidos aos projetos de maior sucesso na fase 1. A duração para essa fase é de até 24 meses e o valor é de até R$ 500 mil. Fase 3: para o desenvolvimento de produtos resultantes das tecnologias desenvolvidas nas fases 1 e 2. A Fapesp não dará apoio financeiro para esta fase, mas poderá colaborar na obtenção de apoio de outras fontes, caso os resultados da pesquisa comprovem a viabilidade técnica das idéias e o potencial de retorno comercial ou social dos novos produtos que serão desenvolvidos.

PRIME – Programa Primeira Empresa Inovadora

O programa Prime - Primeira Empresa Inovadora entrou em operação no início de 2009, voltado a empresas incubadas. As incubadoras deverão responder pela seleção das empresas a serem contempladas com esse apoio. O apoio do Prime, a semelhança do PIPE, é previsto em duas etapas: na primeira, a incubadora concede, com recursos da Finep, R$ 120 mil não-reembolsáveis a uma empresa da incubadora, para que ela avance na sua gestão e plano de negócios. Antes de se credenciarem para receber esses recursos, os empreendedores deverão passar por um curso “de imersão em negócios”.

Numa segunda etapa do Prime, a empresa beneficiada poderá concorrer a concessão de financiamento no programa Juro Zero, a ser ressarcido em cem parcelas sem juros. As empresas beneficiárias do Prime também poderão ser alavancadas por outros programas da FINEP, em especial o programa Inovar Semente.

Pappe Subvenção

Entre os três editais de subvenção econômica para empresas lançados pela Finep em 2006, estava o Programa de Apoio a Pesquisa em Empresas na modalidade subvenção a micro e pequenas empresas (Pappe Subvenção), no valor de R$ 150 milhões. Trata-se de uma chamada às fundações de amparo a pesquisa dos Estados para apoiarem projetos em seus respectivos Estados. Cada Estado, por meio de sua entidade estadual de amparo à pesquisa (Sebraes ou federações das indústrias), faz chamadas públicas à pequenas empresas, visando a concessão de subvenção financeira, isto é, recursos não-


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reembolsáveis, para apoio às atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação (P,D&I). Em linhas gerais, são beneficiadas empresas que faturem até R$ 10,5 milhões ao ano, com financiamentos entre R$ 200 mil e R$ 400 mil.

Juro Zero

A Finep oferece ainda, para micro e pequenas empresas (MPE) inovadoras, cujo faturamento seja de até R$ 10,5 milhões, empréstimos sem juros e ressarcimento dividido em 100 (cem) parcelas, com menos burocracia, por meio do Programa Juro Zero. Os financiamentos do Programa Juro Zero variam de R$ 100 mil a R$ 900 mil, corrigidos apenas pelo índice da inflação – Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA). Não há carência e o empresário começa a pagar no mês seguinte da liberação do empréstimo. Para agilizar o processo de contratação, a Finep conta com convênios locais, treinados pela Finep, que são responsáveis por uma pré-qualificação das propostas. As propostas das MPEs, portanto, deverão ser submetidas por meio de formulário eletrônico, que se encontra na página eletrônica da Finep a esses parceiros estratégicos.

Depois de aprovado por esse agente intermediário, o projeto é então encaminhado à Finep. O formulário eletrônico é preenchido pela empresa, que fará a assinatura digital do mesmo utilizando-se do seu Certificado Digital de Pessoa Jurídica.1516

Como não ha necessidade de garantias reais, foi criada uma composição alternativa de garantias para avalizar o financiamento. Os sócios da empresa proponente deverão afiançar 20% do total. Além disso, em cada empréstimo, haverá um desconto antecipado de 3% no valor liberado aos empreendimentos, dinheiro que criará um fundo de reserva correspondente a 30% do total dos financiamentos.

Apos a quitação do empréstimo, e caso não haja inadimplência, esse desconto antecipado, corrigido pelo IPCA, será devolvido às empresas. Os 50% restantes serão assegurados por um fundo de garantia de crédito criado pelos agentes locais em cada uma das regiões escolhidas.

Não é possível encerrar esta seção da cartilha relacionada aos mecanismos de financiamento para inovação sem mencionar recém criado programa de apoio ao desenvolvimento da cadeia produtiva do plástico – o BNDES Proplástico. Dotado de um orçamento da ordem de R$ 700 milhões e um prazo de vigência até 30 de setembro de 2012, o novo programa contempla ações ligadas à produção, inovação, reciclagem, consolidação e internacionalização das empresas, abrangendo todos os portes de empresas do setor. Para isso, o BNDES Proplástico conta com cinco subprogramas (BNDES, 2010):


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Proplástico Produção e Modernização: investimentos para implantação, expansão e modernização da capacidade produtiva de transformados plásticos e de reciclagem, bem como aquisição de equipamentos novos com objetivo de aumentar a produtividade e a competitividade do segmento. Proplástico Renovação de Bens de Capital: apoio à troca de equipamentos antigos por novos, com a inutilização (“sucateamento destrutivo”) das máquinas usadas, de forma a impedir a sobrevida de equipamentos ineficientes, com baixa produtividade, reduzida segurança do trabalhador e alto consumo de energia. Proplástico Fortalecimento das Empresas Nacionais: apoio à incorporação, aquisição ou fusão de empresas que levem à criação de firmas de controle nacional de maior porte, de maior integração vertical ou internacionalização. Neste subprograma, o apoio será mediante instrumentos de renda variável e/ou financiamento com limite máximo de R$ 50 milhões por grupo econômico. Proplástico Inovação: investimentos em pesquisa, desenvolvimento e inovação que possibilitem novos usos e aplicações de produtos, inclusive ligados a processos de reciclagem de material plástico, além de design. Proplástico Socioambiental: investimentos envolvendo a racionalização do uso de recursos naturais, mecanismos de desenvolvimento limpo, projetos de reciclagem e material, sistemas de gestão e recuperação de passivos ambientais. Além disso, estão contemplados projetos e programas de investimentos sociais realizados por empresas ou em parceria com instituições públicas ou entidades de fins não econômicos. Sendo um programa com características especiais para o setor de transformados plásticos, as operações diretas de financiamento do BNDES Proplástico realizadas com micro, pequenas e médias empresas (MPMEs) poderão, a critério do Banco, ser dispensadas de limites de exposição de risco ou de prestação de garantia real. Por fim, merece destacar nesta seção da cartilha no que tange os atuais mecanismos de financiamento da inovação no Brasil que, embora estejamos diante de um leque diversificado de instrumentos de financiamento para inovação, estes são considerados ainda insuficientes para operar mudanças significativas para que a inovação seja efetivamente uma prática adotada pelas empresas nacionais. Neste contexto, o discurso de competitividade das empresas brasileiras via inovação precisa ser seguido por políticas governamentais efetivas e recursos ampliados, para contribuir e antecipar este movimento já alavancado pelas empresas locais (Corder et al, 2004). 5.5 Gestão da propriedade intelectual Outro fator que explica a competitividade das empresas baseadas na inovação pode ser conferido ao princípio da apropriabilidade das soluções geradas.


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Neste sentido, a propriedade intelectual passa a ser elemento de crescente importância para o desenvolvimento socioeconômico, à medida que a inovação tecnológica ocupa lugar central na competitividade entre países que atuam em um cenário globalizado. As atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e esforços inovativos para elaboração de novos produtos/serviços e processos requerem investimentos por parte das empresas. Proteger essas soluções através de patentes significa prevenir-se de que competidores copiem e vendam esse produto a um preço mais baixo, uma vez que eles não foram onerados com os custos relacionados à geração dos processos inovativos (INPI, 2008). Pesquisa realizada pela Federação das Indústrias do Estado de São Paulo – FIESP sobre propriedade industrial (2003), mostra que embora grandemente valorizada e utilizada como instrumento de estratégia concorrencial e de competitividade nos países mais desenvolvidos, no Brasil, o sistema de propriedade intelectual é sub-utilizado e desconhecido por substancial parcela do empresariado. A relevância dos mecanismos de proteção como instrumento de competitividade aumenta na proporção do aumento do porte da empresa, ao investirem, de maneira geral, mais intensamente, em atividades de P&D. Além disso, um percentual inferior a 23% das microempresas considera alta a relevância das patentes para a sua competitividade e cerca de 25% delas não solicitam patentes. É bastante reduzido o número de empresas que requerem patentes ou registros de marcas e desenhos industriais diretamente ao Instituto Nacional da Propriedade Intelectual (INPI) 5, sendo que quase a totalidade utiliza, para tal fim, serviços de agentes de propriedade industrial ou advogados especializados, tidos pelas empresas como úteis e necessários para uma melhor administração da propriedade industrial da empresa, independentemente do seu porte. Quanto aos serviços prestados pelo INPI, os principais problemas detectados pela Indústria foram a demora no exame de pedidos de marcas e patentes, na devolução dos protocolos, no fornecimento de cópias e certidões, assim como a desatualização das informações sobre marcas e, finalmente, a falta de organização e dificuldades de acesso às informações tecnológicas do banco de patentes do INPI. Os resultados desta pesquisa ressaltam a importância de situar a questão da propriedade intelectual de forma mais estratégica e estruturada na empresa, a fim de

5 No Brasil, quem se ocupa do registro de direitos, marcas e patentes é o Instituto Nacional da

Propriedade Intelectual (INPI), organismo do Governo Federal, vinculado ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.

Por apropriabilidade entendem-se as propriedades do conhecimento científico, do mercado e do aparato institucional-legal que permitem a geração de inovações e sua proteção, de formas variadas, contra os possíveis imitadores.


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superar os desafios impostos pelo contexto patentário brasileiro e as dificuldades inerentes às empresas de menor porte. Formas de proteção no campo industrial e etapas do processo de obtenção do pedido O sistema brasileiro contempla para as criações no campo industrial o Registro de Desenho Industrial e as Patentes (Patente de Invenção e Modelo de Utilidade e o Certificado de Adição de Invenção):

Privilégio de Invenção (PI): trata-se da concepção resultante do exercício da capacidade de criação do homem, que represente uma solução para um problema técnico específico, dentro de um determinado campo tecnológico e que possa ser fabricada ou utilizada industrialmente. A invenção deve atender aos requisitos de atividade inventiva, novidade, e aplicação industrial. O prazo de proteção é de 20 (vinte) anos (INPI, 2008).

Modelo de Utilidade (MU): nova forma ou disposição envolvendo ato inventivo

que resulte em melhoria funcional do objeto. Considera-se que a forma ou disposição obtida ou introduzida em objeto apresenta melhoria funcional sempre que venha a facilitar, dar maior comodidade, praticidade e/ou eficiência à sua utilização ou obtenção. Existe também o Certificado de Adição de Invenção, para proteger um aperfeiçoamento que se tenha elaborado em matéria para a qual já se tenha um pedido ou mesmo a Patente de Invenção, desde que a matéria se inclua no mesmo conceito inventivo. A proteção é cabível para o depositante ou titular da invenção anterior a que se refere. O prazo de proteção é de 15 (quinze) anos (INPI, 2008).

Registro de Desenho Industrial (DI): se a criação industrializável for relacionada

com a forma plástica ornamental de um objeto ou conjunto de linhas e cores, que possa ser aplicada a um produto, proporcionando resultado visual novo e original na sua configuração externa e que possa servir de tipo de fabricação, pode-se requerer um Registro de Desenho Industrial. O prazo de proteção é de 10 (dez) anos, prorrogável por mais 3 (três) períodos sucessivos de 5 (cinco) anos cada (INPI, 2008).

Um exemplo que permite identificar e ressaltar as diferenças entre os tipos de proteção é o do desenvolvimento do telefone, conforme ilustra a figura a seguir (INPI, 2008). Em 1964, foi introduzido nos aparelhos da Western Electric o sistema de discagem por tom, com botões (imagem 3), representando novo salto com relação à

Patente é um título de propriedade temporária sobre uma invenção ou modelo de utilidade, outorgados pelo Estado aos inventores ou autores ou outras pessoas físicas ou jurídicas detentoras de direitos sobre a criação. Em contrapartida, o inventor se obriga a revelar detalhadamente todo o conteúdo técnico da matéria protegida pela patente (INPI, 2008).


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tecnologia anterior (podendo ser caracterizado como um privilégio de invenção – PI). Acompanhando a linha de desenvolvimento, os aparelhos (imagem 3a) passaram a integrar o teclado, receptor e transmissor em uma única peça (caracterizando modelos de utilidade – MU), sendo posteriormente explorado o aspecto meramente estético (caracterizando o desenho industrial – DI,) (imagem 3b).

A patente também permite ao empresário, através da concessão de licenças de uso da inovação patenteada, ter um retorno dos custos investidos no desenvolvimento da inovação, se consolidando também como um importante instrumento para o aumento da rentabilidade de um produto. Segundo a Lei de Propriedade Industrial n.º 9.279, de 14 de Maio 1996, não pode receber patente toda a invenção contrária à moral, bons costumes, segurança, ordem e saúde pública, matérias relativas à transformação do núcleo atômico e o todo ou parte dos seres vivos. Além disso, várias matérias não são consideradas invenções ou modelo de utilidade, a exemplo de planos comerciais, planos de assistência médica, seguros, esquemas de descontos em lojas, e também os métodos de ensino, plantas de arquitetura, obras de arte, músicas, livros e filmes, assim como a apresentação de informações, como cartazes ou etiquetas com o retrato do dono. Também não se pode conceder patentes para idéias abstratas e inventos que não possam ser industrializados. Algumas destas criações podem ser protegidas pelo Direito Autoral, que nada tem a ver com a atividade industrial. As etapas do processo de obtenção do pedido de patente junto ao Instituto Nacional da Propriedade Intelectual (INPI, 2008) são descritas conforme ilustração a seguir:


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Etapas do processo de obtenção do pedido de patente

Verificar se a invenção se trata de algo novo Verificar se a invenção se trata de algo novo

Solicitar busca préviaSolicitar busca prévia

Confeccionar o pedido de patenteConfeccionar o pedido de patente

Depositar o pedidoDepositar o pedido

Aguardar o exame formal preliminarAguardar o exame formal preliminar

Solicitar o exame do pedido de patenteSolicitar o exame do pedido de patente

Acompanhar o andamento e aguardar o exame técnicoAcompanhar o andamento e aguardar o exame técnico

Concessão da patenteConcessão da patente

Manter o pagamento das anuidades em diaManter o pagamento das anuidades em dia

Verificar se a invenção se trata de algo novo. Por meio da realização de um estudo de viabilidade de proteção, analisam-se as soluções já criadas no Brasil e no mundo, consultando revistas especializadas, publicações técnicas e bases de patentes (e que caracterizamos como atividades de monitoramento tecnológico presentes no módulo 3 desta cartilha).

Solicitar busca prévia. A busca prévia para verificar se o pedido de patente é

de fato novo no INPI, não é obrigatória, entretanto é aconselhável ao interessado realizá-la antes de efetuar o depósito de um pedido de patente junto ao INPI.

Confeccionar o pedido de patente junto ao Instituto Nacional da Propriedade

Industrial (INPI). Para isso, é necessário preencher um requerimento e anexar relatório descritivo da solução, reivindicações, desenhos (se for o caso), resumo e comprovante de pagamento da retribuição relativa ao depósito. Estes documentos devem ser bem descritos e reivindicados dentro de uma amplitude tal que garanta ao titular a prerrogativa de que a solução objeto de pleito seja efetivamente passível de proteção.

Depositar o pedido. Essa etapa poderá ser feita pela internet, no site do INPI,

ou pessoalmente, na sede da organização, suas divisões e representações regionais, ou pelo correio.


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Aguardar o exame formal preliminar. Mediante recibo datado, que estabelecerá exigências a serem cumpridas em 30 dias, sob pena de não aceitação do depósito e devolução da documentação.

Solicitar o exame do pedido de patente. Publicado o pedido de patente na

Revista de Propriedade Industrial (RPI) após o término dos 18 meses de sigilo (contados a partir do depósito ou da prioridade mais antiga) e até o final do exame será facultada a apresentação, pelos interessados, de documentos e informações para subsidiarem o exame. O exame do pedido de patente deverá ser requerido pelo depositante ou por qualquer interessado, no prazo de 36 meses contados da data do depósito, sob pena do arquivamento.

Acompanhar o andamento e aguardar o exame técnico. O monitoramento do

pedido pode ser feito pela seção de Consulta à base de patentes no site, por meio da Revista de Propriedade Industrial (RPI).

Concessão da patente. A patente será concedida depois de deferido o pedido

e comprovado o pagamento da retribuição correspondente, expedindo-se a respectiva carta-patente.

Manter o pagamento das anuidades em dia. O depositante do pedido e o

titular da patente estão sujeitos ao pagamento de retribuição anual, a partir do início do terceiro ano da data do depósito do pedido. O pagamento deverá ser efetuado dentro dos primeiros 3 meses de cada período anual, podendo, ainda, ser feito, independente de notificação, dentro dos 6 meses subseqüentes, mediante pagamento de retribuição adicional. A falta de pagamento da retribuição anual acarretará o arquivamento do pedido ou a extinção da patente.

5.6 Métricas de avaliação da inovação Discutimos ao longo deste módulo da cartilha a importância da estruturação de rotinas, ferramentas e técnicas necessárias para gerar e implementar inovações de maneira que sejam introduzidas nos mercados como uma forma de sobrevivência e diferenciação das empresas em relação aos concorrentes. Entretanto, é de fundamental importância o desenvolvimento de mecanismos de apoio à gestão desse processo, como os sistemas de aferição de desempenho do processo inovativo e dos resultados das inovações. Um sistema de medição quantifica a eficiência e a eficácia das ações realizadas no processo inovativo e os resultados dele advindos, ao proporcionar feedbacks que facilitam o controle, a gestão e o aperfeiçoamento contínuo do processo. Além disso, a medição ajuda na definição de responsabilidades e objetivos, alinhamento estratégico dos objetivos, entendimento do processo, maior eficiência na alocação de recursos, possibilidade de melhor delegação de responsabilidades e de mudança na cultura organizacional (Prancic et al, 2003).


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Embora identifiquemos a importância das métricas para medir os resultados dos esforços inovativos na empresa, o fato é que existem dificuldades naturais e desafios em medir o desempenho das atividades inovativas, tais como (Prancic et al, 2003):

Dificuldade em isolar precisamente a contribuição das diferentes funções da empresa no sucesso ou fracasso da inovação.

Identificação dos benefícios relacionados ao aprendizado e conhecimento para

inovação que não são facilmente mensuráveis. Aceitação do sistema de medição de desempenho pelos funcionários da

empresa pela crença de que a medição desencoraja a criatividade e reduz a motivação, pois expõe a falta de produtividade das pessoas que não realizam o que deveriam fazer.

A implementação de sistemas de medição dos esforços inovativos se vale de indicadores como instrumentos de acompanhamento e avaliação dos resultados alcançados. Neste sentido, é preciso escolher um conjunto de indicadores que permita avaliar ao longo do tempo (quando comparamos diferentes ciclos de inovação – quem podem ser anuais, bianuais), a efetividade dos mecanismos de gestão do processo de inovação e o impacto das inovações para a empresa. A seguir apresentaremos algumas sugestões de indicadores para avaliar os resultados das inovações tecnológicas da empresa (ver figura a seguir) e que estão estruturados em três diferentes perspectivas de análise (Inácio Jr, 2008; Prancic et al, 2003; Vilha, 2009):

Os esforços da empresa em inovar e que dizem respeito aos dispêndios em atividades inovativas e aos recursos humanos mobilizados diretamente no processo de inovação.

A efetividade da gestão do processo de inovação realizada pela empresa, com o

objetivo de verificar se as decisões e ações tomadas foram eficientes sob o ponto de vista da execução do processo em si.

Os resultados das inovações para o negócio da empresa criados como fruto dos

esforços inovativos.


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Métricas de avaliação da inovação

•Número de novos produtos / processos implementados

•Número de patentes solicitadas e concedidas à empresa

•Receita líquida de vendas de produtos novos sobre a receita líquida de

vendas da empresa

• Número de parceiros prospectados e parcerias firmadas para inovação

•Número de idéias geradas e aprovadas para inovação

•Tempo médio para desenvolvimento de novos produtos no funil de inovação

•Valor obtido com recursos externos para financiamento da inovação

•Dispêndio financeiro da empresa em atividades de Pesquisa e

Desenvolvimento para inovação em relação à receita líquida de vendas

•Dispêndios com máquinas e equipamentos

•Número de pessoas que participam diretamente do processo de inovação na

empresa

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MÓDULO 6

Tendências e desafios tecnológicos e inovativos para os setores de Plástico e Borracha Este módulo trata dos seguintes temas:

Desafios tecnológicos e inovativos para os setores de plástico e borracha.

O contexto de mudanças e tendências tecnológicas, inovativas e competitivas para os setores de plástico e borracha.

Destacamos no módulo 1 desta cartilha que as pesquisas realizadas pela Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) no setor de plásticos identificaram tratar-se de um setor que possui poucas barreiras de entrada, fazendo com que as empresas sejam em sua maior parte de micro, pequeno e médio porte. Adicionalmente, o setor sofre pressões de custos e preços tanto dos fornecedores quanto dos principais clientes. Em termos tecnológicos, trata-se de um setor cuja dinâmica do progresso técnico é influenciada pelas inovações desenvolvidas por empresas petroquímicas de 2ª geração e pelas empresas fornecedoras de equipamentos. No entanto, mudanças tecnológicas estão sendo mobilizadas no setor, requerendo competências cada vez maiores por parte das empresas para que essas mudanças se traduzam em competitividade e que são ressaltadas pela presença dos seguintes aspectos:

A globalização tem contribuído fortemente para as empresas repensarem suas estratégias de produção e comercialização, com forte preocupação mundial em relação aos países da Ásia (China e Índia) e do Oriente Médio (por conta do petróleo).

Modificações nos acordos comerciais atuais e a criação de barreiras não-

tributárias poderão ser aplicadas pelos países, principalmente os mais desenvolvidos, para proteção de mercado.

As preocupações ambientais estão atraindo, cada vez mais, a demanda por

embalagens de plástico obtidas a partir de fontes renováveis e biodegradáveis e o uso de rotas completas de reciclagem para evitar impactos ambientais.

O lançamento de produtos inovadores torna-se a cada dia mais freqüente. Os

produtos que tiverem design que combinem estética e facilidade, além de novos atributos e performance técnica terão a preferência dos consumidores.


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Neste contexto, observa-se o avanço das embalagens de plásticos com acessórios microeletrônicos embarcados em sua estrutura, além de plásticos com propriedades mais resistentes e leves.

Como já dissemos no início desta cartilha, o pequeno porte de muitas empresas do setor de plásticos e borracha não implica dizer que as mesmas não tenham condições de estruturar práticas de gestão de inovação. Por outro lado, o gerenciamento de inovação pressupõe legitimidade por parte dos dirigentes da empresa e a presença de determinadas características na condução de estratégias competitivas e de inovação bem sucedidas, como: experiência no setor; capacidade de aprender com erros e acertos; motivação; relacionamento interpessoal; e a percepção de oportunidades para impulsionar uma cultura de inovação e o crescimento constante da empresa. Além disso, os setores de plásticos e de borracha no Brasil enfrentam o desafio de criar novas alternativas de competitividade, tendo a inovação e suas práticas de gestão o papel de superar suas fragilidades sob o ponto de vista competitivo e tecnológico. Entretanto, ter a inovação como base de diferenciação no mercado, endereça alguns desafios para as empresas dos setores de plástico e de borracha e que são descritos a seguir:

A inovação nas empresas de pequeno porte desses setores pode ser alavancada pela presença de competências desenvolvidas através de seus processos de aprendizagem. O desenvolvimento de competências tecnológicas ao longo do tempo permite que a empresa seja capaz de desenvolver melhorias na tecnologia adquirida dos fornecedores, assim como realizar projetos de desenvolvimento conjuntos, se tornando usuários qualificados. Neste sentido, é preciso estimular processos inovativos a partir do espaço da produção; criar espaços internos de discussão sobre as possibilidades de mudança técnica; intensificar a troca de informações tecnológicas e as relações de parceria com diversos atores que interagem com a empresa (a exemplo dos fornecedores e clientes), de modo a intensificar as relações de troca e as especializações existentes; e estimular a contratação de profissionais especializados na área.

A definição de estratégias inovativas bem sucedidas também pressupõe um

esforço empresa em mobilizar recursos e realizar atividades que privilegiem a inovação. Para tanto, é desejável criar uma infra-estrutura adequada; estimular a geração de idéias e o desenvolvimento de projetos de inovação; e estruturar sistemas de gestão do conhecimento. Acrescenta-se, neste contexto, a necessidade de mobilizar e buscar recursos financeiros e instrumentos de financiamento à pesquisa, inovação e expansão, para superar as limitações das empresas de menor porte no que tange a formalização das suas atividades de inovação e de construção de competências de gestão dos seus processos inovativos.

As ações para a competitividade baseadas em inovações nos setores de plástico

e borracha passam necessariamente pela formação de recursos humanos


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qualificados (do nível operacional aos designers de produtos da empresa). Para tanto, é preciso estimular a inserção dos funcionários em cursos de atualização tecnológica, treinamentos e seminários; estabelecer programas de intercâmbio entre empresa e instituição de ensino e pesquisa para trocas de informações, experiências e obtenção de conhecimento; e criar sistemas de incentivo para trabalhadores que realizam cursos técnicos e superiores.

Outro elemento que pode favorecer a gestão de inovação nessas empresas

pode ser dado pelo fortalecimento dos arranjos ou sistemas produtivos locais, podendo oferecer ganhos de eficiência coletiva, derivados da aglomeração espacial das empresas e ampliação das capacidades para atuar sob a rota da geração de inovações tecnológicas. A exemplo da experiência internacional devem ser criadas e fortalecidas instituições de apoio e de serviços nesses sistemas locais de produção, com vistas à criação de “Centros de Excelência” na indústria de transformados plásticos e borracha. Nesses centros de excelência, será preciso integrar institutos de pesquisa; institutos de prestação de serviços técnicos e tecnológicos nas áreas de metrologia e normas técnicas; universidades; produtores de moldes; fornecedores de máquinas e equipamentos; empresas beneficiadoras de resinas; e reciclagem.

Vimos também que os clientes e fornecedores destes setores industriais são

importantes fontes de informação e de parceria para cooperação tecnológica. Diante das oportunidades que se abrem com o desenvolvimento e lançamento de novas aplicações nestes setores, as parcerias com esses tipos de atores tendem a se tornar cada vez mais relevantes e devem ser estimuladas. Para tanto, o desenvolvimento conjunto de soluções com fornecedores, clientes, universidades, institutos de pesquisa pode contribuir significativamente para o desenvolvimento tecnológico das empresas de menor porte.

Referências bibliográficas deste módulo: AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL. Caracterização da Cadeia Petroquímica e da Transformação de Plásticos, Brasília, 2009. AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL. Relatório setorial: transformados plásticos, Brasília, 2009. AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL. Caracterização da Cadeia Petroquímica e da Transformação de Plásticos, Brasília, 2009. AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL. Estudo prospectivo plásticos: relatório geral. / Brasília, 2009. EUROPEAID. Estudo sobre as dinâmicas de mercado e de inovação tecnológica e do potencial de cooperação EU-Brasil para produtos de interesse mútuo e apreciável conteúdo tecnológico – Setor transformados de plástico, Relatório final, 2006.


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PADILHA, G. M. A. BOMTEMPO, J. V. O crescimento na indústria de plásticos. Journal of Technology Management & Innovation, jun-2007, pp. 1-10.


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Sua empresa está pronta para iniciar a gestão do processo de inovação em seu

negócio!

gestão da inovação nas empresasfile.sindiplast.org.br/download/planodesenvsetori... · mÓdulo...

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