gestión y producción lean -...
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Gestión y Producción Lean - Kaizen
Profesor: Ing. José Miguel Santana [email protected]
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Sesión nº3Fundamentos de Lean Kaizen
Profesor: Ing. José Miguel Santana [email protected]
PERSONAS: Trabajamos con Personas……
Persona
Social
Familiar
Profesional
Espiritual
Hobbies
Amistad
Especialización
Historia de vida
Experiencia Laboral
Experiencia de Vida
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PERSONAS: El Desarrollo de Personas en la Organización
Gestión de Personas
Administración de Personas
Dirección de Personas= +
Rol del área de RRHH Rol del Líder
Locus de Control ExternoInterno
Yo controlo mi destino
Otros controlan mi
destino
Mi contri-bución
La contri-buciónde los Otros
75%25%
RESPONSABILIDAD EXTERNARESPONSABILIDAD INTERNA
PERSONAS: Locus de Control: ¿Me hago cargo de mis actos?
Julian Rotter
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PERSONAS: Persona y Actitud Humana en todo Equipo de Trabajo
¿Cuál es Mi Postura en este Proceso de Cambio?¿Cómo lideramos este cambio?
¿Cómo desarrollamos una actitud de colaboración?¿Cómo fomentamos y motivamos a la participación de otros?
Cuál es mi Oferta de Valor
Que No nos ocurra esto
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PERSONAS: Gestión de Personas / Gestión por Competencias
Competencias
¿Cuáles son las competencias que se necesita? (demanda)
¿Cuáles son las competencias que posee? (oferta)
Bre
cha
Matriz de Habilidades – EvaluaciónMide y Controla
1.Aplicación pauta de evaluación por terceros
2.Pauta de observación en terreno3.Aplicación pauta de evaluación por
jefatura
Gestión de la brecha
Desarrollo
Competencias son las habilidades, destrezas, conocimientos, actitud y valores que una persona posee y usa en el ejercicio de su cargo. Hace referencia a comportamientos y desempeños de excelencia
Matriz de Habilidades: Desarrollo de personas en la organizaciónReconocimiento de competenciaGestión de la inteligencia
PERSONAS: Gestión de habilidades
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“Una empresa no es ni mejor ni peor que las personas que trabajan allí adentro”
“A company is neither better nor worse than peoplewho work there within”
Kaoru Ishikawa (1915-1989)
PERSONAS
PROBLEMAS
Qué nos provoca y evoca la palabra problema
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PROBLEMAS: ¿Cómo Resolvemos los Problemas?
Camino Corto - Cosmética
Compleja y Difícil - Solo para ExpertosSolo los síntomas
Encargamos a otrostercerizamos
Poco efectivo y sin impacto Resolvemos una y otro vez
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Grandes vs pequeños problemas
La mayoría sólo ve los defectos mayores
Muy pocos ven los defectos menores
Generalmente buscamos solucionar los “grandes problemas”.
En muy contadas ocasiones ponemos atención en los problemas
menores como: elementos innecesarios, desorden, desorganización,
suciedad, falta de señalética, piezas faltantes en las máquinas, piezas no
apretadas, etc.
Nadie tropieza con cerros. Son las pequeñas piedras del camino las
que nos pueden hacer caer.(Proverbio oriental)
Empecemos por cambiar el concepto y la definición de Problema
Un problema es la brecha o diferencia entre
la situación real existente y la situación planificada o esperada
“Cacho”Oportunidad para mejorar
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Fundamentos para la Resolución de Problemas
Resolución de Proble
mas
Reconocer que existe
Identificar
causas
Cuantificar
impactos
Buscar solucio
nes
Cuantificar
efectos
Estandarizar
soluciones
PROBLEMAS: Modelo de Resolución de Problemas Lean kaizen
Un problema es la brecha entre la situación real y la situación esperada
1Seleccionar el tema
2Entender la situación y
fijar objetivos
3Analizar las causas
4
Priorización de iniciativasPlanificar actividades
5Implementar
Contramedidas
6Chequear los resultados
7Estandarizar y Controlar
Mentalidad Lean Kaizen – Prácticas y Cultura
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Requerimientos básicos para la Resolución de Problemas
• La motivación, el interés, el deseo y el compromiso de resolver el problema
• Poseer información sobre el tema que se esta trabajando
• La capacidad de razonamiento
• La imaginación, el ingenio y la creatividad
• El conocer métodos y estrategias para la solución de problemas
• Aptitudes personales de responsabilidad, autoestima, sociabilidad, autonomía, integridad y honradez
• Tiempo para destinar a la solución de problemas
• Estructura formal y espacio para desempeñar esta función laboral
Problemas
“El problema es, que no se pueden reconocer los problemas como problemas”
Koichi Kimura
“No es que sea más inteligente. Le dedico más tiempo a los problemas”.
“Con un problema bien identificado, descrito y definido, ya se tiene el 50% de la solución”
Albert Einstein
“Duro con los problemas y suave con las personas”
Máxima del Método de Negociación de Harvard
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Mejora Continua - Ciclo de Deming o Ciclo PDCA
• CONTROLAR
• ¿Las cosas sucedieron como
se planificaron?
• ACTUAR
• Cómo hacerlo mejor la próxima vez
• HACER
• Hacer lo planificado
PLANEAR
Qué
Cuándo
Dónde
Quién
Cuánto
CómoP D
CA
Fundamentos de modelo de Resolución de Problemas
1
2
3
4
5
6
7
Identificar el problema
Análisis del problema
Causa Raíz
Plan de Acción
Implementar AccionesVerificar
Estandarizar
Todos los modelo de gestión de excelencia tiene un modelo de resolución de problemas, todos ellos basados en el Ciclo de Deming del Mejoramiento Continuo
D
M
A
I
C
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Las Técnicas para RP: Las 7 HQC Clásicas y las 7 Nuevas HQC
Datos
Datos Numéricos
DatosNo Numéricos
7 HC TQC 7 HN TQC
Información
Problema(Hechos)
• Permiten evitar frases como:• “Algunas veces”• “Parece que …”• “Siempre pasa esto”• “Son excepciones”
Las 7 Herramientas Clásicas (7HQCC)
Diagrama de FlujoDiagrama Ishikawa
Hoja de Registro
Gráfico de ControlDiagrama de Pareto
Diagrama de Dispersión Histograma
Utilizadas para la resolución de problemas por todos los niveles
de la organización cuando se tienen datos numéricos
Adicionalmente se utilizan
Lluvia de Ideas5 W 2H
5 Porqué?
Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3
Problema 1
Problema 2
Problema 3
Problema 4
Problema 5
Participante N
Matriz de Priorización
What Qué
Why Por qué
When Cuándo
Where Dónde
Who Quién
How Cómo
How Many Cuánto
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Conceptos a destacar sobre los Problemas
• Los problemas son de la empresa, no de las personas
• El mejoramiento continuo con Lean/Kaizen se logra a través de la identificación y resolución de problemas
• El problema no es que existan problemas, sino que se repitan los problemas
• Los problemas que suceden en genba se solucionan en genba
• A todos nos pagan para resolver problemas
Orgánica Método Competencias+ +
Conceptos base
La única forma de ser mejores es resolviendo los
problemas que se nos presentan
Todo Modelo de Excelencia Operacional pone en práctica
un Modelo de Resolución de Problemas
Que No nos ocurra esto
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Lean Kaizen: Estrategia competitiva en la organizaciones
1. CREAR VALOR PARA EL “CLIENTE”
Valor del Cliente = Utilidad – PrecioCalidad Primero, Estar dentro del Mercado
Próxima Operación es el Cliente, Gestión Aguas arriba
2. ELIMINAR “PERDIDAS”
Valor de la Compañía = Precio - CostoMuda (Pérdidas) es costo, 3Mu y Clasif. 7 Muda, 8 Pérdidas en Equipos
Otras Pérdidas, Pensamiento de Producción Tirada (pull)
3. COMPROMISO DE LAS
“PERSONAS”
Proveer Objetivos claros en los niveles correctos (Hoshin Kanri)Compromiso de las Personas en todos los niveles
No juzgue / No culpe, Foco en el trabajo en equipo
4. IR AL “GENBA” Ir al Genba para obtener buena información y crear conciencia,
La importancia de los “Procesos y Resultados”,SDCA y PDCA
5. GESTION “VISUAL”
Hacer visible los Procesos y las Pérdidas,Desarrollar trabajos estandarizados,Desarrollar gerenciamiento estándar
Ámbito de Acción e Impacto del Lean Kaizen
Estrategia de
Negocios
Desarrollo de
Personas
Excelencia de
Operaciones
Eficiencia de
Logística
Integración de
Información
Satisfacción de
Clientes
3 Factores Claves: Humano, Organizacional y Tecnológico
QCALIDAD
CCOSTOS
DTIEMPO DE RESPUESTA
SSERVICIOS ASOCIADO
S
SSEGURIDAD
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Aprender a mirara a la organización como flujos…..
Mapeo de la Cadena de Valor
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Un Enfoque Claro y Simple
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“Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total; a partir de
que el cliente coloca la orden hasta el momento que recibimos el
efectivo. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la eliminación
de todos los desperdicios que no agregan valor.”
Taiichi Ohno
Orden Cobro
Lean Kaizen Reducir el tiempo total a través de la
eliminación de actividades que no agreguen valor
Flujo de Valor y la reducción de tiempos de ciclo
Definiciones de Tiempos
Tiempos
• Takt Time= Ritmo, cuánto debe tomar la producción de una unidad para satisfacer
la demanda
• Tiempo de Operación (Tn) = Tiempo requerido para ejecutar cada actividad
• Tiempo de Espera (tn) = Tiempo que pasa entre actividades
• Tiempo de Entrega (Lead Time) = Tiempo necesario para la elaboración de una
unidad de producto, es decir que recorra el proceso de inicio a fin
• Tiempo de Setup = Tiempo de cambio de producto
• Uptime = Porcentaje de tiempo de funcionamiento de la actividad (máquinas)
t1 t2 t3
T1 T2 T3 T4
Act 1 Act 3Act 2 Act 4
Lead Time = Tn + tn
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Valor para los interesados: grupos de Interés
Valor para los Interesados
Clientes Accionistas Empleados Proveedores Acreedores Comunidad Sociedad
RESULTADOS
ORGANIZACIÓNPERSONAS + RECURSOS + PROCESOS
SUSTENTABILIDAD“Generar Riqueza”
TPM: Total Productive Maintenance
Inicio de la filosofía TPM a principio de los 70 en Japón por la JIPM
Busca la efectividad y eficiencia del proceso manufacturero a través del funcionamiento óptimo de las máquinas (mantenimiento) y del desarrollo de las personas en su puesto de trabajo
Involucra a toda la organización y empodera a los operarios en su puesto de trabajo (cambio de paradigma)
De: “yo opero, tu reparas”A: “yo soy responsable de mi equipo”
Busca eficiencias productivas (OEE o EGE), enfocándose en las máquinas, en la eliminación de pérdidas asociadas con:
Detenciones Defectos Accidentes Averías
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TPM: Los 8 Pilares y sus cimientos
DISEÑANDO EXPERIENCIAS DE
APRENDIZAJE PARA EMPRESAS Y
ORGANIZACIONES