PERCEPCIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS DENTRO DE LA EMPRESA REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S.

HERNÁN DARÍO RINCÓN RUBIANO JOSÉ MANUEL NOVA SANDOVAL

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS

PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS

BOGOTÁ D.C. 2013

PERCEPCIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS DENTRO DE LA EMPRESA REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S.

HERNÁN DARÍO RINCÓN RUBIANO JOSÉ MANUEL NOVA SANDOVAL

Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Obras

Director de Proyecto SIGIFREDO ARCE LABRADA

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS

PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS

BOGOTÁ D.C. 2013

Nota de aceptación ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ Presidente del Jurado ______________________________________ Jurado ______________________________________ Jurado Bogotá D.C., marzo de 2014

CONTENIDO

pág. INTRODUCCIÓN 11 1. MARCO TEÓRICO 12 1.1 MODELO DE MADURACIÓN PARA LA GESTIÓN 12 1.1.1 Organizacional de proyectos OPM3 12 1.1.1.1 Elementos básicos 14 1.1.1.2 Pasos para el uso del OPM3 15 1.1.2 Modelo de madurez Project Management Maturity Model (PMMM)

de Harold Kerzner 17 1.1.2.1 Lenguaje común 19 1.1.2.2 Procesos comunes 20 1.1.2.3 Metodología común 21 1.1.2.4 Benchmarking 23 1.1.2.5 Mejoramiento continuo 24 1.1.3 P3M3® 24 1.1.4 Colombian Project Management Maturity Model (CP3M©) 29 1.1.4.1 Caracterización de la organización 31 1.1.4.2 Caracterización de los proyectos 31 1.1.4.3 El componente institucional de la organización 31 1.1.4.4 Componente administración del ciclo de vida de los proyectos 31 1.1.4.5 Componente de estandarización en CP3M© 31 1.1.4.6 Componente estratégico 2. MARCO REFERENCIAL 34 2.1 INFORMACIÓN GENERAL EMPRESA 34 2.1.1 Descripción de la empresa 34 2.1.2 Misión 35 2.1.3 Visión 35 2.1.4 Certificaciones ISO 35 2.1.5 Organigrama 36 2.1.6 Clientes 36 2.1.7 Datos generales del personal entrevistado 37 2.1.8 Datos generales organización 39 3. MARCO METODOLÓGICO 40 3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 40 3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 40 3.3 RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 41 3.4 ANÁLISIS DE RESULTADOS ESPERADOS VERIFICABLES 44 4. SITUACIÓN ACTUAL 45

pág. 4.1 IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES EN CUANTO A

HABILITADORES ORGANIZACIONALES EN REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S 45

4.1.1 Categoría cultura 46 4.1.2 Categoría estructura 46 4.1.3 Categoría recurso humano 47 4.1.4 Categoría tecnológico 48 4.2 IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES EN CUANTO A GRUPOS

DE MATERIAS EN REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S. 48 4.2.1 Procesos que componen el área de integración 50 4.2.2 Procesos que componen el área de partes interesadas 51 4.2.3 Procesos que componen el área de alcance 52 4.2.4 Procesos que componen el área de recurso 53 4.2.5 Procesos que componen el área de tiempo 54 4.2.6 Procesos que componen el área de costo 55 4.2.7 Procesos que componen el área de riesgo 56 4.2.8 Procesos que componen el área de calidad 57 4.2.9 Procesos que componen el área de adquisiciones 58 4.2.10 Procesos que componen el área de comunicación 59 4.3 IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES EN CUANTO A GRUPOS

DE PROCESOS EN REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S. 59

4.3.1 Área de integración 61 4.3.2 Área partes interesadas 62 4.3.3 Área alcance 62 4.3.4 Área recurso 62 4.3.5 Área tiempo 62 4.3.6 Área riesgo 62 4.3.7 Área calidad 63 4.3.8 Área comunicación 63 4.4 SITUACIÓN ACTUAL Y FACTORES ANÁLISIS HABILITADORES

ORGANIZACIONALES, GRUPOS DE MATERIA Y GRUPOS DE PROCESOS 64

4.4.1 Ausencia de una política y misión en gestión de proyectos 64 4.4.1.1 Factores de ausencia 65 4.4.2 Ausencia del acta de constitución para cada proyecto 65 4.4.2.1 Factores de ausencia 65 4.4.3 Desconocimiento y ausencia de EDT (estructuras de

descomposición del trabajo) 65 4.4.3.1 Factores de ausencia 65 4.4.4 Desconocimiento de los planes del proyecto y gestión de las

partes interesadas 66

pág. 4.4.4.1 Factores de ausencia 67 4.4.5 Ausencia de métricas y benchmarking para la gestión de

proyectos 67 4.4.5.1 Factores de ausencia 67 4.4.6 Falta de desarrollo y control de los cronogramas 67 4.4.6.1 Factores de ausencia 68 4.4.7 Ausencia de evaluación y tratamiento de los riesgos 68 4.4.7.1 Factores de ausencia 68 4.4.8 Ausencia de la planificación y seguimiento de la calidad 68 4.4.8.1 Factores de ausencia 68 4.4.9 Falta de planeación de las comunicaciones 68 4.4.9.1 Factores de ausencia 69 4.5 PRONÓSTICO DE SEGUIR PRESENTÁNDOSE LA SITUACIÓN

ACTUAL EN REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S. 69 5. PROPUESTA DE MEJORA 72 5.1 SECCIÓN TÉCNICA 73 5.1.1 Necesidad del cliente 73 5.1.2 Soluciones propuestas 73 5.1.2.1 Descripción de tareas 73 5.1.3 Beneficios 75 5.2 SECCIÓN ADMINISTRATIVA 77 5.2.1 Presentación ante el cliente 77 5.2.2 Descripción de tareas 78 5.2.3 Organización 78 5.2.4 Tecnológico 79 5.2.5 Personas 80 5.2.6 Programación o cronograma 81 5.2.6.1 Hitos representativos durante la ejecución 81 5.3 SECCIÓN DE COSTOS 82 5.3.1 Honorarios 82 5.3.2 Materiales y equipo 83 6. CONCLUSIONES 85 BIBLIOGRAFÍA 87

LISTA DE TABLAS

pág. Tabla 1. Categorías de los habilitadores organizacionales 42 Tabla 2. Clasificación de los habilitadores 43 Tabla 3. Grado de madurez organizacional en gestión de proyectos 44 Tabla 4. Resultados clasificación de los habilitadores 45 Tabla 5. Procesos gestión de proyectos según estándar ISO 21500 48 Tabla 6. Resultados procesos que componen el área de integración 50 Tabla 7. Resultados procesos que componen el área de partes

interesadas 51 Tabla 8. Resultados procesos que componen el área de alcance 52 Tabla 9. Resultados procesos que componen el área de recursos 53 Tabla 10. Resultados procesos que componen el área de tiempo 54 Tabla 11. Resultados procesos que componen el área de costos 55 Tabla 12. Resultados procesos que componen el área de riesgo 56 Tabla 13. Resultados procesos que componen el área de calidad 57 Tabla 14. Resultados procesos que componen el área de calidad 58 Tabla 15. Resultados procesos que componen el área de comunicación 59 Tabla 16. Resultado por grupo de procesos 63 Tabla 17. Hitos representativos Consultoría a Redes y Montajes

Hidráulicos S.A.S. 81 Tabla 18. Presupuesto honorarios consultoría 82 Tabla 19. Presupuesto materiales y equipos para consultoría 83 Tabla 20. Presupuesto total consultoría 84

LISTA DE CUADROS

pág. Cuadro 1. Niveles de madurez P3M3 26 Cuadro 2. Características de los niveles de madurez del modelo CP3M© 29 Cuadro 3. Datos generales de la empresa 34 Cuadro 4. Datos generales entrevistados 38 Cuadro 5. Datos organizacionales Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. 39 Cuadro 6. Procesos de gestión de proyectos: referencias cruzadas entre

grupos de procesos y grupos temáticos, ISO 21500 31

LISTA DE FIGURAS

pág. Figura 1. Modelo básico OPM3 14 Figura 2. Funcionamiento del OPM3 17 Figura 3. Características principales del PMMM 18 Figura 4. El hexágono de la excelencia 23 Figura 5. Niveles P3M3 28 Figura 6. Arquitectura modelo de madurez CP3M 33 Figura 7. Organigrama Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. 36 Figura 8. Diagrama de red habilitadores 43 Figura 9. Diagrama de red clasificación de habilitadores 45 Figura 10. Resultados proceso de integración 50 Figura 11. Resultados proceso de partes interesadas 51 Figura 12. Resultados proceso de alcance 52 Figura 13. Resultados proceso de partes interesadas 53 Figura 14. Resultados proceso de tiempo 54 Figura 15. Resultados proceso de costos 55 Figura 16. Resultados proceso de riesgos 56 Figura 17. Resultados proceso de calidad 57 Figura 18. Resultados proceso de adquisiciones 58 Figura 19. Resultados proceso de comunicación 59 Figura 20. Representación de grupos de procesos en PMBOK® 1996 y

2000 60 Figura 21. Gráfica resultado por procesos 64 Figura 22. Organigrama Obras Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. 66 Figura 23. Deficiente y eficiente gestión de proyectos 76 Figura 24. Programación de tareas para consultoría a Redes y Montajes

Hidráulicos S.A.S. 81

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INTRODUCCIÓN La empresa Redes y Montajes Hidráulicos SAS enfoca la gestión de sus proyectos a prácticas que obedecen a las experiencias que han tenido de proyectos anteriores y al conocimiento de los directores o jefes de proyectos que trabajan en la empresa, la alta gerencia de la empresa accedió a la realización de una investigación de la cultura organizacional de la gestión de sus proyectos, para poder identificar esta cultura organizacional haremos uso de una entrevista estructurada dirigida a los involucrados de primer nivel en la gestión de proyectos, con base en esta entrevista se realizara un análisis que permitirá conocer cómo se encuentra la empresa con relación al estándar internacional ISO 21500 y así mismo poder establecer un plan de mejora para que la empresa tenga un grado de madurez más alto en su gestión de proyectos. El objetivo general del trabajo de grado es conocer la percepción de la cultura organizacional en la gestión de proyectos de la empresa Redes y Montajes Hidráulicos SAS haciendo uso del estándar internacional ISO 21500 y proponer las mejores necesarias. Los objetivos específicos del trabajo serán conocer los facilitadores, capacidades o Habilitadores Organizacionales que apoyan la gestión de proyectos en Redes y Montajes Hidráulicos SAS, determinando el grado de cumplimiento de las buenas prácticas con los criterios (Inexistente, se ejecuta, repetible, definido, administrado, optimizado) conociendo el grado de madurez por grupos de procesos y grupos de materias de la gestión de proyectos según ISO 21500, para poder presentar líneas de acción para el mejoramiento de la madurez en la gestión de proyectos. Este trabajo de grado comienza con un marco teórico donde se explicaran cuatro modelos de madurez, con sus respectivos niveles y un resumen donde explicaremos la estructura de cada uno de ellos. Seguidamente tenemos el marco referencial donde se conocerá a Redes y Montajes Hidráulicos SAS, su misión, visión, estructura organizacional y clientes. En el marco metodológico explicaremos qué tipo de investigación estamos realizando con su respectiva población, muestra, recolección de datos y análisis esperados. Con la realización y análisis de la entrevista podremos identificar las debilidades que posee la empresa en cuanto a sus habilitadores organizacionales, grupos de materias y grupos de procesos, identificadas estas debilidades realizaremos una propuesta de mejora con base en el capítulo 3 del libro Administración Éxitos de Proyectos de Gido y Clements, para poder no solo establecer las fallas en gestión de proyectos que posee la empresa, sino también poder sugerir en este plan de mejora como Redes y Montajes Hidráulicos SAS puede hacer una mejora continua en sus procesos y un eficiente uso de las buenas prácticas en la gestión de sus proyectos para aumentar su nivel de madurez.

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1. MARCO TEÓRICO 1.1 MODELO DE MADURACIÓN PARA LA GESTIÓN A partir de las necesidad de las empresas de tener un desarrollo continuo, optimización de sus recursos, unificación de sus procesos y en términos generales un desarrollo permanente enfocado en el cumplimiento de metas, se creó el concepto del modelo de madurez, el cual permite a las empresas que realizan planeación, identificar las mejores prácticas y miden el grado de efectividad con que se administra y alinean los procesos continuos con la estrategia general de la organización en búsqueda de la excelencia. El primer modelo de madurez fue desarrollado por el instituto de ingeniería de software, con el patrocinio del departamento de defensa de los estados unidos y liderados por Watts Humphrey; este fue el CMM (Capability Maturity Model), el cual tiene como meta el describir los elementos principales para llegar a cabo los procesos de software de una forma efectivos. A continuación se presenta un análisis de cuatro de los modelos de madurez para proyectos, que han sido desarrollados a partir del concepto de Humphrey, y de los cuales se seleccionara uno que será parámetro para determinar el nivel de madurez de Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. y los lineamientos que le permitan mejorar su nivel en pro de la excelencia de la misma. 1.1.1 Organizacional de proyectos OPM3. Este modelo de madurez creado en mayo de 1998 por los miembros del Project Management Institute (PMI), proporciona un estándar que pudiera convertirse en un medio para que las organizaciones entiendan la gestión organizacional de proyectos y puedan medir su madurez contra un conjunto amplio de buenas prácticas. La gestión organizacional de proyectos es la gestión sistemática de proyectos, programas y portafolios alineados con el logro de los objetivos estratégicos de la organización. Teniendo en cuenta que este estándar se convierte en una herramienta estratégica, el OPM3 puede ayudar a ejecutar proyectos correctos, en la forma correcta, en una economía dinámica y global, este modelo se puede aplicar a diversas organizaciones de diferentes tamaños y en cualquier ubicación geográfica. Los miembros del PMI buscaban con el OPM3 lograr un estándar global para la gestión de proyectos organizacionales, teniendo en cuenta que para lograr su óptimo desarrollo se debe generar un compromiso para asegurar que el producto final considerara los requerimientos o expectativas de los usuarios finales y a su vez satisfacer completamente al cliente.

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Para el desarrollo del OPM3 el equipo del PMI se orientó con el proceso conocido como quality function deployment (qfd), al usar este modelo de madurez podemos encontrar los siguientes beneficios:

Ofrece respuestas a preguntas importantes relacionadas a la actual maduración de las organizaciones.

Mide la maduración de los diferentes departamentos de la organización.

Identifica las áreas específicas que necesitan mejoras

Da una concientización a los gerentes acerca de la maduración organizacional de la compañía.

Hace una asociación acerca del logro de la estrategia organizacional a un término consiente, predecible y exitoso de los proyectos. El modelo básico del OPM3 presenta los siguientes componentes:

Las mejores prácticas (best practices) en la gestión de proyectos.

Las capacidades (capabities) necesarias para que se logren o existan las mejores prácticas.

Resultados observables (outcomes) que señalen la existencia de cada relevante capacidad.

Indicadores de ejecución claves (key performance indicators kpi) mediante los cuales se miden cada resultado.

Un modelo contextual que incluye el proceso de gestión de proyectos y las etapas del proceso de mejoramiento.

Las rutas que identifican la agregación de capacidades en las mejores prácticas incluyendo las intra-relacionales o dependencias entre las capacidades en una buena práctica y las relaciones con capacidades de otras buenas prácticas.

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Figura 1. Modelo básico OPM3.

Fuente: TEDESCO, Marcelo. OPM3®: ¿qué le depara el futuro? [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.liderdeproyecto.com/articulos/opm3.html>. [Citado: 13, febrero, 2014]. Hay tres elementos básicos para la aplicación del OPM3 en una organización: 1.1.1.1 Elementos básicos.

Conocimiento. El OPM3 es la primera interacción de un cuerpo de conocimientos sobre el tema de la organización de la gestión de proyectos y un subconjunto del PMBOK®, esto hace que la familiaridad que existe entre el PMBOK® y el OPM3 se convierta en esencial.

Evaluación. En este punto la organización utiliza una herramienta de evaluación para determinar fortalezas y debilidades relacionándolas con las mejores prácticas. este proceso ayuda a identificar las mejores prácticas o que grupos de mejores prácticas se deben investigar más a fondo, todo esto se logra mediante el uso de los tres directorios. al realizar esta evaluación la organización puede continuar con la investigación más a fondo, proceder a implementar las mejoras o definitivamente desistir de la investigación. Si se llegara a salir del proceso la organización siempre debe considerar volver a retomar la investigación en algún momento futuro.

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Mejora. Al obtener los resultados de la evaluación estos nos darán una lista de capacidades aun no plenamente desarrolladas en la organización, el modelo OPM3 proporciona un orden de esta lista de capacidades para determinar su importancia y a su vez determinar con este orden los planes de mejora. Cuando se realizan estas mejoras la organización puede optar por determinar el efecto de estas mejoras y enfocarse en otras áreas de la organización para hacer otras evaluaciones. El modelo OPM3 consta como anteriormente se mencionó de tres directorios utilizados en la etapa de evaluación, estos directorios son:

Directorio de mejores prácticas: incluye una lista de cerca de 600 mejores prácticas, estas forman el núcleo del modelo OPM3 y a su vez la organización puede usar este directorio siguiendo la primera fase del paso de medición o valoración, esto con el fin de identificar las mejores prácticas y cualquier mejora potencial, en este directorio también hay una explicación de cada mejor practica y las localiza en el dominio del proyectos, programas y/o portafolios y se deben realizar todas o algunas de las etapas de estandarización, valoración, control y mejora para que la organización enfoque sus esfuerzos en ciertas áreas.

Directorio de capacidades: este directorio da el nombre y descripción de cada capacidad, a su vez da la indicación de cómo cada capacidad es clasificada en dominios, procesos de mejora y grupos de procesos según el PMBOK®, cada capacidad tiene una lista de salidas con su respectivo indicador clave, este directorio está en el apéndice g de la guía OPM3.

Directorio de plan de mejora: nos muestra las interdependencias que existen entre las capacidades, las cuales están en los estados de medición o valoración y mejora, en este punto cuando la organización considera que una práctica requiere de una medición más a fondo, este directorio indica las capacidades que conducen a cada una de esas. mejores prácticas, este directorio está en el apéndice h de la guía OPM3. 1.1.1.2 Pasos para el uso del OPM3. Dentro de los pasos para utilizar el OPM3 se tiene en cuenta que hay cinco pasos que se encuentran involucrados en los tres elementos básicos del OPM3, estos pasos son:

Conocimiento.

Paso 1. Prepararse para la evaluación: la organización como tal debe prepararse para el proceso de evaluación de la gestión de proyectos que se realiza respecto al modelo de madurez, esto implica una familiarización de la

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organización con el modelo OPM3 usando el texto narrativo del modelo, así como el contenido de los directorios.

Evaluación.

Paso 2. realizar la evaluación: en este paso se realiza la evaluación de la organización, para esto se hace una comparación de su grado de madurez presente respecto al modelo de madurez, según el modelo OPM3 esta medición se divide en dos fases, la primer fase consisten en identificar cuáles de las mejores prácticas que tiene la organización se encuentran en el modelo y en la segunda fase se realiza una evaluación exhaustiva para determinar las capacidades que no existen en la organización, para esto se usa el directorio de planificación de mejora.

Mejora.

Paso 3. Plan de mejoras: los resultados del anterior paso nos llevan a determinar el plan de mejoras, la documentación de capacidades que la organización tiene y no posee, da las pautas del camino a tomar para desarrollar un plan específico para alcanzar los resultados necesarios con las capacidades de las mejores prácticas

Paso 4. Implementar las mejoras: en este paso el cambio se da ya que una vez se establece el plan de mejoras esto lleva a que la organización efectué ese plan contra el tiempo, los cambios y/o mejoras como tal conllevan a la organización a que efectué proyectos, en ese orden de ideas lo más recomendable es usar los procesos descritos por el PMI en el PMBOK®, esto con el fin de garantizar la ejecución exitosa de los proyectos.

Paso 5. repetir el proceso: cuando se completan todos los pasos para obtener la mejora, la organización puede decidir como tal hacer una reevaluación mediante una nueva valoración o medición o sencillamente trabajar en otra área aplicando los anteriores pasos. al hacer la reevaluación podemos verificar los efectos del plan de mejora efectuado y su eficacia.

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Figura 2. Funcionamiento del OPM3.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project Maturity Model (OPM3). Newton Square (Pensylvania): Knowledge Foundation, 2003. p. 49. 1.1.2 Modelo de madurez Project Management Maturity Model (PMMM) de Harold Kerzner. El doctor Harold Kerzner ingeniero americano nacido en 1939, es ampliamente considerado como una de las autoridades más reconocidas del mundo en metodologías y estrategias de gerencias de proyectos. En el año 2001 publicó una adaptación de modelo de madurez, el Project Management Maturity Model (PMMM) modelo de madurez enfocado dentro de la filosofía del International Institute For Learning (IIL), para que las organizaciones tuvieran una guía general para poder llevar la planeación estratégica a través del manejo de proyectos. El modelo de madurez de gestión de proyectos (PMMM) se refiere a los pasos básicos que una organización debe tomar para lograr la excelencia en la gestión de proyectos, a su vez “permite ubicar fortalezas, debilidades y capacidades para que los proyectos de la organización sean más exitosos identificando los resultados esperados”.1

1 KERZNER, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. New York, USA: Jhon Wiley & Sons, 2001. p. 48.

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Cuando se obtiene la mejora de la madurez del proyecto de gestión en una organización, se incrementa la eficiencia, los beneficios de rendimiento y la satisfacción del cliente, “las organizaciones deben encontrar la forma de aprender las mejores prácticas y a su vez compararse con otras organizaciones para saber qué diferencias tienen con respecto a estas organizaciones para ser más competitivos, a través de un mejoramiento continuo usando medidas de control y progreso”.2 El mayor beneficio de este modelo de madurez es que cada instrumento de evaluación para cada nivel se puede desarrollar o personalizar para cada organización. El Project Management Maturity Model (PMMM) es el resultado en cientos de organizaciones que manejan proyectos, identificando las fases universales que cada organización lleva a través de la maduración y evolución de la gerencia de un proyecto; permitiendo la identificación de que pasos se deben tomar, que hechos deben alcanzarse, que acciones y la secuencia a realizar para obtener resultados significativos y medibles.3 Algunas de las características principales de este modelo de madurez son:

Está basado en los modelos de madurez y en la guía PMBOK®.

Tiene 183 preguntas repartidas divididas en cada nivel de madurez. Figura 3. Características principales del PMMM.

Fuente: MOLINARI VILLEGAS, Enzo. Evaluación de madurez en administración de proyectos en SYSDE según el modelo PMMM de Kerzner. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP569.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014]. 2 Ibíd., p. 50. 3 Ibíd., p. 51.

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Nivel 1: 80 preguntas

Nivel 2: 20 preguntas

Nivel 3: 42 preguntas

Nivel 4: 25 preguntas

Nivel 5: 16 preguntas

Proporciona detalles en los cinco niveles desarrollados para alcanzar la madurez.

Examina los principios de planificación estratégica y como estos se desarrollan con la administración de proyectos. Para desarrollar los cuestionarios se deben iniciar por el primer nivel, hasta cumplir con los objetivos propuestos en este nivel, si los objetivos se de este nivel se cumplen se debe hacer un balance, para encontrar y solucionar las falencias y así pasar al otro nivel; para poder medir el progreso de un proyecto bajo la curva de madurez debemos identificar los cinco niveles que nos dan el alcance de grado de madurez en los proyectos y que se muestran en un cuadro que nos da información desde el inicio (conocimiento básico), procesos de definición, procesos de control hasta el final procesos de mejoramiento o perfeccionamiento. A continuación presentaremos los niveles de madurez: 1.1.2.1 Lenguaje común. El primer nivel para alcanzar la excelencia en la gestión de proyectos es el lenguaje común, la organización como tal deberá reconocer la importancia de la gestión de proyectos y promover la puesta en común de los conceptos básicos de gestión de proyectos y la terminología asociada. Dentro de las características comunes de las organizaciones en este nivel podemos encontrar:

El uso irregular de la gestión de proyectos, donde pueden haber pocas personas interesadas en la gestión de proyectos.

Soporte bajo de la gerencia media y un uso esporádico de la gerencia de proyectos.

El soporte de la alta gerencia no existe.

No existe una intención en reconocer los beneficios de la gerencia de proyectos

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Las decisiones están basadas más en el interés del evaluador que en el interés

de la empresa.

No se hacen inversiones en entrenamientos y educación en gerencia de proyectos por temor al cambio que puede generar este conocimiento. Las organizaciones deben seguir los siguientes pasos para pasar a un nivel más alto de madurez de gestión de proyectos:

Proporcionar capacitación en gestión de proyectos y contratar a administradores de proyectos certificados.

Apoyar el uso de la terminología de la gestión de proyectos.

Fomentar el uso de diversas. herramientas de gestión de proyectos, plantillas, listas de control y formularios. Generalmente en este nivel hay mucha resistencia al cambio y algunas organizaciones no salen del mismo, esta resistencia se da debido a la creencia que la gerencia de proyectos puede generar un revuelo cultural y el gerente normal se resiste a la autoridad del gerente de proyectos. 1.1.2.2 Procesos comunes. En este nivel la organización debe hacer un esfuerzo sincero para utilizar la metodología de gestión de proyectos y así establecer cuáles son los procesos comunes estándar que deben ser definidos y desarrollados y que se deben repetir en proyectos futuros para garantizar la repetición del éxito. Dentro de las características comunes de las organizaciones en este nivel podemos encontrar:

La comprensión de los beneficios de la gestión de proyectos.

El apoyo a la gestión de proyectos a través de los distintos niveles y de un proceso y una metodología definida para la gestión de proyectos.

Se reconocen los beneficios de la gestión de proyectos, como son costos bajos, planificaciones más cortas, poco sacrificio de la calidad y del alcance y un alto grado de satisfacción del cliente.

Soporte organizacional en todos los niveles ejecutivos.

Reconocer la necesidad de procesos, metodologías y control de costos.

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Desarrollo de la gerencia de proyectos, como una carrera y no como un simple curso. Dentro de este nivel los esfuerzos requeridos caen dentro de las cinco fases del ciclo de vida que se manejan para superar el mismo, estas fases son:

Fase embrionaria o de inicio: se caracteriza por el reconocimiento de los beneficios de la aplicación de gestión de proyectos. en este punto la alta gerencia debe entender que la gestión del proyecto afectara el funcionamiento general de la empresa y de las demás líneas de la empresa.

Fase aceptación de la gerencia ejecutiva: aquí los ejecutivos identifican visiblemente su apoyo a la gestión de proyectos, la mejor manera de mostrar su apoyo son los ejecutivos que actúan como patrocinadores del proyecto.

Fase aceptación de la gerencia funcional / operativa: el personal operativo debe tener una comprensión de los principios de gestión de proyectos, una vez que la dirección ejecutiva apoya la gestión del proyecto, esto se convierte en un procedimiento simple para los gerentes funcionales para que actúen en consecuencia.

Fase de crecimiento: los sistemas de gestión de proyectos son desarrollados y refinados para el control y la normalización, esto requiere una comprensión y un compromiso con la gestión de proyectos.

Fase de madurez inicial: en esta fase la organización integra la gestión de tiempo y de costos, a su vez la empresa debe identificar un programa educativo a largo plazo para sus empleados con el fin de adquirir un nivel de madurez de su organización. Las organizaciones deben seguir los siguientes pasos para pasar a un nivel más alto de madurez de gestión de proyectos:

Desarrollar un apoyo a la gestión de proyectos en toda la organización.

Reconocer los beneficios a largo plazo de la gestión de proyectos.

Elegir una de las metodologías de gestión de proyectos y asegurar el proceso definido hace que esto se replique en todos los proyectos. 1.1.2.3 Metodología común. En este nivel la organización comprende el valor de la combinación de metodologías corporativas en una metodología única para la gestión de proyectos.

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Dentro de las características comunes de las organizaciones en este nivel podemos encontrar:

Procesos integrados en donde la empresa reconoce que estos procesos deben ser integrados en uno.

Apoyo cultural por parte de la organización a la metodología singular de gestión proyectos.

Apoyo gerencial / ejecutivo ya que la gerencia de proyectos a mermado en todos los niveles, esto hace que el soporte sea visible y a su vez cada miembro de cada nivel gerencial entiende su rol dentro de la gerencia de proyectos.

Gerencia de proyectos informal, que se apoya con procedimientos y listas de chequeos de la metodología dentro de la cultura corporativa de la organización.

Adiestramiento y educación.

Excelencia conductual, en esta excelencia la compañía reconoce la diferencia conductual entre la gerencia de proyectos y la gerencia funcional a su vez se realizan programas de entrenamiento de comportamiento organizacional para desarrollar las capacidades requeridas. Estos seis anteriores puntos se conocen como “el hexágono de la excelencia” la aplicación de este hexágono diferencia a las compañías excelentes en gerencias de proyectos de las demás compañías.

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Figura 4. El hexágono de la excelencia.

Fuente: Autores. Las organizaciones deben seguir los siguientes pasos para pasar a un nivel más alto de madurez de gestión de proyectos:

Hacer una integración de todos los procesos en una metodología universalmente aceptada en la gestión de proyectos.

Se debe desarrollar un sentido de responsabilidad compartida por los principios de gestión de proyectos. 1.1.2.4 Benchmarking. Este es el cuarto nivel del modelo de madurez de gestión de proyectos, en este nivel las organizaciones entienden la esencia de la mejora continua del proceso para mantener la competitividad en el mercado, en estas organizaciones es común la comparación de gestión de proyectos con otras empresas que son líderes en el mercado para establecer puntos de referencia. Dentro de las características comunes de las organizaciones en este nivel podemos encontrar:

La existencia de una oficina de gestión de proyectos (pmo) dedicada a la mejora de los procesos y resultados de evaluación comparativa tanto cuantitativa

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orientada a analizar procesos y metodologías como cualitativa orientado a la cultura.

El “benchmarking” debe hacerse contra organizaciones similares y no similares. Las organizaciones deben seguir los siguientes pasos para pasar a un nivel más alto de madurez de gestión de proyectos:

Se debe crear una cultura de evaluación dentro de la organización

Establecer un proceso de evaluación comparativa de la gestión de proyectos y entender los beneficios de la evaluación comparativa. 1.1.2.5 Mejoramiento continuo. En este nivel las organizaciones analizan continuamente la información obtenida de la evaluación comparativa y la ponen en práctica para mejorar sus procesos de gestión de proyectos, estas organizaciones se esfuerzan constantemente por la excelencia en la gestión de proyectos. Dentro de las características comunes en las organizaciones en este nivel podemos encontrar:

Creación de lecciones aprendidas después de cada proyecto y la aplicación de estas lecciones que se tuvieron en proyectos anteriores y que servirán para los posteriores.

Discutir los errores para evitar que sean repetidos.

Los conocimientos aprendidos en cada proyecto deben aplicarse en otros proyectos a través de foros de lecciones aprendidas o seminarios.

La organización debe reconocer programas de líderes y deben ser desarrollados por los gerentes de proyectos.

Toda la organización reconoce que la planificación estratégica para gerencia de proyectos es un continuo proceso de mejoramiento. Toda organización debe aplicar estos cinco niveles de madurez, no necesariamente en forma secuencial ya que estos niveles se superponen y esta superposición se rige por la tolerancia al riesgo de cada compañía. 1.1.3 P3M3®. The Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3®). Los modelos de madurez se han convertido en una herramienta esencial para evaluar las capacidades actuales de las organizaciones, y les ayuda a aplicar de forma estructurada los cambios y mejoras.

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El portafolio, la gestión de programas y proyectos del modelo de madurez (P3M3®), fue creado por la oficina de comercio gubernamental de reino unido, y se ha convertido en un estándar clave entre los modelos de madurez, el cual proporciona un marco para que las organizaciones evalúen su desempeño actual, y según los resultados realizar planes de mejora que garanticen eficiencia y éxito de los procesos. La nueva versión del P3M3®, se caracteriza por ser fácil de leer y entender, además porque sus niveles de madurez pueden medirse por separado o en conjunto, y por último la madurez del portafolio, la gestión de programas y la gestión de proyectos se puede medir de forma interdependiente. El P3M3® tiene cinco niveles de madurez, los cuales son:

Nivel 1 - conciencia de procesos; nivel 2 - proceso repetibles; nivel 3 – procesos completamente definidos; nivel 4 - gerencia de procesos; nivel 5 – optimización de procesos. Se dice que los niveles 1, 2 y parte del 3 están enfocados al proceso de estandarización de los procesos, y el 3 al 5 de optimización de los mismos. El nivel 1 – conciencia de procesos, se caracteriza por que los procesos no están comúnmente documentados o existe poca divulgación de los mismos y no se utiliza terminología estándar, los procesos están poco desarrollados pero existe el compromiso de desarrollarlos a futuro, además la práctica de gerencia está determinada por preferencias individuales y altamente subjetiva, los éxitos que se obtienen se basan en habilidades personales, y normalmente la práctica se abandona durante las crisis y no es posible repetir los éxitos obtenidos.

Nivel 2 - proceso repetibles, se caracteriza porque la organización es capaz de demostrar el establecimiento de una práctica para la gerencia de proyectos, aunque ésta no sea rigurosa se evidencian iniciativas de que se cumplen los planes propuestos. la alta gerencia en algunas ocasiones asume un rol de liderazgo pero con inconsistencia en los niveles de compromiso y desempeño, gestiona cursos para las personas clave y se evidencia capacidad de repetir éxitos alcanzados por otro lado, aún persiste un alto riesgo de exceder el tiempo y costo planificado debido a manejos inadecuado de elementos del proyecto.

Nivel 3 – procesos completamente definidos, éste nivel se caracteriza por que los procesos necesarios para la gerencia de proyectos están claramente documentados, estandarizados e integrados con otros procesos de la organización, así como también están claramente definidos los lineamientos generales y posibles de desviaciones. la alta gerencia se muestra comprometida y provee soportes documentados, y establece programas de capacitación para desarrollar destrezas en los diferentes roles que vive la organización.

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Nivel 4 - gerencia de procesos, éste nivel se caracteriza porque los procesos son evaluados mediante técnicas cuantitativas, posibilitando un control efectivo de los procesos, y la identificación de formas para ajustarlos a iniciativas particulares sin perder la calidad. asimismo, la alta gerencia se muestra comprometida en la búsqueda de nuevas formas para obtener los resultados esperados.

Nivel 5 – optimización de procesos, en éste nivel la organización se centra en la optimización de la gerencia de los procesos, los cuales son evaluados mediante criterios cuantitativos que buscan la mejora continua la alta gerencia está enfocada en el mejoramiento del rendimiento y gestiona el desarrollo de esquemas efectivos para aprovechar las lecciones aprendidas como un mecanismo de optimización. Cuadro 1. Niveles de madurez P3M3.

Niveles de madurez

Administración de las acciones del portafolio

Gestión del programa

Gestión de proyectos

Nivel 1 - el nivel de conciencia de proceso

¿La organización reconoce los programas y proyectos, y mantiene una lista informal de sus inversiones en programas y proyectos? (es posible que no haya seguimiento formal y procesos de documentación.)

¿La organización reconoce los programas y ejecuta de manera diferente los proyectos? (los programas se pueden ejecutar informalmente con ningún proceso estándar o sistema de seguimiento.)

¿La organización reconoce los proyectos y ejecuta de forma diferente su negocio actual? (los proyectos pueden ejecutarse informalmente con ningún estándar de proceso o sistema de seguimiento.)

Nivel 2 - proceso repetible

¿La organización vela por que cada programa y/ o proyecto en su portafolio se ejecute con sus propios procesos y procedimientos para un mínimo estándar? (puede haber limitado coherencia o coordinación.)

¿La organización vela por que cada uno de los programas se ejecuten con sus propios procesos y procedimientos, a un determinado nivel mínimo? (puede haber limitado coherencia y coordinación entre programas.)

¿La organización asegura que cada proyecto se ejecuta con sus propios procesos y procedimientos para un mínimo estándar? (puede haber limitado coherencia y coordinación entre proyectos.)

Nivel 3 - proceso

¿La organización tiene su propio programa y controla de

¿La organización tiene su propio

¿La organización tiene su propio

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Niveles de madurez

Administración de las acciones del portafolio

Gestión del programa

Gestión de proyectos

definido

forma centralizada los procesos de los proyectos y programas y proyectos individuales dentro de estos procesos flexibles que se adapten a determinados programas y/o proyectos? ¿La empresa tiene su propio proceso de gestión del portafolio?

control de forma centralizada en los procesos del programa y tiene programas flexibles dentro de estos procesos de acuerdo a las exigencias del programa?

control de forma centralizada en los procesos de los proyectos individuales y proyectos flexibles en estos procesos de acuerdo a las exigencias del proyecto?

Nivel 4 – gerencia de procesos

¿La organización obtiene y conserva determinados parámetros de gestión de todo su portafolio de programas y proyectos como un medio para predecir resultados futuros? ¿La organización evalúa su capacidad para administrar los programas y proyectos y prioridades en consecuencia?

¿La organización obtiene y retiene las medidas específicas de gestión de los programas de ejecución y gestión de la calidad de la organización, para mejorar el rendimiento futuro?

¿La organización obtiene y retiene las medidas específicas sobre su rendimiento de la gestión de los proyectos y ejecuta la gestión de la calidad para predecir mejor el rendimiento futuro?

Nivel 5 – optimización de procesos

¿La organización emprende procesos de mejora continua y proactiva sobre los problemas de gestión, de la tecnología para el portafolio, con el fin de mejorar su capacidad y optimizar los procesos?

¿La organización emprende procesos de mejora continua y proactiva sobre los problemas de gestión de la tecnología de los programas con el fin de mejorar su capacidad y optimizar los procesos?

¿La organización emprende procesos de mejora continua y proactiva sobre los problemas de gestión de la tecnología de los programas con el fin de mejorar su capacidad y optimizar los procesos?

Fuente: Autores.

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Figura 5. Niveles P3M3.

Fuente: P3M3® MODEL. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.p3m3-officialsite.com/P3M3Model/Model_mhtry.aspx>. [Citado: 21, febrero, 2014]. Por otro lado, el P3M3 se centra en siete perspectivas del proceso que pueden ser evaluadas durante los cinco niveles de madurez:

Control de gestión: se caracteriza por una clara evidencia de liderazgo y dirección de las iniciativas. no habrá puntos regulares y se definen claramente los procesos de toma de decisiones evaluando el impacto que tienen sobre la organización.

Gestión de beneficios: es el proceso que asegura que el negocio tenga unos resultados claramente definidos y que sean medibles por las diferentes áreas de la organización.

Administración financiera: las finanzas es un recurso esencial para controlar las iniciativas de la organización, a través de éste se establecen los costos de las iniciativas y se incluyen en el ciclo de vida de las inversiones.

Participación de los actores: el compromiso de los actores es fundamental para el éxito de cualquier iniciativa. es necesario planificar las comunicaciones, identificar canales de comunicación efectivos, y establecer técnicas para alcanzar los objetivos.

Gestión de riesgos: a través de éste, la organización identifica las amenazas y las oportunidades de cada una de las iniciativas, procurando reducir el impacto de

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las amenazas y maximizar las oportunidades. las respuestas al riesgo deben ser innovadoras y dinámicas.

Gestión organizacional: en éste proceso se evalúa como las iniciativas tienen correlación con la estrategia organizacional, y se realiza un análisis sobre la participación de los actores y la forma en que sus necesidades se evidencian en el diseño y entrega de los productos o resultados.

Gestión de los recursos: es el proceso en donde se identifican todos los recursos necesarios para la entrega de la iniciativa, dentro de estos están los recursos humanos, infraestructura, máquinas y equipos, métodos, herramientas, presupuesto. es necesario que se maximice eficazmente el uso de los recursos, que exista una planificación del uso y rendimiento del mismo. 1.1.4 Colombian Project Management Maturity Model (CP3M©). El CP3M© es un modelo de madurez basado en otros modelos a los que hubiere lugar en el momento de su concepción, este fue formulado por el grupo de investigación en gestión y evaluación de programas y proyectos de la universidad del valle. De él se destaca el reconocimiento de los estándares internacionales en gerencia de proyectos, la inclusión de elementos básicos de gestión de conocimiento, su sencillez y facilidad de aplicación. El CP3M© mide la madurez de la administración o gerencia de los proyectos en una organización, categorizándola basado en procesos cualitativos y cuantitativos, los cuales ubican la empresa dentro de un rango que va desde cero hasta cinco, entendiendo el primero como el más bajo y el ultimo como el más alto. Cada nivel se entiende como un grado de madurez y/o desarrollo que ha alcanzado la empresa, a su vez generando ámbitos de calidad y mejoramiento de las condiciones, ver tabla 2. Cuadro 2. Características de los niveles de madurez del modelo CP3M©.

Nivel Descripción Características Nivel 0 Sin procesos

definidos • no hay procesos estándares establecidos • no hay metodología formalizada. • no se realizan, ni se usan procesos básicos de gerencia de proyectos.

Nivel 1 Herramientas mínimas

• los procesos fundamentales están enunciados. • los procesos se ejecutan y se usan a criterio de cada funcionario o en ocasiones ni siquiera se producen y usan. • informalidad en las acciones y decisiones.

Nivel 2 Procesos esenciales

• los procesos fundamentales definidos e informados. • procesos implantados parcialmente. • roles definidos, objetivos escritos y conocidos,

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Nivel Descripción Características evaluación de desempeño, planeación de las acciones. • la producción y uso de los procesos es más fuerte.

Nivel 3 Procesos operativos

• procesos estándares establecidos. • procesos utilizados por la mayoría de las personas. • procesos fundamentales definidos y establecidos. • utilización de listas de chequeo, validación de las acciones y compromisos, comunicación estándar y fluida. • utilización de modelos, metodología integral y única establecida. • revisiones permanentes, administración de riesgos en proyectos. • gestión particular para las acciones correctivas

Nivel 4 Procesos completo

• procesos estabilizados y adoptados por todos. • información histórica estructurada con acceso por toda la organización. • base de datos de estimaciones, métricas y lecciones aprendidas. • evaluación de los procesos y medición de la satisfacción. • utilización de herramientas específicas de gerencia de proyectos. • los factores críticos de éxito están definidos, escritos y conocidos por todos, formalidad y rigurosidad en las acciones. • trabajo en equipo y plan de reconocimiento y recompensas. • tablero de control de la organización establecido y utilizado. • departamento de proyectos en funcionamiento.

Nivel 5 Mejora continua

• realización permanente de evaluaciones y mejoras, benchmarking. • planes de desarrollo del personal formales. • evaluación y aplicación de mejores prácticas. • desarrollo de la disciplina de administración de proyectos con respeto al estado del arte.

UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014]. Una vez determinado el nivel de madurez de la empresa se puede identificar sus debilidades fortalezas, así como las áreas y los procesos específicos sobre los cuales se deberá enfocar a fin de lograr la implementación de buenas y mejores prácticas de gerencia de proyectos.

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De otra parte, es importante destacar las orientaciones que existen dentro del modelo de madurez CP3M©, este se orienta por un lado a la comprensión de la empresa tomando como herramientas las características de la organización y las características de los proyectos. 1.1.4.1 Caracterización de la organización. Tiene como objetivo la obtención de información concerniente a la empresa en aspectos económicos, administrativos, organizacionales, financieros e institucionales, entre otros, para esto se basa en 38 variables que componen una serie de preguntas en un orden específico que permitirá un mejor conocimiento de la empresa. 1.1.4.2 Caracterización de los proyectos. A partir de una muestra específica de distintos proyectos permite evaluar y analizar datos como los tipos de proyectos, presupuestos asignados, tipos de recursos, entre otros, esto considerando 40 variables. Por otro lado la valoración de la empresa se basa en cuatro grandes niveles, el componente institucional, el componente administración de ciclo de vida de los proyectos, componente estandarización y adicionalmente dentro del diseño concebido, el modelo propone el componente estratégico. 1.1.4.3 El componente institucional de la organización. Cuenta con 32 variables, distinguiendo tres subniveles: el apoyo, la capacidad y el aprendizaje institucional. el primero pretende evaluar el apoyo con el que cuentan los proyectos para su desarrollo, el segundo pretende evaluar las aptitudes conocimientos y prácticas de la dirección general, por último el aprendizaje institucional evalúa la forma como la organización aplica los conocimientos relacionados con la gerencia de proyectos a partir de nuevos conocimientos o la mejora de existentes, este aprendizaje proporciona la capacidad de mejorar permanentemente. 1.1.4.4 Componente administración del ciclo de vida de los proyectos. Abarca 36 variables que evalúan los procesos a seguir a fin de lograr un objetivo planteado, para esta evaluación se tendrá en cuenta el ciclo de vida del proyecto basándose en la fecha de inicio, finalización y las fases del mimo: iniciación, planificación, ejecución, control y cierre. Aquí se pretende evaluar la consistencia de los procesos administrativos dentro del ciclo de vida del proyecto como parte de sus actividades de gerencia. 1.1.4.5 Componente de estandarización en CP3M©. Consta de 82 variables y evalúa el nivel de estandarización de los procesos fundamentales de la gerencia de proyectos en la organización, este análisis se basa metodológicamente en el PMI y en su PMBOK®. Las áreas de gerencia de proyectos que se analizan son:

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Dirección del alcance del proyecto.

Dirección de tiempo y plazos del proyecto

Dirección de costos del proyecto

Dirección de calidad del proyecto.

Dirección de comunicaciones del proyecto.

Dirección de recursos humanos del proyecto.

Dirección de riesgos del proyecto.

Dirección de aprovisionamiento (compras y contrataciones) del proyecto. Este modelo pretende determinar la interrelación existente entre los distintos procesos de estas áreas dentro del ciclo de vida del proyecto. Las 82 variables se agrupan según el área y la fase del ciclo de vida del proyecto. Adicionalmente se observan las variables desde el punto de vista de: datos o entradas, salidas y herramientas o la combinación de estas. 1.1.4.6 Componente estratégico. Este modelo evalúa tres niveles de concordancia de los proyectos, concordancia con la misión, con los objetivos del plan estratégico y con el crecimiento institucional. Por demás este componente presenta una característica conceptual y metodológica compleja, dado que separa la ejecución de los proyectos, dentro de una rígida planeación estratégica; este componente exige la presencia de niveles de evaluación estratégica dentro de la organización, ya que los proyectos con más impacto dentro de la organización son los que surgen a partir de dinámicas propias.

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Figura 6. Arquitectura modelo de madurez CP3M©.

Fuente: UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014].

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2. MARCO REFERENCIAL 2.1 INFORMACIÓN GENERAL EMPRESA Dentro de la información general de la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., tenemos: Cuadro 3. Datos generales de la empresa. Razón social Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. NIT 900.377.176-0 Dirección carrera 28 b no. 70 - 52 Teléfonos 2310810 - 2252631 Celular 317 6403149 E-mail redesymontajeshidraulicos@yahoo.es Empleados 24 personas Represéntate legal Paola Andrea Arias Fuente: Empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. 2.1.1 Descripción de la empresa. Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., es una empresa que ocupa un lugar destacado dentro del mercado, en la construcción y diseño de sistemas hidrosanitarios, de gas y redes contra incendio, ha logrado este objetivo en un corto plazo gracias a la calidad total que ofrece por encima de cualquier otra consideración. El servicio de la empresa esta inicialmente centrado en la construcción, instalación y puesta en marcha de todos los sistemas y equipos hidráulicos, sanitarios, contra incendio y gas de una construcción arquitectónica, institucional o civil. Cuenta con la experiencia necesaria para asumir cualquier tipo de edificación o construcción, en los diferentes sistemas constructivos como estructura metálica, estructura convencional o sistemas industrializados. Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., cuenta con un equipo de profesionales, que planean, ejecutan, controlan y supervisan las diferentes actividades que comprenden cada uno de los campos de acción como son:

Instalaciones hidráulicas.

Instalaciones sanitarias.

Instalaciones a gas.

Sistemas contra incendio.

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Montaje de equipos hidroneumáticos. Además cuenta con un selecto grupo de tecnólogos y técnicos que complementan el trabajo de los profesionales en la ejecución de obras. 2.1.2 Misión.

Prestar el servicio de construcción de infraestructuras para el sector del agua, gas e incendio a nivel industrial, institucional y de vivienda, dentro de un marco de calidad acorde con los estándares normativos aplicables.

Ser reconocidos como una empresa que atiende con calidad y eficiencia las necesidades de sus clientes.

Satisfacer y superar ampliamente las expectativas de nuestros clientes con soluciones integrales de sistemas hidrosanitarios, de gas y sistemas contra incendio.

Contribuir al desarrollo integral de la industria de la construcción en Colombia, a través de servicios eficientes, que promuevan una sana y ética competencia para el sector.

Lograr las mejores condiciones económicas y de trabajo para la empresa y nuestros empleados. 2.1.3 Visión. Nuestra empresa se posicionará en el sector de la construcción como una empresa líder en la prestación del servicio de construcción de infraestructuras para el sector del agua, gas e incendio a nivel industrial, institucional y de vivienda, avanzando a la par con el desarrollo del país, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, logrando para el año 2013 ofrecer nuestro servicio a nivel nacional. 2.1.4 Certificaciones ISO. Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. no cuenta con alguna certificación dentro de las normas ISO.

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2.1.5 Organigrama. Figura 7. Organigrama Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S.

Fuente: Empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. 2.1.6 Clientes. Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., tiene dentro de más importantes clientes las siguientes constructoras:

Constructora Triada S.A.S.

Masernas Ltda.

Soluciones inmobiliarias S.A.

Obycon S.A.

Construmax S.A.

Coandes.

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Amarilo

Cms + GMP

Constructora Bolívar

Constructora Prodesa S.A. 2.1.7 Datos generales del personal entrevistado. La entrevista se realizó a los profesionales de la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S, teniendo en cuenta que esta entrevista estructurada está enfocada a todas las personas involucradas en gestión de proyectos de la empresa. Los profesionales entrevistados en la empresa son los siguientes:

Tayron Hernández Quimbayo Gerente general Administrador y constructor arquitectónico – Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca

Edgar Javier Rincón Pulgar Gerente Administrativo Especialista en Gerencia Integral de Obra – Escuela de Ingenieros Militares. Administrador y Constructor Arquitectónico – Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca

Carolina Medrano Lerma Profesional en la parte de diseño y construcción Administrador y constructor arquitectónico – Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca

Nader Alexander Ruiz Barreto Residente de obra Ingeniero civil – Universidad Distrital.

Andrés Felipe Llanos Valencia

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Residente de obra Ingeniero catastral y geodesia – Universidad Distrital

Diana Carolina Boada Fonseca Profesional de costos, presupuestos y control Ingeniero catastral y geodesia – Universidad Distrital

William Cesar Silva Díaz Profesional de compras y adquisiciones Administrador de obras civiles – Fundación Universitaria del Área Andina. Cuadro 4. Datos generales entrevistados.

Entrevistado Cargo Rol que

desempeña

Años de experiencia

Titulo o certificación en

gestión de proyectos

Tayron Hernández Quimbayo

Gerente general Coordinador de proyectos

De 5 a 10 años Ningún titulo

Edgar Javier Rincón

Gerente administrativo

Director de proyectos Menos de 3 años

Especialista en gestión de proyectos

Carolina Medrano Lerma

Profesional de diseño

Líder de proyectos De 5 a 10 años Ningún titulo

Nader Alexander Ruiz

Residente de obra

Líder de proyectos De 5 a 10 años Ningún titulo

Andrés Felipe Llanos

Residente de obra

Miembro del equipo Menos de 3 años Ningún titulo

Diana Carolina Boada

Profesional costos, presupuestos y control

Miembro del equipo De 3 a 5 años Ningún titulo

William Cesar Silva

Profesional compras

Miembro del equipo De 3 a 5 años Ningún titulo

Fuente: Empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S.

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2.1.8 Datos generales organización. Cuadro 5. Datos organizacionales Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S.

Tipo de organización

Clasificación de la organización por número de empleados

Clasificación organización por activos totales

Clasificación organización por volumen de facturación anual

S.A.S. 51 a 200 Entre 501 y menos de 5000 SMMLV Más de $2.500 millones

Fuente: Empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S.

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3. MARCO METODOLÓGICO Para la realización del marco metodológico tendremos en cuenta aspectos tales como, el tipo de investigación, técnicas y procedimientos que fueron utilizados para la identificación del grado de madurez en la gestión de proyectos en la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. 3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Esta investigación es desarrollada bajo la línea de investigación gestión integral y dinámica de las organizaciones empresariales del grupo de investigación Gestión Industrial Gegi, post grado de Gerencia de Obras de la Universidad Católica de Colombia. Esta investigación se realiza mediante trabajo documental y trabajo de campo este último se hará mediante el uso de una entrevista estructurada dirigida a los involucrados en la gestión de proyectos de la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., con el ánimo de interpretar su grado de madurez en la gestión de proyectos. Esta entrevista consta de las siguientes secciones, sección 1 datos generales del entrevistado 3 preguntas, sección 2 datos organizacionales de la empresa 4 preguntas, sección 3 normas iso 5 preguntas, sección 4 iso 21500 para la gerencia de proyectos 6 preguntas, sección 5 habilitadores o facilitadores organizacionales 22 preguntas y sección 6 procesos de gestión de proyectos 39 preguntas, este cuestionario se preparó sobre la base del OPM3® del PMI® y la ISO 21500. 3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA La entrevista fue realizada en la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., empresa de diseño y construcción de redes hidrosanitarias, gas e incendio, esta empresa está ubicada en la ciudad de Bogotá D.C., la población seleccionada para la entrevista forma parte de varias áreas de la empresa y tiene que ver en los procesos de gestión de proyectos de la empresa, los entrevistados son las siguientes personas:

Tayron Hernández Quimbayo Gerente general Administrador y constructor arquitectónico – Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca

Edgar Javier Rincón Pulgar Gerente Administrativo Especialista en Gerencia Integral de Obra – Escuela de Ingenieros Militares.

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Administrador y Constructor Arquitectónico – Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca

Carolina Medrano Lerma Profesional en la parte de diseño y construcción Administrador y constructor arquitectónico – Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca

Nader Alexander Ruiz Barreto Residente de obra Ingeniero civil – Universidad Distrital.

Andrés Felipe Llanos Valencia Residente de obra Ingeniero catastral y geodesia – Universidad Distrital

Diana Carolina Boada Fonseca Profesional de costos, presupuestos y control Ingeniero catastral y geodesia – Universidad Distrital

William Cesar Silva Díaz Profesional de compras y adquisiciones Administrador de obras civiles – Fundación Universitaria del Área Andina. 3.3 RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS Una vez realizada la entrevista a cada una de estas personas se procesaran los datos mediante el uso de una tabla de tabulación en una hoja de excel que contiene las seis secciones con las 79 preguntas, los datos serán insertados mediante el uso de números del 0 al 8 respectivamente. Después de tener insertados los datos se hará un procesamiento de los datos por habilitadores organizacionales mediante la matriz 1:

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Tabla 1. Categorías de los habilitadores organizacionales. Matriz No.1 Categorías de los Habilitadores Organizacionales

CATEGORÍAS DESCRIPCIÓN BP BUENA PRÁCTICA Política y visión gestión de proyecto 7005,7015 Alineamiento estratégico 7405 Patrocinio 1450 Criterios de éxito 1540

Cultura

Apoyo a comunidades para compartir mejores prácticas 5240, 5390

Estructura organizacional 7045 Sistemas gestión de proyectos 5320 Sistemas de información para la gestión proyectos y gestión de conocimiento

7365

Métricas para la gestión de proyectos 7315

Estructura

Referenciamiento 2190

Gestión de competencias 7105, 7185, 1400, 5620Evaluación del desempeño individual 1530 Entretenimiento y capacitación en gestión de proyectos 5200

Recurso humano

Asignación de recursos 5220

Metodología para la gestión de proyectos 5260

Prácticas para la gestión de proyectos 3550 Tecnológico

Técnicas para la gestión de proyectos 7305 Fuente: Autores. Se realiza una clasificación por categorías final y se graficaran las respuestas positivas mediante porcentajes en una gráfica de red.

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Tabla 2. Clasificación de los habilitadores. Clasificación de habilitadores BP_ID

Cultura 1450, 1540, 5240, 5390, 7005, 7015, 7405 Estructura 2190, 5320, 7045, 7315, 7365 RRHH 1400, 1530, 5200, 5220, 5620, 7105, 7185 Tecnológico 3550, 5260, 7305

Fuente: Autores. Figura 8. Diagrama de red habilitadores.

Fuente: Autores. Se utilizan las matrices por buenas prácticas por procesos de la gerencia de proyectos (proceso de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre) y la matriz de buenas prácticas por grupos de materias (integración parte interesada, alcance, recursos, tiempo, costos, riesgo, calidad, adquisiciones y comunicación). Se valoraran los resultados y se interpretaran con la siguiente tabla:

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Tabla 3. Grado de madurez organizacional en gestión de proyectos.

Valor porcentual Grado de madurez organizacional en gestión de proyectos

0 - 17% Muy baja 18 - 33% Baja 34 - 50% Intermedia baja 51 - 66% Intermedia alta 67 - 83% Alta 84 - 100% Muy alta Fuente: Autores. Así mismo se realizaran graficas de red por grupos de materias y grupos de procesos respectivamente. 3.4 ANÁLISIS DE RESULTADOS ESPERADOS VERIFICABLES Se realizó un análisis de resultados por cada una de las buenas prácticas dentro de sus respectivas categorías y asimismo se sacaron conclusiones de cuáles son los indicadores más bajos que tiene la empresa dentro de sus habilitadores organizacionales, grupos de materias y grupos de procesos. De igual manera se presentó una propuesta de mejora teniendo en cuenta las debilidades que posee la empresa dentro de su eficiente gestión de proyectos.

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4. SITUACIÓN ACTUAL 4.1 IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES EN CUANTO A HABILITADORES ORGANIZACIONALES EN REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S. Teniendo en cuenta que los habilitadores o facilitadores organizacionales son mejores prácticas que generan un medio ambiente propicio para que los procesos de gestión de proyectos se desarrollen y sean sostenibles en el interior de la organización, podemos identificar que entre la personas encuestadas de la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., hay unas buenas prácticas que no se están utilizando o que se desconocen y estas buenas prácticas se encuentran en las siguientes categorías: Tabla 4. Resultados clasificación de los habilitadores.

Categoría Respuestas negativas

Posibles respuestas

Respuestas positivas

Porcentaje positivas

cultura 33 49 16 33% estructura 20 35 15 43% recurso humano 20 49 29 59% tecnológico 7 21 14 67%

Fuente: Autores. Figura 9. Diagrama de red clasificación de habilitadores.

Fuente: Autores.

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Como ya se mencionó anteriormente se entrevistaron siete (7) personas de las diferentes áreas de Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., y las mejores prácticas que se desconocen o no utilizan son: 4.1.1 Categoría cultura.

(7005) política y visión sobre gestión de proyectos: el 100% de los encuestados contestaron no conocer o saber si la organización posee una política o visión sobre gestión de proyectos.

(7015) comunicación y concientización sobre la política y visión sobre gestión de proyectos: al no poseer o conocer si la organización tiene una política o visión sobre gestión de proyectos no se ha realizado una comunicación a todo el personal, este habilitador organizacional tuvo una respuesta negativa en el 100% de los encuestados.

(7405) alineación de la política y visión sobre gestión de proyectos con la visión, metas y objetivos estratégicos de la empresa: el 100% de los encuestados respondió negativamente sobre esta mejor práctica.

(5240) apoyo a las organizaciones de comunidades (grupos de gestión de proyectos): el 71% de los encuestados respondieron negativamente sobre esta mejor práctica.

(1540) aplicación de criterios de éxito de proyecto en la evaluación de los esfuerzos sobre gestión de proyectos: el 43% de los encuestados respondieron negativamente sobre esta mejor práctica. Dentro de esta categoría que nos indica un 33% de respuestas afirmativas, podemos ver que Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., no se tiene una política y visión enfocada hacia la gestión de proyectos, la empresa posee una misión y visión empresarial en el momento de su creación, pero el concepto de la gestión de proyectos no es aplicado o simplemente se desconoce, dando como resultado el interés de los gerentes de áreas por conocer o aplicar las mejores prácticas en gestión de proyectos para poder obtener unos resultados más óptimos y deseables en sus proyectos. en redes y montajes hidráulicos el concepto de gestión de proyectos no se conoce en un 100% lo cual nos indica que la planeación, ejecución y control de proyectos se hace por la experiencia que tiene cada uno de los gerentes de las áreas de la compañía y por los resultados que han aprendido por su experiencia en el mercado. 4.1.2 Categoría estructura.

(5320) sistemas de gestión para apoyo de la gestión de proyectos: el 71% de los encuestados respondieron negativamente sobre esta mejor práctica reforzando

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el indicador de que en la empresa no hay un enfoque ideal sobre la gestión de proyectos.

(7315) uso de métricas sobre gestión de proyectos: el 71% de los encuestados respondieron negativamente sobre esta mejor práctica, argumentando no conocer las métricas.

(7365) uso de sistemas de información de gestión de proyectos (pmis) y gestión de conocimiento (km): el 100% de los encuestados respondieron negativamente a esta pregunta argumentando no conocer los sistemas de información de gestión de proyectos y gestión de conocimiento.

(2190) uso de benchmarking para los esfuerzos en gestión de proyectos: el 43% de los encuestados respondieron negativamente sobre el referenciamiento que se tiene en los proyectos que posee la empresa. Dentro de la categoría de estructura tenemos un 43% de respuestas afirmativas, observando que no se conocen o usan sistemas de información de gestión de proyectos (pmis) y gestión de conocimiento (km), está mejor practica es la que nos dio un 100% de respuestas negativas por parte de los encuestados, seguidos por el uso de métricas y sistemas de gestión para el apoyo de gestión de proyectos, indicadores que nos muestran que dentro de la organización se usan otros métodos para el análisis y visión de los panoramas esperados o deseados dentro de los proyectos que se tienen en la empresa y a pesar de que esta empresa tiene proyectos de una complejidad muy alta dentro del ámbito de vivienda y construcciones de urbanismo, no se usan en un 100% referenciamientos con los proyectos que se han realizado con anterioridad, para poder reforzar las mejores prácticas para los proyectos que están en ejecución o que están prontos a realizarse. 4.1.3 Categoría recurso humano.

(7105) organizaciones para el apoyo de la gestión de competencias para el entorno de la gestión de proyectos y el ciclo de vida de la gestión de proyectos: el 71% de los encuestados respondieron negativamente sobre esta mejor práctica, argumentando no conocer dicho apoyo por parte de la empresa.

(7185) organizaciones para el apoyo de la gestión de competencias de habilidades sociales en el entorno de la gestión de proyectos: el 71% de los encuestados respondieron negativamente sobre esta mejor práctica, argumentando no conocer dicho apoyo por parte de la empresa. Dentro de la categoría de recurso humano tenemos un 59% de respuestas afirmativas, observando dentro de los encuestados que en Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., se tiene mucha confianza en el recurso humano que poseen y

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solo en la mejor práctica de gestión de competencias para el entorno y habilidades sociales no se han realizado organizaciones que apoyen dichos grupos. Se puede observar que dentro de los datos de los encuestados solo una persona posee un título en gestión de proyectos más específicamente el gerente administrativo, teniendo en el organigrama de la organización 5 departamentos a cargo los cuales son : compras, costos, presupuesto y control, seguridad industrial, recursos humanos y contabilidad, lo cual nos puede indicar que la experiencia de esta persona en la gestión de proyectos no está siendo aprovechada en un 100% y todos sus esfuerzos están distribuidos en departamentos que tienen una incidencia considerable en la empresa. 4.1.4 Categoría tecnológico.

(5260) metodología implementada para la gestión de proyectos: el 57% de los encuestados respondieron negativamente sobre esta mejor práctica, dándole más fuerza a la ausencia de una gestión de proyectos en la empresa. La categoría de recurso tecnológico nos da un indicador del 67% siendo una categoría con uno de los indicadores más altos dentro de las cuatro categorías de los habilitadores organizacionales, solo en la metodología de implementación de una gestión de proyectos en la empresa se vio una respuesta negativa, demostrando como ya se dijo antes que en Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. hay una notable ausencia de una correcta y conocida gestión de proyectos dentro de las personas a cargo de la dirección y manejo de proyectos. 4.2 IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES EN CUANTO A GRUPOS DE MATERIAS EN REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S. Teniendo en cuenta que los 39 grupos de materias que se están analizando son los siguientes: Tabla 5. Procesos gestión de proyectos según estándar ISO 21500.

Materia Procesos gestión de proyectos según estándar ISO 21500 1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto 2 Desarrollar los planes del proyecto 3 Dirigir el trabajo del proyecto 4 Controlar el trabajo del proyecto 5 Controlar los cambios 6 Cerrar la fase del proyecto o el proyecto

Integración

7 Recopilar las lecciones aprendidas

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Materia Procesos gestión de proyectos según estándar ISO 21500 8 Identificar las partes interesadas Partes

interesadas 9 Gestionar las partes interesadas 10 Definir el alcance 11 Crear la estructura de desglose de trabajo (EDT) 12 Definir las actividades

Alcance

13 Controlar el alcance 14 Establecer el equipo de proyecto 15 Estimar los recursos 16 Definir la organización del proyecto 17 Desarrollar el equipo del proyecto 18 Controlar los recursos

Recurso

19 Gestionar el equipo del proyecto 20 Secuenciar las actividades 21 Estimar la duración de las actividades 22 Desarrollar el cronograma

Tiempo

23 Controlar el cronograma 24 Estimar los costos 25 Desarrollar el presupuesto Costo 26 Controlar los costos 27 Identificar los riesgos 28 Evaluar los riesgos 29 Tratar los riesgos

Riesgo

30 Controlar los riesgos 31 Planificar la calidad 32 Realizar el seguimiento de la calidad Calidad 33 Realizar el control de calidad 34 Planificar las adquisiciones 35 Seleccionar los proveedores Adquisiciones 36 Administrar los contratos 37 Planificar las comunicaciones 38 Distribuir la información Comunicación

39 Gestionar las comunicaciones Fuente: Autores.

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En el análisis por grupos de materias en las entrevistas realizadas a los profesionales involucrados en la gestión de proyectos encontramos las siguientes debilidades: 4.2.1 Procesos que componen el área de integración. Tabla 6. Resultados procesos que componen el área de integración.

Procesos que componen el área de integración

Nivel de madurez

Puntaje obtenido

41 Desarrollar el acta de constitución del proyecto 1 26%

42 Desarrollar los planes del proyecto 2 46% 43 Dirigir el trabajo del proyecto 3 54% 44 Controlar el trabajo del proyecto 3 51% 45 Controlar los cambios 2 49% 46 Cerrar la fase del proyecto o el proyecto 2 49% 47 Recopilar las lecciones aprendidas 3 54% Nivel de madurez integración 2 47% Fuente: Autores. Figura 10. Resultados proceso de integración

Fuente: Autores.

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En el área de integración se desconoce o no se ejecuta el acta de constitución de los proyectos, proceso fundamental en la planeación de todo proyecto ya que involucra criterios, factores, entregables y condiciones que definen cada proyecto y lo enfocan hacia el escenario de éxito deseado por cada uno de los gerentes de proyectos. Este proceso nos da un puntaje del 26% y nos indica la necesidad de implementar este proceso en la empresa. Por otra parte no hay un desarrollo óptimo en los planes del proyecto de la empresa, lo cual en la mayoría de los entrevistados nos da un indicador del 46% proceso repetible que se deja a cargo de cada uno de los responsables de área. 4.2.2 Procesos que componen el área de partes interesadas. Tabla 7. Resultados procesos que componen el área de partes interesadas.

Procesos que componen el área de p. Interesadas

Nivel de madurez

Puntaje obtenido

48 Identificar las partes interesadas 3 57%

49 Gestionar las partes interesadas 3 54%

Nivel de madurez partes interesadas 3 56%

Fuente: Autores. Figura 11. Resultados proceso de partes interesadas.

Fuente: Autores.

52

En el área de partes interesadas hay un proceso definido en la gestión de partes interesadas con un 54%, este proceso a través de la experiencia de los interesados en los proyectos se ha difundido pero no se ha optimizado en un 100% haciendo poco probable la detección de la importancia y rol que desempeña cada uno de los interesados dentro del marco del proyecto. 4.2.3 Procesos que componen el área de alcance. Tabla 8. Resultados procesos que componen el área de alcance.

Procesos que componen el área de alcance Nivel de madurez Puntaje obtenido

50 Definir el alcance 3 57%

51 Crear La estructura de desglose de trabajo (edt) 3 54%

52 Definir las actividades 3 54% 53 Controlar el alcance 3 54% Nivel de madurez alcance 3 55%

Fuente: Autores. Figura 12. Resultados proceso de alcance

Fuente: Autores.

53

Dentro del área de alcance hay tres procesos que tienen un nivel de madurez definido con un 54% y que están enlazados entre sí como son la creación del edt, la definición de actividades y el control de alcance, actividades vitales para identificar los procesos y los controles que a futuro tendrán los proyectos que tiene Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S.,, el no tener claro estos conceptos nos podría involucrar en riesgos que dentro de la ejecución y control de los proyectos será complicado tratar. 4.2.4 Procesos que componen el área de recurso. Tabla 9. Resultados procesos que componen el área de recursos.

Procesos que componen el área de recurso Nivel de madurez Puntaje obtenido

54 Establecer el equipo de proyecto 3 51% 55 Estimar los recursos 3 63%

56 Definir la organización del proyecto 3 66%

57 Desarrollar el equipo del proyecto 3 60% 58 Controlar los recursos 4 69% 59 Gestionar el equipo del proyecto 3 57% Nivel de madurez recurso 3 61% Fuente: Autores. Figura 13. Resultados proceso de partes interesadas

Fuente: Autores.

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Dentro del área de recurso hay tres procesos donde el establecer el equipo del proyecto con un 51%, desarrollar el equipo del proyecto con un 60% y gestionar el equipo del proyecto con un 57% nos dan un puntaje que se encasilla en el nivel de madurez definido, nivel que nos refleja que el equipo de cada proyecto depende netamente de cada gerente/coordinador/líder de proyecto y a pesar de que estos procesos son a la vista de los líderes de proyectos de la empresa medibles y controlables hay una ausencia notable de una medición y control del proceso dentro de una acción de constante mejora para una mejor práctica. 4.2.5 Procesos que componen el área de tiempo. Tabla 10. Resultados procesos que componen el área de tiempo.

Procesos que componen el área de tiempo

Nivel de madurez

Puntaje obtenido

60 Secuenciar las actividades 3 57%

61 Estimar la duración de las actividades 3 54%

62 Desarrollar el cronograma 3 51%

63 Controlar el cronograma 2 49%

Nivel de madurez tiempo 3 53% Fuente: Autores. Figura 14. Resultados proceso de tiempo

Fuente: Autores.

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En el área tiempo existe un proceso definido en la realización del cronograma de proyectos con un 51%, proceso que en la gestión de proyectos debería tener un puntaje optimizado ya que el cronograma de cada proyecto nos da los panoramas deseables y controlables que se requieren en los proyectos pero es un proceso que se no se realiza con el nivel de madurez que se debería tener; por otra parte el control de los cronogramas que se realizan nos indican un 49% con un nivel de madurez repetible condición poco favorable al momento de controlar y medir los resultados en la gestión de proyectos de la empresa. 4.2.6 Procesos que componen el área de costo. Tabla 11. Resultados procesos que componen el área de costos.

Procesos que componen el área de costo Nivel de madurez Puntaje obtenido

64 Estimar los costos 4 71% 65 Desarrollar el presupuesto 4 71% 66 Controlar los costos 4 69% Nivel de madurez costo 4 70% Fuente: Autores. Figura 15. Resultados proceso de costos

Fuente: Autores.

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4.2.7 Procesos que componen el área de riesgo. Tabla 12. Resultados procesos que componen el área de riesgo.

Procesos que componen el área de riesgo Nivel de madurez Puntaje

obtenido 67 Identificar los riesgos 2 46% 68 Evaluar los riesgos 2 43% 69 Tratar los riesgos 2 43% 70 Controlar los riesgos 2 46% Nivel de madurez riesgo 2 44% Fuente: Autores. Figura 16. Resultados proceso de riesgos

Fuente: Autores. La empresa no evalúa ni trata los riesgos implicados en cada proyecto, el puntaje que se obtuvo fue de un 43% para un nivel de madurez repetible, reflejando la poca ausencia de un gerente/líder o coordinador de proyectos que visualice y evalué los riesgos que se pueden tener dentro de cada proyecto que tenga la empresa.

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4.2.8 Procesos que componen el área de calidad. Tabla 13. Resultados procesos que componen el área de calidad.

Procesos que componen el área de calidad

Nivel de madurez

Puntaje obtenido

71 Planificar la calidad 3 51%

72 Realizar el seguimiento de la calidad 3 51%

73 Realizar el control de calidad 3 57%

Nivel de madurez calidad 3 53% Fuente: Autores. Figura 17. Resultados proceso de calidad.

Fuente: Autores. En el área de calidad hay un nivel de madurez definido con un 51%, indicando que en cada proyecto los gerentes de proyecto son responsables por la planificación y seguimiento del control de calidad de cada proyecto, siendo esta planificación y control procesos propios de cada área pero que se deberían estandarizar para que la empresa los adopte y optimice para que cada miembro de la empresa hable un mismo idioma dentro del concepto de los procesos de calidad de cada una de las actividades implicadas en los proyectos de la empresa.

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4.2.9 Procesos que componen el área de adquisiciones Tabla 14. Resultados procesos que componen el área de calidad

Procesos que componen el área de adquisiciones

Nivel de madurez

Puntaje obtenido

74 Planificar las adquisiciones 3 66% 75 Seleccionar los proveedores 3 66% 76 Administrar los contratos 3 66% Nivel de madurez adquisiciones 3 66% Fuente: Autores. Figura 18. Resultados proceso de adquisiciones

Fuente: Autores. En el área de adquisiciones la planificación de adquisiciones, selección de proveedores y administración de contratos dan un puntaje del 66% para un nivel de madurez definido, procesos que son fundamentales dentro de la ejecución de los proyectos y que entran a ser responsabilidad netamente de la persona encargada en el área de adquisiciones, estos tipos de procesos deberían llegar a un nivel mayor para lograr un control optimo dentro de cada uno de los procesos que entran a ser parte de los proyectos de la empresa y así evitar atrasos que puedan afectar el desempeño de las actividades que componen los proyectos.

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4.2.10 Procesos que componen el área de comunicación. Tabla 15. Resultados procesos que componen el área de comunicación.

Procesos que componen el área de comunicación Nivel de madurez Puntaje

obtenido 77 planificar las comunicaciones 2 49%

78 distribuir la información 3 54%

79 gestionar las comunicaciones 3 51%

nivel de madurez comunicación 3 51% Fuente: Autores. Figura 19. Resultados proceso de comunicación

Fuente: Autores. La planificación de comunicaciones dentro de la gestión de proyectos de la empresa nos da un nivel de madurez repetible con un 49%, proceso que refleja la ausencia de una cabeza principal que enfoque al equipo o equipos de proyecto dentro de un mismo idioma en la gestión de proyectos de la empresa. 4.3 IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES EN CUANTO A GRUPOS DE PROCESOS EN REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S. Los 39 grupos de materias que anteriormente nombramos serán analizados dentro de los cinco grupos de procesos de la ISO 21500 estos grupos de procesos son:

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Figura 20. Interacciones entre grupos de procesos, ISO 21500.

Fuente: INSTITUTO ARGENTINO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. IRAM-ISO 21500: directrices para la dirección y gestión de proyectos. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.iram.org.ar/carritoiram/NormaCD.asp?HIDNOR=2123>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. El análisis del nivel de madurez de cada grupo de materia dentro de los cinco grupos de procesos de la ISO 21500, se realizara con la siguiente tabla de Excel:

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Cuadro 6. Procesos de gestión de proyectos: referencias cruzadas entre grupos de procesos y grupos temáticos, ISO 21500.

Fuente: Autores, con base en ISO 21500. Al realizar el análisis de las debilidades por cada grupo de procesos tenemos: 4.3.1 Área de integración. Esta área tuvo un nivel de madurez repetible que está en el 47%, observando que en el grupo de proceso de inicio se tuvo el índice más bajo que fue del 26% para un proceso que se ejecuta, mientras que los procesos de planeación, implementación, control y cierre están dentro de un nivel de madurez repetible; en Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., falta una especial atención en el inicio de cada fase del proyecto ya que es primordial saber el alcance inicial y financiero del proyecto para poder tener los panoramas esperados, prueba de este indicador tan bajo es la ausencia o el desconocimiento por parte de los miembros del equipo del acta de constitución para el inicio de

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cada proyecto. En el proceso de planificación hay que prestar especial atención en el correcto desarrollo de los planes del proyecto ya que ahí es donde se definen, preparan, integran y coordinan todos los planes que se tendrán en el proyecto, la definición de estas actividades nos darán la pauta para saber cómo se planificará, ejecutará, monitoreará, controlará y cerrará cada proyecto de Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. 4.3.2 Área partes interesadas. Esta área tuvo un nivel de madurez definido que está en el 56%, en este análisis el índice más bajo se encuentra en el proceso de implementación con un 54% para un nivel de madurez definido, el proceso de implementación se encuentra en un nivel de madurez definido más específicamente en la gestión que se le da a las partes interesadas del proyecto, ya que al no tener claro inicialmente cual será el equipo de trabajo necesario para completar las actividades del proyecto, se corren riesgos en esta etapa del proyecto que podrían incurrir en pérdidas. 4.3.3 Área alcance. Esta área tuvo un nivel de madurez definido que está en el 55%, el índice más bajo se encuentra en el proceso de control con un 54% para un nivel de madurez definido más específicamente en el control del alcance, proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto y a su vez se pueden llegar a gestionar los cambios en la línea base del alcance. 4.3.4 Área recurso. Esta área obtuvo un 61% que la clasifica en un nivel de madurez definido, en el área de recurso el proceso con el índice más bajo se encuentra en el proceso de inicio con un 51% para un nivel de madurez definido donde se puede ver que nuevamente si no se tiene claro las personas que tienen impacto en el proyecto y sus intereses y participación en el éxito del proyecto, será complicado poder establecer un equipo ideal para el desarrollo del proyecto. 4.3.5 Área tiempo. Esta área tuvo un 53% que la clasifica en un nivel de madurez definido, en esta área el índice más bajo se obtuvo en el proceso de control con un 49% para un nivel de madurez repetible, donde el control del cronograma del proyecto entra a jugar un papel importante y toma una gran importancia, ya que este proceso monitorea la situación del proyecto para poder actualizar los avances del mismo y gestionar los posibles cambios en su línea base. 4.3.6 Área riesgo. Esta área obtuvo un 44% para un nivel de madurez definido, en esta área el proceso de planeación tuvo un 44% para un nivel de madurez definido, en el proceso de implementación se obtuvo un 43% para un nivel de madurez definido y en el proceso de control se obtuvo un 46% para un nivel de madurez definido, donde se puede ver que se debe tener una mejor implementación de planes de respuesta a los riesgos que se presenten el proyecto basados en experiencias anteriores para así poder hacer un seguimiento a los riesgos identificados, a los riesgos residuales y hacer una identificación de

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posibles nuevos riesgos, para evaluar la efectividad del proceso contra estos riesgos a través del proyecto. 4.3.7 Área calidad. En esta área tenemos un 53% que la clasifica en un nivel de madurez definido, para el proceso de planeación que tuvo un 51% para un nivel de madurez definido se debe enfatizar más en la correcta planificación de la calidad de los servicios ofrecidos y productos entregados por parte de Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., la ausencia de un correcto control de calidad hace que cada gerente/coordinador o miembro del equipo planee la calidad a su manera y no haya un estándar que permita hablar un mismo idioma entre todos los integrantes de la empresa, existen muchos formatos para el seguimiento de la calidad pero no hay uno estandarizado, el proceso de implementación obtuvo un 51% clasificándolo en un nivel de madurez definido reforzando la idea que al no existir una correcta planeación no es posible ejercer una óptima ejecución en el seguimiento de la calidad. 4.3.8 Área comunicación. En esta área tenemos un 51% que la clasifica en un nivel de madurez definido, la planificación de las comunicaciones que obtuvo un 49% para un nivel repetible nos indica que el proceso de planificación de las comunicaciones nos permite identificar las necesidades de información de los interesados del proyecto y así poder determinar cómo se llevarán a cabo las comunicaciones, variables como que información necesitan los interesados, cuando la necesitan, identificar los canales de comunicación, quien brinda las comunicaciones, que tecnología se utilizara, cómo y con qué frecuencia se distribuirá la información, nos indica que es importante comenzar a tomar medidas correctivas en cuanto a la correcta comunicación de todas las partes interesadas del proyecto. Tabla 16. Resultado por grupo de procesos.

Grupo materia Inicio Planeación Implementación Control Cierre Nivel de madurez

x área

Integración 26% 46% 54% 50% 51% 47% Partes interesadas. 57% 54% 56%

Alcance 55% 54% 55% Recurso 51% 64% 60% 63% 61% Tiempo 54% 49% 53% Costo 71% 69% 70% Riesgo 44% 43% 46% 44% Calidad 51% 51% 57% 53% Adquisiciones 66% 66% 66% 66%

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Grupo materia Inicio Planeación Implementación Control Cierre Nivel de madurez

x área

Comunicación 49% 54% 51% 51% Total general 45% 56% 55% 56% 51%

Nivel de madurez x grupo proceso

Repetible Definido Definido Definido Definido

Fuente: Autores. Figura 21. Gráfica resultado por procesos.

Fuente: Autores. 4.4 SITUACIÓN ACTUAL Y FACTORES ANÁLISIS HABILITADORES ORGANIZACIONALES, GRUPOS DE MATERIA Y GRUPOS DE PROCESOS 4.4.1 Ausencia de una política y misión en gestión de proyectos. La creación de una política y misión en gestión de proyectos es necesaria para poder definir y establecer parámetros que nos lleven a una exitosa gestión de proyectos, Redes y Montajes Hidráulicos SAS, posee una misión y visión empresarial, pero esto no es suficiente si se quiere llegar a un nivel de mejor práctica.

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4.4.1.1 Factores de ausencia. Generalmente una política y misión en gestión de proyectos debe ser definible, comprensible y preferiblemente por escrito, basada en los principios conocidos por cada una de las áreas operativas; generalmente esta política y misión en gestión de proyectos debe ser definida por un nivel de alta gerencia, deseos o situaciones que la alta gerencia debe realizar y que hasta el momento no se han planteado. 4.4.2 Ausencia del acta de constitución para cada proyecto. Para poder tener un conocimiento sobre el alcance inicial y financiero del proyecto y una visión de los panoramas esperados, se debe implementar el acta de constitución para cada proyecto, acta que no se conoce por parte de los miembros que hacen parte de la Gestión de Proyectos en Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. 4.4.2.1 Factores de ausencia.

Se desconoce por parte de todos las personas entrevistadas que es un acta de constitución del proyecto.

A pesar de haber una persona con una especialización en proyectos no se ha visto el interés por implantar el acta de constitución de proyectos antes de iniciar cada obra. 4.4.3 Desconocimiento y ausencia de EDT (estructuras de descomposición del trabajo). Muestra clara del desconocimiento de las responsabilidades de cada uno de los miembros que hacen parte del proyecto es la ausencia de los edt (estructuras de descomposición del trabajo), siendo fundamentales para poder conocer la descomposición jerarquica orientada hacia el entregable, del trabajo que va a ser ejecutado por el equipo del proyecto. 4.4.3.1 Factores de ausencia. Las estructuras de descomposición del trabajo no se usan antes del inicio de cada proyecto solo se limitan a la estructura organizacional de cada proyecto u obra en donde la jerarquía va de la siguiente forma:

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Figura 22. Organigrama Obras Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S.

Fuente: Empresa Obras Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. Se puede observar que esta jerarquía se aplica para todas las obras de Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., pero esto no basta para plantear las responsabilidades de cada una de las personas que intervienen en el proyecto. 4.4.4 Desconocimiento de los planes del proyecto y gestión de las partes interesadas. Los planes del proyecto nos dan una pauta de la definición, preparación, coordinación e integración de todos los planes que se tendrán en el proyecto, factores tales como alcances, responsabilidades, ganancias esperadas, deberían conocerse por parte de los interesados en el éxito del proyecto.

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4.4.4.1 Factores de ausencia.

Estos planes del proyecto se pueden identificar inicialmente en el acta de constitución de cada proyecto y se pueden complementar con la estructura de descomposición del trabajo, actividades que no se realizan en redes y montajes hidráulicos y que adicionalmente son realizadas por cada residente de obra.

Estos residentes de obra tienen autonomía y libertad en la realización de los planes del proyecto pero muchas veces al tener esta libertad estos planes no pueden seguir con lo que desea la alta gerencia. 4.4.5 Ausencia de métricas y benchmarking para la gestión de proyectos. En la planeación de proyectos es necesario aplicar conceptos como la gestión del valor ganado, técnica en gestión de proyectos que permite controlar la ejecución de un proyecto a través de su presupuesto y calendario de ejecución, comparando la cantidad de trabajo del proyecto realizada con el presupuesto inicial, estas métricas no son empleadas en redes y montajes hidráulicas sas y serian de gran utilidad para poder visualizar e identificar los panoramas y riesgos a los que se podría enfrentar la alta gerencia en el momento de iniciar un proyecto. a su vez la experiencia en proyectos anteriores que ha tenido esta empresa no ha sido aprovechada en un 100% y el referenciamiento que se debería realizar para lograr un alto éxito en los proyectos que se están ejecutando es nulo, esto sería un buen indicador de los posibles riesgos en los proyectos a los que se enfrentaría la empresa. 4.4.5.1 Factores de ausencia.

Redes y Montajes Hidráulicos SAS compara el valor ganado en sus obras haciendo uso de la ejecución que se tiene en obra contra el presupuesto inicial, pero este sistema llega hasta ese punto sin hacer uso completamente de la línea base, lo ejecutado y el costo real que se tiene para cada proyecto.

A pesar de que en redes y montajes hidráulicos ha tenido la experiencia de participar en obras con constructoras de gran reconocimiento a nivel nacional esta experiencia por parte de cada residente o encargado no es compartida en su debido momento a los demás miembros de la empresa para poder tener un mejoramiento continuo en cada proyecto. 4.4.6 Falta de desarrollo y control de los cronogramas. Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., deja el desarrollo de cronogramas a cada uno de los líderes de proyectos y a su vez el control de estos es responsabilidad de cada residente de obra, este proceso debería implementarse al inicio de cada proyecto por parte de la alta gerencia y tomar un estándar para su desarrollo y control.

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4.4.6.1 Factores de ausencia. En algunas obras de redes y montajes hidráulicos se realiza el cronograma, obras en donde se realiza por iniciativa de cada residente de obra, esta actividad no debería ser iniciativa de cada residente todo lo contrario debería ser de obligatorio cumplimiento por parte de cada residente de obra y la alta gerencia de la empresa debe velar por el cumplimiento de esta actividad. 4.4.7 Ausencia de evaluación y tratamiento de los riesgos. En la empresa no se utiliza una matriz de riesgo y a su vez no se conoce un panorama de riesgos. 4.4.7.1 Factores de ausencia.

En Redes y Montajes Hidráulicos SAS el análisis de riesgos para cada proyecto no se realiza en la etapa de planeación, se ejecuta un presupuesto y normalmente se hace un control de cada una de las actividades que hacen parte de la obra esperando que cada residente o encargado cumpla con su labor de control, alcance que no es claro para estas partes interesadas, esto hace que el riesgo en las obras sea más grande.

Este desconocimiento de los riesgos que se puedan tener en las obras hace que cuando aparezca una amenaza real, no haya acciones que puedan contrarrestar este evento y a su vez estos factores pueden llevar a la obra a tener pérdidas en cualquiera de las actividades presupuestadas. 4.4.8 Ausencia de la planificación y seguimiento de la calidad. En Redes y Montajes Hidráulicos SAS no hay una política de calidad clara y que aplique para todos los miembros que participan en los proyectos. 4.4.8.1 Factores de ausencia.

La calidad en las obras también es responsabilidad de cada uno de los residentes, calidad que se deja en manos de cada profesional y que no cumple con algún estándar que pueda satisfacer las necesidades que se puedan presentar en obras.

Cada obra tiene un formato para poder controlar la calidad.

La alta gerencia de Redes y Montajes Hidráulicos SAS ha tratado de llevar unos estándares de calidad para sus proyectos sin hasta el momento tener éxito ya que esta actividad se deja a cada residente. 4.4.9 Falta de planeación de las comunicaciones. Al hacer una identificación de las partes interesadas se debe realizar una correcta determinación de cómo se llevaran a cabo las comunicaciones, tener en cuenta variables como que información necesitan los interesados, cuando la necesitan, identificar los canales

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de comunicación, quien brinda las comunicaciones, que tecnología se utilizara, cómo y con qué frecuencia se distribuirá la información, esta actividad es realizada libremente por cada persona de la empresa obviando muchas veces lo que desea la alta gerencia de Redes y Montajes Hidráulicos SAS. 4.4.9.1 Factores de ausencia.

La comunicación que se realiza en Redes y Montajes Hidráulicos SAS es también iniciativa de cada uno de los gerentes o responsables de los proyectos, no existe como tal un espacio donde se pueda recopilar y planear todo lo que requiere el proyecto en su debido momento, hay ausencia de comités que permitan poder conocer la ejecución de las obras y tomar medidas que sirvan para lograr lo que se desea en la planeación de los proyectos.

Se hace una comunicación muy informal entre todos los interesados de los proyectos sin tener una planeación previa o simplemente se da la comunicación cuando la empresa se enfrenta a algún problema, no se toman medidas preventivas que podrían darse con una buena comunicación entre las partes interesadas. 4.5 PRONOSTICO DE SEGUIR PRESENTÁNDOSE LA SITUACIÓN ACTUAL EN REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS SAS Redes y Montajes Hidráulicos SAS tiene una gran participación en obras que se pueden considerar de gran tamaño en la construcción de viviendas en Bogotá y Cundinamarca, al hacer el análisis con base en los habilitadores organizacionales, grupos de materias y grupos de procesos y encontrar las situaciones y factores que causan esta situación actual podemos ver con preocupación que en Redes y Montajes Hidráulicos SAS se pueden presentar las siguientes situaciones:

Si no se le da la importancia necesaria a la política y misión en gestión de proyectos la gerencia de alto nivel no podrá reconocer a través del tiempo que instrumentos estratégicos debe implementar para lograr el éxito en sus proyectos y a su vez cual es el equipo que necesita para poder realizar lo que desea la empresa, entonces no tendrá el poder de saber cómo quiere lograr la mayor utilidad para la empresa y la satisfacción de sus clientes.

Si no es posible observar la evolución y transformaciones que puedan presentarse en el proyecto a través del tiempo, no se pueden conocer métricas o estadísticas que le den la posibilidad a los gerentes de cada proyecto de hacer pronósticos en diferentes escenarios posibles para lograr una asertividad en el proceso de toma de decisiones, a su vez esta toma de decisiones será decisión de cada residente y de su experiencia, decisiones que no pueden ser las mejores y que ante los posibles errores de cada profesional se puede llegar a un nivel de improvisación en las obras.

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Si en el inicio de cada proyecto no se sabe que se debe hacer, que resultados se esperan y que necesidades se pretenden satisfacer, el proyecto estará como una rueda suelta, en la gestión de proyectos es fundamental conocer y entender estas tres variables para salir de la informalidad en el manejo de los proyectos. Esta informalidad no le permitirá a la empresa tener el peso suficiente para la eficiente gestión de proyectos.

Lograr saber que alcance debe tener cada participante del proyecto es fundamental para así mismo establecer responsabilidades a la hora de la toma de decisiones en los diferentes proyectos, con el paso del tiempo los cambios que se puedan presentar en la línea base del proyecto no van a tener un responsable que tome la iniciativa para poder tomar buenas decisiones dependiendo de la situación, el no establecer responsabilidades seguirá mostrando la informalidad en la toma de decisiones que se puedan dar en la empresa.

Si no se posee un cronograma no se podrá establecer un debido control sobre la ejecución del proyecto, esto hace que el proyecto no se planee y se maneje con el día a día de la obra, algo que puede ser fatal en el momento de tener percances en la obra, dependerá directamente de las acciones que tome cada residente o encargado de la obra y se seguirá dependiendo de los profesionales de la obra, nuevamente estas decisiones puedes ser buenas o malas y se vuelve a recurrir a la informalidad en las decisiones.

Al no tener un correcto seguimiento de la calidad en las obras, Redes y Montajes Hidráulicos SAS no puede hacer un seguimiento real de las condiciones actuales de las obras, el tener muchos formatos no garantiza que se estén haciendo realmente los controles debidos a los proyectos y esto puede ocasionar problemas a futuro en la calidad de las obras, si no se implementa un sistema de gestión de calidad eficiente se sigue dependiendo de los residentes o encargados de la obra.

Si no existe una debida comunicación en los diferentes niveles de la empresa, no se podrá establecer el cumplimiento de las políticas y misión en gestión de proyectos, mucho menos se podrá establecer un control debido de los proyectos, que responsabilidades tienen cada uno de los participantes y sus alcances, en realidad esta informalidad en las comunicaciones, falta de planeación y ejecución realizada en el día a día de la obra hace que elementos como las métricas de proyectos, los cronogramas, las edt y el aseguramiento de la calidad sean responsabilidad de los residentes y encargados de las obras. Al observar esta informalidad en los procesos que tiene redes y Montajes Hidráulicos SAS hace que la labor de los residentes y encargados sea sumamente importante, pero le da más fuerza a la deficiente gestión de proyectos que tiene la empresa y si Redes y Montajes Hidráulicos SAS quiere tener una posición alta dentro de las empresas de instalaciones hidrosanitarias, gas e incendio de

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Colombia debe enfocarse más en salir de la informalidad de sus procesos e improvisación de sus proyectos, se están haciendo controles y seguimientos pero se debe ser más estricto a la hora de buscar la mejora continua en la eficiente gestión de proyectos de la empresa o de lo contrario la empresa podrá tener utilidades de acuerdo a la suerte o la gestión de las personas encargadas del proyecto, podrá perder clientes por no tener una planificación y seguimiento de la calidad, tendrá todos los participantes que intervienen en los proyectos tomando decisiones que pueden afectar los intereses de Redes y Montajes Hidráulicos SAS y estas decisiones le pueden costar a la empresa perder dinero, clientes, empleados de calidad y no poder cumplir la visión y la posición que pretende tener.

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5. PROPUESTA DE MEJORA Se realizó un análisis a las encuestas realizadas al personal de la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., bajo los lineamientos de la ISO 21500, encontrado hallazgos importantes con base en los grupos materias y procesos que se desarrollan dentro de la empresa. Se debe resaltar la importancia y concordancia que todos los encuestados en sus respuestas le dan a la planeación y control de los costos de los proyectos, así como a las labores de planeación, implementación y control de las adquisiciones dentro de las actividades de los mismos; lo cual nos indica que los objetivos de la empresa están enfocados a un eficiente control de la rentabilidad y utilidad en los proyectos y a un estricto control de las adquisiciones que se realizan en las diferentes etapas de los proyectos. Así mismo se identificaron las siguientes debilidades con base en el análisis de las encuestas:

Existe una deficiente planeación de los proyectos en lo referente a la identificación de los objetivos y alcances del mismo.

No se establece previo al inicio del proyecto el equipo que intervendrá dentro del mismo.

Dado que no se existe una planeación de los participantes del proyecto, a su vez, no se puede tener claridad en las funciones, cargos y objetivos de los mismos.

No se planifica los estándares de calidad para cada uno de los procesos y cada una de las etapas de los proyectos.

Al no tener conocimiento de los estándares de calidad que se deben ejecutar en las diferentes etapas del proyecto, no se puede garantizar un eficiente aseguramiento de la calidad.

No se realiza la debida planeación y control de los posibles riesgos que se puedan presentar en las diferentes etapas del proyecto.

Dentro de la planeación del proyecto no se realiza la programación de actividades concernientes a la ejecución de obra y por ende no existe un control de la misma. Todo lo anterior refleja la carencia de una cultura organizacional hacia una eficiente gestión de proyectos de las personas que intervienen en los mismos en la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S.

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A continuación presentamos nuestra propuesta para la consultoría a la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., la cual consta de tres secciones, la primera técnica, la segunda administrativa y por último la sección de presupuesto. 5.1 SECCIÓN TÉCNICA 5.1.1 Necesidad del cliente. Dada la globalización de la economía mundial y la importancia financiera de la construcción dentro de la economía del país, se considera el sector de la construcción como uno de los más apetecidos por los empresarios al momento de hacer inversiones de capital, pero a su vez, esto convierte a este sector en uno de los más competitivos dentro del mercado. Para el 2013 más de doscientas (200) empresas de la ciudad de Bogotá D.C. cuya actividad económica es la “instalaciones de fontanería, calefacción y aire acondicionado” renovaron o actualizaron su matrícula mercantil y aproximadamente seis mil (6000) que tienen actividad económica “construcción de edificios residenciales, construcción de edificios no residenciales y construcción de otras obras de ingeniería civil” también renovaron su matrícula mercantil durante este año. Por todo lo anterior, es claro que la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., tiene la obligación de hacerse una empresa más competitiva frente a la competencia a fin de lograr posicionarse entre una de las más destacadas de la ciudad. Así las cosas y teniendo en cuenta la situación actual de la empresa, es necesaria la implementación de un programa integral de renovación y mejora de procesos, el cual le permitirá realizar una administración exitosa de sus proyectos y la adquisición de buenas prácticas administrativas, que al final se verán reflejadas en la satisfacción del cliente y en una optimización de los recursos. 5.1.2 Soluciones propuestas. 5.1.2.1 Descripción de tareas.

Realizar la capacitación integral de todo el personal de la empresa: el personal de Redes y Montajes Hidráulicos SAS debe tener una capacitación integral que fortalezca su formación ética y enriquezca sus conocimientos de la gestión de proyectos, enfocada hacia una eficiente ejecución de los objetivos en gestión de proyectos de la empresa.

Creación de un área de Gestión de Proyectos. Un área de gestión de proyectos puede dar el suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos y las responsabilidades de la dirección directa de un proyecto. En esta área de gestión de proyectos se puede proporcionar:

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Servicios de apoyo administrativo tales como políticas, metodologías y plantillas para los proyectos de la compañía.

Ofrecer capacitaciones a los directores de los proyectos y miembros del equipo en busca del aumento de la ventaja competitiva de la empresa.

Brindar apoyo a los proyectos en cuanto a la capacitación y el uso de herramientas en gestión de proyectos.

Buscar una correcta alineación de los recursos del personal del proyecto.

Centralizar la comunicación entre los directores del proyecto, patrocinadores, directores y otros interesados.

Diagnóstico y fortalecimiento en los procesos de planeación y control de los proyectos.

Diagnóstico y fortalecimiento en los procesos de planeación, implementación y control de adquisiciones dentro de las actividades de los proyectos. A su vez dentro de la estructura organizacional de Redes y Montajes Hidráulicos SAS la gerencia debe incluir esta área de gestión de proyectos.

Establecimiento de políticas en gestión de proyectos: se deberá establecer en conjunto con la alta gerencia de redes y montajes hidráulicos, políticas que deberán estar enfocadas a la gestión de proyectos, las cuales deben propender por la satisfacción del cliente, el cumplimiento de la normatividad vigente y el bienestar de la organización y todos sus trabajadores.

Reestructuración de la misión y visión de Redes y Montajes Hidráulicos SAS: la misión y visión actual de Redes y Montajes Hidráulicos SAS debe tener una orientación al aumento de la ventaja competitiva de la compañía.

Difusión de las políticas, misión y visiona al personal: una vez hayan sido reestructuradas y orientadas las políticas, misión y visión de la empresa respecto a la adecuada gestión de proyectos, se hará una difusión a todo el personal y a su vez deberán tener en cuenta las sugerencias realizadas por el personal con el fin de promover la concertación dentro de la empresa y buscar la implementación de un lenguaje común respecto a la gestión de proyectos.

Establecimiento de un lenguaje común: la alta gerencia de Redes y Montajes Hidráulicos SAS debe reconocer la importancia de la implementación de la gestión de proyectos y promover la puesta en común de los conceptos básicos y la terminología asociada. Para poder llegar a esta implementación es necesario:

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Contratar administradores de proyectos certificados para proporcionar capacitación en gestión de proyectos

La gerencia debe apoyar el uso de la terminología en gestión de proyectos.

Conocer y explicar las herramientas para la gestión de proyectos y apoyar su uso, herramientas tales como plantillas, listas de control y formularios.

Estandarización de procesos: después de establecer el lenguaje común en gestión de proyectos en la empresa será necesario saber cuáles son los procesos comunes estándar y que serán definidos y desarrollados, para poderlos repetir en futuros proyectos, en la búsqueda de estos procesos comunes es necesario comprender los beneficios de la gestión de proyectos y a su vez la alta gerencia debe ofrecer su apoyo en los distintos niveles del proyecto, para poder reconocer la necesidad de metodologías, procesos y control de costos. Se debe tener en cuenta que los beneficios que ofrecen la estandarización de procesos son a largo plazo.

Establecimiento de una metodología común: paso a seguir después de una debida estandarización de procesos se debe reconocer una metodología única para la gestión de proyectos, para esto se deben reconocer los procesos utilizados en la compañía para que puedan ser integrados en uno; paso a seguir la gerencia debe ofrecer el apoyo a todos los niveles de gerencia de los proyectos de la empresa para que cada gerente o director de proyecto entienda su rol dentro de los proyectos. la metodología común se apoya con procedimientos y listas de chequeo que se deben reforzar con un correcto adiestramiento y educación de los gerentes y directores de proyectos. 5.1.3 Beneficios. Tener una ventaja competitiva dentro de las empresas constructoras en el mercado es algo que marca la diferencia en el momento de la toma de decisión de un potencial cliente para poder contar con los servicios de la empresa, la ejecución de buenas prácticas pueden llevar a la empresa al aumento de esa ventaja competitiva, a continuación mostraremos la deficiente y eficiente gestión de proyectos que se puede presentar en una empresa del medio de la construcción.

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Figura 23. Deficiente y eficiente gestión de proyectos.

INCUMPLIMIENTO RETRASOS CON BAJO DESEMPEÑO CUMPLIMIENTO ENTREGAS BUEN DESEMPEÑOTECNICO LAS ENTREGAS DE LOS COSTOS TECNICO PROYECTOS A TIEMPO EN COSTOS

ORGANIZACIÓN TECNOLOGICO PERSONAS ORGANIZACIÓN TECNOLOGICO PERSONAS

INDEFINIDA POLITICA CARENCIA O INADECUADAS HABILIDADES POLITICA Y VISION PROCESOS PERSONALY VISION DE LA GESTION AUSENCIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVAS DE GESTION DE PROYECTOS DEFINIDOS Y COMPETENTE

DE PROYECTOS ESTANDARIZADOS DEFINIDA ESTANDARIZADOSQUE NO SE PUEDEN QUE PERMITAN

INDEFINICION DE LOS MEDIR O CONTROLAR O INADECUADAS HABILIDADES PATROCINIO DE LOS MEDIRSE, CONTROLARSECRITERIOS DE ÉXITO MEJORAR SOCIALES PROYECTOS Y MEJORARSE

DEFICIENTE PATROCINIO INFLUENCIA INSUFIENCIENTE DEFINICION DE LOSDE LOS PROYECTOS DEL GERENTE DE PROYECTOS CRITERIOS DE ÉXITO

PARA CADA PROYECTOINDEFINICION DE LAS UTILIZACION INSUFICIENTE

COMPETENCIAS DE LOS DE LOS RECURSOS DE COMPETENCIAS PARAGERENTES DE PROYECTOS STATUS / AVANCE GERENTES DE PROYECTOS

DEFINIDADEFICIENTE O NULO INSATISFACCION DEL

ENTRENAMIENTO EQUIPO DEL PROYECTO ENTRENAMIENTOSDEFINIDOS

DEFICIENTE SISTEMAS DE INFORMACION

AUMENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

SATISFACCION DEL CLIENTE/PROPIETARIO DEL PROYECTO

EFICIENTE GESTION DE PROYECTOS / PROPOSITO

CA

USA

S

SITUACION ACTUAL CAMBIO

PERDIDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA

INSATISFACCION DEL CLIENTE/PROPIETARIO DEL PROYECTO

DEFICIENTE GESTION DE PROYECTOS / PROBLEMA PRINCIPAL

EFE

CT

OS

CA

USA

S

FIN

ES

Fuente: Autores. En la anterior gráfica se muestran las dos posibles situaciones que se pueden dar en la empresa donde en la primer situación hay una deficiente gestión de proyectos, ocasionando una insatisfacción del cliente y causando una pérdida de la ventaja competitiva, en esta situación se presentan varias deficiencias en tres factores que son clave en una empresa, el factor organizacional, el factor tecnológico y el factor del recurso humano; a su vez podemos observar que mejorando estas deficiencias se puede presentar un cambio que nos da como resultado una eficiente gestión de proyectos que es el propósito final de ese cambio, ocasionando la satisfacción del cliente y el aumento de la ventaja competitiva, es importante resaltar que este cambio como se puede observar en la gráfica nos da un cumplimiento técnico en nuestros proyectos, con entregas a tiempo y un óptimo desempeño en los costos. Una eficiente gestión de proyectos en la empresa traería los siguientes beneficios:

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Posibilita la respuesta rápida de la gerencia a posibles demandas cambiantes, ya que le empresa se adapta a ese cambio y mejora con el mismo.

La capacidad de la empresa se maximiza, se identifican todas la responsabilidades funcionales enfocadas a la misión y visión de gestión de proyectos de la organización ya que todos los miembros del proyecto conocen sus responsabilidades

Hay una debida coordinación de todos los recursos tanto internos como externos, esto optimiza la gestión del proveedor para que no tenga contacto con todas las áreas de la empresa.

La empresa tiene una fuerte misión y visión en conjunto y a su vez hay una mejora en la comunicación, transfiriendo conocimiento entre departamentos fijando objetivos globales y marcando prioridades para lograr dichos objetivos.

Permite que la gerencia y los miembros del equipo aprendan de las lecciones aprendidas y mejoren con la planificación y ejecución de proyectos futuros.

Se puede centralizar la información en el jefe del proyecto y la gerencia esta mejor informada, ya que se eliminan los informes que todos los miembros del equipo podrían realizarle a la gerencia.

Hay un aseguramiento de la calidad ya que se le da al cliente un resultado acorde con sus requerimientos y deseos. 5.2 SECCIÓN ADMINISTRATIVA 5.2.1 Presentación ante el cliente. Todo gran cambio proviene de una mera idea, una idea que en sus inicios se expresa de la manera más simple y básica, pero se alimenta y nutre hasta el punto de tornarse una compleja base conceptual que fundamenta cualquier principio. Hoy es la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., quienes basados en su idea de ser una empresa más competitiva dentro del medio requieren de la orientación necesaria que les permita moldear esta idea y nutrirla al punto de hacerla realidad, por tanto, en nuestra calidad de consultores ponemos a su disposición no solo nuestros conocimientos, sino a su vez todo nuestro empeño y voluntad para que juntos logremos este objetivo común. Para lograr esto iniciaremos con una reorganización de la empresa, sin que esto represente la salida del personal actual de la empresa, ni una fuerte inversión para el aumento de los mismos, lo que se espera es crear un área que fortalezca e incremente la eficiencia de los procesos de la empresa, paralelamente se debe

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iniciar con la capacitación del personal enfocándola principalmente hacia la pertenencia a la empresa y la buena conciencia. Una vez se haya logrado lo anterior se propenderá por las buenas prácticas en gestión de proyectos, las cuales reflejaran una eficiente ejecución de procesos y la satisfacción de los clientes, logrando el crecimiento integral de la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., 5.2.2 Descripción de tareas.

Iniciar un programa de sensibilización al personal de la empresa, donde su enfoque principal sea el sentido de pertenencia hacia ella y los proyectos de la misma.

Implementar un área de gestión de proyectos, dentro de la empresa redes y montajes hidráulicos s.a.s.,, la cual tendrá por objetivo

Paralelo a la implementación del área de gestión de proyectos, se deberá capacitar a todo el personal en los conceptos básicos de la gestión de proyectos, los beneficios de contar con un área específica para estos procesos y las ventajas que representara con respecto a la competencia.

Se deberán fortalecer los procesos de planeación y control de costos dentro de los proyectos.

Fortalecer los procesos de planeación, implementación y control de adquisiciones dentro de las actividades de los proyectos.

Establecer criterios de éxito específicos, claros y medibles para cada uno de los proyectos.

Estandarizar cada uno de los procesos que se ejecutan dentro de la empresa. 5.2.3 Organización.

Se deberán establecer políticas de la empresa enfocadas a la gestión de proyectos, las cuales deben propender por la satisfacción del cliente, el cumplimiento de la normatividad vigente y el bienestar de la organización y todos sus trabajadores.

La misión y visión de la empresa redes y montajes hidráulicos s.a.s., debe orientarse al aumento de la ventaja competitiva y a una mejor.

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Se deberá difundir la política de calidad, la misión y la visión de la empresa redes y montajes hidráulicos s.a.s. a todo el personal, de igual forma se atenderán las sugerencias de estos a fin de promover la concertación dentro de la empresa.

Se deberá modificar la estructura organizacional de la empresa, esto con el fin de incluir el área de gestión de proyectos, lo cual deberá garantizar una gestión integral en todo lo referente a los proyectos de la empresa y las buenas prácticas de los mismos, ofreciendo de esta forma una mayor ventaja competitiva.

Mediante el área de gestión de proyectos se establecerán procesos de planeación necesarios previos al inicio de los proyectos estableciendo procedimientos para las diferentes actividades a desarrollar, como lo son: el establecer los objetivos del proyecto, el alcance del proyecto, definir los estándares de calidad del proyecto basados en las necesidades del cliente, identificar los participantes que intervendrán en el proyecto y la jerarquía de los mismos, y los demás procesos necesarios previo al inicio de los proyectos.

El área de gestión de proyectos se encargara de fortalecer los procesos de planeación y control de costos, al igual que el proceso de adquisiciones para en las etapas de planeación, implementación y control; esto mediante la incursión de una herramienta tecnológica o un software de control que garantice la eficiencia de estos procesos y permita realizar una retroalimentación de los mismos.

A través del área de gestión de proyectos y previo al inicio de cada proyecto se deberán definir criterios de éxito para cada uno de ellos, estos criterios de éxito deberán ser concertados con la gerencia de la empresa y perfectamente claros para todo el personal que interviene en el proyecto. 5.2.4 Tecnológico.

En pro de brindar un correcto seguimiento en cada uno de los procesos que se ejecutan dentro de las labores inherentes a la actividad económica de la empresa Redes y Montaje Hidráulicos S.A.S., es necesario realizar la estandarización de cada uno de los procesos, esto permitirá no solo un control sino en lo posible la medición de los productos de cada una de estas.

Se deberán establecer indicadores de gestión para los procesos más representativos según las consideraciones de la gerencia, estos se deberán estandarizar a fin de poder generar modelaciones estadísticas entre ellos y determinar las tendencias de los mismos.

Adicional a los indicadores de gestión, se deberán evaluar los criterios de éxito de cada proyecto bajo consideraciones estadísticas, lo cual permitirá hacer un seguimiento de estos con relación al crecimiento de la empresa, es importante

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resaltar que cada proyecto es único, pero no se debe perder el horizonte de la empresa que es la satisfacción del cliente. 5.2.5 Personas. Como eje fundamental de toda organización, el personal competente, capacitado y con sentido de pertenencia, garantiza no solo la correcta ejecución de los procesos, sino a su vez un crecimiento integral de estos, dado que el conocimiento pleno de cada proceso permite la clara identificación de las opciones de mejora. Por lo anterior la capacitación del personal de la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., se realizará en tres etapas, las cuales se presentan a continuación:

Etapa de sensibilización: en esta se busca crear un sentido de pertenecía de todo el personal hacia la empresa, en ella se dan pequeñas pautas de compañerismo, trabajo en equipo y medios para lograr un fin común.

Etapa de conceptualización: en esta etapa se le da al personal conceptos básicos de gestión de proyectos, la importancia de la planeación y control y buenas prácticas en la gestión de proyectos. lo que se busca con esta es que ellos entiendan la importancia de la buena gestión de proyectos y los beneficios de la misma.

Etapa de retroalimentación: por último se realiza una retroalimentación de la información entregada en las etapas anteriores, entendiendo que aunque la primera no brinda información netamente conceptual es básica para la ejecución de los procesos por parte del personal; en esta etapa se espera poder presentar al personal un paralelo entre la realidad de la empresa previo a la implementación del sistema de mejora integral y posterior a la misma, al igual que se espera la identificación de opciones de mejora en los procesos que se están implementando y el reconocimiento del crecimiento profesional del personal.

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5.2.6 Programación o cronograma. Figura 24. Programación de tareas para consultoría a Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S.

Furente: Autores. 5.2.6.1 Hitos representativos durante la ejecución. Tabla 17. Hitos representativos Consultoría a Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S.

Hito Fecha propuesta Termina etapa sensibilización jue 05/06/14 Termina etapa conceptualización vie 17/10/14 Termina etapa retroalimentación mié 24/12/14 Termina la creación de un área de gestión de proyectos vie 17/10/14 Termina el establecimiento de políticas en gestión de proyectos

lun 21/04/14

Termina la reestructuración de la misión y visión lun 12/05/14 Termina la difusión de las políticas, misión y visión al personal

lun 02/06/14

Termina el establecimiento de un lenguaje común jue 20/11/14 Termina la estandarización de procesos mié 24/12/14 Termina el establecimiento de una metodología común mié 24/12/14 Fuente: Autores.

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5.3 SECCIÓN DE COSTOS 5.3.1 Honorarios. Tabla 18. Presupuesto honorarios consultoría. Ítem Cargo Vr tarifa

mes Fm Meses

% Dedica-ción Total Nivel profesional /

experiencia mínima

1.01 director de consultoría

5.863.000 2,2 8 20% 20.637.760

Profesional con mínimo 8 años de experiencia y especialización en gerencia de proyectos o gerencia de obras, certificando como mínimo 5 años de experiencia como director de consultorías para gerencia de proyectos y/o infraestructura.

1.02

coordinador de consultoría

4.993.000 2,2 8 20% 17.575.360

Profesional con mínimo 6 años de experiencia y especialización en gerencia de proyectos o gerencia de obras, certificando como mínimo 4 años de experiencia como gerente o coordinador consultorías para gerencia de proyectos y/o infraestructura.

1.03 psicóloga 4.502.000 2,2 2 10% 1.980.880

Profesional del área social en alguna de las siguientes áreas: sociología, trabajo social, psicología, antropología, comunicación social, con experiencia profesional general no menor a cuatro (4) años y tres (3) años de experiencia específica en charlas a personal, conferencias empresariales y/o orientación empresarial.

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Ítem Cargo Vr tarifa mes Fm Mese

s % Dedica-

ción Total Nivel profesional / experiencia mínima

1.04 asesor en gestión de proyectos

6.497.000 2,2 4 10% 5.717.360

Profesional con mínimo 10 años de experiencia y especialización en gerencia de proyectos o gerencia de obras, certificando como mínimo 7 años de experiencia en consultorías para gerencia de proyectos y/o infraestructura.

Subtotal honorarios 45.911.360 Fuente: Autores. 5.3.2 Materiales y equipo. Tabla 19. Presupuesto materiales y equipos para consultoría.

Ítem Descripción Unidad Cantidad Valor unitario

Valor total

2.01

Alquiler de equipo para presentaciones (incluye pc portátil, video beam y material didáctico de las presentaciones, este material es único para la empresa; tiempo estimado 1,5 horas)

Und 24 32.000 768.000

2.02 Informe de avance bimensual (original y dos copias, incluye medio físico y magnético.

Und 2 590.000 1.180.000

2.03 Informe final (original y dos copias en medio físico y magnético) Und 1 890000 890.000

2.04

Evento de cierre (incluye: alquiler de salón, cena y socialización de los avances por parte de los participantes de la consultoría).

Glb 1 4000000 4.000.000

Subtotal materiales y equipos 6.838.000 Fuente: Autores.

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Total Presupuesto Tabla 20. Presupuesto total consultoría. Presupuesto de consultoría

1 honorarios 45.911.360

2 materiales y equipos 6.838.000

total presupuesto de consultoría* 52.749.360

Este presupuesto incluye IVA y los demás impuestos que le incurran.

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6. CONCLUSIONES La aplicación de las buenas prácticas en cuanto a la Gestión de Proyectos, aportan grandes bases para lograr el éxito de estos en cualquier organización y cada uno de ellos depende de los objetivos que busque, los recursos y las necesidades, por lo tanto requieren de una administración, planificación y desarrollo determinada. La implementación y búsqueda de modelos de madurez aportan estrategias a para optimizar el proceso de gestión de los proyectos; algunos reflejan estándares sobre el desarrollo gradual y estratégico de las líneas de acción para la gestión y otros se basan en experiencias siguiendo planes o procesos que permiten observar el avance, el logro de los objetivos y las estrategias de mejoramiento, los modelos de madurez ayudan a identificar las características y habilidades con las que deben contar las empresas para obtener los resultados esperados en cuando a capacidades, recursos, calidad, tiempo, entre otros factores determinantes. Para esta investigación fue necesario el estudio y análisis de los modelos de madurez, así como del PMI y de la norma ISO21500; estas fueron bases esenciales para el desarrollo de la investigación, asi mismo se pudieron identificar que medidas correctivas se podrían utilizar y cual era el modelo de madurez que mas se adaptaba a la empresa objeto de esta investigacion. Al implementar estándares adoptados internacionalmente como lo son el PMI y la norma ISO21500, pudimos evaluar cómo se encuentra la empresa en cuanto a la Gestión de Proyectos y permitirá una mejor comunicación cuando se desarrollen proyectos a nivel global, ya que todos hablaran el mismo lenguaje de gerencia de proyectos. La implementación de metodologías y lineamientos en gerencia de proyectos en Redes y Montajes Hidraulicos SAS, facilita la realización de controles dentro de los procesos que desarrolla cada una de las áreas de la organización en función de alcance, tiempo, costo y calidad. Al determinar el estado actual de la empresa, se busca determinar las acciones correctivas pertinentes para que esta mejores sus procesos en cuanto a la gestión de proyectos, pero únicamente la organización será quien las ponga en práctica, ya que una vez terminado el proceso investigativo los grandes beneficiaros a llevarlas a cabo serán ellos. En el diagnóstico de la empresa se identificó que se lleva a cabo de una forma muy básica los controles y procesos, teniendo en cuenta que no se implementan buenas prácticas de gerencia en los proyectos, pero aplica las lecciones aprendidas de las experiencias en búsqueda del cumplimiento de los objetivos propuestos.

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La debilidad en gestión deproyectos, parte del hechoque la empresa no realiza un control de lo planeado se conforma con el seguimiento y cumplimiento de lasactividadescompletamenteterminadas, debilitandosusprocesos de seguimiento de tiempos, avances y calidad. La propuesta o plan de mejora, solo será eficiente con comunicación entre los participantes de los proyectos, teniendo en cuenta que se deben designar responsabilidades y cada uno debe comprender su rol específico dentro del éxito de los mismos, además de emitir informes para realizar control permanente, evaluando el nivel de madurez constantemente.

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