Gestión por Resultados y Nueva Gerencia Pública

Juan Cristóbal BonnefoyJuanCristobal.Bonnefoy@cepal.orgCurso-Seminario “Políticas Presupuestarias y Gestión Publica por Resultados”Rep. Dominicana, Marzo de 2006

3

Estructura de la Presentación

1. Contexto en que surge la Nueva Gerencia Pública

2. Reformas estructurales de la Gestión

3. La Creación de Valor Público

4

Pilares del Modelo de Gestión Burocrático-Tradicional

logro de productos

(número de inspecciones, viviendas o atenciones)

cumplimiento detallado de

normas y procedimientos

definidos centralmente

control de los insumos (número de funcionarios,

gastos autorizados, etc.)

5

La creciente importancia otorgada a las políticas socialesen los países de la región elevó la participación del gastosocial dentro del PIB.

AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES): GASTO SOCIAL COMO PORCENTAJE DEL PIB EN 1990-1991, 1996-1997 Y 2002-2003

(En porcentajes)

Fuente: Comisión Económica para A mérica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información proveniente de la base de datos de gasto social de la Comisión. Las cifras estánactualizadas al segundo trimestre del año 2005.

5.5 5.7 6.5 7.1 7.4 8.0 8.8 9.0 9.6 10.511.7

13.1 13.5 13.614.8

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del

PIB 1990-1991 1996-1997 2002-2003

6

Ello se expresó en un importante aumento del gasto social por habitante. Como promedio en la región aumentó cerca de 40% entre 1990-1991 y 2002-2003

AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES): NIVEL DEL GASTO SOCIAL PER CÁPITA EN 1990-1991, 1996-1997 Y 2002-2003

(En dólares de 2000)

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información proveniente de la base de datos de gasto social de la Comisión. Las cifras están actualizadas al segundo trimestre del año 2005. La última cifra de Colombia corresponde al promedio 2000-2001.

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1990-1991 1996-1997 2002-2003

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¿De dónde surge la “Nueva Gerencia Pública”? (New Public Management)

• 1992, Michael Barzelay: resumió el “paradigma burocrático” en una serie de principios normativos:ü las organizaciones burocráticas están más enfocadas en sus

propias necesidades y perspectivas, así como en los roles y responsabilidades de sus partes;

ü se define a sí misma por la cantidad de recursos que controla y por las tareas que desempeña;

ü se asienta en la rutina;ü lucha por posiciones de poder;ü insiste en seguir procedimientos estandarizados;ü anuncia políticas y planes;ü presenta una separación entre la tarea del pensar de aquella

del hacer.

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Pilares del Modelo de Gestión de Nueva Gerencia Pública

Participación Ciudadana y

Transpa-rencia

Medición de Resultados

Ciudadanospueden evaluar

calidad, cantidad y oportunidad de losbienes y servicios

recibidos

DimensionesCualitativas de la

Gestión

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¿A partir de la experiencia, en quéconsiste “Nueva Gerencia Pública”?

(New Public Management)

• La “Nueva Gerencia Pública” busca trasladar la cultura de orientación a los resultados a las organizaciones del sector público mediante la introducción de algunas reformas estructurales en la gestión.

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Estructura de la Presentación

1. Contexto en que surge la Nueva Gerencia Pública

2. Reformas estructurales de la Gestión

3. La Creación de Valor Público

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I. Gobierno “Abierto”

1. Transparencia• Mayor escrutinio público• Leyes de acceso a la información• Indicadores de desempeño

2. Accesibilidad• Cartas del ciudadano• Reducir “burocracia”• Eliminar barreras de acceso

3. “Respondabilidad” (responder a nuevas demandas, ideas y necesidades)

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II. Asegurar el Desempeño

4. Información de Desempeño

5. Presupuesto por Resultados

6. Gestión por Resultados

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III. Modernización del Control y del “Accountability”

7. Mudanza de controles exante a expost

8. Reforzar el control interno

9. Cambios en criterios contables (devengado) y clasificación del gasto público

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IV. Reestructuración y Reasignación de Funciones

10. Devolución de autoridad, mayor flexibilidad

11. Reorganización en base a temáticas nuevas (medio ambiente, comercio, etc)

12. Privatizaciones

13. Fortalecimiento de las funciones de gobierno en el centro.

16

V. Uso de mecanismos de mercado para proveer bienes y servicios

14. Outsourcing15. Alianzas público-privadas (PPPs)

16. Cupones de servicios17. Desarrollo de la competencia y la

elección

17

VI. Organizar y Motivar a los Servidores Públicos

18. Modernización del Empleo Público19. Downsizing20. Cambio en la naturaleza del servicio

civil21. Aumento de la flexibilidad gerencial22. Cambio en el rol de las oficinas

centrales de RRHH23. Contratos de desempeño individuales y

salario vinculado al desempeño24. Manejo de gerentes públicos

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Introducción de medición de resultados

37.0%

7.4%

14.8%

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5-10 years ago 1-5 years ago Now in the pilotphase

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Fuente: Teresa Curristine, “Performance and Evaluation: Overview of Trends in OECD countries - Its Application to Delegated Public Spending”, Antigua Guatemala, Outubro 2005.

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Estructura de la Presentación

1. Contexto en que surge la Nueva Gerencia Pública

2. Reformas estructurales de la Gestión

3. La Creación de Valor Público

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La Creación de Valor Público

• Las empresas buscan, o deben buscar, “crear valor” para sus accionistas. Estoes básico para competir y sobrevivir en medio de un entorno turbulento.

• Pero, ¿pueden los organismos públicosy las reparticiones del Estado generarvalor público?

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La Creación de Valor Público

VALOR

PRIVADO

VALOR

PÚBLICO

Procesosdecisorios

Individuales(MERCADO)

ProcesosdecisoriosColectivos

(DEMOCRACIA)

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Precio de Mercado

MandatoPúblico

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Triángulo Estratégico del Valor Público

Reflexión sustantiva de qué es valioso y eficaz

Diagnóstico de las expectativas

políticas

Análisis de lo que es viable

operativamente

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Conclusiones

1. Todas las instituciones públicas en América Latina se mueven en la mismadirección

2. Pero parten de puntos de partidadiferentes y con velocidades diferentes

3. Tomará más tiempo en las institucionesque son más reacias al cambio y/o quetienen una tradición burocráticaenraizada

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Conclusiones4. La modernización institucional depende

del contexto, no hay “recetas”. La historia, cultura y estadio de desarrolloda distintas características y prioridades

5. El problema es cómo organizar el sector público para que se adapte a lascambiantes necesidades de la Sociedad

6. Los enfoques gerenciales requieren daruna renovada atención a conectar el interés público con los valores y motivaciones individuales.