ANÁLISIS DE PUESTOS

Adecuación entre personalidad y trabajos

Al hablar del locus de control, del autoritarismo, del maquiavelismo y de la aceptación

de riesgos, restringimos las conclusiones para reconocer que los requerimientos del

trabajo modifican la relación existente en la posesión de la característica de la

personalidad y el desempeño. Este interés por acoplar las exigencias del puesto con los

rasgos de personalidad ha sido objeto de creciente atención en los últimos años .la

teoría de adecuación entre personalidad trabajo, propuesta por John Holland, formula

bien ese enfoque. La teoría presenta seis tipos de la personalidad y luego establece que

la satisfacción y la propensión a dejar un trabajo depende del grado de que los

individuos logran acoplar su personalidad a un ambiente ocupacional congruente con

ella.

Cada uno de los seis tipos de personalidad tiene un ambiente ocupacional propio. A

continuación se anexa una descripción de esos seis tipos y también se muestran algunos

ejemplos.

1) Realista: incluye conducta agresiva, actividades físicas que requieren destreza,

fuerza, coordinación.

2) Intelectual: incluye actividades que requieren reflexión, organización y

comprensión más que sentimientos o emoción.

3) Social: incluye actividades más bien interpersonales que intelectuales o físicas

4) Convencional: incluye actividades regidas por normas y sublimación de las

necesidades personales.

5) Emprendedor: incluye actividades verbales que influyen en los demás, a fin de

lograr poder y estatus.

6) Artístico: incluye la autoexpresión, la creación artística o las actividades

emocionales.

La rotación de personal puede ser funcional

No siempre la rotación del personal es negativa para una empresa. Las discusiones sobre

el tema tienden a poner de relieve el aspecto de los costos.

Pero la rotación también aporta beneficios. En efecto los niveles sanos de rotación

pueden ser, una verdadera bendición para la empresa desde l punto de vista económico.

Al considerar negativa cualquier rotación de personal, se exagera sus repercusiones.

¿Por qué? Primero necesitamos concentrarnos en la rotación voluntaria. La rotación

involuntaria, en la cual a gerencia favorece tal decisión, es funcional si suponemos que

la decisión tiene una buena causa. Segundo hay personas que renuncian

voluntariamente y que, al hacerlo, benefician a la organización. Quizá su rendimiento

haya sido deficiente o, a lo sumo, marginal. Pero no se le despide por la seguridad

institucionalizada del empleo (sindicatos, oficinas de apelación, etc.), jefes

comprensivos, el deseo de conservar el espíritu de equipo y factores semejantes. Por

ultimo no todas las renuncias voluntarias son controlables por la gerencia. Es decir hay

situaciones donde ninguna acción razonable por parte de ella podría evitar la renuncia.

Es en vano desperdiciar los recursos de la empresa para tratar de reducir este elemento

de la rotación funcional y la parte que, si bien es negativo resulta inevitable.

DISCUSIONES DE GRUPO

Hacer juicios es la principal barrera contra la comunicación

La principal barrea contra una comunicación interpersonal mutua la constituye la

tendencia natural a juzgar, a evaluar a aprobar (o rechazar) las afirmaciones de otra

persona o grupo. Ejemplicaremos lo anterior con un par de cosos sencillos.

Supongamos que alguien comenta esta explicación y dice: “No me gusto lo que dijo el

autor” ¿Qué diría usted? Casi invariable su réplica será una aprobación o rechazo de la

actitud expresada. Contestara: “tampoco a mí me gusto”, creo que es terrible o bien

tendera a replicar “pues creo que fue muy bueno”. En otras palabras, la reacción

primaria consistirá en evaluar la exposición desde su punto de vista, desde su propio

punto de referencia.

Aunque la tendencia a hacer evaluación es común en así todo intercambio de lenguaje,

mejorara muchísimos en las situaciones donde intervienen los sentimientos y emociones

por tanto, cuanto más profundos sean los sentimientos. Mayores probabilidades habrá

de que no exista un elemento común en la comunicación: habrá solo dos ideas, dos

sentimientos, dos juicios que nunca se encuentran en el espacio psicológico. Estoy

seguro de que usted advierte esto en su experiencia personal. Cuando usted no se ha

sentido comprometido emocionalmente y a escuchado una acalorada discusión, a

menudo se retira de allí pensando: “en realidad ellos no estaban hablando de lo mismo y

no lo estaban”. Cada interlocutor hacia un juicio o una evaluación desde su propio

marco de referencia. En realidad no había lo que podríamos llamar comunicación en un

sentido verdadero. Esta tendencia a reaccionar ante una afirmación emocionalmente

significativa haciendo una evaluación desde el propio punto de vista constituye, vuelvo

a repetir, la principal barrera contra la comunicación interpersonal.

La solución de esta tendencia evaluativa consiste en ver la idea y actitudes desde el

punto de vista de otra persona, ponerse en su lugar y adoptar su marco de referencia en

relación con la cosa de que ella está hablando. Cuando los interlocutores llegan a

entender el punto de vista de otro en vez de juzgarlo, con increíble velocidad

desaparecen las falsedades, las mentiras y fingimiento.

El problema es la búsqueda de una mejor comunicación

La principal barrear de la comunicación es la ingenua suposición de que las personas

quieren mejorar la comunicación. Casi todo parecen olvidar un hecho fundamental: a

menudo el emisor o el receptor intencionalmente mantienen ambigua comunicación.

La falta de comunicación parece haber sustituido al pecado original en la explicación

de todos los males del mundo. Constantemente oíamos que los problemas desaparecían

si “tan solo lográramos comunicarnos mejor”. Hay que analizar a fondo algunas de las

suposiciones fundamentales en que se basa esa creencia.

Una suposición es la forma en que la comunicación deficiente se parece al pecado

original; ambos tienden a mezclarse con el control de la situación. Si definimos la

comunicación como una comprensión mutua, ello no implica control para ninguna de

las partes y, ciertamente para ninguna de ellas. Sin embargo, considerar sinónimos la

buena comunicación y el control se refleja en la suposición de que una comunicación

más adecuada reducirá necesariamente la lucha y el conflicto. Para cada individuo, la

definición de una mejor comunicación (como su definición de la conducta virtuosa) es

la que la logra que el otro acepte sus opiniones, lo cual atenuara el conflicto a costa de

otro. Mientras los dos piensan así el intercambio continuará indefinidamente aunque,

en rigor, poco tenga que ver con los problemas de la comunicación deficiente se idearon

con el propósito de evitar confrontación, y algunas siguen cumpliendo bastante bien con

ese cometido.

Otra suposición que nace de esta perspectiva es que, cuando un conflicto ha durado

mucho y por lo visto todavía persistirá largo tiempo, la falta de comunicación debe sr un

de los problemas centrales. Por lo general, si la situación e examina con más cuidado, se

encontrará una gran comunicación; el problema también aquí estriba en pensar que la

comunicación equivale a la aceptación.

Hay una tercera suposición, relacionada con el hecho de pensar que la comunicación y

el control son sinónimos. Se piensa que siempre conviene a una de las partes de la

interacción, y a veces, a las dos, alcanzar la máxima claridad media por un criterio más

o menos objetivo. Aparte de la dificultad de fijar ese criterio.

Libro de comportamiento organizacional: conceptos, controversias y aplicación.

Autor: Stephen p. robbins

Séptima edición: 1998

Grupo de discusión (técnica de comunicación)

Las técnicas de discusión grupal se definen como una serie de actividades en las que en

un grupo de trabajo se exponen sus puntos de vista o razones que las personas quiere

compartir según el tema que estemos hablando, en un grupo de personas tenga

conocimiento de los diversos puntos de vista que se han dado; extrae conclusiones sobre

ellos y se hace el resumen final.

FORO: Exposición de un tema a cargo de cuatro personas; un mantenedor y tres

exponentes. El tema se desarrolla en tres subtemas o puntos de vista. Su desarrollo

consta de una presentación de cinco minutos y 30 minutos para los ponentes, al final se

dejan 10 minutos para las preguntas.

PANEL: Exposición de un tema en forma de diálogo. Duración 60 minutos; su

desarrollo debe ser por expertos en el tema y debe estar organizado por el moderador y

de cuatro a seis debatientes.

SEMINARIO: Estudio sistemático de investigación de un determinado tema por un

grupo pequeño de personas (5-12), su realización puede durar tiempo (semanas –

meses), se recomienda trabajar por sesiones.

DEBATE: Controversia; discusión de un tema a cargo de dos personas o grupos de

personas (atacantes-defensores) frente a un público. Se fundamenta en la exposición y la

argumentación de ideas. Duración 60 minutos en promedio. Al final se leen las

conclusiones.

MESA REDONDA: Tiene el mismo procedimiento del debate, se diferencia en que no

hay contraposición de ideas, solamente se exponen y se comparten ideas.

CONGRESO: Conferencia generalmente periódica en que los miembros de una

asociación, cuerpo, organismo o profesión, se reúnen para debatir cuestiones

previamente fijadas. Para su desarrollo se subdivide el grupo en comisiones eje, el

senado.

SIMPOSIO: Conferencia o reunión de expertos que trata sobre un asunto monográfico.

EL PHILLIPS 6-6: Esta técnica recibe este nombre porque su creador J. Donald

Phillips y porque son seis los integrantes de cada uno de los subgrupos que durante seis

minutos (un minuto para cada integrante) discuten un tema o buscan solución a un

problema dado. Mediante esta técnica se pretende:

• Promover la participación activa de todos los miembros de un grupo, sin importar su

tamaño.

• Utilizar racionalmente el tiempo, dado que cada integrante cuenta con un minuto para

hacer su aporte.

• Lograr acuerdos, obtener información o conocer los puntos de vista de un gran número

de personas, acerca del asunto que originó la sesión. Sus ventajas son:

• Permite el aporte de todos al tema en cuestión, en un tiempo récord.

• Fomenta la disciplina y la responsabilidad.

• Desarrolla la capacidad de síntesis y de concentración.

• Ayuda a vencer el miedo a expresarse, al imponer el reto de hacerlo sólo durante un

minuto.

• Se puede aplicar en diversas circunstancias y con múltiples propósitos. Para su

preparación y desarrollo se requiere: • Quien lo dirige debe conocer el procedimiento y

contar con autoridad para que los subgrupos concentren su energía en los aportes que

deben hacer.

• El tema o problema a discutir puede estar previsto o surgir espontáneamente en la

clase. "No es común que un grupo se reúna para realizar un Phillips 6-6, sino que éste se

utilice en un momento dado de la reunión de un grupo, cuando se lo considere

apropiado por sus características".

• La técnica se desarrolla (en el grupo grande) cuando el profesor, la profesora o los

estudiantes consideren oportuna su realización. El profesor o profesora formula con

precisión el tema o pregunta del caso, forma los subgrupos y controla el tiempo.

• En cada subgrupo se nombra un(a) coordinador(a) y un(a) secretario(a). El

coordinador controla el tiempo de participación de los miembros (un minuto por cada

uno). El secretario va organizando el resumen de cada participación y toma nota de la

conclusión de todo el grupo. Esta conclusión la lee en la plenaria.

• Transcurrido el tiempo de discusión de los subgrupos, el profesor o profesora solicita a

los secretarios que lean sus breves informes y los registra en el tablero para que el grupo

tenga conocimiento de los diversos puntos de vista que se han dado; extrae conclusiones

sobre ellos y hace el resumen final.

El grupo de discusión: definición y características

Habida cuenta de las características comunes del grupo de discusión proporcionadas por

los siguientes autores (Krueger, 1991: 24; Callejo, 2001: 21; Suárez, 2005: 24),

podemos definir esta herramienta cualitativa como una reunión de un grupo de personas

que poseen ciertas características comunes, guiada por un moderador y diseñada con el

objetivo de obtener información sobre un tema específico en un espacio y un tiempo

determinados. Esta técnica, que nace como elemento complementario a la encuesta, se

encuadra en la familia de las entrevistas grupales, y adquiere un carácter propio que la

hace peculiar y la instaura como auténtica práctica de investigación en el panorama

científico actual. Como instrumento cualitativo de recogida de datos, el grupo de

discusión presenta numerosas ventajas: promueve la interacción grupal, ofrece

información de primera mano, estimula la participación, posee un carácter flexible y

abierto, y presenta una alta validez subjetiva. Asimismo, facilita y agiliza la obtención

de información, y su coste es relativamente reducido (Suárez, 2005: 51-53). Junto con

algunas de las ventajas que acabamos de ENTRECULTURAS Número 2. ISSN: 1989-

5097. Fecha de publicación: 27-12-2010 184 mencionar, Callejo (2001: 173-174)

destaca, además, la posibilidad de observar los comportamientos no verbales así como

la generación de una gran cantidad de datos y de hipótesis de investigación. A pesar de

sus ventajas, esta técnica conlleva ciertas limitaciones, entre las que destacamos: un

menor control del investigador en el proceso grupal, la necesidad de una formación

previa por parte del moderador, el análisis y la interpretación exhaustiva de los datos

obtenidos, y evidentes problemas de generalización, ya que los resultados no se pueden

extrapolar a todas las situaciones y su alcance es, pues, limitado. Asimismo, precisa un

proceso de selección de los participantes, una preparación de los grupos y un lugar en el

que se celebrará la reunión, además de una distribución de la participación de los sujetos

(Suárez, 2005: 52-53). Su carácter abierto y flexible, así como su duración, constituyen

un problema añadido en cuanto a la transcripción y análisis de los datos. Callejo (2001:

176-177) señala, además, otras dificultades inherentes a los grupos de discusión, que

incluyen la dependencia de la pericia del moderador, la subjetividad en la interpretación

de los discursos grupales, la exigencia de una concentración máxima y la falta de una

validez cuantitativa. El grupo de discusión se define por una serie de factores externos e

internos que lo establecen como instrumento de recogida de datos en un proceso de

investigación, factores que se caracterizan por criterios diferentes pero que están

interrelacionados entre sí. Las características externas se refieren a aquellos requisitos

necesarios para que se pueda llevar a cabo un grupo de discusión. Entre ellas destacan el

tamaño, los criterios de selección de los participantes, la selección de contextos de

investigación, la captación de los participantes, el conocimiento/desconocimiento de

estos y el espacio y tiempo. El tamaño de los grupos suele oscilar desde tres o cuatro

participantes hasta un máximo de doce o trece: el grupo debe ser lo suficientemente

pequeño para que todos los participantes puedan opinar y, a la vez, lo suficientemente

grande para que exista diversidad de opiniones. Otro aspecto fundamental en el diseño

de los grupos de discusión es el contacto y captación de los participantes, que deben ser

buenos informantes y poseer el perfil que se desea analizar. Asimismo, el grupo debe

ser tanto homogéneo como heterogéneo, con el fin de presentar tanto características

comunes como perspectivas diferentes. Por su parte, la selección de contextos de

investigación se realiza en función de los participantes, y delimita y caracteriza la

investigación. El conocimiento/desconocimiento de estos repercute tanto en las

decisiones de la muestra como en la validación del estudio, e influye en la interacción

de los miembros. Del mismo modo, la existencia del grupo de discusión se reduce

exclusivamente al espacio y al tiempo en el que se desarrolla, ya que fuera de estos

parámetros el grupo no existe (Suárez, 2005: 25-31)

TÉCNICAS DE REJILLA

ROBERT R. BLAKE Y ANNE ADAMS MCCANE

Al examinar los estudios ohio, Michigan y el liderazgo de likert, nos concentramos en

dos conceptos teóricos, uno que destaca el cumplimiento de las tareas y otro que existe

en el establecimiento de relaciones personales. Robert R. Blake y Anne Adams

McCanse modificaron estos conceptos en su rejilla del liderazgo (antes de la rejilla

gerencial, de Robert.) y los han empleado en formas extensas en programas de

desarrollo de organizaciones y administraciones.

En la rejilla cinco clases de liderazgo basado en el interés por la producción (tareas) y el

interés de la gente (relaciones personales) se ubican en cuatro cuadrantes. El interés por

la producción se coloca sobre el eje horizontal tiene el máximo del interés por la

producción. El interés por la gente se encuentra sobe el eje vertical y aumenta mientras

se sube por la escala. El líder con calificación de nueve muestra el mayor interes por las

personas.

Administración de club campestre

La atención esmerada a las necesidades de relaciones personales satisfactorias lleva a una atmósfera y un ritmo de trabajo cómodo y amistoso.

EJEMPLO DE TÉCNICAS DE REJILLA

Libro: administración del comportamiento organizacional (liderazgo situacional)

Autor: Paul Hersey

Kenneth H. Blanchard

Dewey E. Johnson

Administración de equipo

Gente comprometida realiza el trabajo; la interdependencia que establece el “interés común” en el propósito de la organización lleva a relaciones de confianza y respeto.

Administración del hombre organizacional

La adecuada organización del desempeño es posible gracias al equilibrio de la necesidad de despachar el trabajo mientras se mantiene la moral de la gente en un nivel satisfactorio.

Administración empobrecida

El ejercicio del mínimo esfuerzo necesario para realizar el trabajo es apropiado para permanecer como miembro de la organización

Administración de autoridad y obediencia

La eficiencia en la operación se debe al arreglo de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran lo menos posible.

La técnica de la Rejilla

La Técnica de Rejilla es un instrumento de evaluación de las dimensiones y estructura

del significado personal que se deriva de la Teoría de los Constructos Personales. Tanto

en la versión original de George A. Kelly (1955) como en sus continuas actualizaciones,

esta técnica pretende captar la forma en la que una persona da sentido a su experiencia

en sus propios términos. No se trata, por tanto, de un test convencional sino de una

forma de entrevista estructurada orientada a explicitar y analizar los constructos con los

que la persona organiza su mundo. Se trata de un instrumento muy flexible que puede

adaptarse a diversas áreas de aplicación: evaluación individual, grupal, familiar y de

pareja, intervención psicoeducativa, asesoramiento vocacional, investigación de

mercados, asesoramiento empresarial, investigación psicoterapéutica, estudio de la

estructura cognitiva de la personalidad, etc. Una de sus principales ventajas es poder

adaptar su diseño a fines específicos de evaluación de acuerdo con las características

concretas de un sujeto o grupo en particular.

La Técnica de Rejilla consiste en un formato de entrevista que genera una matriz de

datos; éstos se someten a varios análisis para revelar su estructura aparente e implícita.

Gracias al programa RECORD el usuario no precisa dominar los grandes paquetes

estadísticos para poder realizar los cálculos precisos, puesto que RECORD ofrece todos

los datos de una forma clara y proporciona además una serie de gráficos de fácil

interpretación. Todo ello permite dibujar la estructura del mapa cognitivo del sujeto

desde su propia semántica, culminando así, con rigor metodológico, una vieja aspiración

fenomenológica.