La forma de gestionar de las personas en las organizaciones, la situacin laboral, las relaciones con los empleados y las exigencias del entorno ha variado en los ltimos aos. La aceleracin de los cambios y la falta de respuesta de muchas organizaciones para adaptarse a estas transformaciones han dado lugar a que cada vez ms se reclamen nuevas herramientas de gestin de recursos humanos.

Es por ello, que en el siguiente trabajo se hablar de la gestin por competencia, de sus antecedentes que se fundamenta en cinco principios, de lo es el significado de competencia, los tipos de competencia; por otro lado se resaltaran los objetivo de un sistema de competencias, las utilidades de un sistema de competencia y sus principales reas de aplicacin.

Por otra parte, se estar explicando los tipos de competencias, lo que es y los tipos de diseo de perfiles profesionales, y por ltimo, se explicarn la competencia de las personas.

Asimismo, seguiremos con definiendo los enfoque estratgico, sus tcnicas, premisas bsicas, sus pasos y ventajas. Y por ltimo se describir un poco acerca de la resea histrica de la gestin por competencia.Gestin por competencias

Las organizaciones que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiaran de una ventaja competitiva, pues el xito de una empresa se basa en la calidad y en la disposicin de su equipo Humano.

Asimismo, cuanto mejor est integrado el equipo y ms se aprovechen las cualidades de cada uno de sus trabajadores, ms fuerte ser la organizacin; por otro lado el concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestin por competencias est creciendo en el mundo organizacional a una velocidad vertiginosa; su aplicacin ofrece un nuevo estilo de direccin donde lo que prima es el factor humano, en el que cada persona, empezando por los directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la organizacin.

Es por ello, que para que la implantacin de la Gestin por Competencias sea posible, es necesario una direccin global que tenga una visin completa de la organizacin, que sea capaz de integrar de forma adecuada los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados, en funcin de los retos y de las oportunidades que nos ofrece el entorno. No obstante, las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiaran de una de una ventana competitiva para entrar en el nuevo milenio, ya que el xito de una organizacin se basa en la calidad y en la disposicin de su equipo humano que mientras este mejor integrado ms se aprovechan las cualidades de cada uno de sus integrantes mas fuerte ser la empresa.

Asimismo, la Gestin por competencias tiene su base en la gestin del conocimiento, nace y se fundamenta en la bsqueda de una explicacin al desempeo laboral exitoso de individuos en determinados contextos. Adems, se centra en el desarrollo de las potencialidades presentes y futuras de las personas, lo que las har desempearse de manera exitosa en el futuro.Antecedentes

El concepto competencia aparece en la dcada de los 70, especialmente a partir de los trabajos de McClelland en la Universidad de Harvard. Como consecuencia de los trabajos de Bloom surgi, en la misma dcada, un movimiento llamado Enseanza basada en competencias, que se fundaba en cinco principios:

1. Todo aprendizaje es individual.

2. El individuo, al igual que cualquier sistema, se orienta por las metas a lograr.

3. El proceso de aprendizaje es ms fcil cuando el individuo sabe qu es exactamente lo que se espera de l.

4. El conocimiento preciso de los resultados tambin facilita el aprendizaje.

5. Es ms probable que un alumno haga lo que se espera de l y lo que l mismo desea, si tiene la responsabilidad de las tareas de aprendizaje.Competencia

Las competencias son las caractersticas subyacentes de cada persona, que estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos, capacidades o conductas. En definitiva se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable. De este modo podremos hablar de dos tipos de competencias:

Las competencias diferenciadoras: Son aquellas que distinguen a un trabajador con actuacin superior de un trabajador con actuacin media. Las competencias esenciales: Son las necesarias para lograr una actuacin media o mnimamente adecuada.

De acuerdo con el grado de especificacin, las competencias se dividen en dos grandes bloques:a) Conocimientos especficos: Son de carcter tcnico, precisos para la correcta realizacin de las actividades.b) Habilidades y actitudes: Son aquellas capacidades, cualidades especficas precisas que garanticen el xito en el puesto.Objetivo de un sistema de competencias

El objetivo principal del enfoque de Gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la organizacin para la gestin de los recursos humanos integralmente, de una manera ms efectiva en la organizacin.*Objetivos: La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos. La generacin de un proceso de mejora contina en la calidad y asignacin de los recursos humanos.

La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas de la organizacin. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno en constante cambio. La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos.Utilidades de un sistema de competencia

La puesta en marcha de un correcto sistema de gestin por competencias proporciona a la organizacin resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo. A continuacin se exponen las principales reas de aplicacin.a) Descripcin de puestos /plazas: Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto plaza y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideracin de aspectos objetivos de ambas. A travs del enfoque de competencias se plantean y se obtienen resultados a corto, medio y largo plazo:*Corto plazo: Considera las caractersticas de las personas para tomar decisiones organizativas: qu necesidades se tienen y con qu equipo se cuenta.

*Medio plazo: Identifica el proceso de evolucin de la organizacin planteando un sistema de reasignacin efectivo. As mismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de formacin y desarrollo (Plan de desarrollo individual)

*Largo plazo: Identifica el proceso de evolucin de la organizacin planteando un plan para adecuar a las personas actuales a las caractersticas y necesidades futuras de cada puesto y por consiguiente de la organizacin.

Este proceso se denomina coaching que es similar al que realiza un entrenador de un equipo, el entrenador tiene que conocer a todos sus jugadores, cules son sus cualidades y deficiencias, as como los requerimientos necesarios en cada posicin.

b) Integracin de equipos de trabajo: Una vez que disponemos de una descripcin completa de puestos y ocupantes ideales, se asignarn las personas ms adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se obtiene as, un equipo de trabajo bien integrado, enfocado a la consecucin de los objetivos de la unidad, departamento y de la organizacin.c) Implantacin de una cultura organizativa: La cultura de la organizacin es difcil de apreciar y medir, pero afecta de una forma directa al desarrollo y a los resultados de la organizacin. Los estudios sobre el tema, sealan que existen dos factores causantes del fracaso de los cambios culturales: El futuro de las organizaciones se plantea de forma vaga y poco definida. Esto es, no se determinan de forma clara hacia dnde va la organizacin. No se tienen en cuenta, los componentes irracionales emocionales, ni otros aspectos de las personas.

La puesta en marcha de un sistema de gestin por competencias, permite a la organizacin implantar y poner en marcha la cultura organizativa deseada porque como hemos visto anteriormente, se conocen los equipos de trabajo, quienes en definitiva, adoptan, moldean y conforman la cultura de la organizacin.

d) Barreras generacionales: En las organizaciones hay un distanciamiento generacional que impone barreras entre las personas. La experiencia versus agresividad y preparacin de los ms jvenes de amplio potencial. La definicin del potencial de las personas minimiza este choque generacional, posibilitando la creacin de planes de carrera y de sucesin de manera objetiva, clara y sistematizada.e) Apreciacin del potencial: Para las organizaciones, es un factor de xito adicional la definicin de las competencias clave requeridas para su funcionamiento y la localizacin de las personas que las tienen tanto de manera subyacentes como latentes.f) Direccin por objetivos: Una buena direccin por objetivos se apoyan en la gestin por competencias, pues sta proporciona la identificacin de las caractersticas que contribuyen a la consecucin de mejores resultados organizacionales.g) Gestin del cambio: Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin precisa y necesaria con la que contaremos en momentos de cambio.h) Competencias clave de la organizacin: Las organizaciones plantean su estrategia en funcin del desarrollo de sus competencias clave, tambin llamadas core competencias, las cuales aportan ventajas competitivas. La gestin de recursos humanos por competencias traer beneficios en la implantacin de estrategias a corto, medio y largo plazo.Tipos de competencias

1. Conocimientos: Adquisicin de la competencia segn la aplicacin de una tcnica especfica.2. Habilidades: generalmente se adquieren mediante formacin y experiencia.3. Capacidades/Actitudes: Algunas estn relacionadas con rasgos o caractersticas personales, y son ms difciles de obtener y modificar a corto plazo.Diseo de perfiles profesionales

Se pueden definir los perfiles profesionales como el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes para desempear con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en qu consiste el trabajo de cada persona y qu se espera de ella dentro de la organizacional. Se analiza el puesto en trminos de competencias necesarias para garantizar el xito en el desempeo del puesto de trabajo.

Los procedimientos para disear perfiles se pueden resumir en dos Tipos, de acuerdo con el grado en que se desee profundizar:A) Perfil desarrollado: A travs de este proceso, se describe el perfil del puesto segn la situacin actual en distintos apartados. La recoleccin de la informacin se realiza mediante entrevista con directivos y personas de la organizacin se describen y analizan los siguientes aspectos:*Actividades o funciones

*Formacin necesaria: bsica, especfica, idiomas, experiencia...

*Competencias: conocimientos especficos, aptitudes,

*Habilidades / actitudes.

Este proceso tiene la caracterstica de no requerir necesariamente la definicin previa del mapa de competencias, ya que en las entrevistas se puede recabar esta informacin, al mismo tiempo que se disean los perfiles profesionales.

B) Perfil Simplificado: Consiste en definir y valorar las diferentes competencias tanto en grandes apartados (comunicacin, conocimientos bsicos) como recogiendo y definiendo nicamente aquellos elementos imprescindibles para el xito en el puesto. Por otro lado, suele ser una evolucin del perfil desarrollado y permite una mayor eficacia en la administracin del sistema.Competencia de las personas

Los factores que influyen en la definicin de los perfiles profesionales son los aplicables tambin para el anlisis y establecimiento de los baremos de las competencias de la persona, pero con la diferencia que lo que para un puesto de trabajo son requerimientos derivados de la complejidad y responsabilidad exigida, en las personas hay que tener en cuenta el aprendizaje o las capacidades ya desarrolladas.

Es por ello, que la determinacin del perfil de la persona se puede realizar utilizando las siguientes fuentes de informacin:

a) Evaluacin por superiores: Consiste en recoger informacin sobre cada trabajador, evaluando sus conocimientos, habilidades y actitudes, a partir de la entrevista mantenida con el superior directo.b) Autocuestionarios: Las personas analizadas reflejan su propia percepcin sobre las competencias mediante un cuestionario de autoevaluacin. Esta informacin suele cruzarse con la recibida por los superiores. Es un mtodo que se utiliza en organizaciones muy maduras.c) Evaluacin por terceros (internos o externos): Consiste en recoger informacin sobre cada persona a travs de entrevistas con las personas y con los superiores, a partir de las cuales se elabora un informe sobre el nivel actual de competencias.d) Pruebas profesionales: Consiste en realizar pruebas dirigidas a conocer en qu medida la persona tiene y desarrollada la competencia exigida para el puesto. Generalmente son un complemento a otros sistemas y no son imprescindibles para realizar la evaluacin.e) Adecuacin persona /puesto: Una vez definidos los perfiles profesionales y los de la persona, siguiendo las mismas especificaciones tcnicas, se identifica el nivel de ajuste de a persona al puesto que ocupa, comparando las competencias, identificando los puntos fuertes y dbiles de la persona respecto al puesto.Enfoque Estratgico

Las potencialidades presentes y futuras de las personas, lo que las har desempearse de manera exitosa en el futuro. De aqu que se vea implcito un enfoque estratgico (a futuro) asociado muy estrechamente a la Gestin de los Recursos Humanos.

Por otra parte, la introduccin de la gestin de competencias, entre otros enfoques, viene a dar perpendicularmente una respuesta a estos cambios, posibilitando elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el quehacer de la empresa.

Tcnicas

Para medir las competencias se puede emplear en un conjunto de tcnicas que deben tener un carcter participativo pues en ellas el candidato crea la situacin, la desarrolla, y en otras ocasiones la construye. Algunas de las tcnicas que se utilizan para verificar o medir competencias son:

a) Entrevista: Permite interaccin real, capacidad de escucha, comunicaciones, actitudes y reacciones.

b) Ejercicios en Bandeja: Se presentan como una serie de situaciones que simulan aspectos de procedimiento administrativos del trabajo en los que el candidato es preguntado cmo tratara las diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Es decir, que se busca conocer las situaciones ficticias, su forma de trabajar, su nivel de planificacin, organizacin y gestin del tiempo, entre otros.

c) Ejercicios en grupo: Busca observar a un grupo interactuando entre si y discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores. Asimismo, permite ver trabajo en equipo, liderazgo, argumentacin, sensibilidad, inteligencia prctica, capacidad de escucha.

d) Presentaciones: Esta tcnica consiste en dar a los candidatos un ejercicio o tema para ser preparado en treinta minutos y presentarlo posteriormente ante un auditorio. Este ejercicio permite identificar algunas competencias muy especficas.

e) Encontrar hechos: Consiste en dar al candidato escasa informacin para resolver un problema. El evaluador solamente contestar preguntas suplementarias que cada candidato formule de cara a encontrar la solucin al problema dado. Se evaluarn finalmente aspectos como rapidez en encontrar la solucin, capacidad de sntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos.

f) Ejercicios de escucha: Se le presenta al candidato una grabacin oral o un vdeo, se evaluar su capacidad de asimilacin y escucha por medio de preguntas que har el evaluador, valorando el grado de exactitud de la informacin

g) Otras tcnicas: Tambin se utilizan en la evaluacin de competencias los Test de aptitudes, Cuestionarios de personalidad, Valoracin de rendimiento, Tcnicas proyectivas, entre otros.

Premisas bsicas

Al establecer un modelo de gestin por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas bsicas que avalarn las acciones gerenciales:

1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles especficos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene caractersticas propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.

2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias.

3. Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea, maana podrn agregrsele nuevos desafos.

Pasos

La gestin por competencias es un modelo que se instala a travs de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:

1. Sensibilizacin: Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas claves que gerencia los puestos de trabajo. La sensibilizacin de este pblico, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.

2. Anlisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la adhesin y compromiso de la alta gerencia y las personas claves, se inicia la segunda etapa.

3. Definicin del perfil de competencias requeridas: La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello.

4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles: El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del modelo.

La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias.

Ventajas

La gestin por competencias, adems de suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas como:

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad.

El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica de trabajo.

La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.

El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observacin directa.

El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.

La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos estn atendidas.

Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

Historia de la Gestin por Competencias

La evolucin de los modelos de Direccin de Recursos Humanos en la ltima dcada se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepcin del personal, que deja de asumirse como un costo para considerarse como un recurso, y por la incorporacin del punto de vista estratgico en todas sus actuaciones (Marrero, 2002; Velzquez, 2002 citados por Marrero, Martnez, Snchez, 2004), lo que supone la aparicin de una nueva perspectiva de naturaleza multidisciplinar, que subraya la importancia estratgica de los recursos humanos como fuente de generacin de ventajas competitivas sostenidas (Marrero, Martnez, Snchez, 2004).

En la actualidad dentro del papel preponderante que alcanza la gestin de recursos humanos, se habla de gestin por competencias (Zayas, 2002 citado por Marrero, Martnez, Snchez, 2004), que abarca todas las reas de este proceso. El estudio y aplicacin de stas se enfoca desde diferentes ngulos, tanto macroestructuralmente, a nivel de la organizacin como un sistema, como desde el punto de vista particular de cada trabajador.

As, se habla de determinacin de competencias, normalizacin de competencias, evaluacin de competencias, formacin por competencias, certificacin de competencias, carpetas, modelos y perfiles de competencias (Marrero, Martnez, Snchez, 2004).

Aunque se vena hablando de las competencias en los crculos pedaggicos desde los aos 20 (Del Pino, 1997 citado por Marrero, Martnez, Snchez, 2004), es en 1973 cuando se empieza a tomar en consideracin este trmino, hecho este impulsado por el psiclogo David Mc Clelland, profesor de Harvard, a travs de la publicacin de un artculo titulado Testing for Competence Ratherthan Intelligence, quien define la competencia como la caracterstica esencial de la persona que es la causa de su rendimiento eficiente en el trabajo. Desde entonces el inters del mundo organizacional por el tema de las competencias no ha hecho ms que crecer incesantemente y ampliar su campo de aplicaciones, inicialmente restringido a la seleccin de personal, a otros muchos campos. Este trmino es retomado en los 90 a partir de las formulaciones de Daniel Goleman sobre la inteligencia emocional (Marrero, Martnez, Snchez, 2004).

Conclusin.

Se puede decir, que la importancia de la gestin por competencias es que cuanto mejor est integrado el equipo y ms se aprovechen las cualidades de cada uno de sus trabajadores, ms fuerte ser la organizacin; y que para su establecimiento sea posible debe tener una direccin global con una visin completa de organizacin, que pueda integrar de forma adecuada los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el beneficio de los objetivos planteados, en funcin de los retos y de las oportunidades que nos ofrece el medio.

Adems, los cinco principios que se fundamenta en la enseanza en competencias, pueden estar presentes en cualquier sistema de formacin y enriqueceran los resultados del proceso de aprendizaje.

Es por ello, que la gestin por competencias es una herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio, ya que es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Adems, garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer.

Por otro lado, la gestin por competencias busca a partir de la definicin de un perfil de competencias y de posiciones dentro del perfil, que los momentos de verdad entre una empresa y sus empleados sean conscientes y apunten en definitiva, a aumentar la contribucin de cada empleado a la generacin de valor de la empresa. En relacin, la gestin es efectuar acciones para el logro de objetivos, mientras que la competencia es aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.

No obstante, segn Management & Medios, 2008, partiendo de la base de que la gestin del desarrollo en una organizacin debe direccionarse para adquirir y desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para producir resultados de negocio, identificamos tres objetivos bsicos para la implementacin del modelo de gestin por competencias:

1. Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratgicos del negocio.

2. Definir las conductas de xito que se requieren para cada posicin.3. Determinar cul es la brecha entre el desempeo actual y el requerido acorde a las definiciones estratgicas de la empresa.

Para finalizar, existen diferentes corrientes de pensamiento para el estudio de las competencias que surgen en un lugar determinado impulsadas por una persona o institucin y forman una escuela a la que se van sumando los investigadores, organizaciones y gobiernos que comparten los supuestos que sustentan dichas teoras. As surgen la escuela americana, la britnica y la francesa siguiendo, cada una por su lado, los enfoques conductista, funcional y constructivista respectivamente.Referencias Electrnicashttp://www.carloshaya.net/chchaya/UGH/RRHH/Manuales_procedimiento/gc.pdfhttp://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tolos/gestin de competencia.pdfhttp://www.gestioncompetencias.com/page/3/http://recursohumanoyseguridad.blogspot.com/2009/04/importancia-del-desarrollo-de-la.htmlhttp://grupogestionporcompetencias.blogspot.com/2008/05/historia-de-la-gestion-por-competencias.html