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GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL RIESGO

16 de Mayo de 2017

2QUE ES EL RIESGO?

CONCEPTO DE RIESGO

Según la norma ISO 31000:2009, el riesgo

se define como el efecto de la

incertidumbre sobre el logro o no de los

objetivos, generada por factores e

influencias internas y externas.

CONCEPTO DE RIESGO ESTRATEGICO

Se entiende por riesgo estratégico todo

evento o tendencia que impacte

directamente los objetivos estratégicos.

3

ETAPA 1

•Contexto (Comprender)

ETAPA 2

•Intención (Alinear)

ETAPA 3

•Operación (Ejecutar)

ETAPA 4

•Mejoramiento (Examinar)

Declaración de Misión, Visión Y

Valores

Definición de la Metas de Alto

Nivel

Definir Umbrales

Administrativos

Definición de Objetivos

Estratégicos

Definir Criterios para la Toma de Decisiones

Factores Internos y Externos


Operativos

Identificación de Eventos y Condiciones

Evaluación de

Probabilidad y Impacto

Definición de Umbrales de

Riesgo

Pecado 1: Declaraciones de logro sin métricas

Capacidad de la Gestión Estratégica del Riesgo “Estratégico” Los Cinco Pecados Capitales

4

ETAPA 1


ETAPA 2


ETAPA 3


ETAPA 4



Valores


Nivel

Definir Umbrales

Administrativos


Estratégicos




Operativos


Evaluación de



Riesgo

Pecado 2. Metas no coherentes con las capacidades


5

ETAPA 1


ETAPA 2


ETAPA 3


ETAPA 4



Valores


Nivel

Definir Umbrales

Administrativos


Estratégicos




Operativos


Evaluación de



Riesgo

Pecado 3: Objetivos Estratégicos disfuncionales


6

ETAPA 1


ETAPA 2


ETAPA 3


ETAPA 4



Valores


Nivel

Definir Umbrales

Administrativos


Estratégicos




Operativos


Evaluación de



Riesgo

Pecado 4. Falta de Alineación con objetivos operativos


7

ETAPA 1


ETAPA 2


ETAPA 3


ETAPA 4



Valores


Nivel

Definir Umbrales

Administrativos


Estratégicos




Operativos


Evaluación de



Riesgo

Pecado 5. Desarticulación con la gestión operativa


88Alineamiento estratégico previo a la evaluación de Riesgos Estratégicos

Crecimiento en

Ventas

Reducción de

Costos

Ampliar base de

clientes

Incrementar

rentabilidad por

cliente

Lanzar al mercado

nuevos productos

Aumentar capacidades en

Investigación y Desarrollo

Ge

nte

Pro

ce

so

sC

lie

nte

sF

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iero

EBITDA

Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico

99

Crecimiento en

Ventas

Reducción de

Costos

Ampliar base

de clientes

Incrementar

rentabilidad por

cliente

Lanzar al mercado

nuevos productos

Aumentar capacidades

en Investigación y

Desarrollo

Gen

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EBOTDA

Objetivo Estratégico

•Desarrollar nueva oferta de productos lideres

Métricas

• Ingreso para nuevos productos

•Margen de nuevos productos

Meta

•15% del Total de Ventas

•> 30%

Iniciativa

•Desarrollo iniciativa producto X

Encadenamiento Causa y Efecto – Mapa Estratégico



•Ampliar Base de Clientes

Métricas

• Incremento en el numero de clientes

Meta

•Triplicar el número de clientes

Iniciativa

•Programa de Fidelización de Clientes X


•Aumentar capacidad en Investigación y Desarrollo

Métricas

•Presupuesto de inversiones en tecnología

Meta

•Duplicar el nivel de inversión

Iniciativa

•Plan de Inversión en TI


•Crecimiento en Ventas

Métricas

• Incremento en el volumen de las ventas sin reducir precios

Meta

•Cuadruplicar el valor de las ventas

Iniciativa

•Modelo analítico de resultados

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te

1010

Mo

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Precio

Costo

Otros: Clientes, Inversiones.

Medidas de Desempeño

Medidas de Desempeño

Análisis y

Estadística de la Operación

Análisis de

Sensibilidad

Arquitectura de un Modelo de Riesgo EstratégicoAnálisis de la estructura y capacidades en función de los objetivos

1111Arquitectura de un Modelo de Riesgo EstratégicoAnálisis de la estructura y capacidades en función de los objetivos

Costo Insumos

Número de

Personas

Toneladas

Metros

Cuadrados

Áreas

Tecnologías

Procesos

Tasas de

Cambio

1212Arquitectura de un Modelo de Riesgo EstratégicoAnálisis de la estructura y capacidades en función de los objetivos

Objetivo EBITDA : 100 MM

Probabilidad de éxito: 60%

Volumen Actual : 100 Tons/Mes

Volumen Requerido : 135 Tons/Mes

Gastos Oper. Actual : 20% Ventas

G.Oper. Requeridos : 12% Ventas

Evaluación de Capacidad

Determinación de Ajustes

EBITDA más probable: 72 MM


Determinación de Umbrales

Desv. Max Aceptable : +/- 1%

Desv. Max Aceptable : +/- 3%

Evaluación de Capacidad

Objetivo Utilidad : 60 MM


1313Alineamiento con Riesgos Operacionales


• Bajo desempeño del entorno económico

• Tasas de Interés

• Tasa de Cambio

• Dificultad de acceso a recursos de capital

• Pérdidas inaceptables o inesperadas

• Limitación en la expansión de fuentes

alternativas de ingresos

• Liquidez insuficiente

• Uso ineficiente de recursos financieros

• Canales poco efectivos

• Concentración o dependencia de clientes

clave

• Pérdida de mercado u oportunidades de

mercado

• Cambios en la demanda

• Sensibilidad al precio

• Preferencia por productos alternativos

• Cambios en la industria y la competencia

• Uso ineficiente de recursos

• Costos inaceptables

• Plazos de entrega excesivos

• Fallas de calidad generalizadas

• Fallas en la cadena de suministros

• Pérdidas catastróficas

• Interrupción del Negocio

• Intrusión informática

• Escasez de talento clave

• Interrupciones laborales

• Disminución en la moral

• Costos excesivos

• Baja transferencia de conocimiento

• Incapacidad de retener el talento

• Debilidad en el aprendizaje institucional

(desarrollo de capacidades y

competencias)

Gen

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Fin

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cie

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Meta

•15% del Total de Ventas

•> 30%



Meta

•Triplicar el número de clientes



Meta

•Duplicar el nivel de inversión



Meta

•Cuadruplicar el valor de las ventas

Clien

tes

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te

1414Alineamiento con Riesgos Operacionales


• Bajo desempeño del entorno económico

• Tasas de Interés

• Tasa de Cambio

• Dificultad de acceso a recursos de capital

• Pérdidas inaceptables o inesperadas

• Limitación en la expansión de fuentes

alternativas de ingresos

• Liquidez insuficiente

• Uso ineficiente de recursos financieros

• Canales poco efectivos

• Concentración o dependencia de clientes

clave

• Pérdida de mercado u oportunidades de

mercado

• Cambios en la demanda

• Sensibilidad al precio

• Preferencia por productos alternativos

• Cambios en la industria y la competencia

• Uso ineficiente de recursos

• Costos inaceptables

• Plazos de entrega excesivos

• Fallas de calidad generalizadas

• Fallas en la cadena de suministros

• Pérdidas catastróficas

• Interrupción del Negocio

• Intrusión informática

• Escasez de talento clave

• Interrupciones laborales

• Disminución en la moral

• Costos excesivos

• Baja transferencia de conocimiento

• Incapacidad de retener el talento

• Debilidad en el aprendizaje institucional

(desarrollo de capacidades y

competencias)Ge

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Desempeño Estratégico

Gestión de Pérdidas

Operativas

Eficiencia del

Desempeño

Tipos de Indicadores

1515

Integración de la Gestión del Riesgo dentro del Proceso de Planeación Estratégica

Comité de Dirección acuerda el apetito al

riesgo

Comité de Dirección acuerda la Dirección

Estratégica

Sesión de “Sueños”

de Negocio

Unidades de negocio

articulan iniciativas

viables

Gestión de Riesgos

resalta los potenciales

riesgos

Unidades de negocio

y funcionales evalúan los controles


1616


Iniciativas

Procesos / Programas

Propietario de


(Alta Dirección)

Propietario de Iniciativa

Jefe de

Unidad Funcional

Propietario de

Proceso o Programa

Riesgos Estratégicos

Riesgos de Iniciativas

Riesgos Operacionales

Métr

ica

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Monito

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Repo

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Control del Riesgo Estratégico


17

John Milner

Socio de Consultoría de GRC

Baker Tilly México

[email protected]

Ricardo Vásquez Bernal

Socio Lider de Servicios de GRC

Baker Tiilly Latam

[email protected]

Contacto:

La firma o empresa (s) mencionados en este documento son miembros independientes de Baker Tilly International (a menos que otra indicación expresa). Baker Tilly International

Limited es una compañía Inglesa. Baker Tilly International no provee servicios profesionales a clientes. Cada firma miembro es una entidad legal separada e independiente y cada

una se describe como tal. Las firmas miembro no son agentes de Baker Tilly Internacional, y no tienen autorización alguna para vincular Baker Tilly International o actuar en

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mailto:[email protected]

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