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Gestión Estratégica de las Bibliotecas

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El Problema con el Pensamiento EstratégicoEl Problema con el Pensamiento Estratégico

El problema no es tanto la calidad de la planeación a largo plazo, sino en la claridad de nuestro pensamiento estratégico. P- Drucker

Algunos creen que la planificación a largo plazo es pensar en decisiones futuras y no en el futuro de las decisiones presentes. P. Drucker

Por lo tanto el gran reto no es predecir el futuro, sino imaginar uno que sea verosímil y crearlo.

Hamel




¿Y qué es Estrategia ?¿Y qué es Estrategia ?La estrategia es un marco de referencia que orienta y

limita aquellas decisiones que determinan la naturaleza y dirección de nuestra Biblioteca

Consiste en diferenciarse de las demás porque la Biblioteca es única en algo que es valioso para sus

usuarios (clientes).

9:00-- Seminario Seminario -- Taller Taller --Gestión Estratégica de las BibliotecasGestión Estratégica de las Bibliotecas


Gestión Estratégica

• Las Bibliotecas cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran frente a dos necesidades: por un lado

definir la estrategia, y por el otro, implementarla. Definir la misma puede

resultar complicado, pero en la implementación es donde la mayoría

encuentran la mayor dificultad.

9:15

4




Lo que más impresiona de los sistemas de gestión es la cantidad de indicadores con que se cuenta y lo peor de todo es que la mayoría son irrelevantes para el logro de la estrategia

Antecedentes

9:36

8

ISO 11620. Sistema de Indicadores para Bibliotecas



El Balanced Scorecard:Una buena Idea en 1992

“The Balanced Scorecard – Mide lo que motiva el desempeño”

Harvard Business Review, 1992

Balanced Scorecard en 1992

Es una metodología de gestión que permite comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y largo plazo.

Del control financiero al control estratégico


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El BSC es importante porque permite :Al comunicar la estrategia conseguir consenso sobre

ella.Alinear los objetivos individuales y departamentales

con la estrategia.Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos

a largo plazo y los presupuestos anuales.Realizar revisiones estratégicas periódicas y

sistemáticas.Obtener retroalimentación para aprender sobre la

estrategia, mejorarla y dar retroalimentación.

Gestión Estratégica y el BSC


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El Balanced ScorecardEl Balanced Scorecard, además de traducir la

estrategia y la visión de una organización en un amplio conjunto de indicadores de la actuación, proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.

El BSC, debe servir para comunicar, informar y formar.

Se convierte en una forma nueva de administrar, basados en la estrategia

9:48

9




Visión

VISIÓN: Descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organización que significativamente va

más allá de su entorno actual y posición competitiva.



Identificar los Temas Estratégicos

VISIONBiblioteca Universitaria:

Nuestra Biblioteca aspira a convertirse en una institución de alta calidad en donde los usuarios sientan que trabajamos por ellos, por lo cual seremos percibidos como inversión y medio para el desarrollo nacional, convirtiéndonos así, en un recurso indispensable, accesible, cercano.

Nuestro personal será de mentalidad abierta al cambio, capacitado y actualizado, con gran sentido de pertenencia,

creativo y dinámico, trabajando con procesos ágiles, oportunos y sencillos”.




Identificar los Temas Estratégicos

VISIONBiblioteca especializada:

“Aspiramos a ser reconocidos como una institución con procesos ágiles, flexibles, dinámicos, globales capaces de dar productos que satisfagan plenamente las necesidades de los usuarios en apoyo de la investigación. Desarrollaremos un recurso humano interdisciplinario, abierto al cambio y al

trabajo en equipo con gran dinamismo, actualizado y capacitado, identificado con la visión y misión de nuestra

institución”.



Mapa Estratégico: Relaciones Causa EfectoToda estrategia es una hipótesis, una Toda estrategia es una hipótesis, una

predicción de los objetivos que paso a paso predicción de los objetivos que paso a paso contribuyen al logro del efecto deseadocontribuyen al logro del efecto deseado

Si hago estoSi hago esto Entonces puede Entonces puede ocurrir estoocurrir esto

Se llama mapa estratégico o Se llama mapa estratégico o diagrama de causa efecto a la diagrama de causa efecto a la arquitectura o imagen gráfica arquitectura o imagen gráfica que muestra la representación que muestra la representación

de la hipótesis en las que se basa de la hipótesis en las que se basa la estrategiala estrategia

Ese mapa estratégico debe Ese mapa estratégico debe ser capaz de explicar los ser capaz de explicar los resultados que se van a resultados que se van a

lograr y porqué se lograr y porqué se lograránlograrán

Y cuanto más extrecho sean los vínculos entre una causa y su efecto decimos que

exite una lógica del si-entonces




Construcción del Mapa La Misión

“¿Si tenemos exito, como nos veremos ante nuestrosproveedores de fondos

“¿Para lograr nuestra visión, como debemos ser vistos por nuestros clientes y usuarios?”

Perspectiva usuario

“¿Para satisfacer nuestros clientes, proveedores de fondos

y la mision, en que procesosdebemos ser excelentess?”

Perspectiva Interna

“¿Para lograr nuestra visión, como nuestra organización

aprenderá, se comunicará, y trabajará juntos?”

Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva Fiduciaria

Organizaciones Gubernamentales y sin fines de lucro

1. Las Empresas sin fines de lucro inician el proceso con la perspectiva de usuarios (clientes) y responde a la pregunta: “¿Para lograr nuestra visión, como debemos ser vistos por nuestros clientes (usuarios)?”. Es en esta perspectiva en donde usted debe proponer como se va a diferenciar ante los usuarios.

2. Luego se continua con la perspectiva financiera que es donde se evalúan el costo de todo el esfuerzo en los clientes y en los procesos. Responder a la pregunta: “¿“¿Si tenemos exito, como nos veremos ante nuestros proveedores de fondos


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En esta perspectiva se identifican los segmentos de usuarios en que han elegido destacarse y según la

propuesta de valor.

Perspectiva del Usuario¿Cómo debiéramos aparecer ante nuestros usuarios para

alcanzar nuestra visión ?

Elemento clave en:




Panorama SocialSe presenta tres tendencias:. Autosuficiencia, Satisfacción, Integración:

Autosuficiencia, “los usuarios se sienten cada vez más cómodos con las fuentes de información y contenido basadas en la red. El consumidor de información se maneja con total autonomía”. Un director de una biblioteca pública opina “La interactividad es el sello distintivo de los jóvenes. Ellos viven en un mundo colaborativo que los adultos desconocen totalmente”.

Satisfacción, “los consumidores de información están satisfechos con los resultados de sus actividades en línea”.

“los bibliotecarios respetan la recuperación de datos y la exactitud como a un dios y hacen caso omiso de la preferencia de los usuarios”[1]. “En general la comunidad bibliotecaria niega los problemas y las cuestiones reales”, “En lugar de quejarnos cuando los estudiantes usan la Web para realizar investigaciones, deberíamos enseñarles a usar materiales y recursos de la Web con mayor eficacia”.

Integración en donde “la división tradicional entre el tiempo destinado al trabajo académico, al ocio y a la actividad laboral se está fusionando en un mundo integrado”. “Las bibliotecas, que clasifican la información en distintas esferas y suelen destinar distintas computadoras para el acceso al contenido bibliográfico, para el uso del correo electrónico y para la realización de trabajos académicos, están concebidas para una generación anterior”. “Existe una integración entre las distintas actividades de los jóvenes. [1] Página 7 del Resumen Ejecutivo del informe sobre el Análisis del Entorno del 2003 por OCLC



PROPUESTA DE VALOR AL

USUARIO META

Atributos del producto o

servicio

Imagen de Marca

Intimidad con el cliente

FuncionalidadCalidad Costo Oportunidad

= + +

Propuesta de Valor

Excelencia Operacional

Intimidad con el

usuario

Liderazgo de Servicios

Servicio Proximidad

FuncionalidadOportunidad

Imagen de Marca

Imagen de Marca

Menor Variedad Costos Bajos Cero defectos

Rotación

Menos quejas

Crecimiento en mercados meta

Solución total

Conocimiento del usuario

Relaciones de largo plazo

Flujo de servicios innovadores Necesidades de usuarios satisfechas


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Los indicadores de la actuación financiera indican si la estrategia de una organización, su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la

mejora de la organización.

Elemento clave enPerspectiva Financiera

¿¿Si tenemos exito, como nos veremos ante nuestros donantes

(los que ponen el dinero)?



Panorama Económico“el proceso de asignación de recursos será una ardua tarea, dada la escasez de fondos para el financiamiento de todos los bienes públicos”. Hay un lento crecimiento económico en todo el mundo”, con la excepción de China y brindan esta sentencia: “Si China continua financiando la educación en una proporción equivalente al 2.2% de su PBI, se calcula que para el año 2008, la expansión económica del país permitirá financiar un crecimiento del 50% en el gasto del sector educativo”.

Los gastos estimados en las bibliotecas de los 29 países analizados en el estudio representan el 94% de lo estimado para todo el mundo, en donde el 87% proviene de fondos públicos del gobierno central o local, 4.5% cuotas de los usuarios y otras fuentes como donantes el 8.5%.Tan solo en 5 países: Estados Unidos, Japón, Reino Unido, Italia y Francia representan el 75% de gasto total estimado para las bibliotecas de todo el mundo”.

“Las reducciones presupuestarias no solo generan desafíos, sino también oportunidades”. “El trabajo conjunto destinado a crear un mismo nivel de eficiencia y un mejor rendimiento de la inversión para los grupos interesados cambiará la economía para las bibliotecas. Algunos datos importantes: el 53% de los fondos de las Bibliotecas se asigna a Personal, 27% a materiales, instalaciones-administración el 17%. Tan solo el 3% se destina a contenido electrónico o publicaciones electrónicas. Un experto en la industria dice “las bibliotecas deberían dejar de considerar que sus colecciones constituyen su activo principal”[1].

“Las bibliotecas se deberán incorporar a la amplia red de recursos de aprendizaje que integran los museos, las emisoras públicas de radio y televisión y las organizaciones comunitarias que forman parte de una sociedad basada en el conocimiento”. Las Bibliotecas deben ahorrar el dinero de la institución mediante la administración racional de los recursos de información que resultan esenciales para la institución”.[1] Página 7 del Resumen Ejecutivo Análisis del Entorno 2003 para la OCLC


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En esta perspectiva se identifican los procesos más críticos para poder conseguir los objetivos

financieros y de los usuarios.

Cada Biblioteca tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los usuarios y optimizar los resultados financieros.

¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros usuarios y ser exitosos

financieramente hablando?

Perspectiva de los Procesos Internos

Elemento clave en:



Panorama Tecnológico

Las principales tendencias son: aplicación de una estructura de datos no estructurados, software distribuido, basado en componentes.

La adopción del software de código libre es otra tendencia, así como la seguridad, autenticación y administración de derechos digitales. “Se está produciendo un aumento de las inversiones en tecnologías y las normas que permiten que las organizaciones otorguen una estructura a los datos no estructurados ni catalogados, como lasfotografías históricas, las notas de investigación, etc., y los demás elementos valiosos que permanecen ocultos en las colecciones de las bibliotecas”.

La categorización automática de datos puede llenar el vacío existente, dado que permite una búsqueda más inteligente. Las técnicas de organización de datos que la biblioteconomía ha utilizado durante décadas están cobrando importancia fuera de la comunidad de administración de la información”.


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Los objetivos de aprendizaje y crecimientoproporcionan la infraestructura que permiteque se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?

Elemento clave en:



Panorama del AprendizajeLas principales tendencias son la reducción del financiamiento, proliferación del aprendizaje electrónico, aprendizaje perdurable en la comunidad, el patrón cambiante de la investigación y el aprendizaje en la educación superior, nuevos flujos de materiales académicos.

“La biblioteca puede ser un recurso mediante el cual otros organismos comunitarios pueden administrar información” y “deben colaborar en la creación de colecciones “completas”, independientemente del lugar o la biblioteca que posea los ejemplares”. “El personal debe cumplir con una nueva función: ayudar al público en el uso de los recursos electrónicos. Las bibliotecas deben participar activamente en el aprendizaje electrónico, en lugar de esperar que se recurra a ellas como organizaciones asociadas”, “El capital humano o intelectual –el conocimiento que proviene de la educación, de la capacitación, la experiencia laboral y el aprendizaje electrónico en el lugar de trabajo- es fundamental para la preservación de los beneficios personales y de la organización.

“Como parte de una universidad o una institución de educación superior, la biblioteca académica no es un fin en sí misma, ofrece respaldo a la investigación, el aprendizaje y el estudio”. “El problema más grave en cuanto al contenido institucional consiste en establecer la diferencia entre la ayuda que se puede brindar a los profesores para administrar sus contenidos y asumir la función de custodiar dichos contenidos”.


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Existen cuatro temas principales en esta perspectiva :

1. Las Competencias de los colaboradores

2. Las capacidades de los sistemas de información

3. Motivación: clima organizacional, delegación de poder (empowerment)

4. Innovación y tecnología

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento



Incrementar el nivel de habilidades de nuestros empleados

Tener procesos ser más eficientes

Entregar servicios más rápido

Usuarios más satisfechosMejorar la imagen Institucional

Tener procesos mas eficientesEntregar servicios más rápido

Tener usuarios más satisfechos

Para Se requiere

Planteamiento de la Hipótesis




recurso humano interdisciplinario, abierto al cambio y al trabajo en

equipo con gran dinamismo, actualizado y capacitado

productos que satisfagan plenamente las

necesidades de los usuarios

procesos ágiles, flexibles, dinámicos, globales

Hipótesis

Perspectiva del Proceso Interno

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva Financiera

¿Para alcanzar nuestra Visión ¿Como debiéramos aparecer ante nuestros patrocinadores para tener éxito financiero?

Perspectiva de Usuarios

¿Cómo debiéramos aparecer ante nuestros usuarios para alcanzar nuestra visión (que propuesta le estamos ofreciendo)

¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y alcanzar los resultados financieros?

¿ ?

¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?

Competencias, tecnología, información, ambiente de trabajo


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APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS

Mapa Estratégico

-Lograr mayor optimización de los

recursos

Lograr mayor optimización de los

recursos

Satisfacer plenamente las necesidades de los usuariosSatisfacer plenamente las

necesidades de los usuarios

Procesos dinámicos y globales

Procesos dinámicos y globales

Trabajo en equipo con gran dinamismo

Trabajo en equipo con gran dinamismo

RH actualizado y capacitado

RH actualizado y capacitado

Recurso Humano inter disciplinario


Procesos ágiles y flexibles

Procesos ágiles y flexibles




MATRIZ DEL CUADRO DE MANDOMapa Estratégico Balanced Scorecard Plan de Acción

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Presupuesto

Mapa Estratégico Balanced Scorecard Plan de Acción


USUARIO Satisfacer plenamente las necesidades de los

usuarios

procesos ágiles y flexibles

Aprendizajey

crecimiento

procesos dinámicos y

globales


Trabajo en equipo con gran

dinamismo

RH actualizado y

capacitado


Financiera Lograr mayor optimización

de los recursos

Procesos Internos


Construir Matriz: Plantear objetivosTemas estratégicos: Eficiencia Operacional

FinancieraRentabilidad

Menos Aviones Incrementar Ingresos

El vuelo siempre a tiempo

Precios más bajos

Clientes

Procesos

Rápidoreabastecimiento

en tierra

Aprendizaje

Alineamiento del equipo de tierra

Objetivos

•Rápido Abastecimiento en tierra

•Declaración de lo que la estrategia debe lograr y qué es crítico para su

éxito




¿Qué son los Objetivos ?

La precisión en el objetivo, es el punto de partida para cualquier triunfo.

W. Clemente Stone

Los objetivos indican de una manera más precisa que una

declaración de Visión lo que se debe alcanzar y el

momento en el que se deben obtener los resultados


• Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro de una organización;

es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro,

se determina un plazo específico para su realización.


Matriz del Cuadro de mandoMapa Estratégico Balanced Scorecard Plan de Acción


Financiera




usuarios


Procesos Internos

Aprendizajey

crecimiento


globales



dinamismo

RH actualizado y

capacitado

Aumentar el nivel de satisfacción de

los usuarios

Lograr un mayor nivel de atención con los mismos

recursos

Reducir drásticamente el tiempo de atención

Incrementar el número de servicios

ofrecidosIncrementar el

número de equipos de mejora

Incrementar la cantidad de disciplinas

Contar con personal actualizado y capacitado

Lograr mayor optimización

de los recursos




Matriz: objetivos, indicadores y metasTemas estratégicos: Eficiencia Operacional

Financiera

Rentabilidad



Precios más bajos

Usuarios

Procesos


en tierra

Aprendizaje


Objetivos Indicadores Metas

•Rápido Abastecimiento en tierra

•Tiempo en tierra

•Partidas a tiempo

•30 Minutos

•90%

•Declaración de lo que la estrategia debe lograr y qué es crítico para su éxito

•Cómo se medirá el éxito en lograr la estrategia

•El nivel de desempeño o tasa de mejoramiento que se necesita

Perspectivas



Indicadores • Nacen a partir de la definición de variables críticas

para cada objetivo.• Unos indicadores reflejan los resultados de la

actuación pasada (Lag measures)• Otros indicadores describen lo que se

hace(inductores de actuación, Lead measures, Drivers), generalmente corto plazo.

• Los indicadores de actuación y los indicadores resultados forman una cadena en la que los resultados del nivel inferior pueden ser los indicadores de actuación del nivel superior.




Criterios sobre que indicadores usar.• Los indicadores no deben ser ambiguos y deben definirse de manera

uniforme en toda la empresa• Los indicadores utilizados en las diferentes perspectivas deben estar

claramente conectados.• Deben servir para fijar objetivos realistas• Debe ser un proceso fácil y no complicado• Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los

indicadores de actuación.• Los cuadros de mando de un nivel inferior, raramente están vinculados

en un sentido formal, matemático, a los del nivel superior, pero por supuesto se intenta que los vínculos existentes sean lógicamentepersuasivos.



Objetivo

Aclarar

Variables que me muestren logros

Indicador

Ruta metodológicaRuta metodológica




Ser una facultad Ser una facultad reconocida reconocida

regionalmenteregionalmente

Qué queremos realmente conseguir (Aclarar cual es el objetivo buscado)

Mejores oportunidades de trabajo para egresados

Captar los mejores talentos de la región

Incrementar Ingresos

Hallar las variables críticas del objetivo

buscado (FCE)(Cómo nos damos

cuenta que lo estamos logrado)

Egresados con puestos directivos

Alumnos con promedios de excelencia

Superar punto de equilibro

Hallar los indicadores adecuados para cada

viable

# de egresados con puestos directivos

# de alumnos con mayor promedio a 9

que ingresan

Períodos con excedente financiero

ObjetivoObjetivo




Reconocimiento Reconocimiento en Investigación en Investigación

TecnológicaTecnológica


Reconocimiento por mercado

Y por los socios

y el personal



cuenta que lo estamos logrado)

Nuevos clientes que solicitan proyectos

basados en investigación tecnológica

Aumento de las inversiones

Percepción por el personal por la Visión


viable

# de clientes/año

# % de aumento de las inversiones

Cantidad de elementos de la visión ejecutados

ObjetivoObjetivo

No es conveniente partir desde un indicador para definir un objetivo

Lo correcto es aclarar cual es el objetivo buscado







cuenta que lo estamos logrando)


variableObjetivoObjetivo

Lograr un mayor nivel de atención

con los mismos recursos

Aumentar la cantidad de usuarios por persona

No incrementar el costo de Operación

Mantener la misma planilla

Cantidad de servicios por persona

Monto del presupuesto

Cantidad de personal

Cantidad de usuarios por persona

Porcentaje de incremento del presupuesto

Número de plazas nuevas





Financiera




usuarios


Procesos Internos

Aprendizajey

crecimiento


globales



dinamismo

RH actualizado y

capacitado


los usuarios


recursos







Nivel de satisfacción de los usuarios

Cantidad de usuarios atendidos por hora hombre

Tiempo de atención

% de usuarios que utilizan los nuevos

servicios Cantidad de

proyectos ejecutados

Cantidad de

Personal que cumple con las nuevas competencias


de los recursos




¿Cómo se medirá? ¿Quién lo medirá?Frecuencia de medición Fuente de los

datos¿ Qué se medirá?

ANALISIS DE INDICADORES

Cantidad de usuarios

atendidos por hora hombre

Aurora Total usuarios/horas hombre totales

MensualReporte de solicitudes y Reporte de horas trabajadas

Tiempo de atención

% de usuarios que utilizan los nuevos servicios

Cantidad de proyectos ejecutados

Desde que se recibe la solicitud hasta que se entrega

Roberto Piedra

Roberto Matamoros

Carla Vanessa

Usuarios que utilizan servicios/usuarios totales

Proyectos aceptados como beneficiosos

Diario

Mensual

Mensual

Reporte de tiempo de solicitudes

Boletas de servicio

Minuta de aceptacióm de proyectos del Comité Evaluador



FIJACIÓN DE METASSITUACIÓN

ACTUALMETA

PROPUESTAFECHA DE

CUMPLIMIENTOINDICADOR /

RESPONSABLE


80 Usuarios 50 Usuarios en Dic 2003 Dic 2005 Aurora

Tiempo de atención

% de usuarios que utilizan los nuevos servicios


No mayor a 15 minutos

20%

80

12.04

Dic 2005

Dic 2005

25 minutos

5%

10

Roberto Piedra

Roberto Matamoros

Carla Vanessa






Financiera




usuarios


Procesos Internos

Aprendizajey

crecimiento


globales



dinamismo

RH actualizado y

capacitado


los usuarios


recursos









Tiempo de atención




Cantidad de


95% en Dic 2005

80 Usuarios en Dic 2005

No mayor a 15 minutos en 12.04

20% Dic 2005

80 en Dic 2005

5 en 2004 y 10 en 2005

80% del personal cumple al menos el 75% del perfil en Dic 2005


de los recursos


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Cómo establecer Iniciativas“Hay que estar demasiado loco para creer

que haciendo lo mismo obtendremos diferentes resultados” Hunter en “La

Paradoja”




Matriz : Objetivos, indicadores, metas e iniciativasTemas estratégicos: Eficiencia Operacional

FinancieraRentabilidad



Precios más bajos

Clientes

Procesos


en tierra

Aprendizaje


Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

•Declaración de lo que la estrategia debe lograr y qué es crítico para su éxito

•Cómo el éxito en lograr la estrategia se medirá y se seguirá

•El nivel de desempeño o tasa de mejoramiento que se necesita

•Programas de acción claves requeridos para lograr los objetivos


Las iniciativas también se conocen como

proyectos, planes de acción, programas


Validar iniciativas• 1.- Efectuar un inventario de iniciativas actuales

– Proyectos establecidos en el presupuesto, o en el PAO– Proyectos de otros Sistemas de Gestión (ISO)– Proyectos de finanzas, informática

• 2.- Alinear iniciativas con el BSC– Relacionar las Iniciativas con los objetivos por medio del QFD

• 3.- Eliminar iniciativas no estratégicas y desarrollar faltantes– Emplear filtros (Matriz de impacto)– Combinar iniciativas que tengan sinergia

• 4.- Priorizar las iniciativas restantes– Emplear filtros




.

ObjetivosAumentar el nivel de satisfacción de los usuariosLograr un mayor nivel de atención con los mismos recursos

Reducir drásticamente el tiempo de atenciónIncrementar el número de servicios ofrecidosIncrementar el número de equipos de mejora


Des

arro

llar

proc

eso

de

Focu

s Gro

up

Red

iseñ

o de

pro

ceso

s

Plan

de

dise

ño y

la

nzam

ient

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nue

vos

serv

icio

sPr

oces

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form

ació

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equ

ipos

tr

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ador

es

Des

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llo P

lan

d e

Cap

acita

c ión

seg ú

n nu

e vas

co

mpe

tenc

ias

2 3 1 3 6

Iniciativas



Estructura completa de la Matriz del Cuadro de mandoMapa Estratégico Balanced Scorecard Plan de Acción


Financiera




usuarios


Procesos Internos

Aprendizajey

crecimiento


globales



dinamismo

RH actualizado y

capacitado


los usuarios


recursos









Tiempo de atención




Cantidad de


95% en Dic 2005

80 Usuarios en Dic 2005

No mayor a 15 minutos en 12.04

20% Dic 2005

80 en Dic 2005

5 en 2004 y 10 en 2005

80% del personal cumple al menos el 75% del perfil en Dic 2005

Desarrollar proceso de Focus Group

Rediseño de procesos

Rediseño de procesos

Plan de diseño y lanzamiento de nuevos servicios

Proceso de formación de equipos

triunfadores

Desarrollo Plan de Capacitación

según nuevas competencias


de los recursos



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Construcción de Semáforos Para el Cuadro de mando

Mayor al 90%

Menor al 70%

Entre 70 y 90%

Excelente

Aceptable

Mínimo



FinanzasFinanzas UsuariosUsuarios ProcesosProcesos AprendizajeAprendizaje

Los indicadores brindan Información en tiempo realLos indicadores brindan Información en tiempo real

Sede FloresSede Flores Sede BarriosSede Barrios Sede CobanSede Coban Sede USACSede USAC

Meta Meta =100.000=100.000

Real =100.000Real =100.000

Meta Meta =80.000=80.000

Real =65.000Real =65.000

Meta Meta =80.000=80.000

Real =75.000Real =75.000

Meta Meta =130.000=130.000

Real =140.000Real =140.000

DptoDpto 11 Dpto Dpto 22 Dpto Dpto 33 Dpto Dpto 44

Meta Meta =20.000=20.000

Real =25.000Real =25.000

Meta Meta =30.000=30.000

Real =35.000Real =35.000

Meta Meta =20.000=20.000

Real =11.000Real =11.000

Meta Meta =10.000=10.000

Real =15.000Real =15.000

1)>80=Verde, 75/80=Amarillo, <74=Rojo.





Tiempo de atención% de usuarios que utilizan los nuevos

servicios


Cantidad de Personal que cumple con las nuevas competencias

90%

65%

80%

95%

5%100%

Mayor al 90%

Menor al 70%

Entre 70 y 90%

70%



El modelo provee la estructura de cascadapara alinear las metas del personal

Ejemplo de UsuariosSIBDI

BIBLIOTECA

SUB DIRECCIÓN TECNICA

DEPARTAMENTO

PROFESIONAL

• Satisfacion de usuarios

• Catalogación Completas • Tiempo de proceso

• Tiempo de proceso • Libros procesados

• Imagen de la Biblioteca

Los objetivos y las metas de Equipo e individuos son alineadas a la estrategia


Los indicadores de resultado del segundo nivel son los

inductores o indicadores de actuación del nivel superior



Reducir tiempo de disponibilidad de libros (Días de la fecha de solicitud hasta la entrega al usuario)

Reducir tiempo proceso

Objetivo Etratégico (Indicador)

Medios

Reducir el tiempo de proceso de la orden (Tiempo promedio desde que ingresa el libro hasta que se entrega a circulación)

Objetivo de Area (Indicador)

MediosAgilizar sistema de catalogación

Objetivo Depto. (Indicador)

MediosEtc.


Los indicadores del siguiente nivel también se conocen como inductores

Estandarizar y agilizar el sistema de catalogación(Cantidad de libros por semana)


Seguimiento y realimentación del BSC

La alta Dirección debe, a intervalos planificados, revisar el BSC de la Institución, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficaciacontinuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios, incluyendo la visión y los objetivos.

Esto es ISO




Revisión por la Dirección del BSCPropósito

Una Revisión por la Dirección busca:

• Evaluar la eficacia del BSC, en el logro de la visión y objetivos.

• Evaluar los requisitos, actuales y futuros tanto del cliente como de la empresa para asegurarse que el BSC se mantenga adecuado y eficaz.



• Equilibrio y relaciones causa-efecto entre indicadores:– Cuando las relaciones causa efecto no se pueden verificar, la dirección debe de

tener de todos modos alguna idea de esa relación• Fijación de metas:

Se deben fijar metas para cada indicador y éstas deben ser coherentes con la visión global y la estrategia. Tener metas a corto plazo (3 a 18 meses) y largo plazo (2 a 5 años)

• Relaciones con los sistemas existentes:– Debe estar en línea con sistemas de control existentes como los presupuestos,

informes, sistemas de incentivos.• Asegurar la viabilidad de los indicadores y las mediciones:

– La información debe ser actual y relevante• Sistemas de presentación y apoyo basado en TI:

– Ligado a un sistema de presentación y apoyo basado en TI, pero que no se vea como un proyecto informático.

• Formación e información:– Debe ser fácilmente asequible y comprensible.

Características de una Características de una implementación exitosaimplementación exitosa




• Desarrollo de una organización de aprendizaje:– Debe desarrollarse la participación, la conciencia y descentralización de la toma de

decisiones y la responsabilidad de alcanzar las metas que se han formuldado. Extraiga conclusiones de lo que está haciendo bien, lo que no está haciendo bien y lo que se puede mejorar

• Seguimiento del concepto:– Se debe revisar constantemente la estrategia. Si finalmente resulta que no hay

correlación entre los indicadores y las metas estratégicas, ese descubrimiento indica que las teorías en las que se basa la elección de estrategias deben volver a examinarse.

Características de una Características de una implementación exitosaimplementación exitosa



Beneficios • Promueve la alineación estratégica de toda la organización a partir de la

transformación de la Visión y la Estrategia en planes concretos de acción.

• Fomenta el trabajo en equipo y por consiguiente la colaboración y la coordinación al conducir a toda la organización hacia la consecución de la estrategia definida.

• Facilita la comunicación de los planes estratégicos a toda la empresa.

• Integra y sintetiza un gran volumen de datos e indicadores que surgen de la gestión diaria de las operaciones.

• Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales para alcanzar los objetivos estratégicos.




La dirección administra con un sistema diferente.Riesgos

Selección inadecuada de indicadores. Implementación con una estrategia que no es clara para nadie.Desarrollarlo en base a un SoftwareDar importancia tan solo a los indicadores y no a la estrategia como un todo.



CONCLUSIONES • La Visión Estratégica es una herramienta concentrada

en objetivos exclusivamente estratégicos.

• Se requiere pensar de forma estratégicay amplia

• Permite adaptarse a todo tipo de cambiosque se produzcan.

• Posibilidad de establecerlo para unidades concretas que tengan su propia

estrategia y misión.




BibliografiaSeminario con Robert Kaplan- Costa Rica Junio 2003La Gerencia Integral : Jean-Paul Sallenave.Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral: Nils-Gorän Olve y otros.The Balanced Scorecard: R. Kaplan, D. Norton.Hacia un sistema de gestión basado en la estrategia: BSC Lionel Sotomayor.Administración en una Página -- Riaz KhademComo salir de la crisis William E. Deming.El Control de Gestión Estratégico: Phillipe Lorino.Understanding & Implementing ISO 9001:2000 Standard: H.J. Steudel Ass.,ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del desempeño , ISO-Inteco.Guidelines for achieving Financial Benefits , ISO 10014:98Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton.Sitio Web: Tablero de Comando, Argentina. Mario VogelAlineación Total, Riaz KhademEl Cuadro de Mando de RRHH, Becker, HuselidEl poder de una Visión, Vídeo de Joe BakerGuía para la implantación de sistemas de indicadores. UNE 66175

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