gestión en tecnología: aproximación conceptual y ... · tuir una estrategia vital para las...

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 21, enero - junio de 2003 197

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y TECNOLOGÍA

Gestión en tecnología:Aproximación conceptual yperspectivas de desarrollo*

Oscar Fernando Castellanos Domínguez**

Resumen

La gestión de las organizaciones se encuentra cada vez más supeditada por el papel y la interpretación de la tecnología. Mediante laconfrontación de diferentes autores nacionales e internacionales, en este artículo se busca establecer diferentes dimensiones de larelación gestión-tecnología, para evidenciar que su dependencia e indisolubilidad es cada vez mayor. Lo anterior ha generado elsurgimiento de la gestión tecnológica, la cual se ha convertido en un componente vital y prioritario de la gestión global deorganizaciones que pretendan ser competitivas en la era del conocimiento. Analizando varios de los más representativos trabajosrealizados en el país sobre este tema se demuestra que no existe integración entre las diferentes investigaciones ni continuidad encada una de ellas, destacándose un limitado impacto de los proyectos generados desde la academia. Posteriormente se menciona laposibilidad de llevar a cabo investigación y desarrollo (I&D) en gestión tecnológica, tomando como referencia la metodología antespropuesta como resultado de la experiencia recopilada por la naciente Línea de Investigación, Biogestión, lo cual permitirá asumir losretos tanto para la gestión tecnológica como para su I&D, definidos al final del artículo.

Palabras clave

Gestión tecnológica, tecnología, investigación y desarrollo.

Introducción

Hoy y se reconoce plenamente que la efectividad de las empresas depende de su capacidad para manejar dos tipos de interrelaciones que están

afectadas por cambios continuos: la relación entre orga-nización y ambiente, y la relación entre gente y tecnolo-gía (Mejía, 1998a, 59). En las organizaciones el proce-so administrativo debe abarcar estas complejasinteracciones, orientando la gestión al logro de elevadosniveles de productividad y competitividad a través de unapropiado manejo de los diferentes elementos que con-forman el sistema organizacional. Las empresas requie-ren definir las vías por seguir para el desarrollo de capa-

cidades administrativas que conlleven beneficios, a locual la investigación en gestión tecnológica aporta clari-dad a partir de referentes conceptuales y metodológicosadecuadamente sustentados.

En el presente artículo se aborda la relación entregestión y tecnología, partiendo de que el factor tecnológi-co y su adecuado manejo organizacional deben consti-tuir una estrategia vital para las empresas. Luego seconceptualiza la gestión tecnológica como una rama dela gestión global de las organizaciones, y finalmente semuestra un análisis de la investigación en gestión en elpaís referenciando algunos estudios sobre gestión tec-nológica y presentando metodologías para su desarrolloy retos para el futuro.

Gestión y tecnología: relación eimplicaciones

El management contemporáneo relaciona el factor tec-nológico con el sistema administrativo y la estructura dela organización; en la estructura interna de las corpora-ciones aparece ahora una nueva unidad organizacional

* Este artículo es producto del proceso de investigación en gestióntecnológica, enmarcado en la línea interdisciplinaria en gestión,productividad y competitividad (Biogestión), de la UniversidadNacional de Colombia. Se recibió en marzo y se aprobó definiti-vamente en mayo de 2003.

** PhD, profesor asociado de la Universidad Nacional de Colombia;coordinador del grupo académico en Gestión y Tecnología, Facul-tad de Ingeniería y del Grupo Interfacultades de Investigación,Biogestión. www.biogestion.unal.edu.co; [email protected]

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

especializada en la administración de este factor (Martínez,1995, 68). Por esta razón para el análisis de la relaciónentre gestión y tecnología se deben evaluar las caracte-rísticas generales que se obtienen del comportamientode los siguientes tipos de organizaciones, y señalar suincidencia y la forma como la tecnología es involucradadentro de su estructura: A) Empresas cuyo objetivo prin-cipal no es la producción de tecnología como una mer-cancía separada sino como un insumo para ser emplea-do en la producción y comercialización de otros bienesy servicios, generando la tecnología que otras unidadesvan a emplear para realizar sus propias funciones. Estaactividad generalmente es desarrollada por un laborato-rio de investigación o por un departamento de diseño ydesarrollo, encargados de manejar todo lo referente conla tecnología, su producción, compra, venta, exporta-ción, copia, etc. B) Empresas que basan sus actividadesen la tecnología como producto a comercializar; su pro-ducto final es precisamente la tecnología: procesar co-nocimientos para producir paquetes y venderlos en elmercado. Ese conocimiento puede ser científico o empí-rico; puede pertenecer a la empresa o a otros o ser unbien libre; puede ser original o copiado; puede ser unainnovación, una adaptación o una mezcla. C) Empresasque no cuentan con unidades de investigación para laproducción de tecnología y simplemente adquieren delmercado los elementos que sobre este factor son nece-sarios para sus procesos1. D) Otro tipo de organizacio-nes que manejan tecnología son los institutos guberna-mentales de investigación, los cuales son organizadossegún los criterios de laboratorios universitarios de in-vestigación; en consecuencia, sus investigadores creenestar trabajando en un laboratorio y no en una empresa,piensan por lo tanto que su deber es producir buenaciencia y no producir tecnología, que es el verdaderoobjetivo de la institución (Sábato y Mackenzie, 1988,34). De ahí que, aun cuando el desempeño de cadainvestigador puede llegar a ser bueno, el resultado delas actividades de la organización en conjunto son defi-cientes, porque no suministran la tecnología que se es-pera de ellas, lo que generalmente ocurre porque no sesuele prestar mayor atención a la actividad comercial.

En el manejo interno de la tecnología es importanterecordar que, si bien la mayor parte de los insumos bási-

cos para su desarrollo consisten en conocimientos téc-nicos y científicos, hay otros insumos provenientes delas áreas comercial, financiera, administrativa, etc., quetambién participan activamente en las distintas etapasde producción, utilización y comercialización de paque-tes tecnológicos. Como base esencial, también debenincluirse fuentes que provean información sobre el mer-cado, la competencia, la publicidad, la legislación, elfinanciamiento, las tendencias, etc.

Esta necesidad establece como elemento básico eldesarrollo de una comunicación fluida entre la investi-gación tecnológica y las áreas o departamentos quecomponen la empresa, no sólo para aprovechar al máxi-mo los resultados de la investigación, sino para queactúen como fuentes de nuevos proyectos, los cualesdeben además estar próximos a la alta dirección paragarantizar una actitud global, en relación con la empre-sa como un todo.

Estas situaciones se presentan gracias a la inherentecomplejidad de desarrollar ideas tecnológicas y luegocomercializarlas, lo cual implica una integraciónmultidisciplinaria entre los diversos departamentos de laempresa. Un ejemplo de estas relaciones se encuentra enla recomendación de que el área de marketing sea escu-chada en la selección y seguimiento de los proyectos, demanera que, a medida que aumente la interacción entreestas dos áreas, los obstáculos y semánticas culturalessean reducidos, mejorando la relación entre aquéllas; conesto se hace posible la necesaria convergencia de la es-trategia tecnológica y de mercadotecnia (Marcovitch,1990, 145).

De manera similar a las compañías de servicios o deproducción industrial, las empresas que emplean o queproducen tecnología no poseen una estructura óptima,válida para todas las circunstancias. Ésta depende deltipo de empresa a la que pertenece, de los procesos yproductos sobre los que va a actuar y de las situacionesinternas de comunicación y de motivación. Cada organi-zación debe encontrar la respuesta adecuada a la formade manejar su dirección, jerarquía, relaciones con otrosdepartamentos, financiación, estimación de riesgos, etc.(Sábato y Mackenzie, 1988, 35).

Junto con la creatividad, la fuerza de trabajo en lasempresas de tecnología requiere talentos adicionales alos netamente científico-técnicos. Este tipo de talentos sereconocen en la figura 1, en la cual se señala el conjuntode actividades necesario para producir tecnología. Estafigura permite observar que las tareas a cargo de los inte-grantes de la fuerza de trabajo en una empresa que ma-neja tecnología son muy variadas. En general, los cientí-

1. Frente a este tipo de empresas es importante señalar que la expe-riencia ha demostrado que las compañías que generan su propiatecnología poseen mayores fortalezas frente a la competencia yademás mejoran notablemente la eficiencia en el uso de la misma(Sábato y Mackenzie, 1988).



ficos son los que reciben el mayor reconocimiento comogeneradores de innovación, pero si bien en muchos ca-sos esto es cierto, en otros, los directivos de la empresason los que en verdad tienen la responsabilidad más gran-de. Incluso, como caso particular, puede mencionarseque los beneficios que una empresa obtiene de innova-ciones tecnológicas pueden llegar a tener que ver máscon su capacidad de manipular mercados que con sucapacidad tecnológica pura.

Como se ha mencionado, las opciones tecnológicasno son solamente medios de ejecución, ahora se plan-tean como opciones complejas de características del pro-ducto, elección de los procesos, grados de integración,entre otros, que involucran, además de decisiones estra-tégicas respecto a los mercados o a políticas de produc-tos, grandes incidencias dentro de los niveles decompetitividad. Por estas razones la tecnología puede ydebe ser considerada como un elemento esencial dentrode los objetivos globales de la empresa (Aït-El-Hadj,1990, 230).

La tecnología afecta a los miembros de las organiza-ciones en diversas formas y es un factor clave para deter-minar las tareas requeridas y el grado de especialización.Con frecuencia determina el tamaño y la composición delgrupo de trabajo inmediato y el margen de contactos conotros trabajadores y supervisores; además, afecta las di-versas funciones y posiciones dentro de la empresa einfluye en el diseño específico de la labor de cada em-pleado (Kast y Rosenzweig, 1998, 220). Pero para esto,

la organización debe ser vista por medio de un análisismúltiple que trate simultáneamente campos específicosde la empresa como un punto de vista del conjunto queésta representa. Por ello, en la identificación de variablesclave para el funcionamiento eficaz de la organización sedebe tomar la tecnología como un elemento funcional,conceptual, de disposición y por ende de opción y dedecisión, relacionándolo como elemento vital tanto paraadministradores como para ingenieros.

A partir de la figura 2 se puede relacionar la parteoperativa con la concepción tradicional de tecnología, alo cual se le ha agregado uno de los elementos que laintegra a la estrategia empresarial: el manejo que la tec-nología ofrece como fuente de información interna o ex-terna. La parte estratégica se conjuga con el papel de laadministración señalando los planes, estructuras, ac-ciones, enfoques y controles que rigen el funcionamientode la empresa y que son los directos responsables desu éxito.

Otro enfoque lo presenta Mejía (1998a), para quienel perfil global de la empresa y su valoración se obtie-nen por medio de una visión holística que abarca e inte-gra la gestión y la tecnología como factores clave para eléxito de los procesos desarrollados. Para él, con el desa-rrollo de los productos y procesos, así como con el co-nocimiento del producto, se apunta hacia el crecimientode la tecnología que usa la empresa para brindar los pro-ductos al mercado. La competitividad en la fabricación yla competitividad en la venta identifican la eficiencia con

Actividades

cientÌfico-tÈcnicas

Figura 1Actividades relacionadas con la producciÛn de tecnologÌa

Fuente: Sábato y Mackenzie, 1988, p. 30.

Actividades

econÛmico-comerciales

Actividades

de planificaciÛn

Idea / inventoInvestigación científica ytécnicaBúsquedaDimensionamientoDiseñoIngenieríaPlanta pilotoInteracción conproducción

Reconocimiento deposibilidades comercialesInvestigación económico-comercialDimensionamientoEspecificacionesPrimera etapa de lacomercializaciónDesarrollo del mercadoDesarrollo del productoPatentes / licencias

Previsión tecnológicaPrevisión de negociosposiblesDefinición de objetivosFormulación depresupuestosDecisiones organizativasEstrategias para distintosplazosEstrategia dereclutamiento de personala largo plazo

200


Perfil global de la empresa

Fuente: Adaptado de Mejía, 1998a, p. 72

Desarrollo productosy procesos

Figura 3

Competitividad enfabricación

Estilo administrativo Clima laboral TecnologÌa OperaciÛn

Conocimientodel producto

Competitividaden la venta

+ + +

Figura 2¡mbitos de la tecnologÌa y la administraciÛn

Fuente: Adaptado de Aït-El-Hadj, 1990, p. 290.

TecnologÌa

Productos Procesos ConocimientosInformación

GestiÛn

operativa

GestiÛn

estratÈgicaAdministraciÛn

PosicionamientoVocaciones

ManiobrasSinergíaAlianzas

PrevisiónAnálisis

Competencia

que se maneja la operación. El marco que brinda soporteestructural y social a lo anterior se encuentra en el estiloadministrativo y en el clima laboral.

Finalmente debe mencionarse que para autores engestión como Kast-Rosenzwieg (1998) y Martínez(2002), la tecnología representa uno de los elementosestratégicos para el análisis de las organizaciones, lacual es considerada un recurso, resultado de un con-junto de instrumentos y métodos que crea, adapta yaplica cada organización en sus procesos de produc-ción, ya sea de bienes o servicios y que también cons-tituye una mercancía en el sentido de que se puede inter-cambiar, vender o comprar.

Base conceptual de la gestióntecnológica

El término gestión tiene múltiples definiciones y en mu-chas ocasiones este concepto es sinónimo de adminis-tración, gerencia o dirección. Éste hace referencia a una

acción relacionada con los niveles de dirección de lasorganizaciones, que implica procesos decisorios en elmanejo de los recursos para lograr unos objetivos de-terminados (Malaver, 2000).

La palabra administración se originó en el términoministrare, del latín clásico, que significaba ‘servir en uncargo’ y se refería al trabajo delegado a un capataz. Laadministración2 puede ser analizada como supervisar lasactividades o tareas asignadas consideradas como esen-

2. En esencia, la administración es el proceso mediante el cual seintegran un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicos,monetarios, de tiempo y espacio en un sistema total para el logrode determinados objetivos; comprende las siguientes actividades(Kast y Rosenzweig, 1998, p. 219): Coordinar los recursos hu-manos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficientede los objetivos organizacionales; relacionar la organización consu ambiente externo y responder a las necesidades de la sociedad;desarrollar un clima organizacional en el que el individuo puedaalcanzar sus fines individuales y colectivos; desempeñar ciertasfunciones específicas tales como determinar objetivos, planear,asignar recursos, organizar, instrumentar y controlar; desempeñarvarios roles interpersonales, de información y de decisión.



ciales para mantener una organización a flote (Gaynor,1999, 7), con referencia a una actividad mental (de pen-sar, intuir, sentir) realizada por personas dentro del ámbi-to de la organización. Sin embargo, este autor planteauna clara distinción entre lo que significa gestión y admi-nistración, y propone que esta última implica seguir re-glas y reglamentos, así como procesos y métodos deter-minados de antemano. Según este enfoque, las palabrascreatividad, innovación y riesgo no aparecen en el léxicodel administrador. Por el contrario, la gestión3 es un pro-ceso mucho más complejo que involucra grados de crea-tividad, liderazgo, riesgo y preocupación por el desem-peño futuro.

Este tipo de disyuntivas semánticas, surgidas de en-foques tangenciales a la teoría y a la evolución de la ges-tión4, pueden distraer de lo verdaderamente importantecomo es la relación que debe existir entre el tipo de orga-nizaciones, su entorno y su sistema de gestión; además,obviamente no es compartida por la mayoría de los admi-nistradores. En cada organización el administrador solu-ciona problemas, dimensiona recursos, planea su apli-cación, desarrolla estrategias, diagnostica situaciones, etc.(Chiavenato, 2000, 46). Levitt (1974) niega la existenciadel administrador profesional porque mientras un aboga-do o un médico son considerados profesionales porquepasaron pruebas de conocimientos, no ocurre lo mismocon el administrador, cuyo conocimiento es uno de losmúltiples aspectos en la evaluación de su capacidad pro-fesional, la cual incluye además su modo de actuar, susactitudes, su personalidad y su filosofía de trabajo. Sinembargo, este enfoque, que podría llamarse mecanicista,debe ser complementado con el enfoque orgánico quepermita interpretar la gestión practicada por el administra-dor, no sólo como la esquematización de los recursos dela organización a través de los procesos (Dávila, 2001,

10) sino como un sistema administrativo con menor én-fasis en la jerarquía, tareas y responsabilidades flexibles ycomo una redefinición permanente, que conlleve a unaorientación de la gestión a largo plazo, planteada por lacontingencia que impone un entorno cada vez más ines-table e impredecible (Romero, 2001, 5). Por ello, el pro-ceso administrativo que se tome como referencia para eldesarrollo de la gestión debe concretarse desde una pers-pectiva dinámica y compleja.

La gestión, interpretada de otra forma, puedeasumirse como un arte aplicado que involucra utilizar lavinculación de datos, información, conocimientos y lainteracción social entre las personas en la solución deproblemas o en la búsqueda de oportunidades (Gaynor,1999, 7). Abarca desde la comprensión de una determi-nada situación, la planeación, el monitoreo, hasta su cul-minación y retroalimentación para el diseño de nuevaspropuestas. Ante el nuevo desafío de organizar la pro-ducción y aplicación industrial de conocimientos, parti-cularmente en empresas de base tecnológica, se ha de-sarrollado una rama, relacionada con la ingeniería y laadministración, conocida como gestión tecnológica (oadministración de la tecnología) (Solleiro, 1988).

En términos tecnológicos, la gestión podría conce-birse como la administración del conocimiento paradinamizar un proceso productivo a través de la introduc-ción sistemática de innovaciones (tecnológicas) (Rivera,1995). La gestión tecnológica consiste en el desarrollocientífico de técnicas para entender y resolver una diver-sidad de problemas, tales como la predicción, la proyec-ción y la prospección tecnológica, el buen manejo deapoyos gubernamentales, de la información científica ytecnológica, de las estructuras organizacionales adecua-das para la investigación y del comportamiento humanoen el proceso de desarrollo tecnológico, la planeación ycontrol de proyectos, la vinculación entre las unidades deinvestigación y las de producción, la legislación en lamateria, etc. (Solleiro, 1988). Complementariamente,Mejía (1998b) plantea que la gestión tecnológica integralos diferentes procesos relacionados con el manejo de latecnología dentro de un marco administrativo eficaz.Involucra la conducción de todos los aspectos relaciona-dos con la generación e introducción de cambios tecno-lógicos en la empresa, permitiendo catalizar innovacio-nes en los sistemas estratégicos, gerenciales, culturales,organizativos y de infraestructura dentro de la empresa.

Según Zoltán (1993), la gestión tecnológica puedeser entendida en dos dimensiones: a) La macro, com-prendida en políticas gubernamentales para la innova-ción y desarrollo tecnológico y, b) La micro, constituida

3. Según este enfoque, que puede ser ampliamente controversial, lagestión no es una ciencia; e incluso llega a proponer que pormucho que los investigadores lo intenten, no pueden desarrollarteorías consistentes que guíen el desempeño humano en una se-cuencia lógica de un punto a a uno b; las personas son diferentesy actúan y reaccionan de manera diferente en situaciones diferen-tes (Gaynor, 1999; Malaver, 2000).

4. En un comienzo la administración científicamente estructuradasurge como una aplicación de métodos ingenieriles en el control yla organización de los sistemas productivos (Shenhav, 1997, p.42). Los primeros administradores en las fábricas, que concibie-ron las empresas como sistemas organizacionales, fueron inge-nieros. Sin embargo, hasta hoy en algunos de ellos –entre loscuales se puede mencionar a Gaynor– persiste la concepción deque la administración no es más que un desarrollo instrumental,ignorando que hoy la gestión tiene su propia dinámica conceptual,instrumental y estratégica.

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por el conjunto de decisiones empresariales queengloban decisiones técnico–gerenciales relacionadascon la selección, negociación, transferencia, adaptación,utilización y asimilación de una tecnología determinada;debe promover la generación de capacidades tecnológi-cas locales, por medio del estímulo de la actividadinnovadora. Adicionalmente se pueden complementarestos dos niveles con un tercero: el meso, en el cual lagestión se proyecta a los niveles de interacción e inclusointegración interempresarial, mediante mecanismos comolos clústers, las cadenas productivas, los parques tecno-lógicos, etc.

Según El Management of Technology Institute deHamilton, Canadá (Guevara, 1999, 20), las funcionescríticas de la gestión tecnológica son las siguientes: inte-gración de la tecnología a la organización para generarventajas competitivas sostenibles; incorporación rápida yefectiva de nuevas tecnologías para la producción y dis-tribución de bienes y servicios; concepción, negociación,contratación y supervisión de la transferencia tecnológicade las unidades de investigación a las de producción;administración de proyectos interdisciplinarios y/ointerorganizacionales; recorte del ciclo de la innovacióntecnológica; participación en las actividades decomercialización y mercadeo, solución a los problemasque plantean los mercados; realización de estudiosprospectivos sobre la evolución de las tecnologías; defi-nición de la posición de la organización respecto a lastendencias tecnológicas; superación de problemas decomunicación entre la gerencia (y otras áreas operativas)y la función de investigación y desarrollo; integración ymotivación de personal creativo e innovador; manejo decentros y equipos de investigación y desarrollo.

El progreso de la gestión tecnológica ha sido agru-pado en cuatro etapas o generaciones (tabla 1). Es con-

veniente analizar cómo las empresas han afrontado estarápida evolución de la gestión tecnológica, puesto quese requiere que tengan una alta capacidad para adaptarsey hacer frente a los permanentes y acelerados cambiosque vive la tecnología en campos como la informática,los sistemas, las telecomunicaciones y la biotecnología.De hecho, la capacidad para desarrollar y utilizar nuevastecnologías ha sido signo de la industrialización de lospaíses avanzados (Solleiro, 1988). Sin embargo, actual-mente diversos factores del entorno productivo deman-dan un renovado énfasis en la gestión efectiva de la tec-nología y una revisión de las técnicas tradicionales.

Algunos autores proponen que la gestión de tecno-logía debe ser extendida hacia todos los procesosimperantes en la empresa (Bernal y Laverde, 1995, 26),así:

• Como gestión del conocimiento. Proceso departicipación del personal de la empresa en la ela-boración de su visión de futuro, modelos menta-les, aprendizaje individual, aprender a ser en laempresa, visión internacional, conocimientos, va-lores organizacionales y aprendizaje en equipo.

• Como administración de la información. Pro-cesos sistemáticos, continuos, acumulativos y des-centralizados dentro de la empresa en cuanto a:búsqueda, selección y acopio de información, di-seño de sistemas de información internos y para latoma de decisiones, generación interna y manejoparticipativo de la información.

• Como administración de procesos produc-tivos. Políticas de la empresa sobre copia, asimi-lación, adaptación, mejoras, diseño y rediseño detecnologías de materiales y materias primas, tec-nologías de equipo, de operación, de productos yde procesos.

Etapas CaracterÌsticas

Primera Inventores individuales desarrollaban tecnología espontáneamente como resultado de su originalidad y curio-sidad científica.

Segunda Generación de la organización de la I&D, surgida con la profesionalización de las actividades de investiga-ción, adopción del concepto de proyecto y el establecimiento de grupos de investigación. La gerencia de laempresa se preocupó por la investigación y le dio importancia a su desarrollo.

Tercera Planeación estratégica de la tecnología; surgió en la década pasada, en la cual se aboga por la integraciónde la tecnología con la estrategia competitiva de la empresa. Implica que debe ponerse al nivel de decisionesgerenciales estratégicas, incluyendo empresas de base tecnológica.

Cuarta Se caracteriza por el acortamiento del ciclo de innovación. En este enfoque se requiere coordinación de tec-nologías, clientes, competidores y estructura social interna de la organización, para construir de esta manerala competitividad sostenible.

Etapas de la gestiÛn tecnolÛgica

Fuente: Adaptación de Bernal y Laverde, 1995, p. 25.

Tabla 1



• Como gerencia de procesos administrati-vos y directivos. Formas mediante las cuales laempresa conoce, negocia, maneja y evalúa tecno-logías. Búsqueda, selección, negociación y trans-ferencia de tecnologías, monitoreo y prospectivatecnológica, propiedad industrial, contratos de tec-nología, asistencia técnica y servicios técnicos.

Esto significa que el administrador de tecnología enuna compañía ha de tener la capacidad de mantener eldiálogo sobre las características técnicas y de mercadodel proyecto y, con base en ellas, tomar una decisión. Esdecir, sin ser un “especialista” debe estar preparado paracombinar los factores de producción –directos e indirec-tos– (Bernal y Laverde, 1995, 26), de tal manera que lacompañía produzca y compita en los mercados en formaeficiente, permanente y minimizando riesgos.

Se propone que la gestión tecnológica debe desa-rrollarse fundamentalmente bajo dos enfoques: el mejo-ramiento continuo y la innovación (Mejía, 1998b, 15);algunos de los procesos desarrollados sobre estos te-mas se relacionan en la tabla 2. Esta diferenciación noquiere decir que cuando se realiza mejoramiento conti-nuo no se lleve a cabo un proceso de innovación. Lasactividades de gestión tecnológica relacionadas con elmejoramiento continuo están incluidas en las funcionesbásicas de cada sistema dentro de la empresa, señalan-do la parte creativa que debe desarrollar cada uno desus miembros.

Los procesos desarrollados dentro de la gestión tec-nológica para la innovación son planteados como fuentede competitividad en la empresa. La innovación repre-senta una respuesta a las situaciones de cambio imprevi-sibles y se relaciona con los procesos globales de laorganización, señalando una estrecha integración entrela tecnología y la gestión. Sus objetivos están centradosen neutralizar las amenazas creadas por la turbulenciatecnológica, apropiándose de todas las oportunidadesque se puedan generar; además trata de potencializar losniveles de diferenciación que posee la empresa, así comosu flexibilidad, agilidad y niveles de adaptación (Aït-El-

Hadj, 1990, 182). La innovación desarrolla cambiostecnológicos, basados en los productos y en la organi-zación como industria, forjados a través de métodosque permiten analizar las relaciones internas y externasde la empresa involucrando la tecnología como parte dela estrategia organizacional (Rodríguez y Cordero, 1998,81). Sin una estrategia de innovación que favorezca laevolución del conocimiento científico, del desarrollo tec-nológico y de la modernización del sector productivo,difícilmente un país podrá encontrar los cambios nece-sarios para enfrentar los desafíos del futuro (Marcovitch,1990, 149).

Además, es posible señalar la relación que existe entreel tamaño de la empresa y sus niveles de innovación.Frente a ello se argumenta que las empresas grandes,debido a sus economías de escala en investigación ydesarrollo que les permiten mayores facilidades para con-formar grupos de investigación, son de una manera másque proporcional, más innovadoras que las pequeñas.Sin embargo, las PYME5, gracias a que pueden aprove-char las ventajas de las economías de variedad, calidad yflexibilidad para fabricar bienes en pequeños lotes dirigi-

5. La definición que se maneja de MIPYME desde la perspectivacuantitativa para Colombia es (Mindesarrollo, 2000a):Microempresa: Unidades económicas con no más de 10 trabaja-dores, cuyos activos totales no exceden los 500 salarios mínimosmensuales legales vigentes. Pequeña empresa: Unidades econó-micas que poseen entre 11 y 50 trabajadores, cuyos activostotales deben estar entre 501 y menos de 5001 salarios mínimosmensuales legales vigentes. Mediana empresa: Unidades econó-micas que poseen entre 51 y 200 trabajadores cuyos activostotales deben encontrarse entre 5001 y 15000 salarios mínimosmensuales legales vigentes. Dentro del plano económico se con-sidera a las PYME como unidades productivas que de maneraindividual no poseen la capacidad para fijar precios o determinarel comportamiento del mercado en el cual éstas enfrentan unamayor competencia en comparación con el entorno en donde sedesenvuelve la gran empresa. Desde el punto de vista sociológi-co, las PYME se originan de una intención unipersonal, generanprocesos individuales de formación de capital, sin tener un carác-ter corporativo como sucede con la gran empresa. Entre la granempresa y las PYME existen grandes diferencias tanto estructura-les como en la forma en que son administradas.

Procesos de gestiÛn tecnolÛgica

Fuente: Adaptado de Mejía, 1998b, p. 16.

Tabla 2

En innovaciÛn En mejoramiento continuo

Prospectiva tecnológicaPlaneación de desarrollo industrial y tecnológicoAdquisición de tecnologíaAdaptación de tecnologíaDesarrollo de tecnologíaProyectos de inversiónAuditoría tecnológica

Normalización de los procesos industriales y administrativosEvaluación de la competitividad de las operaciones industrialesDocumentación de los procesos de aprendizajeIntroducción de nuevos desarrollos administrativosRediseño de procesos en diferentes áreas de la empresa

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dos a mercados segmentados, están en capacidad deoriginar características propias de la innovación para ge-nerar ventajas competitivas, sustentadas en que no nece-sitan grandes volúmenes de inversión y dada su posibi-lidad de arrendar, sus costos fijos son menores a los delas grandes empresas, lo cual les permite obtener un rá-pido ajuste a las condiciones cambiantes de la demanda(Zerda y Rincón, 1998, 121). En síntesis, las empresasinnovadoras tienen como elemento común una estrategiaempresarial interactiva con la estrategia tecnológica, querevela una clara orientación hacia el mercado. Los proce-sos de gestión tecnológica en la innovación se relacio-nan como muestra la figura 4.

La misión fundamental de la gestión tecnológica esel desarrollo industrial y tecnológico, para lo cual se rea-liza la planeación y la administración de la tecnología re-querida, velando por su adecuada asimilación, ademásse desarrollan los productos y los procesos necesarios

para hacer a la empresa competitiva en el mercado mun-dial, asegurando la plena satisfacción de los clientes(Mejía, 1998b, 20).

Como se mencionó, la gestión de la tecnología debeabordarse sobre la base del mejoramiento continuo, tra-bajando tanto en la adhesión como en la motivación delpersonal, debido a que durante el desarrollo y la adquisi-ción de nuevas tecnologías se pueden cuestionar algu-nas competencias establecidas tradicionalmente dentro dela cultura organizacional (manejo de equipos, herramien-tas, procedimientos, etc.). Esto se explica en que los cam-bios tecnológicos pueden crear inseguridad y ansiedaden el empleo y en los trabajadores debido a que las habi-lidades desarrolladas a lo largo de un periodo puedenresultar de un momento a otro obsoletas, con lo cual seafectan considerablemente los niveles de autopercepcióne involucramiento (Kast y Rosenzweig, 1998, 221).

Desarrollo de los procesos de gestiÛn tecnolÛgica en la innovaciÛn

Fuente: Adaptación de Bernal y Laverde, 1995, p. 25.

Figura 4

Marco de la prospectivatecnológica

Adquisición detecnología

Auditoríatecnologíca

Desarrollo y ejecuciónde los proyectos

Proyectos de desarrollo denuevos productos

Asimilación detecnología

Adaptación detecnología

Planeación del desarrolloindustrial y tecnológico

ProspectivaTecnológica

Desarrollo detecnología

Plan de desarrolloindustrial y tecnológico



Investigación en gestióntecnológica

En las empresas colombianas la gestión tecnológica hatenido poca importancia, precisamente por circunstan-cias sobre todo ligadas con la falta de sistemas perma-nentes y debidamente estructurados de estímulos a lacreatividad y a la innovación (Bernal y Laverde, 1995,30). La responsabilidad de la investigación en gestiónha recaído básicamente en la academia y en las escuelasde ingeniería, administración y ciencias económicas.

Estudios de gestión tecnológicaen Colombia

La gestión de tecnología ha sido objeto de estudio paraalgunos, muy pocos, grupos de investigación del país,que se han enfocado en el análisis de sus diferentesaspectos, su evolución, algunos casos de éxito, etc., yhan formulado modelos para la integración e interaccióndel sector empresarial e industrial con la academia y lainvestigación. Dentro de los estudios encontrados se re-saltan los siguientes:

Valoración tecnológica de la empresa

y posicionamiento deseado en el

mercado (Mejía, 1998).

En este estudio se utilizó una matriz que ordena unaserie de elementos comparativos para establecer la posi-ción de una compañía y valorar su desarrollo tecnológi-co. Este sistema evalúa el conocimiento sobre los pro-cesos y productos desarrollados internamente, el gradode proactividad establecido por la gerencia, el lugar ac-tual y deseado de la empresa en el mercado, y el manejode información, para lo cual se manejan seis posicio-nes: dependencia completa, dependencia relativa, crea-tividad incipiente, independencia, autosuficiencia y ex-celencia.

Entorno latinoamericano en el manejo

de la tecnología: Antecedentes

(Moreno y Matamoros, 1990).

Este trabajo analiza los estudios en gestión tecnológicade la región, específicamente en cuanto a transferenciade tecnología, que en el país tuvieron su inicio en ladécada de los sesenta. También se hace referencia a laevolución en materia de legislación en este campo, y losbeneficios y restricciones para los países latinoamerica-nos resultado de las diferentes leyes que han intentadoreglamentar el comercio internacional de tecnología. Así

mismo, se examina el actual liberalismo tecnológico su-mado al liberalismo económico (apertura hacia merca-dos internacionales), en el cual el empresario es quienasume la decisión sobre la tecnología que debe com-prar, sin que los funcionarios públicos intervengan eneste proceso.

Factores clave para las innovaciones

exitosas (Rodríguez y Cordero, 1998).

Las innovaciones son el resultado de la conjunción yequilibrio de las habilidades científicas e inventiva deuna persona, grupo u organización I, la capacidad tec-nológica o el grado de desarrollo alcanzado por la orga-nización y la sociedad T, y las demandas sociales y eco-nómicas D. Una innovación exitosa se produce cuandose tiene la ecuación: I + T + D. Cuando no existe esteequilibrio, las innovaciones pueden fracasar y se produ-cen los siguientes resultados:

Innovaciones prematuras Innovaciones atrasadas-Idea adelantada = I – (T + D) - Ideas lentas = (T + D ) – I-Tecnología adelantada = T – (I +D) - Tecnología lenta = ( I + D ) – T-Demanda adelantada = D – ( I + T ) - Demanda lenta = ( I + T ) – D

Modelo ciencia-tecnología-industria

(SCSI) (Fernández de Lucio, 1995).

El modelo, cuyo objetivo principal es que los elementosclave del proceso innovador tengan capacidad de co-municación e interacción, está compuesto por variablescomo el conjunto de empresas de infraestructura indus-trial, los centros de I&D y las acciones de las administra-ciones para permitir la coordinación y articulación delmodelo (definición de objetivos científicos y tecnológi-cos, incentivos económicos y fiscales para la I&D, etc.).El entorno financiero facilita la ejecución de proyectos através de las sociedades de capital de riesgo y las fuen-tes de financiación tradicional. Este modelo está confor-mado por tres fases de evolución, denominadas modelode dinamización, modelo de cooperación y modelos deintegración sectorial.

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Investigación en gestión tecnológica

en la Universidad Nacional de

Colombia

Los programas estratégicos institucionales (PRES)6 hansido propuestos para servir como directrices generalesen docencia, investigación y extensión para los planesde desarrollo de la universidad, promoviendo la relaciónuniversidad–Estado–sociedad y adoptando lo académi-co como núcleo central de la institución. Precisamenteuno de estos PRES se propone abordar la temática de lagestión tecnológica en el marco de campo de accióninstitucional, CAI de desarrollo tecnológico.

En 1997, según datos de la Dirección Nacional deInvestigación (Campos, 1998, 71), de la totalidad de pro-yectos de investigación activos en la Universidad, sólosiete tuvieron como temática la innovación dentro del antesmencionado CAI; en otros tópicos de la gestión tecnoló-gica no se presentó ningún tipo de proyectos. Éstos fue-ron adelantados por la Facultad de Ciencias e,infortunadamente, las facultades de Ciencias Económicase Ingeniería estuvieron ausentes. Esta situación no havariado notoriamente en los últimos cinco años, a pesarde que en la Universidad a partir de 1991 se inició laconformación de los 10 programas universitarios de in-vestigación (PUI), dentro de los cuales está el programade Gestión Tecnológica, para el fortalecimiento de los gru-pos de investigación que han alcanzado niveles muy mo-derados de productividad; ha incidido tan sólo en algu-nos casos en la definición de políticas de investigación yla conformación de una comunidad académica (Torres yNeira, 1998, 121). Además, todavía persiste la situacióndescrita por Granés (1990): la investigación florece demanera espontánea bajo el influjo de iniciativas indivi-duales. No existe una voluntad política fuerte que se tra-duzca en una concentración de recursos e incentivos ha-

cia las líneas de investigación. En algunas facultades sehan creado grupos alrededor de temas, se han elaboradoproyectos y decantado ciertas líneas que, más por la fuer-za de su desarrollo intrínseco que por decisiones exterio-res, han llegado a ser consideradas como prioritarias.

La universidad, estatal y privada, es el escenario don-de se debe encontrar en gran medida la responsabilidadde la generación, transmisión y aplicación de modelosconceptuales y de conocimiento. Sin embargo, es allímismo donde se han promovido desarrollos académicosen muchos casos descontextualizados e impertinentes alas condiciones del entorno social, productivo y empre-sarial. Las universidades se han amparado en algo enmuchos casos mal llamado “investigación”, planteadaincluso de forma sofismática y distractora, al considerarque los paradigmas se hacen en laboratorios y en losclaustros de eruditos, buscando inventar realidades ydesconociendo el carácter dinámico y articulador delparadigma. En ocasiones la universidad llega a consi-derarse víctima de la irreverencia de la sociedad que nola entiende o atropellada por la realidad y el grado deexigencia del sector empresarial, en el caso concreto dela gestión.

Finalmente, puede afirmarse que la investigación engestión tecnológica ha tenido un desarrollo desarticuladoen nuestro país, producto del interés de investigadoresindividuales y no de equipos de trabajo constituidos ycon trayectoria. Adicionalmente, esta situación se hacemás crítica en la aplicación de la gestión tecnológica enlas PYME, por cuanto esta temática en particular hastahace muy poco tiempo no fue objetivo de ninguna inves-tigación adelantada en el país. Con referencia a la Univer-sidad Nacional de Colombia, puede concluirse que noexiste aún una comunidad académica integrada en tornode la gestión tecnológica y su investigación que puedaser reseñada por sus impactos tangibles hacia su interiory hacia la sociedad.

A raíz de la situación descrita y con el propósito deimpulsar el desarrollo de la gestión tecnológica, se haceprioritario encontrar opciones metodológicas que abor-den su investigación y aplicación de la relación gestión-tecnología, las cuales contemplen la generación de estra-tegias creativas para garantizar la viabilidad, pertinencia eimpacto de este tipo de gestión en los ámbitos académi-co y empresarial.

6. En las bases programáticas de los PRES se recalca la importanciade que el alma máter vincule su acción a la organización produc-tiva haciendo énfasis en la intercomunicación disciplinaria. LosPRES son perdurables, no cambian con cada administración. Susobjetivos, orientados a modificar la realidad y lograr escenariosdeseados de futuro institucional y social, se formulan con base enla valoración de tal realidad. Los PRES deben fortalecer y conso-lidar los programas académicos, al igual que implementar estra-tegias para la formación de recursos humanos calificados, laconsolidación de la investigación y los procesos creativos, y elfortalecimiento de la integración de la universidad con su entorno.



Desarrollo de investigación: lagestión tecnológica

El desarrollo de la gestión tecnológica sólo será posi-ble mediante la aplicación de metodologías concerta-das de investigación, una de las cuales fue propuestaen trabajos anteriores (Castellanos, 2002). Esta meto-dología está compuesta por siete elementos que aun-que tienen carácter consecutivo están interrelacionadose integrados en un modelo de investigación en gestióntecnológica; tales elementos son: 1) enfoque concep-tual; 2) relación gestión tecnológica-sector de estudio;3) dimensiones de la gestión; 4) estructuración del pro-ceso de investigación y desarrollo en gestión; 5) for-mulación de principios; 6) definición de estructuras y7) planteamiento de estrategias. Esta propuesta surgedel trabajo realizado por la Línea Biogestión, constitui-da por docentes y estudiantes de tres facultades de laUniversidad Nacional, sede Bogotá, de la cual hagoparte, que tiene como uno de sus objetivos la investi-gación, el desarrollo y la aplicación de la gestión, par-ticularmente tecnológica, en varios sectores de la eco-nomía nacional.

Adicionalmente, esta metodología se plantea en dosniveles: el primero orientado al fortalecimiento de la ges-tión tecnológica como tal y el segundo, hacia su inves-tigación y desarrollo. En el primer caso se debe formu-lar el desarrollo de la gestión en los siguientes tresniveles estratégicos: macro, meso y micro. De otro lado,la propuesta de I&D en gestión tecnológica se debe ba-sar en las dinámicas de la investigación en el país, asícomo en los requerimientos de la gestión en el sector,definiendo métodos, tipos y estructuras para la investi-gación, bajo la premisa global de integración, flexibili-dad, interdisciplinariedad e importante papel de la tec-nología. A su vez, la búsqueda de conocimiento engestión tecnológica debe fortalecer el concepto de ges-tión social y proponer estrategias como generación yfortalecimiento de los valores compartidos en los equi-pos de investigación y desarrollo, adecuada gestión dela información, e integración entre la investigación y larealidad empresarial, para ser pertinente con la realidadde las empresas, de cada sector analizado y de las ne-cesidades del país, lo cual permite suponer que podráser aplicable (Castellanos y Martínez, 2002).

Retos en gestión tecnológicapara el siglo XXI

Con un adecuado desarrollo de la gestión tecnológicase logran generar modificaciones en las relaciones a ni-vel social y laboral conduciendo a la cultura del cambiocontinuo y a la correcta asimilación de la tecnología y elconocimiento. Además, se contribuye con las relacionesde poder, las formas de negociación y, en general, conlos diferentes elementos que garantizan el funcionamientode las áreas de la organización, procesos productivos,sistemas de comunicación e información, entre otros.Dentro de este proceso los integrantes de la organiza-ción intervienen de manera fundamental, por cuanto sonlas personas las que tienen la capacidad de generar me-joras y cambios en la empresa a través de su supera-ción, liderazgo y creatividad.

1 . Gestión orientada hacia un enfoque orgáni-co. La gestión tecnológica de las organizaciones quequieran ser competitivas en el naciente siglo debeestar orientada por este tipo de enfoque. El sistemaadministrativo que más se acomoda a las empresasenvueltas en ambientes tradicionales y poco dinámi-cos es el mecanicista, el cual se caracteriza por unaestructura de organización muy rígida, con tareas biendefinidas y con métodos, deberes y poderes asigna-dos a cada función de manera precisa; susinteracciones tienden a ser verticales entre superio-res y subordinados. En contraste, los sistemas ad-ministrativos orgánicos están mejor adaptados a lascondiciones cambiantes del medio, se acomodan acondiciones inestables cuando surgen problemas yrequerimientos de acción que no pueden ser separa-dos y distribuidos entre funciones especializadas den-tro de una jerarquía claramente definida; secaracterizan por el reajuste continuo de las tareas in-dividuales a través de la interacción con otros, porestablecer redes en lugar de controles jerárquicos,por su interés en las comunicaciones laterales másque verticales y por una dispersión amplia del podery gran influencia de la experiencia técnica y del co-nocimiento (Kast y Rosenzweig, 1998, 243).

2 . Generación de tecnología social. Representadapor desarrollo de estructuras y sistemas de informa-ción, planeación integrada y procesos de controlapropiados, así como por los programas para selec-ción, capacitación, desarrollo y motivación más efi-cientes de las personas (Kast y Rosenzweig, 1998,218). Actualmente es imposible trasladar las mani-festaciones físicas de la tecnología (planta y equipo)sin antes proporcionar a los miembros de la organi-

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zación las tecnologías sociales requeridaspara su administración; en caso de queno estén disponibles localmente o no seanfactibles de desplegar por medio de capa-citación y desarrollo, será necesaria suimportación por medio de contratos conespecialistas o con centros de información.Además de contar con el recurso humanocomo pieza fundamental para construir lasventajas competitivas de la organización,la gestión se debe encargar de monitorearlas fuerzas internas y externas para com-prender y tratar las previsiones de los sis-temas productivos y del mercado,adaptándose rápidamente a las evolucio-nes de la competencia y detectando nue-vas ideas y oportunidades. Toda empresadebe estar organizada adecuada y pertinentemente,de manera que logre enfrentar eficientemente dos cla-ses de problemas (Sábato y Mackenzie, 1988, 29):

- Los problemas externos que resultan de lacomercialización, el financiamiento, la propiedadindustrial, los impuestos, la importación y exporta-ción, los contratos con clientes y proveedores, etc.

- Los problemas internos, relacionados con la pro-ducción y la productividad, costos, precios, sala-rios, beneficios sociales, contratación yentrenamiento personal, desarrollo de la culturaorganizacional, protección de la información sobrela cual la empresa reclama derechos de propiedad,relaciones entre las distintas secciones de la em-presa, etc.

En consecuencia, una de las características básicasde los líderes de estas organizaciones es la capaci-dad de integrar la profesión que se posee dentro deun análisis global de la empresa, sumada al cono-cimiento e interpretación del conjunto de los pro-cesos desarrollados, dejando de lado la visiónlimitada de una tarea o área específica. Se sobrepa-sa el puesto de trabajo donde se está ubicadogeográficamente, funcional o temporalmente, logran-do excelentes niveles de relación e interacción, asícomo de dirección dentro de un marco colectivo(Aït-El-Hadj, 1990, 132).

3 . Trabajo en equipo. Las actividades desarrolladaspor la empresa están enfocadas en un modo de com-portamiento grupal. Ya no es el individuo ni el sector,sino que por el contrario, la identidad se transfiere algrupo que trabaja en conjunto comprometido conlas metas de la organización. Ahora las tareas que

realiza un individuo se tornan complejas, porlo cual se asignan a funciones de equipo sinque sea posible definir caracterizaciones úni-cas para una sola persona.

Todas las tendencias actuales, como la ca-lidad total, la reingeniería, las organizacionesvirtuales, etc., se basan en un trabajo no so-lamente de grupo sino de equipo, que estéacorde con el enfoque orgánico de la admi-nistración. Un equipo se distingue de un gru-po de trabajo en que, si bien ambos estáncompuestos por varias personas que traba-jan juntas para lograr un objetivo en común,en el equipo se identifican con los objetivos,contribuyen con entusiasmo y responsabili-dad a la tarea y se apoyan unos a otros. Así,

se puede definir un equipo como un grupo pequeñoy cooperativo que está en contacto continuo y queparticipa en acciones independientes.

Implementar equipos de trabajo implica comprome-ter recursos, tiempo y capacitación de personal. Serámás probable que el trabajo en equipo se dé si esapoyado a través de una cultura organizacional quevalore la cooperación y la confianza. Además losmiembros del equipo deben tener las habilidades ylas destrezas necesarias para desempeñar su trabajoy el deseo de colaborar.

4 . Adopción de tecnologías y generación deconocimiento. Desde el siglo XVIII la organizacióndel trabajo se ha basado en la relación hombre/má-quina; el aumento de la eficacia se debía al aumentode la rapidez de las operaciones; el hombre y la má-quina progresaban paralelamente en tiempo de reali-zación. La introducción masiva y la generalización desistemas informatizados ha logrado sustituir en parteel trabajo del hombre, transformando sus métodos yritmo de trabajo; ahora se utilizan con mayor frecuenciamáquinas de información capaces de asumir por sísolas el control de la transformación de la materia,como es el caso de los robots o de las máquinas decontrol numérico, con lo cual se ha disminuido lacarga física del trabajo.

Las nuevas concepciones han modificado el princi-pio aportado por Taylor de adaptar al trabajador a larapidez máxima de la máquina que utiliza. Se ha com-probado que el trabajo humano no puede estar ajus-tado al ritmo de la máquina y que por el contrario lasnuevas tendencias demarcan desconexión, lo que im-plica una separación en el tiempo de trabajo propia-mente humano retornando a su capacidad normal y



centrando su atención en tareas relacionadas con laplaneación, organización, control, mantenimiento yseguridad (Aït-El-Hadj, 1990, 225). En las nuevasformas de organización, el conocimiento comienza atomar nuevas dimensiones. La posición de cada per-sona es producto de su conocimiento y del que pue-de seguir adquiriendo al edificar su propia capacidadde acción y realizar un proceso consciente de adqui-sición y de desarrollo continuo de conocimiento, lo-grando de esta forma una adaptación dinámica a unarealidad en evolución permanente (Mejía, 1998a, 15).

La adopción de la tecnología, su desarrollo y uso,como variable fundamental para la toma de decisio-nes dentro de la organización, ha generado nuevasformas de dirección. Según Rodríguez y Cordero(1998, 21), esto involucra: integración de la tecno-logía en los objetivos estratégicos de la compañía;ser proactivos en introducir nuevas tecnologías, pro-ductos y procesos; aumentar la productividad y me-jorar el comportamiento de la comunidad técnica dela empresa; entender las necesidades deinterdisciplinariedad en el manejo directivo de la or-ganización; y analizar los recursos y la infraestructu-ra para seleccionar eficazmente el alcance técnico delesfuerzo del trabajo.

5 . Apropiación crítica de los criterios de ges-tión. Comúnmente se acepta que modernizar unaempresa es adquirir equipos nuevos, lo que ha lle-vado en muchos casos a graves crisis financieras, auna imagen distorsionada de lo que es la organiza-ción y a prevenciones de los empresarios para em-prender procesos de cambio (Rodríguez y Cordero,1998, 25). Frente a esto, el término moderno se en-cuentra asociado con moda y modernización7, y a suvez con la percepción que se puede tener del cambioy de la innovación (Daza y Lara, 2001, 14).

Curiosamente las organizaciones han enfocado suatención en los procesos de modernización y handejado de lado su recurso más valioso, el ser huma-no y su propia modernidad. Esta modernidad, con-cebida en principio por los niveles directivos, plantea:

dejar de lado el individualismo y empezar a trabajaren su tejido social como factor clave para el éxito detodas las iniciativas de transformaciones, tomar encuenta elementos propios de la cultura organizacionalcomo la motivación y la participación, centrar susintereses en la formación y capacitación de todos susintegrantes y dar paso a la incorporación de nuevastecnologías. Por esta razón, es importante tanto latecnología como el conocimiento de su potencial; eneste punto la administración entra a jugar un papelimportante como parte esencial en la apropiación delas nuevas técnicas, actividades o procesos, y pormedio de un adecuado sistema de planeación, orga-nización, control, dirección y coordinación lograr es-tablecer los elementos que garantizan la eficacia delos esfuerzos invertidos.

La idea de eficacia8 se ha interpretado como una delas exigencias prioritarias para la administración, locual hace necesario alcanzar los mejores resultadosposibles y reforzar sin tregua el alcance que éstostengan. La búsqueda de la eficacia influye sobre lascondiciones de elaboración de las decisiones. Se tratade reducir al máximo la parte de azar e incertidumbreque tiene la toma de decisiones recurriendo a técni-cas como los sistemas de información y de previ-sión, y buscando reemplazar el empirismo y lasubjetividad por un análisis lógico, coherente y com-pleto de los datos disponibles y de las variables sus-ceptibles de condicionar las elecciones (Chevallier yLoschak, 1983, 80).

Ante esto, es necesario tomar en cuenta que si unode los objetivos de la administración es evaluar laeficacia de sus operaciones, esto no es del todo

7. Se entiende por modernización la capacidad de transformar elentorno material, mediante la apropiación de la naturaleza por elhombre, modificando el orden social inducido por los cambiosderivados del desarrollo de la ciencia y la técnica; por moderni-dad, la transformación del hombre como centro de la sociedadadoptando su propia naturaleza, es decir, el proceso de construc-ción de actores sociales provistos de una visión secular del mun-do con capacidad para actuar sobre el mismo; y por modernismo,la ideología que acompaña estos procesos y le otorga sentido alos mismos (Corredor, 1992).

8. La eficacia comprende la evaluación del impacto social de laacción de las organizaciones y depende de la capacidad de laorganización para aumentar la productividad. Es un concepto diná-mico e integral aplicable a la evaluación de los objetivos y resul-tados de las organizaciones; comprende la sumatoria deproductividad, eficiencia, calidad e impacto social y ecológicopositivo (desarrollo sostenible). Una conducción eficaz de la or-ganización significa dirigir hacia resultados de mayor productivi-dad y calidad, y distribuir socialmente esos aumentos en eldesarrollo de la organización, de sus trabajadores, los clientes, elEstado y la sociedad civil. La eficiencia es un componente quepermite medir la eficacia de las operaciones realizadas en unaempresa; precisa objetivos en relación con la cantidad, calidad,costos, precio y beneficios del proceso de producción (Martínez,1995, p. 70). La eficiencia define el menor gasto de trabajo so-cial, es decir, consigue el gasto mínimo (óptimo) de trabajo paralograr la obtención de un volumen de producción determinado, y laeficacia define a partir de la calidad y de otros factores como lagestión, el grado en que ese producto sirve para dar los resultadosapetecidos (Gutiérrez, 1996, p. 79).

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factible en todas las áreas de la organización, comoen el caso de la generación de la tecnología. Aun-que los beneficios ocasionados por las aplicacio-nes de los proyectos tecnológicos exitosos soninnumerables, por lo que se puede afirmar que laeficacia de la tecnología hoy en día alcanza exce-lentes niveles de satisfacción, el problema radicaen el proceso de producción y en la evaluación du-rante la realización de los proyectos de desarrollo einnovación tecnológica9.

Por esta razón, las definiciones y concepciones enlos indicadores tradicionales que permiten medir losniveles de eficiencia y efectividad de las operacionesindustriales normales (no incluyen la producción detecnología como insumo o como producto final) de-ben ser transformadas o adaptadas a las necesida-des específicas de las empresas que manejantecnología e incluir elementos –como su creatividado percepción de lo moral– que permitan evaluar as-pectos propios de la personalidad de los encargadosde su manejo. Además, es necesario tomar en cuen-ta que no siempre “lo eficaz es verdadero” y que notodo se debe medir por sus resultados. Asimismo,no es suficiente conocer el cómo, limitándose al pre-sente, dejando de lado el porqué, factor esencial paraconocer los orígenes, las razones de las accionesdesarrolladas y los beneficios obtenidos durante ydespués de la ejecución del proceso (Le Mouël, 1992,125).

6 . Desarrollo de la gestión tecnológica a partirde la estrategia. Ésta es entendida como el patróno plan que integra las principales metas y políticasde una organización y, a la vez, establece la secuen-

cia coherente de las acciones a realizar (Mintzberg yBrian, 1993, 153), con el objetivo de construir unaposición sólida y potencialmente flexible en ciertasáreas, de modo que pueda lograr sus metas a pesarde lo impredecible de su comportamiento o de lasfuerzas externas.

El concepto de estrategia10 es conocido históricamentecomo el arte de dirigir las operaciones militares o lahabilidad para dirigir un asunto cualquiera; está rela-cionado con tácticas y maniobras. Dentro del contex-to organizacional, este concepto ha evolucionado yha tomado una gran importancia, dado que los ge-rentes y administradores han visto la necesidad deno limitar sus actividades a labores netamente fun-cionales, sino aprender a centrarse en la funciónestratégica, que implica un enfoque amplio de lar-go plazo y que permite hacer un diagnóstico ge-neral de la empresa y encaminar los esfuerzos haciael logro de sus objetivos, dentro del marco de unmejoramiento continuo (Sallenave, 1990).Adicionalmente, debe ser una respuesta adaptativaal medio ambiente externo, así como a los cam-bios relevantes que en él ocurren, facilitar la crea-ción o la preservación de la superioridad competitivaen el área elegida de actividades, tratar de no agotarlos recursos disponibles ni de generar problemasirresolubles; además, no puede presentar metas nipolíticas inconsistentes entre sí.

7 . Asimilación del papel de la propiedad inte-lectual en la investigación en gestión tecno-lógica. La propiedad intelectual, que cada vez toma

9. La afirmación planteada puede ser explicada mediante las carac-terísticas específicas en la producción de tecnología (Sábato yMackenzie, 1988, p. 30): Los productos del desarrollo e innova-ción tecnológica son únicos y no se puede pensar en una línea deproducción; el paquete a producir puede aún ser desconocido, ensu forma final, al comienzo del proceso o puede sufrir modifica-ciones sustanciales durante su producción; el costo de producciónes muy difícil de estimar debido a la compleja naturaleza delpaquete y a los numerosos insumos que necesita. Más aún, algu-nos de esos insumos, estimados y adquiridos al comienzo delproceso de producción, pueden terminar siendo completamenteinnecesarios al final del mismo; puede haber largas demoras nosólo en obtener un paquete sino en determinar su verdadera utili-dad en el mercado; hay siempre una retroacción importante entrelas distintas etapas de la producción, lo que se traduce en alterna-tivas que son difíciles de elegir; el personal es mucho más impor-tante para las empresas que trabajan con tecnología que paracualquier empresa de otro tipo, debido a que éste depende de lacreatividad, que es el componente más preciado de la producción.La empresa mejor equipada puede fracasar si carece de personalcreativo.

10. La estrategia debe cumplir las siguientes funciones: proveer unaorientación: sirve de brújula a una organización, a fin de quemantenga el rumbo correcto, pero también puede ser una pantallapara ocultar peligros potenciales. Concentrar los esfuerzos: favo-rece la coordinación de las actividades, pero se corre el riesgo deformar un pensamiento único, sin opción de analizar otras posibi-lidades. Definir la organización: en la medida que sirve comomedio para que la gente comprenda a la empresa y la distinga delresto de las compañías, le da sentido a la organización, ayuda acomprender el porqué de una acción. Una definición muy fuertecontribuye a la simplificación y al estereotipo, en perjuicio de lariqueza y la complejidad del sistema. Ser fuente de coherencia:busca el orden, no la ambigüedad. Ayuda a entender el mundo y enconsecuencia facilita la acción. Se contrapone a la creatividad yaque ésta encuentra suelo fértil en la incoherencia, de donde extraenuevas combinaciones de fenómenos aislados. Teniendo en cuen-ta la misión de la organización –en este caso el grupo de investi-gación en gestión– se procede a formular la estrategia, queposteriormente se clasifica en estrategias funcionales para cadauno de los departamentos o funciones, de manera que se influyapositivamente en su valor productivo y se destinen los recursosnecesarios para alcanzar la visión organizacional y se cumplasatisfactoriamente su misión (Karlöf, 1991).



mayor vigencia y rigurosidad, debe ser conocida yasimilada adecuadamente en los modelos y estructu-ras de investigación; frecuentemente, por descono-cimiento e ingenuidad, se cometen abusos en elmanejo de este factor. Los resultados de cualquiertipo de investigación son objeto de protección pormedio de normas y leyes. La ley 23/82 sobre dere-chos de autor, art. 4, indica que el ejecutor del pro-yecto de I&D en gestión tecnológica es el titular delos derechos reconocidos legislativamente. Por ello,esta estrategia plantea generar mecanismos de cono-cimiento, consulta y divulgación de los elementosfundamentales de la propiedad intelectual aplicada alos desarrollos de los grupos de investigación.Adicionalmente, esto implica que dentro de una líneade investigación, particularmente en las universida-des y centros de I&D, además de la publicación delos resultados de su actividad a través de los infor-mes finales, se difunda el conocimiento generado conmecanismos como artículos, conferencias, semina-rios, etc.

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