gestion direccion uni 2013 peru

Material de Estudio

DIPLOMADO EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS.

Coordinador : Dr. Raúl Acuña Casas

Diseño Curricular : Dr. Raúl Acuña Casas

Edición : Mg. Josué Solórzano Núñez

N° de Edición : Primera edición, Ñaña - 2013

Número de ejemplares : 40

Reproducción : ©Universidad Peruana Unión – Escuela de Posgrado,

Unidad de Posgrado Educación

Av. Balaguer s/n, Lima 18. Casilla

Teléfonos: (511)618-6315,618-6316 anexo 2016

Fax (0511)618-6339

E-mail: diplomadodir.epg@ upeu.edu.pe

Este material de enseñanza se hace para uso exclusivo de los alumnos de la Universidad Peruana Unión,

en concordancia con lo dispuesto por la legislación sobre derechos de autor:

LEY N° 26557

Art.41; inciso c: Las verificadas con fines exclusivamente didácticos, en el curso de las actividades de una

institución de enseñanza por el personal y los estudiantes de tal institución, siempre que la comunicación no

persiga fines lucrativos, directos o indirectos, y el público esté compuesto exclusivamente por el personal

y estudiantes de la institución o padres o tutores de alumnos y otras personas directamente vinculadas con

las actividades de la institución.

INDICE

Bienvenida 7

PARTE I

Información Tecnico Pedagógica 9

Introducción 11

Fundamentación del Programa 12

Objetivos del programa 12

Perfil académico 13

Modalidad 14

Lineamientos Metodológicos de Aprendizaje 15

Sistema de Evaluación General 17

Normas de Presentación de Trabajos Académicos 17

Coordinación Académica 19

Medios de Comunicación 19

De la Certificación 20

Requisitos Tecnológicos 20

Lectura Crítica 20

Anexo1 22

Anexo 2 24

Anexo 3 25

PARTE II

Material de Lectura 29

ASIGNATURA 1:

Planeamiento Estrategico en Las Instituciones Educativas 31

Sílabo 33

Tema 1 Aspiraciones Rectoras 37

Trabajo en Equipo 1 51

Tema 2 Plan Estratégico y Diagnóstico del Entorno Externo 53


Tema 3 Estrategias de Organización 77


Tema 4 Implementación de estrategias 101


ASIGNATURA 2:

Liderazgo para la gestión organizacional basado en valores ético-cristianos 109

Sílabo 111

Tema 1 ¿Qué es el Liderazgo? 116


Tema 2 Enfoques Teóricos Básicos del Liderazgo 124


Tema 3 Liderazgo Dinámico Cristiano 142


Tema 4 Liderazgo Auténtico: la Ética y la confianza 198


ASIGNATURA 3:

Tecnología aplicada a la gestión educativa 223

Sílabo 225

Tema 1 Competencias TIC en Ambientes Socioeducativos 229


Tema 2 Otras AplicacionEs Web 2.0 Para el Trabajo Colaborativo 239

Trabajo en equipo 2 253

Tema 3 Software Para Desarrollo Multimedia 255


Tema 4 Aplicaciones para la Comunicación 271


Diplomado en Dirección y Gestión de Instituciones Educativas

Bienvenida

Una cordial bienvenida al programa de diplomatura de especialización en Dirección y Gestión de Instituciones Educativas en la modalidad online.

En la condición de Director de la Unidad de Posgrado de Educación de la Escuela de Posgrado de la Universidad Peruana Unión, elogio a la Unión Peruana del Sur por la iniciativa de seguir innovando la calidad de gestión de sus asociaciones educativas en su jurisdicción; que facilitará a todos los directores generales y directores de estudio, quienes iniciarán este diplomado. A los profesores participantes también mis felicitaciones al aceptar el compromiso de dedicar tiempo para cumplir con las actividades de aprendizaje bajo el nuevo enfoque de trabajo colaborativo entre pares.

El primer módulo consta de tres asignaturas: planeamiento estratégico para las instituciones educativas, liderazgo para la gestión organizacional basado en valores ético-cristianos, y tecnología aplicada a la gestión educativa. Con la primera asignatura el participante aplicará el análisis FODA en la formulación de su proyecto educativo, relacionado al plan anual de la IE de acuerdo al pensamiento estratégico sistémico. Con la segunda asignatura, el personal que ejerce la dirección de la institución educativa podrá delinear y gestionar el derrotero de su crecimiento hacia el logro pleno basado en los principios y valores cristianos. Finalmente, con la tercera asignatura se podrá implementar un portal corporativo en la UPS, donde los administradores de las IE compartan de manera sincrónica información y conocimiento del proceso de administración y gestión de las instituciones educativas de la red adventista.

Cada asignatura está estructurada en cuatro temas, a razón de un tema por semana, donde el alumno debe presentar con rigor técnico, legal y pedagógico, la producción académica que ha elaborado en base al trabajo colaborativo en su grupo de aprendizaje, serán considerados relevantes la presentación de documentos de gestión; que evaluados y aprobados por la Dirección de Educación de la Unión Peruana del Sur formarán parte del archivo documental de la institución educativa y de la Dirección de Educación de la Unión Peruana del Sur.

El desarrollo de las asignaturas se daría en el marco del aprendizaje autónomo, en grupos de aprendizaje con un sistema de acompañamiento tutorial a través del aula virtual de la Escuela de Posgrado, de modo que se combinen el trabajo individual con el trabajo colaborativo y las estrategias e-learning adecuadas a las características y actividades curriculares de cada tema, permitiría consolidar los conocimientos abordados en los temas de cada asignatura.

El sistema de acompañamiento contempla un equipo integrado de docentes expertos, el tutor virtual, el Director de la Unidad de Posgrado de Educación y el Jefe de la oficina de Soporte Virtual de la EPG,

quienes acompañarán el proceso de autoaprendizaje durante el desarrollo de la asignatura.

Finalmente, agradecer a la UPS por la confianza depositada en la UPG de Educación, y a los participantes desearles un aprovechamiento fructífero en esta diplomatura con la seguridad de que serán satisfechas sus expectativas al término de esta experiencia educativa.

Cordialmente

Dr. Raúl Acuña CasasDirectorUnidad de Posgrado de Educación

PARTE I

Información Tecnico Pedagógica

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Información Tecnico PedagógicaPARTE I

Introducción

Indudablemente la educación, en el modelo que se asume, constituye el motor para el progreso más rápido o lento de una sociedad. En el escenario actual de la sociedad del conocimiento, se requiere con urgencia subsanar algunos aspectos tales como: la forma de aprendizaje de los alumnos, superar el viejo molde del uso de las herramientas informáticas donde se sigue bombardeando con información al alumno en deterioro de la comprensión y aplicación de los conceptos, construir las aplicaciones específicas de la filosofía educativa del desarrollo holístico del ser humano, todos sabemos en qué consiste cada uno de sus dimensiones, pero no sabemos cómo hacer que esto ocurra. Otro aspecto clave es seguir reforzando la educación en valores y principios cristianos siendo de mayor relevancia la confianza y obediencia a Dios. Sólo de esta manera se podrá salir de la turbulencia en la que se mueve el mundo alimentada por el materialismo, sensualismo, pragmatismo y el neoliberalismo.

Por otro lado, la misión y filosofía de la educación adventista enfatiza: 1) un currículo integral donde la fe vertebra todas las actividades a través del binomio fe - aprendizaje, 2) la inclusión educativa y la igualdad de oportunidades que todos los seres humanos deben tener sin importar lengua, condición social o raza. En el segundo aspecto, resaltar el aporte de la educación adventista en la inclusión social de los indígenas quechuas y aimaras del altiplano desde la primera escuela adventista en Platería. Ponderar el ministerio abnegado del docente adventista donde sus labores están fuertemente motivadas por la vocación de servicio antes que pecuniaria. Todos estos pormenores se encuadran en el enfoque educativo de la administración de la Unión Peruana del Sur.

Cuando se habla del rol de la educación no se excluye la responsabilidad de la dirección de una Unión de la IASD quien debe repotenciar su rol activo garantizando una formación holística y un currículo integral donde la fe sea la piedra angular de la educación. Poner en contacto a los alumnos con las verdaderas fuentes de la sabiduría con la finalidad de facilitar el desarrollo potencial investigativo, creativo, resolutivo y la plena participación en el cumplimiento de la misión de la IASD. También, incorporar nuevas políticas operativas para que los más humildes puedan completar el ciclo educativo de sus hijos, apoyándonos en la obligatoriedad de la enseñanza.

Otro aspecto fundamental es garantizar que la educación adventista esté a cargo de docentes de probada idoneidad moral y académica. Para ello se debe estimular en forma permanente la formación, capacitación, actualización de cada docente, garantizando la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, ponderándola con mejores salarios para evitar la dispersión del docente que se ve obligado a buscar otras instancias para garantizar un ingreso digno; porque esta situación conlleva a deficiente atención, no solo del educando, del colegio; sino de la propia familia. Se requiere la presencia del docente a tiempo completo para que pueda discipular a sus alumnos no solo en el aula, en el patio de recreo sino inclusive en las actividades extracurriculares, a la manera que Jesús caminó con sus discípulos. El discipulado total de los alumnos es una necesidad urgente. Estos no pueden ni deben ser números para formar estadísticas, que muchas veces son dolorosas.

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Rol de Gestor Educativo en la Gestión y Administración MODULO I

Para encarar este desafió la Unión Peruana del Norte en convenio con la Universidad Peruana Unión a través de la Escuela de Posgrado, pone en marcha el Diplomado en Dirección y Gestión de Instituciones Educativas con la seguridad de alcanzar los objetivos propuestos en el proyecto educativo de esta diplomatura.

Con este diplomado se pretende brindar los servicios de asesoría administrativo-pedagógica a las instituciones educativas, aquellos orientados al desarrollo de la práctica educativa, al perfeccionamiento de las competencias administrativas, lo que indudablemente contribuirá a su sostenibilidad y posicionamiento empresarial.

Fundamentación del Programa

En los últimos años, las Ciencias Sociales han experimentado cambios adoptando un nuevo paradigma de la comprensión de los hechos en su complejidad, enfatizando las interrelaciones entre los subsistemas que lo componen en un contexto de investigación transdisciplinar; en este enfoque, gestionar las instituciones educativas involucra considerar las relaciones en forma sistémica de los estamentos de la organización con los fines de la educación, la misión y visión, el rol del docente, la enseñanza, la educación de valores entre otros elementos.

Se presenta la gestión como un hecho social de gran impacto en el desarrollo social, educativo, económico, político y sustentable para las asociaciones educativas de las Uniones de la IASD en el Perú.

Objetivos del programa

Objetivo generalInnovar y promover el cambio en el sistema educativo, especializando a los directores, subdirectores y docentes en general de las instituciones educativas de la IASD, en la aplicación científica, técnica y metodológica de los modelos de gestión y desarrollo de las organizaciones del sector educativo.

Objetivos específicos• Desarrollar habilidades gerenciales que aseguren la efectividad en la gestión de los procesos

y recursos académico - administrativos de las instituciones educativas mediante la aplicación de técnicas y herramientas pertinentes.

• Desarrollar competencias profesionales que permitan interpretar y comprender la compleja tarea de gestionar y administrar, con la finalidad de liderar con éxito la gestión educativa.

• Proponer proyectos de innovación académico - administrativo que genere impacto y posicionamiento de la red educativa adventista a nivel local, regional y nacional.

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Perfil académico

Dimensión personal

• Expresa una personalidad auténtica coherente con los principios y valores éticos de la filosofía de la educación adventista.

• Conoce los referentes de los conocimientos teóricos actuales de gestión y gerencia.• Muestra respeto a la diversidad cultural y de pensamiento en todos los escenarios educativos.• Tiene una actitud creativa y crítica frente a situaciones diversas de la realidad educativa.• Manifiesta proactividad para la resolución de problemas y el trabajo en equipo.• Declara compromiso con el cambio y la transformación social.• Dirige, planea controla y ejecuta planes de innovación y desarrollo continuo institucional.

Dimensión de gestión del conocimiento

• Conoce los lineamientos y las demandas educativas nacionales.• Domina conocimientos del marco teórico y las disciplinas que involucran del área de gestión

educativa y los transmite a través de los medios adecuados.• Identifica e implementa los lineamientos, las orientaciones curriculares y establece

conexiones que articulan su área de manera interdisciplinar.• Supervisa los procesos y el cumplimiento de las normas, políticas académicas reglamentadas

por la Dirección de Educación de la Unión Peruana.• Evalúa periódicamente la calidad institucional de acuerdo al plan de desarrollo institucional.

Dimensión socio comunitaria

• Propone alternativas de solución a los problemas socioeducativos que afectan a la comunidad.• Demuestra proactividad y capacidad de liderazgo efectivo en un clima de respeto y

valoración.• Diseña, ejecuta y relaciona proyectos de desarrollo integral de su comunidad.• Promueve la sinergia entre la escuela y la comunidad para potenciar los recursos y optimizar

los procesos de gestión, para el beneficio de la comunidad educativa.• Plantea propuestas y alternativas de posicionamiento y crecimiento de la institución

educativa a su cargo, en el contexto de la demanda social de su comunidad.

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Módulos AsignaturasHoras por

semana CR Duración HorarioV NV

El rol del gestor educativo en la gestión y administración

Planeamiento estratégico para las instituciones educativas

2 10 3 Abril El horario de sesiones de las tutorías virtuales será en un horario establecido y obligatorio.

Liderazgo para la gestión organizacional basado en valores ético-cristianos

2 10 3 Mayo

Tecnología aplicada a la gestión educativa

2 10 3 Junio

Enfoques de gestión aplicados al sistema educativo

Finanzas y negociación efectiva en las instituciones educativas

2 10 3 Julio

Gestión del potencial humano basado en competencias

2 10 3 Agosto

Conciliación y resolución de conflictos

2 10 3 Setiembre

La institución educativa como organización

Teoría y praxis organizacional 2 10 3 OctubreLegislación educativa estatal y denominacional

2 10 3 Noviembre

Proyectos de crecimiento y servicio de instituciones educativas

2 10 3 Diciembre

Duración del diplomado: 432 horas de estudio (9 meses)Horas de estudios del participante: 12 horas semanales

Modalidad

El desarrollo de las asignaturas se da totalmente dentro del marco del aprendizaje autónomo en grupos de aprendizaje con un sistema de acompañamiento tutorial a través del aula virtual de la Escuela de Posgrado, de modo que se combinan el aprendizaje individual con el aprendizaje basado en equipos y las estrategias e-learning adecuadas a las características y actividades curriculares de cada tema, esto permitirá una mayor consolidación de los conocimientos abordados en las asignaturas de cada módulo. Las principales características de este modelo de aprendizaje son:

1. Abastecer al aprendiz con los materiales bibliográficos y esquemas de conocimiento necesarios para llegar a trabajar con responsabilidad y el feedback correspondiente por parte del tutor para el logro de las competencias planteadas en la asignatura.

2. Aprender los contenidos teoréticos aplicándolo a la realidad y circunstancias administrativas de la gestión de instituciones educativas.

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3. Los grupos de aprendizaje conforman la plataforma social donde se valora tanto el aprendizaje basado en equipos como el uso del diálogo como método de entendimiento en la generación de nuevos conocimientos.

Para tal efecto, la coordinación del programa velará por:

a. Insertar la actividad puntual del alumno en un objetivo más amplio donde adquiere significado de manera más adecuada.

b. Posibilitar la participación de todos los participantes en las diferentes tareas.c. Promover la utilización y profundización autónoma de los conocimientos que se están

aprendiendo.d. Establecer relaciones constantes y explícitas entre los nuevos contenidos que son objeto de

aprendizaje y los conocimientos previos de los participantes.

Lineamientos Metodológicos de Aprendizaje

El estudio de una asignatura a distancia, por parte del participante, sigue la siguiente secuencia.

1. Lectura minuciosa del sílabo. Cada participante debe tener una idea general de la magnitud y el alcance de los trabajos que tiene que realizar.

2. Revisión del instructivo de cada texto. El participante debe familiarizarse con la estructura temática y metodológica del texto. Si hubiera dudas, el participante tiene derecho de realizar las consultas necesarias sobre el uso adecuado de los manuales autoinstructivos.

3. Lectura comprensiva de cada unidad temática. Es obligatoria la lectura de los textos autoinstructivos antes de participar en las tutorías virtuales, así como, es obligatorio leer todas las lecturas complementarias para participar en los foros intragrupales.

4. Realización de trabajos en equipo. El detalle de las actividades se encuentra en el material de estudio. La lectura minuciosa que realice el participante ayudará a comprender el procedimiento o ruta lógica de cómo será desarrollada la tarea.

Aprendizaje basado en equipos. El participante debe tener en cuenta los siguientes lineamientos

• Para la organización del trabajo en equipo, debe tener en cuenta la disposición de comunicarse con sus compañeros de grupo de aprendizaje, conformados por el tutor, y tomar acuerdos que permitan establecer una modalidad de trabajo productivo e integrador.

• El liderazgo de grupo debe ser compartido, todos los integrantes tienen un papel fundamental y una función dentro del grupo

• Cada integrante del grupo está comprometido en dar aportes para el trabajo final, por lo que se requiere de la participación activa de cada uno de los integrantes. Se requiere que los integrantes sean responsables hacia el profesor como hacia sus compañeros de clase, tanto por calidad como por la cantidad de su trabajo individual. Más aún, los equipos deben ser

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responsables de la calidad y cantidad de su trabajo como una unidad• El tiempo de permanencia de los integrantes a sus grupos de aprendizaje será por todo el

tiempo que dure un módulo, pues los grupos necesitan tiempo para desarrollarse como equipos de alto rendimiento. Solo cuando los integrantes trabajan juntos por un periodo de tiempo, los grupos logran la suficiente cohesividad para evolucionar como equipos verdaderamente efectivos y auto-gestionados.

• Cada integrante de un grupo de aprendizaje tiene el deber de evaluar las contribuciones de los otros integrantes a las actividades del grupo según formato adjunto.

• Al final de la discusión si hubiera apelaciones o cualquier confusión acerca de los conceptos presentados en las lecturas, el profesor hará la respectiva retroalimentación. La retroalimentación es esencial para la retención y aprendizaje de los contenidos.

Aprendizaje autónomo. En la modalidad virtual el aprendizaje autónomo se convierte en un factor fundamental ya que esto implicará en la adquisición de nuevos conocimientos en forma cabal. Para tal efecto, se formula las siguientes recomendaciones:

• Se consciente de tu capacidad y estilos de aprender, desarrolle autoconfianza en tus capacidades y habilidades, logre una motivación intrínseca hacia la tarea o actividad de aprendizaje que debes realizar y sepas superar dificultades

• Identifica metas de aprendizaje propuestas, asúmelas o reoriéntalas para que adquieran significado para ti.

• Analiza las condiciones de la tarea: complejidad de las actividades, secuencia a seguir, tipo de actividad, condiciones esperadas como resultado.

• Selecciona las estrategias más convenientes para abordar el estudio, en base al análisis de las condiciones antes señaladas y la meta propuesta.

• Revisa continuamente tus avances, dificultades y éxitos en la tarea según la meta de aprendizaje.

• Evalúa tu nivel de logro de la meta de aprendizaje.

Estrategias de aprendizaje

• Tutoría virtual• Talleres virtuales• Foros de discusión • Seguimiento y evaluación de las tareas de aprendizaje• Presentación de un proyecto en el área administrativa

Herramientas de aprendizaje

• Texto de autoaprendizaje• Lista de correos electrónicos• Base de datos: EBSCO, AGORA, OARE

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Recursos y medios didácticos

El paquete pedagógico del Diplomado en Dirección y Gestión de Instituciones Educativas está conformado por medios y materiales especialmente diseñados para el aprendizaje en entornos virtuales. Al principio de cada módulo, el participante recibe su material de estudio y el acceso a la plataforma virtual posgrado (EPG VIRTUAL). A continuación se detalla cada uno de los medios y materiales a usarse:

• La plataforma virtual posgrado (EPG VIRTUAL) es el medio complementario para el desarrollo de las actividades a lo largo de todo el diplomado. Facilita la interacción entre los participantes, permitiendo la comunicación.

• El material de estudio. Es un material que contiene la información necesaria para organizar el estudio del participante. Presenta los datos generales del diplomado, el reglamento interno, la explicación de los contenidos organizados en cuatro unidades temáticas y las actividades de aprendizaje con su respectivo calendario de entrega.

De esta forma, los participantes cuentan con un paquete pedagógico que los acompañará paso a paso en el estudio de los temas de cada asignatura, brindando variados recursos y medios de apoyo adaptados a sus estilos de aprendizaje.

Sistema de Evaluación General

Se ha diseñado un sistema de evaluación cuantitativo permanente que facilita al participante la reflexión oportuna de la retroalimentación para el mejoramiento de la aplicación en los diversos temas propuestos en cada uno de los cursos del diplomado.

Cada asignatura, en función de sus propias características, tiene una propuesta de actividades y un sistema de evaluación propio que pondera las actividades realizadas

Para aprobar la Diplomatura se requiere aprobar todos los cursos que lo integran con un promedio general superior a 14 en la escala vigesimal.

Normas de Presentación de Trabajos Académicos

• Los trabajos deberán presentarse impresos por una sola cara y en soporte digital.• Tamaño de papel A4 vertical con excepción cuando los cuadros exijan la forma horizontal.• Utilizar la letra Times New Roman en los siguientes tamaños:

• Título: tamaño 13 negrita.• Texto: tamaño 11 normal.• Nota de pie y leyenda de tablas y figuras: tamaño 9.

• La alineación de los párrafos debe estar justificada por ambos márgenes.• Interlineado en espacio sencillo en el cuerpo y espacio 1.5 entre los párrafos.

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• La numeración de la página situado en la parte central o inferior derecha de la página.• Las notas de pie deberán ser colocadas en la misma página donde son indicadas y con

numeración correlativa y arábiga.• El diseño de la portada o carátula es libre. Debe contener la siguiente información:

• Nombre del diplomado• Nombre de la asignatura• Título del trabajo• Integrantes del grupo de aprendizaje• Fecha

• Las citas pueden ser textuales e implícitas. Las primeras se introducen al hilo de la redacción. Las segundas a luden a las ideas de otro autor, sin reproducir sus palabras. En ambos casos han de presentarse documentadas y siempre tomadas de la fuente original, no a través de cita de otros autores.

• Para la referencias se utilizará la norma APA• El plagio dará lugar a la descalificación del trabajo, con calificación cero.

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Coordinación Académica

Unidad de Posgrado de Educación

Órgano Académico y responsable

Responsabilidades

Director de la UPG: Dr. Raúl Acuña Casas

Da seguimiento, apoyando el desarrollo de la diplomatura.Realiza la normalización y elaboración de la documentación necesaria y sustentación de la diplomatura.Realiza el proceso de evaluación y certifica la calidad del modelo pedagógico usado.

Coordinador del Diplomado: Dr. Raúl Acuña Casas

Forma los grupos de trabajo.Vela por el cumplimiento del calendario de actividades.Lleva el control y registro de las calificacionesReporta los retiros de los participantes.Control de los requisitos para la certificación y otorgamiento del diploma.

Docente especialista como tutor: Uno por asignatura

Elabora los contenidos temáticos de la asignatura a su cargoAcompaña al participante en su proceso de autoaprendizaje, de orientarlo y aconsejarlo en la tarea académica.Evalúa las tareas virtuales y realiza la realimentación en el caso de que existan observaciones.El tutor virtual, antes del inicio del desarrollo de la asignatura debe de colgar en la plataforma la siguiente información: Sílabo, cronograma de actividades, cronograma de envío de tareas y el texto autoinstructivo.El Tutor virtual responde los correos electrónicos y los mensajes instantáneos durante las tutorías.

Medios de Comunicación

Los medios oficiales de comunicación con el Coordinador de la Diplomatura en Dirección y Gestión de Instituciones Educativas son las siguientes:

Correo electrónico [email protected]

Teléfono (511) 618-6339 Anexo 2026

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De la Certificación

Es requisito indispensable para obtener el Diploma, aprobar todas las asignaturas, obtener un promedio no menor a catorce (14), acompañado de:

• Documentos completos de ingreso• Constancia de no adeudar ningún derecho académico• Comprobante de pago por derecho de graduación • Cuatro (04) fotos tamaño pasaporte, fondo blanco, (sin lentes).

Es requisito indispensable, para obtener la certificación del diplomado, aprobar las nueve asignaturas con un promedio general no menor a catorce, y haber cancelado el total de los derechos académicos correspondientes.

Una vez finalizada y aprobada la Diplomatura, el participante recibirá, el Diploma de Dirección y Gestión de Instituciones Educativas. Caso contrario una certificación por las asignaturas aprobadas.

Requisitos Tecnológicos

Los participantes deben tener acceso a una computadora con conexión a Internet. Igualmente debe tener siempre a la mano una memoria USB destinado para el Diplomado; de esta manera, podrá grabar archivos compartidos, los registros de los trabajos enviados o cualquier otro documento necesario que facilite el aprendizaje colaborativo de los conceptos y de sus aplicaciones.

Lectura Crítica

Para comenzar con la lectura de los materiales de estudio es bueno recordar los pasos que se deben observar para lograr una lectura crítica, esto es, una lectura comprensiva que le permita entender los conceptos y procedimientos:

1. ¿Qué me expresa el título? ¿Sobre qué pienso que hablará el texto? ¿Qué quiere significar dicho título?

2. ¿Qué idea general obtuve de esta primera lectura? ¿De qué habla el texto? (No es necesario recordar cabalmente lo que expresa el texto sino tener una vaga idea)

3. De cada párrafo que leo, ¿qué es lo esencial y qué lo secundario? Subráyalo (Colocar al margen con abreviaturas, la síntesis de lo que es esencial en cada párrafo)

4. Una vez subrayado el texto. ¿qué técnica eliges para seguir analizándolo? (Resumen, Sínte-sis, Cuadro Sinóptico, Cuestionario)

5. ¿Qué recuerdas del análisis realizado? (Fija tus ideas)

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En síntesis, deberás tener en cuenta para estudiar el siguiente esquema:

Reflexionar sobre el título.

Efectuar una lectura global:(Lectura rápida que te dará una idea del tema).

Efectuar una lectura lenta, durante la cual debes:

1. Separar en párrafos. 2. Subrayar las ideas principales. (*) 3. Realizar notación marginal. (*) 4. Cada dos o tres párrafos volver a leer lo subrayado. (**)

Aplicar diferentes técnicas:

1. Resumen. 2. Cuadro sinóptico3. Cuestionario. 4. Esquema5. Mapas conceptuales

Fijar las ideas analizadas.

(*)Lectura analítica.

(**) Lectura sintetizante.

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Anexo1

ACTA DE REUNIÓN DEL GRUPO DE APRENDIZAJE

(Deberá ser enviada, vía mail, al docente tutor, en el plazo indicado en la descripción de la actividad colaborativa)

Diplomado de Dirección y Gestión de Instituciones Educativas

Módulo:

Asignatura: Docente tutor:

Nombre del grupo: Coordinador del grupo:

Integrantes asistentes:....

Integrantes ausentes:....

Título del trabajo:

ASUNTOS TRATADOS.....

ASPECTOS LOGRADOS.....

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AGENDA DE LA PRÓXIMA SESIÓN.....

Fecha de la reunión:

Lugar de la reunión:

Duración real de la reunión:

Fecha de visto bueno por el tutor:

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Anexo 2

REFLEXIÓN Y VOTOS DEL GRUPO

Nombre del grupo: Fecha:

Asignatura:

Para ayudar a su grupo ser más afectivo, dele a sus compañeros algunos comentarios anónimos

Considere aspectos como:

• Preparación: ¿Estaban preparados cuando llegaron a clase?• Contribución: ¿Ellos contribuyeron a la discusión y al trabajo del grupo?• Facilitar: ¿Ayudaron a otros a contribuir?• Flexibilidad: ¿Escucharon cuando estaban en desacuerdo con el grupo?

Tienen 20 puntos para distribuir entre sus compañeros. Esto es anónimo entonces sean honestos. :-)

1. Nombre del integrante del grupo:Cosas que apreció de este integrante del grupo

Cosas que me gustaría solicitar de este integrante del grupo

Puntos



Puntos



Puntos



Puntos

Fecha de recepción por el tutor:

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Anexo 3

OBSERVACIÓN FORO: CÓMO SE COMPORTA CADA INTEGRANTE EN EL FORO DE DISCUSIÓN

Instrucciones: Observación del comportamiento de un participante en una sesión de foro de discusión. Señalar con una “X” cada vez que manifieste alguna de las conductas señaladas.

PARTICIPANTES

Competencias de participación en el foro de discusión

FRE

CU

EN

CIA

DE

LA

CO

ND

UC

TA

Formula preguntas que cen-

tran el tema

Piderazonesdelasafirma-

ciones expuestas

Está presto a responder las preguntas del profesor

Reconoce las aportaciones

de los demás

Participa activamente en los

debates

Trata de aunar ideas u opi-niones distintas

1 ALBERTO Bautista, Xenia

2 AGUILAR Camacho, Saúl

3 AGUILAR Aruhuanca, Orlando

4 ASTETE Tenicela, María

5 CALSINA Quinto Juan Vicente

6 CHILON Guevara, Orlando

7 COLQUE Díaz Juvenal

8 CRUZ Farfán, Sonia

9 CHAVEZ Llempen, David

10 DÁVILA Gonzales, Segundo

11 ESPINOZA Román, Bety

12 FERRÚA García, Orlando Samuel

13 FERNANDEZ Molocho, Hebert

14 GAMARRA Azabache, Cecilia

15 GONZALES Gil, Elizabeth

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PARTICIPANTES

Competencias de participación en el foro de discusión

FRE

CU

EN

CIA

DE

LA

CO

ND

UC

TA

Formula preguntas que cen-

tran el tema

Piderazonesdelasafirma-

ciones expuestas

Está presto a responder las preguntas del profesor

Reconoce las aportaciones

de los demás

Participa activamente en los

debates

Trata de aunar ideas u opi-niones distintas

16 GONZALES Hernani, Luis Alexander

17 HARO Andia, María

18 JULCA Chuquista, Edgar

19 LANZA Umiña, Fredy

20 LLANOS Ponce, Luis Miguel

21 MAMANI Apaza, Isidro

22 MERCADO Cardenas, Jorge

23 MONCAYO Ferrer, Carlos

24 MONCADA, Jorge Joel

25 OBANDO Mostacero, Abimael

26 OBISPO Cardenas, Juan

27 PEREZ Ruíz, Jorge

28 QUISPE Gutiérrez, Eddy Eucler

29 QUISPE Ccalla, Susana

30 ROSAS Huamansupa, Daniel

31 ROJAS Herrera Jocabed

32 TORRES Condori, José Luis

33 TAPIA Lujan, Juan Manuel

34 VALLEJOS Huamán, Daniel Enrique

35 VELASQUEZ Mamani, Daniel

36 VILLARREAL Florián, Samuel

27


Anexo 4

EVALUACIÓN DE LOS TRABAJOS ACADÉMICOS ESCRITOS

Título del trabajo: ______________________________________________________

Autores: __________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

¿Qué contiene el informe?

Contenidos Si No

Título del trabajo

Índice

Resumen

Introducción

Epígrafes de desarrollo del tema

Conclusiones

Competencias de la asignatura trabajadas

Fuentes de documentación

Actas grupales e informes individuales

Criterios de corrección del informe

1 = Muy escaso 2 = Escaso 3 = Algo 4 = Bastante 5 = Mucho

Organización del discurso 1 2 3 4 5

Profundidad de los contenidos 1 2 3 4 5

Utilización apropiada del lenguaje 1 2 3 4 5

Uso de las fuentes documentales 1 2 3 4 5

El trabajo se ajusta a las instrucciones recibidas 1 2 3 4 5

Inclusión de figuras, gráficos y tablas en color 1 2 3 4 5

Referencias conforme a la norma 1 2 3 4 5

PARTE II

Material de Lectura

COMPETENCIA: evalúa y aplica los objetivos, procesos y técnicas de planeamiento estratégico para formular planes gerenciales de instituciones educativas.

ASIGNATURA 1:

Planeamiento

Estrategico

en Las

Instituciones

Educativas

33

Material de LecturaPARTE II

Sílabo

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA INSTITUCIONES EDUCATIVAS

I. INFORMACIÓN GENERAL

• Nombredelcurso :Planeamientoestratégicoparainstitucioneseducativas.• Modulo :Elrolgestoreducativoenlagestiónyadministración.• Profesorespecialista :Mg.RousselDávilaVillavicencio.• Duración :Deldomingo21deabrilalviernes17demayo.• Dedicacióndelparticipante :12horassemanales.

II. FUNDAMENTACIÓN

La planificación estratégica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función la misión, visión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

Asimismo la planificación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes de la organización ordenan sus objetivos, metas y sus acciones en el tiempo. No es un dominio solo de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa

El proceso de planificación estratégica no es algo que pueda resultar de una reunión de personal o una reunión de la junta directiva de una organización. Requiere una planificación cuidadosa para establecerla de modo que el proceso sea riguroso y exhaustivo. Cuando se desarrolla o revisa un plan estratégico, se deben establecer los parámetros para el trabajo de la organización en el largo mediano y corto plazo. Así, tiene sentido invertir algo de tiempo y energía para el proceso de planificación estratégica.

III. SUMILLA

El curso presenta las bases conceptuales, así como las estrategias metodológicas indispensables requeridas para elaborar e implementar un plan estratégico en gerencia social y específicamente en instituciones educativas, el que sirva como una herramienta de construcción colectiva de la realidad social.

IV. COMPETENCIAS

COMPETENCIA GENERAL

El participante evalúa y aplica los objetivos, procesos y técnicas de planeamiento estratégico para formular planes gerenciales de la institución educativa.

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COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

• Identificayformulalasaspiracionesrectorasparasuinstitucióneducativa.• Identificayorganizalastendenciasdelosfactoresinternosyexternosparaconocerelestado

delasituaciónactualdelainstitucióneducativa.• Formulaestrategiasdelaorganizaciónconelapoyoparticipativo,coordinadoyconsensuado

desusintegrantes.• Implementa la estrategia apoyándose mutuamente para el logro de los objetivos

institucionales.

V. CONTENIDOS

CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES

Tema 1Aspiracionesrectoras:Etapafilosófica• Aspectos conceptuales y marco general de

laplanificaciónestratégica.• Eldiseñoestratégico.• LaMisión,valoresyvisióncorporativa

Elabora de manera participativa la declaración de misión, valores y visión institucional.

Tema 2Factores internos y externos: etapa analítica del plan• Variablesdelentorno• Variablesinternas• Análisisdeproblemasypriorización

Identifica las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades (FODA) de la corporación teniendo en cuenta la visión de la organización.

Tema 3 Elaboracióndeestrategiasyaccionesespecíficas:etapa operativaMetodología de análisis para diseño de estrategias.

• Elmapaestratégico• Lamatrizestratégica• Elplanoperativo

Construye el mapa estratégico y matriz estratégica de su institución educativa, tomando en cuenta el análisis FODA.

Diseña el plan de acción en la matriz operativa.

ACTITUDINAL

El participante valora la importancia de contar con un plan estratégico implementado en una institución educativa, tomando en cuenta los aspectos relacionados con la evaluación y control de logro de metas para el corto, mediano y largo plazo.

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VI. METODOLOGÍA

Para desarrollar este curso, se ha elegido combinar las metodologías activas y participativas con algunas herramientas tecnológicas propias de la educación virtual (foro, correo electrónico, etc.) lo cual le permitirá a los participantes planificar mejor su proceso de aprendizaje.

La construcción de los aprendizajes se hará aplicando tanto las estrategias de trabajo individual como grupal, con las que los participantes podrán interactuar entre ellos y aprender de las experiencias de los demás. Por ello, la metodología del curso incluye las siguientes actividades:

• Foro de discusiónSe ha propuesto un foro de discusión que tendrá como eje de debate los conceptos abordados en el tema 1. El foro constituye un espacio privilegiado para la reflexión y discusión de temas que permitan reforzar y generar nuevos aprendizajes de la comunicación que establezcan los participantes.

• Trabajos en equiposSe ha provisto la presentación de cuatro trabajos en equipo en los cuales los integrantes, en pequeños grupos interactúan, aportando su experiencia y conocimiento en la solución de las cuestiones planteadas en los trabajos colectivos.

• Talleres virtualesSe ha considerado talleres virtuales para la elaboración de la declaración de misión, valores y visión institucional; identificación de los factores externos e internos; elaboración del mapa estratégico; donde el alumno aprende haciendo bajo la interacción con el profesor y compañeros en la plataforma virtual de la escuela de posgrado de la UPeU. Se garantiza el trato personalizado hacia el participante y apoyo específico a su práctica tecnológica pues el número de alumnos es pequeño.

VII. SISTEMA DE ACOMPAÑAMIENTO

Se ha previsto contar con el apoyo de un docente tutor, quien será el responsable de asesorar y orientar a los participantes en el estudio de los diferentes temas que se abordarán a los largo de la asignatura, atenderán los intereses, inquietudes y problemas de los participantes, así como también coordinarán con el profesor especialista ante las consultas específicas que surjan en el desarrollo de la asignatura. De esta forma se busca optimizar el proceso de aprendizaje y el estudio en la modalidad virtual de parte de los participantes.

VIII. MEDIOS Y MATERIALES

El paquete pedagógico del curso está compuesto por medios y materiales especialmente diseñados para el aprendizaje en entornos virtuales. A inicio de cada módulo, el participante tendrá acceso a la plataforma virtual posgrado (EPG VIRTUAL).

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A través de la plataforma virtual se facilitará la interacción entre los participantes, permitiendo la comunicación mediante herramientas como el chat y el foro. A su vez, apoyará el desarrollo de múltiples actividades a través del uso de recursos de aprendizaje como evaluaciones en línea, archivos compartidos (tales como la Guía de estudio, los materiales de estudio, indicaciones e insumos para la ejecución de las actividades), etc.

De este modo, los participantes cuentan con un paquete pedagógico que los acompañará paso a paso en el estudio de cada curso, que respeta los ritmos personales de trabajo y les brinda al mismo tiempo, variados recursos de apoyo adaptados a sus estilos de aprendizaje.

IX. SISTEMA DE EVALUACIÓN

Se ha diseñado un sistema de evaluación cuantitativo permanente, de tal manera que los participantes puedan ir reflexionando y cuestionando los diversos temas propuestos en el desarrollo del curso.

La calificación final de la asignatura se compone de los siguientes rubros:

CRITERIOS DE EVALUACIÓN PONDERACIÓN

Foro de discusión 10%

Talleres virtuales 10%

Trabajo en equipo 1 20%


Trabajo en equipo 3 20 %


TOTAL 100%

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Tema 1 Aspiraciones Rectoras

Competencia: Identifica y formula las aspiraciones rectoras para su institución educativa.

La práctica de la dirección (gerencia) en las últimas décadas ha llevado a la adopción de la misión, la visión y los valores como lineamientos de largo plazo que sirven para definir el rumbo que se desea imprimir a la empresa. A ellos conviene añadir los fines, que muchas empresas definen laxamente dentro de la misión, y las políticas.

La misión

La misión representa el propósito central de la organización, la razón de ser, lo que le permite existir, lograr su sostenibilidad. Es, en definitiva, lo que marca su esencia hoy.

La declaración de misión define, en general:

• Loquelaempresahace.Define,oporlomenosclarifica,elformatodeproductooservicio,entérminosdenecesidades,beneficiosoaspectosvaloradosporelcliente.

• Aquiénestádirigidoelproductooservicio.Elsegmentodeclientesquesepretendeatender.• Los aspectos diferenciales. Los factores sobre los cuales estará cimentada su acción

competitiva;loquelahaceúnica.

¿Cómo debería definirse lo que hacemos o vendemos?

La respuesta a esta pregunta deberíamos focalizarla desde la perspectiva del cliente. En realidad no vendemos productos desde sus características físicas, sino desde los beneficios que estos generan en el cliente y que éste valora. Imaginemos que vamos a comprar un taladro. En realidad, ¿vamos a buscar una herramienta con una carcasa de plástico y una mecha que rota a mil revoluciones por minuto? o ¿vamos a comprar el taladro porque necesitamos hacer un agujero en la pared de la manera más rápida y segura posible?

El cliente no compra cosas, compra ideas, emociones, ambientes, sentimientos y ventajas. Una librería no debería ofrecerles libros a sus clientes; debería ofrecerle horas de placer y las ventajas del conocimiento. Por ejemplo, Sony no vende video cámaras, cámaras digitales y computadoras portátiles; vende “soluciones integradas y móviles para capturar, almacenar y distribuir imágenes, en video y datos”.

De la misma manera, Otis vende “una forma para que la gente y las cosas se trasladen hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados en distancias cortas” y desarrolla su negocio sobre la base de una con fiabilidad superior a la que pueda ofrecer cualquiera empresa similar en el mundo, porque eso es lo que la empresa cree que valoran sus clientes. Disney, por su parte, vende “magia, alegría”.

Una declaración de misión efectiva debería expresar un propósito que dé sentido a los esfuerzos de cada persona que participa en la organización. Aunque una organización declare su misión, si esa declaración

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no respalda un propósito trascendente, no motivará a su gente y, si la gente no se siente entusiasmada con la declaración de misión o no está planteada de modo que todo el mundo la entienda, la organización comenzará a perder el propósito de su existencia.

La visión

La visión es una perspectiva del futuro. Es un proceso de visualización, en el marco del rol y de las características del sector industrial o el cluster en el cual se está inmersa. Es el eje conductor que evita que la empresa no pierda su rumbo. Una visión clara permite mantener el foco hacia delante, regresando cada vez que sea necesario a los orígenes y ver de qué manera se alinean con el presente y el futuro deseado. ¿Hacia dónde vamos y por qué? ¿Qué tipo de empresa queremos crear? ¿Qué posición de negocio específica queremos lograr? ¿Qué competencias y/o habilidades queremos desarrollar?

Mucho se ha dicho sobre el tema de visión empresarial. Sin embargo, sigue siendo uno de los temas más debatidos en las mesas de directores y gerentes, debido a los constantes problemas de enfoque y pérdida de dirección de las empresas a partir de cambios en las condiciones que plantea el entorno de negocios.

La visión pierde sentido sino se convierte en una imagen percibida por su gente, vivida con intensidad por toda la organización. Significa un compromiso emocional muy ligado a los valores individuales de quienes deben seguirla. La visión del fundador debe convertirse en la visión de cada miembro de la organización. Esto dará el impulso necesario para seguir adelante y comprometerse personalmente a costa de cualquier obstáculo que aparezca en el camino.

No debería verse como un proceso de imaginación o clarividencia. Es un proceso de visualización donde se proyecta la imagen de futuro que queremos crear. Esa imagen es propulsada por una fuerza interna para alcanzar un futuro deseable. Disney manifiesta su visión de una manera muy especial: “Que los visitantes tengan la misma sonrisa al irse que la que tenían cuando llegaron”. Sony ve la “creación de un estilo de vida atractivo mediante la unión de la electrónica, el entretenimiento y las comunicaciones móviles”.

Tanto las misiones como las visiones son únicas; no se copian ni se adaptan. Se viven.

Determinación de objetivos estratégicos

Establecido el punto de llegada de nuestro viaje (visión), ahora es el momento de traducido en objetivos concretos de corto, mediano y largo plazo que permitan ir dando los pasos necesarios para su concreción. Por ello, los objetivos deben ser consistentes con el análisis externo e interno realizado.

El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 años.

Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: ¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo para que la organización logre su visión?

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Los objetivos establecen las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo individual o grupal en su concreción. Los objetivos deben ser simples, enfocados, mensurables, realistas, desafiantes, alcanzables y congruentes con la misión y visión propuestas. Por lo general, los objetivos se establecen en términos atemporales; por ejemplo, crecimiento de las ventas, incremento de la rentabilidad, mayor participación en el mercado, responsabilidad social, etc. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios: marcan un rumbo, ayudan a cada trabajador a entender su papel dentro del futuro de la organización, facilita el trabajo en equipo y la interrelación con otras áreas del negocio, pueden ser evaluados, reducen los conflictos y la incertidumbre, y sirven tanto para la asignación de recursos como para el diseño de puestos.

Se trata de convertir la misión y la visión en parámetros de desempeño específicos que permitan direccionar las iniciativas en todos los niveles de la organización desde arriba hacia abajo. A fin de clarificar su alcance, cada objetivo debe ser cuantificado y ligado a un límite de tiempo. Por ejemplo, aumentar la rentabilidad en un 10% en los próximos dos años.

Si se ha logrado un buen listado de debilidades y fortalezas, y las integramos con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno externo, el análisis combinado puede entregamos un adecuado panorama dentro del cual determinar objetivos estratégicos.

Además, los objetivos permiten tomar decisiones congruentes por parte de gerentes con valores y actitudes dispares. Funcionan como parámetros para la evaluación del personal, grupos, áreas, divisiones y organizaciones enteras.

Los objetivos son una base para diseñar puestos y organizar procesos eficaces y eficientes. Existen dos tipos de objetivos: financieros y estratégicos. Los objetivos financieros representan el resultado final en términos monetarios del desempeño del negocio. Los objetivos estratégicos son de más largo plazo y están dirigidos a lograr competitividad y posicionamiento de la empresa en el mercado, los que, en definitiva, permitirán conducir el valor necesario para que la empresa logre los objetivos financieros.

Algunos ejemplos de objetivos financieros podrían ser: aumentar el crecimiento de ganancias por acción, incrementar el retorno de la inversión anual, incrementar los dividendos anuales, maximizar el flujo de efectivo para llevar a cabo una continua reducción de la deuda, mantener la deuda total en 40% o menos del activo, etc.

Ejemplos de objetivos estratégicos: incrementar la participación en el mercado internacional; superar a nuestros rivales en servicio al cliente, reduciendo los tiempos de espera en la tramitación y otorgamiento de beneficios; alcanzar costos generales más bajos que los de los rivales, mejorando la eficiencia y productividad; mejorar la posición competitiva de la firma; ampliar la línea de productos; expandir la capacidad y productividad de manufactura; promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivación y adhesión hacia los fines organizacionales, etc.

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Definir objetivos a largo plazo es un paso trascendental para la ejecución de la estrategia y, en definitiva, el mejor desempeño organizacional. Los objetivos representan el eje direccional que permitirá mantener alineada a toda la organización en pos de un propósito común. Implican un compromiso gerencial para lograr resultados de desempeño cuantificable o medible en un determinado período de tiempo, y son necesarios para cada resultado clave que los gerentes estiman importante para el éxito organizacional.

“Si Usted piensa que administrar con objetivos puede resultarle complicado y costoso, pruebe administrar sin objetivos”. Aquellos que prefieren otros medios menos con fiables para gestionar el futuro de las empresas (seguir haciendo más o menos lo mismo y de la misma manera porque las cosas marchan bien; invertir tiempo y energía creativa en resolver los problemas del día, y olvidarnos del futuro; ocuparnos cada uno en lo de cada uno y hacerlo lo mejor posible, y tener la esperanza de que los pronósticos funcionarán porque la fortuna siempre está con nosotros), sufrirán y verán las consecuencias negativas en el corto plazo.

Ejemplos de visión

Visión 2005 de Empresas Polar

“Seremos una corporación líder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los mercados de América Latina, donde participaremos mediante adquisiciones y alianzas estratégicas que aseguren la generación de valor para nuestros accionistas. Estaremos orientados al mercado con una presencia predominante y un complejo portafolio de productos y marcas de reconocida calidad en el punto de venta.”

Visión de CNN (Empresa global de noticias)

“Líder mundial en noticias.”

Visión de Transportación Ferroviaria Mexicana

“Convertirse en la vía del Tratado de Libre Comercio CTLC).”

Visión de Telefónica 2003

(Empresa española de telecomunicaciones con proyección internacional)

“Ser el operador de referencia en los mercados de habla hispana y portuguesa.”

Visión de Telefónica 2005

“Convertirse en el mayor y mejor grupo integrado de telecomunicaciones en el mundo.”

Misión de Cemex

Empresa cementera mexicana con proyección internacional.

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“La misión de Cemex es satisfacer globalmente las necesidades de construcción de sus clientes [misión].... y crear valor para sus accionistas, empleados y otras audiencias clave, [fines]... consolidándose como la organización cementera multinacional más eficiente y rentable del mundo [visión].”

Ejemplos de misión

Misión de Petróleos de Venezuela

(Empresa petrolera propiedad del Estado venezolano)

“Satisfacer las necesidades de energía de la sociedad, apoyándose en la excelencia de nuestra gente y en tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor para la nación venezolana”

Misión de la Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela

(Empresa líder de telecomunicaciones en Venezuela)

“Mejoramos la calidad de vida de la gente en Venezuela al proveer soluciones de comunicaciones que excedan las expectativas de nuestros clientes”

Misión del Grupo Santander (España)

(Es uno de los grupos bancarios más importantes de España y posee numerosas filiales en América Latina)

“Proporcionar la más amplia y flexible gama de productos, tanto de banca comercial como de inversiones, facilitar un excelente servicio a todos nuestros clientes y mantener una alta rentabilidad en beneficio de los accionistas”

Misión de la UEN Banca de Inversiones

(Santander Investment)

“Desarrollar la actividad de banca de inversiones en el sur de Europa, Latinoamérica, Asia y los principales centros financieros, para atender con los más altos estándares de calidad las necesidades de nuestros clientes inversores y emisores”.

Misión de Heinz de Venezuela

“Ser especialista en la alimentación infantil, ofreciendo a los bebés productos de alta calidad por su valor nutritivo, y a las madres la confianza de estar brindándoles a sus niños el verdadero amor que alimenta”.

Misión de la Compañía Anónima Metro de Caracas

(Empresa pública propiedad del Estado venezolano, fundada en 1977. Construye y opera el metro de Caracas)

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“La misión de la Compañía Anónima Metro de Caracas es la de contribuir al desarrollo del transporte colectivo en el área metropolitana de Caracas, mediante la planificación, construcción y explotación comercial de un sistema integrado de transporte, conformado por una red ferroviaria metropolitana (metro) y una red alimentadora de transporte superficial”

Misión de Ferrovías

(Empresa pública colombiana)

“Satisfacer oportunamente las necesidades y expectativas de transporte de carga con vocación férrea de los diversos sectores de la economía nacional, procurando una operación eficiente, eficaz, segura y rentable, mediante la rehabilitación, mantenimiento, extensión, mejoramiento y modernización de la red férrea nacional, y la regulación y control de la operación del sistema ferroviario.”

Misión de Empresas Polar

Grupo de empresas de bebidas (refrescos, jugos, agua) y alimentos (harina de maíz precocida, arroz, productos del mar, salsas, untables, entre otros).

“Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías, vendedores, concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de nuestros productos y de la gestión de nuestros negocios, garantizando los más altos estándares de calidad, eficiencia y competitividad con la mejor relación precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del país”

Ejemplo: ANR DGI - Asamblea Nacional de Rectores

La Dirección General de Investigación es el órgano de línea responsable de promover el desarrollo de la investigación científica e innovación tecnológica en las universidades.

Misión

Promover la investigación de calidad en la educación superior universitaria, para ello desarrollaremos una administración que motiva, capacita, gestiona la investigación, generando sinergia entre empresa, universidad y el estado.

Visión

Ser reconocida por la sociedad nacional e internacional como un organismo de la ANR que promueve, coordina y orienta la investigación científica y tecnológica en la educación superior universitaria.

Funciones

• ElaborarelPlanEstratégicodeInvestigación,enalineamientoalPlanNacionaldeCiencia,

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TecnologíaeInnovaciónTecnológicaparaelDesarrolloProductoySocialSostenible,asícomodiseñarplanesdeacciónparaalcanzarlosobjetivosymetasestablecidasparabeneficiodelSistemadeGestióndelaInvestigaciónUniversitaria.

• ElaborarlosplanesdecalidaddirigidosaoptimizarelSistemadeGestióndelaInvestigaciónUniversitariaenelpaís.

• DefinirlosnivelesdeserviciosestándarparacadaunadeloselementosdelaReddeInves-tigadores.

• Elaborarpresupuestosyplanesdeinversiónparaexpansióndelosserviciosdeinvestigaciónuotrosproductosrelacionados.

• DefinirloslineamientosyprocedimientosnecesariosparaeldesarrollodelasactividadeslaboralesdelpersonalinvolucradodirectaoindirectamenteconlosprocesosdeSistemadeGestiónelaInvestigaciónUniversitaria.

• Supervisarelcumplimientodelasnormasyprocedimientosestipuladosapartirdelnume-ralanterior.

• Elaborarprogramasdeactualizaciónycapacitaciónrelacionadosalosprocesosdelsistemadegestióndelainvestigaciónuniversitaria.

• MedirlagestióndelaReddeInvestigadoresdelpaísaplicandoaccionespreventivasyco-rrectivasapartirdelosresultadosobtenidos.

• AprobarelModeloEstándardeInvestigaciónpropuestoporelequipodeDiseñoeImple-mentación.

• Definiralianzasestratégicasconentidadesexternasafinesalosserviciosdeinvestigación• Definiradecuadamentelanormatividaddelsectordeinvestigación• Definiryejecutarprogramasparaestablecervínculosdecolaboraciónconlacomunidady

otrasautoridadesgubernamentales,civiles,socialesymorales.• ApoyarlosprogramasdirigidosalavanguardiatecnológicadelSistemadeGestióndelaIn-

vestigaciónUniversitaria.• CoordinarconlaDireccióndeExtensiónyServiciosUniversitarioslaimplementaciónde

herramientasdetecnologíadelainformaciónorientadosaoptimizarelSistemadeGestióndelaInvestigaciónUniversitaria.

Servicios

• Asesoríayorientaciónalasoficinasdeinvestigacióndelasuniversidadesdelpaís,asícomoaorganismosnacionaleseinternacionalesinvolucradasconlaciencia,innovaciónytecnología.

• OrganizaciónydesarrollodeForos,seminarios,talleres,cursos,capacitacionesorientadasafavordelaciencia,innovaciónytecnologíaenlauniversidadPeruana.

Relación entre los fines y la misión

En la empresa, fines y misión representan conceptos complementarios. En cierto sentido, los fines son lo que la empresa le pide a la sociedad; y la misión, lo que le ofrece. Para que la empresa sea exitosa debe

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haber un balance entre ambos. Si la empresa no ofrece lo suficiente, por ejemplo en la relación valor-precio de sus productos, la sociedad la rechazará y la empresa desaparecerá. Si no obtiene lo suficiente, en términos de rentabilidad, los accionistas y trabajadores la abandonarán y desaparecerá igualmente.

Las empresas constituidas como sociedades anónimas privadas cuyo accionista es el gobierno pueden operar bajo el mismo esquema, con la salvedad de que los intereses del accionista son más variados y complejos que los que se reflejan en los fines de la empresa privada.

Como se observa en los ejemplos, es frecuente encontrar la misión y los fines expresados juntos en las declaraciones de misión de las empresas, sin hacer un deslinde entre ambos. Probablemente, la razón sea que no se quiere poner de relieve que se trata de dos caras de la misma moneda y se prefiere dar a entender que son de la misma naturaleza. La empresa pública propiamente dicha suele tener un fin social, generalmente de servicio a la ciudadanía, y ello lleva a que los fines queden subordinados a la misión. La rentabilidad y el crecimiento, así como la supervivencia, quedan condicionados al cumplimiento de la misión, que define las necesidades a ser atendidas. La definición de misión de la Compañía Anónima Metro de Caracas, presentado en el ejemplo, sirve para ilustrar el punto.

Valores

Los valores plantean el marco ético-social dentro del cual la empresa lleva a cabo sus acciones. Los valores forman parte de la cultura organizacional y establecen los límites en los cuales debe enmarcarse la conducta de los individuos pertenecientes a ella, tanto en el plano organizacional como en el plano personal. Los valores son atributos de las personas, y de los grupos de personas como son las empresas, que guían su conducta y se consideran deseables en sí mismos, más allá de su utilidad para alcanzar determinados fines u objetivos.

En otra época bastaba con que las empresas cumplieran con las leyes vigentes en los países donde operaban para proclamar que su conducta era éticamente intachable. No obstante, ha quedado demostrado que es posible cumplir con las leyes al pie de la letra y, sin embargo, cometer abusos considerables contra las personas y el medio ambiente. Además, las leyes suelen ser más laxas en los países más atrasados, lo que se ha prestado a grandes excesos. Escándalos como los de Enron y Parmalat, en 2003 y 2004, han demostrado que la conducta de algunos ejecutivos puede apartarse en forma alarmante de los patrones aceptables, en la búsqueda del rendimiento económico.

Actualmente, la sociedad exige a las empresas una conducta moral que va más allá de lo establecido en las leyes. La opinión pública se ha sensibilizado ante la conducta de las empresas, y las organizaciones de consumidores, ambientalistas y grupos minoritarios se han sumado a los gremios y sindicatos como vigilantes de la conducta empresarial. Los inversionistas han comenzado a tomar en cuenta consideraciones éticas, en adición a las económicas, a la hora de comprar acciones, a la vez que presionan a las empresas cuyas acciones detentan para que mantengan normas éticas de conducta. Las expectativas de la sociedad son cambiantes, por lo cual los valores corporativos evolucionan continuamente.

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Los cambios sociales han llevado a las empresas a definir un código de conducta, basado en valores socialmente aceptables, y atenerse a él en sus actuaciones. Los valores mismos han cambiado. Hace algunas décadas el respeto al medio ambiente, al entorno cultural, a los derechos de los consumidores, a los derechos laborales de las minorías y a los derechos de los animales no eran valores importantes para la sociedad. Hoy en día lo son y, a menudo, están protegidos legalmente, sobre todo en los países más desarrollados. Un número creciente de empresas y otras organizaciones seleccionan y declaran públicamente los valores que estiman esenciales. Los valores empleados de manera frecuente se presentan en el cuadro 1.4. Generalmente la empresa selecciona aquellos que se consideran de mayor importancia en función de la naturaleza de su actividad. Una empresa petrolera enfatizará la conservación del ambiente, un banco la honestidad y transparencia, un gran empleador la no discriminación.

Las empresas suelen incluir en su lista de valores aquellos que son de carácter moral, como honestidad, no discriminación y transparencia, con otros de carácter instrumental, que apoyan la misión y visión, como son mejoramiento continuo, trabajo en equipo, calidad y eficiencia.

Cuadro 2.1 Valores frecuentemente mencionados

Equidad Transparencia Disciplina

Justicia No discriminación Bienestar

Igualdad Confianza Eficacia

Integridad Lealtad Eficiencia

Conservación Respeto Calidad

Honestidad Seguridad Mejoramiento continuo

Código de conducta

Las empresas pueden definir un código de conducta adoptando un conjunto de valores y aplicándolo a las áreas de conducta pertinentes. Éstas se determinan en función de las relaciones de la empresa con sus “dolientes” (stakeholders). Algunos de ellos, como la excelencia y el trabajo en equipo, son de carácter instrumental, válidos en la medida en que contribuyan a alcanzar los fines de la empresa. Los verdaderos valores son aquellos que no son instrumentales, tienen validez por sí mismos.

Áreas de conducta en relación con:

• Consumidores.• Trabajadores.• Competidores.• Proveedores.• Comunidad.• Medioambiente.

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Taller1

GUIA DE DISCUSIÓN: “Audiovisual Gol”

Después de ver y analizar el medio audiovisual titulado “GOL”, reflexione respecto a las siguientes interrogantes:

• ¿Enquémedidaloapreciadoeselmaterialaudiovisualocurreensuorganización?

• ¿Sederivanlasmetasorganizacionaleshaciatodalaorganización?

Sí No

• ¿Seidentificanlasprioridadesestratégicas?

Sí No

• ¿Cadaeslabónfuncionaldelaestructuraconoceloqueseesperadeél?

Sí No

• ¿Cadapersonaeslosdiferenteseslabonesfuncionalesconoceenquéconsistensusaportespersonalesalarealizacióndelaestrategiadesuáreadetrabajo?

Sí No

• ¿Encuáldelasfasesdelaplaneaciónconsideraustedqueexistanmayoreslimitacionesenelactualprocesoestratégicoimplementadoporsuorganización?

• Diseño• Implementación• Control

¿Por qué?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

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Taller 2

“PROBLEMAS”

El alumno estrella de la clase escribió la siguiente ecuación en el pizarrón

La maestra dijo que la respuesta estaba incorrecta, Sin embargo, el alumno insistió que la ecuación si estaba correcta y que lo podía probar. ¿Puede Usted probarlo también?

¿Cuál es el mínimo número de cerillos que tiene que mover para cambiar la orientación de la casa?

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Taller 3

EL ARTE Y LA CIENCIA DELA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

(Nido Qubein)

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1. Entender las cuatro etapas de la vida de una organización.

2. Encontrar la etapa en la que se encuentra operando su organización.

3. Describir la relación que existe entre productividad, desempeño y utilidad.

4. Utilizar los siete pasos de la planificación estratégica con su equipo directivo.

VIDEO:

“ElarteylaCienciadelaPlanificaciónEstratégica”

GUIA PARA TOMAR NOTAS DEL VIDEO

1. Un plan estratégico es un _________ que los llevará desde donde están hasta donde desean llegar”

2. Toda empresa atraviesa por cuatro etapas. La primera etapa _____________, la segunda es la etapa de __________________, la tercera es la etapa de ____________ y la cuarta es la etapa de ______________________.

3. La Utilidad depende de _____________________ y el _______________________

4. La productividad es ___________________________sobre___________________

5. Desempeño: Las personas se comportan de acuerdo al plan __________________

6. La planificación__________________es mejor que la planificación _____________

7. El primer paso de una Planificación Estratégica es crear una __________________

8. El siguiente paso es determinar sus _____________________actuales. Hay cuatro elementos que les indican donde están hoy. Sus___________________, sus _______________, las ___________________ y las _____________________

9. El tercer paso es determinar lo que se ____________para alcanzar su objetivo.El cuarto paso es desarrollar_______________________________.El quinto paso es ___________________su Plan Estratégico.

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10. El paso número seis es __________________el plan y posteriormente efectuar los _______________necesarios.

APLICACIÓN

¿Cuáles son las ideas clave y su aplicación en mi organización?

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

PLAN DE ACCION PERSONAL

Completar este plan demuestra su voluntad de implementar lo que ha aprendido acerca de cómo desarrollar el liderazgo gerencial. Escriba lo que propone hacer y de verdad comprométase a darle seguimiento.

Pasos de Acción inmediatos y específicos que implementare a partir del día de hoy:

________________________________________________________________

________________________________________________________________

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Taller 4

MISION

RESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS REFERIDAS A SU ORGANIZACIÓN

¿QUIENES SOMOS?

¿PARA QUE EXISTE LA ORGANIZACIÓN?

¿QUÉ FUNCIÓN (ES) DESEMPEÑA LA ORGANIZACIÓN? ¿QUE NECESIDADES SATISFACE?

¿PARA QUIÉN DESEMPEÑA LA FUNCION LA ORGANIZACIÓN?

¿COMO SE BRINDA SU SERVICIO?

DECLARACIÓN DE MISIÓN

VISION

RESPONDE A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS REFERIDAS A LA ORGANIZACIÓN

¿QUÉ CLASE DE ORGANIZACIÓN QUEREMOS SER DE AQUÍ A 5 AÑOS? (DESCRIBA LOS ATRIBUTOS Y ASPIRACIONES MAS IMPORTANTES)

¿COMO QUISIERA QUE VEAN A SU ORGANIZACIÓN?

DECLARACIÓN DE VISIÓN

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Trabajo en Equipo 1

Entrega: viernes 26 de abril del 2013 Preparación: martes 23 y jueves 25 de abril del 2013

Objetivo

Al finalizar la actividad, el participante habrá formulado las aspiraciones rectoras para delinear el futuro a largo plazo de la institución educativa que administra y gestiona.

Insumos

Lectura del tema 1 del material de estudio.

Sobre el trabajo en equipo

• Eldocentetutorleindicaráoportunamenteaquégrupodeaprendizajepertenece.• Leacondetenimientolasnormasparalaelaboracióndetrabajosgrupales,documentoque

seencuentraenlasección“informacióngeneral”.• Elgrupodebeelegirunlíderdelgrupoparaorganizardemaneraadecuadaeltrabajo.• Certifiquesuparticipacióneneltrabajocolaborativoregistrandosusaportesenelactade

reunióndelgrupodeaprendizajeyenvíeloaldocentetutorenlafechadeentregadeestaactividad.

• Todoslostrabajosdebenincluirunacarátulaconlossiguientesdatos:Nombredelauniver-sidad,Escueladeposgrado,nombredelaasignatura,títulodeltrabajo,integrantesdelgrupoyfecha.

• Cadagrupodebecolgarunarchivoconeltrabajoyunanexoconlaapreciacióngrupalfinaldeltrabajorealizado.

Indicaciones

• Enbase al diagnósticodel entorno externo e internodel sector educativo, desarrolla losfines, lavisión, lamisióny losvaloresde la institucióneducativadondetrabaja,segúnlasiguientematriz:

DEFINICIÓN DE LA VISIÓN

Lineamientos FormulaciónoDefiniciónsegúnelcaso

Misión

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Lineamientos FormulaciónoDefiniciónsegúnelcaso

Valores

Visión

Evaluación

Criterios Puntaje

Definición de la visión 10Aspecto de las políticas 10Total 20

Puntaje

Esta actividad se evalúa sobre 20 puntos, lo que representa el 25% de la nota final de la asignatura.

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Tema 2 Plan Estratégico y Diagnóstico del Entorno Externo

Competencia:identifica y organiza las tendencias de los factores internos y externos para conocer el estado de la situación actual de las instituciones educativas.

INTRODUCCIÓN

En un mundo inestable, turbulento, caracterizado por el exceso de oferta de productos y servicios similares y con un cliente sumamente exigente e informado, el ritmo de crecimiento de las empresas se ha visto afectado en los últimos años, producto de una gestión deficiente. Conformadas por personas que toman decisiones, las organizaciones no escapan al proceso evolutivo; crecen o desaparecen como consecuencia de lo “bien” o “mal” que hayan conducido su gestión.

Como consecuencia de este entorno hostil y una gestión deficiente, los gerentes de las empresas experimentan una paulatina y constante inestabilidad en sus puestos de trabajo y la rotación gerencial se ha visto significativamente incrementada en la última década.

Gestionar bien implica tomar buenas decisiones. Las decisiones empresariales son el resultado de un proceso de planificación que ayuda a definir la mejor dirección que luego guiará el sentido de las acciones empresariales. Este proceso requiere de mucho análisis y pensamiento estratégico, generación de alternativas y una correcta evaluación de las mismas para seleccionar la que mejor se adapte a ese camino trazado. Cuando se pretende superar el modelo de las decisiones operativas del día a día y pasar a considerar un horizonte de largo plazo, esa planificación se vuelve estratégica.

La planificación estratégica nos lleva a hacernos preguntas tales como: ¿Por qué estamos en este negocio en particular? ¿Estamos contentos dónde estamos? ¿Queremos realmente cambiar de dirección? ¿A dónde queremos ir? ¿Cómo hacer para llegar? Johnson & Scholes definen la estrategia como:

“La dirección y el alcance de una organización a largo plazo; consigue ventajas para la organización a través de la configuración de sus recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los stakeholders” (1999, p.10).

La planificación estratégica constituye un marco de análisis metodológico orientado a realizar un análisis profundo de las organizaciones y su contexto, contribuyendo a mejorar su desempeño en el largo plazo. Sirve para buscar la manera de identificar y ejecutar ventajas competitivas sustentables, que los rivales no tienen o no pueden igualar, basadas en la construcción de competencias críticas para agradar a los clientes. Siguiendo a Gary Hamel (1999), no competimos por los mercados de hoy, sino lo hacemos por los mercados del futuro. La planificación estratégica dentro de una organización nos debe permitir desarrollar la capacidad para enfrentar el cambio de los negocios de hoy a los de mañana. Ya no es suficiente reaccionar ante los cambios. En un mundo como en el que vivimos la anticipación cada vez se hace más necesaria. En consecuencia, no podremos manejar los negocios exclusivamente en función de lo que

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pasó, aun cuando esta historia fuera reciente. Sería como conducir un automóvil mirando continuamente el espejo retrovisor; seguramente tendríamos más posibilidades de sufrir un grave accidente.

El mundo es cada vez más complejo y el nuevo gerente tiene que estar mucho más atento y preparado ante la aparición de nuevos factores que provocan inestabilidad o abren las puertas a nuevas oportunidades de negocio. Liderar el cambio y el crecimiento de las organizaciones es un tema crucial para el futuro de las empresas. Como un piloto de avión, los gerentes deben estar muy atentos a su “radar”, para percibir los movimientos de los elementos que se hacen visibles, vigilar sus movimientos, evaluar su evolución y anticipar posibles cambios, antes de que sea demasiado tarde.

En esencia el contexto económico-político-social-tecnológico es un sistema complejo, inestable,donde coexisten diversos elementos con objetivos, capacidades e intereses distintos, pero al fin, interrelacionados. Lo que constituye una oportunidad para que una organización pueda llegar a significar un gran riesgo para otra. Ninguna organización y ningún decisor pueden controlar a todas las variables que inciden en la generación de oportunidades, amenazas y problemas; ni estos afectan a todas las organizaciones por igual.

Ninguna organización y ningún decisor pueden controlar a todas las variables que inciden en la generación de oportunidades, amenazas y problemas; ni estos afectan a todas las organizaciones por igual.

El desconocimiento de eventos no controlables o de posibles acciones de grupos de interés (competidores, organismos de control, etc.), genera incertidumbre sobre las decisiones que debe emprender una organización para alcanzar sus objetivos. Esas decisiones, en definitiva, serán buenas o malas, dependiendo, en parte, de la “lectura” de los factores internos y externos que haga cada decisor, de las decisiones que simultáneamente tomen otros decisores o de los sucesos –previsibles o no– que ocurran en la realidad. Estas características disminuyen considerablemente la posibilidad que una persona, por más inteligente que sea, abarque conscientemente la complejidad de la planificación. Se hace necesaria la participación ordenada de muchas mentes que aporten su propia “visión” a cada elemento relevante que aparece en escena. La acción gerencial de promover la “planificación participativa”, permitiendo la participación activa, creativa y ordenada de las diferentes jerarquías, niveles o miembros de una organización en el proceso de planificación, será vital para la supervivencia. Una estrategia nunca garantiza el éxito pero lo acerca.

No es suficiente que identifiquemos puntos en el “radar estratégico”. En la medida que podamos establecer relaciones o conexiones entre los puntos podremos tener una imagen más clara de la gravedad de los impactos y los tiempos en que los mismos afectarán o beneficiarán a nuestra organización. Las compañías no necesitan volverse más inteligentes: lo que necesitan es aprender a ver y a “identificar y conectar puntos”. Tal como una pantalla de LED. Mientras más puntos tenga la imagen (píxeles) mayor claridad tendremos y mejor será la visión de la situación a resolver. Si los puntos son pocos y, además, están espaciados y desconectados, no tendremos posibilidad ni siquiera de comprender qué es lo que está pasando.

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Una visión clara de la realidad actual y los cambios producidos en nuestro entorno y de nuestras capacidades permite comunicarnos mejor con nuestra gente y compartir, entre todos, la misma “película” de nuestra organización, evaluar los mejores caminos a seguir y pronosticar el desempeño por un lapso más prolongado, con menos sorpresas o cambios inesperados que nos dejen sin posibilidad de respuesta. Gestionar estratégicamente el desempeño económico de una empresa supone contar con una comprensión de la realidad actual y una clara perspectiva de futuro, a fin de que el tránsito hacia el destino final sea lo más fluido posible y sin sobresaltos fatales. La dirección de la empresa implica gestionar un rendimiento óptimo siempre: ayer, hoy y mañana.

1. Plan estratégico

El plan estratégico representa un conjunto integrado y coordinado de objetivos, acciones y recursos, priorizados y dirigidos para alcanzar los resultados perseguidos. Selecciona los negocios en los que la organización va a participar y la forma en que va a crecer en dichos negocios, respondiendo a las condiciones cambiantes del mercado y gestionando cada pieza funcional del negocio para satisfacer a los clientes y superar a los rivales.

La esencia de un plan estratégico contiene las respuestas a las siguientes preguntas:

• ¿Dóndeestátratandodellegarelnegocioenellargoplazo?(dirección).• ¿Enquémercadosdebecompetiryquétipodeactividadessoncríticasenesosmercados?

(mercados,ámbitodeaplicación).• ¿Cómosepuedenobtenermejoresresultadosquelacompetenciaenesosmercados?(ven-

tajacompetitiva).• ¿Quéhabilidades,activos,finanzas,relaciones,competenciastécnicas,instalaciones,etc.son

necesariosparapodercompetir?(recursos).• ¿Quéfactoresexternosafectanlacapacidaddelasempresasparacompetir?(entornoexterno).• ¿Cuálessonlosvaloresylasexpectativasdeaquellosquetienenelpoderdentroyfueradel

negocio?(stakeholders).

Desde una perspectiva integradora, el rendimiento económico del negocio se logra a través de la ejecución impecable de una propuesta diferenciada y valorada por el mercado, a través de la gestión óptima de su sus recursos clave, alineados a una estrategia clara y enfocada hacia la generación de ventajas competitivas sustentables. La figura 1.1 permite visualizar la integración que se produce entre los principales conceptos referidos.

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Figura 1.1 Integración de conceptos.

2. La estrategia y los niveles estratégicos

Las estrategias se diseñan en los distintos niveles de la organización, desde el negocio individual o grupo de negocios, bajando hasta los equipos o individuos que trabajan en ella:

• Estrategiacorporativa:serelacionaconungrupodeunidadesdenegocioyserefierealamaneradeagregarvaloreconómicoominimizarlosriesgosdelgrupodenegocioscomountodo.Esteesunnivelfundamental,yaqueestáfuertementeinfluenciadoporlosinversio-nistasdelnegocioyactúaparaguiarlasdecisionesestratégicas,integrandotodoelgrupodenegociosdelaorganización.

• Estrategiadenegocio:serefieremásacómounaempresacompiteconéxitoenunmercadoenparticular.Setratadedecisionesestratégicassobrelaeleccióndeproductos,cómosatis-facerlasnecesidadesdelosclientesobteniendounaventajasobresuscompetidores,laex-plotaciónolacreacióndenuevasoportunidades,etc.

• Estrategiafuncionalyoperacional:serefierealaformaenquecadapartedelaempresaseorganizaparaproveerapoyoestratégicoalosnivelescorporativoydeunidaddenegocio.Laestrategiaoperativa,porlotanto,secentraencuestionesdegestiónderecursos,procesos,personas,etc.

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3. Cómo desarrollar un plan estratégico

La estrategia utiliza el pensamiento estratégico, el cual podríamos definir como una especie de combinación de análisis con intuición y creación. El proceso de planificación estratégica requiere de cinco etapas bien marcadas:

a. Diagnóstico del entorno externo y capacidades internas: constituye la información cualitativa ycuantitativa que refleja el estado de situación actual y las tendencias de los principales factoresinternosyexternosquepuedenmodificareldesempeñoorganizacional.

b. Definiciones fundamentales: son las aspiraciones rectoras, objetivos o fines que persigue laorganización(Misión,Visión,Valores).

c. Formulacióndelaestrategia:eselplandeacciónintegrado,coordinado,participativoyconsensuadopara:

• conseguirlosobjetivosdelaorganización.• contarconrecursoscríticoscompetitivosenelmomentoenqueselosnecesita.• conoceranticipadamentelosmovimientosdenuestroscompetidores

d. Implementación:eslapuestaenmarchadelaestrategia.Implicaejecutarlasdecisionestomadasenlaetapaprevia.Apesardeseñalarlacomounaetapadiferente,laimplementaciónesunaparteindivisibledelaestrategia.Pormásquehayamosdiseñadolamejorestrategia,nuncaseráefectivasinocomprometemosunabuenaejecución.

e. Unaparteclaveesquelosejecutorescuentencontodosloselementosnecesarios,quelosmismosestén ajustados y alineados a la estrategia y apoyándosemutuamentepara facilitar la ejecución.Asimismo,esfundamentalquelosejecutoreshayanparticipadoenlaelaboracióndelaestrategiay consensuado sus lineamientosgenerales y los aspectosdedetalleparagenerar el compromisonecesarioparaunacorrectaejecución.

f. Evaluaciónestratégica:esaquellafaseenquelosaltosejecutivosdeterminansisuelecciónestratégica,talcomosehaimplementado,estáalcanzandolosobjetivosquelaempresapretendelograr.

El esquema de la figura 1.2 representa un esquema de las etapas de diseño e implementación de un plan estratégico.

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Figura 1.2 Análisis

EL DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO EXTERNO

El análisis del entorno tiene validez en la medida que se extienda el horizonte de tiempo y se preste una especial atención a su desarrollo en el largo plazo, que es donde tendrán lugar los impactos de las decisiones estratégicas. Según el nivel de estabilidad o cambio de las estrategias que intervienen en el entorno de las instituciones educativas, se pueden utilizar dos tipos de herramientas de análisis.

• Proyecciones:consiste en la prolongación hacia el futuro de una experiencia pasada conciertasestimacionescuantitativasdeprobabilidad,realizadadeacuerdocondeterminadashipótesisdeestabilidaddeacción.Estemétodoesapropiadoenentornosestablesydebajaincertidumbre.

• Prospectiva: implica la elaboración de escenarios. Los escenarios son situaciones futurasposiblesquepodríanocurrir si sedieranalgunas condicioneso circunstancias. Sonmásadecuadosanteentornosmuycambianteseinciertos,requiriendocreatividad.

El objetivo del análisis del entorno externo es la captación de la información para detectar fuentes de oportunidades, que permitan mejorar el desempeño de la institución educativa en la búsqueda de sus fines fundamentales; y amenazas que, por el contrario, puedan obstaculizar su camino hacia el logro de los objetivos. La pregunta que inicia este proceso es la siguiente: ¿Cuáles son los elementos existentes en el contexto de la educación que están ocurriendo o pudiesen ocurrir en los próximos años y que podrían favorecer u obstaculizar la Misión y Visión de la institución educativa adventista?

Mencionamos más arriba la necesidad de activar el “radar” educativo para identificarlos. El “radar” o “mapa de referencia”, cuyo esquema puede visualizarse en la figura 1.3, se compone de diversos niveles

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de alcance. El análisis de los cuatro primeros se los denomina PEST (Político-Legal, Económico, Socio-Cultural y Tecnológico).

Figura 1.3 Radar o mapa de referencia.

1. Análisis PEST

• Sistema político-legalLa acción de los diferentes gobiernos y administraciones públicas influye en las condiciones competitivas de los centros educativos, ya sea apoyándolas o limitándolas en su accionar por medio de la regulación de los diferentes sectores educativos. Las regulaciones proceden de organismos o instituciones nacionales que ajustan favorable o desfavorablemente las condiciones que se aplican a la labor educativa. Por ejemplo, la regulación del mercado laboral; el desarrollo del nivel educativo/administrativo, la regulación del nivel formativo y comercial en los centros educativos, etc.

• Sistema económicoLa realidad del entorno económico también influye en el desempeño económico de las instituciones educativas.

Por ejemplo, el aumento del producto bruto per cápita genera un mayor poder adquisitivo y habrá más posibilidades de que algunos centros educativos crezcan y, en consecuencia, el nivel de alumnado, de desarrollo administrativo y estructural tendrá mayores posibilidades de verse incrementados, a la vez que seguramente disminuirá la presión competitiva.

Las tasas de interés impactan sobre el consumo, haciendo más o menos costosa para muchos padres la opción de considerar un buen centro educativo para sus hijos. Asimismo, producen un

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efecto positivo o negativo en el costo del financiamiento de las instituciones educativas y sus proyectos a mediano y largo plazo.

La inflación podría afectar los costos de matrícula, adquisición de equipos tecnológicos, material bibliográfico, etc., por ende, esto influye en el consumo de las familias y los beneficios que los centros educativos podrían proveer, incrementando los costos de nivel de enseñanza.

Otros aspectos como la necesidad de centros de trabajo, la disponibilidad de docentes con alto nivel académico, la presión salarial, asimismo podrían afectar la competitividad de las instituciones educativas.

• Sistema socio-culturalEl entorno social involucra actitudes, formas de ser, expectativas, preferencias, niveles de educación, creencias y costumbres de las personas que componen la sociedad o un grupo determinado. Son especialmente importantes los siguientes aspectos:

Demográficos: por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la población, el envejecimiento poblacional que se está observando en algunas sociedades, está propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad.

Culturales: por ejemplo, el papel que desempeña la mujer, los cambios de valores sociales, diferentes estilos de vida, la mayor conciencia ecológica, son algunos factores que constituyen fuentes de oportunidades para las empresas.

• Sistema tecnológicoEn los últimos años se ha observado un continuo cambio tecnológico que mueve las bases de la competencia, cambiando las reglas de juego en la que compiten las empresas. La transformación de los medios de comunicación y la tecnología satelital, entre otros desarrollos, permiten hacer cosas nunca antes vistas, tales como, atender pacientes a distancia, reparar por vía remota (hoy se puede reparar un ascensor o un automóvil desde una central de mantenimiento localizada a cientos de kilómetros de distancia). El desarrollo de la era digital y el internet ha modificado el costo de operación para muchas empresas, posibilitando transacciones a una velocidad mayor y a un menor costo. Seguramente hemos experimentado la compra de libros o DVD por internet, la reserva de un pasaje de avión o la extracción de dinero en un cajero electrónico.

Otros desarrollos tecnológicos han modificado el ambiente competitivo, cambiado el ritmo de crecimiento de las empresas y sociedades, tales como el desarrollo de software, materiales y fuentes de energía alternativas, la robotización, la innovación en el tratamiento de la salud, las comunicaciones satelitales y la televisión digital.

Los analistas internacionales prevén un futuro asignado por las nuevas tecnologías, los cambios económicos y climáticos, los cuales transformarán la sociedad mundial. Según el español Javier

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Piedrahita, director de la revista virtual MarketingDirecto.com, nueve temas serán los que dirijan nuestros intereses:1

• 1. Internet.Laredseguiráevolucionandoyseconvertiráenunservicioindispensableparalavidacotidiana,ymuchosdelosusuariospodránhacertodoatravésdelservicio:manejarsuhogar,trabajar,estudiaryrealizartodotipodetransaccionesatravésdeella.

• 2. Nanotecnología.Manipularlamateriaaescalaatómicaserá,segúnelnano-pionerodelaUniversidaddeHarvardGeorgeWhitesides,laclavedelnuevosigloyelnuevomotordelcrecimientomundial.Estatecnologíaprometebeneficiosdetodotipo,desdeaplicacionesmédicasnuevasomáseficientesasolucionesdeproblemasambientalesyenotrasáreas.Setratadenuevastécnicasquevanarevolucionarlaformadevidaentodoslosámbitos.

• 3. Biotecnología.Lautilizacióndeorganismosvivosparaobteneromodificarproductos,mejorarplantasyanimales,odesarrollarmicroorganismosparaobjetivosespecíficos.ParaEllenHeber-Katz,biólogadedesarrolloenelWistarInstitutedePhiladelphia,enelfuturo“cadapartedelcuerpopodráser sustituida” talycomounrepuestodeauto,graciasa lacreacióndeórganosartificiales,loqueaumentarálasexpectativasdevida.

• 4. Cambio climático.Elúltimoinformemundialsobreelestadomedioambientalglobalhamovilizadoa todos los sectoresparadetener los efectosde la contaminación.El analistachilenoRaúlSohr,consideraqueestetematraeráun“cambiodeparadigmaquereducirádrásticamenteelconsumodehidrocarburos”, loqueafectarátantoalapolíticacomoalaeconomíamundial.Losgobiernosestáninvirtiendogranpartedesutiempoenrevertirlapérdidadelosrecursosnaturalesyconservarlosparaelfuturo.

• 5. China e India.Ambos países han superado sus bajas tasas de crecimiento económicoy comienzan a alejarse rápidamente de la pobreza y acercarse peligrosamente a las quefueron lassuperpotenciasdelsigloXX.Sindudaserán losnuevoscentrosdegravitacióndelaeconomíamundial.NorbertWalter,delDeutscheBank,opinaque“estotraerácomoresultado unmundomultipolar en el que EEUU tendrá un papel importante, pero nodominante”.

• 6. Envejecimiento demográfico.Latareaespreverlosefectosparalaeconomíaylasociedadque traeelenvejecimientodenuestrasociedad.Porejemplo,Europabajarádeun13%aun 5% en la proporciónde la población global,mientras que enÁfrica vivirán en 2050tresvecesmáshabitantesqueenelViejoContinente, loquepuedevariar las tendenciasmundialeseconómicas.

1 www.marketingdirecto.com/punto-de-vista/editorial/10-megatendencias-que-cambiaran-su-vida-y-su-marketing/(02/09/2011).

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• 7. Migraciones.Actualmente, losgobiernosde laspotenciaseconómicashananalizadoeltemadelasmigracionesylosproblemasquepodríantraer,porloquehancreadopolíticasgubernamentalesespecíficas.ParaRaúlSohr,esteesunodelostemasquemásinfluiráenlapolíticainternacional.TaleselcasodelaUniónEuropea,laquehatomadoalainmigraciónilegalcomounodelosgrandesretosasuperar,creandoplanesespecialesparadisminuirla.

• 8. El rol femenino.Lasmujeresseránlanuevafuerzalaboralenestesigloy,segúnalgunosanalistas, son las que llevarán las riendas económicas. Peter Brabeck-Letmathe,CEOdeNestlé, piensaque son ellas “las que tendránunpapeldominante en la creacióndeunanuevaculturaempresarialparaelsigloXXI”.

• 9. Revoluciones laborales.Elmercadodeltrabajoseráelquemástransformacionessufraylosroleslaboralesseráncadavezmáshorizontales.HilmarSchneider,expertoenmercadoslaborales, considera que “en algún momento ya no estará claro quién es trabajador yquiénempresario”.OtroefectoestarádadoporelusodeInternet;laspersonasnodeberántrasladarsehaciaunlugaratrabajarylopodránhacerdesdesuscasas.

2. Análisis del sector educativo

Este contenido se discutirá en un foro en la fecha programada.

2. 1 Características relevantes del sector educativo

• Tamañodelapoblaciónestudiantilytasadecrecimiento:• Rentabilidaddelaeducación:• Númerodeasociacioneseducativasysustamañosrelativos:• Númerodealumnospotencialesysustamañosrelativos:• Prevalenciadeintegracióndelasasociacioneseducativas:• Financiamientodelasinstitucioneseducativas:• Tiposdemarketingeducativoparacaptacióndealumnos:• Utilizacióndelmodeloeducativoadventistacristianocomoofertaeducativa:

2. 1 Modelo de las fuerzas competitivas

Una herramienta comúnmente utilizada en el análisis del sector industrial es el modelo de las fuerzas competitivas de Michael Porter (1980). Según este modelo, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. Siguiendo a Porter, las razones por las que unas empresas ganan más que otras están en la naturaleza o pertenencia a un determinado sector, y no tanto en la gestión de la empresa. El modelo desarrolla el análisis de las cinco fuerzas competitivas que

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definen las fuentes de oportunidades y amenazas del sector industrial. A continuación analizaremos una por una:

Rivalidad entre competidores actuales

Por lo general es la más poderosa de las cinco fuerzas. Hace referencia a la competencia directa entre las empresas del sector, es decir, las empresas que ofertan el mismo tipo de productos.

Para una empresa será más difícil competir en un mercado, o en uno de sus segmentos, donde los competidores están muy bien posicionados, son muy numerosos y los costos fijos son demasiado altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Las empresas que operan en un determinado sector industrial suelen utilizar diversas herramientas para obtener una posición competitiva más fuerte, tales como precio, calidad, características del producto/servicio, servicio al cliente, garantías ofrecidas, publicidad/promociones, red de distribuidores, innovación de productos, etc.

Figura 1.4 Competidores actuales.

El nivel de rivalidad competitiva varía entre las diferentes industrias. Las siguientes son algunas causales en cuanto a los diferentes niveles de intensidad observados:

• Cantidad y tamaño de las empresas: cuandolasempresassonmuchasopocasperomuyequilibradasentamañoycapacidad,lasprobabilidadesdebatallasconstantessonmuyele-vadas.Siexisteunaempresalíderjuntoaotrasmáspequeñas,lasluchassereducen.

• Crecimiento de la demanda en el mercado: enunsectorenexpansión,lasempresaspueden

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crecersinnecesidaddecaptarclientesdeloscompetidores.Enunsectorestableoendeclivelasbatallasporlalealtaddelosclientessevuelvenmuyvirulentas.

• Utilización de capacidad: labajautilizaciónalientanaalgunasempresasairalaofensivaenvolumenyparticipaciónenelmercado.

• Diferenciación de los productos: cuantomássimilaresseanlosproductososervicios,másimportanciatieneparalosconsumidoreselprecioalahoradecomprar.Cuandolosproductospresentanrasgosdiferencialesúnicos,unaporcióndelosconsumidorestenderánapreferirunproductoapesardelprecio.Enestecaso,larivalidadesmenosintensa.

• Barreras de salida: factoreseconómicos,estratégicosoemocionalesdificultanlasalidadeempresas deun sector industrial, aún en el casode que los resultadosno seandel todoaceptables. Por ejemplo, recursos especializados que no son utilizables en otros sectoresindustrialesotienenvalorderecuperomuybajo,barreraspolíticasosociales,negativaasalirdeindustriasporcuestionesafectivas,interrelacionesestratégicasconotrosnegociosrentablesdelaempresa,etc.

Nuevos competidores potenciales

Son aquellas empresas que no pertenecen al sector industrial bajo análisis pero estarían interesadas en incorporarse al mismo.

En este caso, el sector, mercado o segmento será o no atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

El potencial entrante constituye una amenaza y el sector debería estar interesado en evitar su ingreso, elevando las barreras de entrada. Mediante estas barreras se trata de reducir el atractivo del sector y, por consiguiente, las expectativas de beneficios de aquellas empresas que están estudiando el ingreso. Por lo general, las barreras intangibles son más efectivas que las tangibles, por el solo hecho de que son difíciles de reproducir o imitar, por lo que serán más efectivas y duraderas. Por ejemplo, las marcas fuertes y consolidadas en ciertas industrias generan altos niveles de lealtad en los clientes difíciles de revertir. Mercedez Benz en la industria automotriz, Nike en la industria del calzado deportivo, son claros casos de barreras altamente efectivas.

Entre las barreras de ingreso más utilizadas en las industrias pueden identificarse:

• Marcasypatentes• Reputación• Lealtaddeclientes• Accesoatecnologíaespecializada• Accesoamateriasprimas• Bloqueodecanalesdedistribución

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• Ventajasdeeconomíasdeescala,curvasdeaprendizajeycostoscompartidos• Requerimientosdecapitaly/odeotrosrequerimientosderecursosespecializados• Políticasregulatorias,aranceles,restriccionescomercialesinternacionales• Nivelderepresaliasdeempresasinstaladasenelsector

Productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. Las empresas que ofrecen productos que tratan de satisfacer las mismas o similares necesidades que los de las empresas del sector suelen ser focos de conflicto para la rentabilidad. Por ejemplo, la aparición de los DVD resultó en un impacto muy fuerte en la rentabilidad de la industria de alquileres de video, y algunas empresas que no pudieron adaptarse a la nueva realidad desaparecieron, tal como ocurrió con Blockbuster. Cuando se menciona a productos sustitutos suele entenderse que se trata de productos diferentes o que son elaborados a partir de tecnologías muy diferentes. No se refiere a adaptaciones o modificaciones del producto en cuestión.

La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos, reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa y de la industria. La amenaza que imponen los productos sustitutos es fuerte cuando ellos presentan las siguientes características:

• Sondefácildisponibilidad• Tienenunprecioatractivo• Existelacreenciaquetienenigualomejorfuncionalidad• Loscostosdesustituciónporpartedeloscompradoresparacambiardeproveedorsonbajos.

Poder de negociación de proveedores

Los proveedores compiten con la empresa por acaparar una mayor parte del margen de utilidad del sector industrial. Un mayor beneficio de los proveedores puede llegar a suponer una pérdida para las empresas del sector que le siguen en la cadena de comercialización.

Un sector industrial o mercado no será atractivo cuando los proveedores tienen fuertes recursos y pueden imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son clave para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

Además, los proveedores representan una amenaza para las empresas del sector cuando:

• Estánmuybienorganizadosgremialmente• Elinsumoconstituyeunaporcióngrandedeloscostosdelproducto,escrucialenelproceso

productivo,y/otieneefectossignificativosenlacalidaddelproductovendido.• Resultacostosoparaloscompradorescambiardeproveedor

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• Losproveedorestienenbuenareputaciónycrecientedemanda• Puedenproporcionaruncomponentemásbaratoqueelquepuedenhacerlosmiembrosde

laindustriaporellosmismos.• Notienencompetenciadesustitutos• Loscompradoresnosonclientesimportantes

Poder de negociación de compradores

Según sea el tipo de empresa, los compradores pueden ser parte de la cadena de distribución (por ejemplo, distribuidores), o bien consumidores finales. Por ejemplo, para un fabricante de lácteos, los almacenes son sus compradores directos y los consumidores finales sus compradores indirectos.

Un sector, mercado o segmento no es atractivo cuando los clientes están muy bien organizados. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y, por consiguiente, las empresas del sector tendrán una disminución en los márgenes de utilidad.

Además, los compradores refuerzan su poder cuando:

• Elproductotienevariosomuchossustitutos• Elproductonoesmuydiferenciadooesdebajocostoparaelcliente,loquepermitequeel

clientepuedahacersustitucionesporigualoamuybajocosto.• Losclientessongrandesycomprangrandesvolúmenesquerepresentanunporcentajeim-

portantedelproveedor• Conocenmuybienalproveedor;estánbieninformadossobreproductos,preciosycostos

delvendedor• Elproductocompradonoahorradineroaloscompradores• Lasituaciónsehacemáscríticasialoscompradoreslesconvieneestratégicamenteintegrarse

haciaatrás.

Evaluación de capacidades internas

Otra parte del diagnóstico tiene como objetivo evaluar las capacidades internas de la organización, con el fin de identificar las principales fortalezas y debilidades con respecto a sus competidores. Las fortalezas son factores que favorecen el cumplimiento de su misión y sus objetivos empresariales, y las debilidades dificultan el cumplimiento de la misión.

Se busca identificar fortalezas y debilidades clave, es decir, aquellos aspectos con alto impacto en los resultados de la operación y aquellos que, aun cuando su desempeño sea bueno, presentan oportunidades de mejora significativas que pueden crear ventajas competitivas sostenibles.

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Los temas de diagnóstico surgen de la revisión de recursos, procesos y aspectos estructurales y culturales de la organización, tales como evaluación de procesos centrales, recursos humanos, tecnología, capacidad financiera, análisis de la estructura organizacional, evaluación del servicio al cliente, etc.

Cuando una capacidad organizacional tiene la propiedad de haber superado en rendimiento a la que poseen los competidores, se convierte en una competencia; y si esa competencia es crítica para el éxito competitivo se la denomina competencia central. Una competencia central, por lo general, se convierte en la fuente de la ventaja competitiva y la palanca de la estrategia.

Se pueden evaluar las capacidades o competencias de la organización desde dos perspectivas diferentes: 1) desde los recursos y 2) desde los procesos. La perspectiva de los recursos la analizaremos desde la concepción de una herramienta llamada “Pirámide Virtual”. Los procesos los analizaremos en el marco del concepto de “Cadena de Valor”.

Pirámide virtual

La pirámide virtual es un concepto acuñado por el Prof. Roberto Rabouin de ADEN Business School, y se relaciona con las características de los recursos diferenciales que contribuyen en mayor medida a generar ventajas competitivas sustentables en una empresa. El concepto central es que los recursos intangibles (virtuales) tienen un valor intrínseco asociado a la durabilidad y sustentabilidad, características que carecen los activos físicos o tangibles. Estos últimos son más fáciles de imitar por la competencia y, en consecuencia, pierden valor como elementos competitivos estratégicos. En cambio, los recursos intangibles o virtuales se construyen internamente y resultan de una combinación de conocimientos, relaciones interpersonales, patrones culturales, valores, etc., que los hace únicos, muy difíciles de ser copiados por la competencia, en la medida que a los competidores les resulta muy difícil comprender siquiera cómo han sido generados.

Las pirámides fueron portentosos y emblemáticos monumentos de la civilización egipcia. Se dice que su tamaño se debe al deseo de alcanzar alturas cada vez más significativas para manifestar la importancia y el poder del faraón difunto. La similitud con la empresa, la búsqueda del valor económico y la sostenibilidad en el tiempo, establece un marco para conceptualizar a los recursos intangibles como genuinos generadores de ventajas competitivas.

En general, los recursos que tienen estas características de valor y perdurabilidad, pueden transformarse en las verdaderas palancas del desarrollo empresarial. Los recursos definidos con estas características son: los recursos humanos, la cultura organizacional, la organización, los productos y servicios, la tecnología y la marca. Estos deben ser evaluados y, en caso de ser necesarios, reforzados con la finalidad de ocupar un posicionamiento privilegiado en el mercado.

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Figura 1.5. Pirámide virtual

Cadena de valor

La cadena de valor es una herramienta que describe el conjunto de procesos o actividades que se desarrollan en una empresa y permite evaluar su desempeño. Siguiendo el concepto de cadena, la sucesión de eslabones de actividades comienza con el abastecimiento de insumos y llega hasta el servicio posventa, formando un proceso económico de agregación de valor a medida que se avanza por cada eslabón. Si computamos el costo de cada eslabón, al final de la cadena se obtendría el monto que los consumidores estarían dispuestos a pagar por un producto o servicio de la empresa.

La cadena de valor tiene como objetivo la creación de valor (máxima calidad y mínimo costo), a partir de la ejecución de actividades o procesos de la estructura organizacional. El buen desempeño de una o más actividades estratégicas críticas de la cadena de valor puede generar una ventaja competitiva sostenible sobre los competidores, al construir una buena base para una mejor ejecución de la estrategia.

Como herramienta de gestión, proporciona información al categorizar las actividades y generar una plataforma de evaluación de desempeño en términos de calidad de ejecución, tiempo de respuesta y costo operativo, de manera que se puedan identificar oportunidades de mejora a lo largo de la misma.

Gráficamente siguiendo la estructura de la cadena de valor (Porter, 1985) de la figura siguiente se identifican en la organización dos tipos de actividades: 1) primarias y 2) de apoyo.

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Las actividades primarias son necesarias para que el producto o servicio que la empresa ofrece, llegue al cliente: Logística de Entrada (recepción, compra, almacenamiento y distribución de insumos de producción); Operaciones (producción); Distribución (almacenamiento del producto terminado hasta su distribución final hacia el mercado); Marketing y Ventas (actividades para dar a conocer el producto y efectuar los procesos de intercambio con el mercado, que comprende aspectos como publicidad, promociones, encuestas de satisfacción y venta); Atención al Cliente (actividades de posventa para mantener una comunicación y retroalimentación adecuada con el cliente y tener conocimiento de su nivel de satisfacción).

Figura 1.6 La cadena de valor

Las actividades de apoyo son aquellas que resultan fundamentales para que las actividades primarias puedan desarrollarse y su costo también es calculado para obtener el valor del producto final. Son partes de estas actividades las siguientes: Infraestructura Gerencial (incluye la estructura organizacional, sus procesos financieros y administrativos de control y de gestión estratégica); Tecnología e Innovación (referido a los niveles de investigación y desarrollo de la tecnología que se requieren para la elaboración del producto o servicio, y el nivel de esta tecnología que la empresa es capaz de emplear en función de su

accesibilidad y la capacidad financiera de la organización); Administración de Recursos Humanos (se valoran elementos que van desde las técnicas de selección, contratación, formación, empleo y retención de los colaboradores de la empresa; identificación y reconocimiento de sus competencias y capacidades; su cultura, deseos de superación, motivaciones y posibles incentivos); Compras (garantía que dan los proveedores de insumos y materia prima en cuanto a calidad, pertinencia, precios y servicios a la empresa).

La competitividad de costos de una empresa depende de cómo administre su cadena de valor en comparación con los competidores. Podrían obtenerse mejoras en el rendimiento adicionales a la cadena de valor interna, si extendiéramos los límites de la cadena de valor a proveedores y dientes, comprendiendo un sistema mayor.

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Por ejemplo, algunas mejoras de costo podrían lograrse como resultado de la corrección de desventajas en relación a los proveedores: negociando un mejor precio de compra, trabajando con ellos para ayudarlos a bajar sus costos, utilizando materias primas sustitutas de mejor precio, trabajando en forma conjunta para identificar oportunidades de ahorro mutuas, integrándonos hacia atrás, etc. Otras mejoras podrían darse hacia el otro extremo, corrigiendo desventajas de costo con los distribuidores exigiendo términos de intercambio más favorables, trabajando de cerca con canales y dientes a fin de identificar las oportunidades mutuas de reducir costos, cambiando a una estrategia de distribución más económica, etc.

Finalmente, algunas mejoras podrían lograrse corrigiendo desventajas de costo internas: modernizando la manera de realizar las actividades o procesos de negocio de costo elevado, eliminando algunas actividades que generan costos y no agregan valor, reubicando actividades de costo elevado en áreas geográficas con costo inferior, verificando si las actividades con costo elevado pueden efectuarse de manera más económica asignándolas a proveedores externos, invirtiendo en tecnología que ahorre costos, simplificando el diseño del producto, etc.

La estructura de la cadena de valor es la plataforma para poder evaluar las áreas de la organización que están necesitadas de mejoras o identificar aquellas que son ejecutadas de manera competente y pueden servir para sustentar la estrategia.

Cuando la cadena de valor es integrada en un sistema del que forman parte proveedores, distribuidores, complementadores y consumidores, estamos en presencia de un sistema de valor. Visualizando un sistema mayor se abren las posibilidades de encontrar sinergias positivas con proveedores y distribuidores que permiten lograr ventajas competitivas relevantes que se traducen posteriormente en un mayor valor económico para la empresa. Por ejemplo, Goodyear, proveedor de neumáticos de los camiones International, pasó de ser un proveedor de neumáticos a convertirse en un gestor de soluciones. Goodyear actualmente gestiona el inventario de cubiertas de International, arma las cubiertas completas y abastece la línea de producción ante los pedidos de su cliente.

71


Taller 5

Objetivo

Definir las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas presentes para el logro de los objetivos.

Instrucciones

Llene los espacios en blanco junto con los miembros de su equipo, según las indicaciones

Fortalezas: Aspectos fuertes positivos internos que posee la organización para el logro del objetivo.

1

2

3

4

5

Debilidades: Aspectos débiles o problemas dentro de la organización que impiden el logro del objetivo.

1

2

3

4

5

Oportunidades: Aspectos positivos externos o fuera de la organización que se puede aprovechar para el logro del objetivo.

1

2

3

4

5

Amenazas: Aspectos negativos externo o fuera de la organización que no permitiría el logro adecuado del objetivo.

1

2

3

4

5

72


Taller 6

“MADUREZ ESPIRITUAL, COMPROMISO Y PARTICIPACIÓN ACTIVA EN EL MINISTERIO DE LA PREDICACIÓN”

MATRIZ ANALISIS FORTALEZAS - OPORTUNIDADESANALISIS: ¿En qué medida la Oportunidad maximiza mi Fortaleza?... (Es-trategias Ofensivas)

OPORTUNIDADES

FOR

TAL

EZ

AS

Conclusiones:123


MATRIZ ANALISIS FORTALEZAS - AMENAZASANALISIS: ¿En qué medida la Amenaza deteriora mi Fortale-za?... (Estrategias Defensivas)

AMENAZAS

FOR

TAL

EZ

AS

Conclusiones:123

73



MATRIZ ANALISIS DEBILIDADES - OPORTUNIDADESANALISIS: ¿En qué medida la Oportunidad disminuye mi Debilidad?... (Es-trategias Defensivas)

OPORTUNIDADES

DE

BIL

IDA

DE

S

Conclusiones:123


MATRIZ ANALISIS DEBILIDADES - AMENAZASANALISIS: ¿En qué medida la Amenaza Incrementa mi Debil-idad?... (Estrategias de Supervi-vencia)

AMENAZAS

DE

BIL

IDA

DE

S

Conclusiones:123

74


Trabajo en Equipo 2

Entrega: viernes 03 de mayo del 2013 Preparación: martes 30 y jueves 02 de mayo del 2013

Objetivo

Al finalizar la actividad, el participante habrá identificado las características del entorno externo e interno del sector educativo peruano para contextualizarlo a la realidad educativa de su institución

Insumos



• Eldocentetutorleindicaráoportunamenteaquégrupodeaprendizajepertenece.• Leacondetenimientolasnormasparalaelaboracióndetrabajosgrupales,documentoque

seencuentraenlasección“informacióngeneral”.• Elgrupodebeelegirunlíderdelgrupoparaorganizardemaneraadecuadaeltrabajo.• Certifiquesuparticipacióneneltrabajocolaborativoregistrandosusaportesenelactade

reunióndelgrupodeaprendizajeyenvíeloaldocentetutorenlafechadeentregadeestaactividad.

• Todoslostrabajosdebenincluirunacarátulaconlossiguientesdatos:Nombredelauniver-sidad,Escueladeposgrado,nombredelaasignatura,títulodeltrabajo,integrantesdelgrupoyfecha.

• Cadagrupodebecolgarunarchivoconeltrabajoyunanexoconlaapreciacióngrupalfinaldeltrabajorealizado.

Indicaciones

1. A partir de su propia experiencia administrativa en el sector educativo analice las característi-cas del entorno externo, según las dimensiones o variables siguientes:

DIMENSIÓN CARACTERÍSTICASPONDERACIÓN DE

LA SITUACIÓN (mala, normal, buena)

ECONÓMICOSIngreso familiarPago de pensionesTendencia en el empleo

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POLÍTICOSNormatividad educativaInversión en educaciónApoyo de los órganos educativos superioresSOCIALESLos nuevos ciudadanosEstructura demográficaSalud familiar y problemas juvenilesDemanda y oferta educativaMedios de comunicaciónGlobalización culturalApoyo de los PP. FF. y de la comunidadUbicación geográfica de la IETECNOLÓGICOSAcceso a tecnologíasAutomatizaciónCOMPETITIVOSNuevos competidoresInnovación educativa

2. A partir de su propia experiencia administrativa en el sector educativo analice las caracte-rísticas del entorno interno, según las dimensiones o variables siguientes:



CAPACIDAD DIRECTIVAImagen institucionalUso de planes estratégicosFlexibilidad de la estructura organizacionalComunicación y controlToma de decisiones y solución de problemasEvaluación y gestiónCAPACIDAD TECNOLÓGICAInformatización de la biblioteca escolarConcurrencia a la biblioteca escolar

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Bibliotecaria para guiar la búsquedaCentro de recursos y materiales para la información y comunicación (CRM)Página web o blog del colegioApoyo del CRM al periódico muralCAPACIDAD DEL GRUPO HUMANONivel académicoExperiencia pedagógicaEstabilidad laboralNivel de remuneraciónÍndices de desempeñoClima organizacionalCAPACIDAD COMPETITIVACalidad educativaSatisfacción del alumnoSatisfacción de los PP. FF.Niveles de pensionesCAPACIDAD FINANCIERACapacidad de endeudamientoNivel de rentabilidadLiquidez de fondosEstabilidad de costos

Evaluación

Para la evaluación del trabajo se considerará los siguientes criterios:

CRITERIOS DE EVALUACIÓN PUNTAJE

Calidad en la redacción y ortografía 3 puntosArticulación de ideas y argumentaciones 7 puntosUtilidad para la institución educativa que representa 7 puntosUso de fuentes de información adicionales 3 puntosTOTAL 20 puntos

Puntaje


77


Tema 3 Estrategias de Organización

Competencia:formula las estrategias de la organización con el apoyo participativo, coordinado y con-sensuado de sus integrantes.

Siguiendo a Thompson & Strickland, “la estrategia es un plan de acción para que la compañía avance hacia una posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable” (Thompson A. & Stickland, 1999: p.45).

Ya tenemos nuestro punto de partida (diagnóstico) y nuestro punto de destino (misión, visión y objetivos de largo plazo). Ahora necesitamos saber de qué modo llegaremos de uno al otro: nuestra hoja de ruta (estrategia). En base a la información recopilada proveniente de todas las etapas desarrolladas hasta ahora, el análisis y la selección de estrategias implica, en gran medida, determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera posible su misión y sus objetivos de largo plazo.

Para seleccionar la mejor estrategia, antes es necesario generar diversas alternativas estratégicas. Las estrategias alternativas representan diferentes maneras de llevar a la empresa desde su posición actual a una posición futura deseada. Existe una cantidad infinita de acciones posibles y de caminos para ponerlas en práctica; sin embargo, no todos son lo suficientemente atractivos para llevarlos a cabo. Se deben determinar los costos y beneficios de cada alternativa para seleccionar la que más valor económico agregue en el horizonte de planificación. Este apartado presenta algunas conceptos importantes y pistas que pueden servir para generar alternativas factibles, evaluarlas y elegir la más conveniente.

La estrategia es el resultado de la evolución de un proceso de diseño congruente. Siguiendo a Alberto Levy (2003), para lograr congruencia deberemos integrar en el proceso cinco pilares básicos: la estrategia, la cultura, los recursos, la organización y los mercados, tal como se muestra en la figura 3.1. Los cinco elementos se entrelazan y constituyen un bloque consistente. Ninguno puede funcionar sin el otro. La estrategia se refiere al portafolio de productos y servicios, a la asignación estratégica de recursos y a la postura competitiva de cada producto o servicio contra sus respectivos competidores. La competitividad de cada producto dependerá de cómo se posiciona en los mercados atractivos y de la asignación de recursos adecuados para que lo haga; del alineamiento de esa estrategia con la cultura interna y con la estructura organizacional, de los sistemas de información y procesos efectivos y eficientes.

78


Figura 3.1 Modelo Penta

Figura

Se debe definir en qué nivel de la organización se va aplicar la estrategia y a quiénes se va implicar. De acuerdo a Thompson & Stickland (1999) existen 3 niveles de aplicación: un nivel de negocios donde la responsabilidad es del gerente general y aplica a toda la empresa en general. Mediante esta estrategia se busca alcanzar una posición competitiva más poderosa a largo plazo en el mercado, por ejemplo, una estrategia para aumentar la participación de mercado 5%. Un segundo nivel funcional, con responsabilidades que recaen en gerencias funcionales o jefaturas, quienes buscan optimizar el desempeño de su respectiva área o departamento para contribuir a los objetivos de negocio; por ejemplo, una estrategia de recursos humanos para reclutar ejecutivos con mayor capacidad de liderazgo.

Finalmente, el nivel de operación con responsabilidad en los supervisores, quienes buscan resultados orientados al corto plazo; por ejemplo, reducir el número de material de desecho en la línea de producción. En una compañía diversificada debería agregarse un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se orienta a lograr un mayor valor económico al grupo de negocios como un todo. Generalmente, los objetivos de este nivel son de tipo financiero relacionados con la optimización del valor de la corporación, dada la variedad de negocios que agrupa y donde cada negocio tiene mercados y competidores diferentes. Un ejemplo de este tipo de estrategia es la que se utilizaría para evaluar el ingreso de la compañía a nuevos negocios.

En el diseño y ejecución de estrategias pueden constituirse espacios para la participación activa de más de un nivel.

79


Figura 3.2 Estrategia según organización

El proceso de formulación estratégica comprende tres fases:

1. revisión de información

2. generación de alternativas estratégicas

3. selección de la mejor alternativa.

Fase 1: revisión de información

El proceso comienza con el análisis estratégico, identificando las circunstancias actuales y futuras que enfrenta la empresa desde su perspectiva externa e interna. Mencionamos la importancia de elaborar un “radar estratégico” para capturar los actores y factores relevantes que pueden generar impactos positivos o negativos en el desempeño organizacional. A partir de allí, pueden utilizarse distintas herramientas para ordenar y sistematizar la información. Algunas de las herramientas que utilizaremos en esta etapa del proceso son las diseñadas por Fred David (2003):

a. Matrizdeevaluacióndefactoresexternos(EFE)b. Matrizdeevaluacióndefactoresinternos(EFI)c. MatrizdelaPosiciónCompetitiva(MPC)

a) Matriz EFE

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. El resultado es una lista de factores críticos determinantes, tanto positivos (oportunidades) como negativos

80


(amenazas), que afectan a la empresa y su industria. A cada uno de los factores identificados se le asigna un porcentaje relacionado a la importancia relativa que tiene ese factor para el éxito de la empresa en la industria. La suma de los pesos relativos de oportunidades y amenazas debe ser igual a 1. A continuación se le asigna una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores con el fin de indicar si las estrategias actuales están respondiendo eficazmente al factor (desde 4=respuesta superior hasta l=respuesta mala). Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos se basan en la industria. Finalmente, se multiplica el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada y se suma las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la empresa. La figura 3.3 ilustra un ejemplo de una matriz de evaluación de factores externos.

Factores determinantes del éxito Peso Calificación Peso Ponderado

Oportunidades

1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento.

2. Los valores de capital son saludables.

3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año.

4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables.

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto.

Amenazas

1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de Estados Unidos.

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas

3. La republica de Rusia no es políticamente estable

4. El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo.

5. Las tasas de desempleo están subiendo.

Total

.08

.06

.11

.14

.09

.10

.12

.07

.13

.10

1.00

3

2

1

4

4

2

4

3

2

1

.24

.12

.11

.56

.36

.20

.48

.21

.26

.10

2.64

Figura 3.3 Matriz EFE

El valor ponderado resultante puede caer en un rango entre 4.0 y 1.0. Un promedio ponderado de 4.0 indicaría que las estrategias de la organización están aprovechando al máximo las oportunidades y neutralizando al mínimo las amenazas existentes en su industria. En el otro extremo, un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

b) Matriz EFI

A fin de evaluar la situación interna de la empresa se utiliza la matriz EFI. Esta herramienta evalúa las fortalezas y debilidades más relevantes en relación a los recursos y procesos funcionales de la empresa. La elaboración de la matriz EFI se realiza de manera similar a la matriz EFE, tal como puede apreciarse en la figura 3.4.

81


Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total ponderado

Fuerzas

1. Razón presente que subió a 2.52

2. Margen de utilidad subió a 6.94

3. La moral de los empleados es alta

4. Sistema nuevo de informática

5. La participación del mercado ha subido a 24%

Debilidades

1. Demandas legales sin resolver

2. Capacidad de la planta ha bajado a 74%

3. Falta de sistema para la administración estratégica

4. El gasto para I y D ha subido el 31%

5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces.

Total

.06

.16

.18

.08

.12

.05

.15

.06

.08

.06

1.00

4

4

4

3

3

2

2

1

1

1

.24

.64

.72

.24

.36

.10

.30

.08

.08

.06

2.80

Calificar entre 1 y 4

4 = Muy importante

3 = Importante

2 = Poco importante

1 = Nada importante

Figura 3.4 Matriz EFI

Se establece un peso relativo a cada uno de los factores (0.0 no importante y 1.0 muy importante) para indicar la importancia del mismo para alcanzar el éxito de la empresa en la industria. La calificación (entre 1 y 4) dependerá si el factor es una fortaleza o una debilidad. Si el factor representa una fortaleza mayor (calificación =4) y si es una fortaleza menor (calificación =3). En el caso de las debilidades, una debilidad mayor (calificación = 1) Yuna debilidad menor (calificación =2). Finalmente, multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente y sume las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la empresa. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave, a fin de enfocarse en lo relevante.

c) Matriz PC

La matriz de la posición competitiva relaciona a los principales competidores de la empresa con su posición relativa respecto a los factores críticos para el éxito en la industria. Los factores críticos de una MPC pueden incluir tanto cuestiones internas como externas. La MPC permite establecer una base para trazar objetivos y la estrategia correspondiente. Es importante realizar esta evaluación con un sentido

82


competitivo, dado que las acciones de mejora deberían orientarse prioritariamente donde la empresa se encuentre en desventaja, especialmente en aquellos elementos (actividades y recursos) considerados clave.

La evaluación se puede realizar con una tabla, en la que se indica el peso específico o valor relativo de cada factor clave o elemento relevante de fortaleza competitiva, y se lo califica con un puntaje que identifique el estado de situación comparativo con sus principales competidores. Por ejemplo, 1 punto (gran debilidad) a 10 puntos (gran fortaleza). El producto del peso relativo y la puntuación son sumados en la columna para obtener el puntaje de fortaleza competitiva global. La elaboración de la matriz, requiere de la conformación y participación de un grupo de expertos y directivos de la empresa, los cuáles aportan los elementos que sustentan cada una de las evaluaciones y ponderaciones

Compañía muestra Competidor 1 Competidor 2

Factores críticos para el éxito

Peso Calificación Peso pond.

Calificación Peso pond.

Calificación Peso pond.

Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3Total 1.00 2.3 2.2 2.81= Mayor debilidad2 = Menor debilidad3 = Menor fuerza4 = Mayor fuerza

Figura 3.5 Matriz PC

De acuerdo al total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. Para obtener conclusiones valiosas orientadas hacia la ejecución de acciones de mejora, es necesario ser preciso en las interrogantes que se plantean:

• ¿Cómoseencuentralaempresaencomparaciónconsusrivalesprincipalesencadafactorclavedeléxitodelaindustriayotrasmedidasdefortalezacompetitiva?

• ¿Cuentaconunaventajacompetitivasustentableoseencuentraendesventaja?• ¿Puededefendersuposicióncompetitiva?• ¿Puedemejorarodeteriorarsesicontinúaconlaestrategiaactual?

Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 2.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la segunda empresa sea 20% mejor que la primera. Las cifras solo revelan la fuerza relativa de la empresa, pero para diseñar objetivos y estrategias debe evaluarse la posición relativa con respecto a cada factor individual. Con base en las calificaciones globales de la fortaleza, determinamos si la firma goza de una ventaja o padece una desventaja competitiva y si se requieren acciones para mejorar su situación.

83


Fase 2: generación de alternativas estratégicas

Identificados, clasificados y evaluados los factores internos y externos relevantes, es el momento de alineados para generar estrategias alternativas viables. Para este fin, utilizaremos algunas herramientas creadas por David (2003):

a) Matriz de fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas (FODA)

b) Matriz de la posición estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA)

c) Matriz de la gran estrategia

El alineamiento de factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) resulta fundamental para generar estrategias alternativas viables y congruentes con la situación que afronta la empresa. Las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades con las que debe actuar una organización resultan elementos sustantivos que contribuyen a diseñar una respuesta estratégica. Para realizar adecuadamente el alineamiento entre el entorno y la organización, es útil emplear la matriz FODA (Ponce Talancón, 2006). La matriz FODA considera los elementos más relevantes de las matrices EFE y EFI, y genera, de manera automática, los ejes para construir posibles cursos de acción a seguir.

Por ejemplo, una empresa de alimentos que tiene una marca prestigiosa (fortaleza) y acceso preferencial a canales de distribución (fortaleza), podría aprovechar la mayor conciencia en la población por el consumo de alimentos saludables (oportunidad) para desarrollar internamente una nueva línea de productos orgánicos (estrategia 1) o adquirir una empresa con experiencia en el desarrollo de ese producto (estrategia 2). El insuficiente personal técnico calificado en una empresa de servicios petroleros (debilidad) frente a la inminente detección de nuevas reservas de petróleo de su principal cliente (oportunidad), hace necesario acelerar la búsqueda de ingenieros a través de un estrecho contacto con las universidades de la región (estrategia).

a) Matriz FODA

Es una herramienta sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada. Es importante aclarar que no es la matriz quien determina el curso de acción o estrategia de la empresa, es el hombre que la analiza quien lo hace.

La estructura de la matriz permite desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA).

• Las estrategias FO: implica el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas del mercado. Representan las líneas de acción más prometedoras y con mayores potencialidades para la organización.

84


• Las estrategias DO: se orientan a revertir debilidades internas para aprovechar las oportunidades externas. Por ejemplo, podría- haber un mercado potencial para un producto de la empresa (oportunidad), pero la compañía no tiene el respaldo financiero para implementar una campaña de marketing masivo (debilidad). Una estrategia DO podría consistir en “ordeñar” una región geográfica con un ciclo de crecimiento maduro a fin de generar el flujo de caja necesario para financiar el lanzamiento en la nueva región.

• Las estrategias FA: una empresa utiliza una estrategia FA para neutralizar el impacto de las amenazas de su entorno, a través de sus propias fortalezas. Un ejemplo de este tipo de estrategias es la utilizada por las grandes compañías cerveceras para bloquear el ingreso de competidores a sus canales de distribución más importantes, ampliando su portafolio de productos para incrementar su poder de negociación a fin de obtener mayores y mejores espacios de exhibición de sus productos.

• Las estrategias DA: la estrategia DA tiene como propósito revertir las debilidades para neutralizar las amenazas. Las limitaciones determinadas por amenazas externas y debilidades internas colocan a la empresa en una situación de riesgo, con la necesidad de ponerse a la defensiva. Si la debilidad no es posible revertida en un plazo determinado, la empresa debería buscar la manera de reducir su participación o retirarse del mercado. Los riesgos y los desafíos, determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable. Por ejemplo, cuando una empresa tiene capacidad ociosa (debilidad) y su industria básica está registrando un cambio en las reglas de juego debido a un empeoramiento de las regulaciones impositivas (amenaza); una estrategia de diversificación podría disminuir el riesgo y el consecuente costo de financiamiento.

Factores Externos

Factores Internos

Oportunidades

O1

O2

O3

Amenazas

A1

A2

A3Fortalezas

F1

F2

F3

Potencialidades

FO

Riesgos

FA

Debilidades

D1

D2

D3

Desafíos

DO

Limitaciones

DA

Figura 3.6. Matriz FODA

Un ejemplo de matriz FODA puede visualizarse en la figura 3.7.

85


Oportunidades

O1. Mercados emergentes en búsque-da de inversionistas.

O2. Mercados emergentes cuentan con mano de obra barata.

O3. Beneficio del tipo de cambio.

O4. Pérdida de la competencia local de participación de mercado.

O5. Especialización en confitería y chocolates.

Amenazas

A1. Incremento de precios del cacao.

A2. Formación de bloques económi-cos.

A3. Variación de climas en áreas pro-ductoras de cacao.

A4. Crecimiento de la competencia.

Fortalezas

F1. Incremento de ingresos en 10% anual.

F2. Incremento en publicidad.

F3. Calidad de primera.

F4. Incremento en I&D.

F5. Reducción de pasivo a L.P.

F6. Amplia variedad de productos.

1. Adquisición de productores de la industria en México (F1, F5, F6, O1,O2,O3,O5)

2. Desarrollo de nuevos productos (F1, F3, F4, O4, O5)

1. Adquisición de valores futuros del cacao (F1, A1, A3)

2. Desarrollo de nuevos productos (F1, F4, A1, A4)

3. Almacenamiento de materias pri-mas (F1, A1, A2, A3)

Debilidades

D1. Baja moral de los empleados.

D2. Importaciones- Exportaciones.

D3. Demanda estacional.

D4. El transporte es costoso.

D5. Reglamentos locales para la import-ación de insumos.

1. Formación de unidades celulares de producción.

2. Adquisición de canales de distribu-ción (integración hacia delante)

3. intensificación de publicidad y promociones en temporadas de venta bajas (D3, O4)

1. Incremento de la participación de mercado internacional (D2, D5, A2)

Figura 3.7 Matriz FODA Harshey Food Corporation.

b) Matriz PEYEA

Otra herramienta que se utiliza para complementar el análisis FODA es la matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA). A partir del dibujo de dos ejes, uno vertical y otro horizontal, quedan definidos cuatro cuadrantes que definen la postura de la empresa y el tipo de estrategia que debiera implementar: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. El cuadrante apropiado surge de evaluar las condiciones internas y externas que enfrenta la compañía en su posición competitiva. Cada cuadrante queda delimitado por dos ejes (uno interno y otro externo), por lo que los cuatro cuadrantes quedan representados por dos ejes de dimensiones internas -fortaleza financiera (FF) y ventajas competitivas (VC) , y dos ejes de dimensiones externas –estabilidad del entorno (EE) y fortaleza de la industria (FI), tal como puede verse en la figura 3.8. Estos factores son las cuatro determinantes más importantes de la posición estratégica de la organización.

86


Las cuatro dimensiones representadas en el gráfico son evaluadas en base a un grupo de variables seleccionadas que mejor representen la situación actual de cada una de ellas. A modo de ejemplo, la siguiente tabla contiene algunas variables que pueden ser tenidas en cuenta al momento de diseñar la herramienta. Las variables no son taxativas y pueden modificarse en función del tipo de industria y empresa analizada.

Figura 3.8 Matriz PEYEA

Seleccionadas las variables relacionadas con la Fortaleza Financiera (FF), la Ventaja Competitiva (VC), la Estabilidad del Entorno (EE) y la Fortaleza de la Industria (FI), se debe proceder de la siguiente manera para preparar la matriz PEYEA:

1. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que con-stituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC EE.

2. Calcular el promedio de FF, VC, EE, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión y dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.

3. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EE, y FI en el eje correspondiente de la ma-triz PEYEA.

4. Sumar las dos calificaciones del eje X (la positiva y la negativa) y anotar el punto resultante en el mismo eje. Sumar las dos calificaciones del eje y (la positiva y la negativa) y registrar el valor resultante en el mismo eje y. Trazar una coordenada del nuevo punto XY.

5. Trazar un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección XY. El vector resultante quedará enmarcado en un cuadrante, el cual revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización.

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Posición estratégica interna Posición estratégica externaFortaleza financiera (FF) Estabilidad del entorno (EE)Rendimientos sobre inversión Cambios tecnológicosApalancamiento Tasa de inflaciónLiquidez Variabilidad de la demandaCapital de trabajo Escala de precios de productos competidoresFlujos de efectivo Barreras para entrar en el mercadoFacilidad para salir del mercado Rivalidad competitivaRiesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda.

Ventaja competitiva (VC) Fortaleza de la industria (FI)Participación en el mercado Potencial de crecimientoCalidad del producto Potencial de utilidadesCiclo de vida del producto Estabilidad financieraLealtad de los clientes Conocimientos tecnológicosUtilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursosConocimientos tecnológicos Requerimientos de capitalControl sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado, productividad,

aprovechamiento de la capacidad. Figura 3.9 Dimensiones

Si el cuadrante resultante sugiere una postura agresiva, surge de una organización que está en una situación favorable para aprovechar las oportunidades externas, utilizando sus fortalezas internas. Dependiendo de las circunstancias específicas de cada empresa, son apropiadas para este cuadrante las estrategias de penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de productos, integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, diversificación o una combinación de varias.

En caso de que el vector se posicione en el cuadrante defensivo, implica que la empresa debe concentrarse en revertir las debilidades para evitar las amenazas externas. Algunas variantes estratégicas que podrían utilizarse incluyen reducción de tamaño por desinversión gradual, liquidación de activos y diversificación para disminuir las cargas y el riesgo del negocio. En caso de que el vector sea registrado en el cuadrante conservador, lleva a la empresa a mantener su posición de status quo, en base al poderío de sus fortalezas sin correr demasiados riesgos y defendiendo su posición en los mercados en los que opera.

El cuadrante agresivo se asocia al uso de estrategias competitivas, tales como integración, desarrollo de mercado, desarrollo de productos, penetración de mercado y alianzas estratégicas o fusiones para compartir riesgos. Existen dos tipos de herramientas llamadas Matriz lE (Interna y Externa) y Matriz de la Gran Estrategia, las que no serán expuestas en este capítulo dada su similitud con la Matriz PEYEA.

Las herramientas de la Fase 2, tanto la matriz FODA como la Matriz PEYEA, contribuyen con un marco para generar estrategias alternativas viables; sin embargo, no proveen los elementos para seleccionar ni para determinar qué estrategias son las mejores.

88


Fase 3: selección de la mejor alternativa

En esta fase se establece un marco de evaluación objetiva para seleccionar estrategias más apropiadas al cumplimiento de los objetivos establecidos. Se valoran las alternativas en base a las siguientes preguntas específicas:

La estrategia...

• ¿Seajusta(esútil)alasituacióndelaempresa?• ¿Esaceptableparalosgruposdeinterés?• ¿Conduceaunaventajacompetitivasustentable?• ¿Mejoraeldesempeño?• ¿Puedeserllevadaalapráctica?

En esta fase se utiliza una sola herramienta para determinar, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas.

Matrizcuantitativadelaplanificaciónestratégica(MCPE)

La MCPE permite evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, combinando los criterios internos y externos relevantes para el éxito y las alternativas estratégicas que surgieron de las dos fases previas. En la figura 3.10 se puede visualizar una tabla con el formato de la MCPE. En la columna de la izquierda figuran los factores clave internos y externos resultantes de la fase 1, y en la fila superior figuran las estrategias alternativas definidas en la fase 2. En la segunda columna de derecha a izquierda se registran los pesos relativos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI.

Con las herramientas utilizadas en la fase 2 suelen surgir alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA deben ser seleccionadas para su aplicación. Los estrategas, en base a juicios intuitivos, seleccionarán las alternativas estratégicas que se incluirán en la MCPE.

Sólo las alternativas definidas para resolver una problemática común son evaluadas comparativamente para seleccionar la mejor. Las alternativas apuntadas a resolver factores o aspectos diferentes no son comparables en serie. Por ejemplo, una serie de alternativas estratégicas puede incluir emisión de acciones, emisión de bonos a 10 años de plazo y la venta de una división para financiar un proyecto de inversión; mientras que otra serie puede incluir la ampliación de la línea de muebles para oficina o la introducción de la línea de muebles para el hogar para mejorar la participación de la empresa en el mercado de muebles. Las dos series de alternativas estratégicas son completamente diferentes y pueden ser evaluadas mediante el uso de la MCPE.

89


Alternativas Estratégicas

Factores clave Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Factores externos

EconomíaPolíticos/legales/gubernamentalesSociales /cul tura les /demográf icos/ambientalesTecnológicosCompetitivos

Factores Internos

AdministraciónMarketingFinanzas/ContabilidadProducción/OperacionesInvestigación y DesarrolloSistemas de información computarizados

Figura 3.10 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

La tabla que se expone en la figura 3.11 contiene una MCPE para Campbell Soup Company, quien está considerando dos estrategias alternativas: constituir una empresa de riesgo compartido en Europa y constituir otra empresa de riesgo compartido en Asia.

Se observa que la empresa de riesgo compartido en Europa resulta ser la mejor alternativa, en comparación con la empresa de riesgo compartido en Asia, al totalizar 5.30 en la suma de los atractivos.

La calificación del atractivo (eA) es un valor numérico que indica el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan evaluando cada factor crítico de éxito, interno o externo, formulando la pregunta: ¿En qué medida la alternativa estratégica, en comparación con las otras, es atractiva considerando ese factor en particular? Las estrategias deben compararse en relación con cada factor clave, uno a uno.

Si el factor crítico para el éxito no tiene repercusiones para la elección de la estrategia que se está considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.

Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las estrategias a nivel corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y, por último, las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias.

90


La MCPE debe trabajarse predominantemente en base a juicios objetivos, validables con información cuantitativa, aun cuando siempre existe la posibilidad de que se incluyan juicios ‘intuitivos y subjetivos’.

Tipos de estrategia según la situación

Existe un abanico de estrategias posibles y su elección está condicionada al entorno de negocios (factores políticos, económicos, sociales, competitivos, atractivo de la industria, etc.) y a la realidad de la empresa (fortalezas, debilidades, influencia de directivos, valores compartidos, etc.). En este apartado veremos qué tipo de consideraciones son necesarias para adaptar una estrategia a la situación de la empresa.

Factores críticos para el éxitoEstrategias Alternativas

Empresa de riesgo compartido en Asia

Empresa de riesgo compartido en Asia

Oportunidades Peso CA TCA CA TCA1. Unificación de Europa occidental 10 4 40 2 202. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 15 3 45 3 453. Economía de libre comercio naciendo en Asia 10 2 20 4 404. Demanda de sopas aumenta 10% al año 15 3 45 3 605. TLC México-EUA 05 - - - -

Amenazas1. Ingresos de alimentos solo aumentan 1% al año 10 3 30 3 302. Alimentos preparados Banquet de ConAgra encabezan el mercado con participación del 27.4%

05 - - - -

3. Economías inestables en Asia 10 4 40 1 104. Envases de latón no son biodegradables. 05 - - - -5. Valor bajo del dólar. 15 4 60 2 30

Fuerzas1. Utilidades aumentaron 30%. 10 3 30 3 302. Nueva división para América del Norte 10 - - - -3. Nuevas sopas saludables tienen éxito 10 4 40 2 204. Participación del mercado de los alimentos preparados Swansón ha subido a 25.1%

05 3 15 3 15

5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes se basan en los resultados generales de la corporación.

05 - - - -

6. Aprovechamiento de la capacidad pasó de 60% a 80% 15 3 45 3 45Debilidades

1. Ventas de Pepperidge Farm han caído 7% 05 - - - -2. Costo de reestructuración $302 millones. 10 - - - -3. La operación de la compañía de Europa está perdiendo dinero

15 2 30 3 -45

4. La compañía tarda en globalizarse. 15 4 60 3 455. Margen de utilidad del 8,4% antes de impuestos es solo la mitad del promedio de la industria.

10 3 30 3 30

Total 5.30 4.65CA calificación del atractivo, TCA total de calificaciones del atractivoCalificación del atractivo: 1. No es atractivo; 2. Algo atractivo, 3. Bastante atractivo; 4. La mas atractiva.

Figura 3.11 MCPE de Campbell Soup

91


Examinaremos los distintos tipos de estrategia disponibles para una empresa:

a) Estrategias derivadas de la posición estratégica

La postura surge a partir del uso de las herramientas descriptas en la fase 2 de generación de alternativas estratégicas. Según sus capacidades internas y las condiciones detectadas en el entorno externo, una empresa puede orientar sus estrategias de cuatro modos diferentes: ofensivas o de crecimiento, defensivas, conservadoras o de revitalización.


Puede utilizar estrategias ofensivas o de crecimiento para construir una posición de mercado nueva o más fuerte y/o para crear una ventaja competitiva:

• Desarrollarundiseñodeproductodebajocosto• Hacercambiosenlasoperacionesdeproducciónquedisminuyenloscostosoaumentanla

diferenciación• Desarrollodecaracterísticasdeproductoqueproporcionanundesempeñosuperiorome-

norescostosalosusuarios• Darunservicioalclientequerespondamejor• Unesfuerzocrecientedemercadotecnia• Serpionerodeunnuevocanaldedistribución• Venderdirectamentealosusuariosfinales

Asimismo, puede utilizar estrategias defensivas para proteger una ventaja competitiva y mantener una posición en el mercado. Por ejemplo, bloquear caminos abiertos para la competencia, mandar señales de represalia a los competidores, enfocarse en mercados más pequeños que no les interesen a los competidores más grandes, aliarse a competidores más grandes para complementar su propuesta de valor al mercado, contraer el negocio, diversificación conglomerada para disminuir riesgos, etc.

92


Se emplean estrategias de revitalización para cerrar falencias o carencias competitivas (eficiencia de la cadena de valor, mejora de productos, enfoque en segmentos rentables, etc.). Y finalmente, estrategias conservadoras cuando enfrentamos entornos hostiles y contamos con competencias críticas disponibles para una defensa exitosa (bloqueo de canales de distribución; descuentos y promociones, etc.),

b) Estrategia de posicionamiento genérico

Según el tipo de ventaja competitiva perseguida y el alcance competitivo u objetivo de mercado, podemos graficar cinco estrategias competitivas genéricas: liderazgo de bajo costo, diferenciación amplia, bajo costo enfocada, diferenciación enfocada y proveedor de mejor costo.


b.1. Estrategia de liderazgo de bajo costo

Implica descubrir una ventaja sustentable en costos sobre los rivales hasta convertirse en el competidor de costos más bajos. Cuando nos referimos a costos, lo hacemos a nivel global, no sólo costos de manufactura o producción. Se puede llegar a esta estrategia trabajando con dos enfoques: 1) siendo eficaz y eficiente en el control de los generadores de costos de la cadena de valor en comparación a los competidores, por ejemplo, alcanzar los costos de distribución más bajos en una compañía de venta de productos de consumo masivo; 2) rediseñando la cadena de valor, eliminando actividades que agregan poco valor y generan costos, por ejemplo, eliminando tiempos de espera de partes en un proceso de ensamble.

b.2. Estrategia de diferenciación amplia

Encontrar formas de diferenciar el producto o servicio de manera que creen valor para los compradores y que los rivales no puedan igualar con facilidad. Se puede trabajar en varios frentes. Por ejemplo, incorporando atributos a los productos que disminuyan los costos de uso por parte del consumidor (pilas recargables); incorporando atributos que aumenten el desempeño del producto (copiadoras multifunción):

93


incorporando atributos en forma intangible que eleven el valor percibido por el consumidor (imagen de calzado Puma asociado a Ferrari): competir en base a capacidades superiores (Microsoft).

b.3. Estrategias de enfoque (bajo costo y diferenciación)

Suponen la atención concentrada en un segmento o subsegmento del mercado total, en el que los compradores tengan preferencias distintivas, requerimientos especiales o necesidades únicas. Por ejemplo, Porsche, Mont Blanc, etc.

b.4. Estrategias de proveedor de mejor costo

Ofrecer un producto que proporciona un valor superior al cumplir o superar las expectativas de los clientes en relación a su desempeño y a sus expectativas de precio. Es el típico slogan más valor por su dinero. Una empresa que está claramente enfocada en esta estrategia es Wall-Mart.

c) Estrategia de crecimiento

Ansoff (1976), un clásico del análisis estratégico, propone diversas alternativas de crecimiento:

Estrategias intensivas

• Estrategia de penetración de mercado: mediantemayoresesfuerzosdemarketing,buscarunamayorcuotademercadoenlosproductosymercadosenlosquelaempresaoperaactualmente,haciendoquelosclientesactualesconsumanmásproductosyservicios,atrayendoclientesdeloscompetidoresocaptandoclientespotencialesquenocompranenlaactualidad.Lastar-jetasdefidelidadsonejemplosdeestaestrategia.FirmascomoRepsol-YPF,SupermercadosJumbooLanChilelasutilizancomomaneradeincrementarsupenetraciónenelmercado.

• Desarrollo de mercado: buscarnuevasaplicacionesparaelproducto,quecaptenaotrosseg-mentosdemercadodistintosdelosactuales;utilizarcanalesdedistribucióncomplementa-rios;ocomercializarelproductoenotrasáreasgeográficas.

• Desarrollo de productos: lanzarnuevosproductosquesustituyanalosactualesodesarrollarnuevosmodelos que suponganmejoras sobre los actuales. Esta estrategia esmásútil ensectorestecnológicos(porelrápidoavancedelatecnología)yparaempresasquetienenunagrancapacidaddeinvestigaciónydesarrollo.Apple,porejemplo,haelegidoestecaminodecrecimiento,allanzarproductosyserviciosinnovadorescomoeliPhoneeiTunes.

La penetración de mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como estrategias intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.

94


Taller 7

MATRIZ DE MAPA ESTRATEGICO (Para bosquejo)

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

FINANCIERO

*Es necesario considerar que esta matriz mide la consistencia del plan y resume el proceso de gestión.

95


Taller 8

MATRIZ ESTRATEGICA

RE

SPO

NS-

AB

LE

V

A

R

INIC

IAT

IVA

EST

RAT

EG

ICA

2017

2016

2015

2014

2013

ME

TA

GR

AL

.

IND

ICA

-

DO

R

OB

JET

IVO

EST

RAT

EG

ICO

RE

SPE

CT

IVA

96


Trabajo en Equipo 3

Entrega: viernes 10 de mayo del 2013 Preparación: martes 07 y jueves 09 de mayo del 2013 Objetivo

Al finalizar la actividad, el participante habrá formulado las estrategias para que la institución educativa avance hacia una posición de servicio educativo y desarrolle una ventaja competitiva sustentable.

Insumos



El docente tutor le indicará oportunamente a qué grupo de aprendizaje pertenece.

Lea con detenimiento las normas para la elaboración de trabajos grupales, documento que se encuentra en la sección “información general”.

El grupo debe elegir un líder del grupo para organizar de manera adecuada el trabajo.

Certifique su participación en el trabajo colaborativo registrando sus aportes en el acta de reunión del grupo de aprendizaje y envíelo al docente tutor en la fecha de entrega de esta actividad.

Todos los trabajos deben incluir una carátula con los siguientes datos: Nombre de la universidad, Escuela de posgrado, nombre de la asignatura, título del trabajo, integrantes del grupo y fecha.

Cada grupo debe colgar un archivo con el trabajo y un anexo con la apreciación grupal final del trabajo realizado.

Indicaciones

1. A partir de la información recopilada proveniente de las etapas desarrolladas, identificar los factores determinantes de éxito de su institución educativa a través de la matriz de evalu-ación de los factores externos (EFE) según el siguiente esquema:

97


Factores determinantes del éxito Peso Calificación Peso ponderado

Oportunidades:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Amenazas:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

2. De manera similar evaluar la situación de la IE utilizando la matriz EFI según el siguiente esquema:

98


Factores críticos para el éxito Peso CalificaciónPeso

ponderado

Fuerzas:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Debilidades:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

3. Obtener una perspectiva general de la situación estratégica de su IE utilizando la matriz FODA, formulando las estrategias FO, DO, FA, DA.

Factores

Externos

Oportunidades

O1

O2

O3

Amenazas

A1

A2

A3

Factores

Internos

99


Fortalezas

F1

F2

F3

Potencialidades

FO

Riesgos

FA

Debilidades

D1

D2

D3

Desafíos

DO

Limitaciones

DA

Evaluación

Criterios Puntaje

1. Determinantes del éxito (Oportunidades) 52. Determinantes del éxito (Amenazas) 53. Críticos para el éxito (Fuerzas) 54. Críticos para el éxito (Debilidades) 5Total 20

Puntaje


101


Tema 4 Implementación de estrategias

Competencia: implementa la estrategia apoyándose mutuamente para el logro de los objetivos institucionales.

Introducción

La implementación de las estrategias ha sido y es uno de los mayores desafíos que enfrentan las empresas para lograr sus objetivos. Cada situación de implantación de estrategias es única y requiere de su propio plan de acción específico. Nueve de cada 10 empresas fracasan o tienen cuantiosos problemas a la hora de lograr los resultados previstos en la etapa del diseño del plan estratégico.

La base del proceso de implementación es la participación auténtica de todos los niveles de la organización orientados a transformar la estructura, cultura y los sistemas de trabajo de la empresa. Es el momento donde el hombre se transforma en el eje y todo depende de su contribución. Mientras la planeación estratégica depende de la visión empresarial, el análisis del mercado y el juicio empresarial, la implantación de estrategias depende del trabajo en equipo, la organización, la motivación, el desarrollo de una cultura empresarial y un alineamiento entre la estrategia y la forma en que se hacen las cosas en la organización.

Las claves de un sólido proceso de cambio e implementación son las siguientes:

1. Organización capaz de ejecutar la estrategia

Diseñar la estructura interna de la organización alrededor de los factores clave del éxito y las actividades críticas que sean inherentes a la estrategia de la compañía. Entonces, los pasos necesarios para contar con una organización apropiada para la implementación son:

• Identificaractividadescríticasdecadenadevalorytransformadasenlosejesdelaestructura• Transferirlasactividadesdebajovaloragregado• Atraeryreteneralaspersonasconconocimientostécnicos,habilidadesytalentosadecuados

enlasposicionesclave• Desarrollarcapacidadescompetitivasdistintivas.

2. Presupuestos alineados a la estrategia

• Verquetodaslasunidadesdelaorganizacióntenganunpresupuestosuficienteparaquecumplanconsupartedelplanestratégico.Paraqueelprocesodeimplantacióndelaestrate-gianosedesvié,lasunidadesdelaorganizaciónnecesitanrecursosnecesariosparaefectuarsupartedelplanestratégico.Debencontarconlostiposadecuadosdepersonaysuficientesfondosoperativosparaquehagansutrabajoconéxito.

• Asegurarsedequelosrecursosseuseneficientementeparaobtenerelmayorvalorporcadapeso.Elimplantadordelaestrategianosólodebesupervisar“quiéntienecuánto”,sinoquetambiénsedebepreocuparpor“obtenerelmayorvalorporcadapeso”.

102


3.Sistemasdeapoyoeficaces

• Estableceryadministrarpolíticasyprocedimientosqueayudenalaestrategia.Loscambiosenlaestrategiaexigenciertasmodificacionesenlaformacomosellevanacaboyseadmi-nistranlasactividadesinternas.Cuandolaspolíticasnoapoyanlaestrategia,seconviertenenobstáculosyexisteelriesgodequelagentequenoestédeacuerdoconlaestrategia,seescondadetrásdepolíticasanticuadasybloqueeelplanestratégico.

• Desarrollarsistemasadministrativosyoperativosqueproporcionenalaorganizacióncapa-cidadesparalaejecucióndelaestrategia.

• Generaratiempolainformaciónestratégicaadecuada.

4. Recompensas alineadas al logro de objetivos estratégicos

• Motivaralasunidadesylosindividuosparaquehagansumejoresfuerzoenrelaciónconelfuncionamientodelaestrategia.

• Promoverunaorientaciónalosresultados.• Desarrollar recompensas e incentivos que alienten a los empleados a hacer todo lo que

seanecesarioparaejecutarconéxito laestrategia.Elpasoporrendimientodebeserunapieza importante del paquete total de compensaciones. El sistema debe administrarseconobjetividad, cuidadoy justicia.Los incentivosdebenrelacionarseestrechamenteconelcumplimientodelosobjetivosderendimientodefinidosenelplanestratégico.Ademásde estaspautasgenerales, esdifícil recomendarqué tipode recompensas e incentivos sedebandesarrollar.Loúnicoquesepuededeciresqueelresultadodeberelacionarseconlasmedicionesderendimientoqueindiquensilaestrategiaestáfuncionandoysilaimplantaciónvaporbuencamino.

5. Cultura corporativa adaptada a la estrategia

La cultura corporativa es, sin duda, la parte más compleja de la organización debido a que está relacionada, intrínsecamente, con seres humanos. En las organizaciones existe, como en la mente humana, una suerte de inconsciente; en él es donde reside el núcleo de la cultura corporativa de una organización. En la actualidad las organizaciones comienzan a asumir que la clave decisiva para el éxito está en las personas, precisamente en la habilidad que esas organizaciones tengan para liberar las potencialidades ocultas o dormidas de su personal y aprovechadas plenamente en el logro de sus metas corporativas, las cuales deben estar alineadas con las de las personas que trabajan en esas organizaciones.

Entonces, será de fundamental importancia para una ejecución eficaz:

• Establecer aspiraciones y valores compartidos.

• Crear un ambiente laboral que apoye la estrategia.

103


• Crear un espíritu de alto rendimiento.

6. Liderazgo estratégico

Existe un acuerdo en el ámbito empresarial y académico sobre la criticidad del liderazgo para las empresas. Sin embargo, el liderazgo no es una garantía de éxito. Los líderes, con sus decisiones y acciones, pueden llevar a las empresas tanto a resultados excelentes como a resultados desastrosos.

No existe líder sin seguidores y entre ambos existe un proceso de mutua influencia. En las organizaciones modernas, los seguidores tienden a influir más en las decisiones y a participar más en los resultados de las empresas. Basta con ver la cantidad creciente de trabajadores que forman parte de círculos de calidad, analizando problemas, generando alternativas de solución e implementándolas. Estamos viviendo una vinculación más estrecha entre líderes y seguidores, en un enfoque más participativo y co-responsable de ambas partes.

Por lo tanto, un líder estratégico, hoy debe:

• Moldearlosvaloresylacultura,concentrandolaenergíaenellogrodelaestrategia.Unli-derazgoefectivoharáquelaestrategiaseaplique.Esnecesariounliderazgoquepromuevalainteracción,lacolaboracióndelaspersonasyáreasdelaempresayelcompromisoconlosresultados;queestimuleelempowermentenbasealacapacidaddelaspersonas;queincitepermanentementeaactuarconautonomía;quenoseduqueenlacongruenciaylaintegridad,cultivandoelejerciciopermanentedelaconciencia;quenosmantengaatentosatodaposi-bilidaddecambioymejora;yqueconstantementeserenuevepropiciandosucesivosajustesdelaempresaasuentorno.

• Estaratentoalcambiodelasreglasdejuegodelmercado,manteniendoalaorganizaciónconunespírituinnovador.

• Serunfactorinfluyenteycrearconsensosinternayexternamenteconsusgruposdeinterés.• Ejecutar, ejecutar y ejecutar. .. Iniciando acciones correctivas oportunas paramejorar el

resultadodelaestrategia.

Conclusiones

Una organización que no tiene sentido de dirección y que no tiene una estrategia coherente está destinada al fracaso. Cuando una organización no sabe hacia dónde se dirige, normalmente termina siendo dirigida hacia un lugar no deseado. Toda organización debe definir y comunicar, conscientemente, objetivos y estrategias simples, claras y enfocadas.

El management, y no las herramientas, son siempre los responsables de las decisiones estratégicas y sus resultados. Las herramientas, como las que se han cubierto en este capítulo del libro, pueden contribuir a mejorar sustancialmente la calidad de las decisiones estratégicas, pero nunca reemplazarán la capacidad del decisor en la elección final de la estrategia. Ante la ausencia del análisis objetivo, los paradigmas o prejuicios

104


personales, los privilegios, los intereses individuales o sectoriales, las emociones, las personalidades, serán preponderantes en el proceso para formular estrategias. Existen innumerable cantidad de herramientas de apoyo para aprender a visualizar lo que nos rodea y evaluar nuestras capacidades para adaptarnos a los cambios. Sólo basta realizar una cuidadosa observación de la situación (pasada, presente y futura), en las distintas dimensiones en que interactúa la organización (macro y micro entorno) y concentrarse en los impactos potenciales, así como en las consecuencias que pueden derivarse de nuestras acciones. Es necesario buscar orientaciones eficientes que promuevan, simultáneamente, un mejor alineamiento con los deseos de nuestros clientes y otros grupos de interés y una economía de los recursos que utilizamos.

En definitiva, las estrategias no son ni buenas ni malas; sólo son apropiadas o inapropiadas frente a una situación concreta. Tratar de construir el futuro deseado, más que esperar que ocurra, es lo esencial del pensamiento estratégico.

105


Taller 9

PLAN OPERATIVO ANUAL……

• Perspectiva• Objetivo Estratégico• Indicador • Meta• Iniciativa estratégica:

Activi-dad

Uni-dadMe-dida

Costo Unita-rio

Canti-dad

Respon-sable

Cronograma……. Presu-puestoS/

E F M A M J J A S O N D

Total

106


Trabajo en Equipo 4

Entrega: viernes 17 de mayo del 2013 Preparación: martes 14 y jueves 16 de mayo del 2013 Objetivo

Al finalizar la actividad, el participante habrá diseñado el proceso de implementación de las estrategias para lograr los objetivos académico-administrativos de la institución educativa.

Insumos



El docente tutor le indicará oportunamente a qué grupo de aprendizaje pertenece.

Lea con detenimiento las normas para la elaboración de trabajos grupales, documento que se encuentra en la sección “información general”.

El grupo debe elegir un líder del grupo para organizar de manera adecuada el trabajo.

Certifique su participación en el trabajo colaborativo registrando sus aportes en el acta de reunión del grupo de aprendizaje y envíelo al docente tutor en la fecha de entrega de esta actividad.

Todos los trabajos deben incluir una carátula con los siguientes datos: Nombre de la universidad, Escuela de posgrado, nombre de la asignatura, título del trabajo, integrantes del grupo y fecha.

Cada grupo debe colgar un archivo con el trabajo y un anexo con la apreciación grupal final del trabajo realizado.

Indicaciones

1. En base a la formulación de los objetivos estratégicos establecidos para su IE, ordena estas según las perspectivas correspondientes.

107


CLAVE Estrategias

Clientes -

-

-

-

Procesos -

-

-

-

Recursos Humanos -

-

-

-

Finanzas/ Presupuesto -

-

-

-

2. Con las pautas dadas por el docente tutor, Diagrama un mapa estratégico de su IE.

ASIGNATURA 2:

Liderazgo para

la gestión

organizacional

basado en

valores ético-

cristianos

COMPETENCIA: Influye, orienta y marca la dirección mediante el desarrollo de una visión o metas de la institución educativa actuando de buena fe con base en los valores ético cristianos.

111


Sílabo

LIDERAZGO PARA LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL BASADO EN VALO-RES ÉTICO-CRISTIANOS


• Nombre del Curso : Liderazgo para la gestión organizacional basado en valores ético-cristianos

• Módulo : El rol del gestor educativo en la gestión y administración

• Profesor Especialista : Dr. Rubén Fidolino Jaimes Zubieta

• Duración : Del domingo 19 de mayo al viernes 14 de julio

• Dedicación del Participante : 12 Horas Semanales

II. FUNDAMENTACIÓN

El liderazgo es probablemente el tema más recurrente de la literatura organizacional. Pues como se ha dicho, Peter Druker puso la gerencia sobre el tapete hace medio siglo, pero esto fue abruptamente desplazado por el liderazgo. Los actuales enfoques de gestión organizacional relacionan este con el liderazgo. Por ejemplo, los Siete Hábitos de la Gente altamente Efectiva, de Covey; la Inteligencia Emocional, de Goleman; la V Disciplina y las Organizaciones que Aprenden, de Senge; el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters; la Gestión por Competencias, la Gestión del Conocimiento; la reingeniería y el Coaching entre otros.

Ningún tipo de gestión organizacional puede ignorar el liderazgo; primero, por la rapidez de los cambios en el entorno organizacional que exigen nuevos enfoques directivos; segundo porque las organizaciones se enfocan en el desarrollo de sus recursos humanos como su mayor recurso competitivo. En efecto en las organizaciones, la necesidad de líderes visionarios, innovadores, y sobre todo que actúen basado en valores ético-cristianos es cada vez mayor.

En ese sentido es preciso proponer la formación y desarrollo de líderes con valores ético-cristianos, que puedan crear una cultura organizacional, capaz de inspirar y lograr el compromiso de la gente con causas superiores y trascendentes como son la educación y la redención de la raza humana, a la cual han sido llamados los educadores que dirigen las organizaciones educativas actuales.

En tal sentido, será preciso presentar los enfoques actuales de liderazgo, y sus teorías más resaltantes, enfatizando e liderazgo de servicio y el espiritual (basado en valores ético-cristianos) en el ámbito de la dirección de las instituciones educativas (IE).

El liderazgo en teoría ha sido abundantemente tratado, sin embargo la práctica del liderazgo

112


mayormente es pobremente implementado, de modo que hace falta incidir en los aspectos prácticos del liderazgo aplicados a la dirección de la IE.

III. SUMILLA

La sumilla de la asignatura comprende los siguientes temas:1) el liderazgo, 2) teorías del liderazgo, 3) el liderazgo cristiano 4) fundamentos del liderazgo auténtico: la ética y la confianza.

IV. COMPETENCIAS

Competencia general

Influye, orienta y marca la dirección mediante el desarrollo de una visión o metas de la IE actuando de buena fe con base en los valores ético cristianos.

Competencias específicas

• Comprende la naturaleza del liderazgo, sus componentes básicos, tipos y funciones aplicándolos a los estamentos de su IE.

• Identifica los diferentes enfoques teóricos de liderazgo indicando las limitaciones que pueden darse en una IE.

• Define y asume el liderazgo cristiano mostrando cómo influye en el personal docente y de servicio de su IE.

• Sabe mostrar un liderazgo auténtico ponderando que la ética cristiana y la confianza son sus fundamentos.

V. CONTENIDOS

Conceptuales Procedimentales

Tema 1: El liderazgoDefiniciones de liderazgoTipos de liderazgoFunciones del liderazgoComponentes del liderazgo

Describe el comportamiento de los tres actores que intervienen en el liderazgo de su institución educativa, considerando las características de la tarea educativa.

Tema 2: Teorías del liderazgo2.1 Teorías basadas en las características2.2 Teorías basadas en el comportamiento2.3 Teorías basadas en la contingencia2.4 Teoría del intercambio líder-miembro.2.5 Teoría de la decisión

Efectúa un análisis comparativo de las teorías de liderazgo con el propósito de familiarizarse con sus prácticas y adoptarlas en el desarrollo de su IE

113


Conceptuales Procedimentales

Tema 3: El liderazgo cristianoLiderazgo cristiano: características de la obraLa organizaciónLa administraciónEl liderazgo cristianoCualidades personalesDesempeño profesional

Fundamenta con rigor filosófico que el liderazgo cristiano es otra teoría de liderazgo según los componentes de una teoría: campo de actuación, contenido y procedimiento.

Tema 4: Fundamentos del liderazgo auténtico:laéticaylaconfianza4.1 La ética y el liderazgo4.2 La confianza y el liderazgo4.3 Tipos de confianza4.4 Principios básicos de la confianza4.5 Liderazgo en línea

Identifica versículos de la Biblia que apoyen los principios básicos de la, confianza y sean referentes para vivenciar relaciones sanas y sólidas en su comunidad educativa.

Actitudinal

El participante valora la importancia de conocer los enfoques actuales de liderazgo, la diferencia, las características y principios del liderazgo de servicio y el liderazgo espiritual cristiano, con la finalidad de incluirlos en la práctica de su liderazgo en su IE.

VI. METODOLOGÍA

Para desarrollar esta asignatura, se ha elegido combinar las metodologías activas y participativas con algunas herramientas tecnológicas propias de la educación virtual, (Foro, correo electrónico, etc.), lo cual le permitirá a los participantes planificar mejor su proceso de aprendizaje.

La construcción de los aprendizajes se hará aplicando tanto las estrategias de trabajo individual como grupal, con las que los participantes podrán interactuar entre ellos y aprender de las experiencias de los demás. Por ello, la metodología del curso incluye las siguientes actividades.

• Foro de discusión

Se ha propuesto un foro de discusión que tendrá como eje de debate los conceptos abordados en los cuatro temas. El foro constituye un espacio privilegiado para la reflexión y discusión de temas que permitan reforzar y generar nuevos aprendizajes a través de la comunicación que establezcan los participantes.

114


• Trabajos en equipos

Se ha previsto la presentación de cuatro trabajos en equipo en los cuales los integrantes en pequeños grupos interactúan, aportando su experiencia y conocimiento en la solución de las cuestiones planteadas en los trabajos colectivos.

VII. SISTEMA DE ACOMPAÑAMIENTO

Se ha previsto contar con el apoyo de un docente tutor, quienes será el responsable de asesorar y orientar a los participantes en el estudio de los diferentes temas que se abordaran a lo largo de la asignatura, atenderán los interés, inquietudes y problemas de los participantes, así como también coordinaran con el profesor especialista ante las consultas específicas que surjan en el desarrollo de la asignatura. De esta forma se busca optimizar el proceso de aprendizaje y el estudio en la modalidad virtual de parte de los participantes.


EL paquete pedagógico del curso está compuesto por medios y materiales especialmente diseñados para el aprendizaje en entornos virtuales. A inicio de cada módulo, el participante tendrá acceso a la plataforma virtual posgrado (EPG VIRTUAL).

A través de esta plataforma se facilitara la interacción entre los participantes, permitiendo la comunicación mediante herramientas como el chat y el foro. A su vez, apoyara el desarrollo de múltiples actividades a través del uso de recursos de aprendizaje como evaluaciones en línea, archivos compartidos (tales como la Guía de estudio, los materiales de estudio, indicaciones e insumos para la ejecución de las actividades), etc.

De este modo, los participantes cuentan con un paquete pedagógico que los acompañara paso a paso en el estudio de cada asignatura, que respeta los ritmos personales de trabajos y les brinda al mismo tiempo, variados recursos de apoyo adaptados a sus estilos de aprendizaje.


Se ha diseñado un sistema de evaluación cuantitativa permanente, de tal manera que los participantes puedan ir reflexionando y cuestionando los diversos temas propuestos en el desarrollo dela asignatura.

115


La nota final del curso se compone de los siguientes rubros:

CRITERIOS DE EVALUACIÓN PONDERACIÓN

Foro de discusión 20%Trabajo en equipo 1 20%Trabajo en equipo 2 20%Trabajo en equipo 3 20%Trabajo en equipo 4 20%TOTAL 100%

116


Tema 1 ¿Qué es el Liderazgo?

Competencia: Comprende la naturaleza del liderazgo, sus componentes básicos, tipos y funciones que se aplican en una organización educativa.

Liderazgo y administración son dos términos que se confunden con frecuencia. ¿Cuál es la diferencia entre ellos? John Kotter, de Harvard Business School, argumenta que la administración consiste en trabajar con la complejidad. La buena administración genera orden y consistencia al establecer planes formales, diseñar estructuras rígidas para la organización y vigilar los resultados en relación con los planes. A diferencia, el liderazgo se refiere a tratar con el cambio. Los líderes establecen la dirección mediante el desarrollo de una visión del futuro; después alinean a las personas al comunicarles esta visión e inspirarlas para que superen los obstáculos. Robert House, de Wharton School de University of Pennsylvania, coincide básicamente al decir que los gerentes utilizan la autoridad inherente al rango formal que tienen para obtener el acuerdo de los miembros de la organización. La administración consiste en implementar la visión y estrategia que dan los líderes, con la coordinación y asignación del personal de la organización y el manejo de los problemas cotidianos.

Aunque Kotter y House dan definiciones separadas de los dos términos, es frecuente que ambos investigadores y los gerentes profesionales no hagan tales distinciones. Por tanto, necesitamos presentar el liderazgo en una forma que capte la esencia de cómo se utiliza en la teoría y en la práctica.

Se define liderazgocomo la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la posición de una jerarquía directiva en una organización.

Debido a que los puestos directivos vienen acompañados de cierto grado de autoridad formalmente asignada, una persona asume un rol de liderazgo solo debido a la posición que tiene en la organización. Sin embargo, no todos los líderes son directivos, ni tampoco para ese efecto, todos los directivos son líderes. Solo porque una organización da a sus gerentes ciertos derechos formales no se tiene una garantía de que sean capaces de dirigir con eficacia. Observamos que el liderazgo no sancionado, es decir, la capacidad de influir que se da en forma independiente de la estructura formal de la organización, con frecuencia es tan importante, o más, que la influencia formal. En otras palabras, los líderes surgen desde el interior de un grupo o bien por la designación formal para dirigirlo.

En esencia, para ejercer liderazgo es necesario contar con seguidores. En otras palabras, lo que convierte a una persona en líder es la disposición de los demás a seguirla. Más aún: los individuos tienden a seguir a quienes, según su punto de vista, son capaces de proporcionarles los medios para lograr sus propios deseos, anhelos y necesidades. En el liderazgo se dan situaciones referencias de poder: “P” se identifica o desea identificarse con “O”; cuales quieran que sean las reacciones de “O”, “P” se forzará por actuar como quiere “O” (French y Raven).

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En el ejemplo anterior aparecen los tres actores que intervienen en el liderazgo:

• El líder: su personalidad está conformada por su manera de liderar, de comunicarse, por cómo decide, delega, motiva, articula. También se identifica por el grado de tolerancia que muestra ante la incertidumbre, y por su capacidad para asumir riesgos y afrontar presiones y desafíos. Así mismo, destaca por su presencia y su habilidad para estar en el momento y las circunstancias en que se le necesita, manteniéndose conectado, comunicado y en sintonía con sus seguidores.

• Los seguidores: son los individuos que hacen suya la visión de líder, aportando a la consecución de ésta sus características, competencias y predisposición a asumir responsabilidades y participar. Se destacan también por su grado de tolerancia a la incertidumbre, sus valores predominantes, su nivel de autonomía-dependencia, su comprensión de las tareas que le son asignadas, sus habilidades y grado de profesionalización.

• La situación: se refiere al entorno organizacional en general, incluyendo el grado de turbulencia o caos que haya en él, la cultura y el clima organizacional, las relaciones de poder y autoridad que priven en sus escenarios, así como su estructura, procesos, tareas, tiempos de realización, los tipos de grupos o equipos y el nivel de cohesión alcanzado por ellos.

Si predomina la fuerza del líder, la combinación de las fuerzas en interacción lleva a la elección de estilos de liderazgo específicos para cada situación y seguidor. En esta relación el líder puede predominar, imponerse, o tomar decisiones por sí mismo.

En cambio, si predomina la fuerza de los subordinados, el líder deberá escuchar, consultar, delegar y dar participación a los seguidores en la toma de decisiones.

Como podemos ver, las fuerzas y las características de cada situación constituyen siempre las variables que especifican y condicionan el estilo del liderazgo factible de ejercer. Así, podríamos ampliar nuestra definición y hacerla más precisa afirmando que la situación depende de las características de la tarea, es decir:

• Del entorno en donde se realiza: más o menos turbulento, más o menos incierto.

• De su grado de complejidad: más simple o más compleja.

• De su naturaleza: rutinaria, no rutinaria.

• Del nivel de previsibilidad que admite: si es programable o no programable.

A su vez, cada situación puede dar lugar a cambios de roles entre el líder y los seguidores, lo cual es consecuencia de la direccionalidad de la influencia: en un grupo, una persona puede ser líder para las actividades laborales, otra para las lúdicas, una más para las artísticas, etc. De esta manera, quien es líder en cierta situación será seguidor en otras.

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Tipos de liderazgo.

Existen varios tipos de liderazgo. A continuación analizaremos de manera breve los más representativos.

1. Liderazgo autocrático

Suele presentarse en los entornos en donde el líder es elegido por el grupo o designado por alguna autoridad exterior, actúa como jefe y toma las decisiones en nombre del grupo. En consecuencia, no permite que los miembros de éste participen de manera alguna en las decisiones. Este tipo de poder es más peligroso cuando es ejercido en una forma sutil, por ejemplo cuando el líder, aduciendo que actúa por bien del grupo, simula otorgar a sus integrantes privilegios de voz y voto, cuando en realidad lo dirige de manera que el poder permanece en sus manos.

Este tipo de liderazgo constituye una amenaza para la vida democrática y la participación organizacional, pues el grupo es sometido a un alto grado de control. El líder puede recurrir para ello a diferentes procedimientos:

• Mantener amigos o informantes dentro del grupo.

• Fomentar la oposición entre las fracciones que haya en el grupo.

• Alentar, a través del debate, las cuestiones de menor relevancia, mientras que las importantes son sujetas a decisión por la estructura de poder.

2. Liderazgo paternalista

En esta estructura el líder es amable, paternal, pero siente que debe tomar las decisiones más importantes en nombre del grupo. Este tipo de liderazgo evita las discordias y produce una acción de grupo feliz y efectivo. Uno de los posibles defectos inherentes a este tipo de liderazgo reside en que el crecimiento y desarrollo se verifica en los líderes y no en los seguidores o miembros del grupo, dado que éstos ven limitada su capacidad de asumir responsabilidades. Para evolucionar, el ser humano debe tomar decisiones, cometer errores y aprender de sus propias equivocaciones.

El líder paternalista a menudo teme delegar tareas en otra persona, porque nunca está seguro de que ella pueda conducir al grupo con tanta dedicación e idoneidad como él. A menudo es muy trabajador, porque le da miedo asignar la verdadera responsabilidad de las decisiones a otros miembros del grupo. Al mismo tiempo, cuenta con el respeto y la confianza de sus seguidores, se considera a sí mismo como “padre” del grupo, y sus integrantes suelen aceptarlo como tal.

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Si el líder paternalista obtiene buenos resultados en su gestión, su confianza se acrecentará a tal grado que tendrá la certeza de estar mejor capacitado que otros individuos para tomar decisiones, lo cual dará lugar a que se sienta muy desilusionado por todos aquellos que no concuerden con él.

Después de cierto tiempo, esta clase de liderazgo tiende a producir seguidores inmaduros que, dada su cada vez mayor dependencia del líder paternalista, adquieren el hábito de dejar que las cabezas tomen las decisiones por ellos. Tal es pues, él circulo vicioso: la inmadurez genera el paternalismo, y éste genera la inmadurez.

Otro defecto de este estilo de liderazgo es el resentimiento que crea en los individuos rebeldes que desean tomar decisiones por sí mismos sin conseguirlo. Las decisiones adoptadas sobre la base de la rebelión a menudo son incorrectas, porque no toman en consideración todos los pros y contras, y se basan sólo en la necesidad de oponerse al líder.

3. Liderazgo permisivo

Otro tipo de líder es el individualista o permisivo, cuyo estilo de dirigencia se basa en la relevancia que da a los derechos individuales y la libertad de gestión. En este caso la libertad individual se valora más que la seguridad colectiva.

En la vida de los grupos liderados con permisividad suelen darse discusiones del todo incontroladas, que muchas veces conducen a experiencias insatisfactorias. Los miembros del grupo rara vez aprenden las habilidades de la socialización, la tolerancia hacia las diferencias individuales y el interés del conjunto, habilidades indispensables para que el esfuerzo colectivo rinda frutos.

4. Liderazgo participativo

En este caso el líder promueve la participación y los miembros del grupo trabajan en conjunto, gracias a lo cual alcanzan una elevada cohesión. El liderazgo participativo asigna la máxima importancia al crecimiento y desarrollo de todos los integrantes del grupo, mismos que trabajan según el principio del consenso y tratan de desarrollar sólidas relaciones interpersonales como una sólida base para la resolución de sus problemas. Además, los miembros del grupo demuestran un alto grado de identificación con los objetivos comunes y se esfuerzan por igual para cumplirlos.

El líder participativo actúa como un facilitador que busca garantizar la participación de sus seguidores, para lo cual atiende las reglas y se interesa en resolver los conflictos. Se preocupa por la armonía, el equilibrio y la consecución de objetivos y metas.

Funciones del liderazgo

El liderazgo se puede presentar en todos los grupos y niveles de la organización, por lo que constituye un factor de enorme importancia para su desempeño. En este sentido, las tareas críticas inherentes a los diferentes estratos de liderazgo de la organización son:

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• Definición de la misión y el papel institucional (responsabilidad del conductor general de la organización, es decir, su director ejecutivo o CEO [Chief Executive Officer]).

• Internalización de la visión y misión, tarea que incluye la definición de objetivos y metas y la selección de los medios para alcanzar los fines deseados (obligación compartida del CEO con los niveles gerenciales).

• Defender el campo de acción de la organización (una vez más, responsabilidad directa del CEO).

• Encauzar el conflicto interno (tarea compartida por el CEO y los niveles gerenciales).

Aun cuando, como mencionamos antes, el liderazgo puede presentarse en todos los niveles de la organización, su impacto dependerá de en cuál de ellos se ejerza. Por ejemplo, el liderazgo en la cúspide de la organización produce el mayor impacto para el desarrollo de los objetivos estratégicos de la organización en los niveles inferiores. Por otro lado, es necesario reconocer que el liderazgo no depende de rasgos individuales, sino de la interrelación de la personalidad y ciertos factores de carácter social (en términos de la situación y los rasgos de los seguidores).

Ahora bien, entre las funciones del líder grupal podemos destacar las siguientes:

• Cumple tareas de relaciones públicas, como representante oficial de sus integrantes ante todo tipo de instancias.

• Prepara las reuniones de grupo: estructura el programa, reúne el material, asigna tareas, elige el lugar para llevarlas a cabo, y consigue la aportación de expertos en las temáticas a abordar.

• Coordina las reuniones del grupo: atiende las cuestiones de logística, y actúa en calidad de técnico de procedimientos.

• Realiza tareas específicas para el grupo, tales como la preparación del presupuesto.

• Mantiene la continuidad de grupo, llevando actas y recordando detalles de reuniones anteriores.

• Actúa como presidente de las reuniones, guía los debates, reconoce la importancia de cada uno de los participantes en una discusión.

• Funge como ejecutivo y cumple las tareas exigidas por el grupo.

• Establece las normas que rigen a los integrantes del grupo, e interpreta el papel de su padre, acompañante o conciencia.

• Asigna responsabilidades, designa comisiones y autoridades.

• Mantiene el orden y sanciona a los miembros que violan las reglas.

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• Interpreta y explica la constitución, la política u opinión del grupo a quienes no pertenecen al mismo.

• Colabora con sus seguidores, impartiendo instrucciones y brindando ayuda, sugerencias, protección o consejo.

• Actúa como encargado de la información, buscándola, recopilándola y proporcionándola de manera oportuna a los miembros del grupo.

• Ejerce control directo o indirecto mediante sugerencias sutiles, el uso del prestigio, la elección de cargos, y la preparación de agendas.

• Coordina las actividades del grupo y armoniza sus acciones.

• Inicia la acción y presenta sugerencias.

• Define la actividad del grupo, haciendo más específicas las propuestas para la acción.

• Decide los objetivos y las estrategias del grupo.

• Adopta las decisiones del grupo.

Componentes del liderazgo

Tal como hemos venido definiéndolo, el liderazgo no sólo se basa en las características de personalidad de quien lo asume, sino que además pone sobre dicho individuo ciertas exigencias que rebasan los requerimientos básicos de su posición, por ejemplo: capacidad de persuasión sobre los seguidores; habilidad para innovar ideas; facilidad para tomar decisiones; talento para influir en los seguidores y controlar sus reacciones, etc. Todas estas condiciones hacen la diferencia entre el líder y quien sólo detenta el poder.

De acuerdo con el enfoque situacional’ el conjunto de condiciones presentes en un momento determinado (la situación) define quién ejercerá el liderazgo y de qué manera lo hará. Es posible que una situación específica provoque que una persona surja como líder, mientras que una situación completamente distinta estimule a otro individuo a asumirse como tal. De igual manera, el liderazgo presente en el equipo de tareas de una organización dedicada a la manufactura será muy distinto del que se imponga cuando el mismo grupo de personas enfrente una situación lúdica (ir a bailar) o trate de organizar una actividad no laboral (formar un equipo de fútbol). Así, un mismo grupo de personas puede tener diferentes líderes al enfrascarse en diversas tareas; situaciones diferentes demandan formas distintas de liderazgo y, en consecuencia, individuos, habilidades y comportamientos heterogéneos.

En cualquier caso, el liderazgo será legítimo si los seguidores sienten, perciben e interpretan que el líder es capaz de encauzar sus pensamientos y acciones, y de lograr que se satisfagan sus expectativas.

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Trabajo en Equipo 1

Entrega: viernes 24 de mayo del 2013

Preparación: martes 21 y jueves 23 de mayo del 2013

Objetivo

Al finalizar la actividad, el participante habrá comprendido la naturaleza del liderazgo, sus componentes básicos y sus características de aplicación en su institución educativa.

Insumos



• El docente tutor le indicará oportunamente a qué grupo de aprendizaje pertenece.

• Lea con detenimiento las normas para la elaboración de trabajos grupales, documento que se encuentra en la sección “información general”.

• El grupo debe elegir un líder del grupo para organizar de manera adecuada el trabajo.

• Certifique su participación en el trabajo colaborativo registrando sus aportes en el acta de reunión del grupo de aprendizaje y envíelo al docente tutor en la fecha de entrega de esta actividad.

• Todos los trabajos deben incluir una carátula con los siguientes datos: Nombre de la universidad, Escuela de posgrado, nombre de la asignatura, título del trabajo, integrantes del grupo y fecha.

• Cada grupo debe colgar un archivo con el trabajo y un anexo con la apreciación grupal final del trabajo realizado.

Indicaciones

1. Al poder identificar la naturaleza del liderazgo, considere los tres actores que intervienen en ella dentro de su institución educativa, identificando los comportamientos reales del líder, de los seguidores y del entorno educativo en el cuadro siguiente:

Actores del liderazgo Comportamientos realesEl LíderLos seguidores

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Actores del liderazgo Comportamientos realesLa situación Del entorno

De su grado de complejidadDe su naturalezaDe nivel de previsibilidad

Con el conocimiento hallado, haga una propuesta de mejora para la institución, expresada en 15 líneas.

2. A partir de la descripción de las funciones del liderazgo, priorice seis funciones de aplicación de un líder grupal que tenga relación con el cumplimiento de los objetivos estratégicos de su IE.

Funciones de un líder Objetivos

1.2.3.4.5.6.

Evaluación

Para cada trabajo se tendrá en cuenta los siguientes criterios:

Criterios Puntaje

Articulación de ideas y coherencia de los contenidos propuestos 5 puntosUtilidad para la institución educativa que representa 5 puntosAplicación en el liderazgo práctico 10 puntosTOTAL 20 puntos

Puntaje


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Tema 2 Enfoques Teóricos Básicos del Liderazgo

Competencia: identifica los diferentes enfoques teóricos de liderazgo, indicando las limitaciones que pueden darse en una Institución Educativa.

Teorías basadas en las características.

A través de la historia, todos los Lideres fuertes: Buda, Napoleón, Mao, Churchill, Thatcher, Reagan, han sido descritos en términos de sus características.

Por ejemplo, cuando Margaret Thatcher fue Primera Ministra de Gran Bretaña, por lo general se le describía como digna de confianza, dama de hierro, determinada y decidida. Las teorías basadas en las características del liderazgo diferencian a quienes son líderes de quienes no lo son al centrarse en las cualidades y características personales. Individuos como Margaret Thatcher; Nelson Mandela, de Sudáfrica; Richard Branson, CEO (Director Ejecutivo) del Virgin Group; el cofundador de Apple, Steve Jobs; y el presidente de American Express, Ken Chenault, son reconocidos como líderes y se les describe en términos como carismático, entusiasta, valiente. La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos a intelectuales que describan a los líderes y los diferencien de quienes no lo son, se remonta a las primeras etapas de las investigaciones acerca del liderazgo.

Los esfuerzos de los investigadores para encontrar las características del liderazgo dieron como resultado cierto número de caminos sin salida. Par ejemplo, una revisión hecha a finales de la década de 1970 de 20 estudios diferentes identificó casi 80 rasgos del liderazgo, pero solo cinco de ellos eran comunes a cuatro o más de las investigaciones. Hacia la década de 1990, después de numerosos estudios y análisis, lo mejor que se dijo fue que la mayoría de los “líderes no son como otras personas”, pero las características particulares que se había encontrado variaban mucho de un estudio a otro. Había mucha confusión en el tema.

Cuando los investigadores comenzaron a organizar las características en el marco de los Cinco Grandes (Extroversión, Adaptabilidad, Meticulosidad, Estabilidad emocional, y Apertura a las experiencias) las cosas comenzaron a cambiar. Quedó claro que la mayoría de las decenas de características que habían surgido en los distintos análisis de liderazgo se podían clasificar en alguno de los Cinco Grandes y que ese enfoque daba como resultado un apoyo consistente y significativo para características como índices de predicción de liderazgo. Por ejemplo, la ambición y energía, dos características comunes de los líderes, son parte de la extroversión. En vez de centrarse en aquellas dos características específicas, es mejor considerarlas en términos del rasgo más general de la extroversión.

AI revisar en forma exhaustiva la bibliografía sobre el liderazgo, cuando se organizó con respecto de los Cinco Grandes, se encontró que la extroversión es el rasgo más importante de los lideres eficaces. Pero los resultados muestran que la extroversión se relaciona con mayor intensidad a la emergencia del líder que a la eficacia de este. Esto no sorprende demasiado, ya que las personas sociables y dominantes tienen mucha seguridad en sí mismos cuando se encuentran en situaciones de grupo. Si bien la naturaleza

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asertiva de los extrovertidos es algo positivo, los líderes necesitan asegurarse de no ser demasiado asertivos: un estudio revelo que los líderes con mucha asertividad eran menos eficaces que los que lo eran en forma moderada.

La responsabilidad y apertura a las experiencias también demostraron tener relaciones intensas y consistentes con el liderazgo, aunque no tanto como la extroversión. Los rasgos de amabilidad y estabilidad emocional no se correlacionaban de manera consistente con el liderazgo. Sobre todo, parece que el enfoque de las características si tiene algo que ofrecer. Los líderes extrovertidos (individuos a los que les gusta estar con la gente y son capaces de actuar con seguridad), conscientes (quienes tienen disciplina y hacen que los compromisos se cumplan) y abiertos (las personas creativas y flexibles) parecen tener ventaja cuando se trata de liderazgo, lo que sugiere que los buenos lideres si tienen características claves en común.

Estudios más recientes indican que otra característica que señala un liderazgo efectivo es la inteligencia emocional (IE). Los defensores de la IE plantean que sin ella una persona puede tener una capacitación extraordinaria, una mente muy analítica, visión que inspira y una cantidad infinita de ideas excelentes, pero aun así no será un gran Líder. Esto es especialmente cierto conforme los individuos progresan en una organización. Pero, ¿por qué es la IE tan importante para el liderazgo eficaz? Un componente fundamental de la IE es la empatía. Los líderes empáticos sienten las necesidades de los demás, escuchan lo que dicen sus seguidores (y lo que no dicen), y son capaces de leer las reacciones de otros. Como dijo un Líder: “la parte importante de la empatía, en especial para las personas para quienes trabajas, es lo que inspira a la gente para estar con el líder cuando las cosas se ponen difíciles. El mero hecho de que alguien te importe se ve recompensado con lealtad”.

A pesar de las afirmaciones anteriores sobre su importancia, la relación entre la IE y el liderazgo eficaz se ha investigado mucho menos en comparación con otras características. Un analista observo que: “puede ser prematuro especular acerca de la utilidad práctica de la IE. A pesar de tales advertencias, se le considera como una panacea para muchos males organizacionales y hay sugerencias recientes de que es esencial para un liderazgo eficaz”. Sin embargo, hasta que no se acumule más evidencia rigurosa, no se puede tener confianza respecto de la conexión que existe. Con base en descubrimientos más recientes se extraen dos conclusiones. La primera es que las características predicen el liderazgo. Hace veinte años sugerían otra cosa. Pero es probable que esto se debiera a la falta de un marco teórico valido para clasificar u organizar las características, lo que corrigió la teoría de los Cinco Grandes. En segundo lugar, las características son los mejores indicadores para la emergencia de líderes y la apariencia de liderazgo que para distinguir entre los líderes eficaces y los ineficaces. El hecho de que un individuo posea las características y que otras personas consideren que es un Líder, no significa necesariamente que el líder tenga éxito en el logro de las metas de su grupo.

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Teorías basadas en el comportamiento.

Los fracasos en los primeros estudios sobre las características llevaron a los investigadores de finales de la década de 1940 hasta la de 1960 a seguir direcciones diferentes. Comenzaron por observar los comportamientos que mostraron líderes específicos. Se preguntaron si había algo único en la forma en que se comportaban los líderes eficaces. Para usar ejemplos contemporáneos, el presidente de Siebel Systems, Tom Siebel, y el CEO de Oracle, Larry Ellison, han tenido mucho éxito en la dirección de sus compañías en tiempos difíciles. Y ambos se basan en un estilo común de liderazgo: hablan duro, con intensidad y son autocráticos. ¿Sugiere esto que el comportamiento autocrático es un estilo preferido por todos los Líderes? Para responder a dicha pregunta, en esta sección estudiaremos tres diferentes teorías conductistas de liderazgo. Sin embargo, primero consideraremos las implicaciones prácticas del enfoque conductista.

Si el enfoque conductista del Liderazgo fuera cierto, tendría implicaciones muy diferentes de aquellas del enfoque basado en las características. La investigación de las características proporciona una base para seleccionar a las personas “correctas” que deben asumir posiciones formales en los grupos y organizaciones que requieren liderazgo. Por el contrario, si los estudios conductistas arrojaran que hay determinantes del comportamiento para el liderazgo, sería posible capacitar a las personas para que fueran líderes. La diferencia entre las teorías basadas en las características y la conductista, en términos de su aplicación, estriba en las suposiciones en que se basan. Las teorías basadas en las características dan por sentado que los líderes nacen y no que se hacen. Sin embargo, si hubiera comportamientos específicos que identificaran a los líderes, entonces el liderazgo podría enseñarse: se diseñarían programas que implantaran esos patrones conductistas en los individuos que desearan ser líderes eficaces. Este sería con seguridad un rumbo más excitante, ya que significaría que podría ampliarse la disponibilidad de líderes. Si la capacitación funcionara, se tendría un abasto infinito de líderes eficaces.

Los estudios de la Ohio State University.

La más exhaustiva y comprobada de las teorías conductistas se origina en las investigaciones que comenzaron en la Ohio State University a finales de la década de 1940. Los investigadores en Ohio State buscaron identificar dimensiones independientes del comportamiento de los líderes. Comenzaron con alrededor de mil menciones, y con el tiempo restringieron la lista a dos categorías que agrupaban sustancialmente la mayor parte de los comportamientos de liderazgo descritos por los empleados. A estas dos dimensiones las llamaron estructura de iniciación y consideración. La estructura de iniciación se refiere al grado en que un líder define y estructura su rol y el de los empleados en la búsqueda del logro de las metas. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones laborales hacia las metas. El líder que calificaba alto en la estructura de iniciación podía ser descrito como alguien que “asigna miembros del grupo a tareas particulares”, “espera que los trabajadores mantengan estándares definidos de desempeño” y “hace énfasis en el cumplimiento de los plazos finales”.

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La consideración se describe como el grado en que una persona tiene relaciones en su trabajo, caracterizadas por la confianza mutua, el respeto hacia las ideas de sus empleados y el cuidado de sus sentimientos. Un líder con calificación alta en consideración se describiría como aquel que ayuda a los empleados con sus problemas personales, es amistoso y permite que se le acerquen, y trata a todos los trabajadores como iguales. Un estudio reciente entre empleados reveló que cuando se pidió a estos que señalaran los factores que los motivaran más en el trabajo, 66 % mencionó el aprecio. Esto habla del potencial de motivación que tiene el comportamiento considerado de los líderes. En alguna ocasión, se pensó que los resultados de Ohio State eran desalentadores. Una revisión hecha en 1992 concluyó que: “sobre todo, las investigaciones basadas en una conceptualización de dos factores del comportamiento de liderazgo han agregado poco a nuestro conocimiento acerca del liderazgo eficaz”. Sin embargo, un análisis más reciente sugiere que se había desechado en forma prematura a dicha conceptualización de los factores, pues la revisión de 160 estudios arrojó que tanto la estructura de iniciación como la consideración se asociaban con el liderazgo eficaz. En específico, la consideración tenía una mayor relación intensa con el individuo. En otras palabras, los seguidores de los líderes que tenían calificación alta en consideración estaban más satisfechos con sus trabajos, así como más motivados y también tenían más respeto por su líder. Sin embargo, la estructura de iniciación se relacionaba más con la productividad de los niveles altos del grupo y la organización, y con las evaluaciones de desempeño más positivas.

Los estudios de la University of Michigan.

Los estudios emprendidos en la University of Michigan’s Survey Research Center, más o menos al mismo tiempo que los que se hicieron en la del Estado de Ohio, tuvieron objetivos de investigación similares: identificar características del comportamiento de los líderes que parecían estar relacionadas con las mediciones de la eficacia de su desempeño. EI grupo de Michigan también llego a dos dimensiones del comportamiento del liderazgo, que denominaron orientado al empleado y orientado a la tarea. Los líderes que estaban orientados al empleado fueron descritos como personas que hacían énfasis en las relaciones interpersonales, tenían interés personal en las necesidades de sus empleados y aceptaban las diferencias individuales de los miembros. En cambio, los líderes orientados a la tarea solían poner énfasis en los aspectos técnicos o de la tarea o de los deberes del puesto: su preocupación principal era cumplir con las tareas del grupo y los miembros de este eran los medios para ese fin. Estas dimensiones de orientación al empleado y orientación a la tarea se relacionan de cerca con las dimensiones de la Ohio State Univesity. El liderazgo orientado al empleado es similar a la consideración, y el orientado a la tarea es similar a la estructura de iniciación. En realidad, la mayor parte de investigadores del liderazgo utilizan estos términos como sinónimos. Las conclusiones a que llegaron los investigadores de Michigan favorecían fuertemente a los líderes que tenían comportamiento orientado al empleado. Los líderes orientados al empleado se asociaban con una productividad más alta del grupo y una mayor satisfacción del trabajo. Los líderes orientados a la tarea tendrán a asociarse con una productividad más baja del grupo y menor satisfacción con el trabajo.

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Aunque los estudios de Michigan hacían énfasis en el liderazgo orientado al empleado (o consideración) sobre aquel orientado a la tarea (o estructura de iniciación), los estudios de la Ohio State captaron más atención de la investigación y sugerían que tanto la consideración como la estructura de iniciación eran importantes para el liderazgo eficaz.

Blake y Mouton desarrollaron un esquema grafico del estilo del liderazgo en dos dimensiones. Propusieron una rejilla de liderazgo (en ocasiones denominada también cuadricula o grid de liderazgo) con base en los estilos de “preocuparse por la gente” y “preocuparse por la tarea”, que en esencia representan las dimensiones de la consideración y estructura de iniciación de la Ohio State, o de las dimensiones de Michigan de la orientación al empleado y la orientación a la tarea. Dicha cuadrícula, que se ilustra en la figura 2-1, tiene 9 posiciones posibles en cada eje, lo que da 81 diferentes posibilidades en las cuales colocar el estilo del líder. La rejilla no muestra los resultados producidos, sino los factores dominantes en el pensamiento de un líder con respecto a la obtención de resultados. Con base en los hallazgos de Blake y Mouton, se descubrió que los gerentes se desempeñaban mejor con un estilo 9,9, a diferencia, por ejemplo, de un estilo 9,1 (tipo autoritario) o 1,9 (tipo dejar hacer). Desafortunadamente, la rejilla ofrece un mejor marco teórico para conceptualizar el estilo del liderazgo que para presentar alguna nueva información tangible para aclarar el dilema del liderazgo, ya que en realidad no arroja ninguna información adicional a la de las investigaciones de las universidades Ohio State y de Michigan.

A juzgar por las evidencias, las teorías conductistas, así como las basadas en las características, aumentan nuestra comprensión de la eficacia del liderazgo. Los líderes que tienen ciertas características y muestran comportamientos de consideración y estructurados, parecen ser más eficaces. Quizá debieran integrarse las teorías basadas en las características y las conductistas. Por ejemplo, se pensaría que los líderes responsables (la responsabilidad es una característica) es más probable que estructuren

(La estructuración es un comportamiento). Y tal vez los líderes extrovertidos (la extroversión es una característica) sean considerados (la consideración es un comportamiento). Desafortunadamente, no se puede estar seguro de que haya una conexión. Se necesitan más investigaciones para integrar ambos enfoques.

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Figura 2-1 La rejilla del Liderazgo

Resumen de las teorías basadas en las características y las con-ductistas.

Las teorías basadas en las características y las conductistas no son la última palabra sobre el liderazgo. No se han tenido en consideración los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso. Algunos líderes tal vez tengan las características correctas o los comportamientos apropiados y a pesar de esto fracasen. Por ejemplo, Carly Fiorina, antigua CEO de Hewlett Packard, parecía “tener la madera”, pero aun así fue despedida por haber fallado en HP en cumplir las expectativas. Si bien las teorías basadas en las características y las conductistas son importantes para determinar la eficacia o ineficacia de los líderes, no garantizan el éxito de estos, el contexto también es importante.

Teorías basadas en la contingencia.

Algunos líderes de mano dura, como Bob Nardelli o Linda Wachner, CEOs de Home Depot y Warnaco, respectivamente, tienen muchos admiradores cuando se hacen cargo de empresas en dificultades y las ayudan a volver por sus fueros. No obstante, estos líderes no parecen funcionar bien con el “uso”. Tanto

Nardelli como Wachner fueron despedidos después de haber tenido éxito en transformar sus compañías, y Nardelli fue elegido para que dirigiera otra transformación, esta vez la de Chrysler.

El auge y caída de Nardelli y Wachner ilustra que la predicción del éxito del liderazgo es más compleja que identificar algunas características o comportamientos deseables. En ambos casos, lo que funciono en tiempos muy malos y en muy buenos, no pareció traducirse en éxito a largo plazo. El fracaso de los investigadores de mediados del siglo XX para obtener resultados consistentes los llevó a centrarse en las influencias situacionales. La relación entre un estilo de liderazgo y su eficacia sugiere que en la

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condición a el estilo x sería apropiado, mientras que el estilo y sería más adecuado para la condición b, y el estilo z para la condición c. Pero, ¿cuáles son las condiciones a, b, c, etc.? Una cosa es decir que la eficacia del liderazgo depende de la situación, y otra detectar dichas condiciones situacionales. Algunos enfoques para definir las variables clave situacionales han demostrado tener más éxito que otros, y como resultado gozan de mayor reconocimiento.

Estudiaremos cinco de estos: el modelo de Fiedler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría del intercambio líder-miembro, y los modelos camino-meta y participación del líder.

Modelo de Fiedler.

El primer modelo de contingencia exhaustivo para el liderazgo lo desarrolló Fred Fiedler. El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz del grupo depende de la coincidencia apropiada entre el estilo de líder y el grado en que la situación le da control a este.

IdentificacióndelestilodeliderazgoFiedler cree que un factor clave en el éxito del liderazgo es el estilo básico del individuo. Por esto, comienza por tratar de identificar dicho estilo, para lo que creó el cuestionario del compañero menos preferido (CMP), el cual pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a la relación. EI cuestionario CMP contiene conjuntos de 16 adjetivos contrastantes (agradable-desagradable, eficiente-ineficiente, abierto-reservado, amistoso-hostil). Se pide a quien lo responde que piense en todos los compañeros de trabajo que haya tenido y describa a la persona con quien menos disfrutaría de trabajar, al calificarla en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 conjuntos de adjetivos contrastantes. Fiedler piensa que con base en las respuestas del cuestionario CMP es posible determinar el estilo básico de liderazgo. Si el compañero menos preferido es descrito en términos relativamente positivos (calificación alta en el CMP) entonces quien respondió se interesa sobre todo en tener buenas relaciones personales con dicho compañero, es decir, si usted en esencia describe en términos favorables a la persona con quien menos le gustaría trabajar, Fiedler diría que usted está orientado a la relación. Por el contrario, si el compañero menos preferido se describe en términos relativamente desfavorables (baja calificación CMP), quien responde está interesado en primer lugar en la productividad, por lo que se calificaría como orientado a la tarea. Alrededor de 16 % de quienes responden tienen una calificación en el rango medio. Tales individuos no pueden clasificarse ni como orientados a la relación ni como orientados a la tarea, por lo que caen fuera de las predicciones de la teoría. Por tanto, el resto de nuestro análisis se refiere al 84 % que obtienen calificaciones en los rangos alto o bajo del CMP.

Fiedler supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Como se verá, esto es importante porque significa que si una situación requiere de un líder orientado a la tarea y la persona en el puesto de liderazgo está orientada a la relación, si ha de lograrse una eficacia óptima se tiene que modificar la situación o sustituir al líder.

DefinicióndelasituaciónUna vez identificado el estilo básico de liderazgo de un individuo por medio del CMP es necesario hacer coincidir al líder con la situación. Fiedler identifico tres dimensiones de

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contingencia que, afirma, definen los factores situacionales clave que determinan la eficacia del liderazgo. Éstas son: las relaciones líder-miembro, estructura de la tarea y poder del puesto, las cuales se definen como sigue:

1. Relaciones líder-miembro: Grado de confianza en sí mismo, confiabilidad y respeto que los miembros tienen en su líder.

2. Estructura de la tarea: Grado en que se definen procedimientos para los deberes del puesto (es decir, si está estructurado o no).3. Poder del puesto: Grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder como contratación, despido, disciplina, ascensos y aumentos de salario.

El paso siguiente en el modelo de Fiedler consiste en evaluar la situación en términos de estas tres variables de contingencia. Las relaciones líder-miembro son buenas o malas, la estructura de la tarea es alta o baja y el poder del puesto es mucho o poco. Fiedler afirma que entre mejores sean las relaciones líder-miembro, más estructurado esté el puesto y mayor sea el poder que hay en éste, más control tiene el líder. Por ejemplo, una situación muy favorable (en la que el líder tendría mucho control) involucraría a una gerente de nómina muy respetada, cuyos empleados tuvieran mucha confianza en ella (buenas relaciones líder-miembro), donde las actividades por hacer, cálculo de los salarios, revisar escritos, llenar reportes, son específicas y claras (mucha estructura de la tarea), y el puesto brinda libertad considerable para recompensar y castigar a sus trabajadores (gran poder del puesto). Sin embargo, una situación desfavorable sería la del gerente de un equipo de obtención de fondos de United Way a quien no se aprecia. En ese puesto el líder tiene muy poco control. AI unir las tres dimensiones de contingencia surgen ocho diferentes situaciones potenciales, o categorías, en las que se clasificará a los líderes (vea la figura 2-2).

Hacer coincidir a los líderes con las situaciones Con el conocimiento del CMP de un individuo y la evaluación de las tres dimensiones de la contingencia, el modelo de Fiedler propone hacerlas coincidir para lograr la máxima eficacia del liderazgo. Con base en su investigación, Fiedler concluyó que los líderes orientados a la tarea tenían mejor desempeño en situaciones que les eran muy favorables o muy desfavorables (Vea la figura 2-2). Por ello, Fiedler predecía que cuando se enfrentan a una situación de las categorías I, II, III, VII o VIII, los líderes orientados a la tarea se desempeñan mejor. No obstante, los orientados a la relación tendrían mejor desempeño en las situaciones moderadamente favorables: categorías IV a VI. En años recientes, Fiedler condenso esas ocho situaciones sólo en tres.

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Figura 2-2 Descubrimientos del modelo de Fiedler

Ahora afirma que los líderes orientados a la tarea se desempeñan mejor en situaciones de mucho y poco control, en tanto que los orientados a las relaciones tienen mejor desempeño en situaciones con un control moderado.

Dados los descubrimientos de Fiedler, ¿cómo los aplicaría? Buscaría hacer coincidir a los líderes con las situaciones. Las calificaciones de los individuos en el CMP determinarían el tipo de situación para la que son más adecuados. Dicha “situación” se definiría al evaluar los tres factores de contingencia de las relaciones líder - miembro, estructura de la tarea y poder del puesto. Pero hay que recordar que Fiedler considera que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Por tanto, en realidad solo hay dos maneras de mejorar la eficacia de un líder.

La primera consiste en cambiar al líder para que se ajuste a la situación: como en un juego de béisbol, un gerente metería al juego a un lanzador derecho o a uno izquierdo, en función de las características situacionales del bateador. Así, por ejemplo, si una situación grupal es muy desfavorable pero actualmente está a cargo un gerente orientado a las relaciones, el desempeño del grupo mejoraría si se sustituye a este por otro orientado a la tarea. La segunda alternativa sería cambiar la situación para que se ajuste al líder. Esto se haría con la reestructuración de las tareas o el incremento o disminución del poder que el líder tenga para controlar factores como aumentos de salario, ascensos y acciones disciplinarias.

Evaluación En conjunto, las revisiones de los estudios principales que pusieron a prueba la validez general del modelo de Fiedler arrojan una conclusión positiva. Es decir, hay evidencias considerables que apoyan al menos partes sustanciales del modelo. Si las predicciones del modelo utilizan sólo tres categorías y no las ocho originales, hay evidencias amplias que dan apoyo a las conclusiones de Fiedler.

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Pero existen problemas con el CMP y el uso práctico del modelo que es necesario estudiar. Por ejemplo, la lógica que subyace al CMP no está bien entendida y los estudios han demostrado que quienes responden a este cuestionario no lo hacen con estabilidad. Asimismo, las variables de contingencia son complejas y difíciles de evaluar por parte de los profesionales. Con frecuencia es difícil determinar en la práctica qué tan buenas son las relaciones Líder-miembro, lo estructurada que está la tarea y cuánto poder tiene el puesto de líder.

Teoría del recurso cognitivo Más recientemente, Fiedler y un asociado, Joe García, revisaron los conceptos de la teoría original del primero. En su refinamiento, al que llamaron teoría del recurso cognitivo, se centraron en el rol del estrés como calificación de lo favorable de la situación y el modo en que la inteligencia y experiencia de un líder influían en su reacción ante el estrés. La esencia de la nueva teoría es que el estrés es enemigo de la racionalidad. Es difícil para los Líderes (y para cualquiera, en realidad) pensar con lógica y en forma analítica cuando están sujetos a estrés. Además, la importancia de la inteligencia y experiencia del líder en relación con la eficacia difiere en situaciones de poco y mucho estrés. Fiedler y García descubrieron que las aptitudes intelectuales de un líder tienen correlación positiva con el desempeño si está sujeto a poco estrés, pero negativa si el estrés es mucho. A la inversa, la experiencia de un líder se correlaciona en forma negativa con el desempeño si está sujeto a poco estrés, pero positiva si existe mucho estrés. Por tanto, de acuerdo con Fiedler y García, es el nivel de estrés de la situación lo que determina si la inteligencia o experiencia de alguien contribuirá al desempeño del liderazgo.

A pesar de su reciente aparición, la teoría del recurso cognitivo está desarrollando una cantidad importante de apoyo de las investigaciones. En realidad, un estudio confirmó que cuando el nivel de estrés era bajo y el líder era directivo (es decir, cuando estaba dispuesto a decir a la gente lo que tenía que hacer), la inteligencia era importante para la eficacia del líder. En situaciones de mucho estrés la inteligencia era de poca ayuda porque el líder tenía demasiadas restricciones en lo cognitivo como para hacer buen uso de ella. De manera similar, si un líder no es directivo, la inteligencia es de poca ayuda porque tiene miedo de usarla para decir a las personas lo que hay que hacer. Estos resultados son exactamente lo que predice la teoría del recurso cognitivo.

Teoría situacional de Hersey y Blanchard.

Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron un modelo que tiene muchos seguidores entre los especialistas en desarrollo gerencial. Este modelo, llamado teoría del liderazgo situacional (TLS), ha sido incorporado a los programas de capacitación para el liderazgo en más de 400 de las 500 compañías de la revista Fortune, y se piensa que sus elementos básicos se enseñan a más de un millón de gerentes al año procedentes de una amplia variedad de organizaciones.

EI liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se centra en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra por medio de la selección del estilo de liderazgo correcto, el cual, según plantean Hersey y Blanchard, es contingente al nivel de la disponibilidad de los seguidores. Antes de continuar,

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hay que aclarar dos puntos: ¿por qué centrarse en los seguidores? y ¿qué quieren decir con el término disponibilidad?

EI énfasis en los seguidores en cuánto a la eficacia del liderazgo refleja la realidad de que son ellos quienes aceptan o rechazan al líder. Sin que importe lo que haga éste, la eficacia depende de las acciones de los seguidores. Ésta es una dimensión importante que se ha pasado por alto o en la que no hace énfasis la mayoría de las teorías sobre el liderazgo. El termino disponibilidad, según lo definen Hersey y Blanchard, se refiere al grado en que las personas tienen la aptitud y están dispuestas para cumplir una tarea específica.

La TLS considera la relación líder-seguidor como análogo a la que existe entre un padre y su hijo. Así como los padres necesitan renunciar al control conforme un hijo se hace más maduro y responsable, los líderes también lo deben hacer. Hersey y Blanchard identifican cuatro comportamientos específicos del líder, desde el muy directivo hasta el que deja hacer mucho. EI comportamiento más eficaz depende de la aptitud y motivación del seguidor, por lo que la TLS dice que si éste es incapaz y no está dispuesto a realizar una tarea, el líder necesita darle instrucciones claras y específicas; si los seguidores son incapaces pero están dispuestos el líder necesita desplegar mucha orientación a la tarea para compensar su falta de habilidad, y mucha orientación a la relación para hacer que ellos “compren los deseos del líder”; si los seguidores son capaces y no están dispuestos, el líder necesita utilizar un estilo participativo y de apoyo; y si el empleado es tanto capaz como dispuesto, el líder no necesita hacer mucho.

La TLS tiene un atractivo intuitivo. Toma en cuenta la importancia que tienen los seguidores y construye sobre la lógica de que los líderes pueden compensar las limitaciones de aptitud y motivación de éstos. Los esfuerzos de investigación para probar y dar apoyo a la teoría por lo general han sido desalentadores. ¿Por qué? Las posibles explicaciones incluyen ambigüedades internas e inconsistencias en el modelo en sí, y también problemas con la metodología de investigación en las pruebas de la teoría.

Por ello, a pesar de su atractivo intuitivo y gran popularidad, cualquier respaldo entusiasta, al menos en este momento, tiene que ser tomado con precaución.

Teoría del camino-meta.

Desarrollada por Robert House, la teoría del camino-meta toma elementos de las investigaciones acerca del liderazgo de la Universidad de Ohio State, sobre la estructura de iniciación y la consideración, así como la teoría de las expectativas acerca de la motivación.

La teoría La esencia de la teoría del camino-meta es que el trabajo del líder consiste en facilitar a sus seguidores información, apoyo u otros recursos necesarios para que logren sus metas. EI termino camino-meta se deriva de la creencia de que los líderes eficaces aclaran la ruta para auxiliar a sus seguidores a ir de donde están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer de su jornada algo más fácil al quitar las piedras del camino.

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Comportamientos del líder House identificó cuatro comportamientos de los líderes.

• El líder directivo hace saber a sus seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo por hacer y proporciona guías específicas acerca de cómo cumplir las tareas.

• El líder apoyador es amistoso y se preocupa por las necesidades de sus seguidores.

• EI líder participativo consulta con sus seguidores y usa sus sugerencias antes de tomar una decisión.

• El líder orientado al logro establece metas difíciles y espera que sus seguidores se desempeñen a su máximo nivel. Al contrario de Fiedler, House supone que los líderes son flexibles y que el mismo líder muestra cualquiera de dichos comportamientos, o todos, en función de la situación.

Variables del camino-meta ypredicciones.

Como loilustra la figura 2-3 la teoría del camino meta propone dos clases de variables de contingencia que moderan la relación del liderazgo-comportamiento-resultado, las que están en el ambiente fuera del control del empleado (estructura de la tarea, sistema de autoridad formal y grupo de trabajo) y las que son parte de las características personales del trabajador (locus de control, experiencia y habilidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder que se requiere como complemento si han de maximizarse los resultados del seguidor, al tiempo que las características personales del seguidor determinan la forma en que se interpretan el ambiente y el comportamiento del líder. Por tanto, la teoría propone que el comportamiento del líder será ineficaz si es redundante con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente con las características del empleado. Por ejemplo, los siguientes son ejemplos de pronósticos basados en la teoría camino-meta:

• El liderazgo directivo genera mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o generan estrés y cuando están muy estructuradas y bien planteadas.

• El liderazgo apoyador da como resultado un desempeño y satisfacción mayores de los empleados si estos ejecutan tareas estructuradas.

• El liderazgo directivo se percibe como redundante entre los empleados con mucha aptitud percibida ocon experiencia considerable.

• Los empleados con un locus de control interno estarán más satisfechos con un estilo participativo.

• El liderazgo orientado al logro incrementará las expectativas de los empleados acerca de que el esfuerzo conducirá a un desempeño alto, si las tareas se estructuran en forma no ambigua.

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Figura 2-3 Teoría del Camino-meta

Evaluación Debido a su complejidad la teoría del camino-meta no es fácil. Una revisión de las evidencias sugiere un apoyo mixto. Como los autores de dicha revisión comentan: “estos resultados sugieren que el liderazgo eficaz no se basa en quitar las piedras del camino y los obstáculos a las instrumentalidades de la ruta de los empleados, como proponen las teorías camino-meta, o que la naturaleza de dichos estorbos no está de acuerdo con las propuestas de las teorías”. Otra revisión concluyó que la falta de apoyo era “impactante y desalentadora”. Estas conclusiones han sido contradichas por otros que argumentan que ya se han efectuado las pruebas adecuadas de la teoría. Así, es seguro decir que aún se debate la validez del camino-meta. Debido a que es tan difícil de demostrar, podría ser que transcurriera algún tiempo para que ello suceda.

Teoría de intercambio Líder-Miembro (ILM).

Piense en algún líder que haya tenido. ¿Solía tener favoritos que estaban “en su grupo”? Si la respuesta es “sí”, ha llegado al fundamento de la teoría del intercambio líder-miembro. La teoría del intercambio líder-miembro (ILM) plantea que debido a las presiones de tiempo los líderes establecen una relación especial con un grupo pequeño de sus seguidores. Estos individuos constituyen el grupo interno: se confía en ellos, tienen una cantidad desproporcionada de la atención del líder y es muy probable que reciban privilegios especiales. Los demás seguidores caen en el grupo externo. Tienen menos tiempo del líder, menos recompensas de las preferidas que controla el líder, y tienen una relación líder-seguidor que se basa en interacciones de autoridad formal.

La teoría propone que en las fases tempranas de la historia de la interacción entre un líder y un seguidor dado, el líder clasifica en forma implícita al seguidor como que está “dentro” o “fuera”, y esa relación se mantiene relativamente estable con el tiempo. Los líderes inducen el ILM al recompensar a aquellos

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empleados con quienes desean tener relación más estrecha, y castigan a aquellos con quienes no la tienen. Sin embargo, para que la relación ILM permanezca intacta, el líder y el seguidor deben invertir en ella.

No está clara la forma precisa en que el líder escoge quién queda dentro de cada categoría, pero hay evidencias que indican que el líder tiende a escoger a los miembros del grupo interior debido a que tienen características de actitud y personalidad que son similares a las de él, o un nivel mayor de competencia que los miembros del grupo exterior (vea la figura 2-4). Por ejemplo, los líderes del mismo género tienden a tener relaciones más cercanas (más ILM) que con quienes son de diferente género. EI punto clave que se debe observar aquí es que incluso si es el líder quien hace la elección, son las características del seguidor las que conducen la decisión de cómo clasificar lo que hace el líder.

Las investigaciones para probar la teoría ILM por lo general lo han conseguido. Más en específico, la teoría y la investigación respectiva dan evidencias sustantivas acerca de que los líderes sí distinguen entre sus seguidores; que éstas disparidades están muy lejos de ser aleatorias; y que los seguidores en el grupo interior tendrán calificaciones más altas de desempeño, más comportamientos de colaboración o “civilizados” en el trabajo, y reportarán más satisfacción con sus superiores. Estos descubrimientos positivos para los miembros del grupo interior no deben sorprender mucho, dado nuestro conocimiento de la profecía auto cumplida. Los líderes invierten sus recursos con aquellos que esperan tengan el mayor desempeño. Y “saben” que los integrantes del grupo interior son los más competentes, por lo que los líderes los tratan como tales y sin intención cumplen su profecía.

Figura 2-4 Teoría del intercambio Líder-miembro

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Teoría de la decisión: Modelo de la participación del líder, de Vroom y Yetton.

La última teoría que estudiaremos en este capítulo plantea que la forma en que el líder toma las decisiones es tan importante como lo que decide. Víctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron el modelo de la participación del líder, que relaciona el comportamiento de liderazgo y la participación de toma de decisiones. A partir de reconocer que las estructuras de la tarea tienen demandas variables para actividades rutinarias y no rutinarias, estos investigadores plantearon que el comportamiento del líder debe ajustarse para reflejar dicha estructura de la tarea. El modelo de Vroom y Yetton es normativo: proveía un conjunto crucial de reglas que debían seguirse para determinar la forma y cantidad de participación en la toma de decisiones, según lo determinaban los distintos tipos de situaciones. El modelo consistía en un árbol de decisiones que incorporaba siete contingencias (cuya relevancia podía identificarse al elegir “sí” o “no”) y cinco estilos de liderazgo o alternativas. Trabajos recientes de Vroom y Arthur Jago dieron como resultado una revisión de este modelo. El modelo revisado conserva los mismos cinco estilos de liderazgo alternativo, desde la toma de decisiones del líder completamente solo hasta compartir el problema con el grupo y desarrollar una decisión por consenso, pero agrega un conjunto de tipos de problemas y expande las variables de contingencia a 12, las cuales se listan en la figura 2-5.

Las pruebas de las investigaciones tanto del modelo original como del revisado para la participación del líder no han sido alentadoras, aunque el modelo revisado tiene mejor calificación en cuanto a eficacia. Las críticas suelen centrarse en las variables omitidas y en la complejidad general del modelo. Otras teorías de la contingencia demuestran que el estrés, la inteligencia y la experiencia son variables situacionales importantes. Aun así, el modelo de la participación no las incluye. Pero lo más importante es que, al menos desde un punto de vista práctico, el modelo es demasiado complicado para que lo use el gerente común de manera regular. Aunque Vroom y Jago desarrollaron un programa de cómputo para guiar a los gerentes a través de las ramas del árbol de decisión del modelo revisado, no es muy realista esperar que los gerentes profesionales consideren doce variables de contingencia, ocho tipos de problema y cinco estilos de liderazgo cuando traten de seleccionar el proceso de decisión adecuado para un problema específico.

Es obvio que en este análisis no hemos hecho justicia a la complejidad del modelo, por lo que, ¿qué se gana con esta breve revisión? Se obtienen puntas de vista adicionales sobre las variables de contingencia relevantes. Vroom y sus asociados nos han dado ciertas variables de contingencia específica con apoyo empírico que usted debe considerar cuando elija su estilo de liderazgo.

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Figura 2-5 Variables de contingencia en el modelo revisado de la participación del líder.

1. Importancia de la decisión.2. Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisión.3. Si el líder tiene información suficiente para tomar una buena decisión.4. Lo bien estructurado que esté el problema.5. Si una decisión autocrática tendría el compromiso de los seguidores.6. Si los seguidores “compran” las metas de la organización.7. Si es probable que haya conflicto entre los seguidores por las alternativas de solución.8. Si los seguidores tienen la información necesaria para tomar una buena decisión.9. Restricciones de tiempo sobre el líder que limitan el involucramiento de los seguidores.10. Si se justifican los costos de reunir a miembros dispersos geográficamente.11. Importancia que tiene para el líder minimizar el tiempo que requiere tomar la decisión.12. Importancia de utilizar la participación como herramienta para desarrollar las aptitudes de decisión de los seguidores.

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Trabajo en Equipo 2

Entrega: viernes 31 de mayo del 2013

Preparación: martes 28 y jueves 30 de mayo del 2013

Objetivo

Al finalizar la actividad, el participante habrá realizado un análisis comparativo de las teorías de liderazgo para que pueda orientar correctamente su estilo de liderazgo anclado a la misión educativa de la IASD.

Insumos









Indicaciones

1. A partir de la lectura del tema 2 elabore un cuadro comparativo siguiendo la siguiente para su composición la siguiente estructura:

• Resumir las características básicas de la(s) teoría(s).

• Identificar los autores de la(s) teoría(s).

• Describir las aportaciones de cada autor.

• Identificar los aciertos y limitaciones de la(s) teoría(s).

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• Dar un ejemplo de la teoría en la práctica educativa.

TEORÍA(S) Basadas en las características

Basadas en el comportamiento

Basadas en la contingencia

Del intercambio líder-miembro

De la decisión

Características básicas

AutoresAportacionesTipo de liderazgo (transaccional o transformacional)Aciertos y limitacionesUn ejemplo de aplicación en la práctica administrativa

2. ¿Cuál es la teoría de liderazgo que más se ajusta o se orienta a las necesidades de la educación adventista?

Evaluación


Criterios de Evaluación Puntaje

Calidad en la redacción y ortografía 3 puntosArticulación de ideas y argumentaciones 6 puntosPrecisión de las referencias 3 puntosProfundidad del abordaje del tema 6 puntosCoherencia entre los cinco aspectos considerados 6puntosTotal 24 puntos

Puntaje


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Tema 3 Liderazgo Dinámico Cristiano

Competencia: define y asume el liderazgo cristiano mostrando cómo influye en el personal docente y de servicio de su institución educativa.

Bienvenido a esta emocionante experiencia de aprendizaje. Usted está trayendo a esta reunión valores cristianos duraderos, entrenamiento profesional y experiencia, y el compromiso de continuar creciendo hacia la excelencia en el servicio de Dios. Es mi compromiso incorporarme en el aprendizaje para compartir mi propio peregrinaje profesional y espiritual, y facilitar vuestro crecimiento.

Los seminarios de liderazgo Cristiano están diseñados para edificar tomando como base los aspectos relevantes de su ministerio y proporcionar la oportunidad de añadirlo a su información, creencias y habilidades. Estos eventos no deben percibirse como hechos aislados de su vida profesional, sino más bien como “punto de partida” en una carrera que crece constantemente. Estos seminarios han sido creados con la intención que usted sea o se convierta en un entrenador de aquellos que dirige. Le animo a que comience a planificar ahora; cuándo, cómo y con quién usted compartirá algunas de las cosas que aprenderemos durante nuestro tiempo juntos.

Propósito.

Explorar los principios cristianos de liderazgo y aprender cómo ponerlos en práctica en las situaciones cotidianas.

Suposiciones.

1. Las habilidades del liderazgo se pueden aprender, y son ampliamente distribuidas entre muchas personas.

2. El liderazgo cristiano es una reflexión de la vida y el liderazgo de Jesucristo.

3. La calidad en el liderazgo es alcanzable y esperado en los líderes cristianos.

4. Jesucristo por medio de su Santo Espíritu, habilita a todo su pueblo con bendiciones espirituales, por lo tantos debemos respetar y honrar la obra del Espíritu entre nosotros.

5. Los seres humanos desean liderazgo, rechazan la manipulación y el control.

6. Los verdaderos principios del liderazgo se aplican tanto en el mundo secular como en una confraternidad espiritual.

Expectativas.

1. Aprender conceptos frescos de cómo liderar efectivamente.

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2. Compartir experiencias en el liderazgo Que estimularán el crecimiento y proporcionarán incentivo mutuo.

3.Experimentar el poder del Espíritu Santo como nuestro supremo Maestro y Capacitador.

4. Desarrollar y acrecentar habilidades prácticas de liderazgo.CARACTERÍSTICAS DE LA O

LIDERAZGO CRISTIANO: CARACTERÍSTICAS DE LA OBRA

La organización

“A hora bien, hay diversidad de dones, pero el Espíritu es el mismo. Y hay diversidad de ministerios, pero el Señor es el mismo. Y hay diversidad de operaciones, pero Dios, que hace todas las cosas en todos, es el mismo. Pero a cada uno le es dada manifestación del Espíritu para provecho”. 1 Corintios 12:4-7.

“Vosotros, pues, sois el cuerpo de Cristo, y miembros cada uno en particular. Y a unos puso Dios en la iglesia, primeramente apóstoles, luego profetas, lo tercero maestros, luego los que hacen milagros, después los que sanan, los que ayudan, los que administran, los que tienen don de lenguas”. Vers. 27, 28.

El propósito divino “A medida que nuestros miembros fueron aumentando, resultó evidente que sin alguna forma de organización habría gran confusión, y la obra no se realizaría con éxito. La organización era indispensable para proporcionar sostén al ministerio, para dirigir la obra en nuevos territorios, para proteger tanto a las iglesias como a los ministros de los miembros indignos, para retener las propiedades de la iglesia, para la publicación de la verdad por medio de la prensa, y para muchos otros objetivos”. (Testimonios para los Ministros, 26.)

Los asuntos de Señor requieren orden “Al Señor no le agrada la actual falta de orden y exactitud entre los que manejan negocios relacionados con su obra. Aun en las reuniones de negocios de la Asociación podría ahorrarse mucho tiempo y evitarse muchos errores con un poco más de estudio y puntualidad. Todo lo que tenga alguna relación con la obra de Dios debe ser tan perfecto como puedan hacerlo las manos y los cerebros humanos encargados de ello”. (Obreros Evangélicos, 475.)

La sesión plenaria de la Asociación General (autoridad máxima) “Se me ha indicado muchas veces que ningún hombre debe renunciar a su juicio para ser dominado por el de cualquier otro hombre. Nunca debe considerarse que la mente de un hombre o la de unos pocos hombres se basta en sabiduría y poder para controlar la obra y decir qué planes deben seguirse. Pero cuando en una sesión de la Asociación General se expresa el juicio de los hermanos congregados de todas partes del campo, la independencia y el juicio particulares no deben sostenerse con terquedad, sino entregarse. Nunca debe un obrero tener por virtud el persistir en una actitud independiente contra la decisión del cuerpo general”

“A veces, cuando un pequeño grupo de hombres encargados del manejo general de la obra procuró ejecutar, en nombre de la Asociación General, planes imprudentes y restringir la obra de Dios, he dicho

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que ya no podía considerar voz de Dios la de la Asociación General representada por esos pocos hombres. Pero esto no quiere decir que no deban respetarse las decisiones de un congreso de la Asociación General compuesto de una asamblea de hombres debidamente nombrados como representantes de todas partes del campo. Dios ordenó que tengan autoridad los representantes de su iglesia de todas partes de la Tierra, cuando están reunidos en el congreso de la Asociación General. El error que algunos se hallan en peligro de cometer estriba en dar a la mente y al juicio de un solo hombre, o de un pequeño grupo de hombres, la plena medida de autoridad e influencia que Dios ha investido en su iglesia, en eljuicio y la voz de la Asociación General congregada para planear la prosperidad y el progreso de su obra”. (Joyas de los Testimonios 3:408, 409.)

Una responsabilidad solemne “Son solemnes las responsabilidades que descansan sobre quienes son llamados a actuar como dirigentes de la iglesia de Dios en la Tierra”.

Lasdemandas semidenpor la influencia “El cielo está vigilando para ver cómo desempeñan su mayordomía los que ocupan posiciones de influencia. Las demandas que se les hacen como mayordomos se miden por la extensión de su influencia”. (Obreros Evangélicos, 511.)

La administración

Debilitado por mala administración “Pero el corazón de la obra, el gran centro, ha sido debilitado por la mala administración de hombres que no llevaron el mismo ritmo que su Líder. Satanás ha desviado su dinero y sus capacidades hacia canales equivocados. Su precioso tiempo ha estado pasando a la eternidad. El trabajo fervoroso que se está haciendo ahora, la lucha agresiva que se ha estado llevando a cabo, se podría haber llevado a cabo vigorosamente hace mucho tiempo en obediencia a la luz de Dios”.

“Todo el cuerpo está enfermo por causa de la mala administración y los cálculos errados. El pueblo a quien el Señor ha confiado los intereses eternos, los depositarios de la verdad llena de resultados imperecederos, los custodios de la luz que debe iluminar el mundo entero, han perdido sus conexiones”. Carta 8, 1896, p. 6, (6 de febrero de 1896).

Necesidad de administrar con sabiduría “El Señor trabaja imparcialmente en favor de todas las partes de su viña. Son los hombres los que desorganizan su obra. Él no concede a su pueblo el privilegio de recoger grandes sumas de dinero para establecer instituciones en algunos puntos solamente, de modo que no quede nada para instalar instituciones similares en otros lugares...

“El Señor desea que sus hijos comprendan qué clase de trabajo debe realizarse, y que, como administradores fieles, obren prudentemente en la inversión de recursos. En cuanto concierne a la construcción de edificios, desea que se calcule el gasto con el fin de saber si hay bastante dinero para terminar lo emprendido. Quiere también que se recuerde que no hay que concentrar todo el dinero de un modo egoísta en algunos lugares solamente, sino que conviene tener en cuenta las muchas otras localidades donde deben establecerse instituciones.

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“De las instrucciones que he recibido se desprende que los administradores de todas nuestras instituciones especialmente de los sanatorios recién establecidos, deben ahorrar con cuidado para poder auxiliar a otras instituciones que deben establecerse en otras partes del mundo. Aun cuando tengan una buena cantidad de dinero en caja, deben hacer sus planes teniendo en cuenta las necesidades del campo misionero de Dios”. (Joyas de los Testimonios 3:121, 122)

Los obreros descuidados son una carga “La conducta de estos obreros descuidados [quienes administran mal sus propias finanzas] ha impuesto a los hombres que están actuando como dirigentes una carga que les oprime el corazón. Están perplejos por saber cómo preservar a la causa de Dios de toda especie de robo, y al mismo tiempo salvar las vidas de quienes albergan esas ideas torcidas acerca de la verdadera honestidad”. (El Colportor Evangélico, 99; La Educación, 199.)

“...Como resultado, la mayor obra jamás confiada a los mortales ha sido estropeada por la mala administración de hombres [con marcados defectos de carácter]...”. (Testimonies for the Church 5:550.)

El liderazgo cristiano

Dirigentes que consultan a Dios “La senda de los hombres que han sido puestos como dirigentes *Nota del editor: El término inglés leader significa tanto “líder” como “dirigente”, y en algunos contextos, “administrador”. Es por eso que en esta obra—sobre todo por la naturaleza de las cartas y los manuscritos incluidos—se optó por transliterarlo como “dirigente” cuando así lo requería el contexto (la mayoría de los casos) no es fácil; pero ellos han de ver en cada dificultad una invitación a orar. Nunca dejaran de consultar a la gran Fuente de toda sabiduría. Fortalecidos e iluminados por el Artífice maestro, se verán capacitados para resistir firmemente las influencias profanas y para discernir entre lo correcto y lo erróneo, entre el bien y el mal. Aprobarán lo que Dios aprueba y lucharán ardorosamente contra la introducción de principios erróneos en su causa”. (La Historia de Profetas y Reyes, 21, 22.)

¿Dirigentes cristianos sin comunión con Dios? “Los que se dedican a la obra de Dios no pueden servir a esta causa aceptablemente a menos que usen lo mejor que puedan los privilegios religiosos que disfrutan. Son como árboles plantados en el huerto del Señor; y él viene a nosotros buscando el fruto que tiene derecho a esperar. Su ojo ve a cada uno de nosotros; lee nuestro corazón y comprende nuestra vida. Esta es una inspección solemne, porque se refiere al deber y al destino; y con qué interés se cumple.

“Pregúntese cada uno de aquellos a quienes han sido confiados cometidos sagrados: ‘¿Qué ve en mí el ojo escrutador de Dios? ¿Está mi corazón limpio de contaminación, o han llegado a estar tan profanos los atrios de su templo, tan ocupados por compradores y vendedores, que Cristo no halla cabida?’ La premura de los negocios, si es continua, apagará la espiritualidad, y desterrará a Cristo del ser.

“Aunque profesen la verdad, si los hombres pasan día tras día sin relación viva con Dios, serán inducidos a hacer cosas extrañas; tomarán decisiones que no concordarán con la voluntad de Dios. No hay seguridad para nuestros hermanos dirigentes mientras avancen según sus propios impulsos. No estarán unidos con Cristo, y no obrarán en armonía con él. No podrán ver ni comprender las necesidades de la causa, y

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Satanás los inducirá a asumir actitudes que estorbarán y molestarán”. (Joyas de los Testimonios 2:132, 133.)

Hombres de oración “Presidentes de asociaciones, serán sabios si deciden ir a Dios. Crean en él. Él oirá vuestras oraciones, y vendrá en vuestra ayuda, en mucho menos tiempo del que los medios públicos de locomoción emplearían para transportar a uno, dos, tres o cuatro hombres desde una gran distancia, a gran costo, para decidir cuestiones que el Dios de sabiduría puede resolver mucho mejor para ustedes. Él ha prometido: ‘Si alguno de vosotros tiene falta de sabiduría, pídala a Dios, el cual da a todos abundantemente y sin reproche, y le será dada’. Santiago 1:5. Si humillan sinceramente sus corazones delante de él, vacían sus vidas de la estima propia, eliminan los defectos naturales del carácter, vencen su propio amor a la supremacía y van a Dios como niños, él les concederá su Espíritu Santo. Cuando dos o tres se ponen de acuerdo con respecto a un asunto y lo piden al Señor, en el nombre de Jesús, les será hecho”. (Testimonios para los Ministros, 323, 324.)

Hombres prominentes - Blancos especiales de Satanás “David sabía que Salomón necesitaría humildad de corazón, una confianza constante en Dios y una vigilancia incesante para soportar las tentaciones que seguramente le acecharían en su elevada posición; pues los personajes eminentes son el blanco especial de las saetas de Satanás”. (Historia de los Patriarcas y Profetas, 813, 814).

Cualidades personales

Bondad, ternura, simpatía

Cuando no se sigue vuestro consejo “Dios ve cada transacción; nada está oculto a su vista. Hay demasiada responsabilidad asumida por hombres que no han cultivado el amor, la compasión, la simpatía y la ternura que caracterizaron la vida de Cristo. Al relacionarse con algunos hermanos que no han seguido sus consejos—o quizás han cuestionado su curso de acción, o pudieron haberlos tratado como si no les cayeran en gracia—tales hombres no manifiestan amor, aunque esas personas han sido adquiridas por la sangre de Cristo y son quizá más preciosas a la vista de Dios por causa de su sencillez e integridad en sostener a toda costa lo correcto”. Carta 31a, 1894, p. 14, (27 de octubre de 1894, a A. R. Henry).

Placer en herir a las personas “Estoy apenada de que existan personas en puestos de confianza *Nota del editor: La frase en ingles positions of trust significa “posición, puesto o cargo de confianza o responsabilidad”, y se refiere a las distintas funciones de dirección de la conducción administrativa de la iglesia o cualquier área de la obra de Dios. Que rara vez cultivan la simpatía y la ternura de Cristo. Ni siquiera cultivan ni manifiestan amor hacia sus hermanos y hermanas en la fe. No ejercitan el precioso tacto que debiera vincular y sanar a los descarriados, sino que, en su lugar, exhiben una crueldad de espíritu que los lanza aún más hacia las tinieblas y hace llorar a los ángeles. Hay quienes parece que encuentran cierta clase de placer en herir y lastimar a las personas que están próximas a la muerte. Cuando contemplo a hombres que manejan las verdades sagradas, que llevan santas responsabilidades

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y fallan en cultivar un espíritu de amor y ternura, me dan ganas de gritar: ‘Volveos, volveos... ¿por qué moriréis?’” Ezequiel 33:11; Carta 43, 1895, p. 3, (14 de junio de 1895, a J. H. Kellogg).

Bondad, cortesía y humildad de Cristo “Usted necesita la bondad, la cortesía, la mansedumbre y la humildad de Cristo. Usted tiene muchas cualidades valiosas que pueden ser perfeccionadas para realizar un servicio superior, si son santificadas por Dios. Usted debería sentir la necesidad de acercarse a sus hermanos con bondad y cortesía, no con aspereza y severidad. Usted no se da cuenta del daño que les hace con su espíritu áspero y dominante. Los obreros de su Asociación se descorazonan, y pierden el valor que podrían tener si usted les demostrara respeto, bondad, confianza y amor. Por su manera de tratar usted ha alejado de sí los corazones de sus hermanos, por eso sus consejos no ejercen mucha influencia sobre ellos para el bien. Esto no es lo que el Señor desea. Él no se agrada de su actitud hacia sus hermanos”. Carta 3, 1888, p. 4, (10 de enero de 1888).

El poder de la bondad “Hasta el día del juicio no conoceremos la influencia de un trato bondadoso y respetuoso para con el débil, el falto de corazón y el indigno”. (El Ministerio de Curación, 395).

“Si después de una serie de provocaciones e injusticias por parte de algunas personas, usted las trata como lo haría una persona inocente, y hasta se esfuerza por demostrarles actos especiales de bondad, entonces habrá actuado como un cristiano, y ellos se sorprenderán y avergonzarán de su mal trato más claramente que si usted les hace visible sus acciones agraviantes para reprenderlos.

“Si usted les hubiera hecho patente sus malas acciones, se habrían robustecido en la terquedad y la actitud desafiante; pero al ser tratados con ternura y consideración, ellos experimentan más profundamente su propio curso de acción y lo contrastan con el suyo. Entonces usted tendrá al personal en sus manos. Usted estará en terreno ventajoso, y cuando muestre solicitud por sus vidas, sabrán que usted no es un hipócrita, sino que siente todo lo que dice.

“Se me ha mostrado que unas pocas palabras habladas apresuradamente bajo la provocación, y que parecen de poca importancia—sólo lo que se merecen—, a menudo cortan las cuerdas de influencia que debería haber atado su ser a la de ellos. La mera idea de que están en las tinieblas, bajo las tentaciones de Satanás y cegados por su poder hechicero, debería despertar en usted una profunda simpatía por ellos; la misma que sentiría por un enfermo que sufre, pero que, a pesar de su enfermedad, no es consciente de su condición”. Carta 20, 1892, (17 de octubre de 1892, a J. H. Kellogg).

Representantes de Cristo “Sería bueno que los que ocupan puestos de confianza en nuestras instituciones recordaran que son representantes de Jesús. En sus vidas se deben revelar la verdadera bondad, santidad, amor y compasión por las personas tentadas. Cristo se entregó a sí mismo por el mundo, para así poder salvar a los que creyeran en él. ¡Cómo nosotros, los participantes de tan grande salvación, no valoraremos a las personas por quienes él dio su vida! Obremos con perseverancia y energía proporcional al valor que Cristo colocó sobre la herencia comprada con su sangre. Mucho han costado las vidas de los hombres para ser consideradas como bagatelas, o tratadas con crueldad o indiferencia.

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“La vida defectuosa es una deshonra para Dios. Los colaboradores con Cristo no manifestarán crueldad ni suficiencia propia. El ser debe ser purificado de estos elementos y la gentileza de Cristo debe ocupar su lugar. Nunca sean faltos de bondad hacia nadie, porque por la gracia de Dios esa persona puede llegar a ser heredera de Dios y coheredera con Cristo. Nunca agravien los corazones de los comprados por Cristo, porque al hacerlo ofenden al mismo corazón de Cristo. Siempre recuerden que todos no reuniremos otra vez alrededor del gran trono blanco, para recibir la aprobación o la desaprobación de Dios. Una persona herida es a menudo una persona destruida. Que quienes tienen luz y privilegios recuerden que su misma posición de confianza los hace responsables por los seres humanos. Ellos tendrán que encontrarse nuevamente con quienes han apartado de Cristo magullados y heridos hasta la muerte.

“El agente humano es sabor de vida para vida, o de muerte para muerte. O atrae hacia Cristo o aleja de Cristo”. Manuscrito 143, 1899, (4 de octubre de 1899, “Colaboradores con Cristo”).

Bondad con los que yerran “Para el avance de su causa en la tierra, [el Señor] nombraría a hombres que traten con los que yerran, sean bondadosos y considerados, y cuyos caracteres revelen la similitud de lo divino; hombres que muestren la sabiduría de Cristo al tratar asuntos que se deben mantener en privado, y quienes, cuando tengan que hacer alguna obra de corrección y reprensión, sepan cómo guardar silencio delante de quienes no les concierne. No debemos dar oportunidad a los incrédulos de hacer del pueblo de Dios, ya sean obreros o laicos, el objeto de sus sospechas y juicio injusto”. (Advent Review and Sabbath Herald, 14 de noviembre de 1907).

Disciplina pervertida “Al tratar con los errantes, no se deben emplear medidas drásticas; las medidas blandas lograrán mejores resultados. Empleen medidas blandas con perseverancia, y aunque no tengan éxito, esperen con paciencia; nunca se apresuren en el asunto de borrar a un miembro de la iglesia. Oren por ellos, con el fin de ver si Dios puede conmover el corazón errante. En muchas ocasiones la disciplina se ha sido grandemente pervertida. Los que tenían caracteres defectuosos fueron muy prestos en disciplinar a otros, y como resultado toda disciplina se tornó menospreciable. Me duele decirlo, la pasión, el prejuicio y la parcialidad tuvieron suficiente espacio para manifestarse, y la disciplina correcta ha sido extrañamente descuidada. Si los que tratan a los errantes tuvieran corazones llenos del néctar de la bondad humana, ¡qué espíritu diferente prevalecería en nuestras iglesias! Pueda el Señor abrir los ojos y ablandar los corazones de quienes tienen un espíritu duro, no perdonador e inflexible hacia lo que ellos piensan que están en el error. Tales hombres deshonran su puesto y deshonran a Dios. Agravian los corazones de sus hijos y los obligan a llorar ante Dios por sus dolores. El Señor seguramente escuchará su plegaria y juzgará esas cosas”. (Advent Review and Sabbath Herald, 14 de mayo de 1895).

Corrección con justicia “Cuando un pastor necesite hacer una obra de corrección, debe tener sumo cuidado en actuar con justicia y sabiduría. No debe denunciar ásperamente al errante delante de los que no conocen la verdad. Los inconversos juzgan a los siervos de Dios por tales actos y concluyen que ésta no puede ser la obra de Dios. Al ver la falta de unidad entre los obreros que pretenden obedecer la verdad, los que no son de nuestra fe, pero están convencidos de la verdad, cierran las puertas de sus corazones diciéndose: ‘No queremos saber nada de esas cosas’. Así, por causa de conversaciones no

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santificadas hay personas que han rechazado la verdad, y se ha dado un ejemplo que abre el camino para que la verdad y la justicia sean echadas por tierra. Nuestros obreros deberían recordar, cuando sean tentados a pronunciar palabras ásperas de crítica y juicio, que el silencio es oro”. (Advent Review and Sabbath Herald, 14 de noviembre de 1907).

Bondad hacia los jóvenes “Dios hace responsables a los administradores de sus instituciones de tratar a los jóvenes empleados en ellas con cortesía, respeto y bondad. Deben tratar con ellos como ellos desearían ser tratados por Cristo. Su primera obra es ser tan bondadosos hacia los jóvenes, tan considerados hacia sus intereses, que ellos se sientan en su presencia como en su propia casa”. (Advent Review and Sabbath Herald, 28 de abril de 1903).

¿Envidia?

Piedad y oración por los dirigentes tiránicos “No permita que los sentimientos de envidia llenen su corazón por causa de las acciones equivocadas de quienes están en puestos de responsabilidad. Ellos serán juzgados de acuerdo con los hechos realizados en el cuerpo. Usted sólo necesita compadecerse y orar por ellos. El Señor conoce cada transacción deshonesta y los recompensará de acuerdo con sus obras. El Señor recompensa todo acto de abnegación. Ore con corazón, espíritu y voz: ‘Oh Dios, impresiona más profundamente en mi mente y corazón los principios de tu santa ley, los cuales son el trasunto de tu carácter. Que por fe pueda aprehender las sobremanera grandes y preciosas promesas, para que en mi deber y trabajo no falle ni me desanime, sino que perfeccione la santidad en el temor a ti’”. Carta 178, 1899, p. 9, (6 de noviembre de 1899).

Un rasgo letal “La envidia no es simplemente una perversión del carácter, sino un disturbio que trastorna todas las facultades. Empezó con Satanás. Él deseaba ser el primero en el cielo, y, porque no podía tener todo el poder y la gloria que buscaba, se rebeló contra el gobierno de Dios. Envidió a nuestros primeros padres, y los indujo a pecar, y así los arruinó a ellos y a toda la familia humana.

“El hombre envidioso cierra los ojos para no ver las buenas cualidades y nobles acciones de los demás. Está siempre listo para despreciar y representar falsamente lo excelente. Con frecuencia los hombres confiesan y abandonan otras faltas; pero poco puede esperarse del envidioso. Puesto que el envidiar a una persona es admitir que ella es superior, el orgullo no permitirá ninguna concesión. Si se hace un esfuerzo para convencer de su pecado a la persona envidiosa, se exacerba aún más contra el objeto de su pasión, y con demasiada frecuencia permanece incurable.

“El envidioso difunde veneno dondequiera que vaya, enajenando amigos, y levantando odio y rebelión contra Dios y los hombres. Trata de que se le considere el mejor y el mayor, no mediante esfuerzos heroicos y abnegados para alcanzar el blanco de la excelencia él mismo, sino permaneciendo donde está, y disminuyendo el mérito de los esfuerzos ajenos...”. (Joyas de los Testimonios 2:19).

La envidia es hija del orgullo “Aunque Saúl estaba siempre alerta y en busca de una oportunidad para matar a David, vivía temiéndole, en vista de que evidentemente el Señor estaba con él. El carácter

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intachable de David provocaba la ira del rey; consideraba que la misma vida y presencia de David significaban un reproche para él, puesto que dejaba a su propio carácter en contraste desventajoso.

“La envidia hacía a Saúl desgraciado, y ponía en peligro al humilde súbdito de su trono. ¡Cuánto daño indecible ha producido en nuestro mundo este mal rasgo de carácter! Había en el corazón de Saúl la misma enemistad que incitó el corazón de Caín contra su hermano Abel, porque las obras de Abel eran justas, y Dios le honraba, mientras que las de Caín eran malas, y el Señor no podía bendecirle. La envidia es hija del orgullo, y si se la abriga en el corazón, conducirá al odio, y eventualmente a la venganza y al homicidio. Satanás ponía de manifiesto su propio carácter al excitar la furia de Saúl contra aquel que jamás le había hecho daño”. (Historia de los Patriarcas y Profetas, 705, 706).

No niños, sino hombres “En esas asociaciones debemos tener hombres, no niños; pero hombres que se muevan con inteligencia y lleven cargas, dejando que sus voces se oigan por encima de las voces de los infieles que presentan objeciones, dudas y críticas. Los grandes intereses no deben ser manejados por niños. Los cristianos subdesarrollados, empequeñecidos en su desarrollo religioso, destituidos de la sabiduría de lo alto, no están preparados para afrontar los fieros conflictos por los que debe pasar la iglesia a menudo. ‘Sobre tus muros, oh Jerusalén, he puesto guardas; todo el día y toda la noche no callarán jamás’. Isaías 62:6. A menos que el pastor declare sin ningún temor toda la verdad, a menos que trabaje bajo la dirección del gran Capitán de su salvación y poniendo la mirada en la gloria de Dios, a menos que esté dispuesto a colocarse al frente, a pesar de las censuras y sin contaminarse con los aplausos, tendrá que dar cuenta de su infidelidad como atalaya.

“Hay algunos en _____ que ya deberían haber alcanzado la estatura de hombres en lugar de seguir siendo niños...

“Cuando Dios aparta a hombres para hacer su obra, traicionan la confianza depositada en ellos si permiten que su testimonio sea amoldado para agradar a las mentes de los no consagrados. Dios preparará a hombres para la ocasión. Deben ser humildes, temerosos de Dios, no conservadores, no políticos, sino hombres que tengan la independencia moral y se muevan hacia adelante en el temor del Señor. Serán bondadosos, nobles, corteses; y sin embargo, no se desviarán de la senda de rectitud, sino que proclamarán la verdad en justicia, sea que los demás quieran escucharlos o no”. (Testimonies for the Church 5:262, 263).

Hombres de acción “El Señor llama a voluntarios que estén preparados para pronunciar palabras a tiempo y fuera de tiempo, que llamen la atención y convenzan el corazón. El reino de Dios no consiste en ostentación. La luz no se recibirá si se siguen planes egoístas, sino mirando a Jesús, siguiendo las indicaciones de Cristo y no las suposiciones de los hombres. El reino de Dios es justicia y paz y gozo en el Espíritu Santo.

“A menudo ocurre que surgen circunstancias que exigen una acción rápida, y a veces se han perdido oportunidades preciosas debido a la demora. El que debió haber actuado rápidamente creyó que debía

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consultar primero a alguien que estaba muy lejos y que no estaba al tanto de las condiciones reales. Se ha perdido mucho tiempo en pedir la opinión de hombres que no estaban en situación de dar un consejo sabio. Que todos los obreros de Dios sean guiados por la Palabra de verdad, que señala su deber, y sigan sin vacilar las indicaciones que Cristo ha dado”. (Testimonios para los Ministros, 497, 498).

Los dirigentes deben tener valor para luchar “Dios llama a los miembros individuales de las iglesias de esas dos asociaciones a despertar y convertirse. Hermanos, vuestra mundanalidad, vuestra falta de confianza y vuestras murmuraciones los han colocado en una posición que hace extremadamente difícil que cualquiera pueda trabajar entre ustedes. Mientras vuestro presidente descuidaba su obra y fallaba en sus deberes, vuestra actitud no fue la necesaria para animarlo. Quien está en posición de autoridad debiera comportarse como un hombre de Dios y redargüir, exhortar y animar cuando lo exija el caso, ya sea que reciban o rechacen su testimonio. Pero él fue fácilmente desanimado y esto los dejó sin la ayuda que un fiel ministro de Cristo podría haber dado. Falló al no seguir atento a las evidentes providencias de Dios, y en no señalarles a ustedes sus deberes y educarlos en cuanto a las exigencias del tiempo presente; pero el descuido de un pastor no los debiera desalentar o disculparse por los deberes descuidados. Hay más necesidad que nunca de vuestra energía y fidelidad”. (Testimonies for the Church 5:281).

Salud

Apoyo para la reforma pro salud “Colóquense los maestros y dirigentes de nuestra obra firmemente sobre el terreno bíblico en lo que se refiere a la reforma pro salud, y den un testimonio definido a los que creen que vivimos en los últimos tiempos de la historia de este mundo. Debe haber una línea de separación entre los que sirven a Dios y los que se complacen a sí mismos.

“Se me ha mostrado que los principios que nos fueron dados en los primeros días de este mensaje no han perdido su importancia y debemos tenerlos en cuenta tan concienzudamente como entonces. Hay algunos que jamás han seguido la luz dada en cuanto al régimen [pro salud]. Ya es tiempo de sacar la luz de debajo del almud para que resplandezca con toda su fuerza”. (Joyas de los Testimonios 3:358, 359).

A un presidente de Asociación “Si somos creyentes en Jesucristo, deberíamos tratar de saber cómo se puede mantener la mente despejada y activa, de manera que no se pierda ni un tilde de nuestra influencia. Deberíamos tratar de ser colaboradores de Dios mediante la conservación del organismo en tal condición que pueda prestar un servicio perfecto. Es mal negocio, ciertamente, maltratar el aparato digestivo, del cual depende en tan amplia medida la felicidad de todo el ser. Cuando el estómago anda mal, la mente también anda mal, y la energía nerviosa del cerebro se debilita. Por lo tanto, es deber religioso de toda persona aprender la ciencia del sano vivir, tener presente el asunto del régimen alimentarlo y tratar concienzudamente la cuestión”. Carta 218, 1908, (16 de julio de 1908).

Los que se oponen a la reforma pro salud “Algunos profesos cristianos aceptan ciertas porciones de los Testimonios como un mensaje de Dios, pero rechazan las que condenan sus costumbres favoritas. Tales personas trabajan para su mengua y la de la iglesia. Es de todo punto esencial que andemos en la

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luz mientras la tenemos. Los que diciendo creer en la reforma pro salud, niegan sus principios en la vida diaria, causan perjuicio a su ser y producen una impresión desfavorable en la mente de los creyentes y de los no creyentes”. (Joyas de los Testimonios 3:355).

A los obreros en general “No crean, sin embargo, que es vuestro deber vivir con un régimen alimentario insuficiente. Aprendan por ustedes mismos lo que deben comer, qué clase de alimentos nutren mejor el cuerpo, y luego sigan los dictados de la razón y de la conciencia. A la hora de comer, desechen la congoja y las preocupaciones. No estén apresurados, sino coman lentamente y con alegría, con el corazón lleno de gratitud hacia Dios por todas sus bendiciones. Y no se dediquen a la labor cerebral inmediatamente después de una comida. Hagan una moderada cantidad de ejercicio, y den un poco de tiempo al estómago para empezar su trabajo.

“Éstos no son asuntos de poca importancia. Debemos dedicarles atención si se ha de dar sano vigor y el debido tono a las diversas modalidades de la obra. El carácter y la eficacia de la obra dependen en gran parte de la condición física de los obreros. Muchas reuniones de junta y otras reuniones de consejo han asumido un tono lamentable por causa del estado dispéptico de los que estaban reunidos. Y más de un sermón recibió un matiz sombrío por la indigestión del predicador...

“Nuestros obreros deben hacer uso de su conocimiento de las leyes de la vida y la salud. Lean lo escrito por los mejores autores acerca del asunto, y obedezcan religiosamente lo que vuestra razón les dice que es la verdad”. (Consejos sobre la Salud, 567, 568).

Lealtad

Necesidaddedirigentesfieles“Se necesita hombres selectos y fieles en la dirección de la obra. Los que no han tenido experiencia en llevar cargas, y no desean tener esa experiencia, no deberían, bajo ningún concepto, permanecer allí. Se necesita hombres que velen por las personas como si tuvieran que dar cuenta de ellas. Se necesita padres y madres de Israel para esos puestos de importancia. Que los egoístas y preocupados de sí mismos, que los seres avaros y codiciosos, encuentren otro lugar donde no sean tan evidentes sus miserables rasgos de carácter. Mientras más aislados estén, mejor será para la causa de Dios. Apelo al pueblo de Dios esté donde esté: ‘Sean conscientes de su deber. Tomen a pecho el hecho de que estamos viviendo realmente en medio de los peligros de los últimos días’”. (Testimonies for the Church 2:467, 468).

El espíritu de independencia “Muchas de las cargas pesadas, antes llevadas por hombres de larga experiencia, incumben ahora a hombres más jóvenes.

“Este traspaso de las responsabilidades a obreros cuya experiencia es más o menos limitada, va acompañado de algunos peligros contra los cuales necesitamos guardarnos. El mundo está lleno de lucha por la supremacía. El espíritu de apartarse de los compañeros de trabajo, el espíritu de desorganización, está en el mismo aire que respiramos. Algunos consideran como peligrosos todos los esfuerzos hechos para establecer el orden. Los tienen por una restricción de la libertad personal, y de ahí que crean que se

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les haya de temer como al papismo. Estas almas engañadas tienen por virtud el jactarse de su libertad de pensar y obrar independientemente. Declaran que no aceptarán ningún dicho humano; que no están sujetos a ningún hombre. Me ha sido indicado que Satanás hace esfuerzos especiales por inducir a los hombres a sentir que a Dios le agrada que ellos elijan su propia conducta, independientemente del consejo de sus hermanos...

“Algunos han emitido la idea de que a medida que nos acerquemos al fin del tiempo cada hijo de Dios obrará independientemente de cualquier organización religiosa. Pero el Señor me ha indicado que en esta obra no hay tal independencia individual. Las estrellas del cielo están todas bajo ley, influyendo cada una en la otra para hacer la voluntad de Dios, rindiendo su común obediencia a la ley que rige su acción. Y con el fin de que la obra del Señor progrese de una manera saludable y sólida, su pueblo debe unirse”. (Obreros Evangélicos, 501, 502).

Diosdesapruebalainfidelidad“Los que demuestran que son infieles deben ser tratados de acuerdo con la sabiduría que Dios imparte. Los siervos de Dios nunca deben considerar el desafecto, las intrigas y la falsedad como virtudes; los que llevan responsabilidades deben manifestar su decidida desaprobación a toda infidelidad en los negocios y los asuntos espirituales. Y ellos deben elegir, como consejeros en cada línea de trabajo, sólo a personas en quienes puedan depositar su máxima confianza”. (Advent Review and Sabbath Herald, 14 de septiembre de 1905).

LalealtaddePabloconfirmólafedelasiglesias“Durante todo su ministerio, Pablo había mirado a Dios en procura de su dirección personal. Al mismo tiempo había tenido mucho cuidado en trabajar de acuerdo con las decisiones del concilio general de Jerusalén; y como resultado, las iglesias ‘eran confirmadas en fe, y eran aumentadas en número cada día’. Hechos 16:5. Y ahora, no obstante la falta de simpatía que algunos le demostraban, se consolaba al saber que había cumplido su deber fomentando en sus conversos un espíritu de lealtad, generosidad y amor hermanable, según lo revelaban en esta ocasión por las liberales contribuciones que pudo colocar ante los ancianos judíos”. (Los Hechos de los Apóstoles, 331).

Habilidad

Cabezas serenas y buen sentido “Actualmente la causa de Dios necesita hombres y mujeres que posean raras calificaciones y buenas facultades de administración; hombres y mujeres que hagan una investigación paciente y cabal de las necesidades de la obra en los diversos campos; se necesita a quienes tengan una gran capacidad para el trabajo; quienes posean corazones cálidos y bondadosos, cabezas serenas, buen sentido y juzguen sin prejuicios; quienes estén santificados por el Espíritu de Dios, y puedan decir intrépidamente ‘No’, o ‘Sí’ y ‘Amen’ a las propuestas hechas; quienes tengan fuertes convicciones, claro entendimiento y corazones puros, llenos de simpatía; quienes practiquen las palabras: ‘Todos vosotros sois hermanos’ (Mateo 23:8); quienes procuren elevar y restaurar a la humanidad caída”. (Obreros Evangélicos, 439).

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Inteligencia y habilidad “El hombre que está a la cabeza de cualquier trabajo en la causa de Dios debe ser un hombre inteligente, un hombre capaz de administrar con éxito grandes intereses, un hombre de temperamento apacible, paciencia como la de Cristo y perfecto dominio propio. Sólo quien tenga su corazón transformado por la gracia de Cristo puede ser un dirigente adecuado”. (Medical Ministry, 164, 165.)

Tacto, diligencia, entusiasmo “Se necesita administradores en cada ramo de la obra para que ésta pueda continuar con energía y método. Si un hombre posee tacto, diligencia y entusiasmo, tendrá éxito en los negocios temporales, y las mismas cualidades, consagradas a la obra de Dios, demostrarán ser doblemente eficientes; porque el poder divino estará combinado con el esfuerzo humano. Los mejores planes, ya sea en asuntos temporales como espirituales, evidenciarán fallas en su ejecución si se los confía a manos inexpertas, incapaces”. (Testimonies for the Church 5:276).

Se exige habilidad evidente “Quienes han sido encargados de la administración de los distritos más importantes deberían tener notables habilidades. Deberían ser hombres capaces de llevar responsabilidades. Sería bueno que varios hombres se hiciesen cargo de ese trabajo. No se debería dejar a un solo hombre la supervisión de esos importantes aunque descuidados campos. A pesar de los testimonios en contra, nuestros pastores han hecho caso omiso y han buscado lugares más favorables, donde ya hay iglesias establecidas. Se ha hecho un trabajo indolente”. Manuscrito 34, 1901, p. 3, (20 de abril de 1901, “Nuestros obreros de edad”).

La responsabilidad del liderazgo no es un juego de niños “La posición que ocupa mi esposo no es envidiable. Requiere el cuidado y la atención más cuidadosa, y esfuerzo mental. Exige el ejercicio de una sabiduría y un juicio sólidos. Demanda abnegación propia, un corazón íntegro y una voluntad firme para hacer que las cosas funcionen. En esa importante posición, Dios quiere tener a un hombre que se aventure, que arriesgue algo; que se desplace firmemente a favor de lo justo, sean cuales fueren las consecuencias; que batalle contra los obstáculos y que nunca vacile, aunque en ello le vaya la vida”. (Testimonies for the Church 1:320).

¿Y qué de nuestra propia habilidad para hacer algo? “La atmósfera de la iglesia es tan frígida, su espíritu es de tal naturaleza, que los hombres y las mujeres no pueden sostener o soportar el ejemplo de la piedad primitiva nacida del cielo. El calor de su primer amor está congelado, y a menos que sean bañados por el bautismo del Espíritu Santo, su candelabro será quitado de su lugar, si no se arrepienten y hacen las primeras obras. Las primeras obras de la iglesia se veían cuando los creyentes se buscaban amigos, parientes y conocidos, y con corazones desbordantes de amor les contaban la historia de lo que Jesús era para ellos y lo que ellos eran para Jesús. ¡Ojalá que el Señor despierte a los que ocupan puestos de responsabilidad para que no emprendan la obra confiando en su propia habilidad! La obra que salé de sus manos carecerá del molde y de la inscripción de Cristo”. (Testimonios para los Ministros, 167, 168).

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Humildad

Andar ante el Señor con humildad “Tomen toda la armadura de Dios, y nunca olviden las sandalias del evangelio de paz. No vayan hacia ningún hombre con un trato duro o con voz airada. Que los siervos de Dios anden ante él con humildad, ya sea que ocupen las posiciones más altas o realicen el más humilde servicio”. (Manuscrito 140, 1902).

Tiempo para humillarse “Asegúrense de orar y de intercambiar ideas antes de trazar los planes, y luego, con el Espíritu de Cristo, lleven adelante la obra en unanimidad. Si algún hermano decide no cooperar con sus hermanos, y no tiene deseos de trabajar por causa de diferencias de opinión, hay un solo curso de acción a seguir. Humíllense delante de Dios y recurran a la oración, porque ustedes no pueden ni deben intentar trabajar en desacuerdo.

“Dios quitará su Espíritu y otro llevará la corona de quienes persistan en su propia terquedad y obstinación. Dios sólo acepta a quienes aprenderán de Cristo, estudiarán su Palabra, aprenderán lecciones de mansedumbre y humildad de corazón, lecciones de obediencia, buena voluntad en hacer la obra de la manera como Dios quiere, no a su manera finita...” Carta 4, 1890, (9 de marzo de 1890, a “Los hermanos en el África”).

“El amor al yo, el orgullo y la suficiencia propia yacen a la base de las mayores pruebas y discordias que alguna vez hayan existido en el mundo religioso. Vez tras vez el ángel me ha dicho: ‘Avanzad juntos, avanzad juntos, sed de un mismo parecer, de un mismo criterio. Cristo es el director, y vosotros sois hermanos; seguidlo’”. (El Evangelismo, 79).

“Caminen en la luz así como él está en la luz. Quienes caminen en las pisadas de Cristo no andarán en tinieblas, pero los que se aparten en una independencia no santificada, no podrán contar con la presencia ni las bendiciones de Dios en la obra...

“Los obreros se pueden colocar fácilmente donde el amor, el poder y la sabiduría divinos no los pueden alcanzar, donde no pueden recibir consejos que los ayuden en las pruebas y dificultades, porque no entenderían ni se apropiarían correctamente del rico tesoro de los cielos. Ellos se glorificarían a sí mismos y pensarían que su propio mérito es perfecto, y se afirmarían en su propia justicia”. Carta 4, 1890, (9 de marzo de 1890, a “Los hermanos en el África”).

Sabiduría de lo alto “Se necesita hombres que sientan necesidad de la sabiduría de lo alto, hombres que estén convertidos de corazón, que entiendan que no son sino simples mortales pecadores que deben aprender sus lecciones en la escuela de Cristo antes de estar preparados para moldear otras mentes. Cuando los hombres han aprendido a depender de Dios, cuando tienen la fe que obra por el amor y purifica sus propias vidas, entonces no dejarán sobre los hombros de otros hombres las cargas que son penosas de sobrellevar”. Carta 83, 1896, (22 de mayo de 1896, a O. A. Olsen).

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Liderazgo azaroso “A usted le gusta la alabanza y la excitación, y ubicarse en primer plano. Se preocupa más por la aprobación y la alabanza de los hombres que por la aprobación de Dios. Usted dirige a otros. Ellos no saben hacia dónde usted los está dirigiendo y ni usted lo sabe, porque usted va hacia adelante de manera arriesgada, descuidada, impulsiva, sin un criterio sano ni sabiduría celestial. Dios le ha advertido. Dios le ha aconsejado. ¿Ha temblado usted como consecuencia de sus palabras? ¿Ha resistido las tentaciones? ¿Se ha separado cada vez más de las influencias mundanas?” Carta 3, 1882, p. 3, (1 de abril de 1882).

Dios exalta al humilde “Quien represente a Dios en carácter, bondad, misericordia y lealtad incondicional a la causa y obra de Dios, es el más preparado para llevar responsabilidades y estar al mando. Cada uno necesita trabajar ahora por el hermano, amigo, vecino y extraño, liberando la mente de los desalientos que los acosan. La verdad debe ser magnificada. No debemos ser sorprendidos realizando movimientos extraños. Nadie debe procurar la exaltación. Mientras más humildemente nos movamos y trabajemos, más seremos exaltados con Dios. El regreso de Jesucristo a nuestro mundo no debería ser demorado más tiempo. Esta debe ser la nota tónica de cada mensaje”. Carta 39, 1898, p. 13, (27 de marzo de 1898, a los Hnos. Woods y Miller).

Tiempo para un cambio “Los que ocupan posiciones de responsabilidad tienen mucho que aprender. Cuando los hombres sienten que sus ideas no tienen defectos, es tiempo de cambiarlo de su posición de presidentes a una posición de aprendizaje. Cuando piensan que sus ideas y criterios deberían ser aceptados sin discusión, demuestran que son incompetentes para la posición que ostentan. Dios no ve como el hombre ve. Cualquiera que sea la posición a la que sea llamada una persona, no se debería considerar que su juicio sea perfecto. Dada la responsabilidad que se le ha confiado, se les hace más necesario que bajo cualquier otra circunstancia estar libre de todo egoísmo y manifestarse dispuesto a recibir consejos”. Manuscrito 55, 1897, (3 de junio de 1897, “El desarrollo de los obreros”).

Laposiciónnosantifica“Salomón no tuvo nunca más riqueza ni más sabiduría o verdadera grandeza que cuando confesó: ‘Yo soy un niño pequeño, y no sé cómo me debo conducir’. 1 Reyes 3:7 (VM).

“Los que hoy ocupan puestos de confianza deben procurar aprender la lección enseñada por la oración de Salomón. Cuanto más elevado sea el cargo que ocupe un hombre y mayor sea la responsabilidad que ha de llevar, más amplia será la influencia que ejerza y tanto más necesario será que confíe en Dios. Debe recordar siempre que juntamente con el llamamiento a trabajar le llega la invitación a andar con circunspección delante de sus semejantes. Debe conservar delante de Dios la actitud del que aprende. Los cargos no dan santidad de carácter. Honrando a Dios y obedeciendo sus mandamientos es como un hombre llega a ser realmente grande.

“El Dios a quien servimos no hace acepción de personas. El que dio a Salomón el espíritu de sabio discernimiento está dispuesto a impartir la misma bendición a sus hijos hoy. Su palabra declara: ‘Si alguno de vosotros tiene falta de sabiduría, pídala a Dios, el cual da todos abundantemente y sin reproche, y le será dada’. Santiago 1:5. Cuando el que lleva responsabilidades desee sabiduría más que riqueza,

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poder o fama, no quedará chasqueado. El tal aprenderá del gran Maestro no sólo lo que debe hacer, sino también el modo de hacerlo para recibir la aprobación divina.

“Mientras permanezca consagrado, el hombre a quien Dios dotó de discernimiento y capacidad no manifestará avidez por los cargos elevados ni procurará gobernar o dominar. Es necesario que haya hombres que lleven responsabilidad; pero en vez de contender por la supremacía, el verdadero conductor pedirá en oración un corazón comprensivo, para discernir entre el bien y el mal”. (La Historia de Profetas y Reyes, 20, 21).

Los dirigentes necesitan aprender “Los que aceptan puestos de responsabilidad en la obra de Dios deberían recordar siempre que al llamarlos a esta obra el Señor lo ha llamado también a andar con prudencia delante de él y delante de los hombres. En vez de creerse llamados a regentar, a dictar y mandar, deberían darse cuenta de que ellos mismos necesitan aprender. Cuando un obrero de responsabilidad no aprende esta lección, cuanto antes se lo releve de su responsabilidad tanto mejor será para él mismo y para la obra de Dios. Jamás un cargo imparte santidad y excelencia de carácter. Quien honra a Dios y guarda sus mandamientos recibe él mismo honores.

“Cada uno debería formularse con humildad la siguiente pregunta: ‘¿Soy apto para ocupar este cargo? ¿He aprendido a practicar la justicia y el juicio según los caminos del Señor?’ El ejemplo terrenal del Salvador nos fue dado para que no andemos en nuestra propia fuerza, sino que cada quien se considere ‘mozo pequeño’, según la expresión de Salomón”. (Joyas de los Testimonios 3:429, 430).

Una fatal decepción “Hay un engaño terrible y fatal en que puede caer la mente humana. Debido a que los hombres están en puestos de confianza, relacionados con la obra de Dios, se exaltan en su propia estima y no disciernen que otras personas, tan preciosas a la vista de Dios como la suya propia, son descuidadas y tratadas con tosquedad, maltratadas, heridas y abandonadas para morir”. (Testimonios para los Ministros, 356).

Cultivar un sentimiento de humilde dependencia “Los hombres a quienes el Señor llama para ocupar cargos importantes en su obra deben cultivar un sentimiento de humilde dependencia de él. No deben tratar de abarcar demasiada autoridad; porque Dios no los ha llamado a dominar, sino a hacer planes en cooperación con sus compañeros de labor. Todo obrero debe considerarse sujeto a los requerimientos y las instrucciones de Dios”. (Joyas de los Testimonios 3:418).

Integridad

Lo que le ha costado a algunos el valor moral “Los valientes—los que tuvieron el valor moral de llamar a las cosas por el nombre que les corresponde, quienes rehusaron caer en la red tendida para los incautos, los que no permitieron que se los despojara sin protestar—no han sido favorecidos por aquellos con quienes ellos no concuerdan.

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“Los miembros de comisiones y juntas que no apoyarían la extorsión y el doblez, sino que tomarían una posición firme a favor del bien, no fueron invitados a estar presentes en las reuniones donde se estudiaron esos planes”. Carta 4, 1896, p. 13, 15, 16, (1 de julio de 1896, a “Los hombres en posiciones de responsabilidad”).

La posición no hace al hombre “Pero la posición no hace al hombre. Es la integridad del carácter, el espíritu de Cristo, lo que lo hace agradecido, abnegado, sin parcialidad y sin hipocresía; es esto lo que tiene valor para Dios. A aquellos cuya vida está escondida con Cristo en Dios, el Señor les dice: ‘He aquí que en las palmas de las manos te tengo esculpida; delante de mí están siempre tus muros’. (Isaías 49:16).

“Para todos los que ocupan puestos de responsabilidad tengo un mensaje dado por boca del Señor: El capítulo 55 de Isaías. Estudien este capítulo, y que ningún ser humano considere, porque en su ramo de trabajo están implicadas mayores responsabilidades, que está por encima de sus colaboradores en la causa. Sí. A semejanza de Daniel, trata de obtener el poder que procede únicamente de Dios con el fin de que pueda revelar, no a sí mismo, ni sus imperfecciones y sus actos egoístas y fraudulentos, sino la verdad en justicia, no tendrá el menor vestigio de orgullo o prepotencia, sino que estará imbuido del espíritu de sabiduría de Dios”. (Testimonios para los Ministros, 356, 357.)

La integridad debe preservarse a todo costo “Nunca será excesivo el cuidado que tengamos contra un espíritu de irreverencia en nuestra relación administrativa con la obra de Dios, y al manejar cosas sagradas. Nunca, ni por un instante, debe emplearse engañosamente la Palabra de Dios para probar un punto que anhelamos ver triunfar. El honor, la integridad y la verdad deben preservarse a cualquier costo. Nuestros mismos pensamientos, palabras y acciones deben someterse a la voluntad de Cristo”. (Obreros Evangélicos, 462).

Nada en forma clandestina “El hombre no puede leer el corazón del hombre. Su juicio está formado a partir de las apariencias, y éstas, a menudo, son engañosas. Dios lee las intenciones y los propósitos del corazón. No haga nada de manera clandestina; sea tan abierto como el día, fiel a sus hermanos y hermanas, tratándolos como quisiera que Cristo lo tratara a usted. Si tiene el Espíritu de Cristo, no tomará en cuenta el menosprecio ni dará demasiada importancia a las supuestas injurias”. (Advent Review and Sabbath Herald, 14 de mayo de 1895).

Integridadmoralfirme“La obra de Dios exige hombres de poder moral superior para involucrarse en su promulgación. Se necesita hombres cuyos corazones estén fortalecidos con santo fervor, hombres de determinación que no sean movidos fácilmente de lo correcto, que sean capaces de deshacerse de los intereses propios y entregarse por completo para la cruz y la corona. La causa de la verdad presente sufre por falta de hombres que sean leales al sentido de rectitud y deber, cuya integridad moral sea firme y cuyas energías se igualen a las oportunas providencias de Dios. Cualidades como éstas son de mayor valor que las indescriptibles riquezas invertidas en la obra y la causa de Dios. La energía, la integridad moral, la firme determinación por lo recto, son cualidades que no se pueden comprar ni con todo el oro

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del mundo. Los hombres que poseen estas cualidades ejercerán influencia en todas partes. Su vida será más poderosa que la más elevada elocuencia. Dios llama a hombres de corazón, hombres inteligentes, hombres de integridad moral, en quienes pueda hacerlos depositarios de su verdad y quienes representarán correctamente sus sagrados principios en su vida diaria”. (Testimonies for the Church 3:23).

Integridad inconmovible “Un hombre honrado, según la medida de Cristo, es el que manifiesta integridad inquebrantable. Las pesas engañosas y las balanzas falsas con que muchos tratan de incrementar sus intereses en el mundo, son abominación a la vista de Dios. Sin embargo, muchos de los que profesan guardar los mandamientos de Dios trabajan con pesas y balanzas falsas. Cuando un hombre está verdaderamente relacionado con Dios y guarda su ley en verdad, su vida lo revelará, porque todas sus acciones estarán en armonía con las enseñanzas de Cristo. No venderá su honra por ganancia. Sus principios se basan en el fundamento seguro, y su conducta en asuntos mundanales es un trasunto de sus principios. La firme integridad resplandece como el oro entre la escoria y la basura del mundo. Se puede pasar por alto y ocultar a los ojos de los hombres el engaño, la mentira y la infidelidad, pero no a los ojos de Dios. Los ángeles del Señor, que vigilan el desarrollo de nuestro carácter y pesan nuestro valor moral, registran en los libros del cielo estas transacciones menores que revelan el carácter. Si un obrero es infiel en las vocaciones diarias de la vida, y descuida su trabajo, el mundo no lo juzgará incorrectamente si estima su norma religiosa de acuerdo con su norma comercial”. (Joyas de los Testimonios 1:510, 511).

Ejemplaridad

Semidelainfluencia“El cielo está vigilando para ver cómo desempeñan su mayordomía los que ocupan posiciones de influencia. Las demandas que se les hacen como mayordomos se miden por la extensión de su influencia. En su trato con sus semejantes, deben ser como padres: justos, tiernos, veraces. Deben ser semejantes a Cristo en carácter, uniéndose con sus hermanos en los más íntimos vínculos de unidad y compañerismo”. (Obreros Evangélicos, 511).

Lapalabraylainfluencia“[Una vez que hagamos caso de las sagradas verdades de la Palabra del Señor], el temor de Dios, el sentido de su bondad y su santidad, se propagará en cada institución. Una atmósfera de amor y paz prevalecerá en cada departamento. Toda palabra que se hable, cada obra que se lleve a cabo, tendrá una influencia que corresponda con la influencia del cielo. Cristo habitará en la humanidad y la humanidad habitará en Cristo. No se percibirá en la obra el carácter de hombres finitos, sino el carácter de un Dios infinito. La influencia divina impartida por los santos ángeles impresionará las mentes que se pongan en contacto con los obreros; y de esos obreros emanará una fragante influencia hacia todos los que quieran inhalarla”. (Advent Review and Sabbath Herald, 28 de abril de 1903).

Las bendiciones de las palabras llenas de simpatía “¡Oh, qué poder puede ejercer una persona convertida, transformada diariamente, para aportar bendiciones y la felicidad a todos los que la rodean! Quienes llevan responsabilidades en las instituciones de Dios deben crecer en gracia y en el conocimiento de las cosas divinas. Deben recordar siempre que el talento del habla les ha sido confiado por Dios para que ayuden y bendigan a otros. Él ha dejado en sus manos la decisión de si hablarán palabras que

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honren a Cristo, o palabras que serán un estorbo para quienes las escuchen. ¡Oh, qué bendición son las palabras agradables y simpáticas; palabras que estimulan y fortalecen! Cuando se nos pregunta algo, no debiéramos responder con brusquedad, sino con bondad. Puede ser que el corazón del que pregunta esté gravemente afligido por alguna tristeza íntima que tal vez no pueda ser revelada. Y puede que el interrogado no lo sepa, por lo que sus palabras deben ser siempre llenas de bondad y simpatía. Por medio de unas pocas palabras de ayuda, bien escogidas, podrá quitar una pesada carga de la mente de su compañero de trabajo”. (Advent Review and Sabbath Herald, 28 de abril de 1903).

Responsables por los que siguen nuestro ejemplo “Los dirigentes son responsables no sólo por sus propios errores no santificados, sino también por los errores de quienes siguen su ejemplo. Cuando son amonestados por haber traído principios equivocados a la obra, manifiestan un espíritu perverso, un espíritu que no permite ser corregido ni humillado”. Manuscrito 139, 1903, p. 14, (23 de octubre de 1903, “El mensaje en Apocalipsis”).

“Los que están en puestos de responsabilidad y siguen sus propios caminos, serán tenidos por responsables de los errores de quienes sean extraviados por su ejemplo”. (Advent Review and Sabbath Herald, 14 de septiembre de 1905).

Lainfluenciasereflejaenlagente“Se necesita Nehemías en la iglesia de nuestros días. No solamente hombres que puedan predicar y orar, sino hombres cuyas oraciones y sermones estén imbuidos de un propósito firme y vehemente. El plan de acción seguido por este patriota hebreo en el cumplimiento de sus propósitos debiera ser adoptado por los ministros y dirigentes. Una vez hechos sus planes, debieran presentarlos a la iglesia de tal manera que obtengan interés y cooperación. Que los hermanos entiendan los planes y compartan la tarea, y tendrán entonces un interés personal en su prosperidad. El éxito que acompañó los esfuerzos de Nehemías muestra lo que pueden lograr la oración, la fe y la acción sabia y enérgica. La fe viva promoverá la acción enérgica. El espíritu que manifieste el dirigente será en gran parte reflejado por el pueblo. Si los dirigentes que profesan creer las solemnes e importantes verdades que han de probar al mundo en este tiempo no manifiestan ardiente celo en preparar a un pueblo para estar en pie en el día de Dios, no podemos esperar sino que la iglesia sea descuidada, indolente y amante de los placeres”. (Servicio Cristiano Eficaz, 221).

Confiabilidad

Dirigentesconfiables“Vemos la necesidad de hombres devotos y fervientes que hagan la obra que debe ser realizada en el futuro... No debemos considerar a ningún ser humano como creíble y confiable a menos que sea evidente que está afirmado en las verdades de la Palabra de Dios.

“Algunos que han sido dirigentes en la obra de Dios procuran anular el efecto de la obra que Dios ha establecido en este mundo para educar a su pueblo, y prepararlo para soportar las pruebas de los poderes obradores de milagros que tratan de invalidar las preciosas verdades de la fe, que durante los últimos

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60 años nos han sido dadas por el poder del Espíritu Santo”. Carta 256, 1906, (1 de agosto de 1906, “Ministerio de favor de los hermanos en Australia”).

LacausadeDiossufreanteladesconfianza“Cuando usted debilita la confianza del pueblo de Dios en sus dirigentes, está debilitando la causa de Dios. La mente de la gente queda en la incertidumbre. No encuentran en quién confiar. No puedo involucrarme en la obra que destaca las debilidades y los errores del pueblo de Dios”. Carta 13, 1871, p. 5, (2 de septiembre de 1871, a Jaime White).

Secreto hacia afuera, abierto hacia adentro “El mundo no tiene nada que ver con los creyentes en esta obra. Los mundanos no pueden discernir los motivos y principios por medio de los cuales los hijos de Dios están ligados el uno al otro en sus relaciones y su trato mutuo. Debemos ser soldados fieles y leales en el ejército de Jesucristo. Todos sus seguidores deben andar al paso de su Jefe. Nunca deben transmitir sus secretos a los enemigos de Cristo o hacerles confidencias con respecto a sus movimientos ni a las actividades que se proponen realizar; porque equivale a una traición de la sagrada confianza y darle al enemigo todas las ventajas. Celebren consejo los hijos de Dios dentro de su propia esfera. Los enemigos de Cristo no deben familiarizarse con sus secretos, mientras se mantiene en la ignorancia a los hijos de Dios con respecto a las cosas que precisamente deben saber. Los secretos de Jehová son por los que le temen”. (Testimonios para los Ministros, 269).

Elpueblohaperdidolaconfianza“La causa de Dios se encuentra en su actual estado de perplejidad por haberse trabajado sobre principios equivocados. El pueblo ha perdido su confianza en quienes tienen la administración de la obra. Sin embargo escuchamos que la voz de la Asociación es la voz de Dios. Cada vez que oigo esto, me parece casi una blasfemia. La voz de la Asociación debería ser la voz de Dios, pero no lo es, porque algunos relacionados con ella no son hombres de fe y oración, no son hombres de principios elevados. No existe una búsqueda de Dios con todo el corazón; no hay una comprensión de la tremenda responsabilidad que descansa sobre los que están en esta institución para amoldar y labrar las mentes según la semejanza divina”. Manuscrito 37, 1901, p. 8, (abril de 1901, charla de la Hna. White, en la capilla de la Review, en relación con la obra en el sur del país).

Autodisciplina

Dominio propio en los que dirigen “Un cristiano es un hombre semejante a Cristo, y por la misma razón que lleva grandes responsabilidades, siente que si se muestra dictatorial en el grado más mínimo, se tendría que despreciar a sí mismo. Si los que mandan no tienen dominio propio, se colocan a un nivel más bajo que el de siervos. Dios espera que el mayordomo a quien él honra, represente al Maestro. Si no puede representar dignamente la paciencia, la bondad, el amor paciente, la honestidad y la abnegación propia de Cristo; si se olvida que es un siervo y se exalta a sí mismo, sería mejor para el pueblo que lo despidieran”. Manuscrito 115, 1899, (15 de agosto de 1899).

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La administración y el dominio propio “La falta de autodisciplina le impide tomar sobre sí las responsabilidades así como las ha considerado. Significa mucho más de lo que usted cree asumir que él es capaz de administrar el sanatorio.

“Mi hermano, usted necesita ser convertido y volverse como niño. Debería temer seguir su propio juicio. Si de alguna forma usted empieza a sospechar que alguien no está de acuerdo con usted, le provoca molestias. Cuando hay oposición a su voluntad y sus planes, en su corazón se levantan sentimientos de amargura. Usted acaricia sentimientos de odio contra cualquiera que a su juicio ha cometido un error. Se olvida que cuando un hermano se equivoca, debemos restaurarlo ‘con espíritu de mansedumbre, considerándote a ti mismo, no sea que tú también seas tentado’. Gálatas 6:1. Estamos fuera de lugar si acariciamos sentimientos de amargura contra cualquiera que el Señor ha comprado con su propia sangre”. Carta 285, 1905, p. 2, 3, (2 de octubre de 1905, al Dr. Wade).

Controlarse a sí mismo “No debemos desanimarnos si aparecen cosas de naturaleza molesta. No permita que surjan sus pasiones. Domínese a sí mismo. No permita que su propia paz se vea perturbada cuando ocurran cosas que parecen inexplicables, que parecen no estar en armonía con el gran Libro Consejero. Recuerde que a su lado hay un Testigo, un Mensajero celestial que es su amparo y fortaleza. Puede escapar a ella y encontrar seguridad. Pero una palabra de represalia destruirá su propia paz y su confianza en Dios. ¿A quién se dañó? A sí mismo. ¿Quién fue el agraviado y herido? El Espíritu Santo de Dios.

“En toda ocasión ármese y equípese con un ‘Escrito está’. Dios es su armadura a su mano derecha y a su izquierda. Puede que una multitud de palabras apresuradas busquen su expresión, pero dígase ‘No, no. No colocaré mis pies en el terreno de Satanás. No sacrificaré mi paz y honor como hijo de Dios. Me mantendré en el sendero seguro, bien cerca de Jesús, quien ha hecho tanto por mí...’

“No se sorprenda cuando se realicen grandes cambios. No se maraville si hombres que se han considerado a sí mismos capaces de manejar la conciencia de sus semejantes, y de controlar las mentes y talentos que Dios les ha dado, apostatan para no andar más con los que creen en la verdad. La verdad exigió demasiado de ellos. Cuando se dan cuenta que deben morir al yo, y practicar los principios de abnegación, se sienten incómodos porque no pueden gratificar sus deseos ambiciosos de dominar a otros hombres. Aparecerán sus caracteres verdaderos. Se producirá el total naufragio de su fe. ‘Salieron de nosotros, pero no eran de nosotros’, dijo Juan (1 Juan 2:19), y así será nuevamente.

“Aférrese a la verdad, la verdad preciosa y santificadora. Entonces estará en la mejor compañía, y las mismas inteligencias celestiales estarán contemplando su curso de acción. Usted será un espectáculo al mundo, los ángeles y los hombres. Bajo la provocación, su obra será mantener la fe y la buena conciencia. ‘Manteniendo la fe y buena conciencia, desechando la cual naufragaron en cuanto a la fe algunos’”. 1 Timoteo 1:19; Carta 17, 1897, (7 de abril de 1897).

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El dominio propio viene primero “Los que controlan a otros deberían aprender primero a controlarse a sí mismos. A menos que aprendan esta lección, no podrán ser semejantes a Cristo en su obra. Deben morar en Cristo, hablar como él hablaría, actuar como él actuaría, y mostrar una compasión y una bondad que no fallen”. (Advent Review and Sabbath Herald, 28 de abril de 1903).

Responsabilidad en el hogar

Lafidelidadenelhogar-Mejorlíderdelrebaño“Le ruego por el amor de Cristo que elimine el espíritu de rudeza y censura. Usted necesita manifestar el tierno amor de una madre. Necesita el amor de Cristo. Entonces no se quejará por cada error; tendrá hacia esos corderitos del rebaño una porción de la misma paciencia que Cristo ha manifestado hacia usted. Entonces Dios aceptará sus labores en favor de otros. Cuando usted lleve con fidelidad las responsabilidades de su hogar, estará mejor preparado para llevar la responsabilidad de alimentar el rebaño de Dios, y especialmente de manifestar el tierno cuidado del Salvador hacia los corderos del rebaño.

“¿Procurarán ambos hacer que la verdad penetre en el santuario de sus vidas? ¿Practicará usted, al relacionarse con sus hijos, ese amor que todo lo soporta y es bondadoso? ¿Manifestará la misma mansedumbre y ternura de Cristo en sus actividades a favor de la iglesia? ¿Guardará sus labios tanto como para que no se escape de ellos ni una sola palabra de crítica, sino sólo de amable instrucción?

“Edifique sobre el fundamento con oro, plata y piedras preciosas, que serán valiosas a través de las edades y perdurarán por la eternidad, en vez de construir con piedras, madera, heno y hojarascas, materiales perecederos que se consumirán. Debe amar al Señor por encima de todo. Dios no puede aceptar el servicio mediocre ni el trabajo efectuado con negligencia. Su maldición recae sobre los que hacen la obra de Dios con engaño o negligencia. Usted ha estado del lado de los que se pierden. No ha mantenido su lámpara preparada y encendida. Ambos están en una situación que no les permite ser la luz del mundo por medio de buenas obras”. Carta 23, 1890, p. 9, (6 de enero de 1890, al Hno. Stone).

Colocar en primer lugar la educación en el hogar “Muchos señalan a los hijos de los pastores, de los maestros y de otros hombres de elevada reputación por su sabiduría y piedad y dicen que si esos hombres, con todas sus ventajas, fracasan en el gobierno de su familia, los que son menos favorecidos no pueden tener esperanza de alcanzar éxito. La pregunta que debe dilucidarse es ésta: Esos hombres, ¿han dado a sus hijos lo que les corresponde por derecho: un buen ejemplo, instrucción fiel y adecuada restricción? El descuido de esos puntos esenciales es lo que hace que tales padres proporcionen a la sociedad hijos que no están bien equilibrados en su mente, impacientes ante la restricción e ignorantes de los deberes de la vida práctica. En esto hacen al mundo un daño que sobrepuja todo el bien realizado por sus labores. Esos hijos transmiten su propia perversidad de carácter como una herencia a sus descendientes, y al mismo tiempo su mal ejemplo e influencia corrompen a la sociedad y trastornan a la iglesia. No podemos creer que hombre alguno, no importa cuán grande sea su habilidad y utilidad, sirva mejor a Dios o al mundo mientras dedique su tiempo a otros propósitos descuidando a sus propios hijos”. (The Signs of the Times, 9 de febrero de 1882).

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Los dirigentes deben dar el ejemplo “Todos los padres debieran esforzarse por hacer de sus familias modelos de buenas obras, perfectos hogares cristianos. Pero de una manera especial éste es el deber de los que ministran en las cosas sagradas, y de quienes la gente espera instrucción y dirección. Los ministros de Cristo deben ser ejemplo de la grey. El que no dirige sabiamente su propio hogar no estará calificado para guiar la iglesia de Dios”. (Comentario Bíblico Adventista 2:1003; The Signs of the Times, 10 de noviembre de 1881).

Desempeño profesional

Individualidad

El peligro de seguir a los hombres “Se nos aproxima una gran crisis. Si los hombres se rinden a otros hombres, como ha sido la costumbre durante los últimos quince años, perderán sus propias vidas, y por su ejemplo otros también se perderán. Los soldados de Dios deben vestirse de toda la armadura de Dios. No se nos exige que nos vistamos de armaduras humanas, sino que nos ciñamos con la fortaleza de Dios. Si mantenemos siempre a la vista la gloria de Dios, nuestros ojos serán ungidos con el ungüento celestial, lo que nos capacitará para ver más profundamente, y desde una perspectiva más amplia, lo que es en realidad el mundo. Al mismo tiempo que discernimos su falta de honradez, su picardía, su egoísta servicio al ojo, su fingimiento y jactancia—su falta de un equitativo trato honesto en los asuntos ordinarios de la vida, y su codiciosa avaricia—, podemos asumir la postura, por precepto y ejemplo, de representar a Cristo y rescatar a las personas del mundo por medio de nuestros sanos principios, nuestra firme integridad, nuestro odio de toda simulación y nuestra santa temeridad en reconocer a Cristo”. Carta 4, 1896, p. 13, 15, 16, (1 de julio de 1896, a “Los hombres en posiciones de responsabilidad”).

El juicio individual no es supremo “Siempre ha habido en la iglesia quienes se inclinan constantemente hacia la independencia individual. Parecen incapaces de comprender que la independencia de espíritu puede inducir al agente humano a tener demasiada confianza en sí mismo, y a confiar en su propio juicio más bien que respetar el consejo y estimar debidamente el juicio de sus hermanos, especialmente de quienes ocupan los puestos que Dios ha señalado para la dirección de su pueblo. Dios ha investido a su iglesia con especial autoridad y poder, que nadie tiene derecho a desatender y despreciar; porque el que lo hace desprecia la voz de Dios.

“Los que se inclinan a considerar su juicio individual como supremo están en grave peligro. Es un plan estudiado de Satanás separarlos de los que son canales de luz y por medio de quienes Dios ha obrado para unificar y extender su obra en la Tierra. Descuidar o despreciar a quienes Dios ha señalado para llevar las responsabilidades de la dirección en relación con el avance de la verdad, es rechazar los medios que ha dispuesto para ayudar, animar y fortalecer a su pueblo. Cualquier obrero de la causa de Dios que pase por alto a los tales y piense que la luz divina no puede venir por ningún otro medio que directamente de Dios, se coloca en una posición donde está expuesto a ser engañado y vencido por el enemigo”. (Obreros Evangélicos, 459.

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Individualidad mal entendida “Algunos obreros trabajan con toda la fuerza que Dios les dio, pero no han aprendido todavía que no deben trabajar solos. En vez de aislarse, trabajen en armonía con sus colaboradores. A menos que lo hagan, su actividad obrará inoportunamente y de una manera equivocada. Su obra contrarrestará muchas veces lo que Dios quisiera que se hiciese, y así su trabajo será peor que inútil”. (Ibíd. 503).

Métodos individuales de trabajo “Por otro lado, los dirigentes del pueblo de Dios deben precaverse contra el peligro de condenar los métodos de los obreros que sean inducidos individualmente por el Señor a hacer una obra especial que muy pocos están preparados para hacer. Sean los hermanos que llevan responsabilidades, lentospara criticar cualquier actuación que no armonice perfectamente con sus métodos de labor. Nunca deben suponer que todo plan debe reflejar su propia personalidad. No teman confiar en los métodos de otros; porque al privar de su confianza a un colaborador que, con humildad y celo consagrado, está haciendo una obra especial de la manera señalada por Dios, retardan el progreso de la causa del Señor”. (Joyas de los Testimonios 3:407).

Ideas y puntos de vista amplios “Tengo un mensaje que dar a algunos que ocupan cargos de responsabilidad en la Asociación del Sur de California. A partir de su experiencia se ve que han perdido ese verdadero fervor que concede la presencia del Espíritu Santo, el que les enseñaría a subyugar al yo y a andar humildemente en el camino de Cristo. El obrero que desempeña responsabilidades que no llega a ser un humilde seguidor de Cristo hará mucho daño a la causa de Dios, porque amoldará y adaptará la experiencia de la Asociación a normas comunes y vulgares. La sagrada obra que manejamos, si es realizada con un espíritu de consagración, nunca rebajará la experiencia de una sola persona.

“El hombre que no tenga ideas y puntos de vista amplios es inepto para ser presidente de una Asociación o dirigente en medio del pueblo de Dios. Es el privilegio y deber de los que llevan responsabilidades en la causa ser aprendices en la escuela de Cristo. El profeso seguidor de Cristo no debe seguir los dictados de su propia voluntad; su mente debe estar entrenada para pensar los pensamientos de Cristo, e iluminada para comprender la voluntad y el modo de obrar de Dios. Esta clase de creyente será un aprendiz de los métodos de trabajo de Cristo”. Carta 276, 1907, p. 1, 2, (5 de septiembre de 1907, a J. A. Burden).

Elección del personal

Seleccionar a los hombres con cuidado “Los hombres que actúen como presidentes de las asociaciones de los estados deben ser seleccionados cuidadosamente. Desempeñen luego estos hombres las responsabilidades de la Asociación de la manera más cabal, ferviente y piadosa. Si no están calificados para actuar en forma cuidadosa y con éxito, no los conservéis en su puesto”. (Testimonios para los Ministros, 322).

Gran cuidado al escoger a los hombres “Se debería ejercer gran cuidado al escoger a hombres para ocupar cargos de responsabilidad como guardianes de las iglesias. Mis hermanos, no hagan ciegamente

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esta elección, para no dar a la grey de Dios un ejemplo que les enseñe a desgarrar y devorar. Los hombres que llevan responsabilidades en la causa de Cristo deberían ser hombres de oración y humildad. Deben actuar como hombres que en todos sus tratos con sus hermanos sean guiados por el Espíritu de Dios. Deben dar un ejemplo de justicia. En forma sagrada deben velar por la reputación de quienes están haciendo la obra de Dios”. (Advent Review and Sabbath Herald, 14 de noviembre de 1907).

Los presidentes deben escoger ayudantes “En la reunión de Jackson, el Hno._____ dijo: ‘Yo tomaré la presidencia de la Asociación de Míchigan’. Entonces me senté frente a él y, en la forma más clara y sencilla que pude, le expliqué lo que el Señor quería que hicieran los hombres en puestos de responsabilidad. Que ellos debían escoger ayudantes. Él necesitaba uno a su lado; y si hubiera dos o tres que pudieran trabajar junto a él, y que él no hiciese el trabajo, sino que tratara de educarlos, sería mucho mejor, y así ellos serían entrenados para el trabajo.

“Yo le dije: ‘¿Qué vamos a hacer? No debiéramos irnos de aquí sin educar a algunos obreros’. ‘Bien—respondió él—, es lo correcto que hay que hacer’. Pero, hasta donde yo sepa, él nunca movió un dedo, ni siguió el consejo que le fue dado, ni en un solo punto”. Manuscrito 19b, 1890, (14 de julio de 1890, “Métodos de trabajo y de conducir congresos”).

Los errores no son evidencia de ineptitud “¡Cómo sufre mi corazón al ver a presidentes de Asociación que asumen la responsabilidad de seleccionar a quienes pueden amoldar para trabajar con ellos en el campo! Eligen a quienes no van a discrepar con ellos, sino que se van a limitar a actuar como máquinas. Ningún presidente tiene derecho de hacer esto. Dejen que otros hagan planes y, si fallan en algunas cosas, no consideren eso como evidencia de que no son capaces de ser pensadores. Nuestros hombres más responsables han tenido que aprender a usar su juicio mediante prolongada disciplina. En muchas cosas ellos han mostrado que su trabajo podía haber sido mejor”. Testimonios para los Ministros, 304; Carta 12, 1885, (28 de octubre de 1885, a los Hnos. Butler y Haskell).

Escoger a hombres sabios “Durante años el Señor nos ha estado instruyendo para que escojamos a hombres sabios—hombres devotos de Dios—, hombres que saben cuáles son los principios del cielo—hombres que han aprendido lo que significa caminar con Dios—, y poner sobre ellos la responsabilidad de atender los asuntos administrativos relacionados con nuestra obra. Esto está de acuerdo con lo descripto en el capítulo 6 de Hechos. Tenemos que estudiar este plan, porque fue aprobado por Dios. Hagamos lo que dice la Palabra”. (Advent Review and Sabbath Herald, 5 de octubre de 1905).

Escogerahombresdeconfianza“[Dios] enseñará a su pueblo a usar de circunspección y a elegir juiciosamente a hombres que no traicionarán los cometidos sagrados. Si en los días de Cristo era necesario que los creyentes usasen de prudencia para la elección de los hombres que habrían de asumir las responsabilidades, cuánto mayor será en este tiempo nuestra necesidad de obrar con gran discreción. Debemos presentar a Dios cada caso, y en oración ferviente pedir al Señor que elija por nosotros”. (Joyas de los Testimonios 3:412).

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El cuidado en la elección de dirigentes “Al Señor le ha agradado presentarme muchas cosas acerca de la vocación y la labor de nuestros ministros, especialmente de aquellos que fueron nombrados presidentes de Asociación. Debe ejercerse gran cuidado en la elección de hombres para ocupar estos puestos de confianza. Debe orarse fervientemente para recibir la iluminación divina”. (Obreros Evangélicos, 427).

Escoger a hombres que tengan una fe viva “Los que sean así designados sobreveedores de la grey deben ser hombres de buena reputación; hombres que den evidencia de no tener solamente un mero conocimiento de las Escrituras, sino una experiencia en la fe y la paciencia, para que con mansedumbre instruyan a los que se oponen a la verdad. Deben ser hombres de perfecta integridad, no novicios, sino estudiantes inteligentes de la Palabra, capaces también de enseñar a otros, sacando de su tesoro cosas nuevas y viejas; hombres que en su carácter, palabras y porte, honren la causa de Cristo, enseñando la verdad y viviendo en conformidad con ella, desarrollándose hasta alcanzar la plena estatura en Cristo Jesús. Esto significa el desarrollo y fortalecimiento de toda facultad por el ejercicio, para que los obreros se califiquen para llevar mayores responsabilidades a medida que la obra crezca”. (Obreros Evangélicos, 427).

Delegar responsabilidades

Compartir la responsabilidad “Los hombres dirigentes deben delegar responsabilidades sobre otros y permitirles trazar planes e idear medios y ponerlos en ejecución, de manera que puedan adquirir experiencia. Déseles una palabra de consejo cuando sea necesario, pero no se les quite el trabajo porque se piensa que están cometiendo errores. Dios se apiade de su causa cuando se siga sin discusión la mente y el plan de un solo hombre. El Señor no sería honrado si existiera ese estado de cosas. Todos nuestros obreros deben tener oportunidad de ejercer su propio juicio y discreción. Dios ha dado talentos a los hombres que él se quiere que usen. Les ha dado mente y quiere que sean pensadores, y que tengan sus propios pensamientos y sus propios planes, en lugar de depender de otros para que piensen por ellos.

“Creo que he presentado este asunto muchas veces delante de ustedes, pero no veo que hayan cambiado su comportamiento. Queremos que todos nuestros hombres responsables deleguen responsabilidades en los demás. Asignen a otras personas ciertas tareas que los obliguen a trazar planes y a usar su buen juicio. No los eduquen para que dependan del juicio de ustedes. Los jóvenes deben ser adiestrados para ser pensadores. Hermanos míos, no crean ni por un instante que su forma de obrar es perfecta y que los que se relacionan con ustedes deben ser su sombra, el eco de sus palabras, y que deben repetir sus ideas y ejecutar sus planes”. (Testimonios para los Ministros, 302, 303).

Mirar a Dios y no al hombre “Tuve una larga conversación con el Hno. Bell. Le dije muchas cosas. Traté de explicarle en qué nuestros dirigentes se habían equivocado y habían obstaculizado la obra que estaban tan ansiosos de hacer progresar. Cada uno pensó que él era la persona que tenía que asumir todas las responsabilidades, y se extendieron sobre demasiado terreno y fallaron en educar a otros para pensar, actuar, ser custodios y aligerar cargas, porque no les dieron oportunidad de hacerlo.

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“Yo le dije que no era el plan de Dios que las cosas estuvieran así. Él había actuado de esa manera, y había acumulado sobre sí mismo tantas cargas que no tenía fuerzas para llevarlas y no podía hacer justicia en nada. Dios le dio a cada hombre su trabajo de acuerdo con la habilidad de cada uno y, cuando un hombre albergó la idea que debía asumir toda la responsabilidad porque creía que podía hacer las cosas en forma un poco más perfecta que otros, cometió pecado contra sí mismo y contra sus hermanos. Él estaba educando a la gente a que lo miraran, a que esperaran que todo debía pasar a través de él, y no fueron educados para mirar a Dios y esperar que Dios hiciera grandes cosas para ellos. Ellos dependieron de otros y confiaron en otros en vez de confiar en el Dios viviente; por tanto, muchos no tienen la experiencia que deberían tener y que los convertiría en obreros eficientes”. Carta 24, 1883, p. 1, 2, (23 de agosto de 1883, a Willie y Mary White).

Que otros aprendan a llevar responsabilidades “Estoy hondamente preocupada por sus constantes trabajos agotadores. Por favor, hagan trabajar a otros y trabajen ustedes mucho menos. Dios no quiere que usted y el Pr. Haskell se sacrifiquen. Él desea que ustedes dejen de lado el trabajo y sean más bien planificadores y administradores. Vendrán tiempos cuando vuestros trabajos especiales serán una necesidad positiva, pero yo protesto contra el hecho de que ustedes tomen sobre sí tanto trabajo. Dios no lo requiere de ustedes y ustedes no deben hacerlo. ¿Aceptarán el consejo? ¿Permitirán que otros aprendan a llevar responsabilidades, aunque cometan errores, mientras ustedes sigan viviendo y puedan enseñarles a trabajar?

“Se me ha mostrado que usted y el Pr. Haskell, a la edad que tienen, deben poner cargas sobre otros. Asistan a menos congresos, hablen y trabajen menos en los congresos a los que asisten, y esto forzará a otros a ponerse al frente para obtener una experiencia que es esencial para ellos. Para lograrlo, ustedes deben hacer menos y otros deben trabajar más. Me ha sido mostrado que la obra está creciendo más y más en importancia, y necesitamos la ayuda de manos ancianas. Necesitamos a estos hombres de experiencia como consejeros. No podemos prescindir de ellos. Esta no es la voz de la Hna. White, sino el mensaje de Dios para ustedes. ¿Harán caso ustedes dos? ¿Serán prudentes? ¿Están dispuestos a ser administradores y a trabajar menos?” Carta 117, 1886, p. 6, (25 de junio de 1886, a los Hnos. Butler y Haskell. Edades en ese momento: Butler, 52; Haskell, 53).

El peligro de la exaltación propia “Ahora bien, mi hermano, yo siento por usted el más profundo interés; si no fuera así, no le habría escrito en la forma que lo hice. Pero en cuanto a mí, tengo que ser fiel. Yo digo las cosas tal como son, y si bien yo quisiera que todos en el sanatorio estuviesen unidos por lazos de perfecta unión, sin embargo no quisiera esa clase y calidad de unión en la que usted es cerebro y juicio para cada uno de ellos, y que ellos consideren cada proposición y plan, cada palabra y acción suya como libre de error c falta. En la multitud de consejeros hay seguridad. Dios no quiere tener muchas mentes a la sombra de la mente de un hombre. Dios ha dado a los hombres cerebros para que los usen, intelectos para que los cultiven, y sean empleados para su gloria; él debe ser el único que amolde, controle y forme las mentes según su propia imagen.

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“Los hombres son nada más que hombres, cualquiera que sea su trabajo. Mientras mayor sea la responsabilidad de una posición, más importante es que la persona que ocupa esa posición no reciba más honores o ensalzamiento de lo que sea para su bien. El hecho es que las personas son arruinadas por las alabanzas y los honores que se les otorgan como si fuesen infalibles. Si bien se debe respetar como corresponde a quienes Dios ha confiado talentos más que comunes, ese hombre así investido de cualidades necesita andar más humildemente y más estrechamente con Dios mientras progresa. Toda la influencia que esas aptitudes le confieren, lo harán un hombre mejor, más santo, más manso y humilde, o lo llevarán a pensar lo que otros han pensado: ‘No soy un hombre común, y puedo hacer cosas que otros no pueden hacer, y no pecaré’. Este es un error común, pero es también un error destructivo. Tal hombre necesita aprender diariamente importantes lecciones del más grande Maestro que el mundo jamás haya conocido. Cristo tiene que morar en el corazón de ese hombre, así como la sangre tiene que estar en el cuerpo, circulando como un poder vivificante.

“No puedo ser más apremiante en cuanto a este asunto. No puedo recalcar tan poderosamente como quisiera que usted no debería confiar en sí mismo”. Carta 7, 1886, (26 de abril de 1886, a J. H. Kellogg).

Dividir responsabilidades “Me siento un poco preocupada por usted. Soñé que usted me contaba algunas de sus pruebas, y le dije: ‘Mi hermano, si usted hubiese tenido el espíritu que tenía Moisés, tendría la ayuda de obreros capaces’. Cuando Moisés tenía muchas cargas, el Señor hizo surgir un Jetro como consejero y ayudador. El consejo fue aceptado, y las cargas que pesaban sobre él fueron repartidas entre otros, y se logró un doble objetivo: Moisés fue aliviado y tuvo una mejor oportunidad para su vida, y los hombres aprendieron a llevar responsabilidades, calificándose para trabajar en posiciones de confianza, con el fin de que Israel no se acostumbrara a mirar a un solo hombre, y pensar que nadie podía hacer algo por ellos a menos que el asunto fuera presentado delante de ese hombre. Sé que es difícil desligarse de algunas responsabilidades y darle a otros una oportunidad de asumirlas, con todas las ventajas que su consejo y conocimiento para ayudarlos. Y a menos que esto se haga antes de no mucho tiempo, ellos tendrán que asumir la pesada dirección sin la instrucción y el consejo que ahora tienen el privilegio de tener”. (Carta 64, 1886).

La sabiduría de Dios tiene que ser entretejida en la experiencia diaria “Con la gracia de Cristo en el ser, usted puede ser poderoso por medio de Dios, haciendo retroceder los poderes de las tinieblas. Ningún otro poder sino sólo la verdad lo mantendrá firme, teniendo siempre en vista la gloria de Dios. Los que están estrechamente relacionados con usted tienen solemnes responsabilidades. Usted deposita confianza en ellos, y es su deber aferrarse a Dios, y estar atento a su gloria, tomándose firmemente del brazo de la Omnipotencia, no confiando o apoyándose en algún brazo humano. Ellos deberían utilizar hasta el máximo las facultades que Dios les ha dado, porque tendrán que dar cuenta de ellas al mismo Dios. Deberían estar creciendo constantemente; nunca deben cesar en su progreso. Pero se los debería alistar con toda la ayuda que se les pueda dar como soldados de Jesucristo en esta guerra santa. Todo el conocimiento que el apóstol pueda reconocer como verdadera ciencia, debiera adquirirla hasta donde sea posible. Todo lo que pueda fortalecer o expandir la mente, debiera ser cultivado hasta el máximo de

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los poderes individuales. Y si bien es privilegio de los que están conectados con usted el adquirir todo esto, solamente unos pocos están alcanzando la norma, y existe el peligro de que ellos sean engañados en cuanto a sus propias adquisiciones. Si no progresan, retrocederán, y usted mismo estará bajo engaño, a menos que la sabiduría que procede de Dios sea entretejida tanto en la experiencia diaria de usted como en la de ellos.

“He pensado en las razones que usted tiene para no confiar responsabilidades a sus obreros; pero usted no ha sido tan chasqueado y afligido como nuestro Redentor lo ha sido por nuestro trabajo chapucero. Hemos demostrado demasiado poca fidelidad hacia quien nos compró con su propia sangre...

“Me siento contenta con cada poquito de interés que usted muestra en asuntos religiosos. La manera de llegar a ser grande y noble es ser como Jesús, puro, santo e incontaminado. Tal como veo las cosas, los honores que usted pueda recibir de grandes hombres no son de mucho valor, pero el honor que puede recibir del Señor es del más alto valor. Yo deseo que usted no llegue a ser casi vencedor, sino completamente vencedor, y más que vencedor por medio de Aquel que lo amó y entregó su propia vida para salvarlo de la ruina. Usted necesita cada día más y mayor confianza en Dios. Yo deseo que usted sea el hombre más feliz que llegue al cielo. Yo deseo que usted esté en paz con Dios aquí, y que pueda estar en el cielo después. Usted tiene que pelear la batalla de la fe con el fin de vencer el escepticismo y la infidelidad”. Carta 7, 1886, (26 de abril de 1886, a J. H. Kellogg).

Consejo a un dirigente egoísta “Mientras usted tiene demasiado que hacer, otros tienen muy poco. Usted no les concede a otros la oportunidad de mejorar en eficiencia por medio de la experiencia práctica. Usted consiente en ser ayudado y asesorado si sus ayudantes dejan que la responsabilidad principal descanse en usted. Especialmente entre sus compatriotas, usted desea ser colocado por sobre todos los demás.

“Pareciera que usted no tiene la habilidad de educar a los jóvenes y darles la oportunidad de hacer aquello para lo cual tienen talentos si se les diera la oportunidad de aprender. Esta es la obra que debiera haber sido hecha, pero que usted dejó sin hacer. Si usted fuese desinteresado, si tuviera la mansedumbre y la humildad de Cristo, aprendería a entrenar a los jóvenes para el servicio útil...

“Usted no busca pacientemente familiarizar a otros con todos los aspectos de la obra. Esto es así porque usted desea ser el primero, y no quiere que otros lleguen a conocer los detalles de la obra, ni que lleguen a ser tan eficientes como usted. Usted tiene demasiada confianza en sí mismo, demasiada alta estima de su propia habilidad. Usted debiera tener hoy a su lado a un gran número de obreros inteligentes a quienes debería haber entrenado. Pero usted ha amoldado las cosas de acuerdo con sus propias nociones estrechas, y por eso todavía permanece casi solo...

“Es su deber cambiar su modo de actuar; aprender a ver y a reconocer habilidad y talento en otros y no solamente en usted. Por amor a Cristo, no trate de señorear sobre su heredad, sino sea un ejemplo para la manada. Ofrezca a otros el beneficio de todo el conocimiento que el Señor le ha dado a usted.

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Él le ha dado a usted ese conocimiento para que lo imparta. Enseñe a otros todo lo que usted sabe, no de una manera arbitraria, burlándose de sus errores y ridiculizando su ignorancia; sino con un espíritu bondadoso, sentándose usted mismo a los pies de Jesús como un aprendiz. Lleve jóvenes a la casa de la misión y sea su instructor, enseñándoles como si enseñara a estudiantes en una escuela”. Carta 10, 1884, (27 de octubre de 1884, a J. O. Corliss).

“En la actualidad, al Señor le agradaría que los que están ocupados en cualquier parte de su obra, se cuidaran contra la tendencia a asumir sobre sí mismos responsabilidades que no han sido llamados a llevar. Algunos de sus siervos deben dirigir los asuntos administrativos relacionados con su obra en la Tierra; otros deben velar por los asuntos espirituales. Cada obrero debe tratar de hacer bien su parte, dejando a otros los deberes que les fueron confiados”. (Advent Review and Sabbath Herald, 5 de octubre de 1905).

Confiarenelcriteriodeotros“Por otra parte, no piensen [los administradores] que los hombres que siguen sus ideas son los únicos en quienes se puede confiar. A veces ustedes han pensado que porque ellos cumplen su voluntad al pie de la letra son los únicos de quienes pueden depender. Si alguien ejerciera su propio juicio y discrepara con ustedes, se habría separado de él como si fuera una persona en quien no se puede confiar. Aparten sus manos de la obra y no la tengan tan firmemente asida. Ustedes no son los únicos hombres que Dios puede usar. Den lugar al Señor para que utilice los talentos que él ha confiado a otros hombres, para que la causa pueda crecer. Denle al Señor la oportunidad de usar las mentes de otros hombres. Estamos perdiendo mucho por causa de nuestros planes e ideas estrechos. No obstruyan el camino del progreso de la obra. Permitan, en cambio, que el Señor obre por medio de quienes él quiera. Eduquen, animen a los jóvenes a pensar y a actuar, a proyectar y a planear, con el fin de que tengan una multitud de consejeros”. (Testimonios para los Ministros, 303).

No hay realeza en la Iglesia Adventista “Dios no ha establecido realeza alguna en la Iglesia Adventista del Séptimo Día para controlar todo el cuerpo, o para controlar algún ramo de la obra. No ha dispuesto que la carga de la dirección descanse sobre unos pocos hombres. Las responsabilidades están distribuidas entre un gran número de hombres competentes”. (Joyas de los Testimonios 3:240).

Trabajar en equipo

Cada persona tiene su propia línea de servicio “En 1903 escribí al presidente de una Asociación lo siguiente: ‘Por medio de un agente, Cristo Jesús, Dios ha ligado misteriosamente entre sí a todos los hombres. A cada hombre se le ha asignado una línea de servicio especial, y deberíamos ser rápidos en comprender que nuestro deber es cuidarnos de no dejar la obra que nos corresponde e interferir con otros agentes humanos que realizan una obra diferente a la nuestra. A nadie se le ha dado la tarea de interferir en la obra de alguno de sus compañeros, tratando de tomarla en sus manos, porque al manipularla podría perjudicarla. Dios ha dado a cada uno una tarea diferente a la del otro”. Manuscrito 29, 1907, p. 9, 10, (enero de 1907, “Responsabilidad individual y unidad cristiana”).

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Respetarse unos a otros “Cada uno debe estar en su grupo y su lugar, realizando su trabajo. En estos últimos días, cada uno de ustedes debe hacer una obra para Dios, grande, sagrada y solemne. Cada uno debe llevar el peso de su propia responsabilidad. El Señor está preparando a cada individuo para que haga su propia tarea, y cada uno debe ser respetado y honrado como hermano escogido por Dios, y como precioso a su vista. No se debe escoger a un solo hombre para que se encargue de todos los planes y métodos, mientras otros son dejados fuera. Si así se procediera, se cometerían errores y se harían movimientos equivocados. La obra se atrasaría en vez de adelantar. Nadie necesita temer que otro tenga el puesto de mayor importancia. Todos deben tratarse con imparcialidad y sin hipocresía.

“No se da a cada obrero una misma línea de trabajo; y por esta razón ustedes necesitan consultarse unos a otros con la libertad y confianza que debe existir entre obreros del Señor. Todos necesitamos tener menos confianza en nosotros mismos, y mucha más confianza en quien es el poderoso Consejero que conoce el fin desde el principio.

“Siempre que ustedes se respeten mutuamente, respetarán a Jesucristo. No deben mostrar preferencias, porque el Señor no muestra preferencias hacia sus escogidos. Él dice: ‘Ya no os llamaré siervos, porque el siervo no sabe lo que hace su señor; pero os he llamado amigos, porque todas las cosas que oí de mi Padre, os las he dado a conocer’. Juan 15:15. Esto representa la misma confianza que al Señor le gustaría que ustedes alberguen los unos para con los otros. A menos que practiquen esto más de lo que lo han hecho en el pasado, no andarán ni trabajarán bajo los dictados del Espíritu de Dios.

“Dios quiere que estén unidos por las agradables cuerdas del compañerismo. Como obreros del Señor, deben presentar sus planes unos a otros. Estos planes deben ser considerados cuidadosamente y con oración, porque el Señor dejará que quienes así no lo hagan, tropiecen en su propia supuesta sabiduría y grandeza superior.

“Ninguna persona debe suponer que su sabiduría está más allá de cualquier error o es infalible. Dios estimará grandemente esa humildad que hace a la persona ser sierva de todos, si el deber así lo exige.

“Sin embargo, al amarse como hermanos y razonar como si fueran un solo ser, un mismo corazón y una misma vida, deben aprender a apoyarse individual y enteramente en Dios. El será su sostén. Al él le agrada que ustedes dependan unos de otros para recibir luz, sabiduría y dirección. El Señor debe ser nuestra sabiduría. Individualmente debemos entender que él es nuestra santificación y nuestra redención. Debemos mirar a él y confiar en él. Él será nuestra ayuda constante en todo tiempo de necesidad.

“No importa cuáles sean nuestros deberes en los diferentes aspectos de la obra, debemos recordar que es Dios quien lo dirige todo. No deben apartarse de él y hacer de la carne humana su brazo de apoyo. Han estado demasiado inclinados a medirse unos con otros y a compararse unos con otros, evaluando la importancia de vuestra obra. ¿No se dan cuenta de que sus comparaciones podrían llevarlos lejos del blanco? No es la posición ni el rango lo que el Señor estima. Dios observa cuanto tienen del Espíritu del

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Maestro y en qué medida vuestra obra refleja la semejanza de Cristo”. Carta 49, 1897, (septiembre de 1897, a los Hnos. Daniells, Colcord, Faulkhead, Palmer, Salisbury).

Un solo hombre no debe controlar “En las consultas para hacer progresar la obra, ningún hombre ha de ser la fuerza dominante, la voz del conjunto. Los métodos y los planes propuestos deben considerarse cuidadosamente, con el fin de que todos los hermanos puedan pesar sus méritos relativos y decidir cuál debe seguirse. Al estudiar los campos a los que parece llamarnos el deber, es bueno tener en cuenta las dificultades que se encontrarán en ellos”. (Joyas de los Testimonios 3:198, 199).

Reunirse para consultarse “Como hermanos, sitúense donde pueden estar más o menos conectados, consúltense más en sus juntas, y asóciense, en espíritu, en toda vuestra obra. Uno solo entre ustedes no debe ser el consejero de todos”. Carta 49, 1897, (septiembre de 1897, “Los obreros en nuestras instituciones”).

Hay que compartir responsabilidades “El servicio a Dios no ha sido encargado al juicio o la elección de un solo hombre, sino distribuido entre los que están dispuestos a trabajar con interés y abnegación. Así todos, según la capacidad y habilidad que el cielo les ha impartido, llevan la responsabilidad que Dios le ha dado.

“Los asuntos importantes de una gran nación fueron encargados a hombres cuyos talentos los hicieron aptos para llevar esas responsabilidades. Algunos fueron escogidos para manejar los asuntos de negocios; otros fueron escogidos para atender los asuntos espirituales relacionados con la adoración a Dios. Todos los servicios religiosos y todos los ramos de negocios deben llevar el sello del cielo. ‘Santidad al Señor’ debe ser el lema de los obreros en cada departamento. Se consideró esencial que todo fuera conducido con regularidad, propiedad, fidelidad y prontitud”. Manuscrito 81, 1900, p. 6, 12, (Diario, 1 de septiembre de 1903 (escrito en 1900), “El reino de Salomón”).

Ninguna mente sola puede manejar una Asociación “Cuando un obrero es elegido para la presidencia de una Asociación, ese cargo en sí no le da el poder o la capacidad que él no tenía antes.

“Una posición elevada no le otorga al carácter virtudes cristianas. El hombre que supone que su mente individual es capaz de planificar y proyectar para todas las ramas de la obra, revela una gran falta de sabiduría. Ninguna mente humana por sí sola es capaz de desempeñar las muchas y variadas responsabilidades de una Asociación que abarca a miles de personas y muchos tipos de tareas.

“Pero me ha sido revelado un peligro mayor que éste, y es el sentir que ha ido creciendo entre nuestros obreros de que los pastores y otros obreros en la causa deben depender de la mente de ciertos dirigentes para que definan sus obligaciones. La mente y el juicio de un solo hombre no debe ser considerado capaz de controlar y amoldar una Asociación.

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“El individuo y la iglesia tienen sus propias responsabilidades. Dios ha dado a cada hombre algún talento o talentos para usarlos y mejorarlos. Usando esos talentos aumentará su capacidad para servir”. Carta 340, 1907, p. 1, 2, (3 de octubre de 1907, “Los obreros en el sur de California”).

Evitar el deseo de ser un gran dirigente “Los que aceptan las amonestaciones y advertencias que se les dan, andarán por caminos seguros. No cedan los hombres al anhelo de llegar a ser grandes dirigentes, o al deseo de trazar planes independientes para sí mismos y para la obra de Dios. Es fácil para el enemigo actuar por medio de algunos que, a pesar de que ellos mismos necesitan consejo a cada paso, asumen la tarea de custodiar a las personas sin haber adquirido la humildad de Cristo. Necesitan consejo del que dice: ‘Venid a mí todos los que estáis trabajados y cargados’. Mateo 11:28.

“Nuestros pastores y dirigentes deben comprender la necesidad de consultar a sus hermanos que han estado mucho tiempo en la obra y que han logrado una profunda experiencia en los caminos del Señor. La tendencia de algunos a ensimismarse, y a creerse competentes para planear y ejecutar de acuerdo con su propio juicio y sus preferencias, los pone en dificultades. Esa forma independiente de actuar no es correcta, y no se debe seguir. Los pastores y docentes de nuestras asociaciones deben trabajar unidos con sus hermanos de experiencia, pidiéndoles consejo y acatándolo”. (Testimonios para los Ministros, 501, 502).

Cooperar

Dios coopera con los que cooperan con él “El Señor coloca a hombres de puestos de responsabilidad no para que ejecuten su propia voluntad, sino la voluntad de Dios. Él da sabiduría a quienes lo buscan y dependen de él como su Consejero. Tan pronto como los hombres representen los puros principios de su gobierno, él continuará bendiciéndolos y manteniéndolos como sus instrumentos para realizar sus propósitos concernientes a su pueblo. Él coopera con quienes cooperan con él”. Manuscrito 81, 1900, p. 6, 12, (Diario, 1 de septiembre de 1903 (escrito en 1900), “El reino de Salomón”).

El hombre obstinado “La terquedad es una barrera para el progreso. El obstinado no puede ser convencido de nada que él no vea con sus propios ojos. No entiende lo que significa caminar por fe. Se ciñe a sus propios planes y opiniones, sean éstos correctos o no, porque ya ha adoptado una línea de pensamiento. Se le pueden presentar suficientes razones para demostrarle que está equivocado; sus hermanos alzar sus voces contra sus opiniones y métodos de lograr éxito en la obra; pero él ha levantado una barrera casi inamovible contra toda convicción.

“Un hombre así no debe formar parte de juntas o comisiones. Constitucionalmente está incapacitado para tomar decisiones importantes. Está determinado a no ser convencido. No se pliega a los hombres de experiencia y, por supuesto, es un impedimento en vez de una ayuda. Sugiere sentimientos que no pueden ser apoyados por la experiencia y el criterio de hombres que son tan inteligentes y tan sabios como él. Hará declaraciones como si fuera omnisciente, y sostendrá que sus ideas son totalmente adecuadas. El yo ha sido por tanto tiempo el elemento gobernante, que este desafortunado hombre considera y piensa

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que es una virtud tener sus propias opiniones. Si sus ideas no se siguen, levantará objeciones a cada momento, ya sea en asuntos de mayor o menos importancia. Se aferra a sus propias palabras, ya sean correctas o equivocadas. Esta práctica, repetida a menudo, crece como un hábito confirmado, hasta que se convierte en un rasgo de carácter”. Manuscrito 159, 1898, p. 1, 2, (8 de diciembre de 1898, “No hablar mal de un hombre”).

Los que tiran hacia atrás “Siempre hay unos pocos que piensan, cuando sus hermanos tiran hacia adelante, que es deber suyo tirar hacia atrás. Objetan a todo lo que se propone, y combaten todo plan que ellos mismos no hayan originado. En ello hay una oportunidad para que las personas desarrollen una desordenada confianza propia. Nunca aprendieron en la escuela de Cristo la lección preciosa y de suma importancia de volverse mansos y humildes. Para los que tienen una voluntad fuerte, no hay nada más difícil que renunciar a su parecer y someterse al juicio de otros. Les es difícil ser susceptibles de ser enseñados, afables y fáciles de tratar...

“Los espasmódicos y vacilantes movimientos de algunos que pretenden ser cristianos resultar bien representados por el trabajo de caballos fuertes pero no adiestrados. Cuando el uno tira para adelante, el otro tira para atrás; al oír la voz de su amo el uno se echa hacia adelante, y el otro se queda inmóvil. Si los hombres no avanzan en armonía en la grande y sublime obra para este tiempo, habrá confusión. No es buena señal cuando los hombres se niegan a unirse a sus hermanos y prefieren obrar solos. Depositen los obreros su confianza en los hermanos que se sientan libres para señalar todo apartamiento de los principios correctos. Si los hombres llevan el yugo de Cristo, no pueden tirar separadamente; tirarán con Cristo”. (Obreros Evangélicos, 461, 462, 502, 503).

La cooperación y la unidad son esenciales “No piense ninguna persona que únicamente sus dones son suficientes para la obra de Dios; que sólo él puede llevar a cabo una serie de reuniones y dar perfección a la obra. Sus métodos pueden ser buenos, y sin embargo diversos dones son esenciales. La mente de una sola persona no debe modelar ni dar forma a la obra de acuerdo con sus ideas particulares. Para que la obra sea edificada con firmeza y simetría se requieren diversos dones y diferentes instrumentos, todos ellos bajo la dirección del Señor; él instruirá a los obreros de acuerdo con sus diversas aptitudes. La cooperación y la unidad son indispensables para constituir un todo armonioso en el que cada obrero cumpla la orden que Dios le ha encomendado, se desempeñe correctamente en su posición y supla la deficiencia de otro. Cuando se permite que un obrero trabaje solo, corre el peligro de pensar que su talento es suficiente para constituir un todo bien equilibrado.

“Cuando hay unión entre los obreros, éstos tienen la oportunidad de consultarse mutuamente, de orar juntos y de colaborar en el trabajo. Nadie debería pensar que no puede unirse con sus hermanos porque éstos no trabajan exactamente en la misma especialidad que ellos”. (El Evangelismo, 80, 81).

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Tomar decisiones

Hombres de acción “La causa de Dios necesita hombres que puedan ver con rapidez y obrar instantáneamente y con poder en el momento debido. Si aguardáis para medir toda dificultad y pesar toda perplejidad que encontréis, haréis poco. Tendréis a cada paso obstáculos y dificultades que arrostrar, y con propósito firme debéis decidir vencerlos, o de lo contrario ellos os vencerán a vosotros.

“A veces los diversos caminos y propósitos, los diferentes modos de actuar en relación con la obra de Dios, casi pesan con igual fuerza en la mente; y en este punto es cuando se necesita el discernimiento más sutil. Si algo se ha de lograr, debe hacerse en el momento oportuno. La menor inclinación de peso en la balanza debe ser vista y determinarse el asunto enseguida. Las largas demoras cansan a los ángeles”. (Obreros Evangélicos, 139, 140).

Dirección temeraria es dirección débil “Es más excusable tomar a veces una decisión equivocada que estar de continuo en una posición vacilante, inclinados a ratos en una dirección, luego en otra. Ocasionan más perplejidad y abatimiento la vacilación y la duda que el obrar a veces con demasiada premura.

“Me fue mostrado que las victorias más señaladas y las derrotas más terribles han sido muchas veces asunto de minutos. Dios exige rapidez de acción. Las demoras, las dudas, la vacilación y la indecisión frecuentemente dan al enemigo toda clase de ventajas”. (Obreros Evangélicos, 140).

Atención pronta pero pesando la evidencia “Dios ha dado discernimiento a cada individuo, y él quiere que sus obreros usen y mejoren este don. El presidente de una Asociación no debe considerar que su juicio individual deba ser el juicio de todos.

“En ninguna Asociación se deberían aprobar propuestas en forma rápida sin que los hermanos tomen el tiempo para pesar cuidadosamente todos los lados del asunto. Por causa de que el presidente de una Asociación sugirió ciertos planes, a veces se consideró innecesario consultar al Señor al respecto. De esta forma se aceptaron propuestas que no contribuían al beneficio espiritual de los creyentes, y que involucraban mucho más de lo que se podía apreciar en una primera consideración casual. Estos movimientos no están de acuerdo con los planes de Dios.

“Muchos, muchos asuntos han sido tratados y aprobados por voto que involucraban mucho más de lo que se anticipaba, y mucho más de lo que los que votaron hubiesen estado dispuestos a aprobar si se hubiesen tomado el tiempo para considerarlos desde todos sus ángulos”.—Carta 340, 1907.

Dios no puede usar al dirigente indeciso “Los que tienen alguna relación con la obra de Dios en cualquiera de nuestras instituciones deben tener comunión con Dios y comprometerse a hacer lo recto bajo toda circunstancia, con el fin de que sepan dónde serán hallados en el día de la prueba. Nadie que esté relacionado con la sagrada obra de Dios puede permanecer en campo neutral. Si un hombre, hasta que este seguro de que no perderá nada, está vacilante indeciso, inestable, revela que es un hombre a quien Dios no puede usar. Pero muchos trabajan de esta manera. No han sido llamados por Dios, o bien

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no han permitido, definidamente, que los gobernara el poderoso agente del Espíritu Santo”. (Testimonios para los Ministros, 403).

Autoridad

Una junta de varios hombres, no de uno solo “Se hizo necesario organizar a las asociaciones en uniones, para que la Asociación General no ejerciera atribuciones dictatoriales sobre las asociaciones individuales. El poder conferido a la Asociación no debe estar centrado en un solo hombre, o dos hombres, o seis hombres; debe haber una junta de hombres a cargo de las diversas divisiones. Lo demostrado por los dirigentes de la Asociación en el pasado no está de acuerdo con lo ordenado por Dios. Se ha realizado una obra de un carácter que no ha sido aprobado por Dios. El resultado lo tenemos delante de nosotros, en las ruinas donde una vez hubo una gran imprenta con sus costosas instalaciones [la oficina de la Review and Herald en Battle Creek]...

“En la obra de Dios ni un ser humano solo, ni dos ni tres, debe ejercer autoridad monárquica. Los representantes de la Asociación, en la forma como han ejercido autoridad durante los últimos veinte años, ya no estarán justificados para decir: ‘El templo del Señor, el templo del Señor somos nosotros’. Los hombres que ocupan cargos de confianza no han estado conduciendo la obra sabiamente.

“El Señor requiere hombres sabios para presidir sobre su obra y para ser pastores fieles de su rebaño”. Manuscrito 26, 1903, (3 de abril de 1903, acerca de “La obra de la Asociación General”).

Una “llave inglesa” entre las ruedas “El capítulo 6 de Isaías encierra una lección profunda e importante para todos los obreros de Dios. Estúdienlo con humildad y oración ferviente. También los capítulos 1 y 2 de Ezequiel debieran ser estudiados cuidadosamente. Las ruedas dentro de ruedas representadas en este símbolo significarían confusión para el ojo finito. Pero una mano de sabiduría infinita se revelaba en medio de las ruedas. De la confusión surgía un orden perfecto, pues cada rueda actúa en el lugar correcto y en perfecta armonía con cada una de las otras partes de la maquinaria.

“Se me ha mostrado que los seres humanos desean demasiado poder. Ellos quieren controlar, y el Señor Dios, el Obrero poderoso es dejado fuera de su obra. Los obreros se creen calificados para ocupar el puesto más alto. Que ningún hombre intente manejar la obra que debería ser dejada en las manos del gran YO SOY, y quien planea la forma en que debe hacerse la obra. Sabed que Dios es el instructor de sus siervos, y él obrará por medio de quien él quiera”. (Manuscrito 143, 1899).

El uso correcto de la autoridad “Deseo hablar a mis hermanos que ocupan cargos de confianza. Como administradores de Dios están investidos con la responsabilidad de actuar en lugar de él, como su mano ayudadora. Los que han sido colocados en puestos de confianza deben tener autoridad para actuar, pero nunca deben emplear esa autoridad como un poder para negar ayuda a los necesitados y desamparados. Nunca debe ser ejercida para desanimar o deprimir a una persona que está luchando. Que quienes han sido colocados en puestos de confianza recuerden siempre que Dios desea que ellos ejecuten los

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pensamientos de Cristo, quien, por creación y redención, es el dueño de todos los hombres”. Carta 7, 1901, (17 de enero de 1901, a “Los hermanos que ocupan cargos de confianza”).

Tratamos con hombres iguales a nosotros “Recordemos que no estamos lidiando con hombres ideales, sino con hombres de carne y hueso elegidos por Dios, que son exactamente iguales a nosotros, que cometen los mismos errores que nosotros, y que tienen las mismas ambiciones y flaquezas. Ningún hombre ha sido constituido amo como para gobernar la mente y la conciencia de un semejante. Seamos muy cuidadosos en nuestra manera de tratar la heredad de Dios comprada con su sangre.

“A ningún hombre se le ha asignado la tarea de gobernar sobre sus semejantes. Cada hombre debe llevar su propia carga. Él puede hablar palabras de aliento, fe y esperanza a sus compañeros; puede ayudarles a llevar sus cargas especiales sugiriéndoles mejores métodos de trabajo; pero en ningún caso debe desanimarlos y debilitarlos, no sea que el enemigo obtenga alguna ventaja sobre sus mentes, una ventaja que con el tiempo reaccionaría contra él mismo”. Manuscrito 29, 1907, p. 9, 10, (enero de 1907, “Responsabilidad individual y unidad cristiana”).

No censurar ni condenar “Usted ni siquiera se debería permitir pensar desconsideradamente de ellos, mucho menos de sentarse en la silla del juez y censurar o condenar a sus hermanos, cuando en muchos sentidos usted mismo puede ser más merecedor de censura que ellos. Su obra está bajo la inspección de Dios”. Carta 21, 1888, p. 10, 11, (14 de octubre de 1888, al Hno. Butler).

El espíritu de autoridad “En nuestras diversas ocupaciones debe haber dependencia y ayuda mutua del uno para con el otro. No aún el presidente de la Asociación debe ejercer un espíritu de autoridad; porque el puesto no transforma al hombre en una criatura que no puede errar. Todo obrero a quien se le ha confiado el manejo de una Asociación debe trabajar como Cristo trabajó, llevando su yugo y aprendiendo de él su humildad y mansedumbre.

“El espíritu y el proceder de un presidente de Asociación, ya sea en hechos o en palabras, revela si él se da cuenta de sus debilidades y pone su confianza en Dios, o si piensa que su posición de influencia le ha dado una sabiduría superior. Si ama y teme a Dios, si se da cuenta del valor de las personas, si aprecia cada pizca de ayuda que por la gracia de Dios le brinde un hermano obrero, entonces podrá ligar los corazones por medio del amor que Cristo reveló durante su ministerio. Hablará palabras de consuelo al enfermo y apenado. Si no cultiva una manera dominante, sino que tiene presente que Uno es su Maestro, es decir Cristo, entonces podrá aconsejar a los inexpertos, animándolos a que sean la mano ayudadora de Dios”. Carta 10, 1903, p. 3, 4, (8 de enero de 1903, a E. R. Palmer y A. G. Daniells).

La personalidad que Dios ha concedido a los hombres “El poder de gobernar al hombre que ha estado penetrando en nuestras filas no tiene sanción en la Palabra. Satanás se ha introducido para llevar a los hombres a depender de los hombres, y a hacer de la carne su brazo. Se me ha instruido que diga: ‘Rompan todo yugo que la invención humana ha fabricado, y presten atención a la voz de Cristo: “Llevad

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mi yugo sobre vosotros, y aprended de mí, que soy manso y humilde de corazón; y hallaréis descanso para vuestras almas; porque mi yugo es fácil y ligera mi carga”’. (Mateo 11:29, 30).

“El hombre que por ser presidente de una Asociación se atreve a asumir la responsabilidad de decir a sus colaboradores cuál es su deber, está desarrollando una experiencia equivocada. La influencia sólo servirá para destruir la personalidad dada a los hombres por Dios y ponerlos bajo la jurisdicción humana. Esta clase de manejo equivale a poner las bases para la incredulidad. Los hombres que instruyen a sus semejantes a buscar dirección humana, están en realidad enseñándoles que cuando vayan al Señor en busca de consejos y la dirección de su Espíritu con respecto a sus deberes, no deben seguir ese consejo sin ir primero a ciertos hombres para averiguar si eso es lo que deben hacer. En esta forma se desarrolla cierta esclavitud que sólo producirá debilidad e ineficiencia en la iglesia de Dios.

“Los que introducen esta condición lamentable en la experiencia de nuestra obra, y que voluntariamente aceptan la idea de que les ha sido concedido el dominio de la conciencia de otras personas, necesitan comprender que han cometido un grave error. Nunca fue la intención que sus cargos les confirieran la responsabilidad que ellos llegaron a pensar que se les había dado. La señal de peligro se ha levantado ahora contra este mal. Nunca jamás se debe consentir que los hombres se coloquen en una posición que sólo Dios debería ocupar”. Carta 344, 1907, p. 3, (1 de octubre de 1907, a A. G. Daniells, G. A. Irwin y W. W. Prescott).

Esta clase de administración tiene que cambiar “¿Le aconsejó el Señor inventar las diversas maneras de trabajar y controlar mentes humanas? No, yo le digo que no. El caso del pastor Littlejohn ha sido extrañamente mal manejado. Él apeló a mí para que yo corrigiera las cosas, pero yo no he hecho nada acerca del caso; no era tiempo de hacerlo. Su procedimiento al tratarlo a él fue del todo equivocado. Lleva la firma del adversario de las personas. El trato que usted dio a Frank Belden en su trabajo no fue correcto; es fuego extraño, no fuego del leño de Dios. Esta clase de administración tiene que terminarse, o de lo contrario Dios obrará de un modo que no será agradable para quienes hicieron ese trabajo. Esos hombres no estaban en lo correcto, necesitaban una dirección juiciosa, pero los que trataron de dirigirlos necesitaban se dirigidos ellos mismos.

“¿Recibió la aprobación de Dios su estrategia con respecto a Gospel Primer? *Nota del editor: El libro Gospel Primer fue escrito por James Edson White, segundo hijo de Jaime y Elena, misionero de sostén propio en los estados del sur de los Estados Unidos. La comercialización de la obra habría provisto los medios para sostener la causa entre la gente de color, pero en cambio se promocionó otro libro (His Glorious Appearing), lo que perjudicó la venta de Gospel... y los propósitos divinos con respecto al avance del evangelio en dicha región para conocer acerca de otras desprolijidades administrativas con respecto a este asunto. Ver Spalding and Magan Collection, 152 y 220. No; el principio sobre el que actuó estaba equivocado. Se debe rendir un servicio individual a Dios, y no debe ser controlado por un hombre ni por algún grupo de hombres. Se han hecho movimientos que significan mucho en sus resultados. Un ejemplo lo tenemos en hombres que están sirviendo donde no deberían estar, lo cual está fermentando vuestras asociaciones. Los presidentes de las asociaciones están siendo imbuidos con el

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espíritu de gobernar, de requerir que los hombres se inclinen ante su juicio; si alguno se rehúsa, el curso que se sigue respecto a ellos es tal que llena el cielo de indignación.

“¿Cómo puede inducir Dios a las iglesias a que contribuyan con sus medios duramente ganados para ser manejados por hombres con suficiencia propia, egoístas y tan arrogantes y dominantes que el desagrado de Dios está sobre ellos? Nuestras instituciones necesitan ser purificadas como lo fue el templo cuando Cristo estuvo en la Tierra. El hombre se enseñorea sobre la conciencia de los hombres, el hombre ordena a sus semejantes como si fuera Dios. Por todas partes en todo el campo este espíritu está leudando los corazones con los mismos propósitos estrechos y egoístas. Debe surgir una reacción, ¿y quién pondrá las cosas en orden? Jesús dice: ‘Si alguno quiere venir en pos de mí, niéguese a sí mismo, tome su cruz cada día y sígame’”. Lucas 9:23; Carta 65, 1895, p. 7, 8, (19 de junio de 1895).

El presidente da el ejemplo “Usted se refiere a su cargo como presidente de la Asociación General, como si esto justificara su curso de acción, el cual usted considera totalmente correcto, pero que, según la luz que el Señor plugo darme, considero equivocado en algunos aspectos. El mismo hecho de que usted ocupa una posición de responsabilidad es la razón porque yo lo insto a mostrar, en todo tiempo y bajo cualquier circunstancia, un espíritu tolerante, cortes y semejante a Cristo. Sus hermanos en el ministerio, quienes respetan a usted y su cargo, serán muy aptos para seguir su ejemplo en el tratamiento de tales cosas. Usted debe ser un ejemplo para sus hermanos, digno de imitación. Sus palabras, su espíritu, su comportamiento, incluso la manera en que usted trata a sus hermanos, están sembrando semillas para bien o para mal. Es tanto su privilegio como su deber, especialmente en la posición de confianza que ocupa, ser del mismo sentir que Dios; entonces usted será fuerte en la fortaleza divina, y manso y humilde como un niñito.

“Aférrese estrechamente a su Biblia, porque sus verdades sagradas pueden purificar, ennoblecer y santificar el ser. Usted debe sostener la verdad y enseñarla tal cual es en Jesús, de lo contrario no tendrá valor para usted. Ante la luz de la verdad de Dios, deje que las opiniones, las ideas y la sabiduría humana aparezcan como son a los ojos de Dios: como necedad. Que ningún hombre sienta que su posición, ya sea como presidente de la Asociación General o de una Asociación local, lo reviste con un poder sobre las conciencias de otros y que sea opresiva en el menor grado, porque Dios no sancionará nada de eso. Él debe respetar los derechos de todos, y tanto más porque está en una posición que otros imitarán una vez que él se vaya.

“Su posición lo pone bajo las más sagradas obligaciones de ser muy cuidadoso en cuanto a la clase de espíritu que usted abriga hacia sus hermanos. Ellos están realizando una parte en la causa de Dios lo mismo que usted. ¿No les enseñará y guiará Dios lo mismo que a usted? Usted no debe permitirse ni siquiera pensar de ellos sin bondad, y mucho menos erigirse como juez para censurar y condenar a sus hermanos, cuando quizá usted mismo, en muchos aspectos, puede ser más merecedor de censura que ellos. Su obra está bajo la inspección de Dios”. Carta 21, 1888, p. 10, 11, (14 de octubre de 1888, al Hno. Butler).

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Dictadura

El resultado de la dominación “Los principios santos que Dios ha dado son representados por el fuego sagrado; pero se ha usado fuego común en lugar del sagrado. De manera sutil se han introducido planes contrarios a la verdad y a la justicia, con el pretexto de que esto o aquello debía ser hecho y porque era para el progreso de la causa de Dios. Pero son maquinaciones de hombres las que llevan a la opresión, la injusticia y la maldad. La causa de Dios debe estar libre de toda mancha de injusticia. No puede obtener ventaja alguna despojando a los miembros de la familia de Dios de su individualidad o sus derechos. Tales prácticas son aborrecibles para Dios...

“El poder despótico que se ha desarrollado, como si los puestos convirtiera a los hombres en dioses, me da miedo, y debería causar temor. Es una maldición donde y quienquiera lo ejerza. Este enseñoreamiento sobre la heredad de Dios creará tal disgusto por la jurisdicción del hombre que resultará en un estado de insubordinación. El pueblo está aprendiendo que no se puede confiar en hombres que ocupan altos puestos de responsabilidad para modelar y formar las mentes y los caracteres de otros hombres. El resultado será la pérdida de confianza incluso en la administración de hombres fieles...

“El espíritu de dominación se está extendiendo a los presidentes de nuestras asociaciones. Si un hombre confía en sus propios poderes y trata de ejercer dominio sobre sus hermanos, creyendo que está investido con autoridad para hacer de su voluntad el poder gobernante, el mejor y único seguro curso de acción es quitarlo de su cargo, no sea que resulte un gran daño, y él pierda su propia vida y ponga en peligro la vida de otros. ‘Todos vosotros sois hermanos’. Mateo 23:8.

“Esta disposición de enseñorearse sobre la heredad del Señor causará una reacción a menos que estos hombres cambien su curso de acción. Los que ejercen autoridad deberían manifestar el espíritu de Cristo. Deberían tratar cada caso que requiera su atención de la manera como les gustaría ser tratados. Deberían avanzar con el peso del Espíritu Santo. La posición de un hombre no lo hace ni una jota y ni un tilde mayor a la vista de Dios; es tan sólo el carácter lo que Dios valora”. Carta 55, 1895, (19 de septiembre de 1895, a O. A. Olsen).

Cómo se obstruyen las ruedas del progreso “Si fuera posible, el enemigo obstruiría las ruedas del progreso y evitaría que las verdades del evangelio circularan por todas partes. Con este fin él induce a los hombres a sentir que es su privilegio controlar las conciencias de sus semejantes de acuerdo con sus propias ideas pervertidas. Ellos despiden al Espíritu Santo de sus juntas, y entonces, bajo el poder y en nombre de la Asociación General, inventan reglamentos por medio de los cuales obligan a los hombres a ser gobernados por sus propias ideas y no por el Espíritu Santo...

“Se necesita educación con respecto a los derechos y deberes de los hombres en ejercicio de autoridad y se han enseñoreado sobre la heredad del Señor. Cuando un hombre colocado en un puesto de confianza no sabe qué clase de espíritu debe manifestar al tratar con mentes humanas, necesita aprender los principios básicos en lo que se refiere a su autoridad sobre sus semejantes. Los principios rectos tienen que ser

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introducidos en el corazón, y entretejidos en la trama y urdimbre del carácter”. Carta 83, 1896, (22 de mayo de 1896, a O. A. Olsen).

No imponer yugos sobre los demás “Al observar cuidadosamente cada instrucción que el Señor ha especificado en cuanto a la armadura cristiana, andarán delante de él suavemente y trabajarán con discreción. No llevarán con ustedes yugos para atar a los hombres a sus planes, ni intentarán hacer que los obreros del Señor estén sujetos a alguna mente finita. Las máximas y los preceptos de los hombres no deben controlar a sus obreros. Que ningún hombre sea colocado en una posición donde pueda dominar sobre la heredad de Dios; porque esto pone en peligro tanto la vida del que señorea como la de quienes están bajo su dominio”. Manuscrito 140, 1902, (6 de noviembre de 1902, “Principios para la orientación de hombres en cargos de responsabilidad”).

Nadie debe mandar “Entre los siervos de Dios, nadie debe mandar. Ningún yugo debe ser puesto sobre los que Dios ha comprado como herencia con su sangre. Todo yugo debe ser quebrantado. Los hombres y las mujeres son más preciosos a la vista de Dios de lo que la mente humana puede estimar. Cristo entiende su valor; se sacrificó a sí mismo por su redención. Somos propiedad suya, nos ha comprado con su sangre. No entrega su lealtad a ninguna jurisdicción o poder humano. ‘...no sois vuestros. Porque habéis sido comprados por precio; glorificad, pues, a Dios, en vuestro cuerpo y en vuestro espíritu, los cuales son de Dios’”. (1 Corintios 6:19, 20) (Ibíd.).

“Si fuera posible, libraría su mente de los engaños que lo han encadenado. En su trabajo ha tomado sobre sí demasiadas responsabilidades.

No controlar las mentes

Revelar el amor de Dios “No debemos tratar de amoldar a la gente a nuestras propias ideas, inclinaciones y prácticas. Por medio de vidas desinteresadas y consagradas, por el poder del Espíritu Santo obrando en nuestras mentes, debemos revelar, no nuestra propia voluntad o manera de actuar, sino el poder del amor de aquel que se vio a sí mismo por nosotros para que seamos sacados y alejados de nuestros propios rasgos de carácter hacia la perfección del carácter de Cristo. Él murió para que nosotros cultivemos los atributos de su carácter, y elevemos, purifiquemos y alegremos los corazones y la vida de otros”. Carta 2, 1898, p. 1, 2, (17 de marzo de 1898, a “Los dirigentes en nuestras iglesias”).

Sensibles y simpáticos “Hay hombres mejor, mucho mejor, preparados para labrar la tierra que para tratar con mentes humanas; no son sensibles ni simpáticos. Los que presten el mejor y más elevado servicio para Cristo tienen que copiar al Modelo en todas sus asociaciones y transacciones comerciales, y en las cosas espirituales. Dios ve como los hombres no pueden ver el resultado de esta dureza de corazón de unos hacia otros, y es una ofensa para él y una deshonra para su santo Nombre”. Carta 16b, 1892, p. 3, (7 de mayo de 1892, al Hno. Haskell).

No amoldar las mentes de otros “¡Cómo sufre mi corazón al ver a presidentes de Asociación que asumen la responsabilidad de seleccionar a los que pueden amoldar para trabajar con ellos en el campo!

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Eligen a quienes no van a discrepar con ellos, sino que se van a limitar a actuar como máquinas. Ningún presidente tiene derecho a hacer esto. Dejen que otros hagan planes y, si fallan en algunas cosas, no consideren eso como evidencia de que no son capaces de ser pensadores. Nuestros hombres más responsables han tenido que aprender a usar su juicio mediante prolongada disciplina”. (Testimonios para los Ministros, 304).

No anular las mentes de otros “Hay hombres que hoy debieran ser personas de pensamiento amplio, sabios, de quienes se pudiera depender, pero que no lo son, porque se los ha educado para que ejecuten los planes de los demás. Han permitido que otros les dijeran exactamente lo que debían hacer, y han empequeñecido su intelecto. Su mente es estrecha y no pueden comprender las necesidades de la obra. Son simples máquinas que deben ser impulsadas por el pensamiento de otro hombre”. (Testimonios para los Ministros, 303).

“Hermanos, no dependan del presidente de su Asociación o del de la Asociación General para que piense por ustedes. Dios ha dado ‘a cada hombre su obra’. Ver Marcos 13:34. Cuando los hombres miran al presidente de la Asociación como su ayudador en todas sus dificultades, el portador de sus cargas, el consejero en sus perplejidades, están haciendo lo contrario de lo que Cristo les ha instruido”. (Manuscrito 11, 1883, p. 1.)

Dios está dispuesto a enseñar a otros “La idea de que la mente y el juicio de un hombre puede modelar y dirigir intereses importantes, y que puede ser considerado como una voz para el pueblo, es un gran mal, que ha puesto y continúa poniendo en peligro a la persona colocada en posición de responsabilidad, y también a quienes cooperan con él.

“Dios no ha dado a un solo hombre toda la sabiduría, y la sabiduría no morirá con él. Los que ocupan cargos de confianza deben considerar modestamente las opiniones de los demás como dignas de respeto y probablemente tan correcta como la suya propia. Deberían recordar que Dios ha hecho a otros hombres tan valiosos como a ellos mismos, y que Dios está dispuesto a enseñar y guiar a esos hombres”. Manuscrito 55, 1897, (3 de junio de 1897, “El desarrollo de los obreros”).

Reconocer que otros también tienen juicio “Se me ha mostrado que hay una práctica que deberían evitar quienes están en puestos de responsabilidad, porque es perjudicial para la obra de Dios. Los hombres que ocupan cargos no deben enseñorearse sobre la heredad de Dios y mandar en todo lo que los rodea. Muchos han marcado una pauta que desean que los demás sigan en la obra. Los obreros han tratado de seguirla con fe ciega, sin ejercer su propio juicio en asuntos que tenían a mano. Si los que fueron nombrados como directores no estaban presentes, de todos modos siguieron implícitamente sus indicaciones. Pero, en el nombre de Cristo, yo les rogaría que detengan ese proceder. Den a los hombres la oportunidad de ejercer su juicio individual.

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“Los hombres que siguen las indicaciones de otros, y que están dispuestos a que otra persona piense por ellos, no son aptos para que se les confíen responsabilidades. Nuestros dirigentes son remisos en este asunto. Dios no ha dado a alguien en especial todo el poder mental que hay en el mundo. Los hombres en posiciones de responsabilidad deberían reconocer en otros algo de sentido común, alguna habilidad para juzgar y prever, y considerarlos capaces de hacer el trabajo que se les ha encomendado.

“Nuestros hermanos dirigentes han cometido un gran error al indicar todos los pasos que los obreros deberían seguir, y esto ha resultado en deficiencias, en la falta de una actitud cuidadosa por parte de los obreros porque han permitido que otros planifiquen todo y ellos mismos no han asumido responsabilidad alguna. Si los hombres que han asumido esta responsabilidad sobre sí mismos salieran de nuestras filas, o muriesen, qué estado de cosas se encontraría en nuestras instituciones.

“Los dirigentes deberían colocar responsabilidades sobre otros, y permitirles planear y ejecutar proyectos, para que puedan obtener experiencia. Denles una palabra de consejo cuando sea necesario, pero no les quiten el trabajo porque ustedes piensan que los hermanos cometen equivocaciones. Que Dios tenga compasión de la causa cuando se siguen las ideas y planes de un solo hombre, sin hacer preguntas. Dios no sería honrado si existiera tal estado de cosas.

“Todos nuestros obreros deben tener la oportunidad de ejercer su propio juicio y discreción. Dios le ha dado talentos que él desea que usen. Él les ha dado mentes y quiere que lleguen a ser pensadores, y que piensen por sí mismos y hagan sus planes, en vez de depender de otros para que pienses y planeen por ellos”. Carta 12, 1885, (28 de octubre de 1885, a los Hnos. Butler y Haskell).

La posición no da autoridad para imponerse “Cada rama de la obra de Dios debe tener reconocimiento: ‘Y él mismo constituyó a unos, apóstoles; a otros, profetas; a otros, evangelistas; a otros, pastores y maestros; a fin de perfeccionar a los santos para la obra del ministerio, para la edificación del cuerpo de Cristo’. Efesios 4:11, 12. Esta escritura muestra que debe haber diferentes clases de obreros, diferentes instrumentos. Cada uno tiene un trabajo distinto. A nadie se requiere que eche mano del trabajo de otro, y aunque le falte la preparación, debe tratar de hacerlo. Dios ha dado a cada uno de acuerdo con su capacidad. Alguien puede pensar que su posición le concede autoridad para mandar a otros obreros, pero esto no es así. Siendo ignorante del trabajo de ellos, él ensancharía donde hay que disminuir, y disminuiría donde habría que ensanchar, porque él solo puede ver la parte de la viña donde está trabajando”. (Testimonies for the Church 8:170, 171).

Reprobación

Tiempo para protestar “¿Guardaremos silencio, por temor a herir sus sentimientos, cuando entre el pueblo de Dios hay quienes se han apartado de la senda de la obediencia humilde, o han exaltado el yo, o se han unido con Satanás en acusar y condenar a los hombres señalados por Dios para ser ministros de salvación? ¿No debiéramos protestar cuando haya hombres en la iglesia que aman más las riquezas que la justicia y que están dispuestos en todo momento a sacar ventaja de su prójimo por medio de

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procedimientos injustos? ¿Debiéramos guardar silencio, por temor a dañar su influencia, con respecto a los hombres en posiciones de liderazgo y maestros que trabajan bajo el poder de ideas y sofismas espiritistas, engañando a las personas? Satanás aprovechará toda ventaja que pueda obtener con el fin de lograr oscurecer las mentes y dejarlas perplejas en cuanto a la obra de la iglesia, la Palabra de Dios y las palabras de amonestación que el Señor nos ha dado por medio de los testimonios de su Espíritu, para proteger a la pequeña manada de las sutilezas del enemigo”. (Manuscrito 72, 1904, p. 6.)

Una tarea difícil para Elena de White “Se me instruyó para que siempre impresionara a los que profesan creer la verdad con la necesidad de practicar la verdad. Esto significa santificación, y la santificación significa el cultivo y desarrollo de cada talento para el servicio del Señor.

“Se me encargó que no descuidara ni pasara por alto a los que eran víctimas de injusticias. Se me encargó especialmente que protestara contra un proceder despótico o arbitrario hacia los ministros del evangelio por parte de los que tienen autoridad oficial. Aunque es desagradable ese deber, debo reprochar al opresor y pedir justicia. Debo presentar la necesidad de preservar justicia y equidad en todas nuestras instituciones.

“Si veo que los que están en posiciones de responsabilidad descuidan a ministros ancianos, debo presentar el asunto a quienes tienen el deber de cuidarlos. Los ministros que han realizado fielmente su obra no han de ser olvidados ni descuidados cuando se quebrante su salud. Nuestras asociaciones no han de descuidar las necesidades de quienes han llevado las responsabilidades de la obra...” (Mensajes Selectos 1:38, 39).

Errores en niveles superiores “Indudablemente, la Asociación General en su totalidad está abarcando demasiadas responsabilidades de peso.

Ellas no podrán ser dirigidas con el presente cuerpo de obreros. Es mejor para nuestros hermanos en Battle Creek pensar más profundamente y orar más fervientemente antes de realizar cualquier movimiento adicional que involucre todos los intereses de las publicaciones. Necesitan las enseñanzas y la conducción del Espíritu Santo de Dios. Que vuestro personal administrativo camine humildemente con Dios y busque sabiduría de él para manejar los intereses acumulados en Battle Creek. Necesitarán un staff mucho más eficiente que el que tienen ahora para realizarlo. El ineficiente cuerpo presente está actuando contrariamente a la voluntad de Dios cuando se encarga de la administración de la obra de publicaciones en todo el campo. En el nombre del Señor, yo protesto contra este estado de cosas”. (Folleto 150).

Nomagnificarnimiedades

Consejos a un dirigente “Sé que usted nunca debiera haber ido a Europa solo, por este motivo: Usted emplea demasiado tiempo en los pormenores y descuida la obra que sólo usted puede hacer y que otros no pueden hacer. Usted es tan exigente de que todo se haga de cierta manera, y es tan determinado en ese asunto, que es casi imposible que otros trabajen con usted. Si se enviara ayudantes a Inglaterra usted

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los ocuparía en cosas sin importancia, en vez de unirlos a su corazón y enseñarlos a ser útiles, de modo que puedan ampliar su campo de acción. En esto hay mucho orgullo de su parte...

“No podemos decir quién será enviado para ayudarlo, pero puedo decirle que cualquiera que trabaje con usted tendrá que soportar pruebas severas, porque sentirá que no goza de la confianza y simpatía que tiene derecho a esperar de usted. Usted manifestará un espíritu frío, una formalidad y una reserva exageradas. Esto los herirá, pero usted será el más perjudicado.

“Se me ha mostrado que usted ha descuidado responsabilidades mayores, mientras ha ocupado su mente en asuntos menores que otros pueden hacer con igual eficiencia que usted mismo. Pero la pérdida de unos pocos centavos en cualquier emprendimiento le parece enorme y lo agravia tan profundamente, que siente que su deber es tener todo bajo su escrutinio; como consecuencia, han sido descuidadas muchas obras buenas y grandes a favor de asuntos de menor importancia. Usted debiera haberse comprometido en hacer planes amplios, y en buscar atentamente los talentos y la influencia que pudiera obtener para efectuarlos”. Carta 40, 1879, p. 1, 5, (Circulated 1879).

Ejemplo de cómo corregir cosas menores “Usted hace una gran montaña de las cosas menores, mientras que trata con indiferencia asuntos de suma importancia porque de su mente no ha desaparecido toda objeción; [de este modo] ha despertado incredulidad en las mentes de otros que habían puesto su confianza en usted. Usted se ha interesado en cosas de menor importancia en otros, llamando la atención a asuntos de vestimenta, actos insignificantes, palabras y cosas que no merecen reprensión o comentarios por parte de usted.

“Su propio ejemplo de santidad será la mayor corrección en cuanto a estas cosas. Usted se ha fijado en estas cosas menores y ha empleado muchas palabras en cuanto a ellas, y usted mismo ha sufrido al irritarse en contra de ellas. Aun cuando haya habido pecado en aquellos a quienes ha reprochado, su pecado es mayor por regañarlos arbitrariamente en cuanto a esos asuntos de menor importancia, mientras que en muchas cosas usted estaba más equivocado que ellos”. Carta 5, 1864, p. 2, (22 de febrero de 1864, al Hno. Hutchens).

Haciendo un mundo de un átomo “¡Cuantas personas que ahora están absortas en las cosas pequeñas de la vida podrían llevar a cabo una noble obra de abnegación y sacrificio! Son ciegos y no pueden ver. Convierte a un mundo en un átomo y un átomo en un mundo. Se han convertido en corrientes superficiales porque no imparten a otros el agua de vida”. (El Evangelismo, 160).

No enfatizar puntos menores “[En la iglesia -----] algunos habían estado trayendo falsas pruebas, y habían transformado sus propias ideas y nociones en criterio único, magnificando asuntos de pequeña importancia hasta hacerlos pruebas de discipulado cristiano, y colocando cargas pesadas sobre los demás. Así se había infiltrado un espíritu de crítica, un espíritu que encuentra faltas, un espíritu de disensión, que había sido un gran perjuicio para la iglesia. Y se dio a los no creyentes la impresión de que los adventistas, observadores del sábado, eran un conjunto de fanáticos y extremistas, y que su fe

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peculiar los hacía hoscos, descorteses y de un carácter realmente anticristiano. Así la conducta de unos pocos extremistas impidió que la influencia de la verdad alcanzara a la gente”. (El Evangelismo, 160.)

Mejorar uno mismo

Los presidentes deben sentir sus responsabilidades “Se me ha mostrado que los presidentes de nuestras asociaciones no han estado cumpliendo con su deber. No todos están llegando a ser más y más eficientes. Su experiencia se ha rebajado, y mientras no ejerciten sus poderes empleándolos, confiando en Dios para recibir eficiencia, su trabajo será defectuoso en todo sentido. La mera posesión de cualidades no es suficiente; la habilidad deber ser usada diligentemente.

“¿Nada se puede idear para despertar en los presidentes de asociaciones un sentido de sus obligaciones? ¿No se darán cuenta que su posición de confianza sólo aumenta e intensifica sus responsabilidades? Si cada presidente sintiera la necesidad de mejorar diligentemente sus talentos para crear medios de despertar a los ministros para que trabajen como deben, ¡qué cambios se verían en cada Asociación!

“El servicio fiel por parte de los directivos y los pastores de las asociaciones aliviará al presidente de la Asociación General de gran parte de sus labores arduas y consumidoras. Se necesita fidelidad a un grado mayor. ¿Se dan cuenta esos obreros que pronto comenzará en el cielo el escudriñamiento solemne de la obra de cada hombre?

“Cuando el Maestro dejó este mundo, dio una tarea a cada hombre en cada época y en cada generación, y a cada uno de nosotros nos dice: ‘Ocúpate hasta que venga’. ¿Han pensado los pastores lo que encierran estas palabras? Ciertamente, entre ellos y la muerte podría haber un solo paso. ¿Cómo está el registro de las responsabilidades sagradas que les han sido dadas para que las mejoren con sabiduría? Talentos no empleados, horas gastadas de balde, oportunidades descuidadas, deberes no cumplidos, iglesias enfermizas, un rebaño de Dios no fortalecido por no haber tenido su alimento a tiempo.

“¿Y qué se debe hacer? ¿Debe el presidente de la Asociación General llevar la carga de la negligencia de los presidentes y pastores, y llorar entre el pórtico y el altar, diciendo: ‘Perdona, oh Jehová, a tu pueblo, y no entregues al oprobio tu heredad’? Joel 2:17. ¿Se sentirá él el responsable del sueño profundo, de la parálisis que reina entre el pueblo de Dios?

“Si él sigue trabajando como lo ha hecho para despertar a los descuidados y poner en orden las cosas que otros han descuidado, pronto será incapaz de seguir trabajando, e irá a la tumba antes de tiempo”. Manuscrito 8, 1892, (25 de noviembre de 1892, “Cristo y el sufrimiento”).

Pensar y planear más “Los dirigentes de una Asociación que quieren llevar con éxito las cargas que les son impuestas, deben orar, deben creer, deben confiar en que Dios los emplee como agentes suyos para mantener a las iglesias de la Asociación en buen orden de marcha. Esta es la parte de la viña que ellos han de cultivar. Debe manifestarse mucho más responsabilidad personal, mucho más fuerza mental en la

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labor hecha para el Maestro. Esto ampliará la capacidad de la mente, y hará que se tengan percepciones más agudas acerca de lo que se ha de hacer, y de la forma en que ello ha de ser hecho.

“Hermanos, tendrán que luchar con dificultades, llevar cargas, dar consejos, hacer planes y ejecutarlos, buscando constantemente la ayuda de Dios. Oren y trabajen, trabajen y oren; como alumnos de la escuela de Cristo, aprendan de Jesús”. (Obreros Evangélicos, 430, 431).

No criticar

Los que critican a otros “Los que ocupan posiciones de responsabilidad y tienen menos escrúpulos de conciencia con respecto a su propio curso de acción, son los que más celosamente vigilan para descubrir los errores de otros. El cargo no hace al hombre. Sólo mediante una conexión viva con Dios es implantado e. Espíritu Santo en el corazón. Los que tienen esta conexión son fieles y leales, y no traicionarán la confianza sagrada”. Carta 77, 1898, p. 4, (26 de agosto de 1898, a los esposos Waggoner).

Sembrando semillas de dudas e incredulidad “En el pasado hubo quienes ejercieron sus capacidades y poderes haciendo una obra, con la ayuda del Espíritu Santo, lo que los constituyó en obreros juntamente con Dios. Pero también hubo quienes criticaron su obra, y rechazaron el mensaje que llevaban. Lo mismo sucede hoy. Hay personas en posiciones de responsabilidad que, por medio de sus palabras y acciones, siembran semillas de duda e incredulidad. A estas semillas el Señor las llama cizaña; y los que las siembran están bajo la dirección de ángeles malignos. Trabajan en forma abierta y secreta, tratando de contrarrestar la obra que Dios ha señalado a sus agentes divinos realicen a través de instrumentos humanos. Todos los que hacen esta obra están observando con una mirada defectuosa y pervertida. Su imaginación está inspirada por agencias satánicas, y ven muchas cosas bajo una luz falsa. A menos que se arrepientan, pronto les pesará como a Esaú: no encontrarán lugar para el arrepentimiento, aunque lo busquen con afán y lágrimas”. Carta 87, 1896, 6, (25 de agosto de 1896, a O. A Olsen).

El ridículo degrada a la persona “La cavilación, el ridículo y la tergiversación son cosas que se pueden practicar sólo a expensas de rebajar sus propias vidas. El uso de tales armas no les reporta preciosas victorias, sino que vulgarizan la mente y separan al espíritu de Dios. Las cosas sagradas son degradadas hasta el nivel de las comunes, y se crea una situación que complace al príncipe de las tinieblas, y agravia y aleja al Espíritu de Dios.

“La cavilación y la crítica dejan al ser tan desprovisto del rocío de la gracia como estaban desprovistas de lluvia las colinas de Gilboa. No se puede tener confianza en el juicio de los que se dedican a ridiculizar y a tergiversar. No se puede dar peso a sus consejos y resoluciones. Ustedes deben llevar las credenciales divinas antes de hacer movimientos decisivos para moldear los procedimientos de la causa de Dios”. (Notas Biográficas de Elena G. de White, 356).

La crítica invita a la crítica “La obra de juzgar a su hermano no ha sido encomendada a ningún hombre: ‘No juzguéis’, dice el Salvador, ‘para que no seáis juzgados, porque... con la medida con que medís, os será medido’. Mateo 7:1, 2. Quien toma sobre sí el trabajo de juzgar y criticar a otros, se expone a

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sí mismo para que lo juzguen y critiquen en la misma medida. Los que están listos para condenar a sus hermanos, harían bien en examinaran sus propias obras y carácter. Hecho honestamente, un examen de esta clase revelará que ellos también tienen defectos de carácter, y que han cometido graves desatinos en su trabajo. Si el gran Juez los tratara como ellos tratan a sus compañeros, lo considerarían falto de bondad y misericordia.

“‘Y ¿por qué miras la paja que está en el ojo de tu hermano’—pregunta el Salvador—, ‘y no echas de ver la viga que está en tu propio ojo? ¿O como dirás a tu hermano: Déjame sacar la paja de tu ojo, y he aquí la viga en el ojo tuyo? ¡Hipócrita!, saca primero la viga de tu propio ojo, y entonces verás bien para sacar la paja del ojo de tu hermano’”. Mateo 7:3-5. (Advent Review and Sabbath Herald, 14 de noviembre de 1907).

Reuniones de junta

El encuentro con Dios “Recuerden los que asisten a reuniones de junta que se encuentran con Dios, quien les ha dado su obra. Reúnanse con reverencia y consagración del corazón. Se reúnen para considerar asuntos importantes relacionados con la causa de Dios En todo detalle sus acciones deben demostrar que desean comprender su voluntad acerca de los planes que se han de trazar para el progreso de su obra”. (Joyas de los Testimonios 3:196).

Rendir cuentas a Dios “Que todo aquel que debe sentarse en comisión y reunión de junta escriba en su corazón las palabras: ‘Trabajo para este tiempo y para la eternidad; soy responsable ante Dios por los motivos que me impulsan a obrar’. Sea éste su lema. Sea su oración la del salmista: ‘Pon, oh Jehová, guarda a mi boca; guarda la puerta de mis labios. No dejes se incline mi corazón a cosa mala, a hacer obras impías’”. Salmos 141:3, 4. (Joyas de los Testimonios 3:198).

Más oración “Si hubiese más oración en las juntas de los que llevan responsabilidades, si los corazones se humillasen más delante de Dios, veríamos abundantes evidencias de la dirección divina, y nuestra obra haría rápidos progresos”. (Joyas de los Testimonios 3:242).

No discutir puntos de menor importancia “En nuestras reuniones administrativas es importante que no se pierda un tiempo precioso en debatir puntos de poca importancia. No debe practicarse la costumbre de críticas mezquinas; porque deja las mentes perplejas y confusas, y envuelve en misterio las cosas más claras y sencillas”. (Obreros Evangélicos, 462).

Reuniones de negocio ordenadas “No malgasten un momento en conversaciones sin importancia; porque los asuntos del Señor deben dirigirse en forma perfecta y eficiente. Si algún miembro de una junta es descuidado e irreverente, recuérdesele que está en la presencia de un Testigo que pesa todas las acciones”. (Joyas de los Testimonios 3:196).

Alimentación y toma de decisiones “Sentados ante mesas abundantemente cargadas, ciertos hombres comen a menudo mucho más de lo que pueden digerir fácilmente. El estómago recargado no puede hacer

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debidamente su trabajo. El resultado es una sensación desagradable de embotamiento del cerebro, y el espíritu no actúa prestamente. Las combinaciones impropias de alimentos crean disturbios; se inicia la fermentación; la sangre queda contaminada y el cerebro se confunde.

“El hábito de comer en exceso, o de comer demasiadas clases de alimentos en una comida, causa con frecuencia dispepsia. Se ocasiona así un grave daño a los delicados órganos digestivos. El estómago protesta en vano y suplica al cerebro que razone de causa a efecto. La excesiva cantidad de alimento ingerido, o la combinación impropia, hace su obra perjudicial. En vano dan su advertencia las prevenciones desagradables. El sufrimiento es la consecuencia. La enfermedad reemplaza a la salud.

“Puede ser que algunos pregunten: ‘¿Qué tiene que ver esto con las reuniones de junta?’ Muchísimo. Los efectos de comer en forma errónea penetran en las reuniones de concilios y de junta. El cerebro queda afectado por la condición del estómago. Un estómago desordenado produce un estado mental desordenado e incierto. Un estómago enfermo produce una condición enfermiza del cerebro, y con frecuencia le induce a uno a sostener con terquedad opiniones erróneas. La supuesta sabiduría de una persona tal es insensatez para Dios.

“Presento esto como la causa de la situación creada en muchas reuniones de concilio y de junta en las cuales ciertas cuestiones que requerían estudio cuidadoso recibieron poca consideración, y se tomaron apresuradamente decisiones de la mayor importancia. Con frecuencia, cuando debiera haberse tenido unanimidad en la afirmativa, ciertas negativas resueltas cambiaron por completo la atmósfera que reinaba en una reunión. Estos resultados se me han presentado vez tras vez. Expongo estos asuntos ahora, porque se me ha indicado que diga a mis hermanos en el ministerio: ‘Por la intemperancia en el comer se incapacitan para ver claramente la diferencia entre el fuego sagrado y el común. Y por esta intemperancia revelan también su desprecio hacia las advertencias que el Señor les ha dado’. La palabra que él les dirige es: ‘¿Quién hay entre vosotros que teme a Jehová, y oye la voz de su siervo? El que anda en tinieblas y carece de luz, confíe en el nombre de Jehová, y apóyese en Dios. He aquí que todos vosotros encendéis fuego, y os rodeáis de teas; andad a la luz de vuestro fuego, y de las teas que encendisteis. ¿De mi mano os vendrá esto; en dolor seréis sepultados?” Isaías 50:10, 11. (Testimonios para la Iglesia 7:245, 246).

Finanzas de la obra

Mayordomosfieles-Lanegligenciaesunrobo“Colaboren con el Señor todos los que temen a Dios y sean fieles mayordomos. La verdad debe ir a todas partes del mundo. Se me ha mostrado que muchos en nuestras iglesias están robando a Dios en los diezmos y las ofrendas. El Señor cumplirá en ellos lo que ha declarado. A los obedientes dará ricas bendiciones; a los transgresores, maldición. Todo hombre que lleva el mensaje de la verdad a nuestras iglesias debe cumplir su deber de amonestar, educar y reprender. Todo descuido del deber, que equivale a robar a Dios, implica maldición para el culpable”. (Testimonios para los Ministros, 306, 307).

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Fidelidad en los diezmos “Esto no lo pide un hombre; es uno de los mandatos de Dios, por medio del cual se puede sostener su obra y promover su progreso en el mundo. Dios nos ayude a arrepentirnos. ‘Volveos a mí—dice él—, y yo me volveré a vosotros’. Malaquías 3:7. Los hombres que quieran cumplir su deber lo encuentran expresado con toda claridad en este capítulo. Nadie puede dar excusas para no devolver su diezmo y dar sus ofrendas al Altísimo”. (Testimonios para los Ministros, 307).

No usurpar los recursos necesarios para la causa de Dios “¿Ha habido algo de este tipo de regocijo entre los que ocupan puestos de responsabilidad en la obra de Dios? Para ellos ha sido un bochorno, y cuando vean lo ofensivo que es su curso de acción ante Dios, se llenarán de vergüenza. La ira de Dios se manifiesta contra los que se regocijan en robar a sus semejantes, los que usurpan los medios que se deben emplear para adelantar la obra. El Señor pregunta: ‘¿Quién dio esa autoridad a estos hombres?’ Han amado más la causa de Dios los que fueron despojados que ellos mismos. Han usado ingeniosamente un talento otorgado por Dios para ser usado para su gloria, con el fin de dificultar la vida de los que, con sinceridad y fervor, han tratado de cumplir la voluntad de Dios. En todo esto han manifestado los atributos de Satanás”. Carta 34, 1899, p. 12, (14 de febrero de 1899, a “Hermanos y hermanas”).

El costo de las prácticas fraudulentas “Debemos recordar que las discordias y las transacciones tramposas jamás servirán a la causa de enriquecer las instituciones de Dios. Dios, por medio de su providencia, elimina el dinero granado por medio de ardides fraudulentos. La práctica de artimañas tramposas siempre produce descontento y desunión. Provoca falta de confianza. Se crea la impresión de que hay algunos que constantemente tratan de ganarles a otros en el negocio. Existen quienes siempre tratan de imponer condiciones que no son justas ni rectas porque piensan que pueden imponerlas, y lo harán. Los principios equivocados que por años se han introducido en la obra deben ser eliminados de raíz. El amor fraternal debe prevalecer. Los que creen que pueden obtener lucro para la causa por medio de prácticas fraudulentas y tácticas mundanas, no glorifican a Dios. El Señor no acepta ni una jota y ni un tilde de tales ofrendas. Dios odia tales demostraciones”. Manuscrito 16, 1901, p. 14, (25 de febrero de 1901, testimonio a la iglesia de Battle Creek).

Lasfinanzasdebenseratendidasporhombresdenegocios“Es un gran error que un pastor que tenga el don de predicar el evangelio con poder, necesite ocuparse constantemente de asuntos financieros. El que proclama la Palabra de vida no ha de permitir que se coloquen sobre él demasiadas cargas. Ellos deben poder dedicar tiempo a estudiar la Palabra y examinarse a sí mismos. Si escudriñan su propio corazón y se entregan al Señor, aprenderán mejor cómo comprender los misterios de Dios...

“Las finanzas de la causa han ser manejadas adecuadamente por hombres de capacidad comercial; pero los predicadores y evangelistas están apartados para otro ramo de trabajo. Descanse el manejo de los asuntos financieros sobre otras personas, y no sobre aquellas que han sido apartadas para la obra de la predicación del evangelio. Nuestros misioneros no han de ser cargados pesadamente con los detalles económicos de la obra evangélica que se realiza en nuestras grandes ciudades. Los que están a cargo de nuestras asociaciones deben encontrar a hombres de negocio para que cuiden de los detalles financieros

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de la obra en la ciudad. Si no puede hallarse a tales personas, provéanse facilidades para que se eduquen a hombres que lleven esas cargas.

“Algunas veces los encargados de la obra se han equivocado al permitir que se nombre a personas que no tienen tacto y habilidad en los negocios para manejar los intereses financieros de importancia. La aptitud de un hombre para una posición no siempre lo califica para ocupar otra posición. La experiencia es de gran valor. El Señor desea tener en su obra a hombres de inteligencia; hombres calificados para llevar responsabilidades de confianza en nuestras asociaciones e instituciones. Se necesita especialmente financistas consagrados; hombres que lleven los principios de la verdad en toda transacción de negocios. Los encargados de los asuntos financieros no deben asumir otros cargos, cargos que son incapaces de llevar; tampoco la administración debe ser confiada a hombros incompetentes”. (Advent Review and Sabbath Herald, 5 de octubre de 1905).

Resultados de hábitos financieros erróneos “El resultado es que la causa de Dios experimenta perplejidades y dificultades, y se echa un gran peso sobre los que han sido designados para llevar tremendas responsabilidades. Si se permite que continúe esta manera floja de atender los asuntos comerciales, no solamente se permitirá un drenaje de medios de la tesorería, sino que también se cortaran los fondos que provienen de los hermanos. Esto destruirá su confianza en quienes están encabezando la obra y tienen a su cargo el manejo de los fondos, e inducirá a muchos a cesar en sus donaciones y ofrendas”. (El Colportor Evangélico, 99 (1999).)

Los recursos deben emplearse con sabiduría “Los hombres en posiciones de confianza deben considerar los medios que pasan por sus manos como rentas de Dios, y que los deben emplear en forma económica. Cuando haya abundancia en la tesorería, no se deben invertir en la construcción de edificios en lugares donde ya existen memoriales para Dios. Centenares de otros lugares necesitan ese dinero, para que ellos también tengan algo establecido que represente la verdad. Debemos trabajar en todos los lugares de la viña del Señor. El poder de emplear y desembolsar el dinero del Señor no se debe dejar al juicio de un solo hombre”. (Medical Ministry, 164, 165).

Preparar dirigentes

El deber de entrenar a otros “Aunque le parezca difícil desentenderse de responsabilidades que otros no pueden asumir, es su deber entrenar a otros para que ocupen posiciones de responsabilidad, para que cuando usted necesite un cambio y descanso, lo cual es su deber, usted pueda tenerlos. Yo pienso que usted y su esposa deberían visitar California. De nuevo usted ha trabajado intensamente bajo una fuerte presión. Dios le ha conservado la vida, pero usted no es inmortal, y usted puede morir lo mismo como han muerto otros antes que usted al tratar de vivir dos años en uno.

“Por años, cuando los asuntos del sanatorio fueron desplegados delante de mí, me fue mostrado que usted estaba recargándose hasta el punto de perjudicarse, y al hacerlo estaba privando a otros de una experiencia. Los que están conectados tan estrechamente con usted en el sanatorio están listos para

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asentir a cada movimiento que usted haga, y a decir ‘sí’ a cada propuesta suya, pero sin usar su juicio individual, y sin exigir a sus mentes esfuerzo alguno con el fin de tener opiniones sanas e ideas claras, no prestadas sino propias. Los hombres en puestos de responsabilidad se han calificado a sí mismos en esta dirección por el mismo proceso al cual usted y otros han tenido que someterse para esta clase de trabajo. Ahora bien, si usted releva a esas personas de esta parte responsable del trabajo, entonces sólo serán sus máquinas. Su cabeza planea, proyecta, da vuelta la manivela, le da cuerda, para luego aflojar y dar cuerda nuevamente.

“Esta es una de las razones por la que tenemos tan pocos obreros pensantes hoy día; y esta es la razón por la cual los obreros que usan su cerebro están descendiendo de su puesto y yendo a la tumba, porque han sido cerebro para otros. Yo le diré con claridad, como una madre se lo diría a su hijo: ‘Usted ha tenido un decidido fracaso en esto’. En este momento no puedo intentar especificar todos esos errores, pero hay en usted un amor por la supremacía, se da cuenta o no, que si usted no lo hubiera acariciado tendría ahora a su lado a hombres que se hubieran desarrollado como médicos útiles; hombres que estarían desarrollándose constantemente, y de los cuales usted podría haber dependido. Pero usted no les dio todas las ventajas que usted mismo habría reclamado si hubiese estado en su lugar. Ellos necesitaban, y el caso lo requería, que usted hiciera más por ellos de lo que les dio cuando llegaron a cierto punto, con el fin de perfeccionarlos en el trabajo. Lo haya planeado o no, lo haya sabido o no, usted permitió que llegaran a ese punto y no más lejos. Esto no es justo para ellos ni para usted, ni es justo que el sanatorio dependa tanto de un hombre. Las cosas no deberían ser así en ninguna de nuestras instituciones, porque éstos no son los métodos de Dios”. Carta 7, 1886, (26 de abril de 1886, a J. H. Kellogg).

El presidente debe educar y entrenar “El presidente de una Asociación local está, por su manera de tratar, educando a los ministros que están bajo su dirección, y juntos pueden educar de tal manera a las iglesias que no sea necesario llamar a los predicadores de la Asociación de un campo de labor a arreglar dificultades y disensiones en la iglesia. Si los dirigentes de la Asociación, como siervos fieles, quieren cumplir sus deberes señalados por el cielo, la obra de nuestras asociaciones no quedará tan enredada en perplejidades como hasta ahora. Y al trabajar así los obreros llegarán a ser hombres fuertes, capaces de llevar responsabilidades, que no fracasarán ni se desalentarán al verse en situaciones duras”. (Obreros Evangélicos, 433).

Ayudar a los inexpertos “He sido instruida a decir a quienes Dios ha dado muchos talentos: ‘Ayuden a los inexpertos; no los desanimen. Demuéstrenles confianza; denles consejos paternales, enseñándoles cómo se enseña a los estudiantes en la escuela. No traten de ver sus errores, sino reconozcan sus talentos no desarrollados, y entrénenlos para hacer un uso correcto de esos poderes. Instrúyanlos con toda paciencia, animándolos a seguir adelante y realizar una obra importante. En vez de mantenerlos ocupados haciendo cosas de menor importancia, denles una oportunidad de adquirir una experiencia por medio de la cual puedan desarrollarse como obreros dignos de confianza Mucho se ganará en esta forma para la causa de Dios’.

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“Los que han sido ubicados en cargos de responsabilidad deberían con paciencia tratar de familiarizar a otros con todos los aspectos de la obra. Esto revelará que no tienen el deseo de ser los principales, sino que están contentos de que otros lleguen a conocer los detalles, y lleguen a ser tan eficientes como ellos mismos. Los que cumplen fielmente su deber en este sentido, con el tiempo tendrán a su lado a un gran número de obreros inteligentes a quienes ellos mismos han entrenado. Si hicieran las cosas de acuerdo con conceptos estrechos y egoístas, se encontrarían casi solos”. (Advent Review and Sabbath Herald, 1 de diciembre de 1904.)

Dirigentes temerosos de entrenar a otros “Si en su ministerio aquellos a quienes enseñamos desarrollan una energía y una inteligencia aún superior a la que nosotros poseemos, deberíamos regocijarnos por el privilegio de tener una parte en el trabajo de entrenarlos. Pero existe el peligro de que algunos que ostentan responsabilidades como maestros y dirigentes, actúen como si el talento y la habilidad les hubiesen sido dados solamente a ellos, y que ellos tienen que hacer todo el trabajo para estar seguros de que está bien hecho. Son propensos a encontrar faltas en todo lo que ellos no han originado. Mucho talento se pierde para la causa de Dios porque muchos obreros, deseando ser los primeros, están dispuestos a guiar pero nunca a seguir. Aunque escudriñan y critican cuidadosamente todo lo que hacen los demás, están en peligro de considerar como perfecto todo lo que sale de sus propias manos”. (Advent Review and Sabbath Herald, 1 de diciembre de 1904.)

Reconocer el talento “Todos los que ocupan cargos de responsabilidad deberían considerar que es su deber reconocer el talento. Deberían aprender cómo utilizar a los hombres, y cómo aconsejarlos. Si se cometen equivocaciones no deberían retirarse pensando que era más fácil hacer ellos mismos el trabajo que educar a otros. Los que están aprendiendo deberían ser instruidos con paciencia, precepto tras precepto, línea sobre línea, un poco aquí y un poco allí. Se debería hacer el esfuerzo necesario, por precepto y ejemplo, para enseñarles métodos correctos.

“Muchos de aquellos sobre quienes descansan responsabilidades, que son elegidos como presidentes de asociaciones, no fueron seleccionados por su perfección de carácter, o por sus conocimiento superiores, sino porque el Señor dio a entender que si ellos eran lo suficientemente humildes como para aprender y no pensaban que ya estaban listos para graduarse, él les enseñaría su manera de obrar”. Manuscrito 55, 1897, (3 de junio de 1897, “El desarrollo de los obreros”).

ConfianzaenDios

Esperar con paciencia “Los que, destacándose en el frente del conflicto, se ven impelidos por el Espíritu de Dios a hacer una obra especial, experimentarán con frecuencia una reacción cuando cese la presión. El abatimiento puede hacer vacilar la fe más heroica y debilitar la voluntad más firme. Pero Dios comprende, y sigue manifestando compasión y amor. Lee los motivos y los propósitos del corazón. Aguardar con paciencia, confiar cuando todo parece sombrío, es la lección que necesitan aprender los dirigentes de la obra de Dios. El Cielo no los desamparará en el día de su adversidad. No hay nada que

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parezca más impotente que la persona que siente su insignificancia y confía plenamente en Dios, y en realidad no hay nada que sea más invencible”. (La Historia de Profetas y Reyes, 129.)

Hombres de experiencia, probados y temerosos de Dios “Se ha confiado a hombres jóvenes, sin experiencia, las posiciones que se debían haber concedido a hombres que obtuvieron experiencia en la historia temprana de la obra. Entréguese tales posiciones de confianza a hombres experimentados, temerosos de Dios, probados, hombres que llevarán el mensaje de reprensión enviado por Dios”. Carta 35, 1900, p. 1, (13 de febrero de 1900, a la Junta de la Asociación General).

Consejos a un presidente de la Asociación General “Pastor Olsen, usted tiene que llevar muchas cargas por necesidad, pero no acumule cargas hasta el punto de ser aplastado por ellas. El Señor no quiere presionar a nadie bajo el peso de las cargas hasta el punto de aplastar su vida, y que luego no pueda llevar alguna. Nuestro amante Padre celestial dice a cada uno de sus obreros: ‘Echa sobre Jehová tu carga, y él te sustentará’. También tenemos el consejo: ‘Echando toda vuestra ansiedad sobre él, porque él tiene cuidado de vosotros’. 1 Pedro 5:7.

“El Señor considera cada peso antes de permitir que descanse sobre el corazón de quienes son sus colaboradores. El Señor ha llevado tristezas y cargas, y él sabe exactamente lo que son. Él cuida a cada obrero. ‘Él cuenta el número de las estrellas’, y sin embargo, ‘él sana a los quebrantados de corazón, y venda sus heridas’. Salmos 147:4, 3. El Señor lo invita a colocar su carga sobre él, porque él lo lleva en su corazón.

“Entonces tendrá una fe práctica en Jesús, y creerá que él lleva toda carga, sea grande o pequeña. Usted debe entregar sus ansiedades a Jesús, y creer que él las recibirá y las llevará por usted...

“La preocupación es ciega y no puede discernir el futuro. Pero Jesús ve el fin desde el principio, y ha preparado la manera de socorrerlo. ‘¡Tanto por hacer!’ Sí, pero, ¿quién es el Jefe de los obreros? Jesucristo, nuestro Señor. Él ofrece aliviarnos las cargas que llevamos, al colocarse a sí mismo debajo de ellas. Al morar en Cristo, y al morar Cristo en nosotros, podremos hacerlo todo mediante él, quien nos fortalece.

“Y ahora, mi hermano, no se preocupe. No se pase horas irrazonables en juntas. Su cerebro necesita descanso, y su salud se quebrantará a menos que descanse”. (Carta 41, 1892).

Mirar a Jesús constantemente “Ningún hombre es tan superior en poder y autoridad como para que Satanás no lo asalte con tentaciones. Y cuanta mayor responsabilidad conlleve la posición que ocupe, más fieros y determinados serán los ataques del enemigo. Que los siervos de Dios en todas partes estudien su Palabra, y contemplen constantemente a Jesús, para que puedan ser transformados a su imagen. La plenitud inagotable y toda la suficiencia de Cristo están a nuestra disposición si caminamos ante Dios con humildad y contrición de espíritu”. Manuscrito 140, 1902, (6 de noviembre de 1902, “Principios para la orientación de hombres en cargos de responsabilidad”).

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Trabajo en Equipo 3

Entrega: viernes 07 de junio del 2013

Preparación: martes 04 y jueves 06 de junio del 2013

Objetivo

Al finalizar la actividad, el participante habrá caracterizado el liderazgo cristiano centrado en el carácter santo de la persona como producto de la aceptación del amor de Dios.

Insumos









Indicaciones

1. Sobre la base del estudio del tema 3, caracterice la teoría del liderazgo cristiano centrado en el carácter santo del ser humano como resultado de la aceptación del amor de Dios según los aspectos considerados en la siguiente matriz.

Aspectos Descripción Referencias(en la biblia y escritos de

EGW)

Características básicas del líder cristiano

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Aspectos Descripción Referencias(en la biblia y escritos de

EGW)

Funciones del líder cristianoHabilidades de liderazgo cristianoUn ejemplo en la práctica administrativa

2. Describe los rasgos de carácter que los líderes deben poseer según la experiencia de Nehemías en la reconstrucción del templo de Jerusalén

Evaluación



Calidad en la redacción y ortografía 3 puntosArticulación de ideas y argumentaciones 6 puntosPrecisión de las referencias 3 puntosProfundidad del abordaje del tema 6 puntosSintonía con la filosofía de la educación adventista 6puntosTotal 24 puntos

Puntaje


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Tema 4 Liderazgo Auténtico: la Ética y la confianza

Competencia: sabe mostrar un liderazgo auténtico ponderando que la ética cristiana y la confianza son sus fundamentos.

Lectura Complementaria

Valores.

Definir valores, explicar su importancia y comparar los valores terminales e instrumentales.

Competencia: Comprende la naturaleza del liderazgo y sus componentes básicos considerando la situación que los vincula.

¿La pena capital es correcta o incorrecta? ¿Es bueno o malo que a alguien le guste el poder? La respuesta a estas preguntas tiene su raíz en los valores. Por ejemplo, algunas personas afirman que la pena capital es correcta porque es una retribución apropiada para delitos tales como el asesinato y la traición. Sin embargo, otros quizás opinen, con igual convencimiento, que ninguna autoridad tiene derecho a quitarle la vida a alguien.

Los valores representan convicciones fundamentales acerca de que “a nivel personal y social, cierto modo de conducta o estado final de la existencia es preferible a otro opuesto o inverso”. Contienen un elemento de criterio que incluye ideas personales sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Los valores tienen atributos tanto de contenido como de intensidad.

El atributo de contenido establece que un modo de conducta o estado de la existencia es importante.

El atributo de intensidad especifica que tan importante es.

Cuando se ordenan los valores de un individuo en términos de su intensidad, se obtiene su sistema de valores. Todos tenemos una jerarquía para ellos, que constituye nuestro sistema de valores y que se identifica de acuerdo con la importancia relativa que se asigna a valores tales como la libertad, placer, respeto de sí mismo, honestidad, obediencia e igualdad.

¿Los valores son fluidos y flexibles? En un sentido general, no. Los valores tienden a ser relativamente estables y permanentes. Una parte significativa de los valores que tenemos se establece en nuestros primeros años de vida: de los padres, maestros, amigos y otras personas. Cuando niños, se nos dice que ciertos comportamientos o resultados siempre son deseables o siempre indeseables. Hay pocas áreas indefinidas: se nos dijo, por ejemplo, que debemos ser honestos y responsables, nunca que debemos ser un poco honestos o algo responsables. Es este aprendizaje “blanco o negro” de los valores lo que garantiza más o menos su estabilidad y permanencia. EI proceso de cuestionar nuestros valores, por supuesto, tal vez produzca un cambio. Es más frecuente que dicho cuestionamiento actúe para reforzar los valores que tenemos.

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Importancia de los valores.

Los valores son importantes para el estudio de un Liderazgo organizacional debido a que dan el fundamento para la comprensión de las actitudes y motivación de las personas, porque influyen en nuestras percepciones. Las personas ingresan a una institución educativa con los conceptos preconcebidos (prejuicios) de lo que “debe ser” y lo que “no debe ser”. Por supuesto, estas nociones no son valores neutrales si no por el contrario: contienen interpretaciones de lo que es correcto e incorrecto.

Además, implican que ciertos comportamientos o eventos son preferibles sobre otros. Como resultado, los valores nublan la objetividad y la racionalidad. Los valores por lo general influyen en las actitudes y el comportamiento. Suponga que ingresa a laborar a un centro educativo con el punto de vista de que el pago con base en el desempeño es correcto, en tanto que pagar según la antigüedad no lo es.

¿Cómo reaccionaría si observa que en la institución educativa a la que acaba de entrar se premia el tiempo en el empleo y no el desempeño en este? Es probable que quede decepcionado; y esto lo llevará a la insatisfacción con su trabajo y a la decisión de no hacer un mayor esfuerzo ya que “de todos modos no habrá más dinero”. ¿Serán diferentes sus actitudes y comportamiento si sus valores coincidieran con las políticas de pago en su lugar de trabajo? Lo más seguro es que sí.

Definiciones.

Valores Convicciones fundamentales acerca de que a nivel personal y social cierto modo de conducta o estado final de la existencia es preferible a otro modo opuesto o inverso.

Sistema de valores Jerarquía basada en el ordenamiento de los valores de un individuo en términos de su intensidad.

Valores terminales Estados finales deseables de la existencia; metas que le gustaría alcanzar a una persona durante su vida.

Valores instrumentales Modos preferibles de comportamiento o medios para alcanzar los valores terminales de uno mismo.

Valores terminales versus instrumentales.

¿Se pueden clasificar los valores? La respuesta es sí. En esta sección se analizan dos enfoques para desarrollar tipologías de valores.

Encuesta de valores de Rokeach. Milton Rokeach creo la Encuesta de Valores (EVR) que lleva su nombre. La RVS consiste en dos conjuntos de valores, cada uno con 18 valores individuales. Uno de ellos contiene los valores terminales, y se refiere a los estados finales que son deseables. Estos constituyen las metas que una persona querrá alcanzar durante su vida. EI otro conjunto, formado por los valores

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instrumentales, se refiere a los modos preferibles de comportamiento, o medios para lograr los valores terminales. La figura 1-1 muestra ejemplos comunes de cada uno de estos dos conjuntos.

Figura 1-1 Valores Terminales e Instrumentales según la Encuesta de Valores de Rokeach

Valores Terminales Valores Instrumentales

Vida confortable (prospecto de vida)Vida emocionante (vida activa y estimulante)Sentido de logro (contribución duradera)Paz en el mundo (Libre de guerra y conflictos)Mundo de belleza (belleza de la naturaleza y las artes)Igualdad (hermandad, igualdad de oportunidades para todos)Seguridad de la familia (cuida de sus seres queridos)Libertad (independencia, libre albedrío)Felicidad (contento)Armonía interna (Libre de conflictos interiores)Amor maduro (intimidad sexual y espiritual)Seguridad nacional (protecci6n contra ataques)Placer (vida disfrutable y placentera)Salvaci6n (salvado, vida eternalRespeto de sí mismo (autoestima)Reconocimiento social (respeto, admiraci6n)Amistad verdadera (compañía cercana)Sabiduría (comprensión madura de la vida)

Ambicioso (trabajo duro, con aspiraciones)Mente amplia (mente abierta)Capaz (competente, eficiente)Cariñoso (optimista, gozoso)Limpio (pulcro, ordenado)Valiente (defiende sus creencias)Perdona (concede su perdón a otros)Servicial (trabaja para el bienestar de los demás)Honesto (sincero, veraz)Imaginativo (osado, creativo)Independiente (se basa en sí mismo, autosuficiente)Intelectual (inteligente, reflexivo)Lógico (consistente, racional)Amoroso (afectuoso, sensible)Obediente (cumplido, respetuoso)Diplomático (cortes, buenas maneras)Responsable (del que se puede depender, confiable)Autocontrolado (contenido, autodisciplina)

Fuente: Reimpreso con permiso de The Free Press, division de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de The Nature of Human Values, par Milton

Rokeach. Copyright © 1973, por The Free Press. Copyright renovado © 2001, por Sandra J. Ball-Rokeach. Todos los derechos reservados.

Son varios los estudios que confirman que los valores EVR varían de un grupo a otro. Las personas en las mismas ocupaciones o categorías (por ejemplo, gerentes corporativos, miembros de sindicatos, padres, estudiantes, etc.) tienden a poseer valores similares. Un estudio comparó a los ejecutivos de corporaciones, a los miembros del sindicato de trabajadores del acero y a los integrantes de un grupo de

activistas por la comunidad. Aunque se encontró mucho traslape entre los tres grupos, también hubo ciertas diferencias significativas (ver figura 1-2). Los activistas tenían preferencia por valores muy distintos de los que sostenían los otros dos grupos. Calificaban a la “igualdad” como su valor terminal más importante; en cambio, los ejecutivos y los sindicalistas lo colocaron en los lugares 12 y 13,

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respectivamente. Los activistas calificaron “servicial” como su segundo más alto valor instrumental, los otros dos grupos lo situaron en el lugar número 14. Estas diferencias son importantes porque los ejecutivos, sindicalistas y activistas tienen un interés creado en el quehacer de las organizaciones, y se generan dificultades cuando dichos grupos tienen que negociar uno con otro, crean conflictos serios cuando contienden entre sí acerca de las políticas económicas y sociales de la empresa.

Figura1-2ValormediodelasCalificacionesdeejecutivos,sindicalistasyactivistas(lascincomás altas)

Ejecutivos Sindicalistas Activistas

Terminal Instrumental Terminal Instrumental Terminal Instrumental1. Respeto de sí mismo2.Seguridad de la familia3. Libertad4. Sentido de logro5. Felicidad

1. Honesto2. Responsable3. Capaz4. Ambicioso5. Independiente

1. Seguridad de la familia2. Libertad3. Felicidad4. Respeto de sí mismo5. Amor maduro

1. Responsable2. Honesto3. Valiente4. Independiente5. Capaz

1. Igualdad2. Paz en el mundo3. Seguridad de la familia4. Respeto de sí mismo5. Libertad

1. Honesto2. Servicial3. Valiente4. Responsable5. Capaz

Fuente: Basado en W. C. Frederik y J. Weber, “The Values of Corporate Managers and Their Critics: An Empirical Description and Normative Implications”,

en W. C. Frederik y L. E. Preston (eds), Business Ehics: Research Issues and Empirical Studies (Greenwich, CT: JAI Press, 1990), pp. 123-44.

Valores generacionales.

Comparar las diferencias generacionales en cuanto a valores e identificar los valores dominantes en la fuerza laboral actual.

Cohortes de trabajo contemporánea Los investigadores han integrado en cuatro grupos varios análisis recientes de los valores en el trabajo para tratar de determinar los valores únicos de diferentes cohortes o generaciones de la fuerza de trabajo de Estados Unidos. En la figura 1-3 se plantea la propuesta de que los trabajadores pueden segmentarse de acuerdo con la época en que ingresaron a la fuerza laboral. Como la mayor parte de personas comienza a trabajar entre los 18 y 23 años de edad, las épocas también se correlacionan mucho con la edad cronológica de los empleados. Antes de seguir adelante, conviene que nos detengamos en algunas limitaciones de este análisis.

En primer lugar, no se hace ninguna suposición de que este marco teórico sería aplicable en forma universal a todas las culturas. En segundo lugar, hay muy poca investigación rigurosa sobre valores generacionales, de modo que tenemos que basarnos en una estructura intuitiva. Por último, existen categorías imprecisas. No es una ley que alguien nacido en 1985 no tenga valores similares a los de otra persona que haya nacido en 1955. Es posible que usted vea que sus valores se reflejan mejor en otra

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generación que en la suya propia. A pesar de estas limitaciones, los valores cambian con las generaciones, y hay algunas conclusiones útiles que se pueden extraer de este análisis de los valores.

Los trabajadores que crecieron con la influencia de la Gran Depresión, la Segunda Guerra Mundial, las Hermanas Andrews y el bloqueo de Berlín, ingresaron a la fuerza laboral en la década de 1950 y principios de la de 1960, convencidos del trabajo duro, el status quo y las figuras de autoridad. Los llamaríamos veteranos (algunos estudiosos los denominan tradicionalistas). Una vez contratados, los veteranos tendían a ser leales con su empleador y respetuosos de la autoridad. Trabajaban duro y eran prácticos. Esta es la clase de gente sobre la que Tom Brokaw escribió en su libro The Greatest Generation. Con términos de los valores terminales de la EVR, estos empleados daban la mayor importancia a una vida cómoda y a la seguridad familiar.

Los baby boomers son una generación extensa que nació después de la Segunda Guerra Mundial, cuando los veteranos volvieron a casa y los tiempos eran buenos. Las personas pertenecientes a esta generación comenzaron a formar parte de la fuerza laboral a partir de la mitad de la década de 1960 y hasta la de 1980. Esta generación recibió mucha influencia del movimiento de los derechos civiles, la liberación de la mujer, los Beatles, la Guerra de Vietnam y la competencia entre los integrantes de su generación. Tenían mucho de la “ética hippie” y desconfiaban de la autoridad. Sin embargo, hacían gran énfasis en el logro y el éxito material. Trabajaban duro y gozaban con el producto de su labor.

Figura 1-3 Valores dominantes en el trabajo de la fuerza laboral actual

Generación Época de ingreso a la fuerza laboral

Edad actual aproximada

Valores dominantes en el trabajo.

Veteranos 1950 o principios de 1960

65+ Trabajo duro, conservadores, conformes; lealtad para la organización.

Baby boomers 1965 - 1985 De 40 a poco más de 60

Éxito, logro, ambición, disgusto por la autoridad, lealtad a la carrera.

Generación X 1985 - 2000 Finales de sus 20 y principios de sus 40

Balance entre el trabajo y su vida personal, orientado a equipos, no les gustan las reglas; lealtad a las relaciones.

Siguientes De 2000 al presente Menos de 30 Confiados, éxito financiero, dependen de sí mismos pero están orientados a equipos; lealtad tanto a sí mismos como a sus relaciones.

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Eran pragmáticos y creían que el fin justifica los medios. Consideraban a las organizaciones que los empleaban como meros vehículos para sus carreras. Sus valores terminales eran un sentido de logro y mucho reconocimiento social.

La vida de las personas pertenecientes a la Generación X ha sido moldeada por la globalización, padre y madre que trabajan, MTV, el Sida y las computadoras. Valoran la flexibilidad de los valores, las opciones de vida y el logro de la satisfacción en el trabajo. La familia y las relaciones son muy importantes para los miembros de esta generación. A diferencia de la de los veteranos, la Generación X está formada por escépticos que dudan en particular de la autoridad. También tienden a disfrutar el trabajo orientado al equipo. Para ellos, el dinero es importante como indicador del desempeño en la carrera, pero están dispuestos a negociar aumentos de salario, acciones, seguridad y promociones para tener más tiempo libre e incrementar sus opciones de estilo de vida. En busca del balance en sus vidas, los miembros de la Generación X están menos dispuestos que las generaciones anteriores a hacer sacrificios personales en nombre del bienestar de su empleador. En la EVR, dan calificación elevada a la amistad, la felicidad y el placer. EI ingreso más reciente que se ha dado en la fuerza laboral es el de los siguientes (también llamados interneters, del milenio, generación y next generation), que crecieron durante tiempos prósperos. Tienen grandes expectativas y buscan el significado de su trabajo. Las metas de su vida están más orientadas a hacerse ricos (81 %) y famosos (51 %) que los de la Generación X (62 Y 29 %, respectivamente).

Los siguientes se desenvuelven bien en la diversidad y son la primera generación que concibe la tecnología como algo garantizado. Han pasado gran parte de sus vidas entre cajeros automáticos, DVDs, teléfonos móviles, computadoras portátiles e Internet. Tienden más que otras generaciones a cuestionar, ser conscientes en lo social y emprendedores. AI mismo tiempo, algunas personas describen a los siguientes como individuos con muchas necesidades. Un empleador dijo: “esta es la fuerza laboral con mayor necesidad de mantenimiento en la historia del mundo. Las buenas noticias son que también se trata de la de más alto rendimiento”. La comprensión de que los valores de los individuos difieren pero tienden a reflejar los de la sociedad del periodo en que crecieron es una ayuda valiosa para explicar y predecir su comportamiento. Por ejemplo, es más fácil que los empleados al final de su sexta década de vida acepten la autoridad que colegas suyos que son 10 o 15 años más jóvenes. Los trabajadores en sus treinta años son más renuentes que sus padres para trabajar los fines de semana y son más proclives a dejar un empleo a la mitad de su carrera en busca de otro que les deje más tiempo libre.

Bibliografía:

Robbins, Stephen P., Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional. Pearson Educación, México, 2009. (pág. 116-120)

La Contextualización

La contextualización es una forma de comunicación que da forma al significado. Es una manera en que los líderes influyen en cómo ven y entienden los demás los acontecimientos. Incluye seleccionar y

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resaltar uno o más aspectos de un tema mientras se excluyen otros. La contextualización tiene importancia especial para un aspecto del liderazgo ignorado por las teorías tradicionales: la capacidad que tiene el líder para inspirar a otros a fin de que actúen más allá de sus intereses personales inmediatos.

En éste tema se presentan dos teorías contemporáneas del liderazgo con un tema común: consideran a los líderes como individuos que inspiran a sus seguidores por medio de palabras, ideas y comportamientos. Estas teorías son las de los liderazgos carismático y transformacional.

Liderazgo carismático.

John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Ronald Reagan, Bill Clinton, MaryKay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics) y Steve Jobs (cofundador de Apple Computer) son individuos que se menciona con frecuencia como ejemplos de líderes carismáticos. ¿Qué tienen en común?

¿Qué es el liderazgo carismático? Max Weber, sociólogo, fue el primer académico que analizó el liderazgo carismático. Hace más de un siglo definió el carisma (de la palabra griega que significa “regalo”) como “cierta cualidad de la personalidad de un individuo, por virtud de la cual él o ella permanecen aparte de la gente común y son tratados como si tuvieran cualidades supernaturales, súper humanos o, al menos, poderes específicos excepcionales. Estos no son accesibles a las personas comunes, pero son vistos como si fueran de origen divino o ejemplares, y sobre la base de ellos, el individuo al que se le asignan es tratado como líder”.

Weber planteó que el liderazgo carismático era uno de varios tipos ideales de autoridad. El primer investigador que consideró el liderazgo carismático en términos del CO fue Robert House. De acuerdo con la teoría del liderazgo carismático, de House, los seguidores hacen atribuciones de aptitudes heroicas o extraordinarias para el liderazgo. Ha habido cierto número de estudios que tratan de identificarlas características del líder carismático. Una de las revisiones mejores de la bibliografía documentó cuatro: tienen visión, están dispuestos a correr riesgos personales para lograr esa visión, son sensibles a las necesidades de los seguidores y tienen comportamientos fuera de lo normal. Estas características se describen en la figura 4-1.

¿Los líderes carismáticos nacen o se hacen? Los líderes carismáticos, nacen con sus cualidades? ¿O las personas pueden aprender a serlo? La respuesta a las dos preguntas es sí.

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Figura 4-1 Características clave de los líderes carismáticos

1. Visión y articulación. Tiene una visión, expresada como meta idealizada, que propone un futuro mejor que el status quo; y es capaz de aclarar la importancia de la visión en términos comprensibles para otros. 2. Riesgo personal.Está dispuesto a correr riesgos personales, a incurrir en costos altos y aceptar el auto sacrificio para lograr la visión.3. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores. Es perceptivo de las actitudes de los demás y responde a sus necesidades y sentimientos.4. Comportamiento no convencional. Adopta comportamientos que son percibidos como algo novedoso y que va contra las normas.

Fuente: basado en J.A. Conger y R.N. Kanungo, Charismatic Leadership in Organizations (Thousand Oaks, CA: Sage, 1998). P.94

Es verdad que los individuos nacen con características que los hacen carismáticos. En realidad, hay estudios de gemelos idénticos que revelan que tienen calificaciones similares en mediciones de liderazgo carismático, aun si se criaron en hogares diferentes y nunca se conocieron. Las investigaciones sugieren que la personalidad también se relaciona con el liderazgo carismático, pues los líderes de este tipo son extrovertidos, confían en sí mismos y están orientados al logro. Considere al cofundador de CNN, Ted Turner. Al hablar de sí dice que es “una luna llena que opaca a todas las estrellas a su alrededor” y “si tuviera humildad, sería perfecto” aunque no todos los líderes carismáticos son tan claros o coloridos como Turner, la mayoría tiene una naturaleza alegre, interesante y dinámica. Aunque una pequeña minoría piensa que el carisma se hereda y por tanto no puede aprenderse, la mayoría de los expertos creen que también es posible capacitara los individuos para que tengan comportamientos carismáticos y así disfruten de los beneficios que tiene el que los consideren “líderes carismáticos” .Después de todo, el que heredemos ciertas tendencias no significa que no podamos aprender a cambiar. Un grupo de autores propone que una persona aprende a ser carismática con un proceso de tres etapas. En primer lugar, un individuo necesita desarrollar el aura del carisma al verse optimista; usar la pasión como catalizador para generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo, no solo con palabras. En segundo lugar, un individuo atrae a los demás al crear una atmosfera que los inspira a seguirlo. Y en tercero, el individuo saca el potencial de sus seguidores apelando a sus emociones.

Este enfoque de tres etapas parece funcionar, como lo evidencian investigadores que han tenido éxito en hacer que estudiantes de licenciatura de administración “actúen” con carisma. Se pensó que los estudiantes articularan una meta amplia, comunicaran expectativas de alto desempeño, mostraran confianza en la aptitud de sus seguidores para cumplir dichas expectativas y tuvieran empatía con las necesidades de éstos; aprendieron a proyectar una presencia de poder, confianza y dinámica; y practicaron el uso de un tono de voz cautivante y motivador.

Para capturar más la dinámica y energía del carisma, se capacitó a los líderes para que evocaran características carismáticas no verbales: alternaban entre caminar y sentarse en las orillas de sus

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escritorios, volteaban hacia los sujetos, mantenían contacto visual directo y adoptaban posturas relajadas y expresiones faciales animadas. Estos investigadores descubrieron que los estudiantes podían aprender a proyectar carisma. Además, los seguidores de ellos tenían un desempeño mayor en su tarea, se ajustaban mejor a esta, al líder y al grupo, que otros seguidores que trabajaban con grupos dirigidos por líderes no carismáticos.

Como influyen los líderes carismáticos en sus seguidores En realidad, ¿Cómo influyen en sus seguidores los líderes carismáticos? La evidencia sugiere un proceso de cuatro etapas. Comienza con la articulación que hace el líder de una visión atractiva.

Una visión es una estrategia de largo plazo acerca de cómo alcanzar una meta o metas.

Esta visión proporciona un sentido de continuidad para los seguidores al vincular el presente con un futuro mejor para la organización. Por ejemplo, en Apple, Steve Jobs impulsó el iPod al decir que: “es tan digno de Apple como lo que Apple nunca ha hecho”. La creación del iPod consiguió la meta de Apple de ofrecer tecnología novedosa y fácil de usar. La estrategia de Apple fue crear un producto que tuviera una interfaz amigable para el usuario con la que las canciones se cargaran con rapidez y se organizaran con facilidad. Fue el primer dispositivo para un mercado amplio que vinculó las capacidades de almacenamiento de datos con las descargas de música.

Una visión está incompleta a menos que la acompañe un enunciado de visión. Un enunciado de visión es la articulación formal de la visión o misión de una organización.

Los líderes carismáticos utilizan enunciados de visión para “imprimir” en sus seguidores una meta y propósito amplio. Una vez establecidos la visión y su enunciado, el líder comunica expectativas de alto desempeño y expresa confianza en que sus seguidores las satisfarán, lo que mejora su autoestima y confianza en sí mismos. A continuación, el líder transmite con palabras y acciones un conjunto nuevo de valores y con su comportamiento da el ejemplo que sus seguidores imitarán. Por ejemplo, un estudio de los empleados del banco israelí mostro que los líderes carismático serán más eficaces porque sus trabajadores se identificaban personalmente con ellos. Por último, el líder carismático induce emociones y con frecuencia adopta un comportamiento no convencional para demostrar valentía y convicción respecto de su visión. Hay un contagio emocional en el liderazgo carismático por el que los seguidores “atrapan” las emociones que su líder les envía. La próxima vez que mire a Martin Luther King cuando pronunciaba su discurso “Tengo un sueño”, observe las reacciones de la multitud y se dará cuenta de la forma en que un líder carismático transmite sus emociones a sus seguidores. Debido a que la visión es un componente crítico del liderazgo carismático, debemos aclarar exactamente lo que queremos decir con el término, identificar cualidades específicas de una visión eficaz y dar algunos ejemplos.

Un repaso de varias definiciones arroja que una visión difiere en varios sentidos de otras formas de dar dirección: “una visión tiene un imaginario claro y seductor que ofrece una manera innovadora de mejorar, reconoce y se apega a las tradiciones y conecta con acciones que la gente puede realizar para

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cambiar. La visión apela a las emociones y energía de las personas. Si se articula con propiedad, una visión genera el entusiasmo que muestra la gente en eventos deportivos y otras actividades recreativas, y lleva esa energía y compromiso al lugar de trabajo”.

Las propiedades clave de una visión parecen ser las posibilidades de inspiración centradas en los valores, realizables, con imágenes y articulación superiores. Las visiones deben poder crear posibilidades que inspiren, ser únicas y ofrecer un orden nuevo capaz de producir diferenciación organizacional. Es probable que una visión falle si no ofrece un panorama mejor del futuro que sea clara y demostrablemente mejor para la organización y sus miembros. Las visiones deseables se ajustan a los tiempos y alas circunstancias y reflejan lo único de la organización, y las personas la que integran deben creer que la visión es alcanzable. Debe ser percibida como difícil pero realizable. Asimismo, las visiones que tienen articulación clara y con imágenes poderosas se captan y aceptan mejor.

¿Cuáles son algunos ejemplos de visiones? Rupert Murdoch tuvo una del futuro de la industria de las comunicaciones con la combinación del entretenimiento y los medios. A través de News Corporation, Murdoch tuvo éxito en integrar una red de noticias, estaciones de televisión, estudios de cine, publicaciones y distribución global a través de satélites. John Malone, de Liberty Media, dice que News Corporaciones “la compañía de medios integrada verticalmente con mejor operación y posición estratégica del mundo”. La visión última de Mary KayAsh de hacer de las mujeres empresarias que vendieran productos y mejoraran su autoimagen, dio ímpetu a su compañía de cosméticos. Y Michael Dell creó una visión de negocios que permite a Dell Computer vender y entregar una PC terminada directamente al consumidor en menos de ocho días.

¿El liderazgo carismático eficaz depende de la situación? Hay un cuerpo creciente de investigaciones que muestran correlaciones impresionantes entre el liderazgo carismático, el alto rendimiento y la satisfacción de los seguidores. Las personas que laboran para líderes carismáticos están motivadas para hacer un esfuerzo mayor en el trabajo y, debido a que su líder les agrada y lo respetan, expresan una satisfacción más grande. También parece que las organizaciones con CEOs carismáticos son más rentables y los profesores universitarios con carisma obtienen evaluaciones más altas por sus clases. Sin embargo, hay evidencias numerosas que indican que el carisma no siempre es generalizable; es decir, su eficacia depende de la situación. El carisma parece tener más éxito cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideológico o cuando el ambiente involucra un grado alto de tensión e incertidumbre. Esto tal vez explica que los líderes carismáticos surjan en la política, religión, tiempos de guerra o cuando una empresa comienza o enfrenta una crisis que amenaza su supervivencia. Por ejemplo, hacia 1930 Franklin D. Roosevelt ofreció una visión para sacar a los estadounidenses de la Gran Depresión. A principios de la década de1970, cuando Chrysler Corp. enfrentaba la quiebra, necesitaba un líder carismático con ideas no convencionales como Lee Iacoca, para que reinventara la compañía. En 1997, cuando Apple Computer estaba en descenso y carecía de dirección, el consejo persuadió a su carismático cofundador Steve Jobs de que regresara como CEO interino e inspirara a la empresa para que regresara a sus raíces innovadoras.

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Además de ideología e incertidumbre, otro factor situacional que limita el carisma parece hallarse en la organización. Hay que recordar que la creación de una visión es un componente clave del carisma, pero es común que las visiones se apliquen a organizaciones completas o a divisiones grandes. Tienden a ser creadas por altos ejecutivos, por lo que es probable que el carisma tenga más relevancia directa para explicar el éxito y fracaso de los ejecutivos superiores que el de los gerentes del menor nivel. Así que aun cuando haya individuos que tengan una personalidad inspiradora, es más difícil utilizar sus cualidades de liderazgo carismático en puestos administrativos de bajo nivel. Los gerentes de rango bajo pueden crear visiones que rijan a sus unidades, sólo que es más difícil definirlas y alinearlas con las metas más grandes de la organización como un todo.

Por último, el liderazgo carismático influye más en ciertos seguidores que en otros. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que las personas son especialmente receptivas a un líder carismático cuando sienten una crisis, están sujetas a estrés o temen por sus vidas. Más en general, ciertos tipos de personalidad son más susceptibles al liderazgo por carisma. Considere la autoestima: si un individuo carece de ella y duda de su bienestar, es más probable que absorba la dirección de un líder que establezca su propia manera de avanzar o pensar.

El lado oscuro del liderazgo carismático Los líderes carismáticos en los negocios como Hank Greenberg, de AlG; Jack Welch, de GE; Dennis Kozlowski, de Tyco; Herb Kelleher, de Southwest Airlines; Michael Eisner, de Disney y Carly Fiorina, deHP, se han vuelto celebridades no menores que Shaquille O’Neal o Madonna.Todas esas compañías querían tener un CEO carismático, y para atraer esa c1ase de persona les dieron autonomía y recursos sin precedente. Tenían jets privados a su disposición, usaban penthouses de $30 millones, préstamos libres de interés para comprar casas en la playa y obras de arte, equipos de seguridad proporcionados por su compañía y beneficios similares a los de la realeza. Un estudio mostro que los CEOs carismáticos eran capaces de utilizar su carisma para apalancar salarios más altos aun cuando su desempeño fuera mediocre.

Desafortunadamente, los líderes carismáticos que piensan que la vida no los merece no necesariamente actúan en el mejor interés de sus organizaciones. Muchos de ellos usan su poder para transformar sus compañías a su imagen y semejanza. Es frecuente que borren por completo la frontera que separa sus intereses personales de los de la empresa. En el peor de los casos, los peligros de ese carisma impulsado por el ego son los líderes que permiten que su interés y metas personales se impongan al de la organización. Intolerantes ante las críticas, se rodean de personas que solo dicen sí, que reciben recompensas por agradarles y crean un c1ima en que la gente tiene miedo de cuestionar o desafiar al “rey” o “reina” cuando piensan que están cometiendo un error. Los resultados en compañías como Enron, Tyco, WorldCom y HealthSouth, fueron líderes que usaron sin miramientos los recursos de la organización para su beneficio personal, y ejecutivos que violaron leyes y cruzaron límites éticos para generar números financieros que inflaron en forma temporal los precios de las acciones y permitieron a los líderes ganar millones de dólares al convertir en efectivo sus opciones sobre acciones.

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Un estudio de 29 compañías que iban de buenas a excelentes (los rendimientos acumulados de sus acciones eran al menos tres veces mejores que el del mercado de valores en general durante últimos 15 años) encontró una ausencia de líderes carismáticos gobernados por el ego. Aunque los líderes de dichas empresas eran muy ambiciosos, su ambición estaba dirigida a su compañía y no hacia sí mismos. Generaban resultados extraordinarios, pero con pocas fanfarrias o aspavientos. Se hacían responsables de los errores y malos resultados, y daban el crédito por el éxito a otras personas. Se sentían orgullosos por desarrollar líderes fuertes dentro de la empresa que pudiera dirigirla a alturas todavía mayores una vez que ellos se hubieran marchado. Estos individuos reciben el nombre de líderes denivel5 debido a que tienen cuatro cualidades básicas de liderazgo, capacidad individual, aptitudes de equipo, competencia directiva y aptitud para estimular a otros hacia un desempeño mayor, más una quinta dimensión: una mezcla paradójica de humildad personal y voluntad profesional. Los líderes de nivel 5 canalizan sus necesidades de ego fuera de sí mismos y hacia la meta de construir una gran compañía. Por ello, a la vez que son muy eficaces tienden a ser personas de las que nunca se oye hablar y que tienen poca notoriedad en las publicaciones de negocios: como Orin Smith, de Starbucks; Kristine McDivitt, de Patagonia; John

Whitehead, de Goldman Sachs y Jack Brennan, de Vanguard. Dicho estudio es importante porque confirma que no es necesario que los líderes sean carismáticos para ser eficaces, en especial cuando el carisma esta imbricado con un ego desproporcionado.

No queremos sugerir que el liderazgo carismático sea ineficaz. En general, su eficacia está bien documentada. El punto es que un líder con carisma no siempre es la respuesta. Sí es más probable que una organización que tenga uno sea exitosa, pero ese éxito depende hasta cierto punto de la situación y visión del líder. Algunos líderes carismáticos, como Hitler, tienen demasiado éxito en convencer a sus seguidores para que vayan tras una visión desastrosa.

Liderazgo Transformacional.

Otra corriente de investigación se centra en diferenciar a los líderes transformacionales de los transaccionales. La mayor parte de las teorías presentadas en el tema anterior: por ejemplo, los estudios de Ohio State, el modelo de Fiedler y la teoría del camino-meta, se refieren a los líderes transaccionales. Esa clase de líderes guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas al aclarar los requerimientos del rol y la tarea. Los líderes transformacionales inspiran a quienes los siguen para que trasciendan sus intereses propios por el bien de la organización, y son capaces de tener en ellos un efecto profundo y extraordinario. Algunos ejemplos de líderes transformacionales son Andrea Jung, de Avon; RichardBranson, de Virgin Group y Jim McNerney, de Boeing. Ellos atienden las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales; cambian la visión de estos respecto de problemas viejos al ayudarlos a que los vean en una forma nueva; y son capaces de emocionar, atraer e inspirar a quienes dirigen para que hagan un esfuerzo adicional a fin de lograr las metas del grupo. La figura 4-2 identifica y define en breve las características que diferencian a los dos tipos de líderes.

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Los liderazgos transaccional y transformacional no deben considerarse enfoques opuestos para lograr que las cosas se hagan, si no que se complementan el uno al otro, pero eso no significa que tengan la misma importancia. El liderazgo transformacional se construye sobre el transaccional, y produce niveles de esfuerzo y desempeño de los seguidores que van más allá de los que habría con el solo enfoque transaccional. Pero lo contrario no es cierto, por lo que si usted es un buen líder transaccional pero carece de cualidades transformacionales, lo más seguro es que solo sea un líder mediocre. Los líderes mejores son transaccionales y transformacionales.

Figura 4-2 Características de los líderes transaccionales y transformacionales

Líder transaccional

Recompensa contingente:consiste en el intercambio de recompensas por esfuerzo y las promete por el buen desempeño, reconoce logros.Administración por excepción (activa): observa y busca desviaciones de las reglas y estándares, emprende acciones correctivas.Administración por excepción (pasiva): interviene sólo si los estándares no se cumplen.Dejar hacer: Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.

Líder transformacional

Influenciaidealizada:Proporciona visión y sentido de la misión, transmite orgullo, gana respeto y confianza.Motivación inspiradora: Comunica expectativas grandes, usa símbolos para centrarse en los esfuerzos, expresa propósitos importantes en forma sencilla.Estimulación intelectual: Promueve inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de los problemas.Consideración individualizada: Concede atención personal, trata a cada empleado en forma individual, dirige, asesora.

Modelo de liderazgo de rango completo La figura 4-3 muestra el modelo de liderazgo de rango completo. El dejar hacer es el más pasivo y por tanto el menos eficaz de los comportamientos del líder. Es raro que quienes usan este estilo sean vistos como eficaces. La administración por excepción, activa o pasiva, es un poco mejor que el dejar hacer, pero se considera un liderazgo ineficaz. Quienes practican el liderazgo de la administración por excepción tienden a estar disponibles solo cuando hay un problema, lo que con frecuencia significa demasiado tarde. El liderazgo por recompensa contingente es un estilo eficaz, sin embargo quienes se apeguen a él no conseguirán que sus empleados vayan más allá de su deber.

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Figura 4-3 Modelo de Liderazgo de Rango completo

Sólo con los cuatro estilos restantes de liderazgo, todos aspectos del liderazgo transformacional, es posible motivar a los seguidores a desempeñarse por arriba de las expectativas y trascender sus intereses propios por el bien de la organización. La consideración individualizada, estimulación intelectual, motivación inspiradora e influencia idealizada, dan como resultado un esfuerzo adicional delos trabajadores, más productividad, moral y satisfacción más alta, eficacia organizacional mayor, menor rotación, menos ausentismo y más adaptabilidad de la organización. Con base en este modelo, los líderes por lo general son más eficaces cuando usan de manera regular cada uno de los comportamientos transformacionales.

Cómo funciona el liderazgo transformacional En los últimos años se han realizado investigaciones numerosas para explicar cómo funciona el liderazgo transformacional. Los líderes que lo practican animan a sus seguidores para que sean más innovadores y creativos. Por ejemplo, Leonard Wong, coronel del ejército, reveló que durante la guerra de Irak el ejército estimulaba “el pensamiento proactivo en vez del reactivo, y la adherencia en lugar de la audacia”. En respuesta, el coronel Wong trabaja en hacer que los oficiales principiantes sean creativos y corran más riesgos. Los líderes transformacionales son más eficaces porque son más creativos, pero también porque animan a quienes los siguen a que también ejerzan su creatividad.

Las metas son otro mecanismo clave que explica cómo funciona el liderazgo transformacional. Los seguidores de esta clase de líderes buscan metas ambiciosas, están familiarizados y de acuerdo con las metas estratégicas de la organización y piensan que las que persiguen tienen importancia personal. El CEO VeriSign, Stratton Sclavos, afirma que: “es como dibujar la trayectoria: tener la capacidad de explicar a tus empleados hacia dónde vas y cómo vas a llegar ahí. Aún más importante es escoger a personas

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con las cuales trabajar, que tengan el mismo nivel de pasión, compromiso, miedo y competitividad para dirigirse a esas mismas metas”.

EI comentario de Sclavos “acerca de las metas lleva a la visión. Así como las investigaciones han demostrado que la visión es importante para explicar cómo funciona el liderazgo carismático, también revelan que la visión explica parte del efecto del liderazgo transformacional. De hecho, un estudio halló que la visión era aún más importante que un estilo de comunicación carismático (efusivo, dinámico, vivaz) para explicar el éxito de las empresas innovadoras. Por último, el liderazgo transformacional también genera compromiso por parte de los seguidores y les inyecta una sensación de más confianza en el líder.

Evaluación del liderazgo transformacional Son impresionantes las evidencias que dan apoyo a la superioridad del liderazgo transformacional sobre el transaccional. El primero funciona en ocupaciones dispares (directores de escuela, comandantes de la marina, ministros, presidentes de asociaciones de MBA, cadetes, sobrecargos sindicalistas, profesores, representantes de ventas, etc.), y distintos niveles de trabajo. Un estudio reciente de investigación y desarrollo reveló, por ejemplo, que los equipos dirigidos por líderes de proyecto con mucho liderazgo transformacional produjeron artículos que se juzgaba tenían mejor calidad1 año después y eran más rentables 5 años más tarde. Yuna revisión de 87 estudios que sometían a prueba el liderazgo transformacional reveló que tenía relación con la motivación y satisfacción de los seguidores, un desempeño mejor y la eficacia percibida en los líderes.

La teoría del liderazgo transformacional no es perfecta. Hay preocupaciones acerca de si el liderazgo por recompensa contingente es estrictamente una característica sólo de los líderes transaccionales. Y contrario al modelo de liderazgo de rango completo, el de recompensa contingente en ocasiones es más eficaz que el transformacional.

En resumen, las evidencias en general indican que el liderazgo transformacional tiene correlación más intensa que el transaccional con tasas menores de rotación, mayor productividad y satisfacción de los empleados. Como el carisma, parece que el liderazgo transformacional se puede aprender. Un estudio de los gerentes del Canadian Bank reveló que aquellos que tuvieron capacitación para el liderazgo transformacional pertenecían a sucursales bancarias con desempeño bastante mejor que el de las que tenían gerentes que no siguieron la capacitación. Otros estudios dieron resultados similares.

Liderazgo transformacional versus Liderazgo carismático Hay cierto debate acerca de si son lo mismo el liderazgo transformacional y el carismático. El estudioso más responsable de introducir el liderazgo carismático al CO, Robert House, los considera sinónimos, y califica a las diferencias de “modestas” y “menores”. Sin embargo, el individuo que primero investigó el liderazgo transformacional,

Bernard Bass, considera que el carisma es parte de éste y plantea que el liderazgo transformacional es más amplio que el carismático, lo que sugiere que éste, por sí solo, es insuficiente para “que ocurra el proceso transformacional”. Otro investigador comento que “el [Líder] carismático puro tal vez

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quiera que sus seguidores adopten la visión del mundo del carismático y no vayan más allá; el líder transformacional tratará de inyectar en sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos, sino a la larga los que establece el líder”. Aunque muchos investigadores piensan que el liderazgo transformacionales más amplio que el carismático, los estudios demuestran que en realidad un líder muy transformacional también tiene mucho carisma. Por tanto, las mediciones del liderazgo por carisma y transformacional son, en la práctica, casi equivalentes.

Liderazgo autentico: la ética y la confianzason el fundamento del liderazgo

Si bien las teorías de los liderazgos carismático y transformacional han aumentado mucho nuestra comprensión de lo que es eficaz al dirigir, no tratan en forma explícita el rol de la ética y la confianza. Algunos estudiosos plantean que es esencial la inclusión de la ética y la confianza para tener el panorama completo del liderazgo eficaz. A continuación analizamos ambos conceptos en el marco del liderazgo autentico.

¿Qué es el liderazgo autentico?

Douglas R. Conant no es un CEO común y corriente. Su estilo es sin duda de bajo perfil. Cuando se le pregunta sobre el gran desempeño de Campbell Soup, musita: “estamos acercándonos a nuestro objetivo un poco más (que nuestros colegas)”.Por lo general admite sus errores y es frecuente que diga: “lo puedo hacer mejor”. El de Conant parece ser un buen ejemplo de liderazgo autentico.

Los líderes auténticos saben quiénes son, lo que creen y valoran, y actúan abiertamente y de buena fe con base en esos valores y creencias. Sus seguidores los consideran personas éticas, por tanto, la primera cualidad que produce el liderazgo auténtico es la confianza, ¿cómo la construye el líder autentico? Los líderes auténticos comparten información, estimulan la comunicación abierta y siguen sus ideales. El resultado: la gente tiene fe en los líderes auténticos.

Debido a que el concepto es tan reciente, no hay muchas investigaciones sobre el liderazgo autentico. Sin embargo, creemos que es una forma prometedora de pensar acerca de la ética y la confianza en el liderazgo porque se centra en aspectos de la moral de ser un líder. Los líderes transformacionales o carismáticos tienen una visión, y la comunican de manera persuasiva, pero en ocasiones la visión está equivocada (como en el caso de Hitler), o al líder le preocupan más sus necesidades o placeres propios, como pasó con los líderes de negocios Dennis Kozlowski (antiguo CEO de Tyco) y Jeff Skilling (ex CEO de Enron).

La ética y el liderazgo

Es sorprendente que el tema de la ética y el liderazgo haya recibido tan poca atención. Sólo hasta hace poco los investigadores de la ética y del liderazgo empezaron a considerar las implicaciones éticas al respecto. ¿Por qué hasta ahora? Una razón es el interés general creciente que hay en la ética en el

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campo de la administración. Otra razón tal vez sea el descubrimiento que han hecho los biógrafos de que muchos de nuestros líderes del pasado, como Martin Luther King, Jr. John F. Kennedy y Thomas Jefferson, cometieron faltas de ética. Algunas compañías, como Boeing, incluso ligan la compensación de los ejecutivos con la ética para reforzar la idea de que “no existe contradicción entre hacer las cosas correctas y el desempeño”, en palabras del CEO de Boeing,Jim McNerney.

La ética toca al liderazgo en varios aspectos. Por ejemplo, los líderes transformacionales han sido descritos por una autoridad como personas que aprecian la virtud moral cuando intentan cambiar las actitudes y comportamientos de sus seguidores. Asimismo, el carisma tiene un componente ética, pues los líderes faltos de ella tal vez utilicen su carisma para aumentar su poder sobre sus seguidores, para dirigirlos hacia sus fines personales. Se considera que los líderes éticos usan su carisma en forma socialmente constructiva para servir a otros. También está el tema del abuso del poder por parte de los líderes, por ejemplo cuando se asignan salarios enormes, bonos y opciones sobre acciones, mientras que buscan disminuir costos mediante el despido de empleados de mucha antigüedad. Debido a que son los altos ejecutivos quienes dan el tono moral en una organización, necesitan fijar estándares éticos elevados, demostrar estos con su propio comportamiento y estimular y recompensar la integridad de los demás.

Es necesario que la eficacia del liderazgo considere los medios que usa un líder para tratar de alcanzar sus metas, así como el contenido de estas. Recientemente, los estudiosos han tratado de integrar el liderazgo ético y carismático al proponerla idea del liderazgo carismático socializado, el liderazgo que transmite valores centrados en los demás versus en sí mismo, por líderes que son modelos de conducta ética.

El liderazgo no está libre de valores. Antes de juzgar si un líder es eficaz se deben considerar tanto los medios que usó para alcanzar sus metas como el contenido moral de éstas. A continuación se estudiará el concepto de la confianza y el papel que tiene en la formación de los líderes fuertes.

¿Quéeslaconfianza?

La confianza, o falta de ella, es un concepto cada vez más importante del liderazgo en las organizaciones de hoy. En esta sección se define confianza y se dan ciertos lineamientos que ayudan a crearla y también la credibilidad.

La confianza es una expectativa positiva de que otra persona no actúa de manera oportunista: con palabras, acciones o decisiones. Los dos elementos más importantes de la definición son que implica familiaridad y riesgo.

La frase expectativa positiva de la definición supone conocimiento y familiaridad con la otra parte. La confianza es un proceso que depende de la historia que se basa en muestras relevantes pero limitadas de experiencia. Lleva tiempo formarla, construirla de manera incremental y acumularla. La mayoría de nosotros encuentra difícil, o imposible, confiar en una persona de inmediato si no sabemos nada de ella. En el extremo, en caso de ignorancia total, apostamos pero no confiamos. Pero conforme llegamos

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a conocer a alguien y la relación madura, ganamos confianza en nuestra capacidad de formar una expectativa positiva.

El término oportunista se refiere al riesgo y vulnerabilidad inherentes en cualquier relación de confianza. Esta implica que uno se hace vulnerable, por ejemplo, cuando se comunica información íntima o se depende de las promesas de otro. Por su naturaleza, la confianza abre la puerta a la decepción o a que alguien saque ventaja a nuestra costa. Pero la confianza no consiste en correr riesgos por correrlos, sino porque estamos dispuestos a ello. Por eso, cuando confío en alguien espero que no saque ventaja de mí. Esa disposición a correr riesgos es común en todas las situaciones de confianza.

¿Cuáles son las dimensiones clave que subyacen al concepto de confianza? Se han identificado cinco: integridad, competencia, consistencia, lealtad y apertura (ver la figura 4-4).

• La integridad se refiere a la honestidad y veracidad. De las cinco dimensiones, ésta parece ser la más crítica cuando alguien evalúa la veracidad de otro. Por ejemplo, cuando hace poco se dio a 570 empleados de cuello blanco una lista de 28 atributos relacionados con el liderazgo, la honestidad fue calificada por mucho como la más importante.

• La competencia agrupa el conocimiento y las aptitudes técnicas e interpersonales de un individuo. ¿La persona sabe de lo que habla? Usted no hablará o dependerá de alguien cuyas aptitudes no respeta, pues necesita creer que la persona tiene las aptitudes y capacidades para realizar lo que dice que hará.

• La consistencia se relaciona con la confiabilidad de un individuo, lo predecible que es y su buen criterio para manejar las situaciones. “Las inconsistencias entre las palabras y la acción disminuyen la confianza”. Esta dimensión es relevante en particular para los gerentes. “Nada se nota con más rapidez... que una discrepancia entre lo que los ejecutivos pregonan y lo que esperan que sus asociadas hagan”.

• La lealtad es estar dispuesto a proteger y dar la cara por otra persona. La confianza requiere que usted dependa de alguien que no actúe de manera oportunista.

• La dimensión final de la confianza es la apertura. ¿Confía usted en que la persona le dirá toda la verdad?

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Figura4-4DimensionesdelaConfianza

Laconfianzayelliderazgo.

La confianza es el principal atributo que se asocia con el liderazgo; y cuando ésta se pierde hay efectos adversos serios en el desempeño de un grupo. Como dijo un autor: “parte del trabajo del líder ha sido y sigue siendo trabajar con los demás para detectar y resolver problemas, pero que los líderes tengan acceso al conocimiento y pensamiento creativo que necesitan para ello, depende de qué tanto confían en ellos las personas. La confianza y la confiabilidad modulan el acceso del líder al conocimiento y la cooperación”.

Cuando los seguidores confían en el líder están dispuestos a ser vulnerables ante las acciones de este: confían en que no se abusará de sus derechos e intereses. Es improbable que las personas se fijen o sigan a alguien que perciben como deshonesto o que se aprovecha de ellos. La honestidad, por ejemplo, califica de manera consistente en primer lugar de la lista de características que admiran la mayoría de personas en sus líderes. “La honestidad es absolutamente esencial para el liderazgo. Si la gente ha de seguir de buena gana a alguien, a una batalla o a la sala de consejo, primero quieren asegurarse de que la persona es digna de su confianza”.

Trestiposdeconfianza.

En las relaciones organizacionales hay tres tipos de confianza, según se base en: la disuasión, el conocimiento y la identificación.

Confianza basada en la disuasión Las relaciones más frágiles se apoyan en la confianza basada en la disuasión. Una violación o inconsistencia destruye la relación. Esta forma de confianza se basa en el miedo o castigo si se viola la confianza. Los individuos con este tipo de relación hacen lo que dicen porque temen las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones.

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La confianza basada en la disuasión funcionará sólo en la medida en que el castigo es posible, las consecuencias están claras y el castigo en verdad se aplica si se viola la confianza. Para conservarse, la perdida potencial de interacción futura con la otra parte debe compensar la utilidad potencial que surge de violar las expectativas. Además, la parte ofendida debe estar dispuesta a dañar (por ejemplo, no tendré reparos en hablar mal de ti si traicionas mi confianza) a la persona que actúa contra la confianza.

La mayor parte de relaciones nuevas comienzan sobre la base de la disuasión. Como ilustración considere el caso en que usted vende su carro al amigo de un amigo. Usted no conoce al comprador, y tal vez sienta el impulso de no decirle todos los problemas que sabe tiene el vehículo. Tal comportamiento incrementaría la probabilidad de vender el carro y asegurar el precio más alto. Pero usted no se calla la información, sino que habla abiertamente de los defectos del automóvil, ¿por qué? Quizá por el temor a una venganza. Si el comprador piensa después que usted lo engañó, tal vez lo diga a su amigo mutuo. Si usted supiera que nunca diría nada a su amigo común, tal vez estuviera tentado a sacar ventaja de la oportunidad. Si está claro que el comprador lo dirá y que su amigo mutuo pensaría mal de usted por aprovecharse de quien lo adquirió, la honestidad de usted se explicaría en términos de disuasión. Otro ejemplo de confianza basada en la disuasión es la relación entre un empleado y un nuevo gerente. Como empleado, es común que confíe en un jefe nuevo aun cuando hay poca experiencia en que se apoye la confianza. Lo que genera ésta es el hecho de la autoridad del superior y el castigo que él o ella pueden imponer si usted no cumple con sus obligaciones de trabajo.

Confianza basada en el conocimiento La mayoría de relaciones organizacional extienden sus raíces en la confianza basada en el conocimiento; es decir, la confianza se basa en lo predecible del comportamiento que proviene de una historia de interacciones. Existe cuando se tiene información adecuada sobre alguien como para entenderlo lo suficiente y predecir con exactitud su comportamiento.

La confianza basada en el conocimiento proviene de la información más quede la disuasión. El conocimiento de la otra parte y lo predecible de su conducta sustituye los contratos, castigos y acuerdos legales que son más comunes en la confianza basada en la disuasión. Este conocimiento se desarrolla con el tiempo, en gran medida como función de la experiencia que construye la confiabilidad y el poder de predicción. Entre mejor se conozca a alguien, es posible predecir con mayor exactitud lo que hará. Lo predecible genera confianza, aun si lo que se predice es lo poco confiable que resulta la otra parte, porque se sabe de qué manera violará el interlocutor la confianza. Cuanto más comunicación e interacción constante se tenga con alguien, más confianza de este tipo se desarrollan para depender de ella.

Resulta interesante que en el nivel basado en el conocimiento, la confianza no se pierde necesariamente por el comportamiento inconsistente. Si usted piensa que es capaz de explicar o entender la falta aparente de otro, hay aceptación, perdona a la persona y la relación continúa. Sin embargo, la misma inconsistencia en el nivel de la disuasión destruye de manera irrevocable la confianza. En el contexto organizacional, la mayor parte de relaciones gerente-empleado se basan en el conocimiento. Ambas partes tienen experiencia suficiente de lo que significa trabajar juntos y saben qué esperar. Por ejemplo, una falla aislada no destruye una historia larga de interacciones consistentemente abiertas y honestas.

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Confianza basada en la identificación El nivel más alto de confianza se alcanza cuando hay un contacto emocional entre las partes, pues eso permite que una de ellas actúe como agente de la otra y la sustituya en las transacciones interpersonales. Esto se denomina confianza basada en la identificación. La confianza existe porque los participantes entienden las intenciones del otro, aprecian sus actos y lo que desean. Esta comprensión mutua se desarrolla hasta el punto en que cada uno actúa, en efecto, para el otro. En este nivel los controles son mínimos, pues no es necesario vigilar al otro porque hay una lealtad incuestionable.

El ejemplo mejor de la confianza basada en la identificación es un matrimonio feliz desde hace mucho tiempo. El marido llega a aprender lo que es importante para su esposa y anticipa sus acciones. A su vez, la mujer confía en que él sabrá lo que es importante para ella sin tener que preguntar. La identificación cada vez mayor permite que cada uno piense, sienta y responda como el otro.

En las organizaciones se observa la confianza basada en la identificación entre personas que han trabajado juntas durante mucho tiempo y tienen un bagaje de experiencias que les permite conocerse dentro y fuera. Ésta es también el tipo de confianza que los gerentes buscan haya en los equipos de manera ideal. Los miembros del equipo se sienten tan cómodos y confían tanto entre sí que anticipan la conducta de los demás y actúan con libertad en ausencia del que sea. En el mundo laboral de hoy, es posible decir que la mayoría de corporaciones gran des han destruido la confianza basada en la identificación que habían construido con los empleados de largo plazo. Las promesas rotas llevaron a la desaparición de lo que alguna vez fue un lazo de lealtad incuestionable, y que tal vez ha sido sustituido por confianza basada en el conocimiento.

Principiosbásicosdelaconfianza.

Las investigaciones permiten plantear ciertos principios para entender mejor la creación tanto de confianza como de desconfianza.

La desconfianza destruye la confianza Las personas que confían lo demuestran con el incremento de su apertura hacia los demás, revelan información relevante y expresan sus verdaderas intenciones. Quienes no confían no son recíprocos. Ocultan la información y actúan de manera oportunista para sacar ventaja de otros. Para defenderse contra la explotación repetida, la gente que confía es obligada a desconfiar. Unas cuantas personas desconfiadas envenenan a toda la organización.

La confianza genera confianza Del mismo modo en que la desconfianza destruye la confianza, demostrar que se confía en los demás tiende a aumentar la reciprocidad. Los líderes eficaces aumentan la confianza en incrementos pequeños y permiten que los demás respondan en consecuencia. Al ofrecer dosis pequeñas de confianza limitan el castigo o pérdida que ocurriría si se abusara de ellos.

La confianza puede volverse a ganar Una vez que se viola, la confianza se puede volver a ganar, pero sólo en ciertas situaciones. Cuando se rompe la confianza de un individuo en otro debido a que la otra parte falló en hacer lo que se esperaba de ella, es posible restaurarla cuando el transgresor observa un patrón

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consistente de comportamientos dignos de confianza. Sin embargo, cuando ocurre con decepción el mismo comportamiento que destruyó la confianza, ésta nunca se recupera, aun si la persona decepcionada recibe disculpas, promesas o un patrón consistente de acciones para construir confianza.

Los grupos con desconfianza se destruyen El corolario del principio anterior es que cuando los miembros del grupo desconfían unos de otros, se repelen y separan. Persiguen sus propios intereses y no los del grupo. Los miembros de los grupos con desconfianza tienden a sospechar unos de otros, están en guardia constante contra la explotación y limitan su comunicación con el resto del grupo. Estas acciones tienden a debilitar y eventualmente destruir al grupo.

La desconfianza por lo general reduce la productividad Si bien no puede decirse que la confianza necesariamente incrementa la productividad, aunque por lo general sí lo hace, la desconfianza casi siempre la reduce. La desconfianza centra la atención en las diferencias entre los intereses de los miembros del grupo, lo que hace difícil que la gente visualice metas comunes. Las personas responden con el ocultamiento de información y la búsqueda secreta de sus propios intereses. Cuando los empleados encuentran problemas evitan recurrir a los demás, pues temen que éstos se aprovechen de ellos. Un c1ima de desconfianza estimula las formas disfuncionales de conflicto y retrasa la cooperación.

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Trabajo en Equipo 4



Objetivo

Al finalizar la actividad, el participante habrá fundamentado el liderazgo cristiano centrado en el carácter santo de la persona como producto de la aceptación del amor de Dios.

Insumos









Indicaciones

Para elaborar el ensayo que recordar:

• Un ensayo es un escrito en prosa que expone una interpretación personal sobre un tema determinado. Ensayar es pensar, analizar, interpretar y evaluar.

• Enunciar el título del ensayo breve, preciso y claro del tema solicitado.

• En la introducción considerar el planteamiento del problema, la idea principal del tema y las ideas que apoyan el desarrollo del tema; se presentan en orden que se desarrolla el tema.

• En el cuerpo considerar las ideas brillantes consideradas en la introducción. Las demás oraciones amplían el tema.

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• En la conclusión se incluye un resumen de la idea principal y de las ideas secundarias que los sustentan, en forma breve y precisa.

• Presentar referencias si sus planteamientos se combinan con ideas de otros autores que contribuyan a confirmar su pensamiento.

1. Elaborar un ensayo sobre la confianza basado en la Biblia que sustente los tres tipos de confianza descritos en el tema 4 del material de estudio.

2. Formule los principios cristianos para entender mejor la creación tanto de confianza como de desconfianza.

Evaluación



Coherencia: exposición de las ideas en una secuencia lógica 4Consistencia: se evita la contradicción de las ideas en relación al tema 4Claridad 4Concisión: dice lo justo y no entra en redundancia 4Profundidad: no se deja nada por sobreentendido 4Pertinencia: el contenido se adecua al tema planteado 4Argumentación: nivel de persuasión sustentando el problema 4Elegancia: texto sin errores ortográficos y presentación adecuada 4TOTAL 32

Puntaje


COMPETENCIA: Integra las diferentes tecnologías de la información y la comunicación (TIC) al

ASIGNATURA 3:

Tecnología

aplicada a

la gestión

educativa

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Sílabo

TECNOLOGÍA APLICADA A LA GESTIÓN EDUCATIVA


• Nombre del Curso : Tecnología aplicada a la gestión educativa• Módulo : El rol del gestor educativo en la gestión y administración • Profesor Especialista : Mg. Erika Inés Acuña Salinas• Duración : Del domingo 16 de Junio al viernes 12 de julio • Dedicación del participante : 12 Horas Semanales

II. FUNDAMENTACIÓN

Un modelo de integración tecnológica es una respuesta global y característica al problema de introducir materialmente los recursos informáticos en el centro educativo, con la finalidad de racionalizar los procesos de enseñanza y aprendizaje, mejorar los resultados del sistema escolar e innovar los procesos de administración a nivel de la dirección adecuándolas a la actualidad tecnológica y a las prácticas sociales y culturales contemporáneas. En efecto, la incorporación de las TIC en las oficinas administrativas permite nuevas formas de comunicación y de trabajo compartido en la planificación, organización, dirección y control de los procesos administrativos de acción educativa. La aplicación de las TIC en la educación modifica el rol del administrador, siendo ahora el de gestor virtual, y siendo considerado como: coordinador, asesor y apoyador en la ejecución procesos académico-administrativo con medios interactivos y como lazo de conexión entre los objetivos estratégicos a alcanzar con cada docente. Esta fundamentación sustenta la necesidad y la importancia de esta asignatura.

III. SUMILLA

La sumilla de la asignatura comprende los siguientes temas:1) la estructura de la sociedad en la era del conocimiento abordando las competencias del educador en este nuevo escenario, 2) aplicaciones web para el trabajo colaborativo utilizando Google Site, Google Drive, Google Calender, 3) software para desarrollo multimedial: diseño gráfico y edición de imágenes, editores para animación y 4) aplicaciones para la comunicación: portales, blogs, wikis, redes sociales y otros.

IV. COMPETENCIAS

. Competencia general

Integra las diferentes tecnologías de la información y la comunicación (TIC) al trabajo diario de la gestión educativa y de la enseñanza.

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. Competencias específicas

• Comprende la estructura presente en la sociedad del conocimiento para anticipar y asegurar las competencias TIC en ambientes socioeducativos.

• Valora el trabajo colaborativo para la gestión educativa a través de aplicaciones de la Web 2.0

• Desarrolla y cera diseños gráficos, publicaciones, edición y modificación de fotografías digitales usando software multimedia.

• Usa herramientas informáticas más habituales para la comunicación efectiva utilizando los servicios en línea.

V. CONTENIDOS

Conceptuales ProcedimentalesTema 1: Competencias del educador ante el reto de la sociedad del conocimientoMarco conceptual de las competencias del educador y la educadora social y su relación con la sociedad del conocimientoLas TIC y la sociedad del conocimientoLas competencias genéricas y específicas del educador e InternetE-competencias y el educador socialPosicionamiento del educador y la educadora social en competencias TIC

Identifica el marco conceptual de las competencias del administrador y su relación con la sociedad de las TIC.

Tema 2: Aplicaciones Web para el trabajo colaborativo2.1 Otras aplicaciones Web2.2 Google Wave: un llamado a la prudencia2.3 Utilidad educativa de los servicios Web2.4 Sección: aprendiendo hacer

Crea una página web para gestión educativa, utilizando plataformas de web gratuitas.

Tema 3: Software para desarrollo multimedialDiseño gráfico y edición de imágenesEdición de videoEditores de animaciónSección: aprendiendo hacer

Desarrolla gráficas digitalmente, editado de imágenes modificando las fotografías y editado de video para ilustrar aspectos de la gestión educativa.

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Tema 4: Aplicaciones para la comunicación4.1 Portales4.2 Blogs4.3 Wikis4.4 Redes sociales4.5 Sección: aprendiendo hacer

Crea un portal corporativo de la institución educativa que dirige.

ActitudinalEl participante valora la importancia de contar con herramientas de colaboración tecnológicas que tomen en cuenta las necesidades de los clientes y administradores, específicamente con las herramientas de la web 2.0

VI. METODOLOGÍA

Para desarrollar esta asignatura, se ha elegido combinar las metodologías activas y participativas con algunas herramientas tecnológicas propias de la educación virtual

(Foro, correo electrónico, etc.), lo cual le permitirá a los participantes planificar mejor su proceso de aprendizaje.

La construcción de los aprendizajes se hará aplicando tanto las estrategias de trabajo individual como grupal, con las que los participantes podrán interactuar entre ellos y aprender de las experiencias de los demás. Por ello, la metodología del curso incluye las siguientes actividades.

• Foro de discusión Se ha propuesto un foro de discusión que tendrá como eje de debate los conceptos abordados en el tema 1. El foro constituye un espacio privilegiado para la reflexión y discusión de temas que permitan reforzar y generar nuevos aprendizajes a través de la comunicación que establezcan los participantes.

• Trabajos en equiposSe ha previsto la presentación de cuatro trabajos en equipo en los cuales los integrantes en pequeños grupos interactúan, aportando su experiencia y conocimiento en la solución de las cuestiones planteadas en los trabajos colectivos.

• Talleres virtualesSe ha considerado talleres virtuales en la preparación de aplicaciones web, uso de software para desarrollo multimedial y aplicaciones para la comunicación, donde el alumno aprende haciendo bajo la interacción con el profesor y compañeros en la plataforma virtual de la escuela de posgrado .Se garantiza el trato personalizado hacia el participante y apoyo específico a su práctica tecnológica pues el número de alumnos es pequeño.

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VII. SISTEMA DE COMPAÑAMIENTO

Se ha previsto contar con el apoyo de un docente tutor, quienes será el responsable de asesorar y orientar a los participantes en el estudio de los diferentes temas que se abordaran a lo largo de la asignatura, atenderán los interés, inquietudes y problemas de los participantes, así como también coordinaran con el profesor especialista ante las consultas específicas que surjan en el desarrollo de la asignatura. De esta forma se busca optimizar el proceso de aprendizaje y el estudio en la modalidad virtual de parte de los participantes.


EL paquete pedagógico del curso está compuesto por medios y materiales especialmente diseñados para el aprendizaje en entornos virtuales. A inicio de cada módulo, el participante tendrá acceso a la plataforma virtual posgrado (EPG VIRTUAL).

A través de esta plataforma se facilitara la interacción entre los participantes, permitiendo la comunicación mediante herramientas como el chat y el foro. A su vez, apoyara el desarrollo de múltiples actividades a través del uso de recursos de aprendizaje como evaluaciones en línea, archivos compartidos (tales como la Guía de estudio, los materiales de estudio, indicaciones e insumos para la ejecución de las actividades), etc.

De este modo, los participantes cuentan con un paquete pedagógico que los acompañara paso a paso en el estudio de cada curso, que respeta los ritmos personales de trabajos y les brinda al mismo tiempo, variados recursos de apoyo adaptados a sus estilos de aprendizaje.


Se ha diseñado un sistema de evaluación cuantitativa permanente, de tal manera que los participantes puedan ir reflexionando y cuestionando los diversos temas propuestos en el desarrollo del curso.

La nota final del curso se compone de los siguientes rubros:

CRITERIOS DE EVALUACIÓN PONDERACIÓNForo de discusión 10%Talleres virtuales 10%Trabajo en equipo 1 20%Trabajo en equipo 2 20%Trabajo en equipo 3 20%Trabajo en equipo 4 20%TOTAL 100%

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Tema 1 Competencias TIC en Ambientes Socioeducativos

Competencia: comprende la estructura presente en la sociedad del conocimiento para anticipar y asegurar las competencias TIC en ambientes socioeducativos.

Competencias del educador ante el reto de la sociedad del conocimiento.

1. Introducción

El educador social es una figura profesional que aparece en una sociedad en la que el modelo socioeconómico se apoya en la información y la comunicación. Una sociedad en la que las personas invierten mucho tiempo en interactuar y relacionarse, especialmente a través de Internet. Las redes sociales se han convertido en uno de los lugares habituales de cualquier ciudadano o ciudadana.

Es una profesión considerada joven, debido a que el marco jurídico para el desarrollo de la profesión, es actual. El 10 de octubre de 1991 aparece un real decreto por el que se crea la Diplomatura en Educación Social.

Su objetivo es facilitar que la persona se integre en las redes sociales en un sentido generalista; es mediar entre diversidad de colectivos para que todas las personas encuentren y/o construyan su lugar en el mundo que viven; y también, es intervenir en situaciones de conflicto para que la persona con dificultades de incorporación y/o promoción social y cultural pueda aprender a encontrar los recursos, internos y externos, que necesita para poder vivir de acuerdo a sus ideales o valores.

Los instrumentos de actuación que utiliza son educativos, y los contextos donde trabaja se hallan en la sociedad: cualquier área socioeducativa donde se produzcan interacciones entre personas, pueden ser “focus” de intervención del educador o educadora social.

Al colectivo de ciudadanos y ciudadanas que habitan y se relacionan en esta Sociedad se le exige una serie de capacidades relacionadas con la Tecnología (T), la Información (1) y la Comunicación (C). Al profesional de la Educación Social, también.

La mayoría de las veces, estos profesionales van a comprobar que la formación inicial recibida en tomo a las competencias enunciadas en el párrafo anterior no ha sido suficiente para responder al reto que exige trabajar en variedad de ambientes socioeducativos, sobre todo por las funciones que debe desempeñar con ciertos colectivos: alfabetizar digitalmente, “romper” la brecha digital, etc., o por las tareas que surgen en el día a día: documentarse, comunicarse, diseñar recursos didácticos, trabajar en grupo, gestionar, etc.

La importancia de la formación continua y el desarrollo profesional del educador y educadora social en aspectos relacionados con las competencias TIC en la sociedad actual se hace patente.

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En este capítulo vamos a centramos en el análisis y reflexión de las competencias que el Educador o educadora Social debe adquirir y entrenar para, por un lado, ser empleables en la Sociedad del Conocimiento, y por otro, para sentirse satisfecho por el desarrollo de su trabajo.

2. Marco conceptual de las competencias del educador y la educadora social y su relación con la sociedad de los TIC

2.1. Las TIC y la sociedad del conocimiento

La historia de la humanidad, se ha visto involucrada en tres grandes acontecimientos que han producido cambios profundos en la sociedad: La Revolución Agraria, la Industrial y la del Conocimiento (actualidad) (Tabla 1).

ELEMENTOS AGRARIA INDUSTRIAL CONOCIMIENTO (SIGLO XXI)

Infraestructura Mercado Tren, Acero Ordenadores/ Internet

Negocio Familiar Fábrica Empresa

Tecnología Arado Máquina Ordenador

Actores Tierra Capital Personas

Producto Alimentos Bienes Conocimiento

Organización Familia Burocracia Organización de trabajadores

Tabla 1. Revoluciones mundiales (Capasso 2003)

La fuerza de cambio en la 3a Revolución, es la tecnología informática y las comunicaciones. Las Organizaciones más competitivas son las que están capacitadas para aprender rápidamente, acceder a la información y al conocimiento para innovar, para atraer a clientes, vender productos, etc.

Organizaciones, cuyo modelo de capacitación empresarial, es aquel que posibilita el aprender lo que se necesita de un tema concreto, en el momento, el lugar y según el ritmo del alumno-trabajador. Y, que además facilita la interacción con otras personas de otras organizaciones, otros expertos... para que puedan crear otros enfoques, otros supuestos (Flavio Capasso, http://www.taplowgroup.com.pe).

La sociedad del conocimiento reconoce que el mejor recurso que tienen las empresas es el trabajador; invertir en el desarrollo y actualización profesional de los recursos humanos, permitirá alcanzar la calidad deseada en y desde los servicios que se ofrecen, repercutiendo en los beneficios que obtienen. Las TIC han mejorado y potenciado el diseño y desarrollo de acciones formativas semi presenciales y/o no presenciales en las organizaciones empresariales, facilitando el acceso a la formación de los trabajadores, que por motivos de tiempo y/o espacio,

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se veían privados de este derecho.

Las TIC están promoviendo cambios en todos los sectores sociales de nuestro mundo. El número de usuarios de Internet crece día a día. Se puede hacer un seguimiento, más actualizado, del crecimiento de usuarios de Internet a nivel mundial en la siguiente dirección: http://www.exitoexportador.comlstats.htm (Tabla 2).

El interés suscitado por la aplicación de las redes en el campo educativo junto a la evolución de los avances técnicos (ancho de banda, número de proveedores de Internet, número de usuarios, abaratamiento de los equipos, etc.) ha promovido gran cantidad de experiencias de enseñanza-aprendizaje basadas en las redes.

El aumento de la oferta de formación mediante cursos distribuidos a través de Internet, así como el número de docentes, educadores y educadoras sociales y profesionales que utilizan los servicios de Internet para desarrollar su actividad profesional, permite realizar un análisis sobre las posibilidades e inconvenientes.

Las posibilidades son variadas, aunque la más comúnmente aceptada sea la universalidad (ruptura de barreras espacio-temporales) de la formación. Es, en los programas de formación continua y de desarrollo profesional, dónde mejor ha calado. De cualquier modo, no en todos los sectores poblacionales ha sido así, y de hecho para el profesional de la educación social, la alfabetización digital, es uno de sus retos más importantes.

El impacto de estos medios y las exigencias de la sociedad actual se van haciendo notar de manera creciente en el mundo socioeducativo, a pesar de que los mayores cambios no son una consecuencia directa de la tecnología sino de las transformaciones que la tecnología ha provocado en el sistema social. Más allá de la incidencia que en nuestra manera de percibir y pensar tengan los omnipresentes entornos multimedia (refuerzan la actividad del hemisferio cerebral derecho: visual, creativo...), las principales manifestaciones de este impacto son las siguientes (P. Marqués, 2002):

Tabla 2. Estadísticas mundiales de Intemet Población (datos 30/12/2009).

Regiones Población 2009 Est.

% Población Mundial

Usuarios, Dato más reciente

% Población Penetración

Crecimiento 2000-2009

% Uso Mundial

África 991,002,342 14,6% 86,217,900 8,7% 1.809,8% 4,8%

Asia 3,808,070,503 56,3% 764,435,900 20,1% 568,8% 42,4%

Europa 803,850,858 11,9% 425,773,571 53,0% 305,1% 23.,%

Oriente Medio 202,687,005 3,0% 58,309,546 28,8% 1.675,1 % 3,2%

Norteamérica 340,831,831 5,0% 259,561,000 76,2% 140,1% 14,4%

Latinoamérica / Caribe

586,662,468 8,7% 186,922,050 31,9% 934,5% 10,4%

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Regiones Población 2009 Est.

% Población Mundial

Usuarios, Dato más reciente

% Población Penetración

Crecimiento 2000-2009

% Uso Mundial

Oceanía/ Australia

34,700,201 0,5% 21,110,490 60,8% 177,0% 1,2%

TOTAL 6,767,805,208 100,0% 1,802,330,457 26,6% 399,3% 100,0%

MUNDIAL

• Importancia de la escuela “paralela”, (uno de los escenarios profesionales de los educadores y educadoras sociales). La mayoría de los jóvenes y de las personas adultas aprenden a través de la vía de Internet. En 1974 McLuhan comentaba que “hoy en nuestras ciudades, la mayor parte de la enseñanza tiene lugar fuera de la escuela. La cantidad de información comunicada por la prensa, las revistas, las películas, la televisión y la radio, exceden en gran medida a la cantidad de información comunicada por la instrucción y los textos en la escuela. Este desafío ha destruido el monopolio del libro como ayuda a la enseñanza y ha derribado los propios muros de las aulas de modo tan repentino que estamos confundidos, desconcertados” (1974: 233).

• Nuevas competencias tecnológicas y habilidades generadas por la incorporación de las TIC en los contextos socioeducativos. La alfabetización digital de los docentes noveles y de los educadores y educadoras sociales, es una prioridad en los programas curriculares de los planes de estudio en los Grados. De acuerdo con diversos estudios realizados al respecto (Cabero, 1999; Majó y Marques, 2002; Tejada, 1999), podemos resumir así las competencias en TIC que deben tener los docentes, y que son extrapolables al profesional de la educación social.

• Tener una actitud positiva hacia las TIC, instrumento de nuestra cultura que conviene saber utilizar y aplicar en muchas actividades domésticas y laborales.

• Conocer los usos de las TIC en el ámbito socio-educativo. • Utilizar con destreza las TIC en sus actividades: como administrador y gestor de instituciones

educativas no formales, como educador en grupo, como educador con un solo usuario o usuaria, etc.

• Proponer actividades formativas, culturales, etc. en las que el usuario o usuaria consideren el uso de TIC.

• Evaluar el uso de las TIC en su trabajo diario.

Sobre este último punto, trabajaremos a lo largo de este capítulo, indicando cuáles son las competencias TIC que el profesional de la educación social debe entrenar para que, en primer lugar, sea un ciudadano competente en su sociedad, y en segundo lugar, participe activamente en la eliminación de las barreras culturales que se deben, principalmente, al analfabetismo digital de muchos ciudadanos y ciudadanas.

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2.2. Las competencias genéricas del educador o educadora social e internet

La importancia que se dedica al estudio de las competencias básicas no es propio de este siglo, si no que tenemos el primer precedente en el Informe Delors (1996) encargado por la OCDE, traducido al español como “La Educación encierra un Tesoro”. Después, vinieron, con una periodicidad de tres años, los informes PISA (el primero, apareció en el año 2000) con los sistemas de evaluación de competencias relativas a la lectura, las matemáticas y las ciencias, y el Proyecto Tuning (la primera fase se inició en el periodo 2000-2002), relacionado con las competencias de tipo profesional. El Espacio Europeo de Educación Superior, trae consigo la adaptación de los planes de estudio a sus exigencias, y aparece un concepto nuevo denominado “suplemento europeo”, que supondrá un documento que deberá acompañar a las titulaciones universitarias y en el que se especificará, entre otras cosas, el nivel de competencias básicas alcanzadas por el graduado.

Las competencias genéricas son denominadas de formas diversas y bajo diversas perspectivas (generic competencies, core competencies, key competencies, transfereable competencies, etc.). Responden, por tanto, a aquellas competencias que son claves, transversales y transferibles en relación a una amplia variedad de contextos personales, sociales, académicos y laborales a lo largo de la vida. Por tanto, las competencias genéricas son (Proyecto Tunning, y áñiz, 2006):

• Aquellas competencias que constituyen una parte fundamental del perfil profesional y del perfil formativo de todas o de la mayoría de las titulaciones.

• Competencias que incluyen un conjunto de habilidades cognitivas y metacognitivas, conocimientos instrumentales y actitudes de gran valor para la Sociedad del Conocimiento.

La UNED propone que todo egresado y egresada de la Universidad sea competente, con carácter genérico, para llevar a cabo de forma solvente una amplia gama de actuaciones considerada de especial relevancia en la Sociedad del Conocimiento y el aprendizaje a lo largo de la vida.

Áreas competenciales

1. Gestión autónoma y autorregulada del trabajo.

• Competencias de gestión y planificación. • Competencias cognitivas superiores. • Competencias de gestión de la calidad y la innovación.

2. Gestión de los procesos de comunicación e información.

• Expresión y comunicación eficaces a través de distintos medios y con distinto tipo de interlocutores.

• Uso eficaz de las herramientas y recursos de la Sociedad del Conocimiento.

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3. Trabajo en equipo desarrollando distinto tipo de funciones o roles.

• Compromiso ético, especialmente relacionado con la deontología profesional y la aplicación de los valores democráticos vinculados a los derechos fundamentales y de igualdad.

• El título de grado del educador y educadora social por la UNED asegura que el estudiante que finalice tus estudios, estará capacitado en las siguientes competencias básicas o genéricas (Tabla 3):

Tabla 3. Competencias Básicas o Genéricas del Educador Social.

COMPETENCIAS BÁSICAS O GENÉRICAS DEL EDUCADOR SOCIAL 1. Gestionar y planificar la actividad profesional.

2. Desarrollar procesos cognitivos superiores.

3. Gestionar procesos de mejora, calidad e innovación.

4. Comunicarse de forma oral y escrita en todas las dimensiones de su actividad profesional con todo tipo de interlocutores.

5. Utilizar de forma eficaz y sostenible las herramientas y recursos de la sociedad del conocimiento.

6. Trabajar en equipo.

7. Desarrollar actitudes éticas de acuerdo con los principios deontológicos y el compromiso social.

8. Promover actitudes acordes a los derechos humanos y los principios democráticos

En la Sociedad del Conocimiento, uno de los escenarios más adecuados para enseñar competencias es Internet, ya que no sólo se utiliza para socializamos, sino también para desarrollamos profesionalmente.

COMPETENCIA EJEMPLIFICACIÓNCompetencias para buscar información y aprender a aprender. Son las estrategias que permiten a la persona aprender a partir de sus propios recursos.

Persona que aprende de forma permanente, que es capaz de aprender a lo largo de su vida y adaptarse a los cambios tecnológicos de la sociedad actual. Persona que aprende de forma autónoma, de forma autodirigida. Es protagonista de sus decisiones. Persona que aprende de forma autorregulada, que planifica, conscientemente, su tiempo de estudio y trabajo, y se organiza de acuerdo a su historia personal y profesional. Persona que aprende de situaciones de enseñanza no formales, aprovechando cualquier oportunidad o experiencia que viva a lo largo y lo ancho de su vida Persona que aprende de forma estratégica, que dispone de recursos en función del objetivo perseguido, y toma decisiones ajustadas al contexto de aprendizaje, sabiendo lo que es adecuado o inadecuado en cada momento.

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Competencias para aprender a comunicarse. Son las estrategias que favorecen el diálogo eficaz y comprensivo con uno o más interlocutores a través de cualquier canal o medio de comunicación. Significados relacionados.

Poder comunicarse a través del lenguaje específico de cada disciplina. Nos referimos a emplear un vocabulario y sintaxis propia de la materia que se trate. Emplear simultáneamente distintos medios para comunicarse. El ejemplo es el manejo adecuado del iPhone (internet, llamadas de voz, escuchar música, ver vídeos, fotografiar y filmar, lectura de libros, etc.). Priorizar los aspectos semánticos de la comunicación frente a los más algorítmicos, como la ortografía o la sintaxis. Con el uso de las TIC, podemos lograrlo. No podemos olvidar que una de las características más importantes de la Web 3.0 será el uso semántico de la información.

Competencias para aprender a colaborar. Conjunto de estrategias que facilitan el trabajo en equipo y la corresponsabilidad en los productos obtenidos.

Ser capaz de aprender de forma cooperativa. Objetivos comunes, relaciones recíprocas, la identidad del equipo, la interdependencia de las funciones son algunos de los factores que intervienen en el logro o no del aprendizaje cooperativo. A través de internet, se han desarrollado variedad de programas para facilitar el trabajar y aprender de esta manera. Un ejemplo son los Docs de Google. • Poder aprender en red. Relacionado con el punto anterior, y altamente valorado en el curriculum del profesional de la Educación Social. Hay que aprender y trabajar en y desde cualquier lugar donde nos encontremos; hay que saber moverse por diferentes redes más o menos formales. • Desarrollar instituciones que aprendan. El individuo que aprende de forma colaborativa, busca trabajo en instituciones colaborativas, y si no, tiende a transformar la institución en la que trabaja. Es una realidad. Está relacionado con las organizaciones inteligentes, organizaciones que alcanzan la plenitud y la mantienen a base de aprender de los errores y crecer mareándose retos continuamente (Alonso, C. y otros, 2004).

Competencias para aprender a participar en la vida pública. Conjunto de estrategias que convierten a todo ciudadano o ciudadana en miembro activo, participativo y responsable en su comunidad o entorno.

• Las Redes Sociales (p.e.) Tuenti, Facebook, MySpace, etc. colaboran en la mejora de: • La construcción de una identidad personal y de unas metas vitales que, deberían incluir el deseo de mejorar su mundo. • La posibilidad de participar activamente en la vida pública con voz y voto integrado en asociaciones, ONG, etc. • El fomento de una actitud empática y tolerante que favorece el diálogo y el respeto al otro, lo cual conlleva la búsqueda del consenso. • El desarrollo de una visión crítica basado en el análisis reflexivo y la argumentación frente a la alienación y manipulación de los medios de comunicación, los políticos, etc.

Tabla 4. Competencias Sociocognitivas (Moreneo y otros, 2005)

Moreneo y otros, 2005, proponen una serie de competencias sociocognitivas básicas que pueden aprenderse y ejercitarse a través de Internet y que a la vez, nos capacitan para poder adaptamos en la Sociedad del Conocimiento. Son competencias básicas que incluyen aquéllas que el profesional de la Educación Social debe haber alcanzado una vez finalice sus estudios (Tabla 4).

Internet es un medio adecuado para entrenar estas competencias por las características psicoeducativas que ofrece (Moreneo, 2005, p. 19) (Tabla 5).

236


De este modo, el profesional de la Educación Social va a necesitar una variedad amplia de competencias básicas/genéricas para poder adaptarse a las demandas múltiples que le requerirá un mundo cambiante y tremendamente enredado.

2.3.LascompetenciasEspecíficasdelEducadoroEducadoraSocialeInternet

En el Documento Marco sobre la Integración del Sistema Universitario Español en el Espacio Europeo de Educación Superior (MECD, 2003) se expone que los objetivos formativos de las Enseñanzas Oficiales de Grado tendrán una orientación profesional, y por tanto deben conjugarse armónicamente competencias genéricas básicas, competencias transversales y competencias específicas, que implican no solo la adquisición de conocimientos, sino también el desarrollo de habilidades y destrezas, que posibiliten una orientación profesional que permita a los titulados una integración en el mercado de trabajo.

Estas competencias específicas están descritas en la memoria verifica de cada una de las titulaciones. Para ello, se toma como referencia las que se describen el RD 1393/2007 por el que se establece la Ordenación de las Enseñanzas Universitarias Oficiales. La UNED asegura el cumplimiento de estas competencias, una vez el alumno haya finalizado el grado (Tabla 6).

Tabla 5. Entorno virtual y competencias básicas.

COMPETENCIASBÁSICAS CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO VIRTUAL

Aprender a buscar información y a aprender.

• Desarrolla estrategias de búsqueda y selección.

• Favorece la re-descripción de ideas.

• Promueve la autorregulación del propio aprendizaje.

Aprender a comunicarse. • Asiste en la decodificación de los mensajes.

• Ayuda a la comunicación multimedia.

• Beneficia la aparición de estrategias de lectura, habla y escritura.

Aprender a colaborar con otros. • Refuerza las habilidades cooperativas.

• Facilita el aprendizaje entre iguales.

• Suscita identidad y cohesión.

Aprender a participar en la vida pública.

• Alienta la participación pública.

• Estimula el contraste de opiniones y argumentaciones.

• Origina comportamientos solidarios.

• Despliega el perspectivismo conceptual y emocional.

• Favorece el autoconcepto y autoestima.

• Apoya la definición de proyectos personales.

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Trabajo en Equipo 1



Objetivo

• Al finalizar la actividad, el participante elabora un mapa conceptual sobre el marco conceptual de las competencias del educador y la educadora social y su relación con la sociedad de las TICs.

Insumos

• Lectura del tema 1 del material de estudio.• Estudio de la sección “aprendiendo a hacer”


• El docente tutor le indicará oportunamente a qué grupo de aprendizaje pertenece.• Lea con detenimiento las normas para la elaboración de trabajos grupales, documento que

se encuentra en la sección “información general”.• El grupo debe elegir un líder del grupo para organizar de manera adecuada el trabajo.• Certifique su participación en el trabajo colaborativo registrando sus aportes en el acta de

reunión del grupo de aprendizaje y envíelo al docente tutor en la fecha de entrega de esta actividad.



Indicaciones

Para realizar esta actividad, tome en cuenta lo siguiente:

1. Revise el material del tema 1

2. Identifique la idea central y remarcándolo en una imagen en el centro de la hoja.

3. A partir de la idea central, irradia hacia el exterior las ideas que estén relacionadas con el tema.

4. Coloca las ideas principales sobre las ramas más gruesas.

5. Ubica las ideas secundarias sobre las ramas más delgadas.

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6. Relaciona la idea central con las subideas utilizando líneas que las unan en el sentido horario.

7. Use colores, imágenes, códigos y dimensiones que añadan interés, belleza e individualidad.

Evaluación

Para la elaboración de esta actividad se tomará en cuenta los siguientes criterios de evaluación:

Criterios Puntaje1. Cantidad y calidad de ideas involucradas en el mapa mental. 42. Jerarquía radial de las ideas involucradas. 43. Adecuada relación de los significados entre la idea central y las subideas.

4

4. Desarrolle un estilo personal. 45. Conexión significativa y valida entre ideas. 4Total 20

Puntaje


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Tema 2 Otras AplicacionEs Web 2.0 Para el Trabajo Colaborativo

Competencia: valora el trabajo colaborativo para la gestión educativa a través de aplicaciones de la Web 2.0

En línea con los principios de la web 2.0 de interoperabilidad y trabajo colaborativo a través de aplicaciones web, los grandes jugadores como Google y Microsoft mantienen productos gratuitos que brindan una amplia gama de presentaciones muy útiles para escuelas y educadores.

Microsoft ofrece una serie de presentaciones muy interesantes y útiles bajo el nombre de Windows Live Essentials que incluyen:

• Messenger: el conocido programa para mensajería instantánea, audio y videoconferencias.• Galería fotográfica: editor y organizador de fotografías, permite compartirlas en red.• Mail: el popular servicio de Hotmail, con calendarios compartidos y la posibilidad de

trabajar off-line (desconectado de Internet).• Writer: es un editor que permite publicar entradas en los principales servicios de blog, con

conexión a Facebook, flickr y otros servicios de redes sociales.• Protección infantil: permite abrir cuentas de usuarios protegidos por filtros de contenidos.

Incluye completos registros de actividad en la web.• Microsoft Office Outlook Connector: permite usar el programa Outlook para administrar la

bandeja de entrada de Hotmail, Windows Live Calendar y los contactos de Windows Live.• Complemento de Office Live: permite guardar hasta 5 Gbytes de información en documentos

compartidos de Word, Exel y PowerPoint.• Microsoft Silverlight: complemento para visualizar presentaciones de fotos animadas y

videos de alta definición con la tecnología Silverligth.

Google, por su parte, ofrece una completa solución académica que incluye alojamiento de páginas blogs y documentación, correo electrónico, chat y agenda bajo el título de Google Apps. Los componentes de este servicio son:

• Gmail: correo electrónico (más de 7 Gigabytes). Incluye Google Reader, un sistema para administrar suscripciones a canales de noticias, blogs RSS.

• Gooble Calendar: agenda perpetua y compartible con otros usuarios del sistema• Google Talk: mensajería instantánea.• Google Docs: documentos de texto (hasta 100 paginas), planillas de cálculo (hasta 400

mil celdas) presentaciones compartidas (hasta 10 Mbytes) y adicionalmente dibujos y formularios. Los usuarios pueden trabajar colaborativamente en estos documentos, con pleno control sobre las ediciones.

• Google Sites: espacio para crear Webs y Wikis.

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• Google Video for education: un sitio para almacenamiento de videos al estilo de YouTube.

Google Wave: un llamado a la prudencia

En 2009 Google lanzo una creación de su equipo australiano, Wave, ofreciendo una solución para el trabajo colaborativo realmente innovadora y muy potente. En el canal YouTube de la compañía puede verse una interesante descripción del sistema a cargo de los de sus desarrolladores (se puede configurar el subtitulado en español).

Una wave(onda) es un encuentro virtual entre dos o más participantes que tiene lugar sobre un documento multimedial compartido y editable, en el que se desarrolla todo el intercambio. En una onda los participantes pueden chatear todos juntos o en grupos, compartir videos, imágenes, mapas, diagramas, catálogos, blogs y todo tipo de recurso disponible la web.

El concepto parecía ideal para adaptarlo a los entornos educativos, salvo que en agosto de 2010, el blog oficial de Google anunciaba la defunción del producto por el poco interés que despertó en el público. Un caso más para llamar a la prudencia a todos los educadores antes de adoptar los productos que se ofrecen en la web, incluso cuando, como en este caso, provienen de compañías de primera línea. No está mal de experimentar las novedades, pero siempre es mejor esperar a que un producto o servicio añeje antes de entregarle graciosamente nuestras fotos, videos y planificaciones de toda la vida.

UTILIDAD EDUCATIVA DE LOS SERVICIOS WEB 2.0

Es indudable que contar con aplicaciones gratuitas de alta calidad y con las ventajas de no tener que descargar programas al ordenador, contratar servicios de alojamiento pago o preocuparse por el mantenimiento y la programación, es una opción muy atractiva en cualquier contexto, tanto hogareño como institucional. No obstante, el docente debe ser cuidadoso en la elección de estos servicios por dos razones fundamentales. Primero, debe estar garantizada la seguridad de la información que se sube a Internet y su permanencia. El usuario debe tener pleno control sobre los datos de su propiedad, incluyendo el derecho de autor, si decidiera ejercerlo, y la posibilidad de retirarlos en cualquier momento, sin que quede copias.

En segundo lugar, y no menos importante, debe asegurarse que el servicio no incluya publicidad como contraprestación por la gratuidad, y que no planee hacerlo en el futuro. Puede parecer una preocupación exagerada, pero hay que tener en cuenta que ni el docente ni la escuela pueden aparecer endosando productos comerciales, ni hay derecho a exponer al alumno a anuncios publicitarios que pueden no estar dirigidos al público de su edad, nivel madurativo o creencias, o que transmitan valores que entren directamente en colisión con los que promueve la escuela. Muchas empresas suelen distribuir productos gratuitos para capturar clientes, y luego cambian las reglas de juego, introducen anuncios sin previo aviso, y después ofrecen servicios “premium” en los que el usuario debe pagar una cuota anual para librarse de la publicidad.

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Es vital que los docentes tengan en cuenta estos consejos antes de utilizar servicios web gratuitos:

• Leer atentamente los “Términos de Uso o de Servicio”. Por ejemplo, un servicio de publicación de videos afirma que se “reserva el derecho de remover sin aviso cualquier entrada en los foros por la razón que fuera; no tenemos obligación de borrar el contenido que usted pudiera considerar objetable u ofensivo”. Otro servicio de almacenamiento de presentaciones advierte que se “reserva el derecho, a su entera discreción, de cambiar, modificar, agregar o quitar porciones de este acuerdo en cualquier momento”, lo cual equivale a pedirle al usuario que firme una hoja enblanco. Situaciones como ésta son muy comunes y deben ser anticipadas para evitar problemas.

• Consultar con los responsables del servicio ante cualquier duda, previo a la inscripción. Es obligación de todo proveedor de un servicio explicar los alcances de sus responsabilidades y las obligaciones del usuario; las comunicaciones fehacientes (correo electrónico, usualmente) servirán como prueba si eventualmente el proveedor cambia las condiciones del servicio.

• Nunca usar aplicaciones o servicios de particulares, organizaciones desconocidas, que no tengan direcciones de contacto ni localización física en una ciudad y país, o que no garanticen sus productos de modo fehaciente.

• Sólo usar aplicaciones consagradas por el uso y la práctica. Nunca transferir todos los videos de la clase a un servicio nuevo, o reeditar las presentaciones en un formato desconocido, por más tentador que sea.

• Llevar registro de todo lo que se publica, incluyendo claves de acceso y contraseñas, para poder eliminar o transferir los contenidos en caso de que un servicio vaya a ser dado de baja o cambie inopinadamente los términos de uso.

Estas reglas no sólo servirán al docente para ahorrarle problemas; también son un excelente material para una clase sobre “uso sensato de los recursos web 2.0”.

Dicho lo cual continuamos con una breve reseña de algunos servicios que pueden ser de utilidad (en tanto sigan manteniendo las mismas prestaciones que hasta ahora).

Prezi es un servicio web para edición de presentaciones basado en un concepto muy novedoso y atractivo: crear un diagrama con los conceptos y las imágenes que integrarán la presentación y luego configurar un guión visual, un camino por donde irá la cámara haciendo zoom en cada ítem de interés. Basado en un paradigma totalmente distinto del que anima a otros modos de presentar ideas, como por ejemplo PowerPoint, este servicio es ideal para explorar la comunicación visual desde un ángulo diferente. El sitio tiene excelentes tutoriales, una página Facebook donde los usuarios intercambian ideas y se ayudan mutuamente, y un Foro comunitario.

Skype es un servicio VOIP (Voice Over Internet Protocol o “voz sobre protocolo de Internet”) que permite audio y videoconferencias gratuitas de ordenador a ordenador, y un servicio pago de telefonía

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que hace posible llamar desde nuestra computadora personal a un teléfono en cualquier lugar del mundo. Skype, en su versión gratuita, es ideal para establecer enlaces de videoconferencia con otras clases y escuelas por su eficiente sistema de transmisión, calidad de imagen, sincronismo entre audio y video, bajo consumo de ancho de banda y confiabilidad.

Flickr es una red social conformada entorno a la producción fotográfica de sus usuarios. Es un repositorio de fotos, una aplicación para catalogar imágenes y una red social donde los miembros comparten sus recursos y los comentan. Flickr es un sitio ideal para obtener imágenes de dominio público para las presentaciones escolares o para ilustrar el blog o la página web de la escuela. Su buscador permite recorrer el catálogo con facilidad y las opciones de búsqueda son muy completas.

YouTube, el popular repositorio de videos posee una sección educativa. Aunque la mayoría de los recursos está en inglés y su valor educativo es discutible, este sitio sigue siendo la mejor opción y la más confiable para albergar la producción escolar de videos, en tanto se respeten estrictamente las normas de seguridad y protección de datos recomendadas para Internet.

Vimeo es una red social del tipo YouTube, que rechaza los productos comerciales y los plagiados. Una opción interesante para alojar la producción de un curso.

SlideShare es un repositorio de presentaciones PowerPoint que pueden ser compartidas con otros usuarios u otras embebidas en un blog o en las páginas de un portal. El servicio es gratuito aunque tiene una versión “premium” para un público más bien corporativo.

Delicious es un servicio de bookmarking social, donde por una suscripción se catalogan todos los enlaces que el usuario encuentra interesantes, pudiendo accederse a ellos a través de la web, y por lo tanto independientemente del ordenador que se esté usando, en tanto haya conexión a Internet. Es una suerte de “carpeta de Favoritos” de acceso universal.

Picasa es un software gratuito de Google que permite catalogar y modificar fotografías, y desde el mismo programa crear álbumes en Internet, subir las imágenes y compartirlas con otras personas.

Cmap es una herramienta gratuita desarrollada por el Florida Institute for Human & Machine Cognition (IHMC) que facilita la construcción colaborativa y la publicación de modelos de conocimiento representados como mapa conceptuales. Los documentos compartidos pueden editarse en forma sincrónica o asincrónica, y compartirse a través de Cmappers.net, una red social de usuarios de Cmap. La descarga requiere un simple registro y el programa puede conseguirse en español.

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APRENDIENDO A HACER

INTRODUCCIÓN Y DESCRIPCIÓN DE PANTALLA

Las altas tecnologías se inician desde que Google aparece en el mercado internacional. Google ha ido variando y mejorando sus productos y estos han sido presentados a los usuarios en forma gratuita.

Ingresamos con el navegador Mozilla Firefox, que puede ser descargado en forma gratuita desde internet o ingrese al buscador más conocido del mundo: https://www.google.com.pe/

INGRESANDO A LA CUENTA

a. Ingresamos a la web.b. Ingresamos el usuario

y contraseña (Si no tienes debes crear una).

https://www.google.com.pe/

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La dirección de correo nos indica que ya accedimos.

A través de la opción Más ingresamos a Drive.

a. Tipos de archivos b. Área de archivos

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Procesador de texto

http://docs.google.com

Google Documents “es un servicio gratuito de Google, que sirve para almacenar y administrar docu-mentos de texto y hojas de cálculo directamente desde Internet, sin necesidad de un programa externo, a través de una Suite Ofimática. Además dispone de un soporte multi-formato para cargar y descargar archivos del mismo de manera distribuida. No requiere instalar nada porque trabaja de forma remota con una interfaz Web.

Prepara los siguientes trabajos:

Diapositivas

Las presentaciones de Google Docs son perfectas tanto para brillantes folletos de seis páginas como para aburridos mamotretos de 600 páginas. No solo tienen todo cuanto necesitas para componer una atractiva presentación, sino que además no necesitarás volver a pulsar una tecla para guardarlas.

http://es.wikipedia.org/wiki/Google

http://es.wikipedia.org/wiki/Suite_Ofim%C3%A1tica

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Prepara los siguientes trabajos:

Hoja de Cálculo

Las hojas de cálculo son mucho más que simples columnas y filas. No te limites a hacer una hoja de cálculo; compártela para colaborar y organizarte con otros usuarios. Realiza un seguimiento de tu plan para estar en forma, elabora sofisticados cálculos financieros con tu equipo o administra las estadísti-cas de tus juegos favoritos.

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CREACIÓN PÁGINA WEB

Ingresando al Sistema

Para acceder se escribe la siguiente dirección: https://www.google.com.pe/

a. Acceder al sistema usando un usuario y contraseña.

b. Si no tienes una cuenta debes registrarte.

c. Te muestra que estas registrado.d. Clic en la opción Más (Ubicar la opción Sites en caso

no estar ubicada pasar paso “e”).e. Ingresamos a Sites para crear nuestro espacio web.

INGRESAMOS AL SITE PARA CREAR UNA PÁGINA

Podemos crear muchos Sites. Debemos recordar que tendremos un URL (Universal Research Loca-tor), que es la dirección de la página que nos permite acceder rápidamente a ella.

https://www.google.com.pe/

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a. Con este botón creas un nuevo Site.


a. Digita el nombre de tu sitio o página.

b. Digita el nombre de la dirección con la cual ubicaras tu página.

Para este caso la página se llama: Mi primer Sitio.

Después de procesar los datos Google nos regresa una paina con nuestra plantilla web. Si demora mucho vuelve a entrar y veras que ya está creado el URL.

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Es el momento de probar que todo está bien. Salimos de todo y regresamos al editor de esta página. Digitamos usuarios y contraseñas

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Insertando plantillas e imagen

Cambiamos la plantilla de la WEB.

a. Clic en Más. b. Seleccionar Administrar Sitio.

c. Revisar los temas.

d. Seleccionar un tema y revisa la vista previa de tu página web.

e. Guarda los cambios (Regresa a tu Sitio).

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Crear una página nueva

a. Clic en crear página.

b. Digita el nombre correos.

c. Clic en Crear Página.

Crear un Enlace Web

a. Digita un nombre y selecciónalo.

b. Luego, selecciona enlace.

c. Selecciona Dirección web.

d. d. Digita la siguiente dirección web: www.gmail.com

e. Aceptar para ingresar.

http://www.gmail.com

http://www.gmail.com

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Insertar una Imagen

a. Clic en el menú insertar. b. Clic en la imagen.c. Ubica una imagen haciendo clic en Seleccionar Archivo…

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Trabajo en equipo 2



Objetivo

Al finalizar la actividad, el participante habrá preparado tres aplicaciones web para el trabajo colaborativo, útiles para su centro educativo y administración.

Insumos


Estudio de la sección “aprendiendo a hacer”







Indicaciones

Para las tareas tener presente las siguientes recomendaciones:

• Garantizar la seguridad de la información.• Debe asegurarse que el servicio no incluya publicidad.

1. De acuerdo a la rutina de acceso y creación de una página web dada en la sección “aprendiendo a hacer” prepare una página web formulando los valores relacionados al trabajo administrativo que instilas en tu gestión, como por ejemplo: unión, confianza, seguridad, orientación a largo plazo, etc.

2. Ingresando a Docs a través de la opción Más, prepare diapositivas con texto – imagen o dibujo

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3. sobre el principio, creencia y valor del plan operativo de desarrollo espiritual 2013 para los estudiantes, personal docente, trabajadores de apoyo, administradores y padres de familia de tu institución educativa.

4. Utilizando Google Calendar organiza tu agenda y comparte con tu personal las diferentes reuniones académicas administrativas programadas para el año académico lectivo 2013 de tu institución educativa.

Evaluación


CriteriosPuntajeExcelente

(4)Alto (3)

Correcto (2) Bajo (1)

Calidad del diseño de la investigaciónUso correcto de colores, de imágenes y otros que ofrecen mayor comunicación del mensajeUso de textos con frases precisas, exactas y acorde al tipo de usuarioTemporalidad del uso de la aplicación Rango de conectividad con otros servicios de redes sociales

TOTAL 20 puntos

Puntaje


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Tema 3 Software Para Desarrollo Multimedia

Competencia: desarrolla y crea diseños gráficos, publicaciones, edición y modificación de fotografías digitales usando software multimedia.

Si bien las siguientes aplicaciones no aparentan tener importancia educativa, en manos de un profesor creativo sirven, y muy bien, para ejemplificar conceptos, modelar situaciones y, en general, para complementar visual mente una clase. Eso, por supuesto, además de ser útiles para su propósito específico

DISEÑO GRÁFICO Y EDICIÓN DE IMÁGENES

Los gráficos pueden representarse digitalmente de dos modos: como una colección de curvas y polígonos definidos matemáticamente (gráficos vectoriales), o como una matriz rectangular de números (gráficos matriciales) donde cada valor representa la intensidad de luz o color en ese punto o píxel.

A todos los fines prácticos, una fotografía es un ejemplo típico de imagen matricial, en tanto los planos de diseño técnico, las ilustraciones publicitarias, como logotipos o cartelería, y la mayor parte de la tipografía que se usa en el procesamiento de texto, son las instancias más comunes de gráficos vectoriales. Un formato de documento vectorial muy popular es el PDF (Portable Document Format).

Muchos editores gráficos pueden acomodarse a ambos tipos. Los hay muy complejos de operar, y otros mucho más sencillos, que sirven para sacamos del paso cuando hay que agrandar o achicar un dibujo, o mejorar el contraste de una fotografía. Pero, ¿qué se puede hacer con los editores de imágenes, aparte de editar imágenes, que tenga utilidad educativa?

En primer lugar, por su capacidad para manipular todas las variables de una imagen, son ideales para ejemplificar y demostrar temas relacionados con la luz y el color, y no sólo para la clase de Arte, sino también para la de Física.

La posibilidad de ampliar una imagen y al mismo tiempo restringir la ventana en la que se la presenta, permite desplazarse por ella para enfatizar sólo algunos aspectos por vez, quizás para finalmente revelarla completa.

También se pueden utilizar algunas herramientas de dibujo para resaltar, subrayar o borrar partes de una imagen, o también de un texto, si se quiere. Por ejemplo, se pueden aislar partes de una fotografía difuminando u oscureciendo el resto. Partes de una imagen se pueden recortar y mover de un lado al otro, incluso sobre un fondo diferente del original. Los programas capaces de editar “capas” (layers) son ideales para estas manipulaciones. Por ejemplo, se podrían dibujar las partes del cuerpo humano en diferentes capas y luego moverlas independiente por la pantalla, para aislarlas o acomodarlas a gusto.

Algunas de estas funciones son típicas de las Pizarras Digitales Interactivas, pero como no muchas escuelas pueden disponer de un recurso semejante, con un simple editor gráfico y un poco de ingenio se

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puede transformar la pantalla en un excelente recurso didáctico para la enseñanza visual (y si se puede proyectarla sobre una pared, mucho mejor).

Asimismo, muchas de las manipulaciones que pueden hacerse con un editor de imágenes ayudan en la elaboración de material didáctico o para generar evaluaciones escritas más motivadoras y completas. La misma regla que recomendamos para las presentaciones audiovisuales sirve en este caso: se aprende mejor cuando la información es ofrecida de distintos modos, por lo cual una imagen bien elegida junto a una pregunta en un cuestionario puede ayudar al estudiante a concentrarse más y a comprender mejor la tarea que se le encomienda.

EDICIÓN DE VIDEO

Una fotografía es un instante congelado en el tiempo; una filmación, en cambio, es la historia de ese instante.

“Por qué tendría la cinematografía que seguir las formas del teatro y la pintura en lugar de la metodología del lenguaje, que permite que surjan conceptos e ideas totalmente nuevos de la combinación de dos objetos concretos? El lenguaje es mucho más afín con una película que la pintura”.

Una lámina que muestra el sistema circulatorio puede habernos servido hace veinte o treinta años, pero hoy podemos presentarle al niño animaciones del corazón latiendo, y si nos da el estómago... hasta operaciones a pecho abierto. Con una computadora en el aula y conexión a Internet tenemos todo un universo de imágenes en movimiento para ilustrar y complementar casi cualquier tópico de interés curricular.

Pero, ¿qué más se puede hacer con los videos? Permite, entre muchas otras cosas, aislar fragmentos de una filmación y guardarlos como archivos independientes. De este modo se pueden extractar escenas de películas o series de televisión para ejemplificar alguna explicación, para servir como disparador de un debate o una investigación. Mediante sencillas operaciones, el maestro y el profesor pueden producir sus propios recursos pedagógicos en video sin el engorro de tener que buscar la escena en el DVD mientras los alumnos se impacientan.

Con un recurso semejante, es seguro que muchos docentes mirarán con otros ojos la increíble cantidad de oportunidades educativas que ofrecen el cine y la televisión, y podrán aprovechar de otro modo la videoteca de la escuela. No hace falta mirar un capítulo entero de un programa científico. Por la noche, en su hogar, el docente puede aislar los veintidós segundos exactos que necesita para la clase del día siguiente, guardar el archivo en un pendrive, ¡Y listo! Un editor de video en manos de un profesor creativo es oro en polvo.

¿Y cómo puede ser útil este recurso en manos de los estudiantes? Sencillo; si tienen teléfono celular, casi todos llevan encima una filmadora. Y si no fuese el caso, la mayoría de las máquinas fotográficas digitales son capaces de capturar escenas en tiempo real. Es difícil imaginar una comunidad de niños o

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jóvenes donde no haya al menos uno que disponga de este recurso. En última instancia, si se cuenta con un ordenador, agregarle una webcam puede costar, cuando mucho, unos 10 ó 15 dólares.

Dando por hecho que los alumnos tienen acceso a una filmadora digital, no importa lo limitada que sea, se abre un amplio abanico de oportunidades pedagógicas. Aquí volvemos sobre nuestros pasos para recordar los conceptos del notable cineasta ruso Sergei Eisenstein, donde equipara la edición y el montaje cinematográfico con un lenguaje. Y así es, ciertamente.

En la fotografía o la pintura, la historia se desarrolla en la mente del espectador y está narrada con su gramática subjetiva. La imagen define un punto de partida, pero no hay control sobre el pasado o el futuro de la narración. En el cine, en cambio, es el director el que narra y el que decide cómo, cuándo y para qué convocar la imaginación del espectador. El director muestra y propone, el espectador ve e interpreta. ¿Qué mejor entonces que poner a nuestros estudiantes en el rol de realizadores cinematográficos, pidiéndoles que narren historias en imágenes?

De la sencillez o la riqueza de la propuesta podrá salir, eventualmente, un proyecto de aula para una tarde, u otro extenso e interdisciplinario que requiera incluso la participación de varios profesores. No hace falta que la historia refleje conflictos humanos o situaciones problemáticas, un simple documental puede servir para empezar, o un reportaje filmado. Lo importante es que los alumnos aprendan a hablar este nuevo lenguaje de las imágenes en movimiento, y que mientras lo hacen aprendan otras cosas tanto o más importantes.

Un concepto cinematográfico que ofrece enormes oportunidades para extender las habilidades del pensamiento es el de “continuidad”. Si un actor lleva sombrero en una escena y en la siguiente no lo tiene puesto, nuestro cerebro percibirá esto como un imposible, algo así como una oración sin verbo: primero esto, después lo otro, pero sin una acción que los conecte. Los sombreros no se desvanecen en el aire, de modo que la mente necesita ver que el actor se quita el suyo y lo deja en alguna parte, para aceptar la segunda escena como lógica. Otro ejemplo lo dan las salidas y entradas de cuadro. Si un personaje sale del foro por la derecha, lo esperable es que vuelva a entrar por el mismo lado. Si los indios escapan cabalgando hacia la izquierda, el “Séptimo de Caballería” debería perseguidos en la misma dirección, porque si lo hiciera en sentido contrario el espectador creerá estar ante una inminente colisión frontal.

El uso de editores de video puede parecer fuera de lugar para los profesores de Química o de Álgebra, o para todos los que disponen de herramientas tecnológicas propias de su disciplina. Es cierto, pero es bueno recordar también que la integración de las nuevas tecnologías debe ser integral en sí misma, y que en el siglo que corre no se pueden aislar las técnicas ni fragmentar los conceptos. La comunicación está en la esencia del aprendizaje y la investigación contemporáneos (y el aprendizaje esinvestigación). En otros tiempos, los científicos dependían de su capacidad de redacción y del correo postal para compartir sus trabajos con otros investigadores distantes y recibir ayuda de ellos. Hoy, en cambio, cada vez más se aprende y se investiga cooperativamente en entornos virtuales, y por eso es imprescindible que las personas aprendan a comunicarse eficazmente utilizando todas las tecnologías a su alcance.

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Por esa razón todos los maestros y profesores, no importa cuál sea su especialidad ni los alcances de la capacitación que brindan, deben colaborar en la enseñanza de habilidades para la comunicación efectiva. Quizás la necesidad no resulte aparente para muchos educadores, o piensen que con las habilidades tradicionales será suficiente para que sus alumnos puedan insertarse social y laboral mente cuando dejen la escuela o la universidad, pero lo cierto es que ya hay una generación de jóvenes trabajando en red, interactuando a través de multimedios con gente y organizaciones de todo el mundo, y dependiendo económicamente de su capacidad para expresarse y comprender las ideas o las instrucciones en una variedad de formatos y situaciones. El aporte que cada profesor puede hacer al aprendizaje comunicacional de sus alumnos es muy importante, porque sólo un especialista puede transmitir la semántica propia de cada disciplina y enseñar a los estudiantes a “hablar el lenguaje” de la materia.

Por lo tanto tendremos tres niveles de desarrollo comunicacional: el lingüístico, que incluye gramática, vocabulario, lectura, escritura, oratoria e idiomas; el mediático, que se enfoca en conocer y dominar las técnicas y el lenguaje propio de cada medio de comunicación; y el profesional, que comprende los conceptos, los métodos, los usos y la terminología propia de cada disciplina. Una persona que sabe expresarse correctamente mediante la escritura o la palabra hablada no necesariamente sabe cómo comunicar sus ideas mediante imágenes, porque el medio visual tiene otras reglas. Por extensión, los directores de cine o televisión, que dominan la oralidad y la escritura tanto como las técnicas de su medio preferido, probablemente sean incapaces de producir un video educativo si no conocen los métodos didácticos aplicables en cada caso y la forma de desarrollar un contenido para provocar el aprendizaje.

Cuando se habla de integrar tecnología para producir una transformación en la práctica docente también se incluye la incorporación de estos nuevos contenidos y técnicas comunicacionales, y ciertamente el docente debe avanzar en su formación aprendiendo a operar estas tecnologías para la imagen, el sonido y el video, conociendo sus “lenguajes”, su potencial y sus limitaciones .

EDITORES PARA ANIMACIÓN

La animación es una variante del cine filmado, y en términos de composición y lenguaje se aplican las mismas reglas a ambos. En lo que ciertamente difiere la animación es en las técnicas para producir las imágenes y darles movimiento. Puede utilizarse virtualmente cualquier recurso artístico imaginable: el dibujo lineal, gráficos 3D (tridimensionales), la fotografía cuadro por cuadro (stop motion) de modelos en plastilina o de objetos sólidos; incluso se han hecho animaciones dibujando cuadro por cuadro directamente sobre el celuloide.

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APRENDIENDO A HACER

FOTO EDICIÓN

Foto edición es el proceso dinámico y resultado de aplicar a una fotografía un conjunto de efectos –tamaño, color, aplicaciones, etc.- con el fin de hacerla diferente por motivos de mejoramiento, diversión u otros.

La imagen compuesta o imagen final se convierte de nuevo en una impresión fotográfica sin fisuras o sin uniones con un software de la web 3.0 de edición de imágenes. Esta última técnica se conoce por los profesionales como composición, y en el uso informal se llama a menudo Photoshop.

PHOTOFUNIA: FOTO EDICIÓN Y GIF ANIMADOS

a. Menú de Trabajob. Efecto y aplicación.

Para acceder se escribe la siguiente direccion http://es.photofunia.com/

PhotoFunia es una página web que nos ofrece varios fondos (hasta el momento más de 158 plantillas) con las cuales podrás crear una buena cantidad de fotos que podrás subirlas a tus redes sociales o mensajería instantánea como Hi5, MessengerFX, Facebook, etc.

http://es

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Para realizar fotomontajes con FhotoFunia no necesitas saber editar imágenes, ya que es de lo más sencillo; basta con ingresar a la página, subir tu foto desde la PC y seleccionar una plantilla o efecto para después descargarlo a nuestra PC.

1. Selecciona un efecto. 2. Clic en Seleccione archivo

3. Busca tu foto, clic en Browse… 4. Clic en ok!

261


5. Luego de cargar tu biografía has clic en Go!

6. Guarda tu montaje, clic en Save

PHOTOFACEFUN: EFECTOS EN LÍNEA

Para acceder se escribe la siguiente dirección: http://es.photofacefun.com/

262


a. Elige un diseño b. Selecciona la foto desde tu PC

c. Selecciona una foto de tu PC a la que aplicaras el fotomontaje.

d. Selecciona un área de la imagen la cual será usada en el fotomontaje. Clic en Create

e. Aquí decides si descargas –Download- la foto o la compartes -share- en las redes sociales Facebook o Twitter

f. Si compartes la foto debes escribir el enlace respectivo

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YOUTUBE

YouTube es un sitio web que permite a los usuarios subir, ver y compartir clips de videos. Fue fundado en febrero de 2005. YouTube usa un formato Adobe Flash para servir su contenido. Aloja una variedad de clips de películas y programas de televisión, videos musicales, y videos caseros (a pesar de las reglas de YouTube contra subir videos con

derechos reservados o copyright, este material existe en abundancia). Los enlaces a videos de YouTube pueden ser también puestos en blogs y sitios web personales.

¿Qué podemos hacer en Youtube?

Subir y descargar videos.

Compartilos, clasificarlos.

Publicarlos en blogs o sitios web.

Enviarlos por mail, comentarlos.

Suscribirnos a cuentas de otros usuarios.

Enviar mensajes personales.

Ver estadisticas de visitas.

Diseñar nuestra lista de favoritos, etc.

Para acceder se escribe la siguiente direccion http://www.youtube.com/

264


Escribe una Lista de actividades que puedes realizar visitando Youtube.

1.___________________________________

2.___________________________________

3.___________________________________

4.___________________________________

5.___________________________________

6.___________________________________

7.___________________________________

REGISTRARSE EN YOUTUBE

Para registrarse una cuenta en Youtube, hacer clic en Acceder. Si tienes una cuenta en Google sera mu-cha mas facil acceder.

Debes confirmar la dirección desde el correo que creo google.com y asi podras acceder a los videos.

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a. Una vez creada la cuenta volvemos a dar clic en Acceder.

b. Digitamos nombre de usuario y contraseña.

c. Clic en Acceder.

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En este ejemplo el usuario, [email protected] tiene las siguientes opciones:

a. Mi canal

b. Administrador de videos

c. Suscripciones

d. Bandeja de entrada

e. Configuración

f. Cambiar de cuenta

REALIZANDO BUSQUEDA EN YOUTUBE

a. Área donde se digita los temas a buscar.

b. V i d e o s encontrados por

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SUBIR UN ARCHIVO DE VIDEO

Recuera que para subir archivos de videos tienes que ser un usuario registrado.

Pantalla de subida de archivo de video

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Información de video

Eliminar un video

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Trabajo en Equipo 3

Entrega: viernes 05 de julio del 2013

Preparación: martes 02 y jueves 04 de julio del 2013

Objetivo

Al finalizar la actividad, el participante habrá representado gráficas digitalmente, editado imágenes modificando fotografías y editado un video para ilustrar aspectos de la gestión educativa.

Insumos

• Lectura del tema 3 del material de estudio.• Estudio de la sección “aprendiendo hacer”







Indicaciones

Con la estructura de presentación del informe memoria anual de la Dirección de Educación de la Unión Peruana del Sur. Una alternativa puede ser:

• Enseñanza y aprendizaje• Capacitación y proyección social• Infraestructura• Aspectos financieros

3. Prepara el informe anual de las actividades realizadas en el año académico 2012 utilizando todas

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las herramientas presentadas en el tema tres, y que no dure más de cinco minutos.

Evaluación


CriteriosPuntaje

Excelente (4)

Alto (3)

Correcto (2)

Bajo (1)

Claridad de los contenidos tratadosUso de herramientas de apoyo: gráficos, audio, etc. Adecuación a la estructura del informeCalidad del diseño desde el punto técnico y estético Calidad de evidencias incluidas

TOTAL 20 puntos

Puntaje


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Tema 4 Aplicaciones para la Comunicación

Competencia:usa las herramientas informáticas más habituales para la comunicación efectiva utilizando los servicios en línea.

Vamos a repasar ahora las herramientas más habituales para la comunicación que tienen a disposición el docente y la escuela. Pero antes convendrá detenemos una vez más a repasar algunos aspectos conceptuales que pueden ayudar al docente a aprovechar mejor estos servicios, y sobre todo a darles un uso verdaderamente educativo.

Cuando hablamos de comunicación, es importante definir con claridad los objetivos que se pretende alcanzar en función de la información a transmitir, de sus destinatarios y de la relación que se intenta establecer entre quien comunica y quien recibe esa comunicación.

En principio, toda comunicación debería estar dirigida a una audiencia, así estuviese compuesta por una sola persona. Tal es el caso del correo electrónico personal, a través del cual se establece un diálogo epistolar entre dos personas. Pero decimos “en principio” porque en el ámbito escolar suele darse el caso de proponer a los alumnos una práctica o ensayo utilizando alguna herramienta para la comunicación sin intención real de comunicarse con nadie. Aprender a configurar y a usar un blog puede ser un ejemplo de esto.

El problema es que, mientras se puede no enviar un correo electrónico, o enviarlo a un destinatario inexistente, o enviarlo al propio remitente si la intención es sólo experimentar, muchos docentes hacen practicar el uso de herramientas informáticas para la comunicación como páginas web, wikis, blogs, perfiles de redes sociales, y otros similares, utilizando los propios servicios en línea, con lo cual cualquier contenido que se “suba” queda expuesto al público en general.

Muchas personas creen que Internet, como espacio de almacenamiento de información, es tan privado como el disco de su computadora personal, y no es así. Los grandes motores de búsqueda, y otros que no lo son tanto, revisan permanentemente la web utilizando programas que en forma automática detectan nuevas publicaciones, ingresan a la información, la revisan y la indexan en sus gigantescas bases de datos. Antiguamente, en la “era romántica” de Internet, los web masters debían solicitar expresamente a los motores de búsqueda como Yahoo! o AltaVista que incluyeran sus páginas en el catálogo, y a veces pasaban meses hasta que un sitio nuevo aparecía en los listados. Hoy, en cambio, todas las publicaciones son incorporadas compulsivamente a los registros, y es por eso que cualquier cosa que se publique quedará a la vista de todos, tarde o temprano.

Esto no quiere decir que el blog de cuarto grado donde los chicos practican copiando cuentos de Borges y García Márquez vaya a ser visitado por miles de personas al día, nada de eso. Pero sí es cierto que, inevitablemente, alguien lo encontrará mientras busca información sobre escritores hispanoamericanos para algún trabajo importante y sentirá la frustración de estar perdiendo el tiempo por culpa de quienes multiplican la información irresponsablemente.

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Hace poco tiempo, John C. Dvorak, columnista de la revista PC, escribía:

“Internet es un gigantesco basurero lleno de imágenes abandonadas, blogs, portales,-abandonado todo. Ya nadie le importa lo suficiente como para limpiar aunque sea una parte, mientras esperan, en cambio, que todo se arregle mágicamente luego de años de olvido y servidores caídos. (. .. ) Las páginas pérdidas o movidas, combinadas con la acumulación de desperdicios arrojados a la Internet sin motivo aparente, no auguran un buen futuro. No hay evidencia de que la acumulación de residuos y enlaces rotos vaya a detenerse en algún momento”.

En 2007 se calculaba que 200 millones de blogs estaban definitivamente abandonados, contra 100 millones activos. Eso significa que dos de cada tres personas que inician un blog pierden interés al cabo de un tiempo. Se estima que entre el 60 y el 80% de los blogs que finalmente se abandonan, estuvieron activos menos de un mes.

Dejar abandonado cualquier ensayo de publicación en Internet no es ilegal, por cierto, pero sí es un mal ejemplo para los estudiantes y un acto de desidia por parte del maestro que lo hace o lo permite. Los motores de búsqueda lo indexarán y cuando alguien utilice en su investigación una frase o una palabra clave que esté contenida en el texto, devolverán el enlace en igualdad de condiciones con otra página o blog que realmente esté actualizado o que contenga información importante de verdad. La hiperabundancia de información inútil en Internet es, por ejemplo, lo que hace que conseguir buen material educativo tome tanto tiempo.

Otro problema de gravedad es el de la información faltante o cambiada de lugar. Cuando se da de baja una página o se reorganiza un sitio web, los buscadores encuentran la nueva información, pero no dan de baja la antigua. Esto hace que muchos visitantes reciban el temido “Error 404: página no encontrada” con la consiguiente desazón. La práctica ética (y solidaria) consiste en sustituir el material faltante por un mensaje amistoso y el consiguiente pedido de disculpas, redirigiendo al navegante hacia un índice o al nuevo destino, si lo hubiere. Esto no se hace página por página, sino que la función de respuesta automática se configura en el servidor, para que cada vez que haya un Error 404 devuelva una página preparada ad hoc. Dentro de dicha página correrá un script o pequeño programa que detectará qué es lo que pidió el visitante, y decidirá a dónde debe redirigírselo en consecuencia. Pero no es ésta una tarea que deban hacer los docentes; más bien corresponde al administrador de la red escolar o al webmaster que mantiene el sitio institucional, si fuese este el caso. Si se tratase de artículos en un blog, borrarlos también producirá el mismo efecto, pero la solución será diferente dependiendo de la plataforma que se esté usando.

Si se va a trabajar en clase sólo como práctica, sin prestar mucha atención a la relevancia del contenido y sin poner demasiado cuidado en las formas, lo más conveniente es instalar la aplicación (generador de blogs, wikis, webs) como servicio local. Una vez más, ésta es una tarea para el administrador de la red escolar o el responsable técnico. Si esto no fuese posible, asegurarse de eliminar la cuenta de correo, el

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blog, la página web o lo que fuera cuando se deje de usarla (es prudente asegurarse primero de que el servicio que vamos a utilizar permita dicha eliminación; no siempre es el caso).

PORTALES

Introducción

La tecnología web ha cambiado radicalmente el panorama de los sistemas informáticos. Anteriormente era necesario instalar aplicaciones empresariales cliente-servidor en cada una de las computadoras de los empleados, o realizar operaciones en las computadoras de cada usuario, cada vez que había una actualización o modificación. La tecnología web ha permitido que la información esté disponible en toda la red de la empresa, sin la necesidad de instalar aplicaciones específicas en las computadoras, permitiendo acceder a la información únicamente con el uso de un navegador y haciendo necesario realizar los cambios solamente en el servidor, simplificando de esta forma los procesos de Tecnologías de Información (TI).

La reducción de tiempos y la simplicidad en la administración permitió que surgieran diversas aplicaciones dentro de las empresas, basadas en esta tecnología. Así, sistemas para la administración de activos, recursos humanos, administración financiera, control de gestión, etc., hicieron su aparición en la mayoría de las empresas públicas y privadas.

Problemas actuales en las empresas

Los sistemas empresariales han puesto gran cantidad de información disponible para los usuarios, sin embargo, esto también ha traído algunos inconvenientes como:

• Confusión de los usuarios para decidir qué información es más importante. • Islas de información, ya que cada sistema administra ésta por separado y regularmente se

requieren tareas adicionales para trasladar información de un sistema a otro. • A pesar de que se tiene información almacenada en sistemas, la revisión y aprobación

de la misma se realiza en forma manual y con documentos impresos, incluyendo tareas adicionales.

• Problemas de seguridad asociados a diversos mecanismos de salvaguarda de la información.• Actividades de investigación.• Diversas claves de acceso para un usuario. • Generación de “feudos” informáticos, donde el administrador de un sistema crea las reglas

de seguridad y no sigue estándares de la empresa. • Desincronización de información, cuando ésta ya se modificó en un sistema y en otro

continúa sin cambio. • Uso de tecnologías diversas en su construcción e implementación, lo que genera gastos

redundantes. • Alta dependencia con los proveedores para dar mantenimiento o realizar cambios en los

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sistemas. • Redundancia en la información guardada (repetición de catálogos), lo que en muchos casos

genera desincronización de información. • Poca optimización de la infraestructura instalada, hay servidores que sólo se utilizan para

un sistema. • Necesidad de capacitación individual para cada sistema. • Arquitectura de los sistemas de tipo monolítica, donde cualquier cambio impacta en la

operación de todo el sistema. • El desarrollo de diversos sistemas informáticos en las empresas ha complicado el panorama

de comunicación con los empleados, ya que es difícil diferenciar qué información o sistema es el más importante para atender (Wesley, 2004).

La información que se almacena en estos sistemas debe ser consultada periódicamente para generar informes, o para que el usuario defina si existen acciones a tomar, por lo que es necesario que los usuarios realicen tareas periódicas para cotejar información y analizarla, creando una dependencia con los sistemas. Generalmente, los corporativos se enteran de desviaciones presupuestales 3 meses después de que ocurren, y problemas que normalmente se resuelven de manera inmediata, generan un mayor número de tareas, por lo que en lugar de resultar ser una herramienta de apoyo y aprovechamiento de los recursos, los sistemas informáticos se convierten en un problema mayor.

La gran cantidad de información disponible hace necesario contar con ayuda, esto es, dejar que las aplicaciones tomen más responsabilidad en las reglas de negocio de la empresa y si éstas son rebasadas o “rotas”, tomar decisiones que nos permitan estar enterados, tal y como lo hace el sistema nervioso de nuestro cuerpo. Las aplicaciones deben permitir ampliar la capacidad de los usuarios y monitorear las reglas de negocio definidas, de tal forma que puedan apoyar en la señalización de qué información tiene más prioridad para revisarse que otra, generando semáforos, notificaciones o alertas, aunque el usuario no consulte la información (Holm et al., 2001).

Para resolver estos problemas en una empresa y seguir aprovechando las bondades de la tecnología web, se ha desarrollado el concepto de portal corporativo, el cual permite simplificar y optimizar los recursos informáticos, actuando como un sistema nervioso digital (Gates, 1999).

¿Qué es un portal corporativo?

Un portal corporativo es una herramienta desarrollada con tecnología web que se asemeja al sistema nervioso del cuerpo humano y que permite llevar la información importante a los usuarios, a través de un punto de acceso único, de tal forma que toda la información de la empresa se accede desde una dirección url única, reduciendo la incertidumbre de dónde buscarla. Dependiendo del usuario, el portal corporativo le permite visualizar la información que corresponde con sus funciones dentro de la empresa, lo que le ayuda a enfocar sus acciones y mejorar su productividad, al mismo tiempo que asegura un mejor aprovechamiento de la misma para la toma de decisiones.

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Un portal corporativo tiene las siguientes características generales:

• Proporciona un punto de acceso único para toda la información.• Cuenta con un mecanismo de autentificación único para el usuario.• Integra la información de todos los sistemas de la empresa. • Cuenta con mecanismos para realizar búsquedas de información. • Adapta y le da ubicuidad a la información. • Incorpora procesos colaborativos que permiten al usuario identificar prioridades

(vencimientos, caducidad, reglas de negocio “rotas”). • Proporciona herramientas para la colaboración de equipos a distancia. • Integra la información externa de proveedores, entorno, clientes, etc., mediante mecanismos

de contenido sindicado.

Un portal corporativo canaliza la información de la empresa a los usuarios que requieren visualizarla y provee de mecanismos para su seguimiento y control, de tal forma que se logre una conexión entre las personas, los procesos y la información (Fig. 1).

Figura 1. Visión del portal.

Ventajas y desventajas de los portales corporativos

Ventajas

La adopción de un portal corporativo dentro de las organizaciones, genera las siguientes ventajas:

• Optimiza los recursos informáticos de la empresa Ayuda a reducir la redundancia de datos en los sistemas. Optimiza los recursos informáticos, transparentando la ubicación de los sistemas para el usuario. Proporciona una plataforma única e integrada para administrar las aplicaciones intranet, extranet e internet. Permite que los usuarios tomen decisiones, mostrando la información empresarial fundamental en una ubicación central.

• Reduce tareas redundantes Proporciona una experiencia fácil, familiar y estándar para el usuario, reduciendo la necesidad de capacitación. Simplifica el acceso a la información de toda la organización, tanto estructurada como sin estructurar, mediante distintos módulos.

• Mejora la comunicación y el enfoque de los usuarios en sus tareas cotidianas Proporciona mecanismos para potenciar la productividad, simplificando las actividades empresariales diarias, mediante el uso de los flujos de trabajo que ayudan a definir prioridades, realizan tareas automatizadas y generan notificaciones o alertas a los usuarios cuando la información es crítica. Conduce a los usuarios hacia la información que está orientada a sus funciones dentro de la empresa, por lo que reduce los tiempos de desatención.

• Reduce gastos en TI Simplifica la administración de los sistemas, ya que se reducen las plataformas que se tienen que soportar, así como las modificaciones y mantenimiento, debido a que el enfoque del portal es por servicios, por lo que el impacto a las modificaciones se

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realiza en el servicio que lo requiere, sin afectar los otros procesos. • Mejora la seguridad de la información Proporciona un modelo unificado de seguridad

que permite reducir redundancias en la administración de cuentas de acceso y proporciona seguridad normalizada a las aplicaciones, por lo que elimina el aislamiento de la información en la empresa.

• Garantiza la interconectividad en la información Reduce la información redundante resolviendo los problemas de desincronización de la misma y permite compartirla, conectando a los usuarios con ésta y los conocimientos. Tiene mecanismos que permiten administrar y volver a usar el contenido para incrementar su valor en la empresa

Desventajas

El uso de un portal corporativo para las empresas trae consigo muchos beneficios, sin embargo, puede generar algunas desventajas tales como:

• Necesidad de reestructurar los sistemas existentes Dado que éstos fueron desarrollados con una estructura monolítica, deberán de modificarse para poder aprovechar al máximo las capacidades que da un portal corporativo. Es necesario orientar los sistemas a servicios, para tener mejor control de los procesos.

• Cambio de paradigma para toda la organización La adopción de un portal corporativo implica un cambio de paradigma en el desarrollo, administración y mantenimiento de los sistemas de la organización, por lo que puede representar una barrera psicológica que algunos empleados no asimilarían. Reduce la necesidad de desarrollar sistemas específicos para los procesos, por lo que los usuarios deben acostumbrarse a desarrollar todas sus necesidades de información con las herramientas que el portal proporciona y reducir el uso de sistemas aislados. Los usuarios deben de cambiar el enfoque de islas a objetos interconectados, para garantizar una correcta operación del portal en la empresa.

• La reducción de tareas implica la reestructuración de la organización Las organizaciones se encuentran estructuradas conforme a los procesos existentes actualmente, por lo que un portal impacta en éstos, requiriendo una modificación de los mismos. La reducción de tareas que antes se realizaban manualmente o que eran redundantes, implica redefinir las funciones de los usuarios y reasignarlos, para optimizar los recursos de la empresa, por lo que en ocasiones representa una barrera en su utilización.

La correcta operación del portal depende de un dimensionamiento cuidadoso, el cual implica un cambio en la mentalidad de los usuarios. Se deben aplicar políticas correctas de administración del conocimiento, para evitar que el portal se quede vacío, esto debido a que el modelo de islas de información acostumbra a los usuarios a administrar ésta de manera local y a sólo compartirla a través de mecanismos más elaborados.

Capacidades de los portales corporativos

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Los portales corporativos han sufrido cambios tecnológicos desde su aparición, que fue a finales de los años 90, incorporando varias tecnologías web existentes y en desarrollo. La tecnología de portales ha evolucionado desde un marco general que sólo administraba páginas web con contenido dinámico, a marcos adaptivos que permiten consultar información desde dispositivos móviles, integrar información de diversos sistemas internos y externos a la empresa y automatizar flujos de trabajo. La Fig. 2 presenta un diagrama que muestra la evolución que han tenido los portales corporativos.

Actualmente, los portales corporativos pueden tener las siguientes capacidades:

• Permiten la adaptación de la información a diversos dispositivos de los usuarios (adaptabilidad de la información).

• Permiten interconectar diversas fuentes de información desde los sistemas institucionales o externos, en forma distribuida.

• Permiten automatizar los procesos de trabajo, mediante agentes que disparan procesos con reglas de negocio.

• Cuentan con espacios de trabajo donde los grupos de usuarios pueden crear comunidades y compartir información.

• Integran adaptabilidad gráfica para que el usuario pueda modificarlos con los criterios que él desee.

• Permiten que el usuario personalice sus servicios y adapte el portal, con la información que a él le parezca más relevante.

• Generan contenido con información contextual al servicio que el usuario requiere consultar (por ejemplo, tableros de control con indicadores críticos, noticias relevantes, asuntos pendientes).

Tecnologías de portales disponibles en el mercado

Actualmente existen varios proveedores que cuentan con herramientas para construir portales corporativos y que además soportan los estándares para portales y varias de las capacidades descritas en la sección anterior. En la Fig. 3 se detallan algunos de los principales productos comerciales y qué capacidades poseen.

Figura 3. Portales comerciales disponibles y sus capacidades

Ventajas y desventajas de los productos comerciales

Las principales ventajas de los portales corporativos disponibles en el mercado son las siguientes:

• Disponibilidad inmediata de una solución. • Posibilidad de integrar más del 70% de los sistemas existentes en corto plazo. • Incorporación inmediata de mejores prácticas de administración del conocimiento.

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Algunas desventajas son:

• Alta dependencia con los proveedores (licenciamiento anual). • La empresa debe adaptarse a los procesos definidos. • Costo excesivo de transformación de sistemas existentes. • Dificultad para decidir qué tecnología es la más adecuada para la empresa. • Costos ocultos como módulos adicionales, con precios separados.

A pesar de que varios de los productos comerciales tienen disponibles muchas capacidades tecnológicas, las empresas que han adoptado los conceptos de portales corporativos se han concentrado en dos capacidades exclusivamente:

• Modelo de portal orientado a la administración del contenido. • Modelo de portal orientado a integrar aplicaciones de la empresa.

Hoy en día existen muy pocas empresas que no obstante de haber comprado la tecnología de los portales más avanzados, sólo utilizan las capacidades de los portales que ya se encontraban disponibles desde la generación 2 (2000-2002).

BLOGS

Se discute mucho sobre qué cosa es un blog, pero finalmente, y para frustración de los fanáticos, un blog no es otra cosa que un sitio web con un formato (relativamente) estandarizado, las más de las veces a cargo de una sola persona (aunque no siempre).

Pero, en definitiva, ¿qué hace que un blog sea un blog? Podría ser su estructura formal. Hay un encabezado, un cuerpo principal donde aparecen las “entradas” ordenadas cronológicamente, cada una de ellas con sus comentarios de los lectores, un permalinkí? y tal vez enlaces para informar de la nota a Facebook o a Twitter; una columna lateral que puede contener un calendario, un resumen de los “seguidores”, comentarios recientes, una lista de blogs “favoritos” (blogroll) o “recomendados”, un índice a entradas previas y tal vez dos o tres widgets más. Un sitio web, en cambio, probablemente tenga contenidos similares, pero su estructura formal será más libre y caprichosa, a gusto del diseñador.

Un blog, en resumen, es un producto enlatado y listo para el consumo, con un mínimo de complicaciones técnicas y un mantenimiento relativamente sencillo. ¿Qué se distingue en un blog respecto de la tradicional página web? El formato estandarizado, como mencionamos arriba, pero también, y esto es lo que hace que un blog sea considerado parte de la web 2.0 y una página no, la presencia de toda una batería de elementos destinados a integrar la información publicada a la “blogósfera”, conectándola con otra similar, detectando cuándo otros la enlazan, conformando comunidades de interés y participando en re des de autores o lectores ... Un blog que respete el espíritu con que fue concebida la herramienta debe ser esencialmente participativo, solidario y abierto, en tanto las páginas web tradicionalmente fueron

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pensadas para oficiar como “vidrieras” de ideas, servicios o productos, en clara competencia unas con otras.

No obstante la facilidad con que la gente publica blogs por estos días, debe tenerse en cuenta que la edición y mantenimiento del contenido demanda atender a una buena cantidad de detalles si se desea tener control y conocimiento pleno de lo que se está haciendo. Aceptar la configuración por defecto en cualquier servicio web tiene sus riesgos; antes conviene verificar cada ítem de los menús y leer atentamente el modo en que se están administrando los contenidos, sobre todo la información personal del autor. Por otra parte, si sólo se utilizan los recursos tal como vienen “de fábrica”, es seguro que se estarán dejando de lado opciones que podrían enriquecer la experiencia y mejorar mucho la forma de comunicarse a través del blog.

Como siempre, la primera pregunta que el docente debe hacerse es ¿para qué sirve crear un blog en el contexto de mi materia? Y para responderla es imprescindible que tenga en mente cuáles son sus objetivos curriculares y cómo piensa que la tecnología va a mejorar su enseñanza, el aprendizaje de los alumnos o ambos. Salvo para materias directamente relacionadas con la comunicación, la relación entre un blog y el currículo debe ser investigada hasta encontrar un modo legítimo y auténtico de justificarla. Aclaremos un poco este punto porque es aplicable a todas las tecnologías de la comunicación, no sólo a los blogs.

Si el tema a enseñar son las obras de Pablo Neruda, abrir un blog para que cada alumno transcriba un poema de su elección no es una actividad auténtica, porque se están reproduciendo las obras sin la debida autorización, porque ya hay un sitio oficial del poeta, porque allí está toda la producción literaria de Neruda, y porque un blog no ha sido concebido para la publicación de contenido estático al que los visitantes poco pueden aportar salvo elogios o críticas.

Una actividad significativa sería, en cambio, que cada estudiante, o grupos de estudiantes, eligiesen un poema de Neruda y redactasen un análisis literario desde diferentes enfoques, o una semblanza del autor a la luz del poema elegido, con referencias a sucesos de su vida, a otras parte de su producción, enlazando citas e imágenes desde sus fuentes originales, para difundirlo en un blog y requerir de los lectores algún tipo de reflexión o aporte enriquecedor. De este modo se respeta el espíritu participativo del blog y el producto tendrá carácter de ejemplar.

Una opción igualmente válida pero inversa sería que el profesor publique periódicamente breves notas sobre aspectos de la vida de Neruda, haciendo preguntas o solicitando información complementaria que los alumnos irán aportando con sus intervenciones, de modo que se estimule la construcción colectiva del conocimiento a través de un diálogo entre el profesor, sus alumnos, y entre éstos entre sí. La técnica puede extenderse sin dificultad a muchas otras disciplinas escolares.

Es muy importante no olvidar que un blog almacena y presenta una secuencia cronológica de intervenciones, y que la consecuente línea de tiempo debe ser entendida como un elemento constitutivo

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del blog que tiene el potencial de contribuir a la interpretación y a la comprensión del producto final. Eliminar este factor temporal es posible, por ejemplo, publicando todo el material de una vez y dejando toda la actividad a las intervenciones de los lectores, pero entonces el blog se asemejaría más bien a una entrada en un foro de consultas, por lo que lo razonable sería elegir ese instrumento en lugar de usar al blog como foro.

Otra aplicación interesante del blog es utilizarlo como comunidad virtual de práctica entre un grupo de estudiantes a quienes se les encarga una tarea de investigación y a medida que publican sus progresos buscan y requieren la participación de terceros para que les aporten datos, críticas o consejos. Una forma de aprendizaje colaborativo que no debe cerrarse sobre el pequeño grupo de estudiantes, el blog no tendría sentido ya que se ven a diario en la escuela, sino que se abre al exterior buscando la ayuda de expertos a quienes se invita a colaborar.

También puede usarse el blog como espacio de publicación final de una serie de trabajos individuales o grupales que hayan sido solicitados a la clase. Por ejemplo, los alumnos pueden haber filmado y editado un recorrido por el zoológico, y cuando todo está listo la clase abre un blog donde presenta los videos (previamente subidos a YouTube) junto con redacciones que expliquen los procesos de filmación y edición, y tal vez los resultados de alguna investigación sobre distintos animales. Nuevamente, esta publicación carece de autenticidad si no se enmarca en algún contexto participativo o colaborativo. Para que tenga sentido, entonces, los alumnos deberán difundir y promocionar su blog, y hacer un seguimiento de las intervenciones que obtengan de los eventuales visitantes, respondiéndolas para agradecer o hacer aclaraciones. En un ámbito reducido, esto puede hacerse involucrando a las familias, o a toda la comunidad educativa de la escuela si el blog es promocionado desde la web institucional, o incluso se puede participar en algún concurso o muestra educativa de mayor alcance. La idea es que la publicación de un blog nunca se agote en sí misma, sino que busque la proyección hacia el mundo exterior, y que además los estudiantes no se desentiendan de las reacciones que pudiera provocar su trabajo. Es evidente que no se puede pretender que los alumnos vivan atentos a cada blog que producen, pero sí que al menos durante el año o el semestre o el tiempo que se decida para completar el proyecto, exista al menos un pequeño equipo dedicado a responder los comentarios que recibe cada blog generado en clase. Y si no se recibe ninguna realimentación, entonces no se ha hecho un buen trabajo de difusión, el blog ha resultado una publicación sin audiencia y deberán revisarse las estrategias para la próxima vez.

Por último, una variante de interés es el blog personal del alumno, donde podrá publicar sus investigaciones y trabajos “en progreso”, y buscará relacionarse con otros alumnos y profesores a través de las redes sociales con el objeto de requerirles información y ayuda. El resultado de estas interacciones se reflejará en sucesivas versiones o ediciones de cada entrada o investigación, de modo que al final del curso el blog contendrá una suerte de “porfolio” que reflejará el trabajo del año. Muchos de los mejores “motores” de blogs son gratuitos y de código abierto, lo cual permitirá, con la ayuda técnica adecuada, configurar las

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prestaciones a gusto de los docentes y, muy en particular, dar a los blogs un diseño gráfico distintivo e identificatorio de la institución.

WIKIS

Alguien ha dicho que en una wiki el producto es el proceso, y probablemente sea una excelente manera de transmitir esto que nos parece tan importante a la hora de dar a cada herramienta su verdadero sentido: el espíritu que anima al medio.

Una wiki (“rápido” en hawaiano) es un sitio web abierto a la edición y creación de páginas por parte de los usuarios. Si se lo usa en un entorno educativo, los permisos para editar o crear páginas seguramente estarán limitados a los alumnos de una clase o a un grupo de estudiantes, pero este sitio bien podría estar enteramente abierto al público.

Cada vez que se produce un cambio en un documento de la wiki, el administrador puede recibir un aviso por email y controlar que los cambios hechos sean aceptables. Cada página conserva el historial de cambios, y los administradores pueden anular una modificación si la consideran inconveniente o incorrecta, recuperando el estado anterior de la página. Todas las páginas tienen un foro de “discusión”, donde los visitantes pueden dejar preguntas para que otros participantes las respondan, o hacer propuestas para el debate.

La edición de páginas es muy fácil y se hace a través de un editor WYSIWYG (“What You See 1s What You Get” -lo que se ve es lo que se obtiene), que tal como el acrónimo indica permite ver el contenido con la misma apariencia que tendrá una vez publicado.

La inserción de widgets en las páginas de la wiki es igualmente sencilla ya que se realiza a través de interfaces gráficas, de fácil interpretación y con abundantes guías y explicaciones para cada paso.

Como con todas estas aplicaciones, la infaltable recomendación es: ¡leer “la ayuda”! Los responsables de estos servicios dependen de la buena acogida que tengan entre el gran público, y por ende no escatiman esfuerzos para hacer que cada producto sea fácil de entender y de operar. Esto, siempre y cuando los usuarios se avengan a informarse sobre reglas, mecanismos, prestaciones y procedimientos. En otras palabras, la ayuda necesaria para entender y comprender está a la mano, y no hay que quejarse si no se recurre a ella. Al permitir la libre edición del contenido, las wikis se prestan para el trabajo colaborativo y la construcción compartida del conocimiento. Claro, puede parecer también que las wikis son una invitación al caos, y así será invariablemente si la maestra o el profesor no organizan el trabajo ni lo supervisan adecuadamente.

Ya lo hemos dicho varias veces, y seguiremos insistiendo en esto: el uso de estas herramientas tecnológicas siempre pone en juego mucho más que las meras habilidades operativas y el conocimiento instrumental. Por eso es que el docente sigue siendo una parte vital en la educación: porque es quien sabe a dónde hay

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que ir, por qué ruta, y qué hay que llevar para el viaje. Caminar, cualquiera camina, pero el docente es el que lleva la brújula.

Un trabajo colaborativo será un desastre si no se establecen reglas, roles y responsabilidades. No puede haber colaboración en un ambiente desorganizado. Y como en una wiki todo, absolutamente todo, queda registrado, los alumnos no podrán aducir que no fueron ellos quienes borraron lo hecho por otros compañeros, ni eludir la responsabilidad por algún comentario fuera de lugar.

En una wiki todos pueden intervenir, pero también todos dejan una huella perfectamente identificable, de modo que es un ejercicio de seriedad y madurez participar en este tipo de tareas. Cualquier trabajo grupal puede ser encarado en un sitio de este tipo. Tal vez la técnica más fatigada sea la del “cadáver exquisito” , esa invención de un grupo de surrealistas parisinos que allá por 1925 adaptaron un popular juego de salón y lo convirtieron en un mecanismo para la expresión y la creación artística. La propuesta inicial consistía en que cada participante escribiese una frase sin conocer lo que habían escrito quienes lo precedían, hasta que al final se leía “la obra” completa. Debe su nombre a la primera frase de aquel primer juego: Le cadavre exquis boira le vin nouveau (el cadáver exquisito beberá el nuevo vino).

En una wiki será sencillo, por ejemplo, abrir tres páginas independientes y suscribir a ellas sendos grupos de alumnos para que redacten introducción, desarrollo y final de un relato sin que unos sepan lo que hacen otros (¡atención!, un hilo conductor es imprescindible, o cuando menos un indicio de cómo debe empezar o terminar cada parte, a fin de que haya una razonable, aunque imprevisible, coherencia en lo que naturalmente será incoherente). O bien, puede un grupo dibujar la cabeza de un ser imaginario, otro el torso, y otro las piernas. Las posibilidades son infinitas.

Sin embargo, todo está bien con estos ejercicios colaborativos, pero ¿cuál es su valor educativo? ¿Y cuál es su relación con las tecnologías de la información y la comunicación?

Los objetivos curriculares dependerán de las necesidades del docente y del programa de estudios. No todas las actividades podrán ser tan recreativas como las que hemos propuesto más arriba. En una wiki se puede (re)construir la biografía de un personaje histórico o recolectar imágenes para una investigación o producir un glosario de términos sobre algún tema o disciplina. La idea es que esta herramienta sirva para la agregación colaborativa de datos (que para eso ha sido concebida) tanto como para emprendimientos más complejos donde cada alumno o grupos de alumnos tengan una tarea asignada para aportar al conjunto.

Si un blog es una herramienta para la comunicación y la interacción, las wikis son instrumentos esencialmente participativos y colaborativos, y ésa es la lección que dejan cuando los proyectos han sido bien pensados.

La mayoría de los proveedores de wikis disponibles en Internet no ofrecen una alternativa apropiada para fines educativos debido a que la gratuidad se paga con publicidad, y ésta por lo común no está controlada. De modo que en ocasiones, dentro de la aplicación, pueden aparecer anuncios inconvenientes

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para niños y adolescentes. El único proveedor que ofrece prestaciones completas libres de publicidad y gratuitas es Wikispaces, aunque no se sabe por cuánto tiempo. La otra posibilidad es instalar algún software wiki en un hosting contratado y desde allí difundir el servicio. Si ésta fuese la opción elegida, se deberá recurrir al administrador de la red escolar o al coordinador técnico de la escuela a fin de que colabore en la elección del producto y proceda a la instalación.

REDES SOCIALES

El uso de todas las herramientas y espacios que hemos comentado hasta aquí por parte de individuos e instituciones obedece a la necesidad de expresar relaciones sociales (preexistentes o no), de expandirlas, fortalecerlas y difundirlas en el nuevo espacio que ofrece Internet. Independientemente de que aquí estemos contemplando estas tecnologías como instrumentos para la educación, una mayoría de usuarios participa por estrictas razones personales, usualmente movidos por el deseo de relacionarse con otras personas antes que con la información o el conocimiento como objetivos abstractos.

Los humanos vivimos inmersos en redes sociales compuestas por otras personas y por nuestras instituciones, unidos por el parentesco, los afectos, los intereses o las obligaciones. Las redes sociales se tocan y se entremezclan; un mismo individuo puede participar de redes dinámicas e inestables, y de otras rígidas y permanentes.

Este fenómeno, que en realidad responde a la naturaleza social del ser humano, se expresó espontáneamente en Internet desde los primeros tiempos, y lentamente fue avanzando hacia formas más organizadas. De hecho, las propias redes informáticas empezaron siendo comunidades de interés y de práctica, lo que ya configuraba verdaderas redes sociales de científicos, militares o universitarios.

Con la apertura de Internet al público en general, algunos portales intentaron ofrecer a sus clientes una experiencia social agrupándolos en función de sus profesiones o intereses, y trataron de constituirse en comunidades virtuales. Pero fue recién en 2003, con la aparición de Friendster, que el fenómeno hizo eclosión. Pronto siguieron MySpace, LinkedIn, Classmates.com y finalmente Facebook, que con sus actuales 500 millones de usuarios domina la escena de los “servicios de redes sociales”. La última gran incorporación ha sido, sin lugar a dudas, Twitter, que a diario ocupa los titulares de los periódicos en todo el mundo habiéndose transformado en fuente de innumerables noticias y escándalos.

Las redes sociales requieren de cada participante la creación de un “perfil” donde se vuelcan los datos personales, los gustos y las actividades. También se pueden subir videos y fotografías guardándolas en álbumes que pueden ponerse a disposición del público, sólo de los amigos, o reservarlos como “privados”. A partir de allí, el individuo se suma como “amigo” de otras personas, y acepta “amigos” que quieren unirse a su red. Cada uno expone al mundo su propia red de “amigos”, y de esa forma se puede revisar las listas de los “amigos” de los “amigos”, y eventualmente encontrar gente que comparta gustos o que realice las mismas actividades. También pueden organizarse redes a partir de intereses puntuales; por ejemplo, en respuesta a un evento futuro o como reacción a un conflicto social o político, o para festejar

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un logro deportivo. Los usuarios de Facebook no necesariamente deben ser personas (aunque hace falta una persona responsable de cada perfil), y pueden presentarse como exalumnos de un colegio o fanáticos de un tenista. No hay límites a la creación de nadas en la gran red social.

Estas actividades sociales pueden cumplir un gran servicio al facilitar el contacto de personas distantes y reunir a quienes habían perdido la pista unos de otros. No pocos casos atestiguan sobre el valor humano de estos reencuentros. Por otro lado, muchas personas persiguen la notoriedad y coleccionan “amigos” sin importar quiénes son ni de dónde vienen.

Independientemente de los comportamientos sociales que induce Facebook y otros servicios similares, es imprescindible comprender que detrás de la fachada hay un inmenso negocio que se apoya en la popularidad del sitio para vender publicidad. En 2009, la empresa anunció que por primera vez obtenía ganancias positivas, y en 2010 la empresa ya tenía un valor implícito de 11 mil millones de dólares. El negocio de la publicidad en Internet es estadístico, y se mide en “proporción de clics”, es decir, en el porcentaje de veces que los usuarios hacen clic en un anuncio publicitario visible en cualquier página del sitio. Teniendo en cuenta que Facebook tiene más de 500 millones de usuarios y unos 4 millones y medio de visitantes por día (en enero de 2010), el atractivo que ofrece para las compañías deseosas de exhibir sus productos y servicios a tan vasta audiencia es enorme. Últimamente, Facebook ha comenzado a ofrecer “regalos” en venta por un dólar para que los usuarios los obsequien a sus amigos. Estos “regalos” son pequeños íconos con un mensaje, elementos virtuales que, por supuesto, carecen de un costo.

Pero no acaba ahí el valor comercial de esta empresa. Como sus usuarios vuelcan en sus perfiles todos sus gustos y cuentan todas sus actividades, y al registrarse en el sitio le han cedido incondicionalmente todos los derechos sobre esa información, de por vida, la empresa posee una base de datos de inconmensurable valor para hacer marketing activo y tomar decisiones sobre tendencias y productos. Tan valiosa es la información personal de los usuarios que la compañía se resiste a eliminada incluso a la muerte de un usuario. Por último, Facebook es solamente el servicio más popular de una larga lista de productos similares. Microsoft ofrece MySpace, muy concurrido en Estados Unidos, al igual que Bebo. En España se accede preferentemente a Tuenti, y en Alemania a StudiVZ. Otras redes sociales de importancia son Nexopia, Hi5, Hyves, Tagged y Orkut.

El otro servicio de redes sociales que causa sensación es Twitter, un sitio cuya actividad principal ha sido definida como microblogging. En Twitter cada “entrada” o tweet puede tener un máximo de 140 caracteres, y se actualiza instantáneamente en la página del usuario y en las de todos sus “seguidores”. Los tweets también pueden recibirse en los teléfonos celulares vía SMS.

El uso que se le da a Twitter varía según el interés de los usuarios. Las empresas pueden usarlo para enviar noticias sobre sus productos y servicios. Los famosos difunden sus actividades y alimentan de noticias a sus admiradores. Los políticos hacen propaganda de sí mismos, y las personas comunes suelen usarlo como “diario íntimo” o “bitácora de vida”, algunos con tanto detalle que no es raro enterarse qué está almorzando alguno de nuestros amigos, o recibir actualizaciones cada diez minutos explicándonos “ahora

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estoy en la calle”, “entro a reunión”, “salgo de la reunión”, “tomo el tren”, y banalidades semejantes. De hecho, los estudios indican que los mensajes triviales componen un 41% del total de tweets, mientras que la conversación propiamente dicha no supera el 31%. Las recomendaciones (de sitios, productos y servicios) alcanzan un 9%, la auto promoción un 6%, el spam un 4% y otro tanto lo ocupan las noticias.

Sorprendentemente, Twitter es más popular entre los adultos que entre los jóvenes, probablemente por la sencillez de su uso y porque muchos adoptantes iniciales fueron políticos y empresarios, tentados por la posibilidad de comunicarse en forma rápida y concisa. El negocio detrás de este servicio no es ofrecer publicidad, por ahora, sino revender la información que revela los gustos y preferencias de sus usuarios, para que otras empresas les envíen sus ofertas y anuncios, o diseñen sus campañas publicitarias.

¿Qué decir del valor educativo de estos servicios? Como herramientas para la comunicación, pueden tener utilidad en circunstancias especiales, por ejemplo allí donde haga falta exteriorizar alguna necesidad o difundir una noticia. Una campaña solidaria iniciada por una escuela bien podría usar Facebook o Twitter para lograr una mayor repercusión. Pero no se percibe muy bien cómo podrían estos servicios ayudar de un modo consistente y confiable a desarrollar un proyecto educativo. Otros medios parecen más apropiados, como los blogs, para establecer firmes lazos de colaboración e intercambiar datos organizadamente.

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APRENDIENDO A HACER

BLOGGER

INTRODUCCIÓN AL BLOGGER

Un blog es un sitio web fácil de usar en el cual permite, entre otras muchas cosas, expresar rápidamente una opinión propia e interactuar con otros usuarios.

Nota: Todo lo mencionado anteriormente de forma gratuita.

Publica tus opiniones

Un blog te permite expresar tu opinión mediante internet. Es un lugar que permite recopilar y compartir todo aquello que sea de interés personal, ya sean comentarios políticos, un diario personal o enlaces a sitios web que se desea recordar.

Muchos utilizan un blog solo para organizar ideas, mientras que otros lo emplean para hacer llegar sus opiniones a miles de personas en el mundo. Los periodistas profesionales y aficionados utilizan los blogs para publicar noticias impactantes, así como existen personas que los utilizan para expresar sentimientos íntimos como un diario.

Atrae a tus amigos

Blogger es algo más que un sitio donde plasmar opiniones o pensamientos en la web. También permite conectarse y comunicarse con cualquiera que lea tu publicación y desee hacer comentarios al respecto. Blogger permite tener el control de quien lee y escribe en tu blog y limitar la audiencia de tus publicaciones.

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Enviar Fotografías

En ocasiones lo que se desea es simplemente compartir imágenes y Blogger permite esto mediante las opciones que se presentan en su interfaz. Basta con hacer un click en el botón de la fotografía para subir la fotografía desde su equipo o desde la web indicando la dirección URL.

Volverse Móvil

Con Blogger móvil se puede enviar fotografías y texto directamente a tu blog. Basta con enviar un mensaje por teléfono a [email protected] y no es necesario una cuenta de Blogger basta con el mensaje para crear un blog nuevo y realizar la publicación con el contenido enviado.

Si se desea solicitar un blog móvil o cambiar las entradas a otro blog, debe acceder a go.blogger.com y utilizar el código Blogger que se enviará a su teléfono.

CREAR UNA CUENTA DE USUARIO EN BLOGGER

Para entrar en la web de Blogger pon la siguiente dirección en el navegador web: https://www.blogger.com/

Para crear tu blog pulsa sobre el botón CREAR UN BLOG (si no tienes cuenta con google, es necesario abrir una primero.) .

mailto:[email protected]

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Una vez pulsada pasas a la pantalla de creación de la cuenta de usuario de Blogger, donde llenas los campos que se te piden.

Pulsa en Continuar

Asignar nombre al blog

Pones un título a tu blog y le das un nombre en el cuadro de Dirección del blog (URL), anota esta dirección porque a través de ella entraras directamente al contenido de tu blog. Pulsamos en Continuar y eliges una plantilla o modelo de presentación para tu blog (luego puede ser modificado si lo desean.)

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Elegir Plantilla

Una vez elegida la plantilla, haz terminado el proceso de alta de tu cuenta y de tu Blog.

Ya estás listo para empezar a publicar tu primera entrada.

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ADMINISTRACIÓN DEL BLOG

1. Crear nuevos blogs

2. Editar blog

3. Modificar tu perfil

4. Acceder a la ayuda

5. Activar el servicio Adsense.

6. Modificar cuenta

INTRODUCCION AL FACEBOOK

Facebook es, actualmente una de las redes sociales más populares del mundo, con más de 600 millones. Es una de las más visitadas en todo el mundo y fue creada en febrero del 2004 por Mark Zuckenberg.

Su característica más importante es que nos permite estar comunicados con cualquier persona y crear grupos sociales además de compartir información.

Para acceder se escribe la siguiente dirección https://www.facebook.com/

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ACCEDER A FACEBOOK

Para acceder a facebook debes registrarte y tener una cuenta de correo activa

Primera pantalla de acceso al Facebook

a. Marco buscador.

b. Marco información.

c. Marco contactos.

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EDITAR NUESTRO PERFIL

Clic en editar perfil, puedes añadir la información que desees información básica, Foto de perfil, perso-nas destacadas, etc.

¿EDITAR PERFIL?

En la página de inicio de Facebook en la parte superior izquierda debajo del nombre de nuestro usuario podemos encontrar la opción “EDITAR PERFIL” (Ver imagen a continuación marcando la opción de edición).

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Si seleccionamos esta opción aparecerá una nueva página en donde podemos encontrar distintas sec-ciones en la parte izquierda:

• Información básica.

• Fotos de perfil.

• Personas destacadas.

• Formación y empleo.

• Filosofía.

• Arte y ocio.

• Deportes.

• Actividades e intereses.

• Información de contactoEn la siguiente imagen se muestra en una imagen el formulario con algunas opciones de edición en el perfil de la Red Social Facebook.

Para ir añadiendo información en cada una de estas secciones sólo hay que seleccionarlas y rellenar los distintos campos a rellenar que se solicitan.

Una vez rellenados todos los campos en cada una de las secciones debemos “GUARDAR CAMBIOS” en la parte inferior de la página. Y con esto ¡Ya tenemos nuestro perfil editado!

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Para acceder de nuevo a nuestro perfil tenemos que entrar en la opción “PERFIL” en la parte superior de la página de inicio.

¿Cómo compartir información?

Para dar a conocer lo que queramos en Facebook y ya cuando estemos en nuestro perfil, sólo tenemos que escribir en el cuadro que hay en la parte superior de la página, donde aparece “¿Qué estás pensando? Y para compartir la dirección de la página web o de un artículo etc., debemos acceder al último de los 4 iconos el de “ENLACE” que se despliega justo debajo del cuadro antes mencionado. Por ejemplo si queremos compartir la página web de Discapnet para que nuestros amigos conozcan quedaría así, ver imagen a continuación.

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El siguiente paso si queremos que se muestre nuestro comentario o información aportada hay que dar en la opción “ADJUNTAR” una vez se ha integrado la dirección aparece un mensaje: “Haz un comentario sobre este enlace”, espacio que podemos utilizar para resumir brevemente el contenido de la publicación o simplemente para dar nuestra opinión.

Una vez hemos comentado el contenido le damos a “COMPARTIR”.

De este modo ya conocerán la web de Sénior Discapnet puesto que aparece en nuestro perfil.

El proceso sería el mismo que para el de compartir un enlace como anteriormente se ha explicado.

Se puede hacer lo mismo para compartir en los siguientes iconos y comenzando por la derecha:

• Pregunta: primer icono Esto nos permite formular una pregunta a nuestros amigos, elegir diferentes opciones de respuesta e incluso decidir si les damos permiso o no para incluir sus propias respuestas. Una forma rápida y sencilla de conocer la opinión de nuestros amigos sobre un tema concreto.

• Videos: segundo icono Se pueden incluir vídeos.• Evento: segundo icono En esta opción podemos crear eventos en nuestra Red de amigos.

• Enlace: tercer icono Para incluir un enlace a una página web, noticia, etc.• Fotos: cuarto icono Opción para incluir fotografías y que se pueden etiquetar con

nombres de nuestros amigos para que comenten la imagen.

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GLOSARIO DE TÉRMINOS

• Contraseña: También llamado “Password, Clave o Login”. Es un conjunto de caracteres alfanuméricos, es decir que puede contener palabras y números, es una información secreta y necesaria para poder acceder algún servicio, es una forma de autentificación utilizada para acceder algún sitio en Internet.

• Cuenta de correo: Correo electrónico para enviar y recibir mensajes. (Ver guía en Discapnet sobre correo electrónico)

• Cuentadeperfil:Son los datos con que se reconoce a la persona que accede a ese perfil. El perfil tiene su nombre de USUARIO y su CONTRASEÑA. Datos obligatorios para poder acceder por ejemplo a la red social Facebook.

• Editar: Es un concepto informático, es la acción de crear o modificar algo en un formulario, o página web.

• Etiquetar a una persona: Función de Facebook, que posibilita el nombrar a otros usuarios en una foto que se ha subido a la Red, ese usuario recibe un mensaje y le avisa que ha sido etiquetado, a su vez esta personas tiene la posibilidad de ver esta etiqueta y poner un comentario, Existe la opción de eliminarla al final de la lista de todas las personas que han sido etiquetadas.

• Facebook: Segunda Red Social dentro de Internet más popular del mundo. Comunidad donde las personas se comunican y comparten información a través de mensajes escritos, con imágenes o enlaces.

• Icono: Imagen, dibujo o figura que se utiliza para mostrar algo en representación de otra que la sustituye. Puede ser una imagen, enlace, estado de ánimo, etc…

• Página web: Sitio disponible en internet con información específica sobre uno o varios temas, llamado también Web o portal Web, su contenido puede ser variado y con enlaces a otras páginas.

• Perfil:En este caso y guía, es un sitio dentro de la Red Social donde aparece una descripción del usuario con los datos aportados por el mismo.

• Red Social: Comunidad de personas, que se comunican y comparten información a través dela plataforma.

• Registro: Paso fundamental para formar parte de una red social. Es la página donde se ha de poner los datos del perfil usuario contestando a una serie de preguntas.

• Usuario:En términos informáticos, es la persona que usa un servicio en internet, por ejemplo en el caso de la Red Social Facebook, puede ser un nombre inventado o un nombre que guste, este se solicitará siempre junto con la contraseña para acceder al servicio escogido.

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JIMDO

Jimdo es considerado como uno de los mejores sistemas para hacer páginas web y publicarlas en modo directo a internet. ()

Para poder ingresar y crear tu propio portal debes ingresar a la siguiente página web: http://es.jimdo.com/ y seguir el paso a paso que te ayudara a tener tu hosting y dominio.

Creación de un hosting y domino

a. Una vez introducido los datos aparecerá la siguiente ventana

Nota: este código es para Seguridad antispam.

b. Si aparece esta ventana revisa tu correo para ver la confirmación de la creación de tu página web.

http://es.jimdo.com/

http://es.jimdo.com/

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Recibirás un correo semejante a este, donde se indica:

a. Dirección URL

b. Contraseña

Nota: Puedes ingresar a tu página web haciendo click en la dirección URL.

Plantillas de programas

Para ingresar y empezar a configurar tú portal haz click en Iniciar sesión.

1. Click para acceder al sistema

2. Escribe tu contraseña

Nota: en caso olvidó su contraseña, puede hacer click en la opción “recuperar con-traseña”.

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3. Click en iniciar sesión

Plantillas

4. Si estás de acuerdo con la vista previa haz click en Sí

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Plantilla personalizada

1. Creación de banner personalizado

2. Plantilla con menú de navegación

3. Opción de edición de la navegación

4. Opción de edición del banner

5. Incrustación de objetos en la web

Navegación y subir archivos

Navegación

1. Menú

2. Submenú

3. Crear menú

4. Borrar menú

5. Oculta menú

6. Guardar cambios

7. Cerrar editar cambios

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Subir Archivos

8.Click para activar Descargas

9.Click en el signo + para ver el menú

Nota: la subida de un archivo se hace con descargas

10. Para ubicar el archivo a descargar

Tecnologías de formularios

La ventaja es que se puede desviar correos electrónicos para que lleguen a otros correos mediante formularios. Esto ayudará a mantener una comunicación bajo un portal de tipo dinámico.

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El formulario llegará al correo electrónico

de la página que se indicó al momento de configurar la pagina.

Aplicando la misma técnica podemos crear un álbum de fotos.

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TWITTER

INTRODUCCIóN A TWITTER

Esta red social proporciona diferentes opciones para localizar gente. Se caracteriza porque se puedes navegar por las recomendaciones, buscar amigos en las libretas de direcciones de sus cuentas de correo electrónico e invitar a sus amistades y comunicar información útil para los demás, Twitter se caracteriza por los mensajes cortos y efectivos con un máximo de 140 caracteres.

Para acceder se escribe la siguiente dirección: http://twitter.com/

REGISTRO EN TWITTER

a. Pulsa en Regístrate en Twitter

b. Llena los datos solicitados

c. Click en Crear mi cuenta

http://twitter.com/

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d. Antes de obtener tu cuenta debes superar el control de seguridad antispam.

e. Terminar la operación de registro.

f. Se debe buscar un área de difusión y perfiles interesantes

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Para realizar configuración a tu cuenta de Twitter debes realizar lo siguiente:

a. Ir a la opción de configuración

b. Configurar tu cuenta de twitter

c. Click en guardar cambios

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CONFIGURACIÓN DE FONDOS EN TWITTER

Existen diversas plantillas para que tu twitter sea más atractivo e iniciar un nuevo contacto, amista-des y mensajes.

a. Ir a configuración.

b. Click en Diseño y nos presenta esta pantalla.

c. Selecciona cualquier diseño.

d. Para cambiar imagen, fondo y diseño

- Cambiar imagen de fondo

- Cambiar colore de diseño

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REGISTRO DE AMIGOS EN TWITTER

a. Click en seguir.

b. Click en Encuentra Amigos.

c. Conectar el twitter con gmail.

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d. Selecciona a tus amigos.

Para escribir mensajes debes realizar lo siguiente:

a. Inicio

b. Click y escribe un mensaje

c. Click en Twittear para enviar el mensaje.

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WIKI

¿QUÉ ES UNA WIKI?

Es una aplicación web en la que es fácil editar, borrar y crear contenidos. No se necesita conocimientos de lenguaje HTML, solo escribir y dar formato al texto.

PASOS PARA CREAR UNA WIKI

Paso 1: ingresa a la página web http://www.wikispaces.com

http://www.wikispaces.com

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Paso 2: Datos

a. Llenar datos; nombre de usuario del wiki, contraseña, dirección de correo electrónico

b. Activación de la casilla para creación de wiki.

c. Datos de la wiki.

d. Únete para procesar la información y enviar un correo de confirmación

Paso 3: Página de bienvenida

Paso 4: Crear página y etiquetas

a. Hacer click sobre page and files

b. Hacer click en new page

c. Ingresar nombre de la página

d. Agregar etiqueta

e. Crear o cancelar

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Paso 5: Redactar contenido de página con ayuda de la barra de herramientas.

Observa cómo debe quedar la wiki al escribir la dirección

UNIRSE A UNA WIKI

a. Puedes unirte a una wiki haciendo click en la opción de join de esa wiki.

b. Ingresando tu usuario, contraseña y correo.

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ADMINISTRAR UNA WIKI

a. Click en Administrar wiki.

b. Este panel sirve para realizar configuraciones y cambios en nuestra wiki.

Nota: solo el administrador podrá hacer los cambios con los usuarios y contraseñas.

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INVITA PERSONAS A LA WIKI

Para invitar personas a la wiki envíales un correo electrónico y estarás conectado siempre que ingre-sen a su wiki.

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Trabajo en Equipo 4

Entrega: viernes 12 de julio del 2013

Preparación: martes 09 y jueves 11 de julio del 2013

Objetivo

Al finalizar la actividad, el participante habrá preparado el portal corporativo de la institución educativa que dirige de acuerdo a las fuentes de cambio del plan estratégico de administración de recursos informáticos de la Unión Peruana del Sur.

Insumos


Estudio de la sección “aprendiendo hacer”







Indicaciones

Para el siguiente trabajo tener presente las siguientes fuentes de cambio:

• Comunicación en cualquier lugar y en cualquier momento, a cualquier administrador, cualquier requerimiento.

• Más fácil de acción y participación colectiva.• Administración digno de confianza.• Integración y convergencia de servicios digitales.

1. Preparar el portal académico-administrativo de tu institución educativa de acuerdo al protocolo

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recibido por el docente tutor según la estructura siguiente:• Misión y visión de la dirección administrativa.• Estructura orgánica.• ROF.• Aspectos de asesoría, coordinación con la UPS para la ejecución de los procesos

administrativos• Cronograma de reuniones a nivel de unión y centro educativo• Aspectos adicionales pertinentes

Evaluación


Criterios de evaluaciónPuntaje

Excelente (4)

Alto (3)

Correcto (2)

Bajo (1)

Relevancia, interés de los servicios que ofreceFacilidad de uso

Canales de comunicación bididireccionalServicios de apoyo on-line Entorno audiovisualCalidad y estructuración de los contenidosOriginalidadTOTAL 28 puntos

Puntaje


Lista de referencias

Castellano,HugoM.(2011)EnseñandoconlasTIC.Integracióndelatecnologíaeducativaenelaula.Argentina:EditorialArtesGráficasBuschiS.A.

CucchiDaniel.(2011).Herramientasdemanagementparaenfrentarlaincertidumbre.Argentina:Edi-torialCENGAGELearning.

Franklin,EnriqueB.yMarioKrieger.(2011)Comportamientoorganizacional.EnfoqueparaAméricaLatina.México:EditorialPearson

FrancésAntonio.(2006)Estrategiasyplanesparalaempresaconelcuadradodemandointegral.Méxi-co:EditorialPearsonPrenticeHall.

Gallego,DominoJ.,CatalinaM.AlonsoGarcíayMaríaLuzCacheiroGonzáles.(2010)Educaciónso-ciedadytecnología.Madrid-España:EditorialUniversitariaRamónAreces.

RobbinsStephenP.yTimothyA.Judge.(2009)Comportamientoorganizacional.México:EditorialPearsonPrenticeHall.

SantosMartínD.yGustavoArroyoF.(2007)Prospectivadelosportalescorporativos.Recuperadodewww.iie.org.mx/boletin042007/art01.pdf

White,Elena.(2011)Liderazgocristiano.Argentina:Editorial:AsociaciónCasaEditoraSudamericana.