gestiÓn del talento humano de la cooperativa...
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TESIS
“GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO DE LA
COOPERATIVA GUAYACÁN R.L.”
PATRICIA GABRIELA HERNÁNDEZ GUTIÉRREZ
CARNÉ: 62672-99
JUTIAPA, 05 DE MARZO DE 2012
SEDE REGIONAL JUTIAPA
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO DE LA
COOPERATIVA GUAYACÁN R.L.”
TESIS
Presentada al Consejo de la Facultad
de Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
PATRICIA GABRIELA HERNÁNDEZ GUTIÉRREZ
CARNÉ: 62672-99
Previo a optar el Título de:
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS
En el grado académico de:
LICENCIADA
JUTIAPA, 05 DE MARZO DE 2012
SEDE REGIONAL JUTIAPA
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado López S.J.
Vicerrector Académico Dr. Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación y Proyección Padre Carlos Rafael Cabarrús Pellecer, S.J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría, S.J.
Vicerrector Administrativo Lic. Ariel Rivera Irías
Secretario General Licda. Fabiola de la Luz Padilla Beltranena
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Decana M.A. Ligia García
Vicedecana M.A. Silvana Zimeri
Secretario MBA. Gerson Tobar
Directora del Departamento de Administración de Empresas Licda. Lilia de la Sierra
Directora del Departamento de Mercadotecnia y Publicidad M.A. Ana María Micheo
Directora del Departamento de Contaduría Pública y Auditoría M.A. Claudia Castro
Director del Departamento de Economía Empresarial y Comercio Internacional M.A. Nicholas Virzi
Director del Departamento de Administración de Hoteles y Restaurantes Lic. Raúl Palma
Director del Departamento de Maestrías Licda. Lilia de la Sierra
Directora Académica del Departamento de Sedes Regionales M.A. Rosemary Méndez
Director del Departamento de Investigación y Tesis Dr. Francisco Sandoval
Representantes de Docentes ante Consejo M.A. Julio César Cardona
MIB. Guillermo Gleaves
DEDICATORIA
A DIOS:
Ser supremo y sendero de luz que siempre ha iluminado mi camino ayudándome a vencer los obstáculos
para llegar a alcanzar mis metas. Te amo Señor, te doy gracias por tu amor infinito e incomparable y por
estar conmigo en todo momento como el amigo fiel que nunca falla.
A MIS PADRES:
Petrona Gutiérrez Vásquez, Juan Gutiérrez y Angelina Barrera de Gutiérrez, por inculcarme principios y
valores que serán las llaves para abrir todas las puertas del éxito hacia el futuro, por sus sabios
consejos, su amor y apoyo en cada paso de mi vida. Serán siempre mi orgullo, les amo y debo todo mi
respeto y admiración.
A MI ESPOSO:
Compañero y amigo que Dios envió para compartir mi vida. Gracias por su compresión, su amor y apoyo
incondicional que siempre ha mostrado. Por creer en mí y ser parte importante en mi crecimiento
profesional le dedico este triunfo con todo mi amor y felicidad.
A MI HIJO GABRIEL EDUARDO:
Fuente de luz e inspiración, regalo y bendición del Señor, quien con su linda e inocente sonrisa me ha
dado la fuerza para continuar en los momentos difíciles y llegar así a la culminación de mi carrera.
Deseo que este sea solo uno de los diferentes triunfos que él pueda alcanzar en la vida, es mi adoración,
lo amo con todo mi corazón.
A MI HERMANO:
Quien ha vivido junto a mí esta experiencia de lograr un triunfo más en la vida, le amo y estoy muy
orgullosa de él.
A MI FAMILIA EN GENERAL:
Por compartir conmigo esta alegría, espero que pueda servir como un ejemplo para todos los que aún
están en el camino en busca de una profesión y orgullo para quienes ya lograron sus metas.
A MIS AMIGOS Y COMPAÑEROS DE ESTUDIO:
Por su cariño, respeto y tolerancia, gracias por todos los momentos que convivimos. Éxitos en el futuro.
AGRADECIMIENTOS
A COOPERATIVA GUAYACAN R.L.:
Por darme la oportunidad de llevar a cabo mi trabajo de investigación, apoyándome como parte
importante para mi desarrollo profesional.
A MIS COMPAÑEROS DE TRABAJO:
Quienes han compartido conmigo cada paso en el transcurso de mi carrera, apoyándome cuando lo
necesitaba, los quiero mucho y espero que pronto puedan lograr triunfos como éste.
A MI ASESORA:
Licda. Kelly Alcira Barrera Arana de Soto, por sus enseñanzas con toda sencillez, bondad,
profesionalismo y paciencia en cada paso y sobre todo por el entusiasmo que demuestra en su trabajo,
con su apoyo fue más fácil seguir adelante. Para ella todo mi cariño y respeto que Dios le bendiga.
A UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR:
Por permitirme ser parte de los profesionales que ha forjado, es un orgullo pertenecer a su equipo.
RESUMEN EJECUTIVO
Ante la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el gran efecto del
cambio, el intenso movimiento en búsqueda de la calidad y la productividad, se
comprueba de manera elocuente en la mayoría de las instituciones, que la principal
ventaja competitiva de las empresas se deriva de las personas que laboran en ellas.
La organización para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus
metas.
La presente investigación se realizó en Cooperativa Guayacán R.L., en las 16 agencias
que se encuentran en los departamentos de El Progreso, Jalapa y Jutiapa, el estudio se
hizo principalmente sobre la gestión del talento humano.
El objetivo general de la presente investigación fue establecer la gestión del talento
humano que aplica la Cooperativa Guayacán R.L. en las agencias ubicadas en los
departamentos arriba descritos.
La información fue recabada utilizando cuestionarios estructurados dirigidos a
ejecutivos, área administrativa y de servicio, para conocer las opiniones de cada uno,
la investigación fue de carácter descriptivo y para presentar los resultados se utilizaron
cédulas.
Derivado de los resultados, se propone un manual de inducción y una guía para facilitar
el proceso de evaluación del desempeño en Cooperativa Guayacán R.L., con el fin de
proporcionar al área ejecutiva, administrativa y de servicio una herramienta que sea útil
en sus actividades diarias.
INDICE
INTRODUCCION i
I. MARCO REFERENCIAL 1
1.1. Marco Contextual 1
1.1.1 Antecedentes 1
1.1.2 Situación actual 3
1.2 Marco teórico 10
1.2.1 Gestión 10
1.2.2 Gestión del talento humano 10
1.2.3 Reclutamiento 14
a) Mercado laboral 15
b) Mercado de recursos humanos 15
c) Técnicas de reclutamiento interno, externo y mixto 17
d) Evaluación de resultados de reclutamiento 21
1.2.4 Selección 22
a) Bases para la selección de personas 23
b) Técnicas de selección 25
c) Proceso de selección 27
1.2.5 Contratación 28
1.2.6 Inducción 29
1.2.7 Capacitación 32
1.2.8 Compensaciones 34
1.2.9 Evaluación del desempeño 37
a) Sujetos de la evaluación del desempeño 38
b) Pasos de la evaluación del desempeño 38
c) Métodos de la evaluación del desempeño 39
1.2.10 Desarrollo de la carrera 44
1.2.11 Cultura Organizacional 45
1.2.12 Motivación 47
1.2.13 Proceso de separación 48
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 52
2.1 Objetivos 53
2.1.1 General 53
2.1.2 Específicos 53
2.2 Variable e indicadores 54
2.2.1 Definición de la variable 54
a) Definición conceptual 54
b) Definición operacional 54
2.2.2 Indicadores 54
2.3 Alcances y limitaciones 55
2.3.1 Alcances 55
2.3.2 Limitaciones 55
2.4 Aporte 55
III. MÉTODO 56
3.1 Sujetos de estudio 56
3.2 Población y Muestra 57
3.3 Instrumentos 57
3.4 Procedimiento 58
3.5 Diseño y metodología estadística 59
IV. ANALISIS DE RESULTADOS 60
V. DISCUSION DE RESULTADOS 72
VI. CONCLUSIONES 79
VII. RECOMENDACIONES 82
VIII. BIBLIOGRAFIA 84
IX. ANEXOS 88
Anexo 1: Cuestionario dirigido a ejecutivos 89
Anexo 2: Cuestionario dirigido a colaboradores 96
Anexo 3: Manual de inducción 103
INDICE DE MANUAL DE INDUCCION 104
JUSTIFICACION 106
I. OBJETIVOS 107
1.1. Objetivo general 107
1.2. Objetivos específicos 107
II. BIENVENIDA 108
III. ¿QUIENES SOMOS? 109
3.1 Antecedentes históricos 110
3.2 Estructura organizacional 112
3.3 Visión 113
3.4 Misión 113
3.5 Valores 113
3.6 Filosofía del trabajo 113
IV. ¿QUE HACEMOS? 114
V. ¿QUIENES SON NUESTROS USUARIOS? 114
VI. POSICION DE LA EMPRESA EN EL MERCADO 114
VII. BENEFICIOS DE LOS ASOCIADOS 115
VIII.POLITICAS DEL PERSONAL 116
8.1 Horario de trabajo 116
8.2 Registro de Asistencia 116
8.3 Incidencias 116
8.4 Justificaciones 116
8.5 Descansos 117
8.6 Periodo vacacional 117
8.7 Licencias y permisos 118
8.8 Prestaciones de ley 119
8.9 Prestaciones adicionales a las de ley 119
8.10 Medidas disciplinarias 119
8.11 Causas de terminación de la relación laboral 119
IX. FLUJOGRAMA DE PROCESO DE INDUCCION 120
X. TIEMPO Y LUGAR 121
XI. PUNTOS DE SERVICIO 122
XII. BIBLIOGRAFIA 125
Anexo 4: Guía para facilitar el proceso de Evaluación del Desempeño 126
INDICE DE GUÍA PARA FACILITAR EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 127
JUSTIFICACION 128
I. OBJETIVOS 129
1.1. Objetivo General 129
1.2. Objetivos Específicos 129
II. CONTROL SEMANAL PARA FACILITAR LAS RESPUESTAS
A LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO 130
2.1 Evaluación para Oficial de Créditos 130
2.2. Evaluación para Promotor de Negocios 131
2.3 Evaluación para Receptor Pagador 132
2.4 Evaluación para Secretaria de Agencia 133
2.5 Evaluación para Conserje Mensajero 134
III. BIBLIOGRAFIA 137
Anexo 5: Fotografías. 138
INTRODUCCION
La importancia de la gestión del talento humano se refiere a la estrategia que deben
aplicar las empresas para poder hacer crecer aquellas capacidades y competencias
latentes que tienen los colaboradores y permitirles que a través de sus ideas creativas,
conocimientos, actitudes y aptitudes, puedan aportar beneficios al desempeño del
negocio y convertirse entonces en personas de alto valor para las mismas.
El 05 de julio de 1966, un grupo de 16 personas entusiastas bajo la dirección del
Reverendo Padre Vicente Haselhorst quien en ese entonces era párroco de la iglesia
católica de Guastatoya El Progreso, reunieron un capital de Q.1,000.00 y en una
pequeña oficina de la casa parroquial inició sus operaciones Cooperativa Guayacán
R.L. Gracias a la idea de los fundadores se ha logrado el crecimiento socioeconómico
de muchos asociados que hoy en día utilizan los servicios que la Cooperativa brinda y
ha generado muchas fuentes de trabajo, ante esta situación y tomando en cuenta que
el talento humano es lo más importante para proporcionar un buen servicio y satisfacer
las necesidades de los usuarios de la misma, es necesario realizar una evaluación a la
gestión del talento humano que la empresa está aplicando con el objeto de contar con
el personal idóneo para llevar a cabo esta labor.
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus
objetivos, no solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este
grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud.
El presente estudio contiene un marco referencial que presenta (antecedentes
y la situación actual de la empresa objeto de estudio), marco teórico,
donde se encuentran descritos los (conceptos y definiciones que el mismo proporciona).
La investigación es de tipo descriptivo puesto que es un estudio que
busca especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
organizaciones o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis.
i
1
I. MARCO REFERENCIAL
1.1 Marco Contextual
a) Antecedentes:
Para llevar a cabo la presente investigación fue necesario consultar otros estudios
relacionadas con el tema:
Menegazzo (2006), en el documento de tesis titulado “Desarrollo de la carrera de la
mujer ejecutiva en los bancos de Guatemala”, tuvo como objetivo general describir
cuáles son los factores que considera la mujer que actualmente ocupa puestos
ejecutivos en los bancos de Guatemala que influyen en el desarrollo de la carrera,
dentro del cual el grado académico, la capacitación, el entrenamiento, las experiencias
laborales previas, son factores que se toman en consideración, sin embargo el más
importante es su rol como madre, de allí parten todas las decisiones en cuanto a su
vida personal y carrera laboral. Para efectos de esta investigación se tomó en cuenta a
ejecutivas que actualmente ocupan puestos de jefaturas, direcciones o gerencias, sin
consideración de edad, grado académico, estado civil, etnia, religión e institución
bancaria. Luego de entrevistar a este sector de la sociedad, la investigadora pudo
determinar que no existe una planificación consciente y sistematizada para la carrera,
si bien existe una visión a futuro que la mayoría tuvo, nunca hubo una meta clara de
hacia dónde querían y podrían llegar. Por lo cual recomienda que sin importar en qué
posición se encuentren actualmente, es conveniente hacer conciencia sobre una
correcta planificación de la carrera, una evaluación de la dirección para llevar a cabo
sus metas y de esta forma incrementar la participación de las mujeres en los puestos
de mediana y alta gerencia.
Así mismo; López (2008), indica en la tesis “Capacitación, una necesidad para el
desarrollo empresarial de los talleres automotrices de Coatepeque”, en donde se
planteo como objetivo general detectar la necesidad de capacitación de los talleres
automotrices del municipio de Coatepeque, se investigó a trece de estos ubicados
dentro del perímetro urbano de esta ciudad. En los resultados obtenidos se indica que
2
tanto en la investigación bibliográfica como en la de campo existe esta necesidad, por
lo anterior concluye que los procesos de capacitación deben acompañarse con
estrategias y condiciones necesarias tomando en cuenta que los propietarios de talleres
automotrices están a favor de las mismas. Por lo tanto se recomienda tomar en
cuenta que la identificación de dicha necesidad es la columna vertebral de la misma y
que de ella dependen los objetivos, las actividades y evaluaciones que estén en el
proceso de capacitación.
Por otra parte; Aguilar (2007), en la investigación realizada “Proceso de
administración de Recursos Humanos, aplicado a tiendas de aparatos eléctricos
en la ciudad de Jutiapa”, en el cual se consideró como objetivo general determinar
cómo se aplica el proceso de administración de recursos humanos en las tiendas de
aparatos eléctricos, para la presente investigación fue necesario tomar en cuenta las
casas comerciales ubicadas en la cabecera departamental de Jutiapa. El investigador
concluye que en las empresas comercializadoras de electrodomésticos de dicho lugar
no se realiza una planificación formal del recurso humano, pues en muchas de ellas los
administradores son los mismos propietarios y sin ellos saberlo; planean de forma
empírica el personal que necesitarán en temporadas altas y en algunas ocasiones la
plaza al quedar vacante es ocupada inmediatamente pues la oferta del mercado
sobrepasa a la demanda de la empresa. Se recomienda llevar a cabo un proceso
formal de planificación del recurso humano, para tener disponible la información
necesaria sobre la situación actual y requerimientos de mano de obra futura.
De igual manera; Gereda (2006), considera en la tesis titulada “Propuesta para el
mejoramiento del proceso de reclutamiento, selección y contratación del
personal administrativo para una fundación educativa, la cual pretende
principalmente captar candidatos idóneos para los puestos administrativos de la
fundación, mediante el desarrollo de un modelo mejorado de reclutamiento, selección y
contratación de personal del área administrativa, de acuerdo al estudio realizado se
concluye que el proceso actual de reclutamiento de personal consiste en solicitar
referencias a los candidatos interesados y la solicitud de su currículum, quienes son
3
convocados a través de anuncios de prensa, solicitud de propuestas, volantes en
comunidades, promoción de candidatos internos y candidatos propuestos por la
facultad de humanidades de las universidades y se refleja poco aprovechamiento de
los formatos y medios existentes. Se recomienda implementar la propuesta de mejora
del proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal, de esta manera la
fundación contará con el personal calificado, motivado y comprometido con el puesto
para el que fue contratado.
Amézquita (2008), en el estudio denominado “Incentivos para mejorar el servicio en
las empresas de seguridad de la ciudad de Quetzaltenango” indica que el objetivo
general es determinar los incentivos con los que cuentan las empresas de
seguridad, así mismo establecer los alicientes adecuados y el tiempo en el cual deben
de brindarse a los agentes, para que estos se sientan motivados y puedan brindar un
servicio de calidad. La investigación se realizó en las empresas de seguridad
autorizadas en la ciudad de Quetzaltenango, las cuales son: Wackenhut, Werseppsa,
Ebano, Alarmas de Guatemala, Vip, Jericó y Golán. Mediante la investigación se pudo
determinar que por lo general las empresas de seguridad no cuentan con ningún
programa de incentivos, por ende existe desgano de parte de los trabajadores y el mal
servicio a los clientes, por lo que recomienda que es importante que todas las empresas
de seguridad que operan en la ciudad de Quetzaltenango tengan un programa o una
guía de incentivos laborales orientados a sus colaboradores, especificando los
lineamientos a seguir y de esta forma tenerles motivados.
b) Situación Actual
En Guatemala, la Ley General de Cooperativas Decreto Número 82-78 del Congreso de
la República, define que las cooperativas son asociaciones titulares de una empresa
económica al servicio de sus asociados, que se rigen en su organización y
funcionamiento por dicha ley. Estas obtienen personalidad jurídica cuando se
inscriben en el Registro de Cooperativas. Uno de los requisitos es que deben poseer
como mínimo veinte asociados.
4
Para ser considerados como cooperativas, además de su registro y otras obligaciones
deben poseer los siguientes principios:
No perseguir fines de lucro, sino de servicios a los asociados.
Ser de duración indefinida y de capital variable, formado por aportaciones normativas
de igual valor, transferibles sólo entre los asociados.
Funcionar conforme a los principios de libre adhesión, retiro voluntario, interés limitado
al capital, neutralidad política y religiosa e igualdad de derechos y obligaciones de
todos sus miembros.
Conceder a cada asociado un solo voto, cualquiera que sea el número de aportaciones
que posea. El ejercicio de éste podrá ser delegado, cuando así lo establezcan los
estatutos:
Distribuir los excedentes y pérdidas, en proporción a la participación de cada
asociado en las actividades de la cooperativa.
Establecer un fondo de reserva no repartible entre los asociados; y
Fomentar la educación e integración cooperativa y el establecimiento de servicios
sociales.
Ica (2009), una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido
voluntariamente para formar una organización democrática cuya administración y
gestión debe llevarse a cabo de la forma que acuerden los socios, generalmente en el
contexto de la economía de mercado.
Su intención es hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y
culturales comunes haciendo uso de una empresa de propiedad conjunta y
democráticamente controlada.
Valores Cooperativos:
Ayuda mutua: es el accionar de un grupo para la solución de problemas comunes.
Esfuerzo propio: es la motivación, la fuerza de voluntad de los miembros con el fin
de alcanzar metas previstas.
Responsabilidad: nivel de desempeño en el cumplimiento de las actividades para el
logro de metas, sintiendo un compromiso moral con los asociados.
5
Democracia: toma de decisiones colectivas por los asociados (mediante la
participación y el protagonismo) a lo que se refiere a la gestión de la cooperativa.
Igualdad: todos los asociados tienen iguales deberes y derechos.
Equidad: justa distribución de los excedentes entre los miembros de la cooperativa.
Solidaridad: apoyar, cooperar en la solución de problemas de los asociados, la
familia y la comunidad. También promueve los valores éticos de la honestidad,
transparencia, responsabilidad social y compromiso con los demás.
La diversidad de necesidades y aspiraciones (trabajo, consumo, crédito, etc.) de los
socios, que conforman el objeto social o actividad de cooperación de estas empresas,
define una tipología muy variada de cooperativas.
A continuación un cuadro que intenta explicar las diferencias entre empresa cooperativa
y empresa capitalista clásica.
Cuadro 1
Fuente: http://www.ica.coop
EMPRESA CAPITALISTA EMPRESA COOPERATIVA
Las personas buscan obtener
ganancias y beneficiarse unos sobre
otros.
Las personas buscan dar servicios y el
beneficio común
Con la ganancia se beneficia el
propietario del capital.
Con la ganancia se beneficia la
prestación de servicios
Principal objetivo: ensanchar los
márgenes hasta hacerlos más
provechosos posibles para el accionista
Principal objetivo: ofrecer servicios de
calidad y económicos, reportar
beneficios a los socios
El beneficio logrado se distribuye entre
los accionistas
El excedente disponible se devuelve a
los socios en proporción a sus
actividades o servicios
El capital dirige, la persona no La persona dirige, el capital no
La persona no tiene ni voz ni voto La persona tiene voz y voto
El número de socios es limitado El número de socios es ilimitado.
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Historia
Una de las primeras experiencias cooperativas data de 1844, cuando se crea en
Rochdale, Inglaterra, la cooperativa de consumo Sociedad Equitativa de los Pioneros
de Rochdale. Simultáneamente surgen otras experiencias en Francia, España y otros
países europeos. Entre los primeros grandes pensadores del cooperativismo se
encuentran Robert Owen, Charles Fourier y Friedrich Wilhelm Raiffeisen,
respectivamente, inglés francés y alemán, los que hicieron una crítica en la que
proponían que la solución de problemas sociales se puede lograr a través de la
cooperación entre los individuos.
Tipos de cooperativas
Aunque pueden hacerse distintas clasificaciones de las cooperativas, es usual la que se
hace con relación al objeto que desempeñan. Entre éstas se pueden mencionar las
siguientes:
Cooperativa de trabajo asociado o cooperativa de producción
Cooperativa de consumidores y usuarios
Cooperativa agraria
Cooperativa de ahorro y crédito
Cooperativa de servicios
Cooperativa de viviendas
Cooperativa de transporte
Cooperativa de turismo
Cooperativa de enseñanza
Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y Crédito (WOCCU)
Es la principal asociación gremial internacional y agencia de desarrollo de dichas
entidades del mundo entero. Esperando bajo su visión de “Cooperativas de ahorro y
crédito de calidad para todos”, WOCCU promueve su desarrollo sustentable para
facultar a la gente de todo el mundo a crecer mediante el acceso de servicios
financieros accesibles de alta calidad.
7
El consejo mundial obtiene su financiamiento de donaciones de dependencias
gubernamentales y fundaciones, de las cuotas de los miembros, y de donativos anuales
de sus Patrocinadores. Las Cooperativas de Ahorro y Crédito y sus subsidiarias tienen
su sede en Madison, Wisconsin, en Estados Unidos. También cuenta con una oficina
permanente en Washington, DC y oficinas de programa en todo el mundo.
Cooperativas en el mundo
Existen en muchos países del mundo, entre los que se mencionan:
Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, España, México, Paraguay, Perú, Reino Unido,
Escandinavia, Unión Europea.
Antecedentes Históricos
Cooperativa Guayacán (2009), menciona que en los años 60 a la Parroquia del Señor
de Esquipulas, ubicada en el municipio de Guastatoya, del departamento de El
Progreso, llegó un sacerdote norteamericano; por sus múltiples cualidades logró en
poco tiempo el cariño de todo el pueblo de El Progreso. En ese entonces este
departamento era el más olvidado por las autoridades de gobierno, por lo tanto era el
más pobre en todos los sentidos. Fue así como el Reverendo Padre Vicente Haselhorst
consciente de las necesidades económicas del pueblo tuvo la feliz idea de formar una
cooperativa porque estaba seguro que por su filosofía “Ayuda Mutua”, ayudaría al
pueblo a salir adelante.
Cooperativa de Ahorro y Crédito Integral Guayacán, R.L., fue fundada un 05 de julio de
1,966, por el Rev. Padre Vicente Haselhorst, quien formó un grupo de 16 personas
entusiastas y conscientes de las necesidades económicas del pueblo de Guastatoya,
reunieron un capital de Q.1,000.00; así inicia sus operaciones en una pequeña oficina
de la Casa Parroquial, en el seno de la Iglesia Católica de esta ciudad.
8
Padre Vicente Haselhorst
El porqué del nombre de GUAYACAN? Es un árbol con este mismo nombre, típico del
área de El Progreso, es fuerte, de larga vida y en pleno verano florece. Por las
características propias del árbol de Guayacán y de los deseos de su fundador y el
grupo de primeros asociados, nació la idea de que la Cooperativa tuviese ese mismo
nombre, pues ellos tenían la visión de una institución que fuese fuerte, sólida y de
larga vida. Es por ello que el logotipo es un árbol de Guayacán y bajo sus frondosas
ramas protege la familia guatemalteca que es lo más importante para la institución. Su
slogan "Por usted… somos los mejores", es un compromiso constante de todo el
personal, porque el asociado es lo más importante
A principios del año 2009, la Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito de
Guatemala FENACOAC, inició con una nueva estrategia de servicio con el objetivo de
distinguir a las cooperativas federadas bajo una misma marca:
9
10
1.2. Marco Teórico:
1.2.1 Gestión
La Cumbre Valle (2009), proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de
generar rendimientos de los factores que en él intervienen. Diligencia que conduce al
logro de un negocio o satisfacción de un deseo.
1.2.2 Gestión del Talento Humano
Es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es
contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada
organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto
ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos
internos y otra infinidad de variables importantes.
Por lo tanto es una de las áreas que ha experimentado más cambios y
transformaciones en los últimos años. En la actualidad la visión del área es
totalmente diferente de su configuración tradicional, cuando recibía el nombre de
administración de recursos humanos.
Ante la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el gran efecto del
cambio el intenso movimiento en búsqueda de la calidad y la productividad, se
comprueba de manera elocuente en la mayoría de las organizaciones, la principal
ventaja competitiva de las empresas, se deriva de las personas que laboran en ellas.
La administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, ejecutar y
controlar. (Chiavenato, 2007).
Conceptos de RH o gestión del talento humano: el autor anterior continúa
mencionando que la administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de
políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales
relacionados con las “personas” o recursos humanos, incluidos reclutamiento,
selección y entrenamiento.
11
Definición de Recursos Humanos y Talento Humano: La organización, para
lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que,
administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos.
Existen tres tipos de recursos:
Recursos materiales: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas,
la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
Recursos técnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,
organigramas, instructivos, etc.
Talento Humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos
en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
Características de los recursos humanos
Según Rodríguez (2007), las personas pasan la mayor parte de su tiempo
trabajando en las organizaciones. La producción de bienes y servicios no puede ser
desarrollada por personas que trabajan solas; cuanto más industrializada sea la
sociedad, más numerosas y complejas se vuelven las organizaciones, las cuales
tienen un efecto duradero en la calidad de vida de los individuos. Pero a medida
que las organizaciones crecen y se multiplican, la obtención de los recursos para su
crecimiento se vuelve también más compleja.
En realidad, es difícil separar a las personas de las organizaciones y viceversa. No
existen fronteras muy definidas entre lo que es y lo que no es una organización,
tampoco se pueden trazar exactamente los límites de influencia de cada persona en
una organización, sin embargo se pueden diferenciar las siguientes características
de los recursos humanos:
a) No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de otros tipos de
recursos; los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc. son patrimonio
personal.
12
b) Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias. No por el
hecho de existir un contrato de trabajo, la organización va a contar con el mejor
esfuerzo de su personal; por el contrario, sólo contará con él cuando el trabajador
perciba que esa actividad va a ser provechosa y que los objetivos
organizacionales concuerden con los particulares.
c) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc. son intangibles. Se
manifiestas solo a través del comportamiento de las personas en las
organizaciones.
d) Los recursos humanos pueden ser perfeccionados mediante la capacitación y el
desarrollo. Es decir, mejorando los recursos ya existentes o descubriendo otras
habilidades básicas que potencialmente tiene el personal.
e) Los recursos humanos son escasos. Esto se debe a que no todo el personal
posee las mismas capacidades, habilidades y conocimientos. En este sentido
hay personas y organizaciones dispuestas a cambiar dinero y otros bienes por
el servicio de otros, es así como surge el mercado de trabajo.
Importancia de la Administración del Talento Humano
Manifiesta Chiavenato (2007), que no hay duda que muchos trabajadores por lo
general están insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional
imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación
para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la
fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del
tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y
conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el
desempeño en el trabajo. Pero aquí se hace la siguiente pregunta: ¿pueden las
técnicas de administración del talento humano impactar realmente en los resultados
de una compañía? La respuesta es un "SI" definitivo.
En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y
el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de
personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como
por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el
desempeño.
13
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una
importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa
creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los
bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los
recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización.
Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo
del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y
sus empleados.
Desarrollo de una filosofía de la administración del talento humano: Las
acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas; esto
es particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las
suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener
confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como
lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la
administración de personal. Todas las decisiones que se tomen sobre el personal, la
gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le
proporcionen reflejan esta filosofía básica.
¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de
antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una
filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin embargo,
no está grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que la
persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se procederá a
analizar algunos de los factores que influyen en las mismas.
Capital intelectual
Es aquel que está representado por los individuos o equipos que cuentan con las
competencias y conocimientos requeridos para convertir los datos en conocimientos
y competencias explícitas para la organización. Los datos por sí mismos no
constituyen conocimientos, a menos que “hablen” a un experto capacitado para
interpretarlos.
14
Este capital constituye conocimiento previo, experiencia, habilidades intelectuales,
manejo de instrumentos, herramientas, comunicaciones y colaboración. Sin estas
competencias los datos son inútiles y no pueden ser convertidos en capital
intelectual. (Bernardez, 2008).
1.2.3. Reclutamiento
Mondy y Noe (2010), definen el reclutamiento como el proceso que consiste en
atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con las competencias
adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleos en una organización.
Figura 1
Fuente: Mondy, W. y Noe, R. (2010)
La gestión de Recursos Humanos consiste en todo un conjunto de procedimientos
dirigidos a reclutar personal calificado, perfeccionarlo y conservarlo. Para poder
llevar a cabo esta tarea, se hace necesario que exista una adecuada planificación,
reclutamiento y selección. (Yagüez, 2007).
Proceso de reclutamiento
Chiavenato (2007), define como reclutamiento toda la serie de actividades para
atraer la atención de candidatos calificados con el objeto de ocupar los puestos de
Alternativas al Reclutamiento
Reclutamiento
Fuentes Internas
Métodos Internos
Fuentes Externas
Métodos Externos
Fuentes Internas
Personas Reclutadas
Ambiente Externo
Ambiente Interno
15
una organización. De hecho, el reclutamiento trata de conseguir una cantidad
suficiente de candidatos sobre los que posteriormente se realizará el proceso de
selección.
Durante esta etapa el calificativo que juega un papel importante es el de calificado.
Además un reclutamiento eficaz debe permitir dar a conocer la disponibilidad de un
determinado puesto de trabajo a aquellas personas cuyas competencias y aptitudes
concuerden con aquellas exigidas por el puesto ofrecido.
Es una etapa de gran importancia, en cuanto sin un buen reclutamiento resulta
imposible realizar una buena selección. No obstante, un buen reclutamiento,
lógicamente no garantiza un éxito en la selección.
Con carácter general, se afirma que el reclutamiento será tanto más eficaz
conforme:
mejor se conozca la empresa, su historia, su política, su cultura
mejor se conozca las características del puesto a cubrir,
mejor se conozca el mercado de trabajo: saber dónde buscar, como llegar a los
posibles candidatos.
Para iniciar con el reclutamiento de personal, las empresas se apoyan en mercados
que faciliten el proceso, entre estos se mencionan el Mercado laboral y Mercado de
Recursos Humanos.
a) Mercado laboral
Es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes
ofrecen un producto o servicio y los que buscan un producto o servicio. El
mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado. El
mercado laboral está compuesto de las ofertas de oportunidad de trabajo de las
diversas organizaciones. Toda organización, en la medida en que ofrece
oportunidad de trabajo, es parte integrante del mercado laboral.
b) Mercado de recursos humanos
Si el mercado laboral se refiere a las oportunidades de empleo y vacantes de las
empresas, el mercado de recursos humanos (MRH) es el reverso de la moneda,
16
pues se refiere al conjunto de candidatos al empleado. El MRH, o mercado de
candidatos, se refiere al contingente de personas dispuestas a trabajar, o que están
trabajando, pero quieren buscar otro empleo. Este está constituido por personas
que ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas.
Figura 2
INTERCAMBIO ENTRE MERCADO LABORAL Y MERCADO DE
RECURSOS HUMANOS
Fuente: Chiavenato, I. (2007)
Además de influir en el comportamiento de las organizaciones, las características del
mercado de recursos humanos también influyen en el comportamiento de las
personas, y en particular de los candidatos.
Mercado de RH
Mercado Laboral
Candidatos
Disponibles
Vacantes
Disponibles Cargos
Ocupados
17
Cuadro 2
SITUACIÓN DE OFERTA SITUACIÓN DE BÚSQUEDA
-Excesiva cantidad de candidatos
-Competencia entre candidatos para
obtener empleos.
-Reducción de las pretensiones
salariales.
-Dificultad en conseguir empleo
-Temor de perder el empleo actual y
mayor fijación en la compañía
-Bajo ausentismo
-El candidato acepta cualquier
oportunidad desde que surja.
-Orientación hacia la supervivencia.
-Insuficiente cantidad de candidatos.
-Falta de competencia entre candidatos
-Incremento de las pretensiones
salariales
-Facilidad en conseguir empleo
-Voluntad de perder el empleo actual y
menor apego al empleo
-Elevado ausentismo.
-El candidato selecciona las múltiples
oportunidades.
-Orientación hacia el mejoramiento y
desarrollo profesional.
Fuente: Chiavenato, I. (2007)
c) Técnicas de Reclutamiento Interno y Externo
Tipos de reclutamiento
Reclutamiento Interno
Mondy y Noe (2010), considera que el reclutamiento interno se aplica a los
candidatos que trabajan en la organización, es decir, a los empleados, para
promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras.
Este se lleva a cabo a través de oferta de ascensos (cargos más elevados y, en
consecuencia, más complicados, pero en la misma área de actividad de la persona),
y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que involucran otras habilidades y
conocimientos de la persona y están situados en otra área de actividad en la
organización).
18
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación de
los colaboradores de la siguiente manera:
Transferidos
Transferidos con promoción
Ascensos
Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efectúe un
reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:
Colocación de avisos de vacantes de empleo en los tableros y boletines de la
empresa.
Revisión de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya
que allí se podrían descubrir a colaboradores que se han desempeñado en la
empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la
posición vacante.
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
Entre las ventajas del reclutamiento interno se encuentran:
Es una gran fuente de motivación: el empleado se siente que la empresa lo está
tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella.
Es más conveniente para la empresa: la organización ya conoce al trabajador y
su rendimiento reduciendo así las “sorpresas”.
Es más económico: la empresa se ahorra los gastos relacionados con la
colocación de anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios, y costos
relacionados con la recepción, admisión e integración de los nuevos empleados.
Es más rápido: sólo demoran los procesos de transferencia o ascenso del
empleado, porque están ya familiarizados con la organización y sus miembros,
acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno externo.
Desarrolla una sana competencia: teniendo en cuenta que las oportunidades se
les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones
necesarias.
19
Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede señalar lo siguiente:
Limita a la empresa en cuanto al talento disponible: al solo reclutar internamente,
no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.
Pérdida de autoridad: esta situación ocurre debido a que los ascendidos a
posiciones de mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los
subalternos.
Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad: si una empresa procede de esta
forma, sus colaboradores podrían presuponer que con sólo tener muchos años
de trabajo podrán lograr un ascenso. Es necesario realizar una evaluación
cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones
de mando).
Imposibilidad de regreso al puesto anterior: si una persona es promovida
internamente a una posición superior y no se desempeña satisfactoriamente en
la mayoría de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por
lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida.
Reclutamiento Externo
Continúa definiendo el autor que el reclutamiento externo se enfoca en un enorme
contingente de candidatos diseminados en el mercado de recursos humanos. Su
campo de acción es inmenso y sus señales no siempre son bien percibidas por los
candidatos, por esta razón, el reclutamiento externo no utiliza diversas técnicas para
influir en los candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios más
adecuados para llegar al candidato más deseado donde quiera que se encuentre y
atraerlo a la organización.
Entre las fuentes de reclutamiento externo están los siguientes:
Candidatos espontáneos: son aquellos que se presentan en una empresa para
dejar su hoja de vida o envían por apartado postal o correo electrónico su
"curriculum vitae".
Recomendaciones de los empleados de la empresa: en ocasiones, los
empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes
que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy
20
especializadas conocen a colegas que pudieran llenarla. Además, es muy
probable que el recomendado se desempeñe mejor para corresponder a quien lo
recomendó.
Anuncios de prensa: los anuncios en los periódicos sirven para buscar
candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difíciles de llenar.
Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos:
Indicar el título de la posición y el área
No mencionar la edad o decir “Preferiblemente”
Detallar requerimientos en: (experiencia, habilidades y conocimientos,
educación o formación)
Enviar hoja de vida a correo electrónico, fax o apartado postal (no indicar
dirección física de la empresa)
Establecer fecha límite para enviar hoja de vida.
Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online: son empresas que
actúan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo
online pueden ser muy útiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de
currículo en poco tiempo y de forma electrónica lo que facilita su almacenamiento.
Instituciones educativas: las universidades, los institutos, las academias técnicas y
centros educativos, son también una buena fuente de candidatos.
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo
Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:Enriquece
la empresa con ideas nuevas y experiencias: personal que ha sido
contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar
problemas organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene actualizada
con respecto a otras del exterior.
Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras
empresas o por los candidatos.
Entre las desventajas tenemos los siguientes:
Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra un pago (anuncio
de periódico, agencia de colocación de empleo, cazadores de cabeza, etc.)
21
Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.
Frustración del personal interno que considera que se ha preferido alguien de
afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima
de ellos.
Reclutamiento Mixto
Se trata de buscar tanto dentro como fuera de la organización a aquella persona cuyo
perfil se adapta al puesto vacante. Existen tres modalidades de reclutamiento mixto:
Igualdad de condiciones: la empresa trata de reclutar al candidato que mejor
se adapte al perfil del puesto vacante independientemente de que este se
encuentre dentro o fuera de la empresa. No prioriza ni el reclutamiento
interno ni externo, solo busca al mejor candidato.
Primero al reclutamiento externo y si no obtiene resultados, recurre al interno:
se suele dar esta situación cuando es necesario cubrir un puesto
urgentemente y no se dispone de tiempo para formar a los trabajadores.
Primero reclutamiento interno y si no obtiene resultados, recurre al externo: se
trata de empresas que le dan una gran importancia a sus recursos y, por lo
tanto, tratan de darles prioridad y aprovecharlos antes de recurrir al exterior.
(Publicaciones Vértice, 2008).
d) Evaluación de Resultados de Reclutamiento
El reclutamiento no es una actividad que pueda ser aislada de la estrategia de la
empresa, como los negocios cambian y surgen nuevas funciones cada día, es
indispensable contar con personas flexibles, capaces de adaptarse a esos cambios
constantes. De ahí el lema de muchas empresas: reclute hoy el ejecutivo de mañana.
Como toda actividad importante el reclutamiento debe proporcionar resultados a
ambas partes. La evaluación de los resultados es importante para saber si el
reclutamiento cumple su función y a qué costo. El reclutamiento debe llegar a ser una
parte significativa de MRH. En el enfoque cuantitativo, a cuanto más candidatos
llegue, tanto mejor será el reclutamiento. Sin embargo, en el enfoque cualitativo, lo
más importante es traer candidatos que sean seleccionados, entrevistados y enviados
hacia un proceso de selección. (Chiavenato, 2007).
22
1.2.4 Selección
Reyes (2010), tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquéllos que
para cada puesto concreto sean los más aptos, de acuerdo con el principio enunciado
antes, los requerimientos del puesto, van desechando a los candidatos inadecuados
por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado.
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para
acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los más usados, y el
orden generalmente seguido, es el que se menciona a continuación:
La hoja de solicitud: suele servir como base, no sólo para realizar toda la
selección, sino también para encabezar todo el expediente del personal. Aunque
su contenido es muy variable, de ordinario comprende: generales del solicitante;
datos sobre los trabajos anteriores; datos sobre conocimientos adquiridos; datos
generales.
La entrevista: es un instrumento muy valioso para seleccionar personal, tanto
porque completa y aclara los datos de la hoja de solicitud, como porque permite
obtener más vivamente informes sobre motivación del solicitante, y hacer
observaciones que, si bien son meros indicios, lo son de tan grande importancia
si están bien tomados, que muchos consideran la entrevista como uno de los
medios más útiles para seleccionar personal.
Las pruebas psicotécnicas y/o prácticas: son éstas verdaderos “experimentos”,
ya que tienen por objeto tratar de estandarizar o igualar las condiciones en que
han de desarrollarlas los solicitantes, para que los resultados que obtengan, se
deban sólo a la existencia y grado en que posean la cualidad que se trata de
investigar.
La división más conocida, es la que las clasifica en pruebas de aptitud, de
capacidad, y de temperamento-personalidad. La diferencia entre la aptitud y la
capacidad es que se da entre la potencia y el acto. Por eso las pruebas prácticas
son siempre de capacidad, mientras que las psicotécnicas pueden ser de todas
las categorías mencionadas. Como ejemplo de pruebas psicotécnicas de aptitud,
se puede mencionar las de inteligencia, memorias, imaginación etc. Y las de
prácticas de capacidad, la mecanografía, dibujo, ortografía, etcétera.
23
Las encuestas: estas tienen por objeto comprobar los antecedentes de trabajo,
escolares, penales y aun sociales que pudieren haberse obtenido con motivo de
las etapas anteriores de la selección.
El examen médico: suele dejarse hasta el final del proceso, porque, bien
realizado, es costoso, por lo que sólo debe aplicarse a quienes en todas las
demás etapas del proceso han resultado idóneos para el trabajo que se pretende
llenar. Suele comprender el examen físico, la historia clínica del solicitante, las
pruebas de laboratorio, etcétera.
Bases para la selección de personas
Según Chiavenato (2007), propone que es un sistema de comparación y elección
(toma de decisión). Por consiguiente, debe apoyarse en algún patrón o criterio para
alcanzar cierta validez en la comparación. Así el punto de partida para el proceso de
selección de personal es la obtención de información significativa sobre el cargo que
debe cubrirse.
Recolección de información sobre el cargo
Existen cinco maneras de recolectar información relacionada con el cargo que va a
cubrir:
1. Descripción y análisis del cargo: la descripción y análisis del cargo constituyen el
inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos
(requisitos que el cargo exige a su ocupante, también llamados factores de
especificación) del cargo. La descripción y el análisis del cargo proporcionan
información respecto de los requisitos y las características que el ocupante del
cargo debe poseer para desempeñarlo de manera adecuada.
2. Técnica de los incidentes críticos: consiste en la anotación sistemática y sensata
que los gerentes deben hacer sobre hechos y comportamientos de los ocupantes
del cargo considerado, que deben causar buen o mal desempeño en el trabajo.
Esta técnica trata de localizar las características deseables (que mejoran el
desempeño) y las indeseables (que empeoran el desempeño), para investigarlas
en el proceso de selección de los futuros candidatos al cargo.
24
3. Solicitud de personal: es el comienzo del proceso de selección, es una orden de
servicio que emite el gerente para solicitar una persona que ocupe determinado
cargo vacante. La solicitud de personal da comienzo al proceso de selección que
traerá un nuevo empleado a ocupar un cargo vacante.
4. Análisis del cargo en el mercado: cuando la organización no dispone de
información sobre los requisitos y características esenciales al cargo que se debe
llenar, por tratarse de algún cargo nuevo o uno cuyo contenido esté muy
relacionado con el desarrollo tecnológico, recurre a la investigación de mercado.
En un mundo que cambia constantemente, los cargos también cambian y es
preciso saber qué están haciendo las otras organizaciones. En estos casos se
utilizan la investigación y el análisis de cargos comparables o semejantes para
recolectar y obtener información al respecto.
5. Hipótesis de trabajo: en caso de que no pueda utilizarse ninguna de las
alternativas anteriores para obtener información respecto del cargo que debe
cubrirse, puede emplearse la hipótesis de trabajo, es decir, una previsión
aproximada del contenido del cargo y de sus exigencias en relación con el
ocupante (requisitos y características como simulación inicial. Se trata de
establecer hipótesis o ideas anticipadas respecto del cargo que debe llenarse.
Técnicas de Selección
Permiten rastrear las características personales del candidato a través de muestras
del comportamiento. Una buena técnica de selección debe tener ciertos atributos,
como rapidez y confiabilidad. Además debe ser el mejor mecanismo de predicción
del buen desempeño futuro del candidato en el cargo. Se mencionan las siguientes:
Entrevista de selección: Es la técnica de selección más utilizada, tiene diversas
aplicaciones en las organizaciones, puede emplearse en la selección inicial de los
candidatos durante el reclutamiento, como entrevista personal inicial en la selección,
entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados, entrevista
de consejería y orientación profesional en el servicio social, entrevista de evaluación
de desempeño, entrevista de desvinculación en el momento de la salida de los
empleados de las empresas.
25
La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas
que interactúan, y una de las partes está interesada en conocer mejor a la otra. Por
un lado, está el entrevistador o encargado de tomar la decisión y, por el otro, el
entrevistado o candidato.
Pruebas de conocimientos o de capacidades: Son instrumentos para evaluar el
nivel de conocimiento general y específico de los candidatos exigidos por el cargo
vacante. Trata de medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como
nociones de informática, contabilidad, redacción, inglés. Por otro lado, las pruebas
de capacidad constituyen muestras de trabajo utilizadas como pruebas para
comprobar el desempeño de los candidatos. Estas pruebas tratan de medir el grado
de capacidad o la habilidad para ciertas tareas, como la pericia en el manejo de
computadores, del conductor de camión o el operador de un cargador, de la
digitadora o del operador de máquinas.
Pruebas Psicométricas: Constituyen una medida objetiva y estandarizada de una
muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona. Las pruebas
psicométricas se utilizan como medida de desempeño y se basan en muestras
estadísticas de comparación, las cuales se aplican en condiciones estandarizadas.
Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con estándares de
resultados en muestras representativas, para obtener resultados en percentiles. Las
pruebas psicométricas presentan tres características que las entrevistas y pruebas
tradicionales y objetivas no tienen:
Predictibilidad: capacidad de una prueba para ofrecer resultados proyectados
capaces de servir de diagnósticos para el desempeño del cargo.
Validez: capacidad para comparar con exactitud la variable humana que se
pretende medir. La validez representa la relación entre un esquema de selección y
algún criterio pertinente. Una prueba sin validez no funciona, pues mide lo que no
se pretende medir.
Precisión: Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al
aplicarla varias veces a la misma persona. Representa la consistencia de la
medición y la ausencia de discrepancias en la medida.
Pruebas de personalidad: Personalidad no es sólo el conjunto de ciertos aspectos
medibles, pues es una integración, una mezcla, un todo organizado. El término
26
personalidad representa la integración única de características medibles
relacionadas con aspectos permanentes y consistentes de una persona. Estas
pruebas son específicas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la
personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivación, etc.
Técnicas de simulación: Abandonan el tratamiento aislado para centrarse en el
tratamiento en grupo, y sustituyen el método verbal o de ejecución por la acción
social. Su punto de partida es el drama, que significa reconstituir en un escenario, o
contexto dramático, en el momento presente, aquí y ahora, el evento que se
pretende estudiar y analizar, de modo que esté lo más cerca posible de la realidad.
El protagonista, que
representa un papel (role playing) al dramatizar una escena, permanece en un
escenario circular rodeado de otras personas (contexto grupal) que asisten a su
actuación y pueden participar o no en la escena. Las técnicas de simulación abren
un campo interesante para la selección de personas. Las características humanas y
el potencial de desarrollo revelados por las técnicas tradicionales de selección
requieren aguardar su confirmación o no a partir de algún tiempo de desempeño en
el cargo, pues no investigan el comportamiento real de los candidatos y sus
interacciones con las personas, situaciones y desafíos.
Pruebas de polígrafo: Durante muchos años otro medio usado para verificar
antecedentes ha sido la prueba del polígrafo o detector de mentiras. Un propósito
del polígrafo era confirmar o refutar la información contenida en la solicitud. Sin
embargo la Ley de Protección del Empleado contra el uso del Detector de Mentiras
de 1988 limitó severamente el uso de esta prueba en el sector privado.
La ley permite el uso de pruebas del polígrafo en el sector privado a ciertos
empleados potenciales de empresas de servicios de seguridad, así como de
fabricantes, distribuidores y vendedores de productos farmacéuticos.
La ley también permite, con algunas restricciones el uso de estas pruebas en ciertos
empleados razonablemente sospechosos de participar en algún incidente en el lugar
de trabajo, como robo o malversación de fondos. Las personas que se someten a
pruebas del polígrafo tienen varios derechos específicos. Por ejemplo, tienen el
derecho a recibir una notificación por escrito antes de la prueba, a negarse a
27
presentar una prueba o a suspenderla y a no revelar los resultados de la prueba a
personas no autorizadas.
Proceso de Selección
Chiavenato (2007), por su parte presenta el proceso de selección de personas como
un proceso de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos
quienes superan los obstáculos y continúan hacia las etapas siguientes.
Figura 3
PROCESO DE SELECCION
Fuente: Chiavenato, I. (2007)
El autor continúa definiendo que existen varios procedimientos de selección que se
pueden combinar de diversas maneras. Cada organización necesita determinar los
procesos y procedimientos de selección más adecuados que proporcionan los
mejores resultados. Uno de los problemas principales en administración de
procesos es medir y evaluar exactamente el funcionamiento mediante los resultados,
es decir, a través de sus salidas. Sólo con esa retroalimentación (retroinformación)
es posible saber si se deben tomar medidas para corregir anomalías y ajustar el
funcionamiento del proceso para mejorarlo cada vez.
1. Solicitud De empleo
2. Entrevista Inicial de Selección
3. Pruebas y test de Selección
4. Entrevistas
5. Examen Médico
6. Análisis y decisión final
Calificaciones Bajas
Habilidades o Conocimientos insuficientes
Bajos Resultados
Comportamiento o actitud inadecuados
Incapacidad Física para el trabajo
Bajo Potencial General
28
1.2.5 Contratación
Lo normal es que la empresa ofrezca contratos temporales, de formación o de
prácticas a los recién contratados, con el fin de ampliar el período de prueba y
también de aprovechar las ventajas fiscales y de cotización a la seguridad social
que estos llevan ajenas, para pasar a proponer contrataciones más firmes una vez
comprobada la calidad del recién ingresado. (Puchol, 2007).
Mientras que Soto (2006), indica que la contratación es formalizar con apego a la ley
la futura relación de trabajo para garantizar los intereses y derechos, tanto del
trabajador como de la empresa cuando ya se aceptaron las partes, es necesario
integrar su expediente de trabajo, esta misma se llevará a cabo entre la organización
y el trabajador. La duración del contrato será por tiempo indeterminado o
determinado mismo que deberá ser firmado por el director general, el responsable
directo y el trabajador.
Desde el punto de vista legal el artículo 19 del Código de Trabajo indica que para
que el contrato individual de trabajo exista y se perfeccione, basta con que se inicie
la relación de trabajo, que es el hecho mismo de la prestación de servicios.
El contrato de trabajo por ser no formalista, está reducido al mínimo de formalismos
(puede ser verbal; puede redactarse en forma incompleta, ya que en forma
automática se incorporan los derechos mínimos, a más que pueden probarse sus
alcances con cualquier medio de prueba).
Todo contrato laboral debe redactarse en tres ejemplares, que tienen que remitirse
dentro de los quince días subsiguientes a la Dirección General de Trabajo para su
registro.
Luego de evaluar las necesidades de los empleados, de entrevistar candidatos y
finalmente seleccionar el más idóneo, llega el momento de la contratación. Pero
¿qué opciones de contratación hay como patrono? A continuación se presenta
algunas alternativas de contratación dependiendo de las necesidades de la empresa
y del tipo de servicio que prestan.
La empresa es la que decide el tipo de contrato que va a utilizar, tomando en
consideración los beneficios y responsabilidades correspondientes a cada caso.
29
Empleado: es la persona que trabaja en una organización con el objetivo de obtener
beneficios económicos y contribuir con el cumplimiento de las metas de la misma a
través de su eficiente labor.
Empleado por tiempo indefinido: empleado por tiempo indefinido es aquel que se
contrata bajo la premisa que lo necesitaremos indefinidamente. Este es el empleado
que criollamente se le ha llamado “permanente o regular”. Esta clasificación de
empleado puede ser requerido a tiempo parcial (part time) o a tiempo completo (full
time). Es requisito de ley darle periodo probatorio de 90 días, que debe ser firmado
en o antes de la primera jornada de trabajo y el cual de ser necesario extenderlo
debe ser solicitado directamente al Secretario del Departamento del Trabajo.
Empleado a término: un empleado a término es aquel que la empresa requiere por
un periodo de tiempo determinado. Algunas veces se puede determinar que se
necesita solo por un tiempo o de manera temporal ya sea por un proyecto especial,
por una temporada de ventas o para cubrir a otros empleados de tiempo indefinido
que han tenido que ausentarse. En este se hace un contrato donde se especificara
la duración del mismo.
1.2.6 Inducción:
Ponce (2010), considera que tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al
grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada.
La introducción suele comprender dos partes
a. La introducción general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el departamento
de personal: en él, se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo,
se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiación, etc.
Tras de esto, se da la bienvenida al solicitante, valiéndose sobre todo del Manual
del empleado, donde encuentra resumidas las políticas de la empresa en materia
de personal, la indicación de los datos que al trabajador interesan sobre la
historias de la negociación, quiénes la componen, qué produce, cuál es su
organización, etc. Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación
personal con los principales jefes que ha de tratar y finalmente, con su jefe
inmediato.
30
b. En su departamento o sección. Se hará la explicación detallada de su trabajo, a
base de la descripción del puesto correspondiente y la presentación a sus
compañeros de trabajo; se le hará recorrer los sitios en que habrá de
aprovisionarse de material, entregar los productos terminados, rendir informes,
cobrar su sueldo, etc.
La inducción es el esfuerzo inicial de capacitación y desarrollo para los nuevos
empleados que les informa sobre la empresa, el puesto y el grupo de trabajo.
(Mondy y Noe, 2010).
Propósitos de la inducción: Continúa definiendo el autor que los diseños de
inducción son exclusivos de cada empresa. Sin embargo, algunos propósitos
básicos incluyen la explicación de la situación de empleo (el trabajo, el departamento
y la empresa), las políticas y reglas de la empresa, la compensación y las
prestaciones, la cultura corporativa, la pertenencia al equipo, el desarrollo de
empleados, el manejo del cambio y la socialización.
Koontz y Weihrich (2008), Describen que la inducción implica dotar a los nuevos
empleados de información preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y
su personal.
Mientras que Robbins y Coulter (2006), considera que la inducción es la
introducción de un nuevo empleado a su trabajo y a la organización.
Objetivos de la inducción
Rodríguez (2007), indica que el proceso de inducción tiene diversos objetivos, entre
los que sobresalen los siguientes:
Ayudar a los empleados de la organización a conocer y auxiliar al nuevo
empleado para que tenga un comienzo productivo.
Establecer actitudes favorables de los empleados hacia la organización, sus
políticas y su personal.
Ayudar a los nuevos trabajadores a desarrollar un sentimiento de pertenencia y
aceptación para generar entusiasmo y elevar la moral.
31
El proceso de inducción incluye la etapa de inducción al departamento de personal y
la de la inducción al puesto en particular.
Proceso de inducción del personal
1. Adaptación al nuevo ambiente de trabajo
2. Inducción al departamento de personal:
Conferencias
Películas
Proyecciones de transferencias
Visitas a la empresa
3. Introducción al puesto:
Presentación del nuevo empleado en el área de trabajo
Descripción del puesto a desempeñar
Mostrarle sitios generales
4. Incorporación adecuada:
Influir la actividad
Motivar el rendimiento
Adaptación positiva
Lograr estabilidad
Lograr lealtad
Introducción al departamento de personal
Además del apoyo técnico que se debe dar al nuevo trabajador, el departamento de
recursos humanos debe darle información sobre aspectos generales como:
La historia de la organización
Las políticas generales de personal
Las reglas de disciplina, es decir, las indicaciones de lo que se puede y no se
puede hacer
Las prestaciones a las que tiene derecho, por ejemplo, caja de ahorros,
despensa, deportes, promociones, etc.
32
Introducción al puesto
Otra etapa del proceso de inducción consiste en introducir al trabajador al puesto
que desempeñara, es decir, colocar al empleado recién contratado en el puesto que
ocupara.
La inducción incluye dar orientación al trabajador respecto a todo el ambiente de
trabajo. Al guiar al nuevo trabajador hacia su puesto se recomienda lo siguiente:
Presentar personalmente al nuevo trabajador con el que será su jefe inmediato.
El jefe inmediato, a su vez, debe presentarlo a sus compañeros de trabajo.
El jefe explicará en qué consiste el trabajo, para ello se auxiliará en la descripción
del puesto y le entregara una copia para que la lea con detalle.
El jefe debe mostrarle los sitios generales, como el lugar de cobro, el de
abastecimiento de material, el comedor, etc.
La inducción, en cualquiera de sus formas, no aplica gran costo pero si beneficia al
trabajador y, por lo tanto a la organización.
La inducción es importante, tanto en la pequeña como en la empresa grande. En las
organizaciones pequeñas deberá existir por lo menos un manual de bienvenida, pero
a medida que crezcan se necesitaran más instrumentos de inducción.
1.2.7 Capacitación
La capacitación imparte a los empleados los conocimientos y las habilidades
necesarias para sus actividades actuales. (Mondy y Noe, 2010).
Por su parte, Ponce (2010), supone dar al candidato elegido, la preparación teórica
que requerirá para llenar el puesto futuro con toda eficiencia.
Sin embargo, Alles (2006), define que la capacitación en competencias ofrece
diferentes aproximaciones y vertientes. Según se desprende del gráfico siguiente,
las acciones para el desarrollo de las competencias se basan en la sumatoria de los
siguientes componentes.
33
Un curso formal sobre la competencia a desarrollar, idealmente de tipo muy
práctico, de los que usualmente se denominan “talleres”.
El entrenamiento derivado del propio desempeño en un puesto: los resultados de
las evaluaciones, los comentarios diarios de los superiores y a las indicaciones
cotidianas del trabajo sirven como retroalimentación para el desarrollo de las
competencias.
El autodesarrollo, que será en definitiva la base para el desarrollo de
competencia.
Figura 4
CAMINOS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Fuente: Alles, M. (2006)
Para Ponce (2010), los medios principales suelen ser:
a. Cursos Formales fuera de la empresa. Los cursos universitarios de Licenciado en
Administración de Empresas, son precisamente la respuesta completa a este
problema. Puede pensarse, en cursos más reducidos, dados por universidades o
por asociaciones de empresarios, para llenar aunque sea parcialmente esta
necesidad, en quienes sin preparación especial, ocupan puestos ejecutivos.
b. Cursos formales dentro de la empresa. Se considera que necesariamente estos
cursos tienen que ser de mucho menor alcance, ya que las empresas no son
técnicas en docencia, ni tienen tiempo suficiente para dedicarse a dar con toda
Entrenamiento en el puesto de trabajo
CAPACITACIÓN Tomar un Curso
Autodesarrollo
Estas acciones se optimizan de la
mano de un tutor o (mentor) o coach
Autodesarrollo
34
amplitud y detalle las clases necesarias. Además se interesan más por el
resultado inmediato, que por la preparación a fondo.
c. Becas. Propiamente es la manera más apta de aprovechar por las empresas, los
cursos dados fuera de ellas. Suele seguirse el sistema de que el beneficio de la
beca, quede ligado a los resultados que en calificaciones se vayan obteniendo
por el becado.
d. Folletos, bibliotecas, etc. son medios complementarios de lo anterior.
1.2.8 Recompensas
Chiavenato (2007), indica que la palabra compensación o recompensa significa
retribución, premio o reconocimiento por los servicios de alguien. La compensación
es el elemento fundamental en la gestión de las personas en términos de retribución,
retroalimentación o reconocimiento de su desempeño en la organización.
Nadie trabaja gratis. Como socio de la organización cada empleado se interesa en
invertir trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si
recibe la retribución adecuada. Así mismo, las organizaciones se interesan en
invertir en compensación para las personas, si reciben contribuciones que estén al
alcance de sus objetivos. De ahí se deriva el concepto de remuneración total del
empleado, que tiene tres componentes:
La remuneración básica: está representada por el salario, ya sea mensual o por
horas. En la jerga económica, salario es la remuneración en dinero recibida por el
trabajador por la venta de su fuerza de trabajo.
Incentivos salariales: que son programas diseñados para recompensar empleados
de buen desempeño. Los incentivos se conceden en diversas formas, por ejemplo,
bonos y participación en los resultados, a título de recompensa por alcanzarlos, etc.
Beneficios: casi siempre denominados remuneración indirecta. Los beneficios se
conceden a través de varios programas (vacaciones, seguro de vida, transporte
subsidiado, restaurante subsidiado, etc.)
Las compensaciones se pueden clasificar como financieras y no financieras. Las
compensaciones financieras pueden ser directas e indirectas.
35
La compensación financiera directa es el pago que cada empleado recibe como
salario, bonos, premios y comisiones. El salario, que representa el elemento más
importante, es la retribución en dinero o equivalente pagado por el empleador al
empleado por el cargo que éste ejerce y los servicios que presta durante
determinado tiempo. El salario puede ser directo o indirecto. El directo se percibe
como contraprestación del servicio en el cargo ocupado, se puede referir al mes o
las horas trabajadas efectivamente en el mes (excluyendo el descanso semanal),
multiplicado por el valor del salario por hora. Los empleados por mes reciben el valor
del salario mensual.
El pago del salario por horas al personal facilita el cálculo de los costos de
producción: las horas no trabajadas (vacaciones) y las prestaciones sociales se
cargan a los costos indirectos. Dado que los trabajadores por mes se definen como
personal indirecto, los salarios y beneficios sociales se cargan al presupuesto de
gastos de la organización.
Beneficios espontáneos: beneficios concedidos por mera libertad de las empresas,
ya que no son exigidos por ley ni por negociación colectiva. También se denominan
beneficios marginales o beneficios voluntarios, incluyen:
Bonificaciones
Restaurantes o cafeterías para el personal
Transporte
Seguro de vida colectivo
Préstamos a los empleados
Asistencia médico- hospitalaria diferente a la del convenio
Complementación de jubilación o planes de seguridad social
En cuanto a la naturaleza: Se dividen en monetarios y no monetarios
Beneficios monetarios: concedidos en dinero, generalmente a través de nómina, los
cuales generan prestaciones sociales. Los principales son:
Vacaciones
Prima salarial
36
Bonificaciones
Complementación del salario en las ausencias prolongadas por enfermedad, etc.
Beneficios no monetarios: beneficios que dan servicios, ventajas o facilidades para
los usuarios como:
Restaurantes o cafeterías para el personal
Asistencia médico- hospitalaria
Asistencia odontológica
Servicio social y consejería
Club o asociación
Transporte desde la casa a la empresa y viceversa
Horario móvil o flexible, etc.
Sin embargo Pactton (2006), define la compensación como el total de todas las
gratificaciones que se proporcionan a los empleados a cambio de sus servicios.
El objetivo del ejercicio de remuneración es establecer un sistema de recompensas
que sea equitativo tanto para el empleador como para el empleado. El resultado
deseado es
un empleado al que atrae un puesto y que se siente motivado para hacer un buen
trabajo para el empleador. En la compensación hay siete criterios de eficacia:
Adecuada. Hay que cumplir con los requisitos mínimos gubernamentales,
sindicales y gerenciales.
Equitativa. Todos deben recibir un pago justo de acuerdo con su esfuerzo,
habilidades y competencias.
Equilibrada. Salario, prestaciones y otras recompensas deben formar un paquete
completo razonable.
Costeable. El pago no debe ser excesivo en relación a lo que la empresa puede
ganar.
Segura. El pago debe bastar para que los empleados se sientan seguros y para
que satisfagan sus necesidades básicas.
Estimulante. El pago debe motivar el trabajo eficaz y productivo.
37
Aceptable para los empleados. Los empleados deben entender el sistema salarial
y pensar que es razonable para la empresa y para ellos mismos.
1.2.9 Evaluación del desempeño
Es un sistema formal de revisión y evaluación del desempeño laboral individual o de
equipos. Aunque la evaluación del desempeño de equipos es fundamental cuando
éstos existen en una organización, el enfoque de la ED en la mayoría de las
empresas se centra en el empleado individual. Sin importar el énfasis, un sistema
eficaz evalúa los logros e inicia planes de desarrollo, metas y objetivos. (Mondy y
Noe, 2010).
Según Alles (2008), indica que el análisis del desempeño o de la gestión de una
persona es un instrumento para dirigir y supervisar personal. Entre sus principales
objetivos podemos señalar el desarrollo personal y profesional de colaboradores, la
mejora permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento
adecuado de los recursos humanos.
La evaluación de desempeño permite:
Detectar necesidades de formación
Descubrir personas clave
Descubrir inquietudes del evaluado
Encontrar una persona para otro puesto
Motivar a las personas al
Comunicarles su desempeño e
Involucrarlas en los objetivos de la organización (retroalimentación)
Que los jefes y colaboradores analicen cómo se están haciendo las cosas
Tomar decisiones sobre salarios y promociones
En consecuencia
Mejora el rendimiento del empleado
Mejora los resultados de la organización en su conjunto
38
a) Sujetos de la evaluación del desempeño:
Como ejemplo a los sujetos de evaluación del desempeño se tomó como base la
estructura organizacional de la Cooperativa Guayacán R.L.
Cuadro 3
SUJETOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO
PUESTO NIVEL ACADEMICO GENERO PERSONA QUE
EVALUA
Secretaria Diversificado F Jefe de Agencia
Receptor Diversificado M/F Jefe de Agencia
Promotor Diversificado M Jefe de Agencia
Conserje Primaria M Jefe de Agencia
Guardia de Seguridad Primaria M Jefe de Agencia
Jefe de Agencia Universitario M/F Supervisor
Supervisor Universitario M Subgerente
Subgerente Universitario M/F Gerente
Gerente
Licenciatura en Administración de
Empresas M/F Consejo de
Administración
M= Masculino
F= Femenino
M/F = Masculino o Femenino.
Fuente: Elaboración propia
b) Pasos de la Evaluación del Desempeño
Definir el puesto: asegurarse de que el supervisor y el subordinado estén de
acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.
Como ya se dijo, una evaluación solo puede realizarse con relación al puesto; es
necesario que el evaluador y el evaluado comprenderán su contenido
Evaluar el desempeño en función del puesto: incluye algún tipo de calificación en
relación con una escala definida previamente.
Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del colaborador.
39
Figura 5
TRES PASOS CLAVE EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Fuente: Alles, M. (2008)
c) Métodos de la Evaluación del Desempeño
Los métodos de evaluación de desempeño se clasifican de acuerdo con aquellos
que miden: características, comportamientos o resultados.
1. Métodos basados en características
Su diseño está pensado para medir hasta qué punto un empleado posee ciertas
características, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que esa
compañía considera importantes para el presente o para el futuro.
1.1 Escalas graficas de calificación
Cada característica por evaluar se representa mediante una escala en que el
evaluador indica hasta qué grado el empleado posee esas características.
1.2 Método de escalas mixtas
El método de escalas mixtas es una modificación del método de escala básica. En
lugar de evaluar las características con una escala se le dan al evaluador tres
descripciones específicas de cada característica: superior, promedio e inferior.
1.3 Método de distribución forzada
El método de distribución forzada exige que el evaluador elija entre varias
declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen igualmente
favorables y desfavorables. De todos modos es algo en desuso.
Definir el puesto y
asegurarse de que
tanto el jefe como el
colaborador estén de
acuerdo
Evaluar el desempeño
en función del puesto
Retroalimentación:
comentar el
desempeño y los
progresos del
evaluado
40
1.4 Método de formas narrativas
El método de forma narrativa requiere que el evaluador prepare un ensayo que
describa al empleado que evalúa con la mayor precisión posible. Presenta una
excelente oportunidad para que el jefe exprese su opinión sobre un empleado.
Tiene, sin embargo, muchos problemas, es subjetivo y no siempre los evaluadores
cuentan con un buen estilo de escritura; en otras palabras, los buenos escritores
brindan evaluaciones más favorables de sus empleados que aquellos con menor
capacidad literaria.
En síntesis, las evaluaciones de desempeño por características tienden a ser vagas
y subjetivas. Una forma de eliminar la subjetividad es, en una evaluación de
desempeño por características, darles a estas una descripción del comportamiento a
lo largo de la escala; en ese momento la evaluación de desempeño por
comportamiento.
2. Métodos basados en el comportamiento
Los métodos basados en el comportamiento permiten al evaluador identificar de
inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Estos métodos se
desarrollan para describir de manera específica qué acciones deberían (o no
deberían) exhibirse en el puesto. Por lo general, su máxima utilidad consiste en
proporcionar a los empleados una retroalimentación de desarrollo.
2.1 Método de incidente crítico
Se relaciona con el comportamiento del evaluado cuando este origina un éxito o un
fracaso poco usual en alguna parte del trabajo. Una de las ventajas de este método
es que abarca todo el periodo evaluado, y de este modo se pueden facilitar el
desarrollo y la autoevaluación por parte del empleado.
Incidente crítico: suceso poco usual que denota mejor o peor desempeño del
empleado en alguna parte del trabajo.
2.2 Escala fundamentada para la medición del comportamiento
Enfoque de evaluación de comportamiento que consiste en una serie de escalas
verticales, una para cada dimensión importante del desempeño laboral.
41
Esta escala requiere mucho tiempo y esfuerzo para su desarrollo ya que debería
hacerse una por cada puesto:
Cuadro 4
Alto 10 Descripción de los comportamientos
9
8
7
Promedio 6
5
4
3
2
Bajo 1
Fuente: Alles, M. (2008)
2.3 Escala de observación de comportamiento
Enfoque de evaluación que mide la frecuencia observada en un comportamiento. La
escala deberá estar diseñada para medir la frecuencia con que se observa cada uno
de los comportamientos.
De este modo es más fácil informar al evaluado sobe su evaluación.
3. Métodos basados en resultados
Los métodos basados en resultados, como su nombre lo indica, evalúan los logros
de los empleados, los resultados que obtienen en su trabajo. Sus defensores
afirman que son más objetivos que otros métodos y otorgan más autoridad a los
empleados.
La observación de resultados, como cifras de ventas o producción, supone menos
subjetividad, por lo cual quizá este menos abierta al sesgo o a la opinión subjetiva,
sea a favor o en contra, de los evaluadores.
42
3.1 Mediciones de productividad
Ejemplos clásicos: vendedores evaluados según el volumen de ventas o los
trabajadores de producción sobre la base de unidades producidas. A los altos
ejecutivos respecto de la rentabilidad. De este modo fácilmente se puede alinear a
los empleados con los objetivos organizacionales.
3.2 Administración por objetivos
Filosofía administrativa que califica el desempeño sobre la base del cumplimiento de
metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por
su jefe o director de área responsable.
Figura 6
ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Fuente: Alles, M. (2008)
Metas de la
Organización
Metas del
Departamento
Acuerdo sobre
metas y su
medición
Revisiones
Intermedias
Revisión
Final
Los subordinados
proponen metas
Se efectúan Cambios
Revisión del desempeño
de la Organización
Los supervisores
plantean metas
43
3.3 Evaluación de 360º
Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su
entorno: jefes, pares y colaboradores. Puede incluir otras personas como
proveedores o clientes.
Las evaluaciones jefe-empleado pueden ser incompletas, ya que toman en
consideración una sola fuente. Las fuentes múltiples pueden proveer un marco más
rico, completo y relevante del desempeño de una persona. Por añadidura, pueden
crear un clima de mayor colaboración en el trabajo. Los empleados asumen sus
comportamientos con mayor responsabilidad y se preocupan por su efecto en los
demás, si esto sucede, es factible prever un incremento en la productividad.
La evaluación de 360º ó 360º feedback es la forma más novedosa de desarrollar la
valoración del desempeño, ya que procura la satisfacción de las necesidades y
expectativas de las personas, no solo del jefe sino de todos aquellos que reciben los
servicios de la persona, tanto internos como externos.
La herramienta de evaluación de 360º consiste en un cuestionario/formulario sin
identificar al evaluador donde éste realiza dos apreciaciones:
1. Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos en condiciones normales
de trabajo, es decir en su día a día.
2. La segunda valoración se realiza también sobre las mismas competencias, pero
en condiciones especiales: estrés, plazos cortos, tareas de alta complejidad,
frecuencia, etc.
El autor continúa definiendo que una persona a la que se denomina “yo” es evaluada
por ocho sujetos diferentes:
El mismo (autoevaluación)
Clientes internos
Personas que le informan (subordinados)
Clientes externos
Compañeros de trabajo, pares de su posición
Su supervisor
El jefe del jefe, es decir el nivel al cual notifica el jefe
Otras personas por ejemplo proveedores
44
3.4 Evaluación de 180º
Es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, sus pares y
eventualmente los clientes. Se diferencia de la evaluación de 360º en que no incluye
el nivel de subordinados (colaboradores).
Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas recibidas
por los diseñadores de la herramienta. El evaluado tiene la libertad de elegir, por
ejemplo, a cuáles de sus pares o colegas entregará los formularios de 180º pero no
puede diseñar el esquema a su voluntad. Esta perspectiva es fundamental, es uno
de los pilares de la herramienta y sobre todo en las primeras aplicaciones debe ser
debidamente explicado a todos los intervinientes.
1.2.10 Desarrollo de la carrera
Es un enfoque formal que usa la organización para garantizar que personas con las
calificaciones y experiencias apropiadas estén disponibles cuando se necesiten. El
desarrollo de carreras beneficia tanto a la organización como al empleado porque los
empleados desarrollados adecuadamente están mejor preparados para agregar
valor tanto a sí mismos como a la empresa. Por lo tanto, el desarrollo de carrera
incluye la exposición a cualquier actividad que prepare a una persona para satisfacer
las necesidades presentes y futuras de la empresa. Las herramientas para el
desarrollo de la carrera consisten en habilidades, educación y experiencia, así como
técnicas de modificación y perfeccionamiento de la conducta que permiten a las
personas trabajar mejor y agregarse valor. (Mondy y Noe, 2010).
Por su parte, Robbins y Coulter (2006), define que es una secuencia de los puestos
que tiene una persona durante su vida. Desarrollo de carrera: Las organizaciones
diseñaron comúnmente los programas de desarrollo de carreras para ayudar a los
empleados a progresar en sus vidas laborales dentro de una organización
específica. El enfoque de esos programas era proporcionar la información, la
evaluación y la capacitación necesarias para ayudar a los empleados a lograr sus
objetivos de carrera y además para las organizaciones es una forma de atraer y
retener personal muy talentoso.
45
Segura (2007), define el plan de carrera como el proceso continuo por el cual un
empleado con la orientación de la organización establece sus metas de carrera e
identifica los medios para alcanzarlas.
Propósito: Darle al empleado las oportunidades y herramientas que le permitan
desarrollarse en la empresa de un modo integral y que la organización cuente con
personal capacitado. Anticipar las necesidades de reclutamiento, organizar los
programas de capacitación y planificar las remuneraciones.
Objetivos:
1. Que el empleado obtenga mejores niveles de desempeño.
2. Tenga oportunidades de progresar.
3. Se forme como un experto en el área en donde se desempeña.
Beneficios:
1. Para la empresa:
a. Es una buena solución para hacer frente a las necesidades del personal,
principalmente cuando se trata de puestos clave.
b. Disminución de rotación de personal, sobre todo calificado.
c. Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización.
2. Para el empleado:
a. Motivación para progresar en: capacitación, formación académica y en otras
actividades.
b. Es un vehículo para su crecimiento personal debido a la experiencia en
nuevos puestos y la obtención de conocimientos y habilidades.
1.2.11 Cultura Organizacional
Rubio (2006), considera que la cultura es el patrón general de conducta, creencias
compartidas, valores que los miembros tienen en común.
La palabra cultura se deriva de cultivo, del proceso de cuidar y desarrollar la tierra.
El líder debe considerar la organización como un grupo de semillas que a través de
la práctica de principios básicos como la responsabilidad, el bienestar, la
cooperación y el respeto, den como fruto una fábrica espiritual de resistencia y
empuje.
46
La cultura de una organización es similar a la descripción de la personalidad de los
individuos, no es un producto acabado aunque ambas tengan rasgos estables, al
mismo tiempo les sigue un proceso de cambio. Un cierto grupo cultural puede
presionar a diferentes personas a tomar determinado rol, por ejemplo, un luchador
requiere de un líder peleador.
Mientras Koontz y Weihrich (2008), consideran que la cultura es el patrón general de
conducta, creencias compartidas, valores que los miembros tienen en común.
¿Cómo afecta la cultura organizacional en el clima de una organización?
El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la
cultura organizacional, entendiéndose esta última como el patrón general de
conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una empresa.
Existen 10 características primarias que concentran la esencia de la cultura
organizacional:
La identidad de sus miembros, el grado en que los empleados se identifican
con la organización como un todo y no solo con el tipo de trabajo o campo de
conocimientos.
Énfasis en el grupo, las actividades laborales se organizan en un torno a
grupos y no a personas.
El enfoque hacia las personas las decisiones de la administración toman en
cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la
organización.
La integración de unidades, la forma como se fomenta que las unidades de la
organización funcionen de forma coordinada e independiente.
El control, el uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar
la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo, el grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
Los criterios para recompensar, como se distribuyen las recompensas, como
los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del
47
empleado y por su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al
rendimiento.
El perfil hacia los fines o los medios, de qué manera la administración se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados
para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto, el grado en que la organización controla
y responde a los cambios externos.
Tolerancia al conflicto, grado en que la organización fomenta que los
miembros traten abiertamente sus conflictos y críticas. (Rubio, 2006).
1.2.12 Motivación
Según Alles (2008), propone que en ocasiones la intersección de los dos
subconjuntos (conocimientos y competencias) no es suficiente y falta algo más: la
motivación. En los modelos de competencias se suele trabajar una que
denominamos “Compromiso”, la cual, en general, la incluye. Pero con este sentido
que le damos queremos ir un poco más allá, incluyendo, además el compromiso de
la persona con lo que hace, su propia motivación; es decir, cuando la tarea a realizar
coincide con sus motivaciones personales, ya sea por sus propios intereses, por
coincidencia con sus preferencias o por cualquier otro motivo.
Mientras Siliceo (2006), explica que la motivación consiste en una actividad
planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organización y
orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del
colaborador.
El desempeño en el trabajo es el resultado que logra el ocupante de un cargo y
depende de muchos factores. Uno de los más importantes es la motivación para el
trabajo. Entender los mecanismos de está motivación es esencial para que el
emprendedor pueda relacionarse con las personas.
La motivación para trabajar es un estado psicológico de disposición, interés y
voluntad de alcanzar o realizar una tarea o meta. Decir que una persona está
motivada para el trabajo significa que muestra una inclinación favorable o positiva
para realizarlo. (Amaru, 2008).
48
Motivos internos y externos
La motivación para el trabajo se deriva de la interacción compleja entre los motivos
internos de las personas y los estímulos de la situación o ambiente.
Los motivos internos son las necesidades, aptitudes, intereses, valores, y
habilidades de las personas. Estos motivos individualizan a cada persona y
hacen que todas sean diferentes unas de otras.
Los motivos externos son estímulos o incentivos que la empresa ofrece.
Éstos pueden satisfacer necesidades, despertar sentimientos de interés o
representar recompensas deseadas. Son motivos externos todas las
recompensas que
ofrece la compañía, desde el salario y los beneficios hasta el ambiente de
trabajo, los colegas y el estilo de liderazgo del jefe.
1.2.13 Proceso de separación
De acuerdo al Código de Trabajo Decreto 14-41, según el artículo 76, hay
terminación de los contratos de trabajo cuando una o las dos partes que forman la
relación laboral le ponen fin a ésta, cesándola efectivamente, ya sea por voluntad de
una de ellas, por mutuo consentimiento o por causa imputable a la otra, o en que
ocurra lo mismo, por disposición de la ley, en cuyas circunstancias se exigen los
derechos y obligaciones que emanan de dichos contratos.
Werther y Davis (2008), proponen que las causas de separación del personal
pueden ser las siguientes:
Promociones: Una promoción ocurre cuando se cambia a un empleado a una
posición mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel más alto.
Constituye una de las circunstancias más importantes de la historia laboral de un
empleado. Por lo general al promover a un empleado se le concede un
reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a futuro. Las promociones
se basan en el mérito del empleado o en su antigüedad.
Transferencias y pérdida de categoría: Consiste en un movimiento lateral a un
puesto con igual nivel de responsabilidad, compensación y posibilidades de
49
promoción. La flexibilidad suele ser el secreto para que una organización obtenga
el éxito, los que toman las decisiones deben estar en posición de reubicar a sus
recursos humanos para enfrentar los desafíos internos y externos.
Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias
de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que
corresponden más a sus aptitudes. Estas pueden ser también muy positivas para el
personal que adquiere nueva experiencia y perspectivas, y se convierte en un grupo
humano con potencial de promoción más alto.
Las separaciones constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la
empresa y el empleado. Pueden originarse en razones disciplinarias, económicas,
personales y varias más. Independientemente de las causas que motiven la
separación, la función del departamento de personal consiste en emplear el método
más satisfactorio para terminar el vínculo laboral con un mínimo de dificultades para
la organización y la persona que se retira. Las separaciones se dan en las variantes
de renuncias y despidos.
Renuncias: El empleado puede optar por terminar su relación de manera más o
menos espontánea presentando una renuncia al puesto que ocupa. En muchas
ocasiones la renuncia se debe a la jubilación del empleado, en otras, a haber
recibido mejores ofertas externas, a una relación conflictiva con varios miembros de
la organización o a razones personales.
Ausencias temporales: La legislación laboral de la mayoría de los países
latinoamericanos se basa en el supuesto de que el trabajador y el empleador
contraen una relación más o menos permanente que se prolongará durante un
período. No obstante, en ciertas actividades la índole misma de la industria hace
que sea muy difícil mantener el total del personal durante todo el tiempo.
Es posible también que un empleado no pueda trabajar durante cierto lapso, al cabo
del cual es razonable esperar que pueda volver a vincularse con la organización.
Entre las razones que pueden provocar esta situación se cuentan factores como una
crisis temporal de salud, como un empelado que sufre un accidente grave y debe
recuperarse de una fractura seria, una dificultad grave en el campo de la vida
familiar, como un padre que se enfrente a la repentina enfermedad o muerte de su
50
esposa y adquiere un conjunto de nuevas responsabilidades respecto a los niños
pequeños de la pareja, un viaje de estudios al exterior, una responsabilidad cívica
como un llamado a filas de los reservistas del ejército nacional, y muchas
situaciones más igualmente válidas.
Reducción: Aunque las renuncias voluntarias son un método lento para reducir la
población global de la organización, por lo general ofrecen la vía menos conflictiva
para lograr esa meta. Dicho en términos sencillos, la separación voluntaria permite
terminar la existencia de un puesto, cuando la persona se marcha de la empresa, no
se crea una vacante y no se le reemplaza. El programa de recursos humanos a
mediano y largo plazos permite establecer predicciones con base en factores
demográficos para conocer la manera en que descenderá la población global de la
organización.
Suspensión de las relaciones laborales: Cuando las condiciones de la empresa lo
ameritan, es probable que deba procederse a una suspensión parcial de las
actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera honesta y
convincente al personal, es probable que esta medida de gravedad extrema no
encuentre una oposición fuerte entre los trabajadores, elemento que en ocasiones
puede llevar incluso a la disolución de la organización.
Despidos: La organización puede decidir de manera unilateral dar por terminado el
vínculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta grave decisión
obedece a razones de índole disciplinaria o de productividad, cuando un empleado
constituye un foco de derroche sistemático, por ejemplo, la empresa puede decidir
que es más económico para ella afrontar las compensaciones que el despido
implica.
La gravedad de esta decisión determina que por lo general se tome en los más altos
niveles de la organización. Sus repercusiones sobre la moral de los empleados son
duraderas. No obstante, cuando las bases mismas del trabajo se ven afectadas
resulta indudable que la rescisión del empleo puede ser el único correctivo posible.
En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el
departamento legal en otras) llevan estadísticas de los despidos producidos durante
el año y de las compensaciones que la empresa debió cubrir por ese concepto.
Aunque negativas, en algunos casos esas cifras constituyen un índice realista de las
51
necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar las liquidaciones y
pueden incorporarse (a nivel privado, dadas sus repercusiones negativas en la moral
de los empleados) en los programas a mediano y largo plazos.
La entrevista de desvinculación
Cada vez que un empleado se desvincula de la organización, éste pasa por una
entrevista de desvinculación con el departamento de recursos humanos o con el
gerente de línea que permite recolectar información sobre su apreciación personal
de la organización, de la administración de recursos humanos y de los motivos de
su decisión de desvincularse. Recolectados y tabulados, los resultados ofrecen
índices estadísticos de cómo perciben los empleados salientes la organización y sus
políticas de personal. Con esta retroalimentación, la ARH puede corregir
distorsiones y mejorar su desempeño.
Los principales ítems de la entrevista de desvinculación son:
1. ¿Cuál es el principal motivo de la división? ¿Cuáles son los motivos secundarios?
2. ¿Cuál es:
El cargo
El salario
La fecha de admisión
El departamento
3. ¿Cuál es la opinión sobre:
Cargo
Salario
Beneficios sociales
Supervisor
Condiciones de trabajo
Políticas de la compañía
Relaciones con la compañía
Relaciones con los colegas
Horario de trabajo
Oportunidades de progreso
52
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La importancia de la gestión del talento humano se refiere al proceso de atraer al
mejor capital humano, retenerlos ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, darles
las herramientas necesarias que los haga más eficientes y les permitan desarrollar
las actividades con eficiencia, capacitarlos, diseñar correctamente el trabajo,
establecer las metas adecuadas, motivarlos, recompensarlos, de esta manera los
trabajadores se sentirán comprometidos y así darán el máximo potencial al
desarrollar las actividades dentro de la empresa. Hoy en día la tecnología es
indispensable para lograr la productividad que exige el mercado, pero el éxito de
cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la
capacidad de innovación que tenga el personal que labora en la organización.
Cooperativa Guayacán R.L. cuenta con 16 agencias ubicadas en los departamentos
de: El Progreso, Jalapa y Jutiapa, los servicios que presta a la comunidad son los
siguientes: ahorros, créditos, seguros, pagos de remesas familiares y pagos a
terceros, lo cual ha generado la necesidad de ampliar el recurso humano para poder
brindar mejor servicio a los asociados en los diferentes departamentos que la
integran. Mientras más crecen las instituciones es más compleja su estructura;
dentro de la Cooperativa Guayacán R.L se observaron ciertos inconvenientes y
errores recurrentes en las funciones, se perciben altas y bajas de personal por
despidos o renuncias, se observa que las evaluaciones de desempeño que se
practican no van dirigidas a la labor que cada uno realiza en las diferentes áreas de
la empresa y un hecho susceptible de observación es que las capacitaciones que la
Cooperativa imparte a sus colaboradores no influyen en la especialización de los
puestos de trabajo.
Se considera que lo citado anteriormente hace que resulte difícil obtener resultados
que puedan reflejar las necesidades de capacitación en los colaboradores, por tal
motivo no se programan en relación a las mismas. En consecuencia el personal
continúa cometiendo errores que conducen al despido o renuncia por insatisfacción
en el rendimiento del trabajo.
Los factores arriba descritos podrían generar conflictos laborales, el estrés por la
carga de trabajo a raíz de la corrección de errores cometidos y la falta de motivación
en el personal, lo que terminaría afectando el rendimiento del recurso humano.
53
La realización de esta investigación permitió conocer la situación actual de la
cooperativa, por lo que se ha considerando la necesidad de mejorar la inducción que
se proporciona al personal de nuevo ingreso y que se tomen en cuenta los
elementos a calificar en la evaluación de desempeño de acuerdo al puesto que cada
colaborador realiza, de esta manera se mejoraría el rendimiento laboral y el servicio
que el personal presta a los asociados.
Por los hechos mencionados anteriormente se procede a dar respuesta a la
siguiente interrogante:
¿Cómo aplica la gestión del talento humano Cooperativa Guayacán R.L. en las
agencias ubicadas en los departamentos de El Progreso, Jalapa y Jutiapa?
2.1 Objetivos:
2.1.1 Objetivo General
Establecer la gestión del talento humano que aplica Cooperativa Guayacán R.L. en
las agencias ubicadas en los departamentos de El Progreso, Jalapa y Jutiapa.
2.1.2 Objetivos Específicos
Evaluar las fases de reclutamiento que realiza la cooperativa.
Determinar cómo realiza el proceso de selección.
Identificar las formas de contratación que utilizan.
Evaluar el proceso de inducción.
Analizar las necesidades de capacitación de acuerdo a los puestos de trabajo.
Identificar las formas de compensación que utilizan para el personal.
Determinar el proceso de evaluación de desempeño aplicado a los empleados.
Establecer la existencia de un plan de carrera.
Comprobar si dentro de la Cooperativa existe conocimiento de cultura
organizacional.
Determinar el nivel de motivación con que cuenta el recurso humano.
Establecer las causas del proceso de separación laboral de los empleados.
54
2.2 Elemento de Estudio
Gestión del talento humano
2.2.1 Definición de variable
a) Definición Conceptual
Ruiz (2006), considera que la gestión del talento humano es el conjunto de
actividades basadas fundamentalmente en las personas como el elemento de mayor
productividad; el conocimiento, como factor de competitividad, y la participación,
como sinónimo de implicación.
b) Definición Operacional
Gestión del Talento Humano
Se hace referencia a la estrategia que deben aplicar las empresas para poder hacer
crecer aquellas capacidades y competencias latentes que tienen las personas y
permitirles que a través de sus ideas creativas, conocimientos, actitudes y aptitudes,
puedan aportar beneficios para el desempeño de la institución y convertirse
entonces en colaboradores de alto valor para las mismas
2.2.2 Indicadores
Reclutamiento
Selección
Contratación
Inducción
Capacitación
Compensaciones
Evaluación del desempeño
Desarrollo de la carrera
Cultura Organizacional
Motivación
Proceso de separación
55
2.3 Alcances y limitaciones
a. Alcances
La presente investigación se enfocó específicamente en las dieciséis agencias que
conforman los departamentos de El Progreso, Jalapa y Jutiapa donde tiene
presencia la cooperativa de ahorro y crédito Guayacán R.L.
b. Limitaciones
Para llevar a cabo el presente estudio, existen algunas limitaciones que se pueden
mencionar:
La carga de trabajo de los colaboradores de la cooperativa, impide la facilidad
para la obtención de información.
Por la ubicación geográfica donde tiene presencia la cooperativa, hay necesidad
de movilizarse de un departamento a otro, lo cual dificulta la obtención de
información.
2.4 Aporte
Al llevar a cabo el presente trabajo, se pretende contribuir principalmente con la
cooperativa de ahorro y crédito Guayacán R.L. en relación a realizar una evaluación
de la gestión del talento humano que actualmente implementan, tomando en cuenta
que con el resultado de la misma los representantes de la cooperativa podrán tomar
decisiones según consideren conveniente al departamento de recursos humanos.
A los colaboradores de la cooperativa les servirá como una herramienta para el
desarrollo dentro de la empresa y mejoramiento en la prestación de servicios.
Se pretende aportar a la universidad Rafael Landívar un estudio no desarrollado con
anterioridad sobre un tema que da un mejor enfoque a las capacidades, aptitudes y
actitudes del personal que labora en una empresa.
Se espera además que éste sea un documento de consulta para el desarrollo del
recurso humano que hoy en día se considera el activo más valioso de una
institución.
56
III. METODO
3.1 Sujeto de estudio
En el presente estudio se tomaron en cuenta a los 200 colaboradores de las
dieciséis agencias donde tiene presencia la Cooperativa de Ahorro y Crédito, los
cuales se conforman de la manera siguientes:
AREA DE EJECUTIVOS
No. De Colaboradores
Puesto de Trabajo
1 Gerente General
5 Gerentes de área
3 Supervisores
1 Auditor Interno
1 Oficial de cumplimiento
1 Jefe de Contabilidad
16 Jefes de Agencia
AREA ADMINISTRATIVA
No. De Colaboradores
Puesto de Trabajo
2 Procuradores
1 Administrador de sistemas
2 asesores de proyectos
1 Tesorero
28 Auxiliares de agencia
28 Secretarias
28 Receptores
23 Promotores de Mercadeo
3 Cobradores
6 Empleados móviles
10 Analistas de crédito
57
Fuente: Elaboración propia
3.2 Población y muestra
No se utilizó muestra alguna, pues se incluyó a los 200 colaboradores de las 16
agencias de Cooperativa Guayacán R.L. las cuales conforman la totalidad de la
población.
3.3 Instrumentos
Para la recopilación de la información se utilizaron los siguientes instrumentos:
Cuestionario No. 1 dirigido a los Ejecutivos de Cooperativa Guayacán R.L. con el
objeto que se brinde información en aspectos generales sobre gestión del talento
humano. Se utilizaron 38 preguntas 15 cerradas, 3 abiertas y 20 de selección
múltiple.
Cuestionario No. 2 dirigido a los colaboradores del área administrativa y de
servicio de Cooperativa Guayacán R.L. en el cual se utilizaron 32 preguntas 12
cerradas, 1 abierta y 19 de selección múltiple.
AREA DE SERVICIO
No. De Colaboradores
Puesto de Trabajo
21 Conserjes
18 Guardias de Seguridad
1 Piloto
Total de Empleados
No. De Colaboradores Puesto de Trabajo
28 Área de Ejecutivos
132 Área Administrativa
40 Área de Servicio
200
58
3.4 Procedimiento
Para llevar a cabo esta investigación se hace necesario los siguientes pasos:
Se procedió a seleccionar el tema de investigación
Solicitud de permiso en Cooperativa Guayacán para llevar a cabo la
investigación.
Presentación de puntos de tesis
Se recibió respuesta positiva a la solicitud de permiso en Cooperativa Guayacán
R.L.
Aprobación de tema de tesis
Recopilación de la información para formar los antecedentes y determinar la
situación actual
Se realizó el planteamiento del problema y la interrogante
Luego se establecieron los objetivos (generales y específicos) y búsqueda de
información para el marco teórico.
Se describieron los alcances, limitaciones y aporte.
Seguidamente se procedió a establecer el método de estudio.
Después se determinaron los sujetos de estudio comprendidos por: los ejecutivos
y colaboradores del área administrativa y de servicio de Cooperativa Guayacán
R.L.
Posteriormente se diseñaron los instrumentos que consisten en: dos
cuestionarios dirigidos a los ejecutivos y colaboradores de la Cooperativa
Guayacán R.L.
Se realizo una prueba piloto.
Para luego, realizar la investigación de campo la cual consistió en pasar los
cuestionarios, a los ejecutivos y colaboradores de la Cooperativa Guayacán R.L.
Luego se ordenaron, tabularon, presentaron y analizaron los resultados, para
después realizar la discusión de los mismos y posteriormente se establecieron
las conclusiones y recomendaciones de la investigación.
Elaboración de la propuesta.
59
3.5 Diseño y metodología estadística
La investigación es de tipo descriptivo, como lo indica Del Cid, Méndez y Sandoval
buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades
o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis.
La información se obtuvo por medio de 2 cuestionarios estructurados mencionados
anteriormente, y los resultados se presentan en cédulas donde se aprecia el
indicador.
Para el presente estudio no se utilizaron formulas estadísticas, ya que se tomó como
referencia a todo el universo de la población requerida.
60
IV. ANALISIS DE RESULTADOS
A continuación se detallan los resultados encontrados tomando como base a cada
instrumento utilizado y el sujeto de aplicación. El orden es el siguiente:
4.1 Resultados del cuestionario estructurado dirigido a Ejecutivos de la Cooperativa Guayacán R.L.
Cédula No. 1
Indicador: Reclutamiento
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Ejecutivos
¿Existe un programa establecido
para el reclutamiento de personal?
23 de los encuestados indicaron que si
existe un programa para reclutamiento
del personal, mientras 5 dijeron que no
existe.
¿Quién es el responsable del
reclutamiento en Cooperativa
Guayacán?
Los 28 ejecutivos afirmaron que el
departamento de recursos humanos es el
responsable del reclutamiento de
personal.
¿Qué fuentes de reclutamiento utiliza
Cooperativa Guayacán para atraer
los candidatos a ocupar los puestos
vacantes?
18 respondieron que utilizan las 3 fuentes
de reclutamiento, 5 indicaron que solo las
internas y 5 las fuentes externas.
¿Qué fuentes de reclutamiento
externo se utiliza?
14 mencionaron que se toman en cuenta
las recomendaciones personales, 4 en
agencias de empleo, 5 en anuncios de
radio y 5 por medio de afiches.
¿Qué fuentes de reclutamiento
interno se utilizan?
22 de los encuestados respondieron que
por ascensos, mientras que 6 indicaron
que por promociones.
61
Cédula No. 2
Indicador: Selección
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Ejecutivos
¿Llenan los aspirantes una solicitud
de empleo que consigne sus datos
personales y los relativos a la
escolaridad, la especialización,
experiencias y referencias de trabajo?
La mayoría (24) afirmaron que sí,
mientras que 4 dijeron que no.
¿Se verifican los datos de la solicitud
y referencias de empleo?
26 respondieron que sí, mientras que 2
dijeron que no.
¿Qué medio utiliza Cooperativa
Guayacán para verificar los datos de
la solicitud y referencias de empleo?
La totalidad respondió que se utilizan los
siguientes medios para verificación de
datos e investigación del aspirante:
Llamadas telefónicas a las referencias
presentadas por el solicitante, visitas al
domicilio y familia del solicitante, solicitud
de referencias de vecinos.
¿Se practican exámenes médicos? 25 de los encuestados contestaron que
sí y 3 respondieron que no.
¿Se hacen pruebas psicométricas? 22 afirmaron que sí y 6 opinaron que no.
¿Qué criterios se toman para la
selección de personal?
De los encuestados, 22 dijeron que todas
las anteriores, 3 que experiencia y 3
relaciones humanas.
Cédula No. 3
Indicador: Contratación
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Ejecutivos
¿Quién autoriza las contrataciones
del personal de nuevo ingreso?
24 encuestados respondieron que el
Gerente General y 4 dijeron que el
Departamento de recursos humanos?
¿Qué tipos de contratos utiliza la
Cooperativa?
Todos los encuestados afirmaron que
contratos indefinidos.
¿Qué factores se consideran en la
contratación de personal para ocupar
puestos principales?
15 contestaron que el grado académico,
7 experiencia, 4 integridad, 1 habilidad y
1 dinamismo.
62
Cédula No. 4
Indicador: Inducción
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Ejecutivos
¿Existe un programa de inducción
orientado a la empresa y al puesto que
van a desempeñar?
La mayoría (26) respondieron que sí y 2
indicaron que no.
¿Qué aspectos dan a conocer a los
colaboradores durante la inducción?
20 indicaron que dan a conocer la
historia de la empresa, 5 respondieron la
misión, visión y valores y 3 los objetivos
de la empresa.
¿Presentan al personal de nuevo ingreso
con todos sus compañeros de trabajo y
se le muestran las instalaciones de la
empresa?
Los 28 contestaron que si se presenta al
personal de nuevo ingreso y se muestran
las instalaciones.
¿Qué manuales se proporcionan al
personal de nuevo ingreso para que
tengan un conocimiento suficiente de la
empresa y un buen desempeño de su
puesto?
15 indicaron que el manual de
bienvenida (historia, misión, visión y
valores, etc.), 5 indicaron que manual de
funciones y atribuciones, 4 manual de
organización (descripción de puestos,
organigrama) y 4 instructivos específicos.
Cédula No. 5
Indicador: Capacitación
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Ejecutivos
¿Quién imparte las capacitaciones a los
colaboradores?
21 respondieron que el departamento de
recursos humanos, 4 empresas
consultores y 3 ambos.
¿Existe un período de capacitación para
ambientarse al trabajo y a la empresa?
Los 28 encuestados contestaron
afirmativamente.
¿Se toman en cuenta las necesidades de
capacitación?
26 respondieron que sí, y 2 que no.
¿Qué tipo de capacitación considera
necesaria para optimizar el rendimiento
laboral?
19 respondieron que especialización en
puestos de trabajo, 3 uso de nueva
tecnología, 3 atención y servicio al
cliente, 2 trabajo en equipo y 1
motivacionales.
63
Indicador: Capacitación
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Ejecutivos
¿Con qué frecuencia capacitan al
personal?
23 expresaron que capacitan
trimestralmente, 3 indican que mensual y
2 semestral.
Cédula No. 6
Indicador: Compensaciones
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Ejecutivos
¿Se otorgan incentivos a los
colaboradores?
24 de los encuestados respondieron que si
otorgan incentivos tanto dinerarios como
no dinerarios y 4 indicaron que no.
Si la respuesta a la pregunta anterior
fue afirmativa ¿Qué clase de incentivos
utilizan para premiar a los
colaboradores?
Entre los incentivos dinerarios 8 indicaron
que bonificaciones, 8 comisiones por
captación de nuevos asociados y entre los
no dinerarios 5 expresaron que por medio
de oportunidades de estudio, 4 plan de
beneficios sociales, 2 actividades
deportivas, menciones honoríficas, 1
felicitaciones informales.
Cédula No. 7
Indicador: Evaluación del desempeño
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Ejecutivos
¿Existen métodos de análisis y
evaluación de puestos?
La mayoría (25) contestaron que sí, y 3
respondieron que no.
¿Con qué frecuencia son revisados los
métodos para la evaluación de
puestos?
La totalidad afirmaron que si son revisados
semestral y anualmente.
¿Quién es el encargado de calificar el
desempeño de los colaboradores?
21 de los encuestados indicaron que el
encargado es el jefe inmediato, 2 el
supervisor, 3 evaluación de los
compañeros, 1 comité de calificación, 1
auto calificaciones.
64
Cédula No. 8
Cédula No. 9
Indicador: Cultura Organizacional
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Ejecutivos
¿Considera usted que los
colaboradores de la Cooperativa, se
sienten identificados con la misión y
visión?
La mayoría (25) respondieron que sí
porque la conocen y trabajan para
alcanzar la excelencia en el servicio y el
liderazgo en el mercado, desarrollando
socioeconómicamente a los asociados
mediante la prestación de servicios
financieros de calidad y 3 respondieron
que no, porque hay mucho personal de
reciente ingreso que aún no conocen
mucho de la institución.
¿Cuál es la imagen que proyecta la
institución hacia los asociados?
22 afirmaron que la Cooperativa proyecta
una imagen de prestigio, confianza y
solidez y 6 indican que el buen servicio
y rapidez.
Indicador: Desarrollo de Carrera
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Ejecutivos
¿Considera usted que existe el
desarrollo de carrera para el personal?
Los 28 respondieron que si existe el
desarrollo de carrera dentro de la
empresa.
¿Qué beneficios considera que aporta
el desarrollo de carrera para el
personal?
12 mejora el conocimiento académico,
14 aumenta la productividad en el
trabajo, 2 satisfacción personal.
¿Los ejecutivos desarrollan la carrera
del personal a través de rotación de
puestos y/o ascensos?
En cuanto a esta interrogante los 28
afirmaron que sí, es a través de rotación
y ascensos.
¿Al tomar decisiones sobre el
desarrollo de carrera, cuál de los
siguientes aspectos se consideran?
24 de los encuestados toman muy en
cuenta la antigüedad y solo 4 la
capacidad del empleado.
65
Indicador:
Cultura Organizacional
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Ejecutivos
¿Cuál es la conducta observada en los
colaboradores de la Cooperativa?
21 de los encuestados indicaron que
cuentan con un programa denominado
“Carácter First” que ha influido en el
buen comportamiento, valores y
cumplimiento del reglamento interno de
la Cooperativa y 7 argumentaron que
aún se observa problemas de
incumplimiento en el uso correcto del
uniforme y la puntualidad.
Cédula No.10
Indicador: Motivación
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Ejecutivos
¿Se ha motivado al personal dentro de
la Cooperativa?
La mayoría 26 argumentan que si les
han motivados y 2 dicen que no.
¿Si se les motiva ¿Cuáles aspectos
utilizan?
De los encuestados 15 consideran que
es el ambiente, 4 sueldo, 5 horario, 3
compañerismo y 1 el trato que les dan.
Cédula No. 11
Indicador: Separación
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Ejecutivos
¿Cuáles son los motivos de separación
laboral entre la Cooperativa y el
colaborador?
Según la respuesta a ésta pregunta, 14
consideran que el motivo de separación
es el despido, 11 renuncia y 3 estudios
al exterior.
66
4.2 Resultados del cuestionario estructurados dirigido a Área Administrativa y de Servicio.
Cédula No. 1
Cédula No. 2
Indicador: Selección
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Área administrativa y de servicio
¿Llenó usted una solicitud de empleo
consignando sus datos personales y los
relativos a la escolaridad,
especialización, experiencias, y
referencias de trabajo?
168 colaboradores indicaron que si
llenan una solicitud que consigne los
datos personales y 4 manifestaron que
no.
¿En qué tiempo logró su primera
entrevista después de presentar la
solicitud de empleo?
125 respondieron que menos de una
semana, mientras que 47 menos de un
mes.
Indicador: Reclutamiento
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Área administrativa y de servicio
¿Qué fuentes de reclutamiento utiliza
Cooperativa Guayacán para atraer los
candidatos a ocupar los puestos
vacantes?
110 colaboradores afirmaron que utilizan
ambas fuentes, 35 indicaron que las
fuentes externas y 27 dijeron que las
internas.
¿Cuáles de las siguientes fuentes
externas utilizó usted para solicitar trabajo
en Cooperativa Guayacán?
La mayoría 165 respondieron que de
manera personal, mientras que 7 por
medio de bolsas de empleo electrónicas
¿Cuáles de las siguientes bolsas de
empleo electrónicas utilizó usted para
solicitar trabajo en Cooperativa
Guayacán?
La totalidad respondió que por medio de
la página Mi empleo en internet.
¿Qué fuentes de reclutamiento interno se
utilizan?
La mayoría 147 afirman que es por medio
de ascensos y los otros 25 indicaron por
promociones.
67
Indicador: Selección
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Área administrativa y de servicio
¿Cuáles de los siguiente documentos le
exigieron al presentarse a la entrevista?
La totalidad indicó que les exigieron
currículum vitae, título universitario y
constancias de cursos aprobados al
momento de presentarse a la entrevista.
¿Se le practicaron algunas de las
siguientes pruebas?
La mayoría (162) respondió que les
practicaron test psicológico y prueba
práctica, mientras que 10 respondieron
que test de personalidad.
¿Le realizaron exámenes médicos en el
proceso de selección?
La totalidad respondió que si les
practicaron exámenes médicos en el
proceso de selección.
Cédula No. 3
Indicador: Contratación
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Área administrativa y de servicio
¿Qué factores cree usted que se
tomaron en cuenta para contratarlo en
el trabajo que actualmente desempeña?
53 de los encuestados argumentaron
que se toma en cuenta el grado
académico, 10 capacidad teórica, 39
experiencia, 31 habilidad, 22 integridad,
17 dinamismo.
¿De qué manera fue contratado por
Cooperativa Guayacán?
Todos respondieron que como
empleado por tiempo indefinido
68
Cédula No. 4
Indicador: Inducción
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Area administrativa y de servicio
¿Qué aspectos le dieron a concer durante la inducción?
41 de los colaboradores indicaron que le dieron a conocer la historia de la empresa, 105 sobre misión, visión, valores, 22 objetivos de la empresa y 4 otros.
¿Le presentaron con todos sus compañeros de trabajo y se le mostraron las instalaciones de la Cooperativa?
La totalidad 172 encuestados afirmaron que si.
¿Qué manuales le proporcionaron a usted cuando fue contratado?
53 dijeron que le proporcionaron el manual de bienvenida (historia, misión, visión, valores, etc.), 21 manual de organización (descripción de puestos, organigrama), 12 manual de funciones y atribuciones, 38 reglamento interno, 33 instructivos específicos, 15 otros.
Cédula No. 5
Indicador: Capacitación
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Área administrativa y de servicio
¿Ha recibido cursos de capacitación? 164 de los colaboradores manifestó que
les han impartido cursos de capacitación
y 8 dijeron que no.
¿Cree que exite un periodo de
capacitación para ambientarse al trabajo
y a la empresa?
La mayoría 168 encuestados indicaron
que si hay un periodo de capacitación
que permite al empleado ambientarse a
la empresa y 4 mencionaron que no.
¿Qué tipo de capacitación considera
necesaria para optimizar el rendimiento
laboral?
32 contestaron que es necesario el uso
de nueva tecnología, 38 consideran para
mejorar la atención y servicio al cliente,
39 creen conveniente la especialización
en puestos de trabajo, 38 manifiestan
que trabajo en equipo, 21
motivacionales y 4 otros.
¿Con qué frecuencia le capacitan? La información obtenida demuestra que
131 de los colaboradores afirman que
es mensual, 21 indican que es trimestral,
15 semestral y 5 anual.
69
Cédula No.6
Indicador: Compensaciones
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Área administrativa y de servicio
¿Le han otorgado incentivos? 149 de los encuestados coinciden que se otorgan incentivos tanto dinerarios como no dinerarios y 23 indicaron que no.
Si la respuesta a la pregunta anterior fue afirmativa ¿Con qué clase de incentivos lo han premiado?
Entre los incentivos dinerarios 63 indicaron que se obtienen a través de bonificaciones, 21 dijeron que por comisión por captación de clientes, y los no dinerarios 23 consideran importantes las oportunidades de estudio, 15 en actividades deportivas, 19 plan de beneficios sociales (seguro médico) 20 menciones honoríficas , 9 felicitaciones informales, tiempo libre, 2 otros.
¿Está conforme con el trato que se le da en la Cooperativa?
168 de los encuestados respondieron que sí, solamente 4 indicaron que no están conformes.
¿Está de acuerdo con el trabajo que actualmente desempeña dentro de la empresa a la que pertenece?
Los resultados demuestran que 165 colaboradores están de acuerdo con el trabajo que realizan y 7 indican que no.
Cédula No. 7
Indicador: Evaluación del Desempeño
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Área administrativa y de servicio
¿Existen métodos para el análisis y evaluación de puestos?
161 de los encuestados contestaron de manera afirmativa y 11 manifestaron que no.
¿Cuál de los siguientes métodos utilizan?
117 respondieron que escalas graficas de calificación, 30 métodos basados en el comportamiento y 25 evaluacion de 360º.
¿Con qué frecuencia son revisados los métodos para la evaluación de puestos?
125 colaboradores indican que los métodos son revisados en forma semestral y 47 anual.
70
Cédula No. 8
Indicador: Desarrollo de Carrera
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Área administrativa y de servicio
¿Considera usted que existe el
desarrollo de carrera para el personal?
Los resultados demuestra que 158
consideran que si existe carrera dentro de
la empresa mientras que 14 dicen lo
contrario.
¿Qué beneficios considera que aporta el
desarrollo de carrera para el personal?
Dentro de la empresa objeto de estudio
62 encuestados consideran que mejora
el conocimiento académico, 76 afirman
que aumenta la productividad en el
trabajo, 34 satisfacción personal.
Cédula No. 9
Indicador: Cultura Organizacional
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Área administrativa y de servicio
¿Está usted identificado con la misión y
visión de la Cooperativa?
La mayoría de los colaboradores 159
indican que si están identificados con la
misión y visión de la Cooperativa,
mientras 13 respondieron que no la
conocen.
A su criterio ¿Cuál es la imagen que
proyecta la institución hacia los
asociados?
De acuerdo a los datos 69 argumentaron
que la Cooperativa proyecta solidez,
experiencia y confianza, 28 consideran
que buen servicio, 49 afirman que
instalaciones agradables, 26 el
accesibilidad en los servicios.
71
Cédula No. 10
Indicador: Motivación
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Área administrativa y de servicio
¿Le han motivado dentro de la
empresa?
La mayoría de los colaboradores 159
indican que les han motivado y 13 opinan
que no.
Si se le motiva ¿Cuáles de los
siguientes aspectos se utilizan?
De acuerdo a los datos 59 argumentaron
que los motivan en talleres y seminario de
trabajo, 28 consideran tener un buen
ambiente, 40 afirman que con los
incentivos salariales, 26 el horario y 19
trato.
Cédula No. 11
Indicador: Separación
Instrumento: Cuestionario
Sujeto: Área administrativa y de servicio
¿Cuáles son los motivos de
separación laboral entre la
Cooperativa y el colaborador?
Los resultados demuestran que 84 de los
entrevistados dicen que es por renuncia, 68
despido, 9 crisis temporal de salud, 9
accidentes, 2 estudios al exterior
72
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Tomando como base la información recolectada y confrontándola con la referida en
el marco teórico, a continuación se discuten e interpretan los resultados obtenidos.
Como lo expone Mondy y Noe (2010), el reclutamiento es el proceso que consiste
en atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con las competencias
adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleos en una organización.
Chiavenato (2007), opina que el reclutamiento interno trata de cubrir la vacante
mediante la reubicación de los colaboradores de la siguiente manera: transferidos,
transferidos con promoción, ascensos; y entre las fuentes externas; candidatos
espontáneos, recomendaciones de los colaboradores de la empresa, anuncios de
prensa, agencias de empleo tradicionales, agencias de empleo online, instituciones
educativas. Con relación a los resultados, la mayoría 23 ejecutivos indicaron que si
existe un programa para el reclutamiento del personal y el responsable es el
departamento de recursos humanos. Los ejecutivos utilizan las fuentes internas y
externas para reclutar al personal, 14 mencionaron que en las externas toman en
cuenta las recomendaciones personales, 4 por medio de agencias de empleo, 5
anuncios en radio y 5 por medio de afiches; mientras que en las internas 22 indican
que es por ascensos y 6 por promociones. Estos resultados coinciden con el área
administrativa y de servicio pues, 165 que es la mayoría respondieron que
normalmente es de manera personal, mientras que 7 por medio de bolsas de
empleo electrónicas; también indico la totalidad que solicitan trabajo por medio de
bolsas de empleo electrónico llamado Mi empleo y en cuanto a las fuentes internas
147 argumentaron que es por medio de ascensos y 25 por promociones. Según la
comparación anterior una de las ventajas que tiene el personal de la Cooperativa es
que predomina la fuente interna porque primero son tomados en cuenta los
colaboradores de la misma para llenar las vacantes, si estos no llenan las
expectativas de la institución, se opta por reclutar personal externo.
Reyes (2010), tiene por objeto seleccionar, entre los distintos candidatos, aquéllos
que para cada puesto concreto sean los más aptos, de acuerdo con el principio
enunciado antes, los requerimientos del puesto, van desechando a los candidatos
inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado. La investigación
revela que 24 del área ejecutiva y 168 del área administrativa y de servicio afirman
73
que si llenan una solicitud de empleo donde se encuentran todos los datos
personales y los relativos a la escolaridad, especialización, experiencias y
referencias de trabajo; 125 del área administrativa también respondieron que la
primera entrevista fue en menos de una semana y 47 en menos de un mes,
indicando que los documentos que exigen al presentarse a la entrevista son:
currículum vitae, título universitario y constancia de cursos aprobados; además 26
del área ejecutiva respondieron que si verifican los datos de la solicitud y
referencias de empleo, por medio de llamadas telefónicas a las referencias
presentadas por el solicitante, visitas al domicilio de familias y vecinos, también
indicaron que se practican exámenes médicos, con el propósitos de verificar el
estado de salud de la persona que va ingresar a la empresa, por otro lado están las
pruebas psicométricas, psicológicas, pruebas prácticas y test de personalidad que
son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento y comportamiento referente a
aptitudes de los candidatos para llenar las expectativas de la vacante. Lo anterior
refleja que la Cooperativa elige a los colaboradores, no solo por la formación
académica sino tomando en cuenta sus habilidades y destrezas considera la
selección uno de los pasos importantes para elegir entre varios candidatos, tanto
internos como externos al más indicado para ocupar un puesto en ese momento o
en el futuro.
Soto (2006), indica que la contratación es formalizar con apego a la ley la futura
relación de trabajo para garantizar los intereses y derechos, tanto del trabajador
como de la empresa cuando ya se aceptaron las partes, es necesario integrar su
expediente de trabajo, esta misma se llevará a cabo entre la organización y el
trabajador. La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado
mismo que deberá ser firmado por el director general, el responsable directo y el
trabajador. La mayoría 24 del área ejecutiva respondieron que el Gerente es quien
autoriza las contrataciones, mientras que 4 indicaron que el departamento de
recursos humanos. De acuerdo al estudio realizado, la Cooperativa utiliza contratos
indefinidos con el personal, esto contribuye a lograr la estabilidad laboral.
Ponce (2010), considera que tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al
grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada. De acuerdo
con Koontz y Weihrich (2008), consideran que la inducción implica dotar a los
nuevos empleados de información preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus
74
tareas y su personal. En el presente estudio, la mayoría 26 del área ejecutiva
afirmaron que existe un programa de inducción dirigido a los nuevos empleados
tanto de la empresa como al puesto que van a desempeñar, también indicaron que
los aspectos que dan a conocer a los colaboradores es sobre la historia de la
empresa, misión, visión, valores, y objetivos; coincidiendo el área administrativa y de
servicio a esta respuesta, pues la totalidad indico que sí se presenta al personal de
nuevo ingreso con todos los compañeros de trabajo y se le muestran las
instalaciones con el propósito de adaptación al nuevo ambiente de trabajo, 53 del
área administrativa y de servicio indicaron que se les proporciona el manual de
bienvenida, 21 de organización donde se encuentra la descripción de puestos y el
organigrama; 12 el de funciones y atribuciones, 38 reglamento interno, 33
instructivos específicos y 15 otros. El estudio realizado a la Cooperativa permitió
determinar que aunque cuentan con un programa de inducción para los nuevos
colaboradores, este no proporciona lo necesario para el conocimiento inicial acerca
de la empresa y el puesto que se va a ocupar.
La capacitación para Mondy y Noe (2010), indica que es impartir a los empleados
los conocimientos y las habilidades necesarias para sus actividades actuales. Según
los resultados 21 del área ejecutiva indicaron que las capacitaciones son impartidas
por el departamento de recursos humanos mientras que 4 por empresas
consultoras; también indicaron la totalidad del área ejecutiva como del área
administrativa y de servicio que existe un periodo de capacitación que permite al
empleado ambientarse al trabajo y a la empresa, tomando en cuenta las
necesidades; además la mayoría 164 del área administrativa y de servicio manifestó
que sí les han impartido cursos de capacitación y 8 dijeron que no; indicaron ambas
partes que el tipo de capacitación para optimizar el rendimiento laboral está
enfocado a diferentes áreas como: especialización en puestos, uso de nueva
tecnología, atención y servicio al cliente, trabajo en equipo y motivacionales y la
frecuencia con la que se dan las capacitaciones son mensuales, trimestrales,
semestrales y anuales. De acuerdo a la investigación, la cooperativa si
proporciona capacitación a los colaboradores, pero es importante tomar en cuenta
las necesidades de retroalimentación que existe en cada puesto de trabajo para
lograr un mejor rendimiento y especialización en los mismos.
75
Como lo expone Chiavenato (2007), que la palabra compensación o recompensa
significa retribución, premio o reconocimiento por los servicios de alguien. La
compensación es el elemento fundamental en la gestión de las personas en
términos de retribución, retroalimentación o reconocimiento de su desempeño en la
organización. La mayoría del área ejecutiva 24 y área administrativa y de servicio
149 indican que si otorgan incentivos a través de beneficios dinerarios, como
bonificaciones y comisiones y no dinerarios, como los permisos que otorga para el
personal pueda continuar con sus estudios universitarios, otros dijeron que las
actividades deportivas, menciones honorificas, felicitaciones informales, tiempo libre
etc. También argumentaron 168 del área administrativa y de servicio que están
conformes con el trato, y de acuerdo con el trabajo que realizan y de pertenecer a
dicha institución. Confrontado los resultados con la información recabada, se
considera que la Cooperativa podría optar por tomar en cuenta que los
colaboradores necesitan de otros estímulos como: tiempo libre con goce de sueldo,
vales canjeables en despensas o supermercados y tasas preferenciales en
préstamos, esto contribuirá al rendimiento y compromiso en el trabajo.
Para Chiavenato (2007), la evaluación del desempeño es un proceso de revisar la
actividad productiva del pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace
para que se logren los objetivos del sistema administrativo. Sin importar el énfasis,
un sistema eficaz evalúa los logros e inicia planes de desarrollo, metas y objetivos.
La mayoría 25 del área ejecutiva respondieron que si cuentan con métodos de
análisis de evaluación de puestos y también afirmaron que son revisados semestral
y anualmente, 21 de los encuestados indicaron que el encargado es el jefe
inmediato, 2 por el supervisor, 3 evaluación de los compañeros de trabajo, 1 comité
de calificación y 1 por auto calificaciones, además 161 del área administrativa y de
servicio mencionaron también que existen métodos para analizar la evaluación de
desempeño como el de escalas gráficas de calificación, 30 indicaron sobre métodos
basados en el comportamiento y 25 sobre la evaluación de 360°, la mayoría 125
indicaron que son revisados semestral y anualmente. Analizando detenidamente la
información recabada, la evaluación del desempeño que realiza la Cooperativa a
sus colaboradores, cuenta con las mismas características o elementos a calificar, es
decir que no tiene una evaluación específica para cada puesto, esto no permite
identificar las necesidades de capacitación de cada área.
76
Mondy y Noe (2010), considera que el desarrollo de carrera es un enfoque formal
que usa la organización para garantizar que personas con las calificaciones y
experiencias apropiadas estén disponibles cuando se necesiten. El desarrollo de
carreras beneficia tanto a la organización como al empleado porque los empleados
desarrollados adecuadamente están mejor preparados para agregar valor tanto a sí
mismos como a la empresa. Por lo tanto, esta incluye la exposición a cualquier
actividad que prepare a una persona para satisfacer las necesidades presentes y
futuras de la empresa.
La totalidad 28 del área ejecutiva consideran que existe el desarrollo de carrera
dentro de la empresa, además indicaron tanto los del área ejecutiva como del área
administrativa y de servicio que mejora el conocimiento académico, aumento en la
productividad y satisfacción personal también argumentaron que el desarrollo del
personal se da a través de rotación y ascensos, 24 del área ejecutiva indican que
toman muy en cuenta la antigüedad del personal y solamente 4 la capacidad del
empleado. De acuerdo a los autores y lo comentado por los encuestados, se debe
dar oportunidad a los empleados y proporcionarles herramientas que les permitan
desarrollarse, de modo que la empresa cuente con personal capacitado y experto en
las áreas donde se desempeña.
Mientras Koontz y Weihrich (2008), consideran que la cultura organizacional es el
patrón general de conducta, creencias compartidas, valores que los miembros tienen
en común.
La cultura de una organización es similar a la descripción de la personalidad de los
individuos, no es un producto acabado aunque ambas tengan rasgos estables, al
mismo tiempo les sigue un proceso de cambio. Un cierto grupo cultural puede
presionar a diferentes personas a tomar determinado rol, por ejemplo, un luchador
requiere de un líder peleador. (Rubio, 2006).
De acuerdo con los resultados tanto el área ejecutiva como el área administrativa y
de servicio respondieron que si están identificados con la misión y visión de la
Cooperativa, tomando en cuenta que trabajan para alcanzar la excelencia en el
servicio y el liderazgo y el mercado, desarrollando socioeconómicamente a los
asociados mediante la prestación de servicios financieros de calidad; también
argumentó la mayoría que la Cooperativa proyecta una imagen de prestigio,
77
confianza, experiencia y solidez a los asociados, solamente 28 del área
administrativa y de servicio consideran que la imagen que proyecta la institución es
el buen servicio, 40 afirman que tienen instalaciones agradables y 26 accesibilidad
en los servicios.
Otro aspecto importante que mencionaron los ejecutivos en cuanto a la conducta
observada de los colaboradores, es que cuentan con un programa de capacitación
llamado Carácter First, en el cual les dan a conocer valores y una actitud positiva
que debe caracterizarles en el servicio al asociado, el mismo ha influido en el
comportamiento y cumplimiento del reglamento interno de trabajo e indicaron que sin
embargo aún se observa incumplimiento en el uso correcto del uniforme y
puntualidad De acuerdo a los autores y lo comentado por los encuestados los
elementos que contribuyen una cultura son únicos en cada organización. La cultura
de una organización es la consecuencia de las costumbres, tradiciones,
procedimientos y sistemas con los cuales opera y funciona, la consolidación crea
una aceptación y entendimiento de los integrantes sobre los elementos importantes
y sobre los comportamientos que debe seguirse como grupo.
Siliceo (2006), explica que la motivación consiste en una actividad planeada y
basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia
un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.
La mayoría de los encuestados (26) argumentaron que si les han motivado, y el
factor que consideran importante 15 del área ejecutiva es el ambiente, 4 dicen que
es el sueldo, 5 el horario, 3 compañerismo y 1 trato personal, también indicaron 159
del área administrativa y de servicio que sí se motivan a los empleados mediante
talleres y seminarios; 28 consideran tener un buen ambiente y 40 afirman que con
los incentivos salariales, 26 el horario y 19 el trato que se les da. Lo anterior denota
que es imprescindible la motivación en el personal para lograr el compromiso y
lealtad en los mismos, de esta manera proporcionarán mayor rendimiento y
satisfacción a la institución.
De acuerdo al Código de Trabajo Decreto 14-41, según el artículo 76, hay
terminación de los contratos de trabajo cuando una o las dos partes que forman
la relación laboral le ponen fin a ésta, cesándola efectivamente, ya sea por voluntad
de una de ellas, por mutuo consentimiento o por causa imputable a la otra, o en que
78
ocurra lo mismo, por disposición de la ley, en cuyas circunstancias se exigen los
derechos y obligaciones que emanan de dichos contratos. Los resultados
demuestran que tanto el área ejecutiva como administrativa y de servicio, la
separación laboral se da por renuncias, despidos, crisis temporal de salud,
accidentes y estudios al exterior. Del estudio realizado se puede determinar que las
bajas de personal en la Cooperativa han sido constantes, en su mayoría por
renuncia de los colaboradores y por despidos.
79
VI. CONCLUSIONES
1. Se concluye que el proceso de reclutamiento en Cooperativa Guayacán, se lleva
a cabo utilizando las fuentes internas y externas, dando énfasis a las fuentes
internas por convenir a la empresa, pues de esta manera se ahorra tiempo y
dinero en capacitación para el nuevo personal, mientras que con los
colaboradores solo se necesita una retroalimentación y especialización en el
nuevo puesto de trabajo.
2. Según la investigación realizada se determinó que Cooperativa Guayacán
realiza el proceso de selección llenando una solicitud de empleo donde se
encuentran todos los datos personales y los relativos a la escolaridad,
especialización, experiencias y referencias de trabajo, seguidamente verifican
estos datos y las referencias de empleos anteriores. Se realizan pruebas
psicométricas que son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento y
comportamiento referente a aptitudes de los candidatos para llenar las
expectativas de la vacante y por último se practican exámenes médicos con el
propósito de verificar el estado de salud de la persona que va ingresar a la
empresa.
3. Se comprobó que a través del trabajo de campo la contratación del personal la
autoriza el Gerente General de la Cooperativa tomando en cuenta principalmente
el grado académico, la experiencia, capacidad teórica, habilidad integridad y
dinamismo luego de evaluar las necesidades de los empleados, de entrevistar
candidatos y finalmente seleccionar el más idóneo, llega el momento de la
contratación y la forma que utilizan es el contrato indefinido.
4. El proceso de inducción que Cooperativa Guayacán lleva a cabo es por medio
de un programa dirigido a los nuevos colaboradores tanto de la empresa como al
puesto que van a desempeñar, los aspectos que dan a conocer a los empleados
es sobre la historia de la empresa, misión, visión, valores, y objetivos. Además
presentan al personal de nuevo ingreso con todos los compañeros de trabajo y
les muestran las instalaciones con el propósito de adaptación al nuevo ambiente
de trabajo, entregando manual de bienvenida, de organización, funciones y
atribuciones, reglamento interno, instructivos específicos. De acuerdo a la
investigación se concluye que el período para el proceso de inducción que
80
actualmente proporciona la Cooperativa, es muy extenso y no se logra preparar a
los colaboradores de nuevo ingreso según lo requerido por la gerencia.
5. En Cooperativa Guayacán R.L se imparte capacitación para los colaboradores,
siendo el departamento de Recursos Humanos el encargado de impartirlas
durante el período de adaptación al nuevo puesto. Además se contrata a
empresas consultoras con temas actuales de servicio al cliente y motivacionales.
Impartiéndolas en períodos mensuales, trimestrales, semestrales y anuales para
coordinar las diferentes capacitaciones. Se concluye según la investigación
realizada que aunque la Cooperativa proporciona capacitación a los
colaboradores, las mismas no se eligen de acuerdo a las necesidades del puesto
de trabajo.
6. Se identificó que las formas de compensación o recompensa que Cooperativa
Guayacán R.L. utiliza con sus colaboradores es a través de beneficios
dinerarios como bonificaciones y comisiones, además los no dinerarios como la
oportunidad de continuar con sus estudios universitarios, actividades deportivas,
menciones honoríficas, felicitaciones informales y tiempo libre. Esto hace que
quienes laboran en la institución se sientan satisfechos con el trato que se les
brinda y del sentido de pertenencia.
7. De acuerdo a la investigación realizada, se concluye que en Cooperativa
Guayacán si se realiza el proceso de evaluación del desempeño por medio de
métodos que son revisados semestral y anualmente para su mejoramiento. En
su mayoría, el jefe inmediato es el encargado de realizar las pruebas; pero
también en ocasiones lo hace el supervisor, los compañeros de trabajo, el comité
de calificación y por medio de auto calificaciones. Según el trabajo de campo
realizado en la institución, se determinó que las características que actualmente
utilizan en las evaluaciones de desempeño, son las mismas para todos los
colaboradores, lo cual no permite identificar las necesidades de capacitación por
puesto de trabajo.
8. Como resultado de la investigación, se pudo establecer que existe un plan de
carrera del cual los colaboradores indican que mejora el conocimiento académico
y contribuye al aumento en la productividad así como a la satisfacción personal
argumentando que el desarrollo del personal se da a través de la rotación y
81
ascensos tomando en cuenta principalmente la antigüedad y capacidad del
colaborador.
9. Según lo indicado por los encuestados, se identifican con la misión y visión de la
Cooperativa, porque la conocen y trabajan para alcanzar la excelencia en el
servicio además de proyectar una imagen de prestigio y solidez que hace que
se sientan seguros tanto los colaboradores como los asociados.
10. Se determinó que el nivel de motivación de los colaboradores se encuentra
aceptable, pues en su mayoría indican que están satisfechos con el trato que se
les brinda, con los incentivos salariales que reciben y además les proporcionan
talleres y seminarios de capacitación motivacional con expertos en el tema, esto
contribuye a mejorar el rendimiento y satisfacción del personal.
11. Con base a los resultados obtenidos en la investigación se pudo determinar que
la separación laboral se da por renuncias, despidos, crisis temporal de salud,
accidentes y estudios al exterior.
82
VII. RECOMENDACIONES
1. Se recomienda a la Cooperativa Guayacán R.L. tomar en cuenta las fuentes
externas en algunos casos según el puesto de trabajo, considerando que el
personal de nuevo ingreso trae nuevas ideas creativas que pueden contribuir
al cumplimiento de metas y objetivos de la institución e inician con
entusiasmo a trabajar, garantizando el crecimiento de la misma.
2. Se considera conveniente que además del proceso de selección que
actualmente pone en práctica la institución, se tomen en cuenta las
referencias personales de vecinos, maestros o directores de establecimientos
en donde el solicitante recibió la educación escolar, de esta forma se contará
con información verídica para la toma de decisiones. Otro aspecto que se
recomienda tomar en cuenta en la entrevista de selección de personal, es dar
a conocer de forma breve las funciones y atribuciones del puesto, con el
objetivo crear conciencia en el candidato de las obligaciones a adquirir al
momento de ser elegido para determinada función.
3. Se recomienda que para agilizar la contratación del personal, se delegue esta
decisión al Jefe del departamento de Recursos Humanos, tomando en cuenta
que en esta área se realizan todas las investigaciones necesarias, pruebas y
exámenes para seleccionar al candidato idóneo para el puesto.
4. Según el resultado de la investigación se recomienda que en la inducción
exista un lugar específico y una persona encargada de impartir los temas al
personal de nuevo ingreso, tomando como máximo 3 días para realizar el
proceso de inducción antes de presentarlo al puesto de trabajo.
5. De acuerdo a la investigación realizada se recomienda capacitar al personal
de acuerdo a su puesto de trabajo para lograr la especialización en su área,
de esta forma se contribuye a mejorar el rendimiento de todos los
colaboradores.
6. Se debe tomar en cuenta con más frecuencia los beneficios no dinerarios
como: elogios a colaboradores por su buen desempeño y según el caso
otorgar tiempo libre para hacerles sentir que son valorados en la empresa y a
83
la vez se sientan comprometidos a dar un mayor rendimiento y colaboración
para el cumplimiento de las metas de la institución.
7. Es necesario realizar las evaluaciones de desempeño teniendo el cuidado de
tomar en cuenta específicamente las funciones y atribuciones de cada puesto
de trabajo para evitar sesgo en la información. Esto permitirá obtener
resultados exactos y facilitar la identificación de las necesidades de
capacitación para el personal.
8. Se recomienda que para lograr mayor satisfacción del colaborador y la
empresa, se pueda tomar en cuenta la oportunidad de estudio desde el nivel
diversificado, para que las personas que tienen el deseo de superarse y
obtener un título profesional, puedan hacerlo mientras aportan a la institución
por medio de sus conocimientos y rendimiento.
9. La cultura organizacional debe enfocarse en algunas áreas clave como
construir la moral de los empleados a través de programas de incentivos y de
capacitación, definiendo claramente los valores a través de la misión y la
visión, estableciendo líderes fuertes y, finalmente, creando mejores
relaciones tanto con los empleados como con los asociados.
10. Es necesario promover y estimular las capacitaciones motivacionales e
implementar una nueva estrategia para mantener el ambiente de trabajo con
personal satisfecho.
11. Se recomienda que para evitar las altas y bajas de personal ya sea por
despidos o renuncias se tome en cuenta al momento de la selección el perfil
necesario para cada puesto de trabajo, esto ayudará a colocar a cada
colaborador en el área donde mejor pueda rendir. Además es importante dar a
conocer al aspirante al momento de la entrevista de selección en forma
breve, las funciones y atribuciones de su puesto de trabajo, así como la
oportunidad de ascenso que la Cooperativa brinda cuando la persona
contribuye al desarrollo de la institución.
84
VIII. BIBLIOGRAFIA
1. Aguilar, E. (2007). Proceso de Administración de Recursos Humanos
aplicado a tiendas de aparatos eléctricos en la ciudad
de Jutiapa. (Tesis) Guatemala: Universidad Rafael Landívar.
2. Alles, M. (2006). Desarrollo del Talento Humano. (1ª. ed.)
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3. Alles, M. (2008). Desempeño por Competencias Evaluación de 360º
(2ª. ed.) Buenos Aires: Granica.
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(1ª. ed.) México: Pearson Educación.
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Universidad Rafael Landívar.
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Congreso de la República de Guatemala.
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tamiento, selección y contratación de personal administrativo para
una función educativa. (Tesis) Guatemala: Universidad Rafael
Landívar.
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(13a. ed.) Mexico: Mc-Graw Hill Company.
85
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empresarial de los talleres automotrices de Coatepeque. (Tesis)
Guatemala: Universidad Rafael Landívar.
12. Menegazzo, E. (2006). Desarrollo de la carrera de la mujer educativa en
los bancos de Guatemala. (Tesis) Guatemala: Universidad Rafael
Landívar.
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15. Puchol, L. (2007). Dirección y gestión de Recursos Humanos.
16. Reyes, A. (2010). Administración Moderna. Mexico: Limusa.
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Pearson educación.
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19. Rubio, B. (2006). Liderazgo en la organizaciones. (1ª. ed.) México, D.F.
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edición. Editorial Limusa.
86
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Edicion.
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de gestión y producción. Teoría y ejercicios. Edicions Universitat
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87
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2. Ica, (2009). Cooperativa. (En Red) Disponible en: http://www.ica.coop
3. La Cumbre Valle, (2009). Gestión del Talento Humano. (En Red) Disponible
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4. Pacton (2006). Empresas. (En Red) Disponible en: www.monografìas.com.
5. Publicaciones Vértice (2008). Selección de Personal. (En Red)
6. Soto (2006). Administración de Recursos Humanos. (En Red) Disponible
en: http//www.petroquímica.com. de Mondy W. y Noe R. 8ª. Edición
actualizada por Nancy Cecilia Soto Saragoza.
88
ANEXOS
89
ANEXO 1
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Administración de Empresas
Sede Regional de Jutiapa
Gestión del Talento Humano en Cooperativa Guayacán R.L.
A continuación se presenta un cuestionario estructurado con el objetivo de recopilar
información sobre la Gestión del Talento Humano para poder dar seguimiento a la
investigación establecida.
Cuestionario No. 2 Dirigido a los ejecutivos de Cooperativa Guayacán R.L.
RECLUTAMIENTO
1. ¿Existe un programa establecido para reclutamiento de personal?
SI___ NO___
2. ¿Quién es el responsable del reclutamiento en Cooperativa Guayacán?
Departamento de Recursos Humanos
Gerente General
Otro departamento,
especifique:___________________________________
3. ¿Qué fuentes de reclutamiento utiliza Cooperativa Guayacán para atraer los
candidatos a ocupar los puestos vacantes?
Fuentes internas
Fuentes externas
Fuentes mixtas
Todas las anteriores
4. ¿Qué fuentes de reclutamiento externo se utiliza?
Personal
Agencias de empleo
Periódicos y revistas
Colegios
Universidades
90
Bolsas de empleo electrónicas
Otros,
especifique:_______________________________________________
5. ¿Qué fuentes de reclutamiento interno se utilizan?
Promociones
Ascensos
SELECCIÓN
6. ¿Llenan los aspirantes una solicitud de empleo que consigne sus datos
personales y los relativos a la escolaridad, especialización, experiencias y
referencias de trabajo?
SI___ NO____
7. ¿Se verifican los datos de la solicitud y referencias de empleo?
SI___ NO____
8. ¿Qué medio utiliza Cooperativa Guayacán para verificar los datos de la
solicitud y referencias de empleo?
Llamadas telefónicas a las referencia presentadas por el solicitante
Visitas al domicilio y familia del solicitante
Solicitud de referencias de vecinos
Todos los anteriores
9. ¿Se practican exámenes médicos?
SI___ NO____
10. ¿Se hacen pruebas psicométricas?
SI___ NO____
11. ¿Qué criterios se toman en cuenta para la selección de personal?
Experiencia
Escolaridad
Relacionas Humanas
Habilidad
Conocimiento
Todos los anteriores
91
CONTRATACION
12. ¿Quién autoriza las contrataciones de nuevo ingreso?
Departamento de Recurso Humanos
Gerente General
Otro departamento, especifique:________________________________
13. ¿Qué tipos de contratos utiliza Cooperativa Guayacán?
Indefinidos
Definidos
14. ¿Qué factores considera que se toman en cuenta para la contratación de
personal a ocupar puestos principales?
Grado académico
Experiencia
Habilidad
Conocimiento
INDUCCION
15. ¿Existe un programa de inducción orientado a la empresa y al puesto que
van a desempeñar?
SI___ NO____
16. ¿Qué aspectos dan a conocer a los colaboradores durante la inducción?
Historia de la empresa
Misión, visión, valores
Objetivos
Otros, especifique:___________________________________
17. ¿Presentan al personal de nuevo ingreso con todos sus compañeros de
trabajo y se le muestran las instalaciones de la empresa?
SI___ NO____
18. ¿Qué manuales se proporcionan al personal de nuevo ingreso para que
tengan un conocimiento suficiente de la empresa y un buen desempeño de su
puesto?
Manual de bienvenida (Historia, Misión, Visión, Valores, etc.)
Manual de organización (descripción de puestos, organigrama)
Manual de funciones y atribuciones
92
Reglamento interno
Instructivos específicos
Otros, especifique:_________________________________________
CAPACITACION
19. ¿Quién imparte las capacitaciones a los colaboradores?
Departamento de Recursos Humanos
Empresas consultoras
Ambos
20. ¿Existe un período de capacitación para ambientarse al trabajo y a la
Cooperativa?
SI___ NO____
21. ¿Se toman en cuenta las necesidades de capacitación?
SI___ NO____
22. ¿Qué tipo de capacitación considera necesaria para optimizar el rendimiento
laboral?
Uso de nueva tecnología
Atención y servicio al cliente
Especialización en puestos de trabajo
Trabajo en equipo
Motivacionales
Otros, especifique:____________________________________________
23. ¿Con qué frecuencia capacitan al personal?
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
RECOMPENSAS
24. ¿Se otorgan incentivos a los colaboradores?
SI___ NO____
25. Si la respuesta a la pregunta anterior fue afirmativa, ¿Qué clase de incentivos
utilizan para premiar a los colaboradores?
Dinerarios:
93
Bonificaciones
Comisión por captación de clientes
Otros,
especifique:____________________________________________
No dinerarios:
Oportunidades de estudio
Actividades deportivas
Plan de beneficios sociales (seguro médico)
Menciones honoríficas
Felicitaciones informales
Tiempo libre
Otros,
especifique:_______________________________________________
EVALUACION DE DESEMPEÑO
26. ¿Existen métodos de análisis y evaluación de puestos?
SI___ NO____
27. ¿Con qué frecuencia son revisados los métodos para la evaluación de
puestos?
Semestral
Anual
28. ¿Quién es el encargado de calificar el desempeño de los colaboradores?
Jefe inmediato
Supervisor
Evaluación de los compañeros de trabajo
Comités de calificación
Auto calificaciones
DESARROLLO DE CARRERA
29. ¿Considera usted que existe el desarrollo de carrera para el personal?
SI___ NO____
30. ¿Qué beneficios considera que aporta el desarrollo de carrera para el
personal?
Mejora el conocimiento académico
94
Aumenta la productividad en el trabajo
Satisfacción personal
Otros, especifique: __________________________________________
31. ¿Los ejecutivos desarrollan la carrera del personal a través de rotación de
puestos y/o ascensos?
SI___ NO____
32. ¿Al tomar decisiones sobre el desarrollo de carrera, cuál de los siguientes
aspectos se consideran?
Antigüedad
Capacidad del colaborador
CULTURA ORGANIZACIONAL
33. ¿Considera usted que los colaboradores de la Cooperativa se sienten
identificados con la misión y visión?
SI___ NO____
¿Por qué? ____________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
34. ¿Cuál es la imagen que proyecta la institución hacia los asociados?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
35. ¿Cuál es la conducta observada en los colaboradores de la Cooperativa?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
MOTIVACION
36. ¿Se ha motivado al personal dentro de la Cooperativa?
SI___ NO____
95
37. Si se les motiva ¿Cuáles de los siguientes aspectos se utilizan?
Talleres y seminario de trabajo
Ambiente
Incentivos salariales
Horario
Trato
Otros, especifique:___________________________________________
SEPARACION
38. ¿Cuáles son los motivos de la separación laboral entre la Cooperativa y el
colaborador?
Renuncia
Despido
Crisis temporal de salud
Accidentes
Estudios al exterior
********************************Gracias por su colaboración*********************************
96
ANEXO 2
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Administración de Empresas
Sede Regional de Jutiapa
Gestión del Talento Humano en Cooperativa Guayacán R.L.
A continuación se presenta un cuestionario estructurado con el objetivo de recopilar
información sobre la Gestión del Talento Humano para poder dar seguimiento a la
investigación establecida.
Cuestionario No. 2 Dirigido a los colaboradores de Cooperativa Guayacán R.L.
RECLUTAMIENTO
1. ¿Qué fuentes de reclutamiento utiliza Cooperativa Guayacán para atraer los
candidatos a ocupar los puestos vacantes?
Fuentes internas
Fuentes externas
Fuentes mixtas
Todas las anteriores
2. ¿Cuáles de las siguientes fuentes externas utilizó usted para solicitar
trabajo en Cooperativa Guayacán?
Personal
Agencias de empleo
Periódicos
Colegios
Universidades
Bolsas de empleo electrónicas
3. ¿Cuáles de las siguientes bolsas de empleo electrónicas utilizó usted para
solicitar trabajo en Cooperativa Guayacán?
97
Landívar
Transdoc
Computrabajo
Galileo
Un mejor empleo
Te coloco
Mi empleo
4. ¿Qué fuentes de reclutamiento interno se utilizan?
Promociones
Ascensos
SELECCIÓN
5. ¿Llenó usted una solicitud de empleo consignando sus datos personales y los
relativos a la escolaridad, especialización, experiencias y referencias de
trabajo?
SI___ NO____
6. ¿En qué tiempo logró su primera entrevista después de presentar la solicitud
de empleo?
Menos de una semana
Menos de un mes
Más de un mes
7. ¿Cuáles de los siguientes documentos le exigieron al presentarse a la
entrevista?
Currículum vitae
Título universitario
Constancia de cursos aprobados
Portafolio de trabajo
Todos los anteriores
8. ¿Se le practicaron a usted algunas de las siguientes pruebas?
Test psicológico
98
Test de personalidad
Prueba práctica
Otras (especifique)___________________________________________
Ninguna
9. ¿Le realizaron exámenes médicos en el proceso de selección?
SI___ NO____
CONTRATACION
10. ¿Qué factores cree usted que se tomaron en cuenta para contratarlo en el
trabajo que actualmente desempeña?
Grado académico
Experiencia
Habilidad
Conocimiento
11. ¿De qué manera fue contratado por Cooperativa Guayacán R.L.?
Empleado por tiempo indefinido
Empleado a término
INDUCCION
12. ¿Qué aspectos le dieron a conocer durante la inducción?
Historia de la empresa
Misión, visión, valores
Objetivos
Otros, especifique:___________________________________
13. ¿Le presentaron con todos sus compañeros de trabajo y se le mostraron las
instalaciones de la Cooperativa?
SI___ NO____
99
14. ¿Qué manuales le proporcionaron a usted cuando fue contratado?
Manual de bienvenida (Historia, Misión, Visión, Valores, etc.)
Manual de organización (descripción de puestos, organigrama)
Manual de funciones y atribuciones
Reglamento interno
Instructivos específicos
Otros, especifique:_________________________________________
CAPACITACION
15. ¿Ha recibido cursos de capacitación?
SI___ NO____
16. ¿Cree que existe un período de capacitación para ambientarse al trabajo y a
la empresa?
SI___ NO____
17. ¿Qué tipo de capacitación considera necesaria para optimizar el rendimiento
laboral?
Uso de nueva tecnología
Atención y servicio al cliente
Especialización en puestos de trabajo
Trabajo en equipo
Motivacionales
Otros, especifique:____________________________________________
18. ¿Con qué frecuencia le capacitan?
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
100
RECOMPENSAS
19. ¿Le han otorgado incentivos?
SI___ NO____
20. Si la respuesta a la pregunta anterior fue afirmativa, ¿Con qué clase de
incentivos lo han premiado?
Dinerarios:
Bonificaciones
Comisión por captación de clientes
Otros, especifique: ____________________________________________
No dinerarios:
Oportunidades de estudio
Actividades deportivas
Plan de beneficios sociales (seguro médico)
Menciones honoríficas
Felicitaciones informales
Tiempo libre
Otros, especifique:___________________________________________
21. ¿Está conforme con el trato que se le da en la Cooperativa?
SI___ NO____
22. ¿Está usted de acuerdo con el trabajo que actualmente tiene y a la empresa a
la que pertenece?
SI___ NO____
EVALUACION DE DESEMPEÑO
23. ¿Existen métodos para el análisis y evaluación de puestos?
SI___ NO____
24. ¿Cuál de los siguientes métodos utilizan?
101
Escalas graficas de calificación
Métodos basados en el comportamiento
Evaluación de 360º
Evaluación de 180º
25. ¿Con qué frecuencia son revisados los métodos para la evaluación de
puestos?
Semestral
Anual
DESARROLLO DE CARRERA
26. ¿Considera usted que existe el desarrollo de carrera para el personal?
SI___ NO____
27. ¿Qué beneficios considera que aporta el desarrollo de carrera para el
personal?
Mejora el conocimiento académico
Aumenta la productividad en el trabajo
Satisfacción personal
Otros, especifique: __________________________________________
CULTURA ORGANIZACIONAL
28. ¿Está usted identificado con la misión y visión de la Cooperativa?
SI___ NO____
29. A su criterio ¿Cuál es la imagen que proyecta la institución hacia los asociados?___________________________________________________________
___________________________________________________________
102
MOTIVACION
30. ¿Le han motivado dentro de la empresa?
SI___ NO____
31. Si se le motiva ¿Cuáles de los siguientes aspectos se utilizan?
Talleres y seminario de trabajo
Ambiente
Incentivos salariales
Horario
Trato
Otros, especifique:____________________________________________
SEPARACION
32. ¿Cuáles son los motivos de la separación laboral entre la Cooperativa y el
colaborador?
Renuncia
Despido
Crisis temporal de salud
Accidentes
Estudios al exterior
*********************************Gracias por su colaboración***************************
103
Anexo 3
MANUAL DE
INDUCCION
104
INDICE
JUSTIFICACION 106
I. OBJETIVOS 107
1.1. Objetivo general 107
1.2. Objetivos específicos 107
II. BIENVENIDA 108
III. ¿QUIENES SOMOS? 109
3.1 Antecedentes históricos 110
3.2 Estructura organizacional 112
3.3 Visión 113
3.4 Misión 113
3.5 Valores 113
3.6 Filosofía del trabajo 113
IV. ¿QUE HACEMOS? 114
V. ¿QUIENES SON NUESTROS USUARIOS? 114
VI. POSICION DE LA EMPRESA EN EL MERCADO 114
VII. BENEFICIOS DE LOS ASOCIADOS 115
VIII.POLITICAS DEL PERSONAL 116
8.1 Horario de trabajo 116
8.2 Registro de Asistencia 116
8.3 Incidencias 116
8.4 Justificaciones 116
8.5 Descansos 117
105
8.6 Periodo vacacional 117
8.7 Licencias y permisos 118
8.8 Prestaciones de ley 119
8.9 Prestaciones adicionales a las de ley 119
8.10 Medidas disciplinarias 119
8.11 Causas de terminación de la relación laboral 120
X. FLUJOGRAMA DE PROCESO DE INDUCCION 120
XI. TIEMPO Y LUGAR 121
XII. PUNTOS DE SERVICIO 122
XIII. BIBLIOGRAFIA 125
106
Justificación
El presente manual ha sido diseñado con el fin de facilitar a los colaboradores de
nuevo ingreso la información necesaria sobre Cooperativa Guayacán R.L., su
historia, visión, misión, estructura organizacional, políticas, reglamento,
procedimiento y beneficios adquiridos.
Al departamento de recursos humanos le servirá como una guía para minimizar el
tiempo requerido para la inducción del personal
Queremos contarle durante esta jornada, lo más destacado de la institución, porque
usted es parte activa de la misma, además por medio de este documento usted
conocerá el entorno laboral en que desarrollará sus funciones y actividades.
Todas las personas vinculadas a Cooperativa Guayacán, son seleccionadas
buscando en ellas una buena actitud, habilidades y capacidades, con el fin de
enriquecer el conocimiento y mejorar el servicio, porque nuestros asociados exigen
lo mejor y prefieren personas atentas y serviciales como usted.
107
Objetivo General
Proveer al personal de nuevo ingreso, los conocimientos generales sobre el
funcionamiento institucional, brindándole el apoyo necesario para que pueda
desenvolverse y desempeñar el puesto con profesionalismo.
Objetivos específicos
Lograr que los colaboradores se identifiquen con la cultura organizacional.
Darles a conocer los derechos y obligaciones.
Proporcionarles políticas y reglamentos de la institución.
108
Bienvenida
A partir de este momento usted es nuestro (a) compañero (a) de labores. Sus
cualidades y aptitudes, han permitido tomarle en cuenta para ingresar a Cooperativa
Guayacán y creemos que su aporte será muy importante para el crecimiento de la
misma.
Le felicitamos y nos complace tenerle con nosotros y esperamos que una vez
termine el programa de INDUCCION, entre a formar parte activa de este grupo
humano selecto que está trabajando para mejorar su propio nivel y desde luego, el
de la institución.
Al pertenecer a nuestra Cooperativa ha contraído una serie de deberes y
responsabilidades que se hacen necesario cumplir y respetar, así como ha
adquirido derechos que la institución gustosamente le reconocerá.
NUESTROS COLABORADORES Y ASOCIADOS SON LO MÁS IMPORTANTE DE
COOPERATIVA GUAYACAN.
Antes de empezar su labor, es necesario conocer la forma de trabajo, las
obligaciones y responsabilidades y en general todo lo que constituye el fin último de
nuestra entidad. Le sugerimos por lo tanto estudiar detenidamente toda la
información que le suministraremos y manifestar sus dudas e inquietudes a fin de
prestarle nuestra colaboración y ayuda.
Bienvenido a esta gran familia que conformamos, confiamos en que trabajará con
alegría y entusiasmo en las labores que le han encomendado, poniendo en práctica
valores y actitud positiva para hacer de Cooperativa Guayacán la empresa líder en
el mercado.
ÁNIMO Y LE DESEAMOS MUCHOS EXITOS!!!
109
¿Quiénes somos?
Somos una Cooperativa de Ahorro y Crédito conformada por un equipo humano
selecto, dedicado a lograr el desarrollo socio económico de nuestros asociados,
mediante la prestación de servicios financieros de calidad.
110
Antecedentes Históricos
Cooperativa Guayacán (2009), menciona que en los años 60 a la Parroquia del
Señor de Esquipulas, ubicada en el municipio de Guastatoya, del departamento de
El Progreso, llegó un sacerdote norteamericano; por sus múltiples cualidades logró
en poco tiempo el cariño de todo el pueblo de El Progreso. En ese entonces este
departamento era el más olvidado por las autoridades de gobierno, por lo tanto era
el más pobre en todos los sentidos. Fue así como el Reverendo Padre Vicente
Haselhorst consciente de las necesidades económicas del pueblo tuvo la feliz idea
de formar una cooperativa porque estaba seguro que por su filosofía “Ayuda Mutua”,
ayudaría al pueblo a salir adelante.
Cooperativa de Ahorro y Crédito Integral Guayacán, R.L., fue fundada un 05 de julio
de 1,966, por el Rev. Padre Vicente Haselhorst, quien formó un grupo de 16
personas entusiastas y conscientes de las necesidades económicas del pueblo de
Guastatoya, reunieron un capital de Q.1,000.00; así inicia sus operaciones en una
pequeña oficina de la Casa Parroquial, en el seno de la Iglesia Católica de esta
ciudad.
Padre Vicente Haselhorst
111
El porqué del nombre de GUAYACAN? Es un árbol con este mismo nombre, típico
del área de El Progreso, es fuerte, de larga vida y en pleno verano florece. Por las
características propias del árbol de Guayacán y de los deseos de su fundador y el
grupo de primeros asociados, nació la idea de que la Cooperativa tuviese ese mismo
nombre, pues ellos tenían la visión de una institución que fuese fuerte, sólida y
de larga vida. Es por ello que el logotipo es un árbol de Guayacán y bajo sus
frondosas ramas protege la familia guatemalteca que es lo más importante para la
institución. Su slogan "Por usted… somos los mejores", es un compromiso
constante de todo el personal, porque el asociado es lo más importante
A principios del año 2009, la Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito de
Guatemala FENACOAC, inició con una nueva estrategia de servicio con el objetivo
de distinguir a las cooperativas federadas bajo una misma marca:
112
113
Visión
Alcanzar la excelencia en el servicio y mantener el liderazgo en el mercado de
cooperativas de ahorro y crédito guatemalteco.
Misión
Desarrollar socioeconómicamente a nuestros asociados, proporcionando servicios
financieros de calidad.
Valores
Integridad
Solidaridad
Compromiso con el asociado
Filosofía del trabajo
Ayuda mutua.
114
¿Qué hacemos?
Procuramos el crecimiento socio económico de nuestros asociados y público en
general a través de la prestación de los siguientes servicios:
Ahorros
Préstamos
Seguros de vida
Seguros de daños
Tarjetas de debito
Tarjetas de crédito
Pago de remesas familiares
Venta de boletos aéreos
Pagos a terceros: energía eléctrica, teléfono.
Red de cajeros automáticos
¿Quiénes son nuestros usuarios?
Asociados
Público en general
Posición de la empresa en el mercado
Actualmente Cooperativa Guayacán se encuentra muy bien posicionada en el
mercado, la aceptación de las personas se ha mostrado en el incremento de la
membresía y en el uso de los productos y servicios que prestamos.
115
Beneficios de los asociados
Seguro de ahorro gratis hasta Q.150,000.00
Seguro de renta diaria por hospitalización gratis, en saldo mayores de
Q.500.00
Seguro de deudores, gratis hasta Q.300,000.00
Servicio funerario
Seguro Vida Saludable
Fácil acceso a los productos y servicios
116
Políticas del personal
Horario de trabajo
De lunes a viernes de: 08:00 a 12:00 horas y de 13:00 a 17:00 horas.
Sábado de: 08:00 a 12:00 horas
Ventanilla especial en Guastatoya El Progreso:
De lunes a viernes de: 13:00 a 20:00 horas.
Sábado de: 10:00 a 17:00 horas
Domingo de: 09:00 a 12:00 horas
Las horas extras serán autorizadas al personal que con justificación deba quedarse
laborando después del horario de trabajo establecido, previa autorización de su jefe
inmediato.
Registro de asistencia
Se recomienda principalmente al personal de atención al público, presentarse con
15 minutos de anticipación a sus labores para preparar el área de trabajo, para
registrar la asistencia deberá utilizar el programa de marcaje autorizado.
Incidencias
El incumplimiento al horario de trabajo será objeto de sanción de acuerdo al
reglamento interno de trabajo.
Justificaciones
Comisiones fuera del área de trabajo
Por enfermedad
Otros con justificación válida y comprobable.
117
Descansos
Todo colaborador tiene derecho a descansar a partir del sábado al medio día y
presentarse nuevamente a sus labores el día lunes.
Descansos por asueto o fechas festivas
1 de enero (Año nuevo)
Semana Santa, a partir del mediodía del miércoles, jueves, viernes y sábado
santo.
1 de mayo (día del trabajo)
10 de mayo (día de la madre, únicamente para las madres trabajadoras
activas)
30 de junio (día del ejército)
2 de julio (día internacional del Cooperativismo, se le traslada para la fecha
de la excursión)
15 de septiembre (fiestas patrias)
20 de octubre (día de la revolución)
1 de noviembre (día de los santos)
24 de diciembre a partir del mediodía (noche buena)
25 de diciembre (navidad)
31 de diciembre (fiestas de fin de año)
Se otorga un día de descanso de acuerdo al día principal por la feria patronal
del municipio donde se encuentren ubicadas las agencias de Cooperativa
Guayacán.
Se autoriza un día de permiso por cumpleaños de cada colaborador, el mismo
no podrá transferirse a otra fecha.
Período vacacional
Cada colaborador que haya completado un año de labores, tiene derecho a
un período vacacional de 20 días hábiles, tomando en cuenta el día sábado.
Además percibirá un bono vacacional del 80% sobre el sueldo base y el 20%
restante, se tomará como cuota para la excursión anual que realiza la
Cooperativa con todos sus colaboradores y directivos por motivo de celebrar
el día del cooperativista.
118
Licencias y permisos
Cuando ocurriere el fallecimiento del cónyuge o de la persona con la cual
estuviese unida de hecho al trabajador, de los padres o hijos, tres días de
permiso.
Cuando contrajera matrimonio, cinco días.
Por nacimiento de hijo, debidamente comprobado, dos días.
Para responder a citaciones judiciales, por tiempo que tome la comparecencia
y siempre que no exceda de medio día dentro de la jurisdicción y un día fuera
del departamento de que trate.
Por desempeño de una función sindical, siempre que ésta se limite a los
miembros del comité ejecutivo y no exceda de seis días en el mismo mes
calendario, para cada uno de ellos. No obstante lo anterior del patrono
deberá conceder licencia sin goce de salario a los miembros del referido
comité ejecutivo que así lo soliciten por el tiempo necesario para atender las
atribuciones de su cargo.
Enfermedad común debidamente comprobada para los colaboradores que
trabajan en departamentos aún no cubiertos por el programa de enfermedad
común del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social; el cual se otorgará por
decisión de la gerencia general y/o gerencia administrativa.
Por suspensión del IGSS
Por pre y post parto: Toda trabajadora embarazada deberá gozar de un descanso
remunerado durante los 30 días anteriores y 54 posteriores al parto, los días que no
puedan disfrutar antes del parto se le acumularán para disfrutarlos en el Post-parto.
Este descanso se rige por las reglas establecidas en el artículo 152 del Código de
Trabajo.
Salario
El pago de salario será los días 14 y 28 de cada mes, por medio de depósito a la
cuenta de ahorros que para el efecto abrirá cada colaborador en la Cooperativa.
119
Prestaciones de Ley
Indemnización
Aguinaldo
Bono 14
Bono incentivo de ley
Servicio de IGSS
Servicio de Irtra
Prestaciones adicionales a las de ley
Fondo de retiro
Fondo de contingencias
Seguro de vida
Anticipo de sueldo
Pago de kilometraje
Bono vacacional
Bono de estudio
Bono profesional
Bono por productividad
Seguro médico
Medidas disciplinarias
Las infracciones o incumplimientos de los colaboradores a sus obligaciones, a las
leyes de trabajo y previsión social, así como al reglamento interno de trabajo, serán
sancionadas de la forma siguiente:
Amonestación verbal: esta procede cuando la falta se considere leve a criterio del
jefe inmediato, la cual será en privado.
Amonestación escrita: se efectuará en caso de reincidencia en falta leve del
trabajador o cuando a criterio de la Cooperativa, la magnitud de la falta amerite tal
sanción.
Suspensión en el trabajo: se aplicará hasta un término no mayor de ocho días,
sin goce de salario.
Causas de terminación de la relación laboral
Por renuncia
Por despido
120
FLUJOGRAMA DE PROCESO DE INDUCCION EN COOPERATIVA GUAYACÁN
R.L.
Inicio
El encargado de impartir la inducción
en Recursos Humanos da la bienvenida
al personal de nuevo ingreso.
Entrega de manuales que contienen:
Historia, filosofía de la empresa y del
trabajo, políticas, reglamento interno de
trabajo y organigrama
Dirige al personal de nuevo ingreso hacia el
área específica para recibir la inducción
Se procede a entregar y explicar el
contenido de los catálogos de productos y
servicios, servicio al cliente, documentos de
beneficios del trabajador
El encargado del departamento de
Recursos Humanos envía al nuevo
colaborador con el jefe inmediato
presentándolo por medio de una carta.
El jefe inmediato da la bienvenida al
nuevo colaborador y lo presenta con los
compañeros de trabajo y le muestra las
instalaciones de la agencia o unidad.
El jefe inmediato procede a darle la
inducción al puesto de trabajo.
Fin
121
Tiempo y Lugar
El programa de inducción será realizado en los espacios físicos de la Cooperativa,
en un lapso de tiempo de 3 días, los cuales se distribuirán de la siguiente manera:
Durante el primer día se presentará y analizará el contenido de la historia, filosofía
de la empresa, filosofía de trabajo, políticas de la organización, reglamento interno
de trabajo y el organigrama.
Durante el segundo día se tratarán los temas relacionados con los productos y
servicios, beneficios del trabajador y servicio al cliente.
En el tercer día se dará inicio a la capacitación e inducción al cargo, en el área de
trabajo donde corresponda (agencias u oficina central), siendo ésta la
responsabilidad del jefe inmediato.
Bien sabemos que una relación se origina fundamentalmente en el trato dado a las
personas. En nuestro trabajo podemos ver que a diario llegan a nuestras oficinas
un sinnúmero de personas que requieren de alguna información o algún servicio y
que esperan ser bien atendidos. Ante esto lo primero que hacen es buscar un
contacto con algún colaborador de la institución, en este momento se origina una
relación. Ahora debemos preguntarnos si esa relación que se dio fue buena.
Para evaluar esta pregunta es necesario contar con factores tales como: trato,
amabilidad, confianza, seguridad, buen lenguaje, adaptándolo al tipo de asociado,
cortesía y muchos otros que influyen en el éxito de la relación dada. Los temas que
hemos tratado y los que continúan en el proceso de inducción al puesto están
directamente relacionados con todos estos factores.
Estamos seguros que la información que ha recibido es suficiente y pertinente, que
las dudas que le han surgido le han sido aclaradas y que el trato que ha recibido es
cordial y amable.
¡BIENVENIDO COOPERATIVA GUAYACAN!
122
Puntos de servicio
OFICINA CENTRAL
Avenida principal, Barrio El Golfo Guastatoya El Progreso
PBX: 77206500, Tels: 77206552, 77206544
www.cooperativaguayacan.com.gt
AGENCIA SANARATE
1ª. Calle entre Ave. Ismael Arriaza y 1ª. Ave. De la Zona 2,
Sanarate, El Progreso
Tels:79253073/4, 79253030, Fax: 79252211
AGENCIA SAN AGUSTIN ACASAGUASTLAN
Barrio El Centro San Agustín Ac. El Progreso
Tels: 79360513/14, 79360516/17, Fax: 79360515
AGENCIA MORAZAN
Barrio El Centro Morazán, El Progreso
Tels: 79247748 al 51, 79247675, 59020025, Fax: 79247695
AGENCIA EL JICARO
Calle principal, Barrio El Centro El Jícaro, El Progreso
Tels: 79279519, 79279520/21, Fax: 79279522
AGENCIA JALAPA
1ª. Calle 1-45 Zona 1, Jalapa
Tels: 79222450, 79222451/52/53, Fax: 79222454
123
AGENCIA SANSARE
Calle principal, salida a Jalapa, Sansare El Progreso
Tels: 792430002, 79243003, Fax: 79243004
AGENCIA SAN ANTONIO LA PAZ
Barrio El Centro, San Antonio La Paz El Progreso
Tels: 55138439, 55136883, 79243850, Fax: 79243815
AGENCIA JUTIAPA
2ª. Ave. 4-62 Zona 1, Jutiapa frente al parqueo de Pollo Campero
Tels: 78441675, 78443362, Fax: 78441699
AGENCIA MONJAS
Calzada Edin Roberto Nova a una cuadra del Parque Central, Monjas Jalapa
Tels: 79247045, 79247047, Fax: 79247046
AGENCIA ASUNCION MITA
Barrio El Calvario, Asunción Mita Jutiapa
Tels: 78460396, 78457558, Fax: 78457560
AGENCIA JALPATAGUA
6ª. Ave. 3-21 Zona 1, Jalpatagua, Jutiapa
Tels: 77564476, 77564479, Fax: 77564397
AGENCIA SAN LUIS JILOTEPEQUE
Barrio El Calvario, San Luis Jilotepeque, Jalapa
Tels: 79237508, 79237509, Fax: 79237485
AGENCIA SANTA CATARINA MITA
2ª. Calle “A” 3-23 Zona 5, Barrio El Centro
Tels: 78883289, 78883287, 59072954
124
AGENCIA QUEZADA
5ª. Calle 3-40 Zona 1, Barrio El Centro Quezada, Jutiapa
Tels: 78678340, 78678341, Fax: 78678342
AGENCIA ATESCATEMPA
Barrio El Centro Atescatempa, Jutiapa
Tels: 78428546/47, Fax: 78428548
125
Bibliografía
1. Reglamento interno de trabajo de Cooperativa Guayacán R.L.
2. Cooperativa Guayacán, (2009). Historia de la Cooperativa. (En Red).
Disponible en: www.cooperativaguayacan.com.gt
3. Investigación propia
126
Anexo 4
GUIA PARA FACILITAR EL
PROCESO DE EVALUACION
DEL DESEMPEÑO
127
INDICE
JUSTIFICACION 128
I. OBJETIVOS 129
1.1. Objetivo General 129
1.2. Objetivos Específicos 129
II. CONTROL SEMANAL PARA FACILITAR LAS RESPUESTAS
A LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO 130
2.1 Evaluación para Oficial de Créditos 130
2.2. Evaluación para Promotor de Negocios 131
2.3 Evaluación para Receptor Pagador 132
2.4 Evaluación para Secretaria de Agencia 133
2.5 Evaluación para Conserje Mensajero 134
III. BIBLIOGRAFIA 137
128
JUSTIFICACION
La administración de recursos humanos es el conjunto de políticas y prácticas
necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
“personas” o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección y entrenamiento.
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos
son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán
alcanzar sus objetivos.
La guía que se presenta a continuación es una herramienta importante que
contribuirá a facilitar el proceso de evaluación del desempeño de Cooperativa
Guayacán R.L., dividiéndose por puestos de trabajo para medir el cumplimiento de
funciones y atribuciones de los colaboradores.
Los cuadros de control que se proponen, servirán a los Jefes de agencia y unidad
como un auxiliar semanal para responder de manera más fácil las evaluaciones del
desempeño de cada colaborador.
129
OBJETIVOS
Objetivo General
Aportar a Cooperativa Guayacán R.L. instrumentos que sean de fácil aplicación en el
proceso de evaluación del desempeño para que a través de la implementación de
los mismos se agilicen las tareas.
Específicos:
Otorgar controles que puedan facilitar a los jefes de agencia y unidad la
evaluación del desempeño de los colaboradores de acuerdo a su puesto de
trabajo.
Cuidar y mantener la imagen de Cooperativa Guayacán por medio de un buen
control de limpieza, logrando que tanto clientes internos como externos se
sientan satisfechos al ingresar a las instalaciones.
130
Control semanal para facilitar las respuestas a la Evaluación del desempeño.
Fecha: _____________________
Puesto de trabajo: Oficial de créditos
Responsable: Jefe de agencia o unidad
Calificación
Aspectos a evaluar
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Observaciones
Presentación personal
Orden y entrega de
expedientes de crédito
completos
Capacidad de análisis para
realizar las visitas pre-crédito y
recepción de expedientes.
Atención y servicio al asociado
Recuperación de cartera
morosa
Cumplimiento de metas
establecidas
Trabajo en equipo
Administración del tiempo
Agilidad para preparar y
entregar el crédito después de
su autorización.
131
Control semanal para facilitar las respuestas a la Evaluación del desempeño.
Fecha:_____________________
Puesto de trabajo: Promotor de Negocios
Responsable: Jefe de agencia o unidad
Calificación
Aspectos a evaluar
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Observaciones
Presentación personal
Capacidad para hablar
en público
Atención y servicio al
asociado
Orden y limpieza en las
fichas de visitas
Cumplimiento de metas
Trabajo en equipo
Capacidad para lograr el
cierre de negocios con
los asociados
Liderazgo en las
comunidades que visita
Exactitud en la
información
proporcionada al
asociado
Responsabilidad en la
entrega de reportes a su
Jefe inmediato
132
Control semanal para facilitar las respuestas a la Evaluación del desempeño.
Fecha: _____________________
Puesto de trabajo: Receptor Pagador
Responsable: Jefe de agencia o unidad
Calificación
Aspectos a evaluar
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Observaciones
Presentación personal
Rapidez y exactitud en
las transacciones
Orden y limpieza en el
área de trabajo y archivo
de documentos
Habilidad en
operaciones numéricas
Atención y servicio al
asociado
Habilidad para el uso de
tecnología y equipo de
trabajo
Trabajo en equipo
Exactitud en los cuadres
diarios de caja
133
Control semanal para facilitar las respuestas a la Evaluación del desempeño.
Fecha: _____________________
Puesto de trabajo: Secretaria de Agencia
Responsable: Jefe de agencia o unidad
Calificación
Aspectos a evaluar
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Observaciones
Presentación personal
Atención y servicio al
asociado
Orden y limpieza en el
área de trabajo y archivo
de documentos
Amabilidad y cortesía
Habilidad conocimiento
en el uso de tecnología
y equipo
Trabajo en equipo
Administración del
tiempo
Exactitud en la
información
proporcionada al
asociado
Relaciones
interpersonales
134
Control de limpieza en áreas generales de agencias o unidades de
Cooperativa Guayacán R.L. para facilitar las respuestas a la Evaluación del
desempeño.
Fecha:____________________
Puesto de trabajo: Conserje Mensajero
Hoja número:_______
Calificación
Aspectos a evaluar
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Observaciones
Exterior de agencia
Pisos de entrada y
alrededores limpios
Puertas y ventanas
externas e internas
Paredes internas y
externas
Mobiliario y equipo
Escaleras o gradas
Limpieza en área de
cafetería
Lámparas
Mantenimiento de planta
eléctrica
Responsable: Jefe de agencia o unidad
135
Control de limpieza en servicios sanitarios de agencias o unidades de Cooperativa
Guayacán R.L. para facilitar las respuestas a la Evaluación del desempeño
Fecha: ____________________
Puesto de trabajo: Conserje Mensajero
Hoja número: _______
Calificación
Aspectos a evaluar
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Observaciones
Lavamanos
Inodoro
Piso
Ventanas
Puertas
Bote de basura
Jabón
Papel higiénico
Toallas
Desodorante
Responsable: Jefe de agencia o unidad
136
Control de trabajo de mensajería en agencias o unidades de Cooperativa Guayacán
R.L. para facilitar las respuestas a la Evaluación del desempeño
Fecha:____________________
Puesto de trabajo: Conserje Mensajero
Hoja número:_______
Calificación
Aspectos a evaluar
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Observaciones
Atención y servicio al
asociado
Tiempo en la entrega de
correspondencia
Iniciativa en el
cumplimiento de
deberes
Uso correcto de la
motocicleta
Coordinación de los
lugares a visitar
Efectividad en la entrega
Responsable: Jefe de agencia o unidad
137
BIBLIOGRAFIA
1. Alcaraz, R. (2006). El emprendedor de éxito. (5ª. Edición)
México: McGraw-Hill Pearson Educatión.
138
ANEXO 5
FOTOGRAFIAS DE OFICINA CENTRAL Y AGENCIAS
Edificio Guayacán: Avenida Principal, Bo. El Golfo 1ª. Calle entre Avenida Ismael Arriaza y la Guastatoya, El Progreso 1ª. Avenida de la Zona 02 Sanarate, El Progreso PBX.: 7720-6500 Teléfonos: 7925-3073/74/7925-2211
Barrio El Centro, San Agustín Ac., Progreso. Barrio El Centro Morazán, El Progreso Teléfonos: Teléfonos: 7936-0513 / 15 / 17 7924-7748/51/79247675
139
Calle Principal, Bo. El Centro, Casa No. 3-10, 1ª. Calle 1-45 zona 1, Bo. La Esperanza, El Jícaro, El Progreso. Jalapa Teléfonos: Teléfono: 7927-9519 /21 7922-2450/54
Salida a Jalapa, Pueblo abajo, Barrio El Centro, San Antonio La Paz Sansare, El Progreso. El Progreso. Teléfonos: Teléfonos: 7924-3815 7924-3002 / 04
140
2a. ave. 0-62 zona 1 Calzada Edin Roberto Nova, frente al parqueo de Pollo Campero a una cuadra del parque central Jutiapa, Jutiapa. Monjas, Jalapa Teléfonos: Teléfonos: 7844-1699 79247046
Barrio El Calvario Asunción Mita Jutiapa. 6ta. Ave. 3-21 Zona 1 Centro Teléfonos: 7846-0396 Comercial Recinos Jalpatagua, Jutiapa Teléfonos: 78419376
141
Barrio El Calvario San Luis Jilotepeque, Jalapa. 5ta. Ave. 2-97 Zona 1, Barrio El Centro Teléfonos: 7923-7508. Santa Catarina Mita, Jutiapa
Teléfonos: 7888-3287
5 calle 3-40 zona 1, Barrio El Centro Atescatempa, Jutiapa Barrio El Centro, Quesada, Jutiapa. Teléfonos: 7842-8546 Teléfonos: 7867-8340
142
FOTOGRAFIAS DEL PERSONAL AGENCIA QUESADA
JEFE DE AGENCIA
SECRETARIA
143
RECEPTOR PAGADOR
OFICIAL DE CREDITOS
144
PROMOTOR DE NEGOCIOS
CONSERJE MENSAJERO