gestión del talento humano

ENSAYO GESTION DEL TALENTO HUMANO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICA DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

DOCENTE: LIC. ERICA CHANG ALVEZ

CURSO: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TEMA: ENSAYO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO

ALUMNA: IRIS JAZMIN SHUÑA FLORES

CICLO: V

TARAPOTO – PERU

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IRIS JAZMIN SHUÑA FLORESESTUDIANTE DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS INTERNACIONALES


2015

OBJETIVOS

General

Abordar el estado actual de la Gestión Humana a través del análisis de sus retos, limitaciones y contexto global.

Específicos

Diagnosticar y analizar las limitaciones más comunes que viven las organizaciones en el momento de iniciar el área de Gestión Humana y en su respectivo proceso de formación.

Considerar la globalización como un factor determinante del perfil actual de la gestión estratégica, influenciando la percepción y el tratamiento que se le da al factor humano dentro de las empresas.

Entender que la GH no sólo debe velar por el capital humano, si no también ayudar a la solución de las principales problemáticas de la organización.

INTRODUCCION

Por mucho tiempo, la gestión del talento humano tuvo una significancia polémica para la fuerza laboral de una organización. Ni siquiera fue en algún momento valedero llamarle “gestión” y poco o nada se relacionaba con el “talento” de los trabajadores, dichos sustantivos han tomado valor y reconocimiento en los últimos años, a medida que ha cambiado la concepción del hombre dentro de una empresa, gracias a la evolución e inclusión de nuevas teorías y disciplinas en el estudio de la administración. No es, sin

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embargo el objetivo de este ensayo profundizar en los antecedentes de la gestión humana, sino en cambio, verla desde una perspectiva actual, sin descartar obviamente de dónde provienen las características que hoy posee.

Podrá verse que más allá de un área de la empresa, la gestión humana se ha convertido en un factor determinante de la gestión estratégica. En adición, quedará claro cual es el contexto actual en el que se desenvuelve, predominantemente las políticas del Estado, las herramientas de innovación, la globalización y el comercio mundial, que ponen en una posición de intenso análisis la respuesta apropiada de las organizaciones a la nueva posición de las condiciones laborales, y pueden traer limitaciones para la acción y desarrollo integral de los objetivos que plantee. En consecuencia, los retos que afrontará la gestión humana se relacionarán con los temas anteriormente mencionados y con el rumbo que siga la investigación en este ámbito así como los resultados que arroje.

Limitaciones

Para que las organizaciones trabajen en pro de su función deben estar bien estructuradas de manera que conozcan sus objetivos y dentro de estas se forme una dinámica que ayude a mejorar y fortalecer la participación de los empleados como personas y no como objetos de la organización, por lo cual se busca un desarrollo humano que oriente al empleado como un individuo.

Lo anterior se puede lograr pero con esfuerzo debido a que el entorno actual y de los últimos años ha hecho que las empresas tengan que esforzarse cada vez más para adaptarse y posicionarse, lo que las obliga a tener un sistema persistente, que se adapte a los diversos y constantes cambios y fuerzas del ambiente, y las obliga a tener respuesta a las actuales exigencias del entorno sociocultural, tecnológico y económico.

La organización generalmente está preocupada por satisfacer a los inversionistas, al mercado (los clientes) y a los empleados. Las tres áreas a satisfacer tienden a pensar diferente por ejemplo los inversionistas desean tener cada vez más rentabilidad, los clientes tienden a ser más exigentes y desean el mejoramiento del producto y/o servicio y los empleados desean más garantías y beneficios por parte de la organización. Por lo cual

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la organización debe direccionar sus esfuerzos en generar un equilibrio para que los inversionistas tengan mejores resultados, los clientes tengas productos y/o servicios de excelente calidad, y hacia los empleados ofrecerles un respaldo y un excelente ambiente laboral a sus empleados. Además las organizaciones generalmente cuentan con varias áreas, cada una con diferentes objetivos a cumplir, diferentes necesidades y diferente personal con diferentes dinámicas de trabajo, por lo cual se les hace difícil enfocarse y mantener una fuerza laboral eficaz.

Habitualmente en las organizaciones cuando se piensa en el área Gestión Humana, se piensa en gastos en vez de costos, por lo cual es una preocupación hoy en día pasar de ser un gasto a ser un costo, buscando estrategias en las cuales el personal genere un valor invaluable. Actualmente dentro de estas falta una verdadera conciencia en el momento de adecuar el área de Recursos Humanos, hay muchas otras limitaciones que no dejan que se direccione de manera eficaz esta área, por ejemplo en el momento de la contratación de personal muchas veces se da por “rosca” y referenciados por los inversionistas, por lo cual este proceso se ve afectado, y no se realiza con base en las necesidades de la organización. Algunas veces la inducción de algunos puestos no se realiza, simplemente el empleado se debe adaptar, la organización debe garantizar una vinculación apropiada.

Se sabe que las capacitaciones son un punto fundamental para la generación y desarrollo de conocimientos creativos e innovadores que sean benéficos para la organización, pero estas son solo un punto de partida, el solo hacerlas no genera un cambio y una transformación en la organización, estas no tienen toda la responsabilidad, se necesita un cambio , llevar un proceso y considerar las capacitaciones como una herramienta que se deben desarrollar y continuar optimizando su contribución para que la organización tenga un mejoramiento continuo.

En Colombia hay muchas PYMES son empresas tradicionales que no están totalmente adecuadas con la Gestión Humana, y son generalmente prevenidas con el tema, no cuentan con el suficiente presupuesto para el respectivo desarrollo de la misma, por ejemplo la persona responsable de gestionar esta área no es un especialista y no conoce mucho sobre el tema, además son empresas que tienen cierta concentración del poder y no cuentan muchas veces con una planeación estratégica a mediano y largo plazo.

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El papel de la globalización.

La gestión humana como se conoce hoy es, además de la evolución de las teorías que la fundaron y del consenso al que llegan estudiosos de la misma, producto de la influencia de la globalización sobre las actividades y disciplinas que estudian la organización. El manejo del talento humano desde comienzos del siglo XXI hasta hoy ha sido parte de la gestión estratégica de las empresas, siendo clave para la creación de Ventaja Competitiva Sostenida y la generación continua de valor dentro de las mismas. Sin embargo, también se vio obligada a adaptarse al nuevo orden impuesto por la globalización. A ésta se le conoce como un proceso de reubicación constante de unidades de producción y de servicios de forma que se responda rápidamente a fluctuaciones de su demanda en cualquier lugar del mundo, abriendo paso a la intercomunicación de los mercados. Las consecuencias más evidentes de ello son en primer lugar, la aceleración en la respuesta de la competencia, en segundo lugar, la alta movilidad de la inversión así como el proceso y evaluación de la misma en un ahora corto plazo.

Con ello, los modelos organizacionales se han vuelto más flexibles y multidimensionales, entonces los trabajos en red y la especialización de productos son la respuesta de la gestión humana, junto con el choque entre dar empleo y hacer a la persona “empleable”. En orden de mantenerse competitivo a través de la máxima productividad, se usa el mínimo de recursos. El efecto dominó llega a la forma en que se usa los empleados y nace la tendencia a la externalización de los procesos. Esto implica un inmenso retroceso en la calidad laboral desprendiendo al trabajador de la empresa, que es contrarrestada a su vez con las herramientas que han ido creándose en empresas y alianzas entre éstas y el Estado para capacitar al recurso humano.

Con productos, servicios y comercializaciones tan similares, para resolver los problemas neurálgicos de la empresa es imperativo explotar y cultivar las competencias del recurso humano. Por medio de la gestión por competencias, se conoce el segmento que da valor a lo producido y, de esta manera se facilita la búsqueda de debilidades o fallas, la corrección de las mismas, el cambio proactivo, la innovación y ultimadamente, la ventaja sostenida. Aunque ya ha sido establecido el estándar apropiado para llevar a cabo esta transformación, es una exigencia de la globalización conocer la organización desde lo interno hacia lo externo pues, en un intento por aplicar lo que podría llamarse otra de las “modas administrativas”, podría dejarse por fuera las necesidades y ventajas propias, llevando a la empresa a una involución de su plan estratégico.

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La gestión por competencias hecha íntegramente, responde como puede verse a la demanda de competitividad de la globalización; brindando en su medida, condiciones laborales aceptables. Sin embargo, tendencias paralelas como el downsizing, la autonomía de procesos y el outsourcing, pueden tener una inclinación prominente por el productivismo, más allá de la preocupación por el capital humano.

Por otro lado está la fuerte tendencia de las empresas de cumplir con estándares internacionales de calidad, que a medida que les exigen cumplir ciertas condiciones productivas y de procesos, conceden certificados de calidad que se traducen en alta competitividad a nivel mundial. Estos lineamientos también hacen cambiar la estructura de la gestión humana de las organizaciones teniendo a su homogenización, lo cual es correcto, siempre y cuando los factores diferenciadores (VCS’s) se mantengan, simultáneamente se incentivan.

Retos.

Consecuencia del modelo neoliberal y de los procesos globales anteriormente tratados, la gestión del talento humano se ve enfrentada a múltiples retos para poder conjugar de una manera armoniosa al trabajador con la organización y así desarrollar las capacidades organizacionales de una manera óptima.

Surge la necesidad de que la gestión del talento entienda el lenguaje de los negocios y la práctica de la planeación estratégica, para que no sólo implemente las estrategias, sino que participe en la formulación de éstas, con el fin de encaminar sus labores hacia la obtención de las metas de la empresa y lograr que la gente trabaje en función de la misión organizacional.

Uno de los principales retos es la relación lealtad vs. potenciación de la persona y la gestión del conocimiento y las competencias; ya que anteriormente la organización implementaba la teoría taylorista, en la cual se veía al hombre como un bien sustituible, un instrumento, algo más de la maquinaria de producción, sin iniciativa, sin autonomía ni creatividad; con la evolución de este pensamiento en el tiempo, se le quitó importancia a la tecnología de producto y de procesos, a las economías de escala y contrario a esto, el

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hombre se fue conviertiendo en el capital principal para la empresa, quien posee habilidades y características intangibles y aparentemente inútiles para los procesos o indetectables desde una perspectiva pragmática. Por esto, la gestión del talento debe velar por el capital humano y lograr el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño de estos en el trabajo explotando al máximo todas sus competencias, y haciendo hincapié en la innovación, el aprendizaje organizacional, el trabajo en equipo, los recursos disponibles, entre otros.

Así mismo, debe por sobre todo, adaptarse. Sólo así podría llegar a responder a cambios en los índices de productividad, los obstáculos en los procesos de calidad, el manejo de los clientes y proveedores y cuellos de botella en procesos y tiempos de atención o producción. Las flexibilizaciones que cada empresa modela son las que paulatinamente van desarrollando las competencias.

En consecuencia, se empieza a ver al trabajador y a su gestión como ventaja competitiva sostenida, pero para que la empresa lo logre, según el ensayo de Calderón, del año 2006, quien también aborda este tema, es necesario que exista una heterogeneidad de los recursos y las capacidades entra las empresas, imperfecta movilidad de los recursos, dificultad para ser imitados o sustituidos, escasez y que los recursos y capacidades agreguen valor para la empresa. Lo cual le corresponde a la gestión humana.

Cabe resaltar, que en el caso colombiano, los retos para la gestión del talento humano son mucho más grandes que para otros países, pues ya que este tema en Colombia todavía no está muy bien fundamentado; la falta de conocimiento sobre la planeación estratégica a corto, mediano y largo plazo, el exceso de oferta laboral, bajo nivel educativo, la concentración del poder y falta de delegación de funciones, la tecnología primitiva, los canales informales de comunicación y la deficiente noción sobre administración del personal, obstaculizan el desarrollo de ésta. Preocupa el panorama no sólo colombiano, acerca de la definición de estrategias. Por las previas causas, se dificulta generar planes bien estructurados que articulen de forma detallada la gestión humana y los objetivos a largo plazo de las organizaciones. Las escasas condiciones para los trabajadores y pocas regulaciones sobre las empresas (especialmente las micro, que abundan en Colombia) terminan apresurando la toma de decisiones y la entrega de resultados, recortando el horizonte de las organizaciones y dejando el Talento humano como tarea cortoplacista.

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El ideal, es que dicha gestión vele por el bienestar laboral de los empleados de una empresa, tanto por el respeto entre ellos, como por el clima organizacional, el cumplimiento de las normas, las adecuadas condiciones de trabajo, igualmente que agregue valor para la organización, que aumente el capital intelectual de la empresa, que trabaje a favor de las metas de esta y que aseguren la eficiencia de los procesos que le son propios.

A futuro, se necesita agrupar los esfuerzos en pro de encontrar sistemas del área de recursos humanos que permitan la innovación, la evaluación de una cultura organizacional, la competitividad, y en general, la comprensión de los intangibles como soporte de una estrategia competitiva que hace la diferencia entre las diferentes empresas.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

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¿Qué es?

Al clausurar un seminario sobre gestión estratégica, se hizo una pregunta final a

los participantes: ¿Qué es un sistema de gestión? La respuesta del grupo fue

rápida y unánime: es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentes

entre sí, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de

manera eficiente y eficaz. Luego se hizo otra pregunta: ¿Qué es una empresa? La

respuesta también llegó rápidamente: es un conjunto de actividades emprendidas

por una o más personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en

su funcionamiento. La tercera pregunta fue: ¿Cuál es el objetivo fundamental de

una empresa? La respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generar

riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su

generación De este modo, sería oportuna entonces una cuarta pregunta, como

verificación final: ¿Cómo puede la empresa alcanzar esos objetivos? La respuesta

sería casi un repaso de todo lo que hemos expuesto hasta aquí. La supervivencia

de las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio del ambiente de

negocios, de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del sentido de

responsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la elección de los

medios y métodos para alcanzar dichos objetivos. En la ejecución de cualquier

actividad se necesitarán ciertas restricciones y límites para asegurar la eficiencia y

la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el nivel mínimo

indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la

libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. En

resumen, la supervivencia de las empresas será posible, en la medida en que

sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e

importante: su capital intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capital

intelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión.

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¿Hacia dónde va la gestión del talento Humano?

Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones académicas y en

las agradables tertulias sociales de los profesionales del Área, la cual refleja el

estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas

creadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de

los negocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara o velada,

pero que persiste de manera compulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va el área de

RH? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del

tiempo? ¿Deberá extinguirse el DRH? ¿Cuáles son las tendencias futuras?

Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió.

¡Y de qué manera! Las empresas también están en esta ola de cambio. Algunas

de ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la

marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo

que está ocurriendo a su alrededor.

Entonces no es de extrañar que el área de RH también experimente cambios.

La globalizacion, el rápido desarrollo de la tecnología de la información, la

competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en el

cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos

efectos que el área no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambió y las

empresas también cambiaron, el área de RH debe acompañar estos cambios. En

muchas organizaciones el área de RH va al frente, como punta de lanza del

cambio organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas

condiciones del mundo moderno.

Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área

de RH frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias

externas? La época del despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, y

hoy las organizaciones están preocupadas por mantener y desarrollar solo

aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al

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éxito de sus operaciones. Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir

en esa carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EI

área de RH se debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otra

profesión los profesionales de RH o volverse consultores internos 0

independientes?

La respuesta será negativa en algunas situaciones. EI área de RH no se debe

mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de la

empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial.

Es superflua cuando no añade nada y solo sirve para controlar y reglamentar el

comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias que en nada

mejoran el desempeño de las personas. Se debe suprimir si funciona como

elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovación, y si se mantiene

como centro de gastos que no trae ningún retorno a la organización. En estos

casos, las demas áreas toman la iniciativa de asumir la gestión del talento humano

dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin

ayuda y asesoría de los profesionales de RH.

Pero la respuesta será afirmativa en otras situaciones. EI área de RH se debe

mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al

negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable

y competitivo. Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la

misión, la visión y los objetivos de la organización, y funciona como elemento que

aclara los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de

compromiso y motivación de las personas y las vuelve emprendedoras y

creadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia solo con

el aporte de las nuevas tecnologías, cambiando sus equipos o generando de

nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Esto es

consecuencia y no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar el contexto

y no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las actitudes,

conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambia

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una empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado

de espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización. Y aquí el

área de RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura

organizacional y creando un clima de participación y de realización de la misión y

la visión de la organización para servir mejor al cliente.

Las organizaciones Omega

Existen organizaciones que tienen sus respectivos órganos de RH. En los

extremos están las organizaciones Omega y las organizaciones Alfa. Las

organizaciones Omega son aquellas en donde el área de RH todavía está

centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con las

personas. Las personas trabajan como meros empleados sometidos a un

reglamento interno y a un rígido horario de trabajo. Lo importante es que sean

asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el transcurso de su horario de

trabajo. Los cargos son rígidamente definidos, individualizados, aislados y

desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiere

que las personas piensen o mejoren su desempeño. Además, pensar y contribuir

con creatividad es algo que no ocurre en estas empresas. La denominación que

más se ajusta a sus empleados es la de empleados de mano de obra, ya que esas

organizaciones solamente requieren personas que desarrollen actividad física y

muscular. La mayor pérdida en estas organizaciones no es el despilfarro

contabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro de talento humano

en las fábricas, sin ninguna consideración y de manera cotidiana y continua. EI

capital intelectual se desvanece sin ninguna aplicación constructiva. Y de este

modo, "Ia nave va" ... En ellas, es necesario transformar con urgencia el órgano

de RH de un centro de gastos en un centro de ganancias capaz de agregar valor a

las personas, a la empresa y a los clientes.

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Las organizaciones A/fa

Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan a

las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la

búsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones donde

las personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, su

inteligencia, al servicio de la empresa. Son las organizaciones donde las personas

deben añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente. Aunque

sean las que más exigen de las personas en términos de contribución y

resultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas más satisfacción y

placer al trabajar. Son las mejores organizaciones para trabajar. En ellas, el área

de RH constituye una unidad de constante innovación y creatividad que funciona

como elemento de consultoría interna para que los gerentes puedan actuar como

gestores de personas. La gestión del talento humano está descentralizada por

completo y se orienta hacia los gerentes y sus equipos. EI organigrama tradicional

se remplaza por una red integrada de equipos. En estas organizaciones no se

administran las personas como factores de producción o como recursos pasivos.

Las personas no son simples empleados ni se lIaman recursos humanos, sino

participantes y colaboradores de la organización que brindan el conocimiento y las

habilidades necesarias para el éxito de la iniciativa conjunta en plena era de la

información. En ellas no se administra a las personas, sino que se administra junto

con las personas. Tanto es así que el órgano de RH cambia de nombre: gestión

con las personas o gestión de talento humano, o también gestión del capital

humano o gestión del capital intelectual.

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EI ambiente, las organizaciones y las personas están cambiando

intensamente. ¿Cuáles son las razones de los cambios? Son muchas. Tras ellas

están los cambios económicos, sociales, tecnológicos, políticos, culturales,

demográficos, etc., que impulsaron nuevos cambios en un campo dinámico de

fuerzas. ¿Y cuál es el papel de la ARH en este.contexto? En este nuevo contexto,

el papel de la ARH no es precisamente mantener y conservar la situación actual

de las organizaciones, sino servir de punta de lanza a los cambios

organizacionales orientados a ayudar a las organizaciones a navegar en mares

turbulentos. Por todas estas razones, la ARH está cambiando. A continuación se

estudiarán las principales tendencias que están ocurriendo en la ARH.

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Las macrotendencias de la gestión del talento humano

Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son:

1 . Una nueva filosofía de acción. La denominación ARH debe desaparecer y dar

lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Más

exactamente, gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la

gerencia de línea. En este enfoque, las personas se consideran seres

humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se

respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están

dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes

diferentes, de conocimientos y habilidades especiíficos. Aún más, en las

organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas,

pues esto podría significar que las personas son meros agentes pasivos que

dependen de las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de

administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no

elementos extraños y separados de la organización. Esta tendencia tiene un

nuevo significado. En todos los niveles de la organización, las personas se

consideran socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan la

información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las

decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se

convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a traves de las

personas. Existe un consenso segun el cual el principal cliente de la empresa

es su propio empleado.

Da ahí el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es

mantener informados a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de 15



la empresa, integrarlos a traves de programas amplios, ayudarlos en sus

necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se

sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organización a través de

relaciones dinámicas de intercambio. De allí también la administración

holística, que ve al hombre dentro de un contexto organizacional humano y ya

no como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo.

Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial.

2. Nítida y rápida tendencia al downsizing . Es decir, el desmantelamiento gradual

y sistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia

otras áreas de la organización. EI área de ARH se está reestructurando,

reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core

business específico. Con esta reducción, los ejecutivos de RH están

cambiando radicamente sus atribuciones. La reducción de la estructura

organizacional de la empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la

descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación, el

desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, los programas de

mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la

administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios

paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. No podría ser de

otra manera. La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e

innovadora, que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso de

todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. De esta manera,

hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. Sin embargo, el

downsizing es más un ajuste para los problemas actuales, que una directriz

para la empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las

operaciones del pasado a la reaIdad de hoy, pero no constituye una ruta que

oriente el futuro del área; solo pone la casa en orden. Pero esto es lo que las

organizaciones están haciendo.

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3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. La

estructura departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas

orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La

antigua organización funcional está dando lugar a la organización por

procesos. En vez de órganos o departamentos, la ARH está coordinando

procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la

cultura enfocada en el proceso; de un órgano prestador de servicios a una

consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización.

Además, la ARH está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones

rutinarias y burocráticas operacionales, en un nítido proceso de

subcontratación de actividades no esenciales, en busca de la transformación

de costos fijos en costos variables. Es decir, de focalización no esencial y

desactivación de recursos físicos no esenciales, para mejorar la relación

costo-beneficio. La subcontratación es una actividad que utiliza de manera

intensiva los recursos externos, ya que los procesos subcontratados son

ejecutados por otras empresas mejor preparadas para lIevarios a cabo. Pero

la subcontratación no significa mejoramiento del sistema de RH si no está

acompañada de un efectivo cambio de enfoque.

4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia

de línea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los

gerentes de las demás áreas de la empresa. Las principales son la selección,

el entrenamiento y la remuneración. Administrar personas es un componente

estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un

solo departamento de la empresa. Los gerentes de Iínea se vuelven gestores

de personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones

relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores

del proceso de preparacion y desarrollo de las personas. EI entrenamiento

gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en un compromiso

de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en éstas parte de

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las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario el

desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y

conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial

cotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual

de la empresa, del desempeño gerencial y de las contribuciones de las

personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de

la eficacia y de la excelencia a partir de las personas.

5. Intensa conexión con el negocio de la empresa . La ARH se está desplazando

hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios

que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de

manera proactiva, lo cual significa la focalización en las areas de resultado de

la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las

metas de la organización. La educación, la comunicación y el compromiso

pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofía de RH es

conocida ampliamente y practicada por todos. La planeación de RH se vincula

con la planeación estratégica de los negocios para que los planes de RH

apoyen y estimulen los negocios de la empresa. Los objetivos de RH se

centran en los objetivos organizacionales como rentabilidad, crecimiento,

productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y flexibilidad. EI

efecto del proceso de gerencia de RH en las personas se evalúa para

garantizar los ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en constante

cambio.

6. Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones . La

participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la

consulta continua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas,

los programas de sugerencias, la utilización de convenciones y

conmemoraciones, la Iibertad en la elección de tareas y métodos para

ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de

trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en línea

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están consolidando la administración consultiva y participativa que permite a

las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora. Existe una

preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas. La

calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos salarios, buenos

beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano, estilo de

liderazgo eficaz, motivación intensiva, retroalimentación continua,

recompensas por el buen desempeño -como refuerzo psicológico-, intensa

comunicación e interacción, educación continua, y otros. Un empleado no

puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas.

La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI retorno

justifica la inversión: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho más

que un empleado insatisfecho y rebelde. Para amparar esa nueva cultura está

surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles jerárquicos, de

manera que la base organizacional se aproxime a la cima. Además se está

presentando la liberalización del área de ARH en lo pertinente a las acciones

disciplinarias y punitivas. EI área está perdiendo su antiguo aire severo y

sombrío, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte

a las personas.

7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal . Se están

destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las

personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades

de realización personal plena de los empleados. Las personas son realzadas

como personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados

y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las

carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman

conciencia de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan

prácticas de gerencia participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el

subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras se

utiliza remuneración variable que incluye bonos y participacion en los

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resultados alcanzados. La vieja APO renace más valorizada. La remuneración

variable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se

logra sin costas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y

beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el

sistema. La administración participativa por objetivos utiliza también la

evaluación de desempeño. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y

variados, y muy utilizados y acogidos en las empresas.

8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de

las personas. La antigua tendencia a la estandarización de reglas y

procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de

acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez

de esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones

y alternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH está

ofreciendo paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y

servicios, o en la de entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan único y fijo

de asistencia médica, los empleados pueden escoger, entre dos o más

alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y preferencias personales.

9. Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno o externo . La ARH se está

orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando

hacia la satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y

productividad es intensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y

premiada. Los círculos de calidad, los grupos multitareas, los equipos

autónomos, las células de producción, los equipos y comités son ampliamente

estimulados por las empresas. EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al

trabajo en equipo como medio de interacción social, y el diseño de cargos y

tareas utiliza intensamente las lIamadas dimensiones de motivación. La

satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y

sobrepasar sus expectativas. La búsqueda de la excelencia es la norma. Y la

ARH está incursionando en esta búsqueda.

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10. Gran preocupación por /a creación de valor en l a empresa . Creación de valor

para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una

preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a

través de la generación constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede

calificar como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso la

maximización de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este

concepto, el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez más

valiosa; cada gerente se preocupa por capacitar cada vez más a las personas,

y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios

para el cliente. Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas,

aumentar la satisfacción de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano.

Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza

patrimonial e intelectual de la organización y el constante mejoramiento del

negocio. La ARH tiene mucho que ver con la educación de las personas y con

la toma de conciencia orientada a generar valor en la organización

continuamente.

11. Preocupación por preparar l a empresa y a l as personas para e/ futuro . La ARH

está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una

posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y

necesidades de la organización. Está dejando de mantener el pasado para

empezar a crear el futuro. La ARH está dedicada a preparar continuamente la

empresa para la organización del futuro, y preparar a las personas para el

futuro que ciertamente vendrá, si es que no ha lIegado. En las organizaciones

más avanzadas, la ARH adopta una posición de inconformidad con el presente

y un sentido de transitoriedad de la situación actual, pues considera que todo

se puede y debe mejorar y desarrollar aún más, a pesar del nivel de

excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar aún más y

que la empresa puede alcanzar resultados aún mejores. Hay que evitar dormir

con placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla cada vez más. Este

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es el nuevo impulso que la ARH ha traído a las empresas: el soplo de la

renovación y la vitalidad.

12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento

continuo de los procesos y servicios . EI benchmarking refleja una visión

orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí. En

el área de ARH, el benchmarking lIegó para quedarse, sea interno, externo o

internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de

una empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia

pasó a ser una actividad normal dentro de la ARH. EI benchmarking ha

demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste,

a medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes

en eI área y muestra los caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una

fuerte competencia entre las empresas excelentes para ofrecer las mejores

prácticas de gestión de RH, no solo para conquistar y retener los mejores

talentos, sino también para obtener el máximo de las personas, en términos de

eficiencia y de eficacia, para alcanzar el éxito en los negocios.

Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la

necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento

y lIeno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el

soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de

resultados. Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de las

inversiones que producirán retornos garantizados a la organización.

Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de

valor que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar

con todo este aporte para el éxito de la organización.

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Las empresas más admiradas del mundo

Cada año la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas más admiradas del mundo, a través de una investigación del Hay Group, que evalúa cerca de 21 áreas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos siguientes:

1. Calidad de la administración general

2. Calidad de los productos y servicios

3. Innovación

4. Valor como inversión a largo plazo

5. Situación financiera

6. Responsabilidad social y ambiental

7. Uso adecuado de los activos corporativos

8. Eficacia en los negocios globales

9. Reputación de clase mundial y visión global

10. Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo

11. Capacidad de atraer, motivar y retener personas de talento

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CONCLUSIONES

A pesar de los grandes logros en materia de gestión humana, persisten una serie de limitaciones que parten desde el interior de la organización, debido a conflictos de intereses que se externalizan en modo de baja competitividad y poca estabilidad en el largo plazo. La gestión del talento humano tiene como una de sus principales tareas realizar una correcta administración del capital humano, para explotar sus competencias en pro de las metas de la organización y a su vez agregar valor para la empresa, aumentar su capital intelectual y asegurar la eficiencia de sus procesos.

Para un pertinente análisis de la realidad de este elemento de la gestión estratégica, es necesario ubicarse en el contexto global, que en resumen trata de hacer un “pulling” en los elementos competitivos de cada una de las empresas del mercado internacional, dejando atrás a los que en el camino no se adaptaron ni generaron ventaja sostenida frente a la competencia. Queda como discusión abierta el correcto manejo de la gestión por competencias y de la empleabilidad del talento humano de cada organización.

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gestión del talento humano

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