gestión del desempeño individual unidad de planeación y gestión del talento humano...
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Gestión del Desempeño Individual
Unidad de Planeación y Gestión del Talento HumanoVicepresidencia de Talento Humano
I. PREMISAS
II. MODELO EVALUACION 2014
III. MODELO PLANEACIÓN 2015
IV. SUCCESS FACTORS
I. PREMISAS
II. MODELO EVALUACION 2014
III. MODELO PLANEACIÓN 2015
IV. SUCCESS FACTORS
Énfasis en el Concepto Gerencial
ANTER
• Resultado matemático
• Desempeño grupal
NUEVO
• Concepto gerencial
• Desempeño individual
ANTERIOR NUEVO
Pasaremos de 3 grupos no forzados a 5 grupos forzados
Nuevo Modelo
No Cumple
5%
ExcepcionalHasta10%
Requiere mejora
10%
Cumple 60%
ExcedeHasta15%
Excepcional (Hasta 10%): Los resultados superan las metas y están por encima de las expectativas de trabajo. Las contribuciones son ampliamente reconocidas.
Excede (Hasta 15%): Siempre se cumple cumplen y ocasionalmente se exceden los resultados esperados. Las contribuciones son proactivas.
Cumple (60%): Ser cumplen los resultados esperados. El desempeño es plenamente satisfactorio.
Requiere mejora (10%): Se logran algunos pero no todos los resultados esperados. El desempeño requiere mejora en algunos aspectos.
No Cumple (5%): Los resultados están por debajo de los obtenidos por el equipo. La persona debe mejorar su rendimiento en el corto plazo.
No Cumple
5%
ExcepcionalHasta10%
Requiere mejora
10%
Cumple 60%
ExcedeHasta15%
Alto18%
Bajo2%
Satisfactorio80%
Lo primero que pretendemos es identificar a los mejores !
Modelo Actual(5% - 75% - 20%)
Nuevo Modelo
No Cumple
5%
ExcepcionalHasta10%
Requiere mejora
10%
Cumple 60%
ExcedeHasta15%
Alto18%
Bajo2%
Satisfactorio80%
Modelo Actual(5% - 75% - 20%)
Nuevo Modelo
.... Pero también identificar a quienes menos contribuyen
Es una evaluación comparada contra el desempeño del equipo.
Lo que hacemos es comparar el desempeño de cada uno contra los otros miembros del equipo, lo que hace que unos “brillen más que otros”.
Evaluación Comparada
Imagen tomada de: http://elcomercio.pe/deporte-total/futbol-mundial/real-madrid-celebro-asi-titulo-supercopa-cardiff-noticia-1749424/2
I. PREMISAS
II. MODELO EVALUACION 2014
IV. SUCCESS FACTORS
III. MODELO PLANEACIÓN 2015
Bloque Objetivos
80%
Bloque Competencias
20%Desempeño
Global
Estructura de la Evaluación Desempeño Individual
La esencia, confiabilidad y efectividad de la gestión del desempeño radica en el concepto gerencial que el líder emplea para definir, apoyar, evaluar y reconocer la contribución individual de sus colaboradores.
A. Bloque Objetivos: 80%
• 1-No cumple las expectativas.
• 2-Cumple mínimamente las expectativas
• 3-Cumple mayormente las expectativas
• 4-Cumple totalmente las expectativas
• 5-Excede las expectativas:
1. Cada objetivo individual se evalúa en una escala de 5 según el concepto gerencial del líder:
2. El bloque de objetivos en su conjunto se evalúa en una escala de 3 según el concepto gerencial del líder:
• 1-Bajo
• 2-Satisfactorio
• 3-Alto
B. Bloque Competencias: 20%
• 1- No evidencia el comportamiento
• 2- Mínimamente evidencia el comportamiento
• 3- Frecuentemente evidencia el comportamiento
• 4- Siempre evidencia el comportamiento
• 5- Siempre evidencia y promueve el comportamiento
1. Cada competencia individual se evalúa en una escala de 5 según el concepto gerencial del líder:
2. El bloque de competencias en su conjunto se evalúa en una escala de 3 según el concepto gerencial del líder:
• 1-Bajo
• 2-Satisfactorio
• 3-Alto
C. Evaluación final por parte del Jefe Inmediato
1. Con base en la valoración de objetivos y competencias define la calificación final de cada colaborador.
2. Clasifica inicialmente a sus colaboradores en 3 grupos (Bajo, Satisfactorio, Alto) con su concepto gerencial y apoyado en el esquema 9-BOX:
Alto
Satisf.
Bajo
Bajo Satisf. Alto
Co
mp
ete
nci
as
Desempeño Bajo (15%)
Desempeño Satisfactorio (60%)
Desempeño Alto (Hasta 25%)
Objetivos
D. Consolidación y calibración de las curvas por parte del Comité de Talento
Los Comités de Talento tomarán las Evaluaciones Iniciales realizadas por los Jefes Inmediatos y diferenciarán las curvas en los 5 grupos establecidos:
Líder Comité
Alto (Hasta 25%)
Excepcional (Hasta 10%)
Excede (Hasta 15%)
Satisfactorio (60%)
Cumple (60%)
Bajo(15%)
Requiere mejora (10%)
No Cumple (5%)
Las curvas donde se agrupan los colaboradores se construirán así:
1. Cada área con apoyo del BP y/o Regional de TH establecerá los criterios para agrupar en sub-curvas, propendiendo por la homogeneidad (Ejemplo: familias de cargo, áreas).
2. Se conformarán al interior de las áreas las sub-curvas que sean necesarias. Se sugieren las curvas definidas el año anterior.
Curvas Clasificación Desempeño
CURVA FINAL DEL ÁREA Empleados No. Sub-curvasSugeridas
1 Presidencia 29 22 Secretaría General 71 43 Vicepresidencia Corporativa de Estrategia y Crecimiento 133 54 Vicepresidencia de Talento Humano 164 85 Vicepresidencia Jurídica 112 56 Vicepresidencia Corporativa de Finanzas 82 47 Dirección de Auditoría Interna 46 28 Oficina de Control Disciplinario 20 1
9 Vicepresidencia de HSE y Sostenibilidad Operativa 544 1810 Vicepresidencia de Innovación y Tecnología 293 1311 Dirección Estratégica de Abastecimiento 25 212 Dirección Centro de Servicios Compartidos 725 36
13 Dirección General de Operaciones Por definir Por definir14 Vicepresidencia de Exploración 186 815 Vicepresidencia de Desarrollo y Producción 151 716 Vicepresidencia de Activos con Socios 37 117 Vicepresidencia Técnica 345 1018 Vicepresidencia Regional de Orinoquía 517 1419 Vicepresidencia Regional Central 1049 2720 Vicepresidencia Regional Sur 355 1021 Vicepresidencia del Downstream 18 122 Vicepresidencia Comercial y de Mercadeo 199 623 Vicepresidencia de Refinación y Petroquímica 2764 4624 Vicepresidencia de Transporte y Logística 1240 40
El éxito del modelo depende de la calidad del liderazgo
• Comunicación clara
• Sinceridad
• Coherencia
• Asumir decisiones
• No temer el conflictoImagen tomada de: Imágenes de Google.
... Y el compromiso de los Comités de Talento
• Evitar sesgos
• Consenso
• Confidencialidad
• Conocimiento del equipo
• Realimentar el rol de los líderes
Imagen tomada de: Imágenes de Google.
Consecuencias Positivas para los mejores: Según reglamento actual
• Incremento salarial por méritos.
• Prioridad para promociones.
• Prioridad para financiamiento de posgrados.
• Participación en programas de sucesión y altos potenciales.
• Mayor % de bono variable por resultados (a partir de 2016).
• Adicionales (de acuerdo a análisis del mercado y condiciones internas).
Excede15%
Excepcional10%
Requiere Mejora
10%
2015: Se aplican las mismas del grupo “Cumple” del reglamento actual.
2016: Por definir
Consecuencias Negativas: Según reglamento actual
No Cumple5%
2015 (Según reglamento actual):• No reconocimiento como Líder, Empleado o Maestro Ejemplar. • Restricción de programas de sucesión, altos potenciales y
posgrados.• Restricción de promociones, prórrogas, renovaciones, cambios a
indefinido o TOV y otorgamiento de préstamos de vivienda (Acuerdo01).
2016: Por definir
Cronograma Evaluación 2014 / Planeación 2015
ACCIONES 2015
ENE FEB MAR ABR MAY
MODELO DE
DESEMPEÑO
Formación y Acompañamiento Evaluación / Planeación
Formación y Acompañamiento Evaluación / Planeación
Calibración 2014Calibración 2014Evaluación 2014 / Planeación 2015Evaluación 2014 / Planeación 2015
Verificación Planeación por
VTH
Verificación Planeación por
VTHAjuste SuccessFactors por VTHAjuste SuccessFactors por VTH
Análisis Jurídico de la Clasificación
• Clasificar el desempeño individual de un trabajador en un periodo, no implica discriminación desde el punto de vista jurídico.
• De acuerdo con los casos atendidos por el Comité de Convivencia la clasificación del desempeño a un trabajador no constituye una conducta de acoso.
I. PREMISAS
II. MODELO EVALUACION 2014
III. MODELO PLANEACIÓN 2015
IV. SUCCESS FACTORS
La distribución de los Acuerdos de Desempeño Individual es 80% Objetivos y 20% Competencias.
El despliegue a objetivos individuales debe estar alineado a los objetivos de área y/o de proceso.
Los Acuerdos de desempeño individual deben tener máximo 5 objetivos/indicadores.
Los objetivos/indicadores no pueden ser transversales. Los indicadores grupales permitidos son los establecidos por pequeñas redes de trabajo cuyo aporte individual es tangible; concepto “Objetivo en Red”.
El peso mínimo de un objetivo debe ser del 10%.
Lineamientos para la Planeación del desempeño Individual 2015
En lo posible no usar indicadores compuestos. En caso de ser requerido no utilizar más de tres componentes.
Los líderes deben tener como ADI el TBG o Matriz de Despliegue del área que lideran.
Los objetivos de resultado deben ser: Específicos, Medibles, Retadores pero alcanzables, Relevantes, De duración determinada - SMART
La suma de los Objetivos en los ADI debe ser del 100%.
Para trabajadores con condiciones especiales como ausencias acumuladas, dirigentes sindicales con permiso permanente, aplica TBG del área.
Se recomienda hacer uso del Formato Relación de Aporte de Colaboradores GTH-F-166, donde registra su definición sobre a qué objetivos/indicadores del área o proceso, cada colaborador de acuerdo con su cargo debe aportar ya sea como responsable o contribuyente.
Lineamientos para la Planeación del desempeño Individual 2015
I. PREMISAS
II. MODELO EVALUACION 2014
III. MODELO PLANEACIÓN 2015
IV. SUCCESS FACTORS
Esquema de atención para soportar el proceso de Gestión del Desempeño en cada una de las áreas de la Gerencia Refinería de Cartagena:
Areas ContactoGRC
GRC
William Andres Patiño OrtizExt.83007
GMT
Hugo Miguel BuelvasExt. 82521
GPC
William Andres Patiño OrtizExt.83007
GTC
Hugo Miguel BuelvasExt. 82521
PPP
Hugo Miguel BuelvasExt. 82521
PRS
William Andres Patiño OrtizExt.83007
Areas Soporte
Hugo Miguel BuelvasExt. 82521
VIT
William Andres Patiño OrtizExt.83007
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