gestión del conocimiento en la industria de la construcción

Manuel García-Naranjo Bustos

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, UNA VIA PARA LOGRAR VENTAJA

COMPETITIVA EN LA CONSTRUCCION

Julio , 2012

INTRODUCCIONEvolución de la importancia de factores esenciales para la creación de riqueza a lo largo de tres etapas en que se ha dividido la historia de la humanidad (Savage):

INTRODUCCIONÉpoca actual: revolucionaria; explotación de las TICs Sociedad de la información

El conocimiento se ha convertido en el factor fundamental de creación de riqueza en la sociedad de nuestro tiempo.

En tal sentido, resulta esencial para las organizaciones la adecuada gestión del conocimiento y del capital intelectual organizacional

Informacióngestión de la información

Conocimientogestión del conocimiento

Capital intelectualgestión del capital intelectual

Ventaja competitiva

INTRODUCCION

Este aprovechamiento de la KM resulta particularmente importante en nuestro medio:

INTRODUCCION

Fuente: The Global Competitiveness Report 2011-2012, World Economic Forum

INDICEDATOS, INFORMACION , CONOCIMIENTO Y GESTION DEL CONOCIMIENTO

LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA CONSTRUCCIÓN

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL (JOSE MARÍA VIEDMA)

DATOS, INFORMACION Y CONOCIMIENTO Y GESTION

DEL CONOCIMIENTO

DATOS E INFORMACION

DATOSPara Alavi y Leidner (2001), los datos son hechos y números sin procesar. Para Davenport y Prusak (2001), constituyen el conjunto de hechos discretos y objetivos sobre acontecimientos. Los datos por si solos no aportan mayor valor a la organización, sino que corresponden a simples registros.

DATOS E INFORMACION

DATOS E INFORMACION

INFORMACIONLa transformación que ocurre con los datos para convertirse en información se produce cuando éstos son puestos en un cierto contexto, Prabha (2007), o bien, son procesados para ser útiles a las personas, Hicks et al., (2006) y Laudon y Laudon, (2004).

DATOS E INFORMACION

CONOCIMIENTO

El conocimiento es información que se encuentra en la mente de los individuos, relacionada con hechos, procedimientos, conceptos, juicios e ideas (Alavi y Leidner, 2001), siendo una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información (Davenport y Pruzak, 2001).

CONOCIMIENTO

CONOCIMIENTONonaka y Takeuchi (1999) señalan que el conocimiento se encuentra fuertemente ligado a las creencias y compromisos de una persona, relacionándose directamente con la acción humana y la agregación de valor en la empresa (Paiva et al., 2007 y Vail, 1999). Una de las clasificaciones más reconocidas sobre conocimiento fue introducida inicialmente por Michael Polanyi (1967), quien planteó la distinción entre el conocimiento tácito y explícito.

CONOCIMIENTO TÁCITOEs el tipo de conocimiento que se encuentra almacenado en la mente de las personas, permanece en un nivel "inconsciente", desarticulado y lo implementamos y ejecutamos de una manera mecánica sin darnos cuenta de su contenido.Es difícil de expresar formalmente; una persona puede no estar consciente de que posee un cierto conocimiento, o bien, puede no ser capaz de presentarlo en forma explícita (León, 2004). Por este motivo es difícil de comunicarlo.

CONOCIMIENTO TÁCITOSe adquiere a través de la experiencia (Carrillo y Chinowsky, 2006), y evoluciona mediante la interacción con otras personas (Choi y Lee, 2003).Para hacerlo explícito y transmitirlo se requiere de otro proceso ligado a la observación, la imitación y la asimilación.

CONOCIMIENTO TÁCITOEn el plano de las organizaciones, el conocimiento tácito es el más difícil de extraer, pero es el más valioso, ya que es el que proporciona un estilo único y muy difícil de igualar por la competencia. De manera que la tarea que deben enfrentar las compañías es hacer explicito este conocimiento tácito.

CONOCIMIENTO EXPLÍCITOEs el que sabemos que tenemos y somos plenamente conscientes cuando lo ejecutamos. Es el más fácil de compartir con los demás ya que se encuentra estructurado y muchas veces esquematizado para facilitar su difusión. Un claro ejemplo lo constituyen las franquicias.

CONOCIMIENTO EXPLÍCITOEl conocimiento explícito es formal, sistemático y fácilmente comunicado y compartido (Fernández, 2005); puede ser documentado y almacenado físicamente en formato electrónico o en papel (Carrillo y Chinowsky, 2006). Es de carácter flexible y puede ser reorganizado para adecuarse a propósitos específicos (Best, 1989 citado por Maqsood, 2006).

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOExisten varias propuestas para definir la Gestión del Conocimiento. Algunas de las más relevantes señalan lo siguiente:• Para Davenport y Prusak (1998), la gestión del

conocimiento es el proceso de creación de valor a partir de los activos intangibles de una organización.

• Para Webb (1998), citado por Carrillo et al. (2000), la gestión del conocimiento se define como la identificación, optimización y administración diligente de los activos intelectuales para crear valor, aumentar la productividad y ganar y mantener una ventaja competitiva.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Ciclo activo de la Gestión del Conocimiento

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOResumiendo, se puede decir que la gestión del conocimiento es la forma en que las organizaciones crean, capturan y utilizan el conocimiento para alcanzar los objetivos organizacionales (Sommerille y Craig, 2006)Se reconoce al conocimiento como un activo valioso que debe ser gestionado para proveer a la organización de estrategias para retenerlo y así mejorar su desempeño (Al-Ghassani et al., 2006).


Gratton y Ghoshal1 señalan que la relación entre los trabajadores y las organizaciones que los emplean están experimentando cambios fundamentales. Progresivamente, el empleado es un recurso menos maleable para la compañía y más un inversionista activo de su propio capital humano.

1 Gratton, Lynda; Ghoshal, Sumantra; Managing Personal Human Capital: New Ethos for Volunteer Employee, European Mangement Journal Vol. 21 N° 1, pp. 1-10, February 2003

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANOAl hablar de Capital Humano interesa establecer…¿qué cosas tienen las personas que constituyen

recursos productivos? ¿qué cosas relacionadas con las personas

pueden traducirse en valor para ellos mismos y para la organización a la que pertenecen?

Lynda Granton y Sumantra Ghoshal consideran que hay tres tipos de recursos que poseen las personas, las cuales, colectivamente, constituyen su capital humano individual:


Capital Intelectual:Se refiere a los atributos fundamentales del individuo, tales como su complejidad cognitiva y su capacidad para aprender, conjuntamente con su conocimiento tácito y explícito, así como las habilidades y destrezas que el individuo construye a lo largo del tiempo.


Capital Social o Relacional: se refiere a quiénes uno conoce y qué tan bien los conoce. Así, la sociabilidad y la confianza proporcionan las anclas para desarrollar y mantener una red de relaciones. Esta red de relaciones constituye una forma de capital, porque proporciona acceso a los recursos que los miembros de la red poseen.

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANOCapital Emocional: el capital emocional está soportado por rasgos fundamentales como son el auto-conocimiento, la autoestima y la integridad personal. Los individuos necesitan auto-confianza, basada en la autoestima, coraje y resistencia para convertir sus conocimientos y relaciones en acción efectiva.

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANOGESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO PERSONALEn una economía competitiva basada en el conocimiento, cada individuo debe aceptar la responsabilidad de gestionar su capital humano.Así, los comprometidos con este nuevo modelo, tendrían que aceptar los cuatro nuevos hitos o paradigmas señalados por Lynda Gratton y Sumantra Ghoshal:


Principio 1: tener el coraje para entender y ser lo que uno es El trabajo que se desempeñe debe brindar al individuo la oportunidad de sentirse plenamente realizado y conforme consigo mismo.Principio 2: de activo a inversor Los individuos deben moverse de una visión de ellos como simples activos del negocio hacia la de inversores en el negocio

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANOPrincipio 3: trata de estar cada día lo más callado que puedasEstar abierto a las oportunidades de aprendizaje que la vida nos proporciona cada día para ampliar nuestro propio capital humano.Principio 4: trabajar las fronteras Invertir en la generación de lazos sólidos (en grupos afines) que conduzcan a la construcción de un conocimiento tácito valioso y, a la vez, invertir en lazos más superficiales (con grupos dispares) capaces de permitir la construcción de ideas a través de la combinación.

HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE DE PROYECTOSGESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

GESTIÓN DEL CAPITAL

HUMANO


Test de Inteligencia Emocionalwww.helios3000.net/tests/eq.shtml

http://www.helios3000.net/tests/eq.shtml

GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL (JOSÉ MARÍA

VIEDMA)

LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

La empresa competitiva o excelente en el contexto de los mercados globales es aquella que siguiendo los paradigmas de la teoría moderna del management consigue ventajas competitivas sostenibles.Los principios en que se fundamenta el paradigma de “empresa inteligente” son los siguientes:

LA EXCELENCIA EMPRESARIALPrincipio número 1: Concentrar esfuerzos y recursos internos en unas pocas fuentes de conocimientos, servicios o actividades (core business), de modo de generar una marca y crear, en la mentalidad de los clientes, una imagen de diferenciación y competencia.


Principio número 2: Identificados los conocimientos, servicio o actividades esenciales (core business), establecer si otros servicios y/o actividades pueden realizarse externamente. Si se pueden realizar satisfactoriamente subcontratar (outsourcing)


Principio número 3: Profundizar en los conocimientos, servicios y actividades del “core business”, evitando así que otros asalten esta fortaleza en la que se encuentra la fuente de ventaja competitiva de la empresa.


Principio número 4: Planificar, controlar y supervisar todas las actividades subcontratadas con la finalidad de evitar que puedan producirse situaciones de dependencia o dominio por parte de las empresas en las que se ha confiado la subcontratación.

LA EXCELENCIA EMPRESARIALEl benchmarking constituye una herramienta importante para valorar y desarrollar las capacidades organizativas a través de una detallada comparación con otras empresas y organizaciones, especialmente con los mejores competidores.

CONOCIMIENTOS ESENCIALES Y CAPITAL INTELECTUAL

Conocimientos esenciales: son aquellos que la empresa tiene y que contribuyen decididamente a la generación de valor económico. Son hoy en día la principal fuente de ventaja competitiva sostenible. Conocimientos o capacidades esenciales es equivalente a competencias nucleares ó core competencies de la organización.

CONOCIMIENTOS ESENCIALES Y CAPITAL INTELECTUAL

Capital Intelectual: Se define el Capital Intelectual como los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que forman parte del núcleo estable de la empresa. Comprende todos aquellos conocimientos tácitos o explícitos que generan valor económico para la empresa.Datos Información Conocimiento Capital intelectual

Gestión del Capital Intelectual: se concentra en identificar, auditar, medir, renovar, incrementar y en definitiva, gestionar eficazmente todos aquellos activos intelectuales necesarios para alcanzar los objetivos de la empresa y llevar a término con éxito sus estrategias.Siendo el Capital Intelectual la principal fuente de riqueza de las empresas, es lógico que la dirección de las mismas preste especial atención a la gestión eficaz de dicho capital intelectual.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DEL CAPITAL INTELECTUAL

LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Y DEL CAPITAL INTELECTUAL

Tanto la gestión del capital intelectual como la gestión del conocimiento son la piedra angular del paradigma de empresa excelente del siglo XXI.

LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Y DEL CAPITAL INTELECTUAL

Informacióngestión de la información

Conocimientogestión del conocimiento

Capital intelectualgestión del capital intelectual

Ventaja competitiva

LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIONLa industria de la construcción es un área de gran actividad e importancia dentro del desarrollo económico de un país.

• A través de la construcción se satisface las necesidades de infraestructura y vivienda.

• La construcción demanda importantes recursos públicos y privados para la ejecución de obras.

• Constituye una fuente importante de trabajo, ya que usa mano de obra en forma intensiva.

• Genera una importante actividad indirecta en muchas otras áreas de la economía de un país.

Sin embargo, la industria de la construcción es probablemente uno de los sectores económicos con menor grado de desarrollo.Se producen deficiencias variadas y falta de efectividad, que se traduce en gasto excesivo de recursos y limitada competitividad.Las características productivas de la industria de la construcción pueden resumirse, de cuerdo a lo que señala Alfredo Sepell, en lo siguiente:

LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION

• Curva de aprendizaje limitada, debido a la continua movilización de personal.

• Sensitividad al clima y entorno natural, debido a que gran parte de trabajos se desarrollan al aire libre.


• Presión de trabajo, por el cumplimiento ajustado de plazos. Limita planificación y organización que promueve errores y problemas.

• Incentivos negativos, debido a intereses contrapuestos de los diversos constituyentes; fragmentación propia de la industria y resistencia al cambio.


• Capacitación y reciclaje limitado, al no promoverse un desarrollo sostenido de las capacidades del personal.

• Relaciones antagónicas, ya que las diferentes etapas de los proyectos son realizadas por diferentes agentes con intereses divergentes.

• Planificación deficiente, al trabajar en función de lo inmediato, enfatizándose muchas veces aspectos que no son críticos para el cumplimiento de los objetivos del proyecto.


• Base en la experiencia, en desmedro del conocimiento; desconfianza ante ideas de cambio e innovación.

• Investigación y desarrollo casi inexistente, al no realizarse esfuerzos serios de I+D orientados a mejorar los procesos de construcción y su administración.

• Actitud mental hacia el inmovilismo por: falta de cuestionamiento; considerar eficiente lo tradicional; falta de desafío para mejorar el desempeño; descuido de las actividades de apoyo al trabajo productivo.



“El Reto de la Infraestructura al 2018”, Instituto Peruano de Economía, IPE; elaborado por encargo de AFIN, Agosto 2009

¿Cómo lograr entonces que en un entorno cada vez más competitivo, globalizado y en el que se demanda un mejor desempeño de los proyectos y de las empresas ejecutoras de éstos, se logre mejoras en el diseño de procesos, en la productividad en obra y en la calidad del producto final que se entrega al cliente? La respuesta a esta pregunta puede encontrarse en la adecuada explotación de estrategias de gestión del conocimiento.


CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

• La industria de la construcción enfoca su trabajo principalmente en la producción de un producto final único, el que se desarrolla bajo el formato de proyectos temporales (Halpin, 2006), con un nivel de fragmentación mucho mayor al de otros sectores industriales (Pathirage, 2006), lo que se debe al alto número de stakeholders y fases involucradas en cada proyecto de construcción (Nitithamyong y Skibniewski, 2004).

Esta situación lleva a la industria a tener una eficiencia menor a la esperada en el desarrollo de sus proyectos (Kamara et al., 2002b), así como problemas con el procesamiento de la información y la comunicación (Nitithamyong y Skibniewski, 2004).


• Debido a su naturaleza, los proyectos de construcción son únicos y temporales. Los equipos de los proyectos de construcción también son temporales y consisten en equipos multidisciplinarios.Tras la finalización de un proyecto, las partes involucradas pasarán a un nuevo proyecto.


En ese movimiento, por lo general, mucho del conocimiento obtenido se pierde y las lecciones aprendidas se dispersan al final de los proyectos si no son registradas o compartidas correctamente (Kazi y Koivuniemi, 2006; Patel et al. 1999; Fong y Wong, 2005)


• La industria de la construcción tiene bajos niveles de productividad y desarrollo en comparación con otros sectores de la industria. Por otro lado, presenta dificultades para alcanzar los estándares de calidad requeridos por los clientes (Rodney y Clinton, 2006). Además, hay un uso ineficiente de los recursos del proyecto, causado por la carencia de procesos de gestión de la calidad.


• Una de las causas para el pobre desempeño del sector es la falta de eficiencia y efectividad en los procesos de trabajo llevados a cabo en la fase de construcción. Esta situación es causada por la carencia de una selección adecuada de los procesos de construcción.

• De acuerdo con Cooper et. Al (2005), existen dificultades en producir y usar información de la producción en la construcción.


Gran parte de la información obtenida de proyectos previos no es usada debido a que no es conservada, ya que en la mayoría de las compañías no existen mecanismos apropiados para hacerlo. Esto resulta paradójico si se considera que la industria de la construcción se sustenta fuertemente en el conocimiento y la experiencia juega un rol fundamental en la toma de decisiones.


• Además, la industria se caracteriza por ser altamente competitiva y con bajos márgenes de ganancia (Carrillo y Chinowsky, 2006), demandándose cada vez resultados más rápidos, con un proceso de toma de decisiones mucho más veloz que en el pasado (Anumba et al., 2005).


• En la actualidad, la mayoría de los procesos de construcción dependen fuertemente en los medios tradicionales de comunicación y el intercambio de documentos en forma de dibujos técnicos, especificaciones e instrucciones en el sitio (Stewart, 2007). La información y el conocimiento creado durante la ejecución de un proyecto normalmente es propiedad del equipo del proyecto y la falta de información e intercambio de conocimientos se convierte en un factor importante que afecta al rendimiento del negocio (Wu et al., 2004).


• Si la experiencia y el conocimiento se compartieran y utilizaran adecuadamente, los problemas iguales o similares en los proyectos de construcción no tendrían que ser resueltos repetidamente (Tserng y Lin, 2004). Estos recursos mejorarían el desempeño de la empresa y reducirían el costo y la probabilidad de problemas repetidos (Lin et al., 2006)


• Por otra parte, la industria de la construcción es una industria intensiva en conocimiento (Egbu et al., 2004) (Carrillo et al., 2004), ya que el desarrollo de las actividades de construcción requiere de una alta componente de conocimiento experto y know-how para resolver problemas (Anumba et al., 2005). Dada esta realidad, la implementación de la gestión del conocimiento se ve particularmente interesante para la industria de la construcción (Carrillo y Chinowsky, 2006)


• La mayor parte del conocimiento de una empresa constructora se obtiene a través de los proyectos que ésta realiza. En cada uno de estos proyectos ocurren situaciones que generan nuevo conocimiento, por lo que es deseable que las lecciones aprendidas en estos proyectos se puedan capturar para ser usadas nuevamente (Maqsood, 2006)


• En general, el conocimiento que se genera al interior de cada proyecto es almacenado en reportes que finalmente muy pocos leen, o se pierde porque las personas involucradas se mueven a un nuevo proyecto, dejan la empresa o se retiran (Kivrak et al. 2008) (Anumba et al., 2005), llevándose con ellos no solo el conocimiento tácito, sino también una potencial fuente de ventajas competitivas.


Schindler y Eppler (2003) lograron identificar algunas razones por las que no se capturan y documentan adecuadamente las lecciones aprendidas en proyectos; entre las que destacan:

• Alta presión por terminar el proyecto en la fecha estipulada• Falta de voluntad para aprender de los errores de las

personas implicadas• Falta de comunicación de las experiencias por las propias

personas que las desarrollaron, debido a factores de modestia (en el caso de experiencias positivas) o al temor de sanciones (en el caso de errores).


Schindler y Eppler (2003) Cont:• La captura de experiencias no está incluida entre los

procesos propios del proyecto• Los miembros del equipo no ven un beneficio personal

en la codificación de experiencias• Dificultades para coordinar sesiones informativas de

cierre del proyecto, ya que quienes participaron en este proyecto ya han sido asignados a uno nuevo.


• Es comúnmente aceptado que las empresas de construcción han tenido éxito en recopilar y almacenar conocimientos explícitos. Sin embargo, también se ha reconocido que son pobres en la recuperación e intercambio de los conocimientos (Woo et al. 2004). Cuando se considera que gran parte del conocimiento durante la fase de construcción de proyectos reside en cabeza de los individuos, administrar este tipo de conocimiento tácito se vuelve más crucial para las empresas constructoras, a fin de ser competitivas y sostenibles en el largo plazo.


LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA

CONSTRUCCIÓN

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA CONSTRUCCIÓN

Aunque la gestión del conocimiento no es un nuevo concepto, todavía es un tema emergente en la industria de construcción (IC).La gestión del conocimiento es esencial en la IC para mejorar el rendimiento del negocio, toda vez que ésta es una industria basada en el conocimiento. La importancia de este tema está siendo cada vez más mayor y ha sido abordado por muchos investigadores (Sheehan et al. 2005; Siemieniuch and Sinclair 2005; Fong 2005; Orange et al. 2005; Egbu 2005).


Ya que la mayoría del “know-how”, del “know-what” y de la experiencia existe en la mente de las personas, la captura del conocimiento tácito de los expertos e ingenieros involucrados en proyectos para su reutilización en proyectos futuros es fundamental para las empresas (Tserng and Lin, 2005; Koskinen et al. 2003; Woo et al. 2004)


Varios investigadores (Kamara et al. 2002 ; Carrillo et al. 2004 ; Robinson et al.) han discutido acerca de los principales impulsores y barreras para la adopción de iniciativas de la gestión del conocimiento en la construcción.Así, se tiene:

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA CONSTRUCCIÓN (IMPULSORES)

• la reducción de re-trabajos • responder rápidamente a los clientes• la satisfacción del cliente • la necesidad de innovación• el desarrollo de nuevos productos y servicios• la mejora del desempeño del negocio

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA CONSTRUCCIÓN (IMPULSORES)

• el empeño por una mejora continua• el retener y compartir conocimiento tácito valioso• la diseminación de las mejores prácticas entre

personal clave de la empresa

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA CONSTRUCCIÓN (BARRERAS)

Las principales barreras para implementar la gestión del conocimiento en las empresas constructoras son:

• la falta de procesos estandarizados de trabajo• Las restricciones de tiempo• la cultura y compromiso organizacional de largo plazo • la falta de financiamiento, • la resistencia de los empleados• la infraestructura deficiente de TI• la carencia de recurso humano• la falta de comprensión de la KM

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA CONSTRUCCIÓN (BARRERAS)

Al analizar el caso de un país vecino nuestro como es Chile, de acuerdo a lo señalo por Serpell (2009) las principales barreras para implementar un sistema de gestión del conocimiento son la falta de tiempo, el poco apoyo de la gerencia, la escasa participación de los profesionales, y la falta de instancias apropiadas para compartir las distintas experiencias adquiridas (Massmann et al., 2008), resultados que coinciden en gran medida con los de investigaciones realizadas en otras partes del mundo.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA CONSTRUCCIÓN (REFLEXIONES)

Robinson et al. (2001) plantea ciertas implicancias al implementar estrategias de gestión del conocimiento. Éstas son:

• Identificar requerimientos organizacionales y de recursos para implementar los cambios necesarios que permitan superar las barreras culturales, de tiempo, de procesos y otras relacionadas con la implementación de la gestión del conocimiento.

• Contar con un sistema de medición que permita evaluar los beneficios de la implementación de estrategias de gestión del conocimiento.

• Desarrollar una estructura de incentivos


(Egbu et al., 2004) plantean que al momento de decidir la implementación de un sistema de gestión del conocimiento es importante tener claridad sobre los beneficios que trae la adopción de procedimientos formales en tal sentido. Éstos son:

• Aumento de la eficiencia en la implementación de un proyecto, ya que se es más hábil para encontrar soluciones a los problemas cuando estos se presentan;

• Reducción significativa de costos al disminuir el tiempo y dinero requerido para encontrar soluciones a problemas ya resueltos en otros proyectos;


• Aumento de la innovación ya que al gestionar el conocimiento es más probable generar nuevas e innovadoras formas de hacer el trabajo;

• Generación de una ventaja competitiva ya que mientras mejor se gestione el conocimiento más fácil será descubrir la particularidad que nos separa de nuestros competidores;

• Mayor éxito en los negocios, ya que al gestionar el conocimiento adecuadamente es más probable tener éxito consiguiendo nuevos negocios y manteniendo otros.


A fin de lograr los beneficios potenciales de la gestión del conocimiento es fundamental implementar una estrategia coordinada de KM que esté alineada con la estrategia y objetivos generales de la empresa.


Al desarrollar la estrategia, las organizaciones deben tener en cuenta el enfoque más adecuado en la KM para sus empresas y, en tal sentido, seleccionar las herramientas, técnicas y prácticas apropiadas.


Una gestión eficaz del conocimiento es, por lo tanto, altamente vital para las empresas de construcción, a fin de evitar la pérdida del conocimiento ganado en los proyectos de construcción.

¿KM en el diseño?

¿KM en el abastecimiento?

¿KM en la planificación?

¿KM en la producción?

¿KM en la integración?

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA CONSTRUCCIÓN (HERRAMIENTAS)

Egbu et al. (2003) y Al-Ghassani et al. (2005), identifican las siguientes herramientas de gestión del conocimiento:• "Técnicas de KM”: término utilizado para representar a

las "herramientas no-TI“; las cuales se centran en la gestión del conocimiento tácito• "Tecnologías de KM”, término utilizado para

representar a las "herramientas TI“; las cuales se centran en la gestión del conocimiento explícito.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA CONSTRUCCION (HERRAMIENTAS)

Entre las principales técnicas de gestión del conocimiento, puede distinguirse: lluvia de ideas, comunidades de práctica, interacción persona a persona, revisiones postproyectos, reclutamiento, tutores, capacitación y entrenamiento.


• Por su parte, las tecnologías de gestión del conocimiento dependen fuertemente de las TI, son difíciles de mantener, se enfocan mayormente en el conocimiento explícito y requieren de un significativo compromiso económico (Egbu et al., 2003; Maqsood et al., 2006). Entre las principales tecnologías de gestión del conocimiento se tiene: data y text mining, groupware, extranet, intranet, bases de conocimiento, taxonomías, ontologías.


Tecnologías de KM

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA CONSTRUCCIÓN (HERRAMIENTAS)

Las herramientas TI proporcionan ventajas significativas en el almacenamiento, accesibilidad y reutilización del conocimiento. Por otro lado, diversas herramientas ajenas a las TI también pueden ser utilizadas para apoyar las actividades de gestión del conocimiento.


• Las herramientas de gestión del conocimiento que finalmente una empresa decida adoptar deben estar relacionadas con los objetivos y metas de su estrategia de gestión del conocimiento, la naturaleza del conocimiento que se desea mantener y las capacidades particulares de cada técnica y tecnología.

CONCLUSIONES PRELIMINARES• Las empresas han comprendido que el conocimiento es

un recurso y un activo vital para su desempeño, y han generado distintas maneras de capturarlo, almacenarlo, transmitirlo y reutilizarlo.

• En el contexto económico actual, si una empresa desea mantenerse en un cierto nivel competitivo no puede permitirse el desperdiciar recursos en rehacer trabajo o resolver problemas que ya se presentaron en proyectos anteriores, pero que nadie registró debidamente, ya que esto puede significar que su competencia se apropie de sus clientes al entregarles un servicio más rápido o de mejor calidad.

CONCLUSIONES PRELIMINARES

• Uno de los grandes problemas que tienen las empresas constructoras en la actualidad es que gran parte de su conocimiento reside en los profesionales y técnicos que laboran en cada uno de sus proyectos. La alta rotación de personal hace que las buenas prácticas y aprendizajes se pierdan, ya que no hay una clara cultura que valore su captura y manejo.

CONCLUSIONES PRELIMINARES• Para hacer frente a este tipo de situaciones, en diversas

empresas constructoras se han comenzado a implementar sistemas de gestión del conocimiento para hacer un adecuado uso de la experiencia adquirida en cada proyecto, especialmente en Europa y Norteamérica.

• En países como el nuestro el camino no es fácil. Es necesario enfrentar diferentes barreras de tipo cultural y social propias de la industria, tales como el poco tiempo disponible por parte de los profesionales o el miedo a compartir el conocimiento. A ello hay que añadir las barreras asociadas a las características de nuestros países.

CONCLUSIONES PRELIMINARES• En el caso particular del Perú, el interés por

incorporar estos conceptos a la empresa está recién por empezar, por lo que aún hay un largo camino por recorrer, a diferencia de lo que ocurre en otros países en donde un alto porcentaje de empresas ya cuenta con sistemas estructurados que les han dado variados beneficios.

gestión del conocimiento en la industria de la construcción

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