gestión del cambio

Gestión del Cambio Organizacional Cambiar de Hábitos a Buenas Costumbres

Marco de Referencia para estructurar una estrategia de Cambio Organizacional Positivo.

[GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL] 10 de octubre de 2012

M o d e l o d e R e f e r e n c i a

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Tabla de contenido Gestión del Cambio. ........................................................................................................................................................................................2

Componentes del Marco de Referencia: .......................................................................................................................................2

1.- La Gestión Del Cambio. .....................................................................................................................................................................3

2.- Cambio Organizacional. ....................................................................................................................................................................4

3.- Fundamentos Organizacionales. ..................................................................................................................................................5

4.- Aspectos Sensibles Al Cambio. ....................................................................................................................................................6

5.- Tipos De Cambio. .................................................................................................................................................................................8

6.- Resistencia Al Cambio. ................................................................................................................................................................. 10

7.- Resistencia Organizacional Al Cambio. ................................................................................................................................. 12

8.- Vencer La Resistencia Al Cambio. .......................................................................................................................................... 14

9.- Pasos Para La Aplicación De La Estrategia De Cambio. ............................................................................................. 16

10.- El Cambio De La Cultura Organizacional. ......................................................................................................................... 19

11.- Los Procesos De Cambio De Cultura Organizacional Planeado Consta De Las Siguientes Etapas: . 20

12.- Cambio Organizacional Positivo. ........................................................................................................................................... 25



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Gestión del Cambio.

Componentes del Marco de Referencia: 1. La Gestión De Cambio.

2. Cambio Organizacional.

3. Fundamentos Organizacionales.

4. Aspectos Sensibles Al Cambio.

5. Tipos De Cambio.

6. Resistencia Al Cambio.

7. Resistencia Organizacional Al Cambio.

8. Vencer La Resistencia Al Cambio.

9. Estrategias De Cambio.

10. Pasos Para La Aplicación De La Estrategia De Cambio.

11. El Cambio De La Cultura Organización.

12. Los Procesos De Cambio De La Cultura Organizacional Planeado Consta De Las Siguientes Etapas.



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1.- La Gestión Del Cambio.

Los altos niveles de competencia, la internacionalización económica y la aparición de nuevas tecnologías son solo tres

de los muchos factores que han presionado el cambio en las organizaciones y los procesos de renovación, que se basan

en la innovación permanente, son ahora una constante empresarial.

La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay grandes mareas y otras veces hay

calma, pero siempre hay oleaje. Día a día las empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organización consolidada o

una pequeña empresa que apenas está empezando siempre se presentan cuestiones nuevas que inciden en su

comportamiento y en su desempeño.

En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la supervivencia de las

organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de capitales, dificultad para retener al talento humano y

tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar

preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación

continua.

La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a la postre resultan ser solamente

teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello,

las compañías no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para

anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia. Richard Pascale [1] recomienda hacer énfasis en

plantear preguntas más que en buscar respuestas, en orden de obtener procesos de renovación continuos y exitosos,

Pascale sugiere que las compañías deben convertirse en "motores de indagación" si quieren obtener provecho de los

cambios y de los conflictos que vienen con ellos.



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2.- Cambio Organizacional.

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes

transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el

conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo

comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento

organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando

la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de

estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de

orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones

en el ambiente tanto físico como económico.



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3.- Fundamentos Organizacionales.

¿En qué se basa un cambio organizacional?

Se basa en la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el

medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

¿Para qué se hace un cambio organizacional?

Estos cambios se originan por la interacción de dos fuerzas, estas se clasifican en:

Endógenas.- Son aquellas que provienen dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento

organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando

la necesidad de cambio de orden estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnológicas, cambio

de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Exógenas.- Son aquellas que provienen de fuera de la organización, creando la necesidad de cambios de

orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,

limitaciones en el ambiente. (Tanto físico como económico).

¿Cómo se hace un cambio organizacional?

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro,

mucho más provechoso financieramente hablando. Donde las fuerzas deben romper con el equilibrio interactuando con

otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando en una organización se plantea un

cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas, dentro de estas

podríamos enumerar las siguientes:

Hacer participar democráticamente a los miembros de la organización en el proceso de la planificación.

Contar con personal adecuado.

Ir formando al personal para los cambios nuevos

Los directivos deberán estar al tanto de las incidencias del cambio y de los posibles contratiempos que podrían

surgir por una toma de decisión errónea.



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4.- Aspectos Sensibles Al Cambio.

De hecho en la organización cuando se instrumenta un cambio planeado todos sus elementos son susceptibles a él, sin

embargo existen puntos focales a los que pueden dirigirse particularmente las estrategias; Stephen Robbins plantea

cuatro categorías en las que se pueden agrupar las opciones de cambio son 4 :

I. Estructura,

II. Tecnología,

III. Ambiente físico,

IV. Y personas.

Estructura: Robbins define a la estructura de una organización como “la forma en que están divididas, agrupadas y

coordinadas formalmente las tareas”; el cambio en esta categoría significa modificar las variables estructurales,

influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseño de una organización en un cambio macro, se traduce en la

conversión de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque también puede haber cambios

de menor proporción, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los procesos de

producción, en las políticas y procedimientos, en fin, aun cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrán de hacerse

por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.

Tecnología: La tecnología ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro del proceso de

cambio; la automatización y robotización en la producción de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricación,

lo que representa una competencia más cerrada entre los productores quienes demandan el uso de dicha tecnología; por

otro lado, en otros sectores de la economía la computarización de las actividades administrativas ha provocado una

urgencia por la adquisición de equipo de cómputo para optimizar las técnicas de recopilación y procesamiento de sus

datos en su administración.

La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que viene desde la revolución industrial y

que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar

las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que sí es un

hecho, es que, si no es lo más importante, si se requiere la constante actualización de las organizaciones en esta

categoría, y muchas veces resulta la más cara.

Cambio del ambiente físico: Gerald M. Goldhaber habla del ambiente físico como un factor de trascendencia para el

desempeño dentro de las organizaciones; aunque no todos los consultores estarían de acuerdo con esta idea, lo que sí

es evidente es que, de la óptima distribución de los espacios depende la buena circulación física o comunicacional del

personal.

Es muy probable que un ambiente de hacinamiento o precarias condiciones físicas influya en el ánimo de los que ahí se

encuentran mientras que una cabal distribución de los objetos, aunados a la higiene y comodidad hará más placentera la

estancia en el trabajo. Las organizaciones al modificar esta categoría piensan más en la funcionalidad y el óptimo

rendimiento en el tráfico que en la satisfacción del empleado, pero si se logran ambas cosas con el cambio, la respuesta

será mejor.

Cambio en las personas: Dicen Bell y Burnham6 que el cambio organizacional está basado en la gente, no en la

tecnología, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta una

organización; es en esta categoría donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar

para el cambio de actitudes y comportamiento, a través de procesos de comunicación y de solución de problemas.



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Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo posean un cúmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el

aprendizaje. “Para prosperar hoy en día las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia

gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender

a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.



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5.- Tipos De Cambio.

1. Cambios de acuerdo a su magnitud se han tipificado los cambios de acuerdo a diversos aspectos de su naturaleza,

sin embargo, hay una coincidencia en los rasgos que son más trascendentes, como en este caso el tamaño del cambio,

lo cual se refiere al número de áreas de la organización que sufrirán modificaciones.

Beckhard y Pritchard señalan que los líderes tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal o en

forma fundamental y diagnóstica. En la incremental se atiende primero a lo primero y los cambios necesarios se van

haciendo en cierto orden establecido. En la fundamental todas las partes y relaciones cambian en forma simultánea. En

este tipo de cambio se efectúa primero un diagnóstico adecuado de la organización, llevado a cabo tanto desde el

interior de la misma como desde el exterior, para constatar la realidad existente y así establecer la visión a la que se

aspira a llegar una vez que se hallan hecho los cambios.

Tanto una forma como la otra tienen sus ventajas y desventajas; en la incremental se toman menos riesgos pero se

invierte más tiempo, ya que se supervisa cada uno de las acciones que se van realizando; esto permite encauzar el

rumbo, pero obviamente en más cantidad de horas. En el fundamental aumentan los riesgos por la sincronización

paralela de los eventos, aunque se gana en tiempo.

Robbins identifica también dos tipos de cambio de acuerdo a su magnitud, al primero lo denomina como de primer nivel y

sus características son precisamente la linealidad y continuidad y al último como de segundo nivel y se distingue por su

multidimensionalidad. En el de primer nivel no se identifican cambios en los supuestos básicos de la gente que forma la

organización respecto a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay una conciencia profunda respecto a los logros

que pudieran ayudar a obtener; en cambio en el multinivel se hace una transformación radical de la esencia que

prevalece entre los empleados respecto a lo que la organización representa, se replantea el ser y el deber ser de la

entidad así como del mundo en que está inmersa. En el primer formato las modificaciones se van aplicando de manera

gradual y casi imperceptible, sin que esto signifique un verdadero cambio conceptual o cognoscitivo del individuo, quizá

la mera adopción de hábitos. En el segundo formato se puede pensar en una revolución, pues las acciones se efectúan a

un tiempo y con medidas que nada tienen que ver con la paciencia. Como puede apreciarse, ambos planteamientos son

muy similares en su esencia, en el sentido que describen el cambio en cuanto a su magnitud, aunque con

planteamientos sustanciales distintos

2. Cambios de acuerdo al tiempo requerido ¿Cuál es el tiempo que se requiere para la estrategia de cambio? En

realidad no es una pregunta que pueda responderse de manera concreta, ya que depende de muchos factores; puede

haber cambios que se den muy rápidamente dada la disposición de los involucrados y otros tardarse mucho

precisamente por la enorme resistencia que se presenta a su paso. Bell y Burnham11 citan a John Kotter, quien

desarrolló una descripción de las alternativas posibles, en la que contrasta cuatro tipos de variables:

a. La cantidad de tiempo que se requiere,

b. El grado de planeación,

c. El tipo de participación,

d. El uso del poder; todas tienen que ver con el tiempo que se toma la instrumentación del proceso de cambio. Estas

cuatro variables se representan en dos esquemas: uno revolucionario y el otro evolutivo.

La cantidad de tiempo requerido se relaciona con el ritmo, que es la velocidad que se le imprime al cambio; en el

esquema revolucionario será muy rápido, mientras que en el evolutivo será lento. Algunas organizaciones pueden

requerir de un esquema lento, pausado; mientras otras, demandarán transformaciones urgentes so pena de perecer en

el intento.



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6.- Resistencia Al Cambio.

Empezaremos por definir el término resistencia, que según el diccionario, se define como la oposición a la acción de una

fuerza; otra acepción es la de capacidad para resistir, aguante.

Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se

oponen a los cambios organizacionales.

Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La resistencia

al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un

cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado

una mejor decisión.

La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o

diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para

la gerencia es manejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles: perdida

de la lealtad a la organización, perdida de la motivación a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo

debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo

entre la fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser solo una reacción mínima

en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un

solo cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio

pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción con la acción de

cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una

respuesta a una acumulación de los cambios anteriores.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto individual,

grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los

niveles de análisis antes mencionados, ellas son:

Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y de sus

consecuencias.

Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación

hacia la misma, sin importar la propuesta.

Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.

Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se

está en desacuerdo.

Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.

Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay

compromiso en dicho acuerdo.

Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea

olvidado.

Silencio: De cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce

cuando se trata de modificar ciertos hábitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por

ejemplo), o de promover nuevos métodos de trabajo o de organización. La transición resulta ser

siempre difícil.



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Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos que afectan tanto a la forma de

alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o aún establecer relaciones con los demás. La resistencia al cambio puede

provenir ante todo del carácter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se

ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la

impresión de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían sabido

adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo habían podido presentar.

Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una nueva adaptación.

En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los

actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptación al medio físico o social. Todo

lo que cambie lo habitual aparece como difícil y peligroso. Esa resistencia abarca también una pérdida de prestigio en

caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluación, tanto respecto de los demás

como frente a la imagen que tiene de sí mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste

emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un

periodo de cambio.

El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las personas en cuanto a su experiencia

anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo éxito, la predisposición de las personas tenderá a ser

positiva. En caso contrario, las personas experimentarán una sensación de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su

futuro

Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuación se describen las características

de cada una de ellas.



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7.- Resistencia Organizacional Al Cambio.

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son más eficientes

cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a cabo algo por

primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearán fuertes

defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos

derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se

han aceptado a lo largo del tiempo.

Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:

Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma

eficaz. El término organización implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una

cierta estructura. La gente asignó funciones, estableció procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes

de obtener información necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legítima de una

estructura también conduce a la resistencia al cambio. Así, en las estructuras rígidas es mayor la probabilidad

de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se diseñan organizaciones más

adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rígidas.

Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están formadas por varios sistemas interdependientes. Por

lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema más grande.

Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en el cambio. Las

culturas no son fáciles de modificar y quizás se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un

aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de

cambio. Una cultura organizacional ineficaz (en términos de cambio organizacional) es la que socializa con

rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona.

Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: Algunas organizaciones desean

mantener el status quo, otras cambiarían si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo

y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organización habrán

identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de

los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no están

restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarán debido

a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad (equipos, edificios, terrenos).

Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio una amenaza. Tienden a

estar contentos con la forma en que están las cosas. ¿El cambio, por ejemplo, significaría una reducción en sus

presupuestos o una reducción en el tamaño de personal? Aquellos que mas se benefician de la distribución actual de los

recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.

Convenios inter organizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones

a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y así, limitar las alternativas de cambio.

Inercia de grupo. Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden

constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visión de su realidad, les

resulta sumamente difícil cambiarla.

Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la organización cuentan con

ciertas bases de //poder e influencias// que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situación de

cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la pérdida de dicho poder adquirido, lo

cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Además, la incertidumbre que suelen generar los

cambios en los equipos contribuyen al surgimiento de resistencias.



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Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podrían amenazar la pericia de los

grupos especializados.

Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su

proceso adaptación interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones

básicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.



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8.- Vencer La Resistencia Al Cambio.

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como agentes de cambio:

Educación y Comunicación:

La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a

ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores

infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia dónde necesita ir el

equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección.

Al darles a los integrantes del equipo toda la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda

elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrán darse cuenta de que pueden

sobrevivir en un ambiente cambiante.

Participación:

Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema

afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones

que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la

gente se resista si ha participado desde los orígenes de las transformaciones.

Facilitación y apoyo:

Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen

cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía

de éxito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, se

hallarán más dispuestos a brindar información que ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.

Manipulación y Cooptación:

La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando información falseada. La

cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de

resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la

credibilidad.

La cooptación es un sistema de organización por el cual una asociación cualquiera de personas nombra internamente a

sus propios miembros, sin dependencia de criterios externos.

Ventajas y desventajas

La cooptación tiene como gran ventaja el otorgarle autonomía a una organización, al poder definir por sí misma quiénes

serán sus propios miembros o no.

La desventaja de la cooptación es que, debido a la inercia propia de las instituciones, puede llevar a la elección

de candidatos conservadores, poco dados a la innovación, y por ende, provocar el anquilosamiento de la

misma.

En términos muy generales y teóricos, pueden contraponerse a la cooptación, como sistemas de elección de

cargos y de membresía en asociaciones, los de elección por parte de electores, los de pertenencia por derecho

hereditario dinástico o de casta, los de elección por sorteo, y los de adhesión libre y directa por parte del

interesado.

Negociación:

Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el riesgo es caer en el

chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.



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Coerción:

La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta

es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la

resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más contraproducentes que la

resistencia original.



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9.- Pasos Para La Aplicación De La Estrategia De Cambio.

Los expertos proponen ciertos pasos que se pueden seguir para instrumentar un plan de cambio; unos los desglosan en

tres otros en más; aquí se verán algunas propuestas que a este tenor hacen los entendidos en el tema; Stephen Robbins

(Comportamiento Organizacional) sugiere cinco grandes acciones:

Diagnóstico,

Análisis,

Retroalimentación,

Acción

Y evaluación.

Darío Rodríguez Mancilla (Gestión Organizacional) los condensa en tres: diagnóstico (que contempla también las fases

de análisis y de retroalimentación de Robbins) intervención (acción) y de evaluación.

En el diagnóstico se ponen en práctica diversas técnicas para conocer la situación de la empresa, un primer

acercamiento a través de pláticas, entrevistas, observación y revisión de registros para proceder a analizar la

información; es una especie de autodiagnóstico, ya que es la misma organización la que proporciona los datos sobre la

base de las situaciones que se sufren.

El agente sintetiza toda esa información para presentársela a quienes solicitaron su intervención y éstos a su vez pueden

compartirla con los demás involucrados. En esta parte, un agente externo ayuda a ver los puntos ciegos que los

miembros de la organización son incapaces de advertir.

En la fase de intervención o acción, se comienzan a aplicar los correctivos que según las necesidades detectadas

pueden ayudar en la resolución de los problemas; aquí entran en juego los agentes internos de cambio y la participación

se hace extensiva a los demás niveles; se requiere de un monitoreo a través del feedback para que se vayan

supervisando las estrategias en cuanto a su correcta aplicación y a los resultados esperados; es importante que se

consiga en compromiso de todos los miembros de la organización para que ésta fase se efectúe de la manera más

rápida y efectiva.

La Evaluación se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de acción; aquí sucede una comparación entre

el estado anterior y el actual de la empresa para probar la eficacia de las estrategias aplicadas. Se supone que aquí

termina el ciclo de desarrollo organizacional, pero también se reinicia el ciclo para que se convierta en un proceso

continuo, que es lo más deseable.

Existen más propuestas, dos se verán a continuación, la de Beckhard y Pritchard (Cómo Dirigir el Cambio en las

Organizaciones) y la de John Kotter (El Líder del Cambio) que plantean, la primera cinco pasos para el cambio, y la

segunda, ocho etapas.

Estos autores han estudiado ampliamente a las organizaciones y publicado diversas obras al respecto respondiendo a

las exigencias del nuevo esquema económico. Los pasos que Beckard y Pritchard formulan para introducir e implantar el

cambio en la organización que aprende son:

Preparación,

Planificación,

Estructuras de transición,

Ejecución y

Recompensa



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Kotter por su parte desarrolla ocho a lo que llama etapas, pero antes, señala algunos errores que las organizaciones

deben evitar para que en su intento no fracase de forma prematura: el permitir un exceso de complacencia, o no crear

una coalición conductora del cambio lo suficientemente poderosa, subestimar el poder de la visión o una falta de

comunicación de lo que ésta significa o permitir que los obstáculos la bloqueen; también el dar lugar a triunfos a corto

plazo, cantar victoria demasiado pronto u olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa; todas

las fallas tienen que ver directamente con las fases del cambio planteado por Kotter, las cuales son:

I. Infundir el sentido de premura. Esto según el autor es crucial para obtener la cooperación, y si existe mucha

complacencia serán pocas las personas que verdaderamente trabajarán en el problema y muchas las que buscarán

pretextos para rehusarse a cooperar. Los motivos principales para que exista un exceso de complacencia serían la falta

de visibilidad respecto a la crisis que sufre la empresa, el mensaje falso y subliminal del ambiente físico de lujo y

comodidad que dice que “todo está bien”, unas normas bajas por las que se rigen los directivos, la centralidad de la

atención en objetivos funcionales estrechos en lugar de dirigirla al desempeño del negocio y la manipulación de los

sistemas internos de planeación y control para conseguir esos objetivos estrechos, una retroalimentación pobre

proveniente de los deficientes sistemas internos, la percepción selectiva a ultranza puesta en marcha por la mayoría de

los que rechazan el cambio y por último, la inconsistencia de quienes se llegaran a preocupar por el futuro de la

compañía.

II. Crear la coalición conductora. Un solo individuo, por más facultades que tenga es incapaz de desarrollar la visión

correcta, transmitirla a un gran número de personas, eliminar los obstáculos clave, generar triunfos a corto plazo, dirigir y

administrar docenas de proyectos de cambio y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización, por lo cual

se requiere de una coalición conductora fuerte que tenga la confianza y el objetivo compartido adecuados. Son cuatro las

características clave esenciales para integrar coaliciones efectivas:

Poder del puesto, que se refiere al número suficiente de integrantes clave; experiencia para garantizar la

representatividad; credibilidad respecto a la reputación de los integrantes posibles, y liderazgo de sus miembros. Si no

hay líderes en la organización, se pueden traer de fuera o promover a los empleados con aptitudes evidentes.

III. Desarrollo de una visión estratégica. “Visión se refiere a una imagen del futuro con algún comentario implícito o

explícito sobre el motivo por el que la gente debe luchar para crear ese futuro” (Kotter) Los propósitos de una visión en

un proceso de cambio son esclarecer la dirección general de éste, motivar a las personas para efectuar acciones en la

dirección adecuada, coordinar acciones de manera rápida y eficiente. Para crear la visión se requiere que, aunque parta

de un solo individuo, se trabaje en equipo tanto para su afinación como para su consecución.

1. Comunicar la visión del cambio. Quienes dirigen el cambio deben buscar las mejores estrategias comunicativas que

les faciliten la transición.

2. Facultar a los empleados el poder para emprender acciones de amplio alcance, para lo que se requiere atacar

cuatro obstáculos principales: las estructuras, las habilidades, los sistemas y los supervisores. Para facultar a la gente y

que lleve a cabo el cambio se le debe capacitar e informar amplia y claramente sobrelo que se quiere para que enfoque

sus esfuerzos al punto.

3. Generar logros a corto plazo, entre cuyos propósitos están el proporcionar evidencias para que los sacrificios sean

apreciados, recompensar a los agentes de cambio, contribuir a afinar la visión, las estrategias y a que los jefes continúen

apoyando el proyecto, debilitar la posición de los oponentes al cambio e intensificar el ímpetu entre la gente.

4. Consolidar las ganancias y generar más cambios. Lo que se vaya logrando debe implantarse con vínculos fuertes

y ver hacia delante a fin de seguir obteniendo logros.



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5. Arraigar los nuevos enfoques a la cultura. Según Kotter la cultura es poderosa por tres motivos principales: porque

los individuos están muy bien seleccionados e indoctrinados, porque se afirma a través de las acciones de cientos o

miles de personas, y porque todo esto ocurre sin que exista una intención consciente y por ello resulta difícil desafiar o

incluso discutir el hecho.

Por toda la influencia que ejerce la cultura corporativa, las nuevas prácticas generadas en un esfuerzo de reingeniería o

reestructuración o en una adquisición deben arraigarse de alguna manera en ella, de no ser así, pueden llegar a ser

débiles y sufrir una regresión. Según Kotter, la organización del futuro deberá enfrentarse a la aceleración de la

competencia, así como también a enormes riesgos y magníficas oportunidades impulsadas por la globalización de la

economía aparejada a las tendencias tecnológicas y sociales.



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10.- El Cambio De La Cultura Organizacional.

Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la única constante es el cambio, lo que las obliga a

transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalización,

entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna manera “obliga” a que las empresas se

adapten a las nuevas condiciones competitivas para poder sobrevivir. Más aún, la tendencia a formalizar la planificación

estratégica, implica la necesidad de adaptar la organización a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura

organizacional puede ser un proceso difícil y complejo, que requiere la participación activa de los directivos para que los

trabajadores acojan el proceso como algo natural.

Antes de entender cuál es la participación de los directivos, y la respuesta de los trabajadores en este proceso, es

necesario establecer en qué consiste la cultura organizacional, sus características y su desarrollo. David, menciona que

“la cultura de la organización se puede definir como un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme

va aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptación al exterior e integración interior.” Por su parte, Robbins, expone

que “la cultura es un sistema de significado compartido que determina, en alto grado, cómo actúan los empleados. Este

último autor presenta una lista de las características de la cultura organizacional, las cuales se señalan a continuación:

1. Identidad de los miembros.

2. Énfasis de grupo.

3. Enfoque en la gente.

4. Integración de la unidad.

5. Control.

6. Tolerancia al riesgo.

7. Criterios de recompensa.

8. Tolerancia al conflicto.

9. Orientación medios – fines.

10. Enfoque de sistema abierto.



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11.- Los Procesos De Cambio De Cultura Organizacional Planeado Consta De

Las Siguientes Etapas:

1.- DEFINICIÓN DE LA CULTURA IDEAL O DESEADA.

2.- DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EXISTENTE.

Uno de los grandes problemas que no han podido resolver los teóricos del cambio de la cultura organizacional, es la

creación de instrumentos que permitan a partir de los supuestos, premisas y valores de la cultura existente en una

organización, la interpretación de su entorno.

El diagnóstico es la evaluación de la cultura organizacional existente y su impacto con las estructuras y estrategias

actuales para determinar los desajustes, fallas y errores a corregir. Este diagnóstico requiere el análisis de los supuestos,

premisas, valores, normas, creencias, artefactos, etc.

La recolección de la información tiene muchos problemas y obstáculos, entre los que se mencionan:

a.- Tomar por conocidos los supuestos y premisas de la cultura, sin preguntar los verdaderos significados.

b.- Los individuos no aceptan discrepancias existentes entre los valores y creencias que realmente tienen y los

que dicen tener.

c.- Estudiar sólo ciertas áreas de la organización puede representar las subculturas distorsionando la

verdadera cultura de la organización.

Para el diagnóstico de la cultura organizacional se pueden utilizar algunas de las siguientes técnicas:

a.- Análisis del entorno. El entorno o medio ambiente influye en la formación de la cultura de las organizaciones, por lo

que un análisis de los diferentes tipos de culturas, la nacional, ocupacional, etc., nos ayudará a entender sus

implicaciones en la cultura organizacional existente.

b.- Análisis de premisas, supuestos y creencias. Técnica desarrollada por Mason y Mitrof (1981), fundamentándola

en la metodología del cuestionamiento dialéctico que consiste en examinar una situación completa desde puntos de vista

que pueden ser opuestos, formándose así un sistema a través del debate estructurado de dos planes opuestos

presentados bajo la condición de que las partes deben interpretar los mismos datos. Este análisis estratégico tiene serias

desventajas, entre las cuales se mencionan la superficialidad que puede orillar a irracionalidades de las partes que

pueden terminar en batallas con diferentes posiciones políticas.

c.- Descripción de comportamientos gerenciales. La cultura organizacional se describe en términos de

comportamientos gerenciales: la realización de las tareas y el manejo de las relaciones entre las personas, a fín de

determinar el grado de riesgo en la implementación de estrategias de cambio. Schwarts y Davies (1981), describen este

proceso en tres pasos:

1).-Identificación de la cultura existente.

2).-Listar los cambios necesarios en la organización para implementar la estrategia, y

3).-Evaluar los posibles riesgos culturales, los cuales pueden depender de

a).- grado de importancia de la estrategia.

b).-Compatibilidad con culturas ya existentes.

d.- Encuestas del hueco cultural.

Se emplean encuestas para preguntar a los miembros de la organización sobre los sistemas de valores actual y el

deseado, cuya diferencia constituye la parte a desarrollar para lograr la cultura organizacional de alto desempeño.

3.-IDENTIFICACIÓN DE LAS DIFERENCIAS ENTRE LA CULTURA EXISTENTE Y LA IDEAL.

Una vez que tenemos el diagnóstico de la cultura existente en una organización, el siguiente paso es la identificación de

las diferencias con los elementos de la cultura ideal deseada.



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4.-DESARROLLO DE PLANES Y PROGRAMAS PARA EL CAMBIO CULTURAL

Para la elaboración de los planes y programas de intervención del cambio en la cultura organizacional, tenemos que

formular las estrategias de ajuste de la nueva cultura de la organización y su entorno. De acuerdo con Denison (1990),

son dos factores los importantes a tomar en consideración:

a.- El grado en el cual el medio ambiente competitivo requiere de cambio o estabilidad.

b.- El grado de enfoque y fuerza interna y externa de la estrategia.

Con base en estos dos factores, el investigador desarrolla cuatro categorías asociadas con las diferencias de la cultura

organizacional y el medio ambiente:

1).-Adaptabilidad.

Se caracteriza por un enfoque estratégico del medio ambiente externo a través de la flexibilidad y cambio, para satisfacer

las necesidades y demandas que son detectadas e interpretadas en el diagnóstico. La respuesta debe darse en planes y

programas que enfaticen nuevas conductas y nuevos procesos de las tareas.

2)-Misión.

Se expresa cuando la cultura de la organización no está urgida de cambio, pero existe la preocupación por servir a las

demandas y requerimientos del medio ambiente. En la planeación y programación de actividades para la formación de

este tipo de cultura, se hace énfasis en una visión compartida de los propósitos organizacionales.

3).-Involucramiento.

Esta forma de elaboración de planes y programas para el cambio organizacional se fundamenta en la participación de los

involucrados, con sus propias expectativas de urgencia como respuestas al medio ambiente, haciéndose más

responsables y comprometiéndose en las tareas.

4).-Consistencia.

La orientación hacia una cultura de consistencia es a logra una estabilidad con el medio ambiente y se busque un alto

nivel de conformidad y colaboración entre los miembros, en donde los artefactos culturales apoyen los valores buscados

y se enfaticen con políticas y prácticas.

5.-EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS PARA EL CAMBIO CULTURAL.

Una vez que se ha realizado el diagnóstico de la cultura organizacional, el siguiente paso es la evaluación de los riegos

para el cambio de la cultura organizacional, tomando en cuanta dos factores:

a.-La importancia que tiene la nueva estrategia para la organización, y

b.-El grado de compatibilidad con la cultura existente.

En función de estos factores se pueden determinar la fuerza de los riesgos en un cuadrante:

COMPATIBILIDAD CON LA GRADO DE IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA.

6.- FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL.

En la formulación de las estrategias para el cambio organizacional se debe de tomar en cuenta todo el contexto social

que se refleja en las organizaciones. Esto significa que las estrategias de cambio cultural en las organizaciones, tienen

que ser formuladas bajo el enfoque de contingencias, que toma en cuenta el medio ambiente cultural y la cultura

nacional en que se encuentran.



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7.-IMPLEMENTACION DEL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL.

Los cambios que se efectúan a nivel de los elementos superficiales de una cultura, son más fáciles de efectuar, como

por ejemplo, las ceremonias, los ritos, lenguaje, normas, etc.

La tecnología para el manejo del cambio cultural en las organizaciones es todavía muy deficiente. Se requieren más

desarrollos experimentales para probar muchas de estas técnicas para implementar cambios en la cultura organizacional

a través del uso de los rituales, las historias, las ceremonias, el lenguaje, los símbolos, etc.

Los líderes de las organizaciones juegan un papel importante en la administración del cambio de la cultura

organizacional, al orientar y guiar los esfuerzos de los miembros hacia la creación y conservación de supuestos básicos,

valores y creencias que son funcionales para su sobrevivencia y crecimiento, ante las fuerzas desafiantes de un medio

ambiente en constante movimiento y evolución.

Los líderes pueden administrar el cambio cultural en las organizaciones realizando diferentes actividades, entre

las cuales destacan, según Schein (1990)

Descongelar el actual sistema, señalando las amenazas a la organización si el cambio no ocurre y alentando

los esfuerzos cuando el cambio es deseable y posible.

Direccionar los esfuerzos y un nuevo conjunto de suposiciones básicas, dando soporte para la creación de un

nuevo modelo de roles.

Las posiciones clave en la organización deben ser cubiertas con personas que tengan las características de los

elementos buscados por la nueva cultura.

Recompensar sistemáticamente a los seguidores con la adopción de nuevas directrices a la cultura

organizacional deseada, y castigar las expresiones y manifestaciones de la cultura no deseada.

Seducir o cohesionar a los miembros de la organización para que adopten los nuevos patrones conductuales

que sean más consistentes con la nueva cultura.

Crear escándalos para desacreditar a las "vacas sagradas" y explotar mitos que preservan tradiciones y

costumbres disfuncionales y destruir simbólicamente los artefactos asociados con ellos.

Crear nuevos rituales cargados emocionalmente y desarrollar nuevos símbolos y artefactos alrededor de los

nuevos supuestos básicos aceptados a través de los mecanismos de implementación necesarios.

8.-ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL.

Parecer ser de sentido común, que la mejor estrategia para la implementación del cambio cultural en las organizaciones,

es aquélla que señala que deben implementarse los cambios más sencillos, seguros y menos costosos. Sin embargo, un

aspecto importante es el tipo de cambio a realizar en la organización: si se trata de un cambio por sistemas o por un

cambio de cultura.

El cambio sistémico de la cultura organizacional.

El cambio sistémico de la cultura de las organizaciones puede tomar dos estrategias:

1).- Cambio sistémico.

En esta estrategia de cambio, lo importante es intervenir los subsitemas de la organización, lo que traerá consigo

algunos cambios culturales.

El cambio cultural de las organizaciones puede hacerse bajo el enfoqe de la teoría de los sistemas, es decir un cambio

sistémico, el cual puede efectuarse según el modelo de ciclo de cambio por sistemas:

De acuerdo con el esquema anterior, el ciclo del cambio cultural empieza con las actividades de colección y análisis de

los datos, es decir, con el diagnóstico de las fallas de los subsistemas y las acciones que requieren para corregirse. Las

actividades en cada una de las etapas de este ciclo de cambio por sistemas son siempre de tipo incremental, que

pueden estar siempre bajo control.



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2).-El cambio de la cultura organizacional puede llevar a un cambio en los subsistemas social, técnico y

administrativo.

Este tipo de cambio de la cultura organizacional se dirige a la realización de acciones que modifiquen los artefactos,

creencias, valores, supuestos, premisas básicas, etc. Sin El proceso de cambio cultural es revolucionario y radical

siempre, con conflictos a resolver, conforme a las siguientes etapas difíciles de controlar:

Liderazgo No es esencial el cambio. El cambio es crucial.

En el cambio cultural de una organización, a cultura existente es la que determina la estrategia a seguir:

A.- Cambio cultural aparente.

B.- Revolución cultural.

C.- Evolución cultural planeada.

Estas estrategias de cambio cultural tienen diferentes impactos según se trate de cambiar culturas fuertes y débiles,

funcionales y disfuncionales, etc.

A.-Cambio cultural aparente.

Este tipo de cambio cultural enfatiza el papel que juegan los valores en los comportamientos de las personas, al

considerárseles como lo que es más importante para alcanzarse y preservarse. Los sistemas de valores sirven como

marcos de referencia para evaluar los estímulos que recibimos y que motivan nuestras inclinaciones y predisposiciones

de preferencia o rechazo hacia algo, es decir, generan actitudes, las que finalmente forman las pautas del

comportamiento que nos impulsan a la acción. El cambio cultural aparente utiliza sistemas de reforzamiento de estímulos

positivos y negativos para cambiar los comportamientos de las personas sin que se cambien los sistemas de valores.

B.- Revolución cultural.

Es una estrategia de adaptación organizacional rápida a las demandas de su entorno con sistemas de creencias y

valores que pueden ser contradictorios, acompañadas de cambios radicales en sus estructuras, procedimientos,

sistemas, políticas y normas. La revolución cultural puede darse:

1).- Cambio de personal en las posiciones estratégicamente importantes, cuyos valores y creencias estén más

identificados con la nueva cultura. Una manera de hacer este cambio de personal es la destrucción del grupo que

mantiene el sistema cultural indeseado, enviando a sus miembros a otros grupos que neutralicen sus comportamientos y

acciones, o bien reemplazando a todos aquéllos miembros que debido a sus antecedentes de formación personal, se

determine que es muy difícil que cambien sus supuestos fundamentales.

2).- Imponer los comportamientos esperados por los nuevos valores de la cultura organizacional.

C.- Evolución planeada de la cultura.

La planeación cuidadosa de los cambios culturales para que se efectúen sin rupturas violentas con los sistemas de

valores y creencias imperantes, antes más bien, con la aceptación voluntaria de los valores deseables. Hay un gran

número de técnicas que son usadas por los facilitadores del cambio cultural en las organizaciones, como lo señala

Sherwood (1988). Algunas de las herramientas más usadas en este tipo de estrategia de cambio cultural, son los

programas de capacitación y adiestramiento administrativo y el empleo de encuestas para la realimentación. Según

Harrison y Pietry (1991), el cambio cultural a través de programas de desarrollo administrativo y encuesta por

realimentación, se realiza a través de un proceso similar al siguiente:

1).- El programa de cambio se inicia con un curso tradicional de entrenamiento administrativo.

2).- Aplicación de cuestionarios para realimentación que proporcionen datos e información acerca de las actitudes y

percepciones de los empleados, a quienes se les dan a conocer y son discutidos en grupos de trabajo.

3).- La alta dirección motiva y refuerza el cambio cultural.



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Tomando como base los apuntes anteriores en la formulación e implementación de esta estrategia, un programa

completo de cambio cultural en una organización se efectuó de la siguiente forma:

Fase 1: Curso básico de habilidades de supervisión y administración.

Fase 2: Curso de habilidades de liderazgo.

Fase 3: Encuesta para realimentación, acción de planeación y reforzamiento administrativo. La información que

se genera ayuda a la definición y delimitación de los problemas. Esta fase consiste en tres componentes

complementarios:

1).-Una intervención con encuesta para realimentación. Los datos generados deben ser interpretados

y analizados en forma imparcial y objetiva. Se puede tener control sobre la información que se

genera, cuando se decide por el tipo de preguntas que se deben realizar a los empleados.

2).-Un curso sobre habilidades para resolución de problemas en equipo.

3).-Una presentación de equipo para la alta dirección, y

4).-El seguimiento.

Así, el cambio cultural de la organización donde se implementó el programa, fue el resultado del entrenamiento

administrativo, el empleo de la encuesta re alimentadora y del reforzamiento del modelo de la cultura organizacional

deseada. La técnica de cuestionarios para la realimentación es una intervención de cambio cultural apropiada en

cualquier cultura nacional, independientemente de las características señaladas por Hofstede (1980b).

Los consultores que implementaron este programa encontraron las siguientes lecciones:

1).-El compromiso de la alta dirección para lograr resultados a través del reforzamiento conductual del modelo deseado.

2).-La necesidad para la evaluación continua del proceso dinámico de cambio cultural.



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12.- Cambio Organizacional Positivo.

Para alcanzar los temas previos y sus puntos, es necesario realizar un cambio basado en las siguientes premisas:

Crear la Estrategia de Cambio basado en los 8 pasos de KOTTER.

Estructurar los Círculos de Calidad que serán los responsables de dicho cambio.

Armar el Plan de Trabajo para dicho cambio.

El director del cambio será el Gerente General.

Paso 1: Cree sentido de urgencia.

Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee.

¿Qué hacer?

Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.

Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.

Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.

Paso 2: Forme una poderosa coalición.

Convenza a la gente de que el cambio es necesario.

¿Qué hacer?

Identificar los verdaderos líderes positivos de su organización.

Pídales un compromiso emocional.

Trabaje en equipo en la construcción del cambio.

Realice un análisis Stakeholder y de riesgos del equipo.



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Paso 3: Crear una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas.

¿Qué hacer?

Determine los valores que son fundamentales para el cambio

Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización

Cree una estrategia para ejecutar esa visión

Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos

Practique su “declaración de la visión“ a menudo.

Paso 4: Comunique la visión

Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito.

¿Qué hacer?

Hable a menudo de su visión de cambio

Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente, elimine el ruido de posibles

despidos, o retiros de personal.

Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la

performance. Ate todo a la visión

Predique con el ejemplo



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Paso 5: Elimine los obstáculos

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visión y ha construido la

suscripción a ella desde todos los niveles de la organización.

¿Qué hacer?

Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el

cambio.

Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en

consonancia con su visión.

Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio

Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan

Cree planes de Incentivo a la gente que alcance las metas del cambio y haga públicos los incentivos.(Viajes a

otros países, premios, etc)

Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo

Nada motiva más que el éxito.

¿Qué hacer?

Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del

cambio.

No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto.

Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede

dañar enteramente su iniciativa de cambio.

Reconozca en público el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.



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Paso 7: Construya sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente.

¿Qué hacer?

Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar.

Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado.

Aprenda sobre Demming, sobre la mejora continua y su PDAC (Plan, Do, Act, Check).

Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio.

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura

corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día.

¿Qué hacer?

Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de

cambio, y repetir otras historias que oiga.

Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva

Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el

resto del personal (nuevo y viejo) se acuerden de sus contribuciones.

Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a

asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.



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Puntos claves:

Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito a una organización.

Visualice la arquitectura empresarial óptima.

Cambie las Costumbres por Buenas Prácticas.

Utilice los ciclos de Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre de Fases tal como si

fuera un proyecto.

Utilice el Ciclo de Demming para mejora continua, con el Plan, Do, Act, Check – PDAC al final de cada fase y

vea las lecciones aprendidas y mejor las siguientes fases en base al conocimiento adquirido.

Cuando planea cuidadosamente y construya un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser mucho

más fácil, y se podrá mejorar las posibilidades de éxito.

Si está demasiado impaciente, y si espera resultados demasiado pronto, es más probable que fracase.

Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de

manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio.

Si usted hace estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional.

Ahí es cuando se puede declarar una verdadera victoria.

gestión del cambio

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