gestión de riesgos

GESTIÓN DE RIESGOS PASO A PASO EN PROYECTOS EN LA INDUSTRIA DE

LA CONSTRUCCIÓN.

CONSTRUTORA IBEN LTDA.


LA GESTIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS ACTÚA SOBRE LAS INCERTIDUMBRES CON EL OBJETIVO DE AUMENTAR LA PROBABILIDAD Y EL IMPACTO DE LOS EVENTOS POSITIVOS, OPORTUNIDADES, Y REDUCIR LA PROBABILIDAD Y EL IMPACTO DE LOS EVENTOS NEGATIVOS, AMENAZAS.

EN OTRAS PALABRAS, GESTIONAR LOS RIESGOS INCLUYE LOS PROCESOS NECESARIOS PARA CONTROLAR LOS ACONTECIMIENTOS PREVISIBLES A FAVOR DEL ÉXITO DEL PROYECTO. ALGUNOS PASOS SON IMPORTANTES PARA EL ÉXITO DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS.

ESTA METODOLOGÍA ES APLICADA POR LAS EMPRESAS ASEGURADORAS, QUE CALCULAN EL VALOR ESPERADO DE RIESGOS ASOCIADOS A CONTRATOS, PARA DETERMINAR LA PÓLIZA QUE DEBE PAGAR UN ASEGURADO. LA VENTAJA AQUÍ ES QUE AL MANEJAR NUESTROS PROPIOS RIESGOS, TENEMOS EL PODER NO SÓLO DE IDENTIFICARLOS Y CUANTIFICARLOS, SINO TAMBIÉN DE MANIPULARLOS A FAVOR DE NUESTROS INTERESES.

LA APLICACIÓN DE ESTE CONOCIMIENTO VUELVE LA TOMA DE DECISIONES MÁS SEGURA, ORIENTA LAS ACCIONES DURANTE EL PROYECTO, AUMENTA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA Y TRANSFORMA LOS ACONTECIMIENTOS INCIERTOS EN LUCRO.


Los procesos para gerenciamiento de riesgos orientan la planificación, identificación análisis, planificación de respuestas, supervisión y control de riesgos.

Esta metodología debe ser aplicada paso a paso y contar con la colaboración de la opinión especializada para explotar al máximo su poder de influencia sobre el proyecto.

La opinión especializada es aplicada sobre todo en los detalles técnicos y puede ser suministrada por cualquier grupo o persona con conocimiento o entrenamiento especializado, y está disponible a través de diversas fuentes.

Conocimientos sobre el escenario regional, metodologías de gerenciamiento de proyectos y experiencia en proyectos de construcción civil son fundamentales para movilizar los factores por detrás del éxito de la gestión de riesgos.

La gestión del conocimiento a través de un sistemas de recolección y distribución de lecciones aprendidas está directamente relacionada a la madurez de una empresa para lidiar con incertidumbres y aprovechar los beneficios al manipular los acontecimientos a su favor.


IDENTIFICAR LOS RIESGOS

La Identificación de los riesgos es el primer paso para el gerenciamiento de las incertidumbres . Debe hacerse una lista de las amenazas y otra de las oportunidades, indicando la causa raíz, foco de la probabilidad, y el efecto del riesgo, foco del impacto.

AmenazasCausa Efecto

Alto grado de subcontratación Poca calidad y rehacer trabajosParalelismo entre proyectos y ejecución Error en la ejecuciónProcesos laborales Gastos con procesos e indemnizacionesBajo desempeño de insumos estructurales Necesidad de refuerzo en la estructuraServicios Iniciales ejecutados por otra empresa Buffer o Gap en el AlcanceInflación por encima de lo esperado Aumento de precio de los materiales y mano de obraCompetitividad por mano de obra Aumento de gastos con mano de obraAccidentes de trabajo Indemnizaciones y alejamientosFalta de recursos humanos en número suficiente Atraso en la obra y aumento del costo indirectoProblemas tras la entrega del producto Servicio de garantíaIgnorar los riesgos Falta de influencia sobre las amenazasRobo y/o hurtos Perjuicios asociadosIncumplimiento Costo FinancieroAprobaciones y regularizaciones pendientes Cambios


OportunidadesCausa Efecto

Subcontratación Reducción de encargosVolumen de compras Aumento del poder de negociaciónProximidad con barrios suministradores de MDO Reducción del gasto en auxilio al transporte


La Identificación de los riesgos es el primer paso para el gerenciamiento de las incertidumbres. Debe hacerse una lista de las amenazas y otra de las oportunidades, indicando la causa raíz, foco de la probabilidad, y el efecto del riesgo, foco del impacto.



Este proceso es interactivo y continúa ocurriendo durante todo el ciclo del vida del proyecto, se pueden identificar nuevos riesgos y clasificarlos a medida que son advertidos por el equipo.

Más adelante veremos cómo esos riesgos no identificados en el inicio pueden ser considerados en la determinación del valor esperado de los riesgos sin sobrecargar la expectativa inicial en que el proyecto fue aprobado.


ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS

El análisis cualitativo de los riesgos consiste en evaluar la probabilidad y el impacto de los riesgos para determinar el grado de cada riesgo por el factor multiplicador de prob. x impacto.

Los riesgos de menor grado poden ser considerados falsos y documentados de acuerdo a la política de tolerancia a riesgos de la empresa. En cambio, los riesgos de mayor relevancia son clasificados para orientar su gerenciamiento.

Análisis de RiesgosContextualización Grado de Riesgo

0.90 Muy Alto GR>0,1 VERDADERO 0.70 Alto GR<0,1 FALSO 0.50 Medio 0.30 Bajo 0.10 Muy Bajo



La definición de los niveles de probabilidad e impacto reducen la parcialidad en la priorización de los riesgos y su análisis permite evaluar la importancia de cada riesgo en el proyecto.

AmeaçasNúmero Causa Efecto Probab. Impacto Grado de Riesgo Validación

1Alto grado de subcontratación Poca calidad y rehacer trabajos 0,90 0,50 0,45 VERDADERO2Paralelismo entre proyectos y ejecución Error en la ejecución 0,90 0,30 0,27 VERDADERO3Procesos laborales Gastos con procesos e indemnizaciones 0,70 0,30 0,21 VERDADERO4Bajo desempeño de insumos estructurales Necesidad de refuerzo en la estructura 0,50 0,50 0,25 VERDADERO5Servicios Iniciales ejecutados por otra empresa Buffer o Gap en el Alcance 0,50 0,30 0,15 VERDADERO

6Inflación por encima de lo esperadoAumento de precio de los materiales y mano de obra 0,50 0,70 0,35 VERDADERO

7Competitividad por mano de obra Aumento de gastos con mano de obra 0,70 0,50 0,35 VERDADERO8Accidentes de trabajo Indemnizaciones y alejamientos 0,70 0,50 0,35 VERDADERO

9

Falta de recursos humanos en número suficiente Atraso en la obra y aumento del costo indirecto 0,70 0,50 0,35 VERDADERO

10Problemas tras la entrega del producto Servicio de garantía 0,70 0,30 0,21 VERDADERO11Ignorar los riesgos Falta de influencia sobre las amenazas 0,10 0,90 0,09 FALSO12Robo y/o hurtos Perjuicios asociados 0,30 0,30 0,09 FALSO13Incumplimiento Costo Financiero 0,10 0,30 0,03 FALSO14Aprobaciones y regularizaciones pendientes Cambios 0,30 0,30 0,09 FALSO15 - FALSO


OportunidadesNúmero Causa Efecto Probab. Impacto Grado de Riesgo Validación

1Subcontratación Reducción de encargos 0,50 0,50 0,25 VERDADERO

2Volumen de compras Aumento del poder de negociación 0,70 0,50 0,35 VERDADERO

3

Proximidad con barrios suministradores de MDO

Reducción del gasto en auxilio al transporte 0,90 0,30 0,27 VERDADERO

4 - FALSO5 - FALSO6 - FALSO7 - FALSO8 - FALSO9 - FALSO

10 - FALSO11 - FALSO12 - FALSO13 - FALSO14 - FALSO15 - FALSO


La definición de los niveles de probabilidad e impacto reducen la parcialidad en la priorización de los riesgos y su análisis permite evaluar la importancia de cada riesgo en el proyecto.



Durante ese proceso podemos además separar los riesgos en grupos definidos por categorías de causa o efecto semejantes, o refinar la priorización comparando los riesgos por pares, a fin de determinar la prioridad entre ellos.

En el ejemplo abajo, el último riesgo anotado es considerado el más importante y deberá ser priorizado, así como la categoría 001 relacionada a la mano de obra es la que tiene el mayor número de riesgos identificados y deberá tener un plan de acción integral


ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS

El análisis cuantitativo consiste en analizar numéricamente los riesgos. A partir de la identificación, clasificación y priorización de los riesgos hechas durante el análisis cualitativo, definimos los impactos matemáticamente sobre las actividades y recursos en que el riesgo impacta, calculando el valor esperada individualmente para un riesgo o evaluando el efecto combinado de los riesgos sobre el proyecto

VALOR ESPERADO = PROBABILIDAD X IMPACTO.

AmenazasNúmero Causa Efecto Probab. Impacto Valor Esperado

1Alto grado de subcontratación Poca calidad y rehacer trabajos 90,00% R$ 1.140.392,56 R$ 1.026.353,30

2Paralelismo entre proyectos y ejecución Error en la ejecución 90,00% R$ 346.583,92 R$ 311.925,53 3Procesos laborales Gastos con procesos e indemnizaciones 70,00% R$ 337.359,64 R$ 236.151,75 4Bajo desempeño de insumos estructurales Necesidad de refuerzo en la estructura 50,00% R$ 456.157,02 R$ 228.078,51 5Servicios Iniciales ejecutados por otra empresa Demora o Salto en el Alcance 50,00% R$ 114.039,26 R$ 57.019,63

6Inflación por encima de lo esperadoAumento de precio de los materiales y mano de obra 50,00% R$ 1.732.919,60 R$ 866.459,80

7Competitividad por mano de obra Aumento de gastos con mano de obra 70,00% R$ 1.346.015,46 R$ 942.210,82 8Accidentes de trabajo Indemnizaciones y alejamientos 70,00% R$ 432.503,64 R$ 302.752,55

9Falta de recursos humanos en número suficiente

Atraso en la obra y aumento del costo indirecto 70,00% R$ 479.087,53 R$ 335.361,27

10Problemas tras la entrega del producto Servicio de garantía 70,00% R$ 558.566,29 R$ 390.996,40 Total R$ (6.943.624,91) R$ (4.697.309,56)


OportunidadesNúmero Causa Efecto Probab. Impacto Valor Esperado

1Subcontratación Reducción de encargos 50,00% R$ 1.265.098,67 R$ 632.549,33

2Volumen de compras Aumento del poder de negociación 70,00% R$ 553.735,08 R$ 387.614,56

3

Proximidad con barrios suministradores de MDO

Reducción del gasto en auxilio al transporte 90,00% R$ 421.699,56 R$ 379.529,60

Total R$ 2.240.533,30 R$ 1.399.693,49


El análisis cuantitativo consiste en analizar numéricamente los riesgos. A partir de la identificación, clasificación y priorización de los riesgos hechas durante el análisis cualitativo, definimos los impactos matemáticamente sobre las actividades y recursos en que el riesgo impacta, calculando el valor esperada individualmente para un riesgo o evaluando el efecto combinado de los riesgos sobre el proyecto

VALOR ESPERADO = PROBABILIDAD X IMPACTO.



El efecto combinado de los riesgos sobre el proyecto determinan el valor esperado del proyecto con riesgos

VALOR ESPERADO DEL PROYECTO CON RIESGOS = VALOR BASE DE LA OBRA + AMENAZAS + OPORTUNIDADES.

En ese momento es posible también determinar el valor esperado mejor caso (considerando que sólo ocurran las oportunidades, así como el peor caso (considerando que las amenazas ocurrieron y las oportunidades no).

Valor esperado Prerreación

Análisis de ResultadosValor Base de la Obra R$ 34.658.391,90 Riesgos - Amenazas R$ (4.697.309,56)Riesgos - Oportunidades R$ 1.399.693,49 Valor Esperado del Proyecto (con Riesgos) R$ 37.956.007,97 Valor Esperado - Mejor Caso R$ 32.417.858,60

Valor Esperado - Peor Caso R$ 41.602.016,82


PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

A partir de este punto es que la PMO comienza a interferir en el destino sobre los acontecimientos e impacto de los riesgos. La identificación precisa fue fundamental para iniciar esta fase con parámetros para decidir sobre el futuro del proyecto.

¿Cuál estrategia usaremos para cada riesgo? ¿Existe una reacción al riesgo? ¿Cuál es el costo-beneficio de esta reacción? ¿Cuándo y por quién debe ser tomada?

EXISTEN 4 ESTRATEGIAS BÁSICAS PARA RESPONDER A LOS RIESGOS:

- ELIMINAR O PROVOCAR = LLEVAR LA PROBABILIDAD A 0% O 100% PARA AMENAZAS U OPORTUNIDADES RESPECTIVAMENTE.

- TRANSFERIR O COMPARTIR = TERCERIZAR EL IMPACTO O LA ACCIÓN PARA AMENAZAS U OPORTUNIDADES RESPECTIVAMENTE.

- MITIGAR O POTENCIAR = REDUCIR O AUMENTAR LA PROBABILIDAD Y/O EL IMPACTO PARA AMENAZAS U OPORTUNIDADES RESPECTIVAMENTE.

- ACEPTAR = CUANDO EL COSTO-BENEFICIO DE LA REACCIÓN NO SE JUSTIFICA Y EL RIESGO PASA A SER ACEPTADO Y SUPERVISADO.



Una determinada reacción puede ser clasificada además como contención o contingencia, o sea, contención para reacciones hechas independientemente del acontecimiento o no del evento de riesgo; y contingencia para reacciones ejecutadas a medida que los eventos de riesgo suceden

Reacción – Contención o Contingencia al Riesgo - Amenazas

Causa Efecto V.Esperado Momento Estrat. Probab. Impacto

1 Alto grado de subcontratación Poca calidad y rehacer trabajos 1.026.353,30 Contingencia Mitigar 90,00% 1.140.392,56

2

Paralelismo entre proyectos y ejecución Error en la ejecución 311.925,53 Contingencia Mitigar 90,00% 346.583,92

3 Procesos laboralesGastos con procesos e indemnizaciones 236.151,75 Contingencia Mitigar 70,00% 337.359,64

4

Bajo desempeño de insumos estructurales

Necesidad de refuerzo en la estructura 228.078,51 Contingencia Transferir 50,00% 456.157,02

5

Servicios Iniciales ejecutados por otra empresa Buffer o Gap en el Alcance 57.019,63 Contención Aceptar 50,00% 114.039,26

6 Inflación por encima de lo esperadoAumento de precio de los materiales y mano de obra 866.459,80 Contingencia Mitigar 50,00% 1.732.919,60

7 Competitividad por mano de obra Aumento de gastos con mano de obra 942.210,82 Contingencia Mitigar 70,00% 1.346.015,46

8 Accidentes de trabajo Indemnizaciones y alejamientos 302.752,55 Contingencia Mitigar 70,00% 432.503,64

9

Falta de recursos humanos en número suficiente

Atraso en la obra y aumento del costo indirecto 335.361,27 Contingencia Mitigar 70,00% 479.087,53

10

Problemas tras la entrega del producto Servicio de garantía 390.996,40 Contención Mitigar 70,00% 558.566,29

11 Ignorar los riesgosFalta de influencia sobre las amenazas - Contingencia Transferir 10,00% -

(4.697.309,56) (6.943.624,91

)



Deben listarse las reacciones y deben calcularse los costos asociados a ellas.

Reacción - Contención o Contingencia al Riesgo - Amenazas

Causa Efecto V.Esperado Reacción Moment Estrat. $ Reacción Probab. Impacto

1 Alto grado de subcontratación Poca calidad y rehacer trabajos 1.026.353,30 Control Calidad/Contrato Contingencia Mitigar 75.000,00 90,00% 30,00% 1.140.392,56

2

Paralelismo entre proyectos y ejecución Error en la ejecución 311.925,53 Compatibilización de Proyecto Contingencia Mitigar 30.000,00 90,00% 30,00% 346.583,92

3 Procesos laboralesGastos con procesos e indemnizaciones 236.151,75 Control Documento de 3º Contingencia Mitigar 90.000,00 70,00% 30,00% 337.359,64

4


Necesidad de refuerzo en la estructura 228.078,51 Cláusula de Desempeño Contingencia Transferir 10.000,00 50,00% 10,00% 456.157,02

5

Servicios Iniciales ejecutados por otra empresa Buffer o Gap en el Alcance 57.019,63 Aceptar Contención Aceptar - 50,00% 50,00% 114.039,26

6 Inflación por encima de lo esperadoAumento de precio de los materiales y mano de obra 866.459,80 Anticipación de compra Contingencia Mitigar - 50,00% 30,00% 1.732.919,60

7 Competitividad por mano de obra Aumento de gastos con mano de obra 942.210,82 Fidelización de Mano de Obra Contingencia Mitigar 150.000,00 70,00% 30,00% 1.346.015,46

8 Accidentes de trabajo Indemnizaciones y alejamientos 302.752,55 Técnico de Seguridad Contingencia Mitigar 135.000,00 70,00% 10,00% 432.503,64

9


Atraso en la obra y aumento del costo indirecto 335.361,27 Agencias de captación Contingencia Mitigar 30.000,00 70,00% 10,00% 479.087,53

10

Problemas tras la entrega del producto Servicio de garantía 390.996,40 Control Calidad/Contrato Contención Mitigar 75.000,00 70,00% 30,00% 558.566,29

11 Ignorar los riesgosFalta de influencia sobre las amenazas - Premio Líquido Contingencia Transferir 200.000,00 10,00% 0,00% -

(4.697.309,56) 595.000,00 (6.943.624,91

)



Tras la interferencia de las reacciones en el futuro de los riesgos, debe determinarse a seguir el nuevo valor esperado de los riesgos y compararlo al valor esperado prerreacción

Reacción – Contención o Contingencia al Riesgo - Amenazas

Causa Efecto V.Esperado Reacción Moment Estrat. $ Reacción Probab.Nueva

Probab. Impacto Nuevo V.E

1 Alto grado de subcontratación Poca calidad y rehacer trabajos 1.026.353,30 Control Calidad/Contrato Contingência Miigar 75.000,00 90,00% 30,00% 1.140.392,56 342.117,77

2

Paralelismo entre proyectos y ejecución Error en la ejecución 311.925,53 Compatibilización de Proyecto Contingência Mitigar 30.000,00 90,00% 30,00% 346.583,92 103.975,18

3 Procesos laboralesGastos con procesos e indemnizaciones 236.151,75 Control Documento de 3º Contingência Mitigar 90.000,00 70,00% 30,00% 337.359,64 101.207,89

4


Necesidad de refuerzo en la estructura 228.078,51 Cláusula de Desempeño Contingência Transferir 10.000,00 50,00% 10,00% 456.157,02 45.615,70

5

Servicios Iniciales ejecutados por otra empresa Buffer o Gap en el Alcance 57.019,63 Aceptar Contenção Aceitar - 50,00% 50,00% 114.039,26 57.019,63

6 Inflación por encima de lo esperadoAumento de precio de los materiales y mano de obra 866.459,80 Anticipación de compra Contingência Mitigar - 50,00% 30,00% 1.732.919,60 519.875,88

7 Competitividad por mano de obra Aumento de gastos con mano de obra 942.210,82 Fidelización de Mano de Obra Contingência Mitigar 150.000,00 70,00% 30,00% 1.346.015,46 403.804,64

8 Accidentes de trabajo Indemnizaciones y alejamientos 302.752,55 Técnico de Seguridad Contingência Mitigar 135.000,00 70,00% 10,00% 432.503,64 43.250,36

9


Atraso en la obra y aumento del costo indirecto 335.361,27 Agencias de captación Contingência Mitigar 30.000,00 70,00% 10,00% 479.087,53 47.908,75

10

Problemas tras la entrega del producto Servicio de garantía 390.996,40 Control Calidad/Contrato Contenção Mitigar 75.000,00 70,00% 30,00% 558.566,29 167.569,89

11 Ignorar los riesgosFalta de influencia sobre las amenazas - Premio Líquido Contingência Transferir 200.000,00 10,00% 0,00% - -

(4.697.309,56) 595.000,00 (6.943.624,91

)

(1.832.345,69

)


Valor esperado Posreacción

Análisis de ResultadoValor Base de la Obra R$ 34.658.391,90 Riesgos - Amenazas R$ 595.000,00 Riesgos - Oportunidades R$ - Nuevo Valor Base de la Obra R$ 35.253.391,90 Riesgos - Amenazas R$ (1.832.345,69)Riesgos - Oportunidades R$ 1.399.693,49 Reserva Gerencial R$ - Valor Esperado del Proyecto con Riesgos (POSREACCIÓN) R$ 35.686.044,10 Valor Esperado - Mejor Caso (Improbable) R$ 33.012.858,60 Valor Esperado - Peor Caso (Improbable) R$ 42.197.016,82 Valor Esperado - Mejor Caso (Probable) R$ 33.853.698,41

Valor Esperado - Peor Caso (Probable) R$ 37.085.737,59 Diferencial de Riesgo Peor Caso Improbable R$ 7.538.624,91

Diferencial de Riesgo Peor Caso Probable R$ 2.427.345,69

Diferencial de Riesgo Más Probable R$ 1.027.652,20 Diferencial de Riesgo Mejor Caso Probable R$ (804.693,49)

Diferencial de Riesgo Mejor Caso Improbable R$ (1.645.533,30)

Valor esperado Prerreación

Análisis de ResultadoValor Base de la Obra R$ 34.658.391,90 Riesgos - Amenazas R$ (4.697.309,56)Riesgos - Oportunidades R$ 1.399.693,49 Valor Esperado del Proyecto con Riesgos (PRERREACCIÓN) R$ 37.956.007,97 Valor Esperado - Mejor Caso R$ 32.417.858,60

Valor Esperado - Peor Caso R$ 41.602.016,82



El diferencial de riesgo más probable posreacción aumentó en 2.97% el valor base de la obra. Ese número es el techo máximo aceptable para el impacto de los riesgos en este proyecto


Análisis de ResultadoValor Base de la Obra R$ 34.658.391,90 Riesgos - Amenazas R$ 595.000,00 Riesgos - Oportunidades R$ - Nuevo Valor Base de la Obra R$ 35.253.391,90 Riesgos - Amenazas R$ (1.832.345,69)Riesgos - Oportunidades R$ 1.399.693,49 Reserva Gerencial R$ - Valor Esperado del Proyecto con Riesgos (POSREACCIÓN) R$ 35.686.044,10 Valor Esperado - Mejor Caso (Improbable) R$ 33.012.858,60 Valor Esperado - Peor Caso (Improbable) R$ 42.197.016,82 Valor Esperado - Mejor Caso (Probable) R$ 33.853.698,41







Análisis de ResultadosValor Base de la Obra R$ 34.658.391,90 Riesgos - Amenazas R$ 595.000,00 Riesgos - Oportunidades R$ - Nuevo Valor Base de la Obra R$ 35.253.391,90 Riesgos - Amenazas R$ (1.832.345,69)Riesgos - Oportunidades R$ 1.399.693,49 Reserva Gerencial R$ - Valor Esperado del Proyecto con Riesgos (POSREACCIÓN) R$ 35.686.044,10 Valor Esperado - Mejor Caso (Improbable) R$ 33.012.858,60 Valor Esperado - Peor Caso (Improbable) R$ 42.197.016,82 Valor Esperado - Mejor Caso (Probable) R$ 33.853.698,41






El indicador para determinar el desempeño de riesgos está basada en el valor esperado en el mejor caso probable.

El IDR variará en razón de ese número. Alcanzar la meta significa un IDR=100%


SUPERVISIÓN Y CONTROL DE RIESGOS

Culturalmente, las empresas de construcción incorporan riesgos de 3-5% para definir los costos de un proyecto.

Se ha creado la idea errada de que ese parámetro funciona pues la tendencia de los riesgos ignorados y no manejados es permanecer dentro de ese margen.

En realidad, la gestión de riesgos puede transformar las incertidumbres en ventajas competitivas y hacer la diferencia en la toma de decisiones.

Esta metodología debe ser aplicada tras la determinación de una política de riesgos donde se definan las tolerancias a riegos de la organización.

Esa política puede comenzar pesimista y volverse más optimista a medida que los proyectos registran desempeños mejores y las lecciones aprendidas sedimentan dentro de la organización

¡Las Empresas Maduras son más competitivas!

El éxito para alcanzar buenos indicadores de riesgo está en SUPERVISARLOS Y CONTROLARLOS a lo largo del ciclo de vida del proyecto.


SUPERVISIÓN Y CONTROL DE RIESGOS

Consejos para la supervisión y control de riesgos:

- Todas las reacciones deben tener un responsable y una fecha para ser realizadas. - Las reacciones deben entrar en el cronograma en forma de actividades.

- La causa raíz del riesgo debe ser supervisada y los alertas incluidos en el plan de comunicación.

- La reserva gerencial debe usarse sólo para riesgos no identificados.

- La PMO debe establecer una dirección para aplicación de los procesos y acompañamiento de los riesgos.

- Mantener una documentación con el registro de los riesgos, tendencias y cambios de escenario.

- Aumentar la madurez de la organización incorporando lecciones aprendidas en el gerenciamiento de riesgos a la gestión del conocimiento.


ESCRITO POR

EDUARDO MILITÃO ELIAS, MBA / PMP®ID 1396759

PATROCINADO POR

CONSTRUTORA IBEN LTDA., RCP PMI®ID 1463462

gestión de riesgos

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