gestión de portafolio

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.

The PMI Registered Education Provider logotipo, PMBOK, OPM3 y PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: [email protected]

Gestión de PortafolioGestión de PortafolioUsando la Gestión de Portafolio para lograr objetivos

estratégicos y maximizar el retorno

Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el PMI para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Lograr mayor valor de los proyectosLograr mayor valor de los proyectos

¿Porqué últimamente hay tanto énfasis en lograr mayor valor de los proyectos?

• Las empresas tienen grandes presiones para reducir costos.

• Se debe lograr mayor productividad con menos recursos.

• Las expectativas de los stakeholders crecen.• Las presiones competitivas crecen.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


¿Cómo podemos asegurarnos de que estamos logrando el mayor valor de nuestro portafolio de proyectos?

• Trabajando en los proyectos correctos y trabajando los proyectos correctamente.

Lograr mayor valor de los proyectosLograr mayor valor de los proyectos

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Trabajar en los proyectos correctosTrabajar en los proyectos correctos

¿Cómo sabemos que estamos trabajando en los proyectos correctos?

• Tomando decisiones correctas sobre la conformación del portafolio activo.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


¿Qué criterios utilizamos para tomar estas decisiones?– Retorno sobre la inversión (TIR).– Alineamiento con los objetivos del negocio.– Portafolio balanceado.– Proyectos obligatorios.– Ahorro o eliminación de costos.– Incrementar la participación de mercado.– Potencial de crecimiento.

Trabajar en los proyectos correctosTrabajar en los proyectos correctos

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Consecuencias de no hacerloConsecuencias de no hacerlo

• Menores retornos sobre la inversión.

• Reducción de nuestras ventajas competitivas.

• Erosión del valor entregado a los accionistas.

• Insolvencia financiera.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


¿Qué es lo que se debe perseguir?¿Qué es lo que se debe perseguir?

• Alineación de los proyectos con los objetivos del negocio.

• Balance del portafolio de proyectos (Riesgo/Valor).• Operar con una eficiencia pico (Utilización de los

recursos).• Lograr consistentemente los objetivos de los proyectos.• Comunicar la información sobre los proyectos en forma

oportuna y precisa.• Tomar decisiones en forma oportuna.• Elevar la satisfacción de los clientes.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Premisa “El éxito de las organizaciones será determinado por el último valor de los proyectos que seleccionen, y por la manera en que simultáneamente

integren, gestionen, y controlen sus múltiples proyectos, los cuales son vitales

para la continuación del éxito”.Haciendo los proyectos correctos

Haciendo los proyectos correctamente

“El éxito de las organizaciones será determinado por el último valor de los proyectos que seleccionen, y por la manera en que simultáneamente

integren, gestionen, y controlen sus múltiples proyectos, los cuales son vitales

para la continuación del éxito”.Haciendo los proyectos correctos


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


““El mayor El mayor desperdicio en los desperdicio en los negocios es hacer negocios es hacer

bien, las cosas bien, las cosas incorrectas”incorrectas”

Henry Ford

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Enterprise Project ManagementEnterprise Project Management

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Gestión del PortafolioGestión del Portafolio

Gestión del Portafolio es un conjunto integrado de procesos clave, los cuales cuando son aplicados consistentemente permiten al negocio seleccionar y ejecutar inversiones para obtener un mayor valor.

Gestión del Portafolio es un conjunto integrado de procesos clave, los cuales cuando son aplicados consistentemente permiten al negocio seleccionar y ejecutar inversiones para obtener un mayor valor.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Priorizariniciativas

Seleccionarinversiones

Ajustarel curso

Revisar elportafolio

Comunicarel estado

Clarificarobjetivos

Seleccionar

Ejecutar


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Proceso de selección de Proceso de selección de proyectosproyectos

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Criterios de selección de Criterios de selección de proyectosproyectos

Valor

Riesgo

Alineamiento Balance

Salud del negocio

Restricciones y dependencias

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Alineamiento: clarificar objetivosObjetivos clave

Ranking

Comparacionesbinarias

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Alineamiento: determinar ajusteAlineamiento: determinar ajusteProyecto: medición de distorsión de taladrado en el motor

Score de ajuste estratégico = 81 Código verde = proy. recomendado

Objetivos estratégicos individualesGrupos de objetivos estratégicos

Score por cada objetivo

Score por cada grupo

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Ordenar proyectos por score de ajusteOrdenar proyectos por score de ajusteProyecto Score total Score por grupo de objetivos

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Establecer prioridadesEstablecer prioridades

Evaluación del negocioPrioridad

Alineamiento estrategicoProducto/Ventaja competitivaFactibilidad técnicaAtractivo de mercadoFinanzasResolución de requerimientosSinergia

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Establecer prioridadesEstablecer prioridades

Producto/Ventaja competitiva

Ventaja competitiva

Capacidad de generar dinero

Beneficios únicos para cliente

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Ordenar por prioridad - establecer línea de flotaciónOrdenar por prioridad - establecer línea de flotación

Prioridad Proyectos con fondos

Línea de Flotación

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Balancear el riesgo y el valorBalancear el riesgo y el valor

Cuantificar el riesgo y el valor mejoran las decisiones de inversión.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Mapa riesgo vs. recompensaMapa riesgo vs. recompensa

Mapa riesgo versus recompensa:Organiza proyectos para determinar mejores retornosBalancea portafolio para manejar riesgos

Proyectos con alta recompensa y bajo riesgo tienen mayor potencial de altos retornos

Riesgo

Alto Medio Bajo

Alt

aB

ajaR

ecom

pen

sa

Nin

gun

aM

edia

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Análisis de brechasAnálisis de brechasAnálisis de brechas:• Balance de proyectos soportando todas las estrategias• Señala problemas sistemáticos en áreas estratégicas• Produce el mayor valor en un portafolio balanceado

Proyectos que no apoyan alguna

estrategia

Estrategia sinproyectos

que la respalden

Estrategias

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Balance de proyectos contra Balance de proyectos contra líneas de productoslíneas de productos

Línea de productos sinproyectos que las soporten

Líneas de Productos

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Portafolio balanceado finalPortafolio balanceado final

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.




Ajustarel curso


Comunicarel estado

Clarificarobjetivos

Seleccionar

Ejecutar


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Revisar portafolio y comunicar estadoRevisar portafolio y comunicar estado

Monitorear componentes clave de la salud del proyecto

Avance por fases del proyecto Detectar entregables e hitos atrasados

Revisar problemas y temas pendientes

Estado de Proyectos:• Ver rápidamente resumen de proyectos• Profundizar detalles de proyectos

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Tablero de proyectoTablero de proyecto

Definir bandas de tolerancia para la perfomance

PerfomanceReal

Perfomance Planificada Hoy

Pronóstico de perfomance

Profundizar en el tablero del proyecto:• Ver perfomance pasada• Pronosticar y gestionar necesidades futuras

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Enterprise Project ManagementEnterprise Project Management

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Claves para el éxitoClaves para el éxito– Convencimiento y compromiso de los líderes de la empresa

para trabajar en las cosas correctas y hacerlo correctamente.

– Una estructura de pensamiento organizacional que visualice el trabajo como un portafolio de proyectos:

• El trabajo es visto como un portafolio de proyectos.• El resultado agregado de los proyectos se convierte en

el resultado final de la empresa.• Misión, visión, y estrategias se convierten en programas

y proyectos.– Personal entrenado en Gestión de Portafolio y Gestión de

Proyectos.– Sólido proceso de Gestión de Portafolio para escoger y

ejecutar proyectos.– Métricas para medir valor, productividad, y progreso.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


El éxito de las organizaciones será determinado por el valor último de los proyectos que seleccionen y por la manera en que simultáneamente integren, gestionen, y controlen sus múltiples proyectos, los cuales son vitales para la continuación de su éxito.

Haciendo los proyectos correctos


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Gestión del Portafolio: Modelo SimpleGestión del Portafolio: Modelo Simple



Ajustarel curso


Comunicarel estado

Clarificarobjetivos

Seleccionar

Ejecutar

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Gestión de Portafolio:Gestión de Portafolio:Modelo de Madurez de la Gestión Modelo de Madurez de la Gestión

Organizacional de Proyectos Organizacional de Proyectos OPM3®OPM3®• OPM3® teoriza que los grupos de procesos que aplican a la

Gestión de Proyectos de proyectos individuales, según la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) - Cuarta edición, Project Management Institute, Inc., 2008., también aplica a la Gestión de Portafolio.

• Ofrece esta estructura de procesos como una primera iteración a ser refinada por sucesivas mejoras del estándar.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Iniciación Planeamiento Ejecución Control Cierre

1 proceso 21 procesos 7 procesos 8 procesos 2 procesos

39 procesos totales

Gestión de Portafolio:Gestión de Portafolio:Modelo de Procesos del OPM3Modelo de Procesos del OPM3®®

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Herr y Tec Controles SalidasEntradas

Proceso X

Los controles son actividades, políticas, o procedimientos que gobiernan la ejecucióndel proceso, de manera que el proceso operade una manera consistente y predecible

Gestión de Portafolio:Gestión de Portafolio:Modelo de Procesos del OPM3Modelo de Procesos del OPM3®®

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Recomendamos revisar …

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Herramientas para la Gestión de Herramientas para la Gestión de PortafolioPortafolio

Fabricante Producto

Artemis Artemis 7Business Engine The Business Engine Network (BEN)Changepoint Changepoint 8.0Lawson Lawson Services AutomationMercury Interactive Mercury IT Governance SuitMicrosoft Microsoft Office Project 2003Niku Niku 6Oracle Oracle Enterprise Project ManagementPacific Edge Portfolio Edge, Project OfficePeopleSoft PeopleSoft Enterprise Services AutomationPlanView PlanViewPrimavera TeamplaySAP SAP xRPM 2.0Solution 6 Novient 8.1

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Contenido típico de una herramientaContenido típico de una herramienta

Ejemplo: Módulos de

Artemis 7

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Recomendamos revisar :Recomendamos revisar :

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Conclusión:

El amplio y rico rango de productos alternativos que están evolucionando en el espacio de la gestión de portafolio de proyectos permitirá a las empresas utilizar métricas de retorno financiero para conformar el portafolio de proyectos, priorizar recursos para maximizar el crecimiento, apoyar las oportunida-des competitivas, y la generación de valor, mientras se minimi- zan riesgos inapropiados. Para lograr esto se requieren altos niveles de madurez organizacional y de procesos, cuerpos efectivos de gobernabilidad, y soporte de la gerencia ejecutiva. Aunque la profundidad y extensión de las capacidadesde las herramientas de Gestión de Portafolio está aumentando, las herramientas por sí solas son insuficientes para el éxito.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


BibliografíaBibliografía

Portfolio Management for New Products

By Robert G. Cooper

Connecting the Dots: Aligning Projects with Objectives in Unpreditable

By Cathleen Benko

Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed

By Gerald I. Kendall, Steve C. Rollins

© 2007 Dharma Consulting SAC. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción total o parcial, o su uso comercial sin permiso del autor.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOSPORTAFOLIOS•Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK®).•Estándares para la Gestión de Proyectos.•Taller Práctico de Gestión de Proyectos.•Taller de Preparación para la Certificación PMP®

•Gestión de Programas (PPgM).•Gestión de Portafolios (PPfM).

CO

NS

ULT

OR

ÍA

Y

CA

PA

CIT

AC

IÓN

E

N…

GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOSGESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS•Gestión Organizacional de Proyectos (EPM).•Oficina de Proyectos (PMO).•Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM3)®.

SOFT SKILLSSOFT SKILLS•Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos.•Habilidades de Team Building y Team Work para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Gestión de Equipos para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Facilitación para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Liderazgo para el Gestor de Proyectos.•Gestión del Cambio Organizacional e Individual.

HERRAMIENTASHERRAMIENTAS• Curso Taller de MS Project 2003.• Curso Taller de MS Project 2007.• Curso Taller de MS Project 2010.•MS Project Server 2007.•Herramientas avanzadas para la Gestión de Proyectos.

gestión de portafolio

Documents