GESTION DE BIENESTAR

UNIDAD I

INTRODUCCION A GESTION DEL BIENESTAR

1. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES No vivimos solos, somos un ente dentro de nuestra sociedad por lo que debemos

interactuar con los demás elementos que nos rodean. Así, en nuestra vida diaria interactuamos con otras personas, gobierno y las organizaciones. Para comprender el campo de acción sobre el cual se implementan las políticas de bienestar es necesario saber cómo surge esta necesidad entre las organizaciones y las personas. Para esto se analizaran una serie de conceptos y factores que sirven para entender un poco mejor esta relación.

1.1. La Complejidad de las Organizaciones

Las organizaciones, dado su composición sistémica, interactúan permanentemente

con el entorno que la rodea; estado, hogares, otras organizaciones, etc. Pero, ¿Por qué existen las organizaciones?

Las organizaciones existen porque en el entorno existe un espacio de complejidad que reducir. Cuando una necesidad surge en el ambiente, se crea debido a un espacio de complejidad.

Según Bustamante y Opazo (2004) “La complejidad nace como resultado de las eternas e incesantes interrelaciones entre las personas y de éstas con los sub sistemas sociales de los que son parte, y de los que no son parte, pero que tienen sus límites dentro del espacio en el cual esta persona se desarrolla”.

La complejidad puede venir de fuentes internas como externas. La complejidad externa proviene del ambiente que la organización toma, aprende y reduce. La complejidad interna es un subproducto del proceso mencionado; al tomar la complejidad del entorno la organización se complejiza a sí misma. Según esta idea, la complejidad interna la aportan las personas, representa un tipo especial de complejidad, ya que en ella se unen las capacidades destructivas y las constructivas para el sistema, ya que la capacidad de aprender y de desarrollar habilidades beneficiosas para la empresa es posible sólo en las personas.

El objetivo de crear una organización es satisfacer la necesidad encontrada, o en otras palabras, tomar un espacio de complejidad y reducirlo. En su génesis, las organizaciones deben desarrollar los procesos correspondientes para satisfacer la necesidad encontrada, es en esta etapa en que la organización absorbe la complejidad del ambiente y se la transfiere a sí misma.

Este proceso de transferencia de complejidad es un proceso constante dentro de la sociedad y los mercados.

Las organizaciones al hacerse cargo de la complejidad del ambiente creando procesos organizacionales de todo tipo; productivos, administrativos, contables, entre otros. Es tema

de nuestro estudio analizar uno de los procesos fundamentales dentro de las organizaciones, el de recursos humanos, ya que las personas son el pilar de fundamental de la organización.

Al aumentar la complejidad interna de la organización, esta crece tanto vertical como horizontalmente, aumentando la dotación de trabajadores. Se crean procedimientos estandarizados, En este sentido, es un desafío para la administración de recursos humanos gestionar este capital, mantenerlo motivado y aumentar la productividad.

En el área de la gestión de bienestar, la complejidad se manifiesta de diferentes formas. Durante el proceso continuo de creación y reducción de la complejidad, van apareciendo necesidades que los empleados buscan satisfacer de alguna manera. La interacción de las personas en la sociedad genera complejidad que las organizaciones buscan reducir, como las relacionadas con la compensación indirectas (tiempo libre, viajes, descuentos, entre otros).

Al aumentar la complejidad de la organización las personas exigen satisfactores para cubrir sus propias necesidades, y es aquí donde el administrador de recursos humanos debe ser lo bastante hábil para interpretar estas exigencias y gestionar su solución para mantener o mejorar la productividad dentro de la empresa.

Las organizaciones deben interiorizar y analizar su nivel de complejidad interna antes de definir sus planes de bienestar, con el objetivo de comprender la base donde se cimentará este plan.

1.2. Las Organizaciones como Sistemas

Para lograr comprender el contexto en el que se enmarcan las organizaciones es bueno incorporar el análisis de la teoría general de sistemas.

En términos generales, un sistema es un conjunto de elementos cuya principal característica es que se interrelacionan entre sí. Los sistemas se pueden clasificar de la siguiente forma:

• Sistemas Cerrados: Son aquellos sistemas que no se interrelacionan con el entorno que lo rodea. Este sistema no tiene ninguna relación causal con nada externo a él.

• Sistemas Abiertos: Son aquellos sistemas que se interrelacionan con el entorno que los rodea. Estos sistemas tienen relaciones causales con entes externos a él.

Gráfica de funcionamiento de un sistema

En el cuadro anterior se muestra una gráfica general de cómo trabajan los sistemas. Un sistema tiene entrada o input, un proceso de transformación, una salida u output y un proceso de retroalimentación.

Los elementos de un sistema se definen como sigue:

• Input: Importación de recursos para dar inicio a las actividades del sistema.

• Proceso de transformación: Puesta en marcha de las actividades del sistema para convertir los input en una salida.

• Output: Corriente de salida de un sistema.

• Retroalimentación: Proceso de recoger información sobre sus decisiones internas

en el medio. Es la influencia que las salidas pueden ejercer en las entradas del sistema.

La teoría de sistemas tiene un vínculo directo con el funcionar de las organizaciones, son un ejemplo claro de un sistema abierto. Las organizaciones productivas, como por ejemplo una maderera, toman su materia prima desde el entorno (árboles), la procesan utilizando sus actividades de procesamiento y las convierten en productos terminados (madera). El producto terminado se va hacia otros sistemas en donde pueden influenciar y generar retroalimentación.

Cada uno de los elementos que compone la organización se potencia al estar dentro del sistema; activos, propiedades y en especial el capital humano trabajando en conjunto

Retroalimentación

generan un efecto mayor en el ambiente que si trataran de ejércelo individualmente. Esta propiedad de los sistemas se conoce como Sinergia.

Este concepto es particularmente relevante para comprender la importancia que las personas tienen dentro de la organización. Para que el sistema empresa funcione y genere un círculo virtuoso en su vinculación con el medio, es necesario que cada una de las partes que lo compone esté en las mejores condiciones. Dentro de nuestro campo de estudio, es primordial comprender y analizar que las políticas de gestión del bienestar dentro de la empresa contribuyen a que las personas, como parte del sistema, trabajen en las mejores condiciones posibles.

1.3. La Relación Persona – Organización

Las personas son el eje fundamental que permite el funcionamiento de la organización, ellas son las encargadas de mover todo el proceso administrativo.

A lo largo de la historia las organizaciones han tenido diferentes percepciones sobre la

participación de ellas en su funcionamiento.

Durante la mayor parte del siglo XX, las personas eran consideradas como un recurso, similar a una maquinaria o un equipo. En aquel entonces, los atributos importantes de las personas eran las relacionadas con sus habilidades y capacidades, obteniendo un trato igualitario y genérico con sus pares. Esta percepción sobre el capital humano generó innumerables problemas y conflictos sociales que afectaron directamente la productividad y competitividad de las empresas en este período.

Posterior a esta etapa, se ha ido implementando gradualmente desde entonces una

visión en donde las personas son analizadas por sus valores, personalidad, actitudes y motivaciones, obteniendo un trato personal e individualizado.

Aunque la visión sobre la relación con las personas ha variado a lo largo del tiempo,

no es el único elemento que la define. Las personas y las organizaciones tienen diferentes objetivos, por lo que estos pueden converger o divergir generando efectos dentro de la organización.

Para la dirección de recursos humanos de las organizaciones, el escenario óptimo es

que los objetivos individuales vayan en la dirección de la compañía, lo que genera un clima general de cooperación. En un escenario de divergencia pueden surgir fricciones entre los empleados y la dirección, por lo que es necesario crear medidas para contrarrestar este efecto. La gestión de bienestar estudia elementos de gran importancia para reducir estas fricciones, como veremos en los apartados siguientes.

1.4. Incentivos y Contribuciones.

En el apartado anterior se analizaron temas que tratan de explicar la relación entre las personas y las organizaciones, pero se decidió dejar un punto fundamental para un análisis más detallado; los incentivos y contribuciones.

En términos generales, la relación entre personas y organizaciones se explica a través de los incentivos y contribuciones.

• Incentivos: Corresponde a los salarios, beneficios y oportunidades de crecimiento que

la empresa entrega a los empleados a cambio de las contribuciones que las personas pueden entregar a la organización.

• Contribuciones: Corresponde al trabajo, esfuerzo y dedicación que las personas entregan a la organización a cambio de los incentivos que la empresa ofrece. Cada incentivo y cada contribución pueden generar diferentes percepciones de utilidad

dentro de la relación. Un incentivo entregado por la organización a las personas puede ser recibido de diferente forma por sus empleados. Por ejemplo, la entrega de un bono semestral de parte de la organización a los trabajadores puede ser recibido de diferente forma; existen empleados que les gustará el monto del bono y tendrán un nivel de utilidad mayor que aquellos que puedan pensar que el bono es insuficiente para cubrir sus necesidades.

En este sentido, también las contribuciones a la organización por parte de las

personas pueden tener un nivel de valoración diferente. Una hora de trabajo adicional de un trabajador puede generar un nivel de utilidad mayor al que puede generar la misma hora de trabajo de otro empleado.

El nivel de utilidad que los empleados y las personas poseen es un tema

profundamente estudiado en la teoría microeconómica. La curva de utilidad representativa de cada individuo y de cada organización viene dada por su función de utilidad, dado su nivel de preferencia por bienes y servicios.

Para las personas, el nivel de utilidad se puede aproximar a través del análisis de la

pirámide de Maslow. Maslow estudió la jerarquización de las necesidades a través de la división de estas en cinco niveles reflejados en la pirámide siguiente:

Jerarquía de las necesidades de Maslow

En la base de la pirámide (niveles 1 y 2) se encuentran las necesidades primarias y en los niveles siguientes las necesidades secundarias. A continuación se detalla cada uno de los niveles:

• Necesidades Fisiológicas: Son las relacionadas con las necesidades básicas como alimentación, descanso, abrigo. Exigen satisfacción permanente y reiterada para la supervivencia del individuo.

• Necesidades de Seguridad: Son las relacionadas con la búsqueda de protección frente a amenazas o la privación. Surgen cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas.

• Necesidades Sociales: Están relacionadas con la vida del individuo en sociedad con otras personas. Son las necesidades de amor, asociación, afecto y amistad. Estas necesidades surgen cuando las necesidades primarias están satisfechas.

• Necesidades de Autoestima: Están relacionadas con la forma de verse y evaluarse que tienen las personas. Incluyen la seguridad y la confianza en sí mismo, necesidad de reconocimiento y prestigio. Esta necesidad surge cuando las necesidades sociales están satisfechas.

• Necesidad de Autorrealización: Son las necesidades más elevadas y se hallan en la cima de la jerarquía. Estas necesidades llevan a las personas a desarrollar su propio potencial y realizarse como seres humanos durante toda la vida.

Un incentivo puede generar impactos y niveles de utilidad diferentes dependiendo de qué tipo de necesidad esté satisfaciendo en un trabajador. Si un trabajador sólo tiene cubiertas sus necesidades primarias y se le entrega un beneficio que intente cubrir necesidades secundarias, generará un nivel de utilidad menor que si el mismo beneficio se le entrega a un trabajador que tenga las necesidades primarias cubiertas.

Los incentivos y contribuciones generan un flujo circular dentro de las organizaciones. Las personas aportarán a la empresa siempre y cuando los incentivos sean mayores o iguales a las contribuciones que generan, las empresas utilizan las contribuciones que los empleados entregan para producir nuevos incentivos. La empresa subsistirá en el tiempo si y sólo si las contribuciones son suficientes para generar nuevos incentivos para motivar a los empleados.

Para que este ciclo funcione es necesario que las personas y las organizaciones se elijan entre sí. Los empleados buscan empresas y empleos que más se ajusten a sus objetivos y valores, y las organizaciones buscan empleados que tengan objetivos y valores similares con los que trabaja.

En la gráfica siguiente se muestra el flujo circular de incentivos y contribuciones entre empresas y personas.

Flujo circular de incentivos y contribuciones

2. GESTIÓN DEL BIENESTAR: ORIGEN Y CONCEPTOS

La gestión del bienestar puede definirse como el trabajo de planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de desarrollo de planes que permitan entregar a los trabajadores bienes y servicios que constituyan compensación indirecta, permitiendo un mejoramiento de la calidad de vida a los empleados.

Existen cuatro perspectivas teóricas sobre el bienestar laboral. Casales (2003) expone que:

• El enfoque ecologista estudia y analiza la relación entre las personas y los espacios físicos que lo circundan. Se abordan las características ambientales, su implicación en el estilo de vida y la escala de valores que lo determinan.

• El enfoque económico del bienestar se centra en los niveles de ingreso, gasto social e inversión de los individuos, grupos o comunidades contemplados. La financiación y manejo de los recursos de una sociedad suele ser el rasero de medición vinculado al grado de Bienestar Social de una sociedad.

• El enfoque sociológico se refiere al conjunto de condiciones objetivas y observables que conforma una comunidad. El grado de implementación de servicios y prestaciones de que disponga la comunidad, la influencia de variables demográficas, lugar de residencia o hábitat, junto con otras como el ocio, la familia o el trabajo, correlacionarán altamente con el bienestar general de las personas.

• El enfoque psicosocial contempla la interacción de la percepción de sí mismo y del mundo en el que se está inmerso: La construcción de recursos frente a las dificultades y conflictos de la realidad cotidiana será lo que se contempla en el bienestar psicosocial. Este concepto, relativamente joven y multidimensional, se acepta como integrador de otros como la felicidad o la satisfacción general con la vida. Se toma como criterios la intensidad y frecuencia de los estados afectivos. Se define operativamente la asociación de las emociones positivas y negativas vinculadas a sentimientos de confianza hacia el mundo que les rodea, la capacidad de manejo de los conflictos y la participación en actividades ocupacionales y laborales.

Las políticas de bienestar tienen que ser especificadas en base a estas cuatro perspectivas. De una u otra manera todas las acciones que la empresa realiza repercuten en los empleados, si una política de bienestar pondera equilibradamente cada una de estas perspectivas tendrá un desempeño superior. Más detalladamente Estrada y Ramírez (2010) exponen que “la piedra angular de estas perspectivas es la satisfacción laboral, pues los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo, el Bienestar Laboral es el grado óptimo de satisfacción del trabajador, es un estado dinámico de la mente que se manifiesta conductualmente y que se caracteriza por la armonía entre las facultades, las necesidades y las expectativas del trabajador y las vigencias y oportunidades que el medio ambiente le brinda. El papel activo de la empresa moderna está formado por la inteligencia,

comprensión, las habilidades y la experiencia de sus empleados. Una empresa logra su mayor ventaja cuando la cultura de los resultados y la estrategia se refuerzan mutuamente”.

Es más, Estrada y Ramírez (2010) exponen que “El bienestar laboral genera un buen ambiente humano y físico para el desarrollo del trabajo diario, influye en la satisfacción y por lo tanto en la competitividad, está relacionado con el saber hacer de los directivos, con el comportamiento de los trabajadores, su manera de ser, de comportarse, su sentido de pertenencia para con el grupo laboral y la organización. El trabajador se identifica con su empresa al verse reflejada en ella, enriqueciéndose así su sentimiento de autoestima y autovaloración pero si no dispone de márgenes de libertad para el desarrollo de su trabajo, no ejerce su autoridad personal al respecto y se limita a cumplir órdenes o a realizar las tareas que otros crearon, su capacidad de trabajo se le vuelve ajena y extraña”.

Volviendo a la idea de la motivación de Maslow, la gestión de bienestar puede contribuir de manera directa al avance vertical de las personas dentro de la pirámide. Por esto, la gestión de bienestar no debe ser estática debe ir evolucionando al igual que sus trabajadores.

El origen de la gestión del bienestar es relativamente nuevo; surge a raíz de la aparición de varias temáticas que han afectado la relación entre las personas y las organizaciones.

La primera de ellas es la responsabilidad social empresarial. La responsabilidad social empresarial la define Cajiga (2007) como “La forma en que la empresa se ocupa de que sus operaciones sean sustentables en lo económico, lo social y lo ambiental, reconociendo los intereses de los distintos grupos con los que se relaciona”. Según esta definición, la empresa ya no es un ente individual que se preocupa sólo de producir bienes y servicios, sino que también de los efectos directos e indirectos que genera en los stakeholders1, como proveedores, clientes, accionistas, empleados, comunidades cercanas a las operaciones, gobierno, entre otros.

Más precisamente Cajiga (2007) define la RSE como “El compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo interno como en lo externo, considerando las expectativas económicas, sociales y ambientales de todos sus participantes, demostrando respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo así a la construcción del bien común”

Tal vez la pregunta ahora sea ¿Qué relación tiene la responsabilidad social empresarial con la gestión del bienestar? Y la respuesta es mucha. Los empleados son un grupo de interés importantísimo de la organización, por lo que según los fundamentos de la RSE la empresa debe velar por un funcionamiento sustentable de la relación con los empleados. El área de bienestar de la empresa debe procurar resolver las fricciones entre la empresa y los empleados en cuanto a compensación indirecta, como son planes de salud complementarios para la familia del empleado, gestionar el acceso a créditos sociales, etc.

1Grupos de interés.

Según la Organización Mundial de la Salud (2005) la calidad de vida se define como “la percepción que un individuo tiene de su lugar en la existencia, en el contexto de cultura y del sistema de valores en los que vive y en relación con sus expectativas, sus normas y sus inquietudes. Se trata de un concepto amplio que está influido de un modo complejo por la salud física del sujeto, su estado psicológico, su nivel de independencia, sus relaciones sociales, así como su relación con los elementos esenciales de su entorno”. Por lo tanto, la organización como entidad responsable socialmente de sus grupos de interés debe crear las políticas tendientes a ser un aporte relevante en el mejoramiento de la calidad de vida de los empleados.

Otro factor importante en el origen de la gestión de bienestar son los sindicatos. Los sindicatos a lo largo de la historia han representado la voz de los empleados dentro de las organizaciones. En el pasado, como se mencionó en el apartado de la relación persona – organización, las empresas veían a los empleados como un insumo más por lo que los sindicatos intentaban “humanizar” este vínculo exigiendo tratos dignos, mejores salarios y condiciones de trabajo más favorables. Prueba de esto son los innumerables conflictos sindicales en Chile y el mundo.

En Chile es históricamente recordada la Huelga General de los trabajadores del salitre en el año 1907, en donde los empleados exigían pago en moneda de circulación nacional (ya que se les pagaba en fichas), espacio para fundar escuelas nocturnas para los obreros, entre otros. Cabe mencionar que esta huelga terminó la llamada “Matanza de la Escuela Santa María” en la ciudad de Iquique. Todos estos movimientos sindicales a lo largo del tiempo han hecho cambiar la visión de la mano de obra desde un insumo a una persona con valores y anhelos.

Es así como la legislación laboral también ha ido exigiendo cada vez más beneficios a los empleados. El código del trabajo chileno fue creado por el decreto por fuerza de ley N°178 del 28 de mayo de 19312. Esta ley ha sufrido una serie de modificaciones hasta la versión vigente al día de hoy. En el código del trabajo se definieron una serie de derechos y deberes que los trabajadores deben tener y las empresas deben respetar. Hoy en día los trabajadores tienen muy claro cuáles son sus derechos básicos y obligaciones que se establezcan en el contrato de trabajo previamente estipulado con la empresa, dentro de los cuales se destacan:

2Biblioteca del Congreso Nacional, http://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=207436, leído el 16 de marzo de 2014.

*Elaboración propia, basándose en los estatutos de la Biblioteca del Congreso Nacional

GESTION DE BIENESTAR

UNIDAD I

INTRODUCCION A GESTION DEL BIENESTAR

1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL BIENESTAR

Para poder implementar buenas políticas de bienestar en la organización es necesario comprender como influyen las características particulares de la organización en este proceso. La cultura organizacional puede definir una serie de características o patrones de comportamiento de las personas dentro de la organización y pueden definir que un plan de bienestar estándar pueda ser 100% efectivo en una empresa o pueda ser un rotundo fracaso en otra. A continuación se presenta un detalle de los conceptos que marcan el efecto de la cultura organizacional y el bienestar

1.1. Las Personas y la Cultura Organizacional

Cuando hablamos de cultura nos referimos a los valores, hábitos, costumbres, creencias y tradiciones de un grupo humano, sociedad o civilización. Este concepto es aplicable también a las organizaciones. La cultura organizacional es el conjunto de tradiciones, códigos, formas de trabajar y valores comunes dentro de una organización que la distingue de las demás.

Todas las empresas tienen cultura y tenerla implica que:

• La cultura es una percepción. • La cultura es compartida. • La cultura es descriptiva.

La cultura organizacional se compone de diferentes “dimensiones” que son aplicables a las organizaciones. Estas dimensiones pueden tener diferentes niveles dependiendo de la particularidad de cada empresa. En la gráfica siguiente se muestra el esquema de las dimensiones de la cultura organizacional definido por Robbins y Coulter (2009)1:

1Robbins, Coulter 2009. Administración, Décima Edición.

Dimensiones de la cultura organizacional

• Atención al Detalle: Grado en que se espera que los empleados sean precisos analíticos y presten atención al detalle.

• Orientación a Resultados: Grado en que los gerentes se enfocan en los resultados más que en cómo se logran dichos resultados.

• Orientación a la Gente: Grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los efectos sobre la gente de la organización.

• Orientación a los Equipos: Grado en que el trabajo se organiza en equipos en lugar de individuos.

• Agresividad: Grado en que los empleados son agresivos y competitivos en lugar de cooperativos.

• Estabilidad: Grado en que las decisiones y acciones de la organización se encaminan a mantener el estado de las cosas.

• Innovación y Toma de Riesgos: Grado en que se alientan a los empleados a innovar y a tomar riesgos.

Todas las organizaciones tienen estas dimensiones y se manifiestan en mayor o

menor medida dependiendo de factores como el tamaño de la empresa, entorno geográfico, industria en la que compite, cantidad de trabajadores, grado de madurez, entre otros.

Las culturas organizacionales pueden variar en intensidad dentro de las empresas. La “fortaleza” de una cultura viene dada por el grado de arraigo que esta tenga dentro de la organización. Mientras más influyan los valores de la organización en sus miembros, mayor será el grado de fortaleza.

Factores que influyen en la fortaleza:

• Tamaño de la organización.

• Edad de la organización.

• Índice de rotación de los empleados.

• Fortaleza de la cultura original.

• Claridad de los valores y creencias culturales.

Robbins y Coulter (2009) exponen que en la formación y mantención de la cultura organizacional existen ciertas “fuerzas” que intervienen en el proceso. Una fuerza dice que el origen de la cultura organizacional son sus fundadores. Los fundadores tienen una visión de negocios que quieren plasmar en todo el conjunto de su negocio; en un comienzo al ser las organizaciones de tamaño pequeño, es más sencillo difundir la idea del fundador, contratar a las personas que compartan los valores del negocio y que las personas la hagan suya. A la hora de mantener la cultura entran en juego otros factores como la selección del personal (aunque se elija a la persona más idónea para un puesto determinado, un último requisito que debe cumplir es que sus valores deben coincidir en un gran porcentaje con los de la organización), la dirección (los altos directivos de las organizaciones definen las estrategias a seguir, por lo tanto, la forma en que ellos hagan las cosas de acuerdo a la cultura, se verá transmitida a los trabajadores) y la socialización (proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organización).

Una vez que los empleados están dentro de la organización tienen que asimilar cada una de las premisas que tiene la cultura de la organización, se debe transmitir la cultura de la mejor manera posible para que el empleado la haga suya; comparta su forma de trabajar y sus valores.

A continuación se muestra un esquema de mantención de la cultura organizacional expuesto por Robbins y Coulter (2009):

Mantención de la cultura organizacional

Un caso representativo de la cultura organizacional es Google. Google Inc. es una empresa que se dedica a prestar servicios de búsqueda en internet, publicidad y aplicaciones web para diversos fines en múltiples idiomas. Google Inc. se fundó en 1998 por Larry Page y Sergey Brin, dos estudiantes de posgrado de la Universidad de Stanford, EE.UU. Crearon un primer buscador de páginas de internet llamado “Backrub” en 1996 que unos años más tarde daría paso a Google. La casa matriz de Google está ubicada en Mountain View, California, EE.UU. (Google, 2013)

En Google existen una serie de valores centrales, que son la base de la cultura dominante que tiene esta organización. Según la misma Google existen pilares que rigen el actuar y que son sus “Diez cosas que sabemos que son ciertas”, desde donde se desprenden sus ideas rectoras.

En la formación de la cultura Google, la idea del fundador es la materia prima de la cultura que podemos ver hoy en día. Larry Page, fundador de Google, tenía una idea para el negocio que plasmó en la siguiente frase: "el motor de búsqueda perfecto debería entender exactamente lo que quieres decir y ofrecerte exactamente lo que necesitas". De Esta frase se desprenden los valores base y las ideas rectoras que forman la cultura; esto es, para lograr estos objetivos hay que ser innovador y creativo.

Estos valores se plasman en el concepto de que “ser muy bueno nunca basta” y “siempre hay más información” son ampliamente reconocidos. Siempre se buscan alternativas nuevas, aunque lo creado sea lo mejor que pueda existir en el mercado, siempre se debe crear, mejorar e innovar en productos y servicios

La superación y la rapidez son valores que en los trabajadores deben estar muy bien inculcados; cada detalle de sus productos siempre puede ser mejor y puede entregar una mejor utilidad al usuario final, por lo que la superación continua y en tiempo real (cuando el usuario más lo requiera) es la base de sus servicios.

El proceso de socialización dentro de la compañía parte con un gesto que muestra

que están en una compañía innovadora en donde las ideas más locas son posibles; el trabajador en su primer día de trabajo se le entrega una gorra de niño con los colores de Google con una pequeña hélice. Este gesto hace entender al trabajador que está en una empresa donde la creatividad y el ingenio son bien recompensados. El resto de la cultura entra por si sola y por el apoyo de los demás empleados que lo reconocen por su gorra y lo integran; el solo hecho de mirar la oficina le hace entender que no existen muchas jerarquías y que el trabajo en equipo es la base del funcionamiento de Google.

Para transmitir y mantener la cultura organizacional de la empresa durante el tiempo existen formas para difundirla, como los ritos y los símbolos materiales. En Google, se potencia el trabajo en equipo y las jerarquías casi no son notorias; comparten igualmente jefes y subordinados en muchos lugares comunes dentro de las oficinas.

1.2. Incidencias de la Cultura Organizacional en el Diseño de Planes de Bienestar.

La cultura organizacional es un factor importante al momento de planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos en la organización. En mayor o menor grado la cultura incide en el resultado final del proceso administrativo.

Robbins y Coulter (2009) analizaron cuales son las decisiones gerenciales que más se

ven afectadas por la cultura organizacional:

Planeación • Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.

• Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos.

• Grado de supervisión del ambiente en que participará la administración.

Organización

• Cuánta autonomía debe darse a cada puesto de los empleados.

• Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos.

• Grado en que los gerentes de departamento interactúan. Dirección

• Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la satisfacción laboral de los empleados.

• Qué estilos de liderazgo son apropiados.

• Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos, incluso si algunos son constructivos.

Control

• Definir si hay que establecer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones.

• Qué criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al desempeño de los empleados.

• Qué repercusiones tendrá exceder el presupuesto propio. El proceso de implementación de los planes de bienestar puede verse impactado

fuertemente por las variables recién expuestas. La implementación de planes se debe desarrollar utilizando las etapas del proceso administrativo, por lo tanto se afectan de la misma forma: Planeación

• Grado de riesgo que debe considerarse en los planes bienestar.

• ¿Las personas colaborarán para definir el plan?

Organización • ¿Las jefaturas colaborarán para implementar el plan?

Dirección

• Qué estilos de liderazgo dentro del área de recursos humanos son apropiados para llevar el proceso de dirección

• Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos o fricciones que surjan en el proceso de implementación.

Control

• ¿Cuáles serán los KPI2 para evaluar la eficiencia y eficacia del plan?

• ¿Cómo evaluar el éxito y fracaso del plan?

El proceso completo de implementación de planes de bienestar debe basarse en algún grado en la cultura de la organización; no es fundamental pero puede ser el elemento que defina el éxito o fracaso.

La cultura de las organizaciones puede tener muchos elementos que permitan el escenario propicio para implementar planes de bienestar. En este sentido, una importante consultora en Chile define cuales son los elementos que debe tener una buena empresa para ser exitosa y tener a las mejores personas.

La consultora Chilena dice “que los programas y las políticas son esenciales: son herramientas que utilizan los líderes para crear un gran lugar para trabajar que esté alineado 2Key PerfomanceIndicator = Indicador Clave de Desempeño.

con la estrategia de negocio. Sin embargo, es la selección y la implementación de estas prácticas lo que hace la diferencia entre las inversiones que se vuelven activos las que le restan valor a la cultura laboral”. Además dicen que “Muchas organizaciones que tienen programas impresionantes, pero, en la práctica, no ven los beneficios de estas inversiones a pesar de haber destinado grandes sumas de dinero. Descubrimos que hay cinco cualidades que incrementan el éxito de los programas: variedad, originalidad, inclusión, toque humano e integración con la cultura”.

En este sentido, los planes de bienestar deben ser más que una herramienta de compensación indirecta para los empleados, debe ser un elemento que permita que los componentes positivos de la cultura de la organización queden arraigados en el subconsciente de los empleados.

Cinco elementos que influyen en el éxito de los planes de RRHH

2. EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL BIENESTAR

El clima organizacional tiene efectos directos en la gestión del bienestar. Así como la teoría de la motivación tiene efectos en el empleado individual, el clima organizacional lo hace en función de los trabajadores en general. A continuación se analiza en detalle esta relación.

2.1. Las Personas y el Clima Organizacional

Los seres humanos no viven solos, deben relacionarse con más personas e integrarse

y adaptarse a grupos. Dentro de la perspectiva laboral, deben integrarse a los grupos dentro de la organización que componen. Esta adaptación va mucho más allá de las necesidades fisiológicas y de seguridad, las personas tienen necesidades más amplias de pertenencia a un grupo social, autoestima y autorrealización.

Según Chiavenato (2007) la imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa muchos problemas de adaptación. Puesto que la satisfacción de ellas depende de otras personas – en especial de aquellas que tienen autoridad -, es importante que la administración comprenda la naturaleza de la adaptación o desadaptación de las personas.

La adaptación varía de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro. Una buena adaptación denota “salud mental”. Una manera de definir salud mental es describir las características de las personas mentalmente sanas. Esas características son3:

• Sentirse bien consigo misma.

• Sentirse bien con respecto a los demás

• Ser capaces de enfrentar por sí mismas las exigencias de la vida

El clima organizacional está directamente relacionado con la motivación. Se puede decir que existe cierta casualidad en su relación. Mientras mejor motivados estén los empleados, existe mayor interés en relacionarse, colaborar y cooperar en el trabajo. Al contrario, cuando la motivación esta baja o no existe, las relaciones laborales se complican y el clima organizacional empeora. En casos extremos, aparecen hostilidades y agresividad entre los empleados.

Atkinson (1964) desarrolló un modelo que estudia el comportamiento motivacional teniendo en cuenta los determinantes ambientales de motivación. Este modelo parte de las siguientes premisas:

• Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que representan comportamientos potenciales, que solo influyen en el comportamiento cuando son provocados.

• Provocar o no estos comportamientos depende de la situación o del ambiente percibido por el individuo.

• Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar determinados motivos. Es decir, un motivo específico sólo influirá en el comportamiento cuando sea provocado por la influencia ambiental apropiada.

3National Association for Mental Health. Mental Health is 1, 2, 3. Nueva York. Columbus Circle.

• Los cambios en el ambiente que se percibe originarán algunos cambios en el patrón

de la motivación provocada.

• Cada clase de motivación se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El patrón de la motivación provocada determina el comportamiento; un cambio en ese patrón generará un cambio de comportamiento.

El concepto de clima organizacional comprende un espacio amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivación.

Existen factores que determinan el clima organizacional. Litwin y Stinger (1978) definen 9 factores específicos que se definen a continuación:

• Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene una relación directa con la composición orgánica, plasmada en el organigrama, y que comúnmente conocemos como Estructura Organizacional. Dependiendo de la organización que asuma la empresa, para efectos de hacerla funcional será necesario establecer las normas, reglas, políticas, procedimientos, etc., que facilitan o dificultan el buen desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se ven enfrentados los trabajadores en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización visualice y controle el efecto sobre el ambiente laboral.

La conformación de una adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo de comunidad que aspire a convivir de la mejor manera.

• Responsabilidad: Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores. Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place hacer, nuestra labor siempre será importante, manteniendo la idea de que estamos aportando un grano de arena a la organización, y esa importancia la medimos con una relación directa vinculada con el grado de autonomía asignada, los desafíos que propone la actividad y el compromiso que asumamos con los mejores resultados.

• Recompensa: ¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los buenos resultados obtenidos en la realización del trabajo? Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en una relación laboral. Es importante no olvidar que a pesar de que el salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos “reclamamos” reconocimiento adicional.

• Desafíos: En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos

calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda organización.

• Relaciones: Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la cooperación, con sustento en base a la efectividad, productividad, utilidad y obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.

• Cooperación: Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.

• Estándares: Un estándar, sabemos, establece un parámetro o patrón que indica su alcance y cumplimiento. En la medida que los estándares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad.

• Conflicto: El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los miembros de un grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relación con jefes o superiores.

• Identidad: Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización.

Estos factores se pueden identificar en el siguiente esquema:

Modelo de Litwin y Stringer

La importancia del conocimiento del clima se basa en la influencia que éste ejerce sobre el comportamiento de las personas que trabajan en la empresa –como mencionamos en un inicio–, a través de sus percepciones filtran la realidad y condicionan la motivación y rendimiento en su trabajo. Por ejemplo, un empleado puede observar que el clima en su empresa es grato y –sin darse cuenta– contribuir con su comportamiento a que ese clima sea agradable y sucede lo mismo en caso contrario: si una persona critica el clima en su empresa, está contribuyendo a empeorarlo.

Un diagnóstico del clima organizacional revela a la empresa la percepción de sus empleados respecto a los factores que se miden en dicho diagnóstico. Esta información es fundamental para valorar los instrumentos de gestión utilizados y poder diseñar los más idóneos para la resolución de posibles conflictos y el logro de objetivos empresariales.

Saber si en la empresa existe un buen o un mal clima, nos permitirá conocer las consecuencias que se derivan de ello –sean positivas o negativas–. Consecuencias positivas pueden ser: alta productividad, baja rotación, adaptación, innovación, etc. Podemos señalar entre las negativas a la baja productividad, alta rotación, accidentes, etc. El clima afecta el grado de compromiso e identificación de los empleados de la organización con la misma. Una organización con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificación de sus miembros, mientras que en una organización cuyo clima sea deficiente no podrá esperar un alto grado de identificación. Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores “no tienen la camiseta puesta”, normalmente tienen un muy mal clima organizacional.

El clima organizacional afecta en la organización en diferentes elementos. A

continuación Ordoñez (1997) define los principales efectos de un mal clima organizacional en la empresa:

• Aumento de ausentismo: Si el ausentismo es elevado en la empresa, se debe suponer que no existe un buen clima en la misma. El ausentismo, ya sea por diferentes causas, pueden ser justificado o injustificado. El ausentismo es más frecuente entre empleados en niveles inferiores que en los superiores.

• Aumento de rotación externa: Cuando los empleados se van de la empresa para trabajar en otra. Si es muy elevado puede ser que se deba al clima en la empresa, lo que no significa que a índices bajos exista un buen clima, ya que puede deberse –por ejemplo– a la situación laboral del país. El motivo de salida de los empleados puede saberse si se les hace una encuesta, antes de irse de la empresa.

• Aumento de rotación interna: Cuando los empleados se trasladan de un departamento a otro. Si el índice de la rotación interna aumenta, se debe pensar que –probablemente– haya disminuido la moral o la satisfacción de los trabajadores de varios departamentos o unidades, ya que pueden pensar que trasladándose a otro departamento o unidad se mejore “su situación”.

• Aumento en las quejas de clientes: Si existen muchas quejas por parte de los clientes, se tiende a pensar que es porque los empleados no están realizando bien su trabajo. Esto puede ser porque la moral de los empleados ha descendido.

• Aumento en los accidentes laborales: El aumento de accidentes en la empresa –también– puede deberse a la baja moral de los empleados.

• Productividad baja: Al igual que en los casos anteriores, si la productividad baja puede deberse al clima organizacional, es decir, que la percepción de los empleados –hacia la empresa– repercute en el comportamiento de cada uno de ellos. Lo cual afecta a la productividad.

• Falta de participación: Si los empleados aportan usualmente sus sugerencias, ideas a la empresa, con creatividad e innovación, y dejan de participar en ello. Puede deberse al descenso de la moral de los trabajadores.

• Conflictividad: Al igual que en los casos anteriores, cuando aumentan los conflictos en la empresa, ya sea mediante peleas, huelgas o quejas del sindicato –si es que hubiera sindicato– o de los empleados, es porque la moral de los empleados ha descendido.

En síntesis, el clima es determinante en la toma de decisiones dentro de la empresa y en

las relaciones humanas dentro y fuera de ella.

2.2. Incidencia del clima organizacional en el diseño de planes de bienestar

El estado del clima organizacional es base para poder determinar si un plan de bienestar será exitoso o no. Como se analizó en el apartado anterior, el clima organizacional se refiere a los efectos de la motivación personal en el grupo de trabajo. Es por esto que el estado del clima organizacional define el efecto que tendrán los planes de bienestar en la organización.

Cuando en las organizaciones existe un mal clima organizacional es más complejo implementar planes de bienestar, considerando que las fricciones internas dan pie a un ambiente más reticente a los cambios con una visión sesgada (tendiente a ser negativa) del verdadero efecto de los planes.

Por ejemplo, pondremos el caso de la compañía de servicios financieros “Stratton Oakmont” que está pensando en implementar planes de bienestar para sus empleados. Esta compañía posee grandes problemas internos generados por un elevado nivel de rotación en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qué pasa. El área de recursos humanos propone a la dirección de la empresa realizar una encuesta de clima laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se marchen para así intentarle dar solución. Los niveles de rotación están muy por encima de las empresas de la competencia. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y desarrollo profesional con bastantes sub variables en cada uno de estos apartados. Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas anónimas y teniendo una pequeña entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizar preguntas que creen que son importantes. Por supuesto, está garantizada la confidencialidad para evitar conflictos de cualquier tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla.

Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección y sale a la luz que los motivos principales por los que los trabajadores abandonan la compañía son por posibilidades de desarrollo profesional, tema económico, porque consideran que sus salarios están muy por debajo del sector, comunicación interna muy caótica y escasa motivación por la desinterés de la dirección hacia su papel en la compañía.

En este escenario base la aplicación de medidas para mejorar la gestión del bienestar son importantísimas, pero la principal problemática son las fricciones internas generadas por las necesidades de básicas y de autorrealización que no están siendo satisfechas.

En este sentido, la planificación de la compensación indirecta debe realizarse poniendo el foco en estos problemas.

En concreto, Stratton Oakmont decidió implementar su plan de bienestar en base a los resultados que generó la encuesta de clima organizacional. La empresa decidió mejorar la remuneración total del empleado a través de compensación de indirecta, entregando un plan

de cobertura dental familiar para sus empleados con bonificación de 90% sobre el costo total de la atención, además incorporó convenios con centros vacacionales de primer nivel dentro del país con cobertura de gastos de un 70%. También decidió la incorporación de una política de desarrollo para sus empleados, la cual incluye capacitaciones gratuitas para todos los empleados dentro del campo en el cual se desempeñan, con la promesa de poder ascender dentro de la compañía si sus rendimientos lo ameritan.

El proceso fue duro. El ambiente interno que se vivía dentro de la compañía era bastante denso y era caldo de cultivo para que el plan de bienestar fracasara. Como se pensaba sucedió, la puesta en marcha del plan de bienestar solo consiguió que los ánimos se encendieran aún más dentro de la empresa en comparación con el proceso previo. ¿Cuál fue el error en este caso? En casos extremos como el que mencionamos, lo ideal hubiera sido una especie de “negociación colectiva” que permitiera una toma de inquietudes más precisa y una propuesta de mejora acordada por todos que entregara una buena solución al problema.

Los planes de bienestar deben ser pensados con el doble de tiempo en organizaciones donde el clima organizacional sea negativo en comparación con empresas que tengan un buen clima.

3. BIENESTAR Y SATISFACCIÓN LABORAL

La satisfacción laboral tiene relación con el grado de conformidad que tiene el empleado en su entorno de trabajo, es decir, que tan cómodo se siente con las condiciones y reglamento interno de la organización, tanto en salarios, jornadas laborales y seguridad dentro de esta. Para esto el preciso analizar una serie de factores relacionados con el bienestar y conformidad del individuo. La satisfacción tiene una relación directa con la actitud que tiene el trabajador frente sus obligaciones, y por ende con las expectativas que tiene este mismo, si el trabajador cumple sus expectativas, estará satisfecho con la labor realizada y por consiguiente se comprometerá con la empresa y tendrá a su vez la motivación necesaria para realizar las tareas encomendadas.

5.1 Un ambiente laboral seguro y saludable

Dentro de una organización es de vital importancia lograr un buen ambiente laboral para sus trabajadores, ya que si se logra es posible aumentar la productividad de dicha empresa, a continuación se describirán los puntos principales que deben existir dentro de una organización:

• Higiene en el trabajo: Este punto se refiere al conjunto de normas y reglas que tiene la empresa con el fin de proteger la integridad física y mental de sus trabajadores, para evitar cualquier tipo de riesgo de salud que estén directamente relacionados con el cargo que ocupa dicho trabajador y a su vez con la debidas precauciones en el lugar físico donde desarrolla esta actividad. Un correcto plan de

higiene se pone en marcha desde el momento en que se contrata un empleado, es decir, según el giro de la empresa existe la posibilidad de realizar exámenes médicos para la admisión a cierto trabajo, y en otros casos contar con un plan de primeros auxilios en casos de emergencias.

• Salud Laboral: Se refiere a la ausencia de enfermedad física o emocional en los empleados, que quiere decir esto, que la empresa y más bien el gerente de recursos humanos debe preocuparse de que sus empleados se encuentren trabajando de la mejor manera posible sin correr riesgos ni ninguna otra complicación que pueda alterar su integridad. Para esto los gerentes se hacen asesorar por diversas entidades especializadas en la materia, para poder tomar todas las medidas necesarias, y en algunos casos, hay organizaciones que les realizan a sus empleados exámenes preventivos cada cierto tiempo, de esta manera se asegura la empresa que está contando con un personal que se encuentra en buenas condiciones para trabajar y en el caso contrario, sirve para que el empleado pueda realizarse los exámenes o tratamiento correspondiente a tiempo. Este es un factor de gran importancia dentro de las organizaciones, ya que demuestra que en realidad las autoridades de la empresa están realmente preocupados por el bienestar de sus trabajadores y de esta manera permite aumentar la productividad y a su vez la motivación de los trabajadores.

• Condiciones Ambientales de trabajo: Aquí se pueden observar tres condiciones distintas que se deben cumplir para generar una satisfacción en el empleado al momento de realizar sus labores. Las primeras son las condiciones ambientales, y son todas aquellas que tienen relación con el lugar físico donde se realizan las actividades, temperaturas, iluminación, humedad, ruidos, entre otras. Le siguen las condiciones de tiempo, que se definen a través de la duración de la jornada de trabajo, los periodos de descanso y si existe pago o no por las horas extras. Y por último, están las condiciones sociales, que tienen que ver con el tipo de organización que tiene la empresa, formal o informal, si le entrega estatus al trabajador, etc.

• Seguridad: Es la protección de los trabajadores contra lesiones ocasionadas por accidentes de trabajo, es decir es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas que se emplean para eliminar las condiciones inseguras que se encuentran en el ambiente laboral, y tiene directa relación con el plan de prevención de riesgos que tiene la empresa, es decir, que la empresa cuente con todas las normas de seguridad exigidas por la ley para así evitar cualquier tipo de accidente dentro del lugar de trabajo. En este caso es necesario que exista una buena comunicación entre el gerente de recursos humanos y el prevencionista a cargo de la empresa, para que logren llegar a un buen plan de prevención y poder instruir a los empleados, para que estos a su vez cumplan con todo lo que esté estipulado en el reglamento de seguridad de la empresa y con esto llevar a cabo un desarrollo satisfactorio del trabajo.

• Accidentes: Los accidentes también forman parte del ambiente laboral, están

estrictamente ligados con el punto anterior, ya que el buen cumplimiento de las normas de seguridad podrán evitar accidentes tanto a los trabajadores como a la propiedad que se emplea para llevar a cabo las actividades de la empresa. A continuación se muestra un esquema donde se pueden apreciar cuales son las causas de los accidentes:

Causas Básicas Causas Indirectas Causas Directas

Las causas de los accidentes como se explican anteriormente pueden ser directas o

indirectas. Cuando las causas son directas, quiere decir que no importa cuál sea el origen, el resultado siempre es un accidente. Y por otro lado las causas indirectas tienen que ver con el programa de seguridad que tenga la empresa, y este programa se lleva a cabo a través de dos formas: una centrándose en las acciones poco seguras y la otra, en las condiciones poco seguras.

En el último tiempo las organizaciones se han interesado cada vez más en los

distintos programas preventivos de salud y seguridad que se encuentran a su disposición hoy en el mercado, ya que toman consciencia de que esto influye directamente en el comportamiento y estilo de vida de los trabajadores dentro y fuera de la empresa. Hoy en día las organizaciones están invitando y motivando a sus empleados a tomas estilos de vida más sanos y saludables, y esto también beneficia a la empresa ya que se logran reducir los costos de atención médica y sanitaria.

Un buen programa de salud y seguridad consta de tres elementos fundamentales:

Políticas y decisiones de seguridad

erróneas de la Administración. Factores

personales. Factores ambientales

Acciones poco

Seguras

Condiciones poco

Seguras

Accidente

Lesión personal

Daño a la propiedad

Liberaciones no

planeadas de energía y/o

material peligroso

• Ayuda a los empleados a identificar los posibles riesgos para su salud, a través de

distintos simulacros y pruebas.

• Educa a los colaboradores de la empresa sobre los riesgos para la salud en la vida cotidiana, como lo son: fumar, una elevada presión sanguínea, una mala alimentación o el estrés.

• Anima y motiva a los trabajadores a realizar un cambio en su estilo de vida, mediante la ejercitación física, una alimentación sana y exámenes médicos preventivos realizados periódicamente.

5.2 Calidad de Vida Laboral

Definir qué es la Calidad de Vida Laboral (CVL) hoy en día se torna algo complicado, ya que este concepto se encuentra íntimamente relacionado con diversos temas del ambiente laboral. Asimismo, existe una gran variedad de disciplinas, enfoques teóricos y áreas de estudio desde las cuales se puede abordar este concepto. Esta serie de factores dificultan la definición de la CVL, e impiden que haya un consenso en cuento a esta.

Atendiendo a la distinta naturaleza de los factores involucrados (objetivos, subjetivos) y a su disposición temporal relativa (antecedentes, consecuentes), puede estudiarse la CVL desde cuatro perspectivas complementarias, lo que vendría a constituir el objeto formal de la disciplina:

• Factores antecedentes objetivos: CVL como realidad de la situación laboral del trabajador: conjunto de estructuras y prácticas organizacionales que resultan relevantes para el bienestar laboral del trabajador.

• Factores antecedentes subjetivos: CVL como adaptación subjetiva a la situación laboral por parte del trabajador: recogería todos aquellos procesos de interpretación y/o actuación que realiza el trabajador sobre su situación laboral, y que afectan asimismo a su bienestar laboral.

• Factores consecuentes objetivos: CVL como ajuste persona - puesto de trabajo: alude al grado de ajuste, correspondencia o concordancia que tiene lugar entre el trabajador y el trabajo que tiene que realizar.

• Factores consecuentes subjetivos: La CVL como experiencia subjetiva: se refiere a los distintos elementos componentes y estructura interna del bienestar laboral que experimenta el trabajador en su actividad diaria. Algunas definiciones de la calidad de vida laboral: “....un trabajador disfruta de alta CVL cuando (a) experimenta sentimientos positivos hacia su trabajo y sus perspectivas de futuro,(b) está motivado para permanecer en su puesto de trabajo y realizarlo bien y (c) cuando siente que su vida laboral encaja bien

con su vida privada de tal modo que es capaz de percibir que existe un equilibrio entre las dos de acuerdo con sus valores personales” Katzell, Yankelovich, Fein Or nati y Nash (1975). “La CVL considerada como meta, implica la mejora de la efectividad organizacional mediante la transformación de todo el proceso de gestión de los recursos humanos. Como proceso, la transición desde un sistema de control a un sistema de participación. Como filosofía, considera las personas como un recurso más que como un costo extensivo del proceso de producción” Munduate (1993). Con las definiciones anteriores se puede concluir que la CVL se enlaza fuertemente

con el bienestar de los trabajadores de una empresa, y que se enfoca en una serie de dimensiones que describen de cierta forma cómo se siente el trabajador en el ambiente laboral.

Se pueden destacar cuatro dimensiones que tienen como foco central 3 valores que forman parte de cada individuo; El compromiso, la confianza y el control, más conocidas como las 3C. Y las dimensiones son las de Socio-Político, Bienestar General, Psicosocial y Ambiente, las que se explican en el siguiente esquema:

Dimensiones de la calidad de vida laboral

5.3 Factores del Bienestar laboral

El bienestar laboral es un procedimiento que deben tener las organizaciones, que debe ser permanente, orientado a crear, mantener y mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo integral de los trabajadores, para poder darles un mejoramiento a su nivel de vida y el de su familia; y a su vez como empresa poder mejorar una serie de variables que sirven para que la organización alcance el éxito en el corto, mediano y largo plazo, como lo son la eficacia, eficiencia, productividad y rentabilidad. Chiavenato (1999)

El bienestar laboral consta de seis factores: La relación de la dirección de la empresa, la participación en decisiones, posibilidades de promoción, ambiente físico de trabajo, satisfacción con la tarea y compensación y beneficios. Todos estos factores se miden a través de diversos indicadores que ayudan a que los jefes o gerentes de la empresa puedan evaluar las capacidades de sus empleados, a su vez supervisarlas, para que estos puedan realizar las debidas retroalimentaciones y reciban el apoyo para el desempeño del trabajo son factores que inciden sobre el bienestar y la satisfacción del empleado.

Esto está relacionado con el estilo de dirección entendido como la “manera distintiva

en que un administrador se comporta, conducido por la cultura organizacional y guiado por su filosofía personal” (Kast y Rosenzweig, 1972).

Todos estos indicadores se muestran en el cuadro que sigue:

Factores de bienestar laboral

5.4 Factores de la Satisfacción Laboral

Primero es importante señalar la definición de satisfacción laboral, la cual podría definirse como la actitud del trabajador frente a la labor que realiza en su trabajo, esta actitud está basada principalmente en las creencias y valores que tiene el individuo por sí solo. Por otra parte, esta actitudes están determinadas por una serie de características propias del puesto de trabajo, como por ejemplo, la percepción que tiene el empleado de lo que “deberían ser” dichas características.

Porter y Lawler (1991) plantean que la satisfacción es el resultado de la motivación con el desempeño del trabajo (grado en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y recompensa.

Hace un par de años atrás Hackman y Oldham (1975) realizaron un cuestionario que recibía por nombre “Encuesta de Diagnóstico en el Puesto de Trabajo”, esta encuesta se le aplicó a varios cientos de empleados que desarrollaban sus actividades en 62 tipos diferentes de trabajo. Con esto lograron identificar cinco grandes “dimensiones centrales”:

• Variedad de habilidades: en esta dimensión es posible identificar el grado en el cual un puesto de trabajo requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar la labor encomendada, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.

• Identidad de la tarea: aquí se mide el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.

• Significación de la tarea: es el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el ambiente externo

• Autonomía: corresponde al grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la utilización de las herramientas necesarias para ello.

• Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de las

actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.

Dentro del análisis que se realiza para ver si un empleado está satisfecho o no en su puesto de trabajo se encuentran presente una serie de diversos factores que intervienen directamente en dicha satisfacción, el primero de ellos es: el tema de los sistemas de recompensas justas, que hacen referencia al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de justicia influyen la comparación

social, las demandas del trabajo en sí y las habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad.

A raíz de lo anterior, es posible dar un paso y poder describir otro factor importante que es la satisfacción del empleado hacia el salario que percibe por parte de la empresa.

Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los empleados reciben a cambio de su labor, por esto es de gran importancia que el trabajador este conforme y de acuerdo con la remuneración que recibe, de esta forma, el empleado realizará las actividades de mejor manera y con una mayor disposición a trabajar.

Existen varios estudios que han demostrado que la compensación es la característica que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados.

Bajo otras condiciones, es posible analizar la satisfacción a través del sistema de promociones y ascensos, que quiere decir esto, las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro también es importante la percepción de justicia que se tenga con respecto a la política que sigue la organización. Es necesario tener una percepción de que la política seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción.

Además, son de vital importancia para el trabajador las condiciones favorables de trabajo, es decir, a los empleados de hoy en día les interesa por sobre manera el ambiente de trabajo donde realizan sus labores. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permitirán un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado.

Conjunto con lo anterior, es relevante que los mismos colegas de la organización se brinden apoyo entre ellos mismos y esto corresponde a la satisfacción del empleado hacia con sus pares y con la supervisión que se le realiza.

El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción. Los empleados con líderes más tolerantes y considerados están más satisfechos que con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. (House y Mitchell, 1974).

Ya después que el empleado lleva un tiempo en la organización es posible medir el rendimiento de éste dentro de la empresa. Robbins. (2004); hace referencia que en las décadas de los treinta, cuarenta y los cincuenta las opiniones en relación a la satisfacción producción se resumían a “un trabajador contento es un trabajador productivo”. Por otra parte existen otros estudios que indican que la productividad lleva a la satisfacción, Y últimamente se han realizados estudios donde se ha llegado a la conclusión de que la satisfacción estimula la productividad.

Otro factor es la rotación de personal de la empresa, ya que este factor muestra al

trabajador que tan estable puede ser su puesto de trabajo. Para (Robbins, 2004) existe evidencia que indica que un moderador importante de la relación satisfacción rotación es el nivel de desempeño del empleado., el nivel de satisfacción es menos importante en la predicción de rotación.

El factor que se describe a continuación no es de conocimiento general por los trabajadores, no así para los ejecutivos y directivos de la empresa, nos referimos al ausentismo laboral, que se dice que mantiene una relación negativa con la satisfacción y que si la satisfacción lleva a la asistencia o inasistencia, influyen de manera decisiva los factores externos. (Robbins, 2004).

Los abusos por parte de los empleados como las llegadas tarde, robos, violencia, pueden ser efectos producidos por sentirse explotados, con trabajo excesivo y frustrado, o por las formas de agresión verbal o física en el trabajo.

Desde el punto de vista de la insatisfacción laboral, Robbins (2004), nos dice que se puede explicar los comportamientos de un trabajador ante esto, mediante 4 respuestas:

a) Salida; está dirigida hacia el abandono de la organización, renuncia.

b) Expresión; Tratar activa y contractivamente de mejorar las condiciones.

c) Lealtad; Esperar de manera positiva pero con optimismo a que mejoren las condiciones, confiar en la administración.

d) Negligencia; Esperar positivamente a que empeoren las condiciones incluyendo el ausentismo total, la taza mayor de error y el esfuerzo reducido.

Con todos los factores mencionados anteriormente es posible realizar un esquema o modelo que relacione estas determinantes con la satisfacción laboral. En el modelo tentativo que se muestra a continuación es posible ver de forma más grafica como se relaciona e interceptan cada una de estas variables.

Después de haber analizado cada uno de los factores que influyen en la satisfacción laboral de los trabajadores, sería bueno plantearse una pregunta es ¿Cómo podría un gerente de recursos humanos mejorar la satisfacción laboral de sus empleados? Y la respuesta no es tan complicada como parece, cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para mejorar la satisfacción debe ser determinar las razones, el ¿Por qué?, pues existen una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisión, malas condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensación inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden elevado.

Para los empleados que desean desempeñarse bien en sus trabajos, la insatisfacción puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los funcionarios, la insatisfacción puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus problemas y llevar a cabo sus responsabilidades.

La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, y puede expresarse además a través de las conductas de retiro o agresión. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje o en agresión directa.

5.5 Contenidos de un programa de bienestar laboral

Un programa de Bienestar Laboral, debe pretender la satisfacción de las necesidades

de los servidores docentes y directivos docentes, concebidas en forma integral en sus aspectos; biológico, psicosocial, espiritual y cultural, dando prioridad a las necesidades de subsistencia y jerarquizando las necesidades de superación.

Dado lo anterior, en el diseño de un programa integral de Bienestar Laboral, es necesario definir claramente y reconocer las áreas de intervención, para de esta manera procurar la cobertura total de las necesidades de la población objeto. Para identificar estas áreas de actuación es necesario obtener una visión completa del servidor público, mirarlo en su trabajo y desde él mismo y en otros escenarios de su cotidianidad.

Esta labor debe realizarse en los niveles personal, familiar y social, desde una perspectiva interdisciplinaria de tal forma que se identifiquen los factores que afectan su bienestar y desempeño laboral.

Con el propósito de dar orientaciones específicas para el diseño y desarrollo de procesos de intervención en cada uno de estos contextos, se definen dos grandes áreas de intervención:

ÁREA DE CALIDAD DE VIDA LABORAL ÁREA DE PROTECCIÓN Y SERVICIOS SOCIALES

Clima Organizacional Seguridad Social Integral Incentivos Salud Ocupacional Desarrollo de Carrera Recreación y Cultu ra

Estilos de Dirección Educación Formal

Desvinculación Laboral Asistida

Cultura Organizacional Gerencia del Cambio

Solución de Conflictos

5.6 Modelo para diseñar un programa de bienestar laboral

Con el fin de crear un entorno de trabajo ideal para el bienestar y satisfacción de los trabajadores es que se crean diversos modelos para diseñar un plan de bienestar laboral, el ejemplo que sigue, es de un modelo utilizado en el ámbito de la educación, y refleja cuales son los focos en que deben enfocarse los docentes para desarrollar para lograr un ambiente laboral cálido y amable. Este modelo se basa en la construcción de procesos de formación de bienestar, es decir en los factores que influyen tanto en la personalidad de los empleados, que poseen un alto sentido de pertenencia, que se une a la satisfacción por trabajar en un entorno sano que les permita crecer permanentemente en todos los sentidos y a su vez ir

retroalimentándose día a día, es que se plantea el siguiente modelo para el diseño de programas de Bienestar Laboral, en el cual se pueden desarrollar las variadas áreas de intervención.

Este modelo de Coaching tiene como objetivo principal “Proporcionar a los líderes, una estrategia para movilizar y orientar el recurso humano, enfocando su inteligencia, su compromiso, su energía, y sus sentimientos hacia el logro de un objetivo común en beneficio de todos”.

Esfera personal

Comprende todas aquellas acciones encaminadas a la formación integral del empleado como persona, que le permitan desenvolverse en su vida profesional. Son todas aquellas actividades que permiten identificas las áreas de proyección en virtud de las competencias del trabajador, dadas las posibilidades de poder aplicar allí sus intereses y capacidades. Las competencias de los trabajadores se pueden clasificar en:

• De logro y acción

• De ayuda y servicio

• De influencia

• De liderazgo y dirección

• Cognitivas

• De eficacia personal, entre otras.

ESFERA PERSONAL

ESFERA SOCIO AFECTIVA, FAMILIAR

CUERPO

EMOCIÓN

LENGUAJE

COHERENCIACOHERENCIA

ESFERA OCUPACIONAL

ESFERA PERSONAL

ESFERA SOCIO AFECTIVA, FAMILIAR

CUERPO

EMOCIÓN

LENGUAJE

COHERENCIACOHERENCIA

ESFERA OCUPACIONAL

Por otra parte dentro de esta esfera es de gran importancia consolidar un programa de

retiro que involucre un conjunto de acciones orientadas a fortalecer e implementar las aptitudes intelectuales de los empleados, y que también puedan mantener buenas relaciones interpersonales con el resto del personal de la empresa y así favorecer un buen clima laboral

Existen una serie de actividades que como gerente de recursos humanos se le pueden sugerir a un empleado, para mejorar en distintos ámbitos:

• Aspectos emocionales: Dentro de los que se cuentan el apoyo para la asimilación de nuevas situaciones de complejidad o conflicto, tratar de fortalecer la autoestima y la confianza de cada uno de los empleados, entre otras.

• Aspectos ocupacionales y de información: Es decir que los trabajadores conozcan las áreas ocupacionales que mayores posibilidades laborales ofrecen, además de los diferentes servicios de intermediación laboral.

• Aspectos financieros: Estrategias para fomentar una cultura del ahorro, acceder a créditos y formas de organización cooperativa.

Esfera socio afectiva

Garantiza condiciones de seguridad física, emocional, y social, permitiendo que el servidor y su familia desarrollen habilidades, destrezas y comportamientos que permitan su mejor calidad de vida.

La seguridad social integral es el conjunto de Instituciones, normas y procedimientos, de que dispone al empleado y la comunidad para gozar de una calidad de vida, mediante el cumplimiento progresivo de los planes y programas que el estado y la sociedad desarrollen para proporcionar la cobertura integral de las contingencias.

Estos programas son ofrecidos por diferentes entidades según los servicios: de salud, Administradoras de Fondos de Pensiones y Cesantías, Administradoras de Riesgos Profesionales, Fondos de Vivienda y Cajas de Compensación Familiar, a las cuales los empleados tiene la posibilidad de afiliarse.

El papel del área de bienestar laboral de la empresa es fundamental ya que permite tener una visión acertada acerca de la coordinación y uso de los programas de promoción y prevención.

Esfera ocupacional

Esta esfera tiene con fin primordial el garantizar que el empleado pueda desempeñar su labor, bajo las mejores condiciones físicas, ambientales y emocionales, para que se afiance su compromiso e identidad institucional y brinde a la organización un trabajo eficiente.

El clima organizacional se relaciona con la percepción que los empleados y directivos

tienen con el ambiente de trabajo y factores que determinan su comportamiento dentro de las empresas.

Dentro de esta percepción se toman en consideración las experiencias personales de cada uno de los individuos, sus necesidades muy particulares, sus motivaciones, sus deseos, sus expectativas y sus valores, cuyo conocimiento es indispensable para que los responsables de los programas de Bienestar puedan, en parte, entender dichos comportamientos, a la vez que modificarlos a partir del manejo de las variables organizacionales.

Entre las variables que se pueden analizar en esta área se encuentran:

• Orientación organizacional: Claridad y conocimiento en la visión, misión, políticas y objetivos institucionales y del sector.

• Administración Talento Humano: Percepción del propio cargo, así como de los programas impartidos por las áreas de Recursos Humanos

• Estilo de dirección: Habilidades gerenciales del nivel directivo.

• Comunicación e Integración: Estrategias de comunicación al interior de la entidad, y retroalimentación entre todos los niveles jerárquicos.

• Trabajo en grupo: Nivel de compromiso y trabajo conjunto para lograr los objetivos institucionales

• Capacidad profesional: Conocimientos, habilidades, competencias y motivaciones del servidor.

• Medio Ambiente Físico: Condiciones físicas que rodean el lugar de trabajo. Generando programas que estimulen el clima organizacional, se afectarán

favorablemente las condiciones de orden organizacional, personal y social presentes en la entidad, el sector y la comunidad. Las actividades que se lleven a cabo, inmediatas o de largo plazo, deberán incidir en los procesos humanos, es decir en las actitudes, creencias, interacciones, expectativas y percepciones de los servidores.

5.7 Dificultades para desarrollar un programa de bienestar laboral

En el planteamiento de un programa de bienestar laboral, algunas de las siguientes situaciones pueden considerarse como obstáculos, no obstante, son dificultades remediables sobre los cuales se pueden tomar medidas correctivas que minimicen su impacto:

• Deficiencias teóricas y metodológicas para adelantar una gestión integral del bienestar que aporte los elementos necesarios para la satisfacción de las necesidades humanas de los empleados.

• Carencia de diagnósticos de necesidades que fundamenten planes, proyectos y

programas como respuesta a la problemática.

• Carencia de mecanismos de evaluación y seguimiento a los planes, proyectos y programas de bienestar.

• Falta de conocimiento del nivel directivo de las organizaciones, sobre lo que implica un verdadero desarrollo integral de las personas en la institución.

• Improvisación en programas y actividades, las cuales no se relacionan con las necesidades reales de los servidores ni con los objetivos organizacionales.

• Catalogar a los programas de bienestar como un gasto más que como una inversión.

• El perfil del profesional que desarrolla los programas de Bienestar no es el más adecuado para esa labor.

• Desarticulación de los programas de bienestar con los organismos responsables de la protección social, así como deficiencias en la información sobre los servicios que prestan y la forma de acceder a ellos.

• Poca integración y coherencia entre los procesos de bienestar y otros procesos de recursos humanos como son la capacitación, la selección y la evaluación de desempeño.

• Falta de atención a variables organizacionales que provocan insatisfacción en los servidores, tales como; la baja valoración de su trabajo, la escasa participación en las decisiones que se tomen, el poco apoyo a su creatividad, la ausencia de una ética administrativa, ambientes físicos inadecuados, etc.

• Falta de comunicación al interior de la organización, lo cual dificulta e impide la divulgación y el conocimiento de los planes, programas y tareas que se desarrollen en el programa de bienestar.

Cabe señalar que los programas de bienestar laboral deben organizarse a partir de las iniciativas de los trabajadores, siguiendo el proceso de gestión que promueva la participación de los empleados en la identificación de necesidades, planeación, ejecución y evaluación.

GESTION DE BIENESTAR

UNIDAD II

PLANES DE COMPENSACIÓN INDIRECTA

1. ORÍGENES DE LA COMPENSACIÓN INDIRECTA

En todas las organizaciones existen dos tipos de compensaciones, las directas y las indirectas; esta última constituye el salario indirecto, es decir, es un pago que genera beneficios no financieros a los empleados. La compensación indirecta está compuesta por una serie de factores que apuntan a mejorar el bienestar de los trabajadores. La suma de ambas compensaciones componen la remuneración que recibe el empleado periódicamente (semanal, quincenal o mensualmente) por parte de la empresa.

1.1 Las personas y su relación con la compensación indirecta

La compensación es una de las cosas más importante para las personas al momento de buscar un trabajo, tanto la compensación directa como indirecta, le entregan a las personas una visión de qué es lo que le otorga la empresa para valorar el trabajo que desean realizar. Para las personas es una necesidad vital, ya que es el pago que obtendrán por las tareas que desempeñen en la organización, el cual les servirá para satisfacer sus necesidades y en muchos casos las necesidades de sus familias. Para algunas personas que tienen una postura más instrumentalista1, es la razón principal por la que escogen un trabajo u otro. No obstante, en algunos casos puede ser algo más que una herramienta que permite satisfacer necesidades fisiológicas de las personas, si no que más bien representa el grado de importancia dentro de una organización, es decir, mientras más alta sea la compensación (directa e indirecta) que recibe una persona, mayor será el reconocimiento o status que este perciba.

Cabe destacar que los planes de compensación indirecta, son muy importantes dentro de una organización, ya que le permitirá a los directivos, retener o alejar de la empresa a sus empleados, y está estrictamente relacionado con la satisfacción que entregue dicho plan a cada trabajador.

1.2 Compensación indirecta como concepto

La compensación indirecta se compone principalmente de las vacaciones, gratificaciones, propinas, de trabajos adicionales como las horas extras, participación en las utilidades de la empresa, el equivalente monetario de los servicios y beneficios sociales otorgados por la organización, como la alimentación, movilización, seguro de vida, entre otros.

Por otra parte también se pueden considerar como compensación indirecta todas

aquellas recompensas no financieras y que incentivan de igual manera a los trabajadores, nos referimos a los reconocimientos o a la estabilidad laboral, que le entregan al empleado una satisfacción con el sistema de compensación que tiene la empresa.

1 Personas que tienen una posición filosófica ante la vida, que son o deben ser instrumentos para manejarse en el mundo

Se le otorga el nombre de compensación al sistema de recompensas e incentivos que tiene la empresa, porque le permiten a ésta remunerar y estimular a sus trabajadores en todas las formas en que sea posible. Por esto es que un gerente de recursos humanos tiene que contar con la capacidad de mantener a sus trabajadores “lo más contentos posible” con la labor que realizan, tanto en lo monetario como en lo no es monetario o financiero.

A continuación se expone la clasificación de los salarios:

Fuente: Administración de RRHH. Chiavenato

Algunos autores como Mondy & Noe (2005) definen la compensación indirecta como prestaciones, que son programas que incluyen todas las remuneraciones económicas que los empleados por lo general reciben de forma indirecta y según sus cálculos estas representan un treinta por ciento de los costos de la compensación económica que entregan las organizaciones a sus empleados. También ven a las compensaciones como una de las responsabilidades más grandes que tienen las empresas para sus empleados, ya que le permite entregarles protección a través de los seguros, programas de salud y bienestar en general. Todas estas prestaciones representan un gasto para la empresa, pero los empleados lo reciben de manera indirecta. En el caso de una empresa X que puede gastar varios miles de millones anuales como por ejemplo una contribución a las primas de seguro médico de cada empleado no exento. El empleado no recibe ese dinero, pero si se ve reflejado en que obtiene dos ventajas diferentes: 1) por lo general puede ser no gravable2

2Que se puede gravar con un impuesto; que, por sus características, da lugar a la aplicación de un impuesto

para el empleado y 2) el costo de algunas de estas prestaciones puede ser mucho menos para grandes grupos de empleados que para un individuo en particular.

Estos autores también señalan con mucho énfasis que un buen plan de compensación

indirecta o prestación no se relaciona con la productividad de los empleados, por lo que aunque esta variable pueda ser relevante para el proceso de reclutamiento y en la retención de empleados, por lo general no motivan ni mejoran la productividad ni el desempeño de estos mismos.

Otras definiciones de la compensación indirecta son:

- Todo lo que no caiga dentro de la compensación directa, aquel pago que los empleados reciben indirectamente y compensan cuestiones extra al servicio prestado como el esfuerzo y compromiso del empleado hacia la empresa. Son compensaciones que le llegan en forma indirecta por ejemplo, tener al día los impuestos.

− Otras teorías califican de compensación indirecta aspectos abstractos del clima laboral como la cultura organizacional, la comunicación interna, aspectos que positivamente gestionados contribuyen a compensar al individuo.

Al igual que otras actividades de la administración de recursos humanos, la de compensaciones (directa e indirecta) opera en un entorno dinámico, por ejemplo, a medida que los gerentes se esfuerzan por remunerar a los empleados de manera justa, deben considerar los controles sobre los costos de trabajo, las cuestiones legales sobre pagos de salarios a los hombre y mujeres, y a los temas de equidad interna3 en el sistema de compensación.

1.3 Características de la compensación indirecta. Las principales características de la compensación indirecta son:

• Programas de protección. • Servicios y otros beneficios. • Remuneración por tiempo no trabajado.

En estas características de la compensación indirecta no se incluyen conceptos como

sentimientos de logro, participación, autonomía o de relaciones interpersonales (respeto, trato o reconocimiento al trabajo sobresaliente). Todos estos factores pueden considerarse como recompensas intrínsecas, parte de un sistema general de recompensas que, como tal, incluye las compensaciones, que equivalen a recompensas extrínsecas.

3 Justicia de las retribuciones de los distintos puestos de trabajo en una misma organización.

En una empresa, debe haber una consideración equilibrada de ambas, ya que para el empleado, en general, no son transferibles, sin embargo espera una provisión adecuada de ambas recompensas. Patten sugiere siete criterios que deben cumplirse en conjunto, para lograr efectividad en una política de compensaciones.

• Adecuada: Cumple con requisitos legales, acuerdos con sindicatos, de la empresa.

• Equitativa: Tanto en el interno de empresa, como en su relación externa con cargos comparables en empresas similares.

• Balanceada: Existe un paquete total de compensaciones que es razonable en su composición por ejemplo, de fijo y variable, de corto o largo plazo de remuneración base y otros beneficios o servicios.

• Costo razonable: No es excesiva, en términos de lo que la empresa puede pagar.

• Seguridad: Satisface las necesidades de seguridad del empleado en relación al pago, y a las necesidades que el pago puede satisfacer.

• Aceptable para el empleado: El empleado entiende el sistema y considera que es razonable desde la perspectiva personal y de la empresa.

1.4 Origen de la compensación indirecta Con el paso del tiempo las organizaciones tienen que ir incorporando nuevas medidas y a la vez ir tomando nuevas decisiones para mejorar su negocio día a día. Y unos de los conceptos que ha tomado gran importancia en las organizaciones es el de responsabilidad social empresarial, que se define principalmente como “La forma en que la empresa se ocupa de que sus operaciones sean sustentables en lo económico, lo social y lo ambiental, reconociendo los intereses de los distintos grupos con los que se relaciona” Cajiga (2007), esto quiere decir que la empresa ya no tan sólo se preocupa de lo que sucede en ella o de producir bienes y servicios, sino que también de lo que ocurre en su entorno y con las personas que la componen y rodea. Es entonces desde este punto, donde las empresas empezaron a incorporar la compensación indirecta en las remuneraciones que les entregaban a sus trabajadores. Los orígenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales según Chiavenato (2001) se deben a los siguientes factores, que con el paso del tiempo van adquiriendo importancia para los individuos:

1.- Actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales.

2.- Exigencias de los sindicatos.

3.- Legislación laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno.

4.- Competencia entre las empresas en la disputa por los recursos humanos, ya sea para atraerlos o para mantenerlos.

5.- Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la competencia en los precios de los productos o servicios.

6.- Impuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y explorar medios lícitos de lograr deducciones de sus obligaciones tributarias.

En un principio en muchas empresas, la compensación indirecta se orientó hacia una perspectiva más bien paternalista y limitada, que se justificaba por tratar de mantener la fuerza laboral y a la vez por tratar de disminuir la rotación de personal. Esta preocupación que era mucho mayor en las organizaciones cuyas actividades se desarrollan bajo condiciones complicadas, desfavorables y adversas y donde se torna critica la definición de incentivos monetarios y no monetarios para mantener al personal, se expandió después a todas las demás empresas.

Actualmente las compensaciones indirectas, están constituidas principalmente por actividades tendientes a preservar las condiciones físicas e intelectuales de los empleados, además de la salud, hoy son muy importantes las actitudes de los empleados, este es uno de los puntos primordiales al momento de implementar uno de estos planes.

Entre la compensación directa y la indirecta las empresas tratan de lograr lo que se conoce como la compensación total del individuo por formar parte de una organización, un concepto sobre los que muchos directivos de recursos humanos trabajan en forma permanente para lograr.

Aplicando los conceptos de la compensación indirecta a un caso práctico; se tiene la

siguiente situación:

“El ambiente del lugar de trabajo es muy vigorizante. Roy, Ann, Jack, Sandra, Britt y Patsy se sienten muy emocionados al tratar de mantener el crecimiento de los dígitos de las órdenes de ventas. Hacen lo que sea necesario para cumplir con su trabajo, realizando diversas tareas que serían difíciles de cubrir en una descripción del puesto. Sus puestos no tienen niveles salariales y nadie evalúa formalmente su desempeño. Sin embargo, esto no les preocupa, porque disfrutan de la camaradería y del trabajo en equipo en su empresa. Confían plenamente en la administración de su empresa, que está muy visible, y tienen la certeza total en que sus líderes harán lo que sea correcto para ellos y la empresa. Lo crea usted o no, es una escena de la vida real de una empresa de la vida real”.

Como se puede apreciar en este caso, el dinero proporcionado de forma directa o

indirecta está muy lejos de ser el único factor que influye en el sistema de remuneración de una empresa. Queda demostrado que los elementos de la compensación indirecta o no económica están integrados por el puesto y el ambiente general de éste. En este ambiente, se incluyen varios acuerdos laborales. Todos estos acuerdos crean a su vez un lugar de trabajo más flexible que da lugar a una mejor calidad de vida laboral para los empleados.

1.5 Una nueva forma de compensación indirecta: La flexibilidad en el lugar de trabajo

Hay ocasiones en que el mundo laboral se vuelve un poco estresante, es por esto que algunos trabajadores buscan otro tipo de beneficio más allá del dinero o el bienestar dentro de la empresa, lo que ellos necesitan o buscan es tiempo. Es por esta razón que cada vez más empleados solicitan prestaciones flexibles, que quiere decir esto, ellos quieren encontrar alguna opción más flexible dentro de su trabajo, ya sea trabajando desde su hogar, horarios más flexibles o una semana laboral reducida.

Los acuerdos laborales flexibles tienen una función mayor que la de sólo ayudar a las

mujeres que por ejemplo son madres primerizas que necesitan más tiempo, o a aquellos trabajadores que quieren ingresar a cursos superiores, sino que también a todos los trabajadores, ya que les permite a las familias manejar el acto de malabarismo lleno de tensión entre el trabajador y el hogar.

Cuando los mercados laborales están cerrados, la competencia por trabajadores

altamente capacitados se vuelve intensa. En un ambiente de este tipo, es importante para la supervivencia de las empresas encontrar y mantener un equilibrio entre la calidad de vida de los empleados y las metas organizacionales.

Para los empleadores, la flexibilidad en el lugar de trabajo puede ser un factor

estratégico para atraer y retener a los empleados más talentosos. Entre los beneficios que proporciona un lugar de trabajo flexible están el aumento de la productividad, reclutamiento mejorado y retención de empleados así como el realce de la imagen de la empresa.

A continuación se analizaran algunos de los programas clave que ofrecen flexibilidad

en las siguientes secciones. Entre éstos están el horario de trabajo flexible, el Telecommuting (trabajo a distancia) y el trabajo de tiempo parcial.

• Horario de trabajo flexible: es la práctica que consiste en permitir a los

empleados elegir dentro de ciertos límites, sus propias horas de trabajo. Esta práctica puede ser difícil para muchos gerentes de la “antigua economía” que creen que deben vigilar a sus empleados cada minuto para tener la seguridad de que están trabajando.

En un sistema de horarios de trabajo flexibles, los empleados trabajan el mismo número de horas al día, del mismo modo como lo hacen en un horario normal. No obstante, trabajan estas horas dentro de lo que se conoce como una amplitud de

banda, que es la duración máxima del día de trabajo. El tiempo central es la parte del día en que todos los trabajadores deben estar presentes. El tiempo flexible es el tiempo en que los empleados pueden variar su horario de trabajo.

Como los horarios de trabajo flexibles son muy apreciados en la sociedad actual, estos dan a los empleados una ventaja para reclutar a nuevos empleados y retener a los altamente calificados. Según un estudio de la empresa consultoría en RRHH Watson Wyatt Worldwide, los acuerdos de trabajo flexible incrementan el resultado del análisis financiero. Entre las razones de este aumento de la productividad están las siguientes:

− Las faltas a corto plazo se reducen debido a que existe un mayor control de los horarios.

− Los retardos disminuyen debido a que el día de trabajo comienza cuando el empleado llega.

− Los descansos para tomar café por la mañana se reducen debido a las horas

escalonadas.

− Los empleados trabajan durante sus horas más productivas: los que tienen jornadas de día, son más productivos bien temprano en la mañana y los que trabajan de noche, en las primeras horas de la noche.

− Los trabajadores se concentran más en realizar su labor que en pasar tiempo en la

oficina.

− Las empresas pueden ofrecer un servicio más flexible a sus clientes.

• Los supervisores se ven obligados a comunicarse de manera más eficaz, ya que los empleados no están siempre en la oficina.

• Semana laboral reducida: es un acuerdo de horas de trabajo que permite a los empleados cumplir con su obligación en menos días que la típica semana laboral de cinco días. Una semana laboral reducida común consiste en una jornada de 10 horas por cuatro días.

Al trabajar mediante este acuerdo, los empleados reportan una mayor satisfacción. Además, la semana de trabajo reducida ofrece la posibilidad de un mejor uso del tiempo libre para la vida familiar, los negocios personales y la recreación. En algunos casos, los empleadores han mencionado ventajas como el aumento en la productividad, reducción de la rotación y el ausentismo. Sin embargo, otras empresas han encontrado una relación entre la planificación del trabajo y la fatiga de los empleados teniendo como resultados, productos de baja calidad y una mala atención al cliente.

• Compartir el puesto: la ocupación de un puesto por dos empleados de tiempo parcial que se dividen, de común acuerdo, los deberes de un ´puesto de tiempo completo y reciben un pago acorde a sus contribuciones.

• Trabajo a distancia: es un acuerdo laboral en el que los empleados, llamados trabajadores a distancia, pueden permanecer en casa (o lejos del lugar de trabajo) y desempeñan su trabajo usando computadoras u otros equipo electrónico que le permita estar en contacto con los equipos o directivos de la empresa. La tabla que sigue muestra las ventajas que tiene este tipo de flexibilidad para la empresa, los empleados y la comunidad:

Para la empresa Para el empleado Para la comunidad Ayuda en el reclutamiento y la retención. Amplía el mercado laboral (por ejemplo, la ubicación del trabajador no es un problema; funciona para los empleados con discapacidades). Reduce la incapacidad por enfermedad y el ausentismo. Mejora la satisfacción con el empleo y la productividad. Ahorra costos en espacio de oficina y servicio s generales.

Proporciona flexibilidad laboral y personal. Disminuye los costos de transporte y vestimenta. Reduce la tensión por los viajes. Funciona en las horas más productivas, tanto para los madrugadores como para los noctámbulos.

Disminuye la congestión de tráfico. Conserva la energía y reduce la contaminación. Libera el transporte público de los problemas de las “horas pico”. Disminuye la congestión en las horas pico para muchas organizaciones de servicio (por ejemplo, de ventas al menudeo y atención médica)

• Retiro modificado: es una opción que permite le permite a los trabajadores más antiguos trabajar menos horas que sus horas regulares durante cierto periodo de tiempo antes de su jubilación.

Las ventajas de las prestaciones o beneficios flexibles son:

1. Los trabajadores escogen el paquete que mejor satisface sus necesidades personales.

2. Ayudan a la empresa a adaptarse a las necesidades diversas des de sus trabajadores.

3. Aumenta la implicación de los trabajadores y sus familias y mejoras la comprensión de

las prestaciones.

4. Permiten introducir nuevas prestaciones o beneficios a un menor costo.

5. Limitan los costos y la organización tiene una mejor manera de aplicar su dinero. Los trabajadores eligen dentro de esa limitación.

6. La facilitación del control de los costos y permite que los trabajadores tengan mayor participación en la administración del sistema.

2. TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES

Los beneficios sociales forman parte de la compensación indirecta y son recompensas

colectivas que ofrecen seguridad a los empleados y a los miembros de sus familias. Son parte de un plan (como un seguro) y no son pagos en efectivo.

Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que tienen las empresas para ofrecer a sus empleados, con el fin de ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede financiarlos, parcial o completamente. Y estos beneficios son parte fundamental para el mantenimiento de la fuerza laboral dentro de la empresa, en un marco de satisfacción laboral para los empleados y de productividad para la empresa.

2.1 ¿Qué es un beneficio social?

Según Gómez, Balkin y Cardy (2005) definen a los beneficios sociales o también

llamadas prestaciones sociales como recompensas colectivas que ofrecen seguridad a los empleados y miembros de sus familias, ya que dentro de estas compensaciones se consideran los seguros médicos.

Por otra parte señalan que los beneficios sociales o prestaciones sociales tiene la

capacidad de proteger a los empleados de los riesgos a los que están expuestos en el día a día, que de alguna manera pudieran perjudicar su salud o su situación financiera, ya que ofrecen una cobertura enfermedades o accidentes, en el caso de las empresas chilenas, los trabajadores están protegidos por la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS) con sus mutuales a lo largo de todo el país, donde los trabajadores reciben toda la atención necesaria en caso de enfermedad o accidente. También los empleados están protegidos en el área financiera por desempleo, jubilación o defunción, en cada uno de estos casos los empleados

o familiares reciben una pensión correspondiente. También algunas empresas hoy en día ofrecen el servicio de sala cuna o gimnasio.

El plan de beneficios sociales ofrecidos por la empresa puede ayudar a la dirección a

atraer empleados. Cuando un empleado potencial elige entre múltiples ofertas laborales con salarios parecidos, la empresa que ofrece el plan más atractivo de beneficios sociales tendrá más posibilidades.

Las prestaciones sociales también pueden ayudar a la empresa a retener a sus empleados, es decir, si el plan que ofrece es llamativo o le entrega valor a los trabajadores al largo plazo, estos se animan para quedarse por más tiempo en la organización. Un claro ejemplo de lo anterior, es el ejército estadounidense, que tiene como clausula la jubilación anticipada de su personal que cumpla los 20 años de servicios, recibe el nombre de “20 años y fuera”, esta medida le permite a los militares retirados iniciar una segunda carrera a una edad relativamente joven, con la seguridad de que recibirán una pensión de jubilación vitalicia que complementara los otros ingresos que tenga el individuo. Estas prestaciones le ayudan a las fuerzas armadas de EE.UU a retener a sus oficiales y profesionales valiosos que de otra manera, serían atraídos por otras instituciones para postular a puestos de trabajo con un mayor salario4.

Los beneficios sociales están diseñados para auxiliar a los individuos en tres áreas de su

vida:

1. En el ejercicio del cargo, es decir, este punto comprenden todos aquellos factores que tienen relación directa con el trabajo que realiza el empleado, como por ejemplo, los premios por producción, seguro de vida, bonificaciones, etc.).

2. Fuera del cargo, aquí recaen aquellas situaciones cuando el trabajador se mantiene

dentro de la empresa, pero no está realizando sus labores, como al horario de descanso, restaurantes o casinos, transporte, etc.).

3. Y por último, Fuera de la empresa, acá se toma en cuenta cuando el empleado está

en la comunidad y necesita beneficios tales como, actividades recreativas o comunitarias, actividades extra programáticas, entre otras).

2.2 Clasificación de los beneficios sociales

Los planes de beneficios sociales pueden clasificarse según su exigencia, naturaleza y sus objetivos.

1. Según su exigencia, se clasifican en obligatorias o legales y en voluntarias.

4Gómez-Mejía (1992) Compensation, organizational strategy and firm performance.

a) Beneficios sociales obligatorios legalmente: todas las empresas están obligadas

legalmente a ofrecer a sus trabajadores seguridad social, indemnizaciones por accidentes de trabajo y la cobertura para el subsidio del desempleo, todas estas medidas están diseñadas para entregarles a la fuerza laboral un nivel mínimo de seguridad posible. La organización paga un impuesto sobre los ingresos de los empleados por cada uno de los beneficios nombrados anteriormente. Y en los últimos años se incorporó un cuarto beneficio obligatorio que tiene relación con las licencias médicas presentadas en los lugares de trabajo por alguna enfermedad del empleado o de algún familiar directo (hijo/a).

- Seguridad social: es un programa estatal que encargado de pagar las pensiones a los

jubilados, discapacitados o familiares de un trabajador fallecido.

- Indemnización por accidente de trabajo: es una prestación obligatoria que proporciona asistencia médica continuada del debido pago de ingresos del empleado y de los gastos de rehabilitación a las personas que tienen un problema de salud provocado por el trabajo. En este caso también se paga una pensión a los familiares directos de empleado en el caso de éste fallecer por causas laborales.

- Seguro de Cesantía: Es una protección económica en caso de desempleo, a la que

tienen derecho todos los trabajadores regidos por el Código del Trabajo. Un trabajador se encuentra afiliado automáticamente si su contrato laboral comenzó a partir del 2 de octubre de 2002. Esta afiliación es obligatoria y debe ser comunicada por el empleador a AFC Chile5.

- Protección a la maternidad: Otorga derechos de descansos, subsidios y fueros a

todas las trabajadoras embarazadas; otorga a los padres trabajadores un descanso por nacimiento del hijo, derechos y subsidios para la trabajadora o trabajador que tenga a su cuidado a un menor, entre otros6.

- Vacaciones: Las vacaciones pagadas son hoy en día una obligación para la empresa,

y le otorgan a los trabajadores una oportunidad para descansar, sentirse rejuvenecidos y más productivos. Por otra parte se considera un factor motivador para los empleados que pertenecen a la empresa. El tiempo de vacaciones pagadas, va aumentando a medida que aumenta la antigüedad de este en la empresa. Por ejemplo, la legislación chilena obliga a los empleadores a dar vacaciones; cada mes trabajado da derecho a 1.25 días de vacaciones. Todo lo mencionado anteriormente respecto a los días de descanso de los trabajadores, puede ser relativo según el tipo de organización y según el cargo que se tenga en la empresa, existe el caso en que las organizaciones entregan días de vacaciones adicionales a los legalmente exigidos.

5 AFC Chile. Seguro de Cesantia 6 Biblioteca del Congreso Nacional de Chile

- Dentro de los beneficios laborales también se encuentran: el subsidio familiar, horas

extras, entre otros.

b) Beneficios sociales voluntarios: Son todos aquellos beneficios que la empresa no está obligada a otorgarle a sus trabajadores, es decir, se los concede en su más plena libertad. Este tipo de beneficio se originan la mayoría de las veces por las decisiones unilaterales de la empresa, por las negociaciones colectivas con los sindicatos o directamente por la administración de la empresa. A continuación se nombran los beneficios sociales voluntarios más importantes dentro de una organización:

- Atención médica: Tiene una gran relevancia dentro de lo que se define como

compensación económica indirecta de un empleado. Los empleadores mayoritariamente del sector privado invierten grandes sumas de dinero para proporcionar a sus trabajadores una cobertura de seguro médico, en muchas ocasiones este seguro otorga atención médica, dental, mental y oftalmológica. Depende de los planes que contraten las empresas.

Este beneficio representa el rubro más costoso dentro de la compensación indirecta. Varios factores se han combinado para generar este tipo de situación7:

o Una población que envejece.

o Una creciente demanda de atención médica.

o Tecnología médica cada vez más costosa.

o Procesos administrativos ineficientes.

- Seguro de vida colectivo: Este beneficio lo otorgan casi todas las empresas para

proteger a las familias de los empleados en caso de deceso. A pesar de no tener un costo muy elevado, en muchos de los casos se le exige al empleado que pague una parte de la prima de seguro.

- Protección de discapacidad: Todos los trabajadores tienen un seguro que los cubre

contra enfermedades o accidentes laborales, no obstante, existen empresas que tienen otro tipo de cobertura adicional a la anterior, que es más integral. Consiste en una política de incapacidad por enfermedad, que quiere decir esto, que si un trabajador quedara con incapacidades físicas o mentales a causa de un accidente laboral, la empresa le otorga un salario completo por los problemas de salud que éste presente en el corto plazo, cuando estas prestaciones expiran, se puede optar a un plan de discapacidad, que de entrar en vigor puede otorgar entre un 50 y 100 del

7 Gómez, alkin y Cardy (2005) Prestaciones y otros aspectos de la compensación.

salario que el empleado percibía antes del accidente8.

- Bonificaciones: Muchas empresas le proporciona a sus empleados bonos por sus

méritos o cumplimiento de sus obligaciones, estos bonos se entregan principalmente en señal de reconocimiento del trabajo realizado. En la mayoría de los casos se otorga de forma anual y por lo particular en ceremonias de finalización de año en las empresas.

- Cabe señalar por otra parte que las grandes empresas hoy en día están

proporcionando una serie de beneficios de forma voluntaria y que son gran ayuda para sus trabajadores, como lo son el servicio de transporte, alimentación (entregando vales de almuerzo o teniendo casinos o restaurantes al interior de la empresa), servicios de sala cuna o guardería, aguinaldos, prestamos, becas de capacitación o para cursos superiores, entre otros.

2. Según su naturaleza, los beneficios pueden clasificarse en monetarios y no monetarios.

a) Beneficios monetarios: Son todos aquellos pagos en efectivo que realiza la empresa

en beneficio de sus empleados, como lo son:

- Las vacaciones

- Bonificaciones

- Pensiones

- Planes de prestamos

- Complentación de salarios en las ausencias prolongadas por causa de enfermedad.

- Reembolso o subsidio de medicamentos, etc.

b) Beneficios no monetarios: Estos se ofrecen en forma de servicios, entregandoles a los empleados una mayor comodidad en su lugar de trabajo, los cuales se detallan en la siguiente lista:

- Servicio de alimentación o restaurante

- Atención médica, dental o mental.

- Seguro de vida colectivo.

8 Gómez, Balkin y Cardy (2005) Prestaciones y otros aspectos de la compensación.

- Transporte de la casa a la empfresa o viceversa, etc.

3. Según objetivos los beneficios se clasifican como asistenciales, recreativos y

supletorios.

a) Asistenciales: Estos beneficios tienen por objetivo proporcionarles a los trabajadores y a sus familias ciertas condiciones de seguridad y previsión en caso de que ocurra alguna emergencia o alguna situación imprevista donde necesiten de algún tipo de atención que este fuera de su alcance. Aquí se agrupan los siguientes servicios:

- Asistencia médico-hospitalaria

- Asistencia odontológica

- Asistencia financiera, mediante prestamos

- Servicio social

- Complementación de la pensión

- Complementación de los salarios durante ausencias prolongadas por enfermedad

- Seguro de vida colectivo

- Seguro de accidentes, entre otros.

b) Recreativos: Estos se caracterizan por proporcionar al empleado condiciones que

aumentan su satisfacción laboral, como lo son las horas de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo. En muchos casos estos beneficios pueden ser compartido con la familia del empleado, un claro ejemplo de esto, son las actividades recreativas (paseos, fiestas, ceremonias) que realizan algunas empresas a fin de año, son tanto para los empleados como para sus familias, en algunos casos estas ceremonias o fiestas se realizan con el fin de fortalecer las relaciones dentro de la organización y crear un ambiente laboral más cálido. Incluyen por otra parte:

- Asociación o club recreativo

- Áreas de descanso en los intervalos de trabajo

- Música ambiental

- Actividades deportivas

- Paseos y excursiones programadas, etc.

c) Supletorios: Aquí se agrupan los beneficios y servicio que tienen como fin

proporcionar a los empleados o colaboradores, facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida, aumentando a su vez la satisfacción de éste frente a su trabajo. Estos beneficios forman parte de una serie de comodidades que en el caso que no las entregara la empresa, el trabajador tendría que buscárselas por sí solo. Los servicios que caen dentro de esta clasificación son:

- Movilización

- Alimentación en el lugar de trabajo

- Estacionamiento privado para los empleados

- Horario flexible de trabajo

- Agencias bancarias en el lugar de trabajo, etc.

El siguiente esquema muestra los tipos de servicios y beneficios según sus objetivos:

Asistenciales

• Asistencia medico-hospitalario

• Asistencia odontologica

• Asistencia financiera

• Subsidio de medicamentos

• Asistencia educativa

• Asistencia jurudica

• Servicio social y asesoria

• Seguro de vida colectivo

• Remuneracion por tiempo no trabajado

Recreativos• Asociacines o club recreativos

• Tiempo libre, deportivo y cultural

• Promociones, paseos, excursiones

programadas

• Musica ambiente

Supletorios • Restaurante en el lugar de trabajo

• Transporte subsidiado al personal

• Estacionamiento privado

• Cafeteria.

Un plan de beneficios sociales por lo general se ofrece para atender a una gran gama

de necesidades que tienen los empleados. En este grupo de servicios de atención de las necesidades humanas se constituye un software de apoyo o, en otras palabras, un sistema integrado que tiene la capacidad de reducir aquellos factores de insatisfacción (ambientales o higiénicos), y a la vez también aumentar algunos factores de satisfacción laboral (motivacionales o intrínsecos) descritos por Herzberg. Por lo tanto es muy importante que las empresas logren un sistema integrado de servicios y beneficios para sus empleados.

GESTION DE BIENESTAR

UNIDAD II

PLANES DE COMPENSACIÓN INDIRECTA

3. COSTOS DE LOS PLANES DE BIENESTAR

Uno de los mayores costos de las empresas son las remuneraciones (directa e indirecta) que les otorga a sus trabajadores en todo sus niveles jerárquicos (desde los directivos hasta los operarios u obreros). En la actual política de remuneraciones, los beneficios extras, es decir, los que no son parte de las exigencias legales (sueldo base), se transformaron en una parte muy importante sobre los gastos que tiene la empresa.

En estricto rigor, las remuneraciones están compuestas por dos grandes factores: 1. La remuneración monetaria total, que es aquella donde se incluyen el sueldo base,

comisiones, bonificaciones y todos aquellos beneficios que se entregan en dinero.

2. El programa de beneficios sociales traducido en su equivalencia salarial.

De estos dos factores se desprenden una variedad de investigaciones que tienen relación con las políticas de remuneraciones y beneficios sociales que tienen como conclusión una simple manera de evaluar y comparar un plan de beneficios para los empleados. Consiste en hacer corresponder a un valor salarial equivalente: estos valores se calculan mediante una simple base aritmética para ciertos beneficios como los días festivos o las vacaciones. Las comparaciones efectuadas mediante la utilización de valores salariales equivalentes son más reales que las realizadas mediante la sola comparación entre los costos de los planes de beneficios de las diversas empresas que se pretenden comparar, ya que estos costos varían enormemente según la empresa, en función de numerosas variables como:

• Número de empleados.

• Nivel socioeconómico del personal.

• Política salarial de la empresa.

• Distribución del personal por edades.

• Proporción entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados.

• Localización de la empresa.

• Condiciones de infraestructura de la comunidad, entre otras.

Por ejemplo, una empresa que tenga como trabajadores a personas mayores de edad,

tendrá un costo mayor por la misma póliza de seguro de vida colectiva o por el mismo plan

de seguridad privado que el de una empresa que tenga un gran número de empleados jóvenes.

Muchos trabajadores no se dan cuenta del valor de mercado y del elevado costo de sus prestaciones, por lo que numerosas organizaciones están comunicando a sus trabajadores los costos de las prestaciones para que adquieran conciencia de su importancia y del volumen de dinero aplicado. Otras organizaciones crean equipos de trabajo para evaluar el desempeño de las prestaciones, controlar sus costos y mejorar continuamente su calidad e idoneidad.

A continuación se exponen algunos ejemplos de planes de bienestar:

1. Planes tradicionales: se llaman tradicionales porque llevan varios años en el mercado. Los primeros planes sean los montepíos. Los planes de previsión privada tradicionales se dividen en cerrados y abiertos. 2. Fondo de pensión individual programada : funciona como un plan de previsor social en el cual el participante adquiere parte de un fondo de inversión con el compromiso de aportar al mismo periódicamente, por lo menos una vez al año. 3. Plan generador de beneficio: es una opción de jubilación complementaria que se ofrecen en el mercado .El participante adquiere parte de un fondo de inversión de largo plazo, pero no existe una periodicidad mínima para las aportaciones. La persona puede escoger el perfil de la aplicaron financiera y la composición de la cartera de inversiones que le fuera más conveniente. 4. Vida generadora de beneficio libre : ha sido diseñado para personas que poseen un horizonte de inversiones de largo plazo. Permite la acumulación de recursos para el futuro y que pueden ser recatados en forma de renta mensual o de pago único a partir de una fecha escogida por el participante.

La remuneración no solo pretende recompensar a las personas, sino también

facilitarles la vida. La oferta de prestaciones y servicios a los trabajadores es una forma indirecta de remuneración. Las prestaciones son gratificaciones y beneficios que las organizaciones conceden en forma de pago adicional de los salarios a sus trabajadores. Son facilidades que ahorran el tiempo, el dinero y el esfuerzo de las personas. Los planes de prestaciones surgieron con una perspectiva paternalista y unilateral para retener a las personas y reducir la rotación y el ausentismo, hoy en día forma parte de la competitividad organizacional para atraer y retener a los talentos. Los planes de prestaciones y servicios sociales buscan satisfacer diversos objetivos individuales, económicos y sociales.

4. CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS DE BIENESTAR

La elección y adopción de los planes de bienestar y programas de beneficios sociales no se debe elegir al azar, sino por el contrario la elección de éste se debe probar discutir y estudiar para ver si obedecen a las necesidades reales de los empleados. Para la creación de estos programas o planes es necesario fijar objetivos y criterios.

Los criterios que son los que vamos a analizar a continuación son los factores que pesan

relativamente en la ponderación del programa. Algunos ejemplos de criterios son: - Costo del programa

- Capacidad de pago

- Necesidad real

- Poder del sindicato

- Consideraciones sobre impuestos

- Relaciones publicas

- Responsabilidad social

- Reacciones de la fuerza laboral, entre otras.

Teóricamente existen una serie de principios que pueden servir como criterios para

diseñar un plan de servicios y beneficios sociales, que ayudarían a las organizaciones para que los puedan implementar y desarrollar.

• Principio de retorno de la inversión: Cuando existe una economía que es de iniciativa privada, el principio básico orientador plantea que no se debe conceder voluntariamente ningún beneficio al empleado, a menos de que como organización se tenga un alto rendimiento en términos de productividad y moral por parte del empleado.

Gray señala que aunque los planes de beneficios se refieran por lo general a los beneficios concedidos a los empleados, es necesario que la organización también reciba un beneficio de todo esto.

Por lo mencionado anteriormente es que la empresa necesita crear planes de

beneficios que estén orientados tanto a los empleados como a ellos como organización. Los planes orientados a los empleados sirven para reclutar y mantener la fuerza laboral de la empresa, pero por otro lado la empresa necesita controlar los

costos de estos beneficios y contar con la capacidad de proyectarse en el corto, mediano y largo plazo a raíz de esos costos.

En las organizaciones existen dos tipos de planes, los formales y los informales.

Estos últimos surgen de las conversaciones y negociaciones colectivas con los sindicatos a raíz de las problemáticas que se van dando en la empresa. No obstante, todo beneficio debe contribuir a la empresa, de manera que esta retribución sea igual a los costos.

• Principio de responsabilidad mutua: Los costos o gastos que generan los planes de beneficios sociales deben ser responsabilidad compartida o mutua, que quiere decir esto, que los costos de estos beneficios debiesen ser compartidos entre la empresa y los empleados o por lo menos, que la concesión de un beneficio debe reposar en la solidaridad de las partes involucradas. Muchas veces las relaciones se ven fortalecidas cuando ambas partes entregan lo

mejor de sí, lo mismo ocurre en este caso, ya que la idea es que las dos partes (empresa y empleado) deseen y sean capaces de hacer más que los requerimientos mínimos. Como dijimos este principio se basa en la relación de las personas involucradas, por lo tanto, el plan tendrá éxito si ambas partes cooperan para alcanzar una propósito o meta propuesto por el grupo.

Como los beneficios sociales y servicios son complementos lógicos de los requisitos

de trabajo, la empresa tiene el derecho a esperar estándares más elevado de eficiencia de los empleados, que desperdician energías en la lucha contra condiciones adversas como la falta de transporte para ir a la empresa, la falta de casino, la atención médica precaria, la dificultad de obtener préstamos, etc.

El pago de los ítems de los planes de servicios y beneficios es bastante relativo, ya

que existen ítems que son pagados en su totalidad por la empresa, otros que son pagados total o parcialmente por la empresa y otros pagados sólo por el empleado.

Los planes de beneficios que son pagados totalmente por la empresa son el servicio

social, la remuneración por tiempo no trabajado, entre otros. Los planes que se pagan entre ambas partes son la asistencia educativa, la movilización y la alimentación. Y por último los planes que son pagados por os empleados son el seguro de vida colectivo, cooperativas de consumo, etc.

• Otros principios: Además de los dos principios ya mencionados, la responsabilidad mutua y el retorno de la inversión, existen otros principios que sirven como criterios para medir el desempeño de los planes.

1. Los beneficios otorgados a los empleados deben satisfacer alguna necesidad real.

2. Los beneficios deben limitarse a las actividades en que el grupo es más eficiente que el individuo.

3. El beneficio debe extenderse a la base más amplia posible de personas.

4. La concesión del beneficio no debe despertar connotaciones de paternalismo benevolente.

Por consiguiente los planes de servicio y beneficios sociales deberán cumplir con tres

requisitos fundamentales: 1. Ser ventajoso a largo plazo, tanto para la organización como para los empleados.

2. Ser aplicable sobre bases económico financieras que puedan sustentarse.

3. Ser planeado y costeado entre la organización y los empleados, en lo referente a

tiempo, dinero, tareas y, en especial, a la administración de los servicios.

5. PLANES DE BIENESTAR Analizado ya los criterios básicos para crear un buen plan de bienestar es importante

señalar una serie de estudios que se han realizado con respecto a esta materia. Para partir diremos que el bienestar en el ámbito laboral propicia un buen ambiente a nivel humano y físico para el desarrollo del trabajo diario, repercute en la satisfacción y por lo tanto en la competitividad. Algunos factores que influyen en este tipo de bienestar tienen que ver con el saber qué hacer con el equipo de directivos, con el rendimiento del personal, su manera de ser, de comportarse, su sentido de pertenencia para el grupo laboral y la organización.

Ahora la pregunta es ¿Por qué la empresa debe velar por el bienestar de su personal?

La respuesta se basa principalmente en que existen leyes que protegen a los trabajadores, como las de salud, las de prevención de riesgos y accidentes dentro de la empresa.

Si bien los programas de bienestar en el trabajo, durante muchos años constituyeron

un núcleo importante de las áreas de Recursos Humanos de una empresa, luego pasó a formar parte de la órbita de la Responsabilidad Social, hoy en día se consideran uno de ejes principales dentro de una organización.

Según un equipo de investigadores de Harvard, el bienestar en el trabajo puede

definirse como “un programa organizado y auspiciado por el empleador que está diseñado para apoyar a los empleados (y, en ocasiones, a sus familias) a medida que adoptan y

mantienen conductas que reducen los riesgos de salud, mejoran la calidad de vida y aumentan la eficacia personal y benefician los resultados finales de la organización”. Disponer de un médico y una enfermera en el ámbito de trabajo, hizo que en 6 años una empresa disminuyera en un 80% los días de trabajo perdidos. El estudio publicado en diciembre de 2010, liderado por Leonard L. Berry, Ann M. Mirabito y William B. Baun, demostró también que “el acceso a un centro de acondicionamiento físico e información nutricional en la cafetería no son suficientes”.

Según el estudio llamado, What’s the Hard Return on Employee Wellness Programs? Se dice que los programas de bienestar social que se encuentran estratégicamente integrados cuentan con seis pilares fundamentales para que las empresas tengan éxito con la realización de dichos programas, sin importar el tamaño ni número de trabajadores que estas posean.

Para llegar la conclusión de estos seis pilares fue necesario realizar una muestra a una serie de instituciones y empresas de Estados Unidos, el primer caso que se analiza en este documento habla de la empresa Johnson & Johnson y hace referencia más bien a la conducta de sus empleados y como estos reaccionan ante los programas de bienestar que tiene la empresa, se vieron disminuidos los empleados que fumaban, los que padecían de presión arterial alta o los que estaban físicamente inactivos. Estos resultados después de probar unos programas integrales, estratégicamente diseñados, para que les entregaran beneficios sociales, físicos y emocionales a los empleados. Los líderes de Johnson & Johnson estimaban que los programas de bienestar han salvado a la compañía de gastar aproximadamente unos 250 millones dólares en costos de atención de salud en la última década. A partir de 2002 y 2008 el retorno fue 2,71 dólares por cada dólar gastado.

Los programas de bienestar social se han visto a menudo como un bien tanto para la empresa como para los trabajadores, no es solo un imperativo estratégico extra de la organización.

Los programas de bienestar ayudan a la empresa muchas veces a reducir los altos costos de atención médica, ya que la fuerza laboral se ve cada vez más envejecida, y por ende necesitan una mayor atención con respecto a su salud.

Para comprender un poco mejor este tipo de programas y por qué las empresas deciden realizar grandes inversiones en implementar este tipo de planes es que se realizó una investigación a cerca de 10 organizaciones, de distintas industrias, en las cuales los programas de bienestar han logrado resultados favorables. Este estudio se les aplico alrededor de unas 300 personas, a quienes se les pregunto sobre cómo funcionaban los programas, lo que no funcionaba y su impacto dentro de la organización.

Como resultado de esta investigación se desprendieron seis pilares que llevan al éxito a los programas de bienestar dentro de las empresas o instituciones, independiente del tamaño que estas tengan.

A continuación se enumeran los pilares que llevan a las organizaciones a implementar

un buen plan de bienestar:

Pilar 1: Liderazgo Multinivel: Es muy fácil encontrara empleados que no participan de los programas de bienestar, muchos de ellos dicen que por falta de tiempo, porque no es tan alto el beneficio percibido, o simplemente porque son indiferentes a los beneficios que les entrega la empresa. Otros no tienen conocimiento de los servicios que tienen a su disposición. Para arreglar esto es necesaria una buena cultura organizacional y que según expertos se requiere de un “liderazgo apasionado, persistente y persuasivo”. Además de un serio compromiso de la alta dirección; que los ejecutivos de nivel medio, incluso, integren las metas de bienestar personal a las del negocio; y que exista un responsable del Programa de Bienestar que se vincule con la cultura y estrategia de la organización.

Pilar 2: Alineación; Un programa de bienestar debe ser una extensión natural de la identidad de una empresa. Es importante tener en cuenta que los empleados deben percibir el programa como parte de sus “creencias” y no como una obligación para la empresa. Esto requiere una planificación y paciencia para lograr un cambio cultural en todos los niveles.

Pilar 3: Alcance, Relevancia y Calidad; Los programas de bienestar deben ser integrales, motivadores, y de excelente calidad. De lo contrario, los empleados no participarán. Este es uno de los desafíos más importantes en bienestar corporativo, ya que es fácil hacer que el empleado activo participe en estos programas, pero el empleado sedentario es el que pondrá a prueba el programa y el que necesitara excelentes estrategias de retención. Características tales como la individualización (encontrar los intereses de los empleados), el atractivo (que sea divertido), singularidad (ofrecer un programa de la firma) y calidad (intentar encontrar lo mejor que hay en el mercado), así como considerar otras áreas de aptitud física (por ejemplo, reducción de estrés) aumentan el cumplimiento de los programas de bienestar.

Pilar 4: Accesibilidad; Es importante que el encargado de los programas de bienestar intente hacer de los servicios de bajo costo o gratuitos una prioridad. La verdadera integración en el lugar de trabajo es esencial porque la conveniencia es importante.

Pilar 5: Asociaciones; La colaboración activa y constante con socios internos y externos, incluyendo a proveedores puede proporcionarle algunos de los componentes esenciales a un programa y muchas mejoras atractivas.

Pilar 6: Comunicaciones; El bienestar no es sólo una misión, es un mensaje. Cómo la empresa hace llegar ese mensaje a sus empleados, puede marcar la diferencia. La sensibilidad, creatividad y la diversidad de la comunicación son piedras angulares.

Este estudio también arrojó otros resultados que son de vital importancia para una organización, y que si se logra encontrar el éxito con la implementación del programa de bienestar, la empresa podrá tener:

• Menores costos: La empresa logrará ahorrar en la atención de salud de los empleados.

6 Pilares para

el éxito de un

plan de

bienestar

Liderazgo

Multinivel

Alineacion

Alcance,

Relevancia,

Calidad

Accesibilidad

Asociaciones

Comunicaciones

• Mayor productividad: Los participantes de los programas de bienestar se ausentan con menor frecuencia y tienen un mejor desempeño en el trabajo que sus contrapartes no participantes.

• Moral más alta: El orgullo, la confianza y el compromiso del empleado aumentan. Lo que contribuye a crear una organización más vigorosa.

Por otra parte, La Organización Mundial de la Salud (OMS), afirma que la salud, la

seguridad y el bienestar de los empleados son de fundamental importancia para los propios trabajadores y sus familias, y también para la productividad, la competitividad y la sostenibilidad de las empresas y, por ende, para las economías de los países y del mundo.

Para finalizar, como conclusión de este estudio, es que lo que la empresa debe hacer

para alcanzar el éxito es innovar, y que lo programas de bienestar laboral no solamente abarca la salud de los trabajadores, sino que también incluye acciones para mejorar la seguridad laboral, la productividad, la cultura organizacional y la conciliación entre el trabajo y la familia.

6. OBJETIVOS DE UN PLAN DE BIENESTAR

Los objetivos de un plan de bienestar se basan principalmente en las personas, ya que

estas se sienten atraídas por la organización y participan en ésta no solo en función del cargo que desempeñarán (la remuneración, las oportunidades y el clima organizacional), sino que también se preocupan de las expectativas que tienen respecto a los beneficios y/o servicios que podrían disfrutar. Todo beneficio trae consigo ventajas para los trabajadores, para la organización y en algunos casos los beneficios podrían extenderse a la comunidad

Las ventajas de los planes de bienestar para los empleados y para la empresa, se ven

a continuación en el siguiente cuadro:

Ventajas de los beneficios Para la organización Para el empleado

• Elevan la moral de los empleados

• Reducen la rotación y el ausentismo

• Ofrecen ventajas no expresadas en dinero

• Ofrecen asistencia para la solución de problemas

• Elevan la lealtad del empleado hacia la empresa

• Aumentan el bienestar del empleado

• Facilitan el reclutamiento y la retención del personal

• Aumentan la productividad y disminuyen el costo unitario del trabajo

• Demuestran las directrices y los propósitos de la empresa hacia los empleados

• Reducen molestias y quejas • Promueven las relaciones

públicas con la comunidad

personales • Aumentan la satisfacción en el

trabajo • Contribuyen al desarrollo

personal y al bienestar individual • Ofrecen medios para establecer

mejores relaciones sociales entre los empleados

• Reducen los sentimientos de inseguridad

• Ofrecen oportunidades adicionales de lograr estatus social

• Ofrecen remuneración extra • Mejoran las relaciones de la

empresa • Reducen las causas de

insatisfacción

Por otra parte, los objetivos se refieren a las expectativas de la organización, a corto y largo plazo, con relación a los resultados del programa. Como por ejemplo:

- Reducción de la rotación y del ausentismo.

- Elevación de la moral.

- Refuerzo de la seguridad.

En síntesis, los planes de beneficios sociales se orientan generalmente hacia el logro

de ciertos objetivos referentes a las expectativas de corto y largo plazo de la empresa, con relación a los resultados de los planes. Casi siempre, los objetivos básicos de los programas de beneficios sociales son:

• Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados

• Mejoramiento del clima organizacional.

• Reducción de la rotación de personal y del ausentismo.

• Facilidad en la atracción y el mantenimiento de recursos humanos.

• Aumento de la productividad en general.

7. IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE BIENESTAR

A continuación se presenta una propuesta de intervención para realizar un plan de bienestar social laboral, acorde a las exigencias de hoy en día. La aplicación de ésta propuesta, dependerá de los criterios anteriormente expuestos, de los conocimientos y las experiencias de los responsables del proceso de implementación de este plan, además del presupuesto que se necesitará para llevar a cabo este programa y que por cierto cubran las necesidades de los participantes. Este proceso conlleva diferentes etapas, iniciando con el diagnóstico, delimitación del espacio, selección de la metodología, el análisis de la información, la planeación, la ejecución y con la culminación del seguimiento del programa y su correspondiente evaluación.

• Diagnóstico: Todo proyecto propuesto deberá partir de un diagnóstico,

procedimiento por el cual se establece la naturaleza, magnitud y jerarquización de los problemas, con la finalidad de que sirvan de base para plantear los objetivos y así poder diseñar los programas y proyectos que ayuden al bienestar de los empleados. Dentro de esta etapa, es necesario realizar un diagnóstico estratégico, que es una investigación sobre lo esencial, lo inherente a la situación actual del bienestar para comprenderlo, evaluarlo y poder actuar sobre él. Con el diagnóstico se busca, poder determinar el estado actual de las necesidades, evaluar los programas y las actividades a realizar en el programa de bienestar social laboral de la empresa, por otra parte también buscar identificar el impacto que han tenido dichos programas en las áreas organizacionales, personales y sociales para el mejoramiento de la calidad de vida de los empleados y que a la vez se cumpla la misión institucional de la empresa. Por último, este diagnóstico ayuda a la formulación de futuros programas de bienestar dentro de la empresa. Para realizar un buen diagnóstico es recomendable realizar una especie de encuesta directamente a los trabajadores de la organización, para que ellos mismos puedan reconocer su situación actual, cuáles son sus necesidades, lograr identificar sus necesidades, que tengan la capacidad de buscar datos, puedan analizarlos y sacar sus propias conclusiones, es decir, que puedan ejercer el poder de decisión para llevar adelante una labor en común mediante un proceso coordinado. Una vez que se tiene la información recopilada, se le entrega al encargado de formular el plan quien coordinará y realizará el diagnóstico que reflejará la situación actual del programa de bienestar social y laboral, el cual se implementara teniendo en cuenta los aspectos positivos y negativos y posibles soluciones.

• Delimitación del espacio de intervención: el concepto de intervención en materia de bienestar laboral es un espacio que debe ser construido a partir de la práctica y de logros concretos. Esta intervención se refiere a los diversos procesos que tienen que ver con la estructura formal, técnica y social de las empresas. Como es natural, la intervención le exige al responsable del área precisar los campos de actuación, a su vez destinar tiempo para la implementación de los diferentes programas y coordinar las múltiples acciones que al respecto se requieran. Primero se debe realizar un análisis de las limitaciones y las posibilidades de la intervención. Es decir, se requiere considerar el momento que vive la entidad, la existencia de conflictos, las actitudes hacia el cambio, el nivel de conciencia frente a la organización y el rol que cumplen las personas de cada área y nivel dentro de la empresa. Con respecto a ello se tomará en cuenta qué tipo de personas constituyen la empresa, evaluando la posición que ocupan dentro de la organización, sus intereses personales, políticos, sociales, económicos, profesionales, sus experiencias, costumbres y actitudes frente a la organización en la que se encuentran insertos. Para poder desarrollar un plan de bienestar, es de suma importancia, tener un respaldo de los directivos, que quiere decir esto, contar con su voluntad para apoyar el estudio de las problemáticas y el desarrollo de las acciones para encontrar una posible solución.

• Selección de la metodología de investigación: Para realizar una acertada intervención en el área de bienestar de una empresa es necesario identificar entre todas las posibles metodologías de investigación, cual es la que mejor se adecua a la implementación del programa de bienestar social laboral. La elección de la metodología a ocupar dependerá de los recursos existentes dentro de la organización, es decir, del tiempo disponible y del conocimiento de dichas metodologías. No obstante, se sugiere una alternativa en la cual sea esencial la participación de los miembros de la empresa durante todo el proceso de intervención.

• Análisis descriptivo de la información: el objetivo principal de esta etapa es la recolección y presentación de la información relacionada con las diferentes variables e indicadores definidos previamente. Al momento de presentar la información ésta se presenta sin establecer ningún tipo de relación entre las variables, de modo que se proporcione una idea más general del estado particular de la empresa en la actualidad.

• Análisis explicativo de la información: Aquí es donde se identifican las relaciones causa-efecto que existen entre las variables consideradas en la etapa anterior. Con este análisis es posible extraer conclusiones acerca de las condiciones del bienestar laboral dentro de la empresa.

Para realizar este análisis de conexión entre las distintas variables es posible ocupar herramientas de análisis básicas o programas estadísticos más complejos. En esta etapa se encuentra la fase de Planeación de la Intervención y cuyo fin es elegir entre varias alternativas de acción, la mejor estrategia, para cada situación en específico y posteriormente organizando las acciones para llevar a cabo cada una de las alternativas seleccionadas. Para poder planear la intervención es necesario conocer cuál es la misión y el perfil del plan de bienestar que se desea entregar, con esto ya resuelto se podrá fijar y determinar las estrategias, los objetivos, los recursos a disposición y los plazos con los que se cuenta para mejorar los puntos identificados, en función de las alternativas seleccionadas. La selección de las alternativas de acción deberá ser un paso clave en la planeación; ellas se escogerán teniendo en cuenta: la estrategia y su articulación con la programación institucional, la coherencia que tenga con el plan de recursos humanos, las prioridades establecidas para mejorar el nivel de vida de los funcionarios, las demandas existentes departe de los funcionarios y de la alta dirección de la organización, la relación costo-beneficio de cada una de las opciones posibles (recursos requeridos vs. resultados esperados).

• Diseño de programas: En esta etapa se busca formular los programas que puedan dar solución a las problemáticas encontradas en las etapas ya mencionadas, además del seguido cumplimiento de los objetivos planteados en el punto anterior. Esta fase será de exclusiva responsabilidad del departamento o unidad de bienestar de la empresa, y más en particular del encargado de dicho departamento que tiene como labor principal diseñar y elaborar los distintos programas y proyectos de beneficio social laboral para los trabajadores, apoyado por supuesto de su equipo correspondiente. Para el diseño de un programa deberá tenerse en cuenta como mínimo los siguientes aspectos:

a) Tipo de proyecto: Que se relacionan una serie de factores tales como: - Nombre del programa, que se hace mediante un título que indique aquello

de lo que se trata el plan, si este llegase a ser parte de otro programa es necesario hacer referencia a dicho programa. Es muy importante que el nombre o título responda a la pregunta ¿Qué?

- Identificación del problema

- ¿Para qué está diseñado, cuál es su propósito?

- Descripción del ¿Qué se quiere? En lo que hace referencia al contexto

- En el marco filosófico la pregunta es ¿Qué perspectiva se tiene del

programa?

- Y en cuanto a los objetivos ¿Qué es lo que se espera del plan de bienestar?

b) Ubicación: esta se refiere al lugar físico donde se llevará a cabo el programa

c) Beneficiarios: la cobertura que tienen los beneficios. ¿ A cuántas personas protegen estos programas?

d) Fases y prioridades: de aquí se desprenden una serie de fases tales como:

− La metodología utilizada ¿Cómo?

− Actividades a realizar

− Cuál será el cronograma de dichas actividades

e) Costos: Aquí es donde se revisa y organizan los recursos financieros que

poseen las empresas. La pregunta en este caso sería ¿Con quién?

f) Ejecutor: Y este último punto tiene que ver con ¿Quién es el encargado?

• Ejecución: Esta etapa consiste en llevar a cabo los programas y proyectos definidos en la fase de planeación. Una vez definido lo que se va a hacer y cómo se va a hacer, el paso que sigue es concretar todo esto a través de una acción. Para dar cumplimiento a lo definido anteriormente debe mantenerse una debida coordinación entre las acciones a realizar y los recursos que se necesitan para llevarlas a cabo, para ajustarlas a los tiempos que se dispongan de tal forma de tener control sobre estas acciones. No obstante, esta etapa tiene que adecuarse a los cambios en el ambiente si es que fuese necesario modificar alguna variable o acción ya definida.

• Seguimiento y Evaluación: esta es la última etapa y permite obtener información de retorno sobre la evaluación de la problemática y sobre la efectividad de los programas en ejecución. Por otra parte, facilita mecanismos para corregir las posibles fallas que puedan encontrarse en el plan. Esta etapa consiste en ir juzgando paso a paso el cumplimiento de lo programado y el nivel en que las acciones realizadas responden al objetivo propuesto o al problema detectado.

La evaluación por su lado permite determinar, una vez cumplidas algunas de las etapas o concluido todo el proceso, la medida en que se logró correspondencia entre la solución propuesta y su capacidad de respuesta ante el problema. El sistema de evaluación y seguimiento debe ser continuo y participativo, permitiendo construir conocimientos bajo un esquema conceptual de reflexión-acción-reflexión.

8. LA SATISFACCIÓN LABORAL Y PRODUCTIVIDAD

Como vimos en la unidad anterior la satisfacción laboral es el grado de conformidad que tiene el empleado en su entorno de trabajo, es decir, que tan cómodo se siente con las condiciones y reglamento interno de la organización, tanto en salarios, jornadas laborales y seguridad dentro de esta.

Ahora vamos a analizar cómo es que la compensación indirecta influye en la

satisfacción laboral, porque hay opiniones encontradas, ya que algunos dicen que aumenta la productividad, porque los empleados están “felices” trabajando con los beneficios que reciben. Y por otra parte, hay quienes dicen que los trabajadores disminuyen la calidad en la fabricación de productos o servicio entregado.

Pocos temas han atraído tanto interés de los estudiosos del comportamiento organizacional como la relación entre la satisfacción y productividad. La pregunta habitual es si los trabajadores satisfechos son más productivos que los insatisfechos. (Robbins, 1998).

Se entiende por productividad como la medida de qué tan bien funciona el sistema de operaciones o procedimientos de la organización. Es un indicador de la eficiencia y competitividad de la organización o de parte de ella. (Stoner, 1994).

Antiguamente en las décadas de 1950 y 1960 se realizaron una serie de análisis que abarcaron docenas de estudios realizados para establecer la relación entre satisfacción y productividad. Estos análisis no encontraron una relación consistente. Sin embargo, en la década de 1990, aunque los estudios distan mucho de ser claros, sí se pueden obtener algunos datos de la evidencia existente.

Las primeras teorías de la relación entre la satisfacción y el rendimiento quedan resumidas, en esencia, en la afirmación de que un trabajador contento es un trabajador productivo. Gran parte del paternalismo de los administradores de las décadas de 1930, 1940 y 1950 (organizaban días de campo, proporcionaban asesoría a los empleados y capacitaban a los supervisores para que desarrollaran su sensibilidad a los intereses de sus subordinados) pretendían que los trabajadores estuvieran contentos.

Sin embargo, creer en la tesis del trabajador contento tenía más bases en ilusiones

vanas que en pruebas sólidas. El análisis minucioso de las investigaciones indicaba que, en el supuesto de que exista una relación positiva entre la satisfacción y la productividad, la correlación suele ser baja, del orden del 0,14. Sin embargo, la inclusión de las variables moderadoras ha incrementado la correlación. Por ejemplo, la relación es más fuerte cuando la conducta del empleado no está sujeta a límites ni controles de factores externos.

La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una máquina dependerá mucho más de la velocidad de la máquina que de su grado de satisfacción. Asimismo, la productividad del corredor de bolsa es limitada por los movimientos generales del mercado accionario, cuando el mercado se mueve al alza y el volumen es alto, los corredores satisfechos y los insatisfechos obtendrán muchas comisiones. Por el contrario, cuando el mercado está hacia la baja, la satisfacción del corredor no importa gran cosa.

Al Parecer, el nivel del puesto, también es una variable moderadora importante. La correlación entre satisfacción y rendimiento es más sólida en el caso de empleados que están en niveles más altos. Por consiguiente, podemos esperar que la relación sea más relevante en el caso de profesionales que ocupan puestos de supervisión y administración.

Otro punto de interés para el tema de la satisfacción-productividad es la dirección de la causalidad. La mayor parte de los estudios de la relación partían de diseños que no podían demostrar la causa y el efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad indican que la conclusión más valida es que la productividad conduce a la satisfacción y no a la inversa. Si se realiza un buen trabajo, se obtendrá una sensación intrínseca de bienestar. Además, en el supuesto de que la organización recompense la productividad, la persona con mucha productividad obtendrá más reconocimiento verbal, así como mayor sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez estas recompensas incrementan el grado de satisfacción laboral. (Robbins Stephen, 1998).

En contraposición a las afirmaciones anteriores, Pinilla (1982) plantea una relación muy importante entre la satisfacción laboral y la productividad, él dice: «por satisfacción se entiende la actitud general que adoptamos frente a nuestro trabajo, cuando hemos podido resolver nuestra necesidades fundamentales y tenemos conciencia de ello, en tal sentido, los trabajadores necesitan que se les respete y se les trate dignamente. Necesitan ganar lo suficiente para vivir decorosamente, para alimentarse, vestirse y tener recreación, pero no sólo el individuo, sino también su familia. Necesitan que se les den condiciones de trabajo saludables, que se les brinde prestaciones sociales para la solución de problemas que se les presenta en sus hogares. Los empleados necesitan aprender constantemente a trabajar mejor y ejercitar sus capacidades frente a responsabilidades crecientes. Necesitan que se les trate justa y equitativamente, que no haya favoritismos, ni trucos en la determinación de sueldos, salarios y compensaciones, que se premie el esfuerzo y el mérito. Todas estas necesidades son más o menos perentorias en operarios, empleados, profesionales, en usted y en mí... ».

La resultante final de la solución de las necesidades que se acaban de mencionar es

el sentimiento de satisfacción y conciencia de esa satisfacción. Esto da libertad psicológica, permite que la gente se entregue a objetivos de superación en su propio trabajo. La actitud de satisfacción es condición necesaria para que el esfuerzo humano del trabajo se torne verdaderamente productivo. Es un hecho que no trabajan bien quienes tienen la constante preocupación de deudas pendientes, malos tratos del jefe o carencia de reconocimiento. Y es también un hecho que, cuando saben que están siendo atendidas adecuadamente sus propias necesidades, se está tranquilo Y se trabaja mejor. Cuando el empleado sabe que las cosas marchan bien en el hogar y en el trabajo, que está progresando y que de sus propios esfuerzos depende que se avance, se empeña con tesón y ánimo, mejora la cantidad y calidad de su rendimiento en el trabajo.

El sentimiento y la conciencia de la satisfacción, no sólo son factores condicionales del mayor esfuerzo y del mejor rendimiento, sino también de dos vivencias fundamentales: la sensación del éxito individual, que contribuye a dar solidez y nuevos ímpetus a la personalidad, y la alegría en el trabajo, es el gran remedio contra la pequeñez de espíritu y la mezquindad, promotoras del odio al mérito ajeno y de envidias. Es decir, que antes que la tecnología, capital, materias primas y edificios, en la industria trabaja un grupo humano, y la productividad depende de la eficiencia de ese grupo humano. El rendimiento del hombre en el trabajo es lo que técnicamente se conoce como la eficiencia o productividad. De la actitud adoptada por el trabajador frente a su propia labor, de la actitud de satisfacción o de insatisfacción depende en gran parte que la producción sea eficiente o deficiente, y la producción es la base de la vida social de los pueblos porque sin ella no hay empleo ni bienestar social.

Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden más. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, mal tratado, atascado en tareas monótonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensión de su labor, son los que rinden menos, es decir, son los más improductivos.

Todos somos capaces de percibir claramente lo benéfico, agradable, y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en armonía y cooperación. La buena atmósfera en el trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo, como lo es el oxígeno para el normal funcionamiento de los pulmones y de la respiración, lo cual se logra más que nada por una labor consiente de los jefes.

El planteamiento de Pinilla respecto a la relación entre satisfacción laboral y productividad puede tener sentido cuando se trata de reflexionar en términos de lo que el ser humano busca en el trabajo, pero al no existir sustento empírico, queda como una propuesta interesante, pero teórica.

8.1 Teorías acerca de lo que hace a la gente productiva

Existe una serie de teorías planteadas por la psicología para tratar de explicar y

predecir el comportamiento productivo. Por ejemplo, ¿qué tipo de personas tendrán más éxito en ciertos tipos de trabajo? ¿Pueden las personas aprender a ser más eficientes? ¿Existen factores de motivación, a los que pueda recurrirse para mejorar la productividad? ¿Son más efectivos ciertos tipos de incentivos que otros, en lo referente a cumplir metas de productividad?

Muchos psicólogos han desarrollado sus propias teorías para responder a las interrogantes. Las teorías, son muy variadas y discutidas, pero por cierto, ayudan a entender y explicar éste fenómeno psicológico tan complejo (Nash, 1988).

8.2 Teoría de la satisfacción laboral de Herzberg

La primera teoría de la satisfacción laboral es la de Frederick Herzberg, la Teoría de los Dos Factores, que ha estimulado gran expectativa, por ello muchos autores han intentado comprobar, como rebatir su validez (Dessler, 1987). Supone que la satisfacción o insatisfacción del individuo en el trabajo es producto de la relación con su empleo y sus actitudes frente al mismo. Herzberg desarrolló su teoría con base en una investigación realizada en 200 ingenieros y contadores quienes relataron una experiencia de trabajo excepcionalmente buena, y otra, excepcionalmente mala (incidentes críticos).

Posteriormente los relatos se analizaron y el contenido de las historias, reveló que los incidentes donde la causa del estado psicológico del protagonista era la tarea en sí, la sensación de logro, el avance profesional, la responsabilidad y el reconocimiento, habían sido recordados principalmente como fuentes de experiencias positivas; mientras que aquellos donde el rol causal eran factores como el pago, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y políticas de la empresa, eran recordadas principalmente como fuentes de experiencias negativas (León y Sepúlveda, 1978).

En consecuencia, se propone la existencia de dos clases de factores:

• Factores Intrínsecos o Motivadores: incluye la relación empleado trabajo, realización, reconocimiento, la promoción, el trabajo estimulante y la responsabilidad.

• Factores Extrínsecos: las políticas y la administración de la empresa, relaciones interpersonales, sueldo, la supervisión y las condiciones de trabajo.

De modo que satisfacción laboral e insatisfacción laboral se explican por diferentes factores; la primera por Factores Intrínsecos, mientras que la segunda, por la carencia de Factores Extrínsecos, pero de ningún modo una es lo opuesto de la otra. Los factores intrínsecos tendrían el potencial de llevar a un estado de satisfacción con el puesto, porque pueden satisfacer las necesidades de desarrollo Psicológico. De modo que el sujeto se interesará en ampliar sus conocimientos y desarrollar actividades creativas, afirmando su individualidad, logrando objetivos alcanzables sólo en puestos con dichas características,

pero cuando no ofrece oportunidades de desarrollo psicológico, experimentará sólo ausencia de satisfacción. (Atalaya, 1995).

Por otro lado, la insatisfacción laboral estaría asociada a los factores extrínsecos del trabajo, el deterioro de estos factores -por ejemplo el creer estar inequitativamente pagado- causaría insatisfacción. Su mejoramiento aumento de sueldo- eliminaría la insatisfacción, pero no causaría satisfacción laboral. De modo que éstos funcionan como una vacuna que evita que la persona enferme, pero no mejora la salud.

Lo interesante es que para motivar al individuo, se recomienda poner de relieve el logro, reconocimiento, trabajo en sí, la responsabilidad y el crecimiento, y se debe cuidar también de los Factores extrínsecos. Sin embargo, las críticas al trabajo de Herzberg son muy numerosas, siendo las principales, las referidas a su método de reunir datos, el cual supone que la gente puede, y desearía reportar sus experiencias de satisfacción e insatisfacción correctamente. De hecho, la gente está predispuesta; y tiende a atribuirse los sucesos de éxito, mientras aluden a factores externos como causas de fracasos (Stoner y Freeman, 1994).

Asimismo, la teoría es incompatible con investigaciones precedentes, dado que ignora las variables situaciones específicas. Herzberg supone que se da una relación entre satisfacción y la productividad, pero su metodología no se ocupa de la segunda, si se desea relevar la investigación es preciso suponer una fuerte relación entre satisfacción y productividad.

Teoría de la Satisfacción Laboral de HerzbergFuente Robbins, De Cenzo, "Fundamentos de Administración", 1996

En el cuadro anterior, se aprecian los factores de satisfacción e insatisfacción laboral. Asimismo, se observa la diferencia entre el punto de vista tradicional y el punto de vista de Herzberg.

La clasificación rígida de Factores Extrínsecos e Intrínsecos, es arbitraria no hay elementos empíricos para considerar que los factores extrínsecos no puedan motivar a la gente y viceversa, no hay factores absolutos, tanto unos como otros pueden producir satisfacción-insatisfacción. Algunos factores de higiene, entre ellos, el aumento y los elogios,

también podrían cumplir la función de motivadores puesto que llevan al reconocimiento del logro (Shultz, 1991).

Uno de los aportes de la Teoría es el enriquecimiento del puesto, que implica hacer más interesante y con retos al trabajo, darle mayor autonomía al trabajador y permitirle hacer parte de la planeación e inspección que normalmente realiza el supervisor. Estructurar los puestos de modo que el trabajador tenga oportunidad de experimentar una sensación de logro, como ensamblar un producto hasta terminarlo.

GESTIÓN DE BIENESTAR

UNIDAD III

TENDENCIA EN LA GESTIÓN DEL BIENESTAR

1. SERVICIOS ENTREGADOS A LOS EMPLEADOS

Las empresas en Chile y en el extranjero están tendiendo a una permanente preocupación por el bienestar de sus empleados. En este apartado se mostrarán casos reales de compensaciones indirectas de bienestar que empresas internacionales y nacionales entregan a sus empleados.

Comprender y entender como las empresas más exitosas aplican sus planes de bienestar, generan una espectacular guía para desarrollar planes más innovadores y eficaz. Vale mencionar que un plan de bienestar exitoso puede ser aplicado en empresas de tamaño diverso, de diferentes industrias y en cualquier país del mundo.

1.1 Compañías Cerveceras Unidas

Las Compañías Cerveceras Unidas (CCU) es una empresa privada productora y distribuidora de bebidas alcohólicas y no alcohólicas). Fue fundada en Chile en 1902 al transformarse en sociedad anónima la Fábrica Nacional de Cerveza.

En 1916 CCU compra las cerveceras Ebner de Santiago, Anwandter de Valdivia y la Compañía Cervecera La Calera. Ese mismo año ingresa al mercado de las bebidas gaseosas con Bilz. En 1924 adquiere las Cerveceras de Concepción y Talca, en 1927 Cervecera de Mitrovich Hermanos en Antofagasta, en 1933 la cervecera de la sucesión de Jorge Aubel en Osorno y en 1950 la cervecera de la sociedad Floto y Cía. en La Serena.

De sus marcas de cerveza nacionales, la primera es Escudo en 1942, seguida por Cristal, Malta Morenita, Dorada, Royal Guard y light, Aysen, Lemon Stone y Orange Stone. Embotella además las cervezas Heineken (2003), Budweiser (1996) y Paulaner (1991). Aparte de Bilz, en 1959 obtiene la licencia para producir Pepsi. En 1960 ingresa a las aguas minerales por la adquisición de Cachantún. Ingresó al mercado del pisco en 2003, a través de la creación de la filial Pisconor S.A., que lanzó el pisco Ruta Norte; en 2005, suscribió un acuerdo con la Cooperativa Agrícola Control Pisquero de Elqui y Limarí Limitada (Pisco Control), para desarrollar el negocio pisquero a través de la Compañía Pisquera de Chile S.A.. Actualmente, CCU pertenece al Grupo Quiñenco.

Esta compañía se caracteriza por sus estrategias para generar un buen ambiente de trabajo para sus empleados. En este sentido, un beneficio importantísimo que entregan es el crecimiento personal. La empresa se preocupa de capacitar a sus empleados y fomentar su crecimiento en la compañía.

En el último año, se realizaron más de 30 talleres sobre el “Rol del Supervisor CCU” en Chile y Argentina. En esta actividad de capacitación, las jefaturas de CCU y sus filiales comparten un marco conceptual para la gestión de personas y las bases para un liderazgo estratégico. Con un acabado análisis de los instrumentos de RR.HH., particularmente el Proceso Formal de Evaluación del Desempeño, 372 Supervisores de CCU Argentina y de las

distintas unidades de CCU en Chile, han conocido y ejercitado los nuevos enfoques y las mejores prácticas para la gestión de tareas y personas.

En CCU, los nuevos medios de capacitación van captando usuarios en los procesos de formación y actualización de conocimientos y competencias. Los trabajadores de Compañía Cervecera Kunstmann S.A., CCU Chile, CCU S.A. y Transportes CCU participaron en Diplomados de la Universidad Adolfo Ibáñez y cursos de capacitación de inglés on line; ambas actividades en la modalidad blended elearning, una efectiva combinación de capacitación virtual y actividades presenciales.

CCU destina, vía la OTIC Sofofa, parte de los excedentes acogidos a la franquicia tributaria Sence al Programa de Becas de Capacitación. Mediante cursos de capacitación laboral gratuitos, de 80 a 120 horas de duración, los alumnos beneficiados acceden a la oportunidad de mejorar sus oportunidades laborales.

En estas actividades de desarrollo de la empleabilidad participan personas vinculadas a nuestra gente en las plantas de Santiago y regiones; y aquellos habitantes de las comunidades en las que estamos presentes. En los cursos en regiones destacan Apicultura y Producción de Miel en Ovalle, Mecánica Básica en Antofagasta, formación de Maestros Básicos en Coinco, Talca y Talcahuano en apoyo a las labores de reconstrucción en el sur. En Santiago se realizaron cursos de Gasfitería, Electricidad Básica, Repostería y Amasandería, Primeros Auxilios y Cuidado del Enfermo, Rehabilitación del Adulto Mayor, Manicure, Pedicure y Depilación.

A continuación se presentan los números al año 2010 de las capacitaciones entregadas a los trabajadores.

Capacitaciones entregadas en el año 2010

La Compañía ha creado una variedad de beneficios para apoyar a los trabajadores y a sus familias en las distintas etapas en que se encuentren. Más del 50% de los trabajadores de CCU obtiene asignaciones, bonos y aguinaldos cada año, los que cubren temas relacionados a salud, educación de los hijos y recreación.

Más de 3.300 trabajadores gozan de asignaciones, bonos y aguinaldos en determinadas épocas del año. Además, quienes trabajan en turnos con poca circulación de transporte público, disponen de movilización de acercamiento al lugar de trabajo. Adicionalmente, de acuerdo a la naturaleza de sus labores, se entrega vestuario de trabajo a operarios, vendedores y personal administrativo.

Cada fin de año, la empresa organiza y patrocina una gran fiesta de finalización para los trabajadores y sus familias. En esta oportunidad, se hace entrega de canastas familiares para los trabajadores y regalos de navidad para los hijos menores de 12 años.

Beneficios entregados a los trabajadores en el año 2010

CCU busca implementar una gestión preventiva en materia de prevención de riesgos, seguridad industrial e higiene ambiental, cultivando la responsabilidad de los propios funcionarios en estas materias. La incorporación de estas conductas contribuye a la excelencia operacional que garantiza seguridad para las plantas y los centros de distribución, y sus comunidades aledañas.

Programas de salud y seguridad para los empleados

1.2 Banco Estado

Banco Estado (antiguamente Banco del Estado de Chile) es el único banco comercial estatal de Chile, legalmente creado en 1953. Presta servicios financieros a particulares y empresas. Sus principales giros de negocios son los ahorros, préstamos hipotecarios, a las PYME y empresas en general. Además por medio de la Cuenta Única Fiscal, administrada por la Tesorería General de la República, es la institución que realiza todas las actividades financieras del Fisco de Chile. Tiene sus antecedentes en la Caja Nacional de Ahorros creada en 1855.

El DFL 126 de 1953 lo creó al disponer la fusión de las siguientes instituciones: Caja Nacional de Ahorros, Caja de Crédito Hipotecario, Caja de Crédito Agrario e Instituto de Crédito Industrial en el Banco del Estado.

El BancoEstado es el tercer mayor banco del país, con cobertura en el 100 % de las comunas a través de sucursales o puntos CajaVecina. En 2013, el banco cuenta con 10.285 puntos de atención CajaVecina, 345 sucursales y 96 oficinas ServiEstado.

Esta institución entrega una serie de beneficios sociales de libre disposición para todos sus colaboradores. Su plan de bienestar consta de una serie de beneficios disponibles en la página www.bienestarbancoestado.cl en donde destacan los siguientes:

• Becas de estudios: Beneficio anual que consta de un monto en pesos que reciben los hijos de los empleados activos de Banco Estado. Pueden optar al beneficio los

estudiantes que tengan cumplidos los 2 años de edad al 01 de Marzo del año en que se otorga el beneficio y no haber cumplido los 25 años antes del día 2 del mismo mes.

• Subsidio de matrimonio: Consta de una ayuda en dinero para cubrir los gastos derivados de un matrimonio.

• Beneficio post grado: Consiste de una ayuda en dinero para cubrir los gastos de estudios de post grado.

• Subsidio habitacional: Beneficio que consiste en la entrega de una ayuda en dinero, por una sola vez, con la ocasión de la adquisición de una vivienda, la cual deberá estar inscrita en el Conservador de Bienes Raíces dando certificación de dominio vigente.

• Sala cuna: Este Beneficio está dirigido a las madres funcionarias de la Región Metropolitana, desde el término del permiso postnatal, hasta cuando los hijos cumplan los dos años de edad.

• Subsidio de nacimiento: Beneficio que consiste en la entrega de una ayuda en dinero para financiar los gastos de nacimiento de los hijos de los funcionarios.

• Ayuda de vacaciones: Beneficio obtenido por negociación colectiva, que consiste en la cancelación de un bono anual, cuyo monto será diferenciado según la fecha en que el funcionario haga uso de sus vacaciones.

• Equipamiento deportivo: Todas las dependencias del banco pueden solicitar la entrega de equipamiento deportivo. Para el caso de los implementos de tipo deportivo (equipos y balones), estos sólo se pueden solicitar cada 2 años. La cantidad de implementos a enviar, depende directamente del número de funcionarios que integran la dependencia solicitante.

• Recreación de verano: Beneficio que consiste en actividades recreativas dirigidas a niños entre 6 y 13 años de edad, que sean hijos de funcionarios de Banco Estado. Esta recreación tiene una duración de 10 días (2 semanas de lunes a viernes) e incluye movilización y alimentación.

Salud Familia Educación Ayudas Económicas

Vacaciones Deportes

Centros médicos

Beneficio luna de miel

Sala Cuna Casa Matriz

Beneficio Ayuda

Solidaria

Recreación de Verano

Subsidio Tarifa

Gimnasios Subsidio de

matrimonio Sala Cuna Provincias

Beneficio Préstamos de Ayuda Activos

Ayuda Vacaciones

Anuales

Beneficio Equipamiento

Deportivo Subsidio de

nacimiento Jardín Infantil

Colón Beneficio

Préstamos de Ayuda Pasivos

Reserva de Canchas

Juguetes de Navidad

Jardín Infantil Regiones

Subsidio Habitacional

Fiesta de Navidad

Becas de Estudio

Subsidio Habitacional Compra 1° Vivienda

Incremento Becas de Estudio

Subsidio por Defunción

Subsidio Mejores

Puntajes PSU

Subsidio por Titulación

Beneficio de Post Grado

Beneficios sociales entregados por Banco Estado

1.3 LAN Airlines

LAN Airlines, Ex-LAN Chile, es una aerolínea chilena que opera un grupo de compañías aéreas con sociedades en Chile, Argentina, Colombia, Ecuador y Perú. Ofrece destinos en Latinoamérica, Norteamérica, el Caribe, Oceanía y Europa. Tiene su sede en Santiago, Región Metropolitana. Su base de operaciones está en el Aeropuerto Internacional Comodoro Arturo Merino Benítez. Desde 2000, es miembro activo de la alianza Oneworld y tiene varios acuerdos con otras aerolíneas, lo que le permite cubrir una gran cantidad de destinos en el mundo.

La compañía se fundó el 5 de marzo de 1929 por el gobierno chileno como Línea Aérea Nacional, posteriormente se convertiría en LAN Chile. La empresa fue estatal hasta la década de los 80, cuando el gobierno militar decidió comenzar el proceso de privatización de la compañía que la llevó gradualmente a manos privadas.

LAN divide el negocio de pasajeros en tres segmentos principales: operaciones de largo alcance, rutas dentro de Sudamérica y vuelos nacionales en Chile, Perú, Argentina, Ecuador y Colombia. En Chile y Perú es el mayor operador de vuelos. LAN Airlines controla el 73% del mercado de vuelos internos en Chile, el 66% en Perú, el 35% en Argentina y el 25% en Colombia.2 En cuanto al mercado internacional, LAN Airlines tiene una participación del 49% en Chile, 62,86% en Perú,3 21% en Ecuador y 11% en Argentina.

Es una de las aerolíneas con mayor flujo de pasajeros en América del Sur y se encuentra entre las 40 aerolíneas con mayores ingresos en el mundo. En 2011, LAN Airlines obtuvo ingresos de USD 5718,2 millones, de los cuales 4008,9 correspondieron al transporte de 22 591 200 pasajeros, y USD 1576,5 millones, a carga equivalente a 875 000 toneladas. Ese año, la empresa tuvo más de USD 320,6 millones de utilidades netas.4

El 13 de agosto de 2010, LAN Airlines anunció ante la SVS sus intenciones de fusionarse con la aerolínea brasileña TAM Líneas Aéreas, creando LATAM Airlines Group, uno de los consorcios aerocomerciales más grandes de Latinoamérica y uno de los mayores a nivel mundial. Ambas empresas, sin embargo, mantendrían sus operaciones por separado.

La empresa categoriza los beneficios sociales que entrega a sus empleados como sigue:

Entretenimiento y Bienestar

• Fiesta de Navidad para hijos de trabajadores hasta 16 años y regalos de Navidad para hijos hasta 13 años.

• Fiesta Anual para todo el personal.

• Celebración interna de fechas relevantes a nivel nacional o mundial.

• Convenios comerciales en rubros como salud, belleza, gastronomía, entretención, vivienda, farmacias y telefonía, entre otros.

• Beneficio de alimentación, a través de casino y/o vales de almuerzo.

• Días de permiso adicionales a los legales para efectos de mudanza y matrimonio.

• Bonos de estudios para el trabajador estudiante (válido para Chile, Argentina y Perú).

• Transporte subvencionado por la empresa a través de buses de acercamiento o taxis para el traslado de tripulaciones (válido para Chile, Argentina y Perú).

• Servicio de sala cuna y/o pago de bono por concepto de sala cuna para personal que trabaja en turno y menores con enfermedades crónicas (válido para Chile, Argentina y Perú).

Trotamundo

Beneficio que permite a los empleados viajar alrededor del mundo a precios preferenciales alrededor del mundo con los mismos estándares de sus clientes. Los empleados con más de 6 meses de antigüedad pueden optar al beneficio, obteniendo descuentos de 100%, 90% ó 50% en pasajes dependiendo de los destinos y espacios disponibles.

Compartir con la familia

Beneficio en el cual los empleados pueden pasar tiempo en familia en las horas de trabajo. Existe la posibilidad de que los hijos acompañen y conozcan las labores de sus padres. De igual forma, una vez al año LAN invita a los hijos de funcionarios que tengan entre 6 y 14 años a un campamento de verano, con el objetivo de integrarlos a la compañía, a través de actividades recreativas y de esparcimiento.

Salud

Los empleados de LAN reciben beneficios de salud complementarios a los exigidos por ley, a continuación se detallan.

• Seguro de Asistencia en viaje: con costo a cargo de LAN para emergencias médicas de los funcionarios que lo requieran en el extranjero. Aplica para cualquier tipo de contrato (indefinido, fijo, parcial y tiempo completo).

• Seguro de vida: puesto a disposición de todos los funcionarios, el cual tiene cobertura por muerte natural o accidental, e indemnización por incapacidad superior a dos tercios, con cargo total a la Compañía. Este beneficio aplica para personal con contrato indefinido a tiempo completo y tiempo parcial.

1.4 3M

La firma estadounidense 3M, de la abreviación Minnesota Mining and Manufacturing Company, es una compañía multinacional estadounidense dedicada a investigar, desarrollar, manufacturar y comercializar tecnologías diversificadas, ofreciendo productos y servicios innovadores a sus clientes en diversas áreas.

Sus productos tienen posiciones de liderazgo en los diversos mercados donde está presente: artículos de oficina, imagen gráfica, industria electrónica, servicios públicos y comunicaciones, salud, medicina, industria, seguridad personal, seguridad vial y transporte. Sus empleados garantizan el buen funcionamiento de la empresa. Tiene presencia en más de 260 países y más de 88.000 empleados, sus productos se venden en más de 200 países. Sus productos son conocidos en todo el mundo a través de reconocidas marcas como scotch, post-it, Scotchgard, Nexcare o Thinsulate.

La empresa ofrece una serie de beneficios a sus empleados, con el objetivo de velar por su seguridad, estabilidad económica y bienestar. Según 3M los beneficios están diseñados para satisfacer las necesidades y contingencias que los empleados deben enfrentar en el curso de sus vidas.

• Plan de Pensiones: Aportes complementarios a la cuenta de capitalización individual.

• Plan de compra de acciones de la empresa a un valor preferencial.

• Seguro de Vida: Seguro de vida para dejar protegida a la familia en los momentos más difíciles. Indemnización por muerte natural y accidental además de cobertura en caso de discapacidad permanente.

• Seguro de Salud, Catastrófico y Dental, para proteger al empleado y a cada miembro de su familia de los gastos adicionales que se puedan generar. Su reembolso varía de acuerdo al tipo de prestación.

• Subsidios de transporte y alimentación: Subsidio de transporte y de almuerzo.

• Capacitación y Becas de Estudio: Capacitación permanente y programas de becas de estudio para completar programas de pre y post grado.

• Otros Beneficios: Flexibilidad horaria, Días administrativos de libre disposición, Estacionamiento para empleados, áreas de recreación, eventos, celebraciones, regalos de navidad para los hijos de los empleados y muchos más.

• Plan de Incentivo anual: Este incentivo vincula una parte del sueldo con las métricas principales de negocios: Crecimiento en ventas; Utilidad operacional y el crecimiento de esta utilidad. El pago de este incentivo se realiza anualmente.

• Incentivo de Ventas: Cada Representante de Ventas tiene como parte de su esquema salarial un plan de incentivo de ventas, el que se paga mensual o trimestralmente, dependiendo del tipo de negocio en el que participa y representa.

1.5 Sodimac

Sodimac (Sociedad Distribuidora de Materiales de Construcción) es una cadena de comercios de la construcción, ferretería y mejoramiento del hogar, perteneciente al holding Falabella. Está presente en países como Chile, Perú, Colombia y Argentina.

Sodimac se fundó en Chile en el año 1952, como una cooperativa abastecedora de empresas constructoras. Actualmente, la empresa supera las 100 tiendas en Latinoamérica, sumando locales en Argentina, Colombia, Chile y Perú. La compañía se encuentra en proceso de expansión a nuevos países como Uruguay y Brasil.

La empresa ofrece a sus empleados beneficios tendientes a mejorar su calidad de vida y la de sus familias, la creación de entornos y ambientes saludables, y fomentar prácticas que permitan el desarrollo de destrezas y habilidades de los trabajadores, en otros ámbitos que no sean sólo laborales.

A continuación se entrega el detalle de los beneficios que entrega esta empresa:

Prevención del alcohol y drogas

• Ámbito preventivo: Se han generado acciones de difusión y prevención, aplicando métodos innovadores y lúdicos, como obras de teatro y distribución de DVDs, en los cuales se exhiben dichas obras para luego generar espacios de diálogo con los espectadores, y transmitir que la empresa cuenta con una política de prevención y asistencia a los trabajadores que necesiten apoyo, orientación y tratamiento.

• Ámbito asistencial: Sodimac cuenta con una red de asistentes sociales que asisten a los trabajadores en temas de orientación social, difusión de beneficios y fomento de acciones para mejorar la calidad de vida. En el caso específico del alcohol y otras drogas, pueden derivar al trabajador que lo necesite hacia una atención especializada en cualquiera de las instituciones que mantienen alianza con la compañía

Salud Integral

• Campaña “Sonrisa Sermecoop”: Sermecoop decidió otorgar una cobertura dental adicional, no sólo para el trabajador sino también para sus cargas legales. El beneficio consistió en que podían acceder a realizarse prestaciones dentales con coberturas adicionales, se otorgó un 80% de cobertura (la normal es de 50%), con tope de 10UF por beneficiario. Con esta campaña se beneficiaron 2.398 personas (entre trabajadores y cargas legales) y tuvo un costo para Sermecoop de $ 376.680.848.

• Campaña vacunación contra la influenza: Se realizó la campaña de vacunación contra la influenza en las tiendas a nivel nacional. Esta fue realizada directamente en los lugares de trabajo, beneficiando a 2.130 trabajadores.

Programa Futura Mamá

La incorporación y participación creciente de la mujer en el campo laboral, sumado al incremento de hogares monoparentales con dependencia exclusiva de la madre, hacen que Sodimac se plantee el desafío de crear entornos laborales que favorezcan la inclusión de la mujer y permitan una adecuada conciliación de responsabilidades laborales y familiares. En este sentido, el compromiso de la empresa va más allá de lo que la normativa legal exige.

En su primera etapa, esta iniciativa consideró la entrega de manuales educativos con información práctica sobre cuidados en el embarazo, etapa de amamantamiento y su importancia, protección laboral y derechos de las madres y consejos maternales. Además, se entregaba una chapita identificando a la trabajadora como Futura Mamá.

Se realizan charlas y capacitaciones en algunas tiendas y en las Oficinas de Apoyo, con el objetivo de educar a las futuras madres en temas relevantes para ellas. La idea es seguir fortaleciendo esta iniciativa y, de a poco, ir incorporando otros aspectos de importancia para las futuras madres.

Endeudamiento Responsable

Considerando que el problema del sobreendeudamiento afecta la calidad de vida de las personas, de su grupo familiar y también sus índices de productividad, la empresa realiza labores de orientación entre sus trabajadores para el manejo del endeudamiento. Se capacitan a todas las asistentes sociales de tiendas a nivel nacional, convocando a un total de 36 profesionales quienes profundizan los principales aspectos que involucra el sobreendeudamiento. Las asistentes sociales desarrollaron diferentes talleres para los trabajadores, los capacitados en esta temática fueron 799 a nivel nacional.

Planes de Pensión y Orientación para la Jubilación

Sodimac ha establecido un programa de desvinculación responsable, orientado a aquellos trabajadores que dejan su vida activa para acogerse a jubilación. Asimismo, cuenta con un importante beneficio que va más allá de lo estipulado por ley para situaciones similares. Se trata de una indemnización que se hace efectiva cuando el contrato individual de la persona termina, ya sea por fallecimiento o por acogerse a pensión por vejez o invalidez. En estos casos, la empresa paga un monto equivalente a 30 días de su última remuneración por cada año de servicio prestado, con un mínimo de seis meses trabajados de manera continua en la empresa. Este beneficio tiene un tope de 450 días de remuneración. Adicionalmente, y si el trabajador así lo solicita, se realiza una orientación respecto de qué, cómo y dónde iniciar su trámite de pensión, alternativas y/o modalidades, costos asociados y variables a considerar, entre otros

1.6 Hipermercados Tottus

Tottus es la cadena de hipermercados y supermercados del grupo de capitales chilenos Falabella, con presencia en Chile con 41 locales y Perú con 34 locales.

Fue fundada en Perú en 2002. Esta idea comenzó como una manera de irrumpir en el mercado de los supermercados en Chile, cuando en el 2004, Falabella compró la cadena de supermercados San Francisco, en 62,5 millones de dólares, la proyección de crecimiento era captar el 10 por ciento del mercado, en el mediano plazo, desde una base en torno al 3%. El primer Hipermercado Tottus en Chile se inauguró en Puente Alto, Chile en diciembre del año 2005, siguiendo el modelo supermercadista que la familia Solari y Del Río mantienen en Perú desde 2002, luego de inaugurar el primer Hipermercado Tottus en Mega Plaza, en Independencia, Perú en ese mismo año.

Esta compañía busca cumplir con sus objetivos ligados a la responsabilidad social empresarial, donde sus empleados forman parte importante de sus stakeholders. Sus principales medidas de bienestar se exponen a continuación:

Beneficios de Salud

• Seguro Complementario de Salud: Nuestra empresa, en alianza con Vida Security,

proporciona a su personal alternativas de Seguros Complementarios de Salud, Seguros de Vida y Seguros de cobertura dental con beneficios extensibles al cónyuge y a los hijos. Tottus cubre el 100% del Seguro para el titular y dos cargas, a todos los trabajadores a partir de los dos años de antigüedad. De la tercera carga en adelante son de costo del asegurador. Todo trabajador con antigüedad inferior a los dos años, puede optar a un Plan de Seguro Complementario a un precio preferencial.

• Convenio Colectivo de Salud: Tottus, en alianza con Isapre, ofrece a su personal alternativas de planes de salud ajustadas a su 7% de cotización legal. Los beneficios establecidos en cada plan se determinan de acuerdo a su condición salarial y características familiares; constituyendo una alternativa de cobertura en salud con condiciones más ventajosas que las que podría obtener a través de negociaciones individuales.

• Convenios Dentales: Tottus, en alianza con centros dentales y ópticos a nivel nacional, ofrece a su personal y grupo familiar alternativas de lentes ópticos y atención dental en centros especializados y de calidad reconocida. Los beneficios establecen descuentos sobre los precios a público general, valores preferenciales y posibilidades de pago directo en cuotas estipuladas de acuerdo a presupuesto.

• Fundación Arturo López Pérez: Convenio de adherencia voluntaria que permite a los colaboradores contar con cobertura frente a tratamientos asociados a diagnóstico de cáncer. Primas mensuales canceladas por el colaborador, negociadas a valores preferenciales para nuestro personal.

• Farmacias Cruz Verde: Convenio que permite a nuestros colaboradores acceder a porcentajes de descuento en sus compras de medicamentos. El beneficio es entre el 5% y el 20% de descuento en la compra, de acuerdo al tipo de medicamento. Se accede presentando credencial de convenio.

Asignaciones Económicas

• Aguinaldos: Como una forma de apoyar los gastos del grupo familiar asociados a las celebraciones de Fiestas Patrias y Navidad, Tottus entrega a sus colaboradores aguinaldos en dinero y vales para compra de mercadería, en los meses de septiembre y diciembre.

• Bono de escolaridad: Tottus, en el mes de marzo, entrega una asignación económica a los colaboradores que presenten cargas legales vigentes a través de la Caja de Compensación Los Andes, que estén cursando estudios en los niveles de Educación Básica, Media y Superior.

• Bono matrimonio: Adicional al permiso de cinco días, entregamos una asignación económica a colaboradores que contraigan matrimonio civil durante el período de vigencia del contrato laboral.

• Bono nacimiento: Los colaboradores que experimenten el nacimiento de un hijo

durante el período de vigencia del contrato laboral, reciben una asignación económica que se ve reflejada en su liquidación de remuneraciones. Este beneficio en dinero se acompaña de un ajuar para el recién nacido y un saludo de la empresa por el nacimiento.

• Bono por muerte de trabajador: Asignación económica que se entrega a los familiares directos del colaborador fallecido, de acuerdo a lo resuelto a través de posesión efectiva.

• Bono por muerte de cónyuge o hijos: Asignación monetaria que se entrega al colaborador frente al fallecimiento de su cónyuge o hijo(s). Adicionalmente se entregan días de permiso con goce de remuneraciones de acuerdo a domicilio del fallecido.

Beneficios que aportan a la calidad de vida laboral

• Alimentación: Nuestros colaboradores reciben beneficio de alimentación a través de un ticket restaurant o en especies, a través de casino habilitado en las dependencias del local.

• Uniforme: Tottus, pensando en mantener una imagen corporativa que nos distinga y con el propósito de crear un ambiente que proyecte armonía hacia nuestros clientes, entrega a sus colaboradores uniforme completo dos veces al año, prendas que mantienen los colores corporativos y que permiten al personal realizar cómodamente sus labores, de acuerdo a la sección de pertenencia.

• Buses de acercamiento: El 35% de colaboradores que cumplen funciones en las oficinas de la Administración Central, y que residen en las localidades de Talagante, El Monte o Peñaflor, cuentan con buses de acercamiento al inicio y al término de la jornada laboral, sin costo para el trabajador.

• Celebración de eventos especiales: Contamos con políticas asociadas a la celebración de eventos especiales. De esta forma, cada unidad cuenta con un presupuesto y un programa de celebración de fechas comunes: Día del Trabajador, Día del Niño, Día de la Madre, Día del Padre, Fiestas Patrias y Navidad.

Beneficios Adicionales

• Estímulo estudiantil Tottus: Anualmente, implementamos estímulos estudiantiles dirigidos a hijos de colaboradores que se encuentren cursando estudios básicos, medios o de educación superior y que presenten promedios de notas de excelencia académica. Existen cupos y requisitos establecidos en las bases de postulación. Los favorecidos reciben asignaciones en especies y participan de una ceremonia de premiación. El año 2012 se incluyó la categoría de Educación Especial, destinada a

reconocer el esfuerzo académico de hijos de colaboradores que presentaran algún tipo de discapacidad física o cognitiva.

• Fiesta de Navidad: Actividad dirigida a los hijos de colaboradores, cuyo objetivo central es la entretención de los niños.

• Regalos de Navidad: Cada fin de año, los hijos de colaboradores entre los 0 y los 12 años, reciben regalos de Navidad de acuerdo a su edad y género.

• Campeonato deportivo Tottus: El año 2012 implementamos la primera versión del Campeonato de Futbolito Intertottus, actividad que desarrollamos a nivel cadena y que contó con la participación de equipos representativos de tiendas y oficina central. En la ceremonia de premiación entregamos reconocimientos a los equipos ganadores, incentivando además el inicio de un trabajo de entrenamiento periódico en preparación para el Campeonato 2013.

• Reconocimiento años de servicio: Finalizamos el año 2012 reconociendo públicamente los años de servicio de 845 colaboradores que cumplieron 5,10,15,20,25 y 30 años de servicio en la compañía.

1.7 Salfa Corp

Salfa Corp es una empresa chilena fundada en 1929 bajo el nombre de Salinas y Fabres Limitada. Esta empresa se dedica a la construcción e ingeniería. Esta compañía posee un pack de prestaciones para sus empleados que se detallan a continuación:

• Seguro de vida: Seguro de vida en caso de fallecimiento que beneficia directamente a la familia del asegurado. Es financiado en un 100% por la empresa.

• Seguro complementarios de salud dental: Es un seguro de financiamiento compartido que beneficia al cónyuge e hijos del asegurado. ubre un promedio del 80% aproximado de gastos no cubiertos por su sistema previsional (ISAPRE o FONASA) con un tope máximo de 800 UF al año para cada integrante del grupo familiar ingresado al seguro. En caso de que un gasto no sea cubierto por la ISAPRE o FONASA, el seguro otorgará una cobertura del 50% de la prestación normal. El reembolso en las atenciones dentales es de 60% aproximado de los gastos incurridos con un tope de 25UF anuales para cada integrante del grupo familiar ingresado al seguro. Adicionalmente este seguro otorga una cobertura parcial por viajes al extranjero.

• Compra de vivienda: Por la compra de cualquier vivienda de Inmobiliaria Aconcagua y en cualquier parte del País existe un 2% de descuento sobre el mejor precio de público. Adicionalmente por ser empleado de SalfaCorp, tiene derecho a un 50% de descuento en los gastos de reserva y promesa. También se tendrá derecho a las promociones trimestrales exclusivas para empleados SalfaCorp.

• Programa de deportes: Con el objetivo de incentivar el desarrollo de estilos de vida saludable y el deporte en los empleados SalfaCorp, la empresa ha establecido convenios con valores preferenciales, un cofinanciamiento empresa - empleado junto a la facilidad de inscribirse desde este portal y pagarlo a través de un descuento por planilla.

• Sala Cuna: Según lo que establece la ley, las madres que trabajan en SalfaCorp tienen acceso al pago de una sala cuna para el cuidado del hijo(a) hasta los 2 años de edad. La elección de la sala cuna (que deberá tener Rol Junji) deberá ser por cuenta de la madre de acuerdo a su preferencia.

• Estacionamientos para embarazadas: Desde el quinto mes de embarazo y hasta el

inicio del pre-natal, la Compañía asigna un estacionamiento en el edificio Riesco a las mujeres que estén embarazadas. Este beneficio es intransferible y podrá ser reemplazado por un bono especial, en el caso de no disponer de estacionamientos.

• Regalo por matrimonio: La empresa envía un regalo a todo empleado del Rol Privado que contrae matrimonio civil o religioso. Es necesario que la jefatura, un compañero de trabajo o el mismo beneficiario informe al área de Bienestar de su Unidad de negocio correspondiente para activar el envío del regalo.

• Regalo por nacimiento o adopción: La empresa envía un regalo a todo empleado del Rol Privado que se convierta en padre o madre. Es necesario que la jefatura, un compañero de trabajo o el mismo beneficiario informe al área Bienestar de su Unidad de Negocio para activar el envío del regalo.

• Almuerzo: La empresa le entregará al personal de la Compañía un almuerzo o parte del costo de éste con ticket, bonos de colación o convenios con casinos de mandantes en las obras, etc.

• Uniformes de trabajo: ara las secretarias y recepcionistas del edificio Riesco, se les entregarán uniformes dos veces al año. Para el personal de la Inmobiliaria que atienden público se les entregará uniformes de trabajo una vez al año.

• Acceso a café, snacks y bebidas: Se entregará una llave para ser utilizada en las máquinas ubicadas en todos los pisos del edificio de Riesco, con un monto mensual predeterminado.

• Reordenamiento de economías personales: Con el objetivo de entregar una alternativa de solución a los empleados Rol Privado Salfacorp, que presenten un problema de sobreendeudamiento y que deseen ordenar sus finanzas personales, la Compañía ha establecido convenios especiales con Bancos para la compra de cartera a través de tasas de interés preferenciales.

GESTIÓN DE BIENESTAR

UNIDAD III

TENDENCIA EN LA GESTIÓN DEL BIENESTAR

2. PRESTACIONES LABORALES POR LEY.

De acuerdo a datos del Banco Central de Chile, según índice de promedio de ocupación laboral, calculado en el mes de Marzo del 2014, en el primer trimestre de este año existían alrededor de 7.894.800 personas trabajando en el mercado laboral, con contrato laboral y a honorarios.

Si pensamos que en chile existen 17 millones de habitantes, podríamos calcular que la masa de habitantes que se encuentran trabajando y reciben una remuneración por prestar servicios a diferentes organizaciones, es del 46,4%. Es este índice el que crea gran preocupación en nuestro gobernante, si los trabajadores no se sienten cómodos o protegidos de abusos o accidentes laborales, su rendimiento no será el óptimo y eso perjudicara el crecimiento de nuestra economía. Es debido a esta preocupación que existen muchas leyes que norman el comportamiento del trabajador y su empleador y todas estas normas son controladas y supervisadas por el ministerio del trabajo y previsión social.

2.1 Ministerio del trabajo y previsión social.

En Chile el organismo regulador de la relación trabajador-empleador, es el Ministerio de trabajo y previsión social, fue creado en 1959 por el decreto ley n° 25, publicado en el diario oficial el 29 de octubre de 1959, la publicación en el diario oficial es obligatorio ya que se da a conocer a los chilenos de las leyes que regirán nuestro país. El ministerio fue recreado en el gobierno de Jorge Alexandri Rodríguez, quien decidió establecer un solo ministerio que se hiciera cargo de todos los temas relacionados con los trabajadores, agrupando los ministerios que se detallarán a continuación, para crear una solo secretaria del estado don el primer ministro en ejercer esta labor fue Eduardo Gomien Díaz.

o Ministerio de Higiene, Asistencia y Previsión Social

o Ministerio de Bienestar Social

o Ministerio de Trabajo

Actualmente, la presidenta de la republica Michelle Bachellet, encargo la función del Ministerio del trabajo y prevención a Javiera Blanco, quien tendrá que ordenar el cumplimiento de todas las normas que rigen la relación trabajador-empleador.

Según la página web oficial del Ministerio del trabajo y previsión social, se definen los siguientes objetivos.

1- Proponer y promover normativa laboral que perfeccione la equidad y cooperación en las relaciones laborales.

2- Estudiar, difundir y/o dar seguimiento a la aplicación de leyes y otras normativas laborales y evolución del mercado del trabajo.

3- Promover, dirigir, coordinar y/o ejecutar planes y programas sociales que generen

empleo, mejoren la empleabilidad y condiciones de trabajo, y fortalezcan a las organizaciones sindicales y microempresariales.

4- Perfeccionar y fortalecer la gestión interna para que facilite el cumplimiento de la misión.

5- Asegurar la calidad de vida de las personas al momento de retirarse del mundo laboral, a través del establecimiento y perfeccionamiento de un sistema previsional.

6- Satisfacer las necesidades de aquellos grupos más vulnerables de la sociedad, focalizando los recursos del Estado con criterios de equidad, eficiencia y justicia social, para cuyo efecto fomenta , difunde, estudia y desarrolla políticas gubernamentales dirigidas al mejoramiento y permanente modernización del sistema asistencial.

7- Fomentar conductas que prevengan los accidentes y las enfermedades profesionales en el mundo laboral.

8- Desarrollar y difundir entre los ciudadanos la necesidad de prever, durante la vida laboral activa, mecanismos de protección frente a contingencias como la vejez o la invalidez.

9- Desarrollar políticas tendientes a generar una red de apoyo para los pensionados adultos mayores y discapacitados, con el objetivo de propiciar su integración plena a la sociedad e incrementar su calidad de vida.

10- Generar acuerdos internacionales tendientes a facilitar la obtención de una pensión por vejez para aquellos trabajadores, nacionales o extranjeros, que por diversas circunstancias han debido desempeñarse fuera de Chile o de su país de origen.

Definiendo estos objetivos el ministerio del trabajo y bienestar social, puede establecer su gestión y entregar el mayor bienestar a los trabajadores.

Dentro del Ministerio de trabajo y prevención social, existen dos subsecretaria que velan por la mejor gestión del ministerio encarándose de diferentes temas cada una, y además de supervisar direcciones regionales del trabajo y prevención social

A continuación se presenta el organigrama presentado por el ministerio de trabajo y prevención social.

Organigrama del Ministerio de trabajo y previsión social.

A) SUBSECRETARIA DE PREVENCIÓN SOCIAL.

La subsecretaria de prevención social es un organismo que depende en línea directa del Ministro del trabajo y prevención social, tiene por finalidad preocuparse del funcionamiento del Sistema de Pensiones de Chile y las normativas relacionadas con el área de la Seguridad Social. Fue creada por el Decreto Ley nº 25 de 1959, asumiendo labores que le fueron transferidas desde el Ministerio de higiene, Previsión y Asistencia Social y reuniendo funciones que habían estado radicadas en instituciones de distinto rango y alcance.

Actualmente está dirigido por don Marcos Barraza Gómez, Psicólogo social y clínico de la Universidad de Santiago de Chile, quien definió los siguientes objetivos estratégicos para su gestión, estos objetivos son los que regirán a esta subsecretaria por el periodo que el actual subsecretario este en el cargo.

1. Modernizar el Sistema de Seguridad Laboral.

2. Perfeccionar el Sistema Previsional.

3. Aumentar la cobertura previsional, a Trabajadores Independientes.

4. Mejorar la calidad de atención de los usuarios.

5. Aumentar el conocimiento previsional en la población, de modo de prepararla para

tomar mejores y más oportunas decisiones respecto de su futuro

La subsecretaria de prevención social está a cargo de la buena gestión de instituciones como el Instituto de Prevención Social (INP), la Superintendencia de Seguridad Social (SUCESO), la Superintendencia de Pensiones (SP) y el instituto de Seguridad Laboral entre otras.

a) Instituto de Previsión Social (IPS o ex INP)

El Instituto de previsión Social, es un servicio público descentralizado, es decir tienen una

personalidad jurídica y patrimonio propio, pero que aun así dependen del presidente de la republica por medio del Ministerio de Trabajo y Previsión Social. Esta institución tiene como objetivo la administración de las pensiones solidarias y los regímenes previsionales actuales.

Esta organización fue creada en 1980, con el nombre de Instituto de Normalización Previsional encargándose de las personas que no estaban inscritas en las Administradora de Fondos Previsionales (AFP). El INP estaba basado en un sistema de reparto, no así las AFP que usan un sistema de capacitación individual, ahorro en cuenta personal. Además el IPS (Ex INP) está encargado de pagar las pensiones de gracia, las pensiones mínimas, y todas aquellas que señala la ley n ° 16.744.

A continuación se definen las principales funciones del Instituto de Previsión Social.

Funciones Leyes regidoras

Administrar el sistema de pensiones solidarias, conceder los beneficios que éste contempla, cesarlos o modificarlos.

Ley Nº 20.255, de 17 de marzo de 2008, Artículo Nº55.

Administrar las bonificaciones por hijo para las mujeres establecidas en el Párrafo 1° del Título III de esta ley (Ley Nº 20.255).

Ley Nº 20.255, de 17 de marzo de 2008, Artículo Nº55.

Administrar el subsidio previsional a los trabajadores jóvenes, establecido en el Párrafo 3° del Título III de esta ley (Ley Nº 20.255)..

Ley Nº 20.255, de 17 de marzo de 2008, Artículo Nº55.

Otorgar y pagar las asignaciones familiares a los trabajadores independientes, de acuerdo a lo contemplado en el Decreto Ley N° 3.500, de 1980.

Ley Nº 20.255, de 17 de marzo de 2008, Artículo Nº55.

Realizar diagnósticos y estudios actuariales y aquellos relativos a temas propios de sus funciones.

Ley Nº 20.255, de 17 de marzo de 2008, Artículo Nº55.

Administrar los regímenes previsionales de las cajas de previsión y del Servicio de Seguro Social como continuador legal del Instituto de Normalización Previsional, como asimismo, los demás beneficios que dicho Instituto otorga, con excepción de aquellos contemplados en la ley N°16.744.

Ley Nº 20.255, de 17 de marzo de 2008, Artículo Nº55.

Celebrar convenios con entidades o personas jurídicas, de derecho público o privado, tengan o no fines de lucro, que administren prestaciones de seguridad social, con el objeto de que los Centros de Atención Previsional Integral puedan prestar servicios a éstas en los términos señalados en el artículo 62 de esta ley. Los precios y modalidades de pago de los servicios que se presten serán fijados por decreto supremo conjunto emanado de los Ministerios del Trabajo y Previsión Social y de Hacienda.

Ley Nº 20.255, de 17 de marzo de 2008, Artículo Nº55.

Efectuar publicaciones informativas dentro del ámbito de su competencia.

Ley Nº 20.255, de 17 de marzo de 2008, Artículo Nº55.

Celebrar convenios con organismos públicos y privados para realizar tareas de apoyo en la tramitación e información respecto de los beneficios del Sistema Solidario.

Ley Nº 20.255, de 17 de marzo de 2008, Artículo Nº55.

Exigir tanto de los organismos públicos como de los organismos privados del ámbito previsional o que paguen pensiones de cualquier tipo, los datos personales y la información necesaria para el cumplimiento de sus funciones y realizar el tratamiento de los mencionados datos, especialmente para el establecimiento de un Sistema de Información de Datos Previsionales. Con todo, en el caso de los organismos privados la información que se requerirá deberá estar

Ley Nº 20.255, de 17 de marzo de 2008, Artículo Nº56.

asociada al ámbito previsional.

Verificar el cumplimiento de los requisitos para acceder al sistema de pensiones solidarias, con todos los antecedentes que disponga el Sistema de Información de Datos Previsionales y los organismos públicos y privados a que se refiere el inciso precedente, los que estarán obligados a proporcionar los datos personales y antecedentes necesarios para dicho efecto. Para los efectos antes señalados, no regirá lo establecido en el inciso segundo del artículo 35 del Código Tributario.

Ley Nº 20.255, de 17 de marzo de 2008, Artículo Nº56.

Requerirá de otras entidades privadas la información que éstas tengan en su poder y resulte necesaria para el cumplimiento de sus funciones, previa autorización de la persona a que dicha información se refiere.

Ley Nº 20.255, de 17 de marzo de 2008, Artículo Nº56.

Consultará una red de Centros de Atención Previsional Integral de cobertura nacional, con el objeto de otorgar la prestación de servicios de información y tramitación en materias previsionales a los usuarios del sistema previsional, facilitando el ejercicio de los derechos que les correspondan.

Ley Nº 20.255, de 17 de marzo de 2008, Artículo Nº60.

b) Superintendencia de Pensiones.

La Superintendencia de Pensiones es el encargado de representar al gobierno de chile al interior del sistema de pensiones de chile (AFP). Es una unidad autónoma que se relaciona con el presidente de la republica por intermedio del Ministerios de Trabajo y Pensiones Sociales. Esta organización fue creada en marzo del 2008 por la ley n° 20.255, como sucesora de la superintendencia de administración de fondo de pensiones la que fue creada en 1981.

Este organismo tiene como objetivo la vigilancia y control del Sistema de Pensiones Solidarias que administra el Instituto de Previsión Social, de las Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones (AFP) y de la Administradora de Fondos de Cesantía (AFC).

La superintendencia define sus funciones de la siguiente manera.

1. Orientar a los afiliados y pensionados de las AFP

2. Fiscalizar el funcionamiento de las AFP en sus aspectos:

a. Jurídico b. Administrativo c. Financiero

3. Aprobar o rechazar la creación de nuevas AFP 4. Proponer reformas legales y reglamentarias para perfeccionar el funcionamiento del sistema 5. Imponer sanciones o multas y disponer, cuando corresponda, la disolución de la AFP Un mayor detalle de las funciones de la Superintendencia se encuentra en los artículos 93 y 94 del D.L. N°3.500, de 1980, disponible en el sitio web www.safp.cl, en la sección Sistema Previsional y Superintendencia de AFP, bajo el título Normativa Previsional.

c) Superintendencia de Seguridad Social (SUSESO)

La superintendencia de Seguridad Social, es una organización autónoma con personalidad jurídica y capital propio, que se relaciona con el gobierno a través de la Ministerio del Trabajo y Previsión Social, es una de las instituciones fiscalizadoras que existen en Chile. Se creó en 1980 bajo el alero del artículo 2 del D.L. 3.551.

Sus autoridades definen los siguientes objetivos:

o Garantizar el ejercicio de los derechos de las personas en materias de Seguridad Social.

o Aumentar la cobertura y el perfeccionamiento del Sistema de Seguridad Social chileno.

o Difundir los derechos y obligaciones de los diversos actores del Sistema de Seguridad

Social chileno.

La superintendencia de seguridad social tiene las siguientes funciones.

RESUELVE LOS SIGUIENTES TEMAS

LICENCIA MEDICA

ACCIDENTE Y ENFERMEDAD LABORAL

REGIMEN DE COMPENSACIONES

ASIGNACION FAMILIAR

SUBSIDIO DE CESANTIA

SERVICIOS DE BIENESTAR

REGULA CASO DE JURISPRUDENCIA

CIRCULARES

FIZCALIZA FISCALIZACIONES COMPLETAS

FISCALIZACIONES ESPECIFICAS

d) Instituto de Seguridad Laboral (ISL)

Al igual que las instituciones antes estudiadas, el ISL es un organismo autónomo que

tiene dependencia del gobierno a través del Ministerio del trabajo. Es la institución que vela por el bienestar y la seguridad del trabajador en sus quehaceres diarios.

Se definen su misión de la siguiente manera: “Otorgar Seguridad y Salud Laboral a

nuestros afiliados, a través de acciones de prevención destinadas a mejorar la gestión de riesgos, y la entrega de servicios de recuperación de la salud y mitigación económica de los daños derivados de los accidentes y enfermedades del trabajo”.

Una de sus principales funciones es supervisar las instalaciones y instrumentos que

utilizan los empleados chilenos en sus diferentes puestos de trabajo, además de entregar atención a un empleado cuando sufre algún accidente o enfermedad relacionado con su labor.

Instituto de Seguridad laboral, a través de su página web define los siguientes objetivos

estratégicos.

• Fortalecer la gestión de riesgos de las empresas afiliadas al ISL, mediante la entrega de servicios de capacitación, asesoría y evaluación.

• Satisfacer las necesidades de nuestros clientes- ciudadanos, mediante la mejora continua de los niveles de calidad de los productos, servicios y atención, otorgados a los y las afiliados a ISL.

• Asegurar la pertinencia oportuna de las prestaciones otorgadas, mediante la implementación de procesos de evaluación técnica para la determinación del origen y niveles de daño, de los trabajadores afiliados a ISL, que han sufrido accidentes y/o enfermedades.

e) Dirección de Previsión de Carabineros de Chile.

La Dirección de Previsión de Carabineros de Chile (DIPRECA), es una organización autónoma, dependiente de la subsecretaria de Prevención Social. Esta organización fue creada, como una institución de apoyo para asegurar la salud y pensiones de los chilenos que se desempeñan en las instituciones de Carabineros de Chile, Gendarmería y la policía de investigaciones. Para los trabajadores que se desempeñan en las instituciones antes mencionadas, DIPRECA es su administrador de fondos de pensiones y también se preocupa de la atención de salud de los funcionarios y su familia.

Dipreca define su misión de la siguiente manera: “Entregar servicios de Previsión, Salud y Asistencias, mediante un modelo moderno y eficiente que asegure la calidad de tales prestaciones a nuestros beneficiarios de Carabineros, Policía de Investigaciones, Gendarmería de Chile, Mutualidad de Carabineros y DIPRECA”

A continuación se muestran los objetivos estratégicos de DIPRECA.

• Mejorar la oportunidad de los servicios otorgados a nuestros beneficiarios, mediante una mejora en el modelo de previsión, salud y asistencia jurídica, social y financiera, además de los procesos y procedimientos internos.

• Mejorar el acceso a los servicios previsionales, de salud y asistenciales, mediante la incorporación de tecnología, mejora de los sistemas de información y modernización de los procesos y canales de comunicación hacia los beneficiarios.

• Aumentar la satisfacción de nuestros beneficiarios, incorporando sus requerimientos y necesidades de forma permanente en la entrega de servicios.

f) Caja de Previsión de la Defensa Nacional. (CAPREDENA)

El 9 de septiembre de 1915, se creó la denominada “Caja de Retiro y Montepío de las Fuerzas de la Defensa Nacional”

CAPREDENA al igual que DIPRECA son instituciones que si bien son organismos descentralizados, ya que tienen personalidad jurídica y capital propio, pero que dependen de 2 secretarias del estado, como sus usuarios pertenecen a las fuerzas militares, esta institución tiene dependencia del Ministerio de Defensa y como sus funciones procuran el bienestar del trabajador, DIPRECA al igual que CAPREDENA dependen del ministerio del Trabajador.

CAPREDENA define si misión de la siguiente manera: “Satisfacer a nuestros clientes(as) y cumplir con sus requisitos mediante la entrega oportuna y eficiente de las prestaciones del sistema de seguridad social de las Fuerzas Armadas, mejorando continuamente el sistema de gestión de la calidad y del pago de pensiones y sus servicios asociados, bonificaciones y prestaciones de salud, servicios sociales y financieros”, a si mismo define sus objetivos estratégicos de la siguiente manera.

1. Entregar productos e información para los beneficiarios de CAPREDENA con niveles de calidad acordes con el área de Seguridad Social, considerando sus necesidades e incorporando criterios de gestión territorial y género bajo el marco de un modelo integral de atención al cliente.

2. Lograr la reducción en los tiempos de tramitación y pago de productos de CAPREDENA a través del rediseño de procesos y la incorporación de tecnologías de la información, obteniendo su simplificación y la integración de sistemas y datos.

3. Avanzar en el proceso de modernización interna a través de la obtención y mantención de la certificación y acreditación de los procesos de la CAPREDENA.

4. Contribuir a la gestión del cambio en el proceso de modernización institucional, avanzando en la implementación de las buenas prácticas laborales como instrumento para el desarrollo de las personas que laboran en CAPREDENA.

Las principales funciones de CAPREDENA son:

• Pago de Pensiones, Desahucio y Cuota Funeraria.

• Prestaciones de Salud.

• Pago de Bonificaciones de los Gastos en Salud.

• Beneficios de Asistencia Social

Todas las instituciones antes mencionadas, dependen de la superintendencia de de Previsión que a su vez tienen línea directa con el Ministerio de Trabajo y Previsión Social, para entender mejor y finalizar el estudio de este Ministerio se muestra el organigrama de esta importante Superintendencia.

B) SUBSECRETARIA DEL TRABAJO.

La subsecretaria del trabajo dependiente de línea directa del ministerio del trabajo fue creada en 1959 junto al Ministerio de Trabajo, el primer subsecretario a cargo de esta institución fue Pedro Montero Fehrman. Actualmente el subsecretario es Francisco Javier Díaz Verdugo elegido por la máxima autoridad del país, la presidenta Michelle Bachellet. Francisco Javier Díaz Verdugo es abogado de la Universidad de Chile y asumió el cargo el 11 de Marzo de 2014.

La subsecretaria del trabajo define su misión de la siguiente manera: “ Contribuir a la construcción de una sociedad de oportunidades, seguridades y valores, a través del cumplimiento de los objetivos del Ministerio de Trabajo y Previsión Social; mediante el diseño, coordinación, supervisión y evaluación de políticas, programas e instrumentos que promuevan más y mejores empleos; la entrega del soporte administrativo y de gestión necesario; y la supervigilancia de los Servicios dependientes.”

Las Subsecretaria del trabajo, en su página web, define sus objetivos y productos

estratégicos de la siguiente manera.

o Objetivos estratégicos.

o Promover el empleo y la empleabilidad, a través del diseño, articulación y supervisión de políticas y programas de empleo, con el fin de facilitar la inserción laboral de trabajadores y trabajadoras. o Promover el desarrollo de relaciones laborales equitativas y sustentables, a través del diseño, implementación, articulación, ejecución y supervisión de acciones específicas, con énfasis en el dialogo social.

o Productos estratégicos.

o Políticas y programas de empleo y empleabilidad

a) Programas de Empleo directo

Programa Inversión en la Comunidad.

Programas de Apoyo al Empleo sistema Chile Solidario, PROFOCAP.

b) Programas de Empleo indirecto.

Programa Mejora a la Empleabilidad para Artesanos y Artesanas Tradicionales de Zonas Rurales.

Programa de Desarrollo de Competencias Laborales, PRODEMU.

Programa Servicios Sociales.

o Acciones de fortalecimiento de las relaciones laborales.

Fondos concursables para la generación de Proyectos de Diálogo Social.

Programa “Escuela de Formación Sindical”.

La superintendencia del Trabajo tiene bajo su dependencia, instituciones que rigen las normas y políticas del comportamiento del trabajador y empleador, tales como la dirección del trabajo, el servicio nacional de capacitación y la dirección general de crédito prendario.

a) Dirección del Trabajo.

La Dirección del trabajo es una organización descentralizada, con personalidad jurídica y patrimonio propio, dependiente del Presidente de la Republica, por medio del Ministerio de Trabajo y Previsión Social.

Esta institución es la encarga de controlar el cumplimiento de las normas que rigen los beneficios y obligaciones que tienen un trabajador, así mismo debe controlar los beneficios y obligaciones del empleador. De la Dirección del Trabajo dependen las siguientes instituciones: Inspecciones de trabajo, los Centros de Conciliación y Mediación y el Centro de Atención Laboral.

A nivel nacional existen 16 Direcciones Regionales; 47 Inspecciones Provinciales del Trabajo; 35 Inspecciones Comunales del Trabajo; 31 Inspecciones Intermitentes, y 5 Centros de Conciliación Individual y Mediación Laboral. La dotación de funcionario trata de ser igualitaria, trabajando con un total de 52% de hombre y 48% de mujeres.

Las principales funciones de la dirección del trabajo y sus instituciones dependientes son las siguientes:

o Fiscaliza el cumplimiento de las normas laborales, previsionales y de higiene y seguridad en el trabajo.

o Fija el sentido y alcance de las leyes del trabajo, mediante dictámenes. o Da a conocer a trabajadores y empleadores los principios de la legislación laboral vigente.

o Efectúa acciones tendientes a prevenir y resolver los conflictos del trabajo, generando un

sistema que privilegie la cooperación y los acuerdos entre trabajadores y empleadores. o Proporciona asistencia técnica a los actores del mundo laboral, para favorecer y

promocionar relaciones laborales armónicas y equilibradas. o Cuenta con un sistema de mediación para la solución de conflictos colectivos del trabajo y

con un sistema de conciliación individual.

o Fiscalizar en terreno el cumplimiento de las leyes laborales y previsionales.

o Actuar como ministros de fe en los actos propios de las organizaciones sindicales y en el proceso de negociación colectiva.

o Intervenir en los procesos de Conciliación Individual (comparendos), cuando ha concluido la relación laboral y se ha presentado un reclamo.

o Actuar como Mediadores en los conflictos colectivos entre los actores del mundo laboral.

o Realizar capacitación tanto a trabajadores como a empleadores, y hacer difusión de la normativa laboral. Como toda organización tiene una formación jerárquica, como ya se ha señalado

dependen directamente del ministro del trabajo y luego del subsecretario el trabajo. La dirección del trabajo tiene su propio organigrama que nos permite observar las relaciones de línea directa que tiene con las instituciones que dependen de ella.

b) Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE).

El servicio nacional de capacitación y empleo, al igual que el resto de los organismos

estudiados, un organismo descentralizado, dependiente del presidente de la republica por intermedio de la subsecretaria del trabajo.

SENCE fue creado en 1976, suprimiéndose con la creación de éste el Instituto Laboral y

de Desarrollo Social (ILADES), el Servicio Nacional del Empleo (SENDE) y el Fondo de Educación Sindical (FEES). Con la creación de este estamento estatal, los empleado comenzaron a solicitar capacitación y perfeccionamiento, para mejorar su desempeño

laboral, además los empleadores comenzaron a entender que un trabajador capacitado era signo de una producción más eficiente y de mejor calidad.

El Servicio Nacional de Capacitación y Empleo en su página web define su misión como “Es contribuir a aumentar la competitividad de las empresas y la empleabilidad de las personas, a través de la aplicación de políticas públicas e instrumentos para el mercado de la capacitación e intermediación laboral, que propenda el desarrollo de un proceso de información permanentes”.

Sus principales funciones son:

- Supervigilar el funcionamiento del sistema de capacitación y difundir la información

pública relevante para el funcionamiento eficiente de los agentes públicos y privados que actúan en dichos sistema

- Estimular las acciones y programas de capacitación que desarrollen las empresa, a

través de la aplicación del incentivo tributario y administrar programas sociales de capacitación.

- Promover y coordinar actividades de orientación ocupacional a las trabajadoras y

trabajadores, principalmente a través de las Oficinas Municipales de Información Laboral (OMIL)

- Fomentar la calidad de los servicios que presentan las instituciones intermedias

(OTIC) y ejecutoras de capacitación OTEC) A continuación se presenta la distribución jerárquica de SENCE.

c) Dirección General de Crédito Prendario. (DICREP)

La Dirección General de Crédito Prendario, tiene como misión entregar créditos convencionales y solidarios, contra la entrega de un bien, puede ser joyas, bienes electrónicos entre otros. Dentro de las instituciones dependientes de esta dirección está la “TIA RICA” la casa de empeño más famosa del país.

Sus objetivos estratégicos son los siguientes.

1) Mejorar permanentemente el producto crédito de prenda civil a través de la

focalización en los quintiles II y III y el producto remate a entidades públicas y judiciales, estableciendo una relación cercana con los usuarios/clientes y organismos públicos.

2) Mejorar la calidad de atención a la ciudadanía, convirtiéndola en un pilar de la cultura institucional, como resultado de un proceso de capacitación funcionaria que

permita la formación de competencias, la revisión continua de los protocolos de atención y la mejora de la infraestructura en las Unidades de Crédito.

3) Optimizar la gestión financiera, económica y social, otorgándole valor al patrimonio a través de: la disminución del porcentaje de capital recuperado vía remate en conjunto con la mejora continua del sistema de Call Center, de la ejecución eficiente del presupuesto informado al Ministerio de Hacienda y del control del gasto estructural

2.2 Administradoras de fondos de pensiones.

En Chile, existen leyes que norman las remuneraciones de los trabajadores dependientes

con contrato de trabajo. La ley que rige y hace que existan las administradoras de fondos y pensiones dice a grandes rasgos que todo trabajador que entre a la fuerza laboral nacional debe afiliarse a una de las AFP existentes en nuestro país. El objetivo de que cada trabajador chileno se afilie a estas instituciones es que pueda ahorrar para sus años de pensionado.

Este sistema de pensiones fue creado en 1980, se publicó el D.L. 3.500, que estableció

un nuevo sistema de pensiones de Vejez, Invalidez y Sobrevivencia, sobre la base del ahorro de los trabajadores y la capitalización en cuentas individuales. Este sistema establece el concepto de ahorro previsional, donde todos los trabajadores tiene que aportar mensualmente parte de su remuneración por este concepto. El monto de aporte es de alrededor del 10%, pero varía dependiendo de la AFP en que se encuentre cada trabajador, tal como se detalla a continuación.

TASA COTIZACIÓN OBLIGATORIO AFP

Tasa AFP Trabajadores Dependientes Tasa AFP Trabajadores Independientes

AFP Tasa AFP SIS (1) (2) AFP Tasa AFP (3)

Capital 11,44% 1,26% Capital 12,70%

Cuprum 11,48% 1,26% Cuprum 12,74%

Habitat 11,27% 1,26% Habitat 12,53%

PlanVital 12,36% 1,26% PlanVital 13,62%

Provida 11,54% 1,26% Provida 12,80%

Modelo 10,77% 1,26% Modelo 12,03%

(1) Esta cotización es de cargo del empleador.

(2) Esta tasa incluye el SIS, que es de cargo del trabajador.

(3) Esta tasa incluye el SIS, que es de cargo del

trabajador.

El monto acumulado por el trabajador, es solo de él, y será entregado una vez decida o cumpla con la edad obligatoria para poder jubilar. El monto acumulado es patrimonio diferente al de la AFP.

Como se menciono antes, todos los trabajadores con contrato de trabaja que ingresaron

a la fuerza laboral chilena después de 1983, se vieron en la obligación de ingresar a este sistema de pensiones, para los trabajadores del sistema antiguo no fue necesario este cambio, se dejo a libre elección a que fondo de pensiones deseaban estar, al administrado por el estado (antiguo) o al fondo de pensiones actuales, que es privado pero es supervisado por la superintendencia de pensiones, antes estudiada. Desde 2002 las personas que trabajan a Honorario pueden imponerse si así lo quieren, es decir la ley no los obligaba a ahorrar, por el medio de las administradoras, para su proceso de jubilación. Esto cambia a partir del 2015, donde todos los trabajadores que realicen servicios a contrata (honorario) deberán imponerse por el monto recibido.

Los beneficios que otorga este sistema de AFP protegen al trabajador de accidentes,

fallecimiento y en su proceso de jubilación. La pensión o beneficio que recibe se recepciona de manera mensual, la entrega se realiza directamente al afiliado.

- Pensión de Vejez: para el afiliado que cumple la edad legal, esto es 60 años para las

mujeres y 65 para los hombres, o antes de esas edades si cumple con determinados requisitos. El monto que entrega las AFP por este concepto de pensión equivale a una proporción del monto acumulado, se calcula por el monto acumulado y se divide por los años que se piensa que va a vivir.

- Pensión de Invalidez: al afiliado que sea declarado inválido por una Comisión Médica

designada por la Superintendencia de AFP. Para calcular el monto que se percibirá por este concepto se debe definir si la pensión de invalidez es “Total” o “Parcial”, si es total se calcula el 70% de la renta percibida por el trabajador en los últimos 10 años. Así mismo si la invalidez es parcial se calcula el 50% de las últimas rentas percibidas.

- Pensión de Sobrevivencia: que se otorga al cónyuge del afiliado fallecido, al cónyuge

inválido de una afiliada fallecida o a la madre y a los hijos del afiliado fallecido. En ausencia de los anteriores, a los padres que sean carga familiar reconocida. Esta pensión se calcula de la misma manera que la pensión de Invalidez Total.

El afiliado que cumpla los requisitos para obtener pensión, puede optar por las siguientes alternativas:

- Renta Vitalicia Inmediata: El afiliado opta por transferir los fondos de su Cuenta

Individual a una Compañía de Seguros de Vida, a cambio del compromiso de que ésta le pague una renta mensual fija en UF mientras viva y, al momento de fallecer, debe asegurarle Pensiones de Sobrevivencia a sus beneficiarios.

- Renta Temporal con Renta Vitalicia Diferida: El afiliado opta por transferir parte de los

fondos de su Cuenta Individual a una Compañía de Seguros de Vida, a cambio de una renta

mensual a contar de una fecha futura determinada en el contrato. Además, mantiene en su cuenta un saldo suficiente para recibir de la AFP una renta mensual durante todo el período anterior al inicio del contrato de Renta Vitalicia.

- Retiros programados: el afiliado opta por mantener los Fondos de su Cuenta Individual en la AFP, o bien, transferidos a la Administradora de Fondos de Pensiones de su elección y efectuar retiros mensuales con cargo a ésta. Estos retiros se expresan en UF y se calculan todos los años de acuerdo al Saldo de la Cuenta Individual y a las expectativas de vida del afiliado y su grupo familiar.

- Retiros programados con Renta Vitalicia Inmediata: El afiliado opta por mantener un porcentaje de su fondo en su cuenta en una AFP y con ello obtener el pago de una pensión por retiro programado. Con la otra parte de su fondo, contrata una renta vitalicia la que se paga en forma simultánea con el retiro programado, de esta forma el afiliado recibe dos montos de pensión.

Las Administradoras de Fondos de Pensiones, tal como su nombre lo dicen administran los fondos acumulados de los trabajadores que se encuentran afiliados en sus entidades. Estas organizaciones son Sociedades Anónimas que fueron creadas para aumentar los montos de pensiones de los trabajadores chilenos. Como principales funciones esta la recaudación de las imposiciones mensuales, invertir el fondo acumulado de los trabajadores, y pagar las pensiones.

Ellas son las encargadas de tratar de mantener los montos acumulados de los

trabajadores y aumentarlos a través de las inversiones realizadas, estas se realizan a través de los Multi Fondos. Cada trabajador afiliado a una AFP puede elegir el fondo que deseo. Los Multi Fondos están nombrados por letras donde el Fondo “A” es el más riesgoso y el Fondo “E” el menos riesgoso.

Las administradoras se financias con las comisiones que paga el afiliado. Cuando se

realiza el descuento en las remuneraciones, solo el 10% va al fondo de cada persona el resto es un pago que se realiza a las administradora por mantener nuestro ahorro.

Actualmente en Chile existen 6 AFP de las cuales ninguna de las administradoras es

estatal. Hace un tiempo se creó la ultimo de las AFP, la AFP Modelo, teniendo como característica principal las bajas comisiones por la administraciones de sus afiliados, esto debido a un tratado que tiene con el gobierno, que obliga a la fuerza laboral que comienza a trabajar a inscribirse en esta AFP por un periodo de dos año, luego de ese plazo el afiliado podrá seleccionar la AFP que el estime conveniente.

La pregunta es, ¿Es este un sistema que garantiza un funcionamiento eficiente?, el

estatuto que rige este tipo de organizaciones considera los siguientes mecanismos para dar seguridad a los afiliados.

- El Fondo de Pensiones que administra la AFP es un patrimonio separado, distinto y

completamente independiente del capital de la Administradora. Por este motivo, en caso de

quiebra o disolución de la AFP, el fondo permanece intacto, sin riesgo alguno para los afiliados.

- La ley ha declarado inembargables las Cuentas de Ahorro Obligatorio.

- El 90% de los títulos del Fondo de Pensiones debe estar en permanente custodia en el Depósito Central de Valores.

- El sistema está diseñado para otorgar pensiones de reemplazo equivalentes al 70% del promedio de sus remuneraciones, sobre la base de un 4% ó 5% de rentabilidad real anual de los Fondos de Pensiones, para trabajadores que cotizan con regularidad a lo largo de toda su vida laboral.

- Las AFP están obligadas, en forma individual, a obtener cierta Rentabilidad Mínima para sus fondos. Si en un mes la rentabilidad del Fondo es inferior al mínimo legal (2), las administradoras deben cubrir la diferencia con su propio patrimonio, para lo cual deben constituir una reserva especial denominada “Encaje”, equivalente al 1% del respectivo Fondo de Pensiones que administran.

- Los recursos de los Fondos de Pensiones sólo pueden invertirse, para obtener una adecuada rentabilidad y seguridad, en valores expresamente establecidos por la ley. Las inversiones se encuentran diversificadas tanto por instrumento, emisor, sector económico, como por categoría de riesgo.

2.3 Sistema de salud.

Como se señalo en los puntos anteriores existen normas legales que obligan a los empleadores a realizar descuentos a las remuneraciones de los trabajadores, en este punto estudiaremos el 7% de Salud que se le descuenta a todos los trabajadores dependientes con contratos de honorario.

Existen en nuestro país dos régimen de instituciones que velan, por normativa, por el

bienestar de la salud de los trabajadores, esta FONOSA que depende del estado y las Isapres que son organizaciones privadas. Ambas reciben el monto descontado de las remuneraciones de los dependientes.

A) FONDO NACIONAL DE SALUD.

El Fondo Nacional de Salud (FONASA), fue creado en 1979 por el Decreto Ley N, es

una organización, al igual que las AFP, encargado de administrar los fondos de descuentos obligatorios, es decir recuda, administra y distribuye los dineros para ser utilizados en la mejora del sistema de salud nacional.

El Fondo Nacional de Salud no solo es el encargado de otorgar cobertura de salud a los afiliados que aportan con el 7% de sus remuneraciones si no que también a aquellos que problemas de salud o falta de recursos no pueden aportar con esta cantidad, ya que se encuentran fuera del campo laboral nacional.

FONASA da cobertura de salud a más de 13, 5 millones de asegurados, sin exclusión

de edad, sexo, nivel de ingreso, nº de cargas familiares ni enfermedades preexistentes. Posee cobertura nacional a través de su Casa Matriz y sus cuatro Direcciones Zonales: Norte, Centro Norte, Centro Sur y Sur.

FONASA agrupa a sus trabajadores dependiendo de su nivel de renta, y así también

designa los montos de cobertura para la atención de libre elección.

Tramo Beneficiarios Porcentaje Copago

Tramo A o Personas indigentes o carentes de recursos o Beneficiarios de pensiones básicas solidarias. o Causantes de subsidio familiar (Ley 18.020).

0%

Tramo B o Personas que perciben un ingreso imponible mensual menor o

igual a 210.001 pesos.

0%

Tramo C o Personas que perciben un ingreso imponible mensual mayor a

210.001 pesos y menor a 306.000 pesos. Nota: Con 3 o más cargas familiares pasará a grupo B.

10%

Tramo D o Personas que perciben un ingreso imponible mensual mayor a

306.601 pesos. Nota: Con 3 o más cargas familiares pasará a grupo C.

20%

Además de otorgar cobertura de salud de elección propia o sistema de salud pública, FONASA también se encarga de realizar el pago de licencias médicas de aquellos trabajadores que se encuentran afiliados en dicha institución. Si bien no lo paga directamente ya que el ente que acepta o rechaza una licencia médica es el COMPIN, los fondos para cancelar dicho documento salen de los fondos acumulados de todos los afiliados al Fondo Nacional Salud. Este es el único nexo que tiene las licencias médicas con FONASA ya que son las cajas de compensación las que recepcionan y entregan la información sobre el estado del documento.

B) INSTITUCION DE SALUD PREVISIONAL. (ISAPRE) Las Instituciones de Salud Previsional cumplen las mismas funciones que el Fondo

Nacional de Salud, otorga cobertura de salud a sus afiliados, no en los servicios públicos sino que en los servicios médicos privados, tales como las clínicas.

Las ISAPRE son instituciones privadas que resguardan la cotización obligatoria de los trabajadores afiliados a sus organizaciones. Estos organismos otorgan cobertura de salud a un 16% de la población en Chile. Los servicios de salud y el financiamiento de las licencias médicas por enfermedad se prestan con cargo a las cotizaciones.

Según el Artículo del DFL N° 69 42 de ISAPRES, estas «... tendrán por objeto exclusivo el financiamiento de las prestaciones y beneficios de salud, así como las actividades que sean afines o complementarias de ese fin, las que en ningún caso podrán implicar la ejecución de dichas prestaciones y beneficios ni participar en la administración de prestadores». Se distingue dos tipos de ISAPRE: abierta (la afiliación y planes de salud son de oferta pública) y cerrada (prestaciones a trabajadores de una determinada empresa o institución).

Actualmente en chile existen siete isapres, que en conjunto otorga cobertura de salud a un 16% de la población, incluido los trabajadores y sus cargas familiares. Las ISAPRES que existen en el mercado son:

- Consalud - Ferrosalud. - Masvida. - Vida Tres. - Cruz Blanca. - Colmena. - Banmedica.

A continuación se presentan algunos datos de las Isapres existentes en Chile.

Al igual que las AFP las ISAPRES son supervisadas por la superintendencia de Salud, en conjunto con la Superintendencia de Isapres.

C) SEGURO DE CESANTIA.

La superintendencia de Pensiones define al Seguro de Cesantía de la siguiente manera: “El Seguro de Cesantía (SC) es un instrumento de Seguridad Social del Gobierno de Chile, creado por la Ley 19.728, vigente desde octubre de 2002, y perfeccionado por la Ley N° 20.328, vigente desde mayo de 2009, cuyo objetivo es proteger a los trabajadores cuando éstos se encuentran cesantes. Este seguro obligatorio cubre a los trabajadores dependientes regidos por el Código del Trabajo, que inician o reinician actividades laborales a partir del 2 de octubre de 2002”.

Todos los dependientes que haya ingresado a la fuerza laboral antes del 2 de octubre del 2002, por ley tienen derecho al seguro de cesantía, aquellos trabajadores que estén trabajando desde antes de la fecha de inicio de este seguro con el mismo contrato de trabajo, deben inscribirse de manera voluntaria a este beneficio.

Las ventajas de estar afiliada a este seguro son las siguientes:

� Los recursos acumulados en la cuenta individual son de propiedad del afiliado, ganan rentabilidad y no pagan impuestos al momento del retiro.

� Si el trabajador nunca queda cesante, al momento de realizar el trámite de pensión podrá traspasar parte o la totalidad de los fondos acumulados en su Cuenta Individual por Cesantía (administrada por la AFC) a su Cuenta de Capitalización Individual (administrada por una AFP) o, una vez pensionado, podrá retirar en un solo giro todos sus fondos ahorrados, sin pagar impuestos.

� En caso de fallecimiento, los recursos acumulados en la cuenta individual se destinan a los beneficiarios designados por el trabajador. Jamás se pierden.

� El Seguro de Cesantía es complementario a los acuerdos pactados con el empleador en las negociaciones colectivas y/o con las políticas corporativas de beneficios por despido.

� En caso de cumplir con los requisitos, y no contar con suficientes fondos en la CIC, el Fondo de Cesantía Solidario contribuirá al financiamiento de beneficios mínimos establecidos como un porcentaje de la remuneración promedio del trabajador.

No todos los trabajadores pueden acceder al beneficio del seguro de cesantía, a

continuación se detallan cuales son los trabajadores que no pueden utilizar este beneficio. - Los empleados públicos, pues para ellos rige el Estatuto Administrativo - Los funcionarios de las Fuerzas Armadas y de Orden - Los trabajadores independientes o por cuenta propia - Los menores de 18 años - Los pensionados, excepto aquellos pensionados por invalidez parcial - Trabajadoras de casa particular, ya que están acogidas a otro tipo de protección - Los trabajadores con contrato de aprendizaje El Seguro de Cesantía se financia de manera diferenciada, y va a depender del tipo de

contrato que posea el dependiente. El monto de pago de este beneficio es el 3% de la remuneración imponible. Por ejemplo si el trabajador tiene un contrato de trabajo indefinido el pago del seguro será en conjunto con el empleador, el trabajador pagara 0,6% de su remuneración y 2,4% saldrá de los gastos del empleador. Es diferente en el caso de los trabajadores con contrato a plazo fijo donde solo el empleador paga el 3% del sueldo del trabajador.

D) CAJA DE COMPENSACIÓN.

Las Cajas de Compensación de Asignación Familiar (CCAF) son corporaciones de derecho privado, sin fines de lucro, que tienen por objetivo administrar, respecto de sus afiliados, prestaciones de seguridad social conforme a la Ley 18.833. Esto según la Superintendencia de Previsión Social.

Existen dos formas de afiliarse a las cajas de compensación. La primera de manera

colectiva, entidades empleadoras con sus trabajadoras y de manera individuales.

- Manera Colectiva: Para que una empresa o institución, pública o privada, pueda afiliarse se requiere siempre la voluntad del empleador y del acuerdo de los trabajadores. Este acuerdo debe obtenerse en una asamblea convocada para tal efecto, que cuente con un ministro de fe y donde el empleador propone una CCAF. Para su aprobación se requiere del voto de la mayoría absoluta de los trabajadores o funcionarios.

- Pensionados: El ingreso de los pensionados debe hacerse en forma individual. Su afiliación significará el descuento mensual de una cuota que puede alcanzar hasta el 2% de su pensión. Su afiliación debe efectuarse únicamente en las oficinas de la respectiva caja, incluyendo oficinas móviles, debidamente autorizadas.

- Trabajadores Independientes que emiten boletas de honorarios: que se encuentren cotizando para pensiones y salud, podrán afiliarse individualmente a una CCAF, en cuyos estatutos se los considere como beneficiarios de los regímenes de prestaciones adicionales, crédito social y prestaciones complementarias. La afiliación significará el descuento mensual de una cuota que puede alcanzar hasta el 2% de la renta imponible.

3. CASO DE APLICACIÓN

Este apartado entrega aplicaciones prácticas de las estrategias que toman algunas compañías para generar sus planes de bienestar. El lector debe estar abierto a tomar estas como base para aplicarlas en sus futuras organizaciones, pero pensando siempre en abstraerse y crear nuevas estrategias que sean igual o más exitosas.

3.1 Caso Exportadora de Frutas Unidas S.A. (EFU)

En el año 19xx la empresa chilena Exportadora de Frutas Unidas (EFU) enfrentó un escenario macroeconómico adverso, en dónde la inflación alcanzó los dos dígitos. En este escenario, el alza sostenida en el nivel de precios afectó directamente a los planes de bienestar. En esta empresa los trabajadores adoptaron una mentalidad de pertenencia, asumiendo que los planes de bienestar serían un beneficio base y estarían siempre disponibles. Los empleados olvidaron que el alto costo de las prestaciones reducía la capacidad de la empresa para invertir en infraestructura, como desarrollo de nuevas variedades de productos y capacitación. Ante estos retos EFU sintió la necesidad de comunicar con eficacia a los empleados el valor de las prestaciones, al tiempo que satisfacía sus diversas demandas al respecto.

EFU decidió ofrecer un plan de prestaciones tipo “Buffet”. Se determinó un precio para la amplia variedad de prestaciones y se dijo a los empleados que tenían cierta cantidad de “EFU pesos” para gastar en las prestaciones a elección. Los empleados debían “comprar” las prestaciones que cubren sus necesidades “invirtiendo” todos sus EFU pesos disponibles. Los EFU pesos se calculan para cada individuo en base a su percepción, años de servicio, edad y número de dependientes en su hogar cubiertos por las prestaciones. El siguiente ejemplo muestra cómo se calculan los EFU pesos:

• El señor Juan Cotapos tiene una renta anual de $17.500.000, tiene 45 años, lleva 10 años en la compañía y tiene 3 hijos. A él le corresponden $4.762.500 EFU pesos.

• La señorita Carolina Palma tiene una renta anual de $6.500.000, 25 años, no tiene hijos, pero solo lleva 3 años en la empresa. Le corresponden $632.500.

El programa de prestaciones de EFU permite que los empleados compren más prestaciones que las que permiten sus EFU pesos mediante contribuciones en efectivo de sus salarios. Si reciben menos prestaciones que las estipuladas, pueden recibir una recompensa en efectivo por sus EFU pesos sobrantes.

Una vez implementado el cambio en los planes de bienestar la empresa debe gestionar el mix óptimo de prestaciones que logre un óptimo entre costos y bienestar.

3.2 Caso Metals and Derivatives Chile

En la reunión de directorio de Metals and Derivatives Chile de diciembre de 2000, el presidente Juan Pedro Vicuña se mostró indignado por las pésimas condiciones de vida que tenían sus empleados, sobre todo los obreros de capacitación más básica. Vicuña se preocupaba bastante por los hábitos de alimentación, higiene, vestuario, salud e incluso por el bajo nivel de instrucción de este personal.

Como éstos son los principales aspectos que definen la calidad de vida de las personas, su conclusión parece muy sencilla: los obreros de la empresa tienen un estándar de vida bastante precario. Partir de esta argumentación, se inició una fuerte discusión cuando el presidente Vicuña solicitó la presencia del gerente de recursos humanos de la compañía, Raúl Correa.

Después de escuchar el problema planteado por la dirección, Correa procuró mostrar lo que podría ser la filosofía de beneficios sociales de M&D, fundamentada en las necesidades individuales de los obreros. En primer lugar, se sitúan las necesidades fisiológicas, de alimentación, vivienda, reposo y descanso. La empresa podría ayudar en parte a sus obreros en la satisfacción de algunas de estas necesidades. En segundo lugar están las necesidades de seguridad (física y sicológica): necesidad de protección contra enfermedades y accidentes, de protección de adversidades (desempleo, desamparo, incapacidad personal o invalidez, vejez). Correa subrayó que estas necesidades son cruciales para los empleados de niveles inferiores, es decir, los obreros no calificados. En tercer lugar están las necesidades sociales: necesidad de prestigio, estatus, reconocimiento, consideración y respeto. Las necesidades sociales son más considerables entre los obreros especializados; entre los trabajadores por meses y el personal de supervisión (encargados, capataces, supervisores, jefes, etc.), pero son insignificantes para los obreros no calificados. En cuarto lugar están las necesidades de autorrealización personal. Correa intentó demostrar a la dirección que estas dos últimas necesidades deberían tratarse cuando todas las demás necesidades hubieran sido consideradas en la práctica. También demostró que estas dos últimas necesidades hacen parte de aquello que se acostumbra llamar factores motivacionales, en tanto que las otras se denominan factores higiénicos.

El director presidente hizo algunas anotaciones mientras Correa exponía los fundamentos de los beneficios sociales. Cuando Correa finalizó su explicación, Vicuña le

pidió que presentara en su próxima reunión de directorio un esquema inicial de un plan integrado de beneficios sociales que pudieran implementarse en etapas cronológicas y que abarcase los diversos segmentos de personal de la empresa. Además quería que Correa definiese cuáles serían los beneficios que la empresa podría ofrecer y cómo podrían ser costeados (pagados por la empresa, por los trabajadores o compartidos). Por último, solicitó a Correa que detallase cómo se ofrecerían y cómo sería la secuencia de introducción de estos beneficios.