gestion de almacenes e inventarios - manual del participante

Manual del Participante Optimizacin de Almacenes e Inventarios con Lean Manufacturing Solutions Consulting

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Taller de optimizacin de Almacenes

Introduccin a Lean Manufacturing

1. Definicin

Entendemos por lean manufacturing (en castellano "produccin ajustada"),la persecucin de una mejora del sistema de fabricacin mediante la eliminacin del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no est dispuesto a pagar. La produccin ajustada (tambin llamada Toyota Production System), puede considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron en Japn inspiradas en parte, en los principios de William Edwards Deming. Como nota preliminar debe comentarse que a lo largo del texto se utilizarn diversos trminos japoneses que se han aceptado en todo el mundo, y que actualmente, estas palabras junto con otras como zen, krate, samurai, taek-wondo, geisha, sushi, etc., forman parte del vocabulario universal. En el pasado estos trminos adoptados venan del mundo de la cultura, el arte, o la gastronoma, pero con la atraccin de las tcnicas de produccin japonesas por parte de todos los pases industrializados, las palabras de estas reas se han difundido universalmente.

Historia del Sistema Lean

El sistema Lean, o Lean Manufacturing, est basado en su totalidad en el Sistema de Fabricacin de Toyota (TPS). Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros responsables de Toyota, en los aos 30, implementaron una serie de innovaciones en sus lneas de modo que facilitaran tanto la continuidad en el flujo de material como la flexibilidad a la hora de fabricar distintos productos. Esto se hizo an ms necesario a finales de la 2 Guerra Mundial, cuando surgi la necesidad de fabricar pequeos lotes de una gran variedad de productos. Surgi as el TPS ("Toyota Production System"). El TPS se fundamenta en la optimizacin de los procesos productivos mediante la identificacin y eliminacin de Desperdicios (MUDA en japons, o WASTE en ingls), y el anlisis de la cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo de material estable y constante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el momento en que sea necesario. Es decir, tener la flexibilidad y fiabilidad necesarias para fabricar en cada momento lo que pide el cliente. Ni ms, ni menos lleg a la conclusin de que adaptando los equipos de fabricacin a las necesidades de capacidad reales, la introduccin de sistemas de calidad integrados en los procesos (poka-yokes), la disposicin de equipos siguiendo la secuencia de fabricacin, innovando para conseguir cambios rpidos de modelo para que cada equipo pudiera fabricar muchos lotes pequeos de distintas piezas, y haciendo que cada mquina avisara a la mquina anterior cuando necesitaba material (sistema pull), hara posible el fabricar con bajos costes, con una amplia variedad, alta calidad y con tiempos de proceso (lead times) muy rpidos para responder de manera efectiva y eficaz a las variaciones en las demandas de los clientes..

Contina en la siguiente pgina


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Introduccin a Lean Manufacturing, Contina

Origenes El punto de partida de la produccin ajustada es la produccin en masa.

Durante la primera mitad del siglo xx se contagi a todos los sectores la produccin en masa, inventada y desarrollada en el sector del automvil. Es conocida la crisis del modelo de produccin en masa, que encontr en el fordismo y el taylorismo su mxima expresin, pero dej de ser viable, porque no solo significa la produccin de objetos en grandes cantidades, sino todo un sistema de tecnologas, de mercados, economas de escala y reglas rgidas que colisionan con la idea de flexibilidad que se impone en la actualidad. El modelo de produccin en masa, conocido como fordismo, tiene su antecedente en la revolucin taylorista (impulsada por Frederick Taylor) de principios de siglo El concepto de lean manufacturing, que se caracterizaba por la estandarizacin de las operaciones, la rigurosa separacin entre la oficina de mtodos y tiempos y el taller, entre la concepcin del cmo hacer y la ejecucin manual, cuyo objetivo era generalizar el mtodo aparentemente ms eficaz para producir (the best one way) eliminando tiempos y movimientos, interrupciones y disfunciones en los puestos de trabajo. Con el taylorismo se obtienen ganancias de productividad (eficacia en cada operacin) a travs de la socializacin, organizada desde arriba, del proceso de aprendizaje colectivo, pues se ejerce un control riguroso sobre la intensidad del trabajo (nmero de operaciones realizadas por hora de trabajo), es decir, se limita la ociosidad de los trabajadores al implementar procedimientos estandarizados, que se ordenan a los operarios por parte de la oficina de mtodos y tiempos. Sin duda, el logro histrico del taylorismo fue acabar con el control que el obrero ejerca sobre el cmo hacer el trabajo y los tiempos de produccin. En su lugar se instal la ley y la norma patronal, por la va de la administracin cientfica del trabajo. En la lgica taylorista de la divisin del trabajo cada fbrica, departamento o seccin persigue su objetivo especfico sin molestarse en buscar prioritariamente la optimizacin del conjunto de la produccin, que es, sin embargo, el nico enfoque inteligible por parte del cliente o del consumidor. Crecen as los lotes de produccin, se acumulan los stocks y el ciclo de produccin se alarga. Estos fenmenos amplificadores son la causa de que, en una fbrica taylorista, el plazo de produccin de, por ejemplo, el cuadro de una bicicleta pueda llegar a ser de semanas, mientras que la suma de las operaciones de mecanizacin, soldadura y pintura no llega a una hora. Pero tras el crack de 1929, Estados Unidos sufri una crisis de sobreproduccin, manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva real de la sociedad, lo que hizo necesaria la implementacin de ajustes que dieron paso al establecimiento del fordismo, que lograba generar un mercado para la gran produccin acumulada. En el fordismo, el control del trabajo viene dado por las normas incorporadas al dispositivo automtico de las mquinas, o sea, el propio movimiento de las mquinas (caso de la cadena de montaje) dicta la operacin requerida y el tiempo asignado para su realizacin. El trabajo se simplifica al lograr la divisin del mismo, la fabricacin de productos estandarizados y en grandes series se convierte en la norma y el resultado es una mayor produccin y una aparente combinacin de incremento de la productividad y de los beneficios de intensidad en el trabajo.



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Orgenes La evidencia de una necesidad despus de la Segunda Guerra Mundial se produjo una gran

expansin de las organizaciones de produccin en masa, en parte alentada por la poltica exterior norteamericana, que responda a criterios puramente economicistas de aumento de la demanda agregada y la estabilidad de sus mercados. Esto gener gigantescas y rgidas estructuras burocrticas. Sin embargo, a fines de los aos 60 del siglo pasado el modelo empez a erosionarse, la productividad disminuy y el capital fijo per cpita empez a crecer, lo que entra una disminucin de los niveles de rentabilidad. El modelo llegaba a su lmite y era necesaria una adaptacin. Entre las innovaciones que incorpora el toyotismo a la organizacin del proceso de trabajo se encuentran algunas salidas a la falta de flexibilidad de la estructura burocrtica de la produccin en masa. Ingenieros y directivos con educacin clsica europea y americana se resisten a admitir que la idea del lean manufacturing es nicamente lo que Taiichi Ohno y sus discpulos recopilaron y aplicaron en Toyota. Pero lo cierto es que esta filosofa de trabajo naci justo en la mitad del siglo xx en la Toyota Motor Company, concretamente en la sociedad textil del grupo. Efectivamente, a finales de 1949, un colapso de las ventas oblig a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de obra despus de una larga huelga. En la primavera de 1950, un joven ingeniero japons, Eiji Toyoda, realiz un viaje de tres meses de duracin a la planta Rouge de Ford, en Detroit, y se dio cuenta de que el principal problema de un sistema de produccin son los despilfarros. Adems, era un sistema difcilmente aplicable en Japn en aquellos tiempos, por las siguientes razones:

El mercado japons era bastante pequeo y exiga una amplia gama de distintos tipo de coches.

Las leyes laborales impuestas por los norteamericanos en el mercado de trabajo japons impedan el despido libre.

La Toyota y el resto de las empresas japonesas no disponan de capital para comprar tecnologa occidental y su volumen no permita la reduccin de costes alcanzada por las compaas de EE UU.

Despus de la crisis del petrleo de 1973, se impuso en muchos sectores el nuevo sistema de produccin ajustada (lean manufacturing), de manera que empez a transformar la vida econmica mundial por la difusin del toyotismo como sustituto del fordismo y del taylorismo. El propsito de la nueva forma de trabajar es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin para alcanzar reducciones de costes, cumpliendo con los requerimientos de los clientes. Mientras en la industria automovilstica norteamericana se utilizaba un mtodo de reduccin de costes al producir automviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos, en Toyota se plantea la fabricacin, a un buen precio, de pequeos volmenes de muchos modelos diferentes. El reto para los japoneses fue lograr beneficios de productividad sin aprovechar los recursos de las economas de escala y la estandarizacin taylorista y fordiana.



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Orgenes La racionalizacin del proceso de trabajo implic, el principio de fbrica mnima, que

propugna la reduccin de existencias, materiales, equipos, etc., y se complementa con el principio de fbrica flexible, sustentada en la asignacin de las operaciones de fabricacin para lograr un flujo continuo y la respuesta rpida a la demanda. El modelo toyotista sintticamente se resume en los siguientes puntos:

1. Eliminacin del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales. 2. La relacin, basada en la confianza y la transparencia, con los proveedores

elegidos en funcin de su grado de compromiso en la colaboracin a 3. largo plazo. 4. Una importante participacin de los empleados en decisiones relacionadas con

la produccin: parar la produccin, intervenir en tareas de mantenimiento preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc.

5. El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo antes posible y en el momento en que se detecten, incluyendo la implantacin de elementos para certificar la calidad en cada momento.

Los seis desperdicios de Taichi Ohno

Errores que requieren rectificacin; cualquier trabajo repetido es buena indicacin de desperdicio.

La produccin de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula daos y obsolescencias en los productos.

Las etapas intiles en los procesos, que podran eliminarse sin perjuicios del valor del producto final, son desperdicios.

Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor.

Las personas ociosas que esperan inventario son una indicacin de que la planta no est equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma cantidad de esfuerzo.

Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted manufactura con demasiada anticipacin corre el riesgo de que no haya demanda de su artculo porque haya surgido uno mejor.

Prinicpios El sistema Lean se basa en los siguientes fundamentos:

1.- Hacer UNICAMENTE lo que es necesario, cuando es necesario, y en la cantidad necesaria Lo que es necesario: significa la referencia que me est pidiendo mi cliente Cuando es necesario: en el momento en que me lo pide En la cantidad necesaria: Ni ms ni menos que la cantidad pedida. 2.- La calidad debe ser parte inherente del proceso El operario tiene la autoridad para detener el proceso si existe el riesgo de producir piezas defectuosas (jidoka) Los equipos dispondrn de sistemas poya-yoke que impidan el procesado de piezas defectuosas



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Principios 3.- El tiempo total de procesado (lead time, TPCT total productive cycle time) debe ser

mnimo Es el tiempo total que se tarda desde que llega la materia prima a nuestras instalaciones hasta que sale el producto terminado para nuestro cliente Cuanto ms corto sea, con mayor rapidez recuperaremos la inversin realizada en la materia prima y los procesos, eliminando inventarios innecesarios y tiempos de espera intiles 4.- Alta utilizacin de mquinas y mano de obra Una vez que la inversin est hecha, debemos utilizar estos activos al mximo para sacarles rentabilidad Alta utilizacin de mano de obra NO significa excesos ni abusos, sino una estandarizacin de las buenas prcticas para una ptima eficiencia, as como un equilibrado de las tareas de todos. 5.- Mejora Continua (KAIZEN) El proceso nunca acaba. Siempre habr una manera mejor de hacerlo.

Valor aadido Vs Desperdicios

VALOR AADIDO: Es todo proceso en el que aadimos al producto que transformamos algo por lo que nuestro cliente nos paga o est dispuesto a pagar DESPERDICIO: Es todo aquello que NO aade valor al producto. Es decir, es todo proceso que nos cuesta tiempo, coste o recursos, y nuestro cliente NO nos va a pagar por ello. Existen 7 tipos de Desperdicios:

1. Sobreproduccin: Es fabricar productos para los que no hay pedido 2. Inventario: El exceso de materia prima, de material en proceso o de producto

acabado 3. Transporte: El mover largas distancias el material en proceso entre operaciones

dentro de la planta, o el trasladarlo entre distintas plantas 4. Correccin: incluye el fabricar elementos defectuosos, su correccin o

manipulacin, la inspeccin y la reposicin del material defectuoso. 5. Movimiento: Son los movimientos innecesarios, incmodos o no ergonmicos

de los operarios. 6. Sobre-procesado: Es realizar operaciones no necesarias segn la especificacin

del producto. 7. Tiempos de espera: Incluye las esperas de operarios y mquinas por distintos

motivos (falta de material, averas, por cuellos de botella, ) 8. Mente en obra: La falta de aprovechamiento de ideas del los trabajadores

NO TODOS los Desperdicios pueden ser eliminados en su totalidad, pero siempre de puede

mejorar la situacin actual. La eliminacin de Desperdicios permite HACER MS CON MENOS:

Menos inversin en capital Menos espacio ocupado Menos esfuerzo de operarios



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Los 7 Desperdicios

La eliminacin continua y sostenible de desperdicios es el principal objetivo de Lean. Desde la perspectiva de este sistema un desperdicio se considera como todo lo adicional a lo mnimo necesario de recursos (materiales, equipos, personal tecnologa, etc.) para fabricar un producto o prestar un servicio. Dentro del concepto de Lean se identifican siete (7) tipos de desperdicios, estos ocurren en cualquier clase de empresa o negocio y se presentan desde la recepcin de la orden hasta la entrega del producto. Adicionalmente, se considera un octavo tipo de desperdicio especial que da origen a lo que en Lean se llama 7+1 Tipos de Desperdicios.

Los 7 + 1 Desperdicios

1. Sobreproduccin: Procesar artculos ms temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayora de los otros desperdicios.

2. Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren distancias cortas; tambin incluye el movimiento de materiales, partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento.

3. Tiempo de espera: Operarios esperando por informacin o materiales para la produccin, esperas por averas de mquinas o clientes esperando en el telfono.

4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar procedimientos innecesarios para procesar artculos, utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de calidad ms altos que los requeridos por el cliente.

5. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso inventario radica en que oculta problemas que se presentan en la empresa.

6. Defectos: Repeticin o correccin de procesos, tambin incluye re-trabajo en productos no conformes o devueltos por el cliente.

7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachndose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.

8. Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.

9. Aunque la identificacin de desperdicios es importante, lo fundamental es eliminarlos. Todo el personal de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminacin de desperdicios, para lo cual la direccin de la organizacin debe propiciar un ambiente que promueva la generacin de ideas y la eliminacin continua de desperdicios. La eliminacin de desperdicios presenta resultados inmediatos en la reduccin del costo, aumento de la productividad, organizacin del rea de trabajo, entre otros. Sin embargo, generalmente se presentan problemas con el mantenimiento de los mejoramientos alcanzados, esto sucede debido que no se implementa un sistema que en el largo plazo sea capaz de mantener y adaptar la empresa a nuevos cambios en el entorno.



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Resistencia al cambio y paradigmas

La resistencia al cambio proviene del miedo a lo desconocido o por la expectativa de prdida de los beneficios actuales. El aspecto visible de la resistencia al cambio de una persona es cmo ella percibe el cambio. El trasfondo es la duda sobre la capacidad de esa persona para enfrentar el cambio que se avecina. En trminos prcticos, administrar el cambio significa administrar el miedo de las personas. Manejo de la Resistencia al Cambio Alguien dijo en cierta ocasin que "el nico cambio que el ser humano disfruta es el del paal". Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fcil. Pero si no cambiamos, no crecemos. Cmo podemos enfrentar de mejor manera, entonces, los cambios? Responder a esta pregunta en los planos personal y organizacional, aunque no hay que perder de vista que en los procesos reales, ambos planos se entrelazan. Dado que los seres humanos somos capaces de anticipar el futuro, cuando la vida nos plantea un cambio, es muy probable que nuestra primera percepcin ante ste sea preocupacin por la probable prdida que dicho cambio puede representar (sobre todo si el cambio no ha sido escogido por nosotros). As, la persona que se va a casar por ejemplo- aunque quizs anhela este cambio en su vida, a veces pensar que est perdiendo libertad. O, si hay un cambio en la manera de hacer las cosas en nuestro trabajo, es probable que nos preocupe si vamos a poder hacerlo bien con el nuevo sistema. Tememos perder imagen o prestigio, o autoestima. No nos resistimos al cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de prdida (ya sea que esta prdida sea real o imaginada). Por ello, las etapas que una persona o una organizacin atraviesan, cuando algo cambia en su vida personal o profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un proceso de duelo (por supuesto la intensidad vara) y conocerlas nos da un "mapa" til para transitar con una mayor relativa serenidad el camino del cambio. Negacin: Asumimos que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que vayan a cambiar (esto se da lo mismo en un proceso psicoteraputico ante un insight que se asocia con la prdida de autoestima por ejemplo, que en un proceso de cambio organizacional, cuando se menciona a un grupo que se trabajar de manera distinta por ejemplo). Negamos que "la ola" (el cambio) est ocurriendo o que va a ocurrir. En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos a veces los sindicatos, a veces los mandos medios- tiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa. Es decir, que su postura es "Ac nada va a cambiar".



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La Negacin: Esto contrasta con la postura de la alta gerencia "Debemos cambiar" y del personal operativo ("Dios mo.. Cundo va a cambiar esto"?).Por ellos es en los mandos medios, en los cuales usualmente pero no siempre- suele encontrarse la mayor resistencia al cambio. 2. La clera: Nos enojamos (con el jefe, con el terapeuta, con Dios), como una manera de lidiar con la realidad, en el momento en que sta ya no puede seguir siendo negada. Culpamos a otros de lo que est ocurriendo y sentimos que hay cierta injusticia ("Por qu yo?!!") Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra muchsima relevancia todo lo que tiene que ver con proveer informacin abundante, frecuente y consistente. Si esto no se hace, la clera conduce a la invencin de historias terribles y empeora las cosas. La idea que se vende en esta etapa a los colaboradores es la de la "relativa serenidad del cambio", y no la de la "seguridad garantizada". Es decir, que no sera honesto calmar la natural ansiedad de las personas garantizando, por ejemplo que no habr ningn despido, cosa que con frecuencia ni los Directores saben a ciencia cierta. Es ms realista aclarar que lo grave, realmente, sera no cambiar, porque ciertamente, ese falso sentido de seguridad que proporciona una comodidad como la que tuvo IBM en los 80s o la Ford a fines de los 70s, en el sentido de que ningn cambio era necesario, s garantiza como se ha visto histricamente- un fracaso organizacional ) (Ac, al hablar de vender la "relativa serenidad del cambio" como una opcin ms realista que la de negar la necesidad del cambio y garantizar una falsa seguridad, me refiero a organizaciones que verdaderamente necesitan el cambio, no a aquellas con Directores voraces y deshumanizados que por un centavo ms recortan cualquier cantidad de personal lo que por cierto suele ser un bmerang, como lo demostr la famosa "reingeniera" cuando se aplic en sus inicios con una mentalidad cortoplacista y voraz) 3. La Negociacin: Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para poder asimilar el "bocado" que representa la nueva situacin, nos quejamos internamente (o tambin hacia fuera) sobre "si por lo menos", la nueva situacin se hubiera dado de manera ms benigna. ("Si por lo menos, me lo hubiera dicho de otra manera."me hubieran dado ms tiempo para adaptarme"). Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptacin al nuevo sistema. Este es un perodo de transicin en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por supuesto, algunos colaboradores an estarn en la etapa de negacin y otros en la etapa de clera. Por ello, la empata juega un papel importante en esta fase de negociacin interna



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4. El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) (La Depresin Transitoria): Ac la realidad se ha vuelto innegable (es claro que la ex novia ya gusta de otro, o que el nuevo sistema de trabajo ha llegado para quedarse y que el antiguo sistema ya no regresar jams). Ya no estamos enojados, hemos dejado de regatear y se da el fenmeno de que transitoriamente nos sentimos vacos, sin energa ni entusiasmo, desalentados. Tanto a nivel personal como organizacional ponemos en duda nuestra propia competencia y nuestra autoestima es frgil en esta etapa. Sin embargo, si nos "aguantamos" y aprendemos lo que la experiencia de cambio significa (y ac la ayuda teraputica, o al asesora organizacional son importantes, cada una en su contexto) esta etapa es como un "invernar" transitorio, que nos fortalece y hace madurar. Hay al menos 5 elementos, que son claves para que este VDT se haga menos largo y menos profundo y con frecuencia son stos los que determinarn la diferencia entre el xito o el fracaso del proyecto de cambio. a. Un lder reconocido como propietario del proceso de cambio que sea reconocido como ntegro, y que goce de alta credibilidad. b. Una visin razonablemente clara de cmo lucir el futuro. Sin una visin coherente, compartida y sentida, las personas no encuentran un sentido de propsito para el cambio. La visin es la regla-criterio que inspira y ayuda en los momentos difciles. Si no, que lo digan en otro contexto- aquellos que han pasado por procesos fuertes de psicoterapia y que descubren sus propios vacos y se sienten vulnerables y en cierto sentido "desnudos" ante s mismos. c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo ac para pasarse en la autocompasin todo el da. El lder tiene mucho que ver con reforzar todo el tiempo este sentido de urgencia positivo d. Capacitacin para el cambio y sensibilizacin acerca de lo que est ocurriendo (Es distinto sentir que uno no va a poder lograr algo, y creer que de veras no lo va a lograr, que sentirlo y que venga alguien a decirle a uno: "Vas a salir adelante. Slo se siente como si no fueras a lograrlo, pero s lo vas a poder hacer). Ac es dnde los psiclogos organizacionales, en particular, podemos hacer una diferencia vital entre el xito y el fracaso del proyecto de cambio. e. Retroalimentacin y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido: Esto restaura la confianza temporalmente perdida durante esta fase del VDT. El lder ha de saber cuando ser asertivo y empujador y cundo ha de reforzar los logros y reconocer no slo los resultados sino el esfuerzo. Los colapsos del proceso de cambio, usualmente provienen en buena medida, de lderes a quienes en esta fase, slo se les ocurre seguir presionando. Por supuesto hay otros factores. Me he limitado a mencionar los que me parecen cruciales. No hay manera de evitar el VDT. Pero hay una diferencia del cielo a la tierra, entre cruzarlo sin ninguno de los cinco elementos mencionados y el poder disponer de stos. La diferencia puede llegar a ser el xito o el fracaso del proyecto de cambio.



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Resistencia al Cambio

5. La aceptacin y el crecimiento: Finalmente, una vez que salimos de la depresin transitoria, llegamos a aceptar el cambio, empezamos a probar fuerzas de nuevo (una nueva novia, el nuevo sistema de trabajo, una nueva actitud) y descubrimos que hemos alcanzado un nuevo estado de cierta tranquilidad y conciliacin autntica con nosotros mismos y que en el proceso hemos madurado y crecido, ya sea personal u organizacionalmente. Ac llega la fase en la que hemos incorporado el nuevo sistema. Queda ahora pendiente el institucionalizarlo, para que ese haga duradero. Cuando ya nadie nota que hemos cambiado en la organizacin (como lo han demostrado algunas lneas areas que han realizado cambios culturales importantes como Continental Airlines, Southwest, o los cambios reconocidos de Sears o General Electric), este es el mejor sntoma de que el cambio se ha institucionalizado. Y ahora?. Bueno, ahora, hay que revisar de nuevo, qu otras opciones de cambio tenemos. La perspectiva anterior, a veces es insuficiente para entender la resistencia al cambio. Por ello la complemento con el enfoque de cultura organizacional que presento a continuacin.

Sistemas Sociotenicos

Qu es un sistema socio-tcnico? Tiempos modernos y SystemsIn Socio-Tcnica principios Eric Trist de 1950 y el Instituto Tavistock estudiaron la industria de la minera del carbn Ingls donde la mecanizacin haba disminuido la productividad del trabajador. Trist propuesto que los sistemas de fabricacin (y muchos otros) tienen aspectos tanto tcnicos como humanos / sociales que estn estrechamente ligados e interconectados. Por otra parte, es el interconexiones ms de los elementos individuales que determinan el rendimiento del sistema. El sistema tcnico incluye maquinaria, procesos, procedimientos y una disposicin fsica. Por lo general, pensamos en una fbrica en trminos de su sistema tcnico. El sistema social incluye a las personas y sus actitudes habituales, valores, estilos de comportamiento y relaciones. Incluye el sistema de recompensas. Es la estructura de poder formal, como se muestra en los organigramas y la estructura de poder informal que se derivan de los conocimientos y la influencia personal. La mecanizacin de las minas de carbn inglesas En las minas de carbn, la mecanizacin haba roto equipos muy unidas que haban realizado previamente todo el proceso de extraccin de la voladura de su transporte a la clasificacin. Con la mecanizacin, diferentes personas realizan las diversas etapas de extraccin en diferentes turnos y estos problemas de coordinacin causados.



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Los sistemas socio tcnicos

El equipo estaba tan ruidosa gente no poda comunicarse y esto inhibe el trabajo en equipo y el desarrollo del equipo. El sistema de pagos pas de un sistema de incentivos de grupo a un sistema de salario por hora y esta motivacin monetaria destruidos. La gente se senta sola, aislada y poco apreciado profundamente en la tierra. Esto destruy los poderosos motivadores intrnsecos de orgullo, satisfaccin y pertenencia. El resultado global de la industria minera Ingls se redujo la productividad y los conflictos laborales. Sistema Socio-Tcnica Optimizacin conjunta es el objetivo del diseo socio-tcnico. Por ejemplo, una celda de manufactura que requiere un alto el trabajo en equipo no va a producir en un ambiente de sospecha y de mando / control. Un equipo de trabajo autodirigido ser ineficaz cuando el diseo de su zona impide la comunicacin o no requiere cooperacin. Los sistemas sociales y tcnicos deben integrar y ayudar a los otros. Cuando Lean Manufacturing va mal, la causa suele ser el fracaso de apreciar la naturaleza del sistema. El aspecto socio es a menudo (aunque no siempre) descuidado. El desarrollo del equipo, la formacin y la cultura son tan importantes como las configuraciones rpidas y arreglos celulares. Sistema Social

No existe una organizacin ptima. Como el medio ambiente, la cultura, la gente y el cambio tecnolgico, por lo que debe la organizacin.

Cuando la seleccin de personas para un grupo de trabajo, luchar por la homogeneidad de sus antecedentes y actitudes de trabajo.

Reducir amplias variaciones en los niveles de conocimiento y variedad a travs de entrenamiento cruzado.

o 1,4 lograr un alto rendimiento a travs del compromiso en lugar de cumplimiento mnimo. Use ms zanahoria que palo.

Build compromiso de involucrar a la gente en la conformacin de su futuro. Proporcionar oportunidades para satisfacer las necesidades de orden superior no

cumplidas. Utilice los motivadores intrnsecos. La educacin de adultos se produce principalmente a travs de la experiencia.

Integrar la formacin en el trabajo a travs de asesores, facilitadores, y la aplicacin guiada.

Mantener la capacidad para la conversacin normal entre todos los miembros, mientras que en las estaciones de trabajo con diseos compactos y control de ruido.



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Sistemas Socio tcnicos

Tcnico del Sistema

Control de varianzas en su origen.

Asegrese de que la deteccin de una variacin y la fuente de varianza que se producen en el mismo grupo de trabajo.

Mantener la calidad mediante la deteccin de las variaciones en el proceso ms que en el producto final.

Monitor de entradas con tanto cuidado como salidas.

Tamao almacena en el bfer de trabajo lo suficientemente grande como para permitir la resolucin de problemas, pero lo suficientemente pequeo para evitar la evasin problema.

correspondan flexibilidad tecnolgica con la mezcla de productos.

Eescala de la tecnologa de ajuste de volumen de produccin de los grupos de trabajo.

Integracin

Diseo de los sistemas socio-tcnicos y de forma simultnea y conjunta.

Dar a los trabajadores tareas ms grandes y ms variadas y tiempo de ciclo incremento.

Integrar las funciones de apoyo dentro de los grupos de trabajo en la mayor medida posible.

Optimizar el sistema en lugar de los componentes del sistema.

Comienzan y terminan lmite tcnico de un grupo de trabajo en una discontinuidad en el proceso de transformacin material.

Kaizen El nacimiento de la filosofa kaizen

Nacido en el Japn de la posguerra, la filosofa kaizen est orienta a la mejora continua de los procesos de gestin para eliminar las principales ineficiencias de las organizaciones. La filosofa kaizen tiene como objetivo la mejora de los procesos de produccin a travs de la eliminacin de las siete grandes causas de desperdicio: la sobreproduccin, inventario, defectos, sobreprocesos, esperas y movimientos innecesarios. Dentro de la filosofa kaizen pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos: las incrementales (Kaizen) y las cunticas (Kaikuka). Las mejoras cunticas involucran una fuerte inversin de capital que genera un cambio de escala en la produccin. Mientras que las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el da a da del trabajo de los empleados. Mediante la adopcin de una filosofa de mejora continua, una organizacin puede incrementar notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones monetarias.



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Kaizen Mejora Continua

El desarrollo de la filosofa kaizen Para desarrollar la filosofa kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesin de pasos lgicos para abordar cualquier problema.

Las etapas del ciclo PDCA Etapa P ("Plan") En esta primera etapa es necesario determinar cul es el proceso a estudiar y cules son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a travs de una serie de incertidumbre. Etapa D ("Do") En esta siguiente etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse distintas propuestas de mejora. Finalmente, se ejecuta la accin elegida. Etapa C ("Check") Es la etapa de verificacin, se examinan nicamente los efectos de las mejoras realizadas. Una forma prctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: Cul era el rendimiento antes de la mejora? Cul es el rendimiento actual? Hemos cumplido con nuestro objetivo? Etapa A ("Act") En esta ltima etapa, se corrigen los posibles desvos que pudiesen ocurrir con respecto a lo planeado. Si las mejoras dieron resultados, sern incorporadas al proceso productivo y el ciclo comenzarn nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se actuar en consecuencia.

Equipos de

trabajo Kaizen

No se tiene un equipo de trabajo, simplemente porque se le llame as al grupo de personas con las que se est todo el da en la oficina. Se requiere algo ms permanente y slido que un nombre conveniente. Exige mucho ms que estar a la moda, o hacer creer que se trabaja en equipo porque se habla de ello. Sabe Ud. si en su organizacin se trabaja en equipos?. Qu es un E.T.K?. Un equipo de trabajo Kaizen Es un nmero pequeo de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propsito comn, se establecen metas realistas, rE.T.Koras y una manera eficiente de alcanzarlas tambin compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.



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Equipos de trabajo Kaizen

La gente que trabaja en equipos de alto desempeo, produce resultados especficos y concretos, a travs de la contribucin colectiva de sus miembros. Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera interdependiente, es lo que hace posible que el desempeo del equipo, sea cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas individuales que realizan sus miembros. Valores y creencias subyacentes. Trabajar en equipos de alto desempeo, requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como disposicin a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las personas; demostrar autocontrol en momentos de presin y realizar acciones de manera autodirigida sin necesidad de supervisin, o de que sean ordenadas. Obviamente, en un E.T.K se requiere gente muy segura de s misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, adems, se involucra en tareas para fortalecer el equipo, aunque no sean de su responsabilidad. Un equipo eficaz de trabajo est normalmente integrado por un nmero de personas que oscila entre un mnimo de 2, un mximo de 25, con una moda de 10. Difcilmente, se encontrar un equipo eficaz de trabajo mayor a 25 personas. Las veces que esto ocurre, se subdivide en equipos ms pequeos, dado que es indispensable el contacto diario, cara a cara, en reuniones de evaluacin y clarificacin del progreso en el logro de los resultados.

Diferencias entre grupo y equipo

Diferencias entre un Grupo de Trabajo (GT) y un Equipo de Trabajo Kaizen (ETK). Existen aproximadamente siete caractersticas comparativas que nos ayudan a distinguir entre uno y otro. La primera es liderazgo. Un GT tiene normalmente un liderazgo fuerte, focalizado en un claro sentido de visin del lder, que es el centro motriz de la accin. El ETK tiene un liderazgo distributivo, en el cual el rol de lder es compartido por cada miembro para fortalecer la interdependencia y la toma de decisiones. La segunda es responsabilidad por resultados. En los GT, el nfasis est en la responsabilidad individual, independientemente de cmo afecta e sto lo que los otros tienen que lograr en su trabajo. En oposicin, los E.T.K enfatizan tanto la responsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como la responsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la complementariedad colectiva esencial a un buen E.T.K.



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Equipos de trabajo kaizen

Si el uno no cumple con su asignacin y el otro tampoco, pues la meta compartida se pierde. En tercer lugar, est el propsito. En los GT, el propsito es usualmente el mismo establecido en la misin de la empresa, organizacionalmente genrico para todos los grupos. Los E.T.K tienen normalmente propsitos especficos, diseados y trabajados por ellos mismos, que guan sus acciones y uso de recursos para asegurar el logro de los objetivos de la organizacin. La cuarta caracterstica est relacionada con los productos del trabajo. En los GT los productos del trabajo son individuales, mientras que en los E.T.K existe la figura sinrgica de productos colectivos del trabajo. En quinto lugar, los GT pueden ser eficientes en la direccin y desarrollo de sus reuniones de trabajo, las cuales pueden ser tambin organizadas. Mientras que los equipos de trabajo de alto desempeo son supremamente eficientes y permiten y estimulan la discusin abierta de los miembros, a fin de asegurar la activa generacin de aportes y la solucin de problemas en el seno del equipo. Hay mayor inversin de tiempo, porque este proceso sinrgico, agrega valor al resultado final. Es importante recordar que se trata de conocimientos, experiencias y habilidades complementarias, que es necesarioconvertirlos en una inversin, de manera que se produzca un resultado cualitativamente superior al aporte especfico de las partes. En sexto lugar, en los GT la influencia individual y el poder de sus miembros para impactar los resultados del trabajo sean stos financieros, de produccin, de mercadeo o de personal, dirigen notablemente los intereses y las acciones de cada uno, pues acumular poder suele ser importante para los miembros del grupo. En los E.T.K no se presenta este fenmeno como resultado de la rotacin del liderazgo y de la complementariedad y apoyo mutuos, que caracterizan el logro de la meta comn. As nadie puede concentrar poder. Lo que le da poder y credibilidad al equipo, es su cohesin y eficacia interna alrededor del logro de la meta, para hacerle frente a los retos potencialmente divisionistas del entorno organizacional. Finalmente, la sptima caracterstica est asociada con la delegacin. En los GT se discute, se decide y se delega, o alguien hace el trabajo, si es que finalmente se hace lo que se haba acordado. En los E.T.K se generan intercambios de ideas, se decide, pero no se delega, cada miembro hace el trabajo de manera independiente. Cada quin responde ante el equipo por la realizacin de su actividad. De esta forma, se asegura interdependencia y logro del propsito comn.



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Aportaciones en un ETK

Qu es la aportacin en un ETK?. 1. Clarificar y proponer mtodos o herramientas especificas para organizar y realizar la

tarea. 2. Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de accin o cursos de accin

pertinentes, no propuestos con anterioridad. 3. Identificar relaciones, contactos internos o externos, personas o instituciones, a

quienes 4. se podra ganar como aliados estratgicos para desarrollar o implantar el plan y

lograrlas metas. 5. Ampliar las ideas aportadas por otros, con ejemplos precisos. 6. Asumir el liderazgo para conducir al equipo en momentos de tensin, stress o

prdida de foco y tiempo. 7. Evidenciar capacidad de trabajo y de ejecucin, involucrndose voluntariamente en

el hacer. 8. Formular preguntas para que se clarifique la informacin, para evidenciar lo que no

est claro, o para identificar la informacin que falta. Los equipos de alto desempeo, clarifican al inicio de sus reuniones y controlan durante el desarrollo de las mismas, las acciones individuales que generan desperdicio y prdida absoluta de tiempo. Cmo se sabe que no se est aportando y que se est haciendo un uso improductivo del tiempo?. 1. Cada vez que se est desinformado o perdido e igual se interviene para aportar; 2. Cuando se discute y se est permanentemente en desacuerdo; 3. Cuando se repite lo que otro dijo; 4. Cuando se interviene para decir algo que no viene al caso; 5. Cuando se hacen preguntas que enredan, o una pregunta se convierte en una intervencin muy larga; 6. Cuando la persona se molesta porque no se le hace caso a su sugerencia; 7.Cuando la persona se pliega al desorden de la reunin. 8. Cuando se realizan conversaciones en paralelo. Cada vez que se maximicen estas acciones, se matan los aportes y el tiempo se pierde.

Las 5S`s y su impacto

Las 5S`s El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa

cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan,tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.



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Las 5S`s y su impacto, Contina

Las 5Ss La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Denominacin Concepto Objetivo particular

Espaol Japons

Clasificacin , Seiri Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil

Orden , Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza , Seis Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Estandarizacin , Seiketsu Sealizar anomalas Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden

Mantener la disciplina , Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, la metodologa pretende: Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.

Reducir gastos de tiempo y energa.

Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.

Mejorar la calidad de la produccin.

Mejorar la seguridad en el trabajo.

Sieri - Separar Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en

el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones: Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o imposible reposicin. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relacin de compromiso y prioridades. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica). De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica).



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Seiri - Separar De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de

trabajo. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario. Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Seiton - Ordenar Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa. Normas de orden: Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte, ...) Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocacin de los objetos os objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilizacin Estandarizar los puestos de trabajo Favorecer el 'FIFO' en espaol = PEPS primero en entrar primero en salir

Seiso - Limpieza Limpieza (seis): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas de limpieza:

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas

Volver a dejar sistemticamente en condiciones

Facilitar la limpieza y la inspeccin

Eliminar la anomala en origen



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Seiketsu - Estandarizar

Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda: Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas. Favorecer una gestin visual. Estandarizar los mtodos operatorios. Formar al personal en los estndares.

Shitsuke Disciplina

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia. Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos. Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo.

OEE Efectividad total del equipo Indicador Lean

Que es el OEE Es una herramienta de medicin de la eficacia de la maquinaria industrial, internacionalmente

reconocida, y que se expresa como un porcentaje de tres parmetros: Disponibilidad: Mide el tiempo realmente productivo frente al tiempo disponible. Rendimiento: Mide la produccin real obtenida frente a la capacidad productiva. Calidad: Mide las piezas buenas producidas frente al total de las producidas. Por qu medir el OEE?

Porque las empresas realizan grandes inversiones en maquinaria y necesitan obtener el mximo retorno de su inversin en el menor tiempo posible;

Porque es fundamental disminuir nuestras prdidas productivas y conseguir que nuestra empresa sea ms competitiva;

Porque slo lo que se mide se puede gestionar y mejorar; Porque el OEE es una medida estndar que utilizan los principales fabricantes del

mundo de los pases industrialmente avanzados; Porque el OEE se utiliza como medida en todos los sectores y permite compararnos

con los mejores.



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OEE Efectividad total del equipo Indicador Lean, Contina

Como se calcula el OEE

El OEE se calcula en base a tres factores que determinan la productividad de las mquinas: Disponibilidad: medida como el cociente entre el Tiempo Productivo y el Tiempo Disponible, para un periodo de produccin determinado. Rendimiento: medido como el cociente entre la Produccin Real y la Capacidad Productiva, para un periodo de produccin determinado. Calidad: medido como el cociente entre la Produccin Buena y la Produccin Real.

Ejemplos de calculo de OEE

Vamos a calcular como ejemplo el OEE Real de una lnea de produccin, durante un turno de 8 horas, que tiene una capacidad productiva de 1.000 piezas/hora. A modo de ejemplo, consideraremos que la lnea produce piezas durante slo 6 horas (disponibilidad del 75%), que fabrica una media de 700 piezas/hora (rendimiento del 70%), y que al finalizar el turno ha fabricado 168 piezas defectuosas (calidad del 96%):

Aunque cada parmetro individualmente no pueda parecer muy significativo, al calcular el OEE del 50% nos damos cuenta que estamos consiguiendo slo la mitad del resultado esperado, es decir, tenemos un margen de mejora productiva de nuestra lnea del 50%.



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OEE Efectividad total del equipo Indicador Lean, Contina

OEE y el efecto 1%

Suponemos en nuestro ejemplo que una pieza tiene un precio de coste unitario de 5 euros. Como nuestra capacidad productiva es de 1.000 piezas la hora, un 1% de mejora de nuestro OEE generar 50 euros de ahorro cada hora. Esto es 1.200 euros de ahorro cada 24 horas (3 turnos de 8 horas) y ms de 300.000 euros de ahorro al ao, trabajando 24 horas 5 das a la semana. Imagine la mejora que puede conseguir su empresa si mejora su OEE un 10%, una cifra que la experiencia demuestra alcanzable en tan slo 3 meses de implementar un Sistema OEE.

Como mejorar el OEE

Cmo mejorar con el OEE? Un valor OEE del 100% es en la prctica inalcanzable y nos va ayudar a que trabajemos sistemticamente en la mejora continua. El OEE nos permite adems comparar entre s mquinas, clulas productivas, lneas de produccin, turnos de trabajo, plantas productivas e incluso nos permite compararnos respecto a las mejores de nuestro sector industrial. El OEE se puede clasificar segn el nivel de excelencia, siendo en trminos generales: 0% < OEE < 65% = Inaceptable. Muy baja competitividad. 65% < OEE < 75% = Regular. Baja competitividad. Aceptable slo si se est en proceso de mejora. 75% < OEE < 85% = Aceptable. Continuar la mejora para avanzar hacia la World Class. 85% < OEE < 95% = Buena competitividad. Entra en Valores World Class. 95% < OEE < 100% = Excelente competitividad. Valores World Class.

Sistema Justo a tiempo

Justo a tiempo Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a

tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda.



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Sistema Justo a tiempo, Contina

El sistema Justo a Tiempo

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos.Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

Objetivos del JIT El JIT tiene 4 objetivos esenciales: 1. Poner en evidencia los problemas fundamentales. 2. Eliminar despilfarros. 3. Buscar la simplicidad. 4. Disear sistemas para identificar problemas.

Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias.

El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco.

Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.

Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.



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Objetivos del JIT Eliminar despilfarros

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT consiste en:

1. Hacerlo bien a la primera. 2. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en

autocontrol. 3. Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC). 4. Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. 5. Reducir stocks al mximo.

En busca de la simplicidad El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o minifactoras. La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

One Piece Flow

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto. La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1 muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno. Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas. Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad y limitando el nmero de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase.



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One Piece Flow

En este ejemplo el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes:

En cada momento, debemos contar como trabajo en curso solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado

en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricacin.

Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava, rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000.

El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para lotes de 1.000 unidades. Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricacin antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta. Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad. Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo). Cuando se almacenan componentes, especialmente en una lnea de fabricacin, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin no contiene ningn stock, es fsicamente imposible, que se produzca este problema.


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Herramientas Lean

Las 5W y 2H El anlisis 5W+1H, recibe su nombre de las 6 cuestiones que plantea:

What (Qu) Where (Dnde) Who (Quin) When (Cundo) Which (Cul) How (Cmo) Se trata de un anlisis completo del fenmeno en el que no se detallan las causas raz del mismo. Es un anlisis para conocer el problema, por tanto se recomienda que se emplee en una primera etapa de anlisis y contacto con el mismo.

Analisis 2WBLA El anlisis 2WBLA o Why Why Because Logical Analysis (Por qu Por qu, porque existe un

anlisis lgico) va ms all del Why Why que se coment en el apartado 2.4.3, en este anlisis deben aparecer razones coherentes y documentadas, que demuestren que las causas raz del problema son aquellas que se indican, para ello en cada paso del anlisis Why Why debe incluirse una Hoja de verificacin que recoja esta informacin. A continuacin, en la figuras se muestra el esquema que debe seguir este tipo de herramienta y cmo debe ser la hoja de verificacin.



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Herramientas Lean, Contina

Speedy Kaizen El Speedy Kaizen es una herramienta que se emplea para recoger una mejora que se ha implementado, de una manera rpida y visual, para que todo el personal enga conocimiento de ello. Se suele colocar junto a la lnea donde se ha llevado a cabo la mejora. En esta hoja se recoge una breve descripcin del problema, cul ha sido la solucin Implementada y se sealan las ventajas y el ahorro que se deducen de la misma. Adems se suele acompaar de fotografas que muestran una evolucin entre un antes y un despus, para que aun quede ms patente la mejora.



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Herramientas Lean, Contina

Hojas de formato Kaneda

Las hojas de mejora con formato KANEDA, tambin llamadas Hojas de Mejora de 12 Pasos, son similares a las Speedy Kaizen, comentadas en el apartado anterior, pero contienen ms informacin. Se denominan de 12 pasos porque estos son los que contiene: Paso 1: Tema Paso 2: Equipo Paso 3: Tipo de prdida Paso 4: Meta Paso 5: Plan de actividades Paso 6: Fenmeno Paso 7: Principios y parmetros Paso 8: Anlisis detallado Paso 9: Acciones y contramedidas Paso 10: Resultados Paso 11: Plan Roll out Paso 12: Planes futuros



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Pensamiento Creativo

Pensamiento creativo

Pensamiento Creativo

El pensamiento creativo es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. A travs de un pensamiento estructurado en una manera que tiende a llevar a resultados creativos. Se compone de las habilidades de pensamiento creativo, que son las destrezas mentales que permiten ir ms all del conocimiento aceptado y crear un nuevo conocimiento.

El proceso de creacin surge siempre de una pregunta, de un conflicto vagamente sentido, de un problema no declarado que se anuncia. Si ves lo invisible podrs hacer lo imposible.

El criterio ltimo de la creatividad es el resultado. Se llama creativa a una persona cuando consistentemente obtiene resultados creativos, significados, resultados originales y apropiados por el criterio del dominio en cuestin.

Fases del proceso creativo

Preparacin: consiste en percibir y analizar la situacin, as como de todas las

circunstancias y dimensiones que influyen en ella. Es un momento con alto grado de excitacin, en el que la persona se ve impelida a investigar, analizar, experimentar y probar diferentes posibilidades para resolver el problema. Sin embargo, este es slo el primer estadio del proceso creativo. Es necesario que experimentemos esta fase de reconocimiento del problema y recogida de informacin, y que las superemos pasando a la siguiente etapa.

Incubacin: se trata simplemente de la interiorizacin del problema. Es un proceso interno e inconsciente que se produce en el hemisferio derecho de la mente y supone el establecimiento de nuevas relaciones. Al tratarse de un proceso interno, aparentemente no provoca ninguna respuesta externa. En ciertos casos, requiere la desconexin del problema, para as desechar u olvidar estrategias errneas e ineficaces. Es una etapa de gran tensin emocional ante la duda de si se conseguir o no el objetivo propuesto. Esta tensin se acrecienta en la medida en la que aumenta el tiempo dedicado a esta fase. Es por ello que muchos proyectos son abandonados en esta fase.

Iluminacin: La solucin surge de improviso, es cuando todo cobra sentido, est relacionado y claro. Se trata de una fase de jbilo y entusiasmo, en la que el esfuerzo invertido obtiene su recompensa. Sin embargo, ste no es el final, todava quedara una ltima fase en este proceso.

Verificacin: en esta fase se analiza, verifica y valida la solucin adoptada. Tiene como consecuencia su abandono, o su adaptacin para ser perfeccionada o su puesta en prctica. Es un momento emocionalmente muy difcil ya est repleto de incertidumbres, de inseguridad ante las decisiones ltimas.



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Pensamiento creativo, Contina

Fases del proceso creativo

Arthur Koestler, atendiendo a los estados de consciencia, establece tres fases en el proceso

creativo:

1. Fase lgica: comprende la definicin del problema, la recogida de datos y una

primera aproximacin a las posibles soluciones. sta se identificara con la fase de

Preparacin establecida por Wallas.

2. Fase intuitiva: consiste en la redefinicin del problema y la maduracin mental de

las opciones de resolucin. En ella se produce la iluminacin, es decir la revelacin

de la solucin.

En ella se incluiran las fases que Wallas llama Incubacin e Iluminacin.

3. Fase crtica: Se trata del anlisis y verificacin de la validez de la innovacin. Es

entonces cuando se aplican las ltimas modificaciones para alcanzar la perfeccin.

Sera la denominada por Wallas como Verificacin.

Somos personas creativas

Para Rodrguez (1997) La creatividad es un proceso complejo que abarca proyectos de

cambio, generacin de ideas, recopilacin de informacin, manejo de materiales,

experimentacin, organizacin de equipos, aportacin de recursos, administracin financiera,

sistemas de comunicacin, etc. Pero su ncleo dinmico es el pensamiento creativo.

La creatividad surge cuando la persona presenta cubiertas las necesidades bsicas, en

ese momento se activa la bsqueda de realizacin personal, en la cual la persona desarrolla

su potencial creativo.

El proceso mental de produccin de ideas se compone de tres perodos mentales:

Percepcin: La realidad social que nos envuelve activa la precepcin a

travs de su observacin y anlisis

Imaginacin: Es un hecho que a travs de la percepcin sensorial se

despierta la imaginacin. Se realiza una sntesis de la realidad social y debe

de trasmitirse a travs de la creacin de una imagen que la conceptualizar.

Idea: Al presentarse la inspiracin, el producto de la imaginacin debe

memorizarse a travs de la retentiva para concretar la idea. La idea aparece

como consecuencia de la elaboracin de mltiples conceptos, tras su

asociacin en el subconsciente y surge en un momento de inspiracin,

generando nuevas ideas.


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GESTION DE ALMACENES

Introduccin

Introduccin a los almacenes

Los inventarios han existido desde tiempos inmemorables. Pueblos de la antigedad almacenaban grandes cantidades de alimentos para satisfacer las necesidades de la gente en pocas de sequa. Los inventarios existen porque son una forma de evitar problemas por escasez. En una empresa, el objetivo de los inventarios es proveer los materiales necesarios en el momento indicado. El problema de los inventarios es que su nivel no debe ser tan alto que represente un costo extremo al tener paralizado un capital que podra emplearse con provecho, de igual forma, demasiado poco provocara que la empresa produzca sobre pedido, situacin igualmente desfavorable puesto que debe satisfacer de inmediato las demandas de los clientes. La empresa debe determinar el nivel apropiado de inventarios que equilibra estos dos extremos, como lo sugiere la figura 1.1.

Figura 1.1 Relacin entre los costos asociados y la cantidad de pedido 3

Actividades del almacn

Actividades del almacn: Recepcin de mercancas. Identificacin de mercancas. Clasificacin de las mercancas. Despacho de mercancas para su almacenamiento Disponer de las mercancas Preparar las mercancas para su envo (picking) Preparar envos Despacho y realizacin de los envos.

Ventajas de un sistema de almacn

Con l la empresa puede realizar sus tareas de produccin y de compra economizando recursos, y tambin atender a sus clientes con ms rapidez, optimizando todas las actividades de la empresa. Sin embargo, se presenta una desventaja: el costo de mantenimiento; ya que se debe considerar el costo de capital, el costo de almacenaje, el costo de oportunidad causando por inexistencia, y otros. Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, deben incrementarse hasta donde el resultado de ahorro sea mayor que el costo total de mantener un inventario adicional. La eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de la buena coordinacin entre las diferentes reas de la empresa, teniendo como premisas sus objetivos generales.



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Introduccin, Contina

Clasificacin de inventarios por su forma

El inventario puede clasificarse por su forma o funcin. El inventario se mantiene de tres formas distintas: Inventario de materia prima (MP), constituyen los insumos y materiales bsicos que ingresan al proceso. Inventario de producto en proceso (PP), son materiales en proceso de produccin. Inventario de producto terminado (PT), que representan materiales que han pasado por los procesos productivos correspondientes y que sern destinados a su comercializacin o entrega.

Clasificacin de inventarios por su funcin

Inventario de Seguridad o de Reserva, es el que se mantiene para compensar los riesgos de paros no planeados de la produccin o incrementos inesperados en a demanda de los clientes. Si todo fuera seguro, los inventarios de seguridad no tendran razn de ser, sin embargo, en la realidad es normal que exista una variabilidad de la demanda y por lo tanto, es necesario recurrir a los inventarios de seguridad si se desean satisfacer los objetivos servicios

Clasificacin de inventarios por su funcin

Inventario de desacoplamiento, es el que se requiere entre dos procesos u operaciones adyacentes cuyas tasas de produccin no pueden sincronizarse; esto permite que cada proceso funcione como se planea.

Inventario en trnsito, est constituido por materiales que avanzan en la cadena de

valor. Estos materiales son artculos que se han pedido pero no se han recibido todava. El inventario se traslada de los proveedores a las empresas, a los subcontratistas y viceversa, de una operacin a otra y de la empresa a los comercios. Cuanto mayor sea el flujo por la cadena de valor, mayor ser el inventario.

Inventario de ciclo, resulta cuando la cantidad de unidades compradas (o producidas) con el fin de reducir los costos por unidad de compra (o incrementar la eficiencia de la produccin) es mayor que las necesidades inmediatas de la empresa. Puede resultar ms econmico pedir un gran volumen de unidades y almacenar algunas de ellas, para utilizarlas ms adelante.

Inventario de Previsin o Estacional se acumula cuando una empresa produce ms de los requerimientos inmediatos durante los periodos de demanda baja para satisfacer las de demanda alta. Con frecuencia, este se acumula cuando la demanda es estacional.


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Administracin de inventarios agregados

Concepto

Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotacin y evaluacin del inventario de acuerdo a como se clasifique y qu tipo de inventario tenga la empresa, ya que a travs de todo esto determinaremos los resultados (utilidades o prdidas) de una manera razonable, pudiendo establecer la situacin financiera de la empresa y las medidas necesarias para mejorar o mantener dicha situacin

Finalidad de la Administracin de Inventarios

La administracin de inventario implica la determinacin de la cantidad de inventario que deber mantenerse, la fecha en que debern colocarse los pedidos y las cantidades de unidades a ordenar. Existen dos factores importantes que se toman en cuenta para conocer lo que implica la administracin de inventario:

1. El inventario mnimo es cero, a empresa podr no tener ninguno y producir sobre pedido, esto no resulta posible para la gran mayora de las empresa, puesto que debe satisfacer de inmediato las demandas de los clientes o en caso contrario el pedido pasara a los competidores que puedan hacerlo, y deben contar con inventarios para asegurar los programas d produccin. La empresa procura minimizar el inventario porque su mantenimiento es costoso. Ejemplo: al tener un milln invertido en inventario implica que se ha tenido que obtener ese capital a su costo actual as como pagar los sueldos de los empleados y las cuentas de los proveedores. Si el costo fue del 10% al costo de financiamiento del inventario ser de 100.000 al ao y la empresa tendr que soportar los costos inherentes al almacenamiento del inventario.

2. Afrontando la demanda, Si la finalidad de la administracin de inventario fuera solo minimizar las ventas satisfaciendo instantneamente la demanda, la empresa almacenara cantidades excesivamente grandes del producto y as no incluira en los costos asociados con una alta satisfaccin ni la prdida de un cliente etc. La empresa debe determinar el nivel apropiado de inventarios en trminos de la opcin entre los beneficios que se esperan no incurriendo en faltantes y el costo de mantenimiento del inventario que se requiere.

Importancia de la administracin del inventario.

La administracin de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos bsicos: 1. Cuantas unidades deberan ordenarse o producirse en un momento dado. 2. En qu momento deberan ordenarse o producirse el inventario. 3. Que artculos del inventario merecen una atencin especial. 4. Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artculos del inventario.



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Administracin de inventarios agregados, Contina

Importancia

El inventario permite ganar tiempo ya que ni la produccin ni la entrega pueden ser instantnea, se debe contar con existencia del producto a las cuales se puede recurrir rpidamente para que la venta real no tenga que esperar hasta que termine el cargo proceso de produccin. Este permite hacer frente a la competencia, si la empresa no satisface la demanda del cliente s ira con la competencia, esto hace que la empresa no solo almacene inventario suficiente para satisfacer la demanda que se espera, si no una cantidad adicional para satisfacer la demanda inesperada. El inventario permite reducir los costos a que da lugar a la falta de continuidad en el proceso de produccin. Adems de ser una proteccin contra los aumentos de precios y contra la escasez de materia prima. Si la empresa provee un significativo aumento de precio en las materias primas bsicas, tendr que pensar en almacenar una cantidad suficiente al precio ms bajo que predomine en el mercado, esto tiene como consecuencia una continuacin normal de las operaciones y una buena destreza de inventario.

Poltica de administracin de inventarios.


La administracin de inventario es primordial dentro de un proceso de produccin ya que existen diversos procedimientos que nos va a garantizar como empresa, lograr la satisfaccin para llegar a obtener un nivel ptimo de produccin. Dicha poltica consiste en el conjunto de reglas y procedimientos que aseguran la continuidad de la produccin de una empresa, permitiendo una seguridad razonable en cuanto a la escasez de materia prima e impidiendo el acceso de inventario, con el objeto de mejorar la tasa de rendimiento.


Su xito va estar enmarcado dentro de la poltica de la administracin de inventario: 1. Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los abastecimientos de los

diferentes productos. 2. Definir categoras para los inventarios y clasificar cada mercanca en la categora

adecuada. 3. Mantener los costos de abastecimiento al ms bajo nivel posible. 4. Mantener un nivel adecuado de inventario. 5. Satisfacer rpidamente la demanda. 6. Recurrir a la informtica.



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Poltica de administracin de inventarios., Contina Poltica de administracin de inventarios.


Algunas empresas consideran que no deberan mantener ningn tipo de inventario porque mientras los productos se encuentran en almacenamiento no generan rendimiento y deben ser financiados. Sin embargo es necesario mantener algn tipo de inventario porque: 1. La demanda no se puede pronosticar con certeza. 2. Se requiere de un cierto tiempo para convertir un producto de tal manera que se

pueda vender La administracin de inventario requiere de una coordinacin entre los departamentos de

ventas, compras, produccin y finanzas; una falta de coordinacin nos podra llevar al fracaso financiero.

En conclusin la meta de la administracin de inventario es proporcionar los inventarios necesarios para sostener las operaciones en el ms bajo costo posible . En tal sentido el primer paso que debe seguirse para determinar el nivel ptimo de inventario

son, los costos que intervienen en su compra y su mantenimiento, y que posteriormente, en qu punto se podran minimizar estos costos.

Caractersticas y Anlisis del Inventario

Es necesario realizar un anlisis de las partidas que componen el inventario. Debemos identificar cules son las etapas que se presentaran en el proceso de produccin, las comunes o las que se presenta en su mayora son:

1. Materia Prima 2. Productos en proceso 3. Productos terminados 4. Suministros, repuestos

En caso de materia prima, esta es importada o nacional, si es local existen problemas de abastecimiento, si es importada el tiempo de aprovisionamiento. La obsolencia de los inventarios, tanto por nueva tecnologa como por desgaste tiempo de rotacin, tienen seguro contra incontinencias, deber realizarse la inspeccin visual de dicha mercadera. Se debe saber la forma de contabilizacin de los inventarios.

Caractersticas y Anlisis del Inventario

Se debe conocer la poltica de administracin de los inventarios: con quienes se abastecen, que tan seguro es, preocupacin por tener bajos precios y mejor calidad; cuantos meses de ventas mantienen en materia prima, productos en procesos y productos terminados; cual es la rotacin de los inventarios fijada o determinada. reas involucradas en la administracin ya sea el Gerente de Produccin, Gerente de Marketing, Gerente de Ventas o Finanzas, etc. Como se realiza el control de los inventarios en forma manual o computarizada. Tecnologa empleada. Naturaleza y liquidez de los inventarios, caractersticas y naturaleza del producto, caractersticas del mercado, canales de distribucin, analizar la evolucin y la tendencia.


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Costos de Mantenimiento de inventarios

Costos de mantenimiento de los inventarios

Los costos de mantenimiento de la inversin en inventarios se clasifican en tres grandes grupos: 1) Costo de adquisicin o compra. 2) Costo de renovacin o de pedido. 3) Costo de posesin del inventario.

Costo de Adquisicin o Compra.

Este costo est dado por el resultado obtenido de multiplicar la cantidad de unidades compradas por su precio unitario. Cuando un artculo es fabricado total o parcialmente por la propia empresa, la determinacin de su costo ya no resulta tan simple, es preciso entonces hacer uso de mtodos o criterios contables para la determinacin del costo.

Costo de Renovacin o de Pedido.

Cada lote o pedido que se ordena a un determinado proveedor origina gastos, ya sean de tramitacin, preparacin de la orden de compra, transporte, recepcin descarga, etc. Buena parte de estos costos son fijos, por lo cual al aumentar el volumen del pedido se reduce el costo unitario por este concepto.

Costo de Posesin del Inventario.

La posesin del inventario origina una serie de gastos, algunos de ellos aparentemente poco significativos, quiz debido a ello, el costo de posesin del inventario haya sido siempre no muy conocido y a veces hasta olvidado por los analistas. Entre los conceptos de costo que son motivados por la posesin del inventario se citan los siguiente:

Alquiler de las bodegas: Todo inventario necesita un lugar adecuado para protegerlo y guardarlo. Si la bodega es alquilada, el costo por este concepto debe aplicrsele al inventario correspondiente.

Costo de Almacenamiento: Cuando se reciben los artculos en las bodegas deben ordenarse y almacenarse adecuadamente. Algunas veces hasta se hace necesario utilizar equipo especial como montacargas o gras para movilizarlos y colocarlos en un lugar apropiado.

Costo de Conservacin del Inventario: Existen productos que necesitan cuidados especiales para que no se deterioren mientras se encuentren en las bodegas, como por ejemplo: refrigeracin, calor, engrasado, lubricacin, etc.

Control de Bodegas: Debido al movimiento de entradas y salidas constantes se hace necesario disponer da un buen sistema de control contable con el propsito de mantener los registres actualizados.

Obsolescencia: Este costo es difcil de estimar con precisin, reviste gran importancia cuando se trata de artculos que pasan de moda con mucha facilidad. La competencia y el desarrollo tecnolgico hacen que frecuentemente aparezcan en el mercado productos nuevos con ventajas adi

gestion de almacenes e inventarios - manual del participante

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