gestion de activos, costo del ciclo de vida y reposicion

Víctor D.

Manríquez

Gestión de Activos,

LCC & Reposición

MSc Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP Lima, 5 & 6 setiembre 2015

1

Víctor D.

Manríquez

Pluralitas non est ponenda sine necessitate.

La pluralidad no se debe postular sin necesidad.

GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347)

NAVAJA DE OCKHAM

Víctor D. Manríquez 2

La complejidad

no debe

admirarse, debe

evitarse.

Víctor D.

Manríquez

Atkins Zone Sugar

Blusters Jenny Craig

Nutrisystem Medifast Diet to Go Weight

watchers

Jullian Michaels

South Beach Diet

Duke Diet Bob Greene

BestLife

eDiets Sonoma

Diet Denise Austin

Biggest Loser Club

DIETAS: PLURALIDAD


Víctor D.

Manríquez

SIMPLICIDAD: SER CONSISTENTE CON LOS

PRINCIPIOS


CALORÍAS

ALMACENADAS

INGRESO CALORÍAS

SALIDA CALORÍAS

SISTEMA

PRIMERA LEY DE LA TERMODINÁMICA

¿DIETAS?

Víctor D.

Manríquez Víctor D. Manríquez 5

Ley de Murphy

“Anything that can go wrong,

will go wrong.”

“Si algo puede salir mal,

saldrá mal”

Víctor D.

Manríquez

1 INTRODUCCIÓN


Víctor D.

Manríquez

1.1 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE ACTIVOS?


Víctor D.


NO ES

•Una transformación organizacional de un día para otro.

•Una receta para el éxito instantáneo.

ES

•Un enfoque.

•Una forma de pensar.

•Una transformación de la cultura y alineamiento organizacional.

GESTIÓN DE ACTIVOS

Víctor D.


c

c

c

c

c

GESTIÓN DE ACTIVOS

INGENIERÍA DE ACTIVOS

INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD

INGENIERÍA DEMANTENIMIENTO

EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTOINTERVENCIÓN

TÉCNICAS

FUNCIÓN

CICLO DE VIDA

POLÍTICA &ESTRATEGIA

MANTENIMIENTO O & M O & M & EO & M & E

ESTRATEGIA

CONFIABILIDAD

ALCANCE &

TIEMPO

GESTIÓN DE ACTIVOS

Fuente: AMS Group. Adaptación y elaboración propia

Víctor D.


CONCEPTO DISEÑO PROCURA

INSTALACIÓN COMISIONADO OPERACIÓN

MANTENIMIENTO DECOMISIONADO DISPOSICIÓN

FINAL

GESTIÓN DE ACTIVOS

Víctor D.


GESTIÓN DE ACTIVOS

La gestión de activos permite a una organización realizar el valor de sus activos en el logro de sus objetivos organizacionales.

Qué constituye valor, dependerá de estos objetivos, la naturaleza y propósito de la organización y las necesidades y expectativas de sus stakeholders.

La gestión de activos apoya la realización de valor balanceando los costos financieros, ambientales y sociales, el riesgo, la calidad del servicio y el desempeño relacionado a los activos.

Víctor D.

Manríquez

1.2 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS


Víctor D.

Manríquez

BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS


Benefi

cio

s a) Mejora del desempeño financiero:

Puede lograrse mayor retorno de las inversiones y reducción de costos, preservando el valor de los activos sin sacrificar en el corto o largo plazo la realización de los objetivos organizacionales.

b) Decisiones informadas para la inversión en activos: Permitiendo a la organización mejorar su toma de decisiones balanceando de forma efectiva los costos, riesgos, oportunidades y desempeño.

Víctor D.

Manríquez



Benefi

cio

s c) Gestión del riesgo:

Reduciendo pérdidas financieras, mejorando la salud y seguridad, reputación, minimizando impacto ambiental y social, que pueden resultar en reducción de responsabilidades como primas de seguro, multas y penalidades.

d) Mejora en los servicios y resultados: Asegura el desempeño de los activos conduciendo a mejora de servicios o productos que consistentemente cumplan o excedan las expectativas de clientes y stakeholders.

Víctor D.

Manríquez



Benefi

cio

s e) Demostrar responsabilidad social:

Mejorar la habilidad de la organización para, por ejemplo, reducir emisiones, conservar recursos y adaptarse al cambio climático, demostrar practicas de negocios éticas y socialmente responsables.

f) Demostrar cumplimiento: Cumplir de forma transparente con los requerimientos, legales, estatutarios y regulatorios, así como adherencia a los estándares, políticas y procesos de gestión de activos.

Víctor D.

Manríquez



Benefi

cio

s g) Mejor reputación

Mejorando satisfacción del cliente y conciencia y confianza de los stakeholders.

h) Mejora sostenibilidad organizacional: Gestionando efectivamente efectos de corto y largo plazo, gastos y desempeño.

i) Mayor eficiencia y efectividad: Revisión y mejora de procesos, procedimientos y desempeño de los activos.

Víctor D.


ACTIVOS

Un activo es un ítem, cosa o entidad que tiene valor actual o potencial para la organización. El valor variará entre diferentes organizaciones y sus stakeholders, y puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero.

Víctor D.


VIDA DEL ACTIVO

El período desde la creación de un activo hasta el final de su vida, es la vida del activo. La vida de un activo no necesariamente coincide con el período sobre el cual la organización tiene responsabilidad por él. Un activo puede proporcionar valor actual o potencial a una o más organizaciones durante la vida del activo, y el valor del activo para la organización puede variar durante la vida del activo.

Víctor D.

Manríquez

1.3 PANORAMA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS


Víctor D.


Víctor D.


NÚCLEOCONOCIMIENTO & PRÁCTICAS

MODELOS CONCEPTUALES

CONOCIMIENTO

ENTR

ENA

MIEN

TO

SERIE DE NORMAS ISO 55000PAS 55OTROS ESTANDARES & PROCESOS DE AM

FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

ALCANCE39 TEMAS DE LA

GESTIÓN DE ACTIVOS

ISO 31000

OT

RO

S MA

RC

OS D

E C

OM

PET

ENC

IAS

PANORAMA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS Fuente: The Asset Management Landscape, 2nd

edition March 2014, IAM, página 9 – Adaptación

y traducción propia

Núcleo

Conocimiento & Práctica

Soporte

Víctor D.


The Society for Maintenance and Reliability Professionals

(SMRP), USA

Institute of Asset Management (IAM), UK

European Federation of National Maintenance

Societies (EFNMS), Europe

MIEMBROS DEL GFMAM

Víctor D.


Asset Management Council (AM Council), Australia

Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos (ABRAMAN), Brazil

L‘Institut Français D’Asset Management Industriel et D’Infrastructures (IFRAMI), France

Gulf Society of Maintenance Professionals (GSMP), Arabian Gulf Region

Federación Iberomericana de Mantenimiento (FIM), Sudamérica

Plant Engineering and Maintenance Association of Canada (PEMAC), Canadá

The Southern African Asset Management Association (SAAMA), Sudáfrica

MIEMBROS DEL GFMAM

Víctor D.


Víctor D.

Manríquez

2 CONCEPTOS & PRINCIPIOS


Víctor D.

Manríquez

2.1 ORIGEN DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS


Víctor D.


El sector financiero utiliza el término hace más de 100 años para describir las acciones de optimizar riesgo, rendimiento, seguridad a corto y largo plazo de una cartera mixta de efectivo, acciones, inventarios y otras inversiones.

La industria del petróleo y gas del Mar del Norte adoptó el término "gestión de activos" después del desastre de la plataforma Piper Alpha (1988-07-06) y la caída del precio del petróleo de la década de 1980. Se crearon equipos pequeños, dinámicos, multidisciplinarios para la gestión de cada plataforma petrolera ("activo") con una visión global del ciclo de vida.

En Australia y Nueva Zelanda, el sector público se enfrentó a una "tormenta perfecta" de la caída de los niveles de servicio, costos crecientes y la mala planificación. La protesta pública forzó una radical revisión, y el establecimiento de una mejor planificación estratégica, priorización y obtención de valor por la inversión.

CONCEPTO MODERNO DE GESTIÓN DE ACTIVOS

Víctor D.


Lecciones aprendidas notablemente similares.

Convergencia significativa de conclusiones.

Últimos 20 años ha penetrado las industrias intensivas en el uso de activos.

Servicios públicos de electricidad y agua, transporte por carretera y ferrocarril, minería, proceso y fabricación.

Grandes oportunidades en un enfoque sistemático e integrado de la gestión de activos.

CONCEPTO MODERNO DE GESTIÓN DE ACTIVOS

Víctor D.

Manríquez

2.2 CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS


Víctor D.


Multidisciplinaria Sistemática

Orientada a los Sistemas

Basada en el riesgo

Óptima Sostenible

Integrada

ATRIBUTOS BUENA GESTIÓN DE ACTIVOS

Víctor D.

Manríquez

PAS 55:2008


INTEGRADO

SISTEMICO

SISTEMATICO

CENTRADO EN RIESGO

OPTIMO

SOSTENIBLE

HOLISTICO

PRINCIPIOS

CLAVES Y

ATRIBUTOS

DE LA

GESTIÓN DE

ACTIVOS

Víctor D.

Manríquez

2.3 ACTIVOS & VALOR


Víctor D.


Los activos tienen valor real o potencial. La Gestión de Activos realiza la obtención de ese valor.

¿Qué constituye “valor”?

Inversionista Cliente Regulador Sociedad

ACTIVOS & VALOR

Víctor D.


Valor Negativo (Riesgo, Responsabilidad)

Valor Desempeño (Utilización)

Valor Capital (Mercado)

ACTIVOS & VALOR

Víctor D.


Valo

r Reflejar la combinación de stakeholders y sus expectativas.

Satisfacer las expectativas potencialmente competidoras con los fondos disponibles dentro del marco legal.

Negociar buscando el equilibrio de la combinación de diferentes intereses.

Mezcla de beneficios y riesgos tangibles e intangibles.

ACTIVOS & VALOR

Víctor D.


Valo

r Usar métodos de cuantificación o escalamiento para los elementos intangibles (reputación, satisfacción del cliente, moral de empleados, responsabilidad social).

Diferentes niveles de agrupación de activos físicos.

Equipos individuales como activos discretos.

Niveles mayores (redes completas, unidades productivas, sistemas de infraestructura).

ACTIVOS & VALOR

Víctor D.


JERARQUÍA DE ACTIVOS DENTRO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 9 – Adaptación y traducción propia

ACTIVOS & VALOR

GESTIONAR ACTIVOS INDIVIDUALES

DURANTE SU CICLO DE VIDA

GESTIONAR SISTEMAS DE ACTIVOS

GESTIONAR

PORTAFOLIODE ACTIVOS

GESTIÓN ORGANIZACIÓN

ACTIVIDADES DEL CICLO DE VIDA:EFICIENCIA & EFECTIVIDAD

RENDIMIENTO DE LOS SISTEMAS,OPTIMIZAR COSTO & RIESGO

RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN DEL PORTAFOLIOCUMPLIMIENTO & SOSTENIBILIDAD

MANTENER FELICES A LOS STAKEHOLDERS

VALOR & PRIORIDADES TÍPICAS

Víctor D.

Manríquez

2.4 ACTIVIDADES DEL CICLO DE VIDA


Víctor D.


Concepto simple de entender en niveles más bajos de agregación de activos, como los componentes físicos de equipos.

Los activos solo pueden contribuir a crear valor en el contexto de sistemas.

Los sistemas pueden tener “vida” finita o infinita según como sean gestionados.

ACTIVIDADES DEL CICLO DE VIDA

Víctor D.


Actividades como “parchar y continuar”, reemplazo programado, obsolescencia, modificaciones, cambio de demanda funcional, reciclado y otras opciones pueden ser consideradas como actividades del ciclo de vida.

El activo puede tener diferentes “dueños” durante su “vida” con diferentes objetivos, criterios de valor y horizontes de planeamiento.

Evitar “cortoplacismo” y “falsas economías” mediante el planeamiento de las actividades y costos del ciclo de vida para realizar el valor.

ACTIVIDADES DEL CICLO DE VIDA

Víctor D.


IDENTIFICARNECESIDAD

SELECCIONAR COMPRARINSTALAR &CONFIGURAR

VENDERRECICLARREEMPLAZAR

UTILIZAR & MANTENER


DISEÑAR CONSTRUIR COMISIONAR DECOMISIONARGESTIONARRESPONSABILIDADRESIDUAL

UTILIZAR & MANTENER


CREARADQUIRIR

DISPONERREEMPLAZARUTILIZAR & MANTENER

ETAPAS CLAVES EN EL CICLO DE VIDA DE LOS ACTIVOS – EJEMPLOS Y VARIACIONES Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 10 – Adaptación y traducción propia

Víctor D.

Manríquez

2.5 OPTIMIZACIÓN DE DECISIONES


Víctor D.


EQUILIBRIO DECISIONES

Mantenimiento

Sostenibilidad largo plazo

Gastos operación

Utilización/ Rendimiento

activos

Beneficios corto plazo

Costos inversión de capital

OPTIMIZACIÓN

Víctor D.


OPTIMIZACIÓN

Ajustar inputs sujetos a restricciones a fin de maximizar/minimizar función objetivo.

Menor impacto combinado sobre el negocio de costos, riesgos y pérdidas de rendimiento.

Maximización del VPN durante el ciclo de vida.

Víctor D.


OPTIMIZACIÓN

Decisiones de gestión de activos varían en complejidad y criticidad. Resulta inapropiado aplicar el mismo nivel de sofisticación a todas las decisiones.

Decisiones simples, no críticas, pueden y deben ser hechas en base al sentido común (educado).

Decisiones de alto impacto con múltiples influencias, opciones, tiempos e interdependencias; requieren métodos sistemáticos, multidisciplinarios y auditables de optimización.

Víctor D.


COSTO ACCIONESPREVENTIVAS

RIESGODE FALLA

IMPACTOTOTAL

PUNTO DE EQUILIBRIO PERO NO ÓPTIMO

ÓPTIMO

CICLO DE VIDA (AÑOS)

IMP

AC

TO E

N E

L N

EG

OC

IO (

US$

/AÑ

O)

VALOR ÓPTIMO OBTENIDO OPTIMIZANDO EL IMPACTO TOTAL DEL COSTO/RIESGO/RENDIMIENTO Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 11 – Traducción propia

OPTIMIZACIÓN –SOLUCIÓN IDEAL

Víctor D.


Impiden aplicar la solución ideal.

Presupuestales, de recursos o regulaciones.

Entenderlas, valorizarlas y mitigarlas.

RESTRICCIONES

Víctor D.

Manríquez

2.6 SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS


Víctor D.


SGA Coordinar los diferentes aspectos de la gestión de activos.

ISO 55001:2014; checklist de requerimientos.

Establecimiento de una política clara y dirección estratégica, planes específicos de gestión de activos., controles operacionales y actividades de mejora continua.

Identifican una serie de “facilitadores” esenciales para la coordinación, eficiencia y sostenibilidad del modelo de gestión.

El modelo puede incluir también un software (EAM).

SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

Víctor D.


GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

GESTIÓN DE ACTIVOS

SISTEMA DE GESTIÓN DE

ACTIVOS

PORTAFOLIO DE ACTIVOS

Actividad coordinada de la organización para realizar el valor de los activos

Juego de elementos

interrelacionados o

interactuantes para

establecer la política de

gestión de activos,

objetivos de la gestión

de activos y los

procesos para conseguir

esos objetivos

Activos que están dentro del alcance del sistema de gestión de activos

Norma ISO 55000:2014, Figura 1. Traducción propia

Víctor D.

Manríquez

2.7 ALINEAMIENTO CON EL SISTEMA DE GESTIÓN


Víctor D.


Conectividad

Plan estratégico

organizacional

Actividades diarias

Áreas funcionales

ALINEAMIENTO

Víctor D.


Personal

Razón de sus actividades

Creatividad &

innovación

Coordinación &

Priorización

ALINEAMIENTO

Víctor D.


Retroalimentación

Mejora continua

Decisiones basadas en hechos

ALINEAMIENTO

Víctor D.

Manríquez

3 ALCANCE DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS


Víctor D.


Gestión de Activos

Gestión Calidad

Lean 6-SIGMA

TPM, etc.

Puede incorporarlos

Agregar Valor

ALCANCE

Víctor D.


Recordar que es el personal quien “hace” la gestión de activos

Conocimiento Competencia Motivación

Trabajo Equipo

Hacer la diferencia “Cultura de gestión de

activos”

Herramienta & tecnología son importantes

Diferenciadores

Compromiso del personal Liderazgo claro

Colaboración entre áreas y funciones

ALCANCE

Víctor D.


Gestión de Activos

No es gestionar

activos por su propio bien

Derivar valor en una forma estructurada y predecible

ALCANCE

Víctor D.

Manríquez

3.1 TEMAS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS


Víctor D.


GFM

AM

6

Grupos 39

Temas

Describir el alcance total de la Gestión de Activos

Víctor D.


Planeamiento & Estrategia

Toma de Decisiones en la Gestión de Activos

Desarrollo del Ciclo de Vida

Información de los Activos

Organización & Personal

Riesgo & Revisión

GRUPOS DE TEMAS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Víctor D.


TEMAS - PLANEAMIENTO & ESTRATEGIA

Política de la Gestión de Activos

Estrategia & Objetivos de la Gestión de Activos

Análisis de la Demanda

Planeamiento Estratégico

Planeamiento de la Gestión de Activos

Víctor D.


TEMAS - TOMA DE DECISIONES EN LA

GESTIÓN DE ACTIVOS

Toma de decisiones de Inversiones de Capital

Toma de decisiones de Operación & Mantenimiento

Realización del valor del ciclo de vida

Estrategia de Recursos

Estrategia de Paradas & Cierres

Víctor D.


TEMAS - DESARROLLO DEL CICLO DE VIDA

Estándares técnicos & Legislación

Creación & Adquisición de Activos

Ingeniería de Sistemas

Gestión de la Configuración

Ejecución del Mantenimiento

Ingeniería de Confiabilidad

Operaciones de Activos

Gestión de Recursos

Gestión de Paradas & Cierres

Respuesta a Fallas & Incidentes

Decomisionado & Disposición de Activos

Víctor D.


TEMAS - INFORMACIÓN DE LOS ACTIVOS

Estrategia de Información de Activos

Estándares de Información de Activos

Sistemas de Información de Activos

Gestión de Data & Información

Víctor D.


TEMAS - ORGANIZACIÓN & PERSONAL

Gestión de Procura y Cadena de Suministro

Liderazgo de la Gestión de Activos

Estructura Organizacional

Cultura Organizacional

Gestión de Competencias

Víctor D.


TEMAS - RIESGO & REVISIÓN

Evaluación & Gestión del Riesgo

Planeamiento de Contingencias y Análisis de Resiliencia

Desarrollo Sostenible

Gestión del Cambio Monitoreo de la salud y rendimiento de los Activos

Monitoreo del Sistema de Gestión de Activos

Revisión, Auditoria y Aseguramiento de la Gestión

Valuación y Costeo de Activos

Compromiso de los Stakeholders

Víctor D.

Manríquez

3.2 MODELOS CONCEPTUALES DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS


Víctor D.


Modelo

s C

onceptu

ale

s No existe modelo “perfecto”

Explican la teoría y práctica en formas diferentes para diferentes propósitos.

Muestran el alineamiento de los grupos de temas y su interrelación.

Diseñados para describir el alcance global de la gestión de activos y los grupos de actividades de mayor nivel incluidos.

MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Víctor D.


El modelo conceptual debe destacar que la gestión de activos:

Es la integración de las actividades y grupos y no estos aislados.

Sirve a los objetivos de la organización.

Está esencialmente alineada con los objetivos de la organización.

MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Víctor D.


PAS 55:2008 EN

FO

QU

E Y

CO

NT

EX

TO

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EG

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IO D

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LA

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S 5

5 E

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LA

S O

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CAT

EG

OR

IAS D

E A

CT

IVO

S

ACTIVOSFÍSICOS

NEGOCIO TOTAL

ACTIVOS HUMANOS

ACTIVOS INTANGIBLES

INFO

RM

AC

IÓN

A

CTIVO

SAC

TIV

OS

FIN

AN

CIE

RO

S

CONTEXTO VITAL: OBJETIVOS DEL NEGOCIO, POLÍTICAS,REGULACIONES, REQUERIMIENTOS DESEMPEÑO, GESTIÓN DEL RIESGO

INTERFASE IMPORTANTE: MOTIVACIÓN,COMUNICACIÓN, ROLES & RESPONSABILIDADES,CONOCIMIENTO, EXPERIENCIA,LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO

INTERFASE IMPORTANTE: COSTO DEL CICLO DE VIDA, CRITERIOS DE INVERSIÓN DE CAPITAL, VALOR DEL DESEMPEÑO DE LOS ACTIVOS

INTERFASE IMPORTANTE: REPUTACIÓN, IMAGEN, MORAL, RESTRICCIONES, IMPACTO SOCIAL

INTERFASE IMPORTANTE: CONDICIÓN, DESEMPEÑO, ACTIVIDADES, COSTOS, OPORTUNIDADES

ALCANCE DE LA PAS 55

Víctor D.


MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS DEL AMC

Fuente: The Asset Management Landscape, 2nd edition, GFMAM, página 53 - Traducción propia

CAPACIDADES

NIVEL DE ASEGURAMIENTO

ENFOQUE ENLOS

RESULTADOS

ORGANIZACIÓN DE

APRENDIZAJE

Víctor D.


MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS DE LA EFNMS

Fuente: The Asset Management Landscape, 2nd edition, GFMAM, página 54 - Traducción propia

Víctor D.


MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS DEL IAM

Fuente: The Asset Management Landscape, 2nd edition, GFMAM, página 52 - Traducción y elaboración propia

ORG

AN

IZA

CIÓ

N

& P

ERSO

NA

L

DECISIONES SOBRE LA GESTION DE ACTIVOS

INFORMACIÓN DE LOS ACTIVOS

RIESGO& REVISIÓN

PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA & PLANEAMIENTO

CLIENTESENTORNO

COMERCIALLEGISLACIÓN INVERSIONISTAS

ALCANCE DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Víctor D.

Manríquez

4 SERIE DE NORMAS ISO 55000


Víctor D.


DENSIDAD DE TÉRMINOS ISO 55000

Fuente: www.assetinsight.net

Víctor D.


DENSIDAD DE VERBOS ISO 55000

Fuente: www.assetinsight.net

Víctor D.

Manríquez

SERIE DE NORMAS ISO 55000


ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and terminology (Gestión de Activos - Visión general, principios y terminología).

ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems – Requirements (Gestión de Activos – Sistemas de Gestión – Requerimientos).

ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems – Guidelines for the application of ISO 55001. (Gestión de Activos – Sistemas de gestión – Guías para la aplicación de la norma ISO 55001).

Víctor D.


Publicada en Enero del 2014, la serie de normas ISO 55000 es un estándar internacional que está fundado en la premisa que el valor de un activo es definido por su contribución al logro de los objetivos organizacionales.


Víctor D.


La ISO 55000 está diseñada para optimizar el valor de los activos y disminuir los riesgos organizacionales a través de una estrategia comprensiva de gestión de activos que es construida alrededor de las metas y objetivos.


Víctor D.


Es importante señalar que la ISO 55001:2014 no es un estándar específico sobre gestión de mantenimiento y confiabilidad, sin embargo ellos cumplen un importante rol dentro de ella.

Víctor D.


El anexo A (informativo) de la norma lista actividades de gestión de activos entre las cuales encontramos muchas con las cuales estamos familiarizados los profesionales de mantenimiento y confiabilidad. Por ejemplo están incluidas: el monitoreo por condición, el costo del ciclo de vida, ensayos no destructivos, entre otras.

Víctor D.


Enfocada en objetivos organizacionales

Valor sostenible

para la organización

Cuatro Componentes

Política de Gestión de

Activos

Objetivos de la Gestión de

Activos

Plan Estratégico de Gestión de Activos

Planes de Gestión de

Activos


Víctor D.


Planes organizacionales yobjetivos organizacionales

Plan estratégico de gestión de activos (SAMP)

Objetivos de la gestión de activos

Planes de gestión de activos

Implementación de los planes de gestión de activos

Política de gestión de activos

Planes para el desarrollo del sistema de gestión de activos

+ Soporte relevante

Sistema de gestión de activos + Elementos de soporte

relevantes

Portafolio de activos

Evaluación del desempeño y mejoras

Contexto del stakeholder y la organización

Norma ISO 50000:2014 Anexo B,

Traducción y elaboración propia

Víctor D.

Manríquez

PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)


Fuente: Wikipedia

Víctor D.


La norma ISO 55001:2014 establece los requerimientos para lograr la buena práctica en la gestión de activos pero no prescribe las actividades.

Es una estructura para asegurar que la organización logre sus objetivos de una manera consistente y eficiente por medio de la gestión de sus activos esencialmente a través de procesos controlados.


Víctor D.


ISO 55001:2014 no nos dice cuan bien una organización necesita hacer gestión de activos. Esta es una decisión que depende de la organización y el contexto dentro del cual opera.


Víctor D.


Para el cumplimiento con la norma ISO 55001:2014, es inevitable que deban completarse determinados documentos, lo cual normalmente es beneficioso.

ISO 55001:2014 requiere disciplina en el manejo de los documentos y registros que forman parte del sistema de gestión de activos.

El objetivo es asegurar que la documentación sea “apta para el propósito” de la organización y agregue valor.

Los sistemas de gestión de la calidad, ambiente y SSO requieren también de documentos y registros, por lo cual un juego de documentos puede satisfacer todas las necesidades.


Víctor D.


APROXIMACIÓN SIG

Usar un SIG permite que el Sistema de gestión de activos de una organización sea construido sobre elementos de los otros sistemas de gestión, como son los de gestión de calidad, medio ambiente, salud y seguridad y riesgo.

Construir sobre sistemas existentes puede reducir el esfuerzo y gastos involucrados en la creación y mantenimiento de un sistema de gestión de activos. Puede también mejorar la integración a través de diferentes disciplinas y mejorar la coordinación interfuncional.

Víctor D.


APROXIMACIÓN SIG

Apro

xim

ació

n

a los

SIG

Las organizaciones que han implementado un sistema integrado de gestión han demostrado los beneficios del enfoque integrado y acortado el tiempo para la implementación de cada nuevo sistema.

El enfoque del sistema integrado adicionalmente a reducir los costos, reduce los riesgos y mejora la aceptación de cada nuevo sistema.

La gestión de activos, debido a que toca tantas partes de las organización, es un candidato natural para el enfoque de sistemas integrados.

Víctor D.

Manríquez

4.1 DEFINICIONES


Víctor D.


Térm

inos

y

defi

nic

iones

Términos generales

Términos relativos a los activos

Términos relativos a la gestión de activos

Términos relativos al sistema de gestión de activos

DEFINICIONES

Víctor D.


3.1.1 auditoría

proceso (3.1.19) sistemático, independiente y documentado para obtener evidencia de auditoría y evaluarla objetivamente para determinar la extensión hasta la cual los criterios de auditoria son cumplidos.

Nota 1 : Una auditoria puede ser interna (primera parte) o externa (segunda o tercera parte), y puede ser auditoria combinada o integrada (combinando dos o más disciplinas).

Nota 2 : “Evidencia de auditoría” y “criterio de auditoria” están definidos en la ISO 19011.

TÉRMINOS GENERALES

Víctor D.


3.1.2 capacidad

<gestión de activos> medida de la capacidad y habilidad de una entidad (Sistema, persona u organización (3.1.13)) para lograr sus objetivos (3.1.12).

Nota 1 : La capacidad de la gestión de activos (3.3.1) incluye los procesos (3.1.19), recursos, competencias (3.1.3) y tecnologías que permiten el desarrollo y entrega, efectiva y eficiente de los planes de gestión de activos (3.3.2) y actividades de vida del activo (3.2.2), y su mejora continua (3.1.5).

TÉRMINOS GENERALES

Víctor D.


3.1.3 competencia Capacidad para aplicar conocimiento y

habilidades para lograr los resultados previstos.

3.1.4 conformidad cumplimiento de un requerimiento

(3.1.20).

3.1.5 mejora continua

actividad recurrente de mejora del desempeño (3.1.17).

TÉRMINOS GENERALES

Víctor D.


3.1.6 información documentada

Información requerida a ser controlada y mantenida por una organización (3.1.13) y el medio en el cual está contenida.

Nota 1 : La información documentada puede estar en cualquier formato y medio y desde cualquier fuente.

Nota 2 : La información documentada puede referirse a: — el Sistema de gestión (3.4.2), incluyendo los procesos (3.1.19) relacionados; — información creada a fin de que la organización opere (documentación); — evidencia de los resultados obtenidos (ejemplos: registros, KPI).

TÉRMINOS GENERALES

Víctor D.


3.1.7 efectividad Grado en que las actividades

planificadas se realizan y alcanzan los resultados planificados.

3.1.8 incidente Evento u ocurrencia

imprevisto que resulta en daño u otra pérdida.

TÉRMINOS GENERALES

Víctor D.


3.1.9 monitoreo

determinar el estado de un sistema, proceso (3.1.19) o una actividad.

Nota 1: Para determinar el estado, puede haber necesidad de un chequeo, supervisión u observación crítica.

Nota 2: Para los propósitos de la gestión de activos, monitoreo puede referirse también a determinar el estado de un activo. Esto es típicamente referido como “monitoreo de condición” o “monitoreo del desempeño”

TÉRMINOS GENERALES

Víctor D.


3.1.10 medición

proceso (3.1.19) para determinar un valor.

3.1.11 no conformidad

incumplimiento de un requerimiento (3.1.20) Nota 1: No conformidad puede ser cualquier desviación del sistema de gestión de activos (3.4.2) requerimientos, o de un estándar de trabajo, prácticas, procedimientos, requerimientos legales relevantes, etc.

TÉRMINOS GENERALES

Víctor D.


3.1.12 objetivo

resultado a ser logrado.

Nota 1: Un objetivo puede ser estratégico, táctico u operacional.

Nota 2: Los objetivos pueden relacionarse a diferentes disciplinas (como financieros, SSO, ambientales) y pueden aplicar a diferentes niveles (como estratégico, organizacional, proyecto, producto y proceso (3.1.19)).

Nota 3: Un objetivo puede ser expresado de diferentes maneras, por ejemplo como una salida deseada, un propósito, un criterio operacional, un objetivo de la gestión de activos (3.3.1) o mediante el uso de otras palabras de similar significado (por ejemplo meta, blanco).

Nota 4 : En el contexto del Sistema de gestión de activos (3.4.3), los objetivos de la gestión de activos son establecidos por la organización (3.1.13), consistentemente con los objetivos organizacionales (3.1.14) y la política de gestión de activos (3.1.18), para lograr resultados medibles específicos.

TÉRMINOS GENERALES

Víctor D.


3.1.13 organización

persona o grupo de personas que tienen sus propias funciones con autoridad, responsabilidades y relaciones para lograr sus objetivos (3.1.12).

Nota 1: El concepto de organización incluye, pero no está limitado a negocio unipersonal, compañía, corporación, firma, autoridad, sociedad, caridad o institución, parte o combinación de ellos, incorporadas o no, público o privado.

TÉRMINOS GENERALES

Víctor D.


3.1.14 objetivo organizacional

objetivo (3.1.12) general que establece el contexto y dirección para las actividades de una organización (3.1.13).

Nota 1: Los objetivos organizacionales son establecidos a través del nivel estratégico del planeamiento de actividades de la organización

3.1.15 plan organizacional

información documentada (3.1.6) que especifica los programas para lograr los objetivos organizacionales (3.1.14)

TÉRMINOS GENERALES

Víctor D.


3.1.16 outsource

establecer un acuerdo donde una organización (3.1.13) externa realiza parte de las funciones o procesos (3.1.19) de una organización.

Nota 1: Una organización externa está fuera del alcance del sistema de gestión (3.4.2), no obstante la función o proceso bajo outsourcing están dentro del alcance si estas actividades influencian la efectividad del sistema de gestión de activos (3.4.3).

TÉRMINOS GENERALES

Víctor D.


3.1.17 rendimiento resultado medible

Nota 1 : El desempeño puede relacionar hallazgos cuantitativos o cualitativos.

Nota 2 : El desempeño puede relacionar la gestión de actividades, procesos (3.1.19), productos (incluyendo servicios), sistemas u organizaciones (3.1.13).

Nota 3: Para los propósitos de la gestión de activos (3.3.1), el rendimiento puede relacionarse a los activos (3.2.1) en su capacidad de satisfacer los requerimientos (3.1.20) u objetivos (3.1.12).

TÉRMINOS GENERALES

Víctor D.


3.1.18 política

Intenciones y dirección de una organización (3.1.13) formalmente expresada por su alta dirección (3.1.23).

3.1.19 proceso

Grupo de actividades interrelacionadas o interactuantes que transforman entradas en salidas.

TÉRMINOS GENERALES

Víctor D.


3.1.20 requerimiento Necesidad o expectativa que está establecida,

generalmente implícita u obligatoria.

Nota 1: “Generalmente implícita” significa que es costumbre o práctica común en la organización (3.1.13) y stakeholders (3.1.22) que la necesidad o expectativa bajo consideración está implicada.

Nota 2: Un requerimiento especificado es uno que ha sido establecido, por ejemplo en la información documentada (3.1.6).

TÉRMINOS GENERALES

Víctor D.


3.1.21 riesgo

Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos (3.1.12) Nota 1: Un efecto es una desviación de lo esperado – positivo y/o negativo.

Nota 2: Los objetivos pueden relacionar diferentes disciplinas (como objetivos financieros, de seguridad y salud, ambientales) y pueden aplicar a diferentes niveles (como estratégico, organizacionales, de proyectos, productos y procesos (3.1.19)).

Nota 3: El riesgo es a menudo caracterizado como referencia a “eventos” potenciales (como definido en la guía ISO 73:2009, 3.5.1.3) y “consecuencias” (como definido en la guía ISO 73:2009, 3.6.1.3), o una combinación de ellos.

Nota 4: El riesgo es a menudo expresado en términos de una combinación de consecuencias de un evento (incluyendo cambios en circunstancias) y la “probabilidad” asociada (Guía ISO 73:2009, 3.6.1.1) de ocurrencia.

Nota 5: Incertidumbre es el estado, aunque sea parcial, de deficiencia de la información relacionada al entendimiento o conocimiento de, un evento, su consecuencia o probabilidad. [Fuente: Guía ISO 73:2009, 1.1]

TÉRMINOS GENERALES

Víctor D.


3.1.22 stakeholder persona u organización (3.1.13) que

puede afectar, ser afectado por, o perciben ellos mismos que son afectados por una decisión o actividad.

Nota 1: Un “stakeholder” puede ser también referido como “parte interesada”.

TÉRMINOS GENERALES

Víctor D.


3.1.23 alta dirección

persona o grupo de personas quienes dirigen y controlan la organización (3.1.13) al más alto nivel.

Nota 1: La alta dirección tiene el poder de delegar autoridad y proveer los recursos dentro de la organización.

Nota 2: Si el alcance del sistema de gestión (3.4.2) cubre solo una parte de la organización, entonces “alta dirección” se refiere a aquellos que dirigen y controlan esa parte de la organización. Si se emplean múltiples sistemas de gestión de activos (3.4.3), los sistemas deben ser diseñados para coordinar esfuerzos.

TÉRMINOS GENERALES

Víctor D.


3.2.1 activo

ítem, cosa o entidad que tiene valor real o potencial para una organización (3.1.13)

Nota 1: El valor puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero, e incluye la consideración de riesgo (3.1.21) y responsabilidades. Puede ser positivo o negativo en diferentes etapas de la vida del activo (3.2.2).

Nota 2: Los activos físicos usualmente refieren a equipos, inventarios y propiedades propiedad de la organización. Los activos físicos son lo opuesto de los activos intangibles, los cuales no son físicos, como arriendos, marcas, activos digitales, derechos de uso, licencias, derechos de propiedad intelectual, reputación y acuerdos.

Nota 3: Un grupo de activos referido como un Sistema de activos (3.2.6) puede también ser considerado como un activo.

TÉRMINOS REFERIDOS A LOS ACTIVOS

Víctor D.


3.2.2 vida del activo

período desde la creación del activo (3.2.1) hasta el fin de su vida.

3.2.3 ciclo de vida

etapas involucradas en la gestión de un activo (3.2.1)

Nota 1: Los nombres y número de etapas y actividades dentro de cada etapa usualmente varían en diferentes sectores de la industria y son determinados por la organización. (3.1.13).


Víctor D.


3.2.4 portafolio de activos

activos (3.2.1) que están dentro del alcance del sistema de gestión de activos (3.4.3).

Nota 1: Un portafolio es típicamente establecido y asignado para propósitos de control de gestión. Los portafolios para activos físicos pueden ser definidos por categoría (ejm. planta, equipos, herramientas, tierras). Los portafolios de software puedes ser definidos por el publicador del software o por plataforma (ejm. PC, servidor, mainframe).

Nota 2: Un sistema de gestión de activos puede abarcar múltiples portafolios de activos. Donde se utilicen múltiples portafolios y sistemas de gestión de activos (3.3.1) las actividades deben ser coordinadas entre los portafolios y sistemas.


Víctor D.


3.2.5 sistema de activos

grupo de activos (3.2.1) que interactúan o están interrelacionados.

3.2.6 tipo de activo

grupo de activos (3.2.1) con características comunes que los distinguen como un grupo o clase. Ejemplo: Activos físicos, activos de información, activos intangibles, activos críticos (3.2.7), activos operables, activos lineales, activos de tecnología de la información y comunicaciones, activos de infraestructura, activos trasladables.


Víctor D.


3.2.7 activo crítico

Activo (3.2.1) que tiene potencial para impactar significativamente en el logro de los objetivos (3.1.12) de la organización (3.1.13).

Nota 1: Los activos pueden ser críticos para la seguridad, el medio ambiente o al desempeño (3.1.17) y pueden relacionarse con requerimientos (3.1.20) legales, regulatorios o estatutarios.

Nota 2: Activos críticos pueden referirse a aquellos activos necesarios para proveer servicios a clientes críticos.

Nota 3: Los sistemas de activos (3.2.5) pueden ser distinguidos como críticos de forma similar que los activos individuales.


Víctor D.


3.3.1 gestión de activos

actividad coordinada de una organización (3.1.13) para realizar el valor de los activos (3.2.1).

Nota 1: Realización del valor implicará normalmente balancear los costos, riesgos (3.1.21), oportunidades y beneficios de desempeño (3.1.17).

Nota 2: Actividad puede referirse también a la aplicación de los elementos del sistema (3.4.3) de gestión de activos.

Nota 3: El término “actividad” tiene un significado muy amplio y puede incluir, por ejemplo, el enfoque, la planificación, los planes y su aplicación.

TÉRMINOS REFERIDOS A LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Víctor D.


3.3.2 plan estratégico de gestión de activos SAMP

información documentada (3.1.6) que especifica como los objetivos organizacionales (3.1.14) serán convertidos en objetivos (3.1.12) de la gestión de activos (3.3.1), el enfoque para el desarrollo de los planes de gestión de activos (3.3.3), y el rol del sistema de gestión de activos (3.4.3) en el soporte al logro de los objetivos de la gestión de activos.

Nota 1: El plan estratégico de gestión de activos es derivado del plan organizacional (3.1.15).

Nota 2: El plan estratégico de gestión de activos puede estar contenido en o ser un plan subsidiario del plan organizacional.


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3.3.3 plan de gestión de activos

Información documentada (3.1.6) que especifica las actividades, recursos y períodos de tiempo requeridos por un activo individual (3.2.1), o grupo de activos, para obtener los objetivos (3.1.12) de gestión de activos (3.3.1) de la organización (3.1.13).

Nota 1: La agrupación de activos puede ser tipo (3.2.6), clase, sistema (3.2.5) o portafolio (3.2.4).

Nota 2: Un plan de gestión de activos es derivado del plan estratégico de gestión de activos (3.3.2).

Nota 3: Un plan de gestión de activos puede estar contenido en o ser un plan subsidiario del plan estratégico de gestión de activos.


Víctor D.


3.3.4 acción preventiva

Acción para eliminar la causa de una no conformidad (3.1.11) potencial u otra situación indeseable potencial. Nota 1: esta definición es específica a las actividades de gestión de activos (3.3.1) solamente.

Nota 2: Puede haber más de una causa para una potencial no conformidad.

Nota 3: la acción preventiva es tomada para prevenir la ocurrencia y preservar la función del activo (3.2.1), mientras que la acción correctiva (3.4.1) es tomada para prevenir la recurrencia.

Nota 4: La acción preventiva es normalmente desarrollada mientras el activo está funcionalmente disponible y operable o antes del inicio de la falla funcional.

Note 5: La acción preventiva incluye la reposición de consumibles donde el consumo es un requerimiento (3.1.19) funcional. [Fuente: ISO 9000:2005, 3.6.4, modificada – Nota 3 ha sido modificada; Notas 1, 4 y 5 han sido agregadas.


Víctor D.


3.3.5 acción predictiva

Acción para monitorear la condición de un activo (3.2.1) y predecir la necesidad de una acción preventiva (3.3.4) o una acción correctiva (3.4.1).

Nota 1: la acción predictiva es también comúnmente referida como “monitoreo por condición” o “monitoreo de desempeño”.

3.3.6 nivel de servicio

Parámetros o combinación de parámetros, los cuales reflejan las salidas sociales, políticas, ambientales o económicas que la organización (3.1.13) entrega.

Nota 1: Los parámetros pueden incluir seguridad, satisfacción del cliente, calidad, cantidad, confiabilidad, capacidad de respuesta, aceptación ambiental, costo y disponibilidad.


Víctor D.


3.4.1 acción correctiva

Acción para eliminar la causa de una no conformidad (3.1.11) y prevenir su recurrencia.

Nota 1: En caso de otras salidas no deseables, acción necesaria para minimizar o eliminar las causas y reducir el impacto o prevenir recurrencia. Dichas acciones caen fuera del concepto de acción correctiva en el sentido de esta definición.

TÉRMINOS REFERIDOS AL SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

Víctor D.


3.4.2 sistema de gestión

Grupo de elementos interrelacionados o interactuantes de una organización (3.1.13) para establecer políticas (3.1.18) y objetivos (3.1.12) y procesos (3.1.19) para conseguir esos objetivos.

Nota 1: Un sistema de gestión puede direccionar una sola o varias disciplinas.

Nota 2: Los elementos del sistema incluyen la estructura de la organización, roles y responsabilidades, planeamiento, operación, etc.

Nota 3: El alcance del sistema de gestión puede incluir toda la organización, funciones específicas e identificadas de la organización, secciones especificas e identificadas de la organización o una o más funciones a través de un grupo de la organización.


Víctor D.


3.4.3 sistema de gestión de activos

Sistema de gestión (3.4.2) para la gestión de activos (3.3.1) cuya función es establecer la política (3.1.18) de gestión de activos y los objetivos (3.1.12) de la gestión de activos.

Nota 1: El sistema de gestión de activos es un subgrupo de la gestión de activos.


Víctor D.

Manríquez

4.2 ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS EN ISO 55000


Víctor D.

Manríquez



ORGANIZACIÓN

LIDERAZGO

PLANEAMIENTO

SOPORTE

OPERACIÓN

EVALUACIÓN DESEMPEÑO

MEJORA

Víctor D.

Manríquez

Cláusula 4 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN


Víctor D.


4 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

4.1 Entender la organización y su contexto

4.2 Entender las necesidades y expectativas de los stakeholders

4.3 Determinar el alcance del sistema de gestión de activos

4.4 Sistema de gestión de activos

Víctor D.



4.1 Entender la organización y su contexto

La organización debe determinar los aspectos internos y externos que son relevantes para su propósito y que afectan su capacidad de obtener lo(s) resultado(s) deseado(s) de su sistema de gestión de activos. Los objetivos de la gestión de activos, incluidos en el plan estratégico de gestión de activos (SAMP), deben estar alineados, y ser consistentes con los objetivos organizacionales.

Víctor D.



4.2 Entender las necesidades y expectativas de los stakeholders

La organización debe determinar:

— los stakeholders que son relevantes para el sistema de gestión de activos;

— los requerimientos y expectativas de estos stakeholders con respecto a la gestión de activos;

— los criterios para las decisiones de la gestión de activos;

— los requerimientos de los stakeholders para el registro de información financiera y no financiera relevante para la gestión de activos y su reporte interno y externo.

Víctor D.



4.3 Determinar el alcance del sistema de gestión de activos

La organización debe determinar las fronteras y aplicabilidad del sistema de gestión de activos para establecer su alcance. El alcance debe estar alineado con el SAMP y la política de gestión de activos. Cuando se determine el alcance, la organización debe considerar: — los aspectos externos e internos referidos en 4.1; — los requerimientos referidos en 4.2; — la interacción con otros sistemas de gestión, si son usados. La organización debe definir el portafolio de activos cubierto por el alcance del sistema de gestión de activos. El alcance debe estar disponible como información documentada.

Víctor D.



4.4 Sistema de Gestión de Activos

La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de activos, incluyendo los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requerimientos de este estándar internacional. La organización debe desarrollar un SAMP que incluya la documentación del rol del sistema de gestión de activos en el soporte del logro de lo objetivos de la gestión de activos.

Víctor D.

Manríquez

Cláusula 5 LIDERAZGO


Víctor D.


5 LIDERAZGO

5.1 Liderazgo y compromiso

5.2 Política

5.3 Roles organizacionales, responsabilidades y autoridades

Víctor D.


5 LIDERAZGO


La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de activos mediante:

— asegurar que la política de gestión de activos, el SAMP y los objetivos de la gestión de activos son establecidos y son compatibles con los objetivos organizacionales;

— asegurar la integración de los requerimientos del sistema de gestión de activos dentro de los procesos de negocios de la organización;

— asegurar la disponibilidad de recursos para el sistema de gestión de activos;

Víctor D.


5 LIDERAZGO


— comunicar la importancia de un sistema de gestión de activos efectivo y la conformidad con los requerimientos del sistema de gestión de activos

— asegurar que el sistema de gestión de activos consiga los resultados deseados;

— dirigir y apoyar a las personas para contribuir a la efectividad del sistema de gestión de activos;

— promover la colaboración interfuncional dentro de la organización;

Víctor D.


5 LIDERAZGO


— promover la mejora continua;

— apoyar otros roles relevantes de la gestión para demostrar su liderazgo cuando se aplica a las áreas de su responsabilidad;

— asegurar que el enfoque usado para la gestión del riesgo en la gestión de activos está alineado con el enfoque de la organización para la gestión del riesgo.

Víctor D.


5 LIDERAZGO

5.2 Política

La alta dirección debe establecer una política de gestión de activos que:

a) Sea apropiada al propósito de la organización;

b) Provea un marco de referencia para establecer la gestión de activos;

c) incluya un compromiso para satisfacer los requerimientos aplicables;

d) incluya un compromiso para la mejora continua del sistema de gestión de activos.

Víctor D.


5 LIDERAZGO

5.2 Política La política de gestión de activos debe:

— ser consistente con el plan organizacional;

— ser consistente con otras políticas organizacionales relevantes;

— ser apropiada a la naturaleza y escala de las operaciones y activos de la organización;

— estar disponible como información documentada

— ser comunicada dentro de la organización;

— estar disponible para los stakeholders, según proceda;

— ser implementada y ser periódicamente revisada y actualizada, si es requerido.

Víctor D.


5 LIDERAZGO


La alta dirección debe asegurar que las responsabilidades y autoridades para los roles relevantes sean asignados y comunicados dentro de la organización. La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:

a) Establecer y actualizar el SAMP, incluyendo los objetivos de la gestión de activos;

b) asegurar que el sistema de gestión de activos soporte la entrega del SAMP;

Víctor D.


5 LIDERAZGO


c) Asegurar que el sistema de gestión de activos cumpla con los requerimientos de este estándar internacional;

d) asegurar la conveniencia, adecuación y efectividad del sistema de gestión de activos;

e) Establecer y actualizar los planes de gestión de activos (ver 6.2.2);

f) reportar el desempeño del sistema de gestión de activos a la alta dirección.

Víctor D.

Manríquez

Cláusula 6 PLANEAMIENTO


Víctor D.


6 PLANEAMIENTO

6.1 Acciones para direccionar riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos

6.2 Objetivos de la gestión de activos y el planeamiento para lograrlos

6.2.1 Objetivos de la gestión de activos

6.2.2 Planeamiento para lograr los objetivos de la gestión de activos

Víctor D.


6 PLANEAMIENTO 6.1 Acciones para direccionar riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos

Cuando se planee para el sistema de gestión de activos, la organización debe considerar los aspectos referidos en 4.1 y los requerimientos referidos en 4.2 y determinar los riesgos y oportunidades que deben ser direccionados para:

— asegurar que el sistema de gestión de activos pueda lograr el resultado esperado;

— prevenir o reducir efectos no deseados;

— conseguir la mejora continua.

Víctor D.


6 PLANEAMIENTO 6.1 Acciones para direccionar riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos

La organización debe planear:

a) acciones para direccionar riesgos y oportunidades, tomando en cuenta como estos riesgos pueden variar con el tiempo;

b) Como para:

— integrar e implementar las acciones en los procesos del sistema de gestión de activos;

— evaluar la efectividad de estas acciones.

Víctor D.


6 PLANEAMIENTO


La organización debe establecer objetivos para la gestión de activos para las funciones y niveles relevantes.

Cuando se establezcan los objetivos de la gestión de activos, la organización debe considerar los requerimientos de los stakeholders relevantes y otros requerimientos financieros, técnicos, legales, regulatorios y organizacionales en el proceso de planeamiento de los procesos de gestión de activos.

Víctor D.


6 PLANEAMIENTO


Los objetivos de la gestión de activos deben:

— ser consistentes y alineados con los objetivos organizacionales;

— ser consistentes con la política de gestión de activos;

— ser establecidos y actualizados usando los criterios de decisión de la gestión de activos (ver 4.2);

— ser establecidos y actualizados como pate del SAMP;

— ser medibles (si es practicable);

— tomar en cuenta los requerimientos aplicables;

— ser monitoreados;

— ser comunicados a los stakeholders relevantes;

— ser revisados y actualizados cuando sea apropiado.

La organización debe retener información documentada sobre los objetivos de la gestión de activos.

Víctor D.


6 PLANEAMIENTO 6.2.2 Planeamiento para lograr los objetivos de la gestión de activos

La organización debe integrar el planeamiento para lograr los objetivos de la gestión de activos con otras actividades organizacionales de planeamiento, incluyendo finanzas, recursos humanos y otras funciones de soporte.

La organización debe establecer, documentar y mantener los planes de gestión de activos para lograr los objetivos de la gestión de activos. Estos planes de gestión de activos deben estar alineados con la política de gestión de activos y el SAMP.

La organización debe asegurar que los planes de gestión de activos consideren los requerimientos relevantes externos al sistema de gestión de activos.

Víctor D.



Cuando planee como lograr los objetivos de la gestión de activos, la organización debe determinar y documentar:

a) El método y criterio para las decisiones y priorización de actividades y recursos para lograr los planes de gestión de activos y los objetivos de la gestión de activos;

b) Los procesos y métodos a ser empleados para la gestión de activos durante su ciclo de vida;

Víctor D.



c) que se hará;

d) que recursos serán requeridos;

e) quien será responsable;

f) cuando será completado;

g) como serán evaluados los resultados;

h) Los horizontes temporales apropiados para los planes de gestión de activos;

i) las implicancias financieras y no financieras de los planes de gestión de activos;

j) el período de revisión para los planes de gestión de activos (ver 9.1);

Víctor D.



k) Acciones para direccionar riesgos y oportunidades asociadas con la gestión de los activos, tomando en cuenta como estos riesgos y oportunidades pueden cambiar en el tiempo, estableciendo procesos para:

— identificación de riesgos y oportunidades;

— evacuación de riesgos y oportunidades;

— determinar la significancia de los activos en el logro de los objetivos de la gestión de activos;

— implementación del tratamiento apropiado y monitoreo, de riesgos y oportunidades.

La organización debe asegurar que los riesgos relacionados con la gestión de activos sean considerados en el enfoque de gestión de riesgos de la organización incluyendo el planeamiento de las contingencias.

Víctor D.

Manríquez

Cláusula 7 SOPORTE


Víctor D.


7 SOPORTE

7.1 Recursos

7.2 Competencia

7.3 Conciencia

7.4 Comunicación

7.5 Requerimientos de información

7.6 Información documentada

Víctor D.


7 SOPORTE

7.1

Recurs

os La organización debe determinar y

proveer los recursos necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de activos.

La organización debe proveer los recursos requeridos para el cumplimiento de los objetivos de la gestión de activos y para la implementación de las actividades especificadas en los planes de gestión de activos.

Víctor D.


7 SOPORTE 7.2

Com

pete

ncia

La organización debe:

— determinar la competencia necesaria de las personas haciendo trabajo bajo su control que afecte el desempeño de los activos, de la gestión de activos y del sistema de gestión de activos;

— asegurar que estas personas son competentes sobre la base de la apropiada educación, entrenamiento o experiencia;

— donde sea aplicable, tomar acciones para adquirir las competencias necesarias, y evaluar la efectividad de las acciones tomadas;

— conservar la apropiada información documentada como evidencia de competencia;

— revisar periódicamente las necesidades y requerimientos de competencias actuales y futuras.

Víctor D.


7 SOPORTE

7.3

Concie

ncia

Las personas trabajando bajo el control de la organización, que puedan tener impacto en el logro de los objetivos de la gestión de activos, deben ser conscientes de:

— la política de la gestión de activos;

— su contribución a la efectividad del sistema de gestión de activos, incluyendo los beneficios de mejora en el desempeño de la gestión de activos;

— Las actividades de su trabajo, los riesgos y oportunidades asociados y como se relacionan;

— las implicancias de no conformidad con los requerimientos del sistema de gestión de activos.

Víctor D.


7 SOPORTE

7.4

Com

unic

ació

n

La organización debe determinar las necesidades de comunicaciones externas e internas relevantes a los activos, la gestión de activos y el sistema de gestión de activos, incluyendo :

— que será comunicado; — cuando comunicar; — con quien comunicar; — como comunicar.

Víctor D.


7 SOPORTE

7.5

Requeri

mie

nto

s de info

rmació

n

La organización debe determinar sus requerimientos de información de soporte para sus activos, gestión de activos, sistema de gestión de activos y logro de sus objetivos organizacionales. Al hacer esto: a) La organización debe incluir consideraciones de:

— la significancia de los riesgos identificados;

— los roles y responsabilidades de la gestión de activos;

— los procesos, procedimientos y actividades de la gestión de activos;

— el intercambio de información con los stakeholders, incluyendo los proveedores de servicios;

— el impacto de la calidad, disponibilidad y gestión de la información en las decisiones organizacionales;

Víctor D.


7 SOPORTE

7.5

Requeri

mie

nto

s de i

nfo

rmació

n

b) La organización debe determinar :

— los atributos requeridos de la información identificada;

— los requerimientos de calidad de la información identificada;

— como y cuando la información será recolectada, analizada y evaluada;

c) La organización debe especificar, implementar y mantener procesos para gestionar su información;

Víctor D.


7 SOPORTE

7.5

Requeri

mie

nto

s de i

nfo

rmació

n

d) La organización debe determinar los requerimientos para el alineamiento de terminología financiera y no financiera relevante a la gestión de activos a través de la organización;

e) La organización debe asegurar que hay consistencia y trazabilidad entre la data técnica y financiera y otra data no financiera relevante, hasta la extensión requerida para cumplir los requerimientos regulatorios considerando los requerimientos de sus stakeholders y los objetivos organizacionales.

Víctor D.


7 SOPORTE

7.6

Info

rmació

n

docum

enta

da

7.6.1 General

7.6.2 Creación y actualización

7.6.3 Control de la información documentada

Víctor D.


7 SOPORTE

7.6

.1 G

enera

l El sistema de gestión de activos de la organización debe incluir:

— información documentada según lo requerido por este estándar internacional;

— información documentada para requerimientos aplicables regulatorios y legales;

— información documentada determinada por la organización como necesaria para la efectividad del sistema de gestión de activos como especificado en 7.5.

Víctor D.


7 SOPORTE

7.6

.1 G

enera

l Nota: la extensión de información documentada para un sistema de gestión de activos puede diferir de una organización a otra debido a:

— el tamaño de la organización, sus tipos de actividades, procesos ,productos y servicios;

— la complejidad de sus procesos e interacciones;

— la competencia de las personas;

— la complejidad de los activos.

Víctor D.


7 SOPORTE

7.6

.2 C

reació

n y

actu

alizació

n

Cuando crea y actualiza información documentada la organización debe asegurar apropiados:

— identificación y descripción (por ejemplo título, fecha, autor o número de referencia);

— formato (por ejemplo lenguaje, versión de software, gráficos) y medio (por ejemplo impreso, electrónico);

— revisión y aprobación de idoneidad y adecuación.

Víctor D.


7 SOPORTE

7.6

.3 C

ontr

ol de la

info

rmació

n

docum

enta

da

La información documentada requerida por el sistema de gestión de activos y este estándar internacional debe ser controlada para asegurar:

a) estar disponible y adecuada para uso, donde y cuando sea necesitada;

b) Estar adecuadamente protegida (por ejemplo de la pérdida de confidencialidad, o pérdida de integridad).

Para el control de la información documentada, la organización debe direccionar las siguientes actividades, si son aplicables:

— distribución, acceso, recuperación y uso;

— almacenamiento y preservación, incluyendo la preservación de la legibilidad;

— control de cambios (por ejemplo control de versiones);

— retención y disposición.

Información documentada de origen externo determinada por la organización como necesaria para el planeamiento y operación del sistema de gestión de activos debe ser identificada de forma apropiada y controlada.

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Manríquez

Cláusula 8 OPERACIÓN


Víctor D.


8 OPERACIÓN

8.1 Planeamiento y control operacional

8.2 Gestión del cambio

8.3 Outsourcing

Víctor D.


8 OPERACIÓN

8.1

Pla

neam

iento

y

contr

ol opera

cio

nal

La organización debe planear, implementar y controlar los procesos necesarios para cumplir los requerimientos, e implementar las acciones determinadas en 6.1, los planes de gestión de activos determinados en 6.2, y las acciones correctivas y preventivas determinadas en 10.1 y 10.2 mediante:

— establecer criterios para los procesos requeridos;

— implementando el control de procesos de acuerdo con los criterios;

— mantener la información documentada hasta la extensión necesaria para tener la confidencia y evidencia que los procesos han sido llevados según lo planeado;

— tratando y monitoreando los riesgos usando el enfoque descrito en 6.2.2.

Víctor D.


8 OPERACIÓN

8.2

Gest

ión d

el

cam

bio

Los riesgos asociados a cualquier cambio planeado, permanente o temporal que puedan tener impacto en el logro de los objetivos de la gestión de activos, deben ser evaluados antes que el cambio sea implementado.

La organización debe asegurar que tales riesgos son gestionados de acuerdo con 6.1 y 6.2.2.

La organización debe controlar los cambios planeados y revisar las consecuencias no intencionales de los cambios, tomando acción para mitigar cualquier efecto adverso según sea necesario.

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Outsourcing

Externalización

Subcontratación Tercerización

Víctor D.


8 OPERACIÓN

8.3

Outs

ourc

ing

Cuando la organización utilice outsourcing para actividades que pueden tener impacto en el logro de los objetivos de la gestión de activos, deberá evaluar los riesgos asociados. La organización deberá asegurar que los procesos y actividades de outsourcing son controlados.

Víctor D.


8 OPERACIÓN

8.3

Outs

ourc

ing

La organización deberá determinar y documentar como estas actividades serán controladas e integradas en el sistema de gestión de activos. La organización deberá determinar:

a) Los procesos y actividades que serán outsourcing (incluyendo el alcance y fronteras de los procesos y actividades outsourcing; y sus interfaces con los procesos y actividades propios de la organización);

b) Las responsabilidades y autoridades dentro de la organización para la gestión de los procesos y actividades de outsourcing;

c) Los procesos y alcance de compartición de información entre la organización y el proveedor del servicio contratado;

Víctor D.


8 OPERACIÓN

8.3

Outs

ourc

ing

Cuando se use outsourcing, la organización deberá asegurar que:

— los recursos de outsourcing cumplan los requerimientos de 7.2, 7.3 y 7.6;

— el desempeño de las actividades de outsourcing es monitoreado de acuerdo con 9.1.

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Manríquez

Cláusula 9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO


Víctor D.


9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

9.1 Monitoreo, medición, análisis y evaluación

9.2 Auditoría interna

9.3 Revisión de la gestión

Víctor D.


9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 9.1 Monitoreo, medición, análisis y evaluación

La organización deberá determinar:

a) que necesita ser monitoreado y medido;

b) los métodos para el monitoreo, medición, análisis y evaluación, cuando sean aplicables, para asegurar resultados válidos;

c) cuando el monitoreo y medición deben ser ejecutados;

d) cuando los resultados del monitoreo y medición deben ser analizados y evaluados.

Víctor D.



9.1 Monitoreo, medición, análisis y evaluación

La organización deberá evaluar y reportar sobre

— el desempeño de los activos;

— el desempeño de la gestión de activos, incluyendo el desempeño financiero y no financiero;

— la efectividad del sistema de gestión de activos.

La organización deberá evaluar y reportar la efectividad de los procesos para la gestión de riesgos y oportunidades. La organización deberá conservar la información documentada apropiada como evidencia de los resultados de monitoreo, medición, análisis y evaluación. La organización debe asegurarse de que su monitoreo y medición le permiten cumplir con los requisitos de 4.2.

Víctor D.



9.2.1 La organización deberá conducir auditorías internas a intervalos planeados para proveer información que asista en la determinación si el sistema de gestión de activos:

a) Cumple con:

— los propios requerimientos de la organización para su sistema de gestión de activos;

— los requerimientos de este estándar internacional;

b) Es efectivamente implementado y mantenido.

Víctor D.


9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 9.2.2 La organización deberá:

a) planear, establecer, implementar y mantener un programa de auditorías, incluyendo la frecuencia, métodos, responsabilidades, requisitos de planeamiento y reporte. El programa de auditorías deberá tomar en consideración la importancia de los procesos concernientes y los resultados de auditorias previas;

b) definir los criterios de auditoria y el alcance ce cada auditoria;

c) seleccionar los auditores y conductas de auditoría para asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría;

d) asegurar que los resultados de auditoria se reporten a las gerencias relevantes; y

e) conservar la información documentada de los resultados de la implementación del programa de auditorias y los resultados de las mismas.

Víctor D.



9.3 Revisión por la dirección

La alta dirección deberá revisar la organización del sistema de gestión de activos, a intervalos planeados, para asegurar su conveniencia, adecuación y eficacia. La revisión por la dirección deberá incluir consideración de:

a) el estado de las acciones de revisiones previas por la dirección;

b) cambios en aspectos externos e internos que sean relevantes para el sistema de gestión de activos;

c) Información sobre el desempeño de la gestión de activos, incluyendo tendencias en:

— no conformidades y acciones correctivas;

— monitoreo y medición de resultados;

— resultados de auditorías;

d) Actividad de gestión de activos;

e) Oportunidades de mejora continua;

f) cambios en el perfil de riesgos y oportunidades.

Víctor D.



9.3 Revisión por la dirección

Los resultados de la revisión por las dirección deberán incluir decisiones relacionadas con las oportunidades de mejora continua y las necesidades de cambios (ver 8.2) al sistema de gestión de activos.

La organización deberá conservar información documentada de los resultados de las revisiones por la dirección.

Víctor D.

Manríquez

Cláusula 10 MEJORA


Víctor D.


10 MEJORA

10.3 Mejora

continua

10.2 Acción

preventiva

10.1 No

conformidad y acción

correctiva

Víctor D.


10 MEJORA 10.1 No conformidad y acción correctiva

Cuando una no conformidad o incidente ocurren en sus activos, la gestión de activos o el sistema de gestión de activos de la organización deberá:

a) reaccionar ante la no conformidad o incidente, y según sea aplicable:

— tomar acción para controlarla y corregirla;

— hacer frente a las consecuencias;

b) evaluar la necesidad de una acción para eliminar las causas de la no conformidad o incidente, a fin que no se repita u ocurra en otros lugares, mediante:

— revisar la no conformidad o incidente;

— determinar las causas de la no conformidad o incidente;

— determinar si existen no conformidades similares, o pueden ocurrir potencialmente;

Víctor D.


10 MEJORA 10.1 No conformidad y acción correctiva

c) Implementar cualquier acción necesaria;

d) Revisar la efectividad de alguna acción correctiva tomada; y

e) hacer cambios (ver 8.2) en el sistema de gestión de activos, si fuera necesario.

Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades o incidentes encontrados.

La organización debe conservar información documentada como evidencia de :

— la naturaleza de las no conformidades o incidentes y las acciones subsecuentes tomadas;

— los resultados de las acciones correctivas.

Víctor D.


10 MEJORA

La organización deberá establecer procesos para identificar proactivamente fallas potenciales en el desempeño de los activos y evaluar la necesidad de una acción preventiva. Cuando una falla potencial es identificada la organización deberá aplicar los requisitos de 10.1.

La organización debe mejorar continuamente la idoneidad, adecuación y eficacia de su gestión de activos y el sistema de gestión de activos.

10.2

Acció

n p

reventi

va

10.3

Mejo

ra c

ontin

ua

Víctor D.

Manríquez

5 REALIZACIÓN DEL VALOR DEL CICLO DE VIDA


Víctor D.


JERARQUÍA DE ACTIVOS DENTRO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 9 – Adaptación y traducción propia

ACTIVOS & VALOR

GESTIONAR ACTIVOS INDIVIDUALES

DURANTE SU CICLO DE VIDA

GESTIONAR SISTEMAS DE ACTIVOS

GESTIONAR

PORTAFOLIODE ACTIVOS

GESTIÓN ORGANIZACIÓN

ACTIVIDADES DEL CICLO DE VIDA:EFICIENCIA & EFECTIVIDAD

RENDIMIENTO DE LOS SISTEMAS,OPTIMIZAR COSTO & RIESGO

RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN DEL PORTAFOLIOCUMPLIMIENTO & SOSTENIBILIDAD

MANTENER FELICES A LOS STAKEHOLDERS

VALOR & PRIORIDADES TÍPICAS

Víctor D.


Buenas decisiones Gestión de activos

Conocimiento apropiado

Política de gestión de

activos

Estrategia de gestión de

activos

Marco para la toma de

decisiones

Objetivos

TOMA DE DECISIONES SOBRE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Víctor D.


Políti

ca

Estrategia

Criterios de optimización para

la toma de decisiones

Objetivos

Planes


Víctor D.


Conocimiento de los activos

Fortalezas y debilidades Entender criticidad y condición de los activos.

Oportunidades Acciones de mejora Nuevas tecnologías Nuevas habilidades.

Amenazas Riesgos para el desempeño Acciones de mitigación.


Víctor D.


Toma de decisiones

Planeamiento estratégico

Desarrollo de planes de gestión de activos

optimizados


Víctor D.



Decisiones únicas específicas Como optimizar un esquema mayor de inversión cuyo resultado será incluido en un plan de gestión de activos.

Decisiones genéricas Como la política de renovación óptima de activos que puede incorporarse en las políticas específicas de activos.

Víctor D.


INCREMENTA RIESGODE FALLA

OVERHAUL DEVIDA MEDIA

COSTO DERENOVACIÓN

COSTO MANTENIMIENTO RUTINARIO INCREMENTA

HACIA FINAL DE VIDA

CONDICIÓN DECLINA

MANTENIMIENTO RUTINARIO

COSTO CONDICIÓN RIESGO

UTILIZACIÓN


ANÁLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 27 – Adaptación y traducción propia

Víctor D.


COSTO DIRECTO

COSTO RIESGO

ÓPTIMOECONÓMICO

FRECUENCIA MANTENIMIENTO (PERÍODOS)

IMPACTO TOTAL EN EL

NEGOCIO

CO

STO

AN

UA

L (k

US$

)

Premio por cumplir objetivo de

confiabilidad

Premio por cumplir objetivo de costo

TOMA DE DECISIONES DE O & M

OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 28 – Adaptación y traducción propia

Víctor D.


Valor Maximizado sobre un apropiado horizonte temporal.

Normalmente para el ciclo de vida total.

Puede estar restringido por factores contractuales o regulatorios a un menor período de tiempo.

REALIZACIÓN DEL VALOR DEL CICLO DE VIDA

Víctor D.


El plan de “mejor valor” debe considerar y valorar:

Sostenibilidad (desempeño del activo e impactos financieros, sociales, ambientales y otros)

Reputación Satisfacción cliente

Exposición al riesgo

Moral de los colaboradores


Víctor D.


La realización del valor del ciclo de vida en la práctica significa la combinación de los procesos de toma de decisiones de inversión de capital y de O & M para maximizar el valor obtenido de los activos durante la vida de los mismos.

Las técnicas usadas para conseguirlo son referidas como “Optimización de valor y costo de ciclo de vida” (LCC & VO), en las cuales, los costos, riesgos y beneficios del desempeño del activo son calculados sobre la vida del activo o sistema de activos.


Víctor D.


Valor Algunos tipos de riesgos y beneficios del desempeño solo son identificados y cuantificables al nivel de sistemas de activos.

LCC

Mientras los costos son mayormente incurridos al nivel de activos individuales.

VO


Víctor D.


Primeras fases de la vida del activo la evaluación para optimizar el LCC y VO:

Desproporcionada significancia en los costos de propiedad del activo.

Contrarrestar el cortoplacismo incluyendo y evaluando atributos como confiabilidad, mantenibilidad y sostenibilidad.

Por ejemplo, evitar el más bajo costo inicial con problemas conocidos o altos costos emergentes durante la O & M.


Víctor D.


Las decisiones de inversión de capital sin seguir los procesos adecuados de LCC & VO, no conseguirán un balance entre la inversión inicial de capital y los costos de O & M.

Sin una visión de ciclo de vida las decisiones individuales de O & M pueden no considerar oportunidades de reducir el mantenimiento o mejorar la confiabilidad a través de renovaciones o modificaciones de diseño.


Víctor D.


Los costos incurridos durante diferentes etapas del ciclo de vida del activo son a menudo significativamente impactados por decisiones hechas al comienzo del ciclo de vida.

Solo el 10-20% del costo del ciclo de vida es realizado durante la etapa de creación / adquisición del activo.

Alrededor del 80% de los subsecuentes gastos de O & M (y las características de desempeño del activo) serán típicamente determinados en esta etapa.


Víctor D.


Debido a las regulaciones ambientales, los costos de disposición de los activos se están incrementando, por lo tanto los costos de decomisionado y

disposición deben ser considerado en los modelos de costos del ciclo de vida.

Los costos del ciclo de vida deben ser modelados para diferentes opciones de diseño para evaluar su impacto en el ciclo de vida y sus costos

Considerar todas las etapas del ciclo de vida en la etapa de diseño para inversiones significativas.


Víctor D.


Operación estable

Envejecimiento activos

Nuevos modos de falla

Disminución estabilidad y predictibilidad


Víctor D.


Falla física puede ser inevitable

Fin de vida económica puede perderse

Vidas de activo en años o décadas.

Características de fin de vida económica

Pérdida de rendimiento,

incremento de costos operativos,

Pérdida confiabilidad, incremento inaceptable

del riesgo

Operación no económica del activo

Estrategia de envejecimiento de

activos Reconocer

características de fin de vida

Pronosticar con anticipación y mitigar.


Víctor D.


Opciones para gestionar el término de vida de un activo o sistema:

Enfoque más simple: Reaccionar a las fallas funcionales (“fix-on-fail”). Activos de baja criticidad. Bajas consecuencias de la falla.

“Fix-on-fail” puede ser también un enfoque válido en activos de alto valor cuando hay redundancia incorporada en el sistema y el ratio de falla es bajo.


Víctor D.


Cuando es alto el número de activos críticos aproximándose al final de su vida, el reemplazo planeado resulta más atractivo.

Decisión económica Puede implicar gastos considerables de capital Los costos y pérdidas asociadas con una falla catastrófica pueden ser muchas veces mayor.

En la etapa de toma de decisiones para inversión de capital se puede determinar el tiempo óptimo de reemplazo planeado. En entornos altamente regulados estos costos pueden ser mayores por requisitos ambientales, regulatorios y legales.


Víctor D.


Donde sea ventajoso, un enfoque alternativo es el reemplazo de los activos previos a la falla funcional Pronosticar el desempeño del activo y el plan de renovación. La pregunta clave pasa de ¿CUÁL ES LA CONDICIÓN DEL ACTIVO? a ¿CUÁNDO LA CONDICIÓN DEL ACTIVO SERÁ INACEPTABLE? Estrategia de envejecimiento de activos.

“Fix-on-fail” y el reemplazo planeado son los extremos en el enfoque.

Podemos encontrar otras opciones para retrasar el final de la vida útil:

- Cambio en las técnicas de mantenimiento

- Programas de rehabilitación.

El objetivo de una estrategia de envejecimiento de activos debe ser la identificación y predicción del fin de la vida económica de los activos cuando se aproximen a esta etapa.


Víctor D.


ESTRATEGIA DE REPUESTOS

Repuestos La disponibilidad de repuestos críticos o materias primas es un factor importante para conseguir los objetivos. Reconocer obsolescencia y vida útil de repuestos. Uso de partes estandarizadas y modulares.

Hay herramientas y técnicas bien establecidas para optimizar los repuestos considerando el costo de los repuestos en stock versus el riesgo de indisponibilidad de los repuestos.

Herramientas y técnicas para la estimación de elementos de capital, críticos y estratégicos para optimización de stocks y cantidades económicas de pedido (EOQ).

Víctor D.


NÚMERO DE REPUESTOS

RIESGO POR NUMERO DE REPUESTOS EN

STOCK

COSTO DEREPUESTOSEN STOCK

CO

STO

AN

UA

L

ESTRATEGIA DE REPUESTOS

OPTIMIZACIÓN STOCKS DE REPUESTOS Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 32 - Adaptación y traducción propia

Víctor D.

Manríquez

COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)

Metodología para cuantificar los gastos en un activo físico durante su vida desde su diseño, manufactura, instalación, operación, y mantenimiento hasta su disposición final.


Víctor D.

Manríquez

COSTO DE CICLO DE VIDA

USO

Selección activos

Reemplazo activos

Estructura de costos del activo

Impacto confiabilidad


Víctor D.

Manríquez

COSTO DE CICLO DE VIDA


Víctor D.

Manríquez

EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra



Víctor D.

Manríquez


ISO 15663-2:2001

• Petroleum and natural gas industries — Life-cycle costing — Part 2: Guidance on application of methodology and calculation methods

NORSOK O-CR-001 Rev. 1, April 1996

• Common Requirements Life Cycle Cost for Systems and Equipment


Víctor D.


CAPEX (Costos de capital)

• HH por diseño y administración

• Compra de equipos y materiales

• Costos de fabricación

• Costos de instalación

• Costos de comisionamiento

• Costos de aseguramiento de repuestos

OPEX (Costos Operativos)

• HH por sistemas

• Repuestos y materiales consumidos por sistemas

• Costos de logística

• Costos por consumo de energía

• Costos de seguro

• Costos de soporte offshore

• Impacto en las Ganancias

DATOS PARA LCC - ISO

Víctor D.


CAPEX (Costos de capital)

• Compra de equipos y materiales

• Costos de instalación

• Costos de comisionamiento

• Costos de aseguramiento de repuestos

• Costos de reinversión

OPEX (Costos Operativos)

• Costo de HH

• Costos por Repuestos y materiales

• Costos de logística

• Costos por consumo de energía

• Costo Producción Diferida

DATOS PARA LCC - NORSOK

Víctor D.

Manríquez

METODOLOGÍA LCC

Tasa de Falla Constante

Tasa de Falla Variable Distribución Weibull

David

Woodw

ard

Willia

ms – S

cott


Víctor D.

Manríquez

EVALUACIÓN ECONÓMICA


PAYBACK ROI

VAN

TIR

Víctor D.

Manríquez

EVALUACIÓN ECONÓMICA


VNA(tasa;valor1;[valor2];...)

TIR(valores; [estimar])

Víctor D.

Manríquez

PAYBACK


Payback = 𝑰𝟎

𝑭𝒍𝒖𝒋𝒐 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐𝒔

I0 : Inversión inicial

Víctor D.

Manríquez

VPN (VALOR PRESENTE NETO)


𝑽𝑷𝑵 = 𝑺𝟏

(𝟏+𝑲) +

𝑺𝟐

(𝟏+𝑲)𝟐 +

𝑺𝟑

(𝟏+𝑲)𝟑 + … +

𝑺𝒏

(𝟏+𝑲)𝒏 − 𝑰𝟎

𝑽𝑷𝑵 = 𝑺𝒕

(𝟏 + 𝑲)𝒕 − 𝑰𝟎

𝒏

𝒕=𝟏

St: Flujo neto de caja al término del año t

t : Número de años en el futuro


K : Tasa de descuento

n : Duración del proyecto en años

Víctor D.


Si el VPN es positivo, el proyecto da un retorno positivo sobre la inversión y puede ser aceptado.

Si el VPN es negativo, el proyecto es rechazado.

REGLA DECISIÓN VPN

Víctor D.

Manríquez

TIR (TASA INTERNA DE RETORNO)


𝑽𝑷𝑵 = 𝑺𝒕

(𝟏 + 𝑻𝑰𝑹)𝒕 − 𝑰𝟎 = 𝟎

𝒏

𝒕=𝟏

St: Flujo neto de caja al término del año t

t : Número de años en el futuro


n : Duración del proyecto en años

Víctor D.


Cuando el TIR excede la tasa de descuento, el proyecto da un mayor retorno sobre la inversión que el mínimo requerido y puede ser aceptado.

Cuando el TIR es menor que la tasa de descuento, el proyecto se rechaza.

REGLA DECISIÓN TIR

Víctor D.

Manríquez

6 DECOMISIONADO & DISPOSICIÓN


Víctor D.


Llega un punto en que los activos deben ser retirados de servicio. Muchas organizaciones tienen un programa de renovación de activos y reconstrucciones para realizar mejoras en las activos, direccionando los aspectos de servicio actual y mejorando el nivel de servicio en concordancia con los objetivos de la organización.

Como parte de la estrategia de gestión de activos deben efectuarse revisiones continuas con respecto a la efectividad o viabilidad de los activos en cuestión para conducir las decisiones de disposición y racionalización.

DECOMISIONADO Y DISPOSICIÓN

Víctor D.


Revisiones Cambios en los estándares concernientes a la adecuación de los activos a los últimos requerimientos.

Cambios en el nivel requerido de servicio.

Cambios en la capacidad requerida que se espera lograr del activo.

Cambios en la legislación de salud y seguridad.

Adecuación decomisionado/disposición viables.


Víctor D.


Revisiones Cambios en las restricciones financieras.

Activos más allá de su vida útil, por ejemplo, reparación antieconómica.

Envejecimiento de activos que se esperan sean obsoletos o no soportables.

Implicaciones basadas en los resultados de la evaluación de impactos ambientales.


Víctor D.


Racionalización de los activos cuando hay exceso de capacidad a menudo cuando la capacidad requerida o niveles de servicio han cambiado con los años, es un área de la gestión de activos que muchas organizaciones pasan por alto.

Beneficios significativos al reducir el número de activos empleados, aun cuando tengan significante vida remanente.

Decisiones sujetas a una evaluación de costos, riesgos y beneficios contra las decisiones operacionales del negocio.

Es frecuente que el costo más significativo sea el de O & M y no el de diseño y construcción. Sin embargo, el costo de decomisionado y disposición de activos puede ser significativo y ser el diferenciador al considerar opciones de inversión


Víctor D.

Manríquez

7 INFORMACIÓN DE LOS ACTIVOS


Víctor D.


Facilitar el desarrollo de las actividades estratégicas y operacionales de activos

Data

números, palabras, símbolos, figuras, sin contexto o significado. Data en formato crudo, ejm. 25 metros.

Información

Colección de data expresada con un contexto de soporte, ejm. la longitud del puente es de 25 metros.

Conocimiento

Combinación de experiencia, valores, información en contexto y la visión que forma una base para la toma de decisiones.

Sabiduría

Resultado de la evaluación y entendimiento del conocimiento.


Víctor D.


Asegurar que la información de activos satisfice los actuales y futuros requerimientos

Registros de la existencia de un activo físico colectivamente conocido como un inventario de activos o registro de activos.

Atributos acerca de estos activos: marca. Modelo, número de serie, años, capacidad, etc.

Atributos de los sistemas de activos, ejm. Capacidad.

Ubicación, información espacial, dependencias y conectividad, especialmente en sistemas de información geográfica (GIS).

Documentos, modelos de diseño y planos, y fotografías del activo.


Víctor D.


Asegurar que la información de activos satisfice los actuales y futuros requerimientos

Agrupamientos lógicos: sistemas, tipos de equipos, familias, zonas, etc.

Requisitos de acceso : permisos, solicitudes de derecho de paso, información relacionada a seguridad.

Información sobre el desempeño del activo Esta podría ser subjetiva (De la experiencia y conocimiento) u objetiva ( de mediciones y data).

Registros históricos de los trabajos realizados en el activo planeados durante el corto mediano y largo plazo o como consecuencia de tareas no planeadas (reparaciones de emergencia).


Víctor D.


Estándares de Información de Activos

Requeridos para asegurar que la información es recolectada, categorizada y provista a los niveles y plazos acordados.

Estándares para los procesos de medición determinan la relación entre la data y su significado.

ESTÁNDARES DE INFORMACIÓN

Víctor D.


Incluyen: Clasificación de activos con una topología adecuada para crear un catastro.

Definición de los atributos necesarios y respectivos criterios de calidad que deben ser recogidos y gestionados para cada tipo de activo

Enfoques comunes para la evaluación y registro de la condición de un activo.

Métodos comunes para categorizar fallas y defectos para uso en el planeamiento de las acciones.

Enfoque definido para la evaluación y registro del rendimiento y el nivel de servicio.

Métodos aprobados para evaluar y registrar la utilización de los activos para cálculos del ciclo de vida e intervenciones.

Definir la calidad y precisión que es necesaria para los diferentes tipos de información.

ESTÁNDARES DE INFORMACIÓN

Víctor D.


Calidad de la data

Precisa – reflejo verdadero de la entidad que representa

Completa – un juego completo de data por cada activo.

Consistente – en definición, reglas, formato y valor.

Válida – cumple con las reglas de almacenamiento.

Temporal – refleja el estado actual, cumple con el estándar para actualización.

Única – las claves deben ser únicas para evitar duplicación de la data.

GESTÍÓN DATA & INFORMACIÓN

Víctor D.


La organización debe evaluar la calidad de su data.

Desarrollar plan para asegurar que la data extraviada o subestándar se adquirida en tiempos aceptables.

Es aceptable no colectar data perdida si esta no es beneficiosa.

Definir procesos para recolectar la data de las intervenciones incorporando controles adecuadas.

GESTÍÓN DATA & INFORMACIÓN

Víctor D.


Norma ISO 14224:2006 (2006-12-15)

Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Collection and exchange of reliability and maintenance data for Equipment

(Recolección e intercambio de datos de mantenimiento y confiabilidad para equipos).

NORMA ISO 14224:2006

Víctor D.

Manríquez



Especificar los datos que serán recolectados para el análisis de:

Diseño y configuración del sistema.

Seguridad, confiabilidad y disponibilidad de los sistemas y las plantas.

Costo del ciclo de vida.

Planeamiento, optimización y ejecución del mantenimiento.

Víctor D.

Manríquez



Especificar datos en un formato normalizado, a fin de:

Permitir el intercambio de datos sobre confiabilidad y mantenimiento entre plantas, propietarios, fabricantes y contratistas.

Asegurar que los datos de confiabilidad y mantenimiento son de calidad suficiente, según el análisis que se pretenda realizar.

Víctor D.

Manríquez

8 RIESGO


Víctor D.


Riesgo Esencial para optimizar la toma de decisiones.

Enfoque disciplinado para maximizar el valor y desarrollar el plan estratégico.

Tener una visión de la criticidad de los activos.

Anticipar el impacto o consecuencias de la falla de un activo.

La evaluación del impacto dependerá de la visión, misión, valores, políticas, requisitos de los stakeholders, criterios de gestión del riesgo de la organización.

GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO

Víctor D.


Riesgo Un activo puede solamente ser crítico para obtener un objetivo y el riesgo de su falla puede solo ser evaluado mediante el impacto potencial de la falla en los objetivos organizacionales.

Los activos no tienen criticidad inherente y no hay riesgo sin consecuencia.

La evaluación de impacto y consecuencias debe registrarse en un formato útil para evaluar la información generada.

Criterio de evaluación de riesgo de una organización reflejará sus aspectos claves (costo, imagen, etc.).

El propósito básico de la evaluación de riesgo es que la toma de decisiones cuente con una metodología consistente para gestionar y evaluar la incertidumbre.


Víctor D.

Manríquez

ISO 73:2009 Gestión del Riesgo

Vocabulario

ISO 31000:2009 Gestión del Riesgo Principios y guías

ISO 31010:2009 Gestión del Riesgo

Técnicas de evaluación del

riesgo



Víctor D.


RIESGO

ISO 73:2009 Riesgo: Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos.

Víctor D.


RIESGO

Incluye eventos (que pueden o no ocurrir).

Causados por ambigüedad o falta de información.

Impactos positivos o negativos.

Víctor D.

Manríquez

RIESGO

OPORTUNIDAD

Riesgo Positivo

AMENAZA

Riesgo Negativo


Víctor D.


RIESGO

Víctor D.

Manríquez

TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGO

Análisis Bayesiano Análisis costo

beneficio Análisis de árbol

de eventos Análisis de árbol

de fallos Análisis de

cadenas de Markov

Análisis de Capas de Protección

(LOPA)

Análisis de Causa Raíz (RCA)

Análisis de causas y consecuencias

Análisis de circuitos de fugas

Análisis de decisión

multicriterio (MCDA)

Análisis de escenarios

Análisis de Impacto de

negocio (BIA)

Análisis de la confiabilidad

humana

Análisis de modo y efecto de la falla

(FMEA )

Análisis de peligros y puntos críticos de control

(HACCP)

Análisis de riesgos preliminar (PHA)

Análisis Qué pasa si

Árbol de fallos y sucesos

iniciadores (bow tie)

Árboles de decisión

Curvas FN Delphi Entrevistas

estructuradas o semiestructuradas

Estudio de Peligros y Operabilidad

(HAZOP)

Evaluación del riesgo ambiental

Índices de riesgo Listas de ejemplo

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

(RCM)

Matrices de probabilidad y consecuencia

Simulación de Monte Carlo

Tormenta de ideas


Víctor D.

Manríquez

9 MONITOREO DEL DESEMPEÑO DE LOS ACTIVOS


Víctor D.


Monitoreo Mediciones relacionadas al desempeño y salud de los activos físicos.

Alineadas con el negocio y su plan estratégico.

La retroalimentación y entendimiento del papel de los activos forman parte esencial del riesgo y toma de decisiones.

Definir el rendimiento funcional esperado, niveles de servicio y condición de los activos.

Los sistemas de activos que operan juntos para proveer una función tienen criterios definidos de rendimiento.

MONITOREO DEL DESEMPEÑO

Víctor D.


Monitoreo La buena gestión de activos necesita un nivel de monitoreo para activos y sistemas de activos para entender y gestionar el desempeño y soportar las decisiones a nivel táctico y estratégico.

Indicadores históricos e indicadores principales son normalmente combinados para dar una visión de como se desarrolla el proceso y que resultados se vienen logrando.

Cada vez más el término salud de los activos es usado en relación a las mediciones para monitorear la capacidad o condición actual o prevista de un activo para desarrollara su función deseada.

Esta es una medida compleja que implica mediciones compuestas que combinan varios modos de falla. Es más frecuente su uso en decisiones de inversión de capital.

Las mediciones de eficiencia interna y resultados de salida entregan medidas como “confiabilidad del sistema” y “entrega del producto”.

MONITOREO DEL DESEMPEÑO

Víctor D.


SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

ACTIVOS

MEJORA CONTINUAREVISIÓN DE LA

GESTIÓN

MONITOREO REACTIVO

MONITOREO PROACTIVO

INCIDENTES O FALLAS DE ACTIVOS

NO CONFORMIDADES PASADAS O EXISTENTES

INDICADORES HISTÓRICOS (LAGGING)

INDICADORES PRINCIPALES

(LEADING)

MADUREZ DEL PROCESO

CONDICIÓN DE LOS ACTIVOS

(*) (*)

(*) (*)

(*) EJEMPLOS

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 63 - Adaptación y traducción propia

Víctor D.


INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS

LEADING PRINCIPAL

LAGGING HISTÓRICO

Víctor D.


INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)

Principal

Indicador que mide el desempeño antes que el resultado de un negocio o proceso comience a seguir una tendencia o patrón particular. Los indicadores principales pueden ser algunas veces usados para predecir cambios o tendencias.

Víctor D.

Manríquez

La tasa de desempleo es un indicador principal respecto del desempeño de la economía.

El ratio de personas con el hábito del lavado de manos es un indicador principal respecto del número de infecciones.

La tasa de endeudamiento de una empresa es un indicador principal respecto de su desempeño financiero.

La actividad física es un indicador principal para el estado de salud de las personas.

INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS


Víctor D.


INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)

Histórico

Indicador que mide el desempeño después que el resultado del negocio o proceso comienza a seguir una tendencia o patrón particular. Indicadores históricos confirman tendencias de largo plazo pero no las predicen.

Víctor D.

Manríquez

El porcentaje de infecciones es un indicador histórico producto de la falta de hábitos de limpieza.

La balanza comercial es un indicador histórico, resultado de las operaciones comerciales del país.

El ratio de obesidad es un indicador histórico consecuencia de la falta de medidas de salud preventivas.

Los indicadores financieros son históricos, muestran el resultado del gasto.

INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)


Víctor D.

Manríquez

MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS


CUMPLIMIENTO PM

CONFIABILIDAD EQUIPO

COSTOS MANTENIMIENTO

RENTABILIDAD

PRINCIPAL

HISTÓRICO

PRINCIPAL PRINCIPAL

HISTÓRICO HISTÓRICO

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Fuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 1 Página 3 - Adaptación y traducción propia

Víctor D.


1.1 Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal

1.4 Valor de inventario de MRO en almacén como porcentaje del RAV

1.5 Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV

INDICADORES DEL PILAR 1 BoK SMRP

RELACIONADOS CON ACTIVOS

Víctor D.


INDICADOR 1.1

Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal

1.1

Víctor D.


INDICADOR 1.1

RAV

Replacement Asset Value

Valor de Reemplazo

de los Activos

Víctor D.


INDICADOR 1.1 - DEFINICIÓN

Defi

nic

ión Cociente del valor de

reemplazo de los activos (RAV) dentro del alcance del mantenimiento de la planta dividido por la cantidad del personal de mantenimiento en la nómina. El resultado es expresado como un ratio en dinero por persona.

Víctor D.


INDICADOR 1.1 - OBJETIVOS

Obje

tivos

Permite la comparación entre diferentes locaciones.

El RAV es usado en el numerador para normalizar las variaciones en el tamaño y valor de reemplazo de diferentes instalaciones.

Puede ser usado para determinar el ranking de una planta en relación a las mejores de su clase que tienen una alta utilización y confiabilidad de activos y por lo general menores costos de personal.

Víctor D.


INDICADOR 1.1 - FÓRMULA

𝐑𝐚𝐭𝐢𝐨 𝐑𝐀𝐕 $ 𝐚 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐚𝐥

= 𝑹𝑨𝑽 (𝑼𝑺$)

𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍

Víctor D.


INDICADOR 1.1 - COMPONENTES

RAV

También referido como Valor Estimado de Reemplazo (ERV). Es el valor que sería requerido para reemplazar la capacidad de producción de los activos actuales de la instalación. Incluye los equipos de producción/proceso, así como las utilidades, facilidades y activos relacionados. No usar el valor asegurado o depreciado de los activos. Incluye valor de reemplazo de edificios y terrenos si estos activos son mantenidos con el presupuesto de mantenimiento. No incluye valor de bienes raíces, solo mejoras.

Cuenta

de

Pers

onal Número de personal de mantenimiento responsable de

ejecutar los trabajos de mantenimiento. Incluye el número de personal de los contratistas que se utilizan para complementar el mantenimiento de rutina. La plantilla se mide en equivalentes a tiempo completo (FTE).

Víctor D.


INDICADOR 1.1 - EJEMPLO

El Ratio del RAV a la cantidad de personal es de US$ 4 163 333 /empleado de mantenimiento

Valor de Reemplazo de Activos (RAV) 624 500 000$

Cantidad de Personal de Mantenimiento 150

Ratio RAV/ Cantidad de Personal 4 163 333$

Víctor D.


INDICADOR 1.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

US$8x106 @ US$9x106 por empleado de

mantenimiento

Víctor D.


INDICADOR 1.4

Valor de inventario de MRO en almacén como porcentaje del RAV

1.4

Víctor D.


INDICADOR 1.4

MRO

Maintenance, Repair, and Operating

materials and spare parts

Materiales y repuestos de

Mantenimiento, Reparaciones y

Operaciones

Víctor D.



Defi

nic

ión Cociente del valor de los

materiales y repuestos de mantenimiento, reparación y operación (MRO) en el almacén divididos por el RAV dentro del alcance del mantenimiento de la planta, expresado como porcentaje.

Víctor D.



Obje

tivos

Permite comparar el valor del inventario de mantenimiento en almacén con otras plantas de diferente tamaño y valor.

El RAV es usado en el denominador para normalizar la medida para plantas diferentes que varían en tamaño y valor.

Víctor D.



𝐕𝐚𝐥𝐨𝐫 𝐝𝐞 𝐢𝐧𝐯𝐞𝐧𝐭𝐚𝐫𝐢𝐨 𝐝𝐞 𝐌𝐑𝐎 𝐞𝐧 𝐚𝐥𝐦𝐚𝐜é𝐧 𝐜𝐨𝐦𝐨 𝐩𝐨𝐫𝐜𝐞𝐧𝐭𝐚𝐣𝐞 𝐝𝐞𝐥 𝐑𝐀𝐕

= 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑴𝑹𝑶 (𝑼𝑺$)

𝑹𝑨𝑽 (𝑼𝑺$) X 100

Víctor D.


INDICADOR 1.4 - COMPONENTES Valo

r del in

venta

rio d

e

MR

O e

n A

lmacén

Valor corriente en libros de los materiales de mantenimiento, reparación y operación (MRO) conservados en el almacén en sitio. Incluye inventario en consignación y manejado por el proveedor. Incluye valor de los materiales de MRO en todas las ubicaciones de almacén, incluidas ubicaciones remotas. Esté el material incluido o no en las cuentas de activos de inventario o una parte asignada de repuestos agrupados. (Trate de estimar el valor de las tiendas "no oficiales" en la planta, incluso si no están bajo el control del almacén y aunque no estén "en los libros"). Incluya el valor estimado para los materiales almacenados que pueden estar en stock con valor cero a causa de diversos sistemas de gestión de mantenimiento (MMS) y/o la idiosincrasia de contabilidad, etc.

Víctor D.


INDICADOR 1.4 - COMPONENTES Valo

r del in

venta

rio d

e

MR

O e

n A

lmacén NO incluir materias primas, bienes

terminados o inventarios relacionados. El costo monetario de un ítem individual de almacén puede calcularse como: Costo Monetario de un ítem de Almacén = Cantidad disponible × Costo individual del ítem. Cuando se agrega el costo de todos los ítems de almacén, el costo del inventario es calculado como: Σ (Cantidad disponible x Costo individual del ítem)

Víctor D.



Valor del inventario de MRO 3 000 000$


Valor del inventario como % del RAV 3,0%

El valor del inventario de MRO como

porcentaje del RAV es del 3%.

Víctor D.



Generalmente menor a 1,5% Cuartil superior 0,3% a 1,5%

variando según la industria

Víctor D.


INDICADOR 1.5

Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV

1.5

Víctor D.



Defi

nic

ión Cociente de la cantidad total

de dinero gastado anualmente en el mantenimiento de los activos dividido por el valor del RAV dentro del alcance del mantenimiento de la planta, expresado como porcentaje.

Víctor D.



Obje

tivos

Permite comparaciones de los gastos de mantenimientos con otras plantas de diferente tamaño y valor. El RAV es usado en el

denominador para normalizar las medidas dado que las plantas varían en tamaño y valor.

Víctor D.



𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐌𝐚𝐧𝐭𝐞𝐧𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 𝐜𝐨𝐦𝐨 % 𝐝𝐞𝐥 𝐑𝐀𝐕

= 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑼𝑺$

𝑹𝑨𝑽 ($) X 100

Víctor D.



Costo total de Mantenimiento Anual 3 000 000$


Costo total de Mantenimiento como % del RAV 3,0%

El costo total del mantenimiento como porcentaje del RAV es

del 3%.

Víctor D.



Generalmente menor a 3% Cuartil superior 0,7% a 3,6%

variando según la industria

Víctor D.

Manríquez 283

𝐑𝐎𝐀 = 𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 𝐎𝐏𝐄𝐑𝐀𝐂𝐈𝐎𝐍𝐀𝐋

𝐕𝐀𝐋𝐎𝐑 𝐀𝐂𝐓𝐈𝐕𝐎𝐒

INDICADORES FINANCIEROS

Víctor D. Manríquez

Víctor D.

Manríquez 284

EVA = Economic Value Added =

Valor Económico Agregado

𝐄𝐕𝐀 = 𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 − 𝐈𝐌𝐏𝐔𝐄𝐒𝐓𝐎𝐒 − 𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎 𝐂𝐀𝐏𝐈𝐓𝐀𝐋



Víctor D.

Manríquez 285

EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes,

Depreciation & Amortization =

Ganancias antes de Intereses,

Impuestos, Depreciación y

Amortización



Víctor D.

Manríquez

10 ESTÁNDARES & PUBLICACIONES RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE ACTIVOS


Víctor D.

Manríquez

BIBLIOGRAFÍA DE LA SERIE DE NORMAS ISO 55000


[1] ISO 9000:2005 Quality management

systems — Fundamentals and vocabulary

[2] ISO 9001 Quality management

systems — Requirements

[3] ISO 9004 Managing for the sustained success of an organization — A quality management

approach

[4] ISO 14001 Environmental

management systems — Requirements with guidance for use

[5] ISO 14224 Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Collection and exchange

of reliability and maintenance data for

equipment

[6] ISO 15663-1 Petroleum and natural gas

industries — Life cycle costing — Part 1:

Methodology

Víctor D.


[7] ISO 15686-2 Buildings and constructed

assets — Service life planning — Part 2: Service life prediction procedures

[8] ISO 17359 Condition monitoring and diagnostics of machines —

General guidelines

[9] ISO 19011 Guidelines for auditing management systems

[10] ISO 20815 Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Production assurance

and reliability management

[11] ISO 21500 Guidance on project

management

[12] ISO 22301 Societal security — Business continuity

management systems — Requirements


Víctor D.


[13] ISO 31000 Risk management —

Principles and guidelines

[14] ISO 37500 Guidance on outsourcing

(*)

[15] ISO Guide 73 Risk management —

Vocabulary

[16] ISO/IEC 15288 Systems and software

engineering — System life cycle processes

[17] ISO/IEC 19770-1 Information technology —

Software asset management — Part 1: Processes and tiered

assessment of conformance

[18] IEC 31010 Risk management — Risk assessment techniques


Víctor D.


[19] IEC 60300-1 Dependability management —

Part 1: Dependability management systems

[20] International Infrastructure Management

Manual Version 4.0 2011, ISBN 0-473-10685-X, produced by NAMS

New Zealand Inc. and the Institute of Public Works

Engineering Australia (IPWEA)

[21] ASTM E2132 Standard Practice for Inventory

Verification: Electronic and Physical Inventory of Assets

[22] ASTM E 2279 Standard Practice for

Establishing the Guiding Principles of Property

Management

[23] ASTM E 2608 Standard Practice for

Equipment Control Matrix (ECM)

[24] BSI PAS 55 Asset Management — Part 1:

Specification for the optimized management of physical assets


Víctor D.


[25] NEN NTA 8120 Assetmanagement — Eisen aan een veiligheids-, kwaliteits- en capaciteitsmanagementsysteem

voor het elektriciteits- en gasnetbeheer

[26] Engineering Asset Management an Insurance

Perspective Ian Barnard,

[27] Physical Asset Management Handbook 4th Edition

John S. Mitchell

[28] Maintenance Work Management Processes

(Maintenance Strategy Series) Terry Wireman

[29] Making Common Sense Common Practice, Models for Operational Excellence, 4th

Edition, Ron Moore, P.E.

[30] Maintenance & Reliability Best Practices 2nd Edition

Ramesh Gulati


Víctor D.


(#) 997327456 @vmanriquez

Mantenimiento & Confiabilidad - Gestion de Activos

pe.linkedin.com/in/ victordmanriquez

http://www.slideshare.net/vmanriquez62

Víctor D.


gestion de activos, costo del ciclo de vida y reposicion

Leadership & Management