gestion basada en la evidencia

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NA FORMA DE PENSAR TOTALMENTE NUEVA ha tomadopor asalto el establishment mdico en la ltima d-cada: la idea de que las decisiones en la asisten-cia mdica deberan basarse en los ltimos y me-jores conocimientos sobre lo que realmente fun-

ciona. El doctor David Sackett, el individuo asociado en ma-yor medida con la medicina basada en la evidencia, la definecomo el uso concienzudo, explcito y prudente de la me-jor evidencia real a la hora de tomar decisiones sobre el cui-dado de los pacientes individuales. Sackett, sus colegas dela McMaster University de Ontario (Canad) y el crecientenmero de mdicos que se unen al movimiento estncomprometidos con identificar, difundir y, lo que es ms im-

Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton

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TOMA DE DECISIONES

Los directivos medican peridicamente a sus organizaciones con trucosestratgicos: panaceas ocasionales,remedios parciales o curasmilagrosas no probadas de gestin. En muchos casos,los hechos sobre lo quefunciona estn ah;entonces, por qu los directivos no los utilizan?

LA GESTINBASADA EN LA E IDENCIA

U

portante, aplicar las investigaciones que se llevan a cabo deforma razonable y son clnicamente relevantes.

Si todo esto le parece irrisorio despus de todo, quotra cosa sino la evidencia debera guiar las decisiones m-dicas?, entonces usted es por desgracia especialmente in-genuo con respecto al modo en el que los mdicos han ejer-cido tradicionalmente su oficio. S, los estudios estn ah;cada ao se llevan a cabo miles de estudios sobre prcticasy productos mdicos. Por desgracia, los mdicos no utili-

zan muchos de ellos. Recientes estudios indican que sloalrededor del 15% de sus decisiones se basa en la eviden-cia. En su mayor parte, los mdicos confan en cambio enlo siguiente: conocimientos obsoletos obtenidos en la uni-versidad; tradiciones seculares, pero que nunca se han pro-bado; patrones deducidos de la experiencia; mtodos en losque creen y en cuya aplicacin son expertos; y la informa-cin de un gran nmero de proveedores que tienen quevender productos y servicios.

Este mismo comportamiento es aplicable a los directivosque buscan una cura para sus enfermedades organizacio-nales. De hecho, en nuestra opinin, los directivos son real-mente mucho ms ignorantes que los mdicos con respec-to a qu recetas son fiables y se muestran mucho menos en-tusiastas por descubrirlo. Si los mdicos practicaran la me-dicina del mismo modo en el que muchas empresas prac-tican la gestin empresarial, habra muchos ms enfermoso pacientes fallecidos sin necesidad y muchos ms mdicosen la crcel u objeto de otras sanciones por negligencia.

Es hora de iniciar un movimiento basado en la eviden-cia en las filas de los directivos. Es verdad que, en cierto sen-tido, el desafo es mayor en este campo que en el de la me-dicina (vase el recuadro Por qu es tan difcil basarse enla evidencia?). La evidencia es ms dbil, prcticamentecualquiera puede (y muchos lo hacen) asegurar que es unexperto en gestin y un variopinto grupo de fuentes (Sha-kespeare, Billy Graham, Jack Welch, Tony Soprano, pilotosde cazas, Santa Claus, Atila el Huno, etc.) se utiliza para ge-nerar asesora en gestin. Los directivos que buscan la me-

jor evidencia tambin tienen que hacer frente a un pro-blema ms engorroso que aqul al que deben hacer fren-te los mdicos: debido a que las empresas varan en tamao,forma y edad, en comparacin con los seres humanos, esmucho ms arriesgado en los negocios dar por sentado queuna cura demostrada y desarrollada en un lugar ser efec-tiva en otro.

No obstante, tiene sentido pensar que, cuando los di-rectivos actan de acuerdo con una lgica y una evidencia

mejores, sus empresas superarn a la competencia. ste esel motivo por el que hemos dedicado toda nuestra carreracomo investigadores, especialmente los ltimos cincoaos, a trabajar para desarrollar y sacar a la luz la mejor evi-dencia sobre el modo en el que se deben gestionar las em-presas, y a ensear a los directivos el modo de pensar y losmtodos correctos para poner en prctica la gestin basa-da en la evidencia.

Al igual que en la medicina, la gestin empresarial es yprobablemente siempre ser un oficio que slo se puedeaprender a travs de la prctica y la experiencia. Sin embargo,creemos que los directivos (al igual que los mdicos) pue-den practicar su oficio de forma ms efectiva si son guiadosde forma habitual por la mejor lgica y evidencia y si bus-can sin cesar nuevos conocimientos y perspectivas, tantodentro como fuera de sus empresas, con el fin de seguir ac-tualizando sus ideas, conocimientos y habilidades. An nohemos llegado a este punto, pero nos estamos acercando al. Los directivos y las empresas que se han acercado lo su-ficiente ya disfrutan de una destacada ventaja competitiva.

Qu pasa por sabidura

Si un mdico o un directivo toma una decisin que noest basada en la mejor evidencia real de lo que pue-de funcionar, entonces, a quin o a qu se deberaculpar? Puede ser tentador pensar en lo peor: estu-pidez, pereza, engao manifiesto... Sin embargo, la verdaderarespuesta es ms benigna. A veces, los profesionales vete-

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TOMA DE DECISIONES

Jeffrey Pfeffer ocupa la ctedra Thomas D. Dee II de Comportamiento Organizacional en la Stanford Graduate School of Businessen California. Robert I. Sutton es profesor de gestin e ingeniera en la Stanford School of Engineering, donde tambin es codirectordel Centro para el Trabajo, la Tecnologa y la Organizacin. Pfeffer y Sutton son los autores de The Knowing-Doing Gap: How SmartCompanies Turn Knowledge into Action y Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management.

La utilizacin y defensa de las stock options como estrategiade compensacin parece ser precisamente un caso de una apreciada

creencia que triunfa sobre la evidencia, en detrimentode las organizaciones

ranos no intentan buscar nuevas evidencias porque confanen su propia experiencia clnica ms de lo que confan en lainvestigacin. La mayora de ellos reconocera problemas conel reducido tamao de la muestra que caracteriza la obser-vacin personal; sin embargo, la informacin obtenida de pri-mera mano da la impresin, por lo general, de ser ms abun-dante y prxima al conocimiento real que las palabras o losdatos que se ofrecen en un artculo de una revista.

Igualmente, muchos directivos sumen a sus empresasen dificultades al importar prcticas de su experiencia pa-sada, sin contar con la conviccin, la gestin del rendi-miento y los indicadores suficientes. Hemos visto esto enuna pequea empresa de software, en la que el presidentedel comit de compensacin, un directivo inteligente y degran xito, recomend la poltica de compensacin que ha-ba utilizado en su ltima empresa. El hecho de quelas dos empresas fueran totalmente diferentesen tamao, vendieran diferentes tipos de soft-ware, utilizaran diferentes mtodos de dis-tribucin y se dirigieran a diferentesmercados y clientes no pareci pertur-barle ni a l ni a muchos de sus colegasy miembros del comit.

Otra alternativa a utilizar la eviden-cia es tomar decisiones que capitalicenlas propias fortalezas del profesional.Esto representa un problema en parti-cular con los especialistas, quienes re-cetan por defecto los tratamientos conlos cuales tienen ms experiencia y ha-bilidad. Los cirujanos son famosos porhacer esto (un mdico y escritor, MelvinKonner, cita una broma habitual entre suscolegas: Si quieres operarte, pregntalea un cirujano si necesitas que te ope-ren). Igualmente, si su empresa ne-cesita aumentar el nmero de clientespotenciales, es probable que su plani-ficador de eventos le recomiende unoy sus expertos en mrketing directoprobablemente sugerirn una promo-cin publicitaria por correo. El viejo dichoPara un cazador, todo son presas explica mu-chas veces lo que se hace.

Las campaas orquestadas por los medios de comuni-cacin y el mrketing, por supuesto, tambin desempeanun importante papel con respecto a qu informacin le lle-ga al ocupado profesional. Los mdicos tienen que hacerfrente a una interminable cantidad de proveedores, que en-turbian an ms las aguas exagerando los beneficios y mi-nimizan los riesgos de utilizar sus medicamentos y otrosproductos. Mientras tanto, algunas soluciones realmenteeficaces no cuentan particularmente con defensores in-teresados tras ellas. Durante aos, los mdicos de cabecerahan enviado a los pacientes con verrugas en las plantas de

los pies a los especialistas para costosas y dolorosas inter-venciones quirrgicas. Slo recientemente se ha sabido quela cinta aislante realiza la misma funcin igual de bien.

Muchas otras decisiones estn motivadas por los dogmasy las creencias. Cuando las personas estn demasiado in-fluidas por la ideologa, por lo general no se cuestionan siuna prctica dar resultado porque encaja perfectamentecon lo que saben con respecto a lo que hace que la gen-te y las organizaciones funcionen. En las empresas, la uti-lizacin y defensa de las stock options como estrategia decompensacin parece ser precisamente un caso de unaapreciada creencia que triunfa sobre la evidencia, en de-trimento de las organizaciones. Muchos directivos man-

tienen que las opciones producen una cultura de propie-dad que fomenta semanas laborales de 80 horas, frugali-dad con el dinero de la empresa y una serie de sacrificiospersonales en inters de la creacin de valor.

T.J. Rodgers, director general de Cypress Semiconduc-tor, representa esta forma de pensar. Rodgers declar al SanFrancisco Chronicle que, sin las opciones, ya no tendra em-pleados accionistas; simplemente tendra empleados.Existe, de hecho, escasa evidencia de que los incentivos ba-sados en participaciones de cualquier tipo en el capital, in-

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La ges t in basada en la ev idenc ia

cluyendo las stock options, fomenten el rendimiento orga-nizacional. Un reciente anlisis de ms de 220 estudioscompilados por Dan R. Dalton y otros colegas de la India-na University llegaron a la conclusin de que la posesinde participaciones en el capital no tena ningn efecto cohe-rente sobre el rendimiento financiero.

La ideologa tambin es culpable de la persistencia delmito de la ventaja de ser el primero en ofrecer un productoo servicio. La investigacin realizada por Lisa Bolton, dela Wharton University, demuestra que casi todas las per-sonas, tanto si tienen una gran experiencia en los nego-cios como si carecen totalmente de ella, creen que la pri-mera empresa que entra en un sector o mercado tendr

una importante ventaja sobre la competencia. No obstante,la evidencia emprica es de hecho bastante contradictoriacon respecto a si realmente existe tal ventaja y muchas delas historias de xito que se explican para apoyar la ven-taja de ser el primero resultan ser falsas (Amazon.com, porejemplo, no fue la primera empresa que empez a venderlibros en la Red).

En la cultura occidental, la gente cree que A quien ma-druga, Dios le ayuda; sin embargo, esto es una verdad a me-dias. En palabras del futurlogo Paul Saffo, lo cierto esque es el segundo (o el tercero o el cuarto) ratn el que porlo general se lleva el queso. Por desgracia, la creencia enel poder de ser el primero y el ms rpido en todo lo quehacemos est tan arraigada que presentar a la gente evi-dencias que lo desmientan no logra que abandonen su feen la ventaja de ser el primero. Las creencias arraigadas enla ideologa o en valores culturales son bastante firmes, re-sisten la presentacin de pruebas en contra e insisten enafectar los juicios y las decisiones, independientemente deque sean verdaderas o no.

Por ltimo, est el problema de la emulacin sin crite-rio y su equivalente empresarial: los anlisis tcnicos com-petitivos al azar. Tanto los mdicos como los directivos bus-can descubrir quines presentan un mayor rendimiento ensu campo e intentan imitar los movimientos de los que lle-van la batuta. No estamos condenando los estudios com-parativos en general, ya que pueden ser una herramienta efi-caz y rentable (vase el recuadro Pueden los estudios com-parativos ofrecer evidencias?). Sin embargo, es importan-te recordar que, si usted tan slo copia lo que otras perso-nas o empresas hacen, lo mximo a lo que puede llegar esa ser una perfecta imitacin. Por consiguiente, a lo mximo

a lo que puede aspirar es a disponer de prcticas tan bue-nas como las de las empresas ms rentables, pero no me-jores y, para cuando usted haya logrado imitarlas, stas yairn un paso por delante. Esto no es necesariamente algomalo, ya que usted puede ahorrar tiempo y dinero apren-diendo de la experiencia de los dems tanto dentro como fue-ra de su sector. Y si usted implementa sistemticamente lasmejores prcticas mejor que sus rivales, acabar superan-do a la competencia.

Sin embargo, los estudios comparativos son especial-mente arriesgados para la salud organizacional cuando seutilizan en su forma fortuita, en la cual la lgica subya-cente detrs de lo que funciona para las mejores empre-

sas, por qu funciona y qu funcionar en otro lugar ape-nas se conoce. Considere un rpido ejemplo. CuandoUnited Airlines decidi en 1994 competir con South-west en el mercado de California, intent imitar a South-west. United cre un nuevo servicio, Shuttle by United, contripulacin y aviones independientes (todos ellos Boeing737). El personal de embarque y los asistentes de vuelo lle-vaban ropa informal. A los pasajeros no se les ofreca co-mida. Intentando imitar la legendaria y rpida recupera-cin de la inversin y la mejora de la productividad deSouthwest, Shuttle by United aument la frecuencia de susvuelos y redujo el tiempo previsto de los aviones en tierra.No obstante, nada de esto reprodujo la esencia de la ven-taja de Southwest: la cultura y la filosofa de gestin de laempresa, y la prioridad depositada en los empleados.Southwest acab logrando una cuota de mercado en Ca-lifornia incluso mayor despus de que United lanzara sunuevo servicio. En la actualidad, el servicio Shuttle ha ce-rrado sus puertas.

Hemos sugerido nada menos que seis sustitutos que losdirectivos, al igual que los mdicos, utilizan con frecuen-cia para la mejor evidencia: conocimientos obsoletos,experiencia personal, habilidades especializadas, expec-tativas exageradas, dogma y ciega imitacin de las em-presas ms rentables; as, quiz resulte claro por qu la ges-tin basada en la evidencia es tan poco habitual. Adems,debera ser obvio que confiar en cualquiera de estos seisno es el mejor modo para reflexionar o decidir entre prc-ticas alternativas. Pronto describiremos cmo la gestinbasada en la evidencia toma forma en las empresas quehemos observado que la practican. En primer lugar,sin embargo, es til ofrecer un ejemplo del tipo de pro-


TOMA DE DECISIONES

Tanto los mdicos como los directivos buscan descubrir quinespresentan un mayor rendimiento en su campo e intentan imitar

los movimientos de los que llevan la batuta

Es muy posible que usted est intentado incluir la mejor evidencia

para que se refleje en sus decisiones. Usted lee habitualmente la

prensa dedicada a los negocios, compra libros sobre gestin

empresarial, contrata a consultores y asiste a seminarios que

ofrecen los expertos en la actividad empresarial. Sin embargo, la

gestin basada en la evidencia sigue siendo difcil de poner en

prctica. A esto es a lo que tiene que enfrentarse.

Hay demasiada evidencia. Con cientos de revistas y diarios eningls dedicados a los temas empresariales y de gestin, docenas de

peridicos sobre temas empresariales, alrededor de unos treinta mil

libros sobre gestin empresarial publicados y miles ms que se

publican cada ao, y los canales basados en la Red para el

conocimiento empresarial en continuo aumento (que van desde las

versiones on-line de Fortune y el Wall Street Journal hasta sitios

especializados como Hr.com y Gantthead.com), se puede afirmar

que simplemente hay ms informacin de la que cualquier directivo

puede digerir. Adems, las recomendaciones sobre la prctica de

gestin empresarial pocas veces estn integradas de forma que sean

accesibles o memorables. Considere, por ejemplo, Business: The

Ultimate Resource, un volumen que pesa alrededor de cuatro kilos y

tiene 2.208 pginas de tamao extra grande. Este libro afirma que

se convertir en el sistema operativo de cualquier organizacin o

de cualquier persona en el mundo de los negocios. No obstante,

un buen sistema operativo encaja de una manera lgica y perfecta, y

ste no es el caso de cualquier esfuerzo enciclopdico de este tipo

hasta la fecha.

No hay suficientes buenas evidencias. A pesar de laexistencia de datos y ms datos en todas partes, los directivos an

siguen sin disponer de directrices fiables. En 1993, Darrell Rigby,

consultor de Bain, comenz la tarea de realizar el nico estudio que

hemos hallado sobre el uso y predominio de diversas herramientas y

tcnicas de gestin (los hallazgos de la versin ms reciente del

estudio sobre las herramientas de gestin de Bain se publicaron en

Strategy and Leadership en 2005). Rigby nos coment que le

sorprendi que uno pudiera obtener buena informacin sobre

productos como los dentfricos y los cereales, pero prcticamente

ninguna informacin sobre las intervenciones en las que las

empresas estaban gastando millones de dlares para su puesta en

prctica. Incluso el estudio de Bain, siendo como es digno de

mencin, mide slo el grado de utilizacin de los diferentes

programas y no va ms all de una evaluacin subjetiva de su valor.

La evidencia no es totalmente aplicable. Con frecuencia, losdirectivos tienen que hacer frente a medias verdades el

asesoramiento recibido es cierto algunas veces, en determinadas

condiciones. Tomemos, por ejemplo, la controversia en torno a las

stock options. La evidencia sugiere que, en general, una mayor

dependencia de las stock options no conduce a un aumento del

rendimiento de una empresa, pero s aumenta las posibilidades de

que una empresa tenga que actualizar sus ingresos. No obstante, en

las start-ups pequeas y de propiedad privada, las opciones s

parecen ser relevantes para el xito y es menos probable que

generen una falsa exageracin. Una caracterstica de una slida

investigacin es el conservadurismo, es decir, la cautela del

investigador para sealar el contexto especfico en el cual la

intervencin A llev al resultado B. Por desgracia, esto hace que los

directivos se pregunten si la investigacin podra con toda seguridad

ser relevante para ellos.

Las personas intentan llevarle a conclusiones errneas.Debido a que es tan difcil diferenciar un buen asesoramiento de

uno malo, los directivos se sienten continuamente tentados a creer

en prcticas empresariales defectuosas e implementarlas. Una parte

importante del problema son los consultores, que siempre son

recompensados por hacer el trabajo, slo algunas veces son

recompensados por realizar un buen trabajo y casi nunca son

recompensados por evaluar si de hecho han logrado mejorar las

cosas. Y, lo que es peor, si los problemas de un cliente se han

podido resolver slo en parte, esto conduce a una mayor cantidad

de trabajo para la empresa consultora! (si cree que nuestros cargos

POR QU ES TAN DIFCIL BASARSE EN LA EVIDENCIA?

blemas que las empresas pueden abordar con una mejorevidencia.

Un ejemplo: deberamos adoptar la evaluacin obligatoria?

El proceso para la toma de decisiones utilizado en elCentre for Evidence-Based Medicine de Oxford co-mienza con un primer paso de crucial importancia:es preciso delimitar la situacin a la que tiene quehacer frente el profesional con una pregunta que tiene res-

puesta. Eso hace que sea ms obvio cmo se debe compi-lar la evidencia relevante. Y eso es lo que hacemos aqu,planteando una cuestin a la que muchas empresas han te-nido que enfrentarse en los ltimos aos: deberamosadoptar la evaluacin obligatoria de nuestros empleados?La pregunta hace referencia a lo que General Electric de-nomina ms formalmente un sistema de evaluacin del de-sempeo de curva forzada. Es un enfoque de la gestin deltalento en el cual los niveles de desempeo de los indivi-duos se representan mediante una curva normal. Depen-diendo de su posicin en la curva, los empleados se clasi-


TOMA DE DECISIONES

son demasiado duros, pida a las personas de su empresa de

consultora favorita que le digan qu evidencias tienen de que su

asesoramiento o sus tcnicas de hecho funcionan y preste atencin

a las evidencias que presentan).

Usted intenta confundirse a s mismo. Simon y Garfunkeltenan razn cuando cantaban: Un hombre oye lo que quiere or y

no presta atencin al resto. Muchos profesionales y sus asesores

habitualmente ignoran la evidencia sobre las prcticas de gestin

que chocan con sus creencias e ideologas, y sus propias

observaciones estn contaminadas por lo que esperan ver. Esto es

especialmente peligroso porque algunas teoras pueden llegar a

fomentar su propio cumplimiento; es decir, a veces perpetuamos

nuestras teoras favoritas con nuestras propias acciones. Si

esperamos que las personas no sern dignas de confianza, por

ejemplo, supervisaremos muy de cerca su comportamiento, lo que

hace imposible que se pueda desarrollar la confianza (mientras

tanto, la evidencia experimental indica que, cuando las personas se

encuentran en situaciones en las que las figuras de autoridad

esperan que stas las engaen, la mayora de ellas, de hecho, las

engaar).

Los efectos secundarios son peores que la cura. Algunasveces, la evidencia seala claramente hacia una cura, pero los

efectos de sta no se analizan en toda su extensin. Uno de

nuestros ejemplos favoritos proviene de un rea ajena a la gestin,

la controversia sobre la promocin social en las escuelas pblicas,

esto es, hacer que un nio pase al siguiente curso a pesar de que su

trabajo no est a la altura. El antiguo presidente de Estados Unidos,

Bill Clinton, representaba el punto de vista de muchos cuando, en

su discurso de 1999 sobre el Estado de la Unin, dijo: No estamos

haciendo ningn favor a nuestros hijos cuando les permitimos pasar

de un curso a otro sin que tengan un buen dominio del material. El

presidente George W. Bush defiende esta misma opinin. Sin

embargo, esta creencia es contraria a los resultados de ms de 55

estudios publicados que demuestran los efectos negativos de poner

fin a la promocin social (frente a ningn estudio detallado que haya

hallado efectos positivos).

Muchos sistemas escolares que han intentado poner fin a esta

prctica han descubierto con gran rapidez un inconveniente: hacer

que los estudiantes repitan un curso incrementa el nmero de

estudiantes de ms edad en los colegios, y los costes aumentan

rpidamente a medida que son necesarios ms profesores y ms

recursos, ya que el estudiante medio pasa ms aos en el colegio.

Por lo general, tambin los estudiantes que han suspendido salen

perdiendo al final, con puntuaciones ms bajas en los exmenes e

ndices ms elevados de abandono. Tambin hay informes que

indican que aumenta el bullying: esos jvenes que no han aprobado,

mayores que sus compaeros de clase, estn furiosos por no poder

pasar al siguiente curso y los profesores tienen graves dificultades

para mantener el control en clases con ms alumnos.

Las historias son ms persuasivas, en cualquier caso. Esdifcil permanecer totalmente dedicado a la tarea de desarrollar casos

para la accin infalibles y basados en la evidencia cuando resulta

obvio que un buen relato por lo general se lleva los laureles. De

hecho, rechazamos la idea de que slo los datos cuantitativos

deberan ser considerados como evidencia. Tal como dijo Einstein:

No todo lo que se puede contar cuenta y no todo lo que cuenta se

puede contar. Cuando se utilizan adecuadamente, las historias y los

casos son potentes herramientas para desarrollar el conocimiento

empresarial. Se publican muchos estudios cuantitativos sobre el

desarrollo de nuevos productos, pero pocos se acercan a Soul of a

New Machine, de la ganadora del premio Pulitzer Tracy Kidder, a la

hora de captar el modo en el que los ingenieros desarrollan los

productos y cmo los directivos pueden impulsar o minar el xito de

los ingenieros (y de los productos). Orbiting the Giant Hairball, de

Gordon MacKenzie, es el libro ms encantador y til sobre creatividad

corporativa que conocemos. Las buenas historias tienen su lugar en

un mundo basado en la evidencia, a la hora de sugerir hiptesis, de

aumentar otras investigaciones (por lo general cuantitativas) y de

motivar a las personas que se vern afectadas por el cambio.

fican en grupos: quiz el 20% superior, los llamados ju-gadores A, que reciben enormes recompensas; ms omenos el grupo medio, formado por el 70% de los em-pleados, los jugadores B, los cuales precisan un mayordesarrollo; y el 10%, que constituye el grupo de nivel msbajo, los jugadores C, que precisan asesoramiento oson despedidos de sus trabajos.

No cabe duda de que numerosas empresas se han plan-teado esta cuestin a medida que ponen en prctica los es-tudios comparativos. General Electric ha disfrutado de ungran xito econmico y parece que cuenta con un gran n-

mero de empleados estrella. Los alumnos de General Elec-tric han pasado a ocupar el cargo de consejero delegado enmuchas otras empresas; entre ellas, 3M, Boeing, Intuit, Ho-neywell y Home Depot. Los sistemas que conceden la ma-yor parte de las recompensas a los empleados estrellatambin han sido defendidos con gran entusiasmo en laspublicaciones sobre negocios; por ejemplo, en el libro pu-blicado por McKinsey titulado The War for Talent.

Sin embargo, no est muy claro si realmente merece lapena imitar esta prctica. No es slo la infame Enron tanelogiada en The War for Talent la que nos lleva a decir es-

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TOMA DE DECISIONES

to. Hace un par de aos, uno de nosotros dio una confe-rencia en una conocida empresa de alta tecnologa que noatravesaba su mejor momento y que utilizaba la evaluacinobligatoria (en esta empresa, este sistema se denomina-ba sistema de acumulacin). Un alto directivo nos ha-

bl de una encuesta annima realizada entre los ms o me-nos cien altos directivos de la empresa con el fin de des-cubrir qu prcticas de la empresa suponan un impedi-mento para transformar el conocimiento en accin. El sis-tema de acumulacin fue votado como el gran culpable.

En general, las empresas fabricantes deautomviles de Estados Unidos hantomado durante dcadas como punto dereferencia a Toyota, el lder mundial en lafabricacin de automviles. En particular,muchas han intentado copiar susprcticas en la planta de la fbrica. Haninstalado sistemas de inventario just-in-time, grficos de control de procesosestadsticos y cuerdas de traccin paradetener la lnea de montaje en el caso deque se observen defectos. No obstante, apesar de que han realizado importantesprogresos (en especial, General Motors),en su mayora, las empresas an siguenyendo a la zaga de Toyota enproductividad las horas necesarias paramontar un coche y con frecuenciatambin en calidad y diseo.

Los estudios de la industriaautomovilstica, especialmente losrealizados por el profesor John PaulMacDuffie, de la Wharton University,indican que las compaasestadounidenses son presas del mismoconjunto de problemas fundamentalesque hemos podido observar en tantasiniciativas de estudios comparativos alazar. En primer lugar, las personas imitanlas prcticas ms visibles, las ms obviasy, con frecuencia, las menos importantes.El secreto del xito de Toyota no es unconjunto de tcnicas per se, sino lafilosofa de gestin de la calidad total ymejora continua que ha adoptado laempresa, as como la accesibilidad porparte de los directivos a los empleados enla planta de la fbrica, la cual permite aToyota aprovechar el conocimiento tcitode estos trabajadores.

En segundo lugar, las empresas tienendiferentes estrategias, culturas, fuerzas detrabajo y entornos competitivos, por loque lo que precisa hacer una de ellas para

tener xito es diferente de lo que necesitanhacer otras. El sistema de Toyota da porsentado que las personas sern miembrosde un equipo y supeditarn sus egos porel bien del grupo, un modo de pensarcolectivo que suele encajar mejor con losdirectivos y trabajadores asiticos que conlos directivos y trabajadores de EstadosUnidos y de Europa.

Antes de que se precipite a realizarestudios comparativos, posiblementeinvirtiendo esfuerzos y dinero que nodarn ninguno de los resultadosesperados o, incluso peor, darn lugar aproblemas que usted antes no habatenido nunca, hgase las siguientespreguntas:

La lgica y la evidencia razonablesindican que el xito del objetivo de losestudios comparativos es atribuible a laprctica que pretendemos imitar?Southwest Airlines es la lnea area demayor xito en la historia de este sector.Herb Kelleher, su consejero delegado de1982 a 2001, bebe grandes cantidades debourbon Wild Turkey. Significa esto quesu empresa dominara su sector si suconsejero delegado bebiera grandescantidades de Wild Turkey?

Son las condiciones en su empresa(estrategia, modelo empresarial, capitalhumano, etc.) lo suficientemente similaresa las de la empresa que se toma comoreferencia como para lograr que elaprendizaje sea til? Del mismo modoque los mdicos que practican laneurociruga aprenden en gran medida deotros neurocirujanos, no de losortopedas, usted y su empresa deberanintentar aprender de otras empresasrelevantes.

Por qu una determinada prcticafomenta el rendimiento? Y cul es lalgica que la vincula con los beneficios? Si

usted no puede explicar la teorasubyacente, es muy probable que ustedest participando en un aprendizajesupersticioso y podra acabar copiandoalgo irrelevante o incluso perjudicial ocopiando slo parte (quiz la peor parte)de la prctica. Tal como los altosdirectivos de General Electric noscomentaron en una ocasin, muchasempresas que imitan su sistema rankand yank cogen slo las clasificaciones A,B y C, y pasan por alto la crucial sutilezade que un jugador A es alguien que ayudaa sus colegas a realizar su trabajo de unamanera ms efectiva, en lugar de tomarparte en una competicin internadisfuncional.

Cules son las desventajas deimplementar la prctica a pesar de que engeneral sea una buena idea? Recuerde quepor lo general hay normalmente al menosuna desventaja. Por ejemplo, lainvestigacin realizada por Mary Benner,de Wharton, y Michael Tushman, de laHarvard Business School, indica que lasempresas del sector de la pintura y lafotografa que implementaron un mayornmero de exhaustivos programas degestin de procesos s aumentaron laeficiencia a corto plazo, pero tuvieronmayores problemas a la hora demantenerse al da con los rpidoscambios tecnolgicos. Es necesario que sepregunte si hay formas de minimizar lasdesventajas; puede que se trate incluso desoluciones que el objeto de su anlisiscompetitivo utiliza y que usted no acabade ver. Pongamos que usted se encuentraen mitad de una fusin. Analicedetenidamente lo que hace Cisco y porqu, ya que logra beneficiarsesistemticamente de las fusiones mientrasque la mayora de las restantes empresasfracasa sistemticamente.

PUEDEN LOS ESTUDIOS COMPARATIVOS PRODUCIR EVIDENCIAS?

NitzaResaltado

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La gestin basada en la evidencia habra evitado que laempresa adoptara ese programa tan impopular? Eso cree-mos. En primer lugar, los directivos se habran pregunta-do inmediatamente si su empresa era lo suficientementesimilar a General Electric en diferentes aspectos como pa-ra esperar que una prctica copiada de esta empresa die-ra los mismos resultados. Entonces, se habran visto obli-gados a analizar ms detenidamente los datos que pre-suntamente apoyaban la evaluacin obligatoria: la afirma-cin de que este estilo de gestin del talento lograba de he-cho que quienes lo ponan en prctica tuvieran ms xito.As, por ejemplo, se habran dado cuenta de un error cla-ve en el mtodo de investigacin de The War for Talent: losautores indican en el apndice que en primer lugar se cla-sific a las empresas segn tuvieran unos resultados ele-vados o medios, basndose en la rentabilidad para los ac-cionistas a lo largo de los ltimos tres y diez aos; a con-

tinuacin, se realizaron entrevistas y estudios con el fin deevaluar de qu forma estas empresas se estaban enfren-tando a la guerra de talentos. As, para 77 empresas (de las141 estudiadas), las prcticas de gestin evaluadas en 1997se trataron como la causa del rendimiento de la empre-sa entre 1987 y 1997. Por consiguiente, el estudio viola unacondicin fundamental de la causalidad: la causa propues-ta tiene que ocurrir antes que el efecto propuesto.

A continuacin, la cpula directiva habra podido reu-nir ms evidencias y sopesar los aspectos negativos y lospositivos. Al hacerlo, habra hallado numerosas evidenciasde que el desempeo mejora con la continuidad del equi-po y el tiempo en el puesto dos razones para evitar la ta-sa de decepcin y abandono de lo que se ha denominadoenfoque rank and yank. Piense en la seleccin nacionalde ftbol femenino de Estados Unidos, que ha ganado nu-merosos campeonatos; entre ellos, dos de las cuatro CopasMundiales femeninas y dos de los tres torneos Olmpicosfemeninos celebrados hasta la fecha. No cabe duda de queel equipo cuenta con jugadoras de gran talento, comoMia Hamm, Brandi Chastain, Julie Foudy, Kristine Lilly yJoy Fawcett. Sin embargo, todas estas jugadoras le dirn queel factor ms importante de su xito ha sido la comunica-cin, la comprensin y el respeto mutuos, y la habilidad pa-ra trabajar juntas que se desarroll durante los ms o me-nos trece aos que jug junto el estable grupo central. Elpoder de tal experiencia conjunta ha quedado establecido

en todos los entornos analizados, desde cuartetos de cuer-da y equipos quirrgicos hasta equipos de alta direccin ytripulaciones de la cabina de los aviones.

Si los directivos de la empresa de tecnologa hubierananalizado la mejor evidencia, tambin habran descubier-to que, en un trabajo que requiere cooperacin (como ocu-rra con prcticamente todos los trabajos de su empresa),el rendimiento se resiente cuando existe una gran diferenciaentre las personas mejor pagadas y las peor pagadas a pe-sar de que el hecho de que los mejores empleados se lle-ven la mejor parte de las gratificaciones es una caracters-tica de los sistemas de evaluacin obligatoria. En un es-tudio de la Haas School of Business sobre 102 unidades denegocio, Douglas Cowherd y David Levine descubrieronque, cuanto mayor fuera la brecha entre la remuneracinde los altos directivos y la de los dems empleados, menorera la calidad del producto.

Similares efectos negativos de la remuneracin repartidase han hallado en estudios longitudinales de equipos for-mados por altos directivos, universidades y una muestra decasi quinientas empresas que cotizan en bolsa. En un re-ciente estudio de Novations Group de ms de doscientosprofesionales de recursos humanos de empresas con msde 2.500 empleados, a pesar de que ms de la mitad de lasempresas utilizaba la evaluacin obligatoria, los entrevis-tados respondieron que este enfoque tena como resulta-dos menor productividad, desigualdad, escepticismo, des-censo en la participacin de los empleados, menor cola-boracin, perjuicio en la moral y desconfianza en el lide-razgo. Podemos encontrar a una gran cantidad de consul-tores y gurs que alaban el poder de la remuneracin re-partida, pero no podemos encontrar un solo estudio mi-nucioso que apoye su valor en entornos en los que la coo-peracin, la coordinacin y el intercambio de informacinson cruciales para el desempeo.

Los efectos negativos de la remuneracin altamente re-partida se pueden observar incluso en los deportes profe-sionales. Son especialmente interesantes los estudios so-bre los equipos de bisbol debido a que, de todos los de-portes profesionales importantes, el bisbol exige la mnimacoordinacin entre los miembros del equipo. Sin embar-go, el bisbol requiere, aun as, cierta cooperacin (porejemplo, entre pitchers y catchers, y entre los jugadores decampo). A pesar de que son los individuos los que golpean


TOMA DE DECISIONES

En un reciente estudio de ms de doscientos profesionalesde recursos humanos, los entrevistados respondieron que

la evaluacin obligatoria tena como resultados menor productividad,desigualdad, perjuicio en la moral y desconfianza en el liderazgo

Posiblemente la barrera ms importante para la gestin basada enla evidencia es que los estndares que predominan en laactualidad para evaluar el conocimiento sobre gestin sonbsicamente defectuosos. Por desgracia, se ven reforzados por lasacciones de prcticamente cualquier actor importante en elmercado del conocimiento empresarial. Es preciso que la prensadedicada a la actividad empresarial en particular, proveedora detantas prcticas, tenga mejores criterios con respecto a lasvirtudes y los defectos de la evidencia que genera y publica.Proponemos seis estndares para producir, evaluar, vender yaplicar el conocimiento empresarial.

1. Deje de tratar las viejas ideas como si fueran algototalmente nuevo. Se atribuye a sir Isaac Newton la siguiente afirmacin: Si helogrado ver ms lejos, ha sido porque he subido a hombros degigantes. Sin embargo, los buhoneros de las ideas de gestinhan descubierto que consiguen un mayor nmero decompromisos para conferencias y lucrativos contratos editorialessi dejan de lado los antecedentes y presentan las ideas como sifueran algo totalmente original. La mayora de las revistas sobregestin empresarial recicla y renombra fcilmente conceptos conel fin de mantener el dinero en movimiento. Esto siguesucediendo a pesar de que, tal como nos seal el famosoterico de gestin empresarial James March en un correoelectrnico, la mayora de las afirmaciones de originalidad sonuna declaracin de ignorancia y la mayora de las afirmaciones demagia son una declaracin de soberbia. Cmo podemosromper el ciclo? Para empezar, las personas que difunden ideasdeben reconocer las fuentes clave y animar a los escritores ydirectivos a basarse en lo que ya existe y en integrarlo. Hacer estono es slo intelectualmente honrado y educado. Conduce a ideasmejores.

2. Desconfiar de las ideas y estudios innovadores. Relacionado con el deseo de algo nuevo est el deseo de algogrande la gran idea, el gran estudio, la gran innovacin, etc..Por desgracia, pocas veces tiene lugar algo grande. Un detenidoexamen de las supuestas innovaciones revela que casi siempre lasprecede el trabajo minucioso y gradual de los dems. Vivimos enun mundo en el que los cientficos y economistas que ganan elpremio Nobel reconocen el trabajo de sus predecesores; sealancuidadosamente los pequeos y dolorosos pasos que hanrealizado a lo largo de los aos para desarrollar sus ideas y dudana la hora de calificar su trabajo de innovacin, mientras que aligual que los antiguos buhoneros de toda clase de curas un gurde los negocios tras otro afirma haber desarrollado una cura paratodo totalmente nueva. Hay algo que no cuadra en todo esto. Aunas, los directivos suspiran por encontrar remedios milagrosos ylos proveedores fingen darles lo que tanto anhelan.

3. Alabe y desarrolle el brillo colectivo. El mundo empresarial se encuentra entre los pocos lugares en losque el trmino gur tiene bsicamente connotaciones positivas.Sin embargo, centrarse en los gurs oculta cmo es y se debedesarrollar y utilizar el conocimiento empresarial. El conocimientopocas veces se genera por medio de solitarios genios queinventan ideas nuevas y brillantes en sus gigantescos cerebros.Los escritores y consultores deben ser ms cuidadosos a la hora

de describir los equipos y comunidades de investigadores quedesarrollan ideas. Y, lo que es ms importante, deben reconocerque implementar las prcticas, ejecutar la estrategia y lograr elcambio organizacional requieren las acciones coordinadas demuchas personas, cuyo compromiso con una idea es muchomayor cuando tienen la sensacin de pertenencia.

4. Haga hincapi tanto en los inconvenientes como enlas virtudes. Los mdicos son cada vez mejores a la hora de explicar losriesgos a los pacientes y, en las mejores circunstancias, esto lespermite participar en un proceso de decisin en el que se tienenen cuenta los problemas potenciales. Esto pocas veces ocurre enla gestin empresarial, donde demasiadas soluciones sepresentan como sin costes y aplicables universalmente, con unescaso reconocimiento de los posibles riesgos. No obstante,todos los programas y prcticas de gestin tienen puntos fuertes ydbiles, e incluso las mejores tienen costes. Esto no significa quelas empresas no deberan implementar procesos como Six Sigmao cuadros de mando integrales, sino que deberan ser conscientesde los riesgos. De este modo, los directivos no acabaransintindose desilusionados o, incluso peor, no abandonaran unprograma o prctica de gran valor cuando supieran que podranproducirse contratiempos.

5. Utilice relatos sobre xito (y fracaso) para ilustrarprcticas razonables, pero no en lugar de un mtodo deinvestigacin vlido. Existe un enorme problema con la investigacin que se basa en larecopilacin realizada por aqullos que participan en un proyecto,tal como ocurre con muchas investigaciones sobre gestincuando buscan claves para el posterior xito. Hace un siglo,Ambrose Bierce, en su Diccionario del Diablo, defini recordarcomo traer nuevamente a la memoria, con algunos aadidos,algo que previamente se ignoraba, anunciando gran parte de lasinvestigaciones sobre la memoria humana. Resulta, por ejemplo,que los relatos de los testigos son especialmente poco fiables yque, en general, las personas tienen una memoria terrible, conindependencia de lo seguras que estn de sus recuerdos.Especialmente relevante para los estudios sobre gestin es elhecho de que las personas tienden a recordar cosas muydiferentes cuando han sido ungidos como vencedores (frente alos perdedores), y lo que recuerdan tiene poco que ver con lo queha ocurrido.

6. Adopte una postura neutral con respecto a lasideologas y las teoras. La ideologa se halla entre los impedimentos ms generalizados,potentes y molestos a la hora de utilizar la gestin basada en laevidencia. Los acadmicos y otros lderes intelectuales puedenllegar a creer en sus propias teoras tan fervientemente que sonincapaces de aprender de evidencias nuevas. Y los directivospueden descender o elevar el umbral de su escepticismo cuandouna solucin propuesta, desde su punto de vista, parecevagamente socialista o compasiva, militarista odisciplinada. El mejor modo de evitar que este tipo de filtrosimpida ver buenas soluciones es establecer la claridad y elconsenso con respecto al problema que se ha de resolver y conrespecto a lo que constituye una evidencia de eficacia.

ES USTED PARTE DEL PROBLEMA?

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la pelota, los miembros del equipo pueden ayudarse mu-tuamente a mejorar sus habilidades y poner fin a la malaracha. Matt Bloom, de Notre Dame, realiz un detallado es-tudio de ms de 1.500 jugadores profesionales de bisbolde 29 equipos, a lo largo de un perodo de ocho aos, el cualdemostraba que los jugadores de equipos con una mayorreparticin en el salario presentaban un porcentaje menorde victorias, de recibos de entradas y de ingresos de los me-dios de comunicacin.

Por ltimo, un enfoque basado en la evidencia habra he-cho salir a la luz datos que indicaban que los jugadores me-dios pueden ser extremadamente productivos y que los ju-gadores A pueden irse a pique, dependiendo del sistemaen el que trabajen. Ms de quince aos de investigacin enla industria del automvil proporcionan una evidenciaconvincente del poder de los sistemas sobre el talento in-dividual. John Paul MacDuffie, de Wharton, ha combina-do estudios cuantitativos de todas las plantas de autom-viles del mundo con un detallado estudio de casos con elfin de comprender por qu algunas plantas son ms efec-tivas que otras. MacDuffie ha descubierto que sistemas deproduccin giles o flexibles con su nfasis en los equi-pos, la formacin y la rotacin laboral, y su escaso nfasisen las diferencias en el estatus entre los empleados pro-ducen coches de mayor calidad a un coste menor.

Convertirse en una empresa de directivos que se basan en la evidencia

Una cosa es creer que las organizaciones obten-dran mejores resultados si los lderes conocierany aplicaran la mejor evidencia, y otra cosa es po-ner esa creencia en prctica. Nos damos cuentade lo difcil que es para los altos directivos y directivos delnea realizar su trabajo. Las demandas para tomar deci-siones son incesantes, la informacin es incompleta e in-cluso los mejores directivos cometen muchos errores, re-ciben crticas constantes y son cuestionados por las per-sonas tanto del interior como del exterior de sus empresas.En este sentido, los directivos son como los mdicos quetienen que hacer frente a una decisin tras otra: segura-mente no pueden tomar siempre la decisin ms acertada.Hipcrates, el famoso griego que redact el juramento delos mdicos, describi perfectamente esta difcil situa-cin: La vida es corta; el arte, largo; la oportunidad, ef-mera; el experimento, traicionero; el juicio, difcil.

Los hospitales universitarios que adoptan la medicina ba-sada en la evidencia intentan superar los impedimentos ala hora de utilizarla proporcionando formacin, tecnologasy prcticas laborales de manera que su personal pueda lle-varse los crticos resultados de los mejores estudios a la ca-ma. Lo mismo debera hacerse en el entorno de la gestinempresarial. No obstante, es igualmente importante dar-se cuenta de que la gestin basada en la evidencia, al igual

que la medicina basada en la evidencia, conlleva un modode pensar diferenciado que choca con el modo en el queoperan muchos directivos y empresas. Se caracteriza poruna predisposicin a dejar de lado cualquier creencia y opi-nin ortodoxa las peligrosas medias verdades que muchosabrazan y sustituirlas por un implacable compromiso pa-ra recopilar los hechos necesarios con el fin de tomar de-cisiones ms fundamentadas e inteligentes.

Como lder de su organizacin, puede empezar a ali-mentar un enfoque basado en la evidencia de forma in-mediata realizando una serie de cosas sencillas que refle-jan el adecuado modo de pensar. Si usted pide evidenciasde la eficacia cada vez que se propone un cambio, la gen-te prestar atencin y tomar nota. Si usted se toma el tiem-po necesario para analizar la lgica subyacente detrs de esaevidencia, las personas se volvern ms disciplinadas en supropio modo de pensar. Si usted trata a la organizacin co-mo un prototipo inacabado y fomenta programas de prue-ba, estudios piloto y experimentacin y recompensa elaprendizaje a partir de estas actividades, incluso cuando al-go nuevo acaba fracasando, su organizacin empezar adesarrollar su propia base de evidencias. Y si usted sigueaprendiendo al mismo tiempo que acta de acuerdo con losmejores conocimientos de los que dispone y espera que sugente haga lo mismo si usted tiene lo que se ha denomi-nado la actitud de la sabidura, entonces su empresa pue-de beneficiarse de la gestin basada en la evidencia del mis-mo modo que usted se beneficia del ensayo y error ilu-minado y del aprendizaje que tiene lugar como resultado.

Exigir evidencias. Cuando se trata de establecer el tonode la gestin basada en la evidencia, hemos conocido a po-cos directores generales en pie de igualdad con KentThiry, el consejero delegado de DaVita, un operador de cen-tros de dilisis de 2.000 millones de dlares con sede enEl Segundo (California). Thiry pas a formar parte de Da-Vita en octubre de 1999, cuando la empresa no haba pa-gado sus prstamos bancarios, apenas poda abonar las n-minas y estaba prxima a la quiebra. Una gran parte de suesfuerzo de saneamiento ha consistido en educar a los nu-merosos administradores de las plantas, una elevada pro-porcin de los cuales eran enfermeras, en el uso de los da-tos para guiar sus decisiones.

Con el fin de asegurarse de que la empresa dispone dela informacin necesaria para evaluar sus operaciones, lacpula directiva y el director tcnico de DaVita, HarlanCleaver, haban sido muy persistentes en el desarrollo einstalacin de sistemas que ayudaran a los lderes de to-dos los niveles a comprender su nivel de desempeo. Unode los lemas de Thiry es Nada de fanfarronadas; slo he-chos. Cuando da una conferencia en la DaVita Academy,una reunin de unos cuatrocientos empleados de atencinal cliente de todos los niveles de la organizacin, y afirmaque la empresa cuenta con los tratamientos de mayor ca-lidad de la industria, tal afirmacin se demuestra con com-paraciones especficas y cuantitativas.


TOMA DE DECISIONES

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Una gran parte de la cultura de la empresa es un com-promiso con la calidad de la asistencia a los pacientes. Pa-ra reforzar este valor, los directivos siempre inician los in-formes y las reuniones con datos sobre la efectividad delos tratamientos de dilisis y sobre la salud y bienestar delos pacientes. Y cada uno de los administradores de las ins-talaciones recibe un informe de ocho pginas todos los me-ses que muestra una serie de indicadores de la calidad dela asistencia, los cuales se resumen en un ndice de Cali-dad DaVita. Este nfasis en la evidencia tambin se ex-tiende a los problemas de gestin: los administradores re-ciben informacin sobre las operaciones, incluyendo lostratamientos por da, la retencin de los compaeros deequipo (empleados), la retencin de pacientes particula-res con gastos elevados y una serie de medidas de utili-zacin de los recursos tales como horas laborables por tra-tamiento y gastos controlables.

El aspecto ms interesante de estos informes mensualeses lo que an no se ha incluido. Joe Mello, director de ope-raciones de DaVita, explica que, si se considera que un in-dicador determinado es importante, pero en la actualidadla empresa carece de la habilidad para recopilar los indi-cadores relevantes, ese indicador se incluye de todos mo-dos en los informes, con la anotacin no disponible. Me-llo afirma que la reiterada mencin de medidas impor-tantes que faltan contribuye a motivar a la empresa a in-tentar encontrar el modo de reunir esa informacin.

Muchos aspectos dignos de admiracin de las opera-ciones de DaVita han contribuido al xito de la empresa,como demuestra la disminucin del 50% en rotacin vo-luntaria, la mejor calidad en la atencin a los pacientes detodo el sector y excepcionales resultados financieros. Sinembargo, el nfasis en la toma de decisiones basadas enla evidencia en una cultura que refuerza decir la verdad conrespecto a cmo van las cosas es, sin duda, otro compo-nente crucial.

Examinar la lgica. Pedir simplemente estudios que apo-yen las propuestas no es suficiente para impulsar un ver-dadero compromiso organizacional con la gestin basadaen la evidencia, especialmente teniendo en cuenta los pro-blemas que abundan en gran parte de las investigacionesempresariales. A medida que los directivos o los consul-tores exponen sus argumentos, prestan especial atencina las deficiencias en la exposicin, la lgica y la inferen-cia (vase el recuadro Es usted parte del problema?). Es-

to es particularmente importante porque, en la investiga-cin sobre gestin, los estudios que utilizan anlisis o da-tos de los registros de la empresa para establecer una re-lacin entre las prcticas y los diferentes resultados en elrendimiento son mucho ms habituales que los experi-mentos. Este tipo de investigacin no experimental es degran utilidad, pero es preciso asegurarse de examinar lalgica del diseo de la investigacin y controlar estadsti-camente las explicaciones alternativas, las cuales surgenincluso en los mejores estudios. Es necesario que los di-rectivos que recurren a este tipo de conocimientos com-prendan las limitaciones y analicen de forma crtica los re-sultados.

Cuando las personas en la organizacin ven que los al-tos directivos dedican el tiempo y la energa mental a de-sentraar los supuestos subyacentes que conforman la ba-se de determinada poltica, prctica o intervencin propues-

ta, absorben una nueva norma cultural. Los mejores lderesevitan el problema de parecer crticos con respecto al tra-bajo de los subordinados; explotan la sabidura y la expe-riencia colectiva y de sus equipos para explorar si los su-puestos parecen razonables. Preguntan: Qu debera servlido con respecto a las personas y las organizaciones sise quiere que esta idea o prctica sea efectiva? A nosotrosnos parece que es vlido?.

Las afirmaciones de los consultores se deberan tomarcon especiales reservas. Resulta sorprendente la frecuen-cia con la que los proveedores del conocimiento empre-sarial son engaados o intentan engaar a los clientes. Sen-timos una gran admiracin por Bain & Company, porejemplo, y creemos que es perfectamente capaz de llevara cabo un buen estudio. No obstante, nos preguntamos porqu la empresa tiene una tabla en la pgina de inicio desu sitio web que alardea de que los resultados de nuestrosclientes superan a los del mercado en una relacin de 4a 1 (la afirmacin era 3 a 1 unos aos atrs). Las inte-ligentes personas que trabajan en Bain saben que esta co-rrelacin no demuestra que su asesoramiento haya trans-formado a los clientes en empresas con unos excelentesresultados. Podra ser sencillamente que estas empresastienen ms dinero para contratar a los consultores. De he-cho, cualquier afirmacin de que Bain se merece el m-rito de tal rendimiento no aparece evidentemente en nin-guna parte del sitio web, al menos a partir del otoo de2005. Quiz la esperanza es que los visitantes olvidarn

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Los directivos que valoran profundamente lo que no sabenllevan a la prctica la gestin basada en la evidencia

mejor que los sabelotodos

momentneamente lo que han aprendido en sus clases deestadstica.

Tratar a la organizacin como un prototipo no acabado.Para algunas preguntas en algunas empresas, la mejor evi-dencia se puede hallar en el mbito interno, en los propiosdatos y experiencia de la empresa en lugar de en los es-tudios ms amplios de los expertos. Las empresas quequieren fomentar en mayor medida la gestin basada enla evidencia deberan adoptar la costumbre de poner enmarcha programas de pruebas, estudios piloto y pequeosexperimentos, y analizar las inferencias que se pueden ex-traer de ellos, tal como ha hecho el consejero delegado deHarrahs, Gary Loveman. Loveman nos coment en bro-ma que en la actualidad hay tres modos de lograr que tedespidan en Harrahs: robar, acosar sexualmente o iniciarun programa sin haber realizado primero un experimen-to. Tal como se podra esperar, la experimentacin de Ha-

rrahs es especialmente abundante y muy conocida en elrea de mrketing, un rea en la que la empresa utiliza elflujo de datos sobre el comportamiento de los clientes ylas respuestas a las promociones.

En un experimento del que informa Rajiv Lal, de Har-vard, en un caso docente, Harrahs ofreci a un grupo decontrol un paquete promocional por valor de 125 dlares(una noche de hotel gratis, una cena para dos y 30 dlaresen fichas para casinos) y ofreci a los clientes en un gru-po experimental slo 60 dlares en fichas. La oferta de 60dlares gener ms ingresos del juego que la oferta de 125dlares y a un coste menor. Loveman quera que se reali-zaran experimentaciones como sta en toda la empresa,no slo en mrketing. As, la empresa demostr que in-vertir dinero en los esfuerzos de seleccin y retencin delos empleados (incluyendo ofrecer a las personas un ade-lanto realista del trabajo, optimizar la formacin y refor-zar la calidad de la supervisin de los empleados que tra-tan directamente con los clientes) reducira la rotacin ygenerara empleados ms dedicados y comprometidos. Ha-rrahs logr reducir la rotacin de la plantilla casi un 50%.

Igualmente, Meg Whitman, consejera delegada de eBay,atribuye gran parte del xito de esta empresa al hecho deque la cpula directiva dedica menos tiempo al anlisis es-tratgico y ms tiempo a probar y retocar cosas que dabanla impresin de funcionar. Tal como declar en marzo de2005: ste es un negocio totalmente nuevo, por lo que s-

lo se puede realizar cierta cantidad de anlisis. Whitmansugiere en cambio: Es mejor sacar algo al mercado, ob-servar la reaccin y solucionarlo sobre la marcha. Podra-mos pasar seis meses intentando perfeccionarlo en el labo-ratorio... [pero] es mucho mejor que dediquemos seis dasa sacarlo al mercado, recopilemos las sugerencias y, a con-tinuacin, lo desarrollemos.

Yahoo es especialmente sistemtico en lo que respec-ta a tratar su pgina de inicio como un prototipo no aca-bado. Usama Fayyad, el director de datos de la empresa,seala que la pgina de inicio recibe millones de visitas enuna hora, por lo que Yahoo puede llevar a cabo rigurososexperimentos que generan resultados en una hora o me-nos, asignando al azar, digamos, un par de cientos de mi-les de visitantes al grupo experimental y varios millonesal grupo de control. Yahoo tiene habitualmente ms o me-nos veinte experimentos en marcha en cualquier momen-

to, manipulando las caractersticas del sitio tales como loscolores, la disposicin de la publicidad y la ubicacin deltexto y los botones. Estos pequeos experimentos puedentener grandes efectos. Por ejemplo, un experimento rea-lizado por el experto en data mining Nitin Sharma revelque simplemente desplazando el cuadro de bsqueda deun lado de la pgina de inicio al centro de sta dara lu-gar a los suficientes costes por clic adicionales como pa-ra incrementar los ingresos por publicidad varios millo-nes de dlares cada ao.

Una importante barrera a la hora de utilizar experi-mentos con el fin de desarrollar el conocimiento empre-sarial es el hecho de que las empresas tienden a adoptarprcticas de todo o nada: o bien el consejero delegado apo-ya la prctica, de manera que todo el mundo lo hace o almenos eso afirma, o no se pone de ningn modo en prc-tica. Esta tendencia a hacer las cosas en todas partes o enninguna limita gravemente la habilidad de una empresapara aprender. En particular, organizaciones multicntri-cas como restaurantes, hoteles y fabricantes con mltiplesubicaciones pueden aprender experimentando en sitios se-leccionados y realizando comparaciones con las ubica-ciones de control. Los experimentos de campo en luga-res tales como los restaurantes de McDonalds, las tiendasde conveniencia de 7-Eleven, Hewlett-Packard e Intel hanintroducido cambios en algunas unidades y no en otras conel fin de analizar los efectos de diferentes incentivos, tec-


TOMA DE DECISIONES

Cultivar el correcto equilibrio entre humildad y determinacin es unameta amorfa y de grandes proporciones, pero respaldar la continuada

educacin profesional de los directivos con un compromiso igualal que existe en otras profesiones puede ser de ayuda

nologas, contenido laboral ms interesante, oficinas abier-tas frente a oficinas cerradas, e incluso explicaciones de-talladas y amables (frente a superficiales y fras) sobre porqu se haban realizado recortes en los salarios.

Adoptar la actitud de la sabidura. Algo ms y algo msamplio es ms importante que cualquier directriz nicapara obtener los beneficios de la gestin basada en la evi-dencia: la actitud que las personas tienen hacia el cono-cimiento empresarial. Al menos desde la poca de Platn,la gente ha comprendido que la verdadera sabidura no seobtiene de la pura acumulacin del conocimiento, sino delsaludable respeto y curiosidad por los vastos terrenos delconocimiento an por conquistar. Los directivos que va-loran profundamente lo que no saben llevan a la prcticala gestin basada en la evidencia mejor que los sabeloto-dos. Estos directivos no se quedan petrificados en la inac-tividad como consecuencia de la ignorancia; por el con-trario, actan segn los mejores conocimientos que poseenal tiempo que ponen en duda todo lo que saben.

Cultivar el correcto equilibrio entre humildad y deter-minacin es una meta amorfa y de grandes proporciones,pero una tctica que puede ser de gran ayuda es respaldarla continuada educacin profesional de los directivos conun compromiso igual al que existe en otras profesiones.El Centre for Evidence-Based Medicine sostiene que iden-tificar y aplicar estrategias efectivas para el aprendizaje per-manente son las claves para lograr que esto ocurra en elcaso de los mdicos. Esto mismo es con toda seguridad vi-tal para la gestin basada en la evidencia.

Otra tctica es fomentar la bsqueda y la observacinincluso cuando no existe la evidencia ms rigurosa y unose ve obligado a actuar con rapidez. Si la informacin esescasa o inexistente y no es posible realizar un estudio ri-guroso, aun as hay algunas cosas que usted puede hacerpara actuar en mayor medida basndose en la lgica y me-nos en conjeturas, el miedo, las creencias o la esperanza.

En una ocasin tuvimos la oportunidad de trabajar conuna importante empresa de informtica que tena pro-blemas a la hora de vender sus ordenadores en los esta-blecimientos minoristas. Los altos directivos seguan cul-pando de ello al personal de mrketing y ventas por no rea-lizar un buen trabajo y desestimaban las quejas de que eradifcil lograr que los clientes compraran un psimo pro-ducto hasta un fin de semana, en el que los miembrosdel equipo directivo decidieron ir a los puntos de venta eintentaron comprar sus ordenadores. Todos los directi-vos se encontraron con vendedores que intentaron disua-dirlos de adquirir los ordenadores de la empresa, alegan-do el precio excesivo, un conjunto de caractersticas bas-tante deficientes, una apariencia inadecuada y un serviciode atencin al cliente mediocre. Organizando este tipo devisitas y descubriendo otros modos de reunir datos cua-litativos, los directivos pueden transmitir que las decisio-nes no deberan dejar de lado las observaciones en el mun-do real.

Marcar una diferencia?

E l movimiento de la medicina basada en la eviden-cia tiene sus crticos, especialmente mdicos a losque les preocupa que el criterio clnico acabe sien-do sustituido por motores de bsquedas o que te-men que los que se encargan de los nmeros en las com-paas de seguros vetarn tcnicas experimentales o cos-tosas. Sin embargo, los estudios iniciales sugieren que losmdicos formados en tcnicas basadas en la evidencia es-tn mejor documentados que sus colegas, incluso 15 aosdespus de haber finalizado sus estudios universitarios. Lasinvestigaciones tambin indican de forma concluyente quelos pacientes que reciben los cuidados que recomienda lamedicina basada en la evidencia experimentan mejores re-sultados.

En la actualidad, ese grado de confianza no est dis-ponible para aqullos que emprenden la gestin basada enla evidencia en los entornos empresariales. Contamos conla experiencia de un nmero relativamente escaso deempresas para avanzar y, aunque es positiva, es necesariala evidencia de muestras representativas ms ampliasantes de que esa experiencia pueda considerarse un patrncoherente. No obstante, el argumento terico nos sorpren-de por su inflexibilidad. Parece totalmente lgico que lasdecisiones que se toman basndose en un predominio dela evidencia con respecto a lo que funciona en otros lu-gares, as como dentro de su propia empresa, dar lugara mejores decisiones y contribuir a que la organizacinprospere. Tambin contamos con un extenso conjunto deestudios de colegas de la profesin literalmente, miles dedetallados estudios realizados por investigadores con unabuena formacin que, aunque son ignorados de forma ha-bitual, proporcionan un asesoramiento sencillo y efectivosobre cmo se deben dirigir las organizaciones. Si se en-cuentra y se utiliza, este asesoramiento tendr un efectopositivo inmediato sobre las organizaciones.

Le parece que todo esto es demasiado obvio? Es posi-ble. Sin embargo, una de las lecciones ms importantesque hemos aprendido con los aos es que poner en prc-tica la gestin basada en la evidencia implica por lo generalser un maestro de lo trivial. Considere de qu forma loshallazgos de este reducido estudio podran ayudar a unagran organizacin: un experimento de la University of Mi-ssouri compar los grupos de toma de decisiones que per-manecan de pie durante reuniones de diez a veinte mi-nutos con grupos que se sentaban. Aqullos que perma-necan de pie precisaban un 34% menos de tiempo paratomar las decisiones y la calidad era igual de buena. El he-cho de si las personas deberan sentarse o permanecer depie durante las reuniones puede parecer una cuestin to-talmente absurda a primera vista. Sin embargo, eche n-meros. Tomemos el gigante energtico Chevron, el cual tie-ne ms 50.000 empleados. Si cada uno de los empleadossimplemente sustituyera las reuniones de 20 minutos en

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las que todos estn sentados que se celebran durante el aopor reuniones en las que todo el mundo est de pie, cadauna de esas reuniones durara unos siete minutos menos.Eso ahorrara a Chevron ms de 350.000 minutos casi6.000 horas por ao.

Los lderes que estn comprometidos con poner en prc-tica la gestin basada en la evidencia tambin tienen queprepararse para un desagradable efecto secundario: cuan-do se realiza de forma adecuada, acabar debilitando su po-der y prestigio, lo cual puede ser desestabilizador paraaqullos que disfrutan de una gran influencia. Un antiguoestudiante nuestro que trabaj en Netscape recuerda unaopinin que en una ocasin oy expresar a James Barks-

dale cuando era consejero delegado de esta empresa: Sila decisin se va a tomar segn los hechos, entonces loshechos de todo el mundo, siempre y cuando sean rele-vantes, tienen la misma importancia. Si la decisin se vaa tomar basndose en las opiniones de la gente, entoncesla ma es mucho ms importante.

Esta ancdota pone de manifiesto que los hechos y evi-dencias son grandes defensores de la igualdad de derechosen la jerarqua. La prctica basada en la evidencia cambiala dinmica del poder, sustituyendo la autoridad formal,la reputacin y la intuicin por los datos. Esto significa quelos lderes veteranos venerados en muchas ocasiones porsu sabidura y determinacin podran perder parte de suestatus a medida que su intuicin es sustituida, al menosen algunas ocasiones, por criterios que se basan en los da-tos de los cuales dispone prcticamente cualquier perso-na instruida. La implicacin es que los lderes tienen quetomar una decisin fundamental: quieren que les digan

que siempre tienen razn o quieren liderar organizacio-nes que de hecho obtienen excelentes resultados?

Si se toma en serio, la gestin basada en la evidenciapuede cambiar el modo en el que los directivos piensany actan. Se trata, ante todo, de un modo de ver el mun-do y de analizar el oficio de la gestin empresarial; avan-za a partir de la premisa de que utilizar una lgica mejory ms profunda y que emplea los hechos, en la medida enque sea posible, permite a los lderes realizar su trabajode una forma ms efectiva. Creemos que enfrentarse a loshechos difciles y a la dura verdad con respecto a lo quefunciona y lo que no, comprender las peligrosas mediasverdades que conforman gran parte de la opinin ortodoxa

con respecto a la gestin y rechazar las completas tonte-ras que con demasiada frecuencia pasan por un aseso-ramiento lgico ayudar a las organizaciones a ser ms ren-tables.


TOMA DE DECISIONES

Poner en prctica la gestin basada en la evidencia implicapor lo general ser un maestro de lo trivial

La gestin basada en la evidencia. 2006 Harvard Business School Pu-blishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. Es-te artculo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review conel ttulo Evidence-Based Management. Referencia n.O 2725.

Si desea ms informacin relacionadacon este tema, introduzca el cdigo 12581

en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

gestion basada en la evidencia

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