gestión estratégica de proveedores para compradores en la

Gestión Estratégica de Proveedores para Compradores en la Industria TIC

Francisco Valenzuela

Belisario Martinic

• Identificar prácticas claves para una gestión estratégica de TI al formular requerimientos de valor que sean comprensibles para la industria

• Conocer un modelo de abastecimiento estratégico integrado con la industria TI, el estado de las TI en Chile y las tendencias de la industria en este ámbito.

• Conocer y aplicar modelos y herramientas basadas en mejores prácticas para un adecuado gobierno y gestión de los servicios que entregan las áreas de TI.

Objetivos

Gestión Estratégica de las Compras TI

• Mejores prácticas en administración estratégica de las compras y proveedores.

• Brechas respecto a las mejores prácticas de Gobierno (COBIT) y las Gestión de los Servicios de TI (ITIL).

• Estándares de la industria en términos de commodities para TI, sus requisitos y particularidades.

Formulación de Requerimientos de Valor y Comprensibles para la Industria

• Resultados de negocios y compra de servicios especializados en TI

• ¿Cómo se expresan los proveedores acerca de requerimientos? La perspectiva del proveedor para el comprador.

• Los roles especializados y las capacidades de los equipos al momento de formular requerimientos en TI.

• Casos típicos y mejores prácticas.

Temario

Generación de un Modelo de Abastecimiento Estratégico Integrado con la Industria TI

• Modelo de capacidad en abastecimiento de TI para organizaciones y clientes (eSourcing Capability Model – eSCM)

• Modelo eSCM y su utilización.

• Estructura práctica del modelo eSCM

Tendencias de la Industria TI

• Gobierno como plataforma: la iniciativa del servicio digital del Gobierno Británico como parte de Eficiencias y Reformas.

• La nueva forma de construir servicios digitales y los roles de los compradores y proveedores.

• Estándares de abastecimiento para proveedores de servicios digitales y tecnología.

Temario

Actividades Prácticas

• Situaciones y casos reales basados en experiencias de proveedores y clientes, que representen oportunidades de mejora.

• Actividad para el logro de mejores comunicaciones centradas en el cumplimiento de objetivos y calidad de la ejecución.

• Dinámica grupal orientada al intercambio de información y logro de resultados cuando el lenguaje es poco conocido.

Temario

• Una actividad de evaluación de los contenidos presentados, realizada en base a prueba escrita de selección múltiple, de desarrollo en equipo, más una segunda evaluación de los talleres prácticos en función del logro obtenido según criterio del profesor.

• Cada evaluación tendrá una nota entre 1 y 7, y como Nota Final se realizará el promedio simple.

Evaluación

• ITIL® 2011 Service Lifecycle Publication Suite, Axelos, www.axelos.com

• COBIT 5 Product Family Bundle, ISACA, ww.isaca.org

• Estudio Nacional de Tecnologías de Información, www.cetiuc.cl

• Supplier standard for digital and technology service providers, OGC, www.gov.uk/government/consultations/supplier-standard-for-digital-and-technology-service-providers

• eSourcing Capability Model for Client Organizations, Hefley Loesche Itsqc, Van Haren Publishing

Bibliografía

Agenda

Inicio Duración Actividad

09:00 INICIO

09:00 15 min Bienvenida y Registro

09:15 15 min Check In e Introducción

09:30 BLOQUE AM

09:30 45 min Teoría: Gestión estratégica de las compras TI

10:15 30 min Teoría: ¿Cómo formular requerimientos de valor y comprensibles para la Industria?

10:45 15 min BREAK

11:00 120 min Práctica: Análisis de Casos

13:00 60 min ALMUERZO

Agenda


14:00 BLOQUE PM

14:00 30 min Teoría: Generando un Modelo de AbastecimientoEstratégico que Converse con la Industria TI

14:30 60 min Práctica: Taller Colaborativo para el Logro de la Ejecución

15:30 15 min BREAK

15:45 30 min Teoría: Tendencias de la Industria

16:15 60 min Práctica: Dinámica de Generación de Soluciones de Garantía

17:15 15 min Check Out y Cierre

17:30 TERMINO

CHECK INEXPECTATIVAS Y PRESENTACION

Check In

• ¿Quién Soy?

• ¿Cómo vengo a este seminario?

• ¿Qué espero de este seminario?

• ¿Qué relación tengo con las compras en la industria TI?


• Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Santiago.

• Diplomado en Gestión de Procesos de Negocio, Universidad Católica.

• Auditor Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001, TUV Rheinland.

• Green Belt Lean Six Sigma, Quality.

• Certificado en ITIL Foundation, Design, Transition, Operation y Continual Service Improvement.

• Profesional con más de 18 años de experiencia en la industria de las tecnologías de la información, ocupando diversos roles tales como gerente de calidad, recursos humanos y marketing tanto en empresas nacionales como ComputerLand y Quintec, e internacionales como Novell y Microsoft.


Director CETIUC

+56 9 9318 6232

Belisario Martinic

• Ejecutivo senior con más de 18 años de experiencia en consultoría y relatoría especializada, así como dirección en posiciones gerenciales en áreas de Informática, tanto en empresas multinacionales como nacionales de distintas industrias, contando con amplio ejercicio en la implementación de las mejores prácticas para TI

• ex CIO Corona, Hites, Mobil Oil Corp Chile, Líder Regional Servicios IT EDS LATAM, Líder Unidades de TI Copec, Kodak, IBM

• Director Tecnológico del Foro Mundial de Administración de Servicios de Tecnologías de Información ITSMf en Chile

• Secretario Técnico del Programa en Gestión de Servicios de TI con ITIL de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.

• Académico líder y fundador del Diploma en Gestión de Servicios de TI con ITIL de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.

• Académico de cátedras de Pregrado en Gestión Estratégica y Tecnología y Sistemas de Información en la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile

• Académico Facultad de Ingeniería Pontificia Universidad Católica de Chile, Educación Profesional Continua

• Mejor Profesor 2013, 2014 y 2015 Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.

• Reconocido expositor y orador en seminarios y congresos con vastas certificaciones internacionales que lo respaldan.

• MsSc - Master en Ciencias mención Computación, Ingeniero Civil en Computación, Ingeniero Civil Electricista, BsSc - Bachiller en Ciencias de la Ingeniería, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Universidad de Chile

Belisario Martinic

Director itSMF

+56 9 9318 6232

Áreas de Consultoría

ITIL – MEJORES PRACTICAS PARA GESTION DE SERVICIOS DE TI• Transferencia de Conocimientos desde los niveles de Fundamentos hasta los de Experto

con experiencia práctica aplicada a situaciones de TI

COBIT – GOBIERNO CORPORATIVO DE TI• Transferencia de Conocimientos tanto en los niveles de Fundamentos como en los de

Practicante en temas relacionados con Gobierno Corporativo y Marcos de Trabajo para TI

PMBok/PRINCE2 – MEJORES PRACTICAS EN GESTION DE PROYECTOS• Transferencia de Conocimientos tanto en los niveles de Proyectos, Programas y

Portafolios según las prácticas de PMI o AXELOS para PMBok o PRINCE2 respectivamente

ISO 27000 – SISTEMAS DE GESTION DE SEGURIDAD DE TI• Transferencia de Conocimientos en los niveles de Usuarios como de Auditor en los en

temas relacionados con Seguridad de la Información

TOGAF – ARQUITECTURA EMPRESARIAL• Transferencia de Conocimientos en las prácticas y recomendaciones de Arquitectura

Empresarial según The Open Group

ISO 20000 – SISTEMAS DE GESTION DE SERVICIOS DE TI• Transferencia de Conocimientos tanto en los niveles de Usuarios como de Auditor en los

en temas relacionados con Sistemas de Gestión de Servicios de TI.

AiSL/BiSL/SCRUM – FRAMEWORK DE DESARROLLO DE SOLUCIONES Y SOLUCIONES AGILES• Transferencia de Conocimientos en los niveles de Fundamentos hasta los de Experto

Governance, Risk and Compliance• Experiencia y Transferencia de Conocimientos en los niveles de Usuarios como de Auditor

en los en temas relacionados con Gobierno Corporativo, Riesgo y Cumplimiento de Políticas

Belisario Martinic

Director itSMF

+56 9 9318 6232

Agenda


09:00 INICIO

09:00 15 min Bienvenida y Registro

09:15 15 min Check In e Introducción

09:30 BLOQUE AM

09:30 45 min Teoría: Gestión estratégica de las compras TI

10:15 30 min Teoría: ¿Cómo formular requerimientos de valor y comprensibles para la Industria?

10:45 15 min BREAK

11:00 120 min Práctica: Análisis de Casos

13:00 60 min ALMUERZO

GESTION ESTRATEGICA DE LAS COMPRAS TIMEJORES PRACTICAS DE LA INDUSTRIA TI

Contenidos de Alto Nivel

• Administración estratégica de las compras y proveedores según las mejores prácticas de Gobierno y Gestión de la industria de TI (ITIL® COBIT)

• Revisión de Casos para analizar Gaps en torno a mejores prácticas

• Estándares de la industria en términos de commodities para TI, sus requisitos y sus particularidades

El modelo

vigente de

la industria

TIC

Desafíos de las TICAR

Objetivos estratégicosde la Compañía

Cultura Visión,Misión, valores

Alta competencia enel mercado

Expectativas de la Alta Gerencia

Clientes (internos y externos)cada vez más exigentes

Nuevas regulaciones /Auditorías

Obsolescencia tecnológica

No reinventar – Adoptar y Adaptar

Mejores Prácticas

Una definición de mejor práctica

Como se promueven las mejores prácticas

Algunas instituciones

Elementos comunes a toda mejor práctica

28

TI de hoy

COBIT

SOPORTE DE TICP

SOP

OR

TE Y

EN

TREG

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TI

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CA

LID

AD

ITILISO20k

PMBOKPRINCE2

ASL / BiSLCMMx / XP

TOGAFIT4IT

ISO27k RESILIA

ValITBSC

ISO 9kL6S

ACTITUD, HABILIDADES, COMPORTAMIENTO Y COMPETENCIAS DE TISFIA

Servicio

Una forma de entregar valor a nuestros clientes, facilitando los resultados que ellos quieren lograr, sin que asuman la propiedad de los costos y riesgos específicos

Utilidad:

“Lo que los clientes quieren”

La utilidad se mide sobre la base del número “resultados soportados” y

“restricciones removidas”

Garantía:

“Cómo se entrega”

La Garantía es medida en términos de los niveles de Disponibilidad,

Capacidad, Continuidad y Seguridad

Creación de Valor

La base de diferenciación a nivel de mercado

Balance entre Utilidad y Garantía

Composición del Servicio

El

Comprador

como

Proveedor

de Servicios

El Proceso de Gestionar Proveedores

• El proceso Gestión de Proveedores asegura que se gestionen los proveedores y los servicios que proveen para dar soporte a los objetivos del servicio de TI y expectativas del negocio.

• La complejidad de las exigencias de negocio requiere un ámbito completo de habilidades y capacidades para dar soporte a la provisión de un conjunto integral de servicios de TI a un negocio.

• En consecuencia, el uso de redes de valor y los proveedores y servicios que proveen son una parte integral de cualquier solución extremo a extremo.

• Los proveedores y la gestión de proveedores y socios son esenciales para la provisión de servicios de TI de calidad.

Propósito y Meta

• La meta del proceso de Gestión de Proveedores es gestionar proveedores y los servicios que suministran para proporcionar la calidad continua del servicio de TI para el negocio, asegurando que se obtenga una buena relación calidad-precio.

Objetivos

Conseguir una buena relación calidad-precio con el proveedor y contratos

Asegurar que los acuerdos y contratos de soporte con proveedores estén alineados con las necesidades de negocio, y den soporte y estén alineados con los objetivos de los SLRs y SLAs, junto con SLM

Gestionar relaciones con proveedores

Gestionar el rendimiento de los proveedores

Negociar y acordar contratos con proveedores y gestionarlos a lo largo de su ciclo de vida

Mantener una política de proveedores y una Base de Datos de proveedores y Contratos (SDC).

Alcance

Implementación y aplicación de la

política del proveedor

Mantenimiento de una Base de Datos de proveedores y de Contratos (SCD)

Categorización y evaluación del riesgo

de proveedores y contratos

Evaluación y selección de proveedores y

contratos

Desarrollo, negociación y acuerdo

de contratos

Revisión, renovación y finalización de

contratos

Gestión y rendimiento de los proveedores

Acuerdo e implementación del servicio y planes de

mejora del proveedor

Mantenimiento de contratos, términos y condiciones estándar

Gestión de resolución de conflictos contractuales

Gestión de proveedores

subcontratados.

Roles e Interfaces

Políticas, Principios, yConceptos Básicos

• El proceso de Gestión de Proveedores intenta asegurar que los proveedores cumplan los términos, condiciones y objetivos de sus contratos y acuerdos, a la vez que se intenta incrementar la buena relación calidad-precio con los proveedores y servicios que proveen.

• Toda la actividad del proceso de Gestión de Proveedores debería impulsarse en una estrategia de gestión de proveedores y en la política de Estrategia de Servicio.

• Para alcanzar consistencia y eficacia en la implementación de la política, debería establecerse una Base de datos de Contratos y Proveedores (SCD), junto con roles y responsabilidades claramente definidos.

Proceso

Actividades de Mejores Prácticas SalidasEntradas

Triggers o Gatilladores

Interfaces

Triggers

Incorporación de nuevas directrices de gobierno

corporativo o modificación de las existentes

Modificación o definición de nuevas estrategias y/o políticas

de TI y del negocio

Ajustes o nuevas necesidades del negocio, modificación de

servicios existentes o incorporación de nuevos

servicios.

Requisitos nuevos o modificados dentro de acuerdos, como SLRs,

SLAs, OLAs o contratos

Revisión y rectificación de diseños y estrategias

Actividades periódicas, como la revisión, rectificación o de elaboración de informes, incluyendo la revisión y

rectificación de políticas, informes y planes de Gestión de

Proveedores

Peticiones de otras áreas, particularmente SLM y Gestión

de la Seguridad pidiendo asistencia sobre problemas

relacionados con el proveedor

Requisitos para nuevos contratos, renovación del

contrato o terminación del contrato

Reclasificación por categorías de proveedores y/o contratos.

Entradas

• procedente de la estrategia de negocio, planes, planes financieros de la organización y de la información sobre sus requisitos actuales y futurosInformación del negocio:

• incluye la política de aprovisionamiento del proveedor de servicio y los tipos de proveedores y contratos utilizados. Está generada por los procesos de Estrategia del ServicioEstrategia de proveedores y contratos:

• detalles de los planes y estrategias de negocio de los proveedores, junto con detalles de su evolución y planes tecnológicos así como declaraciones e información sobre su estado financiero actual y viabilidad de negocio proyectadaPlanes y estrategias de proveedores:

• de acuerdos y contratos nuevos y existentes de proveedoresContratos, acuerdos y objetivos de

proveedores:

• de contratos y proveedores nuevos y existentesInformación del rendimiento de

proveedores y contratos:

• procedente de la estrategia y planes de TI y de los presupuestos actualesInformación de TI :

• de los procesos de Gestión de Problemas e Incidencias, a través de incidencias y problemas que se asocian con un rendimiento deficiente de contratos o proveedoresProblemas de rendimiento:

• procedente de Gestión Financiera, el costo de los servicios del proveedor y de la provisión del servicio, el costo de los contratos y el beneficio resultante para el negocio y los planes y presupuestos financieros, junto con los costos asociados con la interrupción del servicio y el fallo del proveedor

Información financiera:

• procedente del proceso SLM, con detalles de los servicios del Porfolio de Servicios y del Catálogo de Servicios y de los objetivos de nivel de servicio dentro de SLAs y SLRs, y posiblemente a partir de la monitorización de SLAs, revisiones del servicio e incumplimientos de los SLA. También datos sobre la satisfacción del cliente con respecto a la calidad del servicio

Información del servicio:

• que contiene información sobre las relaciones entre el negocio, los servicios, los servicios de soporte y la tecnologíaCMS :

Mejores Prácticas

Identificación de la necesidad del

negocio y preparación del caso de negocio

Evaluación y aprovisionamiento

de nuevos proveedores y

contratos

Establecer nuevos proveedores y

contratos

Categorización de proveedores y

contratos

Gestionar el rendimiento del

proveedor y contratos

Fin de la vigencia

Salidas

•mantiene la información necesaria para todos los subprocesos dentro de Gestión de Proveedores, porejemplo, los datos monitorizados y recopilados como parte de Gestión de Proveedores. Esto se utilizainvariablemente como una entrada para todas las demás partes del proceso de Gestión deProveedores.

La base de datos de Contratos y Proveedores

(SCD):

•utilizada como entrada para reuniones de revisión de proveedores y contratos usados para gestionarla calidad del servicio proporcionado por proveedores y socios. Esto debe incluir información delriesgo compartido si fuera apropiado.

Información e informes de rendimiento de

proveedores y contratos:

•generadas para registrar las actas y acciones de todas las reuniones de revisión con proveedores.

Actas de reuniones de revisión de proveedores y

contratos:

•utilizada para registrar todas las acciones y planes de mejora acordados entre proveedores de servicioy sus proveedores, siempre que sean necesarios, y deben utilizarse para gestionar el progreso de lasacciones acordadas de mejora, incluyendo medidas de reducción de riesgos.

Programa de Mejora de Servicio (SiP) del

Proveedor:

•con frecuencia muchas personas dentro de una organización del proveedor del servicio tienennegocios con proveedores. La retroalimentación de estos individuos debe recopilarse para garantizarque se proporcione consistencia en la calidad del servicio proporcionado por los proveedores. Laretroalimentación se puede publicar como tablas de posiciones para motivar la competitividad entreproveedores.

Informes de encuestas sobre proveedores:

Interfaces

•en relación con la gestión de la continuidad del servicio de los proveedores ITSCM:

•asistencia con la determinación de objetivos, requisitos y responsabilidades y su inclusión dentro de acuerdos y contratos de soporte (UCs) para garantizar que den soporte a todos los objetivos de SLRs y SLAs. También la investigación de incumplimientos de SLAs y SLRs provocados por un rendimiento deficiente del proveedor.

SLM:

•en la gestión de proveedores y su acceso a servicios y sistemas, y sus responsabilidades con respecto a la conformidad con políticas y requisitos de ISM.ISM:

•proporcionar fondos adecuados para financiar requisitos y contratos de la Gestión de Proveedores y ofrecer asesoría y guía en materia de compras.Gestión Financiera:

•garantizar que todos los servicios de soporte y sus detalles y relaciones se reflejen con precisión dentro del Porfolio de Servicios

Gestión del Portfolio de Servicios:

Proceso

Mejores Prácticas


negocio y preparación del caso de negocio:



contratos


contratos


contratos


proveedor y contrato

Fin de la Vigencia

Mejores Prácticas





contratos


contratos


contratos



Fin de la vigencia

Identificación de la necesidad del negocio y preparación del caso de negocio

Elaborar una Declaración de Requisitos (SOR) y/o

Convocatoria de Licitación (ITT)

Asegurar la conformidad con la estrategia/política

Preparar el caso de negocio inicial, incluyendo opciones (internas y externas), costos, plazos de tiempo, objetivos, beneficios y evaluación de

riesgos

Mejores Prácticas





contratos


contratos


contratos



Fin de la vigencia

Evaluación y aprovisionamiento de nuevos proveedores y contratos

Identificar el método de compra o

aprovisionamiento

Establecer criterios de evaluación – por ejemplo, servicios, capacidad (tanto

personal como organizativa), calidad y

costo

Evaluar opciones alternativas

Seleccionar

Negociar contratos, objetivos y los términos y condiciones, incluyendo

responsabilidades, cierre, renovación, extensión, disputa y transferencia

Acordar y conceder el contrato.

Evaluación de nuevos proveedores y contratos

Alineamiento estratégico

IntegraciónFlujo de

información

Confianza mutua

SinceridadResponsabilidad

colectiva

Riesgo y recompensa compartidos

Evaluación de nuevos proveedores y contratos

Importancia e Impacto

Contenido del Contrato

Términos y condiciones

básicos

Descripción y ámbito del

servicio

Estándares de Servicio

Rangos de Carga de Trabajo

Información de Gestión

Responsabilidades y Dependencias

Acuerdo de Servicio

Ámbito de los servicios a proveer

Requisitos de rendimiento del servicio

División y acuerdo de responsabilidades

Puntos de contacto, frecuencia y contenido de la comunicación e

información

Revisión de contratos y procesos de resolución

de conflictosEstructura de precios Términos de pago

Compromisos con el cambio y la inversión

Proceso de cambio del acuerdo

Confidencialidad y acuerdos

Derechos de propiedad intelectual y copyright

Limitaciones de responsabilidad

Derechos de finalización de cada parte

Obligaciones en la finalización y después

de la misma.

Requisitos de Continuidad

Requisitos de Seguridad

Estándares Técnicos Planes de MigraciónAcuerdos de Divulgación

SLA, SLR, UC y OLA

SLROLA

SLA UC

Mejores Prácticas





contratos


contratos


contratos



Fin de la vigencia

Establecer nuevos proveedores y contratos

Configurar el servicio y contrato del proveedor,

dentro del SCD y cualquier otro sistema corporativo asociado

Transición del servicio

Establecer contactos y relaciones

Mejores Prácticas





contratos


contratos


contratos



Fin de la vigencia

Categorización de proveedores y contratos

Evaluación o reevaluación del


Asegurar que los cambios progresen a

lo largo de la Transición del Servicio

Categorización del proveedor

Actualización del SCD

Mantenimiento continuo del SCD

Clasificación por Categorías

Mejores Prácticas





contratos


contratos


contratos



Fin de la vigencia

Gestionar el rendimiento del proveedor y contrato

Gestión y control de la operación y entrega de

servicios/productos

Monitorizar e informar (servicio, calidad y costos)

Revisar y mejorar (servicio, calidad y costos)

Gestión del proveedor y de la relación

(comunicación, riesgos, cambios, fallos, mejoras, contactos e interfaces)

Revisar, al menos anualmente, el ámbito del servicio con respecto a la

necesidad, objetivos y acuerdos del negocio

Planificar un cierre / renovación / extensión

Gestionar el rendimiento del proveedor y contrato

Rendimiento del servicio frente a los objetivos

Revisiones de incidencias y problemas, incluyendo cualquier

problema escalado

Retroalimentación del negocio y del cliente

Cambios mayores que tendrán o podrían tener efecto en el servicio

durante el siguiente periodo del servicio, así como los cambios

fallidos y aquellos que provocaron incidencias

Eventos clave del negocio durante el siguiente periodo del servicio a

los que es necesario que el proveedor ponga una atención

particular (por ejemplo, procesamiento de final del

trimestre)

Mejores prácticas y Programas de Mejora del Servicio (SIP).

Mejores Prácticas





contratos


contratos


contratos



Fin de la vigencia

Fin de la vigencia

Revisar (determinar los beneficios entregados,

requisitos continuos)

Renegociar y renovar o rescindir y/o

transferir.

Fin de la vigencia

Cómo está funcionando el contrato y su relevancia para el

futuro

Si fuera necesario hacer cambios en: servicios, productos,

contratos, acuerdos, objetivos

¿Cuál es la futura perspectiva de la relación con respecto al

crecimiento, reducción, cambio, finalización, transferencia, etc.?

Rendimiento comercial del contrato, revisiones frente a

benchmarks o evaluaciones del mercado, adecuación de la

estructura de precios y acuerdos de imputación de costes

Guía para la futura dirección del contrato asegurando que se establezcan los procesos de gestión de mejores prácticas

Gobierno del contrato y proveedor

Factores Críticos de Éxito del Proceso

Que el negocio esté protegido de

interrupciones o rendimiento deficiente

del proveedor

Que los servicios de soporte y sus objetivos

se alineen con las necesidades y objetivos

del negocio

Que la disponibilidad de los servicios no esté

comprometida por el rendimiento del

proveedor

Clara propiedad y concienciación sobre

problemas contractuales y del

proveedor.

CSF/KPIs

• Aumento del número de proveedores que cumplan los objetivos dentro del contrato

• Reducción del número de incumplimientos de objetivos contractuales.

Negocio protegido ante la interrupción o del

rendimiento deficiente del proveedor:

• Aumento del número de revisiones contractuales y del servicio mantenidas con los proveedores

• Aumento del número de objetivos contractuales y del proveedor alineados con objetivos de SLAs y SLRs.

Que los servicios de soporte y sus objetivos se alineen

con las necesidades y objetivos del negocio:

• Reducción del número de incumplimientos del servicio provocados por los proveedores

• Reducción del número de amenazas de incumplimientos del servicio provocados por los proveedores.

Que la disponibilidad de los servicios no esté

comprometida por el rendimiento del proveedor:

• Aumento del número de proveedores con gestores de proveedores asignados

• Aumento del número de contratos con gestores de contratos asignados

Clara propiedad y concienciación sobre

problemas contractuales y del proveedor:

Desafíos

Cambio continuo de las necesidades del negocio y de TI

y gestión de un cambio significativo en paralelo con la entrega del servicio existente

Trabajar con un contrato impuesto que no es ideal, un

contrato que incluye objetivos o términos y condiciones

deficientes, o una definición deficiente o inexistente del

servicio u objetivos de rendimiento del proveedor

Problemas legales, especialmente con servicios

externalizados recientemente

Experiencia insuficiente retenida dentro de la organización

Estar ligados a contratos de largo plazo, sin posibilidad de mejora,

que tienen cláusulas de penalización por rescisión

anticipada

Situaciones en las que el proveedor depende de la organización a la hora

de llevar a cabo la entrega del servicio (por ejemplo, para una alimentación

de datos), pueden provocar problemas con respecto a la responsabilidad

sobre el rendimiento deficiente del servicio

Disputas sobre los cargosInterferencia de cualquier parte

en la operación de la otra parte

Ser un bombero diario en lugar tener un método proactivo

Comunicación – no interactuar lo suficiente o lo suficientemente

rápido o no enfocarse en los aspectos correctos

Conflictos de personalidades

Una parte utiliza el contrato en detrimento de la otra parte, lo

que genera pérdidas en lugar de lograr una relación win-win

Perder perspectiva estratégica, centrarse en aspectos no

operativos, provocar una falta de enfoque en aspectos y objetivos

estratégicos de la relación.

Riesgos

Falta de compromiso por parte del negocio y de la dirección seniorcon el proceso y procedimientos

de Gestión de Proveedores

Falta de información apropiada sobre las futuras políticas, planes

y estrategias del negocio y de TI

Falta de recursos y/o presupuesto para el proceso de ISM

Herencia de contratos acordados y escritos deficientemente que no

apoyan o dan soporte a las necesidades del negocio o a los

objetivos de SLAs y SLRs

Que los proveedores acuerden objetivos y niveles de servicio en

los contratos que luego sean imposibles de cumplir, o que los

proveedores fallen o sean incapaces de cumplir los términos

y condiciones del contrato

Que el personal o la cultura organizativa del proveedor no se alineen con los del proveedor de

servicio o del negocio

Que los proveedores no cooperen o no deseen formar parte y dar

soporte al proceso requerido por la Gestión de Proveedores

Que se tome el control de los proveedores y se modifiquen las relaciones, personal y contratos

Que las demandas del proveedor corporativo y los procedimientos

del contrato sean excesivos y burocráticos

Que procesos financieros corporativos deficientes, como por ejemplo que compras no de un buen soporte a la Gestión de

Proveedores.

Resumen

Resumen (1 de 2)

• Las Unidades de TI de hoy operan en base a un modelo de prestación de servicios, también lo hacen los proveedores y deberían hacerlo los compradores

• Estos modelos definen acuerdos respecto del Nivel de Servicio Requerido y Acordado

• Los modelos probados y que funcionan, generalmente se basan en mejores prácticas, las que a su vez se basan en procesos

• Los procesos ayudan a lograr el valor en la forma de Utilidad y Garantía de modo de Gestionar los Servicios

• ITIL® y COBIT® entregan modelos comunes para Gestionar los Proveedores

Resumen (2 de 2)

• Las Actividades de Mejor Práctica para Gestión de Proveedores consideran:

– Identificar la necesidad de negocio y preparar un caso de negocio:

– Evaluar y aprovisionar mediante proveedores y contratos

– Establecer nuevos proveedores y contratos

– Categorizar proveedores y contratos

– Gestionar el rendimiento del proveedor y contrato

• Se debe velar por el proceso midiendo su desempeño en base a CSF y KPIs

• Se debe velar por los desafíos y riesgos del proceso

REQUERIMIENTOS DE VALOR Y COMPRENSIBLES PARA LA INDUSTRIAGESTION DE LOS REQUISITOS


• Resultados de Negocio y Compra de Servicios Especializados en TI

• Como decirle a los proveedores acerca de los requerimientos: la perspectiva del proveedor para el comprador

• Los roles especializados y las capacidades de los equipos al momento de formular requerimientos en TI

• Revisión de Casos Típicos y Mejores Prácticas

¿Cómo formular

requerimientos

de valor y

comprensibles

para la

Industria?

Recopilación de Requisitos

• El éxito de una adquisición depende directamente de la participación activa de los interesados en el descubrimiento y la descomposición de las necesidades en requisitos, y del cuidado que se tenga al determinar, documentar y gestionar los requisitos del producto, servicio o resultado

• Los requisitos incluyen condiciones o capacidades que se deben cumplir o que deben estar presentes en el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo u otra especificación formalmente impuesta.

• Los requisitos incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados.

• Estos requisitos deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente

• Estos requisitos establecer el SLR (Service Level Requirement) que define la necesidad del Cliente

Recopilación de Requisitos

• Muchas organizaciones clasifican los requisitos en diferentes tipos, tales como soluciones de negocio y técnicas, las primeras referidas a las necesidades de los interesados y las segundas al modo en que se implementarán dichas necesidades.

• Los requisitos pueden agruparse en categorías para permitir un mayor refinamiento y nivel de detalle a medida que se elaboran los requisitos

Categorías de Requisitos

Requisitos de Negocio

Requisitos de los Interesados

Requisitos Funcionales de las Soluciones

Requisitos No Funcionales de las Soluciones

Requisitos de Transición

Requisitos de Calidad

Técnicas de Recopilación

Entrevistas Focus Group Talleres

Técnicas Grupales de Creatividad

Técnicas Grupales de Toma de Decisiones

Cuestionarios y Encuestas

Observaciones PrototiposEstudios

Comparativos

Diagramas de Contexto

Análisis de Documentos

Matriz de Trazabilidad de Requisitos

¿Cómo

asegurar el

Governance

de los

proveedores?

Descripción del Proceso

• Administrar todos los servicios de TI prestados por todo tipo de proveedores para satisfacer las necesidades del negocio, incluyendo la selección de los proveedores, la gestión de las relaciones, la gestión de los contratos y la revisión y supervisión del desempeño, para una eficacia y cumplimiento adecuados.

Declaración del Propósito del Proceso

• Minimizar el riesgo de proveedores que no rindan y asegurar precios competitivos.

Objetivos y Métricas del Proceso

Los proveedores rinden según lo acordado

El riesgo de los proveedores se evalúa y trata adecuadamente

Las relaciones con los proveedores son eficaces.

•Porcentaje de proveedores que cumplen con los requisitos acordados

•Número de infracciones de servicio causadas por los proveedores

•Número de eventos de riesgo que conducen a incidentes del servicio

•Frecuencia de las reuniones con proveedores sobre la gestión de riesgos

•Porcentaje de los incidentes relacionados con el riesgo resueltos adecuadamente (en tiempo y coste

•Numero de reuniones de revisión con proveedores

• Número de disputas formales con proveedores

•Porcentaje de disputas con proveedores resueltas adecuadamente y en un tiempo razonable

Prácticas Clave

Práctica de

Gobierno

Identificar y evaluar las

relaciones y contratos con proveedores

Seleccionar proveedores

Gestionar contratos y

relaciones con proveedores.

Gestionar el riesgo en el suministro

Supervisar el cumplimiento

y el rendimiento

del proveedor.

Identificar y evaluar las relaciones y contratos con proveedores

• Identificar proveedores y contratos asociados y categorizarlos por tipo, relevancia y criticidad.

• Establecer un criterio de evaluación de contratos y proveedores y evaluar la cartera general de proveedores y contratos actuales y alternativos.


Entradas

• Contratos con los proveedores

Salidas

• Relevancia del contratista y criterios de evaluación

• Catálogo de proveedores

• Revisiones potenciales de los contratos con los proveedores


1 Establecer y mantener criterios relativo al tipo,

relevancia y criticidad de los contratos y proveedores,

focalizándose en aquellos de mayor importancia.

2 Establecer y mantener un criterio de evaluación de

contratos y proveedores que permita una revisión general

del rendimiento de los proveedores de manera

consistente.

3 Identificar, registrar y categorizar los proveedores y

contratos existentes de acuerdo al criterio definido para mantener un registro

detallado de los proveedores que deben ser gestionados

cuidadosamente

4 Evaluar y comparar periódicamente el rendimiento de los

proveedores actuales y alternativos para identificar

oportunidades de mejora o la necesidad forzosa de

reconsiderar los contratos con los proveedores actuales

Prácticas Clave

Práctica de

Gobierno








y el rendimiento

del proveedor.


• Seleccionar proveedores de acuerdo a prácticas justas y formales que aseguren la selección del que mejor se adapte a los requisitos.

• Los requisitos deberían estar optimizados con las aportaciones de nuevos proveedores potenciales


Entradas

• Plan de adquisiciones/desarrollos de alto nivel

Salidas

• Solicitudes de Información (RFIs) y peticiones de propuestas (RFPs) a proveedores

• Evaluaciones de RFIs y RFPs

• Resultados decididos tras las evaluaciones de proveedores


1 Revisar todas las RFIs y RFPspara asegurar que:

•Definen claramente los requisitos.

•Incluyen un procedimiento para clarificar los requisitos.

•Dan a los proveedores tiempo suficiente para elaborar sus propuestas.

•Definen claramente los criterios y el proceso de decisión

2 Evaluar RFIs y RFPs de acuerdo al proceso y criterios aprobados

y mantener evidencia documental de las evaluaciones.

Verificar las referencias de los proveedores candidatos.

3 Seleccionar el proveedor que mejor cumpla la RFP.

Documentar y comunicar la decisión alcanzada y firmar el

contrato


4 En el caso específico de la adquisición de software, incluir y hacer cumplir los derechos y obligaciones de todas las partes en los términos contractuales. Estos derechos y

obligaciones pueden incluir la propiedad y el licenciamiento de la propiedad intelectual, el

mantenimiento, las garantías, los procesos de arbitraje, las condiciones de actualización y la aptitud para el propósito

definido, incluyendo seguridad, depósito de garantía y derechos de acceso.

5 En el caso específico de la adquisición de desarrollos, incluir y hacer cumplir los derechos y obligaciones de todas las partes en los términos contractuales. Estos derechos y

obligaciones pueden incluir la propiedad y el licenciamiento de la propiedad intelectual; aptitud para el

propósito definido, incluyendo metodologías, pruebas, procesos de gestión de la calidad, incluyendo los criterios de evaluación del rendimiento, formas de pago, garantías, los procesos de arbitraje, gestión de recursos humanos y

cumplimiento con las políticas corporativas.


6 Obtener asesoramiento legal sobre los acuerdo de adquisición de desarrollos en relación a la propiedad y

el licenciamiento de propiedad intelectual.

7 En el caso específico de la adquisición de infraestructuras, instalaciones y servicios relacionados, incluir y hacer cumplir los derechos y obligaciones de todas las partes en los términos contractuales. Estos

derechos y obligaciones pueden incluir niveles de servicio, procedimientos de mantenimiento, controles

de acceso, seguridad, revisiones de rendimiento, formas de pago y procesos de arbitraje.

Prácticas Clave

Práctica de

Gobierno








y el rendimiento

del proveedor.

Gestionar contratos y relaciones con proveedores

• Formalizar y gestionar las relaciones con cada proveedor.

• Gestionar, mantener y supervisar los contratos y la entrega de servicios.

• Asegurar que los nuevos contratos o los cambios están conformes a las normas de la empresa, las leyes y las regulaciones.

• Gestionar los conflictos contractuales.


Entradas

• Planes de adquisiciones aprobados

Salidas

• Roles y responsabilidades de los proveedores

• Procesos de revisión y comunicación

• Resultados y sugerencias de mejora


1 Asignar propietarios de la relaciones para cada proveedor y hacerles

responsables de la calidad del servicio proporcionado.

2 Especificar un proceso de comunicación formal y de revisión, que incluyan las

interacciones con el proveedor y la planificación.

3 Acordar, gestionar, mantener y renovar los contratos con los proveedores. Asegurar que los contratos son conformes con las normas corporativas y con

los requisitos legales y regulatorios.


4 Incluir en los contratos con los proveedores de servicios

clave disposiciones para revisar los lugares de trabajo y las prácticas y controles de

la dirección o de terceras partes.

5 Evaluar la eficiencia de la relación con los proveedores

e identificar las mejoras necesarias.

6 Definir, comunicar y acordar las maneras de

implementar las mejoras requeridas en las relaciones.


7 Hacer uso de los procedimientos establecidos para tratar los conflictos contractuales haciendo uso primero,

siempre que sea posible, de relaciones y mecanismos de comunicación eficaces que permitan superar los problemas de

servicio.

8 Definir y formalizar los roles y responsabilidades de cada proveedor.

Cuando varios proveedores se combinan para proporcionar un servicio, considerar

asignar un rol de proveedor líder a uno de los proveedores para que asuma la responsabilidad global del contrato.

Prácticas Clave

Práctica de

Gobierno








y el rendimiento

del proveedor.


• Identificar y gestionar los riesgos relacionados con la capacidad de los proveedores de proporcionar de manera continua una entrega del servicio segura, eficaz y eficiente.


Entradas

• Resultados de la evaluación de riesgos de terceros.

• Análisis de Riesgos e informes de perfil de riesgo para las partes interesadas.

Salidas

• Identificar el riesgo de entrega del proveedor

• Identificar requisitos contractuales para minimizar riesgo


1 Identificar, supervisar y, cuando sea apropiado, gestionar los riesgos relacionados con la capacidad del proveedor de entregar el

servicio de forma eficiente, eficaz, segura, fiable y continua.

2 A la hora de definir el contrato, para los riesgos potenciales, incluir una descripción clara de todos los requisitos de servicio, incluyendo

depósitos de garantía, proveedores alternativos o acuerdos en suspenso para mitigar el riesgo de un posible fallo del proveedor; los aspectos

de seguridad, la propiedad intelectual y los requisitos legales y regulatorios.

Prácticas Clave

Práctica de

Gobierno








y el rendimiento

del proveedor.

Supervisar el cumplimiento y el rendimiento del proveedor

• Revisar periódicamente el rendimiento general de los proveedores, el cumplimiento con los requisitos contractuales y el valor de lo pagado y tratar las incidencias identificadas.


Entradas Salidas

• Criterios de supervisión del cumplimiento de los proveedores

• Resultados de las revisiones de la supervisión del cumplimiento de los proveedores


1 Definir y documentar los criterios para supervisar el

rendimiento de los proveedores alineado con los acuerdos de nivel de servicio y asegurando

que el proveedor informa según estos criterios de forma regular y

transparente.

2 Supervisar y revisar la entrega de servicios para asegurar que el proveedor está proporcionando

una calidad del servicio adecuada, cumpliendo los

requisitos y las condiciones de los contratos.

3. Revisar el rendimiento y el coste de los proveedores para

asegurar que son competitivos y fiables, en comparación con proveedores alternativos y condiciones de mercado.


4 Solicitar revisiones independientes de las prácticas internas y los

controles, si se considera necesario.

5 Registrar y evaluar los resultados de la revisión

periódica y discutirlos con el proveedor para

identificar las necesidades y oportunidades de

mejora.

6 Supervisar y evaluar la información externa disponible sobre el

proveedor.

Responsabilidad en el Proceso

Resumen

Resumen

• El establecimiento de los Requerimientos de Nivel de Servicio (SLR) debe ser regulado por un proceso que entre haga uso de técnicas que aseguren la consideración de todas las partes interesadas

• Las buenas prácticas consideran el uso de una Matriz de Trazabilidad de Requisitos

• Una vez establecidos los SLR se debe asegurar el Governance de los Proveedores lo que conlleva:

– Identificar y evaluar las relaciones y contratos con proveedores

– Seleccionar proveedores

– Gestionar contratos y relaciones con proveedores.

– Gestionar el riesgo en el suministro

– Supervisar el cumplimiento y el rendimiento del proveedor.

ANALISIS DE CASOSPRACTICAS

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 4

Actividad 5

Agenda


14:00 BLOQUE PM

14:00 30 min Teoría: Generando un Modelo de AbastecimientoEstratégico que Converse con la Industria TI

14:30 60 min Práctica: Taller Colaborativo para el Logro de la Ejecución

15:30 15 min BREAK

15:45 30 min Teoría: Tendencias de la Industria

16:15 60 min Práctica: Dinámica de Generación de Soluciones de Garantía

17:15 15 min Check Out y Cierre

17:30 TERMINO

GENERANDO UN MODELO DE ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO QUE CONVERSE CON LA INDUSTRIA TICMEJORES PRACTICAS


• Modelo de Capacidad en Abastecimiento de TI para Organizaciones Clientes (eSourcing Capability Model eSCM)

• Entendiendo el Modelo

• Usando el Modelo

• Estructura práctica del modelo

Generando un

Modelo de

Abastecimiento

Estratégico que

Converse con la

Industria TI

Tipos de Abastecimiento

Tipos de Relacionamiento

Crecimiento Mundial del Mercado

eSCM

• La Universidad de Carnegie Mellon desarrolló un modelo de calidad estándar creado específicamente para los servicios de terceros.

• Este modelo se conoce como eSCM eSourcing Capability Model (Modelo de Capacidad de servicios de terceros)

• Este modelo se ha desarrollado tanto para proveedores (eSCM CP) como para Clientes (eSCM CL)

Beneficios de eSCM

• Establecer servicios de tercerización de TI con base a un modelo de capacidad (eSCM)

• Permitir crear y mantener confianza entre las partes interesadas.• Administrar las expectativas de las partes interesadas y traducir las

necesidades en requerimientos, con niveles de servicio acordados.• Establecer contratos claros, consistentes y completos.• Administrar relaciones efectivas entre clientes, proveedores y socios para

asegurar que todos cumplan con los compromisos acordados.• Administrar las diferencias culturales entre el personal involucrado.• Monitorear y controlar las actividades para brindar un servicio que

cumpla consistentemente con los compromisos acordados.• Monitorear y controlar la satisfacción de los clientes y usuarios finales.• Administrar la satisfacción, motivación y retención del personal para

establecer un ambiente de trabajo efectivo.• Mantener las ventajas competitivas de la organización (proveedor o cliente).• Capturar y transferir al cliente, al término del contrato, el conocimiento

y la experiencia ganados a lo largo del período de relación contractual

Objetivos de eSCM

• Facilitar a los proveedores de servicios y clientes de servicios tercerizados la evaluación y mejora de sus capacidades para administrar/proporcionar sistemáticamente servicios de elevada calidad.

• Facilitar a los proveedores de servicios y clientes a establecer y administrar de forma continua mejoras en sus relaciones.

• Dar a los clientes una base consistente y objetiva para comparar proveedores durante el proceso de selección de servicios tercerizados.

Ventajas de eSCM

Para Clientes

• Mejorar los resultados de sus proyectos, eliminando o mitigando los problemas que aparezcan durante la externalización

• Definir un camino para la mejora de su capacidad de gestionar la externalización

• Tener un método objetivo para seleccionar a sus proveedores

Para Proveedores

• Diferenciarse de la competencia, obteniendo una medida objetiva de su capacidad de participar en la externalización

• Definir un camino para la mejora de su capacidad de gestionar la externalización

• Aumentar sus beneficios, evitando sobrecostes provocados por problemas que no pueden facturarse

eSCM

eSCM-CL

eSCM-SP

Modelo eSCM

Servicios de Tercerización

Mejores Prácticas

Áreas de Capacidad de eSCM-CL

Ongoing

Sourcing StrategyManagement

GovernmentManagement

Relationship Management

Value Management

Organizational ChangeManagement

People Management

Knowledge Management

Technology Management

Threat Management

Analysis

Sourcing OpportunityAnalysis

Sourcing Approach

Initiation

Sourcing Planning

Service ProviderEvaluation

Sourcing Agreements

Service Transfer

Delivery

Sourced Services Management

Completion

Sourcing Completion

Áreas de Capacidad de eSCM-SP

Ongoing

Knowledge Management

PeopleManagement

Performance Management

Relationship Management

Technology Management

ThreatManagement

Initiation

ContractingManagement

Service Design & Development

Service Transfer

Delivery

Service Delivery

Completion

Service Transfer

Resumen

Resumen

• eSourcing Capability Model (eSCM) es un marco de mejores prácticas desarrollado por ITSqc en Carnegie Mellon University con el fin de mejorar la relación entre los proveedores de servicios de TI y sus clientes.

• Estos servicios pueden ser muy diferentes: outsourcing de TI, hosting de TI, desarrollo de aplicaciones y outsourcing de mantenimiento, servicios de networking, outsourcing de procesos empresariales, etc

• eSCM está desarrollado de manera doble: eSCM-CL para Clientes y eSCM-SP para Proveedores de Servicios.

• Estos dos modelos son consistentes, simétricos y complementarios para cada lado de la relación cliente-proveedor y esta es la fuerza y la singularidad de este modelo.

MEJORANDO LA CALIDAD DEL TRABAJO EN EQUIPO: 4 DISCIPLINAS CLAVETALLER COLABORATIVO PARA EL LOGRO DE LA EJECUCION


• Mejorando la Calidad de la Ejecución del Equipo de Trabajo

• El entorno actual de las organizaciones

• Oportunidades para la Gestión Estratégica de Abastecimiento TI

• Video El Torbellino + Ejemplo Práctico

• Introducción a las 4 Disciplinas Clave de la Ejecución + Video explicativo

• Disciplina 1 + Identificación metas cruciales

• Disciplina 2 + Identificación de acciones influenciables

• Disciplina 3 + Identificación de controles

• Disciplina 4 + Identificación de dinámicas

• Video de Cierre

Agenda

• Entorno Actual de las Organizaciones

• La Oportunidad para la Gestión Estratégica de Abastecimiento TI

• Mejores Prácticas de Ejecución

Grandeza Organizacional

La Crisis Mundial

• Pérdida de trabajo• Reducción del ingreso• Reducción ahorros• Improductividad

• Riesgo financiero• Lentitud• Aumentos costos

• Reducción de la facturación• Reducción presupuestos• Reducción de la rentabilidad• Incremento de la morosidad• Afectación a la liquidez• Reducción estructura• Desenfoque

Acciones que se toman

= - ( )+

• Veamos el modelo de generación de beneficios

= - ( )+

Utilidad Ingresos Costos Gastos

Estrategia deProductividad

• Reducción de gastos

• Control de costos

• Cuidar el efectivo

• Cerrar oficinas

• Hacer más con menos

Lo que no estamos viendo

La estrategia de productividad (cuidar costos y gastos) es incompleta – reactiva – corto plazo

Clientes

Sistemas y Procesos

Innovación (personas)

Rentabilidad

¿La razón No. 1 de la falla en los resultados?

•El 70% de las fallas en losresultados es debido a unapobre ejecución del liderazgo… “Raramente esdebido a una falta de inteligencia o visión”•Fuente: Charan, R. and Colvin, G. “Por qué los Gerentes fallan?”, Fortune, Junio 21, 1999.

Oportunidades

para la

Gestión

Estratégica de

Abastecimiento

TI

Oportunidades para las Personas y el Equipo de Trabajo

• Conocer técnicas y metodologías de trabajo basadas en mejores prácticas, que se orientan a mejorar el rendimiento en la obtención de resultados en cualquier ámbito de acción.

• Conocer aplicaciones prácticas e identificar posibles maneras de ejecutar las oportunidades de mejora planteadas durante el curso.

Crear Cultura de Ejecución

• ¿Por qué crear una Cultura de Enfoque y Ejecución?

• ¿Por qué es tan importante y urgente entiempos de crisis?

Los 2 mayores desafíos

The Conference Board CEO Challenge® 2013 Summary

Report: Countering the Global Slowdown

El desafío de los líderes

Organizaciones que ejecutan

1

•¿Se ve fácil verdad?

Conocen la

Meta

Saben que

Hacer

Creanestructuras de soporte para

Lograrlo

2 3

Estrategia Ejecución

El dilema

• Si se sabe QUE HACER y además se sabe COMO HACERLO, ¿por qué las organizaciones no logran ejecutar la estrategia?

Las personas están ocupadas

METAS(Nuevas actividades)

URGENTE IMPORTANTE

(Actúa sobre nosotros) (Nosotros actuamossobre ellas)

TORBELLINO(Trabajo diario)

Momento de elección

Video

El torbellino

El Torbellino.wmv

Hotel

1Conocen la Meta Saben que Hacer Crean estructuras de

soporte para Hacerlo

2 3

Estrategia Ejecución

¿Quién?Encargadas habitaciones

¿Qué hacer diferente?

1. Capturar Información de preferencias del cliente

2. Conversar con huésped3. Ingresar datos al sistema4. Captar datos del sistema para

anticipar preferencia

De 93% a 97% retención de

huéspedes para diciembre 31, 2013

MedioBajo Alto

20 08020 7010

Pregunta #2:

¿Hay algún grupo de

personas que deben

aprender algo nuevo o

hacer algo diferente

para tener éxito?

Pregunta #1:

¿Cuál es la más

importante meta de

mi organización o

unidad de negocios

o servicio?

¿Cuál es el impacto?

Mejores

Prácticas

de

Ejecución

Mejores Prácticas para una Ejecución que Impacte en los Resultados

*4 Disciplines of Execution: FranklinCovey

La adopción de mejores prácticas para mejorar la calidad de la ejecución es un proceso

Video

4 Disciplinas Clave

El Torbellino.wmv

Poner el

énfasis en lo

que es

crucialmente

importante

Precisar el foco

2-3

2-3

4-10

1-2

11-20

0

En adición al trabajo del dia a dia…

NUMERO DE METAS

METAS LOGRADASCON EXCELENCIA

Reducir el foco

TORBELLINO(Trabajo diario)

METAS(Nuevas actividades)

Precisar el FocoAQUI

Linea de Visibilidad

2 MCI’s

3 MCI’s1 MCI’s2 MCI’s

Abastecimiento Áreas de Sistemas

Planificación

2 MCI’s2 MCI’s2 MCI’s

Actuar sobre

las acciones

que

impactan las

metas

crucialmente

importantes

El Principio de Pareto

– 80% de los efectos vienen del 20% de las causas

– 80% de la tierra está en manos 20% de la población

– 82.7% de los ingresos mundiales es controlado por el 20% de la gente

– 80% del tiempo solo vestimos el 20% de nuestra ropa

– 80% del valor es producido por el 20% de los trabajadores

– 80% de los ingresos viene del 20% de los clientes

Resultados

Esfuerzo

Resultados vs. Procesos

BAJAR DE PESO

MEJORARNIVEL SERVICIO

INCREMENTAR VENTAS

REDUCIRINCIDENTES

Peso (Libras)Número de Calorías (Dieta)Millas corridas (Ejercicio)

Reporte Mensual de Incidentes

Cumplir los 8 estándaresclaves de seguridad

US$ facturados por mes

Cumplir los 9 pasos del proceso de ventas

consultivas

Mide la meta(Resultados)

MEDICION HISTORICA

• Mide algo que impulsa el lograr la meta (Actividades)

• Algo que se puede influenciar

Pasar de 85% a 90% en Tasa de Promotores Neta

(NPS)

Reducir en un 50% el tiempo de atención a

usuarios.

MEDICION DE PREDICCION

Poner el

énfasis en lo

que es

crucialmente

importante

Recomendaciones

Simple y Actualizable

(prueba de 5 segundos)

Visible para todos los miembros del equipo

Debe incluirmediciones históricas y

de predicción

Decirnos si estamos perdiendo o ganando

Educación

Satisfacción de huéspedes

Mantener

una

frecuencia

de

rendición de

cuentas

Revisando los conceptos

Reducir el foco Crear una “línea de terminación”

Disciplina 1 Enfocarse en lo Crucialmente Importante

Disciplina 2 Actuar sobre las Mediciones de Predicción

Disciplina 3 Crear un Tablero Convincente

80/20 Predictiva & Influenciable

Motivador Simple

Completo Visible

Disciplina 4 Crear Cadencia de rendición de cuentas

¿Hemos ejecutado?Trabajo real comienza!

1MCI’s

2Medición Prediccion

Pregunta Clave

CADENCIA DE RENDICIONDE CUENTAS

(Reuniones-MCI)

¿Cuáles son de 1-3 cosasimportantes que puedo haceren esta semana para impactarlas mediciones de predicción y mover el tablero de resultadosen medio del torbellino?

Planearla semana

Actuar enel dia a dia

MCI’s

IMPACTOIMPORTANTE

Y sus equipos de trabajo…

Háganse las siguientes preguntas:• ¿Mi equipo ejecuta con excelencia?• ¿Todos conocen lo que se debe hacer?• ¿Todos saben como hacerlo?• ¿Lo están haciendo? o ¿solo una parte?• ¿Están comprometidos a hacerlo?• ¿Tenemos un sistema de rendición de

cuentas?• ¿Trabajan juntos para lograrlo?

Video

Cierre

El Torbellino.wmv

La libertad de la disciplina

Todos debemos sufrir de uno de dos dolores: el dolor de la disciplina o el dolor del arrenpentimiento.

Jim Rohn

TENDENCIAS DE LA INDUSTRIAMODELOS FUTUROS DE RELACION ENTRE COMPRADODORES Y PROVEEDORES DE TIC


• Gobierno como plataforma: La iniciativa del Servicio Digital del Gobierno Británico como parte de Eficiencias y Reformas

• La nueva forma de construir servicios digitales y los roles de los Compradores y Proveedores en ella

• Estándares de abastecimiento para proveedores de servicios digitales y tecnología

Gobierno

como

Plataforma

Gobierno como Plataforma

¿Por qué es importante?

Principios

Gobierno como

Plataforma

Primero las necesidades del

usuario

Datos como activos públicos

Servicios construidos

sobre estándares abiertos con

componentes reusables

Transacciones simples, rápidas

y claras

Compromiso en el día a día

Contratación Transparente

Las necesidades del usuario primero

Trabajaremos con proveedores para ofrecer servicios más sencillos, más claros y más rápidos que satisfagan las necesidades de los usuarios.

Apoyaremos las necesidades dentro del gobierno, pero lo más importante es las de las empresas y los ciudadanos que utilizan los servicios gubernamentales.

El gobierno y sus proveedores pondrán las necesidades de los usuarios en primer lugar.

Los proveedores deberán:

• Entender las necesidades de los usuarios según lo establecido en el estándar de servicio digital y responder rápida y eficientemente a los cambios en las necesidades de los usuarios

• Trabajar dentro del alcance de las necesidades del usuario sin añadir extras innecesarios


Lo que los usuario son y no

son

Las tareas que están tratando de hacer y lo

que ellos necesitan hacer

Cualquier aspectos de la

vida del usuario que influencia como hacen la

tarea

Los problemas que los usuarios

experimentan tratando de

hacer la tarea

• Se debe ENTENDER:


Las necesidades del usuario se deben escribir del siguiente modo:

Yo como [¿quién es el usuario?]

Necesito/Deseo/Espero [¿qué es lo que el usuario desea?]

De modo de [¿Por qué el usuario desea esto?]

Cuando [¿Qué gatilla las necesidades del usuario?]

Porque [¿Está el usuario restringido por alguna circunstancia?

Por Ejemplo

Yo como [Ciudadano Británico]

Necesito [Un Pasaporte]

De modo de [Poder viajar y probar mi identidad]

El dato como un activo público

Los datos del Gobierno Británico son un activo publico.

Deben ser abiertos y fácilmente accesibles al público y a terceras partes

Para ayudar a mejorar los servicios, los proveedores deben soportar las necesidades del gobierno por un acceso libre y anónimo del usuario al servicio y sus datos, incluyendo los datos en software que no ha sido especialmente construido para el gobierno

Servicios construidos sobre estándares abiertos con componentes reusables

La experiencia del usuario debe ser consistente en todos los servicios gubernamentales. El gobierno pretende utilizar servicios y tecnología de calidad que puedan ser fácilmente incorporados (o removidos) de sus servicios y plataformas. Esperamos que los proveedores trabajen de manera que apoyen:

• el uso de protocolos de datos estándar y accesibles, como los principios de normas abiertas

• el objetivo del gobierno, cuando sea posible, de comprar una sola vez y como un solo gobierno, para todo el gobierno

• la capacidad del gobierno para reutilizar activos comprados en sus plataformas• los nuevos principios de seguridad del gobierno, que deberían permitir el uso

de soluciones estándar para la gran mayoría de los servicios• los principios de estándares abiertos del gobierno y la implementación de

estándares abiertos seleccionados para su uso en el gobierno• software de publicación gubernamental hecho para el gobierno bajo licencia

de código abierto apropiada para que otras personas puedan usarla y mejorarla

Transacciones simples, rápidas y claras

Los proveedores deben poder competir fácilmente por contratos, preferiblemente a través de herramientas de compra en línea transparentes. Estas deben dar a los compradores acceso directo a productos y servicios a precios competitivos. Nuestro objetivo es ayudar a los proveedores a competir más fácilmente haciendo del Mercado Digital:

El lugar predeterminado para la compra de productos y servicios digitales de un servicio de extremo a extremo, por lo que los usuarios pueden comprar servicios sin ayuda

Trabajaremos con proveedores para:

• Estimular un mercado ágil y evolutivo que contenga la gama adecuada de productos y servicios, las personas adecuadas para proporcionarlos, al precio justo

• Construir comunidades para que los proveedores y compradores del gobierno puedan hablar y aprender de los demás para entregar proyectos exitosos

Compromiso en el día a día

La implementación de la estrategia del Gobierno como Plataforma significará que los proveedores y el gobierno necesitarán trabajar juntos. El gobierno trabajará con los proveedores de manera que apoyen:

• discusiones abiertas entre las personas apropiadas de ambas partes

• el Estándar de Servicio Digital y el Manual de Diseño de Servicios

• los valores del Servicio Civil

Consideraciones del Estándar de Servicio Digital

Entender las necesidades del

usuario

Investigar a los usuarios en el día a

día

Contar con equipos multi disciplinarios

Usar métodos ágiles

Iterar y mejorar frecuentemente

Evaluar herramientas y

sistemas

Entender sobre seguridad y privacidad

Hacer código abierto

Usar estándares abiertos y

plataformas comunes

Consideraciones del Manual de Diseño de Servicio

• Una breve fase, en la que usted comienza a investigar las necesidades de los usuarios de su servicio, averigua lo que debe medir y explora las restricciones tecnológicas o relacionadas con las políticas.

• Una breve fase en la que propone soluciones para las necesidades de sus usuarios. Estará probando con un pequeño grupo de usuarios o partes interesadas, y recibirá retroalimentación temprana sobre el diseño del servicio.

• Se está desarrollando contra de las exigencias de un entorno en vivo, entendiendo cómo construir y escalar mientras satisface las necesidades de los usuarios. También publicará una versión para probar en público.

• El trabajo no se detiene una vez que su servicio está en vivo. Mejorará iterativamente su servicio, reaccionará a las nuevas necesidades y demandas y alcanzará los objetivos establecidos durante su desarrollo.

• Incluso los mejores servicios pueden eventualmente llegar a su Retiro. Debe ser tratado con el mismo cuidado con que se desarrolló y mantuvo el servicio.

Contratación Transparente

Los proveedores deben recibir un pago equitativo por la prestación de servicios que satisfagan las necesidades de los usuarios. También deben poder mostrar su trabajo para el gobierno a otros clientes, particularmente donde esto refleja la excelencia operacional o la innovación en el uso de la tecnología. El gobierno:

• espera que los proveedores sean transparentes con respecto a su desempeño financiero de acuerdo con la política gubernamental de gestión de contratos de libros abiertos

• publicará los contratos con proveedores de acuerdo con la política gubernamental sobre el Estándar de Datos de Contratación Abierta

Consideraciones para los proveedores

Probar los servicios de Punta a Punta

Hacer un plan para estar fuera de línea

Asegurar el éxito a la primera

Hacer una experiencia de

usuario consistente

Alentar el uso de servicios digitales

Recoger datos de desempeño

Identificar KPIsInformar el desempeño

Probar

Resumen

Resumen

• El Gobierno Británico está desarrollando un modelo de servicios para sus “clientes” basados en un esquema que podría revolucionar la forma en que los proveedores deben relacionarse con los “compradores”

• El modelo – en acción actualmente – se centra en Gestión de Servicios, pero incorpora fuertemente conceptos de Agilidad y Tecnología abierta que le establecen nuevos y distintos desafíos a los proveedores

• Esta iniciativa está liderada por OGC, la misma unidad del Gobierno Británico que dio a luz a prácticas de amplia consideración como lo son ITIL® y PRINCE2®

DINÁMICA DE GENERACIÓN DE SOLUCIONES DE GARANTÍACOMO RESOLVER Y LLEGAR A ACUERDO EN MEDIO DE INFORMACION COMPLEJA


• Zin Obelisk: Como lograr experiencia y examinar el intercambio de información en términos de lograr acuerdos para resolver issues en la relación comprador-proveedor

• Zin Obelisk: Como aprender acerca del liderazgo, cooperación y resolución de conflictos en la resolución de issues en la relación comprador-proveedor

Zin Obelisk

Introducción

La Preparación

• Tomar asiento en su mesa

La Historia

En la antigua Atlántida, un sólido obelisco

rectangular, llamado Zin, fue construido en honor

de la diosa Tina.

La tarea se completó en menos de dos semanas.

La Misión

Su equipo tiene una misión:

Identificar en que día de la semana el Zin fueterminado

Las Reglas

• Tiene 25 minutos para resolverlo

• No debe establecer un líder formal

• Contará con tarjetas informativas

• Puede compartir la información oralmente

• No debe mostrar sus tarjetas a otro participante

• Solo haga uso de su cabeza para realizarcálculos

Zin Obelisk

Desarrollo

Zin Obelisk

Wrap Up

Resultado

• Junto con intentar resolver el problema, se le pide que prepare un conjunto de Puntos o Lecciones de Aprendizaje necesarios

• Escríbalos en una hoja del paleógrafo y en la hoja siguiente indique su respuesta

• Se le pide que indique lo que aprendió para resolver el problema, no como desarrollo el raciocinio para el problema

Las lecciones aprendidas

• ¿Cuál comportamiento ayudó al equipo a realizar la tarea?

• ¿Cuál fue el patrón de comunicación?

• ¿Cuál comportamiento entorpeció la realización de la tarea?

• ¿Cómo surgió el liderazgo?

• ¿Quiénes participaron mas?

• ¿Quiénes participaron menos?

• ¿Qué sentimientos experimento durante el progreso de la actividad?

• ¿Qué sugerencia realizará para mejorar el rendimiento del equipo?

Puntos de Aprendizaje

• Se debe tener una meta claramente definida

• Se debe colaborar y compartir el liderazgo y el conocimiento

• Se debe escuchar a los otros

• Se debe se capaz de articular una idea

• Se debe ser capaz de lograr acuerdos en tareas ambiguas

• Se debe superar el problema de lenguaje y vocabulario

• Se debe desempeñar bajo presión ante demandas de tiempo

Preguntas abiertas

• ¿Qué hizo difícil o desafiante esta iniciativa?

• ¿Qué debió ser compartido para lograr el éxito?

• ¿Qué es lo importante?

• ¿Cómo se relaciona esto con el liderazgo?

• ¿Se benefició alguno de las fortalezas de otro?

• ¿Por qué es importante la diversidad?

• ¿Cuál es el impacto de no tener un líder formal?

• ¿Alguien intento tomar el liderazgo?

• ¿Lo siguieron? ¿Por qué sí y por qué no?

Reflexiones de cierre

• Ahora que estamos terminando nuestra sesión ¿Qué aprendió de este ejercicio?

• ¿Qué tan bien comparte la información en su organización?

• ¿De dónde obtiene la información en su trabajo?

Zin Obelisk

Solución

La Respuesta

• El Zin está construido por 50,000 codos cúbicos de bloques de piedra

• Los bloques de piedra son de un codo cúbico, luego se necesitan 50,000 bloques

• Cada trabajador trabaja 7 schlibs en un día (2 schlibs se dedican al descanso)

• Cada trabajador pone 150 bloques por schlib, luego pone 1,050 bloques por día (7x150=1,050)

• Hay 9 trabajadores en una cuadrilla, pero solo 8 mueven bloques, luego hay 8 trabajadores que por día ponen 8,400 bloques (8x1,050=8,400)

• Por lo tanto, el bloque 50,000 se pone en el sexto día de trabajo (8,400x6=50,400)

• El trabajo se inicia en el Aquaday

• Dado que no se trabaja en Daydoldrum, el sexto día de trabajo es Neptiminus

La Respuesta

El Zin se terminó un

Neptiminus

CHECK OUTEL CIERRE

Check Out

• ¿Cómo me voy de este seminario?

• ¿Cumplieron con mis expectativas?

• ¿Puedo aportar con alguna visión de mejora?

Encuestas de Cierre

• Por favor completar las encuestas

• Por favor devolver las actividades completadas con los integrantes de la mesa

Gestión Estratégica de Proveedores para Compradores en la Industria TIC


Belisario Martinic

gestión estratégica de proveedores para compradores en la

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