gestiÓn de la resistencia al cambio derivada de la
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GESTIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO DERIVADA DE LA
IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD BASADO EN ISO 9001:2000.
NATALIA ARANGO OROZCO
TRABAJO DE GRADO
DIRECTOR: MARÍA FERNANDA CABAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES
SANTAFE DE BOGOTA D.C.
2009
2
CONTENIDO
I. INTRODUCCIÓN…………………………………………………. 3
II. CAPITULO I: GENERALIDADES E IMPORTANCIA DE LA
CALIDAD…………………………………………………………… 17
III. CAPITULO II: EL CAMBIO Y LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE
GESTION DE CALIDAD……………………………………… 44
IV. CAPITULO III: CONVIVIENDO CON LA RESISTENCIA AL
CAMBIO…………………………………………………………… 67
V. BIBLIOGRAFÍA................................................................................ 76
VI. ANEXOS……………………………………………………………
3
I.INTRODUCCION
Desde hace miles de años existe la mentalidad de planear, organizar, dirigir y controlar las
actividades realizadas por el hombre. Stephen Robbins en su libro “Administración”
(2005), expone diferentes ejemplos como la muralla china y las pirámides de Egipto, “lo
cual demuestra que las organizaciones y los gerentes existen desde hace miles de años”1
A finales de siglo XVIII y principios del siglo XIX con la revolución industrial, “se
sustituyo la fuerza humana con la potencia de las maquinas; lo que requería eficientes
destrezas administrativas, surgiendo así la necesidad de una teoría formal.”2
A partir de ese momento aparecieron las famosas teorías de Henri Fayol y Max Weber, las
cuales me parece de gran importancia mencionar, ya que ocuparon un fuerte lugar en la
historia de la administración y muestran su evolución hacia la administración de hoy en día.
A partir de 1960, se empezaron a analizar las organizaciones desde el punto de vista de los
1 ROBBINS, Stephen P. : Administration. México, Pearson – Prentice Hall, c.2005 pag 26 2 ROBBINS, Stephen P. : Administration ,Op. Cit., p., 26
4
sistemas (conjunto de partes relacionadas o interdependientes) o método sistémico3, esto es
trabajar en conjunto para lograr mejores resultados.
A partir de este método, surgió el enfoque de las contingencias, el cual plantea que “como
las organizaciones son diferentes y presentan situaciones distintas se necesitan métodos
diversos de administración donde los gerentes según el contexto y los cambios deben
aplicar técnicas y estrategias que mejor afronte la situación”4
Fue, entonces desde este año, que los empresarios empezaron a identificar la existencia de
cambios en el entorno y sus efectos en la organización; es decir, la administración tenía un
enfoque orientado a identificar las amenazas y oportunidades, olvidándose un poco de una
de las mayores fortalezas que en mi concepto tiene una empresa: La calidad.
Sin embargo, “…Después de la segunda guerra mundial, Japón para poder vender sus
productos en el mercado internacional, tuvo que proceder a la reconstrucción y
rompimiento de la imagen que lo caracterizaba por vender productos a un bajo precio pero
de mala calidad.
En la década de los 60, Japón realiza auténticas campañas de promoción de la calidad por
radio y televisión
Y a partir de los años 70, muchas empresas japonesas aumentan su participación en el
mercado norteamericano y fue entonces, que la calidad cogió fuerza y se incluyó en parte
3 Para mayor información ver: Ibid., p., 36 4 Ibid., p. 36.
5
central de la gestión estratégica, creando en 1980 una alta concientización de la calidad en
las empresas occidentales.”5
En 1990, según Francisco Javier Miranda (2007) se incluyó el término Gestión Total de la
Calidad (TQM: Total Quality Management) y Japón se convierte en el mejor ejemplo de su
gestión.
“En la actualidad, la calidad ha dejado de ser una prioridad competitiva para convertirse en
un requisito imprescindible para competir en muchos mercados”6
“Tener calidad no garantiza el éxito, sino que supone una condición previa para
competir en el mercado.”7 Es decir, es una NECESIDAD.
Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Joseph M. Juran, entre otros, “son los principales
exponentes o teóricos que propiciaron el desarrollo al movimiento de la calidad y
desplegaron sus teorías a partir del mejoramiento del control de la calidad y del trabajo en
equipo para lograr un alto nivel de productividad”8.
En un mundo tan altamente competitivo, los consumidores, ante la presentación de varias
posibilidades, se deciden y escogen la mejor opción. Y esto, precisamente es a lo que se
5 MIRANDA, Francisco Javier : Introducción a la Gestión de la Calidad, Delta Publicaciones, 2007, pág. 4 y 5 6 Ibid., p., 6 7 Ibid., p., 6 8 CUAUHTEMOC, Anda, : Administración y Calidad, Editorial Limusa, 2005, pág. 101
6
refiere la calidad; el esfuerzo que realiza una empresa con sus recursos y procesos para
cumplir los requerimiento del cliente y satisfacer al máximo sus necesidades.
Algunos autores definen la calidad como “Simplemente responder los requerimientos del
cliente”9, “satisfacción del cliente, prevención, atención al cliente interno, productividad,
flexibilidad, eficiencia, proceso, inversión”10, pero ésta más que eso, no simplemente
surge; para lograrla se necesita gestionarla, “planificar el futuro, implantar los programas,
y controlar los resultados con vista a su mejora permanente”11
“Quality has to be managed – it will not just happen. Clearly, it must involve everyone in
the process and be applied throughout the organization.”12
Sin embargo, por los conocimientos adquiridos a lo largo de mi carrera en materias como
teorías administrativas, gestión de la calidad entre otras y la experiencia adquirida como
auditora interna de calidad en dos empresas, me atrevo a asegurar que los directivos que se
preocupan por la calidad, se enfocan en implantar una gran cantidad de procesos, sin tener
en cuenta al recurso humano.
“El nuevo concepto de calidad esta relacionado principalmente con dos instrumentos. El
factor humano, ya que afecta al comportamiento y actitud de los trabajadores influyendo así
9 DURÁN, Miguel Udaondo: Gestión de Calidad, Business & Economics, Díaz de Santos, 1991, Pág. 4. 10 GALGANO, Alberto : Los siete instrumento de la Calidad Total : Manual operativo, España, Rústica, 1995, Pág. 16 11 DURÁN, Op. Cit., p., 5. 12 OAKLAND, Jhon S. : TQM : Text with cases, Business & Economics, Butterworth Heinemann, Third Edition, 2003, pag 7
7
en la consecución de objetivos de calidad. Y los sistemas de calidad, la parte más formal y
técnica y se refiere tanto al propio concepto de ésta como a su implantación.”13
Lo anterior deja claro que los trabajadores son un elemento clave para lograr los objetivos
de calidad dentro de una organización, ya que de la misma manera cómo influyen en los
nuevos procesos también hacen parte de ellos. Es por esto que las empresas deben dedicar
gran parte de sus esfuerzos en lograr que sus miembros acepten la nueva forma de operar y
asimilen los cambios que se derivan de implementar un nuevo sistema de gestión de
calidad. “Ya que la calidad debe implantarse en todos los procesos y funciones de la
organización, y, por tanto, ello requiere cambios en los comportamientos, actitudes y
hábitos de trabajo, de todos los miembros de la empresa”.14
Pero, asimilar cualquier cambio no es fácil. Y para entenderlo mejor, a continuación se
presentan dos ejemplos de la vida cotidiana.
En Colombia, el Código Sustantivo del Trabajo, establece los horarios nocturnos entre las
10 de la noche y las 6 de la mañana. Y cada persona es libre de escoger su horario de
trabajo según sus necesidades.
Si piensa por 5 minutos que usted trabaja en horario nocturno (de 10 de la noche a 6 de la
mañana) y de un momento a otro toma la decisión de empezar a trabajar en horario diurno
(de 6 de la mañana a 10 de la noche), tendrá claramente que cambiar sus rutinas. Es decir,
13 DURÁN, Op. Cit., P., 33. 14 MORENO, María; PERIS, Fernando; GONZALEZ, Tomas : “Gestión de la calidad y diseño de las organizaciones : teoría y estudio de casos”, Madrid, [etc.], Pearson-Prentice all, 2001, p.38.
8
tendrá que alternar sus hábitos en cuanto a horarios de descanso, alimentación, tiempo libre,
entre otros. ¿Cree usted que cualquier persona lo haría tan fácilmente y de un momento a
otro? Este cambio implica esfuerzo e intenciones o aptitud positiva.
El anterior ejemplo es muy personal, pero para entender como una decisión propia e
individual puede afectar a los demás, es necesario analizar un cambio individual que afecta
toda una comunidad.
Usted es nombrado rabino y por un antojo propio o conveniencia personal quiere que el día
de celebración (shavat), que por cientos de años se ha realizado el sábado sea ahora el
domingo. ¿La comunidad judía a la que atiende lo aceptara fácilmente? ¿Se opondrán a sus
antojos? ¿Cuál sería su reacción? Y piense ¿cuál sería la razón?
Es difícil cambiar la manera de hacer las cosas en cualquiera de sus sentidos, ya sea a nivel
personal o profesional. Y si es difícil cambiar la propia manera de pensar y adaptarse a los
cambios, imagine que tan complicado será cambiar la de los demás. En este punto es donde
los directivos deben pensar cómo planear, organizar, dirigir y controlar cada proceso de la
organización con el gran propósito de idearse una manera o estrategia para que los
empleados vean los cambios con mente más abierta. Este es el reto a que muchas empresas
se enfrentan y que el sistema de gestión de calidad, según unos autores, quiere resaltar. “La
calidad, es otra cultura, otro modo de pensar cada vez que cada una de las personas del
equipo se incorpora diariamente a su trabajo.”15
15 DURÁN, Op., Cit., P., 3
9
Lo ideal sería que los empleados tuvieran conciencia de la importancia del sistema de
gestión de calidad en las empresas y de la dirección de sus esfuerzos en cumplir con los
objetivos y políticas de calidad planteados por la organización. Con esto se asegura que
estén dispuestos a desempeñarse correctamente y se sientan orgullosos de su trabajo.
Si ellos reconocen que los cambios en las políticas económicas y comerciales derivados del
proceso de globalización, el aumento de las exigencias del consumidor, los requerimientos
de la ley sobre el consumo, que castigan cada vez en mayor grado las faltas de calidad, y la
constante evolución de las tecnologías obligan hoy en día a las empresas a ser mas
competentes en todos los ámbitos, también se entenderá el por qué se genera la necesidad
de implementar un sistema que le “permita a la dirección planificar el futuro con vistas a su
mejora permanente”16, para sobrevivir en un mundo competitivo y dinámico; esto es, dirigir
la organización mediante un sistema integral de Gestión de Calidad.
Muchas empresas aplican el sistema porque sus procesos lo requieren y creen en él; pero
otras, lo implementan solo para obtener la certificación de una entidad reconocida a nivel
mundial. Independientemente de la razón, las estadísticas muestran que los directivos hoy
en día optan por la implementación del Sistema de Gestión de Calidad basándose en la
norma ISO 9001:2000, con el cual buscan beneficios tanto para la empresa como para el
personal.
16 Ibid., P., 5.
10
Con este sistema, la empresa genera beneficios económicos, “facilita las actividades de
planificación, control, seguimiento, corrección, auditoria y revisión […]”17, identifica
prioridades con el fin de establecer los adecuados objetivos y estrategias de la empresa,
mejora las relaciones con los clientes y adquiere una ventaja frente a la competencia.
Mientras tanto, el personal adquiere conciencia y cultura, participa activamente mejorando
su desempeño y desarrolla nuevos conocimientos y habilidades.
La certificación ISO (Organización Internacional para la Estandarización), se ha convertido
en una herramienta necesaria para que las empresas se mantengan activas en un mercado
tan altamente competitivo y en una necesidad para que los empresarios con sus
organizaciones sobrevivan en un mundo de alto intercambio y dependencia comercial, en
donde el papel principal lo juega la calidad.
Pero este trabajo no es nada fácil, porque “Aplicar la estrategia de calidad consiste en
adoptar un cambio en el estilo de trabajo basado en la mejora permanente. Este nuevo
espíritu debe incorporarse al modo habitual de hacer las cosas en la empresa, esto es, a su
propia cultura, y su característica mas importante es que no acaba nunca.”18
El cambio durante la implementación del Sistema de Gestión de Calidad es inevitable, y
puede adoptar varias formas, de manera abierta o encubierta, según varios autores
(Humbertu Cantú, 2001; Nigel King, 2003; John R. Schermerhorn, 2004; Stephen P.
Robbins, 2005; Henry Marin, 2005, entre otros). Pero todo cambio genera resistencia y una
17 ICONTEC, “Herramientas para implementar un Sistema de Gestión de Calidad : Basado en la familia de normas ISO 9001”, Colombia, [s. n.], 2001, p. 24. 18 DURÁN, Op., Cit., P., 35.
11
de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de compromiso de
los empleados. Precisamente, la “Participación de las personas”, es considerada un
principio para la implementación del Sistema de Gestión de Calidad según la ISO
9001:2000
Y, si la ISO establece la participación de los empleados como un principio para
implementar el sistema, y los autores mencionados en este documento la consideran una
manera de la resistencia; es importante tomar medidas o establecer estrategias para
promover la participación como principio y no como resistencia evitando así resultados
negativos.
De esta manera la pregunta que podría desarrollarse alrededor de este tema “La
participación como principio o como resistencia” es ¿Cómo evadir o afrontar la falta de
participación de los empleados?
Varios autores, tratan el tema de la resistencia al cambio y la importancia del recurso
humano dentro del proceso de implementación de un sistema de Gestión de Calidad, pero
muy pocos hacen énfasis en cómo neutralizar o eliminar esta resistencia en los empleados e
incluso, transformar esta fuerza en una que obre a favor del sistema.
Con el siguiente trabajo se pretende estudiar si desde la teoría sobre la Implementación del
Sistema de Gestión de Calidad, específicamente la ISO 9001:2000, se plantea la posible
existencia de la resistencia al cambio por parte de los individuos de una organización
durante su implementación y cómo se debe abordar.
12
Es muy fácil encontrar gran variedad y cantidad de libros donde sus autores tratan sobre
cómo implementar el sistema, sus principios, herramientas y beneficios; pero son muy
pocos los que mencionan las posibles dificultades que pueden presentarse durante su
implementación. (Miguel Udaondo, 1992; Andrés Senille, 2001; Matt Seaver, 2001; María
D. Moreno, 2001; Kevin R Grimes, 2003; José Ruiz, 2004; ICONTEC; Víctor Manuel
Nava, 2005, entre otros.)
Sin embargo autores como Luis A. Bellonn en coincidencia con mi afirmación, dice que
“La resistencia al cambio es uno de los factores más recurrentes que inhiben ese proceso de
implementación de un sistema de la calidad, ya que el ser humano por naturaleza rechaza el
cambio, en gran parte porque dichos cambios hacen que surjan temores, ya que se sienten
amenazados los empleados o porque creen que pueden perder poder, el empleo, su
influencia, etc.”19
José Ruiz afirma que “Los empleados de la empresa pueden ser un freno a la gestión por
calidad si existe ausencia de participación de las personas a causa de su escasa formación,
su miedo al ridículo, su desconfianza ante los temas de calidad o por su RESITENCIA AL
CAMBIO”20
19 BELLON ALVAREZ, Luis A. : Calidad Total, Que la promueve, que la inhibe, Panorama, 2001, pág. 11. 20 RUIZ, José : “La Gestión por Calidad Total en la empresa moderna”, México, Editorial Alfaomega, 2004, p.99.
13
“El concepto de calidad es más fácil de comprender que de llevar a la práctica y eso se debe
a que el proceso de transformación de la cultura de una organización no se produce de
manera automática, sino que se tiene que vencer una serie de obstáculos.”21
Esta es la razón por la cual, es de gran importancia que los directivos conozcan
verdaderamente a qué se están enfrentando y sean conscientes de los problemas que se
puedan llegar a presentar, para así aplicar acciones preventivas.
Así mismo, es necesario que la teoría además de plantear el lado fácil o llamativo del
sistema de gestión de calidad, se preocupe también en mostrar sus posibles problemas,
causas y consecuencias.
Me atrevo a asegurar que uno de los más fuertes impedimentos en la implementación del
Sistema de Gestión de Calidad basado en ISO 9001:2000 es la RESISTENCIA AL
CAMBIO por parte de los trabajadores. Y es por esto que surgió en mí, la necesidad de
mostrar en este trabajo, la importancia que la teoría incluya este problema como una
dificultad para que los directivos se enteren de su existencia y se anticipen a su ocurrencia,
y sepan manejar conscientemente el cambio y su resistencia.
La primera parte del trabajo o primer capítulo ofrece una visión general de la calidad, a
partir del Total Quality Management (TQM), con énfasis en el sistema de Gestión de
21 RODRIGUEZ COMBELLER, Carlos: El nuevo escenario : La cultura de calidad y productividad en las empresas, Iteso, 1993, p. 82.
14
calidad de la ISO 9001:2000 mostrando de manera analítica la importancia de la Calidad en
la realidad y la necesidad de ser aceptada.
También incluye teoría de su implementación y los posibles problemas existentes en su
proceso, relacionado con la resistencia al cambio por parte de os empleados.
El segundo capitulo está ligado con todo lo referente al cambio organizacional, cultura,
resistencia y su manejo o gestión. Se pretende mostrar la relación de estos términos con las
diferentes teorías planteadas sobre implementación del sistema de Gestión de Calidad, ISO
9001:2000. Presenta definiciones de cambio y las diferentes reacciones de los empleados
entre esos la resistencia. Y expone diferentes soluciones o formas de gestionar el cambio
para evitar la resistencia o aprovecharla al máximo.
La tercera parte ofrece una visión integrada de los conceptos sobre calidad y gestión del
cambio y se ofrece un análisis orientado hacia el manejo del cambio durante la
implementación del sistema de Gestión de calidad basándose en ISO 9001:2000, en las
organizaciones, buscando plantear conclusiones ofreciendo alternativas u opciones para
evitar o prevenir estas resistencias o combatirlas si existieran.
En pocas palabras, siendo conscientes de la necesidad de la calidad en las organizaciones y
de la importancia de la gestión basada en procesos “Sistema de Gestión de Calidad” y
teniendo en cuenta las complicaciones que pueden llegar a presentarse, derivadas de la
“Resistencia al Cambio”, el objetivo de este trabajo, es proponer una forma de controlar la
resistencia al cambio, que es una reacción inevitable para que no se convierta en la
15
pesadilla de los empresarios, sino en una herramienta útil de mejoramiento continuo en la
organización.
16
II. CAPITULO I - GENERALIDADES E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
El siguiente capítulo argumenta la importancia de la implementación de un sistema de
gestión de calidad en las organizaciones basándose en la ISO 9001:2000. Se parte de la
Gestión de la Calidad Total (TQM), se referencian diferentes modelos como CMM22, SIX
SIGMA23, y el PHVA24 (modelo planteado por la ISO para su implementación).
Adicionalmente se incluye una breve descripción de cómo implementar el sistema de
Gestión de Calidad según la ISO y otros autores, analizando un poco la influencia que tiene
este proceso sobre las personas o como estas intervienen.
La globalización ha generado consumidores cada vez más exigentes en todos los aspectos,
incluyendo una alta sensibilidad a la calidad, ya que las personas están dispuestas a pagar lo
que sea necesario para obtener y satisfacer al máximo sus necesidades. Por otro lado las
empresas son cada vez más conscientes que “una vez que la organización adquiere una
mala reputación por calidad, implica demasiado tiempo para cambiarla” y “buena o mala,
este concepto puede generalizarse fácilmente y volverse rápidamente una reputación
nacional o internacional.”25
22 CMM: Capability Maturity Model (Modelo de Capacidad y Madurez) 23 SIX SIGMA: Seis Sigma 24 PHVA: Circulo de Deming, Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) 25 Traducido de: , Jhon S. : TQM : Text with cases, Business & Economics, Butterworth Heinemann, Third Edition, 2003, pag 3
17
Para entenderlo mejor, se puede poner como ejemplo el caso de Mattel que en Agosto de
2007, tuvo que retirar del mercado millones de juguetes por el contenido de plomo en su
pintura. Aunque la empresa afirme que fueron muy pocos los juguetes que salieron con este
problema, el pánico se difundió por todo el mundo provocándole pérdidas significativas a
Mattel. Varios medios a nivel mundial dieron a conocer la noticia.
“El Porvenir” México - 15 de Agosto de 2007 que “Hasta el momento la firma cuantifica
cerca de 30 millones de dólares a nivel mundial”26
“CNN” – 26 de Diciembre de 2007 “A la fecha más de 21 millones de unidades han sido
sacadas de las tiendas y las pérdidas para Mattel superan los 40 millones de dólares.”27
“The Wall Street Journal” – 22 de Abril de 2008 “Mattel reporta pérdidas de 46.6 millones
de dólares en el primer trimestre del 2008”
Esta muestra clara de cómo un error en la calidad del producto o servicio puede generar
graves consecuencias, afectando duramente la reputación o imagen de una empresa. Y
como ésta se construye con los años, recuperarla implicara muchos años más.
Pero ¿Qué exactamente es Calidad?
Jhon S. Oakland, 2003 define Calidad como “Solamente responder a los requerimiento del
cliente”28, Alberto Galgano, 1995 afirma que “Calidad es satisfacción del cliente,
prevención, atención al cliente interno, productividad, flexibilidad, eficiencia, proceso,
26 Consultado de: http://www.elporvenir.com.mx/notas.asp?nota_id=152684 en Marzo de 2009 27 Consultado de: http://www.cnnexpansion.com/negocios/los-grandes-momentos-del-2007/mattel-y-juguetes-toxicos en Marzo de 2009. 28 Traducido de: OAKLAND, Jhon S. : TQM : Text with cases, Business & Economics, Butterworth Heinemann, Third Edition, 2003, pag 4.
18
inversión”.29, y para ICONTEC (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación)
calidad es “el grado en el que un conjunto de características propias del producto o servicio,
cumplen con los requisitos (necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria generada por las partes interesadas)”.30
Todas estas definiciones incluyen al cliente (consumidor de un producto o usuario de un
servicio) y sus requisitos o necesidades. Lo que muestra que el sentido de la gestión de
calidad en las empresas se dirige especialmente hacia él.
La calidad puede variar de un cliente a otro dependiendo de su necesidad. Y para la
empresa implica más que solo tiempo para identificar con detalle lo que el cliente
verdaderamente busca. Desde años atrás, las empresas han creado sus propios procesos para
desarrollar sus productos y/o servicios. Pero esta diversidad la interacción entre las
empresas, los consumidores y las entidades de control, en condiciones de globalización. Es
decir, empresas del mismo sector, generan sus propios procesos y establecen sus propias
limitaciones y reglamentaciones, que al ser diferente de los otros sectores genera confusión
en los clientes, e impide conocer con exactitud, por ejemplo, si se satisface o no las
especificaciones del cliente o si este ultimo al evaluar y comparar con la competencia para
identificar la mejor opción que satisfaga sus necesidades, encuentra dificultad debido a las
diferencias de parámetros, requisitos o reglamentaciones.
29 GALGANO, Alberto : Los siete instrumento de la Calidad Total : Manual operativo, España, Rústica, 1995, Pág. 16 30 ICONTEC : Herramientas para implementar un Sistema de Gestión de Calidad : Basado en la familia de normas ISO 9001. Colombia, [s. n.], 2006, Pág. 18.
19
Es por esto que la ISO (Organización Internacional de Estandarización) se dedica a analizar
el comportamiento y necesidades de los usuarios o consumidores en general estandarizando
estos requerimientos, a partir de lo cual generan normas para facilitar y garantizar
homogeneidad en la valoración de la excelencia de los procesos, que concluyen con los
productos y servicios que satisfacen las necesidades del cliente.
Inicialmente, “entre 1970 y 1980 las compañías decidieron mejorar sus procesos con la
Gestión Total de la Calidad (TQM: Total Quality Management)”31 , en este modelo, según
Chris Hakes en “Total Quality Management: The key to Business improvement”; la calidad
de cualquier producto o servicio de una organización está determinada por el proceso que lo
crea y “consta de seis elementos: cliente interno y externo, mejora continua, control de
procesos, planeación anticipada, acciones preventivas y correctivas, trabajo en equipo y
liderazgo.”32
Otros autores como Joel E. Ross, 1999 definen Calidad Total como “la integración de todas
las funciones y procesos para así asegurar mejoramiento continuo en la calidad de sus
productos y servicios”33
Carlos Rodríguez Combeller en “El nuevo escenario: La cultura de calidad y productividad
en las empresas”, afirma que ““La administración para la calidad total, debe entenderse
31 DAVENPORT, Thomas H. : The Coming Commoditization of Processes, Harvard Business Review, June 2005, pag 101. 32 Traducido de: HAKES, Chris : Total Quality Management : The key to Business improvement, Pera International, 1991, pag 14. 33 ROSS, Joel E. : Total Quality Management : Test, cases and readings, Business & Economics, Third Edition, 1999, pag. 1
20
como un proceso visionario, estratégico, integral, y permanente para incorporar nuevos
conceptos, valores y actitudes en la cultura de la empresa.”34
Al analizar estos propósitos (mejora continua, control de procesos, planeación anticipada,
acciones preventivas y correctivas) y se comparan con lo que hoy en día es la norma ISO
9001: 2000, se puede concluir que la ISO surgió del concepto de Total Quality
Management en 1987, proporcionando los requerimientos para la implementación del
Sistema de Gestión de Calidad.
Existen otros modelos que estandarizan procesos con los mismos propósitos y que no son
reconocidas con tal magnitud a nivel internacional. Por ejemplo el Modelo de Capacidad y
Madurez (CMM: Capability Maturity Model) que “se basa en la evaluación de los procesos
de una organización y fue desarrollado inicialmente para los procesos de desarrollo e
implementación de software, por el SEI (Software Engineering Institute).
Es importante mencionarlo porque según Harvard Business Review, Junio 2005; El SEI
(Software Engineering Institute) ha colaborado con ISO para crear una norma internacional
para la calidad del desarrollo de software, llamada ISO 15504.35
El modelo CMM establece un proceso para cumplir con los 5 niveles de desarrollo que
plantea; estos son:
• Definir las prácticas en un procedimiento documentado
34 RODRIGUEZ COMBELLER, Op., Cit., p., 52 35 DAVENPORT, Op., Cit., p., 107
21
• Ejecutar las tareas de forma sistemática, universal y uniforme (institucionalizadas)
• Medición
• Verificación
Todo esto con el fin de lograr los cinco niveles “Inicial, repetible, definido, manejado y
optimizado” 36
Empresas como 3M, Amazon, Bank of America, Boeing, Caterpillar Inc., DuPont, IBM,
Motorola (empresa pionera del modelo Six Sigma en 1982), entre otras aplican otro modelo
para gestionar la calidad, el Six Sigma; “metodología rigurosa que utiliza herramientas y
métodos estadísticos para definir los problemas, medir, analizar la información, emprender
mejoras, controlar procesos, retornar nuevamente a las anteriores etapas, generando un
ciclo de mejora continua”.37
Su diferencia con la norma ISO es que “se enfoca menos en la gestión de procesos y se
preocupa más por los resultados de este”.38
Sin embargo, estos dos son modelos muy similares al PHVA, modelo planteado por Lewin
y propuesto por ISO 9000 para la implementación del Sistema de Gestión de Calidad; ya
que de igual manera que el SIX SIGMA y el CMM, el proceso consiste prácticamente en
identificar los problemas y planear soluciones, analizar la información, dirigir las acciones
36 Ibid., p., 104. 37 PANDE, Peter S.; ¿Qué es Seis Sigma?, McGraw Hill, 2002, Pág. 3 38 DAVENPORT, Op., Cit., p., 107
22
o procesos y finalmente medir, controlar y evaluar los resultados para crear acciones de
mejora.
El ciclo de mejora continua “PHVA”, Planear – Hacer – Verificar y Actuar o Ciclo de
Deming fue desarrollado en la época de 1920 por Walter Shewhart y popularizado por
Edwards Deming en 1950.
Este “Es un ciclo dinámico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la
organización y en el sistema de procesos como un todo. Está íntimamente asociado con la
planificación, implementación, control y mejora continua tanto en la realización del
producto como en otros procesos del sistema de gestión de la calidad.”39
La norma ISO 9001:2000 en la parte introductoria, numeral 0.2 Enfoque basado en
procesos plantea que “puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA)”, la cual se describe a continuación.
39 PEREZ VILLA, Pastor Emilio: Reflexiones para implementar un sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000, Editorial Universidad Cooperativa de Colombia, Colección Economía Solidaria, Pág. 50.
23
Fuente: Norma Internacional ISO 9001: Requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad, Versión 2000/12/15, (segunda actualización), Pág. 2
La ISO también propone “que para ser verdaderamente eficiente y efectivo, la organización
puede manejar su manera de hacer las cosas, sistematizando. Con esto se asegura que nada
importante se pierda y que todo el personal tenga claro quién es responsable del qué,
cuándo, cómo, por qué y dónde”.40
Si se analiza el cuadro con detalle y se piensa en lo acogido por la ISO, se puede concluir
que el ciclo aplica para lo profesional (vida laboral) como para lo individual, afectando así
el desarrollo y resultados de la empresa.
En las empresas, “El Sistema de Gestión de Calidad y la Planificación estratégica (dirigida
muchas veces desde la alta dirección) debe ir unida del ciclo PHVA, ya que el modelo de
proceso para las normas muestra los cuatro elementos principales de la ISO 9001 e ISO
9004 siguiendo el proceso PHVA. La correlación es la siguiente: Planear: Responsabilidad
gerencial, gestionar los recursos. Hacer: Gestionar los procesos Verificar: Medición y
análisis / mejoría. Actuar: (Medición), Análisis/Mejoría + Responsabilidad Gerencial
“INICIAR CULTURA DE MEJORAMIENTO CONTINUO”41
Este tema de cultura pone de manifiesto la necesidad de analizar o entender el concepto de
cultura. Según el diccionario de la real academia de la lengua española, cultura “es el
40 Traducido de la pagina Web en Marzo de 2009, http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/benefits.htm 41 PEREZ VILLA, Pastor Emilio: Reflexiones para implementar un sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000, Editorial Universidad Cooperativa de Colombia, Colección Economía Solidaria, Pág. 51.
24
conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico,
científico, industrial, en una época, grupo social, etc.”42
De esta manera, para aplicar el modelo PHVA e INICIAR UNA CULTURA DE
MEJORAMIENTO CONTINUO se necesita del talento humano, para lo que Pérez Villa
propone para implementarlo “la ayuda mutua, responsabilidad propia, democracia,
igualdad, honestidad, transparencia, responsabilidad social y compromiso con los demás,
educación, capacitación y formación.”43
Este autor expresamente se refiere a la cultura y al factor humano y aunque no dice como
guiarlo en el proceso al menos menciona algunas variables que pueden ayudarlo en el
momento de implementarlo.
Víctor Manuel Nava en ¿Qué es calidad? con la frase, “Los recursos humanos se deben
planear y actualizar según sea necesario a modo de cumplir con los requisitos del SGC.
Esto último incluye la definición de necesidades, reclutamiento, desarrollo de competencias
y evaluaciones periódicas.”44; plantea la importancia de gestionar al recurso humano
durante la implementación del sistema, pero de la misma manera que Pastor Emilio Pérez
Villa en su libro “Reflexiones para implementar un sistema de gestión de calidad ISO
9001:2000”, pagina 51, no hace referencia en cómo acompañar, en identificar sensaciones y
actitudes que puede llegar a tomar el empleado derivado del cambio que como dicho
anteriormente este proceso implica.
42Ibid., P., 51. 43 PEREZ VILLA, Op., Cit., P., 51. 44 NAVA, Víctor Manuel : ¿Qué es la Calidad?, Technology & Engineering, 2005, Pág. 119
25
Nava también incluye lo que la norma ISO dice en el capítulo 6, donde a pesar de ser un
proceso totalmente estandarizado y sistematizado, el factor humano hace parte e interviene
en el proceso. Y es por esto que “la empresa debe:
• Identificar las necesidades de competencia del personal que realiza actividades que
puedan afectar la calidad del producto.
• Promover entrenamiento o tomar las acciones necesarias para satisfacer
necesidades.
• Evaluar la efectividad de las acciones tomadas.
• Asegurara que el personal este consciente de la relevancia e importancia de sus
actividades y como contribuyen al logro de los objetivos de calidad.
• Mantener los registros apropiados de educación, habilidades y experiencia del
personal”.45
Pero ¿en algún momento Nava o la norma, hacen énfasis o se refieren a los sentimientos o
actitudes de los empleados?
Los dos autores, (Pastor Pérez y Víctor Nava) se limitan al enfoque de la norma en el que
el talento humano es solo un recurso o medio para lograr sus objetivos, sin reconocer la
importancia y dedicación que este amerita.
Pero autores como Chris Hakes aunque lo reconocen y afirman que “Costumers are not
only the people to whom you sell products or offer services, but are also your internal
45 NAVA, Víctor Manuel : ¿Qué es la Calidad?, Technology & Engineering, 2005, Pág. 119
26
staff.”46, no plantea cuáles serian las posibles complicaciones que estos podrían llegar a
presentar.
“Todo empleado de la empresa interactúa sin ser totalmente consciente con el resto del
personal creando así proveedores y clientes internos, donde los resultados de un proceso
son el inicio y éxito de otro, para finalmente cumplir con los objetivos propuestos. Se
demuestra así la responsabilidad que tiene todo el personal de la organización, en cumplir
principalmente con la calidad que exigen los procesos o clientes internos para así poder
satisfacer a los clientes externos.” 47
Por lo explicado anteriormente, es necesario que la implementación de un sistema de
Gestión de Calidad garantice la satisfacción tanto del cliente interno como externo. Y para
eso se necesita la estandarización de procesos. Siendo la ISO 9001:2000 la mejor forma de
adecuarlo, al ser el más novedoso modelo entre los 3 anteriormente expuestos (CMM, SIX
SIGMA Y SGC), y el más numeroso en cuanto a sus beneficios, como se vera un poco más
adelante.
Para entender la cultura de la mejora continua es importante entender cuál es el sentido de
iniciar trabajos de implementación de gestión de calidad. “El propósito de realizar un
modelo de procesos es alinear las actividades de la organización en una sola dirección, de
manera que todas estén orientadas a la satisfacción del cliente evitando la formación de 46 Tomado de: HAKES, Chris : Total Quality Management : The key to Business improvement, Pera International, 1991, pag 12. Traducción: Clientes no son solo las personas a las que la compañía vende sus productos u ofrece sus servicios, los clientes también son los empleados de la organización. 47Traducido de: HAKES, Chris : Total Quality Management : The key to Business improvement, Pera International, 1991, pag 12
27
nichos de poder que impidan su desarrollo. Este direccionamiento está basado en la
estructura para el sistema de gestión de calidad.”48
“An organization can implement the standards for their internal and external benefits
without seeking certification.”49 Es decir que una organización puede implementar el
sistema de gestión de calidad solo para llevar un control más efectivo y no para certificarse;
o porque puede ser que los procesos necesiten la estandarización y no la certificación ISO
9001: 2000. La decisión de tener la certificación puede ser por requerimiento del cliente o
por ley.
Pero exactamente ¿que son los procesos y que beneficio trae implementarlos?
“Los procesos son simplemente cómo una organización hace su trabajo; es el conjunto de
actividades que se complementan entre sí para cumplir con objetivos particulares que
benefician tanto al cliente externo como al interno de la organización”.50
Según el artículo publicado por la Harvard Business Review “The coming commoditization
of processes” las empresas buscan estandarizar sus procesos por muchas razones. Entre
ellas porque facilitan la comunicación, permite comparar más fácilmente los resultados,
identificar las fallas, realizar comparaciones objetivas con la competencia, brinda seguridad
y confianza a sus clientes y concede sistemas de información uniformes.
48 NAVA, Víctor Manuel : ISO 9001:2000: Estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora continua, Editorial Limusa, 2005, Pág. 30. 49 Consultado de http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf, pág. 5. Para mayor información ver anexo A 50 Traducido de: DAVENPORT, Thomas H.: The coming Commoditization of processes, Harvard Business Review, June 2005, pag 102
28
Según la ISO “Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre los vínculos entre los procesos, así como su combinación e
interacción.”51
“Sin embargo son muchas las empresas que buscan la estandarización solo para lograr la
certificación; otras se preocupan por las mejoras y los beneficios internos y externos que
trae consigo”.52
“Un SGC trae a la organización, entre otros los siguientes beneficios: mayor conciencia
sobre la calidad, CAMBIO CULTURAL POSITIVO, incremento de la eficacia y los
resultados, mejor comunicación interna, mejoramiento del desempeño y mejor
documentación (saber hacer).”53
La ISO establece beneficios para la empresa como para el individuo en particular. Para las
organizaciones, adoptar estándares internacionales garantiza calidad en sus materiales como
en sus procesos. Y le permite competir fuertemente en el mercado internacional. Y al
trabajador le brinda la seguridad en cuanto a calidad de vida, garantizando maquinaria,
implementos y procesos seguros que no atenten contra su vida o integridad personal.54
51 Norma Internacional ISO 9001: Requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad, Versión 2000/12/15, (segunda actualización), pág. 2 52 Tomado de: http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf en Marzo de 2009 53 PEREZ VILLA, Pastor Emilio: Reflexiones para implementar un sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000, Editorial Universidad Cooperativa de Colombia, Colección Economía Solidaria, Pág. 115 54 Traducido de: Pagina web ISO: http://www.iso.org/iso/about/discovers-iso_who-standards-benefits.htm, consultado en Marzo de 2009
29
Para Thomas G. Cummings “La administración de la calidad total aumenta el conocimiento
y las habilidades de los empleados mediante una capacitación intensiva, le proporciona
información relevante, encauza el poder de decisión a niveles bajos de la compañía, y
vincula los premios al desempeño”55
Miguel Udaondo también se menciona en cuanto a los beneficios, planteando que “La
calidad es un importantísimo elemento movilizador, al actuar como elemento de
motivación, integración y satisfacción para los trabajadores, que gracias a ella, son y se
sienten mas parte de la empresa y de sus objetivos. Al mismo tiempo, su aplicación
correcta, facilitara la comunicación a todos los niveles así como la elevación del nivel
cultural de todos los individuos que la constituyen, sabiendo todos ellos que su labor es
importante y merece atención y reconocimiento”56
Entre todos los beneficios que los autores citados (Miguel Udaondo, Thomas Cummings y
la ISO) atribuyen a la implementación de un sistema de gestión de calidad en una
organización, no se incluye los efectos derivados de la forma como sea aceptada por los
empleados la decisión de estandarizar los procesos y su impacto en la gestión. Esto pese a
que estos autores mencionan en general una mejora en la comunicación.
En Colombia ICONTEC, el ente certificador en sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001,
reconoce los grandes beneficios de lograr la certificación ICONTEC ISO 9001. En resumen
55 CUMMINGS, Thomas G. : Desarrollo organizacional y cambio, Thomson, Octava Edición, 2007, Pág. 318 56 UDAONDO, Miguel : Gestión de Calidad, Business & Economics, Díaz de Santos, 1991, Pág. 2
30
afirma que cualquier empresa que tenga como objetivo principal la certificación al
estandarizar sus procesos logrará:
• Establecer la estructura de un sistema de gestión de la calidad en red de procesos.
• Plantear una herramienta para la implementación de la planificación de un sistema
de gestión de la calidad.
• Proporcionar las bases fundamentales para controlar las operaciones de producción
y de servicio dentro del marco de un sistema de gestión de calidad.
• Presentar una metodología para la solución de problemas reales y potenciales.
• Mejorar la orientación hacia el cliente y el incremento en la competitividad.57
Adicionalmente “La certificación ICONTEC ISO 9001 Sistemas de Gestión de la calidad
proporciona una base sólida para un sistema de gestión, en cuanto al cumplimiento
satisfactorio de los requisitos del sector y la excelencia en el desempeño, características
compatibles con otros requisitos y normas como el sistema de gestión ambiental, seguridad
y salud ocupacional , y seguridad alimentaria, entre otros.”58
Con todo lo anterior, los beneficios son muchos a nivel organizacional y personal. Si las
empresas se preocuparan un poco más en que sus empleados sean conscientes y conozcan
estos beneficios, seguramente ellos estarán más dispuestos a cualquier cambio derivado de
la implementación del sistema o de estandarizar los procesos.
57Consultado de: http://www.icontec.org/BancoConocimiento/C/certificacion_iso_9001/certificacion_iso_9001.asp?CodIdioma=ESP, en Marzo de 2009 58Consultado en: http://www.icontec.org/BancoConocimiento/C/certificacion_iso_9001/certificacion_iso_9001.asp?CodIdioma=ESP, en Marzo de 2009
31
Es más, se preocuparían un poco más en participar para la creación de cada procedimiento
buscando así beneficios tanto particulares como generales.
“En las empresas pequeñas normalmente no existen los sistemas, solo está “la manera de
hacer las cosas” y esa manera seguramente no está escrito en ninguna parte sino
simplemente está en la cabeza de las personas que realizan la labor.”59 Pero ¿que pasaría si
esa persona muere o pierde su memoria por causa de un accidente? – La información se
pierde, y se debe dedicar mucho tiempo para volver a obtenerla o a veces nunca se puede
volver a obtener. Esto puede evitarse mediante el sistema de gestión de calidad, donde
todos estos procesos o el “way of doing things” queda por escrito, disminuyendo así el
porcentaje de pérdida de información.
Entre más complejas sean las organizaciones y entre más personas estén directamente
involucradas, la necesidad de tenerlo todo por escrito, de manejar procedimientos,
instructivos, documentos, formatos y registros se vuelve más grande.
O deténgase un minuto a pensar e imagine ¿que pasaría si por ejemplo TOYOTA, operara
sin procesos? Todos trabajarían por ellos mismos; es decir, no conocerían cómo su trabajo
puede afectar el proceso siguiente y así sucesivamente, o simplemente, si no está
estandarizado lo que cada uno tiene que hacer, el día que cualquier empleado falte y llegue
el nuevo reemplazo, ese nuevo no va a saber qué hacer.
59 Traducido de: http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/benefits.htm, consultado en Marzo de 2009.
32
“La gestión por procesos y siendo más específicos la ISO, en cualquier tipo de empresa
brinda seguridad y permite tener pleno conocimiento de cómo afecta el trabajo individual a
toda la organización. Esto significa que el tiempo, el dinero y otros recursos están siendo
utilizados de manera eficiente”.60
¿Pero por qué la norma ISO 9001:2000?
“ISO standards provide technological, economic and societal benefits.”
“For Businesses, the widespread adoption of International Standards means that suppliers can
develop and offer products and services meeting specifications that have wide international
acceptance in their sector. Therefore, businesses using International Standards can compete on
many more markets around the world.”
“For everyone, International Standards contribute to the quality of life in general by ensuring that
the transport, machinery and tools we use are safe”61
La norma ISO 9001:2000 está diseñada para generar beneficios para la organización y
también para cada individuo como miembro activo de esta.
60 Traducido de: http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/benefits.htm y consultado en Marzo de 2009 61 Pagina Web Oficial: www.iso.org. “La ISO provee beneficios económicos, tecnológicos y sociales. Para las empresas, la adopción de los estándares internacionales se traduce en que los proveedores pueden desarrollar y ofrecer productos y servicios que cumplan con las especificaciones internacionales del sector. Adicionalmente, las empresas que adoptan la estandarización de procesos pueden competir en más mercados a nivel internacional. Para todos los individuos, la estandarización de procesos contribuyen a una mejor calidad de vida en general, garantizada por herramientas adecuadas y un ambiente sano de trabajo.”
33
Al ser una norma reconocida a nivel internacional, le proporciona seguridad y credibilidad
a la organización frente al mercado en general logrando la aceptación del público y
permitiéndole competir en cualquier mercado mundial.
“Todos los requisitos de la norma son genéricos y pretenden ser aplicables a todas las
organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado”.62
La norma como bien se ve en su capítulo seis, diseñado para la gestión de recursos, en
particular del Recurso Humano, plantea los requerimientos para contar con gente
competente y eficiente, preocupándose por los temas “básicos” como son entrenamiento,
utensilios de trabajo, seguridad y clima laboral.
Sin embargo aunque la norma es consciente de la importancia del factor humano en la
gestión de calidad (como capacitaciones, ambiente sano de trabajo, herramientas
adecuadas), no menciona los posibles problemas que se puedan llegar a presentar al
implementar un sistema de gestión de calidad en una empresa. Así, aunque la norma no está
para explicar los problemas o brindar soluciones, ya que esta solo presenta los “debe” de la
organización, para cumplir con la norma y lograr la certificación.
Sin embargo surge una duda acerca de la necesidad de incluirlo en los requisitos generales
(primeros capítulos de la norma), en la ISO 9000 que trata los conceptos generales, o crear
una pequeña guía con estas observaciones y sugerencias.
62 Norma Internacional ISO 9001: Requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad, Versión 2000/12/15, (segunda actualización), Pág. 5
34
¿Será que si la ISO incluyera ya sea como conceptos, observaciones, sugerencias o guía
estos problemas o dificultades, sería más completa? ¿Otorgaría más beneficios de los que
actualmente ofrece? ¿Sería más apetecida por los empresarios interesados en implementar
el sistema basándose en esta norma?
La ISO trabaja constantemente para mejorar cada vez más sus estándares y guías y para
ofrecer cada día mejores opciones de sus documentos. Esto lo demuestra con las
actualizaciones o mejoras realizadas en la norma ISO 9004:2000, que proporciona
requerimientos adicionales como se puede ver en la página Web oficial de la ISO. Así
también han surgido nuevas versiones con la misma intención; ya sea de mejorar, ampliar o
cambiar. Entre esas esta la ISO 9001:2008, que introdujo ciertos cambios, aclaraciones y
actualizaciones.63
Según la encuesta realizada en el 2007 por ACNielsen (ver anexo B), empresas a nivel
mundial se ven cada vez más interesadas en certificarse con ISO 9001. Cada una de ellas
tendrá sus razones, pero las estadísticas solo muestran que el interés cada vez se incrementa
más.
Para esto, se tomaron los países con mayor crecimiento anual en certificaciones en centro y
Suramérica.
63 Para consultar estos cambios consulte el siguiente vinculo: http://www.praxiom.com/iso-new.htm, tomado en Mayo de 2009.
35
% EMPRESAS CERTIFICADAS
23,7%
41,4%
18,9%
1,7%
2,1%
1,6%
10,8%
Argentina
Brazil
Chile
Colombia
Peru
Uruguay
Venezuela
Fuente: Elaboración Propia. Datos tomados de http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf (ver anexo)
Entre los países tomados en cuenta en el grafico, Colombia se encuentra en el tercer lugar
con un 19 % en el año 2007.
Con los resultados anteriores y los presentados por la encuesta (ver anexo B), se concluye
que ningún país puede desentenderse del tema o ignorar la importancia de la
implementación del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000. Y a medida que pasan
los años este valor se va incrementando, como se muestra en la siguiente grafica:
Fuente: Elaboración Propia. Datos tomados de http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf (ver anexo)
36
CRECIMIENTO EMPRESAS CERTIFICADAS POR PAIS
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
Dic 2003. Dic 2004. Dic 2005. Dic 2006. Dic 2007.
Argentina
Brazil
Chile
Colombia
Peru
Uruguay
Venezuela
Fuente: Elaboración Propia. Datos tomados de http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf (ver anexo)
Lo anterior muestra que en todos los países se presentó un incremento en el número de
empresas certificadas con ISO 9001:2000 entre los años 2003 y 2007. Y Ninguno de los
países analizados sufrió un decrecimiento.
Si se compara este crecimiento de las empresas certificadas por país con el crecimiento del
PIB, se podrían sacar interesantes conclusiones.
La razón de esta comparación es porque al compararlo con el PIB (“valor monetario total
de la producción corriente de bienes y servicios de un país durante un periodo”64 estamos
comparando el crecimiento o aporte positivo de las empresas en cuanto a producción
eficiente de bienes y servicios, con la eficiente gestión de la producción y procesos
generales de la organización para satisfacer las necesidades del consumidor.
64 LIEBERMAN, Robert E. : Macroeconomía, Tercera Edición, Cengage Learning Editores, 2005., pág. 104
37
Para eso se analizaron los mismos países:
Fuente: Elaboración Propia. Datos tomados de http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf (ver anexo)
INCREMENTO PIB (%) VS EMPRESAS CERTIFICADAS (%)
0,00%5,00%
10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%
CRECIMIENTOANUAL 2007 PIB %
CRECIMIENTOANUAL %EMPRESASCERTIFICADAS
CRECIMIENTO ANUAL 2007 PIB % 9,00% 5,00% 5,00% 8,00% 9,00% 7,00% 8,00%
CRECIMIENTO ANUAL % EMPRESASCERTIFICADAS
9,9% 41,4% 36,1% 10,8% 7,2% 15,3% 7,4%
Argentina Brazil Chile Colombia Peru Uruguay Venezuela
Fuente: Elaboración Propia. Datos tomados de http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf (ver anexo)
Con lo anterior, se puede observar que mientras Argentina, Perú y Venezuela tienen un
incremento mayor que Colombia en él % del PIB para el año 2007, Colombia tuvo un
mayor incremento en el % de las empresas certificadas.
38
El PIB de Brasil es ocho veces más que el de Colombia, sin embargo en empresas
certificadas es solamente el doble. Brasil con 15.384 para el 2007 y Colombia con 7.033
Estas cifras reflejan que en Colombia cada año las empresas le dan mayor importancia a los
sistemas de gestión de calidad y se preocupan más por lograr la certificación con ISO
9001:2000.
¿Será el reconocimiento de la ISO a nivel mundial y los resultados arrojados por estudios
como el anterior una de las razones por la que muchos empresarios están optando por
implementar el Sistema de Gestión de Calidad en sus empresas?
Anteriormente se presentaron diferentes modelos, como el ciclo PHVA, SIX SIGMA y el
CMM, para mostrar el interés de los modelos en evaluar los procesos, tomar las acciones
necesarias y controlarlos.
Ahora se analizara la implementación según la ISO y se hará una pequeña comparación
con estas, con el fin de conocer un poco más sobre cómo implementar una herramienta que
según la encuesta y lo expuesto anteriormente es algo tan importante en las organizaciones.
Para entender la implementación, es necesario conocer “La familia ISO”, la cual cuenta con
normas básicas respaldadas por otros documentos. Esto con el fin de tener claridad del
surgimiento de la ISO 9001:2000 y tener claridad de cómo se complementa para mejores
resultados.
39
La ISO 9000, son los fundamentos, vocabulario y conceptos básicos, la ISO 9001 establece
los requisitos para el sistema de gestión de calidad, y la ISO 9004 plantea directrices para
mejorar el desempeño o requerimientos adicionales.
Otros documentos, son las directrices para medición, proyectos, configuraciones,
documentación, formación, realización de beneficios financieros y económicos entre otros.
La ISO en su parte introductoria “promueve la adopción de un enfoque basado en procesos,
enfatizando la importancia de:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos
• La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor
• La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso
• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas”
Y propone “aplicar a todos y cada uno de los procesos la metodología conocida como
PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar)”. 65
Así la implementación del Sistema de Gestión de Calidad puede realizarse mediante
cualquiera de los modelos descritos anteriormente y comparadas a continuación.
65 Norma Internacional ISO 9001: Requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad, Versión 2000/12/15, (segunda actualización), Pág. 2
40
Fuente: Elaboración Propia
Analizando el cuadro con detalle y teniendo en cuenta que la ISO se basa en el ciclo PHVA
se puede concluir que la ISO 9001:2000 es la herramienta más completa para implementar
el Sistema de Gestión de Calidad ya que, al gestionar los procesos (como lo propone la
ISO) antes que preocuparse solo por los resultados, se pueden identificar los problemas y
dificultades antes de que aparezcan, para así aplicar no solo acciones correctivas sino
también preventivas. Y el ciclo PHVA (también incluido en el cuadro y presentado de
manera individual debido a que existe una gran diferencia: el PHVA no establece
requisitos).
El SIX SIGMA es un modelo dedicado exclusivamente a la obtención de resultados
satisfactorios. Pero ¿estos resultados exitosos no se logran mediante procesos eficaces y
eficientes? Por lo que haría falta la gestión de procesos.
Y finalmente el modelo CMM evalúa los procesos mediante 5 niveles pero no estandariza
requisitos como la ISO.
41
Cabe resaltar que la norma ISO 9001:2000 adicionalmente es reconocida
internacionalmente y ofrece la opción de certificación.
Sin embargo existen otras metodologías para implementar el sistema de gestión de calidad
como la planteado por Maria Moreno-Luzon en “Gestión de Calidad y diseño de las
organizaciones”, o por José Ruiz Canela en “La Gestión por calidad total en la empresa
moderna” y herramientas como las que plantea ICONTEC en “Herramientas para
implementar un sistema de gestión de calidad”; que de una u otra forma llevan al mismo
resultado: UN CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO.
Para administrar este ciclo de mejoramiento continuo es importante saber que la gestión de
la calidad, cuenta con ciertos principios, para lograr el cumplimiento de los objetivos
propuestos por la organización, estos son: “Atención a la satisfacción del cliente, liderazgo
y compromiso de la dirección con la calidad, participación y compromiso de los miembros
de la organización, cambio cultural, cooperación en el ámbito interno de la empresa, trabajo
en equipo, cooperación con clientes y proveedores, formación, administración basada en
hechos y apoyada en indicadores y sistemas de evaluación, diseño y conformidad de
procesos y productos, gestión de procesos, y finalmente mejora continua de los
conocimientos, procesos, productos y servicios.” 66
66 MORENO, María D.; PERIS, Fernando J.; GONZALEZ, Tomas: Gestión de la Calidad y Diseño de las Organizaciones : Teoría y estudio de casos. Madrid [etc.], Pearson-Prentice Hall, 2001, Pág. 92
42
Icontec en “Herramientas para implementar un sistema de gestión de calidad”, propone la
siguiente ruta: “1. Decisión de iniciar el proceso, 2. Revisión gerencial inicial, 3.
Direccionamiento estratégico, 4. Planeación directiva, 5. Planeación operacional, 6.
Implementación del sistema, 7. Verificación, 8. Revisión y 9. Auditoria de certificación y
mejora continua.”67
Así, la implementación del Sistema de Gestión de Calidad es, en conclusión, un ciclo de
mejoramiento continuo, con el cual se pretende ofrecer productos y servicios de alta
calidad, para en últimas satisfacer las necesidades de los clientes, lograr excelentes
resultados y cumplir con los objetivos de la organización.
Sin embargo, este sistema implica que todos y cada uno de los empleados estén dispuestos
a afrontar los cambios que se derivan de las constantes variaciones del entorno. Estas
variaciones pueden presentarse en los indicadores económicos que varían diariamente
porque dependen del desempeño de otros mercados, el gobierno al crear nuevas leyes,
eliminándolas o modificándolas, el ingreso de nuevas empresas en el sector, aumentando
así la competencia, los fuertes cambios climáticos afectan positivamente o negativamente a
la empresa según su especialidad; entres otros.
67 ICONTEC: Herramientas para implementar un Sistema de Gestión de Calidad: Basado en la familia de normas ISO 9001. Colombia, [s. n.], 2006, Pág. 25
43
Estas variables y otras no mencionadas como las sociales o tecnológicas, hacen que las
organizaciones tengan que realizar cambios bruscos para sobrevivir, a los cuales con
frecuencia se presentan resistencias como se verá en el siguiente capítulo.
Por eso es importante que los empresarios los conozcan y sepan cómo evitarlos o
manejarlos, para que esto no se convierta en un impedimento para el desarrollo y
crecimiento de la organización.
44
III. CAPITULO II – EL CAMBIO Y LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE CALIDAD
Así como en la vida del ser humano se producen cambios constantes, de la misma manera
ocurre en las organizaciones. Pero el reto de estas es que los cambios que sean controlables,
se puedan dirigir y se produzcan en la dirección adecuada para cumplir con los objetivos
planteados. Pero esto no es una tarea fácil, ya que se ven involucrados seres humanos. Y
estos por naturaleza, ante cualquier cambio reaccionan de manera diferente.
En 1973, según John P. Kotter, “se realizó una conferencia, donde 13 autoridades
reconocidas a nivel mundial discutieron los mayores problemas que podrían llegar a
presentarse en los 20 años siguientes. Después de una gran discusión se llego a la
conclusión de que el mayor problema que llegarán a presentar las organizaciones es
acomodarse y responder a los cambios del entorno.”68
El mismo autor plantea que para enfrentar los cambios que se presentan en el entorno “es
necesario una temerosa reorganización o restructuración porque provoca un fastidio en los
68 KOTTER, John P. : Choosing strategies for change, Harvard Business Review, Julio – Agosto 2008, pag 130
45
empleados al tener que cambiar su manera de hacer las cosas. Lo cual traería como
consecuencia pérdidas en los resultados, en la efectividad incrementando así los costos.”
“El cambio organizacional es la manera como el sistema en cuestión vive el cambio que se
está implementando. El cambio es una sucesión de hechos y estos han de producirse de una
forma adecuada en el tiempo, ni muy rápido, ni muy despacio. El cambio es la
modificación observada en la cultura o es la estructura de un sistema organizacional…
La decisión de cambio normalmente se da cuando las cosas que se vienen haciendo de una
manera determinada no dan el resultado apetecido o con visión de futuro en el plan
estratégico.”69
Con la anterior definición, se podría decir que el sistema de gestión de calidad implica un
cambio; porque la implementación de nuevos procesos es una sucesión de hechos.
Y como he dicho anteriormente la decisión de implementar el sistema de gestión de calidad
se da normalmente con el fin de mejorar y satisfacer las necesidades de los clientes, esto es
con visión de futuro en el plan estratégico.
Así la implementación del sistema de gestión de calidad implica un cambio con visión en el
plan estratégico.
69 PORRET GELABERT, Miguel : Recursos Humanos: Dirigir y Gestionar personas en las organizaciones, Segunda Edición, ESIC Editorial, 2007, Pág. 460
46
Al hacer relación Miguel Porret en su definición de cambio, refiriéndose a este como una
modificación en la cultura, se vuelve necesario definir el término cultura en las
organizaciones.
La cultura organizacional según Andrew Dubrin (2003) “es un sistema de valores y
creencias compartidos que influyen en el comportamiento del personal.”70, el cual
interviene no solo en el comportamiento de las personas sino también en sus procesos de
administración, como lo plantea el autor con la siguiente afirmación: “la administración de
la calidad total es un cambio fundamental en la cultura de la organización hacia otra que
incluye un enfoque en el cliente, un ambiente de confianza y apertura, la formación de
equipos de trabajo, la ruptura de barreras internas, el liderazgo y asesoría de los equipos, la
participación en el poder y las mejoras en la comunicación”71
Según Fernando Achilles (1983), “cambio puede definirse como la modificación de un
estado, condición o situación. Es una transformación de características, una alteración de
dimensiones o aspectos más o menos significativos. Vida es sinónimo de cambio.”72 El
mismo autor cita a Bennis (1966, Pág. 19), “los cambio se vuelven un factor permanente y
acelerado, la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez mas importante determinante de
la supervivencia.” Y a Lavoisier, “en la naturaleza nada se crea, nada se pierde, todo se
transforma”
70 DUBRIN, Andrew J. : Fundamentos de comportamiento organizacional, Segunda edición, Cengage Learning Editores, 2003, Pág. 278 71 Ibid., p., 278 72 ACHILLES DE FARIA, Fernando: Desarrollo Organizacional: Enfoque Integral, Editorial Limusa, 1983, Pág. 47
47
Para Don Hellriegel (2004), “el cambio significa moverse de lo conocido a lo
desconocido”73
Para Duncan (1978), “el cambio se define como una alteración para hacer algo distinto y se
califica como planeado” Según Lancaster (1982), el cambio es un proceso mediante el cual
se crea y desarrolla una serie de nuevas ideas que se difunden a través de la comunicación y
dan por resultado consecuencias de adopción o rechazo.”Y según Wonkman y Kenney
(1988), “el cambio se describe como inevitable, constante, universal y poderoso”.
Hellriegel (2004) hace referencia a la forma de observar el cambio por Kart Lewin. “El cual
debe considerarse un equilibrio dinámico de fuerzas que actúan en direcciones opuestas;
enfoque denominado “Análisis de campos de fuerza”, sugiere que cualquier situación puede
considerarse en un estado de equilibrio de fuerzas que se empujan sin cesar entre si.”74Estas
fuerzas son de resistencia al cambio y a favor del cambio.
Con estas definiciones, me atrevo a asegurar que los cambios son inevitables, ya que la vida
y todo lo que ella implica son cambios constantes. Y si el medio, las cosas, las situaciones
cambian; el individuo debe adaptarse a este cambio y cambiar con todo ello.
“Para iniciar el cambio, una organización debe emprender una o más de las tres acciones
siguientes para modificar el equilibrio de fuerzas vigentes:
• Incrementar la fuerza de la presión a favor del cambio
73 HELLRIEGEL, Don: Comportamiento Organizacional, Thomson, Décima edición, 2004, pág. 415 74 Ibid. p., 420
48
• Reducir la intensidad de las fuerzas que se resisten o eliminarlas totalmente de la
situación
• Cambiar la dirección de una fuerza, transformando una resistencia en una presión
que favorezca el cambio”75
En la implementación del sistema de gestión de calidad, por lo que he observado durante mi
gestión como auditora interna en dos diferentes empresas, las fuerzas a favor son personal
capacitado, gente dispuesta a compartir sus conocimientos y a trabajar en equipo en la
elaboración de los procedimientos, estructura flexible y descentralizada que le permita a los
empleados aportar con sus opiniones, motivación al conocer los beneficios que implica
lograr la certificación, entre otros. Y las fuerzas de resistencia son personas rígidas,
cerradas, y conformistas. Limitaciones económicas, barreras legales y falta de
conocimiento o entrenamiento.
La empresa debe de alguna manera incrementar capacitaciones, trabajo en equipo,
motivación, brindarle seguridad a sus empleados y la opción de participar en la
implementación del sistema para que así lo sientan como un reto personal. También debe
contar con gente competente que posea las características que exige un cambio.
Stephen Robbins (2005) retoma tres técnicas para el cambio propuestas por Coolter:
“Cambiar la estructura (en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, grado
de descentralización, rediseño de puestos o variables estructurales similares.), cambiar la
75 HELLRIEGEL, Op., Cit., p., 421
49
gente (con lo que se logra cambiar actitudes, expectativas, percepciones, o comportamiento
de los empleados), o cambiar la tecnología (modificando la forma como el trabajo se
desempeña o los métodos y equipos utilizados)”
En el sistema de gestión de calidad se describe principalmente por un sistema basado en
procesos, por lo que es necesario modificar o cambiar la estructura en cuanto a flexibilidad,
jerarquización, interdependencias, procedimientos, cargos, etc. En cuanto a cambiar la
gente, el sistema de gestión de calidad propone claramente capacitar a sus empleados, y
mostrándole los beneficios del cambio lograr aceptación.
Y en cuanto al cambio de la tecnología, con los nuevos procedimientos pueden eliminarse
o incluirse nuevos procesos o puede significar cambiar de maquinaria ya sea por
productividad o por seguridad industrial.
Analizando el tema desde un punto de vista más subjetivo, la biblia dice que “el hombre
nace, crece, se reproduce y muere”; no cree usted que si esta es la naturaleza de las cosas,
todo esto implica cambios en la vida de la persona.
O ¿usted nace y no va cambiando su aspecto físico, salud, forma de pensar, conocimiento,
experiencia a medida que pasan los años?, TODO ESTO ES CAMBIO.
¿Cree usted que tener un hijo no le cambiara su vida? Seguramente tendrá que limitarse en
sus gastos para poder sostenerlo, verá la vida de manera distinta al tener más
responsabilidades… etc., Y finalmente con la muerte, el ser humano cambio de estado o
¿Por qué cree usted que el cuerpo se desintegra?, la vida de sus familiares cambia también,
porque tendrán que acostumbrarse a vivir sin usted.
50
Para Stephen Robbins (2005) “existen ocho tipos de cambio, el coercitivo (obligado de
poder e intencionalidad unilateral), emulador (fomentado por las figuras de autoridad),
indoctrinado (metas establecidas por mutuo acuerdo pero existe desequilibrio de la
proporción de poder), por interacción (por mutuo acuerdo e igualdad de condiciones),
natural (derivado de accidentes y sucesos impredecibles), por socialización (presión del
entorno y búsqueda de aceptación social), tecnócrata (se efectúa por medio de la
recolección e interpretación de datos) y el planificado (establecido por mutuo acuerdo,
intención deliberada e igualdad de condiciones).”
El mas adaptable a las organizaciones para que tenga éxito debe ser el planificado, donde la
empresa identifique la necesidad de cambio originado por los factores que alteraron el
entorno y así se prepare y planifique la manera de actuar, esto es, planificar el cambio.“…el
cambio planificado es el proceso cíclico en que la investigación inicial de la empresa
suministra información para guiar acciones subsecuentes. Después se evalúan los resultados
de la acción para proporcionar más información para guiar mas acción y así en forma
sucesiva.”76
“Los cambios planificados surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente,
para transformarlo en otro mucho más provechoso. En este proceso de transformación las
fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de
oponerse (resistencia al cambio).”77
76 CUMMINGS, Thomas : Desarrollo organizacional y cambio, Thomson, Octava edición, 2007, pág. 24 77 ROBBINS, Stephen P. : Administration. México, Pearson – Prentice Hall, c.2005.
51
Y si los cambios afectan y se ven en el individuo como persona única, ¿no afectara también
a las personas que lo rodea? Es decir ¿a su entorno?
De igual manera ocurre con las organizaciones; ya que el desarrollo y desempeño de ellas
no solo depende de quienes trabajan al interior de ella. También influyen “agentes externos
como el macro entorno, la industria y el sector y los competidores.”
“En el macro entorno se encuentran los siguientes factores: político (estabilidad del
gobierno, reglamentaciones sobre comercio exterior, políticas de bienestar social),
económico (tendencias del PNB, tipos de interés, oferta monetario, inflación, desempleo,
renta disponible), social (demografía, distribución de la renta, movilidad social, cambios
del estilo de vida, consumismo, nivel de educación), tecnológico (gasto público en
investigación, nuevos descubrimiento y desarrollos), ecológico (leyes de protección
medioambiental, residuos, consumo de energía) y legal (legislación sobre la competencia,
legislación laboral, salud y seguridad, seguridad de productos).”78 Más conocido como
“Marco PESTEL”.
Y como, cada país tiene diferentes leyes, población, problemas económicos, mayores o
menores posibilidades de desarrollo tecnológico y hasta diferente cultura; “estos factores
varían en función de cada país”.
78 JOHNSON, Ferry. : Dirección estratégica, Madrid, España, Prentice-Hall, Séptima edición, 2006, capitulo 2.
52
John P. Kotter (2008), afirma que “hoy en día los empresarios deben lidiar con las
regulaciones, nuevos productos del mercado, el crecimiento a nivel mundial, una fuerte
competencia, desarrollo de la tecnología y los cambios que se presentan en la mano de
obra.”79
Existen otras “fuerzas que afectan a la estructura de la industria, sector y mercado, estos
son los motores claves del cambio. “La globalización del mercado (necesidades parecidas
de los consumidores, marketing transferible, consumidores globales), globalización de los
costos (economías de escala, eficiencias en la contratación, elevados costos de desarrollo de
los productos), globalización de la competencia (interdependencia, competidores globales,
elevadas importaciones y exportaciones), y la globalización de las políticas
gubernamentales (políticas comerciales, estándares técnicos de proveedores).”80
“La cultura en que una sociedad opera ayuda a determinar la cultura de la empresa”81
De esta manera, si las creencias y valores que influyen en el comportamiento de las
personas cambian por cualquier motivo, los valores y creencias en una empresa también
cambian.
Si los cambios en el entorno exigen que la empresa se acomode a nuevas leyes, otra
empresa con la cual se va a competir en el mercado, etc.; la organización debe estar
dispuesta a adaptarse, aceptar y aplicar lo necesario si quiere mantenerse en el mercado.
79 KOTTER, John P. : Choosing strategies for change, Harvard Business Review, Julio – Agosto 2008, pag 130 80 JOHNSON, Ferry. : Dirección estratégica, Op., Cit., capitulo 2. 81 DUBRIN, Andrew J. : Fundamentos de comportamiento organizacional, Segunda edición, Cengage Learning Editores, 2003, Pág. 278
53
Es por esto la necesidad de entender el cambio como propio de la realidad empresarial.
Y como en las empresas trabajan personas, estas también deben adaptarse a los cambios y
trabajar arduamente para combatir las barreras que puedan llegar a presentarse y a
aprovechar las oportunidades que pueden venir con él.
Y si la vida es sinónimo de cambio en las personas según Fernando Achilles ¿podría
pensarse o tomarse de la misma manera en la empresa?
Si se mira la gráfica de las fases de crecimiento de una organización, se ve claramente que
antes del declive, es necesario el cambio para impedirlo, ¿este declive no es el inicio de la
muerte de un producto o la muerte de una estrategia?
El modelo del ciclo de vida presenta las fases de vida de una organización en 5 pasos
“Desarrollo, crecimiento, reestructuración, madurez y declive”82
En el desarrollo nace la idea o el objetivo de la empresa; con su misión y visión. En el
crecimiento se empiezan a implementar las estrategias para introducirse en el mercado. En
la reestructuración, se realizan los arreglos o modificaciones de las estrategias, productos y
servicios según los resultados y primera experiencia. En la madurez se amplía la
participación en el mercado, se aplican estrategias para retener a los consumidores o
usuarios, para combatir a la competencia, etc. Y en el declive se debe pensar en el cambio;
ya que significa una reducción de la participación, aumento de la competencia, productos o
servicios sustitutos y se debe pensar en cambiar la estrategia o manera de operar. 82 JOHNSON, Ferry. : Dirección estratégica, Op., Cit., , capitulo 2.
54
Este declive puede verse afectado por los factores del macro entorno y los motores claves
del cambio y la empresa debe estar preparada para adaptarse si quiere permanecer y
sobrevivir en el mercado.
Pero, “Una de las circunstancias que dificultan el cambio, es la resistencia casi natural de
las personas a modificar los comportamientos cuando la rutina les ha instalado en la
comodidad, en la seguridad, de modo que su forma de actuar dará como fruto un resultado
que ha sido comúnmente aceptado en el pasado.”83
Esto es el miedo a la innovación, al cambio de rutina, a tener que hacer las cosas de manera
diferente, a tener sensaciones distintas, porque “con el cambio se genera un esfuerzo
intelectual o físico, provoca inquietud, incertidumbre, temores, desconfianza y sensaciones
de riesgo”84
“La empresa tiene que adaptarse a los cambios externos e internos, y para hacerlo tiene que
introducir cambios en sus estructuras. Y eso lleva a muchos individuos a ocupar nuevos
cargos, recibir nuevas responsabilidades, pasar sus antiguas responsabilidades a otras
personas. El individuo tiene que abandonar sus vínculos con la estructura anterior que ya no
existe más. Para asumir su nuevo cargo, y consecuentemente sus nuevas relaciones, nuevas
83 PORRET GELABERT, Miguel : Recursos Humanos: Dirigir y Gestionar personas en las organizaciones, Segunda Edición, ESIC Editorial, 2007, pág. 466 84 Ibid., p., 466
55
interdependencias. El individuo necesita una buena aptitud psicológica y emocional, para
poder adaptarse a las adaptaciones organizacionales.”85
Pero ante estos nuevos acontecimientos, “existen diferentes maneras de reaccionar:
• El individuo puede negar la realidad (desconocer, negar, ignorar o despreciar lo
nuevo)
• Resistirse de manera (Pasiva o Activa): Resistir al hecho nuevo, oponerse a
cambios anticipados o consecuentes del nuevo hecho.
• Puede existir una acomodación inerciales: Acomodarse, dejarse llevar por la inercia,
esperan pasivamente que las cosas ocurran
• Presentarse un Cambio Planeado: Percibir, entender y asimilar el nuevo hecho,
perfeccionar, crear, prever, y planear soluciones y acciones, cambiar de modo
intencional, aprovechando toda la potencialidad de crecimiento personal u
organizacional.
• Puede darse subversión o revolución: atacar y destruir lo que ya existe, rechazando
y eliminando lo actual por haberse vuelto anticuado e ineficaz, o por tener el
germen de la RESISTENCIA AL CAMBIO.”86
Con esto, a pesar de que existen varias maneras de reaccionar frente a nuevos
acontecimientos, solo una de las anteriormente descritas habla de una reacción positiva (el
cambio planeado); y si la mayoría son negativas, ¿no cree usted que a los mismos
empresarios les da miedo tomar la decisión de implementar algo que implique cambio? 85 ACHILLES DE FARIA, Fernando : Desarrollo Organizacional: Enfoque Integral, Editorial Limusa, 1983, pág. 48 86 Ibid., p., 48
56
Es por esto que los autores deben preocuparse más por mostrar como atacar o eliminar los
aspectos negativos, que según Fernando Achilles son la mayoría.
“La resistencia al cambio ocurre porque la gente esta temerosa o desorganizada, o bien,
porque siente que sus rutinas se verán interrumpidas”87
“La resistencia al cambio adopta gran variedad de formas:
Una resistencia abierta, la cual se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo
defectuoso e incluso sabotaje. O una resistencia encubierta que se expresa mediante
demoras y ausentismo, mayores solicitudes de traslados, renuncias, perdidas de motivación,
animo más bajo, y tasa más altas de accidentes y errores.”88
Implementar el sistema de gestión de calidad implica cumplir con nuevos requisitos que
seguramente llevaran a cambiar procedimientos anteriormente establecidos y una nueva
forma de gestionar la gente. Estos cambios de rutina repentinos provocan resistencia o
rechazo.
Douglas Smith, en su obra “Taking Charge of Change” afirma que “La ignorancia sobre la
intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la
resistencia en sí misma”. Y las causas de la resistencia al cambio según este mismo autor
son: “No querer, no poder y no conocer”
87 PORRET GELABERT, Op., Cit., p., 466 88 HELLRIEGEL, Don: Comportamiento Organizacional, Thomson, Décima edición, 2004, pág. 415
57
Pero no cree usted que es necesario conocer para poder y finalmente querer. Porque uno no
quiere lo que no conoce y ¿si no conoce como puede?
Para Miguel Porret, existen ciertos niveles de resistencia al cambio, el individual y el
grupal. “El nivel individual, surge de las personas poco dispuestas a cambios en su régimen
de trabajo (por falta de flexibilidad, rutinas a las que está acostumbrada, y edad madura)
El nivel grupal (causado por las relaciones de trabajo, de un grupo de trabajo que da una
singular importancia al status quo que tiene (miedo a variar de posición, temor a la pérdida
de prestigio profesional).”89
Lo anterior coincide con lo que plantean dos autores Stephen Robbins (2004) y Don
Hellriegel (2007), quienes reconocen los tipos de la resistencia al cambio: individual y
organizacional “El individual se deriva de las percepciones, de la personalidad, amenazas
de poder, influencia y temor a los desconocido, razones económicas. Y el organizacional
surge del diseño organizacional, cultura, limitaciones de recursos, inversiones fijas y
acuerdos interorganizacionales.”90
En la implementación de una sistema de gestión de calidad el hecho de cambiar los
procesos o procedimientos, y los controles por medio de auditorías internas y externas
podrían generar a nivel individual rechazo ocasionado por el miedo a cometer un error
frente a los nuevos procedimientos, o sentimientos de rabia y angustia al ser evaluado en las
89 PORRET GELABERT, Op., Cit., p., 466 90 ROBBINS, Stephen P: Comportamiento Organizacional, Décima Edición, Pearson-Prentice Hall, 2004, pág. 564
58
auditorias. Porque muchos piensan que una no conformidad podría ser razón de despido o
no aceptación social.
A nivel grupal u organizacional, el hecho de trabajar en equipo y de compartir
conocimientos, podría presentar sentimientos de envidia o inseguridad al no tener la
garantía que su manera de hacer las cosas es única y podría ser reemplazado por otro que
las realice igual gracias a los procesos documentados.
Para John P. Kotter (2008), “existen cuatro razones principales por las que los trabajadores
de una organización se resisten al cambio. Estas son el deseo de no perder algo de valor
(porque la gente se preocupa principalmente por sus intereses personales), no conocer la
razón del cambio y sus implicaciones (al percibir que es mas alto el costo de perder que de
ganar), la creencia que una cambio no se justifica en la organización y una baja tolerancia
al cambio (debido a que los empleados creen que no poseen las habilidades, capacidades y
actitud que el cambio sugiere.”91
Las organizaciones deben preocuparse por combatir la resistencia al cambio, para lo que
varios autores como Robbins, Porret, Lewin, entre otros, exponen sus recomendaciones de
cómo atacarlos o enfrentarlos.
Stephen Robbins retoma teorías de otros autores y plante que “para manejarlo se deben
seguir las siguientes recomendaciones:
91 KOTTER, John P. : Choosing strategies for change, Harvard Business Review, Julio – Agosto 2008, pag 132, 133 y 134.
59
1. Evalúe el clima para un cambio
2. Escoger un método apropiado para manejar la resistencia al cambio. Para lo que
existen seis tácticas: educación y comunicación (cuando la información es
incompleta o insuficiente) participación, facilitación y apoyo (cuando los que
tienen el poder lo perderán por el cambio), manipulación (cuando las otras tácticas
no funcionan o son demasiado caras), coerción (cuando es esencial la velocidad y
cuando los agentes del cambio tienen un poder considerable).
3. En la época en que se realiza el cambio y cuando concluye, comuníquese con sus
empleados en cuanto a que apoyo puede darles.”92
Aunque este autor no menciona la existencia de la resistencia al cambio durante la
implementación del sistema de Gestión de calidad, propone como manejar las resistencias
a cambios en general dentro de una organización.
¿Puede este aplicarse al SGC? ¿Es importante educar y comunicarles a los empleados la
decisión de implementar el sistema? ¿Capacitarlos? ¿Dejarlos participar en la elaboración
de sus procesos?, ¿darles la libertad de tomar ciertas decisiones?, ¿motivarlos,
obligarlos…?
En la norma ISO 9001:2000, numeral 5.1, en cuanto a la comunicación, en los
compromisos de la dirección se encuentra “comunicar a la organización la importancia de
satisfacer tanto los requisitos del cliente como lo legales y reglamentarios”93, en el numeral
5.3 “la alta dirección debe asegurarse de que la política de calidad sea comunicada y
92 ROBBINS, Stephen P: Comportamiento Organizacional, Op., Cit., p., 633 93 Norma Internacional ISO 9001: Requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad, Versión 2000/12/15, (segunda actualización), pág. 8
60
entendida”, en el numeral 5.5.3 “la alta dirección debe asegurarse de que se establecen los
procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación
se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de calidad.”94 En cuanto a la
formación, en el numeral 6.2.2, “la organización debe proporcionar formación a sus
empleados”95 El enfoque basado en procesos que propone la norma ISO 9001:2000, plantea
que “para que una organización funcione de manera eficaz tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre sí”96, esto es el trabajo de varios individuos de la
organización, trabajo en equipo, colaboración, participación.
Así, la empresa debe comunicar, capacitar a sus empleados para que puedan participar de
manera eficaz y participativa en cada uno de los procesos y al comprender los beneficios
del sistema, se sientan motivados y tomen decisiones en beneficio de la organización. Esto
también implica, prepáralos a los cambios que se presentan en el entorno y proporcionarle
herramientas para que no se resistan.
“Un modelo popular para manejar el cambio es el propuesto por Kurt Lewin, quien
asegura que para completar un cambio, las empresas deben recorrer tres etapas:
descongelamiento (se identifican los problemas y las fuerzas que interfieren) acá el objetivo
es que ocurra la motivación para crear cierta clase de cambio, movimiento (se modifican
los procesos y prácticas en pos de alcanzar el estado deseado, se rompe el status quo),
94 Norma Internacional ISO 9001: Op., Cit., p., 9 95 Ibid., p., 10 96 Ibid., p., 2
61
recongelamiento (del nuevo cambio para hacerlo permanente, donde las nuevas prácticas
pasan a ser parte de la cultura organizacional).”97
El anterior modelo es el proceso de cambio planteado por Lewin, el cual es importante
conocerlo para evitar o disminuir la resistencia ya que “todo esto se presenta con las fuerzas
impulsadoras o fuerzas de la resistencia”
Al analizarlo con el sistema de gestión de calidad, se puede hacer la siguiente relación: el
descongelamiento implica identificar los cambios del entorno y en más profundidad con el
sistema analizar las no conformidades, para así establecer la manera de actuar y las
acciones correctivas y preventivas; esto es planear si se mira desde el ciclo PHVA. El
movimiento o desplazamiento implica hacer, actuar, modificar los procesos para que se
acomoden a las nuevas necesidades del entorno. Y finalmente el recongelamiento es
verificar, controlar que lo implementado está funcionando de manera eficaz para
establecerlo como nuevo procedimiento y manera de operar hasta que el entorno justifique
otro cambio.
Miguel Porret propone que “Para enfrentar el cambio se debe tener en cuenta dos
principios: la política de motivación y la política de comunicación”.98 Es decir, si se
mantiene informados y motivado a los empleados, estos estarán dispuestos a enfrentar y a
adaptarse a cualquier cambio generado por el entorno.
97 ROBBINS, Stephen P: Comportamiento Organizacional, Op., Cit., p., 564 98 PORRET GELABERT, Op., Cit., p., 470
62
El mismo autor plantea que “para enfrentar la resistencia al cambio es necesario modificar
los siguientes valores:
• Estabilidad por cambio constante
• Seguridad por incertidumbre
• Puesto de trabajo fijo por empleabilidad
• Obediencia por iniciativa
• Lealtad por compromiso
• Fidelidad por pertenencia”
Pero ¿por qué toca modificar estos valores en la implementación del sistema de gestión de
calidad?
Porque haciendo una relación de estos valores necesarios para implementar el proceso que
propone la ISO el cambio constante y la incertidumbre implican la mejora continua, la
empleabilidad implica el trabajo constante que exige el sistema y sus procesos, iniciativa,
compromiso y pertenencia está ligado con la participación y liderazgo.
Don Hellriegel (2004) propone “iniciativas que contribuyen a la administración eficaz del
cambio, estas son:
• La motivación del cambio (crear la disposición para el cambio, superar la
resistencia la cambio)
• Creación de la visión (descubrir un estado futuro deseado)
63
• Constitución de apoyo político (evaluar el poder del agente de cambio, identificar a
los interesados clave, influir en los interesados)
• Manejo de la transición (planear la actividad, planear el compromiso, estructurar la
administración)
• Mantenimiento del impulso (aportar recursos para el cambio, construir un sistema
de apoyo para los agentes de cambio, desarrollar nuevas competencias y
habilidades, reforzar nuevas conductas)”99
Teniendo claro la posible existencia del cambio en cualquier momento del ciclo de una
empresa, las organizaciones deben estar preparadas y tener iniciativas positivas que
transformen las dificultades que trae el cambio consigo en beneficios y oportunidades.
Esto es convertir las amenazas del entorno y las debilidades presentes en oportunidades y
fortalezas.
La resistencia al cambio como se observa a lo largo del capítulo es comúnmente vista como
una amenaza o algo negativo y aunque todos los autores mencionados anteriormente
presentan la resistencia al cambio como algo totalmente negativo, y cada uno de ellos tiene
sus argumentos para justificarlo; Jeffrey D. Ford en sus articulo “Decoding Resistance to
change”, ve a la resistencia no como una amenaza sino como una oportunidad. Ya que esta
99 HELLRIEGEL, Op., Cit., p., 413
64
“es una forma de retroalimentación… Pero solo si se atiende, si se presta fuerte atención y
se aprende de los comportamientos percibidos por el personal”100
De esta manera, el autor plantea que la resistencia al cambio puede llegar a ser provechosa,
si se maneja con cautela cada caso particular y se trata de comprender el comportamiento
de las personas; para luego saber cómo manejarlo o evitarlo, “convirtiendo así la
Resistencia al cambio en un recurso”.101
“La resistencia a un cambio puede volverse una ventaja para el siguiente cambio.”
Jeffrey D. Ford presenta en su artículo 5 maneras de usar la resistencia para manejar el
cambio productivamente. Estos son “levantar conciencia, volver al propósito, cambiar el
cambio, fortalecer la participación y compromiso y completar el pasado.”102
Esto quiere decir que el agente de cambio, o persona encargada de manejar un programa de
cambio en una organización debe levantar conciencia en todas las áreas de la empresa para
que cada individuo desde su puesto de trabajo entienda la importancia de sus tareas y sus
implicaciones en los demás procesos. También debe encargarse de propagar la razón del
cambio, para que cualquier actuación esté dirigida hacia él de manera positiva.
100 FORD, Jeffery D.: The Decoding Resistance to Change, Harvard Business Review, April 2009, pag 100. “Resistance is an important form of feedback” 101 FORD, Op., Cit., p., 100. “You can begin to see resistance as a resource” 102 Traducción de: FORD, Jeffery D.: The Decoding Resistance to Change, Harvard Business Review, April 2009, pag 100,101 y 102 “Here are five ways you can use resistance to effect change more productively: Boost awareness, return to purpose, change to change, build participation and engagement and complete the past”
65
En cuanto a cambiar el cambio, el autor explica con un breve ejemplo que todos los
miembros de la organización, inclusive el agente de cambio debe estar dispuesto a entender
las necesidades y reclamos de los trabajadores y si se amerita cambiar su estrategia de
cambio a una propuesta por un empleado. Ya que “aquellos que expresan sus desacuerdos
con el cambio son aquellos que están interesados realmente en que las cosas salgan
bien.”103
El autor coincide en un punto con otros autores como Miguel Porret y Don Hellriegel,
confirmando que se debe fortalecer la participación y compromiso, esto es de cierta manera
“motivar a los empleados”. Y finalmente completar el pasado, hace referencia a cumplir
con lo establecido, porque un incumplimiento de beneficios para los empleados como lo
describe el autor en sus ejemplo podría causar una fuerte resistencia.
Con todo lo anterior “Si se logra entender la resistencia al cambio como retroalimentación,
esta puede volverse un recurso importante para mejorar la calidad, la claridad de los
objetivos y estrategias del propósito real del cambio”104
John P. Kotter (2008), sugiere distintas formas de enfrentar la resistencia al cambio. Estas
son, “educar a la gente antes de enfrentar y comunicar las razones por las cuales es
importante el cambio y que implicaciones positivas trae consigo, permitir la participación
103 Traducido de: FORD, Jeffery D.: The Decoding Resistance to Change, Harvard Business Review, April 2009, pag 101. “People who are outspoken about their objections to a change are often those who genuinely care about getting things right and who are close enough to the inner workings of an organization to recognize a plan’s pitfalls.” 104 Ibid., p., 103. “Resistance, properly understood as feedback, can be an important resource in improving the quality and clarity of the objectives and strategies at the heart of a change proposal.”
66
de los empleados y comprometerlos. Convertirse en un soporte, brindando nuevas
herramientas a los empleados tanto físicos como emocionales.”105
“Otra forma de manejar la resistencia es negociando y haciendo acuerdos con los
empleados ofreciéndoles incentivos para activar el potencial de los individuos afectados,
manipular o influenciar a los demás. También se puede usar la coerción, obligando a la
gente a adaptarse al cambio si quiere seguir con la organización, justificándolo con que es
una necesidad para sobrevivir.”
Sin embargo es importante tener claro que “La resistencia al cambio nunca cesará
por completo, sin embargo administradores y empleados pueden aprender a
identificar y minimizar la resistencia”.106 Ya que “El cambio, no la estabilidad es lo
que hoy marca la pauta”107
105 KOTTER, John P. : Choosing strategies for change, Harvard Business Review, Julio – Agosto 2008, pag 134, 135, 136 y 137. 106 HELLRIEGEL, Op., Cit., p., 413 107 DAFT, Richard L.: Teoría y diseño organizacional, Novena edición, Cengage Learning Editores, 2007, pág. 400
67
IV. CAPITULO III – GESTIONANDO LA RESISTENCIA AL CAMBIO DURANTE
LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
A lo largo de los capítulos, se estudiaron los conceptos generales de la calidad, resistencia,
cambio, e implementación del sistema de gestión de calidad y las relaciones que existen
entre estos.
Todo esto con el fin de concluir la mejor manera de gestionar la resistencia al cambio,
incluyendo y modificando conceptos ya establecidos para obtener los mejores resultados.
El cambio en las organizaciones es inevitable y totalmente necesario y depende del
movimiento de varios factores (económico, social, político, legal, entre otros.) La empresa
debe ser capaz de identificarlos y estar dispuesta a adaptarse, implementando cualquier
numero de estrategias que sean necesarias.
Los cambios del entorno y la globalización, le exigen a las empresas ser cada vez más
competitivas. Esto es, demostrando que son mejores en lo que hacen que sus competidores
en el mercado.
Pero para mostrar que son las mejores deben ofrecer productos y servicios de la mejor
calidad. Y esto se logra mediante toda la secuencia de procesos que llegan al producto final.
Para que la secuencia de estos procesos, o sea la cadena de valor, sea consistente y
adecuada se requiere la implementación de gestión por procesos. Y qué mejor forma de
68
hacerlo, que mediante un sistema de gestión de calidad estandarizado que ofrezca
beneficios a nivel organizacional e individual y adicionalmente una certificación que
garantice bienestar tanto al cliente interno como externo de la empresa. Este modelo de
gestión es recogido en la norma ISO 9001:2000, la cual se preocupa principalmente por “la
manera de hacer las cosas”, es decir “los procesos”.
La implementación de este Sistema de Gestión de Calidad brinda una variedad de aspectos
positivos según Pastor Pérez (Pág. 115), Thomas C. Cummings (Pág. 318), Miguel
Udaondo (Pág. 2) y la ISO (pagina web) como “mayor conciencia sobre la calidad, cambio
cultural positivo, incremento de la eficacia y los resultados, mejor comunicación interna,
mejoría del desempeño, mejor documentación (saber hacer), mejor calidad de vida de los
empleados (garantizado en la seguridad, implementos y procesos seguros), aumento de
conocimiento y habilidades de los empleados, mayor reconocimiento a nivel mundial y
poder de decisión a niveles bajos de la compañía.”108
Pero la implementación de este sistema implica un cambio, ya que el planear, hacer,
verificar y actuar es una sucesión de hechos, es decir un cambio. 109
La implementación de esas nuevas estrategias que surgen de la necesidad de adaptación a
los cambio del entorno, implica realizar pequeños o grandes cambios en el interior de la
organización, afectando así a los empleados, los cuales frente a esta nueva situación
108 Resumido y tomado de los autores mencionados (Pastor Pérez, Thomas C. Cummings, Miguel Udaondo y la ISO. 109 Basado especialmente en la definición de: PORRET GELABERT, Miguel : Recursos Humanos: Dirigir y Gestionar personas en las organizaciones, Segunda Edición, ESIC Editorial, 2007, Pág. 460
69
reaccionan de manera positiva o negativa afectando directa o indirectamente a la
organización.
Tomando todas las teorías estudiadas sobre tipos de reacciones, puedo asegurar que son dos
principalmente las formas de reaccionar: positiva (a favor) o negativa (en contra). Entre las
negativas, la más conocida es “la resistencia al cambio”.
Los empresarios deben atender con interés las dos resistencias, y no solo prestar atención a
las reacciones negativas, porque las pocas o muchas positivas pueden llegar a arrastrar las
fuerzas negativas en una dirección optimista.
La resistencia al cambio principalmente “ocurre porque la gente esta temerosa o
desorganizada, o bien, porque siente que sus rutinas se verán interrumpidas”110, sin
embargo existen otras razones, que se presentaron a los largo de los capítulos anteriores y
que serán retomadas en este para concluir.
Esta resistencia al cambio “Hace que las personas ataquen y destruyan todo lo que implique
o se derive del cambio, rechazando y eliminando por haberse vuelto anticuado e ineficaz”
111
Es por esto, que se vuelve preocupante para los empresarios el tema de implementar un
sistema que implique cambios y lleven a la resistencia. Las organizaciones muchas veces
simplemente prefieren evitarlos, no aceptando el cambio o rechazarlos con actuaciones
110 PORRET GELABERT, Op., Cit., p., 466 111 ACHILLES DE FARIA, Op., Cit., p., 48
70
drásticas y bruscas que al fin de cuentas terminan perjudicando más a sus empleados y
finalmente a la organización.
Creo que es de gran utilidad para llegar a la conclusión final, hacer un breve resumen de las
razones de la resistencia, de cómo se presenta, cómo influye en el sistema de gestión de
calidad y cómo se puede atacar o evitar, para así llegar a mi propuesta final.
La resistencia al cambio, es considerada por todos los autores estudiados en el presente
trabajo “un tema muy complicado de analizar, ya que involucra al ser humano”. Sin
embargo se encontraron como razones más comunes de la resistencia al cambio las
siguientes:
Miedo o temor a lo desconocido, a la innovación y al cambio de rutina, falta de
conocimiento y compromiso, rigidez, realización de intereses personales por encima de los
organizacionales, costumbre o cultura demasiado fuerte, desorganización, ignorancia sobre
la intima naturaleza de nuestra resistencia, no conocer la razón de cambio y sus beneficios,
creer que el cambio no se justifica, baja tolerancia y lo que considero más importante, no
querer, no poder y no conocer.
Todo esto lleva a diferentes reacciones o formas de resistirse como huelgas, rechazo,
oposición, ausentismo, aumento de solicitud de traslados, inconformismo, subversión,
revolución, fastidio por tener que cambiar la manera de hacer las cosas, negar la realidad,
baja en la productividad, incremento en los defectos, sabotaje, incremento en las tasas de
accidentalidad y errores.
71
En el sistema de Gestión de Calidad por experiencia propia me atrevo a decir que la
resistencia al cambio produce demoras en la implantación de nuevos procesos, atraso en el
objetivo de alcanzar la certificación con ISO 9001:2000, hallazgo de gran cantidad de no
conformidades y observaciones negativas, elaboración de mas acciones correctivas por la
cantidad de errores e inconsistencias encontradas y menos acciones preventivas con el fin
de prevenir posibles errores, malos resultados representado en altos costos, mayor
repetición de auditorías internas y externas para alcanzar la certificación y una baja
participación por parte de los empleados.
Esta cantidad de consecuencias negativas en una organización provoca también
disminución en las ventas por los bajos resultados operacionales, menores ingresos,
desmotivación, despidos y hasta implicaciones mas graves.
Por todo lo anterior, considero importante que los empresarios evalúen estas razones, su
forma, sus efectos y tengan más en cuenta lo que los autores presentados en este documento
exponen como soluciones a la resistencia, siendo estas, en mi opinión incompletas, porque
simplemente las mencionan sin tener en cuenta al más involucrado: el recurso humano.
Para evitar o atacar la resistencia, los autores estudiados e Icontec proponen en general el
análisis de campos de fuerza112, capacitaciones, trabajo en equipo, contar y poseer gente
competente, educación, comunicación, participación, colaboración, manipulación de los
112 HELLRIEGEL, Don: Comportamiento Organizacional, Thomson, Décima edición, 2004, Pág. 421 “Sugiere que cualquier situación puede considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de fuerzas que se empujan sin cesar entre sí. Ciertas fuerzas en la situación (varios tipos de resistencia al cambio) tienden a mantener el status quo. Al mismo tiempo, varias presiones para el cambio actúan en oposición a estas fuerzas y empujan a favor del cambio”
72
empleados (por medio del sueldo, comisiones, reconocimientos), coerción (obligando) y
modificación de valores según Miguel Porret113.
Estas razones, formas que toma la resistencia, influencia en el sistema de gestión de calidad
y formas de evitarlo o atacarlo se presentan de manera más resumido en el siguiente cuadro.
El círculo del centro, pretende mostrar que todos los elementos mostrados en los cuadros
alrededor pueden eliminarse o evitarse solo si se hace lo que plantea lo que para mí
finalmente es la SOLUCIÓN y mi conclusión.
RESISTENCIA EN EL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
Fuente: Elaboración Propia
113 Ver página 44 del presente documento
73
¿No cree usted que es mejor evitar esa resistencia, anticiparse a los problemas y saber
manejar o gestionar el cambio que implica la implementación de Sistema de Gestión de
Calidad?
Recogiendo todas las teorías estudiadas, concluyo que son dos las formas de gestionar el
cambio. Una es siguiendo los siguientes pasos: evaluar el clima para el cambio, escoger un
método apropiado para manejar la resistencia (siendo conscientes que este se presentara ya
que es algo inevitable) y cuando se da el cambio, apoyar a los empleados.
Entre los métodos para manejar la resistencia se encuentra la educación (por medio de
capacitaciones), comunicación, participación, manipulación y coerción.114
Aunque se incluye en su planteamiento dos métodos que considero de gran importancia, la
educación y comunicación; creo que se olvida un poco de acompañar a los empleados en
todo el proceso.
Es decir, propone capacitarlos, comunicarles y solo apoyarlos en el momento que se de el
cambio. Pero creo que es necesario acompañarlos también antes de este; para que así estén
más preparados y se sientan apoyados para afrontar el cambio que se avecina.
Y la segunda forma es recorrer las siguientes etapas durante el cambio, “Descongelamiento,
movimiento y recongelamiento”115, lo que en el lenguaje común significa: identificar
(romper con la cultura), Actuar y Adecuar la nueva cultura.
114 Se siguen mas los planteamientos de Stephen Robbins 115 Basado en la teoría de Kart Lewin
74
Sin duda, con este planteamiento existe un problema porque si se llegara a presentar otro
cambio, toca iniciar nuevamente las tres etapas y romper con la nueva cultura a la cual ya
se estaban adaptando los empleados, surgiendo nuevamente el miedo al cambio y su
resistencia.
Creo que sería de mas utilidad volver esta teoría un ciclo y cambiar Descongelamiento a
solo “Análisis” y Recongelamiento a “Adaptación y mejora continua”, para que de esta
manera los empleados tengan conocimiento que existe la posibilidad de un nuevo cambio
para mejorar continuamente.
Así, el nuevo ciclo queda de la siguiente manera Análisis – Movimiento – Adaptación y
Mejora continua. Donde “Análisis del entorno” significa identificar el cambio y analizarlo,
“Movimiento” es actuar y aplicar las estrategias necesarias para llevar a cabo el cambio y
“Adaptación y Mejora Continua” es aceptar el cambio, hacerlo parte de la cultura teniendo
en cuenta que este puede eliminarse o modificarse en cualquier momento según las
necesidades de mejorar continuamente. Lo cual se ve reflejado en el siguiente cuadro:
75
En resumen…
1) Evaluar el clima para elcambio2) Escoger un método paramanejar la resistencia.3) Cuando se da el cambio,apoyar a los empleados.
Propuesta…
1) Evaluar el clima para elcambio2) Escoger un método paramanejar la resistencia.3) Cuando se da el cambio,apoyar a los empleados.4) Acompañar a los empleadosen TODO el proceso.
GESTIÓN DEL CAMBIO
Descongelamiento
Movimiento
Recongelamiento
GESTIÓN DEL CAMBIO
MOVIMIENTO
ADAPTACIÓN Y MEJORA CONTINUA
ANÁLISIS DEL ENTORNO
Fuente: Elaboración Propia. Ver anexo G
Estas propuestas son específicamente para manejar el cambio antes de que se presente la
resistencia. Pero como la resistencia al cambio es inevitable, para que esta no tenga
consecuencias negativas en la organización, creo que la mejor opción es hacer lo que
recomienda Jeffrey D. Ford en su artículo publicado en Harvard Business Review, donde
propone ver a la resistencia como un recurso o una forma de retroalimentación.
Así, cuando sea necesario un cambio y se presente reacciones negativas, estas se
aprovechen para conocer sus razones para que en el futuro estas se traten de evitar y
corregir y así disminuir cada vez más la resistencia.
Esto es, conocer e identificar los errores y volverlos un recurso de aprendizaje para el
futuro.
76
Estoy segura que con esta teoría, la aceptación al cambio se presentará en mayor medida
con el paso de los años y la organización aprenderá cada vez más acerca del origen de la
resistencia y elaborará estrategias y soluciones; para que así en el próximo cambio, la
razones no sean las mismas y no se incrementen, sino al contrario, disminuyan.
Adicionalmente, propongo la creación de grupos al interior de la organización que se
encuentren a favor o en contra de algún cambio en específico. Para que así se genere un
debate y una forma de participación de los empleados en el proceso, donde ellos puedan
exponer sus razones de resistirse y así las diferentes ideas y justificaciones puedan usarse
como un recurso para la gestión del cambio.
Desde el punto de vista de implementación del sistema de gestión de calidad, además del
recurso humano participativo se podría llegar a la elaboración de guías y manuales de
implementación elaborados por las partes a favor y en contra, las cuales se usarían como un
recurso para atacar o evadir la resistencia al cambio durante este proceso.
Esto es, permitirles a los empleados aportar planteamientos positivos y negativos que
finalmente proporcionen ideas creando así un manual para gestionar el cambio durante la
implementación del sistema de gestión de calidad, donde ningún individuo y la
organización se vean afectados.
Por ejemplo:
77
Si los empleados a favor del cambio, están de acuerdo en modificar los procesos. Y los que
se encuentran en contra afirman que esta modificación cambiaria su rutina, su manera de
hacer las cosas y en ultimas afectaría los resultados de la empresa.
Se podría llegar a la solución, de permitirle a cada empleado participar en la elaboración de
cada proceso, donde cada uno se comprometa a establecer por escrito la manera de hacer
sus cosas y la manera de mejorarlo, creando así un proceso beneficioso.
De esta manera, se puede llegar a una visión conjunta y elaborar un manual interno que
indique como gestionar el cambio durante la implementación del sistema de gestión de
calidad, con opción de modificarse cuando sea necesario.
Inclusive, podría pensarse en que la ISO 9000, la cual contiene los conceptos generales y se
considera una pequeña guía para implementar la ISO 9001:2000, incluya las formas de
gestionar el cambio durante la implementación del sistema de gestión de calidad.
“Strong leaders can hear and learn from their critics”116
116 FORD, Jeffery D.: The Decoding Resistance to Change, Harvard Business Review, April 2009, pag 99
78
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83
LISTA DE ANEXOS
Anexo A. Tablas de The ISO Survey 2007
Anexo B. Análisis gráficos “The ISO Survey 2007”
Anexo C. PIB 2007 Países evaluados
84
ANEXO A Tomado de: www.iso.org/iso/survey/2007
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ANEXO B
Análisis gráficos y elaboración de tablas en Excel. Por el método de muestreo múltiple Se escogieron al azar los países con mayor crecimiento anual en certificaciones en centro y sur América de la encuesta (Anexo 1).
CENTRO Y SUR AMERICA
PAIS % 2007.
POSICIÓN 2007
Argentina 23,7% 2 Brazil 41,4% 1 Chile 10,8% 4 Colombia 18,9% 3 Peru 1,7% 5 Uruguay 2,1% 4 Venezuela 1,6% 6 TOTAL 100,0%
Entre los países estudiados o tomados en cuenta en el grafico, Colombia se encuentra en tercer lugar con un 19%.
CENTRO Y SUR AMERICA
PAIS Dic 2003.
Dic 2004.
Dic 2005.
Dic 2006. Dic 2007. VARIACIÓN
2007 - 2006
Argentina 1.790 4.149 5.556 7.934 8.808 9,9% Brazil 4.012 6.120 8.533 9.014 15.384 41,4% Chile 340 924 1.124 2.565 4.013 36,1% Colombia 2.222 4.120 4.926 6.271 7.033 10,8% Perú 141 205 193 576 621 7,2% Uruguay 200 325 478 648 765 15,3% Venezuela 201 299 437 535 578 7,4% TOTAL 8.906 16.142 21.247 27.543 37.202 Esto muestra que en todos los países hubo un incremento en el numero
86
de empresas certificadas con ISO 9001:2000 entre los años 2006 y 2007 Ninguno de los países analizados sufrió un decrecimiento.
COMPARACIÓN PIB VS EMPRESAS CERTIFICADAS
CENTRO Y SUR AMERICA
PAIS PIB Dic 2007. (current US$)
CRECIMIENTO ANUAL 2007 PIB%
CRECIMIENTO ANUAL %
EMPRESAS CERTIFICADAS
Argentina 262.331.170.816 9,00% 9,9%Brazil 1.314.170.470.400 5,00% 41,4%Chile 163.915.202.560 5,00% 36,1%Colombia 171.978.571.776 8,00% 10,8%Perú 109.087.924.224 9,00% 7,2%Uruguay 23.086.729.216 7,00% 15,3%Venezuela 228.070.801.408 8,00% 7,4%
87
Esta grafica muestra cómo mientras Argentina, Perú y Venezuela tienen un incremento mayor que Colombia en el %PIB para el año 2007, Colombia tuvo un mayor incremento en el % de empresas certificadas. El PIB de Brasil es 8 veces más que el de Colombia sin embargo en empresas certificadas es solo el doble
Tablas: Tomado y modificado de http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf y http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/DATASTATISTICS/0,,contentMDK:20394802~isCU
RL:Y~menuPK:1192714~pagePK:64133150~piPK:64133175~theSitePK:239419,00.html Gráficos: Elaboración propia
88
ANEXO C
GDP (GROSS DOMESTIC PRODUCTS)
COLOMBIA GDP and GNI
Year Latest data GDP (current US$) 2007 171.978.571.776 GDP growth (annual %) 2007 8 GNI per capita, Atlas method (current US$) 2007 3.250 GNI, Atlas method (current US$) 2007 149.934.374.912
ARGENTINA
GDP and GNI Year Latest data
GDP (current US$) 2007 262.331.170.816 GDP growth (annual %) 2007 9 GNI per capita, Atlas method (current US$) 2007 6.050 GNI, Atlas method (current US$) 2007 238.852.751.360
BRASIL
GDP and GNI Year Latest data
GDP (current US$) 2007 1.314.170.470.400 GDP growth (annual %) 2007 5 GNI per capita, Atlas method (current US$) 2007 5.910 GNI, Atlas method (current US$) 2007 1.133.030.014.976
CHILE
GDP and GNI Year Latest data
GDP (current US$) 2007 163.915.202.560 GDP growth (annual %) 2007 5 GNI per capita, Atlas method (current US$) 2007 8.350 GNI, Atlas method (current US$) 2007 138.630.217.728
PERU
GDP and GNI Year Latest data
GDP (current US$) 2007 109.087.924.224
89
GDP growth (annual %) 2007 9 GNI per capita, Atlas method (current US$) 2007 3.450 GNI, Atlas method (current US$) 2007 96.240.967.680
URUGUAY
GDP and GNI Year Latest data
GDP (current US$) 2007 23.086.729.216 GDP growth (annual %) 2007 7 GNI per capita, Atlas method (current US$) 2007 6.380 GNI, Atlas method (current US$) 2007 21.185.654.784
VENEZUELA
GDP and GNI Year Latest data
GDP (current US$) 2007 228.070.801.408 GDP growth (annual %) 2007 8 GNI per capita, Atlas method (current US$) 2007 7.320 GNI, Atlas method (current US$) 2007 201.146.302.464
Tomado de: http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/DATASTATISTICS/0,,contentMDK:20394802~isC
URL:Y~menuPK:1192714~pagePK:64133150~piPK:64133175~theSitePK:239419,00.html