gesti ón admi nistrativa para el desarrollo comerci al de...

FACULTAD DE DI RECCI ÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMI NI STRACI ÓN DE EMPRESAS Y NEGOCI OS

PROYECTO DE EXAMEN COMPLEXI VO PREVI O A LA OBTENCI ÓN DEL

TÍ TULO DE I NGENI ERA EN EMPRESAS Y ADMI NI STRACI ÓN DE NEGOCI OS

TEMA:

Gesti ón Admi ni strati va par a el desarroll o comerci al de l a empr esa D’ Mader as del

Cant ón La Maná, Pr ovinci a de Cot opaxi.

AUTORA:

Gi ssel a Cat heri ne Sanj i nés Herrer a

ASESORA:

I ng. Mayr a Gar cí a Br avo, MSc.

Quevedo – Ecuador

2017

1

CERTI FI CACI ÓN DEL ASESOR

I ngeni er a Mayr a Gar cía Br avo, en cali dad de Asesor a certifi co que l a est udi ant e

GI SSELA CATHERI NE SANJI NÉS HERRERA ha r eali zado el Pr oyect o de

Exa men Co mpl exi vo denomi nado GESTI ÓN ADMI NI STRATI VA PARA EL

DESARROLLO COMERCI AL DE LA EMPRESA D’ MADERAS DEL CANTÓN LA

MANÁ, PROVI NCI A DE COTOPAXI , pr evi o a l a obt enci ón del tit ulo de I ngeni er a

en Empr esas y Ad mi ni straci ón de Negoci os, reuni endo l os r equi sit os acadé mi cos

y r egl ament ari os emi tidos por l a Uni versi dad Regi onal Aut ónoma de Los Andes

“ Uni andes”.

………………………………………

I ng. Mayr a Gar cí a Br avo, MSc.

ASESORA

2

RESPONSABI LI DAD DE AUTORI A DEL TRABAJ O

La f undament aci ón baj o l a cual se ha r eali zado el Pr oyect o de Exa men

Co mpl exi vo denomi nado GESTI ÓN ADMI NI STRATI VA PARA EL DESARROLL O

COMERCI AL DE LA EMPRESA D’ MADERAS DEL CANTÓN LA MANÁ,

PROVI NCI A DE COTOPAXI, así como l os crit eri os y el cont eni do son de

responsabili dad de l a aut or a, en t al vi rt ud, f acul t o a l a Uni versi dad Regi onal

Aut ónoma de Los Andes “ Uni andes” par a que est e trabaj o sea utili zado co mo

f uent e de consul t a y análi si s, de acuer do a l os pr ocedi mi ent os r egl a ment ari os de

l a i nstit uci ón.

. ……………………………………………………

GI SSELA CATHERI NE SANJI NÉS HERRERA

C.I. 0502845134

3

DEDI CATORI A

El esf uerzo r eali zado par a l ogr ar una met a más en mi vi da l o dedi co a mi f ami li a,

qui enes han est ado l at ent es, bri ndándome su apoyo i ncondi ci onal ,

acompañándome en t odo mo ment o, moti vándome a dar cada paso fi r me ment e

par a cul mi nar mi carrera prof esi onal .

Hoy se ven r efl ej adas l a dedi caci ón y el í mpet u que f ue necesario par a obt ener

exi t osament e est a met a t an anhel ada, l as emoci ones comparti das y sobr e t odo l a

uni ón f ami li ar ant e este l ogr o.

Con pl ena seguri dad, pondr é al servi ci o del mundo e mpr esari al l os conoci mi ent os

adqui ri dos de est a maravill osa ci enci a que es l a Admi ni straci ón.

4

AGRADECI MI ENTO

El agr adeci mi ent o i nfini t o es a mi madr e, por ser el soport e que me ani ma cada

dí a a conti nuar, qui en se ha esf orzado por f orj ar me como una per sona con

val or es y vi si ón de pr ogr eso conti núo.

A mi esposo, qui en compart e mi s al egrí as y tri st ezas, dedi cándome su ti empo,

haci endo not ar su presenci a a t r avés de pal abr as de al i ent o y l a confi anza

deposit ada en mí, consoli dando el senti mi ento que nos une cada vez más.

Ta mbi én, es mer ecedor agr adecer a mi f ami li a en gener al , su apoyo y

compr ensi ón en el transcurso de mi f or maci ón ha si do un gr an aport e en el

al cance de mi met a.

5

Í NDI CE

CERTI FI CACI ÓN DEL ASESOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

RESPONSABI LI DAD DE AUTORI A DEL TRABAJ O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

DEDI CATORI A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

AGRADECI MI ENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Í NDI CE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1. Tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2. Pr obl ema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3. Lí nea de i nvesti gación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

4. Justifi caci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

5. Obj eti vos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

5. 1. Obj eti vo gener al . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

5. 2. Obj eti vos específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

6. Fundament aci ón t eóri co concept ual de l a propuest a. . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

6. 1. Gesti ón admi ni strati va . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

6. 1. 1. Pr oceso admi ni strati vo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

6. 1. 2. Recursos or gani zaci onal es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

6. 1. 3. Cl asi fi caci ón de l os recursos or gani zacional es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

6. 2. Desarroll o comer ci al . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

6. 2. 1. Admi ni straci ón de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

6. 2. 2. Admi ni straci ón de oper aci ones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

6

6. 2. 3. Vent aj a competiti va . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

6. 2. 4. Marketi ng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

6. 2. 5. Marketi ng mi x . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

6. 2. 6. Estrat egi a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

6. 3. Empr esas mader eras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

6. 3. 1. Pr oducci ón mader er a en Ecuador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

6. 3. 2. Ley f orest al y de conservaci ón de ár eas nat ur al es y vi da sil vestre . . . . . 31

6. 4. Rel aci ón entre vari abl es gesti ón admi ni strati va y desarroll o comerci al . . . 32

7. Met odol ogí a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

7. 1. Modali dad de l a i nvesti gaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

7. 2. Mét odos gener al es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

7. 2. 1. Mét odos t eóri cos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

7. 2. 2. Mét odo empíri co . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

7. 3. Mét odo parti cul ar de l a ci enci a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

8. Desarroll o de l a pr opuest a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

8. 1. Tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

8. 2. Ant ecedent es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

8. 3. Obj eti vos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

8. 3. 1. Obj eti vo gener al . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

8. 3. 2. Obj eti vos especí fi cos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

8. 4. Model o de gesti ón admi ni strati va . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

7

8. 5. Fil osofí a empr esari al . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

8. 5. 1. Mi si ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

8. 5. 2. Vi si ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

8. 5. 3. Obj eti vos cor porati vos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

8. 5. 4. Val or es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

8. 6. Or gani gr ama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

8. 7. Análi si s FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

8. 8. Gesti ón de t al ent o humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

8. 8. 1 Di seño de puestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

8. 8. 2. Descri pci ón de puest os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

8. 8. 3. Análi si s de puest os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

8. 8. 4. Recl ut ami ent o de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

8. 8. 5. Sel ecci ón de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

8. 8. 5. 1. Recepci ón de document os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

8. 8. 5. 2. Pr esel ecci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

8. 8. 5. 3. Apli caci ón de pr uebas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

8. 8. 5. 4. Entrevi st a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

8. 8. 5. 5. Fi cha médi ca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

8. 8. 6. I nducci ón de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

8. 9. Admi ni straci ón de oper aci ones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

8. 9. 1. Eval uaci ón de proveedor es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

8

8. 10. Gesti ón de mar keti ng mi x . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

8. 10. 1 Análi si s de marketi ng mi x . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

8. 10. 1. 1. Pr oduct o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

8. 10. 1. 2. Pr eci o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

8. 10. 1. 3. Pl aza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

8. 10. 1. 4. Pr omoci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

8. 10. 2. Estrat egi as de mar keti ng mi x . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

8. 10. 2. 1. Pr oduct o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

8. 10. 2. 2. Pr eci o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

8. 10. 2. 3. Pl aza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

8. 10. 2. 4. Pr omoci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

8. 11. Gesti ón económi ca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

CONCLUSI ONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

RECOMENDACI ONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

BI BLI OGRAFÍ A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

LEXI GRAFÍ A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

DATOS PERSONALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

9

1. Te ma

Gesti ón admi ni strati va par a el desarroll o comer ci al de l a empr esa D’ Mader as del


2. Pr obl ema

¿De qué maner a i ncrement ar el desarroll o comer ci al de l a empresa D’ Mader as

del cant ón La Maná, provi nci a de Cot opaxi ?

3. Lí nea de i nvesti gaci ón

Co mpetiti vi dad, admi ni straci ón estrat égi ca y oper ati va

4. Justifi caci ón

Act ual ment e l as empresas que oper an en el mer cado aserrader o del paí s

constit uyen una f uente r epr esent ati va que gener a trabaj o, debi do a que su

desenvol vi mi ent o r equi er e de mano de obra cal ifi cada, capaz de pot enci ar l a

pr oducci ón. Con el t ranscurso del ti empo y l a defi ci ent e i mpl ement aci ón de

pr ocedi mi ent os pr opi os de l a gesti ón admi ni strati va D’ Mader as ha di smi nui do sus

vent as, pr oduct o de una débil admi ni straci ón de sus r ecursos, l o cual di fi cult a el

desarroll o de sus operaci ones y consecuentement e el creci mi ent o de l a empr esa.

En l a empr esa D’ Mader as sur ge l a necesi dad de adopt ar mecani smos que el even

su ni vel de competiti vidad en el mer cado, para ell o es i ndi spensabl e pr oyect ar una

buena i magen, of ert ar pr oduct os de cali dad y esenci al ment e br i ndar at enci ón

oport una a l os cli entes, medi ant e l a i nt egraci ón de personal i dóneo par a el

desempeño efi ci ent e de l as f unci ones, de i gual maner a el est abl eci mi ent o

adecuada pl ani fi caci ón que per mi t a t omar deci si ones acert adas que conll even a l a

10

mej or a de l os pr ocesos admi ni strati vos de l a empr esa, buscando con el l o

per manenci a en el mercado y l a opti mi zaci ón de su rent abili dad.

La i mport anci a de l a gesti ón admi ni strati va r adi ca en l a gener aci ón de

pr ocedi mi ent os desti nados a at ender l as di versas ár eas que constit uyen l as

empr esas, medi ant e el despli egue de medi das encami nadas a mej or ar l a

oper ati vi dad del negoci o. Ant e l o expuest o, par a D’ Mader as l a ej ecuci ón de una

efi ci ent e gesti ón admi ni strati va per mi tirá obt ener una vent aj a competiti va en el

mer cado, afi anzando de est a maner a su posi ci ona mi ent o.

5. Obj eti vos

5. 1. Obj eti vo general

Di señar un model o de gesti ón admi ni strativa par a el desarroll o comer ci al de l a

empr esa D’ Mader as del Cant ón La Maná, provi nci a de Cot opaxi .

5. 2. Obj eti vos específi cos

Fundament ar t eóri cament e t emas r el aci onados a l a gesti ón admi ni strati va y

el desarroll o comer ci al .

Det er mi nar el pr ocedi mi ent o par a el desarroll o del model o de gesti ón

admi ni strati va par a l a empr esa D’ Mader as.

Estruct ur ar l os el ement os del model o de gesti ón admi ni strati va par a el

desarr oll o comer ci al de l a empr esa D’ Maderas.

11

6. Funda ment aci ón teóri co concept ual de l a propuest a

La f undament aci ón teóri ca que sust ent a el pr oyect o de examen compl exi vo

abarca dos vari abl es, l a pri mer a se enf oca en l a gesti ón admi ni strati va, par a l a

mi s ma que se i ncl uyen t emas que evi dencian l a r el evanci a de l a i nvesti gaci ón,

entre el l os const an: l a i mport anci a de l a gesti ón admi ni strati va, el pr oceso

admi ni strati vo y sus et apas, l os r ecursos or gani zaci onal es y l a cl asifi caci ón de l os

recursos or gani zaci onal es. Por otro l ado, l a segunda vari abl e es el desarr oll o

comer ci al, a tr avés de l a cual se hace r ef er enci a a l as et apas y el model o de est a

t emáti ca, en donde t ambi én se concept uali zar on t emas como: Admi ni straci ón de

recursos humanos, ad mi ni straci ón de oper aci ones, ventaj a competiti va,

mar keti ng, mar keti ng mi x y estrat egi a.

6. 1. Gesti ón admi ni strati va

Desde l a perspecti va de vari os aut or es se descri ben concept os que abor dan y

est abl ecen el enf oque pri nci pal de l a gesti ón admi ni strati va, a fi n de contr ast ar sus

t eorí as y pr of undi zar en l a t emáti ca del proyect o. En est e context o se ci t a a

Hurt ado (2008), Espi nosa & Yepes (2012).

Exi st en cuatro el ement os muy i mport ant es que deno mi namos EL PROCESO

ADMI NI STRATI VO, extraí do de l a defi ni ción de admi ni straci ón, y que est án

rel aci onados con l a gesti ón admi ni strati va; sin el l os es i mposi bl e habl ar de gesti ón

admi ni strati va, est os son: pl aneaci ón, or gani zaci ón, di recci ón y control. ( Hurt ado,

2008, pág. 46)

Ent rando en mat eri a podemos deci r que por medi o de l a gesti ón admi ni strati va se

i nt egr an, se f or mul an y se pr oyect an pr opuest as que gener an mej orí a y cambi o

posi ti vo en l as or gani zaci ones. De aquí l a i mport anci a de est a en l a empr esa y l a

del apoyo de y par a l os admi ni strador es qui enes son l os li der es, l a cabeza y el ej e

sobr e el cual gi ran l as det er mi naci ones y el fut ur o de l a or gani zaci ón como t al , por

12

l o t ant o est os deben de concebi r l as sol uci ones más apr opi adas, y deben bri ndar

ej empl o en cuant o a su l abor ar, ya que est e debe ser i mpecabl e, efi ci ent e,

ef ecti va y efi caz, de maner a que apr oveche su ti empo, y enseñe a sus e mpl eados

a apr ovecharl o de i gual maner a con el fin de r educi r cost os y gener ar una

pr oducci ón cada vez más correct a en t odo senti do de l a pal abra. ( Espi nosa &

Yepes, 2012, pág. 3)

Según ( Hurt ado, 2008) l a gesti ón admi ni strati va es una acti vi dad l i der ada por el

hombr e, par a cr ear una soci edad con una ópti ma economí a, pr ocedi mi ent os

nor mati vos mej or ados y empr esas compet entes.

La gesti ón admi ni strati va se f undament a en l a adecuada ej ecuci ón del pr oceso

admi ni strati vo; su aplicaci ón en l a empr esa se convi ert e en l a herr ami ent a que

di recci ona l a di stri bución y utili zaci ón efi ci ent e de l os r ecursos. Además per mi t e

t ener una vi si ón gener al de l a or gani zaci ón a fi n de i dentificar y at ender

oport unament e sus procedi mi ent os defi ci entes con el pr opósi t o de di nami zar l a

oper ati vi dad de l a mi sma.

6. 1. 1. Pr oceso admi nistrati vo

Al i ndagar sobr e el proceso admi ni strati vo se ha obt eni do t eorí as expuest as por

l os aut or es Hurt ado (2008), Münch & Gar cí a ( 2014), Koont z & Wei hri ch ( 2013)

medi ant e l as cual es se l ogr a f undament ar y anali zar ampl i ament e est a t emáti ca.

El pr oceso admi ni strati vo, es l a herrami ent a que se apli ca en l as organi zaci ones

par a el l ogr o de sus obj eti vos y sati sf acer sus necesi dades l ucr ativas y soci al es.

Si l os admi ni strador es o ger ent es de una organi zaci ón r eali zan debi dament e su

trabaj o a t r avés de una efi ci ent e y efi caz gesti ón, es mucho más pr obabl e que l a

or gani zaci ón al cance sus met as; por l o t anto, se puede deci r que el desempeño

de l os ger ent es o admi ni strador es se puede medi r de acuer do con el gr ado en

que ést os cumpl an con el proceso admi ni strati vo. ( Hurt ado, 2008, pág. 47)

13

“ El conj unt o de f ases o et apas sucesi vas a t r avés de l as cual es se ef ect úa l a

admi ni straci ón, l as cual es se i nt errel aci onan y f or man un pr oceso i nt egr al .”

( Münch & Gar cí a, 2014, pág. 39)

Par a ( Koont z & Wei hrich, 2013) pr of esi onal es de l a admi ni straci ón consi der an que

el est udi o de est a rama se di vi de en ci nco f unci ones, t al es como pl anear,

or gani zar, i nt egr ar al personal , di ri gi r y control ar, a fi n de estruct urar un r esul t ado

coher ent e de l a admi ni straci ón.

El pr oceso admi ni strati vo es el cont ext o de l a ad mi ni straci ón, que se utili za par a

al canzar el desarroll o y or denami ent o de l os mét odos par a di ri gi r una e mpr esa,

medi ant e l a apli caci ón de l as f unci ones bási cas como l o son l a pl aneaci ón,

or gani zaci ón, di recci ón y control.

Consi deraci ones metodol ógi cas del proceso admi ni strati vo

Et apas del proceso admi ni strati vo

En el pr esent e subt it ul ado se descri ben l as et apas o f ases del pr oceso

admi ni strati vo, par a l o cual se r efi eren vari os aut or es i nmer sos en el campo de l a

admi ni straci ón.

Pl aneaci ón. Est a etapa conti ene una seri e de el ement os, co mo es l a

det er mi naci ón de l a mi si ón, l a vi si ón, l os pr opósi t os, l os obj eti vos y l as

estrat egi as; l a f or mul aci ón de pol íti cas y r egl as, y el est abl eci mi ent o de

pr ogr amas, presupuest os y pr ocedi mi ent os.

La admi ni straci ón en l a empr esa i mpli ca l a f or mul aci ón de pl anes estrat égi cos,

t ácti cos y oper ati vos con resul t ados a l argo, medi ano y cort o pl azos.

Or gani zaci ón. Est a etapa se r efi ere a det ermi nar cuál es deben ser l as f unci ones;

como l a di vi si ón de t r abaj o que per mi t a l a agr upaci ón de acti vi dades en

depart ament os, est ableci mi ent o de ni vel es j erárqui cos, deli mi t aci ón de aut ori dad y

14

responsabili dad, defi nici ón de acti vi dades asi gnadas a l os puest os, ej erci ci o de l a

rel aci ón de coor di nación de f unci ones y acti vi dades, entre otras.

Di recci ón. En ést a, l a admi ni straci ón en l a empr esa compr ende l a habili dad del

li der azgo del admi ni strador, su capaci dad de mando, l a moti vaci ón, l a

comuni caci ón con l a gent e y l a supervi si ón de l os subal t ernos.

Ade más, pr oveer de personal a l a empr esa, ubi carl a, desarroll arl a y eval uarl a.

Contr ol. En l a úl ti ma et apa del pr oceso admi ni strati vo, l a admi ni straci ón en l a

empr esa supone establ ecer mecani smos par a compar ar el resul t ado de l a

acti vi dad con el est ándar o model o est abl eci do, a fi n de det ect ar desvi aci ones y

adopt ar medi das correcti vas oport unas. ( Münch & Gar cí a, 2014, pág. 51)

Pl aneaci ón: Det er mi na l os obj eti vos que se desean al canzar en el f ut ur o y l as

acci ones que se deben empr ender par a el l ogr o de l os mi smos.

Or gani zaci ón: Es l a estruct ur a de l a or gani zaci ón donde i nt ervi enen el ement os

f undament al es par a l a asi gnaci ón de f unci ones y del i mi t aci ón de

responsabili dades medi ant e l os car gos, con el fi n del l ogr o de l os obj eti vos.

Di recci ón: Consi st e en ej ecut ar l o pl aneado a t r avés del r ecurso humano; es el

que debe ser li der ado, a tr avés de una efi cient e admi ni straci ón que conduzca al

l ogr o de l o propuest o.

Contr ol: Per mi t e compar ar r esul t ados dur ant e y después de l os pr ocesos, l os

cual es si rven par a t omar deci si ones y apli car l os correcti vos necesari os. ( Hurt ado,

2008, pág. 48)

El pr oceso admi ni strati vo se constit uye de vari as et apas que i nt egran un si st ema

or denado que conduce l a f or ma de admi ni strar una e mpr esa, a t r avés de l a

pl aneaci ón de l as normati vas estrat égi cas, l a or gani zaci ón de l as f unci ones del

personal , l a di recci ón como l a f or ma en que se desarroll aran l as acti vi dades

pr evi ament e est abl ecidas y por úl ti mo el control que constit uye l a f uent e a t r avés

de l a cual se eval uar an l os result ados del procedi mi ent o ej ecut ado.

15

6. 1. 2. Recursos or gani zaci onal es

Exi st e un i li mi t ado númer o de aut or es que desde l a admi ni stración defi nen l os

recursos or gani zaci onal es que i nt egr an a l as empr esas, para l o cual es

i ndi spensabl e ci t ar al gunos a fi n de compr ender l a nat ur al eza e i nt ervenci ón de

l os mi smos.

A fi n de eval uar el pot enci al i nt er no de un negoci o, es necesari o que el

empr endedor compr enda l a di f erenci a entre recursos y capaci dades. Los r ecur sos

se r efi eren a l os i nsumos di sponi bl es que un empr endedor puede utili zar par a

poner en mar cha un negoci o, y compr enden f act or es como ef ecti vo par a i nvertir,

conoci mi ent o de t ecnol ogí as i mport ant es, acceso al equi po y soci os de negoci os

capaces. (Longenecker, Pett y, Pali ch, & Hoy, 2012, pág. 85)

“La or gani zaci ón const it uye el punt o de conver genci a de i nnumer abl es f act or es de

pr oducci ón, es deci r, de r ecursos pr oducti vos que deben empl earse con efi ci enci a

y efi caci a.” ( Chi avenato, 2011, pág. 80)

En segundo l ugar, el ger ent e de mar keti ng debe r evi sar l os ni vel es act ual es y

anti ci pados de r ecursos or gani zaci onal es que se pueden utili zar par a fi nes de

mar keti ng. Est a r evi si ón i ncl uye un análi si s de l os r ecursos fi nanci er os, humanos

y de experi enci a, así como cual qui er otro que l a empr esa pueda mant ener en l as

rel aci ones cl ave con l os soci os de l a cadena de sumi ni stro, l os socios de al i anzas

estrat égi cas o l os gr upos de cli ent es. (Ferrell & Hartli ne, 2012, págs. 93- 94)

Los r ecursos de una organi zaci ón son t odos l os f act or es, el ement os o medi os con

l os cual es oper a l a empr esa; su utili zaci ón efici ent e es l a cl ave par a el l ogr o de l os

obj eti vos pr opuest os y en donde el ni vel de producti vi dad evi denci a l os r esul t ados

de su asi gnaci ón y control.

16

6. 1. 3. Cl asifi caci ón de l os recursos or gani zaci onal es

Chi avent at o ( 2011), Ramí r ez ( 2001) y otr os aut or es cl asi fi can l os recur sos de una

or gani zaci ón de l a si gui ent e maner a:

Los r ecursos or gani zaci onal es según ( Chi avenat o, 2011) se cl asi fican en r ecur sos

físi cos y mat eri al es, r ecursos fi nanci eros, r ecursos humanos, r ecursos

mer cadol ógi cos y recursos admi ni strati vos.

El pri mer paso par a hacer el análi si s de l os r ecursos es defi ni r cuál es son l os

i nsumos or gani zaci onal es r el evant es. Se puede defi ni r como t al t odo el ement o

fi nanci er o, fí si co y humano utili zado en el f unci onami ent o de l a i nstit uci ón, ya sea

en el ár ea admi ni strati va o en l os pr ocesos de docenci a, i nvesti gaci ón y

ext ensi ón. Un r ecurso puede ser r el evant e par a un ár ea per o no necesari ament e

par a l as otras; por ej empl o, l a posi bili dad de di sponer de un buen si st ema

cont abl e es r el evant e par a el ár ea admi ni strati va y podrí a serlo par a el ár ea

académi ca, si se pret ende l l evar una cont abili dad de cost os por pr oyect o.

( Ramí r ez, 2001, pág. 43)

Las empr esas cuentan con r ecursos t ant o t angi bl es como i nt angi bl es. Los

recursos t angi bl es son vi si bl es y f ácil es de medi r. Son muy di fer ent es de l os

recursos i nt angi bl es, que son i nvi si bl es y di fícil es de medi r. Los activos i nt angi bl es

abarcan der echos de pr opi edad i nt el ectual , como pat ent es y der echos

reservados, mar cas consoli dadas, buena r eput aci ón de l a empr esa y l a r ed de

cont act os y r el aci ones personal es del empr endedor. ( Longenecker, Pett y, Pali ch,

& Hoy, 2012, pág. 85)

Al compar ar l a i nf ormaci ón r ecopil ada, se deduce que son l os component es

medi ant e l os cual es l as empr esas desarrollan sus acti vi dades de pr oducci ón y

comer ci ali zaci ón, est os pueden est ar cl asi ficados de múl ti pl es maner as, per o su

denomi naci ón no alt era l a parti ci paci ón que tengan en l as empr esas.

17

6. 2. Desarroll o comerci al

Al r eali zar una i nvestigaci ón estruct ur ada se ahonda en j ui ci os de aut or es que

descri ben el desarrollo comer ci al desde su más a mpl i a concepci ón, par a l o cual

se enf ati za en el si gui ent e crit eri o de Gil y Gi ner (2013).

El gr an desarroll o de l a empr esa no se da hast a fi nal es del sigl o XVIII con l a

Pri mer a Revol uci ón I ndustri al, consecuenci a de l a mecani zaci ón de l a i ndustri a

t extil y l a apli caci ón i ndustri al de l a máqui na de vapor. El desarrollo co mer ci al e

i ndustri al del si gl o XVIII es l a base de l a apari ci ón, en el si gui ent e si gl o, de

empr esas especi ali zadas en l a fi nanci ación, transport e, comerci ali zaci ón y

di stri buci ón de mer caderí as. ( Gil & Gi ner, 2013, pág. 41)

“ Cl ar o est á, l os sect ores con mayor val or agr egado, i nt ensi dad t ecnol ógi ca y

encadenami ent os horizont al es y verti cal es haci a otras acti vi dades ocupan un

l ugar central a l a hor a de di señar l a estrat egia de desarroll o comerci al .” ( Redr ado

& Lacunza, 2004, pág. 36)

Las empr esas se constit uyen en gr andes pot enci as económi cas cuando su

desarroll o es gl obal, es deci r, cuando sus pr ocesos de f abri caci ón,

comer ci ali zaci ón y admi ni straci ón son efi cient es, ya que i ndi sti nt ament e de su

acti vi dad ést as se ven obli gadas a ej ecut ar el pr oceso admi ni strati vo par a

f ort al ecer l as di f erent es ár eas que l a i nt egr an. El desarroll o comer ci al es uno de

l os f act or es esenci ales, debi do a que desde su perspecti va opti mi za l a

pr oducti vi dad, r ent abili dad y consecuentement e el cr eci mi ent o de l as

or gani zaci ones.

El desarroll o comer ci al se ve pot enci ado por l a apr opi ada asi gnaci ón de r ecur sos

or gani zaci onal es; el i ncr ement o en l a pr oducti vi dad se debe a su corr ect a

utili zaci ón, constit uyéndose en el ci mi ent o que est abl ece y di recci ona l a f or ma de

admi ni strar una or gani zaci ón.

18

Consi deraci ones metodol ógi cas del desarroll o comer ci al

Et apas del desarroll o comer ci al

Según (Leach, 1993) las et apas del desarrollo comer ci al responden al:

Desarr oll o ori ent ado al pr oduct o: et apa que consi st e en l a i dentifi caci ón de un

pr oduct o par a col ocarl o de f or ma f avor abl e en el mer cado, posteri or ment e se

di seña un si st ema que per mi t a di stri bui r el bien o servi ci o.

Desarr oll o ori ent ado al pr oceso: l ogr ado el pr oceso bási co se pr ocede a

est abl ecer mét odos para opti mi zar su ef ecti vidad y efi ci enci a.

Desarr oll o ori ent ado a l a pl ani fi caci ón: hace r ef er enci a a l a pl ani fi caci ón par a

ej ecut ar acti vi dades que per mi t an encont rar oport uni dades y esti mul ar el

cr eci mi ent o de l a organi zaci ón.

Model o de desarroll o comer ci al

Par a ( Mont aner, 2011) el desarroll o comerci al consi st e en dar ori gen a una

estruct ur a en donde es esenci al di vi di r el trabaj o, l a especi ali zaci ón, l a

subor di naci ón y descentrali zar el trabaj o para una adecuada t oma de deci si ones.

De est a f or ma, se crea un model o acor de a l as necesi dades de l as empr esas.

El model o de desarroll o que se pr et ende consoli dar con l a apertur a comer ci al

ti ene como el ement o central, desde nuest ra perspecti va, el hecho de que l a

compl ement ari edad de mer cado de l a pr oducci ón naci onal no se pr et ende l ogr ar

haci a dentro, si no haci a af uer a. En est e sent i do, si gni fi ca una r upt ura r adi cal con

l a estrat egi a de desarrol l o de sustit uci ón de i mport aci ones, que pr et endí a l ogr ar el

desarroll o de una pr oducci ón naci onal centrada en el desarroll o de un di námi co

mer cado i nt er no, t ant o a ni vel del consumo final como de l as f ases i nt er medi as de

l os pr ocesos pr oducti vos ( pr oducci ón de bi enes i nt er medi os y fi nal es basada en l a

utili zaci ón de mat eri as pri mas de ori gen naci onal ). (Fer nández, 2004, pág. 88)

19

Las et apas del desarrol l o comer ci al obedecen a t r es pr ocedi mi ent os esenci al es

que part en desde el desarroll o ori ent ado al product o, que se r efi ere a l a búsqueda

de un bi en o servi ci o que r esponda a l as necesi dades o deseos del mer cado,

segui dament e del desarroll o ori ent ado al pr oceso, en donde se di recci ona l os

mecani smos a utili zar par a opti mi zar l a pr oducti vi dad de l a empr esa y por úl ti mo

el desarroll o ori ent ado a l a pl ani fi caci ón, con el cual se busca obt ener vent aj a

competiti va en l a i ndustri a. De i gual maner a, el model o de desarrol l o comer ci al

refl ej a l a i mport anci a de est abl ecer un patrón que conll eve a un or denami ent o

admi ni strati vo y pr oducti vo de l a empr esa.

6. 2. 1. Admi ni straci ón de recursos humanos

Desde l a perspecti va de Chi avenat o ( 2007), Del gado y Ena ( 2008) , Mondy y Noe

(2005) se exponen l os si gui ent es crit eri os acerca de l a admi ni stración de r ecur sos

humanos.

La ARH ti ene un ef ecto en l as personas y en l as or gani zaci ones. La maner a de

sel ecci onar a l as personas, de r ecl ut arl as en el mer cado, de i nt egr arl as y

ori ent arl as, hacerl as trabaj ar, desarroll arl as, r ecompensarl as o eval uarl as y

audi t arl as es deci r, l a cal i dad en l a maner a en que se admi ni stra a l as per sonas

en l a or gani zaci ón es un aspect o cr uci al en l a competiti vi dad or gani zaci onal .

( Chi avenat o, 2007, pág. 118)

Según ( Del gado & Ena, 2008) l as f unci ones del depart ament o de r ecur sos

humanos dependen de l a acti vi dad de l a e mpr esa. El enf oque pri nci pal del

depart ament o ahonda en l a gesti ón y admi ni straci ón del t al ent o humano.

“La admi ni straci ón de recursos humanos ( ARH) es l a utili zaci ón de l as per sonas

como r ecursos par a l ogr ar obj eti vos or gani zaci onal es. Co mo consecuenci a, l os

ger ent es de cada ni vel deben parti ci par en l a ARH. ” ( Mondy & Noe, 2005, pág. 4)

20

Una vez compar ados l os crit eri os de l os aut or es se concept uali za que l a

admi ni straci ón de r ecursos humanos es l a di sci pli na encar gada del manej o

efi ci ent e del personal que l abor a en una empr esa, medi ant e el desarr oll o y

ej ecuci ón de pr ocedi mi ent os que per mi t an opti mi zar l a gestión del t al ent o

humano, a fi n de orient ar sus esf uerzos haci a el al cance de l as met as de l a

or gani zaci ón.

Consi deraci ones metodol ógi cas de l a admi ni straci ón de recursos humanos

Técni cas de admi ni straci ón de Recursos Hu manos

Par a ( Chi avenat o, 2007) exi st en t écni cas apl i cadas di rect a o i ndi rect ament e a l as

personas.

Ent re l as de apli caci ón di rect a est án:

Recl ut ami ent o

Ent revi st a

Sel ecci ón

I nducci ón

Eval uaci ón del desempeño

Capaci t aci ón

Desarr oll o del personal

Mi entras que l as de apli caci ón i ndi rect a se subdi vi den en dos gr upos:

Puest os ocupados:

Análi si s y descri pci ón de puest os

Val uaci ón de puest os

Hi gi ene y seguri dad

Pl anes genéri cos:

Pl aneaci ón de recursos humanos

Banco de dat os

21

Pl an de pr est aci ones soci al es

Pl an de vi da y carrer a

Ad mi ni straci ón de suel dos y sal ari os

A t r avés del pr oceso empl eo una or gani zaci ón se asegur a de cont ar si empr e con

el númer o adecuado de e mpl eados que posean l as compet enci as necesari as, en

l os puest os correct os y en el mo ment o oportuno, par a l ogr ar sus obj eti vos. I mpl i ca

el análi si s de puest os, l a pl aneaci ón de r ecursos humanos, el r eclut ami ent o y l a

sel ecci ón, l o cual se anali za en est e t ext o. (Mondy & Noe, 2005, pág. 5)

La admi ni straci ón de recursos humanos consi st e, por t ant o, en l a pl ani fi caci ón,

or gani zaci ón, desarrollo, coor di naci ón y control de t écni cas capaces de pr omover

el desempeño efi ci ente del personal , a l a vez que l a or gani zaci ón r epr esent a el

medi o que per mi t e a l as personas que col abor an en el l a al canzar l os obj eti vos

i ndi vi dual es r el aci onados di rect a o i ndi rect ament e con el trabaj o. ( Mont es &

Gonzál ez, 2006, pág. 9)

Las t écni cas empl eadas dentro de est a área gi ran pri nci pal mente en t or no al

recl ut ami ent o, sel ecci ón, contrat aci ón, i nducci ón, capacit aci ón, eval uaci ón del

desempeño y demás pr ocesos que gar anti zan el control de l os mi embr os de una

empr esa.

6. 2. 2. Admi ni straci ón de operaci ones

Al r eali zar una i nvesti gaci ón t eóri ca de l a ad mi ni straci ón de oper aci ones se

pr eci só l a argument ación de l os si gui ent es aut ores:

Co mo puede i nt ui r por el i ni ci o de est a sección, l a admi ni straci ón de oper aci ones

es l a di sci pli na que est udi a l a pl aneaci ón, organi zaci ón, di recci ón y contr ol de l as

oper aci ones pr oducti vas, donde se enti ende que l as oper aci ones pr oducti vas son

22

l as acti vi dades necesari as par a pr oduci r l os bi enes y servi ci os que ofr ecen l as

empr esas y l as or gani zaci ones dedi cadas a l a pr oducci ón de manuf act ur as y

servi ci os. ( Muñoz, 2009, págs. 3-4)

Par a ( Hei zer & Render, 2009) l a admi ni straci ón de oper aci ones compr ende l as

acti vi dades que desde l a obt enci ón de bi enes y servi ci os l e pr oporci onan un val or

al cli ent e, ot or gándol e un pr oduct o t er mi nado capaz de sati sf acer su

requeri mi ent o.

La admi ni straci ón de oper aci ones y sumi ni stro ( AOS) se enti ende como el di seño,

l a oper aci ón y l a mej ora de l os si st emas que cr ean y entregan l os product os y l os

servi ci os pri mari os de una e mpr esa. La AOS, al i gual que el mar keti ng y l as

fi nanzas, es un ca mpo f unci onal de l a empresa que ti ene una ampl i a l í nea de

responsabili dades admi ni strati vas. ( Chase, Jacobs, & Aquil ano, 2009, pág. 7)

Medi ant e el análi si s y compar aci ón de l as apr eci aci ones de di versos aut or es se

concl uye que l a admi ni straci ón de oper aciones es una de l as r amas de l a

admi ni straci ón, cuyo enf oque se r efl ej a en l a pl ani fi caci ón, or gani zaci ón, di r ecci ón

y control, es deci r, en l a apli caci ón de l os pr ocesos admi ni strati vos en el

desarroll o de l as acti vidades pr opi as par a l a pr oducci ón de un bi en o un servi ci o.

6. 2. 3. Vent aj a compet iti va

En l a búsqueda al rededor de l a t emática de l a ci enci a admi ni strati va se

i dentifi car on crit eri os de Ferr ell & Hartli ne (2012), Gonzál ez, Fl ores, Gi l y Fr ed

(2013) que hacen r ef erenci a a l a vent aj a competiti va de l as empr esas y en donde

se exponen al gunos crit eri os.

Par a ser exi t osa, una empr esa debe poseer una o más vent aj as competi ti vas que

pueda i mpul sar en el mer cado con el fi n de l ogr ar sus obj eti vos. Una vent aj a

23

competiti va es al go que l a empr esa hace mej or que sus competi dor es, que l e

ot or ga superi ori dad par a sati sf acer l as necesi dades de l os cl i ent es o par a

mant ener r el aci ones mut uament e sati sf act ori as con l os gr upos de i nt er és

i mport ant es. Las ventaj as competiti vas son cr uci al es debi do a que est abl ecen el

t ono o enf oque estrat égi co del pr ogr ama de mar keti ng compl et o. ( Ferr ell &

Hartli ne, 2012, pág. 18)

La vent aj a competiti va constit uye una dest reza o habili dad especi al que l ogr a

persegui r l os obj eti vos y desarroll ar una empresa, y que l a col oca en una posi ci ón

de pr ef er enci a ant e l os oj os del mer cado.

Una vent aj a competitiva constit uye un f act or di f erenci al en l as caract erí sti cas de

una empr esa, un pr oduct o o servi ci o que l os cli ent es, consumi dores o usuari os

perci ben como úni co y det er mi nant e. ( Gonzál ez, Fl or es, & Gil, s.f., pág. 25)

Según ( Fr ed R., 2013) defi ne l a vent aj a competiti va como aquell o que l e da

superi ori dad a una empr esa entre l as de l a mi sma i ndustri a.

La vent aj a competiti va es l a f ort al eza que posee l a empr esa y que l a dest aca

entre l as que oper an en el mi s mo mer cado, f or mando un f act or di f erenci al en el

desarroll o de sus activi dades. A t r avés de l a vent aj a competiti va es posi bl e que

l as empr esas l ogr en posi ci onarse f avor abl ement e en el mer cado.

Consi deraci ones metodol ógi cas de l a ventaj a competi va

Fuent es de vent aj a competiti va

Exi st e di ver genci a entre l a defi ni ci ón de l as fuent es de vent aj a competi ti va desde

el punt o de vi st a de al gunos aut or es, par a l o cual es esenci al cit ar crit eri os de

reconoci dos exponentes del t ema en cuestión.

24

Las empr esas deben desarroll ar sus vent aj as competiti vas en l ugar de i mi t ar a un

competi dor.

Las f uent es de l a ventaj a competiti va del mañana son l as habili dades y l os acti vos

de l a or gani zaci ón. Los acti vos i ncl uyen pat ent es, der echos de aut or, l ocal es,

equi po y t ecnol ogí a superi ores a aquell os de l a compet enci a. Las habi li dades son

l as f unci ones como el servi ci o al cli ent e, que l a empr esa r eali za mej or que sus

ri val es. (Lamb, Hai r, & Mc Dani el , 2011, pág. 43)

Son l as habili dades y r ecursos, que l e permi t en a l a fi r ma hacer más o hacer

mej or que l a compet enci a. Pueden ser de dos ti pos:

Habili dades superi ores: est án r el aci onadas con l as capaci dades l abor al es

que posee el personal de l a fir ma frent e al personal de l a compet enci a.

Puede ser l a cul t ura or gani zati va, l as oper aci ones y coor di naci ón de l as

di f erent es ár eas f unci onal es, l os pr ocesos y si st emas or gani zati vos que apoyan

el cumpl i mi ent o de l a mi si ón y de l as estrat egi as de l a fir ma.

Recur sos superi ores: que son el ement os tangi bl es que est án baj o el control

de l a fi r ma: capaci dad pr oducti va, pat ent e de una mar ca, l ocalizaci ón de l a

pl ant a de pr oducci ón, medi os fi nanci eros para apoyar l a i mpl ement aci ón de l as

estrat egi as, et c. ( Ri vera & De Gar cill án López, 2012, págs. 238- 239)

1. Enf oque centrado en el ent or no

Aspect os que se deben consi der ar:

Tendenci as de creci mi ent o del mercado.

Et apa en el “ci cl o de vida” del product o o servi ci o.

Tendenci as de evol ución del product o.

Seg ment aci ón del mercado.

Nuevas t ecnol ogí as.

Tendenci as de l os cli ent es o consumi dor es.

Tendenci as económi cas.

Nuevas regl ament aci ones y nor mati vas ofi ci al es.

25

2. Enf oque centrado en l os competi dores

Aspect os que se deben consi der ar:

Pr eci o.

Vent aj as en cost es.

Parti ci paci ón de mer cado.

Barr er as al i ngr eso de nuevos competi dor es.

Fort al eza de l as mar cas.

Capaci dad de di stri buci ón.

Di f er enci aci ón de l os product os o servi ci os de l a empr esa

Ni vel es de cali dad.

Ni vel es de sati sf acci ón de l os cli ent es o consumi dor es. ( Gonzál ez, Fl or es, &

Gi l , s.f., págs. 26- 27)

Una vez anali zadas l as percepci ones de múl ti pl es aut or es se consi der a que l a

vent aj a competiti va es un aspect o que car act eri za y defi ne a l as empr esas, est as

se desarroll an según l a acti vi dad y capaci dad admi ni strati va y oper aci onal de

cada or gani zaci ón.

6. 2. 4. Marketi ng

A conti nuaci ón se exponen crit eri os de aut or es tr ascendent al es en l a hi st ori a y

evol uci ón del mar ket i ng, medi ant e l os que se f undament a teóri cament e l a

rel evanci a del t ema en el desarroll o de l a i nvesti gaci ón. Li mas (2011), Kotl er &

Kel l er (2016) y Fr ed (2013) se cit an a conti nuaci on.

El mar keti ng nace en Est ados Uni dos, sur ge en l as pri mer as décadas del si gl o XX

como un despr endi mi ent o de l as ci enci as económi cas. El pr opósi t o consi stí a en

obt ener mayor i nf or maci ón acerca de l os fact or es que i nt ervi enen y af ect an l a

demanda de pr oductos, así como l a comerci ali zaci ón de l os mi s mos. ( Li mas,

2011, pág. 17)

26

El mar keti ng t rat a de i dentifi car y sati sf acer l as necesi dades humanas y soci al es.

Una de l as mej or es y más cort as defi ni ciones de mar keti ng es “ sati sf acer l as

necesi dades de manera rent abl e”. ( Kotl er & Kell er, 2016, pág. 5)

Según ( Fr ed R., 2013) l as f unci ones de mar keti ng son: 1) análi si s de l os cli ent es,

2) vent a de pr oduct os y servi ci os, 3) pl aneaci ón de pr oduct os y servi ci os, 4)

fij aci ón de pr eci os, 5) di stri buci ón, 6) i nvestigaci ón de mer cados y 7) anál i si s de

oport uni dades.

El mar keti ng es un pr oceso que se despr ende de l a ci enci a admi ni strati va, con el

cual se busca i dentificar y anali zar l as necesi dades y deseos de l as personas,

l ogr ando con el l o l a creaci ón de pr oduct os; bi enes o servi ci os que sati sf agan esos

requeri mi ent os de maner a efi ci ent e y oport una.

6. 2. 5. Marketi ng mi x

Par a l a concept uali zaci ón del mar keti ng mi x o mezcl a de mar keti ng en su a mpl i a

defi ni ci ón se ci t a dest acados aut or es, entre el l os Mc Cart hy, Li mas (2011), Kotl er y

Ar mstrong ( 2012) que desde su más a mpl ia percepci ón r efi eren t eorí as con l as

cual es se ar gument a el trabaj o i nvesti gati vo.

“ Hace muchos años, Mc Cart hy cl asi fi có varias acti vi dades de mar keti ng dentr o de

l as herrami ent as de l a mezcl a de mar keti ng de cuatro ti pos general es a l as que

ll amó l as cuatro Ps del mar keti ng: pr oduct o, pr eci o, pl aza y pr omoci ón.” ( Kotl er &

Kel l er, 2016, pág. 25)

La mezcl a de mer cadot ecni a ( en i ngl és: Marketi ng Mi x) hace parte i nt egr al de un

ni vel t ácti co de l a mercadot ecni a o mar keti ng, en el cual , l as estrat egi as se

transf or man en pr ogramas concr et os par a que una e mpr esa pueda l l egar al

27

mer cado y desarroll ar pr oduct os que ofrezcan mayor val or, asi gnar pr eci os

apr opi ados, di stri bui rl os y promoverl os de maner a efi caz.

El mar keti ng t ácti co, se enf oca en l a apli cación de l as herrami ent as del mar keti ng

mi x, que se combi nan par a l ogr an un det ermi nado r esul t ado en el mer cado met a

con el fi n de al canzar l os obj eti vos pr opuest os como posi ci onami ento por ej empl o;

se apoya en l os medi os t ácti cos basados en l as herrami ent as de product o, pl aza,

pr eci o y pr omoci ón (l as 4 P del marketi ng mi x). (Li mas, 2011, pág. 116)

Una vez que l a compañí a deci di ó su estrategi a gener al de mar keti ng, est á l i st a

par a empezar a pl anear l os det all es de l a mezcl a de mar keti ng, que es uno de l os

concept os más i mportant es del mar keti ng moder no. La mezcl a de mar keti ng es el

conj unt o de herrami ent as t ácti cas que l a empr esa combi na para obt ener l a

respuest a que desea en el mer cado met a. La mezcl a de mar keting consi st e en

t odo l o que l a empr esa es capaz de hacer par a i nfl ui r en l a de manda de su

pr oduct o. ( Kotl er & Armst r ong, 2012, pág. 51)

El mar keti ng mi x hace r ef er enci a a l a mezcl a de estrat egi as que r eali za una

empr esa en f unci ón del pr oduct o, el preci o, l a pl aza y l a pr omoci ón que

comer ci ali za en el mercado.

Consi deraci ones metodol ógi cas del marketi ng mi x

El e ment os del marketi ng mi x

Una vez anali zada l a t eorí a del mar keti ng mi x se deri van l os el ement os que l o

i nt egr an, ci ment ando cada uno de el l os a t ravés del conoci mi ento de di versos

aut or es que han contribui do a l a concept uali zaci ón y est udi o exhausti vo.

A conti nuaci ón se exponen l os crit eri os de Escuder o ( 2014), López, Mas, &

Vi scarri (2010)

28

Los el ement os del marketi ng- mi x son:

Pr oduct o: es el el ement o obj et o de l a acti vi dad empr esari al, t ant o par a el

f abri cant e como par a el comer ci al.

Pr eci o: es el úni co el ement o del mar keti ng que pr oporci ona i ngresos, pues l os

otros component es úni cament e pr oducen cost es.

Pl aza o di stri buci ón: se defi ne como dónde comer ci ali zar el pr oduct o o el

servi ci o que se l e ofr ece al consumi dor. Para l ogr ar que el pr oducto l l egue al l ugar

adecuado, en el mo ment o adecuado y en l as condi ci ones adecuadas.

Pr omoci ón: es comuni car, i nf or mar y persuadi r al cli ent e sobr e l a e mpr esa, sus

pr oduct os y of ert as; par a consegui r l os obj et i vos de l a or gani zaci ón. La mezcl a de

pr omoci ón se compone de pr omoci ón de vent as, vent a personal , publi ci dad y

mar keti ng di rect o ( mai li ng, cat ál ogos, web, tel emar keti ng, et c.). ( Escuder o, 2014,

pág. 236)

Pr oduct o

Las deci si ones a t omar r espect o al pr oducto gi ran en t or no a l a defi ni ci ón de l a

cat egorí a en l a cual se especi ali zan.

Pr eci o

El pr eci o es el segundo el ement o del mar ket i ng mi x, y es det er mi nado por vari os

f act or es que a su vez est án estrechament e r el aci onados con l as deci si ones

estrat égi cas.

Di stri buci ón

Una vez más, l a deci sión estrat égi ca de posi ci onami ent o j uega un papel pri nci pal

en l as deci si ones a t omar acerca de ot ro el ement o del marketi ng mi x: l a

di stri buci ón.

29

Pr omoci ón

Ent endemos por pr omoci ón como t odas aquell as acci ones t omadas par a

comuni car al ent or no ext eri or acerca de l a e mpr esa. Entre estas acci ones se

encuentra l a publi ci dad, el punt o de vent a, el mar keti ng di rect o y l as r el aci ones

públi cas. (López, Mas, & Vi scarri, 2010, págs. 289- 290)

El mar keti ng mi x se enf oca en el pr oduct o que of ert a una empr esa, sea est e un

bi en o un servi ci o, el pr eci o que se est abl ece al mi s mo, l a pl aza que hace

ref erenci a al l ugar en donde se comer ci ali za el pr oduct o o l a f or ma a t r avés de l a

cual ll ega al consumi dor fi nal y por úl ti mo l a pr omoci ón como l a herr ami ent a con

l a que se dif unde su exi st enci a en el mer cado.

6. 2. 6. Estrat egi a

Medi ant e l os conoci mi ent os de aut or es cuyo aport e t eóri co ha si do de vi t al

i mport anci a en l a descri pci ón de l a estrategi a se pr ocede a ci t ar crit eri os de

Münch ( 2012), Ser na (2014) y Fr ed ( 2013), con l os cual es se prof undi za en el

t ema par a su post eri or concept uali zaci ón.

Las estrat egi as son alt ernati vas o cursos de acci ón que muestran l os medi os,

recursos y esf uerzos que deben e mpl earse par a l ogr ar l os obj eti vos en

condi ci ones ópti mas. A t r avés de l as est rat egi as se pl ant ea el cómo l ogr ar

específi cament e y de la mej or maner a l os objeti vos. ( Münch, 2012, pág. 51)

“ Son l as acci ones que deben r eali zarse par a mant ener y soport ar el l ogr o de l os

obj eti vos de l a or gani zaci ón y de cada uni dad de t r abaj o y así hacer r eali dad l os

result ados esper ados al defi ni r l os pr oyect os estrat égi cos.” ( Ser na, 2014, pág. 75)

30

Par a ( Fr ed R., 2013) l as estrat egi as son l os medi os con l os que una or gani zaci ón

pr et ende al canzar sus obj eti vos a l argo pl azo.

La estrat egi a en l as organi zaci ones pr et ende desarroll ar compet enci as esenci al es

utili zando sus r ecursos, con el obj eti vo de conduci rl as en l a f ormaci ón de una

vent aj a competiti va cl ave par a dif erenci arse y sobr esalir entre l a compet enci a.

6. 3. Empr esas madereras

Con el transcurso del ti empo y l os cambi os del ent or no l as empr esas del sect or

i ndustri al han consegui do di versifi car su ofert a en el mer cado; hoy en dí a l a

di vi si ón mader er a pr esent a una ampl i a gama de pr oduct os que r adi can en l a

utili zaci ón y apr ovechami ent o de l os f act ores de pr oducci ón. La ti erra, pri mer

el ement o i nt egr ado por l os r ecursos nat ural es y en el que se encuentr an l os

ár bol es, a parti r de l os que se consi gue en pri mer a i nst ancia un pr oduct o

semi el abor ado, que sirve par a l a r eali zación de múl ti pl es trabaj os y bi enes

t er mi nados.

En segundo l ugar está el trabaj o, que hace r ef er enci a a l a mano de obr a, l os

col abor ador es que conf or man l a or gani zación, engl obando a t odos l os ni vel es,

post eri or ment e se encuentra el t ercer y úl ti mo f act or pr oductivo, el capi t al ,

constit ui do por l os demás bi enes que se utili zan par a l a operati vi dad de l a

empr esa.

6. 3. 1. Pr oducci ón maderera en Ecuador

La pr oducci ón maderer a del Ecuador se centra en t r ansf or mar l a mader a en

pr oduct os par a l a construcci ón y el aboraci ón de di versos bi enes que son

comer ci ali zados a ni vel naci onal e i nt er naci onal .

31

Según ( Pr o Ecuador) entre l os pri nci pal es desti nos extranj er os de l a mader a

ecuat ori ana est án Col ombi a, Est ados Uni dos, Japón, Méxi co, Chi na, Di namar ca,

Al emani a y Per ú.

La i ndustri a f or est al ecuat ori ana se cl asi fica en pri mari a y secundari a. En l as

f uent es pri mari as se agr upan aquell as empr esas que pr ocesan l a mader a que

pr ovi ene del bosque, si endo est as l os aserrader os, l as f ábri cas de contrachapado,

de agl omer ado y MDF y, por ul ti mo, l as fábri cas de astill a, mi entras que l as

secundari as son aquel l as que utili zan l a mader a deri vada de l a i ndustri a pri mari a,

si endo e mpl eadas para l a construcci ón, el abor aci ón de muebl es, pi sos, puert as y

demás pr oduct os t er mi nados.

Los aserrader os de mader a han i ncr ement ado su parti ci paci ón, i nvi rti endo en l a

adqui si ci ón de bosques, si endo l a mej or opci ón par a l a pr oducci ón y

comer ci ali zaci ón de pr oduct os mader er os semi el abor ados como son: t abl as,

var engas, t abl ones, vigas, t ablill as, entre otros.

6. 3. 2. Ley f orest al y de conservaci ón de áreas nat ural es y vi da sil vestre

Las pri nci pal es di sposi ci ones que r egul an l a i ndustri a mader er a en el Ecuador se

encuentran cont empl adas en l a Ley f or est al y de conservaci ón de ár eas nat ur al es

y vi da sil vestre, especí fi cament e l os artícul os que se exponen a cont i nuaci ón.

“ Art. 42.- El Mi ni st eri o del Ambi ent e fij ará pr eci os de r ef er enci a de l a mader a que

se utili ce como mat eria pri ma según l as especi es y cali dades. ” ( Ley For est al y de

Conservaci ón de Ár eas Nat ur al es y Vi da Sil vestre, 2004)

“ Art. 43.- El Mi ni st eri o del Ambi ent e supervigi l ará t odas l as et apas pri mari as de

pr oducci ón, t enenci a, apr ovechami ent o y comer ci ali zaci ón de mat eri as pri mas

f orest al es.

I gual supervi gil anci a reali zar á r espect o de l a fl ora y f auna silvestres. ” ( Ley

For est al y de Conservaci ón de Ár eas Nat ur ales y Vi da Sil vestre, 2004)

32

“ Art. 63.- La i nst al ación y f unci onami ent o de l os aserrader os e i ndustri as que

utili cen mader a o cual qui er otro pr oduct o for est al di f erent e de l a mader a como

mat eri a pri ma, se suj etar án a l as di sposi ci ones de est a Ley en l o que a utili zaci ón

de r ecursos f or est al es se r efi ere.” ( Ley Forest al y de Conservaci ón de Ár eas

Nat ur al es y Vi da Sil vestr e, 2004)

Art. 64.- Los est abl ecimi ent os de t r ansf or maci ón pri mari a e i ndustrias f or est al es y

de vi da sil vestre, sól o podr án adqui rir y utili zar mat eri a pri ma cuyo

apr ovechami ent o se hall e aut ori zado.

A est e ef ect o ll evar án r egi stros obli gat ori os de l as acti vi dades que r eali cen con

di cha mat eri a y, cuando el Mi ni st eri o del Ambi ent e l o soli cit e, l e proporci onar án l a

i nf or maci ón r especti va, con fi nes est adí sti cos y de control. ( Ley For est al y de

Conservaci ón de Ár eas Nat ur al es y Vi da Sil vestre, 2004)

6. 4. Rel aci ón entre vari abl es gesti ón admi ni strati va y desarrollo comer ci al

La gesti ón admi ni strati va en l as empr esas es el ej e que di recci ona l os

pr ocedi mi ent os ger enci al es par a su oper ativi dad, ampar ándose en cuatr o f ases

específi cas que son: pl anifi caci ón, or gani zación, di recci ón y control ; l a apli caci ón

efi ci ent e de est a rama de l a admi ni straci ón di nami za el creci mi ent o

or gani zaci onal , i nfl uyendo en el ámbi t o del desarroll o comer ci al, debi do a que se

refl ej a en l os mecani smos de pr oducci ón, comer ci ali zaci ón y pri ncipal ment e en l a

di recci ón gener al de t oda l a empr esa, medi ant e l a asi gnaci ón y utili zaci ón de l os

recursos de l os que dispone l a mi sma.

I ndi sti nt ament e de su acti vi dad, l as empr esas se ven obli gadas a ej ecut ar una

gesti ón admi ni strati va que l es per mi t a orient ar sus pr ocesos i nt er nos a l a

consecuci ón de l os obj eti vos or gani zaci onal es, y que consecuent ement e l as l l eve

a desarroll arse comer ci al ment e, aport ando de est a maner a al pr ogr eso conti nuo

de l a enti dad, evi denciada en una sóli da admi ni straci ón.

33

7. Met odol ogí a

El desarroll o de l a i nvesti gaci ón se sust ent a en i nf or maci ón r el evant e y fi dedi gna

est udi ada desde dif erent es perspecti vas.

7. 1. Modali dad de l a investi gaci ón

La modali dad baj o l a cual se ej ecut ó el trabaj o f ue l a i nvesti gaci ón cualit ati va,

descri bi endo así particul ari dades de l a empresa que se r el aci onan di r ect ament e

con l a t emáti ca del proyect o.

7. 2. Mét odos generales

Los mét odos gener al es desti nados par a construi r l a f undament ación ci entífi ca se

ori ent ar on en una serie de mét odos.

7. 2. 1. Mét odos teóri cos

Los mét odos t eóri cos cumpl en un papel gnoseol ógi co de gr an i mport anci a puest o

que per mi t en l a i nt er pret aci ón concept ual de l os l ogr os empíri cos. De est e modo,

al ser empl eados en l a construcci ón y desarroll o de l as t eorías, cr ean l as

condi ci ones par a vi suali zar l os f enómenos más al l á de l as car act erí sti cas

f enomenol ógi cas y superfi ci al es de l a nat ural eza; además per mi ten expli car l os

hechos y pr of undi zar en l as r el aci ones esenci al es y l as cuali dades funda ment al es

de l os pr ocesos que no pueden observarse direct ament e. ( Dí az, 2009, pág. 129)

Los mét odos t eóri cos contri buyer on a l a concept uali zaci ón de conoci mi ent os que

abor dan el f enómeno i ndagado, per mi ti endo el est udi o exhausti vo de l a

i nf or maci ón obt eni da.

Mét odo analíti co- si ntéti co: “ est udi a l os hechos al descomponer el obj et o de

est udi o en cada una de sus part es par a est udi arl as en f or ma i ndi vidual (análi si s).

34

Luego se i nt egr an esas part es par a est udi arl as de maner a hol ísti ca e i nt egr al

(sí nt esi s).” ( Ber nal , 2016, pág. 72)

El mét odo en cuesti ón se utili zó par a el análi si s de el ement os esenci al es que

i nt ervi ni eron en l a i nvesti gaci ón y en l a sí nt esi s de l os hechos r el evant es, a fi n de

f undament ar y ar gument ar el proceso i nvestigati vo.

Mét odo i nducti vo- deducti vo: “ est e mét odo de i nf er enci a se basa en l a l ógi ca y

est udi a hechos parti cul ar es, aunque es i nducti vo en un senti do ( part e de l o

parti cul ar a l o gener al ) y deducti vo en sentido contrari o (va de l o gener al a l o

parti cul ar)” ( Ber nal , 2016, pág. 71)

Su apli caci ón per mi ti ó i dentifi car l a nat ur al eza de l a pr obl emáti ca, evi denci ando el

comport ami ent o de l as vari abl es i nmer sas en l a i nvesti gaci ón.

Mét odo si st émi co: “ El mét odo si st émi co vendrí a a ser un or den mani f est ado por

regl as, que nos permi ti rí a ll egar a t ener una compr ensi ón si st émi ca de una

si t uaci ón dada.” ( Martinez, 2012)

Su apli caci ón se r eflej ó en l a confi gur ación de l a pr opuest a, pr opi a par a el

trat ami ent o de l a problemáti ca expuest a a l o lar go de l a i nvesti gaci ón.

Mét odo de model aci ón: “ El model o ci entífi co es un i nstrument o de l a

i nvesti gaci ón de car áct er mat eri al o t eóri co, cr eado por l os ci entífi cos par a

repr oduci r el f enómeno que se est á est udi ando.” ( Dí az, 2009, pág. 136)

Medi ant e est e mét odo se al i neó l os par ámet r os que cont empl an l a pr opuest a

transf or mador a, ori entada a f ort al ecer el desarroll o comer ci al de l a e mpr esa en

est udi o.

7. 2. 2. Mét odo empí ri co

“ El mét odo e mpíri co est á di ri gi do a buscar un acercami ent o entre el si st ema

nor mati vo y l a reali dad soci al.” (López, Mont enegr o, & Tapi a, 2006, pág. 44)

35

El mét odo empíri co per mi ti ó observar si st emáti cament e hechos r eal es que

pr oyect ar on l a si t uaci ón act ual del f enómeno est udi ado y a t r avés de l os cual es se

est abl eci ó un di agnóstico.

7. 3. Mét odo parti cul ar de l a ci enci a

El pr oyect o se desarroll ó baj o el escenari o de l a gesti ón admi ni strati va, acent uado

en el pr oceso admi ni strati vo, medi ant e el despli egue de l as si gui ent es

herrami ent as del conoci mi ent o que aport an al or denami ent o admi ni strati vo de l a

empr esa i ndagada.

El Análi si s FODA, constit uye l a t écni ca a t ravés de l a cual se estudi a l a si t uaci ón

act ual de l a empr esa, r efl ej ando l a pr obl emáti ca exi st ent e y que i nfl uye en el

desarroll o de sus pr ocedi mi ent os i nt er nos.

Par a t ener una efi cient e admi ni straci ón de t al ent o humano es necesari a l a

adopci ón de mét odos y t écni cas que gar anti cen su manej o en l a or gani zaci ón,

por ell o es esenci al el enf oque y desarroll o de l os si gui ent es par ámetros:

Di seño de puest os, pr ocedi mi ent o a t ravés del que se cr ean l os car gos

necesari os dentro de una empr esa, r espondi endo a l as necesi dades en mar cadas

en su acti vi dad.

Descri pci ón de puestos, aspect o que consi st e en est abl ecer el cont eni do de l os

puest os de t rabaj o desarroll ando y enunci ando l a denomi nación, f unci ones,

responsabili dades, r ango de subor di naci ón y t odos aquell os dat os que defi nan el

car go a ocupar por un pr of esi onal en l a empr esa. Su i mport anci a r adi ca en l a

desi gnaci ón efi ci ent e de atri buci ones enmar cadas en l a acti vi dad de l a empr esa y

el rol a desempeñar por cada mi embr o de l a mi s ma.

Análi si s de puest os, hace r ef er enci a a l os r equi sit os i nt el ect ual es y fí si cos con

l os que debe cumpl ir el aspi rant e, agr egando a el l o, l as r esponsabi li dades

desarroll adas y condi ci ones de t r abaj o of ert adas por l a empr esa. Est e pr oceso

36

per mi t e deli near con preci si ón el perfil con el que debe cont ar el candi dat o a un

det er mi nado puest o de trabaj o.

Recl ut ami ent o de personal, l a empr esa necesi t a atraer a su equi po

col abor ador es con el perfil pr of esi onal que r equi er a l a or gani zaci ón par a opti mi zar

el desarroll o de su oper aci ón. Por ell o, encierra pr ocedi mi ent os par a di f undi r l a

of ert a de empl eo, l os cual es se pr esent an en modal i dades como son:

Recl ut ami ent o i nt er no, que consi st e en el movi mi ent o o t ransf er enci a de

col abor ador es de un puest o a otro en l a or gani zaci ón, si empr e y cuando t engan l a

aptit ud y habili dad para ocupar el car go vacant e.

Recl ut ami ent o ext er no, una vez est abl ecido el r equeri mi ent o de per sonal es

pr eci so ej ecut ar t écni cas como anunci os en peri ódi cos, pr ogr amas r adi al es de l a

l ocali dad y r edes soci al es, que atrai gan candi dat os del medi o l abor al di spuest os

a entregar su pot enci al par a contri bui r a l a consecuci ón de l as met as

or gani zaci onal es. El Aserr ader o D’ Mader as por ser una e mpr esa f ami li ar, sus

car gos admi ni strati vos act ual ment e est án defi ni dos entre l os mi e mbr os de su

círcul o af ecti vo.

Sel ecci ón, est e pr oceso f unci ona como un f iltro, a tr avés del cual se anal i zan y

compar an perfil es de l os post ul ant es, cuya fi nali dad est á en encontrar a l a

persona i dónea par a que ocupe un cat egóri co puest o de trabaj o en l a empr esa.

El pr oceso consi st e en una seri e de et apas que e mpi ezan desde r ecept ar l a

document aci ón de l os post ul ant es, pr esel ecci onar a l os candi dat os que

pr obabl ement e podr án ocupar el car go, posteri or a el l o se r eali za l a verifi caci ón

de l os dat os, l a apli caci ón de t est a cada uno de l os aspi rantes, t al es como

pr uebas de conoci mi ent o, psi cot écni cas, entrevi st as y fi chas médi cas, a fi n de

eval uar aspect os esenci al es de l a persona que esper a f or mar part e de l a

empr esa.

I nducci ón de personal, trat a sobr e l a soci ali zaci ón del cont ext o de l a

or gani zaci ón a l os nuevos i nt egr ant es de l a empr esa, dándol es a conocer l a

mi si ón, vi si ón, val or es, cul t ura or gani zaci onal i mpl ant ada en l a i nstituci ón, a fi n de

gener ar el senti do de pert enenci a en l os col abor ador es.

37

La t écni ca adecuada par a i nduci r al personal es el pl an de i nducci ón, el que

repr esent a de maner a or denada l a f or ma en que se soci ali zar á l a i nf or maci ón de

l a empr esa.

En cuant o a l a admi ni straci ón de operaci ones, l a pr opuesta se di ri ge al

est abl eci mi ent o de l a eval uaci ón de pr oveedores, gar anti zando el análi si s de

múl ti pl es crit eri os, entre l os que se dest acan el ti empo de entrega, l a cal i dad de

l os pr oduct os, l as especi fi caci ones t écni cas, con el pr opósi t o de i dentifi car a l os

pr oveedor es que cumpl en con l as medi das que l a or gani zaci ón r equi er e par a l a

opti mi zaci ón de su pr oducti vi dad. Tambi én se pl ant ea l a medi ci ón de

pr oducti vi dad con l a que se control ará el rendi mi ent o en uni dades pr oduci das

por cada oper ador.

Ot r os de l os component es par a l a pr opuest a se esti pul an en:

Análi si s del mar keti ng mi x de l a e mpr esa D’ Maderas, r efi ri endo l os pr oduct os

que of ert a l a empr esa y a t r avés de l os cual es se busca sati sf acer el

requeri mi ent o de cada cli ent e, el pr eci o esti pul ado que fl uct úa según el ti po de

mader a, l a pl aza o l ugar de comer ci ali zaci ón que ahonda en l os canal es utili zados

par a que l a pr oducci ón l l egue al mer cado, mi entras que el cuart o y ul ti mo f act or

de l a mezcl a de mar keti ng mi x es l a pr omoci ón que r eali za l a or gani zaci ón par a

comuni car su of ert a a los cli ent es act ual es y pot enci al es.

Estrat egi as de mar keti ng mi x, l a combi naci ón de est os el ement os gener an una

reacci ón en el mer cado, ant e el l o, es pr eci so el est abl eci mi ent o de estrat egi as en

f unci ón de l as necesi dades de l a empr esa.

Una vez r eali zado el análi si s de l a mezcl a del mar keti ng mi x que ej ecut a l a

empr esa se l ogr ó est abl ecer acci ones encami nadas a contri bui r al

posi ci onami ent o y desarroll o de l a enti dad est udi ada.

Por úl ti mo, se pr oyecta l a gesti ón económi ca r equeri da par a l a ej ecuci ón de l a

pr opuest a, dur ant e deter mi nados peri odos de ti empo.

38

8. Desarroll o de l a propuest a

8. 1. Te ma

Gesti ón admi ni strati va par a el desarroll o comer ci al de l a empr esa D’ Mader as del


8. 2. Ant ecedent es

La pr oducci ón maderer a del mundo en su mayorí a es ori gi nada de Améri ca

Lati na, ell o se debe a que más del 50 % de l os bosques t r opi cal es se encuentr an

di stri bui dos en est a regi ón, mar cando su desarroll o económi co pr oduct o de l a

acti vi dad f orest al .

Ecuador es un paí s product or pri nci pal ment e de bal sa y t eca, en donde e mpr esas

de l a i ndustri a mader er a centran sus esf uerzos en l a comerci ali zaci ón de

pr oduct os el abor ados y semi el abor ados. La mayorí a de mat eri a pri ma se

encuentra en l a costa ecuat ori ana, deri vando mader a fi na y de construcci ón,

mi entras que en l a provi nci a de Cot opaxi que f or ma part e de l a regi ón si erra es

not ori o el cul ti vo de eucali pt o, ci prés y pi no.

En el Cant ón La Maná exi st e un escaso númer o de aserr ader os que

comer ci ali zan su pr oducci ón en est a l ocali dad, zonas al edañas y otras pr ovi nci as

del paí s. Entre l as empr esas dedi cadas a est a acti vi dad est á el aserr ader o

D’ Mader as f undada el 10 de Febr er o del 2004 en l as call es Carl os Lozada y Puj ilí,

por i ni ci ati va de l a Señor a Rosa Herr er a, qui en con tr abaj o continuo e mpr endi ó

est e negoci o que hoy en dí a comer ci ali za sus pr oduct os a ni vel naci onal.

39

8. 3. Obj eti vos

8. 3. 1. Obj eti vo general

Estruct ur ar l os el ement os del model o de gesti ón admi ni strati va para el desarr oll o

comer ci al de l a empr esa D’ Mader as.

8. 3. 2. Obj eti vos específi cos

Di agnosti car l a si t uaci ón act ual de l a empr esa D’ Mader as par a l a

i dentifi caci ón de f act ores i nt er nos y ext er nos que i nfl uyen en su acti vi dad

comer ci al.

Or gani zar l os pr ocesos y di námi cas de l a gesti ón del t al ent o hu mano que

contri buyan a l a admi ni straci ón efi ci ent e del personal de l a e mpr esa

D’ Mader as

Est abl ecer pr ocedi mi ent os enmar cados en l a l ógi ca de l a admi ni str aci ón

de oper aci ones que gar anti cen el control del si st ema de pr oducción en l a

empr esa de D’ Mader as.

Det er mi nar t écni cas de mar keti ng mi x para el posi ci onami ento de l a

empr esa D’ Mader as en el mercado.

Or gani zar l a gesti ón económi ca de l os procesos estruct ur ados par a l a

empr esa D’ Mader as.

8. 4. Model o de gesti ón admi ni strati va

El model o de gesti ón admi ni strati va di señado par a l a empr esa D’ Mader as

cont empl a cuatro subsi st emas, enmar cados en l as di námi cas de l a Gesti ón de

Tal ent o Hu mano, Admi ni straci ón de oper aci ones, Gesti ón de marketi ng mi x y l a

40

Gesti ón económi ca de l os pr ocesos confi gurados par a l a menci onada e mpr esa,

en donde se muestra la i nt errel aci ón de l os el ement os.

El aborado: Gi ssel a Cat heri ne Sanji nés Herrer a (2017)

8. 5. Fil osofí a empr esari al

8. 5. 1. Mi si ón

Sati sf acer l as necesi dades de l os cli ent es, con pr oduct os de al t a pr ef er enci a por

su cali dad y pr eci os de val or asequi bl e, sust ent ada por un equi po hu mano con

experi enci a y conduct as éti cas í nt egr as.

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

GESTIÓN DE MARKETING MIX

GESTIÓN ECONÓMICA

GESTI ÓN ADMI NI STRATI VA

41

8. 5. 2. Vi si ón

Ser di stri bui dor l í der en el mer cado maderer o, cumpl i endo t ot alment e con l as

exi genci as del mi smo, apoyándose en l a más al t a t ecnol ogía y bri ndando

pr oduct os de excel ent e cali dad, mant eni endo una r el aci ón dur ader a con l os

cli ent es y per manenci a en el mer cado.

8. 5. 3. Obj eti vos cor por ati vos

Cr eci mi ent o y fi deli zación de cli ent es

Pot enci ali zar el t al ent o humano

Opti mi zar l os recursos y el mej or ami ent o del servi ci o

8. 5. 4. Val ores

Responsabili dad

Honesti dad

Respet o

Punt uali dad

Co mpr omi so

8. 6. Or gani grama

Ger ent e

Jef e de Pr oducci ón

Jef e de vent as

Reparti dor Vendedor a

Oper ador 1 Oper ador 2

42

8. 7. Análi si s FODA

FORTALEZAS

DEBI LI DADES

Vari edad de pr oduct os Fal t a de pr ocedi mi ent os par a r ecl ut ar y

sel ecci onar personal

Tr ayect ori a en el mercado Per sonal con defi ci entes conoci mi ent os en el

ár ea admi ni strati va

I nst al aci ones, maqui nari a y

vehí cul os de car ga pr opi os

Pr oveedor es con f al enci as en el pr oceso de

entrega de l a mat eri a pri ma

Buenas rel aci ones con l os cli ent es Defi ci ent es estrat egi as de mar keti ng mi x

Co mer ci ali zaci ón de pr oduct os a

ni vel naci onal

Fi l osofí a empr esari al desconoci da por l os

col abor ador es

Fal t a de personal calificado

OPORTUNI DADES

AMENAZAS

I ncrement o en l a de manda de

pr oduct os mader er os

Aserr ader os con personal califi cado

Requeri mi ent o de enví os di r ect os

por part e de cli ent es

Escases de mat eri a prima

Cul ti vo de vari edad de especi es

f orest al es

Mayor producci ón de la compet enci a

Vent a de l ot es de bosque


43

8. 8. Gesti ón de tal ento humano

8. 8. 1 Di seño de puestos

Act ual ment e, l a empr esa no cuent a con el personal califi cado par a ef ect uar

apr opi adament e det er mi nadas f unci ones; el di seño de puest os de t r abaj o

constit uye una t écni ca que per mi tirá or denar y desi gnar t ar eas, r esponsabi li dades

y ni vel j erár qui co, i ndi cando a qui en debe report ar y supervi sar su t r abaj o cada

mi embr o de l a empr esa. La j er ar quí a se define medi ant e l a posi ci ón que ocupe un

col abor ador en el organi gr ama.

En el análi si s a l a estruct ur a or gani zati va adopt ada por l a empr esa se l ogr a

ahondar en l as f unci ones del Jef e de vent as, dándol e una nueva denomi naci ón,

si endo est a Jef e Co merci al ampl i ando y especi fi cando con el l o sus f unci ones. De

i gual maner a, el Jefe de pr oducci ón cambi a su denomi naci ón a Jef e de

oper aci ones.

Consi gui ent ement e, se pr opone l a i nserción de personal calificado par a l os

si gui ent es puest os de trabaj o di señados:

Jef e Admi ni strati vo

Asi st ent e Admi ni strati vo

Con el l o, se r eestruct ura el or gani gr ama de l a empr esa, opti mi zando y dando un

gi ro posi ti vo a l os r oles que han si do defini dos ant eri or ment e por l a empr esa,

buscando mej or ar l a gesti ón de t al ent o humano.

44

Or gani grama pr opuest o


Jef e de Oper aci ones

Oper ador 1

Oper ador 2

Jef e Comer ci al

Vendedor

Reparti dor

Jef e Ad mi ni strati vo

Asi st ent e Ad mi ni strati vo

Ger ent e

45

8. 8. 2. Descri pci ón de puest os

El f or mat o pr opuest o par a l a descri pci ón de puest os enunci a aspectos cl aves par a

que el col abor ador conozca pri nci pal mente sus f unci ones y r esponsabi li dades

dentro de l a empr esa.

Car go: Depart ament o:

Supervi sa a: Report a a:

Hor ari o: Hor as l aborabl es:

Funci ones:

Responsabili dades:

El aborado: dí a/ mes/ año


A conti nuaci ón se descri ben l os si gui ent es l os puest os de t r abaj o que han si do

i mpl ement ados y modi fi cada su denomi naci ón.

ASERRADERO D’ MADERAS

46

Car go: Jef e Admi ni strati vo Depart ament o: Admi ni strati vo

Supervi sa a: Asi st ente Admi ni strati vo Report a a: Ger ent e

Hor ari o: 8h00 – 17h00 Hor as l aborabl es: 9

Funci ones:

Control ar l os est ados financi er os de l a empr esa

Ad mi ni strar l os recursos económi cos

For mal i zar document aci ón tri but ari a de l a empr esa

El abor ar nor mas y procedi mi ent os empr esarial es

Ad mi ni strar y gesti onar procedi mi ent os par a el control de t al ent o humano

Est abl ecer met as or gani zaci onal es

Responsabili dades:

Manej ar con confi denci ali dad l a i nf or maci ón financi er a de l a empr esa

Report ar i nf or maci ón fidedi gna y efi caz

Mant ener buena comuni caci ón con el personal de l a empr esa

Emi ti r i nf or mes en ti empos requeri dos

Revi sar y anali zar det all adament e l a i nf or maci ón reci bi da

El aborado: 15/ 05/ 2017



47

Car go: Asi st ent e Admi ni strati vo Depart ament o: Admi ni strati vo

Supervi sa a: N/ A Report a a: Jef e Admi ni strati vo


Funci ones:

Parti ci par en l a el aboraci ón de est ados fi nanci er os

Real i zar rol es de pago del personal

Real i zar regi stro contabl e

Recopil ar, anali zar y archi var i nf or maci ón

Coor di nar acci ones de l a uni dad admi ni strati va

Ll enar f or mul ari os para trami t es tri but ari os

Redact ar ofi ci os, soli citudes y demás document os que emi t a el depart ament o.

Responsabili dades:

Pr epar ar i nf or mes di arios

Manej ar con confi denci ali dad l a i nf or maci ón del depart ament o

I dentifi car oport unament e l os requeri mi ent os del depart ament o

I nf or mar oport unament e l as sit uaci ones o pr obl emas en el área de trabaj o

El aborado: 15/ 05/ 2017



48

Car go: Jef e Comer ci al Depart ament o: Comerci al

Supervi sa a: Vendedor

Reparti dor Report a a: Ger ent e


Funci ones:

Est abl ecer negoci aci ones con pr oveedor es

Real i zar presupuest o del depart ament o comerci al

Pr omover t écni cas de vent a

Real i zar proyecci ones de vent as

Ej ecut ar estrat egi as de marketi ng

Defi ni r pol íti cas de comer ci ali zaci ón

I nvesti gar l as necesi dades de l os cli ent es actual es y pot enci al es

Gesti onar medi os de cobr anza a cli ent es

Responsabili dades:

Emi ti r i nf or maci ón ver az y confi abl e

Control ar que se cumpl an l os obj eti vos del depart ament o

Eval uar l as necesi dades del depart ament o par a est abl ecer acci ones

perti nent es

Li der ar efi ci ent ement e el equi po de trabaj o

El aborado: 15/ 05/ 2017



49

Car go: Jef e de Oper aci ones Depart ament o: Oper aci ones

Supervi sa a: Oper ador 1

Oper ador 2 Report a a: Ger ent e


Funci ones:

Sel ecci onar y eval uar pr oveedor es de mat eria pri ma

Est abl ecer pr ocesos de pr oducci ón

Verifi car que l os product os cumpl an con l as especifi caci ones t écni cas

requeri das par a su comer ci ali zaci ón

Real i zar presupuest o del depart ament o

Control ar l as acti vi dades de oper ador es

Est abl ecer negoci aci ones con pr oveedor es

Recept ar ordenes de producci ón

Manej o de i nvent ari os de pr oduct os en pr oceso y t er mi nado

Responsabili dades:

Co muni car en f or ma efecti va l a i nf or maci ón del depart ament o

Gar anti zar el f unci onami ent o del área de pr oducci ón

Cu mpl i r con peri odos de entrega de pr oducto t er mi nado

Hacer segui mi ent o del pr oceso de pr oducci ón

El aborado: 15/ 05/ 2017



50

8. 8. 3. Análi si s de puest os

El model o admi ni strati vo di señado par a el análi si s de puest os en l a empr esa

D’ Mader as cont empl a l os r equi sit os perti nent es que el vacant e debe r euni r par a

ocupar un det er mi nado car go.

REQUI SI TOS:

I ntel ect ual es ( Requi sit os i nt el ect ual es que debe

t ener el col abor ador par a ocupar el car go)

Acadé mi co:

Habili dades:

Experi enci a:

Fí si cos (esf uerzo físi co que demanda el car go)

Responsabili dades ( Responsabili dades que

adqui er e el col abor ador con aspect os r el acionados

di rect ament e con el puest o)

Condi ci ones de trabaj o ( Ci rcunst anci a o estado en

el cual se reali zar á el trabaj o)


8. 8. 4. Recl ut ami ent o de personal

La modali dad de r ecl ut ami ent o de personal est abl eci do par a el Aserr ader o

D’ Mader as es el ext erno, su ej ecuci ón se reali zar á medi ant e:


51

a) Anunci os en peri ódi cos de l a l ocali dad

El anunci o conti ene el nombr e de l a empr esa, el r equeri mi ent o de personal

i ndi cando el car go a ocupar, el perfil que necesit a r euni r el post ul ant e, l os

benefi ci os que ofrece l a empr esa, l a f echa, hor a y di recci ón a donde deben acudi r

l os i nt er esados en el puest o. Est e anunci o deber á ser publi cado en el di ari o “ La

Hor a” t odos l os dí as, dur ant e una semana.



REQUI ERE CONTRATAR UN JEFE

ADMI NI STRATI VO

Requi sit os Géner o: I ndi sti nt o Pr of esi onal con tít ulo en Ad mi ni straci ón de empr esas, Gesti ón empr esari al, Cont aduría o carrer as afi nes. Conoci mi ent os en admi ni straci ón de Tal ent o humano y nor mas tri but ari as.

La empr esa ofrece: Suel do acor de al mer cado Benefi ci os soci al es Buen ambi ent e l abor al I nt er esados pr esent arse el dí a sábado 13 de Mayo a l as 14h00 en l a empr esa, ubi cada en el Cant ón La Maná, call es Carl os Lozada y Pujilí,

52

b) Anunci o en pr ograma radi al de l a l ocalidad

Tr ans mi si ón de anunci os en Radi o Boni t a 106. 9 Fm en el hor ari o de 7h00 a 8h00

dur ant e una semana, a t r avés de l os cual es se di f undi rá el r equeri mi ent o de

personal .

c) Publi caci ón en redes soci al es

Cr ear una pági na de l a empr esa en l a r ed soci al Facebook par a promoci onar l a

empr esa y de i gual maner a publi car el r equeri mi ent o de personal , act ual ment e es

un mecani smo de i nt eracci ón utili zado por l a mayor part e de l a pobl aci ón.

8. 8. 5. Sel ecci ón de personal

8. 8. 5. 1. Recepci ón de document os

Es i mport ant e r ecept ar document aci ón que evi denci e i nf or maci ón rel evant e de l os

post ul ant es a un deter mi nado puest o de t rabaj o, con el l o se i dentifi can dat os

personal es, l abor al es, r ef er enci as, ni vel académi co y demás aspect os que el

empl eador debe conocer, convi rti éndose en el pri mer paso par a l a sel ecci ón del

nuevo i nt egr ant e de l a empr esa, gar anti zando efi ci enci a en el proceso.

8. 8. 5. 2. Presel ecci ón

Hace r ef er enci a al análi si s de perfil es de l os post ul ant es, l a sel ecci ón de l os

candi dat os que cumpl en con l as especi ficaci ones exi gi das por el car go, l a

verifi caci ón de dat os que const at ar á l a ver acidad de l a i nf or maci ón ot or gada por el

post ul ant e.

53

8. 8. 5. 3. Apli caci ón de pruebas

Pr ueba psi cot écni ca

Est e ti po de pr ueba se subdi vi de en múl ti pl es t est que varí an según el análi si s o

aptit udes a l a que se desti ne l a eval uación. Las pr uebas psi cot écni cas se

cl asi fi can en t est numéri cos, de r azonami ento ver bal , abstract o, de concentraci ón

y conoci mi ent os, permi ti endo i dentifi car el coefi ci ent e i nt el ect ual y l as destrezas

de cada post ul ant e.

Par a el Aserrader o D’ Mader as se pr opone l os si gui ent es:

Test de concentraci ón o at enci ón

Medi ant e l a apli caci ón de est a pr ueba se busca medi r l a capaci dad de at enci ón o

concentraci ón de una persona al r eali zar una acti vi dad r epetiti va y su habi li dad

par a r et ener i nf or maci ón en su me mori a. El test debe ser r eali zado en un peri odo

de ti empo est abl eci do, el post ul ant e que t enga l a mayor canti dad de r espuest as

correct as es el que evidenci ar á su gr ado de concentraci ón, at enci ón y ret enti va.


TEST DE CONCENTRACI ÓN

1. Enci erre l os recuadr os que cont engan l as si gui ent es fi gur as

54

2. Encuentre l as l etras disti nt as a l as del conj unt o

3. Busque y enci erre l as par ej as de númer os que al sumarl os o r estarl os f or men

12

7 2 6 2 3 9 3 8 1 3 9 20 8

5 4 18 7 0 2 15 4 14 7 5 3 6

3 8 4 9 11 1 4 2 3 3 4 1 7

5 6 3 1 2 3 9 22 10 5 16 7 0

1 0 7 5 8 12 8 4 9 10 3 6 11

4. Co mpl et ar l a seri e

63 70 ….. 81 85 …..

5. Sel ecci one l a pal abr a que cont enga un si gni fi cado opuest o

Extroverti do

Soci abl e Comuni cati vo Tí mi do Expr esi vo Af abl e

Gr aci oso

Jocoso Br omi st a Chi st oso Si mpáti co Ret r aí do

d

d

d

d

d

d d

d d

d d

d

d d d d

d

b

p

d

d

d

d

b

b

d

p

d

d

b

b b

d

d d d

d

d

d

55

Test de aptit ud espaci al

Eval úa l a capaci dad par a i dentifi car y di f erenci ar f or mas, posi ci ones, di st anci as,

vol úmenes y di mensi ones de fi gur as u obj et os, constit uyéndose en un i nstrument o

que refl ej ará l as destrezas cada uno de l os post ul ant es.

Post eri or ment e se pr esent a el model o de t est de aptit ud espaci al par a l a empr esa

D’ Mader as.


TEST DE APTI TUD ESPACI AL

1. I dentifi que l a seri e y descubr a l a fi gur a que f alt a par a compl et arl a

a) b) c) d)

2. ¿Cuál es l a l etra di sti nt a al model o?

?

N N

N N

56

3. Observe l as fi gur as det eni dament e

¿Cuánt as veces se repi t e el aut obús?

a) 4

b) 6

c) 5

d) 9

¿Cuánt as veces se repi t e est a fi gur a?

a) 8

b) 6

c) 4

d) 9

4. Elij a l a fi gur a que sea i gual a l a del model o

A B C D

a) A y D

b) B y C

c) D y B

d) B y D

57

5. I ndi que que opci ón for ma el cubo del model o

a b c

a) b

b) a

c) c

8. 8. 5. 4. Entrevi st a

La entrevi st a es un i nstrument o con el que se i dentifi car án expect ati vas, i nt er eses

y ni vel de seguri dad del post ul ant e al mo ment o de ar gument ar sus respuest as.


ENTREVI STA

1. ¿Cuál es son sus expect ati vas en est e puest o de trabaj o?

2. ¿Ti ene experi enci a en l a r eali zaci ón de l as f unci ones que compr ende est e

puest o de trabaj o?

3. ¿Cuánt o ti empo aspi ra trabaj ar en l a empr esa?

4. ¿Tuvo al gún i nconveni ent e en sus trabaj os ant eri ores?

5. ¿Cuál es el sal ari o que cree ust ed que mer ece?

58

8. 8. 5. 5. Fi cha médi ca

Constit uye l a f uent e en donde se r egi strará i nf or maci ón det all ada que muestre el

est ado de sal ud de l os post ul ant es; l a i mport anci a r adi ca en que per mi t e

i dentifi car a ti empo parti cul ari dades que podrí an i nfl ui r en l a or gani zaci ón, sus

col abor ador es y pri ncipal ment e en el aspi rant e.

Apelli dos No mbr es:

Depart ament o: Car go:

FI CHA MÉDI CA

Fecha de naci mi ent o: Edad:

Di r ecci ón: Tel éf ono

Det all e Especifi caci ones

Gr upo sanguí neo:

Enf er medades Sí ( ) No ( )

Tr at ami ent o Sí ( ) No ( )

Capaci dad especi al Sí ( ) No ( )

Embar azo Sí ( ) No ( )

Al er gi a Sí ( ) No ( )

Lesi ones Sí ( ) No ( )

Cont act os de emer genci a

Par ent esco Tel éf ono Di r ecci ón



59

8. 8. 6. I nducci ón de personal

La i nducci ón par a el personal que i ngr esa a l abor ar en l a empr esa D’ Mader as

est a deli neado en el sigui ent e pl an

PLAN DE I NDUCCI ÓN

ACTI VI DADES RESPONSABLES

1. Bi enveni da a l a empresa Ger ent e

2. Pr esent aci ón del nuevo col abor ador al

personal Ger ent e

3. Recorri do por l as i nst al aci ones Ger ent e

4. Soci ali zaci ón de l a fil osofí a empr esari al

Ger ent e

- Mi si ón

- Vi si ón

- Obj eti vos cor por ati vos

- Val or es

5. Expli caci ón de f unci ones, r esponsabili dades

y hor a de i ngr eso Ger ent e


8. 9. Admi ni straci ón de operaci ones

8. 9. 1. Eval uaci ón de pr oveedor es

En el pr oceso de eval uaci ón de pr oveedor es se asi gna una escal a a cada uno de

l os par ámetros eval uados, compr endi dos en un r ango de 4 a 1, en donde 4 es


60

defi ni do como excel ent e, 3 bueno, 2 r egul ar y 1 defi ci ent e; el pr ocedi mi ent o

f acilit ará el análi si s de l a cali dad de l os pr oduct os entregados por l os pr oveedor es,

el ti empo de entrega y el cumpl i mi ent o de l as especi fi caciones t écni cas

requeri das por el Aserrader o D’ Mader as.

EVALUACI ÓN DE PROVEEDORES

Emi ti do por:

Cat egorí a:

Fecha:

Criteri os de eval uación Pr oveedor Pr oveedor Pr oveedor

Escal a Punt aj e Escal a Punt aj e Escal a Punt aj e

Cal i dad de l os pr oduct os

Ponder aci ón 0, 50

Ti empo de ent rega


Especi fi caci ones t écni cas


Cal ifi caci ón


8. 9. 2. Medi ci ón de l a pr oducti vi dad

Medi ant e una ecuaci ón se pr et ende cal cul ar l a pr oducti vi dad de l os oper ari os,

mi di endo su capaci dad par a el abor ar l os pr oduct os mader er os.

Pr oducti vi dad Oper ador 1 = Canti dad de uni dades pr oduci das

Hor as empl eadas


61

Pr oducti vi dad Oper ador 2 = Canti dad de uni dades pr oduci das

Hor as empl eadas

Cál cul o:

En una semana el operador 1 cant ea y cepilla 160 t abl as de 2, 40 met r os, mi ent as

que el oper ador 2 r ealiza ese mi s mo pr oceso, obt eni endo una pr oducci ón de 120

t abl as.

Pr oducti vi dad Oper ador 1 = 160 4 Uni dades por hor a

40

Pr oducti vi dad Oper ador 2 = 120 3 Uni dades por hor a

40

I nterpret aci ón:

El oper ador 1 en una hor a cepill a y cantea 4 t abl as de 2, 40 met r os, l o que

equi val e a que en cada t abl a t ar da 15 mi nutos. El oper ador 2 en una hor a r eali za

3 uni dades con exact ament e el mi s mo pr oceso, con l a di f erenci a de que en cada

uni dad pr oduci da r equi ere de 20 mi nut os, ant e ell o, se observa l a di f er enci a de 5

mi nut os entre un operador y otro.

8. 10. Gesti ón de marketi ng mi x

8. 10. 1 Análi si s de marketi ng mi x

8. 10. 1. 1. Pr oduct o

Los pr oduct os que comer ci ali za el Aserrader o D’ Mader as est án el abor ados de

múl ti pl es ti pos de mader a, entre l os que se encuentran el guayacán, l aur el ,

pachaco, manglill o, canel o, copal , mel i na, car acol í y zapot e. La di versi dad de

especi es utili zadas ha per mi ti do capt ar cli entes l ocal es y naci onal es.

62

Ot r o f act or det er mi nant e de l a vent aj a competiti va en el Aserrader o D’ Mader as es

el li der azgo en cost os, obt eni endo mat eri a pri ma a un cost o menor al de l a

compet enci a, medi ante l a adqui si ci ón de bosques o l ot es de t erreno que son

expl ot ados por l a empresa. Los pr oduct os que comer ci ali za son:

Tabl as, Tabl ones, Tabl ill as, Var engas y Vi gas

8. 10. 1. 2. Preci o

Según l a cali dad del pr oduct o son fij ados l os pr eci os que a conti nuaci ón se

det all an.

Pr oduct o Pr eci o

Guayacán Laurel Pachaco Copal Canel o Manglill o Meli na Car acolí Zapot e

Tabl as

(2, 40 m) $ 4, 75

Tabl as

(3, 00 m)

$ 4, 00

Tabl as

(4, 00 m)

$ 6, 00 $ 3, 00 $ 4, 00

$ 6, 00 $ 4, 00 $ 4, 00 $ 4, 00

Tabl ones

(2, 40 y

4mm) $ 8, 50 $ 5, 00 $ 6, 00 $ 10, 00 $ 10, 00 $ 12, 00 $ 10, 00 $ 10, 00 $ 10, 00

Tablill as

(2, 40 m) $ 2, 50 3, 00

Tablill as

(4, 00 m)

$ 3, 00 $ 2, 00 $ 2, 50 $ 2, 50 $ 3, 00 $ 2, 50 $ 2, 50 $ 2, 50

Vi gas

(4, 00m)

$ 12, 00 $ 4, 50 $ 6, 00 $ 7, 00 $ 12, 00 $ 7, 00 $ 7, 00 $ 7, 00

Var engas

(2, 40m) $ 3, 00

Var engas

(4, 00m)

$ 4, 00 $ 2, 25 $ 3, 00 $ 3, 00 $ 4, 00 $ 3, 00 $ 3, 00 $ 3, 00


Fuent e: Aserrader o D’ Mader as

63

El Aserrader o D’ Mderas a l o l ar go de su acti vi dad ha oper ado medi ant e el cobr o

en ef ecti vo y recepci ón de cheques gi rados hast a 2 dí as pl azo.

8. 10. 1. 3. Pl aza

Las vent as se r eali zan de maner a di recta, cuando l os cli ent es acuden a l a

empr esa y a t r avés de l a r ecepci ón de pedi dos de cli ent es que están f uer a de l a

pr ovi nci a de Cot opaxi, qui enes con una ll amada soli cit an una det er mi nada

canti dad de pr oduct os, que se car act eri za por ser el evada, acor dando el pago del

val or esti mado e i ndi cando el l ugar en donde desean reci bi r su pedi do.

La empr esa act ual ment e r eali za enví o de pedi dos pri nci pal ment e a Cuenca,

Machal a, Mant a y Por t ovi ej o, ci udades en l as que es demandada su pr oducci ón

por empr esas det alli stas.

Canal es de comer ci al izaci ón

D’ Mader as Consumi dor fi nal

D’ Mader as Det alli st as Consumi dor fi nal

8. 10. 1. 4. Pr omoci ón

El Aserrader o D’ Mader as no pr omoci ona sus pr oduct os, úni cament e son

expuest os cuando el cli ent e se acerca a l a empr esa y soli cit a i nf or maci ón de

al guna de l as vari edades pr oduci das.

8. 10. 2. Estrat egi as de marketi ng mi x

8. 10. 2. 1. Pr oduct o

Par a una comer ci ali zaci ón ef ecti va de pr oduct os, l a cr eaci ón de estrat egi as de

mar keti ng se ha converti do en el f act or que coadyuva a acti var el desarr oll o

comer ci al de l as empresas.

64

Par a el Aserrader o D’ Mader as se ha el abor ado l as si gui ent es estrat egi as de

pr oduct o:

Di seño de i magoti po

Uno de l os el ement os cl aves par a of ert ar product os y que est os sean f ácil ment e

reconoci dos en el mercado se debe a como l a e mpr esa posi ci one su nombr e en el

mer cado.

Act ual ment e en el Cant ón La Maná l os negoci os enmar cados en est a acti vi dad

comer ci al no consi deran necesari o di f undi r su mar ca, ant e l o cual se pr opone un

i magoti po, conf or mado por pal abr as e i magen par a el Aserrader o D’ Mader as.


Con est e di seño se pret ende dar una i dentifi caci ón vi si bl e de l a empr esa a l os

cli ent es act ual es y pot enci al es, r efl ej ando l a i dea central del negoci o que es l a

comer ci ali zaci ón de product os mader er os para t odo ti po de construcci ón.

Asesorí a de prevent a

Todo cl i ent e mer ece conocer l as car act erí sticas del pr oduct o que requi er e, una de

l as estrat egi as expuest as es l a asesorí a ant es de l a vent a, consi st e en que l a

vendedor a bri nde l a i nf or maci ón que necesita el cli ent e, dado a que al gunos no

conocen pr opi edades como dur abili dad, usos, mét odos de mant eni mi ent o y

demás parti cul ari dades de cada especi e mader er a. Con el l o se pret ende mej or ar

l a at enci ón y est abl ecer rel aci ones per dur abl es con l os cli ent es.

65

8. 10. 2. 2. Preci o

Las estrat egi as de preci o det er mi nadas para l a empr esa se est ruct ur an de l a

si gui ent e f or ma:

Descuent os y modalidades de cobr o

A cada cli ent e que exceda su compr a de $600, 00 se l e ot or gar á el 3% de

descuent o.

Descuent os especi al es a l os pri nci pal es cli ent es

I mpl ement ar el cobr o a través de t arj et as de debi do y crédi t o

8. 10. 2. 3. Pl aza

Co mo se expuso ant eri or ment e, l a empr esa úni cament e r eali za enví os a ci udades

f uer a de l a Pr ovi nci a en donde est án sus cli ent es r ecurrent es, ant e el l o se

pl ant ean estrat egi as que per mi tirán capt ar y fi deli zar cli ent es dent r o de l a

pr ovi nci a.

Enví o direct o

Ent rega gr at uit a de pedi dos dentro de l a Pr ovi nci a que i mpl i quen una

si gni fi cati va canti dad de pr oduct os, si empr e y cuando el cli ent e real i ce su

soli cit ud con una semana de anti ci paci ón.

8. 10. 2. 4. Pr omoci ón

La di f usi ón de l a razón soci al de l a empr esa y sus pr oduct os se realizar á en:

Anunci os comer ci al es en pr ogra mas radi al es

Las cuñas comer ci al es se t r ans mi ti rán en dos e mi sor as de l a Pr ovi nci a que ti enen

cobert ura pri nci pal ment e en Cot opaxi y Los Rí os, una vez a l a se mana en cada

emi sor a.

66

Emi sora Fr ecuenci a Hor ari o

Radi o Boni t a 106. 9 Fm 7h00 - 8h00

Radi o Vi va 91. 1 Fm 6h00 -7h00


Publi caci ón en peri ódi cos y redes soci al es

Anunci ar en el di ari o “La Hor a” l os pr oduct os que of ert a l a empr esa dos veces por

semana y en l a r ed soci al Facebook medi ant e una pagi na di señada par a l a

empr esa.

Vent a personal

Vi sit ar cli ent es pot enci al es, exponi endo l a gama de pr oduct os mader er os que

of ert a l a empr esa, conj unt ament e con sus benefi ci os adi ci onal es.

8. 11. Gesti ón económi ca

Pr oyect a l os r ubr os en l os que deber á i ncurrir l a e mpr esa par a l a ej ecuci ón de l a

pr opuest a.

GASTOS ADMI NI STRATI VOS

DESCRI PCI ÓN MENSUAL ANUAL

Suel dos 3. 983, 76 18. 655, 56

TOTAL 3. 983, 76 18. 655, 56


67

GASTOS COMERCI ALES

DESCRI PCI ÓN CANTI DAD COSTO UNI TARI O MENSUAL ANUAL

Ser vi ci os pr of esi onal es de

di seño 1 200, 00 200, 00 400, 00

Anunci o en peri ódi co 8 43, 00 344, 00 4128, 00

Pr omoci ón por redes soci al es 30 3, 00 90, 00 1080, 00

Cuñas radi al es 8 10, 00 80, 00 960, 00

Movi li zaci ón 1 30, 00 30, 00 360, 00

Tot al 744, 00 6. 928, 00


PRESUPUESTO

DESCRI PCI ÓN ANUAL

GASTOS ADMI NI STRATI VOS 18. 655, 56

GASTOS COMERCI ALES 6. 928, 00

TOTAL 25. 583, 56


68

Pl anill a de pago a colaboradores


FUNCI ONES SALARI O

MENSUAL

SALARI O

ANUAL

APORTE

PATRONAL

MENSUAL

APORTE

PATRONAL

ANUAL

DECI MO

TERCERO

DECI MO

CUARTO VACACI ONES

FONDOS

DE

RESERVA

TOTAL

ANUAL

Jef e

Ad mi ni strati vo 700, 00 8. 400, 00 78, 05 936, 60 700, 00 375, 00 350, 00 58, 31 10. 819, 91

Asi st ent e

Ad mi ni strati vo 500, 00 6. 000, 00 55, 75 669, 00 500, 00 375, 00 250, 00 41, 65 7. 835, 65

Tot al 1. 200, 00 14. 400, 00 133, 80 1. 605, 60 1. 200, 00 750, 00 600, 00 99, 96 18. 655, 56

69

CONCLUSI ONES

El desarroll o de l a f undament aci ón t eóri ca reali zada en el Pr oyect o de Exa men

Co mpl exi vo est á acent uado en el context o de l a gesti ón ad mi ni strati va,

ar gument ando t emas como el pr oceso admi ni strati vo y l os r ecur sos

or gani zaci onal es, mi entras que en el desarroll o comer ci al se pr eci só en l a

admi ni straci ón de r ecursos humanos y de oper aci ones, l a vent aj a competiti va y el

mar keti ng mi x pri nci pal ment e. De i gual maner a, el análi si s de l as empr esas y l a

pr oducci ón mader er a en el Ecuador contri buyó en l a confi gur aci ón del escenari o

en el cual se pl ant eó l a i nvesti gaci ón.

La met odol ogí a empl eada posi bilit ó el est udi o ef ect uado par a el desarroll o del

Pr oyect o de Examen Co mpl exi vo, gar anti zando una i nvesti gaci ón mi nuci osa baj o

l os mét odos gener ales, compr endi dos en t eóri cos y empíri cos, si endo est os el

mét odo anal íti co-si nt éti co, i nducti vo- deducti vo, el si st émi co y el de model aci ón. El

mét odo parti cul ar de l a ci enci a, f ue otro el ement o esenci al par a el or denami ent o

admi ni strati vo de l os procedi mi ent os pl ant eados a l os l argo de l a i nvesti gaci ón.

En l a pr opuest a despl egada par a l a empr esa se estruct ur ar on l os el ement os del

model o, ampar ado en múl ti pl es di námi cas cont empl adas dentro de l a gesti ón

admi ni strati va, si endo est as: l a gesti ón de t alent o humano, en t or no a l as t écni cas

que r equi er e l a empr esa par a opti mi zar l a di recci ón y asi gnaci ón del personal , l a

admi ni straci ón de operaci ones, ahondando en l a confi gur aci ón de mecani smos

par a l a eval uaci ón de l os pr oveedor es y l a medi ci ón de l a pr oducti vi dad r efl ej ada

en uni dades de pr oduct o t er mi nado. Post erior ment e, l a gesti ón de mar keti ng mi x

a t r avés de l a que se l ogr ó anali zar l as est rat egi as pr acti cadas por l a empr esa,

f acul t ando l a el abor aci ón de nuevas al t ernati vas que per mi t an l a capt aci ón y

fi deli zaci ón de cli ent es, por úl ti mo, l a pr oyecci ón de l a gesti ón económi ca con l os

rubr os correspondi entes de l os par ámetros propuest os.

70

RECOMENDACI ONES

Al t ér mi no del pr ocedi mi ent o i nvesti gati vo se r ecomi enda a l a e mpr esa

i mpl ement ar l a pr opuest a di señada, sus component es enf ati zan pr ocedi mi ent os

pr opi os par a un ópti mo or denami ent o admi ni strati vo de sus pr ocesos de t al ent o

humano, oper aci ones y mar keti ng, coadyuvando al desarroll o comer ci al de l a

mi s ma.

Mant ener en curso i nvesti gaci ones que aport en al desarroll o de l as e mpr esas

dedi cadas al aserrader o de mader as, dado a que en su mayorí a no ej ecut an

adecuadament e pr ocedi mi ent os par a obt ener una gesti ón admi ni strati va capaz de

gener ar su desarroll o comer ci al y posi ci onami ent o exi t oso en el mercado.

BI BLI OGRAFÍ A

Ber nal , C. ( 2016). Met odol ogí a de l a i nvesti gaci ón ( Cuart a ed.). Col ombi a:

Pear son.

Chase, R., Jacobs, F. R., & Aquil ano, N. ( 2009). Admi ni straci ón de oper aci ones:

Pr oducci ón y cadena de sumi ni stros ( Duodéci ma ed.). (J. Mar es, Ed.) Méxi co:

Mc Gr aw- Hi ll/I nt er americana Edi t ores, S. A. De C. V.

Chi avenat o, I. ( 2007). Ad mi ni straci ón de Recursos Hu manos: El capi t al humano

de l as or gani zaci ones ( Oct ava ed.). (J. Mar es, Ed.) Méxi co: Mc Gr aw-

Hi ll/I nt erameri cana Edi t ores, S. A. De C. V.

Chi avenat o, I. ( 2011). Ad mi ni straci ón de Recursos Hu manos: El capi t al humano

de l as or gani zaci ones. ( Novena ed.). Méxi co: Mc Gr aw- Hi ll/I nt er ameri cana

Edi t or es, S. A. De C. V.

Del gado, S., & Ena, B. ( 2008). Recursos humanos: admi ni straci ón y fi nanzas

( Cuart a ed.). Madri d: Edi ci ones Par ani nf o.

71

Dí az, V. ( 2009). Met odol ogí a de l a i nvesti gaci ón ci entífi ca y bi oest adí sti ca par a

pr of esi onal es y est udiant es de ci enci as de l a sal ud ( Segunda ed. ). Santi ago de

Chi l e: RI L edi t ores.

Escuder o, M. J. (2014). Pr ocesos de vent a. España: Edi ci ones Par ani nf o, S. A.

Espi nosa, D., & Yepes, L. ( 24 de Abril de 2012). I mport anci a de l a gesti ón

admi ni strati va en una e mpr esa. Recuper ado el 6 de Novi embr e de 2016, de

htt p:// es. sli deshar e. net /lil yepes/i mport anci a- de-l a-gesti on- admi ni strati va- en- una-

empr esa

Fer nández, M. ( 2004). La agri cul t ura costarri cense ant e l a gl obali zaci ón: l as

nuevas r egl as del comer ci o i nt er naci onal y su i mpact o en el agro. San José:

Edi t ori al de l a Uni versidad de Cost a Ri ca.

Ferr ell, O. C., & Hart li ne, M. D. ( 2012). Estrat egi a de mar keti ng ( Qui nt a ed.).

Méxi co: Cengage Learni ng Edi t ores, S. A. de C. V.

Fr ed R., D. ( 2013). Concept os de admi ni straci ón estrat égi ca ( Deci mocuart a ed.).

Méxi co: Pearson Educaci ón.

Gi l , M. d., & Gi ner, F. (2013). Có mo cr ear y hacer f unci onar una empr esa ( Novena

ed.). Madri d: Esi c Edi tori al.

Gonzál ez, F., Fl or es, B. , & Gi l, A. M. ( s.f.). Pr ocesos par a l a t oma de deci si ones

en un ent or no gl obali zado. Madri d: Edi t ori al Uni versit ari a Ramón Areces.

Hei zer, J., & Render, B. ( 2009). Pri nci pi os de ad mi ni straci ón de oper aci ones

( Sépti ma ed.). Méxi co: Pearson Educaci ón.

Hurt ado, D. ( 2008). Pri nci pi os de admi ni straci ón. Medellí n, Col ombi a: I nstit ut o

Tecnol ógi co Metropolitano.

Koont z, H., & Wei hrich, H. ( 2013). El ement os de admi ni straci ón: Un enf oque

i nt ernaci onal y de i nnovaci ón ( Oct ava ed.). Méxi co: Mc Gr aw- Hi ll/I nt er ameri cana

Edi t or es S. A. de C. V.

72

Kotl er, P., & Ar mstrong, G. ( 2012). Marketi ng ( Deci mocuart a ed.). Méxi co:

Pear son Educaci ón.

Kotl er, P., & Kell er, K. (2016). Di recci ón de marketi ng ( Deci moqui nta ed.). Méxi co:

Pear son Educaci ón.

Lamb, C., Hai r, J., & Mc Dani el , C. ( 2011). Mar keti ng 11e ( Deci mopri mer a ed.).

Méxi co: Cengage Learni ng Edi t ores, S. A. de C. V.

Leach, P. (1993). La empr esa f ami li ar. Buenos Ai res: Edi ci ones Grani ca.

Li mas, S. ( 2011). Marketi ng empr esari al, Di recci ón como estrat egi a competiti va.

Bogot á: Edi ci ones de la U.

Longenecker, J., Petty, J. W. , Pali ch, L., & Hoy, F. ( 2012). Admi ni straci ón de

pequeñas empr esas: Lanzami ent o y cr eci mi ent o de i ni ci ati vas de empr endi mi ent o

( Deci mosext a ed.). Méxi co: Cengage Lear ni ng Edi t ores, S. A. de C.V.

López, B., Mas, M., & Vi scarri, J. ( 2010). Los pi l ares del mar keting. Bar cel ona:

Edi ci ons UPC.

López, L., Mont enegr o, M., & Tapi a, R. ( 2006). La i nvesti gaci ón, ej e f undament al

en l a enseñanza del der echo. Guí a pr ácti ca. Bogot á: Uni versi dad Cooper ati va de

Col ombi a.

Marti nez, G. ( 26 de Septi embr e de 2012). Mét odo si st emáti co. Recuper ado el 21

de Oct ubr e de 2016,

dehtt p://ti posdemet odosdei nsti gaci on. bl ogspot.com/ 2012/ 09/ met odo-

si st emati co. ht ml

Mondy, R. W. , & Noe, R. M. ( 2005). Admi ni straci ón de r ecursos humanos ( Novena

ed.). Méxi co: Pearson Educaci ón.

Mont aner, R. ( 2011). Los pri nci pi os or gani zati vos empr esari al es y su f unci ón

como crit eri os de at ri buci ón de r esponsabili dad penal . A propósi t o de l a

deli ncuenci a de empr esa deri vada de una mal a gesti ón. España: Edi ci ones

Uni versi dad de Sal amanca.

73

Mont es, M. J., & Gonzál ez, P. ( 2006). Sel ecci ón de personal : La búsqueda del

candi dat o adecuado. Vi go, España: I deaspr opi as Edi t ori al.

Münch, L. ( 2012). Fundament os de admi ni straci ón: casos y pr ácticas de gesti ón

( Cuart a ed.). Méxi co: Trill as.

Münch, L., & Gar cí a, J. ( 2014). Fundament os de admi ni straci ón ( Déci ma ed.).

Méxi co: Trill as.

Muñoz, D. ( 2009). Admi ni straci ón de oper aci ones: Enf oque de admi ni straci ón de

pr ocesos de negoci os. Méxi co: Cengage Learni ng.

Pr o Ecuador. (s.f.). Pr o Ecuador. Recuperado el 21 de Mar zo de 2017, de

htt p:// www. pr oecuador. gob. ec/ compr ador es/ of ert a-export abl e/ madera/

Ra mí r ez, J. ( 2001). Estrat egi a Met odol ógi ca haci a l a Cal i dad y Perti nenci a de l a

Educaci ón Agrí col a Superi or. San José, Costa Ri ca: II CA.

Redr ado, M., & Lacunza, H. ( 2004). Una nueva i nserci ón comer cial par a Améri ca

Lati na. Buenos Ai res.

Ri ver a, J., & De Gar cill án López, M. ( 2012). Di r ecci ón de mar keti ng: f unda ment os

y apli caci ones ( Tercera ed.). Madri d: ESI C.

Ser na, H. ( 2014). Gerenci a estrat égi ca: t eorí a, met odol ogí a, mapas estrat égi cos,

í ndi ces de gesti ón, ali neami ent o, ej ecuci ón estrat égi ca. ( Deci mopri mer a ed.).

Bogot á: Panameri cana Edit ori al.

LEXI GRAFÍ A

Ley For est al y de Conservaci ón de Ár eas Nat ural es y Vi da Sil vestre, 2004

74

DATOS PERSONALES

No mbr e: Gi ssel a Cat heri ne Sanji nés Herrer a

Tel éf ono: 0980193466

Correo el ectróni co: gi ssit a4agost o @hot mai l.com

Carrera: Admi ni straci ón de Empr esas y Negoci os

75

ANEXOS

76

I nst al aci ones de l a empr esa D’ Mader as

77

Pr oduct os mader er os

gesti ón admi nistrativa para el desarrollo comerci al de...

Documents