gestiÓ de projectesjnogues/documents/gestio/gest_pro_04_05.pdf · condició indispensable per...

CFGS INSTAL·LACIONS ELECTROTÈCNIQUES Credit 5

GESTIÓ DE PROJECTES

IES Vall d’Hebron Curs 2003/2004 Jaume Nogués

1 Introducció GESTIÓ DE PROJECTES

- 1 - - 1 -

Índex. Taula de Continguts 1 Introducció. 1.1 Què és la gestió de projectes?. 1.2 Perquè es realitza?. 1.3 Quins són els seus objectius?. 1.4 Qui realitza la gestió del projecte?. 1.5 El director del projecte. 1.6 Fases de la gestió de projectes. 1.7 Eines de gestió de projectes. 2 Planificació de projectes. 2.1 Què s'entén per planificació de projectes?. 2.2 Eines de planificació de projectes. 2.3 Fases de la planificació de projectes. 3 Programació de projectes 3.1 Introducció. 3.2 Diagrama PERT 3.3 Ordenació d’un PERT per nivells 3.4 Càlculs a realitzar en el PERT 3.5 Conversió del Pert en un Diagrama de GANTT


- 2 - - 2 -

1 Gestió de Projectes: Introducció. 1.1 Què és la gestió de projectes? Des del punt de vista de la gestió, " Projecte és la realització d'una activitat complexa, susceptible de descompondre's en una sèrie de tasques interdependents entre si quant al seu ordre d'execució ". L'experiència demostra que no són vàlids els principis de gestió que s'utilitzen per activitats de naturalesa contínua, perquè els projectes presenten dificultats particulars que aconsellen l'ús de mètodes de gestió també específics. 1.2 Perquè es realitza? La naturalesa especial dels projectes com activitats complexes i discontínues porta aparellada la necessitat d'establir sistemes especials i adaptats per poder-los gestionar i dirigir adequadament. No es tracta d'aplicar mètodes totalment diferents o contraris dels què s'empren en la resta d'activitats d'una empresa. Les funcions de direcció del projecte són bàsicament les mateixes que competeixen als directius de la resta de les activitats: planificació, organització, presa de decisions, direcció de l'equip humà, control de resultats. No obstant, tot aquest conjunt de tasques de direcció ha d'estar concebut i estructurat d'una forma adaptada a la naturalesa de les activitats discontínues, condició indispensable per tenir èxit en la gestió de projectes. 1.3 Quins són els seus objectius? L'objectiu fonamental de la gestió "és posar en marxa el projecte per aconseguir resultats planificats dins d'un límit de temps i d'un pressupost de costos". Per a poder portar això a terme hem de realitzar les accions següents:

- Definir clarament l'objectiu del projecte. - Determinar que tasques es requereixen per a dur-ho a terme. - Determinar el calendari de treball. - Fixar les duracions de les diferents activitats, així com fites importants. - Planificar la realització de les tasques. - Assignar recursos a les tasques. - Estudiar les relacions entre tasques i resoldre conflictes entre recursos. - Establir els costos de les tasques. - Seguir l'obra en curs i comparar-la amb el pla. - Seguir els costos i comparar-los amb el pressupost. - Preveure, analitzar i portar a terme les accions correctores degudes. - Dotar-nos de l'estructura adequada al projecte i a l'equip. - Fer participar a l'equip en la programació i en la resolució dels problemes.

- Bona qualitat dels informes sobre l'estat i l'avanç del projecte.


- 3 - - 3 -

1.4 Qui realitza la gestió del projecte? La Gestió de Projectes és el conjunt de tècniques, mètodes i aptituds que permeten l'obtenció dels objectius del projecte. Per aconseguir els resultats proposats, el "director de projectes" ha de definir els objectius, organitzar els recursos, efectuar la seva planificació, establir pressupostos i controlar resultats obtinguts respecte als objectius proposats. 1.5 El director del projecte El director de projectes és un gestor amb plena responsabilitat sobre la planificació, direcció i control dels recursos de l'organització aplicats al projecte. El director del projecte, com responsable directe d'aquest, té assignades unes funcions i unes activitats que podrien resumir-se en les següents:

- Planificació del projecte. - Direcció del projecte. - Relació amb clients i subministradors. - Control del projecte. - Informació i decisió en matèria de costos, terminis i tècniques que asseguren el compliment dels objectius del projecte.

En la pràctica, el director del projecte aconseguirà complir les seves funcions, més que recolzant-se en l'autoritat, fent ús de les seves qualitats de lideratge, prestigi professional, poder de persuasió, negociació i capacitat d'organització. Un director de projecte ha de tenir un bon domini dels mètodes de gestió, és a dir, deu ser expert en els habilitats tècniques i metodologies tals com planificació, grafos PERT, previsions, anàlisi i control de costos, negociació de contractes, etc. El director de projectes ha de posseir, a més de les mencionades fins al moment, una altra sèrie de qualitats que se citen a continuació:

- Domini de les tecnologies implicades en el projecte. - Orientació de la qualitat del projecte cap a la satisfacció del client. - Capacitat de síntesi i anàlisi. Ha de tindre habilitat per establir plans, programes i prioritats, amb una visió general prou àmplia. - Capacitat de presa de decisions en el control del projecte. - Habilitat en la utilització eficaç dels recursos. - Aptitud per crear un equip de projectes forts i unit: seleccionar el personal idoni, determinar les funcions adequades, donar-los recursos i motivar-los. - Capacitat en la comunicació: el director del projecte ha de ser un bon negociador en el tracte amb el client, subcontractistes, subministradors, etc. - Delegar responsabilitat, seleccionant els membres de l'equip més adequats per donar-los autoritat i recursos. - Destresa per captar allò essencial del projecte, i encara que aquest sigui complex, transformar-ho en simple, per transmetre-ho al seu equip amb descripcions senzilles. - Estabilitat, flexibilitat i adaptabilitat. Estabilitat per mantenir la perspectiva i


- 4 - - 4 -

direcció durant un canvi ràpid, flexibilitat per satisfer demandes en conflicte i adaptabilitat a les noves tecnologies, entorn social, circumstàncies econòmiques, etc..

- Bona salut per a suportar la pressió extrema i la càrrega de treball constant. 1.6 Fases de la gestió de projectes La Gestió de Projectes és un procés íntimament lligat a la Direcció, que comprèn les activitats següents:

- Planificació - Seguiment - Control - Presa de decisions - Comunicació - Avaluació

Per la correcta execució del projecte és indispensable, des del començament d'aquest, planificar les distintes activitats involucrades, ordenant-les i definint les seves relacions de dependència, prioritats i distribució en el temps. Planificar un projecte és establir les activitats a executar, donar-los prioritats, analitzar les seves interrelacions lògiques i ordenar-les seqüencialment en el temps. Com més s'esmicola el projecte, millor es coneixerà, més fàcil serà detectar les prioritats obligades, i establir les subjectives. Els plans previstos inicialment de com s'ha de desenrotllar el projecte, poden veure's modificats en la realitat per nombrosos motius. Seguiment és el procés de recopilació d'informació sobre el funcionament real del projecte, així com l'obtenció dels informes d'estat que faciliten la comunicació entre el director i els altres responsables del projecte. El control és la funció que permet portar l'execució real del projecte d'acord amb els plans inicials, a partir de la informació proporcionada pel seguiment. En definitiva, controlar suposa aplicar les mesures correctores necessàries per aproximar els fets reals als previstos, quan les desviacions no es consideren admissibles. L'avaluació és una fase posterior al control. En la fase d'avaluació es té en compte la qualitat i l'efectivitat del projecte realitzat, depenent de la pròpia experiència per futurs projectes. L'avaluació serà per tant, l'última fase de la gestió de projectes. 1.7 Eines de gestió de projectes 1.7.1 Programació de temps El temps és l'element principal en tota planificació, que per definició consisteix primer que res a situar en el temps les tasques a realitzar.


- 5 - - 5 -

En el transcurs de qualsevol projecte, es fa indispensable comptar amb una sèrie de tècniques de programació que facilitin el seu desenrotllament. Entre les tècniques de programació existents podem establir una classificació atenent a la duració de les activitats, als recursos o als costos. Entre les tècniques de programació més interessants, i que seran desenvolupades més avant, cal destacar els diagrames GANTT, PERT. 1.7.2 Gestió de recursos Uns altres dels problemes que planteja la gestió d'un projecte és la disponibilitat dels recursos. En molts dels casos que es presenten en la realitat, els recursos disponibles se troben en quantitats limitades, la qual cosa pot provocar alteracions respecte al calendari previst d'execució del projecte. Per tant, a l'hora de gestionar els recursos, caldrà adaptar-los a la major o menor disponibilitat d'aquests. 1.7.3 Anàlisi de costos En la majoria dels mètodes de programació de temps, es considera fix el temps d'execució de les diferents activitats. Això vol dir, que una vegada que han estat calculades la duració de les activitats, se les tracta ja com una dada. Aquest raonament es podria considerar vàlid si per executar les diferents activitats s'opera amb un nivell d'utilització de recursos fixos (nombre de treballadors, de màquines, etc.). Al contrari, si el nivell d'utilització dels recursos no és fix, no hi haurà una duració fixa per a cada activitat, sinó que a cada nivell d'utilització de recursos li correspondrà una duració determinada. Per exemple, en el projecte d'electrificació d'un edifici, la duració de l'activitat "instal·lació de l'enllumenat" té una duració de 20 dies. Aquest valor s'ha obtingut en base a un determinat nivell d'utilització de recursos (un grup de sis electricistes i un torn de treball). Indubtablement, aquest temps podria reduir-se incrementant el nombre d'electricistes i/o els torns de treball. Per tant, en cada projecte s'intentarà trobar la relació ideal temps-cost. 1.7.4 Control de la qualitat El control de qualitat és una labor complexa que requereix coneixements tècnics profunds en la matèria que es tracti. S'ha de concretar per mitjà de mostratges, anàlisi i mesuraments adequats. En moltes ocasions es contracten amb empreses especialitzades per garantir l'objectivitat i l'eficàcia del control.


- 6 - - 6 -

El control de qualitat només és efectiu si es realitza en els moments oportuns. En molts projectes, si els defectes no són detectats a temps, els costos de reparació poden ser prohibitius. Perquè el control de qualitat sigui correcte, ha d'efectuar-se al llarg de tota l'obra, per poder corregir sense gran cost afegit les deficiències que es van detectant. La qualitat ha d'entendre's sempre en sentit funcional, i no com a qualitat intrínseca, i dependrà en tot cas de les especificacions determinades en el plec de condicions tècniques del projecte.

2 Planificació GESTIÓ DE PROJECTES

- 7 - - 7 -

2 Planificació de projectes 2.1 Què s'entén per planificació de projectes? Tot projecte comporta la realització d'una sèrie d'activitats per al seu desenvolupament. La distribució en el temps de d’aquestes activitats i la consideració dels recursos necessaris són les funcions a desenvolupar en la planificació de projectes. L'objectiu de la planificació de projectes és obtenir una distribució de les activitats en el temps i una utilització dels recursos que minimitza el cost del projecte complint amb els condicionaments exigits de: termini d'execució, tecnologia a utilitzar, recursos disponibles, nivell màxim d'ocupació dels recursos, etc. Per tant la planificació de projectes és una programació d'activitats i una gestió de recursos per obtenir un objectiu de cost complint amb els condicionaments exigits. En general, planificar és donar resposta a les següents preguntes:

- Què s’ha de fer? - Com s’ha de fer? - Qui ha de fer-ho? - Quan s’ha de fer? - Quant costarà? - Com ha de ser de bo? - Quin rendiment es requereix? - Quins són els nostres punts forts - Quins són els nostres punts febles? - Quines oportunitats ens ofereix aquest projecte? - Quins són els obstacles o amenaces que ens poden aportat la consecució

d’aquest projecte? Les últimes 4 preguntes es coneixen com anàlisis SWOT 2.2 Eines de planificació de projectes. La programació d'activitats ha d'aportar al director de projecte un calendari d'execució del projecte on es reflectiran la data d'inici i finalització de les diferents activitats en què s’ha descompost el projecte. Per poder definir el calendari es fa necessari conèixer la duració de cada activitat i el seu orde, així com la data d'inici del projecte. D'aquesta forma podrem crear la taula següent:


- 8 - - 8 -

Data d'inici del projecte 0. Per començar D s’han d'acabar B i C, B és la que més tard acaba, per tant, l'inici de D serà 8. F i G no començaran fins que no acabi E, per tant el seu inici serà 19. Data final del projecte 37. La informació continguda en aquesta taula pot representar-se gràficament en un diagrama anomenat "Diagrama de Gantt", que és l’eina gràfica tradicionalment utilitzada en la programació de projectes i encara avui element indispensable per a la transmissió d'informació en aquest camp. Una de les deficiències bàsiques d’aquest diagrama consisteix que en aquells projectes de llarga duració, sotmesos a incidències i modificacions, el diagrama de Gantt construït en un cert moment deixa ràpidament d'ajustar-se a la realitat fins a tal punt que perd la seva utilitat. Fa falta la confecció d'un nou diagrama actualitzat, i la seva construcció exigeix quasi tant de treball com va costar el diagrama inicial.


- 9 - - 9 -

Un intent d'aprofitar una part important dels esforços ja realitzats en les successives actualitzacions, consisteix a considerar una estructura del projecte amb major persistència al llarg del seu desenvolupament que les duracions o les dates de realització. Aquesta estructura del projecte pot modelar-se mitjançant la utilització de diagrames orientats o grafos. La gestió de recursos és la d'administració òptima dels mateixos. Per això el director del projecte ha de saber en cada instant quina és la demanda de cada un dels recursos que han posat sota el seu control. Si a les activitats s'associen (assignen) els recursos necessaris per a realitzar-les, en desenvolupar la programació d'activitats simultàniament obtindrem una programació dels recursos. Aquesta programació de recursos serà la informació bàsica perquè el director del projecte realitzi la gestió dels recursos. Encara que els grafos permeten realitzar eficientment la programació dels recursos, la transmissió dels resultats i la seva anàlisi sol expressar-se gràficament a través d'un Gantt de recursos i de les gràfiques de càrrega. Per últim, si som capaços de valorar els recursos, podem utilitzar la programació del projecte per realitzar la programació dels costos, connectant la planificació de projectes amb el control de despeses. Aquesta possibilitat es considerà des d'un principi, però les empreses van continuar utilitzant els seus mètodes comptables paral·lelament, amb el que es creaven més problemes que solucions i, en conseqüència, va ser abandonat. Actualment la utilització de sistemes informàtics que fins i tot poden connectar la gestió de projectes amb la comptabilitat ha fet que es reprengui la possibilitat de portar la comptabilitat del projecte recolzant-se en la programació. 2.3 Fases de la planificació de projectes La planificació de projectes comprèn les etapes següents:

a) Definir el problema i fixar objectius b) Elaborar una estructura de desglossament de treball WBS (Work

Breakdown Structure). Utilitzant la WBS calcular la durada, necessitats de recursos i el cost de les activitats del projecte

c) Preparar una programació del desenvolupament del projecte d) Definir l’estructura organitzativa del projecte e) Crear un Quadern de Notes del projecte si es considera interessant

La programació del projecte apareix com una de les fases més comunes de la planificació de projectes. Els apartats d), e) i f) corresponen a aquesta part pròpiament dita. 2.3.1 Definir el problema i fixar objectius El primer pas consisteix en definir quin problema volem solucionar, per exemple:


- 10 - - 10 -

Realitzar la instal·lació elèctrica d’una nau industrial destinada a magatzem de begudes, de 500 m2 de superfície, de manera que:

- La potència contractada sigui la menor possible assegurant el funcionament correcte de tots els receptors

- Garantir continuïtat de servei per l’alimentació dels ordinadors - Termini d’execució de 3 setmanes

Aquesta definició genèrica del problema, ha de ser consensuada amb el client per tal d’evitar sorpreses posteriors. Ara hem de fixar objectius. Els objectius han de ser sempre que sigui possible: específics, ordenats segons prioritats, destacant els més arriscats, assumibles i que indiquin clarament un resultat final. Aconseguir tot això en una declaració d’objectius no és gens fàcil, però s’ha d’intentar. Un possible exemple de declaració d’objectius seria:

a- Realitzar la instal·lació en un termini de 3 setmanes amb el personal actual de la nostra empresa, sense subcontractar a terceres persones. Utilitzar hores extres si és necessari.

b- Assegurar la màxima continuïtat de servei a l’alimentació dels ordinadors, amb una autonomia mínima de 1 hora en cas de fallada de subministrament.

c- Complir amb les normatives vigents. d- Realitzar la instal·lació amb un pressupost aproximat de 12000 ¼� e- Comprovar cada 3 dies de feina l’estat de les obres per tal d’adoptar les

mesures correctores adients en cas de desviació. f- Deixar content al client. És la primera feina que li fem i encara no ens te

confiança. Un cop definits els objectius, que no tenen que ser definitius, és útil realitzar una anàlisi SWOT (Strenghts Weaknesses Opportunities Threats), per tal de saber si són necessaris esforços suplementaris o especials alhora d’assolir els objectius. Per exemple: • (S) Punts forts; Tenim molta experiència en instal·lacions de magatzems.

Els nostres treballadors no tenen problemes en fer hores extres i treballar dissabtes.

• (W) Punts febles No sabem res d’assegurament de subministrament a

ordinadors. Últimament calculem malament els pressupostos. • (O) Oportunitats Aquesta és la primera d’una sèrie de 5 naus. Convé

deixar content al client per assegurar-nos més projectes. • (T) Amenaces El nostre client habitualment ha treballat amb una altra

empresa d’instal·lacions.


- 11 - - 11 -

Es preveu una vaga en el sector del transport durant l’etapa d’execució del projecte.

Una vegada realitzat l’anàlisi SWOT, rellegim la llista d’objectius i la retoquem si es creu convenient. Ara els objectius s’han d’ordenar de més a menys importants mitjançant la Matriu de Classificació Jeràrquica.

que això altre

a b c d e f Total a x 1 0 0 1 1 3 b 0 x 0 0 0 1 1 c 1 1 x 1 1 1 5 d 1 1 0 x 1 0 3 e 0 1 0 0 x 0 1

Aix

ò és

més

im

porta

nt

f 0 0 0 1 1 x 2

Classificació: c, (a i d), f, (b i e) 2.3.2 Elaborar una estructura de desglossament del treball WBS Com és sabut, el projecte (o la seva realització) es descompon en l'execució d'una sèrie d’activitats, també anomenades tasques. Les activitats juguen el paper d'operacions elementals, i són les entitats que es programaran i controlaran. El grau de finor en la descomposició del projecte en activitats ho marcaran els objectius de la planificació i control. Aquesta descomposició exigeix, en general, l'ús de coneixements de les tecnologies pròpies del projecte, així com de les tècniques de modelat i planificació, la qual cosa implica una interacció activa entre el programat i els tècnics. La utilització de la WBS ens permet:

- Identificar les tasques a realitzar i els recursos assignats a cadascuna d’elles

- Un cop assignats recursos és possible realitzar estimacions sobre la durada de les tasques.

- També es poden assignar costos - Facilita l’elaboració del pressupost general del projecte - Facilita la programació

Veiem un exemple de WBS.


- 12 - - 12 -

MUNTATGEINSTAL·LACIÓ

SELECCIONARMATERIAL

MUNTARQ.G.D.

MUNTARCANALITZACIONS

MUNTARRECEPTORS

CABLEJARINSTAL·LACIÓ

PT1

FER T.T.

MUNTARARMARI

MUNTARAUTOMÀTICS

CLAVARPIQUETES CABLEJAR

PT2 PT3 PT4

MUNTARELEMENTS CABLEJAR

IDENTIFICARELEMENTS

PT5 PT6 PT7

MARCAR MUNTAR

PT8 PT9

MECANISMES ILUMINACIÓBASESPASSARCABLES CONNEXIONAT

PT10 PT11 PT12 PT13 PT14

No és necessari marcar la seqüència de treball, això es deixa per la programació. Cada columna de la WBS s’ha de desenvolupar fins arribar a tasques elementals que anomenem PT (Paquet de Treball). Estimar el temps i despeses d’aquests PT és més fàcil. Entre l'inici d'una activitat i la seva finalització transcorre un determinat període de temps que no coneixerem amb exactitud fins que no finalitza l'activitat. Si planificar és fonamentalment preveure es fa imprescindible realitzar una previsió o estimació del temps que transcorrerà entre l'inici i el final de cada una de les activitats que componen el projecte a l'objecte de confeccionar el programa "a priori". La WBS facilita aquesta part de la planificació. Si a cada paquet de treball o tasca li assignem uns recursos humans i materials podem començar a evaluar el cost del projecte. A més a més la WBS proporciona una representació visual de l’abast de tot el projecte. Normalment la WBS és la resposta ideal a la pregunta Quant costarà això?.

3 Programació GESTIÓ DE PROJECTES

- 13 - - 13 -

3 Programació de projectes 3.1 Introducció L'eina gràfica tradicionalment utilitzada en la programació de projectes és el Diagrama de Gantt. Una de les deficiències bàsiques d’aquest diagrama consisteix que en aquells projectes de llarga duració, sotmesos a incidències i modificacions, el diagrama de Gantt construït en un cert moment deixa ràpidament d'ajustar-se a la realitat fins a tal punt que perd la seva utilitat. Fa falta la confecció d'un nou diagrama actualitzat, i la seva construcció exigeix quasi tant de treball com va costar el diagrama inicial. Tot i així, continua sent un instrument molt útil per a transmetre informació sobre el programa vigent en un moment donat. Un intent d'aprofitar una part important dels esforços, ja realitzats en les successives actualitzacions, consisteix a considerar una estructura del projecte amb major persistència al llarg del seu desenvolupament que les duracions o les dates de realització. Aquesta estructura del projecte pot modelar-se mitjançant la utilització de diagrames orientats o grafos. Un grafo està format per un conjunt finit i una relació d’aquest conjunt amb ell mateix. Aquest concepte matemàtic es pot representar per un conjunt de punts, representats per cercles o rectangles, i les relacions entre aquests punts es representa mitjançant un arc. Així doncs, podem construir un grafo del projecte sense més que, per exemple, representar les activitats i les seves precedències definiran les relacions. Si a més es confia la manipulació de les dades a un sistema informàtic, és possible disposar de la representació actualitzada del projecte amb un mínim d'esforç al llarg de tota la vida del mateix, i realitzar les programacions i reprogramacions necessàries, obtenint els documents o gràfics necessaris per a la comunicació entre tots els estaments afectats. La utilització de grafos en la representació de projectes, i el seu emmagatzemament i manipulació mitjançant suport informàtic, va ser iniciada en 1957 per JE Kelly amb el mètode CPM. En 1958 la Naval Special Project Office llança el PERT (Program Evaluation Research Task o Program Evaluation and review Technique). En les mateixes dates, els tècnics dels Chantiers de l'Atlantique, la SEMA i la Compagnie dónes Machines Bull va estudiar un problema d'equilibrat de corbes de càrrega dels especialistes que intervenen en les operacions d'armament d'un vaixell. Aquests treballs van donar origen posteriorment al mètode dels potencials o de ROY. A Espanya aquests mètodes van arribar cap a 1962, causant un gran impacte gràcies a la seva senzillesa conceptual, impacte que gradualment es va reduir quan es va comprovar que la seva implementació exigia esforços, recursos i disciplina,


- 14 - - 14 -

coses que no sempre s'estava disposat a aportar. La primera variant del PERT que intenta fer front a les critiques relatives a què aquest només tenia en compte el temps, va ser el PERT/COST. El PERT/COST pretenia associar el cost a les activitats, la qual cosa conduïa a tenir una estructura d'aquest adaptada a l'estructura del projecte (definida per l'organigrama tecnològic), amb la qual cosa podien determinar-se les causes de les desviacions de cost més eficaçment. No obstant, les empreses van continuar utilitzant els procediments comptables tradicionals, amb el que la doble comptabilitat creava més problemes de què resolia i, en conseqüència, el PERT/COST va ser abandonat. En algunes ocasions es confon el PERT/COST amb un altre procediment que considera els costos, el CMX (" minimun cost expediting").. Aquest procediment, que pertany a l'esbossa de desenvolupament del CPM (Critical Path Method), suposa l'existència d'una relació estreta i coneguda entre el cost directe d'una activitat i la seva duració. Això permet determinar diferents duracions possibles del projecte, cada una associada a un cost total mínim per a aconseguir-la, devent el responsable del projecte decidir quina de les solucions trobades satisfà de la millor manera possible els seus objectius. Els intents més ambiciosos d'introduir el tractament de la incertesa en els esquemes PERT són el GERT (graphical evaluation and review technique) i el VERT (venture evaluation and review technique), que pretenen analitzar projectes en què la incertesa es refereix no sols a les duracions de les activitats sinó també a la mateixa forma del grafo. A aquests procediments hem de relacionar també DCPM (Decisió CPM) amb un cert parentiu amb les xarxes i arbres de decisió. En la línia del CPM, encara que a causa del contrast amb el mètode ROY, trobem el PDM (precedence diagramming method) que situa les activitats en els vèrtexs ("activity-on-node") i afegeix a les tradicionals relacions "fi-amb-principi" altres tres "principi-amb-principi", “fi-amb-fi" i "principi-amb-fi", que poden comparar-se amb les lligadures negatives ja establertes en el mètode ROY. El PDM és molt més delicat d'utilització que qualsevol dels mètodes originals. Des de 1960, inici de la utilització estesa dels procediments, s'intenta introduir la consideració de les limitacions de recursos a més de les precedències entre activitats. Se van intentar mètodes analítics i altres heurístics, amb predomini d'aquests últims. Alguns dels procediments més difosos van ser ROC 8000, RDC 8001, PUFFS, ASTRA, ALTAI i RAMPS. Un dels desenvolupaments més recents és el CPM/MRP (1980), que intenta combinar les possibilitats del CPM amb l'estructura de components i les seves necessitats pròpies del MRP (" material requirements planning").


- 15 - - 15 -

3.2 Diagrama PERT Veiem la construcció del diagrama PERT mitjançant un exemple. Imaginem que per l’execució d’un projecte s’han de fer les següents tasques o Paquets de Treball (PT):

Activitat Temps Precedències

A 8 dies -

B 15 dies -

C 3 dies A

D 7 dies A

E 5 dies C,B

F 3 dies D,E

G 10 dies C,B

El diagrama PERT d’aquest projecte seria:

001

1282

15153

22204

25255

A=8

B=15

E=5

D=7

C=3

F=3

G=10

001

NODE O SUCCÈS

TEMPS MÉS AVIAT TEMPS MÉS TARDÀ

CAMÍ CRÍTIC

TASCA

Hi ha un seguit de regles que s’han de complir alhora d’elaborar el Pert i són les següents:

1- Abans de començar una tasca han d’estar finalitzades totes les que la


- 16 - - 16 -

precedeixen. 2- Les fletxes denoten precedència lògica. 3- En un Pert no és poden duplicar el nombre de successos. 4- Dos successos no poden estar connectats directament per més d’una

tasca. S’ha de fer mitjançant activitats fictícies. 5- Tant sols podem tenir un succés inicial i un altre de final.

XX1

XX2

A

B

INCORRECTE

XX1

XX2

A

CORRECTE

XX3

B 0

TASCA FICTÍCIA

3.3 Ordenació d’un PERT per nivells Quan un Pert comença a tenir complexitat és interessant ordenar els successos per nivells mitjançant un mètode matricial, seguint les següents recomanacions:

1.- Concepte de matriu associada a un grafo: És una matriu quadrada de dimensió n, igual al nombre de vèrtexs, en la que els seus elements aij són 1 o 0 depenent de si existeix o no arc entre el vèrtex i i el vèrtex j.

2.- Ampliem la matriu associada al grafo per mitjà d'un vector columna V1. Els elements d'aquest vector són iguals a la suma dels elements de cada fila de la matriu associada.

3.- Els elements de la columna que siguin zero, ens indiquen els vèrtexs que constitueixen l'últim nivell del grafo.

4.- Ampliem la matriu associada per un nou vector columna V2. Els elements d'aquest nou vector s'obtenen restant als elements de V1 els elements homòlegs de la(s) columna(s) que corresponen als vèrtexs que en el dit vector V1 prenen el valor zero.

5.- Els elements de V2 que siguin zero seran els vèrtexs del penúltim nivell.

6.- Repetint iterativament aquest procés obtenim els vèrtexs de la resta de nivells.


- 17 - - 17 -

La següent figura ens il·lustra un exemple.

3.4 Càlculs a realitzar en el PERT Ara realitzarem uns càlculs suposant que disposarem de tots els recursos necessaris quan arribi el moment de realitzar la feina. Això equival a dir que la nostra empresa té recursos ilimitats, la qual cosa no passa mai.


- 18 - - 18 -

Cada succés o node del Pert indican que s’ha assolit una fita. Aquest node està numerat i a més a més disposa de dos caselles en les que indiquem el temps més aviat i el temps més tardà. Els valors de caselles de l’esquerra s’obtenen fen càlculs cap endavant. Per exemple, del Pert de l'apartat 3.2 faríem:

01

82

153

204

255

A=8

B=15

E=5

D=7

C=3

F=3

G=10

Pels valors de la dreta fem els càlculs cap endarrere:

01

122

153

224

255

A=8

B=15

E=5

D=7

C=3

F=3

G=10

Ara ja tenim el PERT complert:

001

1282

15153

22204

25255

A=8

B=15

E=5

D=7

C=3

F=3

G=10

Amb aquest diagrama podem obtenir uns valors interessants com son: Folgança d’un succés: Si ens fixem per exemple en el succés 2, aquí es pot arribar com a molt aviat el dia 8. Però si per qualsevol motiu arribem el dia 12 com a més tard, això no afectarà a la data final del projecte. Al resultat de la resta 12-8=4 dies, l’anomenem Folgança del succés. Temps lliure màxim d’una activitat: Si examinem per exemple l’activitat D, aquesta pot començar com a molt aviat el dia 8 I pot acabar com a molt tard el dia 22 sense que afecti a la data final. La distància entre aquests dos dies és de 22-8=14 dies. Com que l’activitat necessita 7 dies, si restem 14-7=7 dies de temps lliure màxim.


- 19 - - 19 -

Temps lliure disponible: Si observem el temps més tardà en què pot començar l’activitat D és el dia 12. El temps més aviat en què pot finalitzar és el 20. La distància entre aquestes dues dates és de 8 dies; com l’activitat és de 7 dies ens queda 1 dia de temps lliure disponible, sempre que les dos activitats que influeixen en el temps més aviat i tardà de D no és desplacin més enllà del seu temps tardà. El Camí Crític: El Camí Crític és aquell que inclou totes les activitats que tenen un temps lliure zero. Això vol dir que son Activitats Crítiques. Qualsevol retràs en el seu desenvolupament afectarà en la data final del projecte. 3.5 Conversió del Pert en un Diagrama de GANTT La millor forma de transmetre el resultat final de la programació d’un projecte a totes les persones implicades és mitjançant un diagrama de barres. Així quedaria l’exemple de l’apartat anterior.

ID Nom Tasca Començament Fí Duració28 Sep 2003 5 Oct 2003 12 Oct 2003 19 Oct 2003 26 Oct 2003 2 Nov 2003

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4

1 1w 3d10/10/200301/10/2003A

2 3w21/10/200301/10/2003B

3 3d15/10/200313/10/2003C

4 1w 2d21/10/200313/10/2003D

5 1w28/10/200322/10/2003E

6 3d31/10/200329/10/2003F

7 2w04/11/200322/10/2003G

Hi ha vegades que també s’indica el temps lliure de les activitats, però és una practica perillosa quan les tasques estan desenvolupades per personal que no té molt clar com pot afectar la utilització d’aquest temps sobre altres tasques. Pensem que podem estar parlant de tasques molt diferents desenvolupades per personal que no saben absolutament res uns dels altres. A la fí, per tal d’evitar disgusts en la programació de projectes cal seguir les següents lleis:

La primera regla de la programació, és que sempre hem d’estar a punt per reprogramar.

El treball s’expandeix fins a ocupar tot el temps assignat.

Si donem temps lliure, l’agafaran.

gestiÓ de projectesjnogues/documents/gestio/gest_pro_04_05.pdf · condició indispensable per...

Documents