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SU FUENTE PARA LOS NEGOCIOS EN AMÉRICA LATINA » WWW.LATINTRADE.COM » TERCER TRIMESTRE 2018

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2018Historias de liderazgo, talento y perseverancia.

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TERCER TRIMESTRE 2018 LATIN TRADE

CONTENIDO

TERCER TRIMESTRE 2018 / VOL. 26/No. 3

Carta del director

4 La mala educaciónPor Santiago Gutiérrez

Escenario

6 Latinoamérica tiene mayor conectividad

Opinión

Contrapunto

8 Pérdidas de China, réditos para América Latina Por John Price

LT.COM

10 Pulso regional Multilatinas

Transformación digital

12 El rezago digital, esa calamidad en ciernes

Logística E-Commerce

14 Ventas online, la nueva seducción

Opinión

Política regional

16 Venezuela: Más allá del pensamiento mágicoPor Dan Restrepo

Sostenibilidad

18 Agua: El desafío de reducir y reutilizar

Opinión

Migraciones

22 Trabajar en el extranjero pierde atractivo, salvo para los latinoamericanosPor Jorge Becerra

.

PORTADA

24 Multilatinas: Gerencia de resultados

Nutresa, Fibria, ISA y Graña y Montero

han forjado su éxito a partir de diferentes

prioridades, estrategias de crecimiento, niveles

de presupuestos y endeudamiento, y manejo de

riesgos y crisis. Entrevistamos a:

Carlos Ignacio Gallego, presidente de Nutresa

Marcelo Castelli, CEO de Fibria.Bernardo Vargas Gibsone, presidente de ISA.Luis Díaz Olivero, gerente general corporativo de

Graña y Montero

Liderazgo

30 El poder femenino

Opinión

33 Sensemaking: el ingrediente secreto de un liderazgo exitosoPor Deborah Ancona

Opinión

Multilatinas

34 Luz al final del túnel en MéxicoPor Lourdes Casanova

35 PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2018

ENTREGADOS POR COUNCIL OF THE AMERICAS A:Isabel de Saint Malo, vicepresidente y canciller de

Panamá

Fabio Schvartsman, CEO de Vale

Eduardo Tricio Haro, presidente del consejo de

administración de Grupo Lala

Eugenio von Chrismar, CEO de Bci

Carlos Mario Giraldo, CEO de Grupo Éxito

Patricia Menéndez-Cambó, vicepresidente de

Greenberg Traurig

.

SU FUENTE PARA LOS NEGOCIOS EN AMÉRICA LATINA » WWW.LATINTRADE.COM » TERCER TRIMESTRE 2018

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2018Historias de liderazgo, talento y perseverancia.

Gerencias IluminadasLA BUENA ADMINISTRACIÓN A TRAVÉS DE DIFERENTES MODELOS DE GESTIÓN

CJR Final Portada SPA 3.18.indd 2 12/10/18 6:24 p.m.Portada: Gerencias iluminadas • Foto: Shutterstock

LATIN TRADE TERCER TRIMESTRE 2018

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Revista LATIN TRADE

CONSEJO ASESOR

CEO/DIRECTORJEFE DE REDACCIÓN

COLUMNISTAS

CORRESPONSALES Argentina

BrasilChile

China Colombia

EE. UU.México

PerúUruguay

EDITOR COLABORADOR TRADUCCIONES

CORRECCIÓNEDICIÓN FINAL

DIRECTOR DE ARTE Diseño editorial

LATINTRADE.COM

SUBEDITOR INVESTIGACIÓN

COLUMNISTAS

INVITADOS ESPECIALES

CONSEJO DE ECONOMISTAS

VENTASVICEPRESIDENTA María Cristina Restrepo

DIRECTOR PARA EL CONO SUR Mariano Vergara-Hegi ASISTENTE ADMINISTRATIVA María José Vásquez

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DIRECTORA Claudia Banegas

AccountantGloria E. Obando

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Dallas R. Cobb

PARA OPORTUNIDADES DE PUBLICIDAD O [email protected]

ASOCIADA SENIOR DE MARKETING DE LATINTRADE.COM Rosemary Begg

EDITORA DE LATIN BUSINESS TRAVELERRochelle Broder-Singer

TRADUCCIÓN Aimara Farhat

Editora Latin Trade LTD y Editora Latin Trade Colombia SAS SERVICIO AL CLIENTE Y SUSCRIPCIONES: visite www.latintrade.com para suscribirse por internet o llame a 1-305-749-0888 /1-786-499-9725. Latin Trade (ISSN 1087-0857, USPS 016715) es publicada en dos ediciones, en

inglés y castellano, por Editora Latin Trade Colombia SAS, bajo licencia de Manhattan Media LLC. Todos los derechos reservados. Su reproducción total o parcial de textos, fotografías o ilustraciones queda estrictamente

prohibida sin una autorización escrita de la compañía.

Visite Latin Trade online @www.latintrade.com

Jorge Becerra, Richard Burns, Raúl Katz, Thilo Mannhardt Santiago Gutiérrez Élida BustosJohn Price, Lourdes Casanova, Jorge Becerra, Deborah Ancona, Ingo Plöger, Margaret Myers, Dan Restrepo, Daniel Rodríguez

LATIN TRADE / LATINTRADE.COMCharles Newbery, Diego LlumáThierry Ogier (São Paulo) Emily Russell, Natalia Villegas Alejandro González, Pilar Vargas (Cartagena)

David Ramírez (Miami); José Luis de Haro (NY) Daniela Clavijo (Ciudad de México), Nancy Ibarra (Monterrey)

Simeon Tegel Diego StewartDiego A. Parra (Investigación)María Victoria VincentAdriana Camacho CastañoRick Jarvie (inglés), Élida Bustos (español)

Camilo Jaramillo :: studiovisual.coJolly Carvajal, Nancy Cuéllar Castillo

David BuchananDiego A. ParraCynthia Arnson (The Wilson Center) Arturo Franco (The Atlantic Council)Margaret Myers (The Inter-American Dialogue) The Inter-American Development Bank, OCDEDan Restrepo, Center for American Progress, exasesor de la Casa Blanca

Deborah Ancona (MIT), Felipe Barrera (Harvard University), Harold Trinkunas (The Brookings Institution), Banco Mundial Departamento América Latina Andrés Neumeyer (BCRA), Roberto Rigobón (MIT)

Esteban Rossi-Hansberg (Universidad de Princeton), Andrés Velasco (Universidad de Columbia), Alejandro Werner (FMI)

Opinión

China

51 China mira a Latinoamérica en medio del conflicto con Estados UnidosPor Margaret Myers

Marketing

52 Marketing digital

Panamá

54 La infraestructura más moderna de América Latina

56 Mayor capacidad y menos demoras, Manzanillo International Terminal

57 “Tenemos que cambiar más rápido”, Consejo Empresarial Logístico

Panorama, México 58 Barrer con la corrupción,

el gran desafío de AMLO

Opinión

Energía

61 Pemex bajo presión por la reforma energéticaPor Daniel Rodríguez

Aviación privada

62 Sustentabilidad en los cielos Combustibles más eficientes, materiales más livianos

y aparatos supersónicos son las metas de las fábricas

para los futuros modelos de aviones privados.

Opinión

Comercio

64 La guerra comercial de Trump: ¿locura con lógica?Por Ingo Plöger

CONTENIDO

TERCER TRIMESTRE 2018 / VOL. 26/No. 3

El papel de esta revista tiene certificaciones FSC y PEFC. Es 100% hecho con madera de bosques plantados.

4


Por décadas los gerentes latinoamericanos se han quejado por el divorcio entre las nece-sidades de sus empresas y la formación que imparten las universidades y los centros de

educación vocacional. Por décadas también, los téc-nicos han ensayado formas para acercar unas y otras, con resultados más bien decepcionantes.

Esta discusión, en la que casi siempre salen mal librados los gobiernos, puede tener otra solución en la que hay menos lloriqueos y más acción empresarial.

Se ha probado que el entrenamiento y la capa-citación en el trabajo tienen un retorno privado enorme. Investigadores del Banco Interamericano de Desarrollo, por ejemplo, demostraron que en firmas latinoamericanas con más de 100 empleados, un au-mento del 1% en la proporción de trabajadores entre-nados aumenta la productividad en el 0,7%.

Por eso, la solución a la capacitación de los funcio-narios puede estar en las firmas y en las agremiacio-nes y no en las universidades ni en los ministerios de finanzas. La fórmula es vieja.

En los 80, Citibank era una sofisticada escuela de banca. Los recién contratados recibían un entrena-miento teórico riguroso, pero con un enfoque abso-lutamente práctico. En parte por eso los “citibankers” eran, casi sin rival, los mejores en el sistema financiero latinoamericano. Sabían que sólo unos pocos de los reclutados se quedarían. Además, que los países se llevarían sin costo parte de esa inversión, porque mu-chos de los exalumnos del Citi se convertían luego en presidentes de bancos locales.

Aun así, el Citi mantuvo su inversión. Se beneficia-ba por llevar profesionales excelentes a su gerencia media y por mantener la reputación de ser mejores que su competencia.

La mala educación

Por Santiago Gutiérrez

CARTA DEL DIRECTOR

Si damos un salto en el tiempo, en 2017 Cemex integró sus cuatro academias corporativas. La nueva Universidad Cemex está concebida como un centro de entrenamiento para asesorar en educación a toda la empresa, en particular en cuestiones digitales. Como la cementera, muchas compañías se han toma-do en serio la tarea de formar a sus funcionarios.

Así visto, parece más profesional definir la inver-sión óptima en entrenamiento y diseñar contratos que garanticen un retorno para la empresa que espe-rar que las universidades, por exigencia del Gobierno, gradúen al empleado perfecto.

¿Otra prueba? Google, Apple, IBM, Bank of America y EY decidieron no exigir que los candidatos para cu-brir vacantes tuvieran un grado universitario. IBM, por ejemplo, ahora busca programadores entre personas con experiencia real en “boot camps” o en cursos voca-cionales organizados por la industria. Esta estrategia crea grupos de empleados más diversos y les da en-trada a quienes pasan por sistemas de educación no convencional.

Parafraseando un chiste que oí en una reunión de CFO, el asunto no está en calcular lo que puede pasar si se hace una inversión en entrenamiento y los em-pleados se van, sino en calcular lo que pasaría si no se invierte y los empleados se quedan. LT

DIRECTOR

[email protected]

Al empleado perfecto lo forja la empresa, no el gobierno.

“Un aumento del 1% en la proporción

de trabajadores entrenados aumenta

la productividad en el 0,7%”.

What’s behind our ranking as one of the top hospitals in the United States?Second chances that start with second opinions.

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ES

CE

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RIO

Desempeño de

ciudades por región,

según la percepción

de los ciudadanos en

temas clave. Índice,

100 = mejor promedio

mundial

Ciudades inteligentes: qué piensa el ciudadano

Interrelación entre líneas móviles y PIB

4G (% población)

Nota: Los índices fueron calculados como valores relativos no absolutos. Fuente: Putting citizens first: How Latin American cities can be smart, Mckinsey.

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Movilidad urbana

Medio Oriente

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Sensación de seguridad

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Estabilidad financiera

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Bienestar

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Nicaragua

Honduras

Jamaica

Belice

Guyana

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LATINOAMÉRICA TIENE

MAYOR CONECTIVIDAD

Los países con PIB per cápita más bajo de América Latina tienen también las tasas de suscripción más baja a teléfonos móviles.

Los suscriptores de telefonía móvil en América Latina y el Caribe aumentaron del 10% de la población en 2000 hasta más del 70% en 2017. Aunque la mejoría en la conectividad sigue siendo desigual según los países (ver tabla 1), es un avance en el camino hacia los Objetivos para el Desarrollo Sostenible planteados por las Naciones Unidas.

Para avanzar en el camino a convertirse en ciudades inteligentes, las urbes deben tomar en cuenta las necesidades cotidianas de sus ciudadanos. Esa es, al menos, la conclusión de un informe de la consultora McKinsey en un es-tudio que se centró en comprender “la jornada” de cada ciudadano y cómo percibe el entorno en el que se maneja. América Latina se ubica al final de la escala y por debajo del promedio en cada rubro.

Fuente: BID, “La evolución de las telecomunicaciones móviles en América Latina” Debrief 1/2018

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Latinoamérica podría tener más para ganar que para perder en el conflicto comercial entre Estados Unidos y China, siempre que no derive en una rece-

sión mundial que precipite una guerra comercial. China y Estados Unidos son los principales clientes y proveedores de América Latina. Los aranceles impuestos por Estados Unidos a los productos chinos y viceversa generarán faltas de suministro que Latinoamérica pue-de cubrir. Es decir que los impuestos a los exportadores chinos y estadounidenses equivalen a subsidios a los ex-portadores latinoamericanos.

Los productores latinoamericanos –en particular, los mexicanos– pueden desplazar a los competidores chi-nos del mercado estadounidense, especialmente en los sectores del acero, motores y componentes de aviones, equipos de climatización, equipamiento eléctrico, insu-mos médicos y algunos vehículos. Mientras que los aran-celes chinos a las importaciones estadounidenses abren la puerta a un abanico de productos agroalimentarios sudamericanos, entre ellos soja, sorgo y trigo, pescado y mariscos, carnes, hortalizas, nueces, jugos y vino. Los grandes beneficiados serán Brasil, Argentina y Chile.

OPORTUNIDAD A MEDIANO PLAZO Si China concluye que los aranceles estadounidenses pueden perdurar, buscará la manera de llevar parte de su producción a países que hayan firmado acuerdos de libre comercio estables con Estados Unidos. Los candi-datos evidentes son los países centroamericanos, don-de los costos de ensamble y logística son razonables y rápidos los trámites de ingreso a los mercados de la costa este estadounidense.

Los fabricantes chinos del sector textil ya emplean a miles de centroamericanos y es posible que pronto abran talleres para ensamblar otros productos que ac-tualmente están sujetos a aranceles estadounidenses del 25%, entre ellos electrónicos, equipos eléctricos y de climatización, repuestos de automóviles, vehículos ligeros, etc. Un listado de productos aún más exten-so se podría ensamblar en México. Y las siderúrgicas chinas pueden optar por comprar activos en Brasil y Argentina, ambos exentos de los aranceles al acero impuestos por Estados Unidos.

Por John Price

CONTRAPUNTO

Para las multinacionales estadounidenses y chinas, la restricción del acceso recíproco a los mercados hará que tanto las exportaciones como los fondos de inver-sión se vuelquen a otros países. El desplome de las mo-nedas de mercados emergentes como Argentina, Brasil, Colombia y México, vuelve mucho más atractivos los activos de esos países.

Los importadores chinos de recursos naturales dupli-carán sus esfuerzos para comprar activos energéticos, minerales y agroalimenticios en Latinoamérica. Esas es-trategias de exportación requerirán inversiones en distri-bución, comercialización y socios en joint-ventures. Desde la perspectiva de Estados Unidos, varias indus-trias tienen su cadena de suministro centrada en China, donde se ensamblan productos, a menudo incorporan-do piezas fabricadas en países satélites (Taiwán, Tailan-dia, Corea del Sur). Es posible que el arancel del 25% (a las importaciones de China) no baste para desbancar es-tas cadenas de suministro pero hay cientos de productos cuyo ensamble podría ser más rentable en México. El Mercosur lucha desde hace más de 10 años por cerrar un acuerdo comercial con la UE. Las políticas reaccionarias tanto de Brasil como de Argentina, com-binadas con el proteccionismo europeo, impidieron la materialización del acuerdo. Pero ahora, el odio hacia Trump puede zanjar las diferencias.

El rechazo estadounidense del Acuerdo Transpa-cífico no frenó el pacto. Hoy, el mal llamado Acuerdo Integral y Progresivo para la Asociación Transpacífica está avanzando y captó el interés de nuevos signata-rios potenciales, entre ellos Gran Bretaña, Colombia, Indonesia, Corea del Sur, Taiwán y Tailandia. Será un acuerdo particularmente útil para México, que precisa diversificar sus exportaciones de manufacturas.

La palabra china para “crisis” frecuentemente es interpretada erróneamente como peligro + oportuni-dad. Sin embargo, esta vez el traspié lingüístico podría ser una gran premonición, sobre todo para los expor-tadores de México o Brasil. LT

JOHN PRICE, director ejecutivo de Americas Market Intelligence. Ha

acumulado 24 años de experiencia en consultoría de inteligencia y

estrategia en América Latina. [email protected]

PÉRDIDAS DE CHINA, RÉDITOS PARA AMÉRICA LATINA

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Infraestructura Índice LT 2018

País Transporte[1-10]

Electricidad [1-10]

Agua [1-10]

Tecnológicas [1-10] TOTAL

Chile 7,3 8,7 9,8 5,9 31,7

Uruguay 6,5 8,6 9,7 6,8 31,6

Costa Rica 5,9 8,4 10,0 6,6 30,9

Panamá 7,9 7,4 9,2 5,3 29,7

México 6,8 7,0 9,0 4,5 27,2

Colombia 5,9 6,9 9,2 5,2 27,2

Ecuador 7,1 7,0 8,8 4,2 27,1

Argentina 6,0 4,3 10,0 6,3 26,6

Brasil 5,6 6,4 9,2 5,1 26,3

El Salvador 6,2 6,9 8,7 4,5 26,1

Guatemala 5,7 8,1 8,6 3,6 26,0

Perú 5,9 7,3 7,8 4,4 25,4

Bolivia 5,4 7,1 8,8 3,5 24,8

Nicaragua 6,0 6,3 7,4 3,6 23,3

Honduras 6,2 5,0 9,1 2,9 23,2

Rep. Dom. 6,8 3,3 8,5 3,9 22,5

Paraguay 5,1 3,7 9,4 4,2 22,4

Venezuela 4,2 3,0 7,6 4,0 18,8

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La infraestructura insuficiente o en mal estado es otro de los desafíos a superar para dinamizar la economía en América Latina. Chile y Uru-guay son los países que mejor posicionados quedan en el ranking. No obstante, Chile debe mejorar sus servicios de telecomunicaciones y Uruguay construir carreteras. Nota: Vea el índice completo de Infraestructura 2018 de Latin Trade en latintrade.com.

Multilatinas: Rentabilidad cinco años después

SectorROE (Rentabilidad del capital) ROA (Rentabilidad de los activos)

2013 2018 Variación 2013 2018 Variación

Servicios Públicos 5,28% 9,43% 4,15% 1,77% 3,49% 1,72%

Comunicaciones 19,85% 22,61% 2,76% 7,24% 5,28% -1,96%

Minoristas 10,53% 11,24% 0,71% 4,27% 4,07% -0,19%

Holding 13,63% 13,76% 0,13% 7,42% 8,17% 0,75%

Transporte 8,76% 8,57% -0,19% 2,61% 2,64% 0,03%

Minería 7,53% 6,93% -0,60% 3,81% 2,79% -1,02%

Manufactura 10,15% 9,28% -0,86% 4,46% 3,63% -0,84%

Construcción 16,11% 9,78% -6,33% 5,53% 4,50% -1,02%

Los sectores económicos más rentables de la región mantuvieron sus posiciones en los últimos cinco años, según resultados del primer se-mestre. No obstante, se perfilan cambios. Los servicios públicos, que eran los menos rentables del universo corporativo en 2013, muestran un gran crecimiento del ROE. Aparte, los beneficios de la diversificación están beneficiando a los holdings, que es el último sector con crecimiento consistente de las ganancias. Fuente: Economatica, cálculos de LT

Macroeconomía El gran pecado latinoamericano

Bloqueseconómicos

Promedio de ahorro nacional bruto y proyección (% del PIB)

2008 2018 2023 Cambio % 2018/2023

BRICS 38,6% 38,2% 37,0% -1,3%

Cuatro Tigres Asiáticos

34,6% 35,6% 34,9% -0,7%

Liga Árabe 43,8% 30,4% 26,4% -4,0%

Unión Europea

21,4% 23,0% 23,7% 0,7%

OCDE 20,9% 21,9% 22,5% 0,6%

América Latina

22,2% 17,3% 18,4% 1,0%

Fuente: World Economic Outlook del FMI

El bajo nivel de ahorros es una de las mayores debilidades de América Latina y se sitúa entre los más bajos entre los países en desarrollo, según el Fondo Monetario Internacional. Un cambio de cultura en este sentido contribuiría a generar capital que podrían utilizar las empresas, a través de los mercados financieros, para invertir y expandirse.

PULSO REGIONAL

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El 2018 es un año con buenas proyecciones para las manufactureras. Cuatro corporaciones latinoamericanas del sector registraron incre-mentos en ingresos y ganancias en el primer semestre. El conglomerado colombiano Grupo Argos registró el mayor aumento en ingresos, prácticamente duplicando las ventas en la primera mitad del año con respecto al año anterior.

LT1000: Las mejores hasta mitad de añoCompañías con mayor aumento de sus ingresos

en el primer semestre de 2018

Nombre País SectorIngresos 1er. semestre

(en US$ millones)

2017 2018 Cambio

Grupo Argos Colombia Holding $1.225 $2.409 96,7%

Tenaris Argentina Manufacturera $2.479 $4.110 65,8%

Fibria Brasil Manufacturera $1.493 $2.336 56,4%

Inretail Peru Perú Minorista $1.163 $1.787 53,6%

Ternium Argentina Manufacturera $4.303 $6.095 41,7%

Telecom Argentina Argentina Telecomunicaciones $1.879 $2.629 39,9%

Minerva Brasil Manufacturera $1.456 $2.031 39,5%

Natura Brasil Cosméticos $1.158 $1.613 39,3%

ENAP Chile Petróleo y gas $3.105 $4.290 38,2%

Neoenergia Brasil Servicios públicos $2.485 $3.335 34,2%

Compañías con los mayores aumentos en sus ganancias en el primer semestre

Nombre País SectorGanancias 1er semestre (en US$ millones)

2017 2018 Cambio

YPF Argentina Petrolera $14 $364 2.469,6%

Empresas CMPC Chile Manufacturera $10 $239 2.400,9%

Celesc Brasil Servicios públicos $2 $39 1.841,2%

Minerva Brasil Manufacturera -$16 -$275 1.602%

Julio Simões Logistica Brasil Transporte $1 $13 1.410%

Azul Brasil Aviación $7 $52 618,6%

Fibria Brasil Manufacturera $24 $129 441,6%

CCU Chile Manufacturera $83 $350 321,1%

MULTILATINAS

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EL REZAGO DIGITAL, esa calamidad en ciernes

Es generalizado el atraso en América Latina. La única luz la aportan sectores de punta como telecomunicaciones, banca

y retail. Las pymes muy cuestionadas.

de mercado se están transformando digitalmente, pero la gran masa empresarial permanece rezagada. “Vemos que algunas empresas grandes están adoptando la TD, pero la mayoría, sobre todo las PYMES, no están haciendo nada al respecto”, apuntó Marcelo Ruiz, director de consultoría en tecnología para América Latina en la consultora digital GlobalData.

Parte de la razón por la que las empresas latinoameri-canas mantienen un letargo transformacional está en los vacíos que subsisten para entender qué es realmente la TD. “Algunas firmas piensan que sólo consiste en digita-lizar procesos que se hacen con papel”, agregó Ruiz para ejemplificar lo que él denomina “ausencia de una cultura empresarial orientada a la TD”.

Aún así, resulta esperanzador que varias multilatinas la estén adoptando en diversas áreas de su negocio. Mercu-riali resaltó la actividad intensa en sectores considerados de punta, como telecomunicaciones, banca y retail. “Estos sectores están en modo de ataque, pero también lo están algunas firmas en la agroindustria, el petróleo, la minería y los utilities”, agregó. El ejecutivo destacó asimismo casos de startups latinas que están despegando en líneas espe-cíficas de negocio como servicios financieros y minoristas, a través del uso de herramientas como blockchain, big data, internet de las cosas e inteligencia artificial.

Como coincidieron los entrevistados, la TD es una rea-lidad ineludible para ponerse a tono con la Cuarta Revo-lución Industrial. Hace falta que los empresarios amplíen su entendimiento sobre en qué consiste transformarse digitalmente, pero que también sean conscientes de que ese imperativo no necesariamente involucra grandes in-versiones.

La transformación digital es un imperativo, camino a la Cuarta Revolución Industrial. “Empresa que no esté transformándose digitalmente está destinada a desaparecer o, al menos, a perder una cuota de

mercado significativa en el mediano plazo”, dijo a Latin Trade Carlos Mercuriali, vicepresidente senior y gerente general para la región de EMEA sur de SAP Ariba.

Distintas investigaciones respaldan esta afirmación. Un estudio de la consultora internacional Innosight proyecta que, de acuerdo con el ritmo al que vienen rotando las fir-mas que integran el S&P 500 debido a las disrupciones tec-nológicas, es posible que el 75% hayan sido reemplazadas por otras para el 2027.

En el mismo sentido, un estudio de la Escuela de Nego-cios de la Universidad de Harvard entre 350 firmas inter-nacionales detectó que aquellas que habían incorporado la transformación digital (TD) a su modelo de negocios lograron márgenes netos y operativos respectivamente mayores en 57% y 80%, frente a las que no lo habían hecho.

Lo increíble es que, pese a la contundencia de las cifras, la TD continúa siendo un asunto ignorado o, por lo menos, abordado de manera errónea por muchas empresas en América Latina.

Mercuriali destacó que una encuesta realizada por SAP entre CEO encontró que el 90% de ellos aceptó que la TD es “fundamental”, pero tan sólo el 15% tiene asignado un presupuesto para tal fin.

El rezago transformacional de las empresas latinoame-ricanas es preocupante. “América Latina no ha terminado de entender que sin TD, no vamos a ser competitivos ni en ingresos, ni en costos ni en nada”, aseveró Mercuriali.

Algunas multilatinas y otras compañías locales líderes

Marcelo Ruiz, director de consultoría en tecnología de GlobalData

Carlos Mercuriali, vicepresidente

para la región EMEA sur, de SAP Ariba

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DAVID RAMÍREZ REPORTÓ DESDE MIAMI.

TRANSFORMANDO LAS TELECOMUNICACIONES Posiblemente no exista un sector más expuesto a

las disrupciones tecnológicas que el de las empresas de telecomunicaciones. Para José Antonio Ríos, presidente y CEO del Grupo Celistics, el impacto de la TD en las “telcos” se ha ma-nifestado principalmente en el control que tienen los usuarios de sus productos y servicios. “La digitaliza-ción permite al usuario definir qué quiere comprar, las plataformas que quiere usar y en qué lugar quiere que le entreguen los bienes y servicios”, dijo a Latin Trade. Estos desarrollos han implicado cambios sustan-ciales en las operaciones de las telcos. “Cambió todo. Por ejemplo, el entrenamiento del personal de opera-ciones y de servicio al cliente es muy diferente hoy día a los tiempos en que el esquema de negocios era solamente de telefonía móvil, cuando no se hablaba ni siquiera de contenidos”.

Los cambios continuarán en la medida en que las telcos se preparan para la implementación formal de las tecnologías 5G, así sea en el largo plazo, como lo prevé Ríos. “Eso no va a pasar antes de unos 10 años porque primero se necesita generar la infraestructura necesaria”, dijo.

Marcelo Ruiz, director de GlobalData, coincide en que la 5G está distante y que, por lo pronto, las tel-cos continuarán implementando modelos de TD que usan herramientas como el big data, chat bots (asisten-tes virtuales robotizados) y la inteligencia artificial.

Para el ejecutivo, si bien las telcos multinacionales avanzan en adoptar la TD, las locales “están en paña-les”. Les hacen falta productos innovadores, centros de investigación, mejorar la experiencia del cliente, una entrega más rápida de productos nuevos, cons-truir ecosistemas (por ejemplo, colaborando con star-tups), e incorporar más talento digital.

“América Latina adolece de una gran deficiencia de talento digital, lo que obstruye la TD. A una economía grande como la colombiana, por ejemplo, le hacen fal-ta al menos 45.000 ingenieros de sistemas y telemáti-ca”, acotó Ruiz. LT

EL CAMBIO OBLIGADOAyudar a sus clientes a transformarse digitalmente

obligó a las grandes multinacionales proveedoras de servicios de tecnología a reconvertirse internamente. “Cisco no rechazó el cambio, sino que se subió a él. Esta-mos transformando nuestro modelo de negocios a nivel global, justamente para adaptarnos a la TD”, dijo a Latin Trade Max Tremp, director de Ingeniería para Cisco en América Latina.

Las tecnológicas tuvieron que innovar la forma como prestaban sus servicios. “Nuestra industria exigía me-nos modelos de consumo y de ahí vino la transforma-ción hacia la nube, la virtualización, el service as a service (tener servicios a menores costos, básicamente)”, expli-có el ejecutivo antes de agregar que “el objetivo es darle un valor recurrente al cliente, que le permita explotar el servicio con mayor intensidad, y en general simplificar procesos y estrategias”.

La TD al interior de las tecnológicas las ha vuelto más eficientes. Tremp citó la mejora de indicadores, como el tiempo necesario para desplegar sus aplicaciones, que pasó de semanas a minutos, y cómo Cisco redujo en 70% los problemas de manejo en su cadena de sumi-nistro, mientras que el tiempo para pruebas cayó el 20%.

Al igual que para otras empresas en camino a la TD, el reto mayor fue el del cambio cultural interno. “Una empresa como Cisco se ha caracterizado históricamen-te por una cultura de cambio, pero aun así este cambio de la TD fue brutal”, puntualizó.

La TD implica que las tecnológicas tengan que anti-ciparse al futuro de manera continua. “En los próximos dos años vamos a avanzar aún más que en toda la his-toria de Cisco”, aseguró Tremp en relación con intensivo uso transformacional que les están dando a herramien-tas como la inteligencia artificial y el machine learning.

La implementación de la TD ha demandado que las tecnológicas inviertan recursos cuantiosos. Cisco cuen-ta, por ejemplo, con un portafolio de cerca de 200 startups en todo el mundo pertenecientes a diversas áreas (dro-nes, por ejemplo) y valorado en unos US$2.000 millones, que es un complemento importante para avanzar en la innovación.

Max Tremp, director de ingeniería para

América Latina de Cisco

José Antonio Ríos, presidente y CEO del

Grupo Celistics


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VENTAS ONLINE

La nueva seducción

En América Latina crecen a pasos agigantados y se espera que

el comercio electrónico llegue a US$80.000 millones

el próximo año, frente a los

US$49.800 millones de 2016. Una gran oportunidad para

las empresas minoristas y de logística.

Centro de e-commerce en Walmart México

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L a banca e internet –dos sectores claves del comercio electrónico– están desequilibrados en la mayor parte de América Latina. La excepción es Chile, que presenta los índices más altos en

ambos sectores. Según el Consultative Group to Assist the Poor

(CGAP), entidad internacional que reúne más de 30 orga-nizaciones que promueven la inclusión financiera, cerca del 39% de la población adulta latinoamericana –que asciende a aproximadamente 426 millones de personas– tiene una cuenta bancaria, cifra equiparable a Europa del Este y el sudeste de Asia.

Por otro lado, la penetración de internet ha creci-do sustancialmente en la última década y, según un estudio de la empresa estadounidense de logística UPS, los índices de compras online en países como Brasil y México son similares a los de Canadá.

Según el portal de estadísticas y estudios de merca-do Statista, el comercio electrónico en América Latina crecerá a US$80.000 millones el próximo año, frente a los US$49.800 millones de 2016, y los compradores onli-ne aumentarían de 126,8 a 155,5 millones en el mismo período.

Puede que la clave del éxito en el mercado electró-nico latinoamericano sea ofrecer una solución “multi-canal” que brinde a los compradores una experiencia unificada tanto online como offline. Esto implicaría para los minoristas integrar las compras en tiendas, aplica-ciones móviles, redes sociales e e-commerce.

En muchos países del mundo, los consumidores al-ternan todo el tiempo entre compras online y offline. Los teléfonos inteligentes encabezan la tendencia, dado que las mejoras en tecnología y el crecimiento del mercado de las aplicaciones facilitan las compras, explicó Louis Dejianne, director de marketing, bienes de consumo, indumentaria y venta minorista de UPS. Los consumidores se sienten más cómodos usando sus teléfonos para comprar. La tecnología y los proce-dimientos son más seguros y los métodos de pago son mucho más fáciles. “Tradicionalmente, en el momento de confirmar un pedido, había que ingresar el número de tarjeta de crédito y otros datos, algo que desde un teléfono puede ser difícil –dijo Dejianne–. Con la tecno-logía (que permite) la confirmación de pedidos en uno o dos clics, ese proceso se hizo más fácil”. En la actualidad, Estados Unidos o Europa ya no encabezan las tendencias de compras online. El proceso se estandarizó, “sea que estén en Brasil, México o en cualquier otro país del mundo, con mayor frecuencia las personas compran desde sus teléfonos”, dijo Dejianne.

La división para América Latina y el Caribe de Fedex está expandiendo sus operaciones regionales para satisfacer la creciente demanda de compras online y las

necesidades de entrega. En México, la compañía acaba de abrir centros de envíos en los principales estados in-dustriales –Puebla, Morelia y San Luis Potosí– y expandió las operaciones aéreas en Tijuana y Querétaro, señaló Juan N. Cento, presidente de Fedex Express en América Latina y el Caribe.

Más al sur, Fedex abrió un centro de logística en Panamá el año pasado para mejorar la conexión entre América del Sur, el Caribe y Américas del Norte y Central.

EL POTENCIAL DE LAS PYMESUna oportunidad importante para el crecimien-

to del comercio electrónico en América Latina se encuentra en el número relativamente elevado de pequeñas y medianas empresas (pyme).

Según CAF-Banco de Desarrollo de América Latina, las pymes representan más del 90% del total de empresas de la región. El estudio de investigación que Fedex encomendó a Harris Interactive revela que ocho de cada diez pymes de América Latina y el Caribe generan ingresos por sus ventas de comercio elec-trónico, dijo Cento. En cuatro años, se espera que las ventas online se dupliquen dado que el 52% de la po-blación mundial tiene acceso a internet. En 2021, las ventas mundiales de comercio electrónico superarán el 16% del total de ventas minoristas.

En tanto, la empresa minorista más grande del mundo, Walmart, está centrando su estrategia latinoa-mericana en la venta multicanal, señaló Eli Senerman, director digital de Walmart en Chile y Argentina.

El proyecto multicanal de Walmart incluye opciones como “Click & Collect”, por la cual los clientes realizan sus pedidos online y los recogen en una tienda. La compañía inició el proceso de innovación en México y Chile, dos de sus principales mercados en la región.

En México invirtió US$104 millones en e-commerce y en septiembre del año pasado lanzó su plataforma Online Marketplace. En la actualidad, esta modalidad re-presenta más del 10% del volumen bruto de ventas de la compañía, con 400 nuevos vendedores y unos 90.000 artículos nuevos desde marzo de este año.

En Chile, Walmart fue el primer minorista en inte-grar Google Shopping, que llevó a un crecimiento del 10% en las ventas. A principios de este año, la compa-ñía lanzó su aplicación móvil “Scan & Listo”, que permi-te que los clientes utilicen su celular para escanear en las tiendas los productos que les interesen comprar y pagarlos en las cajas de autoservicio.

A medida que las compañías redoblan sus esfuer-zos en el sector de e-commerce de América Latina, las previsiones indican que los negocios están destinados a crecer y multiplicarse. LT

DAVID BUCHANAN INFORMÓ DESDE CIUDAD DE MÉXICO


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VENEZUELA: MÁS ALLÁ DEL

PENSAMIENTO MÁGICO

Hay demasiado pensamiento mágico –y poco pragmatismo– sobre el futuro de la crisis polí-tica y humanitaria que cada vez se profundiza

más en Venezuela.El presidente de EE.UU. consideró una hipotética in-

tervención armada de su país para lograr un cambio de régimen. En Washington, Bogotá y Miami el Ejército venezolano reclamó un “golpe de Estado bueno”. Y a principios de agosto ocurrió lo que parece haber sido un intento de asesinato contra el presidente de Vene-zuela, Nicolás Maduro.

Los tres hechos tienen claras deficiencias de orden práctico y es probable que ninguno llegue a buen fin. Una intervención militar estadounidense es una pro-puesta de alto riesgo, con costo elevado y resultados sumamente inciertos. La última intervención militar de EE. UU. con miras a un cambio de régimen –la inva-sión a Irak en 2003– le costó al país más de US$2 billo-nes, se cobró las vidas de casi 5.000 soldados e infantes de marina estadounidenses y de unos 400.000 civiles y desestabilizó toda la región.

Algunos señalan intervenciones previas de EE.UU. en América (República Dominicana en 1965, Granada en 1983 y Panamá en 1989) para aducir que las cosas son diferentes en la región. Venezuela –colapsada, ocho veces más poblada y 12 veces más grande– no es nin-guno de esos países.

En cuanto al “golpe de Estado bueno”, cuesta creer que haya elementos democráticos con suficiente po-der en las filas de las Fuerzas Armadas Revoluciona-rias Bolivarianas no sólo para derrocar a Maduro, sino también para derribar a quienes pretenden preservar el antidemocrático status quo criminal.

La alternativa de asesinar a Maduro adolece de una falencia similar. Aunque repugnante e ilegítimo, Ma-duro es sólo una parte del problema de Venezuela. Su destitución es necesaria, pero lamentablemente insufi-ciente para provocar un cambio democrático.

El mayor inconveniente de creer en estos cami-nos mágicos es que distraen de dos pasos esenciales que se deben dar independientemente de cómo esté fragmentada la estructura de poder actual. Primero,

Por Dan Restrepo

POLÍTICA REGIONAL

América debe prepararse para la profundización casi inevitable de la crisis migratoria venezolana. El quiebre del actual equilibrio de poder implicará que importan-tes grupos armados con intereses en preservar el statu quo se encontrarán de repente en bandos opuestos. Eso obligará a la población a cruzar las fronteras, y América no está preparada para ello.

El Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados cuenta con la mitad de los recursos que tenía al comienzo de esta crisis para lidiar con ella. Se estima que la reubicación de un millón de refugiados venezolanos el próximo año tendrá un costo total anual que oscilará entre US$2.500 millones y US$5.200 millones.

Los países vecinos colaboran, pero también comen-zaron a dar señales de tensión política y social.

Colombia otorgó permisos de trabajo y residencia por dos años a casi un millón de venezolanos en el último año, pero también se observa mayor hostilidad hacia los inmigrantes en los poblados fronterizos. En Brasil –que recibió menos de 100.000 refugiados vene-zolanos– la xenofobia se está intensificando. Ecuador –que recibió 500.000 refugiados venezolanos este año– acaba de declarar el estado de emergencia. EE. UU está cerrando sus fronteras a los refugiados –de todas las nacionalidades– y sigue deportando venezolanos in-documentados.

El énfasis en soluciones mágicas distrae de la ar-dua tarea de construir los tipos de consenso necesa-rios para sacar a Venezuela de su abismo actual. Desde identificar una nueva generación de dirigentes hasta definir planes para lograr una recuperación económi-ca inclusiva y luchar contra los delitos del régimen son temas fundamentales que se deben abordar dentro de Venezuela y entre su diáspora. Como mínimo, es hora de un pragmatismo serio que acompañe el pensa-miento mágico sobre las formas de salir de esta espiral de la muerte. De lo contrario, la espiral continuará y sus secuelas se propagarán. LT

DAN RESTREPO, senior fellow del Center for American Progress. Fue

asesor especial del presidente de EE. UU. para Asuntos del Hemisferio

Occidental durante el período 2009-2012.

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El agua es el principio de todas las cosas, afirmaba Tales de Mileto hace 2.500 años. ¿Cómo llegó esta máxima a convertirse en mantra del mercado en

América Latina?Debido a la creciente preocupación de las grandes

empresas por reducir riesgos y costos de este recurso tan fundamental como escaso.

Agua que no has de beber… no se vierte, se reutiliza, responde la economía ante el reclamo de comunida-des, organismos internacionales y (endebles) marcos regulatorios que impulsan la agenda de una nueva ética ambiental.

En América Latina y el Caribe se concentra casi un ter-cio del agua dulce del planeta, según dijo Sergio Campos, jefe de división de Agua y Saneamiento del Banco Intera-mericano de Desarrollo (BID) durante el Foro Mundial del Agua celebrado en Brasilia en marzo pasado.

Esta ventaja comparativa, sin embargo, se ve opacada por las asimetrías en la distribución que hace que en algunas de las urbes más grandes no todos los habitantes tengan el mismo acceso.

El agua es así una preocupación de gobiernos y empre-sas por igual. Y el mundo corporativo ya ha incorporado el tema a su mesa de trabajo. De esta forma, desde el Río Bravo hasta Ushuaia se multiplican las experiencias de empresas que buscan reducir el consumo o aumentar la

reutilización para contribuir a la conservación del recurso.La petrolera colombiana Ecopetrol se ubicó a la van-

guardia en materia de gestión sustentable del recurso hídrico. Refuerza intenciones con inversiones e inge-niería propia que arrojan resultados económicos muy concretos.

En producción, donde se necesita agua para las operaciones de recobro de hidrocarburo, es indispensable maximizar el reúso de agua para no dañar el yacimiento y asegurar la continuidad operativa del negocio, explica a Latin Trade Sandra Yamile Álvarez Aceros, ejecutiva de la Gerencia de Gestión Ambiental. Y anticipa que uno de los campos de la empresa, el de Chichimene, alcanzará el 100% de reutilización de su agua de producción el 1° de julio de 2019.

Otras instalaciones de Ecopetrol ya aplican soluciones de ingeniería desarrolladas por la propia empresa para tratar y recircular agua. El Campo La Cira-Infantas, por ejemplo, donde se descubrió el primer pozo petrolero de Colombia hace 100 años, viene reciclando el total del agua que consume desde 2009.

“Ecopetrol actualiza periódicamente su mapa de captación de recurso hídrico”, explica Álvarez Aceros. Esta medición es cotejada con el mapa de agua de superficie que elabora el Instituto de Estudios Ambientales y Me-teorológicos (IDEAM) de Colombia. La empresa entonces

AGUA: El desafío de reducir y reutilizarCómo las industrias aplican la tecnología y el ahorro para

reducir su consumo de agua.


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EXCAVANDOOtra actividad que tiene en el agua un recurso indis-

pensable es la minería.La brasilera Vale, una de las mayores mineras del

mundo cuyo negocio central es la producción de hierro y níquel, informó que en el primer semestre de 2018 provino de la reutilización el 87% de toda el agua usada por el Sistema Sudeste, de Minas Gerais, que produ-ce casi un tercio del mineral de hierro de la empresa (108,6 millones de tn métricas del total de 366 tn métri-cas de 2017).

“Las inversiones de Vale en tecnologías y controles para mejorar la eficiencia cuantitativa y cualitativa del agua, su conservación y protección ascendió en 2017 a US$108,7 millones, es decir el 22% de los gastos ambien-tales totales”, explicaron a LatinTrade desde la Dirección Ejecutiva de Sustentabilidad y Relaciones Instituciona-les. Es un ahorro equivalente al consumo anual de agua de 100.000 personas, según sus cálculos.

Una de las herramientas de las que se vale la empre-sa es el Aqueduct Water Risk Atlas desarrollado por el World Resources Institute (WRI), que mapea los riesgos hídricos a nivel mundial. “Aqueduct permite correlacio-nar las unidades operacionales de la empresa, sus usos respectivos de agua y el grado de riesgo indicado por la herramienta”, señalaron.

rinde cuentas y ajusta sus operaciones en relación con el cuadro de estrés hídrico entregado por el Estado.

“Hoy reutilizamos el 59% del total del agua que se requiere para las operaciones. Son 70 millones de m³ al año que la empresa deja de captar y también que deja de verter”, con el beneficio doble de minimizar la exigencia de agua “cruda” (que no ha recibido ningún tratamiento) y también el impacto ambiental al reducir los desechos.

En el norte del continente, la petrolera mexicana Pemex inscribió en su ambicioso Plan de Negocios el ob-jetivo de alcanzar el 60% de reúso para 2021. La empresa utiliza mucha agua, para la destilación de combustible y también en la recuperación secundaria del gas y crudo que salen del pozo mezclados con agua.

El otro gigante petrolero de América Latina, Petrobras, señaló a Latin Trade como un logro haber pasado en 10 años de sólo ocho millones de m³ tratados a 25,4 millones de m³ en 2017. Las inversiones produjeron una economía importante, aunque comparativamente más modesta que la de Ecopetrol. El volumen reusado el año pasado fue el 12,5% del total de agua dulce que demandan sus operaciones. No obstante, suficiente como para abastecer a 615.000 habitantes por año, según cálculos propios de la empresa inundados de entusiasmo. En términos econó-micos, equivale a un ahorro de 24,2 millones de reales por año (unos US$6 millones).


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Los resultados se proyectan a los números. En 2016 la producción total de Vale se incrementó en 4%, el volumen total de agua extraída se redujo en 10%, mientras que el reúso aumentó en 2%. “Lo que demuestra mayor eficiencia en el uso de agua nueva obtenida del ambiente”, expresaron.

Y agregaron que sus iniciativas superan los requerimientos legales. Como ejemplo destacan el desa-rrollo por parte de sus ingenieros del “natural moisture processing”, una técnica que elimina el uso de agua extraída en la producción de mineral de hierro en regiones de altas precipitaciones. Este proyecto es así responsable de un reúso del 75% del agua consumida por Vale y para enero del año próximo se habrá instalado esta tecnología en otras siete líneas de producción. Con esta innovación evitan también la construcción de embalses para agua de desecho, lo que reduce notable-mente el impacto ambiental.

NO SÓLO PETROQUÍMICA Y MINERÍA

Pero no sólo en petroquímica y minería se trata de reducir el consumo de agua y su reutilización. Empresas de otros rubros también trabajan en la misma línea.

La regional latinoamericana de la cerealera Cargill se anticipó en dos años a alcanzar la meta corporativa global de incrementar en 5% la efi-ciencia en uso de agua para 2021.

Yuri Feres, líder de Responsa-bilidad Corporativa y Desarrollo Sustentable de la filial regional, dijo a

Latin Trade que concretarán este logro antes de fin de año con la reducción del 30% del consumo de agua potable en las instalaciones que poseen en Uberlandia, Brasil. Allí “reutilizare-mos 95 m³/h de agua tratada en el proceso de torres de enfriamiento”, explicó Feres. “Esa cantidad equivale al consumo diario de una población de 17.000 habitantes”, dijo.

Y la metalmecánica latinoameri-cana también entiende que es nece-sario invertir en ahorro por reúso de agua para eludir las vulnerabilidades de alzas de costos.

Así es que las inversiones de Fiat Chrysler Argentina (FCA) en 2017-2018 llevaron a que la empresa casi no requiera “agua cruda” en el presente, explicó a LatinTrade Darío Fernández, responsable de Ambiente de la empresa.

La aplicación de nuevas tec-nologías en la planta de Córdoba, Argentina, les permite reciclar 30.000 litros de agua por hora. “Es decir que del total de efluentes que tratamos, 30 m³/hora están siendo recirculados como agua industrial para evitar el consumo de ese caudal nuevamen-te”, señaló Fernández. Según dijo, comenzaron el año consumiendo 34.000 m³ mensuales, pero de ese vo-lumen ya estaban recuperando unos 23.000 m³ por mes de agua, es decir que en lo que va del año recuperaron el 32% del agua consumida.

“Lo que no se mide, no se puede gestionar”, repite Fernández. “El aho-rro tiene un impacto en costos. Todos nuestros proyectos son medidos desde los puntos de vista ambiental y económico, lo que nos permite

estratificar por pérdidas: pérdidas en productos químicos, por residuos y por consumo de agua”. De esta manera, las pérdidas más altas iden-tificadas en cada uno de esos tres estratos se abordan con proyectos de mejoras ambientales y económicas.

El ejecutivo enfatiza orgulloso que la planta de Córdoba es de van-guardia en la Argentina: “En vez de descartar el efluente que generamos, se lo recircula, adaptando procesos”.

FCA mide la eficiencia en el uso de agua a través de un indicador propio que usa en todas sus plantas del mundo y que según dicen es más exigente aún que el de los marcos regulatorios: el consumo de agua medido en m³ por auto producido.

La instancia que más agua consume es el lavado de la carroce-ría previo a la pintura. “El objetivo corporativo es pasar de 2,91 m³/auto (en 2017) a 2,29 m³/auto a fin de 2018", anticipó. Y en el mediano plazo, esperan superar la performance de la planta que Fiat Chrysler tiene en Betim, Minas Gerais, Brasil, donde se producen 35.000 autos por día con un gasto anual medio de 1,9 m³/auto.

De esta manera, un recorrido por algunas de las grandes empresas de la región indica que las buenas prácticas de sustentabilidad han avanzado y se posicionan en una ins-tancia superior a la de la coersión.

La racionalidad de anticipar para no tener que reparar (prestigio de marca, medioambiente contamida-do) conduce a ahorros. Incluso más que regulaciones punitivas o apela-ciones a la toma de conciencia. LT

DIEGO LLUMÁ INFORMÓ DESDE BUENOS AIRES.

“Hoy reutilizamos el 59% del total del agua

que se requiere para las operaciones. Son 70

millones de m3 al año que la empresa deja de

captar y también que deja de verter".Sandra Yamile Álvarez Aceros, Gerencia de Gestión Ambiental, Ecopetrol

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El interés de las personas por trabajar en el extranjero disminuyó en los últimos años. Esta es una de las principales conclusiones del estudio de The Boston Consulting Group

(BCG) “Descifrando el talento global”, que realizó junto a la compañía de reclutamiento The Network. En la muestra participaron 366.000 trabaja-dores y 6.000 head hunters de 197 países.

En el contexto actual en el que se está llevando a cabo un mayor debate sobre la in-migración y el comercio, los trabajadores de gran parte de los países participantes se mostraron menos dispuestos a expatriarse por motivos la-borales. En concreto, el 57% de los encuestados a nivel mundial indicó que estaría dispuesto a mudarse, frente a casi el 64% que lo señaló en el último estudio realizado en 2014.

En Venezuela encontramos una de las excepciones, cuya compleja situación socioeconómica tiene reflejo en que más del 90% de las personas encuestadas de-clararon que se trasladarían por trabajo al extranjero. Junto a ella, Brasil es el otro país de Sudamérica donde ha aumentado la predisposición a moverse, siendo de más del 70%. En el caso de Argentina esta disponibi-lidad para mudarse era del 58% en el momento de la realización de esta muestra, en el primer cuatrimes-tre de 2018. En cualquier caso, la media de la región es superior a la global.

La motivación por migrar difiere según la edad y el sexo. Los jóvenes son más aventureros, tal como muestra que el 61% de los menores de 30 años es-tarían dispuestos a trabajar en el extranjero, frente

al 44% de los mayores de 60 años que lo indicaron. Por otra parte, las mujeres son más conservadoras: el 53% de las trabajadoras seña-laron la movilidad laboral como una opción, frente al 61% de hombres.

En cuanto a los destinos preferidos, Estados Unidos se mantiene como el país más atractivo laboralmen-te. Alemania ascendió al segundo lugar, seguida de Canadá, Australia y Reino Unido. Si nos centramos en los encuestados de Latinoa-

mérica y el Caribe, Estados Unidos también es la pri-mera opción, pero España sube al segundo puesto, por delante de Canadá y Alemania.

Además de los cambios en la disposición del mundo para trabajar en el extranjero, en BCG cree-mos relevante otra realidad que pone de manifies-to esta encuesta: el énfasis que los trabajadores ponen en las buenas relaciones en la empresa y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal frente a su salario. Comprender las motivaciones laborales de su personal es fundamental para enfrentar desa-fíos futuros y mejorar las oportunidades de desarro-llo y bienestar. LT

Por Jorge Becerra

JORGE BECERRA, socio senior y director gerente de

The Boston Consulting Group (BCG).

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Jorge Becerra, socio senior y director gerente de BCG.

Trabajar en el extranjero pierde atractivo, salvo para

los latinoamericanos

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MULTILATINAS: Gerencia de Resultados

RANKING LT TOP5002012

INGRESOS EN 2011 EN MILLONES DE US$

RANKING LT TOP5002018

INGRESOS EN 2017 EN MILLONES DE US$

FIBRIA 171 3.121 130 3.548,7

NUTRESA 204 2.603,3 161 2.914,1

ISA 228 2.248,7 201 2.330,5

GRAÑA Y MONTERO 306 1.577,9 240 1.939,4

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utresa, Fibria, ISA y Graña y Montero son multilatinas que han forjado su éxito a partir de diferentes prioridades que han determinado el orden de su gestión

administrativa, estrategias de crecimiento, niveles de presupuestos y endeudamien-to, políticas de reclutamiento y retención de talento y manejo de riesgos y crisis.

Estudios como el publicado a principios de este año por Boston Consulting Group (“Why the Multilatinas Hold the Key to Latin America’s Economic Future”) resaltan el aporte de las multinacionales de la región a su crecimiento. Dentro del interés

continuo de Latin Trade por destacar diferentes aspectos para explicar el desem-peño de las multilatinas, revisamos estudios como éste y de otras consultoras internacionales, y escogimos para la presente edición a Nutresa, Fibria, ISA y

Graña y Montero para enfocarnos en su gestión gerencial. La misma que les ha permitido aprovechar las oportunidades y superar los obstáculos causados por

los vaivenes globales y regionales así como sus propios retos internos.Como multilatina de alimentos, la gestión de Nutresa se caracteriza fundamen-

talmente por priorizar el conocimiento de sus clientes. La compañía no sólo trata el tema con todas las herramientas tecnológicas posi-bles, sino también con un profundo respeto por las personas y las culturas en las

que opera. Esa es la base de su objetivo principal: fortalecer sus marcas. Fibria, uno de los productores de celulosa más grandes del mundo, ad portas de su fusión con un antiguo competidor también brasileño, fundamenta su geren-

cia en un modelo de valor compartido que ha sido incluso destacado como estu-dio de caso por el economista e investigador Michael Porter.

ISA, una empresa mayoritariamente en manos del Estado, pasó de ser el princi-pal transportador de energía en Colombia a convertirse en multilatina en ener-gía, telecomunicaciones y vías, centrada en una gerencia que prioriza la impor-

tancia del factor humano. Graña y Montero continúa desarrollando sus proyectos de ingeniería y cons-

trucción con base en la receta que ha priorizado la calidad en el servicio durante sus 85 años de historia. La empresa apunta a recuperar su prestigio luego de su

reciente crisis reputacional.


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Dedicada a la producción de alimentos desde hace casi 100 años, Nutresa es posiblemente la multilatina colombiana con mayor diversifica-

ción geográfica: posee plantas en 14 países de la región y exporta a 81 países en los cinco continentes.

El objetivo central de esta multilatina es tener marcas fuertes, para lo cual la gestión gerencial está orientada en lograr un entendimiento profundo de los gustos de sus consumidores.

“Tomamos muy seriamente el tema y por ello hemos hecho una construcción robusta del conocimiento sobre nuestros clientes compradores y consumidores”, señaló a Latin Trade el presidente de la compañía, Carlos Ignacio Gallego.

Para el ejecutivo, las prioridades del negocio han evolucionado al pasar de centrarse en la importan-cia del producto para hacerlo en los procesos y más adelante en la distribución, “pero hoy día el eje son las personas, sus motivaciones, necesidades y gustos”.

En este sentido Nutresa trabaja con grupos multidis-ciplinarios encargados de entender mejor qué quieren sus clientes. Una unidad de inteligencia de mercado, por ejemplo, se encarga de evaluar los datos recogidos a partir de unos seis millones de transacciones diarias que generan los productos de la multilatina: lugares de compra, cantidades, frecuencias, etc. “Recogemos la información y la usamos para tomar decisiones. Cuando cruzas toda la información disponible, puedes fijar prio-ridades”, explicó Gallego.

La innovación es inherente a la fortaleza de las mar-cas de Nutresa. Innovar en procesos, servicios, modelos,

la importancia de conocer al cliente

NUTRESA

“Usamos modelos de innovación que tienen un total respeto por lo local”

etc. “Es un objetivo estratégico que conecta el negocio con la humanidad”, dijo Gallego como preámbulo a la importancia que la multilatina le otorga a la cultura de cada país donde opera. “Usamos modelos de innovación que tienen un total respeto por lo local y calculamos así cuál debe ser el portafolio innovador y cómo se valoriza en diferentes momentos”.

Gallego explicó que, como parte del proceso de inno-vación, muchas veces es necesario un modelo gerencial que esté dispuesto a adoptar decisiones fuertes. “Para ser activo lanzando productos toca ser activo matando productos”, dijo con respecto a los ciclos de vida de algunas marcas y productos. Como sea, la multilatina registra un notorio éxito en la innovación de productos, puesto que el 22% de sus ventas totales corresponde a lanzamientos hechos en los últimos tres años.

Hacia el futuro, Gallego ve a Nutresa “trabajando con menos marcas, pero mucho más potentes”. El apoyo de la transformación digital en este proceso es vital. “Lo digital tiene que ver con mercadeo, ventas y ecosistemas, pero lo más importante es que nos ha forzado a volvernos mejores escuchas”, comentó. Para el ejecutivo, la gente seguirá siendo la prioridad: “somos una com-pañía llena de esperanza que crece con la gente y que se reinventa todos los días para servir a las personas”, puntualizó. LT

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Carlos Ignacio Gallego, presidente de Nutresa.


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La multilatina brasilera del negocio de pulpa y papel basa su gestión en el concepto de valor compartido: el éxito económico de la mano de

la sostenibilidad, según explicó a Latin Trade el CEO de Fibria, Marcelo Castelli.

En 2009, a partir de un ejercicio de reevaluación to-tal de lo que hacía la empresa, Fibria decidió incorpo-rar a su negocio la sostenibilidad como objetivo. “Los enemigos más importantes que tenemos son las dis-rupciones y, para los efectos de enfrentarlas, debemos evaluar modelación de escenarios y riesgos”, aseveró Castelli, destacando que ello es parte fundamental del gerenciamiento de la firma.

El concepto de valor compartido domina todos los componentes de la gestión de Fibria, incluidos los de diversificación, innovación y diferenciación de sus productos. La visión de la empresa en este sentido es realmente integral: “Nos dedicamos a desarrollar productos que verdaderamente puedan ayudar a otras industrias a sumar valor”, explicó Castelli.

El desarrollo de productos también está fundamen-tado en el estudio de casos para tratar de determinar las innovaciones con mayor posibilidad de éxito. La adopción de innovaciones debe estar muy bien sustentada. “Todo requiere una comprensión total y amplia de lo que se necesita y lo que se quiere obtener. De otra manera se perderá dinero”, apuntó el ejecutivo.

Castelli también resaltó que el modelo de Fibria ha involucrado un cambio completo de cultura

modelo de valor compartido

FIBRIA

“Nos dedicamos a desarrollar productos que verdaderamente puedan ayudar a otras industrias a sumar valor”.

empresarial. La multilatina se volvió “más orgáni-ca y permite la cocreación”, dijo, en referencia a la apertura emprendida para, entre otras, acoger nuevas tecnologías y procesos y operar de manera simple y pragmática.

“El gerenciamiento debe ser una ejecución sim-ple, no debemos operar de forma compleja”, dijo Castelli. En cuanto al pragmatismo, sentenció: “Ser pragmático requiere mucha planificación”. La visión de la empresa es ir más allá de sobrevivir una crisis o escoger entre decisiones buenas y malas.

Un ejemplo de ese pragmatismo es la forma como la multilatina ha manejado algunas protestas sociales por temas de tenencias de tierras en zonas donde opera. “En lugar de combatir a la gente que ocupa los terrenos, comenzamos a colaborar con ellos sobre lo que se necesitaba para crear un en-foque sustentable, para construir un modelo viable”.

El futuro de Fibria pasa por los detalles finales de su fusión con su antiguo competidor, la también brasileña Suzano. Al cierre de esta edición se desconocían esos detalles, pero de lo que Castelli está seguro es de que “la nueva compañía tiene muy buenas posi-bilidades de ser mejor de lo que somos ahora”. LT

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Marcelo Castelli, CEO de Fibria.


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Interconexión Eléctrica S. A. (ISA) cumple más de 51 años de existencia, pero apenas hace algo más de una década se perfiló como la multilatina exitosa que

es hoy, con presencia en Argentina, Bolivia, Brasil, Centro-américa, Colombia, Chile, Ecuador y Perú en negocios de energía, telecomunicaciones y concesiones viales.

Mantenerse altamente competitiva ha sido una de las claves de su éxito, pues ISA está disputando conti-nuamente concesiones y proyectos con sus rivales en la región. Pero el logro de esa competitividad ha estado fundamentalmente basado en una gestión gerencial que da importancia máxima al rol del recurso humano dentro de la firma.

“La competitividad para ISA es la suma de diferen-tes factores entre los que se encuentran la excelencia operacional, una financiación recursiva y dinámica, disciplina y coherencia en la estrategia de inversión con rentabilidad, un énfasis importante en la sostenibilidad, innovación y el mejor recurso humano”, dijo a Latin Trade el presidente de la compañía, Bernardo Vargas Gibsone.

El ejecutivo enfatizó la importancia del factor hu-mano como determinante para la competitividad de la multilatina de origen colombiano. Es motivo de orgullo para la empresa “contribuir al desarrollo de la ingeniería en Colombia”, dijo, e incluso exportar talento en varias disciplinas al resto de Latinoamérica, explicó.

Vargas Gibsone agregó que este talento se refleja en el logro de indicadores de clase mundial en frentes diversos, incluida, por ejemplo, una confiabilidad del 99,99% en el negocio de transporte de energía, según

ISA

“La competitividad para ISA es la suma de factores como excelencia operacional, financiación dinámica, disciplina y coherencia en la estrategia de inversión”.

cálculos propiosPero ¿cuál es el

secreto para tener ese gran talento? “Inspirar”, asegura Vargas Gibsone, quien señaló además que: “Las organizaciones de hoy debemos cuestionarnos, trascender y entender que el bienestar de nuestros trabajadores va más allá de tener un buen puesto de trabajo, herramientas útiles, instala-ciones confortables e incluso de recibir un buen salario; eso ya no es suficiente”.

Ese liderazgo mediante la inspiración se reflejó en una medición interna reciente que arrojó un índice del 83% de satisfacción de los empleados, así como recono-cimientos, que incluyen el premio Great Place to Work para ISA CTEEP, la filial de la multilatina en Brasil.

La competitividad de la empresa, y por ende su crecimiento en el largo plazo, también seguirá basada en activos importantes señalados por Vargas Gibsone, como la gobernanza: “Somos un referente en la región por nuestra autonomía administrativa, transparencia y buen gobierno corporativo”. Otro tema fundamental es la sostenibilidad, parte integral de la estrategia de la multilatina. “Más allá de lo que hacemos, queremos reflexionar sobre para qué lo hacemos: generar desarrollo, mejorar la calidad de vida, aportar a las grandes causas a nivel regional”, dijo el ejecutivo. Y esa filosofía se plasma en hechos: en 2017 figuró por tercer año consecutivo en el Índice de Soste-nibilidad Dow Jones. LT

competitividad basada en el factor humano

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Bernardo Vargas Gibsone, presidente de ISA.


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Basada en los principios que le ayudaron a lograr hitos tan importantes como convertirse en una de las multinacionales peruanas de la ingeniería y la

construcción de mayor penetración en la región, Graña y Montero se encuentra concentrada en el desarrollo de su portafolio de proyectos, que en el momento del cierre de esta edición superaba los US$2.500 millones en toda América Latina.

Uno de dichos principios de gestión gerencial es brindar siempre el mejor servicio al cliente. “Una cosa que nos caracteriza es ir mucho más allá de nuestras obligaciones contractuales”, dijo a Latin Trade Luis Díaz Olivero, gerente general corporativo de la multilatina, subrayando cómo esa forma de operar le ha servido a la empresa para generar prestigio.

“Históricamente nuestros clientes han quedado tan satisfechos que no sólo quieren volver a trabajar con nosotros en Perú, sino que nos invitan a hacerlo en otras partes del mundo”, señaló el ejecutivo como muestra de confianza en la compañía. Agregó además que “a pesar de la crisis que nos tocó vivir, muchos de nuestros clien-tes han seguido confiando en nosotros y hemos ganado alrededor de 20 contratos en los últimos 18 meses”.

Recientemente Graña y Montero ha atravesado uno de sus momentos más difíciles en 85 años de historia a raíz de su asociación con Odebrecht en algunos proyec-tos en la región. “Estamos saliendo de una crisis repu-tacional”, aseguró Díaz Olivero. El ejecutivo explicó que la empresa respondió al reto, principalmente reempla-zando a su directorio y planta gerencial y robusteciendo

GRAÑA Y MONTERO

“Una cosa que nos caracteriza es ir mucho más allá de nuestras obligaciones contractuales”.

sus sistemas de riesgo y cumplimiento. “Ante todo, pusimos la cara, y la confianza se ha ido recuperando con los cambios que hemos adoptado”, apuntó.

La multilatina mantiene presencia en diversas geografías además de su natal Perú, principalmente en Chile y Colombia. No se avizoran cambios en este frente que, conjuntamente con la decisión gerencial de diversificar sus negocios, ha contribuido a ampliar las fuentes de ingreso de la empresa, ayudando así a equilibrar sus riesgos.

Díaz Olivero agregó que la estrategia se mantendrá en-focada, además, en continuar alimentando su portafolio de proyectos, disminuyendo sus niveles de apalanca-miento, consolidando su nueva estructura organiza-cional, adelantando planes de transformación digital y asegurando su sostenibilidad, fundamentalmente.

El ejecutivo espera que “basados en valores como calidad, cumplimiento, seriedad, eficiencia, seguridad y gestión responsable, Graña y Montero se consolide en los próximos cinco años como un líder regional en ingeniería y construcción, un referente en cumpli-miento y gobierno corporativo y uno se los mejores lugares para trabajar en la región”. LT

recobrando la confianza

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Luis Díaz Olivero, gerente general corporativo de Graña y Montero

DAVID RAMÍREZ REPORTÓ DESDE MIAMI.

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El Poder Femenino

En un mundo empresarial dominado por los hombres, ante un entorno tan cambiante como el actual –donde la flexibilidad y la empatía son imprescindibles– ellas podrían salir ganando. Pero ¿cuándo?

Manuela Sánchez, directora de empresas, Bci,Chile.

Ronald Heifetz, director del Centro de Liderazgo Público de la Escuela de GobiernoJohn F. Kennedy, Universidad de Harvard.

Katie Abouzahr,Principal, The Boston Consulting Group.

Es un hecho irrefutable y comprobable. Los hombres y las mujeres suelen, por sus natura-lezas, comportarse de manera distinta frente a las mismas circunstancias. Aunque unos y

otros pueden mostrar en muchos momentos compor-tamientos afines al género contrario, hay ciertos ras-gos que científicamente se ha determinado que son más propios de uno que de otro.

Las capacidades de callar y escuchar, buscar con-sensos y de ponerse en los zapatos del otro, por ejem-plo, están más asociadas a la feminidad, mientras las de decidir rápidamente, completar la tarea y actuar en entornos conflictivos suelen ser más masculinas.

A la hora de liderar una compañía estas diferencias son aún más evidentes.

“En mi experiencia, las mujeres sienten menos pre-sión para tener todas las respuestas, lo cual les per-mite tener más flexibilidad cuando no hay respuestas claras. Por eso muchas mujeres están más predispues-tas hacia contextos adaptativos que requieren una flexibilidad continua y la orquestación de múltiples puntos de vista en la generación de soluciones”, le

dijo a Latin Trade el profesor Ronald Heifetz, director fundador del Centro de Liderazgo Público de la Escue-la de Gobierno John F. Kennedy, de la Universidad de Harvard. “Los hombres frecuentemente sienten gran presión por cumplir la tarea rápidamente y, por con-siguiente, resuelven los problemas prematuramente con soluciones más técnicas que adaptativas… Tam-bién están más cómodos con el conflicto, mientras las mujeres, más cuidadosas en preservar las relaciones, tienden a evitarlo”, agrega.

MEJORES RESULTADOS En un mundo corporativo históricamente domina-

do por hombres lo que está sorprendiendo a investi-gadores y expertos es que las habilidades femeninas, cuando se ponen en práctica en las empresas, generan cada vez mejores resultados.

Un estudio del Credit Suisse Research Institute (CS) realizado en 3.000 de las compañías más grandes del mundo y publicado en 2016, The CS Gender 3000: The reward for change, muestra que donde las mujeres son mayoría en la alta gerencia, “el negocio muestra mayor


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crecimiento en ventas, flujo de caja y retorno de la inversión y menor apalancamiento”. La investigación, segunda edición de otra realizada en 2014, establece que el mercado

está dispuesto a pagar una prima del 19% sobre el precio en libros por compañías con mujeres en el cargo de CEO y que estas compañías tie-nen retornos sobre la inversión 19% mayores al promedio y un pago de dividendos 9% superior.

Varios estudios realizados por Boston Consulting Group (BCG), como The Rewards of an Engaged Fe-male Work (2016) y How Diverse Lea-dership teams boost innovation (2018), también concuerdan con estos ha-llazgos y han demostrado que las compañías con fuerza de trabajo y equipos de liderazgo equilibrados entre hombres y mujeres son más creativas y resilientes, y que las mujeres en esas compañías tienen mayores niveles de involucramien-to y ambición.

En Why women owned start-ups are a better bet, publicado en mayo de 2018, otro grupo de consultores del BCG –Katie Abouzahr, Frances Brooks Taplett, Matt Krentz y John Harthorne– llegó a la conclusión de que las start-ups fundadas y co-financiadas por mujeres son inver-siones significativamente mejores desde el punto de vista financiero.

Por cada dólar de financiación, estas nuevas empresas generaron 78 cen-tavos, mientras que las fundadas por hombres generaron menos de la mitad, solo 31 centavos.

Los resultados de otro estudio realizado por MSCI y publicado en 2015 –Women on Boards– apuntan en el mismo sentido. En él se encon-tró que las compañías en el Índice Mundial MSCI con liderazgo feme-nino fuerte (tres o más mujeres en la Junta Directiva o CEO mujer y al menos una mujer en la junta) ha-bían generado, al 9 de septiembre de 2015, una rentabilidad sobre capital (ROE) de 10,1% al año vs. 7,4% de aquellas que no lo tenían, un múl-tiplo sobre valor en libros superior de 1,76 vs. 1,56 y, adicionalmente, tendían a tener menos problemas relacionados con gobernanza.

Dada la limitación histórica de los datos, el estudio no pudo es-tablecer claramente por qué las compañías con liderazgo femenino fuerte eran superiores en estas ca-racterísticas financieras.

Sin embargo, investigaciones académicas en gerencia y psicología social han mostrado extensamente que grupos con una composición más diversa tienden a ser más inno-vadores y tomar mejores decisiones.

En el artículo sobre el menciona-do estudio de BCG How Diverse Lead-

ership Teams Boost Innovation, Rocío Lorenzo, Nicole Voigt, Miki Tsusaka, Matt Krentz y Katie Abouzahr ase-veran que compañías con una diver-sidad por encima del promedio en

sus equipos gerenciales reportaron un ingreso por innovación que fue de 19 puntos porcentuales más alto que aquellas compañías con diver-sidad por debajo del promedio (45% de los ingresos totales vs. apenas el 26%) y sus márgenes de EBIT fueron 9 puntos porcentuales superiores. Ingresos sobre innovación son los que provienen de productos o ser-vicios mejorados o nuevos lanzados en los útlimos tres años.

“Hay bastante evidencia de que la diversidad –empezando por la de género– tiene gran impacto en las compañías. Varios reportes mues-tran que en aquellas organizacio-nes en cuyos cuadros ejecutivos de alto nivel hay mayor presencia fe-menina hay una correlación medi-ble con el impacto en crecimiento y rentabilidad”, aseguró a Latin Trade Jorge Becerra, socio senior y direc-tor gerente de BCG.

MENOS AUTORITARISMOManuela Sánchez, la primera mu-

jer chilena en graduarse con un MBA de la Universidad de Harvard, quien ha sido tanto consultora como ge-rente y hoy es en Chile directora de

“El mercado está dispuesto a pagar una prima del 19% sobre el precio en libros por compañías con mujeres en el cargo de CEO”

Credit Suisse Research Institute


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empresas del Banco de Crédito e In-versiones (Bci), habla desde la expe-riencia. “Vivimos en un mundo más complejo y eso hace que uno tenga que adaptarse a nuevas formas de

desarrollar el liderazgo. Se requiere una figura no tan autoritaria, sino mucho más de consenso, de traba-jo en equipo y horizontal, porque al ritmo en que se mueven hoy los negocios se requiere una mayor ra-pidez. Y, con esas características, te-ner un equipo más diverso, en el que la comunicación sea mucho mayor en el desarrollo de las ideas, tiene un valor muy importante”, afirma. Considera sin embargo, que esas ca-racterísticas no son propias específi-camente de hombres o mujeres.

Pero ¿cuáles son esas capacidades que el gerente del futuro requiere para enfrentar los retos de la globali-zación, la competencia y los sitios de trabajo multigeneracionales?

Según Rainer Strack, Carsten von der Linden y Rosalinde Torres, del BCG, características del buen liderazgo –como integridad, buen juicio, coraje y habilidad para to-mar decisiones– son atemporales, pero los gerentes modernos deben demostrar capacidades adicionales como la empatía y la apreciación. “Los gerentes de hoy tienen que ser

capaces de ‘ponerse en los zapatos’ de cada uno de sus empleados y en-tender las necesidades que surgen de sus circunstancias individuales”, dicen los consultores en el artículo

“Liderazgo en el siglo XXI”, publica-do en 2015.

Otra de esas capacidades es la autocorrección, estar dispuestos a cuestionarse a sí mismos crítica-mente, que “se manifiesta en los gerentes como una especie de hu-mildad. Los gerentes modernos más eficientes ponen el foco en el equi-po, no en ellos mismos”, aseguran. Y es allí donde las mujeres empiezan a ganar terreno. “La feminidad y la masculinidad tienen características distintas y cada persona tiene ele-mentos de ambas, que conforman un equilibrio propio e individual –asevera Becerra–. Pero la capaci-dad de contener, escuchar y buscar consensos y dimensiones de la inte-ligencia emocional, como la capaci-dad de ponerse en el lugar del otro, son en general mucho más del es-píritu femenino que del masculino”.

El profesor Heifetz, por su par-te, considera que “en la práctica de la autoridad los hombres tienen mucho que enseñar a las mujeres. Pero hay nuevas formas de prac-ticarla, con flexibilidad, inclusión

y manejo colectivo de la solución de los problemas, en las que las mujeres tienen mucho para decir y enriquecer nuestra capacidad colectiva de practicar la autoridad

en contextos adaptativos”. La mala noticia para el mundo empresa-rial, sin embargo, es que el avance de las mujeres en el entorno cor-porativo es aún muy lento. Según el mencionado estudio de Credit Suisse Research Institute, aunque el número de mujeres en juntas directivas ha llegado al 14,7% de las sillas –un incremento del 54% desde el 2010–, esa tendencia no es igualmente positiva en los altos niveles gerenciales.

De acuerdo con la lista de las 500 empresas de Fortune 2017, las mujeres representan solamente el 5% de los CEO del mundo y el por-centaje no ha cambiado en la últi-ma década. Al ritmo actual, asegura MSCI, llegar al 30% de representa-ción en las juntas –cifra por la que abogan numerosas organizacio-nes– no sería posible antes de 2027 y, según una estimación del World Economic Forum, la brecha entre hombres y mujeres tardaría en ce-rrarse 217 años. LT

“Se requiere una figura no tan autoritaria, sino mucho más de consenso, de trabajo en equipo y horizontal. Tener un equipo

más diverso ( hoy ), tiene un valor muy importante”.

Manuela Sánchez, directora de empresas, Bci

PILAR VARGAS INFORMÓ DESDE CARTAGENA.


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¿En qué consiste un liderazgo exitoso? Si se for-mulara esta pregunta a casi cualquier grupo nu-meroso de ejecutivos, sus respuestas tenderían a centrarse en tres aspectos: visión (desarrollar

una visión y comunicarla con pasión), ejecución (llevar a cabo los cambios necesarios para alcanzar esa visión y la excelencia operacional) y crear confianza. Si bien todos estos aspectos forman parte de un liderazgo exi-toso, todavía falta algo.

En un mundo en el que la información técnica se duplica cada dos años y la velocidad, la agilidad y la innovación son las estrategias utilizadas para lograr el éxito, los grandes líderes también deben abrir los ojos al “sensemaking”. El término fue acuñado por Karl Weick, profesor de la Universidad de Michigan, y significa com-prender el contexto en el que trabajamos.

Implica estructurar lo desconocido para poder pa-sar a la acción y comprender lo que está “afuera”, en ese mundo cambiante que nos rodea, a la vez que nos adaptamos a ello:

Este proceso consta de varios pasos clave: 1. Estar abierto: A los cambios y a la información nueva

en lugar de quedar atrapados en antiguas formas de actuar y pensar. 2. Explorar el sistema más amplio: Hablar con otros

actores externos a la organización para aprender de los éxi-tos y los fracasos. Buscar diferentes tipos de información –desde nuevas tendencias hasta ideas de los empleados–, prescindir de estereotipos y estar atento a lo que va sur-giendo.3.Trazar un mapa del sistema: Luego de recopilar da-

tos, sentarse con otros a descifrarlos. ¿Cuáles son los patro-nes y los temas que se repiten? ¿Qué es nuevo y qué es dife-rente? ¿Cuáles son las implicaciones para la organización? 4. Experimentar: Probar nuevas ideas sobre potenciales

soluciones a los problemas para ver qué sucede. Esto per-mitirá fortalecer el proceso de sensemaking mientras se logra comprender mejor lo que funciona y lo que no.

Un claro ejemplo de un líder que aplicó el concepto y supo tomar conciencia de ese mundo exterior es Sa-tya Nadella, CEO de Microsoft desde 2014. A pesar de haber trabajado en la compañía durante muchos años, desde que asumió el cargo de CEO, Nadella buscó incor-porar nuevas perspectivas.

Tras dedicar un año a escuchar y aprender de otros dentro y fuera de la compañía, se encontró con una cul-tura rígida dominada por la política y la autoprotección. La jerarquía y el enfoque centrado en el logro de resul-tados anulaban la creatividad y la innovación. Estas no eran las condiciones que le harían ganar a Microsoft el liderazgo del mercado en los nichos de computación en la nube, inteligencia artificial y estructuras móviles.

Por suerte, también estaba en un lugar donde las personas deseaban el cambio. (Véase Ibarra, Herminia;

Rattan, Aneeta y Johnson, Anna, “Satya Nadella and a Lear-

ning Mindset at Microsoft”, London Business School, 2018).

A través del sensemaking, Nadella pudo entender los problemas de Microsoft y luego cambiar el sistema de incentivos, contratar nuevos empleados e iniciar el cambio de una cultura “sabelotodo” a otra “aprendelo-todo” centrada en los clientes, la inclusión y la estra-tegia de “One Microsoft” (Una Microsoft, sin feudos en conflicto). Indicadores como el precio de las acciones, la participación de mercado en segmentos clave y el atractivo para los nuevos empleados muestran que al menos algo funcionó.

Si bien son muchos los aspectos que hacen a un gran líder, comprender el contexto es quizás el más crítico en este mundo que cambia todo el tiempo. Los líderes deben inspirar a sus organizaciones para que vean el mundo con una mirada renovada, de modo que el aprendizaje y la innovación vayan de la mano de la excelencia operativa y la estabilidad. LT

Por Deborah Ancona

LIDERAZGO

SENSEMAKING:EL INGREDIENTE SECRETO

DE UN LIDERAZGO EXITOSO

DEBORAH ANCONA, profesora de administración de la cátedra Seley, pro-

fesora de estudios de las organizaciones y el trabajo y fundadora del Centro

de Liderazgo en la Escuela de Negocios Sloan del MIT.

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No fueron meses fáciles para la mayoría de los países de América Latina, con si-tuaciones de crisis en Argentina, Brasil y Venezuela. Afortunadamente, recibimos buenas noticias de México, que logró fir-

mar un nuevo acuerdo comercial con Estados Unidos. Si bien las condiciones relativas a las normas de ori-

gen son más estrictas que en el acuerdo anterior, las empresas mexicanas pueden sentirse aliviadas ya que, al parecer, vuelven a tener un marco estable en el cual operar. Ahora compañías mexicanas líderes como Ce-mex, Grupo Bimbo, Nemak (que forma parte del Grupo Alfa), América Móvil y Televisa, entre muchas otras, de-ben reajustar sus estrategias para adaptarse a las nue-vas normas, pero ya sin incertidumbre.

Como era de esperar, el peso mexicano se recuperó frente al dólar.

Otra buena noticia en México fue el lanzamiento de la Bolsa Institucional de Valores (BIVA), el segun-do mercado que opera junto con la tradicional Bolsa Mexicana de Valores (BMV) fundada en 1975. Aún hoy, el número de empresas que cotizan en bolsa, la capi-talización de mercado y la liquidez de México están muy por debajo de lo esperable por el tamaño de su economía y su desarrollo.

Debido a la ausencia de competidores, el mercado bursátil mexicano quedó rezagado en comparación con los de otros países emergentes, en términos tanto de sofisticación como de tamaño.

La BMV era la segunda bolsa más grande de América Latina después de la de Brasil. No obstante, sólo contaba con 140 compañías en su lista –frente a 368 en Brasil– y su capitalización de mercado representaba sólo el 34% del PIB –frente al 42% de Brasil–, lo que se traducía en un amplio potencial de crecimiento para incrementar la penetración bursátil.

Por Lourdes Casanova

LOURDES CASANOVA, catedrática senior y directora académica del

Instituto de Mercados Emergentes, Cornell S.C. Johnson College of

Business, Universidad de Cornell. [email protected]

MULTILATINAS

“Un nuevo acuerdo de comercio con Estados Unidos y

el lanzamiento de la Bolsa Institucional de Valores son

buenas noticias para comunidad empresaria”.

Si bien el mercado de renta fija de México era pro-fundo y líquido, su mercado de renta variable tenía dificultades. Fueron relativamente pocas las empresas mexicanas que optaron por cotizar sus acciones en bolsa, a menudo por la reticencia a adoptar las normas de gobierno corporativo exigidas por la BMV, y aque-llas que sí lo hicieron tendían a buscar los mercados de deuda en lugar de los de capitales. El volumen de operaciones era escaso. De hecho, 12 títulos valores fueron responsables de más del 50% de las operacio-nes de 2016. A diferencia de mercados bursátiles más desarrollados, la BMV carecía de inversores de peso, como fondos de cobertura y operadores de alta fre-cuencia.

La incorporación de la BIVA tiene el potencial de reducir los costos de operaciones, alentar la innova-ción tecnológica, impulsar la liquidez de muchas ac-ciones inactivas en la BMV y atraer a más compañías para que coticen en bolsa en la segunda economía de América Latina. BIVA pretende convertirse en una he-rramienta que permita ayudar en la financiación de las compañías y expandir la economía del país.

La iniciativa se lanzó en medio de las elecciones que llevaron al candidato izquierdista Andrés Manuel López Obrador al poder. Fue interesante observar la reacción positiva de los mercados financieros ante la victoria, que les otorga a los mexicanos la posibilidad de unirse y darle una oportunidad al nuevo presidente.

Si bien es demasiado pronto para saber qué suce-derá, en estos momentos éste es un ejemplo de cons-trucción de consenso para otros países de América Latina y para el mundo. LT

LUZ AL FINAL DEL TÚNEL EN MÉXICO

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PREMIOS DE NEGOCIOS

BRAVO2018

ISABEL DE SAINT MALO VICEPRESIDENTE Y CANCILLER DE PANAMÁ

FABIO SCHVARTSMANCEO DE VALE

CARLOS MARIO GIRALDO CEO DE GRUPO ÉXITO

PATRICIA MENÉNDEZ-CAMBÓ VICEPRESIDENTE DE GREENBERG TRAURIG

Otorgados por elCouncil of the Americas

EDUARDO TRICIO HARO PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DE GRUPO LALA

EUGENIO VON CHRISMAR CEO DE BCI

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PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2018

Isabel de Saint Malo, vicepresidente y canciller de Panamá.

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ISABEL DE SAINT MALOVICEPRESIDENTE Y CANCILLER DE PANAMÁ

PILAR VARGAS INFORMÓ DESDE CARTAGENA.

BRAVOLÍDER INNOVADORA DEL AÑO

Perseverante, trabajadora, organizada, impa-ciente y apegada a su familia, Isabel de Saint Malo es quizá la mujer con la trayectoria pública más extensa en su país. Fue embaja-

dora alterna ante las Naciones Unidas en Nueva York y, durante 15 años, gerente país para Panamá del Pro-grama de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).

Su liderazgo, reconocido internacionalmente por distintas organizaciones, la hizo acreedora este año al Premio BRAVO como Líder Innovadora del Año por su papel en la promoción de políticas públicas van-guardistas. “Tan solo en la cancillería culminamos la automatización y la digitalización de 10 servicios a la ciudadanía y trámites internos. Esto nos ha permi-tido tener trazabilidad en todos los procesos, mayor transparencia y mayor eficiencia en el servicio que prestamos”, dijo a Latin Trade.

Con este enfoque, ha promovido programas y proyectos que aseguran la rendición de cuentas y la modernización de servicios públicos en Panamá. Pero lo que quizá más satisfacción le ha producido es haber impulsado una iniciativa que se convirtió en ley que establece la participación mínima del 30% de las muje-res en las juntas directivas estatales.

“Estar en este puesto me hizo notar aún más la gran inequidad de género en posiciones de liderazgo”, dijo. Por ello, desde que llegó al Gobierno asumió el com-promiso de trabajar para reducir la brecha de género y crear más oportunidades para las mujeres.

En su caso particular De Saint Malo cree que sus de-safíos no provienen de ser mujer sino de la naturaleza del cargo y considera que equilibrar hogar y trabajo ha sido lo más retador. Por eso destaca la importancia del respaldo familiar. “De la misma manera que los hom-bres necesitan el apoyo de su hogar para lograr metas profesionales, también los hombres están en posición de apoyar a las mujeres para alcanzar las suyas”, opinó.

Otra de las grandes satisfacciones de esta licenciada en Relaciones Internacionales es haber sido parte ac-tiva de los diálogos nacionales para la reconstrucción de la democracia y contribuir a la agenda de desarrollo del país.

“La clave es lograr entablar un diálogo donde las

partes estén en disposición de llegar a acuerdos sin pretender unanimidades y con un mediador que sea capaz de tender estos puentes e identificar coinci-dencias en medio de las diferencias,” explicó. “A veces nos olvidamos de que es importante escuchar. En un proceso de búsqueda de consenso, si no se compren-de el porqué del resto de las posiciones, difícilmente se puede lograr un acuerdo que atienda estas preocu-paciones”, reflexionó.

Como canciller, a Isabel de Saint Malo le tocó en-frentar una de las crisis más complejas de Panamá en el ámbito internacional, los que ella considera mal denominados Panama papers.

“Representaron un duro e injusto golpe en la ima-gen de mi país, que hoy todavía enfrentamos”, señaló y agrega que hacerles frente ha requerido de un esfuerzo mancomunado entre las instituciones del Estado, cada una cumpliendo un rol distinto, desde lo político y diplomático, hasta lo comercial, financiero y de imagen. “Conscientes de que de ello depende nuestro desarrollo, hemos priorizado la agenda de transparencia y lucha contra la corrupción, dando paso al empoderamiento de los ciudadanos para lo-grar que sea un tema central en la agenda de país, y no sólo de un gobierno”, señaló.

Los años que trabajó en el PNUD dejaron su huella. Panamá fue uno de los primeros países en comprometerse con los Objetivos de Desarrollo Sos-tenible de Naciones Unidas y adoptarlos como una normativa nacional y un plan de trabajo con visión 2030. También fue de los primeros países de América Latina en adoptar el Índice de Pobreza Multidimen-sional, que ha permitido a las autoridades identificar y medir las principales carencias de la población y reorientar políticas.

Aunque los logros son indiscutibles, la vicepresiden-ta y canciller no está del todo satisfecha. “La lentitud de los procesos institucionales impide avanzar al paso que quisiéramos”, anota con un dejo de frustración.

Desafiando su paciencia ha logrado entender, sin embargo, que los resultados se palpan más al media-no y largo plazo. “Y está bien, porque lo que quere-mos es sostenibilidad”, reflexionó. LT

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Fabio Schvartsman, CEO de Vale


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THIERRY OGIER INFORMÓ DESDE SÃO PAULO

BRAVOCEO DEL AÑO

FABIO SCHVARTSMAN

CEO DE VALE

Fabio Schvartsman ha cosechado una serie de éxitos desde que asumió el cargo de CEO de Vale en mayo del año pasado. La producción y las ganancias aumentaron, la deuda disminu-

yó y se puso en marcha la transformación de lo que él denomina “esta empresa emblemática”.

A los 64 años, está en la cima de una carrera que abarca cuatro décadas en compañías prestigiosas como el Grupo Ultra y la empresa productora de papel y celulosa Klabin.

Aunque los desafíos son mayores a los que enfrentó en el pasado, particularmente por los avatares políticos y económicos de Brasil, Schvartsman confía en que está a la altura de las circunstancias. “Estos 40 años de expe-riencia me prepararon”, le dijo a Latin Trade.

Con el objetivo de alentar el trabajo en equipo, una de sus primeras acciones al llegar a Vale fue derribar paredes y ubicar a todos los directores en un mismo espacio abierto. Están ahora en el piso 20, el último de la sede de la empresa en Río de Janeiro con vistas a los dos íconos de la bahía de Guanabara: el morro del Pan de Azúcar y la estatua del Cristo Redentor.

Los resultados de ésta y otras innovaciones son claros. “Generamos valor para nuestros accionistas gracias a un aumento reciente del 80% del valor de la compañía. Nuestro objetivo es generar mucho más valor que cualquier otra compañía minera del planeta en los próximos años”, dijo. Vale es el mayor productor mundial de mineral de hierro (produjo 336,5 millones de toneladas el año pasado), con ventas totales por US$34.000 millones.

Desde su llegada al holding, Schvartsman se con-centró en la distribución de recursos y la reducción de costos. “Esta fue mi máxima prioridad”, dijo.

El vasto programa de reducción de costos se exten-derá otros dos o tres años para llegar a todas las áreas de la compañía. “Adopté un enfoque diferente para controlar los gastos. Aplicamos este método a toda la compañía”, dijo. “Las personas sólo reaccionan cuando las cosas van mal. Esa no es la mejor manera”.

Schvartsman adoptó un enfoque sistemático cono-cido como matriz de control de gastos que “consiste en gestionar cada gasto por partida doble (...) y contar con un patrón de referencia para replicar mejores prácticas”.

Luego vino un cambio en la gobernanza corporativa que permitió que Vale cotizara en el denominado Novo

Mercado de la bolsa de valores de Sao Paulo (B3) a fines de 2017. Este mercado requiere que las empresas coti-cen en bolsa sólo las acciones con derecho a voto, y que sean más transparentes que las que cotizan en el mer-cado cambiario tradicional. “Esto permitió que las perso-nas confíen en el comportamiento futuro de la empresa y estén más dispuestas a acercarse a su valor real”.

Mientras se concretaba estos cambios, Schvartsman se encargó de supervisar una marcada reducción de la deuda. “Apenas me incorporé a la empresa nos fijamos el objetivo de reducir la deuda neta de US$22.000 millones a US$10.000 millones”, explicó el ejecutivo. “Cerramos el primer semestre de 2018 con US$11.500 millones”.

Invertir en nuevas tecnologías es otra de las prio-ridades. Vale viene implementando un programa de transformación digital con el objetivo de integrar dis-tintas unidades de negocios en todo el mundo. Sólo las operaciones de mineral de hierro recibirán una inversión de US$250 millones destinadas al programa durante cinco años.

Cuando se aleja de su oficina, este ingeniero paulista disfruta de su familia y de viajar a esquiar con su espo-sa y tres hijas. Schvartsman es también muy metódico y desde hace décadas sale a correr todos los días una hora como parte integral de su rutina. “Peso lo mismo desde hace 30 años”, dijo a Latin Trade. También es afi-cionado al ciclismo y fanático del Corinthians.

De regreso en su oficina y analizando el panorama internacional, su racionalismo le hace concluir que el superciclo de las materias primas de la última década probablemente haya sido contraproducente para Vale y sus competidores. “Invertimos demasiado y generamos muy poco (...) ese fue un gran problema para todas las compañías mineras durante el superciclo”, dijo.

Tras invertir la mayor parte del flujo de caja libre –superior a US$1 billón– en crecimiento orgánico y fusiones y adquisiciones, el valor combinado de las compañías fue menor que antes. “Entonces se puede afirmar que se tiró a la basura US$1 billón”, sentencia.

Después de concluir la mayor inversión en la histo-ria de Vale, el complejo minero S11D, la compañía ahora aplica estrictas restricciones al gasto de capital, con el objetivo de aumentar la eficiencia y la competitividad. Tras un recorte del presupuesto anual de gastos de capital que lo dejó en US$ 4.000 millones, parece poco probable que Vale repita los errores del pasado. LT

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Eduardo Tricio Haro, Presidente del Consejo de Administración de Grupo Lala

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EDUARDO TRICIO HARO

PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DE GRUPO LALA

DANIELA CLAVIJO INFORMÓ DESDE CIUDAD DE MÉXICO.

BRAVOLÍDER TRANSFORMADOR DEL AÑO

Eduardo Tricio Haro tenía sólo 25 años cuando fue invitado a formar parte del Consejo de Administración de Grupo Lala. Era 1998 y fue uno de los momentos más importantes de su

carrera. “Fue una gran oportunidad que siempre agra-deceré y que me permitió aprender de la experiencia y la visión de gente talentosa”, dijo a Latin Trade.

Su padre, don Eduardo Tricio Gómez, fue siempre su mentor. Recuerda en particular cuatro consejos que con frecuencia le repetía: “Ahorra, da el ejemplo, trabaja duro todos los días y cuida siempre a la familia”.

Desde que fue nombrado presidente del Consejo de Administración, en el año 2000, Tricio Haro aceleró el cre-cimiento orgánico de Grupo Lala y sumó adquisiciones de marcas como Nutrileche, Los Volcanes y Gelatinas Art. Con ello comenzó la expansión en la oferta de la empre-sa de leche especializada para diferentes edades, quesos, cremas, yogures y gelatina preparada, entre otros.

Hoy, Grupo Lala se define como una compañía espe-cializada en producción, innovación, comercialización y distribución de productos lácteos y sus derivados, con presencia en México, Estados Unidos, Centroamérica y Brasil y un acceso a 700 millones de consumidores potenciales.

En 2013, impulsado por Tricio Haro, Grupo Lala co-menzó a cotizar en bolsa en lo que fue una de las coloca-ciones más exitosas en la historia de la Bolsa Mexicana de Valores, un signo inequívoco de la madurez de la compañía y de su líder.

Sobrevino luego una época de cambios y evolución en la estructura de la empresa con nuevos mercados e innovación interna. En 2014, la empresa brasileña de alimentos BRF puso en la mesa una oferta jugosa: su negocio de lácteos. Y ante la potencialidad del principal mercado latinoamericano, Tricio Haro volteó a ver a este país como un medio para la expansión de la marca.

Por diversos factores, la compra no se concretó. Sin embargo, el empresario ya tenía una meta en mente: crecer con Brasil, un mercado con reputación de ser complejo para la inversión de compañías extranjeras.

Así, el año pasado después de una negociación con la brasileña J&F se concretó la compra de más del 99% de las acciones de Vigor, su área de lácteos. Sólo esta com-pra significó un aumento inmediato de tres centros de acopio de leche, nueve fábricas de producción, 19 centros

de distribución, 4.000 empleos y 47.000 puntos de venta en la región.

“Entrar al mayor mercado de lácteos de la América Latina nos entusiasma porque vemos grandes opor-tunidades de desarrollo y crecimiento. También por la magnífica estructura de Vigor en Brasil, el talento de su equipo directivo y sus marcas altamente reconocidas”, dice el empresario. Con esta operación, las ventas de Lala se incrementaron en 17%, con 4,4% aportado por Vigor y se avanzó hacia la visión corporativa de “ser la empresa preferida de lácteos en América”.

De esta manera, en 2017 Grupo Lala incorporó más fábricas, innovó en procesos y llegó a mercados inter-nacionales y, para fines del año pasado, contaba con 32 fábricas, 173 centros de distribución y más de 38.000 co-laboradores en distintos países del continente.

La empresa también es innovadora en logística y cuenta con sistemas tecnológicos para compra y entrega que le permiten desplazarse con rapidez, conocer la de-manda de su producto y mantener una presencia cons-tante tanto en los refrigeradores del mercado tradicional como en las tiendas de abarrotes y las no tradicionales de autoservicio.

Su gama de oferta especializada proviene directa-mente de su Centro de Investigación y Desarrollo, que es un centro de innovación con tecnología de punta para el desarrollo de productos saludables y cuyo objetivo es claro: hacer el mejor producto del mercado.

Por todo este crecimiento y transformación de Grupo Lala y el liderazgo que Tricio Haro ha ejercido a lo largo de dos décadas, recibe el Premio BRAVO de Negocios 2018 como Líder Transformador del Año.

Bajo su conducción la empresa también desarrolló programas de responsabilidad social y sustentabilidad. Los incrementos anuales en los recursos para inversión social en México benefician a casi 600.000 personas con programas alimentarios y educativos.

El modelo de sustentabilidad que siguen en Grupo Lala, explica Tricio Haro a Latin Trade, “está sustentado en cuidar nuestro origen, nuestra tierra y nuestra gente” Y agrega: “Nuestro origen está en el campo, en productores comprometidos con la producción de la mejor leche del mundo. Nuestra tierra es La Laguna, es México, y son to-das las comunidades donde interactuamos y lo hacemos de manera comprometida y sustentable”. LT

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Eugenio von Chrismar, CEO de Bci.


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EMILY RUSSELL INFORMÓ DESDE SANTIAGO

BRAVOFINANCIERO DEL AÑO

EUGENIO VON CHRISMAR

CEO DE Bci

Fijarse metas ambiciosas pero realistas. Esa es la principal enseñanza aprendida tras 40 años en el sector financiero, dice Eugenio von Chrismar, CEO del Banco de Crédito e Inversiones (Bci), el

tercer banco privado más grande de Chile por ingresos netos y préstamos.

“Es preciso derribar el statu quo y plantearse desafíos a uno mismo y también a nuestros equipos”, dijo von Chrismar, que ha logrado un crecimiento sostenido de Bci desde que asumió la dirección general en marzo de 2015.

No obstante, la audacia debe ir acompañada de una cuidadosa toma de decisiones que considere distintas opiniones, subrayó.

Durante su gestión, Bci se convirtió en el principal banco chileno en invertir en Estados Unidos. También fue pionero en incorporar la transformación digital para mejorar y ampliar los servicios al cliente. La participación de mercado de Bci en los préstamos totales aumentó del 14,15% en 2015 al 17,15% (o US$ 44.000 millones) al 30 de junio, mientras el precio de sus acciones aumentó 62,64%, de 26.730 pesos chilenos a 43.474 pesos chilenos.

El crecimiento fue impulsado principalmente por la expansión de la base internacional de la compañía. En junio, Bci concretó la adquisición de TotalBank en Florida por US$528,9 millones y consolidó en 2015 la compra del City National Bank of Florida (CNB) por US$ 946,9 millo-nes. Tras la fusión, CNB se convirtió en el tercer banco más grande de Florida, que a su vez es el cuarto estado más grande de Estados Unidos en términos de depósitos.

“TotalBank es un negocio excelente porque la super-posición fue mínima a nivel de clientes y clientes a largo plazo”, explicó von Chrismar.

Las operaciones internacionales del banco ahora representan el 25% de los activos totales de US$60.000 millones, en comparación con los US$49.000 millones del segundo trimestre de 2017.

Von Chrismar se sumó a Bci en 1999 como CFO para dirigir la estrategia de internacionalización del banco, supervisó la primera sucursal en el extranjero, en Miami, y abrió otras oficinas de representación en Latinoamérica.

La rentabilidad de la oficina de Miami le dio confianza al banco para expandir aún más su presencia en el mer-cado estadounidense, aunque la crisis de las hipotecas sub-prime de 2008 obligó a suspender los planes iniciales de adquisición, explicó el ejecutivo.

Antes de ingresar en Bci, von Chrismar, egresado de la Universidad de Santiago, dirigió la banca de inversión de CitiCorp y luego pasó siete años en México a cargo de la banca de inversión y trading en Latinoamérica de Citi-Corp y más tarde, de Bank of America.

Al asumir como CEO de Bci, el ejecutivo se planteó el desafío personal y corporativo de convertir a Bci en el “banco más querido y preferido” para el 2020. Esto llevó a renovar la visión, la estrategia y la planificación de la compañía con el objetivo de ofrecer a los clientes una ex-periencia superior mediante la transformación digital.

El objetivo final es potenciar las transacciones rápidas online así como la capacidad analítica para aumentar la cartera de clientes y profundizar las relaciones con estos. Por ejemplo, el banco actualmente ofrece una aplicación integral de solicitud de préstamos hipotecarios que redu-jo significativamente los plazos de compra de viviendas para los clientes.

Entretanto, la aplicación MACH permite gestionar pagos desde una cuenta virtual accesible para quienes no son clientes. Así, mediante este servicio Bci logró atraer clientes y hacerse de una base de usuarios similar –en número– a la de titulares de tarjetas del banco.

Fue necesario contar con una nueva área de transfor-mación digital para desarrollar y diseñar las diferentes experiencias con el cliente y fomentar la innovación. “El aspecto más complejo es el cambio de modelo de gestión que nos implica a todos, empezando por mí”, dijo.

En el futuro, von Chrismar espera que más del 80% de las transacciones bancarias se lleven a cabo por canales móviles y online. Las sucursales se convertirán en centros de atención dedicados a brindar asesoramiento perso-nalizado a los clientes, utilizando servicios de análisis y de big data de última generación. La asistencia online se prestará mediante inteligencia artificial y los procesos integrales serán instantáneos.

Entretanto, se avizora un mayor crecimiento gracias a las adquisiciones. Para fin de año, a la espera de las autorizaciones reglamentarias, Bci anticipa la concreción de la compra de Walmart Chile Servicios Financieros por US$148 millones, lo que le permitirá controlar el negocio de tarjetas de crédito del gigante minorista en el país.

A mediano plazo, el objetivo es que las operaciones internacionales representen el 30% de los activos totales, dijo von Chrismar. LT

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Carlos Mario Giraldo, CEO de Grupo Éxito.

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CARLOS MARIO GIRALDO CEO DE GRUPO ÉXITO

El CEO Dinámico de 2018 es un jugador de squash, un deporte veloz en el que, en cada gol-pe, la pelota con la que se juega supera fácilmen-te los 250 kilómetros por hora. Para Carlos Mario

Giraldo, CEO del Grupo Éxito, esa intensidad lo obliga a estar completamente enfocado en lo que hace. Así actúa también fuera de la cancha.

Grupo Éxito, uno de los retailers más importantes de La-tinoamérica, tiene negocios en Brasil, Uruguay, Argentina y Colombia, con marcas como Éxito, Carulla, Surtimax, Sur-timayorista, Grupo Pão de Açúcar, Extra, Via Varejo, Casas Bahia, Disco y Libertad, para mencionar algunas.

Maneja un portafolio de algo más de 1.550 tiendas con todos los formatos, desde ventas mayoristas para profesionales (cash and carry) e hipermercados hasta pe-queños almacenes de vecindario, ventas en línea y una oferta de productos que incluye desde alimentos frescos hasta textiles, viajes y bienes raíces.

En 2017, el Grupo creció en 69 tiendas y las utilidades aumentaron 9,4% frente al año anterior, pero esas son apenas unas de las métricas de la gestión de Giraldo.

De un lado, en buena parte se debe a su labor el que Medellín esté en el mapa del retail regional. Recogió y aprovechó la herencia empresarial de la ciudad. De mentores como Nicanor Restrepo, CEO del Grupo Sura en los años 80 y 90, aprendió cosas como “la potencia del sentido común y de las cosas simples; la responsa-bilidad social permanente”, dijo Giraldo a Latin Trade. También la sencillez personal, que se refleja en el trato amable e igual a las personas de cualquier rango.

De igual modo atesora consejos que se volvieron par-te de su ethos de negocios. Restrepo recomendaba, por ejemplo, guardar en el escritorio un papel para recordar que la compañía no era suya sino de los accionistas. “Estos puestos son prestados y tienen que usarse para servir. Para dejar una huella en los accionistas y en la sociedad”, dice Giraldo.

Medellín hoy es un cluster de negocios en el sector financiero, en cementos, construcción, generación eléc-trica y por supuesto, en retail. Renació después de una época funesta de narcotráfico en los años 80, que probó la resiliencia de los empresarios quienes, a pesar de las circunstancias, no abandonaron la ciudad. “Vivimos una historia de recuperación muy rápida. Pasamos del miedo a la esperanza y a la innovación”, señaló.

En la actualidad la ciudad es mucho más internacio-nal y su cúpula gerencial está desarrollando un estilo propio para guiar su expansión global.

SANTIAGO GUTIÉRREZ INFORMÓ DESDE BOGOTÁ.

BRAVOCEO DINÁMICO DEL AÑO

Giraldo tiene su fórmula. Sostiene que un CEO debe reconocer una realidad. “En muchos mercados, en espe-cial en retail, si se quiere ser global hay que saber que el mercado es local”.

Esa consideración ha sido vital para el desarrollo de Grupo Éxito. No hay arrogancia. Cuando se llega a un nuevo mercado, dice, “más que enseñar hay que pregun-tar, entender y recibir lo mejor de lo que llega. Ahí está la oportunidad”.

Con esa idea en mente llevaron a Colombia el modelo uruguayo de fresh market y el brasileño de cash and carry. A su vez implementaron en Brasil y Uruguay la estra-tegia colombiana de última milla, el negocio textil y los modelos de fidelización y monetización del tráfico.

También promueven el intercambio de funcionarios entre países “con respeto particular por la cultura y los valores locales”.

Siempre está a las seis de la mañana en su oficina. No porque deba atender asuntos con Francia por ser miembro del Consejo Ejecutivo de Groupe Casino, la matriz de Éxito. “Es un hábito que adquirí desde que daba clase en la universidad. Pero madrugar no hace al empresario mejor o peor. No hay un estilo único. No hay una estrategia ganadora única”, dice.

Así lo entiende también en cosas como la competen-cia contra los gigantes Amazon y Walmart. “Tenemos que respetarlos y entender sus estrategias, pero a la vez, generar nuestro propio camino. Si tratamos de parecer-nos, limitamos la capacidad de sorprender a nuestro cliente y generar la innovación que merece”.

Su camino propio se funda en la omnicanalidad que permite conectar el mundo virtual a su fuerte red de tiendas físicas. También en la diversidad de formatos que atienden estratos socioeconómicos distintos. Igualmen-te mantiene el carácter local en cada país. “Tenemos el nivel de recordación más alto en retail en Colombia y Pão de Açúcar es la marca más querida en Brasil”, dice.

Finalmente, afianza su estrategia en acciones soste-nibles. Les compra sin intermediarios a los campesinos, les ayuda con alianzas a los pequeños tenderos de ba-rrio, adquiere confecciones locales y lidera programas agresivos de nutrición infantil.

Como en el squash, está preparado para moverse rápido y listo para aprovechar una oportunidad o para contestar un ataque inesperado. El liderazgo de Carlos Mario Giraldo es una de las razones para que las cosas salgan bien en Grupo Éxito. (Vea un texto adicional en Latintrade.com) LT

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Patricia Menéndez-Cambó, vicepresidente de Greenberg Traurig

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PATRICIA MENÉNDEZ-CAMBÓ

VICEPRESIDENTE DE GREENBERG TRAURIG

Afinales de 1996, Patricia Menéndez-Cambó recibió un correo electrónico de Larry J. Hoffman, fundador de Greenberg Traurig, una de las firmas de abogados más pres-

tigiosas de Estados Unidos. “Me dijo que me habían ascendido como partner del despacho”, recuerda la abo-gada quien, pese a tener una carrera prometedora en la compañía, no esperaba la promoción.

Menéndez-Cambó creía que su perfil cumplía con las variables que típicamente limitan las aspiraciones de cualquier candidato a obtener una posición de mayor jerarquía en una empresa: tenía 30 años, era mujer y de ascendencia cubana. Además, en aquel año, la abogada había tomado una licencia de maternidad para tener a su cuarto hijo. “Las cosas para las mujeres hispanas en los Estados Unidos –dice– no eran lo que son hoy”.

En aquel tiempo, Menéndez-Cambó coordinaba el área de fusiones y financiamiento de Greenberg Traurig, una práctica típica para un bufete de Nueva York, pero atípica para uno de Miami. Su presencia en el sector también era poco común. “Yo lideraba las operaciones –explica–. Eso cambió la perspectiva de algunos colegas de otros bufetes que ponen al hispano en una categoría de segunda”.

Hoy, a 22 años de distancia, Menéndez-Cambó re-cuerda aquel momento como un parteaguas en su liderazgo y su vida profesional, pues ella representa uno de los valores que forman parte de la visión de los fun-dadores de Greenberg Traurig y que se mantiene hasta la fecha: reconocer el talento sin distinciones de edad, género u origen.

Convertirse en socia del despacho fue sólo el inicio de su exitosa carrera. Estuvo a cargo de la práctica corpora-tiva global a través de la cual se abrieron las operaciones para Iberoamérica. Luego se convirtió en directora del área de energía e infraestructura global.

Menéndez-Cambó tiene experiencia en múltiples sectores, que incluyen transporte, telecomunicaciones, banca, venta minorista y energía.

En los últimos 10 años, ha sido protagonista clave en el crecimiento global del bufete que hoy tiene 38 oficinas y presencia en ciudades como Londres, México, Varsovia o Berlín. Por la expansión, sus tareas se centran en ase-gurar la calidad del servicio, el número y la diversidad de sus abogados, además de apoyarse en plataformas tecnológicas que permitan la comunicación integral de la firma, la difusión del conocimiento y la coordinación

DANIELA CLAVIJO INFORMÓ DESDE CIUDAD DE MÉXICO

BRAVOLÍDER VISIONARIO DEL AÑO

con sus clientes. “Mi trabajo es ayudar a mis clientes a emprender, a abrir nuevos mercados, a estar cuando los mercados cambian y a resolver los temas que pueden pasar –dice–. (La tecnología) nos da posibilidades de brindar más acceso de información a nuestros clientes, agiliza los negocios y crea mucha eficiencia para enfo-carnos solamente en el valor agregado”.

Menéndez-Cambó recibe el Premio de Negocios BRA-VO 2018 como Líder Visionaria del Año en reconocimien-to a sus contribuciones para el crecimiento y la expan-sión del sector privado y por su liderazgo en promover la diversidad en la región.

En Greenberg Traurig uno de los valores más im-portantes se centra en la diversidad. Por ello, más de la mitad de sus empleados en Estados Unidos y el 21% de los integrantes de su Comité Ejecutivo son mujeres. En dicho comité, el 43% de sus abogados y el 37% de las po-siciones forman parte de una minoría.

Menéndez-Cambó cree que la diversidad genera “luz” para lanzar nuevas soluciones para los clientes y procedimientos internos de la firma. Además, permite la expansión de la red de contactos de los abogados del bufete, el entrenamiento de las próximas generaciones de líderes y la creación de role models para que los más jóvenes sepan que es posible alcanzar posiciones de jerarquía.

Entre los programas de impulso al talento femenino del despacho está el Greenberg Traurig Women’s Initiative (GTWI), que apoya la inclusión y el avance de mujeres en la profesión legal y la promoción de abogadas en la firma.

También opera grupos de afinidad que buscan la di-versidad entre sus colaboradores en cuanto a preferen-cias sexuales y origen, entre ellos la comunidad LGBT y otros grupos minoritarios. “Empezamos diversos desde el principio y ha sido un camino que nos dio una pers-pectiva adicional –dice Menéndez-Cambó–. Queremos ser los mejores abogados en el mundo. Punto”.

Menéndez-Cambó ha recibido importantes reconoci-mientos. El National Law Journal la nombró una de las 100 abogadas más influyentes de Estados Unidos y el Foro Económico Mundial la incluyó en 2007 en su lista de Jó-venes Líderes Globales.

“Para mí, éste fue un paso muy importante –señala–, no sólo por tener el privilegio de estar incluida en este grupo sino por todo lo que aprendí (…) para desarrollar-me como líder”. LT

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Amedida que recrudece la guerra comercial chino-estadounidense, Beijing busca impul-sar la actividad comercial en América Latina y otras regiones mediante nuevos proyectos

y acuerdos. Aspira a que estas iniciativas reduzcan los efectos del temporal de “lluvia y viento” que se desató recientemente en el área comercial, sobre todo mien-tras lidia con una serie de problemas económicos es-tructurales internos.

En América Latina y el Caribe, el país asiático sigue centrado en impulsar y garantizar el comercio mejo-rando la logística de transporte en el marco de la Ini-ciativa del Cinturón y la Ruta de la Seda. Constructoras como China Harbour Engineering Company y China Communications Construction Company participan en un amplio abanico de proyectos de conectividad de in-fraestructura en toda la región, con especial énfasis en desarrollo y operación de puertos.

Proyectos a gran escala financiados por China –como la renovación del tren Belgrano Cargas en Argentina y el corredor ferroviario que une la costa de Perú con el puerto de Santos en Brasil– tardan más en materializar-se. Ellos permitirán el envío de materias primas y pro-ductos a un costo menor. Se prevé que en 2019 Perú lla-me a licitación para concesionar tramos de ese corredor.

Además de mejorar la logística comercial, el gobier-no de Beijing también está trabajando para negociar una serie de acuerdos comerciales con América Latina y otros países. Entre ellos se incluye una solicitud de acción conjunta con la Unión Europea contra Estados Unidos ante la Organización Mundial del Comercio (OMC), así como también respaldar a la Asociación Eco-nómica Integral Regional, que comprende a miembros de la ASEAN y los seis países que negociaron acuerdos de libre comercio (TLC) con ella.

En América Latina, el gobierno de Beijing se centró principalmente en establecer nuevos lazos comerciales bilaterales y mejorar los existentes. En la actualidad, los tres países de América Latina con los que negoció TLC son Perú, Costa Rica y Chile.

Por Margaret Myers

CHINA

El acuerdo con Chile se profundizó en 2017 me-diante la incorporación de nuevas disposiciones, entre otras, de comercio electrónico. Es probable que Perú profundice su acuerdo comercial en los próximos me-ses, mientras el país asiático tiene previsto celebrar la tercera ronda de negociaciones de su TLC con Panamá en octubre en la capital panameña.

Además, las recientes propuestas de China a Amé-rica Central –en buena parte motivadas por cuestio-nes políticas– también podrían impulsar el comercio del país asiático. A cambio de establecer una alianza diplomática con El Salvador, China habría expresado interés en desarrollar una zona económica especial (ZEE) adyacente al puerto de La Unión en dicho país.

Mediante las zonas económicas especiales se pre-tende mejorar las perspectivas económicas de los paí-ses receptores y también es probable que se aumente la demanda de maquinaria fabricada en el país asiáti-co, se reduzcan las tensiones comerciales y se eviten las barreras europeas o norteamericanas a la expor-tación.

En conjunto, las iniciativas de China para alcanzar nuevos acuerdos comerciales, fortalecer los existentes e internacionalizar la producción podrían ayudar a re-vertir algunas de sus cifras de crecimiento más preo-cupantes, ya sea que perdure o no la guerra comercial.

Independientemente de las consecuencias inter-nas, el avance comercial de Beijing en América Latina probablemente fortalezca los lazos generales de China con la región, especialmente si los gobiernos latinoa-mericanos logran un comercio más equilibrado. Y, a pesar de las numerosas advertencias del gobierno de Trump sobre los peligros de la intervención china en los mercados, los latinoamericanos se muestran en gran medida optimistas frente a las perspectivas de una presencia más amplia. LT

MARGARET MYERS, directora del Programa de Asia y América Latina en

The Inter-American Dialogue.

CHINA MIRA A LATINOAMÉRICA EN MEDIO DEL CONFLICTO CON ESTADOS UNIDOS

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Las redes sociales se han transformado en uno de los principales cana-les en el momento de crear estrategias de marketing. En la actualidad, es imposible pensar en acciones que no tengan en cuenta a Facebook,

Twitter y LinkedIn, siempre con la esperanza de que los usuarios den ‘like’ y compartan los mensajes, para ampliar su impacto.

Pero ¿qué hace que un usuario decida compartir y hablar de un producto o un servicio a través de sus redes sociales? ¿Existe una ‘fórmula secreta’ para conseguir que un mensaje sea viral en internet?

Jonah Berger, profesor de marketing en la escuela de nego-cios Wharton School, de Estados Unidos, cree que no existe una ciencia para explicar por qué las personas hablan y comparten mensajes. Sin embargo, existen algunos principios que ayudan a que los mensajes, las ideas o los productos sean ‘contagiosos’ (ver recuadro). “El verdadero éxito para los negocios cuando intentas que los mensajes tengan impacto en las redes sociales está en enten-der realmente al cliente, a las personas que toman decisiones”,

dijo Berger a Latin Trade.Para Randi Zuckerberg, exdirectora de desarrollo de mercados

de Facebook y actual presidenta de Dot Complicated, un sitio web dedicado al estilo de vida digital, competir contra millones de competidores que tienen acceso a las mismas herramientas es uno de los grandes retos que tienen las organizaciones cuando deciden utilizar las redes sociales para potenciar sus negocios. De allí que deben buscar formas de mostrar un pensamiento diferente y crítico para destacarse. “Creo que (la respuesta) está en no tener miedo a tener una opinión sobre algo, a tener personalidad. No intentes complacer a todo el mundo o ser muy genérico todo el tiempo”, comentó a Latin Trade. “De esta forma, alentaría a todo aquel que quiera mejorar en redes sociales o en sus negocios a pensar así”, dijo.

Ahora bien, los expertos concuerdan en que las redes sociales también son una forma precisa de conocer el mercado, a través de aquello que es viral. Para Berger, no deben ser vistas sólo como un instrumento de influencia, sino como una herramienta gratuita o relativamente barata para recopilar información sobre lo que las personas piensan o sienten hacia una marca.“La mayor parte de la investigación de mercado es muy cuantitativa, basada en números, lo cual es bueno para conocer las preguntas que estás haciendo. Lo que cuen-ta en la ‘escucha’ social es que obtienes respuestas a preguntas que ni siquiera conoces”, concluyó Berger. LT

JOSÉ ALEJANDRO GONZALEZ T. INFORMÓ DESDE

BOGOTÁ.

¿Es posible crear mensajes

que sean virales?

Randi Zuckerberg, presidenta de Dot Complicated

Conseguir que muchos compartan un mensaje para apoyar una marca o una campaña no es sencillo. Estas son algunas claves para intentar lograrlo.

6 FORMAS DE SER ‘CONTAGIOSO’

Para Jonah Berger, existen seis principios que contribuyen a

que las personas hablen de un producto o servicio en redes

sociales:

MONEDA SOCIALUn mensaje que haga ver bien a quien lo comparte, será más

repetido.

DISPARADORES Si algo es importante o está de

moda, estará en las conversaciones.

EMOCIÓN Ya sean positivas (humor) o negati-vas (ira o ansiedad), las emociones de alta excitación nos impulsan a

compartir.

PÚBLICOLa gente tiende a imitar a los

demás. Cuanto más fácil es ver que alguien lo hace, es más fácil de

imitar.

VALOR PRÁCTICO Las personas quieren ayudar a los demás: un producto útil será más

compartido.

HISTORIASLos usuarios hablarán de algo si es parte de una narrativa más

amplia.

Jonah Berger,profesor de

Wharton School


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Viaje de inauguración del la linea 2 del Metro en Ciudad de Panamá

PANAMÁ, la infraestructura más moderna

de LatinoaméricaCon inversiones millonarias, el país centroamericano logró en

menos de dos décadas salir de su atraso en infraestructura y

convertirse en el más avanzado de la región.

Panamá es hoy el país de América Latina que posee la infraestructura más competitiva de la región, según el Índice de Competitividad del World Economic Forum 2017-2018.

Para lograr este destacado lugar en el ránking de in-fraestructura –sobrepasando inclusive a Chile, el país mejor ubicado en el listado general– Panamá está eje-cutando un plan de inversiones de US$17.500 millones en la construcción y mejora de sus puertos, aeropuertos, vías terrestres y ferroviarias. Sólo en 2018, la inversión será de US$7.000 millones.

“La infraestructura pública juega un papel muy im-portante en Panamá, ya que ha sido un motor de su cre-cimiento económico en los últimos años por la ejecu-ción de proyectos, los cuales mejoran la calidad de vida de toda la población”, expresó el presidente de la nación, Juan Carlos Varela, en abril pasado durante la III Cumbre Empresarial de las Américas, organizada por el Banco Interameri-cano de Desarrollo (BID).

Panamá ha tenido, en prome-dio, una inversión del 7% de su Producto Interno Bruto en in-fraestructura pública en los últimos años, en gran medi-da gracias a los US$1.700 millones anuales que le deja el Canal desde su traspaso a manos panameñas en el año 2000.

Entre las grandes obras que se han ejecutado se hallan la amplia-ción del Canal –cuyo tercer juego de esclusas entró a operar en junio de 2016–,

la ampliación del aeropuerto de Tocumen, 2.000 ki-lómetros de carreteras, la construcción de la línea 2 y próximamente la línea 3 del metro de la capital, el cuar-to puente sobre el Canal y un puerto de cruceros en el Pacífico.

El Canal de Panamá, sin duda la inversión más im-portante, cerró el pasado 30 de septiembre su año fiscal 2017-2018 con un desplazamiento de carga de 440 millo-nes de toneladas, con lo que supera los 413 millones de toneladas proyectados para el período, según manifes-tó su administrador, Jorge Luis Quijano. Para 2018-2019 se espera recibir ingresos por US$3.239 millones, de los cuales US$1.736 se aportarán directamente al Tesoro Nacional.

La ampliación del aeropuerto de Tocumen, fun-damental para consolidar a Panamá como hub de las

Américas y cuya primera fase estará operativa a comienzos del próximo año, permitirá

un aumento del número de pasajeros de 15 millones a 25 millones anua-

les en los siguientes 10 años. Por las 34 puertas de abor-

daje y las cuatro posiciones remotas con las que cuenta hoy el aeropuerto, transitan diariamente un promedio de 43.000 viajeros. Además, 400 vuelos diarios conectan 84

destinos en 37 países de Amé-rica, Europa y Asia. Con la puesta en marcha de

la Terminal 2, se contará con 20 puertas de abordaje y ocho posiciones

remotas adicionales.


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“La infraestructura pública ha sido un motor del crecimiento” Presidente Juan Carlos Varela.

La línea 2 del metro, que tendrá una flota de 21 tre-nes y facilitará el desplazamiento de más de medio mi-llón de personas de la zona este de la ciudad de Panamá, se inaugurará en enero de 2019. Esta línea, en la que el gobierno panameño invirtió US$1.800 millones, tendrá 16 estaciones a lo largo de 21 kilómetros.

OTRAS OBRASAdicionalmente, el Gobierno ha hecho importantes in-versiones en infraestructura inclusiva y avanza en la construcción de hospitales, escuelas, 100.000 viviendas, 200.000 baños, tres plantas potabilizadoras y un siste-ma de alcantarillado nuevo en el área metropolitana de Panamá. También se destaca la construcción de 5.000 departamentos dentro del proyecto Renovación Urbana de Colón para que, según palabras del presidente Varela, “nadie se quede atrás en el crecimiento del país”.

Entre los proyectos más importantes están la cons-trucción, la rehabilitación y el mantenimiento de cen-tros escolares en diferentes zonas, para lo cual se desti-narán este año, con el apoyo de la CAF-Banco de Desa-rrollo de América Latina, US$92,5 millones.

En el área de salud, entre 2014 y 2017 se canalizaron US$827,9 millones para construcción y equipamiento de hospitales, centros y puestos sanitarios.

Otro sector importante de la economía panameña es el turismo. Allí, la Autoridad de Turismo de Pana-má (ATP) destinará US$60 millones al Centro de Con-venciones Amador, que entrará en funcionamiento en abril de 2019. Esta obra impulsará el turismo de nego-cios, la realización de grandes eventos internacionales y aumentará la ocupación hotelera en la capital, se-gún aseguró el administrador de la ATP, Gustavo Him.

INVERSIÓN EXTRANJERAPara financiar estas megaobras el gobierno panameño ha buscado apoyo externo.

La línea 3 del metro, que está en proceso de licita-ción, medirá 26 kilómetros, contará con 14 estaciones y tendrá capacidad para transportar 20.000 pasajeros por hora. Será financiada por el gobierno de Japón, con el cual Panamá firmó un acuerdo por US$2.600 millones.

China será otro de los grandes inversionistas. En una reunión celebrada el pasado agosto en Panamá con el ministro chino de transporte, Li Xiaopen, el presidente Varela resaltó la participación de empresas chinas en megaproyectos como el cuarto puente sobre el Canal de Panamá, el puerto de cruceros y el centro de convencio-nes en Amador, así como en los estudios de factibilidad para el sistema ferroviario que conectará la capital con la ciudad de David, cerca a la frontera con Costa Rica.

Y gracias a un convenio de cooperación en materia de energía e inversión en infraestructura, firmado en agosto con el gobierno de Estados Unidos, se espera atraer inversión privada estadounidense para explora-ción y producción, generación, transmisión y distribu-ción de energía.

Obras, en definitiva, para incentivar los negocios, aumentar la conectividad con el mundo, consolidar la posición de Panamá como centro internacional de logística y, sobre todo, mejorar la calidad de vida de la población. LT

Render de la ampliación del Aeropuerto de Tocumen

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La ampliación del Canal de Panamá representó para los terminales del país una enorme opor-tunidad de poder ofrecer a sus clientes un ca-nal ampliado y rápida interconectividad entre

el Atlántico y el Pacífico, a través del ferrocarril y las vías terrestres.

Manzanillo International Terminal (MIT), uno de los tres terminales del Puerto de Colón, ubicado en la en-trada atlántica del Canal de Panamá y adyacente a la Zona Libre de Colón (ZLC), decidió aprovecharla enfo-cándose en mejorar su infraestructura, equipo y tecno-logía e invirtió US$800 millones para lograrlo.

“Hicimos una expansión de nuestra capacidad ope-rativa en el 2016 y hoy podemos mover 3,5 millones de TEU al año”, dijo a Latin Trade Juan Carlos Croston, vicepresidente comercial del terminal, donde se car-gan actualmente 1,9 millones de TEU al año. De ellos, el 83% es carga en tránsito y el 17% local, incluida la relacionada con la ZLC. “Eso quiere decir que tenemos aún bastante capacidad para crecer”, agrega.

MIT tiene indicadores de servicio muy altos en la atención de los transportistas así como en el tiempo de procesamiento de documentos. También ofrece a sus clientes visibilidad permanente sobre el proceso a través de cámaras ubicadas en puntos clave, que les permiten hacer un seguimiento en tiempo real desde la plataforma web del terminal. “Nuestra propuesta de valor es servicio y tecnología”, enfatiza Croston.

Juan Carlos Croston, vicepresidente comercial de Manzanillo International Terminal.

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Mayor capacidad y menos demoras

Otra de sus ventajas competitivas es el tiempo de carga y de descarga, menor que el promedio de las otas terminales.

Croston señala también que este año están movien-do el 17% más de contenedores para trasbordo y el 7% más de contenedores locales. “En MIT tenemos 32 ser-vicios regulares de contenedores semanales y 17 servi-cios regulares mensuales de carga rodada, conectando 139 puertos en 51 países”, puntualiza.

Como el Canal ya no es un cuello de botella, las na-vieras están usando barcos más grandes y han empe-zado a revisar sus redes de servicios teniendo más en cuenta a Panamá como hub de trasbordo. “Seguimos trabajando para tener equipos cada vez más eficientes y en el tema de big data estamos buscando cómo pro-veer a nuestros clientes cada día con mejor informa-ción y ayudarlos a hacer sus plataformas y cadenas de suministros más eficientes”, concluye el ejecutivo. LT

MANZANILLO INTERNATIONAL TERMINAL

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¿Cuáles son las principales iniciativas que llevó adelante el COEL?

La más importante es la estrategia logística nacional 2030, una hoja de ruta amparada por una ley, que va a servir como guía para los próximos años. Entre los logros está la ventanilla marítima única nacional, que les ahorra tiempo a las navieras que recalan en Panamá. Por ejemplo, permite la tramitación de los zarpes de buques de manera electrónica, hacer un único pago de gobierno cuando vas a hacer una tramitación y no tener que pagar en cuatro o cinco instancias diferentes. Está enfocada en la elimina-ción de documentos, en la mejora de aduana.

¿Cuáles son los grandes retos del COEL? El Aeropuerto Internacional de Carga de Tocumen y el

sector de aduanas, donde queda mucho por hacer. Hay muchas instituciones manejando los contenedores. Debe ser una sola. También evitar que el próximo gobierno (hay elecciones presidenciales en mayo) venga con un libro nuevo y quiera cambiar todo lo que se ha trabajado en los últimos seis años.

¿Cuáles son las proyecciones para los próximos cinco años?

Queremos que Panamá se posicione como un gran hub para atraer multinacionales, dejar de ser un país de servi-cio y empezar a producir carga, a innovar.

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PILAR VARGAS INFORMÓ DESDE CARTAGENA

Enrique Clement, presidente del Consejo Empresarial Logístico de Panamá.CONSEJO EMPRESARIAL LOGÍSTICO

“Tenemos que cambiar más rápido”H ace cinco años nació en Panamá el Consejo Empresarial Logístico con el objetivo de agrupar a todos los

actores de la cadena, apoyar al Gobierno en los temas del sector y seguir posicionando al país como uno de los mejores centros logísticos de la región. Su presidente, Enrique Clement, habló con Latin Trade sobre

los logros y retos de la entidad.

¿Qué ventaja competitiva ofrecen a las navieras para que los barcos lleguen a Panamá?

Tenemos que incentivar no a los buques, sino a las multinacionales, acelerando el desarrollo de las áreas lo-gísticas para crear valor agregado. Ya se ha venido hacien-do –por ejemplo, reetiquetamos medicamentos–, pero no a la escala que queremos. Hay que traer componentes de carros o computadores, ensamblarlos aquí y distribuirlos a la región. Necesitamos ir más allá.

¿Qué inversiones mejoraron la cadena logística? El sector privado ha hecho grandes inversiones en mo-

dernización y tecnología. Se modernizó el sector transporte y se han impulsado sectores como la agricultura para incen-tivar y sacarles provecho a los tratados de libre comercio.

¿Cuál es el principal cuello de botella para que esto suceda?

El rechazo al cambio. Necesitamos políticas que vayan de la mano con estas iniciativas. En eso trabajamos desde el gabinete logístico (conformado dentro del gobierno de Panamá), pero ha sido un reto. Tenemos que lograr que los cambios sean aceptados más rápido. Otro tema es la inter-pretación de los Tratados de Libre Comercio. Tenemos que divulgar más hacia afuera que el producto no se está modi-ficando en Panamá, sino dándole un valor agregado que les ahorra tiempo y dinero a las multinacionales. LT

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Alas pocas horas de ganar la Presidencia en las elecciones del 1° de julio, Andrés Manuel López Obrador repetía su promesa de campaña ante

decenas de miles de seguidores que se agolpaban, jubi-losos, en el Zócalo, la gran plaza de la Ciudad de México: “Erradicar la corrupción y la impunidad será la misión principal del nuevo gobierno”.

Su compromiso con el saneamiento del arraigado sistema de sobornos, cohecho y favoritismos de su país hizo que el político de izquierda de 64 años arrasara en las urnas, al cosechar el 53% de los votos. Su partido, Movimiento de Regeneración Nacional (Morena), ganó también la mayoría en ambas cámaras del Congreso.

El resultado pareciera ser la respuesta de los mexica-nos al hartazgo con la corrupción y con los escándalos que cobraron trascendencia en los últimos años. El propio presidente Enrique Peña Nieto se vio envuelto en acusaciones de conflicto de intereses debido a que su esposa compró una casa de US$7 millones a un contra-tista del gobierno. La pareja finalmente quedó absuelta de las acusaciones.

Una investigación mediática también había revelado hacía poco lo que se llamó la “Estafa Maestra”: el desvío de US$450 millones de fondos federales de 11 organis-mos gubernamentales a 186 empresas fantasmas en 2013 y 2014. Según el periódico online Animal Político y la agrupación Mexicanos Contra la Corrupción y la Impu-nidad, que destaparon el escándalo, el dinero fue a parar a los bolsillos de funcionarios públicos.

A pesar de su mandato reformista, persisten las dudas sobre cómo el presidente electo –conocido como AMLO por las iniciales de su nombre– tiene previsto combatir la corrupción y en qué medida puede lograrlo.

BARRER CON LA CORRUPCIÓN

México se ubica en el lugar 135 de 180 países evaluados en el índice de percepción de la corrup-ción de Transparencia Internacional. Según el Instituto Mexicano para la Competitividad, se estima que las prácticas no-éticas ocasionaron a la economía pérdidas anuales por US$53.000 millones en 2015, equivalentes al 5% del PIB.

López Obrador promete desde hace tiempo atacar la corrupción poniendo fin a los privilegios de los funcio-narios, incluidos sus elevados salarios. El Congreso tomó la iniciativa y el 13 de septiembre la Cámara de Diputa-dos aprobó como techo para los salarios de funcionarios públicos unos US$5.700 por mes, menos de la mitad de lo que percibe el presidente Peña Nieto. También promo-verá una legislación que aplique sanciones más severas a la malversación de fondos e intensificará las penas por robos de combustible de los ductos de Pemex.

El nuevo Gobierno, que entrará en funciones el 1° de diciembre, tiene previsto reforzar el control de los contratos gubernamentales, que sumaron más de US$30.000 millones en 2017. Los contratos se prestan a abusos como sobornos, sobreprecios y malversación.

AMLO se comprometió a quitar la adjudicación de contratos a los organismos federales y centralizarlas en el Ministerio de finanzas. No obstante, algunos analistas son escépticos. “No veo nada que mejore la capacidad de implementación de las instituciones existentes y –dadas las medidas de austeridad–, el Gobierno no tiene previsto crear nuevas instituciones”, dijo Reggie Thompson, analista para América Latina de StratFor, una plataforma de inteligencia geopolítica con sede en Texas, en una entrevista telefónica con Latin Trade.

La Comisión Federal de Competencia Económica

El gran desafío de AMLO

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(COFECE) envió propuestas al equipo de AMLO para que las contrataciones se realicen mediante licitaciones públicas. “Un tercio de los casos de investigaciones sobre prácticas monopólicas absolutas (colusión) se relaciona con compras gubernamentales de bienes y servicios”, dijo una portavoz de la COFECE a Latin Trade en una respuesta por escrito.

López Obrador ha nombrado coordinadores en cada uno de los 32 estados de México para que supervisen el gasto de fondos federales en programas sociales. En los últimos años, los estados recibieron hasta el 40% de los fondos federales y la supervisión de las grandes transfe-rencias se considera laxa.

Esto profundarizaría las medidas contra la corrupción, al llevarlas más allá de predicar con el ejemplo de austeri-dad. Crear mecanismos de supervisión muestra liderazgo a través de los “clásicos esfuerzos de reducir el gasto y el espacio de maniobra”, dijo Federico Estévez, profesor de ciencia política del Instituto Tecnológico Autónomo de México, en una entrevista telefónica.

Combatir la corrupción puede dar un estímulo a la economía, una agenda vital de AMLO, quien pide a los di-rigentes empresariales y de la industria que inviertan en México. Su meta es que la economía crezca el 4% anual, casi el doble del promedio de los últimos 30 años.

“Las inversiones se acelerarán si AMLO respeta la estabilidad macroeconómica y cumple su cometido de sanear la corrupción en la esfera pública”, dijo a Latin Trade Marco Oviedo, director de investigación económica para América Latina de Barclays.

Oviedo prevé una caída del PIB al 1,9% en 2018 debido, en parte, a la desaceleración de inversiones que es habi-tual en el período previo a las elecciones nacionales y, si

todo marcha relativamente bien, podría trepar al 2,4% o el 2,5% en 2020.

El nombramiento como jefe de gabinete de AMLO de Alfonso Romo –un acaudalado inversor con estrechos vínculos con los poderosos industriales de Monterrey– se considera una medida favorable para los negocios.

“López Obrador no quiere enfrentarse con el sector privado y Alfonso Romo desempeña un papel crucial para garantizarlo”, explicó Francisco García, analista asociado para América Latina de la consultora global de riesgo Control Risks, en una entrevista con Latin Trade.

Las políticas anunciadas por López Obrador desde su triunfo “hicieron hincapié en las garantías sobre el capital a corto plazo y no tanto la inversión a largo plazo”, explicó Luis de la Calle, exnegociador de tratados para gobierno mexicano y director general de la consultora De la Calle, Madrazo, Mancera (CMM). El impacto de AMLO en la economía podría ir mucho más allá. “El Gobierno de López Obrador tiene la oportunidad de decir ‘No voy a favorecer a las grandes empresas’ –dijo de la Calle–. Veremos si hace que la economía sea más competitiva o no”.

La agenda anticorrupción se afianzó rápidamente tras los comicios. El equipo de expertos del entorno de AMLO junto con defensores de la sociedad civil redactaron un proyecto de ley enviado al Congreso en septiembre que reestructura la oficina del fiscal general, encargada de supervisar delitos federales. Pero Copar-mex, la confederación que aglutina 40.000 empresarios, dos partidos de la oposición y grupos de la sociedad civil quieren más. Exigen reformas a la Constitución que ga-ranticen que el fiscal general sea apartidario e indepen-diente del Poder Ejecutivo. LT

LUCY CONGER INFORMÓ DESDE SARASOTA, FLORIDA.

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El ritmo de la reforma energética de México se prevé que se acelerará en 2019 y, como conse-cuencia, la empresa estatal Pemex comenzará a enfrentar competencia. Con el lanzamien-

to de nuevos proyectos de procesamiento (midstream) previsto para el próximo año, las compañías privadas podrán importar más gasolina y diésel para abastecer una creciente red privada de estaciones de servicio.

No obstante, a partir de la asunción del gobierno de Andrés Manuel López Obrador se podría producir al-gún cambio que aleje a México de las importaciones de productos refinados.

Como están las cosas hoy, por primera vez en 2019 habrá una competencia real en el mercado de combus-tibles de ciertas zonas del territorio nacional. El país ya liberalizó las tarifas y empezó a otorgar permisos a empresas privadas para importar productos refina-dos. Como resultado, más de 40 comercializadoras de combustible ingresaron a México y firmaron acuerdos comerciales con el 24% de las estaciones de servicio del país.

Sin embargo, la falta de infraestructura impidió que las nuevas comercializadoras importen sus propios productos refinados. En momentos en que la demanda mexicana de gasolina y diésel aumenta es fundamen-tal garantizar las importaciones, ya que las refinerías del país operan muy por debajo de su capacidad. La importación de más del 96,5% de toda la gasolina y del 80% del diésel que ingresa al país sigue siendo respon-saiblidad de Pemex, pero eso ya está cambiando.

En agosto, Glencore recibió el primer embarque de gasolina en su nueva terminal marítima del puerto de Dos Bocas en el estado de Tabasco, al sureste del país, que tiene una capacidad de almacenamiento de 600.000 barriles. Fue el primer envío marítimo de gaso-lina contratada y descargada en una terminal portua-ria desarrollada en forma privada en México.

Koch Industries ha estado realizando envíos de diésel a la terminal marina de Vopak, en el puerto de

Veracruz, y ExxonMobil ha importado combustible a las regiones de la Sierra Central y el Bajío mediante el ferrocarril que sale de su refinería de Beaumont, en Texas.

Se prevé que el próximo año las nuevas termina-les de las principales compañías petroleras empiecen a operar –con envíos de más combustible importado a las crecientes redes de estaciones de servicio priva-das– y que haya una caída significativa de la participa-ción de mercado de Pemex.

Por ejemplo, IEnova abrirá una nueva terminal a fines de 2018 en el puerto de Veracruz y la refinería estadounidense Valero firmó un acuerdo con IEnova para importar productos refinados.

Glencore está desarrollando una nueva terminal marítima en el puerto de Tuxpan, Veracruz, que está previsto que empiece a operar en el tercer trimestre de 2019 y abastecerá a cerca de 400 estaciones de servicio, principalmente en la región metropolitana de México. Además, la terminal Dos Bocas, también de Glencore, abastecerá a cerca de 400 estaciones de servicio.

Por otra parte, las terminales que Cooper/T. Smith y Avant Energy están construyendo en el puerto de Al-tamira, en Tamaulipas, empezarían a operar también el próximo año.

No obstante, si el presidente electo López Obrador se sale con la suya, estas terminales no tendrán mu-cho trabajo por varios años. López Obrador no es parti-dario de la dependencia del país de las importaciones y se comprometió a ponerles fin antes de 2022 moder-nizando las seis refinerías mexicanas y construyendo una gran refinería en Dos Bocas.

En lo que va del año, las refinerías de Pemex ope-raron apenas al 40% de su capacidad debido a la falta de mantenimiento tras el desplome de los precios del petróleo en 2014 y la caída en la producción interna de crudo liviano. LT

Por Daniel Rodríguez

ENERGÍA

DANIEL RODRÍGUEZ, editor de noticias de energía en México de S&P

Global Platts, [email protected].

PEMEX BAJO PRESIÓN POR LA REFORMA ENERGÉTICA

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Sustentabilidad en los cielos

Combustibles más eficientes, materiales más livianos y

aparatos supersónicos son las metas de las fábricas para

los futuros modelos de aviones privados.

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Sostenibilidad y tecnología son dos conceptos estre-chamente relacionados en la aviación privada: el me-dio ambiente exige mejoras a la industria que sólo se

consiguen con más tecnología e inversión.Uno de los temas cruciales al hablar de sustentabilidad

es el combustible. No sólo bajar el consumo en los nuevos diseños, sino qué nuevos desarrollos pueden reemplazar el combustible de uso actual.

La meta es doble: menos consumo significa más ahorro y menos contaminación en el planeta. “Una de las tenden-cias más significativas en nuestra industria es el compro-miso a reducir su huella de carbono y mitigar el cambio climático”, dijo David Coleal, presidente de Bombardier Business Aircraft, en una entrevista.

Los biocombustibles ya hicieron su ingreso en la indus-tria aeronáutica pero todavía están evolucionando y no se espera algún avance trascendental antes del 2025. No obs-tante, “su adopción puede traer un cambio drástico en las próximas dos décadas”, dijo a Latin Trade Sameeksha Ban-sal, gerente senior de la firma de consultoría e inteligencia de mercado Mordor Intelligence. Los modelos de propulsión eléctrica e híbridos suman opciones.

Otro tema central para la industria son los materiales de fabricación. Un avión más pesado consume más.

Las fábricas experimentan no sólo en sus propios labo-ratorios sino asociadas con las principales universidades del mundo, como la de Oxford, en Inglaterra. Buscan desa-rrollar aluminios más livianos y resistentes o compuestos realizados a partir del polvo del metal compactado.

El titanio sería una mejor opción, pero su elevado costo restringe su uso a partes específicas de la turbina. “Algu-nos fabricantes también están utilizando una combinación de estructuras de metal y de otros materiales compuestos

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para reducir el peso total de la nave, aunque manteniendo la resistencia óptima que se requiere”, agregó Bansal.

El tercer desafío del sector es reducir drásticamente los tiempos de vuelo, algo fundamental para la aviación priva-da. Para ello, quebrar la barrera del sonido es lo que se im-pone. La tecnología existe pero también costosa, por lo que queda limitada al uso militar.

La propia NASA está desarrollando una línea de aviones llamada X-Planes que pueda, por ejemplo, reducir a la mi-tad el tiempo de viaje entre NY y Londres. Pero a un pre-cio sensiblemente menor de lo que costaba un billete en el Concorde.

Claro que menos consumo de combustible no resulta compatible con un avión que vuele al doble de velocidad. Y esto también está reñido con la sustentabilidad, por la con-taminación sonora de los vuelos supersónicos.

Gulfstream desarrolló en 2006 un reductor del sonido explosivo (que se produce al quebrar la barrera del sonido) llamado Quiet Spike. La empresa “tiene un equipo que tra-baja en el tema y también se interactúa con las autoridades regulatorias para eliminar la prohibición de que aviones supersónicos sobrevuelen ciudades (por el ruido que gene-ran)”, dijo Mark Burns, presidente de Gulfstream Aerospace a la Royal Aeronautical Society.

Y, más allá de estos desarrollos de nicho, la aviación privada también se nutre de avances tecnológicos de otros sectores industriales. Por ejemplo, las impresiones en 3D y la transformación digital. La principal ventaja de la primera es que ayudará a reducir el número de componentes y par-tes mientras que la transformación digital ya está incorpo-rada en distintos sectores. Contribuirá a lograr un manteni-miento preventivo más preciso, la identificación biométrica de los pasajeros, la trazabilidad electrónica del aparato en vuelo y a otorgar mayor funcionalidad a los equipos para una navegabilidad más confiable y segura.

De esta manera, la industria de la aviación y específica-mente el nicho de la aviación privada no descansan para que las nuevas generaciones de aviones combinen la exqui-sitez del diseño con tecnología de vanguardia. LT

ELIDA BUSTOS INFORMÓ DESDE BUENOS AIRES.

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La actual guerra comercial iniciada por el pre-sidente Donald Trump ya alcanzó varios nive-les y escaladas de coacción. Al principio, fue dejar de lado tratados multinacionales como

el Acuerdo Transpacífico (TPP), el Acuerdo de París y el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TL-CAN). Luego se extendió a las relaciones bilaterales.

La guerra empezó con el acero y, si bien el objetivo era llegar a China, se extendió a otros países. Brasil y otras naciones de nuestro continente pudieron llegar rápidamente a un acuerdo. No pasó mucho tiempo antes de que el gobierno de Estados Unidos empezara a atacar a la Unión Europea. Como si eso no fuera sufi-ciente, rompió el acuerdo nuclear con Irán y entregó a la Unión Europea en los brazos de Putin.

Las sanciones a empresas europeas que abastecen a Irán y Rusia de productos clasificados como sensibles generaron una gran preocupación por la represalia estadounidense contra las corporaciones europeas ra-dicadas en Estados Unidos. Las sanciones contra China se intensificaron y las respuestas de China no tardaron en llegar.

La relación de Estados Unidos con Rusia sigue sien-do lo más ambigua posible y no hay una visión clara de los objetivos a corto o largo plazo.

En este momento, Estados Unidos está cada vez más aislado, abrió numerosos frentes de litigio y los socios o contendientes se preguntan hasta dónde pre-tende llegar. La insensatez es tal que lleva a plantearse si detrás de esto puede llegar a haber una estrategia o incluso una lógica.

La primera respuesta quizá radique en la política in-terna de Estados Unidos. Falta poco para las elecciones legislativas. Si los demócratas ganan, se avivan las po-sibilidades de un juicio político y de que el gobierno de Trump no acabe bien. Sin embargo, las encuestas mues-tran que con el crecimiento del PIB y la caída del desem-pleo, la popularidad de Trump está aumentando. Si esto lleva a un resultado electoral que le otorgue la mayoría en el Congreso, al menos terminará su mandato. INGO PLÖGER, presidente del Consejo Empresarial de América Latina

COMERCIO

La segunda respuesta es que la actitud del presidente es la que siempre mantuvo en las negociaciones comer-ciales: exagerar tanto como sea posible para sacar más ventajas de lo previsto. No es de extrañar que en las negociaciones entre Estados Unidos, Canadá y México se barajen rubros que nadie hubiese podido imaginar.

Las primeras señales de conciliación fueron las decla-raciones de Trump sobre el nuevo presidente mexicano, Andrés Manuel López Obrador. Trump no puede entablar negociaciones mucho más significativas si antes no cierra un nuevo acuerdo del TLCAN. La renovación del acuerdo le permitirá llevar a Canadá y México junto con Estados Unidos a negociaciones con los otros bloques.

¿Y qué pasa con nosotros en América Latina? No cambiará nada porque no le causamos problemas a Es-tados Unidos. Lo que al principio puede parecer bueno, en última instancia, puede ser malo. Tener que adherir a todas las alternativas de negociaciones en curso puede no proporcionarnos ventajas comparativas y ser bastan-te complicado. Las empresas brasileñas están revisando sus planes. En primer lugar, las fluctuaciones cambiarias serán mucho mayores en los tiempos venideros, lo que obligará a las compañías a buscar cobertura. Los nego-cios del sector agrícola parecen mucho más protegidos, mientras que los de los sectores automotriz y de maqui-naria y equipos son más vulnerables. Se empezaron a re-visar las estrategias globales y lo más probable es que los mercados de América Latina sean los menos afectados.

La alineación con Estados Unidos parece ser más pro-funda que con Europa. Las inversiones extranjeras direc-tas no caerán demasiado, lo que significa que la presión externa sobre las balanzas de pago será mínima.

La tercera respuesta puede ser que Trump realmente no tenga una estrategia. A juzgar por la historia del go-bierno estadounidense, es poco probable –pero no impo-sible– que así sea.

Me quedo con las primeras dos, admitiendo que la locura... tiene su propia lógica. LT

LA GUERRA COMERCIAL DE TRUMP: ¿LOCURA CON LÓGICA?

Por Ingo Plöger

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