gerenciales - icesi.edu.co · mezcla óptima de azúcares (caso de estudio) 141 guillermo...

1ESTUDIOSGERENCIALES

No. 92 Julio - Sept. de 2004 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia

El diseño de un juego autogenerativo de títulos de bolsa 13Guillermo Buenaventura VeraGuillermo Andrés Buenaventura Collazos

Modelo para evaluación de gestión de empresas industrialesdel subsector de cosméticos 25Omar de Jesús Montilla Galvis

Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo? 47Carlos Fernando Cuevas VillegasGuillermo ChávezJhon Alberto CastilloNelson Marino CaicedoWilliam Fernando Solarte

Las ganancias de señalizar en el mercado laboral en Cali 105Natalia GonzálezJuan Carlos GómezJhon James MoraBlanca Zuluaga

Ciclo de conversión de efectivo en las grandesempresas de comercio al detal en Colombia (1998-2002) 129Néstor Moreno Meza

Mezcla óptima de azúcares(Caso de estudio) 141Guillermo Buenaventura VeraAndrea Moreno CanavalAlberto Dussán RuizOrlando Rivera Sánchez

2 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004


ESTUDIOS GERENCIALESREVISTA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

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Administrativas y Económicas

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Mario Tamayo y TamayoDirector de Investigaciones

y Publicaciones

COMITÉ EDITORIAL DE LA REVISTA

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Cali

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Cali

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EL EDITOR


13ESTUDIOSGERENCIALESEl diseño de un juego autogenerativo de títulos de bolsa

Fecha de recepción: 3-4-2004 Fecha de aceptación: 1-7-2004

EL DISEÑO DE UN JUEGOAUTOGENERATIVO

DE TÍTULOS DE BOLSA

GUILLERMO BUENAVENTURA VERAProfesor de tiempo completo de la Universidad ICESI; PhD (C) Nuevas Tendencias en

Administración, Universidad de Salamanca; Magíster en Administración de Empresas, Eafit-Icesi;Magíster en Ingeniería Industrial y Sistemas, Universidad del Valle; Especialista en Finanzas,

Universidad del Valle; Ingeniero Químico, Universidad del [email protected]

GUILLERMO ANDRÉSBUENAVENTURA COLLAZOS

Estudiante de VIII Semestre de Ingeniería Mecatrónica, Universidad Autónoma de Occidente.

SUMMARYThe paper focuses on the design of thegeneratriz function of stock randomprices. From this point, the basic me-thod for making a simulator model ofstock exchange game is developed.

The generatriz function of stock ran-dom prices is based on the construc-tion of numbers following a Standardnormal probability function by trans-formation of the random numbers ge-nerated of an Uniform probabilityfunction (RAND), previously stablis-hed in the computer program.

Notes about the computer program-ming and a basic structure for the si-mulation play, are considered for both,individual and net applications.

KEY WORDSStocks, stockc price, shokcs, ran-dom number, Normal Standard dis-tribution, Uniform distribution,Standard deviation, computationalplatform.

Rating: B

RESUMENContando el establecimiento de lafunción generadora de precios alea-torios, se desarrolla la metodologíabásica para la construcción de unmodelo simulador de juego de bolsaque sea capaz de generar las propiasvariaciones de los precios de las ac-ciones.


El artículo realiza la presentaciónestructurada de modelo, partiendo delas bases teóricas para la elaboraciónde la formulación. La generación denúmeros aleatorios distribuidos me-diante la función normal estándar seconstruye a partir de la función uni-forme generadora de números alea-torios (RAND).

Las consideraciones de programaciónde computadores, así como una es-

tructura básica de la misma, son tra-tadas enfocando tanto aplicacionesindividuales del juego de simulación,como aplicaciones en red.

PALABRAS CLAVESAcciones, precio, shocks, númeroaleatorio, distribución normal, distri-bución uniforme, desviación típica,red, plataforma informática.

Clasificación: B


INTRODUCCIÓNEs innegable el beneficio instruccio-nal en el desarrollo de habilidades detransacción (trading) que prestan losjuegos simuladores de bolsa a las per-sonas que incursionan en este cam-po. En efecto, la posibilidad de reali-zar transacciones sin arriesgar dine-ro real es suficiente motivador paraacceder a jugar en una bolsa simula-da de valores; pero todavía es posibleañadir atractivos especiales como laoportunidad de participar en compe-tencias, aun desde lugares remotos,aprovechando la facilidad de la in-ternet.

Los juegos más conocidos se apoyanen la generación de los precios de lasacciones en el mercado real, como uningrediente motivador para aceptarel reto de concursar de una maneravirtual.

Sin embargo, existe la posibilidad dediseñar juegos que generen los pre-cios de las acciones dentro de la pro-gramación de un simulador de bolsa,con el correspondiente beneficio de lacontracción del tiempo real de juego.

Sobre este tipo de diseños trata elpresente trabajo.

En la primera parte del mismo seplantea la fundamentación teóricapara lograr el diseño apropiado delmodelo de generación de precios,fundamento del juego. En una se-gunda parte se comenta la estructu-ración necesaria para programar eldiseño en computador y lograr suoperatividad.

EL MODELO GENERADORDE PRECIOS ALEATORIOS

Naturaleza del modeloLos precios de las acciones en la bol-sa de valores siguen un camino alea-torio en función del tiempo.1 Esto sig-nifica que la serie temporal de pre-cios de una acción carece de ciclos,pudiendo mantener una tendenciageneral y una variación instantáneaconcebida como una serie de fugaci-dades (shocks).

En estos términos, el comportamien-to del precio de una acción debería seralgo como lo que muestra la Figura 1.

1. Un buen soporte conceptual de esta afirmación se encuentra en la obra de Brealey, R., S. Myers y A.Marcus (1996), en su capítulo 12.

Precioshock

tendencia

Tiempo

Figura 1. Serie temporal típica del precio de una acción.

El diseño de un juego autogenerativo de títulos de bolsa


Programación del modeloEl modelo consta de dos partes fun-damentales, la generación del tiem-po y la generación aleatoria de losprecios.

Generación del tiempoDado que se construye un simuladorde resultados de rondas de negocia-ción en bolsa, los intervalos entre ju-gadas han de ser iguales entre sí.Esto implica manejar un reloj sincró-nico, es decir, un marcador de tiempode intervalos iguales por jugada. Lalongitud del intervalo deberá ser unparámetro que se pueda asignar avoluntad del administrador o coordi-nador del juego.

Generación de los preciosLa función generadora de preciosdebe cumplir con la naturaleza delmodelo; esto significa que debe obser-var una tendencia y además cumplircon la aleatoriedad tipo shock. La fun-ción debe ser del tipo expresado en laecuación 1.

Pt = P0*(1+b)t + Zt (Ecuación 1)

Con Pt = Precio de la acción enel momento t.

P0 = Precio de la acción enel momento inicial (0).

b = Tendencia, como incre-mento medio fraccio-nal del precio entredos momentos conse-cutivos.

zt = Shock (cambio aleato-rio del precio) en elmomento t.

Si bien el factor (1+b)t sugiere unaprogresión de tipo exponencial, enla medida en la que b sea una frac-ción muy pequeña, la curvatura dela función se hace tan suave que latendencia se aproximaría a la deuna línea recta, a la vez que man-tiene la condición de proporcionali-dad entre la tendencia y el valoractual del precio.

La función que representa el shockdebe ser aleatoria y observar la di-mensión del precio, es decir, que re-sulte en cambios de precios que seannaturales al proceso. Esta funciónse representa bien con la distribu-ción normal estándar, como se ex-presa en las ecuaciones 2 a 5. En elAnexo se muestra la derivación deesta ecuación.

Zt = dt* σt (Ecuación 2)

Con zt = Shock (cambio aleatoriodel precio) en el momen-to t.

dt = Valor aleatorio de unadistribución normal 0-1(d ~ N (0, 1)).

σt = Desviación típica asigna-da a la serie de precios dela acción.

La desviación típica será un paráme-tro que se introduzca al modelo; puedeser constante (modelo homocedástico)o cambiante (modelo heterocedástico).En general se prefiere la última condi-ción por acercarla más a la realidad,en una situación en la que la desvia-ción típica aumente con el incrementode precio, y viceversa; en esta situaciónla desviación típica se actualizaría apli-cando el mismo factor que el de actua-lización de los precios, como se mues-tra en la ecuación 3.


σt = (1+b)t* σ0 (Ecuación 3)

Con σt = Desviación típica asigna-da a los precios de la ac-ción en el momento t.

σ0 = Desviación típica asigna-da a los precios de la ac-ción en el momento 0.

b = Tendencia, como incre-mento medio fraccionaldel precio entre dos mo-mentos consecutivos.

El valor aleatorio de la distribuciónnormal estándar se calcula haciendouso de la función Aleatorio (RAND oRandom, en inglés) que traen la ma-yoría de los paquetes de computación:

Sea Aj el valor aleatorio entre cero (0)y uno (1) de una distribución unifor-me, generado por la función Aleato-rio, el valor correspondiente a unageneración aleatoria normal estándarse obtiene como se anota en la ecua-ción 4.

dt = 12

Aj - 6

j=1

Con dt= Valor aleatorio de una dis-tribución normal 0-1.

Aj= Valor aleatorio de una dis-tribución uniforme {0, 1}(función RAND).

Reemplazando las ecuaciones 3 y 4en la ecuación 2, se obtiene la ecua-ción 5, la que modela el valor delshock en cada momento.

Zt = ( 12

Aj - 6)*(1+b)t* σ0

j=1

Con zt = Shock (cambio aleatorio delprecio) en el momento t.

Aj = Valor aleatorio de una dis-tribución uniforme {0, 1}(función RAND)

b = Tendencia, como incre-mento medio fraccional delprecio entre dos momentosconsecutivos.

σ0= Desviación típica inicialasignada a la serie de pre-cios de la acción.

En consecuencia, reescribiendo laecuación 1, se tiene la función gene-radora de precios propuesta para estetipo de juegos, resultando en la ecua-ción 6.

Pt = (P0 +( 12

(1+b)t Aj - 6)* σ0)*

j=1 (Ecuación 6)

Con Pt= Precio de la acción en elmomento t.

P0= Precio de la acción en elmomento inicial (0).

Aj= Valor aleatorio de una dis-tribución Uniforme {0, 1}(función RAND).

σ0= Desviación típica asigna-da a los precios de la ac-ción en el momento 0.

b = Tendencia, como incre-mento medio fraccionaldel precio entre dos mo-mentos consecutivos.

t = Momento o ciclo de la ju-gada.

En la Tabla 1 se consigna un ejemplode corrida del modelo, formulado para24 títulos valores entre dos momen-tos consecutivos.

(Ecuación 4)

(Ecuación 5)


(1+b)t


11.

000,

0028

,57

0,00

080,

250,

840,

480,

500,

430,

220,

200,

660,

870,

140,

970,

31-0

,147

499

6,54

-0,3

5%2

2.50

0,00

71,4

30,

0008

0,20

0,43

0,29

0,18

0,16

0,87

0,19

0,17

0,04

0,24

0,02

0,75

-2,4

527

2326

,68

-6,9

3%3

3.45

0,00

98,5

70,

0008

0,49

0,05

0,12

0,27

0,63

0,03

0,27

0,81

0,14

0,69

0,60

0,45

-1,4

367

3310

,97

-4,0

3%4

22.0

00,0

062

8,57

0,00

080,

970,

480,

030,

570,

860,

280,

610,

980,

120,

360,

880,

280,

4283

2228

5,69

1,30

%5

45,0

01,

290,

0008

0,93

0,82

0,28

0,88

0,53

0,28

0,81

0,30

0,71

0,63

0,26

0,70

1,13

3646

,49

3,31

%6

67,0

01,

910,

0008

0,65

0,40

0,42

0,43

0,77

0,04

0,78

0,42

0,98

0,25

0,50

0,03

-0,3

375

66,4

0-0

,89%

798

0,00

28,0

00,

002

0,39

0,20

0,91

0,84

0,69

0,84

0,62

0,46

0,76

0,09

0,40

0,71

0,91

7510

07,6

52,

82%

82.

345,

0067

,00

0,00

20,

090,

940,

160,

810,

070,

290,

980,

350,

440,

730,

410,

47-0

,253

123

32,7

3-0

,52%

95.

550,

0015

8,57

0,00

20,

020,

910,

050,

790,

150,

460,

610,

500,

550,

870,

240,

34-0

,504

354

81,1

4-1

,24%

108.

750,

0025

0,00

0,00

20,

530,

100,

370,

770,

840,

240,

850,

010,

080,

320,

800,

96-0

,128

887

35,2

9-0

,17%

1114

.000

,00

400,

000,

002

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0,08

0,99

0,67

0,34

0,56

0,90

0,20

0,18

0,60

0,92

0614

396,

262,

83%

1299

9,00

28,5

40,

002

0,14

0,20

0,24

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0,15

0,13

,34

0,70

0,25

0,77

0,03

0,80

-2,0

835

941,

53-5

,75%

135.

555,

0015

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0,00

30,

170,

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290,

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190,

03-0

,930

854

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,36%

144.

567,

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0,00

30,

920,

180,

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420,

491,

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,36

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%15

9.87

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170,

003

0,37

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0,46

0,06

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0,14

4699

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71%

1676

5,00

21,8

60,

003

0,93

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015

754,

15-1

,42%

173.

333,

0095

,23

0,00

30,

520,

590,

370,

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,000

333

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30%

181.

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,91

0,00

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060,

210,

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980,

340,

860,

770,

690,

7453

1251

,69

2,43

%19

2.33

3,00

66,6

60,

004

0,28

0,17

0,16

0,05

0,99

0,28

0,93

0,95

0,11

0,34

0,83

0,58

-0,3

383

2319

,79

-0,5

7%20

4.56

7,00

130,

490,

004

0,18

0,11

0,06

0,64

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-1,5

121

4387

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1.09

8,00

31,3

70,

004

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92%

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OPERACIONALIZACIÓNDEL JUEGO

Los elementos del programaEn la Figura 2 se esquematiza el con-junto de elementos fundamentalespara un programa de juego de simu-lación de bolsa. Dos secciones (inter-fases en el caso de programación en

red), correspondientes a las actuacio-nes del Administrador y de los juga-dores son necesarias, ambas con suscorrespondientes rutinas de entraday salida de información. Adicional-mente se debe contar con las rutinasde generación de precios para las ac-ciones y de marcado de tiempo paralas jugadas.

El programa debe contemplar la ope-ración de estos elementos:

JUGADORES

Se maneja mediante la sección o in-terfase de CLIENTES. Esta debe ofre-cer listas donde se consignan losnombres de las acciones, los preciosiniciales o bases de cada una, el lis-tado de precios actuales, la variaciónporcentual de los mismos y el núme-ro de acciones transado (comprado,vendido, tenencia) que cada jugadorha realizado sobre cada una, las cua-les deben ser enviadas a los usuariosmediante la rutina de SALIDA corres-pondiente.

Salida Entrada

Generaciónde precios

Entrada Salida

Controlde ciclos

Figura 2

Elementos del programa Juego de Simulación de Bolsa.

También es necesario programar grá-ficos (barras, líneas, 3D ó 2D) de ten-dencia de precios por acción y poner-los a disposición de los jugadores (unejemplo se muestra en la Figura 3).

El manejo para los jugadores debe sertan fácil como hacer clik sobre el nom-bre de la acción que se desea compraro vender, marcar la correspondientetransacción y digitar el número deunidades que se quieren transar.

El valor del portafolio de cada juga-dor ha de realizarse en tiempo real,contabilizando los debidos ajustes porefectos del pago de comisión en cadatransacción.



ADMINISTRADOR

Esta sección, que se convierte en in-terfase SERVIDOR para versiones enred, debe administrar las rutinas deGENERACIÓN DE PRECIOS (programa-da según los principios de aleatorie-dad discutidos en la sección de consi-deraciones teóricas del presente ar-tículo) y de CONTROL DE CICLOS (pro-gramada con un reloj interno).

En la rutina de precios habrá de ad-judicarse los parámetros de aleato-riedad (como precios base, desviacio-nes típicas, factor de tendencia, etc.)a voluntad del Administrador deljuego.

En la rutina de ciclos habrá de adju-dicarse el tiempo de duración de cadajugada, como un simulador del día deoperación de la bolsa.

Figura 3Ejemplo de gráficos de tendencias.

® Derechos Reservados del Juego SIMBOL® para los autores del presente artículo.

Otras operaciones de control, comoacabar el juego, guardar la informa-ción y llevarla a una hoja electróni-ca, enlistar los jugadores conectadosy desconectarlos a voluntad del ad-ministrador, reiniciar el juego, entreotras, deben ser consideradas en estainterfase.

La plataforma informáticaUn paquete informático que ofrezcaopciones apropiadas de interfase, fun-ciones y gráficos es indispensablepara montar el juego en computador;también es importante que la herra-mienta escogida sea conocida masi-vamente, de tal modo que permitacrear una opción ejecutable para cual-quier computador. Visual Basic cum-ple estas condiciones, constituyéndo-se en una buena alternativa.


ción a una herramienta más conoci-da y de manejo más extendido, comouna hoja electrónica (Excel, por ejem-plo) para almacenarla.

Esta versión puede incluir tambiénun pequeño chat, de tal modo que sepermita la comunicación entre todoslos jugadores entre sí y con el admi-nistrador del servidor, quien podráinformar a los usuarios sobre aspec-tos pertinentes del juego, como eltiempo restante, avisos de mercado,consejos (tips), y manejar una secciónde preguntas y respuestas, o de solu-ción a preguntas frecuentes (facs),entre otros.

Opciones de valor agregadoSecciones que se pueden programaren versiones más complejas:

– Rutinas que contemplen la inci-dencia de la oferta y la demandapor títulos específicos, para inci-dir en las variaciones de preciospueden ser programadas.

– Adicionalmente, acumuladorespara obtener resultados tipo Mon-tecarlo y emplearlos en estudiosde tendencias o de respuestas aeventos específicos del mercado sepueden considerar.

Y, en general, todas aquellas situa-ciones que se consideren de una ma-nera creativa para aplicar al cumpli-miento de objetivos específicos.

CONCLUSIONESEl diseño y la construcción de un si-mulador de bolsa de valores está alalcance de quien entienda el marcoteórico del comportamiento de losprecios y maneje algunos paquetesinformáticos, ciertamente comunes.

Versiones operativasEs aconsejable crear al menos dosversiones del juego, en el propósito depermitir a los usuarios practicar y de-sarrollar habilidades en el mundobursátil.

Una versión BÁSICA, de carácter in-dividual, casera y práctica, que sólorequiera guardarla en la computado-ra personal y jugar el tiempo que elusuario desee sin necesidad de estaren red, debe permitir al final de cadasesión la posibilidad de que el resul-tado pueda ser comparado con pasa-dos o futuros juegos propios o de al-guien más que haya jugado en la mis-ma computadora, o aun, con resulta-dos de otras computadoras en el casoen que se encuentren compitiendo va-rios jugadores en máquinas indepen-dientes.

La otra versión tipo RED debe per-mitir la operación de un modo másrealista y ha de ser interactiva paralos jugadores accedidos a la red. De-berá contar con dos interfases, unapara clientes, representados por losjugadores, y otra para que funcionecomo servidor. Esta segunda, mane-jada por el administrador del juego,generará automáticamente los pre-cios y variaciones de los mismos cadacierto tiempo y los enviará a todos losjugadores que estén conectados coneste programa servidor; así mismo,recibirá cada jugada ordenada por elconjunto de clientes. El programadebe estar capacitado para recibir lainformación de los clientes, enviar ladel administrador y consolidar el es-tado de cuenta de cada jugador. Todala información de la temporada queduró el juego debe ser almacenada enel programa servidor. Aquí se puedeoptar por verter toda esta informa-



La principal ventaja de un juego desimulación de bolsa como el que sepresenta en este escrito es la de po-der acondicionar el ciclo de juego, detal manera que un tiempo muy corto(una sesión de clase, por ejemplo)puede contemplar un período signifi-cativo de juego real.

Las oportunidades prácticas y acadé-micas que ofrece un juego de simula-ción de bolsa autogenerativo comoeste, son ilimitadas, al despojarse dela necesidad de seguir los movimien-tos de la bolsa que exigen los juegosconectados con ésta. En estos últimosla rutina de generación de precios esreemplazada por la conexión a la sa-lida de precios de la bolsa, lo cual pro-pone una simulación bastante realis-ta, pues es el mercado el que gobier-na dicha aleatoriedad; sin embargo

el tiempo de juego se debe someter alcalendario real de operación de labolsa, lo que impone un involucra-miento de los jugadores por períodosextendidos.

Es importante entonces procurar quela generación de los precios, cuandoésta se provee dentro del programa,esté bien calculada, teniendo en cuen-ta la aleatoriedad que facilita el em-pleo de la distribución normal, comotambién la tendencia y el rango deoscilación desde esta tendencia.

BIBLIOGRAFÍABrealey, R., S. Meyers y A. Marcus;1996. Fundamentos de Finanzas Cor-porativas; McGraw Hill.

Greene, W.; 1999. Análisis Economé-trico; tercera edición; Prentice Hall


ANEXO

Derivación de la fórmula generadora de números aleatoriosdistribuidos normal (0, 1)

La función RAND genera números aleatorios (A) distribuidos uniforme-mente entre 0 y 1, con parámetros:

E (A2) =

1

A2 * dA = 1 A3 =

1

0 3 3

σ2 = E (A2) – E2(A)= 1 –

1 =

1

3 22 12

µ = E(A) =

1

A* dA = 1 A2 =

1

0 2 2

1..0

1..0

⇒ A ∼ U(µ = 1/2, σ = 1/√12 )

puesto que la suma de 12 números aleatorios tiende a la distribuciónnormal por la ley de los grandes números.

Lo cual muestra que la función generadora de precios aleatorios debeutilizar la función z, definida como se indica.

j=1


Con z = 12

Aj – 6

j=1

Se tiene:

µ = 12* 1 – 6 = 0

2



MODELO PARA EVALUACIÓNDE GESTIÓN DE EMPRESAS

INDUSTRIALES DEL SUBSECTORDE COSMÉTICOS

OMAR DE JESÚS MONTILLA GALVISContador Público, Universidad Libre; especialista en gerencia financiera con énfasis internacio-

nal, Universidad Libre; magíster en administración, Universidad del Valle; profesor asociado,Universidad del Valle; director Grupo de Investigación en Contabilidad, Finanzas y Gestión

Pública; reconocido Colciencias - 2002.

ABSTRACTThis article discusses a proposal for amanagement evaluation model that isapplicable to large companies in the cos-metic manufacturing industry. The pro-posed model is the result of both fieldand theoretical research. It is one of thedevelopments of the research projectcalled “Management Evaluation Mo-dels”, which is now being carried out bythe Accounting, Finance and Public Ma-nagement Research Group

This first research development is as-sociated with the study conducted atlarge companies in the cosmetic manu-facturing industry in Valle del Cauca.

KEY WORDSEvaluation models, manufacturingcompanies, management evaluation.

Modelo para evaluación de gestión de empresas industrialesdel subsector de cosméticos

RESUMENEl presente artículo muestra una pro-puesta de modelo de evaluación degestión aplicable a las empresas in-dustriales del subsector de cosméti-cos, producto de investigación teóri-ca y de campo, como avance del pro-yecto de investigación titulado Mode-los de evaluación de gestión, que serealiza dentro del Grupo de Investi-gación en Contabilidad, Finanzas yGestión Pública.

Este primer avance de investigacióncorresponde al estudio realizado enempresas industriales del subsectorde cosméticos en el Valle del Cauca.

PALABRAS CLAVESModelos de evaluación, empresas in-dustriales, evaluación de gestión.


PRESENTACIÓNUn modelo de evaluación de gestiónintegral es fundamental para conocerla situación real de una empresa y sir-ve de apoyo para el logro de los objeti-vos propuestos, la agilidad en la tomade decisiones gerenciales y la soluciónoportuna de los problemas.

Con este modelo se busca proporcio-nar una información clara y concisa,de tal manera que la empresa esté encapacidad de detectar y superar poranticipado y en forma proactiva mo-mentos de crisis, basándose en la in-formación suministrada por el mode-lo, de tal forma que permita prepa-rar estrategias y poner en marchatácticas para alcanzar el éxito.

Todas las empresas, sin importar sutamaño ni su actividad económica, sedeben adaptar a diversas situaciones,bien sea que éstas traigan como re-sultado períodos de éxito o de crisis.

Con frecuencia los administradoresde una empresa se ven enfrentados asituaciones que conllevan a replan-tear estrategias, políticas y objetivos.

El modelo tradicional de empresa haevolucionado y se requiere de nuevosmodelos de gestión que permitan op-timizar los recursos, mejorando losresultados y la rentabilidad.

Fenómenos como la apertura econó-mica han obligado a los empresariosa mejorar aspectos de sus empresas,tales como la calidad de sus produc-tos, mejoramiento de la tecnología,eficiencia de sus procesos producti-vos, diversificación de sus productos,mejoramiento del nivel educativo desus empleados, mejoramiento delservicio al cliente,entre muchosotros, esto con el fin de lograr com-petitividad.

Algunas empresas han aprovechadoesta situación para buscar nuevos ne-gocios en el exterior, incrementandosus exportaciones y buscando alian-zas comerciales con empresas extran-jeras.

Las empresas se ven enfrentadas ala fuerte competencia originada conla apertura económica, razón por laque deben buscar ser cada vez máseficientes y competitivas.

Se enfrentan también al crecimientoy, por lo tanto, deben tomar decisio-nes de ampliación de capacidad, loque requiere por lo general de gran-des inversiones y de decisiones quedeben ser evaluadas y analizadas consumo cuidado.

Una gestión empresarial ineficientepuede llevar a una empresa al fraca-so. Uno de los problemas más fre-cuentes encontrados en las empresases la falta de un modelo que permitala evaluación de la gestión empresa-rial de manera integral.

Es de gran importancia, para exami-nar la real situación de la empresa,detectar los problemas existentes ysus causas y evaluar, en orden deimportancia, cada uno de ellos, bus-cando las soluciones adecuadas.

Permitirá también conocer las forta-lezas y medir el nivel de productivi-dad de su actividad económica, quees el que determina el grado de com-petitividad.

Para la toma de decisiones gerencia-les de manera eficaz y oportuna sehace necesario contar con el apoyo deun modelo, que permita la evaluaciónde la gestión integrada de las diferen-tes áreas, en la empresa.


Por todo lo anterior, el Grupo de In-vestigación en Contabilidad, Finan-zas y Gestión Pública, elaboró estapropuesta de modelo de evaluaciónde gestión, aplicable a las empresasindustriales del subsector de cosmé-ticos; modelo que fue construido apartir de investigaciones teóricas yde campo en empresas de este sec-tor en el Valle del Cauca, modelo quede igual forma es probado en una delas empresas mas representativasdel sector. Cabe destacar que la con-textualización corresponde a la es-tructura tipo de las empresas de estaíndole.

JUSTIFICACIÓN DEL MODELOActualmente los socios, directivos,empleados, clientes, proveedores yconsumidores de una empresa, re-quieren de agilidad en la toma dedecisiones;por lo tanto es indispensa-ble que la información sea suminis-trada de manera oportuna, eficaz yen forma sencilla de comprender sintener que recurrir a extensos y com-plejos informes.

En la actual época es fundamentalcontar con un buen sistema de proce-samiento de información, ya que estees el punto de partida para cualquieranálisis y evaluación de gestión.

Un sistema de evaluación de gestiónintegral será muy útil y servirá deapoyo para la gestión empresarialfacilitando el logro de los objetivospropuestos.

La aplicación de este modelo permi-tirá analizar la situación de laempresa,abarcando todas sus áreasy su nivel de gestión, para observar yanalizar la empresa como un siste-ma integrado y no como departamen-tos y áreas aisladas; al mismo tiem-

po que permitirá detectar los proce-sos que se deben mejorar o cambiar,sirviendo de base para la toma dedecisiones gerenciales.

Se justifica este modelo por los bene-ficios que genera para los propieta-rios, clientes, proveedores y emplea-dos, en la medida que la empresa po-drá contar con un modelo de evalua-ción de gestión integral que le permi-te obtener mejores resultados, comoconsecuencia de la toma de decisio-nes oportunas y eficaces, que redun-darán en beneficio de todos los invo-lucrados en el negocio.

1. MARCO TEÓRICO

1.1 Evaluación integralde la gestión empresarialEl control de la gestión empresarialse puede clasificar de acuerdo con elperíodo que abarca sus análisis ruti-narios o de evaluación final.

Los rutinarios son aquellos que seefectúan durante la marcha de unplan con el objetivo de realizar ajus-tes o correcciones a las desviaciones.

En tanto el de evaluación final es uncontrol que se realiza al terminar unciclo y su objetivo es verificar si losresultados alcanzados fueron los pla-nificados, a efecto de ratificar o re-formular el plan. A la hora de efec-tuar los controles sobre la gestión enempresas es necesario recordar lascaracterísticas particulares que lasdistinguen.

Una correcta evaluación de la gestiónempresarial sugiere un análisis inte-gral de los resultados en diferentesaspectos: económicos, financieros,patrimoniales y productivos, entreotros, siendo el sentido de su imple-mentación el encontrar información



que permita mejorar los procesos degestión. Existen distintas propuestasmetodológicas destinadas a la evalua-ción de la gestión empresarial, las quecoinciden en destacar como accionesprincipales la recopilación de datos,los cálculos de resultados, el análisisde información, la elaboración de con-clusiones y de recomendaciones.

1.1.1 Recopilación de datos: Laevaluación global de la gestión empre-sarial requiere de cierta informaciónbásica que dé una imagen de la evolu-ción económica, patrimonial y globalde la empresa. Esta información seextrae de los registros de inventariosde almacén, bienes, realización de ac-tividades y otros similares.

1.1.2 Cálculo de los resultados:Con el supuesto que el objetivo de unaempresa debería ser la obtención delmáximo beneficio económico y su cre-cimiento, el que se pretende alcanzarcon el manejo eficiente de los recur-sos. Los resultados centrales del aná-lisis serán: el ingreso neto, la varia-ción patrimonial y la rentabilidad.

1.1.3 Análisis de información: Elcontrol integral de la gestión empre-sarial deberá considerar análisis delos diferentes aspectos del negocio, asaber, el análisis patrimonial se con-centra en observar cómo ha quedadola empresa en cuanto a su patrimo-nio, su solvencia y liquidez para ha-cer frente a deudas al finalizar el ci-clo de gestión, observando la evolu-ción respecto a situaciones anteriores.

Para realizar un análisis integral nosólo es importante lo que sucedió glo-balmente sino también cuál fue elresultado obtenido por cada una delas actividades realizadas durante elciclo productivo.

1.1.4 Elaboración de conclusionesy recomendaciones: El objetivo demejorar los procesos de gestión em-presarial exige de los procesos eva-luatorios el análisis de los resultados,pero principalmente debe obtenercomo producto conclusiones y reco-mendaciones. A tal efecto es necesa-rio identificar aspectos positivos ynegativos de la gestión.

Sobre los aspectos negativos detecta-dos se deberán identificar las relacio-nes causa-efecto de los mismos, a finde detectar los problemas que impi-den un mejor funcionamiento de laempresa. Esta información deberásentar bases para la búsqueda de so-luciones superadoras que tomarán encuenta las futuras planificaciones.

2. DISEÑO DEL MODELOPara el diseño del modelo de evalua-ción de gestión integral para empre-sas industriales del subsector de cos-méticos, se ha tomado como referen-cia el modelo administración en unapágina, de Riaz Khadem y RobertLorber, porque permite de una ma-nera sencilla y clara tener una visiónglobal de la empresa.

Tomando como base este modelo seha diseñado un informe de una pági-na en el que se presenta la situaciónde las cuatro áreas más representa-tivas de una empresa industrial.

Este modelo, que optimiza el manejode la información, sirve para la eva-luación integral de la empresa y latoma oportuna de decisiones geren-ciales tendientes a lograr el éxito.

2.1 FormulaciónLa investigación de campo nos per-mite tomar como estructura tipo unadistribución de cuatro áreas que abar-


can todo el funcionamiento de la em-presa, donde se realizó un análisisdetallado de éstas y sus principalesfunciones, definiendo con expertos decada área los principales indicadoresajustables a la empresa, buscandoque sean claros y basados en los ob-jetivos de cada área, para finalmenteasumirlos en el modelo de evaluaciónde gestión integral.

Este modelo de evaluación mejorarála efectividad de la empresa permi-tiéndole detectar de manera oportu-na problemas internos y externos, ycontribuirá a que la organización seamás competitiva.

2.1.1 Área de producción: Estaárea tiene a su cargo los siguientesdepartamentos: fabricación, envase yempaque, bodega de materiales, bo-dega de producto terminado, mante-nimiento y compras.

El objetivo de esta área es la activi-dad de producción, buscando la opti-mización de los procesos productivos,para fabricar productos de maneraoportuna y con los estándares de ca-lidad exigidos.

Entre sus metas están la eficienciaen la producción, el mantenimientopreventivo de la maquinaria y delequipo, el control de los ciclos de pro-ducción, prevenir y controlar desper-dicio, velar porque la producción serealice dentro de las buenas prácti-cas de manufactura; también tiene asu cargo la coordinación logística dela empresa.

2.1.2 Área de mercadeo y ventas:Esta área es la encargada de la acti-vidad de mercadeo, buscando llegara los clientes y consumidores de ma-nera eficaz y oportuna. Siempre es-tán en la búsqueda de la innovación

de nuevos productos que suplan lasnecesidades de los clientes. Su obje-tivo básico es la satisfacción de losclientes y los consumidores.

Entre sus metas están el lograr volú-menes de venta adecuados, buscarsiempre incrementar su participaciónen el mercado, capacitación constan-te de la fuerza de ventas, buscar óp-timos canales de distribución, inno-vación en las líneas de productos, es-trategia de publicidad, investigaciónde mercado, estudio y fijación de pre-cios a los productos.

2.1.3 Área financiera: La gerenciafinanciera tiene a su cargo los si-guientes departamentos: Contabili-dad, Costos y presupuestos, Créditoy Cobranzas, Tesorería.

Sus funciones principales son:

• Administrar los recursos financie-ros de la empresa.

• Planear y controlar las operacio-nes financieras.

• Desarrollar estrategias con el finde maximizar el valor de la em-presa.

• Mantener una adecuada estructu-ra de financiamiento.

• Asesorar a las demás áreas en losproyectos de inversión.

• Negociación de todas las transac-ciones financieras.

• Responsable de la elaboración delpresupuesto y los costos de la com-pañía.

• Velar por un manejo eficiente delos inventarios y la cartera.

• Responsable por el manejo ade-cuado de los fondos de la empre-sa, evaluando qué proyectos con-



vienen y contribuyen al objeti-vo de generar valor para la em-presa.

2.1.4 Área de gestión humanaCompuesta por nómina, seguridad yprevención de riesgos, servicios gene-rales y salud ocupacional.

Su objetivo es el bienestar de los tra-bajadores, velando por un buen cli-ma organizacional.

Tiene entre sus principales funcionesla elaboración de la nómina, los pro-gramas de capacitación, de recreacióny salud ocupacional (preventivos y co-rrectivos), selección y entrenamientode personal, y los programas de se-guridad y prevención de riesgos en lacompañía.

2.2 PonderaciónLas áreas son de suma importancia,tanto en unidad como en conjunto,por eso se toma la decisión de ponde-

rarlas con igual porcentaje, ya queconllevan a una cadena de negociosque es como se debe ver la empresa.El porcentaje es del 25% para cadauna, el que será evaluado con indica-dores representativos para el área ypara la función que debe cumplir den-tro de la empresa, los que fueron se-leccionados después de ser estudia-dos ampliamente con expertos encada una de las áreas.

De igual forma, a cada indicador decada una de las áreas, gracias al es-tudio de campo, se le ha asignado unpeso dentro de cada área, para final-mente sacar una ponderación totalque permite dar un resultado de laevaluación integral de gestión.

Se tendrá una tabla donde se esta-blece la tendencia y la calificación, acada tendencia, según el resultado delindicador, se le da un puntaje, elmáximo de puntos a obtener por ten-dencia excelente es de 10 puntos.

Tabla 1. Porcentajes

Tendencias Puntos Porcentaje

Excelente 10 90-100Buena 7 70-89Regular 4 50-69Mala 1 0-49

Esta tabla de porcentajes se utiliza-rá para los siguientes indicadores:Índice de disponibilidad, índice deproducción, índice de calidad, índicede efectividad, cumplimiento de pre-supuesto de ventas, lanzamiento denuevos productos, nuevas líneas denegocio, clientes nuevos.

Hay otros indicadores que, por sunaturaleza, no pueden ser calificadosen esta Tabla 1, razón por la cual,para definir su tendencia se les asig-na una tabla propia y son los siguien-tes: (Tablas de la 2 a la 15).


• Área de producción:Tabla 2. Horas perdidas por fallas en los equipos.

Tendencias Puntos Horas

Excelente 10 0- 50Buena 7 51-100Regular 4 101- 200Mala 1 > 200

• Área de mercadeo y ventas:

Tabla 3. Relación de ventas del período anterior y período actual.


Excelente 10 < 70Buena 7 71-80Regular 4 81-90Mala 1 > 91

• Área financiera:

Tabla 4. Nivel de endeudamiento total.


Excelente 10 < 50Buena 7 50-55Regular 4 56-60Mala 1 > 60

Tabla 5. Ejecución presupuestal de gastos.


Excelente 10 < 85Buena 7 85- 90Regular 4 91-100Mala 1 >100

Tabla 6. Rotación de cartera.

Tendencias Puntos Días

Excelente 10 < 75Buena 7 76-85Regular 4 86-93Mala 1 >93



Tabla 7. Cobertura de intereses.

Tendencias Puntos Número de veces

Excelente 10 > 6Buena 7 4- 6Regular 4 2- 3.9Mala 1 < 2

Tabla 8. Rentabilidad patrimonial.


Excelente 10 > 30Buena 7 21-30Regular 4 10-20Mala 1 < 10

• Área de gestión humana:

Tabla 9. Rotación del personal.


Excelente 10 < 2Buena 7 2-5Regular 4 5.1- 7Mala 1 > 7

Tabla 10. Capacitación al personal.


Excelente 10 >40Buena 7 40-25Regular 4 24-10Mala 1 < 10

Tabla 11. Ausentismo por accidentes de trabajo.


Excelente 10 < 2Buena 7 2- 3Regular 4 3.1- 4Mala 1 > 4


Tabla 12. Eficiencia laboral.


Excelente 10 <25Buena 7 25-28Regular 4 27.9-30Mala 1 > 30

La evaluación del área será la eva-luación en conjunto de los indicado-res como referencia en ésta, lo quedetermina el estado actual en que seencuentra el área.

La sumatoria de las cuatro áreas daráel resultado o evaluación integral dela empresa, la que se puede medir enforma cualitativa y cuantitativa, se-gún las tablas de referencia que seenuncian más adelante.

Tabla 14. Parámetros de calificación de evaluación integral.

Tendencias Convención Calificación Parámetro

Excelente E 10 90% - 100%Buena B 7 70% - 89%Regular R 4 50% - 69%Mala M 1 0% - 49%

Tabla 15. Resumen de evaluación integral de gestión.

Área % Cualitativa

ProducciónMercadeo y ventasFinancieraGestión humanaCalificación integral

Tabla 13. Convenciones.

Convenciones Significado

SA Situación actualUR Unidad de referenciaTN Tabla númeroCC Calificación cualitativaCN Calificación numéricaII Importancia del indicadorPRI Peso relativo del indicador (calf. Área 1 a 10)GCI Grado de cumplimiento del indicadorPIC Participación del indicador en la calificaciónCGA Calificación general del área



PIC CGA = 25%

PIC CGA = 25%

PIC CGA = 25%

PIC CGA = 25%

3. MODELO PROPUESTO

Tabla 16

Área de producción

II GCIIndicadores SA UR TN CC CN % PRI % Real Ideal % CualitativaÍndice de disponibilidad % 1 15 0,38Índice de producción % 1 15 0,38Índice de calidad % 1 15 0,38Índice de efectividad % 1 45 1,13Horas perdidas x paros en equipos H 2 10 0,25

Subtotal 100 2,5

Área de mercadeo y ventas

II GCIIndicadores SA UR TN CC CN % PRI % Real Ideal % CualitativaCumplimiento ppto.de ventas % 1 20 0,50Lanzamientos de nuevos productos % 1 15 0,38Nuevas líneas de negocio % 1 15 0,38Clientes nuevos % 1 20 0,50% ventas período anterior y.actual % 3 30 0,75

Subtotal 100 2,5

Área financiera

II GCIIndicadores SA UR TN CC CN % PRI % Real Ideal % CualitativaEndeudamiento total % 4 20 0,25Cobertura de intereses V 7 15 0,63Rentabilidad patrimonial % 8 30 0,63Ejecución presupuestal de gastos % 5 20 0,25Rotación de cartera D 6 15 0,75

Subtotal 100 2,5

Área de gestión humana

II GCIIndicadores SA UR TN CC CN % PRI % Real Ideal % CualitativaRotación de personal % 9 10 0,25Bienestar social por empleado % 1 25 0,63Capacitación de personal % 10 25 0,63Ausentismo por accidentes % 11 10 0,25Eficiencia laboral % 12 30 0,75Subtotal 100 2,5

Total áreas =‘Evaluación integral de la gestión 10


4. FORMA DE CALCULAR LOSDATOS DEL MODELOSA. = Situación actual del indica-dor. Se logra aplicando la formula-ción del indicador a los datos de laempresa, para el período analizado.Éste dará siempre resultados en por-centajes; excepto el indicador de ho-ras perdidas por paros en equipos,que será en horas.

UR = Unidad de referencia. Indi-ca la unidad en la que está expresa-do el resultado del indicador,ya seaen porcentajes, horas, veces, o días.

TN = Tabla número. Indica el nú-mero de la tabla de evaluación paracada tipo de indicador, las que vannumeradas del 1 al 15. Por lo tantose deberá calificar el resultado de eseindicador utilizando la tabla cuyo nú-mero aparece en esta casilla.

CC = Calificación cualitativa. Seobtiene de aplicar el resultado del in-dicador en la tabla de referencia, laque podrá ser: Excelente, Buena, Re-gular o Mala.

CN = Calificación numérica. Acada calificación cualitativa le corres-ponde una calificación numérica, quese encuentra en las tablas de referen-cia, y que puede ser de 10 para exce-lente, 7 para buena, 4 para regular y1 para mala.

II = Importancia del indicador.Indica el porcentaje de importanciadel indicador dentro del área, el cualviene dado por el modelo, producto dela investigación de campo.

PRI = Peso relativo del indica-dor. Es el producto de multiplicarCN X II

La sumatoria de esta casilla, para eltotal. del área, representa su califi-

cación numérica, en una escala de1 a 10.

GCI = Grado de cumplimiento delindicador. Indica el porcentaje enque cada indicador se ha cumplido.

PIC = Participación del indica-dor en la calificación. Esta casillase divide en dos secciones:

— PIC-Real. Se obtiene de multipli-car a PRIx0.25, dado que a cada árease le ha dado un peso del 25, este re-sultado obtenido para cada indicador,refleja su peso relativo dentro de lacalificación integral de gestión de laempresa.

- PIC-Ideal. Se obtiene de suponertodos los indicadores en calificaciónexcelente, por lo tanto 10 X IIX 0,25.Este resultado refleja el peso relati-vo ideal de cada indicador dentro dela calificación integral de la empre-sa, para lograr una calificación exce-lente de gestión.

La sumatoria de esta casilla porárea, indica la calificación máximaque se debe obtener por cada una deellas. Este porcentaje viene dado porel modelo.

CGA = Calificación General de laGestión por Área. Partiendo del he-cho de que a cada área se le asignóun porcentaje del 25%, este resulta-do se obtiene de dividir la sumatoriade PIC-REAL sobre la sumatoria dePIC-IDEALx 100, lo que da un por-centaje, que hay que mirar en la Ta-bla 14 para definir su calificaciónnumérica y cualitativa, indicando conello la calificación de la gestión de laempresa en dicha área.

Evaluación integral de gestión.La sumatoria de PIC-REAL, en lascuatro áreas, indica la calificación



numérica de la gestión integral enuna escala de 1 a 10.

De otra parte, la sumatoria de PIC-REAL para las cuatro áreas, dividi-do sobre la sumatoria de las cuatroáreas del PIC-IDEAL x 100, indicael porcentaje de calificación generalde la gestión.

También se puede obtener el porcen-taje global de calificación, suman-do CGA de cada área y dividiendopor cuatro.

Los porcentajes, así obtenidos,hay que mirarlos en la Tabla 14,para dar la calificación definitivade la empresa en lo que se refierea la gestión durante el períodoevaluado.

5. APLICACIÓN DEL MODELO• Las cifras utilizadas en los indi-

cadores corresponden a una em-presa del sector, y están expresa-das en miles de pesos.

5.1 Área de producción

— Índice de disponibilidadEste indicador nos muestra el aprove-chamiento del tiempo que se tuvo du-rante el proceso. Se origina de la razónentre el tiempo de proceso y el tiemponeto operativo (medido en horas).

Tiempo de proceso, es el tiempo que setarda en ejecutar el proceso producti-vo y el tiempo operativo, es el resulta-do del tiempo anterior menos las para-das producidas durante el proceso.

Tiempo de proceso 77.943 Hx 100 = = 86%-

Tiempo neto operativo 90.867 H

— Índice de producciónDetermina a qué ritmo sale la pro-ducción en relación con un estándar

preestablecido,indica el cumplimien-to de la producción programada.

Unidades reales 27.100.910x 100 = = 99%

Unidades teóricas 27.239.476

— Índice de calidadEl objetivo es el de tener la mejor ca-lidad en los productos, debido a queuna falla en la misma afecta desfa-vorablemente la imagen de la com-pañía, ocasionando pérdidas de clien-tes actuales y potenciales.Este indicador es de gran importan-cia para llevar el control de calidad

donde informa el grado de confiabili-dad del proceso. Se obtiene de rela-cionar las unidades defectuosas y eltotal de unidades producidas consi-guiendo un porcentaje de defectuosos;este porcentaje se resta del ciento porciento (100%) de calidad que es lo óp-timo.

Unidades defectuosas 137.986 x 100 – 100 = = 0.51 – 100 = 99%

Unidades producidas 27.100.910


— Índice de efectividadEste indicador muestra la informa-ción global de la planta, y el com-

portamiento general de la mismacon base en los tres indicadores an-teriores.

% Efectividad = % disponibilidad x % producción x % calidad

% Efectividad = 86% x 99% x 99% = 84%

— Horas perdidas por paros enequiposDetermina la efectividad en los da-ños presupuestados con los reales,esto se debe a los paros de la maqui-naria para realizar mantenimientos

por daños que se pueden presentarpor falta de mantenimiento, por sudesgaste normal o mal uso por partedel operario. Es fundamental para elcumplimiento de los objetivos de pro-ducción.

Horas perdidas en el período = 84

5.2 Área de mercadeo y ventas

— Grado de cumplimiento delpresupuesto de ventasSiendo las ventas el objetivo princi-

pal del negocio y el rubro básico deingresos, en este indicador se valoralo que es el grado de cumplimientode las ventas presupuestadas para elperíodo.

Ventas reales $46.566.250 x 100 = = 91%

Presupuestadas $51.248.000

— Lanzamiento de nuevosproductos al mercadoUn objetivo de la compañía es buscarconstantemente la satisfacción de losclientes y consumidores, para lo quedebe lanzar con frecuencia al merca-do nuevos productos de acuerdo con

la necesidad de los clientes y consu-midores.

Este indicador sirve para determinarla cantidad de líneas nuevas que lanzóal mercado en un período determina-do. Su objetivo es el de medir que loslanzamientos de productos se realicende acuerdo con lo presupuestado.

Cantidad de nuevos productos lanzadas al mercado 1 x 100 = = 50%

Total de nuevos productos presupuestados lanzar al mercado. 2



— Nuevas líneas de negocioLa compañía debe buscar en formapermanente nuevas unidades de ne-gocios que le permitan obtener ma-yor rentabilidad y la optimización dela capacidad de planta instalada.

Este indicador de eficiencia muestracuál ha sido la gestión para incursio-nar en nuevas líneas de negocio,como por ejemplo la maquila, la dis-tribución de otros productos y mar-cas propias.

Líneas nuevas adquiridas de negocio 1 x 100 = = 100%

Líneas nuevas presupuestadas de negocio 1

— Clientes nuevos

Un objetivo básico de la compañía esel de conseguir de manera constantenuevos clientes, para asegurar supermanencia en el mercado y conse-guir incrementar sus volúmenes deventas. Este indicador sirve para

medir la cantidad de clientes que sedeben conseguir para contribuir es-pecíficamente en la participación delmercado y muestra la eficiencia en lalabor del personal de ventas encarga-do de este factor.

No. de clientes nuevos en el período 140x 100 = = 93%

No. de clientes nuevos presupuestados 150

— Comparativo de ventas delperíodo anterior y períodoactualEste indicador nos muestra qué por-centaje de las ventas actuales son lasventas del año o período anterior,medido en pesos; para lo que se debe

tener presente que allí entra en juegoel índice de inflación del respectivoaño. Lo anterior para poder medir enforma real el crecimiento obtenido.

Nos indica si las técnicas de ventas,el manejo de los canales de ventas, lapublicidad y promoción son efectivos.

Ventas año o período anterior $37.253.000 x 100 = = 80%

Ventas año o período actual $ 46.566.250

5.3 Área financiera

— Endeudamiento totalUn objetivo del área financiera es elde mantener un nivel óptimo de en-deudamiento. Con este índice se pue-de evaluar la capacidad de endeuda-miento futuro de la empresa, a la vez

que muestra la proporción de los ac-tivos que pertenecen a los acreedores.

Este índice puede sugerir si la em-presa opera con un nivel de riesgo altoo bajo, ya que a mayor endeudamien-


to mayor riesgo. Puede dar una ideaacerca de la calidad del respaldo quese tiene sobre los pasivos. El nivel de

endeudamiento no puede sobrepasarel límite de capacidad de pago de laempresa.

Pasivo total $ 15.324.772 x 100 = = 56%

Activo total $ 27.145.300

— Cobertura de interesesCapacidad de la empresa para efec-tuar los pagos contractuales de in-terés. Mide la incidencia que tienenlos gastos financieros sobre la utili-dad operacional de la empresa. Su

resultado se interpreta como el nú-mero de veces en el que la utilidadoperacional es superior a los inte-reses pagados.

UAII $ 3.200.495 = = 1.51 veces

Intereses pagados $ 2.116.713

— Rentabilidad patrimonialEste índice señala el porcentaje neto de retorno sobre la inversión que obtie-ne el empresario.

Utilidad neta después de impuestos $ 2.785.495 x 100 = = 23%2

Patrimonio neto $11.943.932

— Ejecución presupuestal de gastos

Este índice mide la eficiencia en elmanejo de los gastos de la empresa

Total de gastos reales $ 25.531.290 x 100 = = 93%

Total de gastos presupuestados $ 27.453.000

comparándose con el presupuestoanual establecido por la misma.



— Rotación de cartera

Este indicador muestra el número deveces en que el inventario de mercan-cías de la empresa se convierte en

efectivo o cuentas por cobrar, para ex-presarlo en días se divide el númerode veces en 360 días.

Ventas a crédito $ 46.566.250 = = 4.85 veces

Promedio cuentas por cobrar $ 9.597.000

Rotación de cartera= 360 / 4.85 = 74 días

5.3 Área de gestión humanaCon estos indicadores se busca con-trolar y mejorar el clima laboral den-tro de la organización.

— Rotación de personalEste indicador es de gran importanciaya que cuando supera ciertos límites yen especial, se trata de personal direc-tivo o especializado, es un aspecto im-portante dentro de la empresa.

Implica adaptación y entrenamien-to de nuevo personal, nuevos ries-gos de incorporar a la empresa unapersona que no se adapte a lo querazonablemente le puede ofrecer lamisma. Puede ser un índice quemuestra: remuneraciones bajasfrente a las que ofrece la competen-cia, relaciones internas deterio-radas,supervisión deficiente, etc.

No. de retiros año 15 x 100 = = 3%

No. de empleados 449

— Bienestar socialpor empleadoEste indicador muestra el cumpli-miento de los auxilios que tiene laempresa para mejorar el nivel de vidade sus empleados, tales como bono deNavidad, medicina prepagada, bono

de antigüedad, bono de jubilado, auxi-lio de estudio, auxilio para anteojos,auxilio de nacimientos, auxilio de de-función, póliza de vida.

El cálculo estará dado en miles de pe-sos y es promediado por colaborador.

Beneficios entregados 768 x 100 = = 102%

Beneficios presupuestados 756


— Capacitación de personalControla los programas de capacita-ción para el personal, los que buscanasegurar que las capacidades de tra-

bajo y los conocimientos se manten-gan actualizados, generando activida-des de desarrollo profesional.

No. empleados capacitados 147 x 100 = = 33%

No. total de empleados 449

— Ausentismo por accidentes detrabajo

Es una variable que se debe medir ycontrolar porque impacta de maneranegativa a la organización, dificultan-do el logro de los objetivos propues-tos. Este indicador ayuda a localizarlas causas del ausentismo repetitivo

que se puede presentar por ciertosfactores que no han sido estudiadosdentro de la empresa. Algunos son laseguridad social, implementos de se-guridad personal, seguridad local,aquí se pueden establecer posiblesaccidentes y varias de sus causas.

No. de accidentes 9 x 100 = = 2%

No. de empleados 449

— Eficiencia laboral

Una de los objetivos de la compañíaes el de mantener un sistema de re-muneración acorde con las escalassalariales existentes para empresasdel mismo sector y tamaño. Su índi-ce no se puede alejar mucho del sec-

tor. Mide la eficiencia laboral, detec-ta gastos laborales no proporcionadosy sin ninguna relación de causalidad.Para este efecto, la tabla que mideeste indicador ha sido elaborada conlos promedios vigentes actualmenteen el sector.

Salarios y prestaciones sociales $ 8.332.711 x 100 = = 18%

Ingresos netos $ 46.566.250



PIC CGA = 25%

PIC CGA = 25%

PIC CGA = 25%

PIC CGA = 25%

MODELO PROPUESTO - PRUEBA

Área de producción

II GCIIndicadores SA S TN CC CN % PRI % Real Ideal % CualitativaÍndice de disponibilidad 86 % 1 B 7 15 1,05 70 0,26 0,38Índice de producción 99 % 1 E 10 15 1,5 100 0,38 0,38Índice de calidad 99 % 1 E 10 15 1,5 100 0,38 0,38Índice de efectividad 84 % 1 B 7 45 3,15 70 0,79 1,13Horas perdidas x paros en equipos 84 H 2 B 7 10 0,7 70 0,18 0,25Subtotal 100 7,9 2.0 2,5 80 Buena

Área de mercadeo y ventas

II GCIIndicadores SA UR TN CC CN % PRI % Real Ideal % CualitativaCumplimiento ppto. de ventas. 91 % 1 E 10 20 2,0 100 0,50 0,50Lanzamientos de nuevos productos 50 % 1 R 4 15 0,6 40 0,15 0,38Nuevas líneas de negocio 100 % 1 E 10 15 1,5 100 0,38 0,38Clientes nuevos 93 % 1 E 10 20 2,0 100 0,50 0,50% ventas período anterior y. Actual 80 % 3 B 7 30 2,1 70 0,53 0,75

Subtotal 100 8,2 2.1 2,5 84 Buena

Área financiera

II GCIIndicadores SA UR TN CC CN % PRI % Real Ideal % CualitativaEndeudamiento total 56 % 4 R 4 20 0,8 40 0,20 0,25Cobertura de intereses 1,51 V 7 M 1 15 0.15 10 0,04 0,63Rentabilidad patrimonial 23 % 8 B 7 30 2,1 70 0,53 0,63Ejecución presupuestal de gastos 93 % 5 R 4 20 0,8 40 0,20 0,25Rotación de cartera 74 D 6 E 10 15 1,5 100 0,38 0,75

Subtotal 100 5,4 1,4 2,5 56 regular

Área de gestión humana

II GCIIndicadores SA UR TN CC CN % PRI % Real Ideal % CualitativaRotación de personal 3 % 9 B 7 10 0,7 70 0,18 0,25Bienestar social por empleado 102 % 1 E 10 25 2,5 100 0,63 0,63Capacitación de personal 33 % 10 B 7 25 1,75 70 0,44 0,63Ausentismo por accidentes 2 % 11 B 7 10 0,7 70 0,18 0,25Eficiencia laboral 18 % 12 E 10 30 3,0 100 0,75 0,75

Subtotal 100 8,65 2,2 2,5 88 buena

Total áreas =Evaluación integral de la gestión 7.7 10 77 Buena


El cuadro-resumen anterior muestrala calificación integral de la gestiónde la empresa. En este caso del ejem-plo para una empresa industrial delsubsector de cosméticos, para un pe-ríodo de un año. Los directivos, y cual-quier ente o persona interesado en elfuncionamiento de la empresa, podrátomar las decisiones del caso, ya seancorrectivas, como en el área financie-ra, cuyo desempeño fue regular en elperíodo evaluado; o de reforzamientoe incentivos para otras áreas como lade recursos humanos, cuyo desempe-ño fue bueno. No obstante la meta esla excelencia, por lo que esta empre-sa deberá seguir buscando alternati-vas y estrategias para lograr su ópti-ma meta en cada una de las áreas.

El modelo cumple con dar una visiónclara de la situación de la empresa,en cada una de sus áreas, en un for-mato simplificado que permite visua-lizar rápidamente el área o actividadque no esté cumpliendo a cabalidadcon los objetivos propuestos.

Desde luego, las interpretaciones yanálisis de las cifras del modelo po-drán diferir de una empresa a otra,pues están de por medio los profesio-nales que interpreten las mismas, deallí que las estrategias y caminos por

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN

Tabla 17

Evaluación integral de gestión

Áreas % CualitativaProducción 80 BuenaMercadeo y ventas 84 BuenaFinanciera 56 RegularGestión humana 88 Buena

Calificación integral 77 Buena

seguir pueden diferir de una organi-zación a otra.

6. RECOMENDACIONESGENERALES— El gerente general debe ser el res-

ponsable de controlar el modelo,realizando un seguimiento conti-nuo y coordinando los ajustes ne-cesarios.

— Este modelo se debe aplicar paraque la empresa mantenga y au-mente su competitividad y pue-da adecuar planes de contingen-cia en casos necesarios, en espe-cial frente a la amenaza de lacompetencia.

— Se deben monitorear periódicame-te los cambios en los indicadores,para realizar los ajustes necesa-rios que permitan el cumplimien-to de las metas y objetivos pro-puestos.

— Se deben divulgar periódicamen-te, a todos los empleados de lacompañía, los resultados de los in-dicadores y el comportamiento delmodelo, para poder involucrar atoda la empresa en el compromi-so de lograr los objetivos, buscan-do que sus empleados adquieranun alto nivel de pertenencia.



— Es recomendable que se busquela excelencia en el resultado de laaplicación del modelo, para que laempresa sea cada vez más eficien-te en todos los campos.

7. CONCLUSIONESEl modelo de evaluación es de granimportancia en la empresa, para lo-grar el cumplimiento de los objetivostrazados, complementados con losindicadores de gestión que son unaherramienta útil para controlar, me-dir y gestionar los correctivos nece-sarios en cada caso. Este modelo seconvierte en una herramienta impor-tante para la eficiente toma de deci-siones gerenciales.

El modelo permite visualizar, en unmomento determinado, la evoluciónde la gestión en cada una de las áreasde la organización, tomar decisionescorrectivas en caso de detectarse al-gún desvío de las metas propuestas.

Permite, además, la posibilidad detrabajar la generación del indicadorpara corregir y modificar las activi-dades que originan cada uno de ellos;con lo que se puede mejorar hacia elfuturo el resultado del indicador y porende el del área.

Este modelo presenta dos clases decalificación, una numérica y la otracualitativa, donde la numérica per-mite incluso hacer comparacionesmás detalladas de un período a otro.

El modelo revela, en una sola pági-na, una radiografía condensada de loque es la situación real de la organi-zación frente al campo de la gestión,ahorrando tiempo y dinero para losdirectivos y demás interesados enesta información.

El modelo presenta la informaciónpara que los analistas e implicadosdirectos e indirectos en la marcha efi-ciente de la empresa, puedan poneren práctica todos sus conocimientosy habilidades para desarrollar estra-tegias que mejoren una situación ac-tual, o se mantengan, si es el caso, enuna gestión excelente, con buena ca-lificación numérica.

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CARLOS FERNANDO CUEVAS VILLEGASM.B.A. Universidad del Valle. Economista Industrial del Valle. Diplomado en Alta Gerencia.

Universidad Icesi. Director del Programa Nocturno de Administración de Empresas delIcesi. Profesor Titular, Universidad del Valle e Icesi. Profesor de Contabilidad de Costos y

Finanzas. Docente, Autor.E-mail:[email protected]

GUILLERMO CHÁVEZ

JHON ALBERTO CASTILLO

NELSON MARINO CAICEDO

WILLIAM FERNANDO SOLARTEEstudiantes del Programa de la Especialización en Finanzas, Universidad Icesi

COSTEO ABC.¿POR QUÉ Y CÓMO

IMPLANTARLO?1

Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?

ABSTRACTThe main objective of this investigationwas the implementation of the activi-ty based costing as a solution to pro-blems Nuestra Señora de los RemediosClinic. The outcome was an alternati-ve of activity based costing that wasable to solve previous problems.

KEYWORDSActivity analisis, Activity based bud-gets, Activity based costing (ABC)

systems, Activity based flexible bud-get, Activity based Management(ABM), Activity level variances, Ma-nagement by objetives (MBO), Valveadded cost, Valve chain, Behavioralimplications, Benchmarking, CostDriver, Cost Behavior, Cost Accoun-ting system, Cost Objective, TotalQuality Management (TQM).

Classification: A

1. Este artículo se originó en el caso presentado por Guillermo Chávez, Jhon Alberto Castillo, Nelson Mari-no Caicedo y William Fernando Solarte, en la Universidad Icesi, como trabajo de grado en el programa deposgrado en la Especialización en Finanzas. Julio de 2004.


RESUMENHoy en día las exigencias del clientecada vez son mayores en cuanto acalidad, servicio y precio; es por elloque las tendencias mundiales queactualmente rigen el campo empre-sarial reconocen que contar con in-formación de costos que les permitaconocer cuáles de sus productos y/oservicios son rentables y cuáles no, laslleva a poseer una ventaja competiti-va sobre aquellas que no la tienen,pues con dicha información la direc-ción puede tomar decisiones estraté-gicas y operativas en forma acertada.

De acuerdo con lo anterior, la Clínicade los Remedios requiere de un buensistema de costos con el cual puedadeterminar con exactitud el costo delos productos y/o servicios que ofre-ce, así como la rentabilidad de losmismos; para ello es indispensableconocer no sólo los insumos y los re-cursos que requiere el producto y/oservicio, sino también las áreas rela-cionadas con ellos y las actividadesque los involucran.

Se pretende diseñar una metodologíade costeo ABC y aplicarla como pilo-to en el área de imaginología, queactualmente desconoce parcialmenteel costo de los servicios que ofrece ypor ende su rentabilidad. Buscamosque la implantación de la metodolo-gía se realice integralmente y en elcontexto de un proceso de planeaciónestratégica que incorpore en formaconsistente una gestión administra-tiva, presupuestal y de costos enfo-cada por actividades.

PALABRAS CLAVESAnálisis de actividad, Presupuestobasado en actividad, Sistema de cos-teo basado en actividades, Presupues-to flexible basado en actividades, Ge-rencia basada en actividades, Varia-ciones, Administración por objetivos,Cadena de valor, Costos que agreganvalor, Implicaciones del comporta-miento, Inductor del costo, Objetivosdel costo, Gerencia de la calidad total.

Clasificación: A


INFORMACIÓN DE COSTOS,SU IMPORTANCIAHoy en día las exigencias del clientecada vez son mayores en cuanto acalidad, servicio y precio; es por elloque las tendencias mundiales queactualmente rigen el campo empre-sarial reconocen que contar con in-formación de costos que les permitaconocer cuáles de sus productos y/oservicios son rentables y cuáles no,las lleva a tener una ventaja compe-titiva sobre aquellas que no la tie-nen, pues con dicha información ladirección puede tomar decisiones es-tratégicas y operativas en formaacertada.

Los sistemas de costeo existentes fue-ron pensados y diseñados en un prin-cipio para las empresas manufactu-reras (ver Anexo 1), pero hoy vemoscómo todo tipo de organizaciones, in-cluyendo las de servicios, reconocenla importancia de contar con informa-ción referente a sus costos. En Colom-bia, específicamente las InstitucionesPrestadoras de Servicios de Salud(IPS) han tenido grandes cambios enlos últimos años y se han visto obli-gadas a mejorar los servicios quebrindan a los usuarios, implantandosistemas de gestión de calidad y sis-temas de costeo, entre otros, que lespermitan mantenerse competitivasen un mercado muy reñido.

En el Hospital Mario Correa Rengifode la ciudad de Cali, se realizó unproyecto de tesis en 1996 denomina-do Diseño y Desarrollo de un Siste-ma de Costos para los servicios quese prestan en el área de LaboratorioClínico, donde utilizaron como siste-ma de costos el estándar.

Actualmente Servicios Compartidosde Coomeva está implantando un

sistema de costeo ABC en cada unade sus unidades.

Para la Clínica Nuestra Señora de losRemedios, la importancia relativa-mente grande que tienen los costosindirectos, la diversidad de los servi-cios que presta, la inadecuada orga-nización para el manejo de los costosy la ausencia de un sistema de infor-mación que soporte la gestión de cos-tos, hace imperativo implantar unsistema de costos que contribuya conlas decisiones estratégicas de la or-ganización.

En este caso en particular, la Clíni-ca, no cuenta con información preci-sa del costo de los servicios que ofre-ce, pues desconoce el costo asociadoa los equipos, mantenimiento, servi-cios públicos, personal, insumos ydotación por actividad y por ende,acepta tarifas de atención práctica-mente impuestas por las entidadescomo las prestadoras de servicios desalud (EPS), las cuales no aseguranla obtención de utilidades.

Por otro lado, el desconocimiento delos costos trae como consecuencia unbajo nivel de competitividad, debidoa que se pierde poder de negociaciónal no conocer cuánto es lo máximo quese puede gastar en ofrecer un servi-cio o el valor mínimo que puede pa-gar el usuario, de tal manera que nose generen pérdidas.

De acuerdo con lo anterior, la ClínicaNuestra Señora de los Remedios re-quiere de un buen sistema de costoscon el cual pueda determinar conexactitud el costo de los servicios queofrece, así como la rentabilidad de losmismos; para ello es indispensableconocer no solo los insumos y los re-cursos que requieren los servicios,sino también las áreas relacionadas



con ellos y las actividades que los in-volucran.

Se pretende diseñar una metodologíade costeo ABC y aplicarla como pilo-to a algún área de una InstituciónPrestadora de Servicios de Salud(IPS) de la ciudad de Santiago deCali, que actualmente desconoce par-cialmente el costo de los servicios queofrece y por ende su rentabilidad.Para ello se deben identificar los ser-vicios prestados y realizar un análi-sis crítico de los procesos y sus acti-vidades, entre otros aspectos. La im-plantación de este sistema de costeose debe enmarcar integralmente y enel contexto de un proceso de planea-ción estratégica que incorpore en for-ma consistente una gestión adminis-trativa, presupuestal y de costos en-focada por actividades.

Un sistema de costeo ABC permitetomar decisiones estratégicas en for-ma acertada, debido a que al deter-minar los costos se puede asignar elprecio del producto o servicio y anali-zar cómo se encuentra éste en rela-ción con la competencia.

En la Clínica cuyo nivel de atenciónes III y IV existen muchas líneas deservicio, entre ellas, hospitalización,cirugía, unidad de cuidados intensi-vos, laboratorio clínico, imaginología,terapias y rehabilitación cardiaca,etc.; para el caso se ha escogido comopiloto el área de imaginología, que esuno de los principales proveedores delas otras líneas de servicio, generaaltos costos indirectos, ofrece muchosservicios y además compite con baseen sus precios.

El área de imaginología ofrece servi-cios de rayos X, ecografía, escanogra-fía, ecocardiografía, angiografía, fluo-

roscopia y mamografía; los cuales tie-nen diferentes precios que son deter-minados por las EPS, basándose enlos precios del Instituto de SegurosSociales - ISS. Los costos de estos ser-vicios son desconocidos parcialmen-te, colocando en desventaja a la IPScon respecto a las 31 EPS con las queactualmente tiene relaciones comer-ciales. Por tal motivo, se hace nece-sario tener una metodología de siste-mas de costos ABC que permita co-nocer el costo unitario de algunos ser-vicios, que sirva como estructura basepara el costeo de los demás serviciosdel área.

Para determinar cuáles son los es-tudios a costear, se requiere de da-tos históricos de ventas, tomandocomo base el año 2003, y como va-riables los ingresos y la frecuenciade los estudios.

Debido a dificultades con la consecu-ción de la información estadística serealiza el análisis con datos históri-cos de ventas generales a las 31 EPSy con datos desagregados de cincoEPS como son: Coomeva EPS, Cafe-salud EPS, Saludcoop EPS, SaludTotal EPS y Susalud EPS.

Con base en los resultados estadísti-cos (ver Anexo 2) se ha tomado es-pecíficamente el estudio de rayos Xde tórax del área de imaginología,porque es el estudio que representamayores ingresos y mayor volumende trabajo.

En el proceso de planificación estra-tégica la clínica debe definir en laperspectiva financiera a corto y me-diano plazo mejoras en los indicado-res de liquidez y rentabilidad que so-lamente son viables a través de unareducción importante en los costos de


sus servicios en razón a que sus pre-cios están regulados y la negociacióncon sus clientes se ha vuelto muycompetida. De otra parte, el logro deuna ventaja competitiva sosteniblepasa necesariamente por unos proce-sos eficientes, por sistemas de infor-mación sobre los costos que garanti-cen una gestión adecuada de estos enel largo plazo y permanente capaci-tación, entrenamiento y soporte. To-dos estos elementos se deben ver re-flejados en los objetivos estratégicos

(ver Anexo 3) lo cual obliga a enmar-car la utilización de cualquier meto-dología y/o proyecto en este contextopara que sea efectiva.

Los costos se deben amarrar a pro-cesos eficientes, los procesos eficien-tes requieren de tecnología de infor-mación en su gestión y optimización.De igual manera la eficiencia logra-da en los procesos se debe medir per-manentemente para monitorear sudesempeño.



ANEXO 1

Estado del arte

“La contabilidad de costos, en el sen-tido más general de la palabra, escualquier procedimiento contablediseñado para calcular lo que cues-ta ‘hacer algo’”.2 Es decir, determi-nar los costos unitarios de produc-tos y/o servicios y lograr otros finesadministrativos como la planeación,el control de los costos de produc-ción y la toma de decisiones espe-ciales como la determinación de pre-cios.

Este concepto no ha cambiado, peroel mundo de los negocios sí, pues larevolución industrial y el continuodesarrollo de la tecnología ha lleva-do a que las empresas tengan cadavez más diversidad de productosy/o servicios, y por ende un mejora-miento de los procesos, los cuales sehan ido automatizando, reempla-zando de esta manera la mano deobra directa por maquinaria y equi-po cada vez más especializados.Estos cambios no solo se han dadoen el campo industrial sino que tam-bién han influido en las normas yprocedimientos contables de los sis-temas de costos, pues al disminuirla mano de obra como consecuenciade la automatización, aumentan loscostos indirectos convirtiéndose enlos más representativos y a su vezen los más difíciles de asignar.

Estos costos indirectos, conocidostambién como costos generales defabricación, son aquellos que no es-

tán catalogados ni como materia-les directos ni como costos de manode obra directa y están relaciona-dos con los servicios públicos (agua,energía y teléfono), arrendamien-tos, entre otros, los cuales no sepueden asignar directamente a losproductos. Dichos costos recibeneste calificativo precisamente porno ser convenientemente identifi-cables. Para las empresas es fácildeterminar cuál es el costo total delos mismos en un período, el pro-blema consiste en saber cuánto deeste costo total corresponde a cadauno de los productos y/o serviciosen ese mismo período.

Entre los diferentes sistemas decosteo que trata la contabilidad seencuentran: costeo por órdenes deproducción, costeo por proceso, cos-teo directo, costeo por absorción,costeo estándar, costeo estimado ycosteo basado en actividades (ABC)

Para información financiera inter-na, el costeo directo o variable esmás viable porque facilita la ela-boración del presupuesto financie-ro, ya que las cifras de costos y gas-tos deben proyectarse en función devolúmenes para cada centro de ac-tividad y para cada producto, faci-lita la planificación de utilidades acorto plazo y genera mediciones delas mismas que están acordes conlos cálculos de costo-volumen-uti-lidad. Mientras que el costeo absor-

2. Hargadon, Bernard J. y Múnera Cárdenas, Armando. Contabilidad de Costos. Medellín: EditorialEAFIT, 1972. 336 p.


bente es más viable para informa-ción financiera externa, en cuantoinformes de accionistas, bolsa devalores y para efectos fiscales.

El costeo basado en actividadescomo solución a los problemas queplantean los métodos tradicionalesde costeo, busca dar una correctaasignación de los costos indirectosde fabricación, optimización de pro-cesos, orientación hacia la genera-ción de valor, pretender que la IPSsea más competitiva en su entorno,determinación de precios y renta-bilidades, reducción de costos, etc.

La asignación de costos por este mé-todo se da en dos etapas donde laprimera consiste en acumular losCIF por centros de costos con la di-ferencia que no solamente se utili-zan más centros que en los méto-dos tradicionales, sino que estostoman el nombre de actividades. Enla segunda etapa los costos se asig-nan a los trabajos de acuerdo conel número de actividades que serequieren para ser completados. Deesta forma se divide la empresa enactividades, cada una describe lo

que hace, la forma en que el tiempose consume y las salidas de los pro-cesos, por lo que la principal fun-ción de una actividad es convertirrecursos (materiales, mano de obra,tecnología) en salidas.

De los sistemas de costeo enuncia-dos anteriormente, el de órdenes deproducción y por procesos son orien-tados a empresas manufactureras,mientras que sistemas como el cos-teo basado en actividades, el costeoestándar y el costeo estimado pue-den ser aplicados a todo tipo de or-ganizaciones, dentro de las cualesse encuentran las del sector salud.

Para la implantación de un siste-ma de costos es necesario identifi-car los servicios, clasificar y reali-zar el análisis crítico de los proce-sos y sus actividades, con el fin dedeterminar cuál o cuáles de los sis-temas mencionados anteriormenteutilizar para obtener el costo uni-tario de los servicios del área y asílos interesados puedan verificar siefectivamente están obteniendo uti-lidades y puedan tomar decisionesestratégicas.



ANEXO 2

Análisis de la estadística de estudiosdel área de imaginología, año 2003

A continuación se presenta una ta-bla donde se resumen las ventasgenerales de imaginología, duran-te el año 2003 y su porcentaje departicipación y los gráficos respec-

tivos que permiten determinar, jun-to con los datos desagregados, cuá-les son los estudios que se van acostear (Ver Tabla 1).

Tabla 1. Comparativo de volumen de estudios generales

Comparativo de volumen

Estudios No. Estudios Acumulativo FAA*

Rayos x 32.062 32.062 57Portátiles 10.449 42.511 75Ecografía 6.466 48.977 87Escanografía 3.791 52.768 93Ecocardiografía 2.093 54.861 97Fluoroscopia 935 55.796 99Angiografía 488 56.284 99Mamografía 321 56.605 100

Total 56.692

Como se puede observar, el 80% delos datos de la Tabla 2 correspon-den a los estudios de rayos X, esca-nografías, ecografías y ecocardiogra-fías, los cuales representan los ma-yores ingresos para la IPS. Además,aunque los estudios portátiles ocu-

FAA: Frecuencia Absoluta Acumulada

Tabla 2. Comparativo de ingresos de estudios generales

Comparativo de ingresos

Estudios Valor FAA AcumulativoRayos x 594.501.752 35 594.501.752Escanografía 359.740.824 56 954.242.576Ecografía 265.232.176 71 1.219.474.752Ecocardiografía 217.805.319 84 1.437.280.071Angiografía 108.497.966 90 1.545.778.037Portátiles 93.633.470 96 1.639.411.507Fluoroscopia 57.274.611 99 1.696.686.118Mamografía 19.472.483 100 1.716.158.601

Total 1.735.400.262

pan el segundo puesto por volumen,no se tuvieron en cuenta porque sepueden analizar como rayos X. El si-guiente paso es determinar, por me-dio del análisis de la estadística des-agregada, cuáles estudios particula-res se van a costear.


35.00030.00025.00020.00015.00010.000

5.000-

120

100

80

60

40

20

-

RAY

OS

X

PO

RTA

TILE

S

EC

OG

RA

FIA

ES

CA

NO

GR

AFI

A

EC

OC

AR

DIO

GR

AFI

A

FLU

OR

OS

CO

PIA

AN

GIO

GR

AFI

A

MA

MO

GR

AFI

A

VO

LU

ME

N

ESTUDIOS

FAA

Comparativo de estudios por volumen de estadísticasin desagregar, año 2003

Comparativo de estudios por ingresosde estadística sin desagregar, año 2003

120

100

80

60

40

20

0

ING

RE

SO

S

ESTUDIOS

FAA

700.000.000600.000.000500.000.000400.000.000300.000.000200.000.000100.000.000

0

RAY

OS

X

ES

CA

NO

GR

AF

ÍA

EC

OG

RA

FÍA

EC

OC

AR

DIO

GR

AF

ÍA

AN

GIO

GR

AF

ÍA

PO

RTÁ

TIL

ES

FLU

OR

OS

CO

PIA

MA

MO

GR

AF

ÍA





Comparativo de estudios por ingresos, año 2003

De acuerdo con los datos generalesde ventas, el servicio que generamayores ingresos es el de rayos X yde toda la gama de RX que se ofre-ce, el de tórax es el estudio más fre-cuente; el segundo servicio que ge-nera mayores ingresos generalesson las escanografías y de ellas lamás frecuente es la de cráneo sim-ple y la de abdomen y pelvis; el ter-cer servicio, en orden de ingresos to-tales, es la ecografía y desagrega-das por volumen la más frecuentees la transvaginal, pero la que pro-duce mayores ingresos es la de ab-domen total y el cuarto servicio son

RAYOS X

ESCANOGRAFÍA

ECOGRAFÍA

ECOCARDIOGRAFÍA

ANGIOGRAFÍA

PORTÁTILES

FLUOROSCOPIA

MAMOGRAFÍA

13%

6

5%3% 1%

36

21

15%

las ecocardiografías, siendo la másrepresentativa la de hígado vía bi-liar, páncreas y vesícula.

Analizando los datos desagregadospor ingresos y volumen, se tiene quelos rayos X se posicionan mejor deacuerdo con su participación, perorealmente los procedimientos admi-nistrativos son los mismos y los pro-cedimientos médicos sólo varían enla posición de la toma del estudio,por lo que no se tienen en cuenta.Lo mismo sucede con los portátilessin fluoroscopia, que son rayos X quese realizan en áreas diferentes aimaginología (Ver Tabla 3).

Tabla 3. Estudios desagregados por ingresos

Descripción Neto total FAA Acumulativo

Tórax (P,A,o P,A y Lateral) reja costal 52.712.423 26% 52.712.423Portátiles sin fluoroscopia e Inte, Imag, 29.693.062 40% 82.405.485Tac. cráneo simple 26.484.685 53% 108.890.170Mano, dedo, puño (muñeca), codo, pie, clavícula 6.228.696 56% 115.118.866Arteriografía, selectiva, carótidas y vertebrales 6.156.388 59% 121.275.254Tac. abdomen y pelvis/Abdomen total 5.802.063 62% 127.077.317Abdomen simple 5.516.838 65% 132.594.155Ecografía abdomen total 4.589.774 67% 137.183.929Brazo, pierna, rodilla, fémur, hombro, omoplato 4.441.491 69% 141.625.420TAC abdominal 4.106.897 71% 145.732.317TAC cráneo simple y con contraste 3.996.512 73% 149.728.829Ecografía, transv, para diag, ginec, u obst. 2.841.705 74% 152.570.534Exa, de venas superficiales y prof, de mie 2.549.713 76% 155.120.247Ecografía hígado vía biliar, páncreas y vesícula 2.412.720 77% 157.532.967Perfusión miocárdica en reposo y post-ej 2.373.264 78% 159.906.231Terapia endovascular intracraneal 2.234.100 79% 162.140.331Terapia endovascular aneurosis de aorta 2.234.100 80% 164.374.431


Y por orden de frecuencia los siguien-tes (Ver Tabla 4).

Tabla 4. Estudios desagregados por volumen

Estudio Cantidad Porcentaje

Radiografía de tórax 11.999 34%Radiografía manos, dedos, puño (muñeca), codo, pie, clavícula 4.065 46%Radiografía brazo, pierna, fémur, hombro 2.631 54%TAC cráneo simple 1.222 57%Radiografía abdomen simple 1.183 61%Radiografía pelvis, cadera, articulac, sacro, iliac 1.041 64%Ecografía transvaginal 869 66%Ecografía hígado, vía biliar, páncreas 762 68%Ecografía abdomen total 613 70%Radiografía columna cervical 592 72%Radiografía de senos paranasales 559 73%Radiografía columna lumbosacra 546 75%Ecografía riñones, brazo, aorta o adrenal 439 76%Ecografía obstétrica 407 77%Radiografía cara, malar, arco cigomático, hueso 372 78%Examen de venas superficiales y profundasde miembros superiores e inferiores 339 79%Ecografía ginecología o pélvica 305 80%

A continuación se presentan los grá-ficos que muestran los estudios

desagregados por volumen y poringresos:

VO

LU

ME

N

ESTUDIOS

FAA

14.00012.00010.000

8.0006.0004.0002.000

-

90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%

Comparativo de estudios por volumen, año 2003

RADI

OG

RAFÍ

A DE

TÓ

RAX

RADI

OG

RAFÍ

A BR

AZO

,PI

ERNA

, FÉM

UR, H

OM

BRO

RADI

OG

RAFÍ

A AB

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E

ECO

GRA

FÍA

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SVAG

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ECO

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FÍA

ABDO

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RADI

OG

RAFÍ

A DE

SEN

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NASA

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ECO

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FÍA

RIÑO

NES,

BRAZ

O, A

ORT

A O

ADR

ENAL

RADI

OG

RAFÍ

A CA

RA,

MAL

AR, A

RCO

CIG

OM

ÁTIC

O

ECO

GRA

FÍA

GIN

ECO

LOG

ÍAO

PÉL

VICA



Estos resultados muestran que laarteriografía de carótidas y verte-brales ocupa un tercer lugar en es-tudios desagregados por ingresos,pero en general por ingresos ocupaun quinto lugar dentro de la clasi-ficación total en angiografías y unséptimo lugar por frecuencia en lamisma clasificación, lo que implicaque no se realice costeo de ningúntipo de angiografía.

En conclusión, según los datos es-tadísticos, los estudios que repre-sentan mayores ingresos y mayorvolumen de trabajo son:

• Rayos X de tórax

• Escanografía de cráneo simple

• Escanografía de abdomen y pel-vis

• Ecografía de abdomen total

• Ecocardiografía de hígado víabiliar, páncreas y vesícula

Comparativo de estudios por ingresos,año 2003

ING

RE

SO

S

FAA

ESTUDIOS

60.000.000

50.000.000

40.000.000

30.000.000

20.000.000

10.000.000

-

90%90%80%80%70%70%60%60%50%50%40%40%30%30%20%20%10%10%

0%0%

Al igual que los rayos X, las ecogra-fías transvaginal y de hígado y víabiliar, requieren de los mismos pro-cedimientos administrativos e insu-mos en la toma del estudio, por locual no es necesario el costeo deestos estudios. Con base en lo an-terior se ha decidido centrar el pi-loto en el costeo de los estudios derayos X de tórax.

La radiografía (de radios: radiacióny grafos: imagen o dibujo) de tóraxes uno de los procedimientos diag-nósticos más solicitados. Es una delas técnicas más baratas, rápidas,fáciles de realizar y que brinda su-ficiente información inicial y mu-chas veces definitiva al médico so-licitante. Además, su versatilidadradica en poder efectuar los estu-dios con equipos portátiles donde seencuentre el paciente.

La radiografía de tórax tiene dosfunciones principales: descubrir y

TOR

AX(P

,A,o

P,A

y L

ATER

AL)R

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POR

TATI

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ULA

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RTA

TER

APIA

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DO

VASC

ULA

RIN

TRAC

RAN

EAL


Durante el desarrollo de este pro-tocolo existe poca exposición a la ra-diación. Los rayos X se monitoreany regulan para que provean la can-tidad mínima de exposición a la ra-diación, necesaria para produciruna imagen. La mayoría de los ex-pertos aseguran que el riesgo esbajo en comparación con los bene-ficios. Las embarazadas y los niñosson los más sensibles a los riesgosde la exposición a los rayos X.

guiar en la búsqueda de un diag-nóstico en el paciente. Como he-rramienta para descubrir, las ra-diografías son realizadas tanto enenfermos como en individuos apa-rentemente sanos cuyos hábitos(por ejemplo, fumar) o actividades(mineros o trabajadores de cante-ras que inhalan de manera per-manente partículas de polvo) losexponen a diversas complicacio-nes pulmonares.



ANEXO 3

Plan estratégico

Fortalecer la marcainstitucional IC

Incrementar lasventas rentables

Incrementar el ni-vel de satisfacciónde los clientes

Meta Planes Operativos

Plan de rentabilización

(OKT/RCG)

Objetivos

Aumentar la gene-ración de valor eco-nómico

Líder

Plan de fortalecimientode marca corporativa

Plan de Mercadeo

Plan Comercial

• Plan Gestión Integralde Talento Humano yDO

• Plan integral de Op-timización de Proce-sos

• Plan optimización deprogramación CO

K Utilidades netas/ventas

I Presupuesto de ventas

K Índice satisfacción cliente

Indicadores

K Utilidades operacionales/ventasI CostosI Gastos comercial/ventasI Gastos administrativos/ventasI Gastos financieros/ventasI Rotación de carteraI Rotación de inventario

K TOM o Índice de imagen

Mejorar desempeñode procesos claves

Mejorar la producti-vidad del talentohumano

K Ciclo ventas(Apertura-PEquilibrio)

K Ciclo Obra (Inicio-Entrega

K Índice satisfacción cliente interno

Productividad laboral xColaborador ($ingreso/per o$Ingreso/$CL)

I Calificación Encuesta Clima Laboral(ARP)

I Rotación de Colaboradores(Causa Insatisfacción)

I Implantación programade competencias para colaboradores

K

TALE

NTO

HU

MAN

OPR

OC

ESO

CLIE

NTE

S/M

ERCA

DEO

FIN

ANC

IER

A


PROPUESTA


ABC (Sistema de Costeo Basado enActividades), es la respuesta paradiseñar sistemas de costos compati-bles con las nuevas realidades com-petitivas y para el cumplimiento dela normatividad colombiana, sin pro-ducir las distorsiones de precios quelos sistemas actuales inducen. Se pre-tende integrar metodológicamente enel proceso de planeación estratégicala implantación del sistema de cos-teo ABC como parte del mejoramien-to interno de sus procesos de gestiónadministrativa de presupuestaciónenfocado por actividades.

Para responder a las necesidades einiciativas que actualmente encami-na la compañía, planeamos utilizarun enfoque a corto y mediano plazoque integre dichas iniciativas en suproceso de planeación estratégica,utilizando metodologías como:

• Cuadro de mando (CdM)

• Mejoras de procesos apoyados enuna solución tecnológica (MPT)

• Costeo basado en actividades(ABC)

• Administración basada en activi-dades (ABM)

• Presupuesto basado en activida-des (PBA)

• Medición del desempeño o produc-tividad de los procesos (MDP)

• Administración del cambio (AC)

Todas estas herramientas están in-corporadas de una manera estructu-rada y coordinada para obtener unamejor relación costo-beneficio para lacompañía, de la siguiente manera:

Como respuesta a las necesidades dealineación con la estrategia corpora-tiva, la optimización de procesos y laorientación hacia la generación devalor, la Clínica Nuestra Señora delos Remedios ha comenzado a desa-rrollar diferentes iniciativas, entrelas cuales se encuentran la implan-tación de un sistema de informaciónde costos ABC. Estos proyectos pre-tenden hacer que la IPS sea más com-petitiva en su entorno.

Las presiones competitivas actualesen Colombia y las exigencias de losclientes por obtener servicios de me-jor calidad y con mayor velocidad,están obligando a las organizacionesa repensar la forma como agreganvalor a estos servicios que ofrecen asus clientes, siendo más competitivasy de mayor calidad.

Dado lo anterior, el costo toma unaimportancia estratégica desde el pun-to de vista de la determinación deprecios y rentabilidades. Los sistemasde estimación de costos tradicionalesno reconocen los diferentes recursosutilizados, los costos asociados con losprocesos complejos y el margen direc-to real de cada servicio.

Esto hace que se busquen herramien-tas administrativas que ayuden a lagerencia en el proceso de toma dedecisiones para lograr mejoras en losprocesos y reducciones de costos, quepermitan obtener una ventaja com-petitiva. La contabilidad de costosestá cambiando radicalmente y es cla-ro que métodos tradicionales que fue-ron perfectamente válidos para asig-nar costos hace años ya no lo son.



Los gerentes deben utilizar la infor-mación de ABM para establecer prio-ridades, con un enfoque de reducciónde costos y toma de decisiones estra-tégicas.

La metodología ABC/ABM está cons-truida sobre dos ejes. El vertical(ABC) proporciona información en unmomento determinado. El horizontal(ABM) revela las causas y resultadosde los costos.

ABC como “insumo” para las herramientas de Medición del Desempeño Em-presarial


Gráfico basado en el informe: Mejorando la rentabilidad de la organización, sistema de costoABC/M. Cali, febrero 22 de 2002. KPMG.


Un formato para definir el plan deacción y también el flujo de los proce-sos puede ser como el que sigue, don-de se relacionan las 5 W (qué, quién,

cuándo, dónde, por qué) con el mo-mento adecuado o necesario para larealización

PLAN DE ACCION

Imperativo Estratégico: PERSPECTIVA - OBJETIVO LIDER:

DÓNDE POR QUÉCÓMO (Actividades y Tareas) QUIÉNCUÁNDOQUÉ (Líneas de Acción)

ENE. FEB. MAR. ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT. NOV DIC.


Las principales ventajas del enfo-que planteado son las siguientes:

El modelo ABC genera cambios ope-rativos en las organizaciones, hacién-dolas más rentables.

La integración de las herramientas ymetodologías propuestas dentro deeste enfoque.

El modelo ABC nos permite contarcon un criterio sólido de evaluación yapoyo tanto desde el punto de vistafuncional como técnico.

Facilidad en el proceso de incorpora-ción de nuevas estrategias en las com-pañías, su proceso de gestión de cam-bio mediante capacitación de losusuarios y una adecuada estrategiade comunicación del proyecto a todala organización.

Plan de mejoramiento orientado aimplantar mejoras rápidas, identifica-das en el análisis de productividad yen los análisis de rentabilidad fruto.

Administración del Cambio (AC)


METODOLOGÍA

La metodología se plantea en sietefases que van desde la definición delproyecto hasta el rediseño de proce-sos, todo soportado por un profundomanejo de la administración delcambio.

En el siguiente gráfico se aprecian lasfases que se desarrollarán y a conti-nuación se describirá cada una de lasfases propuestas

Fase permanente:Administración del cambio

ObjetivoDesarrollar e implantar una estrate-gia de manejo del cambio organiza-cional al interior de la IPS, que per-mita que el proyecto de costos seaadecuadamente recibido por los dife-rentes funcionarios de la IPS.

Actividades• Definir los patrocinadores del

cambio.

• Identificar el mapa de roles.

• Definir la estrategia de comuni-cación.

• Desarrollar estrategia de forma-ción y comunicación con el primernivel de la organización alrededorde la utilización, compromiso y be-neficios generados por el proyec-to de costos ABC.

• Desarrollar estrategia de forma-ción y comunicación con los usua-rios claves de la organización(dueños de procesos), para garan-

tizar su compromiso con la cali-dad de la información requeridapara que el modelo de costos ABC,funcione de manera oportuna yconfiable para el soporte de lasdecisiones.

Resultado final

• Definición del mapa de roles.• Estrategia de comunicaciones.• Reuniones de divulgación del pro-

yecto.La resistencia al cambio

• Es natural, dado que envuelveaspectos tales como la autoestimay el sentido personal de lo que escontrol.


Gráfico basado en el informe: Mejorando la rentabilidad de la organización, sistema de costoABC/M. Cali, febrero 22 de 2002.


• Ocurre sin importar que la gentetenga una actitud positiva o ne-gativa respecto al cambio.

• Es expresada abierta o encubier-tamente.

• Es minimizada por los beneficiosde la comunicación del cambio yla participación de todos los em-pleados (enfoque colaborativo).

FASE I: Establecer la direccióndel proyecto

ObjetivosDesarrollar un entendimiento comúnentre la alta dirección de la IPS y elequipo del proyecto, acerca de la si-tuación presente y hacia dónde se di-rige la organización.

Actividades• Integrar al equipo de proyecto.

• Comprender la estrategia y la or-ganización (estructura) de la em-presa.

• Preparar el plan de trabajo de-tallado.

• Definir la estrategia de comuni-cación del proyecto.

• Establecer los procedimientosde seguimiento y control delproyecto.

• Realizar el lanzamiento del proyecto.

• Capacitar al equipo del proyectoen las metodologías ABC, ABM.

• Capacitar al equipo del proyectoen la metodología MDP.

Resultado final• Definición del equipo de pro-

yecto.

• Plan de trabajo detallado.

• Estrategia de comunicación de-finida.

• Lanzamiento del proyecto en laorganización.

En esta primera fase es importante queel patrocinador inicial de la implanta-ción de una nueva forma de trabajo seala alta dirección, en cabeza del gerentede la compañía quien debe tener comopatrocinadores de apoyo a los jefes delas diferentes unidades funcionales. Lafalta de liderazgo puede generar resul-tados que afectan la ejecución de la me-todología como cambios superficiales decorto plazo o cambios distorsionados.

FASE II: Estructuracióny distribución de costosdirectos

Actividades• Identificar los servicios que son

prestados por la IPS (Para el áreade imaginología están definidosen el Anexo 2 de la narracióndel caso).

– Evaluar metodológicamente laconstrucción de protocolos queno existen actualmente (lashojas de costos de los serviciosprestados por la IPS).

– Evaluar y/u orientar la formacomo se identificaron los ma-teriales y sus consumos.

– Evaluar y/u orientar la iden-tificación de las actividadesque son realizadas para efec-tos de la prestación de cadaservicio (ver Anexo 8).

– Evaluar y/o orientar la identi-ficación de los tiempos de de-dicación a las actividades queson realizadas en la prestaciónde los diferentes servicios dela IPS (ver Anexo 1).


• Orientar el proceso de valoraciónde las hojas de costos (protocolos)a efectos de calcular el costo direc-to de los servicios (objeto de costo).

• Definir los procedimientos paraactualizar y darle mantenimientoa las hojas de costos (protocolos).

Costo directo. Para efectos de estetrabajo se consideran como costo di-recto de los productos las erogacionesconsistentes en la compra de insumos,las obligaciones laborales y la depre-ciación de los equipos involucrados enel proceso de prestación del servicio.

Resultado final• Hojas de costos definidas para

cada producto (ver Anexo 2).• Catálogo de productos y servicios

de IPS.• Costeo directo de los diferentes

productos y servicios (protocolos)de la IPS.

• Manual de manejo de sistema decostos directos de la organización.

FASE III: Analizar los procesosy actividades

Actividades• Identificar la cadena de valor y el

ciclo del negocio de la IPS (verAnexo 3).

• Identificar el funcionamiento delos procesos de negocio actuales(ver Anexo 4).

• Levantar los procesos actuales dela organización para la compren-sión y análisis de los mismos.

• Desarrollar el análisis del desem-peño de productividad de los pro-cesos (MDP) con base en el levan-tamiento de información realiza-do anteriormente ( ver Anexo 5):

– Salarios de los empleados

– Identificación de distribuciónde tiempos del personal

– Desarrollo de análisis de des-empeño de productividad

– Generación y análisis de in-formes

• Determinar las oportunidades demejora arrojadas por el análisis deproductividad administrativapara la IPS.

• Consolidar la estrategia de ABCcomo una estrategia corporativapara la organización.

Resultado final• Mapa de los procesos de negocio

actuales

• Análisis de productividad de laIPS.

• Lista de actividades clasificadassegún los atributos:

– Primarios y apoyo

– Críticas, esenciales, no esen-ciales y opcionales

• Manuales, análisis, informes, etc.

• Identificación de las oportunida-des de mejora para los procesosde negocio, teniendo en cuenta in-fraestructura, organización (per-sonas), procedimientos, tecnología,políticas e infraestructura física.

Medida de desempeñoo productividad-MDP.Utilizar MDP permite de una mane-ra flexible obtener información y ana-lizar los costos del recurso humanode la forma que se desee. Como re-sultado se obtiene información cuan-



titativa y real del costo y fragmenta-ción de los procesos, análisis de valoragregado y duplicidades El análisis

también provee información básicapara iniciar el rediseño de procesoscríticos de la organización.

INFORMES GENERADOSPOR EL ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD

Para el análisis de productividad detoda la organización, los informesdeben clasificar las actividades encríticas, esenciales, no esenciales yopcionales, de acuerdo con la siguien-te descripción:

Actividades críticasActividades que son cruciales paradefinir los objetivos de la compañía.Estas deben ser realizadas continuay oportunamente y se constituyenen los momentos de verdad de laIPS.

Actividades esencialesActividades que deben ser desempe-ñadas de manera indispensable para

generar los productos y servicios queofrece la organización, pero no sonpercibidas por la IPS de manera di-recta.

Actividades no esencialesUna actividad no esencial es aquellaque no es considerada importantepara la generación de los productos yservicios que ofrece la compañía.

Actividades opcionalesSon actividades realizadas en la or-ganización y que en caso de no hacer-se no generan ningún traumatismo oparo en los procesos de la organiza-ción.


ANÁLISIS DE ACTIVIDADES.DIAGRAMA DE PARETO

Generan valor

No generan pero son importantes

No son importantes

• Informe de importancia de las ac-tividades

• Pareto macroprocesos• Informes por atributos – Clasifi-

cación de actividades:– Número de actividades– Costo de las actividades

FASE IV: Obtener informaciónsobre costos y cost drivers

Actividades• A partir del modelo de contabili-

dad de costos y de costos directos(protocolos) que ha venido siendoevaluado y estructurado en la fase2, se debe evaluar con el área desistemas el estado actual de lainformación para alimentar el sis-tema de costos completo y los nue-vos requerimientos de ABC; encaso de observarse deficiencias ose requieran cambios, estos sedeben coordinar con el área decostos y/o de sistemas de la IPS(ver Anexo 6).

• Identificar cambios que sean ne-cesarios para que la estructuracontable se ajuste a los requeri-mientos de información de ABC.

• Diseño de un modelo de costeobasado en actividades para la IPS.

• Documentar los posibles conduc-tores del costo y las premisas delmodelo.

• Visualizar los objetos de costo.• Validar con la alta dirección con-

ductores de costos preliminares,objetos de costo y premisas bási-cas del modelo.

• Validar el modelo con la alta di-rección de la IPS.

• Identificar las fuentes de los da-tos financieros y operativos quealimentarán el modelo de costos,lo cual incluye identificar las ca-racterísticas técnicas de los apli-cativos, la disponibilidad, periodi-cidad y responsables de la infor-mación.

Resultado final• Definición de las fuentes de infor-

mación financiera y operativadonde se obtendrán los cost dri-vers y demás información delmodelo de costos (tanto para lashojas de costos de los protocolos,como para el modelo de costos).

• Definición de fuentes de informa-ción del sistema de costeo directode la IPS, como insumos para elsistema ABC.

• Diccionario de conductores de cos-tos de recursos y actividades.

• Premisas básicas del modelo.• Definición de interfases requeri-

das y/o modificaciones de siste-mas.

FASE V: Diseñar el modelo decostos ABC

Actividades• Recopilar información que ali-

mentará el modelo de costos: In-



formación contable, conductoresde costos de recursos, actividadesy objetos de costo (definidos en laFase IV).

• Desarrollar la estructura del mo-delo conceptual de costos (distri-bución de los recursos medianteconductores a las actividades y ob-jetos de costo).

• Crear el modelo de costos para elperíodo base.

• Verificar la funcionalidad del mo-delo computacional de costos.

• Validar los resultados del modelocon los datos contables del perío-do base.

Resultado final• Definición de conductores de cos-

tos de recursos y actividades.

• Definición de las fuentes de infor-mación de donde se obtendrán loscost drivers.

• Asignación de recursos a activida-des y actividades a objetos de cos-to.

A manera de ejemplo, un modelo decostos para la IPS tendría las siguien-tes características:

Recursos

Áreasfuncionales

Actividades

Conductores

Objetos decosto

Servicios

Dir. Finanzas Mercadeo

Facturación

No. Facturas

Serv./Prod.

Personal

RH

S. Cliente

Indicador

Depreciación

PlaneaciónAuditoría

Revelado

No. pacientes

Serv./Prod.

Gráfico basado en el informe: Mejorando la rentabilidad de la organización, sistema decosto ABC/M. Cali, febrero 22 de 2002. KPMG.

FASE VI: Desarrollar análisisde rentabilidad y costos de losproductos y servicios

Objetivos• Definir los indicadores, reportes

y análisis requeridos por la or-ganización en el sistema selec-cionado.

• Adelantar los análisis de rentabi-lidad y de costos sobre los diferen-tes objetos de costo definidos yotros análisis considerados dentrode la metodología de administra-ción del valor económico (EVA)(Por ejemplo, el análisis de proce-sos vs. rentabilidad del patrimo-nio de la organización.)


• Analizar con la alta dirección dela IPS los resultados de la renta-bilidad real de sus productos y ser-vicios y definir acciones correcti-vas para la organización a partirde estos análisis.

Actividades• Definir y adelantar los análisis de

rentabilidad sobre los objetos decostos, utilizando tendencias.

• Analizar la información de costosgenerada con los responsables decada área.

Resultado final• Modelo parametrizado en el soft-

ware para el período base.

• Informes de análisis de rentabili-dad del negocio.

• Diseño de los reportes (informes)del sistema.

• Oportunidades de mejora identi-ficadas y plan de mejoramientodefinido.

FASE VII: Rediseño de procesos

ObjetivosEsta es una etapa de cierre del proce-so que debe desarrollar la IPS, con el

objeto de implantar las mejoras suge-ridas por el proyecto (ver Anexo 7).

Actividades• Evaluar plan de implantación su-

gerido por el equipo del proyecto.

• Definir indicadores de monitoreopara realizar seguimiento al im-pacto de las mejoras.

• Identificar los procesos críticos aintervenir.

• Definir recursos para la implan-tación.

• Coordinar planes de mejoramien-to en los aspectos: Recurso huma-no, procedimientos y tecnología.

• Definir plan de cierre de brechas.

• Realizar implantación

• Simular procesos a rediseñar, esdecir, que para cualquier proyec-to de rediseño de procesos se ade-lante la simulación de los proce-sos actuales y de los escenariospropuestos (ver Anexo 8).

Resultado finalProcesos implantados y/o mejorados.



BENEFICIOS

Beneficios de un sistema decosteo basado en actividadesLos beneficios que trae para la IPSla implantación de un sistema de cos-teo basado en actividades están so-portados en la capacitación del per-sonal en la metodología que le per-mita mantener y mejorar el modelo,de tal modo que apoye la forma comose identifican y priorizan las oportu-nidades de mejoramiento de procesosy la generación de información concalidad y oportunidad, para tomardecisiones de tipo estratégico.

Beneficios derivados de laadministración basada enactividadesPara obtener los beneficios de la ad-ministración basada en actividades sedeben cumplir los siguientes pasos,luego de implantar un sistema de cos-teo basado en actividades:

• Aprender y mejorar el uso del sis-tema.

• Capacitar a los usuarios sobre lasbondades del sistema.

• Usar un lenguaje común.

• Realizar análisis a través de todala organización.

• Enlazar el conocimiento del nego-cio y el entendimiento de los cos-tos.

Beneficios estratégicos y deproductividadLos beneficios derivados del sistemade administración basada en activi-dades (ABM) son:

Reducir los costos de actividades

Las iniciativas de mejoramiento pue-den ser dirigidas hacia metas de re-ducción en los costos de salida deunidades, ya sea por medio de unadisminución del costo de actividad osu frecuencia (cantidad de salida).

Procesos comerciales y adminis-trativos más eficientes

La eficiencia y la efectividad de losprocesos de la IPS pueden mejorarseal medir el costo de las agrupacioneso “pooles” de actividades, asegurán-dose que los cambios que se hacen alas actividades reducen el costo ge-neral del proceso.

Mejorar las medidas de rendi-miento

Los costos de salida proporcionanmedidas de rendimiento específico ycuantificable que mejoran la habili-dad de enfocar los esfuerzos de laspersonas.

Enfoque de iniciativas estratégi-cas

Al determinar los costos de salida delos servicios, clientes, centros de aten-ción a clientes y proveedores especí-ficos se puede obtener una visualiza-ción más clara de la rentabilidad; estopermite a la IPS tomar medidas co-rrectivas para rectificar áreas proble-máticas.

CONCLUSIONES• Es necesario que las organizacio-

nes que emprenden la labor dedesarrollar su sistema de costossegún la metodología del costeo


por actividades, empiecen poridentificar dentro de su estructu-ra organizativa las áreas gene-radoras de ingresos (unidadescreadoras de valor ) y aquellasgeneradoras de costos y gastos(unidades de apoyo y unidadescreadoras de costo); dicha infor-mación le permite a la organiza-ción establecer su estructura decostos, a fin de que estos seanasignados a los productos o servi-cios ofrecidos por las UnidadesCreadoras de Valor.

• El capital humano es el recursomás importante con el que cuen-ta una organización, su colabora-ción se convierte en pieza funda-mental al momento de identificarlos procesos y actividades necesa-rios para la prestación de los ser-vicios, quién más que la personaque los realiza para brindar dichainformación, por lo tanto, es ne-cesario que al momento de em-prender la labor de desarrollar unsistema de costos se informe y con-cientice al personal de la impor-tancia y de los beneficios de dichocambio para la organización, a finde recibir de parte de ellos su en-tera colaboración y compromisoen el cumplimiento de dicho obje-tivo; sólo de esta manera se po-drá asegurar el éxito en la laboremprendida.

• La IPS cuenta con un sistema deinformación contable conformadopor varias áreas de la institución,cada área por lo tanto se alimen-ta de información generada porotra y a su vez retroalimenta elsistema. Este proceso de retroali-mentación presenta falencias de-bido a la falta de integralidad dela información entre las áreas que

la conforman, como consecuenciaprincipalmente de la carencia deplaneación estratégica.

• Las metodologías utilizadas parala realización del diagnóstico dela situación actual permitieronque el análisis se centrara en losfocos vitales y no en los muchostriviales, convirtiéndose en herra-mientas para priorizar las opor-tunidades de mejora.

• Durante la realización del traba-jo se identificó que la mayoría delas mejoras a proponer se referíana la organización del servicio, lascuales no crean traumatismosmuy severos en los procedimien-tos pues se trata de solucionessimples que ofrecen buenos resul-tados.

• Se demostró que aprovechando almáximo los recursos disponiblesy las ideas de los colaboradores sepuede llevar a cabo un cambio ra-dical en el corto plazo, agilizandolos procesos, disminuyendo el por-centaje de fallas, reprocesos y cos-tos, permitiendo atender a losusuarios más oportunamente.

• Por otra parte, se recomienda ellevantamiento de procesos e in-ventarios como herramienta in-dispensable para identificar loque realiza la organización y elcómo lo lleva a cabo, a fin de esta-blecer las personas involucradasen dichas actividades y los recur-sos (materiales, maquinaria yequipo, información, entre otros)necesarios para su realización,costos que están relacionados conel servicio o producto a costear.Dicha labor se verá reflejada enlos manuales de procedimientos yfunciones.



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ANEXO 2

Costos indirectos RX tórax

Descripción Costo trimestral Costo mensual Costo prom. mes

Honorarios

Asesoría jurídica 16.447.930 5.381.600 5.482.643Asesoría Técnica 21.410.224 4.606.000 7.136.741Médicos 150.032.786 37.559.317 50.010.929

Total 187.890.940 47.546.917 62.630.313

Impuestos tasas y gravámenes

De timbre 3.656.557 2.416.009 1.218.852A la propiedad raíz 7.405.000 7.405.000 2.468.333Otros 72.000 72.000 24.000

Total 11.133.557 9.893.009 3.711.186

Arrendamientos

Maquinaria y equipo 8.283.143 6.166.166 2.761.048Equipo médico científico 6.319.679 2.387.280 2.106.560Otros - - -

Total 14.602.822 8.553.446 4.867.607

Contribuciones y afiliaciones

Afiliaciones y sostenimiento 4.471.527 588.913 1.490.509

Total 4.471.527 588.913 1.490.509

Seguros

Cumplimiento 318.733 249.133 106.244Flota y equipo de transporte 1.094.844 557.686 364.948Responsabilidad civil 9.249.093 3.150.790 3.083.031Embargos judiciales 152.344 - 50.781

Total 10.815.014 3.957.609 3.605.005

Servicios

Aseo y vigilancia 146.346.621 48.365.934 48.782.207Temporales 12.756.155 4.833.491 4.252.052Asistencia técnica 3.448.295 2.531.134 1.149.432Acueducto y alcantarillado 33.950.988 13.072.768 11.316.996Energía eléctrica 101.281.133 34.848.915 33.760.378Teléfono 51.605.423 13.991.477 17.201.808Correo, portes y telegramas 437.210 29.450 145.737Transportes, fletes y acarreos 9.342.521 2.890.892 3.114.174Gas 13.693.200 4.885.400 4.564.400Lavandería 69.389.066 24.070.180 23.129.689Publicidad, propaganda y promoción 2.487.480 636.000 829.160Esterilización - - -Alimentación 104.733.126 37.422.977 34.911.042Otros 2.268.000 756.000 756.000

Total 551.739.218 188.334.618 183.913.073




Legales

Notariales 28.350 19.534 9.450Registro mercantil - - -Trámites y Licencias 381.800 35.800 127.267Otros 10.000 10.000 3.333

Total 420.150 65.334 140.050

Mantenimiento, reparación,adecuación e instalación

Construcciones y edificaciones 2.000.000 - 666.667Maquinaria y equipo 23.346.975 9.977.995 7.782.325Equipo de oficina 440.000 - 146.667Equipo de cómputo y comunicación 10.000 10.000 3.333Equipo médico científico 47.309.856 23.740.033 15.769.952Flota y equipo de transporte 1.372.490 - 457.497Acueductos, plantas y redes 40.000 - 13.333Instalaciones eléctricas - - -Reparaciones locativas 150.002.452 58.573.037 50.000.817Reparación muebles y enseres 33.600 - 11.200Otros 956.000 398.000 318.667

Total 225.511.373 92.699.065 75.170.458

Gastos de viaje

Pasajes aéreos 947.820 469.880 315.940Pasajes terrestres 127.700 - 42.567

Total 1.075.520 469.880 358.507

Depreciaciones

Construcciones y edificaciones 119.551.659 40.319.687 39.850.553Maquinaria y equipo 114.595.051 38.628.458 38.198.350Equipo de oficina 25.360.681 8.612.205 8.453.560Equipo de computación y comunicación 27.708.063 9.564.079 9.236.021Equipo médico quirúrgico 260.409.836 88.248.735 86.803.279Flota y equipo de transporte 1.321.358 445.412 440.453Depreciación equipo hotelería 1.700.835 638.854 566.945

Total 550.647.483 186.457.430 183.549.161

Materiales, repuestos y accesorios

Gases y combustibles 132.190.004 54.407.303 44.063.335Material. elem. construc. e inst. 2.876.843 2.208.172 958.948Repuestos para maquinaria y equipos 6.553.681 844.841 2.184.560Instrumental quirúrgico 2.353.683 409.000 784.561Repuestos para equipo médico 10.657.582 7.905.560 3.552.527Herramientas y sus accesorios 2.700 - 900Ropería y lencería 31.670.569 9.591.054 10.556.856Loza, cristalería 45.150 40.350 15.050Material, repuestos para transporte - - -Suministro para procesamiento 39.500 28.000 13.167Elementos. Accesorios de funciona 3.082.997 803.996 1.027.666Otros - - -Total 189.472.709 76.238.276 63.157.570



Diversos

Libros, suscripciones, periódicos - - -Gastos de representación y relaciones 153.450 - 51.150Elementos de aseo y cafetería 43.014.592 17.566.286 14.338.197Útiles, papelería y fotocopias 65.916.832 19.165.427 21.972.277Combustibles y lubricantes 474.345 - 158.115Obsequios y atenciones 137.750 49.000 45.917Taxis y buses 4.104.192 1.473.300 1.368.064Estampillas 7.595.454 3.498.278 2.531.818Sostenimiento del culto 76.190 - 25.397Casinos y restaurantes 85.500 - 28.500Parqueaderos 648.900 210.250 216.300Donaciones - - -Pastoral 255.678 192.183 85.226Exámenes y drogas 6.800 - 2.267Otros 19.000 3.600 6.333Dadas de baja de inventario 2.128.726 759.893 709.575Total 124.617.409 42.918.217 41.539.136



ANEXO 3

Descripción del proceso de RX de tórax

Todo paciente que se realiza un es-tudio de rayos X de tórax debe efec-tuar las siguientes actividades:

Admisión: Durante este procedi-miento se verifican los documen-tos y datos del paciente, con el finde saber si se le puede prestar elservicio, teniendo en cuenta la co-bertura de la entidad y la ordenmédica.

Atención en caja: Algunos pacientesque se van a realizar el estudio derayos X de tórax por medio de unaentidad deben cancelar un copagoestablecido por las mismas, si el pa-ciente no pertenece a ninguna enti-dad debe cancelar el valor total delestudio el cual es establecido por laclínica.

Toma del estudio: Para la toma delestudio se debe informar al médicocuando una mujer está embaraza-da. Las radiografías del pecho seevitan generalmente durante el pri-mero y segundo trimestres del em-barazo.

La preparación para el examen essencilla; la persona debe usar unabata hospitalaria y quitarse todaslas joyas. Para los niños y niñas esimportante la protección adicionalde los ovarios y los testículos con ele-mentos de plomo, además que estéacompañado(a) de dos personasadultas que no estén en embarazo.

El equipo utilizado para realizar elestudio es el siguiente:

Recursos tecnológicos: equipo de ra-yos X simple

Recursos humanos: técnico en ra-yos X

Materiales e insumos:

Placa de rayos X

Chasis de rayos X

El examen lo realiza un técnico enrayos X. Usualmente se hacen dostomas: en una de ellas, los rayos Xpasan desde la espalda hasta el tó-rax (toma postero-anterior) y en laotra, los rayos X pasan de un ladoa otro del tórax (toma lateral).

La radiografía es realizada eninspiración profunda, con el fin debajar lo mejor posible los diafrag-mas, que son los músculos que aldescender permiten que los pulmo-nes se llenen completamente deaire, para visualizarlos en toda suextensión.

El paciente está ubicado de pie osentado, con el pecho contra la pla-ca radiográfica. Sin embargo, en en-fermos graves, puede ser tomadacon el paciente acostado y la radio-grafía en la espalda. Esta posiciónmuestra el tórax de frente y lasotras proyecciones más frecuentesson las de perfil y oblicuas.

Distancia de tubo placa: 1.80 m

Kilovoltaje: 130 o más.

Revelado de placa: El técnico de re-velado toma la placa y la marca conlos datos del paciente, luego la re-vela; posteriormente el técnico quetomó la placa verifica que ésta cum-pla con los requisitos para la lectu-


ra, si no es así se debe tomar nue-vamente el estudio.

Lectura de estudio: El médico ra-diólogo toma la placa y la grabado-ra y realiza el proceso de lecturadel estudio.

Trascripción de estudio: Se trans-cribe la lectura del estudio, si setiene alguna inquietud o duda seimprime una copia en una hoja re-ciclable y se lleva donde el médicopara su corrección si la hay, si nose imprime en original y dos copias.

Aprobación de informe: Una veztranscrita la lectura del estudio selleva donde el médico radiólogo paraque apruebe el informe y lo firme,si no es aprobado se debe volver arealizar la transcripción.

Entrega de resultados: El informegeneral incluye placa y lectura delestudio, los cuales van incluidos enun sobre de manila. Este se archi-va y se entrega al paciente o acu-diente llevando un control de losmismos.



Los proveedores de dichos procesosson los pacientes, que pueden serambulatorios y hospitalizados, las

Mapa de procesos de toma de estudio RX de tóraxpara paciente ambulatorio

ProcesoSecretaria Facturador Técnico RX Técnico rev. Médico Transcriptor

Ingresaral

sistema

Cobrarservicio

Tomarestudio

Revelarestudio

Aprobarrevelado

Lecturade estudio

Transcribirlectura

Entregarresultados

Aprobarinforme

No Sí

No

Sí

Área financiera

Customers

Copia defactura depago

Resultadodel estudioCopia delectura

RIPS

Outputs

Archivo

Paciente

Sistemas deinformación

aseguradoras y el área de suminis-tros los cuales requieren de los si-guientes insumos:

ANEXO 4

Mapa de proceso actual

A continuación se presentan los pasos secuenciales para la toma delprocedimiento de RX de tórax


Proveedores Insumos

Paciente Fotocopia de documentos personalesOrden médicaPago

Aseguradoras Autorización de la entidadFormatos propios de la entidadConvenios

Área Insumos generales para oficinade suministros Formas continuas para sticker y facturas

Sobres plásticos: amarillo, azul y rojoDotación desechableSobre entrega de resultadosPlacaQuímicosChasisPapel bond azulCasetesLibros de registro para entrega de resultadosDictáfonosNegatoscopioGrabadorasEquipos biomédicosEquipos de cómputoImpresoras



ANEXO 5

Medidas de desempeño o productividad (MDP)

Una vez levantados los procesos ad-ministrativos e identificados los cue-llos de botella y los procesos que re-quieren mejoras en los métodos detrabajo que actualmente se siguen,se presenta una propuesta para tra-tar de corregirlos sin necesidad deimplantar medidas drásticas, nirealizar cambios que ocasionentraumatismos dentro de los proce-dimientos, sino que contribuyan alaumento de la productividad y laeficiencia en el área de imagino-logía.

Estos cambios se han realizado uti-lizando (MPD) que permitan haceruso eficiente de los recursos existen-tes, enfocándolos para satisfacer lasnecesidades del cliente en cuanto acalidad, precio y servicio oportuno.

Las mejoras hasta ahora realizadasson las siguientes:

• Sistematizar la informaciónque se consigna en los libros deangiografía, radiografía, portá-tiles, ecografía, ecocardiografía,escanografía, lo que permite agi-lizar el proceso de admisión delpaciente, se aprovechan los re-cursos físicos disponibles y sereducen costos al eliminar lacompra de libros.

• Elaborar el cartón para ra-yos x y el sticker por mediodel sistema, con lo cual se agi-liza el proceso de admisión delpaciente, ya que de forma ma-nual se pierde tiempo, y se re-ducen costos de compra de pa-pel carbón, cinta para máquinade escribir y el cartón, utilizan-

do el mismo insumo para la ela-boración de ambos.

• Distribuir las cargas de tra-bajo en el proceso de admi-sión mejora la eficiencia, efica-cia y productividad de los em-pleados, asigna responsabilida-des, disminuye los errores, agi-liza los procesos y mejora la pres-tación del servicio.

• Reubicar los equipos decómputo en el área de ingre-so crea condiciones de trabajoadecuadas y saludables a los em-pleados.

Además, se presenta la siguientepropuesta:

• Eliminar la impresión de la co-pia de entrega de resultados quese archiva para el área y guar-darla en el PC con copia de se-guridad, con esta mejora se re-ducen costos de compra de AZ,gasto de papel y tinta de impre-sión, además se eliminan trans-portes, almacenamiento y se lo-gra una búsqueda más rápida deun resultado.

• Normalizar y estandarizar losprocesos.

• Elaborar manual de funciones.

Los procesos médicos tienen proto-colos internacionales, por lo que norequieren de mejoras, pero se pro-pone racionalizar el uso de los re-cursos asociados a los mismos.

A continuación se presenta el flujo-grama mejorado, después de ajustarlos puntos susceptibles de mejora.


ANEXO 6

Costos RX de tórax

Insumos Rendimiento Consumo paciente Costo por unidad

Bata T/L 3 33,3% 541Guante T/L par caja *50 1 100% 193Total 734

Mano de obra directa Precio de venta % Costo por unidad Costo por unidad

Médico RX 53.380 25,0% 13.345Total 13.345

Mano de obra indirecta Salario mensual Capacidad instalada Costo por unidad+ carga prestacional

Jefe Área 3.231.400 2.160 1.496Camillero 635.106 2.160 294Secretaria de Ingreso 804.489 2.160 372Facturadora 1.136.629 2.160 526Transcriptora 843.278 2.160 390Total 3.079

Equipo Mantenimiento Depreciación Costo mensualmensual promedio del equipo

mensual

Equipo 1 887.400 6.782.699 7.670.099Costo del equipo por unidad 3.551

Equipo Mantenimiento Costo fijo, Costo mensualmensual leasing del equipo

mensual

Equipo 2 887.400 4.163.883 5.051.283Costo del equipo por unidad 2.339

CIF

Honorarios Costo promedio Costo asignado a Costo por unidadmensual RX tórax

Asesoría jurídica 5.482.643 38.019 17,60Asesoría técnica 7.136.741 49.489 22,91Total 41

Impuestos tasas y gravámenes Costo asignado Costo por unidada RX tórax

De timbre 1.218.852 8.452 3,91A la propiedad raíz 2.468.333 17.116 7,92Otros 24.000 166 0,08Total 12



Costo asignado Costo por unidadSeguros a RX tórax

Cumplimiento 106.244 737 0,34Flota y equipo de transporte 364.948 2.531 1,17Responsabilidad civil 3.083.031 21.379 9,90Embargos judiciales 50.781 352 0,16Total 12

Costo asignado aServicios RX tórax Costo por unidad

Aseo y vigilancia 48.782.207 338.276 156,61Temporales 4.252.052 29.485 13,65Asistencia técnica 1.149.432 7.971 3,69Acueducto y alcantarillado 11.316.996 78.477 36,33Energía eléctrica 33.760.378 234.108 108,38Teléfono 17.201.808 119.284 55,22Correo, portes y telegramas 145.737 1.011 0,47Transportes, fletes y acarreos 3.114.174 21.595 10,00Gas 4.564.400 31.651 14,65Lavandería 23.129.689 160.391 74,26Publicidad, propaganda y promoción 829.160 5.750 2,66Esterilización - - -Alimentación 34.911.042 242.088 112,08Otros 756.000 5.242 2,43Total 590

Legales Costo asignado a Costo por unidadRX tórax

Notariales 9.450 66 0,03Registro mercantil - - -Trámites y Licencias 127.267 883 0,41Otros 3.333 23 0,01

Total 0,45

Mantenimiento, reparación, Costo asignado a Costo por unidadadecuación e instalación RX tórax

Construcciones y edificaciones 666.667 4.623 2,14Maquinaria y equipo 7.782.325 53.966 24,98Equipo de oficina 146.667 1.017 0,47Equipo de computo y comunicación 3.333 23 0,01Flota y equipo de transporte 457.497 3.172 1,47Acueductos, plantas y redes 13.333 92 0,04Instalaciones eléctricas - - -Reparaciones locativas 50.000.817 346.726 160,52Reparación muebles y enseres 11.200 78 0,04Otros 318.667 2.210 1,02

Total 190,70


Depreciaciones Costo asignado a Costo por unidadRX tórax

Construcciones y edificaciones 39.850.553 276.340 127,94Equipo de computación y comunicación 9.236.021 64.046 29,65

Total 158

Materiales, repuestos Costo asignado a Costo por unidady accesorios RX tóraxGases y combustibles 44.063.335 305.553 141,46Material. elem. construc, e inst 958.948 6.650 3,08Repuestos para maquinaria y equipos 2.184.560 15.149 7,01Instrumental quirúrgico 784.561 5.440 2,52Repuestos para equipo médico 3.552.527 24.635 11,40Herramientas y sus accesorios 900 6 0,00Ropería y lencería 10.556.856 73.206 33,89Loza, cristalería 15.050 104 0,05Material, repuestos para transporte - - -Suministro para procesamiento 13.167 91 0,04Elementos, accesorios de funcionamiento 1.027.666 7.126 3,30Otros - - -

Total 203

Diversos Costo asignado a Costo por unidadRX tórax

Libros, suscripciones, periódicos - - -Gastos de representación y relaciones 51.150 355 0,16Elementos de aseo y cafetería 14.338.197 99.427 46,03Útiles, papelería y fotocopias 21.972.277 152.365 70,54Combustibles y lubricantes 158.115 1.096 0,51Obsequios y atenciones 45.917 318 0,15Taxis y buses 1.368.064 9.487 4,39Estampillas 2.531.818 17.557 8,13Sostenimiento del culto 25.397 176 0,08Casino y restaurante 28.500 198 0,09Parqueaderos 216.300 1.500 0,69Donaciones - - -Pastoral 85.226 591 0,27Exámenes y drogas 2.267 16 0,01Otros 6.333 44 0,02Dadas de baja de inventario 709.575 4.920 2,28Total 133

Costos totalesutilizando equipo 1 22.036,53

Costos totalesutilizando Equipo 2 20.824,12



ANEXO 7

Análisis de satisfacción

En un proceso de atención de ser-vicios de salud, la voz del cliente esun elemento fundamental para ase-gurar la satisfacción de los mismos.Se deben diseñar por lo tanto me-canismos que aseguren una acer-tada evaluación de lo que el clientequiere, y que a su vez permitananalizar la gestión desarrollada porquien presta el servicio para podercanalizar las posibles mejoras arealizar en el futuro. Se cuenta conel buzón de quejas y sugerencias,las encuestas de satisfacción cum-plidas y las estadísticas obtenidas,que nos llevan a la elaboración deindicadores en los que se puedamedir la gestión adelantada por elservicio.

Con relación a la imaginología, lasprincipales necesidades del clientese inician en el momento de llegaral servicio, en donde requerirá dela información correcta sobre la pre-paración para la toma del estudiosegún el examen a efectuar, los do-cumentos que se necesitan para po-der realizar dicho estudio según eltipo de servicio de medicina que seutilice (EPS, particular, prepagada)así como el tipo y la cantidad exac-ta a pagar. Para analizar si el clien-te se encuentra satisfecho, se debentener en cuenta sus quejas, tanto es-critas como verbales, para procedera una evaluación adecuada de laatención e información oportuna dela facturadora y secretarias.

El cliente también necesita unaatención rápida y oportuna, ya que

un largo tiempo de espera es cau-sal de la no fidelización del mismo.Por lo tanto, y teniendo en cuentala disponibilidad del personal se es-pera que ésta no sea mayor de quin-ce minutos.

Así mismo, el proceso en sí de latoma del estudio debe hacerse conla agilidad necesaria que muestreuna imagen positiva del personaly la tecnología que posee la organi-zación. Por lo tanto se debe evaluarla disponibilidad y correcto funcio-namiento de los equipos, así comolas competencias del personal en-cargado de tomar y revelar los es-tudios.

De la misma forma, el cliente es-pera un diagnóstico correcto de sucaso, y para ello se requiere de re-sultados certeros y confiables. Estose logra a través de un adecuadocontrol de los procesos de trascrip-ción y de diagnóstico por parte delpersonal médico. También se debecontrolar la entrega de los resulta-dos para evitar confusiones por par-te de los clientes.

Por último, se debe ser oportuno enla entrega de los resultados. Si sele promete al cliente un tiempo es-pecífico para ello se debe garanti-zar el mínimo de quejas por el in-cumplimiento en la entrega.

Lo anterior se condensa en el si-guiente cuadro en el que ademásse puede observar cuál es el im-pulsor o el conductor de cada ne-cesidad.


A manera de síntesis, los indicadores que más influyen en el nivel de satis-facción del cliente son:

Número de quejas mensual por suministro de in-formación errónea/Total queja mes

Tiempo de atención < a 15 minutos

Número de resultados entregados erróneamente/Total estudios

Número de quejas por entrega inoportuna/Totalestudios

Necesidad

Información correcta sobre lapreparación del estudio, losdocumentos que se necesitany el tipo de pago

Tiempo de atención < a 15 mi-nutos

Indicador

Número de quejas mensualespor suministro de informaciónerrónea/ Total quejas mes

Número de quejas del pacien-te x cobro incorrecto / Totalquejas mes

Impulsores

Capacitación de secretarias yfacturadora

Manejo de la misma informa-ción sobre pagos en el área deingreso y el área de facturación

Disponibilidad para atender alusuario

Resultados certeros y confiables

Atención rápida y oportuna,previa al estudio

Disponibilidad del equipo

Programación adecuada de citas Número de citas incumplidas/Citas totales

Número de placas descartadasx causas humanas/mes

Años de experiencia de técnicos

Número de cursos actualiza-ción en el último año

Número de placas descar-tadas x causas técnicas/mes

Tiempo perdido debido afalta de insumos/ Tiempodisponible

Tiempo perdido en paradasno programadas/ Tiempodisponible

Experiencia y capacitacióndel personal técnico

Número fallas/mes

Resultados devueltos x trans-cripción/Resultados totales

Adecuada verificación de la trans-cripción del estudio

Óptimo estado de los equipos

% exámenes que no concuer-dan con la orden médica

Número de resultados entre-gados erróneamente/Total es-tudios

Número de quejas por entre-ga inoportuna/Total estudios.

Cumplimiento de la orden médica

Verificación en la entrega de re-sultados

Cumplimiento del tiempo estable-cido para entrega de resultados

Agilidad en la tomadel estudio

Entrega oportuna de resultados

Resultados certeros y confiables

Entrega oportuna de resultados

• Información adecuada

Atención rápida y oportuna



Análisis de valor agregadoEl análisis de valor agregado per-mite identificar aquellas activida-des que desde la perspectiva delcliente agregan valor. Este análisises vital porque a través de él sepueden realizar mejoras, eliminan-do en lo posible aquellas activida-des que no agreguen valor y opti-mizar las que agregan o no valor,pero que son esenciales.

A continuación se realiza un análi-sis de los procedimientos del áreaadministrativa de imaginología.

Admisión del pacienteEn su concepción el procedimientopara admitir un paciente agrega va-lor. Actividades como solicitud deautorización a las entidades, la ela-boración del vaucher, del cartón ydel sticker y el ingreso del pacienteal sistema son importantes porquepermiten la identificación del clien-te y la trazabilidad en la toma delestudio. Sin embargo, tareas asocia-das a dichas actividades han sidocreadas para suplir los problemasde funcionabilidad que posee el sis-tema de información utilizado, y porlo tanto no agregan valor. Entreéstas tenemos el registro del pacien-te en los libros, que se realiza paraasignar un consecutivo interno alpaciente dentro del área de imagi-nología, ya que el sistema de infor-mación le asigna un RIPS, que esel consecutivo global (el número decédula) que la clínica le asigna alusuario, y que no es funcional paralas necesidades administrativaspropias del área. Igualmente dichosistema de información no facilitalas labores de marcación de cartón

y generación del sticker, por lo queestas actividades se deben realizara máquina; es decir, no agrega va-lor el ingresar la misma informa-ción tres veces en distintos docu-mentos, cuando esto se debería ha-cer una sola vez.

Ver anexo 8. Procedimiento de ad-misión a imaginología.

Atención en cajaDespués de observar el procedi-miento de atención en caja, se de-terminó que cobrar servicio es unaactividad que agrega valor, pues esindispensable para el proceso obte-ner los ingresos por el estudio paraque el paciente pueda acceder a él.Además, en esta actividad hay uncontacto directo con el paciente don-de a él le interesa el valor que debecancelar por el estudio que le van apracticar.

Las actividades como elaboración defacturas, listados, abrir y cuadrarcaja no generan un contacto directocon el paciente o con el estudio ensí, pero son necesarias para tenerregistros y soportar los movimien-tos de dinero del área, además sonsusceptibles de mejora.

Ver Anexo 8 - Procedimiento aten-ción en caja.

ReveladoEn el análisis de valor agregado delprocedimiento de revelado de pla-ca se observa que hay actividadesque no agregan valor pero que sonesenciales, como son: encender losequipos de revelado, verificación delos mismos y de los insumos nece-sarios para realizar el procedimien-


to, verificación de la placa y prepa-ración del cuarto; aunque estos pro-cedimientos no tienen relación di-recta con el cliente son indispensa-bles para la obtención del estudio ypor tanto no se pueden eliminar.

Ver Anexo 8. Procedimiento revela-do de placas.

TrascripciónEn este procedimiento, se identifi-caron actividades como “imprimirel informe” que aunque agrega va-lor cuando se trata del informe parael paciente, también se imprimenotros informes que se archivan, loscuales además de generar una granutilización de espacio e insumospodrían guardarse en el sistemaaprovechando los recursos y la tec-nología con que cuenta la clínica.

Ver Anexo 8. Procedimiento tras-cripción de resultados.

FacturaciónLas actividades que se desarrollandurante la facturación son esencia-les para tener registro de los proce-dimientos elaborados en el área ypara generar cuentas de cobro a lasentidades con las cuales se tieneconvenio. Sin embargo, aunquetodo esto es necesario para haceruna buena gestión financiera no sonactividades que le conciernen al

cliente directo del estudio y no seve beneficiado con ello. Por lo tan-to, este proceso no será tenido encuenta para el mapa de medición detiempos.

Además, hay actividades como laverificación de datos y la generaciónde listados que no agregan valor yno son esenciales para el procedi-miento, porque si se realizaransiempre de la forma correcta no setendría que verificar y corregir in-consistencias.

Ver Anexo 8. Procedimiento factu-ración en imaginología para pacien-tes ambulatorios.

Archivo de informe generalEste procedimiento agrega valor ensu totalidad, porque en salud es ne-cesario llevar una historia de todoslos servicios prestados al paciente,con el fin de asegurar un diagnósti-co acertado en cualquier momentode la vida. Además, es una exigen-cia legal.

Ver Anexo 8. Procedimiento archi-vo de informes generales.

La siguiente tabla muestra el nú-mero de actividades de cada proce-dimiento que agregan valor, noagregan valor pero son esenciales ylas que no agregan valor y el por-centaje que representan del total.



Total Actividades 44

% Actividades que agregan valor 40.90%% Actividades esenciales no agregan valor 45.50%% Actividades que no agregan valor 13.60%

El proceso actual de toma del estudio de RX de tórax se presenta en elsiguiente gráfico.

Agrega No agrega valor No agregaProcedimiento Valor pero es esencial valor

Admisión 5 4 3Atención en caja 0 5 1Revelado 4 4 0Trascripción 3 4 2Archivo informe general 5 0 0Entrega de resultados 1 3 0

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Análisis crítico de la situa-ción actual del área de ima-ginología

Al iniciar el estudio de métodos ytiempos en el área de imaginolo-gía se encontraron actividadessusceptibles de mejora y otras queno agregan valor, las cuales se evi-dencian en desperdicios talescomo tiempo e insumos.

Se encontró que no hay un ma-nual que estandarice las activi-dades que se desarrollan en elárea, por tal razón se comenzó porrealizar el levantamiento de losprocedimientos administrativos,en los cuales se observó que el re-corrido del producto (resultadosde estudios) se está viendo afec-tado por el flujo deficiente de lainformación y la dilución de laresponsabilidad.

En general, se evidencia unsistema de información escaso,subutilización de los recursosexistentes y variabilidad en losprocedimientos, tal como seexplica a continuación:

• Es posible conocer el estudiomás vendido y el más costo-so, pero esto no asegura quese identifique cuál es el mássignificativo, debido a que enla negociación con las diver-sas entidades se ha aceptadoel uso de diferentes nombresy tarifas para un mismo es-tudio, de tal manera que noes fácil obtener informaciónsobre cuál estudio genera másentradas haciendo un compa-rativo entre volumen y precio.

• Los equipos biomédicos no cuen-tan con una hoja de vida que in-cluya datos como costos de com-pra, vida útil, datos mecánico-eléctricos, de mantenimiento,reporte de fallas, entre otros.Además, no se tiene informa-ción eficaz sobre el número demantenimientos hechos y susdiversas observaciones que per-mitan mejorar la eficiencia delos equipos.

• No se está utilizando al máxi-mo el sistema de información,y de su aprovechamiento de-pendería la agilización de losprocedimientos, el mejoramien-to del nivel de servicio y porende el tiempo de respuesta alcliente.

• Otro obstáculo encontrado sebasa en la falta de una asigna-ción clara de funciones a los co-laboradores, lo cual dificulta laasignación de los costos, esto sehace evidente en los siguientesaspectos:

• Sobrecargas y subcargas de tra-bajo en el área de ingreso.

• Empleados del mismo cargo ycon las mismas funciones perocon diferentes salarios.

• Tareas repetitivas.

• Inducción deficiente para elnuevo personal del área de in-greso, lo que ocasiona demorasen el procedimiento disminu-yendo el nivel de servicio alcliente.

• Cambio constante del personalde ingreso.


Actividades susceptibles demejora

• Tareas manuales en el área deingreso que hacen menos efi-ciente el procedimiento en cuan-to a recurso humano.

• Poco control del gasto de los in-sumos.

• Distribución de equipos queafecta la ergonomía.

• Realización de estudios médi-cos diferentes a los que son so-licitados en la orden médica,generando sobrecostos.

• No existe un espacio apropia-do para el archivo de resulta-dos de estudios médicos quetienen un vencimiento mayorde tres meses.



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ones

Área

defa

ctura

ción

Área

defa

ctura

ción

Cóm

o

Elab

orar

un

stick

er qu

e llev

a el n

ombr

e del

pacie

nte,

estu

dio,

entid

ad, n

úmer

o del

cons

ecut

ivo, f

echa

.

El ca

rtón s

e ela

bora

cuan

do se

trat

a de r

adiog

rafía

s y po

rtáti-

les.

En el

cartó

n va

el n

ombr

e del

pacie

nte,

la en

tidad

y el

cons

e-cu

tivo.

Apun

tar e

n el

form

ato d

e dat

os el

núm

ero c

onse

cutiv

o que

leco

rres

pond

ió al

pacie

nte.

Se en

trega

form

ato d

e dat

os a

factu

ració

n.

Se in

trodu

ce en

la b

olsa

los d

ocum

ento

s del

pacie

nte,

el sti

c-ke

r y e

l car

tón,

util

izand

o la

bols

a ro

ja si

el pa

cient

e es

de

urge

ncia

s, la

amar

illa s

i el p

acien

te es

de h

ospi

taliz

ación

y la

azul

si el

pacie

nte e

s am

bula

torio

. Fin

alm

ente

se co

loca l

a bol-

sa en

el m

esón

.

Los p

acien

tes q

ue n

o son

am

bula

torio

s ya

debe

n te

ner R

IPS

abier

to.

Se le

abre

un

RIPS

al pa

cient

e y se

digit

an lo

s dat

os.

Se ca

rga e

l estu

dio y

la ta

rifa c

orre

spon

dien

te. C

uand

o el p

a-cie

nte e

s am

bula

torio

el au

xilia

r de f

actu

ració

n car

ga el

proc

e-di

mien

to.

Regis

trar a

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iente

en lo

s lib

ros

Qué

Gene

rar s

ticke

r

¿Nec

esita

cartó

n?

Elab

orar

cartó

n

Apun

tar e

l núm

ero c

onse

cutiv

oen

form

ato d

e dat

os

Entre

gar f

orm

ato d

e dat

os

Llen

ar bo

lsa

¿El p

acien

te es

ambu

lato

rio?

Ingr

esar

el pa

cient

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istem

a

Carg

ar pr

oced

imien

to

Pro

ced

imie

nto

de

adm

isió

n(C

onti

nu

ació

n)



Procedimiento de atención en caja

Abrir caja

ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADOQuéAV NAV NAV(E)

Se verifica la existencia de $20,000 encaja como base o saldo inicial.

Cómo

Facturación

Dónde

Al iniciar laboresdiarias

Cuándo

Al finalizar lajornada diaria

Al finalizar lajornada laboral

Al finalizar lajornada laboral

Al recibir el pago

Al conocerla tarifa de pagocorrespondiente

Facturación

Facturación

Facturación

Facturación

Facturación

Cuando el paciente es ambulatorioy debe cancelar copago, se cobra lacantidad de acuerdo con las tarifasestablecidas.

Se genera original de factura y cuatrocopias a nombre del paciente, por el va-lor cancelado del estudio solicitado. Seentrega original y dos copias al pacien-te, se deja para archivo de imaginologíacopia rosada y amarilla y se guarda co-pia verde para cuadre de caja.

Se genera factura de movimiento diariode caja. Se imprime una original y cua-tro copias. La original y una copia paraadministración y tres copias para factu-ración.

Se genera listado de procedimientos rea-lizados el día con nombre del paciente yvalor del copago. Además se genera re-sumen de caja, especificando saldo ini-cial, egresos e ingresos.

Se cuenta el dinero existente en caja yse compara con el valor existente en lasfacturas verdes. Luego se marcan los bi-lletes con sello. Se anexa movimiento decaja y listado.

Cobrar servicio

Generarfactura

Cuadrar caja

Hacer cierrede caja

Generarmovimiento

de caja ylistado


Pro

ced

imie

nto

de

reve

lad

o d

e p

laca

s

Qué

Ence

nder

los e

quip

os de

reve

lado

ANÁL

ISIS

DEL

VAL

OR A

GREG

ADO

AVNA

VNA

V(E)

Cuán

doDó

nde

Dura

nte

el dí

a se

enc

iende

el r

evela

dor M

6 y

dura

nte

lano

che e

l M35

. Par

a las

mam

ogra

fías s

e util

iza el

M35

.

Área

dere

vela

do

Área

dere

vela

do

Sala

s 2 y

3

Área

dere

vela

do

Al co

nfirm

ares

tado

de la

plac

a

Al ve

rifica

r la

plac

a

Al sa

lir la

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ade

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áqui

na

Al te

ner l

isto

el cu

arto

y mar

cada

la pl

aca

Ante

sde

reve

lar

Al se

r tom

ado

el es

tudi

o

Ante

s de r

evela

r

Al se

r soli

citad

o

Al in

iciar

el tu

rno

Cóm

o

Coloc

a el s

ticke

r que

recib

e de i

ngre

so en

el so

bre d

e man

ila,

intro

duce

la pl

aca y

se la

entre

ga al

méd

ico co

rres

pond

iente

Se re

coge

la pl

aca y

se ve

rifica

que t

enga

la in

tens

idad

apro

-pi

ada y

que l

a im

agen

sirv

a par

a la l

ectu

ra.

A os

cura

s se a

bre e

l cha

sis, s

e sac

a la p

laca

y se

coloc

a en l

aba

ndeja

de l

a m

áqui

na re

vela

dora

; fin

alm

ente

se ca

rga

elch

asis

con

una p

laca

virg

en y

se co

loca e

n el

pasa

plac

a.

Se co

loca e

l cha

sis en

la m

esa,

se ci

erra

la pu

erta

y se

apag

ala

luz.

Se a

segu

ra q

ue h

aya

plac

as ví

rgen

es en

el a

rchi

va-

dor.

Se ll

eva

el ch

asís

al cu

arto

de

reve

lado

y s

e co

loca

en la

máq

uina

par

a mar

car p

laca

s util

izand

o el d

erec

ho d

el ca

r-tó

n si

es P

A y e

l rev

és si

es A

P.

Ver p

roto

colos

de to

ma d

e estu

dios

diag

nósti

cos.

Se v

erifi

ca e

l esta

do g

ener

al d

el eq

uipo

y se

corr

ige cu

al-

quier

falla

que p

rese

nte,

adem

ás se

verif

ica qu

e se t

enga

laca

ntid

ad ad

ecua

da de

quím

icos p

ara r

evela

r .

Entre

gar p

laca

al m

édico

radi

ólogo

¿La p

laca

es bu

ena?

‘

Verif

icar p

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Reve

lar

Prep

arar

cuar

to de

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lado

Mar

car l

a pla

ca

Tom

ar pl

aca

Alist

ar lo

s equ

ipos

de re

vela

do

Tom

ar pl

aca

Mar

car l

a pla

ca

Reve

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Área

dere

vela

do

Área

dere

vela

do

Cuar

to de

luz

Cuar

to de

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Cons

ulto

rio



Pro

ced

imie

nto

de

tras

crip

ción

de

resu

ltad

os

Qué

Recib

ir bo

lsa co

n or

den

méd

ica y

case

te

Ubica

r pla

ntill

a de

infor

me e

n el

siste

ma

Tran

scrib

ir m

uestr

a

Impr

imir

infor

me

Revis

ar in

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e

¿Se a

prue

ba el

infor

me?

Impr

imir

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mes

Clas

ifica

r inf

orm

es

Entre

gar c

opia

Arch

ivar i

nfor

mes

ANÁL

ISIS

DEL

VAL

OR A

GREG

ADO

AVNA

VNA

V(E)

Cuán

do

Área

tras

crip

ción

ylec

tura

Diar

iam

ente

Diar

iam

ente

Diar

iam

ente

Diar

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ente

Diar

iam

ente

Diar

iam

ente

Diar

iam

ente

Diar

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ente

Diar

iam

ente

Diar

iam

ente

Dónd

e

Área

tras

crip

ción

ylec

tura

Área

tras

crip

ción

ylec

tura

Área

tras

crip

ción

ylec

tura

Área

tras

crip

ción

ylec

tura

Área

tras

crip

ción

ylec

tura

Área

tras

crip

ción

ylec

tura

Área

tras

crip

ción

ylec

tura

Cóm

o

Se re

cibe

el so

bre

plás

tico

y se

clas

ifica

de

acue

rdo

con

el co

lor:

Rojo:

urg

encia

s, am

arill

o: ho

spita

lizac

ión y

azul

: am

bula

torio

s. Se

da pr

iorid

ad al

rojo

y al a

mar

illo

Se re

visa l

a ord

en m

édica

para

iden

tifica

r tip

o de e

studi

o y el

méd

i-co

que l

o rea

lizó.

Con e

stos d

atos

se bu

sca e

n el s

istem

a la p

lant

illa

para

tran

scrib

ir el

infor

me d

el es

tudi

o. Pa

ra en

cont

rar l

a pla

ntill

aen

el s

istem

a se

bus

ca la

carp

eta

del e

studi

o y

dent

ro d

e ell

a la

carp

eta d

el m

édico

.

Se co

loca

el ca

sete

en el

dict

áfon

o y se

hac

e la

trans

crip

ción

de la

grab

ación

.Se

impr

ime u

na co

pia d

el in

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e

El m

édico

cor

resp

ondi

ente

rev

isa e

l inf

orm

e, si

está

cor

recto

loap

rueb

a con

una

firm

a. Si

no,

se de

be co

rreg

ir.

Se im

prim

en do

s (2)

infor

mes

, el o

rigin

al y

una c

opia

azul

. Cua

ndo

es un

pacie

nte p

artic

ular

solo

se im

prim

e el o

rigin

al. S

e gua

rda e

nel

siste

ma u

na co

pia d

e seg

urid

ad.

Los i

nfor

mes

se or

gani

zan

en la

repi

sa d

e acu

erdo

con

el m

édico

,al

lí se

dejan

el or

igina

l y la

copi

a azu

l. La c

opia

blan

ca (p

ara a

rchi

-vo

) se d

eja en

el po

rtapa

peles

.

Se en

trega

a fa

ctura

ción

la co

pia a

zul y

la or

den

méd

ica

La co

pia

blanc

a se

arch

iva d

e ac

uerd

o co

n el

tipo

de e

studi

o y

alm

édico

que h

izo la

lectu

ra. C

uand

o es u

n es

tudi

o de p

acien

te pa

rti-

cular

, se a

rchi

va la

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ra du

rant

e tre

s mes

es y

desp

ués s

e elim

ina.


Pro

ced

imie

nto

de

fact

ura

ción

par

a p

acie

nte

am

bu

lato

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Orga

niza

r doc

umen

tos

Qué

Verif

icar d

atos

¿Hay

inco

nsist

encia

?

Corr

egir

inco

nsist

encia

s

Escr

ibir

núm

ero d

e rip

sen

orde

n m

édica

Caus

ar h

onor

arios

Prea

udito

ría: C

onfro

ntar

dato

sde

l sist

ema y

docu

men

tos

¿Hay

inco

nsist

encia

s?

Corr

egir

inco

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encia

s

ANÁL

ISIS

DEL

VAL

OR A

GREG

ADO

AVNA

VNA

V(E)

Cuán

do

Al re

cibir

losdo

cum

ento

s de

trans

crip

ción

ein

gres

o

Diar

iam

ente

Diar

iam

ente

Al en

cont

rar

inco

nsist

encia

s

Diar

iam

ente

Diar

iam

ente

Diar

iam

ente

Diar

iam

ente

Al en

cont

rar

inco

nsist

encia

s

Diar

iam

ente

Dónd

e

Factu

ració

n

Factu

ració

n

Factu

ració

n

Factu

ració

n

Factu

ració

n

Factu

raci ó

n

Factu

raci ó

n

Factu

raci ó

n

Factu

raci ó

n

Factu

raci ó

n

Cóm

o

Se or

gani

zan l

os do

cum

ento

s sop

orte

coloc

ándo

los en

el si

guien

te or

den d

ear

riba

abajo

: aut

oriza

ción

de la

ent

idad

, soli

citud

méd

ica, f

otoc

opia

del

docu

men

to de

iden

tidad

y co

pia a

zul d

e la l

ectu

ra de

l estu

dio.

Se co

mpa

ran

los do

cum

ento

s del

pacie

nte e

ntre

sí, v

erifi

cand

o que

los d

a-to

s sea

n igu

ales

.

Se co

loca

en el

form

ato d

e ord

en m

édica

el n

úmer

o de r

ips d

el pa

cient

e;es

to co

n el

fin d

e fac

ilita

r la o

rgan

izació

n de

los d

ocum

ento

s y ge

nera

r la

cuen

ta a

cada

entid

ad.

Se or

gani

zan

los do

cum

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s ten

iendo

en cu

enta

la su

curs

al (p

ues t

ienen

difer

ente

NIT

) Lue

go se

orga

niza

n por

cent

ros d

e cos

tos.

Desp

ués s

e org

a-ni

zan

de a

cuer

do co

n los

rips

que

det

erm

ina

una

secu

encia

. Se a

rchi

van

los do

cum

ento

s por

entid

ad.

Se ca

usan

los h

onor

arios

de l

os m

édico

s de a

cuer

do co

n la

s tar

ifas d

e los

estu

dios

ingr

esad

os en

el si

stem

a.

Se co

nfro

ntan

los d

atos

ingr

esad

os en

el si

stem

a con

los d

atos

de lo

s doc

u-m

ento

s. Se

revis

a el n

ombr

e del

pacie

nte,

ciuda

d, pr

oced

imien

to y

tarif

as.

En ca

so d

e hab

er in

cons

isten

cias s

e pue

de p

roce

der d

e dos

man

eras

: 1. S

eco

rrige

en el

mism

o rips

2. Se

gene

ra un

a nota

créd

ito y

se cr

ea un

nuev

o rips

.

Si se

encu

entra

n da

tos e

rrad

os en

los i

nfor

mes

del e

studi

o, se

corr

ige co

nla

s per

sona

s inv

olucr

adas

.

Clas

ifica

r y ar

chiva

rdo

cum

ento

s por

entid

ad



Pro

ced

imie

nto

de

fact

ura

ción

par

a p

acie

nte

am

bu

lato

rio

Qué

Cuán

doDó

nde

Cóm

oAN

ÁLIS

IS D

EL V

ALOR

AGR

EGAD

OAV

NAV

NAV(

E)

Gene

rar f

actu

ra

Orga

niza

r fac

tura

s

Tran

smiti

r dat

os

Mar

car d

ique

tes y

envia

rlos

Firm

ar do

cum

ento

s

Orga

niza

r doc

umen

tos p

ara

envia

r a ca

da en

tidad

Segú

n fec

has

esta

blec

idas

por

cada

entid

ad

Segú

n fec

has

esta

blec

idas

por

cada

entid

ad

Al te

ner l

ista l

acu

enta

de co

bro

Segú

n fec

has

esta

blec

idas

por

cada

entid

ad

Ante

s de e

nvía

rla

s fac

tura

s

Ante

s de e

nvia

rla

s fac

tura

s

Factu

ració

n

Factu

ració

n

Factu

ració

n

Factu

raci ó

n

Factu

raci ó

n

Factu

raci ó

n

Se ge

nera

n fac

tura

s par

a cad

a ent

idad

, una

origi

nal y

cuat

ro co

pias

. Cua

n-do

es A

RP, S

OAT

y EPS

se fa

ctura

por c

entro

s de c

osto

s pac

iente

por p

acien

-te

. Cua

ndo

se tr

ata

de E

cope

trol y

Sal

ud C

olmen

a, se

factu

ra p

or g

rupo

fam

iliar

y po

r pied

ra pr

ecios

a, re

spec

tivam

ente

.

La or

igina

l y do

s cop

ias s

e inc

luye

n en e

l paq

uete

que s

e env

ía a

cada

enti-

dad.

La co

pia r

osad

a se d

eja en

el ar

chivo

de im

agin

ología

y la

verd

e se d

ejapa

ra ra

dica

rla.

Se ge

nera

un

núm

ero p

ara l

a cue

nta d

e cob

ro qu

e se h

a cre

ado p

ara c

ada

entid

ad, y

se im

prim

e la c

uent

a de c

obro

.

Se m

arca

n los

disq

uete

s con

nom

bre

de la

clín

ica, c

ódigo

del

factu

rado

r ,nú

mer

o de r

emisi

ón, n

úmer

o de c

uent

a de c

obro

, cód

igo d

e la e

ntid

ad y

elno

mbr

e de l

a mism

a. Lo

s disq

uete

s se e

nvía

n a si

stem

as pa

ra qu

e se g

rabe

la in

form

ación

de tr

ansm

isión

en el

los.

Se fi

rman

la cu

enta

de co

bro y

las f

actu

ras,

que s

erán

envia

das a

cada

enti-

dad.

Se or

gani

zan l

os do

cum

ento

s, en

tre lo

s cua

les se

tien

e: cu

enta

de co

bro (

las

entid

ades

pide

n ent

re 2

y 5 cu

enta

s de c

obro

). Fac

tura

origi

nal y

dos c

opia

s,co

pia v

erde

(esta

la ra

dica

n en l

a ent

idad

y la

regr

esan

con c

opia

de cu

enta

de co

bro).

Ade

más

se an

exan

los s

opor

tes d

e cad

a pro

cedi

mien

to: a

utor

iza-

ción d

e la e

ntid

ad, s

olicit

ud m

édica

, foto

copi

a del

docu

men

to de

iden

tidad

yco

pia a

zul d

e la l

ectu

ra de

l estu

dio.


Pro

ced

imie

nto

de

fact

ura

ción

par

a p

acie

nte

am

bu

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rio

Qué

Cuán

doDó

nde

Cóm

oAN

ÁLIS

IS D

EL V

ALOR

AGR

EGAD

O

AVNA

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V(E)

Revis

ar gl

osas

Refa

ctura

r

Gene

rar l

istad

os de

hon

orar

ios

Caus

ar h

onor

arios

Se re

visan

las f

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losad

as pa

ra ce

rcior

arse

que e

xiste

erro

r y co

rreg

ir-lo

de fo

rma a

decu

ada.

Al re

cibir

glosa

sde

las e

ntid

ades

Al ac

epta

r la

glosa

Sem

anal

ym

ensu

alm

ente

Sem

anal

ym

ensu

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ente

Factu

ració

n

Factu

ració

n

Factu

raci ó

n

Factu

raci ó

n

Las i

ncon

siste

ncia

s se

corr

igen

de d

ivers

as fo

rmas

: 1. C

uand

o se

trat

a de

erro

res d

e tra

nscr

ipció

n se

elab

ora u

na ca

rta co

n los

corr

ectiv

os de

la fa

ctu-

ra. 2

. Se e

labo

ra u

na n

ota c

rédi

to pa

ra re

factu

rar l

a cue

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105ESTUDIOSGERENCIALESLas ganancias de señalizar en el mercado laboral en Cali

LAS GANANCIAS DE SEÑALIZAREN EL MERCADO LABORAL

EN CALI1

NATALIA GONZÁLEZEconomista (Universidad del Valle). Profesora de tiempo completo del Departamento de

Economía de la Universidad Icesi. E-mail: [email protected]

JUAN CARLOS GÓMEZEconomista (Universidad del Valle). Profesor del Departamento de Economía de la

Universidad Icesi. E-mail: [email protected]

JHON JAMES MORAEconomista (Universidad del Valle, M.A. U.A.M (España), M.A, U.A.H. (España). Ph.D(c),

U.A.H (España). Profesor tiempo completo del Departamento de Economía de laUniversidad ICESI. E-mail: [email protected]

BLANCA ZULUAGAEconomista (Universidad del Valle). M.A. Universidad de Lovaina (Bélgica).

Profesora tiempo completo del Departamento de Economía de la Universidad ICESI.E-mail: [email protected]


ABSTRACTThis article presents the impact thatschooling will have upon wages in thecity of Cali for the year 2000. We usedthe job market signaling model, inparticular, Hungerford and Solon’ssheepskin effects in the returns toeducation. Our results show thatthere is an extra 37% of profitamong wages for each additionalcollege degree and a 12% of profit

among wages for a high school de-gree. In addition, this article discus-ses the need to carry out a survey thatcan help identify the impact thatschooling has upon wages.

KEY WORDSSheepskin effects, Education, HumanCapital, Signalling and Screening

1. Este artículo fue resultado del proyecto de investigación financiado por el Comité de Investigaciones de laUniversidad Icesi. Los autores agradecen la valiosa asistencia en la investigación a los estudiantes deEconomía Rocío Vera, Johann Rodríguez, Miguel Mauricio Salazar, Evelyn Vidal y Diana Ximena Francoasí como los comentarios del evaluador anónimo. Como es usual, los errores que persisten son responsabi-lidad de los autores.


RESUMENEste artículo discute el efecto de laeducación sobre los salarios en la ciu-dad de Cali para el año 2000. En par-ticular se discute tanto el modelo decapital humano como el modelo deseñalización derivado de la ecuaciónde títulos de Hungerford y Solon(1987). Los resultados muestran queexiste una rentabilidad adicional deltítulo universitario del 37% sobre los

salarios y del 12% para el título desecundaria. Finalmente se discute lanecesidad de realizar una encuestaque permita identificar mejor el efec-to de los títulos sobre los salarios.

PALABRAS CLAVESTítulos, educación, capital humano,señalización y escudriñamiento.

JEL: I2, J7, J24, D82.


1. INTRODUCCIÓNPor muchos años en el ámbito mun-dial el tema de la educación ha sidouna pieza importante para la adop-ción de las políticas que toman losgobiernos. Y con respecto al tema dela educación, uno de los problemasmás complejos por los que atraviesaColombia tiene que ver con el empleo,y en particular con la eficacia de laeducación formal para aumentar laproductividad de los individuos. Laforma más común para evaluar dichaeficacia consiste en la ecuación de lossalarios. Las diferentes investigacio-nes han mostrado que existe una re-lación positiva entre los salarios y laeducación de los individuos. Esta re-lación ha servido como soporte teóri-co para confirmar la teoría del Capi-tal Humano; donde la educación esconsiderada una inversión que au-menta la productividad de los traba-jadores, y por ende los salarios. Shul-tz (1960), Becker (1964).

Empero, la explicación y discusiónalrededor de la relación entre sala-rios y educación no es una sola. Porejemplo, según la teoría de la Señali-zación, la educación sirve como señal,filtro o clasificación de los individuosen el mercado laboral. De hecho de-terminaría los ingresos de los oferen-tes en la medida en que revela su ca-pacidad innata. Contrario a lo queafirma la teoría del Capital Humanocuando sostiene que la educación sir-ve para incrementar la productivi-dad, en la teoría de la Señalizaciónla educación sirve para revelar lashabilidades preexistentes.

Ahora bien, la ciudad de Santiago deCali no es la excepción a este comple-jo problema por el que atraviesa elpaís. Desde 1997 ha habido un consi-

derable incremento en la tasa de des-empleo. A partir del último semestrede 1997 al último trimestre del 2000la tasa global de participación au-mentó en 6.2 puntos porcentuales –de 63.8% a 70%–, mientras que latasa de ocupación aumentó tan sólo2 puntos –de 53.2% a 55.2%–. Comoconsecuencia la tasa de desempleo sedisparó en 4.4 puntos porcentuales–de 16.8 pasó a 21.2%–.

Diferentes han sido las explicacionesque se han dado a tan preocupantesituación. Entre las opiniones expre-sadas se destacan aquellas relaciona-das con la existencia de una deficien-cia de tipo estructural en el mercadolaboral, es decir, una falta de coinci-dencia entre la calificación y habili-dades que posee la oferta laboral ylos requisitos o exigencias por partede los empleadores.

Cabe preguntarse, ¿qué tanto de estainversión en Capital Humano redun-dará en una mayor capacidad produc-tiva y por ende un mayor crecimien-to económico?

El equipo de investigación está inte-resado en explorar la relación entrela educación y los ingresos salarialesen el mercado laboral en Cali; ade-más, se buscará encontrar evidenciade los efectos de los títulos en la cur-va salarial (efectos diploma o sheeps-kin effects).

Este documento está dividido en trespartes. La primera contiene el marcoteórico de la investigación e incluyeuna revisión de la literatura interna-cional y nacional sobre la teoría delCapital Humano y la teoría de la Se-ñalización. La segunda parte mues-tra los resultados de los tres modelosaplicados: la ecuación Minceriana de

Las ganancias de señalizar en el mercado laboral en Cali


ingresos, el modelo de Hungerford ySolon para detectar efectos diplomay la ecuación de títulos. Finalmentese presentan las conclusiones.

2. MARCO TEÓRICO: LA TEORÍADE LA SEÑALIZACIÓN VS. LATEORÍA DEL CAPITAL HUMANOEl resultado lógico del núcleo teóri-co, tanto de la teoría del Capital Hu-mano como la de la Señalización, esque existe una relación positiva en-tre el ingreso de un trabajador y sunivel educativo. Y aunque dicha re-lación de correspondencia parece asimple vista la misma, la estructuraanalítica de cada una de estas teoríases distinta. Siendo así, ¿cuáles son laspremisas o axiomas fundamentalesde cada una de estas estructuras depensamiento?

Uno de los elementos centrales paraentender la teoría del Capital Huma-no es la capacidad que tiene el siste-ma educativo de impartir en el estu-diante (futuro candidato en el mer-cado de trabajo) una variedad de des-trezas y habilidades (Weiss 1995). Yson precisamente estas destrezas yhabilidades las encargadas de presen-tar al mercado laboral trabajadorescon diferentes productividades, esdecir, diferentes “calidades” de pro-ducto. Aparecerán diferencias en elingreso, dado que la productividad delos candidatos es una variable obser-vable tanto para oferentes, como parademandantes.

El problema es que existen muchosmercados en el mundo real en los quepuede ser muy costoso o incluso im-posible obtener información precisa

sobre la calidad de los bienes que sevenden. En el contexto del mercadolaboral, los candidatos (empleadospotenciales) tienen a su disposicióninformación sobre algunos aspectosde su productividad que no están di-rectamente disponibles para los em-pleadores; no obstante, es posible queestos atributos no observables seandeterminantes importantes de la pro-ductividad del trabajo. Ya que a unaempresa le resulta difícil averiguarqué tan productivos serán los traba-jadores potenciales, podemos concluirque la presencia de información asi-métrica en dicho mercado puede lle-gar a ser un importante obstáculopara el funcionamiento de modeloscomo el de Capital Humano.

Es indispensable entender que lasimplicaciones que trae la heterogenei-dad entre agentes y la informaciónasimétrica, abre camino a una inte-racción entre empleador-empleado encondiciones de incertidumbre muydistintas a la de un escenario de in-formación perfecta. La teoría de laSeñalización es uno de estos casos,donde un agente posee informaciónsobre un producto o un servicio queotros agentes, dentro del mismo mer-cado, no poseen. De aquí que resultaimportante conocer la manera cómolos agentes, estratégicamente, asu-men y enfrentan el problema de laausencia de información.

El modelo pionero de la teoría de Se-ñalización,2 analizó la manera comoel empleador se enfrenta al proble-ma de la incertidumbre ligado al pro-ceso de contratación. Según el mode-lo de la educación como señal pro-

2. Spence, (1973).


puesta por Spence, creemos que re-sulta oportuno para esta investiga-ción retomarlo, puesto que de lo quese trata es de percibir el efecto quetienen los títulos y las ganancias deseñalizar para la ciudad de Cali.

Si bien es cierto que el empleador notiene certeza acerca de la productivi-dad que cada candidato tiene, es in-dispensable conocer el proceso al quese enfrenta el demandante para cal-cular la probabilidad condicional deque sea competente el candidato, da-das las características observables delindividuo que se presenta al procesode selección. Al asociar probabilida-des a candidatos el empleador tieneen mente dos factores: i) la experien-cia que ha obtenido del pasado de lainteracción en el mercado, y ii) la di-similaridad entre individuos.

El empleador utilizará su experien-cia, como es el caso del primer factorya que ésta permite captar la frecuen-cia con que ha contratado trabajado-res productivos y no productivos, esdecir, la frecuencia con que han ocu-rrido los distintos resultados en elpasado.

En el caso de la disimilitud entre can-didatos, el empleador reconoce queexisten diferentes tipos de educación(al menos no todos los individuos loasimilan de igual forma), experien-cia laboral, género, raza, etc. Aunqueel empleador no tiene pleno conoci-miento acerca del tipo de candidatoprevio a la contratación, en últimastiene a su disposición una cantidadde información recolectada en unaestructura de características observa-bles que utilizará para realizar susestimaciones probabilísticas. SegúnSpence, el término “característica” seusa en general para referirse a todos

aquellos datos acerca del candidatocon que cuenta el empleador duranteel proceso de selección, tales comoniveles de educación, historia laboral,características personales, etc. Por lotanto, si estas características son ob-servables decimos que son fuentespotenciales de información, es decir,que afectan potencialmente las creen-cias probabilísticas del empleador.(IDEM).

Los individuos adquieren un númerodiferente de años de estudio, y los ni-veles de desempeño académico varíande individuo a individuo. De ahí quelos aspirantes al mercado laboral nosean homogéneos sino que, por el con-trario, se encuentran enormes des-igualdades entre unos y otros. La he-terogeneidad entre aspirantes y la in-formación asimétrica prevaleciente enlos mercados laborales son algunos delos factores que dificultan el procesode la toma de decisiones, es decir, lacontratación del candidato por partedel empleador. Por una parte estosfactores tenderán a convertir la deci-sión de contratar en una decisión deinversión para el empleador, y por otraparte, el candidato debe tener en cuen-ta estos factores al decidir si invertiro no en años de educación.

2.1. Revisión de la literaturainternacional

2.1.1. La teoría del CapitalHumanoComo lo plantea Gary Becker, el Ca-pital Humano es “una inversión entodos aquellos aspectos que logran opermiten elevar la productividad deltrabajador y que de una u otra formainfluyen en los ingresos reales futu-ros mediante la dotación de recursosa las personas” (Becker, 1964). Ya que



la educación incrementa la produc-tividad del individuo, y por lo tantosu ingreso, existe una relación po-sitiva entre los salarios y la educa-ción de los individuos [Schultz(1960), Becker (1964)].

El interés que se ha dado a la inver-sión en capital humano radica en lacapacidad de explicar las diferenciasexistentes entre los ingresos de losindividuos y una gama de fenóme-nos empíricos que hasta el momentono habían recibido una explicaciónal respecto. Entre dichos fenómenosestán:

• Los ingresos normalmente au-mentan con la edad a una tasa de-creciente.

• Las tasas de desempleo tienden aestar negativamente correlaciona-das con el nivel de cualificación.

• Los más jóvenes cambian de tra-bajo con más frecuencia y recibenmás educación y formación en elpuesto de trabajo que las perso-nas de más edad.

• La distribución de los ingresospresenta una asimetría entre tra-bajadores cualificados y trabaja-dores no cualificados.

• Las personas más capaces invier-ten en más educación y otros ti-pos de formación que las menoscapaces.

Ahora bien, los rendimientos asocia-dos al Capital Humano se determi-nan a partir de la tasa de retorno, lacual se calcula como la tasa de des-cuento interna que iguala el incre-mento descontado de los ingresosmedios con los costes medios de rea-lizar la inversión en educación.

Una forma alternativa, la cual es muyútil sobre todo con datos provenientesde encuestas, consiste en la función deingreso minceriana (Mincer (1974)), lacual parte de dos predicciones de lateoría del Capital Humano:

• Los ingresos guardan una rela-ción positiva con la educación.

• Los ingresos guardan una rela-ción positiva con la experiencia.

Y se calcula a través de una estima-ción de mínimos cuadrados (MCO)con la siguiente ecuación:

LnWhi = α0 + α1 + α2 expi+ α3 expi

2 + µi (1.1)

En la ecuación (1.1) LnWhi correspon-de al logaritmo natural del salario porhora para el i-ésimo individuo, si esla educación del individuo i y exp re-presenta los años de experiencia enel mercado laboral del i-ésimo y µi esel término aleatorio de error y, la tasade rendimiento estimada para un añoadicional de educación será α1.

2.1.2. La teoría de laseñalización, elescudriñamiento y el papel delos títulosCon la hipótesis de señalización seagrupan dos propuestas: aquellasbasadas en el valor de la informaciónque el nivel educativo del trabajadorfacilita, en la señalización, el filtro oselección, y aquellas basadas en elcredencialismo. Con las propuestasde señalización o credencialismo lasempresas pagarán salarios más altosa trabajadores con niveles educativossuperiores, aunque el proceso educa-tivo no tendrá ningún efecto sobre suproductividad. Sin embargo, deacuerdo con la primera propuesta, los


empresarios observan el proceso edu-cativo, en particular la educación for-mal, como un mecanismo que identi-fica a los trabajadores potencialmen-te más productivos, debido a la exis-tencia de información asimétrica, pormedio de la cual el trabajador tienemás información que la empresa, yes difícil o muy costoso obtener infor-mación precisa sobre el talento y lacapacidad de los aspirantes.

Frente al problema de informaciónasimétrica se han propuesto variassoluciones que tienen como nexo co-mún la utilización de la dotación edu-cativa del individuo como fuente deinformación: El modelo de señaliza-ción de Spence (1973), el modelo delfiltro de Arrow (1973) y el modelo deselección o criba de Rothschild y Sti-glitz (1976). Por otra parte, según laversión credencialista, la educaciónservirá como requisito de admisiónpara ciertas profesiones, de modo quelas empresas ofrecen salarios másaltos y mejores trabajos a los que ten-gan un título [Berg (1971) o Dore(1976)]. Los trabajadores con estudiosinferiores serán apartados de lospuestos en los que hay buenas opor-tunidades de adquirir más formacióny ascender, no necesariamente a cau-sa de su incapacidad para realizar esetrabajo, sino simplemente porque notienen el título requerido. Las razo-nes que pueden estar detrás del cre-dencialismo serán: la mala percep-ción del valor de la educación, lasbarreras de entrada a la profesión oel esnobismo de tener trabajadoresmás educados. Sin embargo, el cre-

dencialismo puro es difícil de acep-tar ya que este comportamiento po-dría situar a las empresas que lo apli-can, en un mercado competitivo, endesventaja respecto a empresas queno actuasen de ese modo. La distin-ción entre estos dos argumentos, edu-cación como información y credencia-lismo, es importante desde el puntode vista social. El credencialismo con-duce a desigualdad ya que los traba-jadores que no poseen el título se lesniega el acceso a puestos de trabajopara los que algunos de ellos seríancompetentes. Los argumentos que sebasan en el valor de la información dela educación, aun no aportando nin-gún valor social, suponen un trato di-ferente para individuos que efectiva-mente difieren en su productividad.

Debido a que los empresarios no ob-servan la capacidad innata de los in-dividuos y usan como señal los añosde educación, el coeficiente de la edu-cación no puede interpretarse como elrendimiento de la educación sino comoel pago a la capacidad innata que seseñaliza con la educación. De esta for-ma la inclusión de una medida de ca-pacidad innata en la ecuación de sa-larios no permite contrastar la vali-dez de la hipótesis de señalizaciónfrente a la teoría del capital humano,ya que uno de los supuestos funda-mentales de la hipótesis de señaliza-ción consiste en que la capacidad in-nata del trabajador no es observablepor el empresario y, por lo tanto, no seretribuirá directamente. En este caso,el coeficiente de la capacidad innataes nulo por definición.3

3. Con la hipótesis de señalización la capacidad no es observable, mientras que para el problema de variablerelevante sí lo sería. Para una discusión más profunda del problema de omisión de la capacidad innata,ver Griliches (1977). En Pons (2001b) se realiza una panorámica de las distintas propuestas que hansurgido para abordar el problema de la omisión de la habilidad en la estimación de los rendimientos de laeducación y se realiza una revisión de los trabajos empíricos al respecto.



Los contrastes empíricos se pueden di-vidir en dos grupos. En el primero deellos se hace énfasis en la importanciadel título. Desde este enfoque se situa-rían los trabajos basados en el contras-te de Wiles y en el contraste directo delpapel desempeñado por los títulos“sheepskin effect”. Un segundo gruporecoge los trabajos que otorgan a laeducación un papel de transmisor deinformación sobre el individuo que esaprovechada por la empresa en la con-tratación y a la hora de ofrecer los sa-larios. En este segundo grupo, existendos estrategias: un contraste directobasado fundamentalmente en la pro-puesta de Psacharapoulos (1979), P-Test, y un contraste indirecto observan-do las diferencias entre distintas mues-tras en las que supuestamente estecomportamiento debería presentarsecon distinta intensidad. A continuaciónse explicará en qué consisten las prue-bas o contrastes.

2.1.3. El escudriñamiento y surelación con los títulosUna forma alternativa de contrastede la utilización de la educación comoseñal o credencial se basa en el papeldel título, conocido en la literaturacomo “sheepskin effect”. La educaciónen este tipo de modelos sirve pararevelar a los empresarios la inteligen-cia, motivación o disciplina de los tra-bajadores pero no incrementa la pro-ductividad de los mismos. Así, losempresarios pagarán salarios másaltos a trabajadores con niveles edu-cativos superiores aunque el proceso

educativo no tenga ningún efecto so-bre su productividad.

Desde la perspectiva de que un juegode señalización es un juego donde eljugador informado (el trabajador)mueve primero, y que un juego de es-cudriñamientos (“screening”) es unjuego donde el jugador desinformado(el empleador) mueve primero, la hi-pótesis de “sheepskin efffects” es cla-sificada por Riley (2001) como un jue-go de escudriñamiento. De hecho,Psacharopoulos y Layard (1974) alcomparar las ganancias de los estu-diantes que han alcanzado algún tipode título con aquellos que no, arguyenque los títulos tendrán un fuerte po-der explicativo en un mundo de “escu-driñamiento”.4 Aunque Psacharo-poulos y Layard (1974) no encuentranexistencia de “escudriñamiento”, Hun-gerford y Solon (1987)5 sí encuentranevidencia que confirma que los títulostienen efecto sobre los salarios, es de-cir, ellos encuentran evidencia quesoporta que existen rendimientos sig-nificativos a los años en los cuales seobtiene el diploma, por lo tanto, el di-ploma tiene un valor aparte de losaños acumulados de educación. Resul-tados iguales son encontrados en Liuy Wong (1982), Ziderman (1990), Co-rugedo, García y Martínez (1992),Card (1994), Jaeger y Page (1996),Belman y Heywood (1997), Park(1999), Arkes (1999) y Blanco y Pons(2000). Siguiendo el trabajo de Hun-gerford y Solon, el efecto de los títulossobre los salarios se puede estimar apartir de la siguiente regresión:6

4. Otras pruebas sobre escudriñamiento fueron realizadas por Riley (1976) y Wolpin (1977).

5. Para un excelente resumen, ver Pons (2001a).

6. A diferencia de la ecuación original de Hungerford y Solon (1987) que plantea discontinuidades en lossalarios en los años de educación 8, 12 y 16, en este informe se usarán discontinuidades en los 11 y 16años de educación.


LnWh = α0 + α1si + α2 expi

+ ß0si 11 + ß1si 11(si-11)

+ ß2si 16 ß3si 16(si-16) +µi (1.2)

En la ecuación (1.2) Whi, si y expi sonlos salarios por hora, el número totalde años escolares completados y losaños de experiencia en el mercadolaboral respectivamente. La variablesi11 es una dummy con valor de 1 siel individuo tiene 11 años de educa-ción o más. La variable si16 es unadummy con valor de 1 si el individuotiene 16 años de educación o más y µies el término aleatorio de error. Porotra parte, los parámetros α1, α2, y α3corresponden al efecto marginal quetiene en el ingreso cada una de estasvariables y β0, β1, β2, y β3 miden el efec-to que tiene en el ingreso el comple-tar cada uno de estos grados educati-vos. Finalmente, la tasa de rendi-miento estimada para el año 11 deeducación o más corresponde aα1+ β0 y la tasa de rendimiento esti-mada para el año 16 de educación co-rresponde a α1 + β1 + β2. Si los paráme-

mecanismo para clasificar a los in-dividuos, sino que esta sea su únicafunción [Machlup (1984)].

De acuerdo con esta idea es posibledistinguir entre una versión débil yuna versión estricta de la hipótesisde señalización [Psacharopoulos(1979)]: Según la versión débil, losempresarios ofrecerían salarios ini-ciales superiores a los más educadosya que no habría información perfec-ta sobre la productividad de los tra-bajadores. Las empresas utilizaríanla educación para determinar los sa-larios iniciales y posteriormente es laproductividad la que los explicaría.La versión estricta establecería quela educación no tendría más que esecontenido informativo inicial y no dis-cute si los salarios de los menos edu-cados convergerán a los de los máseducados. A continuación se expondráen qué consisten estas pruebas.

2.2. Revisión de la literaturacolombianaNumerosos estudios que serán men-cionados en esta sección han encon-trado evidencia de la teoría del capi-tal humano en Colombia, según lacual los trabajadores con mayor edu-cación son más productivos, y estefactor se toma en cuenta a la hora decontratar empleados. Pero esta carac-terística del mercado laboral no se hapresentado siempre en el país, puesdurante la primera mitad del siglopasado el nivel de educación no juga-ba un papel protagónico para califi-car el buen desempeño que podríantener los individuos en sus diferen-tes campos de acción; esta tendenciase mantuvo principalmente porque eldesarrollo económico de Colombiadependía de sectores como la agricul-tura, la ganadería y otros, y porque


∧∧tros β0 y β2 son positivos, este resul-tado mostrará cómo aquellas perso-nas que pertenecen a grupos más edu-cados experimentan un incrementoen sus salarios independiente de losaños de educación.

2.1.4. Versión débil y estrictade la hipótesis de señalizaciónLa señalización, el filtro o la selecciónpueden incidir en el carácter de laeducación como proveedora de infor-mación sobre la capacidad innata delindividuo, independientemente deque aumente su productividad. De-bido a que lo que se valora es estamisión informativa, lo importante noserá que la educación actúe como


había una nula implementación detécnicas basadas en la tecnología,por lo que no era necesario una altacalificación de los empleados (Lon-doño, 1992).

Esta tendencia dio un gran giro du-rante la última mitad del siglo pasa-do, pues se observó una notable dis-minución del nivel de analfabetismo,lo que pudo haber sido consecuenciade la adquisición de nuevas tecnolo-gías, del libre cambio en los merca-dos internacionales, de la importan-cia que adquirieron ciertos sectoreseconómicos, tales como el de serviciosy el financiero, los cuales se caracte-rizaron por demandar personal alta-mente calificado.

Durante los años ochenta se produjoun auge en los modelos de crecimien-to que sugerían un nuevo papel parael capital humano en el proceso decrecimiento donde “ya se considerancomo capital a las capacidades ad-quiridas por los seres humanos quetendrían un costo y posteriormentegenerarían flujos de ingresos” (Lucas(1988), Romer (1989), Becker, Mur-phy y Tamura (1989)). Esta nuevatendencia del capital humano se evi-dencia en el trabajo de Psacharo-poulos y Vélez (1992), donde se mues-tra que mientras la generación ante-rior (años ochenta) contaba con 7.9años de educación en promedio, lageneración actual presenta en prome-dio 10.5 años de estudio.

A lo largo del siglo pasado el capitalhumano tuvo una tendencia muy va-riable (Londoño (1992)), debido alproceso de transformación estructu-ral vivido en Colombia. En la décadade los años treinta el contenido delcapital humano de la fuerza laboral,

medida por la educación, llegabaaproximadamente a la mitad de loque debería llegar comparado conotros países con el mismo nivel dedesarrollo que Colombia; este proble-ma se agravó aún más por el retrasode la expansión educativa durantevarias décadas, por lo que el niveleducativo se alejó mucho más del pro-medio internacional hasta finales delos años cincuenta. Por esta épocacomenzó una importante expansiónen la educación [(Psacharopoulos yVélez (1992)], en un principio dichaexpansión se dio con una intensidadsimilar a la registrada en el resto delmundo, manteniéndose la brechaexistente entre Colombia y otros paí-ses; pero desde los años sesenta laacumulación de capital humano ennuestro país se aceleró notablemen-te hasta el punto que la brecha edu-cativa existente desapareció a co-mienzos de los años ochenta. A raízde esta tendencia tan variable, losingresos también se vieron afectados.

En la medida en que la economía co-lombiana se empezó a basar en sec-tores económicos poco tradicionales,se comenzó a demandar trabajadorescon alta calificación, capaces de de-sarrollar actividades con altos reque-rimientos tecnológicos y otras carac-terísticas necesarias. Al principio lacantidad de estos trabajadores no eraabundante, por lo que se les remune-raba muy bien y, por lo tanto, los re-tornos a la educación superior eranmuy altos, pero a medida que se in-crementó la cobertura de la educaciónen nuestro país, los salarios relativosempezaron a disminuir debido al in-cremento de la oferta de trabajo conmayor grado de calificación (aunqueno necesariamente educación supe-


rior) que se empezó a presentar[Psacharopoulos y Vélez (1992)], dan-do como resultado una distribuciónmás homogénea del ingreso.

Pero esta tendencia no se mantuvo,ya que a lo largo de la década de losaños noventa se produjo un incremen-to considerable de la concentracióndel ingreso urbano en las principalesciudades del país. Muchos factoreshan estado asociados a estos cambiosproducidos en la distribución, princi-palmente aquellos relacionados conlos cambios en los ingresos laboralesa favor o en contra de los trabajado-res más calificados. Algunos autorescomo Núñez y Sánchez (1997), Cár-denas y Bernal (1998), Mesa y Gutié-rrez (1996), han realizado estudios alrespecto, en los que se encontró quela demanda relativa de trabajo cali-ficado ha provocado cambios en lossalarios relativos en las últimas dé-cadas; esta tendencia se ha podidoobservar durante los años noventa,pues a partir de aquí los salarios re-lativos de los calificados aumentaronnotablemente con relación a los sala-rios relativos de las personas no cali-ficadas.

Por otra parte, el estudio de Báez(2000) examinó algunos factores es-pecíficamente microeconómicos (en-tre los que se encuentra la educación),que han acentuado los efectos sesga-dos de la determinante reducción dela demanda laboral de los últimosaños sobre la población más pobre ymenos calificada, las cuales han ex-perimentado una disminución en sussalarios relativos y han perdido opor-tunidades para ser empleados.

Se observó que la educación juega unpapel muy importante en la determi-

nación del ingreso y que las personasque no tuvieron acceso a ella se en-frentaron a un deterioro muy pronun-ciado en su calidad de vida, lo quegeneró como resultado un incremen-to en la desigualdad entre los indivi-duos de las diferentes clases socialesde la población colombiana en la dé-cada de los años noventa. En dichoperíodo el mercado laboral colombia-no se vio enfrentado a una serie decambios estructurales, producto prin-cipalmente de la apertura económi-ca, se observó que hasta 1994 las ta-sas de desocupación se redujeron pocoa poco ubicándose en un 8.2%, 2.5puntos menos a la tasa que se habíaconsiderado como nivel de la tasanatural de los últimos veinte años;pero a partir de la segunda mitad deesta década el empleo se deteriorónotablemente hasta alcanzar un des-empleo del 20.5% en el año 2000, con-siderándose como el mayor nivel dedesocupación de América Latina.Apesar de este alto desempleo, el apor-te de todos los tipos de mano de obraal desempleo no fue homogéneo, puesse encontró suficiente evidencia queindica que el trabajador menos edu-cado ha sufrido desproporcionada-mente los efectos del cambio estruc-tural y de la reducción de la deman-da laboral, provocando un incremen-to en las inequidades del empleo, yaque se presentó un menor desempleoentre los trabajadores calificados ypor lo general los receptores de losmayores ingresos, y un mayor desem-pleo para los trabajadores más pobresy con menor dotación de capital hu-mano.

Como los empleos desempeñados porlos trabajadores de bajos niveles edu-cativos son fácilmente reemplazables



por trabajadores más productivos, seha producido una disminución de lademanda de los trabajadores menoscalificados, que por lo general son laspersonas más pobres, más necesita-das y que cuentan con una menordotación relativa de activos totalescomo capital físico, capital financie-ro, capital humano y capital publico,por lo que se ven enfrentados a nive-les más altos de desocupación en elmercado laboral (cuentan con pocacompetitividad).

El modelo utilizado por Báez (2000)fue el aplicado por Glyn y Salvedra(2000) pero con algunas modificacio-nes. Se puede representar así:

URQ1-Q5i = a + ßUi + δ∆εi +ΣpjSθji

+ λYPi + µi (1.3)

En la ecuación (1.3), UR Q1 - Q5i re-presenta las desigualdades en elempleo entre los quintiles uno y cin-co de ingreso, Ui corresponde a latasa de desempleo global, ∆εi deno-ta el índice que mide las diferenciasen el logro educativo entre los quin-tiles, Sθji es la distribución del em-pleo según los sectores económicosj, SPi la desviación estándar de losingresos laborales (utilizada comomedida de dispersión salarial), y YPi

la participación juvenil en cada unade las ciudades.

A partir del modelo de Báez, se en-contró que una alta tasa de desem-pleo parece estar relacionada con unamayor divergencia en la tasa de em-pleo entre ricos y pobres en las ciu-dades colombianas, por lo que se in-fiere que, probablemente, una dismi-nución en la demanda laboral traeconsecuencias sesgadas sobre la po-

blación activa más pobre y con me-nor calificación y son estos los másperjudicados. También se encontróque en las ciudades, donde las dife-rencias en capital humano entre losquintiles superior e inferior son ma-yores, presentaron un mayor sesgodel desempleo en contra de los pobres,esta mayor divergencia se generó porel limitado acceso a la educación su-perior de las personas pertenecientesal quintil de ingresos más bajo. Porotro lado, se observó que existe unamayor contratación de personal tem-poral en el quintil uno, lo cual es unadesventaja para la población más po-bre, debido a que el tipo de trabajo demenor calificación es el menos esta-ble. Esto se debe principalmente aque estas personas se desempeñan enlos sectores más vulnerables de laeconomía y por lo general los másexpuestos a la competencia extranje-ra, tales como la agricultura, la in-dustria, etc.

En este mismo trabajo Báez desarro-lló otro modelo, basado en una con-ducta maximizadora de los indivi-duos, considerando la heterogeneidadde los trabajadores, de la propuestade trabajo y de la escala salarial. Di-chas consideraciones se ven refleja-das en la siguiente ecuación:

PiQJ(Un=1) = a + ß1ai + ß2a2i + λiei + λiei

2

+ φdik + YPi + δFi +ηMi + µi (1.4)

En la ecuación (1.4) ai corresponde ala edad del individuo i, e representael logro educativo en años de escola-ridad del individuo i, diK es una va-riable dicotómica que capta el efectoadicional sobre la probabilidad dedesempleo de un nivel de educaciónK en el individuo i, Pi denota la tasade desempleo familiar del individuo,


el Ingreso total de la familia del indi-viduo i exceptuando su propio ingre-so total, y M es una variable dicotó-mica para identificar la poblaciónactiva inmigrante.

A partir del desarrollo del modelo seconcluyó lo siguiente: en los hogaresmás pobres puede verse una relaciónpositiva entre el número de partici-pantes y la tasa de desempleo porqueen estos hogares un mayor desempleopresiona a otros miembros de la fa-milia a buscar trabajo con el fin dedisminuir el desempleo y compensarla pérdida de ingresos en el hogar. To-talmente lo opuesto ocurre con la po-blación del quintil superior pues unamayor desocupación dada la riquezano laboral de estos desincentiva labúsqueda de empleo por parte deotros miembros del hogar.

El desempleo en las ciudades tam-bién se incrementó (años noventa),debido a las migraciones del campoa la ciudad por causa de la violenciaque ha tenido que enfrentar nuestropaís. Por la influencia de estas mi-graciones la oferta de mano de obrano calificada se ha incrementado no-tablemente, disminuyendo los pues-tos de trabajo disponibles para es-tas personas.

3. EL MERCADO LABORALEN CALI. EVIDENCIAS DE LATEORÍA DEL CAPITAL HUMANOY DE LOS EFECTOS DIPLOMAEn esta sección se aplicará el modeloMinceriano de ingresos y el modelode Hungerford y Solon, tomando encuenta la información disponible parael área metropolitana de Cali paraseptiembre del año 2000. En amboscasos se busca resaltar el papel de laeducación en la determinación de in-

gresos de los individuos, y en el se-gundo caso la importancia de los tí-tulos en la determinación de los sa-larios en el mercado laboral en Cali.

Como ya se ha mencionado, según lateoría de capital humano, la educa-ción incrementa la productividad delindividuo y por tanto su ingreso; se-gún la teoría de la señalización, laeducación simplemente sirve comouna señal para diferenciar a los indi-viduos más productivos de los menosproductivos. Adicionalmente la teoríade Screening sostiene que los indivi-duos con mayor escolaridad tiendena obtener mayores salarios porqueesto los acredita como más producti-vos, y no tanto porque más años en elsistema educativo los vuelva en rea-lidad más productivos; en esta medi-da los empleadores utilizan los logroseducativos como un medio para pre-decir la productividad del trabajador,debido a que es muy costoso monito-rear la verdadera productividad. Pesea que el modelo de Mincer está basa-do en la teoría del capital humano,su significancia no implica la validezde esta teoría y el rechazo de las teo-rías de Señalización y Screening,pues de todas ellas se deduce una re-lación positiva entre la educación ylos ingresos. La ecuación Mincerianasirve principalmente para determi-nar los retornos a la educación, y eneste trabajo calcularemos los corres-pondientes al área metropolitana deCali - Yumbo.

Además, con el objetivo de identifi-car la importancia de los títulos en elmercado laboral de Cali utilizaremosla prueba propuesta por Hungerfordy Solon, conocida como “sheepskineffects” o efectos diploma, la cual bus-ca encontrar evidencia de que existe



un efecto significativo sobre los ingre-sos de la obtención de títulos en laeducación secundaria y universitaria.

Antes de realizar las regresiones, unasimple mirada de las cifras de los in-gresos relativos de los trabajadores,según nivel educativo, muestran al-guna evidencia de la importancia delos títulos en Cali - Yumbo para elsector formal. Por nivel educativoexiste una muy amplia brecha entrelos ingresos de los trabajadores, con

educación superior y el resto de la po-blación ocupada.7

De ahí se podría inferir que la pose-sión de un título en secundaria o edu-cación superior implica un salto po-sitivo en los ingresos laborales. Lostrabajadores con estudios superiorescompletos tienen en promedio másdel doble de ingresos que los trabaja-dores con educación superior incom-pleta o secundaria completa (Tabla 1).

7. Vale la pena analizar como tema de investigación posterior el porqué de la diferencia de ingresos entre lostrabajadores con primaria completa y secundaria incompleta en relación con la diferencia entre los ingre-sos de los trabajadores con secundaria completa y superior incompleta y la diferencia entre los ingresosde trabajadores con secundaria incompleta y secundaria completa, como también la diferencia entre losingresos de trabajadores con superior incompleta y superior completa.

Tabla 1. Ingresos en el sector formal e informal. Cali - Yumbo.

Formal Informal Total Formal Informal Total

Total 778.504 394.387 523.828

Nivel educativo (1)Sin educación 284.166 170.221 183.323 0.20 0.12 0.13Primaria incompleta 299.880 219.911 226.435 0.21 0.16 0.16Primaria completa 394.919 261.386 282.608 0.27 0.18 0.20Secundaria incompleta 421.320 319.105 344.784 0.29 0.23 0.24Secundaria completa 596.593 401.952 485.305 0.41 0.28 0.34Superior incompleta 621.905 653.844 635.742 0.43 0.46 0.44Superior completa 1.452.438 1.413.968 1.442.567 1.00 1.00 1.00

(1) Ingresos en cada nivel de educación/Ingresos en superior completa.

Fuente: Cálculos con base en Encuesta Nacional de Hogares.

2001 Ingresos relativos

Adicionalmente el Gráfico 1 muestrala relación entre los años de estudioaprobados y el ingreso de los traba-jadores. La curva de ingresos tienependiente positiva, con inclinaciónmoderada hasta el dieciseisavo añode escolaridad, donde presenta un

salto muy significativo. En este añose presume que el individuo ha cul-minado los estudios superiores. Elsalto en la curva puede sugerir laexistencia de efectos diploma en elmercado laboral en Cali.


Gráfico 1

Educación versus Ingresos. Cali - Yumbo, 2000.

3.1. Datos y ecuacionesLos datos para estimar las regresio-nes son tomados de la Encuesta Na-cional de Hogares de septiembre de2000 para el área metropolitana deCali - Yumbo, a partir de los módulosde ocupados, educación y caracterís-ticas generales. De estos datos se ex-cluyeron los trabajadores temporales,empleadores, los cuenta propia y tra-bajadores familiares sin remunera-ción por considerar que en este tipode ocupaciones la educación no ten-dría un efecto de títulos sobre los in-gresos laborales obtenidos. La mues-tra final fue de 1.268 individuos.

Siguiendo el trabajo de Jacob Mincer,el efecto de los años de educación so-bre los salarios se puede estimar apartir de la expresión (1.1).

Por otro lado, siguiendo el trabajo deHungerford y Solon el efecto de lostítulos sobre los salarios se puede es-timar a partir del siguiente modelo:

LnWh = α0 + α1si + α2 expi + α3 exp2i +

ß0s1+ ß1s2 + ß2s3 +... ß17s18 +µ (1.5)

En la ecuación (1.5) LnWh es el loga-ritmo natural del salario por hora, Sison el número de años de educaciónaprobados, Expi es la experiencia po-tencial (edad-S-6), Exp2

i es la experien-cia al cuadrado, la variable Si es unadummy con valor de 1 si el individuoha aprobado i años de educación y 0en otro caso, para i = 1, 2, ..., 18.

Otra versión alternativa del modelode Hungerford y Solon es la llamadaecuación de títulos presentada ante-riormente en la expresión (1.2)

Fuente: Cálculos con base en Encuesta Nacional de Hogares


1.250.000

1.000.000

750.000

500.000

250.000

Ingreso

Total

0 4 8 12 16Número de años de educación aprobados


3.2. Resultados

3.2.1. Modelo Minceriano

ge un efecto marginal negativo, esdecir, a medida que la experiencia esmayor el cambio en la tasa de varia-ción del ingreso es menor. Como semencionó, los resultados anteriorestan sólo sirven para validar la hipó-tesis de la relación positiva entre laeducación y el nivel de ingresos. Ve-rificaciones adicionales serían nece-sarias para afirmar que la educaciónincrementa la productividad y poresta vía los ingresos (teoría del Capi-tal Humano), que la educación es sim-plemente una señal que revela la pro-ductividad, no la incrementa (teoríade la Señalización), o que los indivi-duos con mayor educación obtienensalarios más altos por que esto losacredita como más productivos (teo-ría de screening).

3.2.2. Modelo de Hungerford ySolonDe los resultados presentados en laTabla 3 se puede deducir que el efec-to de la educación sobre el ingreso enel mercado laboral en Cali - Yumbono es lineal. Según la teoría de los“efectos diploma”, en los años que re-presentan la culminación de un ni-vel de escolaridad, la variación de losrendimientos es mayor que en el res-to de años. Para el caso estudiado,esto se cumple claramente en el casode la educación superior, puesto quela variación en el rendimiento entrelos años de educación 16 y 15, esmucho mayor que en cualquier otroaño (32,7%).

Tabla 2. Variable dependiente: LnWh.(Logaritmo natural del salario por hora).

Los resultados presentados en estemodelo para el área metropolitana deCali- Yumbo muestran que la tasa deretorno de un año adicional de edu-cación es del 11.1%. Este resultadoes superior al estimado por Chávez yArias (2002) para Colombia, equiva-lentes a 7.6% en el caso de los hom-bres y 10.7% para mujeres. Se obser-va también que la experiencia tieneuna relación directa y significativacon los ingresos, mientras que la ex-periencia al cuadrado arroja un co-eficiente negativo. Este último reco-

Constante. (a) 5.871(74.280)

S (a) 0.111(20.653)

Exp (a) 0.04049(9.993)

Exp2 (a) -0.00046(-5.575)

N 1374

F 248.68

R2 0.3511

Nota: Los errores estándar fueron corregi-dos por heterocedasticidad usando el méto-do error estándar robusto de White.

(a): Significancia al 95%. Valores t entre pa-réntesis


Tabla 3. Variable dependiente: LnWh. (Logaritmo natural del salario por hora).

Constante (a) 6.162 S8 (a) 0.484(37.093) (2.78)

Exp (a) 0.0374 S9 (a) 0.634(8.954) (3.89)

Exp2 (a) -0.00047 S10 (a) 0.718(-5.447) (3.63)

S1 0.3763 S11 (a) 0.871(1.759) (5.53)

S2 0.288 S12 (a) 0.945(1.427) (5.09)

S3 (a) 0.388 S13 (a) 1.3811(2.20) (7.36)

S4 (a) 0.457 S14 (a) 1.261(2.48) (7.23)

S5 (a) 0.334 S15 (a) 1.219(2.12) (6.43)

S6 (a) 0.505 S16 (a) 1.811(2.92) (10.81)

S7 (a) 0.623 S17 (a) 2.11(3.82) (8.74)

sS≥18 (a) 1.99(8.16)

N 1374R2 Ajustado 0.39F 45.06

Nota: Los errores estándar fueron corregidos por heterocedasticidad usando el método errorestándar robusto de White. (a): Significancia al 95%. Valores t entre paréntesis.



3.2.3. Modelo ecuación de títulos

Tabla 4. Variable dependiente:Y = LNWH. (Logaritmo naturaldel salario por hora)

Constante (a) 6.289(67.31)

S (a) 0.057(5.70)

Exp (a) 0.036(9.051)

Exp2 (a) -0.00045(-5.52)

S11 (a) 0.123(2.22)

S16 (a) 0.371(3.41)

S11 * (S-11) (a) 0.059(2.73)

S16 * (S-16) -0.063(-0.981)

Prueba de Wald 15.83N 1374R2 0.387F 125.19

Nota: Los errores estándar fueron corregidospor heterocedasticidad usando el método errorestándar robusto de White. (a): Significanciaal 95%. Valores t entre paréntesis.

De los resultados de la anterior re-gresión se puede observar que la tasade rendimiento media para los 10años de educación es del 5.76%, parael año 11 de educación es del 18.05%y para los 16 años de educación es del48.78%. Los resultados tambiénmuestran que los títulos de educaciónsecundaria y universitaria son usa-dos para señalizar (son estadística-mente significativos). Una pruebamás formal consiste en realizar laprueba de Wald sobre ß0 y ß2, esta-bleciendo como restricción que estos

sean conjuntamente iguales a cero.Los resultados arrojan un valor de15.83 el cual a un nivel de significan-cia del 95%, X2

95% = 5.99, permite re-chazar la hipótesis de que conjunta-mente sean iguales a cero, corrobo-rando la hipótesis de que los títulosson importantes para la obtención desalarios y que sirven como mecanis-mo para señalizar en el mercado la-boral de Cali.

4. CONCLUSIONESLos resultados obtenidos a partir dela ecuación Minceriana empleando lainformación disponible para el áreametropolitana de Cali- Yumbo mues-tran que la tasa de retorno a la edu-cación es del 11.1%. Este resultadoes superior al estimado por Chávez yArias (2002) para Colombia, equiva-lentes a 7.6% en el caso de los hom-bres y 10.7% para mujeres. Se obser-va también que la experiencia tieneuna relación directa y significativacon los ingresos, mientras que la ex-periencia al cuadrado arroja un co-eficiente negativo; este último resul-tado es un reflejo parcial del efectomarginal adverso de la edad de losindividuos sobre el ingreso, pues laspersonas más adultas tienen menorfacilidad que los jóvenes para vincu-larse a un puesto de trabajo.

Por otro lado, de los resultados arro-jados por el modelo de Hungerford ySolon aplicado a Cali-Yumbo podemosdeducir que el efecto de la educaciónsobre el ingreso no es lineal y queexiste un salto significativo en losrendimientos para el año 11 con re-lación al año 10 del 17.5%, y un cam-bio significativo de los rendimientospara el año 16 de educación con rela-ción al 15 de educación del 32.70%.Lo anterior constituye una evidencia


de la existencia de efectos diplomaen el mercado laboral en Cali.

Adicionalmente, a partir de los resul-tados de la aplicación de la ecuaciónde títulos al área metropolitana Cali- Yumbo, se pudo observar que la tasade rendimiento media para los 10años de educación es del 5.7%, parael año 11 de educación es del 18.05%y para los 16 años de educación esdel 45.78%. Los resultados tambiénmuestran que los títulos de educa-ción secundaria y universitaria sonusados para señalizar (son estadís-ticamente significativos). Como semencionó con anterioridad, la apli-cación de la prueba de Wald permitecorroborar la hipótesis de que los tí-tulos son importantes para la obten-ción de salarios y que sirven comomecanismo para señalizar en el mer-cado laboral de Cali. Estos resulta-dos anteriores no sólo sirven paravalidar la hipótesis de la relaciónpositiva entre la educación y el nivelde ingresos, sino que la educación essimplemente una señal que acreditaal candidato como más productivo,por lo cual candidatos con mayor edu-cación obtienen salarios más altos(debido a que el diploma tiene unvalor aparte de los años acumuladosde educación).

En futuros trabajos el equipo de in-vestigación propone entrevistar unamuestra representativa de la pobla-ción con el objeto de obtener infor-mación, motivos, actitudes y expec-tativas de los individuos, para final-mente hacer una afirmación útilacerca de la característica de la po-blación. En la actualidad, cada vezson más los requisitos que exigen lasempresas para contratar personal en

cualquier área, y son justamente es-tas exigencias las que deseamos de-terminar con el fin de dar respuestaa una serie de interrogantes, como porejemplo, ¿qué hace que un candidato,o empleado potencial, sea más atrac-tivo para una empresa que otra?¿Existe, o no, relación entre la inver-sión que hace una individuo en edu-cación y dichas exigencias? ¿Será quetodas las exigencias o requisitos queimpone el mercado son de índoleacadémica? Y por lo tanto, ¿será queexiste una relación directa y crecien-te entre la obtención de ganancias(medido en términos de ingresos) yseñalizar?

Para ello el equipo de trabajo ha ela-borado una propuesta de entrevistaruna muestra representativa de la po-blación con el objeto de obtener infor-mación, motivos, actitudes y expecta-tivas de los individuos, y de esta ma-nera poder hacer una afirmación útilacerca de las características de la po-blación. Sin embargo, para obtener lainformación necesaria, la muestradebe reflejar las características fun-damentales de la población, es decir,deberá ser representativa. Para elloexisten distintos métodos, alternati-vas, o lo que es igual, procedimientosde selección, pero que por el momen-to no entraremos a discutir. En otraspalabras, el método de muestreo queutilizaremos con el fin de que la mues-tra escogida sea efectivamente repre-sentativa, por ahora no será motivode reflexión.

Por el momento la propuesta elabo-rada se concentrará en un aspectofundamental y tiene que ver con laelaboración de aquel procedimientocontrolado, llamado entrevista, que



servirá para señalar y clasificar lasreacciones8 (motivos, actitudes, ex-pectativas, etc.) de nuestra muestra(Kahn & Cannell 1965, Oppenheim1966). Intuitivamente podríamospensar que el rendimiento académi-co, el buen nombre o prestigio (good-will) de la Universidad, o quizá el per-fil de egresado de la Universidad eslo que permite que el estudiante, ocandidato en este caso, sea más atrac-tivo que sus rivales. Pero como semencionó con anterioridad, para quela investigación trascienda las barre-ras de lo intuitivo y trivial, y alcancelas fronteras de lo analítico, creemosnecesario como método investigativopara recolectar información válida eluso de una entrevista. Las pregun-tas en cada uno de los cuestionariostendrán como fin examinar, y estimarcomportamientos dinámicos, o reaccio-nes, de los agentes (en este caso loscandidatos o inversores en educación).

La encuesta se llevará a cabo en tresperíodos diferentes, donde cada pe-ríodo equivale a un cuestionario dis-tinto. El primer cuestionario se haceen el momento cuando el agente segradúa del colegio y toma la decisiónde ingresar a la universidad. Este pri-mer cuestionario se hace con el obje-to de conocer aspectos o característi-cas que marcan la diferencia entreagentes, como pueden ser, el manejode un segundo idioma, la experiencialaboral, intercambios culturales, etc.

Se cree que cada uno de estos facto-res puede contribuir a la suma de ele-mentos o valores que en un futuroutilizará para emitir una señal almercado, y por ende ser contratado.El segundo cuestionario se llevará acabo cuando el estudiante se enfren-ta al mercado laboral debido a requi-sitos institucionales, en otras pala-bras, cuando ingresa a hacer la prác-tica universitaria. En este segundoperíodo se intenta obtener informa-ción, o lo que es igual, relaciones en-tre el pasado académico del estudian-te en su proceso por la universidad yla ubicación laboral. Es decir, si exis-te, o no, relación entre el rendimien-to académico del estudiante y su éxi-to9 profesional, como también entrelos factores o elementos que obtuvoantes de entrar a la universidad y suéxito profesional. Adicionalmente seintentará determinar cuáles de losvalores obtenidos en cada una de lasetapas anteriores han influido más enel proceso de contratación. El tercercuestionario se realizará cuando elcandidato ya se haya graduado en launiversidad y le haya tocado enfren-tarse solo al mercado laboral, es de-cir, sin intermediarios instituciona-les. Al igual que en la segunda etapaintentaremos obtener informaciónentre el pasado académico del estu-diante en su proceso tanto por la uni-versidad, como antes de ingresar, ysu éxito profesional. Sin embargo,debido a la dinámica entre cada una

8. Por ejemplo, después de la Segunda Guerra Mundial se hicieron una serie de encuestas con el fin deidentificar las expectativas e intenciones tanto de consumidores como de productores. Para el caso de losconsumidores existía un respaldo teórico proporcionado por George Katona que influyó en la naturalezade la información obtenida permitiendo predecir efectos en el corto plazo. A su vez, permitió estudiar losefectos o impactos que tenían los eventos de índole nacional sobre el optimismo y la confianza de consumi-dores, y por lo tanto, sobre su disposición a gastar.

9. Entendiéndose éxito profesional por cuánto tiempo se demoró en obtener un empleo, y sus ingresos labo-rales percibidos.


de las etapas existentes es evidenteque nueva información surgirá en lamedida en que avancemos con eltiempo. Por ejemplo, en esta terceraetapa ha transcurrido un tiempo ra-zonable para poder conocer cuál hasido el éxito de un agente después dehaber cumplido la práctica universi-taria, y por ende, después de habersegraduado de la Universidad.

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CICLO DE CONVERSIÓN DEEFECTIVO EN LAS GRANDESEMPRESAS DE COMERCIO AL

DETAL EN COLOMBIA (1998-2002)

NÉSTOR MORENO MEZAEconomista de la UGC; Especialista en Administración de Empresas y MPA de la Université

Catholique de Louvain (Bélgica); Máster en Gestión Financiera de la Université d’Anvers(Bélgica); Profesor Asociado de la Universidad del Valle, Cali (Colombia). Director de la línea

de Investigación en Diagnóstico y Decisiones Financieras de la Empresa [email protected]

ABSTRACTThis paper discusses the size and fi-nancial effects of the cash conversioncycle (CCC) for a sample of five gene-ral retailers operating in the Colom-bian market during the period 1998-2002. The concept of cash conversioncycle was proposed by Richards andLaughlin (1980) in order to improvethe analytical treatment of liquidityin business; the cycle is calculated bycombining three accrual-based turno-ver ratios : days sales outstanding,days inventory, and days payable.Data from the financial statementsof the sample of such retailers (Alma-cenes Exito-Cadenalco, Carulla-Vive-ro, Supertiendas y Droguerías Olím-pica, La 14 y Carrefour) show a sig-

nificant effect of days payable (or tra-de credit) on financial leverage, liqui-dity and short-term cash require-ments.

KEYWORDSFinancial management, Cash conver-sión cycle, Working capital manage-ment, Retailing.

Rating: A

RESUMENEl presente artículo estudia las mag-nitudes y las implicaciones financie-ras del ciclo de conversión de efectivo(CCE), concepto desarrollado por Ri-chards y Laughlin (1980) para inte-grar tres indicadores fundamentales

Ciclo de conversión de efectivo en las grandes empresasde comercio al detal en Colombia (1998-2002)


del capital de trabajo y de la gestióndel circulante en la empresa comer-cial, como son los días de inventario,los días de cartera y los días de crédi-to de proveedores. Estimado a partirde los estados financieros de unamuestra de cinco grandes empresasdel comercio minorista en Colombia(Almacenes Éxito-Cadenalco, Caru-lla-Vivero, Supertiendas y Drogue-rías Olímpica, Cacharrería La 14 yCarrefour), las cifras del CCE corres-pondientes al período 1998-2002 re-

velan la importancia del apalanca-miento financiero basado en la cuen-ta de proveedores, así como sus im-plicaciones para el capital de trabajoy el equilibrio financiero de estas ca-denas comerciales.

PALABRAS CLAVESAdministración financiera, Ciclo deconversión de efectivo, Administracióndel circulante, Comercio detallista.

Clasificación: A


INTRODUCCIÓNEn la literatura de la administracióny la gerencia de empresa moderna, amenudo aparecen grandes organiza-ciones comerciales que se conviertenen importante tema de estudio porparte de académicos y profesionalesde las ciencias sociales, económicas yadministrativas. Este ha sido quizásel caso de Sears Roebuck, de Marks& Spencer, de J.C. Penney, y, más re-cientemente, de K-Mart y Wal-Martde los Estados Unidos. Después deveinte años de constante crecimientoen las ventas y de un proceso de in-ternacionalización hacia grandesmercados del extranjero, en el año2001 Wal-Mart Stores alcanzó el pri-mer lugar en el mundo en ingresosoperacionales, superando a empresasmanufactureras como General Mo-tors, EXXON Mobil, Ford Motors yGeneral Electric, posición que aúnmantiene.

Pero el notable crecimiento de lasgrandes cadenas de comercio al de-tal no se limita a las zonas industria-lizadas de Norteamérica, Europa,Japón y a los grandes mercados deAmérica Latina como Brasil, Méxicoy Argentina. En economías de menortamaño y desarrollo como Colombialas grandes cadenas de supermerca-dos, almacenes por departamentos ehipermercados muestran una diná-mica de expansión hacia las princi-pales zonas metropolitanas y las ciu-dades intermedias, la presencia denueva inversión extranjera (Carre-four y Grupo Casino de Francia) unpatrón de modernización asociado amenudo con la creación de centroscomerciales (malls). La organizaciónde Almacenes Éxito S.A. ocupó en el2002 el segundo lugar entre las cien

mayores empresas del país y seis deestas cadenas comerciales se ubica-ron en los primeros 35 lugares porvolumen de negocios en el ejercicio.Todo lo cual subraya la importanciaadquirida recientemente por el co-mercio detallista en la economía na-cional.

No obstante, el creciente dinamismoy modernización del sector económi-co constituido por estas organizacio-nes se ha visto ensombrecido por al-gunas denuncias de industriales yproveedores en el sentido de que lacompañía líder estaría abusando desu poder de mercado y de que se es-tán generando prácticas de competen-cia desleal.

El presente artículo analiza un aspec-to particular de la función financierade las cadenas de comercio detallis-ta: las magnitudes del ciclo de con-versión del efectivo (CCE) de unamuestra de cinco grandes empresasy sus implicaciones financieras parala gestión del circulante de las firmasy el manejo de las relaciones con susproveedores. Partiendo de los estadosfinancieros del período 1998-2002,publicados por cinco de las mayoresempresas del sector (Almacenes Éxi-to-Cadenalco, Carulla-Vivero, Super-tiendas y Droguerías Olímpica, Ca-charrería La 14 y Carrefour) a conti-nuación se presentan la sustentaciónteórica y metodológica, la muestra,los datos, los resultados y la conclu-sión derivada de este análisis.

El artículo tiene entonces el propósi-to de responder al siguiente proble-ma de gestión financiera vinculadocon las decisiones del circulante enlas grandes cadenas de comercio mi-norista que operan en Colombia:¿cuáles son las magnitudes del ciclo



de conversión del efectivo presentesen las empresas líderes de este sec-tor?, ¿cuál fue el comportamiento deestas variables durante la recesióneconómica de los años 1998-2002?, y¿cuáles serían sus implicaciones parala administración del capital de tra-bajo y las relaciones entre las cade-nas de comercio y sus proveedores?

1. MARCO TEÓRICOY CONCEPTUALComo se advierte fácilmente, el pro-blema expuesto aquí y tratado a con-tinuación se ubica dentro de los te-mas de la administración financieraa corto plazo, denominada tambiénpor algunos autores como gestión delcirculante o gestión del fondo de ma-niobra. Las decisiones de la adminis-tración financiera a corto plazo seencuentran estrechamente relaciona-das con las operaciones de las empre-sas y juegan un papel fundamentalen el proceso de creación de valor,sobre todo en las firmas de caráctercomercial. El estado del arte de lainvestigación en administración fi-nanciera a corto plazo fue sintetiza-do y analizado en el trabajo del pro-fesor Gentry (1988), publicado en larevista académica especializada Fi-nancial Management y, según el mis-mo, los estudios en esta área se hanconcentrado en el estudio de la liqui-dez de la empresa (p.45) y en cincocuentas del balance como son el efec-tivo, las cuentas por cobrar a clien-tes, los inventarios, las cuentas porpagar y el endeudamiento bancario acorto plazo. El problema de la liqui-dez está íntimamente asociado conlas decisiones de gestión del circulan-te puesto que la medición de liquidezy la interpretación de sus efectos so-bre el valor de la empresa constituye

una preocupación básica de la admi-nistración de los fondos a corto plazoen la organización.

El fundamento teórico y conceptualdel presente informe se encuentra enel trabajo de Richards y Laughlin(1980), publicado en la revista Finan-cial Management. En su artículo pro-ponen un enfoque analítico al estu-dio de la liquidez en las operacionesde la empresa, utilizando el conceptodel ciclo o período de conversión delefectivo (CCE). Este concepto impli-ca el cálculo y la combinación de tresindicadores financieros de rotación:de la cartera de ventas, de los inven-tarios o existencias y de las cuentaspor pagar a proveedores. Hallando laequivalencia en días de tres de estasrazones financieras, los autores pro-ponen distinguir, para fines analíti-cos, entre un ciclo operacional (con-formado por la suma de los días deventas por cobrar a clientes y los díasde mercancías en inventario) y un ci-clo de conversión del efectivo, quesería el resultado de restar al ciclooperacional los días equivalentes delcrédito otorgado por los proveedoresde la empresa. En consecuencia, elCCE permite determinar la duracióndel ciclo de efectivo en términos dedías o en términos de la DIFERENCIAexistente en el número de días trans-curridos entre la compra de una mer-cancía y su correspondiente PAGO PORPARTE DE LOS CLIENTES (ciclo opera-cional) y los días transcurridos entrela compra de la misma mercancía yel PAGO A LOS PROVEEDORES de laempresa. Esta diferencia sería el CCEy por supuesto ofrece una mediciónparcial pero significativa de la posi-ción de la firma en cuanto a necesi-dades de liquidez y de capital de tra-bajo neto. Un CCE más corto indica


una menor necesidad de activos líqui-dos durante el período de operacio-nes y una menor necesidad de finan-ciamiento externo durante el mismociclo. En los propios términos de Ri-chard y Laughlin, “the cash conver-sión cycle, by reflecting the net timeinterval between actual cash expen-ditures and a firm’s purchase of pro-ductive resources and the ultimaterecovery of cash receipts from sales,establishes the period of time requi-red to convert a dollar cash disburse-ment back into a dollar of cash inflowfrom a firm’s regular course of opera-tions”.

El concepto del CCE tiene el méritode integrar el análisis de tres impor-tantes cuentas del balance en lasempresas comerciales (inventarios,cuentas por cobrar a clientes y cuen-tas por pagar a proveedores), ademásde suministrar una medida indirec-ta de la liquidez, puesto que cuantomás corto sea su CCE, mayor liqui-dez tendría la firma que adquiere re-gularmente mercancías para su ven-ta al público.

2. METODOLOGÍA Y VARIABLESLa metodología aplicada en el traba-jo comprendió los siguientes pasos:

— selección de una muestra no alea-toria de cinco grandes empresasde comercio minorista (generalmerchandisers) que operaron enColombia sin interrupción duran-te los años 1998-2002,

— identificación de las variables quese integran en el concepto del CCEdesarrollado por Richards y Laug-hlin,

— cálculo de las razones financierasy variables pertinentes para la

estimación anual del CCE en cadauna de las empresas de la mues-tra analizada, a partir de los Es-tados Financieros publicados enlas bases de datos de la Superin-tendencia de Valores y la Super-intendencia de Sociedades de Co-lombia,

— análisis de los resultados obteni-dos y de la conclusión derivada deltrabajo de investigación.

Siguiendo los lineamientos de Ri-chards y Laughlin para la determi-nación del CCE en cada una de lasempresas seleccionadas en la mues-tra, se tomaron de los Estados Finan-cieros los saldos anuales de ingresosoperacionales, costo de ventas, inven-tarios, deudores y cuentas por pagara proveedores y se procedió al cálcu-lo de las tres razones financieras queintervienen en la medición integra-da de la liquidez derivada de las ope-raciones de la firma, a partir de laformulación basada en los índices derotación de los deudores, de los inven-tarios y de las cuentas de proveedo-res, según las tres fórmulas que semuestran a continuación:

Días de plazo cuentas de deudores =365

Ingresos operacionales / Deudores

Días de inventario =

365Costo de ventas / Inventarios

Días de plazo cuentas de proveedores =

365Costo de ventas / Cuentas

proveedores

Estas tres razones financieras (díasde inventario + días de cuentas deu-



dores - días de cuentas proveedores)se integran en la estimación del CCEsegún la propuesta de Richards yLaughlin ya mencionada que sirve debase para el presente análisis.

3. LA MUESTRA DE EMPRESASLa muestra de empresas analizadaen el estudio incluyó cinco compañíaslíderes del comercio minorista, clasi-ficadas por el volumen anual de sufacturación en Colombia, como son:Almacenes Éxito S.A., Carulla-Vive-ro S.A., Supertiendas y DrogueríasOlímpicas S.A., Cacharrería La 14 yCarrefour.

La mayor de estas empresas, Alma-cenes Éxito, logró en 2002 ingresosoperacionales por $ 3’179.039 millo-nes (equivalentes a USD 1.325 millo-nes a una tasa de cambio promediode 2.398,82 pesos por dólar). En elmismo período Carulla-Vivero repor-tó ingresos operacionales netos por $1’534.789 millones; Olímpica facturó$1’253.119 millones; Cacharrería La14 generó $ 653.147 millones, mien-tras que la cadena francesa Carrefouraumentaba su cifra de negocios en elpaís a un total de $ 742.672 millones.

Todas estas compañías compartenalgunas características comunes(además de su elevado volumen defacturación), como su presencia en losprincipales mercados del país (laszonas metropolitanas de Bogotá, Me-dellín, Cali, Barranquilla), la tenden-cia a la modernización de sus servi-cios de distribución de mercancías al

detal, una fuerte imagen corporativay una competitividad puesta a prue-ba durante el período analizado porla llegada al país en 1998 de la firmafrancesa Carrefour, cuya elevada tasade crecimiento en ventas la ha colo-cado, con apenas cinco años de anti-güedad, en uno de los lugares promi-nentes del comercio minorista en lanación.

También se caracterizan por el domi-nio de las operaciones de ventas alCONTADO, un rasgo esencial que com-parten las grandes cadenas del co-mercio detallista en Colombia, aun-que debe advertirse que se utilizanal mismo tiempo los medios de pagomodernos como tarjetas débito y cré-dito, y en ciertas ocasiones se recu-rre también a la aceptación de che-ques posfechados, lo cual incide en elnivel de los activos circulantes y laliquidez efectiva del sector.

4. DATOS DE LA MUESTRAEl Cuadro 1 muestra los datos de díasde cartera clientes, de inventarios yde crédito de proveedores obtenidosa partir de las cifras reportadas enlos estados financieros de la base dedatos de la Superintendencia de Va-lores (en los casos de Almacenes Éxi-to, Carulla y Olímpica que tienen susacciones inscritas en Bolsa), de labase de datos Benchmark (en los ca-sos de La 14 y Carrefour) y de la apli-cación de las tres fórmulas ya seña-ladas en el punto 2 del presente ar-tículo.


Las cifras de los días de cartera clien-tes (o de deudores comerciales) queresultan al aplicar la fórmula anun-ciada en el numeral 2 muestran mag-nitudes relativamente modestas (4días en promedio), como era previsi-ble al tratarse de un indicador fi-nanciero correspondiente a empre-sas que realizan en general ventasde contado.

Por el contrario, las magnitudes delos días de inventarios y de los díasde crédito de los proveedores son degran importancia y sin duda algunase convierten en el objetivo central

para el análisis de la eficiencia, la li-quidez y la financiación de las opera-ciones de distribución de mercancíasal detal en estas grandes cadenas delsector comercial. Las 25 observacio-nes obtenidas en cada uno de estosrubros señalan que el número de díasde inventarios oscilaron entre un mí-nimo de 30 y un máximo de 82, si setiene en cuenta que los datos de Ca-rrefour para el ejercicio de 1998 re-sultan atípicos, puesto que la compa-ñía francesa apenas inició operacio-nes en Colombia en el cuarto trimes-tre de ese año. Los días de crédito de

Fuente: Bases de Datos de la Superintendencia de Valores y de Benchmark, 1998-2002. Cálcu-los del autor.


Cuadro 1

Días de cartera, inventarios y crédito de proveedores.Grandes cadenas de comercio al detal. Colombia 1998-2002

Años

Concepto empresa 1998 1999 2000 2001 2002

Días de cartera clientesÉxito 0 0 0 1 2Carulla Vivero 7 9 8 14 7Olímpica 3 4 3 4 4La 14 7 2 2 3 2Carrefour 2 7 6 7 7Días de inventariosÉxito 52 49 54 66 58Carulla Vivero 34 36 49 57 58Olímpica 30 45 38 39 49La 14 55 50 72 82 75Carrefour 193 57 46 43 52

Días de crédito de proveedoresÉxito 45 51 50 68 49Carulla Vivero 44 51 75 75 75Olímpica 45 68 55 52 61La 14 65 66 75 75 74Carrefour 419 111 128 118 106


proveedores fluctuaron durante elmismo período entre 44 y 76 días paralas cadenas de origen nacional (Éxi-to, Carulla, Olímpica, La 14), mien-tras que la francesa Carrefour mos-traba un máximo de 128 en el año2002 y un mínimo de 106 días al cie-rre del ejercicio 2002.

5. CICLO DE CONVERSIÓN DEEFECTIVO (CCE) Y RESULTADOSEn el Cuadro 2 aparecen los resulta-dos del cálculo del ciclo de conversiónde efectivo realizado con la aplicaciónde la fórmula de CCE (días) = días decartera clientes + días de inventarios- días de crédito de proveedores.

Cuadro 2.

Ciclo de conversión de efectivoDías netos al cierre del ejercicio anualGrandes cadenas de comercio al detal

Colombia 1998 - 2002

Estos resultados del CCE se obtuvie-ron a partir de los datos presentadosen el Cuadro 1 del punto anterior ypermiten señalar algunas tendenciaspertinentes para nuestro análisis. Enprimer lugar se debe mencionar queen 20 de las 25 observaciones anua-les de la liquidez de las empresas in-cluidas en la muestra, el CCE presen-ta SIGNO NEGATIVO, lo cual indicaríaque como regla general los plazos decrédito comercial asumidos por losproveedores exceden las necesidadesbásicas de liquidez (inventarios demercancías + cartera por cobrar aclientes) que afrontan en sus opera-ciones las grandes cadenas de comer-cio minorista.

Esta “generosa” financiación de lainversión fundamental en capital detrabajo por parte de los proveedoresha tenido tendencia al aumento du-rante el período de recesión económi-ca considerado aquí (1998-2002), peroal compararse las cifras en detalle seadvierte que desde el inicio de sus ne-gocios en el país la firma extranjeraCarrefour se ha apoyado en el crédi-to de proveedores mucho más que loscompetidores nacionales. Aunque aeste fenómeno concurren seguramen-te su vínculo con la casa matriz y unmayor número de proveedores del ex-terior, el volumen de esta financiacióncontinúa siendo alto (alrededor de los

Fuente: Bases de Datos de la Superintendencia de Valores y de Benchmark, 1998-2002. Cálcu-los del autor.

Años

1998 1999 2000 2001 2002

EmpresaÉxito 7 -2 4 -1 11Carulla-Vivero -3 -6 -18 -4 -10Olímpica -12 -19 -14 -9 -8La 14 -3 -14 -1 10 3Carrefour -224 -47 -76 -68 -47


110 días) si se le compara con los de-más competidores en este rubro.

Por otra parte, los resultados de lasubmuestra de empresas nacionalesindican un cómodo apalancamientofinanciero con base en los proveedo-res pero sin que el líder del comercioal detal, la cadena de Almacenes Éxi-to S.A., ostente una situación de pri-vilegio derivada de su mayor poderde compra, duplicado después de sufusión con Cadenalco (AlmacenesLey) en el año 2001. El comporta-miento de los días de inventarios yde los días de crédito de proveedoresparecen sugerir un elevado poder denegociación de estas grandes cadenasde comercio minorista y la importan-cia de la estrategia de compras basa-da en un alto volumen de negocios,estabilidad y competitividad de losproveedores un aspecto de la estra-tegia competitiva destacado por Por-ter (1984) en su obra fundamental.Almacenes Éxito informó al cierre de2001 sobre una cifra de 4.000 provee-dores vinculados a su organizaciónnacional después de concretarse sufusión con Cadenalco/Almacenes Ley.

En cuanto a la eficiencia en la rota-ción de inventarios —que pueden con-siderarse el activo productivo másimportante de las firmas comercia-les—, debe advertirse que la tenden-cia no ha sido favorable puesto quedurante el período examinado la ro-tación de las existencias disminuyó yel número de días de inventarios seincrementó (según se muestra en losindicadores del anterior Cuadro 1),con la excepción de la francesa Ca-rrefour que consiguió mejorar su in-dicador en los años recientes, a me-dida que expandía su presencia en elmercado nacional con nuevos hiper-mercados.

6. CONCLUSIONESLas magnitudes del CCE estimadasy analizadas en este trabajo para elperíodo 1998-2002 muestran la granimportancia adquirida por el apalan-camiento financiero obtenido de losproveedores en la operación de lasgrandes cadenas de comercio detallis-ta en Colombia. Según los datos pro-cesados se puede afirmar que un altoporcentaje de los requerimientos decapital a corto plazo se ve aseguradoen estas cadenas comerciales median-te las operaciones de compra a crédi-to de mercancías y de producción porencargo, lo cual subraya la importan-cia de estas relaciones interempresa-riales para el crecimiento de estosnegocios, su liquidez y el equilibriofinanciero de estas firmas.

Aunque el período examinado corres-ponde a un ciclo de recesión y bajocrecimiento de la economía, no dejade sorprender el deterioro de la efi-ciencia en la rotación de inventariospor parte de las firmas de origen na-cional, ya que la mayoría de estas or-ganizaciones se encuentran compro-metidas en procesos de crecimientopor expansión y por fusión con otrasempresas. Al parecer, esta ineficien-cia se trasladó a los proveedores porla vía de un aumento del plazo pro-medio observado para el pago de susfacturas (con la excepción del caso se-ñalado de la multinacional Carre-four).

Por último, es preciso señalar que elendeudamiento con los proveedoresen estas condiciones proporciona unadoble ventaja para las grandes cade-nas minoristas, puesto que su granvolumen de negocios les aseguranprecios de compra muy competitivos(quizás son los más bajos del merca-



do) mientras que el financiamientogratuito de sus inventarios les pro-porciona liquidez en magnitudes ex-cepcionales y con repercusiones muyfavorables sobre la rentabilidad de losactivos y de sus fondos propios.

BIBLIOGRAFÍABlock, S. B. and Hirt, G.A. (2000).

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Giros & Finanzas:Una historia de éxito continuo en el mercado de cambios

SECCIÓN:EL CASO DEL TRIMESTRE

En cada una de las entregas de la revista incluimosun caso seleccionado de los mejores presentados porlos estudiantes de posgrado de la Universidad Icesien el trimestre anterior. Incluimos además comen-tarios acerca del caso presentados por profesores.

La base de datos «Casos Facultad de Ciencias Eco-nómicas y Administración, Universidad Icesi», estádisponible a profesores de las facultades de adminis-tración del país y el exterior.

Son de nuestro interés los comentarios sobre el usoque hagan de este caso

El editor



MEZCLA ÓPTIMADE AZÚCARES1

GUILLERMO BUENAVENTURA VERA

ANDREA MORENO CANAVAL

ALBERTO DUSSÁN RUIZ

ORLANDO RIVERA SÁNCHEZ

1. Caso de grado desarrollado para la especialización de Finanzas por los alumnos Andrea Moreno, AlbertoDussán y Orlando Rivera, con la tutoría del profesor Guillermo Buenaventura.

LA EMPRESAEl Ingenio Providencia S.A. está ubi-cado a 40 kilómetros de la ciudad deCali, Colombia, en la ruta hacia elnorte del departamento del Valle delCauca.

Hacia 1925 el señor Modesto Cabaltuvo la visión de establecer en la re-gión otra gran empresa. La idea eramontar un centro azucarero, diseña-do para producir azúcar centrifuga-da. Esta idea se materializó el 12 deabril de 1926, cuando se fundó la Cen-tral Azucarera del Valle S.A. En 1954,y habiéndose establecido como uno delos ingenios de mayor pujanza en el

país, los dueños decidieron adoptarotra razón social, cambiando el nom-bre por el de Ingenio Providencia S.A.

De los 10.875 quintales producidos enmarzo de 1928, el Ingenio pasó a pro-ducir, en 1940, 215.000 quintales.Diez años después la fábrica produ-cía más de 500.000 quintales. Su con-tinuo desarrollo se hizo manifiesto alconseguir duplicar esta cifra para1964. En 1980 se molieron 1.489.862toneladas de caña para una produc-ción de 3.123.265 quintales de azú-car. El ritmo de producción se man-tuvo hasta 1991 cuando la Organiza-ción Ardila Lülle adquirió la mayoría

Mezcla óptima de azúcares


accionaria del Ingenio, incorporándo-le grandes avances tecnológicos ycambios en su estructura organiza-cional. Hacia el año 1997 la fábricadel Ingenio Providencia alcanzó unamolienda promedio de 8.000 tonela-das por día, ocupando por sexto añoconsecutivo el segundo lugar nacio-nal en producción.

EL MERCADOEl Ingenio Providencia produce azú-car para mercado local y para el mer-cado de exportación. Dentro de esteúltimo se clasifican dos tipos de azú-car que son el azúcar crudo a granel yel azúcar blanco, que a su vez se clasi-fica en azúcar blanco Tipo A, Tipo B yTipo C, diferenciándose entre sí por eltamaño del grano y por su blancura.Esta última característica se mide enunidades de mili absorbencia, UMA,y la escala clasifica a los azúcares blan-cos Tipo A con UMA menor a 150, alos Tipo B con UMA menor a 180 y alos Tipo C con UMA menor a 250.

El mercado local de azúcar es regu-lado mediante cuotas de venta esta-blecidas mensualmente por Asocaña,las cuales dependen de la producciónde cada ingenio y su participación enla industria. Esto permite establecerun nivel de precio controlado por elFondo de Estabilización de Precios(administrado por Asocaña), evitaruna competencia agresiva de los in-genios que pretendan cubrir una de-manda representativamente mayor alos otros y en últimas una guerra in-discriminada de precios, como la ocu-rrida en 1999. El precio promedio deazúcar calculado al final de un perío-do (mes) para toda la industria es elponderado del precio de las ventas

totales de los ingenios para los mer-cados interno y externo con base enlos volúmenes de cada uno de es-tos mercados. De la misma formael cálculo del precio promedio paraun ingenio en particular es el resul-tado del ponderado del precio de susventas internas y externas con res-pecto al volumen total vendido encada mercado. Dado que la funciónbásica del Fondo consiste en garanti-zar un igual precio promedio porquintal de azúcar vendido, los inge-nios que vendan por encima del pre-cio promedio de la industria debenpagar (ceder) el valor equivalente ala diferencia. Igualmente, los inge-nios que vendan por debajo del preciopromedio de la industria deben recibir(ser compensados) por el valor equiva-lente a la diferencia. Lo anterior signi-fica que si un Ingenio toma la decisiónde vender una mayor cantidad de azú-car a la establecida para el mercadolocal, aumentará su precio promedio deventa pero será sancionado cediendo ladiferencia al Fondo.

Las exportaciones para los ingeniosson excedentarias, es decir, que unavez se cubra la demanda del mercadolocal, los excedentes de azúcar tienencomo destino el mercado internacio-nal. El precio del azúcar a exportar lodefine el comportamiento de la ofertay demanda de azúcar mundial. Parael azúcar crudo a granel, los preciosse cotizan en la bolsa de New York ypara el azúcar blanco éstos son coti-zados en la bolsa de Londres.

Existe una prima de precio sobre elazúcar blanca con relación al crudo agranel que a junio de 2004 es deUS61.89 tonelada métrica.2 Esta pri-

2. 1 tonelada métrica equivale a 1.10231 ton.


ma refleja el sobrecosto en el procesode producción de azúcar blanca conrespecto a la producción de crudo a

Precio Internacional Azúcar Crudo Bolsa NY - Azúcar BlancaBolsa Londres

Fuente: Reuters. Cálculos de Asocaña

granel que es de aproximadamenteUS25 / tonelada de azúcar.

Además, la actividad exportadora delIngenio también se justifica porquedada una determinada capacidad ins-talada disponible y unas condicionesde demanda del mercado local insu-ficiente, no se pueden absorber total-mente los costos fijos de la operación,lo que se reflejaría en un costo porquintal mayor. Por tanto, es necesa-rio emplear una buena capacidad deproducción de la planta que permitaabsorber estos costos en mayor pro-porción, aumentar el margen de lasventas consolidadas (local y exporta-ción), aun teniendo que vender la can-tidad adicional (exportada) a márge-nes negativos.

Un factor determinante de los ingre-sos de exportación es la Tasa Repre-sentativa del Mercado. En términosde una tendencia devaluacionista delpeso frente al dólar, los ingresos deexportación se verán incrementadosbeneficiando el margen de la opera-ción de exportación.

EL PROCESO PRODUCTIVOLa descripción del proceso que a con-tinuación se detalla permite identifi-car diferencias entre la producción deazúcar blanca y crudo de exportación.

1. MoliendaLa fábrica del Ingenio Providenciatiene una capacidad promedio de



molienda de aproximadamente 8.000toneladas de caña por día, muele 317días al año y produce 292.500 tonela-das métricas por año. Antes de lamolienda, la caña es limpiada en secoy en su camino hacia el molino es pre-parada por tres picadoras tipo bra-zos oscilantes de 1.200 HP cada una.La molienda es hecha en un tándemcon seis molinos de 44" x 84" equipa-dos con cuatro masas y movidos porturbinas de vapor de 1.200 HP.

La variable de eficiencia de la molien-da equivale a la cantidad de azúcarperdida en el proceso que sale en elbagazo.

2. Clarificación del jugo

2.1. SulfitaciónEste proceso se efectúa con el fin dedar brillo al azúcar, disminuir color,eliminar microorganismos y dismi-nuir viscosidad. La sulfitación provie-ne del proceso de quema de dióxidode azufre en bandejas que posterior-mente produce un gas que es trans-portado a unas torres donde reaccio-na con el jugo.

El Ph ideal a la entrada de este pro-ceso debe estar entre 5,2 y 5,5; y alfinal debe estar entre 4,2 y 4,5. Paratener un color más bajo se requiereun Ph bajo, sin embargo, se puedenobtener pérdidas si los niveles de Phson muy bajos, ya que la sacarosasufre un proceso de desdoblamiento,es decir, se invierte en glucosa y fruc-tosa, estado en el cual no se puedeefectuar la cristalización.

La cantidad de sulfitos establecida enel Ingenio está entre 200 y 300 ppm(partículas por millón). Si se obtieneuna cantidad inferior a la estableci-da se produciría poca disminución de

color, si por el contrario la cantidadde sulfitos es mayor a la establecida,se aumentarían las pérdidas de azú-car por inversión.

Las variables dependientes de la sul-fitación son:

– Ph: Nivel de acidez o alcalinidadde una sustancia.

– DPh: Es la diferencia entre el Pha la entrada del proceso y el Ph ala salida. Si el ∆Ph es inferior a 1,se puede hablar de una mala sul-fitación y se obtendrá azúcar deun alto color (azúcar morena ocruda) alejándose del azúcar es-pecial. Si el ∆Ph es muy superiora 1, se obtendrá un azúcar de uncolor muy bueno pero se aumen-tarán las pérdidas por inversión.

– Color: Determina la calidad de losjugos y el azúcar. Se mide en uni-dades de miliabsorbancia UMA.

2.2. AlcalizaciónEste proceso consiste en agregar calal jugo que ha sido sulfitado, con elfin de defecar el jugo, neutralizar elPh y disminuir pérdidas por inver-sión. Esto se logra debido a que la calreacciona con las impurezas y conayuda de los fosfatos propios del jugose forman unos coágulos.

La variable independiente que semide en este proceso es el nivel defosfatos, sustancia inherente al jugoque al reaccionar con la cal y las im-purezas permite la formación de coá-gulos, los cuales se decantan obte-niéndose un jugo clarificado. El In-genio tiene como cantidad aceptablede fosfatos desde 220 ppm. La varia-ble más importante a tener en cuen-ta es la cantidad de cal que se depo-sita en el proceso.


Las variables dependientes que semiden en este proceso son el Ph y elcolor.

2.3. CalentamientoUna vez se agrega la cal al jugo esnecesario calentarlo con el fin de queésta reaccione. En un primer calen-tamiento se lleva el jugo hasta más omenos 75°C y luego en el segundocalentamiento se lleva hasta 105°Caproximadamente. La única variableindependiente en este proceso es latemperatura, que está dada en gra-dos Celsius (°C).

2.4. FloculaciónPara lograr que la formación de loscoágulos de impurezas sea más efec-tiva y los coágulos sean más grandeses necesario aplicar floculante, quepermite que haya una mejor limpie-za del jugo, lo que implica que se ten-ga un mejor color. Por eso en el pro-ceso de elaboración de azúcar blancose requiere adicionar una cantidadmayor de floculante al requerido parala elaboración de azúcar crudo.

El control de la adición de floculanteses manual, por lo que no se controlaexactamente la cantidad presentándo-se pérdidas en algunas ocasiones porexceso de material. Este proceso serealiza en los tanques de clarificacióny no se mide ninguna variable.

2.5. Clarificación o decantaciónDespués de haber calentado y adicio-nado cal y floculante al jugo es nece-sario dejarlo en los tanques clarifica-dores por un determinado tiempo de-nominado tiempo de residencia.

La variable independiente de esteproceso es el tiempo de residencia.

Las variables dependientes son elcolor, turbiedad y pérdidas por inver-sión. La turbiedad es el nivel de sóli-dos insolubles en el jugo. Si no se dejael jugo el tiempo necesario en los tan-ques de clarificación no habrá unabuena decantación, por lo que el ni-vel de turbiedad podría ser alto y setendría un jugo sucio. De igual for-ma el color también se vería afecta-do, pues si no hay una buena decan-tación el color del jugo continuaría enniveles muy altos.

3. FiltraciónDe los clarificadores se obtiene, porla parte superior, jugo clarificado olimpio, y por la parte inferior del tan-que sale el lodo que se le extrajo aljugo. Estos lodos se envían a un tan-que en el que se mezclan con bagaci-llo y luego esta mezcla es sometida alproceso de filtración en el cual se leagrega agua caliente para que la sa-carosa presente en el lodo se disuel-va y pueda ser recuperada. Finalmen-te, del filtro se retira un material se-misólido denominado cachaza quecontiene el bagacillo, las impurezasprecipitadas y la sacarosa en míni-ma cantidad.

En este proceso se controlan los va-cíos, la cantidad de agua y la veloci-dad de rotación del filtro. Además, semide el porcentaje de humedad, elporcentaje de sacarosa en cachaza, latemperatura del agua y el Ph del jugofiltrado.

4. TalofiltraciónEste es un proceso de clarificación porflotación, en el que se le agrega al jugofiltrado cal, floculante y aire, todo conel fin de formar coágulos y limpiar eljugo. En esta parte del proceso no se



mide con exactitud la cantidad de flo-culante y de cal que se agrega al pro-ceso.

Las variables que se miden en el pro-ceso y que dependen de la cantidadde floculante y cal son el color, la tur-biedad y el Ph.

Posteriormente el jugo clarificado,llamado talofiltrado, es mezclado conel jugo limpio o clarificado para ir ala evaporación y disminuir una de-terminada cantidad de agua.

5. Precalentamiento del jugoclarificadoEl jugo limpio resultante llega a unospreevaporadores con una temperatu-ra menor a la del punto de ebullición,pues en varios de los procesos ante-riores ésta ha disminuido. Antes deentrar a la parte de evaporación sedebe calentar, para que cuando lle-gue a los evaporadores tenga unatemperatura ideal y empiece el pro-ceso. En este calentamiento se debemedir la temperatura y mantenerlacontrolada, y es realizado en el pri-mero de los evaporadores de múlti-ple efecto.

6. EvaporaciónEl sistema de evaporación está com-puesto por tres evaporadores. En elprimer evaporador por cada libra devapor que se inyecte se logra evapo-rar una libra de agua del jugo y secondensa una libra de agua, la cuales reutilizada en procesos de la fábri-ca. El vapor de escape que se inyectaen el primer evaporador, es el exce-dente del trabajo efectuado en lasturbinas de los molinos y turbogene-radores. El vapor que resulta de estaevaporación es llevado al siguienteevaporador para que repita el ciclo del

primer evaporador, pero como estevapor ha perdido poder calorífico senecesita que haya menos presión.Este proceso se repite en la mismaproporción hasta el último evapora-dor, el cual, por tener tan poco podercalórico, necesita de presiones muypequeñas para lograr el efecto, enton-ces en este evaporador se trabaja alvacío.

En este proceso se miden tres varia-bles independientes que son: vacío,niveles y temperaturas. Los efectosde las variaciones de estas variablesson aumento en el tiempo de evapo-ración, destrucción de azúcares re-ductores y por lo tanto pérdidas desacarosa.

De este proceso sale la meladura, quees el mismo jugo clarificado pero con75% menos de agua.

7. CalentamientoLa meladura pasa por un calenta-miento que tiene como objetivo subirla temperatura hasta el punto en queno haya destrucción de azúcares re-ductores y que además, en el procesode cristalización, no se pierdan tiem-po ni energía calentando la meladu-ra, sino que se empiece a cristalizarrápidamente. En este punto la únicavariable independiente es la tempe-ratura y los efectos de su variaciónpueden ser un aumento en el tiempode cristalización o reducción de azú-cares reductores.

8. SulfitaciónLa meladura caliente es llevada a unproceso de sulfitación igual que el dela primera etapa, en el cual se midenlas mismas variables independientesque son los sulfitos y las pérdidas porinversión, cuyas variaciones van a


afectar directamente el Ph y el colordel jugo. Este proceso es realizado enlos tanques de meladura.

9. TaloduraLa meladura después de la sulfitaciónse clarifica mediante un proceso igualal de talofiltrado. Este proceso pre-tende eliminar por flotación las últi-mas impurezas generadoras de colora la meladura. En este proceso seadiciona ácido fosfórico a la meladu-ra sólo para la elaboración de azúca-res blancos, sustancia que permiteblanquear el azúcar. Pero también seadiciona aire, cal y floculante paratodas las azúcares en general.

Al final de este proceso se busca ob-tener meladura clarificada por unlado e impurezas por el otro.

Las variables independientes queaquí se miden son: cantidad de cal,cantidad de ácido fosfórico y cantidadde floculante. Los efectos de sus va-riaciones pueden incidir en el color,la turbiedad y el Ph. Todo este proce-so se realiza en los tanques de mela-dura.

10. CristalizaciónLa meladura clarificada va a los ta-chos, los cuales son tanques donde selleva a cabo la cristalización. Esta sedirige inicialmente al primer tacho

(Tacho A) en donde se deposita un70% de meladura y un 30% de semi-lla (la semilla es un cristal de azúcarmuy fino que se alimenta de sacaro-sa presente en la meladura, enrique-ciendo el tamaño del grano). Del ta-cho A sale una masa compuesta demiel y cristales, la cual es llevada aun proceso de centrifugación, en don-de se le agrega agua para diluir lamiel impregnada en el grano, obte-niéndose al final azúcar cristalizaday miel (miel A). Esta última posee aúnun alto contenido de sacarosa.

El azúcar cristalizada después de lacentrifugación pasa por un proceso desecado, en el que se elimina el agua yse extrae el azúcar con el tamaño ideal,separando el azúcar de tamaño muygrande. El proceso de secado no se efec-túa para el azúcar crudo a granel.

La miel A se pasa al tacho B en elcual hay semilla B que es azúcar re-finada triturada. Los cristales co-mienzan a absorber la sacarosa pre-sente en la miel, hasta obtener unazúcar muy pequeño, que se utilizacomo semilla en el tacho A. Del tachoB se obtiene miel B, que se lleva altacho C, en donde se realiza el mis-mo proceso que en otros tachos.

En este proceso, solamente para laproducción de azúcares blancas, seadiciona hidrosulfito de sodio.



Diagrama de Flujo del Proceso Productivo

Caña de azúcar

Preparacióncaña de azúcar

Molienda

Jugo diluido

Bagazo

Sulfitación yalcalización jugo

diluido

Calentamientojugo diluido

Clarificación

CachazaJugo clarificado

CalentamientoJugo clarificado

Talofiltradolodos

FlucolaciónJugo diluido

Evaporaciónjugo clarificado

Meladura

Calentamientomeladura

Sulfitación ytalofiltradomeladura

Cristalización ycentrifugación

Miel final

Azúcar


LA SITUACIÓNPartiendo de que el precio de expor-tación no cubre los costos de produc-ción por quintal de azúcar, es decirque los volúmenes de exportación sonpérdida para la operación, sólo sepodría considerar que estas cantida-des contribuyen a una mejor utiliza-ción de las economías de escala y portanto una mayor absorción de los cos-tos fijos.

En la actualidad, para el Ingenio Pro-videncia aparentemente se puede ob-tener un mejor margen de contribu-ción al exportar azúcar blanca quecrudo a granel teniendo en cuentasólo la variable precio de venta. Sinembargo, es necesario evaluar otrascondiciones adicionales presentes enel proceso productivo que puedenafectar el margen de contribución deestos dos productos.

En el proceso de producción de los dostipos de azúcar de exportación seidentifican algunas diferencias, prin-cipalmente en el proceso de secado yempaque y en menor proporción enla adición de algunos químicos queafectan el color. Además, existe unamayor productividad de azúcar cru-do en términos de cantidad final portonelada de caña molida. Esta mayorproductividad se debe a que hay unamenor separación de mieles en la pro-ducción de azúcar crudo, lo que le per-mite tener un mayor peso al gránulo.

SOLUCIONES PROPUESTAS

Margen de contribuciónCon el fin de identificar hacia dóndedirigir los esfuerzos de exportación yobtener los mejores beneficios es ne-cesario calcular un margen de contri-bución unitario por tipo de producto.Para esto se necesitan los precios deventa y los costos variables unitarios.

Es imprescindible tener una visiónmás detallada de las variables másimportantes que pueden impactar enel cálculo de los márgenes de contri-bución por tipos de azúcar de expor-tación; por lo tanto, se debe conocerel proceso de producción de tal ma-nera que se puedan diferenciar recur-sos tanto fijos como variables en cadaproceso.

Un punto muy importante que se con-sidera en el desarrollo del plantea-miento del caso es que no existen di-ferencias del proceso productivo parala elaboración de azúcar blanco A, B oC, y por tanto no existen diferenciasen su costo final. Igualmente se defi-ne en el caso un único proceso paraazúcares blancos. Sin embargo, a lolargo del proceso se identifican varia-bles que afectan el resultado de obte-ner un tipo de azúcar blanca, talescomo: la calidad de la caña en cuantoal contenido de fosfatos y al nivel desuciedad. Por otro lado, a nivel de pre-cios, sí se presentan diferencias entrelas azúcares blancas A, B y C.

El sistema de costeo utilizado actual-mente en el Ingenio es el estándar oabsorbente. Para el objetivo plantea-do de encontrar un margen de con-tribución unitario relevante es difícilutilizar este tipo de costeo ya que nose identifican fácilmente elementosvariables del proceso productivo. Poresta razón se utiliza el sistema decosteo basado en actividades de unaforma simplificada que permita cal-cular el costo variable por medio delagrupamiento de actividades en losprocesos importantes sin la necesidadde tener que distribuir los costos fi-jos e incurrir en el uso de inductoresmucho más detallados para las acti-vidades complementarias a la opera-ción productiva.



Con base en la clasificación de lasactividades analizadas en el procesoproductivo detallado, es posible agru-par las etapas más importantes ydefinir un flujo que facilita la distri-bución de los recursos variables.

Las convenciones utilizadas para eldiagrama de flujo operativo son lassiguientes:

Actividad

Recursos fijos

Recursos variables

Producto final


Diagrama de flujo Operativo para costeo Variablepor Actividad

Caña

Molinos KW Vapor

Molienda

Cal Calentadores KW Vapor Azufre

Calentamiento sulfitacióny alcalización

Florulante Clarificadores KW Vapor

Floculación yclarificación jugo diluido

Calentadores KW Vapor

Calentamiento jugoclarificado

Evaporadores Calentadores KW Vapor

Evaporación ycalentamiento

Floculante Azufre Cal

Sulfitación y talodura

Tachos ycentrífugas KW

Cristalización ycentrifugado

Azúcar crudomodo local

Tractor

Cargue

Azúcarcrudo

Floculante Azufre CalÁcido

fosfórico

Sulfitación y talodura

Tachos ycentrífugas

KWHorosulf

sodio

Cristalización ycentrifugado

Azúcar blancomodo local

Secadoras KW

Secado

Empacadoras Sacos Hilo

Empaque

Azúcarblanco



El proceso productivo real es prácti-camente igual desde la actividad depreparación de caña hasta la crista-lización y centrifugado, pero para lo-grar cargar los costos variables decada producto final se separan losprocesos en que se identifican recur-sos propios de los tipos de azúcar(blanco y crudo). Las actividades co-munes en las cuales no se identificanrecursos propios de un tipo de azúcarse presentan desde la recepción y pre-paración de caña, hasta la evapora-ción y calentamiento de la meladura.Esto hace que en el costeo se tenganque separar los flujos necesariamen-te a partir de este punto. Por otrolado, para el azúcar blanco se identi-fican actividades que se pueden dife-renciar, como son: sulfitación y talo-dura, cristalización y centrifugación,secado y empaque.

En el diagrama se obvian los recur-sos de mano de obra ya que se consi-deran costos fijos que no afectan elmargen de contribución, y ademáspara el análisis no se requiere medirsu capacidad. Mientras que las má-quinas a pesar de ser costos fijos, seincluyen en el diagrama porque sehace necesario medir su capacidad,debido a que en últimas son las quevan a determinar los cuellos de bote-lla del proceso. Sin embargo, cabe

aclarar que no se incluyen los costosfijos inherentes a la utilización demáquinas, como depreciación, man-tenimiento y espacio físico.

Ya que se considera todo el modelode las actividades como el resultadode todo el proceso productivo (de lacapacidad total de la planta), los cos-tos deben distribuirse en todos losproductos finales: azúcar blanca ycrudo para mercado local y para mer-cado de exportación. Sin embargo, te-niendo en cuenta que el análisis delmargen que es el objetivo final se en-foca únicamente hacia los productosde exportación, sólo se incluyen losazúcares locales como un subproduc-to de las actividades de centrifuga-ción y cristalización. Cabe anotar queel resultado del costo variable paraestos productos (mercado local) es uncosto intermedio.

Para aplicar los costos calculados deuna actividad en las subsiguientes seestablecen los factores de equivalen-cia de cada subproducto desde suunidad inicial (en la actividad en quelo genera) hasta la unidad del produc-to final.

A continuación se muestran losdiagramas de flujo de los subproduc-tos y sus respectivos factores de equi-valencia.


Diagrama de Flujo de Subproductos en Azúcar Blanca

Azúcar blanca(1 ton)

Meladura(2,100656 ton)

Jugo clarificado(9,61048 ton)

Jugo diluido(9,61048 ton)

Caña(9,0909 ton)

Diagrama de Flujo de Subproductos en Azúcar Crudo

Azúcar crudo(1 Ton)

Meladura(1,777495 ton)

Jugo clarificado(8,132023 ton)

Jugo diluido(8,132023 ton)

Caña(7,6923 ton)



Se determinan los consumos de cadarecurso variable en la actividad co-rrespondiente. Inicialmente estosconsumos se plantean en términos de

quintal de azúcar blanca y crudo, perose transforman en términos de lasunidades del subproducto que se ge-nera en cada actividad.

Lista de materiales por quintalpara la elaboración de azúcar blanca

Lista de materiales por quintalpara la elaboración de azúcar crudo

Material Kg/Quintal Etapa del proceso en que se consume

Azufre granulado Calentamiento JD, sulfitación y0.022 alcalización

Cal viva Calentamiento JD, sulfitación y0.250 alcalización

Floculantes clarificador 0.012 Floculación y clarificaciónFloculantes jugo 0.008 Sulfitación y talodura meladuraCal viva 0.119 Sulfitación y talodura meladuraFloculantes jugo 0.004 Sulfitación y talodura meladuraCal viva 0.006 Sulfitación y talodura meladuraAzufre granulado 0.043 Sulfitación y talodura meladura

Material Kg/Quintal Etapa del proceso en que se consume

Azufre granulado Calentamiento JD, sulfitación y0.024 alcalización

Ácido Fosfórico al 85% 0.001 Sulfitación y talodura meladuraCal viva Calentamiento JD, sulfitación y

0.274 alcalización JDFloculantes clarificador 0.013 Floculación y clarificaciónFloculantes jugo 0.008 Floculación y clarificaciónÁcido fosfórico al 85% 0.007 Sulfitación y talodura meladuraCal viva Calentamiento JD, sulfitación y

0.130 alcalización JDFloculantes jugo 0.004 Sulfitación y talodura meladuraÁcido fosfórico al 85% 0.021 Sulfitación y talodura meladuraCal viva 0.007 Sulfitación y talodura meladuraAzufre granulado 0.047 Sulfitación y talodura meladuraÁcido fosfórico al 85% 0.011 Sulfitación y talodura meladuraHidrosulfito de sodio 0.011 Cristalización y centrifugación


Se utilizan los costos promedio decompra para los materiales incluyen-do la caña de azúcar:

El costo por libra de vapor consumi-do se determina con base en el histó-rico calculado para el consumo de lafábrica, el cual es de $1,2197 / lb.

El costo del kilovatio-hora se consi-dera como el precio del mercado deenergía, debido a que la empresa ge-nera energía para su aprovechamien-to y además vende los excedentes almercado por lo que se considera comoun costo de oportunidad. Este precioes de $180 / kW-h.

Los consumos de vapor y energía seestiman con base en la distribuciónhistórica que se conoce de estos re-cursos en la planta.

Se distribuyen los costos de los recur-sos consumidos según como estén aso-ciados a cada proceso, y de acuerdocon los subproductos de cada nivel endonde se consumen, yendo de un ni-vel al siguiente hasta llegar al azú-car final.

Desarrollado el costeo de los recur-sos variables por actividades, se ob-tienen los siguientes costos unitariosvariables por tonelada de azúcar:

Detalle del costo variable unitarioAzúcar blanca exportación

(costo $000/tonelada)

Según esto existe una diferencia enel costo variable de producción, de$76.380 por tonelada de azúcar, o$3.819 por quintal.

Para determinar el precio de ventade exportación se tomaron los preciosdiarios de cotización de las bolsas deNueva York y de Londres desde el 1o.de enero de 2004 hasta el 4 de junio


Costo por insumo

Costo por insumo Precio Unidad

Caña de azúcar $31,200.00 KgCal viva 240.54 KgAzufre granulado 470.00 KgHidrosulfito de sodio 4,567.28 KgÁcido fosfórico al 85% 1,867.60 KgFloculantes jugo 8,642.00 KgSacos 460.52 SacoHilo 9,501.56 Kg

Costo variableConcepto unitario

Caña 283.63Cal 1.96Azufre 0.69Floculantes 4.78Ácido fosfórico 1.49Hidrosulfito de sodio 1.00Materias primas 293.55Hilo 0.23Sacos 9.39Material de empaque 9.63Vapor 0.01Kilovatios 44.16Recursos compartidos 44.18Costo Total Unitario 347.36

Detalle del costo variable unitarioAzúcar crudo exportación

(costo $000/tonelada)

Costo variableConcepto unitario

Caña 240.00Cal 2.23Azufre 0.61Floculantes 4.15Materias primas 246.99Vapor 0.01Kilovatios 23.98Recursos compartidos 23.99Costo Total Unitario 270.98


de 2004, y se calculó el promedio arit-mético. Dichos precios se presentanen toneladas métricas y se llevan atonelada. La TRM promedio para el

mismo período es de $2.701,07. Losresultados se describen a continua-ción:

Precio promedio Precio promedio Precio promedio(USD/T met) (USD/ton) (colp/ton)

Azúcar blancaexportación 208.35 189.01 510.534.00Azúcar crudoexportación 138.48 125.63 339.329.19

El resultado final del margen de contribución es el siguiente:

Precio promedio Costo variable Margen deunitario contribución

(Colp/ton) (Colp/ton) (colp/ton)

Azúcar blancaexportación 510,534.00 347,358.00 163,176.00Azúcar crudoexportación 339,329.19 270,976.00 68,353.19

De acuerdo con los resultados obte-nidos se observa claramente que elmayor margen de contribución lo tie-ne el azúcar blanco de exportación,por lo cual el Ingenio debe dirigir susesfuerzos de ventas hacia este pro-ducto.

Programación LinealSe plantean varias restricciones quejuegan un papel importante en la ob-tención del resultado final que es lamezcla óptima de producción paracada tipo de azúcar de exportación yque facilita la toma de decisiones anteel uso de diferentes recursos limita-dos en la operación del Ingenio. Seconsidera apropiado el uso de la Pro-gramación Lineal como una herra-mienta conocida por los directivos delIngenio, que permite diseñar una téc-

nica matemática para soluciones óp-timas en decisiones administrativas.

A lo largo de todo el flujo de produc-ción de caña, el producto en procesopasa por etapas continuas, que no sevan a medir en su totalidad sino úni-camente aquellas que se considerancríticas y que pueden llegar a ser uncuello de botella. Para el plantea-miento de esta solución se definen loslímites del flujo en términos de ho-ras máquina, en cambio no se consi-deran las horas hombre como unarestricción del sistema dadas las con-diciones de automatización de laplanta.

En cada etapa se determina la capa-cidad máxima de los equipos en uni-dad de masa por unidad de tiempo(ton/h). Sin embargo, las restriccio-


nes de capacidad están dadas en tér-minos de horas máquina por tonela-da producida (Anexo 5).

La disponibilidad de los equipos estaen función de los días trabajados alaño y es igual a:

317 días/Año * 24 hrs = 7,608 hrs/año

7,608 hrs/año = 634 hrs/mes

En el total del tiempo disponible yase han descontado los tiempos refe-rentes a mantenimiento preventivo,paros programados, y otros tiemposmuertos.

Las restricciones de mercado se ex-presan en términos de utilización dela capacidad de cada máquina comoun valor fijo de acuerdo con las horasmáquina requeridas para cumplir lacuota del mercado local. Para esto setuvo en cuenta la cuota de venta enquintales que debe cubrir el Ingenioen el mercado local de 216,245 QQazúcar/mes, distribuida porcentual-mente según el histórico entre azú-cares blancas y morenas de 80% y20% respectivamente.

Se plantean dos escenarios:

Escenario 1Se incluyen únicamente restriccio-nes de capacidad de la planta porproceso.

La función objetivo consiste en maxi-mizar el margen de contribución paralas ventas de exportación:

Z = 163,176X + 68,353Y

Las restricciones se plantean a con-tinuación:

Sean : X toneladas de azúcar blancade exportación

Y toneladas de azúcar crudo agranel de exportación

Molienda: 0.018182X + 0.015385Y +190.53 ≤ 634

Calentadores : 0.021357X +0.018071Y + 223.8 ≤ 634

Clarificadores : 0.016727X +0.014154Y + 175.29 ≤ 634

Calentadores : 0.021357X +0.018071Y + 223.8 ≤ 634

Evaporación y calentamiento de me-ladura: 0.018558X + 0.015703Y+ 194.47 ≤ 634

Cristalización y centrifugado:0.01726519X + 0.01726519Y + 186.67≤ 634

Secado azúcar blanco exportación:0.0181818X + 0Y + 127.27 ≤ 634

Empacadora azúcar blanco exporta-ción: 0.0111111X + 0Y + 96.11 ≤ 634

Cargue azúcar crudo exportación: 0X+ 0.01Y ≤ 634

Este modelo se trabajó con la función“Solver” de Excel como se muestra acontinuación:



Según el resultado, la mezcla óptimaque maximiza el margen de contri-bución para exportaciones significaproducir 19,207 toneladas de azúcarblanca y no producir azúcar crudo.Teniendo en cuenta que las restric-ciones que son únicas para la produc-ción de azúcar blanca todavía tienencapacidad sobrante, después de lle-gar a 19,207 toneladas, la funciónsiempre buscará producir unidadesde blanco. Según los estados finalesde cada proceso, las capacidades quellegaron a su límite son las de calen-tamiento, que son procesos compar-tidos con el azúcar crudo. Si existie-ra más capacidad en los procesos com-partidos con azúcar crudo, la funciónbuscaría producir toda la cantidadposible hasta llegar al límite de los

Capacidad máx.(horas máquina)

634634634634

634

634

634

634

634

procesos únicos de blanca, y a partirde ese punto empezaría a producirazúcar crudo.

Escenario 2Se incluyen nuevamente las restric-ciones de capacidad planteadas en elescenario 1 y adicionalmente se plan-tea una restricción de rendimiento co-mercial mínimo total requerido. Esterendimiento es un indicador que em-plean los Ingenios para compararseentre sí y significa el porcentaje deazúcar final como proporción de lacantidad de caña molida. Para el In-genio se considera un rendimientoideal para azúcar blanca del 11% ypara azúcar crudo máximo del 12.5%.Se plantea un rendimiento total mí-nimo requerido del 12% (entre azú-

X Y Margen decontribución

Función objetivoZ 163,176 68,363 3,134,091,642

X Y Horas máquina Horas máquinaazúcar local totales

Restricciones

Molienda 0.0182 0.0154 190.53 539.75Calentadores JD 0.0214 0.0181 223.80 634.00Clarificadores 0.0167 0.0142 175.29 496.56Calentadores JC 0.0214 0.0181 223.80 634.00Evaporación yCalentam. meladura 0.0186 0.0157 194.47 550.91Cristalización(Tachos) 0.0173 0.0173 186.67 518.28Secado azúcarblanco 0.0182 127.27 476.48Empacadoraazúcar blanco 0.0111 96.11 309.52Cargue azúcarcrudo granel 0.0100

Solución 19.207


car blanca y crudo local y de expor-tación).

La restricción de rendimiento será:

Nuevamente la función objetivo con-siste en maximizar el margen de con-tribución para las ventas de exporta-ción:

Z = 163,176X + 68,353Y

Con la función “Solver “ de Excel, elresultado es el siguiente:

X Y Margen decontribución

Función objetivoZ 163,176 68,363 1,747,575,388

X Y Horas máquina Horas máquinaazúcar local totales

Restricciones de capacidad

Molienda 0.0182 0.0154 190.53 539.76Calentadores JD 0.0214 0.0181 223.80 634.00Clarificadores 0.0167 0.0142 175.29 496.57Calentadores JC 0.0214 0.0181 223.80 634.00Evaporación yCalentam. meladura 0.0186 0.0157 194.47 550.92Cristalización(Tachos) 0.0173 0.0173 186.67 571.12Secado azúcarblanco 0.0182 127.27 170.48Empacadoraazúcar blanco 0.0111 96.11 122.52Cargue azúcarcrudo granel 0.0100 198.91

Solución 2,376 19,891

X X Y Ponderación Rendimientorendimiento MCDO conjunto total

Restricción derendimiento 0.1100 0.1250 1.221.75 12.00%l

Rendimientorequerido

12.00%

Capacidad máx.(horas máquina)

634634634634

634

634

634

634

634


≥ 0.120.11X + 0.125 Y + 1,221.75

X + Y + 10,812


La mezcla óptima que maximiza elmargen de contribución de las expor-taciones es de 2.376 toneladas de azú-car blanca y 19.891 toneladas de cru-do, teniendo en cuenta un rendimien-to mínimo requerido del 12% paratoda la producción.

Este mismo escenario se calculó paraotros dos niveles mínimos de rendi-miento comercial: 11.5% y 11.75%. Elresumen de todas las combinacionesevaluadas es el siguiente:

Se observa que cuanto más alto es elnivel mínimo de rendimiento reque-rido se debe producir mayor cantidadde azúcar crudo de exportación y elmargen de contribución de las expor-taciones va a disminuir.

RECOMENDACIONES FINALESEl Ingenio en su actividad exporta-dora debe centrar todos sus esfuer-zos en la producción de azúcar blan-co por ser el producto de mayor mar-gen de contribución debido a la pri-ma de su precio internacional con res-pecto al crudo a granel. Se debe te-ner en cuenta que esta decisión sedebe mantener mientras la prima seencuentre en los niveles actuales.

Se recomienda desarrollar un siste-ma de costeo mucho más detallado,en lo posible basado en actividadesque reflejen un costo preciso en cadaetapa del proceso y una distribucióncorrecta de los costos indirectos. Unsistema de costeo muy rígido no per-mite una apropiada gestión sobre los

X Y Rendimiento Rendimiento Margen demin. requerido final alcanzado contribución

12,211 8,268 11.50% 11.50% 2,557,752,0207,431 13,917 11.75% 11.75% 2,163,981,4552,376 19,891 12.00% 12.00% 1,747,577,111

márgenes de los productos que ma-neja.

Es más importante para los resulta-dos del negocio trabajar en funcióndel mejoramiento de los márgenes decontribución y no en centrar solamen-te esfuerzos en maximizar los rendi-mientos de la planta. Se debe buscarun balance entre estas dos variablespara optimizar los resultados del ne-gocio.

BIBLIOGRAFÍAF.J. Gould, Investigación de Opera-

ciones en la Ciencia Adminis-trativa. 3ª Edición. PrenticeHall Hispanoamérica S.A.

Horngren, Contabilidad de Costos“Un enfoque Gerencial”. 10ªEdición. Prentice Hall México.2002.

McMullen, Introduction to the Theo-ry of Constraints (TOC), Man-agement System. St. LuciePress APICS Series. USA 1998.


COMENTARIOS AL CASO“MEZCLA ÓPTIMA DEAZÚCARES”No sólo la gran importancia que laempresa en la cual se realiza el estu-dio representa para la región y el país,sino el peso y la presencia que encarnael sector azucarero dentro de la econo-mía nacional, realzan el tratamientoentregado en este caso de estudio.

Desde el punto de vista académico seabordan dos teorías muy útiles en lageneración de información y toma dedecisiones, como son el Costeo por Ac-tividades y la Programación Linealcomo instrumento de aplicación en elproblema de las mezclas de productos.

Pero el aporte creativo del caso loconstituye la integración de las dostécnicas para abordar una situación

de mercado y producción y conseguiruna sólida decisión. La metodologíaempleada integra los campos de laProducción, el Mercado y los Costos,en la búsqueda de soluciones óptimas,constituyéndose en un magníficoejemplo de abordaje para situacionesespecíficas de este tipo que abundanen las empresas.

Con el ánimo de hacer viable la lec-tura, el trabajo original, que está di-señado como un caso propuesto parasu estudio académico, se transformóen la escritura de un caso resuelto,en el que se han sustraído los trata-mientos de detalle, pero conservan-do un hilo conductor del proceso desolución de la situación.

Guillermo Buenaventura Vera

Profesor TC Universidad Icesi


gerenciales - icesi.edu.co · mezcla óptima de azúcares (caso de estudio) 141 guillermo...

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