Rafael Atencia, general manager de Primeum

El carácter motivador de un objetivo reside, por unlado, en la calidad del cálculo (¿el objetivo es equi-tativo? ¿es preciso? ¿suficientemente ambiciososin ser excesivo?); pero también, por otro lado, tie-ne valor el momento en el cual se comunica albeneficiario. Vemos, a menudo, un retraso quevaría entre dos o tres meses en la fijación y, sobretodo, en la comunicación de los objetivos. Conciclos cortos (de tres o cuatro meses) estos retra-sos disminuyen la capacidad a orientar las accio-nes de los equipos de ventas. Con suerte, la mayo-ría de los comerciales seguirán vendiendo sin susobjetivos, pero no lo harán con la misma implica-ción y, sobre todo, no siempre con las prioridadesen los productos o servicios deseadas por laempresa. Además, estos objetivos “retrasados”suelen ser considerados como ilegítimos por partede los beneficiarios.Por lo tanto, en este sentido existen varios pun-

tos de mejora:1. Asegurarse de la puesta a disposición de los

objetivos nacionales a tiempo y en hora. Para el ini-cio de año, en general, suele ser bastante sencillo.Pero la revisiones infra anuales suelen llegar tarderespecto a los ciclos de resultados de los equiposde venta. Es conveniente poner en marcha un pro-ceso apoyado por herramientas que permitanreducir el tiempo necesario para revisar las tenden-cias presupuestarias, previas a la fijación de losobjetivos comerciales. Para este ejercicio la tenta-ción de utilizar modelos muy complejos para viabi-lizar y determinar estas tendencias es muy fuerte;pero la experiencia muestra que no son siempreson la solución más fiable.

2. El reparto del objetivo nacional. Se utilizan lasmismas reglas: un modelo simple y robusto serámás eficaz que un modelo complejo que hace per-der tiempo y que pocas personas entienden,excepto el que lo hizo. Sin embargo, sigue siendonecesario estudiar los diferentes escenarios dereparto y de elegir las buenas variables. Para sufuncionamiento, más vale limitar el número deidas y venidas entre los directivos y los equipos.Aquí también existen herramientas que simplificanlos intercambios según los niveles jerárquicos.

3. Formar los gerentes. Los gerentes son el canalde comunicación más importante en esta fase, quees crítica para generar la motivación de las redesde ventas. Deben poder responder a las objecionesmás corrientes. 4. Según un 52% de los directores comerciales

encuestados, las evoluciones que integran cadaaño en los sistemas de remuneración variable desus equipos sufren limitaciones por el número delas herramientas que tienen. La puesta en marchade una política de retribución variable puede con-ducir algunas empresas a considerar más de 100días/H de desarrollo informático. La remunera-ción variable (que puede llegar a significar hasta30% de la remuneración de un vendedor), seadministra, en la mayoría de las veces, con herra-mientas no diseñadas para su gestión. Lo que nose admitiría para los salarios fijos no levanta nin-guna interrogación para el variable, mientras quela complejidad del cálculo es más importante.Cuando el director comercial debe modificar elcomportamiento de su equipo de ventas, laremuneración variable debe de ser una palanca asu servicio y es inconcebible que las herramien-tas puedan frenar sus intenciones. Además delcomportamiento, la utilización de herramientasadecuadas a la gestión de la retribución variablepermite reducir los errores de cálculo y ajustarlos presupuestos de los incentivos.En paralelo, el tiempo de procesamiento de los

incentivos se puede reducir hasta un 40% y permi-te a los equipos poder dedicar casi 50% de su tiem-po en otras tareas con más valor añadido.

Dar sentido a la remuneración variableEn muchas empresas, los empleados poseen unafuerte cultura de lo ya adquirido, y al mismo tiem-po, las empresas intentan evitar a toda costa el des-contento. Esta circunstancia puede provocar situa-ciones complicadas, debido al temor, a vecesirracional, al cambio. Este temor puede llevar a losdirectores comerciales a crear diferencias peque-ñas entre los niveles de recompensa de los vende-dores y así desvanecer cualquier efecto motivadorde la remuneración variable. Para resolver este problema y favorecer el

sobre-rendimiento de la plantilla, los “buenos”comerciales deben ganar mucho y los “malos”deben ganar muy poco o nada. Esta solucióndebe tenerse en cuenta, en mayor o menor medi-da, porque no hay que olvidar que los “buenos”comerciales pueden convertirse en “malos” yviceversa. Además de recompensar correctamen-

te el sobre-rendimiento, los objetivos fijados por laempresa deben ser creíbles para la fuerza de venta,y pertinentes para el negocio. De este modo seconseguirán dos efectos:• Motivar y comprometer a las fuerzas de ventacon la estrategia de la empresa.

• Minimizar el efecto de rotación de los vendedo-res, el cual es un aspecto muy caro a largo plazopara las empresas.

Un sistema claro y equitativoUn sistema de remuneración debe ser justo, equi-tativo y reversible. La ausencia de equidad en elseno de las políticas de remuneración es a menudouna de las principales causas de salida de laempresa. Esto no significa que todos los vendedo-res vayan a ganar lo mismo, pero que cada miem-bro de la plantilla comercial se beneficie del mismobaremo y tenga las mismas opciones de llevarse elincentivo máximo presentado por la empresa. Esprimordial que la política de remuneración sea cla-ra y entendida por todo el mundo. Un buen sistemade remuneración debe ser mecánico, y cadacomercial debe comprenderlo y así poder anticiparsus ganancias en función de sus resultados. Y porúltimo, el sistema debe ser reversible; es decir, losvendedores que ganan un incentivo un ciclo, pue-den no ganar nada al ciclo siguiente o volver aganar. Con esto se intenta eliminar las rentas desituación de algunos comerciales, que siempreganan el incentivo máximo por rentas ganadas enciclos anteriores, que no tienen nada que ver conel trabajo realizado en un nuevo ciclo �

Los objetivos “retrasados” se vencomo ilegítimos por los empleados

Los comerciales de un 45% de las empresas consideran que reciben los objeti-vos demasiado tarde. Este hecho es sintomático de la voluntad de los directorescomerciales de calcular los objetivos; en particular de ventas a lo más justo.Estos cálculos pueden ser muy consumidores de tiempo, sobre todo cuando senecesita implicar los gerentes y a veces hasta los vendedores en el proceso derepartición de los objetivos de venta.

La remuneración variable se administra, muchas veces, con herramientas no diseñadas para su gestión

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Publirrepor Primeum_Maquetación 1 26/02/14 17:48 Página 39