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S E P T I E M B R E 2 5 , 2 0 0 9

________________________________________________________________________________________________________________ Este caso fue escrito por el Profesor Gabriel Berger y el investigador Adrián Darmohraj de la Universidad de San Andres en el marco del proyecto SEKN-Argentina, financiado por la Fundación Avina y el apoyo del Centro de Innovación Social de la Universidad. La elaboración de este caso utilizó la investigación realizada con la participación del asistente de investigación Leopoldo Blugerman. Los casos de enseñanza son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información. Algunos datos y situaciones presentadas en el caso han sido creadas para facilitar su utilización como herramienta de enseñanza. Copyright © 2008 Universidad de San Andrés. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a [email protected] o a 5411-4725-7000 interno 7023. Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra. A la fecha de publicación de esta caso, la SEKN estaba formada por, EGADE, ESADE, Harvard Business School, IESA, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidad de do Sao Paulo y Universidad del Pacífico.

G A B R I E L B E R G E R

A D R I Á N D A R M O H R A J

Gas Natural BAN y su estrategia hacia los sectores de bajos ingresos

Eran las 16.30 horas de un típico día de abril, en el que el sol de la tarde comenzaba a caer sobre la ventana de la oficina de Horacio Cristiani, Director Comercial de Gas Natural BAN. Aprovechando que su secretaria le había avisado que María Bettina Llapur se iba a demorar por problemas de tránsito, se sirvió una taza de café, y comenzó a revisar los documentos para la reunión. Llapur, Directora de Relaciones Externas, había enviado un informe que Cristiani quería revisar con ella, y que serviría de insumo para la propuesta preliminar que esperaba preparar en los próximos días.

En los últimos años la empresa había logrado desarrollar varias experiencias de extensión de sus redes de gas en barrios de sectores de bajos ingresos (SBI) en el Conurbano Bonaerense. El trabajo conjunto principalmente con la Fundación Pro Vivienda Social (FPVS) y en menor medida con otros grupos de la sociedad civil, permitió el acceso a gas natural a un total aproximado de 3.000 familias en cinco barrios. Cristiani estaba próximo a asumir la presidencia de la empresa y quería analizar cómo debía continuar el trabajo de gasificación en barrios SBI.

El desafío planteado era alcanzar nuevos barrios, llegando a otras 2.500 familias en una primera etapa, y a un total de 12.000 familias en una segunda. Luego de muchas instancias de ensayo y error en el trabajo ya realizado, había llegado el momento de plantear cómo continuar dicha labor en estos proyectos de gasificación de barrios carenciados. Si bien el modelo de trabajo con FPVS había permitido “aprender” a encarar de otra forma estos proyectos de gasificación, Cristiani se preguntaba si el proyecto para 12.000 nuevos clientes debían encararlo con la colaboración de FPVS o implementarlo en forma independiente y sin la colaboración de esta organización, aprovechando el aprendizaje ya obtenido hasta ese momento por la empresa y la mayor eficiencia que esto podría tener para Gas Natural BAN.

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La próxima semana tendría una reunión con el equipo directivo de la compañía y quería llevar su propuesta para el desarrollo de una estrategia de gasificación de barrios SBI en los próximos años. En caso de que la decisión fuera avanzar sin la colaboración de la FPVS, Cristiani tendría que iniciar un proceso de diálogo con esta organización. Considerando el fuerte vínculo construido con FPVS en los últimos años, anunciarles que esta nueva etapa sería encarada sin su participación no sería una tarea sencilla.

Gas Natural BAN

Gas Natural BAN pertenecía al Grupo Gas Natural SDG S.A. Sus orígenes se remontaban a inicios de 1843, alumbrando la ciudad de Barcelona, España, con farolas a gas. Su conformación última era el resultado de la fusión, en 1992, de Catalana de Gas, Gas Madrid y los activos de gas canalizado de Repsol Butano. Esta multinacional de servicios energéticos centraba su actividad en el aprovisionamiento, distribución y comercialización de gas natural en España, Latinoamérica e Italia, con un total de 10 millones de clientes.

En España contaba con 11 compañías distribuidoras de gas natural, que desarrollaban su actividad en 12 comunidades autónomas diferentes, a través de las compañías Gas Natural Comercializadora y Gas Natural Servicios.

A fines de 2007 el Grupo Gas Natural era el primer operador de distribución de gas natural en Latinoamérica, donde tenía prácticamente la mitad de sus clientes repartidos entre la Argentina, Brasil, Colombia y México. En la Argentina operaba desde que se concretó la privatización de la empresa estatal prestadora del servicio, Gas del Estado. Así entonces, el 28 de diciembre de 1992 Gas Natural BAN obtuvo la licencia para prestar el servicio público de distribución de gas natural en la Zona Norte de la provincia de Buenos Aires1, por un plazo de 35 años, prorrogable por 10 años más. La empresa prestaba el servicio público de distribución de gas natural por redes, en un área de distribución de 15.000 km2, en 30 partidos2 del norte y oeste del conurbano bonaerense, la zona más densamente poblada y con mayor concentración industrial del país. 3

Algunos datos adicionales señalaban que la empresa en el año 2007:4

• Era la segunda distribuidora del país por número de clientes luego de MetroGAS (empresa que prestaba el mismo servicio que Gas Natural BAN pero en la Ciudad de Buenos Aires).

• Abastecía a 1.300.000 clientes residenciales, comerciales e industriales, y a más de 300 estaciones de Gas Natural Comprimido, dando servicio a unas 6.000.000 de personas.

• Había incorporado al servicio de gas natural a más de 345.000 familias desde 1993. • La inversión acumulada desde 1993 era de casi US$ 400 millones.

1 De ahí el acrónimo que explica su nombre: BAN, Buenos Aires Norte.

2 Divisiones administrativas y políticas de la Provincia de Buenos Aires, que tienen su gobierno local (intendente y concejo deliberante).

3 El conurbano bonaerense esta constituido por tres círculos concéntricos que a su vez están delimitados por rutas (Avenida General Paz, Camino del Buen Ayre, Camino de Cintura) que rodean las diferentes vías de acceso directas de la ciudad de Buenos Aires (Accesos Norte –Ruta 9-, Oeste –Ruta 7- y Sur -Ruta 2-).

4 Disponible en http://portal.gasnatural.com/archivos/ar/ejercicio2005.pdf. Accedida: 25-08-06. Para más información ver Anexo 1


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El nivel de penetración de la red de gas en el área geográfica de concesión que administraba Gas Natural BAN alcanzaba en promedio al 79.5% de los hogares. Sin embargo, en partidos como La Matanza, Moreno, Merlo, José C. Paz, Malvinas Argentinas y San Miguel, donde existían áreas de menor nivel socioeconómico, dicho alcance era sensiblemente menor, llegando sólo al 55% de los hogares. 5

Abastecer a barrios de menor nivel socioeconómico representó un desafío significativo para la empresa desde el comienzo de la concesión. El principal antecedente de la prestación de servicios a clientes SBI fue a fines de la década de 1990. La empresa implementó un programa denominado Gas para Todos, con dos campañas realizadas entre 1997 y 2001, y que hicieron foco en ofrecer el acceso al servicio utilizando a los gasistas instaladores como promotores. Con este plan la empresa logró que más de 100 mil familias de bajos recursos económicos accedieran al servicio. Ello fue posible mediante acuerdos con entidades financieras de primera línea, que otorgaron créditos para la construcción de redes e instalaciones domiciliarias internas.6

Según Ricardo Saponara, Gerente de Servicios al Cliente de Gas Natural BAN:

En Gas para Todos buscábamos el crecimiento indiscriminado de clientes. Saturar lo más rápido posible y si no, construir lo más rápido redes nuevas. En ese crecimiento importaba la cantidad de clientes, pero no vigilábamos la calidad. El toque de atención más grande que tuvimos fue que, si bien con esta metodología se supo incrementar la oferta, no nos hicimos dueños de cómo direccionarla. Es decir, el que decidía sobre qué clientes se avanzaba, sobre qué barrios se gasificaba era el gasista matriculado, ahí fuimos pasivos a la fuerza de venta, es decir, a lo que los gasistas matriculados nos traían. Si hubiéramos direccionado la demanda nos hubiera ido mejor.

Este programa dejó en la organización una enseñanza sobre aciertos y errores. En este sentido, Andrés Geringer, Gerente de Marketing y Coordinación Comercial de la empresa señaló que:

Gas para Todos fue muy positivo para la compañía porque podríamos habernos quedado con los clientes que teníamos hasta entonces, pero fue una decisión estratégica apuntar a sectores de más bajos recursos. En términos particulares hemos cometido errores importantes porque teníamos la oferta perfecta y dejamos la demanda en manos de los gasistas matriculados, que no actuaban en beneficio de la demanda, sino fomentando proyectos familiares inviables en lo económico. En vez de plantear la sustitución de energía sugerían instalar cinco o seis bocas… un verdadero disparate. Para nosotros era un modelo de negocios excelente con un crecimiento enorme, pero ahora entendemos que además de tener una oferta muy buena tenemos que estar del lado de la demanda, entenderla, ayudar a que sea lógica y que tenga sentido.

A partir de la experiencia de Gas para Todos se produjo también un hallazgo importante en la empresa: se identificó que no había un sólo tipo de cliente residencial. Por un lado estaban los clientes residenciales tradicionales que iban a solicitar el servicio a las oficinas comerciales y, por el otro, estaban los sectores de bajos ingresos a quienes debían ofrecerles el servicio con alguna alternativa de financiación para poder acceder al mismo. Éstos últimos necesitaban otro esfuerzo de contención.

Para Fabián Chamadoira, Gerente de Operaciones Zona Oeste:

5 Ver Anexo 3.

6 De acuerdo a las condiciones de la licencia de prestación del servicio, la compañía no estaba obligada a la prestación universal del servicio (Decreto 2255/92).


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El proyecto Gas para Todos tuvo problemas por dos razones: en primer lugar, porque desatada la crisis económica de 2001 no era posible asegurar mecanismos de financiamiento para los vecinos y, en segundo término, porque la empresa no había logrado direccionar la demanda, que en muchos casos no resultaba sustentable, ya que los nuevos clientes realizaban un consumo de gas corriente por encima de sus posibilidades de pago como consecuencia de la cantidad de bocas que habían instalado en sus casas. Ese contexto, condujo a Gas Natural BAN a buscar soluciones creativas.

Hasta el año 2002 la empresa no contaba con muchos clientes de bajos recursos. De un total de 1.300.000 clientes, sólo eran considerados como clientes SBI aquellos que fueron incorporados con el mencionado plan Gas para Todos, clientes que además, no estaban concentrados en barrios específicos. La llegada a clientes SBI concentrados en barrios periféricos –estimados internamente en 300.000 en el año 2006- era una tarea pendiente. Para Patricia Sclocco, de la Dirección de Relaciones Externas de la empresa:

La gasificación de barrios pobres era el horizonte de la compañía. Los barrios ABC1, ya estaban todos gasificados, por eso con el tiempo la idea era llegar a todos los barrios.

En el contexto de la crisis de fines de 2001,7 y con el proyecto “Gas para Todos” detenido por falta de financiamiento, era necesario plantearse una nueva estrategia para continuar trabajando con los SBI y crecer en ese segmento del mercado.

El desafío de brindar servicios a personas de bajos ingresos8

Para una familia, el paso de consumir gas envasado a consumir gas natural permitía un ahorro económico significativo, ya que la relación de precios entre ambos productos era de 7 a 1.9 Además, al tener gas natural el cliente accedía a un servicio siempre disponible y con una

7 El gobierno de Fernando de la Rúa asumió en 1999 con una recesión económica que había comenzado un año antes.

Aún se encontraba vigente la Ley de Convertibilidad, aprobada en el año 1991, que fijaba la paridad del peso argentino y el dólar estadounidense. La recesión y la inestabilidad económica llegaron a un punto insostenible cuando luego de una fuga constante de grandes capitales financieros le siguió, a fines de 2001, la retirada masiva del sistema bancario de depósitos de pequeños ahorristas. En consecuencia, el sistema bancario colapsó. El gobierno anunció una nueva política económica que introdujo restricciones al retiro de depósitos bancarios -que fue conocido vulgarmente como “corralito” financiero- y que significó literalmente la incautación de ahorros privados por parte del gobierno. La reacción popular, especialmente la de la clase media, fue muy negativa, por lo que la crisis económica también desembocó en una crisis política. Durante todo diciembre de 2001 hubo protestas aisladas, hasta que la protesta masiva estalló a fines de ese mes. Durante varios días siguieron sucediéndose protestas, saqueos a comercios y manifestaciones conocidas como “cacerolazos”. La situación provocó la renuncia de Fernando de la Rúa. En su reemplazo asumió el presidente de la Cámara de Senadores, quién convocó a una asamblea legislativa para elegir un nuevo presidente. En las semanas siguientes se sucedieron otros dos presidentes,-Rodríguez Saá y Camaño- hasta que asumió Eduardo Duhalde, quien poco tiempo luego de asumir convocó a elecciones, que se desarrollaron un año y medio más tarde, y en las que triunfó Néstor Kirchner.

8 Se entiende por sectores de bajos ingresos o SBI a quienes se hallan bajo la línea de pobreza. En la Argentina, en el segundo trimestre del 2006 la misma se definía por aquellos grupos familiares con un ingreso menor a los $857 mensuales por hogar, es decir, US$ 286. http://www.clarin.com/diario/2006/07/27/elpais/p-00601.htm, accedido 13-09-06.

9 Esta situación se debía a que el precio del gas envasado (GLP) estaba desregulado y atado a la evolución del precio internacional del petróleo, mientras que el precio del gas natural estaba regulado por la Secretaría de Energía. Esta diferencia no siempre había sido así, en otros tiempos era de 4 a 1 e históricamente fue de 2 a 1. La actualización de las tarifas luego de la devaluación del peso respecto del dólar podría alterar esa diferencia. Hasta fines de 2007 el gobierno no había autorizado ajustes en la tarifa del gas natural. La diferencia en términos monetarios era de $1.75 de gas envasado contra $0.25 del gas natural por unidad de medida (BTU).


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modalidad de pago por período vencido y no por adelantado, y generando además una revalorización del 10% en el precio de las viviendas gasificadas.10

Debido a la imposibilidad contractual de incorporar los costos de inversión de la extensión de la red de gas en la factura de consumo de los clientes, las obras debían ser solicitadas por los vecinos y se requería lograr algún tipo de articulación de la empresa con los potenciales clientes para que éstas se llevaran a cabo.

En un barrio tradicional los clientes se coordinaban entre ellos, o el que tenía más dinero hablaba con dos o tres vecinos para ver cómo lograban extender la canalización de gas. Santiago Ataguile, de la gerencia de Marketing explicaba la operatoria de la empresa para llegar a estos barrios:

A un cliente convencional hay dos maneras de ingresarlo a la red: de una manera espontánea, o a través de una acción comercial de Gas BAN. Estos últimos se sectorizan en una porción de la zona de distribución, y a través de cartografía satelital se decide qué zona es potencial. A esas zonas se las visita, una cierta cantidad de la gente tiene que presentar unos papeles para hacer que Gas Natural haga una inversión y poner un tendido de red para gasificar esa zona. No se puede hacer una obra cuando se sondea a los vecinos y se advierte que hay poca voluntad en ellos de gasificarse porque si no, no es rentable.

Afrontar una inversión de este tipo en barrios de SBI equivalía a más de cuatro sueldos mínimos.11 En el caso de estos barrios, se requería coordinación entre la empresa y los clientes potenciales para determinar la forma de financiación y hacer que el número de clientes fuera alto. Al respecto Llapur señaló que:

En los barrios carenciados íbamos conjuntamente con la parte comercial a explicarles cuánto

consume cada artefacto, cómo leer bien la factura… que sepa que no puede instalarse 10 artefactos y ponerse a derrochar, porque comercialmente deja de interesar, dado que a los dos meses esa persona deja de ser cliente porque no puede pagar su primera factura. Comercial y socialmente eso sería un fracaso. Así, es mejor, a un cliente carenciado, ir y explicarle cómo consumir más eficientemente, cómo hacer que realmente le resulte más barato el gas corriente que el envasado. Esto implica aportarles algo más que el simple servicio o conexión.

Para la empresa, el break-even en la inversión con los SBI se daba en 83 meses, contra los

aproximadamente 68 que se requería en el caso de los llamados clientes convencionales. Esta diferencia en el plazo para llegar al punto de equilibrio se debía a que el nivel de consumo de los sectores pobres equivalía a menos de la mitad de lo que consumían los sectores más acomodados (500 metros cúbicos anuales vs. 1050) y a los mayores costos previos de comercialización que se debían realizar para vincularse con los vecinos de barrios SBI.

10 Datos publicados en el informe “Articulación de la oferta y la demanda para la realización de infraestructuras en la base de la pirámide” presentado por Gas Natural BAN al FOMIN, año 2006. 11 Es decir $ 900 del costo de la extensión de la red, más $950 del costo de la instalación interna, sumaban un costo total de $1850. Con un salario mínimo de $ 450 / (establecido por la resolución 2/2004 del Consejo Nacional del Empleo, la Productividad y el Salario Mínimo, Vital y Móvil del Ministerio de Trabajo) el costo total de la obra equivalía a 4,2 sueldos. (A menos que se indique lo contrario, la moneda utilizada en este caso el peso argentino, cuyo tipo de cambio respecto era $3,09 = US$ 1,00)


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El Proyecto Cuartel V

La nueva aproximación de Gas Natural BAN a los sectores de bajos ingresos se gestó casi de manera fortuita. A comienzos de 2002, Patricia Sclocco, integrante del Área de Relaciones Externas de la compañía realizó cursos sobre RSE en la Universidad de San Andrés. En esa oportunidad, Sclocco conoció a Raúl Zavalía Lagos, Director Ejecutivo y fundador de la Fundación Pro Vivienda Social (FPVS), una organización que nació con el objetivo de contribuir a la solución del problema de la pobreza a través del mejoramiento de la vivienda y de las condiciones de vida de los sectores de menores ingresos.12 Zavalía estaba buscando contactar gente del área comercial de la empresa para proponer un proyecto de extensión de la red de gas en un barrio del Conurbano Bonaerense. Patricia lo puso en contacto con el área comercial y así comenzó la primera vinculación entre Gas BAN y FPVS.

Por entonces FPVS había presentado una propuesta al programa Development Marketplace, organizado por el Banco Mundial, cuyo objetivo era premiar proyectos innovadores relacionados con la reducción de la pobreza. El proyecto presentado junto a la Asociación Mutual El Colmenar fue denominado: El capital social y las alianzas estratégicas, cimientos del desarrollo local. Este proyecto proponía el desarrollo urbano a partir de la organización de los vecinos y las organizaciones sociales. Como primera etapa se preveía la realización de una obra de distribución de gas para 4.000 familias de cinco barrios de la localidad de Cuartel V, Moreno, Provincia de Buenos Aires. Su objetivo era desarrollar un modelo de participación social para la construcción de infraestructura y la provisión de servicios públicos. Para ello el proyecto contemplaba un esquema organizativo conformado por los siguientes actores:

• Consejo de Organizaciones Comunitarias, llamado Comunidad Organizada integrado por 45 organizaciones locales de distinto tipo (educativas, de fomento, mutuales, religiosas, etc.) con la función de promover y brindar apoyo al proyecto.

• Grupos de vecinos que, basándose en la solidaridad, tomaban los compromisos financieros para la construcción de las obras de infraestructura requeridas.

El costo del tendido de la red de gas era de aproximadamente $2.900.000. Además de la inversión requerida para el tendido de la red, el costo de las instalaciones internas de gas –dentro de cada hogar- se estimaba en $2.027.000. El rol de la FPVS y la Mutual El Colmenar fue elaborar el proyecto técnico y organizativo y llevarlo a cabo. Asimismo la FPVS se planteó financiar a los vecinos para el pago de las obras a través de un préstamo gestionado ante FONCAP S.A. 13 de $3.000.000 a cinco años de plazo, con una tasa de referencia que sería renegociada al finalizar las obras de la red. El Banco Mundial realizaría un aporte en carácter de donación por el premio recibido en el marco del programa Development Marketplace de $750.000. La empresa concesionaria 12 La Fundación Pro Vivienda Social fue fundada en 1992 y localizaba su acción en cinco municipios del noroeste del Gran Buenos Aires, abarcando un área de 643 Km2, y una población aproximada de 1.000.000 de habitantes. Surgió de la iniciativa conjunta de un grupo de empresarios y profesionales con experiencia en el sector social, y concentraba su accionar en la problemática de la vivienda y el hábitat. En sus primeros años, y hasta la crisis que vivió la Argentina a fines de 2001, su tarea se centró en otorgar micro créditos para el mejoramiento de la vivienda en la zona de Cuartel V, financiando cerca de 8.000 familias de la zona noroeste del GBA para mejoras en sus viviendas, con 73.330 m2 de viviendas mejoradas en un lapso de 5 años. El total de capital prestado alcanzó los $12.000.000 entre los años 1995 y 2000. 13 “FONCAP S. A. era una iniciativa del Ministerio de Desarrollo Social de la Nación orientada a eliminar las barreras de acceso al crédito para el sector de la microempresa. Específicamente, brindaba servicios técnicos y crediticios para organizaciones y grupos de microempresarios y pequeños productores. El FONCAP era una sociedad anónima conformada en 1997 con aportes del Estado Nacional, y su Directorio estaba compuesto por representantes del sector privado y representantes del Estado. Extraído de http://www.foncap.com.ar/presentacion_institucional.asp, accedido 18-09-06.


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del fluido –Gas Natural BAN - debería realizar un aporte económico al final de la obra, según lo establecían las normas legales que regían la actividad de distribución del gas natural y la así denominada ejecución de obra por terceros.14 Para la gestión financiera del proyecto se constituiría un fideicomiso que sería administrado conjuntamente por las organizaciones que componían Comunidad Organizada.15

Sobre un total de 4.115 hogares, se estimó un porcentaje de adherentes a la red externa del 75% y un porcentaje de instalaciones internas del 64%. En función de esta estimación de adhesiones, el costo por parcela de obra de la red externa se calculó en $844. El costo estimado de instalación interna era de $771. El proyecto preveía planes de financiación con cuotas que iban desde $74,49 para el pago a 12 meses hasta cuotas de $24,27 para el pago a 120 meses.16 Si el cumplimiento del pago de tasas terminara siendo total, al fideicomiso le quedaría un fondo del que podrían disponer los propios vecinos. De llegar a ese nivel de cumplimiento de pagos, se podrían bajar las últimas cuotas de los vecinos, hacer una devolución, o bien destinarlo a otras obras.

A mediados de 2002 la FPVS obtuvo el premio del Banco Mundial y logró reunir parte de los fondos necesarios para empezar la ejecución del proyecto a partir de la obtención del crédito del FONCAP y la participación de Gas Natural BAN.17

No obstante, el proceso de acercamiento y trabajo conjunto entre la empresa y FPVS no resultó sencillo, según recordó Sclocco:

Para nosotros fue difícil empezar a trabajar con una ONG, porque había que hacer un cambio de cultura muy grande. No era lo mismo que el mercado ABC1, o el B o el C, era otro mercado, era un proceso más largo que el que estábamos acostumbrados a manejar desde el área de la gestión corporativa. Porque en cualquier área se hace un informe de gestión mensual, con indicadores, y es un problema hacer este tipo de cosas…. en la gasificación de estos barrios de bajos ingresos. Porque tenemos que rendir cuentas en el mundo corporativo, y es muy difícil que en estas cuestiones se puedan lograr, así que era un “trabajo de cintura” permanente, había que armarlo con creatividad y tuvimos que hacer ese cambio en los procesos internos y en la cabeza.

Así mismo fue necesario integrar procesos con FPVS desde la búsqueda del interesado hasta que el mismo se convertía en cliente. La etapa inicial se denominó en la jerga interna de la empresa como “Etapa de voluntades”. La segunda era la “Etapa de construcción” de la obra y luego seguía la “Etapa de cobro”.

Chamadoira, explicaba que: 14 http://fpvs.org/programas/iu/fideicomiso.php, accedido 15-07-06.

15 El Fideicomiso financiero es aquel contrato de fideicomiso en el cual el fiduciario es una entidad financiera o una sociedad especialmente autorizada por la Comisión Nacional de Valores para actuar como fiduciario financiero. Los fondos fiduciarios originados en los fideicomisos financieros constituyen instrumentos relativamente novedosos, siendo esencialmente un depósito de bienes para un fin determinado. El que entrega en depósito (fiduciante o fideicomitente) pierde la propiedad de los bienes, el que los recibe (fiduciario) tampoco puede considerarlos de su plena propiedad ya que debe apartarlos del resto de sus bienes y destinarlos exclusivamente al fin acordado con el transmisor cumpliendo con lo estipulado en el contrato.

16 La tasa de interés directa mensual por diferimiento de aportes estaba estimada en el 3,25%. La recaudación total teórica global prevista era de $8.948.807 en 120 meses. 17 En términos porcentuales los costos se calcularon de la siguiente manera: a) Red externa: 41,1%, b) Redes internas: 32,8%, c) Promoción (salarios, honorarios, pago a vecinos, gastos operativos): 11,4%, d) Administración (cobranza, atención al cliente, contabilidad, contratos): 14,8%.


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Uno de los temas que tuvimos que ajustar fue la comercialización, porque pensamos al inicio que, cuando la gente viera la construcción de la red, el servicio se vendería como pan caliente, pero no fue así. Al principio, comenzábamos las obras con un porcentaje de adhesión no mayor al 40 %, cuando en realidad necesitábamos el 70%. Charlando con Zavalía Lagos salió el tema del concurso por manzanas. Zavalía le puso el nombre de “manzana organizada” y el “vecino organizador”: se basaba en el principio de que se instalaría primero el gas en aquellas manzanas con mayores adhesiones. En ese esquema se generaba un vecino organizador voluntario por manzana que facilitaba la tarea. En un primer momento pensábamos en la comunidad como un todo, pero como los niveles de fragmentación social eran tan grandes, si querías ir a la escala de un barrio de 200 manzanas, no hacías nada. Yendo manzana por manzana el vínculo era más próximo, se generó una movilidad social a nivel micro, de la cuadra y la manzana y ese giro nos cambió positivamente el ritmo de captación.

En las manzanas en las que no surgió voluntariamente el vecino organizador, se registraron demoras. Pero en las manzanas más organizadas siempre había alguna persona con contactos en las más rezagadas y ellos solos fueron involucrando a vecinos de esas manzanas reticentes.Santiago Ataguile, de la Gerencia de Marketing de Gas Natural BAN, señaló que:

En Cuartel V la gente de Fundación Pro Vivienda Social armó un modelo de negocios tan enfocado en el cliente que logró captar y hasta en algunos casos mantener clientes sin nuestra intervención. Ellos se comprometieron y armaron promociones comerciales y estrategias de marketing para mantener y mejorar la relación entre ellos y la empresa

La operatoria de FPVS consistía en reunirse con los vecinos, armar asociaciones por manzana, y designar el ʺvecino de oro”, o jefe de manzana, quien se encargaba de convencer al 75% de la manzana para presentar los documentos y adherirse al pedido de gas. Si algunos vecinos no presentaban la documentación otros vecinos los presionaban, dado que el que presentaba primero el pedido tenía prioridad de gasificación y tenía una bonificación en la cuota. Ataguile agregó:

La gente de Cuartel V tenía su propio seguimiento de deuda, sabían cuando la gente debía, trataban de convencerlos de que paguen. El motor del seguimiento de la deuda era de ellos. Es una situación en la que hay menores costos directos para nosotros, porque la captación de clientes, la venta, la hacía FPVS. Era una situación ideal porque Gas Natural recibía el alta en Cuartel V, para nosotros el alta de un cliente de Cuartel V en definitiva era como la de un cliente espontáneo. Y tenía la posibilidad del pago con facturas de la instalación, un préstamo que se le otorga para financiar la construcción de la red externa y/o la interna.

Con la modalidad aplicada en Cuartel V se creaba un modelo diferente de gestión. Así, Chamadoira indicó que:

En lo de Cuartel V incorporamos a la comunidad como gestor, y eso fue un cambio terrible. Desde el punto de vista comercial tradicional, al principio, manejarse así fue un verdadero dolor de cabeza, porque tuvimos que aprender a que sea el mismo vecino el que vaya, convenza a otros vecinos de que se afilien, paguen: eso implicaba tratar de explicar las cosas de manera diferente y que ese vecino lleve al tema. La etapa de cerrar la obra llevó mucho mas tiempo que una obra tradicional, pero el resultado final (por el esquema que armamos, que hacía al vecino responsable ante los demás pares, porque si él no pagaba se perjudicaban todos los de la manzana) fue muy bueno por el nivel de confianza que se armó con la comunidad.


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El aporte de la compañía a este proceso de captación de clientes estaba reglado por ley. La Resolución 44 del ENARGAS18 establecía que por cada cliente que se conectaba durante los primeros dos años en que se construía la red la empresa aportaba 1.000 metros cúbicos de gas. El cliente podía consumir ese nivel en el tiempo que deseara. Pero en vez de esto, los 1000 metros cúbicos a cada cliente la empresa no lo aportó en el término en que lo iban consumiendo, que según los niveles de consumo debía ser el equivalente a dos años (por año consumían unos 540 metros) sino que se aportó ese equivalente en dinero al fideicomiso ($500.000, lo que representaba unos $170 por vecino).

Cristiani explicó los costos que implicó la gestión de clientes en Cuartel V, además de la inversión requerida en la extensión de la red:

La empresa tenía una serie de costos para captar un cliente en líneas generales: la bonificación (el aporte de 1.000 metros cúbicos), el medidor (que es una inversión de la compañía, y forma parte de las inversiones de GNB, a todos los clientes) y los gastos de comercialización. Luego tenemos los gastos de facturación y lectura….

A pesar de los obstáculos organizacionales y financieros que surgieron al comienzo del proyecto, la experiencia de Cuartel V logró cubrir –al finalizar las obras- un total aproximado de 2.800 familias, como altas efectivas. Esta iniciativa también permitió fortalecer el vínculo entre la compañía y las organizaciones de la sociedad civil, generando las bases y la experiencia para nuevos proyectos de acción conjunta

El próximo desafío de la empresa era encarar una segunda etapa de gasificación en Cuartel V. Se trataba de continuar con las tareas de gasificación en dos barrios adicionales: San Carlos y un conjunto de viviendas agrupadas en una organización denominada Unión de Vecinos en Acción (UVA), que en total sumaban más de 2.500 altas potenciales. Para esta iniciativa tenían previsto continuar trabajando con el modelo de fideicomiso financiero y con la colaboración de FPVS, aunque Gas Natural BAN no tenía claro qué tipo de ajustes deberían realizarse en el modelo de trabajo conjunto, ni estaba definida la fuente de financiamiento para la obra o para los recursos necesarios para cubrir los costos de gestión en que incurriría FPVS en su rol de organizador (cubiertos en la etapa anterior con el premio del Banco Mundial).

Otras experiencias de gasificación de barrios de bajos ingresos

A partir de la experiencia de la primera etapa en Cuartel V la empresa decidió continuar con la expansión de las redes de gas en otros barrios SBI. Luego del inicio de las obras en Moreno, la vinculación con las comunidades de SBI factibles de gasificarse pasó a ser una estrategia plausible para la empresa. Como señaló Sclocco:

A partir de la mayor visibilidad pública [por la experiencia de Cuartel V] las ONG estaban enteradas de eso…y nos íbamos contactando. Las cosas iban fluyendo por contactos comunes, y como las comunidades se estaban organizando cada vez mejor, ahí venía el encuentro, el vínculo con aquellos sectores sociales [SBI y no SBI] con los que luego trabajamos. Normalmente no era que decíamos “vamos a gasificar el Barrio Las Tunas” y listo: normalmente surgía antes la relación, y había lugares donde no estábamos haciendo trabajos de gasificación y sin embargo estábamos trabajando [con programas del área de relaciones externas]… Por ejemplo, Villa Palito la elegimos porque eran vecinos, porque teníamos una planta... Entonces era como que iba surgiendo…. la relación con la

18 El Ente Nacional Regulador del Gas (ENARGAS) era el organismo descentralizado creado por la Ley Nº 24.076, con el objeto de regular, fiscalizar y resolver las controversias suscitadas en relación con el servicio público de gas.


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comunidad solía ser previa a que llegue el servicio de gas, y si no era así, si primero llegaba el servicio, también lo que se hacía era llevar los programas de RSE (“Gas en las Escuelas” y “Huertas Comunitarias”). En todos lados tratábamos de llegar con todas nuestras áreas.(Ver Anexo 5)

Las experiencias siguientes a las de Cuartel V fueron en el barrio La Juanita, ubicado al sudoeste de la provincia de Buenos Aires, en el Partido de La Matanza, y en los barrios Los Troncos, Las Tunas, y Los Tábanos, los tres en el Partido de Tigre. La experiencia en La Juanita fue la más importante en cuanto a cantidad de adhesiones. Según Chamadoira:

Los siguientes emprendimientos los hicimos mucho más rápido que Cuartel V, porque ya teníamos un aprendizaje en determinadas metodologías. Tomamos elementos [de Cuartel V], como el tema de la identificación de la organización social y del trabajo con los vecinos en todo lo que eran las reuniones previas de información, etc. No había fideicomiso, porque no había una FPVS que lo administre y tenga sus recursos, no había Comunidad Organizada, si bien había una organización social representativa… La organización social no organizaba la demanda pero sí daba puerta de acceso al barrio y de alguna manera respaldaba el proyecto. No era fácil encontrar organizaciones sociales que asumieran ese rol de organizadores de la demanda.

En el barrio La Juanita el vínculo de Gas Natural BAN con una organización social se concretó con el Movimiento de Trabajadores Desocupados (MTD)- nucleados en la cooperativa La Juanita. El MTD había nacido entre mediados y fines de la década de 1990, como resultado de la recesión que apuntalaba sostenidos índices de desocupación. Por lo general, la forma de protesta de estos grupos era el piquete, la obstrucción de diversos caminos buscando dar a la luz sus reclamos por fuentes de trabajo o en contra de determinados aspectos de la política económica del gobierno. Bajo el liderazgo de Héctor ʺTotiʺ Flores, uno de los fundadores del MTD de La Matanza y quién no aceptaba los subsidios del gobierno a desocupados, la Cooperativa La Juanita montó un taller de costura que producía guardapolvos para las fábricas, una panadería y una editorial.

A fines del año 2006, 260 de los casi 600 clientes potenciales en dicho barrio se convirtieron en altas efectivas de Gas Natural BAN. Pero, como apuntaba Fabián Chamadoira, desde el punto de vista de las diferencias con el proyecto de Cuartel V, en el caso de La Juanita se encontraba que:

Los integrantes del MTD tenían una concepción ideológica totalmente distinta a la de FPVS. Inclusive el modelo de negocio era distinto: ellos por ejemplo no asumieron el sistema de Cuartel V de fideicomiso, pero los acompañamos... con mucha más iniciativa y volumen de gestión… Y el municipio, en el caso de La Juanita, acompañó desde otro lugar más proactivo. Hubo que dar soporte [con el área de Relaciones Externas de la empresa] en la microeconomía de cada uno de los hogares de ese proyecto para que sea sustentable.

En el caso de los barrios Los Troncos, Las Tunas y Los Tábanos, el gobierno municipal de Tigre tuvo una participación muy activa. El acercamiento con el gobierno local se encuadró en una mecánica habitual que tenía la compañía, de presentar proyectos de gasificación de barrios a los municipios de su área de influencia. Para ello, se relevaban los proyectos de factibilidad en cada municipio y luego se los proponía a cada gobierno local. A su vez, se le solicitaba colaboración tanto logística como económica. Según los casos, cada municipio respondía en forma distinta. En el caso de Tigre el gobierno local recibió los proyectos presentados con un elevado interés y se comprometió a colaborar. En los tres proyectos la municipalidad se comprometió a financiarlos y reducir los altos costos de las tasas que se aplicaban a los trabajos de obra en vía


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pública (la reducción fue de un 50%).19 También actuó como nexo entre la compañía y las sociedades de fomento locales, quienes se ocupaban de proporcionar información a los vecinos y asesorarlos sobre la instalación del servicio.

El gobierno local financió parte de las obras de tendido de redes mientras que las conexiones internas quedaban a cargo de cada vecino. La empresa les proporcionaba los instaladores matriculados más experimentados y con los mejores precios del mercado. Con las facilidades que ofrecía el municipio para la conexión externa, los vecinos pudieron hacer frente a los gastos de la conexión interna. Si bien el municipio no participó financiando ʺen cuotasʺ a los vecinos, sí realizó aportes en los proyectos a fin de reducir el valor por frente, eximiendo a la empresa en todos los proyectos del pago de tasas correspondientes a los permisos municipales. La financiación la aportó el contratista, utilizando lo que se denomina comúnmente “CEF” (Cuota en Factura), herramienta de cobro diseñada por Gas Natural para que los cobros fueran realizados a través de la factura de consumo de gas.

En el barrio Las Tunas, en General Pacheco, dentro del municipio de Tigre, se implementaron dos proyectos de gasificación (el primero iniciado a fin de 2004, el otro a fin de 2005). Cada uno tuvo aproximadamente un total de 100 altas efectivas sobre unas 150 potenciales. En el caso de Los Troncos de El Talar, iniciado a fines de 2005, se lograron 111 altas sobre un mercado potencial de 130, siendo éste el proyecto que logró el mayor nivel de penetración (85%) de todos los encarados por Gas Natural BAN en barrios de bajos recursos. Finalmente, el proyecto de Los Tábanos20 fue iniciado en agosto de 2004 y tuvo 47 altas efectivas sobre un mercado potencial de 201 clientes.

Ataguile recordaba algunas de las diferencias entre estos barrios y la experiencia en Cuartel V:

El tema de Cuartel V fue totalmente distinto, hubo un vínculo con FPVS, hubo un manejo, hubo un cruce de información con la gente de Comunidad Organizada, una cuestión recíproca entre proveerle información, y ellos proveernos a nosotros. Nuestra información fue, del medidor para afuera, la información del medidor para adentro era de Comunidad Organizada. Nosotros podíamos saber cuánto nos debían, cuánto consumían, cuántos artefactos tenían, y no del medidor para adentro [es decir] por qué me debía, aunque debería saberlo. Esa información del medidor para adentro me la daba la gente de FPVS, esa fue la reciprocidad que nos dieron. En estos otros barrios el trato era más directo. Esa fue la diferencia fundamental con Cuartel V. No había un núcleo, no había alguien administrativo que gestionara el acercamiento entre la empresa distribuidora y el cliente final: La Juanita, Los Troncos, Los Tábanos, fueron análisis propios de la empresa que decide gasificar una zona en particular y las estrategias comerciales fueron las mismas que se venían manteniendo: acercarse con los vecinos, hacer charlas informativas, recabar información….

Cristiani, con otra perspectiva, visualizaba que la experiencia realizada en Cuartel V había permitido tomar aprendizajes para el trabajo en estos otros barrios:

Lo que hicimos en La Juanita fue aplicar más o menos la misma metodología de Cuartel V, pero nos parecía útil tener todo el proceso integrado para disminuir las ineficiencias del proceso en Cuartel V. Nos ayudaba para poder replicarlo, poder internamente dejar claro para los que trabajan dentro de GNB, cómo se debía trabajar con este tipo de metodología, y nos servía también como capacitación. Los beneficios de

19 Los municipios cobraban a las empresas que trabajaban en vía pública una tasa por la inspección que debían realizar. 20 http://www.actualidaddetigre.com.ar/ediciones_anteriores/general_03_2006.htm, accedida 15-09-06.


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tener un socio interno (y utilizar sus capacidades y experiencias previas), en esos otros ámbitos SBI, fueron claros, más allá de las diferencias en cuanto al diseño y la puesta en marcha de cada proyecto de gasificación. El desafío era convertirlo en una línea de negocios, y para eso era necesario un mayor esfuerzo de modelización, algo difícil, puesto que en cada proyecto había mucho de artesanal.

El corolario de este proceso llevó a que se replantease la relación entre la oficina central de la empresa y las sucursales. Como señaló Jorge Sayanes, de la oficina comercial de Gas Natural BAN de la zona de La Juanita:

Cada Centro podía ser mucho más creativo en la búsqueda y en todo el proceso de comercialización. Mientras los números en general nos dieran, podíamos tratar de articular con ellos [los SBI de La Juanita] esquemas de financiamiento de deuda, y no ser tan rigurosos…

La evaluación de la experiencia de gasificación en Cuartel V

En septiembre de 2006 se realizó un taller de reflexión denominado “Construyendo una Visión Compartida sobre Nuestro Futuro”, impulsado por la compañía y con la participación de FPVS y Comunidad Organizada. La idea básica era analizar como continuar con la extensión de redes de forma más eficiente y efectiva, y para esto se conformaron grupos de trabajo con miembros de las tres organizaciones. Durante el taller se identificaron temas y preconceptos de unos y otros actores, se analizaron los procesos básicos, roles y responsabilidades, y luego se discutieron las conclusiones de los grupos en sesión plenaria.

Una de las principales dificultades detectadas en el taller tenía que ver con la diferenciación de roles de cada una de las organizaciones. Surgió la necesidad de especificar y diferenciar los roles que debía desempeñar la compañía, FPVS y Comunidad Organizada en cada una de las etapas del proyecto. En este sentido, se detectaron problemas, en la etapa de construcción e instalación, con el paso de la relación del cliente con Comunidad Organizada a la relación con la empresa, cuando comenzaban a recibir el servicio y debían vincularse directamente con Gas BAN, ya que esto resultaba complejo de comprender para los vecinos. La gente identificaba a Comunidad Organizada como la organización que llevaba a cabo el proyecto de gasificación, y por lo tanto canalizaba todas sus demandas e inquietudes a ésta, en lugar de considerarse cliente de la compañía. Cuando había problemas de deuda o de facturación no tomaban contacto con la compañía sino con Comunidad Organizada. Eso llevó a hacer algunas modificaciones en el área de Servicio al Cliente de la empresa, tales como crear un puesto de atención de consultas de Gas BAN en la sede de Comunidad Organizada y habilitar una línea telefónica de atención al cliente. La gente de Gas Ban manifestó en el taller que era necesario considerar mejor qué procesos deberían ser integrados entre las distintas partes para brindar un mejor servicio.

Otra dificultad estaba relacionada con el porcentaje de adhesión de los vecinos por manzana. El comienzo de las obras con un porcentaje de adhesión inferior al 40% en las primeras etapas puso en peligro la viabilidad de los proyectos, obligando a modificar la gestión de promoción y crear la figura del organizador de la manzana. Para evitar este tipo de dificultad se elevó el requisito de adhesión a un 70% de los vecinos por manzana antes de iniciar las obras.21 También se registró la necesidad de contar con personal capacitado para la gestión de este tipo de iniciativas, no sólo para las diferentes áreas de la compañía involucradas, sino también para la FPVS y las ONG que pudieran participar.

21 La obra se repagaba cuando se adhería y pagaban entre el 60 y 70% de los frentistas.


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Según el informe del Taller de Reflexión, la compañía detectó que necesitaba profundizar la

sistematización y seguimiento de la gestión con un método de “escucha activa”, y una comunicación abierta entre empresa, ONG y vecinos. En este mismo informe se señaló que la empresa había descubierto que había áreas a las que les costaba salir de su “situación de confort operacional”. Por ejemplo, para la gente del área económica-financiera su área de confort se circunscribía a hablar con los bancos para negociar la tasa de financiamiento para la compañía, pero, cuando se le pedía que buscaran bancos para financiar este tipo de obras de gasificación a sectores pobres la predisposición era algo menor, y expresaban que “no se sentían cómodos en ese rol”. Una situación similar se identificó en la gente del área de Servicio al Cliente: su “situación de confort operacional” estaba vinculada con el uso de un sistema estándar de base de datos para 1.300.000 clientes, prácticamente automatizada. Con la incorporación de este tipo de nuevos clientes SBI debían hacer diferentes tipos de adaptaciones al sistema de gestión, y eso generaba resistencias y “complicaciones”. Para Cristiani una conclusión del taller fue “Que se trabajó mucho con el cliente externo, pero a partir de entonces debíamos prestar más atención a nuestro cliente interno”.

Finalmente, en cuanto a las percepciones mutuas, el taller reveló que la empresa veía a FPVS con un alto grado de compromiso, y como una organización profesional y generadora de mística, mientras que a Comunidad Organizada la veía con un alto grado de compromiso y con una visión focalizada en Cuartel V. Por otro lado, la compañía era vista, por las OSC, como una fuente inagotable de recursos y con capacidad para financiar cualquiera de los proyectos encarados. También era vista por algunos, como un “convidado de piedra” y como una organización “muy burocrática”.

Próximos desafíos. La gasificación de Cuartel V-II:

Cristiani disponía de un par de meses antes de asumir el cargo de presidente de la empresa, y uno de los lineamientos estratégicos que se proponía profundizar estaba relacionado con la gasificación de barrios de SBI.

Desde el comienzo de la experiencia en Cuartel V, el trabajo con SBI había generado distintas posiciones dentro de la empresa y en su gestión él se proponía consolidar esta línea de trabajo..La posición de Cristiani se resumía así:

Dependiendo del área que uno consulte, se considera a estas estrategias de gasificación como acciones comerciales o acciones de responsabilidad social empresaria. Sin embargo, la verdad es que si no hay rentabilidad comercial, no hay proyecto posible. Dicho de otro modo: sin negocio no hay responsabilidad social empresaria, las dos deben complementarse.

La cuestión del financiamiento también era otra cuestión por resolver, dado que sin una fuente más confiable –estimada en US$ 5 millones para el proyecto de gasificación para 12.000 familias- no podía constituirse una línea de negocios sólida. Para Cristiani la fuente de financiamiento más apropiada eran las entidades bancarias, a través de líneas crediticias especiales. Cristiani pensaba que los bancos debían entender que este tipo de iniciativas eran operaciones rentables, si bien con una menor rentabilidad pero con un alto impacto social. Pero hasta ese momento los bancos no habían dado respuesta a ninguno de los proyectos presentados por la compañía, de ahí que se estuvieran buscando fuentes de financiamiento alternativas en organismos multilaterales de crédito.


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La empresa tenía proyectadas dos iniciativas de gasificación de este tipo. Una era la segunda etapa de gasificación en la localidad de Cuartel V, más precisamente San Carlos, con más de 2.500 altas potenciales. La otra consistía de un proyecto de gasificación más ambicioso, de 12.000 altas en diferentes barrios del Partido de Moreno. Para ello había presentado un proyecto de gasificación de barrios SBI al Banco Interamericano de Desarrollo (BID), más precisamente al FOMIN (Fondo Multilateral de Inversiones).22 Para la realización de esta iniciativa se preveía conformar un fideicomiso que serviría para realizar todas las operaciones de organización de la demanda y constitución de los instrumentos de gestión necesarios. Si el proyecto era aprobado, los recursos servirían para desarrollar las dos iniciativas.23 De no aprobarse el proyecto presentado al FOMIN, la compañía estaba dispuesta a financiar, por única vez, los proyectos de gasificación de San Carlos en la localidad de Cuartel V.

Cristiani repasó nuevamente el informe preparado por Llapur, mientras la esperaba. Allí se resumía el trabajo con las comunidades en las iniciativas en barrios con SBI realizado por la empresa en los últimos años, y se mencionaba un tema adicional a resolver en la estrategia futura: había que encontrar la forma de financiar los gastos de las organizaciones como FPVS, dado que era necesario un trabajo intenso en la comunidad durante al menos dos años antes de terminar las obras. En Cuartel V este costo había sido absorbido por la FPVS, pero difícilmente podría hacerlo en el futuro –FPVS o cualquier OSC local- sin financiamiento específico.

Un tema central que Gas Natural BAN debía resolver era si continuar trabajando con FPVS en los próximos proyectos de gasificación. Por un lado, Cristiani tenía presente la opinión de algunos dentro la empresa, quienes sostenían que las experiencias realizadas habían mostrado ineficiencias en los procesos de gestión, al trabajar en conjunto con una ONG. La compañía necesitaba desarrollar mecanismos más eficientes para replicar su estrategia, y existían dudas sobre si el modelo de trabajo con FPVS y otras ONG podía ser optimizado. Además, las necesidades de financiamiento para el trabajo de FPVS, mencionadas por Llapur en su informe, también debían ser consideradas al momento de tomar una decisión. La empresa pudo realizar algunos proyectos –si bien pequeños en escala- sin la intervención de FPVS, y había adquirido cierto aprendizaje en el trabajo ya realizado que podría ser potenciado aún más.

Finalmente Llapur llegó a la reunión, pidiendo disculpas por el retraso. Se sirvió una taza de café, y junto con Cristiani comenzaron a considerar las ventajas y desventajas de implementar los nuevos proyectos de gasificación de barrios de SBI con y sin FPVS. Esta decisión no sería fácil.

22 El FOMIN era un fondo autónomo de inversiones y donaciones administrado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Desde que empezó en 1993 ha tenido el mandato de promocionar el crecimiento económico con inclusión a través del desarrollo del sector privado, particularmente las micro y pequeñas empresas. Utilizaba instrumentos de donación e inversión para apoyar proyectos piloto que ponían a prueba nuevos conceptos y que desempeñaban un papel catalizador. Colaboraba con entidades del sector público y privado, tales como ONGs, asociaciones empresariales, cámaras de comercio, instituciones financieras y fundaciones que tuvieran una sólida trayectoria en la región.

23 El aporte solicitado al FOMIN era de US$ 5.000.000 para la realización de las redes externas, mientras que las instituciones locales (municipio de Moreno, Gas BAN, entidades financieras, etc.) aportarían, como contraparte, fondos para la realización de las redes internas y afrontar los costos operativos los próximos cuatro años, estimados en US$ 7.000.000.


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Anexo 1 Datos Económicos-Financieros de Gas Natural BAN24

24 Datos extraídos de http://portal.gasnatural.com/archivos/ar/ejercicio2006.pdf. Accedido: 06-02-08.


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Principales Magnitudes 2006 2005

1) Clientes al 31 de Diciembre 1.320.988 1.289.033

Variación Anual Neta 31.955 31.574

Incremento neto acumulado desde el inicio de las operaciones 408.977 377.022

2) Ventas de gas homogeneizadas (millones de m3) 3.303,3 3.231,3

Servicio de transporte y/o distribución (millones de m3) 2.933,0 -3.178,3

3) Ingresos por ventas y servicios (millones de pesos) 547,4 559,7

Regularizadora de ingresos año 2006 Acta Acuerdo (véase II.3.2) (54,7) -

Total Ingresos por ventas y servicios (millones de pesos) 492,7 559,7

4) Pérdida / Ganancia del ejercicio (millones de pesos) (89,4) 6,5

5) Inversión en bienes de uso (equivalentes en millones de dólares) 11,9 11,5

Inversión Acumulada desde el inicio de las operaciones (equivalentes en XXmillones de dólares)

410,0 398,1

6) Extensión total de la red (en kilómetros) 21,5 21,2

7) Operaciones realizadas desde la toma de posesión:

Nuevas cañerías (kilómetros) 6.347 6.041

Renovación de cañerías (kilómetros) 479 477

8) Capacidad promedio de transporte contratada en firme (millones de m3/día)

14,1 14,1

9) Participación en el volumen de entrega de gas en la Argentina (%)(1)

Total ventas de gas 13,2 13,8

Mercado residencial-comercial 18,4 19,8

10) Personal 600 601

(1) Información elaborada sobre la base de datos operativos de las Licenciatarias de gas suministrados por el ENARGAS a noviembre de 2006 (año móvil-datos provisorios).


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Anexo 2 Organigrama de la Compañía Gas Natural BAN, S. A.

Fuente: Gas Natural BAN, S.A. Año 2006

Gerente General

Dir.. Relaciones Externas

Gcia Comunicación e Imagen Gcia. Sistemas Informáticos

Dir.. Asesoría Jurídica

Gcia. Asuntos Legales

Gcia. Auditoría Interna

Dir. Planificación y Control Dir.. Económica

Financiera Dir.. Recursos Humanos

Dir.. Comercial

Dir. Técnica

Gcia. Contabilidad y Consolidación Gcia. Finanzas

Gcia. Estudios y Aprovisionamiento de Gas

Gcia. Control

de Gestión

Gcia. Org. y Desarrollo RR.HH

Gcia. MKT y Coord.Comercial

Gcia. RR. Laborales

Gcia. Distribución

Gcia de Ingeniería y Construcción de Red

Gcia. Operaciones Zona Oeste

Gcia. Operaciones Zona Norte

Gcia. Grades Clientes

Gcia. Compras y Medios

Gcia. Servicio al Cliente


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Anexo 3 Análisis de mercado potencial de clientes SBI en los tres cordones del conurbano bonaerense25

CORDON PARTIDO DENSIDAD (HAB/KM2) PENETRACION MERCADO POTENCIAL NETOHURLINGHAM 4.837 97,45% 1.039

ITUZAINGO 4.055 83,77% 7.450LA MATANZA 3.802 79,86% 60.488

MORON 5.502 97,53% 2.477SAN ISIDRO 5.635 98,87% 1.049SAN MARTÍN 7.187 93,52% 7.422

TRES DE FEBRERO 7.781 99,00% 1.019VICENTE LOPEZ 8.056 98,86% 1.193TOTAL CORDON 4.951 90,90% 82.137

ESCOBAR 585 49,39% 24.082GRAL. LAS HERAS 18 65,83% 984GRAL. RODRIGUEZ 187 54,87% 6.002

JOSE C PAZ 4.458 52,96% 21.811LUJAN 117 87,21% 2.945

MALVINAS ARGENTINAS 4.594 59,13% 24.953MARCOS PAZ 94 46,15% 4.164

MERLO 2.706 50,96% 54.537MORENO 2.038 42,34% 49.783

PILAR 621 42,53% 33.802SAN FERNANDO 6.521 94,89% 1.791

SAN MIGUEL 3.064 78,42% 12.475TIGRE 987 76,09% 15.566

TOTAL CORDON 697 58,96% 252.895CAMPANA 87 79,94% 4.163

CAPITAN SARMIENTO 28 66,84% 1.046CARMEN DE ARECO 13 61,68% 1.214

EXALTACION DE LA CRUZ 38 60,95% 1.840MERCEDES 56 74,15% 3.994

SAN ANDRES DE GILES 18 59,91% 1.787SAN ANTONIO DE ARECO 25 71,27% 1.399

ZARATE 84 80,65% 4.363TOTAL CORDON 45 74,96% 19.806

TOTAL 523 77,79% 354.838

PRIMER CORDON

SEGUNDO CORDON

TERCER CORDON

Fuente: Documento de circulación interna proporcionado por Gas Natural BAN, S.A. Año 2006.

25 Estimaciones de la propia empresa señalan que entre el 85 y 90% de los más de 354.000 clientes potenciales son de sectores de bajos ingresos.


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Anexo 4 Imágenes de las obras de gasificación en Cuartel V

Imagen 1: Cartel de obra


21

Anexo 4 (continuación)

Imagen 2: Vecinos con gas portando banner de Comunidad Organizada


22

Anexo 4 (continuación)

Imagen 3: Vecinos con gas celebrando las nuevas conexiones

Anexo 5 Programas de RSE aplicados en comunidades con proyectos de gasificación26

Programa Gas en la Escuela

Desde 1995, Gas Natural BAN desarrollaba el programa pedagógico El Gas en la Escuela, destinado a alumnos de 4 y 5° año de EGB de escuelas oficiales y privadas de 30 partidos de la Provincia de Buenos Aires. El objetivo era llegar a las familias y a la comunidad a través de los niños, para hacer conocer la historia del gas, su explotación en Argentina y en el mundo y los beneficios de contar con una energía primaria con reservas suficientes en el planeta. Asimismo buscaba crear en los chicos conciencia a futuro acerca de la importancia del uso racional de este recurso no contaminante del medio ambiente.

Proyecto Huerta Comunitaria

Este proyecto se desarrolló junto el Programa Pro Huerta del Instituto Nacional de Tecnología

Agropecuaria (INTA) y Fundación Global. Está, El Programa Huerta Comunitaria San Juan Diego tenía como objetivo central brindar herramientas para afrontar y superar la crisis social, facilitando un proceso de incremento de las competencias personales, la construcción de capital social y el desarrollo de la sociedad civil.

26 Información obtenida en http://portal.gasnatural.com/servlet/ContentServer?gnpage=1-30-2&centralassetname=1-30-3-1-5-3 Fecha de acceso 04-02- 08.


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Programa de Promoción de la Lactancia Materna

Fundación Gas Natural en Argentina, junto a la Fundación Lactancia y Maternidad (FUNDALAM), promovía la lactancia materna asistiendo a las familias e informando a la comunidad de los beneficios de la misma en distintos partidos del Gran Buenos Aires desde hace tres años.

Con tal objetivo, ambas entidades han diseñado módulos educativos diferenciados según el público al que se destinan. El programa trabajaba en marcos sociales que presentaban problemáticas como el embarazo adolescente, el analfabetismo y el desarraigo social, y fomentaba la Lactancia Materna como instrumento de desarrollo social.

Programa Primera Exportación

El programa Primera Exportación estaba destinado preferentemente a pequeñas y medianas empresas que buscaban expandir su negocio hacia mercados internacionales independientemente del sector al que pertenezcan. El programa funcionaba desde el año 2001 y se basaba en los siguientes objetivos:

• Incentivar la conciencia exportadora y las posibilidades de inserción en el exterior de las pequeñas y medianas empresas (PyMES) argentinas, como forma de desarrollo empresarial y social, mediante un esquema de asesoramiento y capacitación gratuito

• Fomentar la asociación entre las empresas para que sumen sus producciones y simplifiquen sus exportaciones.

• Fomentar el concepto de producción limpia, como herramienta para el cuidado Medioambiental.

Programa Conciencia Exportadora La falta de conciencia exportadora llevó a la Fundación Gas Natural a diseñar un programa

orientado a fomentar entre los alumnos de último año de secundaria la visión de que el comercio exterior es una opción profesional con futuro, que puedo aportar valor agregado a sus futuros empleados y al país. El programa ofrecía charlas de aproximadamente una hora que tenían como objetivos:

• Concienciar a los jóvenes que pronto guiarán el destino del país sobre el rol trascendental de la exportación y el cuidado medioambiental.

• Demostrar que la exportación es un concepto estructural, no coyuntural, de la estrategia comercial de una empresa.

• Inculcar el concepto de Responsabilidad Social Empresaria a las jóvenes generaciones.

Programa de Voluntarios Gas Natural / Emprendedores Sociales Este programa estaba dirigido a todos los empleados de Gas Natural BAN y permitía que

gestionen su propio programa de voluntariado con el apoyo económico de la empresa. Se brindaba a los empleados la posibilidad de ayudar a través de la promoción de proyectos sociales. Gas Natural BAN y la Fundación Gas Natural apoyaban a los voluntarios de la compañía para la ejecución de proyectos e iniciativas comunitarias que se orientaran al desarrollo sostenible y la


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superación de las condiciones de pobreza. Específicamente se buscaba promover proyectos sociales basados en criterios y valores alineados con la filosofía del Grupo Gas Natural.

Talleres de formación y capacitación Los Talleres de Formación y Capacitación de la Fundación Gas Natural tenían como

finalidad ofrecer a las personas una formación de calidad, que les permitiera tener mayores conocimientos y habilidades, que les motivara a participar activamente en la vida de la comunidad y que les proporcionara instrumentos con los que insertarse en el mercado laboral.

Proyecto ʺEdificando Futuroʺ: Taller Escuela de Artes y Oficios de la comunidad del barrio Almafuerte - La Matanza

La Escuela de Artes y Oficios estaba destinada a ofrecer una formación técnica que mejore las condiciones de empleabilidad de los participantes favoreciendo la calidad de vida de los vecinos. LaEscuela permitía:

• Brindar formación y capacitación que contribuya a mejorar la calidad de vida de los habitantes de la zona

• Ofrecer una formación acorde a las ofertas de empleo existente

• Crear un marco educativo que contribuya al desarrollo integral de las personas

• Contribuir a fortalecer la cultura del trabajo y la transmisión de valores.

gas ban cp spanish hbsp 18-02-10

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