Actividades de aprendizajeActividad de aprendizaje 2.1. 1. Resuelva de las PREGUNTAS DE REPASO, descritas en la pgina 491 del texto gua, los numerales 9 y 18.

9.- Describa la funcin de la alta direccin, la gerencia media, la fuerza laboral y los sindicatos en la implementacin de la calidad total. Describa las responsabilidades de cada grupo y como se pueden ayudar entre s.

Alta DireccinSe considera Alta Direccin a los directivos con cargo ms alto en una organizacin; el Presidente, el Gerente General y los Directores de las distintas reas. Es un trmino utilizado en el medio empresario aunque tambin puede llamarse Alta Direccin a la cpula de un sindicato, o a los Secretarios y Directores de un organismo estatal. En las empresas, la Alta Direccin forma parte del Comit de Direccin Comit Ejecutivo que se rene con una frecuencia determinada y marcan la lnea estratgica a seguir por esa Compaa.La funcin que cumple es la de velar por la seguridad y desempeo de todos sus trabajadores, por el cumplimiento de todas sus normas y reglas establecidas, proponer planes de accin y de contingencia en caso de que la empresa se encuentre en problemas. Adems participan de forma activa en muchas de las acciones: Revista Interna: Coordinacin y redaccin del editorial; Desayunos: trimestralmente el Presidente lleva a cabo desayunos con empleados de distintos departamentos; Reuniones con empleados, etc.

Entre las responsabilidades de los directivos se incluyen las siguientes tareas:

1.- Dirigir yadministrar la marcha empresarial teniendo comoobjetivo primordial brindar los servicios en las mejores condiciones de calidad, cantidad, continuidad y tarifa justa; as como, lograr la viabilidad econmica, y la satisfaccin del cliente.

2.- Aprobar el Plan de Gestin de laSociedad.

3.-Proponer el Plan deInversiones enEstudios, Proyectos y Obras ala Junta General.4.-Convocar la Junta de Accionistas, sea Ordinaria o Extraordinaria. 5.-Evaluar y controlar la gestin del Gerente General.6.-Aceptarlarenunciade losDirectoresyproveerlas vacantescon cargode dar cuenta ala prxima Junta General deAccionistas paraque resuelvalo que considere conveniente.7.-Velar por laformulacin, aplicacin yactualizacin delos Planes Maestros y los Programas de Operacin y Mantenimiento, que en cumplimiento de la normatividad vigente debe formular la Sociedad.9.-Velar por el cumplimiento de las normas de salud, proteccin de los recursos hdricos y del medio ambiente.10.-AprobarlaspolticasyestrategiasdelaSociedad11.-Aprobarlosprogramasypresupuestosdelaempresa.

La Gerencia Media

El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.El Gerente Medio es aquel que le reporta a otro gerente de mayor nivel.La formacin de estrategias se puede considerar como los procesos de aprendizaje empresarial ligados a la acumulacin y la asignacin de capacidades de la empresa.Los gerentes medios se encuentran en la mejor posicin para encajar los datos a nivel de la estrategia y los datos a nivel operaciones, as como para influir en el contexto estratgico que est evolucionando. Son verdaderamente los nexos de la buena creacin de la estrategia.

Con frecuencia estos cambios son difciles de aceptar para los gerentes medios. Las amenazas percibidas de una fuerza laboral faculta, a que a menudo den lugar a organizaciones mas planas, son graves problemas que las organizaciones deben enfrentar.

La transformacin de los gerentes medios en agentes del cambio requieren de un proceso sistemtico que elimina las fronteras administrativas tradicionales y la reemplaza con un estado de responsabilidad del desempeo organizacional con facultamiento y orientacin.

La Fuerza LaboralLa fuerza de trabajo es la cantidad de recurso humano que tiene una empresa de cualquier tipo para cumplir sus objetivos y metas. La fuerza laboral est medida en horas/hombre. Esto quiere decir que si tienes 5 empleados trabajando 8 horas diarias, tienes un total de 40 horas/hombre.

Pero para efectos administrativos, es necesario clasificar las horas/hombre en las siguientes items: horas/hombre administracinhoras/hombre produccin.

horas/hombre ventas.

De esta manera puedes hacer una clasificacin del gasto en recurso humano para saber los valores relativos que se utilizan para cada rubro de gasto.

Los gastos administrativos generalmente son clasificados como gastos fijos, por lo que el recurso humano en administracin es un COSTO FIJO.Los gastos de recurso humano en produccin y ventas, generalmente son clasificados como COSTOS VARIABLES.

Definicin: sindicatoUn sindicato consiste en una asociacin de miembros de una misma industria que se unen para poder negociar de manera ms eficiente lo relativo a su salario, horas a trabajar y condiciones laborales en general. Son especialmente tiles en aquellos gremios donde por motivos prcticos no es posible negociar de manera individual con el empleador (en mbitos donde hay gran cantidad de personal contratado para una determinada labor).Muchas veces los sindicatos sino estan bien direccionados sus objetivos pueden llevar a la quiebra de una organizacin, caso contrario ayudaran a sobrellevar una tesis para lograr la calidad. Cada uno de estos grupos de trabajo sern pilares para soportar un enorme peso de una organizacin que viene a ser complejo y de mucha responsabilidad para cada uno de los que componen su grupo de trabajo.

18.- Qu es autoevaluacin? Explique su importancia en la creacin de una organizacin de calidad total. Qu aspectos debe tomar en cuenta la autoevaluacin?

DefinicinEs la herramienta ms prctica con que cuenta una dependencia o entidad para conocer los avances y las desviaciones de sus objetivos, planes y programas, sobre todo de la operatividad de aquellas acciones que se emprenden con la finalidad de mejorar la Funcionalidad de los sistemas y procesos que regulan el quehacer de la propia entidad. Revisin detallada y peridica del propio responsable de las acciones emprendidas para mejorar el Funcionamiento de determinada rea, unidad, rgano, sistema o procedimiento, a fin de medir el grado de eficiencia, eficacia y congruencia en su operacin.En una empresa la autoevaluacin pienso que es un factor importante que debemos tomar en cuenta, ya que nos ayuda a mejorar continuamente permitindonos la identificacin de puntos fuertes y reas de mejora.Pero el tema de fondo no es la evaluacin en s misma de la calidad, sino el crear procesos y buenas prcticas que garanticen una mejora continua de la calidad en la institucin.Todos tenemos como principal propsito social el de contribuir a la mejora de la productividad, en particular de aquella que depende directamente de nosotros. Ello posibilitar que la competitividad de los productos y servicios que ofrece la empresa tanto en su propio mercado y en los mercados externos compitan de una mejor manera.Para llevar a cabo esto debemos realizar una autoevaluacin sobre el grado de madurez que se tiene de la idea para determinar si el futuro negocio puede ser o no viable. Por esta razn es conveniente reflexionar sobre cada uno de los puntos siguientes: Macroentorno.Cmo me afectan las tendencias polticas, sociales y econmicas? Qu normativa puede afectarme?Microentorno: Clientes. A quin le puede interesar?Prescriptores. Quin influye en la decisin de compra?Proveedores. Quin me suministra la materia prima?Competencia. Conozco bien a mis competidores?Producto o servicio. Cmo puedo innovar?Precio. Cunto pagarn por mi producto?Distribucin. Cmo lo har llegar a quien lo compra?Comunicacin. Qu puedo hacer para que mi producto o servicio sea conocido?Inversiones. Qu hay que comprar para iniciar el negocio?Financiacin. De dnde sacar el dinero?Previsiones. Tendr algn beneficio el primer ao?Obligaciones legales. Cmo legalizar mi empresa? Qu impuestos tengo que pagar?Organizacin. Cuntos puestos de trabajo crear?

Aspectos a tomar en cuenta en la autoevaluacin:Cuando la autoevaluacin se realiza con fines de acreditacin, la institucin o programa utilizar los estndares, criterios y procedimientos aprobados por el rgano operador correspondiente.

El resultado de la autoevaluacin se registra en un informe que es remitido a la entidad evaluadora para su estudio, con la documentacin de respaldo que corresponda. La estructura del informe de autoevaluacin y la documentacin de respaldo son establecidas por el rgano operador.

La autoevaluacin implica la realizacin de una serie de actividades que presentan una secuencia temporal definida y que constituyen un proceso cclico. Es, precisamente, esta caracterstica la que permite continuamente a las organizaciones mejorar su posicin respecto al anterior ejercicio de autoevaluacin. Pero adems de que la autoevaluacin permite mejorar la situacin y los resultados de la organizacin, la misma constituye un proceso en s misma lo que implica que el propio proceso est sujeto tambin a la mejora continua.La realizacin de un ejercicio de autoevaluacin no se limita nicamente a la comparacin del sistema de gestin y sus resultados con el modelo escogido. La autoevaluacin supone una actividad planificada, la cual precisa, por parte de aquella organizacin que vaya a llevarla a cabo, de una preparacin tanto tcnica y de infraestructura interna, como humana. En este sentido, el desarrollo del compromiso y la implicacin de los altos directivos de la organizacin en este proceso es vital. Por su parte, los puntos dbiles o reas de mejora identificadas darn lugar al establecimiento y a la puesta en prctica de planes de accin encaminados a reducirlas. En este sentido, se habrn identificado una gran cantidad de reas susceptibles de mejora, desde aquellas que exigen una toma de decisin estratgica a otras que tan slo requieren decisiones de carcter operativo, lo que significa que un paso clave para transformar dichas reas de mejora en planes y acciones concretas lo constituye el reconocimiento de las pocas reas vitales para la organizacin y el establecimiento de prioridades a la hora de abordarlas (Black y Crumley, 1997). Por ltimo, la revisin de la puesta en prctica de estas acciones supone el ltimo paso del proceso, comenzando a continuacin un nuevo proceso de autoevaluacin.La realizacin de la autoevaluacin supone, como ya se ha sealado, el consumo de una cierta cantidad de recursos de todo tipo material, econmico, humano, etc., y debemos pensar que no todas las organizaciones estn en disposicin de emplear la misma cantidad de recursos en un ejercicio de autoevaluacin. Por este motivo, existe a disposicin de las organizaciones un amplio abanico de enfoques que pueden ser adoptados para utilizar la tcnica de la autoevaluacin, correspondiendo a la organizacin la decisin de elegir uno u otro enfoque en funcin de factores tan diversos como el tiempo que desee emplear en la autoevaluacin, el coste monetario que est dispuesta a asumir, la calidad de los resultados, la cultura existente en la organizacin o la finalidad que se persiga con la realizacin de este ejercicio. Bibliografahttp://mba.americaeconomia.com/articulos/entrevistas/la-principal-funcion-de-la-alta-direccion-es-crear-renta-economicahttp://www.slideshare.net/herovalrey/avon-6954691http://www.definicion.org/autoevaluacion

1. Entreviste a dos empresarios de su localidad que estn en proceso de certificacin ISO 9001-2008 o se encuentren certificadas bajo esta norma. Informe los beneficios percibidos, los problemas que la empresa enfrent durante el proceso de certificacin ISO.

DATOS INFORMATIVOSNombre de la institucin: La Empresa GAMOS, dedicada a la venta, exportacin y distribucin de zapatos como: botas de montaa, seguridad industrial, casual, urbano, deportivo e infantil.

Nombre del/a entrevistado/a: Miguel ngel Gutirrez Prez. Cargo: Gerente/PropietarioLugar de la entrevista: Ambato-Ecuador1. Su empresa cuenta con una certificacin ISO. A que se debe esta certificacin?S, mi empresa cuenta con certificacin ISO otorgada gracias a la fabricacin de calzado para seguridad industrial que cumple todas las normas establecidas y cada ao vamos el tratado de materia prima para que cumplan estas normas y se ajusten a los requerimientos de nuestros compradores.2. Cmo aseguran la calidad de fabricacin de calzado?Contamos con maquinaria trada de Italia, a dems nos sometimos a varias pruebas de calidad para poder obtener la certificacin. Nos damos cuenta que el calzado es de calidad porque nosotros mismo tratamos la materia prima es decir el cuero desde que nos los tren de las curtiduras seleccionamos el mejor cuero y para las suelas las compramos en Italia, en Brasil ya que se nos exigi que para el calzado de seguridad industrial las suelas deben ser resistentes al petrleo ya que estas no deben derretirse en contacto con l, al igual que comprobamos la calidad de todo el calzado industrial al someterlo a presin no debe deformarse ya que as aseguramos la proteccin de los pies de nuestros consumidores ya que ellos necesitan un buen calzado para realizar su labor industrial.3. Qu beneficios le trajo la certificacin ISO?Mejora la preferencia del calzado ya que nuestros clientes estn satisfechos con nuestro calzado de seguridad a dems nos recomiendan con otras industrias y as estamos ampliando nuestras lneas de produccin y logrando posicionarnos en el mercado de calzado de seguridad industrial esto tambin nos trajo beneficios econmicos con la responsabilidad de seguir investigando mas formas de mejorar la calidad de nuestros productos y poder satisfacer de la mejor forma la exigencia de nuestros compradores.4. Cul es la reaccin de sus empleados ahora que cuentan con una certificacin ISO?Puedo decir que todos en equipo estamos comprometidos con mejorar da a da los procesos de produccin del calzado para poder posicionarnos ya no solo en el mercado nacional sino tambin expandirnos al internacional as todos gozaremos de beneficios econmicos y nos sentiremos bien con la elaboracin de calzado de calidad para nuestros consumidores. Mis empleados son colaboradores y se identifican mucho con mi visin y son muy especializados en la labor que cada uno realiza, son incentivados con charlas de liderazgo para que puedan superarse y contribuir con el por venir de la empresa.

5. Cual considera Ud. Que es el factor que motiva a sus empleados para hacer su trabajo adecuadamente?Principalmente pienso que es la motivacin diaria que reciben para realizar su trabajo satisfactoriamente es decir, cada uno de los empleados sabe que es lo que tienen que realizar y las capacidades y habilidades para realizar su trabajo por ello hace sus labores son con gusto y sin ninguna presin porque se ubica a cada persona en el lugar adecuado de acuerdo a su perfil.

DATOS INFORMATIVOSNombre de la institucin: CedalLa empresa Cedal es una empresa que se dedica al moldeo de aluminio para distintos usos comerciales.

Nombre del/a entrevistado/a: Ingeniero Fausto TorresCargo: GerenteLugar de la entrevista:Latacunga-Ecuador

CEDAL, nos coment que los procesos operativos, de soporte y de gestin de CEDAL estn certificados bajo normas internacionales de calidad.

El gerente general de CEDAL, Ingeniero Fausto Torres, supo decirnos que la empresa est empeada en cumplir los ms altos estndares de eficiencia en sus procesos internos para alcanzar una mayor competitividad en los mercados. Adems aadi que el mejoramiento continuo es parte de su filosofa corporativa.Entre los beneficios que se obtuvieron dijo que eran las facilidades de poder obtener otras certificaciones internacionales como por ejemplo la certificacin ISO14001 en materia ambiental o la OHSAS 18001 para seguridad industrial.Lo nico que nos dijo sobre los inconvenientes que tuvieron fue el de realizar un trabajo en todas las reas para obtener lo mejor de cada una de ellas para as lograr el objetivo que se propusieron en obtener la certificacin.Se puede decir que de esta manera, CEDAL se reafirm como la primera y nica planta extrusora de aluminio en el Ecuador que cumple con los estndares internacionales que exige la norma de Calidad ISO 9001:2008.Nota: La entrevista en esta empresa fue de muy poca duracin ya que el gerente de esta empresa tiene grandes obligaciones y solo nos dio la informacin necesaria.

1. Revise el apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado DE REGRESO A LO BSICO EN FORD, descrito desde la pgina 484 hasta la 488 del texto gua y desarrolle los numerales 1 y 3 del acpite Aspectos clave para anlisis que consta en la pgina 488.

1.- Qu tan importante fue el liderazgo en la decadencia y renacimiento de la calidad de Ford?Ford experimento un renacimiento, debido a toda la competencia que tenia por parte de las empresas japonesas.El fracaso de Ford no fue resultado de su personalidad o temperamento, sino por la negativa de aceptar a los administradores como elementos necesarios y basados en la tarea y en la funcin ms que en la delegacin originada en el patrn. Por lo que el liderazgo aplicando los principios de Deming fue la mejor alternativa para lograr superar los problemas suscitados en la fabricacin de automviles, as un bien lder gua, orienta y muestra respeto a sus seguidores incentivndoles a involucrarse con los procesos de la empresa y a que sean participes de la misin y visin de Ford. El liderazgo participativo y el incentivo a los empleados a que formen grupos organizados para la produccin ayudo a que la empresa obtenga normas de calidad y sea reconocida por sus automviles a nivel mundialEl liderazgo fue muy importante en el levantamiento de Ford, ya que permitieron que el equipo de direccin pueda comunicar el mensaje a todos sus empleados de una manera clara, mediante el ejemplo inspiraron a sus empleados a seguirles.El buen liderazgo cre un ambiente confortable y confiable en el que las personas se convirtieron en la parte ms fundamental de la empresa, eran necesarias para obtener xito, y no se basaron en la tecnologa para sacar a la empresa adelante.3.- Qu lecciones puede proporcionar la experiencia de Ford a cualquier organizacin respecto a la continuidad de la calidad y la excelencia en el desempeo?Podramos decir que una organizacin podra seguir la idea de Ford en la que la calidad se convirti en el centro de la atencin de todos y cada uno de los procesos.Los primeros puntos a topar en las reuniones deberan ser sobre la calidad de los productos y seguridad de sus empleados.Debera realizar estudio y rediseo de los procesos de manufactura que les permita mejorar el proceso y con esto la calidad y reducir tiempo.Cada departamento debera implementar un sistema de operacin de calidad que vele, y se preocupe por el bienestar de los clientes internos y la satisfaccin de los clientes externos.Adems como en el caso de Ford podemos ver que contar con buenos lderes fue la solucin a sus problemas ya que un buen lder incentiva, capacita, y ayuda en la bsqueda de una gestin de calidad. Dar la confianza a sus empleados en que ellos se organicen en grupos de trabajo personalizados, tomando sus propias decisiones con la finalidad de que puedan crecer laboralmente y personalmente para un buen desempeo de sus tareas fue de gran ayuda para asegurar una continua calidad en la fabricacin de vehculos y ganarse la confianza en el mercado mundial. Ford logra tener productos de calidad y a precio correcto, al combinar una visin dinmica con una misin y principios gua que conducen a la calidad al valorar a las personas, equipos y procesos de fabricacin.

La leccin ms importantes es aplicando principios de calidad y tenacidad en toda empresa se ver un cambio significativo de mejora.

Actividad de aprendizaje 2.2. 1. Lea detenidamente el caso INICIATIVA PIVOT EN MIDWEST BANK PARTE II, desde la pgina 532 hasta la 536 del texto gua y resuelva el acpite Preguntas para discusin, los numerales 1, 2 y 3 del mismo caso, que se encuentran en la pgina 536.

1.-Que tan difcil era encontrar la causa de orgen de los errores?Que factor consider que contribuyo a esta dificultad?

Se especulaba gran cantidad de errores a nivel humano como la creacin de una herramienta llamada matriz que causo serios esfuerzos.Adems los datos no estaban clasificados en forma apropiada, el personal y estos errores comprendan mucho a factores humanos y procesos en los cuales los obreros estaban existan demasiados errores.

2.Qu tipo de anlisis cuantitativo sera necesario realizar a fin de justificar la implementacin de las cinco recomendaciones principales?

Para la empresa seria muy conveniente realizar un anlisis exhaustivo si es posible realizar una investigacin ya que el anlisis que implemento la empresa CPD PIVOT que era de anlisis de modos de fallas y efectos pero que estos estaban mas concentrados en la materia prima para los procesos donde se paso por tres pasos necesarios como:La severidad, ocurrencia y detencin.

3.Para cual de los cambios adoptados sera ms difcil mantener los beneficios?Por qu?.

Es bastante difcil para la Implementacin de programas de acciones correctivas para prdidas monetarias. Porque se dejaron a expertos en materia monetaria que quiz hacan caso omiso a la implementacin.

2. Revise y analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado: SIX SIGMA EN NATIONAL SEMICONDUCTOR, descrito desde la pgina 526 hasta la 527 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1 y 2 del acpite Aspectos clave para anlisis, constante en la pgina 527.

1. Explique cmo National Semiconductor aplic el proceso DMAIC.Esta metodologa consta de 5 pasos Definir Medir Analizar Mejorar ControlarAhora veremos como National Semiconductor aplico esta metodologaDEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR

.

2. Qu factores facilitaron la adopcin de Six Sigma? Cmo se relaciona su respuesta con los asuntos analizados en el captulo 9?

Six Sigma se pospuso otro ao hasta que en la reunin cumbre bianual de CTMG, Aggarwal contrat otra firma consultora para reintroducir Six Sigma. Thomas A. Little Consulting tena experiencia en procesos de alta tecnologa (fabricacin de discos duros) que tenan mucho en comn con la fabricacin de semiconductores y present un argumento convincente para Six Sigma aplicado a los mtodos de fabricacin muy orientados al proceso de la industria de semiconductores. Esto fue suficiente para convencer al vicepresidente de la planta de National en Malasia para lanzar un programa de Six Sigma piloto con diez proyectos.Cmo se relaciona su respuesta con los asuntos analizados en el captulo 9?

En que siempre hay que buscar la mejor alternativa y las mejores condiciones para aplicar un Six Sigma, como vimos en el caso anterior quien aplicaba el Six Sigma tena que ver en similar aspecto con el producto de la compaa y saba del campo en el que se iba a dar; por lo cual dio buenos resultados, el objetivo del Six Sigma depende de la compaa en la que se desarrolle debe concentrarse en la eliminacin del desperdicio en todas sus formas, incluido los defectos que requieren del reproceso, el movimiento innecesario de materiales o personas, el tiempo de espera, la sobreproduccin, etc., con lo cual se busca mejorar el desempeo y por ende dar mejores resultados econmicos en las compaas.

3. Con ejemplos aplicados a una empresa de su localidad, resuelva del acpite PREGUNTAS DE REPASO los numerales 2 y 4, descritas en la pgina 641 del texto gua.

2.-Cules son la principales ventaje del QFD?

En mi localidad existen mucha industria del calzado para esta industria se comenzara analizando los gustos de cada persona en zapatos de vestir y deportivos ya sea para nios o damas y caballeros ya que las damas son el mercado ms atractivo en este segmento, otra de las cosas que debemos de investigar la calidad que busca la gente y la oferta de la competencia para logra una buena oferta y asi ganar mercado.

4.-Explique la ingeniera de conceptos . Por qu es una herramienta importante para asegurar la calidad en las actividades del diseo del producto y procesos.

En el ejemplo del calzado la ingeniera de conceptos se lleva por si sola a la consecucin de la calidad o a la excelencia, en la ingeniera de procesos todo es medible y cuantificable, al fabricar un par de zapatos sabremos cuanto material se utiliz en este cuanto se desperdici as como tambin si el material sobrante se puede utilizar en otro producto..

Actividad de aprendizaje 2.3.1. Investigue, analice y prepare una tabla que contenga el propsito de cada una de las SIETE HERRAMIENTAS BSICAS O SIETE HERRAMIENTAS TILES PARA LA CLIDAD, o tambin como describe el texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James, LAS HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS.Laevolucindelconceptodecalidaden laindustriay en losserviciosnosmuestraque pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refera al controlfinal. Para separar losproductosmalos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en elproceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica".Conocidas como los "7 tiles", las herramientas bsicas de calidad son tcnicas que permiten resolver problemas de calidad y mejorar los procesos. Partiendo del principio que es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn y la experiencia, la utilizacin de las siete herramientas bsicas es de gran ayuda para el anlisis y solucin de problemas operativos en los ms distintos contextos de una organizacin.Las siete herramientas de calidad han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la calidad y utilizadas como soporte en el camino hacia la excelencia. La experiencia demuestra que bien aplicadas e integradas en una metodologa de mejora continua, estas herramientas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas de calidad. Esta son las siguientes:

A continuacin se explica en forma clara las siete herramientas bsicas del CC en Six Sigma:

1. Diagramas de FlujoCon el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, as como las etapas crticas. Este ayuda a la gente que participa en el proceso a entenderlo mucho mejor ya que ofrece un panorama de los pasos necesarios para cumplir la tarea. El diagrama de flujo podra ayudar a los empleados a entender su funcin en proceso. Permite tomar indicadores relacionados con la calidad en los lugares necesarios.Se muestra un ejemplo en la figura siguiente:

Figura 1: Diagrama de flujoLa diagramacin y el anlisis de procesos son una herramienta poderosa. Caractersticas Un diagrama de flujo siempre tiene un nico punto de inicio y un nico punto de trmino. Adems, todo camino de ejecucin debe permitir llegar desde el inicio hasta el trmino Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo: Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas Definir que se espera obtener del diagrama de flujo Identificar quien lo emplear y como Establecer el nivel de detalle requerido Determinar los lmites del proceso a describir

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son: Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico. Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin. Identificar y listar los puntos de decisin. Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos. Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido. Ventajas:

Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin. Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

3. Hojas de verificacinLa Hoja de verificacin u hoja de recogida de datos, tambin llamada deRegistro, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia deobservacin.Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchasfunciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente.De modo general las hojas de verificacin tienen las siguientes funciones: Dedistribucinde variaciones devariablesde los artculos producidos (peso,volumen, longitud, talla,clase, calidad, etc) De clasificacin de artculos defectuosos De localizacin de defectos en las piezas De causas de los defectos De verificacin de chequeo o tareas demantenimiento.

Figura 2: Hojas de verificacin Caractersticas Flexibilidad: La forma en la que presentan los datos, permite utilizar, los mismos para mltiples anlisis posteriores y contestar diferentes preguntas. Disponibilidad: Permiten tener los datos reunidos de forma ordenada y sencilla para su posterior utilizacin. Ventajas Supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin. Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos. En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema, como en la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar alguna hiptesis. Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como por ejemplo los Grficos de Control.

4. HistogramasEs bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera mas sencilla es determinar y sealar el numero mximo y mnimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los nmeros mximos y mnimos por fila de los ya sealados.El histograma se usa para: Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema Mostrar el resultado de un cambio en el sistema Identificar anormalidades examinando la forma Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin

Figura 3: Histograma

Caractersticas

Sntesis: Permite resumir grandes cantidades de datos. Anlisis: Permite el anlisis de los datos evidenciando esquemas de comportamiento y pautas de variacin que son difciles de captar en una tabla numrica. Capacidad de comunicacin: Permite comunicar informacin de forma clara y sencilla sobre situaciones complejas.

Ventajas

Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias relativas de los distintos valores. Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin. El Histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos que es preciso organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos. Es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre un proceso de forma precisa e inteligible. Permite la comparacin de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el Histograma puede determinarse en qu grado el proceso est produciendo buenos resultados y hasta qu punto existen desviaciones respecto a los lmites fijados en las especificaciones. Proporciona, mediante el estudio de la distribucin de los datos, un excelente punto de partida para generar hiptesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio. Adems es un grafico muy sencillo que le permite a cualquier persona entenderlo.

5. Diagramas de causa-efectoSirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. Cmo debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una caracterstica de la calidad para lograr su mejora.En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagrama de causa efecto elaborado cuando un problema de mquina es debido a las principales causas nombradas en este caso: Mquina Hombre Mtodo Material y distribucin de un lado de la columna. Caractersticas

Impacto visual: Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista. Capacidad de comunicacin: Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensin del fenmeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas. Centra la atencin de todos los componentes del grupo en un problema especfico de forma estructurada y sistemtica. Ventajas

Nos permite tener un cuadro, detallado y de fcil visualizacin de las diversas causas que pueden originar un determinado efecto o problema Es muy til cuando se quiere compartir conocimientos sobre mltiples relaciones de causa y efecto Resulta de fcil acceso en la fase de diagnstico durante la formulacin de posibles causas del problema Nos ayuda en la fase de correccin para considerar soluciones alternativas Contribuye a pensar de forma sistemtica sobre las posibles resistencias en la organizacin a la solucin propuesta

Construccin del diagrama de Causa y EfectoPrimero: Definir el problema o la caracterstica de calidad que se va a analizar y escribirla en el lado derecho de una flecha gruesa que representa el proceso en consideracin.

Segundo: Elegir categoras generales para agrupar las causas principales. Dependiendo del tipo de problema que se analice se definirn las categoras ms convenientes. Ejemplos de categoras son Materia prima, Personal, Mquinas y equipos, Procedimientos de trabajo, Mtodos de medicin, Condiciones ambientales, etc. Tener presente para esto las 5 M: Materiales, Mano de obra, Mquinas, Mtodos y Medidas que intervienen en los casos en que analicemos procesos de fabricacin. Escribir las categoras seleccionadas en el extremo de flechas inclinadas que se unen a la del proceso principal. Puede seguirse el orden en que avanza el proceso de derecha a izquierda.

Tercero: Comenzar a desglosar las causas principales en secundarias, terciarias, etc. y anotarlas en flechas de acuerdo a la categora a la que pertenecen.

Figura 4: Diagrama causa-efecto

Este paso es el punto central de la construccin del diagrama. A fin de realizar la expansin recurrente de las causas utilizamos repetidamente la pregunta Por qu? y su respuesta, (Ejemplo: Porqu el contenido de humedad no es adecuado?. Porque la temperatura no es correcta. Por qu la temperatura no es correcta?. Porque el horno no tiene la temperatura debida. Por qu el horno no tiene la temperatura debida? Porque su sistema de control de temperatura no anda bien).Se contina este proceso hasta que eventualmente se encuentra una causa sobre la que se puede actuar. Asimismo para desplegar las ramas encontrando las causas se puede utilizar la tcnica de la Tormenta de Ideas (Brainstorming), permitiendo la participacin de la mayor cantidad de personas posibles, todos debern poder expresar sus ideas con libertad a medida que se construye el diagrama.

Cuarto: Analizar el diagrama y sacar conclusiones: Tener siempre presente que esta herramienta tiene en cuenta causas potenciales o tericas las cuales debern ser comprobadas en la prctica mediante la medicin y toma de datos, las que permitirn llegar a conclusiones slidas sobre las causas que realmente influyen sobre el problema. Para esta fase es de gran utilidad complementar el uso del Diagrama de Causa y Efecto con el Diagrama de Pareto (que nos ayudar a decidir sobre qu causas tomaremos acciones).

6. Diagramas de ParetoEs una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera.El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el nmero de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.

Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:

Decidir el problema a analizar. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registren los totales. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada tem. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con una lnea continua. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama. Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su interseccin con la curva acumulada. De ese punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal. Los tems comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo constituye las causas cuya eliminacin resuelve el 80 % del problema.

Figura 5: Diagrama de Pareto

Caractersticas

Priorizacin: Identifica los elementos que ms peso o importancia tienen dentro de un grupo. Unificacin de Criterios: Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo prioritario comn. Carcter objetivo: Su utilizacin fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas. Simplicidad: Tanto la Tabla como el Diagrama de Pareto no requieren ni clculos complejos ni tcnicas sofisticadas de representacin grfica. Impacto visual: El Diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de un "vistazo", el resultado del anlisis de comparacin y priorizacin.

Ventajas

Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas. Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas. Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser resueltas. Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por ms mejoras.

7. Diagramas de dispersinUn Diagrama de Dispersin es la forma ms sencilla de definir si existe o no una relacin causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relacin, como estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra.El Diagrama de Dispersin es de gran utilidad para la solucin de problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) estn influyendo o perturbando la dispersin de una caracterstica de calidad o variable del proceso a controlar. Los motivos ms comunes de este tipo de diagrama son analizar: La relacin entre una causa y un efecto. La relacin entre una causa y otra. La relacin entre una causa y otras dos causas. Un efecto y otro efecto.

Figura 6: Diagrama de dispersin

Caractersticas

Impacto visual: Un Diagrama de Dispersin muestra la posibilidad de la existencia de correlacin entre dos variables de un vistazo. Comunicacin: Simplifica el anlisis de situaciones numricas complejas. Gua en la investigacin: El anlisis de datos mediante esta herramienta proporciona mayor informacin que el simple anlisis matemtico de correlacin, sugiriendo posibilidades y alternativas de estudio, basadas en la necesidad de conjugar datos y procesos en su utilizacin.

Ventajas

Se trata de una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables. Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca de si dos variables estn relacionadas. Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relacin.

8. Grficas de controlSe aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los lmites superior e inferior. Se muestra en la figura siguiente:

Figura 7: Grafica de control

Propsitos

Es una herramienta estadstica que detecta la variabilidad, consistencia, control y mejora de un proceso Los cambios se ejecutan a partir de una accin directa del usuario sobre el propio grfico y se producen instantneamente en tiempo real Son tcnicas de exploracin que permiten al usuario manipular una determinada representacin grfica de los datos Identificar, localizar e iluminar los nombres de las unidades de anlisis, observaciones o variables sobre el propio grfico Suprimir, borrar o adherir unidades de anlisis, observaciones o variables al grfico Ligar o vincular objetos o propiedades de un grfico con otro, sea mediante relaciones empricas, estadsticas, lgicas o algebraicas Rotar un grfico en tres dimensiones, controlar el sentido, la direccin.

Caractersticas El termino consistencia se refiere a la uniformidad en la salida del proceso; es preferible tener un producto de un proceso consistente, que tener uno con calidad superior, pero de un proceso intermitente. Una grfica de control se inicia con las mediciones considerando, sin embargo que las mediciones dependen tanto de los instrumentos, como de las personas que miden y de las circunstancias del medio ambiente, es conveniente anotar en las grficas de control observaciones tales como cambio de turno, temperatura ambiente

Ventajas

La utilizacin de analogas visuales de datos, modelos o conceptos estadsticos es un recurso de larga data en la enseanza de la estadstica. Mediante analogas de esa naturaleza se explota la mayor capacidad de reconocimiento visual del ser humano, promoviendo mirar al momento de comprender un concepto o interpretar una estructura de datos Al brindar un soporte computacional ms dinmico e interactivo, los grficos sensibles a manipulacin directa han potenciado la utilidad de las analogas convencionales y abiertas a nuevas perspectivas. Hay que destacar que uno de los intereses principales en el desarrollo de estos mtodos ha sido su potencialidad en el campo de la enseanza, a tal punto que actualmente resultara difcil concebir un programa estadstico orientado a la docencia que no incorpore grficos dinmicos Las aplicaciones pedaggicas posibles son mltiples y dependen, lgicamente, de los contenidos que sean objeto de estudio. En principio, no hay restricciones con respecto al nivel de tales contenidos, existen recursos para ensear estadstica elemental as como para abordar contenidos de estadstica avanzada. En nuestro contexto, los problemas asociados a la aplicacin de esta tecnologa pueden proceder, en mayor medida, de limitaciones en lo referente a accesibilidad y disponibilidad de infraestructura y material adecuado. Incluso cuando se dispone de recursos materiales mnimos, puede resultar difcil adquirir software por razones de costo. No obstante, y con respecto a este ltimo punto, hay que destacar que existen programas gratuitos y accesibles desde Internet, los cuales -en ciertos aspectos- llegan a ser superiores a los productos de origen comercial. Finalmente, cabe sealar la existencia de programas de enseanza completamente basados en la articulacin de contenidos de estadstica convencional y estadstica visual -mediante grficos dinmicos

2.-Revise y analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado MEJORA DE LOS SERVICIOS A LOS PACIENTES EN MIDDLETOWN REGIONAL HOSPITAL, descrito desde la pgina 689 hasta la 691 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1 y 2 del acpite Aspectos clave para anlisis constante en la pgina 691.

1. Cmo se comparan los pasos del sistema de implementacin de la mejora para la calidad total de MRH con los del ciclo de Deming y los de mejora del DMAIC?

Estas organizaciones su base primordial ha sido plantearse ciertos objetivos a aparte de su misin, visin y valores objetivos departamentales e indicadores anuales de la mejora de la calidad, empezando por los trabajadores que son los principales que daran cambios para sacar productos de calidad. De igual forma o parecida han dado a desarrollar el ciclo de Deming y la mejora de DMAICA siempre se plantean ciertos principios generales de una organizacin, como son la medisin, control, planeacin, capacitacin, analisis, etc, siendo principios generales aceptados en la administracin para una mejora de calidad de un producto o servicio en una empresa.

2.Que herramientas para mejorar la calidad ha utilizado EVS para solucionar el problema.

La Encuesta, Los comentarios escritos de los clientes que MRH recibe en Encuesta, y el proceso de mejora de calidad en siete pasos.

1.-Activar la consciencia ambiental2.-Buscar la transformacin ambiental de procesos (SPC).3.-Identificar y definir el proceso4.-determinar los indicadores5.-Recopilar los datos utilizados el control estadstico6.-Analizar y hacer recomendaciones.7.- Volver a medir para evaluar la mejora

3.Aplique una de las herramientas de la calidad en un ejemplo empresarial.

LA HOJA DE CONTROL, por ejemplo en una industria de muebles, la hoja

de control de calidad va ha servir muchisimo porque ah estaran

especificados el diseo, el peso, la forma,dimensiones etc, de un mueble

terminado, gracias a la hoja se receptar o se rechazar al producto, en

otras empresas son plantillas de control con mayor complejidad para el

usuario dependiendo de la fabricacin del producto y capacidad instalada.

Actividad de aprendizaje 2.4.

1.Resuelva el problema 13, descrito en las pginas 581 y 583, correspondiente al apartado PROBLEMAS, que va desde la pgina 580 hasta la 583 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James. A qu conclusiones llegara despus del anlisis y la obtencin de los resultados, sobre el peso de los moldes que fabrica esta empresa?

La siguiente tabla de frecuencias muestra el peso de los moldes (en kilogramos) hechos en Harrison Metalwork.

38,138,33939,238,538,738,439,93938,7

37,638,1393938,438,738,439,338,838,6

37,738,2393938,438,738,439,338,838,6

37,938,33939,138,538,738,439,538,938,7

37,338,1393938,438,738,439,238,838,5

38,138,33939,138,538,738,439,538,938,7

38,138,33939,238,538,738,439,63938,7

37,838,23939,138,438,738,439,438,938,6

37,938,33939,138,438,738,439,438,938,6

37,938,33939,138,538,738,439,438,938,7

a. Con base en esta muestra de 100 moldes, calcule la media y la desviacin estndar de la muestra. TABLA DE FRECUENCIASPeso Kg.F

37,31

37,61

37,71

37,81

37,93

38,15

38,36

38,22

38,415

38,56

38,64

38,715

38,83

38,95

3915

39,15

39,23

39,32

39,43

39,52

39,61

39,91

TOTAL100

MEDIA

DESVIACIN ESTNDAR.Peso Kg.FXi*Fx^2F*x^2

37,3137,31391,291391,29

37,6137,61413,761413,76

37,7137,71421,291421,29

37,8137,81428,841428,84

37,93113,71436,414309,23

38,15190,51451,617258,05

38,36229,81466,898801,34

38,2276,41459,242918,48

38,4155761474,5622118,4

38,562311482,258893,5

38,64154,41489,965959,84

38,715580,51497,6922465,35

38,83116,41505,444516,32

38,95194,51513,217566,05

3915585152122815

39,15195,51528,817644,05

39,23117,61536,644609,92

39,3278,61544,493088,98

39,43118,21552,364657,08

39,52791560,253120,5

39,6139,61568,161568,16

39,9139,91592,011592,01

TOTAL100386732836,16149557,44

b. Utilice una hoja de clculo de Excel, sino lo hizo para el problema 11-4, con el fin de elaborar el histograma para los datos.

c. Grafique los datos en un papel de probabilidad normal para determinar si su distribucin es aproximadamente normal.La distribucin de estos valores si es aproximadamente normal como se aprecia a continuacin.

Peso Kg.FDISTRIBUCIN

37,310,0095

37,610,0555

37,710,0908

37,810,1414

37,930,2099

38,150,4004

38,220,5143

38,360,6297

38,4150,7346

38,560,8168

38,640,8654

38,7150,8737

38,830,8407

38,950,7709

39150,6736

39,150,5609

39,230,4451

39,320,3366

39,430,2426

39,520,1666

39,610,1090

39,910,0229

2. Investigue una aplicacin principal de las grficas de control en una empresa, analice y explique las posibles razones por las cuales un proceso est fuera de control.

Se debe empezar diciendo que un proceso de control es aquel cuyo comportamiento con respecto a variaciones es estable en el tiempo. Las grficas de control se utilizan en la industria como tcnica de diagnsticos para supervisar procesos de produccin e identificar inestabilidad y circunstancias anormales. Una grfica de control es una comparacin grfica de los datos de desempeo de proceso con los lmites de control estadstico calculados, dibujados como rectas limitantes sobre la grfica. Los datos de desempeo de proceso por lo general consisten en grupos de mediciones que vienen de la secuencia normal de produccin y preservan el orden de los datos. Las grficas de control constituyen un mecanismo para detectar situaciones donde las causas asignables pueden estar afectando de manera adversa la calidad de un producto .Cuando una grfica indica una situacin fuera de control, se puede iniciar una investigacin para identificar causas y tomar medidas correctivas.El objetivo de una grfica control no es lograr un estado de control estadstico como un fin, sino reducir la variacin.Aplicaciones en una empresa:Empresa de Telecomunicaciones: 1) Grficas de control con el fin de analizar la variacin de seal radiante en un sistema de distribucin, sea televisin o radiodifusin, con el fin de mejorar la seal al aire, tanto en calidad, como en reducir las horas fuera del aire de la estacin, considerando que horas fuera del aire significan prdidas econmicas de parte de auspiciantes, etc. 2) Grficas de control con el fin de analizar la potencia que se est radiando en los equipos de transmisin, pues la misma es controlada por la SUPERTEL, y si no se tiene un ndice adecuado de nivel de potencia de radiacin se puede hasta perder la frecuencia, es por esto que una grfica de control para analizar la variacin de la misma y tomar las medidas tcnicas pertinentes es la mejor manera de llevar a cabo este proceso.3) Grficas de control para el anlisis de redes IP: Las redes IP estn basadas en paquetes, entregados y descartados, esto es analizable e indica el factor de calidad de la red, por ende la clase de servicio que es est brindando, con una grfica de control se puede analizar la variacin de la red, de su estabilidad a las horas pico de consumo de ancho de banda, cmo reacciona la red ante el trfico abundante, observar la varianza en las grficas de control y tomar las medidas tanto en software como en hardware en base a estas grficas, con el fin de mejorar la calidad del sistema y de la red.

3. Resuelva el problema 11 descrito en las pginas 774 y 775, correspondiente al apartado PROBLEMAS del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James. Investigue, analice y emita sus conclusiones para los casos a), c), e) y g) planteados.

Para cada una de las siguientes grficas de control siguientes, suponga que el proceso se ha manejado bajo control estadstico durante un tiempo. A qu conclusiones llegarn los operadores en este punto?

En el cuadro a )Se puede concluir que:i. El equipo tiene un deterior gradual que influye en todos los artculos.ii. Podra haber sucedi un deterioro en las condiciones ambientales.iii. El sistema de medicin ha cambiadoiv. Mejora o fatiga del operador.v. Desgaste gradual.En el cuadro c) Se puede Concluir que:i. Es una grfica sustancialmente positiva ya que ms del 75% de los puntos estn cerca de la media.ii. Es una grfico que no tiene mucha variabilidad en sus productos.iii. Si los datos fueron bien tomas se puede decir que de todas las grficas es la mejor de todas.iv. Se debe tomar en cuenta tambin que cuando una grfica que se encuentra con casi todos sus datos cerca al LC podra tener datos incorrectos o editados.En el cuadro e) Se puede Concluirque:i. Claramente esta grfica est fuera del lmite de control en el ltimo punto pero esto pudo pasar por el cambio de medicin al ltimo instante.ii. Tambin los limites de control no pudieron estar bien calculados por lo cual el punto final se sali del control estadstico.En el cuadro g) Se puede Concluir que:i. Mi conclusin es que esta grfica tiene ciclos recurrentes es decir que sube y baja constantemente si mantenerse en una media.ii. Puede suceder por el desgaste de la mquina, es decir puede que tenga una falla dentro de la maquinaria que esta afectando en forma cclica.iii. Tambin se puede dar por la combinacin de subgrupos u otros procesos, es decir cuando se tiene una lnea de ensamblaje grande.