g e plan e 1999-2002 - osakidetza.euskadi.eus atención primaria, ... a partir del 1 de enero de...

COMARCA SANITARIA

DE ATENCIÓN PRIMARIA

GIPUZKOA ESTE

PLAN ESTRATEGICO 1999-2002

Donostia, Diciembre de 1998

COMARCA SANITARIA DE ATENCIÓN PRIMARIA GIPUZKOA ESTE PLAN ESTRATÉGICO 1999-2002 2

1

ANTECEDENTES


ANTECEDENTES La evolución de la sociedad, sus hábitos, valores y necesidades, así como la transformación de otros

muchos factores, ha incidido en la necesidad de modificar la anterior estructura organizativa del Área Sanitaria de

Gipuzkoa, dividida en seis Comarcas de Atención Primaria, para poder adaptarse mejor al nuevo entorno que se

perfila.

En este marco de situación, se ha llevado a cabo la aprobación del Decreto sobre Estructura Organizativa

de Atención Primaria, donde se da un protagonismo fundamental a las Unidades de Atención Primaria en la gestión.

Todo ello ha constituido la base para el desarrollo de una importante labor de reordenación de la estructura

de gestión de la Atención Primaria de Gipuzkoa con el objetivo general de:

Conseguir una Estructura Organizativa de Gestión para la Atención Primaria que

responda de forma coherente y exitosa a los retos que tiene planteados la Atención

Primaria en el Área Sanitaria de Gipuzkoa.

Así, a partir del 1 de Enero de 1998, el Area Sanitaria de Gipuzkoa se configura en dos únicas Comarcas:

• la Comarca Gipuzkoa Este, constituida por lo que anteriormente eran las Comarcas de Donostia,

Gipuzkoa y Bidasoa.

• la Comarca Gipuzkoa Oeste, que engloba las Comarcas de Tolosa, Goierri, Bajo Deba y Alto Deba.

En este nuevo contexto, surge la necesidad de llevar a cabo un proceso de reflexión sobre el proyecto de

futuro de la Comarca Gipuzkoa Este, que está orientada fundamentalmente a cubrir las necesidades de Atención

Primaria de los dieciocho Municipios siguientes: Aia, Astigarraga, Donostia, Getaria, Hernani, Hondarribia, Irún,

Lasarte, Lezo, Oiartzun, Orio, Pasaia, Renteria, Urnieta, Usurbil, Zarauz, Zestoa y Zumaia con un total de 382.000

habitantes y organizadas en 25 Unidades de Atención Primaria, incluido el P.A.C. Donostia.


NUEVO MAPA DE ATENCIÓN PRIMARIA DE GIPUZKOA

HONDARRIBIA

BAJO DEBAH. 58.378UAP 4M. 40ATS 37PA 41

TOLOSAH. 44.901UAP 3M. 30ATS 46PA 28

GIPUZKOA

UAP 10 M. 103 ATS 104PA 56

H. 177.431

GOIERRI

H. 88.242UAP 6M. 56ATS 62PA 31

REORDENACION DE LAS COMARCAS DE ATENCION PRIMARIADEL ÁREA DE GIPUZKOA

H. HABITAN TES

M. MEDICOS

ATS. ENFERMERIA Y MATRONAS PA. PERSONAL AUXILIAR

ALTO DEBA

H. 63.527UAP. 4

BIDASOAH. 67.534UAP 3M 40ATS 41+ 1PA 28

DONOSTIA

UAP 9M. 97ATS 78+ 6PA 96

H. 177.431

H. 171.535

M. 43ATS 45PA 48

UAP. UN IDADES ATENCIÓN PRIMARIA


TISes POR UNIDADES DE A.P. QUE CONSTITUYEN

LA COMARCA GIPUZKOA ESTE

UNIDADES TISes

ZUMAIA-ZESTOA-GETARIA 14.831

ZARAUTZ-ORIO-AIA 25.756

LASARTE-USURBIL 24.903

HERNANI-URNIETA 25.350

RENTERIA-BERAUN 19.064

OIARTZUN 8.760

P. SAN PEDRO 11.807

LEZO-SAN JUAN 8.471

IZTIETA 23.131

P.ANTXO 6.620

HONDARRIBIA 14.337

IRUN 30.201

DUMBOA 27.467

PARTE VIEJA 13.506

ONDARRETA 27.600

INTXAURRONDO 10.799

GROS 1 23.806

GROS 2 8.613

EGUIA 14.405

BIDEBIETA 7.989

ALTZA 21.015

LOIOLA-ASTIGARRAGA 10.230

AMARA-BERRI 29.985

AMARA-CENTRO 11.285


Este proceso de reflexión, protagonizado por un equipo de personas de distintos estamentos de la Comarca

Sanitaria Gipuzkoa Este, ha constituido la base para la elaboración del Plan Estratégico 1999-2002 que aquí se

presenta y que pretende servir de instrumento de trabajo práctico y eficaz, que permita conducir el desarrollo de la

Comarca hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos establecidos y, en definitiva, la misión que como

organización se plantea.

Además de definir los objetivos más importantes de la Comarca y las actuaciones concretas previstas para

el período 1999-2002, que tal y como se describe en el capítulo de metodología constituyen las principales fases del

proceso de reflexión, este Plan Estratégico -elaborado por un amplio Equipo de Trabajo- pretende también aunar

esfuerzos y compartir criterios de actuación, al objeto de avanzar conjuntamente en una misma línea orientada a la

búsqueda permanente de la mejora continua.

Por último, las acciones planteadas en el marco de este Plan Estratégico 1999-2002 deberán contemplarse

de igual modo en los Planes de Gestión anuales, que permitirán año a año evaluar los logros obtenidos y las posibles

matizaciones a introducir en el mismo.


2

METODOLOGÍA Y EQUIPO DE TRABAJO


METODOLOGÍA El esquema de trabajo utilizado a lo largo de las reuniones de reflexión llevadas a cabo por el Equipo

constituido con este fin ha seguido el siguiente proceso:

• Directrices Corporativas:

En primer lugar, y como base de referencia fundamental para la reflexión estratégica de la Comarca, se han

analizado las principales directrices derivadas del Plan Osasuna Zainduz, del Plan de Salud y del Plan

Estratégico de Osakidetza.

• Estrategia seguida por la Comarca:

Previamente al análisis de la situación actual de la Comarca, se ha considerado oportuno realizar un breve

recorrido sobre la estrategia seguida por la misma durante los últimos años, lo que permite contar con una rápida

visión tanto de los aspectos que han supuesto un éxito como de aquellos donde menos se ha avanzado y que, por

consiguiente, constituyen importantes áreas de mejora.

• La Misión:

La misión constituye el proyecto de futuro de la Comarca Gipuzkoa Este, donde se recogen los valores y la

filosofía general que deberán orientar su desarrollo hacia el logro de los objetivos que la Comarca se plantea.

• Análisis del entorno:

Esta fase centra su atención en el análisis de los factores externos a la Comarca Gipuzkoa Este que de

algún modo repercuten en el desarrollo de la misma, pudiendo representar oportunidades interesantes que habrá

que aprovechar o, por el contrario, amenazas a superar.

• Análisis interno:

El análisis interno supone una reflexión profunda sobre todos y cada uno de los aspectos que constituyen la

cadena de valor de la actividad desarrollada en la Comarca Gipuzkoa Este, desde las distintas fases de

funcionamiento de la misma (admisión, tratamientos, etc.) hasta los elementos que la constituyen (RRHH,

tecnología, etc.).

El objetivo de este análisis es detectar aquellos aspectos que en la actualidad suponen una fortaleza

importante para la Comarca, así como los que representan debilidades que pueden dificultar el logro de los

objetivos de la misma.

• Objetivos:

Una vez realizado el diagnóstico de situación, basado en el análisis externo e interno de la Comarca y

partiendo del proyecto de futuro definido en la misión de la misma, se han planteado los objetivos que la

Comarca pretende conseguir en el plazo de los próximos 4 años.


Se ha tratado, por tanto, de identificar los objetivos específicos que, englobados en los 5 objetivos

generales establecidos para el Ente Público OSAKIDETZA, permitan avanzar en el logro del proyecto futuro de

la Comarca.

• Planes de Actuación:

Asimismo, y una vez identificados los objetivos específicos para la Comarca Gipuzkoa Este, se han

establecido las acciones orientadas al logro de los mismos, a desempeñar en los plazos establecidos y por los

responsables identificados para ello.

A continuación se muestran, de forma gráfica, las diferentes fases que constituyen el proceso metodológico

llevado a cabo:

Evaluaciónde la

Estrategia seguidapor la Comarca

Evaluaciónde la


Directrices

Síntesis de

las Directrices

del Ente

Definición delProyecto de la

Comarca

Definición delProyecto de la

Comarca

Análisisdel

Entorno

Análisisdel

Entorno

AnálisisInterno

AnálisisInterno

Definición deObjetivos yEstrategias

Definición deObjetivos yEstrategias

Planesde

Acción

Planesde

Acción

Evaluaciónde la



EQUIPO DE TRABAJO

Se ha constituido un Equipo de Trabajo representativo de los distintos estamentos y profesionales de la

Comarca, con objeto de llevar a cabo un proceso de reflexión altamente participativo, en el cual sea el propio

Equipo -como conocedor de su realidad- el que proponga alternativas y líneas de actuación para el futuro de la

Comarca.

Asimismo, el tratar de llegar siempre a un consenso entre los distintos participantes ha constituido una

premisa importante a lo largo de todo el proceso.

El Equipo ha contado con el apoyo de Secretaría Técnica de 2 consultores de LKS.

La composición del Equipo ha sido la siguiente:

Director-Gerente: Pedro José Zurutuza

Directora Enfermería: Carmen Rodríguez

Director Gestión de Personal: Esteban Ruiz

J.U.A.P Gros Tarde: Leonardo Jaca

J.U.A.P. Beraun: José Ignacio Oyarzabal

Coordinador Lezo-Pasaia San Juan: Javier Busto

Médico C.S. Alza: Rafael Rotaetxe

Medico C.S. Intxaurrondo: Mikel Azkue

Enfermera C.S. Zarautz: Marga San José

Enfermera Hondarribia: Lourdes Gorostidi

Responsable Almacén Comarcal Eduardo Sampietro

A.A.C. Ambulatorio Gros: Gabriel Rodríguez

A.A.C. C.S. Lezo: Elena Arrieta

El proceso global se ha llevado a cabo durante 10 reuniones con el Equipo de Trabajo, en las que se ha

reflexionado sobre todas las cuestiones planteadas en el esquema metodológico, llegando a las conclusiones que se

recogen de forma resumida a lo largo de este documento.


3

DIRECTRICES CORPORATIVAS


DIRECTRICES CORPORATIVAS

El Plan Estratégico de la Comarca Gipuzkoa Este constituye el resultado de un proceso de reflexión, cuya

referencia ha de situarse en el marco genérico de actuación definido, por un lado, en el Plan Osasuna Zainduz, en el

que se recogen las líneas estratégicas generales del Sistema Vasco de Salud y que fue aprobado por el Parlamento

Vasco en 1993, y, por otro, en el Plan de Salud, aprobado en 1995 y donde se especifican los problemas de salud

considerados prioritarios en nuestra Comunidad así como los objetivos a cumplir en relación a los mismos.

En esta misma línea, la aprobación de la Ley de Ordenación Sanitaria de Euskadi en Junio de 1997 supone

un hito importante en la reforma de la política sanitaria emprendida en la C.A.P.V., que aboga por la necesidad de

llevar a cabo cambios en los factores endógenos del sistema sanitario vasco y la imprescindible orientación hacia la

satisfacción de las necesidades sanitarias de la población de una forma eficaz y eficiente.

Por último, el Plan Estratégico del Ente Público Osakidetza 1999-2002 prioriza, asimismo, las grandes

líneas de actuación del Ente, estableciendo a su vez orientaciones dirigidas a todas las organizaciones de servicios

para abordar sus respectivos Planes de Empresa y de Gestión.

Por esta razón, como base de partida fundamental proporcionada por todos estos documentos de cara a la

reflexión estratégica de la Comarca de Gipuzkoa Este, se ha considerado oportuno realizar un breve resumen sobre

los principales aspectos o ideas contenidos en los mismos.


OSASUNA ZAINDUZ

Las líneas estratégicas planteadas por el Plan Osasuna Zainduz, orientadas hacia el logro de los objetivos

generales de aseguramiento de una Sanidad Pública eficiente y mejora de la salud de la población, podrían

recogerse a través de las siguientes ideas básicas:

Implantación de la calidad total del servicio

• El cliente/ paciente como centro del sistema.

• Adaptación a las demandas de los clientes/ pacientes.

• Personalización del servicio.

• Mejora del acceso a los servicios.

• Elección de médico y Centro/Unidad.

Separación de las funciones de regulación, financiación y provisión

• Autonomía de gestión y negociación de los Centros/Unidades.

• Contrato Programa.

• Introducción de la competencia entre Centros/Unidades.

• Contratación de los servicios sanitarios con Centros públicos y privados.

Enfasis en la eficacia y eficiencia de los servicios

• Optimización de los recursos disponibles.

• Reversión a los Centros/Unidades de los excedentes generados.

Aproximación de las culturas clínica y de gestión

• Estilo directivo participativo.

• Responsabilidad, integración y autonomía profesional.

• Profesionalización de la gestión.

• Reconocimiento de los logros.

Nuevos sistemas de gestión

• Información para la gestión.

• Sistemas de incentivos.

• Organización flexible.

• Sistemas de control de gestión propios del Derecho Privado.


PLAN DE SALUD

Ideas fuerza

• Nace del Plan Osasuna Zainduz.

• Parte del marco de referencia ofrecido por la “Política de Salud para Euskadi 2000”.

• Evalúa los niveles de salud.

• Analiza las recomendaciones de los ciudadanos.

• Establece las estrategias y las prioridades de la política sanitaria para los próximos años.

• Enuncia los objetivos que el sistema debe conseguir hasta el año 2000.

• Fija los objetivos de gestión y de calidad de la asistencia por los Centros Públicos.

• Define líneas de actuación para hacer más eficientes los servicios.

• Propone prioridades para guiar el proceso de contratación de servicios con el proveedor de la

asistencia.

• Propone un Plan de Acción.

Líneas estratégicas

• Propiciar las intervenciones que pueden contribuir en mayor medida a mejorar el estado de salud.

• Personalizar los servicios.

• Promover las políticas de calidad total.

• Mejorar la eficiencia en la utilización de los recursos.

Líneas de actuación

• Apertura del sistema sanitario a su entorno.

• Análisis de las expectativas de la población.

• Desarrollo de los sistemas de información epidemiológicos para la evaluación continua de servicios

de los Centros/Unidades.


PLAN ESTRATÉGICO DE OSAKIDETZA

Los valores de Osakidetza

• Servicio al cliente.

• Profesionalidad.

• Identificación con Osakidetza y con sus centros.

• Competitividad y resultados.

• Cooperación.

Los objetivos estratégicos y específicos de Osakidetza

Servicio al cliente

• Flexibilizar la organización para facilitar de forma progresiva la elección de médico y Centro/Unidad

por parte del paciente/cliente.

• Globalizar el proceso del usuario priorizando su continuidad.

• Mejorar la atención al usuario.

• Evaluar de manera permanente la satisfacción del cliente.

• Avanzar en la definición del espacio socio-sanitario.

Implicación del personal

• Realizar una gestión integrada de las competencias y de los recursos.

• Potenciar el desarrollo de líderes de gestión en los diferentes niveles de responsabilidad.

• Potenciar la adhesión del personal a Osakidetza y alcanzar niveles de satisfacción y de motivación

suficientes.

• Establecer un plan de formación continua para todo el Ente.

• Generar vías de comunicación interna entre los distintos niveles de la organización.

• Establecer cauces de colaboración y participación sindical.

• Considerar la docencia como un factor de motivación de los profesionales.


Calidad total

• Promover un cambio cultural hacia la calidad total en todos los ámbitos y Centros de Osakidetza.

• Sistematizar los métodos de garantía y mejora continua de calidad en todos los Centros y

servicios/equipos de Osakidetza.

Desarrollo empresarial

• Introducir en las organizaciones de Osakidetza una filosofía y unas herramientas de gestión eficaces,

homogéneas y actualizadas.

• Desarrollar la autonomía de gestión en los Centros y Unidades.

• Integrar la información clínica y de gestión en todos los ámbitos de la organización, orientándola

hacia la mejora de la atención y servicio al cliente.

• Optimizar y rentabilizar los recursos disponibles de Osakidetza.

• Potenciar la eficacia y eficiencia de la estructura actual de la red y aprovechar las sinergias existentes

entre Centros y niveles.

• Transmitir a la ciudadanía una imagen corporativa, coherente y positiva y ser proactivos en las

relaciones con los medios de comunicación.

Desarrollo tecnológico

• Potenciar el desarrollo tecnológico en los distintos niveles de la Red, impulsando la difusión del

conocimiento científico y tecnológico en sus diferentes centros.

• Promover una investigación orientada a la mejora de las técnicas médico-clínicas y los procesos

asistenciales de la red.

• Colaborar activamente en la formación integral de los futuros profesionales.

Líneas estratégicas prioritarias para Asistencia Primaria

• Incremento de tiempo de dedicación al usuario.

• Desarrollo de las áreas de atención al cliente.

• Horarios alternativos.

• Acceso a la atención especializada.

• Prescripción eficaz y eficiente.


4

ESTRATEGIA SEGUIDA POR LA COMARCA:

ASPECTOS POSITIVOS Y ÁREAS DE MEJORA


En este apartado se ha reflexionado sobre las actuaciones llevadas a cabo por la Comarca durante los

últimos años, destacando por un lado aquellas actuaciones que se considera se han hecho bien y han contribuido a

una mejora en el funcionamiento de las Unidades de Atención Primaria y, por otro, aquellos aspectos donde el

grado de avance ha sido inferior y, por tanto, constituyen importantes áreas de mejora.

ASPECTOS POSITIVOS

Entre las distintas actuaciones llevadas a cabo en los últimos años por la Comarca, y las distintas Unidades

de Atención Primaria que la componen, se destaca el intento de descentralización de la gestión que, aunque todavía

se encuentra en fase de desarrollo, cuenta ya con herramientas importantes que poco a poco están permitiendo un

cambio de filosofía en todo el ámbito sanitario, orientado hacia una gestión más autónoma de las Unidades.

Asimismo, la mejora de las infraestructuras ha sido notable en la mayoría de las Unidades de la Comarca,

tanto desde el punto de vista de las propias instalaciones como del equipamiento informático, acceso a nuevas

tecnologías, etc.

La implantación del Área de Atención al Cliente constituye otro de los aspectos positivos a resaltar en la

Comarca, habiéndose logrado una mayor valoración tanto social como interna de este servicio.

Destacar también aspectos como el apoyo aportado por Farmacia y la atención de problemas de mayor

complejidad que, entre otros, representan los principales logros que han caracterizado a la Comarca durante los

últimos años.


A continuación se recogen aquellos aspectos considerados por la Comarca como sus principales “éxitos”

durante los últimos años:

Inicio de la descentralización de la gestión.

Creciente asunción de responsabilidades en las Unidades.

Dirección más abierta y relacionada con los diferentes estamentos.

Mayores niveles de atención “más compleja”.

Mayor valoración social e interna del Área de Atención al Cliente.

Mejora del equipamiento físico de las Unidades.

Se ha favorecido el acceso a las nuevas tecnologías.

Informatización de las Unidades.

Se ha obtenido un apoyo importante desde Farmacia a la prescripción.

Avance significativo, aunque todavía insuficiente, en lo referente a una mayor comunicación dentro de

las propias Unidades.

ÁREAS DE MEJORA

Por otro lado, y a pesar de lo señalado en el punto anterior, son todavía numerosas las áreas donde, tanto la

Comarca en su conjunto como las propias Unidades, presentan importantes aspectos de mejora.

En este sentido, la comunicación a todos los niveles se plantea como uno de los ámbitos claramente

mejorables. Se detecta una carencia de canales de comunicación interna, lo que dificulta la comunicación tanto

vertical -ascendente y descendente- como horizontal.

La relación entre profesionales de distintas Unidades tampoco es lo suficientemente fluida, aunque las

mayores lagunas se plantean con respecto a la relación/ coordinación con la Asistencia Especializada.


Por otro lado, y aunque se ha señalado como positivo el proceso hacia una descentralización de la gestión,

todavía no se ha logrado el grado de autonomía deseado y, a pesar de que la Comarca cuenta con profesionales

motivados y con deseo de cambio, aún existe un colectivo importante de personas poco implicadas en todo el

proceso de mejora continua.

La docencia y la investigación también representan dos áreas de mejora a tener en cuenta de cara al

desarrollo futuro de la Comarca.

En definitiva, y entre las principales áreas de mejora que se verán completadas con el análisis interno, que

posteriormente se desarrolla en mayor profundidad, se destacan:

Limitada comunicación interna, de carácter vertical - tanto ascendente como descendente- y horizontal.

No se dispone de canales fijos de comunicación.

Falta de relación entre Unidades de la propia Comarca.

Falta de conexión entre la Dirección y las Unidades donde no hay Jefe de Unidad.

Falta de comunicación entre Atención Primaria, Atención Especializada y los PAC.

Insuficiente autonomía de las Unidades.

Escasa implicación del personal.

Escaso avance del ámbito de la investigación y docencia.

Diseño no adecuado del sistema de información.

Falta de procedimientos escritos.


5

OFERTA BÁSICA DE SERVICIOS


OFERTA BÁSICA DE SERVICIOS El conjunto de actividades realizadas por la Comarca se clasifica del siguiente modo:

Promoción, prevención y tratamiento de la salud.

Supone aproximadamente el 95% de los recursos de la Comarca y engloba los problemas de salud

recogidos en la Cartera de Servicios de la Comarca, que se especifica en el punto “Cartera de

Servicios Básicos de la Comarca”.

Docencia.

Esta actividad representa aproximadamente el 2,5% de los recursos de la Comarca y engloba las

siguientes actividades:

• Pregrado enfermería

• Postgrado Medicina Familiar y Comunitaria

Investigación.

La actividad en el campo de la investigación realizada por la Comarca Gipuzkoa Este supone el 2,5%

de los recursos de la misma.

CARTERA DE SERVICIOS BÁSICOS DE LA COMARCA La Cartera de Servicios de la Comarca se desglosa en:

• Cartera de servicios médicos

• Cartera de servicios de enfermería y matrona

• Cartera de servicios del AAC (Área de Atención al Cliente)

A continuación se recogen los servicios básicos que constituyen cada uno de los tres ámbitos señalados.

En ellos, se priorizan los programas y problemas que se especifican en el Plan de Salud y se pactan en el

Contrato Programa de la Comarca.


CARTERA DE SERVICIOS MÉDICOS

1. Chequeo/ Screening en población sana:

Programa del niño sano ( vacunaciones y revisiones de salud)

Programa adulto sano (Tabaquismo, Hipertensión, Obesidad, Hipercolesterolemia...).

2. Diagnóstico y tratamiento de enfermedades agudas a demanda del usuario

( Fiebre, catarros, dolores abdominales, cefaleas, lumbalgias...).

3. Diagnóstico, tratamiento y seguimiento de enfermedades crónicas

( Hipertensión, Diabetes, Bronquitis crónica, Asma, Hipercolesterolemias..).

4. Evaluación/ Realización de procedimientos diagnósticos

( Electrocardiogramas, Pick Flow meter, Radiología, Análisis clínicos...).

5. Realización de procedimientos terapeúticos

( Vendajes, férulas, extracciones de cuerpos extraños en ojo)

6. Petición desde el mismo Centro de Salud de distintas exploraciones (Ecografías) y resolución de múltiples

patologías (Aparato respiratorio, digestivo, salud mental, urología..) e n el mismo Centro de Salud sin necesidad

de acudir a otros especialistas del Hospital.

7. Evaluación y derivación de enfermedades a otras especialidades o al Hospital y su posterior seguimiento.

8. Control y seguimiento de la Incapacidad laboral transitoria y realizacion de informes a Inspección,

valoración de discapacidades, informes médicos.

9. Evaluación y control de la Medicación Crónica Prolongada.

10. Atención domiciliaria a pacientes encamados, crónicos seniles, enfermos terminales o continuidad de cuidados tras

altas hospitalarias.

11. Actualización de la historia clínica del paciente en soporte informático o papel .

12 Docencia postgrado de medicina familiar y comunitaria.

13 Investigación y formación continuada en el área de medicina familiar y comunitaria.

14 Atención urgente y continuada tanto en el centro de salud como en el lugar requerido.

15 Educación para la salud.


CARTERA DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA Y MATRONA

Servicios de enfermería

• Consulta de enfermería: control crónicos, educación sanitaria, control niño sano, obesidad, etc.

• Atención domiciliaria: atención a encamados, enfermos terminales, atención puntual y continuidad de

cuidados al alta hospitalaria.

• Servicio de curas y administración de tratamientos: curas, suturas, vendajes, sueroterapia,

oxigenoterapia, inyectables, etc.

• Servicio de apoyo al diagnóstico y tratamiento médico.

• Atención urgente y continuada.

• Educación para la salud: deshabituación tabáquica, educación a personas con prácticas de riesgo,

formación y apoyo a cuidadores de personas con deficiencias, información prenatal, etc.

• Inmunizaciones: vacunación calendario infantil, hepatitis B, tétanos, antigripal.

• Programa salud escolar: exámenes de salud.

• Docencia pregrado y postgrado.

Servicio de matrona

• Actuaciones en el Centro: captación precoz del embarazo, atención embarazo y puerperio, educación

maternal y preparación al parto, ejercicios y recuperación postparto.

• Atención a domicilio: atención al puerperio, continuidad de cuidados al alta hospitalaria.

• Planificación familiar.

• Educación para la salud.

• Programa Detección Precoz de Cáncer (P.D.P.C.).

• Menopausia.

• Información sobre interrupción voluntaria del embarazo.


CARTERA DE SERVICIOS DE AAC

En relación al cliente externo:

1. Recepción / información.

2. Asignación de médico y tramitación de la tarjeta sanitaria.

3. Cita previa para los servicios del centro.

4. Cita previa de servicios externos ( especialidades, pruebas...)

5. Recepción de avisos domiciliarios.

6. Gestoría de trámites adminsitrativos:

6.1. partes de confirmación

6.2. recetas de medicación prolongada

6.3. documentos que precisan visado

6.4. volantes a otros centros

6.5. justificantes de asistencia

6.6. transporte sanitario

6.7. facturación a terceros

7. Tramitación de reclamaciones, quejas y sugerencias.

En relación al cliente interno:

1. Gestión de las agendas de consulta

2. Gestión del archivo de historias clínicas

3. Gestión de suministros y almacén

4. Mantenimiento del sistema de información

5. Control del mantenimiento y limpieza del centro

6. Secretaría:

6.1 centralita telefónica

6.2 recepción y reparto de correspondencia

6.3 mecanografía de documentos


6

LA MISIÓN


EL PROYECTO DE COMARCA: LA MISIÓN

La Comarca Gipuzkoa Este, organización de Servicios Sanitarios de Atención Primaria adscrita al Ente Público

Osakidetza, tiene como misión , colaborar en la resolución de las necesidades de promoción, prevención, tratamiento y

rehabilitación de la salud de la población – tanto fija como transeúnte- de su área geográfica de influencia, bajo los

principios de igualdad, universalidad, equidad, solidaridad, eficiencia y calidad.

Su actividad estará orientada a proporcionar una asistencia sanitaria integral, basada en una atención

personalizada y trato excelente, haciendo un seguimiento de la totalidad del proceso de atención, al objeto de conseguir

la resolución óptima del episodio de salud.

Asimismo, y puesto que considera a los ciudadanos como el principal objetivo de su actividad, la búsqueda de la

excelencia en la satisfacción de sus necesidades - en el ámbito de la salud y en toda su realidad social- deberá presidir

todas las facetas de la misma .

Su carácter de servicio público le exige, asimismo, gestionar los recursos públicos disponibles de manera eficaz

y eficiente, a través del acercamiento de las culturas clínica y de gestión y de una relación fluída y coordinada con los

Servicios de Atención Especializada.

Los profesionales de la Comarca constituyen el principal activo de la organización, por lo que se considera

prioritario fomentar su formación continua y permanente así como su motivación e implicación en el desarrollo de la

misma.

Para ello, la organización aboga por un estilo de dirección participativo, que potencie una mayor

descentralización y autonomía de gestión de los Centros.

Asimismo, promoverá la investigación orientada a la mejora de las técnicas médico-clínicas y los procesos

asistenciales y se potenciará la oferta de una docencia de calidad, como pilar fundamental para la formación adecuada

de los futuros profesionales.


7

ANÁLISIS DEL ENTORNO:

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS


La Comarca Sanitaria de Gipuzkoa Este se engloba dentro de un contexto constituido por variables

cambiantes que es necesario conocer, por la influencia que éstas pueden ejercer en la realidad actual y futura,

constituyéndose en amenaza u oportunidad para el cumplimiento de los objetivos y, en definitiva, de la misión de la

Comarca.

Es por ello, que el análisis del entorno se considera una cuestión clave para la definición y elaboración de

las estrategias de la Comarca.

Se distinguen dos niveles que es necesario tener en cuenta:

♦ El entorno amplio: constituido por los aspectos relacionados con la demografía, factores sociales,

política, legislación, economía y tecnología.

♦ El entorno cercano: constituido por los clientes, proveedores y posibles competidores.

Los clientes, cuyas necesidades trata de atender la Comarca Sanitaria de Asistencia Primaria de Gipuzkoa

Este, se engloban principalmente en 3 grupos:

♦ los usuarios

♦ la Agencia Territorial de Contratación

♦ las Mutuas, Compañías de Seguros, etc.

El ámbito de actuación al que se orientan los servicios ofrecidos por la Comarca está constituido por:

♦ la población residente en los Municipios adscritos a la Comarca Gipuzkoa Este.

♦ la población con residencia temporal en la Comarca que acude a las Unidades/ Centros de la

misma.


En una primera fase, y una vez identificados los distintos tipos de clientes de la Comarca de Gipuzkoa Este,

se reflexiona sobre cuáles son los aspectos más críticos que éstos valoran a la hora de demandar sus servicios.

ASPECTOS VALORADOS POR LOS CLIENTES

USUARIOS

∗ Accesibilidad:

- Proximidad geográfica

- Rapidez de respuesta

- Horario

- Burocracia/ acogida

∗ Competencia profesional

- Credibilidad

- Continuidad del profesional

- Eficacia técnica para resolver los

AGENCIA TERRITORIAL DE COMPRA

∗ Coste

∗ Cumplimiento Contrato Programa

- Calidad

- Cartera servicios

- Cobertura

- Programas preferentes

∗ Reclamaciones/ satisfacción del cliente

∗ Competencia profesional

problemas

∗ Trato humano y personalizado

∗ Rapidez de gestión

∗ Confort de las instalaciones

MUTUAS, CIAS. SEGUROS, ETC.

∗ Coste

∗ Duración bajas

∗ Posibilidad de controlar el proceso:

información

∗ Resolución de problemas

∗ Disminución de trámites burocráticos

El conocimiento de las variables que más valora el cliente a la hora de utilizar nuestro servicio ha permitido

posteriormente analizar si la Comarca cuenta con debilidades en relación a las mismas o, por el contrario, son

fortalezas que podrían convertirse en ventajas competitivas frente a sus posibles competidores.


En lo que a los proveedores de la Comarca respecta, se señalan como principales los siguientes:

• Proveedores de medicamentos.

• Material Sanitario.

• Material y productos no sanitarios.

• Contratas de servicio: Limpieza, Mantenimiento, Seguridad, Etc.

En las páginas que se presentan a continuación se recogen las principales oportunidades y amenazas

derivadas de los distintos ámbitos que constituyen el entorno de la Comarca Gipuzkoa Este y que condicionan con

mayor o menor fuerza el desarrollo de la misma.


OPORTUNIDADES

Las principales oportunidades que desde cada uno de los ámbitos del entorno se plantean para la Comarca

son:

Ámbito demográfico:

• Cambio en el perfil de la morbilidad: se da una tendencia creciente hacia patologías crónicas,

multiórgano, de mayor complejidad pero que requieren baja tecnología, por lo que constituye un área

de actuación al que la Comarca podría dar respuesta.

• Búsqueda de nuevas fórmulas de atención para dar una respuesta más eficiente al cliente.

Ámbito legislativo y político:

• Nuevo marco político (Osasuna Zainduz) y proceso de cambio que se está llevando a cabo a nivel de

todo el sistema sanitario público; cambio cultural interno en toda la Organización.

• Enfasis creciente por parte de los distintos partidos políticos en la libre elección de médico y Centro/

Unidad.

• Existencia del Contrato Programa y el Contrato de Gestión Clínica, como marco y reflejo de la

voluntad de descentralizar la gestión.

• Descentralización de la gestión.

Ámbito tecnológico:

• Introducción de nuevos sistemas de información; comunicación entre Unidades, informatización de

las historias clínicas, etc.

• Mejora del aparataje en las distintas Unidades de Asistencia Primaria.

• Introducción de nuevas herramientas de gestión en el ámbito sanitario.


Clientes:

• Mayor orientación al cliente.

• Credibilidad creciente de los profesionales de Atención Primaria.

• Demanda creciente de calidad.

• Exigencia creciente, por parte de los clientes, en lo referente a la inmediatez del servicio y el tiempo

de tratamiento.

• Demanda creciente, por parte de la sociedad, de un trato personalizado, mayor información y con

mayor claridad, etc.

• Distancias cortas; fácil accesibilidad geográfica a las Unidades y Hospitales.

• Creciente demanda de elección de Centro/ Unidad y médico por parte de los clientes.

Competidores/ colaboradores:

• Las Unidades de Asistencia Primaria constituyen la “puerta de acceso” al sistema sanitario.

• Existencia de 3 Hospitales de Agudos en la Comarca Gipuzkoa Este.

• Entorno de la Asistencia Primaria cercano al cliente.

• Posibilidad de integrar la visión de todo el proceso asistencial en coordinación con los Hospitales.

• Mayor posibilidad de elegir especialistas.

No obstante, y aunque todos estos aspectos pueden representar importantes oportunidades para la Comarca,

a continuación se han seleccionado aquéllas consideradas como las más significativas y cuyo impacto puede

repercutir con mayor intensidad en el desarrollo futuro de la misma.


OPORTUNIDADES

• Nuevo marco político (Osasuna Zainduz) y proceso de cambio cultural interno en toda la

organización.

• Contrato Programa y Contrato de Gestión Clínica.

• Introducción de nuevos sistemas de información.

• Credibilidad creciente de los profesionales de Atención Primaria y mejora de la formación

de los mismos.

• Demanda creciente de calidad, trato personalizado, información, etc.

• Posibilidad de integrar la visión de todo el proceso asistencial del paciente.

• Posibilidad de coordinación con los Hospitales.

• Existencia de 3 Hospitales de Agudos en la Comarca.

• Las Unidades de Asistencia Primaria como “puerta de acceso” al sistema sanitario.

• Creciente demanda de elección de Centro y médico.


AMENAZAS

Las principales amenazas que desde cada uno de los ámbitos del entorno se plantean para la Comarca son:

Ámbito demográfico:

• Envejecimiento de la población.

• Cambios en la estructura familiar: aspectos como el acceso de la mujer al mundo laboral, el número

creciente de familias monoparentales, etc. repercuten de modo significativo en la menor

disponibilidad personal para el cuidado y atención de los familiares.

• Baja natalidad: madres añosas y embarazos adolescentes.

• Movimientos migratorios dentro de la Comarca: requiere una movilidad de los recursos de unas

Unidades a otras, lo que en definitiva exige una organización más flexible.

• Existencia de zonas especialmente deprimidas en la Comarca.

Ámbito legislativo y político:

• Alternancia política: la alternancia política conlleva un cambio tanto en las personas como en el ritmo

de trabajo y funcionamiento, lo que en mayor o menor medida puede repercutir en el desarrollo de los

objetivos y estrategias de la Comarca.

• Ley de Contratos del Estado: aunque garantiza una mayor transparencia en la contratación también

supone una menor agilidad, lo que en algunos casos puede plantear limitaciones en las distintas

actuaciones que se desarrollen desde la Comarca.

• Diferencias entre legislaciones de diferentes Comunidades Autónomas.

• Legislación laboral poco flexible (OPE, contratación y selección, “plaza en propiedad”, etc.).

• Tendencia del crecimiento del gasto mayor que la de crecimiento de recursos disponibles.


Clientes:

• Cambios en los valores: el grado de exigencia de los clientes y de la sociedad en general es cada vez

mayor en aspectos tales como la calidad, la inmediatez del servicio, etc.

• Tiempo insuficiente para la atención adecuada.

• El sistema de identificación de pacientes (TIS) es deficiente.

Competidores/colaboradores:

• Utilización de las urgencias hospitalarias como puerta de acceso al sistema; mayor accesibilidad de

los Hospitales a través del servicio de urgencias.

• Falta de una visión conjunta entre la Asistencia Primaria y la Asistencia Especializada.

• La coordinación entre Asistencia Primaria y Asistencia Especializada es difícil, lo que:

- dificulta la posibilidad de contar con una visión conjunta de todo el proceso.

- dificulta la continuidad del proceso asistencial.

- incide negativamente en la rapidez de resolución de problemas.

• Osakidetza es una organización muy centrada en lo hospitalario.

• Mayor rapidez de respuesta de las Mutuas.

• Captura de los clientes por parte de la Atención Especializada: se detecta la existencia de un número

importante de pacientes que acuden para ser atendidos a la A. Especializada cuando su problema

podría ser solucionado en las Unidades de Atención Primaria.

• Mayor equipamiento tecnológico de los Hospitales.

• Horario de 24 horas en los Hospitales, lo que posibilita a la Atención Especializada la utilización de

todos los medios técnicos necesarios a cualquier hora.

• Mejor imagen de los Hospitales privados, Mutuas, etc. ante el cliente debido fundamentalmente a que

disponen de una mejor estrategia de marketing.

Proveedores:

• Presión por parte de la industria farmaceútica, por la proliferación de nuevos productos de mayor

precio.


A continuación, y a partir de los aspectos previamente identificados, se han seleccionado los considerados

como principales amenazas que la Comarca deberá combatir durante los próximos años en aras a conseguir su

desarrollo futuro.

AMENAZAS

• Legislación laboral poco flexible: OPE, contratación y selección, “plaza en propiedad”, etc.

• Cambios en la estructura familiar: acceso de la mujer al mundo laboral, número creciente de

familias monoparentales, etc, que repercuten negativamente en la disponibilidad personal

para el cuidado y atención de los familiares, etc.

• Tendencia del crecimiento del gasto mayor que la del incremento de los recursos disponibles.

• Presión por parte de la industria farmaceútica, por la proliferación de nuevos productos de

mayor precio.

• Osakidetza es una organización muy centrada en lo hospitalario.

• Difícil coordinación entre Asistencia Primaria y Asistencia Especializada, lo que repercute

en la continuidad del proceso asistencial, menor rapidez en la resolución de problemas, etc.

• Utilización de las urgencias hospitalarias como puerta de acceso al sistema.

• Mayor equipamiento tecnológico de los Hospitales.


8

ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES


El análisis interno constituye una de las principales tareas de la reflexión estratégica, ya que un buen

diagnóstico de la situación actual servirá como base para el establecimiento de objetivos y estrategias de mejora

encaminados al cumplimiento de la misión previamente establecida.

El objetivo de esta fase no ha sido otro que el de identificar y analizar los principales recursos y potencialidades de

la Comarca Gipuzkoa Este, centrándose especialmente en las áreas clave y poniendo de manifiesto sus principales

fortalezas y debilidades.

PRINCIPALES FORTALEZAS Y DEBILIDADES

La reflexión se ha centrado sobre los distintos ámbitos que constituyen el análisis interno de la Comarca

Gipuzkoa Este, tratando de establecer sus fortalezas y debilidades en el desempeño de sus funciones y actividades

así como en los medios y recursos que dispone para ello.

Los aspectos analizados, por tanto, han sido los siguientes:

El proceso de admisión o entrada del cliente al sistema.

Las operaciones de diagnóstico, tratamiento y rehabilitación.

La organización/ recursos humanos con que cuenta para el desempeño de su actividad.

Las infraestructuras físicas.

La tecnología e investigación.

Los aprovisionamientos.

La imagen y comunicación externa.

A continuación se describe de forma breve la situación en cada uno de los ámbitos señalados, para

posteriormente destacar aquellos aspectos considerados como las principales fortalezas y debilidades de la Comarca

Gipuzkoa Este.


PROCESO DE ADMISIÓN:

A pesar de las importantes posibilidades de mejora que se detectan en este capítulo, es preciso destacar el

desarrollo significativo de las nuevas Áreas de Atención al Cliente en las distintas Unidades de Atención Primaria

de la Comarca.

Existe un manual de procedimientos de admisión en la Comarca, aunque no es homogéneo en todas las

Unidades.

El horario de accesibilidad a las Unidades representa una debilidad importante si se tienen en cuenta las

necesidades de los distintos clientes y su demanda creciente de una oferta horaria más amplia.

Del mismo modo, la accesibilidad telefónica representa un aspecto claramente mejorable, sobre todo en lo

que se refiere a la atención en “horarios punta”.

Otro de los aspectos que se destaca es la insuficiente coordinación entre médicos y personal del AAC en

algunas Unidades, lo que puede repercutir en la calidad del servicio ofrecido al cliente.

Por otro lado, la señalización de los distintos Servicios es mejorable en algunas Unidades.

Por último, preocupa el hecho de que exista un gran número de personas que acuden al Centro a pedir cita,

en lugar de solicitarla telefónicamente o en el momento en que abandonan la consulta.

OPERACIONES: DIGANÓSTICO, TRATAMIENTO, REHABILITACIÓN:

Como fortaleza importante se destaca el servicio de atención domiciliaria, que se constituye como producto

estrella en la mayoría de las Unidades de la Comarca, aunque todavía no se conoce suficientemente por parte de la

población.


Por otro lado, y como una de las debilidades más importantes de la Comarca y de la Atención Primaria en

general, se podría incluir la propia actividad clínica, que se considera mejorable en muchos aspectos. No existe un

“cuerpo científico” en Atención Primaria para el establecimiento de criterios de excelencia.

Tampoco existe un sistema estructurado de comunicación y transferencia de conocimientos, experiencias,

etc. entre los distintos profesionales, lo que hace que la forma de funcionar de los mismos sea en muchos casos poco

homogénea.

Es patente la falta de coordinación existente entre la Atención Primaria en general y la Atención

Especializada, lo que por otro lado se considera imprescindible para una resolución óptima de los episodios de

salud.

La escasa uniformidad en los criterios de actuación entre Unidades, en lo que a atención, acogida,

prescripción, utilización de historias clínicas, etc. se refiere es otra de las áreas sobre la que la Comarca deberá

incidir en el futuro.

Por último, se destaca el apoyo de la Unidad de Farmacia como una de las fortalezas importantes que la

Comarca tiene actualmente y que deberá seguir potenciando.

RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN:

Los recursos humanos de la Comarca representan su activo más importante y, por tanto, la calidad de los

mismos repercute directamente en la calidad de la oferta de la Comarca.

En este sentido, constituye una fortaleza importante la existencia de personal altamente cualificado en las

Unidades, que además se caracteriza por situarse en una franja de edad óptima desde el punto de vista profesional

(cerca del 80% de los profesionales de la Comarca se sitúan en la franja de edad de 40-50 años).


La principal debilidad que se detecta, y que afecta directamente al desarrollo futuro de la Comarca

Gipuzkoa Este, es la existencia de una resistencia generalizada al cambio.

Algunos profesionales ni siquiera perciben la necesidad de llevar a cabo modificación alguna con respecto

al funcionamiento actual; otros, aunque sí la perciben, desconfían de las ventajas que puedan derivarse de posibles

cambios y, por último, son pocos los que participan activamente en el planteamiento y desarrollo de aspectos de

mejora.

No obstante, es importante la existencia de un colectivo de personas que, aunque en número no es tan

extenso como sería deseable, se encuentran motivadas y con deseo de avanzar en el desarrollo de su trabajo.

Por otro lado, se percibe la coexistencia de 3 culturas diferentes en la Comarca, como consecuencia de la

reciente reestructuración organizativa que ha dado lugar a la creación de la Comarca de Atención Primaria

Gipuzkoa Este a partir de la unión de las Comarcas Donostia, Gipuzkoa y Bidasoa. Esta diferencia de “culturas” se

percibe tanto en la relación entre Unidades como con la Dirección y con los Hospitales.

No obstante, se podría decir que, en general, el cambio organizativo de la Comarca, como consecuencia de

la reestructuración llevada a cabo, se ha apreciado como algo “neutro”, tal vez por la falta de una comunicación

eficaz, que no ha dado a conocer suficientemente las razones y ventajas derivadas del diseño de la nueva estructura.

La rigidez del sistema también representa una debilidad desde el punto de vista de las limitaciones que su

falta de flexibilidad plantea, en aspectos tales como la movilidad de personal, etc., aunque por otro lado proporciona

una gran estabilidad de empleo a los profesionales.

Otra de las áreas de mejora importante en el ámbito de la organización la constituye la comunicación

interna, tanto la vertical (ascendente y descendente) como la horizontal (entre profesionales y personal de las

distintas Unidades). La Comarca todavía no dispone de canales de comunicación interna apropiados.


La carencia de un Plan de Formación Continuada constituye también una laguna importante en la Comarca

ya que repercute, junto con otros aspectos, en la calidad del trabajo de los profesionales, pudiendo incidir asimismo

en la motivación de los mismos.

Por otro lado, la Comarca cuenta con herramientas de gestión orientadas a una descentralización progresiva

de la misma (Contrato Programa, Contrato de Gestión Clínica, etc.), aunque todavía carece de mecanismos reales de

incentivación – positiva y negativa- que potencien y primen los esfuerzos de mejora de la propia Comarca así como

de las Unidades que la componen.

La autonomía de gestión de las Unidades lleva implícita una mayor involucración y participación de los

profesionales en la gestión, siendo necesaria una mayor asunción de responsabilidades a todos los niveles.

En este sentido es preciso señalar que, aunque todavía no se han establecido Contratos de Gestión Clínica

con las Unidades, se han pactado objetivos de:

- Cartera de Servicios

- Gasto de sustituciones

- Gestión de recursos materiales

APROVISIONAMIENTOS:

En general se puede afirmar que falta una cultura de gestión de almacenes a nivel de Comarca. Aunque en

el almacén central sí se gestiona el stock mínimo y máximo, no ocurre lo mismo en el resto de almacenes de la

Comarca.

No obstante, la Comarca cuenta con un programa informático para almacenes que permitirá una mejora de

la gestión de los mismos una vez se lleve a cabo su implantación en todos los centros.

Por otro lado, se constata el hecho de que en algunas Unidades no se realizan previsiones de consumo de

material sanitario, lo que provoca un elevado número de “envíos no programados”.


TECNOLOGÍA E INVESTIGACIÓN:

En primer lugar, y en lo que a este apartado respecta, es preciso señalar la falta de un Plan Tecnológico y

de Investigación para la Comarca. En realidad se realizan pocas actuaciones de investigación y en la mayoría de los

casos se hace de forma “extracomarcal”.

En relación al acceso a la tecnología se observa una mejora significativa, aunque el proceso de inversiones

para la adquisición de la misma es en muchas ocasiones largo y difuso.

INFRAESTRUCTURAS FÍSICAS:

La mejora de las infraestructuras físicas de las Unidades que constituyen la Comarca Gipuzkoa Este es

evidente. En general se podría calificar la situación como buena, aunque también es cierto que todavía existen

algunas Unidades con importantes deficiencias a este respecto.


FORTALEZAS

• Trato personalizado al paciente.

• Mayor orientación al cliente.

• Oferta amplia de Servicios.

• La Atención Domiciliaria es un producto estrella en la mayoría de las Unidades.

• Desarrollo significativo de las nuevas Áreas de Atención al Cliente (AAC).

• Continuidad de los equipos de atención.

• Personal altamente cualificado.

• Existencia de profesionales altamente motivados en la Comarca, con deseo de cambio y de

mejorar la calidad de vida de la población.

• Estabilidad del empleo.

• Creciente grado de autonomía y descentralización con implicación de los profesionales en la

gestión; experiencias previas positivas en el campo de la autogestión; iniciativas personales de

desarrollo de nuevos servicios clínicos.

• Personal bien retribuido.

• Ha mejorado nuestro prestigio como Atención Primaria.

• Mejora ostensible de las instalaciones en los últimos años.

• Existencia de Manual de Procedimientos de Admisión aunque no es homogéneo en todas las

Unidades.

• Apoyo importante de Farmacia.

• Alto desarrollo tecnológico en algunos aspectos: informática, infraestructuras, etc.;. implantación

de Aldabide como sistema de información y gestión.


DEBILIDADES • Poca vivencia del paciente como cliente.

• Accesibilidad: horario limitado, cita (colas), dificultad de accesibilidad telefónica, etc.

• Oferta de Servicios (atención domiciliaria,…) no uniforme en la Comarca; falta una Cartera de Servicios

desarrollada y estructurada en las Unidades.

• Actividad clínica mejorable: falta de uniformidad en los criterios de atención sanitaria, prescripción,

utilización de los medios médico-clínicos mejorable; ausencia de criterios de evaluación y estándares de

actuación.

• Falta un cuerpo científico de A.Primaria, tanto a nivel general como en la Comarca, para establecer criterios

de excelencia.

• Resistencia general al cambio; no se percibe, por parte de algunos profesionales, la necesidad de hacer nada;

población “cautiva”.

• Desconfianza entre base y Dirección; falta de credibilidad por la discordancia entre los documentos

“oficiales” y la realidad.

• Comunicación/relación vertical y horizontal mejorable (con Dirección, entre Unidades y entre

profesionales).

• Falta de asunción de responsabilidades a distintos niveles.

• Ausencia de mecanismos reales de incentivación.

• Existencia de 3 culturas diferentes en la Comarca, lo que incide en las diferencias en el tipo de relaciones

entre Unidades, con la Dirección y con los Hospitales.

• Menor eficiencia de los recursos humanos debido a que las distintas actividades de la Unidad no están

suficientemente centradas en función de su especificidad (médicos, enfermeras, AAC).

• Falta de flexibilidad para la movilidad del personal por la rigidez del sistema; dificultad de compatibilizar el

perfil del contrato con la función del puesto de AAC; no existe un perfil específico.

• Relación/ coordinación de A.Primaria con A.Especializada y el PAC, claramente mejorable.

• Poca y desigual accesibilidad de la Comarca a pruebas específicas, en función de la relación Unidad-

Hospital.

• Insuficiente desarrollo de los planes de formación y de los proyectos de investigación; ausencia de un Plan

de Formación basado en las necesidades de la Comarca.

• Insuficiente comunicación externa de la oferta de la Comarca.


9

OBJETIVOS ESTRATEGICOS


A continuación se recogen los objetivos específicos establecidos para la Comarca Gipuzkoa Este, que se

enmarcan en los 5 Objetivos Generales definidos para todo el ENTE PÚBLICO OSAKIDETZA.

SERVICIO AL CLIENTE

IMPLICACIÓN DE LAS

PERSONAS

CALIDAD TOTAL

DESARROLLO EMPRESARIAL

DESARROLLO TECNOLÓGICO

OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS ESPECÍFICOS

* Mejorar la accesibilidad a los servicios sanitarios * Mejorar la información y comunicación al cliente * Potenciar las acciones orientadas a la libre elección de médico, Unidad y Hospital * Mejorar la acogida y atención al cliente * Integrar el procedo global del paciente, fomentando la continuidad de cuidados * Mejorar la relación de la A.Primaria con la A.Especializada * Mejorar la relación/coordinación entre los P.A.C. y las U.A.P. a las que dan servicio * Aumentar la eficiencia de las Unidades en la resolución de los episodios * Desarrollar la Cartera de Servicios de la Comarca * Conocer y mejorar el grado de satisfacción de los clientes de la Comarca

* Aumentar la motivación del personal y vencer la resistencia general al cambio * Implicar al personal en la gestión de las Unidades y potenciar una mayor asunción de responsabilidades a todos los niveles * Establecer un Plan de Formación Continuada

* Promover la cultura de Calidad Total y Mejora Continua en la Comarca * Potenciar la gestión por procesos en las Unidades * Mejorar la actividad clínica * Mejorar la actividad de enfermería * Mejorar la gestión de la cartera de clientes

* Potenciar el desarrollo de una dirección participativa con el liderazgo compartido de un Proyecto Comarcal * Impulsar la autonomía económica y de gestión de la Comarca * Potenciar un mayor grado de descentralización y autonomía de las Unidades, introduciendo herramientas de gestión eficaces y homogéneas * Mejorar la gestión de aprovisionamientos y de residuos sanitarios * Mejorar/racionalizar los sistemas de información para la gestión de la Comarca * Potenciar la eficacia y la eficiencia de las Unidades y la Comarca * Adecuar los recursos humanos a la Cartera de Servicios ofertada * Transmitir a la población una imagen de organización homogénea a nivel de toda la Comarca

* Dotar a la Comarca del aparataje clínico necesario * Dotar a la Comarca de un sistema de información clínica * Potenciar el desarrollo tecnológico de la Comarca * Potenciar la investigación en la Comarca * Participar de forma activa en la formación de los futuros profesionales


SERV ICIO A LCLIENTE

SERV ICIO A LCLIENTE

M ejorar la accesibilidad a los serv ic ios sanitarios.M ejorar la inform ación y com unicac ión alPotenc iar las acc iones orientadas a la libre elección de

m édico, Unidad yM ejorar la acogida y atenc ión al c liente.Integrar el proceso global del pac iente, f om entando

cont inuidad de cuidados.M ejorar la relac ión de la A .Prim aria con laM ejorar la relac ión/coordinac ión ent re los PA C y las UA P

las que dan serv ic io.A um entar la ef ic ienc ia de las Unidades en la resoluc ión de

los episodios.Desarrollar la Cartera de Serv ic ios de laCom arca.Conocer y m ejorar el grado de sat isfacc ión de los c lientes

de la Com arca.

IM PLICA CIÓN DELA S PERSONA S

IM PLICA CIÓN DELA S PERSONA S

A um entar la m ot ivac ión del personal y vencer la general al cam bio.

Im plicar al personal en la gest ión de las Unidades y una m ayor asunc ión de responsabilidades a todos los niveles.

Establecer un Plan de Form ación Cont inuada.

OBJETIVOS GENERA LES OBJETIV OS ESPECÍFICOS

CA LIDA D TOTA LCA LIDA D TOTA L

Prom over la cult ura de Calidad Total y M ejora Cont inua la Com arca.

Potenc iar la gest ión por procesos en las Unidades.M ejorar la act iv idad c línica.M ejorar la act iv idad de enferm ería.M ejorar la gest ión de la cartera de c lientes.

DESA RROLLOEM PRESA RIA L

DESA RROLLOEM PRESA RIA L

Potenc iar el desarrollo de unadirección part ic ipat iva con el liderazgo com part ido de un Proyecto

Im pulsar la autonom ía económ ica y de gest ión de laPotenc iar un m ayor grado de descent ralizac ión y autonom ía de

la Unidades, int roduciendo herram ientas de gest ión ef icaces hom ogéneas.

M ejorar la gest ión de aprov isionam ientos y de residuosM ejorar/rac ionalizar los sistem as de inform ación para la

de la Com arca.Potenc iar la ef icacia y ef ic ienc ia de las Unidades y la Com arca.A decuar los recursos hum anos a la Cartera de Serv ic ios ofertada.Transm it ir a la poblac ión una im agen de organizac ión hom ogénea

a nivel de toda la Com arca.

DESA RROLLOTECNOLÓGICODESA RROLLO

TECNOLÓGICOPotenc iar el desarrollo t ecnológico de la Com arca.Potenc iar la invest igac ión en la Com arca.

Dotar a la Com arca del aparataje c línico necesario.

Part ic ipar de form a act iva en la form ación de los profesionales.

Dotar a la Com arca de un sistem a de inform ación

g e plan e 1999-2002 - osakidetza.euskadi.eus atención primaria, ... a partir del 1 de enero de...

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