fundamentos de la implantación de una política...

Profesionalización de la Función Pública 115

Fundamentos de laImplantación de una PolíticaSalarial en el Sector Público

Lic. Frank González*

Introducción

El propósito de este documento es aportar las basespara una discusión del tema de la Política Salarial enel Sector Público desde sus múltiples perspectivas,incluyendo el aspecto metodológico y las experienciasresultantes de la aplicación de un Método Específicode Valoración de Cargos. Asimismo, se incluye unconjunto de observaciones y supuestos relevantespara lograr la implementación efectiva de la Escalade Política Salarial, su seguimiento y control.

El contenido de esta exposición refleja en formasignificativa los esfuerzos y experiencias del Equipode M ejoramiento de la Oficina N acional deAdministración y Personal (ONAP) de la RepúblicaDominicana, en el proceso de diseño, discusión eimplantación de una Política Salarial en el Ámbitodel Poder Ejecutivo, partiendo de una situación inicialo línea de base caracterizada por insuficiencias denormat ivas técnicas y legales, considerablediscrecionalidad institucional en materia salarialescaso desarrollo de plataformas informáticas quefaciliten el procesamien-to, la integración yactualización de las informaciones de cargos ysalarios.

Revista de Administración Pública No. 2116

Este documento esta organizado en cuatrocapítulos, de los cuales el Capítulo I trata del macroy micro ambiente externo, en el cual se inscribe lapolítica salarial, con referencia a los factores legales,políticos, económicos, tecnológicos e institucionales,y a las variables del entorno inmediato de lasorganizaciones publicas, así como a la identificacióny caracterización de los actores institucionales de laPolítica Salarial; el Capítulo II presenta los objetivosy metodología de la Política Salarial y sus puntos deatención, tanto en aspectos metodológicos como dealgunas experiencias extraídas de los esfuerzos deimplantación, de acuerdo a nuestras vivencias; Porsu lado, en el Capítulo III expone una síntesis de laimportancia y vinculación de la política salarial conel marco macroeconómico, enfatizando el concepto demasa salarial, y sus determinantes, la política salarialy la política de empleo; así como algunos indicadoresrecomendados, para evaluar la adecuación del gastosalarial Publio y su sostenibilidad.

Finalmente, el Capít ulo IV

presenta unarecapitulación de todo este documento, los aspectosde experiencias y metodologías, así como la direcciónde los avances en materia de política de cargos ysalarios e incluye algunas sugerencias a tomar encuenta en los procesos de implantación y gestión dela política salarial publica.

Capítulo I1.1. Entorno y Actores Institucionales

La Política Salarial, siendo una medidad e sta tu s jerá rqu ico en la in st itu ción ytambién una medida del valor del individuoen la organización, está enm arcad a en u nen torn o gen era l (m acr oam bien te), m u yamplio y cambiante, que incluye el conjuntode variables referidas en el Grafico I y en otroen tor n o in m ed ia to (m icr o en to r n o),com p u esto por u n cú m u lo d e factores d e


im p acto d irecto en la organización , talescom o r ecu r sos/clien tes , p r ov eed or es ,competidores y reguladores

De la dinámica de estas variables, que nose mueven en la misma d irección ni tienenigual impacto en el sector u organización,su rgen oportunidades y obstácu los para laimplantación y gestión de la política salarial;no vam os a extend ernos en este asp ectop orqu e les cor resp on d e p rop iam en te a lejercicio del plan estratégico de la entidad.

Por otro lado, en el d iseño de la políticasalarial hay que tomar en cuenta sus efectosen individuos y organiza-ciones, así como losefectos d e las accion es d e estos actoresin d iv id u a les e in s t itu cion a les sob r e laorganización o el nivel de gobierno que setrate. Entre los grupos de actores a tomar encu en ta se inclu yen los rep resen tan tes d eem p lead os, p a r t id os p o lít icos , Pod erLegisla t ivo, organ ism os in tern acionales,sociedad civil, med ios de opinión pública ydiferentes instituciones gubernamentales. Unaspecto clave a tomar en cuenta es que, por sucaracterística, las reformas del Sistema SalarialPúblico generan costos políticos inmediatos y de cortoplazo para un gobierno y beneficios a mediano o largoplazo. Esta asimetría implica de entrada unad esventaja para la p rop ia reforma salarialqu e d ebe ser su p erad a con u n a efectivaestrategia d e convencim iento al lid erazgopolítico.

Un o d e los esq u em as m á s ú t il yconvenientes para examinar el balance d efuerzas favorables a una política/programa/p r oyecto , es e l m ap a d e actor esin st itu cion a les , en e l cu a l ca d a actoridentificado es caracterizado de acuerdo a

Un aspecto clave a

tomar en cuenta es

que, por su

característica, las

reformas del Sistema

Salarial Público

generan costos

políticos inmediatos y

de corto plazo para un

gobierno y beneficios a

mediano o largo

plazo.


Capítulo IIAspectos Metodológicos de Política Salarial

2.1 Política Salarial y susComponentes

Uno de los aspectos más importantes dela gestión de una organización es la políticade salarios. El nivel de salarios es el elementoesencial, tanto en la posición competitiva dela organización en el m ercad o d e trabajo,como en las relaciones de la organización conel personal, por esto las instituciones diseñanla p olítica salar ial, qu e es el conju nto d ep r in cip ios y d ir ect r ices q u e r efle jan laorientación de la organización en lo relativoa la remuneración de sus empleados. De esta

su actitu d d e ap oyo o d e resisten cia , suimportancia, sus recursos y sus posibilidadesde alianza. De esta forma, los actores referidosen el párrafo anterior, pueden ser examinadosconformes a este esquema para determinarqué tanta viabilidad tendría una propuestade reforma de política salarial y con cuántoapoyo podría contar.

A fin de construir o reforzar la viabilidadd e la política o p rogram a p ropu esto, estemapa d e actores es d e importancia vitalcu an d o se bu sca im p lan ta r u n a p olít icasa la r ia l p a r a e la bor a r es t r a t eg ia s d enegociación y comunicación con el conjuntode actores. Una vez más, señalamos que esparte del ejercicio estratégico institucional od el n ivel p u blico qu e se tra te (gobiern ocentral, gobierno general o sector pu blicocon solid ad o) d eterm in a r su ba lan ce d efuerzas para promover un proyecto o políticade reforma.


1.2 Macro y Micro Ambiente de Política Salarial

Ambiente GeneralFactores Económicos

Ambiente EspecíficoOtras Organizaciones

Objetivo de Política Salarial Capacidad Financiera

Sector de ActividadClientes/UsuariosProveedores

Sociales Tecnológicos

Legales

Políticos

DemográficosEntidadesReguladoras

manera, todas las normas y las decisionessobre cada caso, deberán orientarse por estosprincipios y d irectrices.

Una política salarial debe contener comomínimo lo siguiente:

Estructura de cargos y salarios: estoes la clasificación de los cargos y lasfranjas salariales para cada clase decargos.Salarios de entrada para las diversasclases o categorías salariales. El salariode admisión para empleados debecoincidir con el límite inferior de laclase o categoría salarial. No obstante,cuando el reclutado no cumple en sutotalidad los requisitos existidos porel cargo, el salario de admisión podrá


estar por debajo del limite mínimo dede la clase salarial hasta en 10% o20%, debiendo ajustarse al valor deeste limite después de superar el pe-riodo de prueba.Previsión de reajustes salariales, loscuales pueden ser colectivos o indivi-duales.

En el tema de los reajustes es necesariod iferenciar aquellos que recuperan el poderde compra del salario a través de aumento ensu valor nominal y aquellos que incrementanel salario real y por consiguiente, expandenel poder de compra, en este u ltimo caso setoma en consideración que esta expansión noexceda el aumento en la productividad, a find e no crear las cond iciones p ara fu tu raspresiones inflacionarias.

2.2 Objetivos de la Política Salarial

Los objetivos de la política salarial es sesintetizan en el logro de:

El equilibrio interno (o coherencia in-terna de los salarios) que se alcanzamediante la información interna obte-nida a través de la valoración y la cla-sificación de cargos, basadas en unprograma previo de descripción y aná-lisis de cargos. El equilibrio externo (ocoherencia externa de los salarios) sealcanza a través de información exter-na obtenida de la investigación de sa-larios.

Con el establecimiento y/o mantenimien-to de estructuras de salarios equilibradas selogra:


Remunerar cada empleado de acuer-do con el valor de cargo que ocupa.Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicaciónAtraer, retener y motivar a los mejorespostu lantes para los cargos.

2.3 Selección y Descripción de Cargos

El p u n to d e p a r t id a p a r a cu a lqu ieresquema de evaluación de cargos consiste enob ten er in for m ación d e es tos ca r gos ,m ed ia n te su an á lis is , p a r a tom a r la sd ecision es com p ara t ivas sobre ellos. Laevaluación de cargos hace énfasis en la naturaleza yel contenido de los cargos y no en las característicasde las personas que los ocupan. Por tanto, laevaluación de cargos debe fundamentarse enla información proporcionada por el análisisy las descripciones de cargos.

En términos generales, la descripción decargos ind ica las tareas o fu nciones qu edesempeña el ocupante de un cargo en tantoque el análisis de cargos es una verificaciónde los requisitos que dichas tareas o funcionesimponen al ocupante. En otras palabras, cabepreguntarse cuáles son los requisitos físicos eintelectuales que debe tener el empleado para eldesempeño adecuado del cargo, cuáles son susresponsabilidades en el cargo y en qué condicionesdebe desempeñar el cargo.

Los cargos a ser valorad os d eben serse leccion a d os s igu ien d o e l cr it er io d er ep r esen ta t iv id a d , es d ecir ca r gos q u ecu en tan con d escr ip cion es com p leta s yactualizadas, que son representativos de lacomplejidad del grupo, que son desempeña-dos por un numero importante de empleados,

La evaluación de

cargos hace énfasis

en la naturaleza y el

contenido de los

cargos y no en las

características de las

personas que los

ocupan.


q u e ten gan fu n cion es es tab les y cu yossalarios sean reconocidos como razonables yjustos.

La experiencia su giere qu e cu and o seseleccionan cargos comunes representativos,se utiliza la medida estadística de la medianapara escoger los salarios de d ichos cargos.No obstante, en situaciones de pocos o un solocargo (caso d e los cargos sectoriales) esaopción no es posible.

2.4 Ponderación de Factores

El análisis de cargos se refiere a cuatroáreas de requisitos aplicadas casi siempre acualquier tipo y grupo de cargo:

Requisitos intelectualesRequisitos físicosResponsabilidades ImplícitasCondiciones de Trabajo

Cada una de estas áreas está dividida envarios factores, los cuales se describen y seles asignan ponderaciones que reflejan suim p or tan cia r e la t iva en el con ju n to d efactores compensables.

Es ta s p on d er a cion es r e la t iv a s sedeterminan a través de la jerarquización parapond eración d e factores; en este p roced i-miento no se debe omitir la importancia deuna cantidad representativa de respuestassobre la importancia de cad a factor en loscargos rep resentativos. De igual forma, esnecesario consid erar en el cálcu lo d e laspuntuaciones o gradaciones de los factoreslas progresiones geométricas y aritméticas,la s cu a les se ap lica rán a los d ifer en tesfactores en fu nción d e las d iferencias en


intensidad entre los grados, pero la realidaddemuestra que esta pau ta no es de muchaayuda.

Cabe señalar que el peso o importanciarela t iva d e cad a factor p u ed e p resen ta rd ivergencias importantes entre uno y otron ivel o gru p o d e ca rgos, obv iam en te laponderación relativa del requisito intelectualserá mucho mayor a medida que se asciendeen la jerarquía de cargos, de ahí la necesidadde establecer varios niveles de cargos con susfactores y ponderaciones correspond ientes,s in p erd er d e v ista qu e se ob t ien e m ásprecisión y homogeneidad con varios nivelesde cargos y sus respectivas tablas de factores,pero a la vez esto implica mayor complejidady costo para el diseño y la administración dela política salarial.

Así, el desafío es alcanzar un balance entrela can tid ad d e gru p os d iferenciad os (qu efacilita la precisión de la puntuación de loscargos) y la complejidad y costos de la escalade salarios.

2.5 Valoración de Cargos

La valoración d e los cargos rep resen-tativos es uno de los productos claves paraimplantar la política salarial. Este procesode valoración requiere de la organización ycapacitación certificad a d e los Comités d eValoración (CV) y p osiblem en te d e u nanorma que proporcione el carácter institucio-nal de éstos.

De acuerdo al tamaño y complejidad dela entidad se pueden crear uno o varios CV,integrados por personal del órgano rector,personal institu cional d e RRH H , d el área


ad m in istr a t iva y fin an cier a y en form ar o ta t iv a , los r esp on sab les d e á r ea s ydepartamentos. Este personal debe asumirlos trabajos d e los CV con d ed icación d emedio tiempo, debido a las extensas jornadasde d iscusión y análisis.

Algu nas exp eriencias a consid erar enrelación a los trabajos de Comité de Cargosson las siguientes:

Establecer incentivos para el personalinstitucional y formalizar su integra-ción en los CV.Capacitar y designar el personal su-plente para asegurar la continuidaden los trabajos de los CV.Mantener la atención para evitar elefecto de sesgo de puntuaciones origi-nadas por similitudes profesionalesde los miembros del Comité con gru-pos de cargos analizados.No calificar los puestos con puntua-ciones a mitad o en el centro de la es-cala.No confundir la puntuación del pues-to con la calificación de la persona quelo ocupa.

2.6 Estadísticas Descriptivas

Dado la facilidad ofrecida por los d ife-rentes paquetes estadísticos, es recomendablepresentar el resumen estadístico del conjuntod e p u estos exam inad os, con m ed id as d etend encia central, d ispersión, rangos y d eposicionamiento de los valores saláriales. Asíse pu ed en respond er interrogantes d e losniveles de salarios predominantes por gruposde cargos, de sus valores representativos y


su d ispersión relativa y comprobar la reglad e 80/20, en térm in os d e u n a r ed u cid aproporción de los salarios (20%) y la mayorproporción del total de éstos (80%).

2.7 Análisis de Regresión

La etap a d e estim ación d e la línea d eregresión (aquella que minimiza la sumatoriade las desviaciones verticales al cuadrado)requiere del conjunto de valores de los puntosy los salarios de los cargos valorados. Estap arte d el p roceso d e d eterm inación d e laescala salarial consiste en la aplicación de losp r oced im ien tos es tad íst icos con ocid os .Posiblem en te es m ás ben eficioso refer iralgunos puntos de precaución sugeridos porla experiencia, entre los cuales se incluyen lossiguientes:

No asumir como dado el cumplimien-to de los supuestos de aplicación demétodo de mínimo cuadrado (sobreto-do los supuestos de distribución nor-mal de los residuos y de varianzaconstante de variable independiente)No omitir los resultados de las prue-bas de significancia de los parámetrosde la línea de regresión.Tener en cuenta que las variables con-sideradas podrían estar correlaciona-das con una tercera variable.Tomar en cuenta que los resultados dela regresión son el fundamento que se-rá necesario explicar a un gran núme-ro de ocupantes de cargos, en términosno técnicos, para convencerlos de laconveniencia del esquema salarial.Ver más allá del significado estad ísti-co y no olvidar que el valor del salariomínimo del sector u organización ana-


lizado define la intersección de líneade regresión.Estar alerta para actualizar los cálcu-los de la línea de regresión y por consi-guiente de la escala salarial cada vezque se presentan nuevos valores fueradel rango de los puntos y salarios delínea de regresiónAnalizar l os gráficos que relacionanlos residuos con los salarios estima-dos por la línea de regresión, lo cualayuda a detectar puntos con desvia-ciones significativas y puntos de in-fluencias.

2.8 Banda de Equidad Salarial Interna

En base a los valores determinados porla ecuación representativa de la relación desa la r ios vs. p u n tu ación , se fijan lím itesinferiores y superiores alrededor del salariode tendencia central y así se obtiene una seried e ban d as o rangos d e equ id ad sa lar ia linterna. La pregunta clave aquí es ¿cuál es lavariación recomend able o d ispersión parad eterm inar la am p litu d d e la band a?, larespu esta es qu e la p ráctica generalizad arecomienda establecer amplitudes de bandade equidad de un 15% a un 20%, pero si se vaa implementar una escala partiendo de unasituación de gran d ispersión, lo que es larealidad cuando predomina la discrecionali-dad salarial, se puede establecer un rango dehasta 25% en las bandas de equidad salarial.

Al ap licar los va lores d e las ban d assa la r ia les in ter n a s e l con ju n to d e losocupantes de cargos determina:

Cuánto debe ser el incremento paraaquellos cargos cuyos salarios son in-


feriores al nivel mínimo tomando encuenta que los salarios de dichos car-gos deben ser llevados hasta el rangode la banda de equidad.Cuánto debe ser el incremento paraaquellos cargos cuyos salarios estánsobre el nivel máximo, de manera queminimice el número de cargos con sala-rios por encima del rango normal.Cuánto debe ser el incremento para elgran conjunto de cargos cuyos salariosse encuentran dentro de la banda deequidad.Cuál sería el compromiso de recursospresupuestarios, a corto y medianoplazo, necesario para corregir estasdistorsiones salariales en forma signi-ficativa.

2.9 Pautas de Política Salarial

Algu n as p au ta s d e p o lít ica sa la r ia lsugeridas por los datos de bandas salarialesy por desviaciones por encima y por debajode los límites normales, son las siguientes:

Otorgar ajustes salariales con altaprioridad a todos los cargos subpaga-dos (que están por debajo del límitede su clase o categoría salarial).Aplicar como segunda prioridad, in-crementos salariales al conjunto decargos incluidos en los límites de labanda de equidad, pero ha hacerlo enorden inverso a su desviación en rela-ción a los valores de la línea de tenden-cia salarial, así se tiende a reducir la disper-sión salarial.No aumentar aquellos salarios que ex-cedan los limites superiores de su cla-


se o categoría correspondiente (cargossobrepagados), y proceder a su reduc-ción para adecuarlo a la escala salarialadoptada, cada vez que se produzcan rota-ciones en estos cargos y fijar un plazo razona-ble de 1 a 2 años para corregir mediante unaley las distorsiones salariales que pudiesenexistir.

La exp eriencia p arece su gerir qu e u nfactor crítico para la aplicación exitosa de laescala de política salarial es evitar que se utilicenconcept os relacionados con los gast os derepresentación, viáticos, sobresueldo y otrosincentivos para disfrazar pagos salariales. Si estoocurre, estas partidas de cuasi-salarios terminaránsiendo una vía de escape que neutraliza el control yordenamiento buscado con la política salarial, y peoraun, destruye la credibilidad en los esfuerzos deordena-miento salarial en el sector público.

2.10 Investigación Salarial

Es necesario enfatizar que estas pautasanteriores solo contemplan la perspectiva delcon ju n to d e or gan izacion es d el ám bitoseleccionado (por ejemplo el Poder Ejecutivo)y qu e id ea lm en te d ebe con sid era r se lain v est igación sa la r ia l extern a , a fin d easegurar la equidad externa de una estructurasalarial. Pero esto conlleva la identificaciónde los cargos de referencia.

Los cargos de referencia son los elegidospara representar el mercado y la estructurasalarial de la organización o el sector. Es decir,q u e es tos ca r g os son u n a m u est r a d elmercado de salarios externo y de la estructurainterna de salarios. Deben seleccionarse conmucho cuidado para permitir comparacionesclaras y adecuadas en el mercado.


2.11 Actualización y Seguimiento de la Política Salarial

El sistema de valoración de cargos y suscomponentes d eben ser actualizados. Paramantener su validez:

Las estructuras institucionales debenresponder a las misiones, los procesos,objetivos y metas de las mismas. Enconsecuencia, como ejercicio previo,la elaboración de presupuestos anualesdeben ser revisadas, actualizadas yaprobadas por la ONAP, a fin de ane-xar esta información a los anteproyec-tos de propuestas. En el caso de Repú-blica Dominicana, los artículos 31 y 35de la Ley de Presupuesto Público, re-quieren la presentación de la estructu-ra de cargos y los organigramas apro-bados por la ONAP para cada antepro-yecto de presupuesto institucional.Las descripciones de cargos, deben seractualizadas por lo menos una vez alaño, o cuando se produzcan cambiosque afecten su contenido.Las ecuaciones y las bandas de equi-dad interna de las instituciones de-ben ser utilizadas para guiar los incre-mentos salariales, tomando en cuentael objetivo de llevar y mantener lossalarios dentro de los rangos de la es-cala salarial.A seguida de cada incremento salarial,las ecuaciones de tendencia central ybandas de equidad deben ser recalcu-ladas.

2.12 Frontera de Política Salarial

En este títu lo nos vamos a referir a dostendencias de política salarial que avanzan


rápidamente, ayudados por la competenciay la globalización en el mercado corporativo,pero que están ganando terreno en el sectorpúblico, estos son: el salario variable y el pagopor competencias.

Es así com o observam os qu e m u chasorganizaciones están implementando nuevossistemas de remuneración orientados haciael desempeño, y abandonando los métodostrad icionales de remuneración fija. Los nue-vos sistemas incluyen planes de remunera-ción flexible, de acuerdo con la consecuciónde metas y objetivos establecidos, así comor em u n er a ción p or eq u ip os . Es te g ir o ,reforzando el componente variable del salario,tend rá consecu encias im p ortan tes en losd em ás su bsistem as d e RRH H y lo m ásimportante, en el desempeño del personal.

La con d ición fu n d am en ta l p a r a laimplementación de remuneración variable esqu e se tenga u na estru ctu ra d e cargos ysalarios que sirva de base al sistema. Ademásse requ ieren otras cond iciones com o lassiguientes:

La planeación estratégica de la empre-sa, debe estar orientada hacia una ad-ministración por objetivos (APO) conamplia participación.Los empleados crean los objetivos, losdesarrollan y los trabajan.Los objetivos se dirigen a los aspectoscríticos de éxitos de las instituciones.

Por otro lado, el pago por competencias,en lugar de centrarse en el valor relativo decada cargo para la organización, se preocupapor el valor que cada persona puede agregar


a la misma. Desde esta nueva perspectiva, laspersonas son remuneradas de acuerdo con elg rad o d e con ocim ien tos , h ab ilid ad es ycomportamientos específicos que ofrezcan yaporten beneficios a su organización. Cuantomás competencias posean las personas, seránmejor remuneradas.

Capítulo III3.1. Consistencia Macroeconómica

de la Política Salarial

La política salarial y la política de empleogu ber n a m en ta l, son los p r in cip a lesd eterminantes d e la masa salarial pública;los macroeconomistas generalmente, desdesu perspectiva de análisis de los agregados,están interesados en el tamaño y crecimientorelativo de la Masa Salarial Publica (MSP)referen ciad a a l PIB, a l gasto p u blico n ofinanciero, y en su evolu ción d e cor to ymediano plazo, a fin de que no se constituyaen u n a fu en te d e d éficit en las fin an zaspublicas y de presión inflacionaria, o quereduzca flexibilidad al gasto publico.

De igual forma, el analista macroeconó-m ico tam bién en foca su a ten ción en laproporción de empleados públicos sobre lapoblación total y en el por ciento del empleop u blico respecto al total d e em pleo d e laecon om ía , a s í com o tam bién en lacomparación del salario público medio y elPIB per cápita, para tener un indicador de lam ed id a en qu e el sa lar io p u blico m ed ioguarda relación con el nivel de vida.

Este conjunto de variables e ind icadoresdemuestran las repercusiones a nivel macrod e la p olítica laboral p ú blica (p olítica d e


salario y política de empleo) y demuestranademás que las restricciones macro sobre lad emand a agregad a y el gasto pú blico, asícom o las m etas fisca les, se trad u cen enlimitaciones reales para la política salarial.Entend id a esta in teracción, es evid ente larelevancia de las políticas de empleo y salariodesde la perspectiva macroeconómica.

Pero au nqu e haya sistem as p ú blicosefectivos de políticas salariales, de gestión deempleos (un supuesto), así como de diseño yejecu ción d e p olíticas m acro, p ersiste u nvacío d e instru m entos d e coord inación ycontrol entre estos niveles, que han impedidoa lcan za r la n ecesa r ia con sis ten cia yvisibilidad económica de la política salarial.El resultado final es que se imponen las metasmacro, sacrificando los objetivos de políticasalarial, lo que repercu te negativamente enla credibilidad en los órganos centrales de lafunción pública.

En consecuencia, los d iseñadores y losgestores d e políticas salariales y similaresestán obligad os a m irar en d os frentes, laeficacia de la política salarial y su factibilidadeconómica.

3.2 Sostenibilidad de la PolíticaSalarial

Partiend o d el contenid o d e la secciónanterior y de las principales interrelacionesde las políticas gubernamentales de empleoy salarios, se desprend e que es necesarioconciliar y proporcionar coherencia de estascon la d imensión fiscal y macroeconómica.

En nuestra experiencia, El Puente delas dimensiones macro y micro de la


política salarial pública (PSP) esta in-tegrado por: El presupuesto plurianualdel sector público que contiene unaestructura presupuestaria del gastode corto y mediano aprobada por elConsejo de Gobierno o el Gabinete ycuyas prioridades se fundamentan enel Plan Estratégico institucional y PlanPlurianual del Sector Público.El marco financiero del presupuestoplurianual que define la trayectoria degasto público sostenible (gasto co-rriente y de capital), de acuerdo a laprogramación financiera del sectorpúblico y los principales supuestos yobjetivos de los sectores públicos,real, monetario y externo.El presupuesto de Recursos Humanosde corto y mediano plazo, elaboradoen el marco del plan estratégico insti-tucional con previsiones mes de perso-nal, ajustes salariales, políticas de pro-moción, incentivos y capacitación, re-sultante de las metas de productos yservicios que entregarán las institucio-nes públicas a la población.

De es ta fo r m a se ten d r ía u n p laninstitu cional qu e exp resad o en el área d eRRHH contiene las prioridades de políticas yprevisiones de las entidades ejecutoras, en elmarco de la política del órgano central de lafunción pública. Y por otro lad o, el gastoinstitucional consolidado de RRHH a corto ymediano plazo, validado en términos de suviabilidad y sostenibilidad económica en lap ersp ectiva d e los escenar ios m acroeco-nómicos más probables.

El mayor desafió para la integración deeste tr iangu lo d e consistencia no es el


d iseño, la capacitación y operación de estosinstrumentos, mas bien son las d ivergenciasd e objetivos p olít icos, las d iferencias d eformación profesional y experiencias y lasrivalidades institucionales.

Algunas experiencias, tales como las deChile y España han demostrado ser exitosasintegrando a alto nivel a los responsables dela fu n ción p u blica con el Min ister io d eHacienda sin requerir éstos instrumentos deconsistencia m acro, p ero en am bos casossobr esa le e l lid er a zgo y for ta lez a d elMinisterio de Hacienda.

Capítulo IVRecapitulación

Hemos tratado el proceso de elaboracióny algunas experiencias de implantación de lapolítica salarial desde la perspectiva general(p artiend o d el m acro en torno y el m icroen torn o), y su s actor es in st itu cion a les;tam bién en focam os asp ectos esp ecíficosrelativos a la metodologías de levantamien-tos, d escrip ción , análisis y valoración d ecargos, para lu ego p resentar experienciasrelevantes que puedan ayudar a establecerguías de política salarial, en situaciones detransición hacia u na situ ación d e ord ena-miento salarial, sin menospreciar los riesgosde perd ida de cred ibilidad , si estas normasd e p olít ica son elu d id as o escasam en tecumplidas.

El punto d e conclusión más relevantesobre la metodología de Política Salarial esno perder de vista los grandes objetivos o elbosque por mirar hacia el árbol, o sea, nop erd er t iem p o y esfu erzo en d etalles d e


metodologías complejas y a su vez dedicarlep oco esfu er zo y t iem p o a la s g r an d esdecisiones y a los grandes objetivos de lap olít ica salar ia l y a su in tegración en laestrategia de crecimiento institucional y enel marco de política fiscal y macroeconómica,para asegurar su financiamiento sostenido.

De igu a l form a, n os refer im os a lasnuevas fronteras en la política y la gestiónsalar ia l, la qu e tien d e a d istanciarse d elenfoque fundamentado en el puesto y valorarel potencial de contribuciones ind ividualesal logro d e los objetivos organizacionales.Asimismo, cada vez adquiere más importan-cia el com p on en te va r iab le d el sa la r io ,apoyad o en los avances d e la gestión porresu ltad os. Tod as estas innovaciones sonp r u ebas in eq u ív ocas d e u n a a celer a d ad in ám ica d e cam bios sim u ltán eos en elam biente externo y en las organizacionespúblicas y privadas.

El g r an d esa fió p r esen te p a r a losdiseñadores y gestores de política salarial, esinsertar la misma en el marco organizacionald e form a articu lad a con la estrategia y elcomplejo e incierto entorno, siempre teniendopresente que al igual que cualquier funciónclave de una organización, la política salarialdebe aportar valor agregado, ya sea directa oindirectamente.

Posiblemente, el eslabón olvidado por losd iseñadores y gestores de política salarial yd e em p leos en el sector p ú b lico es suvincu lación obligatoria y sistém ica con elmarco macroeconómico y fiscal de un país, yal olvidar esto, inevitablemente se condenanestas políticas de retribución al fracaso por


su desconexión con los recursos económicosnecesarios para financiarlas.

La resp u esta a esta falla d e sincron i-zación de la política salarial con su marcomacroeconómico y fiscal de corto y medianoplazo, es la implantación d e p resupuestospú blicos p lu rianu al, m arco financiero d elp r esu p u esto p ú b lico y p r esu p u estosinstitucionales de RRHH. Sin embargo, hayque reconocer la complejidad de coordinacióninstitu cional qu e imp lican estos mú ltip lesinstrumentos, así como su control apropiadopor el alto nivel de decisión gubernamental.

* El autor es economista, Consultor de la ONAP en PolíticaSalarial.

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