fundamentos de gestion empresarial

Fundamentos de gestin

empresarial

Enfoque

basado en

competencias

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MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA MADRID NUEVA YORKSAN JUAN SANTIAGO SO PAULO AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL

NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO

Sergio Jorge Hernndez y RodrguezCatedrtico de la Facultad de Contadura y Administracin,

Universidad Nacional Autnoma de Mxico

Enfoque basado en competencias por:

Alejandro Pulido MartnezProfesor del Centro de Estudios Tecnolgicos,

Industrial y de Servicios (CETIS) Emiliano Zapata

Fundamentos de gestin

empresarial

Enfoque

basado en

competencias

Preliminares_Hernandez.indd IIIPreliminares_Hernandez.indd III 4/11/11 12:13 PM4/11/11 12:13 PM

Managing Director: Miguel ngel Toledo CastellanosEditor sponsor: Jess Mares ChacnCoordinadora editorial: Marcelal I. Rocha MartnezEditor de desarrollo: Edmundo Carlos Ziga GutirrezSupervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2011, respecto a la primera edicin porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.A Subsidiary of Th e McGraw-Hill Companies, Inc.

Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A,Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro Obregn,C.P. 01376, Mxico, D. F.Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN: 978-607-15-0616-0

0123456789 1098765432101

Impreso en Mxico Printed in Mexico

FUNDAMENTOS DE GESTIN EMPRESARIAL

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Dedicatoria

Al arquitecto Jorge Francisco Hernndez Bueno

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Prlogo ..................................................................................................................................................... xvAgradecimientos ................................................................................................................................. xvii

UNIDAD 1

Gestin y administracin de organismos sociales productivos .............................. 1Defi nicin de gestin y gerencia ........................................................................................................... 2

Gestin y administracin .................................................................................................................. 3Defi niciones de administracin ............................................................................................................ 3La gestin y la administracin en la era del conocimiento ............................................................. 5

De la manufactura a la mentefactura ........................................................................................... 5Construccin del conocimiento....................................................................................................... 6La gestin, la administracin y el mtodo cientfi co ................................................................... 6La tcnica y el arte en la gestin administrativa .......................................................................... 7La teora en la formacin profesional ............................................................................................. 8

Competencias laborales en la gestin ................................................................................................. 8Niveles gerenciales ................................................................................................................................... 8

Alta direccin ....................................................................................................................................... 9Gerencia media .................................................................................................................................... 9Nivel operativo ..................................................................................................................................... 9

Competencias de un gestor o gerente profesional ............................................................................ 9Productividad y competitividad organizacional ................................................................................ 11

Productividad ....................................................................................................................................... 11La competitividad empresarial y el desarrollo socioeconmico ............................................. 12

Vinculacin ................................................................................................................................................ 14Funciones sustantivas de una institucin de educacin superior (IES) ................................. 15

Resumen de la Unidad 1 ......................................................................................................................... 15Actividades para el desarrollo de competencias ............................................................................... 17Bibliograf a ................................................................................................................................................. 18

UNIDAD 2

La empresa ............................................................................................................................................ 21Introduccin .............................................................................................................................................. 22Defi nicin de organismo social productivo-empresa ...................................................................... 22

Elementos de la defi nicin de empresa .......................................................................................... 22Las empresas como sistemas ............................................................................................................ 24La misin ............................................................................................................................................... 24Los objetivos empresariales .............................................................................................................. 24

Clasifi cacin de las empresas y sectores productivos ...................................................................... 25Causas del fracaso y xito de las empresas .................................................................................... 26

La empresa y sus grupos de inters ...................................................................................................... 27La empresa y su entorno local y global ............................................................................................... 28Sinergias empresariales .......................................................................................................................... 29Cadenas productivas ................................................................................................................................ 30Agrupamientos empresariales (clusters) ............................................................................................. 31

El papel de las grandes empresas en la formacin de clusters .................................................. 31El papel de la gestin y la administracin en las cadenas productivas y en los clusters................................................................................................................................ 32

La gestin en un sistema econmico y empresarial ......................................................................... 32

Contenido

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UNIDAD 3

Teoras gerenciales administrativas ........................................................................................ 37Autores clsicos ........................................................................................................................................ 38

Antecedentes histricos ..................................................................................................................... 38Frederick W. Taylor ............................................................................................................................. 39Los postaylorianos .............................................................................................................................. 41

Escuela cuantitativa .................................................................................................................................. 45Resumen de la Unidad 3 ......................................................................................................................... 53Actividades para el desarrollo de competencias ............................................................................... 54Bibliograf a ................................................................................................................................................. 56

UNIDAD 4

Teora general de sistemas (TGS). Modelo situacional ............................................... 57Teora general de sistemas (TGS) ......................................................................................................... 58Premisas y marco conceptual de la teora general de los sistemas .............................................. 58Clasifi cacin de los sistemas .................................................................................................................. 59Elementos de los sistemas ...................................................................................................................... 60

Otros conceptos clave de los sistemas y la gestin de empresas .............................................. 61Anlisis crtico de la TGS .................................................................................................................. 63

Implicaciones de la teora general de sistemas en las organizaciones sociales .......................... 63Modelo ideal de burocracia de Max Weber .................................................................................. 63Modelo de Katz y Kahn ...................................................................................................................... 65Modelo de Kast y Rosenzweig .......................................................................................................... 66

La TGS y el proceso administrativo ..................................................................................................... 67La teora de gestin y administracin, y el enfoque de sistemas ................................................... 68Modelo situacional. La teora de la contingencia en la prctica .................................................... 68

Modelo sociotcnico de Tavistock .................................................................................................. 69Modelo de March y Simon ................................................................................................................ 69Modelo contingente y teora de la organizacin .......................................................................... 70La teora administrativa ..................................................................................................................... 70


UNIDAD 5

Administracin por objetivos (A O) ...................................................................................... 77Gerencia por resultados .......................................................................................................................... 78Peter Drucker y la administracin por objetivos .............................................................................. 78Administracin por objetivos (A O) ................................................................................................ 79

Diferencias entre meta y objetivo .................................................................................................... 79

VIII

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Fundamentos y esencia de la A O ................................................................................................ 80Clasifi cacin de objetivos .................................................................................................................. 81Creatividad y A O ............................................................................................................................ 81Mecnica de funcionamiento (aplicacin) .................................................................................... 81Escala de evaluacin de resultados ................................................................................................ 84Anlisis crtico de la A O ............................................................................................................... 84


UNIDAD 6

Importancia de la participacin humana en los procesos productivos ............. 87Elton Mayo ................................................................................................................................................. 88

Experimentos ....................................................................................................................................... 88Ventajas de la entrevista .................................................................................................................... 88Clasifi cacin de grupos ...................................................................................................................... 88

Motivacin y gerencia ............................................................................................................................. 88Abraham Maslow ..................................................................................................................................... 89

Las necesidades y su relacin con la vida laboral ........................................................................ 89Conclusiones ........................................................................................................................................ 91

Douglas McGregor ................................................................................................................................... 91Aportaciones a la teora gerencial ................................................................................................... 91


UNIDAD 7

Desarrollo organizacional (DO) ................................................................................................... 99El desarrollo organizacional ................................................................................................................... 100Objetivo del DO ........................................................................................................................................ 100

Esquema de aprendizaje y cambio personal ................................................................................. 102Cultura y DO ............................................................................................................................................. 102

Cambio y reacciones humanas ......................................................................................................... 102Fases comunes al cambio de comportamiento individual .............................................................. 103

Complacencia ....................................................................................................................................... 104Negacin ................................................................................................................................................ 104Confusin .............................................................................................................................................. 105Renovacin ........................................................................................................................................... 105

Proceso tctico del DO............................................................................................................................ 105Diagnstico del sistema de la organizacin................................................................................... 105

Los agentes de cambio externos (consultores) .................................................................................. 106Ambiente para el cambio ................................................................................................................... 106Herramientas para el diagnstico .................................................................................................... 107Anlisis de procesos ............................................................................................................................ 112

Medicin de la efectividad, satisfaccin interna y competitividad ............................................... 112Informacin documental ................................................................................................................... 113

IX

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Diseo de una estrategia para DO ........................................................................................................ 116Desarrollo de una estrategia para mejoramiento ......................................................................... 116Movilizacin de recursos para llevarlo a cabo ............................................................................. 116

Del DO a la empresa inteligente ........................................................................................................... 116Las cinco disciplinas ........................................................................................................................... 117


UNIDAD 8

Teoras de la calidad ......................................................................................................................... 123La calidad .................................................................................................................................................... 124W. Edwards Deming y la administracin de la calidad .................................................................... 124

Los catorce principios de la calidad ................................................................................................ 125Joseph M. Juran ......................................................................................................................................... 126

Concepto de calidad de Juran ........................................................................................................... 127Diez pasos para la consolidacin de la calidad ............................................................................. 127Defi nicin de cliente, y clientes internos y externos ................................................................... 127La carretera de Juran .......................................................................................................................... 128Necesidades de los clientes internos y externos ........................................................................... 129Los costos de la mala calidad ............................................................................................................ 130La triloga de la calidad ...................................................................................................................... 130

Philip B. Crosby ......................................................................................................................................... 131Cuatro fundamentos o pilares de la calidad .................................................................................. 131Cuatro principios de la direccin por calidad .............................................................................. 131Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad ............................................ 132

William Ouchi, el enfoque Z .................................................................................................................. 133Pasos para implementar el enfoque Z ............................................................................................ 134

Japn y la administracin de la calidad ............................................................................................... 135Kobayashi: administracin creativa ................................................................................................ 135Kauro Ishikawa: el enfoque de la calidad total ............................................................................. 136

La calidad del servicio en la empresa ................................................................................................... 143Momentos de verdad .......................................................................................................................... 144Karl Albretch. El tringulo del servicio .......................................................................................... 144Factores bsicos de la satisfaccin del cliente, segn Prahalad ................................................ 146


UNIDAD 9

La empresa, sus recursos, reas bsicas, la gerencia y el proceso administrativo .......................................................................................................... 151La empresa y sus recursos ...................................................................................................................... 152

Constitucin legal y formal de las empresas ................................................................................. 152Los recursos de la empresa ............................................................................................................... 152

reas bsicas o funcionales .................................................................................................................... 153

X

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Defi nicin de rea funcional ............................................................................................................. 153La gerencia y las reas funcionales .................................................................................................. 153Organigrama por reas funcionales ................................................................................................ 154rea funcional de produccin y operaciones ............................................................................... 154rea funcional de mercadotecnia o comercializacin ............................................................... 155rea funcional de fi nanzas ................................................................................................................ 156rea funcional de recursos humanos ............................................................................................. 158

El proceso administrativo (PA) .............................................................................................................. 159Defi nicin de proceso administrativo ............................................................................................ 160Elementos del PA ................................................................................................................................. 161Modelos del PA .................................................................................................................................... 161Ventajas de la aplicacin del PA ....................................................................................................... 165Visin y misin de la empresa en el PA .......................................................................................... 165


UNIDAD 10

Planeacin .............................................................................................................................................. 169Importancia de la planeacin ................................................................................................................ 170Objetivo de la planeacin ....................................................................................................................... 170El medio ambiente y la planeacin ....................................................................................................... 171Conceptos de planeacin ........................................................................................................................ 171Ventajas de la planeacin ........................................................................................................................ 172Limitaciones o riesgos de la planeacin .............................................................................................. 173

Causas del fracaso de la planeacin ................................................................................................ 173Principios y premisas de la planeacin ................................................................................................ 173

Principios de la planeacin ............................................................................................................... 173Premisas de la planeacin .................................................................................................................. 174

Axiomas de la planeacin ....................................................................................................................... 175Clasifi cacin de los tipos de planes ...................................................................................................... 175El proceso de planeacin ........................................................................................................................ 175

La planeacin y la estrategia de desarrollo .................................................................................... 175Etapas del proceso de planeacin ......................................................................................................... 178Desarrollo de planes tcticos ................................................................................................................. 178Herramientas de la planeacin .............................................................................................................. 179

Estrategia ............................................................................................................................................... 179Polticas .................................................................................................................................................. 179Normas .................................................................................................................................................. 180Procedimientos .................................................................................................................................... 181Programas ............................................................................................................................................. 181Presupuesto........................................................................................................................................... 183Proyectos ............................................................................................................................................... 184FODA ..................................................................................................................................................... 184

Resumen de la Unidad 10 ....................................................................................................................... 186Actividades para el desarrollo de competencias ............................................................................... 187Bibliograf a ................................................................................................................................................. 189

XI

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UNIDAD 11

Organizacin .......................................................................................................................................... 191Introduccin .............................................................................................................................................. 192Defi nicin de organizacin .................................................................................................................... 192El proceso organizacional ....................................................................................................................... 192

Departamentalizacin conforme a bases y necesidades empresariales .................................. 192Estructura jerrquica .......................................................................................................................... 196Defi nicin de autoridad formal estructural y sus tipos .............................................................. 198

Defi nicin de comunicacin formal y autoridades informales ...................................................... 201Estabilidad vs. dinmica de la estructura organizacional ................................................................ 202Axiomas para organizar una empresa ................................................................................................. 203Principios de organizacin ..................................................................................................................... 203Herramientas de organizacin .............................................................................................................. 203

Reglas para elaborar un organigrama ............................................................................................. 204Diagramas de fl ujo .............................................................................................................................. 204Anlisis y descripcin de puesto ...................................................................................................... 205Manuales de organizacin ................................................................................................................. 208


UNIDAD 12

Direccin.................................................................................................................................................. 213Direccin .................................................................................................................................................... 214

La alta direccin y su responsabilidad directiva........................................................................... 214Medios o componentes de la direccin ......................................................................................... 215

Integracin ................................................................................................................................................. 215Desarrollo humano (DH) e integracin por tica y valores ...................................................... 216Liderazgo ............................................................................................................................................... 217Liderazgo y direccin ......................................................................................................................... 217Clasifi cacin de los estilos de liderazgo ......................................................................................... 218Modelos de liderazgo.......................................................................................................................... 218Negociacin y liderazgo ..................................................................................................................... 223Formacin organizacional del liderazgo ........................................................................................ 223Valores y virtudes del liderazgo ........................................................................................................ 224Valores y conductas ejemplares de los lderes exitosos .............................................................. 224Inteligencia emocional del lder ....................................................................................................... 224Conclusin sobre el elemento directivo de liderazgo en el PA ................................................. 225

Motivacin ................................................................................................................................................. 225Motivacin o estimulacin ............................................................................................................... 226Elementos de la motivacin efectiva ............................................................................................... 226Emocin en la funcin directiva ...................................................................................................... 227Entusiasmo ............................................................................................................................................ 227La motivacin directiva y sus factores: disyuntivos y conjuntivos .......................................... 227Axiomas sobre motivacin ............................................................................................................... 228

XII

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Comunicacin ........................................................................................................................................... 228Informacin y comunicacin............................................................................................................ 229Propsitos de la comunicacin ........................................................................................................ 229Principios de la comunicacin ......................................................................................................... 229Axiomas de la comunicacin ............................................................................................................ 230Proceso de la comunicacin ............................................................................................................. 230Componentes esenciales de la comunicacin .............................................................................. 230Clasifi cacin de las comunicaciones ............................................................................................... 231

Direccin, ejecucin y supervisin....................................................................................................... 234Principios de la supervisin .............................................................................................................. 234Axioma de supervisin ...................................................................................................................... 234

Toma de decisiones (TD)........................................................................................................................ 235La oportunidad de la toma y comunicacin de la decisin ....................................................... 235Alternativas de decisin y creatividad directiva........................................................................... 235Seguimiento de las decisiones .......................................................................................................... 235


UNIDAD 13

Control ...................................................................................................................................................... 239Control ........................................................................................................................................................ 240Defi nicin del concepto control ............................................................................................................ 240Ciberntica y control ............................................................................................................................... 243Mecnica y proceso de los controles de administracin ................................................................. 243Clarifi cacin del propsito del control ................................................................................................ 244Parmetros, estndares e indicadores .................................................................................................. 245

Parmetros ............................................................................................................................................ 245Estndares ............................................................................................................................................. 245Indicadores ........................................................................................................................................... 245Sntomas y causas ................................................................................................................................ 246

Generacin de estndares, parmetros, indicadores y coefi cientes ............................................. 246Sistema de medicin e informacin ..................................................................................................... 247Monitoreo .................................................................................................................................................. 248Los coefi cientes indicadores .................................................................................................................. 249Score card ................................................................................................................................................... 249Medicin y evaluacin del desempeo organizacional ................................................................... 250Medidas correctivas previas .................................................................................................................. 251Evaluacin general del control ............................................................................................................... 252

Subsistema de control ........................................................................................................................ 252Resumen de la Unidad 13 ....................................................................................................................... 253Actividades para el desarrollo de competencias ............................................................................... 253Bibliograf a ................................................................................................................................................. 255

ndice .......................................................................................................................................................... 257

XIII

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XV

La gestin de una empresa implica conocimientos cientfi cos, muchos de ellos forjados y probados durante siglos, y otros producto de las circunstancias modernas, de las necesidades actuales y de los cambios del entorno competitivo en donde actan.

El pensamiento administrativo se renueva continuamente, por lo que quien estudie gestin deber ser un lector permanente no slo durante su formacin, sino durante toda su vida profe-sional; de ah la importancia de conocer con solidez los principales enfoques sobre gestin y ad-ministracin de empresas en este texto, pues ello ayudar a tener la mente abierta para aceptar y manejar, con conocimientos vigentes, los problemas de las organizaciones sociales. El ejercicio de la gerencia requiere no slo liderazgo sino perspectiva como competencia laboral, ejecutiva y de gestin para anticiparse e intervenir en el cambio y guiar, con mayores posibilidades de xito, a la empresa hacia el futuro. Tambin se requiere concentracin para identifi car los elementos vitales de la dinmica econmica, tanto del contexto como de la empresa misma, y con ello fundamentar las decisiones estratgicas.

La formacin de recursos humanos en esta materia no es cosa fcil: implica una gran capaci-dad de los responsables de crear la currcula de estudios y requiere la vinculacin permanente con los sectores productivos que informen sus necesidades de corto, mediano y largo plazos, para que se pueda formar no slo tericamente, sino con la prctica que permita una educacin integral, a los futuros gestores y administradores. El papel del docente sigue siendo clave para clarifi car y reconocer la importancia y trascendencia de los conocimientos y enfoques administrativos y gerenciales, y desarrollar un pensamiento gerencial slido y a la vez lo bastante fl exible para en-tender las circunstancias concretas de la organizacin y el entorno econmico en el que participa.

Aspecto clave para atender correctamente la necesidad del desarrollo de lo que hoy se ha dado en llamar creacin del talento directivo es la parte relacionada con la tica y la responsabilidad social de la gestin y administracin de las empresas, sobre todo cuando en los ltimos tiempos hemos visto comportamientos de grupos que han puesto en crisis, como nunca antes, los valores morales de la sociedad en general. Sin una tica empresarial se imposibilita el correcto desempe-o de las empresas y sus dirigentes. Adems del aspecto moral, debe entenderse que, en el pre-sente y en el futuro, el combate a la contaminacin y al deterioro del ambiente debe formar parte de la conciencia y de las capacidades creativas de gestin de las nuevas generaciones de directivos, que promuevan negocios sustentables e incluso recuperadores del ambiente.

El presente texto est diseado para establecer los fundamentos y las bases del conocimiento de la gestin y la administracin de empresas en el entendido de que sobre dicho basamento se fi ncarn otros conocimientos especfi cos acerca de las diferentes materias que requiere el gestor profesional. Un error en los cimientos de la construccin formativa de un gerente slido puede ocasionar vacos que dif cilmente podrn remediarse despus en el transcurso de otras materias, e incluso en la vida profesional; de ah la importancia del trabajo acadmico que selecciona los temas y determina las competencias laborales que requieren formarse mediante los conocimien-tos y los ejercicios prcticos. En nuestra labor autoral estuvimos conscientes de ello, por lo que los convocamos a comprometerse, al igual que nosotros, con el reto que ello implica, pues la mentalidad mediocre no encontrar oportunidades de trabajo en esta profesin a nivel directivo.

La estructura de la temtica obedece al trabajo acadmico de las autoridades de las institu-ciones educativas, el cual a su vez corresponde a la experiencia acumulada por nuestra vida labo-ral en el sector empresarial, en la docencia y en la direccin del sector educativo.

La estructura del texto cubre tres grandes reas de conocimiento. La primera parte, compuesta por las dos primeras unidades, cubre los siguientes temas: in-

troduccin a la gestin y a la administracin, su mbito de aplicacin del conocimiento, las com-petencias laborales que deben tener los gestores de empresas, y que, por tanto, deben adquirir durante toda su formacin; el concepto de empresa, el contexto econmico en que opera, su

Prlogo

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clasifi cacin y las sinergias que deben crearse en las cadenas de valor, considerando las partes interesadas e involucradas; adems, los conceptos de productividad y competitividad, producto tanto de su efi ciencia interna como de su efi cacia al actuar externamente. Asimismo, se explica que la suma de la competitividad de las empresas, ms la efi ciencia de los niveles de gobierno y la educacin para la formacin de estrategas empresariales, es el fundamento de la competitividad de una nacin.

En la segunda parte, que abarca de la tercera a la octava unidades, se desarrollan los temas siguientes: origen, desarrollo y perspectiva del pensamiento administrativo y de la actividad ge-rencial, cubriendo los diferentes enfoques desde el surgimiento de la efi ciencia y la efi cacia como ciencia de estudio, pasando por los enfoques tcnicos cuantitativos, sistmicos y situacionales, abarcando los aspectos de la tcnica de la administracin por objetivos, el desarrollo organizacio-nal y el enfoque contingente y de la calidad, sin descuidar los aspectos del desarrollo humano. Todos estos temas fueron tratados segn la metodologa educativa de competencias laborales que deben lograr los alumnos en su proceso formativo.

La tercera parte, de la novena a la decimotercera unidades, comprende el anlisis de los ele-mentos que integran a la empresa, sus recursos, estructuras bsicas conforme a los tamaos y actividades, el concepto de proceso administrativo en lo general y posteriormente en sus partes: planeacin, organizacin e integracin de recursos humanos, as como la direccin y su liderazgo, adems del control para medir la efi ciencia de los procesos productivos para evaluar su desem-peo y el de la organizacin con fi nes de mejoramiento continuo y desarrollo competitivo.

Este libro utiliza la nueva tecnologa educativa en materia de competencias laborales con el fi n de que el alumno aprenda de manera integral y no solamente memorice datos e informacin; si bien los datos y la informacin son importantes, segn la era del conocimiento en que vivimos, deben generar un aprendizaje integral para que dichos datos e informacin no pierdan sentido de existencia y de utilidad en el aprendizaje y aplicacin de la gestin administrativa.

Tomando en cuenta que este texto est dirigido a quien se inicia en el estudio de los funda-mentos de la ciencia de la gestin, no se incluyeron otros temas que complementan la cultura de gestin. El acervo del conocimiento en esta disciplina es enorme, adems de que su generacin es altamente dinmica, porque el cambio es el signo de nuestros tiempos.

Tanto las empresas como los individuos requieren adaptacin continua al medio en el que se des-envuelven. Debemos tener presente lo que dijo un ejecutivo: Ante la innovacin en materia de gestin, siento que voy corriendo delante de una aplanadora y percibo que si paro el ritmo, me aplanar.

Finalmente, debemos estar conscientes de que siempre ha existido un confl icto crucial en la existencia de las organizaciones sociales, en particular en las tcnicas de gestin de las empresas: la lucha entre planteamientos correctos del pasado y los nuevos enfoques. Del mismo modo, en los medios acadmicos y docentes este confl icto est latente, por lo que se tiene la responsabilidad frente a las nuevas generaciones de seleccionar la teora de gestin administrativa pertinente, e incluir lo mejor de los pasados y de los nuevos planteamientos.

Iniciemos el vuelo con la altitud y profundidad de miras que requiere el esfuerzo. Nos encan-ta acompaarlos en esta aventura que pretendemos deje huella e inquietudes para la superacin del motivo principal del libro, que son los alumnos, sin olvidar que los motores de este vehculo son los docentes.

Sergio Jorge Hernndez y RodrguezAlejandro Pulido Martnez

XVI

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XVII

Dejo constancia de mi agradecimiento a los docentes con quienes tuve la oportunidad de inter-cambiar ideas y experiencias sobre los temas tratados. No siempre fue posible incluir todas sus recomendaciones; sin embargo, sus consejos me fueron muy tiles. Entre estas personalidades destacan la doctora Patricia Garca Sampedro y el maestro Jos Luis Castellanos.

En general, mi agradecimiento a todo el cuerpo docente que utiliza mis textos. En especial, quiero agradecer al maestro Alejandro Pulido Martnez, quien realiz la labor

autoral del diseo de las competencias laborales; es un experto en la materia y desde hace algunos aos es un estudioso tanto de los temas administrativos como de las tcnicas docentes. Asimismo, disfruta el arte de ensear y comparte conmigo la pasin por el estudio de la teora de la gestin.

Tambin quiero destacar la colaboracin del maestro Gustavo Palafox de Anda, quien contribuy con sus comentarios, revisin tcnica y de estilo. l es uno de los ms brillantes estudiosos de la materia de este texto.

Adems de los maestros sealados, quiero agradecer a Laura Sorayda Chvez Martnez el trabajo en la estructura pedaggica, apoyo en la redaccin, captura y elaboracin de cuadros y fi guras del presente texto.

El xito de los libros se debe regularmente al apoyo que nos brindan a los autores las casas editoriales, pues, al permitirnos publicar bajo su sello, nos arropan y nos promueven, difundien -do nuestro trabajo. En particular quiero agradecer al licenciado Jess Mares Chacn, al licenciado Edmundo Carlos Ziga Gutirrez y a los colaboradores directos que intervinieron con esmero para la publicacin de este libro. No puedo dejar de reconocer a los representantes de esta editorial que cubren el territorio nacional y captan inquietudes e ideas para enriquecer nuestro trabajo.

Los maestros, con su trabajo cotidiano frente a sus grupos, perciben la transformacin de sus alumnos y sienten satisfaccin cuando ellos triunfan en la vida profesional.

Seguir investigando y desarrollando textos me estimula para mantenerme actualizado y ex-pectante sobre el futuro de la gestin y la administracin de las empresas.

Sergio Jorge Hernndez y Rodrguez

Agradecimientos

Preliminares_Hernandez.indd XVIIPreliminares_Hernandez.indd XVII 4/11/11 12:13 PM4/11/11 12:13 PM

Preliminares_Hernandez.indd XVIIIPreliminares_Hernandez.indd XVIII 4/11/11 12:13 PM4/11/11 12:13 PM

` Defi nicin de gestin y gerencia ` Defi niciones de administracin ` La gestin y la administracin en la era del conocimiento ` Competencias laborales en la gestin ` Niveles gerenciales ` Competencias de un gestor o gerente profesional ` Productividad y competitividad organizacional ` Vinculacin

Sumario

Al fi nalizar las actividades de esta unidad, el estudiante deber:

Analizar y evaluar las diferencias entre gestin y administracin aplicadas en una unidad productiva.

Explicar el proceso de construccin del conocimiento en una organizacin.

Integrar el arte, la teora, la tcnica y la prctica en la gestin administrativa.

Evaluar las competencias especfi cas que debe adquirir y desarrollar un gerente durante su vida profesional.

Relacionar la gestin con la competitividad empresarial en el desarrollo econmico del pas.

Competencias de la unidad 1

Gestin y administracin de organismos sociales productivos

UN

IDA

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1

Cap 1_Hernandez.indd 1Cap 1_Hernandez.indd 1 3/16/11 3:45 PM3/16/11 3:45 PM

Defi nicin de gestin y gerenciaEl trmino gestin, segn la Real Academia Espaola, proviene del verbo gestionar: hacer dili-gencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Por su parte, la adminis-tracin como ciencia o tcnica se centra en el diseo de las estructuras, procedimientos y sistemas de informacin para planear, organizar, dirigir y controlar. En pocas palabras, la gestin es el software y la administracin es el hardware de un organismo social productivo.

La gestin o gerencia es un proceso intelectual, creativo y permanente que le permite a un individuo, preparado con habilidades y competencias laborales y gerenciales, conducir un orga-nismo social productivo a las circunstancias del entorno altamente cambiante en el que operan los organismos sociales productivos (empresas), guindolo y adaptndolo por medio de una serie de polticas y estrategias de largo plazo. As, el gerente-gestor debe comprender el entorno y la misin o funcin de la empresa en la satisfaccin de necesidades y en la cadena productiva, y a su vez, tener la capacidad administrativa de de nir objetivos claros, organizacionales, as como las estructuras, sistemas de informacin, procedimientos de operacin y controles para evaluar el desempeo, y motivar a los agentes internos y externos para que se logren los resultados deseados.

As, la gestin se de ne como

El proceso intelectual creativo que permite a un individuo disear y ejecutar las directrices y procesos estratgicos y tcticos de una unidad productiva empresa, negocio o corpora-cin mediante la comprensin, conceptualizacin y conocimiento de la esencia de su queha-cer, y al mismo tiempo coordinar los recursos o capitales econmicos, humanos, tecnolgicos y de relaciones sociales, polticas y comerciales para alcanzar sus propsitos u objetivos.

En seguida analizaremos algunos de los elementos de la de nicin anterior.La gestin es un proceso intelectual en tanto que implica una actividad de re exin, pen-

samiento crtico y anlisis de la accin ante las circunstancias cambiantes del entorno en que se desenvuelven los organismos sociales productivos (OSP), pues su quehacer se relaciona de ma-nera estrecha con la economa y el marco legal, cultural y social de las necesidades de bienes y servicios producidos en un sistema de libre competencia.

La gestin debe ser creativa, es decir, original, para obtener, en virtud de la calidad de los productos o servicios, la preferencia de los consumidores; la innovacin y la negociacin se ma-ni estan en las relaciones con clientes, proveedores y otros actores relacionados con la empresa. La creatividad aplicada a los productos y procesos es fundamental en mercados muy competitivos a n de satisfacer en forma diferente a clientes y mercados cada vez ms exigentes.

El autor ms reconocido sobre creatividad es Joseph A. Schumpeter, quien sostiene que la innovacin es necesaria para que la economa se dinamice. Para l, hay estancamiento de una economa cuando no hay innovacin, y evolucin cuando sta es el motor del crecimiento eco-nmico.

La gestin establece directrices estratgicas en tanto ja los elementos constantes que permiten adaptar la empresa a las circunstancias cambiantes sin perder su rumbo, destino nal y esencia.

La gestin debe ser tctica, es decir, debe generar la comprensin y conciencia de todos los elementos humanos de la organizacin; esto incluye de nir la forma y el momento de la accin. Por tanto, el conocimiento del entorno y el desarrollo de la estrategia requieren un proceso de transicin que va de la conceptualizacin de la alta direccin a la sensibilizacin y alineamiento de todos los recursos, esfuerzos y procesos del negocio.

La gestin se encarga de la coordinacin y aprovechamiento de los recursos (capitales) econmico, humano, tecnolgico, social, etc., de la empresa. Esto implica el alineamiento de cada recurso en la misma direccin y con propsitos comunes, sin con ictos por visiones divergen-tes. De ah que la gestin implique la generacin de una visin compartida y motivadora de la accin.

UNIDAD 1 Gestin y administracin de organismos sociales productivos 2


3Definiciones de administracin

1 Drucker, Peter F., La gerencia de empresas, Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1974, p. 13.

As como los rumiantes mastican varias veces los alimentos con el n de obtener el mximo provecho de ellos, es conveniente digerir cada elemento de la gestin, sobre todo porque tanto sta como la gerencia son actividades intelectuales, no mecnicas.

El gerente es el elemento dinmico y vivifi cante de todo negocio. Sin su capacidad ejecutiva, los recursos de la produccin no se convierten nunca en produccin.

En un sistema econmico de competencia, la calidad y el desempeo de los gerentes de-terminan el xito de un negocio y, ms an, su supervivencia, porque constituyen la nica venta-ja que puede tener una empresa (en el sistema que opera).1

PETER DRUCKER

Gestin y administracinLa gestin y la administracin guardan una relacin estrecha. La gestin, por un lado, implica conocer el entorno, conceptualizarlo y generar las directrices estratgicas; a su vez, se requiere que la administracin contribuya a la organizacin interna. Esta conjuncin de gestin y admi-nistracin permite que los organismos sociales productivos aprovechen sus recursos con e cien-cia y logren sus objeti vos con e cacia.

Defi niciones de administracinPara Wilburg Jimnez Castro, la administracin es una

Ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, mediante los cuales se alcan-zan propsitos comunes que no se logran de manera individual en los organismos sociales.

Por su parte, Fremont E. Kast la de ne as:

Coordinacin de individuos y recursos materiales para el logro de objetivos organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro elementos: 1. Direccin hacia objetivos. 2. Participacin de personas. 3. Empleo de tcnicas. 4. Compromiso con la organizacin.

Sin embargo, la mayora de los autores coincide en de nirla como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar para lograr objetivos organizacionales preestablecidos.

La administracin tambin se estudia por sus efectos en la gestin de las empresas.

La administracin es la disciplina que estudia la efi cacia, efi ciencia y efectividad de los organismos sociales productivos (OSP) por medio de la aplicacin del proceso administrativo para planear, organizar, integrar, dirigir y controlar. Asimismo, evala los resultados y el desempeo de la or-ganizacin por medio de sistemas de informacin y conocimiento de la produccin, comerciali-zacin, distribucin y fi nanzas, as como del aprovechamiento de las capacidades humanas, para generar sus productos y servicios. Tambin evala la rentabilidad necesaria para que crezca la organizacin y la retribucin justa a sus inversionistas o miembros, de modo que propicie su mejora continua.



Esta de nicin tiene tres conjuntos de elementos esenciales que requieren analizarse para su mejor comprensin.

Primer conjunto de elementos clave de la de nicin de administracin: e cacia, e cien-cia y la efectividad de los OSP.

La e ciencia es el cabal cumplimiento de los procedimientos y las reglas establecidas, as como la correcta utilizacin de los recursos asignados para el logro de metas.

La e cacia es el cumplimiento de las metas u objetivos.La efectividad es el cumplimiento tanto de la e ciencia como de la e cacia.Para comprender mejor lo anterior, veamos el siguiente ejemplo. El conductor de una lnea

de autobuses, con muchos aos de experiencia en la ruta Mxico-Oaxaca, debe hacer su reco rrido en un tiempo promedio de 5 a 6 horas, con una velocidad de 95 km por hora, conforme lo esti-pulan los procedimientos de la lnea para la cual trabaja; sin embargo, en una ocasin lleg media hora tarde a la estacin de Oaxaca por problemas de trnsito. Gracias a su pericia, condujo el autobs aumentando la velocidad, de tal forma que logr recuperar el tiempo a su llegada a la

Ciudad de Mxico. La pregunta que debemos hacernos es: el conductor fue e caz o e ciente? Conforme lo explicamos, el conductor fue e caz porque lleg a tiem-po y bien a su destino, pero no fue e ciente. Fue ine ciente porque no cumpli con los procedimientos y las reglas de seguridad; adems, consumi ms gasolina al aumentar la velocidad, es decir, gast ms recursos.

Las empresas bien diseadas calculan la e ciencia y los recursos a utilizar para alcanzar un objetivo; por lo tanto, la e ciencia y el cumplimiento de metas son fundamentales, y cuando se da la e ciencia y la e cacia, las empresas son

efectivas. La e ciencia sin e cacia es burocracia pura. (Ver la gura 1.1.) El segundo conjunto de elementos clave de la de nicin indica: por medio de la aplicacin

del proceso administrativo para planear, organizar, integrar, dirigir y controlar, con la evaluacin de los resultados y desempeo de la organizacin, sus productos, servicios y agentes humanos, con el n de propiciar su mejora continua.

El tercer conjunto de elementos clave de la de nicin de administracin indica: por medio de sistemas de informacin y conocimiento de la produccin, comercializacin, distribucin y nanzas, as como del aprovechamiento de las capacidades humanas. La teora administrativa desarrolla las tcnicas para elaborar sistemas tanto manuales como electrnicos de informacin y de conocimiento de las reas de produccin, comercializacin y nanzas de tal forma que los elementos que conforman su capital humano cuenten y soport en la informacin y el conocimien-to de su quehacer en el momento en que la requieren, y agreguen valor al producto o servicio mediante las operaciones que realizan.

Tarea

Investiga el signifi cado de los trminos efi ciencia, efi cacia y efectividad, y compralo con el de tus compaeros.

Figura 1.1 Efi ciencia, efi cacia y efectividad.

EFICIENCIA

+

+

EFECTIVIDAD

RE

SU

LTA

DO

S

EFICACIA

RECURSOS


5La gestin y la administracin en la era del conocimiento

La gestin y la administracin en la era del conocimiento

El factor estratgico es el capital intelectual que genera conocimiento productivo, es decir, in-novacin.

El conocimiento o know how de una empresa es su tecnologa aplicada a las polticas, sistemas, procedimientos y estructuras que la soportan, de manera que re eje su saber hacer o tecnologa, as como su capacidad competitiva original. El conocimiento no es informacin almacenada, sino la habilidad de comprenderla y utilizarla en la consecucin de los objetivos de una empresa.

Peter Drucker, el ms profundo tratadista del tema de gerencia y gestin de empresas, expres que el conocimiento es el negocio de los negocios, y por tanto, la gestin de una empresa en realidad debe denominarse gestin del conocimiento. Para l, la ges tin del conocimien-to tiene por objetivo expresar, en un sistema administrativo, informtico y de negocios, todo lo que es valioso para la empresa, sus productos, clientes y proveedores, que le permiten de-sarrollarse y fundamentar sus principales decisiones, planes y estrategias.

Desde el enfoque administrativo-empresarial, las grandes pocas productivas han sido:1. El descubrimiento de la agricultura.2. La invencin de los procesos industriales con base en la sistematizacin del trabajo ma-

nual organizado.3. La era del conocimiento, en la que los colaboradores de una organizacin contribuyen

con su actividad intelectual a la consecucin de sus propsitos.

De la manufactura a la mentefacturaEs posible a rmar que hoy se debe hablar ms de mentefactura que de manufactura, pues la era industrial que se caracterizaba por la generacin de productos con gran intervencin humana mediante manufacturas cedi el paso a la era del conocimiento, en la que el trabajo de los ope-rarios interviene cada vez ms en su capacidad creativa. El ejemplo ms contundente es el diseo de tecnologas de informacin (ver la gura 1.2).

Evolucin de la manufactura a la gestin del conocimiento.



Construccin del conocimientoSin duda, el conocimiento se forma al dar sentido a los datos mediante la genera-cin de informacin pertinente dirigida al desarrollo del conocimiento creador y orientador, lo que permite la construccin de un saber hacer.

Pero, qu es un dato? Un dato es un elemento aislado, fuera de lugar, curio-so en el mejor de los casos, que slo sirve cuando se agrupa en un sistema de informacin. Los datos son hechos, documentos, registros, etc. Por su parte, la informacin es el agrupamiento y procesamiento de los datos con un sentido organizativo, como estadsticas, contabilidad o un reporte de produccin compa-rado con un plan.

Metafricamente, las industrias y las empresas son minas de datos no orga-nizados, poco tiles como conocimiento gerencial o administrativo, sobre todo para tomar decisiones. En la era del conocimiento, las minas de datos se convier-ten en minas de oro cuando se organizan como conocimiento para la gestin.

Los registros electrnicos de datos relacionados conforman las bases de datos. Es comn encontrar datos en documentos contables sobre operaciones comerciales (facturas). Cuando estos registros se interrelacionan conforman una base de datos. Cuando queremos dar un sentido ad-ministrativo o gerencial y sistematizamos los datos, generamos un sistema de informacin. Cuando los analizamos y les damos valor en relacin con los productos, procesos, negocios, etc., genera-mos conocimiento administrativo.

Conocimiento no es slo saber, sino la fundamentacin o cimiento de las decisiones y otros actos de gerencia o gestin.

La tarea del gestor del conocimiento en una empresa es la de un ejecutivo efectivo, un recurso humano creador, pensante, con la capacidad de generar conocimientos a partir de la conceptualizacin de la empresa y su esencia o corazn (core business), en el contexto donde opera, con la habilidad de convertir datos en informacin y en conocimiento.

La gestin, la administracin y el mtodo cientfi coEl mtodo cient co se considera una herramienta bsica del administrador, pues por medio de l aprende a observar y manejar las variables y las constantes que intervienen y determinan los resultados de la empresa.

La ciencia es:

Conjunto de principios de valor universal en el tiempo y el espacio.Una clase de actividad humana orientada a la formulacin sistemtica de las posibilida-

des de repeticin, hipottica y real, de determinados fenmenos para cuyos nes se conside-ran idnticos.

Tarea

Desarrolla tu capacidad de anlisis y sntesis. Analiza los siguientes axiomas:La informacin que permanece sin utilizar en la empresa no es conocimiento.El ms grande saber, si no se aplica, no es conocimiento, es un dato sin sentido. El conocimiento es esencial para el xito.

Figura 1.2 De la manufactura a la mentefactura. Fuente: Ren Villarreal. CECIC.

M A N U F A C T U R A

PRODUCCIN MASIVA PRODUCCIN PERSONALIZADA

CAPITAL FSICO

Maquinaria y equipo,

habilidades fsicas y

manuales.

CAPITAL INFORMTICO: Tecnologas de

informacin, comunicaciones y

produccin asistida por computadora.

TRABAJADOR MECNICO:

"Robot" como ideal Trabaja efi cientemente,

con precisin, optimizando tiempos y

movimientos.

TRABAJADOR DEL

CONOCIMIENTO:Efi ciente,aprende,

crea.

M E N T E F A C T U R A

ERAINDUSTRIAL

ERA DELCONO-

CIMIENTO


7La gestin y la administracin en la era del conocimiento

Descartes, por su Discurso del mtodo, ocupa un lugar distinguido en la historia de los mtodos de investigacin. Formul con claridad lo que debe ser el mtodo cient co, y lo redujo a las cuatro reglas siguientes:

1. No se puede tener jams una cosa como verdadera sin que conste evidentemente lo que ella es.

2. Dividir cada di cultad que se examina en tantas partes como sea posible.3. Llevar orden en los propios pensamientos, a partir de los objetos ms simples y fciles de

conocer, para subir poco a poco y por grados a conocimientos ms complejos.4. Efectuar simples divisiones tan generales que quede la seguridad de no omitir nada.

Francis Bacon a rm: Lo que distingue a las ciencias del conocimiento emprico es el mto-do. Para l, la investigacin cient ca es independiente del principio de autoridad y del razona-miento escolstico. Coment: La informacin es poder.

Secuencia de acciones especfi cas, sistemticas y ordenadas para llegar a un objetivo.

El mtodo cient co experimental consiste en la determinacin de ciertos hechos o resulta-dos por medio de la OBSERVACIN de los fenmenos (no slo en el sentido de ver con deteni-miento sino en el de registrar los hechos de for ma sistemtica) y de la VERIFICACIN con base en la observacin continua. Una vez analizados y clasi cados los hechos, la ciencia busca relacio-nes causales para explicarlos. Estas generalizaciones se llaman HIPTESIS, y son explicaciones preliminares con un grado de credibilidad cient ca sujetas a comprobarse mediante la EXPERI-MENTACIN.

Administrativamente, a la empresa le interesa conocer el mercado y su comportamiento (sus variables y sus constantes) para calcular la produccin y estimar el nanciamiento de los resulta-dos esperados. El administrador debe aprender los principios, los mtodos y la teora administra-tiva, y comprender el funcionamiento de los procesos productivos de las empresas. En la medida en que los comprenda, los dirigir y reorganizar. As, si trabaja en un rancho porcino, necesita conocer el proceso productivo, y si trabaja en una empresa telefnica, est obligado a conocer el proceso completo hasta su comercializacin.

La tcnica y el arte en la gestin administrativaLa tcnica es:

La aplicacin del conocimiento cierto mediante un mtodo o procedimiento para producir un bien o servicio.

De esta de nicin se deduce que la ciencia y la tcnica no son excluyentes, sino complemen-tarias. El conocimiento de las causas de los fenmenos no implica su manipulacin, por lo que debe desarrollarse un procedimiento prctico para lograrlo (tarea de la tcnica). La tcnica re-quiere mucha prctica.

El arte es:

Creacin de soluciones innovadoras a problemas de la realidad en una ciencia o tcnica.



El trabajo del gerente gestor requiere la capacidad para solucionar problemas en forma diferen-te, es decir, de manera innovadora y creativa, con el establecimiento de nuevas formas. La gestin requiere mucha imaginacin, obviamente, nutrida por un fundamento tcnico, prctico y terico, porque los problemas en la prctica siempre son diferentes.

La gerencia y la gestin deben estar en manos de personas que solucionen problemas dife-rentes, para lo cual deben contar con competencias laborales muy creativas. Por su parte, la ad-ministracin, la ingeniera y la contadura requieren mucha tcnica, creatividad e imaginacin.

La teora en la formacin profesionalLa teora se re ere a un conjunto fundamental de proposiciones del funcionamiento ideal de las disciplinas humanas (derecho, medicina, contadura, ingeniera, gestin, administra-cin, etctera).

La teora trabaja sobre el deber ser (el ideal), lo que permite especular nuevas soluciones para el avance de estas disciplinas. La formacin de un profesional implica conocer las teo-ras clsicas de su disciplina para construir con ellas soluciones a los problemas que se le presenten en el campo en donde operan.

Competencias laborales en la gestin Quien ejerce una profesin u ocupa un puesto en un organismo social productivo-empresa debe poseer competencias laborales para ejercer o actuar, por lo que un gestor o gerente con experien-cia, listo para trabajar, requiere adquirir competencias laborales o gerenciales durante su formacin o su experiencia.

Las competencias laborales son:

La capacidad productiva de un individuo que se de ne y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral y re eja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitu-des necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo y de buena calidad.

Con base en la de nicin de la OIT,2 una competencia laboral es:

La capacidad productiva para obtener un resultado exigido.

Una competencia consta de tres elementos:Saber hacer (conocimientos).Querer hacer (factores emocionales y motivacionales).Poder hacer (dentro de situaciones y estructuras organizacionales). (Ver la gura 1.3.)

Niveles gerencialesLas empresas establecen niveles de autoridad y responsabilidad denominadas jerarquas. La ad-ministracin se ejerce por medio de niveles gerenciales que varan segn la capacidad otor-gada o delegada al gerente en relacin con su jerarqua organizacional. En teora, los niveles gerenciales son alta direccin, gerencia media y nivel operativo, pero las pequeas empresas no

2 Organizacin Internacional del Trabajo.


9Competencias de un gestor o gerente profesional

tienen una estructura por niveles como las empresas grandes, y por lo general pre eren apoyarse en proveedores para cumplir sus objetivos.

Alta direccinLa alta direccin o nivel gerencia general tiene a su cargo el logro de los objetivos y resultados establecidos por los fundadores, pro-pietarios y planes estratgicos peridicos. En esencia, el alto nivel gerencial tiene la funcin de la toma de decisiones con base en la misin y objetivos de la empresa, en congruencia con las polticas, recursos y otros elementos que analizaremos ms adelante.

Gerencia mediaLa gerencia media consta del sta directivo, que suelen ser eje-cutivos e caces de las diferentes reas clave de la empresa, como produccin, comercializacin, nanzas y recursos humanos. Por lo general son profesionales competentes, formados en sistemas de educacin superior y con experiencia prctica. Su funcin es ejecutar las decisiones estratgicas de la alta direccin, ob-servando el cumplimiento de objetivos y polticas conforme a los presupuestos autorizados. Hoy en da, la gerencia media debe analizar los problemas junto con la alta direccin.

Nivel operativoEl nivel operativo aplica los procedimientos mediante polticas, normas y calidad. Los resultados de este nivel se evalan por la e ciencia y el cumplimiento de metas respecto de los recursos asignados. Es importante reconocer que hoy en da el nivel ope-rativo tiene ms capacidades, por lo cual su funcin no se redu-ce a una parte mecnica; en la actualidad es un factor estratgico para mejorar procesos y resultados. Por esto es necesario que los supervisores de nivel operativo y man do medio permitan que los operarios analicen los problemas y generen sugerencias para mejorar la calidad de los procesos, siempre y cuando sean per-tinentes y los autorice la empresa. El siguiente esquema repre-senta a los niveles gerenciales (ver la gura 1.4).

Competencias de un gestor o gerente profesionalLas competencias generales del gestor o gerente estn determinadas por el tamao, recursos y actividad de la empresa, as como por el nivel jerrquico que ocupa en ella un experto en gestin empresarial. La preparacin profesional de un experto en esta materia est diseada para que los egresados de una institucin de nivel superior accedan a los niveles ms altos. Los aztecas en sus escuelas, llamadas calmecac, para formar el carcter de los dirigentes administrativos les decan: Preprate para apuntarle al Sol y le pegars a la Luna.

Niveles gerenciales.

Factores emocionalesy motivacionales

Conocimientos Dentro de situaciones y estructuras

organizacionales

Querer hacer

Saber hacer Poder hacer

Figura 1.3 Elementos de una competencia.



A continuacin se sealan las principales competencias de un gestor o gerente empresarial: 1. Comprender y conceptualizar el contexto local y global en donde acta la organizacin

y su funcin en trminos de sus productos y servicios, y de la satisfaccin de las necesidades de clientes primarios y secundarios.

2. De nir en trminos econmicos el valor del mercado en donde acta la empresa.2.1 Describir la capacidad econmica, productiva y proporcional de los participantes y

competidores del mercado en que participa la empresa. 2.2 Describir la composicin de los consumidores en trminos de segmentos, el valor

econmico de cada uno y sus formas de adquirirlos. 2.3 Describir a los principales proveedores y su capacidad de produccin.2.4 Describir la capacidad de produccin y distribucin de la empresa para facilitar la

alineacin de produccin y distribucin respecto de la capacidad de sus proveedores y distribuidores.

2.5 Describir la cadena productiva en que opera la empresa, as como los valores agre-gados de cada parte y el papel de la empresa en dicha cadena, as como las partes interesadas en su desarrollo.

2.6 De nir el nivel de competitividad de la empresa en el mercado en que opera, as como su rentabilidad en relacin con los recursos utilizados.

3. Ser competente y hbil para operar estructuras organizacionales o disearlas conforme a las estrategias, visin y misin de la empresa, segn el siguiente axioma: la estrategia determina la estructura organizacional y de los procesos productivos, y no a la inversa.

4. Conceptualizar y de nir las problemticas externas en trminos de fuerzas y oportunida-des presentes y futuras para disear estrategias competitivas que permitan a la empresa un correcto desenvolvimiento.

5. Analizar y sintetizar la problemtica interna de la organizacin en trminos de debilidades y amenazas para de nir programas tendientes a generar la e ciencia, la e cacia y la efectivi-dad que requiere la competitividad de la empresa y su desarrollo de mediano y largo plazos.

6. Estar al tanto de la capacidad tecnolgica en el ramo de la industria en que opera la empresa, mantenerse actualizado sobre los avances continuos en la materia, y fomentar la innovacin y el desarrollo internos.

1

2

3

ALTADIRECCIN

NIVELOPERATIVO

GERENCIAMEDIA

Tomar decisiones.Conceptualizar la funcin de la empresa.Fijar estrategias.Establecer objetivos y resultados.

Implantar tcticas para el cumplimiento de estrategias.Observar procedimientos.Aplicar presupuestos.Trabajar en equipo.

Realizar el trabajo conforme a procedimientos.Obtener estndares de productividad de acuerdo con estndares de realidad, tiempo y cantidad.

Figura 1.4 Niveles gerenciales.


11Productividad y competitividad organizacional

7. Conocer el nivel de productividad de su planta en relacin con sus recursos y el nivel de sus competidores. La productividad debe medirse en razn del capital invertido, la tecnologa aplicada, procesos productivos y distributivos, y el factor humano.

8. Contar con la capacidad para motivar al sta directivo a su cargo, con la capacidad tcnica y moral que le genere el liderazgo que obtiene por los resultados de su gestin.

9. Contar con la capacidad para administrar el tiempo y recursos econmicos mediante el establecimiento de prioridades y delegacin de responsabilidades, sin perder el control de los objetivos encomendados.

10. Contar con la capacidad para analizar y sintetizar problemas, y establecer alternativas de solucin sin olvidar su impacto econmico y social.

11. Contar con la capacidad para tomar decisiones oportunas sin perder de vista los ob-jetivos, la visin y las estrategias de desarrollo de la empresa.

12. Desarrollar proyectos de inversin sustentables dentro de los marcos de responsabi-lidad social, locales y globales para establecer nuevas oportunidades de negocios.

Productividad y competitividad organizacionalProductividadUna responsabilidad profesional de los gestores y administradores es hacer ms productivas y competitivas a las empresas; sin embargo, para comprender la funcin de la administracin en las empresas es necesario conocer antes los trminos productividad y competitividad.

La productividad es el resultado de la utilizacin correcta de los recursos en relacin pro-porcional con los productos y servicios generados. Las empresas utilizan recursos econmicos, materiales o tcnicos, conforme a diversos sistemas de produccin, para generarlos. En la bs-queda de la competitividad, cada vez es ms necesario utilizar mejor los recursos (insumos), por lo que el administrador debe conocer y saber medir la productividad, lo cual le permitir, junto con la medicin de la rentabilidad nanciera del negocio, lograr dicha competitividad, que no es otra cosa que la capacidad de la empresa para competir en un mercado muy concurrido, que exige calidad y servicio. La globalizacin de la economa permite que compitan productos de cualquier parte del mundo, lo que di culta cada vez ms la gestin, la administracin de las em-presas, as como su competitividad.

Productividad es:

La relacin entre el producto obtenido y los recursos e insumos utilizados.

Y se calcula de la siguiente forma: ProductoProductividad = InsumosCon base en esta frmula, la productividad se mide al comparar los recursos utilizados con

el producto logrado. Si se produce ms con el mismo costo o si se obtiene la misma cantidad de produccin con un precio inferior, la sociedad en conjunto se bene cia, porque una mayor pro-ductividad, segn la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo), posibilita elevar el nivel ge-neral de vida mediante: a) mayores cantidades tanto de bienes de consumo como de bienes de produccin, con un

costo menor y con un precio menor; b) mayores ingresos reales;



c) mejores condiciones de vida y de trabajo, con una menor jornada de trabajo; d) en general, un refuerzo de las bases econmicas del bienestar humano.

La productividad se mide en relacin con la totalidad de insumos empleados, o bien con la de uno en particular. En general, los insumos se dividen en materiales, mquinas y mano de obra.

La competitividad empresarial y el desarrollo socioeconmico La actividad de los agentes econmicos requiere una infraestructura que favorezca un desarrollo empresarial competitivo en los mbitos micro, macro y global.

Esta infraestructura consta de:

Gobiernos federal, estatales y municipales. Organismos pblicos que se encargan de promover y facilitar el desarrollo de las empresas: teleco-municaciones, trmites, comercio exterior, in-versiones extranjeras, poltica scal, seguridad jurdica, nanciamiento, registro de la propie -dad industrial, marcas, patentes, marco norma-tivo gil, promocin del pas, aspectos propios de un plan de desarrollo. Instituciones de educacin superior. Diferen-

tes modalidades de instituciones educativas que forman profesionales de distintas disciplinas, vinculadas a los sectores productivos y acordes a los planes generales y sectoriales de desarrollo. Centros de inve

fundamentos de gestion empresarial

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