Robbins/DeCenzocon la colaboración de Henry Moon

FUN

DAM

ENTO

S de ADM

INISTRA

CIÓ

N

Sexta edición

PEAR

SON

PREN

TICE H

ALL

Rob

bin

s/DeC

enzo

Fundamentos de administración proporciona una base sólida para comprender aspectos clave de la administración y el manejo de los conceptos esenciales con un enfoque práctico.

El libro está organizado con base en las cuatro funciones tradicionales de la administración: planea-ción, organización, dirección y control. Trata temas actuales que afectan a los administradores, como el entorno de la administración, la comprensión de los equipos de trabajo, el liderazgo y la confianza, y la administración de operaciones, entre otros. Asimismo, analiza aspectos contemporáneos como globalización, tecnología, espíritu emprendedor, ética, delegación de facultades, diversidad y mejora continua.

Entre las principales características de esta edición se encuentran:

• Resumen de capítulo. Aclaran el punto hacia el cual nos dirigimos y nos recuerdan dónde hemos estado.

• Preguntas de repaso y aplicaciones. Diseñadas de manera que propicien el desarrollo de habilidades de razonamiento.

• Crucigramas de comprensión. Estos elementos le ayudarán a determinar rápidamente su grado de comprensión de los conceptos clave de una forma única e interesante.

• Exámenes iniciales y finales. ¿qué tanto sabían los estudiantes cuando entraron al aula y qué tanto saben al término del curso?

Casi todos los capítulos del libro incluyen una sección titulada Desarrollo de habilidades, en la cual se presentan casos de estudio, escritos por Henry Moon, en donde se aplican en forma temática los conceptos estudiados.

En nuestro sitio Web encontrará una gran cantidad de recursos en línea como apoyo para estudiantes y profesores que lleven este libro como texto; entre ellos un curso precargado en CourseCompass con ejercicios de autoevaluación, exámenes, manuales, videos y otros recursos multimedia. Además, desde CourseCompass puede acceder a MyManagementLab; un sistema tutorial y de tareas en línea, completamente integrado, que resuelve uno de los mayores problemas de la enseñanza: los estudiantes aprenden mejor cuando practican resolviendo ejercicios.

Para obtener mayor información acerca del tema, visite:www.pearsoneducacion.net/robbins

ISBN 978-607-442-097-5

TM

TM

Fundamentosde administraciónConceptos Esenciales y Aplicaciones

Fundamentosde administración

SEXTA EDICIÓN

Conceptos Esenciales y Aplicaciones

Con la colaboración de

Henry MoonLondon Business School

Stephen P. RobbinsSan Diego State University

David A. DeCenzoCoastal Carolina University

TRADUCCIÓN

Mónica Gabriela Martínez Gay

REVISIÓN TÉCNICA

Enrique Benjamín Franklin FincowskyUniversidad Nacional Autónoma de México

SEXTA EDICIÓN, 2009

D.R. © 2009 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. pisoCol. Industrial Atoto53519, Naucalpan de Juárez, Estado de México

Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. núm. 1031.

Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperaciónde información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación ocualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.

El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o desus representantes.

ISBN: 978-607-442-097-5

Impreso en México. Printed in Mexico.1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 12 11 10 09

Editor in Chief: David ParkerProduct Development Manager: Ashley SantoraEditorial Project Manager: Keri MolinariPermissions Manager: Charles MorrisSenior Managing Editor: Judy LealeSenior Operations Specialist: Arnold VilaSenior Art Director: Janet SlowikInterior Design: Laura GardnerCover Design: Ray CruzCover Illustration/Photo: ColorBlind Images/Iconica/GettyImages, Inc.

Illustration (Interior): Prepare, Inc.Photo Development Editor: Nancy MoudryDirector, Image Resource Center: Melinda PatelliManager, Rights and Permissions: Zina ArabiaManager: Visual Research: Beth BrenzelImage Permission Coordinator: Vicki MenanteauxComposition: Integra Software ServicesFull-Service Project Management: BookMasters, Inc.Printer/Binder: Quebecor World Color/VersaillesTypeface: 10/12 Times

Datos de catalogación bibliográfica

ROBBINS, STEPHEN P.

Fundamentos de administración. Sexta edición

PEARSON EDUCACIÓN, México, 2009

ISBN: 978-607-442-097-5 Área: Administración y economía

Formato: 21 × 27 cm Páginas: 480

Authorized translation from the English language edition entitled Fundamentals of Management. Essential Concepts and Applications, 6th edition, byStephen P: Robbins and David A. DeCenzo published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2008. All rightsreserved. ISBN 9780136007104

Traducción autorizada de la edición en idioma inglés titulada Fundamentals of Managaement. Essential Concepts and Applications, 6a edición, porStepehn P. Robbins y David A. DeCenzo publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2008. Todos losderechos reservados.

Esta edición en español es la única autorizada.

Edición en españolEditor: Pablo Miguel Guerrero Rosas

e-mail: pablo.guerrero@pearsoned.com Editor de desarrollo: Bernardino Gutiérrez HernándezSupervisor de producción: Rodrigo Romero Villalobos

Edición en inglés

PARTE I Introducción 2

Capítulo 1 Los gerentes y la administración 2

Módulo de historia: Raíces históricas del ejercicio contemporáneo de la administración 22

Capítulo 2 El entorno de la administración 38

PARTE II Planeación 70

Capítulo 3 Fundamentos de la planeación 70

Capítulo 4 Fundamentos de la toma de decisiones 98

Módulo cuantitativo: Ayudas cuantitativas para la toma de decisiones 121

PARTE III Organización 130

Capítulo 5 Diseños de organización básicos 130

Capítulo 6 Integración de personal y administración de recursoshumanos 156

Módulo de carreras: Desarrollo de la carrera 186

Capítulo 7 Administración del cambio, estrés e innovación 192

PARTE IV Dirección 216

Capítulo 8 Fundamentos del comportamiento individual y de grupo 216

Capítulo 9 Qué son los equipos de trabajo 244

Capítulo 10 Cómo motivar y recompensar a los empleados 264

Capítulo 11 Liderazgo y confianza 292

Capítulo 12 Comunicación y habilidades interpersonales 322

PARTE V Control 354

Capítulo 13 Fundamentos del control 354

Capítulo 14 Administración de operaciones 380

Notas 405

Apéndice A: Solución a los crucigramas de comprensión 435

Índice de nombres y organizaciones 439

Glíndice 443

v

Resumen de contenido

Prefacio xix

Acerca de los autores xxv

PARTE I Introducción 2

Capítulo 1 Los gerentes y la administración 2¿Quiénes son los gerentes y dónde trabajan? 4

¿Cuáles son las tres características que tienen en común todas las organizaciones? 4

¿Qué diferencia existe entre gerentes y empleados operativos? 4

¿Qué títulos tienen los gerentes en las organizaciones? 5

¿Qué es la administración y qué hacen los gerentes? 6¿Cómo definimos administración? 6

¿Qué son los procesos de administración? 7

¿Qué son los roles gerenciales? 8

¿Es universal el quehacer de los gerentes? 9

¿Cuáles son las habilidades y competencias de los gerentes exitosos? 12

■ DESARROLLE SUS HABILIDADES DE MENTOR 13¿Qué importancia conceden los mercados a los gerentes? 15¿Por qué estudiar administración? 15

� DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN ¿Ganan demasiado dinero los ejecutivos estadounidenses? 16

¿Qué relación existe entre la administración y otras disciplinas? 16¿Qué pueden obtener los estudiantes de administración de los cursos de humanidades y ciencias sociales? 17

Conclusiones 18

Repaso, comprensión, aplicación 18 • Resumen del capítulo 18• Sitio Web 19 • Lectura de comprensión 20• Conceptos ligados a la práctica 20 • Crucigrama de comprensión 21

Módulo de historia: Raíces históricas del ejercicio contemporáneo de la administración 22

La era premoderna 22¿Qué aportó Adam Smith al campo de la administración? 22

¿Cómo influyó la Revolución Industrial en el ejercicio de la administración? 23

Aportaciones clásicas 23¿Cuáles fueron las aportaciones de Frederick Taylor? 23

¿Quién más hizo aportaciones importantes a la administración científica? 24

■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN Frederick Taylor 25

¿Por qué captó tanta atención la administración científica? 26

¿Cuáles fueron las aportaciones de Henri Fayol y Max Weber a la teoría de la administración? 26

Aplicaciones actuales de los enfoques clásicos 26

El enfoque en los recursos humanos 28Primeros partidarios del enfoque en los recursos humanos 28

El enfoque cuantitativo 31Análisis: las circunstancias sociales dan forma a los enfoques de la administración 32

vii

Contenido

¿Qué estimuló el enfoque clásico? 32

¿Qué estimuló el enfoque en los recursos humanos? 33

¿Qué estimuló los enfoques cuantitativos? 33

Memoria histórica: el estudio actual de la administración 33¿Qué significa enfoque de los procesos? 34

¿De qué manera el enfoque de los sistemas integra los conceptos de la administración? 34

¿Qué significa el enfoque de las contingencias en el estudio de la administración? 35

Crucigrama de comprensión 37

Capítulo 2 El entorno de la administración 38La cambiante economía 40Un mercado global 41

¿Qué efectos produce la globalización en las organizaciones? 43

¿Qué efectos tiene la globalización en los gerentes? 44

Énfasis en la tecnología 47Para una organización, ¿qué beneficios tiene la tecnología de la información? 47

¿Qué es una organización electrónica? 48

¿Cómo altera la tecnología el trabajo del gerente? 49

¿Qué espera la sociedad de las organizaciones y los gerentes? 50¿Cómo pueden las organizaciones demostrar sus acciones de responsabilidad social? 50

¿Cómo adquieren mayor responsabilidad social los gerentes? 52

■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA LA ÉTICALineamientos para actuar con ética 53

¿Qué es el espíritu emprendedor? 54¿Qué es el proceso emprendedor? 55

¿Qué hacen los emprendedores? 55

¿Las organizaciones grandes pueden tener emprendedores? 55

¿Cómo será la fuerza de trabajo en el 2010? 56¿Cómo es la fuerza de trabajo actual? 56

¿Cómo afecta la diversidad a las organizaciones? 57

¿Cómo pueden las organizaciones ayudar a los empleados a equilibrar los conceptos de su vida y su trabajo? 57

¿Hay escasez de mano de obra? 58¿Por qué las organizaciones despiden a trabajadores? 58

¿Se presentará una escasez de mano de obra en Estados Unidos? 59

� DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓNLos trabajadores contingentes 60

¿Cómo consiguen las organizaciones que el cliente sea el rey? 61¿Pueden las organizaciones mejorar el servicio al cliente? 61

¿Cómo manifiestan las organizaciones un mayor interés por la calidad? 64

¿Cuándo tendrían que pensar los gerentes en términos de cambios cuánticos en lugar de mejora continua? 65

Conclusiones 66Repaso, comprensión, aplicación 67 • Resumen del capítulo 67• Sitio Web 68 • Lectura de comprensión 68• Conceptos ligados a la práctica 68 • Crucigrama de comprensión 69

PARTE II Planeación 70

Capítulo 3 Fundamentos de la planeación 70Cómo se define la planeación 72La planeación en contextos inciertos 72

¿Por qué los gerentes deben hacer planes formales? 72

¿Cuáles son algunas críticas esgrimidas contra los planes formales? 73

En resumidas cuentas: ¿Mejora la planeación el desempeño de la organización? 74

Tipos de planes 75

viii CONTENIDO

¿Cuál es la diferencia entre los planes estratégicos y los planes tácticos? 75

¿Cuál es el periodo de los planes? 75

¿Cuál es la diferencia entre planes específicos y planes direccionales? 76

¿En qué difieren los planes de uso único de los planes permanentes? 76

Administración por objetivos 77¿Qué es la APO? 77

¿Cuáles son los elementos comunes de un programa de APO? 77

■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN:Teorías de las metas de Locke 78

¿Funciona bien la APO? 78

¿Cómo establecer los objetivos de los empleados? 79

¿Establecer objetivos tiene un lado negativo? 80

Importancia de una estrategia organizacional 80Marco estratégico: elegir un nicho 80

■ DESARROLLE SUS HABILIDADESPARA HACER PLANES DE NEGOCIOS 81

¿Cómo funciona el proceso de administración estratégica? 83

¿Cuáles son los pasos básicos del proceso de administración estratégica? 84

¿Qué es el análisis SWOT? 85

¿Cómo formular estrategias? 86

¿Qué ocurre después de haber formulado las estrategias? 89

La calidad como arma estratégica 89¿Cómo ayuda el benchmarking a propiciar la calidad? 89

¿Qué es la serie ISO 9000? 90

¿Por qué llegar a seis sigma significa calidad? 90

Los emprendedores: ¿Cómo identifican los emprendedores una ventajacompetitiva? 91

Identificación de las oportunidades del entorno y la ventaja competitiva 91

Repaso, comprensión, aplicación 93 • Resumen del capítulo 93• Sitio Web 94 • Lectura de comprensión 94• Conceptos ligados a la práctica 94 • Crucigrama de comprensión 95

� DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULOLa ubicación lo es todo 96

Capítulo 4 Fundamentos de la toma de decisiones 98El proceso de toma de decisiones 100¿Qué determina un problema de decisión? 100

¿Qué es lo importante en el proceso de toma de decisiones? 101

¿Cómo pondera los criterios quien toma la decisión? 101

¿Qué determina la mejor alternativa? 103

¿Cómo ponemos en práctica una decisión? 103

¿Cuál es el último paso del proceso de decisión? 103

Toma de decisiones: el modelo racional 104¿Por qué es importante la creatividad en la toma de decisiones? 104

¿Cuál es el potencial creativo? 104

■ DESARROLLE SUS HABILIDADES CREATIVASSea creativo 105

El mundo real de la toma de decisiones: modificaciones del modelo racional 106

¿Qué es la racionalidad limitada? 107

¿Cometemos errores comunes en el proceso de toma de decisiones? 108

Toma de decisiones: enfoque de las contingencias 109¿Cómo difieren los problemas? 109

¿Cómo puede un gerente tomar decisiones programadas? 109

¿Qué diferencia existe entre las decisiones programadas y las no programadas? 110

CONTENIDO ix

¿Cómo es posible integrar los problemas, los tipos de decisiones y el nivel dentro de la organización? 110

� DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓNInvestigación sobre las células madre 111¿Cómo ayuda la tecnología a la toma de decisiones? 112

Estilos para tomar decisiones 112Cómo tomar decisiones en grupo 113

¿Cuáles son las ventajas de tomar decisiones en grupo? 114

¿Cuáles son las desventajas de tomar decisiones en grupo? 114

¿Cuándo son más eficaces los grupos? 115

¿Cómo puede mejorarse la toma de decisiones en grupo? 115

Culturas nacionales y prácticas para tomar decisiones 116Repaso, comprensión, aplicación 117 • Resumen del capítulo 117• Sitio Web 118 • Lectura de comprensión 118• Conceptos ligados a la práctica 118 • Crucigrama de comprensión 119

� DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULOMetido hasta el cuello en el Proyecto X 120

Módulo cuantitativo Ayudas cuantitativas para la toma de decisiones 121

Matrices de rendimientos 121Árboles de decisión 122Análisis del punto de equilibrio 123Análisis de razones 124Programación lineal 126Teoría de las colas 127Modelo de la cantidad económica de pedido 128

PARTE III Organización 130

Capítulo 5 Diseños de organización básicos 130Los elementos de la estructura 132

¿Qué entendemos por especialización del trabajo? 132

¿Qué entendemos por cadena de mando? 134

¿Qué entendemos por esfera de control? 134

¿Qué entendemos por autoridad y responsabilidad? 134

■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓNStanley Milgram 136� DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN:Acatar órdenes 137¿Qué diferencia existe entre centralización y descentralización? 139

■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA CREAR UNA BASE DE PODERDesarrollo de una base de poder 139

¿Puede usted identificar cinco formas de departamentalizar? 141

Variables contingentes que afectan la estructura 142¿Qué diferencias hay entre una organización mecanicista y una orgánica? 142

¿Cómo afecta la estrategia a la estructura? 143

¿Cómo afecta el tamaño a la estructura? 144

¿Cómo afecta la tecnología a la estructura? 144

¿Cómo afecta el entorno a la estructura? 144

Aplicaciones del diseño de la organización 145¿Qué es una estructura simple? 145

¿Qué entendemos por burocracia? 145

¿Puede el diseño de la organización asimilar las ventajas de las burocracias y eliminar sus desventajas? 146

¿Qué es una estructura basada en equipos? 147

¿Por qué hay una tendencia hacia la organización sin fronteras? 148

x CONTENIDO

¿Cómo se crea una organización de aprendizaje? 148La cultura de la organización 150

¿Qué quiere decir cultura de la organización? 150

¿Cómo podemos evaluar una cultura? 150

¿De dónde proviene la cultura de una organización? 150

¿Cómo influye la cultura en la estructura? 151

Repaso, comprensión, aplicación 151 • Resumen del capítulo 151• Sitio Web 152 • Lectura de comprensión 153• Conceptos ligados a la práctica 153 • Crucigrama de comprensión 154

� DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULOControl de las fronteras 155

Capítulo 6 Integración de personal y administración de recursoshumanos 156Los gerentes y el proceso de administración de los recursos humanos 158El entorno legal de la ARH 159

¿Cuáles son las principales leyes estadounidenses que afectan a la ARH? 159

¿La ARH enfrenta las mismas leyes de manera global? 161

Planeación del empleo 161¿Cómo evalúa la organización a sus empleados? 161

¿Cómo se determinan las necesidades futuras de empleados? 162

Reclutamiento y selección 162¿En dónde recluta candidatos un gerente? 163

¿Existe un método básico para seleccionar a los candidatos a un empleo? 164

¿Son buenos instrumentos las pruebas y las entrevistas de selección? 165

■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA ENTREVISTAR Cómo entrevistar a las personas que solicitan empleo 167

� DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN Las entrevistas tensas 168

Inducción, capacitación y desarrollo 169¿Cómo introducimos en la organización a las personas recién contratadas? 169

¿Qué es la capacitación de los empleados? 169

Administración del desempeño 171¿Qué es un sistema de administración del desempeño? 171

¿Qué pasa cuando el desempeño se queda corto? 173

Sueldos, salarios y prestaciones 174¿Cómo se establecen los niveles salariales? 174

¿Por qué las compañías ofrecen prestaciones a sus empleados? 175

Temas actuales de la administración de recursos humanos 175¿Cómo podemos administrar la diversidad de la plantilla de trabajadores? 175

¿Qué quiere decir acoso sexual? 176

¿Puede existir cooperación entre el sindicato y la administración? 177

¿Pueden los gerentes evitar la violencia en el lugar de trabajo? 178

¿Qué significa la espiritualidad en el lugar de trabajo? 179

¿Por qué las organizaciones actuales hacen hincapié en la espiritualidad? 179

¿Cómo responden aquellos que “sobreviven” a los recortes? 180

Repaso, comprensión, aplicación 181 • Resumen del capítulo 181• Sitio Web 182 • Lectura de comprensión 182• Conceptos ligados a la práctica 182 • Crucigrama de comprensión 183

� DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO El rescate de la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias(FEMA) 184

Módulo de carreras Desarrollo de la carrera 186Introducción 186Tomar la decisión sobre una carrera 186

CONTENIDO xi

Cómo entrar en una organización 187¿Dónde puedo encontrar empleos que se anuncian en Internet? 187

¿Cómo preparo mi currículum vitae? 187

¿Hay formas de sobresalir en una entrevista? 189

¿Qué sugerencias hay para desarrollar una carrera exitosa en la administración? 190

¿Qué responsabilidades tiene la organización para el desarrollo de la carrera? 190

¿Cómo puede enriquecer su carrera? 190

Capítulo 7 Administración del cambio, estrés e innovación 192¿Qué es el cambio? 194Fuerzas que propician el cambio 194

¿Cuáles son las fuerzas externas que crean la necesidad de cambiar? 194

¿Cuáles son las fuerzas internas que crean la necesidad de cambiar? 195

¿Cómo puede el gerente ser un agente del cambio? 195

Dos visiones del proceso de cambio 196¿Qué nos dice la metáfora de las “aguas quietas”? 196

■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA MANEJAR EL CAMBIO 197¿Qué nos dice la metáfora de los “rápidos de aguas turbulentas”? 198

¿Todos los gerentes se encuentran ante un mundo de constantes cambios caóticos? 199

¿Cómo manejan el cambio los emprendedores? 199

Cambio en la organización y resistencia de sus miembros 199¿Por qué la gente se resiste al cambio? 199

■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN:Coch y French: Resistencia al cambio 200

¿Cuáles son algunas técnicas útiles para disminuir la resistencia al cambio en la organización? 201

Cambios en la organización 202¿Cómo instituyen las organizaciones los cambios planeados? 202

¿Qué entendemos por desarrollo organizacional? 202

¿Existen técnicas típicas del DO? 203

Estrés: una secuela del cambio en la organización 203¿Qué es el estrés? 203

� DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN Intervención del DO 204¿Algunas causas del estrés son cosa común? 205

¿Cuáles son los síntomas del estrés? 206

¿Cómo podemos disminuir el estrés? 207

Estimular la innovación 207¿Cómo se relacionan la creatividad y la innovación? 208

¿Qué implican las innovaciones? 208

¿Cómo puede un gerente fomentar la innovación? 209

¿Por qué los emprendedores valoran la innovación? 210

Repaso, comprensión, aplicación 210 • Resumen del capítulo 210• Sitio Web 211 • Lectura de comprensión 211• Conceptos ligados a la práctica 212 • Crucigrama de comprensión 213

� DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULOCrisis en una organización de ventas 214

PARTE IV Dirección 216

Capítulo 8 Fundamentos del comportamiento individual y de grupo 216Cómo explicar y predecir el comportamiento 218

¿Cuál es el enfoque del comportamiento organizacional? 218

¿Cuáles son las metas del comportamiento organizacional? 219

xii CONTENIDO

¿Deben ser congruentes la actitud y el comportamiento de una persona? 220

¿Qué es la teoría de la disonancia cognitiva? 220

� DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN ¿Deben coincidir las actitudes y los comportamientos? 221

¿Cómo puede ayudar la comprensión de las actitudes a que los gerentes sean más efi-caces? 222

Personalidad 222¿La personalidad puede pronosticar el comportamiento? 222

En la práctica, ¿los rasgos de la personalidad sirven para predecir comportamientos relativos al trabajo? 225

¿Cómo podemos adecuar las personalidades a los puestos? 226

¿Cómo puede ayudar a los gerentes a ser eficaces el hecho de entender la personalidad? 228

¿Los atributos de la personalidad varían de una cultura nacional a otra? 228

¿Los emprendedores comparten algunas características de la personalidad? 228

Percepción 229¿Qué influye en la percepción? 229

¿Sobre qué bases juzgan los gerentes a sus empleados? 229

¿Qué atajos usan los gerentes cuando juzgan a otros? 231

¿Cómo puede ayudar a los gerentes a ser más eficaces el hecho de entender las percepciones? 232

Aprendizaje 232¿Qué quiere decir condicionamiento operante? 233

¿Qué dice la teoría del aprendizaje social? 233

¿Cómo pueden los gerentes moldear la conducta? 234

¿Cómo puede ayudar a los gerentes a ser más eficaces el hecho de entender el aprendizaje? 234

■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA MOLDEAR EL COMPORTAMIENTO 235

Fundamentos del comportamiento de grupo 235¿Qué es un grupo? 235

¿Cuáles son los conceptos básicos del comportamiento de grupo? 236

■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓNSolomon Asch y las personas que se amoldan al grupo 238

Repaso, comprensión, aplicación 239 • Resumen del capítulo 239• Sitio Web 240 • Lectura de comprensión 240• Conceptos ligados a la práctica 240 • Crucigrama de comprensión 241

� DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULOMountain contra Pinnacle 242

Capítulo 9 Qué son los equipos de trabajo 244La popularidad de los equipos 246

¿Cuáles son las etapas en el desarrollo de un equipo? 246

¿Grupo de trabajo y equipo de trabajo son lo mismo? 247

Tipos de equipos de trabajo 248¿Qué es un equipo funcional? 248

¿Cómo opera un equipo para resolver problemas? 249

¿Qué es un equipo autoadministrado? 249

¿Cómo operan los equipos interfuncionales? 249

¿Los equipos virtuales son una realidad en el siglo XXI? 250

¿Por qué los emprendedores usan los equipos? 250

Características de los equipos de trabajo de alto rendimiento 251■ DESARROLLE SUS HABILIDADES DE ENTRENADOR Entrenar a otros 253

Cómo transformar a los individuos en jugadores de un equipo 253¿Qué retos presenta a la administración crear jugadores de equipo? 254

¿Qué roles desempeñan los miembros de un equipo? 254

CONTENIDO xiii

¿Cómo puede moldear un gerente el comportamiento de un equipo? 255

� DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN ¿Todos tienen que ser jugadores de equipo? 256

¿Cómo puede un gerente revigorizar a un equipo maduro? 257

Aspectos de los equipos contemporáneos 258¿Por qué son fundamentales los equipos para los programas de procesos de mejora continua? 258

¿Cómo puede afectar a los equipos la diversidad de los trabajadores? 258

Repaso, comprensión, aplicación 259 • Resumen del capítulo 259• Sitio Web 260 • Lectura de comprensión 260• Conceptos ligados a la práctica 260 • Crucigrama de comprensión 261

� DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULOCreación de un equipo de campeonato 262

Capítulo 10 Cómo motivar y recompensar a los empleados 264Motivación y necesidades individuales 266Primeras teorías de la motivación 267

¿Cuál es la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow? 267

¿Cuáles son la Teoría X y la Teoría Y de McGregor? 268

¿Qué es la teoría de motivación e higiene de Herzberg? 269

¿Cuáles son las semejanzas y diferencias entre las primeras teorías de la motivación? 270

Teorías contemporáneas de la motivación 270¿Cuál es la teoría de las necesidades adquiridas de McClelland? 270

¿Cómo influyen los insumos y los resultados en la motivación? 271

■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN David McClelland y la teoría de las necesidades adquiridas 272

¿El diseño del trabajo influye en la motivación? 273

¿Por qué la teoría de las expectativas es considerada una teoría general de la motivación? 275

� DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN Recompensas por el comportamiento correcto 277

¿Cómo podríamos integrar las teorías contemporáneas de la motivación? 278

Temas contemporáneos de la motivación 279

¿Cuál es la clave para motivar a una fuerza de trabajo diversa? 279

■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Maximizar el esfuerzo de los empleados 280

¿Se debe pagar a los empleados por su desempeño o por el tiempo que pasan en el trabajo? 281

¿Cómo pueden motivar los gerentes a los empleados que ganan el salario mínimo? 282

¿Por qué es diferente la motivación de los empleados profesionales y técnicos? 283

¿Qué puede hacer la gerencia para mejorar el equilibrio entre la vida personal y la profesional? 284

¿Cómo motivan a sus empleados los emprendedores? 286

Repaso, comprensión, aplicación 287 • Resumen del capítulo 287• Sitio Web 288 • Lectura de comprensión 289• Conceptos ligados a la práctica 289 • Crucigrama de comprensión 290

� DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULOCazar talento en el mundo 291

Capítulo 11 Liderazgo y confianza 292Gerentes en comparación con líderes 294Teorías sobre los rasgos del liderazgo 294Teorías conductuales del liderazgo 295

¿Existen comportamientos de liderazgo identificables? 295

¿Por qué fueron importantes los estudios de la Universidad Estatal de Ohio? 296

¿Cuáles fueron las dimensiones de liderazgo en los estudios de la Universidad de Michigan? 298

xiv CONTENIDO

¿Qué entendemos por una rejilla del liderazgo? 298

¿Qué nos enseñaron las teorías conductuales acerca del liderazgo? 299

Teorías de las contingencias del liderazgo 299¿Cuál es el modelo de Fiedler? 299

¿Cómo opera la teoría de la ruta-meta? 300

■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN Fred Fiedler y el modelo de contingencias del liderazgo 302

¿Qué es el modelo del líder y la participación? 303

¿Cómo opera el liderazgo situacional? 304

Corrientes nuevas en el tema del liderazgo 305¿Cuál es la teoría del liderazgo carismático? 305

¿Qué es el liderazgo visionario? 306

¿Los emprendedores son líderes visionarios? 307

¿Cuál es la diferencia entre los líderes transaccionales y los líderes transformacionales? 308

Temas actuales sobre liderazgo 308¿Qué quiere decir liderazgo de equipos? 308

� DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN ¿Hombres y mujeres dirigen de manera diferente? 309

¿La cultura nacional afecta el liderazgo? 310

¿Cómo afecta la inteligencia emocional al liderazgo? 311

¿Siempre es importante el liderazgo? 312

Crear confianza: la esencia del liderazgo 312¿Qué quiere decir confianza? 312

■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA CREAR CONFIANZA 313¿Por qué es fundamental la confianza para el liderazgo? 314

¿Cuáles son los tres tipos de confianza? 314

Repaso, comprensión, aplicación 316 • Resumen del capítulo 316• Sitio Web 317 • Lectura de comprensión 317• Conceptos ligados a la práctica 318 • Crucigrama de comprensión 319

� DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULOGurúes motivadores 320

Capítulo 12 Comunicación y habilidades interpersonales 322¿Qué es la comunicación? 324

¿Cómo opera el proceso de comunicación? 324

¿La comunicación escrita es más efectiva que la oral? 325

¿La cadena de rumores es un medio eficaz de comunicación? 326

¿Cómo afectan a la comunicación los indicios no verbales? 326

¿Qué barreras existen para una comunicación eficaz? 327

¿Cómo podrían superar los gerentes las barreras que entorpecen la comunicación? 329

� DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN Distorsión deliberada de la información 330

Comunicación y tecnología de información 332¿Qué son las capacidades de comunicación en red? 332

¿Cómo afectan las capacidades inalámbricas a las comunicaciones? 333

¿Cómo afecta a la comunicación la gestión del conocimiento? 334

Cómo desarrollar las habilidades interpersonales 334¿Por qué es importante la habilidad de escuchar con atención? 334

¿Por qué son importantes las habilidades de retroalimentación? 335

■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA ESCUCHAR CON ATENCIÓN 336¿Qué significa habilidad para delegar facultades? 338

¿Cómo manejar los conflictos? 340

¿Qué significa habilidad para negociar? 345

¿Cómo difieren las estrategias para negociar? 345

¿Qué significa una presentación eficaz? 347

CONTENIDO xv

Repaso, comprensión, aplicación 349 • Resumen del capítulo 349• Sitio Web 350 • Lectura de comprensión 350• Conceptos ligados a la práctica 350 • Crucigrama de comprensión 351

� DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULODos grandes equipos, una gran organización 352

PARTE V Control 354

Capítulo 13 Fundamentos del control 354¿Qué es el control? 356La importancia del control 357

El proceso de control 357

¿Qué quiere decir medir? 358

¿Qué medidas pueden tomar los gerentes? 361

Tipos de control 362¿Qué es el control preventivo? 362

¿Cuándo usamos un control concurrente? 362

¿Por qué goza de tanta popularidad el control de retroalimentación? 363

Repercusiones del control para los gerentes 363¿Cuáles son las cualidades de un sistema de control efectivo? 363

■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA PROPORCIONAR RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO 364¿Qué factores afectan al control? 366

Un caso especial de control: la Ley Sarbanes-Oxley 367

¿Los controles se deben adecuar a las diferencias culturales? 368

El lado disfuncional de los controles 369Temas contemporáneos del control 369

¿Mi computadora me pertenece? 369

� DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN Invasión a la privacidad 370¿Va en aumento el robo cometido por empleados? 372

Emprendedores y control 372¿Cómo deben controlar el crecimiento los emprendedores? 373

¿Cómo maneja el empresario el retroceso? 375

¿Cómo sale de un proyecto un emprendedor? 375

Repaso, comprensión, aplicación 376 • Resumen del capítulo 376• Sitio Web 377 • Lectura de comprensión 377• Conceptos ligados a la práctica 377 • Crucigrama de comprensión 378

� DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO¿Debemos echar todo a perder? 379

Capítulo 14 Administración de operaciones 380La importancia de la administración de operaciones 382¿En qué difieren las compañías de servicio y las de manufactura? 382

¿Cómo podemos mejorar la productividad? 383

¿Qué papel estratégico desempeña la administración de operaciones? 384

Administración de la cadena de valor 384

¿Qué significa administrar la cadena de valor? 385

¿Cuáles son las metas de la administración de la cadena de valor? 386

¿Cuáles son los requerimientos de la administración de la cadena de valor? 386

■ DESARROLLE SUS HABILIDADES DE COLABORACIÓN 387� DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

El detallista exigente 390¿Cuáles son los beneficios de administrar la cadena de valor? 391

¿Cuáles son los obstáculos de la administración de la cadena de valor? 392

Asuntos contemporáneos de la administración de operaciones 393

xvi CONTENIDO

Administración de proyectos 395¿Cuáles son algunos instrumentos de programación populares? 395

¿Qué es el análisis de una red PERT? 397

Repaso, comprensión, aplicación 399 • Resumen del capítulo 399• Sitio Web 400 • Lectura de comprensión 400• Conceptos ligados a la práctica 401 • Crucigrama de comprensión 402

� DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULOEncontrar fabricantes de moldes 403

Notas 405

Apéndice A: Solución a los crucigramas de comprensión 435

Índice de nombres y organizaciones 439

Glíndice 443

CONTENIDO xvii

Por lo general, reservamos este espacio para explicar las características útiles que encontrará en este libro.Seguiremos haciendo eso, pero en las páginas posteriores.Como ya hemos captado su atención en esta primera página, quisiéramos plantearle algunas preguntasimportantes.

11.. ¿Alguna vez ha deseado experimentar un curso que se adapte a su estilo de aprendizaje y horario de estudio?22.. ¿Le gustaría presentar un examen preliminar y descubrir qué es exactamente lo que sabe y lo que ignora?33.. ¿Quisiera crear su propio plan de estudio?, ¿uno que le permitiera vigilar su progreso en el aprendizaje ycon el que pudiera saber cuáles son los temas que debe repasar?44.. ¿Desearía que este plan de estudio estuviera vinculado a una variedad de contenidos interactivos para ayu-darlo a comprender el material; incluyendo un examen para saber si en realidad aprendió algo?55.. Por último, ¿le gustaría tener todo esto disponible en línea las 24 horas del día, cualquier día de la semana?Si respondió SÍ en alguna de estas preguntas, entonces www.mymanagementlab.com, la herramienta detareas en línea (en inglés) que acompaña a este libro, es para usted. Fue creada para este curso pensando en suparticular estilo de aprendizaje. No hay interfaces ni registros complicados, sólo una sencilla herramienta detareas para que usted pueda leer, aprender y experimentar.www.mymanagementlab.com le da la oportunidad de aprender conceptos y principios de administración asu propio ritmo mientras mejora su experiencia.� Lea este libro de texto.� Presente una prueba preliminar de los capítulos.� Encuentre exactamente en qué debe enfocar su aprendizaje.� Analice conceptos en línea con simulaciones interactivas, libros en línea, diapositivas de PowerPoint, ymucho más.� Finalmente presente un examen (las veces que sean necesarias hasta que domine los conceptos).

AAddeellaannttee.. OObbtteennggaa eexxppeerriieenncciiaa..Le deseamos buena suerte en este curso, y esperamos que disfrute la lectura de este libro tanto como nosotros dis-frutamos su preparación para usted.

Breve nota para los estudiantesCómo obtener experiencia

xviii

Prefacio

Bienvenidos a la sexta edición de Fundamentos de administración. Seguimos con las tradi-ciones que comenzamos en la primera: tratar los conceptos esenciales de la administración;proporcionar una sólida base para comprender los conceptos clave; ofrecer un enfoque práctico,incluyendo los resultados de la investigación más reciente acerca del ramo; y lograr estospropósitos por medio de un estilo de escritura interesante y de fácil comprensión para el lector,todo en un formato que se pueda terminar en un solo curso.

Empleamos este prefacio para responder tres preguntas importantes: (1) ¿Qué supuestosguiaron la preparación del presente libro? (2) ¿Qué tiene de nuevo esta edición revisada?, y(3) ¿Cómo fomenta este texto el aprendizaje?

Nuestros motivosTodo autor que se propone escribir un libro parte de una serie de supuestos, implícitos o explí-citos, que rigen lo que incluye o lo que deja fuera. Nosotros queremos empezar por exponer losnuestros. La administración es un campo muy emocionante. El contenido de un libro de textoque nos introduce en la administración es inherentemente emocionante. Estamos hablando delmundo real; de por qué una compañía como Pepsi ayudó a su rival, Coca-Cola, cuando robaronla receta de su producto; de cómo dos empleados de PNC Financial pueden compartir un puestode manera eficaz; y de cómo empresas como General Electric están contratando activamente alíderes globales, sobre todo en China. Hemos tratado de transmitir esta emoción a través de unestilo descriptivo, ágil y sencillo, que elimina los detalles superficiales, aborda cuestionesinteresantes para el lector e incluye ejemplos y estímulos visuales para dar vida a los conceptos.

Creemos que la administración no debe ser estudiada exclusivamente desde la perspectivade la alta gerencia, las empresas multimillonarias o las grandes corporaciones estadounidenses.El tema de la administración abarca a todo el mundo, desde el supervisor hasta el director ejecu-tivo de mayor rango. El contenido debe prestar la misma atención a los retos y las oportunidadesque implica supervisar un grupo de cinco personas algunas trabajando en oficinas virtuales que alos que dirigen una plantilla de vicepresidentes con maestrías en administración. Además, notodo el mundo quiere trabajar en una de las 500 companías de Fortune. Los lectores interesadosen trabajar en negocios pequeños, microempresas u organizaciones no lucrativas descubrirán quepueden adaptar los conceptos de administración a sus necesidades, ya que incluimos ejemplos yaplicaciones de una amplia gama de organizaciones. Por último, actualmente las organizacionesoperan en una aldea global; y los lectores deben entender cómo adaptar sus métodos a las diver-sas culturas. Aquí encontrará ejemplos de organizaciones ubicadas por todo el mundo y cuida-dosos argumentos sobre conceptos de administración vinculados a la cultura.

Antes de escribir algo e incluirlo en este libro, nos aseguramos de que pasara nuestraprueba de “¿qué importancia tiene?”. ¿Para qué necesita alguien conocer este dato? Si suimportancia no es francamente clara, ese punto debe ser omitido o su importancia tendrá queser explicada directamente. Además, el contenido debe ser oportuno. Vivimos en una épocamuy dinámica. Los cambios ocurren a una velocidad sin precedentes. Un libro de texto sobre uncampo tan dinámico como la administración debe reflejar esta realidad e incluir los conceptos ymétodos más recientes. ¡El nuestro así lo hace!

El libro está organizado con base en las cuatro funciones tradicionales de la adminis-tración: planificar, organizar, dirigir y controlar. Lo complementa material que trata sobre cues-tiones actuales que afectan a los administradores. Por ejemplo, llevamos al lector por el entorno dela administración (capítulo 2), la comprensión de los equipos de trabajo (capítulo 9), el liderazgoy la confianza (capítulo 11), y a conocer la administración de operaciones (capítulo 14).Asimismo, en todo el libro incluimos temas contemporáneos, como globalización, tecnología,

espíritu emprendedor, ética, delegación de facultades, diversidad y mejoras continuas. En total,hay 14 capítulos y 3 módulos que describen la evolución del pensamiento administrativo, el usode técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones, y presentan información especialsobre cómo deben los estudiantes estructurar sus carreras de administradores.

Sin embargo, no basta con saber de administración. Actualmente, los estudiantes debenadquirir otras habilidades y competencias que les permitan triunfar en la administración. Así quecontinuaremos con nuestro enfoque en dichas habilidades a lo largo del libro, y presentaremosun nuevo elemento al final de ciertos capítulos, llamado Desarrollo de habilidades relacionadascon el capítulo. A continuación analizamos con más detalle dichas secciones.

Novedades de esta ediciónEn todos los capítulos hemos actualizado, agilizado, analizado y modificado el texto y las figu-ras conforme era necesario. Como ejemplo podemos citar el nuevo análisis sobre la espirituali-dad en el lugar de trabajo presentado en el capítulo 6.

También nos complace presentar la sección Desarrollo de habilidades relacionadas con elcapítulo que aparece en casi todos los capítulos del libro. Escritos por Henry Moon, estos origi-nales casos grupales de desarrollo de habilidades que se presentan como final de capítulo (en loscapítulos 3 al 14) con el propósito de aplicar en forma temática los conceptos estudiados. Los casosvan desde elegir tres diferentes ubicaciones para un proyecto de expansión corporativa, resideñarla estructura organizativa de FEMA, deliberar entre dos importantes intercambios de jugadores deun equipo ficticio de la Asociación Nacional de Baloncesto, hasta crear una estrategia de contra-taciones para una empresa que quiere aumentar su producción.

Los casos están escritos de forma que promueve la deliberación y el debate, e intensificanla habilidad de los estudiantes para tomar decisiones, operar en un entorno de equipo, y com-prender las complejidades que a menudo enfrentan las organizaciones cuando deben tomardecisiones importantes. En cuanto a los profesores, esperamos que estos casos se conviertan ensu método favorito para fortalecer los conceptos de aprendizaje que se presentan en los capítu-los y aumentar el entusiasmo de la clase.

¿Cómo fomenta este texto el aprendizaje?¿Qué necesitan exactamente los estudiantes para aprender con más facilidad? Contestamos a la pre-gunta ponderando primero algunas cuestiones fundamentales: ¿podríamos conseguir que el librofuera “divertido” de leer y, al mismo tiempo, pedagógicamente consistente? ¿Sería el libro capaz demotivar a los estudiantes para que siguieran leyendo y de esa manera facilitar el aprendizaje?Llegamos a la conclusión de que un buen libro de texto, como el presente, podría y debería enseñarideas. Con este propósito, diseñamos el libro de modo que fuera un instrumento eficaz para elaprendizaje. A continuación describiremos algunas de las características pedagógicas, además delas ya mencionadas, incluidas para ayudar a los estudiantes a asimilar mejor el material.

� Resultados del aprendizaje. Antes de iniciar un viaje es conveniente saber hacia dóndenos dirigimos, porque así podremos reducir las desviaciones al mínimo. Lo mismo ocurrecuando leemos un libro de texto. Para que el aprendizaje sea mejor, iniciamos cada capí-tulo del libro con una lista de lo que podrá hacer el estudiante después de haber leído elcapítulo. Estos resultados los diseñamos de modo que los alumnos puedan enfocar suatención en los temas centrales de cada capítulo. Cada resultado es un elemento clave delo que se debe aprender.

� Resumen de capítulo. Los resultados aclaran el punto hacia el cual nos dirigimos y losresúmenes nos recuerdan dónde hemos estado. Cada capítulo del libro termina con unbreve resumen de los resultados del aprendizaje que aparecen al principio de cada capítulo.

� Preguntas de repaso y aplicación. Cada capítulo termina con una serie de preguntas derepaso y aplicación. Si los estudiantes han leído y entendido el contenido, entoncespodrán contestar las preguntas de repaso. Las preguntas de repaso de la Lectura de com-prensión han sido extraídas directamente del material del capítulo y van más allá de lacomprensión del contenido. Han sido diseñadas para propiciar el desarrollo de habili-dades de razonamiento de orden superior. Es decir, requieren que el lector aplique, inte-

xx PREFACIO

gre, sintetice o evalúe los conceptos vistos. Las aplicaciones de Conceptos ligados a lapráctica permiten a los estudiantes demostrar que no sólo conocen la información delcapítulo, sino que también la pueden aplicar para resolver asuntos más complejos.

� Crucigramas de comprensión. ¿Los estudiantes entendieron los conceptos clave del capí-tulo? Al llenar el Crucigrama de comprensión podrán determinarlo de una forma única einteresante.

� Exámenes preliminares y subsecuentes. Como profesores y administradores, trabajamosconstantemente para asegurarnos de que lo que enseñamos sea mensurable. Los estudian-tes deben conocer los resultados de lo que implica el curso, y después medirlos para estarseguros de que realmente aprendieron algo. Aunque se pueden usar muchos métodos paraalcanzar esta meta, un medio que consideramos muy útil es presentar exámenes prelim-inares y subsecuentes. ¿Qué tanto sabían los estudiantes cuando entraron al aula y quétanto saben al término del curso? Una forma de medirlo es por medio de un examen pre-liminar y otro posterior. Desde luego, una sola estadística no indicará en definitiva quétanto se aprendió, pero estos exámenes pueden formar parte de una evaluación másamplia que muestre que algo ocurrió en el ciclo de estudios. En este caso, ese algo es loque llamamos incremento de la comprensión, y desde esa perspectiva, creemos que enrealidad sí hubo avance. Por consiguiente, ofrecemos a usted un examen preliminar y otroposterior. Recomendamos que aplique el examen preliminar durante la primera semanade clases, y vuelva a aplicarlo poco antes de que termine el curso. Una simple compara-ción de los resultados puede darle una idea de qué tanto comprendieron. De nuevo, estaherramienta no intenta ser una evaluación importante ni un indicativo estadístico, sinosimplemente una señal de que los estudiantes saben más ahora que cuando iniciaron susclases. A qué se puede atribuir este aprendizaje, y qué tan bien se traduce en otros traba-jos del curso, es algo que dejaremos a los gurús de las evaluaciones.

Para los profesoresLos siguientes apoyos están disponibles para los profesores (en inglés). Acceda a: www.pearsoneducacion.net/robbins:

� Centro de recursos para el profesor (CRP) en línea: � Manual para el profesor.� Software generador de exámenes (TestGen).� Diapositivas en PowerPoint (en inglés y español) � Centro de recursos para el profesor (CRP) en CD-ROM.

Los DVD incluyen NUEVOS segmentos sobre algunas de las empresas actuales más intere-santes e importantes como:

� Terra Cycle –NUEVO.� ZipCar –NUEVO.� KPMG –NUEVO.� Patagonia� Park Place Entertainment� McDonald’s Corporation

Etiquetas estándares de aprendizaje de la AACSB¿Qué son los estándares de aprendizaje de la AACSB?Pearson Educación es un orgulloso miembro de la Asociación para Promover Escuelas deNegocios Colegiadas (AACSB, por sus siglas en inglés) y se complace en presentar las etique-tas del contenido de los archivos de exámenes para ayudarlo a aplicar los estándares de apren-dizaje de la AACSB.

Uno de los criterios de acreditación de la AACSB es la calidad del plan de estudios.Aunque no se requiere tomar ningún curso especial, la AACSB espera recibir un plan de estu-dios que incluya experiencias de aprendizaje en áreas como:

� Comunicación� Razonamiento ético

PREFACIO xxi

� Habilidades analíticas� Uso de la tecnología de información� Multiculturalismo y diversidad� Pensamiento reflexivo

Estas seis categorías son los estándares de aprendizaje de la AACSB. Las preguntas del archivode exámenes que prueban las habilidades pertinentes a estos estándares están etiquetadas demanera apropiada. Por ejemplo, una pregunta relacionada con cuestiones morales asociadascon las externalidades tendrá la etiqueta de “Razonamiento ético”.

¿Cómo puedo usar estas etiquetas?Las preguntas etiquetadas ayudan a determinar si los estudiantes están captando el contenidodel curso relacionado con las pautas de la AACSB que se mencionan arriba. Además, las pre-guntas etiquetadas pueden identificar las posibles aplicaciones de estas habilidades, las cuales asu vez podrían sugerir actividades de enriquecimiento u otras experiencias educativas que ayu-dan a los estudiantes a alcanzar estas metas.

¿NECESITA AYUDA? Contacte a su representante local de Pearson.

Para los estudiantes (en inglés)� www.mymanagementlab.com� www.pearsoneducacion.net/robbins contiene valiosos recursos tanto para los estudian-

tes como para los profesores, e incluye diapositivas en PowerPoint.� La Self Assessment Library (Biblioteca de autoevaluación) 3.4 está disponible en el

CD-ROM que acompaña este libro. Esta valiosa herramienta incluye 51 ejercicios indi-viduales de autoevaluación organizados por persona, grupo y organización. Cada ejerciciopuede ser realizado y calificado inmediatamente para proporcionar retroalimentación personalizada a cada estudiante.

ReconocimientosEscribir y publicar un libro de texto requiere del talento de muchas personas cuyos nombresjamás aparecen en la portada. Queremos manifestar nuestra gratitud a algunas en especial lasque participaron generosamente para que este libro fuera una realidad.

En primer término están nuestros amigos de Prentice Hall. En particular, queremos dar lasgracias a nuestra directora de proyecto, Keri Molinari; a nuestra directora editorial de produc-ción, Judy Leale; y a nuestra directora artística, Janet Slowik. Gracias por su apoyo y susesfuerzos para que el libro sea un éxito.

xxii PREFACIO

Asimismo, queremos dar las gracias a nuestros revisores anteriores y actuales:

Lorraine P. Anderson, Marshall University

Kenneth R. Tillery, Middle Tennessee State University

Deborah Gilliard, Metropolitan State College, Denver

Marcia Marie Bear, University of Tampa

Christine Miller, Tennessee Technological University

Elena Capella, University of San Francisco

Mantha Vlahos Mehallis, Florida Atlantic University

Barbara Ann Boyington, Brookdale Community College

Gary Greene, Manatee Community College, Venice Campus

Edward A. Johnson, University of North Florida

Pollis Robertson, Kellogg Community College

Leroy Plumlee, Western Washington University

Kathleen DeNisco, Erie Community College, South Campus

Christine Miller, Tennessee Technological University

Michael Cicero, Highline Community College

Robert Trumble, Virginia Commonwealth University

Cynthia Ruszkowski, Illinois State University

Francine Newth, Providence College

Jeff Stauffer, Ventura College

Pam Carstens, Coe College

Maria Aria, Camden Community College

Philip Varca, University of Wyoming

James Carlson, Manatee Community College

Brian Maruffi, Fordham University

David Adams, Manhattanville College

Edward Johnson, University of North Florida

Seokhwa Yun, Montclair State University

Evelyn Delanee, Daytona Beach Community College

Diane Minger, Cedar Valley College

Kim Lukaszewski, SUNY New Paltz

Margaret Viets, University of Vermont

Jack Dilbeck, Ivy Tech State College

Patricia Green, Nassau Community College

Robert Girling, Sonoma State University

Martha Spears, Winthrop University

Por último, nos gustaría añadir una nota personal. Cada uno de nosotros quisiera dar lasgracias a algunas personas especiales.

PREFACIO xxiii

De parte de Steve. A Laura: agradezco tu apoyo e insuperable dedicación a mis proyectosde escritura.

De parte de Dave. A Terri, Mark, Meredith, Gabriella y Natalie: darles las gracias no essuficiente. Significan mucho para mí y cada uno de ustedes me produce una gran alegría. Soyuna mejor persona porque ustedes están en mi vida.

RetroalimentaciónA los autores y al equipo de producción les encantaría conocer su opinión. Díganos lo quepiensa sobre este libro de texto en un correo electrónico dirigido a editorialmx@pearsoned.com

Si tiene alguna pregunta sobre este producto, no dude en ponerse en contacto con nuestrodepartamento de servicio al cliente.

xxiv PREFACIO

xxv

SStteepphheenn PP.. RRoobbbbiinnss (Doctor en filosofía, University of Arizona) es profesor eméritode administración en la San Diego State University y autor de best-sellers mundiales tanto deadministración como de comportamiento organizacional. Sus libros son usados en más de milescuelas de nivel superior y universidades estadounidenses; han sido traducidos a 16 idiomas yadaptados para ediciones en Canadá, Australia, Sudáfrica e India. El doctor Robbins es tambiénautor de los best seller The Truth About Managing People (Financial Times/Prentice Hall,2002) y Decide & Conquer (Financial Times/Prentice Hall, 2004).

En su “otra vida”, el doctor Robbins participa activamente en competencias profesionales depista. Desde que cumplió los 50 años, en 1993, ha ganado 14 campeonatos nacionales, 11 títu-los mundiales y ha batido numerosos récords estadounidenses y mundiales en su categoría, en60, 100, 200, y 400 metros. En 2005, el doctor Robbins ingresó al Salón de la fama de pista ycampo de los EUA, en su categoría.

DDaavviidd AA.. DDeeCCeennzzoo es presidente de la Coastal Carolina University en Conway, Carolinadel Sur. En su calidad de presidente, el doctor DeCenzo es responsable de la visión y el lide-razgo globales de la universidad. Ha estado en Coastal desde 2002, cuando asumió el mandodel E. Craig Wall Sr. College of Business. Desde entonces, la universidad ha establecido undiplomado en economía y ha desarrollado un programa de maestrías en administración deempresas. Durante este periodo, la inscripción de estudiantes y los puestos en la facultad casi seduplicaron. La universidad también estableció importantes oportunidades para pasantíaslocales, nacionales, e internacionales en algunas de las 100 principales empresas de Fortune.Como Rector, el doctor DeCenzo trabajó con los miembros de la facultad para aprobar unrevisado plan general de estudios, así como para instituir un nivel de salarios mínimos para elpersonal académico de la universidad.

Es coautor de dos renombrados libros de texto sobre administración: Fundamentos deadministración: conceptos esenciales y aplicaciones, y Supervisión (Supervision Today: theUltimate Guide to Front-line Management).

Antes de ingresar a la facultad de Coastal en 2002, DeCenzo fungió como director dedesarrollo de sociedades en College of Business and Economics at Towson University enMaryland. Es un experimentado asesor industrial, instructor corporativo, y orador.

DeCenzo obtuvo una licenciatura en economía en la University of Maryland College Park,y una maestría y el doctorado en filosofía en la West Virginia University. El doctor DeCenzo ysu esposa Terri tienen cuatro hijos.

HHeennrryy MMoooonn es profesor asociado de comportamiento organizacional en London BusinessSchool (LBS). Antes de unirse a la facultad de la LBS, Moon fue profesor adjunto del departa-mento de administración en la Emory University, donde pronunció el discurso principal en laceremonia de graduación de los licenciados en administración de 2005 y recibió el premioEmory Williams Distinguished Teaching Award de 2006. Moon disfruta investigando todas lasáreas del comportamiento organizacional, tales como la toma de decisiones, la personalidad, yel desempeño en equipo. Actualmente forma parte del consejo editorial en la Academy ofManagement Journal y en la Organizational Behavior and Human Decision Processes.

Acerca de los autores

Los gerentes y laadministraciónC

AP

ÍT

UL

O

PARTE I: Introducción

R E S U L T A D O S D E L A P R E N D I Z A J E

Después de leer este capítulo, usted podrá:

11 Describir la diferencia entre gerentes y empleados operativos.

2 Explicar qué significa el término administración.

3 Señalar la diferencia entre eficiencia y eficacia.

4 Describir los cuatro procesos primarios de la administración.

5 Clasificar los tres niveles de gerentes e identificar las responsabilidades primarias de cada grupo.

6 Formular un resumen sobre las funciones esenciales que desempeñan los gerentes.

7 Analizar si la tarea del gerente es genérica.

8 Describir las cuatro habilidades generales necesarias para llegar a ser un buen gerente.

9 Explicar por qué es valioso estudiar administración.

10 Identificar la importancia de los populares cursos de humanidades y ciencias sociales en el ejercicio de la administración.

¡Estás despedido!”, son dos palabras que nadie quisiera

escuchar jamás. Pero éstas han causado furor en la tele-

visión estadounidense con el programa The Apprentice,

protagonizado por el excepcional empresario Donald

Trump.1 La trama del programa es simple: los concur-

santes realizan una travesía de 15 semanas en la que deben desem-

peñar difíciles tareas para demostrar inteligencia, capacidad y ventaja

competitiva. Los concursantes trabajan en equipos y deben tratar asun-

tos de negocios en áreas como ventas, marketing, finanzas y administra-

ción de instalaciones, preocupaciones que los ejecutivos enfrentan en su

trabajo todos los días. Por ejemplo, en un capítulo, los equipos debían

lanzar un nuevo producto llamado Trump Ice. Los concursantes juegan

con dinero real y encaran situaciones de negocios verdaderas, y los

equipos ganan o pierden según su desempeño. El equipo ganador recibe

una recompensa “del Donald”, mientras el equipo perdedor observa

cómo uno de sus miembros es despedido por el señor Trump. ¿Por qué

los concursantes están dispuestos a someterse a este proceso potencial-

mente humillante? La respuesta es simple: el ganador obtiene un puesto

ejecutivo en la organización de Trump, con un sueldo inicial de

$250,000 anuales.

El programa tiene gran éxito. Los índices de audiencia son bastante

más altos de lo esperado. Pero Trump, que ha construido su carrera

corriendo riesgos, arriesgó su reputación y sus activos por The

Apprentice. Algunos críticos sentían que el programa perjudicaría a la

organización Trump, sobre todo al considerar la reacción negativa que el

público ha tenido hacia la “avaricia” de las empresas estadounidenses y

por la imagen que tiene Trump de buscar siempre publicidad. Algunos

sentían que la trama del programa también podría revelar un aspecto de

los negocios implacable y orientado al estatus, una imagen no muy

favorable de las empresas estadounidenses. Otros sentían que el énfasis

del programa en que los concursantes se esfuercen a toda costa por

tener éxito era de mal gusto y podría desmoralizar a muchos de los

actuales empleados de Trump, provocando así que perdieran respeto y

confianza para con los líderes de la empresa. La respuesta de Trump fue:

“No me preocupo por ellos. Les pago mucho dinero”.

Al igual que en sus muchos proyectos comerciales previos, Trump ha

demostrado a los pesimistas que están equivocados. Lo que ha logrado es

algo invaluable: un comercial de una hora de duración, en horario este-

lar, de él mismo y de su organización. Por ejemplo, Trump Ice tuvo casi

una hora de exposición en la televisión nacional sin que le costara un

centavo a la empresa. De hecho, otras empresas pagan más de un

millón de dólares sólo por anunciarse en el programa. ¿Es Donald Trump

un genio? ¿Ha tenido éxito al “salirse de los convencionalismos” para

hacer las cosas? De nuevo, así parece. Y tanto Donald Trump como la

organización Trump ganaron cuando el programa terminó su sexta (y tal

vez última) temporada en 2007. �

3

“

Fuen

te:F

raze

r H

arri

son

/Get

ty Im

ages

.

Donald Trump es un buen ejemplo de lo que hace un gerente exitoso. La palabraclave, sin embargo, es ejemplo. Ningún modelo de gerente exitoso es aceptado uni-versalmente. Los gerentes de hoy pueden tener ya sea 18 años o más de 80; ademástienen tantas probabilidades de ser mujeres como hombres y provenir de todas lasculturas.2 Los gerentes manejan enormes corporaciones, pequeños negocios, depen-dencias del gobierno, hospitales, museos, escuelas, y organizaciones no conven-cionales como las cooperativas. Algunos tienen los puestos más altos de sus organi-zaciones, otros son gerentes medios, y otros más son supervisores de primera líneaque trabajan directamente con los empleados. Los gerentes de hoy se puedenencontrar en todos los países del mundo.

Este libro trata sobre las actividades de trabajo de Donald Trump y de las dece-nas de millones de otros gerentes como él. En este capítulo, presentamos a losgerentes y a la administración al responder las preguntas fundamentales: ¿Quiénesson gerentes y dónde trabajan? ¿Qué es la administración y qué hacen los gerentes?Y ¿por qué es valioso estudiar administración?

4 PARTE I • INTRODUCCIÓN

¿Quiénes son los gerentes y dónde trabajan?Los gerentes trabajan en organizaciones y, por ello, antes de decir quiénes son y qué hacen,debemos explicar el significado del término organización.

Una organización es un grupo de personas, ordenadas de forma sistemática, reunidas paracumplir un propósito específico. La escuela superior o universidad a la que usted asiste es unaorganización, al igual que las sociedades de alumnos, las iglesias, la tienda de comestibles delvecindario, el equipo de fútbol americano de los Potros de Indianápolis, Nokia Corporation, laempresa global Peugeot y las corporaciones LG. Todas son organizaciones porque tienen trescaracterísticas en común.

¿Cuáles son las tres características que tienen en común todas las organizaciones?Toda organización tiene un propósito y está compuesta por personas agrupadas de una maneradeterminada (vea la figura 1-1). En primer lugar, el propósito distintivo de una organizaciónsuele estar expresado en términos de una meta o un conjunto de metas. Por ejemplo, el presi-dente de las tiendas 7-Eleven tiene como meta “revitalizar la mezcla de productos al crearfuertemente una identidad de marca de alimentos frescos”. En segundo lugar, los propósitos olas metas no se logran solos. Las personas deben tomar decisiones para establecer el propósitoy realizar una serie de actividades para convertir la meta en realidad. En tercer lugar, todas lasorganizaciones desarrollan una estructura sistemática que define y limita el comportamiento de

sus miembros. Desarrollar una estructura incluye,por ejemplo, crear reglas y reglamentos, conferir aalgunos miembros control y supervisión sobre otros,formar equipos de trabajo, o preparar descripcionesde puestos en forma tal que los miembros de laorganización sepan qué se espera que hagan. Así, eltérmino organización se refiere a una entidad quetiene un propósito claro, consta de personas omiembros, y posee una estructura sistemática.

¿Qué diferencia existe entre gerentes y empleados operativos?Los gerentes trabajan en organizaciones; sin em-bargo, no todas las personas que trabajan en unaorganización son gerentes. En aras de simplificar,

¿Cómo obtiene el triunfo unaorganización como los Potrosde Indianápolis? Contando conpersonas altamente capacesorganizadas en formasistemática dentro y fuera delcampo de juego, las cualesdirigen sus esfuerzos paraalcanzar una meta. Para losPotros, esa meta es ganar elcodiciado trofeo VinceLombardi en el Super Bowl XLI.Fuente: Getty Images, Inc.

organizaciónGrupo de personas, ordenadas demanera sistemática, reunidas paracumplir un propósito específico.

A

B

PersonalMetas EstructuraFIGURA 1–1

Características en comúnde las organizaciones

CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN 5

empleados operativosPersonas que laboran directamenteen un trabajo o tarea y no sonresponsables de supervisar eltrabajo de otros.

Gerentesde nivel alto

Gerentesde nivel medio

Gerentesde primera línea

Empleados operativos

FIGURA 1–2

Niveles organizacionales

gerentes de nivel medioSe ubican entre los gerentes deprimera línea y los de niveles altos.

gerentes de primera líneaSupervisores encargados de dirigirlas actividades diarias de losempleados operativos.

gerentesDentro de una organización,personas que dirigen lasactividades de otros.

dividiremos a los miembros de la organización en dos categorías: operativos y gerentes. Con eltérmino de empleados operativos nos referimos a las personas que desempeñan un trabajo ouna tarea pero que no son responsables de supervisar el trabajo de otros. Las personas queingresan las ventas en una caja registradora de Home Depot o procesan la inscripción en unamateria determinada en la oficina de inscripciones de la universidad son, todas, empleadosoperativos. Por contraste, los gerentes dirigen las actividades de otros individuos dentro de unaorganización. Por lo general, estas personas se clasifican en gerentes de nivel alto, medio o deprimera línea, y supervisan tanto a los empleados operativos como a gerentes de niveles másbajos (vea la figura 1-2). Sin embargo, esto no quiere decir que los gerentes no trabajen directa-mente en tareas, pues algunos también tienen responsabilidades operativas. Por ejemplo, losgerentes de distrito de ventas de Motorola también tienen la responsabilidad básica de brindarservicios a algunas cuentas, además de supervisar las actividades de otros asociados de ventasen su territorio. Así, la diferencia entre los dos grupos empleados operativos y gerentes es quelos gerentes tienen empleados que dependen directamente de ellos.

¿Qué títulos tienen los gerentes en las organizaciones?Identificar exactamente quiénes son los gerentes de una organización no suele ser difícil, perodebemos recordar que los puestos administrativos tienen distintos títulos. Por lo general, lla-mamos supervisores a los gerentes de primera línea. También se les puede llamar líderes deequipo, entrenadores, o coordinadores de área. Ellos se encargan de dirigir las actividadesdiarias de los empleados operativos. Por ejemplo, en la universidad a la que usted asiste, un jefede departamento sería el supervisor de primera línea encargado de las actividades de los profe-sores (los empleados operativos) de ese departamento. Los gerentes de nivel medio son los quese encuentran entre el gerente de primera línea (el supervisor) y los gerentes de nivel alto. Estaspersonas administran a otros gerentes y quizá a algunos empleados operativos y, por lo general,son los encargados de traducir las metas que establece la alta gerencia en detalles específicosque puedan desempeñar los gerentes de niveles inferiores. En las organizaciones, los gerentesde nivel medio tienen títulos como jefe de departamento o sección, líder de proyecto, jefe deunidad, gerente de distrito, decano o gerente de división.

eficaciaHacer lo correcto; alcanzar las metas.

eficienciaHacer algo correctamente; serefiere a la relación que hay entreinsumos y productos. Busca reduciral mínimo los costos de losrecursos.

administraciónProceso para conseguir que sehagan las cosas con eficiencia yeficacia, mediante otras personas y junto con ellas.

6 PARTE I • INTRODUCCIÓN

En la cima de una organización, o cerca de lacima, están los gerentes de nivel alto. Estas per-sonas, como el presidente de Google Larry Page, elvicepresidente de marketing corporativo de Adobe,y Kenneth Chenault, presidente y director generalde American Express,3 son los encargados detomar decisiones en cuanto al rumbo de la organi-zación y de establecer políticas que afectarán atodos sus miembros. Los gerentes de nivel alto sue-len tener títulos como vicepresidente, presidente,canciller, director administrativo, director de opera-ciones, director general o presidente del consejo deadministración.

¿Qué es la administración y qué hacen los gerentes?Las organizaciones tienen características en común, al igual que los gerentes. A pesar de quesus títulos son muy variados, su trabajo tiene varios elementos afines, independientemente deque el gerente sea la jefa de enfermeras de la unidad de terapia intensiva del Hospital Sinai,encargada de supervisar una plantilla de especialistas, o el presidente de Publix Super Markets,4

que cuenta con más de 141,000 miembros. En esta sección analizaremos estos puntos en comúncuando definamos la administración, presentemos las funciones típicas de los gerentes, repase-mos las investigaciones recientes acerca del rol que desempeñan, y consideremos la posibilidadde aplicar, universalmente, los conceptos de administración.

¿Cómo definimos administración?El término administración se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con efi-ciencia y eficacia, mediante otras personas y junto con ellas. Varios términos de esta definiciónmerecen más explicaciones; se trata de las palabras proceso, eficiencia y eficacia.

En el concepto de administración, la palabra proceso se refiere a las actividades primor-diales que desempeñan los gerentes, las cuales analizaremos en la próxima sección.

La eficiencia y la eficacia se refieren a lo que hacemos y a cómo lo hacemos. Eficienciasignifica hacer una tarea correctamente y se refiere a la relación que existe entre insumos y pro-ductos. Por ejemplo, si obtenemos más producto a partir de determinado insumo, habremosmejorado la eficiencia. De igual manera, aumentaremos ésta si obtenemos el mismo productopero con menos recursos. Puesto que los gerentes manejan insumos en forma de recursos esca-sos (dinero, personas y equipo), les interesa emplearlos con eficiencia. Así, la administraciónbusca reducir al mínimo los costos de los recursos.

Reducir los costos de los recursos al mínimo es importante, pero no basta para conseguir laeficiencia. La administración también se encarga de concluir actividades. En términos adminis-trativos, a esta capacidad se le llama eficacia, lo cual quiere decir hacer la tarea correcta. En unaorganización, esto significa alcanzar las metas (vea la figura 1-3).

Aunque eficiencia y eficacia son términos distintos, están relacionados uno con el otro. Porejemplo, es más fácil ser eficaces si pasamos por alto la eficiencia. Brother, por ejemplo, podríaproducir cartuchos de tóner más sofisticados y de larga duración para sus impresoras láser sihiciera caso omiso del costo de su mano de obra y sus insumos materiales. Asimismo, algunosorganismos gubernamentales han sido objeto de ataques que los acusan de ser razonablementeeficaces pero sumamente ineficientes. Es decir, alcanzan sus metas pero a un costo muy ele-

vado. Nuestra conclusión: la buena administración trata dealcanzar metas (eficacia) y de hacerlo del modo más efi-ciente posible.

¿Pueden las organizaciones ser eficientes pero no efi-caces? Claro que sí, ¡haciendo bien lo que no deben!Algunas universidades se han vuelto muy eficientes paraprocesar las necesidades de los estudiantes. Al recurrir al

No todos los empleadosorganizacionales tienenresponsabilidades gerenciales.Algunos son empleadosoperativos que deben realizarun trabajo específico o atenderdirectamente a los clientes. A pesar de que este vendedorde Best Buy tiene las responsa-bilidades de un trabajoespecífico, es un empleadooperativo y no supervisa eltrabajo de otros empleados.Fuente: Getty Images, Inc.

gerentes de nivel altoPersonas encargadas de tomardecisiones directivas en laorganización y de establecerpolíticas que afectarán a losmiembros de ésta.

La buena administración implicaalcanzar las metas de la manera

más eficiente posible.

CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN 7

aprendizaje por computadora, los programas de enseñanza a distancia, muchos profesores demedio tiempo, o algunos gerentes, tal vez hayan disminuido ostensiblemente el costo de educara cada estudiante. Sin embargo, ex alumnos, estudiantes y organizaciones certificadoras hancriticado a algunas de estas universidades porque no están preparando bien a los estudiantes.Claro que, por lo general, una gran eficiencia va de la mano con una gran eficacia. Además, confrecuencia, la mala administración se debe a la ineficiencia y la ineficacia, o a la eficacia con-seguida a través de la ineficiencia.

¿Qué son los procesos de administración?A principios del siglo XX, el industrial francés Henri Fayol escribió que todos los gerentes lle-van a cabo cinco actividades administrativas conocidas como el “proceso administrativo”. Estasactividades son planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.5 A mediados de la década de1950, dos profesores de la UCLA emplearon las palabras planear, organizar, integrar al per-sonal, dirigir y controlar como marco para un libro de texto de administración que, sin lugar adudas, ha sido el más vendido en esta materia a lo largo de veinte años.6 Los libros de texto quegozan de mayor popularidad siguen siendo organizados en torno a los procesos administra-tivos, aunque normalmente se concentran en los cuatro básicos: planear, organizar, dirigir ycontrolar (vea la figura 1-4). Definamos brevemente lo que abarca cada una de estas activi-dades. Sin embargo, antes de empezar, recuerde que aun cuando veremos cada una como unatarea independiente, los gerentes deben ser capaces de desempeñar las cuatro al mismo tiempoy necesitan darse cuenta de que cada una repercute en las demás; es decir, estos procesos estánrelacionados entre sí y son interdependientes. En Alicia en el país de las maravillas, el gato deCheshire dice: “Si uno no tiene demasiado interés por llegar a alguna parte, entonces noimporta el camino que se siga”. Dado que las organizaciones existen por un objetivo concreto,entonces alguien debe definir ese objetivo y los medios para lograrlo. Ese alguien es un gerente.Planear abarca la definición de las metas de la organización, el establecimiento de una estrate-gia general para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una jerarquía minuciosa de los planespara integrar y coordinar las actividades. Establecer metas sirve para no perder de vista el tra-bajo que se hará y para que los miembros de la organización mantengan su atención en las cosasmás importantes.

Los gerentes de nivel alto se encargan también de diseñar la estructura de la organización.Esta actividad se llama organizar. Organizar incluye determinar qué tareas se llevarán a cabo,cómo serán realizadas, quién las ejecutará, cómo estarán agrupadas, quién depende de quién, ydónde serán tomadas las decisiones.

Sabemos que toda organización está formada por personas y que parte de la labor de ungerente consiste en dirigir y coordinar a esas personas. La actividad de dirigir es otro compo-nente de la administración. Los gerentes están dirigiendo cuando motivan a los empleados,

USO

DE

RECURSOS

ALCANCE

DE

LAS

METAS

MediosEficiencia

FinesEficacia

Pocodesperdicio

Producciónelevada

Metas

FIGURA 1–3

Eficiencia y eficacia

planearIncluye definir metas, establecerestrategias, y elaborar planes para coordinar actividades.

proceso administrativoPlanear, organizar, dirigir ycontrolar.

organizarIncluye determinar qué tareasserán llevadas a cabo, cómo serealizarán, quién las ejecutará,cómo estarán agrupadas, quiéndepende de quién, y dónde setomarán las decisiones.

dirigirIncluye motivar a los empleados,orientar las actividades de otros,elegir el canal de comunicaciónmás eficaz, y resolver los conflictosque se presenten.

roles gerencialesCategorías concretas relativas alcomportamiento de los gerentes;muchas veces agrupadas en trescategorías principales: relacionesinterpersonales, transferencia deinformación y toma de decisiones.

controlarProceso de vigilar el desempeño,compararlo contra las metas, ycorregir todas las desviacionesimportantes.

Cumplir el propósito establecido por la organización

Dirig

ir Co

nduc

ir y

mot

iva

a to

das

las

parte

in

volu

crad

as

y re

solv

er c

onflic

tos

Organizar Determinar qué se debe hacer, quién lo hará, y cómo

de acuerdo con los planes garantizar que se cumplan de

Vigilar las actividades a fin de Controlar

las acti

vidad

es

secun

dario

s par

a co

ordi

nar

estrat

egias

, y e

labor

ar p

lane

s

Defi

nir m

etas,

esta

blec

er

Planea

FIGURA 1–4

Actividades del procesode administración

coordinan las actividades de otros, eligen el canal de comunicación más eficaz, y resuelven los con-flictos suscitados entre miembros de la organización.

La última actividad de los gerentes es controlar. Después de que se han establecido lasmetas, formulado los planes, definido el orden de la estructura, y contratado, capacitado y moti-vado al personal, aún falta algo: un gerente que se asegure de que las cosas marchan como esdebido y vigile el desempeño de la organización. Tendrá que comparar el desempeño real con-tra las metas establecidas con anterioridad. Si se llegaran a presentar desviaciones sustantivas,el gerente será el responsable de volver a llevar a la organización por el buen camino. Cuandohablamos del proceso de controlar, nos referimos a este método de vigilar, comparar y corregir.

La constante popularidad del enfoque del proceso rinde tributo a su claridad y sencillez.Sin embargo, ¿se trata de una descripción exacta de lo que realmente hacen los gerentes? ¿Enrealidad se encargan de planear, organizar, dirigir y controlar? El análisis original de Fayol nosurgió de una encuesta cuidadosa aplicada a miles de gerentes en cientos de organizaciones. Porel contrario, simplemente fueron observaciones fundamentadas en su experiencia personaladquirida en la industria minera francesa. A finales de la década de 1960, Henry Mintzberg pre-sentó una visión novedosa con respecto al quehacer del gerente.7

¿Qué son los roles gerenciales?Henry Mintzberg emprendió un cuidadoso estudio de cinco altos ejecutivos mientras trabajaban.Descubrió cosas que contradecían algunos de los añejos conceptos referentes a las funciones delgerente. Por ejemplo, a diferencia de las corrientes dominantes de la época, que veían a los geren-tes como pensadores reflexivos que procesaban información en forma cuidadosa y sistemáticaantes de tomar decisiones, Mintzberg encontró que los gerentes de su estudio tomaban parte endiversas actividades, muchas imprevistas y de corta duración. Ellos tenían poco tiempo parareflexionar porque constantemente sufrían interrupciones. La mitad de sus actividades durabamenos de nueve minutos. Sin embargo, además de esta información, Mintzberg presentó unesquema de categorías que definen el quehacer de los gerentes basado en lo que éstos hacen enrealidad, y que normalmente se conocen como los roles gerenciales de Mintzberg.

Mintzberg llegó a la conclusión de que los gerentes desempeñan 10 roles distintos, perotodos relacionados entre sí. El término roles gerenciales se refiere a las categorías específicasdel comportamiento de los gerentes. Estos 10 roles, como lo muestra la figura 1-5, se pueden

8 PARTE I • INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN 9

agrupar en tres categorías principales: relaciones interpersonales, transferencia de información,y toma de decisiones.

¿Es universal el quehacer de los gerentes?Antes mencionamos la aplicación universal de las actividades de los gerentes. Hasta ahora, noshemos referido a la administración como si se tratara de una actividad genérica. Es decir, ungerente es un gerente independientemente de lo que administre. Si la administración fuera enverdad una disciplina genérica, entonces, en esencia, el quehacer de un gerente sería el mismo,así se tratara de un ejecutivo de nivel alto o de un supervisor de primera línea; sea que estuvieraen una empresa mercantil o en un organismo de gobierno; que trabajara en una compañía

FIGURA 1–5

Los roles gerenciales de Mintzberg

Interpersonal

Cabeza visible Cabeza simbólica; obligado a llevar a cabo una Recibir a las visitas; firmar documentosserie de deberes rutinarios de orden legal o social. legales.

Líder Encargado de motivar y activar a los empleados; Ejecutar prácticamente todas las actividadesresponsable de asignar personal y capacitarlo, relacionadas con empleados.y obligaciones afines.

Enlace Mantener la red que se ha creado de contactos Acusar recibo de correspondencia; ejecutarexternos e informantes que le hacen favores el trabajo externo del consejo de adminis-y le proporcionan información. tración; llevar a cabo otras actividades

que implican a personas del exterior.

Transferencia de información

Monitor Buscar y recibir una gran variedad de información especial Leer publicaciones periódicas e informes;(la mayor parte actualizada) para desarrollar el mantener contactos personales.entendimiento de la organización y el medio ambientede trabajo; surge como la columna vertebral de lainformación interna y externa acerca de la organización.

Difusor Recibir información de otros empleados y transmitirla Sostener juntas informativas, hacer llamadasa los miembros de la organización (una parte de telefónicas para transmitir información.la información está compuesta por hechos y la otraimplica interpretar e integrar las distintas posicionesde valor de elementos que influyen en la organización).

Portavoz Transmitir al exterior información acerca de planes, Llevar a cabo juntas del consejo depolíticas, actos, resultados, etc., de la organización; administración; proporcionar informaciónfungir como experto en la industria de la a los medios de comunicación.organización.

Toma de decisiones

Empresario Estudiar la organización y su contexto en busca de Organizar las estrategias y las juntasoportunidades, y emprender “proyectos de mejoras” de revisión para desarrollar nuevospara producir cambios; también, supervisar el programas.diseño de ciertos proyectos.

Gestor de Responsable de tomar medidas correctivas cuando la Organizar las estrategias y las juntas deanomalías organización afronta anomalías importantes. revisión que involucren anomalías y crisis.

Asignador Responsable de asignar todo tipo de recursos Programar; solicitar autorización;de recursos de la organización; en la práctica, decidir o desempeñar cualquier actividad

autorizar todas las decisiones importantes de la que implique presupuestar y programarorganización. el trabajo de los empleados.

Negociador Encargado de representar a la organización en Participar en las negociaciones contractualeslas negociaciones importantes. con sindicatos o proveedores.

Rol Descripción Actividades Identificables

Fuente: The Nature of Managerial Work (edición rústica) de H. Mintzberg, tabla 2, pp. 92-93. Reproducido con permiso de Pearson Education Inc., Upper Saddle River, NJ.

10 PARTE I • INTRODUCCIÓN

Organizar36%

Dirigir22%

Controlar14%

Planear28%

Gerentes de nivel alto

Organizar24%

Controlar10%

Planear15%

Gerentes de primer nivel

Dirigir51%

Organizar33%

Controlar13%

Planear18%

Gerentes de nivel medio

Dirigir36%

FIGURA 1–6

Distribución del tiempopor actividad y por nivelde organización

Fuente: Adaptado de T. A. Mahoney, T.H. Jerdee, y S. J. Carroll, “The Job(s) ofManagement”. Industrial Relations 4,núm. 2 (1965), p. 103.

enorme o en una empresa pequeña, o que se encon-trara en París, Texas, o en París, Francia. Analicemosdetenidamente la cuestión genérica.

EL NIVEL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. Yahemos reconocido que la importancia de los rolesgerenciales varía dependiendo del nivel que tengael gerente dentro de la organización. Sin embargo, elhecho de que un supervisor de un departamento dequejas en Aetna no haga justo las mismas cosas queel presidente de Aetna, no se debe interpretar comoque sus trabajos son inherentemente distintos. Lasdiferencias están en el grado y en la importancia,pero no en la actividad.

A medida que los gerentes van subiendo denivel en la organización, planifican más y se encar-gan menos de supervisar directamente a otros. La

figura 1-6 describe, de manera visual, esta diferencia. Todos los gerentes toman decisiones,independientemente de su nivel. Se encargan de planear, organizar, dirigir y controlar activi-dades, pero la cantidad de tiempo que destinan a cada actividad no siempre es constante.Además, el contenido de las actividades administrativas va cambiando de acuerdo con el niveldel gerente. Por ejemplo, como demostraremos en el capítulo 5, los gerentes de niveles altos sededican a diseñar la estructura general de la organización, mientras que los de niveles inferioresse encargan de diseñar el trabajo de los individuos o de los grupos de trabajo.

ORGANIZACIONES LUCRATIVAS Y NO LUCRATIVAS. ¿Un gerente que trabaja en elDepartamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos, en el Centro Conmemorativo deCáncer Sloan-Kettering o en la Cruz Roja, hace lo mismo que el gerente de una empresamercantil? Dicho de otra manera, ¿el quehacer del gerente es igual en una organizaciónlucrativa que en una no lucrativa? La respuesta es, la mayoría de las veces, afirmativa. Sinimportar cuál sea el tipo de organización en la que trabaje un gerente, su labor tendrá cosasen común con todos los demás puestos administrativos. Todos los gerentes toman decisiones,establecen objetivos, crean estructuras operativas para las organizaciones, contratan y motivan alos empleados, garantizan la legitimidad de la existencia de la organización, y consiguen apoyopolítico interno para poder poner en práctica los programas. Por supuesto, existen algunasdiferencias que vale la pena señalar. La más importante es la forma de medir el desempeño. Lautilidad, o los “beneficios”, es una medida inequívoca de la eficacia de una organizaciónmercantil. Las organizaciones no lucrativas no cuentan con una medida universal similar. Medirel desempeño de escuelas, museos, dependencias gubernamentales u organizaciones de caridades, por lo tanto, mucho más difícil. Pero no debemos suponer que esta diferencia significa quelos gerentes de esas organizaciones pueden pasar por alto el aspecto financiero de susoperaciones. Incluso las organizaciones no lucrativas deben obtener dinero para sobrevivir; sinembargo, su enfoque central no radica en ganar dinero para los “dueños”. Por consiguiente, losgerentes de estas organizaciones, por regla general, no afrontan una prueba de desempeño paraaumentar las utilidades en el mercado.

Nuestra conclusión es que, aun cuando existen diferencias entre la administración de lasorganizaciones lucrativas y la de las no lucrativas, los dos tipos comparten muchas más simili-tudes que diferencias. Los gerentes tanto de unas como de las otras se encargan, en forma muyparecida, de planear, organizar, dirigir y controlar.

Cuando una gerente como Meg Whitman, presidenta ydirectora general de eBay,representa a su organizaciónfrente al público en general,está desempeñando el rolgerencial de portavoz. Como gerente de nivel alto de eBay, Whitman a menudotransmite información a losmedios de comunicación y a otras personas externas a la empresa. En esta fotografía,pronuncia un discurso en unaconferencia de eBay Live.Fuente: Associated Press, AP/JaeC. Hong.

CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN 11

TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN. ¿Supondría usted que el trabajo del gerente de un taller deimpresión que tiene 12 empleados difiere mucho del de otro gerente que dirige una imprentaenorme, con 1,200 empleados, y hace trabajos para el Washington Times? Esta pregunta tieneuna respuesta fácil si analizamos el trabajo de los gerentes de pequeñas empresas mercantiles ylo comparamos con la explicación de los roles gerenciales que presentamos antes. No obstante,primero tendremos que definir lo que quiere decir pequeña empresa, así como el rol que éstadesempeña en nuestra sociedad.

No todo mundo acepta una misma definición de pequeña empresa porque los criterios paradefinir pequeña varían. Por ejemplo, podríamos clasificar como pequeña empresa a una organi-zación con base en criterios como la cantidad de empleados, las ventas anuales o el total deactivos. Para nuestros propósitos, diremos que pequeña empresa es una compañía de propiedadindependiente, operada para obtener utilidades, y que tiene menos de 500 empleados. Unapequeña empresa puede ser de tamaño pequeño y, sin embargo, tener un efecto enorme en laeconomía mundial. Las estadísticas muestran que las pequeñas empresas representan alrededordel 98% de los negocios no agrícolas en Estados Unidos; emplean a más de la mitad de lapoblación económicamente activa del sector privado; dominan industrias como las de las ventasal detalle y la construcción, y generan casi tres cuartos de todos los nuevos empleos en laeconomía. Es más, en años recientes, el empleo ha crecido precisamente en la pequeña empresa.Desde 1989, las 1000 compañías de Fortune han recortado varios millones de empleos, pero lascompañías con menos de 500 empleados han creado más de dos millones de empleos.8 Estefenómeno no se limita a Estados Unidos; en forma similar, países como China, Japón, Corea,Taiwán y Gran Bretaña han presenciado el inicio de operaciones de pequeñas empresas.9

Ahora pasemos a la pregunta que nos interesa: ¿difiere la tarea de administrar una pequeñaempresa de la de manejar una compañía grande? Parecen existir algunas diferencias. Por ejem-plo, como se ilustra en la figura 1-7, el rol más importante del gerente de una pequeña empresaes el de portavoz. Éste dedica una gran parte de su tiempo a realizar actividades dirigidas alexterior, como reunirse con clientes, arreglar financiamientos con banqueros, buscar oportu-nidades nuevas y estimular el cambio. Por contraste, los intereses más importantes del gerentede una organización grande están dirigidos al interior: deciden qué unidades de la organizaciónrecibirán ciertos recursos disponibles, así como la cantidad de éstos. Por consiguiente, el rol delpequeño empresario de buscar oportunidades para hacer negocios y planear las actividades paramejorar el desempeño parece ser el menos importante para los gerentes de empresas grandes,sobre todo entre gerentes de primer nivel y de nivel medio.

En comparación con el gerente de una empresa grande, es mucho más probable que el deuna pequeña tenga una visión general. Su trabajo combinará las actividades del ejecutivomáximo de una compañía grande con muchas de las actividades diarias que corresponden a unsupervisor de primera línea. Es más, la estructura y la formalidad características del quehacer

pequeña empresaCompañía de propiedadindependiente operada paraobtener utilidades y que tienemenos de 500 empleados.

Importancia de los roles

Alta

Moderada

Baja

Portavoz

Difusor Empresario

Asignador de recursos

EmpresarioCabeza visible

Líder

EnlaceMonitorGestor de anomalíasNegociador

Roles de los gerentes de empresas pequeñas

Roles de los gerentes de empresas grandes

FIGURA 1–7

Importancia de los rolesgerenciales en empresasgrandes y pequeñas

Fuente: Adaptado de J. G. P. Paolillo,“The Manager’s Self-Assessments ofManagerial Roles: Small vs. LargeFirms”, American Journal of SmallBusiness (enero-marzo de 1984) pp. 61-62.

12 PARTE I • INTRODUCCIÓN

de un gerente en una organización grande suelen dejar paso a la informa-lidad en las pequeñas empresas. Es menos probable que la planificaciónsea un ritual cuidadosamente orquestado. El diseño de la organización esmenos complejo y estructurado. Además, en la pequeña empresa el con-trol depende más de la observación directa que de complejos sistemascomputarizados de monitoreo. Nuevamente, al igual que en el nivel orga-nizacional, observamos diferencias de grado y de importancia pero no enlas actividades. Los gerentes de las empresas grandes y pequeñas desem-peñan fundamentalmente las mismas actividades; lo que difiere es laforma en que las llevan a cabo y la proporción de tiempo que dedican acada una.

CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y FRONTERAS NACIONALES.El último asunto genérico de los conceptos de la administración es sabersi existe la posibilidad de transferirlos a través de las fronteras nacionales. Silos conceptos de la administración fueran enteramente genéricos, seaplicarían universalmente a cualquier país del mundo sin importar lasdiferencias económicas, sociales, políticas o culturales. Los estudios quehan comparado las prácticas administrativas entre países, en general, no hansustentado el carácter universal de los conceptos de la administración.10

En el capítulo 2 veremos algunas de las diferencias concretas que existenentre países y describiremos sus efectos en la administración. Por ahora,

basta con decir que la mayor parte de los conceptos que analizaremos en capítulos posteriores seaplican, primordialmente, a Estados Unidos, Canadá, Gran Bretaña, Australia y otras democraciasangloparlantes. Debemos estar dispuestos a modificar estos conceptos si queremos aplicarlos enIndia, China, Chile y otros países que tienen contextos económicos, políticos, sociales o culturalesmuy distintos a los de las llamadas democracias de libre mercado.

CÓMO TOMAR DECISIONES Y ASUMIR EL CAMBIO. Con respecto al quehacer de losgerentes, es preciso tomar en cuenta otros dos puntos de vista. Los gerentes toman decisiones yson agentes de cambio. Casi todo lo que hacen requiere toma de decisiones. Ya sea que se tratede establecer las metas de la organización, decidir la estructura de los puestos, determinar lamotivación y los premios de los empleados, o establecer dónde existen variaciones importantesen el desempeño, el gerente deberá tomar una decisión. Así, los mejores gerentes son aquelloscapaces de identificar problemas críticos, asimilar los datos pertinentes, entender el sentido dela información, y elegir el mejor curso de acción para resolver el problema. En el capítulo 4trataremos sobre la forma correcta de tomar decisiones.

Actualmente, las organizaciones también operan en un mundo de cambios dinámicos. Ahora,administrar en el caos es la regla y no la excepción. Los gerentes exitosos reconocen los velocescambios que ocurren en su entorno y se muestran flexibles para adaptar sus prácticas y afrontar-los. Por ejemplo, los gerentes exitosos reconocen el efecto que los avances tecnológicos puedenproducir en el desempeño de una unidad laboral, pero también saben que las personas suelenresistirse al cambio. En consecuencia, tienen que estar en posición de “vender” los beneficios delcambio y, al mismo tiempo, ayudar a los empleados a manejar la incertidumbre y la ansiedad quepueden producirles los cambios. Este ejemplo ilustra por qué los gerentes actúan como agentesdel cambio. En el capítulo 7 analizaremos con mayor detalle el fenómeno del cambio.

¿Cuáles son las habilidades y competencias de los gerentes exitosos?Aun cuando reconozcamos que todos los gerentes sin importar su nivel o el tamaño de la orga-nización, o si se trata de una empresa lucrativa o no desempeñan en cierta medida las cuatroactividades básicas de la administración, se nos presenta una interrogante crucial: ¿Cuáles sonlas habilidades críticas que se relacionan con las competencias de los gerentes? En la década de1970, Robert L. Katz trató de contestar esta pregunta mediante investigaciones en el campode la administración.11 Katz y otros han encontrado que los gerentes deben poseer cuatro habi-lidades críticas para administrar.12 Las habilidades administrativas identifican las capacidadeso los comportamientos que son cruciales para triunfar en un puesto gerencial. Podemos clasifi-carlas en dos niveles: habilidades generales que debe tener el administrador, y habilidadesespecíficas relacionadas con el éxito en la administración. Veamos ambas categorías.

Un ejemplo de una pequeñaempresa que ha crecido es 1-800-Got-Junk. Brian Scudamoreinició su empresa de servicio derecolección de basura y chatarraen 1989, a la edad de 18 años, enVancouver, Columbia Británica.Desde entonces, la compañía hacrecido tanto que ahora tienemás de 150 franquicias enCanadá, Estados Unidos yAustralia. Y Scudamore planeaseguir aumentando su negociocon 250 franquicias para 2012.Fuente: Jeremy Hainsworth/AP WideWorld Photos.

CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN 13

HABILIDADES GENERALES. Al parecer, todo mundo está de acuerdo en que los gerenteseficaces deben dominar cuatro campos generales de habilidades: habilidades conceptuales,interpersonales, técnicas y políticas.

Las habilidades conceptuales se refieren a la capacidad mental necesaria para analizary diagnosticar situaciones complejas. Ayudan a los gerentes a entender cómo encajan las cosas yles facilita la toma de decisiones correctas. Las habilidades interpersonales abarcan la capaci-dad para entender, enseñar y motivar a otros, así como para trabajar con ellos tanto en formaindividual como en grupos (vea Desarrolle sus habilidades de mentor, en el recuadro inferior deesta página). Debido a que los gerentes hacen las cosas por medio de otros, deben tener buenashabilidades para comunicarse, motivar y delegar. Además, todos los gerentes necesitan poseerhabilidades técnicas; lo cual se refiere a su capacidad para aplicar experiencias o conocimien-tos especializados. En el caso de los gerentes de nivel alto, estas capacidades suelen estar rela-cionadas con el conocimiento de la industria y una comprensión general de los procesos y pro-ductos de la organización. En cuanto a los gerentes de niveles medio y bajo, las habilidadestécnicas se relacionan con los conocimientos especializados que se requieren en los campos desu trabajo: finanzas, recursos humanos, tecnología de la información, manufactura, sistemasde computación, derecho, marketing, etc. Por último, todos los gerentes necesitan habilidadespolíticas. Este campo se refiere a la capacidad para mejorar la posición personal, sentar unabase de poder, y establecer los contactos correctos. Las organizaciones son ruedos políticos enlos que las personas luchan por obtener recursos. Los gerentes con buenas habilidades políticas

parta lo que haya aprendido de sus experienciaspersonales. Además, en charlas e interacciones consu pupilo, tal vez pueda aprender tanto de él comoél o ella aprenderá de usted. Entonces, escuche loque diga su pupilo.

4 Tómese tiempo para conocer a su pupilo. En sucalidad de mentor, usted debe estar dispuesto atomar tiempo para conocer a su pupilo y sus intere-ses. Si no está dispuesto a invertir tiempo extra, talvez no deba embarcarse en la relación de mentor.

Practicar la habilidad

Elija a un pariente, vecino o amigo y, durante una hora,enséñele alguna habilidad que usted domine como tocarun instrumento musical, andar en patines, preparar unacomida, jugar un videojuego, cantar una canción en otroidioma, o llevar la contabilidad de una chequera.

Escriba una serie de notas breves acerca de cada expe-riencia de enseñanza. No olvide anotar lo que ustedaprendió de su pupilo y cómo podría haber mejorado suoportunidad de aprender. ¿Podría usted haberse prepa-rado antes? ¿Cómo le habría ayudado esa preparaciónprevia a aprender mejor? Cuando evalúe su desempeñocomo mentor, califique su habilidad para organizar y trans-mitir la información necesaria. ¿Hizo su pupilo preguntasque usted no pudo responder de inmediato? ¿Cómo lasmanejó usted? ¿Cómo podría haberlo hecho mejor?

Desarrolle sus habilidades de mentorAcerca de la habilidades

Un mentor suele ser una persona de la organización quetiene más experiencia y un puesto más alto y patrocina oapoya a otro empleado (muchas veces llamado su pupilo).Un mentor enseña, guía y alienta. Algunas organiza-ciones cuentan con programas formales de mentores,pero a pesar de que la organización en que usted trabajeno tenga uno, es importante que usted desarrolle sushabilidades de mentor.

Pasos para practicar la habilidad

1 Comuníquese con su pupilo en forma franca ysincera. Para que él aprenda de usted y saqueprovecho de su experiencia, tendrá que ser franco ysincero cuando le hable de lo que ha hecho. Mencionelos fracasos, además de los éxitos. Recuerde que unmentor forma parte de un proceso de aprendizaje,y para que éste ocurra, usted tiene que decir lascosas tal como son.

2 Aliente a su pupilo a comunicarse en formafranca y sincera. Usted debe saber qué es lo quesu pupilo espera derivar de esta relación. Debe alen-tarlo para que le pida información y para que seaespecífico en cuanto a lo que espera obtener.

3 Considere que la relación con su pupilo es unaoportunidad para aprender. No pretenda tenertodas las respuestas y los conocimientos, pero com-

habilidades interpersonalesCapacidad del gerente paraentender, enseñar y motivar aotros y trabajar con ellos,individualmente o en grupos.

habilidades técnicasCapacidad del gerente para usarlos instrumentos, procedimientos y técnicas de un campoespecializado.

habilidades políticasCapacidad del gerente para crearuna base de poder y establecer loscontactos correctos.

habilidades conceptualesCapacidad mental del gerente paracoordinar todos los intereses y lasactividades de la organización.

14 PARTE I • INTRODUCCIÓN

Gestionarlas propias

competencias

los empleados

los recursosU

tilizar

Trabajar con

Faci

litar

el c

amb

io

Proporcionar

instruccionesre

sulta

dos

Obt

ener

FIGURA 1–8

Esquema general de normas

suelen ser mejores para conseguir recursos para sus grupos que aquellos que no las poseen.También obtienen evaluaciones más altas y logran más ascensos.

HABILIDADES ESPECÍFICAS. La investigación también ha identificado seis conjuntos deconductas que explican poco más del 50% de la eficacia de un gerente.13

� Controlar el entorno de la organización y sus recursos. Incluye demostrar, en las juntasde planificación y asignación de recursos, así como en la toma inmediata de decisiones, lacapacidad que se tiene para emprender acciones y llevar la delantera para hacer cambiosen el entorno. Asimismo, implica fundamentar las decisiones relativas a los recursos enun marco de conocimiento claro, actualizado y exacto de los objetivos de la organización.

� Organizar y coordinar. Con esta capacidad, los gerentes organizan las cosas en torno alas tareas y, a partir de ahí, coordinan relaciones de interdependencia entre las tareascuando procede.

� Manejar información. Este conjunto de comportamientos comprende usar los canales de comunicación y la información para identificar problemas, entender los cambios delentorno, y tomar buenas decisiones.

� Propiciar el crecimiento y el desarrollo. Los gerentes propician su crecimiento ydesarrollo personal, así como el de sus empleados, mediante un aprendizaje constantesobre el trabajo.

� Motivar a los empleados y manejar conflictos. Los gerentes refuerzan los aspectospositivos de la motivación de modo que los empleados sientan deseos de realizar sutrabajo, y eliminan los conflictos que puedan inhibir dicha motivación.

� Resolver problemas estratégicos. Los gerentes asumen la responsabilidad de susdecisiones y se aseguran de que los subalternos apliquen debidamente sus habilidadespara tomar decisiones.

COMPETENCIAS GERENCIALES. El enfoque más reciente para definir la tarea del gerentese concentra en las competencias gerenciales, las cuales se pueden definir como un conjuntode conocimientos, habilidades y actitudes afines que se relacionan con el buen desempeño delgerente. Uno de los estudios más amplios sobre las competencias proviene del Reino Unido14

y se conoce como MSC (Management Standards Center; Centro de Gestión de Normas). Dichoestudio está basado en un análisis de las actividades gerenciales y se enfoca en lo que los gerentesefectivos deben hacer, no en lo que saben. El MSC establece las normas de competenciagenéricas aplicables a cualquier nivel gerencial.

La figura 1-8 enumera las normas de los gerentes. Para cada campo de competencia hay unconjunto de elementos concretos relacionados que definen la eficacia en ese campo. Por ejem-plo, un campo de competencia es trabajar con el personal. El debido desarrollo de este campode competencia requiere que los administradores sean capaces de “desarrollar relaciones labo-rales productivas con los empleados y otros grupos de interés; buscar, seleccionar y conservar alos empleados; asignar y vigilar el progreso de su trabajo; y proporcionarles oportunidades decapacitación”.15

competencias gerencialesConjunto de conocimientos,habilidades y actitudes afines que se relacionan con el buendesempeño del gerente.

CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN 15

¿Qué importancia conceden los mercados a los gerentes?Los buenos gerentes son capaces de convertir la paja en oro; los malos, podrían hacer justa-mente lo contrario. Las personas que diseñan los sistemas de compensaciones de las organiza-ciones no han perdido de vista esta situación. En general, los gerentes reciben pagas superioresa las de los empleados operativos. A medida que la autoridad y la responsabilidad del gerenteaumentan, también se incrementa su sueldo. Es más, muchas organizaciones ofrecen, de buenagana, paquetes de compensaciones sumamente lucrativos con el propósito de conseguir y con-servar a los buenos gerentes.

Si pudiéramos conocer las compensaciones que perciben los empleados de grandes empre-sas detallistas, como Best Buy o Costco, descubriríamos un dato interesante. Sus mejores aso-ciados de ventas rara vez ganan más de $95,000 al año. Por otra parte, el ingreso anual de losgerentes de nivel alto rara vez es inferior a $600,000 y, en algunos casos, podría sobrepasar elmillón de dólares. El hecho de que estas empresas paguen a sus gerentes mucho más que aquienes no lo son nos habla del grado de importancia que se concede a las habilidades adminis-trativas eficaces. Lo que ocurre en estas empresas detallistas pasa en casi todas las organiza-ciones. Las buenas habilidades administrativas son un bien escaso, y los paquetes de compen-saciones representan una medida del valor que les conceden las organizaciones.

Sin embargo, cabe señalar que no todos los gerentes perciben esos ingresos. Tales sueldossuelen estar reservados para los altos ejecutivos. Entonces, ¿cuánto esperaría usted ganar comogerente? La respuesta dependerá del nivel a que aspire tener dentro de la organización, de sugrado de estudios y experiencia, del tipo de actividad de la organización, de los parámetrossalariales comparables de la comunidad, y de su eficacia personal como gerente. Casi todos lossupervisores de primera línea ganan entre $30,000 y $55,000 al año. Los gerentes medios sue-len partir de $45,000 para llegar a un máximo de $120,000. Los gerentes de nivel alto de lasgrandes compañías llegan a ganar un millón de dólares al año o más. Por ejemplo, en 2005, laremuneración promedio en efectivo (sueldo y bono anual) de los ejecutivos de las corpora-ciones estadounidenses más grandes fue superior a los diez millones de dólares.16 De estas per-sonas, las 12 de nivel más alto (directores generales de compañías como Capital One, LehmanBrothers, Autodesk, y Abercrombie & Fitch) percibieron, en promedio, entre $83 y $295 millo-nes por compensaciones (incluyendo sus alternativas accionarias).17 Las compensaciones de losgerentes reflejan las fuerzas de la oferta y la demanda del mercado. Los gerentes estrella, comolos atletas estrella de los deportes profesionales, son cortejados mediante bonos seguros, paque-tes de incentivos por desempeño y contratos garantizados. Por supuesto, como ocurre conlos deportistas, existen muchas controversias en torno a los elevados montos que perciben estosejecutivos18 (vea el Dilema ético de la administración, de la página siguiente).

¿Por qué estudiar administración?La administración, como campo de estudio académico, ofrece información sobre muchosaspectos de la vida diaria de las organizaciones. Por consiguiente, hay varias razones por lascuales deseamos estudiar este tema.

El primer motivo para estudiar administración es que todos tenemos gran interés por encontraruna mejor forma de administrar las organizaciones. ¿Por qué? Porque interactuamos con ellastodos los días de nuestra existencia. ¿Se siente molesto cuando tiene que pasar varias horas en unaoficina del Departamento de Tránsito para renovar su licencia de conducir? ¿Le asombra queninguno de los vendedores de un almacén parezca interesado en atenderlo? ¿Se sorprende cuandouna importante corporación, que todos pensaban estaba prosperando, repentinamente se declaraen bancarrota? ¿Se enoja cuando llama a una línea aérea tres veces y sus representantes le dan tresprecios distintos para el mismo viaje? Cuando lee que una compañía ha sobrefacturado el equipodefensivo que ha vendido al gobierno federal, ¿no le parece, como contribuyente, que algo andamal? Todos éstos son ejemplos de problemas que podemos atribuir, en gran medida, a una malaadministración. Las organizaciones bien administradas como Wal-Mart, General Electric, Siemens,Southwest Airlines, Merck Pharmaceuticals, y Ssangyong Investment and Securities Companydesarrollan una clientela asidua, crecen y prosperan.19 Las mal administradas se encuentran amenudo ante una base de clientes que disminuye y unos ingresos cada vez más reducidos. Con eltiempo, la supervivencia de las organizaciones mal administradas se ve amenazada. Por ejemplo,Gimbel’s, W.T. Grant, Smith Corona, Eastern Airlines, y Enron eran compañías prósperas. Teníanmiles de empleados y ofrecían bienes y servicios todos los días a cientos de miles de clientes. Sinembargo, la mala administración acabó con ellas. Esas compañías dejaron de existir.

16 PARTE I • INTRODUCCIÓN

El segundo motivo para estudiar administración es que, cuando usted haya terminado susestudios universitarios e iniciado su carrera como profesional, administrará o será administrado.En el caso de quienes están pensando hacer una carrera en la administración, el conocimientodel proceso administrativo sienta las bases para edificar sus habilidades administrativas, perosería ingenuo suponer que todas las personas que estudian administración están pensando enhacer una carrera administrativa. Un curso de administración tal vez sólo sea un requisito paraobtener el grado deseado, aun cuando esto no debe restarle importancia al estudio de la admi-nistración. Suponiendo que usted tendrá que trabajar para ganarse la vida y que es casi seguroque trabajará en una organización, usted será gerente o trabajará bajo las órdenes de un gerente.Si usted estudia administración, podrá saber mucho acerca del comportamiento de su jefe y delfuncionamiento interno de la organización. La cuestión es que no necesariamente debe aspi-rarse a ser gerente para derivar algo valioso de un curso de administración.

Antes de terminar este capítulo, es importante que coloquemos el tema del estudio de laadministración en su debida perspectiva, porque la administración no es un campo de trabajoaislado. Por el contrario, abarca el trabajo y las prácticas de individuos ubicados dentro de unagran variedad de disciplinas. En la siguiente sección veremos algunos de estos vínculos.

¿Qué relación existe entre la administración y otras disciplinas?Los cursos universitarios a menudo parecen entes de conocimiento independientes. Con fre-cuencia, poco de lo que se enseña en un curso se vincula con cursos anteriores o futuros. Por lotanto, muchos estudiantes piensan que no es necesario retener lo que ya han aprendido. Esto esespecialmente cierto en el caso de casi todos los planes de estudio de administración. Por logeneral, no existe vinculación entre los cursos medulares de negocios ni entre los cursos denegocios y las humanidades. Por ejemplo, los cursos de contabilidad casi no hablan de marke-ting, y las clases de marketing normalmente no se refieren a los cursos de economía o de cien-cias políticas. Los planes de estudio de las universidades parecen un conjunto de silos, donde

Dilema ético de la administración¿GANAN DEMASIADO DINERO LOSEJECUTIVOS ESTADOUNIDENSES?

Se les paga demasiado a los ejecutivos de EstadosUnidos? ¿Es justificable un sueldo promedio que pasa de$60 millones? El tema tiene dos vertientes. Por un lado, sesupone que estos ejecutivos tienen una enorme responsa-bilidad dentro de la organización; no sólo tienen queadministrarla en el contexto actual, sino que deben man-tenerla caminando hacia el futuro. Su trabajo no tiene unhorario de 9 a 5, sino uno de 6 a 7 días por semana,muchas veces trabajando un total de 10 a 14 horas al día. Sievaluamos el trabajo con base en habilidades, conocimien-tos, capacidades y responsabilidades, entonces los ejecuti-vos deben recibir sueldos altos.20 Es más, existe la cuestiónde la motivación y la retención. Si usted quiere que estaspersonas triunfen y permanezcan en la compañía, ten-drá que proporcionarles un paquete de compensacionesque represente un motivo para quedarse. Los incentivos

basados en distintas medidas también los impulsan asobresalir.

Por otra parte, casi todas las investigaciones realizadasen cuanto a sueldos de los ejecutivos cuestionan su vincu-lación con el desempeño. Incluso cuando bajan las utili-dades, muchos ejecutivos perciben cantidades muy genero-sas. De hecho, los ejecutivos de compañías estadounidensesestán considerados entre los mejor pagados del mundo.Además, cuando los problemas de desempeño llevan aldespido, algunos ejecutivos reciben increíbles indemniza-ciones por cese. Por ejemplo, cuando despidieron al direc-tor general de Home Depot, él recibió aproximadamente$210 millones como indemnización.21 Los ejecutivos deEstados Unidos perciben sueldos de dos a cinco veces másaltos que los de sus colegas extranjeros a pesar de quealgunos ejecutivos de organizaciones japonesas tienen unmejor desempeño. Por último, los directores generales deEstados Unidos ganan más de 350 veces el sueldo de unempleado promedio.22 En otras palabras, un empleadopromedio que gana poco más de $40,000 al año obtienemenos en todo el año de lo que percibe su director gene-ral ¡en un día!23

¿Piensa usted que los ejecutivos de Estados Unidosganan demasiado? ¿Cuál es su opinión sobre este tema?

Self-AssessmentLibrary (S.A.L.)Visite la Self Assessment Library3.0 y complete los módulosS.A.L. III. B.47, How MotivatedAm I to Be a Manager?; III. B.48, Am I Well Suited for aCareer as a Global Manager?

CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN 17

cada silo representa una disciplina independiente ydistinta.

Algunos profesores de administración hanempezado a reconocer que es necesario tenderpuentes entre estos silos e integrar los cursos dedistintos planes de estudio. Con este propósito, pre-sentamos el siguiente panorama interdisciplinario.

Hemos integrado los temas relacionados conalgunos de los cursos de humanidades y cienciassociales que usted deberá tomar como parte de lasmaterias generales requeridas. Este diseño pretendeenseñarle que los cursos de disciplinas comoeconomía, psicología, sociología, ciencias políti-cas, filosofía y comunicación verbal están rela-cionados con temas de la administración.

Cuando estudiamos los conceptos de adminis-tración en forma aislada, a menudo perdemos elpanorama general. Si usted incluye esta perspectiva interdisciplinaria, entonces podrá apreciarmejor que las clases de materias generales y otros cursos de negocios son muy útiles para losestudiantes de administración. A su vez, esto le ayudará a ser un gerente más eficaz.

¿Qué pueden obtener los estudiantes de administración de los cursos de humanidades y ciencias sociales?Examinemos brevemente, disciplina por disciplina, los cursos de humanidades y cienciassociales que ahora gozan de popularidad y afectan directamente el ejercicio de la administración.

ANTROPOLOGÍA. La antropología estudia las sociedades y nos ayuda a conocer a los sereshumanos y sus actividades. El trabajo de los antropólogos con respecto a las culturas y a losentornos, por ejemplo, ha ayudado a los gerentes a entender mejor las diferencias que sepresentan entre los valores fundamentales, las actitudes y los comportamientos de personas dedistintos países y en distintas organizaciones.

ECONOMÍA. La economía trata sobre la asignación y distribución de recursos escasos. Nospermite entender los cambios en la economía, así como el rol de la competencia y el libre mercadoen un contexto global. Por ejemplo, ¿por qué casi todo el calzado deportivo se fabrica en Asia?, o¿por qué México ahora cuenta con más plantas de automóviles que Detroit? Los economistascontestan a este tipo de preguntas cuando hablan de las ventajas comparativas. Además, entenderel libre comercio y las políticas proteccionistas es enteramente esencial para todo gerente quetrabaje en los mercados globales, y los economistas son los que tratan estos temas.

FILOSOFÍA. Los cursos de filosofía cuestionan la naturaleza de las cosas, particularmente losvalores y la ética. La ética es el conjunto de normas que rigen el comportamiento humano. Lascuestiones éticas llegan directamente a la existencia de las organizaciones y a lo que se entiendecomo un comportamiento correcto dentro de ellas. Por ejemplo, la ética de la libertad (JohnLocke) postulaba que la libertad, la igualdad, lajusticia y la propiedad privada eran derechoslegales; la ética protestante (John Calvin)proponía que los individuos debían ser frugales,trabajar mucho y alcanzar el éxito; y la ética delmercado (Adam Smith) argumentaba que sóloel mercado y la competencia, no el gobierno,deberían regular la actividad económica. Estospostulados éticos han dado forma a las organizaciones de hoy porque proporcionan la base de laautoridad legítima, asocian el desempeño con los premios, y justifican la existencia de losnegocios y las sociedades mercantiles.

CIENCIAS POLÍTICAS. Las ciencias políticas estudian el comportamiento de los individuos ylos grupos en un contexto político. Algunos temas específicos que interesan a las cienciaspolíticas serían la estructura de los conflictos, la asignación de poder, y la manipulación delpoder en provecho propio.

La antropología refiere que a la gente le fascinan lascelebridades. El aprendizaje delos conceptos fundamentales de las humanidades y losnegocios le ha permitido aGeorgette Blau, dueña de OnLocation Tours en la ciudad deNueva York, convertirse en una mejor gerente al operar su negocio de paseos enautobús por sitios que aparecenen programas de televisión ypelículas. Aquí aparece un guíade turistas ofreciendo cannolisa los admiradores del programade televisión The Sopranosmientras escuchan informaciónde detrás del telón en su paseopor el mundo de las sopranos.Fuente: © Associated Press, APPhoto/Jose F. Moreno.

Los planes de estudio de las universidadesparecen un conjunto de silos donde cada silo

representa una disciplina independiente y distinta.

18 PARTE I • INTRODUCCIÓN

El capitalismo es tan sólo un sistema económico. Las economías que integraban la antiguaUnión Soviética y gran parte de Europa Oriental, por ejemplo, estaban fundamentadas en con-ceptos socialistas. Las economías planificadas no eran mercados libres, sino que el gobierno eradueño de casi todos los negocios que producían bienes. Además, las personas que tomaban lasdecisiones en las organizaciones se encargaban, básicamente, de poner en práctica las directri-ces de las políticas gubernamentales. En estas economías, la eficiencia no significaba mucho.En la mayor parte de las industrias básicas no existía competencia porque estaban controladaspor el gobierno. En muchos casos, la eficacia era definida mediante la cantidad de empleadosque tenía una planta y no por criterios financieros básicos.

La forma de gobierno de un país afecta la administración; es decir, si el gobierno permite quesus ciudadanos posean bienes, si los ciudadanos pueden concertar y cumplir contratos, y si tienena su alcance mecanismos de apelación para resolver querellas. En una democracia, por ejemplo, laspersonas tienen derecho a la propiedad privada, a la libertad para celebrar contratos o no, y a un sis-tema de apelaciones para obtener justicia. El hecho de que el país esté fundado en la propiedad, loscontratos y la justicia configura, a su vez, el tipo, la forma y las políticas de sus organizaciones.

PSICOLOGÍA. La psicología es la ciencia que trata de medir, explicar y, en ocasiones, cambiarla conducta de los seres humanos y de otros animales. Los psicólogos se dedican a estudiar elcomportamiento de las personas y a tratar de entenderlo. El campo de la psicología ha abiertoel camino para que los gerentes conozcan la diversidad humana. Los gerentes de hoy afrontanuna base de clientes diversos y una plantilla de empleados diversos. Los esfuerzos de lospsicólogos por entender la diversidad en las culturas y los géneros permiten que los gerentescomprendan mejor las necesidades de las cambiantes poblaciones de clientes y empleados. Loscursos de psicología también son importantes para los gerentes en términos de poder entendermejor la motivación, el liderazgo, la confianza, la selección de empleados, las evaluaciones deldesempeño y las técnicas de capacitación.

SOCIOLOGÍA. La sociología estudia a las personas en relación con otros seres humanos.¿Cuáles serían algunos temas importantes de la sociología para los gerentes? He aquí unoscuantos: ¿De qué manera los cambios sociales como globalización, mayor diversidad cultural,cambios en los roles de los géneros y distintas formas de vida familiar están afectando las prácticasrealizadas en las organizaciones? ¿Cuáles serán las consecuencias que las prácticas escolares ylas tendencias educativas tengan para las habilidades y capacidades de los empleados delfuturo? ¿Qué alteraciones producen los cambios demográficos en los mercados de clientes y deempleos? ¿Cómo será la sociedad de la era de la información dentro de 10 años? Las respuestasa estas preguntas tienen muchas repercusiones sobre la forma en que los gerentes manejan susnegocios.

ConclusionesHemos tratado de explicar la importancia de integrar los cursos universitarios que se hantomado porque todo lo aprendido en los cursos de humanidades y ciencias sociales ayudará auna mejor preparación para administrar en los dinámicos mercados de hoy.

Repaso,comprensión,aplicaciónResumen del capítulo

¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados delaprendizaje enumerados en la página 2? Los habrá conseguidosi es capaz de:11 Describir la diferencia entre gerentes y empleados

operativos. Los gerentes dirigen las actividades de otraspersonas que forman parte de la organización. Tienen títulos como supervisor, jefe de departamento, decano,

gerente de división, vicepresidente, presidente y direc-tor general. Los empleados operativos son personal queno administra; laboran directamente en una tarea o trabajoy no son responsables de supervisar el trabajo de otros.

22 Explicar qué significa el término administración.Administración se refiere al proceso de conseguir que las actividades se desarrollen en forma eficiente con y

RE

PA

SO

CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN 19

mediante otras personas. El proceso significa desempeñarlas actividades primarias de planear, organizar, dirigir ycontrolar.

33 Señalar la diferencia entre eficiencia y eficacia.Eficiencia quiere decir reducir al mínimo los costos de losrecursos necesarios para realizar las actividades. Eficaciasignifica completar las actividades debidamente, es decir,alcanzar las metas.

44 Describir los cuatro procesos primarios de la adminis-tración. Los cuatro procesos primarios de la administra-ción son: planear (establecer metas), organizar (determi-nar cómo alcanzar las metas), dirigir (motivar a losempleados), y controlar (monitorear las actividades).

55 Clasificar los tres niveles de gerentes e identificar lasresponsabilidades primarias de cada grupo. Los tresniveles son: supervisores de primera línea, gerentes de nivel medio, y gerentes de nivel alto. Los superviso-res de primera línea representan el nivel más bajo de losgerentes y suelen ser los encargados de dirigir las activi-dades diarias de los empleados operativos. Los gerentesmedios están en niveles ubicados entre el supervisor deprimera línea y la alta gerencia. Estas personas queadministran a otros gerentes y tal vez a algunos emplea-dos operativos se encargan, principalmente, de traducir lasmetas establecidas por la alta gerencia en detalles especí-ficos que puedan llevar a cabo los gerentes de niveles másbajos. Los gerentes de nivel alto, en la cúspide de la orga-nización o cerca de ésta, son los encargados de tomardecisiones concernientes al curso de la organización, asícomo de establecer políticas que afectan a todos susmiembros.

66 Formular un resumen sobre los roles esenciales quedesempeñan los gerentes. Henry Mintzberg llegó a laconclusión de que los gerentes desempeñan 10 roles o comportamientos distintos. Los clasificó en tres cate-gorías: la primera se refiere a las relaciones interpersona-les (cabeza visible, líder, enlace); la segunda categoríacomprende la transferencia de información (monitor, difusor, portavoz), y la tercera tiene que ver con la toma de decisiones (empresario, gestor de anomalías,asignador de recursos, negociador).

77 Analizar si la tarea del gerente es genérica. La adminis-tración tiene varias propiedades genéricas. Sin importar

cuál sea su nivel en la organización, todos los gerentes lle-van a cabo las mismas cuatro actividades. Sin embargo, laimportancia depositada en cada función varía de acuerdocon la posición del gerente dentro de la jerarquía.Asimismo, el quehacer de los gerentes es igual, en sumayor parte, independientemente del tipo de organizaciónen la que trabajen. Encontramos las propiedades genéri-cas de la administración, principalmente, en las democra-cias del mundo. No debemos suponer que es posibletransferir las prácticas administrativas más allá de lo quellamamos democracias de libre mercado.

88 Describir las cuatro habilidades generales necesariaspara llegar a ser un buen gerente. Los cuatro tipos críti-cos de habilidades necesarias para llegar a ser un buengerente son conceptuales (capacidad para diagnosticar yanalizar situaciones complejas), interpersonales (capaci-dad para trabajar con otros y entenderlos), técnicas(aplicar conocimientos especializados), y políticas(reforzar la posición personal y crear una base de poder).

99 Explicar por qué es valioso estudiar administración.Personas de todas las condiciones sociales han reconocidola importancia del rol que desempeña la buena administra-ción en nuestra sociedad. En el caso de quienes aspiran aocupar puestos administrativos, el estudio de la adminis-tración les proporcionará el cuerpo de conocimientos queles servirá para ser gerentes eficaces. En el caso de per-sonas que no piensan hacer carrera de gerentes, el estudiode la administración les proporciona bastante informaciónacerca del comportamiento de sus jefes y de las activi-dades internas de las organizaciones.

1100 Identificar la importancia de los populares cursos dehumanidades y ciencias sociales en el ejercicio de laadministración. La administración no existe aislada; alcontrario, las actividades administrativas están sujetas a lainfluencia directa de las investigaciones y prácticas reali-zadas en campos como la antropología (saber cosas de losindividuos y sus actividades), economía (entender la asig-nación y la distribución de recursos), filosofía (desarrollarvalores y ética), las ciencias políticas (entender el com-portamiento de los individuos y grupos en un contextopolítico), la psicología (conocer el comportamiento indi-vidual), y la sociología (entender las relaciones entre personas).

Sitio Web

Visite el sitio web de este libro, en dondeencontrará recursos disponibles para este

capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPoint para los estudiantes.

20 PARTE I • INTRODUCCIÓN

Conceptos ligados a la práctica

11 ¿Todas las organizaciones eficaces son también efi-cientes? Explique su respuesta. ¿Si usted tuviera que ele-gir entre eficacia y eficiencia, a cuál le daría más impor-tancia? ¿Por qué?

22 Compare planear, organizar, dirigir y controlar contra los10 roles de Henry Mintzberg.

33 ¿Es su profesor de la universidad un gerente? Explique surespuesta en términos de planear, organizar, dirigir y con-trolar, así como de los roles gerenciales de Mintzberg.

44 ¿En qué se parecen las actividades laborales del dueño deun taller de reparación de automóviles, que tiene dos

empleados, a las del presidente de la Ford MotorCompany? ¿En qué difieren?

55 En la actualidad, algunas personas ostentan el título delíder de proyecto. Manejan proyectos de distinta enver-gadura y duración y deben coordinar el talento de muchaspersonas para alcanzar sus metas, pero ninguno de los tra-bajadores de sus proyectos depende directamente de ellas.¿Realmente podemos decir que estos líderes de proyectoson gerentes, a pesar de que no tienen autoridad directasobre ninguno de los empleados? Explique su respuesta.

Lectura de comprensión

11 ¿Qué es una organización? ¿Por qué son importantes losgerentes para el éxito de una organización?

22 ¿Cuáles son las cuatro actividades comunes que consti-tuyen el enfoque de los procesos de la administración?Describa brevemente cada actividad.

33 ¿Cuáles son las cuatro habilidades generales y las seisespecíficas que afectan la eficacia de los gerentes?

44 ¿Cómo cambia el quehacer de un gerente dependiendo desu nivel dentro de la organización?

55 ¿Cuál es el valor que los cursos de antropología,economía, filosofía, ciencias políticas, psicología y socio-logía tienen para los gerentes? De cada una de estas disci-plinas, mencione un ejemplo sobre una aplicación al ejer-cicio de la administración.

CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN 21

Vea el apéndice A, pág. 435, para verificar la solución del crucigrama.

Crucigrama de comprensión

1

2 3

4 5

6

7 8

9 10

11

12

13

14

15

16

17

Horizontales2. Vigilar las actividades.5. _________ empresa. Compañía de propiedad

independiente que tiene menos de 500 empleados.6. Habilidades _____________. Capacidad del gerente

para crear una base de poder.7. Proceso para conseguir que se hagan las cosas con

eficiencia y eficacia, mediante otras personas y junto con ellas.

9. Motivar a los empleados, orientar las actividades de otros.12. Habilidades _____________. Capacidad mental del

gerente para coordinar todos los intereses y las actividades de la organización.

13. Hacer algo correctamente.15. Gerentes de ___________ línea. Individuos encargados

de dirigir las actividades diarias de los empleados operativos.

16. Empleados __________. Personas que no son responsables de supervisar el trabajo de otros.

17. Habilidades ______________. Capacidad del gerentepara entender a otros y trabajar con ellos

Verticales1. ____________ administrativo. Planear, organizar, dirigir

y controlar.3. Personas que dirigen las actividades de otros.4. Grupo de personas organizadas de manera sistemática.6. Establecer metas.8. ____________ gerenciales. Conjunto de conocimientos,

habilidades y actitudes que se relacionan con el buendesempeño.

10. Hacer lo correcto.11. Roles ______________. Categorías concretas del

comportamiento de los gerentes: relaciones interpersonales, transferencia de información y toma de decisiones.

14. Determinar qué tareas se llevarán a cabo.

Este módulo demostrará que conocer la historia de la administración puede ayudar aentender la teoría y el ejercicio de la administración actuales. Le presentaremos el origende muchos conceptos contemporáneos de la administración, y le enseñaremos cómofueron evolucionando para reflejar las cambiantes necesidades de las organizaciones y lasociedad en general.

La era premodernaLa administración y las actividades organizadas han existido desde hace miles de años. Laspirámides de Egipto y la Muralla China son prueba de que proyectos de gran envergadura, queempleaban a decenas de miles de personas, fueron emprendidos mucho antes de los tiemposmodernos. Las pirámides resultan ser un ejemplo particularmente interesante. La construcciónde una sola pirámide ocupó a miles de personas durante varias décadas. ¿Quién le decía a cadatrabajador lo que debía hacer? ¿Quién se aseguraba de que hubiera suficientes piedras a la manopara que los obreros siguieran trabajando? La respuesta a estas preguntas es: los gerentes. Sinimportar cómo se les llamara entonces, alguien tenía que planear lo que se haría, organizar a laspersonas y los materiales para hacerlo, y guiar a los trabajadores.

Cuando usted escucha el nombre de Miguel Ángel, ¿qué es lo primero que le viene a lamente? ¿El pintor del Renacimiento? ¿El genio? ¿Qué le parece un gerente? La evidencia recientenos dice que la imagen tradicional de Miguel Ángel el genio solitario atrapado entre la agonía y eléxtasis, aislado y tendido sobre su espalda en un andamio pintando él solo el cielo raso de la CapillaSixtina es un mito.24 De hecho, hace aproximadamente 480 años, Miguel Ángel estaba admi-nistrando un negocio de mediano tamaño. Trece personas le ayudaron a pintar la CapillaSixtina, unas 20 le ayudaron a tallar las tumbas de mármol de la Capilla de los Médici enFlorencia, y 200 hombres, cuando menos, bajo su supervisión, construyeron la Biblioteca deLaurencio en Florencia. Miguel Ángel seleccionaba personalmente a sus trabajadores, lospreparaba, los asignaba a uno o a varios equipos, y llevaba registros detallados de los emplea-dos. Por ejemplo, cada semana registraba el nombre, los días laborados y el salario de cadaempleado. Así, Miguel Ángel desempeñaba el rol del gerente que resuelve problemas. Todoslos días entraba y salía rápidamente de las distintas áreas de trabajo que supervisaba, constatabael avance de los trabajadores, y resolvía los problemas que iban surgiendo.

Estos ejemplos históricos demuestran que las actividades organizadas y los administrado-res han estado presentes desde antes de la Revolución Industrial. Sin embargo, no fue sino hastacenturias recientes, sobre todo en el siglo pasado, que la administración se volvió objeto deinvestigaciones sistemáticas, ha adquirido un tronco común de conocimientos, y se ha conver-tido en una disciplina formal.

¿Qué aportó Adam Smith al campo de la administración?El nombre de Adam Smith, por lo general, se menciona en los cursos de economía debido a susaportaciones a la doctrina económica clásica, pero su exposición en la Riqueza de las Naciones(1776) incluía una brillante argumentación con respecto a las ventajas económicas que las orga-

Módulo de historiaRAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN

MÓ

DU

LO

¿Miguel Ángel era un gerente?Aunque casi todos pensamos enél como un solitario pintor, en realidad administraba unnegocio de mediano tamaño.Muchos empleados le ayudarona pintar la Capilla Sixtina, asícomo a tallar las tumbas demármol de la Capilla de losMédici. Al seleccionartrabajadores, capacitarlos,asignarles tareas, y mantenerregistros laborales, MiguelÁngel se desempeñaba comoun gerente.Fuente: Corbis/Bettmann.

22

administración científicaAplicar el método científico paradefinir la mejor manera de hacerun trabajo.

enfoque clásicoTérmino que describe las hipótesisde los teóricos de la administracióncientífica y la administracióngeneral.

Revolución IndustrialAdvenimiento de las máquinas demotor, la producción en masa y lostransportes eficientes; empezó afinales del siglo XVIII en GranBretaña.

división del trabajoDividir los trabajos en tareasprecisas y repetitivas.

MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN 23

nizaciones y la sociedad podrían obtener con la división del trabajo.25 Sus ejemplos estabanbasados en la industria de los alfileres. Smith señaló que 10 personas, encargada cada una derealizar una tarea especializada, podrían producir alrededor de 48,000 alfileres al día entretodas. Sin embargo, si cada una trabajaba por separado, en forma independiente, entonces consuerte las 10 producirían 200 o incluso 10 alfileres al día.

Adam Smith llegó a la conclusión de que la división del trabajo elevaba la productividadporque aumentaba la habilidad y destreza de cada obrero, economizaba el tiempo que normal-mente se perdía al cambiar de una tarea a otra, y creaba inventos y máquinas que ahorraban tra-bajo. Actualmente la popularidad de la especialización laboral se ha generalizado —en elcampo de los servicios, por ejemplo, en la enseñanza y la medicina, y también en las líneas deensamble de las plantas automotrices seguramente por las ventajas económicas que AdamSmith señaló hace más de 200 años.

¿Cómo influyó la Revolución Industrial en el ejercicio de la administración?Es probable que la Revolución Industrial haya sido la influencia más importante para la admi-nistración antes del siglo XX. La Revolución Industrial empezó a finales del siglo XVIII en GranBretaña, y ya para el término de la Guerra Civil estadounidense había cruzado el Atlánticohasta Estados Unidos. El trabajo humano fue sustituido velozmente por las máquinas de motor,las cuales a su vez permitieron que las fábricas produjeran bienes en forma económica.

El advenimiento de las máquinas de motor, la producción en masa, los costos de transportemás baratos que tuvieron lugar con la veloz expansión de los ferrocarriles, así como la ausenciade regulación gubernamental, propiciaron el desarrollo de grandes organizaciones. John D.Rockefeller estaba constituyendo el monopolio Standard Oil, Andrew Carnegie adquiría el con-trol de dos terceras partes de la industria siderúrgica, y empresarios similares edificaban otrosgrandes negocios que requerirían métodos administrativos formales. Se necesitaba una teoríaformal que guiara a los gerentes para manejar sus organizaciones. Sin embargo, no fue sinohasta principios del siglo XX que se dio el primer paso importante para elaborar dicha teoría.

Aportaciones clásicasLas raíces de la administración moderna están en un grupo de practicantes y autores que bus-caron formular principios racionales para que las organizaciones pudieran ser más eficientes.Debido a que sentaron las bases teóricas para la disciplina que llamamos administración, deci-mos que sus aportaciones representan el enfoque clásico, el cual podemos dividir en dos sub-categorías: la administración científica y la teoría de la administración general. Los teóricos dela administración científica consideraron el campo desde la óptica de cómo mejorar la produc-tividad del personal operativo. Los teóricos de la administración general, por otra parte, se con-centraron en la organización general y en cómo hacerla más eficaz.

¿Cuáles fueron las aportaciones de Frederick Taylor?Si tuviéramos que elegir un año para señalar el nacimiento de la teoría moderna de la administra-ción, podríamos decir con toda certeza que fue en 1911, año de la publicación de The Principlesof Scientific Management (Los principios de la administración científica), de Frederick WinslowTaylor.26 Su contenido lo aceptaron por completo los gerentes de todo el mundo. El libro describíala teoría de la administración científica; es decir, aplicar el método científico para definir “lamejor manera” de hacer un trabajo. Los estudios realizados antes y después de la publicación dellibro señalarían a Taylor como el padre de la administración científica. Frederick Taylor elaboró lamayor parte de su obra en las compañías acereras Midvale y Bethlehem Steel en Pennsylvania(vea Detalles de un clásico de la administración, recuadro de la página 25). Taylor, quien trabajócomo ingeniero mecánico en Quaker/Puritan, no dejaba de asombrarse ante la ineficiencia de losobreros. Los empleados usaban técnicas muy distintas para hacer la misma tarea. En el trabajo, seaplicaba la filosofía de “tomarlo con calma”. Taylor pensaba que los obreros producían apenasuna tercera parte de lo que eran capaces. Por lo tanto, se empeñó en corregir la situación aplicandoel método científico a los trabajos de la fábrica. Con gran dedicación, invirtió más de veinte añosen tratar de encontrar la “mejor manera” de hacer cada uno de los trabajos.

Taylor quería producir una revolución mental en los obreros y gerentes mediante lacreación de lineamientos claros para mejorar la eficiencia de la producción. Definió cuatroprincipios de la administración (vea la figura MH-1). Argumentaba que el solo hecho de seguirestos principios significaría prosperidad tanto para gerentes como para obreros. Estos últimosganarían más y la gerencia obtendría más utilidades.

24 PARTE I • INTRODUCCIÓN

1 Desarrollar una ciencia, para cada uno de los elementos del trabajo de un individuo, quereemplace el viejo método de la regla empírica.

2 Seleccionar al obrero científicamente y, después, capacitarlo, prepararlo y desarrollarlo.(Antes, los obreros elegían su trabajo y se capacitaban como podían.)

3 Cooperar de buen talante con los obreros para garantizar que todo su trabajo se sujete a losprincipios de la ciencia que se haya desarrollado.

4 Dividir el trabajo y la responsabilidad en partes casi iguales entre gerentes y obreros. Losgerentes absorben todo el trabajo para el que están mejor preparados que los obreros.(Antes, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se depositaban en losobreros.)

Taylor, al usar las técnicas de la administración científica, fue capaz de definir la mejormanera de hacer cada tarea. De ahí, seleccionó a las personas indicadas para el trabajo y lesenseñó cómo hacerlo de una mejor manera. Para motivar a los obreros, impuso planes de incen-tivos salariales. En términos generales, Taylor consiguió mejorar la productividad, en formaconsistente, en alrededor del 200% o más, y reafirmó la función de los gerentes como encarga-dos de planear y controlar, y la de los obreros de actuar conforme a las instrucciones.

No se puede exagerar el impacto del trabajo de Taylor.27 En el primer decenio del siglo xxpronunció muchas conferencias públicas para explicar la administración científica a los indus-triales interesados. Entre 1901 y 1911, cuando menos 18 empresas adoptaron alguna especie deadministración científica. En 1908, la Escuela de Administración de Harvard declaró que elenfoque de Taylor era el parámetro de la administración moderna y lo adoptó como espina dor-sal para organizar todos sus cursos. El propio Taylor empezó a dar clases en Harvard en 1909.Entre 1910 y 1912, dos circunstancias lanzaron a la administración científica a la fama. En1910 en Estados Unidos, la empresa Eastern Railroad solicitó un aumento de tarifas a laComisión Interestatal del Comercio. Un experto en eficiencia compareció ante la comisión yexplicó que los ferrocarriles podrían ahorrar un millón de dólares diario (equivalente a unos $17millones actuales) si aplicaban la administración científica. Su afirmación fue el centro de lasaudiencias y creó un foro nacional para las ideas de Taylor. Después, en 1911, la obra Los prin-cipios de la administración científica se convirtió de pronto en el libro más vendido. Para 1914,los principios de Taylor habían adquirido tanta popularidad que en una exposición sobre la efi-ciencia, que tuvo lugar en la ciudad de Nueva York, donde Taylor fue el orador central, searremolinaron alrededor de 69,000 personas. Taylor difundió sus ideas no sólo en EstadosUnidos, sino también en Francia, Alemania, Rusia y Japón, pero su mayor influencia fue en lasfábricas de Estados Unidos. Su método permitió que las compañías estadounidenses gozaran deuna ventaja competitiva sobre las extranjeras, lo cual provocó que la eficiencia de las fábricasestadounidenses fuera la envidia del mundo, cuando menos durante 50 años.

¿Quién más hizo aportaciones importantes a la administración científica?

Las ideas de Taylor llevaron a otros investigadores a estudiar la administración científica y a desa-rrollar métodos. Sus discípulos más destacados fueron Frank y Lillian Gilbreth28 y Henry Gantt.

Frank Gilbreth, con formación de contratista de obras, abandonó su carrera en 1912 paraestudiar administración científica después de escuchar a Taylor en una reunión de profesiona-les. Con su esposa Lillian, que era psicóloga, estudió combinaciones del trabajo destinadas aeliminar movimientos inútiles del cuerpo y de las manos. Los esposos Gilbreth también experi-mentaron con diseños y usos de las herramientas y con el equipo correcto para llevar el desem-peño laboral a lo óptimo.29 Frank Gilbreth es mejor conocido por sus experimentos para reducirla cantidad de movimientos que se requieren para colocar ladrillos.

Los Gilbreth se cuentan entre los primeros en usar películas de cine para estudiar losmovimientos del cuerpo y de las manos. Inventaron un microcronómetro que registraba eltiempo a 1/2,000 de segundo, lo colocaban en el campo de estudio que fotografiaban y asídeterminaban el tiempo que un obrero tardaba en realizar cada movimiento. Podían identificarmovimientos inútiles, que pasaban inadvertidos a simple vista, y eliminarlos. Los Gilbreth tam-bién inventaron una clasificación para 17 movimientos básicos de las manos como “buscar”,

FIGURA MH–1

Los cuatro principios de la administración deTaylor

therbligsClasificación inventada por Frank yLillian Gilbreth para identificar 17movimientos básicos de las manos.

MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN 25

“seleccionar”, “agarrar” y “sujetar” que llamaron therbligs (el apellido Gilbreth escrito alrevés, con la th invertida). Esta clasificación les permitió analizar con más precisión los elemen-tos exactos de los movimientos de las manos de un obrero.

Otro contemporáneo de Taylor en Midvale y Bethlehem Steel era Henry L. Gantt, un joveningeniero. Al igual que Taylor y los Gilbreth, Gantt quería elevar la eficiencia de los obrerosmediante investigaciones científicas. Amplió algunas de las ideas originales de Taylor y sumóotras propias. Por ejemplo, Gantt elaboró un sistema de incentivos que otorgaba a los obrerosuna bonificación si terminaban su trabajo en menos tiempo que el considerado como norma.También introdujo una bonificación que se pagaría al capataz de cada obrero que alcanzara lanorma, más una bonificación extra si todos sus obreros lo conseguían. Con esto, Gantt amplióel alcance de la administración científica de modo que abarcara el trabajo de los gerentes y el delos empleados operativos. Gantt seguramente es más conocido por haber creado una gráficade barras que le sirve a los gerentes como instrumento para planear y controlar el trabajo. En elcapítulo 14 veremos la Gráfica de Gantt con más detalle.

FREDERICK TAYLOR

DETALLES DE UN clásico de la administraciónFrederick Taylor es considerado el “Padre de la administración científica”. Su libro, Los

principios de la administración científica, presenta conceptos sobre la “mejor manera” de

estimular la eficiencia de los trabajadores de una organización. Sus recomendaciones,

proporcionadas hace casi 100 años, siguen siendo vigentes.Fuente: Frederick Winslow Taylor Collection, Stevens Institute of Technology, Hoboken, NJ.

Es probable que el ejemplo más citado de la administra-ción científica sea el experimento de Taylor con el hierroen bruto. Los obreros cargaban con 92 libras de hierro enbruto unos carros que se deslizaban sobre rieles. Su pro-ducción promedio diaria sumaba 12.5 toneladas. Taylorpensaba que si el trabajo fuera científicamente analizadopara determinar la mejor manera de cargar el hierro enbruto, la producción se podría elevar hasta 47 o 48toneladas diarias.

Taylor inició su experimento buscando a una personaque tuviera gran fuerza física y concediera un alto valor aldinero. La persona elegida por Taylor fue un inmigranteholandés, corpulento y fuerte, al que nombró “Schmidt”.Éste, al igual que otros cargadores, ganaba $1.15 dólaresal día, cantidad que incluso entonces equivalía a un salarioescaso para subsistir. Taylor ofreció a Schmidt $1.85dólares diarios si hacía lo que él solicitaba.

Taylor, usando el dinero para motivar a Schmidt, lepidió que cargara el hierro en bruto alternando distintosfactores del trabajo con el propósito de ver las repercu-siones de los cambios en la producción diaria de Schmidt.Por ejemplo, algunos días, Schmidt tenía que cargar elhierro doblando las rodillas, pero otros días mantenía laspiernas rectas y arqueaba la espalda. Taylor experimentócon los periodos de descanso, la velocidad al andar, las

posturas al cargar, y otras variables. Después de un largoperiodo en el que probó metódicamente distintas combi-naciones de procedimientos, técnicas y herramientas,Taylor llegó al nivel de productividad que considerabaposible. Al colocar a la persona indicada en el puesto, conel equipo y las herramientas correctas, al conseguir que elobrero siguiera sus instrucciones con exactitud, y al moti-var al trabajador con un salario diario ostensiblementemayor, Taylor pudo alcanzar su objetivo de 48 toneladas.

Es importante comprender lo que vio Taylor enMidvale Steel que alentó su decisión de mejorar la formade hacer las cosas en la fábrica. En aquella época noexistía una idea clara de las responsabilidades de obreros ygerentes. Casi no había parámetros para medir un trabajoeficaz. Los obreros, a propósito, trabajaban con lentitud.Las decisiones de los gerentes eran del tipo “porque lodigo yo” y estaban basadas en la intuición y las corazona-das. Los obreros eran colocados en sus puestos casi sintomar en cuenta que sus capacidades y aptitudes fueranlas idóneas para efectuar las tareas requeridas. Sobretodo, gerentes y obreros pensaban que eran parte de unconflicto permanente. En lugar de cooperar para provechode las dos partes, percibían su relación como un juego quesumaba cero es decir, que una parte ganaba algo a expen-sas de la otra.

26 PARTE I • INTRODUCCIÓN

¿Por qué captó tanta atención la administración científica?Muchas de las directrices de Taylor y de otros, preparadas para mejorar la eficiencia de la pro-ducción, hoy nos parecen cuestión de sentido común. Por ejemplo, diríamos que los gerentes deaquella época, desde luego, deberían haber sabido que los obreros tenían que pasar por unacuidadosa selección, elección y capacitación antes de ser ubicados en un puesto.

Para comprender la importancia de la administración científica, debemos entender la épocaen que vivieron Taylor, los esposos Gilbreth, y Gantt. Entonces la calidad de vida era baja y la pro-ducción requería mucha mano de obra. A principios del siglo XX, Midvale Steel empleaba a 20 o30 obreros que lo único que hacían era cargar con hierro en bruto carros que iban sobre rieles.Actualmente, es probable que una sola persona, con una grúa hidráulica, iguale toda esa produc-ción diaria en sólo unas cuantas horas, pero entonces no había aparatos mecánicos. De igual man-era, los descubrimientos de Frank Gilbreth en el campo de la colocación de ladrillos sólo tendránsentido si reconocemos que casi todos los edificios de calidad de aquella época eran de ladrillo,que los predios eran baratos, y que el principal costo de una planta industrial o una casa eran elcosto de los materiales (ladrillos) y el costo de la mano de obra necesaria para colocarlos.

¿Cuáles fueron las aportaciones de Henri Fayol y Max Weber a la teoría de la administración?Henri Fayol y Max Weber fueron dos personajes importantes que contribuyeron al desarrollo dela teoría general de la administración. En el capítulo 1 mencionamos que Henri Fayol escribióque la administración era un conjunto de actividades universales, a saber: planear, organizar,dirigir, coordinar y controlar. Como dichos escritos son muy importantes, analicemos condetenimiento su contenido.30

Fayol y Taylor escribieron en la misma época. Sin embargo, mientras que Taylor hablabade la administración practicada en la planta de una fábrica (o lo que hoy llamaríamos el tra-bajo de un supervisor) y aplicaba el modelo científico, Fayol dirigió su atención a las actividadesde todos los gerentes y escribió con base en sus experiencias personales. Taylor era un científico;Fayol, como director administrativo de una compañía carbonera francesa, era un practicante.

Fayol decía que ejercer la administración no era lo mismo que la contabilidad, las finanzas,la producción, la distribución y otras funciones típicas de los negocios. Argumentaba que laadministración era una actividad común a todas las empresas humanas, los negocios, elgobierno e incluso el hogar. De ahí partió para determinar los 14 principios de la administra-ción verdades fundamentales o universales que se podían enseñar en las escuelas y universi-dades. La figura MH-2 enumera estos principios.

El alemán Max Weber era sociólogo y escribió durante la primera parte del siglo XX.Weber desarrolló una teoría sobre estructuras de autoridad y describió las actividades de laorganización con base en las relaciones de autoridad.31 Describió un tipo ideal de organizaciónque llamó burocracia, el cual se caracterizaba por la división del trabajo, una jerarquía definidacon claridad, reglas y reglamentos detallados, y relaciones impersonales. Weber reconoció queesta burocracia ideal no existía en la realidad, sino que más bien representaba una reconstruc-ción selectiva del mundo real. La usó de fundamento para sus teorías acerca del trabajo y de lasformas de desarrollarlo en grupos grandes. Su teoría se convirtió en prototipo del diseño demuchas de las grandes organizaciones de hoy. La figura MH-3 expone las características de laestructura burocrática ideal de Weber.

Aplicaciones actuales de los enfoques clásicosUno de los beneficios que ofrece el estudio de la historia es la oportunidad de aprender delpasado. Algunas ideas y ciertos métodos actuales de la administración tienen su origen directoen las aportaciones que hicieron los teóricos de la administración general.

Por ejemplo, una forma de ver la aplicación del concepto de “una mejor manera” está en laconcordancia de las personas con su trabajo y la apropiada capacitación en sus tareas paraobtener mayor eficacia. El campo de la ingeniería industrial, que requiere prestar atención aminuciosos detalles para procesar el trabajo, también tiene sus raíces en la administración cien-tífica. Además, la preocupación actual por adaptar el lugar de trabajo a los empleados, creandoasí un entorno laboral más productivo, se remonta a los principios de la administración cientí-fica, igual que lo hace el énfasis sobre la gestión de proyectos, la programación, etc. El uso decintas de video para mejorar la productividad ya sea en el trabajo o en los deportes tiene susraíces en el trabajo de Frank y Lillian Gilbreth.

principios de laadministraciónSon los principios fundamentales ouniversales de Fayol con respectoal ejercicio de la administración.

burocraciaEl tipo ideal de organización deWeber caracterizado por la divisióndel trabajo, una jerarquía definidacon claridad, reglas y reglamentosdetallados, y relacionesimpersonales.

MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN 27

FIGURA MH–2

Los catorce principios de la administración deFayol

1 División del trabajo. Este principio es igual a la “división del trabajo” de Adam Smith. Laespecialización eleva la producción porque hace que los empleados sean más eficientes.

2 Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad les confiere estederecho. Sin embargo, la responsabilidad va de la mano de la autoridad. Dondequiera que seejerza autoridad surgirán responsabilidades.

3 Disciplina. Los empleados deben acatar y respetar las reglas que rigen a la organización. Labuena disciplina es resultado de un liderazgo eficaz, de un entendimiento claro entre lagerencia y los trabajadores tocante a las reglas de la organización, y de la aplicación juiciosade sanciones por infringir las reglas.

4 Unidad de mando. Un empleado sólo debe recibir órdenes de un único superior.5 Unidad de dirección. Cada conjunto de actividades de la organización que tenga el mismo

propósito debe estar dirigido por un gerente que se sujete a un plan.6 Subordinación de los intereses individuales al interés general. Los intereses de un

empleado determinado, o de un grupo de empleados, no deben ser más importantes que losde la organización en su conjunto.

7 Remuneración. Los trabajadores deben percibir un pago justo por sus servicios.8 Centralización. La centralización se refiere al grado en el que los subordinados participan

en la toma de decisiones. El hecho de que la toma de decisiones esté centralizada (en manosde la gerencia) o descentralizada (en manos de los subalternos) es cuestión de justa propor-ción. La tarea es encontrar la medida óptima de centralización para cada situación.

9 Cadena escalar o cadena de mando. La línea de autoridad, desde la alta gerencia hastalos niveles más bajos, representa la cadena de mando. Las comunicaciones deben seguir estacadena. Sin embargo, cuando el hecho de seguir la cadena provoca demoras, son permisi-bles las comunicaciones cruzadas siempre y cuando todas las partes queden de acuerdo y lossuperiores estén debidamente informados.

10 Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento oportuno.

11 Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.12 Estabilidad del personal en sus puestos. Una rotación elevada de empleados es inefi-

ciente. La gerencia debe hacer planes ordenados del personal y asegurarse de que hayareemplazos disponibles para llenar las vacantes.

13 Iniciativa. Los empleados que tienen permiso para desarrollar y llevar a cabo planes seesfuerzan mucho más.

14 Espíritu de grupo. Las organizaciones que propician el espíritu de grupo disfrutan dearmonía y unidad.

1 División del trabajo. Los trabajos se dividen en tareas sencillas, rutinarias y bien definidas.2 Jerarquía de la autoridad. Las oficinas o los puestos se ordenan en una jerarquía, donde

alguien de orden inferior siempre es controlado y supervisado por alguien de orden superior.3 Selección formal. Todos los miembros de la organización son seleccionados con base en

sus calificaciones técnicas demostradas por vía de la preparación, estudios o exámenes formales.

4 Reglas y reglamentos formales. Para garantizar la uniformidad y regular los actos de losempleados, los gerentes deben depender enormemente de las reglas formales de la organi-zación.

5 Impersonalidad. Las reglas y los controles se aplican de manera uniforme, evitando quesean involucrados con las personalidades y preferencias personales de los empleados.

6 Orientación de la carrera. Los gerentes son ejecutivos profesionales en lugar depropietarios de las unidades que administran. Trabajan con sueldos fijos y siguen una carreradentro de la organización.

FIGURA MH–3

La burocracia ideal de Weber

Por ejemplo, la concepción funcional de la tarea del gerente tiene su origen en Henri Fayol.Si bien muchos de sus principios no se pueden aplicar a la enorme variedad de organizacionesque existe hoy, éstos sirvieron como un marco de referencia para muchos de los conceptosactuales. La burocracia de Weber representó un intento por formular un modelo ideal para dise-ñar organizaciones, así como una respuesta a los abusos que Weber observó dentro de ellas.Weber pensaba que su modelo podría eliminar la ambigüedad, las ineficiencias y los padrinazgosque caracterizaban a casi todas las organizaciones de la época. Ahora, la burocracia de Weber nogoza de tanta popularidad como hace un par de décadas, pero muchos de sus componentessiguen siendo inherentes a las organizaciones grandes. Cuando las organizaciones despiden a unnúmero importante de trabajadores, se reestructuran, cambian sus metas de largo plazo, etc.,están aplicando los principios de los teóricos de la administración general. Y la importanciaactual de la creación de equipos contiene un sólido elemento de “espíritu de grupo”.32

teóricos de laadministración generalAutores que desarrollaron teorías generales del quehacer de los gerentes y del ejerciciocorrecto de la administración.

28 PARTE I • INTRODUCCIÓN

El enfoque en los recursos humanosLos gerentes trabajan con personal para conseguir que se hagan las cosas, y ello explica porquéalgunos autores e investigadores han optado por ver la administración desde la óptica de losrecursos humanos. Actualmente, gran parte de lo que constituye el campo de la administraciónde personal o recursos humanos, así como las posiciones contemporáneas ante la motivación yel liderazgo, se deriva de la obra de teóricos que han sido clasificados como parte del enfoqueen los recursos humanos para la administración.

Primeros partidarios del enfoque en los recursos humanosNo cabe duda de que en el siglo XIX y principios del XX hubo muchas personas que reconocieronla importancia del factor humano para el éxito de la organización, pero hay cinco que sobre-salen porque fueron los primeros partidarios del enfoque en los recursos humanos, a saber:Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, Chester Barnard y Elton Mayo.

¿POR QUÉ ES FAMOSO ROBERT OWEN? El escocés Robert Owen fue un exitoso hombre denegocios que compró su primera fábrica en 1789, cuando apenas tenía 18 años. Asqueado porlos duros métodos que veía aplicar en las fábricas de toda Escocia por ejemplo, niños menoresde 10 años que cumplían jornadas laborales de 13 horas y condiciones deleznables de trabajo,Owen se volvió reformista. Regañaba a los dueños de las fábricas porque trataban mejor a suequipo que a sus empleados. Decía que compraban las mejores máquinas, pero despuéscontrataban la mano de obra más barata para operarlas. Owen argumentaba que el dinerogastado en mejorar las condiciones laborales era una de las mejores inversiones que podíanhacer los ejecutivos de los negocios. Afirmaba que el interés por los empleados era muyrentable para la gerencia y, además, aliviaba la miseria de los seres humanos.

Owen proponía un centro utópico de trabajo. Es recordado en la historia de la administra-ción no sólo por sus éxitos, sino también por su valor y compromiso por aminorar el sufri-miento de la clase obrera. Se adelantó en más de cien años a su tiempo cuando, en 1825,defendió los horarios de trabajo reglamentados para todo el mundo, las leyes sobre el trabajoinfantil, la educación pública, los instrumentos y el equipo que proporcionaban las compañías,y la participación de los negocios en proyectos de la comunidad.33

¿POR QUÉ ES CONOCIDO HUGO MUNSTERBERG? Hugo Munsterberg creó el campo de lapsicología industrial; es decir, el estudio científico de las personas en el trabajo para aumentaral máximo su productividad y adaptación. En su libro Psychology and Industrial Efficiency(Psicología y eficiencia industrial) (1913),34 proponía el estudio científico de la conductahumana para encontrar patrones generales y explicar diferencias individuales. Munsterbergrecomendaba que se usaran pruebas psicológicas para mejorar la selección de empleados, elvalor de la teoría del aprendizaje para desarrollar métodos de capacitación, y el estudio de laconducta humana para determinar las técnicas más eficaces para motivar a los trabajadores. Esinteresante señalar que pensaba que la administración científica y la psicología industrialestaban relacionadas. Las dos teorías pretendían contribuir a lograr una mayor eficienciamediante el análisis científico del trabajo y una mejor convergencia de las capacidades yhabilidades del individuo con las exigencias de distintas tareas. Gran parte de lo que sabemos

sobre las técnicas de selección, capacitación deempleados, diseño del trabajo y motivación estáfundamentado en la obra de Munsterberg.

¿QUÉ APORTÓ MARY PARKER FOLLETT A LAADMINISTRACIÓN? Mary Parker Follett35 secuenta entre los primeros autores que reconocieronque podíamos ver a las organizaciones desde laperspectiva del comportamiento individual y gru-pal. Fue un personaje de transición que escribió entiempos de la administración científica pero pro-puso ideas más inclinadas hacia las personas.Follett fue una filósofa social cuyas ideas teníanimplicaciones claras para el ejercicio de la adminis-tración. Pensaba que las organizaciones debíanestar fundamentadas en la ética de grupo y no en el

Las ideas propuestas por MaryParker Follett y Chester Barnardprevalecen en las prácticaslaborales actuales. Muchasempresas han adoptado suenfoque sobre la creación degrupos de trabajo quecooperen y la promoción de la responsabilidad socialcorporativa. Por ejemplo, estosempleados de la AsociaciónNacional de Baloncesto (NBA)estadounidense participan en un día de trabajocomunitario de la NBA pararealizar un proyecto deconstrucción de un Hábitat para la Humanidad.Fuente: © 2007 NBAE (Foto de ChrisGraythen/NBAE vía Getty Images).

MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN 29

individualismo. Argumentaba que el potencial individual no pasaba de ser sólo potencial mien-tras la asociación de un grupo no lo liberara. La labor del gerente era armonizar y coordinar losesfuerzos del grupo, la noción de “poder con” en vez de “poder sobre” los empleados. Gerentesy trabajadores debían verse como compañeros, como parte de un grupo común. Por ello, paradirigir a los subordinados, los gerentes debían recurrir más a su experiencia y a sus conocimien-tos que a la autoridad formal de su puesto. Sus ideas humanistas influyeron en nuestra visión dela motivación, el liderazgo, el poder y la autoridad.

¿QUIÉN FUE CHESTER BARNARD? Chester Barnard fue, al igual que Follett, un personaje detransición; planteó ideas que tendieron un puente entre la corriente clásica y la de los recursoshumanos. Barnard, que era presidente de Bell Telephone Company, en Nueva Jersey, era prac-ticante al igual que Fayol. Había leído a Weber y su obra influyó en él. Sin embargo, a diferen-cia de Weber, que veía a las organizaciones como algo impersonal, Barnard las consideraba sis-temas sociales que requieren de la cooperación humana. Expresó sus puntos de vista en el libroThe Functions of the Executive (Las funciones del ejecutivo) (1938).36

Barnard pensaba que las organizaciones estaban constituidas por personas que interactúanen relaciones sociales, y que las funciones básicas del gerente eran comunicarse y estimular alos subordinados para que hicieran un gran esfuerzo. Una parte considerable del éxito de laorganización, en opinión de Barnard, dependía de la cooperación de sus empleados y de lo queeste autor llamaba la “aceptación de autoridad”, así como de que mantuviera buenas relacionescon las personas y las instituciones con las que interactuaba normalmente. Al reconocer que laorganización dependía de sus inversionistas, proveedores, clientes y otras partes interesadas delexterior, Barnard introdujo la idea de que los gerentes tenían que estudiar el contexto externo y,después, adaptar la organización para mantener el equilibrio. Independientemente del grado deeficiencia que pudiera alcanzar la producción de la organización, si la gerencia era incapazde garantizar el ingreso constante de materiales y suministros, o de encontrar mercados para susproductos, entonces su supervivencia estaría amenazada.

El interés actual por crear grupos de trabajo que cooperen, por hacer que las empresas mer-cantiles asuman su responsabilidad social, y por armonizar las estrategias de la organizacióncon las oportunidades del entorno tiene su origen en las ideas propuestas por Follett y Barnard.

¿EN QUÉ CONSISTIERON LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE? Sin lugar a dudas, laaportación más importante al enfoque en los recursos humanos ante la administración se debióa los estudios de Hawthorne, los cuales se llevaron a cabo en las instalaciones de Hawthornede la Western Electric Company ubicadas en Cicero, Illinois.37 Los estudios de Hawthorne, queiniciaron en 1924 pero fueron ampliados y prosiguieron hasta principios de la década de 1930,los realizaron inicialmente ingenieros industriales de Western Electric con el fin de estudiar elefecto que distintos grados de iluminación tenían en la productividad de los obreros. Se formóun grupo experimental y uno de control. El primero fue sometido a distintos grados de intensi-dad en la iluminación, mientras que el grupo de control trabajó con una intensidad constante.Los ingenieros suponían que la producción individual estaba relacionada directamente con laintensidad de la luz. No obstante, encontraron que a medida que iba subiendo la intensidad dela luz en el grupo experimental, la producción de los dos grupos aumentaba. Para sorpresa de losingenieros, a medida que el grado de luz bajaba en el grupo experimental, la productividadseguía aumentando en los dos grupos. De hecho, la productividad del grupo experimental nodisminuyó sino hasta que la intensidad de la luz fue reducida al grado de la iluminación lunar.Los ingenieros llegaron a la conclusión de que la intensidad de la iluminación no guardaba unarelación directa con la productividad del grupo, pero no pudieron explicar el comportamientoque habían presenciado.

En 1927, los ingenieros de Western Electric pidieron al profesor de Harvard Elton Mayo y asus compañeros que aceptaran ser asesores del estudio, estableciendo así una relación que duraríahasta 1932 y abarcaría numerosos experimentos como, entre otros, el rediseño de los trabajos, loscambios en la extensión de la jornada y de la semana laborales, la introducción de periodos dedescanso, y los planes salariales individuales en comparación con los de grupo.38 Por ejemplo, unexperimento evaluaba el efecto que un sistema de pago de incentivos por destajo tenía en la pro-ductividad del grupo. Los resultados arrojaron que el plan de incentivos tuvo menos efectos en laproducción del grupo que la presión del grupo, la aceptación en éste, y la seguridad concomitante.Así, llegaron a la conclusión de que los parámetros o las normas sociales del grupo eran determi-nantes y fundamentales para inducir el comportamiento laboral de los individuos.

estudios de HawthorneSerie de estudios realizados afinales de la década de 1920 y principios de la de 1930 ydiseñados por los ingenierosindustriales de Western Electricpara examinar los efectos quetenían los diferentes niveles deiluminación en la productividad de los obreros. Los estudiosHawthorne condujeron hacia unnuevo énfasis en el factor humanoen el funcionamiento de lasorganizaciones y el logro de susmetas.

30 PARTE I • INTRODUCCIÓN

Los especialistas suelen estar de acuerdo en que los estudios de Hawthorne, bajo el lide-razgo de Elton Mayo, tuvieron enormes repercusiones para el devenir del pensamiento de laadministración. Mayo llegó a la conclusión de que el comportamiento y los sentimientos estánestrechamente relacionados, que las influencias del grupo afectan mucho el comportamientoindividual, que los parámetros del grupo establecen la producción del trabajador individual, yque el dinero es un factor menos importante que las normas, los sentimientos del grupo y laseguridad para determinar la producción. Estas conclusiones llevaron a que se diera otro énfasisal factor humano en el funcionamiento de las organizaciones y la consecución de sus metas.También condujeron a una gerencia más paternalista.

Sin embargo, los estudios de Hawthorne también han tenido críticos que han atacado susprocedimientos, el análisis de los resultados y las conclusiones.39 Desde un punto de vistahistórico, poco importa que los estudios no fueran sólidos en términos académicos ni tuvieranconclusiones justificadas; su importancia radica en que estimularon el interés por los factoreshumanos. Los estudios de Hawthorne contribuyeron mucho a cambiar la visión que predomi-naba entonces en cuanto a que las personas no eran muy diferentes de las máquinas; es decir, unolas coloca en la planta de la fábrica, introduce los insumos, y hace que produzcan una cantidadespecífica de productos. Es más, el legado de Hawthorne sigue presente en nuestros días.

¿POR QUÉ FUE IMPORTANTE EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS PARALA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN? Dentro del enfoque en los recursos humanos, hayotro grupo que es importante para la historia de la administración debido a su compromisoinquebrantable por conseguir que las prácticas administrativas fueran más humanas. Todos losmiembros del movimiento de las relaciones humanas pensaban que la satisfacción de los emplea-dos era muy importante, creían que un trabajador satisfecho era un trabajador productivo. Casitodas las personas ligadas a este movimiento Dale Carnegie, Abraham Maslow y DouglasMcGregor fueron individuos que tenían opiniones más bien basadas en sus filosofías personalesque en la evidencia sustantiva de investigaciones.

Los estudiosos de la administración muchas veces olvidan a Dale Carnegie, pero sus ideas yenseñanzas han tenido un efecto enorme en el ejercicio de la administración. En las décadas de1930, 1940 y 1950, millones de personas leyeron su libro How to Win Friends and Influence People(Cómo hacer amigos e influir en las personas).40 Además, en este mismo periodo, miles de geren-tes y aspirantes a gerentes asistieron a sus conferencias y seminarios. ¿Cuál era el tema central dellibro y de las conferencias de Carnegie? En esencia, decía que para triunfar debemos: (1) hacer queotros se sientan importantes al apreciar sinceramente sus esfuerzos; (2) producir una buena primeraimpresión; (3) conseguir adeptos que piensen como uno permitiendo que los otros hablen,mostrando simpatía por ellos, y “jamás decirle a alguien que está equivocado”; y (4) cambiar a laspersonas alabando sus cualidades y brindando al ofensor la oportunidad de conservar su dignidad.

Abraham Maslow, psicólogo humanista, propuso una pirámide de cinco necesidades: psi-cológicas, de seguridad, sociales, de estima, y de realización personal.41 Maslow argumentaba,en términos de motivación, que cada estrato de la pirámide debía ser satisfecho antes de activarel siguiente nivel, y que cuando una necesidad quedaba sustancialmente satisfecha dejaba demotivar el comportamiento.

Cabría decir que la pirámide de las necesidades sigue siendo la teoría más conocida de lamotivación general, a pesar de que las investigaciones existentes no confirman la teoría deMaslow en una medida importante. Es probable que incluso hoy ningún autor de un libro de textode introducción a la administración, al comportamiento organizacional, a las relaciones humanas,a la supervisión, a la psicología o al marketing, omita abordar la pirámide de las necesidades.

Douglas McGregor es conocido porque formuló dos conjuntos de supuestos la Teoría X yla Teoría Y acerca de la naturaleza humana.42 La Teoría X presenta, en esencia, una visiónnegativa de las personas. Asume que éstas tienen pocas ambiciones, les desagrada trabajar,quieren eludir las responsabilidades y deben ser supervisadas estrechamente para que trabajencon eficacia. Por otra parte, la Teoría Y presenta una visión positiva y asume que las personasse pueden dirigir solas, aceptan las responsabilidades, y piensan que trabajar es algo tan naturalcomo descansar o jugar. McGregor pensaba que los supuestos de la Teoría Y captaban mejor laverdadera naturaleza de los trabajadores y que deberían guiar el ejercicio de la administración.

Una anécdota de McGregor capta muy bien la esencia de la perspectiva de las relacioneshumanas. McGregor llevaba doce años dando clases en el Instituto Tecnológico de Massachusetts(MIT) cuando fue nombrado presidente de Antioch College. Cuando llevaba seis años enAntioch, McGregor aparentemente reconoció que su filosofía no había sido capaz de captar lasrealidades de la vida organizacional.

Uno de los libros sobreadministración más leídos fueCómo hacer amigos e influir enlas personas de Dale Carnegie.El libro se concentraba enindicar la manera de hacer queotros se sintieran importantes,producir una buena primeraimpresión, conseguir adeptosque pensaran como uno, y decambiar a las personas al alabarsus cualidades. Casi un siglodespués de haber sidopropuestos, estos temas siguenteniendo vigencia.Fuente: AP Wide World Photos.

MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN 31

Por ejemplo, yo pensaba que un líder podía funcionar correctamente como una especie deasesor en su organización. Creía que podía evitar ser “jefe”. Supongo que esperaba, incons-cientemente, esquivar la desagradable necesidad de tomar decisiones difíciles, de asumir laresponsabilidad de decidir un curso de acción entre muchas alternativas inciertas, de come-ter errores y asumir las consecuencias. Pensaba que, tal vez, podría funcionar de modo queagradara a todos, que “las buenas relaciones humanas” eliminarían todas las discordias ydesacuerdos. Difícilmente podría haberme equivocado más. Tardé un par de años, perofinalmente empecé a darme cuenta de que un líder no puede evitar ejercer su autoridad,como tampoco puede dejar de tener responsabilidad por lo que ocurre en su organización.43

Lo irónico del caso de McGregor fue que volvió al MIT y de nueva cuenta predicó su doc-trina humanista y siguió haciéndolo hasta su muerte. Las ideas de McGregor sobre la naturalezahumana, al igual que las de Maslow, han encontrado muchos seguidores entre los académicos ylos profesionales de la administración.

¿Qué hilo conductor ligó a los defensores del movimiento de las relaciones humanas? Elhilo conductor que unió a los partidarios de las relaciones humanas, incluidos Carnegie,Maslow y McGregor, fue su inquebrantable optimismo acerca de las capacidades de las per-sonas. Creían decididamente en su causa y fueron inflexibles en sus creencias, aun cuandoafrontaban evidencias que las contradecían. No hubo cantidad alguna de experiencias contrariasni de resultados de investigaciones que alterara sus posiciones. A pesar de esta falta de objetivi-dad, los defensores del movimiento de las relaciones humanas ejercieron una influencia contun-dente en la teoría y el ejercicio de la administración.

¿QUIÉNES FUERON LOS TEÓRICOS DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA? Una últimacategoría del enfoque en los recursos humanos abarca a un grupo de psicólogos y sociólogosque recurrieron al método científico para estudiar el comportamiento organizacional. A diferen-cia de los teóricos del movimiento de las relaciones humanas, los de las ciencias de la conductarealizaron investigaciones objetivas sobre el comportamiento humano en las organizaciones.Con gran cuidado, trataron de evitar que sus creencias personales intervinieran en su trabajo.Querían diseñar investigaciones rigurosas que pudieran ser duplicadas por otros científicos dela conducta. Al hacerlo, quisieron crear una ciencia del comportamiento organizacional.

¿CÓMO SE APLICA EN LA ACTUALIDAD EL ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOS?Una lista de enfoques importantes de los recursos humanos, las ciencias de la conducta, y de susaportaciones, incluiría cientos. Sin embargo, a partir de que terminó la Segunda GuerraMundial hasta nuestros días, se han creado infinidad de estudios que nos permiten predecir, conbastante precisión, el comportamiento en las organizaciones. Lo que sabemos actualmenteacerca de temas como liderazgo, motivación de empleados, diferencias de personalidad, diseñodel trabajo y de las organizaciones, cultura de las organizaciones, equipos de alto rendimiento,evaluaciones del desempeño, manejo de conflictos, encuestas de actitud, ayuda psicológica alos empleados, capacitación en administración, toma participativa de decisiones, sistemas decompensación basados en equipos, y técnicas de negociación se deben, en gran medida, a lasaportaciones de los enfoques en los recursos humanos.

El enfoque cuantitativoEl enfoque cuantitativo en la administración, a veces denominado OR (Operations Research;investigación de operaciones) o ciencia de la administración, evolucionó a partir del desarrollode soluciones matemáticas y estadísticas para problemas militares durante la Segunda GuerraMundial. Por ejemplo, cuando los británicos tuvieron que conseguir una efectividad máxima dela limitada capacidad de sus naves aéreas ante las fuerzas masivas de los alemanes, pidieron asus matemáticos que elaboraran un modelo de asignación óptima. De igual manera, los equiposbélicos antisubmarinos usaron las técnicas de la investigación de operaciones para aumentar lasposibilidades de que los convoyes de los aliados sobrevivieran al cruzar el Atlántico Norte, asícomo para elegir los patrones óptimos de las cargas a profundidad que lanzaban las navesaéreas y los navíos durante los ataques contra los barcos U de los alemanes.

Después de la guerra, muchas de las técnicas cuantitativas que habían sido aplicadas aproblemas militares fueron trasladadas al sector de los negocios.44 Un grupo de oficiales mili-tares, llamados los “Whiz Kids” (jóvenes magos), ingresaron a la Ford Motor Company a media-dos de la década de 1940 y de inmediato empezaron a usar los métodos estadísticos para mejorarla toma de decisiones en Ford. Dos de los Whiz Kids más famosos eran Robert McNamara y

32 PARTE I • INTRODUCCIÓN

Charles “Tex” Thornton. McNamara llegó a serpresidente de Ford y, más adelante, Secretario de laDefensa de Estados Unidos. En el Departamento dela Defensa buscó cuantificar las decisiones delPentágono para la asignación de recursos medianteel análisis de costo-beneficio. Terminó su carrerasiendo director del Banco Mundial. Tex Thorntonfundó Litton Industries, un conglomerado multimi-llonario, para lo cual también recurrió a las técnicascuantitativas para la toma de decisiones concernien-tes a las adquisiciones y la asignación. Decenas deotros investigadores militares de operaciones se vol-vieron asesores. Por ejemplo, a principios de ladécada de 1950, el despacho de asesores de ArthurD. Little empezó a aplicar las técnicas de la OR aproblemas de administración. Para mediados de esa

década, muchas empresas habían constituido grupos formales de OR y empleaban a cientos deanalistas de OR en la industria.

¿Qué son las técnicas cuantitativas y qué han aportado al actual ejercicio de la administra-ción? El enfoque cuantitativo para la administración incluye estadísticas aplicadas, modelos deoptimización, modelos de información, y simulaciones por computadora. Por ejemplo, losgerentes podrían usar la técnica de programación lineal para mejorar la asignación de recursos.El análisis de programación de la ruta crítica puede mejorar la eficiencia de la calendarizacióndel trabajo. Las decisiones sobre los niveles óptimos de inventario han influido significativa-mente en el modelo de cuantificación de orden económico. En términos generales, los enfoquescuantitativos han contribuido directamente a la toma de decisiones administrativas, sobre todoen lo que se refiere a las decisiones de planificación y control.

Análisis: las circunstancias sociales dan forma a los enfoques de la administraciónTerminamos este resumen histórico demostrando que las circunstancias sociales configuran losescritos de los teóricos y los enfoques de los gerentes profesionales. Algunos historiadores de laadministración podrían oponerse al siguiente análisis de causa-efecto, pero pocos cuestionaríanque las circunstancias sociales son la fuerza motora básica que impulsa el nacimiento de los dis-tintos enfoques de administración.

¿Qué estimuló el enfoque clásico?El hilo conductor de las ideas que presentaron personajes como Taylor, los esposos Gilbreth,Henri Fayol, y Weber fue mejorar la eficiencia. El mundo era muy ineficiente a finales del sigloXIX y principios del XX. Casi todas las actividades de las organizaciones no eran planificadas niestaban organizadas. Las responsabilidades de los puestos eran vagas y ambiguas. Los gerentes,cuando los había, no tenían una noción clara de lo que supuestamente debían hacer. Existía unagran necesidad de ideas que lograran poner en orden este caos y mejorar la productividad. Losmétodos estandarizados que presentaron los clásicos fueron un medio útil para incrementar laproductividad. Veamos el caso concreto de la administración científica. A principios del sigloXX el nivel de vida era bajo, los salarios modestos, y pocos trabajadores eran dueños de su casa.La producción requería mucha mano de obra. Por ejemplo, no era nada raro que cientos de per-sonas cumplieran con el mismo trabajo repetitivo, agotador, hora tras hora y día tras día. Porello, Taylor tenía una justificación para dedicar seis meses o más al estudio de un trabajo y per-feccionar “una mejor manera” de hacerlo, pues los procedimientos de la época, que requeríantanta mano de obra, contaban con muchísimas personas que trabajaban sobre lo mismo.Además, la eficiencia lograda en la planta de producción podía convertirse en precios másbaratos para el acero, con lo cual se expandían los mercados, se creaban más empleos, y selograba que productos como estufas y refrigeradores estuvieran al alcance de las familias de lostrabajadores. Asimismo, los avances de Frank Gilbreth, al lograr que mejorara la eficiencia delos obreros que colocaban ladrillos y estandarizar las técnicas, significaron la reducción de loscostos de levantar un edificio y, por lo tanto, más edificios fueron construidos. El costo de cons-truir fábricas y casas disminuyó sustancialmente. En consecuencia, fue posible construir más

El origen del enfoquecuantitativo en laadministración se remonta a laSegunda Guerra Mundial. Elpropósito de estas técnicas de investigación de operacio-nes era desarrollar solucionesestadísticas y matemáticas paraproblemas militares. Porejemplo, los equipos de guerraestadounidenses usaronmétodos de investigación deoperaciones para mejorar lasprobabilidades de supervivenciade sus convoyes al cruzar elAtlántico Norte, así como paradeterminar los patronesóptimos de las cargas aprofundidad que lanzaban lasnaves aéreas contra los navíosenemigos.Fuente: Corbis/Bettmann.

MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN 33

fábricas y más personas pudieron tener casa. El resultado final: aplicar los principios de laadministración científica sirvió para elevar el nivel de vida de países enteros.

¿Qué estimuló el enfoque en los recursos humanos?El enfoque en los recursos humanos empezó a difundirse realmente en la década de 1930,cuando dos fuerzas relacionadas se constituyeron en el instrumento idóneo para despertar esteinterés. La primera fuerza era contrarrestar la visión excesivamente mecanicista que tenían losclásicos acerca de los empleados; la segunda fue la Gran Depresión estadounidense.

La visión clásica trataba a las personas y a las organizaciones como máquinas. Los geren-tes eran los ingenieros que se encargaban de que hubiera insumos disponibles y de que lasmáquinas estuvieran en buenas condiciones. Cualquier falla del empleado en generar la produc-ción deseada se consideraba un problema de ingeniería: había llegado el momento de rediseñarel trabajo o engrasar la máquina ofreciendo al empleado un plan de incentivos salariales. Pordesgracia, esta suerte de razonamiento produjo una población trabajadora enajenada. Loshumanos no eran máquinas ni necesariamente respondían en forma positiva al contexto laboral,frío y reglamentado, de la organización de diseño perfecto de los clásicos. El enfoque en losrecursos humanos brindó a los gerentes soluciones para reducir esa enajenación y mejorar laproductividad de los trabajadores.

La Gran Depresión estadounidense hundió al mundo en la década de 1930, y aumentóenormemente el rol que desempeñaba el gobierno en los asuntos de las personas y los negocios.Por ejemplo, en Estados Unidos, el New Deal (Nuevo Trato) de Franklin D. Roosevelt pretendíarestaurar la confianza de una nación desolada. Tan sólo entre 1935 y 1938, se creó la Ley del SeguroSocial para proporcionar asistencia a los ancianos; la Ley Nacional de Relaciones Laboralesfue aprobada para legitimar los derechos de los sindicatos obreros; la Ley de NormasLaborales Justas introdujo un salario garantizado por hora, y la Ley del Seguro de Desempleopara Ferrocarrileros estableció la primera protección nacional contra el desempleo. El clima delNuevo Trato aumentó la importancia del trabajador. Humanizar el centro de trabajo resultabacongruente con los intereses de la sociedad.

¿Qué estimuló los enfoques cuantitativos?El gran motor de los enfoques cuantitativos fue la Segunda Guerra Mundial. El gobierno esta-dounidense financió programas de investigación para elaborar modelos matemáticos y estadís-ticos que ayudaran a resolver problemas militares. En la milicia, el éxito de estas técnicas deinvestigación de operaciones fue impresionante. Después de la guerra, los ejecutivos de nego-cios se abrieron a la posibilidad de aplicar estas técnicas a la toma de decisiones en sus organi-zaciones. Además, como es lógico, debido a que estas técnicas mejoraban la calidad de las deci-siones y elevaban las utilidades de las empresas que las usaban, los gerentes de las compañíasde la competencia se vieron obligados a adoptar las mismas técnicas.

Se crearon nuevas organizaciones para difundir la información de estas técnicas cuantitati-vas entre los gerentes. La Sociedad Estadounidense para la Investigación de Operaciones fueconstituida en 1952 y empezó a publicar Operations Research. En 1953, el Instituto de laCiencia de la Administración (estadounidense) declaró que su objetivo era “identificar, ampliary unificar los conocimientos científicos que nos ayuden a entender el ejercicio de la administra-ción”, y empezó a publicar Management Science.45

A finales de la década de 1960, los cursos de matemáticas, estadística y administración deoperaciones eran materias obligatorias en los planes de estudio de casi todas las escuelas de admi-nistración. El enfoque en la calidad desarrollado por individuos como Joseph Juran y W. EdwardsDeming comenzó a cambiar la perspectiva de las personas sobre los negocios.46 Como resultado,surgió una nueva generación de gerentes expertos en técnicas como la teoría de probabilidades, laprogramación lineal, la teoría de las colas, la teoría de juegos, y la administración de calidad total.47

Memoria histórica: el estudio actual de la administraciónEl material de este módulo ha versado sobre escuelas muy concretas del pensamiento de laadministración. Si bien cada una se formó como respuesta al ambiente social de su tiempo, tam-bién cada una se mantuvo aislada de las otras. Sin embargo, han aparecido tres marcos integra-dos que nos pueden ayudar a organizar y entender mejor el tema de la administración: elenfoque de los procesos, el enfoque de los sistemas, y el enfoque de las contingencias.

34 PARTE I • INTRODUCCIÓN

¿Qué significa enfoque de los procesos?En diciembre de 1961, Harold Koontz publicó un artículo en el cual especificaba los distintosenfoques del estudio de la administración —funciones, énfasis en lo cuantitativo, funciones delas relaciones humanas— y llegaba a la conclusión de que las “teorías de la administración eranuna verdadera selva”.48 Koontz aceptaba que cada uno de los distintos enfoques ofrecía algo ala teoría de la administración, pero también demostraba que muchos eran simplemente instru-mentos para administrar. Pensaba que el enfoque de los procesos podría abarcar y sintetizar ladiversidad que existía entonces. El enfoque de los procesos, originalmente presentado porHenri Fayol, está basado en las actividades de los gerentes que presentamos en el capítulo 1. Elenfoque considera que la ejecución de estas actividades planear, organizar, dirigir y controlar escircular y continua.

El artículo de Koontz suscitó muchos debates, pero casi todos los profesores y profesiona-les de la administración se aferraron a sus propias perspectivas personales.49 No obstante,Koontz había pegado en el blanco. El hecho de que, actualmente, la mayor parte de los libros detexto de administración empleen el enfoque de los procesos demuestra que sigue siendo unmarco viable para su integración.

¿De qué manera el enfoque de los sistemas integra los conceptos de la administración? A mediados de los años de 1960 y durante una década surgieron muchos partidarios de la ideade que podíamos analizar las organizaciones como si fueran sistemas. El enfoque de los sis-temas define al sistema como un conjunto de piezas interdependientes, relacionadas entre sí, yordenadas de modo que producen un todo unificado. Las sociedades son sistemas, como tam-bién lo son las computadoras, los automóviles, las organizaciones, el cuerpo de los animales yel de los seres humanos.

Hay dos tipos básicos de sistemas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados no estánsujetos a la influencia de su entorno ni interactúan con él. Por otra parte, el enfoque de los sis-temas abiertos reconoce la interacción dinámica entre el sistema y su entorno (vea la figuraMH-4). Hoy, cuando decimos que las organizaciones son sistemas, nos referimos a los sistemasabiertos. Es decir, reconocemos la interacción constante de la organización con su entorno, locual resulta en entropía negativa o sinergia.

Una organización (y sus gerentes) es un sistema que interactúa con su ambiente y dependede él. En términos de administración, decimos que esta relación se refiere al trato con los gru-pos de interés de la organización. Los grupos de interés son cualquier grupo que se vea afectadopor las decisiones y políticas de la organización, incluidos organismos gubernamentales, sindi-catos, organizaciones de la competencia, empleados, proveedores, clientes y compradores,líderes locales de las comunidades o grupos de interés público. La labor del gerente consiste encoordinar todas estas partes con el propósito de alcanzar las metas de la organización. Por ejemplo,

Gruposde interés

públicoProveedores

Clientes

Competidores

Gobierno

Sindicatos

G

lobal

Político

Socia

l

E

conó

mico

Tecnológico

Laorganización

FIGURA MH–4

La organización y su entorno

enfoque de los procesosConsidera que planear, organizar,dirigir y controlar son actividadesque se ejecutan de manera circulary continua.

enfoque de los sistemasDefine al sistema como unconjunto de piezasinterdependientes, relacionadasentre sí, y ordenadas de modo queproducen un todo unificado.

sistema abiertoSistema que interactúadinámicamente con su entorno.

sistema cerradoSistema que no está sujeto a lainfluencia de su entorno niinteractúa con éste.

grupos de interésTodo grupo que se vea afectadopor las decisiones y las políticas de la organización.

MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN 35

casi todos los miembros de las organizacionessaben que los clientes son las cuerdas salvavidas desu organización, y que introducir un productonuevo al mercado sin antes asegurarse de que losclientes lo quieren y necesitan podría llevar a undesastre. No anticipar lo que los clientes quierenresulta en una disminución de los ingresos, dacomo resultado menos recursos financieros parapagar salarios e impuestos, y afecta la posibilidadde adquirir maquinaria nueva y la capacidad dereembolsar préstamos. El enfoque de los sistemasreconoce la existencia de estas relaciones que losgerentes deben entender y las posibles limitacionesque podrían imponer. Esta misma relación tambiénes aplicable a la ética gerencial. Las controvertidasacciones de ejecutivos de compañías como Enron,Arthur Andersen, WorldCom, ImClone, y Adelphiaprodujeron nuevas leyes y regulaciones estadounidenses sobre el ejercicio de la contabilidad.Además, tales acciones también generaron una nueva preocupación del público por las prácti-cas éticas de las organizaciones contemporáneas.

El enfoque de los sistemas también reconoce que las organizaciones no operan en formaaislada. Su supervivencia depende muchas veces de la interacción correcta con el entorno, elcual abarca la situación económica, los mercados globales, las actividades políticas, los avancestecnológicos y las costumbres sociales. Ignorar cualquiera de estos factores durante muchotiempo puede ir en detrimento de la organización.

¿Qué tan importante es para un gerente el enfoque de los sistemas? Al parecer mucho,sobre todo porque su trabajo implica coordinar e integrar distintas actividades laborales demodo que el sistema de partes interdependientes y relacionadas entre sí (la organización)cumpla con sus metas. Si bien el enfoque de los sistemas no ofrece descripciones exactas sobreel quehacer de los gerentes, sí presenta un panorama más amplio que el enfoque de los proce-sos. Es más, considerar que el trabajo del gerente consiste en vincular a la organización con suentorno propicia que ésta sea más sensible y responda mejor a los grupos de interés fundamen-tales, como clientes, proveedores, organismos gubernamentales y la comunidad en la que opera.

¿Qué significa el enfoque de las contingencias en el estudio de la administración?La administración, como la vida misma, no parte de principios simples.50 Las compañías deseguros saben que no todo el mundo tiene las mismas probabilidades de padecer una enfermedadgrave. Factores como la edad, la condición física, y el consumo de alcohol o tabaco son contin-gencias que influyen en la salud personal. De igual manera, no podemos decir que todos los estu-diantes siempre aprenden menos en un curso a distancia que en uno con la presencia física delprofesor. Infinidad de investigaciones nos dicen que existen factores contingentes, como el con-tenido del curso y la forma de aprender del individuo, que influyen en la eficacia del aprendizaje.

En años recientes, el enfoque de las contingencias (a veces denominado enfoque situa-cional) se ha usado en lugar de los principios simplistas de la administración, así como paraintegrar gran parte de las teorías de la administración. El enfoque de las contingencias para estu-diar la administración es muy lógico. Debido a que las organizaciones son distintas en cuanto atamaño, objetivos, tareas realizadas y demás, sería extraño encontrar principios de aplicaciónuniversal que funcionaran en todas las situaciones. Es decir, administrar a los ingenieros quediseñan software en Oracle no es igual que administrar a los vendedores de mostrador deNordstrom, tampoco es igual que administrar al equipo de marketing de la misma Oracle. Claroestá que una cosa es decir “todo depende” y otra muy distinta decir de qué depende. Los par-tidarios del enfoque de las contingencias —un grupo que incluye a casi todos los investigadoresy profesionales de la administración— han tratado de identificar las variables del “qué”. Lafigura MH-5 describe cuatro variables contingentes populares. La lista no abarca todas las varia-bles, cuando menos han sido identificadas 100, pero sí incluye las más comunes y nos da unabuena idea del significado del término variable contingente.51 Esta lista le permitirá ver el granefecto que tienen las variables contingentes en el quehacer de los gerentes; es decir, en la formade coordinar e integrar las actividades laborales.

Un ejemplo de un sistemaabierto de administración en el dinámico mundo actual lopodemos observar en Enron.Debido a las accionesfraudulentas de los ejecutivosde Enron, y a acciones simila-res de otras empresas, el interéspúblico en la ética gerencial seha renovado. Tales accionesdieron como resultado nuevasleyes que regulan la manera enque las empresasestadounidenses manejan susfinanzas. Condenado porconspiración, fraude, mentir alos auditores, y abusar deinformación privilegiada,Jeffrey Skilling, antiguo directorgeneral de Enron, fuesentenciado a 24 años deprisión y se le ordenó pagar $45millones de dólares a losaccionistas de Enron.Fuente: © Associated Press, APPhoto/David J. Phillip.

enfoque de lascontingenciasEnfoque situacional de laadministración que sustituye a sistemas más simplistas e integra una gran parte de lasteorías de la administración.

36 PARTE I • INTRODUCCIÓN

Tamaño de la organización. La cantidad de personas que integran una organización influyemucho en el quehacer de los gerentes. A medida que el tamaño va aumentando, los problemasde coordinación también se incrementan. Por ejemplo, el tipo de estructura adecuado para unaorganización de 50,000 empleados probablemente no funcionará de manera eficiente en una de50 empleados.

Rutina en la tecnología de las tareas. Una organización usa tecnología para cumplir con suobjetivo; es decir, sigue el proceso de tomar insumos y convertirlos en productos. Las tecnologíasrutinarias requieren de estructuras organizacionales, estilos de liderazgo, y sistemas de controldistintos de los que requieren las tecnologías a la medida o no rutinarias.

Incertidumbre del entorno. El grado de incertidumbre que ocasionan los cambios políticos,tecnológicos, socioculturales y económicos influye en el proceso administrativo. Lo que funcionamuy bien en un entorno estable y predecible podría ser enteramente inadecuado para unentorno impredecible que cambia velozmente.

Diferencias individuales. Las personas difieren en su grado de interés por crecer, en sutolerancia a la ambigüedad y a la autonomía, y tienen expectativas diversas. Estas diferenciasindividuales, y otras más, resultan muy importantes cuando los gerentes eligen las técnicas demotivación, los estilos de liderazgo, y los diseños de los trabajos.

FIGURA MH–5

Cuatro variablescontingentes populares

MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN 37

Crucigrama de comprensión

Vea el apéndice A, p. 435, para comprobar la solución del crucigrama.

321

4

65

7

8

9

10

11

12

13

Horizontales2. Enfoque de los __________. Planear, etc., de manera

circular y continua.

4. Revolución _____________. Advenimiento de lasmáquinas de motor y la producción en masa.

5. Administración ____________. Método administrativoaplicado para encontrar una mejor manera de hacer un trabajo.

8. Estudios de __________. Serie de estudios realizados en la década de 1920 y que arrojaron nueva luz acerca de los comportamientos de los grupos.

10. Clasificación que abarca 17 movimientos básicosde las manos.

12. Enfoque de las _____________. Enfoque situacional de la administración.

13. División del __________. Dividir los tareas en formas precisas y repetitivas.

Verticales1. Tipo ideal de organización de Weber.

3. Sistema ___________. Sistema que no está sujetoa la influencia de su entorno.

6. Grupos de ____________. Todo grupo que se veaafectado por las decisiones de la organización.

7. ___________ de la administración general. Autores queelaboraron las teorías generales de la administración.

9. Enfoque de los __________. Conjunto de piezasrelacionadas entre sí y ordenadas de modo que producenun todo unificado.

11. sistema ____________. Sistema que interactúadinámicamente con su entorno.

El entorno de laadministraciónC

AP

ÍT

UL

O

R E S U L T A D O S D E L A P R E N D I Z A J E

Después de leer este capítulo, usted podrá:

21 Describir las tres olas de la historia social moderna y sus implicaciones para las organizaciones.

2 Explicar la importancia de considerar la administración desde una perspectiva global.

3 Identificar las formas en que la tecnología está cambiando el trabajo del gerente.

4 Describir las diferencias que existen entre negocio electrónico, comercio electrónico,y organización electrónica.

5 Definir los conceptos de responsabilidad social y ética.

6 Explicar el significado del término espíritu emprendedor e identificar los componentes de los proyectos emprendedores.

7 Describir las implicaciones administrativas de una fuerza de trabajo diversa.

8 Identificar los conceptos laborales y personales que afectan a los empleados.

9 Explicar por qué muchas empresas han reducido su tamaño.

10 Describir las variables clave de una cultura enfocada en el cliente.

11 Explicar por qué las compañías se concentran en la calidad y la mejora continua.

Cuando se trata del tamaño de la organización, ¿lo más

grande siempre es lo mejor? ¿El tamaño permite que las

economías de escala produzcan con mayor eficiencia?

¿La magnitud fomenta el éxito y la rentabilidad? La

respuesta a estas preguntas es: “depende”. Incluso en el

caso de un gigante corporativo como Wal-Mart (la corporación que pro-

duce mayores ingresos en el mundo), el tamaño no puede garantizar el

éxito. El tamaño por sí solo no puede controlar muchos de los factores

ambientales en los que opera una organización. Los ejecutivos de Wal-

Mart aprendieron esta lección de sus tiendas ubicadas en Alemania.1

Durante años, los ejecutivos de Wal-Mart creyeron que podrían

encabezar un importante mercado en Alemania. Considerando el éxito de

Wal-Mart en Estados Unidos y en otros países, la expansión hacia

Alemania parecía ser una buena estrategia. Y durante algún tiempo,

dicha estrategia pareció funcionar. Wal-Mart abrió rápidamente 85 tien-

das en aquel país, empleando a más de 11,000 personas y obteniendo

ventas anuales por más de 2.5 mil millones de euros ($2.5 mil millones).

Lamentablemente, sus gastos anuales eran mucho mayores y provocaron

que Wal-Mart tuviera significativas pérdidas. En consecuencia, incapaces

de mejorar esta situación después de varios años, los ejecutivos de Wal-

Mart vendieron sus 85 tiendas en Alemania (sólo dos meses después de

haberse retirado de Corea del Sur por motivos semejantes). La pregunta

que se hacían casi todos los analistas era: ¿por qué?

La ironía es que este fracaso fue provocado por algunos de los mis-

mos motivos por los que Wal-Mart ha tenido tanto éxito en Estados

Unidos. Su asociación con proveedores y su absorción de gran parte de

los costos de la cadena de suministro simplemente no ocurrió en

Alemania. Wal-Mart compró tiendas que los alemanes consideraban de

segunda categoría y en malas ubicaciones. Además, los ejecutivos

de Wal-Mart creían que el mercado alemán estaba cambiando para

parecerse cada vez más al de Estados Unidos, pero estaban equivoca-

dos. Wal-Mart tuvo que afrontar “la implacable competencia de tiendas

detallistas consolidadas”. No pudieron asociarse con los proveedores

tan fácilmente como lo hacían en otras partes del mundo, sobre todo

con los proveedores de alimentos que trabajaban con el principal com-

petidor de Wal-Mart. En consecuencia, Wal-Mart no podía competir en

precios en varias áreas: el sello distintivo Wal-Mart.

Sin embargo, sus problemas eran mayores que las dificultades con

los proveedores. La manera en que los alemanes compraban y con quién

comerciaban era sorpresivamente distinta. Las diferencias culturales

causaban problemas. Por ejemplo, cuando Wal-Mart entró en el mer-

cado alemán, la mayor parte de sus tiendas eran “manejadas” por

gerentes estadounidenses. Estos gerentes trataron de imponer “la

misma” cultura que funcionaba tan bien en Estados Unidos, sólo para

descubrir más tarde que a los alemanes no les gustaban estas prácticas.

Al parecer a los alemanes no les gusta que otros empaquen sus provi-

39

Fuen

te: ©

Ass

oci

ated

Pre

ss, A

P Ph

oto

/Ard

ian

Sch

mid

t.

40 PARTE I • INTRODUCCIÓN

siones, ni les agrada que los cajeros y las personas que los reciben les

sonrían. Ellos prefieren una interacción más cortante y directa. Por con-

siguiente, la cordialidad de Wal-Mart tuvo un efecto contraproducente:

en vez de crear una atmósfera de compras amistosa y cálida, ofendió a

los clientes alemanes.

¿Qué nos dice este ejemplo de Wal-Mart acerca de las prácticas

comerciales globales? Algo muy simple: el ejercicio comercial se debe

ajustar al país en el que se realicen los negocios. Creer que tener éxito

en un país es una receta de cocina para tener éxito en otro no funciona.

A Wal-Mart, esa lección le costó más de mil millones de dólares. �

Hace una generación, los buenos gerentes daban mucho valor a la estabilidad, a lopredecible, y a la eficiencia que se lograba por medio de las economías de escala.Sin embargo, muchas de las estrellas de ayer como Pan Am y Bell & Howell han desa-parecido porque no se adaptaron a lo que estaba ocurriendo en su entorno. Lasestrellas de hoy, compañías como Southwest Airlines, Sony, Wal-Mart, FedEx, Nestlé, eIntel prosperan porque son esbeltas, veloces y flexibles. Están comprometidas con lacalidad, organizan el trabajo en forma de equipos, crean entornos laborales éticos,reducen al mínimo los gastos fijos de la jerarquía, y muestran habilidadesemprendedoras cuando afrontan cambios.

En este capítulo sentaremos las bases para entender este cambiante mundolaboral. Ninguna organización triunfadora, ni su gerencia, pueden operar sin enten-der y sin saber manejar el entorno dinámico en el que están insertas. Analizaremoslas fuerzas que están haciendo que las organizaciones cambien, veremos cómo son lasorganizaciones contemporáneas y cómo están respondiendo sus gerentes.

La cambiante economíaLas organizaciones que se estancan y se aferran a la tradición tienen cada vez menos probabili-dades de sobrevivir al turbulento cambio por el cual están pasando las economías de todo elmundo. Hoy en día, uno de los mayores problemas de administración de una organización es nopoder adaptarse a un mundo cambiante. Para entender mejor este tema, debemos mirar haciaatrás para observar el camino que hemos tomado.

Es fácil olvidar que hace apenas 30 años nadie tenía un aparato de fax, un teléfono celular ouna computadora portátil. Algunos términos que ahora forman parte de nuestro vocabulariodiario, como correo electrónico e internet, tal vez eran conocidos por unos cientos de personas, enel mejor de los casos. Las computadoras ocupaban mucho espacio, a diferencia de las portátiles dehoy que pesan un par de kilos. Es más, si usted hubiera hablado de redes hace 30 años, las per-sonas habrían entendido que se refería a la ABC, CBS o NBC las grandes redes de televisión.

El chip de silicio y otros adelantos tecnológicos han cambiado para siempre las economíasdel mundo, como demostraremos a continuación, así como la forma de trabajar de la gente. Laelectrónica digital, el almacenamiento óptico de datos, las computadoras portátiles y máspotentes, así como la capacidad de las computadoras para comunicarse entre sí están cam-biando la forma de crear, guardar, usar y compartir la información. Una de las personas que hanestudiado estos cambios y previsto algunas de sus repercusiones es el futurista Alvin Toffler,quien ha escrito mucho acerca del cambio social.2 Toffler ha clasificado cada uno de los perio-dos de la historia social y afirma que la civilización moderna ha evolucionado en forma de tres“olas”. Cada ola ha traído otra manera de hacer las cosas. Algunos grupos de personas se hanbeneficiado de la forma nueva, otros han salido perdiendo.

La primera ola fue impulsada por la agricultura. Hasta el siglo XIX, todas las economías eranagrícolas. Por ejemplo, en la década de 1890, alrededor del 90% de las personas trabajaban enempleos relacionados con la agricultura. Estas personas, por lo general, eran sus propios jefes yeran las encargadas de realizar una serie de tareas. Su éxito o fracaso dependía de que produjeranbien. A partir de la década de 1890, la proporción de la población dedicada a la agricultura ha idodisminuyendo constantemente. Ahora sólo necesitamos menos del 5% de la población económi-camente activa del mundo para producir alimentos. En Estados Unidos es menos del 3 por ciento.

trabajadores delconocimientoTrabajadores cuyos empleos están diseñados en torno a laadquisición y aplicación deinformación.

CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 41

La segunda ola fue la industrialización. Desdefinales del siglo XIX hasta la década de 1960, casitodos los países desarrollados dejaron de sersociedades agrícolas para convertirse en sociedadesindustriales. En este paso, el trabajador abandonólos campos y entró en organizaciones formales. Laola industrial cambió para siempre la existencia delos artesanos, quienes dejaron de cultivar o producirun producto en su totalidad. En cambio, los traba-jadores fueron contratados para laborar en centrosde trabajo formales y estrictamente estructurados.La producción en masa, los trabajos especializadosy las relaciones de autoridad eran la manera deoperar. Esto dio origen a un nuevo grupo de traba-jadores: los obreros de las industrias; es decir, per-sonas que recibían una paga por realizar un trabajorutinario que dependía casi exclusivamente de suvigor físico. Para la década de 1950, en todos los países industrializados, los obreros industria-les se habían convertido en el grupo independiente más grande. Fabricaban productos comoacero, automóviles, caucho y maquinaria industrial. Irónicamente, a lo largo de la historia,ninguna clase ha subido más rápido que la de los obreros ni ninguna jamás ha caído tan rápido.Hoy, los obreros industriales representan menos del 30% de la fuerza de trabajo de EstadosUnidos, y dentro de unos cuantos años serán menos de la mitad de esa cifra.3 A partir de laSegunda Guerra Mundial se ha registrado un giro que se aleja de los trabajos fabriles y se dirigehacia los servicios. En la actualidad, del total de la fuerza de trabajo civil, Japón tiene la propor-ción más alta de empleos fabriles con un poco más del 20%. En Estados Unidos, los empleosfabriles son del orden del 15% de la fuerza de trabajo civil. Por otra parte, los servicios repre-sentan cerca del 50% del empleo en Italia (el porcentaje más bajo de los países industrializados)y más del 75% en Estados Unidos y Canadá.4

A principios de la década de 1970, una nueva era estaba tomando fuerza: la era de la infor-mación. Los adelantos tecnológicos fueron eliminando muchos empleos de obreros pococapacitados. Es más, la ola de la información estaba transformando a la sociedad y dejaba atrásel enfoque en las manufacturas para dirigirlo hacia los servicios. Las personas pasaban, cadavez más, de trabajos en las plantas de las fábricas a trabajos de oficina, técnicos y profesionales.El crecimiento del empleo en los últimos 20 años ha sido más significativo en el campo de losservicios poco especializados (por ejemplo, empleados de comida rápida, dependientes y auxi-liares de servicios médicos en casa) y en el trabajo del conocimiento. Este segundo grupoincluye a profesionales como enfermeras tituladas, contadores, profesores, abogados e inge-nieros. También comprende a los técnicos personas que trabajan con las manos y conconocimientos teóricos que comúnmente llamamos técnicos en información.5 Los progra-madores de computadora, diseñadores de software y analistas de sistemas serían algunos ejem-plos de esta categoría. Actualmente, el grupo de los trabajadores del conocimiento representaalrededor de la tercera parte de la fuerza de trabajo de Estados Unidos personas en empleosdiseñados en torno a la adquisición y aplicación de información.

La innovación tecnológica más poderosa que ha afectado a los negocios en la últimadécada ha sido la aparición de las empresas punto-com. Mediante el uso de internet, el impactode las punto-com no se parece a nada que se haya visto en el siglo pasado.6 Igual que los ferro-carriles, los automóviles, y las computadoras crearon mercados e industrias totalmente nuevos,internet está haciendo lo mismo. Está cambiando completamente las “reglas comerciales”. Enbreve retomaremos el estudio de este fenómeno.

Si bien estas olas han influido en la sociedad, también han afectado nuestra forma de hacernegocios (vea la figura 2-1). Los mercados internacionales, los avances tecnológicos, el comercioelectrónico, los cambios en la composición de la fuerza de trabajo, etc., están dando origen a otrostemas en las organizaciones. En la siguiente sección, y en todo el capítulo, veremos algunas de lasfuerzas más importantes que están creando los nuevos retos para los gerentes contemporáneos.

Un mercado globalParte del cambiante entorno que enfrentan los gerentes radica en la globalización de los nego-cios. La administración ya no está contenida dentro de fronteras nacionales. BMW, la empresade dominio alemán, arma automóviles en Carolina del Sur. Asimismo, McDonald’s vende ham-

Personas como estosdiseñadores de software quedesarrollan juegos para laconsola PlayStation de Sonyrepresentan a uno de losgrupos de trabajadores de mayor crecimiento en la economía global. Trabajan con sus manos y consus conocimientos teóricos en empleos que estándiseñados en torno a laadquisición y aplicación deinformación.Fuente: © TWPhoto/Corbis.

aldea globalSe refiere al concepto de unmundo sin fronteras; a laproducción y comercialización de bienes y servicios en todo elmundo.

42 PARTE I • INTRODUCCIÓN

burguesas en China. Exxon, una compañía supuestamente estadounidense, recibe más de las trescuartas partes de sus ingresos por ventas fuera de Estados Unidos. Toyota fabrica automóviles enKentucky, y General Motors los fabrica en Brasil. Los vehículos deportivos utilitarios deMercedes son fabricados en Alabama.7 Las partes del Crown Victoria de Ford Motor Companyprovienen de todo el mundo: México (asientos, parabrisas y tanques de combustible), Japón(amortiguadores), España (controles eléctricos del motor), Alemania (sistemas de frenos deseguridad), e Inglaterra (piezas clave de la flecha de transmisión). Estos ejemplos ilustran queel mundo se ha convertido en una aldea global. Los gerentes que quieren ser eficaces en estemundo sin fronteras tienen que adaptarse a culturas, sistemas y técnicas diferentes a los suyos.

En la década de 1960, el primer ministro de Canadá dijo que la proximidad de su país conEstados Unidos era semejante a dormir con un elefante: “Uno siente cada gesto que hace el ani-mal”. En el año 2000, podríamos generalizar la analogía al mundo entero. Un aumento en lastasas de interés de Japón, por ejemplo, afecta de inmediato a los gerentes y las organizacionesde todo el mundo. La caída del comunismo en Europa Oriental y el fin de la Unión Soviéticaprodujeron emocionantes oportunidades para las empresas mercantiles de todo el mundo occi-dental (vea la figura 2-2).

Los negocios internacionales han existido desde hace mucho tiempo. Por ejemplo,Siemens, Remington y Singer vendían sus productos en muchos países ya en el siglo XIX. Parala década de 1920 algunas compañías, entre ellas Fiat, Ford, Unilever y Royal Dutch/Shell, sehabían vuelto multinacionales. Sin embargo, no fue sino hasta mediados de la década de 1960que las compañías multinacionales (CMN) fueron cosa común. Estas empresas, quemantienen bastantes operaciones en dos o más países al mismo tiempo pero tienen su sede en elpaís de origen, iniciaron el veloz crecimiento del comercio internacional. Hoy, empresas como

Gillette, Wal-Mart, Coca-Cola y Aflac se cuentanentre una cantidad creciente de compañías, con sede enEstados Unidos, que obtienen una gran parte de susingresos de sus operaciones en el exterior.8

El entorno global ha expandido el alcance y lasmetas de las CMN y ha creado una organizaciónglobal, incluso más genérica, denominada com-pañía transnacional (CTN). Este tipo de organi-zación no pretende repetir sus éxitos nacionalesadministrando desde casa las operaciones en elexterior. Por el contrario, las decisiones de las CTNse toman en el ámbito local. Normalmente se con-trata a nacionales (personas nacidas y criadas en unpaís determinado) para que dirijan las operacionesen cada país. Los productos y las estrategias de mar-keting de cada nación son adaptados a su cultura.

La vieja economía La nueva economía

FIGURA 2–1

La cambiante economía

Las fronteras nacionales limitan la competencia Las fronteras nacionales son casi inexistentes para definir los límites de las operaciones de una organización

La tecnología refuerza las jerarquías rígidas Los cambios tecnológicos en la forma de crear, guardar, usary limita el acceso a la información y compartir la información la han hecho más accesible

Las oportunidades de empleo son para los obreros industriales Las oportunidades de empleo son para los trabajadores delconocimiento

La población es relativamente homogénea La diversidad cultural caracteriza a la población

Las empresas están separadas de su entorno Las empresas aceptan sus responsabilidades sociales

Las grandes compañías impulsan la economía Las pequeñas empresas impulsan la economía

Los clientes reciben lo que las empresas deciden darles Las necesidades de los clientes impulsan los negocios

Hoy en día, las fronterasnacionales han dejado delimitar a las organizacionescontemporáneas. La aldeaglobal permite a compañíascomo McDonald’s vender susproductos en cualquier lugardel mundo. Abrió su primerrestaurante en China en 1990, yahora opera 760 restaurantesMcDonald’s en todo el país. Enel mundo, esta enorme cadenade restaurantes dehamburguesas tiene más de30,000 unidades en 100 países.¡Y todas las hamburguesas deestos restaurantes tienen elmismo sazón!Fuente: Getty Images, Inc.

“Estoy tratando de encontrar el paísdonde fabricaron mi camisa”.

EL CIRCO FAMILIAR Por Bil Keane

© 2003 Bil Keane, Inc. Distribuido por King Features Synd. www.familycircus.com

CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 43

FIGURA 2–2

Por ejemplo, Nestlé es una compañía transnacional. Con operaciones en casi todos los paísesdel orbe, es la compañía más grande del mundo en el ramo de los alimentos, pero sus gerentesadaptan sus productos a los consumidores locales. En cierta parte de Europa, Nestlé vende pro-ductos que no conseguiríamos en Estados Unidos o Latinoamérica. Otro ejemplo es Frito-Lay,que comercializa unos Doritos en el mercado británico que no tienen el sabor ni la textura de laversión que se vende en Estados Unidos y Canadá. Muchas de las grandes compañías que cono-cemos están tomando las medidas pertinentes para globalizar mejor su estructura administrativay están rompiendo los arreglos internos que imponen barreras geográficas artificiales. Este tipode organización se conoce como organización sin fronteras. Por ejemplo, IBM abandonó laestructura de su organización basada en países y se reestructuró en forma de 14 grupos indus-triales. Ford fusionó sus operaciones automovilísticas de Europa y América del Norte, eviden-temente distintas, y tiene planes a futuro para agregar una división latinoamericana y otra enAsia-Pacífico. Bristol-Myers Squibb cambió sus negocios de medicamentos de consumo gene-ral para volverse más agresiva en las ventas internacionales y ahora cuenta con un nuevo ejecu-tivo encargado de estos medicamentos (por ejemplo, Bufferin y Excedrina) en todo el mundo.La tendencia a la administración sin fronteras representa un intento de las organizaciones poraumentar la eficacia y la eficiencia en los competidos mercados globales.

¿Qué efectos produce la globalización en las organizaciones?La globalización afecta más a las organizaciones en el momento que su administración decideentrar en los mercados globales. La organización que se globaliza, por lo general pasa por tresetapas, como se muestra en la figura 2-3. En la etapa I, los gerentes hacen el primer intento porglobalizarse mediante la simple exportación de sus productos a otros países. Se trata de un paso

FIGURA 2–3

Etapas de laglobalización

Etapa IRespuesta pasiva

Etapa IIPrimer ingreso claro

Etapa IIIOperaciones internacionales

establecidas

Subsidiariaen el extranjero

Exportara otrospaíses

Contratar arepresentanteso a fabricantesen el extranjero

Licencias yfranquicias

Empresas deriesgo compartido

compañías multinacionales(CMN)Empresas que mantienenbastantes operaciones en dos omás países al mismo tiempo perotienen su sede en el país deorigen.

compañía transnacional(CTN)Empresa que tiene bastantesoperaciones en más de un país almismo tiempo y que descentralizala toma de decisiones para cadaoperación de acuerdo con el paísen que se encuentre.

organización sin fronterasEstructura administrativa querompe los arreglos internos que imponen barreras geográficasartificiales.

provincialismoSe refiere a una visión estrecha; esdecir, ver las cosas tan sólo bajo elpropio punto de vista y desde laperspectiva personal.

alianzas estratégicasUna compañía nacional y unaextranjera comparten el costo deldesarrollo de productos nuevos o de construir instalaciones paraproducir en otro país.

44 PARTE I • INTRODUCCIÓN

inactivo hacia la participación, el cual entraña un mínimo de riesgos porque los gerentes nohacen un esfuerzo serio por aprovechar los mercados extranjeros. En cambio, la organizaciónsólo atiende pedidos del extranjero cuando los recibe. Ésta puede ser la primera y única partici-pación internacional que tengan muchas empresas del campo de los pedidos por correo.

En la etapa II, los gerentes hacen un esfuerzo claro por vender productos en otros países o paralograr que fábricas del extranjero los produzcan. Sin embargo, todavía no hay presencia física deempleados de la compañía fuera del país de origen de la empresa. En el campo de las ventas, en laetapa II las organizaciones normalmente envían a empleados nacionales, en viajes de negocios regu-lares, para reunirse con los clientes foráneos o contratan a agentes o corredores en el extranjero comorepresentantes de su línea de productos. En el campo de las manufacturas, los gerentes se ponen encontacto con una empresa extranjera para que fabrique los productos de la organización.

La etapa III representa la clara dedicación de los gerentes a abordar agresivamente los mer-cados internacionales.9 Como lo muestra la figura 2-3, los gerentes lo hacen de distintas mane-ras. Tal vez otorguen una licencia o franquicia a otra empresa, la cual tendrá derecho a usar elnombre registrado de la organización, su tecnología o las especificaciones de los productos.Compañías farmacéuticas y cadenas de comida rápida, como Pizza Hut, usan mucho esteenfoque. Las empresas de riesgo compartido implican un compromiso mayor porque unaempresa nacional y una extranjera comparten el costo del desarrollo de productos nuevos o deconstruir instalaciones para producir en otro país. Estas asociaciones o alianzas estratégicas10

ofrecen a las compañías un camino más rápido y menos caro para competir globalmente que si lohicieran por cuenta propia. Algunas alianzas internacionales recientes incluyen a British Airwaysy American Airlines, Polaroid y Minolta, y Nestlé y General Mills. Los gerentes adquieren unmayor compromiso, y asumen el mayor riesgo, cuando la organización forma una subsidiariaen el extranjero. Estas subsidiarias son administradas como una CMN (con control nacional),una CTN (con control extranjero), o una organización sin fronteras (con control global). Un ejem-plo de una subsidiaria extranjera es Acura, una compañía independiente propiedad de Honda.

¿Qué efectos tiene la globalización en los gerentes?

Cuando usted escucha el nombre de Whirlpool, ¿qué es lo primero que le viene a la mente? ¿Unenorme fabricante estadounidense de aparatos eléctricos como lavadoras, secadoras y refrigerado-res? Esta descripción es correcta en parte, pero las actividades de Whirlpool no se limitan a EstadosUnidos. También es un gran fabricante y distribuidor de electrodomésticos en Europa y Asia.11

En términos del cambiante entorno global, la expansión del capitalismo hace que el mundosea más pequeño. Los negocios tienen mercados nuevos por conquistar. Trabajadores bienpreparados y confiables de países como Hungría, Eslovaquia y la República Checa se con-vierten en una abundante fuente de mano de obra barata para las organizaciones de todo elmundo. La instauración de los mercados libres en Europa Oriental subraya todavía más la cre-ciente interdependencia entre los países y el potencial de los bienes, el trabajo y el capital paradesplazarse fácilmente más allá de las fronteras nacionales.

Un mundo sin fronteras presenta nuevos desafíos para los gerentes. Un desafío concreto esadministrar en un país que tiene una cultura nacional distinta.12 El reto específico está en recono-cer las diferencias y encontrar la manera de hacer que las interacciones sean efectivas. Así, unode los primeros asuntos que deben enfrentar los gerentes es la percepción de los “extranjeros”.

Los gerentes estadounidenses tenían antes una percepción bastante provinciana del mundode los negocios. Provincialismo se entiende como tener una visión estrecha; es decir, estosgerentes tan sólo veían las cosas según su punto de vista y desde su perspectiva.13 Pensaban quesus métodos para hacer negocios eran los mejores del mundo. No reconocían que las personasde otros países hacían las cosas de otra manera ni que vivían de diferente forma que los esta-dounidenses. En esencia, el provincialismo es una visión etnocéntrica. Es evidente que talvisión no puede triunfar en una aldea global, y tampoco es la visión dominante en nuestros días.Sin embargo, los gerentes estadounidenses, para cambiar su percepción, primero tuvieron queentender las distintas culturas y sus contextos.

Todos los países tienen distintos valores, moral, costumbres, sistemas políticos y económi-cos, y leyes. Los enfoques tradicionales para estudiar los negocios internacionales han pre-tendido anticipar cada uno de estos temas centrales. Sin embargo, es preciso señalar que losenfoques tradicionales para hacer negocios se deben entender dentro de su contexto social. Esdecir, el éxito de las organizaciones se debe a diversas prácticas administrativas y cada una de ellas

CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 45

se deriva de un entorno distinto para los negocios. Por ejemplo, diversos países perciben el estatus dedistintas maneras. Así, en Francia, el estatus suele ser resultado de factores que son importantes parala organización como la antigüedad, el grado de estudios, etc. Éste sería un caso de estatus adscrito.En Estados Unidos, el estatus está más bien en función de los logros personales de los individuos(estatus logrado). Los gerentes deben entender las cuestiones sociales (como el estatus) quepodrían afectar las operaciones en otra nación. Los países también tienen leyes distintas. Por ejem-plo, en Estados Unidos las leyes impiden que los empleadores tomen medidas en contra de losempleados debido exclusivamente a su edad. No todos los demás países cuentan con leyes simila-res. El hecho de ver el entorno global desde una perspectiva determinada resulta demasiado estre-cho y potencialmente problemático para las organizaciones. Un enfoque más conveniente seríareconocer las dimensiones culturales del entorno de un país. Geert Hofstede14 realizó un estudiomuy ilustrativo sobre las diferencias que hay entre los ambientes culturales.

La estructura de Hofstede para evaluar a las culturas es uno de los enfoques más amplia-mente referenciados en el análisis de variaciones entre culturas. Este autor encuestó a más de116,000 empleados de IBM localizados en 40 países sobre valores relacionados con su trabajo.Descubrió que gerentes y empleados difieren en cinco dimensiones con respecto a los valoresde la cultura nacional. A saber:

� Distancia del poder. Es el grado en que una sociedad acepta el hecho que el poder está dis-tribuido asimétricamente en las instituciones y las organizaciones. Puede variar de relativa-mente igual (baja distancia del poder) a sumamente desigual (alta distancia del poder).

� Individualismo frente a colectivismo. Es el grado en que los miembros de una sociedadprefieren actuar como individuos que como miembros de un grupo. El colectivismo esequivalente a la falta de individualismo.15

� Cantidad frente a calidad de vida. La cantidad de vida es el grado en que se imponenvalores como la seguridad en uno mismo y la adquisición de dinero y bienes materiales.La calidad de vida es el grado en que las personas conceden importancia a las relacionesy muestran sensibilidad e interés por el bienestar de otros.16

� Evitar la incertidumbre. Es el grado en que la sociedad prefiere las situaciones estruc-turadas que desorganizadas. En los países donde hay mucha incertidumbre las personaspresentan altos grados de ansiedad, la cual se manifiesta en mucho nerviosismo, tensión yagresividad.

� Enfoque a largo plazo frente al enfoque de corto plazo. Las personas de culturas quetienen enfoques a largo plazo ven a futuro y valoran el ahorro y la perseverancia. Quienesposeen enfoques a corto plazo valoran el pasado y el presente y hacen hincapié en elrespeto a la tradición y en el cumplimiento de las obligaciones sociales.

¿Cuáles fueron las conclusiones de la investigación de Hofstede? Lo más destacado en loque se refiere a distancia del poder, China y África Occidental obtuvieron calificaciones altas;Estados Unidos y los Países Bajos calificaciones bajas. Casi todos los países asiáticos fueronmás colectivistas que individualistas, y Estados Unidos tuvo la calificación más alta en el rubrode individualismo. Alemania y Hong Kong compartieron una calificación alta en cantidad devida; en tanto que Rusia y los Países Bajos una baja. En lo que respecta a evitar la incertidum-bre, Francia y Rusia calificaron alto y Hong Kong y Estados Unidos bajo. El enfoque de Chinay Hong Kong fue a largo plazo, en tanto que el de Francia y Estados Unidos fue a corto plazo.

Aunque el trabajo de Hofstede ofrece el marco básico para diferenciar las culturasnacionales, estos datos tienen casi 30 años de antigüedad. Sin duda, han ocurrido muchas cosasen las últimas décadas. Por ejemplo, el colapso de la Unión Soviética, la fusión de AlemaniaOriental y Occidental, y el final de la segregación racial en Sudáfrica. El estudio GLOBE pro-porciona importantes actualizaciones a estas dimensiones culturales clásicas.17

El programa de investigación GLOBE (Global Leadership and Organizational BehaviorEffectiveness; Liderazgo global y eficacia en el comportamiento organizacional), iniciadoen 1993, es una investigación intercultural continua sobre liderazgo y cultura nacional.Utilizando datos de 825 organizaciones ubicadas en 62 países, el equipo de GLOBE identificólas siguientes nueve dimensiones en que difieren las culturas nacionales (vea la figura 2-4 paraconocer las evaluaciones de los países).

� Determinación. Es el grado en que una sociedad anima a la gente a ser fuerte, segura ycompetitiva en vez de modesta y tierna.

Liderazgo global y eficaciaen el comportamientoorganizacional (GLOBE)Programa de investigaciónintercultural continua sobreliderazgo y cultura nacionaliniciado en 1993.

46 PARTE I • INTRODUCCIÓN

� Enfoque futuro. Es el grado en que una sociedad alienta y recompensa las conductasenfocadas en el futuro como la planeación, inversión en el futuro, y gratificaciónaplazada.

� Distinción de géneros. Es el grado en que una sociedad maximiza las diferencias entrelos géneros.

� Evitar la incertidumbre. Igual que se definió en la investigación que le dio origen, elequipo de GLOBE define este término como la dependencia de la sociedad de normas yprocedimientos sociales para evitar la incertidumbre de sucesos futuros.

� Distancia del poder. Como en la investigación original, el equipo de GLOBE define ladistancia del poder como el grado en que los miembros de una sociedad esperan se dis-tribuya el poder de manera desigual.

� Individualismo frente a colectivismo. De nuevo, este término se define de manera seme-jante a la investigación original como el grado en que los individuos son alentados por lasinstituciones sociales a integrarse a grupos dentro de las organizaciones y la sociedad.

� Colectivismo excluyente. Contrario a enfocarse en instituciones sociales, esta dimensiónabarca el grado en que los miembros de una sociedad se enorgullecen de ser miembros degrupos pequeños como su familia y su círculo de amigos cercanos, así como de las orga-nizaciones en las que trabajan.

� Enfoque en el desempeño. Esta dimensión se refiere al grado en que una sociedad alientay recompensa a los miembros de un grupo por la mejora y excelencia en el desempeño.

� Enfoque humano. Este aspecto cultural representa el grado en que una sociedad alienta yrecompensa a los individuos por ser justos, altruistas, generosos, compasivos y amablescon los demás.

FIGURA 2–4

Puntos destacados de GLOBE

Determinación Suecia Egipto EspañaNueva Zelanda Irlanda Estados UnidosSuiza Filipinas Grecia

Enfoque futuro Rusia Eslovenia DinamarcaArgentina Egipto CanadáPolonia Irlanda Países Bajos

Distinción de géneros Suecia Italia Corea del SurDinamarca Brasil EgiptoEslovenia Argentina Marruecos

Evitar la incertidumbre Rusia Israel AustriaHungría Estados Unidos DinamarcaBolivia México Alemania

Distancia del poder Dinamarca Inglaterra RusiaPaíses Bajos Francia EspañaSudáfrica Brasil Tailandia

Individualismo frente a Dinamarca Hong Kong Greciacolectivismo* Singapur Estados Unidos Hungría

Japón Egipto Alemania

Colectivismo excluyente Dinamarca Japón EgiptoSuecia Israel ChinaNueva Zelanda Qatar Marruecos

Enfoque en el desempeño Rusia Suecia Estados UnidosArgentina Israel TaiwánGrecia España Nueva Zelanda

Enfoque humano Alemania Hong Kong IndonesiaEspaña Suecia EgiptoFrancia Taiwán Malasia

*Una calificación baja es sinónimo de colectivismo.

Fuente: M. Javidan y R. J. House, “Cultural Acumen for the Global Manager: Lessons from Project GLOBE”,Organizational Dynamics (primavera de 2001), pp. 289-305.

Países con Países conPaíses con baja calificación calificación

Dimensión calificación Moderada alta

CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 47

Una comparación entre las dimensiones de GLOBE contra las de la investigación originalsugiere que las de GLOBE son una extensión y no un reemplazo del trabajo de Hofstede. Elestudio de GLOBE confirma que las dimensiones originales siguen siendo válidas. Noobstante, las dimensiones adicionales ofrecen una medida actualizada de las diferencias cultu-rales de los países. Por ejemplo, aunque Estados Unidos fue el líder mundial en individualismoen la década de 1970, hoy su calificación es intermedia. Podemos esperar estudios intercultura-les posteriores sobre comportamiento humano y prácticas organizacionales que utilizarán cadavez más las dimensiones de GLOBE para evaluar las diferencias entre países.18

Énfasis en la tecnologíaSupongamos que usted necesita saber si su unidad está cumpliendo bien con sus normas de pro-ducción. Hace treinta años probablemente hubiera tenido que enviar una solicitud al departa-mento de control de operaciones. La respuesta habría tardado tal vez un par de semanas y el for-mato de la información habría sido el que dictara el departamento de operaciones. Hoy, sinembargo, con sólo oprimir algunas teclas de su computadora tendrá en unos instantes esa infor-mación. Es más, será exactamente la información que usted quiere obtener, tal vez enteramentedistinta de la información que alguno de sus colegas necesita para resolver un asunto similar.

Desde la década de 1970, compañías estadounidenses como General Electric, CitigroupGlobal Technologies, Wal-Mart y 3M han usado oficinas automatizadas, robótica para la fabri-cación, software para el diseño asistido por computadora, circuitos integrados, microprocesadoresy reuniones de trabajo vía electrónica. Estos adelantos tecnológicos permiten que las organiza-ciones sean más productivas y les sirven para crear una ventaja competitiva y conservarla.

La tecnología incluye todo equipo, herramientas o métodos de operación diseñados paraque el trabajo sea más eficiente. Los adelantos tecnológicos implican integrar la tecnología alproceso para convertir los insumos en productos. Por ejemplo, para vender sus bienes o servi-cios, una organización primero tiene que tomar ciertos insumos trabajo, materias primas ydemás y convertirlos en productos. Antes, muchas de estas operaciones de transformación eranejecutadas por medio del trabajo humano. Sin embargo, la tecnología ha permitido mejorar esteproceso de producción reemplazando el trabajo humano con equipo electrónico y computado-ras. Por ejemplo, en General Motors las operaciones de ensamble dependen mucho de larobótica. Los robots desempeñan tareas repetitivas como soldadura por puntos y pintura amucha mayor velocidad de la que son capaces los seres humanos. Además, los robots no pade-cen problemas de salud por el contacto con sustancias químicas y otros materiales peligrosos.La tecnología también permite brindar mejor servicio a los clientes. Por ejemplo, MerillatIndustries, ebanista de Adrian, Michigan, ofrece a sus clientes más de 63,000 diseños de arma-rios, lo cual les permite crear armarios personalizados por una fracción del tiempo y costo delos muebles hechos a la medida.19 Sin embargo, las empresas fabriles no son las únicas queusan tecnología. La industria bancaria, por ejemplo, ha sustituido a miles de cajeros de ven-tanilla con cajeros automáticos y sistemas electrónicos para pagar cuentas.

Los avances tecnológicos también sirven para brindar información de mayor calidad y utili-dad. Por ejemplo, casi todos los automóviles fabricados en la actualidad cuentan con un circuitode computadora en el tablero que los técnicos usan para conectarse y determinar los problemas defuncionamiento, ahorrando al mecánico muchashoras de revisión para emitir un diagnóstico. En Wal-Mart, la tecnología ha traído consigo la posibilidadde obtener mejor información en forma oportuna.Los representantes de la compañía pueden obtenerinstantáneamente datos sobre la logística y el inven-tario de los almacenes. Como resultado, Wal-Mart haaumentado su eficiencia en más del 20 por ciento.

Para una organización, ¿qué beneficiostiene la tecnología de la información?Los cambios tecnológicos, sobre todo los relaciona-dos con la tecnología de la información (TI), hantenido un efecto importante en el modo de adminis-trar las organizaciones y lo seguirán teniendo. Porejemplo, Dell Computer Corporation diseñó la más

tecnologíaTodo equipo, herramientas ométodos de operación diseñadospara que el trabajo sea máseficiente.

La tecnología mejora el procesode producción al reemplazar lalabor humana con compu-tadoras y equipo electrónico.Con la convicción de que losrobots pueden realizar untrabajo más confiable que losseres humanos, Honda los utilizaampliamente en su línea deproducción de automóviles. Lasúnicas tareas que requieren delabor humana en sus plantas de montaje son la inspección, los ajustes, y la reparación dedefectos.Fuente: © George Steinmetz/Corbis.

negocio electrónicoRango completo de actividadesincluidas en una empresa exitosabasada en internet.

comercio electrónicoToda transacción que ocurrecuando los datos son procesados y transmitidos por internet.

48 PARTE I • INTRODUCCIÓN

moderna de sus fábricas sin espacio para almacenar inventarios. Asimismo, General Electricahorró millones de dólares al comprar refacciones para sus instalaciones vía internet. La TI per-mitió que estas decisiones y acciones fueran posibles. Además, la TI ha creado la capacidad desuperar el confinamiento físico de sólo poder trabajar dentro de un lugar específico de la organi-zación. Los miembros de una organización pueden desempeñar su trabajo, en cualquier lugar ymomento, usando sus computadoras portátiles o de escritorio, aparatos de fax, módem de altavelocidad, intranets de la organización, y otras formas de tecnología de la información.20

¿Qué repercusiones tiene esta enorme extensión de la TI? Una consecuencia importante es queaumentarán las habilidades requeridas en los trabajos de los empleados.21 Los trabajadores tendránque ser capaces de leer y entender manuales de software y hardware, publicaciones técnicas einformes detallados. Otra implicación es que la TI tiende a nivelar el campo de juego para compe-tir.22 Ofrece a las organizaciones (independientemente de su tamaño o peso en el mercado) lacapacidad para innovar, introducir velozmente productos al mercado, y responder a las peticionesde los consumidores. Por ejemplo, compañías como T. Rowe Price y E*TRADE han hecho posibleque cualquier individuo intercambie acciones en línea en vez de realizar este tipo de transaccionespor medio de una enorme agencia de bolsa. Sin embargo, uno de los grandes fenómenos que hemosvisto en los negocios actuales es la proliferación de actividades realizadas por internet, que por logeneral se agrupan bajo el nombre de organización electrónica (e-organization).

¿Qué es una organización electrónica? Primero debemos aclarar algunos conceptos. Los dos términos que parecen causar mayor con-fusión son el de comercio electrónico (e-commerce) y el de negocio electrónico (e-business).23

El término comercio electrónico se está convirtiendo en el nombre estándar asignado a la parteque comprende las ventas de los negocios electrónicos, y consiste en presentar los productos enpáginas web y luego despachar los pedidos. La gran mayoría de los artículos y la atención quedan los medios de comunicación al uso de internet en los negocios están dirigidos a las comprasen línea comercialización y venta de productos y servicios a través de internet. Cuandoescuchamos sobre la tremenda cantidad de personas que están comprando por internet la formaen que las compañías establecen páginas web donde venden sus productos, realizan transac-ciones, obtienen pagos, y despachan pedidos estamos escuchando sobre el comercio elec-trónico. Eso es un cambio impresionante en la manera en que las compañías se relacionan consus clientes. Y el comercio electrónico está tomando un gran auge; el gasto global en el comer-cio electrónico se calcula en billones de dólares.

En contraste, el negocio electrónico se refiere a todas las actividades que realiza unaempresa exitosa basada en internet. Esto incluye el desarrollo de las estrategias apropiadas paraadministrar estas compañías de internet; mejorar la comunicación entre empleados, clientes yproveedores; y colaborar con sus socios para coordinar de manera electrónica el diseño y la pro-ducción. Asimismo, el término organización electrónica (e-orgs) se refiere a la aplicación delos conceptos del negocio electrónico en todas las organizaciones. La organización electrónicano sólo incluye a las empresas, sino también a hospitales, escuelas, museos, dependencias degobierno y el ejército. Por ejemplo, el Departamento del Tesoro de Estados Unidos es una orga-nización electrónica porque ahora proporciona acceso a los contribuyentes a través de internet.

La mejor manera de entender el concepto de organización electrónica es analizando sustres aspectos fundamentales: internet, intranet y extranet. Internet es una red mundial de compu-tadoras interconectadas; una intranet es la red privada de una organización; y una extranet esuna intranet más grande a la cual sólo pueden acceder algunos empleados de la organización ypersonas autorizadas del exterior. Como lo ilustra la figura 2-5, una organización electrónica sedefine por el grado en que utiliza sus conexiones a las redes globales (internet) y privadas(intranet y extranet). Las organizaciones tipo A son compañías tradicionales como detallistas yprestadores de servicios. Casi todas las organizaciones actuales se clasifican en esta categoría.Las organizaciones tipo B son compañías contemporáneas que dependen mucho de sus redes deintranet y extranet; las tipo C son pequeñas compañías de comercio electrónico; y por último,las tipo D son grandes organizaciones electrónicas con redes globales y privadas totalmenteintegradas. Estas últimas incluyen a compañías como eBay, Cisco Systems, Amazon.com yWal-Mart. Es importante darse cuenta de que conforme una organización pasa del tipo A al tipo D,aumenta el grado en el cual asume más propiedades de organización electrónica.

Aunque existen muchas historias sobre el repentino surgimiento de las organizacioneselectrónicas y la imprevista riqueza creada por esas compañías, el lector debe reconocer quemuchas de estas organizaciones, por lo general, han sido consideradas como empresas que pagan

CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 49

altas remuneraciones. Pero este no es el caso. Muchas han fracasado miserablemente.24 Internetcreó miles de nuevos negocios; cambió la forma en que operaban las organizaciones. Y a pesarde que dejó muchas víctimas a su paso, el panorama no es tan sombrío. El uso de internet entrelos individuos y miembros de las organizaciones está creciendo considerablemente año conaño. A medida que la tecnología evolucione y los gerentes aprendan a manejar mejor las orga-nizaciones electrónicas, podemos esperar un resurgimiento.25

¿Cómo altera la tecnología el trabajo del gerente?A lo largo de este libro, volveremos a estudiar la forma en que la organización electrónicaafecta los cuatro componentes del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, y contro-lar. En cuanto a lo que nos ocupa ahora, retomaremos el panorama más amplio del efecto quetiene la tecnología en el trabajo de un gerente.

La tecnología ha tenido un efecto positivo para las operaciones internas de las organiza-ciones, pero también ha cambiado el quehacer del gerente. Hoy, las organizaciones se han con-vertido en centros de comunicación integrados. Los gerentes, al vincular computadoras, telé-fonos, aparatos de fax, copiadoras, impresoras y demás, tienen más capacidad para formularplanes, tomar decisiones rápidas, definir con más claridad los trabajos que deben desempeñarlos trabajadores, y vigilar las actividades laborales. En esencia, la tecnología de la informaciónha reforzado la capacidad del gerente para desempeñar, con mayor eficacia y eficiencia, las cua-tro actividades primarias vinculadas con su trabajo.

La tecnología también está cambiando la manera de desempeñar el trabajo de gerente.Históricamente, el centro de trabajo se ubicaba cerca de una fuente de mano de obra capacitada,de modo que los empleados estuvieran cerca de sus jefes. La gerencia podía observar el trabajoque realizaban los empleados y, sin problemas, se comunicaba con ellos cara a cara. Con la lle-gada de los avances tecnológicos, los gerentes pueden supervisar a los empleados desde unlugar distante y la necesidad de una interacción frente a frente ha disminuido en forma drás-tica.26 En muchos casos, el trabajo ocurre ahí donde están sus computadoras. Las capacidadespara la teleconmutación disponibles en la actualidad permiten que los empleados vivan encualquier parte.27 Con este potencial, muchos empleadores ya no tienen que pensar en ubicar sunegocio cerca de sus trabajadores. Además, la teleconmutación ofrece a los negocios basadosen áreas con altos costos de mano de obra la oportunidad de realizar su trabajo en áreas dondeprevalezcan los salarios más bajos. Por ejemplo, si Progressive Auto Insurance de Omaha,Nebraska, enfrenta problemas para reclutar personal local calificado para tramitar reclama-ciones, y en Dillon, Carolina del Sur, existe un grupo de trabajadores calificados, entoncesProgressive no tiene que establecer instalaciones en Carolina del Sur. En cambio, puede dotarde computadoras y equipo auxiliar a estos empleados para que realicen el trabajo a cientos dekilómetros de distancia y después lo transmitan a la oficina principal.

Sin embargo, ahora dos de los grandes retos de los administradores son: comunicarse biencon personas que están en lugares distantes y asegurarse de que éstas están cumpliendo con losobjetivos de desempeño. Para enfrentar estos retos, las organizaciones se concentrarán encapacitar a los gerentes para que establezcan normas de desempeño y aseguren la debida cali-

FIGURA 2–5

¿Cómo se define unnegocio electrónico?

A B C D

B D

A C

Alto

Vínculos con redesintranet y extranet

Vínculos con internet

Ninguno Completo

Bajo

Bajo Alto

teleconmutaciónSistema de trabajo en casa en el que una computadora estávinculada con la oficina.

50 PARTE I • INTRODUCCIÓN

dad del trabajo, así como su puntual cumplimiento.Las “horas fijas” tradicionales están desapareciendoen los centros de trabajo descentralizados, y lanecesidad de que los gerentes “controlen” el trabajotambién tendrá que cambiar. En cambio, losempleados tendrán que participar más y habrá quepermitirles tomar las decisiones que les afectan. Porejemplo, si bien el trabajo asignado a los empleadostendrá una fecha de entrega, los gerentes deberánreconocer que las personas que trabajan en su casalo harán a su propio ritmo. En lugar de que la per-sona concentre sus esfuerzos laborales en un horariode ocho horas, quizá podría trabajar dos horas alprincipio, tres horas en otro momento, y otras trespor la noche. Entonces el énfasis estará en los pro-ductos y no en los medios.

¿Qué espera la sociedad de las organizaciones y los gerentes?La importancia de la responsabilidad social de las compañías salió a flote en la década de 1960,cuando un movimiento activista empezó a cuestionar si el objetivo económico era lo únicoimportante para las organizaciones. Por ejemplo, ¿eran las compañías grandes irresponsablesporque discriminaban a las mujeres y a las minorías, como demostraba la evidente ausencia degerentes de minorías y de gerentes mujeres en aquellos días? ¿Estaba una compañía como DowCorning ignorando su responsabilidad social al comercializar implantes de senos cuando lainformación indicaba que las fugas de silicona eran un peligro para la salud? ¿Estaban las com-pañías tabacaleras ignorando los peligros para la salud por causa de la nicotina, así como suspropiedades adictivas? ¿Compañías como Enron y su despacho de contabilidad ArthurAndersen quebraron para proteger apropiadamente los intereses financieros de susaccionistas?28 Antes de la década de 1960, pocos se planteaban estas preguntas. Incluso hoypodemos presentar argumentos válidos para los dos bandos del tema de la responsabilidadsocial (vea la figura 2-6). Dejando a un lado los argumentos, los tiempos han cambiado. Ahoralos gerentes afrontan con regularidad decisiones que incluyen cierta dimensión de responsabili-dad social; algunos de los factores más evidentes son la filantropía, la fijación de precios, lasrelaciones con los empleados, la conservación de los recursos, la calidad de los productos, ylas operaciones en países con gobiernos represivos. Los gerentes abordan estos camposreplanteando las formas de los empaques, el reciclamiento de los productos, las prácticas nonocivas para el medio ambiente, etc. La idea de ser inocuo para el medio ambiente o ser “verde”tendrá consecuencias en todos los aspectos de los negocios, desde la concepción de los produc-tos y servicios hasta su uso por parte de los clientes y el desecho posterior.29 En un mundo decompetencia global, pocas organizaciones pueden afrontar críticas adversas de la prensa opadecer ramificaciones económicas potenciales debido a su irresponsabilidad con la sociedad.

Pocos términos han sido definidos en tantos sentidos distintos como la responsabilidadsocial. Algunos de los significados más populares son: maximizar las utilidades, ir más allá deproducir utilidades, actividades voluntarias, interés por el sistema social más amplio, y sensibi-lidad para responder a la sociedad.30 Casi todas las polémicas se han centrado en los extremos.Por una parte encontramos la visión clásica, o puramente económica, de que la única responsa-bilidad social de la administración es aumentar las utilidades al máximo.31 Por otra, tenemos laposición socioeconómica que sostiene que la responsabilidad de la administración trasciendela idea de producir utilidades e incluye proteger a la sociedad y mejorar su bienestar.32

¿Cómo pueden las organizaciones demostrar sus acciones de responsabilidad social?¿Qué queremos decir cuando nos referimos a la responsabilidad social? Se trata de la obligación quetienen las empresas mercantiles, más allá de lo que requieren las leyes y la economía, de perseguirmetas de largo plazo que sean buenas para la sociedad. Observemos que esta definición presuponeque las empresas se sujetan a las leyes y persiguen intereses económicos. Damos por sentado quetodas las empresas mercantiles las que asumen su responsabilidad social y las que no lo hacen obede-cen las leyes que impone la sociedad. Asimismo, que esta definición concibe a la empresa como unagente moral. En su esfuerzo por hacer el bien a la sociedad, debe distinguir entre el bien y el mal.

La tecnología ha cambiado losquehaceres del gerente debidoa que los empleados de hoypueden realizar su trabajo a supropio ritmo y desde cualquierlugar. Gracias a tecnologíascomo las computadorasportátiles, que permiten laconectividad entre gerentes yempleados, éstos puedendesempeñar sus tareas demanera eficiente y eficaz,incluso en la playa.Fuente: Kirk Condyles/New YorkTime/Redux.

responsabilidad socialObligación de una empresa, másallá de lo requerido por las leyes yla economía, de perseguir metasde largo plazo que sean buenaspara la sociedad.

CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 51

FIGURA 2–6

Argumentos a favor y en contra de laresponsabilidad social

Los principales argumentos a favor de que las empresas asuman su responsabilidad social son:1 Expectativas públicas. Las expectativas sociales con respecto a las empresas han

aumentado enormemente desde la década de 1960. Ahora es muy sólida la opinión públicapartidaria de que las empresas deben tener metas económicas y también sociales.

2 Utilidades a largo plazo. Las empresas que asumen su responsabilidad social suelen tenermás seguridad de que disfrutarán de utilidades a largo plazo. Este resultado es normal, con-siderando que tienen mejores relaciones con la comunidad y que existe una mejor imagen delas empresas debido a su comportamiento responsable.

3 Obligación ética. Una empresa mercantil puede y debe tener conciencia. Las compañíasdeben tener una responsabilidad social porque los actos responsables son inherentementecorrectos.

4 Imagen pública. Las empresas quieren mejorar su imagen pública para captar más clientes,mejores empleados, acceso a los mercados de dinero, y otras ventajas. Como el público con-sidera que las metas sociales son importantes, una empresa puede crear una imagen públicafavorable si persigue metas sociales.

5 Mejoría del medio ambiente. La participación de las empresas puede resolver problemassociales difíciles, mejorando con ello la calidad de vida y creando una comunidad atractivapara empleados calificados que permanezcan en la empresa.

6 Desalentar una mayor regulación gubernamental. La regulación gubernamental aumentalos costos económicos y restringe la flexibilidad de la gerencia para tomar decisiones. Unaempresa con responsabilidad social podría esperar menos regulación gubernamental.

7 Equilibrar la responsabilidad y el poder. Las empresas tienen mucho poder en lasociedad. Se requiere una cantidad igualmente grande de responsabilidad para lograr elequilibrio. Cuando el poder es sustancialmente mayor que la responsabilidad, el desequilibriopropicia comportamientos irresponsables que van en contra del bien público.

8 Intereses de los accionistas. La responsabilidad social eleva, a largo plazo, el precio de lasacciones de una empresa. El mercado de valores considerará que la compañía que tiene res-ponsabilidad social representa menos riesgos y está menos abierta a los ataques del público.Por consiguiente, adjudicará a sus acciones una razón más alta de precios a dividendos.

9 Posesión de recursos. Las empresas cuentan con los recursos financieros, técnicos exper-tos, y el talento administrativo necesarios para brindar apoyo a proyectos de caridad y sectores que requieren ayuda.

10 Es mejor prevenir que curar. En algún punto, las empresas deben afrontar los problemas.Es mejor que los ataquen antes de que sean más graves o que resulte demasiado carocorregirlos y distraigan la energía de la administración, la cual debe estar concentrada enlograr su meta de producir bienes y servicios.

Los argumentos principales en contra de que las empresas asuman una responsabilidad social son:1 Las utilidades no aumentan al máximo. Ésta es la esencia del punto de vista clásico. Las

empresas son más responsables con la sociedad cuando atienden estrictamente sus intereseseconómicos y dejan otras actividades en manos de otras instituciones.

2 Propósito disminuido. La persecución de las metas sociales diluye el objeto primario de lasempresas: la productividad económica. La sociedad podría pagar las consecuencias puestoque no se realizan debidamente las metas económicas ni las sociales.

3 Costos. Muchas actividades de la responsabilidad social no son costeables y alguien debepagar su costo. Las empresas tienen que absorber estos costos o trasladarlos a los consumi-dores en forma de precios más altos.

4 Demasiado poder. Las empresas ya son una de las instituciones más poderosas de nuestrasociedad. Si persiguieran metas sociales, tendrían incluso más poder. La sociedad ya ha otor-gado a las empresas suficiente poder.

5 Carencia de habilidades. La perspectiva y las capacidades de los líderes empresarialesestán orientadas principalmente a la economía. Las mujeres y los hombres de negocios no están bien preparados como para manejar cuestiones sociales.

6 No se exige asumir responsabilidad. Los representantes políticos persiguen metassociales y se les exige que asuman la responsabilidad de sus actos. Esto no ocurre en el casode los líderes empresariales. No existen líneas directas para que el público exija al sectorempresarial que asuma su responsabilidad social.

7 Falta de apoyo general del público. No existe un mandato general de la sociedad paraque las empresas se involucren en asuntos sociales. El público está dividido en este punto. De hecho, se trata de un tema que suele generar acaloradas discusiones. Es probable quefracasen los actos emprendidos con posiciones tan divididas.

Fuente: Adaptado de R. J. Monsen Jr., “The Social Attitudes of Management”, en J. M. McGuire, ed.Contemporary Management: Issues and Views, (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), p. 616; y K. Davisy W. Frederick, Business and Society: Management, Public Policy, Ethics, 5a. ed., (Nueva York: McGraw-Hill,1984), pp. 28-41.

éticaConjunto de reglas o principiosque definen la conducta buena y la mala.

respuesta a la sociedadCapacidad de una empresa para adaptarse a condicionescambiantes de la sociedad.

obligación socialObligación de una empresa decumplir con sus responsabilidadeseconómicas y legales, pero nada más.

52 PARTE I • INTRODUCCIÓN

Podremos entender mejor la responsabilidad social si la comparamos con dos conceptossimilares: la obligación social y la respuesta a la sociedad.33 La obligación social es el funda-mento de la participación de la empresa en la sociedad. Una empresa cumple con su obligaciónsocial cuando cumple con sus responsabilidades económicas y legales, pero nada más. Hace elmínimo que requiere la ley. La empresa persigue las metas sociales sólo en la medida en queéstas contribuyen a sus metas económicas. A diferencia de la obligación social, la responsabili-dad social y la respuesta a la sociedad van más allá de sólo cumplir con las normas económicasy legales básicas. Por ejemplo, las dos pueden significar que se respete la comunidad en la queopera la compañía, tratar a todos los empleados en forma justa, respetar el medio ambiente,respaldar las metas de la carrera y las necesidades laborales especiales de mujeres y minorías, ono hacer negocios con países en los que se violan los derechos humanos.

La responsabilidad social también suma el imperativo ético de hacer aquello que mejora ala sociedad, pero no aquello que la empeora. La respuesta a la sociedad se refiere a la capaci-dad de una empresa para adaptarse a condiciones cambiantes de la sociedad.34 La responsabilidadsocial requiere que la empresa determine lo que está bien o lo que está mal y, por consiguiente,que busque verdades éticas fundamentales. La respuesta a la sociedad está dirigida por normassociales que proporcionan a los gerentes una guía lógica para tomar decisiones.35

¿Cómo adquieren mayor responsabilidad social los gerentes?Entendemos por ética, normalmente, como el conjunto de reglas o principios que definen laconducta buena y la mala.36 Sin embargo, a veces es difícil determinar cuáles conductas sonbuenas o cuáles malas. La mayoría reconocemos que si algo es ilegal también es poco ético.Pero, ¿qué pasa con las áreas “legales” que son cuestionables? El material impreso actual estálleno de prácticas administrativas de compañías como Adelphia, Enron, e ImClone. Lo quehicieron los ejecutivos de estas compañías podría ser cuestionable, y algunas de sus accionesquizás sean ilegales; el punto es, ¿qué consecuencias provocaron tales acciones? Para muchos,una de las repercusiones de estos escándalos corporativos es la falta de confianza en la adminis-tración.37 La gente se pregunta cómo pudieron pasar inadvertidas acciones tan poco éticas sisupuestamente se habían implementado controles adecuados en la organización. Además, elpúblico ahora examina las culturas poco éticas que dominaban estas organizaciones.

Tal vez resulte difícil entender la ética, dependiendo de la posición que se tenga ante eltema (vea Desarrolle sus habilidades para la ética en la página siguiente). La figura 2-7 presentatres posiciones con respecto a las normas éticas. Independientemente de la opinión personal, elhecho de que un gerente actúe con ética o sin ella dependerá de varios factores. Estos factores

FIGURA 2–7

Tres enfoques de la ética

Ética utilitaria Se refiere a una situación en la que las decisiones son tomadas exclusivamente con base en susresultados o consecuencias. La meta del utilitarismo es hacer el mayor bien para la mayor cantidad. Poruna parte, el utilitarismo alienta la eficiencia y la productividad y es congruente con la meta de aumentarlas utilidades al máximo. Por la otra, sin embargo, puede dar por resultado la asignación sesgada de losrecursos, sobre todo cuando algunas de las personas afectadas no tienen representación o voz.

Ética de los derechos Se refiere a la situación en la que la persona se preocupa por respetar y proteger las libertades y losprivilegios individuales, inclusive el derecho a la privacidad, a la libertad de credo, a la libertad deexpresión, y a un juicio justo. El lado positivo de la perspectiva de los derechos es que protege lalibertad y la privacidad de las personas. Sin embargo, tiene un lado negativo en las organizaciones:puede interponer obstáculos en cuanto a una alta productividad y eficiencia cuando crea un climalaboral excesivamente legalista.

Ética de la teoría Se refiere a una situación en la que una persona impone y aplica las reglas en forma justa e imparcial.de la justicia Un gerente usaría la perspectiva de la teoría de la justicia si decidiera pagar a un empleado de reciente

ingreso $1.50 por hora más sobre el salario mínimo porque piensa que el salario mínimo esinsuficiente para que los empleados puedan satisfacer sus compromisos económicos básicos. El hechode imponer normas de justicia tiene pros y contras. Protege los intereses de las partes interesadas quepodrían tener poca representación o carecer de poder, pero puede alentar un sentimiento de que setiene derecho a algo, lo cual disminuiría la disposición a correr riesgos, aceptar innovaciones, ymejorar la productividad.

Fuente: G. F. Cavanaugh, D. J. Moberg y M. Valasquez, “The Ethics of Organizational Politics”, Academy of Management Journal (junio de 1981), pp. 363-374.

CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 53

incluyen la moral, los valores, la personalidad y las experiencias personales, la cultura de laorganización, y el asunto de que se trate.38 Por ejemplo, una encuesta reciente reveló que 82%de los ejecutivos corporativos encuestados admitía que hacía trampa cuando jugaba al golf y72% creía que sus conductas al jugar golf y al realizar negocios eran paralelas.39 No obstante,

Desarrolle sus habilidades para la éticaLINEAMIENTOS PARA ACTUAR CON ÉTICA

qué pasaría si.... Por ejemplo, las siguientes pregun-tas le podrían servir para definir sus actos: “¿Quépasaría si tomo la decisión equivocada? ¿Cómo meafectaría? ¿Cómo afectaría mi trabajo?” “¿Quépasaría si mis actos fueran descritos, detallada-mente, en un noticiero local de televisión o en unperiódico? ¿Sería embarazoso o molesto para mí opara las personas que me rodean?” “¿Qué pasaríasi me atrapan haciendo algo poco ético? ¿Estoypreparado para asumir las consecuencias?”

5 Pida la opinión de otros. Si debe hacer algoimportante y no está seguro, pida consejo a otrosgerentes. Tal vez ellos hayan enfrentado una situa-ción parecida y le puedan apoyar con su experien-cia; quizá, también, sólo se limiten a escuchar yactúen como un jurado.

6 Haga lo que verdaderamente considere correcto.Usted tiene conciencia y es responsable de su con-ducta. Haga lo que haga, si verdaderamente piensaque es lo correcto, entonces lo que digan otros olo que publiquen los periódicos es intrascendente.Tiene que ser leal a sus normas éticas personales.Pregúntese: ¿puedo vivir tranquilo con lo que hehecho?

Practicar la habilidad

Consiga una copia del código de conducta de su escuelao del código de ética de una organización a la que ustedpertenezca. También puede buscar una copia del códigode ética de una organización de profesionales a la que legustaría ingresar cuando termine sus estudios. Analicelas disposiciones y políticas del código. ¿Se siente incó-modo con alguna? ¿Por qué? ¿Algunas son violadas sis-temáticamente? ¿Por qué piensa que está ocurriendoeso? ¿Cuáles suelen ser las consecuencias de tales viola-ciones? ¿Piensa usted que son apropiadas?

Si le resulta difícil conseguir el código de conducta,averigüe el motivo. Normalmente, ¿en qué circunstan-cias es distribuido, exhibido o entregado, de cualquierforma, a los miembros de la organización?

Acerca de la habilidad

Tomar decisiones éticas puede convertirse a menudo enuna tarea difícil para los gerentes. Sujetarse a la ley esobligatorio, pero actuar con ética llega más allá del sim-ple cumplimiento de la ley. Significa actuar con responsa-bilidad en esas áreas grises donde el bien y el mal noestán definidos. ¿Qué puede hacer usted para mejorarsus capacidades administrativas y actuar con ética? Leofrecemos algunos lineamientos.

Pasos para practicar la habilidad

1 Conozca la política de su organización con res-pecto a la ética. Las políticas de la compañía refe-rentes a la ética, en su caso, describen lo que laorganización considera un comportamiento ético ylo que espera que usted haga. Esta política leservirá para aclarar lo que es permisible y la discre-cionalidad que usted tendrá como gerente. ¡Se con-vierte en su código de ética!

2 Entienda la política para la ética. El solo hechode tener la política en sus manos no garantiza queésta logre su propósito. Usted la debe entender ple-namente. El comportamiento ético rara vez es unproceso definido y claro. Sin embargo, la políticapuede ser un faro orientador capaz de ofrecerle unfundamento que le permita actuar en la organi-zación. A pesar de que no exista una política, ustedpodrá dar varios pasos antes de afrontar una situa-ción difícil.

3 Piense antes de actuar. “¿Por qué voy a hacer loque pienso hacer? ¿Qué originó este problema?¿Cuál es mi verdadera intención al tomar estamedida? ¿Es válida mi razón o hay otros motivosocultos, como demostrar lealtad a la organización?¿Perjudicarán a alguien mis actos? ¿Revelaré a mijefe o familia lo que voy a hacer?” Recuerde que setrata de su comportamiento y sus actos. Debe estarseguro de que no hará algo que afecte su rol degerente, ni a su organización o su reputación.

4 Pregúntese qué pasaría si... Si está pensando porqué va a hacer algo, también se debe preguntar

54 PARTE I • INTRODUCCIÓN

es mucho menos probable que una persona carente de un sentido moral sólido haga cosas malassi éstas se prohíben mediante reglas, políticas, descripciones del puesto o normas culturalesfirmes que desalienten tales comportamientos. Por ejemplo, alguien de su grupo ha robado unexamen final y le quiere vender a usted una copia en $50. Usted tiene que salir bien en ese exa-men o de lo contrario podría reprobar el curso. Supone que algunos de sus compañeros hancomprado copias y eso podría afectar la posibilidad de que el profesor lo califique mediante una“curva”. ¿Compra usted la copia porque teme que sin ella estará en desventaja, se niega a com-prarla y procura contestar lo mejor que puede, o informa al profesor sobre el asunto?

El ejemplo del examen final ilustra que la ambigüedad con respecto a lo ético puede llegara ser un problema para los gerentes. Los códigos de ética han adquirido popularidad comoinstrumento para disminuir la ambigüedad.40 Un código de ética es un documento formal quecontiene los valores básicos de la organización y las reglas éticas que se espera sigan los geren-tes y empleados operativos. En un plano ideal, estos códigos deben ser lo bastante específicoscomo para guiar al personal de la organización en cuanto a lo que se supone debe hacer, perotambién lo bastante abiertos como para dar cabida al libre albedrío. Casi el 90% de las 1,000compañías de Fortune cuentan con códigos de ética establecidos41 y los aplican al entornoglobal.42

Los códigos de ética, por sí mismos, seguramente no serán más que un adorno de vitrina—Enron tenía una declaración de códigos de ética. Su eficacia depende mucho del apoyo queles brinde la gerencia y del trato que reciban los empleados infractores.43 Si la gerencia los con-sidera importantes, reafirma su contenido con regularidad y reprime públicamente a los infrac-tores, entonces los códigos de ética pueden constituirse en una base sólida para un buen pro-grama de ética de la compañía.44

¿Qué es el espíritu emprendedor?De las muchas definiciones de espíritu emprendedor, algunos términos son aplicables a lacreación de un negocio nuevo. Otras definiciones se enfocan en las intenciones, afirmando quelos emprendedores buscan crear riqueza, que no es lo mismo que iniciar un negocio simple-mente como un medio sustituto para obtener ingresos (es decir, ser su propio jefe en lugar detrabajar para alguien más). Casi todas las personas, cuando describen a un emprendedor, usanadjetivos como audaz, innovador, ambicioso, y arriesgado. También tienden a asociar a losemprendedores con las pequeñas empresas. Aquí definimos el espíritu emprendedor como unproceso por medio del cual un individuo o un grupo de individuos arriesgan su tiempo y dineropara buscar oportunidades para crear valor y prosperar a través de la innovación sin importar losrecursos que tengan bajo su control. Los tres temas más importantes dentro de esta definiciónson (1) la búsqueda de oportunidades, (2) la innovación, y (3) el crecimiento. Los emprende-dores buscan oportunidades para crecer en su negocio al cambiar, revolucionar, transformar, ointroducir nuevos productos o servicios.

Muchas personas piensan que las actividades de los emprendedores y las pequeñas empre-sas son equivalentes, pero no es así; tienen algunas diferencias clave. Los emprendedores crean

proyectos organizaciones que buscan oportu-nidades, se caracterizan por prácticas innovadoras,y tienen como meta principal crecer y ser rentables.Por otro lado, una pequeña empresa es de propiedadindependiente y así es administrada y financiada;tiene menos de 500 empleados; no siempre seimplica en prácticas nuevas o innovadoras; y por logeneral tiene poco impacto en su industria. Unapequeña empresa no necesariamente es un proyectoemprendedor debido a su tamaño. Ser emprendedorsignifica ser innovador y buscar nuevas oportu-nidades. Aunque los proyectos emprendedorescomiencen en pequeño, su propósito es crecer.Algunas nuevas pequeñas compañías pueden cre-cer, pero muchas permanecen como pequeñasempresas ya sea por elección o por omisión.

Igual que la mayoría de losemprendedores, Michael Dell,el fundador de Dell Inc., busca el cambio, responde a él, y después aprovecha laoportunidad. Por ejemplo, enChina específicamente, Delldiseñó una nueva computadorade bajo costo que permite agrandes cantidades deprincipiantes conectarse ainternet. Buscar la oportunidadde entrar en un nuevo mercadoal ofrecer un productoinnovador mantiene a Dell Inc.,en su exitoso camino decrecimiento.Fuente: Mark Ralston/Agence FrancePresse/Getty Images.

código de éticaDocumento formal que contienelos valores básicos de laorganización y las reglas éticas que se espera sigan los gerentes yempleados operativos.

espíritu emprendedorProceso de iniciar un negocioorganizando los recursosnecesarios y asumiendo riesgos y recompensas.

CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 55

¿Qué es el proceso emprendedor?¿Qué implica el proceso emprendedor?45 Los emprendedores deben tener en cuenta cuatropasos clave mientras inician y administran sus proyectos emprendedores. El primer paso esexplorar el contexto emprendedor, lo cual incluye las realidades de la nueva economía, las leyesy los reglamentos sociales que conforman el entorno legal, y el cambiante mundo laboral. Esimportante analizar cada uno de los aspectos del contexto emprendedor porque son los quedeterminan las “reglas” del juego y las decisiones y acciones que podrían tener éxito.Asimismo, es a través de la exploración de dicho contexto que los emprendedores confrontan elsiguiente paso de crucial importancia identificar las oportunidades y posibles ventajas compe-titivas. De nuestra definición de espíritu emprendedor sabemos que la búsqueda de oportu-nidades es un aspecto importante. Una vez que los emprendedores han explorado el contextoempresarial e identificado las oportunidades y posibles ventajas competitivas, deben prestaratención a los temas relacionados con la realización de su proyecto. Por tanto, el siguiente pasoen el proceso emprendedor es iniciar el proyecto. Esta fase incluye investigar la viabilidad delproyecto, y planearlo, organizarlo y lanzarlo al mercado. Por último, una vez que el proyectoemprendedor esté en funcionamiento, el último paso del proceso es administrar el proyecto, yel emprendedor lo hace al manejar los procesos, las personas, y el crecimiento. Volveremos atratar la “administración del proyecto” en capítulos posteriores de este libro.

¿Qué hacen los emprendedores?Describir las actividades de los emprendedores no es fácil ni simple. No existen dos actividadesdel trabajo de un emprendedor que sean exactamente iguales. En general, los emprendedorescrean algo nuevo, algo diferente. Buscan el cambio, responden a él, y lo aprovechan.46

Al principio, el emprendedor debe evaluar el potencial del proyecto emprendedor ydespués tratar temas relacionados con la puesta en marcha del negocio. Al explorar el contextoemprendedor se reúne información, se identifican oportunidades potenciales, y se establecencon exactitud las posibles ventajas competitivas. Después, con esta información, el emprende-dor comienza a investigar la viabilidad del proyecto descubriendo ideas de negocios, obser-vando a los competidores, y explorando las alternativas financieras. Luego de considerar elpotencial del proyecto propuesto y de evaluar la posibilidad de tener éxito, el emprendedor pro-cede a planear el proyecto, lo cual implica actividades como desarrollar una misión viable parala organización, explorar la cultura organizacional, y crear un plan de negocios bien conceptua-lizado (vea el capítulo 3). Una vez que estos asuntos de planeación han sido resueltos, elemprendedor debe considerar la organización del proyecto, lo cual implica elegir una formalegal de organización empresarial, considerando otras cuestiones legales como la búsqueda depatentes o derechos de autor, e idear un diseño organizacional apropiado para estructurar lamanera en que se realizará el trabajo. Una vez concluidas estas actividades de arranque, elemprendedor está listo para lanzar el proyecto. Este paso implica el establecimiento de estrate-gias y metas, así como métodos de tecnología y operación, planes de marketing, sistemas deinformación, sistemas de contabilidad y financieros, y administración del flujo de efectivo.

Cuando el proyecto emprendedor esté operando, la atención del empresario se enfocaráentonces en administrarlo. ¿Qué implica realmente la administración de un proyecto empresa-rial? Una actividad importante es administrar los diversos procesos que son parte de todo nego-cio: decisiones de marketing, establecimiento de planes de acción, análisis de entornos externose internos, medición y evaluación del desempeño, y ejecución de los cambios necesarios.Asimismo, el emprendedor debe realizar las actividades asociadas con la administración delpersonal incluyendo selección y contratación, calificación y capacitación, motivación, manejode conflictos, delegación de tareas, y ser un líder eficaz. Por último, el emprendedor debeadministrar el crecimiento del proyecto, lo cual incluye actividades como desarrollo y diseño deestrategias de crecimiento, manejo de crisis, exploración de diversas formas de financiar el cre-cimiento, asignar un valor al proyecto, y quizás al final, salir del negocio.

¿Las organizaciones grandes pueden tener emprendedores?El espíritu emprendedor no tiene que limitarse solamente a empresas pequeñas y nuevos nego-cios. Algunas grandes compañías, como General Electric, están tratando de modelar las actividadesdel emprendedor.47 ¿Por qué? En general, dentro de una organización jerárquica tradicional,los emprendedores muestran mayor capacidad de respuesta ante un entorno cambiante que losgerentes. El dueño-gerente toma parte en las operaciones diarias y normalmente está cerca del

intraemprendedoresPersonas que están dentro de una organización y que exhibencaracterísticas de emprendedores.

56 PARTE I • INTRODUCCIÓN

cliente. Es más, el dueño-gerente es el principal encargado de tomar las decisiones y todos losempleados dependen de él, o de ella. El resultado es una organización “más plana”, es decir,con una estructura menos jerárquica.

En organizaciones grandes, a las personas que exhiben características de emprendedor seles llama intraemprendedores.48 Entonces, ¿esto implicaría que en todas las grandes organiza-ciones establecidas existen los emprendedores? La respuesta depende de la definición del tér-mino. Por ejemplo, Peter Drucker, el conocido gurú de la administración, argumenta que sípueden existir.49 Describe al gerente-emprendedor como la persona que confía en sus capaci-dades, aprovecha las oportunidades para cambiar, y no sólo espera sorpresas sino que las capita-liza. Drucker compara a esta persona con el gerente tradicional, quien se siente amenazado porel cambio, le molesta la incertidumbre, prefiere lo predecible, y tiende a conservar el estatus.Sin embargo, la forma en que Drucker usa el término emprendedor lleva a confusión.Sujetándonos a casi todas las definiciones de buena administración, su tipo de emprendedorsería preferible al tradicional. No obstante, el intraemprendedor jamás podrá captar lo que sig-nifica la autonomía ni lo arriesgado que entraña ser un verdadero emprendedor porque está den-tro de una organización muy grande. La compañía matriz corre todos los riesgos financieros,impone reglas, políticas, y otras limitaciones; los intraemprendedores dependen de jefes y lasganancias de su éxito no son la independencia económica, sino el avance en la carrera.

¿Cómo será la fuerza de trabajo en el 2010?Hasta fechas muy recientes, los gerentes adoptaban la posición del “gran caldero” para resolverlas diferencias entre el personal de las organizaciones. Suponían que las personas que eran distin-tas querrían integrarse, automáticamente, de alguna manera. Sin embargo, hoy han descubiertoque los empleados no hacen a un lado sus valores culturales ni sus preferencias de estilo de vidacuando están en el trabajo. Por consiguiente, el reto para los gerentes está en conseguir que susorganizaciones den mejor cabida a distintos grupos de personas considerando los distintos estilosde vida, necesidades familiares, y estilos para trabajar. El supuesto del gran caldero está siendoreemplazado por el reconocimiento y la celebración de las diferencias, y resulta interesante des-cubrir que esta manera de hacer las cosas produce mayores ganancias para las organizaciones.50

¿Cómo es la fuerza de trabajo actual?Muchos de los cambios ocurridos en la fuerza de trabajo estadounidense se han atribuido a lalegislación federal que entró en vigor en la década de 1960 y que prohibe la discriminación enEstados Unidos. Con la aplicación de estas leyes comenzaron a abrirse muchos caminos paralos aspirantes de las minorías y del sexo femenino. Desde entonces, estos dos grupos se hanconvertido en los segmentos de mayor crecimiento de la fuerza de trabajo, y satisfacer susnecesidades se ha convertido en una responsabilidad vital para los gerentes. Además, en esteperiodo, los índices de nacimientos en Estados Unidos comenzaron a disminuir. La generaciónde baby boomers ya había alcanzado su cima en cuanto a oportunidades de empleo, ello signifi-caba que a medida que las contrataciones continuaban había menos baby boomers de dondeescoger. Mientras la globalización se popularizaba cada vez más, hispanos, asiáticos, y otrosinmigrantes llegaban a Estados Unidos en busca de empleo.

Pronosticar el futuro es cuando mucho una conjetura con cierta base. Tratar de pronosticarla composición exacta de la fuerza de trabajo diversa no es una excepción, aunque sí sabemosque será heterogénea: compuesta por hombres y mujeres, gente blanca, de color, homosexualesy heterosexuales, hispanos, asiáticos, indígenas americanos, personas discapacitadas, y per-sonas mayores. Otro grupo que tiene un impacto significativo en la fuerza de trabajo es la enve-jecida generación de baby boomers. Conocido comúnmente como el “encanecimiento de lafuerza de trabajo”, el número de individuos que desean trabajar después de su edad de “retiro”sigue mostrando un aumento constante.51 Ya sea por obligación (necesidad de tener mayoresingresos para mantener sus estándares de vida actuales) o por elección (deseo de permaneceractivos), cada vez más individuos de más de 55 años esperan permanecer entre la poblacióneconómicamente activa, y más del 80% de la generación de baby boomers dice que espera tra-bajar más allá de los 65 años. Además de esta estadística, está el hecho de que el Congreso deEstados Unidos aprobó la Ley de Libertad de las Personas de Edad Avanzada para Trabajar, lacual eliminó las sanciones en beneficios para los individuos que tengan Seguro Social y ganenmás de $17,000 al año. En resumen, podemos esperar que la fuerza de trabajo siga enveje-ciendo, y no será extraño encontrarnos con trabajadores de entre 70 y 80 años de edad.

fuerza de trabajo diversaDistintos antecedentes de losmiembros de una organización entérminos de género, raza, edad,inclinación sexual y procedenciaétnica.

CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 57

La creciente participación de las mujeres y las personas mayores no es la única cuestión dediversidad que está dando una nueva forma al grupo laboral; otra característica es el multicultura-lismo. La globalización ha reducido las barreras de la inmigración. En Estados Unidos la proporciónde hispanos, asiáticos, isleños del Pacífico, y africanos ha aumentado significativamente en los últi-mos veinte años, y esta tendencia continúa. Es más, el multiculturalismo no es sólo un fenómenoestadounidense; países como Gran Bretaña, Alemania y Canadá están experimentando cambiossimilares. Canadá, por ejemplo, tiene enormes poblaciones de personas que recientemente han emi-grado desde Hong Kong, Pakistán, Vietnam, y países del Medio Oriente. Estos inmigrantes estáncambiando cada vez más la población de Canadá y volviendo más heterogénea su fuerza de trabajo.

¿Cómo afecta la diversidad a las organizaciones?A medida que la diversidad aumenta en las organizaciones, la administración va adaptando sus prác-ticas de recursos humanos para reflejar los cambios.52 Hoy muchas organizaciones, como Bank ofAmerica, cuentan con programas de diversidad para su población trabajadora. Tienden a contratar,ascender y retener a minorías, alentar la diversidad entre los vendedores, y a concentrarse en la capa-citación de los empleados.53 Algunas, como Coca-Cola, Motorola y Mars, hacen auditorías cultu-rales para asegurarse de que la diversidad está generalizada en la organización (vea la figura 2-8).54

Una fuerza de trabajo diversa requiere que los gerentes sean más sensibles a las diferenciasque cada grupo aporta al entorno laboral. Por ejemplo, quizá los gerentes tengan que cambiar sufilosofía de tratar a todos por igual para reconocer las diferencias individuales y responder adichas diferencias de manera que se asegure la permanencia de los empleados y una mayor pro-ductividad. Deben poder reconocer y tratar los diferentes valores, necesidades, intereses, yexpectativas de los empleados.55 Deben evitar cualquier práctica o acción que pueda ser inter-pretada como sexista, racista, u ofensiva para cualquier grupo; y, por supuesto, no deben dis-criminar ilegalmente a ningún empleado. Por último, los gerentes deben buscar maneras deayudar a los empleados a tratar asuntos relacionados con su trabajo y su vida.56

¿Cómo pueden las organizaciones ayudar a los empleados a equilibrar los conceptos de su vida y su trabajo?El empleado típico de las décadas de 1960 o 1970 trabajaba de lunes a viernes y realizaba su tra-bajo en jornadas de ocho o nueve horas. El lugar de trabajo y las horas laborales eran muy especí-ficos, algo que ya no es aplicable en casi ningún segmento grande de la fuerza de trabajo actual.Los empleados se quejan cada vez más de que la división entre el tiempo de trabajo y el tiempopersonal se está perdiendo, ello crea conflictos personales y tensión.57 Son varias las fuerzas quecontribuyen a borrar las líneas supuestas entre la vida laboral y personal del empleado. En primertérmino, la creación de organizaciones globales significa que su mundo nunca duerme. Por ejem-plo, a cualquier hora y en cualquier día, miles de empleados de DaimlerChrysler están trabajandoen algún lugar. La necesidad de consultar con colegas o clientes que están a 8 o 10 zonas horariasde diferencia significa que muchos empleados de empresas globales están “de guardia” las 24horas del día. En segundo lugar, la tecnología de la comunicación permite que los empleados rea-licen su trabajo en casa, en sus automóviles, o en una playa de Tahití. Esto da lugar a que muchaspersonas ubicadas en trabajos técnicos y profesionales realicen su trabajo a cualquier hora y encualquier lugar. En tercer lugar, las organizaciones piden a los empleados que trabajen más horas.No es extraño que los empleados trabajen más de 45 horas a la semana, y algunos incluso másde 50. Por último, cada vez menos familias tienen un solo sostén económico. El empleado casado dehoy forma parte, por lo general, de una pareja de dos carreras, ello hace aun más difícil queencuentre tiempo para cumplir sus compromisos con su hogar, pareja, hijos, padres y amigos.58

Cada vez más, los empleados reconocen que su trabajo está acabando con su vida privada, yno están contentos. Por ejemplo, estudios recientes sugieren que los empleados desean tener un tra-

“Voces distintivas trabajando juntas en una cultura común” es una de las maneras en quedescribimos cómo hacemos negocios en Mars. Creemos que el éxito de nuestros negocios puede aumentar si contamos con una fuerza de trabajo compuesta por asociados de distintosantecedentes, al igual que nuestra sociedad y nuestros consumidores consisten en una ampliavariedad de individuos. Valoramos el talento y las contribuciones de nuestra fuerza de trabajo diversa para llevarnos al futuro y jugar papeles de liderazgo.

Fuente: Reimpreso con permiso de Masterfoods USA, una división de Mars, Incorporated.

FIGURA 2–8

Filosofía de la diversidadMars, Incorporated

Self-AssessmentLibrary (S.A.L.)Visite la Self Assessment Library3.0 y complete los módulosS.A.L. I.B.9, What Are MyAttitudes Toward WorkplaceDiversity?; I.D.22, Hoy Do My Ethics Rate?; I.E.26, Am I Likely to Become anEntrepreneur?; y III.B.48, Am IWell Suited for a Career as aGlobal Manager?

58 PARTE I • INTRODUCCIÓN

bajo con horario flexible para poder manejar mejor sus conflictos laborales y privados.59 Además, esprobable que la próxima generación de empleados tenga preocupaciones similares.60 Muchos estu-diantes universitarios dicen que una de las principales metas de su carrera es obtener cierto equili-brio entre su vida personal y su trabajo. ¡Ellos quieren tener una “vida” propia tanto como un tra-bajo! Las organizaciones que no ayuden a su personal a obtener un equilibrio entre su vida y sutrabajo descubrirán que es muy difícil atraer y retener a los empleados más capaces y motivados.61

¿Hay escasez de mano de obra?¿La mano de obra competente es abundante en Estados Unidos? ¿Existe escasez? La respuestasimple a ambas preguntas es sí. Por supuesto, las respuestas simples no abordan adecuadamenteel tema ni describen la forma en que ambas situaciones (escasez y excedente) pueden existir demanera simultánea. En las siguientes secciones aclararemos estos temas.

¿Por qué las organizaciones despiden a trabajadores?Hubo una época, cuando Estados Unidos solía ser corporativo, en que las organizacionesseguían una regla muy sencilla: en épocas buenas, se contrata empleados; en épocas malas, seles despide.62 A partir de finales de la década de 1980, esa “regla” ya no es aplicable, cuandomenos para la mayor parte de las compañías más grandes del mundo. Por ejemplo, en la décadade 1990 casi todas las compañías de las 500 de Fortune llevaron a cabo importantes ajustes depersonal. Miles de empleados han sido despedidos de organizaciones como IBM, AT&T,Boeing, y Sears. De hecho, tan sólo en el cuarto trimestre de 2006 más de 255,000 empleosfueron recortados en compañías estadounidenses; casi un millón de personas perdieron su tra-bajo en todo el 2006.63 Este fenómeno de reducción de tamaño no es exclusivo de EstadosUnidos. Casi todos los países industrializados están eliminando empleos.64

¿A qué se debe esta tendencia a reducir el tamaño de las empresas? Las organizacionesestán tratando de ser más flexibles para responder mejor al cambio. La mejora continua y laingeniería de los procesos de trabajo están produciendo estructuras más planas y rediseñando eltrabajo para aumentar la eficiencia. El resultado es que se requieren menos empleados. ¿Estoimplica que las compañías grandes están desapareciendo? ¡Definitivamente no! Su forma deoperar es lo que está cambiando. Grande no siempre quiere decir poco eficiente. Compañíascomo PepsiCo y Home Depot han sido capaces de combinar su gran tamaño y su agilidadporque han dividido su organización en unidades más pequeñas y flexibles.

La reducción de tamaño como estrategia ha llegado para quedarse. Forma parte de la metamayor de equilibrar la cantidad de personal para afrontar las cambiantes necesidades. Cuando lasorganizaciones tienen demasiado personal, es probable que recorten empleos. Al mismo tiempo,puede ser que aumenten el personal si ello suma valor a la organización. Así, un término más ade-cuado para denominar este acto organizacional sería adecuar el tamaño, lo cual requiere vincu-lar los niveles de personal con las metas de la organización.65 Al adecuar el tamaño, es precisorecurrir más a otras empresas para que proporcionen los productos y servicios que se necesitanesto se llama subcontratar a fin de hacer lo posible por seguir siendo flexibles y responder alsiempre cambiante contexto. Por ejemplo, Lucent Technologies llegó a un acuerdo con Solectronno sólo para arrendar su planta, sino también para que más de 400 empleados de Lucent trabajenahí.66 Al hacer esto están intentando crear sistemas de respuesta rápidos y flexibles.

¿POR QUÉ SE NECESITAN SISTEMAS DE RESPUESTA RÁPIDOS Y FLEXIBLES? Miles deorganizaciones de la aldea global han decidido que pueden ahorrar dinero y aumentar suflexibilidad si convierten muchos de sus empleos en temporales, o de tiempo parcial (mediotiempo), y ello ha dado lugar a lo que generalmente se conoce como trabajadores contingentes(vea la figura 2-9). Hoy podemos encontrar a trabajadores temporales ocupando puestossecretariales, de enfermería, de contabilidad, en líneas de ensamble, jurídicos, de odontología, deprogramación de computadoras, de ingeniería, de marketing, e incluso en la alta gerencia.

¿Por qué las organizaciones ponen énfasis en los empleados contingentes? Muchas com-pañías grandes están convirtiendo algunos empleos permanentes en temporales (vea Dilemaético de la administración en el recuadro de la página 60). Las organizaciones que enfrentan unentorno que cambia rápidamente deben situarse en una posición que les permita adaptarsevelozmente a dichos cambios. Tener una gran cantidad de empleados permanentes de tiempocompleto limita la capacidad de reacción de la administración. Por ejemplo, la organización queafronta una reducción considerable de sus ingresos durante un periodo lento de la economía

subcontratarCuando una organización recurrea otras empresas para que leproporcionen los productos yservicios que necesita.

adecuar el tamañoVincular los niveles de personalcon las metas de la organización.

reducción de tamañoActividad que tiene como finproducir un funcionamiento máseficiente de una organizaciónmediante grandes recortes depersonal.

trabajadores contingentesTrabajadores temporales, detiempo parcial y por contrato, que están disponibles para sercontratados cuando sea necesario.

CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 59

tendrá que recortar su personal. Decidir a quién recortar y qué efecto tendrán los recortes en laproductividad y el resto de la organización será sumamente complejo en organizaciones quecuentan con una planta grande de trabajadores permanentes. Por otra parte, las organizacionesque dependan mucho de los trabajadores contingentes serán más flexibles porque les resultaráfácil sumar o restar trabajadores conforme lo necesiten. Además, los recortes de personal, lasoportunidades para aprovechar mercados nuevos, el hecho de conseguir a alguien que tenga unahabilidad especial para un proyecto en particular, y cuestiones por el estilo, tienen como obje-tivo que la organización pueda adaptar velozmente sus niveles de personal.67

¿QUÉ PROBLEMAS CREAN LOS TRABAJADORES CONTINGENTES A LOS GERENTES? Latemporalidad y la flexibilidad de los trabajadores de tiempo parcial representan para los gerentesalgunos retos específicos. Cada trabajador contingente puede requerir un trato distinto entérminos de prácticas y políticas. Los gerentes también deben cerciorarse de que los trabajadorescontingentes no sean considerados como trabajadores de segunda clase. Debido a que estosempleados generalmente no reciben muchos de los emolumentos extras prestaciones de serviciosde salud y permisos con goce de sueldo que reciben los empleados medulares de tiempocompleto, podrían pensar que su trabajo no es importante. Por consiguiente, tal vez no sean tanleales ni estén muy comprometidos con la organización o motivados por su trabajo como lostrabajadores permanentes. Esta tendencia puede resultar muy importante en el caso de personasque se han visto obligadas a pasar a las filas de los trabajadores temporales. Los gerentes de hoydeben reconocer que son los responsables de motivar a todos sus trabajadores temporales y detiempo completo y de lograr que se comprometan a desempeñar un buen trabajo.

¿Se presentará una escasez de mano de obra en Estados Unidos?Las tendencias laborales cíclicas son difíciles de pronosticar. La economía mundial a finalesde la década de 1990, por ejemplo, fue en general robusta y los mercados laborales eran estre-chos. La mayoría de los empleadores tenían dificultad para encontrar trabajadores calificadoscon que cubrir sus vacantes. Después, en 2001, los países más desarrollados sufrieron una rece-sión económica. Los despidos se generalizaron y la oferta de trabajadores calificados se volviómás abundante. Por contraste, las tendencias demográficas son mucho más predecibles. Y ahoraenfrentamos una que tiene implicaciones directas en la administración: evitar alguna calamidadpolítica o económica imprevisible porque la escasez de mano de obra será una realidad en porlo menos otros 10 a 15 años. Trataremos este problema usando estadísticas estadounidenses,pero dicha escasez probablemente se presentará también en casi toda Europa debido al enveje-cimiento de su población y a la disminución en su índice de nacimientos.

La escasez de mano de obra en Estados Unidos es una función que consta de dos factoresel índice de nacimientos y el índice de participación en el trabajo. Desde finales de la década de

FIGURA 2–9

Trabajadores contingentes

Empleados de tiempo Los empleados de tiempo parcial trabajan menos de 40 horas a la semana. En general, estos trabajadores parcial (medio tiempo) reciben menos prestaciones, en caso de que las reciban. Los empleados de tiempo parcial suelen ser una

buena solución para las organizaciones que necesitan personal en horas pico. Por ejemplo, un banco queespera el grueso de su clientela entre las 10 a.m. y las 2 p.m. podría contratar a cajeros de tiempo parcialdurante esas horas. Los empleados de tiempo parcial también participan en los trabajos compartidos, enese caso dos empleados se dividen un empleo de tiempo completo.

Empleados temporales Los empleados temporales, al igual que los de tiempo parcial, suelen ser empleados para trabajar entemporadas pico de la producción. Los trabajadores temporales también sustituyen a los que están fuerade su trabajo durante un plazo largo. Por ejemplo, el puesto de una secretaria podría ser ocupado poruna “temporal” mientras deja de trabajar durante un permiso de 12 semanas, sin goce de sueldo, por maternidad. Los trabajadores temporales crean un costo fijo para el empleador por concepto demano de obra “usada” durante un periodo determinado.

Trabajadores por contrato Los trabajadores por contrato, subcontratistas y consultores (podemos llamarlos por contrato comoprofesionales independientes) son empleados por las organizaciones para que trabajen en proyectosespecíficos. Estos trabajadores, normalmente muy capacitados, cumplen con ciertas obligaciones en laorganización. Con frecuencia, sus honorarios están establecidos en un contrato y se les paga cuando la organización recibe lo que ellos deben entregar. Las organizaciones emplean a los trabajadores por contratoporque su costo es fijo y no producen ninguno de los costos ligados a la población de empleados de tiempocompleto. Además, algunos contratos se celebran debido a que el contratista es capaz de proporcionarprácticamente el mismo bien o servicio de manera más eficiente que un empleado permanente.

empleados medularesPequeño grupo de empleados detiempo completo de unaorganización; estos empleadosdesempeñan algunas de las tareaslaborales esenciales para laorganización.

60 PARTE I • INTRODUCCIÓN

1960 y hasta finales de la de 1980, los empleadores estadounidenses aprovechaban el grannúmero de baby boomers (personas nacidas entre 1946 y 1965) que se unía a la fuerza de tra-bajo. Específicamente, 76 millones de baby boomers forman parte de la fuerza de trabajo, y 30millones de personas de la generación X (nacidos después de 1965) los reemplazarán cuando seretiren.69 Algunos boomers ya se han retirado. El problema será más severo en 2010-2012,

cuando el mayor éxodo de boomers se lleve a cabo y dejenvacantes un estimado de 6 millones de empleos.70 Y estaescasez no será exclusiva de una o dos industrias, abarcarácasi todas las áreas: cuidado de la salud, gobierno, construc-ción, ingeniería, finanzas, energía, y tecnología de la infor-mación. Pero lo más importante es que, a pesar de los con-tinuos aumentos en la inmigración, los nuevos participantes

de la fuerza de trabajo de países extranjeros no contribuirán mucho a resolver la escasez deoferta. Además, las repercusiones de los eventos del 11 de septiembre de 2001 en EstadosUnidos podrían restringir potencialmente esta inmigración, reduciendo aun más el suministrode mano de obra calificada.

El trabajo contingente puede ser una bendición para lasorganizaciones y personas involucradas. Los trabajadorescontingentes ofrecen a los empleadores una rica gama dehabilidades variadas, de acuerdo con lo que se necesite.Además, contratar a las personas justo cuando el trabajoespecífico va a empezar produce costos muy eficientes. Esmás, las personas que no quieren trabajar de tiempo com-pleto también tienen la oportunidad de mantener vigentessus habilidades. Al mismo tiempo, el hecho de ser traba-jadores contingentes les permite equilibrar sus compro-misos personales y su carrera. Sin embargo, muchas de lasventajas individuales giran en torno a un tema central: lapersona opta por ser un trabajador contingente. Por des-gracia, no siempre es así. En Estados Unidos los empleoshan cambiado en términos de las habilidades que serequieren y la ubicación, y cabe esperar que esta tenden-cia continúe. Por ello, también se puede esperar que lapoblación de trabajadores contingentes involuntarioscrezca en los próximos años.

Formar parte de la población de trabajadores contin-gentes, aun cuando no sea por elección, podría no ser tanmalo si los empleados temporales recibieran las presta-ciones que normalmente se ofrecen a los empleadosmedulares de tiempo completo. Si bien los honorarios porhora a veces son más altos para los trabajadores contin-gentes, estas personas deben sufragar las prestaciones que lasorganizaciones normalmente proporcionan a sus emplea-dos permanentes de tiempo completo. Por ejemplo, comotrabajador por contrato, usted tendrá que pagar todas las

primas de su seguro social. En el caso de los empleadosmedulares y algunos de medio tiempo, empleado y emplea-dor comparten este “impuesto”. Por ello, parte de la canti-dad “extra” por hora que percibe el trabajador contin-gente se le quita en forma de un gasto. Además del segurosocial están otros pagos como los del seguro de gastosmédicos. Adquirir un seguro de gastos médicos por mediode una organización que obtiene tarifas de grupos sueleser más barato que tener que comprar el seguro porcuenta propia. Éste es otro gasto más para el trabajadorcontingente. También lo es el tener que sufragar el equipoy el material de oficina. En cuanto al tiempo libre sin gocede suelo, olvídese. ¿Vacaciones, días feriados, permiso porenfermedad? Es sencillo: tómese todos los que quiera,pero recuerde que si no trabaja no le pagarán nada.

Hace casi veinte años había 619,000 empleos tempo-rales en Estados Unidos. Hoy esa cifra es de más de 14 millo-nes.68 Tendencias similares se han observado en Europa yAsia. ¿Cómo se sienten los empleados sobre este aumentodel trabajo temporal? Aunque algunos parecen preferir laflexibilidad que su estado de contingente les proporciona,podemos decir que la mayoría prefiere empleos perma-nentes, de tiempo completo. Pero en un mundo de rápi-dos cambios, los empleados permanentes a veces limitanla flexibilidad de la gerencia. Por ejemplo, una fuerza detrabajo permanente muy grande limita las posibilidadesde la gerencia y aumenta los costos de las empresas quesufren de ciclos altos y bajos en el mercado. Por tanto,podemos esperar que los empleadores confíen cada vezmás en los empleos temporales para cubrir sus puestosnuevos y vacantes.

¿Piensa usted que podemos acusar de explotadoras alas organizaciones que contratan a trabajadores contin-gentes que preferirían tener empleos permanentes?¿Estas organizaciones deberían estar obligadas, por ley, aproporcionar una cantidad básica de prestaciones comoseguro de gastos médicos, vacaciones, permiso por enfer-medad y jubilación a los trabajadores contingentes? ¿Quéopina de todo esto?

Dilema ético de laadministraciónLOS TRABAJADORES CONTINGENTES

En los próximos cuatro o cinco años,casi 6 millones de trabajos estarán

vacantes en Estados Unidos.

CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 61

El problema de la escasez de mano de obra se intensifica por el hecho de que la última partedel siglo XX se benefició de un gran aumento en el número de mujeres que se unieron a la fuerza detrabajo. Esto produjo una nueva oferta de trabajadores talentosos y calificados. Esta fuente ya hasido explotada. Además, el interés de los trabajadores mayores por permanecer en la fuerza de tra-bajo está disminuyendo. En 1950, casi un 80% de todos los hombres de 62 años todavía estabatrabajando. Hoy en día, sólo un poco más de la mitad lo está. Planes de retiro mejorados, mayoresbeneficios del seguro social, y un saludable mercado de valores han propiciado que muchos traba-jadores se retiren más pronto, sobre todo las personas con trabajos tensionantes o aburridos. Asíque la combinación de una población más reducida de personas de la generación X, el ya altoíndice de participación de las mujeres en la fuerza de trabajo, y los retiros tempranos, producirá quelos empleadores cuenten con un grupo de trabajo futuro bastante más pequeño de donde contratar.

En épocas de escasez de mano de obra, buenos salarios y prestaciones no serán suficientespara conseguir y retener a los empleados capacitados. Los gerentes necesitarán utilizar sofisticadasestrategias de reclutamiento y retención y también deberán comprender la conducta humana.71 Enmercados escasos de mano de obra, los gerentes que no comprendan la conducta humana y notraten a sus empleados adecuadamente ¡se arriesgarán a no tener a quien administrar!

¿Cómo consiguen las organizaciones que el cliente sea el rey?Henry Ford decía que sus clientes podían pedir un automóvil del color que quisieran, siempre ycuando fuera negro. Stew Leonard, dueño de una de las tiendas de productos lácteos más grandesdel mundo, en el sur de Connecticut, dice que su negocio sólo tiene dos reglas. “Regla 1: el clientesiempre tiene la razón. Regla 2: si el cliente llega a estar equivocado, vuelva a aplicar la regla 1”.

Los Stew Leonard del mundo están influyendo en los gerentes de las organizacionesactuales. Se dan cuenta de que sólo podrán alcanzar un éxito de largo plazo si satisfacen alcliente, porque al final de cuentas el cliente es quien paga. Además, como hemos dicho variasveces en este capítulo, ahora los clientes tienen más alternativas que nunca antes y, por consi-guiente, es más difícil complacerlos. Es decir, los clientes están exigiendo un servicio másrápido, de mayor calidad y valor, a cambio de su dinero. La personalización masiva, las lla-madas telefónicas sin costo alguno por solicitar servicios, el crecimiento del comercio elec-trónico y los pedidos por correo, las supertiendas de descuento y los gerentes obsesionados conla calidad constituyen, todos, la respuesta a la idea de que la calidad es lo que el cliente dice quees. Las organizaciones y sus gerentes, para convertir esta teoría en realidad, han emprendidodiversas actividades críticas tales como la creación de una cultura que responda al cliente, lamejora continua de la calidad, y la ingeniería de los procesos de trabajo.

¿Pueden las organizaciones mejorar el servicio al cliente?Hace poco, American Express salvó a Joan Weinbel de experimentar su peor pesadilla. A las 10P.M., Joan estaba en su casa de Nueva Jersey, empacando para ir a un paseo de fin de semana,cuando de repente se percató de que había dejado su tarjeta AmEx Gold Card en un restaurantede la ciudad de Nueva York al que asistió esa tarde. El restaurante estaba a 30 millas de distan-cia, Joan tenía que tomar un vuelo a las 7:30 A.M. del día siguiente y quería llevar su tarjeta conella, así que llamó a American Express. El teléfono fue rápidamente atendido por un amable yservicial representante de servicio al cliente de AmEx, quien le dijo que no se preocupara.Rápidamente le hizo algunas preguntas y le dijo que “la ayuda estaba en camino”. Ella se quedóatónita cuando su timbre sonó a las 11:45 P.M., menos de dos horas después de haber llamado aAmEx, y observó que ante su puerta estaba un mensajero con una nueva tarjeta. La manera enque la compañía pudo elaborar la tarjeta y llevársela tan rápido sigue siendo un misterio paraWeinbel, pero esta experiencia la convirtió en su cliente de por vida.

Casi todos los empleados actuales de los países desarrollados trabajan en puestos de servicio.Por ejemplo, el 75% de todos los empleos del sector privado tanto en Estados Unidos como enCanadá está en las industrias de servicio. En Australia es el 73%. En el Reino Unido, Alemania yJapón es el 69, 68 y 65%, respectivamente. Algunos ejemplos de empleos de servicio incluyenrepresentantes de apoyo técnico, empleados de mostradores de comida rápida, dependientes,maestros, meseros, consultores, representantes de crédito, asesores financieros y sobrecargos. Lacaracterística que comparten estos empleos es que requieren de mucha interacción con los clientesde una organización. Y debido a que la organización no puede existir sin sus clientes sea MerrillLynch, L.L. Bean, un bufete de abogados, un museo, una escuela, o una dependencia de gobierno,la gerencia debe asegurarse de que los empleados hagan lo necesario para complacerlos.

facultarRediseñar los empleos paraaumentar el criterio de lostrabajadores en cuanto a la tomade decisiones.

62 PARTE I • INTRODUCCIÓN

Cuando evalúan su efectividad, las organiza-ciones de las industrias de servicio también debenprestar atención a las necesidades y requerimientosde los clientes. ¿Por qué? Porque en este tipo denegocios, una evidente cadena de causa y efecto tran-sita desde las actitudes y conductas de los empleados,pasa por las conductas y actitudes de los clientes, yllega hasta los ingresos y ganancias de la organi-zación. De hecho, Sears documentó cuidadosamenteesta cadena. La gerencia de la compañía descubrióque un 5% en la mejora de la actitud de los emplea-dos produce 1.3 puntos de aumento en la satisfacciónde los clientes, lo que a su vez se convierte en un0.5% de aumento en los ingresos. Específicamente,Sears descubrió que al capacitar a los empleados paramejorar la interacción empleado-cliente pudo mejo-rar la satisfacción del cliente en un 4% en un periodo

de 12 meses, lo cual generó cerca de $200 millones en ingresos adicionales.72

Excepto por el interés de algunos investigadores en la satisfacción del cliente a través demejoras en la calidad, el campo de la administración, por lo general, ha ignorado al cliente. Secreía que el enfoque en el cliente atañía a los estudiosos y practicantes del marketing. Pero elcampo de la administración puede contribuir a mejorar el desempeño de una organización almostrar a los gerentes cómo se relacionan las actitudes y conductas de los empleados con lasatisfacción del cliente. Muchas organizaciones han fracasado porque sus empleados no com-placen a sus clientes. Por tanto, la gerencia debe crear una cultura enfocada en el cliente unacultura donde los empleados sean amables y serviciales, accesibles, informados, rápidos pararesponder a las necesidades de los clientes, y dispuestos a hacer lo necesario para complacerlos.

¿SE PUEDE CREAR UNA CULTURA ENFOCADA EN EL CLIENTE? Los detallistas francesestienen la reputación de ser indiferentes con sus clientes.73 Por ejemplo, los vendedoresrutinariamente aclaran que sus conversaciones telefónicas no deben ser interrumpidas. Obtenerayuda de un vendedor puede llegar a ser un desafío. Y en Francia a nadie parece sorprenderleque el dueño de una tienda de París se queje de que no pudo trabajar en sus libros en toda lamañana debido a las constantes interrupciones ¡de sus clientes!

Casi todas las organizaciones actuales hacen todo lo posible por no parecerse a los france-ses. Están tratando de crear una cultura enfocada en el cliente porque reconocen que es elcamino que los llevará a ganar la lealtad y rentabilidad de largo plazo con sus clientes. Las com-pañías que han desarrollado esta cultura Southwest Airlines, FedEx, Johnson & Johnson,Nordstrom y L.L. Bean han construido una sólida y leal base de clientes y, en general, hansuperado a sus competidores en lo que se refiere al aumento en ganancias y desempeñofinanciero. Veamos cuáles son las variables que conforman a las culturas enfocadas en elcliente, así como algunas sugerencias que los gerentes pueden seguir para crear tales culturas.

¿CUÁLES SON LAS VARIABLES CLAVE PARA CONFORMAR CULTURAS ENFOCADAS ENEL CLIENTE? Un análisis de pruebas mostró que rutinariamente se pueden encontrar algunasvariables en las culturas enfocadas en el cliente (vea la figura 2-10).74 En primer lugar está eltipo de empleados. Las organizaciones exitosas orientadas al cliente contratan empleadosamistosos y extrovertidos. En segundo lugar, los empleados de servicio deben tener la libertadde satisfacer las cambiantes exigencias de los clientes. Reglas, regulaciones y procedimientosestrictos dificultan esta tarea. En tercer lugar, los empleados deben estar facultados. Facultarsignifica que los empleados pueden tomar las decisiones necesarias para complacer al cliente(retomaremos este tema al final de este capítulo).

En cuarto lugar están las destrezas auditivas. Los empleados de las culturas enfocadas en el clienteposeen la capacidad de escuchar y comprender los mensajes que envían los clientes. Por último,las culturas orientadas al cliente tienen empleados que muestran una conducta organizacionalcívica. Están conscientes de su deseo de complacer al cliente y dispuestos a tomar la iniciativa,incluso si tienen que hacer más de lo que implica su trabajo, para satisfacer sus necesidades.

En resumen, las culturas enfocadas en el cliente contratan a empleados orientados al servicioque tienen buenas destrezas auditivas y buena disposición para pasar por alto las restricciones

La gerencia de Sears entiendecómo la cadena de causa yefecto vincula las actitudes delos empleados con las de losclientes y con las ganancias dela compañía. Al capacitar a susempleados para interactuar demanera positiva con los clientes,Sears aumenta la satisfacciónde sus clientes y, a su vez,aumenta sus propias ganancias.Fuente: © Associated Press/APPhoto/Wilfredo Lee.

CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 63

de la descripción de su puesto y hacer lo necesario para complacer al cliente. Esto, entonces, definesus roles, los libera para satisfacer las cambiantes necesidades de los clientes al minimizar lasreglas y regulaciones, y les proporciona la discreción necesaria para tomar decisiones y efectuarsu trabajo como lo consideren mejor.

¿QUÉ ACCIONES GERENCIALES SE REQUIEREN? De acuerdo con las características que ya sehan identificado, podemos sugerir varias acciones que la gerencia puede emprender si quiere quesu cultura esté más orientada al cliente. Estas acciones están diseñadas para formar empleadoscompetentes, capaces y dispuestos a resolver los problemas que surjan con los clientes.

� Selección. Se debe iniciar la construcción de una cultura enfocada en el cliente al con-tratar personas de servicio que tengan la personalidad y la actitud requeridas en cuanto auna alta orientación al servicio. Southwest Airlines es un gran ejemplo de una compañíaque ha enfocado su proceso de selección en la eliminación de candidatos cuya personali-dad no sea amistosa. Los aspirantes pasan por un extenso proceso de entrevistas dondeempleados de la compañía y los ejecutivos evalúan cuidadosamente si un candidato poseela personalidad extrovertida y divertida que requiere en todos sus empleados.

� Capacitación. Las organizaciones que tratan de interesarse más en el cliente no siempreopinan que deban contratar a muchos empleados nuevos. Normalmente, la gerenciaenfrenta el desafío de hacer que sus empleados existentes se enfoquen más en el cliente.En tales casos, se hará hincapié en la capacitación en vez de en la contratación. La altadirección de compañías como General Motors, Shell, y J.P. Morgan enfrentó este dilemaen la década pasada mientras trataba de alejarse de su enfoque en el producto. El con-tenido de estos programas de capacitación puede variar mucho, pero se debe concentraren el mejoramiento de los conocimientos sobre el producto, en la audición activa, y enmostrar paciencia y emociones. Además, incluso los nuevos empleados que tienen unaactitud amistosa con los clientes quizá necesiten comprender las expectativas de la geren-cia, lo cual significa que todas las nuevas personas de servicio deben familiarizarse conlas metas y valores de la organización. Por último, hasta el empleado con más interés enel cliente a veces puede perder su orientación. Este asunto se debe tratar con actualiza-ciones regulares en la capacitación donde los valores de la organización orientados alcliente se repitan y refuercen.

� Organización. Las estructuras de la organización deben dar más control a los empleados.Lo primero que se debe hacer para aumentar el control es reducir las reglas y regula-ciones. Los empleados pueden satisfacer mejor a sus clientes cuando tienen control sobreel servicio; por tanto, la gerencia debe permitirles ajustar su comportamiento de acuerdocon las cambiantes necesidades y exigencias de los clientes. Los clientes no desean oír

FIGURA 2–10

Configuración de lacultura enfocada en elcliente

+

+

+

+

Excelenteservicioal cliente

Contrataciones adecuadas

Cond

ucta

org

aniza

ciona

l cívi

ca

Facultar a los emple

ados

Buenas destrezas auditivas

Libertad para actuar

kaizenTérmino japonés que describe auna organización comprometidacon la mejora continua.

mejora continuaCompromiso organizacional paramejorar constantemente la calidadde un producto o servicio.

64 PARTE I • INTRODUCCIÓN

respuestas como “No puedo manejar esto. Usted debe hablar con alguien más”; o “Losiento, pero esto es contrario a las políticas de nuestra compañía”.

� Facultar. Facultar a los empleados es un componente indispensable en una cultura enfo-cada en el cliente porque permite que los empleados de servicio puedan tomar decisionesmomentáneas que satisfagan completamente a los clientes.

� Liderazgo. Los líderes transmiten la cultura de la organización a través de lo que dicen yhacen. Los líderes eficaces de las culturas enfocadas en el cliente transmiten su visiónenfocada en el cliente y demuestran con su comportamiento que están comprometidoscon los clientes.

� Evaluación. El desempeño de los empleados debe ser evaluado con base en medidas quetomen en cuenta la forma en que se comportan —con criterios como esfuerzo, compro-miso, trabajo en equipo, amabilidad, y capacidad para resolver problemas— no los resul-tados mensurables que obtienen.

� Recompensas. Por último, si la gerencia quiere que los empleados proporcionen un buenservicio, tiene que recompensar ese buen servicio. Debe proporcionar un reconocimientocontinuo a los empleados que han desplegado esfuerzos extraordinarios al complacer alos clientes y que también hayan sido distinguidos por los propios clientes por “hacer másde lo que deben”. Y debe otorgar pagos y ascensos a las personas que realicen un servicioal cliente sobresaliente.

¿Cómo manifiestan las organizaciones un mayor interés por la calidad?Tanto el sector público como el privado están pasando por una revolución de la calidad. El tér-mino genérico que ha aparecido para describir esta revolución es administración de la calidadtotal (ACT) o mejora continua. Esta revolución fue inspirada por un pequeño grupo de exper-tos en calidad como Joseph Juran y el ya fallecido W. Edwards Deming.75 Nuestra exposicióngirará en torno a la obra de Deming.

Deming fue un estadounidense que descubrió que en Estados Unidos pocos gerentesmostraban interés por sus ideas; llegó a Japón en 1950 para asesorar a la alta gerencia japonesacon respecto a la manera de mejorar la eficacia de su producción. La aplicación de la estadísticapara analizar la variabilidad de los procesos de producción era central para sus métodos admi-nistrativos. De acuerdo con Deming, una organización bien administrada era aquella en la queel control estadístico reducía las variaciones y daba por resultado una calidad uniforme y unacantidad predecible de productos. Deming elaboró un programa de 14 puntos para transformara las organizaciones.76 Hoy, el programa original de Deming se ha convertido en una filosofíade la administración impulsada por las necesidades y expectativas de los clientes77 (vea lafigura 2-11). La administración de la calidad total lleva el término cliente más allá de su defini-ción tradicional para incluir a todos los involucrados en la organización, ya sea interna o exter-namente, lo cual abarca a empleados y proveedores pero también a las personas que adquierenlos productos o servicios de la organización. El objetivo es crear una organización compro-metida con la mejora continua, o kaizen,78 como la llaman los japoneses.

La administración de la calidad es una derivación de las tempranas teorías de administra-ción basadas en la creencia de que los costos bajos eran la única manera de aumentar la produc-tividad. Por ejemplo, la industria automotriz estadounidense a menudo se usa como un ejemploclásico de lo que puede salir mal cuando los gerentes se enfocan únicamente en tratar de man-tener los costos bajos. A finales de la década de 1970, GM, Ford y Chrysler construían productosque muchos consumidores rechazaban. Si se consideraban los costos de los productos rechaza-dos, de las reparaciones de trabajos de mala calidad, de la retirada del mercado de artículos, yde los costosos controles que identificaban los problemas, se llegaba a la conclusión de que losfabricantes estadounidenses de automóviles eran menos productivos que muchos de sus com-petidores extranjeros. Por ejemplo, los japoneses demostraron que era posible ser un fabricantede la más alta calidad y estar entre los productores con costos más bajos. Los gerentes de lasfábricas automotrices estadounidenses, así como los de otras industrias, pronto reconocieron laimportancia de la administración de la calidad e implementaron muchos de sus componentesbásicos. Por ejemplo, con base en un programa de mejora continua —un programa que dependemucho de la retroalimentación del cliente— DaimlerChrysler está alterando significativamentela suspensión del vehículo utilitario deportivo de la compañía, el Jeep Liberty, después derecibir bastantes comentarios negativos de los consumidores.79

Hoy en día, la administración de la calidad no es tan popular como hace 15 años. Comosucede a menudo con nuevas prácticas comerciales, pueden convertirse en clichés. Sin

Al fallecido W. Edwards Deming,un experto en estadística nacidoen Wyoming, se le atribuye haberayudado a las industriasjaponesas a realizar un cambiototal después de la SegundaGuerra Mundial. Su trabajo sobremétodos estadísticos paramejorar la calidad fue tan sólo unaspecto de su “movimiento”. Éltambién apoyaba extensamentela capacitación a los empleados,el trabajo en equipo, y relacionesmás sólidas con los proveedores.Su investigación, junto con losesfuerzos de otros, ha logradoque el ejercicio de la calidad seael principal soporte de lascorporaciones estadounidensesde la actualidad.Fuente: AP Wide World Photos.

CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 65

embargo, independientemente de la terminología, los elementos y las metas de la administra-ción de la calidad y la mejora continua siguen siendo características esenciales para producir unlugar de trabajo eficaz.80

¿Cuándo tendrían que pensar los gerentes en términos de cambios cuánticos en lugar de mejora continua?Aun cuando los métodos para la mejora continua son una innovación muy útil en muchas denuestras organizaciones, por lo general se concentran en cambios incrementales. Lo anterior—la intención constante y permanente de hacer mejor las cosas— resulta intuitivamente atrac-tivo. Sin embargo, muchas organizaciones operan en un contexto de cambios veloces y diná-micos. Como los elementos de su entorno cambian a muy alta velocidad, el proceso de lamejora continua podría dejarlos a la zaga de su tiempo.

El problema del enfoque en la mejora continua es que podría producir una sensación falsade seguridad. Podría provocar que los gerentes sientan que están activos haciendo algo positivo,lo cual es relativamente cierto. Por desgracia, los cambios incrementales constantes pueden lle-var a los gerentes a no querer afrontar la posibilidad de que lo que la organización necesita enrealidad es un cambio radical o cuántico denominado ingeniería de los procesos de trabajo.81

Los cambios continuos también pueden provocar en los gerentes la sensación de que están dandopasos progresivos mientras que, en realidad, están evitando tener que hacer cambios cuánticosque amenacen a los miembros de la organización. Así, el enfoque de la mejora continua incre-mental podría ser la versión actual de volver a acomodar las sillas de cubierta del Titanic.

Si ha leído este capítulo con atención, tal vez se esté preguntando: ¿no parecería que estosautores se están contradiciendo en cuanto a lo que dijeron de la ACT unos cuantos párrafosantes? Tal vez sí, pero piense en lo siguiente. La mejora continua muchas veces desemboca enuna mejora para la organización, pero no siempre será el enfoque inicial correcto. Tal es el casocuando se está produciendo una versión mejorada de un producto obsoleto. En cambio, tal vezlo que se necesite sea renovarlo completamente. Cuando esto haya sido hecho, entonces lamejora continua ocupará el lugar que le corresponde. Veamos cómo funciona este proceso.

Suponga que usted es el gerente encargado de instrumentar los cambios de diseño en suorganizador electrónico. Si adopta el enfoque de la mejora continua, su marco de referenciaserá la capacidad de búsqueda electrónica de nombres y direcciones, el calendario de tareas,más funciones en el teclado, etc. Su programa de mejora continua podría llevarlo a concentrarseen innovaciones como memoria más amplia, mayor capacidad de almacenamiento, o bateríasde mayor duración. Claro está que su organizador electrónico podría ser mejor que el que fabri-caba antes, ¿pero basta con eso? Compare su producto con el de un competidor que aplica lareingeniería a su proceso de diseño. Para empezar, su competidor plantea la siguiente interro-gante: ¿cómo podemos diseñar un organizador electrónico que sea más útil, más expandible, yque ofrezca mayor movilidad? Su competidor, que parte de cero y no está limitado por su actualproceso de fabricación, termina el nuevo diseño con algo que llama “asistente personal de datos

1 Enfoque centrado en el cliente. El término cliente no sólo comprende a las personas delexterior que adquieren los productos o servicios de la organización, sino también a clientesinternos (como personal de embarques o de cobranza) que interactúan y sirven a otraspersonas de la organización.

2 Interés por la mejora continua. La mejora continua representa un compromiso de no estar satis-fecho jamás. “Muy bien” no significa que ya esté bien. Siempre es posible mejorar la calidad.

3 Mejorar la calidad de todo lo que hace la organización. La mejora continua parte de unadefinición muy amplia de calidad. No sólo se refiere al producto final, sino también a la orga-nización y a su forma de manejar las entregas, su velocidad para responder a las quejas, sucortesía al contestar el teléfono, etcétera.

4 Mediciones exactas. La mejora continua aplica técnicas estadísticas para medir todas lasvariables críticas de las operaciones de la organización. Éstas son comparadas con normas, obenchmarks, con el fin de detectar problemas, encontrar sus raíces, y eliminar sus causas.

5 Facultar a los empleados. La mejora continua involucra al personal de línea en el proceso demejoría. Los programas de mejora continua usan mucho los equipos como un vehículo paraotorgar facultades a los empleados para que encuentren y resuelvan problemas.

FIGURA 2–11

Componentes de lamejora continua

ingeniería de los procesosde trabajoCambio radical o cuántico en unaorganización.

66 PARTE I • INTRODUCCIÓN

inalámbrico”. En lugar de tener mayor capacidad y ser más rápido, ahora usted estará compi-tiendo contra una tecnología que vuelve obsoleto a su producto.

En este ejemplo teórico, las dos compañías progresaron. Pero, en su opinión, considerandoel entorno dinámico que enfrentan, ¿cuál avanzó más? Nuestro ejemplo demuestra por qué com-pañías como Thermos, Ryder Trucks y Casio Computer están optando por la ingeniería de losprocesos de trabajo en lugar de por el cambio incremental. En el contexto actual de los negocioses imperativo que todos los gerentes consideren la posibilidad de aplicar la reingeniería a los pro-cesos de sus organizaciones. ¿Por qué? Porque la ingeniería de los procesos de trabajo puededesembocar en ganancias importantes para los costos, el servicio o el tiempo, así como en ayu-dar a la organización a prepararse para atacar los retos que propician los cambios tecnológicos.82

ConclusionesSi usted se detiene un momento para asimilar todo lo que ha leído en este capítulo, tal vez sepregunte si las organizaciones y los gerentes que describimos en el capítulo 1 siguen existiendo.La respuesta es que sí, pero con algunas modificaciones significativas. Tanto las organizacionescomo los gerentes tienen que ser más flexibles y responder a los cambios.

Frederick Taylor, el “padre de la administración científica” (vea el Módulo de historia enel capítulo 1), argumentó hace casi un siglo que se dividiera el trabajo y la responsabilidad entregerentes y trabajadores. Quería que los gerentes se encargaran de planear y pensar; los traba-jadores sólo harían lo que se les dijera. Tal vez esta receta representaba un consejo válido aprincipios del siglo pasado, pero hoy los trabajadores tienen muchos más estudios y capacita-ción que en los tiempos de Taylor. De hecho, considerando la complejidad y la naturaleza cam-biante de muchos empleos, los trabajadores de hoy podrían tener muchos más conocimientos encuanto a cómo desempeñar mejor sus trabajos que las personas que los administran. La admi-nistración no ha ignorado este hecho. Los gerentes están dejando de ser jefes para convertirseen líderes de equipo. En lugar de decir a los empleados lo que deben hacer, cada vez son máslos gerentes que encuentran que son más eficaces cuando se concentran en motivar, dirigir yanimar. También reconocen que muchas veces pueden mejorar la calidad, la productividad y elcompromiso de los empleados si rediseñan los puestos a fin de aumentar el criterio de los traba-jadores para tomar decisiones.

Durante buena parte del siglo XX, casi todas las organizaciones sofocaron las capacidadesde sus trabajadores. Especializaron demasiado los empleos y desmotivaron a los empleadostratándolos como si fueran máquinas irracionales. Los éxitos recientes conseguidos al facultar alos empleados, en compañías como Colgate-Palmolive y Fiat, sugieren que el futuro está enampliar el rol que el empleado desempeña en su trabajo, en lugar de aplicar la segmentación deresponsabilidades de Taylor.

Hay dos fuerzas que impulsan el hecho de facultar a los empleados. La primera es lanecesidad de que las personas que conocen mejor los asuntos tomen decisiones rápidas. Estoprecisa que la toma de decisiones pase a las personas que están más cerca de los problemas. Lasorganizaciones que quieran competir con éxito en la aldea global deberán ser capaces de tomardecisiones y hacer cambios velozmente. La segunda fuerza impulsora es la realidad de que losmuchos recortes ocurridos en las filas de la administración media, que empezaron a finales dela década de 1980, dejaron a muchos gerentes con una gran cantidad de personas a supervisarde la que tenían antes. Además, tal vez no tengan el control formal de las actividades laborales dealgunas de esas personas.

El mismo gerente que hoy supervisa a 35 personas no puede microadministrar como lohacía cuando supervisaba a 10. Los gerentes tienen que otorgar facultades a su personal, porquees imposible que conozcan cada sistema de datos y cada política. Este proceso de estira y aflojase asemeja al rol que desempeña el entrenador de un equipo deportivo.

Piense en el trabajo del entrenador en jefe de un equipo colegial de fútbol americano. Estapersona es la encargada de establecer el plan de juego para el próximo partido y de preparar alos jugadores para esta tarea. Si bien el entrenador prepara los planes y a los jugadores, nopuede saltar a la pista el domingo por la tarde y jugar el partido. En cambio, los jugadores sonlos encargados de ejecutar el plan de juego. Entonces, ¿qué hace el entrenador durante el par-tido? Depende de lo bien que esté funcionando el plan. Cuando los adversarios están haciendoalgo contrario a lo contemplado en el plan de juego, el entrenador debe formular, rápidamente,otros planes para dar a sus jugadores una ventaja competitiva. Así, el entrenador se encarga delas excepciones. Además, sea cual fuere el resultado del partido, mientras los jugadores están

entrenadorGerente que motiva, faculta yalienta a sus empleados.

CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 67

jugando el entrenador se convierte en uno de los principales animadores, reconociendo lasactuaciones destacadas para cumplir el plan y reforzando el ánimo de los jugadores. ¡Este rol deentrenador se está convirtiendo, cada vez más, en la descripción exacta del trabajo de losadministradores de hoy!

RE

PA

SO

Repaso,comprensión,aplicaciónResumen del capítulo

¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados delaprendizaje enumerados en la página 38? Los habrá conseguido sies capaz de:1 Describir las tres olas de la historia social moderna y sus

implicaciones para las organizaciones. La primera ola fuela agricultura (hasta la década de 1890). Durante la ola agrícola, las personas eran sus propios jefes y se encargabande desempeñar diversas tareas. La segunda ola fue la indus-trialización (alrededor de 1900 hasta la década de 1960). Eltrabajo abandonó los campos y entró en organizaciones for-males, donde los trabajadores eran contratados en centros detrabajo formales estrictamente estructurados y dominados por la producción en masa, los trabajos especializados y las relaciones de autoridad. La tercera ola es la tecnología de la información (a partir de la década de 1970). La era de la información ha reducido significativamente los empleos de manufactura para obreros poco capacitados, pero hacreado muchas oportunidades para especialistas técnicos,profesionales y otros trabajadores del conocimiento, conmuchos estudios y bien capacitados.

2 Explicar la importancia de considerar la administracióndesde una perspectiva global. Los competidores ya no estándefinidos dentro de las fronteras nacionales. La nueva com-petencia puede aparecer repentinamente, en cualquiermomento, procedente de cualquier parte del mundo. Por esolos gerentes deben pensar de manera global para que susorganizaciones triunfen a largo plazo. Deben estar prepara-dos para manejar los cambios que produce la globalización yser capaces de trabajar con personas de diferentes culturas.

3 Identificar las formas en que la tecnología está cam-biando el trabajo del gerente. La tecnología está cambiando el trabajo del gerente de varias maneras. Losgerentes tendrán acceso inmediato a información que lesservirá para tomar decisiones. Además, gracias a la llegadade los adelantos tecnológicos, podrán supervisar a empleadosque se encuentren en lugares distantes, disminuyendo lainteracción frente a frente. En consecuencia, los grandesretos serán comunicarse eficazmente con personas ubicadasen lugares distantes y asegurarse de que estén cumpliendocon los objetivos del desempeño.

4 Describir las diferencias que existen entre negocio elec-trónico, comercio electrónico, y organización electrónica.El término comercio electrónico se está convirtiendo en elnombre más común aplicado a la parte de ventas de los nego-

cios electrónicos, y abarca la presentación de los productosen páginas web y el despacho de los pedidos. El negocioelectrónico se refiere a toda la gama de actividades que rea-liza una empresa exitosa basada en internet, como son: desa-rrollar estrategias para operar compañías de internet; mejorarla comunicación entre empleados, clientes y proveedores; ycolaborar con los socios para coordinar de manera elec-trónica el diseño y la producción. El término organizaciónelectrónica (e-orgs) se refiere a la aplicación de los concep-tos del negocio electrónico en todas las organizaciones. Lasorganizaciones electrónicas incluyen no sólo a empresas,sino también a hospitales, escuelas, museos, dependenciasdel gobierno, y el ejército.

5 Definir los conceptos de responsabilidad social y ética. Laresponsabilidad social se entiende como la obligación quetiene una empresa, más allá de lo requerido por las leyes y laeconomía, de perseguir metas de largo plazo que sean buenaspara la sociedad. La ética se refiere a reglas o principios quedefinen si una conducta es buena o mala.

6 Explicar el significado del término espíritu emprendedor eidentificar los componentes de un proyecto emprendedor.Emprender es un proceso por medio del cual un grupo o unindividuo arriesgan su tiempo y su dinero en la búsqueda deoportunidades para crear valor y crecimiento por medio de lainnovación, sin importar los recursos de que dispongan. Loscomponentes de los proyectos emprendedores son organiza-ciones que persiguen oportunidades, se caracterizan por practicar la innovación, y sus metas principales son el creci-miento y la rentabilidad.

7 Describir las implicaciones administrativas de una fuerzade trabajo diversa. La población trabajadora del 2010 seencontrará con la heterogeneidad de géneros, razas y etnias.También incluirá discapacitados, homosexuales y lesbianas,ancianos y personas muy excedidas de peso. El requisito másimportante para los gerentes es desarrollar su sensibilidadpara con las diferencias que existen entre las personas. Estosignifica que deben cambiar de filosofía y dejar de tratar atodos los individuos como si fueran iguales para reconocerlas diferencias y responder a ellas de forma que garantice laposibilidad de retener a los empleados y lograr una mayorproductividad.

8 Identificar los conceptos laborales y personales queafectan a los empleados. Cada vez más, los empleados seestán enfocando en equilibrar su tiempo laboral y personal.

68 PARTE I • INTRODUCCIÓN

Las organizaciones globales, el interés por el cliente, la tec-nología, y las largas horas laborales han contribuido aenriquecer este debate. Los empleados están reconociendoque el trabajo está eliminando su vida personal. Ellos quierentener “una vida” tanto como ¡un trabajo! Las organizacionesque no ayuden a su personal a alcanzar un equilibrio entre eltrabajo y la vida personal descubrirán que les será muy difícilatraer y retener a los empleados más capaces y motivados.

9 Explicar por qué muchas empresas han reducido sutamaño. Muchas empresas han reducido su tamaño en unintento por aumentar su flexibilidad. La mejora continua ylas actividades de ingeniería del proceso han creado estruc-turas más simples y han rediseñado el trabajo para mejorar laeficiencia. Como resultado, las organizaciones necesitan muypocos empleados.

10 Describir las variables clave de una cultura enfocada enel cliente. Existen algunas variables que son evidentes en lasculturas enfocadas en el cliente, como contratar a empleados

extrovertidos, amables y orientados al servicio; proporcionara los empleados de servicio la libertad de poder satisfacer los cambiantes requerimientos de los clientes; facultar a losempleados para tomar las decisiones necesarias para com-placer al cliente; asegurar que los empleados posean buenasdestrezas auditivas y que están conscientes de su deseo decomplacer al cliente y dispuestos a tomar la iniciativa, auncuando esto signifique ir más allá de sus responsabilidadespara satisfacer las necesidades del cliente.

11 Explicar por qué las compañías se concentran en la calidady la mejora continua. Las organizaciones se concentran en la calidad y la mejora continua por varias razones. Enprimer lugar, el consumidor informado de hoy así lo exige.Entonces, una compañía que carezca de productos y serviciosde calidad tal vez no consiga alcanzar sus metas. En segundotérmino, en una organización diseñada para lograr que sufuncionamiento sea más eficiente y eficaz, la calidad y lamejora continua se constituyen en iniciativas estratégicas.

Lectura de comprensión

1 Describa los cambios registrados en los tipos de trabajo de lafuerza laboral en los pasados 100 años. ¿Qué implicacioneshan tenido estos cambios para los gerentes de hoy?

2 Explique las implicaciones administrativas de una aldeaglobal.

3 ¿Qué implicaciones administrativas tiene la investigación de Hofstede sobre los contextos culturales? ¿El estudioGLOBE? En su opinión, ¿en qué países es probable que losgerentes de Estados Unidos tengan que hacer más adapta-ciones?

4 Describa las implicaciones administrativas de la crecientediversidad en las organizaciones.

5 ¿Cómo pueden los gerentes ayudar a los empleados a mane-jar aspectos relacionados con su vida y su trabajo?

6 Identifique las características y el comportamiento de ungerente ético.

7 Explique cómo pueden las organizaciones crear un entornomás enfocado en el cliente.

8 Explique los motivos del crecimiento de la popularidad de la mejora continua y de la ingeniería de los procesos detrabajo que se ha registrado en los últimos 20 años.

capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en Power Pointpara los estudiantes.

Sitio Web

Visite el sitio web de este libro, en dondeencontrará recursos disponibles para este

Conceptos ligados a la práctica

1 Los dueños de pequeñas empresas son emprendedores. ¿Estáusted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación?Explique su respuesta.

2 Los programas de mejora continua incluyen aportaciones detodas las personas que han contribuido en algo a la adminis-tración a lo largo de su historia. ¿Está usted de acuerdo o endesacuerdo con esta afirmación? Exponga su punto de vista.

3 La cultura enfocada en el cliente sólo funciona en organiza-ciones pequeñas. Las complicadas actividades de coordi-nación de las organizaciones grandes hacen casi imposible

implementar una cultura enfocada en el cliente. ¿Está ustedde acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Defienda suposición.

4 En la administración, entrenar y facultar a los empleadossustituirá las funciones tradicionales de planear, organizar,dirigir y controlar. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdocon esta afirmación? Explique su respuesta.

5 Analice, desde la posición de la organización y desde la deltrabajador contingente, las implicaciones de contratar a traba-jadores contingentes.

CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 69

Crucigrama de comprensión

Vea el apéndice A, p. 435, para comprobar la solución del crucigrama.

4

65

7

0198

11 12

13

14

6151 17

18 19

20

21

22 4232

25

26

1 2 3

Horizontales4. ________ social. Obligación de una empresa de cumplir con sus

responsabilidades económicas y legales.5. Empleados ________. Empleados de una organización que

desempeñan tareas laborales esenciales.11. Trabajador del _____________. Trabajador cuyo empleo está

diseñado en torno a la adquisición y aplicación de información.13. Organización sin _________. Estructura que rompe los arreglos

internos que imponen barreras geográficas.14. _________ electrónico. Toda transacción que ocurre cuando los

datos son procesados por Internet.16. Ver las cosas únicamente desde la perspectiva personal.20. Gerente que faculta a sus empleados.22. Herramientas diseñadas para que el trabajo sea más eficiente.23. Recurrir a otras empresas para que proporcionen productos

y servicios.25. Trabajadores _____________. Trabajadores disponibles para ser

contratados cuando sea necesario.26. Respuesta a la _________. Capacidad de una empresa para

adaptarse a condiciones cambiantes de la sociedad.

Verticales1. Personas ubicadas dentro de una organización y que muestran un

espíritu emprendedor.2. Aldea ________. Producción y comercialización de bienes y

servicios en todo el mundo.3. Término japonés que describe la mejora continua.6. Proceso de iniciar un negocio asumiendo riesgos y recompensas.7. Aumentar el criterio de los trabajadores en cuanto a la toma de

decisiones.8. Vincular desde casa una computadora con la oficina.9. _________ el tamaño. Vincular los niveles de personal con las

metas de la organización.10. Compañía _________. Compañía que mantiene operaciones en dos

o más países.12. _________ electrónico. Rango completo de actividades incluidas en

una empresa basada en Internet.15. Diversidad en la ________ de trabajo. Distintos antecedentes de los

miembros de una organización.17. ________ continuas. Mejorar constantemente la calidad.18. Ingeniería de los ___________ de trabajo. Cambio radical o

cuántico en una organización.19. Código de _________. Documento formal que contiene los valores

éticos de la organización.21. Responsabilidad ________. Perseguir metas de largo plazo que

sean buenas para la sociedad.24. ________ estratégica. Sociedad entre una compañía nacional y una

extranjera.

Fundamentosde la planeaciónC

AP

ÍT

UL

O

PARTE II: Planeación

R E S U L T A D O S D E L A P R E N D I Z A J E

Después de leer este capítulo, usted podrá:

31 Definir el concepto de planeación.

2 Explicar los beneficios potenciales de la planeación.

3 Identificar los inconvenientes potenciales de la planeación.

4 Diferenciar entre planes estratégicos y planes tácticos.

5 Establecer cuándo son preferibles los planes direccionales a los planes específicos.

6 Definir la administración por objetivos e identificar sus elementos comunes.

7 Describir los pasos del proceso de la administración estratégica.

8 Describir las cuatro grandes estrategias.

9 Explicar el análisis SWOT.

10 Describir la forma en que los emprendedores identifican una ventaja competitiva.

¿Qué es lo que permite a una compañía superar aotra? ¿Es su habilidad administrativa para pla-near con precisión? ¿Es el arduo trabajo de losempleados lo que hace posible alcanzar lasmetas? ¿Son las mejores tecnologías y los recur-

sos que se ofrecen a los miembros de la organización lo que les propor-ciona las herramientas para hacer un trabajo excepcional? ¿O es simple-mente la suerte? En muchos casos puede ser todo lo anterior. Pero enorganizaciones como Toyota, probablemente es un sólido esfuerzo deplaneación por parte de la gerencia de la compañía.1

Durante años, Toyota ha sido un firme competidor en la industriaautomotriz y ha proporcionado a los fabricantes estadounidenses de auto-móviles muchas cosas en que pensar. De manera consistente, Toyotaemprendió el camino opuesto a lo que los fabricantes estadounidensesestaban haciendo. Hace años, cuando “Detroit” producía enormesvehículos que consumían mucha gasolina, Toyota estaba diseñando ysacando al mercado vehículos ahorradores de combustible. Para cuandoFord y GM cambiaron sus líneas de producción muchos años despuéspara estar a la altura del pequeño fenómeno importador japonés queestaba arrasando en todo Estados Unidos, Toyota ya había cambiado suenfoque y empezó a producir vehículos más grandes y lujosos. Cuandolos fabricantes estadounidenses sacaron sus pequeños vehículos ahorra-dores de combustible, los gustos de los consumidores estadounidenseshabían cambiado también hacia modelos más lujosos y grandes, yToyota los esperaba con los brazos abiertos.

Ahora, casi tres décadas después, y con un éxito continuo, Toyotanuevamente se encuentra en la dirección opuesta. Mientras Ford yGM luchan por sobrevivir, y venden diversas partes de sus negociosque tienen pocos o ningún vínculo directo con su negocio primario defabricación de vehículos, Toyota se está diversificando. En vez de con-formarse con producir un vehículo líder en el mercado tras otro,Toyota está expandiendo sus ofertas. Al implicarse en proyectos cor-porativos que capitalizan sus “activos tecnológicos e intelectualespara enriquecer a la sociedad”, Toyota se está moviendo hacia mer-cados que parecen tener poca relación con su negocio principal. Porejemplo, ha entrado en el negocio de la construcción de casas prefa-bricadas y en el cultivo de patatas, así como en la operación de servi-cios de apoyo a la salud. Se está involucrando en el desarrollo deabonos orgánicos para reducir el olor del estiércol en los fertilizantes.Y como si todo esto no fuera suficiente para un fabricante de auto-móviles, Toyota está entrando con fuerza en el mercado de las terra-zas con jardín.

¿Son recomendables estas incursiones en nuevos mercados cuandoparece que los competidores están tomando una dirección muy dife-rente? Si usted le pregunta a la gerencia de Toyota, le responderá quedefinitivamente sí. ¿Por qué? Porque debemos considerar que estosnegocios no relacionados con los automóviles están produciendo ingresosa un índice fenomenal. Por ejemplo, en el primer trimestre de 2006, estosnegocios habían agregado más de $10.3 mil millones a los resultados

71

Fuen

te: ©

Pet

er B

lake

ly/R

edu

x.

72 PARTE II • PLANEACIÓN

netos de Toyota. Éste es un aumento de casi el 16% con respecto almismo periodo de 2005, y más del 50% en general desde 2003. Dehecho, si las líneas no automotrices de Toyota fueran en conjunto unnegocio autónomo, se clasificarían entre las primeras 200 compañías delas 500 de Standard and Poor‘s.

Este capítulo presenta los fundamentos de la planeación. Usted aprenderá la dife-rencia que existe entre la planeación formal y la informal, por qué planean losgerentes, así como los distintos tipos de planes que usan. Exploraremos el procesode la planeación estratégica y veremos las distintas estrategias que las organizacio-nes tienen a su disposición, así como la forma de conseguir una ventaja competitivay conservarla. Por último, analizaremos la forma en que los emprendedores enfocanlas estrategias.

Cómo se define la planeación¿Qué entendemos por el término planeación? Como dijimos en el capítulo 1, planear abarcadefinir los objetivos o las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzaresas metas, y preparar una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades.Así, la planeación también se refiere a los fines (lo que se hará) y a los medios (cómo se hará).

La planeación también se puede definir en términos de formal o informal. Todos los geren-tes hacen planes, aun cuando sólo sean de tipo informal. En el caso de los planes informales,poco de su contenido se pone por escrito, suponiendo que se escriba algo. Lo que se hará estáen la mente de una o unas cuantas personas. Es más, los objetivos de la organización rara vezson expresados verbalmente. Esto por lo general se refiere a la planeación en muchos negociospequeños: el dueño-gerente tiene su propia visión del punto al que se quiere dirigir y del caminopara llegar a él. La planeación es general y carece de continuidad. Claro está que la planeacióninformal también existe en algunas organizaciones grandes, mientras que algunos negociospequeños tienen planes formales muy complejos.

Sin embargo, cuando en este libro usamos el término planeación, nos referimos a laplaneación formal. La planeación donde se presentan por escrito objetivos específicos a losmiembros de la organización. Esto quiere decir que la gerencia define con claridad el caminoque quiere seguir para ir desde el punto donde se encuentra hasta el punto al que quiere llegar.

La planeación en contextos inciertosSi los gerentes desempeñaran su trabajo en organizaciones que jamás afrontaran cambios en elentorno, entonces no tendrían que hacer planes. Lo que un gerente hiciera hoy, o en el futuro,sería exactamente lo mismo que hizo hace décadas. No tendría que pensar en lo que debe hacer,pues estaría explicado en algún manual. En un mundo así, no habría necesidad de planear; perocomo vimos en el capítulo 2, ese mundo no existe. Los cambios tecnológicos, sociales, políticos,económicos y jurídicos ocurren permanentemente. El contexto que enfrentan los gerentes essumamente dinámico y tiene repercusiones tan grandes para la supervivencia de la organizaciónque no es posible dejar las cosas al azar. Por ende, los gerentes contemporáneos necesitan pla-near y lo deben hacer bien.

¿Por qué los gerentes deben hacer planes formales?Los gerentes deben planear por lo menos por cuatro razones. La planeación proporciona direc-ción, disminuye las repercusiones del cambio, reduce al mínimo el desperdicio y la superabun-dancia, y establece normas que facilitan el control (vea la figura 3-1).

Quizás la gerencia de Toyota tenga un mejor plan. Nunca lo sabre-mos. Pero dado que tiene los mejores márgenes de la industria, y dadoque superó a GM como el fabricante de automóviles más grande delmundo en el primer trimestre de 2007, sus estrategias parecen estarsurtiendo efecto. �

CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN 73

Debido a cambios en el entorno

Los gerenteshacen

planes para:

Establecer normasque faciliten el control

Disminuir lasrepercusiones

del cambio

Reducir al mínimoel desperdicio

y el exceso

Proporcionardirección

FIGURA 3–1

Razones para planear

La planeación constituye un esfuerzo coordinado. Ofrece una dirección, tanto a los geren-tes como a quienes no lo son. Cuando todos los miembros de la organización entienden haciadónde se dirige ésta y qué deben aportar para alcanzar los objetivos, entonces pueden empezara coordinar sus actividades, propiciando con ello la cooperación y el trabajo en equipo. Por otraparte, la ausencia de planes puede provocar que distintos miembros de la organización o susunidades trabajen unos contra otros. En consecuencia, esto podría impedir que la organizaciónavance eficientemente hacia sus objetivos.

La planeación obliga a los gerentes a mirar hacia el futuro, a anticipar los cambios y con-siderar sus repercusiones, así como a preparar respuestas adecuadas y, con ello, reducir la incer-tidumbre. También clarifica las consecuencias de las medidas que los gerentes podrían tomarcomo respuesta al cambio. Así, la planeación es justo lo que necesitan los gerentes en un con-texto caótico.

La planeación también reduce la cantidad de actividades que se traslapan o que implicanun desgaste inútil. Es más, cuando los fines y los medios están claros, las ineficiencias resultanevidentes.

Por último, los planes establecen objetivos o normas que facilitan el control. Si los miem-bros de la organización no están seguros de lo que están tratando de conseguir, ¿cómo podrándeterminar si han tenido éxito? La planeación establece objetivos. Los gerentes, en su función decontrol, comparan el desempeño contra los objetivos establecidos. Cuando detectan desvia-ciones significativas, pueden tomar medidas para corregir. Así, ante la ausencia de planes, enverdad resulta imposible que exista un control eficaz.

¿Cuáles son algunas críticas esgrimidas contra los planes formales?Los planes formales de los gerentes tienen una lógica intuitiva. Las organizaciones necesitanuna dirección. Después de todo, como dice el gato de Cheshire a Alicia: “el camino que quierasseguir depende mucho del punto al que quieras llegar”. No obstante, algunos críticos hanempezado a cuestionar algunos de los supuestos básicos que fundamentan la planeación.Veamos algunos de los argumentos esgrimidos en contra de los planes formales.2

LOS PLANES PUEDEN PRODUCIR RIGIDEZ. Los planes formales pueden encerrar a laorganización dentro de las metas específicas que debe alcanzar en determinados tiempos. Alestablecer los objetivos, tal vez se supuso que el contexto no cambiaría mientras se lograban. Si

Self-AssessmentLibrary (S.A.L.)Visite la Self Assessment Library3.0 y complete los módulosS.A.L. I.E.25, How Good Am I atPersonal Planning?

74 PARTE II • PLANEACIÓN

el supuesto es erróneo, los gerentes sujetos a los planes podrían tener problemas. En lugar deser flexibles —y posiblemente corregir el plan— los gerentes que sigan haciendo lo establecidopara alcanzar los objetivos originales quizá no puedan manejar un contexto que ha cambiado.Imponer un curso de acción cuando el entorno está en movimiento puede ser una receta quelleve al desastre.

NO SE PUEDEN DESARROLLAR PLANES PARA UN CONTEXTO DINÁMICO. Como yadijimos, hoy casi todas las organizaciones afrontan cambios dinámicos en sus entornos. Si elsupuesto básico para hacer planes —que el entorno no cambiará— tiene fallas, entonces ¿cómopodemos hacer planes? Hemos dicho que el contexto de los negocios actuales es caótico. Pordefinición, esto significa fortuito e impredecible. Para administrar el caos y transformar los desastresen oportunidades se necesita flexibilidad. Esto quizá signifique no estar atado a planes formales.

LOS PLANES FORMALES NO PUEDEN SUSTITUIR LA INTUICIÓN NI LA CREATIVIDAD.Las organizaciones exitosas normalmente son resultado de la visión de una persona, pero amedida que estas visiones evolucionan tienden a volverse formales. La planeación formal, porlo general, se sujeta a una metodología que incluye una investigación a fondo sobre lascapacidades y oportunidades de la organización, así como un análisis mecánico que reduce lavisión a una rutina programada. Esto puede derivar en un desastre para la organización. Porejemplo, el veloz ascenso de Apple Computer a finales de la década de 1970 y durante la de1980 fue atribuido, en parte, a la creatividad y las actitudes anticorporativas de uno de suscofundadores: Steven Jobs. Sin embargo, a medida que la compañía fue creciendo, Jobs pensóque se requería de una administración más formal —algo que le desagradaba. Contrató a undirector general que, a la larga, sacó a Jobs de su propia compañía. Con la partida de Jobsaumentó el formalismo en la organización: todo lo que desdeñaba Jobs porque entorpecía lacreatividad.

LA PLANEACIÓN FIJA LA ATENCIÓN DE LOS GERENTES EN LA COMPETENCIA DE HOY,PERO NO EN LA SUPERVIVENCIA DEL MAÑANA. La planeación formal suele fijarse en lamejor manera de capitalizar las oportunidades de negocio que haya en la industria. Muchasveces no permite que los gerentes consideren la posibilidad de crear o reinventar la industria.En consecuencia, los planes formales pueden dar por resultado costosas metidas de pata ygenerar costos para remediarlas, mientras otros ganan la delantera. Por otra parte, algunascompañías han visto que gran parte de su éxito se debe a que han navegado por aguas ignotas,diseñando y desarrollando industrias nuevas sobre la marcha.

LOS PLANES FORMALES REFUERZAN EL ÉXITO, LO CUAL PUEDE LLEVAR ALFRACASO. Nos han enseñado que el éxito llama al éxito. Se trata de una tradiciónestadounidense. Después de todo, si algo no está roto, ¿para qué arreglarlo? ¿Verdad que sí?¡Pues tal vez no! El éxito, de hecho, en un contexto incierto puede llevar al fracaso. Es difícilcambiar o desechar los planes que han tenido éxito —dejar la comodidad de algo que yafunciona a cambio de enfrentar la angustia de lo desconocido. No obstante, los planes exitosospodrían producir una sensación de falsa seguridad y generar más confianza de la que merecen.Los gerentes muchas veces no afrontarán deliberadamente lo desconocido mientras los cambiosdel entorno no les obliguen a hacerlo; pero para entonces, quizá ya sea demasiado tarde.

En resumidas cuentas: ¿Mejora la planeación el desempeño de la organización?¿Tienen los gerentes y las organizaciones que hacen planes un mejor desempeño que los que nolos hacen? O, ¿han ganado el debate quienes critican la planeación? Analicemos la evidencia.

En contra de las razones que esgrimen los críticos, la evidencia generalmente respalda laposición de que las organizaciones deben contar con planes formales. Sin embargo, no debemosinterpretar que esto significa aprobar toda suerte de planeación. No es cierto que todas las orga-nizaciones que hacen planes formales siempre tienen mejor desempeño que las que no los hacen.

Muchos estudios han explorado la relación que existe entre la planeación y el desempeño.3

Con base en esos estudios, podemos sacar las siguientes conclusiones. En primer lugar, laplaneación formal en una organización suele significar mayores utilidades, mayor rendimiento

CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN 75

sobre los activos, y otros resultados financieros positivos. En segundo, la calidad del proceso deplaneación y la debida instrumentación de los planes probablemente contribuyen más al altodesempeño que produce la ejecución de la planeación. Por último, en el caso de organizacionesdonde los planes formales no desembocaron en un mejor desempeño, a menudo el culpable fueel entorno. Por ejemplo, los reglamentos gubernamentales y otras limitaciones similares delcontexto disminuyen el efecto que la planeación produce en el desempeño de una organización.¿Por qué? Porque los gerentes tienen entonces menos alternativas viables.

Tipos de planesLa forma más frecuente de describir los planes es en términos de su clasificación (estratégicoso tácticos), periodo de tiempo (largo o corto plazo), especificidad (direccional o específico), yfrecuencia de uso (único o permanente). Sin embargo, recuerde que estas clasificaciones de laplaneación son interdependientes. Por ejemplo, existe una estrecha relación entre la categoríade largo plazo y la categoría de estratégicos o tácticos. La figura 3-2 ilustra la relación queexiste entre los diversos tipos de planes.

¿Cuál es la diferencia entre los planes estratégicos y los planes tácticos?Los planes que abarcan a toda la organización, que establecen sus objetivos generales, y quebuscan posicionarla según su entorno son planes estratégicos. Los planes estratégicos impul-san los esfuerzos de la organización por alcanzar sus metas. Como estos planes van filtrándosehacia abajo por toda la organización, sirven de fundamento para los planes tácticos. Los planestácticos (a veces llamados planes operativos) especifican con detalle la forma de alcanzar losobjetivos generales de la organización. Los planes estratégicos y los tácticos difieren en tres sen-tidos básicos: su periodo, su alcance, y si incluyen una serie de objetivos organizacionalesestablecidos o no. Los planes tácticos suelen abarcar plazos cortos. Por ejemplo, los planes dia-rios, semanales o mensuales de una organización son, casi todos, tácticos. Por su parte, losplanes estratégicos suelen abarcar un gran periodo —generalmente cinco años o más. Asimismo,abarcan un campo más amplio y tratan menos con lo específico. Por último, los planesestratégicos incluyen objetivos que han sido formulados, mientras que los tácticos presuponenque ya existen objetivos. Los planes tácticos describen la forma de alcanzar esos objetivos.

¿Cuál es el periodo de los planes?Los analistas financieros normalmente afirman queel rendimiento sobre la inversión es de corto y largoplazos. El corto plazo abarca menos de un año, ytodo marco de tiempo que pase de cinco años esclasificado como de largo plazo. Los gerentes hanadoptado la misma terminología para los planes. Enaras de la claridad, en esta exposición hablaremosde planes de corto plazo y planes de largo plazo.

La diferencia entre los planes de corto plazo ylos de largo plazo resulta importante debido a laduración de los compromisos futuros y al grado devariabilidad que afronten las organizaciones. Porejemplo, cuanto más afecten los planes presentes dela organización sus compromisos futuros, tanto máslargo será el marco de tiempo que debe usar esagerencia. Es decir, los planes deben ser lo bastante

Clasificación Periodo Especificidad Frecuencia de uso

FIGURA 3–2

Tipos de planes

Estratégicos Largo plazo Direccional Único

Tácticos Corto plazo Específico Permanente

Los planes estratégicos deStarbuck’s incluyen lareproducción de su exitosoconcepto de tiendaestadounidense en todo elmundo. Para 2012, estedetallista del café planeaaumentar su meta de largoplazo de tener 40,000establecimientos en todo elmundo, lo que significaría tenermás del triple de su actual basede tiendas y triplicar sus ventashasta $23.3 mil millones. El plande largo plazo de Starbuck’s esoperar 20,000 tiendas enEstados Unidos y otras 20,000fuera de ese país.Fuente: © Associated Press, APPhoto/Kevin P. Casey.

planes direccionalesPlanes flexibles que establecenlineamientos generales.

76 PARTE II • PLANEACIÓN

largos como para poder cumplir con los compromisos adquiridos hoy. Planear para un periododemasiado largo o demasiado corto resulta ineficiente. Con respecto al grado de variabilidad,cuanto mayor sea la incertidumbre, tantos más planes de corto plazo debe haber. Es decir, siestán ocurriendo cambios tecnológicos, sociales, económicos, jurídicos y de otro tipo, impor-tantes o rápidos, es más probable que las rutas bien definidas y proyectadas con precisión entor-pezcan el desempeño de la organización, en lugar de ayudarlo. Los planes de plazo más cortopermiten mayor flexibilidad.

¿Cuál es la diferencia entre planes específicos y planes direccionales?Por intuición nos parecería que los planes específicos siempre son preferibles a los direc-cionales o de curso general. Los planes específicos tienen objetivos definidos con claridad. Nohay lugar para las ambigüedades ni para los malos entendidos. Por ejemplo, la gerente quequiere aumentar un 10% las ventas de su empresa en un plazo de 12 meses podría establecerprocedimientos específicos, partidas presupuestales, y programas de actividades con elpropósito de alcanzar su objetivo. Estas medidas constituirían los planes específicos.

Sin embargo, los planes específicos no dejan de tener sus inconvenientes. Requieren clari-dad y cierta capacidad de pronóstico que casi nunca existen. Cuando hay mucha incertidumbrey la gerencia debe conservar su flexibilidad para responder a cambios inesperados, son preferi-bles los planes direccionales. Como vemos en la figura 3-3, tanto los planes de dirección gene-ral como los específicos nos llevan del punto A al punto B. No obstante, si hubiera unadesviación en Sussex Road, los planes específicos podrían crear confusión. Los planes direc-cionales, por otra parte, establecen lineamientos generales. Presentan un punto focal, pero noatan a los gerentes a objetivos específicos ni a cursos de acción determinados. Un plan especí-fico podría tener el objetivo de reducir un 10% los costos y elevar un 8% los ingresos en lossiguientes seis meses; un plan direccional podría tener en la mira elevar las utilidades de laempresa entre el 6 y el 12% en los siguientes seis meses. La flexibilidad inherente a estos tiposde planes es evidente. Sin embargo, debemos ponderar esta ventaja ante la pérdida de claridadque presentan los planes específicos.

¿En qué difieren los planes de uso único de los planes permanentes?Algunos planes tienen el propósito de ser usados una sola vez; otros se usan en repetidas oca-siones. El plan de uso único sirve para satisfacer las necesidades de una situación particular osingular. Por ejemplo, cuando Sears compró la fábrica de ropa Lands’ End, la alta gerencia

CHURCHILL

RD

WINTHROP

RD

WARWICY

AV

ENGLEWOOD

MAITLAND

AV AV

AV

OGDEN

MAIDEN

RUGB

Y

WIN

DSOR

ESSE

X

EDGEWOOD

WINTHROP

AV

RD

RD

RD

RD

RD

RD

RD

RD

SUSS

EX

TON

N

CHURCH

HIGH

GATE

BRIARCLIFFE

WILB

UR

GREE

N

AV

KENS

QUEE

N WES

T

NORT

H

CLIFF

A

B

CHURCHILL

RD

WINTHROP

RD

WARWICY

AV

ENGLEWOOD

MAITLAND

AV AV

AV

OGDEN

MAIDEN

RUGB

Y

WIN

DSOR

ESSE

X

EDGEWOOD

WINTHROP

AV

RD

RD

RD

RD

RD

RD

RD

RD

SUSS

EX

TON

N

CHURCH

HIGH

GATE

BRIARCLIFFE

WILB

UR

GREE

N

AV

KENS

QUEE

N WES

T

NORT

H

CLIFF

A

B

Plan específicoPlan direccional

FIGURA 3–3

Planes direccionales y planes específicos

planes específicosPlanes con objetivos definidosclaramente y que no dan cabida a errores de interpretación.

plan de uso únicoPlan que sirve para satisfacer lasnecesidades de una situaciónparticular o singular.

planes tácticosPlanes que especifican con detallela forma de alcanzar los objetivosgenerales de la organización.

planes de largo plazoPlanes que abarcan más de un año.

planes de corto plazoPlanes que abarcan menos de un año.

planes estratégicosPlanes que abarcan a toda laorganización, establecen objetivosgenerales, y la posicionan enconcordancia con su entorno.

CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN 77

elaboró un plan de uso único para guiar las adquisiciones, y “replegó” las actividades de lasoperaciones de Lands’ End.4

Los planes permanentes, por contraste, no tienen fin. Ofrecen una guía para las accionesde la organización que se repiten una y otra vez. Por ejemplo, cuando usted se inscribe en loscursos del próximo semestre, está usando el plan de inscripción permanente de su escuela o uni-versidad. Las fechas cambian, pero el proceso opera igual semestre tras semestre.

Administración por objetivosHoy, muchas organizaciones están ayudando a sus empleados a establecer objetivos de desem-peño con la intención de que alcancen las metas de la organización (vea Detalles de un clásicode la administración en la página siguiente). Un modo de hacerlo es mediante un proceso lla-mado administración por objetivos (APO), el cual es un sistema para que los subordinados ysus superiores establezcan mancomunadamente los objetivos del desempeño, revisen demanera periódica el avance hacia los objetivos, y asignen premios con base en dicho avance. Enlugar de usar las metas para controlar, la APO las usa para motivar.

¿Qué es la APO?La administración por objetivos no es nueva. El concepto se remonta a poco más de 50 años.5

Su atractivo radica en que busca convertir los objetivos generales en específicos para lasunidades de la organización y sus miembros individuales.

La APO logra que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajaren cascada por toda la organización. Como expone la figura 3-4, los objetivos generales de laorganización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente —división,departamento, individuo.6 Como los gerentes de las unidades de nivel inferior participan en elestablecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de lacima hacia abajo. El resultado es una pirámide que vincula los objetivos de un nivel con los delsiguiente. Al empleado individual, la APO le ofrece objetivos específicos de su desempeño per-sonal. Por tanto, cada persona tiene que hacer una aportación específica identificada para eldesempeño de su unidad. Si todos los individuos alcanzan sus metas, entonces las metas de launidad también serán alcanzadas. Por tanto, los objetivos generales de la organización seránuna realidad.

¿Cuáles son los elementos comunes de un programa de APO?Por lo general, los programas de APO tienen cuatro componentes: especificidad de metas, par-ticipación en la toma de decisiones, un periodo específico, y retroalimentación del desempeño.

Los objetivos de la APO deben enunciar, concisamente, los logros que se esperan. Porejemplo, no es correcto sólo mencionar el deseo de abatir los costos, mejorar los servicios o ele-var la calidad. Estos deseos deben ser traducidos en objetivos tangibles que puedan ser medidos

planes permanentesPlanes que no tienen fin y ofrecenuna guía para las acciones de laorganización que se repiten una y otra vez.

administración porobjetivos (APO)Sistema para que los subordinadosy sus superiores establezcanmancomunadamente objetivos dedesempeño, revisen de maneraperiódica el avance hacia losobjetivos, y asignen lasrecompensas con base en dichoavance.

Objetivosgenerales de laorganización

Objetivos delas divisiones

Objetivos de losdepartamentos

Objetivos delas personas

FIGURA 3–4

Cascada de objetivos

78 PARTE II • PLANEACIÓN

y evaluados: abatir los costos del departamento en un 8%, mejorar los servicios garantizandoque todas las reclamaciones de los seguros sean tramitadas en un plazo de 72 horas después de surecepción, o elevar la calidad manteniendo las devoluciones por abajo del 0.05% de las ventas.

En la APO, el jefe no establece los objetivos unilateralmente y después los asigna a losempleados, como es característico en la forma tradicional de establecer objetivos. La APO cam-bia estas metas impuestas por otras establecidas mediante la participación. El gerente y elempleado eligen las metas mancomunadamente y se ponen de acuerdo en la forma de alcan-zarlas. Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seismeses, o un año.

El último ingrediente de un programa de APO es una retroalimentación continua acercadel desempeño y las metas que permita a las personas ponderar y corregir sus propias acciones.Esta retroalimentación constante se complementa con reuniones periódicas de evaluación for-mal, en cuyo caso los superiores y subordinados revisan el avance hacia las metas, lo cual llevaa más retroalimentación.

¿Funciona bien la APO?Evaluar la eficacia de la APO es una tarea bastantecompleja. Repasemos brevemente la creciente can-tidad de obras publicadas sobre la relación entremetas y desempeño.8 Si factores como la capacidadde la persona y la aceptación de las metas son cons-tantes, metas más difíciles llevarán a un mejordesempeño. Aun cuando las personas que tienenmetas muy difíciles las alcanzan con mucha menosfrecuencia que los que tienen metas fáciles, sedesempeñan a un nivel consistentemente más alto.

Sin embargo, los estudios respaldan en formaestable el resultado de que las metas específicasdifíciles de alcanzar desembocan en un nivel deproducción más alto que la ausencia de metas, o quemetas generales tales como “haga su mejor esfuerzo”.

En Intel, la compañía de semiconductores más grande del mundo, losempleados participan en laadministración mediante unproceso de fijación de metas. El proceso de planeación anualy trimestral de Intel ayuda amejorar los resultados globalese individuales y estableceprioridades que son vigiladas yanalizadas durante todo el año.La APO motiva a los empleadosa enfocarse en la meta de Intelde lanzar nuevos productospara las industrias de losaparatos eléctricos, el cuidadode la salud, y lascomunicaciones inalámbricas.Fuente: Getty Images, Inc.

TEORÍA DE LAS METAS DE LOCKE

DETALLES DE UN clásico de la administración

El caso del valor del establecimiento de metas en lasorganizaciones fue propuesto hace 35 años por Edwin A.Locke.7 Por medio de su teoría de las metas, Lockeafirmaba que si se establecían metas específicas para elempleado, éste mejoraría su desempeño. Sugería que,cuando el empleado aceptaba metas difíciles, tenía inclusoun mejor desempeño que si las metas eran más fáciles.También afirmó que la retroalimentación sobre el desem-peño del empleado producía un desempeño más alto quecuando no existía retroalimentación. Investigaciones pos-teriores han apoyado las afirmaciones de Locke.

La teoría de las metas reconoce que las metas específi-cas difíciles producen un mejor nivel de resultados que lasmetas generalizadas de “hacerlo lo mejor que se pueda”.

La especificidad de la meta parece actuar como un estímulointerno y alienta a los empleados a luchar para alcanzar sumeta. Asimismo, las pruebas han demostrado que si fac-tores como la habilidad y la aceptación de las metas semantienen constantes, cuanto más difícil sea la metamayor será el nivel de desempeño. Por supuesto, es lógicosuponer que las metas más fáciles tendrán más probabili-dad de ser aceptadas. Pero una vez que el empleadoacepta una tarea más difícil, hará un mayor esfuerzo hastalograrla, obtener una menos difícil, o abandonarla. Porúltimo, las personas trabajan mejor cuando obtienencierta retroalimentación sobre su progreso hacia las metasporque las ayuda a identificar las discrepancias entre loque han hecho y lo que quieren hacer.

CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN 79

La retroalimentación también afecta el desempeño de manera favorable, pues permite que la per-sona sepa si su grado de esfuerzo es suficiente o si lo debe aumentar. Alcanzar una meta puedellevar a la persona a elevar el nivel de la meta y a definir la manera de mejorar el desempeño.

Los resultados mencionados aquí son congruentes con la importancia que la APO concedea las metas específicas y a la retroalimentación. La APO implica, si bien no establece explícita-mente, que las metas deben ser percibidas como algo factible. Las investigaciones acerca delestablecimiento de metas arrojan que la APO es más eficaz cuando éstas son lo suficientementedifíciles como para requerir que se alarguen un poco.

Pero, ¿qué decir de la participación? La APO propugna decididamente en favor de quelas metas sean establecidas mediante la participación. ¿Demuestran las investigaciones que lasmetas así establecidas conducen a un mejor desempeño que las asignadas por un gerente?Sorpresivamente, las investigaciones que comparan las metas que se establecen mediante laparticipación con las que son asignadas no han probado que exista una relación fuerte o consis-tente con el desempeño.9 Cuando la dificultad de las metas ha sido constante, con frecuencia lasque son asignadas salen tan bien libradas como aquellas que son determinadas mediante la par-ticipación, contrario a lo que dice la ideología de la APO. Por consiguiente, no es posibledefender la superioridad de la participación como lo hacen los partidarios de la APO. Sinembargo, una gran ventaja de la participación es que, al parecer, lleva a los individuos a estable-cer metas más difíciles. Por consiguiente, la participación podría tener un efecto positivo para eldesempeño porque eleva el nivel de aspiración de las metas personales.

Algunos estudios de programas reales de la APO confirman que ésta, de hecho, aumenta eldesempeño de los empleados así como la productividad de la organización. Uno de los compo-nentes más importantes de la eficacia es el compromiso de la alta gerencia con la APO. Cuandola alta gerencia estaba muy comprometida con la APO y participaba personalmente en su apli-cación, el aumento de la productividad fue mayor que cuando no existía este compromiso.10

¿Cómo establecer los objetivos de los empleados?Los empleados deben entender claramente lo que están tratando de conseguir. Es más, comoadministrador, usted es el encargado de vigilar que la tarea se cumpla y debe ayudar a susempleados a establecer las metas de trabajo. Aun cuando estas dos afirmaciones parecen desentido común, no siempre se les percibe así. Establecer objetivos es una habilidad que todoadministrador debe perfeccionar. Usted podrá facilitar el proceso si sigue estos lineamientos:

� Identificar las tareas laborales clave del empleado. El establecimiento de metas empiezacuando usted define lo que quiere que logren sus empleados. La mejor fuente de informa-ción es la descripción del puesto de cada uno de ellos.

� Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea clave. Identifique el nivel dedesempeño que espera de cada empleado. Especifique el objetivo que debe alcanzar elempleado. Establezca fechas límite para cada meta, así disminuirá la ambigüedad. Noobstante, no las establezca de manera arbitraria; por el contrario, sea realista y considerelas tareas a desarrollar.

� Permitir la participación activa del empleado. Cuando los empleados participan en elestablecimiento de las metas, es más probable que las acepten. No obstante, debe ser unaparticipación sincera. Es decir, ellos deben percibir que usted verdaderamente busca susaportaciones, y no que sólo está haciendo lo debido.

� Marcar el orden de prioridad de las metas. Cuando asigne más de una meta a alguien, esimportante que clasifique las metas por orden de importancia. El orden de prioridadalienta al empleado a actuar y esforzarse en cada meta de acuerdo con su importancia.Califique las metas en cuanto a su dificultad e importancia. El establecimiento de metasno debe llevar a las personas a elegir las fáciles. Cuando las metas tienen una calificación,se debe dar crédito a las personas por tratar de alcanzar las metas difíciles, aunque no lologren del todo.

� Incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de las metas. Laretroalimentación permite a los empleados saber si su cantidad de esfuerzo es suficientepara alcanzar la meta. La retroalimentación debe ser autogenerada y generada por elsupervisor. En los dos casos debe ser frecuente y recurrente.

� Vincular las recompensas con las metas logradas. Es natural que los empleados pregun-ten: “¿Y qué gano yo con eso?”. Cuando las recompensas van ligadas a las metas alcan-zadas es más fácil contestar a esa pregunta.

80 PARTE II • PLANEACIÓN

¿Establecer objetivos tiene un lado negativo?A pesar de que hay evidencia clara de que las metas específicas de los empleados están ligadas aun mejor desempeño, no todo mundo considera que establecer objetivos sea algo valioso. Una delas personas que expresó más críticas contra procesos como la APO fue W. Edwards Deming(famoso por sus conceptos sobre administración de la calidad, capítulo 2). Deming decía que lasmetas específicas, de hecho, pueden ser más malas que buenas. Pensaba que los empleados tien-den a concentrarse en las metas que servirán para juzgarlos, de modo que dirigirán sus esfuerzoshacia la cantidad de la producción (lo que es medible), en lugar de hacia la calidad. Algunos críti-cos argumentan que las metas específicas propician los logros individuales, en lugar del enfoquede equipo.11 Además, Deming opinaba que cuando se establecen objetivos, los empleados tiendena verlos como el techo, en lugar del piso; es decir, cuando una meta ha sido establecida y alcan-zada, los empleados tienden a relajarse. En consecuencia, las metas específicas tal vez tiendan alimitar el potencial de los empleados y a desalentar sus esfuerzos para mejorar continuamente.

Los críticos de las metas específicas están potencialmente en lo cierto; no obstante, esposible rebatirlos. Los gerentes pueden ayudar en este asunto si se aseguran de que los emplea-dos tengan muchas metas, y todas con un componente de calidad. Por ejemplo, un ajustador dereclamaciones de seguros sería evaluado no sólo con base en la cantidad total de reclamacionestramitadas, sino también en la cantidad de errores cometidos. Los gerentes deberían considerarque la APO es una actividad permanente. Esto significa que deben revisar con regularidad lasmetas con los empleados y aplicar los cambios necesarios. Es más, los individuos deberían serrecompensados por establecer metas difíciles aunque no las alcancen plenamente. Si las per-sonas creen que serán castigadas por no alcanzar sus metas, esto limitará sus esfuerzos indivi-duales; así que se debe alentar a los empleados a establecer metas ambiciosas que puedanaumentar sus capacidades, y no deben temer represalias si fallan. Los gerentes deben analizarcon regularidad las metas con los empleados y cambiarlas cuando se justifique.12

Importancia de una estrategia organizacionalAntes de la década de 1970, los gerentes que hacían planes de largo plazo normalmente suponíanque mejores tiempos estaban por venir. Los planes para el futuro eran meras ampliaciones delpunto donde la organización había estado en el pasado. No obstante, la crisis de los energéticos, ladesregulación, la aceleración de los cambios tecnológicos y el aumento de la competencia global,así como otros impactos del entorno económico acaecidos durante las décadas de 1970 y 1980,socavaron el enfoque de los planes de largo plazo. Al cambiar las reglas del juego, los gerentes sevieron obligados a desarrollar un medio sistemático para analizar el entorno, evaluar las fortalezasy debilidades de su organización, y detectar oportunidades que pudieran brindar una ventaja com-petitiva. Esto es precisamente lo que ha hecho General Electric después de los ataques del 11de septiembre de 2001 en Estados Unidos. Con la creación en años previos de su compañía deseguros GE Global Insurance Holdings, su unidad comercial era bastante redituable. Sin embargo,debido a los enormes reclamos producidos por los ataques del 11 de septiembre y por la necesi-dad de cobrar a sus clientes elevadísimas primas de seguros, su negocio se tambaleó y perdió $47millones en 2001. Como resultado, GE está tratando de vender este negocio.13

El valor de la planeación estratégica es evidente. Las compañías que planean estratégica-mente parecen tener mejores mediciones financieras que las que no lo hacen.14 Actualmente, laplaneación estratégica ha trascendido al sector privado e incluye a organismos de gobierno, hospi-tales e instituciones educativas.15 Por ejemplo, los elevadísimos costos de la educación univer-sitaria, la competencia de compañías que ofrecen foros alternativos para la educación, y losrecortes a la ayuda gubernamental para estudiantes e investigaciones, han llevado a los administra-dores de muchas universidades a evaluar las aspiraciones de sus centros educativos y a identificarun nicho propio en el mercado para poder sobrevivir, prosperar y aplicar una estrategia eficaz.

Marco estratégico: elegir un nichoCuando una organización se propone desarrollar su estrategia, la alta gerencia debe pasar por elproceso de administración estratégica (vea la figura 3-5); el cual es un proceso de nuevepasos que incluye la planeación estratégica, su implementación y su evaluación. La planeaciónestratégica abarca los primeros siete pasos, pero incluso la mejor de las estrategias puede fallarsi la gerencia no la implementa apropiadamente o si no evalúa bien sus resultados. Analicemoslos distintos pasos del proceso de administración estratégica (vea también el recuadroDesarrolle sus habilidades para hacer planes de negocios, en la página siguiente).

proceso de administraciónestratégicaProceso de nueve pasos queincluye la planeación estratégica,su implementación y suevaluación.

CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN 81

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Analizarel

entorno

Identificar lasoportunidadesy amenazas

Analizarlos recursos

de laorganización

Identificarlas fortalezas

y lasdebilidades

Volver a evaluarla misión y

los objetivos dela organización

Formularestrategias

Implementarestrategias

Evaluarlos

resultados

Identificar lamisión, los

objetivos, y lasestrategias actualesde la organización

FIGURA 3–5

El proceso de administración estratégica

Desarrolle sus habilidades para hacer planesde negocios

ESCRIBIR UN PLAN DE NEGOCIOS

Acerca de la habilidad

Uno de los primeros pasos a seguir al emprender unnegocio es preparar un plan del negocio.16 No sólo leservirá para pensar en lo que va a hacer y en cómo lohará, también le dará una base sólida para obtener fon-dos y recursos para su organización. De hecho, ustedpodrá presentar el plan de negocios, si está bien elabo-rado, a una institución financiera como sustento absolutode su solicitud de crédito para iniciar su negocio.

Pasos para practicar la habilidad1 Describa el objetivo y los antecedentes de su

compañía. Presente la historia de la compañía;descríbala brevemente, y señale lo que ésta hace yque es único. Describa cuál será su producto o servi-cio, cómo pretende comercializarlo, y qué necesitapara colocar su producto o servicio en el mercado.

2 Identifique sus objetivos de corto y largo pla-zos. ¿Qué meta pretende que alcance esta organi-zación? En el caso de una compañía nueva, tresobjetivos generales resultan muy importantes:creación, supervivencia, y rentabilidad. Los obje-tivos específicos pueden incluir asuntos como lasventas, la participación en el mercado, la calidad delos productos, el ánimo de los empleados, o laresponsabilidad social. Identifique cómo piensaalcanzar cada objetivo, cómo pretende establecer si

alcanzó el objetivo o no, y cuándo planea que éstesea alcanzado (por ejemplo: a corto o largo plazos).

3 Presente un análisis concienzudo del mercado.Usted tiene que convencer a los lectores de queentiende muy bien lo que está haciendo, cuál es sumercado, y qué presiones de la competencia tendráque afrontar. En este análisis, debe describir las ten-dencias generales del mercado, el mercado especí-fico en el que pretende competir, y quiénes son suscompetidores. En esencia, en esta sección ustedrealizará su análisis SWOT.

4 Describa su desarrollo y el énfasis en la pro-ducción. Explique cómo va a producir su productoo servicio. Incluya periodos de principio a fin.Describa los problemas que podría encontrar enesta etapa y cuánto piensa que costarán las activi-dades en esta etapa. Presente una explicación sobrelas decisiones (por ejemplo, ¿fabricar o comprar?)que afrontará y lo que piensa hacer.

5 Describa cómo comercializará su producto o ser-vicio. ¿Cuál es su estrategia de ventas? ¿Cómopiensa llegar a sus clientes? En esta sección tendráque describir su producto o servicio en términos de suventaja competitiva, y deberá demostrar cómoexplotará las debilidades de sus competidores.Además del análisis de mercado, también tendrá quepresentar pronósticos de ventas en términos deltamaño del mercado, de la cantidad del mercado que

(continúa)

82 PARTE II • PLANEACIÓN

realmente puede captar, y de los precios que asignaráa su producto o servicio.

6 Establezca sus estados financieros. ¿Cuál es subalance final? Los inversionistas lo quieren saber. Enla sección financiera tendrá que presentar proyec-ciones de estados de pérdidas y ganancias (estadosde ingresos) que comprendan entre tres y cincoaños. También tendrá que incluir un análisis delflujo de efectivo y de los balances generales proyec-tados para la compañía. En la sección financierausted también debe considerar cuánto sumarán loscostos de arranque y pensar en preparar unaestrategia financiera; es decir, cómo piensa usar losfondos que le entregue una institución financieray cómo controlará y vigilará la salud financiera de lacompañía.

7 Presente un panorama general de la organiza-ción y su administración. Identifique a los ejecuti-vos clave, sintetice su grado de estudios, su experi-encia, y todas sus calificaciones relevantes.Identifique sus puestos en la organización, asícomo sus roles laborales. Explique el monto salarialque pretende ganar usted al principio. Identifique aotras personas que le ayuden a administrar la com-pañía (por ejemplo, el abogado de la compañía, uncontador, el consejo de administración, etc.). Estasección también debe incluir, en caso de ser nece-sario, un apartado que explique cómo piensamanejar a los empleados. Por ejemplo, ¿cómo lespagará, qué prestaciones ofrecerá, y cómo evaluarásu desempeño?

8 Describa la figura jurídica del negocio. Identifiquela figura jurídica del negocio. Por ejemplo, ¿se tratade una pequeña empresa, una sociedad anónima decapital fijo o una de capital variable? Dependiendode la figura jurídica, tal vez tenga que proporcionarinformación relativa a la posición de los socios, lasseries de accionesy otras cosas por el estilo.

9 Identifique los riesgos críticos y las contingen-cias que afronta la organización. En esta seccióntendrá que identificar qué hará en caso de que sepresenten problemas. Por ejemplo, si no cumplecon los pronósticos de ventas, ¿qué hará? Debeabordar respuestas similares a preguntas comoproblemas con los proveedores, imposibilidad decontratar a empleados calificados, productos de malacalidad, etc. Los lectores quieren ver si usted haanticipado los problemas que podría tener y si tieneplanes para enfrentar contingencias. Esta seccióncorresponde a aquello de “qué pasaría si…”.

10 Arme todo el plan de negocios. Ha llegado elmomento de armar el plan de negocios usando lainformación que haya reunido en los nueve pasosanteriores para obtener un documento bien organi-

zado. El plan de todo negocio debe tener una por-tada que lleve el nombre de la compañía, su direc-ción, la persona que sea el contacto, y los númerostelefónicos para localizarla. La portada tambiéndebe tener la fecha de constitución del negocio y, silo tuviera, el logotipo de la compañía. La siguientepágina del plan de negocios debe ser un índice. Ahíanotará cada una de las secciones y subseccionesimportantes del plan, así como el número de lapágina en la que se encuentran. Recuerde quedebe usar técnicas correctas para trazar el esquema.A continuación sigue el resumen ejecutivo, que dehecho es la primera sección que los lectores leerán.Por lo tanto, se trata de uno de los elementos másimportantes del plan de negocios, porque si elresumen ejecutivo está mal hecho los lectorespodrían no seguir leyendo. En un resumen de entredos y tres páginas, subraye la información rela-cionada con la compañía, sus administradores, sumercado y su competencia, los fondos requeridos,cómo se usarán dichos fondos, el historial financiero(en su caso), las proyecciones financieras y cuándopodrán los inversionistas recuperar su dinero (estaparte es llamada la salida). Ha llegado el momentode incluir las secciones principales del plan de sunegocio con el material que ha recopilado y redac-tado desde el paso 1 hasta el 9. Termine el plan denegocios con una sección que resuma los puntosimportantes de los antecedentes planteados. Porúltimo, si tiene gráficas, figuras, fotografías, tablasy demás, tal vez deba incluir un apéndice al final delplan. En tal caso, recuerde hacer las referenciascruzadas pertinentes entre el material y la seccióncorrespondiente del informe.

Practicar la habilidad

Ahora le ha llegado una idea magnífica para emprenderun negocio y debe preparar el plan de negocios para pre-sentarlo a un banco. Elija uno de los siguientes produc-tos o servicios y elabore la parte de su plan que describecómo les pondrá precio y cómo los comercializará (vea elpaso 5).

1 Corte de cabello en casa (usted hace visitas a domi-cilio).

2 Juego de computadora sobre deslizamiento olím-pico en nieve.

3 Listas, en línea, de apartamentos en alquiler.4 Silla ergonómica para dentistas.5 Alarma de casa activada por voz.6 Zapatos para carrera hechos a la medida.

Ahora elija otro producto de la lista e identifique losriesgos críticos y las contingencias (paso 9).

(continúa)

declaración de misiónEl objetivo de una organización.

CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN 83

¿Cómo funciona el proceso de administración estratégica?Para poder desarrollar su estrategia, los miembros de la organización primero tienen que identi-ficar una misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización (paso 1). Todas lasorganizaciones tienen una declaración de misión, la cual define su objetivo y responde a lapregunta: “¿En qué negocio o negocios estamos?”. Tener que definir la misión de la organiza-ción obliga a la gerencia a identificar el alcance de sus productos o servicios con sumocuidado.17 Por ejemplo, la revista de negocios Fast Company estableció su misión y fijó la mirade “describir los colosales cambios que están ocurriendo en los negocios y armar a los lectorescon las ideas, herramientas, y tácticas que necesitan para prosperar”.18

Establecer la naturaleza del negocio propio es muy importante tanto para las organizacionesno lucrativas como para las empresas mercantiles. Hospitales, organismos gubernamentales y uni-versidades también deben identificar su misión. Por ejemplo, ¿está un centro educativo preparandoa estudiantes profesionales, a técnicos, o a personas con estudios interdisciplinarios? ¿Buscarecibir a estudiantes del 5% superior de los egresados de bachillerato, a estudiantes con califica-ciones académicas bajas, pero altas en las pruebas de aptitudes, o a estudiantes del vasto campointermedio? Las respuestas a preguntas como éstas aclaran el objetivo actual de la organización(vea Desarrollo de habilidades relacionadas con el capítulo, págs. 96 y 97). Una vez que la orga-nización haya identificado la misión, podrá dirigir la vista al exterior de la compañía para asegu-rarse de que su estrategia es acorde con el entorno.19 Un ejemplo que viene al caso es el dePanasonic, el importante productor de sistemas para entretenimiento en el hogar. A mediados de ladécada de 1980, los avances tecnológicos en aparatos miniatura y la tendencia a establecer hoga-res más pequeños aumentaron enormemente la demanda de sistemas de sonido, muy potentespero compactos. El éxito de la estrategia de Panasonic en cuanto a los aparatos de sonido para elhogar radica en que ha entendido los cambios sociales y tecnológicos que han tenido lugar.

Los gerentes de todas las organizaciones deben analizar su entorno (paso 2). En los PaísesBajos, por ley, la información sujeta a derechos de propiedad es pública. Sin embargo, las orga-nizaciones de otros países —como Estados Unidos— deben obtener esa información por cuentapropia. Esto significa que deben averiguar, por ejemplo, qué pretenden sus competidores, quéleyes en proyecto podrían afectarlas, qué desean sus clientes, y cómo es la oferta de trabajo enlos lugares donde operan. Si analizan el contexto externo, los gerentes estarán en mejor posi-ción para definir las estrategias disponibles que se ajusten mejor a su entorno. Al hacer esto,una compañía como Tyco Electronics ha podido mantener más del 18% de los $32 mil millonesdel mercado global de conectores y reducido al mínimo sus pérdidas en ganancias en un 8%,mientras sus competidores perdieron más del 26 por ciento.20

El paso 2 del proceso estratégico termina cuando la gerencia ha entendido debidamente loque está ocurriendo en su entorno y conoce las tendencias importantes que podrían afectar susoperaciones. Las actividades para estudiar el entorno y las de información sirven para saber loque hace la competencia.

¿QUÉ QUIERE DECIR ESTUDIAR EL ENTORNO? Los gerentes de la Asociación Nacionalde Uniones de Crédito (CUNA, por sus siglas en inglés), están conscientes de la importanciaque tiene estudiar el entorno. Cuando se percataron de que los empleados de las organizacionesestaban acudiendo a las uniones de crédito parasatisfacer sus necesidades financieras, comenzarona desarrollar programas para cubrir sus crecientesdemandas. Los programas que tienen el propósito de“determinar las tendencias de las membrecías,oportunidades de servicio, e implicaciones estratégicasde la tecnología, entre otros aspectos” están produ-ciendo el establecimiento de entornos bancarios deun solo paso.21 Sin estos servicios, ¡los miembrospodrían llevar sus negocios a otro lado!

Igual que los directores de CUNA, gerentes deorganizaciones grandes y pequeñas estudian elentorno con más frecuencia para anticipar e inter-pretar los cambios que ocurren en él.22 El términose refiere a revisar cantidades importantes de infor-mación para detectar tendencias nacientes y crear

Para ser un contendienteexitoso en un mercadoferozmente competitivo, Nokiautiliza el estudio del entornopara identificar las nuevastendencias de la cultura y lamoda juvenil, y para observar la forma en que las personasusan sus teléfonos celulares. Los diseñadores usan lainformación que obtienen delestudio para crear teléfonosque combinan apariencia yfunción. El estudio del entornocrea productos como el nuevoteléfono cámara de Nokia quese muestra aquí, y que tieneGPS integrado, cámara, video,reproductor de MP3, radio porinternet, y correo electrónico.Fuente: Getty Images, Inc.

información acerca de lacompetenciaInformación exacta acerca de loscompetidores, la cual permite quelos gerentes se adelanten a susacciones en lugar de limitarse areaccionar ante éstas.

84 PARTE II • PLANEACIÓN

diversos escenarios.23 La evidencia sugiere que las compañías que estudian el entorno obtienenutilidades más altas, y sus ingresos crecen más que los de las compañías que no lo hacen.24 Lascompañías de seguros de vida (además de organismos estadounidenses encargados de la seguri-dad nacional como la Oficina Central de Inteligencia o la Oficina de Seguridad Nacional)fueron las primeras, a finales de la década de 1970, en reconocer la importancia de estudiar elentorno. Estas aseguradoras vieron que la demanda de su producto iba a la baja, a pesar de quetodas las señales importantes del entorno favorecían claramente la venta de seguros de vida. Laeconomía y la población estaban creciendo. Los baby boomers estaban terminando sus estu-dios, ingresando a la fuerza laboral y casándose. El mercado de los seguros de vida tendría queestar aumentando, pero no lo estaba haciendo. Las aseguradoras no habían reconocido un cam-bio fundamental en la estructura de la familia estadounidense.

Las familias jóvenes, que representaban el grupo básico de compradores de pólizas nue-vas, por lo general estaban integradas por parejas con dos carreras, los cuales optaban, cada vezmás, por no tener hijos durante cierto tiempo. Una familia con un solo ingreso, una esposa depen-diente y llena de niños necesita un seguro de vida mucho más que otra con dos ingresos y pocosniños, si es que los tiene. El hecho de que una industria que representa un valor de tantísimosmillones de dólares pudiera pasar por alto una tendencia social tan fundamental subrayó la necesi-dad de desarrollar técnicas para tomar nota de cambios importantes ocurridos en el entorno.

¿DE QUÉ SIRVE TENER INFORMACIÓN ACERCA DE LA COMPETENCIA? Uno de loscampos del estudio del entorno que más está creciendo es el de la información acerca de lacompetencia,25 la cual pretende obtener datos básicos relacionados con los competidores:¿quiénes son?, ¿qué están haciendo?, ¿cómo nos afectará lo que hacen? Tal y como los gerentesde CUNA debieron reconocer, información exacta acerca de la competencia ayuda a losgerentes a adelantarse a los actos de sus competidores, en lugar de sólo reaccionar ante ellos.

Muchos investigadores que han estudiado a fondo información acerca de la competenciasugieren que mucha de la que las organizaciones necesitan para tomar decisiones estratégicasvitales está abierta y a disposición del público.26 Es decir, información acerca de la competen-cia no quiere decir espiar a las organizaciones. Anuncios, material de promociones, boletines deprensa, informes archivados en organismos gubernamentales, informes anuales, anuncios soli-citando empleados, artículos de periódico, información en internet, y estudios sobre la industriason fuentes de información disponible. Cada vez es más fácil tener acceso a informaciónespecífica sobre una industria y las organizaciones correspondientes mediante bases de datoselectrónicas. Los gerentes pueden tener acceso, literalmente, a todo un tesoro de informaciónacerca de la competencia con sólo comprar el acceso a las bases de datos que venden compañíascomo Nexus y Knight-Ridder, o las pueden obtener gratis en los sitios web de la ComisiónEstadounidense de Seguros y Valores que tiene información sobre las empresas. Las feriascomerciales y las preguntas planteadas a su propio personal de ventas serían una buena fuentede información acerca de los competidores. Muchas organizaciones incluso compran productos dela competencia con regularidad y piden a sus propios empleados que los evalúen para saber mássobre las innovaciones técnicas.27

Las técnicas y fuentes que hemos enumerado revelan una serie de temas y preocupacionesque afectan a la organización, pero, en el contexto de los negocios globales, es bastante máscomplicado estudiar el entorno y obtener información acerca de la competencia. Para estudiarel entorno global tenemos que reunir información de todo el mundo y, por ello, muchas de lasfuentes que hemos mencionado resultarían demasiado limitadas. Una forma de superar el pro-blema es que los gerentes se suscriban a servicios de noticias que cubren periódicos y noticiasde todo el orbe y ofrecen reseñas a las compañías que forman su clientela. Pero incluso cuandose tiene la mejor información disponible, a veces esta “información” se pasa por alto. Por ejem-plo, en AT&T, los funcionarios de la compañía no comprendieron bien los “pormenores” de laindustria de los operadores por cable, ello produjo que la compañía abandonara su meta de ofre-cer servicios digitales a través de las líneas telefónicas. Los funcionarios de AT&T se vieronobligados a vender la división de banda ancha de AT&T abandonando así su proyecto.28

¿Cuáles son los pasos básicos del proceso de administración estratégica?Tras analizar el entorno y averiguar algunas cosas, la gerencia debe evaluar lo que ha encon-trado en términos de las oportunidades (estratégicas) que podrá explotar la organización y lasamenazas que deberá enfrentar (paso 3). En términos muy simples, diríamos que las oportu-nidades son los factores positivos del entorno externo y las amenazas los negativos.29

amenazasFactores negativos del entornoexterno.

oportunidadesFactores positivos del entornoexterno.

estudiar el entornoRevisar cantidades importantes deinformación a efecto de detectartendencias emergentes y creardiversos escenarios.

debilidadesRecursos que la organización notiene, o actividades que no hacebien.

competencia críticaTodas las fortalezas que significantener habilidades o recursoscapaces de determinar la ventajacompetitiva de la organización.

fortalezas (estratégicas)Recursos internos de laorganización o las cosas que ésta hace bien.

CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN 85

Sin embargo, recuerde que un mismo entorno puede ofrecer oportunidades a una organiza-ción pero representar amenazas para otra ubicada dentro de la misma industria, o en unasimilar, debido a que tengan distintos recursos o enfoques. Por ejemplo, tomemos el caso delas comunicaciones. Las tecnologías de la telecomunicación han permitido la prosperidadde las organizaciones que venden módems de computadora, aparatos de fax, etc. No obstante,este cambio de contexto ha afectado a organizaciones que están en el negocio de llevar men-sajes de una persona a otra, como la Oficina de Correos de Estados Unidos o incluso UPS.

A continuación, en el paso 4, vamos a mirar desde fuera de la organización para observarsu interior.30 Es decir, vamos a evaluar sus recursos internos. ¿Qué habilidades y capacidadestienen sus empleados? ¿Qué liquidez tiene la organización? ¿Ha conseguido desarrollar produc-tos nuevos e innovadores? ¿Cómo perciben los clientes de la organización la imagen de ésta yla calidad de sus productos o servicios?

Este cuarto paso obliga a la gerencia a reconocer que los recursos y las habilidades de unaorganización, independientemente de cuán grande y poderosa sea, la limitan de alguna manera.Un fabricante de automóviles, como Ferrari, no puede empezar a producir camionetas simple-mente porque su gerencia encuentra oportunidades en ese mercado. Ferrari no cuenta con losrecursos necesarios para poder competir contra otros como DaimlerChrysler, Ford, Toyota yNissan. En el paso 4, el análisis debe desembocar en una evaluación clara de los recursos inter-nos de la organización, como capital, habilidades de los trabajadores, patentes y demás.Asimismo, debe señalar cuáles son las capacidades de los departamentos de la organización,como capacitación y desarrollo, marketing, contabilidad, recursos humanos, investigación ydesarrollo, y sistemas de información administrativa. Los recursos internos, o las cosas que laorganización hace bien, representan sus fortalezas (estratégicas), y cualesquiera de éstas quesignifiquen habilidades o recursos únicos, las que determinan la ventaja competitiva de la orga-nización, son su competencia crítica como el deseo de IBM de seguir produciendo computa-doras personales y venderlas casi a precios de equilibrio porque es un componente vital del sis-tema de información de los clientes de IBM.31 Asimismo, en UAL, los líderes de la compañíaeliminaron su avión corporativo Avolar para poder retomar su negocio principal la aviacióncomercial.32 Esto se debe, en parte, a la falta de ciertos recursos. Los recursos que la organiza-ción no tiene o las actividades que no hace bien son sus debilidades.

Entender la cultura de la organización, así como las fortalezas y debilidades de dicha cul-tura, es la parte medular del paso 5, el cual apenas ha empezado a captar la atención quemerece.33 Concretamente, los gerentes deben saber que las culturas fuertes y débiles producendistintos efectos en la estrategia y que el contenido de una cultura tiene grandes repercusionesen el contenido de la estrategia.

Por ejemplo, en una cultura fuerte casi todos los empleados entenderán con claridad todo lorelacionado con su organización. En ese caso la gerencia no debe tener problemas para transmitira los empleados nuevos la competencia central de la organización. Una cadena de tiendas depar-tamentales como Nordstrom, que tiene una cultura muy fuerte en favor del buen servicio y la satis-facción del cliente, podrá conseguir que sus empleados nuevos se impregnen de estos valores cul-turales en mucho menos tiempo que un competidor con una cultura débil. Desde luego, el ladonegativo de una cultura fuerte es que resulta sumamente difícil cambiarla. Una cultura fuerte sepuede convertir en un serio obstáculo para aceptar un cambio en las estrategias de la organización.De hecho, la fuerte cultura de Wang Labs impidió, sin lugar a dudas, que la alta gerenciapercibiera que, en la década de 1980, era preciso adoptar otra estrategia corporativa para respon-der a los cambios de la industria de las computadoras y, en parte, esto la llevó a su ocaso. Las orga-nizaciones exitosas que tienen culturas fuertes pueden quedar atrapadas en sus propios éxitos delpasado. Estudiaremos más a fondo la cultura de las organizaciones en el capítulo 5.

¿Qué es el análisis SWOT?Al unir los elementos externos (pasos 2 y 3) con los internos (pasos 4 y 5) obtenemos una evaluaciónsobre las oportunidades de la organización (vea la figura 3-6). A menudo esta fusión se denominaanálisis SWOT (o análisis FODA) debido a que reúne las Fortalezas (Strengths), Debilidades(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) y Amenazas (Threats) de la organización con el finde encontrarle un nicho estratégico que se pueda explotar. A la luz del análisis SWOT y de la identi-ficación de oportunidades para la organización, la gerencia vuelve a evaluar la misión y los objetivos(paso 6). ¿Son realistas? ¿Requieren modificaciones? Si el curso general de la organización requierecambios, seguramente se originarán aquí. De lo contrario, si no hay necesidad de cambiar nada, lagerencia está preparada para, de hecho, empezar a formular las estrategias.

análisis SWOTAnálisis de las fortalezas,debilidades, oportunidades yamenazas de una organizaciónque tiene como fin encontrar unnicho estratégico que se puedaexplotar.

86 PARTE II • PLANEACIÓN

Oportunidades dela organización

Recursos dela organización

Oportunidadesen el

entorno

FIGURA 3–6

Identificar lasoportunidades de laorganización

¿Cómo formular estrategias?Se necesita establecer estrategias para todos los niveles de la organización (paso 7). La gerenciadebe elaborar y evaluar diversas estrategias y, de ahí, elegir un conjunto que sea compatible concada nivel y permita a la organización capitalizar debidamente los recursos y las oportunidadesque existen en el entorno. En el caso de muchas organizaciones, existen cuatro estrategias bási-cas que suelen llevar el nombre de grandes estrategias, a saber: estrategias de crecimiento,estabilidad y atrincheramiento, así como una combinación de estrategias.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO. Si la gerencia piensa que ser más grande es mejor, entoncespodría optar por una estrategia de crecimiento. La estrategia de crecimiento sirve a laorganización para tratar de elevar la cantidad de operaciones. El crecimiento puede adoptarla forma de un aumento en los ingresos por concepto de ventas, de la cantidad de empleados ode la participación en el mercado. Muchas organizaciones que optan por el “crecimiento”consiguen su objetivo mediante la expansión directa desarrollando productos nuevos,mejorando la calidad, o diversificándose al adquirir otras empresas, o quizás fusionándose conellas.34 Algunas compañías, como Ace Hardware, aprovechan las oportunidades que ofrecen lasfranquicias para promover sus estrategias de crecimiento.35

Crecer por la vía de la expansión directa implica aumentar el tamaño de la compañía, susingresos, sus operaciones o su planta de trabajadores. El esfuerzo tiene su enfoque en el interiory no interesa a otras compañías. Por ejemplo, AmeriSuites sigue una estrategia de crecimientopara expandirse. En lugar de adquirir otros hoteles, AmeriSuites se expande abriendo estableci-mientos en nuevas plazas o concediendo franquicias a emprendedores que están dispuestos aaceptar el estilo “AmeriSuites” y a hacer negocios así. El crecimiento también puede provenirde negocios creados dentro de la organización. Cuando Wal-Mart entró en el negocio de lastiendas de comestibles con sus hipermercados, mostró una estrategia de crecimiento al expandir

sus operaciones para incluir la distribución de ali-mentos,36 y provocó que competidores como Safewayy Kroger hicieran recortes para poder seguir compi-tiendo.37

Las compañías también pueden crecer fusio-nándose con otras o adquiriendo empresas simila-res. Una fusión ocurre cuando dos compañías gene-ralmente de tamaño similar combinan sus recursospara constituir una nueva compañía. Por ejemplo,cuando Lockheed y Martin Marietta se fusionaron yformaron Lockheed Martin, lo hicieron para com-petir con más eficacia en la industria aeroespacial.Las organizaciones también pueden adquirir a otraempresa, como cuando PepsiCo adquirió a QuakerOats, J.P. Morgan a Bank One, o Pfizer a Pharmacia.38

Una adquisición es parecida a una fusión y, por logeneral, ocurre cuando una compañía grande com-

La estrategia de crecimiento deWhole Foods Markets, unsupermercado de alimentosnaturales y orgánicos, seexpande geográficamente pormedio de adquisiciones. WholeFoods realizó 18 adquisicionesdetallistas para acelerar sucrecimiento. Con su recienteadquisición de Wild OatsMarket, Inc., tiene laoportunidad de penetrarmercados clave en la zona delnoroeste del Pacíficoestadounidense, las MontañasRocallosas y Florida a fin de alcanzar su meta decrecimiento de $12 mil millonesen ventas para 2010.Fuente: Getty Images, Inc.

grandes estrategiasLos cuatro tipos básicos de estrategias: crecimiento,estabilidad, atrincheramiento, así como una combinación deestrategias.

estrategia competitivaEstrategia empleada para colocar ala organización en una posición talque goce de una clara ventajasobre sus competidores. Tres tiposde esta estrategia son: liderazgoen costos, diferenciación, yenfoque.

combinación de estrategiasCuando una organización sigue, almismo tiempo, dos o más de lasestrategias de crecimiento,estabilidad o atrincheramiento.

estrategia deatrincheramientoEstrategia característica de unacompañía que recorta su tamaño,generalmente en un entorno endeclinación.

estrategia de estabilidadEstrategia que se caracteriza por laausencia de cambios significativos.

adquisiciónOcurre cuando una compañíagrande compra otra menor eincorpora las operaciones de ésta alas suyas.

estrategia de crecimientoEstrategia que sirve a laorganización para tratar de elevarla cantidad de sus operaciones;puede adoptar la forma de unaumento en los ingresos porconcepto de ventas, de la cantidadde empleados, o de laparticipación en el mercado.

CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN 87

pra otra menor mediante determinada cantidad de dinero, acciones, o ambas cosas e incorporalas operaciones de la que adquirió a las suyas. Estas adquisiciones representan una estrategia decrecimiento que permite a las compañías expandirse mediante la diversificación.

ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD. Una estrategia de estabilidad es mejor conocida por lo que nohace. Es decir, una estrategia de estabilidad se caracteriza por la ausencia de cambiossignificativos. Esto quiere decir que la organización sigue sirviendo a sus clientes en su mismomercado al tiempo que conserva su participación en el mercado. ¿Cuándo es más aconsejableseguir una estrategia de estabilidad? Cuando se presentan varias condiciones: un entorno estable,que no cambia, un desempeño satisfactorio de la organización, presencia de fortalezas valiosas yausencia de debilidades críticas, así como de oportunidades y amenazas poco significativas.

Algunas organizaciones emplean exitosamente estrategias de estabilidad, pero la mayoríano recibe la misma “publicidad” que las compañías que usan otras estrategias. Tal vez se deba aque la ausencia de cambios significa que no hay nada nuevo; o quizá a que la compañía quieremantener un perfil bajo; a que las partes interesadas consideran que el estatus no es el indicado,o a que el proceso de planeación es rígido. No obstante, una compañía como Kellogg’s usa muybien la estrategia de estabilidad. La pretensión de Kellogg’s de explotar su nicho singular no seha desviado mucho de su énfasis en el mercado de los alimentos para el desayuno. La compañíatampoco ha manifestado un interés por diversificarse hacia otros mercados de alimentos comolo han hecho algunos de sus competidores.

ESTRATEGIA DE ATRINCHERAMIENTO. Antes de la década de 1980, pocas compañíasestadounidenses habían tenido que pensar en nada más que cómo crecer o conservar loganado.39 Sin embargo, debido a los adelantos tecnológicos, a la competencia global y a otroscambios en el entorno, las fusiones y adquisiciones, tanto como las estrategias de crecimiento yde estabilidad tal vez hayan dejado de ser viables para algunas compañías. En cambio,organizaciones como Sears, AT&T, General Motors, el Ejército de Estados Unidos, y AppleComputer han tenido que seguir una estrategia de atrincheramiento. Esta estrategia escaracterística de la organización que está recortando su tamaño o vendiendo líneas de productomenos redituables.40

COMBINACIÓN DE ESTRATEGIAS. Una combinación de estrategias ocurre cuando laorganización sigue, al mismo tiempo, dos o más de las estrategias antes mencionadas. Es decir,parte de la organización puede estar siguiendo una estrategia de crecimiento mientras otra estáatrincherándose. Por ejemplo, Procter & Gamble vendió sus marcas Jif y Crisco en 2002 a J. M.Smucker (famoso fabricante de mermeladas y jaleas), lo que le permitió concentrarse mejor ensu estrategia de crecimiento en los mercados de marcas de consumo.41

ESTABLECIMIENTO DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA. La elección de una granestrategia monta el escenario para toda la organización. Después, cada una de las unidades de laorganización debe traducirla en una serie de estrategias que le produzcan una ventajacompetitiva. Es decir, para cumplir con la gran estrategia, los gerentes buscarán colocar susunidades en una posición que les permita ganar una ventaja relativa sobre los rivales de lacompañía. Este posicionamiento requiere una evaluación cuidadosa de las fuerzas competitivasque dictan las reglas de la competencia dentro de la industria en la que opere la organización.

Uno de los investigadores más importantes de la formulación de estrategias es MichaelPorter, de la Escuela Superior de Administración de Harvard.42 Su marco de las estrategiascompetitivas demuestra que los gerentes pueden elegir entre tres estrategias competitivas gene-rales.43 Según Porter, ninguna empresa puede registrar un desempeño por arriba del nivelpromedio de rentabilidad si trata de serlo todo para todo el mundo. En cambio, Porter proponeque la gerencia debe elegir una estrategia competitiva que proporcione a su unidad una claraventaja cuando capitalice las fortalezas de la organización y de la industria en que opera. Lastres estrategias son: liderazgo en costos, diferenciación, y enfoque.

Según Porter, cuando una organización se propone ser una productora con costos bajos ensu industria, está siguiendo la estrategia de liderazgo en costos. El éxito de esta estrategiarequiere que la organización sea líder en costos y no sólo un contendiente para ocupar esa posi-ción. Además, el producto o servicio que ofrece debe ser percibido como comparable al queofrecen las rivales o, cuando menos, aceptable para los compradores. ¿Cómo consigue una

fusiónOcurre cuando dos compañías,generalmente de tamaño similar,combinan sus recursos paraconstituir una nueva compañía.

estrategia de liderazgo en costosEstrategia seguida por unaorganización que quiere ser laproductora de costos más bajos en su industria.

estrategia de enfoqueEstrategia seguida por unaorganización que quiere estableceruna ventaja en un segmentoespecífico del mercado.

88 PARTE II • PLANEACIÓN

empresa esta ventaja en costos? Los medios típicosincluyen eficiencia en las operaciones, economíasde escala, innovaciones tecnológicas, mano de obrabarata, o acceso preferencial a materias primas.Algunas empresas que han empleado esta estrategiason Wal-Mart, Texas Instruments, E. & J. GalloWinery, y Southwest Airlines.

La empresa que pretende ser única en su indus-tria y lo intenta de formas que son muy valoradaspor los compradores sigue una estrategia de dife-renciación. Podría hacer hincapié en la buena calidad,el servicio extraordinario, el diseño innovador, lacapacidad tecnológica, o una imagen enormementepositiva de la marca. El atributo que elija debe serdistinto al que ofrecen sus rivales y lo bastanteimportante como para justificar el precio extraordi-nario que está por arriba del costo en razón de la

diferencia. Existen infinidad de empresas que han encontrado cuando menos un atributo que lespermite diferenciarse de sus competidores. Algunas son Intel (tecnología), Maytag (confiabili-dad), Mary Kay Cosmetics (distribución), y L.L. Bean (servicio).

Las dos primeras estrategias pretendían lograr una ventaja competitiva en una gama muyamplia de segmentos de la industria. La estrategia de enfoque pretende alcanzar una ventaja encostos (enfoque en costos) o una ventaja por diferencia (enfoque en la diferenciación) dentro deun segmento específico. Es decir, la gerencia elige un segmento o grupo de segmentos dentrode una industria (por ejemplo, variedad de productos, tipo de comprador final, canal de distribu-ción o ubicación geográfica de los compradores) y da forma a la estrategia para servirlesdejando fuera de competencia a los demás. La meta es explotar un segmento específico de unmercado. Claro está que la viabilidad de la estrategia de enfoque depende del tamaño del seg-mento y de que pueda soportar el costo adicional del enfoque. Stouffer’s usó la estrategia deenfoque en el costo en su línea Lean Cuisine al dirigirse a consumidores preocupados por lascalorías y que buscaban productos asequibles y de gran calidad.

La gerencia elegirá la estrategia dependiendo de las fortalezas de la organización y de lasdebilidades de sus competidores, y debe evitar una posición en la que tenga que pelear por unlugar contra todos los ya ubicados en la industria. Por el contrario, la organización debe esforzarseahí donde la competencia no lo hace. Así, su éxito depende de que seleccione la estrategiacorrecta, la que encaja dentro del panorama completo de la organización y de la industria de la queforma parte. Al hacerlo, la organización podrá obtener la ventaja competitiva más favorable.

¿Qué pasa si la organización no puede usar una de estas tres estrategias para conseguir unaventaja competitiva? Porter usa el término atorada en medio cuando se refiere a esta situación.Las organizaciones que están atoradas en medio muchas veces tienen problemas para alcanzarel éxito de largo plazo. Cuando lo alcanzan, suele ser el resultado de que compiten en un mer-cado muy favorable o de que todos sus competidores también están atorados en medio.Además, Porter sostiene que las organizaciones exitosas podrían meterse en problemas si vanmás allá de su ventaja competitiva y se quedan atoradas en medio.

CONSERVAR LA VENTAJA COMPETITIVA. El éxito de largo plazo con alguna de lasestrategias competitivas de Porter requiere que la ventaja sea sostenible. Es decir, debe resistirlos embates de los competidores y los cambios evolutivos de la industria. Esto no es fácil, sobretodo en contextos tan dinámicos como los que afrontan las organizaciones hoy. La tecnologíacambia y los clientes también cambian sus preferencias por los productos. Además, loscompetidores muchas veces tratan de imitar el producto que ha sido éxito de una organización.Los gerentes tienen que implementar obstáculos que dificulten la posibilidad de que se imite a laorganización o que disminuyan las oportunidades de la competencia. El uso de patentes,derechos de autor o marcas registradas podría ayudar en este esfuerzo. Además, cuando existengrandes eficiencias debido a las economías de escala, bajar el precio para ganar volumen es unatáctica muy útil. Las organizaciones también pueden “amarrar” a los proveedores con contratosexclusivos que limiten su capacidad para suministrar materiales a las empresas rivales. Lasorganizaciones también pueden alentar o propugnar por políticas gubernamentales queimpongan tarifas arancelarias con el propósito de limitar la competencia extranjera. Lo únicoque no puede hacer la gerencia es volverse complaciente. Descansar en los éxitos del pasado

estrategia de diferenciaciónEstrategia seguida por laorganización que quiere ser únicaen su industria dentro de unmercado muy amplio.

Target Corporation distinguesus tiendas de otros detallistasal ofrecer a los compradoresmercancía de diseño exclusivoen las líneas de hogar, moda,accesorios, belleza y muebles.Target se ha asociado condiseñadores como MichaelGraves, Amy Coe, Liz Lange, eIsaac Mizrahi para crearproductos que combinen formay función a precios accesibles.Fuente: © Associated Press, APPhoto/Laura Rauch.

CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN 89

podría significar el principio de problemas graves para la organización. Para conservar laventaja competitiva se requiere que la gerencia esté en movimiento constante para permanecerun paso adelante de la competencia.

¿Qué ocurre después de haber formulado las estrategias?El penúltimo paso del proceso de la administración estratégica es la implementación (paso 8).Un plan estratégico puede ser verdaderamente bueno, pero si no se implementa correctamenteno tendrá éxito. El liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente necesario para que unaestrategia tenga éxito. También lo es un grupo motivado de gerentes de niveles medio y bajoque ejecutarán los planes específicos de la alta gerencia. En los capítulos 8 a 12 estudiaremosvarios aspectos relacionados con la implementación de las estrategias. Por último, está la eva-luación de los resultados (paso 9). ¿Qué tan efectivas han sido las estrategias? Tal vez se nece-siten ajustes. ¿Cuáles? En el capítulo 13 veremos el proceso de control. Los conceptos y las téc-nicas que incluimos en el presente capítulo sirven para evaluar los resultados de las estrategiasy para corregir desviaciones significativas.

La calidad como arma estratégicaUna cantidad importante de organizaciones está aplicando métodos relacionados con la calidadpara conseguir su ventaja competitiva.44 En la medida en que la organización pueda satisfacer lacalidad que necesita el cliente, podrá distinguirse de la competencia, atraer una base de clientesfieles, y conservarla. Es más, la mejoría constante de la calidad y la confianza que despierten losproductos o servicios de una organización pueden dar por resultado una ventaja competitiva queotros no podrán robar. Por ejemplo, las innovaciones de producto no ofrecen muchas posibilidadesde sostener la ventaja competitiva. ¿Por qué? Porque normalmente los rivales las pueden copiarenseguida. Sin embargo, las mejoras incrementales son algo que pasa a ser parte integral de lasoperaciones de la organización y llegan a convertirse en una ventaja acumulativa considerable.

¿Cómo ayuda el benchmarking a propiciar la calidad?El benchmarking implica buscar las mejores prácticas de los competidores, y de no competi-dores, que los llevaron a lograr su desempeño superior.45 La idea básica que sustenta el bench-marking es que la gerencia puede mejorar la calidad si primero analiza y después copia losmétodos de líderes de distintos campos. Así, el benchmarking es una forma muy concreta deestudiar el entorno.

En 1979, Xerox emprendió una actividad que, en general, es considerada la primera, enEstados Unidos, en el campo del benchmarking. Hasta esa fecha, los japoneses habían estadocopiando agresivamente los éxitos de otros gracias a que viajaban por el mundo, observaban loque otros estaban haciendo, y después usaban los conocimientos adquiridos para mejorar sus pro-ductos y procesos. La gerencia de Xerox no entendía cómo era posible que los fabricantes japone-ses vendieran en Estados Unidos copiadoras medianas a un precio considerablemente inferior alos costos de producción de Xerox. Así, el jefe de producción de la compañía llevó a un equipoa Japón con el propósito de que estudiara con detalle los costos y procesos de la competencia.Obtuvieron la mayor parte de su información de Fuji-Xerox, la empresa en participación que conocíamuy bien a la competencia. El equipo descubrióalgo asombroso. La eficiencia de los rivales japone-ses aventajaba a Xerox por años luz. El benchmar-king de estas eficiencias marcó el principio de larecuperación de Xerox en el campo de las copiadoras.Hoy, además de Xerox, compañías como SouthwestAirlines, DuPont, Alcoa, Kraft, Toyota, EastmanKodak y Motorola usan benchmarking como un ins-trumento estándar en su lucha por mejorar la calidad.

Para ilustrar el benchmarking en la práctica,veamos cómo los aplica Ford Motor Company. Fordutilizó benchmarking a principios del año 2000 paradesarrollar su prometedora línea Range Rover. Lacompañía preparó una larga lista de características

La meta del benchmarkingactual de Motorola esdeterminar y vigilarconstantemente las mejoresprácticas de empresas ubicadasen Estados Unidos, Asia yEuropa. Al comparar susproductos y prácticas conoperaciones de clase mundial,Motorola mejora la calidad desus productos, como lossistemas de comunicacióninalámbrica que instaló en 1,250 patrullas delDepartamento de Policía de LosÁngeles, como se muestra aquí.Fuente: Getty Images, Inc.

Serie ISO 9000Normas diseñadas por laOrganización Internacional deNormalización que reflejan unproceso mediante el cual auditoresindependientes certifican que lafábrica, el laboratorio o la oficinade una compañía cumplen con lasnormas administrativas de calidad.

90 PARTE II • PLANEACIÓN

que los clientes habían dicho eran las más importantes y, a partir de ahí, se dedicó a encontrar elautomóvil que tuviera la mejor de cada una. Después procuró igualar o superar lo mejor de lacompetencia en un esfuerzo por producir el mejor vehículo utilitario deportivo del mundo.46

¿Qué es la serie ISO 9000?En la década de 1980, muchas compañías globales impulsaron la mejora en su calidad. Sabíanque para competir en la aldea global tenían que ofrecer ciertas garantías a los compradores desus productos y servicios de que lo que estaban adquiriendo tenía la calidad que esperaban.Antes, los compradores tenían que aceptar “garantías” individuales que aseguraban que lo quese les vendía cumplía con las normas y con sus necesidades. Estas garantías individuales cam-biaron en 1987 con la formación de la Serie ISO 9000, la cual fue diseñada por la OrganizaciónInternacional de Normalización con sede en Ginebra, Suiza.47 Las normas ISO reflejan un pro-ceso mediante el cual auditores independientes certifican que la fábrica, el laboratorio o la ofi-cina de una compañía ha cumplido con las normas administrativas de calidad.48 Cuando unacompañía cumple con estas normas, los clientes tienen la seguridad de que ésta sigue pasosespecíficos para probar los productos que vende, capacitar permanentemente a sus empleadospara asegurarse de que cuentan con habilidades, conocimientos y capacidades actualizados, lle-var registros satisfactorios de sus operaciones, y corregir los problemas cuando se presenten.Algunas compañías multinacionales y trasnacionales que han cumplido con estas normas sonTexas Petrochemical, British Airways, Shanghai Foxboro Company, Ltd., Braas Company,Betz Laboratories, Hong Kong Mass Transit Railway Corporation, BP Chemicals InternationalLtd., la división de sistemas electrónicos de Cincinnati Milacron, Borg Warner Automotive,Standard Aero Alliance, Taiwan Synthetic Rubber Corporation, y Weyerhaeuser.49

La compañía que obtiene la certificación ISO puede jactarse de que ha cumplido con lasestrictas normas internacionales de calidad y es una compañía de entre las pocas de un selectogrupo en todo el mundo que obtiene esa denominación. La certificación representa algo másque una ventaja competitiva, también permite entrar en algunos mercados que, de lo contrario,no serían accesibles. Por ejemplo, 93 países han adoptado las normas ISO, siendo Japón,Estados Unidos y Suecia los que tienen más organizaciones que cumplen con las normas ISO.50

Y más de 408,000 compañías localizadas en todo el mundo cuentan con certificación ISO.51

Las organizaciones que no han sido certificadas y quieren hacer negocios en esos países, tal vezno puedan competir contra las compañías certificadas. Muchos clientes de la aldea globalquieren ver la certificación y ésta se ha convertido en una necesidad primordial de los clientes.Además, en 1997 entró en vigor la ISO 14000. Las compañías que obtengan esta certificaciónhabrán demostrado que son responsables en cuestiones de medio ambiente.52

Obtener la certificación ISO tiene sus costos. Casi todas las organizaciones que quieren lacertificación pasan cerca de un año para lograr su meta y también gastan varios cientos de milesde dólares. Muchas organizaciones reconocen que obtener este certificado se ha convertido enalgo necesario para exportar bienes a alguna de las organizaciones de los países que respaldanlas normas de la serie ISO 9000.53 Y esto es exactamente lo que pasó con Fris Office Outfittersde Holland, Michigan, cuando su mayor cliente le manifestó que debería obtener la certifi-cación ISO 9000 o ya no podría ser su proveedor.54

¿Por qué llegar a seis sigma significacalidad?Visite organizaciones como General Electric, ITT,Intel, Froedtert Hospital, o Bank of America, yprobablemente encontrará cintas verdes y negras.¿Clases de karate? Claro que no. Los cinturonesverdes y negros significan que las personas estánentrenadas en los procesos de seis sigma.55

SSeis sigma es una filosofía y un proceso demedición desarrollado por Motorola56 en la décadade 1980. La premisa que sustenta a seis sigma esdiseñar, medir, analizar y controlar el aspecto de losinsumos de un proceso de producción para alcanzarla meta de no tener más de 3.4 defectos por cadamillón de partes o procedimientos.57 Es decir, en

Todos los empleados de GeneralElectric son capacitados en estrategias, instrumentosestadísticos, y técnicas de seissigma para disminuir los nivelesde defectos a 3 o 4 por millón.Con la creencia de que elentorno competitivo actual notiene cabida para errores, GEemplea el proceso de mediciónseis sigma para desarrollar yproducir productos y servicioscasi perfectos. El proceso ayudaa GE a construir motores de altacalidad para aviones de clientescomo Boeing.Fuente: © Associated Press, APPhotos/Sara D. Davis.

benchmarkingBuscar las mejores prácticas de los competidores, y de nocompetidores, que los llevaron alograr su desempeño superior.

Norma ISO 9004:2000Un documento genérico quepretende ser utilizable como unmedio para que el sistema degestión de la calidad avance haciala excelencia.

CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN 91

lugar de medir la calidad de un producto después de que ha sido fabricado, seis sigma trata deincluir el diseño de la calidad mientras el producto está siendo fabricado (vea la figura 3-7). Elproceso usa modelos estadísticos, sumados a instrumentos específicos de calidad, mucho rigory conocimientos técnicos cuando se mejoran los procesos.58 ¿Qué tan eficaz es seis sigma paragarantizar la calidad? Contestemos con otra pregunta. ¿Considera usted que un 99.9% es bas-tante eficacia? Piense que, con una eficacia del 99.9%, cada año 12 infantes llegarían a manosde personas que no son sus padres; 22,000 cheques por hora serían cargados incorrectamente aotras cuentas de cheques, y dos aviones no aterrizarían debidamente en el AeropuertoInternacional de O’Hara, en Chicago.59 Hace apenas 15 años, tres sigma era un objetivo bas-tante normal para muchos estadounidenses. Tres sigma produce más de 66,000 defectos pormillón.

Las aplicaciones de seis sigma también pueden ser útiles en la parte de los servicios de losnegocios sobre todo al identificar los ahorros en los costos. Por ejemplo, GE ha gastado más de$125 millones en un esfuerzo por identificar ahorros en la reducción de costos que redundaríanen más de $2.5 mil millones. Estos ahorros provienen de la reducción de personal e inventariosy del aumento en actividades de ventas y adquisiciones. GE también ayuda a dos de sus con-sumidores Wal-Mart y Dell Inc., al prestarles a expertos en seis sigma para poder eliminar másde mil millones de dólares en deficiencias en las dos organizaciones.60

Los emprendedores: ¿Cómo identifican losemprendedores una ventaja competitiva?Tal como vimos en el capítulo anterior sobre los emprendedores, lo primero que deben hacer esidentificar las oportunidades y posibles ventajas competitivas. Ya que han hecho estas doscosas, están listos para iniciar el proyecto al investigar la viabilidad y después planear su lanza-miento. En la siguiente sección trataremos los aspectos de arranque y planeación.

Identificación de las oportunidades del entorno y la ventaja competitivaEn 1994, cuando Jeff Bezos descubrió que el uso de internet estaba aumentando en un 2,300%al mes, supo que algo impresionante estaba por ocurrir. “Nunca había visto semejante cre-cimiento fuera de una placa de Petri”, dijo. Bezos estaba decidido a ser parte de este creci-miento. Dejó su exitosa carrera como investigador de la bolsa de valores y gerente de fondos deinversión en Wall Street y persiguió su visión de la venta al detalle en línea, lo que ahora es lapágina web de Amazon.com. ¿Qué hubiera hecho usted de haber visto esas cifras en algún lado?¿Las habría ignorado? ¿Las hubiera descartado como si fueran una casualidad? El elevadísimouso de internet que Bezos observó es un excelente ejemplo de oportunidades en el entorno.

seis sigmaFilosofía y proceso de mediciónque incluyen el diseño de lacalidad mientras un producto está siendo fabricado.

FIGURA 3–7

Los 12 pasos del procesoseis sigma

� Elegir las características críticas para la calidad.� Definir las normas de desempeño que se requieren.� Validar el sistema, los métodos y los procedimientos de medición.� Establecer la capacidad de los procesos actuales.� Definir los límites superior e inferior de desempeño.� Identificar las fuentes de variación.� Buscar las posibles causas de la variación para detectar las pocas variables vitales que requieren

control.� Descubrir la relación de la variación con respecto a las variables vitales.� Establecer tolerancias de operación para cada una de las variables vitales.� Validar la capacidad del sistema de medición para producir datos repetibles.� Determinar la capacidad del proceso para controlar las variables vitales.� Instituir el control del proceso estadístico de las variables vitales.

Fuente: Citado en D. Harold y F. J. Bartos, “Optimize Existing Processes to Achieve Six Sigma Capability”,tomado de Control Engineering Practice, © 1998, p. 87, con permiso de Elsevier Science.

92 PARTE II • PLANEACIÓN

Recuerde que en el primer análisis de este capítulomencionamos que las oportunidades son tendenciaspositivas en factores externos del entorno. Estastendencias proporcionan posibilidades únicas parainnovar y crear valor. Los emprendedores deben sercapaces de identificar las oportunidades que ofreceun entorno cambiante.61

Peter Drucker, un conocido escritor sobretemas de administración, identificó siete fuentespotenciales de oportunidades que los emprende-dores pueden buscar en el contexto externo. Éstasincluyen lo inesperado, incongruencias, necesi-dades de proceso, cambios en las industrias y en elmercado, variaciones demográficas, cambios en lapercepción, tendencias, y nuevos conocimientos.62

Ahora analizaremos cada fuente con más detalle.

� Lo inesperado. Cuando las situaciones y los sucesos se presentan de improviso, puedenencontrarse oportunidades. El suceso puede ser un éxito inesperado (noticias positivas) oun fracaso inesperado (malas noticias). De cualquier modo, estas situaciones puedenrepresentar oportunidades para los emprendedores. Por ejemplo, el muy publicitado con-teo de los votos presidenciales en Estados Unidos en el año 2000 y su posterior recuentohizo que la gente se familiarizara con las tarjetas perforadas. Y los espabilados emprende-dores comenzaron a poner de moda joyería, camisetas, y otros productos que tenían laimagen de una tarjeta perforada. Asimismo, la publicidad que se suscitó por los acci-dentes de esquí sufridos por dos personas famosas (Sonny Bono y Michael Kennedy) seconstituyó en una mina de oro para los fabricantes de cascos para esquiar cuandoesquiadores novatos y experimentados comenzaron a usar cascos protectores. Estos suce-sos fueron imprevistos y probaron ser oportunidades para los emprendedores.

� Las incongruencias. Cuando algo es incongruente, también aparecen inconsistencias eincompatibilidades. Las cosas “deben ser” de cierta manera, pero no lo son. Cuando lascreencias generales sobre las cosas ya no son válidas, por la razón que sea, se puedenencontrar oportunidades. Los emprendedores que estén dispuestos a “salirse de los con-vencionalismos” es decir, a ir más allá de los enfoques tradicionales y convencionalespueden encontrar oportunidades de rentabilidad potencial. Sigi Rabinowicz, directorgeneral de Tefron, una empresa israelí, reconoció las incongruencias en la manera en quese fabricaba la lencería. Su compañía pasó más de una década adaptando una máquinacircular para fabricar medias y producir ropa interior femenina sin casi ninguna costura.63

Otro ejemplo de cómo lo incongruente puede ser una fuente potencial de oportunidadespara los emprendedores es Fred Smith, fundador de FedEx, quien reconoció las ineficien-cias en la entrega de paquetes y documentos a principios de la década de 1970. Smithdesafió la creencia aceptada de que las entregas de un día para otro eran algo imposible; yahora reconoce que fue lo incongruente lo que produjo la creación de FedEx, que ahoraes una empresa multimillonaria.

� Las necesidades de proceso. ¿Qué ocurre cuando la tecnología no produce de inmediatoun “gran descubrimiento” que cambiará esencialmente la naturaleza de un producto o ser-vicio? Ocurre que oportunidades empresariales de ese tipo pueden surgir en las diferentesetapas del proceso mientras investigadores y técnicos continúan trabajando para con-seguir avances importantes. Debido a que no se ha presentado el gran salto, las oportu-nidades abundan en pequeños saltos. Tomemos como ejemplo la industria de productosmédicos. Aunque los investigadores todavía no han descubierto una cura para el cáncer,muchos proyectos emprendedores biotecnológicos exitosos se crean a medida que losconocimientos sobre una posible cura siguen aumentando. El “gran avance” no ha ocu-rrido, pero las numerosas oportunidades para los emprendedores han aumentado durante el proceso del descubrimiento.

� Los cambios en las industrias y los mercados. Cuando los cambios en la tecnologíamodifican la estructura de una industria o un mercado, las empresas existentes puedenvolverse obsoletas si no se adaptan a los cambios o si no están dispuestas a hacerlo.Incluso cambios en los valores sociales y en gustos de los consumidores pueden

El emprendedor Vern Raburn,presidente de Eclipse Aviation,identificó una oportunidad enlos viajes aéreos. Desarrolló unavión ligero para usarlo en un sistema de taxis aéreos que llevan a los viajerosdirectamente a su destino sinlas demoras e inconvenientesde la aviación comercialconvencional y sus abarrotadassalas de espera. Raburn piensa que esta innovaciónrevolucionará los viajes aéreospor la conveniencia que tieneun avión privado asequible yaccesible.Fuente: © Associated Press, APPhoto/Jack Schoellkopf.

RE

PA

SO

CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN 93

modificar la estructura de las industrias y los mercados. Y éstos se convierten en excelentesblancos para los empresarios inteligentes y hábiles. La experiencia de internet proporcionavarios buenos ejemplos de industrias y mercados existentes que están cambiando debido al advenimiento de proyectos empresariales. Por ejemplo, eBay prosperó como un interme-diario electrónico para compradores y vendedores. El gigante de la computación SunMicrosystems vende hasta 150 artículos al día en eBay, incluyendo servidores de hasta$15,000. Y Disney usa a eBay para subastar objetos de utilería auténticos de sus películas.64

� Las variaciones demográficas. Las características de la población mundial están cam-biando. Estos cambios influyen en industrias y mercados al alterar los tipos y cantidadesde productos y servicios deseados. Por ejemplo, Thay Thida es una de las tres personasque trabajan en Khmer Internet Development Services en Phnom Penh, Camboya. Ella ylos cofundadores vieron la oportunidad de llevar internet a Camboya y han obtenidoganancias de su proyecto empresarial.65

� Los cambios en la percepción. La percepción es una realidad. Cuando la percepción cambia,los hechos no varían, pero sí varía su significado. Por ejemplo, piense en su percepción de losalimentos saludables. Como nuestra percepción sobre ciertos grupos de alimentos ha cam-biado, las oportunidades de ciertos productos y servicios han evolucionado y los emprende-dores pueden reconocerlas y captarlas. Por ejemplo, John Mackey inició Whole FoodsMarket en Texas como un lugar para que sus clientes compraran alimentos y otros artículoslibres de pesticidas, conservadores, endulzantes, y crueldad hacia los animales. Ahora,siendo el principal supermercado de alimentos naturales, el proyecto emprendedor deMackey consta de unas 130 tiendas en más de 23 estados, Washington, D.C., y Canadá.66

� Los nuevos conocimientos. Los nuevos conocimientos son una fuente importante deoportunidades emprendedoras. Por ejemplo, científicos franceses están usando los nuevosconocimientos sobre textiles para desarrollar una amplia gama de productos innovadoresque mantienen a los clientes saludables y oliendo bien. Neyret, un fabricante de lenceríaparisino, innovó los productos de lencería tejidos adicionándoles minúsculas microcápsu-las de perfume que permanecen en la tela a lo largo de 10 ciclos de lavado. Otra com-pañía francesa, Francital, desarrolló una tela tratada con productos químicos que absorbeel sudor y los malos olores.67

Repaso,comprensión,aplicaciónResumen del capítulo

¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados delaprendizaje enumerados en la página 70? Los habrá conseguido sies capaz de:11 Definir el concepto de planeación. La planeación es el pro-

ceso que sirve para determinar objetivos y evaluar el mejorcamino para alcanzarlos.

22 Explicar los beneficios potenciales de la planeación. Laplaneación señala el curso, disminuye las repercusiones delcambio, reduce al mínimo el desperdicio y el exceso, yestablece las normas que facilitan el control.

33 Identificar los inconvenientes potenciales de laplaneación. La planeación no está exenta de críticas.Algunas de las más destacadas son: puede producir rigidez;es imposible elaborar planes para un contexto dinámico; losplanes formales no pueden reemplazar la intuición y la crea-

tividad; la planeación concentra la atención de los adminis-tradores en la competencia de hoy, en lugar de en la super-vivencia de mañana; y como los planes formales hacen hin-capié en el éxito que podrían llevar al fracaso.

44 Diferenciar entre planes estratégicos y planestácticos. Losplanes estratégicos abarcan un gran periodo (generalmentecinco años o más), cubren temas amplios e incluyen obje-tivos formulados. Los planes tácticos cubren plazos másbreves, se concentran en lo específico, y asumen que losobjetivos ya son conocidos.

55 Establecer cuándo son preferibles los planes direccionalesa los planes específicos. Los planes direccionales sonpreferibles a los específicos cuando los gerentes afrontanincertidumbre en su entorno y quieren conservar flexibilidadpara poder responder a cambios inesperados.

94 PARTE II • PLANEACIÓN

Lectura de comprensión

11 Compare los planes formales y los informales.22 ¿En qué circunstancias son preferibles los planes de corto

plazo? ¿En qué circunstancias son preferibles los planesespecíficos?

33 Compare la misión de la organización con sus objetivos.44 Describa el proceso de nueve pasos de la administración

estratégica

55 ¿Qué es un análisis SWOT?66 ¿Cómo puede brindar la calidad una ventaja competitiva?

Presente un ejemplo.77 ¿Qué distingue a los emprendedores de los gerentes tradi-

cionales en lo que se refiere al desarrollo de estrategias?Explique su respuesta.

Conceptos ligados a la práctica

11 Las organizaciones que no hacen planes están planeando fra-casar. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afir-mación? Explique su punto de vista.

22 En su opinión, ¿en qué circunstancias sería más útil la APO yel establecimiento de metas? Explique su respuesta.

33 A partir de las estrategias genéricas de Michael Porter,describa la estrategia que ha usado cada una de las siguientescompañías para conseguir una ventaja competitiva en suindustria: Wal-Mart, Home Depot, Nieman Marcus, ySouthwest Airlines. Ofrezca ejemplos específicos.

44 “El medio básico para conservar una ventaja competitiva esadaptarse al entorno a mayor velocidad que sus competi-dores.”. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afir-mación? Explique su posición.

55 “Benchmarking, seis sigma, y la series ISO 9000 ayudan a lacompañía a desarrollar una ventaja competitiva”. ¿Está ustedde acuerdo? ¿Por qué? Mencione ejemplos específicos.

66 Definir la administración por objetivos e identificar sus ele-mentos comunes. La administración por objetivos (APO) esun sistema mediante el cual los empleados y sus jefes, enforma mancomunada, determinan los objetivos específicos deldesempeño, revisan periódicamente el avance hacia los obje-tivos, y asignan los premios de acuerdo con el avance. Loscuatro ingredientes comunes de los programas de APO son:especificidad de metas, participación en la toma de decisiones,plazos explícitos, y retroalimentación acerca del desempeño.

77 Describir los pasos del proceso de la administraciónestratégica. El proceso de la administración estratégicaconsta de nueve pasos: (1) identificar la misión, los objetivosy las estrategias actuales de la organización, (2) analizar elcontexto, (3) identificar las oportunidades y las amenazas del contexto, (4) analizar los recursos de la organización, (5) identificar las fortalezas y debilidades de la organización,(6) volver a evaluar la misión y los objetivos de la organiza-ción con base en sus fortalezas, debilidades, oportunidades yamenazas, (7) formular las estrategias, (8) implementar lasestrategias, y (9) evaluar los resultados.

88 Describir las cuatro grandes estrategias. Las cuatrograndes estrategias son: (1) de crecimiento (aumentar la can-

tidad de operaciones de la organización), (2) de estabilidad(no hacer ningún cambio significativo en la organización),(3) de atrincheramiento (recortar el tamaño o la variedad deoperaciones), y (4) combinación de estrategias (usar dos omás grandes estrategias al mismo tiempo).

99 Explicar el análisis SWOT. Un análisis SWOT examina las fortalezas y debilidades internas de la organización, así como las oportunidades y las amenazas externas, con el fin de que ésta encuentre un nicho que pueda serexplotado.

1100 Describir la forma en que los emprendedores identificanuna ventaja competitiva. Las oportunidades son tendenciaspositivas ubicadas en factores del entorno externo. Estas ten-dencias proporcionan posibilidades únicas para innovar ycrear valor. Los empresarios deben identificar las oportu-nidades que ofrece un contexto cambiante. Las siete fuentespotenciales de oportunidad que los empresarios pueden bus-car en el contexto externo incluyen: (1) lo inesperado, (2) incongruencias, (3) necesidades de proceso, (4) cambiosen las industrias y los mercados, (5) variaciones demo-gráficas, (6) cambios en la percepción, y (7) nuevosconocimientos.

Sitio Web

Visite el sitio web de este libro, en dondeencontrará recursos disponibles para este

capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPointpara los estudiantes.

CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN 95

Vea el apéndice A, p. 435, para comprobar la solución del crucigrama.

Crucigrama de comprensión

4321

65

7

8

9

10

11

12

514131

16

8171

120291

22

23

24

25

26

27

Horizontales1. Recursos que la organización no tiene.7. Planes de _____ plazo. Planes que abarcan menos de un

año.10. Estrategia ___________. Estrategia que da a la organización

una clara ventaja.14. Ocurre cuando dos compañías combinan sus recursos.16. Planes _______. Planes que especifican con detalle la forma

de alcanzar los objetivos generales.17. Planes de ______ plazo. Planes que abarcan más de cinco

años.19. Plan de ___ único. Plan que sirve para satisfacer las necesi-

dades de una situación en particular.22. Estrategia de __________. Estrategia para tratar de elevar la

cantidad de operaciones.23. Factores negativos del entorno externo.24. Análisis _____. Análisis de los componentes de una organiza-

ción para encontrar un nicho estratégico.26. Factores positivos del entorno externo.27. ___________ acerca de la competencia. Información exacta

acerca de los competidores.

Verticales2. Planes _________. Planes con objetivos definidos claramente.3. Planes ___________. Planes flexibles que establecen lineamientos

generales.4. Estrategia de ____________. Estrategia que se caracteriza por la

ausencia de cambios significativos.5. ________ estratégicos. Planes que abarcan a toda la organización y

establecen objetivos generales.6. Proceso de la administración ____________. Proceso de nueve pasos

que incluye la planeación estratégica y su implementación.8. Estrategia de _______. Estrategia que quiere establecer una ventaja en

un segmento específico del mercado.9. Declaración de _______. El objetivo de una organización.

11. Puntos de referencia (___________). Buscar las mejores prácticas.12. Estrategia de ___________. Estrategia que quiere ser única en su

industria.13. Estrategia de ___________. Estrategia para recortar el tamaño de una

organización.15. Recursos internos de una organización.18. Administración por _________(APO). Objetivos de desempeño

específicos.20. Seis _______. Proceso de medición que incluye el diseño de la calidad.21. Plan _________. Plan que no tiene fin.25. Estrategia de __________ en costos. Estrategia de costos bajos.

bros de la alta gerencia se han negado a trabajar en la zona empre-sarial propuesta. Los gerentes de alto rango saben que muchos deellos tendrían que trasladarse a esta fábrica y usted ha obtenidonumerosas referencias despectivas sobre este lugar en pláticas y encorreos electrónicos. Un par de gerentes clave le han dicho que silos transfiere a este lugar, renunciarán.

Sitio 2 (los suburbios)

Ventajas del sitio 2: El norte de la ciudad es un barrio residencialen auge que fue uno de los condados de más rápido crecimiento enEstados Unidos hace varios años. Los corredores de bienes raíceshan encontrado un sitio potencial conveniente para fabricar compo-nentes. Los impuestos del condado son bastante altos aquí debido ala construcción de varias carreteras grandes y a proyectos deexpansión que han sido emprendidos en los últimos años. Ladisponibilidad de bienes inmuebles ha estado disminuyendo y sepiensa que actualmente el área es un lugar atractivo para ubicarse.Todos los agentes están de acuerdo en que es el momento precisopara comprar en esta área porque los bienes inmuebles tendránmayor valor con el transcurso del tiempo. También mencionan elprestigio que esta ubicación le daría a la compañía y el potencialque tendría para atraer a nuevos clientes debido a las muchasactividades que tendrán lugar aquí, sobre todo cuando terminen lanueva carretera en dos o tres años. Un par de compañías grandes yahan visto esta propiedad y usted tendría que decidirse rápidamentepara asegurar el trato. Muchos de sus gerentes de alto rango yaviven cerca y a la mayoría le gustaría vivir en esta área porquesaben que las escuelas son excelentes.

Desventajas del sitio 2: Un problema que usted percibe es quepodría ser difícil contratar al mismo número de trabajadores a uncosto similar al del sitio de la zona empresarial. De hecho, el depar-tamento de finanzas dice que los costos de mano de obra podríanaumentar hasta en un 25% en esta ubicación. La contadora prin-cipal se preocupa aún más cuando combina los costos de manode obra y de ubicación. De hecho, señala que la estructura actual decostos dejaría a esta planta con una ganancia marginal por compo-nente un 70% inferior que en el sitio actual, y le recuerda las mues-tras de desaprobación que ocurrieron el año pasado cuando dos delos principales clientes de la compañía comenzaron a presionar asus proveedores para disminuir sus costos porque estaban experi-mentando una mayor competencia en precios de fabricantes extran-jeros. Si los clientes exigen costos por unidad más bajos, la fábricapodría estar en números rojos durante cierto periodo, lo cualreduciría drásticamente valiosos recursos de la organización.

Sitio 3 (En el área rural)

Ventajas del sitio 3: Dos corredores de bienes raíces, trabajandoconjuntamente con uno de sus gerentes generales, descubrieron untercer sitio potencial. Su principal cliente planea construir una granfábrica a unas tres horas al oeste de la ciudad, en un condado ruraly comparativamente subdesarrollado. El gerente general está altanto de esta información porque es amigo cercano de altos ejecuti-vos de la empresa del cliente. Si su compañía desarrollara su

Objetivo: el objetivo general de este caso grupal es presentar lasdecisiones que a menudo deben tomar las organizaciones mientrascrecen. Por favor, considere la siguiente información y tome unadecisión consensuada acerca del lugar donde ubicará su siguienteinstalación de producción.

Usted es parte de un equipo de alta gerencia de un fabricantede automóviles que se fundó hace siete años. En el transcurso deeste tiempo usted ha desarrollado relaciones cercanas con dosimportantes compañías automotrices de su área general. Su com-pañía tiene la reputación de producir productos sólidos y está con-siderada entre los proveedores más confiables. El año pasado ustedsostuvo una importante reunión sobre la necesidad de crecimiento.Su planta actual excedía por mucho su capacidad y su grupo sentíaque dentro de dos años no serían capaces de manejar la demanda.La decisión que debe tomar ahora es dónde ubicar su siguienteinstalación..

Sus corredores de bienes raíces corporativos han propuesto tresubicaciones potenciales para las instalaciones. Usted sólo puedeelegir un sitio y, basado en el contrato que acaba de firmar parasuministrar componentes adicionales, no podrá cambiar de opiniónuna vez que tome la decisión. Cada sitio tiene ciertas fortalezas ydebilidades. Las siguientes son las consideraciones principales quecontiene el paquete de información de cada sitio, y la tarea de ustedes hablar de las alternativas y llegar a un consenso.

Sitio 1 (zona industrial en el centro de la ciudad)Ventajas del sitio 1: El alcalde de esta enorme ciudad ha estadoinsistiendo en que usted considere ubicar sus nuevas instalacionesen el distrito central de la ciudad. Él ha prometido concederleincentivos fiscales a su organización durante los siguientes sieteaños, y consisten en que su compañía no tendrá que pagar losimpuestos municipales. También podrá obtener ventajas poten-ciales por medio del estado que están siendo examinadas por suscorredores de bienes raíces. Los servicios locales son aceptables ysu ubicación es bastante cómoda para un gran número de traba-jadores debido a su posición central y a las autopistas cercanas.Usted ha localizado una vieja fábrica abandonada en el corazóndel área que podría ser reacondicionada rápidamente para permitir elaumento de su capacidad de producción. Esta alternativa es baratay conveniente comparada con las otras dos ubicaciones. Tambiénha investigado la capacidad para contratar a los trabajadores nece-sarios y parece que podrá cubrir los puestos rápidamente.

Desventajas del sitio 1: Sin embargo, usted tiene varias preocupa-ciones sobre esta alternativa. Primero, el valor de los bienes inmue-bles ha estado disminuyendo de manera consistente en los últimoscuatro años. Una encuesta rápida sobre el área revela que variascompañías grandes se han ido de ahí y dos escuelas primarias ubi-cadas a unas cuantas cuadras de la fábrica han cerrado. El vecin-dario está bastante descuidado. Usted tiene confianza en estealcalde pero él debe enfrentar una difícil elección el próximo año, ya usted le preocupa que los incentivos fiscales puedan ser revoca-dos. Además, aunque parezca que no tendrá muchas dificultadespara contratar trabajadores en esta ubicación, muchos de los miem-

La ubicación lo es todo

Desarrollo de habilidadesrelacionadas con el capítulo

96

siguiente fábrica cerca de las nuevas instalaciones del cliente, ustedtendría una gran ventaja para asegurar contratos futuros. El costodel terreno sería mucho más bajo que en la ubicación suburbana, yse piensa que el área es un lugar potencialmente atractivo paravivir: tiene varios parques grandes, lagos, y senderos cercanos, asícomo una pequeña ciudad en desarrollo al sur, a sólo 30 minutos dedistancia. Los costos de mano de obra y los impuestos del área sonaún mejores que los de la zona empresarial propuesta, pero ustedespera que aumenten rápidamente durante los próximos cinco asiete años, cuando el área esté más desarrollada.

Desventajas del sitio 3: El problema principal que plantean susingenieros es que la fábrica tendría que ser construida desde elprincipio y que podrían surgir más problemas de coordinacióndebido a la distancia. En este aspecto, a diferencia de las dosprimeras ubicaciones, la compañía experimentaría sustancialesdemoras en el aumento de la capacidad de producción. El departa-mento de personal cree que existe un gran suministro de mano deobra en el área, pero también observa que su compañía comenzaríaa competir con su cliente principal por los trabajadores a medidaque ambas comiencen a operar. Este factor podría causar proble-mas y fricciones si la mano de obra no satisface las tendencias de

crecimiento pronosticadas. Si usted asegura varios de los contratosque persigue actualmente, entonces tendrá que subcontratar la pro-ducción a diversas compañías y ubicaciones. Su encargada deproducción está absolutamente en contra de esta alternativa porquela calidad de su producto es uno de sus mejores puntos de venta yella preferiría no poner en peligro esta ventaja.

Instrucciones para el grupo: Su trabajo consiste en analizar losméritos de las tres diferentes ubicaciones potenciales y elegir unaalternativa para ubicar su nueva instalación de producción. A fin dealcanzar una decisión grupal usted debe:

1. Analizar las ventajas y desventajas de cada sitio.

2. Desarrollar una estadística para poder analizar las dimen-siones que debe considerar para tomar su decisión. Porejemplo, ¿cuál es la dimensión más crítica para estadecisión?

3. Desarrollar un método para que su grupo decida entre lasalternativas. Es decir, ¿va usted a tratar de alcanzar un con-senso grupal? ¿La mayoría decide?

4. Cuando haya tomado su decisión, ¿cómo la justificará antealguien que preferiría otra alternativa?

CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN 97

Fundamentos de latoma de decisionesC

AP

ÍT

UL

O

R E S U L T A D O S D E L A P R E N D I Z A J E

Después de leer este capítulo, usted podrá:

41 Describir los pasos del proceso de toma de decisiones.

2 Identificar los supuestos del modelo racional para la toma de decisiones.

3 Explicar los límites de la racionalidad.

4 Definir certidumbre, riesgo, e incertidumbre con respecto a la toma de decisiones.

5 Describir las acciones del encargado de tomar decisiones limitadas por lo racional.

6 Identificar los dos tipos de problemas de decisión y los dos tipos de decisión empleados para resolverlos.

7 Definir el concepto de heurística y explicar cómo afecta al proceso de toma de decisiones.

8 Identificar cuatro estilos de toma de decisiones.

9 Describir las ventajas y desventajas de las decisiones de grupo.

10 Explicar tres técnicas empleadas para mejorar la toma de decisiones de grupo.

Coca-Cola contra Pepsi. En la batalla entablada para vender

la mayor cantidad de bebidas embotelladas, ¿quién domina

el mercado? ¿Quién tiene los mejores anuncios y las

mejores celebridades para representarlo? ¿Qué producto

sabe mejor? Estas preguntas han sido la base de la compe-

tencia entre Coca-Cola y Pepsi durante décadas: una batalla por domi-

nar el mercado de las bebidas embotelladas. Esta feroz competencia,

sus altos riesgos, y la mentalidad de “el ganador se lleva todo” explican

por qué la información sobre el adversario es tan crítica. Debido a la

gran importancia de la información, ¿hasta qué extremos piensa usted

que los ejecutivos de estas dos compañías estarían dispuestos a llegar

para que su empresa sea líder del mercado? La respuesta quizás lo sor-

prenda.1

A principios de 2006, ejecutivos de Pepsi recibieron una carta, con el

membrete de Coca-Cola, de parte de una persona que ofrecía informa-

ción que podría serles de valor. Dicha información, si Pepsi la quería,

incluiría la receta de los productos de Coca-Cola, así como una muestra

de un nuevo producto que estaba a punto de ser lanzado al mercado. El

remitente de la carta pedía $10,000 por esa información.

¡Imagine si eso fuera cierto! Para Pepsi, sería un golpe maestro

conocer la receta de Coca-Cola, algo a lo que sólo cinco personas en

Coca-Cola tienen acceso y uno de los secretos mejor guardados en la

industria. Esa información podría afectar significativamente la guerra

competitiva entre estos dos gigantes refresqueros. Pero en lugar de

pagar $10,000 para obtener tales secretos, los ejecutivos de Pepsi lla-

maron al FBI. Un vocero de Pepsi explicó la razón de esta decisión: “La

competencia debe ser feroz, pero también justa y legal”.

Lo que siguió confirmó uno de los peores temores de todas las com-

pañías. Con base en trabajo de vigilancia y cámaras ocultas, el FBI deter-

minó que la “amenaza” era real. Descubrió que la asistente administra-

tiva de un ejecutivo había robado la receta de Coca-Cola. Junto con dos

cómplices, ella estaba robando información delicada, copiándola, y

recopilándola para vendérsela a Pepsi. Las cámaras también los cap-

taron robando una muestra del nuevo producto de Coca-Cola de las

instalaciones de la compañía. Por medio de una serie de técnicas de

investigación se estableció una “operación policial”, y los culpables se

pusieron en contacto con agentes del FBI que se hicieron pasar por eje-

cutivos de Pepsi. Después de intercambiar la información por dinero en

efectivo, los culpables fueron aprehendidos y acusados de fraude y de

robar e intercambiar secretos comerciales de Coca-Cola Company.

Las acciones éticas de los ejecutivos de Pepsi fueron ejemplares,

pero la historia no terminó ahí. Los ejecutivos de Coca-Cola reconocieron

que tenían que reajustar sus medidas de seguridad para proteger los

secretos de la compañía. Nada podía ser dejado al azar, y no podían

asumir que sus leales empleados no volverían a hacer algo como eso.

El hecho de que estos individuos obtuvieran el acceso a algo tan impor-

tante para el éxito de la compañía mostró una seria falta de controles

internos y de procedimientos de seguridad. Los ejecutivos de Coca-Cola

aprendieron una importante lección gracias a que los ejecutivos de Pepsi

hicieron “lo correcto”. �

99

Fuen

te: A

P Ph

oto

/Mar

k Le

nn

iha.

proceso de toma de decisionesSerie de ocho pasos que incluyeidentificar un problema, elegir unasolución, y evaluar la eficacia de la solución.

100 PARTE II • PLANEACIÓN

Los gerentes toman muchas decisiones —unas grandes y otras pequeñas. La calidadgeneral de esas decisiones tiene mucho peso para determinar el éxito o el fra-caso de una organización. En este capítulo estudiaremos los fundamentos de latoma de decisiones.

En el capítulo anterior analizamos cómo es que las compañías hacen planes,tanto para la supervivencia de la organización a largo plazo como para las opera-ciones diarias de corto plazo. En estas actividades de planeación van implícitas lasdecisiones que toman los gerentes. Los planes no deben salir de la nada; deben serel resultado de análisis cuidadosos. Después de ponderar las ventajas y desventajasde diversas alternativas, los gerentes eligen aquellas que servirán más a los intere-ses de la organización. Este proceso de elección se conoce como toma de decisio-nes. ¿Qué tipo de decisiones toman los gerentes para planear? En la figura 4-1hemos incluido algunos ejemplos.

El proceso de toma de decisionesTomar decisiones, por lo general, se describe como “elegir una de entre varias alternativas”,pero esta descripción es muy simplista. ¿Por qué? Porque la toma de decisiones es un proceso yno un simple acto de elegir entre alternativas. La figura 4-2 presenta el proceso de toma dedecisiones como un conjunto de ocho pasos, el cual empieza al identificar un problema, siguecon la elección de una alternativa que podría solucionar el problema, y termina con la evalua-ción de la eficacia de la decisión. Usted podría aplicar este proceso para decidir lo que hará enlas vacaciones de primavera, pero también lo podrían hacer los ejecutivos de J.P. Morgan yBank One al considerar la posibilidad de unir sus compañías. El proceso también se aplicaría alas decisiones individuales y de grupo. Analicemos más detenidamente este proceso para enten-der lo que entraña cada paso.

¿Qué determina un problema de decisión?El proceso de toma de decisiones empieza con la identificación de un problema (paso 1) o, másconcretamente, con la discrepancia entre el estado presente de las cosas y la condición en que sedesea se encuentren.2 Veamos un ejemplo que ilustra este punto y que usaremos en toda estasección. En aras de la simplificación, presentaremos un ejemplo de algo que casi todos conoce-mos: la decisión de comprar un vehículo. Partamos del caso de la gerente de un producto nuevode Royal Ahold, una compañía de alimentos ubicada en los Países Bajos. La gerente ha gastadocerca de $6,000 en reparar su automóvil en unos cuantos años y ahora el motor está desbielado.Los cálculos de lo que costará la reparación indican que no le conviene repararlo. Además, lagerente no tiene un transporte público cómodo cercano.

Así, éste sería un problema. Existe una discrepancia entre la necesidad de la gerente detener un vehículo funcional y el hecho de que el que tiene ahora no sirve. Por desgracia, el

ejemplo no nos dice mucho acerca del camino quesiguen los gerentes para identificar un problema. Enel mundo real, casi ningún problema se presentacon luces de neón que lo identifiquen como tal. Unmotor desbielado es una señal clara de que se nece-sita otro automóvil, pero pocos problemas son tanevidentes. En cambio, la identificación del pro-blema es subjetiva. Más aún, el gerente que errónea-mente resuelve muy bien el problema equivocado,de seguro obtendrá tan malos resultados como aquelque no identifica el problema correcto y no hacenada. Identificar un problema no es algo simple nide poca importancia en el proceso de toma de deci-siones.3 ¿Cómo saben los gerentes que están anteuna discrepancia? Ellos tienen que comparar elestado presente de las cosas con algún parámetro.¿Cuál sería ese parámetro? Podría ser el desempeño

El proceso de toma dedecisiones comienza con laidentificación del problema. La gerencia de DaimlerChryslerAG inició un proceso de tomade decisiones debido a unadiscrepancia que había en lasventas de los vehículos de lacompañía estadounidenseChrysler Group. Chrysler perdió$1.5 mil millones en 2006después de haber obtenidoganancias operativas de $2 milmillones en 2005. Estedesplome en las ventas fueresultado de la disminución enla demanda de las marcas deChrysler Group, que incluían asu Jeep Grand Cherokee.Fuente: AP Photo/David Zalubowski.

problemaDiscrepancia entre el estadopresente de las cosas y lacondición que se desea.

CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES 101

FIGURA 4–1

Ejemplos de decisionesde planeación

pasado, las metas establecidas con anterioridad o el desempeño de otra unidad de la organi-zación o de otras organizaciones. En el ejemplo de la compra de un automóvil, se trata de unparámetro establecido con anterioridad: un vehículo que funcione.

¿Qué es lo importante en el proceso de toma de decisiones?Cuando un gerente identifica un problema que requiere atención, es preciso identificar tambiénlos criterios de decisión, es decir, lo que será importante para resolver el problema (paso 2).

En el ejemplo de la compra del automóvil, la gerente de producto tiene que evaluar cuálesfactores serán importantes para tomar su decisión. Éstos podrían incluir criterios como el precio,modelo (dos o cuatro puertas), tamaño (compacto o intermedio), fabricante (francés, alemán,estadounidense), equipo alternativo (transmisión automática, sistema de protección lateral encaso de choques, asientos de piel), y los datos relativos a las reparaciones. Estos criterios reflejanlo que ella considera importante para tomar su decisión. Todas las personas que toman decisio-nes aplican criterios, expresados en forma explícita o no, que les sirven de guía. Observe que eneste paso del proceso de toma de decisiones, aquello que no ha sido identificado tiene tantaimportancia como lo que sí lo ha sido. Si la gerente de producto no considera que la economía decombustible es un criterio, entonces esto no influirá en su elección. Por lo tanto, si quien toma ladecisión no identifica un factor determinado, éste no tendrá importancia para esa persona.

¿Cómo pondera los criterios quien toma la decisión?La importancia de los criterios no es la misma.4 Por consiguiente, debemos asignar valores, opesos, a los puntos enumerados en el paso 2 con el objeto de colocarlos por orden de relativaprioridad para tomar la decisión (paso 3). Un camino sencillo consiste en adjudicar un valor de10 al criterio más importante y, a partir de ese parámetro, asignar valores al resto. Por lo tanto,si usted adjudica un 5 a un criterio, entonces el factor con la calificación más alta tendrá eldoble de importancia. La idea es usar sus preferencias personales para clasificar, por orden deprioridad, los criterios importantes para su decisión, así como asignar un valor a cada uno paraindicar su grado de importancia. La figura 4-3 enumera los criterios y los valores que adjudicóla gerente de nuestro caso para tomar la decisión de cambiar su automóvil. El criterio másimportante para tomar su decisión fue el precio, el rendimiento y el manejo tuvieron un valormás bajo.

criterios de decisiónFactores importantes al tomar una decisión.

Identificarun

problema

Identificarlos criteriosde decisión

Asignarvalores a los

criterios

Desarrollaralternativas

Analizarlas

alternativas

Elegiruna

alternativa

Implementarla

alternativa

Evaluarla eficacia

de ladecisión

FIGURA 4–2

El proceso de toma de decisiones

� ¿Qué objetivos de largo plazo tiene la organización?� ¿Qué estrategias servirán mejor para alcanzar dichos objetivos?� ¿Qué objetivos de corto plazo debería tener la organización?� ¿Cuál sería el medio más eficiente para cumplir con esas tareas?� ¿Qué podría estar considerando la competencia?� ¿Qué presupuestos necesitamos para cumplir con las tareas de los departamentos?� ¿Qué tan difíciles deben ser las metas individuales?

102 PARTE II • PLANEACIÓN

A continuación, la persona que toma la decisión hace una lista de las alternativas quepodrían servir para resolver el problema (paso 4). En este paso, no se trata de evaluar las alter-nativas, sino sólo de enumerarlas.5 Supongamos que la gerente ha identificado 12 vehículos quepodrían ser una alternativa viable: Jeep Compass, Ford Focus, Mercedes C230, Pontiac G6,Mazda CX7, Dodge Durango, Volvo S60, Isuzu Ascender, BMW 335, Audi A6, Toyota Camry,y Volkswagen Passat.

Cuando la persona que toma la decisión ha identificado las alternativas, a continuación ten-drá que analizar, críticamente, cada una (paso 5). Las fortalezas y las debilidades de cada alter-nativa resultan evidentes al compararlas con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3.Evaluamos cada alternativa comparándola con los criterios. La figura 4-4 contiene los valoresque la gerente adjudicó a cada una de sus 12 alternativas después de manejar cada automóvilpara probarlo. Recuerde que las calificaciones adjudicadas a los 12 automóviles de la figura4-4 están basadas en la evaluación que la gerente hizo de un producto nuevo. Una vez más,usamos una escala del 1 al 10. Podemos hacer algunas evaluaciones en forma relativamenteobjetiva. Por ejemplo, el precio de compra representa el mejor precio que puede obtener lagerente en las distribuidoras locales, y las revistas para el consumidor contienen datos dedueños en cuanto a la frecuencia de reparaciones. Sin embargo, la evaluación del manejo es,evidentemente, un juicio personal. El punto es que casi todas las decisiones contienen juicios.Éstos se reflejan en los criterios elegidos en el paso 2, los valores adjudicados a los criterios yla evaluación de las alternativas. Esto explica el motivo por el cual dos compradores de vehícu-los, que disponen de la misma cantidad de dinero, analizarían dos series totalmente distintas dealternativas o, incluso, podrían ver las mismas alternativas pero calificarlas de manera diferente.

La figura 4-4 sólo es una evaluación de las 12 alternativas comparadas contra los criteriosde decisión, mas no refleja los valores adjudicados en el paso 3. Si una alternativa hubiera cali-ficado 10 en cada criterio, usted no tendría que considerar los valores. Asimismo, si todos los

FIGURA 4–3

Criterios y valores para ladecisión de comprar unautomóvil (escala del 1 al 10)

Criterio Valor

Precio 10

Comodidad interior 8

Durabilidad 5

Registro de reparaciones 5

Rendimiento 3

Manejo 1

FIGURA 4–4

Evaluación de alternativas de automóviles

Precio Comodidad Registro deAlternativas inicial interior Durabilidad reparaciones Rendimiento Manejo Total

Jeep Compass 2 10 8 7 5 5 37

Ford Focus 9 6 5 6 8 6 40

Mercedes C230 8 5 6 6 4 6 35

Pontiac G6 9 5 6 7 6 5 38

Mazda CX7 5 6 9 10 7 7 44

Dodge Durango 10 5 6 4 3 3 31

Volvo S60 4 8 7 6 8 9 42

Isuzu Ascender 7 6 8 6 5 6 38

BMW 335 9 7 6 4 4 7 37

Audi A6 5 8 5 4 10 10 42

Toyota Camry 6 5 10 10 6 6 43

Volkswagen Passat 8 6 6 5 7 8 40

CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES 103

valores fueran iguales, usted podría evaluar cada alternativa con sólo sumar los renglonescorrespondientes de la figura 4-4. Por ejemplo, el Pontiac G6 tendría una calificación de 38 y elToyota Camry una de 43. Si usted multiplica cada evaluación por su valor, entonces obtendrálas cifras de la figura 4-5. Por ejemplo, el Isuzu Ascender obtuvo una calificación de 40 endurabilidad, como resultado de la multiplicación del valor asignado a la durabilidad (5) por elvalor que la gerente asignó al Isuzu en este criterio (8). La suma de estas calificaciones repre-senta la evaluación de cada alternativa en comparación con los criterios y valores establecidoscon anterioridad. Observe que la ponderación de los criterios ha cambiado el orden de la clasi-ficación de las alternativas de nuestro ejemplo. Así, el Mazda CX7 ha pasado de primero a ter-cero. Con nuestro análisis, tanto el precio inicial como la comodidad interior fueron en detri-mento del Mazda.

¿Qué determina la mejor alternativa?El paso 6 representa el acto crítico de elegir la mejor alternativa de entre las enumeradas y eva-luadas. Dado que hemos determinado todos los factores pertinentes para tomar la decisión, loshemos ponderado correctamente, y hemos identificado las alternativas viables, ahora sólo ten-dremos que elegir la alternativa que obtuvo la calificación más alta en el paso 5. En el ejemploque nos ocupa (figura 4-5), quien toma la decisión elegiría el Toyota Camry porque, con base enlos criterios identificados, los valores otorgados a estos criterios, y la evaluación hecha en loque respecta al grado en que cada vehículo cumple con los criterios, el Toyota obtuvo la califi-cación más alta (224 puntos) y, por ello, representa la mejor alternativa.

¿Cómo ponemos en práctica una decisión?El proceso de elección termina en el paso anterior, pero la decisión todavía podría fracasar si esque no la implementamos debidamente (paso 7). Por eso, este paso se refiere a poner en prác-tica la decisión. La implementación de la decisión incluye transmitirla a todos los afectados yconseguir el compromiso de éstos.6 Como veremos más adelante, en este mismo capítulo, losgrupos o comités podrían ayudar al gerente a conseguir este compromiso. Es más probable quelas personas encargadas de poner en práctica la decisión apoyen el resultado con entusiasmo siparticipan en el proceso de toma de la decisión.

¿Cuál es el último paso del proceso de decisión?El último paso del proceso de toma de decisiones (paso 8) evalúa el resultado de la decisión aefecto de determinar si ha corregido el problema. ¿La alternativa elegida en el paso 6 e imple-mentada en el paso 7 produjo el resultado deseado? Detallamos la evaluación de los resultadosde las decisiones en el capítulo 13, que estudia la función de control.

implementación de la decisiónPoner en práctica una decisión;esto incluye transmitirla a laspersonas que se verán afectadaspor ella, así como conseguir elcompromiso de éstas.

FIGURA 4–5

Ponderación de vehículos (evaluación � valor de los criterios)

RegistroPrecio Comodidad de repa-inicial interior Durabilidad raciones Rendimiento Manejo Total

Alternativas [10] [8] [5] [5] [3] [1]

Jeep Compass 2 20 10 80 8 40 7 35 5 15 5 5 195

Ford Focus 9 90 6 48 5 25 6 30 8 24 6 6 223

Mercedes C230 8 80 5 40 6 30 6 30 4 12 6 6 198

Pontiac G6 9 90 5 40 6 30 7 35 6 18 5 5 218

Mazda CX7 5 50 6 48 9 45 10 50 7 21 7 7 221

Dodge Durango 10 100 5 40 6 30 4 20 3 9 3 3 202

Volvo S60 4 40 8 64 7 35 6 30 8 24 9 9 202

Isuzu Ascender 7 70 6 48 8 40 6 30 5 15 6 6 209

BMW 335 9 90 7 56 6 30 4 20 4 12 7 7 215

Audi A6 5 50 8 64 5 25 4 20 10 30 10 10 199

Toyota Camry 6 60 5 40 10 50 10 50 6 18 6 6 224

Volkswagen Passat 8 80 6 48 6 30 5 25 7 21 8 8 212

104 PARTE II • PLANEACIÓN

Toma de decisiones:el modelo racionalLa toma de decisiones por parte de los gerentessupuestamente es racional, porque éstos eligenalternativas, en forma congruente y que aumenta elvalor, dentro de ciertas restricciones.7 En esta secciónveremos con detalle los supuestos que fundamentanla racionalidad y, a partir de ahí, determinaremos sison en realidad válidos.

La persona que toma una decisión, si fuera per-fectamente racional, tendría que ser totalmenteobjetiva y lógica. Definiría un problema con cuidadoy tendría una meta clara y específica. Es más, lospasos del proceso de la toma de decisiones la lle-varían, consistentemente, a elegir la alternativa que

maximice esa meta. La figura 4-6 muestra un resumen de los supuestos de racionalidad.Recuerde que los supuestos de racionalidad no siempre son ciertos porque el grado de cer-

tidumbre que exige el modelo racional rara vez existe. Es decir, certidumbre implica que ungerente puede tomar una decisión correcta porque conoce el resultado de todas las alternativas.Sin embargo, en el mundo real las cosas no son así; de modo que casi todos los gerentes debentratar de asignar probabilidades a los resultados que pudiera haber. Este proceso lleva el nombrede correr el riesgo. Si las personas que toman las decisiones no conocen el problema completa-mente, y si son incapaces de determinar siquiera una probabilidad razonable para resultadosalternativos, entonces tendrán que tomar sus decisiones en condiciones de incertidumbre.

¿Por qué es importante la creatividad en la toma de decisiones?El encargado de tomar decisiones racionales debe tener creatividad: la capacidad de producirideas novedosas y útiles. Estas ideas difieren de lo hecho anteriormente, pero son adecuadas para elproblema u oportunidad en cuestión. ¿Por qué es importante la creatividad en la toma de decisio-nes? Porque permite que la persona que toma las decisiones evalúe y entienda el problema con tododetalle, y esto incluye “ver” los problemas que otros no pueden siquiera percibir. Sin embargo, elvalor más evidente de la creatividad es ayudar a identificar todas las alternativas viables para tomarlas decisiones (vea Desarrolle sus habilidades creativas, en la página siguiente).8

¿Cuál es el potencial creativo?Casi todas las personas poseemos un potencial creativo que usamos cuando afrontamos un pro-blema de toma de decisiones. Pero para dar rienda suelta a dicho potencial, tenemos que salirdel bache psicológico en el que casi todos entramos y aprender cómo pensar en un problema enformas divergentes.

Podemos empezar con lo evidente. Las personas difieren en su creatividad inherente. Einstein,Edison, Dalí y Mozart fueron individuos que poseían una creatividad excepcional. No sorprendeque la creatividad excepcional sea escasa. Un estudio sobre la creatividad en la vida de 461 hom-bres y mujeres reveló que menos del 1% eran excepcionalmente creativos, un 10% eran muy crea-tivos, y aproximadamente el 60% eran un poco creativos. Estos descubrimientos sugieren que lamayoría de las personas podemos tener cierto potencial creativo si aprendemos a liberarlo.

Conducen a

Toma de decisiones racional

El problemaes claro, sinambigüedad

Se debealcanzar unasola meta,

bien definida

Se conocentodas las

alternativas yconsecuencias

Las preferenciasson constantes

y estables

No hayrestricciones

de tiemponi de costos

La elecciónfinal maximizaráel rendimiento

económico

Las preferenciasson claras

FIGURA 4–6

Supuestos de racionalidad

racionalDescribe alternativas que resultancongruentes y aumentan el valordentro de determinados límites.

En vez de depender de otrosdetallistas para vender losproductos de Apple, supresidente, Steve Jobs, visualizóuna “experiencia de compratan buena como nuestrosproductos” cuando decidiólanzar las tiendas detallistasApple. La creatividad de Jobs en el diseño y servicio de lastiendas incluye ofrecer a losclientes una experiencia decompra interactiva y el barGenius, donde personal deapoyo técnico ofrece consejossobre el uso de los productos,responde las preguntas de los clientes, y repara losproductos cuando es necesario.Fuente: © Andy Kropa/Redux.

certidumbreImplica que la persona que tomauna decisión conoce el resultadode todas las alternativas posibles.

riesgoProbabilidad de que una decisióndeterminada produzca unresultado concreto.

CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES 105

Desarrolle sus habilidades creativasSEA CREATIVO

Acerca de la habilidad

La creatividad es un estado de ánimo. Usted debe abrirsu mente a nuevas ideas. Todas las personas tenemos lacapacidad de ser creativos, pero muchas no tratamos dedesarrollarla. En las organizaciones contemporáneas,estas personas tienen dificultad para triunfar. Losentornos dinámicos y el caos administrativo requierenque los gerentes busquen nuevas e innovadoras ideaspara alcanzar sus metas y las de su organización.

Pasos para practicar la habilidad1 Piense que usted es creativo. Aunque es una simple

sugerencia, las investigaciones revelan que sialguien piensa que no es creativo, no lo será. Creeren sí mismo es el primer paso para ser más creativo.

2 Preste atención a su intuición. El subconsciente detodas las personas funciona bien. A veces lasrespuestas llegan cuando menos se espera. Porejemplo, cuando usted está a punto de irse adormir su mente, que está relajada, a veces le“susurra” la solución a un problema. Escuche esavoz. De hecho, la mayor parte de las personas crea-tivas mantienen un cuaderno cerca de su cama yescriben las grandes ideas que se les ocurren en esemomento para no olvidarlas.

3 Salga de su zona de comodidad. Todas las personastienen una zona de comodidad donde existe la cer-tidumbre. Pero la creatividad y lo conocido no semezclan bien. Para ser creativo debe alejarse delestatus y enfocarse en algo nuevo.

4 Practique actividades que tenga que realizar fuerade su zona de comodidad. No sólo debe pensar demanera diferente, sino también hacer cosas de ma-nera diferente y así desafiarse a sí mismo. Aprender

a tocar un instrumento musical u otro idioma, porejemplo, abre su mente a nuevos desafíos.

5 Busque escenarios de cambio. Las personas somoscriaturas de hábitos. Las personas creativas seesfuerzan por dejar esos hábitos al cambiar de esce-nario, lo que significa ir a un área tranquila y serenadonde pueda estar solo con sus pensamientos.

6 Encontrar varias respuestas adecuadas. En el análi-sis sobre la racionalidad, señalamos que las per-sonas buscan soluciones que sean suficientementebuenas. Ser creativo significa seguir buscando otrassoluciones aunque piense que ya ha resuelto el pro-blema. Quizás pueda encontrar una solución mejory más creativa.

7 Sea su propio juez. Si desafía sus propias solucionespodrá desarrollar la confianza en sus esfuerzoscreativos. Dudar de usted mismo también le ayu-dará a encontrar soluciones más creativas.

8 Piense que va a encontrar una solución razonable.Así como debe creer en usted mismo, tambiéndebe creer en sus ideas. Si piensa que no podráencontrar una solución, probablemente no lo hará.

9 Lluvia de ideas. Ser creativo no es una actividad soli-taria. Intercambiar ideas con otros crea un efectode sinergia.

10 Haga realidad sus ideas. Pensar en una idea es sóloparte del proceso. Cuando se generan ideas, éstasdeben ser implementadas. Si mantiene las ideas ensu mente o en un papel que nadie leerá, no estáampliando sus habilidades creativas.

Practicar la habilidad

¿Cuántas palabras puede formar con las letras de laexpresión lluvia de ideas?

Dado que casi todas las personas tienen la capacidad de ser creativas, ¿qué pueden hacerlas organizaciones y los individuos para estimular la creatividad de los empleados? La mejorrespuesta se encuentra en el modelo de creatividad de tres componentes que se basa en unextenso cuerpo de investigación. Este modelo propone que la creatividad del individuo, enesencia, requiere de conocimientos especializados, habilidades para pensar de manera creativa,y motivación para realizar tareas intrínsecas (vea la figura 4-7). Los estudios confirman quecuanto más alto sea el nivel de cada uno de estos componentes, mayor será la creatividad.

Los conocimientos especializados son la base del trabajo creativo. La comprensión quetenía Dalí sobre el arte y Einstein sobre la física eran condiciones necesarias para que pudieranhacer contribuciones creativas en su campo. Y usted no esperaría que alguien con unconocimiento mínimo de programación fuera muy creativo como ingeniero de software. Elpotencial para la creatividad aumenta cuando las personas poseen habilidades, conocimientos,competencias, y pericias similares en sus ámbitos de trabajo.

incertidumbreSituación en la que los gerentes noconocen por completo el problemaque afrontan y son incapaces de determinar siquiera unaprobabilidad razonable pararesultados alternativos.

creatividadCapacidad para producir ideasoriginales y útiles.

106 PARTE II • PLANEACIÓN

El segundo componente es la habilidad para pensar de manera creativa, y consiste en las carac-terísticas de la personalidad asociadas con la creatividad, la capacidad para usar analogías, y eltalento para ver lo conocido de manera diferente. Por ejemplo, se ha descubierto que los siguientesrasgos individuales están asociados con el desarrollo de ideas creativas: inteligencia, independen-cia, seguridad en sí mismo, toma de riesgos, locus de control interno, tolerancia a la ambigüedad, yperseverancia ante la frustración. El uso eficaz de las analogías permite que los encargados detomar decisiones apliquen una idea de un contexto a otro. Uno de los ejemplos más famosos en quela analogía produjo un gran descubrimiento creativo fue la observación de Alexander Graham Bellde que sería posible tomar los conceptos que operaban en el oído y aplicarlos a su “caja parlante”.Bell observó que los huesos del oído operaban por medio de una delgada y delicada membrana. Sepreguntó entonces si una membrana más gruesa y fuerte podría mover un trozo de metal. Con esaanalogía descubrió el teléfono. Por supuesto, algunas personas han desarrollado su habilidad parapoder ver los problemas de otra forma. Pueden hacer que lo extraño parezca conocido y lo cono-cido extraño. Por ejemplo, casi todos pensamos que las gallinas ponen huevos. Pero ¿cuántoshemos considerado que una gallina es sólo la manera que tiene un huevo para producir otro?

El componente final de nuestro modelo es la motivación intrínseca para realizar tareas—el deseo de trabajar en algo porque es interesante, apasionante, emocionante, satisfactorio, odesafiante. Este componente de motivación es lo que convierte el potencial creativo en ideascreativas reales. Determina el grado en que los individuos utilizan sus conocimientos especiali-zados y sus habilidades creativas. Es por esto que las personas creativas adoran su trabajo alpunto de parecer obsesionadas. Hay que resaltar que el entorno laboral de una persona y la cul-tura de la organización (en el siguiente capítulo estudiaremos las culturas de las organizaciones)pueden tener un efecto significativo en la motivación intrínseca. En concreto, se han descu-bierto cinco factores que pueden obstaculizar la creatividad: (1) las evaluaciones esperadasenfocarse en cómo será evaluado el trabajo; (2) la vigilancia ser observado mientras está traba-jando; (3) los incentivos externos —enfatizar las recompensas externas y tangibles; (4) la com-petencia— afrontar situaciones de victoria o derrota con los compañeros; (5) las eleccionesforzadas —tener limitaciones en el desempeño del trabajo.

El mundo real de la toma de decisiones:modificaciones del modelo racionalCuando usted iba a elegir la universidad a la que asistiría, ¿solicitó catálogos de las más de10,000 universidades y escuelas superiores que hay en el mundo? Claro que no. ¿Identificó concuidado todos los criterios importantes —colegiaturas, becas, carreras, ubicación, etc.— paratomar la decisión? ¿Evaluó cada una de las posibles universidades aplicando estos criterios con elpropósito de hacer la mejor elección? Lo dudamos. Sin embargo, no tome estas palabras comouna crítica en contra de usted o de su capacidad para tomar decisiones. Casi todos tomamosdecisiones basándonos en información incompleta. ¿Por qué? Porque cuando afrontamos pro-blemas complejos casi todos respondemos reduciendo el problema a dimensiones que podamosentender con facilidad. Por lo general, las personas tienen pocas habilidades para procesar y asi-milar cantidades colosales de información para llegar a una solución óptima. En consecuencia,

Creatividad

Habilidadescreativas

Motivación pararealizar las tareas

Conocimientosespecializados

FIGURA 4–7

Tres elementos de la creatividad

Fuente: T. M. Amabile.“Motivating Creativity inOrganizations”, CaliforniaManagement Review (otoño de1997), p. 43. Derechos reservados© 1997, por The Regents of the University of California.Reproducido con permiso de The Regents.

CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES 107

quedan satisfechas con lo suficiente. Es decir, buscan soluciones satisfactorias y suficientes, olo bastante buenas.

¿Caen los gerentes en este comportamiento complaciente? O, ¿actúan de forma racional yevalúan los problemas con cuidado, identifican todos los criterios relevantes, usan su creatividadpara identificar todas las alternativas viables, y, tras un repaso meticuloso de cada alternativa,toman la elección óptima? Cuando los gerentes se encuentran ante un problema sencillo, conpocas alternativas, y cuando las presiones de tiempo son mínimas y el costo por buscar y evaluaralternativas no es mucho, el modelo racional ofrece una buena descripción del proceso seguidopara tomar decisiones.9 Sin embargo, estas situaciones no son la regla, sino la excepción.

Infinidad de estudios han aumentado nuestro conocimiento sobre cómo toman decisiones losgerentes.10 Estos estudios casi siempre contradicen uno o varios de los supuestos de racionalidad.Sugieren que la toma de decisiones con frecuencia se desvía del proceso lógico, consistente ysistemático que implica la racionalidad. ¿Esta limitación de la racionalidad significa que losgerentes ignoran el proceso de toma de decisiones de ocho pasos que describimos al principio deeste capítulo? No siempre. ¿Por qué? Porque, a pesar de los límites de la racionalidad perfecta,aparentemente esperamos que los gerentes sigan el proceso racional.11 Saben que las personasque toman decisiones “buenas” supuestamente hacen ciertas cosas, esto es: identificar proble-mas, considerar alternativas, reunir información, reflexionar y actuar con decisión pero tambiéncon prudencia. Cuando hacen esto, los gerentes envían a sus jefes, compañeros, y empleados laseñal de que son competentes y que sus decisiones son resultado de una deliberación inteligentey racional. Muchas veces, el proceso que siguen se denomina racionalidad limitada.

¿Qué es la racionalidad limitada?La teoría de la administración parte de la premisa de que las personas actúan en forma racional, yque los trabajos administrativos giran en torno a un proceso racional para tomar decisiones. Sinembargo, la hipótesis de la racionalidad es bastante optimista. De hecho, pocas personas se com-portan en forma racional. Considerando este hecho, ¿cómo toman decisiones los gerentes sies poco probable que sean perfectamente racionales? Herbert Simon, economista y estudioso dela administración, encontró que dentro de ciertos límites los gerentes sí actúan en forma racional.Como es imposible que los humanos procesemos y entendamos toda la información necesariapara superar la prueba de la racionalidad, lo que hacemos es interpretar modelos simplificados queextraen las características esenciales de los problemas sin captar toda su complejidad.12 Simonllamó racionalidad limitada a este proceso de toma de decisiones. Según la definición de racio-nalidad limitada, las personas que toman decisiones se comportan en forma racional (el modelo dela toma de decisiones racional) dentro de los límites del modelo simplificado o limitado.13 Elresultado de sus actos es una decisión satisfactoria en lugar de una decisión máxima (una decisiónque elige soluciones “lo bastante buenas”). Por ello, las personas que toman decisiones, en lugarde optimizar una elección, eligen alternativas que resuelvan el problema con suficiencia.

¿En qué difieren las acciones de los gerentes sujetos a estos límites de actos sujetos almodelo racional? Cuando han identificado un problema, empieza la búsqueda de criterios yalternativas. Sin embargo, esta lista de criterios suele estar limitada a las posibilidades másconspicuas. Es decir, Simon encontró que las personas que toman decisiones se concentran enalternativas fáciles de encontrar; es decir, las que suelen ser muy visibles. En muchos casos,esto significa que desarrollan alternativas que varían muy poco de las decisiones tomadas en elpasado para afrontar problemas similares.

Cuando han identificado este conjunto limitado de alternativas, las personas que toman deci-siones empiezan a repasarlas, pero no en forma exhaustiva. Por el contrario, las revisan hasta queencuentran una que resulta suficiente o lo bastante buena como para resolver los problemas que sehan presentado. Por lo tanto, la primera alternativa que cumple con el criterio de “bastante buena”termina la búsqueda y quienes toman la decisión ponen en práctica este curso aceptable de acción.Por ejemplo, suponga que usted tiene dos especialidades, una en finanzas y otra en comercio elec-trónico, y que está buscando empleo en una compañía tecnológica. Le gustaría encontrarlo dentrode un radio de 120 kilómetros a partir de su ciudad natal y con un sueldo inicial de entre $40,000y $50,000. Acepta un empleo que le ofrecen de gerente de flujo de caja en una compañía demediano tamaño, a unos 96 kilómetros de su casa y con sueldo inicial de $44,500. Una búsquedamás amplia le habría revelado un empleo en administración de fondos en una de las 1,000 com-pañías de Fortune, a sólo 50 kilómetros de su hogar, con un sueldo inicial de $48,000. Como laprimera oferta de empleo fue satisfactoria (o lo bastante buena) usted se comportó en formaracional limitada al aceptarla, aun cuando, sujeto a los supuestos de la racionalidad perfecta, ustedno llevó su decisión al máximo porque no buscó todas las alternativas posibles.

satisfechaSe dice de la persona que tomauna decisión lo bastante buena.

racionalidad limitadaComportamiento racional dentrode los parámetros de un modelosimplificado que capta lascaracterísticas esenciales de unproblema.

escalada del compromisoCompromiso progresivo con unadecisión a pesar de que produzcainformación negativa.

heurística de lorepresentativoTendencia de las personas a fundarsus juicios de probabilidad encosas que ya conocen.

108 PARTE II • PLANEACIÓN

Como casi todos los gerentes,Andrea Jung, directora generalde Avon Products, tomadecisiones con racionalidadlimitada. Enfrentando elproblema de una disminuciónen las ventas después de seisaños de rápido crecimiento,Jung decidió revitalizar Avon alrecortar entre 7 y 15 nivelesgerenciales, aumentar elpresupuesto publicitario, ymejorar los salarios de losrepresentantes de ventasdirectas. Con más del 70% delas ventas de Avon obtenidasfuera de Estados Unidos, Jungtambién decidió contratar a casi400,000 nuevos representantesen China para continuar con el enfoque de Avon en losmercados emergentes globales.Fuente: Nancy Siesel/The New YorkTimes.

¿Qué implicaciones tiene la racionalidad limi-tada para el trabajo de un gerente? En situacionesdonde los supuestos de la racionalidad perfecta noson aplicables (incluyendo muchas de las decisio-nes más importantes y de mayor envergadura quetoma un gerente), los detalles del proceso de tomade decisiones están claramente sujetos a la influen-cia del interés de la persona que toma la decisión,de la cultura de la organización, de la políticainterna, y de las consideraciones de poder.

¿Cometemos errores comunes en el proceso de toma de decisiones?Cuando las personas deciden, deben hacer algunaselecciones. No obstante, para eso requieren pensarcon cuidado y tener mucha información. Sin

embargo, una información completa nos rebasaría. Por ello, muchas veces caemos en compor-tamientos que aceleran el proceso. Es decir, para evitar el exceso de información recurrimos aatajos para formarnos juicios, lo cual conocemos como heurística.14 Por lo general, la heurís-tica adopta dos formas: lo disponible y lo representativo. Los dos tipos producen sesgos en lapersona que toma la decisión. Otro sesgo es la tendencia de las personas a ir escalando el com-promiso que han adquirido con un curso fallido de acción.

HEURÍSTICA DE LO DISPONIBLE. La heurística de lo disponible es la tendencia a fundarnuestros juicios en información que ya tenemos. Los hechos que despiertan emociones fuertes,que están vívidos en la imaginación o que han ocurrido recientemente nos producen una fuerteimpresión. Por ello, es probable que exageremos la frecuencia con que ocurrirían hechos pocoprobables. Por ejemplo, muchas personas tienen miedo de viajar en avión. Aun cuando viajar enaviones comerciales es más seguro, estadísticamente, que hacerlo en automóvil, los accidentesde aviones captan mucha más atención. La cobertura que los medios dan a un desastre aéreolleva a las personas a exagerar el riesgo de viajar en avión y a subestimar el riesgo de viajar enautomóvil. En el caso de los gerentes, la heurística de lo disponible también explicaría por quécuando realizan evaluaciones del desempeño (vea el capítulo 6) tienden a dar más valor acomportamientos más recientes de un empleado que a los de seis o nueve meses atrás.

HEURÍSTICA DE LO REPRESENTATIVO. Literalmente, hay millones de jugadores de ligas deaficionados que sueñan con llegar a ser, algún día, jugadores profesionales de fútbol americano.En realidad, la mayor parte de esos jóvenes tienen más probabilidad de llegar a ser médicos quede jugar alguna vez en la NFL. Estos sueños son ejemplo de lo que conocemos como heurística delo representativo. Ésta hace que los individuos empaten la probabilidad de que algo ocurra conalgo que ya conocen. Por ejemplo, nuestros jóvenes jugadores podrían pensar en alguien de suliga local que, hace 15 años, llegó a jugar en la NFL, o, mientras observan a los jugadores en latelevisión, tal vez piensen que ellos podrían jugar igual de bien.

En las organizaciones podemos encontrar varios casos de heurística de lo representativo.Las personas que toman decisiones tal vez pronostiquen el éxito futuro de un producto nuevorelacionándolo con el éxito de un producto anterior. Los gerentes también se pueden ver afectadospor la heurística de lo representativo cuando dejan de contratar a egresados de un programa uni-versitario particular porque las tres últimas personas que contrataron de ese programa tuvieronmuy mal desempeño.

ESCALADA DEL COMPROMISO. Una estrategia popular al jugar al blackjack es asegurarsede que uno no pueda perder. Si uno pierde la mano, entonces dobla la siguiente apuesta.Esta estrategia, o regla para tomar una decisión, tal vez parezca ingenua; pero si unoempieza apostando $5 y pierde seis manos seguidas (caso nada raro para muchos de nosotros),estará apostando $320 en la séptima mano tan sólo para recuperar pérdidas y ganar $5.

La estrategia del blackjack ilustra un fenómeno conocido como escalada del compromiso,lo cual significa que el compromiso con una decisión va aumentando a pesar de que ésta produzcainformación negativa. Es decir, la escalada del compromiso es una tendencia a seguir en el mismocurso a pesar de que existan datos negativos que nos digan que deberíamos hacer lo contrario.15

heurística de lo disponibleTendencia de las personas a fundarsus juicios en la información queestá disponible.

heurísticaAtajos para formular juicios.

decisión programadaDecisión que se repite y puedemanejarse en forma rutinaria.

problemas malestructuradosProblemas nuevos, coninformación poco clara oincompleta.

problemas bienestructuradosProblemas simples, conocidos, y de fácil definición.

CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES 109

Algunos de los hechos más notables que involucran una escalada del compromiso serefieren a decisiones que han tomado algunos presidentes de Estados Unidos. Por ejemplo, elgobierno de Lyndon Johnson aumentó el tonelaje de las bombas lanzadas contra Vietnam delNorte, a pesar de que había información constante de que los bombardeos no estaban consi-guiendo acercar más el fin de la guerra. Richard Nixon se negó a destruir sus cintas secretas dela Casa Blanca. George H. W. Bush pensaba que, considerando la popularidad ganada después de laOperación Tormenta del Desierto y la caída de la Unión Soviética, sólo tendría que prestar aten-ción a los asuntos exteriores para ganar las elecciones presidenciales de 1992. Ahora, la histo-ria nos ha enseñado que el hecho de no salirse de su curso fue en detrimento de Johnson, Nixony Bush. En el contexto de las organizaciones han ocurrido eventos similares. Por ejemplo, en laantigua compañía Allfirst Financial (ahora parte de M&T Bank), un operador de Baltimoresiguió comerciando con el yen esperando recuperar su pérdida inicial. Cuando finalmente sedescubrieron sus actividades, sus acciones produjeron al banco una pérdida de $691 millones.16

Toma de decisiones: enfoque de las contingenciasLos tipos de problemas que encuentran los gerentes cuando tienen que tomar decisiones deter-minan muchas veces el trato que recibirá el problema. En esta sección presentaremos unmarco de categorías de problemas y de tipos de decisiones. A continuación demostramos que eltipo de decisión que toma el gerente debe reflejar las características del problema.

¿Cómo difieren los problemas?Algunos problemas son simples. La meta de la persona que toma la decisión es clara, el pro-blema resulta conocido, y es fácil reunir y definir la información relacionada. Tenemos algunosejemplos tales como el proveedor que entrega tarde un pedido importante, el cliente que quiereregresar una compra por correo, un programa nuevo que debe responder a un hecho inespe-rado o que produce alteraciones, o una universidad que atiende a un estudiante que ha soli-citado ayuda económica. Estas situaciones serían problemas bien estructurados. Se ciñen alos supuestos que sustentan la racionalidad perfecta.

Sin embargo, los gerentes también se encuentran con muchas situaciones que son proble-mas mal estructurados. Éstos son nuevos o inusuales y la información acerca de ellos es pococlara o está incompleta. La decisión de entrar en un segmento nuevo del mercado, la contrata-ción de un arquitecto que diseñará un conjunto de nuevas oficinas, o la fusión de dos organizaciones,son ejemplos de problemas mal estructurados. También lo es la decisión de invertir en una tec-nología nueva que aún no ha sido probada.

¿Cómo puede un gerente tomar decisiones programadas?Así como dividimos los problemas en dos categorías, podemos hacer lo mismo con las decisio-nes. Como veremos, la toma de decisiones programadas o rutinarias representa el camino máseficiente para manejar problemas bien estructurados. No obstante, cuando los problemas noestán bien estructurados, los gerentes deben recurrir a la toma de decisiones no programadaspara encontrar soluciones únicas.

Un mecánico rompe un rin cuando está instalando las llantas nuevas de un vehículo. ¿Quéhace el gerente? Con seguridad existe un método estándar para enfrentar este tipo de problemas.Por ejemplo, el gerente podría restituir el rin por cuenta de la compañía. Se trataría de unadecisión programada. Las decisiones son programadas en la medida que se repiten y son ruti-narias, así como en la medida que se ha desarrollado una posición concreta para manejarlas.Como el problema está bien estructurado, el gerente no tiene que tomarse la molestia ni incurriren el gasto de armar todo un proceso de decisión. La toma de decisiones programadas es relati-vamente sencilla y suele depender mucho de soluciones anteriores. No existe la etapa destinadaa desarrollar alternativas dentro del proceso de toma de decisiones, o recibe muy poca atención.¿Por qué? Porque cuando hemos definido el problema estructurado, su solución normalmentesalta a la vista o, cuando menos, queda reducida a unas cuantas alternativas conocidas y que hantenido éxito antes. En muchos casos, la toma de decisiones programadas se convierte en unatoma de decisiones con base en antecedentes. Los gerentes simplemente hacen lo que ellos yotros han hecho antes en esa misma situación. El rin roto no requiere que el gerente identifique ypondere los criterios de la decisión, ni que prepare una larga lista de posibles soluciones. Por elcontrario, recurre a un procedimiento sistemático, a una regla o a una política preestablecidas.

políticaGuía general que estableceparámetros para tomar decisiones.

reglaEnunciado explícito que indica alos gerentes lo que deben y nodeben hacer.

110 PARTE II • PLANEACIÓN

PROCEDIMIENTOS. Un procedimiento es una secuencia de pasos relacionados entre sí que elgerente usa para responder a un problema bien estructurado. La única dificultad, en realidad,está en identificar el problema. Cuando éste es claro, también lo es el procedimiento. Porejemplo, un gerente de compras recibe una solicitud de servicios de cómputo para hacer losarreglos necesarios y conseguir una licencia para instalar 250 copias del software antivirusNorton. El gerente de compras sabe que existe un procedimiento definido para manejar estadecisión. ¿Cuenta con una requisición debidamente llenada y autorizada? De lo contrario,podría regresar la requisición con una nota que explique lo que falta. Si la solicitud estácompleta, estimará el costo aproximado. Si el total pasa de $8,500, tendrá que obtener trescotizaciones. Si el total suma $8,500 o menos, sólo tendrá que identificar a la parte vendedora yasignar el pedido. El proceso de la toma de decisiones se limita a la ejecución de una simplesecuencia de pasos.

REGLAS. Una regla es un enunciado explícito que indica al gerente lo que debe o no debehacer. Los gerentes que se encuentran ante un problema bien estructurado suelen usar las reglasporque son fáciles de cumplir y garantizan la consistencia. En el ejemplo anterior, la regla de lalínea divisoria de los $8,500 simplifica la decisión del gerente con respecto a cuándo requerirvarias cotizaciones.

POLÍTICAS. La tercera guía para tomar decisiones programadas es una política. Una políticapresenta los lineamientos para que el gerente canalice su razonamiento en una direcciónespecífica. El enunciado “ascendemos a personal interno en la medida de lo posible” es ejemplode una política. A diferencia de una regla, una política establece los parámetros que usará lapersona que toma la decisión, en lugar de enunciar específicamente lo que debe o no debehacer. En este punto es donde entran en juego las normas éticas personales (vea el Dilema éticode la administración, en la siguiente página). Hagamos una analogía y pensemos que los DiezMandamientos son una regla y que la Constitución de Estados Unidos es una política. Estaúltima requiere juicios e interpretaciones, mientras que los Diez Mandamientos no.

¿Qué diferencia existe entre las decisiones programadas y las no programadas?Algunos ejemplos de decisiones no programadas son: decidir si adquirimos otra organizacióno no, saber qué mercados tienen más potencial, o determinar si vender una división pocorentable o no. Estas decisiones son únicas y no se repiten. Cuando un gerente se encuentra anteun problema mal estructurado no existe una solución única y contundente, pero es cuando senecesita una respuesta a la medida, es decir, una respuesta no programada.

Elaborar una estrategia nueva para la organización es una decisión no programada. Estadecisión difiere de las anteriores decisiones relacionadas con la organización porque el tema esnuevo, hay un conjunto distinto de factores en el contexto o han cambiado otras condiciones. Porejemplo, la estrategia de Jeff Bezos de Amazon.com de “hacerse grande rápidamente” hizo que lacompañía creciera en forma impresionante, pero esta estrategia tuvo un costo —eternas pérdidas

financieras. Para obtener ganancias, Bezos tomódecisiones relacionadas con “clasificación de lospedidos, anticipo de la demanda, envíos más efi-cientes, sociedades extranjeras, y apertura de un mer-cado que permitiera a otros comerciantes vender suslibros en Amazon”. El resultado fue que, por primeravez en su historia, Amazon obtuvo ganancias.17

¿Cómo es posible integrar los problemas,los tipos de decisiones y el nivel dentro de la organización?La figura 4-8 describe la relación entre tipos de pro-blemas, tipos de decisiones, y el nivel dentro de laorganización. Los problemas bien estructuradostienen correspondencia con la toma de decisio-nes programadas. Los problemas mal estructuradosrequieren decisiones no programadas. Los gerentesde nivel bajo afrontan, en esencia, problemas cono-cidos y que se repiten, por lo tanto, normalmente

La decisión de HersheyCompany de formar unaempresa conjunta con GodrejGroup de India es ejemplo deuna decisión no programada.India es un importante mercadode crecimiento para Hershey, y la empresa conjuntaproporciona a Hershey accesopara distribuir sus productos amás de 1.6 millones de puntosde venta en India. En estafotografía, el director generalde Hershey, Richard Lenny, y el presidente de Godrej, AdiGodrej, anuncian su empresaconjunta en una conferencia deprensa celebrada en Mumbai,India.Fuente: Associated Press/AP Photo.

procedimientoSecuencia de pasos relacionadosentre sí que puede usarse pararesponder a un problema bienestructurado.

CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES 111

recurren a decisiones programadas, por ejemplo: los procedimientos estándar de operación. Noobstante, la probabilidad de que los problemas que encuentran los gerentes sean del tipo malestructurados va aumentando a medida que ocupan puestos más altos en la jerarquía de la orga-nización. ¿Por qué? Porque los gerentes de nivel bajo manejan, ellos solos, las decisiones derutina y pasan hacia arriba las que consideran únicas o difíciles. De igual manera, los gerentesdelegan en sus empleados las decisiones de rutina con el propósito de dedicar su tiempo a cues-tiones más problemáticas.

En el mundo real, pocas de las decisiones de los gerentes son enteramente programadas ono programadas; casi todas se ubican en algún punto intermedio. Pocas decisiones programadasson capaces de eliminar del todo los juicios personales. En el otro extremo, las rutinas progra-madas pueden ser benéficas incluso en el caso de una situación sumamente inusual y querequiera una decisión no programada. El último punto de este tema es que la toma de decisio-nes programadas facilita la eficiencia de la organización, hecho que podría explicar su gran

Dilema ético de la administraciónINVESTIGACIÓN SOBRE LAS CÉLULAS MADRE

L a compañía Advanced Cell Technology está empren-diendo una actividad importantísima: “producir el primerembrión humano clonado del mundo… una versiónmicroscópica de una persona viva”.18 Michael West, presi-dente, y Robert Lanza, vicepresidente de desarrollomédico y científico de Advanced Cell Technology, hancomenzado a implementar este objetivo entrevistando amujeres que pudieran servir como donadoras de óvulos.La combinación de estos óvulos con células humanas pro-duciría un embrión que permitiría a los científicos deAdvanced Cell capturar células madre. Una vez capturadaséstas, el embrión se destruiría. Se cree que las célulasmadre pueden crear tejidos humanos que podrían curardiversas enfermedades e incluso reparar una médulaespinal dañada.

Por supuesto, el objetivo de Advanced Cell Technologyenfrenta un enorme debate. Personas que apoyan el pro-yecto y personas contrarias a éste han expresado fuertesopiniones. Por un lado, si se comprueba que la investi-gación es eficaz, muchas enfermedades conocidas comoel mal de Parkinson y la distrofia muscular podrían sererradicadas, lo cual sería tanto un gran adelanto para elmundo médico como un golpe financiero maestro para

Advanced Cell. Además, se están realizando investiga-ciones similares en otras partes del mundo, como Europa,donde reciben apoyo. Y con el propósito de apoyar estosesfuerzos y asegurar que se consideren los más altos están-dares éticos en todas las decisiones que se tomen, MichaelWest formó un consejo ético constituido por científicos yprofesores de religión.

Pero los críticos de esta investigación consideran quela situación es diferente. Para ellos, la investigación sobrecélulas madre es el siguiente paso necesario para clonarseres humanos y, a veces, la comparan con la creación deuna “gran sociedad”. Los grupos religiosos también hanexpresado su preocupación sobre las decisiones deAdvanced Cell, argumentando que está trabajando en unárea en que no debe hacerlo. También dicen que la tomade decisiones de esta investigación plantea importantescuestiones éticas, sobre todo el qué tan lejos están dis-puestos a llevar esta investigación. El gobierno federaltambién ha entrado al debate, y el presidente George W.Bush ha establecido regulaciones específicas sobre quétipo de investigación sobre células madre puede ser finan-ciada por el gobierno. Incluso algunos miembros del con-sejo ético de Advanced Cell han renunciado, quejándosede que los ejecutivos están más interesados en “obtenerlas patentes del campo y usar al consejo como un sello deaprobación”.

¿Considera usted que una compañía como AdvancedCell Technology puede tomar decisiones éticas cuando haytanto en riesgo? ¿La opinión pública debe evitar que unacompañía haga algo sólo porque no es muy popularaunque sea legal? ¿Qué opina usted?

Decisionesprogramadas

Decisionesno programadas

Mal estructurados

Tipo deproblema

Bien estructurados

Alto

Nivel dentro dela organización

Bajo

FIGURA 4–8

Tipos de problemas,tipos de decisiones y nivel dentro de laorganización

decisiones no programadasDecisiones tomadas a la medidapara resolver problemas únicos y que no se repiten.

red neuralProgramas de cómputo diseñadospara imitar la estructura de lascélulas cerebrales y sus conexiones.

sistema expertoPrograma de cómputo que actúacomo un experto para analizar yresolver problemas malestructurados.

112 PARTE II • PLANEACIÓN

popularidad. Es probable que las decisiones de los gerentes, en la medida de lo posible, seanprogramadas. Desde luego, esta posición no resulta demasiado realista en la cima de la organi-zación porque casi todos los problemas enfrentados ahí son de índole no recurrente. Sinembargo, la alta gerencia recibe fuertes incentivos económicos para crear políticas, procedi-mientos estándar de operación, y reglas que sirvan para guiar a otros gerentes.

Las decisiones programadas reducen al mínimo la necesidad de que los gerentes apliquensu criterio. Esto es importante porque cuesta dinero. Cuantas más decisiones no programadasdeba tomar un gerente, tanto mayor será el buen juicio que requiera. Como el buen juicio es unacualidad poco frecuente, cuesta más adquirir los servicios de los gerentes que lo poseen.

¿Cómo ayuda la tecnología a la toma de decisiones?La tecnología de información ofrece a los gerentes muchos apoyos para tomar decisiones, locual incluye sistemas expertos, redes neurales, programas de grupos, y software específico pararesolver problemas. Los sistemas expertos usan programas de software para codificar la expe-riencia pertinente de un experto y permiten que el sistema actúe como ese experto para anali-zar y resolver problemas mal estructurados. La esencia de los sistemas expertos es que (1) usanconocimientos especializados sobre un área problemática en particular en vez de los conoci-mientos generales que aplicarían a todos los problemas, (2) usan el razonamiento cualitativo enlugar de cálculos numéricos, y (3) se desempeñan en un nivel de competencia mayor que el deseres humanos no expertos.19 Estos sistemas guían a los usuarios a través de los problemas alplantearles una serie de preguntas consecutivas sobre la situación y sacar conclusiones deacuerdo con las respuestas proporcionadas. Las conclusiones se basan en reglas programadasque han sido modeladas bajo procesos de razonamiento reales de expertos que han enfrentadoproblemas similares con anterioridad. Una vez establecidos, estos sistemas permiten queempleados y gerentes de niveles bajos tomen decisiones de gran calidad que antes tenían que sertomadas sólo por la alta gerencia.

Las redes neurales son el paso que sigue a los sistemas expertos. Usan programas decómputo para imitar la estructura de las células cerebrales y sus conexiones.20 Robots sofistica-dos usan redes neurales para su inteligencia.21 Las redes neurales pueden distinguir patrones ytendencias que resultan demasiado sutiles o complejas para los seres humanos. Por ejemplo, laspersonas no pueden asimilar fácilmente más de dos o tres variables a la vez, pero las redes neu-rales pueden percibir correlaciones entre cientos de variables. Por consiguiente, pueden realizarmuchas operaciones simultáneamente, reconocer patrones, relacionar, generalizar problemas alos que no habían estado expuestas antes, y aprender mediante la experiencia. Por ejemplo, hoyen día casi todos los bancos usan redes neurales para identificar posibles fraudes con tarjetasde crédito.22 En el pasado, confiaban en los sistemas expertos para rastrear millones de transac-ciones con tarjetas de crédito, pero los primeros sistemas sólo podían buscar algunos factores, talescomo el tamaño de una transacción. Por consiguiente, se “identificaban” miles de incidentes poten-ciales de fraude, la mayoría de los cuales en realidad no lo era. Con las redes neurales actualesse identifican menos casos problemáticos y es más probable que ahora la mayoría sí seanfraudes. Además, con los sistemas de redes neurales las actividades fraudulentas con tarjetas de

crédito se pueden identificar en cuestión de horas,en vez de los dos o tres días que se necesitabanantes de implementar estas redes.

Estilos para tomar decisionesToda persona que toma una decisión imprime unaserie única de características personales a sus esfuer-zos por resolver un problema. Por ejemplo, ungerente creativo que tolere bien la incertidumbreprobablemente desarrollará alternativas para tomarsu decisión y las evaluará de manera distinta que unapersona más conservadora y menos proclive a acep-tar riesgos. Como resultado de esta información, losinvestigadores han tratado de identificar los distintosestilos empleados para tomar decisiones.23

En su centro de procesamientode datos, Visa usa redesneurales que detectan patronesfraudulentos al comparar unatransacción hecha con tarjetade crédito contra el patrón degasto típico de un cliente.Usando las redes neurales, elfraude con tarjeta de créditocomo porcentaje del volumende Visa ha disminuido a unnivel sin precedentes, y ahorarepresenta menos de un décimodel uno por ciento de sus ventasglobales.Fuente: © Matthew Staver/The NewYork Times.

Self-AssessmentLibrary (S.A.L.)Visite la Self Assessment Library3.0 y complete los módulosS.A.L. I.D.20, What´s MyDecision-Making Style?; I.D.21,Am I a Procastinator?

CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES 113

La premisa básica del modelo de toma de decisiones es que reconoce que las personasdifieren en dos dimensiones. La primera es su forma de pensar. Algunas personas que tomandecisiones son lógicas y racionales. Por ello, procesan la información siguiendo una secuencia.Por contraste, otras personas piensan en forma creativa y usan su intuición. Suelen ver las cosasdesde la perspectiva de un panorama amplio. La segunda dimensión se refiere a la cantidad deambigüedad que toleran las personas. Algunas necesitan mucha congruencia y orden paratomar decisiones, por lo que la ambigüedad se reduce el mínimo. No obstante, otras soncapaces de asumir cantidades importantes de incertidumbre y pueden procesar muchos pen-samientos al mismo tiempo. En un diagrama de estas dos dimensiones aparecen los cuatro esti-los empleados para tomar decisiones, a saber: directivo, analítico, conceptual y conductual(vea la figura 4-9).

El estilo directivo para la toma de decisiones se caracteriza por poseer poca tolerancia a laambigüedad y una forma racional de pensar. Estas personas son lógicas y eficientes y, por logeneral, toman decisiones rápidas enfocadas a corto plazo. El estilo analítico para tomar deci-siones se caracteriza por una gran tolerancia a la ambigüedad combinada con una formaracional de pensar. Quienes lo poseen prefieren tener información completa antes de tomar sudecisión. En consecuencia, analizan cuidadosamente muchas alternativas. El estilo conceptualpara tomar decisiones representa a la persona que suele tener una perspectiva muy amplia y queanaliza muchas alternativas. Estas personas suelen enfocarse al largo plazo y, con frecuencia,buscan soluciones creativas. El estilo conductual refleja a un individuo que razona de maneraintuitiva pero que tolera muy poca incertidumbre. Estas personas trabajan bien con otras, estánabiertas a las sugerencias, y se preocupan por quienes trabajan para ellas.

Si bien los cuatro estilos de toma de decisiones parecen independientes, casi todos losgerentes poseen características de más de un estilo. Es decir, aun cuando tengan un estilo quedomine, los otros tres representarían alternativas que usarían si, al aplicar un estilo concreto,resolvieran mejor una situación.

Cómo tomar decisiones en grupo¿Los gerentes toman muchas decisiones en grupo? ¡Claro que sí! Dentro de las organizaciones,muchas decisiones se toman en grupo, sobre todo si son importantes y tienen efectos de largoalcance para sus actividades y el personal. Es rara la organización que, en algún momento, no hausado comités, fuerzas de tarea, jurados dictaminadores, equipos de trabajo o grupos similarescomo vehículo para tomar decisiones. ¿Por qué? En muchos casos, porque estos grupos represen-tan a las personas que se verán más afectadas por las decisiones que se tomen. Debido a su expe-riencia, a menudo estas personas son las más calificadas para tomar decisiones que las afectan.

Algunos estudios han arrojado que los gerentes pasan gran parte de su tiempo en juntas.No cabe duda que dedican una parte importante de ese tiempo a definir problemas, encontrarsoluciones para éstos, y determinar la manera de implementar las soluciones. De hecho, los gru-pos a veces están asignados a alguno de los ocho pasos del proceso de toma de decisiones.

Analítica Conceptual

Directiva Conductual

Mucha

Poca

Racional

Forma de razonar

Intuitiva

Tole

ranc

ia a

la a

mbi

güed

ad

FIGURA 4–9

Estilos de toma dedecisiones

114 PARTE II • PLANEACIÓN

¿Cuáles son las ventajas de tomardecisiones en grupo?Tanto las decisiones individuales como las de grupotienen su propia serie de fortalezas. Ni unas ni otrasson ideales para todas las situaciones. Empecemospor revisar las ventajas de las decisiones tomadas engrupo, en comparación con las individuales.

Las decisiones de grupo proporcionan infor-mación más completa que las individuales.24 Elaxioma de que dos cabezas piensan más que unatiene mucho de verdad. Un grupo aportará todauna variedad de experiencias y perspectivas al pro-ceso de decisión que la persona que actúa sola nopuede aportar.25 Los grupos también generan másalternativas. Debido a que cuentan con más infor-mación, y más variada, pueden identificar más

alternativas que un solo individuo. La cantidad y la variedad de la información son mayorescuando los miembros del grupo representan distintas especialidades. Es más, la toma de deci-siones en grupo aumenta la aceptación de una solución.26 Muchas decisiones fracasan despuésde haber elegido, finalmente, una alternativa porque las personas no aceptan la solución. Sinembargo, si quienes se verán afectados por cierta solución, y que ayudarán a implementarla,participan en la decisión, es más probable que la acepten y que alienten a otros a hacerlo. Porúltimo, este proceso aumenta la legitimidad. El proceso de toma de decisiones en grupo es con-gruente con los ideales de la democracia; por consiguiente, las decisiones tomadas en grupopueden ser percibidas como algo más legítimo que las tomadas por una sola persona. El hechode que alguien decida solo, tenga un poder total y no haya consultado con otros, crea la percep-ción de que la decisión fue tomada en forma autocrática y arbitraria.

¿Cuáles son las desventajas de tomar decisiones en grupo?Si los grupos son tan buenos, ¿por qué ha adquirido tanta popularidad la frase que dice: “uncamello es un caballo de carreras armado por un comité?” Evidentemente, la respuesta es quelas decisiones de grupo no dejan de tener inconvenientes. En primer término, consumen muchotiempo. Se requiere tiempo para integrar un grupo. Además, la interacción que ocurre cuando elgrupo está formado muchas veces resulta ineficiente. Los grupos casi siempre necesitan mástiempo para llegar a una solución que el que requiere una sola persona para decidir. Cuando losmiembros de un grupo no están perfectamente equilibrados,27 quizá también domine laminoría. Estas personas tal vez tengan otro rango en la organización o distinta experiencia,conocimiento del problema, influencia en otros miembros, habilidad oratoria, confianza en símismos, y demás. Este desequilibrio presenta la oportunidad de que uno o varios miembrosdominen a los demás del grupo. Cuando una minoría domina al grupo, muchas veces tienedemasiada influencia en la decisión final.

Puede presentarse otro problema cuando existen presiones para someterse a un grupo. Porejemplo, ¿alguna vez se ha encontrado en una situación en la que varias personas sentadas encírculo discutían un tema concreto y usted hubiera querido decir algo contrario al consenso delgrupo pero optó por quedarse callado? Más adelante, ¿le tomó por sorpresa saber que otroscompartían su punto de vista y también se habían quedado callados? Esta experiencia es lo queIrving Janis llamó pensamiento de grupo.28 Es decir, un tipo de conformidad, en cuyo caso losmiembros del grupo se guardan las opiniones divergentes, minoritarias o impopulares para dar laimpresión de que están de acuerdo. Por ello, el pensamiento de grupo afecta los razonamientoscríticos de éste y, al final de cuentas, perjudica la calidad de la decisión final. Por último, está laresponsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero, en rea-lidad, ¿quién es responsable del resultado final?29 En el caso de una decisión individual, quedaclaro quién es responsable. En cuanto a una decisión de grupo, la responsabilidad que le corres-ponde a un miembro determinado está muy diluida.

El pensamiento de grupo se refiere a una situación en la cual está en juego la capacidad delgrupo para evaluar las alternativas con objetividad y llegar a una decisión de calidad. Debido a laspresiones para llegar a un consenso, muchas veces los grupos impiden que las personas evalúenen forma crítica las posiciones poco usuales, minoritarias o impopulares. En consecuencia, la

Para diseñar su nuevo sistemaSearch Marketing llamadoPanamá, Yahoo! confió en laexperiencia y diversidad de losmiembros del equipo delproyecto Panamá al tomarmuchas decisiones que erannecesarias para lanzar el nuevoservicio. Representandodiferentes especialidades, losmiembros de este grupo sereunían diariamente paracompartir grandes cantidadesde información y diferentespuntos de vista.Fuente: © The New York Times.

pensamiento de grupoCuando los miembros de un grupono expresan ideas divergentes paradar la impresión de que están deacuerdo con el consenso.

CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES 115

eficiencia mental de la persona, la comprobación de la realidad, y los juicios morales sufrendeterioro. ¿Cómo ocurre el pensamiento de grupo? Los siguientes ejemplos hablan de situa-ciones en las cuales el pensamiento de grupo resulta evidente:

� Los miembros del grupo racionalizan todas las resistencias contra los supuestos que hanformulado.

� Los miembros del grupo ejercen presión directa sobre las personas que expresan dudasmomentáneas acerca de alguna de las posiciones que comparte el grupo, o sobre aquellasque cuestionan la validez de argumentos que apoya la mayoría.

� Los miembros que tienen dudas u otros puntos de vista tratan de no desviarse delaparente consenso del grupo.

� Hay una ilusión de unanimidad. Si alguien no habla, se supone que está enteramente deacuerdo.

¿El pensamiento de grupo en verdad entorpece la toma de decisiones? Sí. Algunas investi-gaciones han demostrado que los síntomas del pensamiento de grupo están ligados a decisionesque tienen resultados de la peor calidad. Sin embargo, el pensamiento de grupo se reducecuando el grupo está unido, fomenta las discusiones abiertas, y tiene un líder imparcial que pidela participación de todos los miembros.30

¿Cuándo son más eficaces los grupos?Saber si los grupos son más eficaces que lo individual depende de los criterios que apliquemospara definir eficacia (como precisión, velocidad, creatividad y aceptación). Las decisiones degrupo suelen ser más exactas. En promedio, los grupos tienden a tomar mejores decisiones quelo individual, aunque puede presentarse pensamiento de grupo.31 Sin embargo, si definimos laeficacia de una decisión en términos de velocidad, entonces las decisiones individuales sonmejores. Si la creatividad es lo importante, los grupos suelen ser más eficaces que los indivi-duos. Además, si eficacia significa el grado de aceptación que merece la solución última, elgrupo vuelve a ser el que merece aprobación.

La eficacia de la toma de decisiones en grupo también está sujeta a la influencia deltamaño del grupo. Cuanto más grande sea éste, mayores probabilidades habrá de que sus miem-bros representen una heterogeneidad. Por otra parte, un grupo grande requiere mayor coordi-nación y tiempo para permitir que todos los miembros contribuyan. Esto significa que tal vezlos grupos no deban ser demasiado grandes. Lo más conveniente es que tengan entre un mínimode cinco miembros y un máximo de quince. Los grupos de cinco y, en menor medida, los desiete son los más eficaces. Como cinco y siete son números nones, se evitan los empates cerra-dos. Tampoco debemos considerar la eficacia sin evaluar también la eficiencia. Los grupos, encomparación con el individuo que toma decisiones, casi siempre califican en un triste segundolugar en eficiencia. Con pocas excepciones, la toma de decisiones en grupo consume más horaslaborales que la individual. Así, para decidir si optaremos por decidir en grupo, primero debe-mos considerar y evaluar si una mayor eficacia basta para compensar la eficiencia que se pierde.

¿Cómo puede mejorarse la toma de decisiones en grupo?Cuando los miembros de un grupo se encuentran frente a frente e interactúan entre sí, crean laposibilidad de que se presente el pensamiento de grupo. Tal vez se autocensuren o presionena otros para aceptar un acuerdo. Hay tres manerasde conseguir que la toma de decisiones en grupo seamás creativa: la lluvia de ideas, la técnica nominalde grupo, y las juntas electrónicas.

¿QUÉ ES UNA LLUVIA DE IDEAS? La lluvia deideas es una técnica relativamente sencilla quepermite superar las presiones ejercidas para conseguiruna conformidad y que detienen el desarrollo dealternativas creativas.32 Se trata de un procesoempleado para generar ideas que propicia, específica-mente, la presentación de una y todas las alternativasy al mismo tiempo evita las críticas contra ellas. Enuna sesión típica de lluvia de ideas, entre seis y docepersonas se sientan alrededor de una mesa. Desdeluego, la tecnología está cambiando el lugar donde

Para mejorar la calidad y eldiseño de sus productos,Samsung Electronics Companyreúne a equipos de ingenieros,diseñadores, planeadores deproducto, y programadores de la compañía para queparticipen en sesiones de lluvia de ideas. Los equiposestudian los productos de los competidores, examinan losdatos de los proveedores, los componentes y los costos,además de generar ideas parafabricar nuevos productos. ParaSamsung, la lluvia de ideas esun elemento fundamental paraque la compañía alcance sumeta de ser un líder innovador.Fuente: © Seokyong Lee/The NewYork Times.

116 PARTE II • PLANEACIÓN

se ubica la “mesa”. El líder del grupo enuncia el problema con claridad, de modo que todos losparticipantes lo entiendan. A continuación, los miembros “expresan libremente” tantasalternativas como les resulte posible en un plazo determinado. Las críticas no están permitidas ytodas las alternativas son registradas para discutirlas y analizarlas más adelante.33 Sin embargo,la lluvia de ideas tan sólo es un proceso para generar ideas. El siguiente método, la técnicanominal de grupo, ayuda a los grupos a llegar a una solución preferida.34

¿CÓMO FUNCIONA LA TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO? La técnica nominal de gruporestringe las discusiones durante el proceso de toma de decisiones, de ahí su nombre. Losmiembros del grupo deben estar presentes, como en una junta tradicional de comité, pero serequiere que operen en forma independiente. Escriben, en secreto, una lista de áreasproblemáticas generales o de posibles soluciones para un problema. La gran ventaja de estatécnica es que permite que el grupo se reúna de modo formal pero no restringe el razonamientoindependiente, como ocurre tantas veces con la interacción del grupo tradicional.35

¿CÓMO PUEDEN LAS JUNTAS ELECTRÓNICAS MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES ENGRUPO? El enfoque más reciente para la toma de decisiones en grupo mezcla la técnica nominalde grupo y una sofisticada tecnología de computadoras, y se conoce como junta electrónica.

Cuando la tecnología necesaria para la junta ha sido instalada, el concepto resulta muy sen-cillo. Varias personas se sientan en torno a una mesa en forma de herradura, la cual está vacíacon excepción de una serie de terminales de computadora. Los temas son presentados a los par-ticipantes y éstos mecanografían sus respuestas para que aparezcan en la pantalla de su compu-tadora. Los comentarios individuales, así como los votos acumulados, son proyectados en unapantalla ubicada en la sala.

Las grandes ventajas de las juntas electrónicas son el anonimato, la sinceridad y la veloci-dad.36 Los participantes pueden escribir, en forma anónima, el mensaje que quieran y ésteaparecerá en la pantalla para que todo el mundo lo vea con sólo oprimir una tecla de su teclado.Esto permite que las personas sean tremendamente sinceras, sin sanción alguna. Además esrápido, desaparecen las charlas intrascendentes, no hay digresiones en los análisis, y muchosparticipantes pueden “hablar” al mismo tiempo sin interrumpir a otros.

Las juntas electrónicas son mucho más rápidas y económicas que las tradicionales cele-bradas frente a frente.37 Nestlé, por ejemplo, sigue usando este enfoque en muchas de sus jun-tas, sobre todo en las globales.38 No obstante, también tienen inconvenientes. Las personas quemecanografían con rapidez pueden opacar a otras que tal vez sean brillantes oradoras pero pési-mas mecanógrafas; las personas que proponen las mejores ideas no se llevan el crédito porhacerlo; y el proceso carece de la riqueza informativa que tiene la comunicación oral frente afrente. Sin embargo, esta tecnología apenas está empezando y es muy probable que el futuro dela toma de decisiones en grupo incluya el uso extenso de las juntas electrónicas.39

Una variante de la junta electrónica es la videoconferencia. Las personas pueden vincularmedios que están en distintas ubicaciones y tener juntas frente a frente a pesar de que seencuentren a muchos kilómetros de distancia. Esto ha mejorado la retroalimentación de losmiembros, ahorrado innumerables horas de viajes de negocios y, por ende, cientos de miles dedólares a compañías como Nestlé y Logitech. El resultado es que ahora se tienen juntas másefectivas y ha mejorado la eficiencia de las decisiones tomadas.40

Culturas nacionales y prácticas para tomar decisionesLas investigaciones arrojan que, en cierta medida, las prácticas para tomar decisiones varían deun país a otro.41 La forma de tomar las decisiones ya sea por un grupo, por los miembros de unequipo, en participación o por un solo gerente en forma autocrática y el grado de riesgo que la per-sona que toma la decisión está dispuesta a correr son apenas dos ejemplos de variables de las deci-siones que reflejan el contexto cultural de un país. Por ejemplo, en India hay gran distancia delpoder y se evita mucho la incertidumbre (vea el capítulo 2). En India, sólo gerentes de nivel muyalto toman decisiones y es muy probable que tomen decisiones seguras. Por contraste, en Sueciahay poca distancia del poder y no se evita mucho la incertidumbre. Los gerentes suecos no tienenmiedo de tomar decisiones arriesgadas. En Suecia, los gerentes de nivel alto también impulsan latoma de decisiones entre sus subordinados. Propician que gerentes de nivel más bajo y losempleados tomen parte en las decisiones que les afectan. En países como Egipto, donde hay pocapresión de tiempo, los gerentes toman decisiones a un ritmo más lento, con más deliberacionesque en Estados Unidos. En Italia, donde se concede mucho valor a la historia y las tradiciones, losgerentes suelen recurrir a alternativas probadas y comprobadas para resolver los problemas.

junta electrónicaTipo de técnica nominal de grupoen la cual los participantes están vinculados mediantecomputadoras.

técnica nominal de grupoProcedimiento aplicado para tomardecisiones, en cuyo caso losmiembros del grupo estánpresentes físicamente pero operanen forma independiente.

lluvia de ideasProceso para generar ideas quepropicia las alternativas pero evitalas críticas.

RE

PA

SO

CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES 117

Repaso,comprensión,aplicaciónResumen del capítulo

¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados delaprendizaje enumerados en la página 98? Los habrá conseguido sies capaz de:1 Describir los pasos del proceso de toma de decisiones. La

toma de decisiones es un proceso que consta de ocho pasos:(1) identificar un problema, (2) identificar los criterios de ladecisión, (3) asignar valores a los criterios, (4) elaborar alter-nativas, (5) analizar las alternativas, (6) elegir una alternativa,(7) implementar la alternativa, y (8) evaluar la eficacia de ladecisión.

2 Identificar los supuestos del modelo racional para la tomade decisiones. El modelo racional para tomar decisiones suponeque la persona que toma la decisión es capaz de identificar unproblema claro, sus metas no están en conflicto, conoce todaslas alternativas, tiene un orden claro de preferencias, es cons-tante en todas las preferencias, no tiene limitaciones detiempo ni de costos, y elige una alternativa final que aumentaal máximo su rendimiento económico.

3 Explicar los límites de la racionalidad. Los supuestos de laracionalidad no se pueden aplicar en muchas situacionesporque los problemas no son sencillos, las metas no estánclaras, son muchas las alternativas, y hay limitaciones detiempo y de costos. Además, las personas que toman las deci-siones ocasionalmente aumentan su compromiso con unaalternativa anterior para confirmar que estaba bien de origen;los antecedentes de decisiones previas limitan las alternativaspresentes, y las culturas de casi todas las organizaciones noalientan que se corran riesgos ni se busquen alternativasinnovadoras.

4 Definir certidumbre, riesgo, e incertidumbre con respectoa la toma de decisiones. La certidumbre implica que ungerente pueda tomar una decisión acertada porque conoce el resultado de cada alternativa. Como este caso es raro, elriesgo entraña asignar probabilidades a los resultados que sepudieran obtener. Cuando las personas que toman las decisio-nes no conocen plenamente el problema y no existe unaprobabilidad razonable de lo que pudiera ocurrir, debentomar sus decisiones en condiciones de incertidumbre.

5 Describir las acciones del encargado de tomar decisioneslimitadas por lo racional. En el proceso de toma de decisio-nes limitadas por lo racional, las personas que toman deci-siones construyen modelos simplificados que extraen lascaracterísticas esenciales de los problemas que afrontan sincaptar toda su complejidad. A continuación, tratan de actuaren forma racional dentro del modelo simplificado.

6 Identificar los dos tipos de problemas de decisión y losdos tipos de decisión empleados para resolverlos. Losgerentes enfrentan problemas bien estructurados y malestructurados. Los bien estructurados son simples, conocidos,fáciles de definir y se resuelven con decisiones programa-das, tales como procedimientos, reglas y políticas. Por otro lado, los problemas mal estructurados son nuevos oinusuales, implican información incompleta o ambigua y se resuelven mediante decisiones no estructuradas.

7 Definir el concepto de heurística y explicar cómo afecta alproceso de toma de decisiones. La heurística es un atajo quesirve a las personas que toman decisiones para acelerar elproceso de toma de decisiones. La heurística generalmente se

ringiseiEn Japón, decisiones de grupo que forman consenso.

En Japón, la toma de decisiones se perfila mucho más hacia los grupos que en EstadosUnidos.42 Los japoneses conceden mucho valor a la conformidad y la cooperación. Antes detomar decisiones, los directores generales japoneses reúnen mucha información y, entonces, lausan para tomar decisiones de grupo que forman consenso; esto se llama ringisei. Debido a quelos empleados de las organizaciones japonesas tienen mucha seguridad en el empleo, las deci-siones administrativas tienen una perspectiva de largo plazo en lugar de un enfoque hacia lasutilidades de corto plazo, como suele ocurrir en Estados Unidos.

La alta gerencia de Francia y Alemania también adapta sus estilos para tomar decisiones ala cultura de su país. Por ejemplo, en Francia la toma de decisiones autocrática es prácticacomún y los gerentes evitan los riesgos. Los estilos de los gerentes de Alemania reflejan la pre-ocupación de la cultura alemana por la estructura y el orden. Por ello, en las organizaciones ale-manas hay muchas reglas y reglamentos. Los gerentes tienen responsabilidades muy biendefinidas y aceptan que las decisiones deben pasar por ciertos canales.

A medida que los gerentes deban tratar con empleados de otras culturas, tendrán que irreconociendo lo que es un comportamiento común y aceptado cuando les pidan tomar decisio-nes. Algunas personas podrían sentirse más incómodas que otras si tienen que participarestrechamente en la toma de decisiones, o tal vez no estén dispuestas a experimentar algo radi-calmente diferente. Los gerentes que den cabida a la diversidad de filosofías y prácticas paratomar decisiones obtendrán enormes réditos si consiguen captar las perspectivas y fortalezasque ofrece una población diversa de trabajadores.

118 PARTE II • PLANEACIÓN

Sitio Web

Visite el sitio web de este libro, en dondeencontrará recursos disponibles para este

presenta en dos formas: lo disponible y lo representativo. Losdos tipos sesgan los juicios de quien decide.

8 Identificar cuatro estilos de toma de decisiones. Los cuatroestilos empleados para tomar decisiones son el directivo (secaracteriza por poca tolerancia a la ambigüedad y una formaracional de pensar), el analítico (incluye gran tolerancia a laambigüedad combinada con una forma racional de pensar), elconceptual (mantiene una perspectiva muy amplia y tenden-cia a analizar muchas alternativas), y el conductual (razona-miento intuitivo y escasa tolerancia a la incertidumbre).

9 Describir las ventajas y desventajas de las decisiones degrupo. Los grupos ofrecen ciertas ventajas, a saber: informa-ción más completa, más alternativas, mayor aceptación deuna solución, y mayor legitimidad. Por otra parte, los grupos

consumen mucho tiempo, pueden ser dominados por unaminoría, crean presiones para lograr la conformidad, yopacan la responsabilidad.

10 Explicar tres técnicas empleadas para mejorar la toma dedecisiones de grupo. Tres formas de mejorar la toma dedecisiones de grupo son: la lluvia de ideas (usa un procesopara generar ideas que alienta concretamente una y todas lasalternativas al tiempo que evita las críticas contra esas alter-nativas); la técnica nominal de grupo (procedimiento querestringe la discusión durante el proceso de toma de decisio-nes), y las juntas electrónicas (el enfoque más reciente paratomar decisiones en grupo, el cual mezcla la técnica nominalde grupo con la sofisticada tecnología de las computadoras).

capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPointpara los estudiantes.

Lectura de comprensión

11 Explique la relación que hay entre la toma de decisiones y elproceso de planeación.

22 ¿Por qué es importante la implementación para el proceso detoma de decisiones?

33 ¿Qué se quiere decir con la expresión: una decisión satisfac-toria? ¿En qué difiere ésta de la decisión que maximiza?

44 ¿Cómo afectan la certidumbre, el riesgo y la incertidumbre alas personas cuando toman una decisión?

55 ¿Cómo afecta la escalada del compromiso a la toma de deci-siones?

66 ¿Qué quiere decir pensamiento de grupo? ¿Qué implica-ciones tiene para la toma de decisiones?

Conceptos ligados a la práctica

11 Describa una decisión que haya tomado usted y que se ciñaestrechamente a los supuestos de racionalidad perfecta.Compárela con el proceso que usó para elegir la universidada la que asiste. ¿Se alejó usted del modelo racional paratomar la decisión sobre su universidad? Explique surespuesta.

22 ¿El orden en el cual se consideran las alternativas es másimportante bajo los supuestos de la racionalidad perfecta o dela racionalidad limitada? ¿Por qué?

33 Explique cómo podría manejar un gerente la toma de decisio-nes en condiciones de incertidumbre.

44 “Cada vez hay más gerentes que usan computadoras, y porello podrán tomar decisiones más racionales”. ¿Está usted deacuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? ¿Por qué?

55 En su opinión, ¿por qué durante los últimos 20 años las orga-nizaciones han ido empleando cada vez más los grupos paratomar decisiones? ¿Cuándo recomendaría usted que seemplearan grupos para tomar decisiones?

CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES 119

Crucigrama de comprensión

Vea el apéndice A, p. 436, para comprobar la solución del crucigrama.

21

5

876

9

3121

14

15

7161

18

3222

24

25

26

27

28

29

19 20 21

3 4

10 1

Horizontales1. Condición en que se conocen todos los resultados.5. ________ de la decisión. Factores que son importantes en una decisión.6. Tomar una decisión lo bastante buena.

10. ____ neural. Software diseñado para imitar al cerebro.13. Heurística de lo __________. Tipo de heurística que hace que los juicios

se basen en cosas ya conocidas.14. _____ electrónica. Técnica de grupo en la que los participantes están

vinculados mediante computadoras.18. Enunciado explícito que indica lo que se debe hacer.19. ____________ de la decisión. Poner en práctica una decisión.23. Técnica nominal de _______. Técnica para tomar decisiones en la que los

miembros del grupo están presentes físicamente, pero operan en formaindependiente.

24. ________ en grupo. Situación en que los miembros de un grupo no expresan ideas divergentes para dar la impresión de que están de acuerdo.

25. Sistema _______. Software que actúa como si pudiera razonar de maneralógica.

26. Secuencia de pasos consecutivos relacionados entre sí.27. Discrepancia entre el estado presente de las cosas y la condición que se

desea.28. En Japón, decisiones de grupo que forman consenso.29. Alternativa que resulta congruente y aumenta el valor.

Verticales2. Probabilidad de que ocurra un resultado concreto.3. ________ del compromiso. Compromiso creciente con

una decisión negativa.4. ________ no programada. Decisión necesaria para

resolver problemas únicos.7. Capacidad para producir ideas originales.8. Decisión _________. Decisión que se repite.9. Lo que enfrentan los gerentes cuando no tienen

suficiente conocimiento.11. Heurística de lo ___________. Tipo de heurística que

hace que los juicios se basen en información disponible.12. Atajos para formular juicios.15. _______ de ideas. Proceso para generar ideas.16. Problemas _____ estructurados. Problemas simples.17. Proceso de la toma de ________. Serie de ocho pasos

empleada para manejar un problema.20. Guía general para tomar decisiones.21. Problemas ____ estructurados. Problemas nuevos.22. __________ limitada. Comportamiento racional dentro

de los parámetros.

Metido hasta el cuello en el Proyecto X

120

Desarrollo de habilidadesrelacionadas con el capítulo

Objetivo: El objeto de este caso es presentarle las dificultades aso-ciadas con la toma de decisiones cuando las cosas van mal.

Hace cinco años usted asumió la responsabilidad de investigary desarrollar un nuevo producto que mejoraría los sistemas delocomoción de los automóviles. Esta mejora ahorraría muchos gas-tos y sería de gran valor comercial en la industria. Durante cincoaños su compañía ha invertido una considerable cantidad de dineroen este proyecto. De hecho, los $25 millones invertidos hasta estepunto son más que toda la cantidad invertida en los demás proyec-tos de investigación. Los investigadores estiman que actualmente alproyecto sólo le falta otro año para terminar íntegramente con elfinanciamiento. Usted ha adjudicado $5 millones a este proyectopara el año próximo.

El mes pasado descubrió algunas noticias inquietantes. Uno desus más cercanos competidores ha estado trabajando silenciosa-mente en un proceso similar. Este competidor ya anunció en losnoticieros importantes avances sobre su producto. Parece que loaventajará a usted en el mercado con un proceso superior y menoscostoso. Investigaciones posteriores al anuncio confirman estasnoticias. La cuestión que ahora enfrenta es la forma en que esas noti-cias afectan la adjudicación de los $10 millones que su compañíahabía planeado invertir en tres diferentes proyectos de investi-gación. La cantidad que usted asignó para el Proyecto X era de $5millones. Los ingenieros creen que si usted duplica la inversiónactual de $5 millones podría aumentar enormemente sus posibili-dades de entrar al mercado al mismo tiempo que sus competidores.Sin embargo, le informan que, sin importar lo que invierta, la tec-nología del competidor ofrece un producto menos costoso y demejor calidad.

Hay otros dos proyectos en las primeras etapas de finalización.El Proyecto Y es un proyecto que usted comenzó el año pasado yque se relaciona con un proceso de sellado diferente. Su potencialrendimiento sobre la inversión es bastante modesto; sin embargo,enfrenta poca competencia porque uno de sus elementos está bajopatente, lo cual protege su valor durante muchos años. Su evalua-ción global del Proyecto Y es que seguir desarrollándolo implica

pocos riesgos, pero su potencial rendimiento sobre la inversiónsería bastante modesto. Después de haber empezado el Proyecto Y, sematerializó rápidamente el potencial para un proyecto diferente. ElProyecto Z usaría la misma patente para una aplicación distinta enla forma en que funcionan las máquinas selladoras. Esta idea fuedesarrollada por varios de sus mejores investigadores. Si tiene éxito,los ingresos potenciales que este producto podría generar seríanaltos, pero implica varios riesgos. Primero, será muy importanteretener a los ingenieros clave en la compañía. Hace poco, organiza-ciones similares se dieron a la tarea de competir tenazmente parallevarse a los mejores talentos. Segundo, los investigadores recono-cen que esta estructura alternativa es sumamente arriesgada. Poruna parte, el mercado potencial es lo bastante grande como pararecuperar los gastos de investigaciones anteriores de todos los pro-yectos de varios años. Por otra, este proyecto implicaría guerras deprecios para los investigadores clave y exponer a los investigadoresexistentes a las propuestas de otras empresas, lo cual podría sercostoso para la compañía. Por lo tanto, aunque las ganancias poten-ciales para la organización podrían ser enormes, el riesgo potencialtambién es muy alto.

Instrucciones para el grupo: Su tarea es debatir los diversos pro-yectos de investigación. Cuentan con un total de $10 millones paraadjudicarlos a los tres proyectos. Pueden distribuir los fondos enla forma que elijan. Sin embargo, se requerirá de un mínimo de$2 millones para continuar con cualquier proyecto, menos fondosrepresentarían un derroche porque el proyecto no podría sostenerseen el transcurso del próximo año. Cualquier cantidad superior a $5millones para el Proyecto X, y $2.5 millones para el Proyecto Z ypara el Proyecto Y, aceleraría la fecha de finalización del pro-yecto y aumentaría progresivamente la probabilidad de hacer me-joras al producto final.

Cuando hayan decidido las diferentes adjudicaciones para losproyectos, elaboren un informe breve que detalle y justifique susalternativas. Este informe se debe entregar a los accionistas clavede su organización.

En este módulo analizaremos distintas ayudas y técnicas empleadas para tomar decisiones, asícomo algunos populares instrumentos para administrar proyectos.4433 Concretamente, pre-sentaremos matrices de rendimientos, árboles de decisión, análisis del punto de equilibrio,análisis de razones, programación lineal, teoría de las colas, y cantidad económica del pedido.Lafinalidad de estos métodos es proporcionar a los gerentes herramientas útiles para ayudarles enla toma de decisiones, y también darles información completa para tomar mejores decisiones.

Matrices de rendimientosEn el capítulo 4 presentamos el tema de la incertidumbre y señalamos que afecta la toma dedecisiones. Si bien la incertidumbre desempeña un rol fundamental porque limita la cantidadde información que los gerentes tienen a su disposición, también incluye el factor de su orien-tación psicológica. Por ejemplo, el gerente optimista normalmente optará por una decisiónmaximax (aumentar al máximo el rendimiento máximo posible); el pesimista con frecuenciaoptará por una decisión maximín (disminuir lo más que sea posible el rendimiento mínimo), yel que quiere reducir al mínimo sus “resultados inevitables” optará por la decisión minimax.Analicemos brevemente los distintos enfoques partiendo de un ejemplo.

Veamos el caso de un gerente de marketing que trabaja en Visa International de NuevaYork. Este gerente ha determinado cuatro estrategias posibles (las llamaremos S1, S2, S3 y S4)para promover la tarjeta de Visa por todo el noreste de Estados Unidos. Sin embargo, tambiénsabe que uno de sus mayores competidores, American Express, tiene tres estrategias competiti-vas (CA1, CA2 y CA3) para promover su tarjeta en la misma zona. En este caso, supondremosque el ejecutivo de Visa no conoce de antemano nada que le permita adjudicar probabilidades aléxito de alguna de sus cuatro estrategias. Con estos datos, el gerente de la tarjeta Visa formulala matriz que aparece en la figura MC-1, la cual contiene las distintas estrategias de Visa y suutilidad resultante, dependiendo de las medidas competitivas que elija American Express.

En este ejemplo, si el gerente de Visa es optimista elegirá S4 porque puede producirla mayor ganancia posible ($28 millones). Observe que esta elección aumenta al máximo laganancia máxima posible (decisión maximax). Si nuestro gerente es pesimista, asumirá que vaa ocurrir lo peor. El peor resultado de cada estrategia sería: S1 = $11 millones, S2 = $9 millo-nes, S3 = $15 millones, y S4 = $14 millones. Estos serían los resultados más pesimistas de cadaestrategia. Si el gerente elige la alternativa maximín, entonces baja al máximo el rendimientomínimo, es decir, elegirá S3.

Con el tercer enfoque, los gerentes saben que una vez tomada una decisión, ésta no siem-pre producirá el rendimiento más rentable. Puede haber un “resultado inevitable” en las utili-dades cedidas (no percibidas), donde el resultado inevitable significa la cantidad de dinero quese podría haber ganado de haber elegido otra estrategia. Los gerentes calculan el resultadoinevitable tomando todos los rendimientos posibles de cada categoría y restándoselos alrendimiento máximo posible para cada supuesto, en este caso para cada acción competitiva. En

MódulocuantitativoAYUDAS CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

MÓ

DU

LO

121

122 PARTE II • PLANEACIÓN

FIGURA MC–2

Matriz de resultadosinevitables para Visa

ESTRATEGIA DEMARKETINGRESPUNESTA DE

el caso de nuestro gerente de Visa el rendimiento máximo, suponiendo que American Expressaplique CA1, CA2 o CA3, será de $24 millones, $21 millones o $28 millones, respectivamente(la cifra más alta de cada columna). Si tomamos los réditos de la figura MC-1 y los restamos aestas cifras obtendremos los resultados de la figura MC-2.

Los resultados inevitables máximos serían S1 = $17 millones, S2 = $15 millones, S3 = $13millones, y S4 = $7 millones. La alternativa minimax reduce al mínimo el resultado inevitablemáximo, así que nuestro gerente de Visa elegiría S4. Con esta elección, jamás tendrá un resul-tado inevitable de rendimientos no percibidos por más de $7 millones. Este resultado contrasta,por ejemplo, con el resultado inevitable de $15 millones si hubiera elegido S2 y AmericanExpress hubiera tomado la alternativa CA1.

Árboles de decisiónLos árboles de decisión son una forma práctica de analizar las decisiones de contratación, mar-keting, inversión, adquisición de equipo, precio, y otras similares que implican una progresiónde decisiones. Se les llama así porque, cuando se presentan en forma de diagrama, parecen unárbol con sus ramas. Los árboles de decisión típicos incluyen el análisis de los valores espera-dos mediante la asignación de probabilidades a cada uno de los resultados posibles y calcu-lando los rendimientos de cada ruta de decisión.

La figura MC-3 ilustra la decisión que debe tomar Becky Harrington, supervisora de selec-ción de ubicaciones en la zona del oeste medio para las librerías Walden. Becky supervisa a unpequeño grupo de especialistas que analizan posibles ubicaciones y presentan, al director de lazona del oeste medio, recomendaciones para ubicar tiendas. El contrato de alquiler de la tienda dela compañía localizada en Winter Park, Florida, está por terminar y el dueño de la propiedad hadecidido que no lo renovará. Becky y su grupo tienen que presentar al director regional unarecomendación para ubicarse en otro lugar, y han encontrado un sitio excelente en un centrocomercial cercano, en Orlando. El dueño del centro comercial les ha ofrecido dos locales en renta:uno tiene 12,000 pies cuadrados (la misma superficie que la que tienen ahora) y el otro es un espa-cio más grande, de 20,000 pies cuadrados. Becky debe decidir cuál de los dos lugares recomen-dará. Si opta por el local más grande y la economía está fuerte, estima que la tienda obtendrá unautilidad de $320,000. No obstante, si la economía está débil, significará que los costos máximosde operación permitirán una utilidad de sólo $50,000. Becky estima que con el local más pequeñola utilidad será de $240,000 con una economía fuerte, y de $130,000 si la economía es débil.

Como podemos ver en la figura MC-3, el valor esperado para la tienda grande es de$239,000 [(.70 � 320) � (.30 � 50)]. El valor esperado para el local pequeño es de $207,000

árboles de decisiónÚtil instrumento cuantitativo quesirve para analizar decisiones que implican una progresión dedecisiones.

FIGURA MC–1

Matriz de rendimientospara Visa

Estrategia de marketing Respuesta de American Express de Visa (en millones de dólares)

CA1 CA2 CA3

S1 13 14 11

S2 9 15 18

S3 24 21 15

S4 18 14 28

American Express de Visa (en millones de dólares)

CA1 CA2 CA3

S1 11 7 17

S2 15 6 10

S3 0 0 13

S4 6 7 0

MÓDULO CUANTITATIVO • AYUDAS CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES 123

[(.70 � 240) � (.30 � 130)]. Considerando estas proyecciones, Becky piensa recomendar quealquilen el local grande. ¿Qué pasa si Becky considera las implicaciones de rentar primero elespacio pequeño y después expandirse si la economía mejora? Ella puede ampliar el árbol dedecisiones de modo que incluya el segundo punto de decisión. Ha calculado tres posibilidades,a saber: sin expansión, sumar 4,000 pies cuadrados, y sumar 8,000 pies cuadrados. Siguiendo elenfoque usado para el punto de decisión 1, Becky podría calcular los posibles rendimientos consólo ampliar las ramas del árbol y calcular los valores esperados para las distintas alternativas.

Análisis del punto de equilibrio¿Cuántas unidades de un producto debe vender una organización para encontrar el punto deequilibrio, es decir, para no tener pérdidas ni ganancias? Tal vez un gerente desee saber cuál esla cantidad mínima de unidades que debe vender para alcanzar el objetivo de las utilidades, o sidebe seguir vendiendo un producto actual o eliminarlo de la línea de productos de la organi-zación. El análisis del punto de equilibrio es una técnica muy usada por los gerentes paraproyectar las utilidades.44

El análisis del punto de equilibrio es una fórmula muy simple, pero muy valiosa para losgerentes porque señala la relación que existe entre los ingresos, los costos, y las utilidades. Paracalcular el punto de equilibrio (PE) el gerente tiene que conocer el precio unitario del productoque vende (P), el costo variable por unidad (CV), y el total de los costos fijos (TCF).

Una organización llega al punto de equilibrio cuando el total de sus ingresos es justo losuficiente como para que resulte igual al total de sus costos. Sin embargo, el total de costostiene dos partes: un componente fijo y uno variable. Los costos fijos son gastos que no cambian,sea cual fuere su volumen, como por ejemplo las primas de seguros y el impuesto predial. Claroque los costos fijos sólo son fijos al corto plazo, porque los compromisos correspondientes ter-minan a la larga y, por ello, están sujetos a variaciones. Los costos variables cambian en propor-ción con el producto e incluyen costos por materias primas, mano de obra, y energía.

Para determinar el punto de equilibrio podemos usar una gráfica o la fórmula siguiente:

PE = [TCF/(P – CV)]

Esta fórmula nos dice que (1) el total de ingresos será igual al total de costos cuando ven-damos una cantidad de unidades a un precio que resulte suficiente para cubrir todos los costosunitarios variables, y (2) la diferencia entre el precio y los costos variables, multiplicada por lacantidad de unidades vendidas, será igual a los costos fijos.

¿Cuándo resulta útil el punto de equilibrio? Por ejemplo, suponga que en Jose’sBakersfield Espresso, José cobra $1.75 por una taza promedio de café. Si sus costos fijos (suel-dos, seguros, etc.) suman $47,000 al año y los costos variables por cada taza de café expréssuman $0.40, José podrá calcular su punto de equilibrio así: $47,000/(1.75 � 0.40) � 34,815(alrededor de 670 tazas de café exprés vendidas por semana), o con ingresos anuales del ordende $60,926. La figura MC-4 muestra esta misma relación en forma gráfica.

1

Valor esperado (en miles de dólares).70 [240] + .30 [130] = 207

Valor esperado(en miles de dólares).70 [320] + .30 [50] = 239

2 Sumar 4,000

Sin expansión

Sumar 8,000

$50,000

$320,000

$130,000

= Punto de decisión

= Punto de resultado

$240,000

Alquiler

20,000 pies

cuadrados

Fuerte

.70

Alquiler12,000 pies

cuadrados

Débil.30

Fuerte

.70

Débil.30

FIGURA MC–3

Árbol de decisión yvalores esperados para el alquiler de un espaciodetallista grande opequeño

análisis del punto de equilibrioTécnica para encontrar el punto enel cual el total de ingresos es justolo suficiente como para cubrir eltotal de costos.

124 PARTE II • PLANEACIÓN

¿Sirve el punto de equilibrio como instrumento para la planeación y la toma de decisiones?Como instrumento para la planeación, el análisis del punto de equilibrio le serviría a José parafijar su objetivo de ventas. Por ejemplo, podría establecer la utilidad que quiere obtener y, a par-tir de ahí, trabajar hacia atrás para determinar el nivel de ventas que necesita para llegar a esautilidad. Como instrumento para auxiliar en la toma de decisiones, el análisis del punto de equi-librio también podría indicar a José el incremento que necesita su volumen para llegar al equilibrio,en caso de que esté operando con pérdidas, o el volumen que podría darse el lujo de perder y, noobstante salir a mano, si está operando con utilidad. En algunos casos, tales como en la admi-nistración de franquicias de deportes profesionales, el análisis del punto de equilibrio hamostrado que el volumen proyectado de ingresos por cada venta que se requeriría para cubrirtodos los costos es tan alto que la mejor alternativa de la gerencia es vender o cerrar el negocio.

Análisis de razonesSabemos que los inversionistas y analistas de bolsa usan con regularidad los documentosfinancieros de una organización para determinar su valor. Los gerentes analizan estos documen-tos como una ayuda para la planeación y la toma de decisiones.

Los gerentes muchas veces quieren estudiar los balances y los estados de pérdidas y ganan-cias de la organización para analizar razones clave; es decir, para comparar dos cifras significa-tivas de los estados financieros y expresarlas en forma de porcentajes o razones. Esto permite alos gerentes comparar los resultados financieros actuales con los de periodos anteriores y con losde organizaciones ubicadas dentro de la misma industria. Algunas de las razones más útiles eva-lúan la liquidez, el apalancamiento, las operaciones y la rentabilidad, de lo cual presentamos unresumen en la figura MC-5.

¿Qué quiere decir razones de la liquidez? La liquidez es una medida de la capacidad de laorganización para convertir sus activos en circulante con el fin de pagar sus deudas. Las razonesmás populares de la liquidez son la razón circulante y la razón prueba del ácido.

La razón circulante se entiende como los activos circulantes de la organización divididos entresus pasivos circulantes. Aun cuando no existe una cifra mágica que podamos considerar segura, laregla obligada del contador para determinar la razón circulante es 2:1. Una razón significativa-mente mayor sugeriría que la gerencia no está obteniendo el mejor rendimiento de sus activos. Unarazón de 1:1 o menor indica que podría haber problemas para cumplir con las obligaciones de cortoplazo (cuentas por pagar, pagos de intereses, sueldos, impuestos, etcétera).

La razón prueba del ácido es igual a la razón circulante, pero en este caso los activos circu-lantes disminuyen en razón del valor monetario de los inventarios existentes. Cuando los inventariostienen una rotación lenta o cuando es difícil venderlos, la razón prueba del ácido podría repre-sentar, con más exactitud, la verdadera liquidez de la organización. Es decir, una alta movilidaddel activo circulante basada en un inventario difícil de vender exagera la verdadera liquidez de

80

70

60

50

40

30

20

10

Ingr

esos

y c

osto

s (e

n m

iles

de $

)

10 20 30 40 50 60 70

Producto (miles de unidades)

Costos fijos

Total de costos

Costos variables

Total de ingresos

Punto de equilibrio

Área de pérdidas

Área de

utilidades

FIGURA MC–4

Análisis del punto de equilibrio

MÓDULO CUANTITATIVO • AYUDAS CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES 125

la organización. En consecuencia, los contadores normalmente consideran que, en la prueba delácido, una razón de 1:1 es razonable.

Las razones del apalancamiento se refieren al uso de préstamos para operar y expandir unaorganización. La ventaja del apalancamiento se presenta cuando podemos usar los fondos paraobtener una tasa de rendimiento muy por arriba del costo de esos fondos. Por ejemplo, si la geren-cia puede obtener un préstamo al 8% y ganar un 12% sobre dicho préstamo internamente, tienesentido pedir prestado, pero el exceso de apalancamiento tiene sus riesgos. Los intereses sobrela deuda pueden drenar los recursos líquidos de la organización y, en casos extremos, llevarla a laquiebra. Así, el objetivo es usar el endeudamiento con prudencia. Razones de apalancamientotales como la razón grado de obligación (el total de la deuda dividido entre el total de activos) o larazón veces-intereses-ganados (monto de intereses y utilidades antes de impuestos dividido entreel total de intereses cargados) sirven a los gerentes para controlar los niveles del endeudamiento.

Las razones de las operaciones describen qué tan eficientemente está usando la gerencialos recursos de la organización. Las razones de operaciones más populares son la rotación deinventarios y la rotación de los activos totales. La razón de la rotación de inventarios seentiende como los ingresos divididos entre el costo del inventario. Cuanto más alta sea estarazón, tanto mayor será la eficiencia con la que se están usando los inventarios. Los ingresosdivididos entre el total de activos representan la razón de la rotación de los activos totales de laorganización. Mide el nivel de activos que se necesita para generar los ingresos de la organi-zación. Cuantos menos activos se usen para alcanzar un nivel específico de ingresos, tantomayor será la eficiencia de la gerencia al usar el total de activos de la organización.

Las organizaciones que producen utilidades quieren medir su eficacia y su eficiencia. Lasrazones de la rentabilidad cumplen con este propósito; y las más conocidas son la razón delmargen de utilidad de los ingresos y la razón del rendimiento sobre la inversión.

Los gerentes de organizaciones que tienen distintos productos quieren invertir su esfuerzoen los productos que son más rentables. La razón del margen de utilidad de los ingresos, que esla utilidad neta dividida entre el total de activos, es una medida de las utilidades, en dinero,derivadas de los ingresos.

Una de las medidas más usadas para determinar la rentabilidad de una empresa es la razóndel rendimiento sobre la inversión, la cual se calcula multiplicando ingresos y/o inversiones porutilidades y/o ingresos. Este porcentaje reconoce que las utilidades absolutas se deben colocaren el contexto de los activos requeridos para generar esas utilidades.

FIGURA MC–5

Controles financieros populares

Objetivo Razón Cálculo Significado

Prueba de liquidez Razón movilidad Activos circulantes Arroja la capacidad de la organización paradel activo circulante Pasivos circulantes cumplir con sus obligaciones de corto plazo.

Prueba del ácido Activos circulantes menos inventarios Arroja la liquidez con más exactitud cuandoPasivos circulantes los inventarios tienen una rotación lenta

o cuando son difíciles de vender.

Prueba de Grado de obligación Deuda total Cuanto más alta sea la razón, tanto másapalancamiento Total de activos apalancada estará la organización.

Cobertura financiera Utilidades antes de intereses e impuestos Mide cuánto pueden bajar las utilidades antesTotal de intereses cargados de que la organización pierda su capacidad

para cumplir con el pago de intereses.

Prueba de Rotación de inventarios Costo de las ventas Cuanto más alta sea la razón, tanto mayor seráoperaciones Inventarios la eficiencia del uso del activo de los inventarios.

Rotación de activos totales Ingresos Cuantos menos activos se usen para alcanzarTotal de activos un nivel determinado de ventas, tanto más

eficiente es el uso que la administración está dando al total de los activos de la organización.

Rentabilidad Margen de utilidad Utilidad neta después de impuestos Identifica las utilidades que están generandode los ingresos Total de ingresos diversos productos.

Rendimiento sobre Utilidad neta después de impuestos Mide la eficiencia de los activos para generarla inversión Total de activos utilidades.

126 PARTE II • PLANEACIÓN

Programación linealMatt Free es dueño de una compañía que desarrolla programas de cómputo. Una de sus líneas deproductos implica el diseño y la producción de programas que detectan virus y los eliminan. Losprogramas vienen en dos formatos: Windows y Mac. Free puede vender todos sus productos, perose encuentra ante un dilema: debido a que los dos formatos pasan por los mismos departamentosde producción, ¿qué volumen de cada tipo debe fabricar para aumentar al máximo sus utilidades?

Si analizamos detenidamente las operaciones de Free nos daremos cuenta de que puedeusar una técnica matemática, conocida como programación lineal, para resolver su dilema encuanto a la asignación de recursos. Como veremos, la programación lineal se puede aplicar aeste problema, pero no a todas las situaciones de asignación de recursos. Además de que nece-sita que haya recursos limitados y el objetivo de su optimización, requiere de formas alternati-vas de combinar los recursos para producir varias mezclas de producto. Asimismo, debe existiruna relación lineal entre las variables. Esto significa que el cambio en una variable irá acom-pañado de un cambio enteramente proporcional en la otra variable. En el caso del negocio deFree, esta condición quedaría cumplida si la producción de dos discos compactos independien-temente de su formato requiriera justo el doble que la de uno.

Hay muchos tipos de problemas que podemos resolver con la programación lineal. Algunosson: elegir rutas de transporte que reduzcan al mínimo los costos de envío, asignar un presupuestolimitado de publicidad entre distintas marcas de productos, hacer una asignación óptima de per-sonal entre proyectos, y determinar la cantidad de producto que se fabricará con una cantidadlimitada de recursos. Para darle a usted una idea de la utilidad de la programación lineal, volvamosal caso de Free. Por fortuna, su problema es relativamente sencillo y lo podemos resolver con bas-tante rapidez. Para el caso de problemas complejos de programación lineal, ahora existen progra-mas de computadora diseñados específicamente para ayudarnos a encontrar soluciones.

En primer término, debemos establecer algunos datos del negocio. Free ha calculado quesus márgenes de utilidad son de $18 para el formato Windows y de $24 para el Mac. Por lotanto, puede expresar la función de su objetivo como: utilidad máxima � $18R � $24S, donde Res la cantidad de discos compactos para Windows producidos y S es la cantidad de discos com-pactos para Mac. Además, sabe cuánto tiempo toma producir cada formato y la capacidad mensualde producción de los programas antivirus (2,400 horas para diseño y 900 horas para produc-ción) (vea la figura MC-6). Las cifras de la capacidad de producción limitan su capacidad gene-ral. Así, Free puede establecer las ecuaciones de su limitación:

4R � 6S � 2,4002R � 2S � 900

Por supuesto, debido a que no es posible producir el formato de los programas de cómputo enun volumen inferior a cero, Matt también puede decir que R � 0 y S � 0. La figura MC-7 con-tiene una gráfica de su solución. La superficie de la esquina inferior izquierda (delimitada por lospuntos ACD) representa las alternativas que no exceden la capacidad de ninguno de los dos depar-tamentos. ¿Qué quiere decir esto? Sabemos que la capacidad total de diseño es de 2,400 horas.Por lo tanto, si Matt decide diseñar sólo el formato Windows, la cantidad máxima que puede pro-ducir es de 600 (2,400 horas � 4 horas de diseño para cada versión Windows). Si decide que sóloproducirá versiones Mac, entonces el máximo que puede producir es de 400 (2,400 horas � 6horas de diseño para cada versión Mac). La figura MC-7 muestra esta limitación del diseño mediantela línea BC. La otra limitación que tiene Matt es de producción. La cantidad máxima de cualquierade los dos formatos que puede producir asciende a 450, porque para cada uno se requieren dos horaspara copiar, verificar y empacar. La figura muestra esta limitación en la línea DE.

La asignación óptima de recursos de Free estará definida en una de las esquinas de estazona de viabilidad (superficie ACFD). El punto F muestra el máximo de utilidades dentro de las

programación linealTécnica matemática que resuelveproblemas de asignación derecursos.

FIGURA MC–6

Datos de producción delos programas antivirus

CANTIDAD DE HORAS REQUERIDAS POR UNIDAD

Capacidad mensual de

Departamento Versión Windows Version Mac producción (horas)

Diseño 4 6 2,400

Manufactura 2.0 2.0 900

Utilidad por unidad $18 $24

MÓDULO CUANTITATIVO • AYUDAS CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES 127

teoría de las colasTécnica que equilibra el costo portener una fila de espera contra elcosto del servicio por mantenerla.

limitaciones establecidas. En el punto A, las utilidades serían nulas porque no se está produciendoninguna de las dos versiones de los programas antivirus. En los puntos C y D, las utilidades seríande $9,600 (400 unidades a $24) y $8,100 (450 unidades a $18), respectivamente. En el punto F lasutilidades serían de $9,900 (150 unidades Windows a $18 � 300 unidades Mac a $24).45

Teoría de las colasUsted es supervisor de una sucursal de Bank of America ubicada en las afueras de Cleveland,Ohio. Una de las decisiones que tiene que tomar se refiere a cuántas de las seis ventanillas decaja deben estar abiertas en un momento determinado. La teoría de las colas, que tambiénexpresamos como formarnos en una fila de espera, podría ayudarle a decidir.

La decisión de equilibrar el costo de tener una fila de espera contra el costo del servicio pormantenerla resulta más fácil si usamos la teoría de las colas. Ésta incluye situaciones comunesy corrientes como, por ejemplo, determinar cuántas bombas necesitan las gasolineras, cuántoscajeros debe haber en las ventanillas de un banco, cuántos cobradores en las casetas de peaje, ocuántas filas para facturar en los mostradores de las líneas aéreas. En cada una de estas situa-ciones la gerencia quiere reducir el costo al mínimo con la menor cantidad posible de puestosabiertos, pero que éstos no sean tan pocos como para poner a prueba la paciencia de los clientes.En el ejemplo de los cajeros de banco, hay ciertos días (como los viernes, las quincenas y el díaprimero de cada mes) en los que podrían abrirse las seis ventanillas y reducir el tiempo deespera al mínimo, o tal vez abrir sólo una y reducir al mínimo los costos por colocar personal enlas ventanillas, pero con riesgo de provocar protestas airadas.

La matemática que sustenta la teoría de las colas no está dentro de los objetivos de este libro,pero usted entenderá cómo funciona con un ejemplo muy sencillo. Piense que tiene seis cajeros asu disposición, pero quiere saber si se las puede arreglar abriendo una sola ventanilla en unamañana promedio cualquiera. Usted ha calculado que lo más que esperaría un cliente paciente enuna fila son 12 minutos. Si para atender a cada cliente se requieren 4 minutos, en promedio,entonces usted no debe permitir que la fila tenga más de tres personas (12 minutos � 4 minutospor cliente � 3 clientes). Si, con base en su experiencia, usted sabe que por las mañanas las per-sonas llegan a un ritmo promedio de dos por minuto, entonces podrá calcular la probabilidad (P)de que la fila sea más larga que una cantidad cualquiera de clientes (n) de la manera siguiente:

donde n � 3 clientes, ritmo llegada � 2 por minuto, y ritmo de servicio � 4 minutos porcliente.

Si adjudicamos valores a la fórmula, entonces tendremos:

Pn � [1 22/4] � [2/4]3 � (1/2) � (8/64) � (8/128) � 0.0625

¿Qué significa un P de 0.0625? Indica que la probabilidad de tener a más de tres clientesen fila, en una mañana promedio, es de 1 en 16. ¿Está usted dispuesto a vivir con cuatro clientes o

Pn = c1 - a Ritmo de llegada

Ritmo de serviciob d � c Ritmo de llegada

Ritmo de serviciod n

100 200 300 400 500 600

800

700

600

500

400

300

200

100

E

F

B A

C

D

Cant

idad

de

unid

ades

Mac

Cantidad de unidades Windows

FIGURA MC–7

Solución gráfica para el problema deprogramación lineal de Free

128 PARTE II • PLANEACIÓN

más en una fila durante el 6% del tiempo? Si lo está, entonces bastará con que tenga una ven-tanilla abierta. De lo contrario, deberá asignar más cajeros a otras ventanillas.

Modelo de la cantidad económica de pedido¿Ha notado que para solicitar una nueva chequera a su banco el formato de solicitud se encuen-tra colocado en medio de los demás cheques? Esto es un simple ejemplo de un sistema dereabastecimiento de punto fijo. En algún punto establecido del proceso, el sistema está dise-ñado para “detectar” el hecho de que el inventario debe ser reabastecido. El objeto es reducir almínimo los costos de mantenimiento de inventario y, al mismo tiempo, limitar la posibilidad deque se agote algún artículo del inventario. En los últimos años, las tiendas detallistas estánusando cada vez más las computadoras para realizar estas actividades de reabastecimiento. Suscajas registradoras están conectadas a sus computadoras, y cada venta actualiza automática-mente el registro de inventario de la tienda. Cuando el inventario de un artículo llega al puntocrítico, la computadora le indica a la administración que debe reabastecerse.

Una de las técnicas más conocidas para llegar, matemáticamente, a la cantidad óptima deuna orden de compra es el modelo de la cantidad económica de pedido (CEP) (vea la figuraMC-8). El modelo de la CEP sirve para equilibrar los cuatro costos que implica colocar unpedido y llevar un inventario: costos de compra (precio de compra más cargos de entrega menosdescuentos); costos por colocar el pedido (papeleo, seguimiento, inspección cuando llega elartículo y otros costos del proceso); costos por manejar inventario (dinero ligado al inventario,almacenaje, seguros, impuestos, etc.), y costos por quedarse sin inventario (utilidades noobtenidas por pedidos perdidos, costo por recuperar la preferencia del cliente, y otros gastoserogados para acelerar los embarques demorados). Cuando conocemos estos cuatro costos, elmodelo CEP identifica el tamaño óptimo del pedido correspondiente a cada compra.

El objetivo del modelo de la cantidad económica de pedido (CEP) es bajar al mínimo posi-ble el total de los costos ligados a manejar inventarios y colocar pedidos. A medida que aumentala cantidad del pedido, el inventario promedio aumenta, al igual que los costos por manejarlo.Por ejemplo, si la demanda anual de un artículo del inventario es de 26,000 unidades, y si unaempresa pide 500 piezas cada vez, la empresa colocará 52 (26,000/500) pedidos al año. Esto dejaa la organización con un inventario promedio de 250 (500/2) unidades. Si elevamos la cantidaddel pedido a 2,000 unidades, entonces colocaremos menos pedidos (13) [26,000/2,000]. Noobstante, el inventario promedio que manejaremos aumentará a 1,000 (2,000/2) unidades. Porconsiguiente, cuando los costos por manejar un inventario suben, los costos por pedirlo bajan, yviceversa. La cantidad más económica del pedido está en el punto más bajo de la curva del totalde costos. En este punto, los costos por pedido son iguales a los de manejar inventario; es decir,la cantidad económica del pedido (vea el punto Q de la figura MC-8).

cantidad económica de pedido (CEP)Técnica para equilibrar los costos de compras, pedidos,manejar inventario y quedarse sin inventario, con el propósito dellegar a la cantidad óptima de unaorden de compra.

sistema dereabastecimiento de punto fijoPunto preestablecido en el que sereabastece el inventario.

Q O

Total de costos

Total de costos por manejar inventario

Costos por colocar el pedido

Cantidad del pedido

Cost

os

Tamaño más económico del pedido

FIGURA MC–8

Cómo determinar lacantidad más económicade un pedido

MÓDULO CUANTITATIVO • AYUDAS CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES 129

Para calcular esta cantidad óptima del pedido usted necesitará los datos siguientes:demanda pronosticada del artículo para el periodo (D); costo por colocar cada pedido (CP);valor o precio de compra del artículo (V); y el costo (expresado como porcentaje) por manejarel inventario total (CT). Con base en estos datos, la fórmula para la CEP será:

Veamos un ejemplo sobre cómo determinar la CEP. Tomemos el caso de Barnes Electronics,un detallista de equipos de sonido y reproductores de video de alta calidad. El dueño, SamBarnes, quiere determinar las cantidades económicas de los pedidos que coloca la compañíapara surtir cierto equipo que vende. El artículo en cuestión es una radiograbadora compactaSony. Barnes ha pronosticado ventas de 4,000 unidades al año. Piensa que el costo del aparatode sonido es de $50. Los costos que ha estimado para la colocación de un pedido de estas radio-grabadoras son de $35 por pedido, y los costos anuales por manejo de inventario, por conceptode seguros, impuestos y demás, representan un 20% del valor de la grabadora. Con la fórmulaCEP y la información anterior, Barnes calculará la CEP así:

El modelo del inventario sugiere que resulta más económico pedir en cantidades o lotes de168 grabadoras. En otras palabras, Barnes debe colocar pedidos 24 [4,000/168] veces al año.Sin embargo, ¿qué pasaría si el proveedor ofreciera a Barnes un descuento del 5%, en caso deque comprara cantidades mínimas de 250 unidades? ¿Debería comprar Barnes cantidades de 168o de 250? Sin el descuento, y pidiendo 168 cada vez, los costos anuales correspondientes a estasgrabadoras serían los siguientes:

CEP = 167.33 o 168 unidades

CEP = 228,000

CEP = A2 � 4,000 � 35

50 � .20

CEP = A2 � D � CP

V � CT

Costo de compra: $50 � $4,000 � $200,000

Costo de inventario (cantidad promedio de unidades del inventario multiplicada por el valordel artículo multiplicado por el porcentaje):

168/2 � $50 � 0.2 � 840

Costos por pedido (cantidad de pedidosmultiplicada por el costo de colocar el pedido):

24 � $35 � 840

Total de costos: � $201,680

Costo de compra: $47.50 � $4,000 � $190,000.00

Costo de inventario: 250/2 � $47.50 � 0.2 � 1,187.50

Costo del pedido: 16 � $35 � 560.00

Total de costos: � $191,747.50

Con el descuento del 5% por colocar un pedido de 250 unidades, el costo del artículo[$50 � ($50 � 0.05)] sería $47.5. El costo anual de los inventarios sería:

Estos cálculos sugieren que Barnes debería aprovechar el descuento del 5%. Aun cuandoahora tendrá que llevar un inventario más alto, el ahorro anual es del orden de $10,000. Sinembargo, debe tener cuidado. El modelo CEP supone que la demanda y los tiempos de entregason constantes y conocidos. Si no podemos satisfacer estas condiciones, no debemos usar elmodelo. Por ejemplo, normalmente no se debe usar para un inventario de componentes manu-facturados porque éstos son tomados del inventario de una sola vez, en partidas o lotes fortuitosmas no a un ritmo constante. ¿Esto significa que el modelo CEP no sirve cuando la demandaes variable? No. El modelo tendría cierta utilidad para demostrar los intercambios entre los costosy la necesidad de controlar el tamaño de los lotes. No obstante, existen modelos más comple-jos para determinar el tamaño de los lotes con el propósito de manejar la demanda y situacionesespeciales. La teoría matemática del CEP, al igual que en el caso de la teoría de las colas, no sonel objetivo de este libro de texto.

Diseños de organización básicosC

AP

ÍT

UL

O

Parte III: Organización

R E S U L T A D O S D E L A P R E N D I Z A J E

Después de leer este capítulo, usted podrá:

51 Identificar y definir los seis elementos de la estructura de una organización.

2 Describir las ventajas y desventajas de la especialización del trabajo.

3 Comparar autoridad y poder.

4 Identificar los cinco caminos que tienen los gerentes para departamentalizar.

5 Comparar las organizaciones mecanicistas con las orgánicas.

6 Resumir el efecto que la estrategia, el tamaño, la tecnología y el contexto producen en la estructura de la organización.

7 Comparar las estructuras divisionales con las funcionales.

8 Explicar las fortalezas de la estructura matricial.

9 Describir la organización sin fronteras y los elementos que han contribuido a su desarrollo.

10 Explicar el significado del término organización de aprendizaje.

11 Describir el significado del término cultura de la organización.

Stew Leonard, dueño de una famosa tienda de lácteos de

Norwalk, Connecticut, dijo una vez que había sólo dos simples

reglas para el servicio al cliente. Primera regla: el cliente siempre

tiene la razón; segunda: ¡nunca hay que olvidar la regla número

uno!1 Aunque muchas compañías tratan de seguir este sabio

consejo, sólo algunas lo logran. Una de estas últimas es Royal Office

Products, con oficinas centrales cerca de Chicago, Illinois. Bajo el mando de

su director general y copropietario, Bob Bergdoll, Jr., Royal Products está

mostrando al mundo que el servicio al cliente puede darse incluso en una

compañía que opera un negocio con márgenes de utilidad bajos.2

Para Bergdoll, el servicio al cliente no es una alternativa ni un dicho

que decora uno de sus 11 establecimientos en Estados Unidos. De

seguro, los pedidos se pueden tomar en varios idiomas 18 horas al día,

y los empleados pueden vestir camisetas de los equipos deportivos

locales que han llegado a las finales de sus respectivos deportes. Sin

embargo, en Royal el servicio al cliente está arraigado en sus 200 o

más empleados. Es una política explícita y todos se apegan a ella.

Para Bergdoll, el servicio al cliente comienza por reconocer el nicho

de mercado de la compañía. Sabe que los grandes clientes comerciales

por lo general compran en Staples y Office Depot debido a su poder de

compra. Pero, ¿qué hay de las pequeñas empresas, sobre todo las que

tienen menos de 100 empleados? ¿Quién las atiende? Para los más de

28,000 clientes que cumplen con este perfil, la respuesta es Royal y

nadie más. Como parte del servicio al cliente de Royal, Bergdoll insiste

en poner un toque personal. Primero, no usa sistemas de contestadoras

telefónicas en su operación. Una persona responde todas las llamadas

—generalmente dentro de los primeros tres timbrazos. Si el teléfono no

se contesta después del tercer timbrazo, una alarma suena en todo el

edificio para indicar que alguien no está siendo atendido. La alarma se

detiene si la llamada es respondida al cuarto timbrazo. Los pedidos

hechos por fax o por correo electrónico se responden después de 15

minutos de ser recibidos —la respuesta debe ser una llamada telefónica

de un representante de Royal. Bergdoll también insiste en que cada

cliente nuevo tenga 17 interacciones de parte de un representante de

Royal durante los primeros tres meses. Estas interacciones pueden ser

llamadas telefónicas, notas escritas a mano, o algo que exprese “nos

importa”. De hecho, varios de los “mejores” clientes a menudo reciben

flores de parte de Royal en señal de agradecimiento por su negocio.

Bergdoll también sabe que sus clientes no pueden ser bien atendi-

dos si sus empleados no comprenden las repercusiones de sus actos. Por

lo tanto, los representantes de ventas de Royal se reúnen una vez a la

semana con el equipo de entrega para hablar sobre lo que funcionó bien

esa semana y lo que deben mejorar. Debido a que el equipo de entrega

tiene el primer y más frecuente contacto cara a cara con los clientes, el

representante de ventas debe entender lo que pueden hacer para mejo-

rar esta interrelación.

131

Fuen

te: ©

Do

rlin

g K

ind

ersl

ey.

especialización del trabajoComponente de la estructura deuna organización que implica quedistintas personas desempeñensólo uno de los diversos pasosnecesarios para completar untrabajo, en lugar de que un soloindividuo realice todo el trabajo.

diseño de la organizaciónProceso que sirve a los gerentespara desarrollar o cambiar laestructura de su organización.

132 PARTE III • ORGANIZACIÓN

¿El sistema de Bergdoll ha funcionado? Si simplemente analizára-

mos las cifras, concluiríamos que sí. Sus ganancias aumentaron de

$500,000 en 1989 a más de $50 millones en 2006. Pero Bergdoll

señala otro elemento que aprendió al escuchar a un orador motiva-

cional: no sólo se quiere tener clientes comprometidos, se quieren

“admiradores obsesionados, clientes que nos sigan amando aunque

cometamos errores”, y que nos den otra oportunidad porque saben

que nos preocupamos por ellos. �

En este capítulo presentaremos los fundamentos de la estructura organizacional.Definimos el concepto así como sus componentes básicos, sugerimos alternativaspara el diseño de la organización, consideramos las variables contingentes quedeterminan cuándo unas alternativas de diseño funcionan mejor que otras, y analiza-mos el concepto de la cultura de la organización.

Cuando ciertos miembros de la organización han decidido cuáles serán lasestrategias de la compañía, tienen que desarrollar la estructura que facilite más laposibilidad de alcanzar esas metas. Recuerde que en el capítulo 1 establecimos queorganizar es función de los gerentes que crean la estructura de la organización.Cuando estos gerentes desarrollan o cambian dicha estructura, están trabajando enel diseño de la organización. El proceso implica tomar decisiones con respecto acómo se asignarán los trabajos especializados, cuáles serán las reglas que regirán elcomportamiento de los empleados, y en qué nivel se tomarán las decisiones. Por logeneral, la alta gerencia toma las decisiones relativas al diseño de la organización.A veces puede solicitar a los gerentes de nivel medio que contribuyan, pero es raro quelos gerentes de nivel bajo y los empleados operativos tengan la posibilidad de apor-tar algo. Sin embargo, es importante que entendamos el proceso. ¿Por qué? Porquetodos trabajamos en algún tipo de estructura organizacional y debemos saber porqué estamos agrupados de determinada manera. Además, considerando los cambiosdel contexto y la necesidad de que las organizaciones se adapten rápidamente aellos, debemos empezar a entender cómo podrían ser las estructuras del mañana.

A medida que lea el capítulo, observe que el material presentado para el diseñode la organización se aplica a toda clase de organizaciones, ya sea una empresa denegocios interesada en producir utilidades para los dueños o una organización nolucrativa que brinda servicios a clientes especializados (como su universidad), o a lacomunidad (como la Oficina de Correos de Estados Unidos o el Departamento deAguas de su localidad).

Los elementos de la estructuraLos conceptos básicos del diseño organizacional fueron formulados por autores que escribieronsobre administración a principios del siglo XX y establecieron un conjunto de principios paraque los siguieran los gerentes al diseñar sus organizaciones. Han pasado más de 60 años desde queesos principios fueron propuestos por primera vez. Debido a que ha transcurrido tanto tiempo,y en vista de todos los cambios suscitados en nuestra sociedad, cabría suponer que hoy notienen gran valor. Curiosamente no es así. En su mayoría, estos principios siguen ofreciéndonosvaliosa información para diseñar organizaciones eficaces y eficientes. Claro está que, al paso delos años, también hemos aprendido mucho con respecto a sus limitaciones. En las seccionessiguientes planteamos los seis elementos de la estructura: especialización del trabajo, unidad demando, esfera de control, autoridad y responsabilidad, centralización contra descentralización,y departamentalización.

¿Qué entendemos por especialización del trabajo?La especialización del trabajo ha existido desde hace siglos en los países industrializados. De hecho,en el siglo XVIII cuando el economista Adam Smith publicó La riqueza de las naciones, abogabapor que los trabajos se dividieran en partes pequeñas. En el caso de la especialización del trabajo,

CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS 133

Estas empleadas trabajan enuna línea de producción de unafábrica de Francia que producepastelitos. Su trabajo al decorarlos pastelitos ilustra el conceptode especialización del trabajomientras realizan una sola tareaen la línea de producción envez del proceso completo queimplica la producción depasteles.Fuente: © Benoit Decout/Redux.

el trabajo se divide en varios pasos y sólo una persona realizacada paso.3 En esencia, las personas se especializan en desem-peñar parte de una actividad en lugar de la actividad completa.Un ejemplo de especialización del trabajo es instalar, exclusiva-mente, tarjetas maestras y unidades de disco duro en una líneade producción de computadoras. Lo mismo ocurre con lastareas específicas que realizan los miembros de una cuadrillacada vez que hacen una Big Mac en McDonald’s.

La especialización del trabajo hace uso eficiente de lasdiversas habilidades que poseen los trabajadores. En casi todaslas organizaciones algunas tareas requieren habilidades muydesarrolladas, otras las pueden desempeñar personas queposeen menores niveles de habilidad. Si, por decir algo, todoslos trabajadores participaran en todos los pasos de un proceso defabricación, tendrían que contar con las habilidades necesarias para realizar las tareas másdemandantes y las menos demandantes. Por consiguiente, los empleados estarían trabajandopor debajo de su nivel de habilidad salvo cuando realizaran las tareas de mayor habilidad ysofisticación. Además, como los trabajadores que poseen muchas habilidades perciben salariosmás altos que quienes poseen menos, y considerando que los salarios tienden a reflejar el nivel másalto de habilidad, entonces todos los trabajadores recibirían el pago correspondiente a una per-sona que posee muchas habilidades pero por realizar tareas fáciles, es decir, sería un uso inefi-ciente de los recursos. Por eso es raro encontrar que un cirujano de corazón se encargue decoser al paciente cuando ha terminado la cirugía. Los médicos que están haciendo su residenciaen cirugía de corazón abierto, y aprendiendo esta habilidad, suelen ser los encargados de cosery engrapar al paciente después de que el cirujano ha terminado de colocarle un marcapasos.

Los primeros partidarios de la especialización del trabajo pensaban que ésta podría llevar ainterminables incrementos en la productividad. A principios del siglo XX e incluso antes, la gene-ralización tenía lógica. Como la especialización no era cosa común, su introducción casi siempregeneraba mayor productividad, pero las cosas buenas pueden llegar demasiado lejos. Existe unpunto en el cual aparecen las deseconomías humanas como un producto de la división del tra-bajo; por ejemplo, aburrimiento, fatiga, tensión, escasa productividad, mala calidad, aumento delausentismo, y elevada rotación de personal superan las ventajas económicas (vea la figura 5-1).

A finales de la década de 1960, muchos trabajos habían llegado a este punto. En esoscasos, fue posible aumentar la productividad ampliando el alcance de las actividades laboralesen lugar de reducirlo.4 Por ejemplo, algunos esfuerzos que consiguieron aumentar la produc-tividad fueron el hecho de ofrecer a los empleados la posibilidad de desempeñar diversas activi-dades, permitirles realizar una parte completa del trabajo, y reunirlos en equipos. Es evidenteque cada una de estas ideas es contraria al concepto de la especialización del trabajo. Sinembargo, en términos generales, actualmente la especialización del trabajo sigue “vivita y

Efecto de lasdeseconomías

humanas

Efecto de laseconomías de laespecialización

Especialización del trabajoBaja Alta

Baja

Alta

Prod

uctiv

idad

FIGURA 5–1

Economías ydeseconomías de la especialización del trabajo

autoridadDerecho inherente a un puestoadministrativo que le permite girar órdenes y esperar que seancumplidas.

esfera de controlCantidad de subordinados que ungerente puede dirigir en formaeficaz y eficiente.

unidad de mandoPrincipio de administración queestablece que nadie debe tenermás de un jefe.

cadena de mandoLínea de autoridad continua que va desde los nivelesorganizacionales más altos hastalos más bajos y aclara quién lereporta a quién.

134 PARTE III • ORGANIZACIÓN

coleando” en casi todas las organizaciones. Debemos reconocer las economías que produce encierto tipo de trabajos, pero también aceptar sus limitaciones.

¿Qué entendemos por cadena de mando?Durante muchos años, el concepto de cadena de mando fue la piedra angular del diseño organi-zacional. Aunque hoy en día no es tan importante, los gerentes contemporáneos aun deben con-siderar sus repercusiones cuando deciden cómo deben estructurar su organización.

La cadena de mando es la línea de autoridad continua que va desde los niveles organiza-cionales más altos hasta los más bajos y aclara quién le reporta a quién. Ayuda a responderalgunas preguntas de los empleados como: “¿A quién debo recurrir si tengo un problema?”, o“¿De quién soy responsabilidad?”. Tales preguntas provocaron que las primeras personas enescribir sobre administración argumentaran que un empleado debía depender directamente deun superior, y sólo de uno.

El empleado que depende de dos o más jefes tal vez tenga que manejar demandas o priori-dades encontradas.5 En consecuencia, los primeros autores creían que cada empleado debíareportar sólo a un gerente, circunstancia denominada con el término unidad de mando. En losraros casos en que se necesitaba violar el principio de la cadena de mando, los primeros autoresde la administración siempre señalaban, explícitamente, una división clara de las actividades ya un supervisor responsable de cada tarea.

El concepto de unidad de mando tenía su lógica cuando las organizaciones eran relativa-mente sencillas. En muchas circunstancias sigue siendo una buena práctica y muchas organi-zaciones contemporáneas siguen aplicándola. Pero los adelantos tecnológicos, por ejemplo,permiten tener acceso a información de una organización que antes sólo era accesible para laalta gerencia. Además, con las computadoras, los empleados pueden comunicarse con todas laspersonas de la organización sin tener que pasar por los canales formales de comunicación de lacadena de mando. Sin embargo, existen casos, que presentaremos más adelante en este capítulo,en los cuales la adhesión estricta a la cadena de mando produce un grado tal de inflexibilidadque entorpece el desempeño de la organización.

¿Qué entendemos por esfera de control?¿Qué cantidad de empleados puede dirigir, en forma eficaz y eficiente, un gerente? Esta interrogantecon respecto a la esfera de control llamó mucho la atención de las primeras personas que escri-bieron sobre administración. Si bien no había consenso en cuanto a una cantidad específica, estosautores eran partidarios de los ámbitos pequeños —por lo general un máximo de seis trabajadores—para poder ejercer un control estrecho.6 No obstante, diversos autores reconocieron que el nivel den-tro de la organización era una variable contingente. Argumentaban que a medida que los gerentesestán más arriba en la organización, tienen que lidiar con mayor cantidad de problemas mal estruc-turados; por lo cual los gerentes de nivel máximo necesitan una esfera menor que los de nivel medio,y éstos requieren una esfera menor que los supervisores. No obstante, en los pasados diez añoshemos observado algunos cambios en las teorías relativas a las esferas de control eficaces.7

Muchas organizaciones están ampliando sus esferas de control. La esfera de control de losgerentes, en compañías como General Electric y Kaiser Aluminum, ha aumentado significati-vamente en los últimos diez años. También ha aumentado en el gobierno federal, donde se estánimplementando campañas para incrementar la esfera de control y ahorrar tiempo en la toma de deci-siones.8 Cada vez es más frecuente que la esfera de control sea determinada después de analizar lasvariables contingentes. Es evidente que a mayor capacitación y experiencia de los empleados, menores la cantidad de supervisión directa que necesitan. Los gerentes que cuentan con empleados biencapacitados y experimentados pueden funcionar con una esfera más amplia. Otras variables con-tingentes que determinarían la esfera conveniente son: similitud de las tareas de los empleados,complejidad de dichas tareas, proximidad física de los empleados, grado en que se hayan instituidoprocedimientos estándar, sofisticación del sistema de información administrativa de la organización,fuerza del sistema de valores de la organización, y estilo administrativo que prefiera el gerente.9

¿Qué entendemos por autoridad y responsabilidad?Autoridad se entiende como el derecho inherente a un puesto administrativo que le permitegirar órdenes y esperar que sean cumplidas (vea el Dilema ético de la administración, pág. 137).Para las primeras personas que escribieron sobre administración, la autoridad era uno de lospostulados básicos, y la consideraban como el pegamento que unía a la organización.10 Se dele-gaba en gerentes de nivel inferior, otorgándoles ciertos derechos, a la vez que se les imponían

autoridad de staffPuestos que tienen ciertaautoridad pero que han sidocreados para apoyar, ayudar yasesorar a las personas que tienenla autoridad de línea.

autoridad de líneaAutoridad que otorga al gerente elderecho de dirigir el trabajo de unempleado.

responsabilidadObligación de cumplir con lasactividades asignadas.

CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS 135

Directorgeneral

PresidenteVicepresidenteejecutivo

Vicepresidenteejecutivo

Vice-presidente

Vice-presidente

Vice-presidente

Vice-presidente

Vice-presidente

Región1

Región2

Región3

Región4

Región5

DistritoA

DistritoB

DistritoC

DistritoD

DistritoE

DistritoF

DistritoG

FIGURA 5–2

Cadena de mando

límites a sus actividades (vea los Detalles de un clásico de la administración, en la página 136).Cada puesto administrativo tiene derechos específicos inherentes y la persona que lo ocupa losadquiere en razón del rango o el título del puesto. Así, la autoridad está relacionada con elpuesto que se ocupe en una organización, e ignora las características personales del gerente. Notiene nada que ver con el individuo. La expresión “El rey ha muerto, viva el rey” ilustra muybien esta idea. Quienquiera que sea rey adquiere los derechos inherentes al puesto de rey.Cuando un puesto de autoridad queda vacío, la persona que sale ya no tiene autoridad. Ésta per-manece en el puesto y en manos de la persona que lo ocupe después.

Cuando los gerentes delegan autoridad, deben adjudicar un grado mensurable de respon-sabilidad. Es decir, cuando los empleados adquieren derechos, también asumen la obligacióncorrespondiente para hacer las cosas. ¡Y deben responsabilizarse de su desempeño! Si ungerente asigna autoridad sin responsabilidad está creando condiciones propicias para el abuso ypara que nadie sea considerado responsable de algo en donde no tiene autoridad.

¿EXISTEN DISTINTOS TIPOS DE RELACIONES DE AUTORIDAD? Los primeros en escribirsobre administración marcaban la diferencia entre dos formas de autoridad: la autoridad delínea y la autoridad de staff. La autoridad de línea otorga al gerente el derecho de dirigirel trabajo de un empleado. Se trata de la relación de autoridad que hay entre el empleador y elempleado, la cual abarca desde la cabeza de la organización hasta el estrato más bajo sujeto a lacadena de mando, como vemos en la figura 5-2. Un gerente con autoridad de línea es uneslabón en la cadena de mando y, como tal, tiene el derecho de dirigir el trabajo de losempleados y de tomar ciertas decisiones sin consultar a nadie. Es evidente que, en la cadena demando, cada gerente también estará sujeto a la dirección de su superior.

En ocasiones usamos el término línea para distinguir a los gerentes de línea de los gerentesde staff. En este contexto, la palabra línea se refiere a los gerentes cuya función organizacionalcontribuye directamente a alcanzar los objetivos de la compañía. En una empresa fabril, los geren-tes de línea normalmente se encuentran en las funciones de producción y ventas, mientras que losgerentes de recursos humanos y nómina están considerados como gerentes de staff con autori-dad de staff. La posibilidad de que la función del gerente sea clasificada como una de línea o destaff dependerá de los objetivos de la organización. Por ejemplo, en Staff Builders, un proveedorde empleados temporales, los entrevistadores tienen una función de línea. De igual manera, en laempresa ADP, dedicada al pago de nóminas, el pago de éstas es una función de línea.

A medida que las organizaciones se van haciendo más grandes y complejas, los gerentes delínea encuentran que no tienen el tiempo, la experiencia ni los recursos para hacer su trabajodebidamente. Ante esto, crean funciones con autoridad de staff para apoyar, ayudar y asesorary, por regla general, disminuyen una parte de su peso informacional. La administradora de unhospital no se puede encargar, debidamente, de la adquisición de todos los suministros quenecesita el hospital y, por ello, crea el departamento de adquisiciones, un departamento de staff.Claro que el jefe del departamento tiene autoridad de línea sobre los agentes de compras que

136 PARTE III • ORGANIZACIÓN

STANLEY MILGRAM

DETALLES DE UN clásico de la administraciónStanley Milgram, un psicólogo social de la Universidadde Yale, se preguntó hasta dónde podrían llegar las per-sonas cuando se trata de acatar órdenes.11 Si se colocaraa varios sujetos en el rol de profesores, en un experi-mento sobre el aprendizaje, y se les dijera que aplicaranun choque eléctrico al aprendiz cada vez que cometiera unerror, ¿seguirían los sujetos las órdenes de la persona querealiza el experimento? ¿Disminuiría su disposición acumplir a medida que la intensidad del choque fueraaumentando?

Con el propósito de contestar a estas preguntas, Milgramcontrató a varios sujetos. Le explicó a cada uno que elexperimento pretendía investigar el efecto que el castigoproducía en la memoria. Su función sería actuar como pro-fesores y aplicar un castigo cada vez que el aprendizcometiera un error en una prueba de aprendizaje. En estecaso, el castigo sería un choque eléctrico. El sujeto se sen-taría ante un generador de choques de 30 niveles dechoque empezando desde cero y progresando en incre-mentos de 15 volts hasta un máximo de 450 volts. Laseñalización de estas posiciones iban desde “choqueleve”, a 15 volts, hasta “peligro, choque agudo”, a 450volts. Los sujetos podían ver al aprendiz atado a una sillaeléctrica en una habitación contigua. Por supuesto, elaprendiz era un actor y los choques eléctricos eran falsos,pero los sujetos no lo sabían.

Se pedía a los sujetos aplicar un choque al aprendizcada vez que éste cometiera un error, y errores subsiguien-tes merecerían que la intensidad aumentara cada vez. A lo

largo de todo el experimento, el sujeto recibía retroali-mentación verbal del aprendiz. A los 75 volts, éste empe-zaba a gemir y a lamentarse, a los 150 volts pedía que lepermitieran abandonar el experimento, a los 180 gritabaque no podía aguantar más dolor, y a los 300 volts insistíaen que lo soltaran debido a que tenía un problema car-diaco. Después de los 300 volts el aprendiz no contestabaa ninguna otra pregunta posterior.

Casi todos los sujetos protestaron y, temerosos de talvez matar al aprendiz si el aumento en intensidad de loschoques le producía un infarto, insistieron en que nopodían continuar. El experimentador les contestaba quedebían hacer su trabajo. Casi todos los sujetos manifes-taron su desacuerdo. No obstante, la disensión no fuesinónimo de desobediencia. Un 62% elevó el nivel de lasdescargas al máximo de 450 volts. El nivel promedio de loschoques que administró el 38% restante fue del orden delos 370 volts, cantidad suficiente para matar incluso almás fuerte de los seres humanos.

¿Qué podríamos concluir de los resultados de Milgram?Una conclusión que salta a la vista es que la autoridad esalgo muy poderoso para conseguir que las personashagan cosas. Los sujetos del experimento de Milgram apli-caron choques de una intensidad muy superior a la queconsideraban conveniente porque les dijeron que eso eralo que debían hacer, a pesar de que podrían haber aban-donado la habitación en el momento que hubieranquerido hacerlo.

trabajan con él. La administradora del hospital también podría encontrar que tiene dema-siado trabajo y necesita una asistente. Al crear el puesto de su asistente habrá creado un puestode staff. La figura 5-3 ilustra la autoridad de línea y la autoridad de staff.

¿QUÉ DIFERENCIAS EXISTEN ENTRE LA CONCEPCIÓN CONTEMPORÁNEA Y LACONCEPCIÓN HISTÓRICA DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD? Las primeras personasen escribir sobre administración estaban enamoradas de la autoridad. Suponían que losderechos inherentes al puesto formal de alguien en una organización eran la única fuente deinfluencia. Pensaban que los gerentes eran todopoderosos. Esto tal vez fue así hace 30 o 60años. Las organizaciones eran más simples, y el staff menos importante. Los gerentesdependían muy poco de especialistas técnicos. En estas condiciones, influencia es lo mismoque autoridad. Además, cuanto más alto fuera el puesto del gerente en la organización, tantomayor sería la cantidad de influencia que tendría. No obstante, estas condiciones ya no existen.Investigadores y practicantes de la administración ahora reconocen que alguien nonecesariamente debe ser gerente para tener poder, y que el poder no guarda una relaciónperfecta con el nivel que alguien tenga dentro de la organización (vea el Dilema ético de laadministración, en la siguiente página).

La autoridad es un concepto importante en las organizaciones, pero enfocarse exclusiva-mente en la autoridad produce una visión estrecha y poco realista de la influencia. Hoy recono-cemos que la autoridad es apenas un elemento de una concepción más amplia del poder.

poderCapacidad que tiene una personapara influir en decisiones.

CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS 137

Directorejecutivo

Asistente deldirector ejecutivo

Director deoperaciones

Director deadquisiciones

Otrosdirectores

Gerentede unidad 1

Gerentede unidad 2

Otros Recursoshumanos Operaciones Adquisiciones Recursos

humanos Operaciones Adquisiciones Otros

Autoridad de línea

Autoridad de staff

Directorde recursoshumanos

FIGURA 5–3

Autoridad de línea y autoridad de staff

Dilema ético de la administraciónACATAR ÓRDENES

Una encuesta con gerentes estadounidenses ha reve-lado una diferencia significativa entre sus valores, acti-tudes y creencias personales y los que encuentran en elcentro de trabajo.12 Sin embargo, no se trata de un fenó-meno exclusivo de Estados Unidos. Los gerentes de todo el

mundo, como los de la Cuenca del Pacífico, Europa eIndia, se enfrentan a los mismos predicamentos.

Si a usted le pidieran que acatara órdenes que en suopinión son cuestionables (por ejemplo, si su jefe lepidiera que destruyera evidencia que pudiera ser usada encontra de la compañía en un tribunal), ¿las cumpliría?¿Qué pasaría si usted tan sólo no estuviera de acuerdo conlas órdenes, por ejemplo que su jefe le pidiera que le lle-vara un café por las mañanas cuando esta tarea no estáincluida en la descripción de su puesto? ¿Qué haría usteden estos casos? Más aún, ¿qué efecto piensa que tiene lacultura de un país en la disposición de las personas acumplir órdenes?

¿QUÉ DIFERENCIA HAY ENTRE AUTORIDAD Y PODER? Muchas veces confundimos eltérmino autoridad con el de poder. La autoridad es un derecho y su legitimidad se funda enel puesto que la figura de autoridad ocupa en la organización. La autoridad va con el puesto. Elpoder, por otra parte, se refiere a la capacidad que tiene la persona de influir en las decisiones.La autoridad forma parte de una concepción más amplia del poder. Es decir, los derechosformales que vienen con el puesto que la persona ocupa en la organización son sólo un medioque le permite afectar el proceso de decisión.

La figura 5-4 describe, en forma visual, la diferencia entre autoridad y poder. La distribu-ción bidimensional de los cuadros de la parte A describe la autoridad. La dimensión horizontaldefine el campo donde se aplica la autoridad. Cada agrupación horizontal representa un área fun-cional. La dimensión vertical de la estructura define la influencia que se tiene en la organización.Cuanto más alto sea el lugar que alguien ocupa en la organización, tanto mayor será su autoridad.

Por otra parte, el poder es un concepto tridimensional (el cono de la parte B en la figura5-4); incluye no sólo las dimensiones funcionales y jerárquicas, sino también una terceradimensión llamada centralidad. Aun cuando la autoridad esté definida por el puesto vertical quese ocupe en la jerarquía, el poder está compuesto tanto por el puesto vertical ocupado como porla distancia que exista entre el ocupante y el centro de la médula de poder de la organización.

138 PARTE III • ORGANIZACIÓN

Directorgeneral

Finanzas Contabilidad Marketing Producción Investigacióny desarrollo

Recursoshumanos

A. Autoridad

B. Poder

Producción

Función

Nivel deautoridad

La médula de poder

ContabilidadMarketing

Recursoshumanos

Finanzas

Investigacióny desarrollo

FIGURA 5–4

Autoridad y poder

Piense que el cono de la figura 5-4 es una organización. El centro del cono es la médula depoder. Cuanto más próximo esté alguien a la médula de poder, tanta más influencia tendrá enlas decisiones. La existencia de una médula de poder es, de hecho, la única diferencia entre A yB en la figura 5-4. La dimensión de la jerarquía vertical de A es simplemente el nivel quealguien tiene en las orillas exteriores del cono. La cúspide de éste corresponde a la cabeza de lajerarquía, la parte media del cono corresponde a la parte media de la jerarquía, y así sucesiva-mente. De igual manera, los grupos funcionales de A se convierten en aristas del cono y cadaarista representa un área funcional.

La analogía del cono reconoce explícitamente dos hechos: (1) cuanto más alto sea el lugar quealguien ocupe en la organización (aumento de autoridad), tanto más se acercará a la médula depoder; y (2) no es necesario tener autoridad para tener poder, porque uno se puede mover horizontal-mente hacia el interior, hacia la médula de poder, sin que sea necesario subir. Por ejemplo, ¿hanotado alguna vez que las y los asistentes administrativos tienen mucho poder en una compañía apesar de que tienen muy poca autoridad? Estos asistentes actúan como porteros de sus jefes y, confrecuencia, tienen bastante influencia en cuanto a quién pasa a ver a sus jefes y cuándo lo puedehacer. Es más, como normalmente el jefe depende de ellos para que le den información, tienen ciertocontrol en cuanto a lo que escuchan sus jefes. No es raro que un administrador estadounidensemedio, que gana $105,000 al año, se muestre muy cauteloso para no molestar a la ayudante adminis-trativa del jefe, que gana $45,000 al año. ¿Por qué? Porque la asistente tiene poder. La persona talvez ocupe un lugar bajo en la jerarquía de autoridad, pero está cerca de la médula de poder.

Los empleados de nivel bajo que tienen parientes, amigos o compañeros en puestos altostambién pueden estar cerca de la médula de poder. Lo mismo ocurre con los empleados quecuentan con habilidades importantes que escasean. El ingeniero de producción ubicado en unnivel bajo, pero que tiene 20 años de experiencia en una compañía, podría ser el único en todala empresa que conozca el funcionamiento interno de toda la maquinaria de producción.

centralizaciónEstá en función de la cantidad deautoridad para tomar decisionesque se delega a niveles más bajosde la organización; cuanto máscentralizada esté una organización,tanto más alto será el nivel al cualse toman las decisiones.

CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS 139

FIGURA 5–5

Tipos de poderPoder de coerción Poder basado en el miedo.

Poder de recompensa Poder basado en la capacidad para repartir algo que los demás valoran.

Poder de legitimidad Poder basado en la posición personal dentro de la jerarquía formal.

Poder de la experiencia Poder basado en experiencia, habilidad especial o conocimientospersonales.

Poder de referencia Poder basado en que alguien se identifica con la persona que tienerecursos o rasgos personales deseados.

Cuando alguna pieza de este viejo equipo se descompone, sólo este ingeniero sabe cómorepararla. De repente, la influencia del ingeniero es muy superior a la que esperaríamos con-siderando su nivel dentro de la jerarquía horizontal. ¿Qué nos dice esto del poder? Nos diceque el poder puede venir de distintas áreas (vea Desarrolle sus habilidades para crear una basede poder, en esta página). John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases depoder: coerción, recompensa, legitimidad, experiencia y referencia.13 La figura 5-5 nos muestraun resumen de estas fuentes.

¿Qué diferencia existe entre centralización y descentralización?Una de las interrogantes que debemos contestar en cuanto a la función de organizar es: “¿Enqué nivel se toman las decisiones?”. La centralización está en función de la cantidad de autori-dad para tomar decisiones que delega a niveles más bajos de la organización. Sin embargo, cen-tralización-descentralización no es un concepto disyuntivo. Por el contrario, es un fenómeno degrado. Es decir, ninguna organización está enteramente centralizada ni enteramente descentra-lizada. Pocas organizaciones, si es que hay alguna, podrían funcionar debidamente si unascuantas personas elegidas (centralización) tomaran todas las decisiones, o si éstas fueran dele-

Desarrolle sus habilidades para crear una base de poder

DESARROLLO DE UNA BASE DE PODER

Acerca de la habilidadUno de los aspectos más difíciles del poder es adquirirlo.En el caso de algunas personas el poder les viene comoalgo natural, pero en el de otras está en función delpuesto que detentan. Pero, ¿qué puede hacer una per-sona para acrecentar su poder? La respuesta sería respetara los demás, establecer relaciones de poder, establecerasociaciones, controlar información importante, acumularantigüedad, e ir adquiriendo poder por etapas.14

Pasos para practicar la habilidad1 Respetar a los demás. Uno de los aspectos funda-

mentales para adquirir poder es dar a otros el tratoque a usted le gustaría recibir. Estas palabras tal vezsean un cliché, pero encierran una verdad enorme.Si los demás no le respetan, su poder será limitado.Quizá podrían hacer lo que usted les pida, pero sólo

debido a la autoridad de su puesto. Las personastienen que saber que usted es auténtico y esoincluye el respetar a los otros. En el mundo actual,ante la enorme diversidad que existe, usted debetener sensibilidad para captar las necesidades deotros. No hacerlo puede llevarle a problemas que,en su mayor parte, podría evitar con solo encontrarel lado bueno de las personas y aceptar que casitodo el mundo hace su mejor esfuerzo y quiererealizar bien su trabajo.

2 Establecer relaciones de poder. Las personas quedetentan poder muchas veces se relacionan conotras que también lo tienen. Parece ser un fenó-meno natural, son lobos de la misma camada. Ustedsólo tiene que detectar a estas personas e imitar sucomportamiento. La idea es que usted provoqueque las personas con poder adviertan su existenciay que les permita observarle en distintas situaciones.

(continúa)

140 PARTE III • ORGANIZACIÓN

Sencillamente no ocurre. El poder se adquiere porfases. Cuando vaya adquiriendo poder, recuerde queel inicio es lento; ya tendrá ocasión de demostrarque es capaz de manejarlo. Cuando supere unaprueba, probablemente le conferirán más poder.

Practicar la habilidadMargaret es supervisora de la división de ventas por inter-net de un detallista de ropa. Ha hecho saber que estádedicada a la empresa y que piensa hacer una carrera enella. Margaret trabaja duro y es confiable, se ha ofrecidode voluntaria para trabajar en proyectos extraordinarios,ha tomado cursos internos de desarrollo y se ha unido aun comité dedicado a mejorar la seguridad de los emplea-dos en el trabajo. El jefe del departamento le asignó latarea de investigar lo relativo a muebles ergonómicos paraoficina. Margaret empleó varias horas de su comida parareunirse con el jefe de recursos humanos y preparar suinforme. Presentó el informe tarde, pero se disculpódiciendo que su ayudante había perdido varias páginas yque las había tenido que volver a preparar durante el finde semana. El informe fue bien recibido y varios de suscompañeros piensan que Margaret merecería un ascensocuando se presente la próxima vacante.

Evalúe la habilidad de Margaret para crear una basede poder. ¿Cuáles de sus acciones le pueden ser útilespara alcanzar su meta? ¿Hay algo que debería haberhecho de otra manera?

3 Establecer asociaciones. Desde pequeños sabe-mos que los grupos grandes son más fuertes. En elmundo del “poder” ocurre lo mismo. Si usted seasocia con otros, formará parte de un grupo quereúne la energía de todos los miembros con elobjeto de establecer una gran base de poder. Estosgrupos, llamados también coaliciones, se formanpara influir en distintos hechos.

4 Controlar información importante. Colóqueseen una posición que le permita tener acceso a infor-mación que otros consideren importante. El accesoa la información es especialmente importante en unmundo en el cual la vida de las personas dependetanto de la información que procesan. Uno de losmejores medios para adquirir este poder es seguiraprendiendo. Encontrar enfoques nuevos pararesolver problemas añejos o crear un proceso espe-cial son dos vías para adquirir un grado de especia-lidad que le harán indispensable en la organización.

5 Acumular antigüedad. La antigüedad tiene ciertarelación con el control de la información. Ustedpuede acumular poder por el solo hecho de llevarmucho tiempo en un lugar. Las personas suelenrespetar a otros que han vivido los tiempos buenosy malos de una organización. Su experiencia lespermite tener una perspectiva o una informaciónque los novatos no tienen.

6 Adquirir poder por etapas. Nadie pasa de care-cer de poder hoy a tener mucho poder mañana.

gadas en el nivel más próximo a los problemas (descentralización). Así, veamos lo que pensa-ban las primeras personas que escribieron sobre administración con respecto a la centralizacióny cómo se presenta en la actualidad.

Los primeros que escribieron sobre administración propusieron que, en una organización, lacentralización dependía de la situación.15 Su objetivo era el uso óptimo y eficiente de losempleados. Las organizaciones tradicionales estaban estructuradas en forma de pirámide, con elpoder y la autoridad concentrados cerca de la cúspide de la organización. Debido a esta estruc-tura, las decisiones centralizadas han sido, históricamente, las predominantes; pero las organiza-ciones de hoy se han tornado más complejas y están respondiendo a los dinámicos cambios desus entornos. Por ello, muchos gerentes piensan que las decisiones las deben tomar las personasque están más cerca de los problemas, independientemente de su nivel en la organización. Dehecho, en los últimos años, la tendencia cuando menos en organizaciones de Canadá y EstadosUnidos ha sido hacia lograr una mayor descentralización en las organizaciones.16

Hoy, los gerentes muchas veces eligen la cantidad de centralización o descentralizaciónque les permitirá implementar mejor sus decisiones y alcanzar las metas de la organización.17

No obstante, lo que funciona en una organización no necesariamente funcionará en otra. Por lotanto, los gerentes deben determinar la cantidad de descentralización necesaria para cada orga-nización y para las unidades de trabajo implementadas dentro de ella. Usted seguramenterecuerda que, en el capítulo 2, uno de los temas centrales de nuestro planteamiento relativo aotorgar facultades a los empleados era la cuestión de delegarles autoridad para tomar decisionesen cosas que afectan su trabajo, y de cambiar su forma de pensar con respecto al trabajo. Éste esel problema de la descentralización en el trabajo. No obstante, considere que esto no implicaque la alta gerencia deje de tomar decisiones.

descentralizaciónDelegar autoridad para la toma de decisiones hacia los niveles másbajos de la organización.

(continúa)

CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS 141

� Por funciones Agrupar a los empleados de acuerdo con las funciones que desempeñan(por ejemplo, ingeniería, sistemas contables de información, recursoshumanos)

� Por productos Agrupar a los empleados de acuerdo con los principales productosy/o servicios o servicios que la empresa genera (por ejemplo, calzado para damas, calzado

para caballeros, ropa, atención médica, seguridad social, recreación� Por clientes Agrupar a los empleados de acuerdo con los problemas y necesidades de

los clientes (por ejemplo, venta al por mayor, venta al detalle, gobierno)� Geográfica Agrupar a los empleados de acuerdo con su ubicación (por ejemplo, en el

norte, en el sur, en la región central, en el este)� Por procesos Agrupar a los empleados de acuerdo con el flujo de trabajo o de clientes

(por ejemplo, pruebas, pagos)

FIGURA 5–6

Tipos dedepartamentalización

¿Puede usted identificar cinco formas de departamentalizar?Los primeros que escribieron sobre administración argumentaban que las actividades de laorganización debían ser especializadas y estar agrupadas en departamentos. La especializa-ción del trabajo produce especialistas que requieren coordinación. Al reunir a los especialistasen departamentos, bajo la dirección de un gerente, se facilita dicha coordinación. Tales departa-mentos suelen estar basados en las funciones laborales que se desempeñen, en el producto oservicio que se ofrece, en el cliente o consumidor meta, en el territorio geográfico que se cubra,o en el proceso utilizado para convertir los insumos en productos. Estos primeros autores noeran partidarios de un método único para formar los departamentos. El o los métodos usadosdebían reflejar la agrupación que sirviera mejor para alcanzar los objetivos de la organización ylas metas de las unidades individuales (vea la figura 5-6).

¿CÓMO SE AGRUPAN LAS ACTIVIDADES? Una de las formas más populares de agrupar lasactividades es de acuerdo con las funciones que se desempeñan y se le llama departamentalizaciónpor funciones. Un gerente podría organizar su planta dividiendo a los especialistas deingeniería, contabilidad, sistemas de información, recursos humanos, y adquisiciones endepartamentos. La departamentalización por funciones se puede usar en todo tipo deorganizaciones. Las funciones son lo único que cambia para reflejar los objetivos y lasactividades de la organización. La principal ventaja de la departamentalización por funciones esque se obtienen economías de escala al colocar a personas con las mismas habilidades yespecialidades en unidades comunes.

La departamentalización por productos y/o servicios centra su atención en las princi-pales áreas de la empresa. Cada gran área de productos y/o servicios de la compañía está sujetaa la autoridad de un gerente general, quien es especialista en todo lo que tiene que ver con suslíneas de productos y/o servicios, y también es el responsable de las mismas. Una compañía quedepartamentaliza por productos es L.A. Gear. Su estructura está basada en las distintas líneas deproductos que maneja, las cuales incluyen calzado para damas y caballeros, así como ropa yaccesorios. Si las actividades de una organización estuvieran relacionadas con servicios, enlugar de con productos, como en el caso de L.A. Gear, cada servicio estaría agrupado en formaautónoma. La ventaja de la agrupación por producto o por ser-vicio es que aumenta la responsabilidad de su desempeño,porque todas las actividades relacionadas con un producto oservicio específicos están bajo la dirección de un solo gerente.

El tipo particular de cliente que la organización quierealcanzar también puede dictar la forma de agrupar a losempleados. Las actividades de ventas en una empresa de artícu-los para oficina, por ejemplo, se pueden dividir en tres departa-mentos que atiendan a los clientes detallistas, a los mayoristas,y al gobierno. Un bufete de abogados podría segmentar a supersonal con base en servicios a clientes individuales o a com-pañías. La hipótesis que sustenta la idea de la departamentali-zación por clientes es que los clientes de cada departamentotienen una serie de problemas y necesidades en común y quehay especialistas que los pueden enfrentar mejor.

Los funcionarios municipalesusan la departamentalizaciónpor funciones para organizar alos empleados de acuerdo con sus habilidades yespecializaciones. Losdepartamentos típicos incluyenal de policía, bomberos,tránsito, recursos humanos,finanzas, obras públicas, ydesarrollo económico. Lostrabajadores que se muestranaquí son empleados deldepartamento de parques yesparcimiento de París, Texas.Ellos usan sus habilidadesespecializadas, como laremoción de árboles, en elmantenimiento de parques yespacios públicos de la ciudad.Fuente: AP Photo/The Paris News,Sam Craft.

organización orgánicaEstructura en que existe pocaespecialización, pocos formalismosy poca centralización.

organización mecanicistaBurocracia; estructura en que existe muchaespecialización, formalismos y centralización.

Self-AssessmentLibrary (S.A.L.) Visite la Self —AssessmentLibrary 3.0 y complete losmódulos S.A.L. III. A.41, WhatType of Organization StructureDo I Prefer?

departamentalización por procesosAgrupar las actividades de acuerdocon el flujo del trabajo o de losclientes.

departamentalizacióngeográficaAgrupar las actividades porterritorio.

142 PARTE III • ORGANIZACIÓN

Otra forma de departamentalizar es con base en la geografía o el territorio, es decir, ladepartamentalización geográfica. La función de ventas puede tener zonas localizadas aloeste, sur, oeste medio y este. Si los clientes de una organización están diseminados sobre unazona geográfica extensa, esta forma de departamentalizar puede ser muy valiosa. Por ejemplo,en el nuevo milenio, la estructura organizacional de Coca-Cola refleja las operaciones de lacompañía en dos amplias zonas geográficas: el sector de Norteamérica y el sector internacional(que incluye los grupos de la Cuenca del Pacífico, la Comunidad Europea, el Noreste de Europay África, y de América Latina).

La última forma de dividir es la departamentalización por procesos, en cuyo caso las activi-dades se agrupan de acuerdo con el flujo del trabajo o de los clientes como se hace en los departa-mentos de vehículos automotores de muchas entidades gubernamentales. Las unidades se organi-zan de acuerdo con las habilidades necesarias para realizar ciertos procesos. Si usted alguna vez haestado en una oficina estatal de vehículos automotores para sacar su licencia de conducir, probable-mente habrá experimentado la departamentalización por procesos, donde diferentes departamentosmanejan solicitudes de licencia, pruebas, y pagos. Debido a que cada proceso requiere de diferenteshabilidades, este método es la base de la categorización homogénea de actividades.

¿CUÁLES SON LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS VISIONES CONTEMPORÁNEA E HISTÓRICADE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN? Casi todas las organizaciones grandes siguen usando lamayor parte o todos los grupos de departamentos que sugirieron las primeras personas queescribieron sobre administración. Por ejemplo, Black & Decker organiza cada una de susdivisiones de acuerdo con líneas funcionales, sus unidades de fabricación en torno a los procesos,sus ventas con base en zonas geográficas, y sus zonas de ventas por agrupación de clientela. Noobstante, es preciso mencionar la tendencia más reciente; es decir, ahora la departamentalizaciónrígida se complementa usando equipos que cruzan los límites tradicionales de los departamentos.

El entorno competitivo actual ha vuelto a centrar la atención de los gerentes en sus clientes.Muchas organizaciones, con el propósito de ceñirse mejor a las necesidades de los clientes y detener capacidad para responder a los cambios que registran esas necesidades, ahora hacenmayor hincapié en la departamentalización por clientela. También estamos observando queexisten muchos más equipos que se usan como instrumento para alcanzar los objetivos de laorganización. Casi todas las 500 empresas de Fortune están usando alguna forma de equipo.18

A medida que las tareas se han vuelto más complejas y que se necesitan distintas habilidadespara realizarlas, los gerentes han usado los equipos y las fuerzas de tarea cada vez con mayorfrecuencia. En el capítulo 9 analizaremos este tema.

Si combinamos los elementos de la estructura organizacional básica, llegamos a lo que lamayor parte de los primeros autores consideraban el diseño ideal de una estructura: la organi-zación mecanicista o burocrática. Hoy reconocemos que no hay una estructura ideal de orga-nización única que sirva para todas las situaciones.

Variables contingentes que afectan la estructuraLa estructura más adecuada que vayamos a emplear dependerá de factores contingentes. En estasección presentamos dos modelos genéricos de una estructura organizacional y, a continuación,analizamos las variables contingentes más comunes: estrategia, tamaño, tecnología, y contexto.

¿Qué diferencias hay entre una organización mecanicista y una orgánica?La figura 5-7 describe dos formas de organización.19 La organización mecanicista (o burocracia)fue el resultado natural de haber combinado los seis elementos de la estructura organizacional.El hecho de respetar el principio de la cadena de mando aseguraba la existencia de una jerarquíaformal de autoridad, donde cada persona era controlada y supervisada por un superior. Conservaruna esfera de control pequeña en los niveles cada vez más altos de la organización creaba estruc-turas altas e impersonales. A medida que aumentaba la distancia entre la cima y la base de la orga-nización, la alta gerencia imponía cada vez más reglas y reglamentos. Como la alta gerencia nopodía controlar las actividades de los niveles más bajos mediante observación directa ni comprobarque se usaran prácticas estándar, sustituía esta falta con reglas y reglamentos. Las primeras per-sonas que escribieron sobre administración creían que era necesario dividir el trabajo en forma con-siderable, y así crearon empleos sencillos, rutinarios y estandarizados. La mayor especializaciónderivada de la departamentalización aumentó la impersonalidad y la necesidad de contar conmuchos estratos de gerentes que se encargaran de coordinar los departamentos especializados.

La organización orgánica es una forma muy adaptable, se caracteriza por ser tan laxa yflexible como rígida y estable es la organización mecanicista. En lugar de tener reglamentos

departamentalización porproductos y/o serviciosAgrupar las actividades de acuerdo con los productos que seproducen.

departamentalización por clientesAgrupar las actividades de acuerdocon la clientela.

departamentalización por funcionesAgrupar las actividades de acuerdo con las funciones que sedesempeñan.

CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS 143

ORGÁNICA

Colaboración (vertical y horizontal)

Obligaciones aceptables

Pocas reglas

Comunicación informal

Autoridad de decisión descentralizada

Estructuras más planas

Relaciones jerárquicas rígidas

Obligaciones fijas

Muchas reglas

Canales de comunicación formales

Autoridad de decisión centralizada

Estructuras más altas

MECANICISTA

FIGURA 5–7

Organización mecanicistay organización orgánica

y trabajos estandarizados, la estructura libre de la organización orgánica le permite cambiar conla velocidad requerida.20 Existe la división del trabajo, pero las tareas que desempeñan las per-sonas no están estandarizadas. Los empleados suelen ser profesionales que dominan la técnicay están preparados para encarar distintos problemas. Necesitan muy pocas reglas formales ymuy poca supervisión directa porque su preparación les ha inculcado las normas de una con-ducta profesional. Por ejemplo, un ingeniero petrolero no necesita recibir procedimientos sobrecómo localizar fuentes de petróleo a millas de la costa. El ingeniero puede resolver solo casitodos los problemas, o hacerlo después de charlar con algunos colegas. Las normas profesiona-les guían su comportamiento. En la organización orgánica existe muy poca centralización paraque el profesional pueda responder velozmente a los problemas y porque es imposible espe-rar que la alta gerencia cuente con los conocimientos especializados necesarios para tomar lasdecisiones que se requieren.

¿Cuándo es conveniente usar uno u otro de estos modelos? Veamos las variables contin-gentes que afectan la estructura organizacional.

¿Cómo afecta la estrategia a la estructura?La estructura de una organización es un medio que sirve a la gerencia para alcanzar sus obje-tivos. Debido a que éstos se derivan de la estrategia general de la organización, es completa-mente lógico que la estrategia y la estructura estén estrechamente relacionadas. Por ejemplo, sila organización se dedica a prestar ciertos servicios digamos protección policiaca en una comu-nidad, su estructura deberá propiciar la existencia de servicios estándar y eficientes. Asimismo,si una organización pretende emplear una estrategia de crecimiento al entrar en los mercadosglobales, requerirá de una estructura flexible, fluida, y que se adapte velozmente al contexto.Luego entonces, la estructura de la organización debe ceñirse a la estrategia. Además, si lagerencia aplica un cambio importante a la estrategia de su organización, tendrá que modificarla estructura para dar cabida a ese cambio y apoyarlo.

La primera investigación importante realizada sobre la relación entre estrategia y estruc-tura fue el estudio de 100 grandes compañías de Estados Unidos realizado por AlfredChandler.21 Tras estudiar el desarrollo que esas organizacio-nes habían registrado a lo largo de 50 años y de reunir muchashistorias sobre compañías como DuPont, General Motors,Standard Oil de Nueva Jersey, y Sears, Chandler llegó a la con-clusión de que los cambios en la estrategia de las compañíaspreceden y llevan a cambios en la estructura organizacional.Concretamente, encontró que las organizaciones a menudoempiezan con un solo producto o una sola línea. La sencillez dela estrategia sólo requiere de una estructura sencilla o laxa paraejecutarla. Las decisiones pueden estar centralizadas en manosde un solo gerente general y los formalismos y las compleji-dades serán mínimos. A medida que las organizaciones van cre-ciendo, sus estrategias se van tornando más ambiciosas y elabo-radas. Las investigaciones, en general, han corroborado larelación entre estrategia y estructura usando la terminología de

En Southwest Airlines, unaestructura orgánica ayuda a losempleados a cumplir lapromesa de la aerolínea de proporcionar a los pasajerosun servicio de alta calidad. Pormedio de sus programas decapacitación, Southwest inculcaen sus empleados estándares deconducta profesional paratomar decisiones relacionadascon el servicio mientras tratanlos problemas normales de losviajes aéreos, como el maltiempo y factores mecánicosimprevistos. Los empleadosfacultados reaccionanrápidamente a los problemascon competencia técnica,calidez, simpatía, y diversión.Fuente: © Erich Schlegel/DallasMorning News/Corbis. Todos losderechos reservados.

144 PARTE III • ORGANIZACIÓN

las estrategias que presentamos en el capítulo 3.22 Por ejemplo, las organizaciones que siguenuna estrategia de diferenciación (vea el capítulo 3) deben ser innovadoras para poder sobrevivir.Si no son capaces de mantener su singularidad, pueden perder su ventaja competitiva. Unaorganización orgánica encaja mejor con esta estrategia porque es flexible y aumenta la capaci-dad de adaptación. Por otra parte, la estrategia del liderazgo en costos busca estabilidad y efi-ciencia, las cuales contribuyen a producir bienes y servicios a bajo costo. Asimismo, la mejormanera de lograr lo anterior es con una organización mecanicista.

¿Cómo afecta el tamaño a la estructura?Existe bastante evidencia histórica de que el tamaño de una organización afecta significativa-mente a su estructura.23 Por ejemplo, las organizaciones grandes —aquellas que normalmentetienen 2,000 o más empleados tienden a implementar mayor división del trabajo, mayor dife-renciación horizontal y vertical, así como más reglas y reglamentos que las organizacionespequeñas. No obstante, la relación no es lineal, pues el tamaño produce menos efectos a medidaque la organización se expande. ¿Por qué? En esencia, porque cuando una organización tienealrededor de 2,000 empleados ya es bastante mecanicista. Así, 500 empleados más no tendrándemasiado efecto. Por otra parte, sumar 500 empleados a una organización que sólo tiene 300elementos seguramente producirá un giro hacia una estructura más mecanicista.

¿Cómo afecta la tecnología a la estructura?Toda organización emplea alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en productos. Laorganización, para alcanzar sus objetivos, usa equipo, materiales, conocimientos y personas exper-tas y los reúne en ciertos tipos y patrones de actividad. Por ejemplo, los trabajadores de Maytagfabrican lavadoras, secadoras, y otros electrodomésticos en una línea de producción estandarizada.Los empleados de Kinko’s producen trabajos de copiado según las necesidades de sus clientes indi-viduales. Y los empleados de Bayer AG trabajan en una línea de producción de flujo continuo parafabricar sus fármacos. Cada uno de estos métodos representa un tipo de tecnología.

A lo largo de los años se han realizado distintos estudios acerca de los efectos que producela tecnología.24 Por ejemplo, en un estudio que realizó Joan Woodward, una académicabritánica, encontró que existe una clara relación entre el tamaño de las series de producción y laestructura de la empresa. También encontró que la eficacia de las organizaciones guardabarelación con qué tan bien “encajaban” la tecnología y la estructura.25 La mayor parte de estosestudios, como el de Woodward, se han concentrado en los procesos o métodos aplicados paratransformar los insumos en productos y en las diferencias basadas en su grado de rutina. Trescategorías, que representan a tres distintas tecnologías, mostraron crecientes niveles de comple-jidad y sofisticación. La primera categoría, producción unitaria, describía la producción deartículos en unidades o lotes pequeños. La segunda, producción en masa, describía la fabri-cación de lotes grandes. Por último, la tercera y más compleja técnicamente, la producción deproceso, incluía la fabricación mediante procesos continuos. Los procesos o métodos quetransforman los insumos de la organización en productos varían de acuerdo con su grado derutina. En general, cuanto más rutinaria sea la tecnología, más estandarizada y mecanicista serála estructura. Por el contrario, las organizaciones que poseen tecnologías menos rutinariastienen más probabilidades de presentar estructuras orgánicas.26

¿Cómo afecta el entorno a la estructura?En el capítulo 2 examinamos cómo el entorno de la organización imponía límites a la discre-cionalidad de los gerentes. El entorno también tiene un efecto importante en la estructura orga-nizacional. En esencia, las organizaciones mecanicistas son más eficaces en entornos estables.Las organizaciones orgánicas encajan mejor en entornos dinámicos e inciertos.

La evidencia acerca de la relación entre el entorno y la estructura sirve para explicarporqué tantos gerentes han reestructurado sus organizaciones para hacerlas esbeltas, veloces yflexibles.27 La competencia global, acelerada por la innovación de productos de todos los com-petidores, y la presión de los clientes que exigen mayor calidad y velocidad en las entregas, sonejemplos de las dinámicas fuerzas del entorno.28 Las organizaciones mecanicistas suelen estarpoco preparadas para responder a cambios rápidos en el entorno. En consecuencia, los gerentes,como los de Samsung Electronics, están rediseñando sus organizaciones para volverlas másorgánicas.29 Así, Samsung ha obtenido importantes aumentos en ventas y ganancias netas.

producción unitariaProducción en unidades o lotespequeños.

producción en masaProducción de lotes de fabricacióngrandes.

producción de procesoProducción en procesos continuos.

estructura simpleOrganización con pocaespecialización y formalismos, pero con gran centralización.

CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS 145

Aplicaciones del diseño de la organización¿Qué tipos de diseño de la organización tienen compañías comoGeneral Foods, National Cooperative Bank y eBay? Veamos losdiversos tipos de diseño de la organización que encontramos enlas organizaciones contemporáneas.

¿Qué es una estructura simple?Como proyectos emprendedores, casi todas las organizacionesinician con una estructura simple. Este diseño de organizaciónrefleja que hay un dueño, que también es presidente, y emplea-dos que dependen directamente de él o de ella.

La definición de la estructura simple se basa más bien enlo que no es que en lo que sí es. No es una estructura elaborada.30 Si usted encuentra una orga-nización que parece estar muy poco estructurada, probablemente corresponderá al tipo simple.Es decir, tiene poca especialización laboral, pocas reglas que rigen las operaciones, y autoridadcentralizada en una sola persona: el dueño. La estructura simple es una organización “plana”que, por lo general, tiene dos o tres niveles verticales y un conjunto laxo de empleados quegozan de facultades, además de que la autoridad para tomar decisiones está centralizada enellos mismos.

La estructura simple es la que, generalmente, usan los negocios pequeños. Es rápida, flexi-ble, no resulta caro mantenerla y la responsabilidad que corresponde a cada quien está muyclara. No obstante, sólo es efectiva para organizaciones pequeñas. Va dejando de ser adecuadaa medida que la organización crece porque tiene pocas políticas o reglas para guiar sus opera-ciones y está muy centralizada, lo cual produce exceso de información en la cúspide. Conformeva aumentando el tamaño, la toma de decisiones se va haciendo más lenta y, con el tiempo,incluso puede llegar a un punto muerto si el único ejecutivo quiere seguir tomando todas lasdecisiones. Si no se cambia la estructura ni se le adapta al tamaño, es probable que la empresapierda fuerza y, a la larga, quiebre. La otra debilidad de la estructura simple es el enorme riesgoque representa: si algo le ocurriera al dueño-gerente, entonces se perdería el centro de informa-ción y de toma de decisiones.

¿Qué entendemos por burocracia?Muchas organizaciones no se quedan en la estructura simple. Con frecuencia, la decisión estomada por elección o porque los factores contingentes de la estructura la determinan. Porejemplo, cuando la producción o las ventas aumentan sustantivamente, las compañías suelenllegar a un punto donde requieren más empleados. A medida que la cantidad de éstos aumenta,las reglas informales para trabajar, propias de la estructura simple, ceden el paso a reglas másformales. Se instituyen reglas y reglamentos; se crean departamentos, y se suman estratos deadministración para coordinar las actividades del personal de los departamentos. En este punto,se crea una burocracia. Dos de las alternativas más populares para un diseño burocráticoderivaron de la departamentalización por funciones y por productos. Su nombre correcto seríaestructura funcional y estructura divisional, respectivamente.

¿POR QUÉ LAS COMPAÑÍAS IMPLEMENTAN ESTRUCTURAS FUNCIONALES? Hace unascuantas páginas comentamos sobre departamentalizar por funciones. La estructura funcionalsimplemente amplía la orientación funcional para convertirla en la forma predominante en todala organización. Como lo muestra la figura 5-8, la gerencia puede optar por organizar suestructura agrupando las especialidades ocupacionales por similitud o afinidad. Por ejemplo,Revlon, Inc., está organizada en funciones de operaciones, finanzas, recursos humanos, einvestigación y desarrollo de productos. La fuerza de la estructura funcional radica en lasventajas que se derivan de la especialización laboral. Reunir las especialidades produceeconomías de escala, reduce la duplicación de personal y equipo, y hace que los empleados sesientan cómodos y satisfechos porque les brinda la oportunidad de hablar el mismo idioma consus compañeros. La debilidad más evidente de la estructura funcional, sin embargo, es que laorganización con frecuencia pierde de vista sus mejores intereses en aras de perseguir las metasfuncionales. No existe una función enteramente responsable de los resultados, por lo tanto, los

Las pequeñas empresas, comoesta florería de la ciudad deNueva York, por lo generaltienen una estructura simple.Como empleada facultada, estadiseñadora floral asistente lerinde cuentas al propietario dela florería, quien tiene laautoridad y tambiéndesempeña muchas de lasactividades cotidianas que serequieren para proporcionar unservicio de calidad al cliente.Fuente: © Cherter Higgins Jr/NewYork Times.

estructura funcionalOrganización en la que se agrupanlas especialidades ocupacionalespor similitud o afinidad.

estructura matricialOrganización mediante la cual sedesigna a los especialistas de losdepartamentos funcionales paraque trabajen en uno o variosproyectos encabezados por ungerente de proyecto.

estructura divisionalOrganización compuesta porunidades autónomas.

146 PARTE III • ORGANIZACIÓN

Marketing

Planeación y economía

Suministro y distribución

Fabricación

Marketing

Planeación y economía

Suministro y distribución

Fabricación

Marketing

Planeación y economía

Suministro y distribución

Fabricación

Presidente

Vicepresidentede combustibles

Vicepresidentede lubricantes

y ceras

Vicepresidentede químicos

FIGURA 5–9

Estructura divisional

Gerentede planta

Gerentede ingeniería

Gerentede contabilidad

Gerentede sistemas de

información

Gerentede recursoshumanos

Gerentede adquisiciones

FIGURA 5–8

Estructura funcional

miembros de las funciones individuales se aíslan y saben muy poco de lo que están haciendo laspersonas ubicadas en otras funciones.

¿QUÉ ES LA ESTRUCTURA DIVISIONAL? La estructura divisional es un diseño de laorganización compuesto por unidades o divisiones autocontenidas. General Foods y PepsiCohan implementado esta estructura. Partiendo de la departamentalización por productos (vea lafigura 5-9), cada división suele ser autónoma y tiene un gerente de división responsable deldesempeño, con total autoridad para la toma de decisiones relacionadas con estrategias yoperaciones. En casi todas las estructuras divisionales las oficinas centrales ofrecen servicios deapoyo a las divisiones, por ejemplo servicios financieros y jurídicos. Claro que la oficina centraltambién actúa como supervisor externo para coordinar y controlar las distintas divisiones. Porconsiguiente, las divisiones son autónomas pero dentro de determinados parámetros. La ventajaprincipal de la estructura divisional es que se concentra en los resultados. Los gerentes dedivisión tienen plena responsabilidad de un producto o servicio. La estructura divisionaltambién libra a los directivos de la oficina central de tener que ocuparse con respecto a losdetalles diarios de las operaciones, de modo que puedan prestar atención a la planeaciónestratégica y de largo plazo. La desventaja mayor de la estructura divisional es que duplicaactividades y recursos. Por ejemplo, cada división podría tener un departamento de investigacionesde mercado. En ausencia de divisiones autónomas, todas las investigaciones de mercado de laorganización podrían estar centralizadas y serían realizadas a un costo mucho menor del querequiere la estructura divisional. Por lo tanto, en virtud de que la forma divisional duplicafunciones, aumenta los costos de la organización y disminuye su eficiencia.

¿Puede el diseño de la organización asimilar las ventajas de las burocracias y eliminar sus desventajas?La estructura funcional ofrece las ventajas que se derivan de la especialización. La estructuradivisional se enfoca más hacia los resultados, pero produce duplicación de actividades y recur-sos. ¿Existe una estructura que combine las ventajas de la especialización funcional con elenfoque y la explicación de responsabilidades que ofrece la departamentalización por produc-tos? Sí, y se llama estructura matricial.31

CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS 147

La figura 5-10 contiene la estructura matricial de una compañía aeroespacial. Observe queen la parte superior de la figura aparecen las funciones conocidas de ingeniería, contabilidad,recursos humanos, fabricación, etc. En la dimensión vertical, sin embargo, aparecen los distin-tos proyectos en los que está trabajando la empresa aeroespacial actualmente. Cada programaes dirigido por un gerente, quien habilita su proyecto con personal de los departamentos fun-cionales. Sumar esta dimensión vertical a la horizontal tradicional de los departamentosfuncionales entreteje, de hecho, los elementos de la departamentalización por funciones y porproductos y, por eso, se le llama matricial.

La característica singular de la matriz es que, en esta estructura, los empleados tienen,cuando menos, dos jefes: el gerente del departamento funcional y los gerentes de proyecto oproducto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que for-man parte del equipo de su proyecto; pero la autoridad la comparten dos gerentes.Normalmente, el gerente de proyecto tiene autoridad sobre los empleados del proyecto conrespecto a las metas del proyecto, pero decisiones como ascensos, recomendaciones parasalarios y revisiones anuales siguen siendo responsabilidad del gerente funcional. El gerente deproyecto y el funcional, para poder trabajar con eficacia, se deben comunicar regularmente ycoordinar las exigencias que imponen a los empleados que comparten.32

La fortaleza básica de la matriz es que facilita la coordinación de un conjunto de muchosproyectos, complejos e interdependientes, al mismo tiempo que conserva las economías queresultan de la agrupación de los especialistas funcionales que han sido reunidos. Las grandesdesventajas de la matriz son la confusión que produce y su propensión a crear luchas de poder.Cuando se descarta el principio de la cadena de mando, aumenta la ambigüedad en forma signi-ficativa. Se presentan confusiones en cuanto a quién depende de quién. Confusión yambigüedad, a su vez, sientan las bases para las luchas de poder.

¿Qué es una estructura basada en equipos?En una estructura basada en equipos, toda la organización está compuesta por grupos o equi-pos de trabajo encargados de desempeñar el trabajo.33 Sobra decir que, con esta estructura, losmiembros del equipo tienen autoridad para tomar las decisiones que les atañen porque no existe

Fabricación

Grupode fabricación

Administraciónde contratos

Grupo decontabilidad

Adquisiciones ContabilidadRecursoshumanos

ProyectoAlfa

Grupode diseño

Grupo decontratos

Grupo derecursos humanos

Grupo derecursos humanos

Grupo derecursos humanos

Grupo derecursos humanos

Grupode diseño

Grupode diseño

Grupode diseño

ProyectoBeta

ProyectoGama

ProyectoOmega

Grupode fabricación

Grupode fabricación

Grupode fabricación

Grupo decontratos

Grupo decontratos

Grupo decontratos

Grupo deadquisiciones

Grupo deadquisiciones

Grupo deadquisiciones

Grupo deadquisiciones

Grupo decontabilidad

Grupo decontabilidad

Grupo decontabilidad

Ingenieríade diseño

FIGURA 5–10

Ejemplo de estructura matricial

estructura basada en equiposOrganización compuestaenteramente por grupos o equiposde trabajo.

organización de aprendizajeOrganización que ha desarrolladola capacidad de adaptarse ycambiar continuamente porquetodos los miembros desempeñanun papel activo en la identificacióny resolución de asuntosrelacionados con el trabajo.

organización sin fronterasOrganización que no está definidani limitada por las fronteras ocategorías que imponen lasestructuras tradicionales.

148 PARTE III • ORGANIZACIÓN

BMW Group opera como unaorganización sin fronteras en eldesarrollo y producción de susBMW, Rolls-Royce y Mini. Lacompañía usa herramientasvirtuales como programas dediseño en computadora,modelos de simulación, y unared de producción flexible de14 plantas ubicadas en 12países para responderrápidamente y con flexibilidada las fluctuaciones del mercadoy a las preferencias individualesde sus clientes.Fuente: © Getty Images, Inc.

una cadena rígida de mando en este orden laboral.¿En qué benefician las estructuras de equipos a laorganización? Veamos lo que ocurrió en NationalCooperative Bank de Washington, D. C.34

Los funcionarios del banco se dieron cuenta deque su estructura funcional en el área de préstamosestaba retardando el proceso de toma de decisiones ylimitando su servicio al cliente a menudo se reque-rían 20 semanas para procesar un préstamo. Comoresultado, reestructuraron el banco en equipos querepresentaban industrias específicas como cuidadode la salud, distribución, etc., basándose en losdiversos aspectos administrativos de cada industria.Con esto, el banco redujo significativamente eltiempo de procesamiento de los préstamos, la satis-facción de los clientes aumentó, y también la parti-cipación de sus empleados. En la fábrica de AMS

Hillend basada en Edimburgo, Escocia, una estructura basada en equipos para su producción detableros de circuitos produjo “mayor respuesta de sus clientes, mayor calidad y eficiencia, y unaumento del 88% en su productividad”.35

Aunque las estructuras basadas en equipos han sido positivas, no basta con acomodar a losempleados en equipos. Los empleados deben ser capacitados para trabajar en equipo, recibircapacitación interdisciplinaria para desarrollar sus habilidades, y obtener un salario adecuado.Sin un plan de pago basado en equipos implementado apropiadamente, se pueden perdermuchos de los beneficios de esta estructura.36

¿Por qué hay una tendencia hacia la organización sin fronteras?La última aplicación de un diseño de organización que mencionaremos es la de la organización sinfronteras. Una organización sin fronteras no está definida ni limitada por las fronteras o categoríasque imponen las estructuras tradicionales. Borra las fronteras históricas que rodean a la organi-zación porque aumenta su interdependencia del entorno.37 A veces llamadas organizaciones en red,organizaciones que aprenden, compañías sin barreras, modulares o virtuales,38 las estructuras sinfronteras abarcan todos los aspectos de la organización. En lugar de tener especialidades fun-cionales ubicadas en departamentos que trabajan en tareas distintivas, estas organizaciones sinlímites internos agrupan a los empleados para que cumplan con una competencia medular (vea elcapítulo 3). Por ejemplo, eBay se ha convertido en líder mundial en el mercado del intercambio enlínea en parte por medio de su empresa virtual. Es decir, eBay “no tiene inventario, almacenes nifuerza de ventas”, ¡y sin embargo intercambia casi $10 mil millones en artículos cada año!39

No obstante, las organizaciones sin fronteras no son tan sólo organizaciones más planas.Tratan de eliminar las barreras verticales, horizontales e interorganizacionales. Sin embargo,para conseguirlo, muchas veces se requiere de una revolución en su interior.40 Es decir, losgerentes deben derrumbar las jerarquías tradicionales que a veces llevan muchos decenios.41

Las organizaciones horizontales requieren equipos de trabajo interdisciplinarios, que tenganautoridad para tomar las decisiones necesarias, y que asuman su responsabilidad en los resulta-dos mensurables. ¿Qué factores han contribuido al surgimiento de los diseños sin fronteras enlas organizaciones actuales? Sin lugar a dudas, muchos de los temas analizados en el capítulo 2han tenido un efecto. Concretamente, la globalización de mercados y competidores ha desem-peñado un rol fundamental. Las organizaciones sin fronteras satisfacen mejor la necesidad quetiene la organización de responder y adaptarse al complejo y dinámico entorno. Los cambiostecnológicos también han contribuido a este movimiento. Los adelantos en la potencia de lascomputadoras, el software “inteligente” y las telecomunicaciones permiten la existencia sinfronteras de las organizaciones de comercio electrónico. Cada organización apoya la red deinformación que hace posible la existencia del centro de trabajo virtual.42

¿Cómo se crea una organización de aprendizaje?El concepto de organización de aprendizaje no implica un diseño específico, sino que describeun modo de pensar o una filosofía que tiene importantes implicaciones de diseño. ¿Qué es unaorganización de aprendizaje? Es una organización que ha desarrollado la capacidad deadaptarse y cambiar continuamente porque todos sus miembros asumen un papel activo en la

CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS 149

identificación y resolución de asuntos relacionados con el trabajo.43 En una organizaciónde aprendizaje, los empleados practican la gestión del conocimiento al adquirir y compartir demanera continua nuevos conocimientos, y están dispuestos a aplicar dichos conocimientos en latoma de decisiones o en el desempeño de su trabajo. Algunos teóricos del diseño de la organi-zación incluso afirman que la capacidad de una organización para aprender y aplicar ese apren-dizaje mientras realiza su trabajo podría ser la única fuente sustentable de ventaja competitiva.

¿Cómo se ve una organización de aprendizaje? Tal como podemos apreciar en la figura5-11, las características importantes de una organización de aprendizaje giran en torno al diseñode la organización, al intercambio de información, al liderazgo, y a la cultura. Analicemos más decerca cada aspecto.

¿Qué elementos del diseño de la organización serían necesarios para que el aprendizaje selleve a cabo? En una organización de aprendizaje, es fundamental que los miembros intercambieninformación y colaboren en las actividades laborales de toda la organización a través de diferentesespecialidades funcionales e incluso de barreras físicas. En este tipo de entorno sin fronteras, losempleados son libres de trabajar juntos y colaborar para realizar el trabajo lo mejor que puedan, yaprender unos de otros. Debido a esta necesidad de colaboración, los equipos también tienden aconstituir una característica importante del diseño estructural de la organización de aprendizaje.Los empleados trabajan en equipos para realizar las actividades necesarias, y están facultados paratomar decisiones sobre su trabajo o para solucionar problemas. Los empleados y equipos faculta-dos muestran poca necesidad de “jefes” que los dirijan y controlen. En su lugar, los gerentesactúan como moderadores, sustentadores, y defensores de los equipos de empleados.

El aprendizaje no se puede llevar a cabo sin tener información. Para que una organizaciónde aprendizaje “aprenda”, la información se debe compartir entre sus miembros; es decir, losempleados deben comprometerse con la gestión del conocimiento al compartir informaciónabierta y oportunamente, y ésta debe ser lo más precisa posible. Debido a que en las organiza-ciones de aprendizaje existen pocas barreras físicas y estructurales, el entorno propicia la comu-nicación abierta y un amplio intercambio de información.

El liderazgo juega un papel importante a medida que la organización se convierte en unaorganización de aprendizaje. ¿Qué hacen los líderes de una organización de aprendizaje? Unade sus funciones más importantes es facilitar la creación de una visión compartida sobre elfuturo de la organización y después mantener a los miembros trabajando hacia esa visión.Además, los líderes deben apoyar y fomentar el entorno de colaboración que es crítico para elaprendizaje. Sin un sólido y comprometido liderazgo en toda la organización, puede ser muydifícil convertirse en una organización de aprendizaje.

Por último, la cultura de la organización es un aspecto importante en la organización deaprendizaje. La cultura de la organización de aprendizaje es una en la que todos comparten una

Diseño de la organización• Sin fronteras• Equipos• Empleados con facultades de decisión

Liderazgo• Visión compartida• Colaboración

Cultura de la organización• Sólidas relaciones mutuas• Sentido de comunidad• Preocupación• Confianza

Intercambio de información• Abierta• Oportuna• Precisa

LA ORGANIZACIÓNDE APRENDIZAJE

FIGURA 5–11

Características de la organización de aprendizaje

Fuente: Basada en P. M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations (Nueva York: Doubleday, 1990); y R. M.Hodgetts, F. Luthans, y S. M. Lee, “New Paradigm Organizations: From Total Quality to Learning to World Class”. Organizational Dynamics(invierno de 1994), pp. 4-19.

cultura de la organizaciónSistema de significadoscompartidos en una organización yque determinan, en gran medida,la forma de actuar de losempleados.

150 PARTE III • ORGANIZACIÓN

Los fundadores de Google,Larry Page y Sergey Brin,jugaron un importante papelen la definición de la cultura desu organización al convertir aGoogle en un lugar divertidopara trabajar. Crearon unentorno laboral informal yorientado al equipo, donde sealienta a los empleados arealizar actividades divertidas y a comprometerse con la innovación creativa de laindustria para desarrollarnuevos productos que permitana la compañía seguir creciendo.Fuente: © Eros Hoagland/Redux.

visión y reconocen las interrelaciones inherentesentre los procesos, actividades, funciones, y el entornoexterno de la organización. También fomenta unfuerte sentido de comunidad, preocupación y con-fianza mutuas. En una organización de aprendizaje,los empleados se sienten libres de comunicarseabiertamente, compartir, experimentar y aprendersin miedo a la crítica o al castigo.

Sin importar cuál sea el diseño estructural quelos gerentes elijan para sus organizaciones, éstedebe ayudar a los empleados a realizar su trabajo de lamejor y más eficiente manera. La estructura debeayudar, no dificultar a los miembros de la organi-zación mientras realizan su trabajo. Después detodo, la estructura es simplemente un medio paraalcanzar una meta.

La cultura de la organizaciónSabemos que cada persona tiene, como dicen los psicólogos, una personalidad, es decir, unconjunto de rasgos relativamente permanentes y estables. Cuando decimos que alguien escálido, innovador, tranquilo o conservador, nos estamos refiriendo a rasgos de su personalidad.Una organización también tiene una personalidad y la denominamos cultura de la organización.

¿Qué quiere decir cultura de la organización?¿Qué queremos decir, concretamente, con el término cultura de la organización? Nos referi-mos a un sistema de significados compartidos.44 Así como las culturas tribales tienen tótem ytabúes que dictan la forma de actuar de cada miembro con sus congéneres y con extraños, lasorganizaciones tienen culturas que rigen la forma de actuar de sus miembros.45 En toda organi-zación hay sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que han idoevolucionando con el transcurso del tiempo.46 Estos valores compartidos determinan, en granmedida, lo que ven los empleados y su forma de responder a su mundo.47

¿Cómo podemos evaluar una cultura?Si bien por ahora no contamos con un método contundente para medir la cultura de una organi-zación, investigaciones preliminares sugieren que es posible analizar las culturas si calificamosa la organización en cuanto a 10 características.48 La figura 5-12 contiene una lista de dichascaracterísticas. Éstas son relativamente estables y permanentes, no obstante el paso del tiempo.Así como la personalidad de un individuo es estable y permanente —si el mes pasado a usted legustaba ir a fiestas, probablemente lo seguirá haciendo el mes entrante—, así también lo es lacultura de una organización.

¿De dónde proviene la cultura de una organización?La cultura de una organización refleja normalmente la visión o la misión de sus fundadores.Como los fundadores tuvieron la idea original, también pudieron caer en sesgos en cuanto a laforma de ponerla en práctica. No estuvieron limitados por costumbres ni ideologías anteriores.Los fundadores constituyen la cultura inicial proyectando una imagen de cómo debería ser laorganización. Debido a que casi todas las organizaciones nuevas son pequeñas, ello ayuda a quelos fundadores puedan imponer su visión a todos los miembros de la organización. Así, la cul-tura de una organización es resultado de la interacción entre (1) los sesgos y los supuestos delos fundadores y (2) lo que los primeros empleados aprenden posteriormente con base en supropia experiencia. Por ejemplo, Thomas Watson, fundador de IBM, constituyó una culturabasada en “buscar la excelencia, ofrecer el mejor servicio a los clientes, y respetar a los emplea-dos”. Irónicamente, 75 años después, en un esfuerzo por revitalizar a la alicaída IBM, el direc-tor general Louis Gerstner realzó esa cultura con su sólida “sensibilidad orientada al cliente”, yreconoció el apremio que el mercado impone en la satisfacción de las expectativas de losclientes.49 En Southwest Airlines, su antiguo director general, Herb Kelleher, reforzó la “cul-tura de las personas” de la compañía al implementar ciertas prácticas —como otorgar compen-saciones y prestaciones que estaban por arriba de los promedios de la industria— con las quelos empleados se sentían contentos.50

CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS 151

1. Identidad de los miembros. Grado en que los empleados se identifican con la organización en general, en lugar de hacerlo consu tipo de trabajo o campo de experiencia profesional.

2. Énfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales están organizadas en torno a grupos, no en torno a individuos.

3. Enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta las consecuencias que los resultadostendrán para la gente de la organización.

4. Integración de unidades. Grado en que las unidades de la organización son alentadas para trabajar en forma coordinada o interdependiente.

5. Control. Grado en que se usan reglas, reglamentos y supervisión directa para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados.

6. Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta que los empleados sean audaces, innovadores y que no le teman a los riesgos.

7. Criterios para las recompensas. Grado en que recompensas tales como aumentos de sueldo y promociones son asignadas conbase en criterios del desempeño del empleado, en lugar de hacerlo con base en la antigüedad, el favoritismo, y otros factoresajenos al desempeño.

8. Tolerancia al conflicto. Grado en que se alienta a los empleados a que ventilen sus conflictos y críticas abiertamente.

9. Orientación hacia los medios y fines. Grado en que la gerencia se enfoca hacia los resultados o productos, en lugar de hacerlohacia las técnicas y los procesos que se usan para alcanzar esos resultados.

10. Enfoque de sistemas abiertos. Grado en que la organización vigila los cambios suscitados en el entorno externo y responde a ellos.

FIGURA 5–12

Las 10 características de la cultura de la organización

¿Cómo influye la cultura en la estructura?La cultura de la organización puede tener efecto en su estructura, dependiendo de la fortalezao la debilidad de dicha cultura.51 Por ejemplo, en las organizaciones que tienen una culturafuerte, la cultura de la organización puede sustituir las reglas y los reglamentos que guían for-malmente a los empleados. En esencia, las culturas fuertes producen previsión, orden y congruen-cia, sin necesidad de documentos escritos. Por consiguiente, cuanto más fuerte sea la cultura dela organización, menos se tendrán que preocupar los gerentes por crear reglas y reglamentosformales.52 En cambio, los empleados asimilarán todas estas guías cuando acepten la cultura dela organización. Por otra parte, si la cultura de la organización es débil si no hay valores com-partidos que predominen el efecto en la estructura estará menos claro.

RE

PA

SO

Repaso,comprensión,aplicaciónResumen del capítulo

¿Cómo puede usted saber si logró los Resultados del aprendizajeenumerados en la página 130? Los habrá conseguido si es capaz de:11 Identificar y definir los seis elementos de la estructura de

una organización. Los seis elementos de la estructura de unaorganización son: especialización del trabajo (una personadistinta realiza cada uno de los pasos independientes de untrabajo, en lugar de que una sola desempeñe todo el trabajo);unidad de mando (principio de administración que estableceque ningún empleado debe tener más de un jefe); esfera decontrol (la cantidad de empleados que un gerente puedemanejar con eficiencia y eficacia); autoridad (derechos inhe-rentes a un puesto gerencial para girar órdenes y esperar que

sean acatadas) y responsabilidad (obligación de cumplir conlas actividades asignadas); la centralización (las decisionestomadas en un nivel cada vez más alto) contra descentraliza-ción (llevar la autoridad para delegar la toma de decisionesen los niveles más bajos de la organización); y departamenta-lización (agrupar las actividades de una organización por fun-ción, producto, cliente, geografía o proceso).

22 Describir las ventajas y desventajas de la especializacióndel trabajo. Las ventajas de la especialización del trabajoson las eficiencias económicas consecuentes. Esta especia-lización usa con eficiencia las distintas habilidades queposeen los trabajadores. Las habilidades se desarrollan por

152 PARTE III • ORGANIZACIÓN

Sitio Web

Visite el sitio web de este libro, en dondeencontrará recursos disponibles para este

vía de la repetición. Se desperdicia menos tiempo que cuandolos trabajadores son “todólogos”. La capacitación también esmás fácil y menos cara, pero la especialización del trabajopuede producir deseconomías humanas. La especializaciónexcesiva del trabajo puede ocasionar aburrimiento, fatiga,estrés, poca productividad, mala calidad, mayor ausentismo ygran rotación del personal.

33 Comparar autoridad y poder. Autoridad se refiere a losderechos inherentes a un puesto. Poder describe todos los medios que usaría una persona para influir en las deci-siones, inclusive la autoridad formal. Autoridad es sinónimode poder legítimo. No obstante, una persona que no ocupe unpuesto de autoridad puede tener poder coercitivo, de recom-pensa, de experiencia, o por referencia. Así, la autoridad esen realidad una derivación del poder.

44 Identificar los cinco caminos que tienen los gerentes paradepartamentalizar. Los gerentes pueden departamentalizarcon base en la función (el trabajo que se realiza), el producto(producto o servicio que se genera), el cliente (grupo al quese sirve), la geografía (ubicación de las operaciones), o elproceso (flujo del trabajo). En la práctica, casi todas las orga-nizaciones grandes siguen usando estas cinco formas.

55 Comparar las organizaciones mecanicistas con las orgáni-cas. La organización mecanicista, o burocracia, contiene tra-bajadores muy especializados, muchas reglas y reglamentosformales para desempeñar el trabajo, y decisiones centraliza-das. Los trabajadores cumplen con obligaciones de trabajoespecíficas, sus actos están guiados por reglamentos formalespara realizar el trabajo, y las decisiones suelen ser tomadasen los niveles altos de la organización. En la organizaciónorgánica, los empleados cubren todos los requerimientos deun trabajo, tienen menos reglamentos para laborar, y muchasveces detentan autoridad para tomar decisiones con respectoa cuestiones que están directamente relacionadas con su trabajo.

66 Resumir el efecto que la estrategia, el tamaño, la tec-nología y el contexto producen en la estructura de laorganización. La tesis de que “la estrategia determina la estructura” argumenta que la estructura debe seguir a laestrategia. A medida que las estrategias pasan de las requeri-das para un solo producto a la integración vertical y a ladiversificación de los productos, la estructura también debepasar de orgánica a mecanicista. Cuando el tamaño aumenta,lo hacen también la especialización, los formalismos y ladiferenciación horizontal y vertical. Sin embargo, el tamañotiene menos efecto en las organizaciones grandes que en las pequeñas, esto se debe a que cuando una organizacióntiene alrededor de 2,000 empleados tiende a ser bastantemecanicista. En igualdad de circunstancias, cuanto más ruti-

naria sea la tecnología, tanto más mecanicista será la organi-zación. Cuanto menos rutinaria sea la tecnología, tanto másorgánica será la estructura. Por último, los entornos establesvan más de acuerdo con organizaciones mecanicistas, y losentornos dinámicos encajan mejor con organizacionesorgánicas.

77 Comparar las estructuras divisionales con las fun-cionales. La estructura funcional agrupa las especialidadespor ocupaciones similares o afines. Aprovecha la especializa-ción y produce economías de escala porque permite que laspersonas que tienen habilidades en común trabajen juntas. Laestructura divisional está compuesta por unidades o divi-siones autónomas y los gerentes tienen total responsabilidadpor un producto o servicio. No obstante, estas unidades confrecuencia están organizadas en forma de estructuras fun-cionales en el interior de su marco divisional. Así, las estruc-turas divisionales contienen, por lo general, estructuras fun-cionales en su interior y son menos eficientes.

88 Explicar las fortalezas de la estructura matricial. Laestructura matricial, que asigna a especialistas de los departa-mentos funcionales para que trabajen en uno o varios proyec-tos encabezados por gerentes de proyecto, combina la depar-tamentalización por funciones y por productos. Porconsiguiente, ofrece las ventajas de la especialización del tra-bajo y de una responsabilidad exigible.

99 Describir la organización sin fronteras y los elementosque han contribuido a su desarrollo. La organización sinfronteras es un diseño aplicado en donde la estructura no estádefinida ni limitada por las fronteras que imponen las estruc-turas tradicionales. Derrumba las barreras horizontales, verti-cales e interorganizacionales. También es flexible y adaptablea las condiciones del entorno. Algunos factores que con-tribuyen a implementar las organizaciones sin fronteras sonlos mercados y la competencia globales, los adelantos tec-nológicos y la necesidad de innovar con rapidez.

1100 Explicar el significado del término organización de apren-dizaje. Una organización de aprendizaje es la que ha desarro-llado la capacidad de adaptarse y cambiar continuamenteporque todos sus miembros asumen un papel activo en laidentificación y resolución de asuntos relacionados con eltrabajo. En una organización de aprendizaje, los empleadospractican la gestión del conocimiento al adquirir y compartirde manera continua nuevos conocimientos y estár dispuestosa aplicarlos para tomar decisiones o para realizar su trabajo.

1111 Describir el significado del término cultura de la organi-zación. La cultura de la organización es un sistema de sig-nificados compartidos al interior de la organización quedetermina, en gran medida, la forma de actuar de los empleados.

capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPointpara los estudiantes.

CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS 153

Lectura de comprensión

11 Explique el significado del término diseño de la organi-zación.

22 ¿Qué relación hay entre autoridad y estructura organiza-cional? ¿Entre autoridad y poder?

33 ¿Cuáles son los caminos que tienen los gerentes para depar-tamentalizar? ¿Cuándo debemos considerar la convenienciade aplicar un método en lugar de otro?

44 ¿Por qué la estructura simple no es conveniente para las orga-nizaciones grandes?

55 Describa las características de la estructura de una organi-zación sin fronteras.

66 ¿Cuál es el origen de la cultura de una organización?

Conceptos ligados a la práctica

11 En su opinión, ¿cuál de las dos esferas de control es más efi-ciente, la amplia o la estrecha? Sustente su afirmación.

22 “Una organización no puede estar estructurada.”. ¿Está ustedde acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Explique surespuesta.

33 Demuestre cómo las estructuras funcional y matricial podríancrear conflictos en una organización.

44 ¿Piensa usted que el concepto de las estructuras de la organi-zación, como han sido descritas en este capítulo, es adecuadopara las organizaciones de caridad? En caso afirmativo, ¿qué

aplicación de un diseño de organización consideraría másadecuada? En caso negativo, ¿por qué no? Explique su posición.

55 ¿Qué efectos piensa que producirán las características de laorganización sin fronteras en los empleados de las organiza-ciones contemporáneas?

66 Los salones de clase tienen su cultura. Describa la cultura desu grupo. ¿Cómo afecta a su profesor? ¿A usted?

154 PARTE III • ORGANIZACIÓN

Crucigrama de comprensión

Vea el apéndice A, p. 436, para comprobar la solución del crucigrama.

3

4 65

87

9

10

12

13

17

18

21

22

25

1 2

2423

2019

14 15 16

Horizontales5. __________ sin fronteras. Organización que no está definida

ni limitada.7. Producción de _______. Producción en procesos continuos.9. ______ de mando. Línea de autoridad continua.

10. _________ unitaria. Producción en lotes pequeños.12. Departamentalización por ________. Agrupar a los trabajadores

de acuerdo con el flujo del trabajo.13. _____ de mando. Tener sólo un jefe.14. Organización _________. Una estructura en la que existe

mucha especialización, formalismos y centralización.17. Autoridad de _____. Tipo de autoridad que otorga el derecho

de dirigir el trabajo de los empleados.19. Derecho de un puesto administrativo a girar órdenes.21. ____________ del trabajo. Distintas personas desempeñan sólo

uno de los pasos de un trabajo.22. Delegar autoridad hacia los niveles más bajos.23. Departamentalización por ________. Agrupar las actividades de

acuerdo con las funciones que se desempeñan.25. Estructura ________. Estructura que usa a especialistas

funcionales en los proyectos.

Verticales1. Obligación de cumplir con las actividades.2. Agrupar a los empleados de la organización para realizar el trabajo.3. _______ de la organización. Desarrollar o cambiar la estructura de

una organización.4. Organización de ________. Organización que ha desarrollado la

capacidad de adaptarse y cambiar continuamente.6. Cantidad de autoridad para tomar decisiones que se delega hacia

niveles más bajos de la organización.8. Estructura basada en ______. Estructura compuesta enteramente

por grupos de trabajo.11. Departamentalización ________. Agrupar a los trabajadores por

territorio.15. ________ de la organización. Sistema de significados compartidos

en una organización.16. Autoridad de ______. Tipo de autoridad que apoya a los gerentes

de línea.18. Producción en ____. Producción de grandes lotes de fabricación.20. Estructura _________. Organización compuesta por unidades

autónomas.24. Estructura ______. Organización con poca especialización y pocos

formalismos.

Unidos y los líderes de los dos partidos políticos han expre-sado su preocupación acerca de que este problema pudieraempeorar mucho si el país cayera en una recesión. Segundo,informes de que extremistas musulmanes vinculados con al-Qaeda han estado tratando de infiltrarse por las fronteras delnorte de Estados Unidos siguen aumentando. Por lo tanto, la primera prioridad es hacer hincapié de alguna manera en la importancia de la seguridad fronteriza, y de los departa-mentos relacionados, en la nueva estructura organizativa.

2. Actualmente estoy abrumado, le comenta Chertoff. Reciboinformación de 24 a 28 informes directos por semana.Encuentro cada vez más difícil satisfacer todas las demandasque tengo. Para mí, esta estructura es incontrolable, no sécuál debe ser la cantidad adecuada de informes directos, loque sí sé es que debe ser mucho menor que ésta.

3. He obtenido permiso para reducir algunos departamentos queno son fundamentales para la misión del Departamento deSeguridad Nacional, agrega Chertoff. Asimismo, podría com-binar algunos departamentos, pero ambos escenarios son difí-ciles cuando se trata de dependencias del gobierno. Si ustedconsidera que algunas relaciones de información pueden sertransferidas a otro departamento o área del gobierno, por favorhágalo, pero le advierto que cuantas más personas propongaeliminar del departamento, más difícil será hacerlo.

4. Recuerdo que cuando estaba en Harvard, concluye Chertoff,un profesor habló sobre formas de organización flexibles.Pienso que la flexibilidad y la velocidad son importantes paramanejar las emergencias. Cuando elabore el nuevo organi-grama, ¿puede explicar en términos de la estructura organiza-cional por qué su estructura será capaz de reaccionar ante unaemergencia más rápidamente que la actual? De hecho, podríapor favor comenzar su recomendación refrescando mi memo-ria sobre los principios de la estructura organizacional y elpapel que representaron en su decisión.

Instrucciones para el grupo: Su meta es presentar una estructuraorganizacional aerodinámica y más eficiente para el Secretario delDepartamento de Seguridad Nacional estadounidense, MichaelChertoff. Consideren las cuatro cuestiones planteadas y observenque están enumeradas en orden de importancia. Tomen en cuentalos seis elementos de la estructura organizacional (especialización deltrabajo, unidad de mando, esfera de control, descentralización,departamentalización, y autoridad) y la importancia que cada unotendrá en cuanto a las directrices conforme los integrantes delgrupo toman sus decisiones. ¿Qué aspectos de los principios orga-nizacionales son más relevantes para corregir la estructura actualque otros? Cuando escriban su informe, expliquen qué elementosde la estructura organizacional del sistema actual no fueron correc-tamente aplicados en el diseño.

Objetivo: Este caso está diseñado para mostrar la importancia ylas consecuencias potenciales del diseño de una organizaciónmediante la reorganización del organigrama.

El 15 de febrero de 2005, el juez Michael Chertoff tomó jura-mento como segundo secretario del Departamento de SeguridadNacional estadounidense. El secretario Chertoff ejerció anterior-mente como juez de circuito de Estados Unidos para el Tribunal deApelaciones del Tercer Circuito. El secretario Chertoff recibióanteriormente el apoyo del Senado estadounidense para ejercer enla Administración Bush como Fiscal General Asistente de laDivisión Criminal del Departamento de Justicia. Como FiscalGeneral, ayudó a relacionar los atentados terroristas con la red al-Qaeda después del 11 de septiembre de 2001, y trabajó para incre-mentar la transmisión de información en el FBI y con las autori-dades estatales y locales. Antes de unirse a la AdministraciónBush, el secretario Chertoff era uno de los socios del bufete de abo-gados Latham & Watkins. De 1994 a 1996, ejerció como abogadoespecial para el Comité Whitewater del Senado de Estados Unidos.Anteriormente había dedicado más de una década a sus cargos defiscalía federal, entre los que se incluyen el de Fiscal de EstadosUnidos para el Distrito de Nueva Jersey, Primer Fiscal Asistente deEstados Unidos para el Distrito de Nueva Jersey, y Fiscal Asistentede Estados Unidos para el Distrito Sur de Nueva York. ComoFiscal de Estados Unidos, Chertoff investigó y fiscalizó varioscasos importantes de corrupción política, crimen organizado yfraude corporativo. El Secretario Chertoff se graduó magna cumlaude en Harvard College en 1975 y magna cum laude en laFacultad de Derecho de Harvard en 1978. De 1979 a 1980 ejerciócomo secretario del Juez del Tribunal Supremo William Brennan,Jr. Está casado con Meryl y tienen dos niños.

Michael Chertoff ha acudido a usted con un problema delicado.Le informa que quiere su consejo mientras le entrega una gran pilade papeles que detallan los organigramas actuales del Departamento deSeguridad Nacional. Sin embargo, señala el diagrama que estáencima de la pila y simplemente dice: “Necesito ayuda para reorga-nizar la estructura actual”. Menciona que requiere la ayuda de ustedpara volver a conceptualizar la estructura existente y poder solu-cionar varias dificultades que ha tenido en los últimos meses en elsentido de hacer compatibles los diversos roles que requiere en sutrabajo. Chertoff enumera sus preocupaciones y necesidades pororden de importancia. El trabajo de usted consiste en evaluar laestructura actual y desarrollar una nueva forma de organización quesatisfaga las necesidades actuales.

1. En los últimos dos años, la inmigración y la protección de lasfronteras nacionales se ha vuelto cada vez más importante endos frentes. Primero, en política nacional, el enojo y la frus-tración sobre la seguridad de las fronteras del sur han aumen-tado despacio pero constantemente. El Presidente de Estados

Control de las fronteras

Desarrollo de habilidadesrelacionadas con el capítulo

155

Integración de personaly administración derecursos humanosC

AP

ÍT

UL

O

R E S U L T A D O S D E L A P R E N D I Z A J E

Después de leer este capítulo, usted podrá:

61 Describir el proceso de la administración de recursos humanos.

2 Hablar de la influencia que tienen los reglamentos gubernamentales en las decisiones relativas alos recursos humanos.

3 Señalar la diferencia que hay entre descripción del puesto y especificaciones del puesto.

4 Comparar las alternativas del reclutamiento y de la reducción de personal.

5 Explicar la importancia que tienen la validación y la confiabilidad para la selección.

6 Describir los instrumentos de selección que funcionan mejor para distintos tipos de empleo.

7 Identificar distintos métodos de capacitación.

8 Explicar las diferentes técnicas que los gerentes pueden usar para evaluar el desempeño de losempleados.

9 Describir las metas de la administración en cuanto a sueldos y salarios y los factores que afectansu estructura.

10 Explicar el significado de los términos acoso sexual, cooperación entre trabajadores y patrones,violencia en el lugar de trabajo, espiritualidad en el lugar de trabajo, y mal del sobreviviente deun recorte.

¿Qué tanto control ejerce el empleador en la

vida del empleado? ¿Un empleador le puede

decir a un empleado lo que puede o no hacer

tanto en el trabajo como fuera de él? ¿Puede

exigirle que lleve un estilo de vida saludable?

Y si el empleado decide no hacerlo, ¿qué recursos tiene el empleador? Las

respuestas a estas preguntas podrían sorprenderlo. En las organizaciones

de hoy, los empleadores tienen un impresionante control sobre la vida pri-

vada de sus empleados tanto dentro como fuera del trabajo. Consideremos

el caso de dos empleados modelo de mucho tiempo de Weyco Company,

un negocio de consultoría de seguros ubicado en los suburbios de

Lansing, Michigan.1

En 2003, el dueño de Weyco informó a todos los empleados que iba a

implementar la política de no fumar en su compañía, lo cual significaba

que no sólo estaba prohibido fumar dentro y alrededor de las instala-

ciones de la empresa, sino que a cualquier empleado que después del 1o

de enero de 2005 se le encontrara fumando se le despediría sin considera-

ciones ni excusas. Notificó a sus empleados que iniciaría un programa de

pruebas aleatorias a los empleados y la persona que tuviera nicotina en su

sistema perdería su empleo. No tendrían ninguna oportunidad de cues-

tionar esa decisión y todas las decisiones serían finales. Sin embargo,

aunque sonaba muy severo, el dueño sabía que los fumadores no podían

dejar de hacerlo de un día para otro. Por lo tanto, les dio aproximada-

mente 15 meses para dejar de fumar. Además, patrocinó varios programas

de cesación en la compañía, y concedió a sus empleados tiempo libre para

asistir a las sesiones. También estaba dispuesto a ofrecer los apoyos que

los empleados necesitaran para cumplir con esta nueva política.

Poco después del 1o de enero de 2005 se realizaron pruebas a

muchos empleados. Aunque 20 empleados que habían sido fumadores

habían dejado su hábito de “nicotina”, la primera ronda de pruebas iden-

tificó a cuatro que no lo hicieron. Como resultado, fueron despedidos

inmediatamente algunos de estos empleados que tenían hasta 20 años de

servicio en la empresa. Enojados, los cuatro empleados plantearon una

simple pregunta: ¿Su despido era legal? Después de todo, ya no fumaban

en el trabajo ni cerca de las instalaciones de la compañía, fumaban en

casa y en lugares públicos. Por lo tanto, ¿su despido era justo o se estaba

violando su privacidad al ser tratados de esta manera?

Resulta interesante entonces que lo hecho por el dueño de Weyco era

legal. Tenía todo el derecho de despedir a esos empleados bajo las leyes

laborales federales y estatales. El asunto en discusión para el dueño no

era sobre los derechos de los empleados, sino sobre las necesidades del

negocio. Empleadores como el de Weyco han observado un aumento

importante en las primas por asistencia médica en la última década. Los

empleados que tienen hábitos como el de fumar han mostrado mayor

cantidad de problemas de salud y esto, en consecuencia, aumenta los

costos del cuidado de la salud del empleado. Por lo tanto, las leyes labo-

rales no ofrecen protección a los empleados despedidos bajo esas cir-

cunstancias.

157

l

Fuen

te: A

nto

n V

eng

o/S

up

erst

ock

.

administración de recursoshumanos (ARH)Función de la administración quese encarga de conseguir, capacitar,motivar y retener a empleadoscompetentes.

158 PARTE III • ORGANIZACIÓN

Aunque despedir a los empleados porque fuman puede ser legal —y

cada vez más compañías están considerando estas políticas— surge

otra pregunta: ¿Puede un empleador dictar el comportamiento no labo-

ral fuera del lugar de trabajo? Si el asunto son los costos de asistencia

médica, los datos muestran que los individuos que siguen una dieta

poco saludable y comen demasiado, beben mucho alcohol, o practican

deportes peligrosos como el paracaidismo o las carreras de motocicletas

sin casco enfrentan muchos más riesgos para la salud que podrían

aumentar las primas. ¿Esto significa que los empleadores podrían des-

pedir a un empleado por realizar estas actividades? La respuesta podría

ser que sí, porque los empleadores buscan formas de recortar las primas

de asistencia médica aunque sus tácticas sean desagradables para

muchos empleados. �

Los gerentes y el proceso de administración de losrecursos humanosLa calidad de una organización está determinada, en gran medida, por la calidad de las personasque emplea. El éxito de casi todas las organizaciones depende de que encuentren emplea-dos que cuenten con las habilidades necesarias para desempeñar debidamente las tareas yalcanzar las metas estratégicas de la compañía. Las decisiones y los métodos de integración depersonal y de administración de recursos humanos son fundamentales para asegurarse de que laorganización contrate al personal adecuado y lo retenga.

Quizás alguno de ustedes se esté preguntando: “Es evidente que las decisiones de personalson importantes, pero ¿la mayoría no las toman personas que, concretamente, se encargan delas cuestiones de recursos humanos? Es cierto que, en muchas organizaciones, hay especialistasque se encargan de una serie de actividades agrupadas bajo el título de administración derecursos humanos (ARH). En otros casos, las actividades de ARH incluso podrían ser subcon-tratadas en compañías como HR Tech. No todos los gerentes cuentan con el apoyo de personalde ARH. Por ejemplo, muchos gerentes de pequeñas empresas son el caso típico de personasque, con frecuencia, tienen que hacer sus contrataciones solas, sin ayuda de especialistas enARH. Incluso gerentes de organizaciones más grandes muchas veces participan en el reclu-tamiento de candidatos, la revisión de solicitudes, las entrevistas a los solicitantes, la inducciónde los empleados nuevos, la toma de decisiones para capacitar a los empleados, la asesoría a losempleados en cuanto a sus carreras, y la evaluación del desempeño. Por lo tanto, ya sea que unaorganización cuente con actividades de apoyo de ARH o no, todo gerente participa en las deci-siones de recursos humanos de su unidad.2

La figura 6-1 presenta los elementos fundamentales del proceso de administración de los recur-sos humanos de una organización. Ilustra ocho actividades o pasos (los cuadros conectados por fle-chas curvas) que, cuando son ejecutadas correctamente, colocan en la organización a empleadoscompetentes y de alto rendimiento, capaces de sostener su nivel de desempeño a largo plazo.

Los primeros tres pasos son: planear el empleo, sumar personal mediante el reclutamiento,disminuir personal mediante la reducción, y seleccionar a los empleados. Cuando las organiza-ciones desempeñan estos pasos debidamente, pueden identificar y seleccionar a empleadoscompetentes que las ayudarán a seguir su dirección estratégica. Así, una vez que la organiza-ción ha establecido su estrategia y diseñado su estructura, llega el momento de agregar a laspersonas. Éste es uno de los roles más importantes de la ARH, el cual ha acrecentado la impor-tancia de los gerentes de recursos humanos dentro de la organización.

Cuando hayamos seleccionado a personas competentes, tendremos que ayudarlas a adaptarsea la organización y asegurarnos de que mantengan actualizados sus conocimientos y habilidadespara el trabajo. Lo conseguiremos a través de la inducción, la capacitación y el desarrollo. Los últi-mos pasos del proceso de ARH tienen el propósito de identificar las metas del desempeño, corregirlos problemas del desempeño si fuera necesario, y ayudar a los empleados a sostener un nivelalto de desempeño a lo largo de toda su vida laboral. Algunas de estas actividades son la evaluacióndel desempeño, la remuneración y las prestaciones, así como la higiene y la seguridad en el trabajo.

En la figura 6-1 podemos ver que todo el proceso del empleo está sujeto a la influencia delcontexto externo. Muchos de los factores que mencionamos en el capítulo 2 (por ejemplo la glo-balización, la reducción de tamaño, la diversidad) afectan directamente todas las prácticas de laadministración, pero su efecto podría ser mayor en la administración de recursos humanosporque, al final de cuentas, todo lo que pase en una organización influirá en sus empleados. Por lotanto, antes de hablar del proceso de administración de los recursos humanos, examinemos unafuerza básica del entorno que afecta a la ARH: las leyes referentes al empleo y la discriminación.

CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 159

Reclutamientoy reducciónde tamaño

Inducción

Identificacióny selección de

empleadoscompetentes

Empleados adaptadosy competentes,con habilidades,capacidades yconocimientosactualizados

Empleados competentes,de alto rendimiento,

capaces de mantenerun buen desempeño

a largo plazo

Seguridady

salud

Evaluacionesdel desempeño

Remuneracióny

prestaciones

Planeaciónestratégicade recursos

humano

Selección

Capacitacióny

desarrollo

Leyes Diversidad

Proceso

s d

el tra

bajo

Rees

truct

urac

ión

Red

ucción de tamaño

Entorno Sindicatos

FIGURA 6–1

El proceso estratégico de la administración de recursos humanos

El entorno legal de la ARHEl ejercicio de la ARH se rige por las leyes vigentes, y éstas varían en cada país. En los diver-sos países, las leyes estatales y locales influyen en prácticas específicas. Por lo tanto, es imposi-ble proporcionar una descripción completa del entorno legal pertinente que usted enfrentarácomo gerente.

¿Cuáles son las principales leyes estadounidenses que afectan a la ARH?Desde mediados de la década de 1960, el gobierno estadounidense ha ampliado enormementesu influencia en la ARH mediante la aprobación de infinidad de leyes y reglamentos (la figura6-2 contiene algunos ejemplos). Aunque no se ha aprobado ninguna ley laboral estatal impor-tante contra la discriminación en los últimos diez años, no debemos tener la impresión de queestas leyes han perdido importancia. Si bien no se han aprobado muchas leyes desde 1993 anivel federal, se han aprobado muchas a nivel estatal que complementan las disposiciones de lasleyes federales. Por ejemplo, en muchas entidades federativas es ilegal discriminar a las per-sonas por su orientación sexual. Por ello, los empleadores de hoy deben cerciorarse de que exis-ten condiciones para garantizar la igualdad de empleo, tanto para las personas que lo solicitancomo para las que ya están empleadas. Por ejemplo, debemos tomar decisiones sobre quiénesserán las personas que contrataremos o quiénes serán los empleados que seleccionaremos paraun programa de capacitación, independientemente de su raza, sexo, religión, edad, color depiel, nacionalidad o discapacidad. Cuando se presenten circunstancias especiales podría haberalgunas excepciones. Por ejemplo, el departamento de bomberos de una comunidad se podríanegar a emplear a una persona confinada a una silla de ruedas que solicite ser bombero, pero si

programas de acciónafirmativaProgramas que garantizan que lasdecisiones y prácticas sirvan parareforzar el empleo, la superación y la retención de personaspertenecientes a gruposprotegidos.

160 PARTE III • ORGANIZACIÓN

FIGURA 6–2

Principales leyes y reglamentos federales de Estados Unidos relacionados con la ARH

esa misma persona solicita un empleo de escritorio, por ejemplo despachador del departamentode bomberos, entonces su incapacidad no será motivo para negarle el empleo. No obstante, estetipo de problemas no suelen ser así de claros. Por ejemplo, las leyes relativas al empleo prote-gen a casi todos los empleados que tienen creencias religiosas que les imponen una formaespecífica de vestir, por ejemplo túnicas, camisas largas, cabello largo y demás. Pero si laforma específica de vestir representa un peligro o es insegura para un entorno laboral (por ejem-plo, para operar maquinaria), entonces la compañía podrá negarse a contratar a la persona queno quiera adoptar una vestimenta más segura.

El intento por equilibrar lo que estas leyes “permiten y no permiten” suele caer en elterreno de los programas de acción afirmativa. Muchas organizaciones que operan enEstados Unidos cuentan con programas de acción afirmativa para garantizar que las decisionesy prácticas sirvan para reforzar el empleo, la superación y la retención de personaspertenecientes a grupos protegidos, por ejemplo las minorías y las mujeres. Es decir, la organi-zación no sólo evitará discriminar, sino que buscará reforzar, en forma activa, la situación depersonas pertenecientes a grupos protegidos.

Los gerentes no gozan de plena libertad al elegir a las personas que contratarán, ascen-derán o despedirán. Si bien estos reglamentos han contribuido ostensiblemente a disminuir ladiscriminación en el empleo y las prácticas laborales injustas, al mismo tiempo han reducidola discrecionalidad de los gerentes para tomar decisiones de recursos humanos.

Año Ley o reglamento Descripción

1963 Ley de equidad en la remuneración Prohibe diferencias, por causa de género, en la remuneración por igualtrabajo

1964 (enmendada Ley de los derechos civiles, título VII Prohibe la discriminación debido a raza, color de piel, religión, en 1972) nacionalidad, o género

1967 (enmendada Ley de discriminación en el Prohibe discriminar, debido a la edad, a empleados que tienen en 1978) empleo por causa de la edad entre 40 y 65 años

1973 Ley de la rehabilitación vocacional Prohibe la discriminación por discapacidades físicas o mentales

1974 Ley de la privacidad Otorga a los empleados el derecho legal de conocer las cartas dereferencia que les conciernen

1978 Ley de discriminación Prohibe los despidos debidos exclusivamente al embarazo y protegepor embarazo, la seguridad del empleo durante las licencias por maternidadtítulo VII

1978 Ley de la jubilación obligatoria Prohibe la jubilación obligatoria de casi todos los empleados antes de los70 años; fue enmendada posteriormente para eliminar el límite superior

1986 Ley de reforma y control Prohibe el empleo ilícito de extranjeros y las prácticas de empleode la inmigración injustas relacionadas con inmigrantes

1988 Ley de protección contra el polígrafo Limita las posibilidades del empleador para usar detectores de mentiras

1988 Ley de notificación de Requiere que los empleadores den aviso, con 60 días de anticipación,recapacitación y ajuste de los acerca del cierre de las instalaciones o de un recorte masivotrabajadores

1990 Ley de estadounidenses Prohibe a los empleadores discriminar, y les requiere que hagancon discapacidades adaptaciones razonables, a personas básicamente calificadas pero que

padecen discapacidades físicas o mentales o enfermedades crónicas

1991 Ley de los derechos civiles Confirma y subraya la prohibición de discriminar; permite que laspersonas demanden daños punitivos en caso de discriminaciónintencional

1993 Ley de licencia por asuntos Permite a los empleados de organizaciones que tienen 50 trabajadores médicos y familiares o más disfrutar de licencias sin goce de sueldo, hasta por 2 semanas al

año, por motivos familiares o médicos

2002 Ley Sarbanes-Oxley Establece los requerimientos necesarios para la gestión de documentosde compañías públicas y las multas por no cumplirlos

2007 Proyecto de ley del régimen Aumenta el régimen salarial federal mínimo $5.85 para el veranosalarial federal mínimo de 2007; $6.55 para el verano de 2008; y $7.25 para el verano de 2009

inventario de recursoshumanosInforme que contiene el nombre,grado de estudios, capacitación,empleadores anteriores, idiomas,etc., de cada uno de losempleados de la organización.

planeación del empleoProceso que permite a la gerenciaasegurarse de que contará con lacantidad adecuada y el tipoconveniente de personas, en loslugares indicados y en el momentocorrecto, capaces de ayudar a laorganización a alcanzar sus metas.

representantes del consejoEmpleados miembros de la juntadirectiva de la compañía querepresentan los intereses de losempleados.

consejos laboralesEmpleados electos que deben serconsultados cuando la gerenciatoma decisiones que involucran al personal.

CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 161

¿La ARH enfrenta las mismas leyes de manera global?Lo que podemos hacer es recordarle que debe conocer las leyes y reglamentos aplicables en sulocalidad. Para ilustrar nuestro punto de que las leyes y los reglamentos determinan el ejerciciode la ARH, podemos resaltar algunas de las leyes federales que influyen en las prácticas de laARH en países como Canadá, México, Australia y Alemania.

Las leyes canadienses concernientes a la ARH son muy parecidas a las de EstadosUnidos. La Ley de Derechos Humanos de Canadá proporciona leyes federales que prohiben ladiscriminación por raza, religión, edad, estado civil, género, discapacidad física o mental, y ori-gen nacional. Esta ley rige las prácticas en todo el país. Sin embargo, el entorno de la ARH deCanadá es un poco diferente al de Estados Unidos porque implica una mayor descentralizaciónde la elaboración de las leyes a nivel provincial. Por ejemplo, la discriminación por idioma sóloestá prohibida en Quebec.

En México, los empleados tienen más probabilidades de estar sindicalizados que enEstados Unidos. Los asuntos laborales mexicanos se rigen por la Ley Federal del Trabajo. Unade las leyes relacionadas con las contrataciones establece que un empleador tiene 28 días paraevaluar el trabajo y desempeño de un empleado nuevo. Después de ese periodo, se le otorga laseguridad en el trabajo y su despido es bastante difícil y costoso. Las infracciones a la LeyFederal del Trabajo están sujetas a severas multas, incluyendo juicios penales que puedenimponer costosas multas e incluso sentencias de prisión a los empleadores que no paguen, porejemplo, el salario mínimo.

En Australia, las leyes contra la discriminación no fueron promulgadas sino hasta finales dela década de 1980. Sin embargo, las leyes existentes por lo general se aplican a la discriminacióny acción afirmativa de las mujeres; no obstante, las oportunidades para las mujeres parecenquedarse atrás de las de Estados Unidos. A pesar de ello, una importante proporción de la fuerzade trabajo es sindicalizada. El alto porcentaje de trabajadores sindicalizados ha otorgado mayorimportancia a los especialistas en relaciones industriales de Australia, y ha reducido el control quelos gerentes de línea tienen en los aspectos laborales del lugar de trabajo. Empero, en 1997,Australia revisó sus leyes pertinentes a las relaciones laborales y los terrenos industriales con elobjeto de aumentar la productividad y reducir el poder de los sindicatos. El Proyecto de Ley de lasRelaciones en el Lugar de Trabajo proporciona a los empleadores mayor flexibilidad para nego-ciar directamente con los empleados en asuntos de paga, horarios y prestaciones. También simpli-fica los reglamentos federales sobre las relaciones entre los trabajadores y los empleadores.

Nuestro ejemplo final, Alemania, es semejante a casi todos los países de EuropaOccidental en lo referente al ejercicio de la ARH. Las leyes alemanas requieren que las com-pañías practiquen la participación de los representantes. La meta de la participación de losrepresentantes es redistribuir el poder dentro de la organización y proporcionar a los traba-jadores condiciones de igualdad en los intereses de la administración y de los accionistas. Lasdos formas más comunes que asume la participación de los representantes son los consejoslaborales y los representantes del consejo. Los consejos laborales vinculan a los empleadoscon la gerencia. Son grupos de empleados electos que deben ser consultados cuando la gerenciatoma decisiones que involucran al personal. Los representantes del consejo son empleadosmiembros de la junta directiva de la compañía y representan los intereses de los empleados.

Planeación del empleoLa planeación del empleo es el proceso que permite a la gerencia asegurarse de que contarácon la cantidad y el tipo convenientes de personas, en los lugares indicados y en el momentocorrecto, que serán capaces de realizar, con eficacia y eficiencia, las tareas que ayudarán a laorganización a alcanzar sus objetivos. Así, la planeación del empleo traduce la misión y losobjetivos de la organización en un plan de personal, el cual permitirá que la organizaciónalcance sus metas. Podemos condensar la planeación del empleo en dos pasos: (1) evaluar losrecursos humanos presentes y los que se necesitarán en el futuro, y (2) desarrollar un programapara satisfacer las necesidades futuras de recursos humanos.

¿Cómo evalúa la organización a sus empleados?La gerencia empieza por revisar la situación presente de sus recursos humanos. Por lo general, larevisión se lleva a cabo mediante un inventario de recursos humanos. En esta era de sofistica-dos sistemas de computación, es rara la organización que tiene demasiada dificultad paragenerar un informe sobre el inventario de recursos humanos. Éste incluye la información

especificaciones del puestoDocumento que contiene lascalificaciones mínimas aceptablesque debe tener la persona queocupa un puesto para desempeñardebidamente un trabajodeterminado.

descripción del puestoDocumento que describe lo quedebe hacer la persona que ocupaun puesto, cómo lo hará y por quése hace.

análisis del puestoEvaluación del tipo de habilidades,conocimientos y capacidades quese necesitan para desempeñardebidamente cada uno de lospuestos de una organización.

162 PARTE III • ORGANIZACIÓN

obtenida a partir de los formularios que contestan los empleados. Dichos informes contienen elnombre, grado de estudios, capacitación, empleos anteriores, idiomas, capacidades y habilidadesespecializadas de cada individuo. El inventario de recursos humanos permite a los gerentes eva-luar cuáles son los talentos y las habilidades de que dispone la organización en ese momento.

Otra parte de la evaluación del presente es el análisis del puesto. El inventario de recursoshumanos sirve para indicar a la gerencia qué es lo que pueden hacer los empleados individual-mente, mientras que el análisis del puesto trata sobre algo más fundamental.3 Normalmente esun proceso largo, en el cual se analizan los flujos del trabajo y se identifican los comportamien-tos necesarios para desempeñarlo.4 Por ejemplo, ¿qué hace un periodista internacional que tra-baja en Wall Street Journal? ¿Qué conocimientos, habilidades y capacidades mínimas necesitapara desarrollar debidamente ese trabajo? ¿Qué requisitos debe cumplir un periodista interna-cional en comparación con uno nacional o con el editor de un periódico? El análisis del puestorespondería a estas preguntas. Al final de cuentas, el objeto del análisis del puesto es determinarel tipo de habilidades, conocimientos y actitudes necesarios para desempeñar debidamente cadaempleo. A continuación, esta información sirve para preparar las descripciones del puesto y lasespecificaciones del trabajo, o para revisarlas si ya existen.

Una descripción del puesto es un documento que detalla lo que debe hacer la persona queocupa una plaza laboral, cómo lo hará y por qué. Por lo general, habla del contenido del trabajo,de su contexto y de los términos del empleo. Las especificaciones del puesto describen las cali-ficaciones mínimas que debe tener la persona que ocupa un puesto para que desempeñe debida-mente un trabajo determinado. Establece los conocimientos, las habilidades y las actitudesnecesarias para desempeñar apropiadamente el trabajo. La descripción del puesto y las especi-ficaciones son documentos importantes cuando los gerentes inician el reclutamiento y la selec-ción. Por ejemplo, pueden usar la descripción del puesto para informar con detalle a los posi-bles candidatos sobre lo que se espera de ellos. Las especificaciones del puesto mantienen laatención del gerente centrada en la lista de calificaciones que deberá tener la persona que ocupeel puesto y le ayuda a determinar si los candidatos están calificados o no. Más aún, cuando con-trata a las personas basándose en la información que contienen estos dos documentos, se puedeasegurar que no existe discriminación en el proceso de contratación.

¿Cómo se determinan las necesidades futuras de empleados?Las futuras necesidades de recursos humanos están determinadas por la dirección estratégica dela organización. La demanda de recursos humanos (sus empleados) es resultado de la demandade los productos o servicios de la organización. La gerencia, basándose en su proyección deltotal de ingresos, trataría de establecer la cantidad y la mezcla de perfiles que se necesitaránpara obtener esos ingresos. Sin embargo, en algunos casos, la situación podría ser a la inversa.Cuando se necesitan habilidades concretas, y su oferta es escasa, la disponibilidad de los recur-sos humanos satisfactorios determina los ingresos. Éste sería el caso de los gerentes de unacadena de lujosos centros de asistencia para personas retiradas que encuentran que tienen en susmanos más oportunidades de negocio de las que pueden manejar. El factor básico que limita laposibilidad de que los gerentes creen ingresos es su capacidad para encontrar y contratar al per-sonal de enfermería que cuente con las calificaciones necesarias para satisfacer a los clientes.No obstante, en la mayoría de los casos, las metas generales de la organización y la resultanteproyección de los ingresos son información básica que debe considerarse para determinar losrecursos humanos que requerirá la organización.

Una vez que la gerencia ha evaluado las capacidades pre-sentes y las necesidades futuras, podrá calcular los faltantes encuanto a cantidad y especie y subrayar las áreas en que la orga-nización tiene demasiado personal. De ahí, podrá desarrollar unprograma que relacione estos cálculos con las proyecciones parala oferta futura de mano de obra. La planeación del empleo nosólo sirve para saber cuál es el personal que se necesita en elpresente, sino también para proyectar la cantidad de empleadosque se necesitarán y estarán disponibles.

Reclutamiento y selecciónUna vez que los gerentes saben cuánto personal tienen —ya seaque les falte o sobre— podrán empezar a remediar la situación. Si hayuna o varias vacantes, pueden partir de la información reunida

La dirección estratégica de unaorganización determina susfuturas necesidades de recursoshumanos. La estrategia decrecimiento del detallista de muebles sueco IKEA incluyeabrir de tres a cinco nuevastiendas en Estados Unidos cadaaño para satisfacer la demandade sus productos. Con este plan,IKEA proyecta añadir entre1,500 y 2,500 empleados.Fuente: © AP Photo/Carlos Osorio.

CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 163

mediante el análisis de los puestos y usarla como guía para el reclutamiento; es decir, el pro-ceso de ubicar, identificar y atraer a solicitantes capaces. Por otra parte, si la planeación delempleo arroja excedentes, la gerencia optará por disminuir la oferta de trabajadores en la orga-nización y emprenderá actividades para reestructurarla o hacer recortes.

¿En dónde recluta candidatos un gerente?Podemos encontrar candidatos en distintas fuentes, inclusive en internet. La figura 6-3 serviríade guía. La fuente que usemos debe reflejar el mercado local de trabajo, el tipo o nivel delpuesto, y el tamaño de la organización.

¿ALGUNAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO SON MEJORES QUE OTRAS? ¿Ciertas fuentesde reclutamiento proporcionan mejores candidatos? La respuesta suele ser afirmativa. La mayorparte de los estudios realizados al respecto han demostrado que aquellos que recomiendan losempleados suelen ser los mejores candidatos.5 La explicación de este resultado es,intuitivamente, lógica. En primer término, los solicitantes recomendados por empleadosactuales ya pasaron por la selección que realiza aquel que los recomienda. Debido a queconocen el trabajo y a la persona, suelen recomendar a individuos debidamente calificados.6 Ensegundo, como los empleados presentes muchas veces piensan que su reputación en laorganización depende en buena medida del desempeño del recomendado, sólo lo proponencuando están bastante seguros de que no los hará quedar mal. No obstante, los gerentes nosiempre deben optar por el candidato que recomienda el empleado. Esos recomendados podríanno aumentar la diversidad y la mezcla de los empleados.

¿CÓMO MANEJA LOS DESPIDOS UN GERENTE? En la década pasada, casi todas lascompañías grandes de Estados Unidos, así como muchos organismos gubernamentales ypequeñas empresas, se vieron obligadas a disminuir el tamaño de su plantilla de trabajadoresy a reestructurar la composición de habilidades. La reducción de tamaño se ha convertido en unmedio muy importante para afrontar las exigencias de un entorno dinámico.

reclutamientoProceso para ubicar, identificar y atraer a solicitantes capaces.

Fuente Ventajas Desventajas

Búsqueda interna Bajo costo; eleva el ánimo de Oferta limitada; podría nolos empleados; los candidatos aumentar la proporción de conocen la organización empleados de grupos protegidos

Anuncios La distribución amplia puede Generan muchos candidatosestar dirigida a grupos específicos poco calificados

Recomendaciones de Los empleados presentes Tal vez no aumenten la los empleados les informan sobre la diversidad ni la mezcla de

organización; puede generar empleadoscandidatos fuertes porque unbuen recomendado reflejaa quien lo recomienda

Oficinas públicas Gratuito o a muy bajo costo Los candidatos suelen tenerde empleo pocas habilidades, a pesar

de que existan algunosmuy bien calificados

Oficinas privadas Muchos contactos; preselección Muy carasde empleo cuidadosa; con frecuencia

ofrecen garantía a corto plazo

Bolsa de trabajo Acervo grande y centralizado Limitado a puestos de nuevode escuelas de candidatos ingreso

Servicios de ayuda Satisfacen necesidades Muy carostemporal temporales

Arrendamiento de Satisfacen necesidades Poco compromiso con laempleados y temporales pero normalmente organización, salvo por contratistas para proyectos concretos, el proyecto actualindependientes de largo plazo

FIGURA 6–3

Fuentes tradicionales de reclutamiento

Error porrechazar

Corregirdecisión

Corregirdecisión

Error poraceptar

Rechazar

Decisión de selección

Aceptar

Dese

mpe

ño la

bora

l pos

terio

r

Frac

aso

Éxito

FIGURA 6–5

Resultados de lasdecisiones de selección

164 PARTE III • ORGANIZACIÓN

¿QUÉ ALTERNATIVAS TIENE EL GERENTE PARA REDUCIR EL TAMAÑO? Es evidente quepuede despedir a las personas, pero existen otras alternativas que podrían ser más provechosaspara la organización. La figura 6-4 muestra un resumen de las principales alternativas que tieneun gerente para efectuar la reducción de tamaño. Sin embargo, recuerde que sea cual fuere elmétodo elegido los empleados sufrirán. Más adelante, en este mismo capítulo, examinaremoseste fenómeno tanto para empleados víctimas como sobrevivientes.

¿Existe un método básico para seleccionar a los candidatos a un empleo?Cuando el proceso de reclutamiento ha generado un grupo de candidatos, el paso siguiente esdeterminar quién tiene las mejores calificaciones para el puesto. En esencia, el proceso de selec-ción es un ejercicio de pronósticos, es decir, pretende pronosticar cuáles solicitantes tendrán“éxito” en caso de ser contratados, cuáles cumplirán bien a partir de los criterios que la organiza-ción usa para evaluar a sus empleados. Por ejemplo, para ocupar el puesto de un administrador deredes, el proceso de selección debe tener capacidad para pronosticar cuáles solicitantes podráninstalar y mantener el buen funcionamiento de la red de computadoras de la organización. Para elpuesto de representante de ventas, debe pronosticar cuáles solicitantes serán buenos para generarvolúmenes altos de ventas. Piense, por un instante, que una decisión cualquiera de la selecciónpuede tener cuatro resultados posibles. Como ilustra la figura 6-5, dos de estos resultados indi-carían que la decisión ha sido correcta y otros dos señalarían una equivocación.

Una decisión es correcta (1) cuando pronosticó que el solicitante tendría éxito (fue acep-tado) y después tuvo éxito en el trabajo, o (2) cuando pronosticó que el solicitante no tendríaéxito (fue rechazado) pero de haber sido contratado no habría podido cumplir con el trabajo. Enel primer caso, hemos aceptado con éxito; en el segundo, hemos rechazado con éxito. Noobstante, los problemas se presentan cuando rechazamos a candidatos que de ser contratadoshabrían cumplido bien con el trabajo (llamados errores por rechazar), o si aceptamos a unosque después se desempeñan mal (errores por aceptar). Por desgracia, estos problemas no tienennada de insignificantes. Hace una generación, los errores por rechazar sólo significaban un

proceso de selecciónProceso para tamizar a lossolicitantes de empleo, tiene elpropósito de garantizar que loscandidatos más adecuados seanlos contratados.

Alternativa Descripción

Despidos Despido permanente involuntario.

Recortes Despido temporal involuntario; puede durar unos cuantos días o varios años

Atrición (pesar) No cubrir las vacantes por renuncias voluntarias o jubilacionesnormales

Transferencias Cambiar a los empleados hacia los lados o hacia abajo;normalmente no disminuye los costos, pero puede reducir losdesequilibrios intraorganizacionales de oferta y demanda

Recortar semana laboral Hacer que los empleados trabajen menos horas a la semana,compartan empleos o trabajen medio tiempo

Jubilación anticipada Ofrecer incentivos a los empleados con más años y antigüedad para que se jubilen antes de la fecha normal

Empleos compartidos Hacer que dos empleados, normalmente dos personas que trabajanmedio tiempo, compartan un puesto de tiempo completo

FIGURA 6–4

Alternativas para lareducción de tamaño

validezRelación comprobada entre uninstrumento de selección y uncriterio importante.

CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 165

aumento en los costos de la selección, porque era necesario tamizar a una mayor cantidad decandidatos. Hoy, las técnicas de selección que producen errores por rechazar pueden exponer ala organización a cargos por discriminación en el empleo, sobre todo si hay una cantidaddesproporcionada de rechazos de solicitantes de grupos protegidos. Por otra parte, los errorespor aceptar tienen costos muy evidentes para la organización, incluyendo el costo por capacitaral empleado, los costos generados o las utilidades perdidas debido a la incompetencia delempleado, y el costo del despido, así como los costos posteriores por tener que volver a reclutary tamizar la selección. Entonces, el motor central de toda actividad realizada para seleccionar esdisminuir la probabilidad de cometer errores por rechazo o por aceptación, al mismo tiempoque aumentar la probabilidad de tomar decisiones correctas. Podemos hacer lo anterior usandoprocedimientos confiables y válidos para seleccionar.

¿QUÉ QUIERE DECIR CONFIABILIDAD? La confiabilidad se refiere al hecho de que uninstrumento para seleccionar mida la misma característica con consistencia o no. Por ejemplo,si una prueba es confiable, entonces la calificación de un individuo debe permanecerrelativamente estable a lo largo del tiempo, suponiendo que las características que mide laprueba también son estables. La importancia de la confiabilidad salta a la vista. Ningúninstrumento para seleccionar será efectivo si su confiabilidad es poca. Usar un instrumento asísería como si usted se pesara todos los días en una báscula errática. Si la báscula no es confiable—si fluctúa fortuitamente, por decir algo, entre cinco y siete kilos cada vez que usted se pesa—,los resultados no tendrán sentido. Para que los instrumentos de selección sean eficaces, debentener un grado aceptable de consistencia.

¿QUÉ QUIERE DECIR VALIDEZ? Cualquier instrumento de selección que use el gerente —solici-tud, prueba, entrevista o examen físico— también debe demostrar su validez. Es decir, debeexistir una relación comprobada entre el instrumento usado para seleccionar y una medidaimportante. Por ejemplo, unas páginas atrás comentamos acerca del solicitante a bombero queestaba en silla de ruedas. Considerando los requisitos físicos del trabajo de bombero, unapersona confinada a su silla de ruedas no pasaría los exámenes de resistencia física. En tal caso,sería válido negarle el empleo, pero requerir esos mismos exámenes físicos para el empleo dedespachador no guardaría relación con el trabajo. Por consiguiente, la ley prohibe a la gerenciausar un instrumento de selección cuando no pueda demostrar que éste guarda una relacióndirecta con el correcto desempeño de un trabajo. Esta limitación también se refiere a laspruebas de ingreso, es decir, la gerencia tiene que poder demostrar que, cuando han empezadoa trabajar, las personas que obtuvieron calificaciones altas en esta prueba tienen un mejordesempeño que las que obtuvieron calificaciones bajas. Por consiguiente, los gerentes sonlos responsables de verificar si cualquiera de los instrumentos que usa para diferenciar a lossolicitantes guarda relación con el desempeño del trabajo.

¿Son buenos instrumentos las pruebas y las entrevistas de selección?Los gerentes pueden usar distintos instrumentos de selección para disminuir la cantidad deerrores por aceptar o por rechazar. Algunos de los instrumentos más conocidos son las pruebasescritas y las que simulan el desempeño, además de las entrevistas. Veamos brevemente cuálesson estos instrumentos, y prestemos especial atención a la validez de cada uno para pronosticarel desempeño laboral. Cuando los hayamos examinado, veremos cuándo se debe usar cada uno.

¿LAS PRUEBAS ESCRITAS CUMPLEN CON UN PROPÓSITOÚTIL? Algunas de las pruebas escritas típicas son las de inteligen-cia, aptitud, capacidad e interés. Estas pruebas han sido usadas,desde hace mucho, como instrumentos para seleccionar, si biensu popularidad ha pasado por distintos ciclos. Las pruebasescritas fueron muy usadas, durante 20 años, después de laSegunda Guerra Mundial, pero, a partir de finales de la décadade 1960, cayeron en desuso. Con frecuencia se les acusaba deser discriminatorias, y muchas organizaciones fueron incapacesde validar que sus pruebas escritas guardaban relación con eltrabajo. No obstante, a partir de finales de la década de 1980 laspruebas escritas se han vuelto a usar; muchas de ellas estánbasadas en internet.7 Los gerentes han ido adquiriendo concienciade que resulta muy caro equivocarse en las decisiones paracontratar y que las pruebas debidamente diseñadas disminuyen

confiabilidadGrado en el que un instrumentode selección mide el mismo puntoconsistentemente.

Las pruebas escritas que midenla inteligencia, habilidad,aptitud e intereses se usanampliamente como método delproceso de selección. Losjóvenes hindúes mostrados aquí están presentando unaprueba escrita para competirpor trabajos ofrecidos en eldepartamento estatal de policía de Bhopal, India.Fuente: STR/AFP/Getty Images.

166 PARTE III • ORGANIZACIÓN

la posibilidad de caer en estas decisiones. Además, el costo de elaborar y validar un conjunto depruebas escritas para un trabajo específico ha disminuido considerablemente.

Si repasamos la evidencia encontraremos que las pruebas de capacidad intelectual, capaci-dad espacial y mecánica, precisión perceptiva y capacidad motriz son pronosticadores mode-radamente válidos para muchos puestos operativos, especializados y semiespecializados en lasorganizaciones industriales.8 No obstante, una crítica permanente contra las pruebas escritas esque la inteligencia y otras de las características examinadas pueden estar un tanto alejadasdel desempeño real del trabajo en sí.9 Por ejemplo, una calificación alta en una prueba de inte-ligencia no siempre es un buen indicador de que el solicitante será un buen programador decomputadoras. Esta crítica ha motivado un mayor uso de las pruebas que simulan el desempeño.

¿QUÉ QUIERE DECIR UNA PRUEBA QUE SIMULA EL DESEMPEÑO? ¿Qué mejor manerade averiguar si la persona que solicita un puesto de redactor técnico en Microsoft es capaz deescribir manuales técnicos que pedirle que lo haga? La lógica de esta pregunta ha provocadoque aumente el interés por las pruebas que simulan el desempeño. Sin lugar a dudas, elentusiasmo en favor de estas pruebas radica en que se basan en datos del análisis del puesto y,por ello, satisfacen mejor el requisito de una relación verdadera con el trabajo que las pruebasescritas. Las pruebas que simulan el desempeño constan de comportamientos del trabajo real yno de sustitutos. Algunas de las más conocidas son las muestras de trabajo (una réplica mínimade éste) y los centros de evaluación (simulan los problemas reales que alguien encontraría en eltrabajo). Las primeras son adecuadas para las personas que solicitan empleos rutinarios, lassegundas, para personal administrativo.

La ventaja de simular el desempeño, en comparación con las pruebas de los métodos tradi-cionales, es evidente. Como su contenido, en esencia, es idéntico al del trabajo, cabe suponerque la simulación del desempeño pronosticará mejor el desempeño laboral a corto plazo y dismi-nuirá las posibles acusaciones por discriminación en el empleo. Además, debido al carácter desu contenido y a los métodos que se usan para determinarlo, las pruebas que simulan el desem-peño, cuando están bien elaboradas, son pronosticadores válidos.

¿ES EFICAZ LA ENTREVISTA? La entrevista y los formatos de solicitud son, prácticamente, uninstrumento universal de selección. Pocos hemos conseguido algún trabajo sin antes pasar poruna o varias entrevistas (vea el Dilema ético de la administración, en la página 168). Lo irónicodel caso es que el valor de la entrevista, como instrumento de selección, ha sido tema denumerosas polémicas.10

Las entrevistas pueden ser instrumentos de selección válidos y confiables, pero muchasveces no lo son. Cuando las entrevistas están bien estructuradas y ordenadas, y cuando losentrevistadores se limitan a hacer las preguntas pertinentes, las entrevistas son pronosticadoreseficaces.11 Sin embargo, muchas entrevistas no se caracterizan por ser así. La entrevista típica, enla que esencialmente se plantea a los solicitantes una serie de preguntas fortuitas en un marcoinformal, casi nunca ofrece demasiada información valiosa.

Cuando las entrevistas no están bien estructuradas ni estandarizadas existe la posibilidadde que ocurran toda suerte de sesgos. Por ejemplo, un repaso de las investigaciones nos ha lle-vado a concluir que:

� Si el entrevistador ya conoce al solicitante, su evaluación será sesgada.� El entrevistador suele tener un estereotipo de cómo debe ser un solicitante bueno.� El entrevistador tiende a preferir a los solicitantes que comparten sus actitudes.� El orden de los solicitantes para ser entrevistados influye en las evaluaciones.� El orden en que se obtiene información durante la entrevista influye en las evaluaciones.� La información negativa recibe una importancia demasiado alta.� El entrevistador podría tomar una decisión con respecto a la idoneidad del solicitante en

los primeros cuatro o cinco minutos de la entrevista.� El entrevistador, una vez terminada la entrevista, podría olvidar gran parte de su con-

tenido en cuestión de minutos.� La entrevista es más válida para determinar la inteligencia del solicitante, su grado de

motivación y sus habilidades interpersonales.� Las entrevistas estructuradas y bien ordenadas son más confiables que aquellas que no

tienen estas características.12

¿Qué pueden hacer los gerentes para que las entrevistas sean más válidas y confiables?Durante años se han hecho diversas sugerencias. Enumeramos algunas en Desarrolle sus habi-lidades para entrevistar, en la siguiente página.

pruebas que simulan el desempeñoInstrumentos de selección basadosen el desempeño del trabajo real;muestras de trabajo y centros deevaluación.

CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 167

Desarrolle sus habilidades para entrevistarCÓMO ENTREVISTAR A LAS PERSONAS QUE SOLICITAN EMPLEO

Acerca de la habilidadTodo gerente debe desarrollar sus habilidades paraentrevistar. La siguiente exposición destaca loscomportamientos centrales vinculados a taleshabilidades.

Pasos para practicar la habilidad1 Revise la descripción y las especificaciones del

puesto. Al revisar la información pertinente del puestoencontrará valiosos datos relativos a los puntos delcandidato que usted va a evaluar. Más aún, los requisi-tos importantes del empleo contribuyen a eliminar elsesgo de la entrevista.

2 Prepare un conjunto de preguntas estructuradaspara examinar a todos los que solicitan el empleo.Si usted cuenta con un conjunto de preguntas prepa-radas, entonces con seguridad obtendrá la informaciónque quiere. Si pregunta cosas similares a todos los can-didatos, entonces podrá comparar mejor sus respues-tas partiendo de una base común para todos.

3 Antes de reunirse con el candidato, revise su for-mato de solicitud y su currículum vitae. Usted sepodrá formar una idea completa del candidato par-tiendo de lo que aparece en el currículum vitae y en lasolicitud y de lo que requiere el empleo. Tambiénpodrá identificar algunos de los campos que exploraráen la entrevista. Es decir, lo que no está claramentedefinido en el currículum vitae ni en la solicitud, peroque es esencial para el empleo, será el punto focal desu plática con el candidato.

4 Inicie la entrevista haciendo que el solicitante sesienta tranquilo y preséntele un breve resumende los temas que tratarán. Las entrevistas provocanque los candidatos se sientan tensos. Si usted empiezacon una charla intrascendente (por ejemplo, el clima),entonces le dará al candidato tiempo para adaptarseal marco de la entrevista. Y un breve resumen de lostemas a tocar ofrece al candidato una especie deorden del día que le permite empezar a ubicar lasrespuestas a sus preguntas.

5 Pregunte y escuche con atención las respuestasdel candidato. Elija preguntas complementarias quefluyan naturalmente a partir de las respuestas dadas.Concéntrese en la relación que tienen las respuestascon la información que usted necesita para corroborarsi el candidato cumple con los requisitos del empleo. Sile queda alguna duda haga otra pregunta que le per-mita seguir sondeando para obtener más información.

6 Termine la entrevista informando al solicitante loque viene después. Los solicitantes están ansiosospor conocer su decisión de contratarlos. Sea sincerocon cada candidato en lo referente a las demás per-sonas que serán entrevistadas y a los pasos que restandel proceso de contratación. Si usted piensa tomar sudecisión en cuestión de un par de semanas, más omenos, infórmeselo. Además, explíquele cómo lecomunicará su decisión.

7 Tome notas de la evaluación del solicitante mien-tras aún tiene la entrevista fresca en mente. No seespere a que termine su jornada, cuando ya habráentrevistado a varios candidatos más, para escribir suanálisis de un candidato. La memoria le puede fallar.Después de la entrevista, cuanto antes escriba susnotas tanto mayor será la probabilidad de queanote justo lo que ocurrió.

Practicar la habilidadRevise y actualice su currículum vitae. Después pida aalgunos de sus amigos, que ocupen un puesto gerencialo estén en algún programa de capacitación para geren-tes, que lo analicen. Pídales que expliquen sus comenta-rios y modifique su currículum vitae para mejorarlo conbase en los puntos que ellos señalen.

Después haga un inventario de sus habilidades técni-cas e interpersonales, así como de las experiencias prác-ticas que no aparezcan en su currículum vitae. Elaboreun borrador de las preguntas que le gustaría condujeranla entrevista que le harán, las cuales le permitirán hablarde las cualidades y los atributos singulares que ustedpodría aportar al empleo.

Una última modificación a las entrevistas que se ha popularizado en las organizaciones con-temporáneas es la entrevista conductual o situacional.13 En este tipo de entrevistas se analiza nosólo aquello que los candidatos dicen, sino también la manera en que se comportan. Se les pre-sentan situaciones críticas a menudo problemas complejos que implican la representación de unpapel para observar cómo las “manejan”. Este tipo de entrevista ofrece a los entrevistadores laoportunidad de ver cómo se comporta y reacciona a la tensión el empleado potencial. Los defen-sores de las entrevistas conductuales señalan que dicho proceso es mucho más indicativo deldesempeño de un candidato que simplemente pedirle que informe al entrevistador sobre su expe-riencia. De hecho, las investigaciones en esta área indican que las entrevistas conductuales soncasi ocho veces más eficaces para predecir un buen desempeño en el trabajo.14

168 PARTE III • ORGANIZACIÓN

Dilema ético de laadministraciónLAS ENTREVISTAS TENSAS

Por fin ha llegado el día de su entrevista. Usted se ha arre-glado muy bien para producir, de entrada, una buena impre-sión que perdure. Finalmente conoce a la señora Benfield, quele da un fuerte apretón de manos y le invita a sentarse. Laentrevista ha empezado, es el momento que usted habíaestado esperando.

Los primeros momentos parecen bastante intrascen-dentes. De hecho, las preguntas resultan fáciles. Su con-fianza va en aumento. La vocecita de su conciencia le diceque va bien, que siga así. De repente, las preguntas resul-tan más difíciles. La señora Benfield se recarga en su sillay le pregunta por qué quiere dejar su trabajo actual, enel que sólo lleva 18 meses. Cuando usted empieza a explicarque se debe a motivos personales, ella empieza a son-dearlo. Su sonrisa ha desaparecido y su lenguaje corporales otro. Usted piensa que no hay problema, que será sin-cero. Así que le cuenta que quiere salirse porque su jefe notiene ética y porque usted no quiere adquirir mala repu-tación por trabajar con esa persona. La situación le ha lle-vado a varias discusiones en público con su jefe y estácansado de tener este problema. La señora Benfield lemira y contesta: “Si quiere que le dé mi opinión, no meparece una razón válida para querer dejar el empleo.Pienso que debería ser más firme en una situación así.¿Está seguro de que es digno de confianza y que reúne lonecesario para desempeñarse bien en esta compañía?”.

¡Cómo se atreve a hablarme así! ¿Quién se cree que es?Usted contesta con tono molesto. Pero, adivine qué,acaba de caer en la trampa de uno de los trucos paramanejar las entrevistas, o sea, en la entrevista tensa.

Las entrevistas tensas son cada vez más comunes.Todo trabajo produce tensión y, en algún punto, todo tra-bajador tiene un día espantoso. Por ello, este tipo deentrevistas pronostican cómo reaccionaría usted en condi-ciones que distenn mucho de ser favorables. ¿Cómo? Losentrevistadores pretenden ver su forma de reaccionarcuando esté sometido a presión. Los solicitantes quemuestran decisión y fuerza para manejar la presión mani-fiestan cierto grado de profesionalismo y confianza. Éstasson las características que se están midiendo. Las personasque reaccionan en forma positiva a una entrevista tensaindican que podrán manejar las irritaciones diarias en eltrabajo. Las que no lo hacen, bueno pues…

Por otra parte, estas entrevistas son actuadas. Losentrevistadores deliberadamente llevan a los solicitantes aexperimentar una falsa sensación de seguridad; es decir, lainteracción cómoda. Entonces, de súbito, cambian drástica-mente. Pasan al ataque. Por lo general es un ataque personalcontra una debilidad que han descubierto en el solicitante.Quizá resulte humillante, o cuando menos vejatorio.

¿Es correcto usar las entrevistas tensas? ¿Debemospermitir que los entrevistadores evalúen el profesionalismoy la confianza, así como las reacciones que se tendránante los problemillas diarios del trabajo, colocando a lossolicitantes en un escenario de confrontación? ¿El hechode enojarse durante una entrevista cuando se es presio-nado indica una propensión a la violencia si las cosas nosiempre salen bien en el trabajo? ¿Los gerentes de recur-sos humanos deben recurrir a una actividad que podríasalirse de control? ¿Usted qué opina?

¿CÓMO CERRAR EL TRATO? Los entrevistadores que abordan el reclutamiento y lacontratación de empleados como si fuera necesario convencer a los solicitantes de las bondadesdel empleo, y sólo les exponen las características positivas de la organización, probablementeobtendrán una plantilla de trabajadores descontentos y se registrará una elevada rotación depersonal.15

Durante el proceso de su contratación, toda persona que solicita un empleo se forma unconjunto de expectativas en cuanto a la compañía y el empleo por el cual se está llevando a cabola entrevista. Cuando la información que recibe es demasiado exagerada, ocurren varias cosasque podrían tener efectos negativos para la compañía. En primer lugar, será menos probable quelos solicitantes que no encajan bien se retiren del proceso de búsqueda. En segundo, como lainformación exagerada crea expectativas falsas, quizá los empleados nuevos se desencantenmuy pronto y se comprometan menos con la organización cuando se enfrenten a la dura reali-dad del trabajo. En muchos casos, estas personas sienten que fueron engañadas o timadasdurante el proceso de contratación y se pueden convertir en empleados problemáticos.

inducciónIntroducir a un empleado nuevo a su trabajo y a la organización.

CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 169

Para aumentar la satisfacción laboral de los empleados y disminuir la rotación de personal,usted debe pensar en ofrecer una presentación realista del empleo (PRE).16 Ésta incluye informa-ción positiva y negativa sobre el empleo y la compañía. Por ejemplo, además de los comentariospositivos que normalmente se hacen en la entrevista, se informará al candidato sobre los aspectosmenos atractivos del empleo. Así, se le explicará que no tendrá muchas oportunidades de charlarcon los compañeros en horas de trabajo, que hay pocas posibilidades de que reciba ascensos, o queel horario de trabajo fluctúa de manera tan errática que se le podría pedir trabajar en horas no labo-rables (por la noche o los fines de semana). Las investigaciones informan que los solicitantes quehan tenido una presentación realista del empleo crean menos expectativas, o cuando menos éstasson más realistas, del trabajo que desempeñarán y pueden afrontar mejor los elementos frustrantesdel empleo, por contraste con aquellos que han recibido información exagerada. El resultado seráuna menor cantidad de renuncias inesperadas por parte de nuevos empleados.

En el caso de los gerentes, las presentaciones realistas del empleo ofrecen mucha informa-ción sobre el proceso de ARH. Es decir, retener a las personas buenas es tan importante comocontratarlas en primera instancia. Presentar sólo aspectos positivos de un empleo a la personaque lo solicita podría llevarla a ingresar a la organización en un principio, pero esto pudieraresultar en una afiliación que las dos partes interesadas lamentarán muy pronto.

Inducción, capacitación y desarrolloSi hemos reclutado y seleccionado bien, habremos contratado a personas competentes que ten-drán un buen desempeño, pero éste requiere algo más que sólo poseer ciertas habilidades. Losrecién contratados se deben adaptar a la cultura de la organización y recibir capacitación paradesempeñar su trabajo en congruencia con los objetivos de ésta. Para tal efecto, la ARH cuentacon inducción y capacitación.

¿Cómo introducimos en la organización a las personas recién contratadas?Una vez seleccionado el candidato a un empleo, tenemos que introducirlo en la organización y ensu trabajo. Esta introducción se llama inducción.17 Su objetivo principal es disminuir la angustiainicial que sienten todas las personas cuando ingresan a un nuevo empleo; hacer que se familiaricencon el empleo, la unidad de trabajo y toda la organización; y facilitar la transición que las conver-tirá de agentes externos en internos. La inducción laboral amplía la información que el empleadorecibió en las etapas de reclutamiento y selección. Al empleado nuevo se le aclaran cuáles serán susobligaciones y responsabilidades específicas, así como cuál será la manera de evaluar su desem-peño. Además, es el momento de rectificar las falsas expectativas que pueda tener con respecto altrabajo. La inducción relativa a la unidad de trabajo familiariza al empleado con las metas de launidad de trabajo, le aclara cómo contribuirá su trabajo al logro de las metas de la unidad, y lo pre-senta con sus compañeros de trabajo. La inducción en cuanto a la organización le informa al nuevoempleado cuáles son los objetivos, la historia, la filosofía, los procedimientos, y las reglas de laorganización. Esta información debe incluir las políticas de personal relevantes, por ejemplo elhorario laboral, los procedimientos de pago, los requisitos para las horas extra, y las prestaciones.La inducción muchas veces incluye un recorrido por las instalaciones de la organización.

La gerencia está obligada a procurar que el empleado nuevo se integre a la organización contanta suavidad y poca ansiedad como sea posible. La buena inducción, sea formal o informal,permite que el agente externo se convierta en uno interno y hace que el miembro nuevo se sientacómodo y bien adaptado, disminuye la probabilidad de un mal desempeño laboral, así como laposibilidad de que renuncie, por sorpresa, una o dos semanas después de haber ingresado.18

¿Qué es la capacitación de los empleados?En general, no son los aviones de las líneas aéreas los que provocan los accidentes, sino las per-sonas. La mayor parte de los choques y otros infortunios casi tres cuartas partes de éstos sonresultado de errores del piloto, del controlador del tráfico aéreo, o de un mantenimiento inade-cuado. Las fallas por clima o estructura normalmente representan el resto de los accidentes.19

Citamos estas cifras para demostrar la importancia de la capacitación en la industria de laaeronáutica. Una mejor capacitación de los empleados evitaría muchos de estos erroreshumanos y de mantenimiento.

La capacitación de los empleados es una experiencia de aprendizaje porque pretende pro-ducir cambios relativamente permanentes en los empleados, de modo que mejore su capacidadpara desempeñar el trabajo. Por ello, la capacitación implica cambiar las habilidades, los

presentación realista delempleo (PRE)Presentar información positiva ynegativa del trabajo y de lacompañía durante la entrevista de empleo.

170 PARTE III • ORGANIZACIÓN

¿Qué deficiencias, en su caso,manifiestan los trabajadores entérminos de las habilidades, los

conocimientos o las capacidadesque se requieren para mostrar

comportamientos laboralesesenciales y necesarios?

¿Qué comportamientos debeobservar cada trabajador

para cumplir con las obligacionesde su empleo?

¿Necesitamosdar capacitación?

¿Cuáles son lasmetas estratégicas

de laorganización?

¿Qué tareasse deben

cumplir paraalcanzar lasmetas de la

organización?

FIGURA 6–6

Cómo establecer si esnecesaria la capacitación

conocimientos, las actitudes o el comportamiento.20

Esto tal vez signifique cambiar lo que saben losempleados, su forma de trabajar o su actitud antesus labores, compañeros de trabajo, gerentes, y ante laorganización. Por ejemplo, se ha estimado que lasempresas mercantiles de Estados Unidos gastanmiles de millones de dólares al año en cursos y pro-gramas formales de capacitación para desarrollarlas habilidades de los trabajadores.21 Los encar-gados de decidir cuándo necesitan capacitaciónlos empleados y de qué tipo son, evidentemente, losgerentes.

Para establecer qué capacitación se necesita, porlo general es preciso contestar varias preguntas. Sialgunas de éstas le resultan conocidas, entonces esque usted ha estado prestando atención. Se trata, pre-

cisamente, del tipo de análisis que hicimos cuando los gerentes desarrollaron la estructura de laorganización para alcanzar sus metas estratégicas, sólo que ahora las personas son el punto focal.22

Las preguntas básicas de la figura 6-6 sugieren el tipo de señales que pueden avisar algerente que se necesita capacitación. Las más evidentes se refieren directamente a la produc-tividad. Tal vez haya indicios de que el desempeño laboral está decayendo, por ejemplo cifrasmás bajas para la producción, menor calidad, más accidentes y mayor porcentaje de desperdi-cio o de rechazos. Cualquiera de estos resultados indicará que es necesario afinar más las habi-lidades de los trabajadores. Claro que estamos partiendo del supuesto de que la baja en eldesempeño del empleado no se debe, en forma alguna, a su falta de esfuerzo. Los gerentes tam-bién podrían reconocer que se necesita capacitación cuando el lugar de trabajo está evolucio-nando constantemente. Los cambios impuestos a los empleados como resultado del rediseño desus trabajos, o de un avance tecnológico, también requieren capacitación.

¿CÓMO SE CAPACITA A LOS EMPLEADOS? Casi toda la capacitación ocurre en el trabajo.Podemos atribuir este dominio de la capacitación en el trabajo a la sencillez de estos métodos y,normalmente, a su menor costo. No obstante, la capacitación en el trabajo puede alterar el lugarde trabajo y producir un aumento de los errores mientras ocurre el aprendizaje. Asimismo, lacapacitación para adquirir ciertas habilidades es demasiado complicada como para aprenderla enel trabajo y debe ocurrir fuera de éste.

¿CUÁLES SON ALGUNOS MÉTODOS TÍPICOS? Existen muchos tipos de métodos decapacitación. No obstante, en su gran mayoría podemos clasificarlos como métodosde capacitación en el trabajo o fuera de éste. La figura 6-7 contiene un resumen de losmétodos de capacitación más populares.

Como experiencia educativa, la capacitación mejora eldesempeño de los empleados.Aprender las habilidades de defensa propia es una parteimportante del programa decapacitación de estos celadoresrecién contratados por elDepartamento Correccional del Estado de Washington.Fuente: AP Photo/The NewsTribune, Bruce Kellman.

sistema de administracióndel desempeñoProceso para establecerparámetros del desempeño yevaluarlo con el propósito detomar decisiones objetivas acercade los recursos humanos ypresentar documentación quefundamente las acciones tocantesal personal.

CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 171

¿CÓMO PUEDEN SABER LOS GERENTES QUE LA CAPACITACIÓN ESTÁ FUNCIONANDO?Es muy fácil generar un programa nuevo de capacitación, pero si el esfuerzo de capacitación no esevaluado, ninguno de los esfuerzos de capacitación de los empleados podrá ser racionalizado.Sería maravilloso que todas las compañías pudieran jactarse, como los ejecutivos de NeilHuffman Auto Group, del rendimiento que ha tenido su inversión en capacitación; afirman que,por cada dólar que invierten en capacitación,23 obtienen $230 por concepto del incremento en laproductividad. Sin embargo, no es posible hacer estas afirmaciones a no ser que evaluemoscorrectamente la capacitación.

¿Es posible establecer cómo se evalúan por lo general los programas de capacitación? Elsiguiente enfoque probablemente se podría generalizar a todas las organizaciones: se pide laopinión de diversos gerentes, de representantes de la ARH, y de un grupo de trabajadores querecién hayan concluido un programa de capacitación. Si los comentarios son positivos en gene-ral, entonces el programa obtendrá una evaluación positiva y la organización podrá seguir conél hasta que alguien decida, por el motivo que sea, que debe ser suprimido o sustituido.

Los comentarios de los participantes o los gerentes son fáciles de obtener, pero muy pocoválidos. Sus opiniones pueden estar influenciadas por factores que tengan poco que ver con laeficacia de la capacitación, su grado de dificultad, su valor o las características personales delinstructor. No obstante, las reacciones de los capacitados ante la capacitación, de hecho, puedenproporcionar retroalimentación con respecto a si los participantes consideran que la capacita-ción valió la pena o no. No obstante, más allá de las reacciones generales, la capacitación tam-bién debe ser evaluada en términos de cuánto aprendieron los participantes, qué tan bien estánaplicando sus habilidades nuevas al trabajo (¿cambió su comportamiento?), y si el programa decapacitación obtuvo los resultados deseados o no (disminuyó la rotación de empleados, mejoróel servicio a clientes, etcétera).24

Administración del desempeñoEs importante que los gerentes consigan que sus empleados alcancen los niveles de desempeñoóptimos para la organización. ¿Cómo saben los gerentes que los empleados se están desem-peñando como se supone que deben hacerlo? En las organizaciones, el medio formal para evaluarel trabajo de los empleados es mediante un proceso de evaluación sistemático del desempeño.

¿Qué es un sistema de administración del desempeño?Un sistema de administración del desempeño es un proceso creado para establecer paráme-tros del desempeño y evaluarlo con el propósito de poder tomar decisiones objetivas acerca delos recursos humanos tales como aumentos salariales y la capacitación necesaria y de presentar

Muestra de métodos de capacitación en el trabajo

Rotación de puestos Transferencias laterales que permiten a los empleados trabajar endistintos puestos. Ofrece una muy buena exposición a diversas tareas.

Asignaciones Trabajar con un veterano, entrenador o mentor. Un trabajador conextraescolares experiencia brinda apoyo y aliento. En la industria artesanal también

podría ser un aprendiz.

Muestra de métodos de capacitación fuera del trabajo

Clases presenciales Clases diseñadas para enseñar habilidades técnicas, interpersonales, o para resolver problemas concretos.

Películas y videos Usar los medios de comunicación para demostrar, explícitamente,habilidades técnicas difíciles de presentar usando otros métodos decapacitación.

Ejercicios de simulación Aprender un trabajo desempeñándolo de hecho (o mediante unasimulación). Puede incluir análisis de casos, ejercicios con experiencias,desempeño de roles e interacción de grupo.

Capacitación de vestíbulo Aprender las tareas en el mismo equipo que se usará en el trabajo,pero en un entorno laboral simulado.

FIGURA 6–7

Métodos de capacitacióntípicos

evaluación de 360 gradosInstrumento de medición quebusca retroalimentación a partir deuna serie de fuentes con respectoa la persona que está siendocalificada.

172 PARTE III • ORGANIZACIÓN

los documentos que fundamenten las medidas tocantes al personal. Pero, ¿cómo evaluamos eldesempeño de un empleado? Es decir, ¿cuáles son las técnicas específicas para evaluarlo? Lafigura 6-8 contiene una lista de éstas.

El ensayo escrito no requiere formas complejas ni de mucha capacitación. No obstante, lahabilidad que el evaluador tenga para escribir y el nivel real del desempeño del empleadopodrían determinar si una evaluación es “buena” o “mala”. Los incidentes críticos fijan la aten-ción del evaluador en los comportamientos críticos o fundamentales que distinguen el desem-peño laboral eficaz del que no lo es. El evaluador toma nota de anécdotas que describen todolo que haya hecho el empleado y que haya sido especialmente eficaz o ineficaz. En este caso, loimportante es que se habla exclusivamente de comportamientos específicos, y no de rasgos depersonalidad vagamente definidos. Uno de los métodos más antiguos y populares para evaluarconsiste en usar escalas gráficas de calificaciones. El método enumera una serie de factores deldesempeño, por ejemplo la cantidad y la calidad del trabajo, los conocimientos del trabajo, lacooperación, la lealtad, la asistencia, la honradez y la iniciativa. A continuación, el evaluadorrecorre la lista, calificando cada factor con base en una escala ascendente. Un enfoque que hacaptado de nuevo la atención es el BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales; escalas decalificaciones ancladas a comportamientos).25 Estas escalas combinan los elementos centralesdel enfoque de incidentes críticos con los de la escala gráfica de calificaciones. El evaluadorcalifica al empleado sujeto a los puntos de una escala numérica, pero éstos son ejemplos delcomportamiento real en un trabajo determinado en lugar de descripciones generales o rasgos.26

Por último, hay un instrumento para evaluar que pretende obtener retroalimentación defuentes tales como la persona que está siendo calificada, sus jefes, compañeros, miembros delequipo, clientes y proveedores, y que ha adquirido mucha popularidad en las organizaciones, sellama evaluación de 360 grados.27 Alrededor del 90% de las 1,000 empresas de Fortune lausan, entre éstas se encuentran Otis Elevator, DuPont, Nabisco, Pfizer, ExxonMobil, CookChildren’s Health Care System, General Electric, UPS y Nokia.28

En las dinámicas organizaciones de hoy, los sistemas tradicionales para evaluar el desem-peño tal vez resulten arcaicos.29 La reducción de tamaño ha depositado mayor responsabilidaden los supervisores, así como una mayor cantidad de empleados que dependen directamente deellos. Por lo tanto, en algunos casos resulta prácticamente imposible que los supervisores puedanconocer bien el trabajo de cada uno de sus empleados. Más aún, el aumento de los equipos deproyecto y de la participación de los empleados en las compañías de hoy coloca la responsabili-dad de la evaluación en puntos que permiten a las personas hacer una evaluación más exacta.30

El proceso de retroalimentación de 360 grados también tiene algunas ventajas tratándosedel interés por el desarrollo.31 Muchos gerentes sencillamente no saben lo que sus empleadospiensan de ellos y del trabajo que han realizado. Algunas investigaciones acerca de la eficacia delas evaluaciones de 360 grados han arrojado resultados positivos en cuanto a una retroali-mentación más exacta, el otorgamiento de facultades a los empleados, la disminución de los fac-tores subjetivos dentro del proceso de evaluación, y el desarrollo de líderes en la organización.32

Método Ventaja Desventaja

Ensayo escrito Fácil de usar Mide más la capacidad del evaluador para escribir que el desempeñoreal del empleado

Incidentes críticos Muchos ejemplos basados Toman mucho tiempo; en comportamientos falta la cuantificación

Escalas gráficas Presentan datos No presentan con profundidad elde calificaciones cuantitativos; requieren comportamiento laboral evaluado

menos tiempo que otros métodosBARS Se enfocan en Toman mucho tiempo;

comportamientos laborales medidas difíciles de desarrollarespecíficos y mensurables

Muchas personas Comparan a los empleados Difícil de manejar cuando hay unaentre sí cantidad importante de empleados

APO Se enfoca en las metas Toma mucho tiempo finales; se orienta hacialos resultados

Evaluación de 360° Más concienzuda Toma mucho tiempo

FIGURA 6–8

Métodos para evaluar el desempeño

Self-AssessmentLibrary (S.A.L.)Visite la Self Assessment Library3.0 y complete los módulosS.A.L. III.A.46, Am IExperiencing Work/FamilyConflict?

CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 173

NUESTRO SISTEMA DE FACTURACIÓN ES TAN DEFICIENTE QUE NO HEMOSOBTENIDO NINGUNA GANANCIA EN TRES MESES.

TED, TU DESEMPEÑO ES EXCELENTE PERO TENGO QUE REDUCIR EL TAMAÑO.

¿POR QUÉ?

YA LO HICE,... HACE TRES MESES.

¿POR QUÉ NO DESPIDES AL DEPARTAMENTO DE FACTURACIÓN?

FIGURA 6–9

Cuestiones dedesempeño

Fuente: Dilbert, reproducido conautorización de United FeaturesSyndicate, Inc.

¿DEBEMOS COMPARAR A LAS PERSONAS ENTRE SÍ O CONTRA UNA SERIE DE NORMAS?Los métodos que acabamos de identificar tienen algo en común. Requieren que evaluemos a losempleados de acuerdo con el grado en que su desempeño se ciñe a criterios establecidos oabsolutos. Por otra parte, las comparaciones multipersonales contrastan el desempeño de unapersona con el de otra o con el de varias más. Por lo tanto, son instrumentos de medición relativos,no absolutos. Las tres formas más populares del método de comparaciones multipersonales son laclasificación por grupo, la clasificación individual, y la comparación de pares.

La clasificación por grupo requiere que el evaluador coloque a los empleados dentro de unaclasificación concreta, por ejemplo “quintil superior” o “segundo quintil”. Si un calificador tiene20 empleados, sólo cuatro pueden estar en el quintil superior y, claro está, cuatro quedarán relega-dos al quintil inferior. El enfoque de la clasificación individual requiere que el evaluador simple-mente enumere a los empleados por orden, del primero al último. Sólo uno puede ser “el mejor”.En una evaluación de 30 empleados, la diferencia entre el primero y el segundo supuestamente esla misma que entre el vigésimo primero y el vigésimo segundo. A pesar de que algunos emplea-dos queden agrupados muy cerca, no puede haber empates. En el enfoque de la comparación depares cada empleado es comparado con todos los demás del grupo de comparación, y se le cali-fica como el miembro mejor o peor del par. Cuando se han comparado todos los pares, cadaempleado recibe una calificación sumaria basada en la cantidad de calificaciones superiores quehaya obtenido. Si bien este enfoque garantiza que cada empleado sea comparado con todos losdemás, puede resultar incontrolable cuando se evalúe a grandes cantidades de empleados.

¿LA APO NO ES TAMBIÉN UNA FORMA DE EVALUAR? La administración por objetivos fueanalizada en el capítulo 3, cuando nos referimos a la planeación. No obstante, la APO tambiénes un mecanismo útil para evaluar el desempeño.

Los empleados son evaluados de acuerdo con lo bien que logran una serie concreta deobjetivos, los cuales han sido calificados como puntos críticos que permitirán considerar que seha cumplido debidamente con el trabajo. Seguramente recordará usted, a partir delplanteamiento introducido en el capítulo 3, que estos objetivos deben ser tangibles, verificablesy mensurables. Probablemente la APO goza de tanta popularidad entre el personal administra-tivo porque se concentra en las metas finales. Los gerentes tienden a poner énfasis en resultadostales como utilidades, ventas y costos. Este énfasis se vincula con el interés de la APO porlas medidas cuantitativas del desempeño. Debido a que la APO subraya los fines, en lugar de losmedios, representa un método de evaluación que permite a los gerentes elegir la mejor ruta paraalcanzar sus metas.

¿Qué pasa cuando el desempeño se queda corto?Hasta aquí, nuestro planteamiento se ha centrado en el sistema de administración del desempeño.Pero, ¿qué pasa si un empleado no está cumpliendo satisfactoriamente? ¿Qué podemos hacer?

Si, por cualquier razón, un empleado no está cumpliendo con las metas de su desempeño,el gerente debe averiguar el motivo. Si se debe a que el empleado no encaja bien con el trabajo(un error de contratación), o a que no cuenta con la capacitación adecuada, entonces es posiblehacer algo relativamente sencillo; es decir, el gerente puede reasignar a la persona a un empleoque encaje mejor con sus habilidades o capacitarlo para que desempeñe mejor su trabajo. Si elproblema no está ligado a las capacidades del empleado, sino a su dedicación, entonces se con-vierte en un problema de disciplina. En tal caso, el gerente puede intentar la asesoría y, si fueranecesario, tomar medidas correctivas como, por ejemplo, avisos orales y por escrito, suspen-siones, o incluso la rescisión del contrato (vea la figura 6-9).

disciplinaMedidas tomadas por un gerentepara imponer las normas y losreglamentos de la organización.

174 PARTE III • ORGANIZACIÓN

La asesoría para los empleados es un proceso diseñado para ayudar a los empleados asuperar problemas relacionados con su desempeño. En lugar de ver el problema de desempeñodesde un punto de vista punitivo (de disciplina), la asesoría para el empleado trata de descubrirel motivo por el cual los empleados han perdido el deseo o la capacidad para trabajar en formaproductiva. Más aún, fue diseñada para encontrar la manera de resolver el problema. Enmuchos casos, los empleados no pasan de ser productivos un día para dejar de serlo al díasiguiente. Por el contrario, el cambio se va registrando gradualmente y puede estar en funciónde lo que ocurre en su vida personal. La asesoría para los empleados trata de ayudarles a pedirauxilio para poder resolver lo que les está molestando.

La premisa que sustenta la asesoría para los empleados es bastante simple: es buena para laorganización y para el empleado. Así como es muy caro que un trabajador renuncie pocodespués de que ha sido contratado, también resulta caro despedir a alguien. El tiempo que sededica a reclutar y seleccionar, orientar, capacitar y desarrollar a los empleados se traduce endinero. Por lo tanto, si la organización puede ayudar a los empleados a superar los problemaspersonales y a que vuelvan a su trabajo rápidamente, se evitará esos costos. Pero no se equivo-que, la asesoría para los empleados no pretende disminuir las consecuencias de su mal desem-peño, tampoco pretende reducir su responsabilidad de cambiar comportamientos laboralesincorrectos. Si el empleado no quiere o no puede aceptar ayuda, entonces será preciso tomarmedidas disciplinarias.

Sueldos, salarios y prestacionesUsted abre el periódico y el siguiente anuncio de un trabajo llama su atención: “Busco a unapersona trabajadora, dispuesta a laborar 60 horas a la semana, en un entorno que dista mucho deser el ideal”. El empleo no es remunerado pero le ofrecerá la oportunidad de decir: “Yo hehecho eso”. ¿Le parece intrigante? Seguramente no. Si bien hay algunas excepciones, casitodos trabajamos por dinero. La cantidad que nos pagan por trabajar y las prestaciones querecibimos quedan bajo el título de sueldos, salarios y prestaciones. Determinar cuáles seránéstos no es una tarea fácil.

¿Cómo se establecen los niveles salariales?¿Cómo decide la gerencia quién percibe un salario de $15.85 la hora y quién un sueldo de$325,000 al año? La respuesta está en la administración de sueldos y salarios. La meta de laadministración de sueldos y salarios es diseñar una estructura, con costos eficientes, que atraigay retenga a empleados competentes y les ofrezca un incentivo para esforzarse mucho en su tra-bajo. La administración de sueldos y salarios también trata de asegurar que todos los emplea-dos piensen que, una vez establecidos, los niveles salariales son justos. Justo quiere decir quelos niveles salariales establecidos son adecuados y congruentes con las demandas y los requisitosdel trabajo. Por consiguiente, la primera determinante de la remuneración es el tipo de trabajoque el empleado desempeña. Distintos trabajos requieren diferentes tipos y grados de habilida-des, conocimientos y capacidades, y éstas tienen distintos valores para la organización. Lomismo ocurre con la responsabilidad y la autoridad de diversos puestos. En pocas palabras,cuanto mayor sea la cantidad de habilidades, conocimientos y capacidades y cuanto mayor seala cantidad de autoridad y responsabilidad tanto más alta será la remuneración.

Si bien las habilidades, capacidades y demás aspectosafectan directamente los niveles salariales, otros factores tam-bién podrían intervenir. Los niveles salariales pueden estarsujetos a la influencia del tipo de negocio, el entorno del tra-bajo, la ubicación geográfica, los niveles de desempeño delempleado, y la antigüedad de éste.33 Por ejemplo, los empleosdel sector privado normalmente ofrecen remuneraciones másaltas que puestos similares en el sector público o en organi-zaciones no lucrativas. Los empleados que laboran en condicionespeligrosas (por ejemplo, constructores de puentes que trabajana 70 metros de altura), en horarios especiales (el turno noc-turno), o en zonas geográficas donde la vida es más cara (comola ciudad de Chicago en comparación con Parkersburg, Virginiadel Oeste), por lo general, perciben una remuneración más alta.

Asesoría para losempleadosProceso diseñado para ayudar a losempleados a superar los problemasrelacionados con su trabajo.

En Hawai, los niveles salarialesse ven afectados por un bajoíndice de desempleo del 2.4%,la mitad del promedio nacionalestadounidense que asciende aun 4.8%. Debido a que lostrabajadores tienen grandemanda, las organizacionesofrecen salarios más altos, másprestaciones, y paga por horasextra. Por ejemplo, estaempleada del restauranteWahoo Fish Taco ubicado enHonolulu recibe un salario másalto que el mínimo.Fuente: AP Photo/Marco Garcia.

CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 175

Los empleados que llevan mucho tiempo en una organización tal vez hayan recibido unaumento de sueldo cada año.

Además de los factores antes mencionados, hay otro que es muy importante: la filosofíasalarial de la gerencia. Por ejemplo, algunas organizaciones no les pagan a los empleados másde lo estrictamente necesario. En ausencia de un contrato sindical que estipule los niveles sala-riales, estas organizaciones sólo pagan el salario mínimo en casi todos sus empleos. Por otraparte, algunas organizaciones tienen la filosofía salarial de pagar a sus empleados al mismonivel de los salarios del área, o por arriba de éste, para así subrayar que quieren atraer y conser-var a los mejores talentos.

¿Por qué las compañías ofrecen prestaciones a sus empleados?Cuando una organización diseña todo su paquete de remuneraciones, tiene que ver más allá delsalario por hora o el sueldo anual. Tiene que tomar en cuenta otro elemento: las prestacionespara los empleados. Éstas son recompensas no monetarias diseñadas para mejorar la calidadde vida de los empleados. Dichas recompensas han adquirido importancia en decenios recientesy ahora son más variadas. Antes eran consideradas “extras”, pero ahora los paquetes de presta-ciones reflejan un esfuerzo ponderado por ofrecer algo que cada empleado valore.

La gama de prestaciones que ofrecen las organizaciones es muy variable. Casi todas tienenque ofrecer, por ley, seguro social y pagos por desempleo y por incapacidades debido a enfer-medad, pero también ofrecen toda una serie de prestaciones; por ejemplo, vacaciones pagadas,seguro de vida y de incapacidad, programas de jubilación, y seguros médicos.34 Los costos dealgunas de estas prestaciones, como las del seguro de vida y la jubilación, muchas veces lossufragan el empleador y el empleado.

Temas actuales de la administración de recursos humanosCerramos este capítulo analizando algunas cuestiones de los recursos humanos que los gerentesestán encontrando actualmente: la diversidad de los trabajadores, el acoso sexual, la coopera-ción entre trabajadores y patrones, la violencia de los empleados, la espiritualidad en el lugar detrabajo, y el mal del sobreviviente de un recorte.

¿Cómo podemos administrar la diversidad de la plantilla de trabajadores?En varios puntos del presente libro hemos señalado que la composición de la fuerza laboral estácambiando. Ahora veamos cómo la diversidad de los trabajadores afecta puntos básicos de laARH, tales como el reclutamiento, la selección y la inducción.35

Para mejorar la diversidad de su plantilla de trabajadores, los gerentes deben ampliar su redde reclutamiento. Por ejemplo, la práctica común de recurrir a recomendados de los empleadosactuales como una fuente de personas que solicitan empleo por primera vez tiende a producircandidatos con características similares a las de los empleados actuales. Por consiguiente, losgerentes deben buscar solicitantes en lugares donde normalmente no han buscado. Para aumen-tar la diversidad, acuden cada vez más a fuentes de reclutamiento poco tradicionales; por ejem-plo, redes de empleo para mujeres, clubes de personas que tienen más de 50 años, bolsas de tra-bajo municipales, centros de capacitación parapersonas discapacitadas, periódicos étnicos, y orga-nizaciones en pro de los derechos de los homose-xuales. Esta amplitud permite a la organizaciónampliar su acervo de solicitantes.

Una vez que contamos con un conjunto de soli-citantes diversos, entonces debemos asegurarnos deque el proceso de selección no sea discriminatorio.Más aún, los solicitantes se deben sentir cómodoscon la cultura de la organización y se les debe infor-mar que la gerencia quiere adaptarse a sus necesi-dades. Por ejemplo, la gerencia de TGI Friday’s seesfuerza por adaptarse a las diferencias y crear alter-nativas para tener una fuerza laboral diversa; así lohacen también compañías como Chevy’s Fresh Mex,Ben & Jerry’s, y Lucent Technologies.36

prestaciones para losempleadosRecompensas no monetariasdiseñadas para mejorar el nivel de vida de los empleados.

Apegándose a su compromisocon la diversidad en la fuerzade trabajo, FedEx incluye ferias de empleo en sus redesde reclutamiento. Estas feriasofrecen a los reclutadores deFedEx y de otras compañías laoportunidad de ampliar sugrupo de postulantes al buscarel talento de candidatosprocedentes de minorías.Fuente: © Jeff Zelevansky/The NewYork Times.

administración de sueldos y salariosProceso creado para estableceruna estructura de pagos, concostos eficientes, que atraiga yretenga a empleados competentes,les ofrezca un incentivo paratrabajar con ahínco, y garanticeque consideren justos los nivelessalariales.

176 PARTE III • ORGANIZACIÓN

Por último, brindar inducción muchas vecesresulta difícil en el caso de las mujeres y las minorías.Actualmente muchas organizaciones, como Lotus yHewlett-Packard, ofrecen talleres especiales paradespertar la conciencia de la diversidad en los emplea-dos actuales, así como programas para los empleadosnuevos, que giran en torno a cuestiones de la diversi-dad. El propósito de estos esfuerzos es conseguir quelos individuos entiendan mejor las diferencias que cadaquien aporta al lugar de trabajo. Varias compañíastambién cuentan con programas especiales de men-tores para enfrentar la realidad de que las mujeres deniveles bajos y los gerentes que proceden de minoríastienen menos modelos de roles con los cuales sepuedan identificar.37

¿Qué quiere decir acoso sexual?El acoso sexual es un problema serio tanto en las organizaciones del sector público como en lasprivadas. En Estados Unidos, cada año se presentan más de 12,000 quejas ante la EEOC(Employment Equality Opportunities Commission; Comisión de Igualdad de Oportunidades enel Empleo),38 y más del 15% son presentadas por hombres.39 En algunos casos, las sentenciasresultan muy caras para las compañías en términos de litigio. Se calcula que esto representael mayor riesgo financiero para las compañías actuales y produce una disminución de más del30% en el precio de las acciones de una compañía.40 Mitsubishi, por ejemplo, pagó más de$34 millones a 300 mujeres por el desenfrenado acoso sexual al que estuvieron expuestas.41

Pero el acoso sexual va más allá de las indemnizaciones, cuesta millones al año por ausentismo,poca productividad y rotación de empleados.42 No obstante, el acoso sexual no es un fenómenoexclusivo de Estados Unidos sino un problema mundial. Por ejemplo, han sido presentadasdenuncias por acoso sexual contra empleadores de países como Japón, Australia, Países Bajos,Bélgica, Nueva Zelanda, Suecia, Irlanda y México.43 Aun cuando las discusiones sobre loscasos de acoso sexual muchas veces giran en torno a las elevadas sanciones que imponen los tri-bunales, también hay otros motivos de preocupación para los empleadores. El acoso sexual creaun ambiente laboral desagradable que afecta la capacidad de los trabajadores para cumplir con sutrabajo. Sin embargo, ¿qué significa exactamente acoso sexual?

El acoso sexual se entiende como cualquier actividad, no deseada, de índole sexual queafecta el empleo de una persona. Ocurre tanto en el caso de personas de uno y otro sexo comoen el de las del mismo sexo.44 Si bien en Estados Unidos el Título VII (discriminación sexual)protege contra estas actividades, en términos generales, el problema ha merecido mayorreconocimiento en años recientes. Antes de mediados de la década de 1980, casi todos los regis-tros generalmente veían el problema como un incidente aislado y se consideraba que la personaque cometía la falta era (en su caso) la única responsable de sus actos.45 No obstante, los cargospor acoso sexual siguen apareciendo en los titulares de los periódicos con regularidad.

Gran parte del problema ligado al acoso sexual está en definir, exactamente, cuál sería uncomportamiento ilícito.46 En 1993, la EEOC mencionó tres situaciones en las cuales existiríaacoso sexual. Se trata de casos en los que la conducta verbal o física ante otra persona:

1. Produzca un entorno hostil, ofensivo o intimidatorio.2. Interfiera desmedidamente con el trabajo de la persona.3. Afecte negativamente las oportunidades de empleo que tiene un empleado.

En muchas organizaciones, lo problemático reside en el tema del entorno ofensivo u hos-til.47 ¿Qué constituye, exactamente, tal entorno? Las víctimas de situaciones referidas a unentorno hostil recibieron gran apoyo gracias al caso Meritor Savings Bank v. Vinson, llevadoante la Suprema Corte estadounidense.48 Al principio, la señora Vinson rechazó las proposi-ciones sexuales de su jefe, pero ante el temor de perder su trabajo, al final de cuentas accedió acomplacerlo. El acoso no paró ahí. El jefe de Vinson siguió acosándola y la sometió a una hos-tilidad tan severa que comenzó a afectar su trabajo.49 Además de fundamentar las acusacionesdel entorno hostil, el caso Meritor también aclaró el grado de responsabilidad del empleador; esdecir, gerentes, empleados, e incluso clientes, pueden acusar a una organización de ser respon-sable de acoso sexual.50

acoso sexualComentarios de carácter sexual,proposiciones sexuales y cariciasno requeridas, solicitudes defavores sexuales o cualquier otraconducta, verbal o física, de índolesexual.

Estas mujeres forman parte deun grupo de trabajadorasagrícolas que ganaron unmillón de dólares en unademanda por acoso sexual yrepresalias contra RiveraVineyards. Ellas afirman que lasacariciaban, las forzaban aintercambiar favores sexualespor mejores condicioneslaborales, y las despedían si senegaban a hacerlo. La EEOCestablece que estas accionesconstituyen una conducta ilegalporque producen un ambientehostil, interfieren con eltrabajo, y afectan lasoportunidades de empleo.Fuente: AP Photo/Reed Saxon.

CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 177

Aunque el caso Meritor tiene repercusiones para las organizaciones, ¿cómo pueden losmiembros de una compañía determinar si algo es ofensivo? Por ejemplo, ¿el lenguaje sexualexplícito en la oficina podría producir un entorno hostil? ¿Qué hay de los chistes subidos de tono?¿Y las fotografías de mujeres totalmente desnudas? La respuesta es: sí podría, todo depende delos miembros de la compañía y del entorno laboral. El punto aquí es que todos debemos evitarhacer cosas que incomoden a los demás empleados y si no sabemos cuáles son esas cosas, ¡hayque preguntar! El éxito de una compañía reflejará en parte qué tan sensibles son sus empleados.Por ejemplo, en DuPont, la cultura corporativa y los programas de diversidad están diseñadospara eliminar el acoso sexual por medio de la conciencia y el respeto hacia todas las personas.51

Esto significa que se deben entender y, más importante, respetar los derechos de todos. Existenprogramas similares en FedEx, General Mills y Levi-Strauss.

Si el acoso sexual entraña posibles costos para la organización, ¿qué puede hacer una com-pañía para protegerse?52 Los tribunales se fijan en dos cosas: ¿la organización teníaconocimiento del presunto comportamiento o debería haberlo tenido? ¿Qué hizo la gerenciapara acabar con dicho comportamiento?53 Debido a que la cantidad de sentencias en contra delas organizaciones está aumentando, así como el monto de los dólares que deben pagar, hoy esverdaderamente necesario que la gerencia eduque a todos los empleados en cuestiones de acososexual e implemente mecanismos para vigilarlos. Además, las “víctimas” ya no tienen quedemostrar que su bienestar psicológico se ha afectado seriamente. En 1993, la SupremaCorte estadounidense resolvió en el caso de Harris v. Forklift Systems, Inc., que las víctimas notienen que sufrir severas aflicciones mentales para recibir una indemnización judicial. Más aún,en junio de 1998, la Suprema Corte dictaminó que puede haber acoso sexual a pesar de que elempleado no haya sufrido repercusiones “negativas” en su trabajo. En este caso, KimberlyEllerth, asistente de marketing en Burlington Industries, interpuso una denuncia contra su jefepor acoso debido a que éste “la tocaba, le sugería que usara faldas más cortas y, en un viaje denegocios, le dijo que él podía hacer que su trabajo fuera ‘muy fácil o muy difícil’”. AunqueEllerth rechazó a su acosador, éste nunca la “castigó”. De hecho, incluso obtuvo un ascenso enla época del acoso. La resolución de la Suprema Corte, en este caso, estableció que “el acosoestuvo definido por el comportamiento oscuro del gerente y no por lo que le ocurrió a la traba-jadora después”.54

Por último, cuando se vean involucrados en asuntos de acoso sexual, los gerentes debenrecordar que el acosador también tiene derechos.55 No debe iniciarse una acción judicial contraalguien mientras no se haya realizado una investigación a fondo. Más aún, una persona inde-pendiente y objetiva debe revisar los resultados antes de iniciar una acción contra el presuntoacosador. Éste debe tener la posibilidad de contestar a la acusación y, si lo desea, debe haberuna amonestación verbal. Además, el presunto acosador también debe tener una forma deapelar —una persona de nivel más alto en la administración, que no tenga nada que ver con elcaso, debe escuchar la apelación.

¿Puede existir cooperación entre el sindicato y la administración?La relación que existe entre un sindicato de trabajadores y la dirección ha sido, históricamente,conflictiva. Sus intereses, básicamente, eran contrarios y una parte trataba a la otra como adver-saria. Sin embargo, los tiempos han cambiado unpoco. La gerencia ha ido adquiriendo conciencia deque los esfuerzos que consiguen elevar la produc-tividad, mejorar la calidad y abatir los costosrequieren la participación y el compromiso de losempleados. Asimismo, algunos sindicatos de traba-jadores han reconocido que pueden ayudar más asus afiliados si cooperan con la dirección en lugarde luchar contra ella.56

Por desgracia, las leyes laborales vigentes enEstados Unidos, aprobadas en una era de descon-fianza y antagonismo entre trabajadores y patrones,podrían ser un obstáculo para que ambas partescooperen. Un ejemplo que viene al caso es el de laLey Nacional de Relaciones Laborales que fueaprobada para fomentar las negociaciones colecti-vas y equilibrar el poder de los trabajadores y el de

A pesar de los esfuerzos porcooperar, los conflictos entre lossindicatos y la administracióncontinúan. En este mitinlaboral, los defensores delsindicato expresan supreocupación por los casospendientes presentados ante elConsejo General de la JuntaNacional de RelacionesLaborales sobre la definición delos supervisores en el lugar de trabajo. Si la junta decideque los empleados quesupervisan el trabajo de otroscalifican como supervisores,podrían perder su derecho aformar parte de un sindicato.Fuente: AP Photo/Reed Saxon.

178 PARTE III • ORGANIZACIÓN

los patrones. Esta ley también pretendía acabar con la práctica, entonces generalizada enmuchas empresas, de crear sindicatos blancos con el solo propósito de socavar los esfuerzos delos sindicatos externos para organizar a sus empleados. De tal suerte, la ley prohibe que lospatrones constituyan una “organización obrera” o la sostengan. Irónicamente, las leyes labora-les como la Ley Nacional de Relaciones Laborales también han significado un obstáculo menorpara lograr la cooperación entre los trabajadores y los patrones.

Si bien el punto ha sido discutido en el Congreso, las leyes vigentes en Estados Unidos noprohíben los programas para fomentar la participación de los empleados. En cambio, requierenque, para cumplir con la ley, la gerencia permita que estos programas sean independientes.Cuando la gerencia los maneja, es probable que se interprete que los programas están cubriendoalgunas de las funciones de los sindicatos de trabajadores, pero que en realidad los está con-trolando la gerencia. ¿Qué tipo de medidas indicarían que el programa para fomentar la partici-pación de los empleados no es manejado por la gerencia? Algunos ejemplos son: elegir a losmiembros del programa por medio de elecciones de voto secreto; brindar a los miembros delprograma plena capacidad para decidir cuáles asuntos manejarán; permitir que los miembros sereúnan sin que esté presente la gerencia, y especificar que los miembros del programa noestarán sujetos a la disolución por capricho de la gerencia. Al parecer, el tema central queproyectan las leyes del trabajo es que cuando se instituyen programas para la participación delos empleados, sus miembros deben tener facultades para tomar decisiones y actuar indepen-dientemente de la gerencia.

¿Pueden los gerentes evitar la violencia en el lugar de trabajo?Conforme ha ido aumentando la preocupación por la seguridad laboral, también ha crecido laimportancia que se deposita en la violencia que cada vez más a menudo estalla en el trabajo.Ninguna organización es inmune a esta situación tan deplorable y, al parecer, el problema se estáagravando.57 En Estados Unidos, un empleado recién sancionado vuelve a una oficina local decorreos disparando un arma de fuego; un gerente de compras alterado apuñala a su jefe porqueno se ponen de acuerdo en cuanto a la forma de realizar cierto papeleo; una persona desencajadaentra en el lugar de trabajo y le dispara a su pareja; un empleado se muestra molesto porque leembargaron su salario —esta clase de incidentes han proliferado en forma amplia. Piense en lasestadísticas siguientes: más de 1,000 empleados son asesinados y más de 300,000 agredidos ensu trabajo cada año. El homicidio es la tercera causa de muerte en el trabajo en Estados Unidos.58

Dos factores han contribuido enormemente a esta tendencia: la violencia intrafamiliar yempleados que han perdido los estribos.59 Así, en el caso de las compañías, la preocupaciónes cómo evitar que se presente la violencia en el trabajo y cómo reducir su responsabilidaden el desafortunado caso de que ésta llegue a ocurrir.60 Debido a que las circunstancias de cadaincidente son distintas, las compañías difícilmente podrán preparar un plan de acción específicoy detallado. No obstante, podemos hacer algunas sugerencias. En primer término, la organiza-ción debe preparar un plan para afrontar el problema. Esto implicaría una revisión de todas laspolíticas de la compañía con el propósito de cerciorarse de que no están afectando negativa-mente a los empleados. De hecho, en muchos casos las personas violentas que provocaron undesastre en una oficina ya se habían quejado de que no eran tratadas con respeto y dignidad, que

fueron despedidas sin previo aviso, o considerabanque habían recibido un trato demasiado duro en elproceso disciplinario. Las buenas prácticas de laARH sirven para garantizar que los empleados seantratados con respeto y dignidad, incluso en casostan difíciles como los despidos.

Las organizaciones también deben capacitar asu personal administrativo para que sea capaz dedetectar a los empleados que están molestos poralgo antes de que el problema desemboque en vio-lencia. Pueden diseñar programas de ayuda para losempleados (PAE) específicamente dirigidos a estaspersonas. Es raro que una persona pase, de un díapara otro, de estar contento a cometer un acto vio-lento. Más aún, si los gerentes son capaces de detec-tar los tipos de comportamiento que manifiestanalgunas personas y que pueden conducir a la violen-

La violencia intrafamiliar y los empleados descontentoshan aumentado la violencia en el lugar de trabajo. Lasorganizaciones pueden ayudara prevenir este tipo de violenciaal capacitar a sus supervisorespara que puedan identificar alos empleados problemáticos,instalar sistemas de seguridadeficaces, y establecer políticascorporativas que traten a todoslos empleados con dignidad yrespeto.Fuente: AP Photo/Daily News-Record, Pete Marovich.

espiritualidad en el lugar de trabajoCultura espiritual que reconoceque los empleados tienen unamente y un espíritu, buscanencontrar un significado ypropósito en su trabajo, y deseanrelacionarse con los otrosempleados para ser parte de unacomunidad.

CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 179

cia, entonces podrán sacar de la organización, antes de que dañen a otros, a aquellas que nopuedan ser ayudadas con el PAE. Las organizaciones también deben implementar más medidasde seguridad. Por ejemplo, muchas mujeres son asesinadas en el trabajo, después de tener unpleito en el hogar, por una persona que no tenía por qué estar en las instalaciones de la com-pañía. Es preciso conseguir que esas personas, y sus armas, no entren en las instalaciones.

No obstante lo cuidadosa que sea la organización ni cuánto procure evitar la violencia en ellugar de trabajo, no conseguirá que deje de presentarse. Sin embargo, cuando ocurra, la organi-zación debe estar preparada para afrontar la situación y ofrecer toda la ayuda posible paramanejar las secuelas.61

¿Qué significa la espiritualidad en el lugar de trabajo?¿Qué tienen en común compañías como Southwest Airlines, Tom’s of Maine, Herman Miller, oHewlett-Packard? Entre otras cosas, se encuentran entre el creciente número de organizacionesque han adoptado la espiritualidad en el lugar de trabajo.

La espiritualidad en el lugar de trabajo no se trata de prácticas religiosas organizadas,62 nitampoco de la teología de un líder espiritual. En vez de eso, la espiritualidad en el lugar detrabajo se trata de reconocer que los empleados tienen una vida interior que se alimenta del tra-bajo significativo y esto se lleva a cabo en el entorno de la comunidad de la compañía.63 Lasorganizaciones que promueven la cultura espiritual reconocen que los empleados tienen unamente y un espíritu, que buscan un significado y propósito en su trabajo, y que desean rela-cionarse con otros empleados para ser parte de una comunidad.

¿Por qué las organizaciones actuales hacen hincapié en la espiritualidad?Los modelos históricos de administración no dan cabida a la espiritualidad.64 Por lo general, seconcentran en administrar las organizaciones eficazmente sin tomar en cuenta los sentimientosde los demás. De igual manera, la preocupación por la vida interna de los empleados no existíaen la administración de las organizaciones. Pero así como nos hemos dado cuenta de que elestudio de las emociones mejora nuestra comprensión de cómo y por qué la gente actúa decierta manera en las organizaciones, conocer la espiritualidad puede ayudar a entender mejor laconducta laboral del empleado en las compañías del siglo XXI.

¿CÓMO SE VE UNA ORGANIZACIÓN ESPIRITUAL? El concepto de espiritualidad se basa enla ética, los valores, la motivación, el equilibrio en la vida y el trabajo, y en los elementos deliderazgo de una compañía. Las organizaciones espirituales se preocupan por ayudar a susempleados a desarrollar y alcanzar todo su potencial. También se preocupan por tratar losproblemas creados por conflictos presentes entre el trabajo y la vida privada.

¿En qué difieren las organizaciones espirituales de sus contrapartes no espirituales?Aunque la investigación en esta área es bastante nueva, varias características se asocian con laorganización espiritual.65 La figura 6-10 contiene una lista de tales características.

Característica Descripción

Fuerte motivación Los miembros de la organización conocen la razón de suexistencia y sus valores.

Enfoque en el desarrollo individual Los empleados son valiosos y se les debe ayudar a crecer;esta característica también incluye una sensación deseguridad en el trabajo.

Confianza y transparencia Las relaciones de los miembros de la compañía secaracterizan por la confianza mutua, la honestidad, y latransparencia.

Otorgamiento de poder Los empleados pueden tomar las decisiones relacionadasde decisión a los empleados con el trabajo que les atañan, lo que resalta un fuerte

sentido de delegación de autoridad.

Tolerancia a la expresión La cultura de la compañía alienta a los empleados a serdel empleado ellos mismos y a expresar sus estados de ánimo y

sentimientos sin culpa o miedo a ser reprendidos.

FIGURA 6–10

Características de unaorganización espiritual

180 PARTE III • ORGANIZACIÓN

mal del sobreviviente de un recorteConjunto de actitudes,percepciones y comportamientosque afloran después de un recorteinvoluntario de empleados; incluyeinseguridad, culpa, depresión,tensión, miedo, falta de lealtad ymenor esfuerzo.

Aunque la espiritualidad en el lugar de trabajoha generado interés por parte de muchas organiza-ciones, también tiene sus críticos. Los que están encontra de la espiritualidad en las organizaciones,por lo general, se enfocan en dos cuestiones. Laprimera es la cuestión de la legitimidad; específi-camente, se preguntan si las organizaciones tienenel derecho de imponer valores espirituales a susempleados. La segunda es el tema económico. ¿Laespiritualidad y las ganancias son compatibles?Vamos a analizar brevemente estos temas.

Queda claro que existe la posibilidad de preo-cupar a algunos empleados al enfatizar la espiritua-lidad. Los críticos argumentan que las organizacionesno pueden imponer valores espirituales a sus emplea-dos. Esta crítica sin duda es válida cuando la espiri-

tualidad se define como implicar a la religión y a Dios en el lugar de trabajo.66 Sin embargo, estascríticas parecen ser menos severas cuando la meta se limita a ayudar a los empleados a encon-trar un significado para su vida laboral.

El tema de si la espiritualidad y las ganancias son metas compatibles es importante paratodas las personas de la empresa. Las pruebas, aunque limitadas, indican que estas dos metaspueden ser bastante compatibles. Varios estudios revelan que las organizaciones que han imple-mentado la espiritualidad en el lugar de trabajo han visto un aumento en su productividad, unareducción en su rotación de personal, una mayor satisfacción en sus empleados, y un aumentoen su compromiso con la compañía.67

ARH Y ESPIRITUALIDAD. Irónicamente, la introducción de la espiritualidad en la organizaciónno es nueva para la ARH. En realidad, muchas de las áreas que ésta maneja tratan, y lo han hechodurante muchos años, con muchas de las mismas cosas que apoyan a la espiritualidad.68 Porejemplo, cuestiones como el equilibrio entre el trabajo y la vida privada, la selección adecuadade empleados, el establecimiento de metas de desempeño, y las recompensas a las personas porsu trabajo son componentes que hacen a la organización más “espiritual”. De hecho, si seanalizan las características de una organización espiritual, en todos los casos, la ARH resulta sero el líder para que esas cosas ocurran o el vehículo por el cual la organizaciones ayudan a losempleados a comprender sus responsabilidades y ofrecen la capacitación adecuada para que estoocurra. Al final, es la ARH lo que convertirá al lugar de trabajo en un entorno laboral compasivo,donde abunde la comunicación y los empleados se sientan libres para expresarse.

¿Cómo responden aquellos que “sobreviven” a los recortes?Tal como vimos en el capítulo 2, una de las tendencias importantes que estamos presenciandoes la reducción de tamaño en las organizaciones y cómo ésta, por lo general, se traduce endespido de trabajadores; se trata de un tema de ARH que no podemos eludir.

Muchas organizaciones han hecho una buena labor ayudando a las víctimas de los recortesofreciéndoles diversos servicios para encontrar empleo, asesoría psicológica, grupos de apoyo, pagopor despido, extensión de las prestaciones del seguro médico, y comunicaciones detalladas. Auncuando algunas personas reaccionan en forma muy negativa cuando son despedidas (los peorescasos son los de quienes vuelven y cometen un acto violento), la organización que ofrece ayudademuestra que se preocupa por sus ex empleados. Por desgracia, poco se hace por aquellos que con-servan su empleo y se encargan de que la organización siga marchando o incluso de revitalizarla.

Tal vez a usted le sorprenda saber que tanto las víctimas como los sobrevivientes experimen-tan sentimientos de frustración, ansiedad y pérdida.69 Sin embargo, las víctimas de los despidosempiezan otra vez, partiendo de cero y con tranquilidad de conciencia; los sobrevivientes no.Cada vez hay más organizaciones en las que se está presentando un síndrome nuevo: el mal delsobreviviente de un recorte. Es decir, una serie de actitudes, percepciones y comportamientos delos empleados que sobreviven a los recortes involuntarios de personal.70 Algunos de los síntomasson: poca seguridad de seguir empleado, percepción de injusticias, culpas, depresión, tensión porasumir una mayor carga de trabajo, miedo al cambio, pérdida de lealtad y compromiso, menoresfuerzo, y falta de interés por hacer un poco más del mínimo requerido.

Los gerentes podrían atacar este síndrome ofreciendo a los empleados la posibilidad dehablar con algunos consejeros sobre lo referente a su culpa, ira y angustia.71 Los análisis en

Durante muchos años, losgerentes de recursos humanosde Xerox desarrollaronprogramas para crear unentorno laboral compasivo. Susprogramas LifeCycle Assistancey LifeWorks ayudan a losempleados a equilibrar lasresponsabilidades de su vidalaboral y privada. Por medio de la iniciativa Social ServiceLeave, impulsada en 1971,Xerox otorga a sus empleadosperiodos sabáticos con goce desueldo para que trabajen enproyectos de servicio a lacomunidad. Katelyn Dyer, unagerente de desarrollo denegocios de Xerox, tomó una licencia de seis meses parasupervisar una campaña para recaudar fondos ydesarrollar un plan demarketing para JuniorAchievement de Rochester,Nueva York.Fuente: © Burr Lewis/Getty Images, Inc.

CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 181

¿Cómo puede usted saber si logró los Resultados del aprendizajeenumerados en la página 156? Los habrá conseguido si es capaz de:11 Describir el proceso de la administración de los recursos

humanos. El proceso de la administración de los recursoshumanos pretende encontrar personal para la organización ymantener al máximo el desempeño de los empleadosmediante la planeación, el reclutamiento, la reducción detamaño, selección, inducción, capacitación, evaluación deldesempeño, sueldos, salarios y prestaciones, seguridad ysalud de los recursos humanos, así como afrontando losactuales problemas de la ARH.

22 Hablar de la influencia que tienen los reglamentos guber-namentales en las decisiones relativas a los recursoshumanos. Desde mediados de la década de 1960, el gobier-no de Estados Unidos ha ampliado mucho su influencia en lasdecisiones de la ARH aprobando leyes y reglamentos nuevos.Ante el esfuerzo del gobierno por ofrecer igualdad de oportu-nidades en el empleo, la gerencia debe asegurarse de que tomalas decisiones fundamentales de la ARH —reclutamiento,selección, capacitación, ascensos y despidos— independien-temente de raza, género, religión, edad, color de piel, nacio-nalidad, o discapacidad. Las organizaciones que no se sujeten a esas leyes y reglamentos podrán ser objeto de sancioneseconómicas.

33 Señalar las diferencias que hay entre descripción delpuesto y especificaciones del puesto. La descripción de unpuesto es un documento que explica lo que hace su ocupante,cómo y por qué lo hace. Las especificaciones del puestoestablecen las calificaciones mínimas aceptables que debeposeer el posible empleado para desempeñar debidamente untrabajo determinado.

44 Comparar las alternativas del reclutamiento y de lareducción de personal. El reclutamiento busca formar unacervo de candidatos que podrían obtener un empleo.Algunas fuentes típicas de reclutamiento son la búsquedainterna, los anuncios, recomendaciones de empleadosactuales, las oficinas de empleo, bolsas de trabajo de centrosescolares, y servicios temporales. La reducción de tamañonormalmente disminuye la oferta de trabajo dentro de laorganización mediante alternativas tales como despidos,recortes, la atrición, transferencias, semanas laborales máscortas, jubilación anticipada, y empleo compartido.

55 Explicar la importancia que tienen la validación y la con-fiabilidad para la selección. Todas las decisiones de la ARHdeben estar fundamentadas en factores o criterios confiablesy válidos. Si un instrumento de selección no es confiable,entonces no podemos suponer que sirve para medir consis-tentemente. Si un instrumento no es válido, entonces esimposible comprobar la relación que existe entre éste y loscriterios relevantes del empleo.

66 Describir los instrumentos de selección que funcionanmejor para distintos tipos de empleo. Los instrumentos de selección deben ser los adecuados para el empleo encuestión. Las muestras de trabajo funcionan mejor cuando setrata de empleos de niveles bajos; los centros de evaluaciónson más aconsejables para puestos administrativos. La validezde una entrevista como instrumento de selección aumenta pro-gresivamente conforme va subiendo el nivel de los gerentes.

77 Identificar distintos métodos de capacitación. Los empleados pueden recibir capacitación en el trabajo o fuera de éste. Algunos métodos que se usan en el trabajo ygozan de gran popularidad son la rotación de puestos, losestudios informales, y los aprendices. Algunos métodos apli-cados fuera del trabajo y que también son populares incluyenclases presenciales, películas, y ejercicios de simulación.

88 Explicar las distintas técnicas que los gerentes puedenusar para evaluar el desempeño de los empleados. Losgerentes pueden emplear diversas técnicas para evaluar eldesempeño de los empleados; por ejemplo, pueden compararel desempeño con algún conjunto de normas establecidaspara el empleo evaluado, comparar a los empleados entre sí,o medir el desempeño con base en objetivos previamenteestablecidos. Uno de los métodos que las organizacionesestán usando recientemente para evaluar el desempeño es laevaluación de 360 grados, en cuyo caso los jefes, com-pañeros, dependientes directos, si los hay, y tal vez losclientes, evalúan al empleado.

99 Describir las metas de la administración en cuanto a suel-dos y salarios y los factores que afectan su estructura. Laadministración de los sueldos y salarios pretende garantizarque todos los empleados piensen que los niveles salarialesestablecidos son justos. Justos significa que son adecuados ycongruentes con las exigencias y los requisitos del trabajo.Luego entonces, la remuneración está determinada, principal-mente, por el tipo de trabajo que realiza el empleado.

RE

PA

SO

Repaso,comprensión,aplicaciónResumen del capítulo

grupo también brindan la posibilidad de que los sobrevivientes ventilen sus sentimientos. Algunasorganizaciones han usado la reducción de tamaño como estímulo para implementar programasque fomenten una mayor participación de los empleados, por ejemplo: los equipos de trabajoautoadministrados y la delegación de más facultades. En pocas palabras, para conservar el buenánimo y gran productividad, todos debemos hacer lo posible por asegurarnos de que las personasque siguen trabajando en la organización sepan que son recursos valiosos y muy necesarios.

182 PARTE III • ORGANIZACIÓN

1100 Explicar el significado de los términos acoso sexual, coo-peración entre trabajadores y patrones, violencia en ellugar de trabajo, espiritualidad en el lugar de trabajo, y maldel sobreviviente de un recorte. El acoso sexual abarca loscomentarios y proposiciones sexuales, las caricias no requeri-das, la solicitud de favores sexuales y otras conductas deíndole sexual, sean verbales o físicas. La cooperación entretrabajadores y patrones implica que tanto un sindicato de tra-bajadores como la administración hacen un esfuerzo por lle-

varse bien. La violencia en el lugar de trabajo se refiere alaumento de delitos violentos que se cometen en el trabajo. La espiritualidad en el trabajo reconoce que los empleadostienen una vida interna que se alimenta con el trabajo signi-ficativo. El mal del sobreviviente de un recorte se entiendecomo el conjunto de actitudes, percepciones y compor-tamientos que observan los empleados que siguen en su tra-bajo después de un recorte involuntario de personal.

Sitio Web

Visite el sitio web de este libro, en dondeencontrará recursos disponibles para este

capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPointpara los estudiantes.

Conceptos ligados a la práctica

11 ¿Un empleador debe tener el derecho de seleccionar a susempleados sin que el gobierno intervenga en el proceso decontratación? Explique su respuesta.

22 ¿Considera usted que debe haber restricciones morales paradeterminar qué tanto puede ahondar un futuro empleador enla vida de un solicitante a través de entrevistas, pruebas, einvestigación de antecedentes? Explique su posición.

33 ¿Qué constituye un caso de acoso sexual? Describa cómopodrían disminuir las compañías el acoso sexual en el lugarde trabajo.

44 ¿Por qué es preciso que los gerentes se preocupen por ladiversidad en el lugar de trabajo? ¿Qué problemas específi-cos plantea la diversidad para la ARH?

55 Las víctimas de la reducción de tamaño no son los empleadosdespedidos; por el contrario, son aquellos que han conser-vado su empleo. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo conesta afirmación? Defienda su posición.

66 La violencia en el lugar de trabajo es reflejo de la que existeen nuestra sociedad. Por consiguiente, no hay prevenciónalguna que sirva para eliminar todos los casos de violencia enel lugar de trabajo. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdocon esta afirmación? Explique su respuesta.

Lectura de comprensión

11 ¿Cómo afecta la ARH a todos los gerentes?22 Compare los errores por rechazar con los errores por aceptar.

¿Cuáles tienen mayor probabilidad de dejar al empleadorvulnerable ante cargos por discriminación? ¿Por qué?

33 ¿Cuáles son los problemas principales de usar una entrevistacomo instrumento para efectuar la selección?

44 ¿Qué relación existe entre la selección, el reclutamiento, y elanálisis del puesto?

55 ¿En qué se parecen la inducción y la capacitación paraempleados? ¿En qué difieren?

66 ¿Qué pueden hacer los gerentes para prevenir la violencia enel lugar de trabajo?

CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 183

Crucigrama de comprensión

Vea el apéndice A, p. 436, para comprobar la solución del crucigrama.

1 2

3 54

6 7

8 9

10

11

413121

15

16

17

9181

20

21

Horizontales1. _________ del consejo. Empleados miembros de la junta directiva de una

compañía.4. ________ laborales. Empleados electos que deben ser consultados por la

gerencia.6. Grado en el que un instrumento de selección mide el mismo punto

inconsistentemente.8. Administración de ________ humanos (ARH). Función de la administración

que se encarga de conseguir y retener a los empleados.10. ______ para los empleados. Proceso diseñado para ayudar a los

empleados a superar los problemas relacionados con su trabajo.11. _______ del puesto. Evaluación de lo que se necesita para desempeñar un

puesto.15. Mal del _________ de un recorte. Actitudes y comportamientos de los que

se quedan después de un recorte.16. Planificación del ______. Proceso para contar con la cantidad adecuada

y el tipo conveniente de personas.18. Medidas tomadas por un gerente para imponer las normas.20. Relación comprobada entre un instrumento de selección y un criterio

importante.21. ________ de los recursos humanos. Documento que contiene información

sobre un empleado.

Verticales2. Administración de ______ y salarios. Establecer una

estructura de pagos con costos eficientes.3. Proceso empleado para ubicar y atraer a solicitantes

capaces.5. _______ de administración del desempeño. Proceso

creado para establecer parámetros del desempeño yevaluarlo.

7. ________ del puesto. Documento que describe lo quedebe hacer la persona que ocupa un puesto.

9. Pruebas que simulan el ________. Instrumentos deselección basados en comportamientos del trabajo real.

12. Acoso ______. Caricias no requeridas o entorno hostil.13. Proceso de _______. Proceso creado para tamizar a las

personas que solicitan empleo.14. Introducir a un empleado nuevo a la organización.17. Programas de ______ afirmativa. Programas que ayudan

a las personas pertenecientes a grupos protegidos.19. Especificaciones del ______. Documento que contiene

las calificaciones mínimas aceptables para desempeñardebidamente un trabajo.

recientes de que FEMA administró mal los alimentos requeridospara las víctimas, esta agencia ha sido atacada tanto por una prensahostil como por un congreso inquisidor. Un ejemplo de los asuntosactuales que rodean a FEMA es un informe reciente de que nomenos de 6 millones de comidas preparadas se estropearon por elcalor de la costa del Golfo de México el verano pasado, cuandoFEMA se quedó sin almacenes y espacio para refrigeración, segúnlos funcionarios de la agencia.

La reciente reestructuración del DHS puso de manifiesto lanecesidad de reevaluar si FEMA debe seguir siendo parte de esedepartamento. Usted asistió a una reunión de alto nivel donde variosgrupos de presión abogaron por las diferentes versiones de lo queFEMA debe ser en el futuro. Después de la reunión, su gruporecopiló las declaraciones más importantes y debe proporcionar aChertoff un informe sobre su recomendación lo más pronto posible.

Varios miembros clave del Estado Mayor Conjunto que repre-sentan las cuatro ramas del ejército quieren aumentar su contribuciónpara el funcionamiento de FEMA. Expresamente, los militaressostienen que no la convertirían en una agencia controlada por elejército, sino que se podrían obtener varias ventajas al aumentarel papel del ejército en el diseño y la operación de la nueva FEMA.Primero, argumentaron que los dos defectos críticos de FEMA sonsu falta de habilidad para manejar las operaciones a gran escala ypara rescatar y coordinar grandes cantidades de personas con pocotiempo de antelación. El ejército, por otra parte, hace estas doscosas bien. Varios generales también señalaron que muchas de lasbases militares más grandes están localizadas en estados que amenudo se ven afectados por catástrofes naturales como huracanes ytornados. Los generales también mencionaron un vínculo históricoentre las diversas unidades de la Guardia Nacional y los militares enservicio activo —muchos de los miembros actuales de la GuardiaNacional son antiguos soldados alistados en varias ramas. Explíci-tamente, comentó un general, “Nunca habríamos permitido que6 millones de comidas se pudrieran. Eso no ocurre donde nosotrostrabajamos”.

Varios consultores del sector privado también asistieron,incluyendo dos directores generales de importantes empresas delas 500 de Fortune, y dos personas de grupos de consultoríade administración líderes en su ramo. El equipo de usted fue lle-vado como grupo consultor del Secretario de Seguridad Nacional.Las críticas del sector privado fueron bastante mordaces. Primero,cuestionaron la necesidad de que FEMA sea una organización denivel federal. Un director general declaró sin rodeos: “La ayuda en losdesastres se maneja mejor a nivel estatal, la idea de que una buro-cracia federal pueda manejar mejor las cosas desde Washingtonque los funcionarios locales que tienen niveles más altos de respon-sabilidad entre los votantes es absurda”. Los representantes delsector privado insistieron en devolver el control de FEMA a lasagencias estatales, con el gobierno federal siendo responsable sólode proporcionar la ayuda financiera. El segundo director general

Objetivo: El objetivo de este caso es demostrar la importancia deque la organización coincida con su misión. Este caso tambiénservirá como ejemplo de la forma en que la estrategia de recursoshumanos de una empresa podría tener importantes repercusionespara culminar la misión de la organización y su modelo comercial.

A continuación se presentan los objetivos del DHS (Departmentof Homeland Security; Departamento de Seguridad Nacional) y dela FEMA (Federal Emergency Management Agency; AgenciaFederal para el Manejo de Emergencias) dos dependencias guber-namentales estadounidenses.

Plan estratégico del Departamento deSeguridad Nacional —asegurar nuestro país

Este fin, una razón fundamental para el establecimiento delDepartamento de Seguridad Nacional fue proporcionar uncentro de unificación para la enorme red nacional de organi-zaciones e instituciones implicadas en los esfuerzos de pro-tección del país. Para poder realizar esto acertadamente yproporcionar una dirección a los 180,000 hombres y mujeresque trabajan todos los días en esta importante tarea, el DHSdesarrolló su propio plan estratégico de alto nivel. La visióny las declaraciones de misión, las metas estratégicas y losobjetivos proporcionan el marco que dirige las acciones queconforman las operaciones diarias del DHS.

Misión FEMA

DESASTRES. Los desastres ocurren en cualquier momentoy en todas partes. Pueden tomar muchas formas, como hura-canes, terremotos, tornados, inundaciones, incendios oderrames de sustancias peligrosas, sucesos de la naturaleza,o actos de terrorismo. Toman fuerza a lo largo de días osemanas o golpean de repente, sin advertencia. Cada año,millones de estadounidenses afrontan los desastres y susterribles consecuencias.

El 1 de marzo de 2003, la FEMA se integró al DHS deEstados Unidos. La misión fundamental de FEMA esreducir la pérdida de vidas y propiedades y proteger a lanación de los riesgos, incluyendo catástrofes, actos de terro-rismo, y otros desastres provocados por las personas, al diri-gir y apoyar al país por medio de un sistema integral basadoen riesgos para manejar las emergencias con preparación,protección, respuesta, recuperación, y mitigación.

Basado en su exitosa reestructuración del Departamento deSeguridad Nacional, Chertoff se ha dirigido otra vez a su grupo conlo que considera un proyecto más desafiante. Actualmente FEMAestá estructurada como un departamento que le informa directa-mente al Secretario de Seguridad Nacional. Después de las muchasfallas ocurridas durante la crisis del huracán Katrina y los informes

El rescate de la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA)

Desarrollo de habilidadesrelacionadas con el capítulo

184

3. El gobierno federal es totalmente capaz de manejar crisisen gran escala, y se podría argumentar que la mayoría delas críticas deberían recaer en la ineficacia relativa delgobernador de Louisiana y del alcalde de Nueva Orleansdurante la crisis de Katrina.

Instrucciones para el grupo: El secretario Chertoff le ha pedido algrupo dos consejos. Primero, quiere saber su opinión sobre variosargumentos proporcionados para la futura dirección de FEMA. Ensu valoración, ¿qué dirección debería tomar FEMA mientrasintenta superar desafíos futuros? ¿Cuáles considera que son losfactores críticos que influyen en el desempeño negativo mostradopor la agencia hasta ahora?

Más importante, el secretario Chertoff quiere que usted con-sidere el futuro de FEMA en vista de los dilemas de administraciónde recursos humanos presentados por varios miembros en lareunión del comité previa. ¿Cómo debe estructurarse la organiza-ción y quién debe llenar las filas de FEMA en el futuro? La impre-sión que usted tuvo en la reunión es que hay tres tipos generales deempleados que podrían llenar las filas de FEMA:

1. Personas con vínculos militares, ya sea retiradas del servi-cio (ETS) o que tengan amplios vínculos con los militares y su enorme infraestructura.

2. Funcionarios públicos de carrera, que es el actual enfoquede FEMA.

3. Trabajadores voluntarios, o trabajadores del sector y redesno lucrativas.

¿Debe FEMA concentrarse en el futuro en un tipo específico oconsiderar una mezcla de dos o tres tipos de personas? ¿Cuáles sonlas fortalezas y debilidades críticas de cada tipo? El secretario tam-bién quisiera que usted hablara sobre el grado en que la agenciadebería estar centralizada en Washington, D. C., para mantener susvínculos con el manejo de emergencias relacionadas con el terro-rismo o descentralizarse en varias agencias estatales.

mencionó que actualmente FEMA tiene 2,600 empleados activos y4,000 de reserva. Basado en su evaluación sobre las tareas que FEMAdebería desempeñar, una organización del sector privado con las mis-mas responsabilidades tendría una décima parte de ese tamaño.

El grupo de consultoría destacó la forma en que el trabajo quesiempre ha realizado la Cruz Roja parecía ser redundante conmuchas de las responsabilidades adoptadas por FEMA. La idea deque una institución benéfica juegue un papel más importante en losfuturos esfuerzos resulta interesante. Una persona de ese grupo pre-guntó en voz alta si de hecho sería una mejor inversión que elgobierno federal comenzara a apoyar a la Cruz Roja oficialmente. Elverdadero problema en las emergencias es coordinar los esfuerzoshumanos. Parece que la Cruz Roja, el ejército, y la Guardia Nacionalpodrían ser capaces de manejar estas emergencias de gran escalamejor que el departamento como está estructurado actualmente.

Otra consultora importante cree que sería más fácil lograr quelos voluntarios ayudaran basada en su experiencia de que casitodos los estadounidenses están dispuestos a ayudar, pero no siem-pre saben cómo. Ella realizó una encuesta y descubrió que muchasmás personas respetan y confían en la Cruz Roja que en el gobiernofederal para manejar las emergencias.

Las respuestas de los representantes de FEMA fueron directas.Hablaron en contra de la percepción que había en la reunión de que losempleados federales eran incompetentes. Mencionaron que FEMAasumió un papel complejo y diferente después del 11 de septiembre de2001. El subsecretario presentó las siguientes refutaciones:

1. El comité ha enfocado erróneamente gran parte de su atenciónen cómo manejar la ayuda en los desastres naturales, peroolvidó el hecho que los desastres relacionados con terroristasson tan peligrosos, si no es que más, para el país y que sóloFEMA puede manejar desastres causados por las personas.

2. El subsecretario también mencionó que FEMA está encar-gada de coordinar muchas asociaciones, las cuales incluyenagencias de manejo de emergencias estatales y locales, 27 agencias federales, y la Cruz Roja estadounidense.

CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 185

IntroducciónSi bien desde hace 30 años el desarrollo de las carreras ha sido un tema importante en los cur-sos de administración, en fechas recientes hemos observado algunos cambios drásticos. Hace30 años, los programas para desarrollar las carreras estaban diseñados para ayudar a losempleados a progresar en su vida laboral y para proporcionarles la información y asesoría quenecesitaban para alcanzar las metas de sus carreras. El desarrollo de las carreras también era unrecurso de la organización para atraer y conservar a personal muy talentoso, pero estos intereseshan desaparecido, prácticamente, de las organizaciones actuales. La reducción de tamaño, la rees-tructuración, la reingeniería y aspectos similares han reconfigurado el rol que desempeña la orga-nización en el desarrollo de las carreras. Ahora es la persona y no la organización la responsablede su propia carrera.72 Lamentablemente, en años recientes, millones de empleados han apren-dido esto mediante experiencias desagradables. Este módulo se ha creado con el fin de queusted esté preparado para asumir la responsabilidad de administrar su carrera.

Tomar la decisión sobre una carreraLa mejor carrera es aquella que le permita conciliar mejor lo que usted quiere obtener de la vidacon lo que usted necesita. La buena elección de una carrera dará por resultado una serie de puestosque le brindarán la posibilidad de alcanzar un buen desempeño, el deseo de seguirse dedicando asu carrera, tendrá un trabajo sumamente gratificante y logrará un buen equilibrio entre su vida per-sonal y su vida laboral. Así, si usted encaja bien con su carrera podrá desarrollar un concepto posi-tivo de sí mismo, realizar un trabajo que considere importante, y encaminarse hacia el tipo de vidaque desea. Conseguir este equilibrio es lo que llamamos planeación de la carrera.

La planeación de la carrera pretende ayudarle a tener mejor conocimiento de sus necesi-dades, valores y metas personales. Podrá obtener este conocimiento mediante un proceso deevaluación que consta de tres pasos.73

11.. Identifique y ponga en orden sus habilidades, intereses, necesidades laborales y valores.El mejor punto para empezar es preparar un perfil de sus antecedentes escolares. Haga unalista de las instituciones educativas a las que ha asistido a partir del bachillerato. ¿Recuerdaqué cursos le gustaban más y cuáles menos? ¿En qué cursos obtuvo las calificaciones másaltas y en cuáles las más bajas? ¿En qué actividades extraescolares participó? ¿Haadquirido alguna habilidad específica? ¿Hay otras habilidades que domine con eficiencia?A continuación, empiece a evaluar su experiencia laboral. Haga una lista de los trabajosque ha tenido, de las organizaciones en que ha laborado, de su grado general de satisfac-ción, de lo que le gustaba más o menos de cada trabajo, y de las razones por las que dejóde trabajar ahí. Es importante que sea sincero cuando aborde cada uno de estos puntos.

22.. Convierta esa información en campos generales de carreras y en metas específicas deempleo. El paso uno le habrá dado cierta idea de cuáles son sus intereses y capacidades.Ahora tiene que pensar en cómo los podría convertir en el tipo de marco organizacional ocampo de trabajo en el cual usted encajaría bien. A continuación, puede ser más especí-fico e identificar metas claras para el empleo. ¿Qué campos existen? ¿En la iniciativa pri-

Módulo de carrerasDESARROLLO DE LA CARRERAM

ÓD

UL

O

carreraSecuencia de puestos que haocupado una persona en el cursode su vida.

MÓDULO DE CARRERAS • DESARROLLO DE LA CARRERA 187

vada? ¿En el sector gubernamental? ¿En organizaciones no lucrativas? Puede dividir mássus respuestas en campos como la educación, las finanzas, la producción, los serviciossociales o los médicos. Identificar campos de interés suele ser más fácil que detectar ocu-paciones específicas. Cuando haya identificado un conjunto limitado de ocupaciones quele interesen, podrá empezar a correlacionarlas con sus capacidades y habilidades.¿Ciertos empleos requerirán que usted se mude? En tal caso, ¿su ubicación sería compati-ble con sus preferencias geográficas? ¿Cuenta con el grado de estudios necesario para eltrabajo? De lo contrario, ¿qué estudios adicionales requerirá? ¿El empleo le ofrece estatusy potencial para ganar el dinero que usted espera? ¿Cuáles son las perspectivas, a largoplazo, de los empleos en ese campo? ¿Esa área de trabajo padece desempleo cíclico?Debido a que todo trabajo tiene sus inconvenientes, ¿ha analizado seriamente todos losaspectos negativos? Cuando haya contestado a fondo preguntas como las anteriores, segu-ramente tendrá una lista relativamente corta de metas específicas de trabajo.

33.. Compare las posibilidades de su carrera con las realidades de una organización o delmercado laboral hablando con personas que conozcan bien los campos, las organiza-ciones, o los empleos que usted quiere. Estas entrevistas seguramente le proporcionaránretroalimentación confiable sobre cuán precisa es su autoevaluación y qué oportunidadesofrecen los campos y trabajos que le interesan a usted.

Cómo entrar en una organizaciónEn el capítulo 6 presentamos brevemente los procesos de reclutamiento y selección. Cuando losreclutadores deciden contratar a empleados, normalmente publican información que anuncia elempleo. Si usted ve ese anuncio y piensa que lo que usted ofrece podría encajar con lo quequiere la organización, deberá lanzar su moneda al “ruedo de las contrataciones”.

Una de las situaciones de más tensión que enfrentará es el proceso de solicitud del empleoporque no existen lineamientos específicos para tener éxito. No obstante, algunos consejospodrían aumentar su posibilidad de encontrar empleo. Aunque obtener una entrevista debe seruna de sus principales metas en el proceso de contratación, tener esa oportunidad requiere demucho trabajo. Debe pensar que, por el momento, su trabajo es conseguir un empleo.

¿Dónde puedo encontrar empleos que se anuncian en internet?Los anuncios en periódicos y las agencias de colocación podrían estar en camino a la extincióncomo fuentes primarias para transmitir información sobre vacantes y encontrar candidatos. ¿Larazón? El reclutamiento por internet. Casi todas las compañías de hoy usan internet para reclutara nuevos empleados.74 Las organizaciones grandes o las que planean reclutar por internet exten-samente a menudo desarrollan sitios web diseñados específicamente para ello. Tienen la infor-mación típica que se encontraría en un anuncio de empleo: habilidades buscadas, experienciarequerida, prestaciones ofrecidas, etc. Pero también permiten que la organización muestre susproductos, servicios, filosofía corporativa, y declaración de misión. Esta información aumenta lacalidad de los postulantes porque las personas cuyos valores no encajan con los de la organiza-ción tienden a excluirse del proceso. Los sitios mejor diseñados incluyen un formato derespuesta en línea para que los candidatos no tengan que enviar un currículum vitae en un correoelectrónico o mensaje por fax separado. Lo que también facilita el reclutamiento por internet sonlos servicios comerciales de anuncios de vacantes que, en esencia, ofrecen anuncios clasificadoselectrónicos. (En la figura MC-1 se muestra una lista de reclutadores electrónicos).

¿Cómo preparo mi currículum vitae?Toda persona que solicite empleo debe presentar información que refleje sus puntos fuertes enforma positiva. Esta información debe llegar a los posibles empleadores en un formato quepuedan entender y que sea congruente con los métodos de contratación de la organización. Enmuchos casos, lo anterior se logra por medio de un currículum vitae.

No importa quién sea usted ni en qué punto de su carrera se encuentre, necesitará uncurrículum vitae actualizado, el cual normalmente es la única fuente de información que elreclutador usará para decidir si le concede una entrevista o no. Por consiguiente, su currículumvitae debe ser un instrumento de ventas; debe presentar información fundamental que respaldesu solicitud, destacar sus fortalezas, y distinguirlo de los demás solicitantes. Todo aquello quele distinga a usted en forma positiva de los otros solicitantes debe quedar incluido. Por ejemplo,

188 PARTE III • ORGANIZACIÓN

Mapa de sitio para personas que buscan empleo

Instrumentos de reclutamiento Sitios dominantes Nichos de mercado

■ Net-Temps ■ Monster Board ■ MedSearch America

❑ Contract Employment ❑ Best Jobs USA Today ❑ Aleph

❑ DICE ❑ Career Magazine ❑ Dave-Net Webmasters

❑ Entertainment Recruit ❑ CareerCity ❑ Direct Marketing World

❑ Recruiters OnLine ❑ CareerMosaic ❑ Editor & Publisher

Editoriales ❑ Careers OnLine ❑ IEEE Employment

■ TechCareers (CMP) ❑ Career WEB ❑ Job Digger

❑ Boston.com ❑ E-SPAN ❑ MMWire Classifieds

❑ Career Finder ❑ 4 Work ❑ Online Sports––Careers

❑ Career Path ❑ ICE ❑ Survival Systems

❑ Career Post ❑ Intellimatch ❑ Water Online

❑ Comm Career Fair ❑ JobBank USA Corporaciones, técnicas

❑ Jobsmart.com ❑ Nation Job Network ■ Cisco Systems, Inc.

❑ Talent Scout ❑ Online Career Center ❑ HP Employment

❑ Virtual Job Fair ❑ TOPjobs™ USA ❑ Macromedia

Instituciones educativas Reclutadores de nueva generación ❑ Microsoft Employment

■ RPI Career Rsrcs ■ Tripod: Work & $ ❑ National Semiconductor

❑ Job-Hunt ❑ About Work ❑ Texas Instruments

❑ JobTrak ❑ Bay Area Jobs Manufactura y servicios

❑ JobWeb ❑ Chivas Toolbox ■ Arthur Andersen

❑ Purdue University ❑ Dream Jobs ❑ AT&T

Reclutadores internacionales ❑ Extreme Resume Drop ❑ IDG Careers

■ JobServe ❑ GETAJOB! ❑ J.P. Morgan & Co.

❑ Asia-Net ❑ KRON ❑ KPMG

❑ CareerChina ❑ OfficeNET ❑ Monsanto Careers

❑ Computing Japan ❑ Student Center Proveedores industriales

❑ Recruit Media ❑ Yahoo! Classifieds ■ HR Live

Reclutadores, no técnicos Reclutadores técnicos ❑ Austin Knight

■ Cool Works ■ MindSource ❑ Enterprise

❑ Adecco (was Adia) ❑ Contractors Direct ❑ Fidelity

❑ Christian & Timbers ❑ Hot Jobs ❑ HR Online

❑ Interim.com ❑ Pencom Career Ctr ❑ Personnel Journal

❑ Kelly Services ❑ Technology Locator ❑ Relocation Journal

❑ Manpower Bases de datos de currícula ❑ Restrac

❑ Robert Half ■ SkillSearch ❑ Resumix

Instrumentos de búsqueda ❑ InPursuit’s Network ❑ SHRMde mejores trabajos ❑ Technology Registry ❑ Staffing Industry

■ Job Smart Premio por liderazgo

■ Riley Guide

Fuente: www.interbiznet.com. Usado con autorización.

FIGURA MC–1

Servicios de anuncios de vacantes por internet/Los 100 mejores reclutadores electrónicos(www.interbiznet.com)

actividades como los servicios comunitarios o el voluntariado muestran que usted es un serhumano completo, comprometido con su comunidad y dispuesto a “ayudar” a otros.

Es importante señalar algunos temas fundamentales del currículum vitae, los cualespodrían parecer cuestión de sentido común pero que con frecuencia se pasan por alto. En primerlugar, debe imprimirlo en una impresora de calidad. El tipo de letra debe ser fácil de leer(Courier o Times New Roman). Evite los estilos que puedan resultar difíciles para la vista,

como las cursivas o el tipo Script. El reclutador que debe revisar 100 currículos o más al día noverá con buenos ojos las páginas difíciles de leer. Por lo tanto, use un tipo de letra que facilite eltrabajo del reclutador.

También es importante destacar que, actualmente, muchas compañías están usandoescáner para una primera revisión de los currículos. Quizás digitalicen cada currículum vitaepara buscar información específica, por ejemplo, elementos fundamentales del empleo, expe-riencia, historia laboral, grado de estudios, o experiencia técnica. Así, el uso de escáner subrayados puntos importantes de la preparación de un currículum vitae. La computadora hace coin-cidir algunas palabras clave con la descripción de un empleo. Por ello, cuando esté preparandosu currículum vitae, use frases típicas de la descripción de empleos. El tipo de letra que usedebe ser de fácil lectura para el escáner. Si éste no puede leer su currículum vitae, quizá loguarden en el archivo de los rechazados. Su currículum vitae debe ser copiado en papel blanco,o casi blanco, de buena calidad (nada de colores llamativos). Hay ciertos tipos de empleo —unartista creativo—, por ejemplo en los que esta sugerencia podría no ser conveniente, pero sonlas excepciones. Si usa un papel “bond”, con cierto contenido de algodón (alrededor del 20%),difícilmente se equivocará. Desde luego, no debe usar papel carbón normal; usted no quiere darla apariencia de que está enviando miles de currículum vitae (aunque así sea).

Gran parte de lo que acabamos de decir también es válido si se trata de elaborar un currí-culum vitae electrónico. Cuando pidan un currículum vitae electrónico, normalmente lo especi-ficarán en el anuncio que usted leerá o formará parte de las instrucciones de los sitios de reclu-tamiento de internet que presentan la vacante laboral en sus listas. Muchos candidatos agresivosestablecen sus propias páginas web para “vender” su candidatura —éstas se conocen comoWebsumes (Currículum web). Cuando se enteran de que hay una posible vacante, alientan a losposibles empleadores a entrar en su sitio web, donde los candidatos muestran la informaciónnormal que contiene un currículum, documentos que lo apoyan, y a veces videos donde se pre-sentan a los empleadores potenciales.

El último punto con respecto al currículum vitae sea una versión electrónica o una copia enpapel es la lectura de pruebas. Debido a que dicho documento es su representante ante el reclu-tador, los errores pueden ser fatales. Si su currículum vitae contiene faltas de ortografía oerrores gramaticales, la posibilidad de que consiga una entrevista será mucho menor. Lea unaprueba de su currículum vitae y, de ser posible, pida a otros que también lo hagan.

¿Hay formas de sobresalir en una entrevista? Las entrevistas desempeñan un rol crítico para determinar si usted obtendrá el empleo o no.Hasta aquí, lo único que el reclutador ha visto de usted es la carta de presentación y el currícu-lum vitae. No obstante, recuerde que pocas personas, si no es que ninguna, consiguen empleosin una entrevista. Independientemente de sus calificaciones para un puesto, si usted no salebien librado de la entrevista será poco probable que lo contraten.

La razón que explica la gran popularidad de las entrevistas es que ayudan al reclutador adeterminar si usted “encaja bien” en la organización, en términos de su grado de motivación ysus habilidades personales. Las siguientes sugerencias pueden ayudarle a que su entrevista seauna experiencia exitosa.

En primer lugar, haga su tarea. Vaya a la biblioteca o investigue sobre la compañía en Internety obtenga la mayor cantidad posible de información. Prepare bien sus conocimientos acerca deesa empresa, su historial, mercados, situación financiera, y la industria en la que compite.

La noche anterior a la entrevista, descanse profundamente. Mientras se prepara para laentrevista, recuerde que su aspecto personal transmite la primera impresión. Vista correctamente.Un atuendo incorrecto puede producir una impresión negativa. Cuando acuda al lugar de laentrevista, llegue con anticipación, 15 minutos antes de su cita. Más vale esperar y no tener queresolver algo inesperado, como problemas de tráfico vehicular que le impidan ser puntual. Llegartemprano también le permitirá reconocer el entorno de la oficina y, tal vez, reunir algunas pistasacerca de la organización. Ponga atención a la disposición de la sala de espera, la formalidad dela recepcionista, y a cualquier cosa que le ofrezca indicios sobre cómo es la organización.

Cuando se encuentre con el reclutador, salúdelo de mano. Mírele a los ojos y mantenga lavista así durante toda la entrevista. Recuerde que su lenguaje corporal puede estar revelandosecretos acerca de su persona que usted no quiere que el entrevistador advierta. Siénteseerguido y con una postura correcta. A estas alturas, usted probablemente estará más nerviosoque nunca. Es natural, pero procure relajarse. Los reclutadores saben que usted estará angus-tiado y uno bueno procurará que usted se relaje un poco. Prepararse bien para la entrevista le

MÓDULO DE CARRERAS • DESARROLLO DE LA CARRERA 189

servirá para tener mayor confianza y reducir el nerviosismo. Usted puede empezar por repasar elconjunto de preguntas que los entrevistadores hacen con más frecuencia. Normalmente podráobtener una copia de ellas en la bolsa de trabajo de su universidad. Como sabe qué preguntas leharán, puede preparar las respuestas de antemano. Ahora bien, tenga presente este buen consejo: seausted mismo. No entre a una entrevista con un texto preparado y lo recite de memoria. Tenga idea delo que le gustaría decir, pero no recurra a respuestas textuales. Los entrevistadores con experiencianotarán que están excesivamente preparadas y bajarán la calificación a la hora de evaluar.

Asimismo, debe tratar de tener varias entrevistas de “práctica”, si es posible. Las universi-dades con frecuencia tienen días dedicados a las carreras impartidas en sus campus, a dondeacuden los reclutadores de distintas compañías para entrevistar a los estudiantes. Aprovecheesas visitas. A pesar de que no le atraiga el trabajo, cuando menos el proceso le servirá para sermás hábil en su trato con entrevistadores. También puede ensayar con familiares, amigos,asesores de carrera, grupos estudiantiles a los que pertenezca o con su profesor asesor.

Cuando la entrevista termine, agradezca al entrevistador el tiempo que le dedicó y por laoportunidad que le dio de hablar acerca de sus calificaciones; pero no piense que ya ha dejadode “venderse”. Tan pronto como llegue a casa, envíe una carta al entrevistador dándole las gra-cias por haberle brindado la oportunidad de hablar de su posibilidad de conseguir el empleo. Esasombrosa la cantidad de personas que no lo hacen, pero esta pequeña cortesía tiene un efectopositivo úsela en su provecho.

¿Qué sugerencias hay para desarrollar una carreraexitosa en la administración?Hoy en día, la administración de su carrera implica responsabilidades tanto para usted comopara la organización. Veamos cuáles son.

¿Qué responsabilidades tiene la organización para el desarrollo de la carrera?

¿Cuáles son, si existen, las responsabilidades que tiene la organización para el desarrollo de lacarrera según las “nuevas reglas” de las compañías contemporáneas? Básicamente, la organiza-ción tiene la responsabilidad de cimentar la seguridad en sí mismo del empleado y ayudarlo amantener su capacidad de “comercialización” a través del aprendizaje continuo. La esencia delprograma contemporáneo para el desarrollo de la carrera es proporcionar apoyo para que losempleados puedan realzar continuamente sus habilidades, capacidades y conocimientos. Esteapoyo incluye:

� Comunicar claramente las metas y estrategias futuras de la organización. Cuando laspersonas saben hacia dónde se dirige la organización, son más capaces de desarrollar unplan personal para ser partícipes de ese futuro.

� Crear oportunidades de desarrollo. Los empleados deben tener la oportunidad deobtener experiencias laborales nuevas, interesantes y desafiantes profesionalmente.

� Ofrecer ayuda financiera. La organización debe ofrecer el reembolso de las matrículaspara ayudar a los empleados a mantenerse al día.

� Proporcionar tiempo para que los empleados puedan aprender. Las organizacionesdeben ser generosas y proporcionar tiempo libre para tomar entrenamiento fuera del lugar detrabajo. Además, la carga de trabajo no debe ser tan demandante que evite a los empleadostener tiempo para desarrollar nuevas habilidades, capacidades, y conocimientos.

¿Cómo puede enriquecer su carrera?

Usted debe considerar administrar su carrera como lo hacen los emprendedores en suspequeñas empresas. Debe pensar que es su propio jefe aunque trabaje para una organizacióngrande. En el mundo de los “trabajos independientes”, una carrera exitosa se debe basar enmantener la flexibilidad y actualizar habilidades y conocimientos. Las siguientes sugerenciasson congruentes con la perspectiva de que usted, y solamente usted, tiene la principal responsa-bilidad acerca de su carrera.

� Conózcase. Conozca sus fortalezas y debilidades. ¿Qué talentos puede aportar a suempleador? La planeación de la carrera comienza con ser honesto consigo mismo.

190 PARTE III • ORGANIZACIÓN

� Administre su reputación. Sin que parezca fanfarronería, deje que las personas, tantodentro como fuera de su organización actual, conozcan sus logros. Hágase visible juntocon sus logros.

� Desarrolle y mantenga una red contactos. En un mundo de mucha movilidad, necesitadesarrollar contactos. Únase a asociaciones profesionales nacionales y locales, asista aconferencias y desarrolle conexiones.

� Manténgase al día. Desarrolle las habilidades y capacidades específicas que tienen grandemanda. Evite aprender habilidades que sean específicas de alguna organización y nopuedan ser transferidas rápidamente a otros empleos.

� Equilibre sus competencias especialistas y generalistas. Usted debe estar actualizadodentro de su especialidad técnica. Pero también tiene que desarrollar competencias gene-rales que le proporcionen versatilidad para poder reaccionar ante un entorno laboral siem-pre cambiante. Estudiar una sola área funcional o incluso estar en una industria estrechapuede limitar su movilidad.

� Documente sus logros. Los empleadores ponen cada vez más atención en lo que usted halogrado en lugar de en los títulos que ha obtenido. Busque trabajos y tareas que le propor-cionen desafíos y también pruebas objetivas de sus competencias.

� Mantenga sus alternativas abiertas. Siempre tenga planes de contingencia preparadosque pueda usar cuando los necesite. Nunca se sabe cuándo se eliminará su grupo, reducirásu departamento, cancelará su proyecto, o su compañía será absorbida por otra. La frase“Espere lo mejor, pero esté preparado para lo peor” quizás sea un cliché, pero es un buenconsejo.

MÓDULO DE CARRERAS • DESARROLLO DE LA CARRERA 191

CA

PÍ

TU

LO

R E S U L T A D O S D E L A P R E N D I Z A J E

Después de leer este capítulo, usted podrá:

71 Describir qué variables del cambio puede controlar un gerente.

2 Identificar las fuerzas internas y externas que propician los cambios.

3 Explicar cómo pueden los gerentes ser agentes del cambio.

4 Comparar las metáforas de las “aguas quietas” y “los rápidos de aguas turbulentas” que serefieren al cambio.

5 Explicar por qué las personas se resisten al cambio.

6 Describir algunas técnicas útiles para disminuir la resistencia al cambio.

7 Señalar el significado del término desarrollo organizacional (DO) y exponer cuatro de sus popu-lares técnicas.

8 Explicar las causas y los síntomas del estrés.

9 Señalar la diferencia entre creatividad e innovación.

10 Explicar cómo pueden las organizaciones estimular la innovación.

Administración del cambio,estrése innovación

¿Dónde compran su ropa las personas que gus-

tan de vestir bien? Casi todas lo hacen en

“tiendas elegantes como Armani, Cartier,

Louis Vuitton, Tiffany’s, y Caballero’s”.

¿Caballero’s? Sí, Miguel Caballero’s en

Bogotá, Colombia, son fabricantes y detallistas de ropa elegante ¡que

también es a prueba de balas!1

La creatividad generalmente es bien recibida por las personas que

desean ciertos productos. Pero en algunas industrias, como en la de los

fabricantes de materiales a prueba de balas, la creatividad es inútil a

menos que produzca algo que funcione. Un pequeño error en esta

industria y los resultados pueden ser fatales. Durante años, agencias

policiacas, guardaespaldas, y dignatarios políticos, por ejemplo,

demandaban protección adicional para las ocasiones en que aparecían

en público o cuando trabajaban en comisiones potencialmente peli-

grosas. Aunque los guardaespaldas han comprobado ser eficaces, no

son infalibles. Las personas que necesitaban protección querían más

—algo que detuviera una bala en caso de que el guardaespaldas no

pudiera evitar un ataque. Hace años, este tipo de protección significaba

usar una armadura personal que era o demasiado obvia o muy pesada.

Entonces Miguel Caballero se topó con una nueva línea de produc-

tos. Al entretejer una mezcla especial de nylon y poliéster, Caballero pro-

dujo un guardarropa a prueba de balas que detiene incluso disparos a

quemarropa. Lo que logró este invento fue crear una prenda de seguri-

dad que no sólo era moderna, sino también fácil de usar. Por ejemplo, el

estándar de la industria, el kevlar (un material a prueba de balas fabri-

cado por DuPont que ha dominado el mercado de ropa protectora) es

bastante ligero. Cuando se produjo en 1965 un chaleco de kevlar, por

ejemplo, pesaba hasta 5 kilos. Aunque hoy en día es un poco más ligero,

el chaleco de kevlar es una capa de protección complementaria.

Sin embargo, Caballero no quería algo que simplemente se pudiera

usar bajo otra prenda. Buscaba que la protección estuviera incluida en la

prenda. Basado en 13 años de investigación y desarrollo, Caballero usó

su mezcla especial de materiales para diseñar gabardinas, chaquetas de

gamuza y mezclilla, trajes, y camisas que pudieran detener las balas.

Incluso tiene ropa para evitar que los conductores de motocicletas se

hagan daño en caso de accidente. La ropa de Caballero es moderna y

ligera —una chaqueta de gamuza pesa poco más de un kilo, casi lo

mismo que pesa una chaqueta normal en las tiendas comerciales.

¿La idea de Caballero ha sido aceptada en este mercado tan cons-

ciente de la seguridad? Si las ventas son un indicativo, sí lo ha sido. En

2005, los ingresos de Caballero superaron los 7 millones de dólares, y el

año 2006 parecía aún más prometedor a medida que Caballero

exploraba un nuevo segmento de mercado compuesto por artistas y

músicos. Después de exponer en un desfile de modas en enero de 2006,

Caballero vendió más productos en cuatro semanas de lo que tenía

193

Fuen

te: A

P Ph

oto

/Gu

iller

mo

Ari

as.

cambioModificación en el entorno, laestructura, la tecnología o elpersonal de una organización.

194 PARTE III • ORGANIZACIÓN

planeado vender durante todo el año. Está claro que los acontecimien-

tos de la sociedad actual han desencadenado muchas preocupaciones.

Miguel Caballero está llenando este nicho de mercado con productos

que son tanto eficaces como elegantes. Como lo han indicado varios

autores, los productos de Caballero “se ajustan como un Armani, pero

desvían los disparos a quemarropa”. �

Los desafíos que enfrentan los miembros de Caballero’s no son exclusivos de estacompañía. Las grandes compañías, pequeñas empresas, universidades, gobiernosestatales y municipales, hospitales, e incluso el ejército, se han visto obligados acambiar mucho su forma de hacer las cosas. Si bien el cambio siempre ha sido partedel quehacer del gerente, ahora representa un segmento más grande. En este capí-tulo explicamos por qué ha estado ocurriendo esto en años recientes y planteamosalgunos de los caminos que tienen los gerentes para manejar el estrés, estimular lainnovación, y mejorar la adaptabilidad de sus organizaciones.

¿Qué es el cambio?El cambio es una modificación en el entorno, la estructura, la tecnología o el personal de laorganización. Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sería relativamente fácil.La planeación sería algo muy sencillo porque el mañana sería igual al presente. El problema deldiseño de la organización estaría resuelto porque no habría incertidumbre en el entorno y noexistiría la necesidad de adaptación. Asimismo, la toma de decisiones resultaría mucho mássencilla porque podríamos predecir el resultado de cada alternativa con una enorme precisión.De hecho, el quehacer del gerente sería más fácil si, por ejemplo, los competidores no introdu-jeran productos ni servicios nuevos, si los clientes no plantearan otras exigencias, si losreglamentos del gobierno no fueran modificados jamás, si la tecnología no avanzara nunca, o silas necesidades de los empleados fueran siempre las mismas.

No obstante, el cambio es una realidad organizacional. La administración del cambioforma parte integral del trabajo de todo gerente. Sin embargo, ¿qué puede cambiar un gerente?Sus alternativas encajan, en esencia, dentro de alguna de estas tres categorías: modificar laestructura, la tecnología, o a las personas (vea la figura 7-1). Más adelante, en este mismo capí-tulo, analizaremos estas tres áreas del cambio.

Fuerzas que propician el cambioEn el capítulo 2 comentamos que los gerentes están limitados por fuerzas tanto externas comointernas. Estas mismas fuerzas producen también la necesidad de cambiar. Analicemos breve-mente estos factores.

¿Cuáles son las fuerzas externas que crean la necesidad de cambiar?Las fuerzas externas que crean la necesidad de cambiar tienen varios orígenes. En añosrecientes, el mercado ha afectado a algunas empresas, como AT&T y Lowe’s, en razón de lapresencia de nuevos competidores. Por ejemplo, AT&T está padeciendo la competencia de lascompañías de cable que ofrecen servicios locales de telefonía. Lowe’s también tiene que con-tender contra nuevos y agresivos competidores como Home Depot y Menard’s. Las leyes y losreglamentos del gobierno también impulsan el cambio. Por ejemplo, la aprobación de la Leyde Estadounidenses con Discapacidades que obliga a miles de negocios a ampliar sus puertas deentrada, adaptar los sanitarios, y construir rampas. Las organizaciones siguen lidiando con losrequerimientos para facilitar el acceso de los discapacitados.

+ + Estructura

Relaciones de autoridadMecanismos de coordinación

Rediseño de empleosEsfera de control

TecnologíaProcesos de trabajoMétodos de trabajo

Equipo

PersonalActitudes

ExpectativasPercepciones

Comportamiento

FIGURA 7–1

Tres categorías delcambio

CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN 195

La tecnología también crea la necesidad de cambiar. En elnuevo milenio, internet y el comercio electrónico han cambiadonuestra forma de obtener información y vender productos.Como vimos en el capítulo 3, los avances recientes en forma deequipos muy sofisticados han producido importantes economíasde escala en muchas organizaciones. Por ejemplo, la tecnologíapermite que Scottrade ofrezca a sus clientes la oportunidadde hacer transacciones en internet sin un corredor. Las líneas deensamble de muchas industrias también están sufriendo enor-mes cambios porque los empleadores siguen reemplazando lamano de obra humana con robots mecánicos, tecnológicamenteavanzados, y las fluctuaciones del mercado de trabajo han obli-gado a los gerentes a hacer cambios. Por ejemplo, la escasez deenfermeras tituladas en Estados Unidos ha provocado quemuchos gerentes de hospitales rediseñen los trabajos de las enfermeras, alteren sus paquetes deprestaciones y beneficios, y unan sus fuerzas con universidades locales para manejar esta escasez.

Sobra decir que los cambios económicos afectan a casi todas las organizaciones. La drás-tica caída de las tasas de interés en años recientes alentó un importante crecimiento en el mer-cado de la vivienda. Esto significó mayor cantidad de empleos, mayor cantidad de empleadoscontratados, y aumentos significativos en las ventas de aquellos negocios que son base de laindustria de la construcción. Y los cambios que ocurrieron desde el 11 de septiembre de 2001produjeron nuevos patrones de vida jamás vistos para “vivir en Estados Unidos”. Por ejemplo,los eventos del 11 de septiembre redujeron en forma considerable los viajes aéreos. Las nuevasmedidas de seguridad y los menores volúmenes de tráfico forzaron a las aerolíneas a recortarpersonal, rediseñar sus rutas, y volver a considerar casi todos los aspectos de sus negocios.

¿Cuáles son las fuerzas internas que crean la necesidad de cambiar?Además de las fuerzas externas que acabamos de mencionar, hay fuerzas internas que tambiénpueden estimular la necesidad del cambio. Estas fuerzas internas suelen tener su origen, princi-palmente, en las operaciones internas de la organización o en las repercusiones de los cambiosexternos. (También es importante reconocer que estos cambios son una parte normal del ciclode vida de la organización2).

Cuando la gerencia vuelve a definir o modifica su estrategia, muchas veces introduceinfinidad de cambios. Por ejemplo, la introducción de equipo nuevo en Nokia puede ser otrafuerza interna que produce cambios. Los trabajos de los empleados tal vez sean rediseñados yéstos tengan que ser capacitados para poder manejar el equipo nuevo, o quizá tengan queestablecer otros patrones para interactuar dentro de su grupo formal. La plantilla de traba-jadores de una organización rara vez es estática. Su composición cambia en términos de edad,educación, género, nacionalidad, y demás factores. En una organización estable, donde losgerentes llevan muchos años en sus puestos, tal vez sería necesario reestructurar los empleoscon el fin de retener a los empleados más ambiciosos brindándoles cierta posibilidad de irascendiendo. El sistema de sueldos y salarios y el de prestaciones quizá deban ser modificadospara que reflejen las necesidades de una plantilla de trabajadores diversos y fuerzas del mer-cado en las que existe poca oferta de ciertas habilidades. Las actitudes de los empleados, comouna mayor insatisfacción con su trabajo, podrían desembocar en mayor ausentismo, renuncias oincluso huelgas. A su vez, estas circunstancias muchas veces pueden conducir a cambios en laspolíticas y prácticas administrativas.

¿Cómo puede el gerente ser un agente del cambio?En una organización, los cambios requieren un catalizador. Las personas que son catalizadoras yasumen la responsabilidad de manejar el proceso del cambio son llamadas agentes del cambio3.

Todo gerente puede ser agente del cambio. Al hablar del tema del cambio, supondremosque el gerente de una organización es quien lo inicia y efectúa. Sin embargo, el agente del cam-bio puede ser alguien que no sea gerente, por ejemplo, un especialista del personal interno o unasesor externo experto en implementar cambios. En el caso de cambios mayores que abarcantodo el sistema, la gerencia interna con frecuencia contrata a asesores externos para que lebrinden asesoría y ayuda. Como estos asesores vienen del exterior, muchas veces aportan unaperspectiva objetiva que, por lo general, no tienen los elementos internos. Sin embargo, losasesores externos tal vez no conozcan cabalmente la historia de la organización, su cultura,

agente del cambioPersona que inicia un cambio en la organización y asume laresponsabilidad de manejarlo.

Los proveedores de asistenciamédica usan la tecnología para manejar la escasez deenfermeras y los elevadoscostos de la asistencia médica.La enfermera que se muestraaquí usa el sistema de vigilanciaen video “cuidado desde elhogar” que está instalado en suoficina de enfermería paraverificar el ritmo cardiaco de un paciente que vive en otraciudad.Fuente: AP Photo/Jim McKnight.

metáfora de los “rápidos deaguas turbulentas”Descripción de la organizacióncomo una pequeña balsa quesurca un río turbulento.

metáfora de las “aguasquietas”Descripción de las teorías yprácticas tradicionales de laorganización que la equipara conun gran navío que hace unatravesía proyectada navegando porun mar tranquilo, con sólo algunatormenta ocasional.

196 PARTE III • ORGANIZACIÓN

El nuevo director general deIntel, Paul Otellini, es un agentedel cambio. Otellini quiereexpandir el enfoque de Intelmás allá de los microproce-sadores que accionan lascomputadoras personales con el lanzamiento de produc-tos electrónicos de consumo,comunicaciones inalámbricas, yasistencia para la salud. Otellinireestructuró a Intel al formarunidades de negocio para cadaárea de producto y equiposinterdisciplinarios paradesarrollar nuevos productos.Otellini espera que éstos ymuchos otros cambiosproduzcan grandesinnovaciones para Intel.Fuente: © AP Photo/Paul Sakuma.

los procedimientos de sus operaciones ni a su personal. Asi-mismo, son propensos a emprender cambios más drásticos queel personal interno lo cual puede ser una ventaja o una desven-taja porque después no tienen que vivir con las repercusiones delcambio que implementan. Por el contrario, los gerentes internosque actúan como agentes del cambio tal vez sean más razona-bles (y posiblemente más cautelosos) porque tendrán que vivircon las consecuencias de sus acciones (vea Desarrolle sus habi-lidades para manejar el cambio en la página siguiente).

Dos visiones del proceso de cambio

Con frecuencia usamos dos metáforas para explicar el proceso de cambio.4 La metáfora de las“aguas quietas” considera que la organización es un gran navío que surca las aguas de un martranquilo. El capitán y la tripulación del navío saben exactamente hacia dónde se dirigen porqueya han hecho ese mismo viaje muchas veces. El cambio surge, ocasionalmente, en forma de unatormenta que representa una breve distracción en la travesía, por lo demás, predecible y tran-quila. La metáfora de los “rápidos de aguas turbulentas” considera que la organización esuna pequeña balsa que navega por un furioso río permanentemente lleno de rápidos de aguasturbulentas. Sobre la pequeña balsa viaja media docena de personas que nunca antes han traba-jado juntas, no conocen el río en absoluto, no están seguras de su destino final y que, como sitodo lo anterior fuera poco, navegan en una noche obscura como boca de lobo. En la metáforade los rápidos de aguas turbulentas, el cambio es un estado natural y su administración es unproceso continuo.

Estas dos metáforas nos ofrecen enfoques enteramente distintos para entender el cambio yresponder a él. Veámoslas con más detenimiento.

¿Qué nos dice la metáfora de las “aguas quietas”?Hasta hace muy poco, la metáfora de las “aguas quietas” dominaba el pensamiento de losacadémicos y de los gerentes en activo. El modelo que prevalecía para manejar el cambio en lasaguas quietas queda muy bien ilustrado con los tres pasos de la descripción del proceso de cam-bio de Kurt Lewin5 (vea la figura 7-2).

Según Lewin, para que el cambio tenga éxito es preciso descongelar el estado de cosas,pasar a otro estado y volver a congelar el cambio nuevo para que sea permanente. Podemos decirque el estado de las cosas es un estado de equilibrio y, para salir de él, es necesario desconge-larlo. Podemos hacer esto siguiendo uno de tres caminos:

� Aumentar las fuerzas impulsoras del comportamiento para salir del estado de las cosas.� Disminuir las fuerzas restrictivas que impiden salir del equilibrio existente.� Combinar los dos enfoques.

Una vez que hayamos descongelado el cambio, podremos implementarlo. No obstante, elsolo hecho de introducir un cambio no garantiza que éste se arraigue. Por consiguiente, debe-mos volver a congelar la situación nueva para que soporte el paso del tiempo. Si no abordamosesta última etapa, existe una franca posibilidad de que el cambio dure poco tiempo y que los

Descongelar

Cambiar

Volver acongelar

FIGURA 7–2

El proceso de cambio

CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN 197

Desarrolle sus habilidades para manejar el cambioAcerca de la habilidad

Los gerentes juegan un papel importante en los cambiosque ocurren en la organización. Es decir, a menudoactúan como catalizadores para desencadenar el cambio—son agentes del cambio. Sin embargo, los gerentespodrían descubrir que los empleados se resisten al cam-bio. Después de todo, el cambio representa ambigüedad eincertidumbre, o amenaza el estado de las cosas. ¿Cómopueden los gerentes manejar de manera eficaz estaresistencia al cambio? He aquí algunas sugerencias.6

Pasos para practicar la habilidad1 Evalúe el clima propicio para el cambio. Un fac-

tor importante por el que algunos cambios tienenéxito y otros no es la predisposición al cambio. Laevaluación del clima propicio para el cambioimplica plantear varias preguntas. Cuantas másrespuestas afirmativas obtenga, mayor será la pro-babilidad de que el cambio tenga éxito. Las siguien-tes son algunas preguntas de guía:

a. ¿El patrocinador del cambio tiene el suficientepoder en la organización como para manejar laresistencia con eficacia?

b. ¿La alta gerencia apoya el cambio y está com-prometida con él?

c. ¿Los gerentes más importantes transmiten lanecesidad del cambio y otras personas de la orga-nización comparten este sentimiento?

d. ¿Los gerentes tienen una visión clara de cómoserá el futuro después del cambio?

e. ¿Existen medidas objetivas para evaluar elesfuerzo por asumir el cambio y los sistemas derecompensas han sido específicamente diseña-dos para reforzarlo?

f. ¿El esfuerzo de cambio específico es congruentecon los otros cambios por los que atraviesa laorganización?

g. ¿Los gerentes están dispuestos a sacrificar susintereses personales por el bien de la organización?

h. ¿Los gerentes se enorgullecen de vigilar de cercalos cambios y las acciones que realizan sus com-petidores?

i. ¿Los gerentes y empleados son recompensadospor correr riesgos, ser innovadores, y buscarnuevas y mejores soluciones?

j. ¿La estructura de la organización es flexible?k. ¿La comunicación fluye hacia los niveles superio-

res e inferiores de la organización?l. En el pasado, ¿la organización ha implementado

exitosamente algunos cambios?

m. ¿Los empleados están satisfechos con la geren-cia y confían en ella?

n. ¿Es normal un alto grado de interacción y coo-peración entre las unidades de trabajo de laorganización?

o. ¿Las decisiones se toman con rapidez y conside-ran una amplia gama de sugerencias?

2 Elija un enfoque adecuado para manejar laresistencia al cambio. En este capítulo se sugierenseis estrategias para manejar la resistencia al cambioeducación y comunicación, participación, facilita-ción y apoyo, negociación, manipulación y cooptación,y coacción. Consulte la figura 7-4 (p. 201) paraconocer las ventajas y desventajas de estas estrate-gias y cuándo es mejor usarlas.

3 Cuando se esté implementando el cambio ydespués de terminarlo comunique a los em-pleados qué apoyo puede proporcionarles.Sus empleados necesitan saber que usted está ahípara apoyarlos durante el cambio. Esté preparado paraofrecer la ayuda que pudieran necesitar para imple-mentarlo.

Practicar la habilidadAnalice el siguiente escenario. Escriba algunas notassobre cómo manejaría usted la situación descrita.Asegúrese de consultar las tres sugerencias para manejarla resistencia al cambio.

Usted es el supervisor de enfermeros de un hospitalde la comunidad que emplea enfermeros tanto de lasala de urgencias como de piso. Cada equipo deenfermeros suele trabajar casi exclusivamente conotras personas que realizan el mismo trabajo. Leyendoalgunos artículos profesionales, usted conoce el con-cepto de formar a los equipos de enfermeros en dife-rentes tareas para ofrecerles responsabilidades másvariadas, lo cual ha demostrado mejorar el cuidadodel paciente y reduce los costos. Usted pide a loslíderes de los equipos, Sue y Scott, acudir a su oficinapara hablar sobre su plan de que los equipos deenfermeros adopten este enfoque. Para su sorpresa,ambos se oponen a la idea. Sue dice que ella y losotros enfermeros de la sala de urgencias sienten queson necesarios en esa sala, donde desempeñan elpapel más importante del hospital. Ellos trabajanhoras especiales cuando es necesario, hacen lastareas que se requieran, y a menudo trabajan en cir-cunstancias difíciles y de gran tensión. Piensan que losenfermeros de piso tienen trabajos relativamente

(continúa)

198 PARTE III • ORGANIZACIÓN

empleados vuelvan al estado de equilibrio que existía. Así, el objeto de volver a congelar lanueva situación es estabilizarla con el equilibrio de las fuerzas impulsoras y las restrictivas.

Observe que el proceso de tres pasos de Lewin considera que el cambio es una interrupciónen el estado de equilibrio de la organización.7 El estado de cosas ha sido alterado y se requiere uncambio para establecer otro estado de equilibrio. Esta visión tal vez fue correcta en el entornorelativamente tranquilo que casi todas las organizaciones vivían en las décadas de 1950, 1960 yprincipios de la de 1970. Sin embargo, la metáfora de las aguas quietas resulta cada vez másobsoleta para describir el tipo de mares que los gerentes tienen que surcar actualmente.

¿Qué nos dice la metáfora de los “rápidos de aguas turbulentas”?Esta metáfora toma en cuenta el hecho de que los entornos son inciertos y dinámicos. Para quese forme una idea sobre lo que podría ser manejar el cambio cuando se tiene que maniobrarconstantemente a lo largo de muchos rápidos, imagínese que asiste a una universidad donde loscursos tienen diferente duración, así que cuando alguien se inscribe no sabe si un curso durará2 o 30 semanas. Más aún, el profesor puede dar por terminado el curso en el momento quequiera, sin previo aviso. Como si no fuera suficiente, la duración de las clases cambia siempreen ocasiones son de 20 minutos y a veces de tres horas y el instructor fija, en la clase presente,la hora en que impartirá la próxima. Ah, claro, todavía hay algo más: nunca avisa cuándo habráexámenes, por lo que usted tiene que estar listo para presentarlos en cualquier momento. Paratriunfar en esa universidad usted tendría que ser extremadamente flexible y capaz de responderen el acto a todas las condiciones cambiantes. Los estudiantes que fueran demasiado estructura-dos o poco ágiles no sobrevivirían.

Cada vez más gerentes aceptan que su trabajo es muy parecido a todo lo que un estudiantetendría que afrontar en la mencionada universidad. La estabilidad y la posibilidad de predecirlas aguas quietas no existen. Las alteraciones en el estado de cosas no son ocasionales o tempo-rales, ni después vuelven a las aguas quietas. Muchos de los gerentes de hoy nunca salen de losrápidos. Siempre están ante cambios, en la frontera del caos. Estos gerentes se han visto obliga-dos a participar en un juego que no habían jugado antes y bajo reglas que aparecen a medidaque el juego avanza.8

¿La metáfora de los rápidos de aguas turbulentas es unaexageración? ¡No! Piense en el caso de General Motors.9 En elmuy competido negocio de la fabricación de automóviles, unacompañía debe estar preparada para cualquier contingencia.Los automóviles están siendo superados por vehículos utilita-rios deportivos. Los motores de gasolina siguen causando furiaentre los ambientalistas que desean una fuente de poder másecológica para sus vehículos. Las regulaciones gubernamen-tales exigen siempre mayor kilometraje por galón de gasolina.Los clientes quieren estilos nuevos y únicos con mayor frecuen-cia. Y la competencia en la industria es feroz. Aunque GeneralMotors por lo general se ha enfocado en sus competidores“grandes”, los nuevos participantes del mercado —Kia y Scion—están comenzando a despuntar en la participación de mercado.Para que General Motors tenga éxito debe cambiar, mejorarcontinuamente, ¡y modernizar todo lo que hace!

fáciles para la paga que reciben. Scott, el líder delequipo de enfermeros de piso, dice que su grupoconsidera que los enfermeros de la sala de urgenciascarecen de la capacitación especializada y experienciaadicional que los enfermeros de piso aportan al hospi-tal. Los enfermeros de piso afirman que tienen mayo-

res responsabilidades y realizan el trabajo más meticu-loso. Debido a que tienen un contacto continuo conlos pacientes y sus familias, piensan que no deben serrelevados de sus deberes vitales en piso para ayudar aque los enfermeros de urgencias terminen sus tareas.

(continúa)

La metáfora de los rápidos deaguas turbulentas es aplicable aFedEx, donde los gerentesmanejan el cambio constante adiario. Al ofrecer a sus clientesmundiales servicios detransportación y negocios,FedEx afronta eventosinesperados causados por laintranquilidad política, lascambiantes condicioneseconómicas, los elevados costos del combustible, el malclima, y los reglamentosgubernamentales. Con ayudade la tecnología, los gerentes deFedEx vigilan y reaccionanrápidamente al cambio caótico. Al usar llamadas deteleconferencia diarias, como semuestra aquí, los gerentes dediferentes ubicaciones analizanla actividad de los envíos parapoder reaccionar rápidamenteen un entorno dinámico.Fuente: © Kate Medley/The NewYork Times.

CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN 199

¿Todos los gerentes se encuentran ante un mundo de constantes cambios caóticos?No todos los gerentes se encuentran ante un mundo de constantes cambios caóticos, pero lacantidad de aquellos que no lo hacen está disminuyendo velozmente.10 Los gerentes de algunosnegocios, por ejemplo de ropa femenina y software para computadora, llevan mucho tiempoafrontando un mundo lleno de rápidos de aguas turbulentas. Antes envidiaban a sus contra-partes de otras industrias, como las de fabricación de automóviles, exploración petrolera,banca, editorial, telecomunicaciones y transporte aéreo, porque siempre estaban en un entornoestable y predecible. Esto quizá fue válido en la década de 1960, pero hoy ya no.

Pocas organizaciones están en posición de manejar el cambio como una alteración oca-sional en un mundo, por lo demás, pacífico. Incluso las pocas que lo hacen corren un grave peli-gro. Están ocurriendo demasiados cambios, a mucha velocidad, como para que una organiza-ción cualquiera o sus gerentes sean complacientes. La mayor parte de las ventajas competitivasdura menos de 18 meses. Una empresa como People Express —una línea aérea que no cuentacon reservaciones ni adornos extra— fue descrita por la prensa especializada como un modelodel nuevo aspecto de las empresas, pero poco tiempo después quebró. No obstante, SouthwestAirlines usa mucho este modelo, por demás sencillo, y tiene bastante éxito. Las reglas se estánreescribiendo. Lo que funciona en una organización puede no hacerlo en otra y viceversa.

¿Cómo manejan el cambio los emprendedores?En párrafos previos comentamos que el contexto que enfrentan los emprendedores es de cambiodinámico. Fuerzas externas e internas pueden producir la necesidad de realizar cambios en elproyecto emprendedor. Los emprendedores deben estar alertas a los problemas y oportunidadesque podrían crear la necesidad del cambio. De hecho, uno de los muchos papeles que asume unemprendedor es el de agente del cambio, y quizás es el más importante. Si los cambios son necesa-rios en el proyecto empresarial, a menudo es el emprendedor el que reconoce primero esta necesi-dad y actúa como catalizador, entrenador y porrista, así como consultor en jefe del cambio. El cam-bio no es fácil en ninguna organización, pero puede resultar bastante arduo en los proyectosempresariales. Incluso si las personas se sienten cómodas al correr riesgos, como por lo general lohacen los emprendedores, el cambio puede ser difícil. Por ello es importante que el emprendedorreconozca los papeles críticos que desempeña para estimular e implementar el cambio.

Debido a que el cambio puede ser perjudicial e intimidante en organizaciones de todo tipo,el emprendedor debe explicar el cambio y alentar los esfuerzos de cambio al apoyar, explicar,emocionar, y motivar a los empleados a aceptar el cambio y hacer sus mejores esfuerzos; enotras palabras, hacer las cosas que entrenadores y porristas harían por su equipo.

Por último, el emprendedor podría tener que guiar el proceso de cambio a medida quemodifica la estrategia, la tecnología, los productos, la estructura, o el personal que se estáimplementando. En este papel, el empresario responde preguntas, hace sugerencias, consiguelos recursos necesarios, simplifica los conflictos, y hace lo pertinente para que el o los cambiospuedan implementarse.

Cambio en la organización y resistencia de sus miembrosLos gerentes tienen motivos para emprender cambios porque les interesa mejorar la eficacia desus organizaciones. No obstante, el cambio puede representar una amenaza para los gerentes ypara el personal no administrativo. Las organizaciones, y las personas que las constituyen, puedencrear una inercia que les lleve a oponerse a cualquier cambio, aun cuando éste pueda ser benéfico(vea Detalles de un clásico de la administración en la página siguiente). En esta sección veremospor qué las personas se resisten al cambio, y lo que podemos hacer para reducir esa resistencia.

¿Por qué la gente se resiste al cambio?Se ha dicho que casi todo el mundo odia los cambios que no dan como resultado el ruido demonedas en su bolsillo. Esta resistencia al cambio está muy documentada.11 Sin embargo, ¿porqué la gente se resiste a cambiar? Una persona se resistiría a cambiar por tres razones: incer-tidumbre, preocupación por la posibilidad de tener una pérdida personal, y por la idea de que elcambio no es para bien de la organización12 (vea la figura 7-3).

Los cambios sustituyen lo conocido por lo incierto y ambiguo. A pesar de que a muchosestudiantes les desagrade parte del trabajo que significa asistir a la universidad, cuando menos

200 PARTE III • ORGANIZACIÓN

Temora perder

algo valioso

Temor antelo desconocido

Pensar que elcambio no es buenopara la organización

Resistenciapersonal

FIGURA 7–3

Por qué la gente seresiste al cambio

COCH Y FRENCH: RESISTENCIA AL CAMBIO

Uno de los estudios más famosos acerca del cambio enlas organizaciones fue realizado a finales de la década de1940, en la fábrica Harwood Manufacturing Company, enla cual se producían pijamas.13 La planta tenía unos 500empleados y un largo historial de modificaciones cada vezque se aplicaban cambios a la forma de hacer el trabajo. Sibien los cambios normalmente eran pequeños por ejem-plo, trabajadores encargados de doblar solamente lascamisas que acompañaban a los pantalones previamentedoblados, después también debían doblar los pantalones,los empleados siempre se oponían a ellos. Se quejabanamargamente y se negaban a que algo cambiara. La pro-ducción bajaba y las quejas, el ausentismo, y la rotación depersonal aumentaban.

La gerencia de Harwood normalmente hacía los cam-bios de manera autocrática. Tomaba la decisión y, después,comunicaba los cambios en una junta de empleados. Loscambios eran instituidos de inmediato; a continuación,como expusimos antes, los empleados se rebelaban. Asílas cosas, los ejecutivos de Harwood contrataron a unasesor como el agente del cambio que les resolvería elproblema. El asesor hizo arreglos para experimentar conel siguiente cambio de modo que se realizara en tres gru-pos, y empleando tres métodos distintos. En el caso delgrupo de control, el cambio se emprendió igual que siem-pre, de modo autocrático. El segundo grupo requería laparticipación de los empleados por medio de represen-tantes seleccionados, los cuales trabajaron con la gerencia,

establecieron los detalles del cambio, probaron los méto-dos nuevos, y enseñaron los nuevos procedimientos a losdemás. En el tercer grupo, todos los empleados y la geren-cia participaron para diseñar los nuevos métodos.

El agente del cambio reunió información a lo largo de40 días. Los resultados sustentaron la idea de que la par-ticipación era muy valiosa. En el grupo de control hubo lamisma resistencia que antes: 17% de los empleadosrenunció en un plazo de 40 días, y las quejas y el ausen-tismo aumentaron. Sin embargo, en el grupo de los repre-sentantes y en el que contó con la participación de todosno hubo renuncias, sólo una queja, y no se registró ausen-tismo. Más aún, la participación guardó una relación posi-tiva con la productividad. En el grupo de control, la pro-ducción bajó, de hecho, de un promedio de 60 unidadespor hora a 48 dentro del plazo del experimento. El grupode los representantes generó 68 unidades por hora, y elgrupo en el que participaron todos alcanzó un promediode 73 unidades por hora.

El estudio de Coch y French sigue siendo clave, encierto sentido, para el cambio actual aplicado en las orga-nizaciones. Es decir, para que el cambio permanenteocurra sin demasiada resistencia, es preciso que losempleados participen. Sin la participación de éstos en losasuntos que atañen directamente a su trabajo, las com-pañías corren el peligro de negar el beneficio que un cambiopodría traer o, lo que es peor, agravar aún más el pro-blema de origen.

conocen el “teje y maneje” de la institución. Entienden qué se espera de ellos. Cuando terminansus estudios y entran en el mundo del empleo de tiempo completo, independientemente decuánto hayan anhelado ser egresados de la universidad, tendrán que cambiar lo conocido por lodesconocido. Los empleados de las organizaciones suelen sentir el mismo desagrado por lascosas inciertas. Por ejemplo, el hecho de introducir los procesos sigma seis en las plantas

DETALLES DE UN clásico de la administración

CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN 201

fabriles significa que los empleados tienen que aprender esos métodos nuevos. Algunos de losempleados acostumbrados a sus rutinas laborales, o que no tienen una formación sólida enmatemáticas ni estadística, tal vez sientan temor de no poder cumplir con las exigencias del seissigma. Por consiguiente, podrían presentar una actitud negativa ante esta metodología o, si seles exige usar el proceso, actuar en forma disfuncional.

Una segunda causa de resistencia es el temor a perder algo que se tiene. El cambio es unaamenaza para lo que se ha invertido en el estado de las cosas. Cuanto más hayan invertido laspersonas en el sistema actual, tanto más se resistirán a cambiar. ¿Por qué? Porque temen perdersu posición, dinero, autoridad, amistades, comodidad personal y otros beneficios que aprecian.Por eso los empleados antiguos se resisten más al cambio que los relativamente nuevos. Porregla general, los antiguos han invertido más en el sistema actual y, entonces, tienen más queperder al adaptarse al cambio.

La última causa de la resistencia al cambio se presenta cuando la persona piensa que elcambio es incompatible con las metas de la compañía y el bien de ésta. Si un empleado piensaque el procedimiento laboral nuevo que propone un agente del cambio bajará la productividado la calidad del producto, entonces cabe esperar que se resista a cambiar. Si el empleado mani-fiesta su oposición de modo positivo (expresándola claramente al agente del cambio y funda-mentándola), esta forma de resistencia puede ser benéfica para la organización.

¿Cuáles son algunas técnicas útiles para disminuir la resistencia al cambio en la organización?Si la gerencia considera que la resistencia al cambio es disfuncional, ¿qué medidas puedetomar? Los gerentes y otros agentes del cambio han sugerido varias tácticas para manejar laresistencia,14 las cuales comprenden educación y comunicación, participación, facilitación yapoyo, negociación, manipulación y cooptación, y coacción. La figura 7-4 contiene la descrip-ción de estas tácticas, de las cuales presentamos un breve resumen a continuación.

La táctica de educación y comunicación puede contribuir a reducir la resistencia a cambiar siayuda a los empleados a encontrar la lógica del esfuerzo por cambiar. Desde luego, esta técnicapresupone que gran parte de la resistencia radica en falta de información y mala comunicación.

La participación implica que las personas afectadas directamente por el cambio propuestotendrán parte en el proceso de toma de decisiones. La participación permite a las personasexpresar sus sentimientos, mejorar la calidad del proceso, y aumentar el compromiso de los emplea-dos para con la decisión última. La facilitación y el apoyo implican ayudar a los empleados a

FIGURA 7–4

Técnicas para reducir la resistencia al cambio

Técnica Cuándo usarlas Ventaja Desventaja

Educación y Cuando la resistencia se Aclarar malos entendidos Tal vez no funcionecomunicación debe a falta de información si las partes carecen de

confianza y credibilidad

Participación Cuando los que se resisten Aumenta el Toma mucho tiempo; cuentan con experiencia “involucramiento” podría terminar en una para hacer una aportación y la aceptación mala solución

Facilitación Cuando las personas que Puede facilitar los Cara; su éxito no está y apoyo se resisten tienen muchos ajustes necesarios garantizado

temores y angustia

Negociación Necesaria cuando la Puede “conseguir” Puede tener un costo muyresistencia proviene de el compromiso caro; abre la puerta para queun grupo poderoso otros también presionen

Manipulación Cuando se requiere el Camino fácil y barato Puede resultar contraprodu-y cooptación apoyo de un grupo para conseguir apoyo cente y provocar que el agente

poderoso del cambio pierda credibilidad

Coacción Cuando se requiere el Camino fácil y barato Puede ser ilícita; puedeapoyo de un grupo para conseguir apoyo socavar la credibilidad del poderoso agente del cambio

desarrollo organizacional(DO)Actividad diseñada para facilitar loscambios planeados de largo plazopara toda la organización, y quegira en torno a las actitudes y losvalores de los miembros de laorganización; en esencia, esfuerzopor cambiar la cultura de laorganización.

202 PARTE III • ORGANIZACIÓN

manejar el temor y la angustia ligados al cambio. Esta ayuda podría incluir asesoría para losempleados, terapia, capacitación en habilidades nuevas o una breve licencia con goce de sueldo.La negociación entraña un convenio: se intercambia algo de valor por un acuerdo para reducir laoposición al esfuerzo por cambiar. Esta técnica de resistencia puede resultar muy útil cuandola oposición proviene de una fuente poderosa. La manipulación y cooptación se refiere a losintentos encubiertos por influir en otros con respecto al cambio. Podría significar una distorsiónde los hechos, o que éstos sean disfrazados con el propósito de que el cambio parezca másatractivo. Por último, podríamos recurrir a la coacción para manejar la resistencia a cambiar.Ésta implica hacer uso de amenazas directas o de la fuerza contra las personas que se oponen.

Cambios en la organización¿Qué es lo que puede cambiar un gerente? Como expusimos al principio de este capítulo, lasalternativas del gerente radican en alguna de estas tres categorías: la estructura, la tecnología, oel personal. Analicemos con más detenimiento cada una de estas tres áreas.

Los cambios en la estructura incluyen toda modificación en las relaciones de autoridad,los mecanismos de coordinación, el grado de centralización, el diseño de los puestos o de otrasvariables similares de la estructura organizacional. Por ejemplo, antes mencionamos que laingeniería de procesos, la reestructuración y la delegación de facultades dan como resultadola descentralización, mayores ámbitos de control, menor especialización laboral, y equipos detrabajo. Estos elementos estructurales otorgan a los empleados autoridad y medios para aplicarmejoras a los procesos. Por ejemplo, crear equipos de trabajo que rebasen las líneas de losdepartamentos permite que aquellas personas que entienden mejor el problema sean las que loresuelvan. Además, los equipos de trabajo interfuncionales propician que los problemas seanresueltos en cooperación y no en situaciones de “nosotros contra ellos”.

Los cambios en la tecnología abarcan la modificación de la forma de procesar el trabajo ode los métodos y el equipo que se usan. El enfoque básico en el cambio tecnológico que utilizanlas iniciativas de mejora continua pretende desarrollar procesos flexibles para sustentar opera-ciones de mayor calidad. Los empleados comprometidos con la mejora continua siempre estánbuscando algo que puedan arreglar. Por lo tanto, los procesos de trabajo deben tener capacidadpara adaptarse a las afinaciones y los cambios constantes. Esta capacidad de adaptaciónrequiere un gran compromiso para educar y capacitar a los trabajadores. La organización debeofrecer a los empleados capacitación en las habilidades necesarias para resolver problemas,tomar decisiones, negociar, hacer análisis estadísticos, y formar equipos.15 Por ejemplo, la intro-ducción de tecnología y capacitación para los empleados ha sido la base que propulsó a HermanMiller a su posición de liderazgo en el mercado.16

Los cambios en el personal se refieren a cambios en las actitudes, expectativas, percep-ciones o comportamientos de los empleados. La dimensión humana del cambio requiere quela plantilla de trabajadores esté comprometida con los objetivos de la organización en cuanto a lacalidad y la mejora continua. De nueva cuenta, la dimensión necesita que haya una educación ycapacitación adecuadas. Asimismo, exige realizar una evaluación del desempeño y establecerun sistema de remuneración que sustente y aliente la mejora continua. Por ejemplo, algunosprogramas exitosos incluyen los objetivos de la calidad en los planes de bonos para los ejecu-tivos y de incentivos para empleados operativos.

¿Cómo instituyen las organizaciones los cambios planeados?Sabemos que la mayor parte de los cambios que los empleados experimentan en una organiza-ción no es algo fortuito. Con frecuencia, la gerencia hace un esfuerzo concertado para modificaralgún aspecto de la organización. Sin embargo, pase lo que pase en términos de estructura o detecnología, a final de cuentas afectará a los miembros de la organización. El esfuerzo por ayu-dar a que éstos acepten los cambios planeados se llama desarrollo organizacional.

¿Qué entendemos por desarrollo organizacional?El desarrollo organizacional (DO) facilita los cambios de largo plazo en toda la organización.Su punto focal está en cambiar, en forma constructiva, actitudes y valores de los miembros de laorganización de modo que se puedan adaptar con más facilidad y puedan ser más eficaces en elcumplimiento del nuevo objetivo de la organización.17 Cuando los líderes planean las activi-dades del DO, en esencia, pretenden cambiar la cultura de la organización.18 No obstante, uno

Self-AssessmentLibrary (S.A.L.)Visite la Self Assessment Library3.0 y complete los módulosS.A.L. III.C.51, Am I BurnedOut?; I.A.3, Am I a Type A?;I.A.5, How Creative Am I?;II.C.49, How Well Do I Respondto Turbulent Change?; andII.C.50, How Stressful Is My Life?

formación de equipoActividad que ayuda a los gruposde trabajo a establecer metas,desarrollar relacionesinterpersonales positivas, y aclararel rol y las responsabilidades decada miembro del equipo.

consultoría de procesosUsar asesores externos para queayuden a los agentes del cambiode la organización a evaluar ciertospuntos del proceso, por ejemplo:flujo del trabajo, relacionesinformales dentro de las unidades, y canales formales de comunicación.

retroalimentación deencuestasMétodo para evaluar las actitudesy percepciones de los empleadosen cuanto al cambio que afrontanhaciéndoles preguntas concretas.

CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN 203

de los problemas fundamentales del desarrollo organizacional es que, para producir un entornodonde existan la confianza y la comunicación franca, depende de que los empleados par-ticipen.19 Las personas que participan en las actividades del DO reconocen que el cambiopodría llevar a un estado de tensión a los empleados. Por consiguiente, el DO procura involu-crar a los miembros de la organización en los cambios que afectarán su trabajo y les pide queaporten información acerca de cómo les está afectando la innovación.

¿Existen técnicas típicas del DO?Cabría decir que toda actividad de la organización que contribuye a implementar los cambiosplaneados es una técnica del DO (vea el Dilema ético de la administración, en la siguientepágina). No obstante, las actividades del DO que gozan de mayor popularidad en las organiza-ciones recurren mucho a la cooperación y la interacción de los grupos. Algunas de tales activi-dades son: retroalimentación de encuestas, consultaría de procesos, formación de equipo, ydesarrollo intergrupal.

Las actividades de la retroalimentación de encuestas buscan evaluar las actitudes y per-cepciones de los empleados en cuanto al cambio que afrontan. Por regla general, se pide a losempleados que contesten a una serie de preguntas concretas sobre la organización con respectoa qué opinan de la toma de decisiones, el liderazgo, la eficacia de la comunicación, y la medidade satisfacción con su trabajo, sus compañeros y la gerencia.20 Los datos que obtiene el agentedel cambio sirven para aclarar algunos de los problemas que podrían estar enfrentando losempleados. Como consecuencia de esta información, el agente del cambio podrá tomar algunasmedidas útiles para remediar los problemas.

En la consultoría de procesos, los asesores externos ayudan a los gerentes a percibir,entender y actuar con respecto a algunos puntos del proceso que deben afrontar.21 Por ejemplo,el flujo del trabajo, las relaciones informales entre los miembros de una unidad, y los canalesformales de comunicación. Los asesores brindan a los gerentes información acerca de lo queestá ocurriendo. Es importante señalar que los asesores no acuden para resolver esos problemas,sino que actúan como entrenadores que ayudan a los gerentes a diagnosticar cuáles procesosinterpersonales deben mejorar. Si los gerentes, con ayuda de los asesores, son incapaces deresolver el problema, entonces los asesores muchas veces les ayudan a encontrar expertos quecuentan con los conocimientos necesarios.

Las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar algunasmetas. Como los miembros de la organización con frecuencia tienen que interactuar con sus com-pañeros, una función básica del DO será ayudarles a convertirse en un equipo. La formación deequipo suele ser una actividad que ayuda a los grupos de trabajo a establecer metas, desarrollarrelaciones interpersonales positivas, y aclarar el rol y las responsabilidades de cada uno de losmiembros del equipo. Tal vez no sea necesario abordar todos los campos porque el grupo podríaestar de acuerdo y entender lo que se espera de ellos. El punto focal de la formación de equipo estáen aumentar la confianza y la franqueza de cada uno de sus miembros para con los demás.22

Al igual que la formación de equipo trata de ayudar a mejorar la cohesión de un grupo detrabajo, el desarrollo intergrupal intenta obtener los mismos resultados pero entre distintosgrupos de trabajo. Es decir, el desarrollo intergrupal trata de cambiar las actitudes, los estereoti-pos y las percepciones que un grupo tiene con respecto a otro y, con ello, permitir que existamayor coordinación entre los diversos grupos.

Estrés: una secuela del cambio en la organizaciónEl cambio es motivo de estrés para muchos empleados. El entorno incierto y dinámico que carac-teriza a las reestructuraciones, reducciones de personal, delegaciones de facultades, etc., han lle-vado a que muchos empleados se sientan agotados por el exceso de trabajo y muy “estresados”.En esta sección hablaremos, concretamente, de lo que significa la palabra estrés, de sus causas, ycómo detectarlo, así como de lo que pueden hacer los gerentes para disminuir la ansiedad.

¿Qué es el estrés?El estrés es una situación dinámica en la cual la persona se encuentra ante una oportunidad, unimpedimento o una exigencia relacionada con sus deseos, lo cual tendrá resultados que percibecomo importantes e inciertos. El estrés es un tema complicado y, por ello, lo analizaremos conmás detenimiento. El estrés se manifiesta tanto en forma positiva como negativa. Se dice que espositivo cuando la situación ofrece la oportunidad de sacar algún provecho; por ejemplo, la“preparación psicológica” de un deportista podría producir estrés, pero también llevarle a un

desarrollo intergrupalActividad que busca aumentar la cohesión de varios grupos detrabajo.

estrésPeso o influencia que siente unapersona cuando se encuentra anteoportunidades, impedimentos oexigencias que percibe comoimportantes e inciertos.

204 PARTE III • ORGANIZACIÓN

Dilema ético de la administraciónINTERVENCIÓN DEL DO

Las intervenciones para el desarrollo organizacionalmuchas veces dan como resultado un cambio positivo. Lasintervenciones que dependen de la participación de losmiembros de la organización suelen crear franqueza yconfianza entre los compañeros de trabajo, así comorespeto por los demás. Las intervenciones también sirvenpara que los empleados entiendan que la compañía quierefomentar que corran riesgos y delegarles facultades. El“vivir” estas características desembocaría en un mejordesempeño organizacional.

No obstante, todo agente del cambio involucrado enlas actividades del DO impone su sistema de valores a laspersonas implicadas en la intervención, sobre todo cuandola causa de ésta es la desconfianza entre compañeros detrabajo. El agente del cambio, para afrontar este pro-blema, podría reunir a las partes afectadas para que dis-cutieran, abiertamente, cómo perciben el dilema.

Si bien muchos agentes del cambio son muy versadosen los métodos del DO, a veces transitan por la delgadalínea que divide el éxito del fracaso. Para poder resolver los

problemas personales en el centro de trabajo, los partici-pantes deben revelar información privada y, muchas veces,sensible. A pesar de que un individuo tiene la posibilidadde negarse a divulgar dicha información, rehusarse podríatraerle consecuencias negativas; por ejemplo, evalua-ciones del desempeño más bajas, menos aumentos sala-riales, o la percepción de que el empleado no es miembrode un equipo.

Por otra parte, la participación activa puede hacer quelos empleados digan lo que piensan, pero esto tambiénentraña ciertos peligros. Por ejemplo, suponga que unempleado ha cuestionado la competencia de un gerente.El empleado cree firmemente que el comportamiento delgerente va en detrimento de la unidad de trabajo, peroel premio que tal vez reciban su franqueza y honradezpodría ser la revancha de su jefe. Si bien en un momentodado tal vez parezca que el gerente ha aceptado bien laretroalimentación, puede desquitarse más adelante. Decualquier forma con participación o sin ella, los empleadospodrían salir perjudicados. A pesar de que la intenciónfuera tratar de superar la desconfianza de los compañerosde trabajo, el resultado podría ser una mayor cantidad depuñaladas por la espalda, sentimientos heridos, y descon-fianza (vea la figura 7-5).

¿Piensa usted que los compañeros de trabajo puedenser demasiado francos y sinceros en este tipo de interven-ción del DO? En su opinión, ¿qué podría hacer el agentedel cambio para garantizar la protección de los derechos delos empleados?

NO EXCLUSIVAMENTE, TAMBIÉN ESTÁ SU MALA ACTITUD.

PARA TRIUNFAR TENDRÁN QUE SER MAESTROS EN ADAPTARSE AL CAMBIO EN UN ENTORNO QUE NO CESA DE CAMBIAR.

A VER SI ENTENDÍ… CON CADA CAMBIO PARECE QUE TENEMOS MÁS TRABAJO, PERO MENOS SEGURIDAD EN EL EMPLEO Y EN LOS INGRESOS REALES, CONSIDERANDO LA INFLACIÓN…

¿Y DICE QUE EL PROBLEMA ES NUESTRA FALTA DE FLEXIBILIDAD?

FIGURA 7–5

El cambio al estilo de Dilbert

Fuente: Dilbert, reproducido con autorización de United Feature Syndicate, Inc.

rendimiento máximo. El estrés se vuelve negativo cuando nos impone restricciones o exigen-cias.23 Analicemos estas dos características: impedimentos y exigencias.

Las restricciones son barreras que no nos permiten hacer lo que queremos. Usted tal vezquiera comprarse un vehículo utilitario deportivo, pero si no puede pagar los $43,000 dólares quecuesta, entonces tendrá un impedimento para comprarlo. Así, los impedimentos le quitan de lasmanos el control de una situación. Si no puede pagar el precio de ese vehículo, no podrá com-prarlo. Por otra parte, las exigencias podrían llevarle a ceder en algo que desea. Si quiere ir alcine con sus amigos el martes por la noche, pero tiene un examen importante el miércoles, loprioritario para usted tal vez será el examen. Por consiguiente, las exigencias ocuparán sutiempo y le obligarán a elegir prioridades.

karoshiTérmino japonés que quiere decirmuerte repentina por trabajar enexceso.

CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN 205

Restricciones y exigencias pueden producirestrés. Cuando van de la mano con la incertidumbreen cuanto al resultado y con la importancia de éste,lo que podría llegar a ser estrés se vuelve estrés.Independientemente de la situación, si usted eli-mina la incertidumbre o la importancia eliminarátambién el estrés. Por ejemplo, usted tal vez no hayapodido comprar su vehículo utilitario deportivoporque no le alcanza el dinero, pero si ganara unoen un concurso de radio el elemento de la incer-tidumbre quedaría muy disminuido. Más aún, siusted sólo es oyente en una materia, entonces laimportancia de un examen será esencialmente nula.No obstante, cuando las restricciones o las exigen-cias tienen consecuencias sobre un hecho importantey el resultado es desconocido, entonces aumenta lapresión y la presión produce estrés.

Si bien no pretendemos minimizar el efecto que el estrés tiene en la vida de las personas, esimportante que reconozcamos que hay factores personales, buenos y malos, que producirán estrés.Desde luego, si consideramos los cambios, por ejemplo las reestructuraciones, que están ocu-rriendo en las compañías estadounidenses, no resulta nada extraño que el estrés esté tan generali-zado actualmente. ¿Qué tan extendido? Los problemas relacionados con el estrés producen costosde casi $300 mil millones de dólares al año para las compañías estadounidenses en términos de“productividad perdida, mayores reclamos por prestaciones para los trabajadores, rotaciónde empleados, y costos por asistencia médica”.24 Y el estrés en el trabajo no conoce fronteras.

En Japón, un concepto llamado karoshi quiere decir muerte por exceso de trabajo —emplea-dos que mueren después de trabajar más de 3,000 horas al año. Esto significa más de 18 horas aldía teniendo casi cada minuto planeado con detalles específicos. Más de 10,000 personasmueren cada año de ataques cardiacos o derrames cerebrales —siendo karoshi la causa oficialde su muerte.25 Muchos japoneses trabajan, literalmente, a morir; uno de cada seis empleadosjaponeses trabaja más de 3,100 horas al año. Los empleados de Australia, Alemania y GranBretaña también han sufrido los efectos dañinos del estrés, y han costado a sus organizacionesmiles de millones de dólares.26

¿Algunas causas del estrés son cosa común?El estrés puede ser producido por lo que conocemos como factores estresantes, los cualespueden ser agrupados en dos categorías básicas: personales y organizacionales (vea la figura 7-6)27.Estos factores afectan directamente a los empleados y, en última instancia, a su trabajo.

En Londres, Inglaterra, represen-tantes de los sindicatos usanmáscaras en forma de un relojque indica que el día laboral haterminado mientras se mezclancon los trabajadores en el día de“trabajar las horas adecuadas”.Más de 5 millones de empleadosbritánicos trabajan horas extrasin recibir paga. Aunque trabajanmás horas que en cualquier otropaís europeo, los empleadosbritánicos tienen bajas califica-ciones en productividad debidoal estrés de su lugar de trabajoy al ausentismo por trabajardemasiado.Fuente: © Sion Touhig/Sion Touhig/Corbis. Todos los derechos reservados.

PersonalesTipo de personalidadAsuntos familiares

Problemas económicos

ESTRÉS

OrganizacionalesAmbigüedad en las funciones

Conflicto de funcionesDemasiado peso de la función

Adelantos tecnológicosReingeniería de procesos, reducción de tamaño

Reestructuración

FIGURA 7–6

Principales factoresestresantes

factores estresantesCircunstancias que producen estrés.

ambigüedad de la funciónSe presenta cuando el empleadono ha entendido con claridad lasexpectativas de su función.

exceso de peso de la funciónSe presenta cuando se espera queel empleado haga más de lo que lepermite el tiempo.

conflictos de la funciónExpectativas laborales difíciles de conciliar o satisfacer.

206 PARTE III • ORGANIZACIÓN

En las organizaciones hay muchísimos factores que pueden producir estrés. Algunos ejem-plos son la presión por evitar errores o por terminar tareas dentro de un plazo determinado, unsupervisor exigente, y compañeros desagradables. En la siguiente exposición clasificamos losfactores del estrés en cinco categorías: exigencias de la tarea, exigencias de la función, exigen-cias de las relaciones interpersonales, estructura de la organización, y liderazgo organizacional.

Las exigencias de la tarea se refieren al trabajo del empleado. Incluyen el diseño del puesto dela persona (autonomía, variedad de las tareas, grado de automatización), las condiciones laboralesy la distribución física. Las cuotas de trabajo pueden presionar a los empleados si éstos las conside-ran excesivas.28 Cuanto mayor sea la interdependencia que existe entre las tareas de un empleado ylas de otros, tanto mayor será el potencial para que se presente el estrés. Por otra parte, laautonomía suele reducir el estrés. Los trabajos que tienen temperaturas, ruido u otras condicioneslaborales peligrosas o indeseables pueden aumentar la ansiedad. Lo mismo ocurre cuando las per-sonas trabajan en hacinamiento o en un lugar visible donde las interrupciones son constantes.

Las exigencias de la función son presiones impuestas al empleado con respecto al rol con-creto que desempeña en la organización. Los conflictos de la función crean expectativas difí-ciles de conciliar o satisfacer. El exceso de peso de la función se presenta cuando esperamosque el empleado haga más de lo que le permite el tiempo. La ambigüedad de la función se pre-senta cuando el empleado no ha entendido con claridad las expectativas de su función y no estáseguro de lo que debe hacer.

Las exigencias de las relaciones interpersonales son presiones que crean otros empleados. Lafalta de apoyo social por parte de los compañeros y las malas relaciones interpersonales pueden pro-ducir bastante estrés, sobre todo en el caso de empleados que tienen gran necesidad de socializar.

La estructura de la organización puede aumentar el estrés. El exceso de reglas y la falta deoportunidades para que el empleado participe en decisiones que le atañen son variables de laestructura que podrían ser fuente de estrés.

El liderazgo organizacional se refiere al estilo de supervisar que tengan los ejecutivos de laorganización. Algunos gerentes crean una cultura que se caracteriza por la tensión, el miedo yla ansiedad. Ejercen presiones alejadas de la realidad para obtener resultados a corto plazo,imponen controles demasiado estrechos y, constantemente, despiden a los empleados que nocumplen con las expectativas. Este estilo de liderazgo fluye hacia toda la organización y afectaa todos los empleados.

Entre algunos de los factores personales que podrían crear estrés están los asuntos familia-res, los problemas económicos personales, y las características inherentes a la personalidad.Debido a que los empleados llegan a trabajar cargando sus problemas personales, para que ungerente pueda entender a plenitud el estrés de los empleados es necesario que sea comprensivoante estos factores personales.29 Asimismo, hay evidencia de que la personalidad de losempleados repercute en el grado de susceptibilidad al estrés. La clasificación más usada paraidentificar los rasgos básicos de la personalidad los denomina como Tipo A y Tipo B.

Las características de la personalidad tipo A son: sensación crónica de urgencia, impulsoexcesivo hacia la competencia, y dificultad para aceptar y disfrutar del tiempo libre. La perso-nalidad tipo B es justo lo contrario. Las personas tipo B jamás sienten urgencia ni impaciencia.Hasta hace muy poco se pensaba que las personas tipo A tenían mayor probabilidad de sufrirestrés dentro y fuera del trabajo. No obstante, un análisis minucioso de la evidencia hamostrado que sólo la hostilidad y la ira ligadas al comportamiento tipo A están relacionadas, dehecho, con los efectos negativos del estrés. Además, las personas tipo B son igual de suscepti-

bles a los mismos elementos que producen ansiedad. Es impor-tante que los gerentes reconozcan que los empleados tipo Apropenden más a manifestar síntomas de estrés, a pesar de quehaya pocos factores estresantes personales y organizacionales.

¿Cuáles son los síntomas del estrés?¿Qué indicios podríamos tener de que el grado de estrés delempleado es demasiado alto? El estrés se revela por medio detres formas generales: síntomas fisiológicos, psicológicos, yconductuales.

Casi todo el interés original manifestado por el estrésestuvo dirigido a la salud o a las preocupaciones fisiológicas.Podemos atribuir lo anterior al conocimiento de que los gradosimportantes de estrés producen cambios en el metabolismo,

El cuidado de los niños es unfactor personal que puede crear estrés a los padres quetrabajan. La reservista delejército estadounidense que se muestra aquí, quien se está preparando para undespliegue a Irak de 18 meses deduración, se siente ansiosa porla larga separación de su hijode dos años de edad. Alentender el estrés que producela separación de los seresamados, los oficiales delejército ofrecen programas yasesoría para manejar laansiedad por la separación y desarrollar planes paracomunicarse con los niños yotros miembros de la familia.Fuente: AP Photo/The JournalGazette.

personalidad tipo APersonas que tienen sensacióncrónica de urgencia y un impulsoexcesivo por competir.

CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN 207

aceleran la frecuencia cardiaca y respiratoria, elevan la presión arterial, producen jaquecas, yaumentan la posibilidad de sufrir un infarto. Como la detección de muchos de estos indiciosrequiere las habilidades de personal médico especializado, su importancia inmediata y directapara la ARH es mínima.

Los síntomas psicológicos y conductuales del estrés observado en un empleado son muchomás importantes para los gerentes. Los síntomas psicológicos se manifiestan en forma de mayortensión y angustia, aburrimiento y apatía, y todos se traducen en menor productividad. Lo mismoocurre con los síntomas relacionados con la conducta; es decir, cambiar los hábitos alimenticios,fumar más o consumir drogas, hablar a toda velocidad o tener dificultad para dormir.

¿Cómo podemos disminuir el estrés?Los gerentes se encuentran ante el dilema de cómo disminuir el estrés.30 Cierta cantidad deestrés en la organización es completamente necesaria. De lo contrario no habría energía. Poreso, cuando pensamos en la posibilidad de disminuir el estrés, la cuestión radica en cómo dis-minuir sus aspectos disfuncionales.

Uno de los primeros medios para reducir el estrés consiste en asegurarnos de que losempleados encajen debidamente en sus empleos y de que entiendan el grado de “autoridad” quetienen. Más aún, si se les informa exactamente lo que se espera de ellos, entonces podrán dis-minuir los conflictos y la ambigüedad de las funciones. Rediseñar los puestos también puedeservir para aligerar los factores estresantes relacionados con el exceso de trabajo. Los emplea-dos también deben tener la posibilidad de aportar algo a los rediseños que les atañen. Se havisto que su participación y entrega disminuyen su estrés.

Usted, como gerente, debe saber que haga lo que haga para eliminar los factores estre-santes en la organización algunos empleados seguirán sintiéndose “estresados”. Usted sencilla-mente tiene poco control, o tal vez ninguno, sobre los factores personales. También afronta unproblema ético si los factores personales están provocando el estrés. Es decir, ¿hasta dónde sepuede meter en la vida personal del empleado? Para ayudar a resolver este problema, muchascompañías han establecido programas de bienestar y apoyo para los empleados.31 Estos progra-mas brindan ayuda en áreas donde se tienen problemas como la planeación de las finanzas,cuestiones jurídicas, de salud, condición física, estrés y otras más.32

Actualmente, los programas de ayuda a los empleados (PAE) son extensión de otros queiniciaron en las compañías estadounidenses en la década de 1940.33 Compañías como DuPont,Standard Oil y Kodak reconocieron que algunos de sus empleados tenían problemas de alco-holismo. Así, instituyeron programas formales en sus instalaciones para instruir a los trabajadoresen cuanto a los peligros de la ingestión de alcohol y para ayudarles a superar su adicción. La lógicaque sustentaba estos programas, y que sigue siendo válida en nuestros días, es conseguir que elempleado vuelva a su trabajo lo antes posible. Además, la organización puede obtener provecho entérminos del rendimiento de su inversión. Se estima que las compañías de Estados Unidos gastanalrededor de mil millones de dólares en programas PEA. Algunos estudios sugieren que la mayorparte de estas compañías ahorran entre $5 y $16 dólares por cada uno que invierten en PAE.34

Esto, para casi todos los conocedores, representa un importante rendimiento sobre la inversión.Además de los programas PEA, muchas organizaciones están implementando programas

de bienestar diseñados para conservar la salud de los empleados35. Algunos de estos progra-mas son los destinados a dejar de fumar, controlar el peso, manejar el estrés, adquirir condiciónfísica, educar en nutrición, controlar la presión arterial, protección contra la violencia, interven-ción en problemas de equipos de trabajo, etc.36 Los programasde bienestar también buscan bajar los costos de salud delempleador y reducir el ausentismo y la rotación de personalmediante la prevención de los problemas de salud.37

Estimular la innovación“¡Renovarse o morir!”. Estas duras palabras se escuchan cadavez más como grito de guerra de los gerentes de hoy.38 En elmundo dinámico de la competencia global, las organizacionesdeben crear productos y servicios nuevos, así como adoptar loúltimo en tecnología, para poder competir con éxito.39 Elparámetro de innovación que muchas organizaciones luchan

personalidad tipo BPersonas relajadas y tranquilas queaceptan bien los cambios.

UPS alienta a sus empleados ainiciar su día con ejercicios deestiramiento que los preparanpara sus físicamente exigentestrabajos. En UPS, la salud y elbienestar de sus empleados sonprioridad. En su página webHealthy Connection-InformedChoices, UPS ofrece a susempleados informaciónprofesional sobre la vida sana ymateriales de referencia acercade la salud. Los empleados querequieren apoyo y orientaciónadicionales también puedensolicitar la ayuda de uninstructor de salud.Fuente: Darcy Padilla/The New YorkTimes.

innovaciónProceso para tomar una ideacreativa y convertirla en unproducto, servicio o método de operación útiles.

creatividadCapacidad de producir ideassingulares o poco comunes.

208 PARTE III • ORGANIZACIÓN

por alcanzar es igual al que han conseguido empresas como 3M, Du-Pont, y Motorola.40 Susinnovaciones han ayudado a convertirse en empresas con marcas famosas y que sus productosse utilicen en casi todos los hogares.41 P ero estas compañías también saben que las innovacio-nes actuales son efímeras. Por ejemplo, la dirección de Black & Decker aprendió una valiosalección sobre la innovación cuando sacó al mercado su lámpara portátil “SnakeLight” a media-dos de la década de 1990. Con ventas de 200,000 unidades proyectadas para su primer año, laSnakeLight vendió más de 600,000 y acumuló pedidos sin despachar durante casi 28 meses. Elfracaso de la compañía en “implementar cambios útiles y deseables al producto” ocasionó queBlack & Decker perdiera su participación de mercado con un producto de la competencia.42

¿Cuál es el secreto del éxito de las compañías innovadoras? ¿Qué podrían hacer otros geren-tes para que sus organizaciones sean más innovadoras? En las siguientes páginas procuraremoscontestar a estas preguntas a medida que analicemos los factores que sustentan la innovación.

¿Cómo se relacionan la creatividad y la innovación?

En general, la creatividad se entiende como la capacidad de combinar ideas en forma singular,o de establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, cuando Felix Hoffmandescubrió una forma “pura y estable” del ácido acetilsalicílico, encabezó la invención de lamedicina para el manejo del dolor en la industria farmacéutica.43 En Mattel, los funcionarios dela compañía introdujeron el “Proyecto ornitorrinco”. Esta división especial reúne a personasde todas las disciplinas —ingeniería, marketing, diseño, y ventas— para hacer que los emplea-dos “piensen con enfoques innovadores” para poder “comprender la sociología y psicología quehay detrás de los patrones de juego de los niños”. Para que esto suceda, los miembros delequipo realizan actividades como ejercicios de imaginación, llanto en grupo, y lanzamiento deconejos de peluche.44 El primer producto del proyecto ornitorrinco, el “ello Creation System”,llegó al mercado después de dos años de desarrollo.

La innovación se refiere al proceso de tomar una idea creativa y convertirla en un producto,servicio o método de operación útiles.45 La organización innovadora se caracteriza por sucapacidad para canalizar sus impulsos creativos hasta convertirlos en resultados concretos y útiles.Cuando los gerentes hablan de cambiar una organización para hacerla más creativa, normalmentequieren decir que desean estimular las innovaciones. La compañía 3M es descrita, atinada-mente, como innovadora porque ha tomado ideas nuevas y las ha convertido en productos rentables,como la cinta de celofán, los recubrimientos Scotch Guard, las notas Post-It, y los pañales con cin-turas elásticas. Lo mismo ocurre en el caso de Intel, el exitoso fabricante de microchips que lelleva la delantera a todos los fabricantes por sus miniaturas y, además, el éxito de su chip PentiumIV otorga a la compañía el 75% del mercado de los microprocesadores para computadoras per-sonales compatibles con IBM. Con $26 mil millones por concepto de ventas al año, la dedicaciónde Intel a mantener la delantera ante la competencia mediante la introducción de un torrente deproductos nuevos y más potentes está fundamentada en erogaciones anuales del orden de los $7mil millones en su planta y equipo, y de $4 mil millones en investigación y desarrollo.46

¿Qué implican las innovaciones?

Hay personas que piensan que la creatividad es innata, otras creen que, dependiendo de lapreparación, cualquiera puede ser creativo. El segundo grupo entiende la creatividad como unproceso de cuatro pasos, a saber: percepción, incubación, inspiración e innovación.47

La percepción se refiere a nuestra forma de ver las cosas. Ser creativo quiere decir ver lascosas desde una óptica singular. Un empleado tal vez vea soluciones para un problema que otraspersonas no quieren o no pueden ver. El tránsito de la percepción a la realidad, sin embargo, noocurre de inmediato. En cambio, las ideas pasan por un proceso de incubación. En ocasiones,los empleados tienen que “empollar” sus ideas. Esto no quiere decir estar sentado, sin moverse.Por el contrario, durante este periodo de incubación, los empleados deben reunir una cantidadcolosal de datos que almacenan, recuperan, estudian, reconfiguran y, por último, moldean parahacer algo nuevo. Este periodo frecuentemente abarca el transcurso de muchos años. Pienseunos instantes en el tiempo que usted ha luchado por encontrar una respuesta de un examen.A pesar de que trató de sacudir su memoria, nada parecía funcionar. Entonces, de repente, comoun hálito de luz, la respuesta saltó en su mente. ¡La encontró! La inspiración del proceso crea-tivo funciona de manera similar. La inspiración es el momento en que todos sus esfuerzos seconjuntan y llegan a buen término.

programas de ayuda a losempleados (PAE)Programas que ofrecen lasorganizaciones para ayudar a susempleados a superar problemaspersonales y de salud.

programas de bienestarProgramas que ofrecen lasorganizaciones para ayudar a susempleados a prevenir problemasde salud.

CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN 209

La inspiración produce euforia, pero el trabajo creativo no ha concluido. Se requiere unesfuerzo de innovación. La innovación implica tomar esa inspiración y convertirla en un pro-ducto o servicio útiles, o en alguna forma de hacer las cosas. Muchas veces se cuenta queThomas Edison dijo que “la creatividad consta de un 1% de inspiración y un 99% de sudor”.Ese 99%, o la innovación, requiere probar, evaluar y comprobar lo que la inspiración ha encon-trado. Por lo general, en esta etapa la persona involucra a otros más en aquello en lo que haestado trabajando. Esta participación es crítica porque incluso el mejor de los inventos se podríaver demorado, o tal vez perdido, si la persona no es capaz de conseguir lo que la idea creativasupuestamente hace y comunicárselo a otros.

¿Cómo puede un gerente fomentar la innovación?Hay tres conjuntos de variables que estimulan la innovación y corresponden a la estructura de laorganización, a su cultura, y a las prácticas de recursos humanos.

¿CÓMO AFECTAN LAS VARIABLES DE LA ESTRUCTURA A LA INNOVACIÓN? Basándonosen mucha investigación, podemos hacer tres afirmaciones acerca del efecto que las variables dela estructura producen en la innovación.48 En primer término, las estructuras orgánicas influyenpositivamente en las innovaciones porque cuentan con menos especialización laboral y menosreglas, y son estructuras más bien descentralizadas que mecanicistas. Facilitan la flexibilidad, laadaptación, y la fertilización cruzada que hacen que resulte más fácil adoptar las innovaciones.49

En segundo, el acceso fácil a recursos abundantes es un pilar fundamental de la innovación. Laabundancia de recursos permite a la gerencia adquirir innovaciones, soportar el costo deimplementarlas, y absorber los fracasos. Por último, la comunicación frecuente entre lasunidades involucradas contribuye a derribar las barreras que podrían entorpecer la innovaciónporque facilita la interacción que trasciende las fronteras de los departamentos.

¿CÓMO AFECTA LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN A LA INNOVACIÓN? Lasorganizaciones innovadoras suelen tener culturas similares.50 Alientan los experimentos.Premian tanto el éxito como el fracaso. Celebran los errores.51 Por ejemplo, en la unidad APEXde General Motors se alienta a los empleados a experimentar y se les premia por experimentarcon productos nuevos en el mercado.52 La cultura innovadora probablemente tendrá estas sietecaracterísticas:53

� Aceptación de la ambigüedad. Se concede demasiada importancia a la objetividad y laespecificidad limita la creatividad.

� Tolerancia a lo poco práctico. Las personas que presentan respuestas poco prácticas,incluso tontas, a las preguntas de “¿qué pasaría si...?” no se inhiben. Lo que parece pocopráctico en un principio puede llevar a soluciones innovadoras.

� Pocos controles externos. Existe un mínimo de reglas, reglamentos, políticas y controlessimilares.

� Tolerancia al riesgo. Se alienta a los empleados a experimentar, sin temor a las conse-cuencias en caso de que fracasen. Los errores son interpretados como una ocasión paraaprender.

� Tolerancia al conflicto. Se fomenta la diversidad de opiniones. La armonía y el acuerdoentre personas o unidades no se asumen como señal de un buen desempeño.

� Enfoque en los fines y no en los medios. Las metas están explicadas con claridad y sefomenta que las personas consideren rutas alternativas para alcanzarlas. Buscar los finessugiere que un problema cualquiera podría tener varias respuestas correctas.

� Enfoque de un sistema abierto. La organización vigila el entorno con atención yresponde velozmente a los cambios cuando éstos ocurren.

¿QUÉ VARIABLES DE LOS RECURSOS HUMANOS AFECTAN A LA INNOVACIÓN? En lacategoría de los recursos humanos encontramos que las organizaciones innovadoras promuevenactivamente la capacitación y el desarrollo de sus miembros, de modo que sus conocimientosestén siempre actualizados; ofrecen a sus empleados gran seguridad de empleo para así reducirel miedo a ser despedido por cometer errores, y alientan a las personas a convertirse enpaladines del cambio.54 Cuando se pone en práctica una idea nueva los campeones del cambiola promueven en forma activa y entusiasta, consiguen apoyo, superan la resistencia, y se

210 PARTE III • ORGANIZACIÓN

aseguran de que la innovación sea implementada.Las investigaciones demuestran que las personalidadesde los campeones tienen algunas características encomún: mucha confianza en sí mismos, persistencia,energía, y propensión a correr riesgos. Los campeonestambién manifiestan las características ligadas alliderazgo dinámico.55 Inspiran y llenan de energía aotros con su visión con respecto al potencial de unainnovación y gracias a una sólida convicciónpersonal en su misión. Asimismo, son buenos paraconseguir el compromiso de otros para apoyar sumisión. Además, los campeones tienen trabajos queles ofrecen tomar decisiones de acuerdo con sucriterio. Esta autonomía les ayuda a introducir y aimplementar las innovaciones.56

¿Por qué los emprendedores valoran la innovación?En el dinámico mundo actual de competencia global, si las organizaciones quieren competircon éxito deben innovar continuamente nuevos productos y servicios. Sabemos que la innova-ción es la característica clave de los proyectos emprendedores. De hecho, se podría decir que lainnovación es lo que hace que los proyectos sean “emprendedores”.

¿Qué debe hacer un emprendedor para fomentar la innovación en el proyecto? Es crucialtener una cultura que apoye la innovación. ¿Cómo es dicha cultura?57 Una donde los empleadosperciben que el apoyo de sus supervisores y los sistemas de recompensas de la organización soncongruentes con su compromiso con la innovación. Asimismo, en este tipo de cultura losempleados no perciben que las presiones de su carga de trabajo son excesivas o poco razona-bles. Las investigaciones han demostrado que las empresas que tienen culturas que apoyan lainnovación tienden a ser más pequeñas; practican los recursos humanos de manera menos for-mal, y cuentan con menos recursos.58

Aunque es importante contar con una cultura que apoye la innovación, los empleados tam-bién necesitan poder hacer algo con esas innovaciones. Por ejemplo, en Monarch MarkingSystems, Inc., de Miamisburg, Ohio, los empleados saben cómo hacer realidad sus ideas. Paramejorar los niveles de productividad en un área en particular, un equipo de empleados sopesóvarias posibles soluciones, probó las teorías, y por último implementó cinco soluciones. Lassoluciones innovadoras del equipo redujeron la cantidad del tiempo necesario para cambiar lalínea de producción de 60 a 4 minutos. Además, las soluciones innovadoras facilitaron lastareas de los empleados.59

El cepillo dental Crest Spinbrushde Procter and Gamble fue desarrollado en su centrotecnológico de Beijing. En P&Gla innovación comienza con el compromiso de la alta geren-cia; como dijo el director general,Alan Lafley: “La innovación esnuestra alma”. P&G fomenta lainnovación al emplear a más de7,500 científicos en 22 centrosde investigación ubicados en 12países y al invertir el 4% de susventas en investigación ydesarrollo. Recompensa a sus empleados por suscontribuciones conremuneraciones monetarias,ascensos, y la libertad de influiren la selección del proyecto. Losprogramas de capacitaciónenseñan a los empleados cómomanejar el proceso deinnovación, y un sistemaelectrónico de comunicacionesmundiales les permitecompartir sus conocimientos.Fuente: © Mark Leong/Redux.

Repaso,comprensión,aplicación

¿Cómo puede usted saber si logró los Resultados del aprendizajeenumerados en la página 192? Los habrá conseguido si es capaz de:11 Describir qué variables del cambio puede controlar un

gerente. Los gerentes pueden cambiar la estructura de laorganización modificando la especialización del trabajo, lasreglas y los reglamentos, o las variables de la centralización,

o también rediseñando los puestos; pueden cambiar la tec-nología de la organización modificando los procesos de tra-bajo, los métodos y el equipo, o pueden cambiar a las per-sonas modificando sus actitudes, expectativas, percepcioneso comportamiento.

RE

PA

SO

Resumen del capítulo

CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN 211

22 Identificar las fuerzas internas y externas que propicianlos cambios. Las fuerzas externas que propician el cambioincluyen los mercados, leyes y reglamentos gubernamentales,la tecnología, el mercado de trabajo, y los cambios en laeconomía. Las fuerzas internas del cambio incluyen la estrate-gia de la organización, el equipo, la plantilla de trabajadores,y las actitudes de los empleados.

33 Explicar cómo pueden los gerentes ser agentes del cam-bio. Los gerentes pueden ser agentes del cambio cuando fun-cionan como catalizadores a favor del cambio en susunidades y administrando dicho proceso.

44 Comparar las metáforas de las “aguas quietas” y “losrápidos de aguas turbulentas” que se refieren al cambio.La metáfora de las aguas quietas considera que el cambio esuna interrupción en el estado de equilibrio de la organiza-ción. Supone que las organizaciones son estables y predeci-bles y que sólo se ven alteradas por alguna crisis ocasional.La metáfora de los rápidos de aguas turbulentas consideraque el cambio es constante e impredecible. Los gerentestienen que estar permanentemente manejando cambios casicaóticos.

55 Explicar por qué las personas se resisten al cambio. Laspersonas se resisten al cambio porque produce incertidumbre,miedo a las pérdidas personales, y la convicción de quepuede no ser para el bien de la organización.

66 Describir algunas técnicas útiles para disminuir laresistencia al cambio. Para disminuir la resistencia al cam-bio se han propuesto seis tácticas, a saber: educación ycomunicación; participación; facilitación y apoyo; nego-ciación; manipulación y cooptación, y la coacción.

77 Señalar el significado del término desarrollo organiza-cional (DO) y exponer cuatro de sus populares técnicas.El desarrollo organizacional (DO) es una actividad que pre-

tende facilitar los cambios de largo plazo en toda la organiza-ción. Su punto focal está en cambiar, de forma constructiva,las actitudes y los valores de los miembros de la organizaciónde modo que se puedan adaptar con mayor facilidad a losnuevos objetivos organizacionales y logren alcanzarlos conmayor eficacia. Las actividades de DO que gozan de máspopularidad en las organizaciones dependen mucho de lainteracción y la cooperación de los grupos, e incluyen la retroalimentación de encuestas, la consultoría de procesos, la formación de equipo, y el desarrollo intergrupal.

88 Explicar las causas y los síntomas del estrés. El estrés es latensión que sienten las personas cuando se encuentran anteoportunidades, restricciones o exigencias que perciben comoalgo incierto e importante. Algunos factores de la organiza-ción que producen estrés son el exceso de carga laboral, elconflicto de funciones, y la ambigüedad de una función. Hayfactores personales que también contribuyen a la aparicióndel estrés, por ejemplo, una enfermedad grave, el falleci-miento de un familiar, el divorcio, los problemas económicoso el tipo de personalidad.

99 Señalar la diferencia entre creatividad e innovación.Creatividad se entiende como la capacidad de combinar ideasde manera singular o de establecer asociaciones pococomunes entre las ideas. La innovación es el proceso detomar las ideas creativas y convertirlas en un producto, servi-cio o método de operación útiles.

1100 Explicar cómo pueden las organizaciones estimular lainnovación. Las organizaciones que estimulan la innovacióncuentan con estructuras flexibles, acceso fácil a los recursos,y una comunicación fluida; una cultura relajada, que apoyalas nuevas ideas y vigila el entorno; y personas creativas que están bien preparadas, actualizadas en sus campos, y que tienen seguridad de empleo.

Sitio Web

Visite el sitio web de este libro, en dondeencontrará recursos disponibles para este capí-

Lectura de comprensión

11 ¿Por qué la administración del cambio constituye parte inte-gral del quehacer de cualquier gerente?

22 Describa el proceso de cambio de tres pasos formulado porLewin. ¿En qué difiere del proceso de cambio que se requiereen la metáfora de los rápidos de aguas turbulentas?

33 ¿Cómo pueden el exceso de trabajo, el conflicto de funcio-nes y la ambigüedad de éstas contribuir al estrés de losempleados?

44 ¿Cuál es la diferencia entre creatividad e innovación?Ofrezca un ejemplo de cada una.

55 ¿Cómo puede una cultura innovadora hacer que una organi-zación sea más eficaz? ¿Piensa usted que una cultura inno-vadora podría hacer que una organización fuera menos efi-caz? ¿Por qué?

tulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPoint para losestudiantes.

212 PARTE III • ORGANIZACIÓN

Conceptos ligados a la práctica

11 ¿Quiénes son los agentes del cambio? ¿Piensa usted que unempleado de nivel bajo podría ser un agente del cambio?Explique su respuesta.

22 ¿Por qué decimos que el desarrollo organizacional es uncambio planeado? Explique por qué el cambio planeado esimportante para una organización en el entorno dinámico de hoy.

33 En su opinión, ¿qué organización —DaimlerChrysler oApple— tendría más problemas para cambiar su cultura?Explique su posición.

44 “Los gerentes tienen una responsabilidad con aquellosempleados suyos que padecen los efectos nocivos del estrésderivado de su trabajo.”. ¿Está usted de acuerdo o endesacuerdo con esta afirmación? Fundamente su respuesta.

55 ¿Piensa usted que en una organización se pueden dar cam-bios sin un campeón que fomente formas nuevas e innovado-ras de hacer las cosas? Explique su respuesta.

CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN 213

Crucigrama de comprensión

Vea el apéndice A, p. 436, para comprobar la solución del crucigrama.

1

32

4

5

6

7

98

10 11

12

15

16

17

18

19

13 14

Horizontales2. ____________ de encuestas. Método para evaluar las actitudes de los

empleados.4. Término japonés que quiere decir muerte repentina por trabajar en exceso.5. Programas que ofrecen las organizaciones para ayudar a sus empleados a

superar problemas personales.8. _________ tipo B. Tipo de personalidad relajada y tranquila.

10. __________ de la función. Expectativas que no se entienden con claridad.12. ________ estresantes. Factores que producen estrés.13. ______ de peso de la función. Tener más trabajo de lo que el tiempo

permite realizar.15. ______ del cambio. Persona que asume el proceso de cambio en la

organización.16. _________ de procesos. Usar asesores externos para que ayuden a

implementar el cambio en la organización.17. ________ de los rápidos de aguas turbulentas. Cambio organizacional en

un entorno dinámico.18. Alguna modificación en la organización.19. Oportunidades, impedimentos o exigencias importantes e inciertos.

Verticales1. Capacidad para combinar ideas en forma singular.3. Convertir una idea creativa en un producto útil.6. ________ de equipo. Actividad que ayuda a los grupos

a trabajar juntos.7. __________ intergrupal. Actividad que busca aumentar

la cohesión de varios grupos de trabajo.9. Metáfora de las ______ quietas. Metáfora tradicional

del cambio.11. ________ de bienestar. Programas que ofrecen las

organizaciones para ayudar a sus empleados a prevenir problemas de salud.

14. ________ de la función. Expectativas laborales difíciles de satisfacer.

Aunque ambas partes reciban recompensas envidiables, laalta gerencia se enfoca en ciertos objetivos mientras los GZ seenfocan en otros. Además, cada mes los gerentes distritalesse reúnen con el gerente regional y los gerentes de operacionespara clasificar a los GZ en una escala del 1 al 8 en términos deldesempeño global. Los GZ no están conscientes de cómo sonclasificados después de cada reunión. Los que tienen un buendesempeño de manera consistente son candidatos a recibirascensos, muy deseables porque un ascenso los sacará delcampo competitivo. Estas reuniones también pueden producirestrés a los GZ porque provocan incertidumbre, son privadas, yningún GZ sabe lo que se dice sobre su desempeño.

Estar en campo crea una enorme desconexión entre lagerencia y los GZ. Éstos a menudo se preguntan si han sidoolvidados o si sus logros están siendo pasados por alto. Se pre-guntan si pueden confiar en su gerente distrital (GD) para represen-tarlos justamente o si el GD favorecerá a otro GZ ubicado en elequipo del área de su mercado. Los GZ no están seguros de quesu revisión del desempeño sea la única medida de su actuación.Se preguntan si otros factores culturales o de personalidadincidirán en su éxito o fracaso. Las reuniones privadas causanansiedad a los GZ y producen desconfianza entre ellos y la altagerencia.

Las percepciones de los GZ de que ciertas tareas son insig-nificantes y que el programa de capacitación no es congruentecon las responsabilidades de su trabajo actual contribuyen adisminuir su motivación. Un factor inquietante es el gerente deoperaciones (GO). Por ejemplo, el GO, quién tiene una presen-cia confiada y dominante, a menudo trata de bromear y seramistoso con los GZ pero en realidad todo se relaciona conel negocio. Varios GZ incluso han expresado su aversión por él,otros también sienten que muestra favoritismo. A menudo,el GO elogia en público a un GZ y desacredita a otro de manerahumorística. Por ejemplo, no dijo nada sobre un GZ que llegótarde a una importante reunión con el vicepresidente de ladivisión pero otro GZ, en una ocasión menos importante, fuefuertemente reprendido por llegar tarde. Hay varios ejemplosmás de este tipo de comportamiento típico del GO.

Una tarea bastante molesta para los GZ es solicitar lascifras de ventas al final de cada mes. “Solicitar las cifras deventas” implica llamar a todas las oficinas de ventas paraaveriguar las ventas que van a informar ese día. Aunque técni-camente simple, es una tarea que consume tiempo y la gerenciaimpone mucha presión en los GZ para que informen sobrecifras exactas. La oficina corporativa necesita un cálculo pre-ciso de este resultado para poder juzgar cómo se le compara conotros fabricantes al final del mes. A menudo las cifras no son lo

Objetivo: El objetivo de este caso es presentar a los estudian-tes las cuestiones que a menudo enfrentan los gerentes altratar de motivar a las personas. Expresamente, el caso exa-mina la necesidad de evaluar con precisión las carenciasreales y analizar con exactitud las soluciones apropiadas.

Este caso se basa en una organización de ventas grande conuna red de ventas a escala nacional. Las oficinas de ventasregionales informan a las oficinas corporativas. La región quecompete a este análisis consiste en 100 oficinas de ventas. Unasola oficina de ventas incluye a un equipo de entre 20 y 30personas. Cada región está encabezada por un gerente regionaly se evalúa de acuerdo con metas específicas de ventas. Unajoven gerente de zona ha entrado a su oficina con una lista dequejas; mientras la escucha, usted percibe su frustración. Elsiguiente es un resumen de su problemática basado en su con-versación.

Los gerentes de zona (GZ) son el enlace entre la oficinaregional de ventas y las oficinas de ventas. Los gerentes de zonatienen la importante y ardua responsabilidad de vender el pro-ducto corporativo a las oficinas de ventas. Históricamente losgerentes de zona han sido hombres, pero desde hace poco sehan unido al grupo más gerentes de zona femeninos. Todos losgerentes de zona tienen menos de 28 años de edad, y para casitodos, éste es su primer trabajo. En general, los GZ están bienpagados y reciben grandes beneficios, bonificaciones significa-tivas y privilegios adicionales, como automóviles de la com-pañía.

La empresa ha creado un entorno de intensa competenciapara apoyar sus metas. A lo largo del año se llevan a cabo variosconcursos con premios envidiables como viajes al Super Bowly la tan buscada visibilidad que alienta a los gerentes regionalesa competir el uno con el otro. El entorno competitivo fluye entodos los niveles de la organización. Los GZ son responsablesde cumplir con ciertos objetivos para apoyar los objetivosregionales. Su responsabilidad más importante y difícil esvender a las oficinas de ventas. Cada dos semanas, deben visitarsus oficinas de ventas correspondientes y convencerlas de soli-citar las cantidades de productos que necesitan para satisfacerlas proyecciones: la fórmula de asignación de la empresa. LosGZ sienten mucha presión por cumplir con sus objetivos deventa al por mayor. Cuando los GZ no cumplen con sus obje-tivos se refleja en la revisión de su desempeño, y se exige a losdemás GZ vender el producto que no se vendió entre susrespectivas oficinas de ventas. Incluso aquellos GZ que no soncompetitivos por naturaleza se ven forzados a entrar en esta com-petencia mediante recurrentes correos electrónicos que clasifi-can públicamente a los GZ en cada tarea.

Crisis en una organización de ventas

Desarrollo de habilidadesrelacionadas con el capítulo

214

grupo, creen una lista de los conductores del nivel de tensiónde esta persona. ¿Cuáles son los factores clave que le causan estrésen particular? Consideren la lista de los principales factores deestrés mencionados en el capítulo, ¿cuáles parecen coincidirmejor con la frustración actual de la gerente de zona? Si en loindividual ustedes fueran el gerente general de la organización,¿cómo manejarían los problemas que ella plantea? ¿En qué seconcentrarían para aumentar su motivación y disminuir su frus-tración? Creen un documento que incluya las cuestiones princi-pales y las resoluciones propuestas. Por último, consideren elcontexto en el cual ella trabaja. ¿Cómo contribuye esto a sufrustración? ¿Qué podría hacerse en vista del tipo de organiza-ción en el que opera?

suficientemente buenas para la gerencia, así que se obliga a losGZ a hacerlo todo otra vez. Las oficinas de ventas se molestanpor las llamadas e interrupciones constantes a su negocio. Partedel problema es que los GZ no entienden por qué son ellosquienes deben recabar estas cifras con tanta frecuencia ypor qué son tan importantes para la gerencia. También sientenque tienen que hacer todo el trabajo “pesado” de la región.Sienten que se insulta su inteligencia con tales tareas de servi-cio, y que sus títulos universitarios deben ser usados paramejores fines.

Instrucciones para el grupo: La información anterior fue pro-porcionada por una gerente de zona frustrada. Primero, como

CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN 215

Fundamentos delcomportamiento individual y de grupoC

AP

ÍT

UL

O

Parte IV: Dirección

R E S U L T A D O S D E L A P R E N D I Z A J E

Después de leer este capítulo, usted podrá:

81 Definir el enfoque y las metas del comportamiento organizacional.

2 Identificar y describir los tres componentes de las actitudes.

3 Explicar la disonancia cognitiva.

4 Describir el marco de los tipos de personalidad de Myers-Briggs, así como su aplicación en lasorganizaciones.

5 Definir lo que es la percepción y describir los factores que la configuran o distorsionan.

6 Explicar cómo pueden los gerentes moldear el comportamiento de los empleados.

7 Comparar los grupos formales con los informales.

8 Explicar por qué las personas se unen a los grupos.

9 Exponer la influencia de los roles y las normas en el comportamiento de los empleados.

10 Describir cómo influye el tamaño del grupo en su comportamiento.

En las organizaciones contemporáneas parece existir un factor

que hace eco entre los empleados: quieren ser considerados

de manera individual, tener más autonomía, tener oportu-

nidades de tomar decisiones en las cosas que los afectan

directamente, y ser evaluados fundamentalmente en la forma

en que se han desempeñado. Pero no le diga a Sharon Cercone y Linda

Gladziszewski que eso es lo que los empleados quieren. Ellas desafían esa

noción dondequiera que van. Estas dos mujeres han compartido un tra-

bajo por más de 15 años dividiendo un trabajo de tiempo completo ¡en

siete diferentes puestos en tres diferentes organizaciones!1 Actualmente

Sharon y Linda comparten el puesto de consultora de compensaciones en

la compañía PNC Financial Services Group en Pittsburgh, Pennsylvania.

En 1991, tanto Linda como Sharon trabajaban como empleadas de

tiempo completo. Cuando iniciaron sus familias, sabían que al regresar

de sus licencias por maternidad querrían continuar su carrera en recur-

sos humanos; pero también reconocían que no querían trabajar tiempo

completo. La compañía necesitaba personal de tiempo completo en sus

puestos —trabajar medio tiempo no era lo mejor para el flujo de trabajo

de la organización. Pero Cercone y Gladziszewski reconocieron también

que la compañía estaba en el proceso de recortar alrededor del 20% de

su fuerza de trabajo. Así que plantearon una idea a su empleador: que

las dejara compartir un puesto de tiempo completo. Una de ellas traba-

jaría los lunes y martes; la otra, jueves y viernes; y se alternarían los

miércoles. Garantizaron a su empleador que manejarían la dinámica

entre ellas perfectamente para que el resto de la organización las viera

como un solo individuo. Ellas estarían en contacto estrecho tanto den-

tro como fuera del trabajo. También acordaron que compartirían las

responsabilidades, es decir, asumirían el crédito o la culpa como una

sola persona. No producirían gastos extra a la compañía porque com-

partirían el salario y las prestaciones, así como el título, el escritorio, el

teléfono, e incluso la cuenta de correo electrónico.

¿La dinámica de este dúo ha tenido éxito? Es claro que en este caso

el arreglo ha funcionado tanto para Cercone y Gladziszewski como para

las organizaciones. Ellas han podido manejar las demandas laborales, y

su desempeño siempre ha sido considerado como sobresaliente. Tanto

Sharon como Linda atribuyen su éxito a varios factores. Ellas se tienen

confianza mutua, anticipan las necesidades de la otra y, lo más impor-

tante: se comunican excepcionalmente bien. Aunque renunciaron a su

identidad individual y tienen un currículum vítae idéntico, han logrado

alcanzar un equilibrio entre su vida laboral y privada que satisface las

necesidades de todos.

¿Compartir un puesto es para todos? Desde luego que no. Pero puede

proporcionar una nueva dimensión a las organizaciones. Puede ofrecer a

los empleados la oportunidad de seguir siendo miembros productivos

de la fuerza de trabajo y, al mismo tiempo, equilibrar las responsabilidades de

su vida privada. También puede permitir a las organizaciones atraer y

217

Fuen

te: S

cott

Go

ldsm

ith

/Sco

tt G

old

smit

h P

ho

tog

rap

hy.

Aspectos visiblesEstrategiasObjetivos

Políticas y procedimientosEstructuraTecnología

Autoridad formalCadenas de mando

Aspectos ocultosActitudes

PercepcionesNormas de grupo

Interacciones informalesConflictos interpersonales

e intergrupales

FIGURA 8–1

Metáfora de laorganización como uniceberg

comportamientoorganizacional (CO)Estudio de las acciones de laspersonas en su trabajo.

218 PARTE IV • DIRECCIÓN

retener a personas muy talentosas al ofrecerles cosas que los comple-

mentan en vez de complicar su vida. PNC por cierto, aprendió esta lec-

ción con más de 25,000 empleados implicados en algunos arreglos

laborales flexibles, 12 de los cuales comparten un puesto de tiempo

completo igual que Sharon y Linda. Con casi la mitad de las organiza-

ciones estadounidenses ofreciendo compartir los puestos como una

alternativa laboral, ésta parece ser una práctica que ha ganado popula-

ridad en la última década. �

Si las personas que trabajan con Sharon Cercone y Linda Gladziszewski profundizanmás en la estructura de su personalidad, podrán entenderlas mejor y predecir sucomportamiento. Debido a que la personalidad se va formando de acuerdo con laconducta, el conocer la personalidad de los demás podría mejorar nuestra capaci-dad para trabajar con ellos. En este capítulo analizaremos cuatro conceptos psi-cológicos —actitudes, personalidad, percepción, y aprendizaje— y demostraremosque sirven a los gerentes para entender el comportamiento de las personas conlas que tienen que trabajar.

Cómo explicar y predecir el comportamientoEl material de este capítulo y de los cuatro siguientes está basado en el campo de estudio lla-mado comportamiento organizacional. Si bien el comportamiento organizacional (CO) seubica en el campo general de la conducta es decir, los actos de las personas, trata concretamentelas acciones de las personas en su trabajo.

Una de las dificultades que se presentan al tratar de entender el comportamiento organiza-cional es que aborda algunas cuestiones que no son evidentes. A semejanza de lo que ocurre conun iceberg, hay una gran parte del comportamiento organizacional que no podemos apreciar asimple vista (vea la figura 8-1). Cuando analizamos las organizaciones, apenas vemos los aspectosformales, es decir, sus estrategias, objetivos, políticas y procedimientos, estructura, tecnología,autoridad formal, y cadenas de mando. No obstante, bajo esta superficie se encuentran los elementosinformales que los gerentes deben entender. El CO ofrece a los gerentes un conocimiento considera-ble sobre estos importantes aspectos de la organización que parecen estar ocultos.

¿Cuál es el enfoque del comportamiento organizacional?El comportamiento organizacional se concentra primordialmente en dos campos básicos. En primertérmino, el CO enfoca el comportamiento individual. Este campo, basado predominantemente enaportaciones de psicólogos, incluye temas como la personalidad, la percepción, el aprendizaje y lamotivación. En segundo lugar, el CO aborda el comportamiento de los grupos, lo cual incluye lasnormas, funciones, la formación de equipos y los conflictos. Lo que sabemos de los grupos procede

componente conductual deuna actitudIntención de portarse de ciertamanera con alguien o frente a algo.

componente afectivo de una actitudLa parte emocional, o elsentimiento, que está detrás deuna actitud.

componente cognitivo de una actitudIdeas, opiniones, conocimiento einformación que tiene unapersona.

actitudesJuicios de valor en cuanto aobjetos, personas o hechos.

ciudadanía organizacionalComportamiento que no es partedirecta de la descripción formal del puesto de un empleado.

CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO 219

básicamente de la obra de sociólogos y psicólogos sociales. Por desgracia, no podemos entenderel comportamiento de un grupo de empleados con solo compendiar los actos de los individuosporque cuando éstos actúan en grupo no se comportan igual que si están solos. Podemos ver ladiferencia cuando muestran un comportamiento arriesgado, por ejemplo saltar en un bungee. Losindividuos tal vez jamás mostrarían este comportamiento si tuvieran que actuar solos. Pero, sisumamos la presión de sus compañeros, cuando están juntos actuarán de otra manera. Por con-siguiente, como los empleados de una organización son personas, pero también miembros de gru-pos, tendremos que estudiarlas en los ámbitos individual y grupal. Este capítulo contiene los fun-damentos necesarios para entender el comportamiento de los individuos y de los grupos. En elsiguiente capítulo presentaremos los conceptos básicos de algunos casos especiales del comporta-miento grupal; es decir, cuando los individuos se reúnen en forma de equipo de trabajo.

¿Cuáles son las metas del comportamiento organizacional?El CO tiene por objeto explicar y predecir el comportamiento. ¿Para qué necesitan esta habilidadlos gerentes? Para poder manejar el comportamiento de sus empleados. Sabemos que el éxito deun gerente depende de que consiga que otras personas hagan las cosas. El gerente debe ser capazde explicar por qué algunos empleados observan ciertos comportamientos en lugar de otros ypredecir la forma en que responderán ante las distintas acciones que él pudiera emprender.

Los comportamientos de los empleados que nos interesan concretamente son la productivi-dad, el ausentismo, y la rotación de personal.2 la importancia de la productividad es evidente.Los gerentes se preocupan por la cantidad y calidad de la producción de cada empleado. Pero elausentismo y la rotación de personal, sobre todo en índices altos, puede afectar negativamente ala producción. Es por eso que cuando un empleado no está en el trabajo, no puede ser produc-tivo. Además, los altos índices de rotación de personal aumentan los costos y a menudo provo-can que personal menos experimentado tenga que realizar las tareas.

Existe un cuarto tipo de comportamiento que está adquiriendo mayor importancia paradeterminar el desempeño del empleado. Se llama ciudadanía organizacional.3 La ciudadaníaorganizacional es un comportamiento que no forma parte directa de la descripción del puestode un empleado. En vez de eso, comprende las conductas que promueven el desempeño eficaz dela organización. Por ejemplo, la ciudadanía organizacional positiva podría incluir ayudar a otrosen el trabajo de equipo, ofrecerse como voluntario para realizar actividades adicionales delpuesto, evitar conflictos innecesarios, o hacer comentarios constructivos sobre el grupo de tra-bajo y sobre la organización en general.

Además de estos comportamientos, estudiaremos la satisfacción con el trabajo, la cual noes un comportamiento sino una actitud, es un resultado que preocupa a muchos gerentes. Laactitud de un empleado puede estar ligada a su productividad, ausentismo, o rotación de per-sonal. En las siguientes páginas veremos cómo el hecho de entender la personalidad, la percep-ción y el aprendizaje de los empleados nos ayudará a predecir y a explicar sus tasas de produc-tividad, ausentismo y rotación, así como su satisfacción laboral.

Las actitudes son juicios de valor, favorables o desfavorables, en cuanto a objetos, per-sonas o hechos. Reflejan la opinión de un individuo con respecto a algo. Si alguien afirma: “Megusta mi trabajo”, está expresando su actitud ante el trabajo.

Para entender mejor este concepto, podríamos decir que una actitud se compone de tres ele-mentos: la cognición, el afecto y la conducta.4 El componente cognitivo de una actitud estárepresentado por las creencias, las opiniones, el conocimiento y la información que tiene unapersona. Por ejemplo, poco después de los ataques del 11 de septiembre de 2001 al World TradeCenter y al Pentágono, el Congreso estadounidense pasó semanas debatiendo si los guardiasaeroportuarios que revisaban el equipaje en los aeropuertos debían ser empleados federales.Algunos afirmaban que los guardias privados existentes de los aeropuertos estaban realizando sutrabajo adecuadamente, aunque las pruebas presentadas durante el debate mostraron que nohabían detectado cuchillos, aerosoles de gas pimienta, y armas cargadas.5 La convicción dealgunos líderes del Congreso de que los guardias privados eran eficaces es un ejemplo de la cog-nición. El componente afectivo de una actitud representa su parte emocional, o el sentimiento.La siguiente afirmación reflejaría este componente: “Erica me desagrada porque fuma”. La cog-nición y el afecto desembocarán en resultados conductuales. El componente conductual de unaactitud se entiende como la intención de portarse de cierta manera con alguien o algo. Así,prosiguiendo con nuestro ejemplo, yo tal vez opte por evitar a Erica debido a lo que siento porella. Pensar que las actitudes están compuestas por tres elementos cognición, afecto y conductanos sirve para ilustrar la complejidad de las actitudes. En aras de la claridad, recuerde que estetérmino, por lo general, se refiere exclusivamente al componente afectivo.

disonancia cognitivaToda incompatibilidad que existeentre dos o más actitudes, o entreel comportamiento y las actitudes.

220 PARTE IV • DIRECCIÓN

Por supuesto, los gerentes no están interesados en todas lasactitudes que adoptan los empleados. Por el contrario, sólo lesinteresan, en concreto, las relativas al trabajo. Las tres actitudesde mayor importancia que han sido objeto de más estudio son lasatisfacción laboral, el involucramiento en el trabajo, y el com-promiso con la organización.6 La satisfacción laboral se refierea la actitud general que el empleado adopta ante su trabajo.Cuando las personas hablan de las actitudes de los empleados,la mayoría de las veces se refieren a la satisfacción laboral. Elinvolucramiento en el trabajo se refiere a la medida en que elempleado se identifica con su trabajo, a su participación activaen el mismo, y a la importancia que su desempeño laboral tienepara su amor propio. Por último, el compromiso con la organi-zación representa las inclinaciones de los empleados en términosde lealtad, entrega e identificación con la organización.

¿Deben ser congruentes la actitud y el comportamiento de una persona?¿Alguna vez ha notado que las personas modifican lo que dicen de modo que no se contrapongacon lo que hacen? Alguno de sus amigos tal vez haya afirmado siempre que los automóviles fabri-cados en Estados Unidos están mal hechos y que jamás se compraría uno que no fuera importado.Más adelante, sus padres le regalan un último modelo fabricado en Estados Unidos y, de repente,resulta que estos automóviles no son tan malos. Quizá también haya visto, en una reunión de lasociedad de alumnos, que una novata opina que este tipo de sociedades son buenas y que es impor-tante pertenecer a ellas. Sin embargo, si la sociedad no acepta su ingreso, entonces quizá hayadicho: “Me di cuenta de que las actividades de estas sociedades no son la maravilla que dicen ser”.

En general, las investigaciones han llegado a la conclusión de que las personas pretendenque sus actitudes sean congruentes y que exista cierta coherencia entre sus actitudes y sus con-ductas. Las personas procuran conciliar las actitudes divergentes y vincular sus actitudes con sucomportamiento de modo que parezcan racionales y congruentes (vea el Dilema ético de laadministración, en la página siguiente). Cuando aparece la disonancia, las personas tomanmedidas para corregirla. La pueden corregir modificando sus actitudes o su comportamiento, ytambién racionalizando la discrepancia.

¿Qué es la teoría de la disonancia cognitiva?Partiendo de este principio de la congruencia, ¿cabe suponer que siempre podremos predecir elcomportamiento de un individuo si conocemos su opinión acerca de un tema? Por desgracia, larespuesta no se limita a un simple sí o no.

A finales de la década de 1950, Leon Festinger propuso la teoría de la disonancia cogni-tiva para explicar la relación entre actitud y comportamiento.7 En este caso, disonancia seentiende como incongruencia. La disonancia cognitiva se refiere a la incompatibilidad que unapersona puede percibir entre dos o más de sus actitudes, o entre su comportamiento y su actitud.Festinger argumentaba que toda forma de disonancia es molesta, y que las personas procurarándisminuir la incongruencia y, por ende, el malestar. Por lo tanto, procurarán encontrar un estadoestable que tenga un mínimo de disonancia.

Por supuesto, nadie pueda evitar completamente la presencia de la disonancia. Usted sabeque no está bien hacer trampa en la declaración de impuestos, pero todos los años tal vezmaquille un poco los números y después cruce los dedos para que no le vayan a hacer una audi-toría. Probablemente le pide a sus hijos que se laven los dientes después de comer, pero ustedno lo hace. Entonces, ¿qué hacen las personas para manejar este asunto? Festinger propuso queel afán por disminuir la disonancia está determinado por la importancia que tengan los elemen-tos que la producen, por la medida de la influencia que la persona cree tener sobre esos elementos,y por los premios que estén en juego. Veamos algunos ejemplos de disonancia cognitiva.

Suponga que los factores que producen la disonancia son, relativamente, poco impor-tantes. En tal caso, habría muy poca presión para corregir el desequilibrio. No obstante, diga-mos que Tracey Ford, una gerente corporativa, cree decididamente que ninguna compañíadebería recortar a sus empleados. Para desgracia de Ford, ella ocupa un puesto en el que debetomar decisiones que implican un cambio entre el curso estratégico de la compañía y sus con-vicciones personales acerca de los recortes. Ella sabe que, debido a una reestructuración de lacompañía, algunos puestos dejarán de ser necesarios y que los recortes son por el bien

En Nueva Delhi, India, losgerentes de Wipro Spectramindenseñan a los operadores de sus centrales telefónicas lacultura popular británica yestadounidense y a hablar con acentos occidentales, lo que les permite poder charlar con sus clientes y sermejor comprendidos. Estacapacitación aumenta laparticipación en el trabajo delos empleados de Wipro, y lesayuda a identificarse con su trabajo y a participaractivamente en conversacionescon sus clientes.Fuente: © Alyssa Banta/Rudu.

CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO 221

Dilema ético de laadministración¿DEBEN COINCIDIR LAS ACTITUDES Y LOS COMPORTAMIENTOS?

Usted trabaja en una organización muy grande dedi-cada a los servicios financieros. Como su trabajo es el dereclutador, su principal labor consiste en contratar a laspersonas que ingresarán a la compañía en puestos deentrada. Para estos puestos, su organización prefiere con-tratar a personas recién egresadas de la universidad. Estole permite contratar, a bajo precio, a personas que cuen-tan con conocimientos actualizados en finanzas.

Su trabajo requiere que usted viaje mucho. En añosrecientes, de hecho, ha visitado 35 universidades de trescontinentes en un solo semestre. Su desempeño es eva-luado, principalmente, con base en un factor único: lacantidad de personas que contrata.

En meses recientes ha notado que hay algo así como unbrote de puestos vacantes. No se trata de plazas nuevas,sino de cubrir las de empleados que han renunciado. Ustedinvestiga un poco y descubre que los empleados que labo-raban en puestos de entrada, después de trabajar unos tresaños en la empresa, renunciaban. Dichos empleados notienen movilidad ascendente alguna y terminan agotadosdespués de trabajar 12 horas diarias seis días a la semana.Es más, usted sabe que las prestaciones para los empleadosen puestos de entrada sobre todo las vacaciones y licenciaspor enfermedad no son competitivas con las que ofrecenempresas similares de su industria. Por lo tanto, supone queconoce la causa que los lleva a renunciar.

Por otra parte, casi todos los que han renunciado lohan hecho a cambio de un empleo mejor, de rango másalto, con más responsabilidades y mejor sueldo. Paraobtener la productividad máxima de estos empleados lacompañía ha invertido mucho en su capacitación. Casi

todos los trabajadores que ocupan estos puestos recibenmás de 40 horas de capacitación especializada al año ytienen trabajos que ofrecen magníficas oportunidadespara aprender, pero pocas posibilidades de avanzar. La altagerencia piensa que es más conveniente contratar a otraspersonas que pagar los sueldos más elevados querequieren la antigüedad y la experiencia. Usted no estátotalmente de acuerdo con el trato que la gerencia da aestos empleados, pero reconoce que, en el caso de muchosde ellos, la compañía ofrece un buen punto de arranquepara sus carreras.

¿En sus entrevistas con los reclutas universitarios,debería revelarles que el empleo para el que están siendoconsiderados no tiene futuro en la organización? ¿Porqué? ¿Su respuesta sería otra si su evaluación dependierano sólo de la cantidad de personas que contrata sino tam-bién del tiempo que éstas duran en la organización?Defienda su posición.

económico de su empresa. ¿Qué hará? Sin duda que Tracey está sufriendo un grado importantede disonancia cognitiva. Considerando la importancia de los asuntos manejados en este ejem-plo, no podemos esperar que Ford pase por alto la incongruencia. Sin embargo, puede tomarvarios caminos para resolver su dilema: cambiar de comportamiento (recortar a los empleados)o disminuir la disonancia si llega a la conclusión de que, al final de cuentas, el comportamientoincongruente no tiene demasiada importancia (“Tengo que ganarme la vida y mi rol es tomardecisiones. A menudo tengo que colocar el bien de la compañía por encima del de los miem-bros de la organización”). Una tercera alternativa sería que Tracey Ford cambiara de actitud(“Recortar empleados no tiene nada de malo”). Otra posibilidad sería buscar los elementos máscongruentes, aquellos que pesan más que los discordantes (“A largo plazo, los beneficios queobtendrán los empleados que aguanten nuestra reestructuración compensarán con creces loscostos que implica el esfuerzo por dar marcha atrás”).

El grado de influencia que personas como Tracey Ford suponen podrían tener en los ele-mentos también repercute en su forma de reaccionar ante la disonancia. Si piensan que no es

Este reclutador de universidad está tratando de contratar aestudiantes recién egresados para puestos que, en elpasado, las personas han dejado después de un par deaños. El reclutador sabe que estas nuevas contratacionesdescubrirán pronto que la movilidad hacia arriba eslimitada. Pero como su desempeño se evalúa según lacantidad de personas que se contrate exitosamente en la organización, ¿debe proporcionarles toda esainformación?

222 PARTE IV • DIRECCIÓN

posible controlarla, algo que no pueden elegir, entonces hay menos probabilidades de que sientan lanecesidad de cambiar de actitud. Por ejemplo, si la orden de un jefe requiriera ese comportamientoque produce la disonancia, entonces la presión por disminuirla sería menor a la existente en casode que el comportamiento fuera voluntario. Habría disonancia, pero la persona la racionalizaría yjustificaría. Por esta razón, es fundamental que los líderes de las organizaciones actuales establez-can una cultura ética. Sin su influencia y apoyo, no se podrá reducir la disonancia para establecerconductas éticas.8 Los premios también influyen en el grado de motivación que tienen las personaspara reducir la disonancia. Cuando una disonancia considerable va acompañada de premios impor-tantes, entonces la presión inherente suele disminuir. El premio aminora la disonancia porque, en elbalance general de la persona, significa un aumento por el lado de la congruencia.

Estos factores moderadores sugieren que una persona, por el solo hecho de sentir queexiste cierta disonancia, no siempre optará por la congruencia; es decir, por disminuir la diso-nancia. Si las cuestiones que fundamentan la disonancia no son demasiado importantes, si lapersona percibe que ésta se la imponen desde el exterior y, por ende, que no es controlable, o silos premios son lo bastante significativos como para que compensen la disonancia, entonces lapersona no sentirá gran presión por reducirla.9

¿Cómo puede ayudar la comprensión de las actitudes a que los gerentes sean más eficaces?Sabemos que los empleados, presuntamente, tratarán de disminuir la disonancia. Por ello, no esnada extraño que haya pruebas sólidas de que los empleados comprometidos y satisfechosregistran tasas bajas de rotación y ausentismo.10 Debido a que casi todos los gerentes quierenreducir al mínimo la cantidad de renuncias y faltas, sobre todo en el caso de los empleados másproductivos, entonces deben hacer todo aquello que genere actitudes positivas hacia el trabajo.Pueden administrar la disonancia. Si los gerentes piden a los empleados desarrollar actividadesque les parecen incongruentes, o que son contrarias a sus actitudes, entonces deben recordar quela presión por reducir la disonancia es menor cuando alguien piensa que ésta ha sido impuestadesde el exterior y que no puede controlarla. La presión también es menor cuando los premiosson lo bastante importantes como para poder compensar la disonancia.

Sin embargo, no debemos confundir a un trabajador satisfecho con uno productivo.Debemos estar atentos a una polémica que tiene, cuando menos, 80 años. ¿Los trabajadorescontentos son más productivos? Varias de las investigaciones realizadas en el pasado tienengrandes implicaciones para los gerentes.11 Dichos estudios sugieren que si conseguimos que losempleados se sientan satisfechos, ello conducirá a una gran productividad. Esta sugerenciaexplica, en parte, porqué en las décadas de 1930, 1940 y 1950 la gerencia dedicaba muchotiempo a hacer todo aquello que produciría un ambiente que reflejara su interés por los traba-jadores. Por ejemplo, los equipos de boliche de la compañía, los días de campo y las uniones decrédito ofrecían algo a los empleados y les hacían sentirse contentos, a pesar de que su efecto en laproductividad siempre estuvo cuestionado.12 Por lo tanto, casi todos los investigadores pensabanque los gerentes obtendrían mejores resultados si prestaban atención, principalmente, a lo queserviría para que sus empleados fueran más productivos.13 Luego entonces, el buen desempeñolaboral daría por resultado sentimientos de realización, aumentos salariales, ascensos14 y otrospremios —todos ellos resultados deseables— que conducirían a la satisfacción con el trabajo.

PersonalidadAlgunas personas, como Bill Gates, son bastante pasivas; otras,como Oprah Winfrey, son escandalosas y agresivas. Cuandodescribimos a las personas usando palabras como calladas,pasivas, escandalosas, agresivas, ambiciosas, extrovertidas,leales, aprensivas, o sociables, estamos clasificándolas en tér-minos de los rasgos de su personalidad. La personalidad de unindividuo representa la combinación de los rasgos psicológicosque usamos para clasificar a ese individuo.

¿La personalidad puede pronosticar el comportamiento?Para describir el comportamiento de alguien usamos, literalmente,decenas de rasgos. También usamos tipos de personalidades

Microsoft celebró el exitosodesempeño laboral de susempleados en el desarrollo del nuevo sistema operativoWindows Vista liberandoglobos en la cafetería de lacompañía. Microsoft generaactitudes laborales positivas alproporcionar a sus empleadostareas laborales desafiantes yrecompensarlos con aumentossalariales y gratificaciones porlos resultados de su desempeño,lo cual inspira un sentimientode logro.Fuente: © AP Photo/Ted S. Warren.

Indicador de tipos deMyers-Briggs (MBTI)Método para identificar los tiposde personalidad.

CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO 223

TIPOS SENSORIALES S

RACIONAL T EMOCIONAL F

TIPOS INTUITIVOS N

EMOCIONAL F RACIONAL T

IINTR

OVER

TIDO

S I

CALI

FICA

DORA

JPE

RCEP

TIVA

P

EXTR

OVER

TIDO

S E

PERC

EPTI

VA P

CALI

FICA

DORA

J

ISTJ. Callada, seria, confiable, práctica, poco ceremoniosa. Valora las tradiciones y la lealtad.

ISFJ. Callada, amigable, responsable, concienzuda, considerada. Lucha por crear orden y armonía.

INFJ. Busca el significado de las ideas y sus relaciones. Comprometida con valores sólidos. Organizada y decidida para implementar una visión.

INTJ. Tiene mentalidad original y gran impulso para realizar sus ideas. Escéptica e independiente. Tiene parámetros muy altos para la competencia, propia y ajena.

ISTP. Tolerante y flexible. Interesada en la causa y el efecto. Valora la eficiencia.

ISFP. Callada, amigable, sensible. Le gusta tener su espacio. Le desagradan los desacuerdos y los conflictos.

INFP. Idealista, fiel a sus valores. Quiere entender a otros y ayudarles a realizar su potencial.

INTP. Busca explicaciones lógicas. Teórica y abstracta en las interacciones sociales. Escéptica y, en ocasiones, crítica. Analítica.

ESTP. Flexible y tolerante. Enfocada al aquí y ahora. Disfruta de las comodidades materiales. Aprende mejor haciendo las cosas.

ESFP. Abierta y amigable. Disfruta trabajando con otros. Espontánea. Aprende mejor probando una habilidad nueva con otras personas.

ENFP. Entusiasta, imaginativa. Requiere mucha afirmación. Depende de su fluidez verbal y su capacidad de improvisación.

ENTP. Ágil, ingeniosa, estimulante. Apta para generar posibilidades conceptuales y analizarlas estratégicamente. Le aburre la rutina.

ESTJ. Práctica, realista, poco ceremoniosa, decidida. Se concentra en obtener resultados eficientes. Vigorosa al implementar planes.

ESFJ. De buen corazón y cooperadora. Quiere ser apreciada por ser quien es y por lo que puede aportar.

ENFJ. Cálida, sensible, responsable. Atenta a las necesidades de otros. Sociable, ayuda a otros, es líder que inspira.

ENTJ. Franca, decidida, asume el liderazgo. Disfruta haciendo planes y estableciendo metas de largo plazo. Vigorosa al presentar ideas.

FIGURA 8–2

Características frecuentemente asociadas con los tipos de Myers-Briggs

que muestran cómo interactúan las personas entre sí y cómo resuelven sus problemas. A travésde los años, los investigadores han tratado de concentrarse específicamente en qué tipos y ras-gos de la personalidad podrían proporcionar información sobre una persona. Dos de estosesfuerzos han sido ampliamente reconocidos —el Indicador de tipos de Myers-Briggs® y elmodelo de los cinco grandes factores de la personalidad.

¿QUÉ ES EL INDICADOR DE TIPOS DE MYERS-BRIGGS? Uno de los métodos que se usan conmás frecuencia para identificar la personalidad es el Indicador de tipos de Myers Briggs(MBTI®, por sus siglas en inglés, el cual usa cuatro dimensiones de la personalidad paraidentificar 16 tipos diferentes, basándose en las respuestas a un cuestionario de 100 preguntas (veala figura 8-2). Cada año, tan sólo en Estados Unidos, más de dos millones de personas contestanel ITMB. Algunas de las compañías que lo usan son Apple Computer, Honda, AT&T, Exxon, 3M,muchos hospitales, instituciones educativas, así como las Fuerzas Armadas de Estados Unidos.

Los 16 tipos de personalidad se basan en las cuatro dimensiones que presentamos enla figura 8-2. Es decir, las dimensiones del ITMB incluyen la personalidad extrovertida frente a laintrovertida (EI), la sensorial frente a la intuitiva (SN), la racional frente a la emocional (TF), yla calificadora frente a la perceptiva (JP). La dimensión EI mide la propensión del individuohacia el mundo interior de las ideas (I) y experiencias o hacia el mundo exterior del entorno (E).La dimensión sensorial-intuitiva indica la preferencia de la persona por reunir informaciónmientras se concentra en una rutina estándar basada en datos factuales (S) para enfocarse en loimportante y relacionar los hechos (N). La racional-emocional refleja la preferencia de alguienpor evaluar la información en forma analítica (T) o con base en ideas y creencias (F). El índicede la persona calificadora-perceptiva refleja la forma en que ésta se maneja en el mundo exte-rior, de modo ordenado y planificado (J) o flexible y espontáneo (P).15

Fuente: Modificado y reproducido con permiso especial de la editorial. Consulting Psychologists Press, Inc., Palo Alto, CA 94303, de Introductionto Type, sexta edición, por Isabel Myers Briggs y Katherine C. Briggs. Copyright 1998 para Consulting Psychologists Press, Inc. Todos losderechos reservados. Prohibida su reproducción sin previo aviso por escrito de la editorial. Introduction to Type es una marca registrada deConsulting Psychologists Press, Inc. (The Myers-Briggs Type Indicator y MBTI son marcas registradas de Consulting Psychologists Press, Inc.)

224 PARTE IV • DIRECCIÓN

Las dimensiones de lapersonalidad extrovertida,agradable, y concienzuda delmodelo de los cinco grandesfactores se relacionan con eldesempeño laboral de losauxiliares de vuelo. Laspersonalidades sociables, de buena naturaleza, yresponsables son adecuadaspara atender las necesidades de los pasajeros.Fuente: Getty Images, Inc.

¿Cómo puede ayudar el MBTI a los gerentes? Los partidarios del instrumento piensan quees importante conocer estos tipos de personalidad porque influyen en la forma en que las per-sonas interactúan y resuelven problemas.16 Por ejemplo, si su jefe es intuitivo y usted es senso-rial, recabarán información de manera diferente. El intuitivo prefiere las reacciones que salende las entrañas, mientras que el sensorial prefiere basarse en hechos. Usted, para poder trabajarcon su jefe, tendrá que presentarle algo más que hechos acerca de una situación y discutir lo quesiente al respecto. Asimismo, la evaluación del MBTI ha comprobado ser útil para que los tiposemprendedores y los perfiles que apoyan la inteligencia emocional se concentren en el creci-miento (pronto estudiaremos la inteligencia emocional).17

¿CUÁL ES EL MODELO DE LOS CINCO GRANDES FACTORES DE LA PERSONALIDAD?Otra forma de considerar la personalidad es a través del modelo de los cinco factores de lapersonalidad, comúnmente llamado el modelo de los cinco grandes.18 Los cinco grandesfactores de la personalidad son:

modelo de los cinco grandesModelo de cinco grandes factoresde la personalidad, a saber:extrovertida, amable, concienzuda,estable emocionalmente, y abiertaa las experiencias.

1 Extrovertida Dimensión que describe a la persona sociable, comunicativa y segura de sí misma.

2 Agradable Dimensión que describe a la persona que tiene buen carácter y es cooperadora y confiada.

3 Concienzuda Dimensión que describe a la persona que es responsable, confiable, persistente, y que se enfoca hacia los logros.

4 Estable emocionalmente

Dimensión que describe a la persona que es tranquila, entusiastay segura (positiva), o tensa, nerviosa, depresiva e insegura

5 Abierta a las experiencias

Dimensión que describe a la persona que es imaginativa, sensible al arte e intelectual.

Los cinco grandes factores ofrecen algo más que un simple marco de la personalidad.Algunas investigaciones han demostrado que existe una relación importante entre estas dimensionesde la personalidad y el desempeño laboral.19 Por ejemplo, un estudio analizó cinco categorías deocupaciones: profesionales (como ingenieros, arquitectos, abogados), policías, gerentes, vende-dores, y empleados especializados y semiespecializados.20 El estudio definía el desempeñolaboral en términos de las calificaciones del desempeño de los empleados, la competencia en lacapacitación, y algunos datos personales como el monto del sueldo. Los resultados arrojaronque el hecho de que una persona fuera concienzuda pronosticaba cuál sería su desempeño labo-ral en los cinco grupos de ocupaciones.21 Sin embargo, los pronósticos de las otras dimensionesde la personalidad dependían tanto de la situación como de la ocupación. Por ejemplo, la extro-versión pronosticaba el desempeño en puestos administrativos y de ventas, los cuales requierenuna considerable interacción social.22 La apertura a las experiencias resultó importante para pre-decir la competencia en la capacitación. Irónicamente, la seguridad emocional no guardó unarelación positiva con el desempeño laboral. Aun cuando la lógica nos llevaría a pensar que lostrabajadores tranquilos y seguros tendrían un mejor desempeño, no es así. El resultado tal vezesté en función de la probabilidad de que los trabajadores emocionalmente estables muchas

veces conservan su empleo, mientras que quienes no lo sonpodrían no conservarlo. El hecho de que todos los participantesdel estudio estuvieran empleados, tal vez explicaría la pequeñadiferencia en esta dimensión.

¿QUÉ ENTENDEMOS POR INTELIGENCIA EMOCIONAL?Las personas que entienden sus propias emociones y sonbuenas para comprender las de otros podrían ser más eficacesen su trabajo. En esencia, éste es el tema fundamental de lasinvestigaciones relativas a la inteligencia emocional.23

La inteligencia emocional (IE) se refiere a diversas habi-lidades, capacidades y competencias, no cognitivas, que influyenen la capacidad que tiene la persona para manejar las presionesy exigencias de su entorno.24 Consta de cinco dimensiones:

maquiavelismoMedida en que las personas sonpragmáticas, guardan su distanciaemocional, y piensan que el finjustifica los medios.

locus de controlAtributo de la personalidad que serefiere al grado en que laspersonas piensan ser dueñas de supropia suerte.

inteligencia emocional (IE)Diversas habilidades, capacidades ycompetencias no cognitivas queinfluyen en la destreza que tiene lapersona para manejar las presionesy exigencias de su entorno.

CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO 225

� Conocimiento de sí mismo. Ser conscientes de lo que sentimos.� Control de sí mismo. Capacidad para manejar las emociones y los impulsos propios.� Motivación de sí mismo. Capacidad para persistir, no obstante los inconvenientes y fracasos.� Empatía. Tener sensibilidad para saber lo que sienten otros.� Habilidad social. Capacidad para manejar las emociones de otros.

Varios estudios sugieren que la IE cumple una función importante en el desempeño laboral.25

Por ejemplo, un estudio analizó las características de algunos ingenieros de Bell Lab a los cualessus compañeros habían calificado de estrellas. Los científicos llegaron a la conclusión de que esasestrellas eran mejores para relacionarse con otros; es decir, los individuos destacados se caracteri-zaban por su IE, mas no por su IQ académico. Otro estudio de reclutadores de la Fuerza Aéreaarrojó resultados parecidos: los reclutadores que tenían un desempeño de primera también teníangrados elevados de IE. Con estos resultados, la Fuerza Aérea replanteó sus criterios de selección.Una investigación posterior mostró que los futuros contratados que obtenían calificaciones altasen IE tenían 2.6 veces más de éxito que quienes obtenían calificaciones bajas. Organizacionescomo American Express han descubierto que al implementar programas de inteligencia emocionalhan podido aumentar su eficacia; otras organizaciones han observado resultados similares cuandola inteligencia emocional contribuye a la efectividad del equipo.26 Por ejemplo, en CooperativePrinting de Minneapolis, un estudio de sus 45 empleados concluyó que las habilidades de IE erandoblemente importantes para “contribuir a la excelencia con intelecto y experiencia”.27 Unaencuesta aplicada recientemente a gerentes de recursos humanos planteaba esta pregunta: ¿Quétan importante es que sus trabajadores demuestren IE para ir ascendiendo por la jerarquía de laempresa? El 40% de los gerentes contestó que era muy importante; otro 16% dijo que era mode-radamente importante. Otro estudio también indicó que la inteligencia emocional puede benefi-ciar las mejoras de calidad en las organizaciones contemporáneas.28

Las implicaciones de las primeras pruebas de IE señalan que los empleadores deben con-siderarla como criterio para su proceso de selección sobre todo en los puestos que exigen unalto grado de interacción social.29

En la práctica, ¿los rasgos de la personalidad sirven para predecircomportamientos relativos al trabajo?Se ha visto que los cinco rasgos de la personalidad más importantes para explicar el comporta-miento de los individuos en las organizaciones son: locus de control, maquiavelismo, autoes-tima, autocontrol, y propensión a correr riesgos.

¿Quién controla el comportamiento de un individuo? Algunas personas piensan que ellascontrolan su propia suerte. El locus de control, en el primer caso, es interno. En el segundocaso, el locus es externo; estas personas piensan que su existencia está controlada por fuerzasexternas.30 El gerente encontrará con toda seguridad que las personas con “locus externo”responsabilizan de su mal desempeño a los prejuicios de su jefe, a sus compañeros de trabajo, ya otros hechos que ellas no pueden controlar, mientras que individuos con “locus interno” expli-carán la misma evaluación en términos de sus propias acciones.

La segunda característica es llamada maquiavelismo (“maqui”) por Nicolás Maquiavelo, elautor del siglo XVI que habló sobre cómo adquirir poder y manipular a otros. La personamaquiavélica es pragmática, guarda su distancia emocional, piensa que el fin justifica los medios,31

y se ha encontrado que tiene pensamientos poco éticos.32 La idea de que “si algo funciona, úsalo”es congruente con una perspectiva muy maquiavélica. ¿Los maquiavélicos son buenos empleados?La respuesta depende del tipo de empleo y de las implicaciones éticas que se consideren al evaluarel desempeño. En los empleos que requieren habilidad para negociar (un negociador sindical) o queentrañan premios sustanciales por triunfar (un vendedor a comisión), los maquiavélicos son pro-ductivos. En empleos donde el fin no justifica los medios, o en donde no hay parámetros absolutospara medir el desempeño resulta difícil predecir el de las personas muy maquiavélicas.

Las personas se aceptan o rechazan en distintas medidas. Este rasgo de las personas seconoce como autoestima (AE).33 Las investigaciones acerca de la AE nos ofrecen conocimien-tos muy interesantes sobre el comportamiento organizacional. Por ejemplo, la AE guardarelación directa con las expectativas de éxito. Las personas con mucha AE piensan que tienensuficiente capacidad para triunfar en el trabajo. Asimismo, corren más riesgos en la selección deempleos y es más probable que elijan empleos poco convencionales, en comparación con las per-sonas que tienen AE baja.34 El resultado más común de las investigaciones relativas a la AEes que las personas que tienen poca AE son más susceptibles a las influencias externas que aquellasque tienen mucha. Las personas con poca AE dependen de que otros las evalúen de forma posi-

autoestimaGrado en que la persona se aceptao rechaza.

226 PARTE IV • DIRECCIÓN

tiva. Por ello, es más probable que busquen la aprobación de otros y que sean más proclives aadaptarse a las ideas y los comportamientos de personas que respetan, en contraste con aquellasque tienen mucha AE. En los puestos gerenciales, las personas con baja AE tienden a preocu-parse por complacer a los demás, y por ello tendrán menos probabilidades de asumir posicionesimpopulares que las que tienen un alta AE. No es extraño que se haya visto que la autoestimatambién está relacionada con la satisfacción laboral. Una serie de estudios confirma que las per-sonas que tienen mucha AE están más satisfechas con su trabajo que aquellas con AE baja.

Otro rasgo de la personalidad que ha merecido bastante atención recientemente es el auto-control,35 lo cual se refiere a la capacidad de la persona para amoldar su comportamiento a losfactores de una situación externa. Las personas que tienen mucho autocontrol manifiestan unagran capacidad para amoldar su comportamiento a los factores de una situación externa.36 Sonsumamente sensibles a los indicadores externos y son capaces de comportarse de distintas manerasen situaciones diferentes. Con este tipo de personas tal vez se presenten grandes contradiccionesentre aquella que actúa en público y la que lo hace en privado. Las personas que tienen poco con-trol de sí mismas son incapaces de modificar su comportamiento. Suelen manifestar sus ver-daderas disposiciones y actitudes en todas las situaciones y, por ello, su comportamiento es muycongruente en cuanto a quiénes son y qué hacen. Las evidencias sugieren que las personas quetienen gran control de sí mismas suelen prestar mayor atención al comportamiento de otros y sonmás capaces de adaptarse que las que tienen poco autocontrol.37 Además, cabría la hipótesis deque las personas que tienen mucho control de sí mismas tendrán más éxito en puestos geren-ciales que requieran que la persona desempeñe muchos roles, a veces incluso contradictorios.

El último rasgo de la personalidad que influye en el comportamiento de los trabajadores serefiere a su disposición a probar fortuna; es decir, su propensión a correr riesgos. Se ha vistoque la preferencia por correr riesgos o por evitarlos tiene repercusiones en el tiempo que laspersonas tardan en tomar una decisión, así como en la cantidad de información que requierenantes de tomarla. Por ejemplo, en un estudio clásico, 79 gerentes participaron en un ejerciciosimulado de administración de recursos humanos, el cual requería que tomaran decisiones decontratación.38 Los gerentes partidarios de correr muchos riesgos tomaron sus decisiones antes,y usaron menos información para tomarlas, que los gerentes proclives a correr pocos riesgos. Esinteresante señalar que las decisiones de los dos grupos fueron igual de atinadas.

Si bien, en términos generales, estaríamos en lo correcto al llegar a la conclusión de que losgerentes de las organizaciones no son partidarios de correr riesgos,39 sobre todo en compañíasgrandes y en dependencias gubernamentales, no dejan de existir diferencias individuales en estadimensión.40 Por ello es sensato reconocer estas diferencias, e incluso considerar la posibilidadde vincular la propensión a correr riesgos con las exigencias específicas de un empleo. Porejemplo, una gran propensión a correr riesgos podría desembocar en el desempeño eficaz delagente que trabaja en una casa de bolsa. Este tipo de empleo exige tomar decisiones rápida-mente. Lo mismo sucede con los emprendedores.41 Por otra parte, esta característica de la per-sonalidad podría ser un obstáculo enorme para los contadores que hacen auditorías, trabajo queseguramente hará mejor alguien poco dispuesto a correr riesgos.

¿Cómo podemos adecuar las personalidades a los puestos?Sobra decir que hay distintas personalidades y que lo mismo ocurre con los empleos. Estalógica ha servido para tratar de conseguir que las personalidades se adecuen debidamentecon los puestos. El psicólogo John Holland es el creador de la teoría mejor documentada sobre

adecuar la personalidad y el puesto.42 Su teoría postula que lasatisfacción laboral de un empleado, así como su propensióna renunciar a él, dependerán de la medida en que la personali-dad de este individuo coincida con el entorno de su ocupación.Holland ha señalado seis tipos básicos de personalidad de losempleados. La figura 8-3 describe cada uno de éstos, así comolas características de su personalidad, y da algunos ejemplos deocupaciones congruentes.

Las investigaciones de Holland apoyan contundentementela idea del diagrama hexagonal de la figura 8-4.43 Dicha figurademuestra que cuanto más próximos se encuentren dos camposo inclinaciones en el hexágono, tanto más compatibles serán.Por ejemplo, en el diagrama, Realista y Social aparecen contra-puestos. La persona que prefiere ser realista querrá trabajar con

autocontrolMedida en la que una persona es capaz de amoldar sucomportamiento a los factores de una situación externa.

El rasgo de personalidad de lapropensión a correr riesgosinfluye en la conducta delempleado. Correr riesgos podríaproducir un mejor desempeñolaboral para los corredores debolsa de la firma bursátilJefferies porque su trabajorequiere tomar decisiones conrapidez.Fuente: © Librado Romero/The NewYork Times.

Realista

(R)

Investigadora(I)

Emprendedora(E) Social

(S)

Conv

enci

onal

(C)

Artística(A)

FIGURA 8–4

Relaciones entre tipos depersonalidad ocupacional

Fuente: Reproducido con permisoespecial de la editorial,Psychological AssessmentResources, Inc., Making VocationalChoices, 3ª ed., copyright 1973,1985, 1992, 1997 dePsychological AssessmentResources, Inc. Todos los derechosreservados.

CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO 227

TTiippoo CCaarraacctteerrííssttiiccaass ddee llaa ppeerrssoonnaalliiddaadd EEjjeemmppllooss ddee ooccuuppaacciioonneess

FIGURA 8–3

Tipos de personalidad de Holland y ejemplos de ocupaciones

objetos y no con personas. La que tiene preferencia por lo social querrá trabajar con personas, sinimportar lo que éstas hagan. Por lo tanto, ambas tendrán preferencias contrarias con respecto a laposibilidad de trabajar solas o con alguien más. Investigador y Emprendedor son temas contra-rios, al igual que las preferencias por lo Artístico o lo Convencional. Un ejemplo de puntos quese refuerzan entre sí es la estructura de una preferencia vocacional por lo Social-Emprendedor-Convencional (SEC). Por ejemplo, a Stephanie le gusta trabajar con otros, tener éxito, y sujetarsea las reglas establecidas. La combinación es perfecta para alguien que puede triunfar en unaburocracia. Pero veamos el caso de Rob, otro empleado, que es Realista-Investigador-Artístico yprefiere trabajar solo que hacerlo en grupos grandes, formular preguntas en lugar de contestarlas, yestablecer sus propias reglas en lugar de seguir las de otros. ¿Cómo encajaría Rob en la burocra-cia de Stephanie? Seguramente no muy bien. De hecho, las actitudes que prefiere asumir seríaninterpretadas como fuente de problemas. Entonces, ¿dónde encajaría mejor Rob? ¿Tal vez en unlaboratorio de investigaciones? Tanto la preferencia del científico como el entorno de un labora-torio de investigaciones se caracterizan por la ausencia de interrupciones humanas y la concen-tración en hechos materiales. Esto es congruente con el perfil Realista-Investigador-Artístico.

¿Qué quiere decir lo anterior? La teoría postula que la satisfacción es mayor y la rotaciónde empleados es menor cuando la personalidad y la ocupación coinciden.44 Las personassociales deben estar en empleos sociales, las convencionales en empleos convencionales, y así

Realista Prefiere las actividades Tímida, auténtica, persistente, Mecánico, operador de perforadora, obrero de físicas que requieren habilidades, estable, adaptable, práctica línea de ensamble, agricultorfuerza y coordinaciónInvestigadora Prefiere las actividades Analítica, original, curiosa, Biólogo, economista, matemático, periodistaque implican pensar, organizar independientey entenderSocial Prefiere las actividades que Sociable, amigable, cooperadora, Trabajador social, profesor, asesor,implican ayudar y formar a otros comprensiva psicólogo clínicoConvencional Prefiere las actividades Adaptable, eficiente, práctica, Contador, gerente de empresa,regidas por reglas, ordenadas y nada poco imaginativa, inflexible cajero de banco, archivistaambiguasEmprendedora Prefiere las actividades Segura de sí misma, ambiciosa, Abogado, corredor de bienes raíces,verbales que le ofrecen la posibilidad enérgica, dominante especialista en relaciones públicas,de influir en otros y adquirir poder administrador de pequeña empresaArtística Prefiere las actividades Imaginativa, desordenada, idealista, Pintor, músico, escritor, decoradorambiguas y poco sistemáticas que emocional, poco práctica de interiorespermiten expresar creatividad

Fuente: Reproducido con permiso especial de la editorial, Psychological Assessment Resources, Inc., Making Vocational Choices, tercera edición, copyright1973, 1985, 1992, 1997 de Psychological Assessment Resources, Inc. Todos los derechos reservados.

228 PARTE IV • DIRECCIÓN

sucesivamente. La persona realista que está en un trabajo realista se encuentra en una situaciónmás congruente que la realista que está en un trabajo de investigación. La persona realista queestá en un trabajo social está en la situación más incongruente de todas las posibles. Los puntosbásicos del modelo son:

11.. Las diferencias intrínsecas en la personalidad de los individuos son claras.22.. Existen distintos tipos de puestos.33.. Las personas ubicadas en entornos laborales congruentes con su tipo de personalidad

estarán más satisfechas y propenderán menos a renunciar voluntariamente que las que están en puestos incongruentes.

¿Cómo puede ayudar a los gerentes a ser eficaces el hecho de entender la personalidad?El verdadero valor de que un gerente entienda las diferencias de personalidad seguramenteradica en la selección de empleados.45 Los gerentes podrán tener empleados más satisfechos,con mejor desempeño, si su tipo de personalidad coincide con empleos compatibles. Tambiénpodría haber otras ventajas. El gerente que reconoce que las personas solucionan los problemas,toman decisiones e interactúan en el trabajo de maneras diferentes puede entender mejor, porejemplo, por qué un empleado se siente a disgusto si tiene que tomar decisiones rápidamente, opor qué insiste en reunir la mayor cantidad posible de información antes de abordar un pro-blema. O, por ejemplo, los gerentes pueden esperar que las personas que tienen un locus decontrol externo estén menos satisfechas con su trabajo que las que tienen un locus interno, ytambién que éstas puedan estar menos dispuestas a aceptar la responsabilidad de sus actos.

¿Los atributos de la personalidad varían de una cultura nacional a otra?Desde luego, en un país determinado no hay un tipo de personalidad predominante. Por ejemplo,en cualquier cultura encontraremos personas que corren riesgos y otras que no los corren. Sinembargo, la cultura de un país sí influye en las características que predominan en la personalidadde sus habitantes. Podremos encontrar esta influencia con sólo analizar el locus de control.

En el capítulo 2 hablamos del tema de las culturas nacionales. Planteamos que éstas difie-ren en términos de la medida en que las personas creen que son capaces de dominar su entorno.Por ejemplo, los estadounidenses piensan que pueden dominar su entorno, pero hay otrassociedades, como los países del Oriente Medio, que creen que la vida, en esencia, está predeter-minada. Observe el estrecho paralelismo entre el locus de control interno y el externo. Así, cabeesperar que la fuerza de trabajo de Estados Unidos y la de Canadá tengan una mayor proporciónde empleados con un locus interno que la fuerza de trabajo de Arabia Saudita o de Irán.

Tal como lo hemos planteado en esta sección, los rasgos de la personalidad influyen en elcomportamiento de los empleados. En el caso de los gerentes globales, es muy importante queentiendan las diferencias de los rasgos de la personalidad cuando adoptan la perspectiva de lacultura del país.

¿Los emprendedores comparten algunas características de la personalidad?Piense en alguien que usted conozca y que sea un emprendedor. Quizás es alguien a quienconoce personalmente o alguien de quien ha leído, como Bill Gates de Microsoft, OprahWinfrey de Harpo Productions, o Larry Ellison de Oracle. ¿Cómo describiría la personalidad de

esa persona? Una de las áreas de los emprendedores que más seha investigado es la determinación de cuáles son las caracterís-ticas psicológicas, si es que existe alguna, que tienen en comúnlos emprendedores; qué tipos de rasgos de la personalidadposeen que los podrían distinguir de los demás; y qué rasgospodrían pronosticar quiénes tendrán éxito.

¿Podemos describir la clásica “personalidad emprende-dora”? Aunque es difícil tratar de determinar con precisión lascaracterísticas específicas de la personalidad que compartentodos los emprendedores, los investigadores continúan bus-cando rasgos en común.46 Por ejemplo, una lista de característicasde la personalidad incluía lo siguiente: alto nivel de motivación,mucha seguridad en sí mismo, la capacidad de involucrarse alargo plazo, alto nivel de energía, gran capacidad para resolver

El hecho de hacer coincidir lostipos de personalidad con los trabajos compatiblesproduce empleados mássatisfechos. Según la teoría de Holland de adecuar lapersonalidad y el puesto, las personas que tienenpreferencias sociales escogenactividades que impliquenayudar a otros. Los trabajadoressociales y los empleados decuidado directo de este refugiopara infantes comprenden lasnecesidades de los niños queson sacados de hogaresproblemáticos y quierensatisfacer sus necesidades físicasy emocionales mientras estánseparados de sus padres. Fuente: Andrea Mohin/The NewYork Times.

percepciónProceso para organizar einterpretar las impresionessensoriales con el fin de encontrarel significado del entorno.

Self-AssessmentLibrary (S.A.L.)Visite la Self Assessment Library3.0 y complete los módulosI.A.1, What’s My BasicPersonality?; I.A.2, What’s MyJungian 16-Type Personality?;I.E.23, What’s My EmotionalIntelligence Score?

personalidad proactivaDescribe a las personas que sonpropensas a tomar medidas parainfluir en su entorno.

CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO 229

Kevin Rose, segundo deizquierda a derecha, muestracaracterísticas de la persona-lidad de un emprendedorexitoso. Durante varios años,Rose dedicó su tiempo y dineropara hacer realidad su idea decambiar la manera de recopilarinformación al desarrollarDigg.com, una página web quepermite a los usuarios enviarvínculos a nuevas cuentas. Elalto nivel de motivación,confianza en sí mismo, energía,iniciativa, y persistencia de Roserindió frutos: Digg.com es unade las páginas web máspopulares en Estados Unidos.Fuente: Jim Wilson/© The New YorkTimes.

problemas, mucha iniciativa, habilidad para establecer metas, ytoma de riesgos moderada. Otra lista de características de losemprendedores “exitosos” incluía un alto grado de energía,gran persistencia, mucha iniciativa, el deseo y la capacidad deautodirigirse, y una necesidad relativamente alta de ser autó-nomo.47 Un reciente avance para definir las características dela personalidad emprendedora propone el uso de una escalade la personalidad proactiva para predecir la posibilidad de queuna persona busque realizar proyectos emprendedores, esto sellama personalidad proactiva. La personalidad proactivadescribe a las personas propensas a tomar medidas para influiren su entorno.48 Desde luego, un emprendedor probablementemostrará la proactividad en su búsqueda de oportunidades yhará lo necesario para aprovechar dichas oportunidades.Algunos de los rubros de la escala de la personalidad proactiva, que incluyen la educación ytener un padre emprendedor, mostraron ser buenos indicadores de la probabilidad que tiene unapersona de convertirse en un emprendedor.

PercepciónLa percepción es el proceso que usan las personas para organizar e interpretar sus impresionessensoriales con el fin de encontrar el significado de su entorno. Las investigaciones sobre la per-cepción demuestran consistentemente que varias personas podrían estar viendo lo mismo y, sinembargo, percibirlo de distinta manera. Por ejemplo, un gerente quizás interprete que su ayu-dante tarda varios días en tomar decisiones importantes como una muestra de que se trata de unapersona lenta, desorganizada y temerosa de tomar decisiones. Otro gerente, con la misma ayu-dante, podría interpretar el mismo enfoque como muestra de que la persona es analítica, concien-zuda y racional. El primer gerente probablemente evaluaría a la ayudante en forma negativa,mientras que el segundo seguramente lo haría de manera positiva. El punto es que ninguno denosotros ve, de hecho, la realidad. Interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad. Comoilustra el ejemplo anterior, por supuesto que actuamos conforme a nuestras percepciones.

¿Qué influye en la percepción?¿Cómo explicar el hecho de que Cathy, quien tiene 52 años y es supervisora de marketing deuna enorme organización que comercializa productos del petróleo, durante la entrevista paraemplear a Bill haya notado que éste lucía un anillo en la nariz, mientras que Sean, de 23 años yreclutador de recursos humanos, no lo advirtió? Hay toda una serie de factores que operan paramoldear la percepción y, en ocasiones, para distorsionarla. Estos factores pueden residir en lapersona que percibe, en el objeto u objetivo que percibe, o en el contexto de la situación dondese ubica la percepción.

Cuando una persona ve un objetivo y trata de interpretar lo que está viendo, sus característi-cas personales influirán enormemente en la interpretación. Estas características personalesincluyen actitudes, personalidad, motivos, intereses, experiencias del pasado, y expectativas. Lascaracterísticas del objetivo observado también afectarán lo que se perciba. En un grupo, es másprobable que advirtamos a las personas gritonas que a las calladas. Lo mismo ocurre con las queson sumamente atractivas y las poco agraciadas. Como no vemos los objetivos en forma aislada,la relación entre un objetivo y su telón de fondo también influirá en la percepción (la figura 8-5contiene un ejemplo), al igual que nuestra tendencia a agrupar las cosas próximas o parecidas.

El contexto en el que vemos los objetos o los hechos también es importante. El momentoen el que vemos un objeto o un hecho también influirá en nuestra atención, al igual que su ubi-cación, iluminación, temperatura y toda una serie de factores situacionales más.

¿Sobre qué bases juzgan los gerentes a sus empleados?Gran parte de las investigaciones sobre la percepción está dirigida a los objetos inanimados; sinembargo, a los gerentes les interesan más los seres humanos. Lo que percibimos de las personases diferente de lo que percibimos de objetos inanimados tales como computadoras, robots o edi-ficios, porque inferimos cosas sobre las acciones de las personas y, evidentemente, no hacemoslo mismo cuando se trata de objetos inanimados. Cuando observamos a las personas tratamos

230 PARTE IV • DIRECCIÓN

de explicarnos por qué se comportan de cierta manera. Entonces, nuestros supuestos acerca dela condición interior de la persona influirán significativamente en nuestra percepción de susactos y en nuestra forma de juzgarlos. Muchos de estos supuestos han llevado a los investi-gadores a desarrollar una teoría de las atribuciones.

¿QUÉ DICE LA TEORÍA DE LAS ATRIBUCIONES? La teoría de las atribuciones ha sidopropuesta como forma para explicar el hecho de que juzgamos a las personas de distintamanera, dependiendo del significado que atribuyamos a un comportamiento determinado.49

Básicamente, esta teoría afirma que cuando observamos el comportamiento de una personatratamos de determinar si el origen de éste fue interno o externo. Presuntamente, elcomportamiento de origen interno es controlado por la persona. El comportamiento de origenexterno es producto de causas ajenas al individuo; es decir, se supone que la situación haobligado a la persona a comportarse de cierta manera. No obstante, esta determinación dependede tres factores: si es distintivo, si tiene consenso, y si es consistente.

Lo distintivo se refiere a si una persona observa un mismo comportamiento en muchas situa-ciones, o si éste es particular de una situación. ¿El empleado que hoy llegó tarde a trabajar es tambiénla persona que sus compañeros califican de vago? Lo que queremos saber es si este comportamientoes el acostumbrado o no. Si no lo es, el observador probablemente atribuya el comportamiento a algoexterno. Si el acto es algo acostumbrado, entonces probablemente lo juzgará como algo interno.

Si todo el mundo que encuentra una situación parecida responde de igual manera, cabedecir que el comportamiento representa un consenso. El comportamiento del empleado quellega tarde cumpliría con este criterio si todos los empleados que tomaron la misma ruta para iral trabajo ese día también llegaron demorados. Si el consenso es alto, usted atribuiría el retrasodel empleado a causas externas, mientras que si los empleados que tomaron la misma ruta lle-garon a trabajar puntualmente, usted concluiría que se debió a causas internas.

Por último, el gerente se fija en la consistencia de los actos del empleado. ¿La personaobserva esos comportamientos con regularidad y en forma consistente? ¿El empleado respondeen la misma forma con el transcurso del tiempo? Llegar 10 minutos tarde a trabajar no serápercibido igual si, en el caso de un empleado, representa una situación excepcional (no ha lle-gado tarde en varios meses), pero en el de otro es parte de un patrón rutinario (ha llegado tardedos o tres veces a la semana). Cuanto más consistente sea el comportamiento, tanto más seinclinará el observador a atribuirlo a causas internas.

La figura 8-6 muestra un resumen de los elementos básicos de la teoría de las atribuciones.Por ejemplo, ésta nos diría si un empleado, el señor Flynn, por regla general tiene un desem-peño del mismo nivel, aproximadamente, en su tarea presente que en otras tareas afines (pocodistintivo), si otros empleados con frecuencia tienen un desempeño diferente mejor o peor al delseñor Flynn en esa tarea presente (poco consenso), y si el desempeño de éste en su tarea actuales consistente con el paso del tiempo (mucha consistencia), su gerente, o quienquiera quejuzgue al señor Flynn, probablemente considerará que Flynn es el principal responsable de sudesempeño en la tarea (atribución a lo interno).

¿ES POSIBLE DISTORSIONAR LAS ATRIBUCIONES? Uno de los resultados más interesantesderivados de la teoría de las atribuciones es que los errores o sesgos distorsionan lasatribuciones. Por ejemplo, hay bastante evidencia que sustenta la hipótesis de que, cuandojuzgamos el comportamiento de otros, propendemos a subestimar la influencia que tienen losfactores externos y a sobrevaluar la influencia de los factores internos o personales.50 Esteerror fundamental de las atribuciones explica porqué un gerente de ventas tal vez tienda aatribuir el mal desempeño de sus agentes de ventas a la pereza, en lugar de atribuírselo a la línea

teoría de las atribucionesTeoría basada en la premisa de quejuzgaremos a las personas dedistinta manera dependiendo delsignificado que atribuyamos a uncomportamiento determinado.

¿Una anciana o una mujer joven? ¿Dos rostros o un cáliz? ¿Un caballero en un caballo?

FIGURA 8–5

Un reto para supercepción: ¿usted quéve aquí?

error fundamental de las atribucionesTendencia a subestimar lainfluencia que tienen los factoresexternos y a sobrevaluar lainfluencia de los factores internoso personales cuando juzgamos elcomportamiento de otros.

sesgo hacia laautocomplacenciaTendencia de las personas aatribuir sus éxitos personales a factores internos y aresponsabilizar de sus fracasos a factores externos.

CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO 231

Comportamientode la persona

Distintivo

Consenso

Consistente

Externos

Internos

Externos

Internos

Internos

Externos

Observación InterpretaciónCausa

atribuidaa factores

Mucho

Poco

Mucho

Poco

Mucho

Poco

FIGURA 8–6

Proceso de la teoría las atribuciones

de productos innovadores que ha lanzado al mercado un competidor. Las personas tambiéntienden a atribuir sus éxitos personales a factores internos, por ejemplo la capacidad o elesfuerzo, al mismo tiempo que responsabilizan de sus fracasos a factores externos, por ejemplola suerte. Esto se llama sesgo hacia la autocomplacencia y sugiere que la retroalimentaciónque los empleados ofrecen de sí mismos en las evaluaciones del desempeño probablementeestará distorsionada, ya sea en un sentido positivo o en uno negativo.

¿Qué atajos usan los gerentes cuando juzgan a otros?Los gerentes recurren a una serie de atajos cuando juzgan a terceros. Percibir e interpretar loque hacen otros representa un proceso muy pesado. Por ello, las personas desarrollan técnicaspara que la tarea resulte más manejable. Con frecuencia, estas técnicas son muy valiosas porquenos permiten percibir las cosas rápidamente y nos proporcionan datos válidos para hacerpronósticos. No obstante, también tienen sus fallas. Nos pueden meter en problemas, y dehecho lo hacen. Si entendemos estos atajos podremos determinar cuándo producen distorsionessignificativas (vea la figura 8-7).

Las personas no pueden asimilar todo lo que ven y, por ello, son selectivas. Absorbenpequeñas porciones de aquí y de allá. Un observador no selecciona porciones al azar, sino quelas elige selectivamente dependiendo de sus intereses, formación, experiencia, y actitudes. Lapercepción selectiva nos ayuda a “hacer una lectura rápida” de otros, pero con el riesgo de quenos formemos una imagen equivocada.

Es fácil juzgar a otros si suponemos que se parecen a nosotros. En el caso de la presuntasimilitud, o el efecto de “como yo”, las características del propio observador, y no las de la per-

Selectividad Las personas asimilan ciertas partes o porciones La “lectura rápida” de otros puede dar de lo que observan dependiendo de sus una imagen inexacta de ellosintereses, formación, experiencia y actitudes

Presunta similitud La gente presume que otros son como ellos Puede haber fallas al tomar en cuenta diferencias individuales, lo cual resulta ensimilitudes incorrectas

Estereotipos Las personas juzgan a otros con base en su Puede dar como resultado juicios percepción del grupo al cual los otros pertenecen distorsionados debido a que muchos

estereotipos no tienen fundamento práctico

Efecto de halo La gente se forma una impresión No se pueden tomar en cuenta todos de otros con base en un solo rasgo los factores con respecto a lo que una

persona ha hecho

Predicción ineluctable La gente percibe a otros de cierta manera y, Puede dar como resultado la conducta que sea la vez, ellos se comportan de manera espera, pero no la verdadera conducta de las consistente con esa percepción personas consistente con esa percepción

FIGURA 8–7

Distorsiones de los métodos que usan atajos para juzgar a otros

AAttaajjoo SSiiggnniiffiiccaaddoo DDiissttoorrssiióónn

232 PARTE IV • DIRECCIÓN

sona observada, influyen más en su percepción de otros. Porejemplo, si usted quiere tener responsabilidad y un reto en sutrabajo, presupondrá que los otros también quieren lo mismo.Las personas que presuponen que los demás son como ellas,evidentemente, pueden estar en lo cierto, pero casi siempre seequivocan.

Cuando juzgamos a alguien basándonos en nuestra percep-ción del grupo al cual pertenece, estamos recurriendo al atajo delos estereotipos. Algunos ejemplos de estereotipos son: “casininguna mujer se reubicaría para lograr un ascenso” y “los traba-jadores mayores son menos productivos”. Si alguien cree enestos estereotipos, percibirá las cosas sujeto a éstos, sean ciertoso no. Cuando los estereotipos no tienen fundamento distorsionanlos juicios.

Cuando nos formamos una opinión general acerca de una persona basándonos en una solacaracterística, por ejemplo la inteligencia, la sociabilidad o el aspecto físico, hemos sido influi-dos por el efecto de halo. Este efecto se presenta con frecuencia, por ejemplo, cuando los estu-diantes evalúan al profesor de una materia. Los estudiantes tal vez aíslen un solo rasgo, porejemplo, el entusiasmo, y permitan que toda su evaluación esté impregnada por la forma en queperciben este rasgo único. Un profesor podría ser firme, informado y muy calificado, pero sicarece de un gran entusiasmo, entonces podría recibir calificaciones más bajas en algunas de lasotras características.

El último atajo para juzgar a otros se refiere a las expectativas que el administrador tiene encuanto a los empleados. Se trata de la predicción ineluctable (o efecto de Pigmalión).51 Lapredicción ineluctable implica la forma en que un gerente percibe a otros y cómo, a su vez,éstos se comportan en una forma que coincida con las expectativas que tenía el gerente. Porejemplo, si un gerente espera que sus empleados tengan un desempeño sobresaliente, es pocoprobable que le decepcionen. Éstos trabajarán (o se percibirá que trabajan) para cumplir con lasexpectativas del gerente. Por otra parte, si el mismo gerente piensa que está supervisando a ungrupo de fracasados, sus empleados responderán en consecuencia. Así, las expectativas delgerente se harán realidad, pues los empleados trabajarán de una forma que cumpla con susescasas expectativas. Asimismo, hemos visto evidencias de cómo la escalada del compromiso(vea el capítulo 4) y la predicción ineluctable pueden interactuar entre sí para causar el desastre,como pasó hace más de diez años con el conflicto entre el FBI y el culto de los adventistasdavidianos en Waco, Texas.52

¿Cómo puede ayudar a los gerentes a ser más eficaces el hecho de entender las percepciones?Los gerentes deben saber que sus empleados reaccionan a las percepciones y no a la realidad. Siun gerente evalúa a un empleado sin prejuicios y en forma objetiva o no, o si los rangos salaria-les de la organización son, de hecho, los más altos de la industria o no, serán factores menosimportantes que la percepción que los empleados tengan del caso. Si los empleados piensan quelas evaluaciones están sesgadas, o que los rangos salariales son bajos, se comportarán como sitales condiciones fueran un hecho. Los empleados organizan e interpretan lo que ven y, por ello,podrían percibir las cosas en forma distorsionada.

El mensaje para los administradores está muy claro. Usted debe prestar mucha atención acómo perciben los empleados sus empleos y las prácticas administrativas. Recuerde que elempleado valioso que renuncia debido a una percepción equivocada representa una pérdida tangrande para la organización como el empleado valioso que renuncia por una razón válida.

AprendizajeEl último concepto del comportamiento individual que trataremos en este capítulo es el delaprendizaje. Lo incluimos porque es evidente que casi todas las conductas complejas son apren-didas. Si queremos explicar y pronosticar el comportamiento, tenemos que entender cómoaprenden las personas. ¿Qué es el aprendizaje? El psicólogo tendrá una definición mucho másamplia que la del lego que dice: “es eso que hicimos cuando íbamos a la escuela”. De hecho,todos seguimos yendo a la escuela. El aprendizaje es constante. Siempre estamos aprendiendo

Phil Chen, vocalista de la bandapunk 8Past, piensa que lasbandas asiatico-estadounidensesson estereotipadas en EstadosUnidos. “No somos sólo unoschicos que saben muchasmatemáticas”, dice Chen. Él yotros músicos pop asiatico-estadounidenses dicen que elestereotipo racional afecta a sugrupo porque los percibencomo estudiosos sabelotodo, locual contradice la imagenmoderna requerida para alcanzarel estrellato en la músicapopular estadounidense.Fuente: Jessica Branci Lifland/TheNew York Times.

condicionamiento operanteTeoría conductual que postula que la conducta, voluntaria oadquirida, es una función de susconsecuencias.

aprendizajeTodo cambio de conducta,relativamente permanente, que sederiva de la experiencia.

CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO 233

de nuestras experiencias. Por consiguiente, una definición de aprendizaje, atinada para estecaso, es que se trata de todo cambio de conducta, relativamente permanente, que se deriva de laexperiencia. ¿Cómo aprendemos? Hay dos teorías muy populares que explican el procesomediante el cual adquirimos nuestros patrones de conducta: el condicionamiento operante y lateoría del aprendizaje social.

¿Qué quiere decir condicionamiento operante?El condicionamiento operante postula que la conducta está en función de sus consecuencias.Las personas aprenden a conducirse de modo que puedan conseguir lo que quieren o evitar algoque no quieren. La conducta operante es voluntaria o adquirida, en lugar de reflexiva o noadquirida. El refuerzo o la falta de refuerzo producto de las consecuencias de una conductainfluyen en la tendencia a repetirla. Así, el refuerzo apuntala una conducta y eleva la probabili-dad de que ésta se repita.

B. F. Skinner, psicólogo de Harvard, partió de trabajos anteriores en este campo y amplióenormemente lo que sabemos del condicionamiento operante.53 Incluso los más acérrimos desus críticos, que son bastantes, admiten que sus ideas de lo operante son ciertas.

Skinner supone que los factores externos son los que determinan la conducta (adquirida) yno los factores internos (reflexiva o no adquirida). Argumentaba que cuando una conductaconcreta va seguida por consecuencias placenteras, entonces aumentará la frecuencia de dichaconducta. Es más probable que las personas observen conductas deseables si obtienen unrefuerzo positivo por hacerlo. Por ejemplo, los premios serán más eficaces si se entregan justodespués de una respuesta deseada. Además, cuando una conducta no es premiada, o cuando essancionada, entonces será menos probable que se repita.

Encontramos ejemplos del condicionamiento operante en todas partes. Por ejemplo, todasituación que señale explícitamente, o que sugiera implícitamente, que los refuerzos dependendel acto que usted realice implicará un aprendizaje operante. Su profesor explica que, paraobtener una buena calificación en su materia, usted tendrá que contestar correctamente a unexamen. Un corredor de bienes raíces encuentra que la posibilidad de obtener buenos ingresosdepende de que tenga muchas casas en su cartera y venda mucho en su territorio. Por supuesto,la relación también puede enseñar a la persona a observar conductas que van en contra delinterés de la organización. Suponga que su jefe le dice que si usted trabaja horas extras durantelas próximas tres semanas de una temporada de mucha actividad, verá recompensado suesfuerzo en la siguiente evaluación de su rendimiento. Sin embargo, cuando llega el momentode la evaluación de su rendimiento, usted no recibe refuerzo positivo alguno por haber trabajadoesas horas extras. La próxima vez que su jefe le pida que trabaje fuera de su horario, ¿qué haráusted? Quizá le diga que no. El condicionamiento operante explicaría su conducta: si una con-ducta no recibe un refuerzo positivo, entonces disminuye la probabilidad de que se repita.

¿Qué dice la teoría del aprendizaje social?Las personas también aprenden cuando observan lo que ocurre a otros, o cuando se les hablaacerca de las cosas y, además, por medio de la experiencia directa. Por ejemplo, gran parte de loque hemos aprendido se debe a que hemos observado a modelos; esto es, padres, profesores,compañeros, actores de cine y televisión, jefes ydemás. La idea de que aprendemos por medio de laobservación y la experiencia directa se llama teoríadel aprendizaje social.54

La teoría del aprendizaje social es una exten-sión del condicionamiento operante, es decir, suponeque la conducta estará en función de las consecuen-cias, pero además reconoce que existe un aprendi-zaje por observación, así como la importancia que lapercepción tiene para éste. Las personas responden ala forma en que perciben y definen las consecuen-cias, y no a las propias consecuencias objetivas.

La influencia de los modelos es central para laidea del aprendizaje social. Hay cuatro procesosque determinan la influencia que un modelo ejer-cerá en una persona:

Todos los empleados de lasorganizaciones desempeñanroles definidos por ladescripción de sus puestos, lassugerencias de sus jefes, y laconducta de sus compañeros detrabajo. Como los reclutadoresy cazatalentos de Manpower,una empresa de servicios de empleo en Shanghai cuyosempleados desempeñan rolesduales: ayudar a las personasque buscan trabajo aencontrarlo y ayudar a losempleadores a identificar yreclutar a los candidatos.Fuente: AP Photo/AlexandraBoulat/VII.

234 PARTE IV • DIRECCIÓN

¿Cómo pueden los gerentes moldear la conducta?Los gerentes se deben preocupar por enseñar a los empleados a comportarse en formas que seanmás provechosas para la organización.55 Por ello, los gerentes muchas veces tratan de moldeara las personas guiando su aprendizaje por una serie gradual de pasos. Este proceso se denominamoldear la conducta (vea Desarrolle sus habilidades para moldear el comportamiento,recuadro de la página siguiente).

Piense en una situación en la cual el comportamiento del empleado difiere mucho del quedesea la gerencia. Si ésta sólo reforzara a la persona cuando exhibiera respuestas deseables,seguramente habría muy poco refuerzo.

Moldeamos la conducta cuando reforzamos, sistemáticamente, cada paso sucesivo que vaacercando al individuo a la respuesta deseada. Si un empleado ha estado llegando a trabajar, sis-temáticamente, con 30 minutos de retraso, cuando se demore sólo 20 minutos podremosreforzar la mejora. El refuerzo iría en aumento a medida que las respuestas se vayan acercandomás a la conducta deseada.

Hay cuatro maneras en las cuales podemos moldear la conducta: con refuerzo positivo, conrefuerzo negativo, con castigos, o con extinción. Cuando la respuesta va seguida de algo agra-dable, por ejemplo, cuando un gerente alaba a un empleado porque ha realizado un buen trabajo,decimos que se trata de un refuerzo positivo. Cuando premiamos una respuesta terminando oquitando algo agradable decimos que se trata de un refuerzo negativo. Los gerentes que habi-tualmente critican a sus empleados por tomarse descansos demasiado largos están usando unrefuerzo negativo. El único camino que tienen estos empleados para acabar con las críticas estomar descansos más cortos. El castigo sanciona las conductas indeseables. Un ejemplo de cas-tigo es suspender a un empleado dos días, sin goce de sueldo, por presentarse ebrio a trabajar.La eliminación de todo refuerzo que conserve una conducta se llama extinción. Cuando noreforzamos una conducta, ésta va desapareciendo gradualmente. Los gerentes que no deseanque en las juntas sus empleados estén haciendo preguntas irrelevantes a cada rato, ni que dis-traigan la atención, podrán eliminar esa conducta si ignoran a los empleados cuando levantan lamano en señal de que quieren hablar. La conducta no tardará en disminuir.

Tanto el refuerzo positivo como el negativo producen aprendizaje. Fortalecen una respuestadeseada y elevan la probabilidad de que ésta se repita. Tanto el castigo como la extinción pro-ducen aprendizaje; no obstante, debilitan la conducta y, a continuación, disminuirá su frecuencia.

¿Cómo puede ayudar a los gerentes a ser más eficaces el hecho de entender el aprendizaje?No cabe duda de que los gerentes pueden sacar provecho al entender el proceso de aprendizaje.Debido a que los empleados tienen que estar aprendiendo constantemente en el trabajo, la únicaduda sería si los gerentes permitirán que los empleados aprendan fortuitamente o si manejarán elaprendizaje por medio de los premios que otorgan y los ejemplos que brindan. Si los empleadosque infringen las reglas son premiados con ascensos y aumentos de sueldo, entonces no tendránmuchos motivos para cambiar su conducta. Si los gerentes quieren tener cierto tipo de conducta,pero premian otro muy diferente, no les debe sorprender descubrir que sus empleados están apren-diendo a observar la segunda conducta. Asimismo, los gerentes pueden esperar que sus empleadoslos vean como el modelo a seguir. Los gerentes que siempre llegan tarde a trabajar, salen variashoras a comer, y se llevan los suministros de la oficina para su uso personal, deben esperar que losempleados entiendan el mensaje que les están mandando y modelen su conducta en consecuencia.

1 Procesos de atención

Las personas sólo aprenderán de un modelo si reconocen sus característi-cas críticas y les prestan atención. Normalmente, los modelos que másinfluyen en nosotros son los que están a nuestro alcance con frecuencia yque consideramos atractivos, importantes o parecidos a nosotros.

2 Procesos de retención

La influencia que ejerza un modelo dependerá de cuánto recuerde la personadel acto del modelo, incluso después de que dicho acto ya no esté presente.

3 Procesos dereproducciónmotora

Cuando una persona ha observado al modelo y ha visto una conductanueva, debe poner en práctica lo percibido. Este proceso demuestra quela persona es capaz de realizar las actividades modelo.

4 Procesos de refuerzo

Las personas tendrán motivos para exhibir la conducta del modelo si les pro-porcionamos incentivos o premios positivos. Las conductas que hayan sidoreforzadas recibirán mayor atención, serán aprendidas mejor, y se realizaráncon más frecuencia que las conductas que no hayan sido reforzadas.

moldear la conductaReforzar sistemáticamente cadapaso sucesivo que va acercando ala persona a la conducta deseada.

teoría del aprendizaje socialTeoría que postula que laspersonas aprenden por medio dela observación y la experienciadirecta.

CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO 235

Desarrolle sus habilidades para moldearel comportamiento

Acerca de la habilidadEn el dinámico contexto laboral de hoy, el aprendizaje es con-tinuo. Sin embargo, no se debe dar en aislamiento sin ins-trucción. Casi todos los empleados necesitan una explicaciónde lo que se espera de ellos en el trabajo. Usted, como geren-te, debe enseñar a sus empleados los comportamientos queson más críticos para su éxito y el de la organización.

Pasos para practicar la habilidad1 Identifique los comportamientos críticos que

tienen grandes repercusiones para el desempeñode un empleado. No todo lo que hacen los emplea-dos en el trabajo tiene la misma importancia en térmi-nos de los resultados de su desempeño. De hecho,unos cuantos comportamientos críticos podrían explicarla mayor parte de los resultados personales. Es precisoidentificar los comportamientos que tienen muchasrepercusiones.

2 Establezca la línea de fondo del desempeño. Paraestablecerla, determine la cantidad de veces que sepresentan los comportamientos identificados en lascondiciones actuales del trabajo del empleado.

3 Analice los factores que contribuyen al desem-peño y sus consecuencias. Una serie de factores,por ejemplo las normas de un grupo, podrían estarcontribuyendo al desempeño básico. Identifique estosfactores y su efecto para el desempeño.

4 Desarrolle una estrategia para moldear. El cambioque se podría presentar requerirá que se cambie algúnelemento del desempeño— la estructura, los proce-sos, la tecnología, los grupos o la tarea. El objetivo dela estrategia es reforzar los comportamientos deseablesy debilitar los indeseables.

5 Aplique la estrategia adecuada. Cuando haya ela-borado su estrategia, tendrá que implementarla. Laintervención ocurre en este paso.

6 Mida el cambio que se ha operado. La intervencióndebe producir los resultados deseados en los compor-tamientos del desempeño. Evalúe la cantidad de vecesque se presentan ahora los comportamientos identifi-cados. Compárelos con la evaluación de la línea defondo del paso 2.

7 Refuerce los comportamientos deseados. Si la inter-vención ha tenido éxito y si los comportamientos nuevosestán produciendo los resultados deseados, conserveestos comportamientos con mecanismos de refuerzo.

Practicar la habilidada. Suponga que su ayudante es ideal en todos los senti-

dos menos en uno: es un desastre para tomar susmensajes telefónicos cuando usted no está en la ofi-cina. Como usted con frecuencia está en sesiones decapacitación y las llamadas son prospectos de ventas,le interesan mucho. Usted ha identificado que, en elcaso de su ayudante, tomar los mensajes debidamentees un comportamiento de gran impacto.

b. Concéntrese en los pasos 3 y 4 y elabore una formaadecuada para moldear el comportamiento de su ayu-dante. Identifique algunos de los factores que podríanestar contribuyendo a su incapacidad para tomar men-sajes, éstos pueden ir desde un exceso de trabajohasta una mala comprensión de la importancia de latarea (puede descartar la insubordinación). Despuésprepare una estrategia para moldearla y determinequé es lo que puede cambiar: la tecnología disponible,la propia tarea, la estructura del empleo, o algún otroelemento del desempeño.

c. Ahora proyecte su intervención mediante una brevejunta con su ayudante, en la cual le explicará el cam-bio que espera. Pida a un amigo que le ayude adesempeñar un rol en su intervención. ¿Piensa quetendría éxito en una situación real?

Fundamentos del comportamiento de grupoEl comportamiento de las personas en grupo no es igual a la suma del comportamiento de todoslos individuos. Las personas actúan de una manera cuando están en un grupo y de otra cuandoestán solas. Por consiguiente, si queremos entender mejor el comportamiento de la organi-zación tendremos que estudiar a los grupos.

¿Qué es un grupo?Un grupo se compone por dos o más personas que interactúan, dependen unas de otras, y se hanreunido para alcanzar objetivos concretos. Los grupos pueden ser formales o informales. Los gru-pos formales son grupos de trabajo constituidos por la organización, la cual les confiere asigna-ciones y establece tareas. Los comportamientos son estipulados por las metas de la organización yestán dirigidos a ellas. Los grupos informales, por otra parte, son esencialmente sociales. Se for-man de manera natural y ocurren en el entorno laboral como respuesta a la necesidad de tener con-tacto social. Los grupos informales se suelen formar por amistad o por intereses en común.

grupoDos o más personas queinteractúan y que se han reunidopara alcanzar objetivos concretos.

236 PARTE IV • DIRECCIÓN

¿Por qué las personas ingresan a los grupos? No hay una razón aislada que explique porqué las personas ingresan a los grupos. Como casi todas las personas pertenecen a distintos gru-pos, es evidente que éstos proporcionan diferentes beneficios a sus miembros. Casi todo elmundo ingresa a un grupo para satisfacer sus necesidades de seguridad, estatus, autoestima,afiliación, poder, o para alcanzar metas (vea la figura 8-8).

¿Cuáles son los conceptos básicos del comportamiento de grupo?Los fundamentos básicos para entender el comportamiento de un grupo incluyen los roles, lasnormas y su acatamiento, los sistemas del estatus, y la cohesión del grupo. Analicemosdetenidamente cada uno de estos conceptos.

¿QUÉ SON LOS ROLES? En el capítulo 1 presentamos el concepto de los roles cuando nosreferimos al quehacer de los gerentes. Desde luego, los gerentes no son las únicas personas deuna organización que tienen roles o funciones. El concepto se aplica a todos los empleados de lasorganizaciones, así como a su existencia fuera de éstas.

Un rol se entiende como un conjunto de patrones de comportamientos esperados y atribuidos auna persona que ocupa un puesto determinado dentro de una unidad social. Las personas desem-peñan muchos roles y los adaptan al grupo en el cual están en ese momento. En una organización,los empleados tratan de establecer cuáles son los comportamientos que se esperan de ellos. Leen lasdescripciones de su puesto, piden sugerencias a su jefe, y observan lo que hacen sus compañeros detrabajo. La persona que se encuentre ante expectativas divergentes en cuanto a su rol experimentaráun conflicto. En las organizaciones, los empleados muchas veces enfrentan estos conflictos deroles. El gerente de crédito espera que los analistas de crédito procesen un mínimo de 30 solicitudesa la semana, pero el grupo de trabajo presiona a sus miembros para que restrinjan la producción a20 solicitudes por semana de modo que todos tengan trabajo por hacer y nadie sea despedido. Loscompañeros de un profesor universitario, recién contratado, quieren que no ponga calificacionesmuy altas con el propósito de conservar la fama de los elevados parámetros del departamento,mientras que los estudiantes quieren que ponga muchas calificaciones altas para mejorar suspromedios generales. En la medida que el profesor pretenda, auténticamente, satisfacer las expec-tativas de sus colegas y también las de sus estudiantes, enfrentará un conflicto de roles.

¿CÓMO PUEDEN AFECTAR LAS NORMAS Y SU OBSER-VANCIA EL COMPORTAMIENTO DE UN GRUPO? Todos losgrupos tienen normas establecidas; esto es, parámetros de loaceptable que comparten los miembros del grupo. Las normasdictan los niveles de producción, las tasas de ausentismo, lapuntualidad o los retrasos, la cantidad de socialización que sepermite en el trabajo, etc. Por ejemplo, las normas dictan elcódigo de vestir que deben seguir los representantes de servicioal cliente de una compañía que procesa tarjetas de crédito. Casitodos los trabajadores que tienen poco contacto directo con losclientes van a trabajar vestidos de manera muy informal. Noobstante, de vez en cuando un empleado recién contratado sepresenta al trabajo con traje. Quien lo hace es objeto de burlasy presiones hasta que su forma de vestir se ciñe a la norma delgrupo.

FIGURA 8–8

Razones que explican por qué las personasingresan a un grupo

RRaazzóónn BBeenneeffiicciioo ppeerrcciibbiiddoo

Seguridad Derivar fuerza del número; disminuir la inseguridad que produce estar soloEstatus Alcanzar cierto grado de prestigio por pertenecer a un grupo en particularAutoestima Reforzar el sentimiento de valía personal, sobre todo al pertenecer a un grupo

muy apreciadoAfiliación Satisfacer las necesidades sociales personales mediante una interacción socialPoder Alcanzar algo gracias a la acción del grupo, lo cual no se conseguiría en forma

individual; proteger a los miembros del grupo contra las exigencias ilógicas deterceros

Alcanzar metas Ofrecer la posibilidad de realizar una tarea concreta cuando la realización deésta requiere el talento, los conocimientos o el poder de más de una persona

Podemos observar la aplicaciónde la teoría del aprendizajesocial en la fábrica de finosproductos de piel de LouisVuitton en Ducey, Francia. Lasnuevas empleadas aprenden las técnicas para coser laslujosas bolsas de mano de lacompañía observando eltrabajo de una empleadaexperimentada, y practicandoluego las habilidades queobservaron.Fuente: © Mark Leong/Redux.

Si bien cada grupo tiene un conjunto único de normas, casi todas las organizaciones tienen cate-gorías comunes de normas. Éstas se centran en el esfuerzo y el desempeño, el atuendo y la lealtad.Tal vez las normas que están más generalizadas sean las relativas a los niveles de esfuerzo y desem-peño. Los grupos de trabajo normalmente presentan a sus miembros indicios muy explícitosde cuánto deben trabajar, qué nivel de producción alcanzar, cuándo deben parecer muy ocupados,cuándo es aceptable holgazanear, etc. Estas normas tienen muchísimo peso en el desempeño de cadaempleado. Tienen tanta fuerza que los pronósticos del desempeño, basados exclusivamente en lacapacidad del empleado y en el grado de motivación personal, muchas veces resultan equivocados.

Algunas organizaciones tienen códigos que dictan ropa formal e incluso describen cuándoes aceptable vestir informalmente en la compañía. No obstante, aun en ausencia de las normas,éstas muchas veces aparecen y dictan el tipo de ropa que se debe usar en el trabajo. Los estu-diantes del último año de universidad, cuando se entrevistan para el primer trabajo que tendráncomo egresados, asimilan esta norma rápidamente. Cada primavera, en los campus de las uni-versidades de todo Estados Unidos, es fácil detectar a los estudiantes que acudirán a una entre-vista de empleo; es decir, son los que andan por ahí con trajes azules o grises. Están acatandolas normas del vestir que saben son esperadas en puestos profesionales. Claro está que elatuendo aceptable en una organización puede diferir mucho de las normas de otra.

Pocos gerentes aprecian a los empleados que ridiculizan a la organización. De igualmanera, los profesionales y ejecutivos reconocen que casi todos los empleadores ven mal a laspersonas que buscan activamente empleo en otro lugar. Los descontentos saben que deben bus-car otro empleo en secreto. Estos ejemplos demuestran que las normas de la lealtad están exten-didas por todas las organizaciones. La preocupación por demostrar lealtad, por cierto, muchasveces explica porqué las personas ambiciosas, que aspiran a ocupar puestos en la alta gerencia,se ofrecen a llevar trabajo a su casa por las noches, trabajar los fines de semana, y aceptar trans-ferencias a ciudades en las que, de lo contrario, preferirían no vivir. Como las personas deseanser aceptadas por los grupos a los que pertenecen, son susceptibles a las presiones ejercidaspara que se adapten a las normas. El efecto que producen estas presiones de grupo en la opinióny las actitudes de un miembro individual quedó demostrado en los estudios clásicos que realizóSolomon Asch56 (vea Detalles de un clásico de la administración en el recuadro de lasiguiente página). Los resultados de Asch señalan que las normas del grupo nos presionan paraque nos amoldemos a él. Queremos ser parte del grupo y evitar que nos vean como diferentes.Podemos generalizar este resultado y decir que cuando una persona tiene una opinión acerca deciertos datos objetivos, la cual difiere ostensiblemente de la opinión de otras personas delgrupo, dicha persona sentirá una gran presión para modificar su opinión y adaptarla a la de losdemás (vea también pensamiento de grupo, pág. 114).

¿QUÉ ES EL ESTATUS Y POR QUÉ ES IMPORTANTE? El estatus es un grado, puesto, o rangode prestigio en un grupo. Hasta en grupos humanos de los tiempos más remotos que han podidoestudiar los científicos siempre han encontrado jerarquías de estatus: jefes de tribus y susseguidores, nobles y campesinos, los que tienen mucho y los que no tienen nada. Los sistemasde estatus son factores importantes para entender el comportamiento. El estatus es un motivadorimportante que tiene consecuencias en la conducta cuando las personas encuentran diferenciasentre el estatus que consideran tener y el que los demás piensan que tienen.

La educación, la edad, la habilidad o la experiencia son características que confieren un esta-tus informal. Cualquier cosa es válida para adquirir el estatus, siempre y cuando los otros miem-bros del grupo la admiren. Por supuesto, el solo hecho de que el estatus sea informal no quieredecir que carezca de importancia, ni que exista desacuerdo en cuanto a quién lo tiene y quién no. Losmiembros de los grupos no tienen problema alguno para colocar a las personas en las categoríasdel estatus y normalmente están de acuerdo en cuanto a quién está arriba, en medio o abajo.

Es importante que los empleados piensen que el sistema de estatus formal de la organi-zación es congruente; es decir, debe existir equidad entre el rango de un individuo y los símbo-los de estatus que le otorga la organización. Por ejemplo, sería incongruente que un supervisorganara menos que sus empleados, o que un puesto muy peleado lo ocupara una persona derango bajo. Los empleados podrían considerar que estos casos alteran el patrón general delorden y la congruencia de la organización.

¿EL TAMAÑO DEL GRUPO AFECTA SU COMPORTAMIENTO? El tamaño del grupo sí afectasu comportamiento. Empero, el efecto dependerá de los criterios que estemos aplicando.57

Por ejemplo, hay evidencia de que los grupos pequeños terminan las tareas antes que losgrandes. No obstante, si el grupo está dedicado a resolver problemas, los grupos grandes siem-pre obtienen mejores calificaciones que sus homólogos más pequeños. Traducir estos resulta-

CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO 237

estatusGrado, puesto o rango de prestigioen un grupo.

normasParámetros de lo aceptable quecomparten los miembros de ungrupo.

rolConjunto de patrones decomportamientos esperados yatribuidos a la persona que ocupaun puesto determinado en unaunidad social.

238 PARTE IV • DIRECCIÓN

SOLOMON ASCH Y LAS PERSONAS QUE SE AMOLDAN AL GRUPO

DETALLES DE UN clásico de la administración

X A B C

FIGURA 8–9

Ejemplos de tarjetas usadas en el estudio de Asch

siguiente sujeto daba la misma respuesta equivocada, aligual que todos los demás, hasta que llegaba el turno delsujeto incauto. Éste sabía que “B” era igual a “X”, perotodos los demás habían dicho “C”. La decisión que debíatomar el SI era la siguiente: pronunciar públicamente unapercepción que difería de la posición que habían decla-rado otros antes, o dar una respuesta que decididamenteconsideraba incorrecta para que la contestación estuvierade acuerdo con la de los otros miembros del grupo. Lossujetos de Asch se amoldaron, aproximadamente, en un35% de muchos experimentos y muchas pruebas. Es decir,los sujetos dieron respuestas que sabían que estabanequivocadas, pero que eran congruentes con las de otrosmiembros del grupo.

El estudio de Asch ofrece a los gerentes mucha infor-mación acerca del comportamiento del grupo. Aschdemostró que los miembros individuales tienden a seguirel camino de la mayoría. Para disminuir los aspectos nega-tivos de esta avenencia, los gerentes deben crear un climade apertura en el cual los empleados se sientan en libertad dediscutir los problemas sin temor a represalias.

dos en cifras concretas es un tanto más arriesgado, pero sí podemos ofrecer algunos parámetros.Los grupos grandes que tienen una docena de miembros o más son buenos para obtener infor-mación variada. Por lo tanto, si la meta del grupo es encontrar hechos, los grupos grandes seránmás eficaces. Por otra parte, los grupos pequeños son mejores para tomar esos hechos y haceralgo productivo con ellos. En este sentido, los grupos de entre cinco y siete miembros suelenactuar con mayor eficiencia.

Uno de los resultados más inquietantes es que, a medida que el tamaño de los grupos va enaumento, las aportaciones de sus miembros individuales suelen ser cada vez menos. Es decir, auncuando la productividad total de un grupo de cuatro miembros normalmente es superior a la de ungrupo de tres, la productividad individual de cada uno de los miembros del grupo disminuye amedida que el grupo se va expandiendo. Luego entonces, el grado de producción de un grupo decuatro suele ser inferior al desempeño individual promedio multiplicado por cuatro. Lo que mejorexplicaría esta disminución del esfuerzo es que la dispersión de la responsabilidad hace que laspersonas disminuyan la marcha y caigan en un comportamiento llamado holgazanería social.59

Cuando no podemos atribuir los resultados del grupo a una sola persona, se oscurece la relaciónque existe entre la aportación de un individuo y la producción del grupo. En estos casos, las per-sonas pueden sentir la tentación de “viajar gratis” y montarse en los esfuerzos del grupo. Es decir,cuando las personas piensan que es imposible medir sus aportaciones la eficiencia disminuye. Laconclusión evidente derivada de este resultado es que los gerentes que usen equipos de trabajotambién deben procurarse un medio que les permita identificar los esfuerzos individuales.

holgazanería socialPropensión de las personas arealizar menos esfuerzo dentro deun grupo cuando es imposiblemedir la responsabilidad y loslogros individuales.

¿El deseo de ser aceptado como parte de un grupohace que alguien sea susceptible a adaptarse a las normasdel grupo? ¿El grupo puede ejercer una presión lo bas-tante fuerte como para cambiar la actitud y el comporta-miento de uno de sus miembros? De acuerdo con la inves-tigación que llevó a cabo Solomon Asch, la respuestaparece ser afirmativa.

En el estudio de Asch se pedía a grupos de entre siete yocho personas, sentadas en un salón de clases, que com-pararan las tarjetas que les mostraba un investigador.58 Unade las tarjetas contenía una sola línea y la otra incluía treslíneas de distinta longitud. Como lo muestra la figura 8-9,una de las líneas de la tarjeta de tres líneas era idéntica a lalínea de la tarjeta con una sola línea. La diferencia del largode las líneas era muy evidente. En condiciones comunes ycorrientes, los sujetos se equivocaron por abajo del 1%. Elsujeto tenía que decir en voz alta cuál de las tres líneas eraigual a la línea sola. Sin embargo, ¿qué ocurrió cuandotodos los miembros del grupo empezaron a dar respuestasequivocadas? ¿Las presiones por amoldarse al grupo lle-varían a un sujeto incauto (SI) a modificar sus respuestas demodo que coincidieran con las de los demás? Esto era justolo que Asch quería averiguar. Sentó a cada grupo de modoque sólo el SI no tenía conocimiento de que el experimentoestaba arreglado. Así, asignó los lugares de antemano, demodo que el SI fuera el último en pronunciar su decisión.

El experimento empezaba con dos series de ejerciciosque coincidían. Todos los sujetos daban respuestas correc-tas. No obstante, en la tercera serie, el primer sujeto dabauna respuesta evidentemente equivocada; por ejemplo,respondía que la C de la figura 8-9 era la correcta. El

cohesión del grupoGrado en el que los miembros deun grupo son atraídos unos a otrosy en el que comparten sus metas.

CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO 239

¿LOS GRUPOS UNIDOS SON MÁS EFICACES? Por mera intuición diríamos que los gruposdonde no hay cooperación y que tienen muchos desacuerdos en su interior son menos eficacesque los grupos donde las personas cooperan, están de acuerdo en general, y simpatizan. Lasinvestigaciones al respecto se han concentrado en la cohesión del grupo; es decir, en el gradoen que los miembros de un grupo se atraen unos a otros y comparten sus metas. Cuanto másatraídos se sientan unos a otros y cuanto más coincidan las metas del grupo con las de susindividuos, tanto mayor será la cohesión del grupo.

En general, las investigaciones han demostrado que los grupos muy unidos son más efi-caces que los poco unidos,60 pero la relación entre la cohesión y la eficacia es más compleja.Una variable moderadora básica es el grado en que la actitud del grupo converge con sus metasformales o con las de toda la organización.61 Cuanto más unido esté un grupo, tanto másperseguirán sus metas los miembros. Si estas metas son favorables (por ejemplo, producciónelevada, trabajo de calidad, cooperación con las personas fuera del grupo), un grupo unido esmás productivo que otro poco unido. No obstante, cuando hay mucha cohesión pero las acti-tudes son negativas, la productividad disminuye. Cuando hay poca cohesión y las metas tienenapoyo, la productividad aumenta, pero no tanto como cuando hay mucha cohesión y apoyo.Cuando hay poca cohesión y las metas no tienen apoyo, la cohesión no tiene efecto alguno en laproductividad. La figura 8-10 muestra un resumen de estas conclusiones.

Mucha

PocaConv

erge

ncia

ent

rela

s m

etas

del

gru

po y

las

met

as d

e la

org

aniz

ació

nFuerte aumento

en la productividadModerado aumentoen la productividad

Ningún efecto significativoen la productividad

Disminuciónen la productividad

Mucha PocaFIGURA 8–10

Relación entre cohesión del grupo y productividad

Repaso,comprensión,aplicaciónResumen del capítulo

¿Cómo puede usted saber si logró los Resultados del aprendizajeenumerados en la página 216? Los habrá conseguido si es capaz de:11 Definir el enfoque y las metas del comportamiento orga-

nizacional. El campo del comportamiento organizacionaltrata acerca de los actos de las personas gerentes y empleadosoperativos por igual que constituyen una organización. El COse concentra en conceptos relativos a los individuos y a losgrupos, además pretende explicar y predecir su comporta-miento. Como los gerentes hacen las cosas por medio deotras personas, podrán ser mejores líderes si conocen su comportamiento.

22 Identificar y describir los tres componentes de las acti-tudes. Las actitudes constan de tres elementos. El compo-nente cognitivo incluye las creencias, las opiniones, losconocimientos o la información que tiene una persona. Elcomponente afectivo se refiere al lado emocional o sentimen-tal de la persona. Por último, el componente conductual de

una actitud representa la intención que tiene la persona decomportarse de una manera determinada ante algo o alguien.

33 Explicar la disonancia cognitiva. La disonancia cognitivaexplica la relación que existe entre las actitudes y el compor-tamiento, y se refiere a la incompatibilidad que la personapodría percibir entre dos actitudes o más, o entre el compor-tamiento y las actitudes. La disonancia cognitiva reconoceque toda forma de incongruencia produce malestar, y que lapersona tratará de reducir la disonancia y el malestar conse-cuente.

44 Describir el marco de los tipos de personalidad de Myers-Briggs, así como su aplicación en las organizaciones. ElIndicador de tipos de Myers-Briggs (MBTI) es una pruebaútil para evaluar la personalidad; se pregunta a las personascómo suelen actuar o sentirse en distintas situaciones. Lasrespuestas que dé una persona a tales preguntas revelarán sutipo de personalidad de entre 16 que existen. El MBTI ayuda

RE

PA

SO

240 PARTE IV • DIRECCIÓN

a los gerentes a entender y predecir los comportamientos delos empleados.

55 Definir lo que es la percepción y describir los factores quela configuran o distorsionan. La percepción es el procesode organizar e interpretar las impresiones sensoriales con elfin de encontrar el significado del entorno. Hay varios fac-tores que operan para dar forma, y en ocasiones para distor-sionar, las percepciones. Estos factores pueden residir en lapersona que percibe, en el objetivo que esa persona percibe, oen el contexto de la situación en que se ubica la percepción.

66 Explicar cómo pueden los gerentes moldear el comporta-miento de los empleados. Los gerentes pueden moldear oconfigurar el comportamiento de los empleados si refuerzan,sistemáticamente, cada uno de los pasos sucesivos que lesvan acercando a la respuesta deseada. El refuerzo positivo(ofrecer un premio que el empleado desea), el refuerzo negativo (terminar o retirar algo que el empleado consideraagradable), el castigo (sancionar el comportamiento inde-seable), y la extinción (eliminar todo refuerzo) ayudan amoldear el comportamiento del empleado.

77 Comparar los grupos formales con los informales. Laestructura organizacional define a los grupos formales conasignaciones laborales que establecen tareas. Los gruposinformales son alianzas sociales que no están estructuradas ni determinadas por la organización.

88 Explicar por qué las personas se unen a los grupos. Laspersonas ingresan a los grupos porque necesitan seguridad(fuerza en el número), estatus (prestigio que se deriva depertenecer a un grupo específico), autoestima (sentimiento devalía personal), afiliación (satisfacer las necesidades socialespersonales), poder (alcanzar metas por medio de un grupo), ylogro de metas (cuando para realizar una tarea es precisocontar con el tiempo y el talento de más de una sola persona).

99 Exponer la influencia de los roles y las normas en el com-portamiento de los empleados. Un rol se entiende como elconjunto de patrones del comportamiento que se espera deuna persona que ocupa un puesto determinado dentro de unaunidad social. En un momento específico, los empleadosamoldan los comportamientos de sus roles al grupo del cualforman parte. Las normas son parámetros que comparten losmiembros de un grupo y que transmiten a los empleados,informalmente, qué comportamientos son aceptables y cuáles no.

1100 Describir cómo influye el tamaño del grupo en su com-portamiento. El tamaño del grupo afecta su comportamientode distintas maneras. Los grupos pequeños suelen terminarlas tareas antes que los grupos grandes. Sin embargo, los grupos grandes con frecuencia son mejores para encontrarhechos porque reciben información diversa. Por ello, los gru-pos grandes suelen ser mejores para resolver problemas.

Lectura de comprensión

11 ¿En qué se parece una organización a un iceberg? Use lametáfora del iceberg para describir el campo del comporta-miento organizacional.

22 ¿Qué papel desempeña la congruencia de los roles en la actitud personal?

33 Explique cómo reconcilian las personas las incongruenciasentre actitudes y comportamientos.

44 Describa el significado del término inteligencia emocional.Proporcione un ejemplo de su uso en las organizaciones contemporáneas.

55 Mencione cinco atajos distintos que se usan para juzgar aotros. ¿Cuál es su efecto en la percepción?

66 ¿Cuál es el tamaño más conveniente para un grupo?

Conceptos ligados a la práctica

11 ¿Qué comportamientos pronosticaría usted si supiera que un empleado tiene: (1) un locus de control externo, (2) unacalificación baja en maquiavelismo, (3) poca autoestima, y(4) mucha tendencia al autocontrol?

22 ¿Cómo podría usar un gerente los rasgos de la personalidadpara mejorar la selección de empleados de su departamento?¿Con la inteligencia emocional? Explique su respuesta.

33 Describa las implicaciones que tiene la teoría del aprendizajesocial para administrar a las personas en su trabajo.

44 “En una organización, los grupos informales pueden ser negativos para la gerencia”. ¿Está usted de acuerdo o endesacuerdo con esta afirmación? Explique su posición.

55 Describa las implicaciones para la organización que sederivan de los estudios de Asch acerca de la adaptación.

Sitio Web

Visite el sitio web de este libro, en dondeencontrará recursos disponibles para este capí-

tulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPoint para losestudiantes.

CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO 241

Crucigrama de comprensión

Vea el apéndice A, p. 437, para comprobar la solución del crucigrama.

1 2

3

54 876

9

10

11

12

4131

15

7161

18

19 20

21

3222

24

25

Horizontales7. Personalidad propensa a tomar medidas para influir en su

entorno.9. __________ social. Propensión de las personas a realizar

menos esfuerzo.10. Impresiones sensoriales.13. __________ emocional. Habilidades que influyen en la

capacidad de una persona para manejar las presiones y lasexigencias.

15. _______ del grupo. Grado en que los miembros de un grupocomparten sus metas.

17. Método para identificar los tipos de personalidad.18. Componente de una actitud que se enfoca en las emociones.19. Prestigio en un grupo.20. Parámetros de lo aceptable que comparten los miembros de un

grupo.22. __________ cognitiva. Toda incompatibilidad entre dos o más

actitudes.24._________ operante. Teoría conductual que postula que la

conducta está en función de sus consecuencias.25. Grado en que la persona se quiere o rechaza.

Verticales1. ______ la conducta. Reforzar sistemáticamente cada paso sucesivo

que va acercando a la persona a la conducta deseada.2. Sesgo hacia la ____________. Atribuir los éxitos personales a

factores internos.3. Componente de una actitud que se enfoca en la intención de portarse

de cierta manera con alguien o frente a algo.4. Dos o más personas que interactúan y se reúnen.5. ___________ organizacional. El estudio de las personas en su

trabajo.6. El fin justifica los medios.8. Teoría de juzgar a las personas dependiendo de un comportamiento

determinado.11. Habilidad para amoldar el comportamiento a los factores de una

situación externa.12. _________ organizacional. Comportamiento que no es parte directa

de la descripción formal del puesto de un empleado.14. Componente de una actitud que se enfoca en las ideas de una

persona.16. Conjunto de patrones de comportamientos esperados.18. __________ social. Teoría que postula que las personas aprenden

por medio de la observación.21. Juicios de valor.23. Locus de ______. Atributo de la personalidad que se refiere al grado

en que las personas piensan que son dueñas de su propia suerte.

242

que cada rubro tiene un grado diferente de importancia, y esto seindica con el número de puntos que usted podría ganar en cadauno. El número más alto de puntos totales que puede obtener deesta negociación es 19,200 y el número más bajo es cero.

EN NINGÚN MOMENTO MENCIONE AL OTRO GRUPOCUÁNTOS PUNTOS HA OBTENIDO. ASIMISMO, NO DEJEQUE EL GRUPO VEA SU LISTA DE PUNTOS. ESTAINFORMACIÓN ES EXCLUSIVA DE SU GRUPO.

Reglas básicas para la negociación: La negociación tiene unestricto límite de tiempo de 30 minutos.

Se deben cumplir ciertas exigencias para que la negociaciónbipartita sea válida:

1. Para validar el acuerdo, se debe entregar al árbitro un con-trato final, firmado por un representante de ambas partes, alos 30 minutos.

2. Los siete rubros negociados deben quedar resueltos en elacuerdo firmado.

3. La resolución de cada punto de referencia debe asentarse ensu lista de rentabilidad.

Conducta en la negociación: Algunas reglas restringen la tácticay las estrategias que usted empleará para tratar de obtener el resul-tado más ventajoso para su organización.

Durante la negociación se permite, en cualquier momento,hacer una pausa y reunirse por separado con su grupo.

No existe ninguna diferencia formal de poder entre los grupos.Es decir, un grupo no puede dictar las reglas de enfrentamiento delotro grupo. Como grupo, entran en esta negociación como iguales.

No existe ninguna diferencia formal de poder dentro de losgrupos. Es decir, un individuo no puede dictar las reglas deenfrentamiento de los otros miembros del grupo. Como individuos,entran en esta negociación como iguales.

Mountain contra Pinnacle

Desarrollo de habilidadesrelacionadas con el capítulo

Objetivo: El objetivo de este ejercicio de negociación es presentara los estudiantes un contexto en el que los individuos dependen delos miembros de un equipo mientras compiten con otro en unanegociación hipotética.

Usted actuará como miembro de un equipo de negociacióncontra otra organización. Desempeñará el papel de un ejecutivo, yasea del equipo de la compañía Pinnacle o de Mountain. Estas doscompañías se acaban de fusionar. Una de las tareas más impor-tantes que se debe hacer en una fusión corporativa es tomar diver-sas decisiones relacionadas con la administración de los recursoshumanos y las prestaciones para que salarios, gratificaciones,paquetes vacacionales, y otros beneficios sean congruentes enambas compañías. Usted se reunirá con otros ejecutivos para nego-ciar los siguientes rubros.

Bono por firmar contratoDuración de las vacacionesFecha de inicio de recién graduados de la universidadCobertura de gastos por mudanzaCobertura de segurosSueldosUbicación de los centros de capacitación

Su meta es llegar a un acuerdo con los otros negociadoressobre los siete rubros dentro del tiempo asignado. Cuantos máspuntos obtenga para su compañía, mejor.

Usted puede determinar qué tipo de acuerdo es mejor parausted refiriéndose a la “LISTA DE RENTABILIDAD” de su orga-nización. Los siete rubros se han desglosado por separado. En lacolumna izquierda, bajo cada rubro, se encuentran cinco diferentespuntos de acuerdo. El número de puntos que su equipo recibirápara cada tipo de acuerdo se muestra en la columna derecha. Comonegociador, usted debe acordar cada rubro, y lo puede hacer encualquiera de los cinco niveles. Así, están disponibles un grannúmero de acuerdos posibles. Sin embargo, es importante observar

242

Lista de rentabilidad de Pinnacle

Bono por firmar contrato Puntos

10% 40008% 30006% 20004% 10002% 0

Duración de las vacaciones Puntos25 días 160020 días 120015 días 80010 días 400

5 días 0

Fecha de inicio de recién graduados de la universidad Puntos1 de junio 240015 de junio 18001 de julio 120015 de julio 6001 de agosto 0

Cobertura de gastos por mudanza Puntos100% 3200

90% 240080% 160070% 80060% 0

Cobertura de seguros PuntosPlan A 800Plan B 600Plan C 400Plan D 200Plan E 0

Sueldos Puntos$50,000 6000$48,000 4500$46,000 3000$44,000 1500$42,000 0

Ubicación de los centros de capacitación PuntosSan Francisco 1200Denver 900Chicago 600Boston 300Nueva York 0

CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO 243

Lista de rentabilidad de Mountain

Bono por firmar contrato Puntos

10% 08% 4006% 8004% 12002% 1600

Duración de las vacaciones Puntos

25 días 0

20 días 100015 días 200010 días 30005 días 4000

Fecha de inicio de recién graduados de la universidad Puntos

1 de junio 015 de junio 6001 de julio 120015 de julio 18001 de agosto 2400

Cobertura de gastos por mudanza Puntos

100% 090% 20080% 40070% 60060% 800

Cobertura de seguros Puntos

Plan A 0Plan B 800Plan C 1600Plan D 2400Plan E 3200

Sueldos Puntos

$50,000 0$48,000 1500$46,000 3000$44,000 4500$42,000 6000

Ubicación de los centros de capacitación Puntos

Nueva York 0Boston 300Chicago 600Denver 900San Francisco 1200

Qué son los equiposde trabajoC

AP

ÍT

UL

O

R E S U L T A D O S D E L A P R E N D I Z A J E

Después de leer este capítulo, usted podrá:

91 Explicar por qué los equipos de trabajo son cada vez más populares en las organizaciones.

2 Describir las cinco etapas del desarrollo de un equipo.

3 Comparar los grupos de trabajo con los equipos de trabajo.

4 Identificar cuatro tipos frecuentes de equipos de trabajo.

5 Explicar qué tipos de equipos utilizan las organizaciones emprendedoras.

6 Enumerar las características de los equipos de trabajo de alto rendimiento.

7 Explicar cómo pueden las organizaciones formar a los miembros de un equipo.

8 Explicar cómo pueden los gerentes evitar que los equipos se estanquen.

9 Describir el rol que desempeñan los equipos en los programas de procesos de mejora continua.

Imagine cómo sería trabajar para una organización que emplea

a más de 2,000 personas, todas con un enfoque idéntico. También

imagine que la gerencia de esta organización quiere que usted

trabaje arduamente y sea el mejor en lo que hace. Si usted es un

empleado de Ferrari, no es difícil imaginar estos elementos.1

Luca Cordero, presidente y director administrativo de Ferrari, consi-

dera que sus empleados realmente marcan la diferencia al producir uno

de los mejores automóviles deportivos del mundo. Cordero reconoce

que para ser el mejor, necesita tener empleados que sepan cómo traba-

jar juntos y alcanzar metas comunes. En Ferrari, los equipos de emplea-

dos combinan sus esfuerzos para producir un automóvil excepcional que

representa la alta calidad en la industria automotriz. En Ferrari, simple-

mente no hay líneas de montaje tradicionales ni cuotas de producción.

El tiempo de ensamblaje de un automóvil no se mide en segundos; en

vez de eso, las tareas del equipo a menudo duran más de 90 minutos

para cada sección del automóvil; después, el equipo pasa su trabajo

orgullosamente terminado al siguiente equipo para que comience su

trabajo. Y la gerencia de la compañía no quiere producir más de 4,000

Ferrari al año, a pesar de que podría vender muchas más unidades.

Los empleados de Ferrari realmente disfrutan ser parte de un equipo y

atribuyen este hecho a que trabajar en una dirección común es uno de los ele-

mentos más satisfactorios de su empleo. También aprecian lo que la gerencia

hace por ellos.Tienen acceso a un ultramoderno gimnasio, exámenes médicos

anuales en la clínica de la compañía que se encuentra en sus instalaciones,

una cafetería para empleados, y capacitación para que aprendan inglés.

Sienten que Cordero y su equipo los trata como socios, no sólo como

eslabones en la cadena Ferrari. Como dijo un empleado de Ferrari: para

muchos de nosotros, “trabajar en Ferrari es como trabajar en el Vaticano”.

¿El concepto de equipo funciona en Ferrari? Por supuesto que sí. La

compañía celebró recientemente su primer año de ventas de mil millo-

nes, lo que produjo más de $60 millones en ganancias. Las ganancias de

los últimos años continúan incrementándose, y lo más importante para

la gerencia de Ferrari es que la lista de espera de compradores de la

mayoría de los modelos de Ferrari es de dos años. �

245

Fuen

te: ©

Dan

iele

Dai

nel

l/Co

ntr

asto

/Red

ux.

Igual que los funcionarios de Ferrari, los gerentes creen que si emplean equiposayudarán a elevar las ventas o a entregar mejores productos a mayor velocidad ymenor costo. Aun cuando el esfuerzo por crear un equipo no siempre tiene éxito,cuando los equipos están bien planificados pueden revigorizar la productividad yposicionar mejor a la organización para manejar los veloces cambios del entorno.

246 PARTE IV • DIRECCIÓN

La popularidad de los equiposA principios de la década de 1970, cuando algunas compañías como Toyota, General Foods yVolvo introdujeron los equipos, fueron noticia porque nadie más lo estaba haciendo. Hoy ocurrejusto lo contrario: la organización que no usa alguna forma de equipo es la que llama la aten-ción. En casi cualquier publicación especializada en negocios leemos algo acerca de los equi-pos y de cómo se han convertido en parte esencial del trabajo en compañías como Honeywell,General Electric, Saab, John Deere, Imperial Oil, Australian Airlines, Honda, Florida Powerand Light, Shiseido, y FedEx. De hecho, alrededor del 80% de las 500 compañías de Fortuneestá usando los equipos en alguna parte de sus organizaciones.2

¿Cómo explicar la actual popularidad de los equipos? La evidencia sugiere que los equiposnormalmente registran un desempeño superior al de los individuos cuando las tareas requierende muchas habilidades, buen juicio y experiencia.3 A medida que las organizaciones sereestructuran para competir con más eficacia y eficiencia, también están optando por los equi-pos como vía para aprovechar mejor el talento de los empleados.4

La administración ha visto que los equipos son más flexibles y responden mejor a los cam-bios del entorno que los departamentos tradicionales y otras formas de agrupaciones perma-nentes de trabajadores.5 Además, el equipo puede ser armado, aprovechado, reenfocado y dis-persado con suma velocidad.

Por último, los equipos pueden ofrecer a la organización algo más que un mero aumento deeficiencia y mejor desempeño: pueden ser fuente de satisfacción laboral.6 Como los miembrosde los equipos generalmente cuentan con facultades para manejar muchas de las cosas queafectan directamente su trabajo, los equipos se convierten en un medio muy eficaz que permite alos gerentes reforzar la participación de los empleados, mejorar su estado de ánimo, y propiciarla diversidad en la plantilla de trabajadores.7

¿Cuáles son las etapas en el desarrollo de un equipo?El desarrollo de un equipo es un proceso dinámico. Casi todos los equipos están siempre en unestado de cambio constante. Sin embargo, a pesar de que los equipos probablemente nuncaencuentren la estabilidad, la evolución de casi todos se sujeta a un patrón general. Las cinco eta-pas del desarrollo de un equipo, que presentamos en la figura 9-1, son: formación, tormenta,normalización, desempeño, y terminación.8

La primera etapa, de formación, se caracteriza por una enorme incertidumbre en cuantopropósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros están sondeando las aguas paraestablecer qué comportamientos serán aceptables. Esta etapa termina cuando los miembros

empiezan a considerarse parte de un equipo.La etapa de tormenta está llena de conflictos al interior

del grupo. Los miembros aceptan la existencia de un equipo,pero se resisten al control que éste impone a sus individuali-dades. Más aún, hay conflictos relativos a quién controlará elequipo. Al terminar la etapa II el liderazgo dentro del equipoestará relativamente claro.

La tercera etapa es cuando se desarrollan relaciones estre-chas y los miembros empiezan a tener cierta cohesión. Existeun mayor sentimiento de identidad y camaradería en el equipo.La etapa de normalización termina cuando la estructura delequipo se consolida y los miembros han asimilado un conjuntocomún de expectativas tocantes al comportamiento laboral ade-cuado. La cuarta etapa es de desempeño. La estructura está

El director general de Apple,Steve Jobs, posa con algunosmiembros del equipo de diseñode iPhone. Igual que muchas delas 500 compañías de Fortune,Apple usa equipos porque éstospor lo general funcionan mejorque los individuos en eldesarrollo de productos querequieren múltipleshabilidades, estimaciones, yexperiencia. Los equipospermiten que Apple desarrollenuevos y revolucionariosproductos como el iPhone, quecombina las capacidades de unteléfono celular, un iPod, unaparato de comunicaciones porinternet, y un diseño conpantalla táctil.Fuente: © Jonathan Sprague/Redux.

grupo de trabajoDos o más personas que se reúnenpara compartir información ytomar decisiones para alcanzarciertos objetivos.

desempeñoEn esta cuarta etapa del desarrollode un equipo de trabajo, laestructura funciona plenamente yes aceptada por los miembros delequipo para enfocar su energía enrealizar las tareas necesarias.

terminaciónEn la quinta y última etapa deldesarrollo de un equipo de trabajo,éste finaliza sus actividades y seprepara para dispersarse.

CAPÍTULO 9 • QUÉ SON LOS EQUIPOS DE TRABAJO 247

Etapa previa I Etapa IFormación

Etapa IITormenta

Etapa IVDesempeño

Etapa IIINormalización

Etapa VTerminación

FIGURA 9–1

Etapas del desarrollo de un equipo

funcionando plenamente y los miembros del equipo la han aceptado. Su energía, antes dirigidaa conocerse y entenderse unos a otros, ahora está canalizada a cumplir con las tareas necesarias.En el caso de los equipos permanentes, la etapa del desempeño representa la última de su desa-rrollo. En cuanto a los equipos temporales aquellos que deben realizar una tarea específica sepresenta la etapa de terminación. En ésta el equipo se prepara para dispersarse. La prioridad delos miembros ha dejado de ser el buen desempeño de la tarea y ahora, en cambio, dirigen suatención hacia las actividades que llevarán a terminar todo.

Si reconocemos que los equipos pasan por estas etapas, entonces plantearemos una pre-gunta evidente: ¿son más eficaces a medida que van pasando por cada etapa? Algunos investi-gadores afirman que la eficacia de las unidades de trabajo aumenta en las etapas avanzadas, perolas cosas no son así de simples.9 Aun cuando el supuesto fuera cierto en términos generales, loque permite que un equipo sea eficaz es bastante complejo. En ciertas condiciones, una canti-dad importante de conflictos conducirá a un gran desempeño del grupo.10 Así, cabría esperarsituaciones en las que equipos ubicados en la etapa II tengan un mejor desempeño que los quese encuentran en las etapas III o IV. De igual manera, los equipos no siempre avanzan clara-mente de una etapa a la siguiente. De hecho, en ocasiones pasan por varias etapas simultá-neamente; por ejemplo, cuando están al mismo tiempo en las etapas de tormenta y de desem-peño. Así, no siempre podemos suponer que todos los equipos siguen con exactitud esteproceso de desarrollo, ni que la etapa IV es siempre la preferible. En cambio, es más aconse-jable pensar que estas etapas son un marco general, el cual nos recuerda que los equipos sonentidades dinámicas y nos ayuda a entender mejor los problemas que podrían ir surgiendodurante la existencia de un equipo.

¿Grupo de trabajo y equipo de trabajo son lo mismo?A estas alturas, seguramente usted se estará preguntando hacia dónde pretende llevarnos esteplanteamiento. ¿Los equipos y los grupos no son la misma cosa? No. En esta sección pre-sentaremos las definiciones de un grupo de trabajo y de un equipo de trabajo y explicaremos lasdiferencias que existen entre ambos.11

En el capítulo anterior dijimos que un grupo consta de dos o más personas que se reúnenpara alcanzar ciertos objetivos. Un grupo de trabajo interactúa primordialmente con elpropósito de compartir información y de tomar decisiones que servirán para que cada uno de losmiembros se desempeñe en su ámbito de responsabilidad. Los grupos de trabajo no necesitanparticipar en una tarea colectiva que requiera un esfuerzo mancomunado, ni tienen la posibili-dad de hacerlo. En consecuencia, su desempeño tan sólo representa la suma de las aportacionesindividuales de los miembros del grupo. No existe una sinergia positiva que produzca un gradode desempeño general mayor al que resulta de la suma de las aportaciones.

Por otra parte, un equipo de trabajo genera una sinergia positiva mediante un esfuerzocoordinado. Los esfuerzos individuales producen un grado de desempeño superior al que produce

normalizaciónTercera etapa del desarrollo de unequipo de trabajo en la que laestructura se consolida y losmiembros asimilan una seriecomún de expectativas paradesarrollar una conducta laboralapropiada.

tormentaSegunda etapa del desarrollo deun equipo de trabajo, secaracteriza por conflictos al interiordel grupo.

formaciónPrimera etapa del desarrollo de unequipo de trabajo, se caracterizapor la incertidumbre en cuanto asu propósito, estructura yliderazgo.

248 PARTE IV • DIRECCIÓN

Equipos de trabajo

Desempeñocolectivo

Complementarias

Individual ymancomunada

Positiva

Metas

Habilidades

Responsabilidadasumida

Sinergia

Grupos de trabajo

Compartir información

Aleatorias y variadas

Individual

Neutral(a veces negativa)

FIGURA 9–2

Comparación de equiposde trabajo y grupos detrabajo

la suma de esas aportaciones individuales.12 La figura 9-2 destaca las principales diferenciasque hay entre grupos de trabajo y equipos de trabajo.

Estas descripciones sirven para explicar por qué han sido tantas las organizaciones que hanreestructurado sus procesos de trabajo en torno a los equipos. La gerencia está buscando lasinergia positiva que permitirá a la organización mejorar su desempeño.13 Al emplear amplia-mente los equipos crearemos el potencial necesario para que la organización genere más pro-ductos sin incrementar los insumos (o incluso usando menos). Por ejemplo, en la división degestión de activos de Wachovia Bank, los equipos de fondos de inversión mutua han mejoradosignificativamente el desempeño de las inversiones desde que se implementó la estructura deequipos a finales de la década de 1990. Como resultado, los equipos de Wachovia han ayudadoal banco a mejorar su calificación financiera Morningstar colocándose en el percentil 31, unaumento logrado a partir del percentil 76 que ocupaba hace tres años.14

Sin embargo, observe que los incrementos sólo son “en potencia”. La creación de equiposde trabajo no entraña nada mágico ni que garantice que se presentará esta sinergia positiva y suconsecuente productividad. Así, el solo hecho de cambiar la palabra grupo para usar el nombrede equipo no aumentará, automáticamente, su desempeño.15 Como veremos más adelante eneste capítulo, los equipos de trabajo que tienen éxito o un gran desempeño poseen ciertas carac-terísticas en común. Si la gerencia quiere que aumente el desempeño de la organización como enel caso de Wachovia, tendrá que cerciorarse de que sus equipos cuentan con esas características.

Tipos de equipos de trabajoPodemos clasificar a los equipos de trabajo de acuerdo con sus objetivos. Las cuatro formas deequipos de trabajo más frecuentes en las organizaciones son los equipos funcionales, equipospara resolver problemas, equipos autoadministrados, y equipos interfuncionales (vea la figura9-3). También hablaremos del modelo basado en la tecnología del siglo XXI, el equipo virtual.

¿Qué es un equipo funcional?Los equipos funcionales están compuestos por un gerente y losempleados de su unidad. En este equipo funcional, algunascuestiones como autoridad, toma de decisiones, liderazgo einteracciones son relativamente sencillas y claras. Los equiposfuncionales con frecuencia participan en los esfuerzos pormejorar las actividades laborales o por resolver problemasespecíficos al interior de una unidad funcional en particular. Porejemplo, en la oficina central de Marque, Inc., en Goshen,Indiana (fabricantes de camiones patrulla para emergencias),los empleados que trabajaban en todos los departamentos de laorganización participan en equipos, y toman decisiones para“fabricar mejores productos, con mayor rapidez y menorescostos”.16

El equipo de control de calidadde Digital Chocolate es unejemplo de equipo funcional.Sus miembros concentran susesfuerzos en mejorar la calidady resolver los problemasespecíficos de los juegos yaplicaciones que la compañíadiseña para los teléfonoscelulares.Fuente: © Jim Wilson, The New YorkTimes.

equipo de trabajoPersonas que trabajan juntas paragenerar una sinergia positiva através de esfuerzos coordinados,los cuales producen un nivel dedesempeño mayor que la suma desus aportaciones individuales.

equipo de trabajoautoadministradoGrupo formal de empleados que opera sin un gerente y esresponsable de todo un proceso detrabajo, o de un segmento de éste,y que entrega un producto oservicio a un cliente externo o interno.

equipos para resolverproblemasEquipos en que los miembroscomparten ideas u ofrecensugerencias para mejorar losprocesos y métodos de trabajo.

círculos de calidadEquipos de trabajo integrados por entre 8 y 10 empleados ysupervisores que comparten uncampo de responsabilidad y sereúnen con regularidad paradiscutir problemas de calidad,investigar las causas de éstos,recomendar soluciones, y tomarmedidas correctivas.

CAPÍTULO 9 • QUÉ SON LOS EQUIPOS DE TRABAJO 249

?

Solución de problemas

Autoadministrado Interfuncional

Funcional Virtual

Tecnología

FIGURA 9–3

Tipos de equipos detrabajo

¿Cómo opera un equipo para resolver problemas?Hace casi 25 años, los equipos apenas estaban empezando a adquirir popularidad y adoptabanformas asombrosamente parecidas. Normalmente estaban integrados por entre 5 y 12 empleadoscontratados por hora y pertenecientes al mismo departamento, los cuales se reunían unas cuantashoras a la semana para encontrar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el entorno labo-ral. Estos equipos se conocen como equipos para resolver problemas. En los equipos pararesolver problemas, los miembros comparten ideas y presentan sugerencias para mejorar losprocesos y los métodos de trabajo.17 Algunas de las aplicaciones más frecuentes de los equipospara resolver problemas que vimos en la década de 1980 fueron los círculos de calidad; esdecir, equipos de entre 8 y 10 empleados y supervisores que comparten un campo de responsa-bilidad. Se reúnen con regularidad para discutir problemas acerca de la calidad, investigar suscausas, recomendar soluciones, y tomar medidas correctivas. Asumen su responsabilidadtocante a la solución de los problemas de calidad y generan y evalúan su propia retroalimenta-ción. Sin embargo, es raro que estos equipos cuenten con autoridad para implementar, unilate-ralmente, alguna de sus sugerencias. En cambio, presentan su recomendación a la gerencia yésta, por lo general, toma la decisión de implementar las soluciones recomendadas o no hacerlo.Jo Egbert, gerente general de Kimball Manufacturing fabricante de cables y montajes electróni-cos y electromecánicos en Boise, Idaho, descubrió que su compañía necesitaba mejorar susoperaciones de producción y reducir el “inventario de los productos en elaboración”.18 Despuésde varios meses de haber implementado y apoyado a los equipos para resolver problemas, losempleados de Kimball Manufacturing redujeron el tiempo de producción en un 50% y el inven-tario de productos en elaboración de 14 a 3.5 días.

¿Qué es un equipo autoadministrado?Otro tipo de equipo que están usando con frecuencia las organizaciones es el equipo autoadmi-nistrado o de autogestión. Un equipo de trabajo autoadministrado es un grupo formal deempleados que opera sin un gerente y es responsable de todo un proceso de trabajo, o de un seg-mento de éste, el cual entrega un producto o servicio a un cliente externo o interno.19 Casi el70% de las 1000 organizaciones de Fortune han implementado este tipo de equipos.20 Por logeneral, estos equipos controlan el ritmo de su trabajo, determinan las asignaciones laborales,establecen cuándo tomar descansos, e inspeccionan su propio trabajo. Los equipos de trabajototalmente autoadministrados incluso seleccionan a sus miembros y evalúan su rendimientoentre ellos mismos.21 En vista de lo anterior, los puestos de supervisión pierden importancia eincluso podrían quedar eliminados.22

¿Cómo operan los equipos interfuncionales?El último tipo de equipo que veremos es el equipo interfuncional de trabajo, el cual está com-puesto por empleados que tienen más o menos el mismo nivel jerárquico, pero que provienen de

equipo interfuncional detrabajoEquipo compuesto por empleadosque tienen más o menos el mismonivel jerárquico, pero queprovienen de distintas áreas detrabajo de la organización y aquienes se reúne para que realicenuna tarea concreta.

equipos funcionalesEquipos de trabajo compuestospor un gerente y los empleados desu unidad, los cuales participan enlos esfuerzos por mejorar lasactividades laborales o pararesolver problemas específicos alinterior de una unidad funcionalen particular.

250 PARTE IV • DIRECCIÓN

distintas áreas de trabajo de la organización y a quienes se reúne para que realicen una tareaconcreta.23

Muchas compañías llevan años con los equipos interfuncionales. Por ejemplo, en la décadade 1960, IBM creó un enorme equipo compuesto por empleados de todos los departamentos dela compañía, el cual desarrolló el exitoso Sistema 360. No obstante, la verdadera popularidadde los equipos interfuncionales de trabajo llegó a finales de la década de 1980. Todos losgrandes fabricantes de automóviles incluyendo a Toyota, DaimlerChrysler, Nissan, GeneralMotors, Ford, Honda y BMW han recurrido a esta forma de equipo para coordinar pro-yectos complejos. Por ejemplo, el grupo de productos médicos de Hewlett-Packard ha usadolos equipos interfuncionales para disminuir los tiempos de desarrollo de producto y optimizar losrecursos de la organización.24

Los equipos interfuncionales también son un medio eficaz para que los empleados dediversas áreas de la organización puedan intercambiar información, desarrollar ideas nuevas,resolver problemas, y coordinar tareas complejas.25 No obstante, los equipos interfuncionalespueden ser difíciles de administrar.26 Las primeras etapas de su desarrollo (por ejemplo, etapade tormenta) a menudo requieren de mucho tiempo para que los miembros puedan aprender atrabajar en medio de la diversidad y la complejidad. Sin embargo, es posible lograr que las difi-cultades derivadas de la diversidad se conviertan en una ventaja. Por ejemplo, recuerde elplanteamiento con respecto a la toma de decisiones en grupo que presentamos en el capítulo 4.Uno de los postulados de ese proceso era que los grupos ofrecían información más completa yeran más creativos que los individuos. La diversidad de un equipo de trabajo ayuda a encontrarsoluciones creativas y únicas. Más aún, la falta de una perspectiva común, que suele ser pro-ducto de la diversidad, normalmente significa que los miembros del equipo pasarán más tiempodiscutiendo los asuntos relevantes y, por ello, la posibilidad de que opten por una solucióninconveniente disminuye sensiblemente. No obstante, recuerde que todo lo que la diversidadaporta a los equipos seguramente irá disminuyendo con el transcurso del tiempo.27 A medidaque los miembros de un equipo se vayan familiarizando unos con otros, irán formando un grupomás unido, pero esta menor diversidad tiene un aspecto positivo, es decir, producirá unequipo más compacto. La confianza y el trabajo de equipo sólo se consiguen con el paso deltiempo. Más adelante, en este mismo capítulo, hablaremos de cómo los gerentes pueden crearconfianza entre los miembros de un equipo y también propiciarla.

¿Los equipos virtuales son una realidad en el siglo XXI?Un equipo virtual es una extensión de las juntas electrónicas que mencionamos en el capítulo 4.Permite que los grupos se reúnan sin tener que preocuparse por el espacio ni el horario, y ahorapermite a las organizaciones vincular a su trabajador de una manera que habría sido impensableen el pasado.28 Los miembros del equipo usan la tecnología de cómputo para vincularse física-mente con quienes se encuentran en otras ubicaciones a fin de alcanzar una meta común utilizanavances tecnológicos como las conferencias telefónicas, videoconferencias, o el correo elec-trónico para resolver problemas sin importar que se encuentren geográficamente dispersos oque haya varios husos horarios de por medio.29 La estructura del equipo de Heineken, fabri-cante de cerveza, sería ejemplo de un equipo virtual.30 Heineken usa los equipos virtuales enmuchos aspectos de sus actividades publicitarias. Por ejemplo, en un esfuerzo por aumentar susventas, la compañía reunió a personas de “compañías locales e internacionales con experienciaen la venta al detalle, la música, el diseño web, y la publicidad”. Al tomar a los mejores talen-tos de cada componente, los funcionarios de Heineken pudieron producir una mejor campaña

publicitaria que los llevó a alcanzar las metas de la compañía—incrementar la conciencia de la marca y las ventas de lacerveza Heineken.

¿Por qué los emprendedores usan los equipos?Los equipos de trabajo de empleados suelen ser muy popularesen los proyectos emprendedores, y tres tipos de equipo parecenser comunes.31 Éstos incluyen equipos funcionales facultados(que tienen autoridad para planear e implementar mejoras a losprocesos), equipos independientes (que son casi autónomos yresponsables de muchas actividades que solían pertenecer a losgerentes), y equipos interfuncionales (que incluyen un agru-pamiento híbrido de personas expertas en diversas especiali-dades y que trabajan juntas en varias tareas).

Los equipos virtuales deHewlett-Packard trabajan enproyectos laborales cuyosmiembros están dispersos portodo el mundo. El sistema devideoconferencias de lacompañía combina tecnologíasde video, audio y transmisiónque permiten a los miembrosreunirse en un entorno directopara compartir información,tomar decisiones, y terminar los proyectos laborales.Fuente: © Assosciated Press, AP Photo/ Tony Avelar.

CAPÍTULO 9 • QUÉ SON LOS EQUIPOS DE TRABAJO 251

Buenacomunicación

Compromisounificado

Equipos eficaces

Habilidadespertinentes

Metasclaras

Habilidadesde negociación

Apoyointerno

Apoyoexterno

Liderazgoeficaz

Confianzarecíproca

FIGURA 9–4

Características de losequipos de trabajo de alto rendimiento

Las compañías emprendedoras usan a los equipos porque éstos coordinan las respuestas alas demandas tecnológicas y de mercado que afronta la organización. Los emprendedoresencuentran que los equipos ayudan a la organización a fabricar mejores productos con mayorrapidez y menores costos. Además, los equipos permiten que los emprendedores aprovechen lasabiduría colectiva de los empleados. A menudo descubren que el otorgamiento de poder a losempleados para la toma de decisiones es una de las mejores maneras de adaptarlos a los cam-bios.32 Asimismo, la cultura de equipo puede mejorar el entorno laboral global y el estado deánimo de los trabajadores.

Sin embargo, para que los esfuerzos del equipo funcionen, los emprendedores deben ale-jarse del estilo tradicional del líder y la participación (estudiaremos los estilos de liderazgo en elcapítulo 11). Los emprendedores deben reconocer que los empleados individuales pueden enten-der e innovar el negocio tan eficazmente como ellos. Por ejemplo, en Marque, Inc., el directorgeneral, Scott Jessup, reconoció que no era la persona más inteligente de la compañía cuando setrataba de problemas de producción.33 Pero fue lo suficientemente inteligente como para recono-cer que si su compañía quería expandir su participación en el mercado de la fabricación devehículos patrulla para emergencias médicas, debía alcanzar nuevos niveles de productividad.Aunque la organización había tenido éxito con sus equipos funcionales, decidió formar unequipo interfuncional reunir a personas de producción, control de calidad, y manufactura quepudiera detectar los cuellos de botella y otros problemas. Lo más importante es que le dio alequipo la autoridad necesaria para resolver los problemas y manejar las restricciones.

Características de los equipos de trabajo de alto rendimientoLos equipos no refuerzan la productividad automáticamente, y esto podría constituirse en unadecepción para la gerencia. Entonces, ¿qué características tienen en común los equipos efi-caces? Algunas investigaciones nos ofrecen cierta información en cuanto a las característicasfundamentales de los equipos de trabajo que tienen un alto rendimiento.34 Veamos algunas deestas características en el resumen de la figura 9-4.

Los equipos de trabajo de alto rendimiento entienden con claridad la meta y piensan queentraña un resultado importante o que vale la pena. Más aún, la importancia de estas metas haceque las personas distraigan su energía de los intereses personales para dirigirla a las metas delequipo. En los equipos de trabajo de alto rendimiento, los miembros están comprometidos conlas metas del equipo, saben lo que se espera de ellos, y entienden cómo trabajarán juntos paraalcanzarlas. Los equipos eficaces están integrados por personas competentes que poseen las

equipo virtualEquipo que usa la tecnología de cómputo para vincularsefísicamente con los miembros queestán en otras ubicaciones a fin dealcanzar una meta común.

252 PARTE IV • DIRECCIÓN

habilidades técnicas pertinentes y las capacidades necesariaspara alcanzar las metas deseadas, así como las característicaspersonales necesarias para lograr la excelencia y trabajar biencon otros. Estas mismas personas también son capaces dereadaptar sus habilidades laborales con una metamorfosis deltrabajo para ceñirse a las necesidades del equipo. Es importanteno olvidar las características personales, pues no todas las per-sonas competentes técnicamente tienen habilidad para trabajarbien en equipo. Los miembros de los equipos de alto rendimientoposeen habilidades tanto técnicas como para manejar las rela-ciones interpersonales.

Los equipos eficaces se caracterizan por una alta confianzarecíproca entre sus miembros. Es decir, los miembros creen enla integridad, el carácter y la capacidad de los demás.35 Sin em-

bargo, como usted seguramente sabe por sus relaciones personales, la confianza es frágil. En elcapítulo 11 analizaremos el tema de la confianza con más detenimiento. Los miembros de unequipo eficaz exhiben una lealtad fuerte y dedicación al equipo. Están dispuestos a hacer todolo que sea necesario para que su equipo tenga éxito. Esta lealtad y dedicación significan uncompromiso unificado. Algunos estudios de equipos que han tenido éxito arrojan que los miem-bros se identificaban con sus equipos.36 Los miembros se redefinen para incluir la pertenenciaal equipo como un aspecto importante del yo. Así, el compromiso unificado se caracteriza poruna gran dedicación a las metas del equipo, así como por una gran disposición a invertir canti-dades extraordinarias de energía para alcanzarlas.

No es nada extraño que los equipos eficaces se caractericen por su buena comunicación.Los miembros son capaces de transmitir sus mensajes de modo fácil y claro. Esto incluye men-sajes verbales y no verbales. La buena comunicación se caracteriza por una buena dosis deretroalimentación de los miembros del equipo y de la gerencia para poder guiar a los miembrosdel equipo y rectificar los malos entendidos. A semejanza de dos personas que llevan juntasmuchos años, los miembros de los equipos de alto rendimiento son capaces de compartirideas y sentimientos con rapidez y eficiencia.

Cuando los trabajos son diseñados en torno a las personas, las descripciones del puesto, lasreglas y los procedimientos, y otros tipos de documentos formales dejan en claro las funcionesde los empleados.37 Por otra parte, los equipos eficaces tienden a ser flexibles y a hacer ajustesconstantemente; por ello los miembros de un equipo deben poseer buenas habilidades de nego-ciación.38 Debido a que en los equipos los problemas y las relaciones van cambiando con regu-laridad, los miembros deben ser capaces de confrontar y conciliar las diferencias.

Los líderes eficaces pueden hacer que un equipo les siga en las situaciones más difíciles.¿Cómo? Los líderes contribuyen a aclarar las metas. Demuestran que, cuando se supera la iner-cia, es posible cambiar. Además, aumentan la confianza que los miembros del equipo tienen ensí mismos porque les ayudan a desarrollar plenamente su potencial. Los mejores líderes nosiempre son mandones y controladores. Cada vez hay más líderes de equipo eficaces que estánadoptando el rol de capacitadores y facilitadores (vea Desarrolle sus habilidades de entre-nador, en la página siguiente). Ayudan a guiar al equipo y lo apoyan, pero no lo controlan. Estadescripción evidentemente es aplicable a los equipos autoadministrados, pero también se ha idoaplicando cada vez con mayor frecuencia a equipos para resolver problemas y a los interfun-cionales, en cuyo caso los miembros gozan de muchas facultades. Para algunos gerentestradicionales, el hecho de pasar de su rol de jefe al de facilitador —de girar órdenes a trabajarpara el equipo— constituye una transición muy difícil. Si bien casi todos se complacen en larecién encontrada autoridad compartida, o llegan a entender sus ventajas gracias a la capaci-tación en liderazgo, algunos gerentes engreídos y dictatoriales sencillamente no son adecuadospara el concepto de equipo y será preciso transferirlos o reemplazarlos.

La última condición necesaria para lograr un equipo eficaz es un clima de apoyo. En elaspecto interno, el equipo debe contar con una infraestructura sólida, lo cual incluye la capaci-tación adecuada, un sistema de medición entendible que permita a los miembros del equipoevaluar su desempeño global, un programa de incentivos que reconozca y premie las activi-dades del equipo, y un sistema de recursos humanos que brinde apoyo. La infraestructura debeapoyar a los miembros y reforzar los comportamientos que desembocan en un desempeño dealto nivel. En el aspecto externo, la gerencia debe proporcionar al equipo los recursos que nece-site para realizar su trabajo.

Como individuos, los artistas del Cirque du Soleil son muytalentosos. Pero para funcionareficazmente como un equipode alto rendimiento debendesarrollar una confianzamutua en su integridad,carácter, y habilidad; estardedicados a un compromisounificado; y practicar lacomunicación tanto verbal como no verbal.Fuente: Getty Images, Inc.

Self-AssessmentLibrary (S.A.L.)Visite la Self Assessment Library3.0 y complete el módulo S.A.L.II.B.34, How Good Am I atBuilding and Leading a Team?

CAPÍTULO 9 • QUÉ SON LOS EQUIPOS DE TRABAJO 253

Desarrolle sus habilidades de entrenadorENTRENAR A OTROS

3 Influya en los miembros del equipo para quecambien su comportamiento. La última pruebade la eficacia de un entrenador es si el desempeño deun empleado mejora o no. Usted debe propiciar uncrecimiento y un desarrollo constantes. ¿Cómo lopuede hacer? Pruebe los siguientes comportamien-tos. Reconozca y premie las pequeñas mejoras yconsidere que el entrenamiento es una forma deayudar a que los empleados se esfuercen constan-temente por mejorar. Use un estilo de colaboracióny permita que los miembros del equipo tomenparte en identificar y elegir de entre varias ideaspara mejorar. Divida las tareas difíciles en otras mássencillas. Modele las cualidades que espera observaren su equipo. Si quiere obtener sinceridad, dedica-ción, compromiso y responsabilidad de los miem-bros de su equipo, entonces también tendrá quemostrar esas mismas cualidades.

Practicar la habilidadLos esfuerzos de colaboración tienen más éxito cuandotodos los miembros de un grupo o equipo contribuyencon una función o tarea concretas para alcanzar la meta.Con el fin de mejorar su habilidad para nutrir el esfuerzode equipo, elija dos de las actividades siguientes y diví-dalas cuando menos en seis u ocho pasos o tareas inde-pendientes. Asegúrese de señalar qué pasos siguen unasecuencia y cuáles se pueden realizar al mismo tiempo.¿Cuál considera usted que sería el tamaño ideal delequipo para cada una de las actividades que ha elegido?

a. Preparar una tortilla de huevo.b. Lavar un automóvil.c. Crear una lista de correos para computadora.d. Diseñar un cartel publicitario.e. Planear un viaje de esquí.f. Reabastecer el departamento de productos pere-

cederos de un supermercado.

Acerca de la habilidadLos buenos gerentes ahora son descritos, cada vez con másfrecuencia, como entrenadores y no como jefes. A seme-janza de un entrenador, se espera que enseñen, guíen,aconsejen y alienten a los miembros del equipo para queéstos mejoren su desempeño laboral.

Pasos para practicar la habilidad1 Analice la manera de mejorar el desempeño y

las capacidades del equipo. Un entrenador buscaoportunidades para que los miembros de su equipoaumenten sus capacidades y mejoren su desem-peño. ¿Cómo? Usted puede aplicar las siguientessugerencias. Observe el comportamiento de losmiembros de su equipo todos los días. Pregúnteles:¿Por qué actúas así? ¿Puedes mejorar? ¿Qué otrosenfoques podrías usar? Muestre un interés autén-tico por los miembros del equipo como individuos yno sólo como empleados. Respételos en lo indivi-dual y escuche a cada uno.

2 Cree un clima de apoyo. El entrenador es elencargado de derribar los obstáculos que impidenel desarrollo y de facilitar un clima que propicie unmejor desempeño personal. ¿Cómo? Usted puedeaplicar los siguientes comportamientos. Cree unclima que contribuya a lograr un intercambio deideas libre y abierto. Ofrezca ayuda y apoyo.Ofrezca guía y consejos cuando se los pidan.Aliente a su equipo. Sea positivo y animoso. Noamenace. Pregunte: “¿Qué aprendiste de este casoque nos pueda ayudar en el futuro?”. Disminuyalos obstáculos. Asegure a los miembros del equipoque usted aprecia su contribución para alcanzar lasmetas del equipo. Asuma responsabilidad personalen el resultado, pero no les quite a los miembrosdel equipo toda su responsabilidad. Valide losesfuerzos de los miembros del equipo cuandotriunfen. Señale lo que faltó cuando fallen. Jamáslos culpe por los malos resultados.

Cómo transformar a los individuos en jugadores de un equipoHasta aquí hemos hablado en favor de los méritos que tienen los equipos de trabajo y de su cre-ciente popularidad, pero no todos los trabajadores son, inherentemente, jugadores de equipo.Algunas personas prefieren ser reconocidas por sus logros personales. Además, algunas organi-zaciones mantienen un entorno laboral donde sólo sobreviven los más fuertes. La creación deequipos en un entorno así podría encontrar cierta oposición. Por último, como vimos en el capítulo 2,no todos los países tienen la misma proclividad hacia el individualismo o el colectivismo. Losequipos encajan muy bien en países donde hay mucho colectivismo. Pero, ¿qué pasa cuando

254 PARTE IV • DIRECCIÓN

una organización quiere introducir equipos en una sociedadsumamente individualista (como la de Estados Unidos)? Unautor dijo con respecto a los equipos en Estados Unidos: losestadounidenses, durante su formación, no aprenden a fun-cionar en equipo. En la escuela no obtienen puntos para susboletas de calificaciones por trabajar en equipo ni aprenden losnombres del equipo de marineros que viajaron con Colón aAmérica.39 Esta limitación se podría aplicar a canadienses,británicos, australianos y otras personas de sociedades suma-mente individualistas.

¿Qué retos presenta a la administración crear jugadores de equipo?

Los puntos planteados pretenden dramatizar el hecho de que un gran obstáculo para los equiposde trabajo es la oposición individual que podrían encontrar. El éxito de los empleados, cuandoforman parte de un equipo, deja de estar definido en términos del desempeño individual. Encambio, el éxito está en función del grado de desempeño del equipo en conjunto. Las personas,para poder funcionar bien como miembros de un equipo, deben ser capaces de comunicarsefranca y sinceramente entre sí, confrontar las diferencias y resolver los conflictos, así comosacrificar la preeminencia de las metas personales en aras del bien del equipo. En el caso demuchos empleados, se trata de tareas difíciles, en ocasiones incluso imposibles.

El reto de formar a jugadores de equipo aumenta incluso más cuando la cultura nacional essumamente individualista y los equipos son introducidos en una organización bien establecida quehistóricamente ha valorado los logros individuales.40 Esto describiría, por ejemplo, el entornoque afrontaron los administradores de AT&T, Ford, Motorola, y otras compañías estadounidensesgrandes. Estas empresas prosperaron gracias a que contrataron y premiaron a las estrellas de lacompañía y alentaron un clima laboral competitivo que propiciaba los logros y el reconocimientoindividuales. Los empleados que están en este tipo de organizaciones, ante un cambio repentinoque conceda entonces importancia al trabajo en equipo, podrían sufrir un choque cultural.41

Por otra parte, la gerencia no enfrenta un reto muy grande cuando introduce equipos enlugares donde los empleados tienen fuertes valores colectivistas, como en Japón o México. Elreto de formar equipos también será menor en las organizaciones nuevas que, desde el princi-pio, estructuran el trabajo de un modo que emplea a los equipos. Por ejemplo, SaturnCorporation es una organización estadounidense propiedad de General Motors. Sin embargo,la compañía fue diseñada, desde el principio, en torno a los equipos. Todo el personal de Saturnfue contratado en el entendido de que trabajaría en equipos, y un requisito para su contratación fueque debían tener capacidad para ser buenos jugadores de equipo.

¿Qué roles desempeñan los miembros de un equipo?Los equipos de trabajo de alto rendimiento hacen coincidir cuidadosamente a las personas conlas distintas funciones. Una serie de investigaciones han identificado nueve roles que, con fre-cuencia, desempeñan los miembros de un equipo de trabajo: creador-innovador, explorador-promotor, asesor-formador, impulsor-organizador, cerrador-productor, controlador-inspector,conservador-mantenedor, informador-consejero, y vínculo42 (vea la figura 9-5). Repasemosbrevemente cada uno de los roles que se desempeñan en un equipo.

Los creadores-innovadores suelen ser imaginativos y buenos para iniciar ideas o concep-tos. Normalmente son muy independientes y prefieren trabajar a su propio ritmo, a su manera y,con mucha frecuencia, en sus horarios. A los exploradores-promotores les gusta tomar ideasnuevas y defender su causa. Estas personas son buenas para tomar las ideas de los creadores-innovadores y encontrar recursos para promoverlas. No obstante, con frecuencia carecen de lapaciencia y el control necesarios para asegurar que las ideas sean seguidas al pie de la letra. Losasesores-formadores son muy analíticos. Funcionan mejor cuando se les presentan distintasalternativas para evaluar y analizar antes de tomar una decisión. A los impulsores-organi-zadores les gusta establecer procedimientos de operaciones para convertir las ideas en realidady hacer las cosas. Establecen metas, arman planes, organizan a las personas, e implementan sis-temas para garantizar el cumplimiento de las fechas límite. Además, un poco a semejanza de losimpulsores-organizadores, los cerradores-productores se preocupan por los resultados, sólo

En sus primeros días, la NASAreconocía los esfuerzosindividuales, pero hoy en día,con tantas tripulaciones de lostransbordadores en misionesmás largas, se ha enfocado enel trabajo de equipo. La NASAusa expertos en capacitaciónexternos para enseñar a losmiembros de las tripulacionescómo trabajar unos con otrosen condiciones adversassimilares a las que demandauna misión espacial. En estafotografía, los miembros de unatripulación participan en unviaje por la selva para aprenderhabilidades de comunicación,ya que es vital para una misiónespacial proporcionar lainformación precisa en elmomento justo.Fuente: AP Photo/Elisabeth Wright.

CAPÍTULO 9 • QUÉ SON LOS EQUIPOS DE TRABAJO 255

Explorador-promotor

Creador-innovador

Equipo

Informador-consejero

Vínculo

Conservador-mantenedor

Controlador-inspector

Cerrador-productor

Impulsor-organizador

Asesor-formador

Coordinae integra

Presenta análisisfundados de las

alternativas

Fomenta labúsqueda de

más información

Ofrece estructurasLibra batallasen el exterior

Ofrecedirección y

seguimiento

Estudiadetalles y

aplica reglas

Promueve las ideascuando han sido

iniciadas

Inicia ideascreativas

FIGURA 9–5

Roles de los miembros de un equipo

Fuente: Basado en C. Margerison y D. McCann, Team Management:Practical New Approaches(Mercury Books, Londres, 1990).

que su rol se concentra en respetar las fechas límite y asegurarse de que todos los compromisossean cumplidos. Los cerradores-productores se enorgullecen al ser capaces de entregar una pro-ducción completa sujeta a una norma.

Los controladores-inspectores se preocupan mucho por establecer y aplicar reglas y políti-cas. Son buenos para analizar detalles y asegurarse de que no haya irregularidades. Les gustacomprobar todos los datos y cifras para asegurarse de que estén completos. Los conservadores-mantenedores tienen convicciones muy firmes en cuanto a cómo se deben hacer las cosas. Defiendenal equipo y libran sus batallas ante extraños, pero al mismo tiempo apoyan decididamente a suscompañeros de equipo. Así, estas personas dan estabilidad al equipo. Los informadores-conse-jeros son muy buenos para escuchar y no suelen imponer a otros sus puntos de vista. Generalmenteson partidarios de obtener más información antes de tomar decisiones. Por lo anterior, desem-peñan un rol muy importante para alentar al equipo a buscar más información antes de tomardecisiones y así evitar que se tomen decisiones apresuradas.

El último rol el de los vínculos se traslapa con todos los demás, y lo pueden desempeñarcualquiera de los actores de las otras ocho funciones. Los vínculos tratan de entender todos lospuntos de vista. Son coordinadores e integradores. Les desagradan los extremos y procuranconseguir la cooperación de todos los miembros del equipo. Asimismo, reconocen las distintasaportaciones que hacen otros miembros del equipo y procuran integrar a las personas con lasactividades no obstante las diferencias que puedan existir.

Casi todos los individuos, cuando se ven obligados, son capaces de desempeñar cualquierade estos roles. No obstante, casi todo el mundo tiene dos o tres preferidos. Los gerentes debenentender las fortalezas que cada persona podría aportar al equipo, seleccionar a los miembroscon el fin de lograr una mezcla adecuada de fortalezas individuales, y asignar tareas laboralesque coincidan con el estilo que prefiere cada miembro. Al hacer compatibles las preferenciasindividuales con las funciones o los roles que demanda el equipo, los gerentes aumentan laprobabilidad de que los miembros del equipo trabajen juntos como es debido. Los equipos queno tienen éxito quizás presenten una conformación desequilibrada de talentos individuales, condemasiada energía invertida en un campo y con muy poca en otras áreas.

¿Cómo puede moldear un gerente el comportamiento de un equipo?Los gerentes que están tratando de convertir a los individuos en jugadores de equipo tienenvarias alternativas (vea el Dilema ético de la administración presentado en el recuadro de lasiguiente página). Las tres más populares son la selección adecuada, la capacitación de losempleados, y los premios para los comportamientos adecuados del equipo. Veamos cada una deestas posibilidades.

256 PARTE IV • DIRECCIÓN

Dilema ético de la administración¿TODOS TIENEN QUE SER JUGADORES DE EQUIPO?

Usted piensa que este equipo será excelente para que ellaaumente su visibilidad en la compañía y amplíe su com-prensión del sistema de inventarios.

Cuando llama a Barbara a su oficina para darle labuena noticia, se sorprende con su respuesta: “Yo no soyuna jugadora de equipo”. “Yo no me uní a los clubes en lasecundaria, sino que estaba en el equipo de pista y lohacía bien, pero la pista es un deporte individual. Éramosun equipo sólo en el sentido de que íbamos juntos en elautobús a las competencias. En la universidad, evité todolo relacionado con las hermandades. Algunas personasdicen que soy una solitaria. No creo que eso sea cierto.Puedo trabajar bien con otros, pero odio las reuniones ylos comités. Para mí, son una pérdida de tiempo. Y cuandose está trabajando en grupo, siempre están las diferentespersonalidades a las que uno se tiene que adaptar. Soyuna operadora independiente. Si me da un trabajo, lo ter-minaré. Trabajo más arduamente que nadie, y me entregoal 150%. Pero no quiero que mi desempeño dependa delos otros miembros de mi grupo. Quizás no trabajarán tanduro como lo haré yo. Seguramente alguien eludirá susresponsabilidades. Simplemente no quiero ser una juga-dora de equipo”.

¿Qué haría usted? ¿Debe darle a Barbara la alternativade unirse al equipo de reducción de costos de inventario?¿Es poco ético que obligue a alguien como Barbara arealizar su trabajo como parte de un equipo?

Usted es el gerente de producción de la planta deSaturn. Una de sus contrataciones más recientes esBarbara Petersen, que tiene una licenciatura en ingenieríay maestría en negocios. Usted la acaba de contratar paraocupar un puesto en la administración de la cadena desuministro.

Usted ha sido seleccionado para encabezar un equipointerfuncional que tiene el objeto de buscar maneras dereducir los costos de inventario. Este equipo será básica-mente un grupo de trabajo permanente. Ha decidido quelos miembros de su equipo provendrán de los departa-mentos de relaciones con proveedores, contabilidad decostos, transporte, y sistemas de producción. También hadecidido incluir a Barbara en el equipo. A pesar de que ellasólo ha estado en Saturn durante cuatro meses, usted estáimpresionado con su energía, inteligencia, y diligencia.

¿CUÁL ES EL ROL DE LA SELECCIÓN? Algunas personas cuentan con las habilidades para lasrelaciones interpersonales que les permitirán ser buenos jugadores de equipo. Cuando laorganización contrata a los miembros del equipo, además de fijarse en las habilidades técnicasnecesarias para desempeñar debidamente el trabajo, se debe asegurar que los solicitantes seancapaces de cumplir sus funciones en equipo.

Como hemos dicho antes, algunos solicitantes han sido socializados con base en lasaportaciones individuales y, en consecuencia, carecen de habilidades de equipo, como podríaser el caso de algunos de los empleados que están siendo objeto de reestructuraciones para for-mar equipos. Cuando un gerente se encuentra ante dichos candidatos puede hacer varias cosas.En primer término, y lo más evidente, si usted considera que el candidato carece abiertamentede habilidades de equipo, no lo contrate. Si el buen desempeño requiere que haya interacción enequipo, es aconsejable que rechace a ese candidato. Por otra parte, usted puede contratar, aprueba, a un candidato que sólo tenga habilidades básicas de equipo y requerirle que siga unentrenamiento para convertirlo en un jugador de equipo. Si la persona no aprende ni practicalas habilidades, tal vez tendrá que despedirla porque no ha adquirido las habilidades necesariaspara desempeñar debidamente su trabajo.

¿PODEMOS ENSEÑAR A LAS PERSONAS A SER JUGADORAS DE EQUIPO? El desempeñoen un equipo requiere de cierto conjunto de comportamientos.43 Como dijimos en el capítuloanterior, todos podemos adquirir conductas nuevas. Incluso una proporción importante de laspersonas que crecieron creyendo en la importancia de los logros individuales puede aprender aser un jugador de equipo. Los especialistas en capacitación pueden realizar ejercicios para quelos empleados experimenten la satisfacción que les puede proporcionar el trabajo en equipo. Lostalleres por lo general cubren temas como la resolución de problemas en equipo, lascomunicaciones, negociaciones, la solución de conflictos, y las habilidades de capacitador.Tampoco es extraño que estas personas sean expuestas a las cinco etapas del desarrollo delequipo que mencionamos antes.44 En Verizon Communications, por ejemplo, los entrenadores seconcentran en la forma en que un equipo va pasando por diversas etapas antes de consolidarse.

CAPÍTULO 9 • QUÉ SON LOS EQUIPOS DE TRABAJO 257

Además, se recuerda a los empleados que la paciencia es muyimportante, porque los equipos tardan más en hacer algunascosas —por ejemplo tomar decisiones— que los empleados queactúan solos.45

¿QUÉ ROL TIENEN LAS RECOMPENSAS CUANDO MOLDEAMOSA JUGADORES DE EQUIPO? El sistema de recompensas de laorganización debe alentar el esfuerzo por cooperar, en lugar delafán de competencia. Por ejemplo, la división de aeronáuticade Lockheed Martin ha organizado a sus más de 20,000empleados en forma de equipos. Los premios han sido estruc-turados de tal forma que producen un incremento porcentual en lalínea de fondo para todos los miembros del equipo con base en ellogro de las metas de desempeño del equipo.

Ascensos, aumentos de sueldo y otras formas de reconocimiento deben ser para losempleados que colaboren bien con el equipo. Esto no quiere decir que ignoremos las aporta-ciones individuales, sino más bien que éstas deben estar equilibradas con las aportaciones quese hagan al equipo. Algunos ejemplos de comportamiento que merecen premios son: capacitar alos colegas nuevos, compartir información con los compañeros del equipo, ayudar a resolver losconflictos de éste, y dominar habilidades nuevas en las que el equipo sea deficiente.46 Porúltimo, los gerentes no deben olvidar los premios inherentes que los empleados pueden reci-bir por trabajar en equipo. Los equipos de trabajo ofrecen camaradería. Formar parte de unequipo triunfador es emocionante y gratificante. La posibilidad de adquirir mayor formaciónpersonal y de ayudar a que los compañeros del equipo también lo hagan puede ser una expe-riencia muy satisfactoria y gratificante para los empleados.47

¿Cómo puede un gerente revigorizar a un equipo maduro?El solo hecho de que un equipo esté desempeñándose bien en cierto momento no es garantía deque continúe haciéndolo. Los equipos eficaces se pueden estancar. El entusiasmo inicial puededar paso a la apatía. El tiempo puede ir reduciendo el valor positivo, desde diversas perspectivas,a medida que aumente la cohesión. En términos del modelo de cinco etapas del desarrollo de losequipos, éstos no permanecen, automáticamente, en la etapa del buen desempeño. La familiari-dad y el éxito del equipo pueden llevar al conformismo y a la complacencia. Además, a medidaque esto ocurra, el equipo se podría cerrar poco a poco a ideas nuevas y soluciones innovadoras.Asimismo, los equipos maduros propenden mucho a caer en el pensamiento de grupo (vea elcapítulo 4) conforme sus miembros empiezan a pensar que pueden leer la mente de todos y asuponer que saben lo que los demás están pensando. Por lo anterior, los miembros del equipo setornan reacios a manifestar sus pensamientos y es menos probable que se desafíen unos a otros.

Otra fuente de problemas en los equipos maduros es que sus primeros éxitos muchas vecesse deben a que han emprendido tareas fáciles. Es normal que los equipos nuevos empiecenabordando las cuestiones y los problemas que pueden manejar con más facilidad. No obstante,a medida que pasa el tiempo los problemas fáciles se van resolviendo y el equipo tiene queempezar a enfrentar cuestiones más difíciles. Para ese momento, a menudo el equipo ya haestablecido sus procesos y rutinas, y a los miembros de los equipos casi nunca les gusta cambiarel sistema operativo que han creado. Cuando esto ocurre, surgen los problemas. Los procesosinternos del equipo dejan de funcionar debidamente. La comunicación se ahoga y los conflictosaumentan porque es menos probable que los problemas presenten soluciones evidentes. Al finalde cuentas, el desempeño del equipo podría disminuir drásticamente.

¿Qué puede hacer un gerente para revigorizar a los equipos maduros, sobre todo a los queafrontan problemas como los antes descritos? Ofrecemos las siguientes sugerencias (vea lafigura 9-6). Prepare a los miembros del equipo para que sean capaces de manejar los problemasde la madurez del equipo. Recuérdeles que no son un caso único. Todos los equipos exitosos, conel tiempo, tienen que abordar cuestiones acerca de su madurez: los miembros no se deben sentirdecepcionados ni perder confianza en el concepto del equipo cuando la emoción inicial se vaapagando y empiezan a surgir conflictos. Cuando los equipos “van de bajada”, tal vez sea conve-niente refrescar sus conocimientos con capacitación en comunicación, solución de conflictos,procesos de equipo, y otras habilidades similares. Esta capacitación puede hacer que los miem-bros recuperen la confianza en sí mismos y en sus compañeros. Ofrezca capacitación avanzada.Las habilidades que funcionaron bien con los problemas fáciles quizá no basten para enfrentaralgunos de los problemas más difíciles del equipo. Los equipos maduros muchas veces sacan

Estos empleados de la sucursalde San Francisco de UBSInvestments participan en unaclase de cocina como ejerciciopara crear equipos. En todoEstados Unidos, escuelas decocina como Hands-OnGourmet y Cooking by the Book están entrenando aespecialistas que enseñan a losempleados la satisfacción deltrabajo en equipo y lacomunicación, resolución deproblemas, y otras habilidadesnecesarias para poderdesempeñarse como miembros de un equipo.Fuente: Jim Wilson/The New YorkTimes.

258 PARTE IV • DIRECCIÓN

gran provecho de la capacitación avanzada que ayuda a los miembros a desarrollar habilidadesmás sólidas para resolver problemas, mejorar las relaciones interpersonales y afianzar las habili-dades técnicas. Propicie que los equipos enfoquen su desarrollo como una experiencia de apren-dizaje constante. Como en el caso de las organizaciones, use programas de mejora continua, losequipos deben abordar su propio desarrollo como parte de la pretensión de mejorar constante-mente. Los equipos deben buscar la manera de mejorar, afrontar los miedos y las frustraciones desus miembros, y aprovechar los conflictos como si fueran una oportunidad para aprender.

Aspectos de los equipos contemporáneosPara cerrar este capítulo, nos referiremos a dos aspectos que se relacionan con la administraciónde los equipos: los programas de procesos de mejora continua y la diversidad en los equipos.

¿Por qué son fundamentales los equipos para los programas de procesos de mejora continua?Una de las características centrales de los programas de procesos de mejora continua es queusan equipos. ¿Por qué usan equipos? Los equipos son un vehículo natural para que los emplea-dos compartan ideas e implementen las mejoras. La esencia de la mejora continua es mejorarlos procesos, y la participación de los empleados es el eje de las mejoras a los procesos. Esdecir, la mejora continua requiere que la gerencia fomente en los empleados el deseo de com-partir sus ideas y actúe con base en lo que éstos sugieren. Como dijo un autor: “Ninguno de losdistintos procesos o técnicas será comprendido ni aplicado excepto en los equipos de trabajo.Todas estas técnicas y procesos requieren un grado importante de comunicación y contacto,respuesta, adaptación, coordinación y secuencia. En pocas palabras, necesitan un contexto quesólo pueden proporcionar los equipos de trabajo excelentes.”.48

¿Cómo puede afectar a los equipos la diversidad de los trabajadores?Manejar la diversidad en los equipos es cuestión de equilibrio. La diversidad normalmenteofrece nuevas perspectivas en cuanto a los problemas, pero dificulta la posibilidad de unificar alequipo y llegar a acuerdos. La defensa más sólida a favor de la diversidad en los equipos de tra-

bajo surge cuando éstos se dedican a la tarea de resolver proble-mas y tomar decisiones.49 Los equipos heterogéneos introducenmuchas perspectivas a las discusiones y, con ello, aumentan laprobabilidad de que el equipo encuentre soluciones creativas oúnicas.50 Además, la falta de una perspectiva común, por logeneral, significa que los equipos con diversidad de miembrostardan más en discutir los asuntos y ello disminuye la posibili-dad de que elijan una alternativa inconveniente. No obstante,recuerde que todo lo positivo que la diversidad aporta a losequipos que toman decisiones, sin lugar a dudas, irá disminu-yendo con el tiempo. Como vimos en el capítulo anterior, losgrupos diversos tienen más problemas para trabajar juntos yresolver conflictos, si bien esta dificultad se va disipando con eltiempo. Cabe esperar que el componente del valor agregado de

Canon mejoró su proceso deproducción al adaptar todas laslíneas de ensamblaje de 54plantas localizadas en 23 paísespara construir células en las queequipos de trabajadoresrealizan diversas tareas paraelaborar el producto final. Lasmejoras a este procesoredujeron el inventario departes y el espacio de almacén ypermitieron que los miembrosdel equipo fueran máscompetentes en sus trabajos, loque a su vez produjo mayorproductividad, menores costos,y mejores márgenes de utilidad.Fuente: © Tom Wagner/Redux.

1. Prepare a los miembros para que sean capaces de manejar los problemas de la madurez.

2. Ofrezca capacitación para refrescar conocimientos.

3. Ofrezca capacitación avanzada.

4. Propicie que los equipos enfoquen su desarrollo como una experiencia de aprendizaje constante.

FIGURA 9–6

Cómo revigorizar a losequipos maduros

CAPÍTULO 9 • QUÉ SON LOS EQUIPOS DE TRABAJO 259

Repaso,comprensión,aplicaciónResumen del capítulo

¿Cómo puede usted saber si logró los Resultados del aprendizajeenumerados en la página 244? Los habrá conseguido si es capaz de:11 Explicar por qué los equipos de trabajo son cada vez más

populares en las organizaciones. Los equipos han adquiri-do popularidad en las organizaciones porque normalmentetienen un mejor desempeño que los individuos cuando las tareas requieren de muchas habilidades, buen juicio, y experiencia. Además, los equipos son más sensibles yresponden mejor al entorno cambiante. Los equipos puedenser un medio eficaz para que la gerencia refuerce la partici-pación de los empleados, levante el ánimo, y promueva ladiversidad en la plantilla de trabajadores.

22 Describir las cinco etapas del desarrollo de un equipo. Lascinco etapas del desarrollo de un equipo son formación, tor-menta, normalización, desempeño y terminación. Cuando losequipos se están formando, las personas se unen a ellos ydefinen su propósito, estructura y liderazgo. En la etapa detormenta hay conflictos en el interior del grupo debido acuestiones de control. En la etapa de normalización se desa-rrollan relaciones estrechas y el equipo adquiere cohesión.En la etapa de desempeño el equipo se dedica a realizar latarea correspondiente. Por último, la etapa de terminaciónocurre cuando los equipos tienen una tarea específica porrealizar y se preparan para dispersarse.

33 Comparar los grupos de trabajo con los equipos de tra-bajo. Un grupo de trabajo interactúa, primordialmente, paracompartir información y tomar decisiones que ayudarán aque cada uno de los miembros cumpla en su ámbito de res-ponsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad niposibilidad de realizar un trabajo colectivo que requiera deun esfuerzo mancomunado. Por ello, su desempeño sólo sig-nifica la suma de las aportaciones individuales de todos losmiembros del grupo. No existe una sinergia positiva que pro-duzca un grado general de desempeño superior a la suma delas aportaciones. Por contraste, un equipo de trabajo genera

una sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado. Losesfuerzos individuales producen un grado de desempeñomayor que la suma de las aportaciones individuales.

44 Identificar cuatro tipos frecuentes de equipos de trabajo.Los cuatro tipos de equipos que gozan de más popularidadson los equipos funcionales (un gerente y los empleados desu unidad); los equipos para resolver problemas (normal-mente entre 5 y 12 empleados que son contratados por hora,pertenecen al mismo departamento, y se reúnen unas cuantashoras a la semana para analizar la manera de mejorar la cali-dad, la eficiencia y el entorno laboral); los equipos autoad-ministrados (un grupo formal de empleados que funciona sinun administrador y se encarga de todo un proceso laboral, ode un segmento de éste, el cual entrega un producto o servi-cio a un cliente externo o interno); y los equipos interfuncio-nales (empleados que están más o menos en el mismo niveljerárquico, pero que proceden de distintas áreas de la organi-zación y se reúnen para realizar una tarea específica).

55 Explicar qué tipos de equipos utilizan las organizacionesemprendedoras. Las compañías emprendedoras usan a losequipos porque son necesarios para satisfacer las demandastecnológicas y de mercado que afronta la organización.Incluyen equipos funcionales facultados (equipos que tienenautoridad para planear e implementar mejoras a los procesos),equipos independientes (equipos que son casi autónomos yresponsables de muchas actividades que solían pertenecer alos gerentes), y equipos interfuncionales (equipos queincluyen un agrupamiento híbrido de personas expertas endiversas especialidades y que trabajan juntas en varias tareas).

66 Enumerar las características de los equipos de trabajo dealto rendimiento. Los equipos de trabajo de altorendimiento se caracterizan por tener metas claras, compro-miso de unidad, buena comunicación, confianza recíproca,liderazgo eficaz, apoyo externo, apoyo interno, habilidadespara negociar, y habilidades pertinentes.

los equipos diversos vaya aumentando a medida que los miembros se familiarizan entre sí y elequipo se vuelve más unido.51

Los estudios señalan que los miembros de los equipos unidos tienen mayor satisfacción,menor ausentismo y menos fricciones.52 Sin embargo, es probable que haya menos cohesión enlos equipos diversos. Este podría ser un punto negativo de la diversidad, que va en detrimentode la cohesión del grupo.53 Sin embargo, refiriéndonos de nueva cuenta al capítulo anterior, lasnormas relativas al desempeño moderan la relación entre la cohesión y la productividad delgrupo. Cabría sugerir que si las normas del equipo apoyan la diversidad, entonces éste podráaprovechar al máximo el valor de la heterogeneidad al mismo tiempo que obtiene los beneficiosde una gran cohesión. Lo anterior sería equivalente a una defensa en favor de que los miembros delequipo participen en una capacitación sobre diversidad.54

RE

PA

SO

260 PARTE IV • DIRECCIÓN

Conceptos ligados a la práctica

11 ¿Cómo explicaría usted la creciente popularidad de los equi-pos de trabajo en países como Estados Unidos y Canadá,donde existe una cultura nacional que valora mucho el indi-vidualismo?

22 “Todos los equipos de trabajo son grupos de trabajo, pero notodos los grupos de trabajo son equipos de trabajo.”. ¿Estáusted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación?Explique su respuesta.

33 ¿Usted preferiría trabajar solo o como parte de un equipo?¿Por qué? Respalde su respuesta con los datos de sus auto-evaluaciones.

44 Describa una situación en la cual los miembros de una orga-nización, actuando en forma independiente, tengan undesempeño mejor que los equipos.

55 Compare las ventajas y desventajas de los equipos con diver-sidad de miembros.

Sitio Web

Visite el sitio web de este libro, en dondeencontrará recursos disponibles para este

77 Explicar cómo pueden las organizaciones formar a losmiembros de un equipo. Las organizaciones pueden formarjugadores de equipo si seleccionan a personas que cuentencon las habilidades necesarias para practicar las relacionesinterpersonales y ser buenos jugadores de equipo, si les pro-porcionan capacitación para desarrollar sus habilidades parael trabajo en equipo, y si los premian por sus esfuerzos decooperación.

88 Explicar cómo pueden los gerentes evitar que los equiposse estanquen. A medida que los equipos maduran, se van

volviendo complacientes. Los gerentes deben apoyar a losequipos maduros proporcionándoles consejos, guía y capaci-tación para que puedan seguir mejorando.

99 Describir el rol que desempeñan los equipos en los pro-gramas de procesos de mejora continua. Los programas deprocesos de mejora continua ofrecen un medio natural paraque los empleados compartan ideas e implementen las mejo-ras como parte del proceso. Los equipos son particularmenteeficaces cuando se trata de resolver problemas complejos.

Lectura de comprensión

11 Compare (a) los equipos autoadministrados con los interfun-cionales, y (b) los virtuales con los equipos frente a frente.

22 ¿Qué problemas podrían surgir en los equipos durante cadauna de las cinco etapas de su desarrollo?

33 ¿Cómo pueden mejorar la productividad los equipos virtuales?

44 ¿De qué manera puede la gerencia infundir vigor en los equi-pos estancados?

55 ¿Piensa usted que el respeto recíproco es importante para eldesarrollo de los equipos de alto rendimiento?

capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPointpara los estudiantes.

CAPÍTULO 9 • QUÉ SON LOS EQUIPOS DE TRABAJO 261

Crucigrama de comprensión

Vea el apéndice A, p. 437, para comprobar la solución del crucigrama.

321

654

7 8

019

11

12

13

14

15

Horizontales2. Etapa del equipo de trabajo donde se empieza a tener cierta

cohesión.

5. _______ de trabajo. Personas que se reúnen para compartirinformación y tomar decisiones en una organización.

7. _______—innovador. Rol del miembro de un equipo que inicia ideas creativas.

11. Primera etapa del desarrollo de un equipo.12. Cuarta etapa del desarrollo de un equipo de trabajo, en la que

la estructura funciona plenamente.13. Etapa del desarrollo de un equipo que se caracteriza por

conflictos al interior del grupo.14. Equipos para ________ problemas. Entre 5 y 12 empleados

que analizan la manera de mejorar la calidad, la eficiencia o el entorno laboral.

15. Círculos de ________. Equipo de trabajo que investiga problemas de calidad y recomienda soluciones.

Verticales1. Etapa del desarrollo de un equipo en la que éste se prepara

para dispersarse.3. Grupo formal de empleados que opera sin un gerente.4. Equipo compuesto por empleados que provienen de distintas

áreas de trabajo de la organización y se reúnen para realizaruna tarea concreta.

6. Equipo que se vincula electrónicamente.8. _______ de trabajo. Personas que trabajan juntas mediante

esfuerzos coordinados.9. Rol del miembro de un equipo que coordina e integra.

10. Equipo compuesto por un gerente y los empleados de suunidad que trabajan en un problema específico.

Creación de un equipo de campeonato

Desarrollo de habilidadesrelacionadas con el capítulo

262

Objetivo: El objetivo de este caso es proporcionar a los estudian-tes no sólo un nivel de entendimiento superficial de cómo y por quéun equipo se puede conformar de cierto modo, sino también lasmetas estratégicas que avalan muchas de las decisiones clave delpersonal.

Usted forma parte de la gerencia general de un equipo de laAsociación Nacional de Baloncesto (NBA). Su equipo terminóla última temporada con 51 partidos ganados y 31 perdidos, y esconsiderado como un contendiente al título. Sin embargo, suequipo perdió 4 partidos a 2 ante un equipo más joven y agresivoen la segunda ronda de los partidos de postemporada en una seriedifícil. Parte del problema fue que su jugador estrella cojeaba unpoco por una lesión en el tobillo durante la segunda mitad de laserie y no pudo jugar en el último cuarto del quinto partido, que eracrítico, así que al final perdieron. Mientras se aproxima la nuevatemporada, usted debe tomar muchas decisiones fundamentalessobre la composición de su equipo. En general, los miembros de suequipo son un poco más viejos que los de sus equipos rivales.Actualmente, el consenso de los cazatalentos y expertos de la NBAcoloca a su equipo en el tercer lugar de los mejores de la conferen-cia y en el sexto lugar de la liga. Sin embargo, en su opinión, lostres mejores equipos son considerablemente mejores que el suyo ytendrá que hacer un intercambio a fin de tener una oportunidadlegítima de aspirar al campeonato. Por lo tanto, antes de quecomience la temporada, usted tiene dos estrategias potencialesque considerar para su equipo del próximo año. En primer lugar, laadición de otro jugador excepcional o una mejora significativa enuna de sus posiciones clave le dará oportunidad de ganar el cam-peonato. Segundo, debido a que usted tiene jugadores de calidad,otros equipos le han ofrecido posibles intercambios. Esta estrategialo encaminaría a la reconstrucción del equipo en el futuro. Ustedtiene dos acuerdos sobre la mesa y tiene que decidirse por uno. Hadecidido que no puede quedarse con las manos cruzadas mientrasse acerca la temporada.

El equipo: Su equipo tiene dos excelentes jugadores que hanestado en la liga durante varios años desempeñándose de maneraóptima. James Auguire es un alero de 31 años que promedió 15puntos y 8 rebotes para su equipo el año pasado. Ha mejorado sujuego de manera constante en las dos últimas temporadas y ustedno ve ninguna razón para que no continúe mejorando. AdrianMahorn de 32 años de edad es un escolta y excepcional defensor.Sólo promedia 8 puntos por partido, pero es conocido por su granpuntería. Mahorn sufre porque por lo general es la tercera o cuartaporsibilidad en la ofensiva. Es un buen jugador de equipo y se llevabien con todos. El ala-pívote es la gran interrogante a medida quese aproxima la temporada. Terry Long, de 23 años de edad, fuereclutado después de que su equipo ganó una selección de unequipo pobre hace dos años. Fue la segunda selección del reclu-tamiento y se pensaba que se convertiría en una superestrella al ter-minar la universidad. Sus estadísticas eran respetables; promediaba17.5 puntos y 7 rebotes por partido. Su capacidad como pasadorfue una sorpresa agradable y mejor de lo que al principio seinformó. Durante ciertas noches dominaba a la competencia, y

jugó bien durante la postemporada. El problema es que a vecesdesaparece de la ofensiva y su agresividad no es constante. Noparece estar contento en el equipo y tiende a seguir su propiocamino. Existen rumores de que él y el jugador base del equipo nose llevan bien. Su investigación interna revela que existe fricciónentre estos dos individuos, pero por supuesto que mantienen lascosas completamente profesionales en público. Sin embargo, Longes joven y emotivo y usted todavía considera que tiene potencialpara convertirse en una superestrella.

El jugador base, Vinnie Rodman de 27 años, es rápido y muybuen pasador. Su defensa es mediocre pero eso no necesariamenteperjudica al equipo. Al principio de su carrera tuvo problemas porsu actitud y su afición a las fiestas. Su comportamiento mejoró bas-tante después de que su equipo lo adquirió hace dos años, en parteporque era su tercer equipo en cuatro años y podía ser su últimaoportunidad. Aunque ya es más disciplinado en su vida personal,su disciplina en la cancha es un trabajo en curso. A veces trata dehacer la jugada deslumbrante en vez del pase seguro. Actualmenteestá considerado como uno de los 10 mejores bases de la liga y hamejorado considerablemente desde que se unió al club. Le agradamucho al entrenador asistente y dice que en unos años estará muybien y al final se ubicará entre los mejores 5 bases.

El centro, que mide poco más de 2 metros, Rickey Laimbeerde 35 años, ha sido una presencia básica en esta organización desdeque fue seleccionado hace 14 años. Nunca ha ganado un campeo-nato de la NBA y el año pasado se decepcionó profundamentecuando el equipo falló y él se lastimó el tobillo. Aunque todavíapromedia 24 puntos y unos 15.5 asombrosos rebotes por partido, suedad ya le está afectando. Siendo realistas, su juego no debe dis-minuir demasiado este año. Todavía es una presencia dominante enla cancha y es disciplinado en el club. De hecho, se piensa que hasido una influencia estabilizadora para Vinnie Rodman. Ustedsiente que le quedan aproximadamente dos años de juego, peroaunque trabaja mucho para mantenerse en forma, casi todos loshombres de su estatura y edad comienzan a tener problemas delesiones, sobre todo en las rodillas.

Las ofertas de intercambio: Isaiah Dumars, de 34 años, ha sido unjugador base especial durante muchos años. Ha sido nombrado All-Star en 10 ocasiones y es considerado uno de los mejores pasadoresen la historia del juego. El año pasado los cazatalentos advirtieronque perdió un poco de su velocidad y ha pasado de ser un muy buendefensor a ser un defensor promedio. Ha jugado en seis partidosAll-Star con Rickey y se han hecho buenos amigos fuera de la can-cha. Usted no duda de la gran química que podría existir entreIsaiah y Rickey; aunque más intrigante fue su amistad durante laspruebas para integrar el equipo olímpico el año pasado. Terry eIsaiah inmediatamente se llevaron bien tanto dentro como fuera dela cancha. Su compenetración se puede atribuir en parte al hechode que Terry ha admirado a Isaiah desde que era niño. Los cazata-lentos elogiaron el potencial que existe entre estos dos jugadores.

Varios expertos piensan que una alineación con Isaiah pasandotanto a Rickey como a Terry sería casi imparable. Esta alineacióninicial sería la favorita para ganar el campeonato. Usted comprende

263

que tanto Isaiah como Rickey son bastante viejos, así que sería unmovimiento algo arriesgado. Se reunió con el gerente general delequipo de Isaiah y él propuso lo siguiente: usted tendría que darles aVinnie Rodman como reemplazo, los derechos de Vito Casteleone(de 21 años) de Italia, y sus siguientes dos primeras selecciones. Lasolicitud de Vito afectó mucho a su equipo de cazatalentos. Ellosestaban muy orgullosos de haber descubierto a un delgado jugadorbase de 19 años que jugaba para un mediocre equipo italiano profe-sional. Durante el curso del año pasado su juego mejoró tremenda-mente y casi todos los cazatalentos coinciden en que podría jugar enla mitad de los equipos de la NBA este año. Es un increíble tiradorcon un rango casi ilimitado. Usted no está completamente seguro decómo manejaría el juego físico de la NBA, pero todos los informesson completamente positivos. Las dos futuras primeras seleccionesseguramente se harían en la última parte de la ronda, así que eso nole preocupa. Usted había estado debatiendo este intercambio unosdías cuando el teléfono sonó con otra oferta.

Uno de los mejores equipos de la liga está interesado en inter-cambiar a Rickey Laimbeer. La adición de Rickey a su ya sólidaalineación casi aseguraría un campeonato para ese equipo duranteun par de años. Ellos no tienen ningún jugador de primera líneaque puedan intercambiar, pero ofrecen su primera selección delpróximo año y la primera selección de los Toros de Chicago(adquirieron esta selección en un intercambio hace algunos años)que son el peor equipo de la liga. Si las proyecciones de que losToros terminarán como uno de los tres peores equipos del reclu-tamiento se mantienen firmes (lo cual parece probable), ustedestaría compitiendo por una de las cinco primeras selecciones (conuna certeza del 80%) y tendría una buena posibilidad (del 50%) de

obtener una de las dos primeras selecciones. Los cazatalentos creenque este reclutamiento contiene cinco perspectivas imprescindiblesy el potencial para dos más, dependiendo de quién abandone antesla universidad. Lo que los emociona más es que entre las dosprimeras perspectivas universitarias está un pivote de 19 años quemuchos miembros de la organización consideran es una versiónmás grande y rápida de Rickey Laimbeer. La segunda perspectivaes un alero a quien muchos comparan con Michael Jordan cuandoobservan cómo domina los partidos con su atletismo.

Otro aspecto interesante de este intercambio es que paraigualar los salarios por intercambios que exige la liga, usted tam-bién recibiría a dos jugadores cuyos salarios actualmente sondemasiado altos, pero cuyos contratos expiran después de este año.Cuando esos contratos expiren, su equipo se quedaría el próximoaño con más de $25 millones bajo el esquema de tope de salarios,lo que le permitiría adquirir a voluntad a los agentes libres queestén disponibles. Las primeras indicaciones señalan que sonvarios los agentes libres muy interesantes y talentosos que estarándisponibles para entonces. Algunos miembros de la organizaciónconsideran que este intercambio sería el apuntalamiento potencialde una dinastía que rivalizaría con la de los Lakers y los Celtics dela década de 1980 y con la de los Toros de Chicago de 1990.

Instrucciones para el grupo: Su tarea es evaluar la actual com-posición del equipo, tasar su potencial para ganar el próximo cam-peonato, y decidirse por uno de los dos intercambios. Debenabogar por su alternativa con el dueño del equipo; así queasegúrense de tener preparados sus argumentos. Pueden intercam-biar ya sea a Isaiah Dumars o a Rickey Laimbeer.

CAPÍTULO 9 • QUÉ SON LOS EQUIPOS DE TRABAJO 263

Cómo motivar y recompensar a los empleadosC

AP

ÍT

UL

O

R E S U L T A D O S D E L A P R E N D I Z A J E

Después de leer este capítulo, usted podrá:

101 Describir el proceso de la motivación.

2 Definir necesidades.

3 Explicar la teoría de la jerarquía de las necesidades.

4 Diferenciar la Teoría X de la Teoría Y.

5 Explicar las implicaciones motivacionales de la teoría de la motivación-higiene (bifactorial).

6 Describir las implicaciones motivacionales de la teoría de la equidad.

7 Explicar las relaciones fundamentales de la teoría de las expectativas.

8 Describir cómo pueden diseñar los gerentes los trabajos individuales para maximizar el desempeño de los empleados.

9 Describir el efecto de la fuerza de trabajo diversa en las prácticas motivacionales.

10 Describir cómo motivan a sus empleados los emprendedores.

La siguiente pregunta ha provocado un acalorado debate orga-

nizacional y académico a través de los años: ¿Los trabajadores

felices son productivos o los trabajadores productivos son feli-

ces? Aunque la respuesta a esta pregunta quizás nunca sea

firmemente aceptada, algunas pistas nos indican el lado del

debate que podría estar ganando fuerza.1 Consideremos lo siguiente:

A partir de 1995, la productividad de los trabajadores esta-

dounidenses ha aumentado en un 33%. Para comprender mejor esa

cifra, digamos que dichos trabajadores actualmente producen un tercio

más de productos y servicios de lo que lo hacían hace algunos años. Si

nos remontamos un poco más en el tiempo —25 años para ser exac-

tos— la cifra se duplica. Es decir, desde 1979, la productividad de los

trabajadores estadounidenses ha aumentado en más del 67% uno de

los aumentos más rápidos en la historia de la productividad de ese país.

Sin embargo, si los empleados productivos son felices, entonces los

gerentes de las organizaciones deberían tener empleados muy motiva-

dos y emocionados por su trabajo, y éste no necesariamente es el caso.

¿Por qué? Aunque son muchos los factores que contribuyen a dar forma

a esta situación, analizaremos los dos componentes fundamentales

que a menudo son el centro del empleo: salarios y prestaciones.

Desde 1995, los salarios de los trabajadores han aumentado en un

11%. A pesar de que por lo general los empleados prefieren los aumen-

tos de sueldo, el número de trabajadores registrados en nómina dismi-

nuyó bruscamente en el mismo periodo. Algunas acciones de las organi-

zaciones, como la reducción de personal y la subcontratación, significan

que hay menos trabajos en las compañías actuales y los empleados que

mantienen sus puestos a menudo realizan el trabajo desempeñado

alguna vez por dos o tres personas. Si nos remontamos aún más, vere-

mos que el aumento global del salario de los trabajadores es un poco

menor de sólo el 8.9% desde 1979. Si tomamos en cuenta factores

demográficos como el género, la educación, y la raza, el porcentaje de

aumento difiere ampliamente. Por ejemplo, las mujeres, que ahora com-

prenden casi la mitad de la fuerza de trabajo, han visto cómo sus

salarios aumentan sólo 7.4% desde 1979. En todos los grupos, los

aumentos de salario han sido relativamente inexistentes desde 2001.

Pero los aumentos de salario que están bastante por debajo de los

aumentos de productividad no constituyen el único factor en juego. Las

prestaciones se están reduciendo también. En los últimos cinco años, los

planes de retiro que ofrecen las organizaciones para sus empleados de

tiempo completo han disminuido aproximadamente 7%; de igual

manera, la cobertura de seguros médicos para los empleados bajó 3%

durante el mismo periodo. Y para agravar más esta ligera disminución en

la cobertura de los seguros médicos está la siguiente estadística: para

los afortunados empleados que aún cuentan con seguro médico como

prestación de la compañía, su parte de los costos de la prima aumentó

73% desde el año 2000.

Por desgracia, si analizamos las tendencias futuras de estas áreas,

todo indica que el fenómeno continuará. Incluso organizaciones muy

265

Fuen

te: A

P Ph

oto

/Nat

i Har

nik

.

necesidadEstado interno que provoca queciertos resultados parezcanatractivos.

motivaciónVoluntad para realizar grandesesfuerzos para alcanzar las metasde la organización, a condición deque el esfuerzo pueda satisfaceralguna necesidad individual.

266 PARTE IV • DIRECCIÓN

complacidas con las mejoras en la productividad —mejoras que son

necesarias si las organizaciones quieren seguir compitiendo de manera

global— se preguntan a menudo por qué ha disminuido la lealtad en la

organización. Es posible que el hecho de que los empleados están traba-

jando más duro y obteniendo menos recompensas pueda explicar su

En este capítulo proporcionaremos algunas sugerencias sobre cómo pueden losgerentes utilizar las técnicas de motivación para maximizar el comportamiento delos empleados. Empecemos definiendo lo que es la motivación.

Motivación y necesidades individualesPara entender qué es la motivación, comencemos por aclarar lo que no es. ¿Por qué? Porquemuchas personas consideran, equivocadamente, que la motivación es un rasgo personal; es decir,piensan que unas personas la tienen y otras no. En la práctica, esta actitud sería típica del gerenteque etiqueta a un empleado como alguien poco motivado. Sin embargo, lo que sabemos acerca dela motivación nos dice que no podemos encasillar así a las personas. Sabemos que la motivaciónes resultado de la interacción entre una persona y una situación. Sin lugar a dudas, la motivaciónde las personas no tiene la misma fuerza siempre ya que varía de una situación a otra. Cuandoanalicemos el concepto de la motivación debemos tener siempre presente que el grado de moti-vación varía de una persona a otra y, en el caso de una misma persona, de una ocasión a otra.

Hemos definido la motivación como la voluntad para realizar grandes esfuerzos para alcan-zar las metas de la organización, a condición de que el esfuerzo pueda satisfacer alguna necesidadpersonal. En términos menos académicos, la motivación es una función que tiene tres elementosfundamentales: el esfuerzo, las metas de la organización, y las necesidades. Si bien la motivaciónen general se refiere a un esfuerzo dirigido hacia cualquier meta, en este caso se enfoca en lasmetas de la organización puesto que nuestro punto focal es el comportamiento laboral.

El elemento esfuerzo representa una medida de intensidad. Cuando una persona está moti-vada se esfuerza. No obstante, grandes niveles de esfuerzo probablemente no desembocarán enbuenos resultados del desempeño laboral a no ser que el esfuerzo sea canalizado en una direc-ción que beneficie a la organización.2 Luego entonces, debemos tomar en cuenta tanto la cali-dad del esfuerzo como la intensidad. El esfuerzo dirigido hacia las metas de la organización, yque es congruente con ellas, es el que debemos procurar. Por último, decimos que la motivaciónes un proceso para satisfacer necesidades, como lo describe la figura 10-1.

En nuestra terminología, una necesidad es un estado interno que provoca que ciertos resul-tados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha produce la tensión que estimula losimpulsos de una persona, los cuales generan un comportamiento de búsqueda para encontrarmetas concretas que, en caso de ser alcanzadas, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión.

Cabría mencionar que los empleados motivados se encuentran en un estado de tensión yque, para aliviar dicha tensión, realizan un esfuerzo. Cuanto mayor sea la tensión, tanto mayorserá el grado del esfuerzo. Si éste consigue producir la satisfacción de la necesidad, entoncesdisminuirá la tensión. Debido a que nos interesa el comportamiento laboral, este esfuerzo por

Necesidadinsatisfecha Tensión Impulsos

Compor-tamiento debúsqueda

Necesidadsatisfecha

Reducciónde la

tensión

FIGURA 10–1

El proceso de la motivación

baja motivación y descontento así como el estar menos comprometidos

con sus empleadores. Una evaluación precisa de causa y efecto no

podría ser posible contando sólo con esas estadísticas, pero las organi-

zaciones de hoy deben examinar cómo afectan estas circunstancias la

motivación de los empleados. �

teoría de la jerarquía de lasnecesidadesTeoría de Maslow que plantea unajerarquía de cinco necesidadeshumanas: fisiológicas, deseguridad, sociales, de estima, y de autorrealización; cuando unanecesidad queda satisfecha,entonces la siguiente será ladominante.

Self-AssessmentLibrary (S.A.L.)Visite la Self Assessment Library3.0 y complete los módulosS.A.L. I.C.10, What MotivatesMe?; I.B.6, What Do I Value?;I.C.12, What Rewards Do I ValueMost?; I.C.13, What’s My Viewon the Nature of People?

Deautorrealización

De estima

Sociales

De seguridad

Fisiológicas

FIGURA 10–2

Jerarquía de lasnecesidades de Maslow

Fuente: Motivation andPersonality, 2a ed., de A. H.Maslow, 1970. Reproducido conpermiso de Prentice Hall, Inc.,Upper Saddle River, Nueva Jersey.

CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 267

reducir la tensión también debe estar dirigido hacia las metas de la organización. Por consi-guiente, el requisito de que las necesidades personales sean compatibles y congruentes con lasmetas de la organización es parte inherente de lo que definimos como motivación. Cuando no esasí, las personas pueden realizar grandes esfuerzos que vayan en contra de los intereses de laempresa. Por cierto que esta situación no es nada rara. Algunos empleados normalmente pasanmucho tiempo charlando con sus amigos en el trabajo, navegando en sus páginas web favoritas,o jugando en su computadora para satisfacer sus necesidades sociales. Se trata de un esfuerzoenorme, pero muy poco productivo.

Primeras teorías de la motivaciónLa década de 1950 fue una época muy fructífera para desarrollar conceptos acerca de la moti-vación. En esos años se formularon tres teorías concretas, que si bien en su momento fueron muyatacadas y actualmente son cuestionadas, siguen siendo las explicaciones más conocidas encuanto a la motivación de los empleados. Hablamos de la teoría de la jerarquía de las necesi-dades, de la Teoría X y la Teoría Y, y de la teoría de la motivación-higiene (bifactorial). Auncuando ahora existen explicaciones más válidas sobre la motivación, conviene que usted conozcaestas teorías, cuando menos, por dos razones. Primera, porque representan el fundamento de lasteorías contemporáneas; segunda, porque los gerentes en activo generalmente las usan, junto consu terminología, para explicar la motivación de los empleados. Analicemos estas teorías.

¿Cuál es la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow?Es probable que la teoría de motivación más conocida sea la teoría de la jerarquía de lasnecesidades, la cual es producto de las investigaciones del psicólogo Abraham Maslow,3 quienafirmaba que todo ser humano presenta una jerarquía compuesta por cinco tipos de necesidades:

� Necesidades fisiológicas. Comida, bebida, abrigo, satisfacción sexual, y otros requeri-mientos físicos.

� Necesidades de seguridad. Sentido de seguridad y protección contra daños físicos y emo-cionales.

� Necesidades sociales. Afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad.� Necesidades de estima. Factores internos de estima, por ejemplo respeto por uno mismo,

autonomía y logros; y factores externos de estima, como pueden ser estatus,reconocimiento y atención.

� Necesidades de autorrealización. Crecimiento, desarrollo del potencial propio y realiza-ción personal; el hecho de llegar a ser aquello de lo que uno es capaz.

Cuando una necesidad es satisfecha en lo esencial, entonces la siguiente necesidad será ladominante. Como lo muestra la figura 10-2, la persona va escalando la jerarquía. Desde elpunto de vista de la motivación, la teoría dicta que si bien ninguna de las necesidades jamásqueda enteramente satisfecha, una necesidad esencialmente satisfecha deja de motivar. Deacuerdo con Maslow, cuando queremos motivar a alguien, debemos saber en qué punto de lajerarquía se encuentra y enfocarnos a satisfacer las necesidades de ese nivel o de uno superior.

La teoría de las necesidades de Maslow ha sido objeto de gran reconocimiento, sobre todopor parte de los gerentes en activo.4 La popularidad de la teoría puede ser atribuida a su lógicaintuitiva y a su fácil comprensión.5 Sin embargo, por desgracia, las investigaciones no convalidan

268 PARTE IV • DIRECCIÓN

FIGURA 10–3

Premisas de la Teoría X y de la Teoría Y

la teoría en general. Maslow no presentó fundamentos empíri-cos para su teoría y los diversos estudios que pretendieron con-validarla no la pudieron sustentar.6

¿Cuáles son la Teoría X y la Teoría Y de McGregor?Douglas McGregor planteó dos concepciones distintas sobre lanaturaleza de los seres humanos: una básicamente negativa, quellamó Teoría X, y otra básicamente positiva, a la cual deno-minó Teoría Y.7 Después de observar a los gerentes dirigiendoa sus empleados, McGregor llegó a la conclusión de que la con-cepción de la naturaleza humana que tiene un gerente está fun-damentada en un conjunto de supuestos, positivos o negativos (veala figura 10-3), y que el gerente moldea su comportamientohacia sus empleados de acuerdo con esos supuestos.

¿Qué implica el análisis de McGregor con respecto a la motivación? Podemos explicarmejor la respuesta dentro del marco que presentó Maslow. La Teoría X presupone que lasnecesidades fisiológicas y de seguridad dominan a la persona. La Teoría Y presupone quelas necesidades sociales y de estima son las que predominan El propio McGregor era de laopinión que los supuestos de la Teoría Y eran más válidos que los de la Teoría X. Por consi-guiente, proponía que la participación en la toma de decisiones, los trabajos desafiantes y conresponsabilidad, y las buenas relaciones de grupo aumentarían al máximo el esfuerzo laboral.

Por desgracia, ninguna evidencia corrobora que estos dos conjuntos de supuestos seanválidos, ni que aceptar los supuestos de la Teoría Y y modificar los actos gerenciales dará comoresultado empleados más motivados. En el mundo real, los gerentes sí cumplen con lossupuestos de la Teoría X. Por ejemplo, Bob McCurry, vicepresidente de operaciones de marke-ting de Toyota en Estados Unidos, sigue la Teoría X en esencia. Dirige a su equipo con manodura y con un estilo tipo “a golpe de látigo”, pero ha tenido mucho éxito y ha conseguidoaumentar la participación de Toyota en el mercado en un entorno extremadamente competido.Asimismo, la antigua directora general de Warnaco y Authentic Fitness, Linda Wachner, tam-bién tenía una orientación hacia la Teoría X: a menudo se caracterizaba por ser una combativa eimplacable tirana, quien tomó una inversión de 3 millones de dólares y la convirtió en una com-pañía de mil millones antes de caer en bancarrota en 2002.8

Según la Teoría Y de McGregor,las necesidades de más altonivel, como estima y autorrea-lización, dominan a las personas.Los gerentes de Nissan MotorCompany aplican la Teoría Ycuando reconocen los logros delos empleados. Frente a suscompañeros, el empleado quese muestra aquí recibe uncertificado de la gerencia porobtener altas calificaciones en una competencia decapacitación vocacional.Fuente: AP Photo/Shuji Kajiyama.

Teoría XTérmino que usó McGregor parareferirse al supuesto de que a losempleados les disgusta trabajar,son holgazanes, tratan de eludir laresponsabilidad, y hay queobligarlos a trabajar.

TTEEOORRÍÍAA XX:: UUNN GGEERREENNTTEE QQUUEE VVEE AA SSUUSS EEMMPPLLEEAADDOOSS DDEESSDDEE LLAA PPEERRSSPPEECCTTIIVVAA DDEE LLAA TTEEOORRÍÍAA XX ((NNEEGGAATTIIVVAA)) PPIIEENNSSAA QQUUEE::

1 Los empleados tienen un desagrado inherente por trabajar y siempre que puedan evitarán hacerlo.

2 Como a los empleados les desagrada trabajar, hay que coaccionarlos, controlarlos, o amenazarloscon sanciones para que logren las metas que se quieren alcanzar.

3 Los empleados evitarán las responsabilidades y buscarán una dirección formal siempre que seaposible.

4 La mayoría de los empleados antepone la seguridad a cualquier factor asociado con su trabajo ymostrarán muy poca ambición.

TTEEOORRÍÍAA YY:: UUNN GGEERREENNTTEE QQUUEE VVEE AA SSUUSS EEMMPPLLEEAADDOOSS DDEESSDDEE LLAA PPEERRSSPPEECCTTIIVVAA DDEE LLAA TTEEOORRÍÍAA YY ((PPOOSSIITTIIVVAA)) PPIIEENNSSAA QQUUEE::

1 Los empleados pueden considerar que el trabajo es algo tan natural como descansar o jugar.

2 Hombres y mujeres serán capaces de dirigirse por sí mismos y ejercerán el autocontrol cuandoestén comprometidos con los objetivos.

3 La persona promedio puede aprender a aceptar responsabilidad, incluso a buscarla.

4 La habilidad para tomar buenas decisiones está muy difundida entre la población y nonecesariamente es dominio exclusivo de los gerentes.

CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 269

Motivadores Factores de higiene

LogrosReconocimientoEl trabajo mismoResponsabilidadAvanceCrecimiento

SupervisiónPolítica de la compañíaRelación con el supervisorCondiciones laboralesSueldoRelación con los compañerosVida personalRelación con los subordinadosEstatusSeguridad

Extremadamentesatisfecho

Neutral Extremadamenteinsatisfecho

FIGURA 10–4

Teoría de la motivación-higiene(bifactorial) de Herzberg

Postura tradicional

Satisfacción Insatisfacción

Motivadores

Satisfacción Falta de satisfacción

Postura de Herzberg

Factores de higiene

Falta de insatisfacción Insatisfacción

FIGURA 10–5

Comparación entresatisfacción einsatisfacción

¿Qué es la teoría de motivación e higiene de Herzberg?El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la motivación-higiene.9 Basado en laidea de que la actitud que una persona adopta ante su trabajo puede determinar el éxito o el fra-caso, Herzberg enfocó su investigación sobre lo que los individuos quieren derivar de su trabajo.Pidió a una serie de personas que describieran, con todo detalle, situaciones en las que se habíansentido excepcionalmente bien o mal con respecto a su trabajo. A continuación tabuló y clasi-ficó las respuestas. Vea la figura 10-4, la cual contiene los resultados de Herzberg.

Después de analizar las respuestas, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas deaquellos que se sentían bien con respecto a su trabajo eran sustancialmente diferentes de las quedaban cuando les desagradaba su trabajo. Como vemos en la figura 10-4, ciertas característicasestaban relacionadas, consistentemente, con la satisfacción laboral (lado izquierdo de la figura)y otras con la insatisfacción laboral (lado derecho de la figura). Los factores intrínsecos, porejemplo logros, reconocimiento y responsabilidad, estaban relacionados con la satisfacciónlaboral.10 Cuando las personas interrogadas se sentían contentas con su trabajo, solíanatribuirse a sí mismas esas características. Por otra parte, cuando estaban descontentas, se loachacaban a factores extrínsecos, por ejemplo la política y la administración de la compañía, lasupervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones laborales.

De acuerdo con Herzberg, los datos sugerían que la insatisfacción no era lo contrario dela satisfacción, como se había creído siempre. El hecho de eliminar las características que pro-ducen insatisfacción en un trabajo no siempre hace que éste sea satisfactorio. Como ilustra lafigura 10-5, Herzberg propuso que sus resultados indicaban que lo contrario de “satisfacción” esla “falta de satisfacción”, y que lo contrario de la “insatisfacción” es la “falta de insatisfacción”.

Herzberg afirmaba que los factores que llevan a la satisfacción laboral son independientesy distintos de los que conducen a la insatisfacción laboral. Por consiguiente, los gerentes quepretenden eliminar los factores que producen insatisfacción laboral pueden producir cierta paz,pero no necesariamente motivación; es decir, mantienen calmados a sus trabajadores, pero nolos están motivando. Como los factores que acaban con la insatisfacción laboral no motivan a

teoría de la motivación-higieneLa teoría de Herzberg plantea queciertos factores intrínsecos estánligados a la satisfacción laboral yciertos factores extrínsecos estánligados a la insatisfacción laboral.

Teoría YTérmino que usó McGregor parareferirse al supuesto de que losempleados son creativos, quierentener responsabilidad, y se puedendirigir solos.

necesidad de logroImpulso por destacar, por alcanzarlogros en relación con un conjuntode parámetros, y por luchar paratriunfar.

teoría de las necesidadesadquiridasTeoría de McClelland con respectoa que las necesidades de logro,poder y afiliación son motivosfundamentales para trabajar.

270 PARTE IV • DIRECCIÓN

los empleados, Herzberg los llamó factores de higiene. Cuando éstos son los correctos, las per-sonas no estarán insatisfechas, pero tampoco satisfechas. Para motivar a las personas en su tra-bajo, Herzberg sugirió que debíamos poner énfasis en los motivadores; es decir, en los factoresque aumentan la satisfacción laboral.

La teoría de la higiene de la motivación no deja de tener sus detractores, los cuales critican,por ejemplo, la metodología que empleó Herzberg para reunir los datos debido a que no tomaen cuenta las variables de la situación.11 Independientemente de las críticas, la teoría deHerzberg goza de enorme popularidad y son pocos los gerentes que no conocen sus recomenda-ciones. Gran parte del entusiasmo por enriquecer los trabajos es decir, hacer que resulten másdesafiantes y conceder más autonomía para trabajar es atribuible a los resultados y las recomen-daciones de Herzberg.

¿Cuáles son las semejanzas y diferencias entre las primeras teorías de la motivación?Dos preguntas críticas que se pueden plantear sobre las primeras teorías de la motivación son:“¿En qué se parecen?”, y “¿en qué difieren?”. Al examinar concienzudamente las tres teorías,podemos sugerir lo siguiente.

Las tres teorías, como ya mencionamos, son populares en la mente y en la literatura de losgerentes activos. Tienen sentido porque son lógicas. Cada teoría incluye necesidades de menoresy mayores niveles. Por ejemplo, las necesidades psicológicas y de seguridad de Maslow, laTeoría X de McGregor, y los factores de higiene de Herzberg son semejantes en contexto.También lo son las otras tres necesidades de Maslow, la Teoría Y, y los motivadores de Herzberg. Sinembargo, las tres han presentado un defecto importante. Esto es, desde que Maslow, McGregor,y Herzberg las propusieron, ninguna ha sido sustentada por más investigaciones.

Por otro lado, las diferencias entre las tres teorías son notables. Irónicamente, esta diferenciaestá en el enfoque, no en el contexto. Es decir, aunque todos estos autores estudiaron la moti-vación de las personas, lo hicieron desde una perspectiva diferente. En su teoría de la jerarquía delas necesidades, Maslow se enfocó en las necesidades individuales —o en el yo. McGregor seconcentró en la percepción que tiene el gerente del individuo, y Herzberg en el efecto que tienela organización en las personas. ¡Tres resultados similares que difieren por un enfoque único!

Teorías contemporáneas de la motivaciónLas teorías que hemos mencionado son muy conocidas, pero por desgracia no han soportado unanálisis más estricto. Sin embargo, no todo está perdido. Existen teorías contemporáneas conalgún grado de documentación válida que las sustenta. Las siguientes teorías representan loúltimo en cuanto a las explicaciones actuales acerca de la motivación de los empleados.

¿Cuál es la teoría de las necesidades adquiridas de McClelland?David McClelland y otros autores han propuesto la teoría de las necesidades adquiridas, lacual sostiene que las situaciones laborales constan de tres motivos o necesidades importantesbásicas:

� Necesidad de logro (nAch). El impulso por destacar, alcanzar logros en relación con unconjunto de parámetros, y luchar para triunfar.

� Necesidad de poder (nPow). La necesidad de hacer que otros se comporten de ciertamanera en la que de otra forma no se habrían comportado.

� Necesidad de afiliación (nAff). El deseo de tener relaciones interpersonales amigables yestrechas.12

Algunas personas tienen un afán desmedido por triunfar, pero sólo luchan por obtenerlogros personales y no por los premios del éxito en sí (nAch). Quieren hacer algo mejor o demodo más eficiente de lo que se ha hecho antes. Este impulso representa la necesidad de logro.McClelland, con base en sus investigaciones acerca de la necesidad de logro, llegó a la con-clusión de que las personas que tienen gran necesidad de obtener logros se distinguen por su deseode hacer las cosas mejor.13 Buscan situaciones en las cuales puedan (1) asumir una responsabi-lidad personal para encontrar soluciones a problemas; (2) recibir retroalimentación rápida ycontundente con respecto a su desempeño para decidir si están mejorando; y (3) establecer

motivadoresTérmino que usó Herzberg parareferirse a factores como, porejemplo, el reconocimiento y elcrecimiento, los cuales aumentanla satisfacción laboral.

factores de higieneTérmino que usó Herzberg parareferirse a ciertos factores como,por ejemplo, las condiciones deltrabajo y el sueldo, los cuales,cuando son los correctos, puedenacabar con la insatisfacción laboralpero no siempre aumentan lasatisfacción laboral.

necesidad de afiliaciónDeseo de tener relacionesinterpersonales amigables yestrechas.

necesidad de poderNecesidad de hacer que otros secomporten de cierta manera en laque de otra forma no secomportarían.

CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 271

metas moderadamente desafiantes (vea Detalles deun clásico de la administración, en la página 272).Las personas con gran necesidad de logro no suelenapostar, pues les disgusta triunfar por azar. Prefierenel reto de trabajar con un problema y de aceptar unaresponsabilidad personal en el éxito o el fracaso, enlugar de dejar el resultado a la suerte o sujeto a losactos de terceros. Un rasgo importante es que evitantodas las tareas que perciben como muy difíciles omuy fáciles.

La necesidad de poder (nPow) se entiendecomo el deseo de causar impacto e influir en otros.Las personas que tienen mucha necesidad de poderquieren estar al mando, luchan por influir en otros, yprefieren estar en situaciones de competencia y per-filadas hacia el estatus. La tercera que identificóMcClelland es la necesidad de afiliación (nAff), lacual se refiere al deseo de ser querido y aceptado por otros. Los investigadores han prestadomuy poca atención a esta necesidad. Las personas que tienen una gran necesidad de afiliaciónluchan por tener amigos, prefieren situaciones en las que existe cooperación en lugar de compe-tencia, y quieren tener relaciones que entrañen un alto grado de comprensión mutua.

¿Cómo influyen los insumos y los resultados en la motivación?Los empleados no trabajan en el vacío. Hacen comparaciones. Si alguien le ofreciera a usted90,000 dólares al año en su primer empleo después de graduarse de la universidad, probable-mente aceptaría la oferta y se presentaría a trabajar con entusiasmo y definitivamente satisfechocon su remuneración. Pero, ¿cómo reaccionaría si supiera, después de un mes en el trabajo, queun compañero suyo también graduado recientemente, de su misma edad y con calificacionescomparables de una universidad similar a la que usted asistió está ganando 105,000 dólares alaño? Usted probablemente se sentiría muy molesto. No obstante, en términos absolutos, 90,000dólares es mucho dinero para el sueldo de alguien recién graduado (¡y usted lo sabe!), perorepentinamente eso dejaría de ser el punto. Entonces, lo importante serían las remuneracionesrelativas y lo que usted considera justo. Existen bastantes pruebas de que los empleados com-paran los insumos y los productos de su trabajo con los de otros, y de que las desigualdadesinfluyen en el grado de esfuerzo que hacen.14

La teoría de la equidad, desarrollada por J. Stacey Adams, postula que los empleados per-ciben lo que obtienen de una situación laboral (productos) en relación con lo que han invertidoen ella (insumos) y, a continuación, comparan su razón de insumos-productos contra lasrazones de los insumos-productos de terceros equiparables. La figura 10-6 muestra estarelación. Si los trabajadores piensan que su razón es igual a la de otros equiparables, con los quese han comparado, habrá una condición de equidad. Perciben que su situación es equitativa,que la justicia ha prevalecido. Si las razones no son iguales, habrá inequidad (injusticia); es

Héctor Ruiz, director general deAdvanced Micro Devices, es ungran realizador. Operando en lamuy competitiva industria de la tecnología de información,Ruiz alienta a sus empleados a alcanzar las metas de lacompañía diciéndoles: “¡Porfavor, salgan y sean multadospor manejar a alta velocidad,pero no por estacionarseilegalmente!” Ruiz estableció la ambiciosa meta de lanzarAMD 50X15, una iniciativa deliderazgo global que ofrece-rá acceso a internet y servi-cios computacionales a preciosmódicos al 50% de la poblaciónmundial para el año 2015, unaumento de al menos un 20%con respecto a la actualidad.Fuente: AP Photo/Mark Lennihan.

RRAAZZÓÓNN PPEERRCCIIBBIIDDAA PPAARRAA LLAA CCOOMMPPAARRAACCIIÓÓNN** VVAALLUUAACCIIÓÓNN DDEELL EEMMPPLLEEAADDOO

Inequidad (subremuneración)

Equidad

Inequidad (sobrerremuneración)

*La persona A es el empleado y la B es la equiparable, o el referente.

Resultados AInsumos A

< Resultados BInsumos B

Resultados AInsumos A

< Resultados BInsumos B

Resultados AInsumos A

< Resultados BInsumos B

FIGURA 10–6

Relaciones de la teoría de la equidad

272 PARTE IV • DIRECCIÓN

decir, los trabajadores considerarán que su remuneración es demasiado alta o demasiado baja.Cuando ocurren inequidades, los empleados tratarán de corregirlas.

El referente que elijan los empleados para compararse es una variable muy importante enla teoría de la equidad.16 La clasificación de las tres categorías de referentes es: “los otros”, “elsistema”, y “el yo”. La categoría de los otros incluye a las personas que tienen empleos simi-lares en la misma organización y a los amigos, vecinos o compañeros de profesión. Con base eninformación transmitida de boca en boca, por periódicos y por artículos de revistas que hablande cuestiones como los sueldos de los ejecutivos o de un contrato sindical reciente, los emplea-dos comparan su sueldo con el de otros.

La categoría del sistema toma en cuenta las políticas y los procedimientos salariales de laorganización, así como la administración de dicho sistema. Considera las políticas salarialespara toda la organización, tanto implícitas como explícitas. Los patrones que sigue la organi-zación, en términos de la asignación de sueldos y salarios, son determinantes en esta categoría.

La categoría del yo se refiere a razones de insumo-producto que son singulares de la per-sona. Refleja las experiencias y los contactos personales. Esta categoría está sujeta a la influen-cia de criterios como los empleos anteriores o los compromisos familiares.

teoría de la equidadTeoría de Adams que plantea quelos empleados perciben lo queobtienen de una situación laboral(resultados) en relación con lo quehan invertido en ella (insumos) y, acontinuación, comparan su razónde insumos-productos contra lasrazones de los insumos-productosde terceros equiparables.

DAVID MCCLELLAND Y LA TEORÍA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS

DETALLES DE UN clásico de la administración

David McClelland nos ayudó a entender la motivaciónen el marco de las organizaciones concentrándose enalgunos aspectos de las características de la personalidad.Gran parte de sus investigaciones giraron en torno a la orien-tación hacia el logro, el poder y la afiliación. McClellandencontró que algunas personas tienen un impulso desme-dido por triunfar movidas por el logro personal más quepor los premios del éxito mismo. Por consiguiente, las pre-guntas serían: ¿cómo sabemos si una persona tiene, porejemplo, gran necesidad de logro? ¿Qué efectos puedeproducir en una organización la necesidad de esa personade obtener logros?15

En sus investigaciones, McClelland aplicó una pruebaproyectiva en la que los sujetos tenían que responder a unconjunto de imágenes. Cada imagen se mostraba breve-mente a un sujeto y, a continuación, éste escribía un relatorelacionado con la imagen. Después, McClelland clasificólas respuestas de acuerdo con la forma en que girabanéstas en torno a las necesidades de logro, poder o afilia-ción. Sin embargo, los que tenían una gran necesidad delogro compartían ciertos atributos similares.

Las personas con gran necesidad de logro tienen unmejor desempeño cuando piensan que su probabilidad detriunfar es del orden del 50%, es decir, cuando estimanque tienen una posibilidad de 50-50 de triunfar. Lesdesagrada apostar cuando los momios son altos porqueno derivan satisfacción del éxito fortuito. Asimismo, lesdesagradan los momios bajos (mucha probabilidad deéxito) porque sus habilidades no afrontan ningún desafío.Les gusta establecer metas que requieran dar un poco másde sí mismos. Cuando el éxito y el fracaso tienen más omenos las mismas posibilidades, encuentran una ocasiónóptima para sentirse exitosas y satisfechas.

Con base en muchas investigaciones, podemos haceralgunos pronósticos razonablemente fundados acerca dela relación que existe entre la necesidad de logro y eldesempeño laboral. Si bien hay menos investigacionesacerca de las necesidades de poder y de afiliación, tam-bién en estos campos hay resultados consistentes. Enprimer lugar, las personas que tienen una gran necesidadde logro prefieren situaciones laborales en las que existeresponsabilidad personal, retroalimentación, y un gradointermedio de riesgo. Cuando prevalecen estas caracterís-ticas, las personas con gran necesidad de logro estánsumamente motivadas. Por ejemplo, la evidencia hademostrado consistentemente que estas personas tienenmucho éxito en actividades empresariales, digamosdirigiendo su propio negocio, administrado una unidadsemiautónoma en una organización grande, y en muchospuestos de ventas. En segundo lugar, una gran necesidad delogro no siempre indica que alguien es un buen gerente,sobre todo en las organizaciones grandes. Un vendedor deHitachi Ltd., con una necesidad de logro muy grande, noserá, necesariamente, un buen gerente de ventas, y losbuenos gerentes de organizaciones grandes, como GeneralElectric o Unilever, no necesariamente tendrán una grannecesidad de alcanzar logros. En tercero, las necesidadesde afiliación y de poder guardan una relación muy estrechacon el éxito de los administradores. Los mejores gerentestienen gran necesidad de poder y poca necesidad de afilia-ción. Por último, podemos capacitar a los empleados con elobjeto de estimular su necesidad de logro. Si un empleorequiere de alguien que tenga gran necesidad de logro, lagerencia puede elegir a una persona con esa característicao desarrollar a su propio candidato mediante la capacita-ción para alcanzar logros.

referenteEn la teoría de la equidad, estáconstituido por las otras personas,los sistemas, o las experienciaspersonales que sirven de punto dereferencia para que los individuosse comparen y así juzguen si hayequidad.

modelo de lascaracterísticas del trabajo(JCM)Modelo de Hackman y Oldhampara describir el trabajo. Las cincodimensiones centrales de untrabajo son: variedad dehabilidades, identificación con latarea, importancia de la tarea,autonomía, y retroalimentación.

CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 273

1 Si la paga está sujeta al tiempo, los empleados sobrerremunerados producirán másque los que perciben un pago justo. Los empleados por hora o los asalariados generaránuna producción de calidad o en cantidades elevadas con el propósito de aumentar la razóndel lado de los insumos y, con ello, producir el equilibrio.

2 Si la paga está sujeta a la cantidad de producción, los empleados sobrerremuneradosproducirán menos unidades, pero de mayor calidad, que los empleados que percibenun pago justo. Las personas que trabajan a destajo aumentarán su esfuerzo para conseguirel equilibrio y ello podría resultar en una mayor cantidad o calidad. No obstante, los aumen-tos de la cantidad sólo conseguirán aumentar la desigualdad porque cada unidad producidagenerará mayor remuneración. Por consiguiente, el esfuerzo debe ir dirigido a mejorar la cali-dad y no la cantidad.

3 Si la paga está sujeta al tiempo, los empleados subremunerados producirán menosunidades o de menor calidad. El esfuerzo disminuirá y dará como resultado menor produc-tividad o productos de menor calidad que aquellos que producen individuos que perciben unpago justo.

4 Si la paga está sujeta a la cantidad de producción, los empleados subremuneradosproducirán una mayor cantidad de unidades de poca calidad, en comparación con lasque producen los empleados que reciben un pago justo. Los empleados sujetos a planesde pago por destajo podrían encontrar el equilibrio porque el canje entre la calidad y lacantidad de los productos aumentará los pagos, pero con poco o ningún aumento en lasaportaciones.

FIGURA 10–7

Postulados de la teoríade la equidad

La elección de un conjunto concreto de referentes guarda relación con la informacióndisponible acerca de los referentes, así como con su importancia percibida. De acuerdo con lateoría de la equidad, cuando los empleados perciben inequidad pueden (1) distorsionar susinsumos o productos o los de terceros, (2) comportarse de modo que induzcan a otros a cambiarsus insumos o sus resultados, (3) comportarse de modo que cambien sus propios insumos o susresultados, (4) optar por otro referente para hacer la comparación, y/o (5) renunciar a su empleo.

La teoría de la equidad reconoce que las personas no sólo están interesadas en los premiosabsolutos que reciben por sus esfuerzos, sino también en la relación existente entre esos pre-mios y los que reciben otros.17 Juzgan la relación que existe entre sus insumos y resultados ylos insumos y resultados de otros. La persona compara sus resultados, por ejemplo el rangosalarial, los aumentos, el reconocimiento y otros factores, con base en los insumos propios,digamos el esfuerzo, la experiencia, el grado de estudios y las competencias. Cuando las per-sonas perciben que existe desequilibrio entre la razón de sus insumos y sus resultados en com-paración con las razones de otros, experimentan tensión. Esta tensión sienta las bases para lamotivación que lleva a las personas a luchar por lo que perciben como algo justo y equitativo.

La figura 10-7 enumera cuatro proposiciones teóricas con respecto a la remuneracióninequitativa y que, en términos generales, han resultado ciertas.18 Las investigaciones corroboranla tesis de la equidad en forma consistente: los premios relativos y los premios absolutos influyensensiblemente en la motivación de los empleados. Siempre que éstos perciban una inequi-dad, actuarán para corregir la situación.19 El resultado podría ser mayor o menor productividad,mejor o peor calidad de la producción, mayor ausentismo o una renuncia voluntaria.

Sin embargo, considerando la explicación anterior, no debemos concluir que la teoría de laequidad está libre de problemas. La teoría sigue sin aclarar algunas cuestiones fundamentales.20

Por ejemplo, ¿cómo definen los empleados los insumos y los resultados?, ¿cómo combinan yponderan sus insumos y sus resultados para obtener totales?, ¿cuándo y cómo cambian los fac-tores con el transcurso del tiempo? Independientemente de estos problemas, la teoría de laequidad está sustentada en una cantidad colosal de investigaciones y nos ofrece informaciónmuy importante acerca de la motivación de los empleados.

¿El diseño del trabajo influye en la motivación?¿Qué distingue a un trabajo de otro? Sabemos que el trabajo del vendedor que viaja es distintoal de la enfermera de una sala de urgencias. También sabemos que ambos trabajos tienen muypoco en común con el de un editor de noticias o el de un armador de piezas en una línea de pro-ducción. Pero, ¿qué nos permite marcar estas diferencias? Actualmente la mejor respuesta es elllamado JCM ( job characteristics model; modelo de las características del trabajo), queinventaron J. Richard Hackman y Greg R. Oldham.21

274 PARTE IV • DIRECCIÓN

Estadospsicológicos

críticos

Resultadospersonalesy laborales

Encontrarque el trabajotiene sentido

Sentir responsabilidadpor los resultados

del trabajo

Conocer los resultadosreales de las

actividades laborales

Mucha motivacióninterna para trabajar

Desempeñolaboral de gran calidad

Muchasatisfacción laboral

Poco ausentismo y bajarotación de personal

Peso de lanecesidad de crecer

del empleado

Dimensionescentrales del trabajo

Variedad de habilidadesIdentificación con la tarea

Importancia de la tarea

Autonomía

Retroalimentación

FIGURA 10–8

Modelo de lascaracterísticas del trabajo

Fuente: J. R. Hackman, “WorkDesign”, en J. R. Hackman y J. L.Suttle, eds., Improving Life atWork, (Glenview, IL.: Scott,Foresman, 1977), p. 129. Conautorización de los autores.

De acuerdo con Hackman y Oldham, podemos describir cualquier trabajo en términos decinco dimensiones fundamentales:

11.. Variedad de habilidades. Grado en que el trabajo requiere realizar varias actividades demodo que el trabajador aplique diversas habilidades y talentos.

22.. Identificación de la tarea. Grado en que el trabajo requiere que se termine una piezacompleta e identificable.

33.. Importancia de la tarea. Grado en que el trabajo tiene un efecto significativo en la vida oel trabajo de otros.

44.. Autonomía. Grado en que el trabajo ofrece libertad, independencia y discrecionalidadpara que la persona programe sus tareas y determine los procedimientos que usará pararealizarlas.

55.. Retroalimentación. Grado en el que las actividades laborales que requiere el trabajo hacenque el individuo reciba información clara y directa sobre la eficacia de su desempeño.

La figura 10-8 presenta este modelo. Observemos cómo las tres primeras dimensionesvariedad de habilidades, identificación con la tarea, e importancia de la tarea se combinan yproducen un trabajo que tiene sentido. Lo que queremos decir es que si estas tres característicasestán presentes en un trabajo, podemos predecir que la persona considerará que su trabajo esimportante, valioso, y meritorio. También debemos advertir que los trabajos que poseenautonomía le dan al empleado un sentimiento de responsabilidad personal por los resultados, ysi el trabajo le proporciona retroalimentación, el empleado sabrá qué tan eficazmente se está

desempeñando.Desde el punto de vista de la motivación, el JCM plantea

que los premios internos se obtienen cuando uno sabe (conocelos resultados con la retroalimentación) que, en lo personal(siente responsabilidad a través de la autonomía en su trabajo),ha desempeñado bien una tarea que le importa (encuentra queésta tiene sentido por medio de la variedad de las habilidades, laidentificación con la tarea, y/o la importancia de la tarea).Cuanto mayor sea la presencia de estas tres condiciones en untrabajo, mayores serán la motivación, el desempeño y la satis-facción del empleado, y menores las tasas de ausentismo y laprobabilidad de renuncia. Como lo muestra el modelo, los víncu-los entre las dimensiones y los resultados del trabajo son contro-lados por el peso de la necesidad de crecimiento del individuo

La importancia de la tarea es elprincipal motivador de MaríaWilson, una administradora decasos de la Oficina para laFamilia y los Niños del condadode Marion. A pesar de largasjornadas laborales, crecientescantidades de casos, páginas ypáginas de papeleo, y salariobajo, María está motivadaporque sabe que ser unatrabajadora de protección a losniños es significativo,importante y valioso, ademásde que proporciona serviciosque ayudan a los demás.Fuente: AP Photo/The IndianapolisStar, Charlie Nye.

teoría de las expectativasLa teoría de Vroom establece que una persona propenderá aactuar de cierta manera con la esperanza de que un resultadodeterminado ocurra después de suacto, y lo hará de acuerdo con el atractivo que dicho resultadotenga para ella.

Combinar tareas

Crear unidades de trabajo naturales

Establecer relaciones con los clientes

Expandir los trabajos de manera vertical

Abrir canales de retroalimentación

Acción sugerida

Variedad de habilidades

Identificar la tarea

Importancia de la tarea

Autonomía

Retroalimentación

Dimensión central del trabajo FIGURA 10–9

Pautas para rediseñar los trabajos

Fuente: J. R. Hackman y J.L. Suttle,eds. Improving Life at Work(Glenview, IL.: Scott, Foresman,1977). Con autorización de losautores.

CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 275

(el deseo de la persona por obtener autoestima y autorrealización). Estas personas, a diferenciade quienes tienen poca necesidad de crecimiento, son más propensas a experimentar estadospsicológicos críticos y a responder positivamente cuando sus trabajos incluyen las dimensionescentrales. Esta distinción podría explicar los resultados mixtos obtenidos con el enriqueci-miento del trabajo (expansión vertical de un trabajo al añadirle responsabilidades deplaneación y evaluación): los individuos con poca necesidad de crecimiento no suelen alcanzaraltos niveles de desempeño ni satisfacción cuando sus trabajos se enriquecen.

El JCM proporciona buenas pautas para que los gerentes diseñen los trabajos tanto indivi-duales como de equipo (vea la figura 10-9).22 Las sugerencias de esta figura se basan en el JCMy especifican los tipos de cambios que tienen más probabilidad de mejorar en cada una de lascinco dimensiones centrales.

¿Por qué la teoría de las expectativas es considerada una teoría general de la motivación?A la fecha, la explicación más ampliamente aceptada de la motivación es la teoría de las expec-tativas de Victor Vroom.23 Si bien no está exenta de críticas,24 la evidencia de una gran parte delas investigaciones la sustenta.25

La teoría de las expectativas establece que una persona propenderá a actuar de ciertamanera con la esperanza de que un resultado determinado ocurra después de su acto, y lo haráde acuerdo con el atractivo que dicho resultado tenga para ella. Esta teoría comprende tresvariables o relaciones:

11.. El nexo entre esfuerzo y desempeño. La probabilidad que percibe una persona de que sihace cierto grado de esfuerzo obtendrá un desempeño.

22.. El nexo entre desempeño y recompensa. La medida en que la persona piensa que eldesempeñarse dentro de cierto nivel la conducirá a un resultado que desea.

33.. El atractivo. La importancia que la persona concede al resultado o recompensa quepodría obtener de su trabajo. Esta variable toma en cuenta las metas y necesidades de lapersona.26

Aunque lo anterior nos puede parecer muy complicado, en realidad no es tan difícil deentender. Podemos compendiar la teoría en unas cuantas preguntas: (1) ¿Qué tan duro tengoque trabajar para alcanzar determinado grado de desempeño? (2) ¿Soy capaz, en realidad, dealcanzar ese grado? (3) ¿Qué recompensa derivaré de ese grado de desempeño? (4) ¿Qué tanatractiva me resulta la recompensa?, y ¿me sirve para alcanzar mis metas? El hecho de quealguien tenga el deseo de producir en determinado momento dependerá de sus metas persona-les y de cómo perciba el valor relativo del desempeño como vía para alcanzar esas metas.

¿CÓMO OPERA LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS? La figura 10-10 ilustra una versión muysimplificada de la teoría de las expectativas, pero expresa sus postulados básicos. El peso de lamotivación que sienta una persona para desempeñarse (esfuerzo) dependerá de la medida enque ella piense que es capaz de lograr lo que intenta. Si la persona alcanzara la meta(desempeño), ¿la organización la recompensaría? Si la recompensara, ¿la recompensa satisfaría

enriquecimiento del trabajoExpansión vertical de un trabajo al añadirle responsabilidades deplaneación y evaluación.

276 PARTE IV • DIRECCIÓN

sus metas personales (atractivo)? Analicemos los cuatro pasos que forman la teoría y despuésintentemos aplicarla.

En primer lugar, ¿qué resultados perciben los empleados que les ofrece el trabajo? Losresultados pueden ser positivos: remuneración, seguridad, compañerismo, confianza, presta-ciones para los empleados, posibilidad de usar talentos o habilidades, o relaciones agradables.Por otra parte, un empleado puede pensar que los resultados son negativos: fatiga, aburrimiento,frustración, angustia, supervisión estricta o amenaza de despido. Aquí la realidad no importa: elpunto crítico es la forma en que el empleado percibe el resultado, independientemente de que supercepción sea cierta o no.

En segundo lugar, ¿qué tan atractivos son estos resultados para el empleado? ¿Les concedeun valor positivo, negativo o neutral? Es evidente que se trata de una cuestión interna y quetoma en cuenta las actitudes personales, la personalidad, y las necesidades del individuo. Lapersona que considera atractivo un resultado determinado es decir, que le concede un valorpositivo preferirá alcanzarlo en lugar de no conseguirlo. Otros individuos podrían considerarlonegativo y, por consiguiente, preferirían no alcanzarlo en lugar de conseguirlo. Algunos máspodrían ser neutrales.

En tercer lugar, ¿qué suerte de comportamiento debe observar el empleado para alcanzarestos resultados? Es poco probable que éstos tengan efecto en el desempeño del empleado a noser que él sepa, con claridad y sin ambigüedades, qué debe hacer para conseguirlos27 (vea elDilema ético de la administración, en la página siguiente). Por ejemplo, ¿qué se entiende por“trabajar bien” en términos de una evaluación del desempeño? ¿Cuáles serán los criterios quese apliquen para juzgar el desempeño del empleado?

En cuarto y último lugar, ¿piensa el empleado que hacer lo que le piden está dentro de susposibilidades? Cuando el empleado ha analizado sus competencias y su capacidad para contro-lar las variables que determinarán el éxito, ¿considera que existe la probabilidad de que puedatener éxito?28

¿CÓMO APLICARÍAMOS LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS? Recurramos a una analogíaescolar para ilustrar cómo usaríamos la teoría de las expectativas para explicar la motivación.

Casi todos los estudiantes prefieren que el profesor les diga lo que tendrán que hacerdurante el curso. Quieren saber cómo serán las tareas y los exámenes, cuándo tendrán que entre-garlas o presentarlos, y cuánto peso tendrá cada uno en la calificación final. También piensan quela cantidad de esfuerzo que hagan, asistir a clases, tomar notas y estudiar, guardará una relaciónrazonable con la calificación que obtendrán para el curso. Supongamos que usted, como estu-diante, piensa todo lo anterior. Imagine que a las cinco semanas de cursar una materia que ver-daderamente le gusta (la llamaremos Administración 361) el profesor le regresa un examen.Usted había estudiado mucho para el examen y siempre se había sacado nueves y dieces en losexámenes de otras materias con un esfuerzo similar a este. Usted se esfuerza tanto por obtenerbuenas calificaciones porque piensa que éstas son importantes para conseguir un buen trabajocuando termine sus estudios. Además, no está muy seguro, pero probablemente estudiará unamaestría y piensa que las calificaciones serán importantes para inscribirse en el posgrado.

Pues bien, los resultados de ese primer examen están ahí. La calificación promedio delgrupo fue de 76. El 10% de la clase obtuvo 88 o más y mereció un MB. Su calificación fue de54 y la mínima para aprobar era 60. Está furioso y se siente frustrado. Más aún, está perplejo.¿Cómo pudo haber salido tan mal en un examen cuando normalmente obtiene calificacionesaltas en otras materias con sólo prepararse igual que lo hizo para esta?

C B A

A

B

C

Esfuerzopersonal

Desempeñopersonal

Recompensade la organización

Metaspersonales

= Nexo entre esfuerzo y desempeño

= Nexo entre desempeño y recompensa

= Atractivo

FIGURA 10–10

Simplificación de la teoría de las expectativas

CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 277

Dilema ético de laadministraciónRECOMPENSAS POR EL COMPORTAMIENTOCORRECTO

Usted acaba de conseguir empleo como supervisor enla agencia de viajes Extreme de Chicago, Illinois. Losclientes acuden a usted para que les arregle sus viajes.Usted les busca vuelos en líneas aéreas, horarios y tarifasen su computadora, y los ayuda a hacer las reservacionesque les resulten más convenientes. Además les ayuda areservar automóviles rentados, a encontrar alojamiento enhoteles, y a contratar visitas guiadas y cruceros.

Casi todas las agencias de renta de automóviles y loshoteles organizan, con frecuencia, concursos para premiaral representante de servicios al cliente de un negocio quereserve la mayor cantidad de automóviles o mande a lamayor cantidad de clientes a determinada cadena dehoteles. Los premios son muy atractivos. Por ejemplo, unaagencia de renta de automóviles ofrece incluir el nombredel ganador en un sorteo mensual para ganar $2,500 siéste hace, tan sólo, 20 reservaciones. Si realiza 100 en lamisma cantidad de tiempo, entonces es candidato a ganarun premio de $10,000, y si registra a 200 clientes obtiene unviaje de cuatro días al Caribe, para dos personas, con todopagado. Luego entonces los incentivos son lo bastante

atractivos como para que usted “dirija” a los clientes haciaesas compañías, a pesar de que podrían no ser las másconvenientes ni las más baratas para ellos. A su supervisorno le importa que usted participe en estos programas. Dehecho, considera que los programas representan unabonificación por su esfuerzo.

¿Tiene algo de malo hacer negocios con esas empre-sas de renta de automóviles y hoteles que le ofrecen unarecompensa adicional? ¿Qué cuestiones éticas observa eneste caso para (1) usted y (2) sus clientes? ¿Cómo podríadiseñar su organización un sistema de premios por desem-peño que le permita alcanzar altos niveles de reserva-ciones y al mismo tiempo evitar prácticas poco éticas yproporcionar un buen servicio al cliente?

Varias cosas interesantes de su comportamiento saltan de inmediato a la vista. De repente,usted ya no sentirá ganas de asistir con regularidad a las clases de Administración 361. Tal vezencuentre varias razones que expliquen por qué ya no quiere seguir estudiando la materia.Cuando asiste a clase, descubre de repente que está soñando despierto ante un cuaderno enblanco en lugar de ante uno con varias páginas de notas. Seguramente acertaríamos si dijéramosque Administración 361 ya no le motiva. ¿Por qué cambió su grado de motivación? Usted losabe y nosotros también, pero expliquémoslo en términos de expectativas.

Si nos basamos en la figura 10-10 para entender esta situación, cabe decir que estudiar paraAdministración 361 (esfuerzo) está condicionado por las respuestas correctas en el examen (desem-peño), que producirán una calificación alta (recompensa), la cual, a su vez, desembocará en seguri-dad, prestigio, y demás beneficios que se derivan de una tarea bien realizada (meta del individuo).

El atractivo del resultado, es decir, una buena calificación, es mucho. Sin embargo, ¿quédecir del nexo entre desempeño y recompensa? ¿Piensa que la calificación que obtuvo en ver-dad refleja lo que usted sabe de la materia? Es decir, ¿el examen midió correctamente lo queusted sabe? Si lo hizo, entonces el nexo es fuerte. Si piensa que no fue así, entonces la causa porla cual usted siente menos motivación, cuando menos en parte, es que piensa que el examen nomidió debidamente su desempeño. Si el examen fue un ensayo, usted quizá piense que elmétodo empleado por el profesor para calificar no fue bueno. ¿Concedió demasiado peso a unapregunta que usted consideraba trivial? Quizás usted no le cae bien al profesor y hubo ciertapredisposición cuando calificó su examen. Los anteriores son algunos ejemplos de percep-ciones que influyen en el nexo entre desempeño y premio y en su grado de motivación.

Otra fuerza que podría acabar con la motivación es la relación entre esfuerzo y desempeño.Después de presentar el examen, si usted pensara que no lo podría aprobar a pesar de haberse

Usted recibe incentivos de recompensa por enviar clientes adeterminadas compañías. Aunque puede resultar un poco máscostoso para sus clientes, ellos encuentran que es aceptable;pero eso tiene un significado benéfico para usted. ¿Ustedsugiere eso a sus clientes aunque piense que es más ventajosopara usted? ¿O antepone el interés de sus clientes al suyo?

278 PARTE IV • DIRECCIÓN

O – IA

O – IB

:

Esfuerzo personal

Complejidadde la tarea

Metas que guían el comportamiento

Refuerzo

Capacidad

Necesidadesdominantes

Sistema parala evaluaciónobjetiva deldesempeño

Criterios paraevaluar el

desempeño

Comparaciónde la equidad

Desempeñopersonal

Recompensasde la organización

Metaspersonales

Gran necesidad de logro

FIGURA 10–11

Integración de las teorías de la motivación

preparado mucho, entonces podría sentir menos deseos de seguir estudiando. El instructor posi-blemente supuso que usted tenía muchos más conocimientos del tema. Usted quizá no se enteróde que había ciertos requisitos necesarios para tomar el curso o tal vez cubrió esos requisitospero los estudió años atrás. El resultado es el mismo. Usted concede muy poco valor al esfuerzoque le llevaría a contestar correctamente las preguntas del examen y, por ello, su grado de moti-vación desciende y usted reduce su esfuerzo.

¿Podemos relacionar la analogía escolar con el marco laboral? ¿Qué establece la teoría delas expectativas que nos sirva para motivar a nuestros empleados? Resumamos algunos de lospuntos que giran en torno a la teoría. En primer lugar, la teoría de las expectativas subraya los ren-dimientos o recompensas. Por ello, los gerentes deben analizar si los premios que ofrecen seciñen a los deseos de los empleados. Luego entonces, se trata de una teoría fundada en el interéspersonal, en cuyo caso cada persona pretende maximizar la satisfacción que espera. En segundo,la teoría de las expectativas hace hincapié en que los gerentes deben entender el motivo por elcual los empleados consideran que ciertos resultados son atractivos o no. Su interés es premiara las personas con cosas que éstas valoren de modo positivo. En tercer término, la teoría delas expectativas subraya los comportamientos esperados. ¿Las personas saben qué se esperade ellas y cómo serán evaluadas? Si los empleados no encuentran esta relación entre el desem-peño y las recompensas, entonces tal vez no alcancen las metas de la organización. Por último, lateoría habla de percepciones. Los hechos son irrelevantes. La forma en que la propia personaperciba el desempeño, las recompensas y el cumplimiento de las metas determinará el grado desu esfuerzo, en lugar de los resultados de los objetivos por sí solos. Entonces, la retroali-mentación debe ser constante con el propósito de ajustar las percepciones a la realidad.

¿Cómo podríamos integrar las teorías contemporáneas de la motivación?Existe la tendencia de ver por separado las teorías de la motivación que contiene este capítulo.Eso es un gran error. Muchas de las ideas que sustentan las teorías se complementan, y si ustedlogra entender cómo encajan todas podrá aprovechar al máximo su conocimiento acerca decómo motivar a las personas.29

La figura 10-11 integra, visualmente, gran parte de nuestros conocimientos acerca de lamotivación. Su principal fundamento es el modelo simplificado de las expectativas que presen-tamos en la figura 10-10. Analicemos la figura 10-11, empezando por la izquierda.

CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 279

Aparece una flecha que señala hacia el recuadro del esfuerzo personal, la cual proviene delas metas personales. Este circuito entre las metas y el esfuerzo nos recuerda que las metasguían el comportamiento. La teoría de las expectativas establece que un empleado realizará unimportante grado de esfuerzo si percibe que existe una fuerte relación entre el esfuerzo y eldesempeño, el desempeño y las recompensas, y las recompensas y la satisfacción de las metaspersonales. A su vez, tenemos varios factores que influyen en cada una de estas relaciones. Paraque el esfuerzo lleve a un buen desempeño, la persona debe contar con la capacidad requeridapara el desempeño y debe percibir que el sistema de evaluación del desempeño que mide elsuyo es justo y objetivo. La relación entre el desempeño y la recompensa será fuerte si la per-sona percibe que se recompensa el desempeño (y no la antigüedad, a los consentidos, u otroscriterios). Por consiguiente, si los empleados consideran que el sistema de recompensas dise-ñado por la gerencia premia el buen desempeño, entonces las recompensas reforzarán y propi-ciarán que siga el buen desempeño. El último nexo de la teoría de las expectativas es la relaciónentre las recompensas y las metas. En este punto entran en juego las teorías de las necesidades.La motivación será alta en la medida que las recompensas que reciba la persona por su buendesempeño satisfagan las necesidades dominantes que concuerdan con sus metas individuales.

Un análisis más detenido de la figura 10-11 nos revelará que el modelo también incluyela teoría de la necesidad de realización, la de la equidad, y la de las características del trabajo. Lapersona que busca obtener muchos logros no estará motivada por la evaluación que haga la organi-zación de su desempeño ni por las recompensas que le brinde, lo cual explica el salto del esfuerzoa las metas personales en el caso de personas que tienen una gran necesidad de logro. Recuerde queestas personas son impulsadas por su interior siempre y cuando los trabajos que realicen les propor-cionen responsabilidad personal, retroalimentación, y riesgos moderados. No les interesan losnexos entre esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensas, y recompensas y metas. Las recom-pensas también desempeñan un rol central en la teoría de la equidad. Las personas compararán lasrecompensas (resultados) que reciben por sus insumos contra la razón insumo-producto de otraspersonas relevantes, y las inequidades podrían influir en el esfuerzo que realicen.

Por último, en la figura 10-11 también encontramos el JCM. Las características de la tarea(diseño del trabajo) influyen en la motivación laboral en dos puntos. En primer término, los tra-bajos que tienen una calificación elevada en cuanto a su potencial para motivar probablementellevarán a un desempeño laboral real más alto porque el propio trabajo estimulará la motivacióndel empleado. Así, los trabajos muy complejos (es decir, que tengan potencial para motivar)aumentan el nexo entre el esfuerzo y el desempeño. En segundo, los trabajos con mucho potencialpara motivar también aumentan el control que el empleado tiene sobre elementos fundamen-tales de su trabajo. Luego entonces, los trabajos que ofrecen autonomía, retroalimentación, yotras características similares de las tareas complejas contribuyen a satisfacer las metas perso-nales de los empleados que quieren tener un mayor control sobre su trabajo.

Si usted fuera un gerente preocupado por motivar a sus empleados, ¿qué recomendacionesconcretas derivaría de esta integración? Si bien no existe un conjunto de lineamientos sencilloque abarque todo, presentamos las siguientes sugerencias que se fundamentan en la esencia delo que nos han enseñado estas teorías acerca de cómo motivar a los empleados (vea Desarrollesus habilidades para motivar a los empleados, en la página siguiente).

Temas contemporáneos de la motivaciónEn esta última sección hablaremos de algunos temas contem-poráneos de la motivación con los cuales tratan actualmente losgerentes, a saber: cómo motivar a una plantilla de trabajadoresdiversos, programas de pago por desempeño, cómo motivara los empleados que perciben el salario mínimo, cómo motivar aempleados profesionales y técnicos, y alternativas de horariosflexibles para trabajar. También veremos cómo motivan a susempleados los emprendedores.

¿Cuál es la clave para motivar a una fuerza de trabajo diversa?La gerencia, para maximizar la motivación de las actualesplantillas de trabajadores diversos, debe pensar en términos deflexibilidad.30 Por ejemplo, hay estudios que señalan que los

Los gerentes deben ser flexiblescuando se trata de lasnecesidades y metas personalesde la tan diversa fuerza detrabajo actual. Por ejemplo, elcuidado de los niños es unaconsideración importante paralas madres que trabajan. Lasdependencias estatales deKansas manejan este tema consu programa Infant at Workque permite a los empleadosllevar a sus hijos al trabajohasta que cumplen seis mesesde edad.Fuente: AP Photo/The HutchinsonNews, Travis Morisse.

280 PARTE IV • DIRECCIÓN

Desarrolle sus habilidades para motivara los empleados

MAXIMIZAR EL ESFUERZO DE LOS EMPLEADOS

Acerca de la habilidadNo existe un conjunto sencillo de lineamientos para motivarque abarque todo, pero las siguientes sugerencias se funda-mentan en la esencia de lo que sabemos acerca de cómomotivar a los empleados.

Pasos para practicar la habilidad1 Reconozca las diferencias individuales. Casi todas

las teorías contemporáneas de la motivación recono-cen que los empleados no son homogéneos; tienendistintas necesidades. También son distintos en térmi-nos de actitud, personalidad, y otras variables perso-nales importantes.

2 Combine adecuadamente a las personas con lostrabajos. Hay mucha evidencia que demuestra quehacer coincidir de manera adecuada a las personascon sus trabajos es muy bueno para la motivación. Laspersonas que carecen de habilidades para desem-peñarse con éxito estarán en desventaja.

3 Use metas. Usted debe asegurarse de que los emplea-dos tengan metas específicas y sólidas, así comoretroalimentación con respecto a qué tan bien estántrabajando al perseguir esas metas. En muchos casos,éstas se deben establecer en forma mancomunada.

4 Asegúrese de que las metas son percibidas comoalgo alcanzable. Independientemente de que lasmetas sean alcanzables de hecho o no, los empleadosque consideren a las metas como inalcanzables haránmenos esfuerzo. Por consiguiente, asegúrese de quesientan confianza en que un mayor esfuerzo les con-ducirá a alcanzar las metas de desempeño.

5 Individualice las recompensas. Debido a que losempleados tienen distintas necesidades, lo que actúacomo refuerzo para uno podría no hacerlo para otro.Use lo que sabe sobre las diferencias de los empleadospara individualizar las recompensas que usted controla.Algunas de las más evidentes son los sueldos, los ascen-sos, la autonomía, y la posibilidad de participar en elestablecimiento de metas y en la toma de decisiones.

6 Vincule las recompensas con el desempeño. Ustedtiene que conseguir que las recompensas dependandel desempeño. El hecho de recompensar factoresdiferentes al desempeño sólo reforzará la importanciade éstos. Entregue las recompensas clave, como aumen-tos de sueldo y ascensos, cuando los empleados alcan-cen metas específicas.

7 Revise si el sistema es equitativo. Los empleadosdeben percibir que las recompensas o los resultados sonequitativos de acuerdo con las aportaciones hechas.En un nivel simplista, la experiencia, la capacidad, elesfuerzo, y otras aportaciones evidentes debenexplicar las diferencias en sueldo, responsabilidad, ydemás resultados palpables.

8 No ignore el dinero. Es tan fácil verse atrapado en elestablecimiento de metas, creando trabajos intere-santes y proporcionando oportunidades para la partici-pación, que usted puede llegar a olvidar que el dineroes una de las razones principales por las que casitodos trabajamos. Por consiguiente, el conceder aumen-tos salariales basados en el desempeño, bonos pordestajo, planes de propiedad de acciones a los emplea-dos, y otros incentivos salariales es importante paradeterminar cuál será la motivación del empleado.

hombres conceden más importancia a la autonomía en sus trabajos que las mujeres. En cambio,la posibilidad de aprender, los horarios laborales cómodos, y las buenas relaciones interperso-nales son más importantes para las mujeres.31 Los gerentes deben reconocer que la motivaciónde una madre soltera, con dos hijos dependientes y que trabaja de tiempo completo para man-tener a su familia, será muy diferente de las necesidades de una trabajadora joven, soltera, y quetrabaja medio tiempo, o de las necesidades del empleado mayor que trabaja para complementarlos ingresos de su pensión. Los empleados tienen distintas metas y necesidades personales quebuscan satisfacer por medio de su trabajo. El hecho de ofrecer diversos tipos de recompensaspara satisfacer las distintas necesidades puede resultar sumamente motivador.

Motivar a una fuerza de trabajo diversa también significa que los gerentes deben ser lo bas-tante flexibles como para dar cabida a las diferencias culturales. Las teorías de la motivaciónque hemos repasado fueron elaboradas, principalmente, por psicólogos estadounidenses y con-validadas mediante estudios con trabajadores estadounidenses. Por consiguiente, estas teoríasdeben ser modificadas cuando se apliquen a otras culturas.32 Por ejemplo, la jerarquía de lasnecesidades de Maslow es congruente con la cultura estadounidense, así como el concepto del

CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 281

interés personal con el capitalismo y el enorme valor concedido al individualismo. Pero enpaíses donde el colectivismo y la evasión de la incertidumbre son características fuertes comoen Japón, Grecia, y México, las necesidades de seguridad estarían en lo alto de la jerarquía denecesidades, y no las de autorrealización. Como casi todas las teorías de la motivación quehemos presentado en este capítulo están basadas en un motivo de interés personal, serían apli-cables a empleados de países como Gran Bretaña y Australia, donde se concede gran valor alcapitalismo y al individualismo. En países que aprecian mucho la dimensión de calidad de vida,como Dinamarca, Suecia, Noruega, los Países Bajos, y Finlandia, las necesidades sociales ocu-parían el primer lugar en la jerarquía.

El concepto de la necesidad de logro es otro aspecto de la teoría de la motivación conun claro sesgo hacia Estados Unidos. La idea de que una gran necesidad de logro actúa como unmotivador interno presupone la existencia de dos características culturales, a saber: la disposi-ción a aceptar un grado moderado de riesgo y la preocupación por el desempeño. Estas carac-terísticas excluirían a países con una alta tendencia a evitar la incertidumbre y un elevado gradode calidad de vida. Los demás países serían, posiblemente, naciones tales como Nueva Zelanda,Sudáfrica, Irlanda, Estados Unidos, y Canadá, los cuales tienen la influencia de normas cultura-les británicas y estadounidenses en gran parte de su población.

Aunque la teoría de la equidad tiene muchos seguidores en Estados Unidos, las pruebassugieren que en las culturas colectivistas sobre todo en los antiguos países socialistas de EuropaCentral y Oriental los empleados esperan obtener recompensas que reflejen sus necesidadesindividuales y su desempeño.33 Además, con su legado de comunismo y economías planeadascentralmente, consideran que tiene derecho a éstas es decir, esperan que sus resultados seanmayores que sus aportaciones.34

Sin embargo, no debemos asumir, por los comentarios de los últimos párrafos, que no hayconsistencias interculturales en lo que respecta a la motivación. Varios estudios realizados entreempleados de otros países indican que, de hecho, se pueden transferir algunos aspectos de lateoría de la motivación.35 No obstante, no debemos suponer que los conceptos de la motivaciónse pueden aplicar de manera universal. Los gerentes deben reconocer que al motivar a losempleados en cualquier entorno, deben ajustar sus técnicas de motivación para que sean con-gruentes con la cultura.

¿Se debe pagar a los empleados por su desempeño o por el tiempo que pasan en el trabajo?¿Qué tiene que ver esto conmigo? Toda persona se hace esta pregunta, consciente o inconscien-temente, antes de observar cualquier forma de comportamiento. Lo que sabemos acerca de lamotivación nos dice que las personas actúan para satisfacer alguna necesidad. Así, antes dehacer cualquier cosa, buscan un rendimiento o una recompensa. Si bien las organizacionespueden ofrecer muchas recompensas distintas, a casi todos nos preocupa ganar cierta cantidadde dinero que nos permita satisfacer nuestras necesidades y deseos. Como la paga es una varia-ble importante de la motivación, debemos analizar cómo la podemos usar para motivar a losempleados con el propósito de que tengan grados elevados de desempeño. Este interés explicala lógica que sustenta los programas de pago por desempeño.

Los programas de pago por desempeño retribuyen a los empleados con base en unamedida del desempeño.36 Los planes por destajo, el compartir las ganancias, los planes de incen-tivos salariales, el reparto de utilidades, y los bonos de pagoúnico son algunos ejemplos de programas que pagan por eldesempeño. Lo que distingue a estas formas de remuneración delos planes salariales más tradicionales es que en lugar de pagar aun empleado por el tiempo que pasa en el trabajo, su sueldo esajustado de modo que refleje algunas medidas del desempeño.37

Algunas de estas medidas del desempeño incluirían aspectoscomo la productividad del individuo, la productividad delequipo o del grupo de trabajo, la productividad del departamento,o las utilidades globales de la organización correspondientesa un periodo determinado.38 Por ejemplo, British Telecomdiseñó un programa de pago por desempeño “para mejorar laproductividad y el equilibrio entre el trabajo y la vida perso-nal”.39 Al enfocarse en el desempeño laboral y no solamente en

El salario de este trabajador del acero de Nucor Steel se basa en un plan de pago pordesempeño. Nucor Steelrecompensa el buen trabajo, ysus gerentes piensan que losempleados estarán motivados a realizar un desempeñosuperior si son recompensadosgenerosamente. La cultura deNucor orientada al desempeñoha ayudado a la compañía acrecer y convertirse en el mayorproductor de acero de EstadosUnidos.Fuente: AP Photo/The Decatur Daily,John Godbey.

opciones de compra deaccionesPrograma que permite a losempleados comprar acciones de lacompañía a un precio establecido.

alto espectroNivel salarial preestablecido basadoen la medida en que se cuenta conciertas competencias.

282 PARTE IV • DIRECCIÓN

la asistencia, la productividad aumentó en más del 5% y la calidad en el servicio en más del 8%.Además, los empleados dicen que sus salarios se incrementaron en una cantidad similar.

La remuneración basada en el desempeño podría ser compatible con la teoría de las expec-tativas. Es decir, los empleados deben percibir una fuerte relación entre su desempeño y lasrecompensas que reciben para que la motivación sea máxima. Si adjudicamos las recompensasbasándonos exclusivamente en factores ajenos al desempeño por ejemplo, la antigüedad, elpuesto o aumentos generales porque sube el costo de la vida, entonces es probable que losempleados hagan un esfuerzo menor.

Los programas de pago por desempeño están adquiriendo mucha popularidad en las orga-nizaciones. Un estudio arrojó que casi el 80% de las organizaciones encuestadas estaban ofre-ciendo alguna forma de pago por desempeño a los empleados asalariados.40 Este aumentode popularidad se explicaría en términos de motivación y control de costos. Desde el punto devista de la motivación, el hacer que la totalidad o parte de la paga de un trabajador dependa de medi-das del desempeño enfocará la atención y el esfuerzo de éste hacia esa medida y, después, lospremios reforzarán que prosiga con ese esfuerzo. No obstante, si el desempeño del empleado,del equipo o de la organización disminuye, entonces también baja la recompensa. Por consi-guiente, existe el incentivo de proseguir con gran esfuerzo y motivación.41

Una ampliación reciente del concepto de pago por desempeño es la remuneración basada enlas competencias.42 Un programa de remuneración basado en las competencias paga y premia a losempleados con base en las habilidades, los conocimientos o los comportamientos que tengan. Estascompetencias podrían incluir comportamientos y habilidades tales como liderazgo, resolución deproblemas, toma de decisiones, y planeación estratégica. Los denominados niveles salariales de altoespectro son establecidos con base en la medida en que los empleados cuenten con dichas compe-tencias. Los aumentos salariales, en un sistema basado en las competencias, son otorgados por elaumento en las competencias personales, así como por las aportaciones que haga la persona a la todaorganización. Luego entonces, los premios de un empleado están vinculados directamente con sucapacidad para contribuir a la consecución de las metas y los objetivos de la organización.

Una variación de los programas de pago por desempeño en las organizaciones actuales esofrecer la posibilidad de comprar acciones de la compañía. Las opciones de compra de accioneshan sido un incentivo común que se ofrece a los ejecutivos. Por lo general, permiten que ciertas per-sonas compren, en algún momento futuro, una cantidad específica de acciones de la compañía a unprecio establecido. Bajo la suposición de que un buen gerente aumentará la rentabilidad de la com-pañía, y por consiguiente el precio de las acciones, estas alternativas de compra de acciones seconsideran incentivos basados en el desempeño.43 El claro objetivo de estos programas es recom-pensar a las personas que están cumpliendo con las “contingencias estratégicas y políticas” de laorganización y con los intereses de los accionistas.44 Sin embargo, debemos señalar que el uso dela opción de compra de acciones depende mucho del estado existente de la legislación tributaria.45

Aunque los programas de opción de compra de acciones están diseñados para “recompen-sar el desempeño”, surge una pregunta fundamental: ¿Las opciones de compra de accionesalientan a los gerentes a implicarse en prácticas contables poco éticas y/o a manipular la infor-mación sobre el desempeño?46 Los periódicos y la prensa popular recientemente han sido inun-dados con informes sobre “indiscreciones” en las prácticas contables de algunas empresas esta-dounidenses como Enron y Adelphia. Estas historias citan las decisiones de la alta gerencia deimplicarse en prácticas contables cuestionables para inflar los precios de las acciones reafir-mando así sus opciones de compra.47 Pero más siniestro es que algunos de estos líderes corpo-rativos han sido acusados de ocultar datos financieros exactos el tiempo suficiente como paravender sus acciones y obtener ganancias importantes. Cuando la “verdad” sale a la luz, muchosaccionistas (de los cuales bastantes son empleados) observan cómo el valor de sus acciones sedesploma.48 Irónicamente, en el capítulo 2 mencionamos que una de las formas que tienen lascompañías de ser socialmente responsables era actuar apropiadamente. Cuando esto no sucede,el comportamiento de los gerentes de algunas compañías ha provocado que se creen nuevasleyes para reformar la gestión societaria y las prácticas contables de las compañías públicas.49

¿Cómo pueden motivar los gerentes a los empleados que ganan el salario mínimo?Suponga por un momento que su primer empleo como gerente, después de terminar sus estu-dios, consiste en supervisar a un grupo de empleados que ganan el salario mínimo. Ofrecer unamayor paga a estos empleados a cambio de grados mayores de desempeño queda descartado.Su compañía sencillamente no tiene dinero para hacerlo.50 ¿En tal situación, qué alternativastiene para motivarlos? Uno de los retos más difíciles de la motivación que afrontan muchos

remuneración basada en las competenciasPrograma que remunera y premiaa los empleados con base en lashabilidades, los conocimientos olos comportamientos que poseen.

programas de pago pordesempeñoPlanes salariales tales como losplanes a destajo, el reparto deutilidades y otros similares queretribuyen a los empleados conbase en una medida deldesempeño.

CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 283

gerentes es cómo conseguir que los empleados que ganan elsalario mínimo tengan un rendimiento elevado.

Muchos gerentes caen en la trampa de pensar que eldinero es lo único que motiva a los empleados. Si bien el dineroes un motivador importante, no es la única recompensa quebuscan las personas o que usan los gerentes. ¿Cuáles sonalgunos tipos de recompensas que pueden usar los gerentes?Muchas compañías aplican programas de reconocimiento a losempleados, tales como el empleado del mes, las ceremonias depremiación por el desempeño trimestral de los empleados,entre otras celebraciones de los logros de los empleados. Porejemplo, en muchos restaurantes de comida rápida, comoMcDonald’s y Wendy’s, con frecuencia encontramos cartelescolgados en lugares visibles que muestran “Al empleado delmes de un equipo”. Este tipo de programas destaca a losempleados que han tenido cierto desempeño en determinado aspecto que la organización quierefomentar. Muchos gerentes también reconocen la fuerza que tienen las alabanzas, pero debemosasegurarnos de que esas “palmaditas en la espalda” sean sinceras y de que las damos por losmotivos correctos, de lo contrario, los empleados pueden suponer que son medidas manipu-ladoras.

No obstante, con base en las teorías de la motivación que presentamos antes, sabemos quelos premios sólo representan parte de la ecuación motivacional; debemos considerar otros ele-mentos como el otorgamiento de poder y la ayuda para el desarrollo de la carrera. Podemosrecurrir a la teoría del diseño del trabajo y a la de las expectativas para tener más información.En las industrias de servicio, por ejemplo viajes, hospitalidad, ventas al detalle, cuidado deinfantes, y mantenimiento, en cuyo caso el sueldo de los empleados de la línea del frente nosuele estar muy por arriba del nivel del salario mínimo, las compañías con éxito están otor-gando facultades a estos empleados con el propósito de que tengan más autoridad para resolverlos problemas de los clientes. Si usamos el JCM para estudiar dicho cambio, veremos que estetipo de rediseño del trabajo ofrece mayor potencial para motivar porque los empleados tienenentonces más variedad de habilidades, se identifican con la tarea, conceden importancia a latarea, adquieren autonomía y retroalimentación. Además, los empleados que afrontan estasituación a menudo quieren mejorar profesionalmente. Ellos necesitan guía, apoyo en sus auto-evaluaciones, y capacitación. Si el gerente proporciona lo anterior a los empleados que percibenel salario mínimo, los estará preparando para el futuro —uno que con suerte prometa mejoressalarios. Para muchos, una mayor compensación es una fuerte motivación.51

¿Por qué es diferente la motivación de los empleados profesionales y técnicos?¿Qué tienen en común un artista de la agencia de publicidad Grey Worldwide, un programadorde Intuit, y un abogado de un importante bufete de Atlanta? Que son empleados técnicos y pro-fesionales y tienen un compromiso fuerte, de largo plazo, con el campo de su competencia. Noobstante, su lealtad se enfoca más hacia su profesión que hacia su empleador. Estar al día en sucampo profesional o técnico, tienen que actualizar permanentemente sus conocimientos, ycomprometerse con él significa que rara vez definen su semana laboral en términos de unhorario de nueve a cinco o de cinco días a la semana.52

Así, ¿qué motiva a este tipo de empleados? El dinero y losascensos a puestos administrativos normalmente no ocupan unlugar importante en su lista de prioridades. ¿Por qué? Suelenrecibir buenos sueldos y les gusta lo que hacen. En cambio,el reto laboral ocupa un lugar alto. Les gusta enfrentar proble-mas y encontrar soluciones. Su mayor premio es el trabajomismo. Los profesionales y técnicos normalmente concedengran valor al apoyo. Quieren que otros piensen que lo que ellosestán haciendo es importante.53 Los puntos anteriores implicanque los gerentes deben ofrecer a los profesionales y a los técni-cos asignaciones nuevas y proyectos desafiantes. Brindarlesautonomía para perseguir sus intereses y permitir que estruc-turen su trabajo del modo que consideren productivo. Recom-pensarlos con oportunidades de estudio capacitación, talleres,

Scottsdale Resort motiva a estosmiembros de su equipo demantenimiento ofreciéndolesun programa de inglés comosegundo idioma para laindustria de la hospitalidad enuna escuela superior local. Losprogramas de capacitación sonuna manera en que losempleadores pueden motivar alos empleados que ganan elsalario mínimo porque lesofrece la oportunidad demejorar.Fuente: AP Photo/East ValleyTribune, Paul O'Neill.

El trabajo en sí es la principalrecompensa de los empleadosprofesionales como estacientífica investigadora de IBM.La compañía motiva a susinvestigadores al proporcio-narles tareas desafiantes yautonomía, lo cual producedescubrimientos innovadores.IBM alienta a sus investigadoresa colaborar con pensadorescreativos de las compañías desus clientes y de universidades,y a formar parte de equipos deproyectos globales. IBMtambién les ofrece oportuni-dades educativas que losmantienen al tanto en suscampos de competencia.Fuente: Noah Berger/The New YorkTimes.

284 PARTE IV • DIRECCIÓN

conferencias que les permitan estar al día y formar redes con sus homólogos. Asimismo, pre-miarlos con reconocimientos. Los gerentes deben hacer preguntas y tomar parte en otros actosque demuestren a los profesionales y a los técnicos que están verdaderamente interesados enlo que hacen.

¿Qué puede hacer la gerencia para mejorar el equilibrio entre la vida personal y la profesional?Susan Talbot es la clásica “madrugadora”. Todos los días se levanta a las 5:00 A.M. llena deenergía. El horario de trabajo de Susan, tramitando reclamaciones en State Farm Insurance, esflexible. Le permite tener cierto grado de libertad, por ejemplo, en cuanto a la hora de entrar y salirde trabajar. Su oficina abre a las 6 A.M. y cierra a las 7 P.M. Tiene en sus manos la posibilidad deprogramar las ocho horas de su jornada dentro de este lapso de trece horas. Ella llega a trabajarcuando está más alerta y puede estar en casa cuidando a su hijo cuando éste sale de la escuela.

Al comprender las necesidadesque tienen los empleados deequilibrar su vida personal yprofesional, Sun Microsystemsles ofrece la alternativa deelegir horas de trabajo flexiblesadecuadas a los estilos de vidade su diversa fuerza de trabajo.Una motivación más alta y unmejor estado de ánimo de losempleados, además de unmenor ausentismo, hancontribuido a la crecientepopularidad de las horas detrabajo flexibles.Fuente: AP Photo/Paul Sakuma.

¿CÓMO FUNCIONA EL TRABAJO CON HORARIOS FLEXIBLES? Un horario flexible es unaalternativa para la programación que permite a los empleados decidir, dentro de ciertosparámetros, cuándo trabajarán. El horario laboral de Susan Talbot, en State Farm Insurance, esun ejemplo de un horario flexible. Pero, ¿qué es concretamente?

El horario flexible representa la flexibilidad en las horas que se trabajan. Los empleadosdeben trabajar determinada cantidad de horas a la semana, pero están en libertad de cambiar lashoras que trabajan dentro de ciertos límites. Cada día consta de una base común de seis horasgeneralmente, con un rango flexible en torno a dicha base. Por ejemplo, con excepción de unahora para comer, la base puede ser de 9:00 A.M. a 3:00 P.M., pero la oficina estaría abierta, dehecho, de las 6:00 A.M. a las 6:00 P.M. Todos los empleados tienen que estar en sus puestosdurante las horas de base común, pero pueden programar las otras dos horas para estar antes odespués. Algunos programas de horarios flexibles permiten acumular horas extra y transfor-marlas en un día libre al mes. El horario flexible se ha convertido en una alternativa para progra-mar que goza de mucha popularidad sobre todo entre los empleados profesionales de laGeneración X.55 Por ejemplo, un estudio reciente acerca de las prácticas de las empresas paraaumentar los beneficios entre el trabajo y la vida personal reveló que alrededor del 60% ofrecíaa sus empleados alguna forma de horario flexible.56

Los beneficios potenciales del horario flexible son muchos tanto para los empleados comopara el empleador. Incluyen empleados más motivados y con mejor estado deánimo, menos ausentismo porque los empleados pueden equilibrar mejor susresponsabilidades laborales y familiares, mayores salarios gracias al aumentode la productividad, y la capacidad de la organización de reclutar a empleadosmás diversos y talentosos.57

Sin embargo, el principal inconveniente de los horarios flexibles es que noson aplicables a todos los trabajos. Funcionan muy bien en el caso de tareas deoficina, donde el empleado tiene poca interacción con personas ajenas a sudepartamento. No son viables cuando ciertas personas clave deben estar pre-sentes en los horarios normales, cuando el flujo de trabajo requiere una progra-mación claramente determinada, o cuando se necesitan especialistas que cubrantodas las funciones de una unidad.

¿LOS EMPLEADOS PUEDEN COMPARTIR SU TRABAJO? El trabajocompartido es un tipo de trabajo especial de medio tiempo. Permite que dos omás personas se dividan el trabajo de la semana tradicional de 40 horas. Porejemplo, una persona podría laborar de 8 A.M. a medio día y otra realizaría elmismo trabajo de 1 P.M. a 5 P.M., o las dos podrían trabajar la jornada completa,pero un día sí y otro no.

Muchos empleados siguen trabajando jornadas de ocho horas cinco días a la semana. Sonempleados de tiempo completo que se presentan en determinado lugar de la organización yentran y salen a una hora fija. Sin embargo, acorde con los intentos de los gerentes por aumen-tar la flexibilidad de sus organizaciones, se han introducido una serie de alternativas de horariospara que la gerencia y los empleados gocen de mayor flexibilidad.54 Además de que estánoptando más por los trabajadores temporales, las compañías contemporáneas también conside-ran otras posibilidades: horarios flexibles, trabajos compartidos, y teleconmutación.

CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 285

Cerca del 25% de las organizaciones grandes está ofreciendo a sus empleados algún tipode acuerdo para compartir los trabajos.58 El trabajo compartido permite que la organizaciónaproveche el talento de más de una persona en un trabajo determinado. Además, presenta laposibilidad de conseguir trabajadores capacitados por ejemplo, mujeres con niños pequeños ypersonas jubiladas que quizá no trabajarían de tiempo completo.59 Asimismo, es una alternativaque tienen los gerentes para reducir los despidos.60 El principal inconveniente, desde el puntode vista de la gerencia, es encontrar pares de empleados compatibles, capaces de coordinardebidamente los intrincados aspectos de un solo puesto.

¿QUÉ QUIERE DECIR TELECONMUTAR? Las capacidades de teleconmutación que existenhoy en día permiten que los empleados puedan estar ubicados en cualquier lugar del mundo yaun así desempeñar su trabajo. Con este potencial, las compañías ya no tienen que considerarubicarse cerca de su fuerza de trabajo. Por ejemplo, si Progressive Auto Insurance de LosÁngeles descubre que tiene problemas para atraer a candidatos locales calificados para realizarsu trabajo de procesamiento de reclamaciones, y existe un grupo de trabajadores calificados enLoris, Carolina del Sur, Progressive no necesita abrir una sucursal en Carolina del Sur. Lo quepuede hacer es proporcionar a estos empleados el equipo de cómputo y los materiales necesariospara trabajar a miles de kilómetros de distancia y luego transmitir el trabajo a la oficina “central”.

La teleconmutación también ofrece una oportunidad para que una compañía ubicada enun área que tiene altos costos por mano de obra realice su trabajo en un área donde prevalecensalarios más bajos.61 Tomemos como ejemplo a una editorial de Nueva York que descubre quelos costos por editar manuscritos han aumentado considerablemente. Si el trabajo lo desem-peña un editor calificado que vive en Biloxi, Mississippi, la editorial puede reducir sus costosde mano de obra. De igual manera, al no tener que proporcionar una oficina en la ciudad a esteeditor, dado el costo por metro cuadrado de los bienes raíces en el área, los ahorros aumentan.Los empleados que usan la teleconmutación trabajan en su casa con una computadora vincu-lada a la oficina.62 Actualmente en Estados Unidos, casi 27 millones de personas trabajan ensu casa, y se espera que esta cifra siga aumentando.63 Compañías como Qualcomm, Cisco, SCJohnson & Sons, y Booz Allen Hamilton64 usan la teleconmutación, y también la podemosencontrar en otros países por ejemplo, casi el 8% de todos los trabajadores europeos la estánusando.65

Muchos de los desafíos que enfrentan los empleadores con la teleconmutación giran entorno a la capacitación de los gerentes para que puedan establecer y asegurar una calidad ade-cuada del trabajo y su conclusión puntual. El tradicional “tiempo de interacción” no existe enesta configuración, y los gerentes deben eliminar esa necesidad de “controlar” el trabajo. En sulugar, será necesaria una mayor intervención del empleado, es decir, deberá tener la discreciónsuficiente para tomar las decisiones que le competan. Por ejemplo, aunque se establezca unafecha de entrega para el trabajo asignado, los gerentes deben reconocer que quienes trabajan encasa lo harán a su propio ritmo. Esto podría significar que, en vez de enfocarse en el trabajodurante un periodo de ocho horas, trabajarán dos o tres horas por la mañana, tres horas por latarde, o tres horas en la noche. Por lo tanto, se hará énfasis en el producto final, no en losmedios con los cuales se obtuvo.

El trabajo en casa también podría requerir que los gerentes reconsideren sus políticas desalarios. ¿Pagarán a los empleados por hora, con un salario fijo, o por el trabajo realizado? Esmuy probable que debido a que ciertos trabajos, como el procesamiento de reclamaciones, sepueden cuantificar fácilmente y establecer estándares, losplanes de pago se hagan con base en el trabajo realizado.Además de la cuestión del pago, los gerentes deben anticiparlos problemas legales potenciales que podrían surgir de la tele-conmutación.66 Por ejemplo, ¿qué pasa si un empleado trabajamás de 40 horas en la semana laboral? ¿Tendrá derecho arecibir un pago por tiempo extra? La respuesta es ¡sí! Comotales, las actividades alternativas fuera del lugar de trabajo ten-drán que ser vigiladas de cerca por los gerentes para asegurarque los empleados no abusen de los privilegios del tiempoextra, y que a aquellos trabajadores que les corresponda se lespague el tiempo extra.

Debido a que los empleados que usan le teleconmutación amenudo están contratados a tiempo completo por una organi-

teleconmutaciónSistema que permite trabajar encasa mediante una computadoravinculada a la oficina.

trabajo compartidoTipo de trabajo de medio tiempoque permite a dos o mástrabajadores compartir un empleotradicional de 40 horas a lasemana.

La teleconmutación es unaalternativa de trabajo flexibleque va en aumento. Mary AnnHall, quien trabaja paraRockport Publishing desde suhogar, es una de alrededor de27 millones de personas enEstados Unidos que usan lateleconmutación. Estaposibilidad beneficia a losempleados al disminuir lacantidad de tiempo que pasanviajando al trabajo, y deregreso, y aumentar suflexibilidad para equilibrar lasdemandas de su vida laboral ypersonal. Las ventajas para losempleadores incluyen tener ungrupo más amplio deempleados calificados ymenores costos por mano deobra y espacio de oficina.Fuente: AP Photo/Andrew Shurtleff.

horario flexibleAlternativa que permite a losempleados seleccionar sus horaslaborales dentro de algunosparámetros específicos.

286 PARTE IV • DIRECCIÓN

zación, a diferencia de los trabajadores de contingencia o temporales, la organización tiene laresponsabilidad de asegurar la salud y seguridad de su lugar de trabajo. El equipo que la com-pañía proporciona, por ejemplo, y que produce heridas o enfermedad a un empleado, es respon-sabilidad de la organización. Aunque la gerencia no puede vigilar constantemente a los emplea-dos en sus casas, debe asegurarse de que comprendan cuáles son las técnicas apropiadaspara usar los equipos. Además, si ocurren accidentes o lesiones, los empleados deben saberlas reglas necesarias para reportarlos. Por lo general esto significa, digamos, reportarlos enun plazo no mayor a 48 horas, y en ese momento el gerente debe investigar la situación deinmediato.

En el caso de los empleados, dos de las grandes ventajas que les ofrece la teleconmutaciónes que disminuye el tiempo y la tensión que se presenta cuando se transportan al trabajo enzonas congestionadas, y aumenta la flexibilidad para manejar sus obligaciones familiares.67 Noobstante, podría tener ciertos inconvenientes. Por ejemplo, ¿los empleados que trabajan porteleconmutación añorarán el contacto social que ofrece una oficina formal? ¿Tendrán menosposibilidades de ser tomados en cuenta para los aumentos de sueldo y los ascensos? ¿Estarfuera de la vista de alguien es equivalente a estar fuera de su mente? ¿Las distracciones ajenasal trabajo, como los hijos, vecinos, y la cercanía al refrigerador disminuirán significativamentela productividad de las personas que carezcan de gran fuerza de voluntad y disciplina? Lasrespuestas a estas preguntas son básicas para determinar si la teleconmutación seguiráextendiéndose en el futuro o no.

¿Cómo motivan a sus empleados los emprendedores?Sapient Corporation desarrolla sistemas de software y de internet para el comercio elec-trónico y para automatizar las tareas administrativas de oficina, como la cobranza y los inven-tarios. Sus cofundadores, Jerry Greenberg y J. Stuart Moore, reconocieron que la motivación desus empleados era sumamente importante para el éxito de su compañía. Diseñaron su organi-zación de manera que los empleados individuales formen parte de un equipo específico deindustria que trabaja en un proyecto completo en vez de en una pequeña parte de él. Su razona-miento fue que las personas a menudo se sienten frustradas cuando realizan una pequeña partede un trabajo y nunca pueden participar de inicio a fin. Descubrieron que las personas seríanmás productivas si tuvieran la oportunidad de participar en todas las fases del proyecto. Suenfoque parece estar funcionando: Fortune clasificó a Sapient como una de las 100 compañíasde mayor crecimiento del siglo XXI.68

Cuando usted está motivado para hacer algo, ¿no siente que tiene más energía y está dis-puesto a trabajar duro en lo que le emociona? ¿No sería grandioso si todos los empleados deproyectos emprendedores tuvieran mucha energía, emoción, y voluntad para desempeñar sutrabajo? Tener empleados motivados es una meta importante de cualquier emprendedor, yfacultarlos constituye una importante herramienta motivacional que los emprendedorespueden usar. Facultar a los empleados —otorgarles el poder de tomar decisiones y realizaracciones propias— es un enfoque de motivación importante. ¿Por qué? Porque los proyectosemprendedores exitosos deben ser rápidos y ágiles, deben estar listos para perseguir las opor-tunidades y tomar nuevas direcciones. Los empleados facultados pueden proporcionar esa fle-xibilidad y velocidad. Cuando los empleados están facultados, a menudo muestran mayormotivación, mejor calidad, satisfacción más alta, y menor rotación en su trabajo. Por ejemplo,los empleados de Butler International, Inc., una empresa de servicios de tecnología deMontvale, Nueva Jersey, trabajan en las instalaciones de sus clientes. Ed Kopko, su presidentey director general, reconoció que los empleados tenían que estar facultados para realizar sutrabajo si quería que triunfaran. El compromiso de la compañía con facultar a sus empleados yel éxito que han tenido hizo que fuera reconocida con el Global Best Practices Award pormotivar y retener a sus empleados.69

Otro proyecto emprendedor que ha descubierto que facultar a los empleados es un sólidoenfoque de motivación es Stryker Instruments de Kalamazoo, Michigan. Las 40 unidades deproducción de la compañía (que consisten en aproximadamente 40 empleados cada una) sonresponsables de su propio presupuesto operativo, metas de reducción de costos, niveles de ser-vicio al cliente, gestión de inventarios, capacitación, planeación y proyección de producción,compras, recursos humanos, seguridad, y resolución de problemas. Además, los miembros delas unidades trabajan junto con los departamentos de marketing, ventas, e investigación y desa-

CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 287

Repaso,comprensión,aplicaciónResumen del capítulo

¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados delaprendizaje enumerados en la página 264? Los habrá conseguido sies capaz de:11 Describir el proceso de la motivación. La motivación es la

voluntad para ejercer grados importantes de esfuerzo con elpropósito de alcanzar las metas de la organización, y estácondicionada a la posibilidad de que el esfuerzo satisfaga unanecesidad del individuo. El proceso de la motivación empieza

con una necesidad insatisfecha, la cual produce tensión eimpulsa a la persona a buscar metas que, en caso de alcan-zarlas, satisfarán dicha necesidad y disminuirán la tensión.

22 Definir necesidades. Las necesidades son estados internosque provocan que ciertos resultados nos parezcan atractivos.Como las necesidades tal vez no están satisfechas, las per-sonas tratarán de hacer algo al respecto. Ese “algo” es el com-portamiento destinado a satisfacer una necesidad insatisfecha.

rrollo en la introducción de nuevos productos y en proyectos de mejora continua. El supervisorde un equipo expresó: “Stryker me deja hacer lo que hago mejor y me recompensa por tal pri-vilegio”.70

Facultar a los empleados es un concepto filosófico que los emprendedores deben “adop-tar”, y esto no siempre es fácil. De hecho, para muchos emprendedores es muy difícil. Su vidaestá atada a sus negocios, los cuales han construido desde cero. Pero para que el proyectoemprendedor pueda seguir creciendo, tarde o temprano tendrá que delegar más responsabili-dades en los empleados. ¿Cómo pueden los emprendedores facultar a los empleados? Paramuchos es un proceso gradual. Pueden comenzar involucrándolos en la toma de decisiones. Deeste modo, los empleados tienen una aportación en las decisiones. Aunque hacer que losempleados participen en la toma de decisiones no es facultarlos, por lo menos es una manera decomenzar a explotar sus talentos, habilidades, conocimientos, y capacidades.

Otra manera de facultarlos es delegando el proceso de asignar ciertas decisiones o deberesespecíficos a los empleados. Al delegar las decisiones y los deberes, el emprendedor tambiéndelega la responsabilidad de llevarlos a cabo.

Cuando un emprendedor por fin se siente cómodo con la idea de facultar a sus empleados,debe rediseñar sus trabajos para que ellos decidan cómo desempeñarlos. Esto significa alentar-los a realizar su trabajo de manera eficaz y eficiente aplicando creatividad, imaginación,conocimientos, y habilidades. Si un emprendedor faculta apropiadamente a sus empleados esdecir, mediante un compromiso total con el programa y con la capacitación adecuada los resul-tados pueden ser impresionantes tanto para el proyecto emprendedor como para los empleadosfacultados. El negocio puede aumentar significativamente su productividad y calidad, tenerclientes más satisfechos, mayor motivación de los empleados, y mejor estado de ánimo deéstos. Los empleados pueden disfrutar la oportunidad de realizar un trabajo más variado, intere-sante y desafiante. Además, se les alienta a tomar la iniciativa para identificar y resolver losproblemas. Por ejemplo, en Mine Safety Appliances de Murrysville, Pennsylvania, los emplea-dos están facultados para cambiar sus procesos laborales a fin de cumplir con las desafiantesmetas de mejora de calidad de la organización. Para llegar a este punto se requirieron 40 horasde enseñanza en aula para cada empleado en áreas como dibujo técnico, control de procesosestadísticos, certificaciones de calidad, e instrucciones específicas del trabajo. El compromisode la compañía con su fuerza de trabajo facultada produjo un aumento del 91% en rentabilidaden los últimos 5 años, el 95% de los empleados de la compañía logró obtener certificaciones dehabilidades múltiples, y la compañía fue nombrada como proveedor del año 1999 de HomeDepot en su primer año de trabajo con esta empresa.71

RE

PA

SO

288 PARTE IV • DIRECCIÓN

Sitio Web

Visite el sitio web de este libro, en dondeencontrará recursos disponibles para este capí-

33 Explicar la teoría de la jerarquía de las necesidades. Lateoría de la jerarquía de las necesidades plantea que haycinco necesidades fisiológicas (alimento, agua, abrigo), deseguridad (no padecer daños físicos ni emocionales), sociales(afecto, pertenencia, amistad), de estima (respeto por unomismo, autonomía, logros), y de autorrealización (desarrollarel potencial personal) que las personas tratan de satisfaceravanzando por pasos. Una necesidad que ha quedado esen-cialmente satisfecha deja de motivar.

44 Diferenciar la Teoría X de la Teoría Y. La Teoría X es,básicamente, una concepción negativa de la naturalezahumana y supone que a los empleados les desagrada trabajar,son holgazanes, quieren evitar la responsabilidad, y hay queobligarlos a actuar. Un empleado de la Teoría X está moti-vado por el temor a perder la seguridad de su empleo. LaTeoría Y es básicamente positiva y supone que los empleadosson creativos, quieren tener responsabilidad, y son capaces dedirigirse solos. Un empleado de la Teoría Y está motivadopor el trabajo desafiante y las facultades que tiene.

55 Explicar las implicaciones motivacionales de la teoría dela motivación-higiene (bifactorial). La teoría de la moti-vación-higiene postula que no todos los factores laboralesmotivan a los empleados. La presencia o ausencia de ciertascaracterísticas en el trabajo, o factores de higiene, tal vez cal-men a los empleados, pero no los conducen a la satisfacciónni a la motivación. Los factores que las personas encuentranintrínsecamente gratificantes, por ejemplo, los logros, elreconocimiento, la responsabilidad y el crecimiento, actúancomo motivadores y producen satisfacción laboral.

66 Describir las implicaciones motivacionales de la teoría dela equidad. De acuerdo con la teoría de la equidad, las per-sonas comparan la razón de insumos-productos de su trabajocon la de otras personas equiparables. Si piensan que estánsubremuneradas su motivación bajará. Entonces tal vezajusten la cantidad y la calidad de su trabajo, abandonen laorganización, o simplemente se comparen con otra personaequiparable. Cuando las personas perciben que están sobrerremuneradas, muchas veces sienten motivos para tra-bajar más y así justificar su sueldo. Con frecuencia aumentanla calidad y la cantidad de su trabajo.

77 Explicar las relaciones fundamentales de la teoría de lasexpectativas. La teoría de las expectativas plantea que unapersona propende a actuar de cierta manera basándose en laexpectativa de que a su acto seguirá un resultado determi-nado, así como en el atractivo que dicho resultado tenga paraella. Los elementos fundamentales de la teoría son las rela-ciones que hay entre el esfuerzo y el desempeño, el desem-peño y las recompensas, y las recompensas y las metas delindividuo.

88 Describir cómo pueden diseñar los gerentes los trabajosindividuales para maximizar el desempeño de los emplea-dos. Con el propósito de maximizar el desempeño de losempleados, los gerentes pueden diseñar los trabajos indivi-duales combinando tareas, creando unidades de trabajo natu-rales, estableciendo relaciones con los clientes, expandiendolos trabajos en sentido vertical, y abriendo canales para laretroalimentación.

99 Describir el efecto de la fuerza de trabajo diversa en las prácticas motivacionales. Para maximizar la motivaciónen las organizaciones contemporáneas se requiere que losgerentes sean flexibles en sus prácticas. Deben reconocer que los empleados tienen distintas necesidades y metas personales que están tratando de satisfacer por medio del trabajo. Los gerentes también deben reconocer que las diferencias culturales desempeñan un rol importante. Debendesarrollar distintos tipos de premios para satisfacer y moti-var estas distintas necesidades, así como ofrecer oportu-nidades de capacitación y asistencia en el desarrollo de la carrera.

1100 Describir cómo motivan a sus empleados los emprende-dores. Facultar a sus empleados es una importante herra-mienta motivacional que usan los emprendedores. Tambiénhacen que los empleados participen en la toma de decisionesy les delegan trabajo; permiten que realicen su trabajo demanera eficaz y eficiente al usar su creatividad, imaginación,conocimientos, y habilidades. Como resultado, el negocio se vuelve más flexible y probablemente se obtenga mayorproductividad, mejoras en la calidad, clientes más satisfe-chos, empleados más motivados, y mejor estado de ánimo de éstos.

tulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPoint para losestudiantes.

CAPÍTULO 10 • CÓMO MOTIVAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS 289

11 ¿De qué manera pueden afectar las necesidades a la moti-vación?

22 Compare las necesidades de orden bajo con las de orden altoen la jerarquía de necesidades de Maslow.

33 Describa las tres necesidades tratadas en la teoría de lasnecesidades adquiridas.

44 ¿Cuáles son algunas de las consecuencias que podrían resul-tar de que los empleados perciban la existencia de inequidadentre sus insumos y productos con respecto a los de otros?

55 ¿Cuáles son algunas ventajas de usar el pago por desempeñopara motivar el rendimiento de los empleados? ¿Tienealgunos inconvenientes? Explique su respuesta.

Conceptos ligados a la práctica

11 ¿Qué rol desempeñaría el dinero en (a) la teoría de la jerar-quía de necesidades, (b) la teoría de la motivación-higiene,(c) la teoría de la equidad, (d) la teoría de las expectativas, y(e) motivar a los empleados que tienen una gran necesidad de logro?

22 Si usted acepta los supuestos de la Teoría Y, ¿cómo motivaríaa los empleados?

33 ¿Una persona con una alta necesidad de logro sería un buencandidato para un puesto administrativo? Explique surespuesta.

44 ¿Qué dificultades cree usted que puede causar una fuerza detrabajo diversa a los gerentes que están tratando de aplicar lateoría de la equidad?

55 Describa diversos medios que podría usar usted para motivar(1) a un empleado que gana el salario mínimo, (2) a emplea-dos que son profesionales o técnicos. De entre sus sugeren-cias, ¿cuáles considera que son las mejores? Sustente su posición.

Lectura de comprensión

290 PARTE IV • DIRECCIÓN

Crucigrama de comprensión

Vea el apéndice A, p. 437, para comprobar la solución del crucigrama.

1

2

3

4

5

6

7

8 9

10

11

12

13

14

15

16

17 18

19

Horizontales5. ___________ del trabajo. Expansión vertical de un trabajo.9. Horario _______. Alternativa que permite a los empleados

seleccionar sus horas laborales.10. Número de necesidades de la teoría de la motivación de

McClelland.11. Teoría de la motivación de Vroom.12. Basado en las ________. Programa que remunera con base

en las habilidades y los conocimientos.14. Término de Herzberg para definir el reconocimiento y el

crecimiento laborales.15. Obtener ______. Necesidad de McClelland por destacar.17. ________ trabajo. Permite que dos o más trabajadores se dividan

un empleo tradicional de tiempo completo.18. _________ de las necesidades. Teoría de la motivación de

Maslow.19. Necesidad de McClelland de hacer que otros se comporten de

cierta manera.

Verticales1. Factores de _______. Término de Herzberg para las condiciones

laborales y el sueldo.2. Necesidad de McClelland por la aceptación y la amistad.3. Punto de referencia en la teoría de la equidad.4. Voluntad para alcanzar altos niveles de energía.6. _________ del trabajo. Modelo de cinco dimensiones centrales

de un trabajo.7. Estado interno que provoca que ciertos resultados parezcan

atractivos.8. Sistema que permite trabajar en casa.

13. Pago por _______. Planes salariales por destajo.16. Teoría de la ________. Teoría de la motivación que plantea que

los insumos son iguales a los resultados.

Cazar talento en el mundo

Desarrollo de habilidadesrelacionadas con el capítulo

291

Objetivo: El objetivo de este caso es presentarle varias formas enque las organizaciones pueden compensar a sus empleados usandolas gratificaciones. El análisis debe centrarse en las propiedades úni-cas de cada sistema de gratificación y en los problemas relacionados.

Su equipo consultor es conocido por su maestría en recomendarcómo compensar mejor a los empleados de varias organizaciones.Recientemente, usted recibió una interesante llamada de un cono-cido hombre de negocios que acababa de comprar una moribundafranquicia de la Liga Nacional de Hockey (NHL). Esta organi-zación formó parte de la reciente expansión de la NHL y ha estadoluchando por atraer a los aficionados.

El dueño anterior fue severamente criticado en la prensa localpor ser tacaño. Esta reputación pudo haberse forjado cuando elequipo perdió varios agentes libres de alto perfil en los últimosaños. Una encuesta reciente entre los gerentes generales de la ligacalificó al departamento de cazatalentos y al éxito de los reclu-tamientos de esta franquicia como los peores de todas las franquiciasde la NHL. El nuevo dueño ha decidido que en vez de perseguir aalgunos agentes libres para mejorar la organización se concentraráen el desarrollo de los jugadores y en el reclutamiento. Aunque estecamino será más largo para que el equipo obtenga más victorias,confía plenamente en su estrategia de largo plazo.

El equipo está impresionado con su visión. El nuevo dueñodecidió reestructurar completamente el departamento de cazatalen-tos que al principio se enfocó en Canadá y Rusia en cuatro divi-siones independientes que incluyen a Estados Unidos, Canadá,Europa Occidental, y Europa Oriental y Rusia. Este nuevo dueñoha solicitado la ayuda de usted para idear un esquema que maximicela motivación de los cazatalentos y recompense adecuadamente subuen desempeño. Se ha comprometido a que sus cazatalentosreciban los salarios percentiles de la liga situados entre el 90 y el100%, y ya ha contratado a varios cazatalentos competentes deotras organizaciones. Sin embargo, percibe que la manera en queuna organización puede obtener mejores desempeños es por mediode un sistema de gratificaciones adecuadamente alineado. La tarea deusted es aconsejarle sobre las ventajas o desventajas asociadas contres propuestas de gratificación que le ha presentado el departa-

mento de cazatalentos. Le preguntan directamente: ¿cuáles fun-cionarán y por qué? Le aconsejaron que debido a que se dirige unaorganización basada en equipos, de alguna manera tiene que cons-truir un sistema de gratificaciones basado en grupos.

Propuesta 1: Las gratificaciones se proporcionarán a la regiónque descubra al jugador que la organización seleccione enlas tres primeras rondas, y se pagarán gratificaciones adi-cionales por selecciones de primera ronda. Por ejemplo, si la selección de la primera redonda es de Canadá, entoncesel departamento de cazatalentos canadiense recibirá unagratificación.

Propuesta 2: Las gratificaciones estarán basadas en uninforme técnico que califica la precisión de las proyeccionesanuales que hacen los cazatalentos sobre los mejores talen-tos de sus diferentes regiones. Las calificaciones de losinformes de los diversos departamentos de cazatalentos secompilarán al comparar cada año las evaluaciones de losprospectos contra su desempeño en el siguiente periodo de 3 a 5 años. Por ejemplo, las evaluaciones de los jugadores enel año 2007 podrían ser los puntos de referencia del desem-peño para los jugadores en el año 2012.

Propuesta 3: La propuesta final estará basada estrictamente enel desempeño del equipo. Es decir, a medida que el equipoobtenga más victorias, todos los departamentos de cazata-lentos compartirán equitativamente una gratificación.

Instrucciones para el grupo: Su tarea como grupo es hacercomentarios críticos sobre cada una de estas propuestas basados encómo podrían o no motivar a los cazatalentos en lo individual.¿Cuáles son las fortalezas de cada propuesta? ¿Cuáles son lasdebilidades críticas de cada propuesta? ¿Cómo evaluarían usted ysu equipo todas las propuestas? Si tuvieran que crear un sistema degratificaciones más eficaz, ¿cuál sería éste? Si tuvieran que elegiruna de las propuestas mencionadas, ¿cuál elegirían?

CA

PÍ

TU

LO

R E S U L T A D O S D E L A P R E N D I Z A J E

Después de leer este capítulo, usted podrá:

111 Definir lo que es un líder y explicar la diferencia entre un gerente y un líder.

2 Elaborar un resumen sobre las conclusiones sobre las teorías de los rasgos del liderazgo.

3 Describir el modelo de contingencias de Fiedler.

4 Elaborar un resumen del modelo de la ruta-meta del liderazgo.

5 Explicar el liderazgo situacional®.

6 Identificar las cualidades que caracterizan a los líderes carismáticos.

7 Describir las habilidades que tienen los líderes visionarios.

8 Explicar los cuatro roles concretos de los buenos líderes de equipo.

9 Identificar las cinco dimensiones de la confianza.

Liderazgoy confianza

Para muchas empresas, encontrar un suministro adecuado de

la nueva generación de líderes es algo muy difícil. Conseguir

el talento apropiado y formar a estos individuos en el tipo

de líder que la organización necesita a menudo es, en el

mejor de los casos, una apuesta arriesgada. ¿La persona

“dará la talla”? ¿Proporcionará a la organización un retorno

(rendimiento) de la inversión de todo el tiempo y gastos que requiere el

desarrollo de su liderazgo? ¿Cómo se deben alterar estas cuestiones en

la arena global, sobre todo en una de las economías de mayor creci-

miento como China?

China presenta una situación única y problemática para las com-

pañías.1 Dicho de manera simple, su sistema no tiene el suficiente

talento para cubrir puestos de liderazgo, puestos profesionales, técnicos,

y gerenciales. Se calcula que existirán 75,000 puestos de liderazgo en

los próximos diez años, pero actualmente sólo unas 5,000 personas

están calificadas para desempeñar estos trabajos. La escasez se debe a

la barrera del idioma que existen entre China y el mundo occidental, así

como a los aspectos culturales de la vida en China.

Pero General Electric no se amilana ante estos retos. En vez de apos-

tar a posibilidades fortuitas, GE busca el talento de gente como Sophia

Zhu. Y ella agradece la gran oportunidad que le ofrece GE.

Zhu se graduó de la People’s University en Beijing, China, con una

licenciatura en economía y comercio internacional. Como aspirante a

convertirse en una magnate corporativa, ella ha recibido muchas ofertas

de trabajo. Debido al crecimiento industrial de China, muchas empresas

están contratando activamente a los buenos talentos, sobre todo a per-

sonas excepcionalmente brillantes que hablan varios idiomas. Ella

aceptó la propuesta de General Electric, la cual, de manera interesante,

no era la que tenía el salario más alto de todas las ofertas. Sin embargo, lo

que GE le ofreció fue la oportunidad de capacitarse a “la manera GE” y

abrir las puertas al crecimiento de su carrera en un puesto de liderazgo.

En el camino, ella tiene acceso a los líderes más importantes de GE,

incluyendo a su presidente, Jeffrey Immelt.

Cuando la contrataron, los ejecutivos de General Electric inmediata-

mente matricularon a Zhu en su programa de desarrollo de liderazgo y

le asignaron un mentor para ayudarla a aprender “la manera GE”. Zhu

está cumpliendo con varias asignaciones de 18 meses en una rotación

que está diseñada para que obtenga los instrumentos necesarios para

triunfar. Ella comenzó su carrera en GE trabajando en su programa

financiero en Japón. Después de terminar su asignación en Japón, fue

transferida a Waukesha, Wisconsin, para recibir capacitación adicional

mientras trabajaba con el “equipo de planeación y análisis global”.

Cuando termine su rotación en Wisconsin, probablemente regresará a

China a dirigir un departamento para GE.

Lo interesante de este modelo de GE es que no sólo está creando

líderes internamente: está creando una insuperable lealtad en China.

293

Fuen

te:

© K

evin

J. M

iyaz

aki/R

edu

x.

teorías de los rasgos delliderazgoTeorías que aíslan las característicasque distinguen a los líderes depersonas que no lo son.

líderesPersonas capaces de influir enotros y que tienen autoridadadministrativa.

294 PARTE IV • DIRECCIÓN

Debido a la demanda de ejecutivos chinos, la rotación de empleados es

alta, de aproximadamente un 14% al año. Por medio de sus campañas

de desarrollo de líderes, la rotación de GE en el país es menor de la

mitad del promedio nacional. Los ejecutivos de GE piensan que el desa-

rrollo del talento de los líderes dentro de un entorno estimulante y gra-

tificante para ellos les dará una ventaja. Para Zhu, una ventaja impor-

tante es la oportunidad de dirigir a un grupo de empleados en la mitad

del tiempo que les tomaría a otros ascender a una posición similar.Y está de

más decir que tanto GE como Sophia están sumamente contentos por

la manera en que las cosas se están desarrollando. �

La historia de Sophia Zhu nos dice bastante acerca del liderazgo. Por una parte, loslíderes de las organizaciones son los que propician lo que ocurre en ellas. Sinembargo, su forma de conseguirlo varía enormemente.

Gerentes en comparación con líderesEmpecemos por aclarar la diferencia entre un gerente y un líder. Los autores con frecuenciausan los dos términos indistintamente, pero éstos no siempre son iguales. Los gerentes sonnombrados. Gozan de un poder legítimo que les permite premiar y sancionar. Su capacidad parainfluir está basada en la autoridad formal inherente a sus puestos. Por otra parte, los líderespueden ser nombrados o surgir del interior de un grupo. Los líderes son capaces de influir enotros para que, con sus acciones, lleguen más allá de lo que dicta la autoridad formal.

¿Todos los gerentes deberían ser líderes? O, por el contrario, ¿todos los líderes deberían sergerentes? Ya que hasta ahora nadie ha podido demostrar, mediante investigaciones o argumen-tos lógicos, que la capacidad de liderazgo es una ventaja para un gerente, cabe decir que, ideal-mente, todos los gerentes deberían ser líderes. Sin embargo, no siempre todos los líderes tienencapacidad para desempeñar otras funciones administrativas y, por consiguiente, no todos debenocupar puestos administrativos.2 El hecho de que una persona pueda influir en otras no quieredecir que también sea capaz de planecar, organizar y controlar. Considerando que (sólo en unplano ideal) todos los gerentes deberían ser líderes, podremos profundizar en el tema desde laperspectiva de la administración. Así, entenderemos que los líderes son las personas capaces deinfluir en otros y quienes tienen autoridad administrativa.

Teorías sobre los rasgos del liderazgoPregunte a cualquiera en la calle qué le viene a la mente cuando piensa en un líder. Seguramenteobtendrá una lista de cualidades tales como inteligencia, carisma, carácter decidido, entu-siasmo, fuerza, valentía, integridad y confianza en sí mismo.3 Estas respuestas representan, enesencia, las teorías de los rasgos del liderazgo. Esta búsqueda de los rasgos o las característi-cas que distinguen a los líderes de quienes no lo son, realizada en forma un tanto más sofisticadaque nuestra encuesta callejera, predominó en las primeras investigaciones del estudio sobreliderazgo.

¿Podemos aislar uno o varios rasgos de las personas que, en general, reconocemos comolíderes por ejemplo, la asesora de seguridad nacional de Estados Unidos, Condoleezza Rice;Larry Ellison de Oracle; el primer ministro de Australia, John Howard; el presidente honorariode Kyocera Corporation, Kazuo Inamori; o Meg Whitman de eBay —y que no los tienen laspersonas que no son líderes? Tal vez estemos de acuerdo en que estas personas se ciñen a nues-tra definición de líder, pero también tienen características enteramente distintas. Si el conceptode los rasgos fuera válido, entonces todos los líderes tendrían determinadas características.

Las investigaciones que buscaban aislar estos rasgos llegaron a una serie de callejones sinsalida. Los intentos no pudieron identificar un conjunto de rasgos que distinguiera siempre a loslíderes de sus seguidores, y a los buenos líderes de los malos. Quizás era demasiado optimistapensar que un conjunto de rasgos de la personalidad, consistentes y únicos, se pudiera aplicaren general a todos los líderes eficaces, independientemente de que estuvieran a cargo del equipode baloncesto de los Nuggets de Denver, Nextel, el Hospital Cedars Sinai, Volvo, Merck, laCruz Roja de Estados Unidos, o Bonefish Grille.

teorías conductuales del liderazgoTeorías que aíslan loscomportamientos que distinguen alos líderes eficaces de losineficaces.

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA 295

FIGURA 11–1

Seis rasgos quedistinguen a los líderesde quienes no lo son

No obstante, los intentos por identificar los rasgos que consistentemente van unidos al liderazgohan corrido con mejor suerte. Seis de los rasgos que hacen que los líderes sean diferentes de los nolíderes son: ímpetu, deseo de ser líder, honradez e integridad, confianza en sí mismo, inteligencia, yconocimientos relativos al trabajo.4 La figura 11-1 describe brevemente cada uno de estos rasgos.

Sin embargo, los rasgos descritos no constituyen una explicación suficiente del liderazgo.Las explicaciones que se basan exclusivamente en los rasgos no toman en cuenta los factoressituacionales. El hecho de que una persona tenga los rasgos adecuados sólo aumenta la proba-bilidad de que sea un buen líder. Pero, además, tendrá que tomar las medidas correctas, y lo quees adecuado para una situación no siempre lo es para otra. Así, a pesar de que en la décadapasada resurgió cierto interés por los rasgos, desde la de 1940 había una corriente importanteque se distanciaba de las teorías de los rasgos. Las investigaciones acerca del liderazgo, desdefinales de la década de 1940 hasta mediados de la de 1960, se centraron en los tipos de compor-tamiento que preferían observar los líderes.

Teorías conductuales del liderazgoEl hecho de que fuera imposible explicar el liderazgo exclusivamente a partir de los rasgosllevó a los investigadores a analizar el comportamiento de líderes concretos. Los investigadoresse preguntaban si el comportamiento de los líderes eficaces tendría rasgos especiales. Por ejem-plo, ¿los líderes eran más democráticos que autocráticos?

Existía la esperanza de que la corriente de las teorías conductuales del liderazgo no sóloofreciera respuestas más contundentes acerca de la esencia del liderazgo, sino que, en elsupuesto de que tuviera éxito, tuviera repercusiones prácticas muy diferentes a las de la corrientede los rasgos. Si las investigaciones de los rasgos hubieran tenido éxito, habrían ofrecido un fun-damento que sirviera para seleccionar a las personas correctas para ocupar los puestos formalesen las organizaciones que requirieran de líderes. En cambio, si los estudios acerca de la conductanos presentaran determinantes conductuales críticas para el liderazgo, entonces podríamosenseñar a las personas a ser líderes. Ésta es, precisamente, la premisa que sustenta los programasde desarrollo de gerentes de, por ejemplo, la mayoría de las 1000 compañías de Fortune.5

Una serie de estudios analizaron los estilos del comportamiento. Repasaremos brevementetres de los más populares, a saber: el estudio de Kurt Lewin, de la Universidad de Iowa, el delgrupo de la Universidad Estatal de Ohio, y el de la Universidad de Michigan. Después veremoscómo podemos usar los resultados de esos estudios para crear una rejilla que nos permita eva-luar los estilos de los líderes.

¿Existen comportamientos de liderazgo identificables?Uno de los primeros estudios acerca del comportamiento de los líderes estuvo a cargo de KurtLewin y sus colegas de la Universidad de Iowa.6 En sus estudios, estos investigadoresanalizaron tres comportamientos o estilos de los líderes: autocrático, democrático, y laissez-faire. El estilo autocrático corresponde al líder que suele centralizar la autoridad, dictar los

1 Ímpetu. Los líderes siempre hacen un gran esfuerzo. Tienen un deseo relativamente grande deobtener logros, son ambiciosos, tienen mucha energía, son incansables y persistentes en susactividades y tienen iniciativa.

2 Deseo de ser líder. Los líderes tienen un fuerte deseo de influir en otros y liderarlos.Manifiestan una clara disposición a aceptar responsabilidad.

3 Honradez e integridad. Los líderes establecen relaciones de confianza entre ellos y susseguidores porque dicen la verdad, no engañan y demuestran gran congruencia entre lo quehacen y lo que dicen.

4 Confianza en sí mismo. Los seguidores buscan que sus líderes no duden de sí mismos. Porconsiguiente, los líderes deben exhibir confianza en sí mismos para convencer a sus seguidoresde que las metas y las decisiones son correctas.

5 Inteligencia. Los líderes deben ser lo bastante inteligentes como para reunir, compendiar einterpretar cantidades colosales de información, y también para crear visiones, resolverproblemas y tomar decisiones correctas.

6 Conocimientos relativos al trabajo. Los buenos líderes tienen gran conocimiento de lacompañía, la industria y los aspectos técnicos. Sus conocimientos profundos les permiten tomardecisiones bien informadas y entender las repercusiones.

Fuente: reproducido de “Leadership: Do Traits Really Matter?” de S. A. Kirkpatrick y E. A. Locke, con permiso deAcademy of Management Executive, mayo de 1991, pp. 48-60. © 1991 de Academy of Management Executive.

líder con estilo autocráticoTérmino que se usa para describiral líder que centraliza la autoridad,dicta los métodos de trabajo, tomadecisiones unilateralmente, y limitala participación de los empleados.

líder con estilo laissez-faireTérmino que se usa para describiral líder que deja a sus empleadosen total libertad para tomardecisiones y elegir sus métodos detrabajo.

líder con estilo democráticoTérmino usado para describir allíder que involucra a los empleadosen la toma de decisiones, delegaautoridad, propicia la participaciónpara decidir cuáles serán las metasy los métodos de trabajo, y usa laretroalimentación para dirigir a losempleados.

296 PARTE IV • DIRECCIÓN

métodos de trabajo, tomar decisiones unilateral-mente, y limitar la participación de los empleados. Ellíder que tiene un estilo democrático normalmenteinvolucra a los empleados en la toma de decisiones,delega autoridad, propicia la participación para deci-dir las metas y los métodos de trabajo, y aprovechala retroalimentación como posibilidad de dirigir alos empleados. Además, podemos dividir el estilodemocrático en dos categorías: el tipo consultivo yel participativo. El líder democrático consultivobusca obtener información y escucha las preocupa-ciones y los problemas de los empleados, pero sóloél toma la última decisión. En esta capacidad, ellíder democrático consultivo toma los datos querecibe como un ejercicio para buscar más informa-ción. El líder democrático participativo muchasveces permite que los empleados tengan voz en las

decisiones. En este caso, el grupo toma las decisiones, pero el líder le proporciona parte de lainformación. Por último, el líder laissez-faire por lo general deja a sus empleados en total liber-tad para tomar decisiones y hacer su trabajo como lo consideren conveniente. Un líder laissez-faire simplemente proporcionaría los materiales necesarios y contestaría preguntas.

Lewin y sus colaboradores se preguntaban cuál de los tres estilos de liderazgo era el máseficaz. Con base en sus estudios de líderes de agrupaciones infantiles, llegaron a la conclusiónde que el estilo laissez-faire, en comparación con el estilo democrático y el autocrático, no eraeficaz en cuanto a todos los criterios del desempeño. La cantidad de trabajo realizado era igualen los grupos que tenían líderes democráticos que en los que tenían líderes autocráticos, pero lacalidad del trabajo y la satisfacción del grupo eran mayores en los grupos democráticos. Losresultados sugieren que el líder con estilo democrático contribuiría a lograr una buena cantidadde trabajo y a obtener gran calidad.

Estudios posteriores de líderes con estilo autocrático y democrático arrojaron resultadospoco contundentes. Por ejemplo, los estilos democráticos producían, en ocasiones, grados de desem-peño más altos que los estilos autocráticos, pero otras veces producían un desempeño de grupoigual o inferior al de los estilos autocráticos. No obstante, cuando se empleó una medida paraidentificar la satisfacción de los empleados se obtuvieron resultados más consistentes.

Los grados de satisfacción de los miembros de un grupo, por lo general, eran más altos conun líder democrático que con uno autocrático.7 ¿Esto significaba que los gerentes siempredebían seguir un estilo democrático de liderazgo? Dos investigadores, Robert Tannenbaum yWarren Schmidt, trataron de ofrecer una respuesta.8

Tannenbaum y Schmidt elaboraron un continuo de comportamientos de los líderes (vea lafigura 11-2). El continuo ilustra que se puede dar todo un rango de comportamientos en el lide-razgo, desde los centrados en el jefe (autocráticos), en el extremo izquierdo del modelo, hastalos centrados en los empleados (laissez-faire), en el extremo derecho del modelo. Considerandoeste continuo y para decidir cuál comportamiento deberían usar los líderes, Tannenbaum ySchmidt propusieron que los gerentes deberían tomar en cuenta sus puntos fuertes internos (porejemplo, su grado de comodidad con el estilo de liderazgo elegido), los puntos fuertes de losempleados (la disposición a asumir responsabilidad), y los puntos fuertes de la situación (laspresiones de tiempo). Sugirieron que los gerentes, a largo plazo, se deberían inclinar más hacialos estilos centrados en los empleados porque dicho comportamiento aumentaría la motivaciónde éstos, la calidad de las decisiones, el trabajo en equipo, el ánimo, y el desarrollo.

Esta doble naturaleza referente a los comportamientos de los líderes —es decir, centrarseen el trabajo que se hará y en los empleados— también es una característica fundamental de losestudios de la Universidad Estatal de Ohio y de la Universidad de Michigan.

¿Por qué fueron importantes los estudios de la Universidad Estatal de Ohio?

De entre las teorías conductuales, la más amplia y copiada ha sido la que se derivó de investiga-ciones iniciadas en la Universidad Estatal de Ohio hacia finales de la década de 1940.9 Estosestudios pretendían identificar dimensiones independientes del comportamiento de los líderes.Los investigadores empezaron con más de mil dimensiones y, con el tiempo, fueron acortando

El estilo autocrático describe laconducta del líder de esterestaurante ubicado en Beijing,China, donde los empleados sereúnen cada mañana pararecibir información previa sobresus tareas laborales y unaplática motivacional. Los líderesque usan el estilo autocráticosuelen centralizar la autoridad,dictar los métodos de trabajo,tomar las decisiones y limitar laparticipación de los empleados.Fuente: © Michael Wolf/Redux.

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA 297

El gerentetoma una

decisión y lacomunica

El gerente“vende”

su decisión

El gerentepresentaideas ysolicita

preguntas

El gerentepresenta

una decisióntentativasujeta acambios

El gerentedefine loslímites y

pide al grupoque tomela decisión

El gerentepresenta unproblema,escucha

sugerencias,y toma ladecisión

El gerentepermite que lossubordinados

funcionendentro de

límitesdefinidos

Autocrático Participativo

Consultivo Democrático

Laissez-faire

Uso de la autoridad por parte del gerente

Espacio de libertadde los subordinados

Liderazgo centrado en el jefe

Liderazgo centradoen los empleados

FIGURA 11–2

Continuo del comportamiento de los líderes

la lista hasta llegar a dos categorías que representaban casi todos los comportamientos de loslíderes descritos por empleados. Estas dos dimensiones fueron llamadas estructura inicial yconsideración.

La estructura inicial se entiende como la medida en que un líder define y estructura su roly el de los empleados en la búsqueda de alcanzar metas. Incluye un comportamiento que pre-tende organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. Por ejemplo, el líder que secaracteriza por tener mucha estructura inicial asigna tareas concretas a los miembros del grupo,espera que los trabajadores observen parámetros definidos de desempeño, y hace hincapié enque se cumplan los plazos.

La consideración se entiende como la medida en que un líder establece relaciones labo-rales caracterizadas por la confianza de las dos partes y el respeto por las ideas y opiniones delos empleados. El líder que tiene mucha consideración ayuda a los empleados con sus proble-mas personales, es amigable y accesible y los trata a todos por igual. Demuestra un interésgenuino por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de sus seguidores.

Muchas de las investigaciones que se fundaron en estas definiciones arrojaron que el lídercon alta estructura inicial y consideración (líder con “alta-alta”) conseguía un elevado desem-peño y gran satisfacción de los empleados con más frecuencia que el líder que tenía bajaconsideración, baja estructura inicial o poca cantidad de ambas características. No obstante,el estilo alta-alta no siempre producía resultados positivos. Por ejemplo, el comportamiento dellíder que se caracterizaba por tener alta estructura inicial desembocaba en porcentajes más altos dequejas, ausentismo y rotación, así como en grados más bajos de satisfacción laboral de los tra-bajadores que realizaban tareas rutinarias. Otros estudios arrojaron que el tener mucha conside-ración guardaba una relación negativa con las calificaciones que el gerente del líder daba aldesempeño de éste. En resumen, los estudios de la Universidad Estatal de Ohio sugirieron queen general el estilo con alta-alta producía resultados más positivos, pero encontraron bastantesexcepciones para señalar la necesidad de que la teoría incluyera los factores situacionales.

Fuente: Adaptado y reproducido con permiso de Harvard Business Review. Un ejemplo de “How to Choose a Leadership Pattern” de R.Tannenbaum y W. Schmidt, mayo-junio de 1973. Copyright © 1973 de President and Fellows of Harvard College. Todos los derechos reservados.

consideraciónMedida en la que un líderestablece relaciones laborales quese caracterizan por confianza delas dos partes, respeto por lasideas de los empleados, yconsideración de las opiniones de éstos.

estructura inicialMedida en la que un líder define y estructura su rol y el de losempleados para alcanzar lasmetas.

298 PARTE IV • DIRECCIÓN

¿Cuáles fueron las dimensiones de liderazgo en los estudios de la Universidad de Michigan?Los estudios de liderazgo emprendidos en el Centro de Inves-tigaciones de la Universidad de Michigan, realizados aproxi-madamente al mismo tiempo que los de Ohio, se plantearon obje-tivos similares: encontrar las características del comportamientode los líderes relacionadas con la eficacia de su desempeño. Elgrupo de Michigan también encontró dos dimensiones del com-portamiento de los líderes y las llamó: dimensión orientadahacia los empleados, y dimensión orientada hacia la produc-ción.10 Los líderes que estaban orientados hacia los empleadoshacían hincapié en las relaciones interpersonales; es decir, mani-festaban un interés personal por las necesidades de sus empleadosy aceptaban las diferencias individuales de éstos. En cambio,

los líderes orientados hacia la producción propendían a hacer hincapié en las tareas o en losaspectos técnicos del trabajo, se interesaban principalmente por cumplir con las tareas de sugrupo, y consideraban que los miembros de éste eran un medio para alcanzar ese fin.

Las conclusiones de los investigadores de Michigan favorecían claramente a los líderesorientados hacia los empleados. Estos líderes eran los asociados a una mayor productividad delgrupo y a mayor satisfacción laboral. Los líderes orientados hacia la producción estaban ligadosa una menor productividad del grupo y a baja satisfacción de los trabajadores.

¿Qué entendemos por una rejilla del liderazgo?La rejilla del liderazgo es una visión bidimensional del estilo del líder elaborada por RobertBlake y Jane Mouton en 1964,11 quienes propusieron una rejilla administrativa basada enel estilo relativo al “interés por las personas” y al “interés por la producción”; en esencia,ambos estilos son equiparables a las dimensiones de la estructura inicial y la consideraciónestablecidas por la Universidad Estatal de Ohio, y a las dimensiones de la orientación hacia losempleados y la orientación hacia la producción del estudio de Michigan.

En 1991 se convirtió en la rejilla del liderazgo, en la cual Anne Adams McCanse reem-plazó el trabajo de Mouton, quien murió en 1987. Las posiciones posibles en cada uno de losejes de la rejilla, que presentamos en la figura 11-3, son nueve y, por lo tanto, el estilo del lídercaería en alguna de las 81 posiciones. La rejilla no muestra los resultados, sino los factores

Catherine Mrowiec, gerentegeneral del hotel The BedfordRenaissance en Boston, es muyconsiderada. El día posterior alos ataques terroristas del 11 de septiembre, Mrowiec notóque los empleados del hotel queprovenían del Medio Orienteevitaban hacer contacto visualcon ella. Después de hablar conellos sobre los valores del hotely sobre lo que debían esperarde la gerencia, los empleadoscomenzaron a confiar en ella. Elenfoque de liderazgo amistosoy accesible de Mrowiec mostróque se preocupaba por lossentimientos de sus empleados,les ofrecía ayuda para resolversus problemas personales, ytrataba a todos por igual.Fuente: © Joanne Rathe/The BostonGlobe.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Interés por la producción

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Inte

rés

por

las

pers

onas

(1,9) Administración de club campestrePrestar atención a las necesidades de las personasen cuanto a una relación satisfactoria resulta en una organización con ambiente amable y buen ritmo de trabajo.

(9,9) Administración en equipoEl trabajo realizado proviene de personas comprometidas; la interdependencia que surge de una “apuesta común” con respecto a los propósitos de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto.(5,5) Administración a medio camino

El desempeño adecuado de la organización se consigue gracias al equilibrio quehay entre la necesidad de terminar el trabajo y la de mantener el ánimo de las personas en un nivel satisfactorio.

(1,1) Administración empobrecidaHacer el esfuerzo mínimo para realizar el trabajo requerido es suficiente para seguir perteneciendo a la organización.

(9,1) Administración de tareasLa eficiencia de las operaciones proviene de que las condiciones del trabajo fueron adecuadas de tal manera que el elemento humano intervenga lo menos posible.

FIGURA 11–3

La rejilla del liderazgo

Fuente: Adaptado y reproducidocon permiso de Harvard BusinessReview. Un ejemplo de“Breakthrough in OrganizationDevelopment” de R. R. Blake, J. A.Mouton, L. B. Barnes & L. E.Greine, noviembre-diciembre de1964, p. 136. Copyright © 1964de President and Fellows ofHarvard College y Robert R. Blakey Anne Adams McCanse,Leadership Dilemmas-GridSolutions (Houston:Gulf, 1991,p.29). Todos los derechosreservados.

cuestionario acerca delcompañero de trabajomenos aceptado (CMA)Cuestionario que mide si unapersona se orienta hacia las tareaso hacia las relaciones.

Self-AssessmentLibrary (S.A.L.)Visite la Self Assessment Library3.0 y complete los módulosS.A.L. II.B.29, What’s MyLeadership Style?; II.B.32, DoOthers See Me as Trustworthy?;III.A.42, How Willing Am I toDelegate?

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA 299

dominantes en el pensamiento del líder para alcanzar dichos resultados. Es decir, si bien larejilla tiene 81 posiciones, las cinco fundamentales que identificaron Blake, Mouton yMcCanse se concentran en las cuatro esquinas de la retícula y en el espacio del centro.

Blake y Mouton llegaron a la conclusión de que los gerentes logran un mejor desempeñocuando usan un estilo 9,9. Por desgracia, la rejilla no contesta a la pregunta de qué es lo quehace que un líder sea efectivo, sólo presenta un marco conceptual del estilo del líder. De hecho, haymuy poca evidencia para sustentar la conclusión de que un estilo 9,9 es el más eficaz en todaslas situaciones.12

¿Qué nos enseñaron las teorías conductuales acerca del liderazgo?Hemos hablado de los intentos más importantes y populares para explicar el liderazgo en térmi-nos del comportamiento. Han habido otros esfuerzos,13 pero todos enfrentaron el mismo pro-blema que los primeros investigadores conductuales: tuvieron muy poco éxito en identificarrelaciones consistentes entre los patrones del comportamiento de los líderes y su buen desem-peño. Es imposible hacer afirmaciones generales porque los resultados varían de acuerdo condistintas circunstancias. Lo que faltaba era tomar en cuenta los factores situacionales queinfluyen en el éxito o el fracaso. Por ejemplo, ¿la Madre Teresa habría sido una gran líder de lospobres a finales del siglo XIX? ¿Ralph Nader habría surgido como líder de un grupo activista enpro de los consumidores si hubiera nacido en 1834 en lugar de 1934, o en Costa Rica en lugarde Connecticut? Parece bastante absurdo, pero las posiciones conductuales que hemos presen-tado no fueron capaces de aclarar estos factores situacionales. Esta incertidumbre sobre la apli-cación de ciertos estilos de liderazgo en todas las situaciones llevó a los investigadores a tratarde entender mejor el efecto que producía la situación en los estilos eficaces de liderazgo.

Teorías de las contingencias del liderazgoLos estudiosos del fenómeno del liderazgo tenían cada vez más claro que la posibilidad de pre-decir el éxito de un líder era bastante más compleja que simplemente aislar unos cuantos rasgoso comportamientos deseables. La imposibilidad de obtener resultados consistentes llevó a unnuevo enfoque sobre las influencias situacionales. La relación entre el estilo del líder y su efica-cia sugería que si existiera la condición a, entonces sería conveniente el estilo X, mientras queel estilo Y sería más apropiado para la condición b, y el estilo Z para la condición c. Pero,¿cuáles serían las condiciones a, b, c, y sucesivas? Una cosa era decir que la eficacia del líderdependía de la situación y otra muy distinta poder aislar las condiciones situacionales.

Ciertos enfoques para aislar las variables fundamentales de las situaciones han demostradoser mejores que otros y por ello han merecido mayor reconocimiento. Nosotros veremos cuatro:el modelo de Fiedler, el modelo de la ruta-meta, el modelo del líder y la participación, y lateoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

¿Cuál es el modelo de Fiedler?El primer modelo general de las contingencias del liderazgo fue elaborado por Fred Fiedler.14

Este modelo propone que el desempeño eficaz del grupo depende de que el estilo del líder parainteractuar con sus subordinados coincida con el grado en que la situación proporciona controle influencia al líder.

Fiedler desarrolló un instrumento al que denominó cuestionario acerca del compañero detrabajo menos aceptado (CMA), el cual, presuntamente, mide la orientación del comporta-miento del líder en lo tocante a si está orientado hacia las tareas o hacia las relaciones. A continua-ción aisló tres criterios para las situaciones las relaciones entre el líder y los miembros, la estruc-tura de las tareas, y la posición de poder los cuales podían ser manipulados para que coincidierancorrectamente con la orientación del comportamiento del líder. En cierto sentido, el modelo decontingencias de Fiedler es una ramificación de la teoría de los rasgos, porque el cuestionarioCMA es tan sólo una simple prueba psicológica. No obstante, Fiedler claramente fue más allá delas corrientes de los rasgos y del comportamiento cuando trató de aislar las situaciones, relacio-nando su medida de la personalidad con su clasificación de las situaciones y pronosticandoentonces la eficacia del líder como una función de ambas. Esta descripción del modelo de Fiedleres bastante abstracta (vea Detalles de un clásico de la administración en la página 302).

El modelo de contingencias del liderazgo de Fiedler propone que la calificación queobtiene una persona en el CMA debe coincidir con su evaluación en cuanto a tres variables

rejilla administrativaVisión bidimensional del estilo dellíder basada en su interés por laspersonas o su interés por laproducción.

orientados hacia laproducciónTérmino usado para describir a loslíderes que hacen hincapié en las tareas o en los aspectostécnicos del trabajo, se interesanprincipalmente por cumplir con lastareas, y consideran que losmiembros del grupo son un mediopara alcanzar las metas.

orientados hacia losempleadosTérmino usado para describir a loslíderes que hacen hincapié en lasrelaciones interpersonales,manifiestan un interés personalpor las necesidades de susempleados, y aceptan lasdiferencias individuales.

modelo de contingencias de FiedlerTeoría acerca de que el desempeñoeficaz de un grupo depende deque el estilo del líder parainteractuar con los empleadoscoincida con el grado en el cual la situación le proporciona controle influencia.

300 PARTE IV • DIRECCIÓN

contingentes que le permitirán obtener la eficiencia máxima en el liderazgo. En sus estudios demás de 1,200 grupos, donde comparó los estilos de los líderes orientados hacia las relacionescontra los orientados hacia las tareas en cada una de ocho categorías situacionales, Fiedler llegóa la conclusión de que los líderes orientados hacia las tareas suelen actuar mejor en situacionesque les son muy favorables o muy desfavorables (vea la figura 11-4). Fiedler decía que ante unasituación de las categorías I, II, III, VII u VIII, los líderes orientados hacia las tareas actuaríanbien. Los líderes orientados hacia las relaciones, sin embargo, tendrían un mejor desempeño ensituaciones moderadamente favorables, es decir, en las de las categorías IV a VI.

Recuerde que, de acuerdo con Fiedler, la persona tiene un estilo fijo para ejercer el liderazgo.Por consiguiente, en realidad la eficacia del líder sólo puede mejorar en dos sentidos. En primerlugar, podemos cambiar al líder con el propósito de adaptarnos a la situación. Por ejemplo, si lasituación de un grupo está calificada como una muy desfavorable para el líder y si, en ese momento,el grupo está dirigido por un gerente orientado hacia las relaciones, entonces podríamos mejorar eldesempeño del grupo sustituyendo a ese gerente por uno orientado hacia las tareas. La segundaalternativa sería cambiar la situación con el propósito de adaptarla al líder, ya sea mediante unareestructuración de las tareas o bien aumentando o disminuyendo el poder que tenga el líder paracontrolar factores tales como aumentos de sueldo, ascensos, y medidas disciplinarias.

En conjunto, los principales estudios realizados para comprobar la validez general delmodelo de Fiedler producen conclusiones positivas. Es decir, arrojan bastante evidencia quesustenta por lo menos partes considerables del modelo.15 A pesar de que Fiedler no identificótodas las variables de las situaciones que afectan a los líderes, las que sí logró identificar con-tribuyen sustancialmente a nuestro conocimiento de los factores situacionales.16 Sin embargo,debemos abordar los problemas del CMA y del uso práctico del modelo. Por ejemplo, la lógicasubyacente del CMA no se entiende bien, y los estudios han mostrado que las calificaciones delos encuestados con el CMA no son estables. Además, las variables de contingencia resultancomplejas y difíciles de evaluar por los encuestados. A menudo se dificulta determinar en lapráctica qué tan buenas son las relaciones entre el líder y los miembros, qué tan estructuradaestá una tarea, y cuánto poder tiene el líder en su posición.

¿Cómo opera la teoría de la ruta-meta?En la actualidad, una de las corrientes más respetadas sobre el estudio del liderazgo es la teoríade la ruta-meta desarrollada por Robert House. Esta teoría es un modelo de las contingenciasdel liderazgo que toma elementos fundamentales de las investigaciones sobre el liderazgo efec-tuadas por la Universidad Estatal de Ohio y de la teoría de las expectativas de la motivación(vea el capítulo 10).17

En esencia, la teoría afirma que un líder tiene la responsabilidad de ayudar a sus seguido-res para que alcancen sus metas y de brindarles la dirección y el apoyo que necesiten con elobjeto de garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o de

I II III IV V VI VII VIII

Buenas Buenas Buenas Buenas Poca Poca Poca Poca

Mucha Mucha Mucha MuchaPoca Poca Poca Poca

Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

Categoría

Relaciones entre el líder y los miembrosEstructura de las tareas

Posición de poder

Bueno

Malo Favorable Moderado Desfavorable

Desempeño Orientado hacia las tareas

Orientado hacia las relaciones

FIGURA 11–4

Resultados del modelode Fiedler

teoría de la ruta-metaTeoría que afirma que un lídertiene la responsabilidad de ayudara sus seguidores a que alcancen lasmetas, así como de brindarles ladirección y el apoyo que necesitenpara ello.

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA 301

la organización. El término “ruta-meta” se derivade la idea de que los buenos líderes aclaran la rutapara ayudar a sus seguidores a transitar del punto enque se encuentran hasta la consecución de sus metaslaborales y facilitarles el trayecto eliminando losobstáculos y baches del camino.

Según la teoría de la ruta-meta, el comporta-miento de un líder será aceptable en la medida enque los empleados lo consideren una fuente desatisfacción inmediata o un medio para alcanzarla satisfacción futura. El comportamiento del líderserá motivador en la medida en que (1) provoqueque los empleados puedan satisfacer sus necesi-dades dependiendo de un buen desempeño, y (2) lesbrinde la enseñanza, la guía, el apoyo y los premiosnecesarios para un buen desempeño. Con elpropósito de comprobar estas afirmaciones, Houseidentificó cuatro comportamientos en los líderes. El líder directivo informa a los empleados loque se espera de ellos, programa el trabajo a realizar, y presenta lineamientos específicos conrespecto a cómo cumplir con las tareas. Este tipo de líder es equiparable a la dimensión de laestructura inicial de la Universidad Estatal de Ohio. El líder solidario es amigable y manifiestainterés por las necesidades de los empleados. Este tipo de líder es esencialmente un sinónimode la dimensión de consideración que elaboró la Universidad Estatal de Ohio. El líder partici-pativo (al estilo del democrático-consultivo de Lewin) consulta a sus empleados y usa sus suge-rencias para tomar una decisión. El líder orientado hacia los logros fija metas desafiantes yespera que los empleados se desempeñen al más alto nivel. A diferencia de la concepción deFiedler tocante al comportamiento de un líder, House presupone que los líderes son flexibles.La teoría de la ruta-meta implica que un mismo líder puede exhibir uno o todos estos estilos deliderazgo, dependiendo de la situación.18

Tal como ilustra la figura 11-5, la teoría de la ruta-meta propone dos tipos de variables osituaciones contingentes que moderan la relación existente entre el comportamiento y el resul-tado del líder, es decir, variables del entorno que no están sujetas al control del empleado (estruc-tura de las tareas, sistema formal de autoridad, y grupo de trabajo) y variables que forman partede las características personales del empleado (locus de control, experiencia, y capacidadpercibida). Los factores del entorno determinan el tipo de comportamiento que se requiere dellíder para maximizar los resultados de los empleados, y las características personales de losempleados determinan la forma de interpretar el entorno y el comportamiento del líder. La teoríapostula que el comportamiento del líder será ineficaz si es redundante en cuanto a las fuentes dela estructura del entorno o si es incongruente con las características de los subordinados.

El director general de Boeing,James McNerney, adopta elenfoque de liderazgo de laruta-meta al ayudar a susempleados a alcanzar sus metasy brindarles la dirección y elapoyo que necesitan. El se ve así mismo como un moderadorde valor agregado que eliminalos obstáculos del camino de susempleados, los ayuda a mejorar,y los inspira para alcanzar susmetas de desempeño.McNerney considera que eldesempeño de una compañíacomienza con el crecimiento y desarrollo de su gente, en vez de con su estrategia o susproductos.Fuente: Olivier Leban-Mattei/AFP/Getty Images.

• Locus de control • Experiencia • Capacidad percibida

• Estructura de las tareas • Sistema de autoridad formal • Grupo de trabajo

• Directivo • Solidario • Participativo • Orientado hacia los logros

• Desempeño • Satisfacción

Comportamiento del líder

Factores contingentes del entorno

Resultados

Factores contingentes de los empleados

FIGURA 11–5

Teoría de la ruta-meta

302 PARTE IV • DIRECCIÓN

FRED FIEDLER Y EL MODELO DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO

Fiedler pensaba que el estilo básico del liderazgo de unapersona es un factor fundamental para su éxito comolíder, por lo cual se propuso averiguar cuál era el estilobásico del líder aplicando el cuestionario del CMA, el cualconsta de 16 antónimos calificativos (por ejemplo, agrada-ble-desagradable, eficiente-ineficiente, abierto-cauteloso,solidario-hostil). El cuestionario requiere que la personaque lo conteste piense primero en todos los compañeros detrabajo que ha tenido y después describa a aquel con quienmenos ha aceptado trabajar, calificándolo de acuerdo concada uno de los 16 pares de antónimos en una escala deluno al ocho. Fiedler pensaba que, a partir de las respues-tas que el interrogado señalara en el cuestionario del CMAsería posible determinar su estilo básico de liderazgo.Partía de la premisa de que lo que decimos de otros hablamás de nosotros mismos que de la persona descrita. Si elinterrogado describía al compañero de trabajo menosaceptado en términos relativamente positivos (calificaciónalta en el CMA), entonces el interrogado estaba intere-sado primordialmente en tener buenas relaciones perso-nales con sus compañeros de trabajo. Es decir, si en esen-cia usted describe favorablemente a la persona con la quemenos acepta trabajar, entonces Fiedler lo etiquetaríacomo alguien orientado hacia las relaciones. En cambio, siviera al compañero menos aceptado en términos desfa-vorables (calificación baja en el CMA), entonces signifi-caría que sobre todo le interesa la productividad y, porlo tanto, sería etiquetado como alguien orientado hacialas tareas. Advierta que Fiedler presupuso que la personatiene un estilo fijo para ejercer el liderazgo, es decir, seorienta hacia las relaciones o hacia las tareas. Este supuestoes importante porque significa que si una situación requiereun líder orientado hacia las tareas y la persona que ocupael puesto de liderazgo está orientada hacia las relaciones,tendremos que modificar la situación o cambiar al líderpara conseguir una eficacia óptima. Fiedler argumentabaque el estilo de líder es innato a una persona, usted nopuede cambiar su estilo con el propósito de ceñirse asituaciones cambiantes.

Una vez determinado el estilo básico de la personapara ejercer el liderazgo, usando el CMA, tenemos quehacer coincidir al líder con la situación. Fiedler identificó

tres factores situacionales o dimensiones de las contingen-cias, a saber:

� Relaciones entre el líder y los miembros. Gradode confianza, confiabilidad y respeto que los subor-dinados sienten por su líder.

� Estructura de las tareas. Grado en que las asigna-ciones laborales de los subordinados están muyestructuradas o poco estructuradas.

� Posición de poder. Grado de influencia que el lídertiene en variables de poder tales como contrata-ciones, despidos, medidas disciplinarias, ascensos, y aumentos de sueldo.

Por lo tanto, el siguiente paso del modelo de Fiedler esevaluar la situación en términos de tres variables contin-gentes. Las relaciones entre el líder y los miembros sonbuenas o malas, la estructura de las tareas es mucha opoca, y la posición de poder es fuerte o débil. Fiedler decíaque cuanto mejores fueran las relaciones entre el líder y losmiembros tanto más estructurado estaría el trabajo y másfuerte sería la posición de poder, por lo tanto el líder ten-dría mayor control o influencia. Por ejemplo, una situaciónmuy favorable (en la que el líder tiene mucho control) seríael caso de un gerente de nómina, muy respetado, consubordinados que confían en él (buenas relaciones entre ellíder y los miembros) y quien debe desempeñar ciertasactividades —calcular sueldos y salarios, girar cheques,clasificar informes— que son específicas y están claras(tarea muy estructurada) y el trabajo le brinda bastantelibertad para premiar o sancionar a los subordinados (posi-ción de poder fuerte). Por otra parte, una situación desfa-vorable sería el caso de un presidente, poco querido, deun equipo de voluntarios que reúnen fondos para UnitedWay. En este caso, el líder tiene muy poco control. Enresumen, si mezclamos las tres contingencias variablespodemos obtener ocho categorías o situaciones en las quese podría encontrar un líder. Fiedler llegó a la conclusiónde que los líderes orientados hacia las tareas actúan mejoren situaciones muy favorables o muy desfavorables paraellos. No obstante, un líder orientado hacia las relacionesmanejaría mejor una situación moderadamente favorable.

DETALLES DE UN clásico de la administración

Las investigaciones para convalidar los postulados de la teoría de la ruta-meta, por lo gene-ral, han sido alentadoras, pero no todas han encontrado sustento positivo.19 Sin embargo, casitoda la evidencia apoya el razonamiento que fundamenta la teoría. Es decir, es probable que eldesempeño y la satisfacción de los empleados tengan una influencia positiva cuando el lídercompensa las fallas del empleado o el marco laboral. Sin embargo, cuando el líder pierdetiempo explicando las tareas aun cuando éstas han sido entendidas, o cuando el empleado tienela capacidad y experiencia necesarias como para manejarlas sin intervención, es probable que eltrabajador considere que ese comportamiento dirigente es redundante o incluso insultante.

modelo del líder y laparticipaciónTeoría del liderazgo que presentauna secuencia de reglas paradeterminar la forma y la cantidad de participación que un líder debería aplicar al tomardecisiones de acuerdo condistintos tipos de circunstancias.

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA 303

¿Qué es el modelo del líder y la participación?En 1973, Víctor Vroom y Phillip Yetton elaboraron un modelo del líder y la participación(también conocido como modelo de liderazgo normativo) que relacionaba el comportamiento yla participación del líder con la toma de decisiones.20 Estos investigadores reconocieron que lasestructuras de las tareas exigen distintas actividades rutinarias o no rutinarias y argumentaronque el líder debe adaptar su comportamiento de modo que refleje la estructura de las tareas. Elmodelo de Vroom y Yetton presentaba una secuencia de reglas a seguir para determinar laforma y la cantidad de la participación en la toma de decisiones en distintos tipos de situa-ciones. El modelo era un árbol de decisión que incluía siete contingencias (cuya importancia sepodía identificar haciendo elecciones de sí o no) y cinco estilos alternativos de liderazgo.

En fecha más reciente, Vroom y Arthur Jago han rectificado el modelo.21 El nuevo modeloconserva los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo pero aumenta las variables contin-gentes a doce, desde el líder que toma la decisión enteramente solo hasta el que comparte elproblema con el grupo y presenta una decisión tomada por consenso. La figura 11-6 contieneestas variables.

Las investigaciones relativas al modelo original del líder y la participación fueron muy alen-tadoras.22 Sin embargo, por desgracia el modelo es demasiado complicado como para que ungerente lo pueda usar con regularidad. De hecho, Vroom y Jago han desarrollado un programa decomputadora para guiar a los gerentes por todas las ramas de las decisiones del modelo rectifi-cado. Es evidente que nosotros, en esta exposición, no podríamos hacer justicia a este sofisticadomodelo que nos ha brindado ciertos conocimientos, sólidos y con sustento empírico, sobre varia-bles contingentes fundamentales relacionadas con la eficacia de los líderes. Es más, el modelodel líder y la participación confirma que las investigaciones acerca del liderazgo deben estarencauzadas hacia la situación y no hacia la persona. Es decir, seguramente sería más sensatohablar de situaciones autocráticas y participativas que de líderes autocráticos y participativos.Vroom, Yetton y Jago, al igual que House con su teoría de la ruta-meta, están en contra de la ideade que el comportamiento del líder es inflexible. El modelo del líder y la participación presuponeque un líder es capaz de adaptar su estilo a distintas situaciones.23

FIGURA 11–6

Variables contingentesdel modelo rectificado dellíder y la participación

RC: Requisito de calidad ¿Qué tan importante es la calidad técnica de esta decisión?

RC: Requisito de compromiso ¿Qué tan importante es el compromiso de los empleadoscon respecto a la decisión?

IL: Información del líder ¿Cuenta usted con información suficiente como para tomaruna decisión de gran calidad?

EP: Estructura del problema ¿Está bien estructurado el problema?

PC: Probabilidad de compromiso Si usted fuera a tomar la decisión solo, ¿existiría unaposibilidad razonable de que sus empleados secomprometieran con la decisión?

CM: Congruencia de las metas ¿Los empleados comparten las metas de la organización queserán alcanzadas al resolver este problema?

CE: Conflicto entre los empleados ¿Es probable que ocurra un conflicto entre los empleados enlugar de las soluciones deseables?

IE: Información de los empleados ¿Los empleados cuentan con información suficiente comopara tomar una buena decisión?

LT: Límites de tiempo ¿Un límite de tiempo muy estricto restringe su capacidadpara involucrar a los empleados?

DG: Dispersión geográfica ¿Resultan prohibitivos los costos que implica reunir a losempleados dispersos geográficamente?

TM: Tiempo de motivación ¿Cuán importante es para usted reducir al mínimo el tiempoque se necesita para tomar la decisión?

DM: Desarrollo de la motivación ¿Cuán importante es para usted aumentar al máximo lasposibilidades de desarrollo de los empleados?

Fuente: V. H. Vroom y A. G. Jago, The New Leadership: Managing Participation in Organizations(Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1988), pp. 111-12. Reproducido con permiso de Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey.

disposiciónGrado en el que las personastienen la capacidad y voluntadpara realizar una tarea específica.

liderazgo situacional®

Modelo del comportamiento dellíder que refleja cómo deberíaadaptar su estilo para ejercer elliderazgo sujeto a la disposiciónque manifiesten sus seguidores.

304 PARTE IV • DIRECCIÓN

¿Cómo opera el liderazgo situacional?El modelo de liderazgo de Paul Hersey y Kenneth Blanchard cuenta con muchos seguidoresentre las filas de los especialistas en desarrollo administrativo. Se conoce como liderazgosituacional® y muestra cómo debería adaptar el líder su estilo de liderazgo de modo que reflejelo que los seguidores quieren.24 Este modelo ha sido usado en programas de capacitación enliderazgo en más de 400 de las 500 empresas de Fortune, y más de un millón de gerentes al año,de toda una gama de organizaciones, están aprendiendo sus elementos básicos.25

El liderazgo situacional es una teoría de contingencias que se concentra en los seguidores.El éxito del liderazgo se consigue eligiendo el estilo correcto, el cual de acuerdo con Hersey yBlanchard depende del grado de disposición que manifiesten los seguidores. Antes de prose-guir, cabe aclarar dos puntos: ¿por qué concentrarnos en los seguidores?, y ¿qué entendemospor el término disposición?26

El énfasis en los seguidores, tocante a la eficacia del liderazgo, refleja la realidad de queéstos son quienes aceptan o rechazan al líder. Independientemente de lo que éste haga, su efica-cia dependerá de las acciones de sus seguidores. Casi todas las teorías del liderazgo han pasadopor alto, o le han concedido poca importancia a esta dimensión. La disposición, tal como esdefinida por Hersey y Blanchard, se refiere al grado de capacidad y voluntad que manifiestanlas personas para realizar una tarea específica.

Hersey y Blanchard identifican cuatro comportamientos específicos (vea la figura 11-7). Elcomportamiento más eficaz dependerá de la capacidad y de las motivaciones del seguidor.27

Así, el liderazgo situacional plantea que si un seguidor no es capaz y no está dispuesto,entonces el líder tendrá que exhibir una gran orientación hacia las tareas para compensar la faltade capacidad del seguidor y una gran orientación hacia las relaciones para conseguir que el

Alta relacióny baja tarea

Baja relacióny baja tarea

Alta tareay baja relación

Alta tareay alta relación

ESTILO DEL LÍDERAlta

Alta

®

Baja

Com

port

amie

nto

de r

elac

ione

s

Comportamientode tarea

DISPOSICIÓN DE LOS SEGUIDORES

Alta Moderada Baja

R4

Capazy

dispuesto

R3

Capazy no

dispuesto

R2

Incapazy

dispuesto

R1

Incapazy no

dispuesto

S3 S2

S1S4

Delega

dor

Par

ticip

ativo

Convincente Informativo

FIGURA 11–7

Modelo del liderazgosituacional de Hersey y Blanchard

Fuente: Reproducido con permisodel Center for Leadership Studies.Situational Leadership® es marcaregistrada del Center forLeadership Studies, Escondido,California. Todos los derechosreservados.

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA 305

seguidor acepte los deseos del líder. En el otro extremo del espectro de la disposición, silos seguidores son capaces y están dispuestos, entonces el líder no tendrá que hacer gran cosa.

El liderazgo situacional resulta intuitivamente atractivo. Reconoce la importancia quetienen los seguidores y parte de la idea de que los líderes son capaces de compensar la falta decapacidad y de motivación de los seguidores. No obstante, las investigaciones para corroborar ysustentar la teoría han sido, en general, decepcionantes.28 ¿Por qué? Algunas explicacionesincluirían las ambigüedades e inconsistencias internas del propio modelo, así como problemas conla metodología de las investigaciones realizadas para comprobar la teoría. Por lo tanto, a pesarde su atractivo intuitivo y gran popularidad, debemos guardarnos cualquier respaldo para elliderazgo situacional cuando menos por el momento.

Corrientes nuevas en el tema del liderazgoTerminamos nuestra exposición sobre la teoría del liderazgo presentando tres corrientes nuevasen el tema: liderazgo carismático, liderazgo visionario, y liderazgo transaccional en compara-ción con el transformacional. El tema fundamental de estas corrientes es que adoptan una visiónmás práctica del liderazgo que las teorías anteriores (claro está que con excepción de las teoríasde los rasgos). Es decir, estas corrientes estudian el liderazgo como lo haría cualquier ciu-dadano común y corriente.

¿Cuál es la teoría del liderazgo carismático?En el capítulo 8 hablamos de la teoría de las atribuciones con respecto a la percepción. Lateoría del liderazgo carismático es una extensión de dicha teoría y plantea que los seguidoresatribuyen a los líderes capacidades heroicas o extraordinarias cuando éstos observan ciertoscomportamientos.29 Los estudios relativos al liderazgo carismático, en su mayor parte, han bus-cado identificar los comportamientos que distinguen a los líderes carismáticos de sus homólo-gos que no son carismáticos.30 Algunos ejemplos de personas conocidas como carismáticasincluyen a John F. Kennedy, Martin Luther King Jr., Mary Kay Ash (fundadora de la empresade cosméticos Mary Kay), y Herb Kelleher (antiguo director ejecutivo de Southwest Airlines).

Varios autores han pretendido identificar las características personales del líder carismá-tico. Robert House (famoso por la teoría de la ruta-meta) ha identificado tres: grado extremo deconfianza, dominio, y convicciones sólidas.31 Warren Benis, tras estudiar a 90 de los líderesmás eficaces y exitosos de Estados Unidos, encontró que tenían cuatro competencias en común:una visión que les impulsaba o daba sentido a su propósito; eran capaces de comunicar esavisión en términos claros y sus seguidores se podían identificar con ella inmediatamente;exhibían un enfoque y consistencia para perseguir su visión; y conocían sus fortalezas y lascapitalizaban.32 No obstante, el análisis más completo ha sido el de Jay Conger y RabindraKanungo de la Universidad McGill.33 Estos autores llegaron a la conclusión de que los líderescarismáticos tienen una meta ideal que quieren alcanzar y un fuerte compromiso personal conesa meta, se les considera como personas poco convencionales, tienen confianza y seguridad ensí mismos, y son percibidos como agentes de cambios radicales en lugar de gerentes del estadode cosas. La figura 11-8 presenta un resumen de las características fundamentales que, al pare-cer, distinguen a los líderes carismáticos de los que no lo son.

¿Cómo influyen los líderes carismáticos en sus seguidores? Las pruebas sugieren quemediante un proceso de cuatro pasos34 que comienza con el líder presentando una visión atrac-tiva. Esta visión proporciona un sentido de comunidad a los seguidores al vincular el presentecon un futuro mejor para la organización. El líder comunica entonces sus altas expectativas yexpresa su confianza en que los seguidores las alcancen. La confianza del líder aumenta laautoestima y autoconfianza de los seguidores. Después el líder transmite, por medio de palabrasy acciones, una nueva serie de valores,35 y con su conducta establece un ejemplo que los segui-dores puedan imitar. Por último, el líder carismático hace sacrificios personales y se comportade manera poco convencional para demostrar el valor y las convicciones de su visión.

¿Qué podríamos decir del efecto que produce el líder carismático en sus seguidores? Cadavez son más las investigaciones que arrojan una correlación impresionante entre el líder caris-mático, el alto desempeño, y la satisfacción de sus seguidores.36 Las personas que trabajan conlíderes carismáticos están motivadas para hacer un esfuerzo laboral extra y, como les agradasu líder, manifiestan mayor satisfacción.37

teoría del liderazgocarismáticoEsta teoría plantea que losseguidores atribuyen a los líderescapacidades heroicas oextraordinarias cuando éstosobservan ciertos comportamientos.

306 PARTE IV • DIRECCIÓN

FIGURA 11–8

Característicasfundamentales de loslíderes carismáticos

Si el carisma es un rasgo deseado, entonces ¿las personas pueden aprender a ser líderescarismáticos? O ¿los líderes carismáticos nacen con estas cualidades? Aunque una pequeñaminoría todavía cree que el carisma no se puede aprender, casi todos los expertos piensan que losindividuos pueden capacitarse para mostrar comportamientos carismáticos y, por consiguiente,disfrutar de los beneficios que se obtienen de ser considerado como un “líder carismático”.38 Sinembargo, es importante señalar que no siempre se necesita el liderazgo carismático para lograraltos niveles de desempeño de los empleados. El carisma parece ser más apropiado cuando lastareas de los seguidores tienen un componente ideológico o cuando el entorno implica un altogrado de tensión e incertidumbre.39 Este factor podría explicar por qué, cuando surgen los líderescarismáticos, es más probable que sea en las áreas políticas, religiosas, o bélicas, o cuando unaempresa está comenzando o afrontando una crisis que amenaza su supervivencia.

¿Qué es el liderazgo visionario?En párrafos anteriores, cuando tratamos acerca del líder carismático, surgió la palabra visión,pero el liderazgo visionario va más allá del carisma. En esta sección veremos algunas revela-ciones recientes sobre la importancia que tiene el liderazgo visionario.

El liderazgo visionario es la capacidad para crear y articular una visión realista, creíble yatractiva sobre el futuro de una organización, o de una unidad de la organización, que nace delpresente y lo mejora.40 La visión, cuando es elegida e instituida correctamente, infunde tantaenergía que, de hecho, provoca que comience el futuro porque convoca las habilidades, lostalentos, y los recursos necesarios para que se haga realidad.41

Un repaso de distintas definiciones de visión nos pondría al tanto de que ésta difiere deotras formas de marcos directivos en varios puntos: una visión tiene imágenes claras y moti-

vadoras, ofrecen una forma innovadora para mejorar, quereconocen y se fundan en las tradiciones y se relacionan conmedidas que las personas podrían tomar para realizar el cam-bio.42 La visión toca las emociones y la energía de las personas.Cuando la visión está debidamente articulada produce el entu-siasmo que las personas sienten en las competencias deportivasy otras actividades de su tiempo libre, y transporta esa energía ycompromiso al centro de trabajo.43

Las propiedades básicas de una visión parecen posibili-dades que despiertan la inspiración y están centradas en losvalores, son realizables, y tienen unas imágenes y una articu-lación superiores.44 Las visiones deben ser capaces de crearposibilidades que despierten la inspiración, sean únicas, yofrezcan un orden nuevo que produzca la diferencia en la orga-

1 Confianza en sí mismo. Los líderes carismáticos confían plenamente en su juicio y capacidad.

2 Visión. Tienen una meta ideal que propone un futuro mejor que el estado de cosas actual.Cuanto mayor sea la diferencia entre la meta ideal y el estado de cosas, tanto mayor será laprobabilidad de que los seguidores atribuyan una visión preclara al líder.

3 Capacidad para articular la visión. Son capaces de presentar y enunciar con claridad la visiónen términos que los demás puedan entender. Esta articulación demuestra que entienden lasnecesidades de los seguidores y, por consiguiente, actúa como fuerza motivadora.

4 Convicciones sólidas con respecto a la visión. Los líderes carismáticos son percibidos comopersonas muy comprometidas y dispuestas a correr un importante riesgo personal, contraercostos elevados, y hacer un sacrificio personal para lograr su visión.

5 Comportamiento fuera de lo normal. Observan un comportamiento que es captado comonovedoso, poco convencional, y contrario a las normas. Cuando estos comportamientos tienenéxito, despiertan asombro y admiración en los seguidores.

6 Presencia del agente de cambio. Los líderes carismáticos son percibidos como agentesradicales del cambio, no como cuidadores del estado de cosas.

7 Sensibilidad al entorno. Son capaces de evaluar en forma realista las limitaciones del entornoy los recursos que se necesitan para producir un cambio.

Fuente: Tomado de J. A. Conger y R. N. Kanungo, “Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership”, en J. A. Conger y R. N. Kanungo, Charismatic Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 1988), p. 91.

El director ejecutivo de Sony,Howard Stringer (derecha), fuedescrito como un lídercarismático cuando reinventó lamarca Sony para hacerla máscongruente con losconsumidores de la era digital.Como un agente del cambio, suvisión es revitalizar la cultura deestatus de Sony al fomentar unnuevo sentido de trabajo enequipo y un espíritu aguerrido.Con su sentido del humor,encanto, y habilidades decomunicación, Stringer motiva einspira a sus empleados. Suconducta poco convencional semuestra aquí, mientras se une a los empleados para vender la PlayStation 3 durante unafiesta de lanzamiento en latienda Sony de Manhattan.Fuente: © Mark Peterson/Redux.

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA 307

nización. Es probable que la visión falle si no presenta una imagen clara del futuro, evidente yfehacientemente mejor para la organización y sus miembros. Las visiones óptimas encajan conlos tiempos y las circunstancias y reflejan la singularidad de la organización. Los miembros dela organización también deben creer que la visión es alcanzable. Deben percibirla como algodesafiante pero factible. Las visiones claramente articuladas y que tienen imágenes potentesson más fáciles de entender y aceptar.

¿Cuáles son algunos ejemplos de visiones? Rupert Murdoch tuvo una visión del futurode la industria de la comunicación que combinaba el entretenimiento y los medios. Por medio deNews Corporation, Murdoch ha conseguido integrar una red de transmisoras, estaciones de tele-visión, un estudio de cine, una editorial, y la distribución global por satélite. La visión de MaryKay Ash sobre mujeres emprendedoras que venden productos que mejoran su imagen personalimpulsó su compañía de cosméticos. Michael Dell ha creado una visión de negocio que permitea Dell Computer vender y entregar una computadora personal terminada, directamente alcliente, en menos de ocho días.

¿Qué habilidades tienen los líderes visionarios? Una vez identificada la visión, estoslíderes aparentemente tienen tres cualidades relacionadas con su eficacia en sus roles visiona-rios.45 En primer lugar está su capacidad para explicar la visión a otros. El líder debe presentarla visión con claridad en cuanto a sus propósitos y a las acciones que se requieren, y lo debehacer mediante una comunicación clara tanto verbal como escrita. El ex presidente RonaldReagan considerado un gran comunicador aprovechó la experiencia que le dejaron sus años deactor para articular una visión sencilla de su mandato: un retorno a tiempos más felices yprósperos por medio de menos intervención del gobierno, impuestos más bajos, y un ejércitofuerte. En segundo lugar está la capacidad para expresar la visión no sólo verbalmente, sino pormedio del comportamiento del líder. Para esto se requiere que el líder transmita constantementela visión y la refuerce. Herb Kelleher, de Southwest Airlines, vive plenamente su compromisocon el servicio al cliente. En la compañía tiene fama de que cuando es necesario interviene paraayudar a registrar a los pasajeros, cargar su equipaje, sustituir a los ayudantes de vuelo orealizar cualquier otra cosa que haga más grata la experiencia del cliente. La tercera habilidades la capacidad para extender la visión a diversos contextos del liderazgo. Se trata de la capaci-dad para armar una secuencia de actividades que permita aplicar la visión a diversas situa-ciones. Por ejemplo, la visión debe tener sentido tanto para el personal de contabilidad comopara el de marketing, para los empleados de Zúrich y para los de Nashville.

¿Los emprendedores son líderes visionarios?El último tema que deseamos analizar en esta sección es el rol del emprendedor como un líder.En este rol, el emprendedor tiene ciertas responsabilidades de liderazgo en la organización.

Los emprendedores exitosos de la actualidad deben ser como el líder de una banda de jazzque destaca en improvisación, innovación y creatividad. Max DePree, antiguo director deHerman Miller, Inc., un importante fabricante de muebles para oficina, es conocido por su lide-razgo innovador, como lo demuestra en su libro Leadership Jazz:

Los líderes de las bandas de jazz deben seleccionar la música, encontrar a los músicosadecuados, y tocar en público. Pero el efecto de su actuación depende de muchas cosas—el entorno, los voluntarios que toquen en la banda, la necesidad de que todos actúencomo individuos y como grupo, la absoluta dependencia del líder por parte de los miem-bros de la banda, la necesidad de que los seguidores toquen bien…. El líder de la bandade jazz tiene la hermosa oportunidad de hacer que aflore lo mejor de sus músicos.Tenemos mucho que aprender de estos líderes, el jazz, igual que el liderazgo, combina laincertidumbre del futuro con los dones de los individuos.46

La forma en que un emprendedor dirige su proyecto debe ser muy parecida a la del líder dela banda de jazz —hacer que aflore lo mejor de los individuos incluso si existe una situaciónde incertidumbre. Una manera de hacer aflorar la excelencia de las personas es por medio de lavisión que el líder crea para la organización. De hecho, a menudo la fuerza impulsora en lasprimeras etapas del proyecto emprendedor es el liderazgo visionario del emprendedor. Sucapacidad para articular una visión coherente, inspiradora y atractiva del futuro es una pruebaclave de su liderazgo. Si un emprendedor puede expresar de manera eficaz su visión, los resulta-dos valdrán la pena. Un estudio que comparó a compañías visionarias con compañías no visiona-rias reveló que las visionarias superaron, en criterios financieros estándar, 6 veces el desempeñode las no visionarias, y sus acciones superaron al mercado general por un margen de 15 veces.

liderazgo visionarioCapacidad para crear y articularuna visión realista, creíble yatractiva del futuro, la cual nacedel presente y lo mejora.

líderes transformacionalesLíderes que inspiran a susseguidores para que vayan másallá de sus intereses personales, enbien de la organización, y soncapaces de producir un efectoprofundo y extraordinario en susseguidores.

líderes transaccionalesLíderes que guían o motivan a susseguidores hacia las metasestablecidas, aclarándoles losrequisitos de los roles y las tareas.

308 PARTE IV • DIRECCIÓN

¿Cuál es la diferencia entre los líderestransaccionales y los líderes transformacionales?El tercer campo que tocaremos es el constante interés por dife-renciar a los líderes transformacionales de los líderes transac-cionales.47 Veremos que, como los líderes transformacionalestambién son carismáticos, este tema coincide en algunos puntoscon la exposición que hicimos sobre el liderazgo carismático.

La mayor parte de las teorías del liderazgo que hemos pre-sentado en este capítulo por ejemplo, los estudios de laUniversidad Estatal de Ohio, el modelo de Fiedler, la teoría dela ruta-meta, el modelo del líder y la participación, y el modelodel liderazgo situacional de Hersey y Blanchard tratan el tema delos líderes transaccionales. Estos líderes guían o motivan a susseguidores hacia las metas establecidas aclarando los requisitos

de los roles y las tareas, pero hay otro tipo de líder (el transformacional) que inspira a los segui-dores para que vayan más allá de sus intereses personales en bien de la organización y es capaz deproducir un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Los líderes transforma-cionales incluyen a personas como Bill Gates de Microsoft y Jeff Bezos de Amazon.com.48

Ellos prestan atención a los intereses y las necesidades de desarrollo de cada seguidor; cambianla conciencia de los seguidores tocante a las cosas porque los ayudan a ver los problemas añe-jos en formas nuevas, y son capaces de emocionar, ilusionar e inspirar a los seguidores para quehagan el esfuerzo extra necesario para alcanzar las metas del grupo.

No debemos pensar que el liderazgo transaccional y el transformacional son posicionescontrarias para hacer las cosas.49 El liderazgo transformacional se basa en el liderazgo transac-cional. El liderazgo transformacional produce grados de desempeño y esfuerzo de los emplea-dos que van más allá de los que ocurrirían exclusivamente con la posición transaccional.50 Másaún, el liderazgo transformacional es algo más que mero carisma. “El [líder] puramente caris-mático quizá quiere que los seguidores adopten su visión del mundo, sin ir más allá; el lídertransformacional tratará de fomentar en sus seguidores la capacidad para cuestionar no sólo lasposiciones establecidas sino, a la larga, las establecidas por el líder.”.51

La evidencia que sustenta la superioridad del liderazgo transformacional, en comparacióncon el transaccional, es verdaderamente impresionante. Por ejemplo, una serie de estudios deoficiales militares de Estados Unidos, Canadá y Alemania arrojó que, en todos los niveles, loslíderes transformacionales eran considerados más eficaces que sus homólogos transacciona-les.52 Los gerentes de FedEx clasificados por sus seguidores como líderes transformacionalesfueron evaluados por sus supervisores inmediatos como las personas que registraron el desem-peño más alto y las que merecían más un ascenso.53 También se ha descubierto que el liderazgotransformacional está vinculado con la creación de confianza entre los miembros de la organi-zación.54 En resumen, la evidencia global indica que el liderazgo transformacional, en com-paración con el transaccional, guarda una relación muy estrecha con tasas más bajas de rotaciónde personal, con mayor productividad, y con mayor satisfacción de los empleados.55

Temas actuales sobre liderazgoAl considerar la diversidad de teorías, modelos y roles del liderazgo que hemos visto hasta aquí,usted seguramente habrá supuesto que el concepto del liderazgo eficaz es afinado constante-mente conforme los investigadores lo van estudiando en las organizaciones (vea el Dilema éticode la administración en la página siguiente). Analicemos más detenidamente algunos temascontemporáneos del liderazgo, a saber: liderazgo de equipos, liderazgo y culturas nacionales,inteligencia emocional y liderazgo, importancia del liderazgo, y liderazgo emprendedor.

¿Qué quiere decir liderazgo de equipos?El liderazgo ocurre, cada vez más, en el contexto de los equipos. Conforme la popularidad delos equipos va en aumento, el rol del líder del equipo adquiere más importancia.56 Este rol delliderazgo es distinto al que tradicionalmente desempeñaban los supervisores de primera línea.J. D. Bryant, supervisor de la planta Forest Lane de Texas Instruments ubicada en Dallas, lopudo constatar.57 Un día estuvo supervisando tranquilamente a una plantilla de 15 armadores detableros de circuitos, y al día siguiente le informaron que la compañía pasaría a la modalidad

El liderazgo transformacionalde Carlos Ghosn transformó aNissan Motor Corporation deser una compañía casi enbancarrota a una empresa conrentabilidad e ingresos enaumento. Para lograr estareestructuración, Ghosnestableció estrictas metasfinancieras y motivó a susempleados no sólo a cumplircon las metas, sino a superarlas.En esta fotografía, Ghosninspira a sus empleados de laplanta de producción de Nissanubicada en Tennessee.Fuente: AP Photo/Mark Humphrey.

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA 309

de los equipos y que él, entonces, sería el facilitador. Bryant dijo: “Se supone que debo enseñar alos equipos todo lo que sé y después dejar que ellos tomen sus propias decisiones”. Confundidopor su nuevo rol, admitió que no existía un plan claro de lo que debería hacer. En esta secciónanalizamos el reto de ser líder de un equipo, repasamos los roles nuevos que asumen los líderes delos equipos, y ofrecemos algunos consejos para tener un buen desempeño en este puesto.

Muchos líderes no están preparados para manejar el cambio a la alternativa de los equipos.Como dijo un destacado asesor: “incluso los gerentes más aptos tienen dificultad al hacer latransición porque todas las cosas del tipo de mando y control que antes les pedían que hicierandejan de ser adecuadas. No existe razón alguna para tener habilidad o sentido de ello.”.58 Estemismo asesor estimaba que “probablemente alrededor del 15% de los gerentes es líder naturalde equipo; otro 15% jamás podría ejercer el liderazgo de un equipo porque iría contra su per-sonalidad. [No son capaces de sublimar su estilo dominante para bien del equipo]. Después,está el enorme grupo intermedio: el liderazgo de equipos no es algo natural para ellos, pero soncapaces de aprenderlo.”59

Así, el reto para la mayor parte de los gerentes es volverse un buen líder de equipo.60

Tienen que aprender a tener paciencia para compartir información, la capacidad para confiar enotros y ceder autoridad, y la capacidad para aprender cuándo intervenir.61 Los líderes eficaceshan dominado el difícil acto de saber equilibrar cuándo dejar a sus equipos solos y cuándo inter-venir. Los nuevos líderes de equipos tal vez traten de retener demasiado control en el momentoen que los miembros del equipo necesitan más autonomía, o quizás abandonen a sus equipos enlos momentos que éstos necesitan apoyo y ayuda.62

Un estudio de 20 organizaciones que se habían reorganizado en torno a equipos encontróciertas responsabilidades en común que todos los líderes tenían que asumir. Algunas eran entrenar,facilitar, manejar problemas disciplinarios, revisar el desempeño equipo-individuos, capacitar y

Dilema ético de la administración¿HOMBRES Y MUJERES DIRIGEN DE MANERA DIFERENTE?

¿Hay diferencias de género en los estilos de liderazgo?¿Los hombres son mejores líderes o la honra corres-ponde a las mujeres? Incluso el solo hecho de formularestas preguntas con seguridad despertará emociones enlos dos bandos de la polémica.

La evidencia indica que los dos sexos tienen más simi-litudes que diferencias en cuanto a su forma de ejercerel liderazgo.63 Gran parte se debe al hecho de que loslíderes, independientemente de su género, desempeñanactividades similares cuando influyen en otros. Ése es sutrabajo, y ambos lo hacen igual de bien.64 Podemosdecir lo mismo cuando hablamos de otras profesiones.Por ejemplo, si bien el estereotipo habla de una enfer-mera, los hombres son igual de eficientes y exitosos enesta carrera.

Decir que los sexos son más bien parecidos que dife-rentes sigue implicando que no son exactamente iguales.65

La diferencia más frecuente radica en los estilos de ejercerel liderazgo. Las mujeres tienden más a tener un estilo

democrático; fomentan que sus seguidores participen yestán dispuestas a compartir el poder de su posición conotros. Además, las mujeres tienden a influir mejor en otrospor medio de su capacidad para hacerlo de un modo“encantador”.66 Por otra parte, los hombres tienden ausar, por lo general, un estilo de liderazgo centrado en lastareas; como dirigir las actividades y depender del poderde su posición para controlar las actividades de la organi-zación. Sin embargo, asombrosamente, incluso esta dife-rencia es poco clara. En resumidas cuentas, cuando unamujer es líder en un puesto tradicionalmente dominadopor un hombre (por ejemplo, oficial de policía), tiende aejercer el liderazgo de modo que se centre más en las tareas.

Los roles cambiantes que los líderes tienen en las orga-nizaciones de hoy complican aún más el problema. Ante elcreciente énfasis que se deposita en los equipos, en la par-ticipación de los empleados, y en las habilidades interper-sonales, los estilos democráticos para ejercer el liderazgotienen ahora mayor demanda. Los líderes deben mostrarmayor sensibilidad ante las necesidades de sus seguidores,ser más abiertos en sus comunicaciones, y crear relacionesde más confianza. Y muchos de estos comportamientosson los que, normalmente, las mujeres han desarrolladodurante su etapa de crecimiento.67

Así, ¿usted qué opina? ¿Existe alguna diferencia entrelos sexos en términos de estilos de liderazgo? ¿Los hom-bres son mejores líderes que las mujeres o viceversa?¿Preferiría que su jefe fuera un hombre o una mujer?Explique su respuesta.

FIGURA 11–9

Roles de los líderes de equipos

310 PARTE IV • DIRECCIÓN

comunicar.68 Muchas de estas responsabilidades son aplicables a los gerentes en general. Unaforma más sensata de describir el trabajo del líder de un equipo se basa en dos prioridades:administrar la frontera externa del equipo y facilitar el proceso de éste.69 Nosotros hemos divi-dido estas prioridades en cuatro roles específicos (vea la figura 11-9).

En primera instancia, los líderes de equipos son nexos con los componentes externos, locual incluye a la alta gerencia, a otros equipos internos, a clientes y a proveedores. El líderrepresenta al equipo ante otros componentes, consigue los recursos necesarios, aclara lasexpectativas que otros tienen con respecto al equipo, reúne información en el exterior y la com-parte con los miembros del equipo.

En segunda, los líderes de equipos resuelven problemas. Cuando el equipo tiene problemasy solicita ayuda, los líderes de equipos asisten a juntas y ayudan a resolverlos. Rara vez serefieren a cuestiones técnicas u operativas porque los miembros del equipo generalmente sabenmás acerca de las tareas que el líder del equipo. Lo probable es que el líder contribuya haciendopreguntas penetrantes, ayudando al equipo a discutir los problemas, y obteniendo los recursosque se necesitan de manos de componentes externos.70 Por ejemplo, cuando el equipo de unaempresa aeroespacial encontró que le faltaba personal, el líder del equipo asumió la responsabi-lidad de que les asignaran más. Presentó el caso del equipo ante la alta gerencia y obtuvo laautorización a través del departamento de recursos humanos de la empresa.

En tercera, los líderes de equipos manejan conflictos. Cuando surgen desacuerdos, ayudan aprocesar el conflicto. ¿Cuál es el origen del conflicto? ¿Quiénes están involucrados? ¿Cuáles sonlos problemas que lo causaron? ¿Qué posibilidades existen de resolverlo? ¿Qué ventajas ydesventajas tiene cada posibilidad? El líder procura que los miembros del equipo aborden pregun-tas como las anteriores y así disminuyen los aspectos que provocaron los conflictos en el equipo.

Por último, los líderes de equipos son entrenadores. Aclaran las expectativas y los roles,enseñan, ofrecen apoyo, brindan aliento, y hacen todo lo necesario para ayudar a los miembrosdel equipo a mejorar su desempeño laboral.71

¿La cultura nacional afecta el liderazgo?En este capítulo hemos visto que los líderes no usan sólo un estilo. Adaptan su estilo a lasituación. Si bien ninguna de las teorías que hemos presentado habla explícitamente de la culturanacional, no cabe duda de que ésta representa un factor situacional importante para determinarcuál estilo de liderazgo será el más eficaz.72 Proponemos que lo anterior sea considerado comootra variable contingente ya que, por ejemplo, serviría para explicar por qué los ejecutivos de laexitosa Asia Department Store del centro de China se jactan abiertamente de aplicar una admi-nistración “despiadada”, requieren que los empleados nuevos se sometan a un entrenamientomilitar de entre dos y cuatro semanas de duración con unidades del Ejército para la LiberaciónPopular para aumentar su grado de obediencia, y tienen sesiones de entrenamiento internas en unlugar público donde los empleados, abiertamente, son objeto de escarnio por sus errores.73

La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo porque los líderes no pueden elegir susestilos a voluntad: están limitados por las condiciones culturales que sus seguidores esperan.Piense en el siguiente caso: se espera que los líderes coreanos sean paternalistas con susempleados.74 Los líderes árabes que muestran bondad o generosidad sin que se les pida son vis-tos por otros árabes como personas débiles.75 Se espera que los líderes japoneses sean humildesy hablen muy poco.76 Los líderes escandinavos y holandeses que señalaran a individuos paraser alabados en público seguramente los abochornarían en lugar de infundirles energía.77

Recuerde que casi todas las teorías del liderazgo fueron desarrolladas en Estados Unidos,con ciudadanos estadounidenses. Así que tienen ese sesgo. Subrayan las responsabilidades delos seguidores en lugar de los derechos; asumen cierto hedonismo en lugar de un compromiso

Roles de losbuenos líderes

de equipos

EntrenadoresNexos con los

componentes externos

Manejan conflictos Resuelven problemas

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA 311

con las obligaciones o una motivación altruista; destacan la importancia central del trabajo y laorientación hacia los valores de la democracia; y hacen hincapié en la racionalidad en lugar dela espiritualidad, la religión o la superstición.78

Usted podrá encontrar una guía para adaptar su estilo de liderazgo en las dimensiones delvalor de la cultura nacional que presentamos en el capítulo 2.79 Por ejemplo, un estilo manipu-lador o autocrático es compatible con una gran distancia del poder, en el entendido de queencontramos calificaciones elevadas para la distancia del poder en países árabes, orientales ylatinos. Las calificaciones de la distancia del poder también son indicadores de qué tan dis-puestos están los empleados a aceptar un liderazgo participativo. La participación podría sermás eficaz en culturas que tengan poca distancia del poder, por ejemplo en Noruega, Finlandia,Dinamarca y Suecia. No es extraño que el factor de la distancia del poder pueda explicar (1) porqué una serie de teorías del liderazgo (las más evidentes son los estudios conductuales de laUniversidad de Michigan y el modelo del líder y la participación) se inclinan implícitamentepor el uso de un estilo participativo u orientado a las personas, (2) el surgimiento de un compor-tamiento del líder orientado al desarrollo que han encontrado los investigadores escandinavos,y (3) el entusiasmo que recientemente se ha registrado en América del Norte por la idea de otor-gar más facultades a los subordinados.

¿Cómo afecta la inteligencia emocional al liderazgo?En nuestro estudio de las emociones presentado en el capítulo 8 tratamos sobre la inteligenciaemocional (IE). Aquí volvemos a tocar ese tema debido a los recientes estudios que indican quela IE más que el CI, la experiencia, o cualquier otro factor único es el mejor indicador de quiénse convertirá en un líder.80

Como lo demostró nuestra investigación sobre los rasgos, los líderes necesitan la inteligen-cia y los conocimientos básicos pertinentes a su trabajo. Pero el CI y las habilidades técnicasson “capacidades umbral”, es decir, son capacidades necesarias pero no requerimientos sufi-cientes para el liderazgo. Es la posesión de los cinco componentes de la inteligencia emocionalconocimiento de sí mismo, control de sí mismo, motivación por sí mismo, empatía, y habilidadsocial lo que permite a una persona convertirse en un ejecutante superior. Sin la IE, la personapuede poseer una excepcional capacitación, mente muy analítica, visión de largo plazo, y uninterminable suministro de increíbles ideas, pero ni así podrá ser un gran líder, especialmente amedida que avance en la organización. Las pruebas indican que cuanto mayor sea el rango enque una persona se considera un ejecutante superior, tanto más aflorarán sus capacidades de IEcomo la razón de su eficacia. Expresamente, cuando los ejecutantes superiores fueron compara-dos con ejecutantes promedio en posiciones gerenciales altas, casi el 90% de la diferencia en sueficacia se debió a factores de IE en vez de a su inteligencia básica.

Algo muy interesante es que se ha señalado, por ejemplo, que la maduración de la efectivi-dad en el liderazgo de Rudolph Giuliani estaba estrechamente relacionada con el desarrollo desu inteligencia emocional. Durante la mayor parte de los ocho años que fue alcalde de NuevaYork, Giuliani gobernó con mano de hierro: hablaba con rudeza, iniciaba peleas, y exigía resul-tados. Lo que obtuvo fue una ciudad más limpia, más segura, y mejor gobernada pero tambiénmás polarizada. Los críticos decían que Giuliani era un tirano sordo; a los ojos de muchos, algoimportante faltaba en su estilo de liderazgo. Ese algo, decían los críticos, surgió cuando elWorld Trade Center colapsó. Era una recién descubierta compasión que complementó sumandato: una mezcla de determinación, empatía, e inspiración que dio consuelo a millones depersonas.81 Es probable que las capacidades emocionales deGiuliani y su compasión por los demás hayan sido estimuladaspor una serie de dificultades personales incluyendo cáncer depróstata y un muy publicitado divorcio que tuvieron lugar unaño antes de los ataques terroristas al World Trade Center.82

La IE ha mostrado estar relacionada positivamente con eldesempeño del trabajo en todos los niveles, pero parece ser másimportante en trabajos que requieren de un alto grado de interac-ción social. Y por supuesto, eso es de lo que se trata el lide-razgo. Los grandes líderes demuestran su IE por medio de suscinco componentes clave —conocimiento de sí mismo, controlde sí mismo, motivación por sí mismo, empatía, y habilidadsocial (vea la página 225).

Las pruebas más recientes arrojan argumentos convin-centes para concluir que la IE es un elemento esencial para la

La inteligencia emocional hapermitido que Indra Nooyi seconvierta en una ejecutantesuperior. La antigua directorafinanciera y presidente dePepsiCo pasó a ocupar elimportante puesto de liderazgode directora general al mostrarlos cinco componentes de la IE: conocimiento de sí mismo,control de sí mismo, motivaciónpor sí mismo, empatía, yhabilidad social. La IE es vital en puestos importantes deliderazgo que exigen un altogrado de interacción social.Fuente: ManpreetRomana/AFP/Getty Images.

confianzaCreer en la integridad, el carácter yla capacidad de un líder.

312 PARTE IV • DIRECCIÓN

eficacia del liderazgo.83 Como tal, probablemente deba ser añadida a la lista de rasgos asocia-dos con el liderazgo que describimos en páginas previas de este capítulo.

¿Siempre es importante el liderazgo? Al tenor del espíritu de las contingencias, terminamos esta sección con un punto de vista: la ideade que un estilo de liderazgo en particular siempre será efectivo, independientemente de la situación,puede no ser cierta. El liderazgo tal vez no sea importante siempre. Los datos de numerosos estudiosdemuestran que, en muchas situaciones, los comportamientos que observe un líder son irrelevantes.Ciertas variables de la persona, el trabajo y la organización pueden actuar como sustitutos del lide-razgo, neutralizando así la capacidad del líder para influir en sus seguidores.84

Los factores neutralizantes impiden que la conducta del líder marque una diferencia en losresultados de sus seguidores; es decir, invalidan la influencia del líder. Por otro lado, los susti-tutos provocan que la influencia del líder no sólo sea imposible, sino también innecesaria. Porejemplo, características de los empleados tales como experiencia, capacitación, orientaciónprofesional, o necesidad de independencia pueden neutralizar el efecto del liderazgo. Estascaracterísticas pueden ocupar el lugar del apoyo del líder o su capacidad para crear estructura yreducir la ambigüedad de las tareas. De igual manera, los trabajos que no son ambiguos inhe-rentemente, aunque sí rutinarios, o intrínsecamente gratificantes, tal vez impongan menos exi-gencias en la variable del liderazgo. Algunas características de la organización, por ejemplometas formales explícitas, reglas y procedimientos rígidos, o grupos de trabajo unidos, podríanactuar en lugar del liderazgo formal.

La comprensión de que los líderes no siempre tienen un efecto en sus seguidores no debeinquietarnos. Después de todo, hemos presentado algunas variables (actitudes, personalidad,capacidad, y normas del grupo) que se ha documentado surten cierto efecto en la satisfacción yel desempeño de los empleados. Sin embargo, los defensores del concepto de liderazgo hanseguido la tendencia de imponer demasiada presión sobre esta variable para explicar y predecirla conducta. Es demasiado simplista considerar que los empleados querrán cumplir con unameta solamente con las acciones de un líder. Por lo tanto, resulta importante reconocer que elliderazgo es otra variable en la eficacia de la organización. En algunas situaciones podría con-tribuir mucho para explicar la productividad, el ausentismo, la rotación de personal, el civismo,y la satisfacción de los empleados, pero en otras pudiera contribuir muy poco a estos fines.

Crear confianza: la esencia del liderazgoLa confianza, o la falta de confianza, se ha convertido en un tema de enorme importancia en lasorganizaciones de hoy.85 Las acciones de los líderes de WorldCom, Adelphia, y Enron en laprimera parte de esta década produjeron una abrupta disminución de la confianza del público enlos líderes corporativos. Muchas personas consideran que estos líderes son ambiciosos y opor-tunistas, y esas características no producen el desarrollo de relaciones de confianza.

En el capítulo 9 expusimos brevemente el asunto de la confianza cuando nos referimos alos equipos de trabajo de alto desempeño. En el presente capítulo queremos ahondar en el temade la confianza, por lo cual la definiremos y demostraremos que es un componente vital delliderazgo eficaz.86

¿Qué quiere decir confianza?La confianza es la expectativa positiva de que otra persona no actuará en forma oportunistamediante sus palabras, actos o decisiones.87 Más aún, la confianza implica familiaridad y riesgo.La frase expectativa positiva de la definición presupone que una parte conoce a, y está familiari-zada con, la otra. La confianza es un proceso que depende de la historia y se basa en algunosejemplos relevantes de la experiencia.88 Se requiere tiempo para crearla, incrementarla y acumu-larla (vea Desarrolle sus habilidades para crear confianza, en la siguiente página). A casi todosnos cuesta trabajo, por no decir que resulta imposible, confiar de inmediato en alguien si no sabe-mos nada acerca de esa persona. En un caso extremo, de total ignorancia, podemos arriesgarnos,pero no confiar.89 No obstante, a medida que vamos conociendo a alguien y que la relación vamadurando, adquirimos confianza en nuestra capacidad para tener una expectativa positiva.

La palabra oportunista se refiere al riesgo y a la vulnerabilidad inherentes a toda relaciónde confianza. La confianza implica que alguien se coloca en una posición vulnerable; por ejemplo,

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA 313

Desarrolle sus habilidades para crear confianzaAcerca de la habilidad

Dada la importancia de la confianza en la ecuación delliderazgo, los líderes de hoy deben tratar de crear, activa-mente, la confianza de sus seguidores. Éstas son algunassugerencias para conseguirlo.90

Pasos para practicar la habilidad

1 Sea abierto. La falta de confianza se debe tanto alo que las personas saben, como a lo que ignoran.La franqueza desemboca en la confianza y la fe. Porlo tanto, mantenga informada a la gente; expliquecon claridad los criterios que sirven para tomardecisiones; explique la lógica que sustenta sus deci-siones; sea franco en lo referente a los problemas, yrevele toda la información pertinente.

2 Sea justo. Antes de tomar decisiones o medidas,piense en cómo las percibirán los demás en térmi-nos de objetividad y justicia. Dé crédito cuandoalguien se lo merezca; sea objetivo e imparcial enlas evaluaciones del desempeño, y preste atención acómo se percibe la equidad al distribuir los premios.

3 Diga lo que siente. Los líderes que sólo presentandatos firmes son percibidos como fríos y distantes.Cuando usted comparte sus sentimientos, los otrosle verán como alguien real y humano. Sabrán quiénes y sentirán más respeto por usted.

4 Diga la verdad. Si la honradez es fundamentalpara la credibilidad, usted debe ser percibido comoalguien que dice la verdad. Los seguidores son mástolerantes cuando se trata de que les digan algo“que no quieren escuchar”, que cuando descubrenque su líder les mintió.

5 Sea congruente. Las personas quieren tener laposibilidad de predecir. La falta de confianza es pro-

ducto de no saber qué esperar. Tómese el tiemponecesario para pensar en sus valores y creencias.Después guíe sus decisiones consistentementesobre esa base. Cuando usted conozca su objetivocentral, sus actos fluirán en consecuencia y proyec-tará una congruencia digna de confianza.

6 Cumpla sus promesas. La confianza requiere quelas personas piensen que se pueden fiar de usted;por ello, debe cumplir su palabra. Cuando hagapromesas las debe llevar a cabo.

7 Guárdese las confidencias. Usted confía en aque-llos a quienes considera discretos y fiables. Si laspersonas se ponen en una posición vulnerable con-tándole algo en confianza, tienen que estar segurasde que usted no lo comentará a otros ni traicionaráesa confianza. Si las personas le perciben comoalguien que divulga confidencias personales, o alguienque no es de fiar, no será considerado como dignode confianza.

8 Demuestre confianza. Desarrolle la admiracióny el respeto de otros demostrando su capacidadtécnica y profesional. Preste especial atención adesarrollar y exhibir sus habilidades para la comuni-cación, las negociaciones, y otras habilidades inter-personales.

Practicar la habilidad

Usted es un nuevo gerente. Su antecesor, que era muypopular y sigue trabajando en la empresa, ocultó a suequipo cuán atrasados estaban en sus metas deltrimestre actual. Por ello, los miembros de su equipoestán esperando un día libre que les fue prometido, perono tienen derecho a él ni les será concedido.

Usted tiene que darles la mala noticia. ¿Cómo lo haría?

cuando revela información íntima o confía en las promesas de otro.91 La confianza, por supropia naturaleza, crea la posibilidad de sufrir una decepción o de que se aprovechen denosotros.92 Sin embargo, la confianza por sí sola no significa correr un riesgo, sino que es ladisposición a correr el riesgo.93 Por lo tanto, cuando confiamos en alguien, esperamos que no seaproveche de nosotros. Esta disposición a correr riesgos es común en todas las situaciones de laconfianza.94

¿Cuáles son las dimensiones fundamentales que sustentan el concepto de la confianza?Evidencia reciente ha identificado cinco: integridad, competencia, consistencia, lealtad, yapertura95 (vea la figura 11-10).

La integridad se refiere a honradez, conciencia, y veracidad.96 De las cinco dimensiones,ésta parece ser la más importante. “Si no percibimos que la otra parte tiene un ‘carácter moral’y una ‘honradez básica’, las otras dimensiones de la confianza carecen de sentido”.97

La competencia abarca habilidades y conocimientos técnicos e interpersonales de una per-sona. ¿Sabe ésta de qué está hablando? Es poco probable que usted escuche o dependa de

314 PARTE IV • DIRECCIÓN

FIGURA 11–10

Cinco dimensiones de la confianza

alguien que tiene capacidades que no respeta. Usted tiene que creer que dicha persona cuentacon las habilidades y capacidades necesarias para realizar lo que dice que hará.

La consistencia se refiere a lo confiable, predecible, y al buen juicio de la persona paramanejar distintas situaciones. “Las inconsistencias entre las palabras y los actos disminuyen laconfianza”.98 Esta dimensión es especialmente importante en el caso de los gerentes. “Nada senota más rápido… que una discrepancia entre lo que los ejecutivos predican y lo que esperanque sus compañeros pongan en práctica”.99 La lealtad es la disposición a proteger y dar la carapor otra persona. La última dimensión de la confianza es la apertura. ¿Puede usted confiar enque la persona le dirá toda la verdad?

¿Por qué es fundamental la confianza para el liderazgo?Al parecer, la confianza es un atributo fundamental del liderazgo.100 De hecho, si repasamos laexposición de los rasgos del liderazgo, honradez e integridad estaban entre los seis rasgos con-sistentemente asociados con el liderazgo.

Como dijo un autor: “Parte de la tarea de un líder ha sido, y sigue siendo, trabajar con laspersonas para encontrar y resolver problemas, sin embargo, la posibilidad de que los líderestengan acceso a los conocimientos y al razonamiento creativo que requieren para resolver pro-blemas dependerá de la medida de confianza que otros sientan con respecto a ellos. La con-fianza y la confiabilidad afectan el acceso que tendrá el líder al conocimiento y a la coopera-ción”.101 Cuando los seguidores confían en un líder están dispuestos a ser vulnerables a losactos de éste; es decir, confiarán en que no abusará de sus derechos ni de sus intereses.102 Espoco probable que las personas admiren o sigan a alguien que perciben como poco honrado oque podría aprovecharse de ellas. La honradez, por ejemplo, ocupa consistentemente losprimeros lugares de casi todas las listas de características de los líderes que producenadmiración. “La honradez es absolutamente necesaria para el liderazgo. Para que las personassigan a alguien voluntariamente, ya sea en una batalla o en una sala de consejo, primero querránestar seguras de que merece su confianza”.103

La eficacia de los gerentes y los líderes depende, ahora más que nunca, de su capacidadpara ganarse la confianza de sus seguidores.104 Por ejemplo, la ingeniería de los procesos labo-rales, la reducción de tamaño , y el creciente uso de empleados temporales han socavado muchade la confianza que los empleados sienten por la gerencia. Es más, las prácticas actuales de laadministración, por ejemplo otorgar facultades y usar equipos de trabajo, requieren que la con-fianza sea real.105 Una encuesta de empleados que realizó recientemente una empresa de

Chicago arrojó que el 40% estaba de acuerdo con la siguienteafirmación: “Con frecuencia no cree en lo que dice la geren-cia”.106 En épocas de cambio e inestabilidad, las personasrecurren a las relaciones personales como guía, y la calidad deestas relaciones está determinada en gran medida por el gradode confianza. Es por ello que Robert Eckert pasó muchas horasen la cafetería con sus empleados poco después de asumir susfunciones de liderazgo en la aquejada Mattel Company.107

¿Cuáles son los tres tipos de confianza?En las relaciones de las organizaciones encontramos tres tiposde confianza: la basada en la disuasión, la que se finca en elconocimiento, y la que tiene como base la identificación.108

Veamos brevemente cada una.

� Integridad. Honradez y veracidad� Competencia. Habilidades y conocimientos técnicos e interpersonales� Consistencia. Confiable, predecible y de buen juicio� Lealtad. Disposición a proteger y dar la cara por una persona� Apertura. Disposición a compartir ideas e información libremente

Fuente: Adaptado y reproducido con permiso de la editorial, de J. K. Butler Jr. y R. S. Cantrell, “A Behavioral Decision Theory Approach to Modeling Dyadic Trust in Superiors and Subordinates”.

Patricia Woertz sabe que laeficacia de su liderazgodepende de su capacidad paraganarse la confianza de susseguidores. Woertz es la nuevadirectora executiva de ArcherDaniels Midland (ADM), unacompañía procesadora dealimentos valuada en 37 milmillones de dólares, y elproductor más grande deetanol en Estados Unidos.Woertz pasó sus primeros mesescomo directora ejecutivareuniéndose con más de 4,000empleados en las 32instalaciones de ADM. “Elobjetivo de mis primeros 100días en el puesto ha sidoescuchar, aprender, y ganarmesu confianza”, dijo.Fuente: Kristen Schmid Schurter/TheNew York Times.

confianza basada en laidentificaciónConfianza basada en la conexiónemocional de las partes.

confianza basada en el conocimientoConfianza basada en lo predeciblede un comportamiento y que se deriva de un historial deinteracción.

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA 315

CONFIANZA BASADA EN LA DISUASIÓN. Las relaciones más frágiles están basadas en laconfianza basada en la disuasión. Una infracción o incongruencia puede destruir la relación. Estaforma de confianza está basada en el temor a las represalias si ésta es traicionada. Las personas queestán en este tipo de relación actúan porque tienen miedo a las consecuencias de no cumplir con susobligaciones. La confianza basada en la disuasión sólo funcionará en la medida en que la sanciónsea factible, las consecuencias estén claras, y la sanción sea impuesta cuando la confianza seatraicionada. Para la confianza basada en la disuasión, la posible pérdida de la interacción futura conla otra parte debe pesar más que la posible ganancia que se derivaría de violar las expectativas. Másaún, la parte que podría salir perjudicada debe estar dispuesta a producir un daño (por ejemplo, nome detendré para hablar mal de ti si traicionas mi confianza) a la persona desleal.

Casi todas las relaciones nuevas parten de una base de disuasión. Por ejemplo, piense queusted va a vender su automóvil al amigo de un amigo. Usted no conoce al comprador. Tal vez nole comente al comprador todos los problemas que tiene el automóvil. Este comportamientoaumentaría su posibilidad de venderlo a un precio más alto. Sin embargo, usted no se calla lainformación, sino que abiertamente habla de las fallas del automóvil. ¿Por qué? Seguramente portemor a las represalias. Si el comprador piensa, más adelante, que usted lo engañó, probable-mente se lo dirá al amigo mutuo. Si usted supiera que el comprador jamás le diría nada a eseamigo, tal vez estaría tentado a aprovechar la oportunidad. Si es claro que el comprador le con-tará al amigo de ambos y que éste se formará una mala opinión de usted por haberse aprovechadode su amigo comprador, la honradez de usted se explicaría en términos de disuasión.

Otro ejemplo de confianza basada en la disuasión sería el caso de la relación entre un gerentenuevo y un empleado. Usted, como empleado, normalmente confía en un jefe nuevo a pesar deque tenga poca experiencia para fundamentar esa confianza. El nexo que crea esta confianzadependerá de la autoridad que tenga el jefe y del castigo que pueda imponerle en caso de queusted no cumpla con sus obligaciones laborales.

CONFIANZA BASADA EN EL CONOCIMIENTO. Casi todas las relaciones organizacionalestienen sus raíces en la confianza basada en el conocimiento. Es decir, la confianza está basadaen lo predecible de un comportamiento que se deriva de un historial de interacción. Existecuando usted entiende a alguien lo bastante bien como para predecir, con exactitud, cuál será sucomportamiento.

La confianza basada en el conocimiento depende de la información y no de la disuasión.Conocer a la otra parte y poder predecir su comportamiento ocupa el lugar de los contratos, lassanciones y los arreglos legales que son más típicos de la confianza basada en la disuasión. Esteconocimiento se va desarrollando con el tiempo y, en gran medida, como una función de la expe-riencia que crea la confianza de lo predecible y confiable. Mientras mejor conozca a alguien,podrá pronosticar con mayor precisión lo que hará. La posibilidad de predecir refuerza la con-fianza a pesar de que sea posible anticipar que la otra persona no es digna de confianza porquees posible imaginar la forma en que traicionará la confianza. Cuanto mayor sea la cantidad decomunicación e interacción regular que tengamos con alguien, tanto más podremos desarrollary depender de esta forma de confianza.

Es interesante señalar que la confianza, cuando está basada en el conocimiento, no siempredesaparece por un comportamiento inconsistente. Si usted piensa que puede explicar o entenderadecuadamente la traición aparente de otra persona, podrá aceptarlo, perdonarla y continuar larelación. No obstante, la misma inconsistencia en el nivel de la disuasión probablementeromperá la confianza en forma irrevocable.

En el contexto de las organizaciones, casi todas las relaciones entre gerentes y empleadosse basan en el conocimiento. Ambas partes cuentan con bastante experiencia trabajando juntascomo para saber qué pueden esperar una de otra. Un largo historial de interacciones consisten-temente francas y honradas, por ejemplo, tiene poca probabilidad de quedar destruido parasiempre por una sola violación.

CONFIANZA BASADA EN LA IDENTIFICACIÓN. El grado más alto de confianza se logracuando existe una conexión emocional entre las partes. Ésta permite que una parte actúe comoagente de la otra y que sustituya a esa persona en las transacciones interpersonales. Se llamaconfianza basada en la identificación. Esta confianza existe porque una parte entiende lasintenciones de la otra y aprecia sus deseos y anhelos. Esta comprensión recíproca se desarrolla algrado en que cada una de las partes puede actuar, efectivamente, por la otra. En este nivel casi nohay controles. Usted no tendrá que vigilar a la otra parte porque hay una lealtad incuestionable.

confianza basada en la disuasiónConfianza basada en el temor a lasrepresalias si es traicionada.

316 PARTE IV • DIRECCIÓN

Repaso,comprensión,aplicación

¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados delaprendizaje enumerados en la página 292? Los habrá conseguido sies capaz de:11 Definir lo que es un líder y explicar la diferencia entre un

gerente y un líder. Un líder tiene la capacidad de influir enotros. Los gerentes son nombrados. Tienen un poder legítimoque les permite premiar y sancionar, y su capacidad parainfluir está fundada en la autoridad formal inherente a supuesto. Los líderes pueden ser nombrados o surgir del inte-rior de un grupo. Son capaces de influir en otros para que se desempeñen más allá de los actos que dicta la autoridadformal.

22 Elaborar un resumen de las conclusiones sobre las teoríasde los rasgos del liderazgo. Se han encontrado seis rasgosque distinguen a los líderes de quienes no lo son: ímpetu(ejercer grados importantes de energía), deseo de ser líder(querer influir en otros y disposición para asumir la responsa-bilidad), honradez e integridad (decir la verdad, no engañar yser congruente con los actos personales), confianza en unomismo (no existen dudas con respecto a uno mismo),inteligencia (capacidad para reunir, resumir e interpretar can-tidades importantes de información), y conocimiento relativoal trabajo (conocimiento de la compañía y de la industria quesirve para tomar decisiones bien informadas). No obstante, elhecho de poseer estos rasgos no es garantía de que existaliderazgo porque no podemos pasar por alto los factoressituacionales.

33 Describir el modelo de contingencias de Fiedler. Elmodelo de contingencias del liderazgo de Fiedler parte de la idea de que el estilo básico de una persona para ejercer el liderazgo es un factor central en el éxito del líder. Para

determinar el estilo básico de una persona, Fiedler creó elCuestionario del compañero de trabajo menos aceptado, el cual contiene 16 antónimos calificativos. El modelo decontingencias de Fiedler identifica tres variables situa-cionales: relaciones entre el líder y los miembros, estructurade la tarea, y posición de poder. En situaciones que sonsumamente favorables o desfavorables, los líderes orientadoshacia las tareas se suelen desempeñar mejor. En situacionesmoderadamente favorables o desfavorables son preferibleslos líderes orientados hacia las relaciones.

44 Elaborar un resumen del modelo de la ruta-meta del lide-razgo. El modelo de la ruta-meta propone dos categorías devariables contingentes: las del entorno y las que forman parte delas características personales del subordinado. Los líderes eli-gen un tipo específico de comportamiento dirigente: solidario,participativo, y orientado a los logros que resulte congruente conlas demandas del entorno y las características del subordinado.

55 Explicar el liderazgo situacional. La teoría del liderazgosituacional, desarrollada por Hersey y Blanchard, proponecuatro estilos de liderazgo: informativo, convincente, partici-pativo, y delegador. El estilo que decida usar el líder depen-derá de la disposición que manifiesten los seguidores, esdecir, de su voluntad y capacidad para cumplir con el trabajo.Conforme los seguidores van llegando a grados más altos dedisposición, el líder responde reduciendo el control sobre elempleado y se involucra menos con él.

66 Identificar las cualidades que caracterizan a los líderescarismáticos. Los líderes carismáticos confían en sí mismos(están seguros de sus actos); tienen la visión de un futuromejor (una meta ideal para lograr un futuro mejor); articulanla visión (explican claramente la visión a otros en términos

El mejor ejemplo de la confianza basada en la identificación es una pareja que lleva muchotiempo felizmente casada. Uno de los cónyuges llega a aprender lo que le importa a su pareja yanticipa esos actos. A su vez, la pareja lo da por sentado. El aumento de identificación permiteque cada uno piense como el otro, sienta como el otro, y responda como el otro.

Encontramos la confianza basada en la identificación ocasionalmente en las organiza-ciones en el caso de personas que llevan mucho tiempo trabajando juntas, o que tienen unaexperiencia tan profunda que les permite conocer al otro de pies a cabeza. Este tipo de con-fianza es el que los gerentes buscan, idealmente, que tengan los equipos. Los miembros delequipo están tan cómodos y confían tanto en los demás que son capaces de anticipar lo quepiensan y de actuar libremente en ausencia de la otra parte. En un plano realista, en el mundolaboral actual casi todas las grandes corporaciones han roto los vínculos de la confianza basadaen la identificación que podrían haber creado en los empleados antiguos. Las promesas rotashan desembocado en la descomposición de un vínculo que, en alguna ocasión, fue de lealtadincuestionable. Es probable que haya sido reemplazado por la confianza basada en elconocimiento.

Resumen del capítulo

RE

PA

SO

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA 317

inteligibles); creen decididamente en esa visión (están dis-puestos a correr un gran riesgo personal para alcanzarla);observan comportamientos poco convencionales (se concen-tran en comportamientos novedosos, poco convencionales ycontrarios a las normas); son percibidos como agentes de uncambio radical (no aceptan el estado de cosas), y muestransensibilidad hacia el entorno que les rodea (hacen evalua-ciones realistas de las limitaciones que encontrarán y losrecursos que necesitarán para alcanzar su visión).

77 Describir las habilidades que tienen los líderes visiona-rios. Diversas habilidades están ligadas a los líderes visio-narios. Si bien el hecho de poseerlas no garantiza que alguiensea un líder visionario, los que sí lo son por lo general las exhiben con frecuencia. Dichas habilidades incluyen (1) tener la capacidad para explicar, oralmente y por escrito,la visión a otros de modo que quede clara en términos de lasacciones que se requieren; (2) tener la capacidad de expresarla visión por medio del comportamiento personal de modo querefuerce, ante los miembros de la organización, la importanciade la visión, y (3) poder extender la visión a distintos contex-tos del liderazgo consiguiendo el compromiso y la compren-sión de los miembros de la organización, independientementede su afiliación a un departamento o de su ubicación.

88 Explicar los cuatro roles concretos de los buenos líderesde equipo. Los líderes de equipo muchas veces tienen diversas responsabilidades. Para ser eficaces en su trabajo,deben desempeñar cuatro roles específicos: nexo con loscomponentes externos (representar al equipo ante otros com-ponentes tanto internos como externos de la organización);resolver problemas (asistir a juntas para ayudar solucionar lasdificultades que surgen entre miembros del equipo); adminis-trar conflictos (ayudar a procesar los desacuerdos entre losmiembros del equipo), y ser entrenadores (aclarar las expec-tativas y los roles, enseñar, alentar y brindar apoyo a losmiembros del equipo).

99 Identificar las cinco dimensiones de la confianza. Lascinco dimensiones de la confianza son: integridad, competen-cia, consistencia, lealtad, y apertura. La integridad se refierea la honradez y veracidad personales. La competenciaimplica las habilidades y los conocimientos técnicos e inter-personales del individuo. La consistencia se refiere a lo con-fiable, predecible, y al buen juicio de una persona para mane-jar situaciones. La lealtad es la disposición del individuo para proteger y dar la cara por otra persona. La apertura seentiende como que puede confiarse en que la persona dirátoda la verdad.

Sitio Web

Visite el sitio web de este libro, en dondeencontrará recursos disponibles para este capí-

Lectura de comprensión

11 Explique las fortalezas y debilidades de la teoría de los ras-gos de los líderes.

22 ¿Qué quiere decir una rejilla administrativa? Compare esta posi-ción del liderazgo con la que desarrolló el grupo de la Univer-sidad Estatal de Ohio y el de la Universidad de Michigan.

33 ¿Cómo se determina quién es el compañero de trabajo menosaceptado? ¿Qué importancia tiene el CMA para la teoría delliderazgo de Fiedler?

44 ¿Cuáles son las contingencias de la teoría del liderazgo de laruta-meta?

55 ¿Qué similitudes encuentra usted, si las hay, entre el modelode Fiedler, la teoría de la ruta-meta, y el liderazgo situacio-nal de Hersey y Blanchard?

66 ¿Cómo compararía usted el liderazgo que se ejerce en Japóncontra el liderazgo ejercido en Estados Unidos o Canadá?

tulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPoint para losestudiantes.

318 PARTE IV • DIRECCIÓN

Conceptos ligados a la práctica

11 “Todos los gerentes deberían ser líderes, pero no todos loslíderes deberían ser gerentes”. ¿Está usted de acuerdo o endesacuerdo con esta afirmación? Sustente su posición.

22 ¿Piensa usted que la confianza surge de las característicaspersonales de un individuo o de situaciones específicas?Explique su respuesta.

33 “El liderazgo carismático no siempre es conveniente en lasorganizaciones”. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo?Sustente su posición.

44 Compare los tres tipos de confianza y relaciónelos con suexperiencia en las relaciones personales.

55 ¿Cuándo serían irrelevantes los líderes?

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA 319

Crucigrama de comprensión

Vea el apéndice A, p. 437, para comprobar la solución del crucigrama.

43

5

76

8

9

1101

3121

14 15

18

19

20

21

22 23

1 2

16 17

Horizontales1. Liderazgo __________. Capacidades extraordinarias de liderazgo que

observan los seguidores.3. Medida en la que un líder establece relaciones laborales de confianza con

sus empleados.6. Laissez-_____. Líder que deja a sus empleados en total libertad para

actuar.7. Líderes que inspiran a sus seguidores a realizar esfuerzos extraordinarios.8. Líder que involucra a los empleados.9. Estructura _______. Medida en la que un líder define los roles de los

empleados.13. Orientado a la __________. Líder que hace hincapié en los aspectos

técnicos del trabajo.14. Capacidad y voluntad de los seguidores para realizar una tarea.16. Orientado a los _______. Líder que hace hincapié en las relaciones

interpersonales.18. ____-meta. Teoría que dice que un líder tiene la responsabilidad de

ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas.20. Líderes que guían a sus seguidores hacia las metas establecidas.21. Basada en el _________. Confianza basada en lo predecible de un

comportamiento.22. ________ de trabajo menos preferido. Cuestionario que mide si una

persona se orienta hacia las tareas o hacia las relaciones.23. _____ y la participación: Teoría del liderazgo que presenta una secuencia

de reglas para determinar cómo dirigir.

Verticales2. Líder que centraliza la autoridad.4. Teorías _________. Teorías que aíslan lo que hace un líder.5. Modelo de las _________. Teoría del liderazgo de Fiedler

que depende de que el estilo del líder coincida con su influencia.

10. Creer en la integridad, el carácter y la capacidad de un líder.11. Basada en la ________. Confianza basada en el temor a las

represalias.12. Basada en la _________. Confianza basada en la conexión

emocional de las partes.15. Capacidad del líder para crear y articular una visión realista

del futuro para sus seguidores.17. ________ situacional. Modelo que refleja cómo un líder

debería adaptar su estilo para ejercer el liderazgo sujeto a ladisposición de sus seguidores.

18. Teorías de los _______. Teorías de liderazgo que aíslan lascaracterísticas personales.

19. ________ administrativa. Visión bidimensional del estilo del líder que se basa en su interés por las personas y por laproducción.

a nuestro sistema de gente. Cada año pedimos a nuestros negociosGE que clasifiquen a todos sus altos ejecutivos. Forzamos a loslíderes de los negocios a identificar a los empleados de sus organi-zaciones que consideran conforman el mejor 20%, el 70% interme-dio, y por último el peor 10%. Si había 20 personas en el personalgerencial, queríamos saber cuáles eran las cuatro que estaban entreel 20% de los mejores y los dos que estaban en el 10% de los peo-res necesitábamos saber su nombre, puesto, y sueldo. Los malosejecutantes por lo general se tenían que ir.

Fuente: Adaptado de Jack: Straight From the Gut, de Jack Welch con JohnA. Byrne, con autorización de Warner Books. Copyright © 2001 de John F.Welch Jr. Todos los derechos reservados.

Joe Torre: Un entrenador para todas las temporadasJoe Torre obtiene lo mejor de sus trabajadores, hace feliz a su jefe,y consigue triunfos. Podría ser el modelo para los gerentes corpora-tivos de hoy. Y no tiene miedo a llorar.

Joe Torre comenzó la temporada de béisbol 2001 del mismomodo en que terminó la temporada de béisbol 2000: con lágrimasen los ojos. El año pasado lloró todavía más en el dogaut despuésde que los Yankees consiguieron su tercera victoria consecutiva enla Serie Mundial. Este año las lágrimas llegaron mientras Torrerecibía el primer lanzamiento de la ceremonia de apertura de MelStottlemyre, el entrenador de lanzadores de los Yankees que habíasobrevivido a una larga lucha contra el cáncer el año anterior. “Seme hizo un nudo en la garganta, y mis ojos se llenaron de lágri-mas”, dijo Torre desde su escritorio ubicado en el estadio de losYankees poco después de que su equipo obtuvo una apabullantevictoria de 7-3 contra los Reales de Kansas City en el día inau-gural. “No quería echar todo a perder y no agarrar la pelota”.

Quizás a veces sus sentimientos se apoderan de él, pero ¿JoeTorre ha echado algo a perder desde que se convirtió en el entre-nador de los Yankees de Nueva York en 1996? Consideremos losiguiente: En cinco temporadas, Torre ha tomado a un grupo denovatos e intercambios, drogadictos en recuperación y Cristianosrenacidos, desertores cubanos y lanzadores defectuosos, y hacreado un lugar de trabajo que, si no fuera por sus particulares exi-gencias laborales, seguramente calificaría en la lista de Fortune delos 100 mejores lugares para trabajar. Torre ganó y perdió, domó aun jefe con mala reputación mientras defendía a sus jugadores delpeor torbellino de medios de Nueva York. En el proceso, devolvióa una de las marcas más legendarias del mundo su antigua gloriadinástica, ganando cuatro Series Mundiales en cinco años, en loque podríamos llamar la Restauración Torre.

No, este no es Jack Welch en uniforme de rayas. Aclarémoslo:Joe Torre no sabe más sobre cómo administrar una de las 500 com-pañías de Fortune que Shakespeare o Elizabeth I o Jesús ocualquiera de las otras figuras que han sido transformadas última-mente en eruditos de la administración. Pero es probable que JoeTorre sepa algo sobre la administración de la gente que nosotros nosabemos. “Trato de entender lo que motiva a las demás personas”.

Objetivo: El objetivo de este caso es presentar a los estudianteslos diferentes estilos con los que las personas motivan a susempleados.

“Jack y la fábrica de la gente”Lunes 17 de septiembre de 2001En más de dos décadas como director ejecutivo, Welch incrementóla capitalización bursátil de GE en casi medio billón de dólares.Pruebas más claras de la sagacidad y sabiduría comercial de undirector general serían difíciles de encontrar. Sin embargo, alreconstruir su carrera para el libro, declaró Welch, tuvo una reve-lación: “Me sorprendí por la cantidad de conclusiones a las quellegué a través de mi carrera que estaban ahí desde el principio.Solo desearía haberme movido más rápido. Me tomó 20 añoshacer lo que es claro podría haber hecho en diez”.

Yo había estado trabajando en GE durante un año como inge-niero con un salario de $10,500 anuales cuando mi jefe me dio unaumento de $1,000. Me pareció bien hasta que descubrí por la tardede ese día que había obtenido exactamente lo mismo que los otrostres empleados que compartían la oficina conmigo. Pensé quemerecía más de lo que mi jefe llamó un aumento “estándar”. Hablécon él pero no conseguí nada, así que renuncié. Poco después, unjoven ejecutivo que vivía en Connecticut nos invitó a Carolyn y a mía cenar en un restaurante de Pittsfield. En la cena, durante cuatrohoras consecutivas, estuvo determinado en retenerme en GE.Prometió conseguirme un mejor aumento y, lo más importante, juróque mantendría la burocracia de la compañía alejada de mí. Añadió$2,000 al aumento de $1,000 y prometió aumentar mis responsabi-lidades y protegerme de la burocracia. Así fue como aquel jovenejecutivo me mostró que realmente le importaba. Desde entonces,la diferenciación ha sido una parte básica en la manera en que memanejo. Pero la diferenciación se trata de ser extremo, de recom-pensar al mejor y deshacerse del ineficaz. La diferenciación rigu-rosa produce verdaderas estrellas y las estrellas construyen grandesnegocios.

Desde luego, yo no era apto para esa empresa. Tenía pocorespeto o tolerancia por el protocolo.

El buen desempeño y enfrentar la realidad se convirtieron en elmantra de GE bajo la dirección de Welch. Gradualmente recons-truyó la compañía en lo que él llamaba una “fábrica de gente” quegeneró el éxito al recompensar generosamente a los gerentes talen-tosos y rechazar implacablemente a los menos talentosos. Welchexplica cómo la diferenciación de los ejecutantes buenos y malos,lección que aprendió cuando era un joven ingeniero de plásticos,sigue siendo fundamental para su visión como ingeniero de ungigante corporativo global.

En una compañía con más de 300,000 empleados y 4,000gerentes de alto rango, necesitamos más que buenas intenciones.Tiene que haber una estructura y una lógica para que todos losempleados conozcan las reglas del juego. El rigor es lo que da vida

Gurúes motivadores

Desarrollo de habilidadesrelacionadas con el capítulo

320

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA 321

Torre es un gran ejemplo de lo que se conoce en los círculos deadministración como “inteligencia emocional” que se define comola capacidad de mirar detenidamente dentro de otra persona y verqué la mueve y la motiva. ”Torre es un caso clásico del líder emo-cionalmente inteligente”, dice el psicólogo y autor de EmotionalIntelligence Daniel Goleman, quien de hecho ha presentado a Torrecomo un caso clásico. Torre establece algunas reglas básicas (nollegar tarde, no tener vello facial excesivo, no tocar música fuerteen la sede del club), pero hasta ahí llegan sus exigencias. Su princi-pal instrumento de administración no es una gran reunión delequipo —casi no usa pláticas motivacionales genéricas sino reunionesindividuales frecuentes con sus jugadores, que utiliza tanto para

supervisar como para regular sus psiques, y estas pláticas sirvenpara aumentar su confianza. “Somos leales a Joe porque Joe nos esleal a nosotros”, dice Stanton.

Instrucciones para el grupo: Consideren los dos líderes queacabamos de describir. ¿Cuáles son las diferencias críticas entre losdos estilos? Si tuvieran que compendiar en una palabra la esenciadel estilo de liderazgo de Jack Welch en comparación con el de JoeTorre, ¿qué palabra elegirían? Por el momento, dejemos a un ladolos contextos en los que ellos son líderes. Es decir, ignoren elentorno en el que son los líderes. ¿Quién piensan que es el mejorlíder? ¿Por qué? ¿Existirían situaciones en las que un estilo de lide-razgo sería más importante que el otro? ¿Consideran que cada unoes un súper líder? ¿Es posible combinar lo mejor de cada uno enuna sola persona? ¿Cómo funcionaría esto en una organización?

Fuente: Lisa Munoz y Jerry Useem, “A Manager for All Seasons,” Fortune143, núm. 9 (4 de abril de 2001), p. 66.

CA

PÍ

TU

LO

R E S U L T A D O S D E L A P R E N D I Z A J E

Después de leer este capítulo, usted podrá:

121 Definir el significado de comunicación y explicar por qué es importante para los gerentes.

2 Describir el proceso de la comunicación.

3 Enumerar las técnicas empleadas para superar las barreras de la comunicación.

4 Describir la tecnología de red y las tecnologías inalámbricas que afectan la comunicación de laorganización.

5 Identificar los comportamientos que sirven para saber escuchar con atención.

6 Explicar los comportamientos que se requieren para proporcionar una retroalimentación efectiva.

7 Describir los factores contingentes que influyen en la delegación de facultades.

8 Identificar los comportamientos que sirven para delegar eficazmente.

9 Describir los pasos necesarios para analizar conflictos y resolverlos.

10 Explicar por qué un gerente puede estimular un conflicto.

11 Comparar las negociaciones distributivas contra las integradoras.

Comunicacióny habilidadesinterpersonales

¿Qué tienen en común las oficinas centrales de

Radio Shack (un detallista de productos elec-

trónicos de consumo) ubicadas en Fort Worth,

Texas, y las de Blue Banana (una compañía

de ropa y perforación corporal) localizadas en

Cardiff, Gales? Ambas fueron noticia en agosto de 2006 por la manera

en que han usado la tecnología en sus organizaciones.1 Y a pesar de

que para muchos no importa si las noticias son buenas o malas, mien-

tras sean noticia, ni a Radio Shack ni a Blue Banana les importa la

cobertura que han recibido.

En los últimos 20 años, la proliferación de la tecnología en muchas

organizaciones ha propiciado que sus actividades sean más eficientes.

Y estos avances son más evidentes por el hecho de que la tecnología

mantiene y realza las comunicaciones. El correo electrónico, los men-

sajes de texto, internet, intranets, etc., contribuyen a transmitir la infor-

mación más rápidamente a través de toda una organización. Con

deslumbrante velocidad, las comunicaciones realzadas por la tecnología

pueden llegar a las multitudes en formas que hace varias décadas eran

simplemente inconcebibles. La conectividad existente permite que estas

interacciones sean instantáneas y se han convertido en grandes ecuali-

zadores. Es decir, cualquier organización, grande o pequeña, ubicada en

una próspera metrópolis o en algún lugar remoto, puede tener acceso a

todo y a todos. La pregunta “¿Esto también ha deshumanizado a las

organizaciones globales?”, es posiblemente el elemento que vinculará a

Radio Shack y a Blue Banana en años futuros.

Dadas algunas cuestiones y necesidades de reestructuración detec-

tadas en la organización, Radio Shack informó a sus empleados que en

algún momento futuro los despidos estarían garantizados. Les comunicó

que la mayor parte de estos puestos eran a nivel corporativo y que se infor-

maría apropiadamente a las personas afectadas sobre la decisión de la

administración. En agosto de 2006, la gerencia de Radio Shack decidió pro-

ceder con sus primeros recortes 400 en total. Sin embargo, en vez de noti-

ficar personalmente a esos empleados que tenían que ser despedidos de la

organización, la gerencia de Radio Shack envió este correo electrónico:

La notificación de la reducción de la fuerza laboral está en pro-

greso. Lamentablemente su puesto es uno de los que han sido

eliminados.

De manera similar, la administración de Blue Banana tuvo problemas

con el desempeño laboral de una de sus empleadas. Ya que tenía dificul-

tades para contactar a la empleada (a pesar de que ella estaba traba-

jando), la gerencia de Blue Banana le envió este mensaje de texto a su

teléfono celular:

Hola Katy, es Alex de la tienda. Discúlpame por tener que hacer

esto, pero he estado tratando de llamarte y tu teléfono está apa-

gado. Me he reunido con Jon e Ian y hemos analizado tus cifras

de ventas, en realidad no están dentro del rango que necesita-

mos. Por lo tanto, no requerimos más de tus servicios. Recibirás

tu último pago el viernes 28 de julio. Gracias por el tiempo que

pasaste con nosotros.

323

Fuen

te: A

P Ph

oto

/To

ny

Gu

tier

rez.

324 PARTE IV • DIRECCIÓN

¿Estos mensajes tan impersonales se consideran profesionales en las

organizaciones de hoy? ¿La tecnología ha sido usada adecuadamente

cuando uno de los aspectos más emocionales del trabajo (el despido) se

maneja de manera tan degradante? La mayoría de las personas respon-

dería que no a ambas preguntas. Está claro que aunque la tecnología

En este capítulo abordamos algunos conceptos básicos de la comunicación interper-sonal y explicamos el proceso de la comunicación, los métodos para comunicarse,los obstáculos que entorpecen la buena comunicación y la forma de superarlos.Además, analizamos varias habilidades interpersonales que están basadas en lacomunicación —escuchar con atención, proporcionar retroalimentación, delegar,manejar los conflictos, y negociar— las cuales deben dominar los gerentes paraadministrar con eficiencia las organizaciones de hoy.

¿Qué es la comunicación?Cuando hablamos de la importancia que la buena comunicación tiene para los gerentes esimposible exagerar por una sola razón: todo lo que hace un gerente entraña comunicación.Subrayamos: ¡no sólo algunas cosas, sino todo lo que hace! El gerente no podrá tomar unadecisión si no cuenta con información que le ha sido comunicada. Cuando ha tomado la de-cisión, de nueva cuenta debe haber comunicación, de lo contrario, nadie se enterará de ladecisión tomada. La mejor de las ideas, la sugerencia más creativa o el plan más maravilloso noadquirirán forma si no hay comunicación. Luego entonces, los gerentes deben ser eficaces en suhabilidad para comunicarse. Por supuesto, no estamos sugiriendo que lo único que un gerenterequiere para tener éxito es una buena habilidad para comunicarse. Sin embargo, sí podemosafirmar que si la habilidad del gerente para comunicarse no es eficaz, eso puede conducir a unconflicto interminable de problemas.

¿Cómo opera el proceso de comunicación?Cabe decir que la comunicación es un proceso, o un flujo, y que los problemas de comunicaciónse presentan cuando el flujo se desvía o se topa con obstáculos. Para que haya comunicación, loprimero que necesitamos es tener un propósito, el cual expresaremos en la forma del mensaje quevamos a transmitir. Éste transita entre una fuente (el emisor) y un receptor. El mensaje está codifi-cado (ha sido convertido en símbolos de una forma cualquiera) y lo transmitimos al receptor poralgún medio (canal), después el receptor traduce (decodifica) el mensaje que le envió el emisorinicialmente. El resultado es que algo que tiene significado es transferido de una persona a otra.2

La figura 12-1 ilustra el proceso de comunicación. El modelo consta de siete partes:(1) origen de la comunicación, (2) codificado del mensaje, (3) el mensaje, (4) el canal, (5) deco-dificar el mensaje, (6) el receptor, y (7) la retroalimentación.

Mensaje

Ruido

Ruido Ruido

Ruido

Mensaje Mensaje MensajeEmisor Codificación Canal Decodificación Receptor

MensajeRetroalimentación

FIGURA 12–1

El proceso de comunicación

puede ser el mayor aliado en las comunicaciones de la gerencia, tam-

bién debe ser usada con mucho cuidado. El respeto por los empleados y

su trato digno no importa por qué medios se transmitan los mensajes

debe ser primordial. Eso es algo que nunca se puede perder. �

proceso de comunicaciónTransferencia y comprensión de significado.

retroalimentaciónMedida en que una persona recibeinformación directa y clara, conrespecto a la eficacia de sudesempeño, como resultado de que ha realizado las actividadesque requiere un trabajo.

decodificarCuando el receptor traduce unmensaje del emisor.

canalMedio por el cual viaja unmensaje.

mensajeEl propósito que será transmitido.

CAPÍTULO 12 • COMUNICACIÓN Y HABILIDADES INTERPERSONALES 325

La fuente original inicia un mensaje mediante la codificación de un pensamiento. Lascondiciones que afectan al mensaje codificado son cuatro: habilidad, actitudes, conocimiento, yel sistema sociocultural. El mensaje que estamos comunicándole a usted depende de nuestrahabilidad para escribir; es decir, si los autores de los libros de texto no tienen la habilidad nece-saria para escribir bien, sus mensajes no llegarán a los estudiantes en la forma deseada. Parapoder comunicarnos con éxito, también necesitamos habilidad para hablar, leer, escuchar yrazonar. Como expusimos en el capítulo 8, nuestras actitudes influyen en nuestro compor-tamiento. Tenemos ideas preconcebidas en cuanto a infinidad de temas, y las actitudes queadoptamos basados en tales ideas afectan lo que comunicamos. Más aún, cuando nos comuni-camos, nuestra cantidad de conocimientos con respecto a un tema en concreto restringe nuestraactividad. No podemos comunicar algo que no sabemos y, en el supuesto de que tengamosamplios conocimientos, se podría dar el caso de que nuestro receptor no entendiera el mensaje.Sobra decir que la cantidad de conocimientos que tenga la fuente con respecto a un tema afec-tará el mensaje que transmita. Y, por último, tal como las actitudes influyen en nuestro compor-tamiento, también influye la posición que ocupemos dentro del sistema sociocultural en quevivamos. Usted tiene una serie de creencias y valores que son parte de su cultura y, cuandousted es la fuente de la comunicación, estos factores influirán en usted.

El mensaje es el verdadero producto material que surge de la fuente. “Cuando hablamos,el discurso es el mensaje. Cuando escribimos, el texto es el mensaje. Cuando pintamos, la ima-gen es el mensaje. Cuando gesticulamos, los movimientos de los brazos y las expresiones delrostro son el mensaje”.3 Los códigos o el grupo de símbolos que usamos para transferir el sig-nificado, es decir, el contenido del mensaje mismo, y las decisiones que tomamos al elegir yordenar los códigos y el contenido afectarán nuestro mensaje.4

El canal es el medio por el cual viajará el mensaje; lo elige la fuente y ésta debe determi-nar cuál canal es formal y cuál informal. La organización establece los canales formales por loscuales se transmitirán los mensajes relativos a las actividades laborales de sus miembros. Éstosnormalmente seguirán la red de autoridad de la organización. Otras formas de mensajes, porejemplo, personales y sociales, recorrerán los canales informales de la organización.

El mensaje va dirigido a una persona que llamamos receptor. No obstante, antes de queéste pueda recibir el mensaje tendrá que traducir los símbolos para que le resulte comprensible.Es decir, tendrá que decodificar el mensaje. Así como la persona que codificó el mensajedependía de sus habilidades, actitudes, conocimiento y sistema sociocultural, también el recep-tor dependerá de tales factores. Luego entonces, si la fuente debe ser muy hábil para hablar oescribir, también el receptor debe ser muy hábil para escuchar o leer, y los dos tienen que sercapaces de razonar. El conocimiento, las actitudes y los antecedentes culturales de una personainfluyen tanto en su capacidad para recibir como en su capacidad para enviar.

El último elemento del proceso de la comunicación es el eslabón de la retroalimentación.“Cuando la fuente de comunicación decodifica un mensaje que ha codificado antes, si el men-saje vuelve a entrar en su sistema, entonces habrá una retroalimentación”.5 La retroalimenta-ción sirve para constatar si hemos conseguido transferir nuestros mensajes tal como pretendi-mos hacerlo originalmente; demuestra si logramos que éstos fueran entendidos. Debido a ladiversidad cultural que existe en la fuerza de trabajo actual, la importancia de una retroalimen-tación eficaz para comunicarse adecuadamente no se puede ignorar.6

¿La comunicación escrita es más efectiva que la oral?La comunicación escrita incluye memoranda, cartas, correo electrónico, publicaciones de laorganización, periódicos murales, y cualquier otro instrumento que sirva para transmitir pala-bras o símbolos escritos. ¿Por qué preferiría un emisor usar la comunicación escrita? Porque estangible, comprobable, y más permanente que la oral. Por lo general, tanto el emisor como elreceptor llevan un registro de la comunicación escrita. Pueden guardar el mensaje durante untiempo indefinido. Si existen dudas acerca del contenido del mensaje, éste estará físicamentedisponible para referencias futuras. Esta característica es especialmente importante en el casode comunicados complejos o largos. Por ejemplo, el plan de marketing de un producto nuevoseguramente contendrá una serie de tareas que deben ejecutarse a lo largo de varios meses.Cuando el plan ha sido presentado por escrito, las personas que lo tienen que iniciar se podránreferir al documento, sin dificultad alguna, durante todo el tiempo que abarque. Otra ventaja dela comunicación escrita se deriva del proceso mismo. Salvo en contados casos, ponemos máscuidado en la palabra escrita que en la hablada. La persona que escribe algo tiene que pensarcon más cuidado lo que quiere transmitir. Por lo tanto, es más probable que los comunicadosescritos estén bien pensados y sean lógicos y claros.

codificaciónConvertir un mensaje a una formasimbólica.

cadena de rumoresCanal extraoficial decomunicación.

326 PARTE IV • DIRECCIÓN

Por supuesto, los mensajes escritos tienen sus inconve-nientes. Los textos tal vez sean más precisos, pero tambiénrequieren mucho más tiempo. Usted puede transmitir a su pro-fesor de la universidad mayor cantidad de información en unexamen oral de una hora que en uno escrito, también de unahora. De hecho, usted podría decir en 10 o 15 minutos lo mismoque podría escribir en una hora. Otra gran desventaja es la retroali-mentación o, mejor dicho, la falta de ésta. La comunicaciónoral permite a los receptores responder de inmediato a lo quepiensan que han escuchado. Sin embargo, la comunicaciónescrita no incluye este mecanismo de retroalimentación. Elhecho de enviar un memorándum no garantiza que éste searecibido y, en caso de que lo sea, no garantiza que el receptor lointerprete tal como pretendió el emisor. Este segundo punto

también es relevante en el caso de los comunicados orales, pero entonces es mucho más fácilpedir al receptor que resuma lo que le hemos dicho. Una síntesis exacta nos presenta evidenciade que el mensaje ha sido recibido y entendido.

¿La cadena de rumores es un medio eficaz de comunicación?La cadena de rumores es una forma extraoficial de comunicación que se presenta en las orga-nizaciones, aunque éstas no la autorizan ni la apoyan sino al contrario. Esta información sedifunde de boca en boca, o incluso por medios electrónicos. Irónicamente, la información rela-tiva a algo bueno se difunde en forma veloz, la relativa a algo malo se transmite incluso conmayor rapidez.7 La cadena de rumores lleva la información a los miembros de la entidad a la mayorvelocidad posible (vea la figura 12-2).

No obstante, en el caso de las cadenas de rumores la gran duda estriba en si éstos tienenfundamento. Las investigaciones del tema han producido resultados ambivalentes. En las orga-nizaciones que se caracterizan por su apertura, la cadena de rumores puede ser muy precisa. Enuna cultura autoritaria, los rumores podrían no ser veraces. No obstante, incluso en estos casos,a pesar de que la información que fluya no sea veraz, contendrá algún elemento de verdad. Losrumores acerca de grandes recortes de personal, cierre de plantas y otros similares quizás esténllenos de información falsa con respecto a quiénes serán los afectados y cuándo ocurrirán. Sinembargo, la información de que algo está a punto de ocurrir probablemente será correcta.

¿Cómo afectan a la comunicación los indicios no verbales?Algunos de los comunicados que contienen mayor significado no son escritos ni hablados. Esdecir, están constituidos por comunicación no verbal. Una sonora sirena o un semáforo en rojoen un crucero nos comunican algo sin usar palabras. El profesor universitario no necesita escu-char palabras para saber que los estudiantes están aburridos porque éstos tendrán la mirada

Parece quevamos a obtener

esa enormecuenta nuevade Bixler.

¡Ah!¡Fantás-tico!

No digasnada, pero

escuché que Bixler podríaescogernospara unnuevo

contratogrande.

¡Ya! ¡Nojuegues!

Acabo de escuchar queBixler podría escogernos para

un enorme proyectonuevo.

Escuché quepodríamosperder un

enorme pro-yecto nuevo.

¿En serio? Acabo de descubrir quela compañía

estáperdiendo

clientes y va aquebrar.

¡Ay,no!

¡Dagwood! ¿Ya te enteraste?La compañía está en bancarrota y todos vamos

a ser despedidos.¡Vaya! Siempresoy el últimoen enterarme

de las cosas.

FIGURA 12–2

La cadena de rumores

Dan Gilbert, fundador ypresidente de Quicken Loans,lee los mensajes que dejan losempleados en un gigantescotablero de anuncios localizadoen las oficinas centrales de lacompañía. Gilbert atribuye eléxito de su compañía dehipotecas de viviendas en líneaa una cultura que hace hincapiéen la comunicación entre losempleados y con los clientes.Fuente: AP Photo/Paul Sancya.

Fuente: Reproducido con permiso especial de King Features Syndicate.

filtrarManipulación deliberada de lainformación para que parezca másfavorable al receptor.

entonación verbalÉnfasis que ponemos en laspalabras o frases para darles ciertosignificado.

CAPÍTULO 12 • COMUNICACIÓN Y HABILIDADES INTERPERSONALES 327

extraviada o empezarán a leer el periódico escolar durante la clase. De igual manera, cuandoescuchamos el ruido de hojas de papel y de libros que se cierran, el mensaje es claro: la clase estáa punto de terminar. El tamaño del despacho, el escritorio de una persona o la ropa que llevapuesta también transmiten mensajes a los demás. No obstante, los campos más conocidos dela comunicación no verbal son el lenguaje corporal y la entonación de las palabras.

El lenguaje corporal se refiere a los gestos, las expresiones del rostro, y a otrosmovimientos del cuerpo.8 Por ejemplo, un rictus de la boca no dice lo mismo que una sonrisa.Los movimientos de la mano, las expresiones faciales y otros gestos comunican emociones otemperamentos como, por ejemplo, agresividad, temor, timidez, arrogancia, alegría e ira.9

La entonación verbal se refiere al énfasis que ponemos en las palabras o frases. Para ilus-trar los cambios que sufriría un mensaje debido a la entonación, piense en el caso de un estu-diante que le hace una pregunta a su profesor y éste le contesta: “No entiendo qué quieresdecir”. La reacción del estudiante variará, dependiendo del tono de la respuesta del profesor. Untono suave y tranquilo no tiene el mismo significado que un tono irónico haciendo hincapié enlas dos últimas palabras. Casi todos diríamos que, en el primer supuesto, la información sale dealguien que verdaderamente quiere aclarar algo, mientras que el segundo supuesto sugeriría quela persona es agresiva o está a la defensiva. El dicho, “no es lo que dices sino cómo lo dices” esalgo que los gerentes deben recordar cuando se comunican.

No exageramos al decir que toda comunicación oral también lleva un mensaje no verbal.10

¿Por qué? Porque el componente no verbal seguramente será el que produzca mayor efecto. Lasinvestigaciones indican que entre un 65 y un 90% del mensaje de todas las conversaciones caraa cara se interpreta por el lenguaje corporal. Sin una total concordancia entre las palabras y ellenguaje corporal, los receptores probablemente reaccionarán al lenguaje corporal como si éstefuera el “verdadero significado”.11

¿Qué barreras existen para una comunicación eficaz?Una serie de barreras, interpersonales e intrapersonales, explicarían por qué muchas veces elmensaje que ha decodificado el receptor no es el mismo que el que pretendía enviar el trans-misor. En la figura 12-3 presentamos un resumen y una descripción breve de las principalesbarreras que entorpecen la buena comunicación.

FILTRAR. La palabra filtrar se refiere a la forma en que el emisor manipula la información conel propósito de que el receptor la vea de manera favorable. Por ejemplo, cuando un gerente ledice a su jefe justo lo que supone que éste quiere escuchar, entonces estará filtrando lainformación (vea el Dilema ético de la administración presentado en la página 330). ¿Estosucede con frecuencia en las organizaciones? Claro que sí. A medida que los subalternos vanpasando la información a los ejecutivos de niveles más altos, la tienen que sintetizar y

lenguaje corporalIndicios de la comunicación noverbal tales como expresiones delrostro, gestos, y otros movimientosdel cuerpo.

BBaarrrreerraa DDeessccrriippcciióónn

Fiiltrar Manipulación deliberada de la información para hacer que leparezca más favorable al receptor.

Percepción selectiva El receptor ve y escucha la comunicación, selectivamente,conforme a sus necesidades, motivación, experiencia,antecedentes y otras características personales.

Sobrecarga de información Cuando la cantidad de información que tiene que manejar lapersona es superior a su capacidad para procesarla.

Emociones Cómo se siente el receptor cuando recibe un mensaje.

Lenguaje Distintas personas adjudicarán diferentes significados a laspalabras. Los receptores aplicarán su propia definición a las palabras comunicadas.

Género La reacción de los hombres y de las mujeres a lacomunicación podría ser diferente, y cada género tiene unestilo de comunicación distinto.

Cultura nacional Diferencias en la comunicación que surgen de los diferentesidiomas que usan las personas para comunicarse y de lacultura nacional de la cual forman parte.

FIGURA 12–3

Barreras para lacomunicación eficaz

jergaLenguaje técnico.

sobrecarga de informaciónResultado de una situación en la cual la información rebasa la capacidad para procesarla.

percepción selectivaEscuchar las cosas, selectivamente,de acuerdo con las necesidades,motivaciones, experiencias, y otrascaracterísticas personales.

328 PARTE IV • DIRECCIÓN

condensar de modo que la alta gerencia no reciba un volumen excesivo de información. Losintereses particulares de las personas que sintetizan la información y su forma de percibir loimportante serán el filtro.

El grado de filtración suele ser la función del número de niveles verticales que haya en laorganización y la cultura de ésta. Si existen muchos niveles en la organización, habrá muchasoportunidades para filtrar la información. A medida que las organizaciones dependen menos deestrictos arreglos jerárquicos y utilizan más los arreglos de colaboración y cooperación en eltrabajo, la filtración de información podría ser menos problemática. Además, el siempre cre-ciente uso del correo electrónico para comunicarse en las organizaciones reduce los filtrosporque la comunicación es más directa ya que no hay intermediarios. Por último, la cultura dela organización alienta o desalienta la filtración de acuerdo con el tipo de conducta que recom-pense. Cuanto más enfaticen las recompensas de la organización el estilo y la apariencia, másestarán motivados los gerentes a filtrar la comunicación en su favor.

PERCEPCIÓN SELECTIVA. El segundo obstáculo es la percepción selectiva, de la cual yahemos hablado. El término aparece nuevamente aquí porque los receptores del proceso decomunicación ven y escuchan las cosas, selectivamente, de acuerdo con sus necesidades,motivación, experiencia, antecedentes y otras características personales. Los receptores, cuandodescifran la comunicación, también proyectan en ella sus intereses y expectativas. El individuoque realiza entrevistas de empleo y espera que una solicitante coloque a su familia antes que sucarrera probablemente encontrará esa tendencia en todas las solicitantes, independientementede que las mujeres hagan esto o no. Como expusimos en el capítulo 8, no vemos la realidad; envez de eso, interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad.

SOBRECARGA DE INFORMACIÓN. Las personas tienen una capacidad limitada para procesarinformación. Por ejemplo, consideremos a una representante de ventas internacionales queregresa a casa para descubrir que tiene más de 600 correos electrónicos esperándola. No esposible leer y responder a todos los mensajes sin encontrar una sobrecarga de información. Elejecutivo típico de hoy con frecuencia se queja de la sobrecarga de información.12 La exigenciade estar al tanto del correo electrónico, de llamadas telefónicas, faxes, juntas, y lecturasprofesionales produce una avalancha de datos que resulta prácticamente imposible procesar yasimilar. ¿Qué ocurre cuando las personas tienen más información de la que pueden clasificary usar? Tienden a seleccionar, ignorar, delegar y olvidar la información. Tal vez pospongan elprocesamiento hasta haber superado el exceso. De cualquier forma, el resultado es que se pierdeinformación y la comunicación es menos eficaz.

EMOCIONES. La forma en que el receptor se siente cuando recibe un mensaje influye en la maneraen que lo interpreta. Usted con frecuencia interpreta el mismo mensaje de manera diferente,dependiendo de si está contento o molesto. Las emociones extremas probablemente dificultarán lascomunicaciones eficaces. En tales casos, a menudo descartamos nuestros pensamientos racionalesy objetivos y los sustituimos por juicios emocionales. Es mejor que evite reaccionar a un mensajecuando esté enojado porque probablemente no estará pensando con claridad.

LENGUAJE. Las palabras tienen distinto significado para diferentes personas. “El significadode las palabras no está en las palabras, sino en nosotros mismos”.13 La edad, el grado deescolaridad, y los antecedentes culturales son tres de las variables más evidentes que influyenen el lenguaje que usará una persona y en las definiciones que aplicará a las palabras. Tanto elcolumnista George F. Will como el rapero Nelly hablan inglés, sin embargo, el lenguaje que usauno es enormemente distinto del que habla el otro.

En una organización, los empleados suelen tener distintos antecedentes y, por consi-guiente, diferentes patrones lingüísticos. Además, agrupar a los empleados en departamentosproduce especialistas que crean su propia jerga o lenguaje técnico.14 En las organizacionesgrandes, con frecuencia los miembros están muy dispersos geográficamente incluso trabajan endiferentes países y las personas de cada lugar usan términos y frases que son particulares de suzona.15 Además, los niveles verticales que existen también pueden producir problemas delenguaje. El lenguaje de los ejecutivos de niveles altos, por ejemplo, podría parecerles enig-mático a los empleados operativos que no están familiarizados con la jerga de los gerentes. Elpunto es que, a pesar de que hablemos un idioma común, la forma en que lo usamos distamucho de ser uniforme. Los emisores suelen suponer que las palabras y los términos que usantienen el mismo significado para el receptor. Claro que esto suele no ser así, y entonces surgen

CAPÍTULO 12 • COMUNICACIÓN Y HABILIDADES INTERPERSONALES 329

las dificultades para comunicarnos. Si supiéramos cómo cada quién modifica el lenguaje,podríamos minimizar esas barreras.

GÉNERO. ¿Los hombres y las mujeres se comunican de igual manera? La respuesta es no. Y lasdiferencias que existen entre hombres y mujeres podrían producir muchos malentendidos yfalsas ideas.16

La investigación de Deborah Tannen sobre cómo se comunican los hombres y las mujeresha revelado algunas cosas muy interesantes. Tannen descubrió que cuando los hombres hablanlo hacen para enfatizar su estatus e independencia, en tanto que las mujeres lo hacen para crearlazos e intimidad. Por ejemplo, los hombres frecuentemente se quejan de que las mujeres hablansin parar sobre sus problemas. Sin embargo, las mujeres critican a los hombres por no escuchar-las. Cuando un hombre escucha a una mujer hablar sobre un problema, a menudo reafirma sudeseo de independencia y control al proporcionar soluciones. Por contraste, muchas mujeresconsideran que hablar sobre un problema es un medio importante para promover la intimidad. Lamujer presenta el problema para obtener apoyo y una conexión, no el consejo del hombre.

La comunicación eficaz entre ambos sexos es importante en todas las organizaciones siquieren cumplir con sus metas. Pero, ¿cómo podemos manejar las diferencias en los estilos decomunicación? Para evitar que las diferencias de género se conviertan en barreras continuasde comunicación se requiere de aceptación, comprensión, y compromiso para comunicarse conflexibilidad entre sí. Tanto los hombres como las mujeres necesitan reconocer que existen dife-rencias en sus estilos de comunicación, que un estilo no es mejor que el otro, y que se requierede un esfuerzo real para poder comunicarse satisfactoriamente.

CULTURA NACIONAL. Por último, las diferencias en la comunicación también pueden surgirpor los diferentes idiomas que usan las personas para comunicarse y por la cultura nacional a laque pertenecen.17 Por ejemplo, comparemos a los países que valoran mucho la individualidad(como Estados Unidos) contra países que enfatizan el colectivismo (como Japón).18

En Estados Unidos, los patrones de comunicación tienden a estar claramente detallados yorientados hacia el individuo. Los gerentes estadounidenses confían mucho en los memorán-dum, anuncios, declaraciones de postura oficial, y otras formas de comunicación para transmi-tir su posición ante los asuntos. Los supervisores quizás acumulen información para verse bien(filtrar) y como una manera de persuadir a sus empleados de aceptar sus decisiones y planes. Y porsu propia protección, los empleados de menores niveles también realizan estas prácticas.

En los países colectivistas, como Japón, hay más interacción y un contacto interpersonalmás informal. El gerente japonés, a diferencia del estadounidense, primero consulta verbal yampliamente con sus empleados sobre un asunto y después redacta un documento formal queexplica el acuerdo al que llegaron. Los japoneses valoran las decisiones tomadas en consenso, yla comunicación abierta es una parte inherente del entorno laboral. Asimismo, se alienta lacomunicación cara a cara.19

Las diferencias culturales pueden afectar la forma en que un gerente decide comunicarse.20

Y sin lugar a dudas, estas diferencias pueden constituir una barrera para la comunicación eficazsi no se reconocen y toman en cuenta.

¿Cómo podrían superar los gerentes las barreras que entorpecen lacomunicación?Dadas las barreras que entorpecen la comunicación, ¿qué podrían hacer los gerentes para supe-rarlas? Las siguientes sugerencias contribuirán a conseguir una comunicación más eficaz (veala figura 12-4).

¿PARA QUÉ SIRVE LA RETROALIMENTACIÓN? Podemos atribuir muchos de los problemasde la comunicación, directamente, a los malos entendidos y a las verdades a medias.21 Esmenos probable que estos problemas se presenten si el gerente usa el eslabón de laretroalimentación dentro del proceso de la comunicación. La retroalimentación puede serverbal o no verbal.

Si un gerente pregunta a un receptor: “¿Entendiste lo que dije?”, la respuesta sería retroali-mentación, y ésta debe contener mucho más que respuestas limitadas a un simple sí o no. Elgerente puede hacer una serie de preguntas acerca del mensaje con el fin de determinar si éste hasido recibido como se pretendía. Más aún, puede pedir al receptor que repita el mensaje usandosus propias palabras. Si el gerente escucha lo que él pretendía decir, entonces deberá destacar la

330 PARTE IV • DIRECCIÓN

Dilema ético de la administraciónDISTORSIÓN DELIBERADA DE LA INFORMACIÓN

El tema de la retención de información constituye siem-pre una inquietud para los supervisores, y como se trata deuna cuestión muy amplia y tan estrechamente relacionadacon la comunicación interpersonal, seguramente estamosen un buen momento para considerar nuevamente losdilemas éticos que afrontan los supervisores cuando existela posibilidad de distorsionar intencionalmente la informa-ción. Lea con atención los incidentes que presentamosenseguida.22

� Incidente 1: Usted es contador en un importantebufete de contabilidad. Uno de sus clientes es eldirector financiero de un enorme conglomerado desuministro de energía. Este director financiero acabade ver las pérdidas que tuvo su compañía en algunasactividades en las que está involucrada. En vez demostrar las pérdidas en el estado de ganancias corporativo, el director financiero quiere que usted compruebe que estas pérdidas pertenecen auna compañía subsidiaria. Si hace esto, los preciosde las acciones de la compañía no se verán afecta-dos. ¿Qué haría usted?

� Incidente 2: Como gerente de ventas, usted acabade ver el informe de ventas de su división para elmes pasado, las cuales bajaron considerablemente.Su jefe, quien trabaja a unos 700 kilómetros de dis-tancia en otra ciudad, seguramente no verá esascifras. Usted está seguro de que las ventas mejoraránen este mes y en el siguiente, de modo que las cifrasglobales para el trimestre estarán dentro de la meta.Sabe además que su jefe es el tipo de persona a laque le molestan las malas noticias. Hoy, usted está

charlando por teléfono con su jefe y, de pasada, éstele pregunta cómo estuvieron las ventas el mespasado. ¿Qué le respondería usted?

� Incidente 3: Usted representa a un individuoinfluyente que es amigo del director ejecutivo de unacompañía. Su cliente ha invertido dinero en esaempresa y, cierto día, le aconseja que venda lasacciones antes de que salgan a la luz algunas noti-cias sobre la compañía que reducirán drásticamenteel precio de sus acciones. Su cliente le dice que esuna coincidencia que él supiera eso en esemomento, pero usted no le cree. ¿Qué le diría a laComisión de Valores cuando le pregunten sobre elincidente?

� Incidente 4: Un empleado le pregunta si es cierto elrumor de que el departamento y todos sus emplea-dos serán trasladados de Nueva York a Pittsburgh.Usted sabe que el rumor es cierto, pero preferiríaque la información no se conociera todavía. Teme que pudiera perjudicar el ánimo del departa-mento y dar como resultado renuncias prematuras.¿Qué le diría al empleado?

Estos cuatro incidentes ilustran los dilemas que enfren-tan los supervisores con respecto a evitar la verdad, distor-sionar los hechos, o mentir a otros. Además, hay algo quetambién provocaría una situación incluso más problemá-tica: ofrecer información completa y detallada tal vez nosiempre sea lo más conveniente para los intereses delgerente ni para las personas de la unidad. Las comunica-ciones difusas podrían permitir que el gerente limitara lacantidad de preguntas, tomara decisiones más rápidas,redujera las objeciones, disminuyera la oposición, negarasus declaraciones anteriores más fácilmente, conservara sulibertad para cambiar de opinión, pronunciara una nega-tiva diplomáticamente, coadyuvara a evitar confronta-ciones y angustia, y obtuviera algunas ventajas más.

¿Es ético distorsionar deliberadamente las comunica-ciones para conseguir un resultado favorable? ¿Quépiensa usted de las “mentirillas blancas” que, en realidad,no perjudican a nadie? ¿Son éticas? ¿Qué lineamientos lesugeriría usted a los gerentes que quieren tener una guíapara decidir si distorsionar la información es ético o no?

comprensión y la exactitud. La retroalimentación también incluye métodos más sutiles que laspreguntas directas o el resumen de mensajes. Los comentarios generales pueden ofrecer algerente una idea de la reacción del receptor ante el mensaje. Además, las evaluaciones deldesempeño, las revisiones salariales y los ascensos son formas importantes de retroalimentación.

Por supuesto, la retroalimentación no se transmite siempre con palabras. Los actos dicenmás que las palabras. El gerente de ventas que envía una directriz a su personal en la quedescribe cómo deberá llenar el personal de ventas un nuevo informe mensual recibirá retroali-mentación si algunos de sus vendedores no presentan el nuevo informe. Esta retroalimentaciónsugiere que el gerente de ventas necesita aclarar la directriz inicial. Asimismo, cuando pronun-ciamos un discurso ante un grupo de personas, observamos sus ojos y buscamos otros indiciosno verbales para saber si están captando el mensaje.

CAPÍTULO 12 • COMUNICACIÓN Y HABILIDADES INTERPERSONALES 331

Use la retroalimentación Corrobore la exactitud de lo que haya sido comunicado, o lo queusted piensa que ha escuchado.

Simplifique el lenguaje Use palabras que pueda entender el público al que van dirigidas.

Escuche con atención Escuche buscando el significado completo del mensaje, sin formularjuicios ni interpretaciones prematuras, y sin pensar en lo que ustedva a responder.

Controle sus emociones Reconozca cuando se han desbocado sus emociones. Si esto ocurre,no se comunique sino hasta haberse calmado.

Cuide los indicios no verbales Recuerde que sus actos dicen más que sus palabras. Procure queambos sean congruentes.

BUEN INFORME,PERO CAMBIE “USAR”POR “UTILIZAR”EN TODOS LOS CASOS.

CAMBIE “AYUDAR”POR “FACILITAR”Y “HACER” POR“FASE DEIMPLEMENTACIÓN”.

MMM… SIGUEESTANDOMUY FÁCILDE LEER.

PODRÍA REDUCIREL TAMAÑODE LA LETRA Y PASARLO POR UN APARATO DE FAX.

FIGURA 12–5

¿Un lenguaje sencillo?

Fuente: DILBERT, reproducido con permiso de United FeatureSyndicate, Inc.

¿POR QUÉ DEBEMOS USAR UN LENGUAJE SENCILLO? Debido a que el idioma puedeconstituirse en una barrera, los gerentes deben elegir las palabras y estructurar sus mensajesde modo que el receptor pueda percibirlos con claridad y entenderlos correctamente (vea lafigura 12-5). El gerente debe tomar en cuenta al público al que va a dirigir el mensaje, ello lepermitirá adaptar su lenguaje a los receptores. Recuerde que la comunicación es eficaz cuandoel mensaje es recibido y entendido. La comprensión mejora cuando simplificamos el lenguajetomando en consideración el público al cual va dirigido. Lo anterior quiere decir, por ejemplo,que el gerente de un hospital siempre debe tratar de comunicarse en términos claros y fáciles deentender, y que el lenguaje que use en los mensajes dirigidos al personal de cirugía no debe serigual al usado con empleados de las oficinas. La jerga puede facilitar la comprensión cuando lausamos en un grupo que conoce su significado, pero puede ocasionar infinidad de problemas sila usamos fuera de ese grupo.

¿POR QUÉ DEBEMOS ESCUCHAR CON ATENCIÓN? Cuando alguien habla nosotros oímos,pero con mucha frecuencia no escuchamos. Escuchar quiere decir tratar de encontrar elsignificado de algo, mientras que oír es un acto pasivo. En la escucha, dos personas estánpensando, el receptor y el emisor.

Muchos no sabemos escuchar con atención. ¿Por qué? Porque escuchar es muy difícil y,casi siempre, resulta más gratificante hablar. De hecho, escuchar cansa más que hablar puestoque requiere de un esfuerzo intelectual. Escuchar con atención, en lugar de sólo escuchar,requiere de una concentración total. La persona promedio habla a un ritmo de 150 palabras porminuto, mientras que nuestra capacidad para escuchar y procesar palabras es del orden de milpor minuto.23 Evidentemente, la diferencia deja al cerebro inactivo durante algún tiempo y asíle ofrece a la mente la posibilidad de divagar.

Escuchar con atención eleva la empatía por el emisor, es decir, nos colocamos en su posi-ción. Como los emisores tienen distintas actitudes, intereses, necesidades y expectativas, laempatía nos facilita la posibilidad de entender el contenido real de un mensaje. La persona queescucha con empatía no formula juicios acerca del contenido del mensaje y escucha con atenciónlo que dice la otra parte. La meta es mejorar la propia capacidad para captar el significado com-pleto de una comunicación sin que la distorsionen juicios prematuros o interpretaciones. Unpoco más adelante volveremos a hablar de la habilidad interpersonal para escuchar con atención.

FIGURA 12–4

Cómo superar lasbarreras para lacomunicación eficaz

escuchar con atenciónEscuchar tratando de encontrar elsignificado completo sin hacerinterpretaciones ni juiciosprematuros.

Self-AssessmentLibrary (S.A.L.)Visite la Self-Assessment Library3.0 y complete los módulosS.A.L. II.A.27, What’s My Face-to-Face CommunicationStyle?; II.A.28, How Good AreMy Listening Skills?; II.C.39,What’s My Preferred Conflict-Handling Style?; II.C.40, What’sMy Negotiating Style?

332 PARTE IV • DIRECCIÓN

¿POR QUÉ DEBEMOS CONTENER NUESTRAS EMOCIONES? Sería ingenuo suponer que losgerentes siempre se comunican de modo enteramente racional. Sabemos que las emocionespueden obnubilar y distorsionar gravemente la transferencia de significado. El gerente que estáalterado emocionalmente por algo seguramente malinterpretará los mensajes que reciba y nopodrá expresar con claridad ni exactitud los mensajes que envíe. ¿Qué puede hacer el gerente?La respuesta más sencilla es: detener la comunicación hasta que recupere la compostura.

¿POR QUÉ HACER HINCAPIÉ EN LAS PISTAS NO VERBALES? Si los actos dicen más que laspalabras, entonces es importante que vigilemos nuestros actos para asegurarnos que concuerdany refuerzan las palabras que los acompañan. Antes señalamos que los mensajes no verbalestienen mucho peso. Considerando esta realidad, el buen comunicador vigila los indicios noverbales para asegurarse de que también transmitan el mensaje como desea.

Comunicación y tecnología de informaciónLa tecnología de información ha cambiado radicalmente la forma en que se comunican losmiembros de una organización. Por ejemplo, ha mejorado significativamente la capacidad quetiene el gerente para vigilar el desempeño tanto de los individuos como de los equipos, ha per-mitido que los empleados cuenten con información más completa y tomen decisiones con másrapidez, y les ha ofrecido más oportunidades de colaborar y compartir información. Además, latecnología de información ha hecho posible que los miembros de la organización estén accesi-bles las 24 horas del día, los 7 días de la semana, sin importar dónde estén. Los empleados notienen que estar en sus escritorios con sus computadoras encendidas para poder comunicarsecon otras personas de la organización. Existen tres avances en la tecnología de información queparecen tener mayor impacto en la comunicación actual de los gerentes: los sistemas de cómputoen red, las capacidades inalámbricas, y los sistemas de gestión del conocimiento.

¿Qué son las capacidades de comunicación en red?En un sistema de cómputo en red, la organización vincula sus computadoras mediante hardwarey software compatibles, creando así una red organizacional integrada. Los miembros de la orga-nización pueden entonces comunicarse entre sí y acceder a la información ya sea que estén enla oficina contigua, al otro lado de la ciudad, o en cualquier parte del mundo. Aunque lamecánica de los sistemas de red no compete a este libro, trataremos algunas aplicaciones de la comu-nicación tales como correo electrónico, mensajería instantánea, correo de voz, fax, intercambioelectrónico de datos, intranets y extranets, e internet parlante.

El correo electrónico es la transmisión instantánea de mensajes entre computadoras vincu-ladas entre sí. Los mensajes pueden esperar en la computadora del receptor y ser leídos cuandoéste lo decida. Es rápido y barato y se puede usar para enviar el mismo mensaje a muchas per-sonas al mismo tiempo. Es una manera rápida y cómoda en que los miembros de la organi-zación comparten información y se comunican. Los mensajes de correo electrónico tambiénpueden contener archivos adjuntos, lo cual permite que el receptor obtenga una copia impresade algún documento.

En las organizaciones, algunos miembros que piensan que el correo electrónico es lentoy engorroso están usando también la mensajería instantánea (MI). Esta comunicación interac-tiva en tiempo real se lleva a cabo entre usuarios de computadoras que están conectados a la redde cómputo al mismo tiempo. La mensajería instantánea se popularizó primero entre los adoles-centes que querían comunicarse en línea con sus amigos. Ahora también está entrando al lugarde trabajo. Con la MI, la información que se tiene que comunicar se transmite al instante, sinesperar que los colegas lean sus mensajes de correo electrónico. Sin embargo, tiene sus desven-tajas. Es necesario que los grupos de usuarios estén conectados a la red de cómputo de la orga-nización al mismo tiempo, lo cual podría ocasionar que la red fuera más vulnerable a fallas ensu seguridad.

Un sistema de correo de voz digitaliza un mensaje hablado, lo transmite a la red, y lo alma-cena en un disco para que el receptor lo recupere más tarde.24 Esto permite que la informaciónse transmita aunque el receptor no esté presente físicamente para recibir la información. Losreceptores pueden decidir guardar el mensaje para usarlo en el futuro, borrarlo, o transmitirlo aotras personas.

CAPÍTULO 12 • COMUNICACIÓN Y HABILIDADES INTERPERSONALES 333

Las máquinas de fax permiten la transmisión, mediantelíneas telefónicas comunes, de documentos que contienen tantotexto como gráficos. La máquina que envía escanea y digitalizael documento, la máquina receptora lee la información esca-neada y la reproduce en forma impresa. La información que seprefiere ver impresa puede ser compartida rápidamente por losmiembros de la organización.

El intercambio electrónico de datos (EDI, por sus siglasen inglés) es una forma en que las organizaciones intercam-bian documentos de transacciones comerciales como órdenesde compra o facturas usando redes directas de computadora acomputadora. Las organizaciones a menudo usan EDI convendedores, proveedores y clientes porque les ahorra tiempo ydinero. ¿Cómo? La información de las transacciones se trans-mite del sistema de cómputo de una organización al de otra por medio de una red de telecomu-nicaciones interna de la organización. Así se elimina la impresión y el manejo de documentosen papel en una organización, y la alimentación (captura) de datos en la otra.

Las reuniones —ya sea personales, de equipos, de división, o de toda la organización— siem-pre han tenido una forma de compartir la información. Las limitaciones de la tecnología deter-minaban que las reuniones se tenían que llevar a cabo entre las personas de la misma ubicaciónfísica. Sin embargo, éste ya no es el caso. Las teleconferencias permiten que un grupo de per-sonas se reúnan simultáneamente usando el teléfono o un software de comunicaciones de red.Si los participantes de la reunión se pueden ver en pantallas de video, la conferencia simultánease llama videoconferencia. Los grupos de trabajo, ya sea grandes o pequeños, que podrían estaren diferentes ubicaciones pueden usar estas herramientas de comunicación de red para colabo-rar y compartir información. A menudo esto resulta más económico que incurrir en gastos deviaje para reunir a los miembros de diversas ubicaciones.

Los sistemas de cómputo en red han permitido el desarrollo de intranets y extranets orga-nizacionales. Una intranet es una red de comunicación que usa la tecnología de internet, perosólo está disponible para los empleados de la organización. Muchas compañías están usando lasintranet para que sus empleados compartan información y colaboren en proyectos y documen-tos así como para acceder a manuales sobre las políticas de la compañía y a materiales específi-cos relacionados con los empleados, como las prestaciones desde diversas ubicaciones.25 Unaextranet es una red de comunicación que usa la tecnología de internet para permitir que usuariosautorizados dentro de la organización se comuniquen con ciertos usuarios externos, comoclientes o vendedores. Por ejemplo, casi todos los grandes fabricantes de automóviles tienenuna extranet que les permite comunicarse con sus concesionarios de manera más rápida y con-veniente.

Por último, internet está siendo usada ahora para la comunicación por voz. Algunas popu-lares páginas web, como Yahoo! por ejemplo, permiten que los usuarios conversen entre sí.America Online ha introducido un navegador que permite a los usuarios hablar unos con otroscon tan sólo dar un clic. De manera similar, varias compañías se están cambiando a las comuni-caciones por voz basadas en internet. Por ejemplo, en las oficinas de Nueva Jersey de MerrillLynch, se han instalado 6,500 teléfonos para que los empleados los usen en la comunicaciónpor conferencia o por mensajería instantánea.26

¿Cómo afectan las capacidades inalámbricas a las comunicaciones?A pesar de que las posibilidades de comunicación que tiene un gerente en un mundo en red sonemocionantes, el potencial real aún está por venir. Los sistemas de cómputo en red requierenque los miembros de la organización estén conectados por medio de cables. Las comunica-ciones inalámbricas se basan en señales enviadas a través del aire o del espacio sin ningunaconexión física. Usan aparatos tales como señales de microondas, satélites, ondas y antenas deradio, o rayos de luz infrarroja. Los teléfonos inteligentes inalámbricos, las computadorasportátiles, y otros aparatos de comunicación de bolsillo han generado una nueva forma en quelos gerentes pueden “mantenerse en contacto”. En todo el mundo, millones de usuarios poseenla tecnología inalámbrica que les permite enviar y recibir información desde cualquier lugar. Elresultado: los empleados ya no tienen que estar en sus escritorios con sus computadoras conec-tadas y prendidas para comunicarse con otras personas en la organización. A medida que la tecnolo-gía continúe mejorando en esta área, veremos cada vez más miembros de las organizaciones

La videoconferencia permiteque los empleados de Ciscoparticipen en reuniones paracompartir información ycolaborar en proyectoslaborales. En esta fotografía,empleados de Cisco quetrabajan en California sostienenuna reunión interna conempleados de la oficina deNueva York. Lavideoconferencia ahorra costosde viaje a una compañíacuando tiene que reunir a losempleados de diferentesubicaciones corporativas.Fuente: Hiroko Masuike/The NewYork Times.

gestión del conocimientoImplica fomentar una cultura de aprendizaje en la que losmiembros de la organizaciónsistemáticamente recopilenconocimientos y los compartancon los demás.

334 PARTE IV • DIRECCIÓN

usando las comunicaciones inalámbricas como un medio para colaborar ycompartir información.27

¿Cómo afecta a la comunicación la gestión del conocimiento?Parte de la responsabilidad de un gerente para fomentar un entorno queproduzca el aprendizaje y la comunicación eficaz es crear capacidades deaprendizaje en toda la organización. Estas oportunidades deben extendersedesde los niveles más bajos hasta los más altos en todas las áreas. ¿Cómopueden los gerentes crear tal entorno? Un paso importante es comprenderel valor que tiene el conocimiento como un importante recurso, igual que eldinero en efectivo, las materias primas, o el equipo de oficina. Para ilustrarel valor del conocimiento, piense en cómo se inscribe a sus clases en launiversidad. ¿Habla con otros estudiantes que han tenido a cierto profe-sor? ¿Escucha las experiencias vividas con esa persona y toma su decisiónbasándose en lo que ellos tienen que decir (su conocimiento de lasituación)? Si hace esto, usted está aprovechando el valor del conoci-miento. Pero en una organización, el sólo hecho de reconocer el valor delos conocimientos acumulados no es suficiente. Los gerentes debenadministrar deliberadamente esa base de conocimiento. La gestión delconocimiento implica fomentar una cultura de aprendizaje y compartirlacon los demás miembros de la organización para poder lograr un mejordesempeño.28 Por ejemplo, los contadores y consultores de Ernst and

Young, una de las cinco grandes empresas de servicios profesionales, documenta las mejoresprácticas que han desarrollado, los problemas raros que han manejado, y otra información labo-ral. Este “conocimiento” se transmite después a todos los empleados a través de aplicaciones decómputo y mediante la comunidad de equipos de interés que se reúne regularmente con miem-bros de toda la compañía. Muchas organizaciones como General Electric, Toyota, y Hewlett-Packard han reconocido la importancia que tiene la gestión del conocimiento en las organiza-ciones de aprendizaje (vea el capítulo 5, pp. 116-118). La tecnología que está disponible paralas organizaciones actuales permite que la gestión del conocimiento mejore y facilita las comu-nicaciones y la toma de decisiones dentro de la organización.

Cómo desarrollar las habilidades interpersonales¿Le asombraría saber que es mayor la cantidad de gerentes que podrían ser despedidos por tenerescasas habilidades interpersonales que por su falta de capacidad técnica?29 Una encuesta reali-zada entre altos ejecutivos de compañías de las 500 de Fortune arrojó que las habilidades inter-personales eran la consideración más importante para contratar a empleados en puestos de altonivel.30 Debido a que al final de cuentas los gerentes hacen las cosas por medio de otras per-sonas, su competencia en liderazgo, comunicación y habilidades interpersonales es requisitofundamental para su eficaz desempeño.31 Es por ello que el resto de este capítulo gira en tornoa las habilidades interpersonales básicas que debe tener cualquier gerente.32

¿Por qué es importante la habilidad de escuchar con atención?Como ya mencionamos, con frecuencia damos por sentada la capacidad para escuchar porquemuchas veces confundimos el acto de escuchar con el de oír. Para escuchar tenemos que prestaratención, interpretar y recordar los estímulos sonoros.

Escuchar con atención es una situación activa, no pasiva. Cuando escuchamos en formapasiva nos parecemos a una grabadora; es decir, sólo absorbemos y recordamos las palabras quehan sido pronunciadas. Si el orador nos presenta un mensaje claro y lo bastante interesantecomo para captar nuestra atención, entonces es probable que escuchemos la mayor parte de loque nos está tratando de comunicar. Cuando escuchamos con atención tenemos que internarnosen la mente del orador para entender la comunicación desde su punto de vista. Como puedeapreciarse, escuchar con atención es una tarea difícil.33 Debemos concentrarnos y tener el deseode entender a fondo lo que dice el orador.34 Los estudiantes que usan técnicas para escucharatentamente una lectura de 75 minutos terminan tan cansados como su profesor cuando termi-nan la lectura porque han invertido tanta energía para escuchar como la que ha invertido el pro-fesor para hablar.

Los operadores de piso de laBolsa de Valores de Nueva Yorkusan un aparato decomunicación inalámbricallamado e-Broker paracomerciar más rápida yeficazmente. Al usar e-Brokerpara comerciaraproximadamente 483 millonesde acciones al día, losoperadores aumentan suproductividad y precisiónporque pueden enviar informesa sus clientes, recibir y ver lasórdenes, y permanecerconectados con las cabinas yoficinas de transacciones de suempresa ubicadas en el piso.Fuente: AP Photo/Richard Drew.

CAPÍTULO 12 • COMUNICACIÓN Y HABILIDADES INTERPERSONALES 335

Los requisitos esenciales para escuchar con atención soncuatro: (1) intensidad, (2) empatía, (3) aceptación, y (4) disposi-ción para asumir la responsabilidad de la totalidad.35 Como yadijimos, el cerebro humano es capaz de manejar la palabrahablada a una velocidad aproximadamente seis veces mayor queel ritmo del orador promedio. Esto deja mucho tiempo para soñardespierto. La persona que escucha con atención se concentraintensamente en lo que dice el orador y deja fuera miles de pen-samientos variados (por ejemplo dinero, sexo, vacaciones, fies-tas, exámenes y demás) que la distraen. Las personas queescuchan con atención, ¿qué hacen con el tiempo que su cerebroestá inactivo? Resumen e integran lo dicho. Colocan cada trozonuevo de información dentro del contexto que lo ha precedido.

La empatía requiere que nos metamos en los zapatos delorador. Más bien tratemos de entender lo que éste quiere comunicar y no lo que nosotros quere-mos escuchar. Observe que la empatía requiere que conozcamos al orador y seamos flexibles.Tenemos que dejar en suspenso nuestros propios pensamientos y sentimientos y adaptar lo quevemos y sentimos al mundo del orador. Así, aumentamos la probabilidad de poder interpretar elmensaje tal como pretendió el orador.

La persona que escucha con atención muestra aceptación; escucha en forma objetiva sinjuzgar el contenido. La tarea no es fácil. Es natural que nos distraiga lo que dice el orador, sobretodo cuando no estamos de acuerdo. Cuando escuchamos algo con lo que no estamos deacuerdo, tendemos a formular nuestros argumentos mentales para atacar lo que nos estándiciendo. Por supuesto, al hacerlo perdemos el resto del mensaje. El reto de la persona queescucha con atención está en absorber lo que le dicen sin formular juicios sobre el contenidomientras el orador no ha terminado.

El último ingrediente necesario para escuchar con atención es asumir la responsabilidad de latotalidad. Es decir, la persona que escucha hace todo lo necesario para captar el significado globalde lo que pretende comunicar el orador. Dos técnicas muy usadas para poner atención son escucharbuscando el sentimiento y el contenido, y hacer preguntas para asegurar el entendimiento.

Sin embargo, ¿cómo podemos desarrollar las habilidades para escuchar en forma efectiva?La bibliografía acerca del tema subraya ocho comportamientos concretos (vea Desarrolle sushabilidades para escuchar con atención, recuadro de la página 336). Conforme vaya cono-ciendo estos comportamientos, pregúntese si describen su forma de escuchar. Si actualmente noestá empleando estas técnicas, éste es el mejor momento para que empiece a desarrollarlas.

¿Por qué son importantes las habilidades de retroalimentación?Pregunte a un gerente qué retroalimentación proporciona a sus empleados y es muy probableque le conteste con un calificativo. Si la retroalimentación es positiva, entonces probable-mente será presentada con prontitud y entusiasmo. La retroalimentación negativa muchas vecesrecibe otro trato.36 A los gerentes no les gusta, como a casi ninguno de nosotros, comunicarmalas noticias. Tienen miedo de ofender o de tener que encarar la actitud defensiva del recep-tor. El resultado es que, con frecuencia, evitamos, demoramos o distorsionamos en lo esencialla retroalimentación negativa. El objeto de esta sección es demostrarle que resulta muy impor-tante presentar retroalimentación tanto negativa como positiva, y también identificar las técni-cas concretas que le servirán para que la retroalimentación sea más eficaz.

¿QUÉ DIFERENCIA HAY ENTRE UNA RETROALIMENTACIÓN POSITIVA Y UNA NEGATIVA?Sabemos que los gerentes no dan el mismo trato a la retroalimentación positiva que a lanegativa. Los receptores hacen lo mismo. Tenemos que entender este hecho y adaptar, enconsecuencia, nuestro estilo para retroalimentar.

La retroalimentación positiva es percibida con mayor facilidad y exactitud que la negativa.Más aún, mientras que la retroalimentación positiva casi siempre es aceptada, la negativa sueleencontrar resistencia.37 ¿Por qué? Al parecer, la respuesta lógica es que las personas quierenescuchar noticias buenas y bloquean el resto. La retroalimentación positiva encaja dentro delo que casi todo el mundo quiere escuchar y ya piensa acerca de sí mismo. Entonces, ¿esto significaque debemos tratar de no presentar retroalimentación negativa? ¡No! Significa que debemosestar conscientes de que puede encontrar cierta resistencia, y aprender a usarla en situaciones en

Las habilidades para escucharcon atención forman parte delestilo de administración de EvaChen, cofundadora y directoraejecutiva de Trend Micro, unaempresa de redes y gestión dederechos digitales basada enTokio. Chen visita confrecuencia a los empleados delas 25 unidades de negociosglobales de la empresa.Considera que sus empleadosson mentores. “Escucho yrespeto sus opiniones y trato deque sus innovaciones coincidancon las necesidades del cliente”,declara. Chen piensa que lainteligencia de sus empleadoses el mayor activo de laempresa, y escucharlos conatención permite que lostrabajadores revelen su talento.Fuente: Peter Blakely/Redux.

336 PARTE IV • DIRECCIÓN

Desarrolle sus habilidades para escucharcon atención

Acerca de la habilidad

Para escuchar con atención usted tiene que concentrarse enlo que la otra parte dice. Esto representa bastante más quesólo oír las palabras. Implica un esfuerzo concertado paraentender e interpretar el mensaje del orador.

Pasos para practicar la habilidad1 Establezca contacto visual. ¿Qué siente usted si

alguien no le mira de frente cuando está hablando?Si usted es como casi todos, probablemente interpre-tará ese comportamiento como distracción o falta deinterés. Si establece contacto visual con el oradorpodrá concentrar la atención; disminuirá la posibilidadde que caiga en distracciones, y le servirá para alentaral orador.

2 Incline la cabeza asintiendo y muestre las expre-siones faciales apropiadas. La persona que sabeescuchar manifiesta interés, por medio de señales noverbales, en lo que la otra parte está diciendo. Cuandoaunamos los movimientos de la cabeza asintiendo ylas expresiones faciales apropiadas al contacto visualdebido, transmitimos al orador que lo estamos escu-chando.

3 Evite los actos o gestos de distracción que sugie-ren aburrimiento. Además de manifestar interés,usted debe evitar actos que sugieran que tiene suspensamientos en otra parte. Cuando esté escu-chando, no mire el reloj, mueva papeles, juegue consu lápiz ni caiga en distracciones similares. Lo anteriorhace creer al orador que usted está aburrido o le indi-can que no está prestando atención.

4 Haga preguntas. El receptor crítico analiza lo queoye y hace preguntas. Este comportamiento produceaclaración, confirma que hemos entendido, y aseguraal orador que se le está escuchando.

5 Repita, parafraseando con sus propias palabras.La persona que sabe escuchar usa frases como: “Meparece que ha dicho que...”, o “Entonces quiere decirque...”. Las paráfrasis son un instrumento magníficopara controlar y comprobar si usted está escuchando conatención o no, así como para corroborar que lo escu-chado es correcto.

6 Evite interrumpir al orador. Permita que el oradortermine su idea antes de que usted conteste. No tratede adivinar hacia dónde se dirigen las ideas del orador,cuando éste haya terminado, usted lo sabrá.

7 No hable demasiado. Casi todos preferimos nues-tras ideas que escuchar lo que dice otra persona.Hablar tal vez sea más divertido y el silencio puederesultar incómodo, pero usted no podrá hablar y escu-char al mismo tiempo. La persona que sabe escucharconoce esta realidad y no habla demasiado.

8 Transite sin interrupciones entre el rol de oradory el de receptor. La persona que sabe escucharalterna sin brusquedad entre los roles de orador yreceptor. Desde la perspectiva de alguien que escucha,esto significa que se debe concentrar en lo que estádiciendo el orador y tratar de no pensar en lo queresponderá tan pronto como tenga una oportunidad.

Practicar la habilidadPida a un amigo que le cuente lo que ha hecho durante eldía y escuche sin interrumpirle. Cuando su amigo haya ter-minado de hablar, cuestiónele con dos o tres preguntas, encaso necesario, para obtener más detalles y claridad.Escuche atentamente las respuestas; luego sintetice el díade su amigo en un máximo de cinco oraciones.

¿Qué tal le fue? Pida a su amigo que califique si susparáfrasis son exactas (y procure no interrumpirlo).

las que probablemente será aceptada.38 ¿Cuáles son esas situaciones? La investigación señalaque la retroalimentación negativa tiene mayor probabilidad de ser aceptada cuando proviene deuna fuente creíble o cuando es objetiva. Las impresiones subjetivas sólo tienen peso cuandoprovienen de una persona con alto estatus y gran credibilidad.39 En otras palabras, la retroali-mentación negativa sustentada por datos sólidos —cifras, ejemplos concretos y demás tienemayor probabilidad de ser aceptada. La retroalimentación negativa subjetiva podría ser uninstrumento sensato en manos de los administradores que tienen experiencia, sobre todo en losde niveles altos de la organización que han creado confianza y se han ganado el respeto de susempleados. La retroalimentación negativa de índole subjetiva que proviene de administradorescon menos experiencia, situados en niveles más bajos de la organización y cuya fama aún noestá establecida, seguramente no será bien recibida.

¿CÓMO PRESENTAR LA RETROALIMENTACIÓN PARA QUE SEA EFICAZ? A continuaciónexplicamos seis sugerencias concretas que le pueden servir para presentar la retroalimenta-ción con mayor eficacia,40 las cuales relacionamos en la figura 12-6.

CAPÍTULO 12 • COMUNICACIÓN Y HABILIDADES INTERPERSONALES 337

� Concéntrese en comportamientos específicos� Presente la retroalimentación de modo impersonal� Mantenga la retroalimentación orientada hacia las metas� Ofrezca retroalimentación en el momento oportuno� Asegúrese de que la retroalimentación ha sido entendida� Dirija la retroalimentación negativa hacia comportamientos que el receptor pueda controlar

� Concéntrese en comportamientos específicos. La retroalimentación debe ser específica,nunca general. Evite expresiones tales como “Usted tiene una mala actitud” o “Estoy ver-daderamente impresionado con la calidad de su trabajo”. Las dos son vagas y, aun cuandoproporcionan información, no indican al receptor nada que le sirva para corregir su “malaactitud” ni cuál fue su base para llegar a la conclusión de que se trató de un trabajo de cali-dad de modo que la persona pueda saber cuáles son los comportamientos que debe repetir.

� Presente la retroalimentación en forma impersonal. La retroalimentación, sobre todo lanegativa, debe ser descriptiva y no crítica ni evaluadora. A pesar de que usted se encuen-tre sumamente alterado, no permita que el enfoque de la retroalimentación se desvíe delos comportamientos laborales ni critique jamás a alguien en lo personal debido a unaactuación incorrecta. Decirle a alguien que es incompetente, holgazán, y cosas parecidascasi siempre es contraproducente; provoca una reacción emocional que seguramente lle-vará a pasar por alto la desviación de la actuación. Cuando critique, recuerde que estácensurando el comportamiento laboral, no a la persona. Quizá sienta la tentación dedecirle a alguien que es grosero e insensible (lo cual podría ser cierto), sin embargo, esodista mucho de ser impersonal. Conviene mejor decir algo más concreto como “Usted meha interrumpido tres veces con preguntas poco urgentes, aun cuando sabía que era unallamada de larga distancia con un cliente de Brasil”.

� Mantenga la retroalimentación orientada hacia las metas. Nunca ofrezca la retroali-mentación para “estamparla” o “descargarla” en otra persona. Si tiene que decir algonegativo, asegúrese de que va dirigido a las metas del receptor. Pregúntese a quién sesupone que ayudará la retroalimentación. Si la respuesta es, en esencia, que a ustedmismo (“Tengo algo que quiero soltar de mi ronco pecho”), muérdase la lengua yguárdese el comentario. Esta retroalimentación socava su credibilidad y disminuye el significado y la influencia de sesiones futuras de retroalimentación.

� Ofrezca retroalimentación en el momento oportuno. El receptor encontrará más sentidoen la retroalimentación cuando haya pasado poco tiempo entre su comportamiento y elmomento en que reciba retroalimentación acerca de ese comportamiento. Por ejemplo, esmás probable que el empleado nuevo que comete un error responda a las sugerencias desu gerente para mejorar expresadas justo después de cometer el error, o al final de la jor-nada laboral, que en una sesión de revisión de su desempeño efectuada a los seis meses.Si usted tiene que dedicar tiempo a recrear una situación y a conseguir que alguien larecuerde, la retroalimentación que esté proporcionando muy probablemente será ineficaz.Más aún, si le interesa cambiar un comportamiento en particular, la demora en propor-cionar retroalimentación oportuna acerca de los actos indeseables disminuye la probabili-dad de que la retroalimentación produzca el cambio deseado. Sobra decir que presentaruna retroalimentación con presteza, únicamente en aras de la rapidez, podría resultar con-traproducente si no cuenta con suficiente información o si está alterado. En estos casos, elmomento oportuno podría significar cierto tiempo después.

� Asegúrese de que la retroalimentación ha sido entendida. ¿Su retroalimentación es lobastante concisa y completa como para que el receptor pueda entender plenamente, conclaridad, lo que usted le está comunicando? Recuerde que el éxito de toda comunicaciónrequiere que se transfiera y entienda el significado. Para que la retroalimentación sea efi-caz, usted se debe asegurar de que el receptor la ha entendido. Tal como sugerimos alexponer las técnicas para escuchar, pida al receptor que repita el mensaje para averiguarsi ha captado enteramente el significado que usted pretendía transmitir.

� Dirija la retroalimentación negativa hacia comportamientos que el receptor pueda con-trolar. No tiene sentido recordarle a una persona alguna falla que no puede controlar. Laretroalimentación negativa debe ir dirigida a un comportamiento que el receptor puedaremediar de alguna manera. Por ejemplo, criticar a una empleada que llega tarde al trabajoporque olvidó poner su despertador es válido. Criticarla porque llega tarde debido a que

FIGURA 12–6

Sugerencias para obteneruna retroalimentacióneficaz

delegarOtorgar autoridad a otra personapara que desempeñe ciertasactividades.

Cuando se delega correctamente, la autoridadbaja en forma vertical por las filas de una organización.

Autoridad

Gerentesde nivel alto

Empleados operativos

Gerentesde primera línea

Gerentesde nivel medio

FIGURA 12–7

Delegación eficaz

338 PARTE IV • DIRECCIÓN

hubo un apagón en el tren que toma para ir al trabajo todos los días, y estuvo atorada ahí90 minutos, no tiene ningún sentido. Ella no podría hacer nada para corregir lo ocurridosalvo encontrar otro medio de transporte para llegar al trabajo, lo cual podría ser poco rea-lista. Además, cuando presente retroalimentación negativa con respecto a algo que sípuede controlar el receptor, tal vez sea buena idea indicarle concretamente qué puede hacerpara corregir la situación. Estas sugerencias hacen que las críticas resulten menos dañinas,y son una guía para los receptores que entienden el problema pero no saben cómo resolverlo.

¿Qué significa habilidad para delegar facultades?Tal como hemos expuesto en varios puntos de este libro, encontramos cada vez más administra-dores que están delegando facultades en sus empleados para dirigir. Millones de empleados y deequipos de empleados están tomando decisiones fundamentales con respecto a las operacionesque afectan directamente su trabajo. Están preparando presupuestos, programando cargas de tra-bajo, controlando inventarios, resolviendo problemas de calidad, y realizando actividades que,hasta hace poco, eran consideradas como una parte exclusiva del trabajo del gerente.41

Dos fuerzas están impulsando esta mayor delegación de facultades. En primer término estála necesidad de que las personas que saben más del tema sean quienes decidan con rapidez.Esto requiere que las decisiones pasen a niveles más bajos. Para que las organizaciones puedancompetir con éxito en una economía global dinámica, deben tener la capacidad de tomar deci-siones y de implementar los cambios con bastante rapidez. En segundo lugar está la realidad deque la reducción de personal en las organizaciones registrada en los pasados 20 años ha dejadoa muchos gerentes con ámbitos de control considerablemente más grandes de los que teníanantes. Los gerentes, para poder manejar las exigencias de una mayor carga de trabajo, tuvieronque dar atribuciones a sus empleados. Dos aspectos del efecto de esta delegación de facultadesson entender que delegar es valioso y saber cómo hacerlo.

DDelegar quiere decir otorgar autoridad a otra persona para que desempeñe ciertas activi-dades. Esto permite que el empleado tome decisiones; es decir, representa un cambio en la auto-ridad para tomar decisiones que pasa de un nivel de la organización a otro más bajo (vea lafigura 12-7). No obstante, no debemos confundir la delegación con la participación. En el casode la toma de decisiones en cuanto a participación, la autoridad es compartida. Cuando se trata dela delegación de facultades, los empleados toman las decisiones por cuenta propia. Esto explicaporqué delegar es un componente vital de las facultades que se otorgan a los empleados.

CUANDO LOS GERENTES DELEGAN, ¿RENUNCIAN A SU RESPONSABILIDAD? Cuandose delega debidamente no hay renuncia alguna. En este caso, la palabra clave es debidamente.Si usted, como gerente, descarga las tareas sobre los hombros de un empleado sin aclarar eltrabajo exacto que éste debe hacer, la cantidad de discrecionalidad que deberá ejercer, el nivel

CAPÍTULO 12 • COMUNICACIÓN Y HABILIDADES INTERPERSONALES 339

� El tamaño de la organización. Cuanto más grande sea la organización, tanto mayor será lacantidad de decisiones que se deberán tomar. Como la alta gerencia de una organización sólocuenta con una cantidad determinada de tiempo y sólo puede obtener cierta cantidad deinformación, entonces, en las organizaciones grandes, los gerentes de nivel alto vandependiendo cada vez más de que los de niveles más bajos tomen las decisiones. Por eso losgerentes de organizaciones grandes delegan más.

� La importancia de la obligación o la decisión. Cuanto mayor sea la importancia de unaobligación o de una decisión (expresada en términos de costos y efectos para el futuro de laorganización), tanto menor será la posibilidad de que ésta sea delegada. Por ejemplo, un jefede departamento tiene facultades para hacer erogaciones hasta por un máximo de $7,500, ylos jefes de división y el vicepresidente hasta por un máximo de $50,000 y $125,000,respectivamente.

� Complejidad de las tareas. Cuanto más compleja sea la tarea, tanto más difícil será que laalta gerencia tenga suficiente información técnica, actualizada, para tomar decisiones eficaces.Las tareas complejas requieren de gran experiencia y las decisiones con respecto a ellas debenser delegadas en personas que cuenten con los conocimientos técnicos necesarios.

� Cultura de la organización. Si la gerencia confía en sus empleados y cree en ellos, la culturasoportará que delegue más. No obstante, si la alta gerencia no confía en la capacidad de losadministradores de niveles más bajos, sólo delegará facultades cuando sea absolutamentenecesario. En esos casos, delegará la menor cantidad posible de autoridad.

� Cualidades de los empleados. La última consideración contingente se refiere a las cualidadesde los empleados. Para delegar es necesario que éstos cuenten con habilidades, capacidades ymotivación para aceptar la autoridad y aplicarla. Si no poseen tales características, entonces laalta gerencia se negará a renunciar a su autoridad.

de desempeño que espera de él, y el marco de tiempo en el que deberá terminar las tareas, asícomo otros puntos similares, estará renunciando a su responsabilidad y pidiendo a voces quehaya problemas.42 Sin embargo, no caiga en la trampa de suponer que, para no dar la impresiónde que usted está renunciando, debe delegar un mínimo. Por desgracia, muchos gerentes nuevose inexpertos interpretan así la situación. Como no tienen confianza en sus empleados o temenser criticados por los errores que éstos cometan, tratan de hacerlo todo ellos mismos.

Tal vez sea cierto que usted es capaz de hacer las tareas mejor, a más velocidad o conmenos errores. El truco está en que su tiempo y energía son recursos escasos. No es posible queusted haga todo personalmente. Para ser eficaz en su trabajo tiene que delegar. Este hecho sub-raya dos puntos importantes. En primer lugar, debe suponer que sus empleados cometeránalgunos errores y aceptarlo. Los errores son parte de la delegación de facultades. Con frecuen-cia son experiencias propicias para que los empleados aprendan, siempre y cuando los costosno sean excesivos. En segundo, si usted quiere asegurarse de que los costos de los errores nosuperen el valor del aprendizaje, entonces tendrá que imponer controles adecuados. Como vere-mos más adelante, delegar sin tener el control de la retroalimentación que le permitirá saberdónde se encuentran los problemas que podrían llegar a ser graves es una forma de renuncia.

¿Cuánta autoridad debe delegar un gerente? ¿Debe mantener la autoridad centralizada ydelegar únicamente la cantidad mínima necesaria para cumplir con las obligaciones delegadas?¿Qué factores contingentes debe considerar cuando determine la medida de autoridad que dele-gará? La figura 12-8 contiene los factores contingentes mencionados con más frecuencia yrepresenta una guía para determinar esas decisiones.

¿CÓMO DELEGAR DEBIDAMENTE? Supongamos que viene al caso que usted delegue,¿cómo lo haría? Hay una serie de métodos que servirían para diferenciar a la persona que sabedelegar de la que no sabe hacerlo.43

� Aclare la asignación. Primero debe establecer qué es lo que va a delegar y a quién. Tieneque identificar a la persona más capaz para realizar la tarea y, después, establecer si éstatiene el tiempo y la motivación suficientes como para cumplir con el trabajo. Suponiendoque cuente con un empleado bien dispuesto, usted será el responsable de brindarle infor-mación clara sobre lo que le está delegando, sobre los resultados que espera, y sobre susexpectativas de tiempo o desempeño. A no ser que exista una necesidad imperiosa deceñirse a métodos específicos, usted sólo debe pedir al empleado que produzca los resul-tados deseados. Es decir, póngase de acuerdo con él en lo referente a lo que va a hacer y alos resultados que usted requiere, pero deje que el empleado decida los medios que usarápara terminar el trabajo. Si usted se concentra en las metas y deja a los empleados en

FIGURA 12–8

Algunos factorescontingentes de ladelegación de facultades

conflictoPercepción de diferenciasincompatibles que produceninterferencias u oposición.

340 PARTE IV • DIRECCIÓN

libertad para que apliquen su juicio personal, en cuanto a la forma de alcanzar esas metas,aumentará la confianza que existe entre usted y el empleado, mejorará la motivación deéste, y reforzará el hecho de que acepte su responsabilidad por los resultados.

� Especifique el margen de decisión que tendrán los empleados. Todo acto de delegaciónde facultades entraña ciertas limitaciones. Usted delega autoridad para actuar pero no demanera ilimitada; delega para actuar en ciertas cuestiones, dentro de ciertos parámetros.Usted debe especificar éstos de modo que los empleados sepan, sin lugar a dudas, quémargen de decisión tienen. Cuando los parámetros han sido comunicados debidamente,tanto usted como los empleados tendrán la misma idea con respecto a los límites de susfacultades y hasta dónde pueden llegar sin requerir autorización.

� Permita que los empleados participen. Una de las formas más aconsejables para decidirla cantidad de autoridad a delegar que será necesaria consiste en dejar que los empleadosque asumirán la responsabilidad de las tareas participen en la decisión. No obstante, seacuidadoso porque la participación podría provocar una serie de problemas debidos a intere-ses personales de los empleados y al sesgo por evaluar sus propias capacidades. Algunosempleados podrían tener un motivo personal para ampliar su autoridad más allá de la quenecesitan y son capaces de manejar. Permitir que estas personas participen demasiado enla decisión de qué tareas deben asumir y cuánta autoridad deben tener para desempeñaresas tareas podría socavar la eficacia del proceso de delegación de facultades.

� Informe a otros qué ha delegado. La delegación no debe ocurrir en el vacío. Usted y susempleados no son los únicos que deben saber específicamente qué ha sido delegado ycuánta autoridad ha sido otorgada, sino que también debe estar informado todo aquel quevaya a ser afectado por la delegación de facultades. Esto incluye a personas de fuera y dedentro de la organización. En esencia, usted debe transmitir qué es lo que ha delegado (latarea y la cantidad de autoridad) y a quién. El hecho de no informar a otros aumenta lasprobabilidades de generar un conflicto y disminuye la posibilidad de que sus empleadossean capaces de cumplir debidamente con lo que les haya delegado.

� Establezca canales de retroalimentación. Delegar sin instituir controles de retroalimen-tación es como invitar a que ocurran problemas. Siempre existe la posibilidad de que losempleados hagan mal uso del grado de decisión que se les haya otorgado. Los controlespara vigilar el avance de los empleados aumentan la probabilidad de que los problemasimportantes sean identificados pronto y de que la tarea quede terminada a tiempo y sujetaa las especificaciones deseadas. En un plano ideal, estos controles deben quedar estable-cidos cuando se hace la asignación inicial. Póngase de acuerdo en una fecha específicapara que la tarea quede terminada y, a partir de ahí, establezca fechas parciales para veri-ficar el avance en las cuales los empleados le informarán cómo van progresando, asícomo de los problemas importantes que hayan surgido. Usted puede complementar estoscontroles comprobando periódicamente las cosas en el lugar de los hechos para garantizarque los empleados no hayan abusado de los lineamientos de la autoridad sino que estánsiguiendo las políticas de la organización, cumpliendo con los procedimientos correctos,etc. El exceso de algo bueno puede producir disfunciones. Si los controles son demasiadolimitantes, los empleados no tendrán la oportunidad de aumentar la confianza en sí mis-mos. Luego entonces, se podría perder gran parte del aspecto motivacional de la delega-ción de facultades. Un sistema de control bien diseñado, que explicaremos con másdetalle en el siguiente capítulo, permitirá que sus empleados cometan pequeños errores,pero a usted le avisará enseguida sobre la inminencia de grandes equivocaciones.

¿Cómo manejar los conflictos?Sin lugar a dudas, la capacidad para manejar los conflictos es una de las habilidades más importantesque debe poseer un gerente.44 Un estudio realizado por la Asociación Estadounidense deAdministración, entre ejecutivos de niveles alto y medio, reveló que el gerente promedio pasa alrede-dor del 20% de su tiempo resolviendo conflictos.45 La importancia del manejo de los conflictos estácorroborada por una encuesta sobre los temas que los gerentes consideran más importantes en los pro-gramas para formar gerentes; el manejo de los conflictos fue calificado como una actividad másimportante que la toma de decisiones, el liderazgo, o las habilidades para practicar la comunicación.46

¿QUÉ ES EL MANEJO DE CONFLICTOS? Cuando usamos la palabra conflicto nos referimosa la percepción de diferencias incompatibles que producen alguna forma de interferencia uoposición. No importa si estas diferencias son reales o no. Si las personas perciben que existen

conflicto disfuncionalConflicto que impide a unaorganización alcanzar sus metas.

conflicto funcionalConflicto que respalda las metasde la organización.

enfoque del conflictointeractuanteAfirma que la organizaciónnecesita de cierta cantidad deconflictos para desempeñarse coneficacia.

enfoque de las relacioneshumanas del conflictoSeñala que los conflictos sonnaturales e inevitables y tienen elpotencial suficiente como paraconvertirse en una fuerza positiva.

enfoque tradicional delconflictoEste enfoque plantea que todoslos conflictos son malos y debenser evitados.

CAPÍTULO 12 • COMUNICACIÓN Y HABILIDADES INTERPERSONALES 341

diferencias, entonces está presente una situación conflictiva. Además, nuestra definiciónincluye los extremos, desde las formas de interferencia sutiles, indirectas y sumamentecontroladas, hasta actos francos como huelgas, disturbios y guerras.

Con el paso de los años han surgido tres enfoques del conflicto en las organizaciones.47

� Enfoque tradicional. El primer enfoque suponía que el conflicto era malo y siempre ten-dría un impacto negativo en la organización. Conflicto era sinónimo de violencia,destrucción, e irracionalidad. Como el conflicto era dañino, debía ser eludido. La admi-nistración tenía la responsabilidad de deshacerse del conflicto en la organización. Esteenfoque tradicional dominó la literatura sobre la administración a finales del siglo XIX ycontinuó hasta mediados de la década de 1940.

� Enfoque de las relaciones humanas. La posición de las relaciones humanas sostenía queel conflicto era natural e inevitable en todas las organizaciones. Debido a que erainevitable, el enfoque de las relaciones humanas defendía la aceptación del conflicto. Esteenfoque racionalizó la existencia del conflicto, ya que no puede ser eliminado, y a vecesincluso puede beneficiar a la organización. El enfoque de las relaciones humanas dominóel pensamiento de finales de la década de 1940 hasta mediados de la de 1970.

� Enfoque interactuante. La actual perspectiva teórica del conflicto es el enfoque interac-tuante. Aunque el enfoque de las relaciones humanas acepta el conflicto, el enfoque inter-actuante lo alienta bajo la creencia de que una organización armoniosa, tranquila, serena, ycooperativa está propensa a convertirse en estática, apática, y poco receptiva a las necesi-dades de cambio e innovación. Por lo tanto, la contribución más importante del enfoqueinteractuante es que alienta a los gerentes a mantener un nivel mínimo de conflicto el sufi-ciente como para conservar a las unidades siendo viables, autocríticas, y creativas.

¿EL CONFLICTO ES POSITIVO O NEGATIVO? El enfoque interactuante no propone que todoslos conflictos sean buenos; por el contrario, sólo algunos conflictos apoyan las metas de laorganización, se trata de los conflictos funcionales que tienen forma constructiva. Otrosconflictos impiden que la organización alcance sus metas y se les denomina conflictosdisfuncionales porque son destructivos.

Claro que una cosa es afirmar que los conflictos pueden ser valiosos y otra muy distintacómo puede saber el gerente si el conflicto es funcional o disfuncional. Por desgracia, la delimi-tación no es clara ni exacta. No podemos decir que un grado determinado de conflicto seaaceptable o inaceptable en todas las circunstancias. El tipo y el grado de conflicto que propicianuna participación positiva y saludable para alcanzar las metas de un departamento podrían sersumamente disfuncionales en otro departamento, o en ese mismo departamento pero en otromomento. Luego entonces, su funcionalidad o disfuncionalidad es cuestión de criterio. Lafigura 12-9 ilustra el reto que afrontan los gerentes. Desean crear un entorno dentro de su orga-nización, o su unidad en la organización, en el cual el conflicto sea saludable, pero no quierenpermitir que alcance grados patológicos. No es deseable tener muy poco conflicto ni dema-siado. Los gerentes deben estimular el conflicto para obtener todas las ventajas que se derivande sus propiedades funcionales y, sin embargo, disminuir su intensidad cuando se convierta enuna fuerza que produce alteraciones. Como aún no disponemos de un instrumento sofisticadopara medir si el grado de un conflicto es funcional o disfuncional, se deja a los gerentes laresponsabilidad de formular juicios inteligentes con respecto a si los grados de conflicto de susunidades son óptimos, muy elevados, o demasiado bajos.

Si el conflicto es disfuncional, ¿qué puede hacer un gerente? En las siguientes seccionesabordaremos las habilidades para resolver conflictos. En esencia, uno tiene que conocer suestilo básico para manejar los conflictos, así como el de las otras partes del conflicto, paraentender la situación que ha dado lugar al conflicto y conocer las alternativas que puede haber.

¿CUÁLES SON LOS ESTILOS PARA MANEJAR EL CONFLICTO? El conflicto es inevitable entodas las organizaciones. Siempre que reunamos a las personas, ordenándolas de acuerdo conun tipo de estructura (formal o informal), es muy probable que algunas perciban que otras estána punto de afectar o han afectado negativamente algo que les importa. Entonces, ¿cómoafrontamos el conflicto? Las investigaciones de Kenneth W. Thomas nos dan cierta idea.48

Thomas reconoció que en situaciones cargadas de conflicto, primero deberemos establecerla intención de la otra parte. Es decir, una parte debe especular el propósito que persigue la otracuando provoca el conflicto para poder responder a esa conducta. Thomas llegó a la conclusión

342 PARTE IV • DIRECCIÓN

de que nuestra respuesta dependerá de la cooperación o la asertividad de la otra parte. La dis-posición para cooperar es la medida en que una persona intenta rectificar el conflicto satisfa-ciendo los intereses de la otra parte.

La asertividad es la medida en que una persona trata de rectificar el conflicto para satisfacersus propios intereses. Con base en estas dos dimensiones, Thomas señaló cuatro técnicas distintaspara manejar los conflictos, además de una combinación intermedia, a saber: competitiva(asertiva, pero poco cooperadora), colaboradora (asertiva y cooperadora), elusiva (poco asertiva ypoco cooperadora), transigente (poco asertiva pero cooperadora), y conciliadora (a medio caminoentre la asertividad y la cooperación). En esencia, los gerentes pueden recurrir a cualesquiera deestas cinco alternativas para resolver conflictos y, con ello, disminuir un conflicto excesivo. Cadauna de las posibilidades tiene sus fortalezas y debilidades mas no hay una que sea ideal para todaslas situaciones. La figura 12-10 explica cuándo sería más conveniente aplicar cada una. Usteddebe considerar que todas forman parte de su caja de herramientas para resolver conflictos. Quizáresulte más diestro usando algunas herramientas que otras, pero el gerente habilidoso sabe paraqué sirve cada alternativa y cuándo tendría mayor probabilidad de ser eficaz.49

Thomas reconoció que no hay un método único para resolver conflictos que sea el adecuadopara todas las situaciones. En vez de eso, la propia situación dictará la técnica. Por ejemplo, laimposición sería aconsejable cuando una medida rápida y decisiva es vital o en el caso de quehaya personas que se aprovechan de los comportamientos poco competitivos. La colaboraciónes aconsejable cuando nuestra intención es integrar la información de varias personas, y laelusión funciona muy bien cuando el potencial para producir alteraciones pesa mucho más quelos beneficios que se derivarían de resolver el conflicto. La transigencia es útil cuando los asun-tos son más importantes para los otros que para usted o cuando la armonía o la estabilidad sonimportantes para usted. Por último, la conciliación funciona muy bien cuando tenemos que lle-gar a un arreglo temporal con respecto a cuestiones complejas o si debemos llegar a una solucióncuando los límites de tiempo así lo piden y las partes tienen, aproximadamente, el mismo poder.

Situación Grado deconflicto

Tipo deconflicto

Característicasinternas de laorganización

Grado dedesempeño

de la organización

A

B

C

Bajooninguno

Óptimo

Alto

Disfuncional

Funcional

Disfuncional

ApáticaEstancadaInsensible al cambioCarente de ideas nuevas

ViableAutocríticaInnovadora

DisruptivaCaóticaPoco cooperativa

Bajo

Alto

Bajo

A

BC

BajoBajo

Alto

Alto

Grado de conflicto

•Grad

o de

des

empe

ño d

e la

org

aniz

ació

n

FIGURA 12–9

Conflicto y desempeñoorganizacional

CAPÍTULO 12 • COMUNICACIÓN Y HABILIDADES INTERPERSONALES 343

EEssttrraatteeggiiaa SSeerrííaa ccoonnvveenniieennttee uussaarrllaa ccuuaannddoo

Elusión El conflicto sea trivial, cuando las emociones estén desatadas y se necesiteque el tiempo las enfríe, o cuando pese más el potencial de las medidasdogmáticas para producir alteraciones que los beneficios que se derivan dela resolución.

Transigencia La cuestión en disputa no le resulte demasiado importante, o cuando ustedquiera llevarse el crédito para usarlo en situaciones futuras.

Imposición Usted necesite resolver rápidamente cuestiones importantes que requieranllevar a cabo medidas poco populares, y cuando no sea imprescindible queotros se comprometan con su solución personal.

Conciliación Las partes en conflicto tengan más o menos el mismo poder, cuando seapreferible llegar a la solución temporal de una situación compleja, o cuandola presión del tiempo exija una solución expedita.

Colaboración La presión del tiempo sea mínima, cuando todas las partes quieran, enefecto, encontrar una solución de ganar-ganar, y cuando el asunto seademasiado importante como para llegar a una componenda.

¿QUÉ CONFLICTOS DEBEMOS MANEJAR? No todos los conflictos justifican nuestra atención.Algunos tal vez no merezcan el esfuerzo y otros podrían ser inmanejables. No todos los conflictosmerecen nuestro tiempo y esfuerzo para encontrar una solución. La elusión puede parecer unahuida, pero a veces es la respuesta más conveniente. Usted puede mejorar su eficacia paraadministrar en general, y sus habilidades para manejar conflictos en particular, si evita losconflictos triviales. Elija sus batallas con buen juicio y ahorre sus esfuerzos para las que sí cuentan.

Muy independiente de lo que queramos, la realidad nos dice que algunos conflictos soninmanejables.50 Cuando los antagonismos están muy arraigados, cuando una o las dos partesquieren prolongar un conflicto, o cuando las emociones están tan desbocadas que la interacciónconstructiva resulta imposible, es poco probable que nuestros esfuerzos por manejar los con-flictos tengan éxito. No debemos dejarnos atraer por la ingenua idea de que un buen administra-dor es capaz de resolver bien todos los conflictos. Algunos ni siquiera valen la pena; otrosestarán fuera de su campo de influencia; otros más podrían ser funcionales y, por lo mismo, lomás conveniente sería ni siquiera tocarlos.

¿QUIÉNES FORMAN PARTE DE UN CONFLICTO? Si usted opta por manejar una situaciónconflictiva, es importante que se tome el tiempo necesario para conocer a los actores. ¿Quiéntoma parte en el conflicto? ¿Qué intereses representa cada una de las partes? ¿Cuáles son losvalores, la personalidad, los sentimientos y los recursos de las partes? La posibilidad de queusted consiga manejar un conflicto aumentará sensiblemente si es capaz de ver la situaciónconflictiva a través de los ojos de las partes involucradas.

¿CUÁL ES EL ORIGEN DEL CONFLICTO? Losconflictos no surgen de la nada. Tienen causas. Debidoa que la forma en que vayamos a resolver el conflictoseguramente estará determinada en gran medida por lascausas del mismo, entonces tendremos que establecercuál es el origen del conflicto. Las investigacionesarrojan que si bien las causas de los conflictos sondiversas, por lo general podemos clasificarlas en trescategorías: diferencias en la comunicación, diferenciasen la estructura, y diferencias personales.51

Las diferencias en la comunicación son desa-cuerdos que se derivan de problemas semánticos,malos entendidos, y ruido en los canales de comu-nicación. Las personas muchas veces suponen quecasi todos los conflictos son ocasionados por la faltade comunicación, pero como bien dijo un autor, encasi todos los conflictos normalmente hay mucha

FIGURA 12–10

Manejo de los conflictos:qué funciona mejor ycuándo

Las variables estructurales y lasdiferencias personales crearonun conflicto después de que eldirector general de Disney,Michael Eisner (izquierda),contratara a Michael Ovitzcomo presidente de lacompañía. Mientras que Ovitzquería comprar muchasacciones de Yahoo!, ampliar losnegocios de libros y discos deDisney, y adquirir unafranquicia de la NFL, Eisnercreía que estas ideas sealejaban de la estrategiacomercial de Disney. Ovitz gastó$2 millones para remodelar suoficina, lo que Eisner consideróun despilfarro. Éstos y otrosconflictos de personalidad y estructurales provocaron el despido de Ovits sólo 14meses después de haber-lo contratado, una demandacontra Disney, y que Eisnerdejara la compañía.Fuente: © Nina Berman/Redux.

344 PARTE IV • DIRECCIÓN

comunicación.52 Tal como señalamos al principio de este capítulo, muchas personas piensanque la buena comunicación es igual a que otros estén de acuerdo con sus opiniones. Algo que aprimera vista nos podría parecer un conflicto interpersonal debido a la mala comunicación,cuando lo analizamos con más detenimiento encontramos un desacuerdo debido a los distintosrequisitos de los roles, las metas de la unidad,53 las personalidades, los sistemas de valores, yotros factores similares. La mala comunicación, como fuente de conflicto para los administra-dores, seguramente recibe mucha más atención de la que merece.

Tal como señalamos en el capítulo 5, las organizaciones se diferencian en el plano horizon-tal y en el vertical. Esta diferencia en la estructura ocasiona problemas de integración que, confrecuencia, producen conflictos. Las personas tienen desacuerdos en cuanto a metas, alternati-vas para decidir, criterios para medir el desempeño, y asignación de recursos. Estos conflictosno son ocasionados por la mala comunicación ni por la animadversión personal, sino más bientienen sus raíces en la estructura de la propia organización.

La tercera fuente de conflictos son las diferencias personales. Los conflictos se podrían derivarde las idiosincrasias individuales y de los sistemas de valores personales. Cuando no hay químicaentre algunas personas, eso dificulta que puedan trabajar juntas. Factores como antecedentes perso-nales, escolaridad, experiencia y capacitación moldean a cada individuo y le imprimen una persona-lidad única con un conjunto particular de valores. Por lo tanto, las personas pueden ser percibidascomo criticonas, falsas o raras. Estas diferencias personales pueden crear conflictos.

¿CÓMO PUEDE UN GERENTE ESTIMULAR LOS CONFLICTOS? ¿Qué podemos señalar de la otracara del manejo de los conflictos, es decir, de situaciones que requieren que los gerentes estimulenun conflicto? Con frecuencia es difícil aceptar la idea de que es necesario promover un conflicto.Casi todos le damos una connotación negativa a la palabra conflicto, y la idea de crear uno apropósito nos parece la antítesis de la buena administración. A casi nadie le gusta involucrarse ensituaciones conflictivas y, sin embargo, la evidencia demuestra que existen situaciones en las queresulta constructivo aumentar el grado de conflicto.54 Si bien no existe una delimitación claraque separe los conflictos funcionales de los disfuncionales, y no hay un método contundente paradeterminar la necesidad de una mayor cantidad de conflicto, el hecho de contestar afirmativamente auna o varias de las preguntas siguientes podría sugerir que es necesario estimular un conflicto.55

� ¿Está usted rodeado de “personas que siempre dicen “sí”?� ¿Los empleados tienen miedo de admitir ignorancia o inseguridad ante usted?� ¿Las personas que toman las decisiones se concentran tanto en llegar a una componenda que

pierden de vista los valores, los objetivos de largo plazo, o el bienestar de la organización?� ¿Los gerentes piensan que es más conveniente para ellos dar la impresión de que en su

unidad hay paz y cooperación, a cualquier costo?� ¿Las personas que toman las decisiones se preocupan demasiado por no lastimar los sen-

timientos de otros?� ¿Los gerentes piensan que la popularidad es más importante para obtener los premios de

la organización que la competencia y el alto desempeño?� ¿Los gerentes hacen demasiado hincapié en llegar a un consenso en cuanto a sus decisiones?� ¿Los empleados manifiestan una resistencia extraordinariamente alta al cambio?� ¿Hay carencia de ideas nuevas?

Sabemos mucho más acerca de cómo resolver un conflicto que de cómo estimularlo. Esnatural, porque los seres humanos llevamos cientos de años, incluso tal vez miles, interesadosen el tema de cómo disminuir los conflictos. La escasez de ideas relativas a las técnicas parapromover conflictos refleja el reciente interés por el tema. A continuación presentamos algunassugerencias preliminares que los gerentes tal vez podrían usar.56

El primer paso para estimular un conflicto funcional sería que los gerentes transmitieran alos empleados el mensaje, sustentado en sus actos, de que el conflicto ocupa un lugar legítimo.Este paso tal vez requiera un cambio en la cultura de la organización. Las personas que desafíanel estado de cosas, sugieren ideas innovadoras, presentan opiniones divergentes, y demuestranun razonamiento original tienen que ser premiadas, visiblemente, con ascensos, aumentos desueldo, y otros refuerzos positivos.

Desde el gobierno de Franklin D. Roosevelt, o tal vez desde antes, la Casa Blanca hausado, consistentemente, la comunicación para promover conflictos. Mediante el camino de lasinfames “fuentes confiables”, altos funcionarios “siembran” en los medios de comunicaciónalguna decisión que piensan tomar. Por ejemplo, para la posible designación de un juez desta-

negociación distributivaNegociación en condiciones desuma-cero, en cuyo caso lo quegane una parte implica unapérdida para la otra.

CAPÍTULO 12 • COMUNICACIÓN Y HABILIDADES INTERPERSONALES 345

cado como magistrado de la Suprema Corte se “cuela” su nombre. Si el candidato aguanta elescrutinio público, el Presidente anunciará su designación. No obstante, si los medios y el públicoencuentran que el candidato no cumple, el secretario de prensa del presidente o algún otro fun-cionario de primer nivel podrían hacer una declaración tal como “en ningún momento conside-ramos a este candidato”. Independientemente de su filiación partidaria, los ocupantes de la CasaBlanca han usado con regularidad el método de la fuente confiable como técnica para estimularconflictos. Además, goza de tanta popularidad debido a su cómodo mecanismo de escape; esdecir, si el grado de conflicto sube demasiado, la fuente puede ser negada y eliminada.

Los mensajes ambiguos o amenazadores también propician los conflictos. La información deque una planta podría cerrar sus puertas, de que un departamento probablemente será eliminado,o de que un recorte grande de personal es inminente puede reducir la apatía, estimular ideasnuevas, y llevar a una reevaluación de las cosas, todo ello como resultado positivo de la escaladadel conflicto. Otro método muy usado para cimbrar una unidad o una organización estancadas esintroducir a extraños, traídos del exterior o mediante una transferencia interna, que tenganantecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos distintos a los de los miembros actuales.Muchas compañías grandes han usado esta técnica en los pasados diez años para llenar lasvacantes de sus consejos de administración. Con el propósito de incluir una perspectiva fresca, seha elegido a mujeres, miembros de grupos minoritarios, defensores del consumidor, y a otras per-sonas que tienen antecedentes e intereses que difieren ostensiblemente de los del resto del consejo.

Sabemos también que las variables estructurales son fuente de conflicto. Por ello, es entera-mente lógico que los administradores acudan a la estructura como instrumento para estimularconflictos. Centralizar las decisiones, reacomodar los grupos de trabajo, aumentar la formali-dad, y aumentar la interdependencia de las unidades son todos instrumentos estructurales quealteran el estado de cosas y aumentan los grados de conflicto.

Por último, podemos nombrar a un abogado del diablo, es decir, a una persona que pre-sente, a propósito, argumentos contrarios a los que propone la mayoría o que vayan en contra delas prácticas actuales. Esta persona desempeña el rol de un crítico y llega al punto de presentarargumentos contrarios a posiciones con las que, de hecho, está de acuerdo. El abogado del dia-blo actúa como un control contra el pensamiento de grupo y las prácticas cuya única justifi-cación es que “así hemos hecho las cosas aquí siempre”. Si escuchamos con atención lo quedice el abogado del diablo, podremos mejorar la calidad de la toma de decisiones del grupo. Porotra parte, hay personas del grupo que ven a estos abogados como una pérdida de tiempo y con-sideran que su designación casi siempre demora el proceso de cualquier decisión.

¿Qué significa habilidad para negociar?Sabemos que los abogados y los vendedores de automóviles pasan gran parte de su tiempo labo-ral negociando. Pero los gerentes también lo hacen. Tienen que negociar los sueldos de losempleados que ingresan, llegar a tratos con sus jefes, limar diferencias con sus compañeros, yresolver conflictos con los empleados. Otros tienen que negociar para poder llevar su compañía aun campo nuevo o para llegar a acuerdos con personas ajenas a su organización. Nosotros, paratodos los efectos del presente libro, definiremos negociación como un proceso en el cual dos omás partes, que tienen distintas preferencias, deben tomar una decisión conjunta y llegar a unacuerdo. Ambas partes, para llegar a esta meta, normalmente aplican una estrategia para negociar.

¿Cómo difieren las estrategias para negociar?Tenemos dos posiciones generales para negociar: la negociación distributiva y la integradora.57

Veamos lo que implica cada una.Usted encuentra en el periódico el anuncio de venta de un automóvil usado. Al parecer, es

justamente lo que ha estado buscando. Va a ver el automóvil. Es estupendo y usted lo quierecomprar. El dueño le pide un precio inicial, pero usted no quiere pagar tanto. A continuación, losdos acuerdan un precio. El proceso de negociación que realizan se llama negociación distribu-tiva. Su característica distintiva es que opera en condiciones de suma-cero.58 Es decir, lo que ustedgane será a expensas de la otra persona y viceversa. Cada dólar que usted consiga que el vende-dor le rebaje al precio del automóvil usado será un dólar que usted se ahorre. Por el contrario,cada dólar más que la otra persona consiga sacarle será a expensas de usted. Por consiguiente,la esencia de la negociación distributiva es negociar quién obtendrá una determinada parte de unpastel base. Seguramente los ejemplos más citados de negociaciones distributivas son las nego-ciaciones obrero-patronales efectuadas para determinar sueldos y prestaciones. Normalmente, los

negociaciónProceso en el cual dos o máspartes, que tienen distintaspreferencias, deben tomar unadecisión conjunta y llegar a unacuerdo.

abogado del diabloPersona que presenta, a propósito,argumentos contrarios a los quepropone la mayoría o que van encontra de las prácticas actuales.

346 PARTE IV • DIRECCIÓN

representantes de los obreros se sientan a la mesa de negociacióndecididos a sacarle a la patronal lo más posible. Como cada cen-tavo que negocian los obreros aumenta los costos de la patronal,ambas partes negocian ferozmente y con frecuencia tratan a laparte contraria como el enemigo a derrotar. En la negociacióndistributiva las partes se fijan una meta que marca el resultadomínimo aceptable (vea la figura 12-11). El área entre sus puntosde resistencia representa el espacio disponible para lograr elarreglo. Si los espacios de sus aspiraciones se traslapan enalgún punto, entonces habrá un área para el arreglo en la cualquedarán satisfechas las aspiraciones de las dos partes.

Cuando participamos en una negociación distributiva,debemos tratar de conseguir que el contrincante acepte el punto denuestro blanco específico o que se acerque a este punto en la

medida de lo posible. Algunos ejemplos de estas tácticas son convencer al contrario de que nosresulta imposible llegar al punto de su blanco y que sería aconsejable aceptara un arreglo cercade nuestro punto; es decir, argumentar que el punto de nuestro blanco es justo, pero que el delcontrincante no lo es, y tratar de conseguir que nuestro contrincante se sienta emocionalmentegeneroso hacia nosotros y, por consiguiente, que acepte un resultado cercano al punto de nues-tro objetivo.

La representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva femenina acaba de cerrar unpedido por $25,000 con un detallista independiente. La representante de ventas llama al depar-tamento de crédito de su empresa y solicita autorización para el pedido. Le informan que laempresa no puede autorizar el crédito de este cliente debido a que se ha tardado mucho enpagar. Al día siguiente, la representante de ventas y el gerente de crédito de la empresa se reú-nen para discutir el problema. La vendedora no quiere perder el negocio. El gerente de créditotampoco, pero no desea encontrarse atorado con una deuda incobrable. Los dos repasan abier-tamente sus alternativas. Tras una discusión considerablemente larga, se ponen de acuerdo enuna solución que satisface las necesidades de los dos. El gerente de crédito autorizará la venta,pero el dueño de la tienda de ropa tendrá que presentar un aval bancario que garantice el pagoen el supuesto de que la cuenta no haya sido liquidada en un plazo de 60 días.

El trato entre crédito y ventas es un ejemplo de la negociación integradora. A diferenciade la negociación distributiva, la idea de resolver un problema en forma integradora parte delsupuesto de que existe, cuando menos, un arreglo que puede producir una solución de ganar-ganar. En general, la negociación integradora es preferible a la distributiva. ¿Por qué? Porque laprimera crea relaciones de largo plazo y facilita la posibilidad de que las partes trabajen juntasen el futuro; vincula a los negociadores y permite que cada uno abandone la mesa de negocia-ciones sintiendo que se ha anotado un triunfo. Por otra parte, la negociación distributiva pro-duce una parte perdedora; suele crear animadversiones y profundizar las divisiones que existenentre personas que tendrán que trabajar juntas permanentemente.

Entonces, ¿por qué no vemos más negociaciones integradoras en las organizaciones? Larespuesta radica en las condiciones que se necesitan para que este tipo de negociación tenga

Espacio de aspiracionesde la parte A

Espacio de aspiracionesde la parte B

Área deacuerdos

Puntodel blanco

de la parte A

Punto deresistencia

de la parte B

Punto deresistencia

de la parte A

Puntodel blanco

de la parte B

FIGURA 12–11

Cómo determinar la zona de negociación

negociación integradoraNegociación en la que existe,cuando menos, un arreglo que noimplica pérdida para ninguna delas dos partes.

Decepcionados por el progresoen las negociaciones de suscontratos con la administración,los pilotos de Delta realizaronuna huelga informal en la queprotestaron por los esfuerzosde la administración porrecortar la paga de los pilotosen un 50% y reducir suspensiones. Los cartelones quellevan los pilotos ilustran elaspecto de ganar-perder de lanegociación distributiva lossacrificios (pérdidas) de los pilotos significan elenriquecimiento (ganancia) de la administración. Lanegociación distributiva suelecrear animosidad y profundasdivisiones durante y después del proceso de negociación.Fuente: AP Photo/George Frey.

CAPÍTULO 12 • COMUNICACIÓN Y HABILIDADES INTERPERSONALES 347

éxito. Estas condiciones incluyen apertura en la información y franqueza entre las partes, sensi-bilidad de una de las partes con respecto a las necesidades de la otra, capacidad para confiar enla otra parte, y voluntad de ambas para no perder la flexibilidad.59 Debido a que la cultura demuchas organizaciones y las relaciones dentro de éstas no se caracterizan por su apertura, con-fianza y flexibilidad, no es de extrañar que las negociaciones con frecuencia adquieran ladinámica de ganar a toda costa. Con lo anterior en mente, veamos algunas sugerencias parapoder negociar con éxito.

¿CÓMO SE DESARROLLAN BUENAS HABILIDADES PARA NEGOCIAR? La esencia de unabuena negociación se compendia en las seis recomendaciones siguientes.60

� Investigue a la persona con quien negociará. Obtenga la mayor cantidad posible deinformación acerca de la persona con quien negociará. ¿Cuáles son sus metas e intereses?¿A qué personas debe apaciguar? ¿Cuál es su estrategia? Esta información le servirá para entender mejor el comportamiento de su contrincante, para predecir lo que respon-derá ante sus ofertas, y para encuadrar las soluciones en términos de los intereses de laotra parte.

� Abra con una oferta positiva. Las investigaciones demuestran que las concesiones suelenser devueltas en reciprocidad y que conducen a un acuerdo. Así, empiece a negociar conuna oferta positiva quizás una pequeña concesión y después devuelva en reciprocidad lasconcesiones de su contrario.

� Refiérase a los problemas y no a las personalidades. Concéntrese en los temas de lanegociación y no en las características personales de su contrario. Cuando las negocia-ciones se vuelvan difíciles, evite atacar a su contrincante. Usted no estará de acuerdo conlas ideas o la posición de la otra parte, pero no tiene nada personal en su contra.

� No preste mucha atención a las ofertas iniciales. Tome una oferta inicial tan sólo comopunto de partida. Todo el mundo necesita tener una posición inicial y las posiciones ini-ciales suelen ser extremadas o idealistas. Trátelas como tales.

� Enfatice las soluciones de ganar-ganar. Si las condiciones son propicias, busque unasolución integradora. Presente las alternativas en términos de los intereses de su contrario,y busque soluciones que le permitan a él, y a usted también, declarar un triunfo.

� Cree un clima de confianza y transparencia. Los negociadores con grandes habilidadessaben escuchar, hacen muchas preguntas, se enfocan más directamente en sus argumen-tos, son menos defensivos, y han aprendido a no usar palabras o frases que irriten a lapersona con la que están negociando (como “oferta generosa”, “precio justo”, o “arreglorazonable”). En otras palabras, son mejores cuando se trata de crear el clima de confianzay transparencia necesario para llegar a un acuerdo de ganar-ganar.

� Manténgase dispuesto a aceptar la ayuda de terceros cuando sea necesaria. Cuandollegue a un punto muerto, considere la posibilidad de recurrir a un tercero neutral; esdecir, a un mediador, a un árbitro o a un conciliador. Los mediadores pueden ayudar alas partes a llegar a un acuerdo, pero no imponen un arreglo.61 Los árbitros escuchana las dos partes de la disputa y, a continuación, imponen una solución. Los concilia-dores son más informales y actúan como un conducto para la comunicación; esto es, transmiten información entre las partes, interpretan mensajes, y aclaran malosentendidos.

¿Qué significa una presentación eficaz?Casi todos recordamos la primera clase de oratoria en la que tuvimos que pronunciar un dis-curso de cinco minutos. Normalmente era un momento de suma angustia, nos dábamos cuentade que tendríamos que colocarnos delante de un grupo y hablar. El nerviosismo, los pretextos,el sudor rodando por la frente indicaban a todos que se acercaba la hora. Después, todo habíaterminado y muchas personas acariciaban la esperanza de nunca más tener que ponerse de pie ypronunciar un discurso.

La capacidad para hacer una buena presentación es una habilidad importante para triunfaren una carrera. Por desgracia, las organizaciones no han dedicado mucho tiempo a ayudar alos estudiantes ni a los empleados en este sentido.62 Por ejemplo, quizá usted haya notado que loscursos de administración de niveles avanzados requieren, con frecuencia, que los estudianteshagan presentaciones ante el grupo. Cabe decir lo mismo de los negocios. Cada vez son más las

348 PARTE IV • DIRECCIÓN

compañías que ofrecen capacitación a sus empleados para que aprendan a hacer presentacioneseficaces.

¿CÓMO SE HACE UNA PRESENTACIÓN? Aun cuando el “miedo al estrado” no es raro, nisiquiera en el caso del más hábil de los oradores, las investigaciones señalan que la habilidadpara hacer presentaciones es muy importante para triunfar en la administración. Entonces, ¿quépuede hacer usted para mejorar su habilidad para hacer presentaciones? Veamos algunassugerencias.63

� Prepárese para la presentación. En cierta ocasión le preguntaron a la cantante EthelMerman, justo antes de una importante actuación, si estaba nerviosa. Ella contestó: “¿Por qué habría de estar nerviosa? ¡Sé lo que voy a hacer! El público es el que debeestar nervioso. ¡No sabe qué va a pasar!”. Lo que nos indican estas palabras de Mermanes que cuando usted se prepare para una presentación tiene que identificar los puntosclave que quiere expresar. En esencia, ¿por qué hace la presentación? También tiene quesaber qué tipo de personas constituyen su público de modo que pueda adelantarse a susnecesidades y hablar su idioma. Cuanto mejor se prepare y anticipe las preguntas que lepodrían hacer, tanto más cómodo se sentirá durante la presentación.

� Exprese sus comentarios iniciales. Los primeros minutos de una presentación debenestar dedicados a dar la bienvenida al público, a describir lo que se sabe acerca de losproblemas que afronta el público, a mencionar la propia experiencia y las credenciales depresentación, así como a señalar el orden de la presentación. Si usted quiere que elpúblico haga algo al término de su presentación por ejemplo autorizar su solicitud de pre-supuesto, comprar algo, etc. diga en sus comentarios iniciales lo que quiere que se haga.Si le informa anticipadamente sobre lo que desea obtener al término de la presentación,estará enmarcando la presentación y ayudará al público a escucharle con atención.

� Deje en claro sus puntos. Ésta es la médula de su presentación. Aquí es cuando ustedexpondrá los elementos pertinentes de la presentación. Justificará por qué deben darlefinanciamiento o comprar su producto o servicio. En la exposición debe describir cuál esla importancia de sus ideas y cómo beneficiarán a las personas que le están escuchando.En este punto es cuando debe presentar los datos que sustentan sus palabras.

� Termine la presentación. El final de una presentación no incluye nada nuevo. Por el con-trario, en la conclusión usted vuelve a repetir lo que sabe acerca de los problemas queafronta su público y lo que usted recomienda. Si en la parte introductoria pidió que serealizara algún acto, ahora puede volver a abordar ese acto y tratar de concluirlo. Si lapresentación sólo es una experiencia para compartir información, no podrá requerir unacto del público.

� Conteste a preguntas. En muchos casos, cuando haya terminado su presentación leharán preguntas. Sin embargo, éstas pueden surgir en cualquier punto de la pre-sentación o incluso usted las puede solicitar al principio. Independientemente delmomento en que se hagan las preguntas, usted debe seguir unas cuantas reglas muysencillas. En primer lugar, aclare la pregunta; esto requiere que la escuche con aten-ción. Si no está seguro de haberla entendido, pida que se la aclaren. No suponga quesabe lo que quiere preguntar la persona. Cuando haya entendido la pregunta contéstela.Después diríjase a la persona que hizo la pregunta y asegúrese de que su respuesta fuela correcta, de lo contrario probablemente le harán otra pregunta. En un caso así, hagaexactamente lo mismo que antes.

¿QUÉ DECIR DE LOS PROBLEMAS PARA HACER UNA PRESENTACIÓN? La importanciade hacer una buena presentación es motivo de muchas polémicas. Un bando de la discusión defiendela necesidad de hacer una presentación pulida, con llamativo apoyo de multimedia, y hablar sinincluir tics irritantes que distraigan la atención. No cabe duda de que usar algo de lo anterior enforma exagerada podría disminuir la eficacia de una presentación.

Sin embargo, no piense que su discurso debe ser perfecto. El otro bando de la polémica espartidario de la naturalidad durante la presentación, pero también de que se aborden los puntosimportantes. Si su público está interesado en lo que usted dice entonces le escuchará; no sefijará en un casual “esto” o “ah” y harán caso omiso de su gesticulación. Por lo tanto, dediquesu esfuerzo a presentar el material y a satisfacer las necesidades del público. Cualquier aspectode sus hábitos o de la forma de su presentación no le importarán mucho a la audiencia.

Repaso,comprensión,aplicaciónResumen del capítulo

¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados delaprendizaje enumerados en la página 322? Los habrá conseguido sies capaz de:11 Definir el significado de comunicación y explicar por qué

es importante para los gerentes. Comunicar quiere decirtransferir significado y entenderlo. Es importante porquetodo lo que hace un gerente —tomar decisiones, planecar,dirigir, y todas las demás actividades— requieren que comu-nique información.

22 Describir el proceso de la comunicación. El proceso de lacomunicación empieza cuando el emisor (una fuente) quieretransmitir un mensaje. El mensaje es convertido en símbolosde alguna forma (codificado) y transmitido por un canal alreceptor, el cual decodifica el mensaje. El receptor, para ase-gurarse de la exactitud, debe proporcionar retroalimentaciónal emisor, la cual servirá para comprobar si el receptor haentendido el mensaje.

33 Enumerar las técnicas empleadas para superar las barre-ras de la comunicación. Algunas técnicas útiles para superarlas barreras que impiden una comunicación efectiva son: usarla retroalimentación (asegurarnos de que el mensaje ha sidorecibido como queríamos), simplificar el lenguaje (usar unlenguaje que entienda nuestro público), escuchar con aten-ción (captar el verdadero significado del mensaje que nosenvían), controlar las emociones (no permitir que las emo-ciones distorsionen nuestra capacidad para interpretar correc-tamente el mensaje), y fijarnos en los indicios no verbales(alinear lo verbal con lo no verbal).

44 Describir la tecnología de red y las tecnologías inalámbri-cas que afectan la comunicación de la organización. Latecnología de información ha sido de gran ayuda para mejo-rar la comunicación en las organizaciones a través de las tec-nologías de red e inalámbricas. Las tecnologías de redincluyen el correo electrónico (transmisión instantánea demensajes a computadoras vinculadas); la mensajería instan-tánea (comunicación interactiva en tiempo real que se lleva acabo entre los usuarios de computadoras conectadas a unared de cómputo al mismo tiempo); el correo de voz (un men-saje hablado digitalizado que se transmite por la red y seguarda en un disco para que el receptor lo recupere mástarde); el fax (transmisión de documentos que contienentanto texto como gráficos usando líneas telefónicascomunes); el intercambio electrónico de datos (una forma enque las organizaciones intercambian documentos de transac-ciones comerciales como órdenes de compra o facturasusando redes directas de computadora a computadora); lasintranet (redes de comunicación que usan la tecnología deinternet pero sólo están disponibles para los empleados de laorganización); las extranet (redes de comunicación que usanla tecnología de internet y permiten que usuarios autorizadosdentro de la organización se comuniquen con ciertos usuarios

CAPÍTULO 12 • COMUNICACIÓN Y HABILIDADES INTERPERSONALES 349

externos, como clientes o vendedores); e internet parlante(usar internet para practicar la comunicación por voz). Lascomunicaciones inalámbricas incluyen señales enviadas através del aire o del espacio sin ninguna conexión físicausando dispositivos tales como señales de microondas,satélites, ondas y antenas de radio, o rayos de luz infrarroja.

55 Identificar los comportamientos que sirven para saberescuchar con atención. Los comportamientos útiles paraescuchar con atención son establecer contacto visual, asentircon la cabeza y mostrar gestos faciales de afirmación, evitaractos o gestos que produzcan distracciones, hacer preguntas,parafrasear, no interrumpir al orador, no hablar demasiado, y transitar sin brusquedad entre el rol de orador y el deescucha.

66 Explicar los comportamientos que se requieren para pro-porcionar una retroalimentación efectiva. Para propor-cionar una buena retroalimentación usted tendrá que concentrarse en comportamientos específicos; hacer que laretroalimentación sea impersonal, orientada hacia las metas yoportuna; asegurarse de que ha sido entendido, y dirigir laretroalimentación negativa hacia comportamientos que la persona que la recibe pueda controlar.

77 Describir los factores contingentes que influyen en ladelegación de facultades. Los factores contingentes guían alos gerentes para determinar la medida en que deben delegarfacultades. Estos factores incluyen el tamaño de la organi-zación (las organizaciones grandes están ligadas a una mayordelegación), la importancia de la obligación o la decisión(cuanto más importante sea una obligación o decisión, tantomenos probable será que sea delegada), la complejidad de lastareas (cuanto más compleja sea la tarea, tanto más probableserá que las decisiones que le afecten sean delegadas), la cul-tura de la organización (la confianza y la credibilidad en lossubordinados están vinculadas con la delegación), y las cuali-dades de los subordinados (la delegación requiere subordina-dos que cuenten con habilidades, capacidades y motivaciónsuficientes como para aceptar las facultades y actuar en consecuencia).

88 Identificar los comportamientos que sirven para delegareficazmente. Los comportamientos relacionados con unadelegación de facultades eficaz son aclarar la asignación,especificar el grado de discrecionalidad de los empleados,permitir que los empleados participen, informar a otros que hemos delegado, y establecer controles para la retroali-mentación.

99 Describir los pasos necesarios para analizar conflictos yresolverlos. Los pasos que debemos seguir para analizarsituaciones conflictivas y resolverlas empiezan por averiguarnuestro estilo básico para manejar conflictos. Después, sólodebemos elegir conflictos que valgan la pena el esfuerzo yque sean manejables. En tercer lugar, hay que evaluar a los

RE

PA

SO

350 PARTE IV • DIRECCIÓN

actores del conflicto. En cuarto, determinar el origen del con-flicto. Por último, elegir la alternativa para resolver el conflicto que refleje mejor nuestro estilo y la situación.

1100 Explicar por qué un gerente puede estimular un conflicto.Quizá un gerente quiera estimular un conflicto si su unidadestá afectada por la apatía, el estancamiento, la falta de ideas nuevas o la insensibilidad al cambio. El gerente puedeestimular un conflicto si cambia la cultura de la organizaciónusando comunicaciones, introduciendo a extraños, reestruc-

turando la organización, o nombrando a un abogado del diablo.

1111 Comparar las negociaciones distributivas contra las inte-gradoras. Las negociaciones distributivas producen unasituación de ganar-perder porque el objeto de la negociaciónes tratado como si fuera una cantidad fija. Las negociacionesintegradoras tratan los recursos disponibles como si fueranvariables y, por consiguiente, tienen potencial para crearsoluciones de ganar-ganar.

Lectura de comprensión

11 En su opinión, ¿qué tipo de comunicación es más eficaz en eltrabajo? ¿Por qué?

22 ¿Por qué son tan importantes las buenas habilidades interper-sonales para el éxito de un gerente?

33 ¿De qué manera la tecnología de información ha aumentadola eficacia en la comunicación de los gerentes?

44 ¿Qué es un conflicto? ¿Se deben alentar ciertos tipos de conflicto?

55 Compare el enfoque tradicional, el de las relacioneshumanas, y el interactuante del conflicto. De los tres, ¿cuálpiensa usted que tienen casi todos los gerentes? ¿Piensa quedicho enfoque es correcto?

66 ¿Cuáles son las cinco técnicas básicas empleadas pararesolver conflictos?

77 ¿Qué puede hacer un gerente para mejorar como negociador?

Conceptos ligados a la práctica

11 La ineficacia de la comunicación es culpa del emisor. ¿Estáusted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación?Sustente su posición.

22 Explique por qué una comunicación eficaz no es lo mismoque el acuerdo entre las partes que se comunican.

33 “A medida que la tecnología avance, los empleados traba-jarán más, serán más accesibles con los empleadores, ysufrirán de sobrecarga de información.”. ¿Está usted deacuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Defienda supunto de vista.

44 ¿Qué puede hacer un gerente para sacar provecho de lacadena de rumores? Sustente su opinión.

55 Partiendo de lo que ha aprendido en este capítulo acerca desaber escuchar con atención, ¿diría que sabe escuchar?¿Tiene deficiencias en algunos campos? En tal caso, ¿quépodría hacer para mejorar sus habilidades de escucha?

66 Suponga que ha encontrado un departamento que quierealquilar y que el anuncio señala: “$750 al mes, negociables”.¿Qué puede hacer usted para mejorar la probabilidad denegociar un precio lo más bajo posible?

Sitio Web

Visite el sitio web de este libro, en dondeencontrará los recursos disponibles para este

capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPointpara los estudiantes.

CAPÍTULO 12 • COMUNICACIÓN Y HABILIDADES INTERPERSONALES 351

Vea el apéndice A, p. 438, para comprobar la solución del crucigrama.

Crucigrama de comprensión

321

54

76

8

9 10

11

3121

16

8171

21

22

23

24

14 15

19 20

Horizontales2. Cadena de ________. Canal extraoficial de comunicación.6. Negociación _________. Negociación en condiciones de

suma-cero.9. Proceso en el cual dos o más partes llegan a un acuerdo.

11. Tipo de conflicto que respalda las metas de la organización.12. Percepción de diferencias incompatibles que producen oposición.14. ______ con atención. Escuchar tratando de encontrar el

significado completo sin formular juicios prematuros.20. El propósito que será transmitido.21. Escuchar las cosas selectivamente de acuerdo con las necesidades

personales.22. Otorgar autoridad a otra persona.23. Gestión del _________. Fomentar una cultura de aprendizaje, en

la que los miembros recopilan sistemáticamente conocimientos ylos comparten con los demás.

24. Enfoque afirmativo de que la organización necesita cierta cantidadde conflictos.

Verticales1. Manipulación deliberada de la información.3. _________ humanas. Enfoque afirmativo de que los conflictos son

naturales.4. ______ del diablo. Persona que presenta, a propósito, argumentos

contrarios.5. Tipo de conflicto que impide que una organización alcance sus

metas.7. Enfoque afirmativo de que todos los conflictos son malos.8. ________ de información. Situación en la cual la información

rebasa la capacidad para procesarla.10. Conversión de un mensaje a una forma simbólica.13. Proceso de _________. Transferencia y comprensión del

significado.15. Lenguaje _______. Comunicación no verbal.16. Negociación _________. Negociación en la que existe, cuando

menos, un arreglo que no implica una pérdida para ninguna de lasdos partes.

17. Medio por el cual viaja un mensaje.18. Lenguaje técnico.19. Entonación ______. Énfasis puesto en las palabras.

que otros miembros de la junta. Tiende a impacientarse con laincompetencia. Aunque a veces se piensa que es menos inteligenteque otros miembros de la junta, usted tiene la impresión de que élpodría mejorar las cosas rápidamente.

Personal 3. Arnold Swartz (hombre, 48 años, MBA). Arnold tienebastante presencia en la organización con sus 2 metros de altura ysu voz profunda. Al igual que Steve, es bastante agresivo. Es unode los miembros originales de la organización y le gusta llamarse así mismo el veterano. En general es competente, pero usted nopiensa que sea inteligente. De hecho, a veces parece que Arnold esincapaz de comprender las situaciones complejas y demasiado amenudo siente que usa su imponente presencia para obtener resul-tados.

Personal 4. Malan Swaminathan (mujer, 44 años, MBA). Malanproviene de una familia india acaudalada y de clase alta. Es perspi-caz e inteligente, pero usted ha descubierto que a menudo está dis-traída y, de los miembros de la alta gerencia, ella es por mucho lamás propensa a desaparecer durante largos periodos. Por ejemplo,el mes pasado estuvo ausente dos semanas a causa de lo que llamóuna expedición de búsqueda, pero después usted averiguó que teníaque ver más con la compra de un viñedo para su familia que con lasventas del producto. Sin embargo, ella a menudo parece tener éxitoen todo lo que hace. Las personas a veces se refieren a Malan, enun tono de burla y admiración, como “la princesa de hielo”. Enrealidad parece que ella disfruta de este sobrenombre. Suele captarla atención dondequiera que va.

Personal 5. Aurelio Rodríguez (hombre, 50 años, MBA). Aurelioha estado con la compañía por poco tiempo. Llegó como unrespetado ingeniero, suele trabajar largas horas, y se concentra enel desarrollo del producto. Aunque conoce bien los asuntos técni-cos de los productos de la compañía, no parece promover un sen-tido de liderazgo o de urgencia en asuntos que van más allá de laingeniería. Está muy orgulloso de su sobrenombre —la mula—, elcual adquirió en su antigua compañía y le fue otorgado en granparte por las muchas horas que siempre trabaja.

Personal 6. Bob Bennet (hombre, 58 años, BBA). Bob ha estado enla organización junto con Arnold desde el inicio. Es conocido porobediente, responsable, y confiable. Nunca ha recibido revisiones ovaloraciones excelentes, pero siempre ha cumplido y llevado acabo lo que se le pide. Nunca se pierde las reuniones, pero puedeasistir a muchas sin decir una palabra. Es popular en la organi-zación y a menudo se le puede ver hablando con empleados denivel inferior sobre historias de pesca o sobre el estado de losequipos deportivos profesionales.

Personal 7. Joe Labianca (hombre, 36 años, MBA). Joe es el másjoven y quizás el miembro más talentoso del equipo. Conoce muybien las tres líneas de productos. Dos veces durante el año pasadousted tuvo que evitar se lo llevaran otras compañías que trataban decontratarlo. Joe aprovechó bien aquellas ofertas y su salario es bas-tante más alto que el de los otros miembros de la junta directiva.Usted percibe que esta diferencia en el salario ha provocado cierto

Objetivo: El objetivo de este caso es presentar a los estudiantes lasdificultades que a menudo se asocian con tratar de seleccionar avarios individuos para ocupar los puestos de un equipo. El casotambién revela la naturaleza de multinivel de la formación deequipos, en donde las elecciones para los puestos se basan en lascorrespondencias individuales pero las elecciones de los puestosproducen un nivel diferente de preocupación.

Usted es parte de una empresa de consultoría contratada por lajunta directiva de una exitosa organización de biotecnología que haoperado durante 15 años. Varios de sus colegas formaron parte delnegocio inicial basado en el producto (A), el cual ha generado casitodos los ingresos y la mayor parte del crecimiento de la compañía.Ahora, este producto es lo que se podría llamar una fuente establede ingresos. Su potencial de crecimiento es algo limitado, y el lide-razgo relacionado con este producto se basa más en su eficacia y enel mantenimiento de su participación de mercado que en su creci-miento. En los últimos cinco años, su compañía ha estado estimu-lando la distribución de dos nuevos productos (B y C) en mercadosemergentes. Estos productos son mucho más arriesgados y volátilesque su primer producto importante. Sin embargo, a través de estosproductos podría ocurrir el nuevo crecimiento de la compañía.

La estructura actual de los equipos de alta gerencia ha estadobasada en un equipo de 7 personas que le reporta a un director eje-cutivo. El director ejecutivo y la junta directiva han decidido que serequiere implementar una nueva estructura en la organización, lacual consiste en dos equipos de 3 personas, como se muestra enla figura 12-12. El aspecto central de esta nueva estructura es que eldirector ejecutivo quiere reunirse con dos equipos separados quemanejarán los dos modelos comerciales generales que él consideraserán las fuentes estables de ingresos contra el aspecto de creci-miento de la compañía. El director ejecutivo quiere crear un equipode 3 personas que comparta la responsabilidad del producto (A), yun equipo de 3 personas que maneje el aspecto del crecimiento dela compañía. En el equipo relacionado con el crecimiento, al direc-tor le gustaría colocar a una persona encargada del crecimiento delproducto B y a otra encargada del crecimiento de producto C. Lossiete miembros actuales y una breve descripción de sus personali-dades y competencias son:

Personal 1. Lily Lee (mujer, 38 años, MBA). Lily ha sido unvalioso miembro del equipo durante varios años. Era la directora definanzas de la compañía y es muy competente. Lily se graduó de unimportante programa de MBA y usted presiente que finalmentepodría adquirir un sustancial potencial de liderazgo. Sin embargo,su naturaleza es un poco callada y parecen no gustarle las situa-ciones de conflicto. Usted no está seguro acerca de si su tendenciaa contenerse puede atribuirse a la naturaleza agresiva de algunos delos miembros del equipo de alta gerencia.

Personal 2. Steve Brazen (hombre, 40 años, BBA). Se podría decirque Steve es lo opuesto de Lily. A menudo se jacta de habersegraduado de una universidad estatal mediocre y de haber alcanzadoesta posición por las ventas y el marketing. Es acelerado y dinámico.Sin embargo, ha tenido más informes de renuncias bajo su mando

Dos grandes equipos, una gran organización

Desarrollo de habilidadesrelacionadas con el capítulo

352

CAPÍTULO 12 • COMUNICACIÓN Y HABILIDADES INTERPERSONALES 353

nivel de resentimiento, aunque los miembros son profesionales. Entérminos de logros reales, no puede considerarse ninguno en par-ticular. Se piensa que Joe es uno de esos raros individuos quetienen talento tanto para los conocimientos técnicos como para tra-ducir esos conocimientos en ventas.

Instrucciones para el grupo: Su tarea consta de dos partes. Laprimera es considerar a los siete miembros actuales de la juntadirectiva y colocarlos en las posiciones apropiadas dentro de laempresa. Para cada individuo que coloquen en una posición, debendescribir brevemente la razón principal de su elección. Expresamente,para las seis posiciones de liderazgo, consideren por qué eligierona una persona sobre las demás. Asimismo, tendrán que sacar a una

persona del equipo de liderazgo. Tendrán que pensar y reflexionarbien sobre por qué esta persona específica fue elegida para sereliminada.

Después de que hayan elegido a sus diversos miembros, refle-xionen sobre los dos equipos y las características de personalidadde los nuevos miembros. ¿Qué tipo de equipo prevén que for-marán? ¿Qué tipo de cultura e interacciones surgirán? ¿Cómo sediferenciarán los dos equipos en la forma en que consideran yresuelven los problemas? ¿Sus enfoques coincidirán con lasnecesidades de la organización? Con el tiempo, ¿los miembros delequipo del producto (A) deben obtener el mismo salario que losmiembros del equipo del nuevo producto? ¿Por qué?

Jefe delEstado Mayor

Directorfinanciero

SecretaríaEjecutiva

Consejeromilitar

SECRETARIO

SUB-SECRETARIO

ADMINISTRACIÓNSubsecretario

CIENCIA YTECNOLOGÍASubsecretario

ASUNTOSDE SALUD

Secretario adjunto/Director médico

INTELIGENCIAY ANÁLISIS

Secretario adjunto

COORDINACIÓNDE OPERACIONES

Director

CENTRO DECAPACITACION DE

LA POLICÍA FEDERALDirector

ADMINISTRACIÓNDE SEGURIDAD

EN EL TRANSPORTESecretario adjunto/

Administrador

PROTECCIÓN DEADUANAS FRONTERIZAS

DE ESTADOS UNIDOSComisionado

OFICINA DE CIUDADANÍA YSERVICIOS MIGRATORIOS

DE ESTADOS UNIDOSDirector

SERVICIO DE INMIGRACIÓNY CONTROL DE ADUANAS

DE ESTADOS UNIDOSSecretario adjunto

SERVICIO SECRETODE ESTADOS UNIDOS

Director

AGENCIA FEDERALPARA EL MANEJODE EMERGENCIAS

Administrador

GUARDIA COSTERADE ESTADOS UNIDOS

Comandante

OFICINA NACIONALDE DETECCIÓN

NUCLEARDirector

OMBUDSMAN DELOS SERVICIOSDE CIUDADANÍAE INMIGRACIÓN

PROTECCIÓNY PROGRAMASNACIONALESSubsecretario

POLÍTICASSecretario adjunto

ASUNTOSLEGISLATIVOS

Secretario adjunto

ASUNTOSPÚBLICOS

Secretario adjunto

DERECHOS YLIBERTADES CIVILES

Funcionario

POLICÍAANTINARCÓTICOS

Director

ABOGADOGENERAL

DIRECTOR DEPRIVACIDAD

INSPECTORGENERAL

FIGURA 12–12

CA

PÍ

TU

LO

PARTE V: Control

R E S U L T A D O S D E L A P R E N D I Z A J E

Después de leer este capítulo, usted podrá:

131 Definir el significado de control.

2 Describir los tres enfoques de control.

3 Explicar la importancia del control.

4 Describir el proceso de control.

5 Distinguir los tres tipos de control.

6 Describir las cualidades de un sistema de control efectivo.

7 Identificar los factores contingentes del proceso de control.

8 Explicar cómo se pueden volver disfuncionales los controles.

9 Describir cómo las diferencias nacionales influyen en el proceso de control.

10 Identificar los dilemas éticos subyacentes en la vigilancia de los empleados.

11 Describir cómo controlan el crecimiento los emprendedores.

Fundamentosdel control

Si usted entrara en un pequeño supermercado de Central

Valley, California, y comprara un paquete de seis cervezas

Budweiser, ¿se sorprendería al enterarse de que segundos

después de haber realizado su compra alguien de Anheuser-

Busch localizado en St. Louis, Missouri, sabe exactamente lo

que compró? Si estuviera familiarizado con la tecnología BudNet, proba-

blemente no lo estuviera.1

La tecnología BudNet de Anheuser-Busch está cambiando drástica-

mente la forma en que opera la industria cervecera, y la manera en que

los empleados realizan su trabajo. Consideremos, por ejemplo, cómo

transcurre el día de Dereck Gurden, representante de ventas de Sierra

Beverage, uno de los 700 distribuidores nacionales de Anheuser-Busch.

Poco después de llegar a una de las tiendas que está dentro de su terri-

torio de 800 millas cuadradas, Gurden se pone a trabajar rápidamente

con sus instrumentos de venta —una computadora portátil y un telé-

fono celular— dos partes vitales de la tecnología BudNet. Mientras

camina por la tienda, su computadora recibe la información relevante

de esa tienda, su inventario, sus ventas de las cuatros semanas anterio-

res, y sus cuentas por cobrar. Gurden ingresa varios datos, incluyendo

cómo se exhiben los productos, cuántos productos de la competencia

están disponibles y la forma de exhibirlos. Comprobando las ventas

con el inventario y usando un software exclusivo, rápidamente deter-

mina la cantidad correcta de producto que debe ordenar y a continua-

ción transmite esta información a Anheuser-Busch. Gurden, igual que

más de 1,000 representantes de ventas que distribuyen los productos

Anheuser-Busch en todo Estados Unidos, se ha convertido en fuente de

un caudal de información de las ventas de sus productos y de las de sus

competidores.

Aunque es fundamental contar con dicha información, lo interesante

de esta tecnología es que se enfoca más en el análisis de la competen-

cia que en el control del inventario. BudNet se ha combinado con datos

del censo, información de la comunidad, y otros datos demográficos, y

ha sido vinculado a las redes de cómputo de cada tienda; todo gracias al

trabajo diario de su fuerza de ventas. Estos vínculos proporcionan a

Anheuser-Busch datos excepcionales sobre la competencia. Por ejemplo,

cuando usted compra cerveza en una de estas tiendas, Anheuser-Busch

sabe qué producto compró y cuánto pago por él, cuándo se elaboró esa

cerveza, si estaba fría o a temperatura ambiente, y si estaba disponible

en un establecimiento cercano a un precio más bajo. Al tener esta infor-

mación, así como un panorama sobre la competencia que cada repre-

sentante de ventas registra durante sus visitas, Anheuser-Busch puede

desarrollar una mejor estrategia de marketing en tiempo real. También

puede determinar la promoción que sería adecuada para cualquier ubi-

cación de acuerdo con los datos demográficos del área. Es así como la

tecnología de Anheuser-Busch permite que la gerencia pronostique con

exactitud tienda por tienda qué están comprando los bebedores de

cerveza, dónde lo compran, y cuándo lo hacen. También ha permitido

que Anheuser-Busch sepa, por ejemplo, que la cerveza en lata se vende

355

Fuen

te: A

P Ph

oto

/Bill

Wo

lf.

control de mercadoEnfoque del control que subraya eluso de mecanismos externos delmercado como, por ejemplo, la competencia de precios y laparticipación de mercado.

controlProceso de vigilar las actividadescon el fin de asegurar que serealicen conforme a los planes y se corrijan las desviacionesimportantes.

356 PARTE V • CONTROL

mejor en vecindarios de obreros, en tanto que la cerveza embotellada se

vende mejor en áreas de oficinistas.

Las pruebas sugieren que BudNet definitivamente está ayudando a

Anheuser-Busch. En los últimos 20 trimestres, Anheuser-Busch ha tenido

El ejemplo de Anheuser-Busch ilustra que los sistemas de control son muy útilespara mejorar el desempeño de una organización. Como veremos en este capítulo, labuena administración requiere de un sistema de control debidamente diseñado —unoque ayude a la organización a alcanzar sus metas estratégicas.

FIGURA 13–1

Características de los tres enfoques desistemas de control

una rentabilidad de dos dígitos, en tanto que ninguno de sus competi-

dores ha declarado más de 4 trimestres seguidos con semejante creci-

miento. Y los empleados están disfrutando de los beneficios que ofrecen

tales ganancias corporativas. �

¿Qué es el control?Control es el proceso de vigilar las actividades con el fin de asegurarnos que se realicen con-forme a los planes y se corrijan las desviaciones importantes. Los gerentes no pueden saber,bien a bien, si sus unidades están funcionando correctamente mientras no hayan evaluado quéactividades han sido realizadas y no hayan comparado el desempeño real contra el estándardeseado. Un sistema eficaz de control garantiza que las actividades se cumplan de tal forma quese alcancen las metas de la organización. La eficacia de un sistema de control está determinadapor la medida en que éste facilite la posibilidad de alcanzar los objetivos. Un sistema de controlserá mejor en tanto más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organización.2

En el capítulo 1, al exponer la introducción sobre las organizaciones, planteamos que todaorganización pretende alcanzar sus metas con eficacia y eficiencia. No obstante, ¿esto impli-caría que los sistemas de control que usan las organizaciones son idénticos? Es decir, ¿Nokia,Royal Dutch Shell, France Telecom y Wal-Mart tienen el mismo tipo de sistema de control?Probablemente no. Aun cuando pudiera haber similitudes, por lo general contamos con tresenfoques diferentes para diseñar los sistemas de control: control de mercado, control buro-crático, y control de clan,3 los cuales presenta la figura 13-1.

El control de mercado hace hincapié en el uso de mecanismos externos del mercado. Loscontroles giran en torno a criterios como la competencia de precios o la participación de mercado.Las organizaciones que usan el enfoque del control de mercado, por lo general, cuentan con produc-tos y servicios muy distintos y claramente especificados, así como con una competencia consi-derable. Así, las diferentes divisiones de la organización normalmente han sido convertidas en

TTiippoo ddee ccoonnttrrooll CCaarraacctteerrííssttiiccaass

Mercado Usa mecanismos externos del mercado, por ejemplo lacompetencia de precios y la participación relativa delmercado, para establecer los estándares que usa el sistema.Normalmente lo aplican las organizaciones que tienenproductos o servicios distintos y claramente especificados y que afrontan bastante competencia en los mercados.

Burocrático Hace hincapié en la autoridad dentro de la organización.Depende de mecanismos administrativos y jerárquicos como,por ejemplo, reglas, reglamentos, procedimientos, políticas,estandarización de las actividades, descripciones del puestobien definidas, y presupuestos con el fin de garantizar quelos empleados observen los comportamientos adecuados ycumplan con los estándares de desempeño.

Clan Regula el comportamiento de los empleados a través devalores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias,así como otros aspectos de la cultura de la organización. Losuelen usar las organizaciones donde los equipos son cosacomún y corriente y la tecnología va cambiandorápidamente.

control de clanEnfoque para diseñar los sistemas de control en cuyo caso los comportamientos de losempleados son regulados pormedio de valores compartidos,normas, tradiciones, rituales,creencias, y otros aspectos de lacultura organizacional.

control burocráticoEnfoque del control que hacehincapié en la autoridad ydepende de reglas, reglamentos,políticas, y procedimientosadministrativos.

CAPÍTULO 13 • FUNDAMENTOS DEL CONTROL 357

Zhung Yu, presidente de BroadAir Conditioning en Chang Shai,China, habla sobre laimportancia de los estándareséticos de la compañía y sobresus expectativas acerca de laconducta laboral apropiada conlos empleados nuevos. Alcompartir los valores éticos yculturales de la compañía, Yuaplica el enfoque de clan paradiseñar sus sistemas de control.Fuente: AP Photo/LaurenGreenfield/VII.

centros de utilidades y son evaluadas de acuerdo con el por-centaje del total de utilidades de la compañía que genera cada una.Por ejemplo, en Matsushita, las distintas divisiones que fabricanproductos como videos, electrodomésticos, y equipo industrialson evaluadas con base en lo que aporta cada una al total de lasutilidades de la compañía. Con estas medidas, los gerentestoman decisiones para la asignación futura de recursos, imple-mentar cambios estratégicos, y otras actividades laborales quepuedan requerir atención.

Otro enfoque de los sistemas de control es el control buro-crático, el cual hace hincapié en la autoridad y depende dereglas, reglamentos, procedimientos y políticas administrativas.Este tipo de control se basa en estandarización de las activi-dades, descripciones del puesto bien definidas que dirigen elcomportamiento laboral de los empleados, así como en otros mecanismos administrativos—como los presupuestos— que sirven para garantizar que los miembros de la organización obser-ven comportamientos laborales adecuados y cumplan con los estándares establecidos para sudesempeño. En BP Amoco, los gerentes de las distintas divisiones gozan de bastante autonomíay libertad para dirigir sus unidades como mejor les parezca. No obstante, la compañía esperaque se ciñan estrictamente a sus presupuestos y se ajusten a las directrices corporativas.

El control de clan es un enfoque para diseñar los sistemas de control en cuyo caso loscomportamientos de los empleados son regulados por medio de valores compartidos, normas,tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura organizacional. A diferencia delcontrol burocrático, que se funda en estrictos mecanismos jerárquicos, el control de clandepende del individuo y del grupo (el clan) para que se identifiquen los comportamientos labo-rales adecuados y esperados, así como las medidas del desempeño. Por lo general, encontramosel control de clan en las organizaciones que a menudo usan equipos, y en las cuales las tec-nologías cambian con frecuencia. Por ejemplo, en SAS Institute (una compañía de software conbase en Cary, Carolina del Norte), los miembros de la organización están conscientes de susexpectativas sobre la conducta laboral apropiada y los estándares de desempeño. La culturaorganizacional —mediante valores compartidos, normas, e historias sobre el fundador de lacompañía, Jim Goodnight— transmite a los individuos lo que es realmente importante en la orga-nización, así como lo que no es. La cultura del clan les sirve de guía y control, ocupando así ellugar de los controles administrativos prescritos.4

Es importante señalar que casi ninguna organización depende totalmente de uno solo deestos tres enfoques para diseñar un sistema de control adecuado. En cambio, la organizacióngeneralmente opta por poner énfasis en el control burocrático o en el de clan y, de ahí, incluyealgunas de las medidas del control de mercado. No obstante, la clave de cualquiera de estosenfoques está en diseñar un sistema de control adecuado que le sirva a la organización paraalcanzar sus metas con eficacia y eficiencia.

La importancia del controlPodemos hacer planes, crear la estructura de una organización de modo que facilite el logro delos objetivos con eficiencia, y podemos dirigir y motivar a los empleados. Sin embargo, noexiste garantía de que las actividades vayan a marchar conforme a los planes ni de que, en rea-lidad, se alcancen las metas.5 El control es el último eslabón en la cadena de las funciones deadministración. No obstante, el valor de la función del control radica, predominantemente, ensu relación con las actividades de planeación y delegación.

En el capítulo 3 expusimos que los objetivos eran el fundamento de la planeación. Losobjetivos ofrecen un curso específico a los gerentes. No obstante, el solo hecho de enunciarlos objetivos o conseguir que sus empleados los acepten no garantiza que se lleven a cabo lasacciones necesarias para lograrlos. El gerente eficaz debe seguir el curso de las cosas para ase-gurarse de que tanto las acciones que presuntamente deben llevar a cabo otros como los objeti-vos que habrán de alcanzar estén siendo, de hecho, realizadas y alcanzados, respectivamente.

El proceso de controlEl proceso de control consta de tres pasos independientes y claros: (1) medir el desempeño real,(2) comparar el desempeño real contra algún estándar, y (3) tomar medidas administrativas paracorregir las desviaciones o los estándares incorrectos (vea la figura 13-2). Antes de analizar

gestión itinerante (MBWA)Se usa para describir al gerenteque va al área de trabajo einteractúa directamente con los empleados.

358 PARTE V • CONTROL

No

No

Sí

Sí

Sí

Medirel desempeño

real

No

Compararel desempeñoreal contra el

estándar

Objetivos Estándar

Corregirel desempeño

Identificarla causa de la

variación

Nohacer nada

Nohacer nada

¿Ha sido alcanzadoel estándar?

¿Es aceptablela variación?

¿Es aceptableel estándar?

Revisarel estándar

FIGURA 13–2

El proceso de control

cada uno de estos pasos con detenimiento, debemos tener presente que el proceso de controlpresupone que existen estándares para el desempeño, pues éstos han sido creados mediante lafunción de planeación. Si los gerentes usan alguna variante para establecer metas mutuas,entonces los objetivos establecidos serán, por definición, tangibles, verificables y mensurables. Ental caso, dichos objetivos serán los estándares que sirvan para comparar y medir el avance.Cuando los gerentes no hayan establecido metas, algunos indicadores específicos del desem-peño representarán sus estándares. El punto es que éstos son desarrollados mediante la funciónde planeación; es decir, la planeación debe preceder al control.

¿Qué quiere decir medir?El gerente, para poder determinar el desempeño real, debe obtener información al respecto. Así,el primer paso del control es la medición. Veamos qué es lo que medimos y cómo hacerlo.

¿CÓMO MIDEN LOS GERENTES? Cuatro fuentes de información que los gerentes usan confrecuencia para medir el desempeño real son la observación personal, los informes estadísticos,los informes orales, y los informes escritos. Cada tipo tiene sus fortalezas y debilidades, noobstante, cuando se usa una combinación de éstos aumenta no sólo la cantidad de fuentes queproducen información, sino también la probabilidad de obtener información fidedigna.

Mediante la observación personal el gerente reúne información de primera mano, cercana,con respecto a la actividad real; esto es, información que no es filtrada por nadie. Le propor-ciona una cobertura profunda porque puede observar tanto actividades mayores como menoresdel desempeño y le brinda la posibilidad de leer entre líneas. La gestión itinerante (MBWA) seusa para describir al gerente que va al área de trabajo, interactúa directamente con los emplea-dos, e intercambia información sobre lo que está pasando. La gestión itinerante puede detectaromisiones factuales, expresiones faciales, y tonos de voz que de otra manera no detectaría. Pordesgracia, como ahora la información cuantitativa sugiere objetividad, la observación personal

CAPÍTULO 13 • FUNDAMENTOS DEL CONTROL 359

muchas veces es considerada una fuente inferior de informa-ción. Está sujeta a prejuicios en la percepción; es decir, ungerente podría ver algo que otro no vería. La observación per-sonal también consume mucho tiempo. Por último, es un métodomolesto, los empleados podrían interpretar la observación francadel gerente como señal de recelo o falta de confianza.

Las computadoras y los sistemas sofisticados de softwareproporcionan a los gerentes informes estadísticos, en tiemporeal, para medir el desempeño real. Sin embargo, los informesestadísticos no se limitan a impresiones de computadora.También es posible presentarlos en forma de gráficas simples,de barras o numéricas, de modo que los gerentes las puedanemplear para evaluar el desempeño. Si bien la informaciónestadística es fácil de ver y eficaz para mostrar relaciones, tam-bién ofrece información limitada acerca de una actividad. Las estadísticas sólo hablan de unoscuantos campos fundamentales y muchas veces podrían pasar por alto factores importantes, amenudo subjetivos.

Los gerentes también pueden obtener información por medio de informes orales—, comoconferencias, reuniones, conversaciones uno a uno o llamadas telefónicas. En organizacionesdonde los empleados trabajan en un entorno cultural, este enfoque podría ser la mejor manerade mantenerse al tanto del desempeño laboral. Por ejemplo, se espera que los gerentes de KenBlanchard Companies basada en Escondido, California, sostengan reuniones uno a uno contodos sus empleados por lo menos una vez cada dos semanas.6 Las ventajas y desventajas deeste método para medir el desempeño son parecidas a las de la observación personal. Si bien lainformación pasa por un filtro, también es rápida, facilita la retroalimentación, y permite quela expresión, el tono de voz y las propias palabras transmitan significados. Uno de los gran-des inconvenientes de los informes orales ha sido, desde siempre, el problema de documentar lainformación para consultas posteriores. No obstante, nuestra capacidad tecnológica ha avan-zado en los pasados 20 años al punto de que ahora podemos grabar los informes orales y volver-los tan permanentes como si hubieran sido escritos.

Los gerentes también miden el desempeño real por medio de informes escritos. Al igualque los informes estadísticos, son más lentos pero más formales que las medidas orales deprimera o segunda mano. Este formalismo a menudo los vuelve más amplios y concisos que losinformes orales. Además, los informes escritos suelen ser fáciles de archivar y consultar.

Dadas las ventajas y desventajas de cada una de estas cuatro técnicas de medición, losgerentes deben usarlas todas para conseguir un control amplio.

¿QUÉ MIDEN LOS GERENTES? Aquello que medimos muy probablemente es más importantepara el proceso de control que la forma en que lo medimos. Optar por criterios equivocadospuede tener graves consecuencias disfuncionales. Además, aquello que midamos determinará,en gran medida, los puntos en que el personal de la organización tratará de sobresalir.7 Porejemplo, suponga que su profesora ha requerido un total de 10 tareas escritas correspondientesa los ejercicios que se encuentran al final de cada capítulo de un libro de texto. Sin embargo, enla sección del libro donde se computan las calificaciones usted advierte que estas tareas no soncalificadas. De hecho, cuando usted le pregunta sobre esto a la profesora ella le responde quelas tareas escritas sólo son para que usted aprenda más y que no afectan su calificación delcurso, pues las calificaciones están exclusivamente en función de los resultados que ustedobtenga en tres exámenes. En un caso así usted seguramente dirigiría gran parte de su esfuerzo,si no es que todo, a salir bien en dichos exámenes.

Algunos criterios del control se pueden aplicar a cualquier situación administrativa. Porejemplo, debido a que por definición todos los gerentes dirigen las actividades de otras per-sonas, entonces pueden medir criterios; como las tasas de satisfacción de los empleados o las desu rotación y ausentismo. Casi todos los gerentes cuentan con presupuestos dentro de su campode responsabilidad, fijados en unidades monetarias (dólares, libras, francos, liras, etc.). Por con-siguiente, mantener los costos dentro del presupuesto es una medida de control que se usa conbastante frecuencia. No obstante, todo sistema global de control debe tomar en cuenta la diver-sidad de las actividades de los gerentes. Por ejemplo, un gerente de producción de una plantafabril podría usar medidas de control para conocer la cantidad de unidades que se producen pordía o por hora trabajada, el desperdicio por unidad producida, o el porcentaje de rechazos o de

David Dillon, presidente deKroger Company, practica lagestión itinerante para medir eldesempeño de los empleadosen los 2,500 supermercados desu compañía. Dillon llega devisita sin anunciarse. A vecesinteractúa directamente con losempleados y gerentes paraintercambiar información, otrassólo se mezcla con los clientespara observar personalmenteactividades como el servicio alcliente.Fuente: AP Photo/Tom Uhlman.

rango de variaciónParámetros de variación aceptablesentre el desempeño real y elestándar.

360 PARTE V • CONTROL

artículos que han devuelto los clientes. Por otro lado, el gerente de una unidad administrativagubernamental podría usar la cantidad de páginas de documentos producida por día, la cantidadde solicitudes procesadas por hora, o el tiempo promedio que se requiere para procesar las lla-madas de solicitud de servicios. Los gerentes de marketing suelen usar medidas como el por-centaje de mercado captado, la cantidad de visitas hechas a los clientes por un vendedor, o elnúmero de impresos dirigido al cliente mediante publicidad.

Es difícil medir cuantitativamente el desempeño de algunas actividades. Por ejemplo, elgerente tendrá más dificultad para medir el desempeño de un químico investigador o de unaprofesora de escuela primaria que el de una persona que vende seguros de vida, pero casi todaslas actividades pueden ser divididas en segmentos objetivos que permiten medirlas. El gerentedebe determinar el valor que una persona, departamento o unidad aportan a la organización y, apartir de ahí, convertir dicha aportación en parámetros.

Casi todos los trabajos y las actividades pueden ser expresados en términos tangibles ymensurables. Cuando es imposible presentar un indicador del desempeño en términos cuantifi-cables, entonces los gerentes deben encontrar y aplicar medidas subjetivas aunque, porsupuesto, éstas tienen grandes limitaciones. Sin embargo, son mejor que no tener ningún están-dar e ignorar la función de control. Si una actividad es importante, no podemos usar el pretexto deque es difícil de medir. En tal caso, los gerentes deben aplicar criterios subjetivos para determi-nar el desempeño. Resulta evidente que todo análisis o cualquier decisión tomada a partir decriterios subjetivos debe reconocer las limitaciones de la información.

¿CÓMO DETERMINAN LOS GERENTES LAS DISCREPANCIAS ENTRE EL DESEMPEÑOREAL Y LAS METAS DE LOS PLANES? La comparación es la etapa a seguir para determinarel tamaño de la discrepancia que existe entre el desempeño real y el estándar. En todas lasactividades cabe esperar cierta variación en el desempeño y, por ello, es fundamental establecerel rango de variación aceptable (vea la figura 13-3). Las desviaciones que superan este rangoadquieren importancia y merecen la atención del gerente. En la etapa de comparación losgerentes fijan su atención concretamente en el tamaño y la dirección de la variación. Unejemplo nos servirá para aclarar mejor este punto.

Becky Simmons es gerente de ventas de South Atlantic Distributors, empresa que dis-tribuye cervezas importadas en varios estados del Oeste Medio estadounidense. Becky preparaun informe la primera semana de cada mes, el cual resume las ventas del mes anterior clasifi-cadas por el nombre de la marca. La figura 13-4 muestra los estándares y las cifras de las ven-tas reales (en cientos de cajas) para el mes de julio.

¿Se debe preocupar Becky por el desempeño durante el mes de julio? Las ventas estu-vieron un poco por arriba de la meta original, pero ¿quiere decir que no hubo desviaciones sig-nificativas? Aunque en general el desempeño global fue bastante bueno, varias marcas mere-cerían la atención de Becky. No obstante, la cantidad de marcas que merezcan esa atención

Límite superior aceptable

Estándar

Límite inferior aceptable

Rango de variación aceptable

t t + 1 t + 2 t + 3 t + 4 t + 5

•

• •

•

•

•

FIGURA 13–3

Cómo definir un rangode variación aceptable

medida correctiva básicaDeterminar cómo y por qué se ha desviado el desempeño y, a partir de ahí, corregir la fuente de la desviación.

medida correctivainmediataCorregir un problema enseguidacon el propósito de rectificar eldesempeño.

CAPÍTULO 13 • FUNDAMENTOS DEL CONTROL 361

FIGURA 13–4

Desempeño de ventas de los distribuidores delOeste Medio para julio(cientos de cajas)

dependerá de lo que ella considere significativo. ¿Qué grado de variación debe permitir Beckyantes de tomar medidas correctivas?

La desviación de varias marcas es muy pequeña y, evidentemente, no merece atención espe-cial. Estas marcas incluyen a Molson, Moosehead y Amstel Light. ¿Los faltantes de las marcasCorona y Dos Equis son significativos? Este juicio corre a cargo de Becky. Las ventas deHeineken estuvieron un 15% abajo de la meta. Esta marca necesita de su atención y Becky debeencontrar la causa. En este caso, atribuye la pérdida a los fuertes programas de publicidad y pro-moción de los grandes productores estadounidenses, Anheuser-Busch y Miller. Debido a queHeineken es la importación que registra mayores ventas, es más vulnerable a la garra de las pro-mociones de los grandes productores nacionales. Si la caída de Heineken es algo más que unabaja temporal, Becky tendrá que disminuir los pedidos a la cervecería y reducir su inventario.

El error de subestimar las ventas puede producir tantos males como el de sobreestimarlas.Por ejemplo, ¿la asombrosa popularidad de Tecate (68%) es una desviación de un mes, o es queestá aumentando la participación de la marca en el mercado? Nuestro ejemplo de SouthAtlantic ilustra que tanto la variación hacia arriba como la variación hacia abajo requieren laatención del gerente.

¿Qué medidas pueden tomar los gerentes?El tercer y último paso del proceso de control son las medidas que toman los gerentes, quienespueden optar por alguno de los siguientes cursos de acción: no hacer nada, corregir el desem-peño real, o revisar el estándar. Como la alternativa de “no hacer nada” se explica por sí misma,analicemos con detenimiento las otras dos.

CORREGIR EL DESEMPEÑO REAL. Si la fuente de la variación ha sido un desempeñodeficiente, el gerente querrá tomar medidas correctivas.8 Algunos ejemplos de éstas son loscambios de estrategia o de estructura, las prácticas compensatorias o los programas de capacitación,el rediseño de los puestos o la sustitución del personal.

El gerente que decide corregir el desempeño real tiene que tomar otra decisión: ¿debe tomaruna medida correctiva inmediata o una básica? La medida correctiva inmediata corrige los pro-blemas de inmediato y rectifica el desempeño. La medida correctiva básica pregunta cómo y porqué se ha desviado el desempeño y, a partir de ahí, pasa a corregir la fuente de la desviación. Noes raro que los gerentes racionalicen que no cuentan con el tiempo necesario para tomar unamedida correctiva básica y, por consiguiente, se deben conformar con apagar incendios perma-nentemente aplicando medidas correctivas inmediatas. No obstante, los buenos gerentes analizanlas desviaciones y, cuando los beneficios lo justifican, se toman el tiempo necesario para corregirpermanentemente las variaciones significativas entre el estándar y el desempeño real.

Volvamos a nuestro ejemplo de South Atlantic Distributors, Becky Simmons podríaemprender una medida correctiva básica para abordar la variación negativa de Heineken.Podría aumentar las actividades de promoción, aumentar el presupuesto para la publicidad deesta marca, o disminuir sus pedidos futuros al fabricante. La medida que tome Becky dependeráde cómo evalúe el potencial de ventas de cada marca.

MMaarrccaa EEssttáánnddaarr RReeaall MMááss ((mmeennooss))

Heineken 1,075 913 (162)

Molson 630 634 4

Beck’s 800 912 112

Moosehead 620 622 2

Labatt’s 540 672 132

Corona 160 140 (20)

Amstel Light 225 220 (5)

Dos Equis 80 65 (15)

Tecate 170 286 116

TOTAL DE CAJAS 4,300 4,464 164

362 PARTE V • CONTROL

REVISAR EL ESTÁNDAR. La variación también podría ser resultado de un estándar pocorealista—, es decir, la meta quizás haya sido demasiado alta o demasiado baja. En este caso, loque se debe corregir es el estándar, en lugar del desempeño. En nuestro ejemplo, el gerente deventas quizá tenga que elevar el estándar de Tecate de modo que refleje su creciente popularidad,igual que los atletas, en el caso de los deportes, ajustan las metas de su desempeño durante unatemporada subiéndolas cuando las alcanzan muy pronto en la temporada.

El problema más difícil es revisar un estándar de desempeño que se ha quedado corto. Si aun empleado o a una unidad le faltó mucho para alcanzar su meta, la respuesta natural seráresponsabilizar al estándar. Por ejemplo, los estudiantes que obtienen una calificación baja enun examen muchas veces dicen que el punto de corte de las calificaciones estuvo demasiadoalto. En lugar de aceptar que su desempeño fue insuficiente, los estudiantes argumentan que losestándares fueron absurdos. De igual manera, los vendedores que no logran su cuota mensualtal vez lo atribuyan a que fue poco realista. Quizá sea cierto que los estándares son demasiadoaltos, ello produciría una variación significativa y desmotivaría a los empleados evaluados conesa base. Sin embargo, recuerde que si los empleados o los administradores no llegan al están-dar, entonces, probablemente, lo primero que harán será atacar el estándar. Si usted piensa quesu estándar es realista, no ceda un ápice. Explique su posición, recálquele al empleado o algerente que usted espera mejorar el desempeño futuro y, después, tome las medidas correctivasnecesarias para que la expectativa se haga realidad.

Tipos de controlLa dirección puede implementar controles antes de que empiece la actividad, mientras éstatranscurre, o cuando ha concluido. El control del primer tipo se llama control preventivo; elsegundo, control concurrente y, el último, control de retroalimentación (vea la figura 13-5).

¿Qué es el control preventivo?El tipo más deseable de control, el control preventivo, evita los problemas que se esperanporque ocurre antes de la actividad real. Está dirigido al futuro.9 Por ejemplo, cuandoMcDonald’s abrió su primer restaurante en Moscú, envió a expertos en control de calidad de lacompañía para enseñar a los agricultores rusos las técnicas necesarias para cultivar papas de altacalidad, y a panaderos para enseñarles los procesos para hornear los panes. ¿Por qué? PorqueMcDonald’s hace mucho hincapié en la calidad de su producto independientemente de su ubi-cación geográfica. Quiere que su hamburguesa con queso que se vende en Moscú tenga el mismosabor que la de Hartford, Connecticut. Otro ejemplo del control preventivo son los programas demantenimiento que realizan las principales líneas aéreas. Estos programas están diseñados paradetectar y prevenir, si es posible, daños estructurales que pudieran causar desastres aéreos.

Por lo tanto, la clave del control preventivo está en tomar medidas administrativas antes deque se presente un problema. Los controles preventivos permiten a los gerentes evitar proble-mas en lugar de tener que remediarlos más adelante. Por desgracia, estos controles requiereninformación oportuna y exacta, muchas veces difícil de encontrar. Por ello, los gerentes con fre-cuencia deben usar alguno de los otros dos tipos de control.

¿Cuándo usamos un control concurrente?El control concurrente, como expresa su nombre, sucede almismo tiempo que transcurre la actividad. Cuando el control esinstituido al mismo tiempo que se lleva a cabo el trabajo, losgerentes pueden corregir los problemas antes de que resulten muycostosos.

La forma más conocida de control concurrente es la super-visión directa. Cuando un gerente supervisa directamente a unempleado puede vigilar las acciones de éste y al mismo tiempocorregir los problemas conforme se vayan presentando. Auncuando, evidentemente, existe cierto espacio entre la actividady la respuesta correctiva del gerente, la demora es mínima. Elequipo técnico (como computadoras y máquinas computariza-das) se puede diseñar de modo que incluya controles concurren-tes. Por ejemplo, usted quizás haya experimentado el control

Caterpillar, Inc., que opera en40 países de seis continentes,usa el control preventivo con elpropósito de preparar a susempleados para realizar tareasen el extranjero. Para eliminarla imagen negativa que tienenlos estadounidenses en elextranjero, Caterpillar enseña asus empleados las diferentestradiciones, costumbres, ydietas del país en el quetrabajarán. La capacitaciónincluye pruebas de diferentescomidas étnicas en la cafeteríade las oficinas centrales deCaterpillar basadas en Peoria,Illinois.Fuente: AP Photo/Journal Star, DavidZalaznik.

control deretroalimentaciónControl que ocurre una vez queconcluye la actividad.

control concurrenteControl que tiene lugar mientrasuna actividad se está llevando a cabo.

control preventivoControl que evita los problemasesperados.

CAPÍTULO 13 • FUNDAMENTOS DEL CONTROL 363

Controlpreventivo

Se adelantaa los problemas

Controlconcurrente

Corrige problemas a medidaque van ocurriendo

Control deretroalimentación

Corrige problemascuando han ocurrido

Entrada Procesos SalidaFIGURA 13–5

Tipos de control

concurrente cuando usa un procesador de palabras que le indica si ha escrito mal una palabra osi existen errores gramaticales. Muchos programas de control de calidad de las organizacionesdependen de los controles concurrentes para informar a los trabajadores si sus resultados labo-rales poseen la calidad necesaria como para cumplir con los estándares.

¿Por qué goza de tanta popularidad el control de retroalimentación?El tipo de control que goza de más popularidad depende de la retroalimentación y se presentacuando ha terminado la actividad. El informe de control que Becky Simmons usó para evaluarlas ventas de cerveza es un ejemplo de control de retroalimentación.

El mayor inconveniente de este tipo de control es que, para cuando el gerente cuenta con lainformación, el daño ya está hecho. Es como cerrar la puerta de una cuadra después de que noshan robado un caballo. Sin embargo, en el caso de muchas actividades, el control de retroali-mentación es el único tipo viable que tenemos a nuestro alcance. Por ejemplo, los estadosfinancieros son un ejemplo del control de retroalimentación. Si, por ejemplo, el estado deganancias muestra que los ingresos en ventas están disminuyendo, esta disminución ya ha ocu-rrido. En este punto, el gerente sólo tiene la alternativa de tratar de determinar por qué disminu-yeron las ventas y corregir la situación.

El control de retroalimentación tiene dos ventajas sobre el preventivo y el concurrente.10

En primer lugar, la retroalimentación ofrece a los gerentes información significativa acerca decuan eficaz fue su planeación. La retroalimentación que arroja poca variación entre el estándary el desempeño real es prueba de que, en general, los planes estuvieron bien dirigidos a la meta.Si la desviación es grande, el gerente podría usar esta información para hacer otros planes másefectivos. En segundo, el control de retroalimentación podría reforzar la motivación de losempleados. Las personas quieren obtener información sobre su grado de desempeño. La retro-alimentación les proporciona dicha información (vea Desarrolle sus habilidades para propor-cionar retroalimentación del desempeño).

Repercusiones del control para los gerentesLas pruebas en la seguridad de los automóviles desarrollan nuevas formas de proteger a las per-sonas en caso de accidente. Marriott International está implementando su programa First Ten,el cual establece un estándar para que los huéspedes se registren rápidamente y sin problemas(basado en la creencia de que los huéspedes deben estar en sus habitaciones a los 10 minutos desu llegada). Los controles financieros mejorados que implementó Pamela D. A. Reeve, direc-tora ejecutiva de Lightbridge, mejoraron los resultados financieros de esta compañía deMassachusetts que ayuda a que los proveedores de telecomunicaciones adquieran y retengan anuevos clientes.11 Como lo ilustra este ejemplo, el control juega un gran papel en los resultadosy es una función importante de la administración. Sin los controles, los gerentes no tendrían lainformación suficiente para resolver problemas, tomar decisiones, o implementar acciones.¿Cómo pueden los gerentes desempeñar la función de control de manera eficaz y eficiente?Para responder esta pregunta, vamos a estudiar las cualidades de un sistema de control efectivo,los factores contingentes que afectan el diseño de los sistemas de control, y la forma en quedeben ajustarse a las diferencias nacionales.

¿Cuáles son las cualidades de un sistema de control efectivo?Los sistemas de control efectivos suelen tener algunas cualidades en común.12 La importanciade dichas cualidades varía de acuerdo con la situación, pero podemos establecer que, en gene-ral, las siguientes características deben formar parte de un sistema de control efectivo.

364 PARTE V • CONTROL

Desarrolle sus habilidades para proporcionarretroalimentación del desempeño

Acerca de la habilidadUna de las sesiones más críticas de la retroalimentación ocurrecuando usted, como gerente, está usando el control de retro-alimentación para abordar cuestiones del desempeño.

Pasos para practicar la habilidad1 Programe por adelantado la sesión de retroali-

mentación y prepare su participación. Uno de losmayores errores que puede cometer es dar un tratosuperficial al control de retroalimentación. El solo hechode llamar a un empleado para que se presente y ofre-cerle una retroalimentación mal organizada no tienesentido para usted ni para el empleado. Para que laretroalimentación sea eficaz, usted debe planearla deantemano. Identifique los puntos que quiere abordary mencione ejemplos específicos para reforzar sus argu-mentos. Es más, reserve un tiempo para su junta con elempleado. Asegúrese de que cualquier cosa que hagaocurra en privado y de que la pueda hacer sin interrup-ciones. Tal vez tenga que cerrar la puerta de su despa-cho, no responder a llamadas telefónicas, etcétera.

2 Haga que los empleados se sientan tranquilos.Sea cual fuere su opinión de la retroalimentación,usted debe crear un clima de apoyo para el empleado.Reconozca que proporcionar y recibir retroalimenta-ción puede ser un hecho emotivo, incluso cuando laretroalimentación sea positiva. Si consigue que suempleado se sienta tranquilo, habrá empezado a esta-blecer un entorno solidario donde podrá darse unentendimiento.

3 Asegúrese de que el empleado conozca el obje-tivo de la sesión de retroalimentación. ¿Cuál es elobjetivo de la reunión? Todo empleado se preguntaráesto. Aclarar lo que usted piensa hacer prepara unescenario adecuado para lo que ocurrirá.

4 Concéntrese en los comportamientos laboralesespecíficos y no en los generales. La retroalimenta-ción debe ser más bien específica que general. Losenunciados generales son vagos y no proporcionanmucha información útil, sobre todo cuando usted pre-tende corregir un problema.

5 Haga comentarios impersonales y relacionadoscon el trabajo. La retroalimentación debe ser másbien descriptiva que producto de juicios o evalua-ciones, sobre todo cuando vaya a presentar retroali-mentación negativa. A pesar de que usted se encuen-tre muy alterado, su retroalimentación debe estarrelacionada con el trabajo y jamás debe criticar aalguien en lo personal debido a un acto incorrecto.

Usted está censurando el comportamiento laboral,pero no a la persona.

6 Respalde la retroalimentación con datos concre-tos. Explique a su empleado como llegó usted a suconclusión acerca del desempeño que tuvo. Los datossólidos ayudarán a sus empleados a identificarse concomportamientos específicos. Identifique las “cosas”que fueron realizadas correctamente y acompáñelasde una crítica detallada. Además, si tiene que criticar,fundamente por qué llegó a la conclusión de que untrabajo no fue realizado debidamente.

7 Dirija la retroalimentación negativa a los compor-tamientos laborales que el empleado pueda con-trolar. La retroalimentación negativa debe ir dirigidaa un comportamiento laboral con respecto al cual elempleado pueda hacer algo. Indique a la persona quépuede hacer para mejorar la situación. Esta costumbrecontribuye a eliminar el resquemor de las críticas y leservirá de guía a la persona que entiende el problema,pero que no sabe cómo resolverlo.

8 Deje hablar al empleado. Escuche lo que piensa elempleado sobre lo que usted está diciendo, especial-mente si está abordando un problema. Por supuesto,usted no está buscando excusas, pero sí debe sentirsimpatía por el empleado. Escuche su versión, pues talvez hable de algo que ha contribuido al problema. Siusted lo deja hablar provocará que él participe y talvez le ofrezca información que usted desconocía.

9 Asegúrese de que el empleado ha entendido laretroalimentación plenamente y con toda clari-dad. La retroalimentación debe ser concisa y lo bas-tante completa como para que su empleado puedaentender, total y claramente, lo que usted ha dicho. Enconcordancia con las técnicas para escuchar con aten-ción, para constatar si su empleado ha entendidocabalmente lo que usted ha querido decir, pídale querepita en sus propias palabras la retroalimentaciónque usted le ha proporcionado.

10 Detalle un plan de acción para el futuro. El desem-peño no se detendrá simplemente porque haya habidouna retroalimentación. El buen desempeño debe serreforzado, y habrá que establecer nuevas metas para eldesempeño. No obstante, cuando el desempeño es defi-ciente, usted debe dedicar el tiempo necesario para ayu-dar a su empleado a preparar un plan detallado, paso porpaso, para corregir la situación. El plan incluirá qué debeusted hacer, cuándo lo hará, y cómo vigilará las activi-dades. Ofrezca toda la ayuda posible a su empleado, peroaclárele que él es quien debe corregir las cosas y no usted.

(continúa)

CAPÍTULO 13 • FUNDAMENTOS DEL CONTROL 365

� Exactitud. Un sistema de control que genera información inexacta puede dar como resul-tado que el gerente no tome medidas cuando debe, o que responda a un problema que noexiste. Un sistema de control exacto es confiable y produce datos válidos.

� Oportunidad. Los controles deben llamar la atención del gerente acerca de las varia-ciones a tiempo para evitar infracciones graves al desempeño de una unidad. La mejor delas informaciones valdrá muy poco si es obsoleta. Por ello, un sistema de control efectivodebe ofrecer información oportuna.

� Economía. Un sistema de control debe ser razonable en términos económicos. Todo sis-tema de control debe justificar los beneficios que proporciona en relación con los costosque representa. Para reducirlos, el gerente debe tratar de imponer la menor cantidad decontroles para producir los resultados deseados.

� Flexibilidad. Los controles deben ser lo bastante flexibles como para adaptarse a los pro-blemas o para aprovechar las nuevas oportunidades. Pocas organizaciones encuentranentornos tan estables que no requieran de cierta flexibilidad. Incluso las estructuras suma-mente mecanicistas necesitan controles que se puedan adaptar conforme cambian lostiempos y las condiciones.

� Inteligibilidad. Los controles imposibles de entender carecen de valor. Por consiguiente,en ocasiones es preciso sustituir los instrumentos sofisticados por controles menos com-plejos. Un sistema de control difícil de entender puede ocasionar errores innecesarios,frustrar a los empleados y, a la larga, ser ignorado.

� Criterios razonables. Los parámetros de control deben ser razonables y alcanzables. Si sondemasiado altos o irrazonables dejarán de motivar. Como casi ningún empleado quierecorrer el riesgo de ser etiquetado de incompetente porque acusa a sus superiores de pedirledemasiado, los empleados deben recurrir a atajos ilícitos o poco éticos. Por consiguiente,los controles deben imponer estándares que desafíen y presionen a las personas para quealcancen niveles de desempeño más altos, pero sin desmotivarlas ni propiciar su decepción.

� Colocación estratégica. Los gerentes no pueden controlar todo lo que ocurre en una organización. Aun cuando pudieran hacerlo, los beneficios no justificarían los costos. Porello, los gerentes deben establecer controles en los factores que sean estratégicos para eldesempeño de la organización. Los controles deben cubrir actividades, operaciones yhechos críticos dentro de la organización. Es decir, se deben enfocar a los puntos másprobables en los que puedan ocurrir variaciones que se alejen del estándar, o en aquellosen los que la variación produciría más daño. Si los costos del trabajo de un departamento sonde $100,000 al mes y los costos del correo son de $150 mensuales, un sobregiro del 5% enlos primeros será más crítico que un sobregiro del 20% en los segundos. Por consiguiente,debemos establecer controles para el trabajo y una asignación monetaria para situacionescríticas, mientras que las erogaciones por concepto de correo no resultarían críticas.

� Hincapié en la excepción. Debido a que los gerentes no pueden controlar todas las activi-dades, deben instituir sus instrumentos para el control estratégico ahí donde dichos instru-mentos llamen la atención exclusivamente hacia las excepciones. Un sistema de excep-ciones garantiza que el gerente no se vea abrumado por información sobre las variacionesdel estándar. Por ejemplo, si una política administrativa otorga a los supervisores autori-dad para conceder aumentos anuales hasta por un máximo de $500 al mes, autorizar

Practicar la habilidadPiense en una habilidad que le gustaría adquirir o mejorar, oen un hábito que le gustaría abandonar. Tal vez quieraaprender otro idioma, hacer ejercicio, dejar de fumar,esquiar mejor o gastar menos. Para efectos de este ejercicio,suponga que cuenta con tres meses para iniciar su proyecto,así como con todos los fondos que necesitará. Prepare unplan de acción que describa lo que tendrá que hacer,

cuándo lo tendrá que hacer, y cómo sabrá que ha comple-tado debidamente cada uno de los pasos de su plan. Searealista, pero tampoco fije la mira demasiado bajo.

Revise su plan. ¿Qué ayuda o recursos externos requerirá?¿Cómo los obtendrá? Súmelo a su plan.

¿Otras personas podrían seguir los pasos que usted hatrazado para alcanzar su propia meta? ¿En ese caso, quémodificaciones tendría usted que hacer?

(continuación)

366 PARTE V • CONTROL

Variable contingenteRecomendaciones

de control

Tamaño de la organización

Pequeña

Grande

Altos

Bajos

Alta

Baja

Abierta y solidaria

Amenazante

Mucho

Poco

Informales, personales, gestión itinerante

Formales, impersonales, muchas reglas y reglamentos

Muchos criterios

Pocos criterios, fáciles de medir

Mayor cantidad y amplitud de los controles

Menor cantidad de controles

Control personal, informal

Controles formales, impuestos desde el exterior

Controles elaborados y amplios

Controles informales y relajados

Posición y nivel

Grado de descentralización

Cultura de la organización

Importancia de la actividad

FIGURA 13–6

Factores contingentespara el diseño de lossistemas de control

gastos individuales hasta por $1,500, y hacer erogaciones de capital hasta por $10,000,entonces sólo las desviaciones que pasen de dichos montos requerirán la autorización delos gerentes de nivel más alto. Estos puntos de control se convierten en controles que for-man parte de las limitaciones de autoridad y liberan a los gerentes de nivel alto de tenerque revisar las erogaciones de rutina.

� Varios criterios. Gerentes y empleados por igual buscarán lucir bien en los criterios queestén controlados. Si los gerentes controlan usando una sola medida, por ejemplo la utili-dad por unidad, el esfuerzo estará dirigido exclusivamente a lucir bien en ese estándar.Sin duda, tener varias medidas del desempeño hará que el enfoque sea más amplio. Elhecho de tener varios criterios producirá un doble efecto positivo. Debido a que es másdifícil manejar varias medidas que una sola, puede desalentar el esfuerzo de los empleadossólo por lucir bien. Además, ya que el desempeño rara vez puede ser evaluado a partir deun solo indicador, tener diversos criterios permite hacer evaluaciones más exactas.

� Medidas correctivas. Un sistema de control efectivo no sólo indica cuándo se ha presentadoun distanciamiento importante del estándar, sino también sugiere qué medidas debemostomar para corregir dicha desviación. Es decir, se debe señalar el problema y especificarla solución. Esta forma de control muchas veces se consigue cuando establecemos linea-mientos de “en caso de..., entonces...”; por ejemplo, en caso de que los ingresos de launidad bajen más del 5%, entonces debemos hacer que los costos de la unidad disminu-yan en una cantidad similar.

¿Qué factores afectan al control?Si bien nuestra generalización con respecto a un sistema de control efectivo presenta algunasdirectrices, su validez está sujeta a la influencia que tengan los factores de la situación. ¿Qué fac-tores contingentes afectan el diseño del sistema de control de la organización? Algunos son eltamaño de la organización, la posición personal que el gerente ocupe dentro de su jerarquía,el grado de descentralización, su cultura, y la importancia que tenga la actividad (vea la figura 13-6).

Los sistemas de control varían de acuerdo con el tamaño de la organización. Un negociopequeño recurre a instrumentos de control informales y más bien personales. El control concu-

CAPÍTULO 13 • FUNDAMENTOS DEL CONTROL 367

rrente por medio de una supervisión directa probablemente producirá costos más eficientes.A medida que el tamaño de las organizaciones aumenta, la supervisión directa quizá estarárespaldada por un sistema cada vez más formal. Las organizaciones muy grandes normalmenteposeen controles preventivos y de retroalimentación sumamente formales e impersonales.

Cuanto más subamos en la jerarquía de la organización, tanto mayor será la necesidad decontar con diversos grupos de criterios de control, adaptados a las metas de la unidad. Estanecesidad refleja la creciente ambigüedad para medir el desempeño de una persona a medidaque va subiendo en la jerarquía. Por el contrario, los empleos de niveles más bajos tienen defini-ciones más claras del desempeño, las cuales permiten formular menos interpretaciones deldesempeño laboral.

Cuanto mayor sea el grado de descentralización, tanto más retroalimentación necesitaránlos gerentes con respecto al desempeño de las decisiones de sus empleados. Debido a que losgerentes que delegan autoridad son, al final de cuentas, responsables de los actos de las per-sonas a las cuales han delegado, querrán estar bastante seguros de que las decisiones de susempleados son eficaces y eficientes.

En la cultura de la organización puede haber confianza, autonomía y apertura, o por el con-trario, temor y represión. En el primer caso, seguramente encontraremos un control personalinformal y en el segundo un sistema de controles formales, impuestos desde el exterior, que garan-ticen un desempeño dentro de los estándares establecidos. Como ocurre en el caso de los estilos deliderazgo, las técnicas de motivación, la estructura de la organización, las técnicas para manejarlos conflictos, la medida en que los miembros de la organización participan en la toma de deci-siones, el tipo de controles y su cantidad deben ser congruentes con la cultura organizacional.

Por último, la importancia de una actividad influye en su forma de control y en la posibilidadde que sea controlada o no. Si el control es caro y las repercusiones de un error son mínimas, esprobable que el sistema no sea muy elaborado. No obstante, si un error puede ser sumamentedañino para la organización, es probable que encontremos muchos controles a pesar de que sucosto sea elevado.

Un caso especial de control: la Ley Sarbanes-OxleyEn los últimos años se ha prestado mucha atención a los escándalos corporativos. Los mediosimpresos han estado repletos de artículos que detallan las prácticas de administración de com-pañías como WorldCom, Enron, e ImClone. Lo que hicieron los ejecutivos de estas compañíaspuede ser cuestionable, y algunas de sus acciones pueden haber sido ilegales. Para muchos, lasrepercusiones de estos escándalos corporativos produjeron una falta de confianza en la adminis-tración.13 Pero el mayor problema son las consecuencias que dichas acciones causaron a lasorganizaciones. Las analizaremos brevemente.

En julio de 2002, el Presidente Bush firmó la Ley Sarbanes-Oxley, la cual establece losprocedimientos que deben seguir las compañías públicas para manejar e informar sobre susituación financiera. La legislación también establece penalizaciones en caso de incumpli-miento. Por ejemplo, la Ley Sarbanes-Oxley dicta lo siguiente:14

� El director ejecutivo y el director financiero deben certificar personalmente los informesfinancieros de la organización.

� La organización debe instituir procedimientos y lineamientos para los comités de auditoría.� Los directores ejecutivos y los directores financieros deben reembolsar a la organización

los bonos y opciones de acciones cuando lo requiera un nuevo planteamiento de lasganancias corporativas.

� Préstamos personales o líneas de crédito a los ejecutivos están prohibidos.

La penalización por incumplimiento de la ley Sarbanes-Oxley ha atraído la atención de losejecutivos.15 Si no cumplen con los requerimientos estipulados en esta ley, como abstenerse dedeclarar estados financieros falsos, pueden ser multados con hasta $1 millón y encarceladosdurante 10 años.16 Además, si se determina que las acciones del ejecutivo fueron deliberadas,tanto la multa como el tiempo en prisión se duplicarán. Es claro que estas penalizaciones hancaptado la atención de la gente.

A pesar de que la ley Sarbanes-Oxley no identifica específicamente las actividades de laadministración en general, sí indica algunos rubros que recaen en la administración de recursoshumanos (vea el capítulo 6). Por ejemplo, la ley protege a los empleados que informan sobre lastransgresiones de los ejecutivos. Los gerentes deben crear un entorno en el que los empleadospuedan presentar sus acusaciones sin temor a las represalias del empleador. Aunque este

368 PARTE V • CONTROL

aspecto fundamental de las relaciones con los empleados no selimita a informar sobre malas acciones, la ley Sarbanes-Oxley siexige a las compañías que instituyan mecanismos para recibirquejas e iniciar investigaciones. Como resultado, muchas com-pañías están creando puestos de “mediadores”, profesionalesque ofrecen ayuda confidencial a los empleados, y “manejan lasconductas potencialmente ilegales o poco éticas” de la organi-zación.17

Los gerentes también tienen otras responsabilidades bajoesta ley. Algún miembro de la organización debe asegurarse deque los empleados comprendan las políticas de ética corpora-tiva, y después capacitarlos a ellos y al personal de la adminis-tración sobre cómo comportarse de manera ética en las organi-zaciones.

El punto es que la avaricia corporativa y las conductaspoco éticas deben ser detenidas. Empleados y accionistas lo están exigiendo. Las regulacionesque se convirtieron en ley tratan de legislar una conducta “apropiada”, pero la legislación nopuede funcionar por sí sola. En su lugar, los funcionarios de la compañía deben establecer lamoral en la organización y asegurarse de que se convierta en parte de los procedimientos opera-tivos estándar de la empresa.18

¿Los controles se deben adecuar a las diferencias culturales?

Los conceptos relativos al control que hemos presentado son adecuados para unidades de orga-nizaciones que no están a gran distancia geográfica ni tienen diferencias culturales. Pero, ¿quédecir de las organizaciones globales? ¿Los sistemas de control serían diferentes?, y ¿qué debensaber los gerentes para adaptar los controles a las diferencias nacionales?

Los métodos para controlar las operaciones y el comportamiento de los empleados puedenser muy diferentes en diversos países. De hecho, las diferencias de los sistemas de control orga-nizacional en las compañías multinacionales se encuentran, principalmente, en los pasos de lamedición y las medidas correctivas del proceso de control. Por ejemplo, la oficina central decompañías globales que tienen operaciones en el extranjero no suele controlar mucho a susgerentes, sencillamente porque la distancia excluye los controles directos. Debido a las distan-cias, la oficina central de una compañía global a menudo confía en extensos informes formalespara tener control. Una compañía global también podría usar el poder de la tecnología de infor-mación para controlar sus actividades laborales. Por ejemplo, IYG Holding Company (una sub-sidiaria propiedad absoluta de Ito-Yokado Co., Ltd., y Seven-Eleven Japan Co., Ltd., dueña dela cadena de tiendas 7-Eleven) utiliza cajas registradoras automatizadas no sólo para registrarsus ventas y vigilar el inventario, sino también para programar las tareas de sus gerentes y ras-trear el uso de gráficas analíticas y pronósticos de ventas. Si los gerentes no las usan lo sufi-ciente, se les indica que deben incrementar sus actividades.19

El efecto que la tecnología produce en el control es muy evidente cuando comparamos a lospaíses tecnológicamente avanzados con otros menos desarrollados. Las organizaciones delos países tecnológicamente avanzados, por ejemplo Estados Unidos, Japón, Canadá, Gran Bretaña,Alemania y Australia, usan instrumentos indirectos de control —especialmente informes y análi-sis de computadora— además de las reglas estándar y la supervisión directa para asegurarse deque las actividades avanzan conforme a los planes. En países menos avanzados, la supervisióndirecta y la toma de decisiones sumamente centralizada son el medio básico de control.

Las limitaciones en cuanto a las medidas correctivas que pueden tomar las gerencias tam-bién afectan a los administradores de otros países porque algunas leyes nacionales no permitenque la gerencia decida cerrar la planta, despedir personal, sacar dinero del país ni traer de otropaís a un equipo de gerentes. Por último, otro desafío que tienen las compañías globales pararecopilar datos es la equivalencia. Por ejemplo, la fábrica que una compañía tiene en Méxicopodría elaborar los mismos productos que su fábrica de Escocia; sin embargo, la instalaciónmexicana podría ser mucho más productiva en cuanto a mano de obra que su contraparteescocesa (porque se aprovechan los bajos costos de mano de obra habidos en México). Si la altadirección quisiera controlar los costos, por ejemplo, al calcular los costos de mano de obra porunidad o de resultados por obrero, las cifras no serían equiparables. Los gerentes de las com-pañías globales deben manejar estos tipos de desafíos en el control global.

De pie, tras el presidente de losEstados Unidos, los senadoresSarbanes y Oxley observancómo George W. Bush firma laLey Sarbanes-Oxley de 2002. La nueva legislación fuepromulgada para reformar lagestión societaria y las prácticascontables de las compañíaspúblicas. Este controlgubernamental mide elresultado de conductascomerciales poco éticas y aveces ilegales que dañan la economía y a la comunidadde inversionistas públicos,además de que reducen laconfianza de la gente en la administración corporativa.Fuente: Stephen Jaffe/AFP/GettyImages.

CAPÍTULO 13 • FUNDAMENTOS DEL CONTROL 369

El lado disfuncional de los controles¿Alguna vez ha notado usted que las personas que trabajan en la oficina de registrode la universidad parecen interesarse muy poco en los problemas de los estudiantes?A veces parecen estar tan concentradas en asegurarse de que todas las reglas seancumplidas que, con frecuencia, pierden de vista el hecho de que su trabajo es servira los estudiantes, en lugar de presionarlos.

En la Asociación del Síndrome de Fatiga Crónica e Inmunodeficiencia deEstados Unidos, los ejecutivos gastaban miles de dólares al año en investigaciones.Como dijo la directora ejecutiva de la asociación, Kim Keeney, “Estamos en estenegocio con el fin de cerrar el negocio”. Ésa es la razón por la que seguían finan-ciando los proyectos de investigación. Recaudaban dinero y lo usaban para apoyarlas investigaciones poniendo así a la disposición de los investigadores millones dedólares. Aunque los ejecutivos de la asociación estaban emocionados por la oportu-nidad de crear conciencia sobre la enfermedad y buscar una cura, reconocieron unacosa: no tenían idea de cómo se gastaba su dinero. Por no tener un control de losresultados de las investigaciones, creen que más de $12 millones fueron malgastadospor una de las organizaciones a las que le habían dado dinero.20

Este ejemplo ilustra lo que podría ocurrir cuando los controles son inflexibleso si los estándares de control son irrazonables. Las personas pierden de vista las metas globalesde la organización. En lugar de que ésta maneje los controles, a veces ellos pueden manejar a laorganización.

Debido a que los sistemas de control no vigilan todo, es posible que ocurran problemascuando las personas o las unidades de la organización tratan de lucir bien exclusivamente en loscontroles medidos. El resultado es disfuncional. La mayoría de las veces las medidas incomple-tas del desempeño son las que producen esta disfunción. Si el sistema de control sólo evalúael volumen de la producción, entonces las personas ignorarán la calidad. De igual manera, si elsistema mide las actividades en lugar de los resultados, entonces las personas dedicarán sutiempo a tratar de lucir bien en las actividades medidas.

Los trabajadores que no quieren ser reprendidos por los gerentes pueden observar compor-tamientos destinados exclusivamente a influir en los datos que produce el sistema de informaciónpara determinado periodo de control. Los empleados, en lugar de registrar un buen desempeño,podrían manipular las medidas para dar la impresión de que están desempeñándose bien. Eseprecisamente fue uno de los factores clave en el escándalo Enron. La evidencia indica que lamanipulación de los datos de los controles no es un fenómeno fortuito; depende de la importan-cia que tenga una actividad. Las actividades importantes para la organización probablementehagan una diferencia en los premios de una persona y, por consiguiente, existe un gran incen-tivo para lucir bien en esas medidas particulares.21 Cuando los premios están en juego, las per-sonas propenden a manipular los datos para quedar bien, por ejemplo, distorsionando las cifrasreales, subrayando los éxitos, y eliminando la evidencia de los fracasos. Por otra parte, cuandolos errores no afectan la distribución de los premios, éstos sólo ocurren fortuitamente.22

Hemos llegado a la conclusión de que los controles tienen un lado bueno y otro malo.Cuando no incluimos la flexibilidad en el diseño de un sistema de control, podemos crear pro-blemas más graves que aquellos que pretenden prevenir los controles implementados.

Temas contemporáneos del controlA medida que los gerentes diseñan sistemas de control eficaces y eficientes, pueden surgirvarias cuestiones. Los avances tecnológicos en el hardware y el software de cómputo, por ejem-plo, han facilitado el proceso del control. Pero estos avances tecnológicos trajeron consigo pre-guntas difíciles sobre lo que los gerentes tienen derecho a saber de los empleados y qué tantopueden controlar su conducta (vea el Dilema ético de la administración presentado en las pági-nas 370 y 371). En esta sección, estudiaremos dos temas contemporáneos del control —la priva-cidad en el lugar de trabajo y el robo de los empleados.

¿Mi computadora me pertenece?¿Piensa que tiene derecho a tener privacidad en su lugar de trabajo? ¿Qué puede averiguar suempleador sobre usted y su trabajo? Quizá le sorprendan las respuestas. Los empleadorespueden (y casi siempre lo hacen), entre otras cosas, leer su correo electrónico (incluso los per-sonales o confidenciales), intervenir su teléfono, y vigilar el trabajo que está en su computadora.23

Cuando no existen controlesexternos, las personas puedentratar de “quedar bien”exclusivamente en los controlesmedidos. Eso fue lo que pasó en Computer Associates. Supresidente, Sanjay Kumar,mostrado aquí, fue uno de los15 ejecutivos y empleados de lacompañía implicados en unplan contable para informarinadecuadamente las gananciasy así aumentar el desempeñofinanciero de la empresa. Elfraude costó a los inversionistaspúblicos cientos de millones de dólares. Una corte federalsentenció a Kumar a 12 años de prisión y lo multó con $8 millones.Fuente: AP Photo/Louis Lanzano.

370 PARTE V • CONTROL

Y estas acciones no son poco comunes. Hoy en día, casi el 80% de las compañías encuestadas porla Asociación de Administración de Estados Unidos manifestaron que vigilan a sus empleados.24

¿Por qué los gerentes sienten que deben vigilar lo que están haciendo sus empleados? Unarazón importante es que los empleados son contratados para trabajar, no para navegar en Internety verificar los precios de las acciones, hacer apuestas en casinos en línea, o comprar regalospara su familia o amigos. Navegar en la web en el trabajo para entretenerse ha costado miles demillones de dólares en recursos de cómputo desperdiciados y pérdida de productividad laboralal año. Este es un costo significativo para las compañías.

Otra razón por la cual los gerentes vigilan los correos electrónicos y el uso de las computado-ras de sus empleados es porque no quieren arriesgarse a ser demandados por crear un ambientehostil de trabajo debido a mensajes ofensivos o imágenes inapropiadas que se muestran en lacomputadora de un compañero de trabajo. Si establecen lo que realmente pasó, los gerentespueden reaccionar con rapidez.25 Consideremos lo que pasó con Chevron, que pagó una demandapor acoso sexual de $2.2 millones debido a los correos electrónicos ofensivos como “las 25razones por las que la cerveza es mejor que las mujeres” que circulaban en el sistema de correoelectrónico de la compañía. Organizaciones como Citigroup y Morgan Stanley Dean Witter tam-bién han sido llevadas a tribunales por los correos electrónicos racistas que proliferaban en sus sis-temas.26 Como señaló un investigador, para las leyes federales no hay diferencia entre los correoselectrónicos y los materiales ofensivos que circulan en papel membretado de la compañía.27

Por último, los gerentes quieren asegurarse de que los secretos de la compañía no se filtren.Aunque la protección de la propiedad intelectual es importante para todas las compañías, esmás importante en industrias de alta tecnología. Los gerentes deben estar seguros de que losempleados no están, incluso inadvertidamente, pasando información a personas que podríanusarla para dañar a la compañía.

Las consecuencias del uso inapropiado de las computadoras en el lugar de trabajo puedenser serias tanto para los empleados como para la compañía.28 Por ejemplo, poco después de la

Dilema ético de laadministraciónINVASIÓN A LA PRIVACIDAD

Los avances tecnológicos han facilitado el proceso deadministración de las organizaciones. Pero estos avancestambién han proporcionado a los empleadores un mediosofisticado para vigilar a sus empleados. Aunque muchade esta vigilancia está diseñada para mejorar la productivi-dad del trabajador, también podría ser, como hemos visto,una fuente de preocupación sobre la privacidad de losempleados.29 Estas ventajas también han traído consigodifíciles preguntas sobre lo que los gerentes tienen dere-cho a saber sobre sus empleados y qué tanto pueden con-trolar su conducta, así dentro como fuera del trabajo.

¿Qué puede averiguar su empleador sobre usted ysobre su trabajo? Quizás le sorprenda la respuesta. Consi-deremos lo siguiente:

� El alcalde de Colorado Springs, Colorado, lee loscorreos electrónicos que los miembros del ayun-tamiento de la ciudad envían desde sus casas unos a otros. Defiende sus acciones diciendo que quiere

asegurarse de que estos correos no sean usados paraburlar la ley estatal que dice que la mayoría de losasuntos del ayuntamiento deben realizarse demanera pública.

� El grupo de auditoría interna del Internal RevenueService (IRS) de Estados Unidos vigila los registros decomputadora que muestran cuándo entran losempleados a las cuentas de los contribuyentes. Estaactividad de vigilancia permite que la administraciónverifique lo que los empleados están haciendo en suscomputadoras.

� American Express tiene un elaborado sistema paravigilar las llamadas telefónicas. Los supervisoresreciben informes diarios que detallan la frecuencia yduración de las llamadas hechas por los empleados,así como qué tan rápidamente se responden las lla-madas entrantes.

� Los empleadores de varias organizaciones exigen quelos empleados usen gafetes mientras estén en lasinstalaciones de la compañía. Estos gafetes con-tienen diferentes datos que permiten a los emplea-dos entrar a ciertos lugares de la organización. Losgafetes inteligentes también pueden transmitir laubicación del empleado a cualquier hora.

¿Qué tanto control debe tener una compañía en lavida privada de sus empleados? ¿Dónde deben terminarlas reglas y controles del empleador? ¿El jefe tiene dere-

(continúa)

CAPÍTULO 13 • FUNDAMENTOS DEL CONTROL 371

CityWatcher.com, que vende equipode vigilancia, ha comenzado aimplantar minúsculos aparatosidentificadores en sus empleadospara permitirles el acceso a lasbóvedas de seguridad de lacompañía. Estos avances tecnológicosfacilitan la administración de unaorganización y proporcionan a losempleadores formas para vigilar a sus empleados. Pero algunas prácticasde vigilancia suscitan preocupacionessobre la privacidad del trabajador ycuestionan qué tanto derecho tienenlos gerentes a conocer el desempeñode los empleados dentro y fuera deltrabajo.Fuente: AP Photo/David Kohl.

cho a determinar lo que usted hace en su tiempo libre y ensu propia casa? ¿Su jefe podría evitar que usted monte sumotocicleta, se arroje en paracaídas, fume, beba alcohol,o ingiera comida chatarra? De nuevo, las respuestaspueden sorprenderlo. Además, el empleador ha partici-pado en la vida personal del empleado durante años. Porejemplo, a principios de la década de 1900, Ford MotorCompany enviaba trabajadores sociales a las casas de susempleados para determinar si sus costumbres y finanzasmerecían la gratificación de fin de año. Otras empresas seaseguraban de que sus empleados asistieran regularmentea la iglesia. Muchas compañías actuales, en su búsquedapor controlar la seguridad y los costos de los segurosmédicos, están volviendo a inmiscuirse en la vida privadade sus empleados.

A pesar de que controlar la conducta de los emplea-dos dentro y fuera del trabajo podría parecer injusto,30

nada en nuestro sistema legal evita que los empleadoresutilicen estas prácticas. En su lugar, la ley se basa en la

premisa de que si a los empleados no les gustan las reglas,tienen la alternativa de renunciar.

Los gerentes, por lo general, también defienden susacciones para asegurar la calidad, productividad, y con-ducta apropiada de los empleados. Por ejemplo, una audi-toría del IRS de sus oficinas regionales del sureste reveló que166 empleados consultaban sin autorización las declara-ciones de impuestos de amigos, vecinos, y celebridades.

¿Cuándo cruza la línea e interfiere con el derecho a laprivacidad la necesidad de la gerencia de obtener infor-mación sobre el desempeño del empleado?31 ¿Todas lasacciones de la gerencia son aceptables mientras losempleados sean notificados con antelación que serán vigi-lados? ¿Qué hay de los límites entre vigilar la conductalaboral y la personal? Cuando los empleados realizanactividades relacionadas con el trabajo en su casa por lastardes y durante los fines de semana, ¿es válida la prerro-gativa de la gerencia de vigilarlos? ¿Qué opina usted alrespecto?

navidad de 1999, 23 empleados del centro administrativo del New York Times ubicado enNorfolk, Virginia, fueron despedidos, y otros más fueron reprendidos por violar las políticas dela compañía que prohiben usar el sistema de correo electrónico para “crear, enviar, o mostrarmensajes ofensivos o perturbadores, incluyendo fotografías y material de audio”. Variosempleados de Xerox fueron despedidos por pasar hasta ocho horas al día navegando por pági-nas web para adultos y hacer compras en horas laborales. Dos ejecutivos de Salomon SmithBarney fueron despedidos después de una revisión de rutina de los correos electrónicos corpo-rativos que arrojó material pornográfico. Asimismo, el sistema de correo electrónico deLockheed Martin falló durante seis horas después de que un empleado envió un correo elec-trónico a 60,000 compañeros de trabajo (y les pidió que respondieran usando un acuse de reciboadjunto) sobre el día de la oración nacional. Debido a que Lockheed depende mucho de su sis-tema interno de comunicación, esta falla le costó cientos de miles de dólares.

Aun con toda la vigilancia que pueden instituir los gerentes en el lugar de trabajo, losempleados estadounidenses están protegidos bajo la Ley Federal de Privacidad deComunicaciones Electrónicas de 1986 (ECPA).32 La ECPA prohibe la intercepción no autori-zada de comunicaciones electrónicas. Aunque esta ley ofrece un poco de protección a la priva-

(continuación

372 PARTE V • CONTROL

cidad de los empleados, no implica que vigilar electrónicamente el lugar de trabajo sea ilegal;los empleadores pueden vigilar las comunicaciones por razones comerciales cuando losempleados han sido notificados sobre esta práctica. Una ley similar, la Ley de Protección deDatos de 1998, básicamente permite que las compañías del Reino Unido hagan lo mismo.33

Aunque los empleados piensen que es injusto que una compañía vigile su trabajo de maneraelectrónica y los despida por lo que consideran distracciones mínimas, los tribunales han decre-tado que como la computadora pertenece a la compañía, ésta tiene derecho a vigilar todo lo quehay en su sistema.34 El punto es que resulta indispensable obtener un equilibrio entre la necesi-dad de la gerencia de saber y el efecto que produce la vigilancia a los empleados en el estado deánimo de éstos.35

Una faceta interesante en el debate de la vigilancia al empleado se centra en la protecciónde la empresa. Desde el 11 de septiembre de 2001, muchas dependencias gubernamentales yorganizaciones privadas han estado aumentando la vigilancia de sus computadoras en unesfuerzo por apoyar la “seguridad nacional”.36 Debido a que los sistemas de cómputo pueden yhan sido violados, se pueden perder muchos datos importantes. Además, un ataque terrorista alos sistemas de cómputo estadounidenses podría ser muy dañino para la economía de EstadosUnidos. Como tal, podemos anticipar incluso más vigilancia en los sistemas y mucha más enlas actividades “normales” de nuestra vida cotidiana.

¿Va en aumento el robo cometido por empleados?¿Le sorprendería saber que casi el 85% de todos los robos y fraudes ocurridos en las organiza-ciones los cometen los propios empleados, no personas externas?37 Y esto es muy costoso. Secalcula que las compañías estadounidenses pierden cerca de $29 mil millones al año por robo yfraude de los empleados.38 El robo del empleado se define como cualquier toma no autorizadade la propiedad de la compañía para uso personal.39 Esto abarca desde desfalcos por declararinformes de gastos fraudulentos hasta sustraer equipo, partes, software, y suministros de oficinade las instalaciones de la compañía. Aunque los negocios detallistas han afrontado durantemucho tiempo serias pérdidas potenciales por el robo cometido por los empleados, los relajadoscontroles financieros que hay en las compañías que inician y en las pequeñas empresas, asícomo la disponibilidad de la tecnología de información, han hecho que el robo del empleadosea un problema creciente en todo tipo de organizaciones. De hecho, una encuesta reciente denegocios estadounidenses indicó que más del 35% de los empleados admitieron haber robado asus empleadores.40 Esa cifra es aún más alta si se incluye el robo de los empleados que han sidodespedidos.41 Esto es un tema de control en el que los gerentes deben instruirse para estarpreparados para manejarlo.42

¿Por qué roban los empleados? La respuesta depende de a quién le pregunte.43 Los exper-tos de varios campos —seguridad industrial, criminología, psicología clínica— tienen diferentesperspectivas. Las personas de seguridad industrial proponen que la gente roba porque se le pre-senta la oportunidad mediante controles poco estrictos y circunstancias favorables. Los crimi-nólogos dicen que es porque la gente tiene presiones financieras (como problemas de dinero) opresiones a consecuencia de sus vicios (como las deudas de juego). Y los psicólogos clínicossugieren que la gente roba porque puede racionalizar que lo que está haciendo es una conductacorrecta y apropiada (“todos lo hacen”, “se lo buscaron”, “esta compañía produce suficientedinero y nunca extrañarán algo tan pequeño”, “merezco esto por todo lo que he aguantado”,etc.).44 A pesar de que estos enfoques proporcionan opiniones convincentes sobre el robo delempleado y han jugado un papel decisivo en los programas diseñados para impedirlo, lamenta-blemente, los empleados siguen robando.

¿Qué pueden hacer los gerentes? Bajo ciertas circunstancias, y como parte de una investi-gación por robo en la organización, el empleador podría exigir que el empleado se someta alpolígrafo (prueba del detector de mentiras).45 También están disponibles otros medios. Veamosalgunas sugerencias para manejar el robo del empleado. Podemos usar los conceptos del con-trolpreventivo, concurrente y de retroalimentación para identificar las medidas para impedir oreducir el robo del empleado. Presentamos estas sugerencias en la figura 13-7.

Emprendedores y controlLos emprendedores deben controlar las operaciones de sus proyectos para poder prosperartanto a corto como a largo plazo. Las singulares cuestiones de control que afrontan losemprendedores incluyen manejar el crecimiento, el retroceso, y su salida del proyecto.

robo del empleadoCualquier toma no autorizada dela propiedad de la compañía parauso personal.

CAPÍTULO 13 • FUNDAMENTOS DEL CONTROL 373

¿Cómo deben controlar el crecimiento los emprendedores?William Williams, cofundador de Glory Foods, ha adoptado un inusual enfoque para manejar elcrecimiento desacelerar el proceso. Su compañía, con base en Columbus, Ohio, vende especia-lidades sureñas “simples pero con sabor casero” que son rápidas y fáciles de preparar. Estosproductos son una alternativa a la comida sureña tradicional que requiere horas de preparación.Glory Foods ha monopolizado exitosamente un nicho de mercado siguiendo un conservadorcamino al crecimiento. La decisión de Williams de crecer lentamente se basó en el hecho de queno quería atenuar las posiciones participativas de los fundadores a niveles mínimos por el afánde adquirir la solvencia financiera suficiente para crecer. Aunque el enfoque de crecimientolento tomaba más tiempo, Williams y sus socios sintieron que valía la pena porque todavíatienen el control total de lo que pasa en la compañía.46

El crecimiento es un resultado natural y deseable en los proyectos emprendedores. Dehecho, forma parte de nuestra definición de espíritu emprendedor. Los proyectos empresarialesbuscan el crecimiento.47 Sin embargo, el crecimiento no tiene que ser frenético y caótico.Crecer lentamente puede ser igual de exitoso, como lo descubrió Williams en Glory Foods.

El crecimiento no ocurre al azar o por suerte. Buscar exitosamente el crecimiento requiere,por lo general, que el emprendedor maneje todos los desafíos asociados. Este proceso implicaplaneación, organización, y control.

PLANEACIÓN DEL CRECIMIENTO. Como expusimos con anterioridad en este capítulo, elcontrol está vinculado estrechamente con la planeación. Y la mejor estrategia de crecimiento esuna bien planeada.48 Lo ideal sería que la decisión de crecimiento no surgiera espontáneamente,sino como parte de metas y planes globales del proyecto. El crecimiento rápido sin planeaciónpodría resultar desastroso. Los emprendedores deben manejar las estrategias de crecimientocomo parte de la planeación de su negocio, pero éstas tampoco deben ser demasiado rígidas.Los planes deben ser lo suficientemente flexibles como para explotar las oportunidadesinesperadas que puedan surgir. Con planes establecidos, entonces el emprendedor exitoso debeorganizarse para crecer.

FIGURA 13–7

Medidas de control para impedir o reducir el robo o fraude del empleado

Preventivo Concurrente De retroalimentación

Practicar cuidadosos análisis Tratar a los empleados con respeto Asegurar que los empleados sepan cuandoprevios a la contratación. y dignidad. ha ocurrido un robo o fraude —sin mencionar

nombres pero indicando que esos incidentesson inaceptables.

Establecer políticas específicas Comunicar abiertamente las Contratar investigadores privados.que definan el robo, el fraude, y los consecuencias de robar.procedimientos disciplinarios.

Involucrar a los empleados en el Comunicar a los empleados de Rediseñar las medidas de control.establecimiento de las políticas. manera regular el éxito que han

tenido al evitar el robo y el fraude.

Educar y capacitar a los empleados Usar equipo de videos de seguridad Analizar la cultura de la organización y lasobre las políticas de la empresa. si las condiciones lo justifican. relación entre gerentes y empleados.

Contratar a profesionales para Instalar “bloqueos” en las computadoras,que analicen los controles internos teléfonos, y correos electrónicos.de seguridad. Usar números gratuitos corporativos

para reportar incidentes.

Poner un buen ejemplo.

Fuentes: Basado en A. H. Bell y D. M. Smith. “Protecting the Company Against Theft and Fraud”, Workforce Online (www.workforce.com), (3 de diciembre de 2000); J. D. Hansen, “To Catch a Thief”, Journal of Accountancy (marzo de 2000), pp. 43-46; y J. Greenberg. “The Cognitive Geometry of Employee Theft”, en Dysfunctional Behavior in Organizations: Nonviolent and Deviant Behavior (Stamford, CT: JAI Press, 1998), pp. 147-93.

374 PARTE V • CONTROL

ORGANIZACIÓN DEL CRECIMIENTO. Los retos clave para la or-ganización del crecimiento de los emprendedores incluyenobtener capital, buscar personal, y fortalecer la cultura de la or-ganización.

Contar con el capital suficiente es uno de los mayores retosque afrontan los proyectos empresariales en crecimiento. Eltema del dinero nunca parece desaparecer. Se necesita capitalpara crecer. El proceso de encontrar capital para financiar elcrecimiento se parece mucho al financiamiento inicial del pro-yecto. Sin embargo, se espera que en esta ocasión el proyectotenga antecedentes exitosos que respalden la solicitud. Si no lostiene, podría ser muy difícil obtener el capital necesario. Es porello que antes expusimos que la mejor estrategia de crecimientoes la que está planeada. Parte de dicha planeación debe ser la

manera en que se financiará el crecimiento. Por ejemplo, la compañía cervecera de Boston queproduce Samuel Adams creció anualmente entre el 30 y el 60% durante 12 años enfocándosecasi exclusivamente en aumentar su línea de productos de gran éxito comercial. No obstante, lacompañía estaba tan enfocada en aumentar la participación de mercado que tenía pocos con-troles financieros y una infraestructura financiera inadecuada. Durante los periodos de creci-miento, las dificultades en el flujo de caja forzaron al presidente de la compañía y maestrocervecero Jim Kock a usar su reserva de capital de riesgo. Sin embargo, cuando un directorfinanciero se unió a la compañía a finales de la década de 1980, desarrolló una estructurafinanciera que le permitió manejar el crecimiento de manera más eficaz y eficiente al establecerun plan para la organización del crecimiento.49

Otra cuestión importante de los proyectos empresariales en crecimiento es la de encontrarel personal adecuado. Aunque el proyecto esté creciendo rápidamente, este reto se podría inten-sificar debido a las restricciones de tiempo. Es importante planear, lo más que se pueda, elnúmero y tipo de empleados que se necesitan para sustentar el aumento en la carga de trabajo amedida que la compañía crezca. Asimismo, tal vez sea necesario proporcionar capacitación adi-cional y apoyo a los empleados para ayudarlos a manejar las crecientes presiones asociadas conuna organización en crecimiento.

Por último, cuando un proyecto está creciendo, es importante crear una cultura positivaorientada al crecimiento que realce las oportunidades de alcanzar el éxito, tanto de la organiza-ción como de los individuos. Este aspecto a veces puede ser difícil, sobre todo cuando los cam-bios ocurren con rapidez. Sin embargo, los valores, las actitudes y creencias que se establecen yrefuerzan en esos tiempos son fundamentales para el éxito continuo y futuro del proyectoempresarial. La figura 13-8 contiene algunas sugerencias que los emprendedores pueden usarpara asegurar que la cultura de la compañía adopte y apoye un clima en el que el crecimiento dela organización se considere deseable e importante. Mantener a los empleados concentrados ycomprometidos en lo que hace el proyecto es crítico para el éxito de sus estrategias de creci-miento. Si los empleados no creen en la dirección en la que se encauza el proyecto empresarial,es improbable que las estrategias de crecimiento tengan éxito.

FIGURA 13–8

Sugerencias para crearuna cultura de apoyoorientada al crecimiento

Encontrar capital fue uno de losdesafíos clave del fundador ydirector ejecutivo de Facebook,Mark Zuckerberg. Un añodespués de haber lanzado susitio de conexiones sociales,Zuckerberg aseguró $12.7millones en capital de riesgopara financiar el crecimiento de su compañía. Estefinanciamiento ayudó aFacebook a crecer de ser unsitio de conexiones socialespara estudiantes a uno usadopor 19 millones de usuariosregistrados, desde empleadosde dependenciasgubernamentales hastacompañías de las 500 deFortune.Fuente: AP Photo/Paul Sakuma.

� Mantener abiertas las líneas de comunicación —informar a los empleados sobre los temas deimportancia.

� Establecer la confianza por medio de la honestidad, la apertura, y la franqueza sobre los retos yrecompensas de ser una organización en crecimiento.

� Escuchar con atención —averiguar lo que los empleados piensan y enfrentan.� Estar dispuesto a delegar las tareas.� Ser flexible —estar dispuesto a cambiar los planes si es necesario.� Proporcionar una retroalimentación consistente y regular —informando a los empleados sobre

los resultados sean buenos o malos.� Reforzar las contribuciones de cada persona al reconocer sus esfuerzos.� Capacitar continuamente a los empleados para realzar sus capacidades y habilidades.� Mantener el enfoque en la misión del proyecto mientras éste crece.� Establecer y reforzar un espíritu de “nosotros”, porque un proyecto que crece con éxito requiere

de los esfuerzos coordinados de todos los empleados.

síndrome de la rana hervidaClásico experimento psicológico derespuesta.

CAPÍTULO 13 • FUNDAMENTOS DEL CONTROL 375

CONTROLAR EL CRECIMIENTO. Mantener buenos registros y controles financieros del flujode caja, del inventario, de los datos de los clientes, las órdenes de compra, las cuentas por pagar ypor cobrar, y de los costos debe ser prioridad de todos los emprendedores —ya sea que busquenel crecimiento o no. Sin embargo, es particularmente importante reforzar estos controlescuando el proyecto empresarial se está expandiendo. Es muy fácil dejar que unas cosas “seescapen” o aplacen cuando existe urgencia por hacer otras. El crecimiento rápido, incluso ellento, no son una excusa para dejar de implementar los controles. De hecho, es sumamenteimportante establecer procedimientos, protocolos y procesos, y ponerlos en práctica. Aunqueerrores e incompetencias nunca pueden ser totalmente eliminados, lo menos que puede hacerel emprendedor es asegurarse de que ha hecho todo lo posible por alcanzar altos niveles de efica-cia en la productividad de la organización. Por ejemplo, en Green Gear Cycling, el directorejecutivo Alan Scholz reconoció la importancia de vigilar continuamente las relaciones conlos clientes y de orientar las decisiones laborales en torno a sus posibles impactos sobre losclientes. Los empleados de Green Gear esperan retener a sus clientes para toda la vida. Esto esimportante porque piensan que si pueden tener a un cliente de por vida, su valor fluctuará entrelos $10,000 y $25,000 por cada uno.50

¿Cómo maneja el empresario el retroceso?Aunque el crecimiento de la organización es una meta deseable e importante para los proyectosemprendedores, ¿qué ocurre cuando las cosas no salen bien cuando las estrategias de creci-miento no producen los resultados buscados y, de hecho, producen una disminución en eldesempeño? A nadie le gusta fracasar, y menos a los emprendedores. ¿Qué se puede hacercuando un proyecto emprendedor afronta dificultades? El primer paso es reconocer que se estáiniciando una crisis.

RECONOCER LAS SITUACIONES DE CRISIS. El emprendedor debe mantenerse alerta a lasseñales de aviso de que un negocio está en problemas. Algunas señales de disminucionespotenciales en el desempeño incluyen un flujo de caja inadecuado, excesivo número deempleados, procedimientos administrativos innecesarios y engorrosos, temor al conflicto ya correr riesgos, tolerancia a la incompetencia laboral, carencia de metas o misión claras,y comunicación ineficaz dentro de la organización.51

Otra perspectiva para reconocer la disminución en el desempeño gira en torno a lo que seconoce como “síndrome de la rana hervida”.52 La “rana hervida” es un clásico experimentopsicológico de respuesta. En un primer caso, una rana viva que es colocada en una cacerola conagua hirviendo reacciona instantáneamente y brinca fuera de la cacerola. Pero, en un segundocaso, una rana viva que es colocada en una cacerola con agua tibia que gradualmente se calientahasta hervir no responde y muere. Una pequeña compañía podría ser muy vulnerable al sín-drome de la rana hervida porque el emprendedor quizás no reconozca que “el agua se estácalentando” es decir, la situación está empeorando sutilmente. Cuando los cambios en el desem-peño son graduales, quizás nunca se desencadene una respuesta seria o tal vez lo haga dema-siado tarde como para poder remediar la situación. Los empresarios siempre deben estar alertaa las señales que indican que el desempeño del proyecto podría estar empeorando. No puedenesperar hasta que el agua hierva para reaccionar.53

CUANDO LAS COSAS EMPEORAN. Aunque el emprendedor espera nunca tener que afrontarretroceso, declive, o crisis en la organización, podría llegar el momento de hacerlo. Después detodo, a nadie le gusta pensar que las cosas empeorarán, pero eso es exactamente lo que tieneque hacer el emprendedor —pensar en ello antes de que ocurra usando el control preventivo.54

Es importante tener un plan actualizado para enfrentar los malos tiempos. Es como hacer unmapa de las rutas de salida de su casa en caso de incendio. El emprendedor debe estarpreparado antes de que ocurra una emergencia. Este plan debe enfocarse a proporcionar detallesespecíficos para controlar los aspectos más críticos y fundamentales de la administración delnegocio —factores como ingresos, costos y deudas. Además de tener un plan para controlar lasentradas y salidas financieras más importantes del proyecto, otras acciones deben implicar laidentificación de estrategias específicas para recortar los costos y reestructurar el proyecto.

¿Cómo sale de un proyecto un emprendedor?Podría parecer extraño que el emprendedor quiera dejar su proyecto. Sin embargo, quizásdecida en algún momento que es tiempo de irse. Esa decisión podría basarse en el hecho de que

376 PARTE V • CONTROL

Repaso,comprensión,aplicaciónResumen del capítulo

¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados delaprendizaje enumerados en la página 354? Los habrá conseguido sies capaz de:11 Definir el significado de control. El control es una función

administrativa que se concentra en el proceso de vigilar lasactividades con el fin de asegurarse de que estén siendo reali-zadas conforme a los planes. El control también incluye laposibilidad de corregir las desviaciones significativas quepuedan existir entre las metas y los resultados reales.

22 Describir los tres enfoques de control. Tres enfoques decontrol son el control de mercado, el control burocrático, y el control de clan. El control de mercado usa mecanismosexternos de marketing como, por ejemplo, la competencia deprecios y la participación relativa de mercado para establecerlos parámetros que aplicará el sistema de control. El controlburocrático se funda en la autoridad dentro de la organiza-ción y depende de reglas, reglamentos, políticas, y procedi-mientos administrativos. Con el control de clan, valores com-partidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otrosaspectos de la cultura organizacional regulan el compor-tamiento de los empleados.

33 Explicar la importancia del control. Como una funciónadministrativa, el control es importante porque vigila si los

objetivos son cumplidos de acuerdo con los planes y si seabusa de la autoridad delegada.

44 Describir el proceso de control. En el proceso de control, lagerencia debe establecer primero los estándares de desem-peño que se derivan de los objetivos planteados en la etapa deplaneación. Luego debe medir el desempeño real y compa-rarlo contra los estándares estipulados. Si hubiera unavariación entre éstos y el desempeño, la gerencia, de acuerdocon la situación, podría ajustar el desempeño, los estándares,o no hacer nada.

55 Distinguir los tres tipos de control. Existen tres tipos decontrol: preventivo, concurrente, y de retroalimentación. El control preventivo está dirigido al futuro y es diseñadopara evitar los problemas adelantándose a ellos. El controlconcurrente tiene lugar al mismo tiempo que transcurre unaactividad. El control de retroalimentación es el que encon-tramos con mayor frecuencia en las organizaciones y se presenta cuando una actividad o un hecho han ocurrido.

66 Describir las cualidades de un sistema de control efectivo.Un sistema de control efectivo es exacto, oportuno,económico, flexible e inteligible. Tiene criterios razonables,incluye una colocación estratégica, destaca la excepción, usavarios criterios, y sugiere medidas correctivas.

el emprendedor espera obtener ganancias de su inversión en el proyecto —lo que se conocecomo cosechar— o que enfrenta serios problemas de desempeño en la organización y quieresalir de ella. Incluso podría ser que el emprendedor quiera enfocarse en otras actividades (ya seapersonales o relacionadas con los negocios). Las cuestiones asociadas con la salida del proyectoincluyen seleccionar un método de valoración apropiado para el negocio y saber lo que implicael proceso de venta.

MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL NEGOCIO. Las técnicas de valoración, por lo general,incluyen tres categorías: (1) valoración de los activos, (2) valoración de las ganancias, y (3) valoraciónde los flujos de caja.55 Fijar el valor de un negocio puede ser difícil. En muchos casos, elemprendedor ha sacrificado mucho por el negocio y lo considera su “bebé”. Calcular el valordel “bebé” según estándares objetivos como el flujo de caja o algún múltiplo de las gananciasnetas a veces puede ser difícil. Por eso es importante que el emprendedor que desee salir delproyecto obtenga una valoración exhaustiva del negocio preparada por profesionales.

OTRAS CONSIDERACIONES PARA LA SALIDA. Aunque la parte más difícil de preparar lasalida de un proyecto es su valoración, también se deben considerar otros factores56 queincluyen decidir quién venderá el negocio, determinar las implicaciones fiscales de la venta delnegocio, establecer cómo serán examinados los compradores potenciales, y determinar cuándoinformar a los empleados acerca de la venta. El proceso de salida del proyecto emprendedordebe ser tan cuidadoso como lo fue su proceso de lanzamiento. Si el emprendedor vende sunegocio en una nota positiva, querrá comprender el valor que el negocio acumuló. Si elproyecto se abandona debido a un desempeño menguante, el empresario debe maximizar surendimiento potencial.

cosecharCuando un emprendedor esperaobtener ganancias de su inversiónen el proyecto.

RE

PA

SO

CAPÍTULO 13 • FUNDAMENTOS DEL CONTROL 377

Lectura de comprensión

11 ¿Qué papel desempeña el control en la administración?22 Mencione cuatro métodos que los gerentes pueden usar para

obtener información acerca del desempeño real en la organi-zación.

33 Compare las medidas correctivas inmediatas contra las básicas.

44 ¿Qué ventajas y desventajas tiene el control preventivo?55 ¿Qué puede hacer la gerencia para disminuir lo disfuncional

de los controles?

Conceptos ligados a la práctica

11 ¿Cómo están vinculados el control y la planeación? En laadministración, ¿la función de controlar está vinculada conlas tareas de organizar y dirigir? Explique su respuesta.

22 En el capítulo 7 presentamos el enfoque de “los rápidos deaguas turbulentas” para implementar el cambio. En suopinión, ¿es posible establecer y conservar estándares y con-troles eficaces en ese tipo de ambiente?

33 ¿Por qué supondría usted que el control de retroalimentaciónes el tipo de control que goza de mayor popularidad?Sustente su respuesta.

44 ¿Por qué aquello que se mide resulta más importante para elproceso de control que la forma de medirlo?

55 “Las organizaciones tienen derecho a vigilar a los empleados,dentro y fuera del trabajo”. Presente un argumento que sus-tente esta afirmación y otro que la niegue.

Sitio Web

Visite el sitio web de este libro, en dondeencontrará los recursos disponibles para este

77 Identificar los factores contingentes del proceso de con-trol. En las organizaciones hay una serie de factores contin-gentes que afectan el proceso de control. Los factores con-tingentes más frecuentes de los sistemas de control son eltamaño de la organización, el nivel del gerente dentro de la jerarquía organizacional, el grado de descentralización, lacultura de la organización, y la importancia de la actividad.

88 Explicar cómo se pueden volver disfuncionales los con-troles. Los controles pueden volverse disfuncionales cuandodesvían el comportamiento alejándolo de las metas de laorganización. La disfunción se puede presentar como resul-tado de la inflexibilidad o de parámetros irrazonables.Además, cuando los premios están en juego, es probable quelas personas manipulen los datos de modo que su desempeñosea percibido en forma positiva.

99 Describir cómo las diferencias nacionales influyen en elproceso de control. Los métodos para controlar las opera-ciones y el comportamiento de los empleados pueden sermuy diferentes, dependiendo de la ubicación geográfica y elentorno cultural. Por ello, los sistemas de control se concen-

tran, primordialmente, en dos pasos del proceso de control: elde la medición y el de las medidas correctivas.

1100 Identificar los dilemas éticos subyacentes en la vigilanciade los empleados. Los dilemas éticos debidos a que se vigilaa los empleados giran en torno a los derechos de los emplea-dos frente a los derechos de los empleadores. Los empleadosse interesan por proteger su privacidad en el centro de trabajoy evitar la intromisión en su vida personal. Por otra parte, losempleadores se interesan, primordialmente, en elevar la pro-ductividad, controlar la seguridad y los costos de la salud, y proteger a su organización contra demandas por acoso sexual.

1111 Describir cómo controlan el crecimiento los emprende-dores. Los emprendedores deben mantener buenos registrosy controles financieros del flujo de caja, del inventario, de losdatos de los clientes, las órdenes de compra, las cuentas porpagar y por cobrar, y de los costos; y esto es una prioridadpara todos los emprendedores ya sea que busquen el cre-cimiento o no. Es muy importante reforzar estos controlesmientras el proyecto empresarial se está expandiendo.

capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPointpara los estudiantes.

378 PARTE V • CONTROL

Crucigrama de comprensión

Vea el apéndice A, p. 438, para comprobar la solución del crucigrama.

1

2

3

4

65

7

8

9

1101

12

13 14

Horizontales3. Tipo de control que ocurre una vez que concluye la actividad.4. Tipo de control que tiene lugar mientras una actividad se está

llevando a cabo.5. Acción correctiva que se toma cuando se determina por qué algo

salió mal.8. Enfoque de control diseñado para regular los comportamientos por

medio de valores y normas.9. Robo del _______. Cualquier toma no autorizada de la propiedad

de la compañía para uso personal.12. Cuando un emprendedor espera obtener ganancias de su inversión

en el proyecto.13. Tipo de medida correctiva que se lleva a cabo enseguida.

Verticales1. Enfoque del control que hace hincapié en la autoridad y en las

reglas.2. Tipo de control que evita los problemas esperados.6. Proceso de vigilar las actividades.7. Rango de _______. Parámetros de variación aceptables entre el

desempeño real y el estándar.10. Rana _______. Un clásico experimento psicológico de respuesta.11. Enfoque de control que destaca el uso de mecanismos externos.14. Término usado para describir al gerente que observa las

actividades directamente en el área de trabajo.

de FE. (denominada así en honor a las unidades élite de las FuerzasEspeciales del Ejército). Los equipos de Davis siempre superaban alos demás equipos de la empresa y proporcionaban más serviciosde los que los clientes esperaban. Recientemente, su equipo votópor hacer una oferta a John Davis para unirse a la alta gerencia dela empresa como socio.

Sin embargo, usted ha sido convocado a una reunión de emer-gencia. Le informan que los equipos dirigidos por John han estadoimplicados en fraudes sistemáticos en los dos últimos años. Ellospermitían rutinariamente que uno de los miembros de los equipos deconsultores tomara vacaciones “pagadas” mientras los otros miem-bros lo cubrían en el proyecto. Los miembros se turnaban paratomar estos descansos. Este comportamiento no condujo directa-mente al fraude contra los clientes porque la manera en que semanejan sus contratos en la compañía es por el trabajo, no por lashoras facturadas. Sin embargo, los equipos presentaban informesde gastos falsificados al departamento de RH reclamando desdecomidas hasta días de viaje. Además, los consultores que se toma-ban estos descansos seguían cobrando su paga sin hacer nada.Usted investigó este comportamiento más a fondo y descubrió quesólo ocurría en los equipos de Davis, los cuales tenían mejores cali-ficaciones entre los clientes que otros equipos y aportaban la mayorcantidad de negocios. De hecho, usted averiguó que este esquemafue diseñado y fomentado por el propio Davis. En su investigación,también averiguó que los otros equipos han comenzado a escucharsobre este comportamiento por medio de la cadena de rumores.

Instrucciones para el grupo: Su tarea es decidir cómo manejaresta situación. Ustedes deben decidir no sólo como manejar elcomportamiento específico, sino también qué hacer con JohnDavis. Como grupo, deben tomar una decisión unánime. Hanobservado que los miembros de la compañía saben que están apunto de hacer una oferta a John para convertirse en socio, y pien-san que sólo es cuestión de tiempo antes de que averigüen sobre elesquema de vacaciones.

Objetivo: El objetivo de este caso es presentar a los estudiantesuna cuestión ética muy difícil para las organizaciones.

Usted es parte del equipo de alta gerencia de una organizaciónde consultoría de tamaño intermedio ubicada en la región central delpaís, la cual supervisa a 200 equipos de consultores de cinco per-sonas. Su organización ha estado creciendo considerablementedurante los últimos cinco años, lo que ha producido un cierto gradode desorganización en su departamento de recursos humanos (RH).Al principio, era una organización de valor moderado que se encar-gaba de proporcionar servicios a empresas de tamaño medio. Subase de clientes garantizaba aproximadamente a 75 equipos. Susconsultores ganaban alrededor del 70 percentil comparados conotras empresas. Muchas compañías de prestigio de la Costa Esteestadounidense pagan más a los consultores que se gradúan deescuelas similares con calificaciones parecidas. De hecho, de lascompañías que se les comparan, ustedes probablemente están unpoco bajos en salarios. Durante el año pasado, muchos gerentesgenerales del área de equipos se quejaron de que el departamentode RH quería ahorrar centavos en los gastos de viaje y en los ali-mentos. Muchos de los beneficios adicionales que los consultoreshan escuchado que ofrecen las empresas de prestigio de esta regiónno existen en su empresa. Un gerente general dijo sin rodeos: “Siqueremos competir con los grandes, tenemos que pagar como losgrandes”. La reestructuración de su sistema de incentivos es elprimer punto en su orden del día.

Hace aproximadamente cuatro años usted contrató a unrespetado consultor de Nueva York, John Davis, quien se graduó dela mejor escuela del país y desarrolló muchas conexiones con laindustria por menos de su valor en el mercado porque quería vivircerca de sus enfermizos padres. En el transcurso de cuatro años,casi sin ayuda transformó la compañía. Fue capaz de traer sufi-cientes clientes como para casi duplicar su base y reclutó a muchosexcelentes consultores jóvenes que mejoraron la calidad del servi-cio. La mayoría de los equipos fue constituida por el propio Daviscon algunos de los mejores y más motivados consultores. Losempleados de la organización llamaban a estos equipos la división

¿Debemos echar todo a perder?

Desarrollo de habilidadesrelacionadas con el capítulo

379

CA

PÍ

TU

LO

R E S U L T A D O S D E L A P R E N D I Z A J E

Después de leer este capítulo, usted podrá:

141 Definir la administración de operaciones y el proceso de transformación.

2 Describir tres razones por las cuales la administración de operaciones es importante para todoslos gerentes.

3 Distinguir entre una organización de servicio y una de manufactura.

4 Definir la administración de la cadena de valor.

5 Explicar los requerimientos administrativos y organizacionales que se necesitan para manejar lacadena de valor.

6 Identificar los beneficios y obstáculos de la administración de la cadena de valor.

7 Analizar el papel que desempeña la tecnología en la administración de operaciones.

8 Explicar el significado del sistema de inventario justo a tiempo.

9 Describir qué significa el término control de calidad.

10 Explicar el concepto de la administración de proyectos.

Administración de operaciones

Cuando una organización necesita diseñar y “fabricar”

(manufacturar) un folleto o alguna otra pieza de marke-

ting, todos se emocionan menos los pusilánimes. Esto se

debe a que sólo las organizaciones verdaderamente

grandes pueden costear los gastos asociados con mate-

riales impresos hechos a la medida en “la pequeña industria de impre-

sión de pequeñas empresas de 19 mil millones de dólares”. Incluso si

cuentan con personal interno talentoso y abundante tecnología, un

cambio o un error pueden provocar un desastre. Y el uso de la edición

electrónica, aunque es eficaz y menos costosa, no posee la calidad que

se obtiene con impresiones hechas a la medida. Para compensar este

dilema se sacrifica ya sea la calidad por el costo, o viceversa. Y los

dueños de pequeños negocios se quedan fuera del mercado. Ellos sim-

plemente no pueden costear los gastos asociados con el diseño y la

impresión de tarjetas de presentación o papel membretado de la com-

pañía. Sin embargo, esto sucedía antes de la aparición de VistaPrint, la

compañía de imprenta y diseño gráfico de Hamilton, Bermudas.1

VistaPrint combinó los productos terminados que podían producir

las impresiones hechas a la medida con la eficacia y facilidad del diseño

en línea y el procesamiento en lotes. En tanto que la impresión a

menudo requiere los servicios de un diseñador, VistaPrint descubrió que

muchos negocios pequeños no podían pagarle a un diseñador. En su

lugar, los clientes pueden acceder a la página web de VistaPrint y usar

una de sus diversas plantillas para diseñar el producto que quieren. Al

eliminar al diseñador, las compañías ahorran muchos gastos. Pero la

plantilla de diseño gráfico por sí sola no es suficiente para reducir los

gastos. También es necesaria una fase de producción eficaz. En

VistaPrint, los trabajos similares se procesan en lotes mediante progra-

mas de cómputo y se imprimen al mismo tiempo. Esta automatización

del proceso de impresión significa que el resultado final es un uso más

eficiente del papel y la tinta. Este enfoque se traduce en ahorros para el

cliente de hasta un 90% de los gastos de usar una compañía de impre-

siones hechas a la medida.

Aunque el fundador y director ejecutivo de VistaPrint, Robert Keane,

no impide que las organizaciones grandes usen los servicios de su com-

pañía, su enfoque reside principalmente en los negocios pequeños sobre

todo en los que no pueden costear los servicios de impresiones hechas a

la medida. Adoptando la creencia de que casi el 90% de todas las

impresiones “hechas a la medida” se pueden estandarizar, su plan está

produciendo resultados magníficos. VistaPrint procesa más de 15,000

pedidos al día de sus 7 millones de clientes localizados en 120 países

—obtiene más del 80% de la participación de mercado en la industria

de la impresión en línea de las pequeñas empresas. Y desde sus inicios

sus ingresos han crecido de manera consistente. En 2005, por ejemplo,

los ingresos de la compañía alcanzaron los $117 millones. En 2006, se

proyectó que sus ingresos crecerían más del 60% hasta casi $200 millo-

381

Fuen

te: ©

200

5 R

epro

du

cid

o c

on

per

mis

o d

e Th

e N

asd

aq S

tock

Mar

ket,

Inc.

.

proceso de transformaciónProceso mediante el cual unaorganización crea valor cuandoconvierte los insumos (personal,capital, equipo, materiales) enproductos (bienes o servicios).

administración deoperacionesEstudio del proceso detransformación y su aplicación.

382 PARTE V • CONTROL

nes a medida que la compañía agregaba más de 100,000 clientes por

mes. Éste es un logro impresionante en el muy competitivo mercado del

La tecnología ha cambiado totalmente los negocios. En este capítulo abordaremosel proceso de transformación, la productividad, y la transferencia de tecnología.Queremos analizar el importante papel que juega la administración de la cadena devalor y la manufactura electrónica en las organizaciones contemporáneas. Alhacerlo, entraremos en el reino de la administración de operaciones. También estu-diaremos algunos aspectos críticos relativos a la administración de operaciones enun análisis sobre la administración de proyectos.

La importancia de la administración de operacionesEl término administración de operaciones se refiere al diseño, a la operación, y al control delos procesos de transformación que convierten recursos como la mano de obra y las materias pri-mas en los productos y servicios que se venden a los clientes.2 La figura 14-1 representa unpanorama simplificado del proceso de transformación que crea valor al convertir los insumos enproductos. El sistema toma estos insumos —personas, tecnología, equipo, materiales, e informa-ción— y los transforma por medio de diversos procesos, procedimientos y actividades laboralesen productos y servicios terminados. Estos procesos fluyen a través de la organización. Por ejem-plo, los miembros de los departamentos de marketing, finanzas, investigación y desarrollo,recursos humanos, y contabilidad transforman los insumos en productos como ventas, mayorparticipación de mercado, altas tasas de rendimiento de la inversión, productos nuevos e inno-vadores, empleados motivados y comprometidos, e informes contables. Como gerente, usteddebe estar familiarizado con los conceptos de la administración de operaciones, independiente-mente del área que esté administrando, para alcanzar sus metas de manera más eficaz y eficiente.

¿Por qué la administración de operaciones es tan importante para las organizaciones y losgerentes? En primer lugar, porque abarca los procesos de todas las organizaciones —tanto deservicios como de manufactura.3 En segundo lugar, porque es importante manejar la productivi-dad de manera eficaz y eficiente. Y en tercer lugar, porque juega un papel estratégico en el éxitocompetitivo de la organización.

¿En qué difieren las compañías de servicio y las de manufactura?Todas las organizaciones producen bienes o servicios por medio de un proceso de transforma-ción. Dicho en forma muy simple, toda organización tiene un sistema de operaciones que creavalor cuando transforma los insumos en productos y servicios terminados.

Todas las organizaciones producen algo. Para los fabricantes, los productos son evidentes:automóviles, teléfonos celulares, o productos alimenticios. Después de todo, las organizacionesde manufactura elaboran productos físicos. Es fácil observar los procesos de administración de

• Personas• Tecnología• Capital• Equipo• Materiales• Información

Proceso detransformación

Insumos

• Bienes• Servicios

Productos

diseño gráfico y la impresión, y todo ha sido posible gracias a la tec-

nología y al uso eficaz del proceso de producción. �

FIGURA 14–1

El proceso detransformación

productividadProductos (mano de obra + capital+ materiales).

organización de servicioOrganización que produce bienesintangibles como servicioseducativos, médicos, o detransporte.

CAPÍTULO 14 • ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 383

operaciones (transformación) en funcionamiento en este tipo deorganizaciones porque las materias primas se convierten enproductos físicos reconocibles. Pero ese proceso de transforma-ción no es tan evidente en las organizaciones de servicioporque éstas producen bienes intangibles en forma de servicios.Por ejemplo, los hospitales proporcionan servicios médicos yde cuidado de la salud que ayudan a las personas a vigilar susalud personal; las compañías de taxis proporcionan serviciosde transporte que llevan a la gente de un lugar a otro; las com-pañías de transatlánticos proporcionan servicios vacacionales yde entretenimiento, y los plomeros y electricistas residencialesse aseguran de que contemos con electricidad y agua potabledonde vivimos. Todas estas organizaciones de servicio transfor-man insumos en productos. Por ejemplo, en la universidad a laque usted asiste, los administradores reúnen los insumos instructores, libros, publicacionesacadémicas, aulas multimedia, y recursos similares para transformar a los estudiantes “pococultos” en personas educadas y calificadas.

La razón de esta observación es que las economías de países desarrollados han pasado deestar dominadas por la creación y venta de productos manufacturados a estarlo por la creacióny venta de servicios. De hecho, casi todos los países industrializados del mundo son economíaspredominantemente de servicio. Por ejemplo, en Estados Unidos, casi el 80% de todos los tra-bajos del sector privado están ahora en las industrias de servicio.4 Se pueden encontrar por-centajes similares en Reino Unido (73%), Australia (71%), Alemania, (68%), México (68%),Canadá (66%), y Japón (63%).5

¿Cómo podemos mejorar la productividad?

La productividad está ligada estrechamente al proceso de transformación, y mejorar la produc-tividad se ha convertido en una importante meta para casi todas las organizaciones.Productividad significa la producción global de los bienes y servicios producidos —divididaentre los insumos necesarios para generarlos. En los distintos países, la alta productividadpuede producir crecimiento y desarrollo económico. Los empleados pueden obtener salariosmás altos, y las ganancias de las compañías pueden aumentar sin provocar inflación. Para lasorganizaciones individuales, una mayor productividad disminuye los costos y permite quelas empresas ofrezcan precios más competitivos.

El aumento en la productividad es la clave de la competitividad global. Por ejemplo, granparte de la prosperidad económica de Japón en la década de 1980 se puede explicar en términosde una mayor productividad en la manufactura por parte de las empresas. A medida que losnegocios japoneses se volvían más competitivos, los negocios estadounidenses respondíanmejorando drásticamente para aumentar su eficacia.6 Por ejemplo, U.S. Technical Ceramics,ubicada en Morgan Hill, California, invirtió en una herramienta para cortar diamantes que pro-dujo un aumento del 300% en las partes que producía. La inversión en la herramienta cortadoratambién “evitó el tiempo de inactividad” y aumentó significativamente la productividad de losempleados.7 Dispatch Industries de Minneapolis, Minnesota, que se dedican a diseñar y manu-facturar equipo de procesamiento térmico, ha tenido resultados similares aumentando su pro-ductividad en un 30% y realzando la calidad de sus productos al incrementar la eficacia de sufuerza de trabajo.8

Las organizaciones que esperan triunfar de manera global están buscando maneras deaumentar su productividad. Por ejemplo, McDonald’s redujo drásticamente el tiempo que le tomacocinar sus papas fritas ahora sólo 65 segundos comparados con los 210 segundos que serequerían antes ahorrando tiempo y otros recursos.9 Y Skoda Auto AS, la compañía automotrizcheca propiedad de Volkswagen AS de Alemania, mejoró su productividad por medio de unareestructuración intensiva de su proceso de manufactura y ahora produce 500 automóviles aldía, casi el doble de lo que podía producir hace algunos años; la planta de Ford basada enKansas City produce un camión por minuto.10

La productividad está compuesta por personas y variables en las operaciones. Para mejorarla productividad, los gerentes deben enfocarse en ambos aspectos. W. Edwards Deming, unconsultor de administración y experto en calidad (vea el capítulo 2), creía que los gerentes, nolos obreros, eran la fuente principal del aumento en la productividad. Sus 14 puntos para mejo-

organización demanufacturaOrganización que produce bienesfísicos.

Canadá es una economíapredominantemente deservicios, y aproximadamente el66% de todos los trabajos del sector privado están en lasindustrias de servicio. El sectorturístico de las industrias deservicio de Canadá compren-de servicios de transporte,alojamiento, esparcimiento,entretenimiento, agencias de viaje, y establecimientos dealimentos y bebidas. Los turistasque van a bordo deltransatlántico comercialmostrado aquí son atendidospor empleados que producenbienes intangibles.Fuente: © Mark Peterson/Redux.

384 PARTE V • CONTROL

rar la productividad de la gerencia revelan su comprensión de lainteracción entre las personas y las operaciones. Una alta pro-ductividad no puede provenir solamente de una buena “admi-nistración de las personas”. Una organización verdaderamenteeficaz maximizará la productividad al integrar exitosamente alas personas en el sistema global de operaciones. Por ejemplo,Vicky Combs, vicepresidenta de Grove Madsen Industries deLas Vegas, una compañía que suministra equipo eléctrico a loscasinos de Las Vegas, solía desperdiciar bastante tiempo yenergía discutiendo, tanto por teléfono como en persona, susdiseños con los ingenieros de planta de las organizacionesque manufacturaban sus productos. Ahora, con la ayuda de sucomputadora, puede “cargar su diseño directamente a la cadenade montaje del fabricante que está a 2,050 millas de distancia”,y el trabajo de manufactura comienza poco después de que serecibe la solicitud.11

¿Qué papel estratégico desempeña la administración de operaciones?La era de la manufactura moderna se originó hace casi un siglo en Estados Unidos, principal-mente en las fábricas de automóviles de Detroit. El éxito que los fabricantes estadounidensesexperimentaron durante la Segunda Guerra Mundial propició que los ejecutivos de las fábricascreyeran ingenuamente que los difíciles problemas de producción habían sido vencidos y querequerían poca atención por parte de la gerencia. Por lo tanto, estos ejecutivos se enfocaron enmejorar otras áreas funcionales como las de finanzas y marketing. Desde finales de la década de1940, hasta mediados de la de 1970, en Estados Unidos las actividades de manufactura se dabanpor sentadas, y de alguna manera eran menospreciadas. Con excepciones ocasionales (como enlas industrias de defensa y aeroespacial), los gerentes corporativos prestaban poca atención a lamanufactura.

Mientras los ejecutivos estadounidenses descuidaban el lado de la producción de sus nego-cios, los gerentes de Japón, Alemania, y otros países aprovechaban la oportunidad de desarrollarinstalaciones modernas basadas en las computadoras y con tecnología avanzada que integrabatotalmente la manufactura en las decisiones de planeación estratégica. El éxito de la competen-cia reestructuró el liderazgo mundial en la manufactura. Los fabricantes estadounidenses des-cubrieron que los productos extranjeros manufacturados no sólo eran más baratos sino tambiénde mayor calidad. Para finales de la década de 1970, los ejecutivos estadounidenses reconocieronque enfrentaban una verdadera crisis y respondieron a ella. Invirtieron mucho en mejorar la tec-nología de manufactura, aumentaron la autoridad y visibilidad corporativa de los ejecutivos demanufactura, y comenzaron a incorporar requerimientos de producción existentes y futuros enel plan estratégico global de la organización. Hoy en día, los fabricantes exitosos reconocen elpapel crucial que juega la administración de operaciones como parte de la estrategia global de laorganización para establecer y mantener el liderazgo global.

El papel estratégico que juega la administración de operaciones en el desempeño exitosode la organización se puede observar claramente a medida que más organizaciones decidenadministrar sus operaciones desde la perspectiva de la cadena de valor.

Administración de la cadena de valorSon las 11:45 P.M. y usted escucha un correo de voz de sus padres diciendo que quieren com-prarle una computadora para su cumpleaños. Quieren ordenarla para que le ayude con sus estu-dios de este semestre. Usted va a la biblioteca y accede a la página web de Dell y configura lamáquina de sus sueños que cumplirá con sus necesidades más exigentes en lo que queda de susaños universitarios. Oprime el botón de ordenar, y en tres o cuatro días le entregan la compu-tadora en su dormitorio, construida con sus especificaciones, lista para usarse inmediatamente.O consideremos a Horicon Works de Deere & Company, que fabrica tractores para pasto yjardín. Los gerentes establecen metas de entrega de siete días para cualquier tractor a cualquierdistribuidor de Norteamérica. De manera semejante, en Wainwright Industries de St. Peters,Missouri, los empleados producen sellos para una planta de montaje de General Motors ubicada aseis millas de distancia. Sin embargo, los empleados también operan una instalación-almacén de

Allen-Edmonds ShoeCorporation aumentó suproductividad al invertir $1.5millones para mejorar susinstalaciones de producción. Lasmejoras incluyeron reconfigurarel acomodo de los trabajadoresen el espacio de la fábrica yusar un nuevo método demanufactura para aumentar laproducción y reducir los errores.Las mejoras aumentaron laproductividad en un 30%,redujeron los errores en un14%, y estimularon elcumplimento de los pedidos encasi el 100%, lo cual permitióque la compañía atendieramejor a sus clientes.Fuente: © Miriam Sushman/The NewYork Times.

valorCaracterísticas, rasgos, y atributosde desempeño o cualquier otroaspecto de los bienes y serviciospor los cuales los clientes estándispuestos a otorgar sus recursos.

CAPÍTULO 14 • ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 385

distribución justo a tiempo (JIT) que se dedica a atender a GM. Este almacén maneja hasta1,500 partes producidas por 50 diferentes proveedores, incluyendo los productos de Wainwright.Cada siete minutos, un camión sale del almacén para hacer entregas a la planta GM con laspartes acomodadas en estantes y ordenadas por color, tamaño y estilo, en la forma en que se vannecesitando en la cadena de montaje.12

Como lo muestran estos ejemplos, es posible integrar estrechamente las actividades entremuchos participantes. Esto es posible por medio de la administración de la cadena de valor.13

Los conceptos de la administración de la cadena de valor son transformar las estrategias deadministración de operaciones y convertir a las organizaciones de todo el mundo en modelosbien afinados de eficiencia y eficacia, posicionados estratégicamente para explotar las oportu-nidades competitivas que surjan.14 En esta sección, definiremos la administración de la cadenade valor, describiremos sus metas, esbozaremos los requerimientos para implementarla exitosa-mente, explicaremos sus beneficios, y analizaremos brevemente los obstáculos que se presentanpara su implementación exitosa.

¿Qué significa administrar la cadena de valor?Todas las organizaciones necesitan clientes si quieren sobrevivir y prosperar. Incluso organiza-ciones no lucrativas, como las iglesias o las dependencias del gobierno, deben tener clientes queusen sus servicios o compren sus productos. Los clientes quieren algún tipo de valor de losbienes y servicios que compran, o usan, y estos usuarios finales determinan lo que tiene valor.15

Las organizaciones deben proporcionar dicho valor para atraer y mantener a sus clientes. Elvalor comprende características, rasgos, y atributos de desempeño o cualquier otro aspecto delos bienes y servicios por los cuales los clientes están dispuestos a otorgar sus recursos (por logeneral dinero). Por ejemplo, cuando usted compra el nuevo disco compacto de Britney Spearsen Best Buy, una rebanada de pizza en Sbarro’s, o un corte de pelo en su salón de belleza local,está intercambiando dinero a cambio del valor que quiere obtener de esos productos entrete-nerse con la música mientras estudia en la tarde, saciar su hambre a la hora del almuerzo, overse arreglada para la entrevista de trabajo que tiene la semana próxima.

¿Cómo se proporciona valor a los clientes? A través de la transformación de materias pri-mas y otros recursos en algún producto o servicio que los usuarios finales deseen o necesiten enla forma que quieran, cuando lo quieran. Sin embargo, este aparentemente simple acto de con-vertir una variedad de recursos en algo que los clientes valoran y están dispuestos a comprarimplica una amplia gama de actividades laborales relacionadas entre sí y desempeñadas pordiferentes participantes. Es decir, todo este proceso implica a la cadena de valor. La cadena devalor es todo el conjunto de actividades laborales de una organización que agrega valor en cadapaso comenzando con el procesamiento de materias primas y concluyendo con el producto ter-minado en manos del consumidor final. La cadena de valor puede abarcar todo, desde provee-dores de los proveedores hasta clientes de los clientes.16

El concepto de la cadena de valor fue popularizado por Michael Porter en su libroCompetitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.17 Porter quería quelos gerentes comprendieran la sucesión de actividades de la organización que creaba valorpara los clientes. Aunque se enfocó principalmente en lo que sucedía dentro de una sola organi-zación, enfatizó que los gerentes deben entender cómo se ajusta la cadena de valor de la orga-nización a la creación de valor global de la industria. En algunos casos, hacer esto es difícil. Porejemplo, las organizaciones pueden hacer varias cosas que no crean ningún valor para el cliente.Esto podría complacer a la gerencia o apaciguar a los sindi-catos, pero no produce nada para hacer feliz al cliente.Consideremos, por ejemplo, a la industria fílmica. Muchos pro-ductores de cine gastan grandes cantidades de dinero en cosasque no hacen mucho para mejorar la película. En este caso, eldinero bien gastado debería estar “en la pantalla, donde losclientes lo puedan ver”. Sin embargo, el dinero gastado en ali-mentos, servicios de limusina, y jets privados para las estrellasno agrega valor porque esas cosas no se ven en la pantalla.Como tal, no crean valor. Una afirmación similar se podríahacer sobre la gerencia. Como señaló un renombrado autor deadministración: “Los gerentes no son un valor agregado. Uncliente jamás compra un producto por el calibre de su gerencia. Lagerencia es, por definición, indirecta. Por lo tanto, si es posible,

La administración de la cadenade valor de Boeing Companyaspira a crear el más alto valorpara los clientes. Boeingdesarrolló un programa decómputo en una nuevainstalación para permitir quelos clientes que compren suavión 787 realicen un paseovirtual en tercera dimensión por uno de sus aviones paraobservar todas las alternativaspersonalizadas queseleccionaron. De esta forma,los clientes pueden personalizarsus aviones en una solainstalación en lugar de usar elantiguo método de viajar por el mundo para visitar a losproveedores individuales de partes para asientos, equipo para cocina, y otrascaracterísticas.Fuente: AP Photo/Ted S. Warren.

modelo de negociosDiseño estratégico de la forma en que la compañía piensabeneficiarse de su amplia gama deestrategias, procesos y actividades.

386 PARTE V • CONTROL

menos es más. Una de las metas de la reingeniería [la ingeniería de los procesos de trabajo] esminimizar la cantidad necesaria de administración.”.18 La administración de la cadena devalor es el proceso de manejar toda la sucesión de actividades integradas e información sobreel flujo de los productos a lo largo de toda la cadena de valor. Contrasta con la administraciónde la cadena de suministro, la cual está orientada internamente y se concentra en el flujo efi-ciente de los materiales que entran y los productos y servicios que salen.19 Y a pesar de que laadministración de la cadena de suministro está orientada a la eficiencia (su meta es reducir loscostos y hacer que la organización sea más productiva), la administración de la cadena de valorestá orientada a la efectividad y trata de crear el mayor valor posible para los clientes.20

¿Cuáles son las metas de la administración de la cadena de valor?

¿Quién tiene el poder en la cadena de valor? ¿El proveedor que suministra los recursos y mate-riales necesarios? Después de todo, los proveedores tienen la capacidad de dictar los precios yla calidad. ¿El fabricante que convierte estos recursos en productos o servicios valiosos? Lacontribución del fabricante en la creación de un producto o servicio es bastante evidente. ¿Eldistribuidor quien se asegura que el producto o servicio esté disponible donde y cuando elcliente lo necesita? En realidad, ninguno de éstos. En la administración de la cadena de valor,los clientes son los que tienen el poder.21 Son los que definen lo que es el valor y cómo se creay proporciona. Usando la administración de la cadena de valor, los gerentes buscan encontraresa combinación única en la cual los clientes obtienen soluciones que realmente satisfacen susnecesidades a un precio que no pueden igualar los competidores.22 Por ejemplo, en un esfuerzopor anticipar mejor la demanda del cliente y reabastecer las existencias, Shell ChemicalCompany desarrolló una red de manejo de inventarios. El software usado en esta red permiteque los gerentes rastreen el estado del embarque, calculen los niveles seguros de existencias, ypreparen horarios de reabastecimiento.23 Con esta capacidad, Shell Chemical permite que susclientes compren productos cuando lo deseen y los reciban inmediatamente.

Una buena cadena de valor es aquella en la que la sucesión de participantes trabaja juntacomo un equipo, y cada uno agrega algún componente de valor como un montaje más rápido,información más precisa, o mejor respuesta y servicio al cliente al proceso global.24 Cuantomejor sea la colaboración entre los diferentes participantes de la cadena, mejor serán las solu-ciones para los clientes. Cuando se crea valor para los clientes y se satisfacen sus deseos ynecesidades, todos los miembros de la cadena de valor se benefician. Por ejemplo, en IomegaCorporation, un fabricante de aparatos de almacenamiento para computadoras personales comounidades zip, la administración de la cadena de valor comienza con mejores relaciones con losproveedores internos, que después se extienden a los proveedores externos y a los clientes. Enla medida en que la experiencia de la compañía en la administración de la cadena de valor seintensifica y mejora, también lo hacen sus relaciones con los clientes, lo que al final beneficia atodos los socios de la cadena de valor.25

¿Cuáles son los requerimientos de la administración de la cadena de valor?

El competitivo y dinámico entorno que enfrentan las organizaciones globales contemporáneasexige nuevas soluciones.26 Entender cómo y por qué se determina el valor en el mercado haprovocado que algunas organizaciones experimenten con un nuevo modelo de negocios esdecir, un diseño estratégico de la forma en que la compañía piensa beneficiarse de una ampliagama de estrategias, procesos, y actividades. Por ejemplo, IKEA, el fabricante de muebles parael hogar, se transformó de ser una pequeña operación sueca de pedidos por correo en eldetallista de muebles para el hogar más grande del mundo al reinventar la cadena de valor enesta industria. La compañía ofrece sus bien diseñados productos a precios bastante más bajos acambio de la voluntad de sus clientes para realizar algunas tareas básicas que tradicionalmentehacían los fabricantes y detallistas como llevar los muebles a la casa y armarlos.27 La adopciónde la compañía de un nuevo modelo de negocios y su buena disposición para abandonar métodosy procesos anticuados ha funcionado bien para IKEA.

Por lo tanto, ¿qué se requiere para que la administración de la cadena de valor tenga éxito?La figura 14-2 presenta un resumen de los seis requerimientos principales: coordinación y cola-boración, inversión en tecnología, procesos de organización, liderazgo, recursos humanos yempleados, y actitudes y buena cultura organizacionales. Analicemos más detalladamente cadauno de estos elementos.

administración de la cadenade suministroAdministrar las instalaciones,funciones, y actividades implicadasen la producción y entrega de unproducto o servicio de losproveedores a los clientes.

administración de la cadenade valorMétodo para mejorar el procesode la creación y transferencia dedocumentos automatizando elflujo de la información.

cadena de valorTodo el conjunto de actividadeslaborales de una organización que agrega valor en cada pasocomenzando con el procesamientode materias primas y concluyendocon el producto terminado enmanos del consumidor final.

CAPÍTULO 14 • ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 387

Estrategiade la cadena

de valor

Inversión entecnología

Empleados

Actitudesy cultura

organizacionales

Coordinacióny

colaboración

Liderazgo Procesosorganizacionales

COORDINACIÓN Y COLABORACIÓN. Para que la cadena de valor alcance su meta desatisfacer y superar las necesidades y deseos de los clientes, es absolutamente necesaria laintegración exhaustiva y exacta de todos los miembros de la cadena. Todos los socios de la cadenade valor deben identificar las cosas que quizás ellos no valoran pero los clientes sí. Compartirinformación y ser flexibles con respecto a quién hace qué son pasos importantes para lograr lacoordinación y colaboración (vea Desarrolle sus habilidades de colaboración). Para compartiry analizar la información se requiere que exista una comunicación abierta entre los diferentes

FIGURA 14–2

Seis requerimientos paraque la administración de la cadena de valortenga éxito

Desarrolle sus habilidades de colaboraciónAcerca de la habilidadLa colaboración es el trabajo en equipo, la sinergia, y lacooperación que usan las personas cuando persiguen unameta común. Dado que la administración de la cadena devalor depende de que todos los socios trabajen juntos, lacolaboración es crítica para desarrollar el proceso.

Pasos para practicar la habilidad1 Busque puntos de intereses en común. La mejor

manera de empezar a trabajar en colaboración es bus-car las similitudes que existen entre las partes. Lospuntos de intereses en común permiten que las comu-nicaciones sean más eficaces.

2 Escuche a los demás. La colaboración es un esfuerzode equipo. Todos tienen puntos válidos que ofrecer, ycada persona debe tener la oportunidad de expresarsus ideas.

3 Compruebe la comprensión. Asegúrese de enten-der lo que está diciendo la otra persona. Use la retro-alimentación cuando sea necesario.

4 Acepte la diversidad. No todas las cosas del esfuerzode colaboración se desarrollarán “a su manera”. Esté dis-

puesto a aceptar diferentes ideas y formas de hacer lascosas. Acepte estas ideas y la creatividad que las rodea.

5 Busque información adicional. Pida a las personasque proporcionen información adicional. Aliéntelas ahablar más y a explicar sus sugerencias a fondo. Estaoportunidad de tener una lluvia de ideas puede ayu-darlo a encontrar soluciones creativas.

6 No se ponga a la defensiva. La colaboración requierede comunicaciones abiertas. Las discusiones se podríanenfocar en cosas que usted o los demás no estánhaciendo o tengan que hacer mejor. No piense que laretroalimentación constructiva es una crítica personal.Concéntrese en el asunto que se está tratando, no enla persona que entrega el mensaje. Reconozca que nosiempre puede tener la razón.

Practicar la habilidadEntreviste a gerentes de tres organizaciones distintas sobrecómo colaboran con los demás. ¿Qué orientaciones especí-ficas han descubierto para colaborar eficazmente con losdemás? ¿Qué problemas han encontrado mientras colabo-ran con otros? ¿Cómo han resuelto esos problemas?

388 PARTE V • CONTROL

socios de la cadena de valor. Por ejemplo, Furon Company, unfabricante de productos especializados de polímero, piensa queuna mejor comunicación con sus clientes y proveedores hafacilitado la entrega puntual de bienes y servicios y ha producidooportunidades de negocio adicionales para todos los socios dela cadena de valor.28

INVERSIÓN EN TECNOLOGÍA. No es posible administrar conéxito la cadena de valor sin una significativa inversión entecnología de información. La recompensa de esta inversión esque la tecnología de información se puede usar para reestructurarla cadena de valor con el fin de atender mejor a los usuariosfinales.29 Por ejemplo, Rollerblade, Inc., invirtió grandescantidades de dinero en el desarrollo de una página web que

usó para concientizar a sus clientes sobre sus productos. Aunque la compañía no vende susproductos en la web por temor a antagonizar con su red de distribuidores, los gerentes sonflexibles sobre este tema y lo reconsiderarían si sintieran que podrían entregar un mejor valor alcliente.30

¿Qué tipos de tecnología son importantes? Según los expertos, las herramientas claveincluyen un sistema de software que ayude a la empresa a planear sus recursos (ERP) y vinculetodas las actividades de la organización, un sofisticado software para planear y programar el tra-bajo, sistemas de administración de las relaciones con los clientes, habilidades de inteligencia delnegocios, y conexiones de negocios electrónicos con los socios comerciales de la red.31 Por ejem-plo, Dell Inc., maneja sus relaciones con los proveedores casi exclusivamente en línea. La com-pañía tiene una página web para clientes y otra para proveedores. La página web para los provee-dores es la principal forma de comunicación entre Dell y 33 de sus más grandes proveedores. Lainversión de la compañía en este tipo de tecnología de información le permite satisfacer las necesi-dades de sus clientes de una manera que sus competidores no han podido igualar.32

PROCESOS ORGANIZACIONALES. La administración de la cadena de valor cambiaradicalmente los procesos organizacionales —es decir, la forma en que se realiza el trabajo enla organización.33 Los gerentes deben analizar de principio a fin todos los procesos de lascompetencias centrales— habilidades, capacidades, y recursos únicos de la organización paradeterminar dónde se agrega el valor. Las actividades que no agregan valor deben ser eliminadas.Se deben plantear preguntas como las siguientes en cada proceso: “¿Cómo podemos usar losconocimientos internos para mejorar el flujo de materiales e información?”. “¿Cómo podemos con-figurar mejor nuestro producto para satisfacer tanto a los clientes como a los proveedores?”.“¿Cómo podemos mejorar el flujo de materiales e información?”, y “¿cómo podemos mejorarel servicio al cliente?”. Por ejemplo, cuando los gerentes de Deere & Company implementaronla administración de la cadena de valor en su división comercial y de equipo de consumomundial, un concienzudo proceso de evaluación reveló que las actividades laborales debíanestar más sincronizadas y las interrelaciones entre los diversos vínculos de la cadena de valormejor administradas. Para mejorar estas relaciones, cambiaron numerosos procesos laboralesen toda la división.34

Podemos identificar tres importantes conclusiones sobre cómo cambiar los procesosorganizacionales. En primer término, es necesaria y posible una mayor demanda de pronósticosgracias a los lazos más estrechos con clientes y proveedores. Por ejemplo, en un esfuerzo porasegurarse de que Listerine estuviera en los anaqueles de las tiendas cuando los clientes losolicitaran, Wal-Mart y Consumer Group de Warner-Lambert (que ahora es una división dePfizer, Inc.) colaboraron para mejorar los pronósticos sobre información de la demanda del pro-ducto. Por medio de sus esfuerzos mutuos, los socios aumentaron las ventas de Listerine enWal-Mart en $6.5 millones. Los clientes también se beneficiaron porque podían comprar el pro-ducto cuándo y donde lo desearan.

Segundo, algunas funciones tal vez deban realizarse en colaboración con otros socios dela cadena de valor (vea el Dilema ético de la administración en la página 390). Esta colabora-ción quizás tenga que extenderse a compartir empleados. Por ejemplo, Saint-GobainPerformance Plastics, con oficinas centrales en Northboro, Massachusetts, coloca a sus propiosempleados en las instalaciones de sus clientes y lleva a trabajar a sus instalaciones a empleadosde proveedores y clientes. El director general de Saint-Gobain dice que este tipo de colabora-

procesos organizacionalesForma en que se realiza el trabajoen la organización.

Ford Motor Company y 12proveedores automotricesinvirtieron $250 millones en eldesarrollo de una instalaciónmanufacturera en Chicago. Esteesfuerzo de colaboraciónpermite que los proveedorestrabajen conjuntamente con los flexibles procesos demanufactura de Ford. Laproducción en el sitio hareducido los costos deinventario y transporte, yahorra a Ford $50 en cadavehículo que la plantaconstruye. Aquí se muestranempleados de Lear Corporation,un proveedor que produceforros de interiores para lostechos de los vehículos Ford.Fuente: AP Photo/Brian Kersey.

CAPÍTULO 14 • ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 389

ción es esencial si una organización quiere “pasar de ser sólo unabastecedor de partes a ser un proveedor de soluciones”.35

Por último, se necesitan nuevas mediciones para evaluar eldesempeño de diversas actividades desempeñadas a lo largo dela cadena de valor. Debido a que la meta de la administraciónde la cadena de valor es satisfacer y superar las necesidades ydeseos de los clientes, los gerentes necesitan tener un mejorpanorama de qué tan bien se está creando y entregando esevalor a los clientes. Por ejemplo, cuando Nestlé USA imple-mentó un enfoque de administración de la cadena de valor,rediseñó su sistema de mediciones para concentrarse en un con-junto consistente de factores, incluyendo la exactitud de lospronósticos de demanda y los planes de producción, entregapuntual, y niveles de servicio al cliente. Este rediseño permitióque la administración identificara más rápidamente los problemas y los resolviera.36

LIDERAZGO. La importancia del liderazgo en la administración de la cadena de valor es llana ysimple —una exitosa administración de la cadena de valor no es posible sin un liderazgo sólidoy comprometido.37 Desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos, los gerentes deben apoyar,facilitar, y promover la implementación y práctica continua de la administración de la cadena devalor. J. Michael Hagan, director ejecutivo de Furon Company, describe su papel así: “El valor esun modo de pensar que no sólo tiene que estar dirigido desde lo más alto hacia abajo, sinotambién desde lo más bajo hacia arriba. Todos tienen que preguntarse si ciertas tareas agreganvalor, y si no lo hacen, ¿para qué hacerlas?”.38 Los gerentes deben estar seriamentecomprometidos con la identificación de lo que es el valor, cómo se puede proporcionar mejor, yqué tan exitosos han sido estos esfuerzos. Este tipo de atmósfera o cultura de la organización, enla cual todos los esfuerzos están enfocados en entregar un valor superior al cliente, no es posiblesin un serio compromiso por parte de los líderes de la organización.

Asimismo, es importante que los líderes definan las expectativas de lo que implica la admi-nistración de la cadena de valor en la organización. De manera ideal, la articulación de lasexpectativas debe comenzar con una declaración de misión o visión que exprese el compromisode la organización para identificar, captar, y proporcionar el valor más alto posible a losclientes. Por ejemplo, cuando American Standard Companies comenzó a administrar la cadenade valor, su director ejecutivo asistió a docenas de reuniones en todo el país para explicar elcambiante entorno competitivo y por qué la compañía tenía que crear mejores relaciones labo-rales con sus socios de la cadena de valor.39 Por lo tanto, los gerentes de toda la organizacióndebían aclarar las expectativas que tenían sobre el papel de cada empleado en la cadena devalor. Tener expectativas claras también es responsabilidad de los socios. Por ejemplo, losgerentes de American Standard identificaron claros requerimientos para los proveedores y esta-ban preparados para eliminar a los que no los cumplieran. La compañía tomó sus expectativastan seriamente que recortó a cientos de proveedores de sus negocios de aire acondicionado,baño y cocina, y sistemas de control de vehículos. El lado positivo fue que los proveedores quecumplieron con sus expectativas se beneficiaron con más negocios y American Standard obtuvosocios que podían entregar mejor valor a sus clientes.

RECURSOS HUMANOS Y EMPLEADOS. A partir de nuestros estudios sobre las teorías y losenfoques de la administración expuestos en este libro, sabemos que los empleados son elrecurso más importante de una organización. Por lo tanto, no es de sorprender que losempleados deban jugar un papel importante en la administración de la cadena de valor. Los tresprincipales requerimientos de la administración de la cadena de valor en los recursos humanosson: un enfoque flexible en el diseño de los puestos, un proceso de contratación eficaz, ycapacitación continua.

La flexibilidad es la descripción clave para el diseño de los puestos en la administración dela cadena de valor de la organización. Trabajos funcionales tradicionales como los de marke-ting, ventas, cuentas por pagar, representantes de servicio al cliente, etc. son inadecuados en elentorno de la administración de la cadena de valor. En su lugar, se deben diseñar puestos basa-dos en los procesos laborales que vinculen todas las funciones que crean y proporcionan valoral cliente. Este tipo de diseño de trabajo flexible apoya el compromiso de la compañía de pro-

Con el uso de robots médicos,los hospitales están cambiandoel proceso del cuidado de lospacientes. En St. Mary’s Hospitalde Londres, Inglaterra, losexpertos médicos interactúancon sus pacientes a través de unsistema de control remoto.Usando las comunicacionesinalámbricas, los robotspermiten que los doctoresexaminen visualmente y secomuniquen con sus pacientesdesde ubicaciones remotas. Losrobots también se usan en laenseñanza quirúrgica y envideoconferencias.Fuente: Getty Images, Inc.

390 PARTE V • CONTROL

Dilema ético de laadministraciónEL DETALLISTA EXIGENTE

¿Qué sucede cuando un socio de la cadena de valorejerce su poder y exige demasiado? Esta parece ser unadescripción adecuada de lo que algunos enormes detallis-tas están haciendo en la arena del comercio electrónico.

Las grandes empresas están comprendiendo que losgrandes detallistas —compañías de las que siempredependen para vender la mayoría de sus productos—pueden resultar intimidantes. En lugar de que ellas usensus páginas web para vender sus productos y se arries-guen a enfadar a sus clientes (los detallistas), la mayoríaprefiere referir a los posibles compradores en línea al “dis-

tribuidor más cercano”. Como resultado, los fabricantessienten la “presión” de dejar que los detallistas establez-can algunas de las prácticas de su organización. Por ejem-plo, Wal-Mart promueve entre sus proveedores su nuevosistema de identificación y rastreo por radiofrecuencia(RFID). Este sistema permite que los clientes de Wal-Marthagan sus compras sin tener que colocar sus artículos enel mostrador.40 Con solo pasar la canastilla por un escáner,los productos son automáticamente “detectados” y secargan a la tarjeta de crédito/débito del cliente. Wal-Martexige que sus principales proveedores instalen etiquetasRFID en todos sus productos; con ello espera ahorrar másde $8 mil millones al año al reducir el robo y el ago-tamiento de existencias.41 Pero cada proveedor enfrentacostos de inversión de $23 millones para cumplir con lademanda de Wal-Mart.

¿Considera usted que esta conducta es ética? ¿Porqué? ¿Es posible lograr una exitosa administración de lacadena de valor con la manera en que se comportan cier-tas organizaciones? Explique su respuesta.

porcionar un valor superior al cliente.42 Al diseñar los trabajos bajo el enfoque de la cadena devalor, la atención debe centrarse en cómo desempeña cada actividad el empleado para con-tribuir mejor a crear y entregar valor al cliente, lo cual requiere flexibilidad en lo que hace elempleado y en cómo lo hace.

El hecho de que los trabajos de administración de la cadena de valor de una organizacióndeban ser flexibles contribuye al segundo requerimiento: trabajos flexibles requieren empleadosflexibles. En una organización de cadena de valor, los empleados deben ser asignados a equipos detrabajo que manejen ciertos procesos y a menudo hagan diferentes cosas en diferentes días, depen-diendo de las necesidades. En un entorno enfocado en las relaciones de colaboración que podríancambiar a medida que cambian las necesidades de los clientes, la capacidad de los empleados paraser flexibles es fundamental. En consecuencia, el proceso de contratación debe diseñarse para iden-tificar a empleados que tengan la capacidad de aprender y adaptarse rápidamente.

Por último, la necesidad de flexibilidad también requiere de una inversión significativa enla capacitación continua de los empleados. Si la capacitación implica aprender cómo usar elsoftware de la tecnología de información, cómo mejorar el flujo de materiales a través de lacadena, cómo identificar actividades que agreguen valor, cómo tomar mejores decisiones conmás rapidez, o cómo mejorar cualquier número de otras potenciales actividades laborales, losgerentes deben asegurarse de que los empleados tengan los conocimientos y las herramientasque necesitan para desempeñar sus trabajos. Por ejemplo, para el contratista de defensa yaparatos electrónicos Alenia Marconi Systems, de Portsmouth, Inglaterra, la capacitación con-tinua forma parte del compromiso de la compañía de satisfacer en forma eficaz y eficiente lasnecesidades de sus clientes. Los empleados reciben capacitación técnica continuamente, asícomo capacitación en asuntos estratégicos que incluyen la importancia de destacar a las per-sonas y a los clientes, no sólo las ventas y ganancias.43

ACTITUDES Y CULTURA ORGANIZACIONALES. El último requerimiento de la administraciónde la cadena de valor es tener actitudes y una cultura de apoyo en la organización. Las actitudesculturales incluyen participación, colaboración, franqueza, flexibilidad, respeto mutuo, yconfianza. Estas actitudes no sólo abarcan a los socios internos de la cadena de valor sinotambién a los externos. Por ejemplo, American Standard practica estas actitudes de la maneraantigua con interacciones directas y llamadas telefónicas. Uno de los proveedores de lacompañía, White Rogers, con base en St. Louis, describió su relación así: “Sus metas sonnuestras metas porque ambas compañías nos enfocamos en el crecimiento. La clave de larelación es el respeto mutuo y la comunicación abierta en todos los niveles. Nadie tiene que

CAPÍTULO 14 • ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 391

pasar por enlaces. Si nuestros ingenieros necesitan hablar con los suyos, vamos directo a lafuente.”.44 Sin embargo, como mencionamos antes, Dell ha adoptado un enfoque totalmentediferente porque trabaja con sus socios de la cadena de valor casi exclusivamente en elciberespacio.45 No obstante, ambos enfoques reflejan el compromiso de cada compañía paradesarrollar relaciones de confianza de larga duración y beneficio mutuo que satisfagan mejorlas necesidades de los clientes.

¿Cuáles son los beneficios de administrar la cadena de valor?La colaboración con socios internos y externos requiere de importantes inversiones en tiempo,energía, y otros recursos, así como un serio compromiso por parte de todos los socios de lacadena. Sin embargo, las organizaciones reciben significativos beneficios por administrarla cadena de valor. La figura 14-3 muestra los resultados de una encuesta realizada acerca defabricantes que se embarcaron en iniciativas de administración de la cadena de valor y los bene-ficios que obtuvieron.46 Observemos lo que nos dice esta figura.

Un mejor servicio al cliente fue el principal beneficio que informaron las compañías(44%). La administración desde la perspectiva de la cadena de valor proporciona a las organiza-ciones un mejor manejo de las necesidades del cliente en todos los puntos de esta cadena.A medida que los socios de la cadena de valor colaboran y optimizan sus procesos para satis-facer mejor las necesidades de los clientes, el servicio al cliente debe mejorar también.

Los siguientes dos beneficios más citados que informaron las compañías fueron ahorros encostos y tiempos de entrega más veloces (40%). Como las ineficiencias y las actividades que noaportan valor se eliminan de la cadena de valor, las compañías obtendrán ahorros en costos endiferentes áreas y actividades laborales. Además, como los socios de la cadena de valor colabo-ran compartiendo información y vinculando actividades importantes, los tiempos de entrega sepueden acelerar.

El siguiente beneficio más importante, citado por los entrevistados fue el mejoramiento dela calidad (39%). Todos los procesos de cualquier trabajo deben ser evaluados para valorarcualquier potencial de valor agregado; la calidad debe ser una de las unidades a medir.

El siguiente beneficio más importante que mencionaron los encuestados fue una mejorcalidad (35%). El almacenamiento del inventario tanto de materias primas como de productosterminados puede representar un costo importante para las organizaciones. Por medio de unaestrecha y cuidadosa colaboración entre los socios de la cadena de valor, el flujo de materialese información puede mejorar, lo cual produce reducciones en el inventario. Por ejemplo,Straightline Source, una división de U.S. Steel, descubrió que al trabajar con sus clientes para“manejar el flujo de acero de sus operaciones a fin de satisfacer sus requerimientos de produc-ción con un sistema justo a tiempo”, los ayudaron a reducir sus niveles de inventario así como adisminuir significativamente el potencial agotamiento de existencias.47

Mejor manejo de la logística 43% 15% 27%

Mejor servicio al cliente 66% 22% 44%

Fuente: G. Taninecz, “Forging the Chain”, Industry Week (15 de mayo de 2000), p. 44.

FIGURA 14–3

Beneficios de la cadena de valor

Los encuestados acerca de la cadena de valor indicaron que los siguientes fueron los “mayores beneficios” de compartir información consus socios:

Porcentaje de todas Porcentaje de compañías las compañías

Porcentaje de compañías en cadenas excelentes o muy buenas en cadenas malas

Mayores ventas 41% 14% 26%

Ahorros en costos 62% 22% 40%

Aumento en la participación de mercado 32% 12% 20%

Reducciones en inventario 51% 18% 35%

Mejor calidad 60% 28% 39%

Tiempos de entrega más veloces 54% 27% 40%

propiedad intelectualInformación patentada que esfundamental para la operacióneficiente y eficaz de una empresa.

392 PARTE V • CONTROL

Como lo muestra la figura 14-3, los beneficios adicionales de la administración de lacadena de valor incluyen un mejor manejo de la logística, mayores ventas, y aumento en la par-ticipación de mercado.

¿Cuáles son los obstáculos de la administración de la cadena de valor?Los beneficios de la cadena de valor pueden ser muy deseables. Sin embargo, los gerentesdeben manejar varios obstáculos en la administración de la cadena de valor. Los principalesobstáculos para operar un proceso de administración de la cadena de valor eficaz y eficienteincluyen las barreras organizacionales, actitudes culturales, capacidades requeridas, y el per-sonal (vea la figura 14-4).

BARRERAS ORGANIZACIONALES. Las barreras organizacionales constituyen uno de losobstáculos más difíciles de manejar. Estas barreras incluyen rechazo o renuencia a compartirinformación, falta de disposición para aceptar el cambio, y temas de seguridad. Sin compartir in-formación, es imposible lograr la coordinación y colaboración estrechas. Y el rechazo orenuencia de los empleados para aceptar el cambio puede obstaculizar los esfuerzos paraimplementar exitosamente la administración de la cadena de valor. Por último, debido a que laadministración de la cadena de valor depende mucho de una infraestructura sustancial detecnología de información, seguridad en los sistemas y en internet, también se deben considerarestos asuntos. Si una organización como el Pentágono puede tener fallas de seguridad en supágina web, entonces debemos sospechar que todas las organizaciones son vulnerables a esto.48

ACTITUDES CULTURALES. La falta de actitudes culturales sobre todo de confianza y controltambién puede ser un obstáculo en la administración de la cadena de valor. El tema de la confianzaes fundamental, tanto su falta como su exceso. Para ser eficaces, los socios de la cadena de valordeben confiar uno en el otro. La eficacia requiere de respeto mutuo y honestidad en lasactividades de los socios de toda la cadena. Cuando no existe dicha confianza, los sociospueden mostrarse renuentes a compartir información, capacidades, y procesos. Pero demasiadainformación también puede ser un problema. Por ejemplo, muchas organizaciones sonvulnerables al robo de propiedad intelectual, que es la información patentada fundamentalpara la operación eficiente y eficaz de una empresa. Un estudio de la Sociedad Estadouni-dense para la Seguridad Industrial descubrió que cultivar una relación de confianza con unacompañía representa la amenaza más seria para generar la pérdida de propiedad intelectual.49

Aunque los socios de la cadena de valor deben tenerse confianza, el potencial de robo puedeminimizarse con un mejor entendimiento de las operaciones de cada uno y mediante el cuidadode la propiedad intelectual patentada.

Otra actitud cultural que puede ser un obstáculo para la implementación exitosa de laadministración de la cadena de valor es la creencia de que cuando una organización colaboracon socios externos e internos, ya no controla su propio destino. Sin embargo, éste no tiene queser el caso. Incluso con la intensa colaboración que se requiere, las organizaciones aun puedencontrolar sus decisiones críticas, incluyendo qué valor quieren proporcionar al cliente, cuántovaloran sus deseos, y qué canales de distribución son importantes.50

CAPACIDADES REQUERIDAS. A partir de nuestros estudios previos sobre los requerimientospara implementar exitosamente la administración de la cadena de valor, sabemos que los sociosde la cadena deben poseer varias capacidades, incluyendo coordinación y colaboración

Actitudesculturales

Barrerasorganizacionales

Capacidadesrequeridas

Personal

Obstáculos de laadministración dela cadena de valor

FIGURA 14–4

Obstáculos en laadministración exitosade la cadena de valor

CAPÍTULO 14 • ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 393

extremas, capacidad de configurar productos para satisfacer a sus clientes y proveedores, yhabilidad para concientizar a sus socios internos y externos. Estos elementos son esencialespara captar y maximizar el valor de la cadena de valor, pero a menudo es difícil conseguirlos.Muchas de las compañías mencionadas en esta sección American Standard, Deere, y Dellrealizaron autoevaluaciones críticas y a menudo difíciles de sus capacidades y procesos para sermás efectivos y eficaces en el manejo de sus cadenas de valor.

PERSONAL. El último obstáculo para la administración exitosa de la cadena de valor puedenser los miembros de la organización. Sin su inquebrantable compromiso y voluntad parahacerla funcionar, la administración de la cadena de valor no tendrá éxito. Si los empleados seniegan o están renuentes a ser flexibles, será difícil hacer los ajustes necesarios para cambiarcomo lo exige la situación. Si no están dispuestos a ser flexibles en el trabajo que desempeñan,y en cómo y con quién trabajan, se dificultará demasiado obtener la colaboración y cooperaciónfundamentales necesarias en toda la cadena de valor.

Además, la administración de la cadena de valor requiere de una increíble cantidad detiempo y energía por parte de los empleados de la organización. Los gerentes deben fomentaren sus empleados estos altos niveles de esfuerzo.51

Asuntos contemporáneos de la administración de operacionesAprovechar la tecnología de manufactura electrónica. Asegurar que las partes lleguen justo atiempo y que la producción sea de la mejor calidad. Estos asuntos son los primeros en la lista deun gerente para mejorar la administración de operaciones. En tanto que el estudio previo seconcentró en los aspectos externos, como la colaboración con los socios de la cadena de sumi-nistro, también se deben considerar las cuestiones internas. Debido a que los gerentes los con-sideran esenciales para que sus productos y servicios sean competitivos en los mercados globa-les, en esta sección examinaremos brevemente cada uno.

EL PAPEL DE LA TECNOLOGÍA EN LA MANUFACTURA ELECTRÓNICA. Como sabemos denuestro análisis previo sobre la administración de la cadena de valor, el competitivo mercadoactual ejerce una presión enorme para que las organizaciones entreguen puntualmente losproductos y servicios que el cliente valora.52 Las compañías inteligentes buscan maneras deaprovechar la tecnología de la web para mejorar la administración de operaciones.53 Porejemplo, Schneider Automation Inc. (la división de North Andover, Massachusetts, de lamultinacional francesa Schneider Electric, SA) implementó una iniciativa de manufacturatransparente. Este esquema vincula la automatización de la planta con sistemas de negocios queabarcan a toda la empresa. La compañía tenía millones de aparatos de sensores y accionadoresen sus instalaciones, pero cada uno era manejado con software independiente que no estabaconectado al sistema de red de la fábrica. Los gerentes de Schneider consideraron que sivinculaban estos componentes tendrían una excelente oportunidad para aprovechar lassoluciones de tecnología de información y así administrar sus operaciones más eficaz yeficientemente.54

Aunque la manufactura electrónica se basa en el reconocimiento de que el cliente es elrey, los gerentes aún tienen que comprender que las actividades de producción de la organi-zación deben ser más sensibles. Por ejemplo, losgerentes de operaciones necesitan sistemas quepuedan revelar la capacidad disponible, el estado delos pedidos, y la calidad del producto mientras seencuentran en el proceso de manufactura nodespués. Para poder relacionarse más estrecha-mente con los clientes, las operaciones de toda laempresa, incluyendo la manufactura, deben estarsincronizadas. Para evitar cuellos de botella en pro-ducción y entrega, la función de manufactura debeser un socio absoluto en toda la arquitectura delnegocio electrónico.

Lo que hace que este tipo de participación ycolaboración sea posible es la tecnología. La tec-nología permite que las plantas manufacturerascontrolen los costos, sobre todo en las áreas de

IBM aprovechó su tecnología demanufactura electrónica alinvertir $2.5 mil millones en la renovación de susinstalaciones de manufacturade semiconductores con la meta de automatizar todo elproceso de producción. IBMrediseñó su antiguo proceso de producción instalando un sistema de ejecuciónautomatizada y un sistema demanejo de materiales integradoa la propia tecnologíainalámbrica de manufacturaelectrónica de IBM. Losbeneficios de este sistemaincluyen un aumento en laproductividad de losempleados, servicio al clientemás receptivo, y menos erroresy retardos en la producción.Fuente: © Tony Law/Redux.

control de calidadAsegurarse de que lo producidocumple con alguna normaestablecida previamente.

394 PARTE V • CONTROL

mantenimiento preventivo, diagnósticos remotos, y ahorros en costos funcionales. Por ejemplo,veamos cómo está afectando la tecnología de la manufactura electrónica a la función de manteni-miento del equipo. Las nuevas generaciones de equipo compatible con internet contienen servidoresweb integrados que pueden comunicarse proactivamente. Es decir, si alguna parte de un equipo sedescompone o llega a ciertos parámetros preestablecidos que indican que está a punto de fallar,puede solicitar ayuda. Esto se asemeja a la luz de advertencia de “revisar el motor” de los mode-los de automóviles más modernos. Estas advertencias indican que algo está mal y requiere aten-ción. Pero la tecnología puede hacer más que activar una alarma o encender un botón indicador.Algunos aparatos tienen la capacidad de enviar un correo electrónico o una señal al localizador deun proveedor, al departamento de mantenimiento, o al contratista describiendo el problemaespecífico y solicitando partes y servicio. Este control de mantenimiento electrónico puede evitarfallas en el equipo y el subsiguiente tiempo de inactividad en la producción.

SISTEMAS DE INVENTARIO JUSTO A TIEMPO. Algunas compañías grandes, como Boeing,Toyota y General Electric, tienen miles de millones de dólares inactivos en inventarios. No esraro que incluso empresas pequeñas tengan un millón de dólares, o más, inactivo en inventarios.Por lo tanto, cualquier cosa que la gerencia pueda hacer para reducir sustantivamente el tamañode su inventario mejorará la productividad. Un sistema de inventario justo a tiempo (JIT)cambia la tecnología para administrar los inventarios. Los artículos del inventario llegan justocuando se necesita integrarlos al proceso de producción, en lugar de estar almacenados enforma de existencias.55 Con el JIT la meta última es tener a la mano apenas el inventariosuficiente para realizar el trabajo del día, reduciendo con ello casi a cero el tiempo ocioso de lacompañía, los inventarios, y los costos asociados.56

En Japón, los sistemas JIT se denominan kanban, palabra que representa la esencia delconcepto justo a tiempo.57 Kanban quiere decir “tarjeta” o “señal” en japonés. Los proveedoresjaponeses envían piezas en contenedores. Cada contenedor tiene una tarjeta, o kanban, incluidaen un sobre lateral. Cuando el obrero de producción de la planta abre un contenedor, saca la tar-jeta y la envía al proveedor. La recepción de la tarjeta inicia el envío de otro contenedor depiezas que, idealmente, habrá de llegar a manos del obrero de producción justo en el momentoen que está usando la última pieza del primer contenedor. Fue un simple sistema de tarjetas loque ayudó a Dana Corporation a ganar el premio por excelencia en la fuerza de trabajo del año2000 de la Asociación Nacional de Fabricantes en Estados Unidos.58 Este sistema, junto conalgunos otros proyectos de manejo de operaciones, ayuda a la compañía a ahorrar casi $300,000 alaño. También ha disminuido los costos de inventario en un 20% y ha reducido los errores enel despacho de partes en más del 50% en Waterville TG, un fabricante de sistemas de selladopara cadenas de montaje automotrices localizado en Québec.59

La principal meta de un sistema de inventarios JIT es eliminar los inventarios de materiasprimas coordinando la producción y la entrega de suministros con gran exactitud.60 Cuando elsistema funciona de acuerdo con su diseño, produce una serie de beneficios muy positivos parael fabricante: inventarios más pequeños, menos tiempo de preparación, mejor flujo del trabajo,menor tiempo para la manufactura, menos espacio ocupado, e incluso mayor calidad. Porsupuesto, es necesario encontrar a proveedores que sean confiables en cuanto a la entrega pun-tual de materiales de calidad. Debido a que no hay inventarios, el sistema no tiene espacio paracompensar materiales defectuosos ni demoras en los embarques.

MEJORA CONTINUA Y CONTROL DE CALIDAD. Anteriormente estudiamos la mejoracontinua, y la describimos como un programa integral enfocado en el cliente que pretendemejorar continuamente la calidad de los procesos, productos, y servicios de la organización. Sinembargo, las iniciativas de mejora de la calidad no serían posibles sin tener alguna forma devigilar y analizar su progreso. Ya sea que implique estándares para el control del inventario,tasas de defecto para la adquisición de materias primas, o cualquier otra área de laadministración de operaciones, es importante controlar la calidad. Y esto es responsabilidad detodos los miembros de la organización.

En tanto que los programas de mejora continua hacen hincapié en acciones efectivas paraevitar los errores, el control de la calidad lo hace en identificar los errores que podrían haberocurrido ya. ¿Qué entendemos por control de calidad? Quiere decir vigilar la calidad —peso,resistencia, consistencia, color, sabor, confiabilidad, acabado, o alguna otra de innumerablescaracterísticas— con el propósito de garantizar que cumple con una norma establecida previa-mente. El control de calidad probablemente será necesario en uno o varios puntos, partiendo de

kanbanPalabra japonesa que quiere decir“tarjeta” o “señal”; se refiere a unsistema de tarjetas para los envíosen contenedores que aplica elconcepto de justo a tiempo (unatarjeta sirve para ordenar un nuevoenvío en el momento que elcontenedor es abierto).

sistema de inventario justoa tiempo (JIT)Sistema que establece que losartículos del inventario llegan justocuando se necesitan integrar alproceso de producción, en lugarde guardarlos como existencias enel almacén.

gráfica de GanttInstrumento de planeación quemuestra en una gráfica de barrascuándo se deben realizar las tareasy compara la fecha asignadacontra el avance real de cadatarea.

CAPÍTULO 14 • ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 395

la recepción de los insumos y siguiendo con el trabajo en pro-ceso y con todos los pasos hasta llegar al producto terminado.Las evaluaciones en las etapas intermedias del proceso de trans-formación normalmente forman parte del control de calidad. Lapronta detección de una pieza o un proceso defectuosos puedeahorrar los costos que implicaría tener que trabajar más en elartículo.

Antes de instituir medidas para manejar el control de lacalidad, los gerentes deben preguntarse si pretenden examinarel 100% de los bienes producidos o tan sólo una muestra de losmismos. La inspección de cada artículo tiene sentido si el costode una evaluación constante es muy bajo o si las consecuencias deun error estadístico son muy graves (por ejemplo, en la manu-factura de un medicamento usado en la cirugía a corazónabierto). Las muestras estadísticas suelen ser menos caras y, a veces, son la única alternativaviable. Por ejemplo, si la prueba de calidad destruye el producto, como en el caso de las prue-bas de encendido de luces, petardos o pruebas caseras del embarazo, entonces es necesariorecurrir a las muestras.

Administración de proyectosUn proyecto es un conjunto de actividades que se realizan una sola vez y que tienen unmomento definido para su inicio y su terminación.61 El alcance y tamaño de los proyectosvaría; puede ir desde el lanzamiento del transbordador espacial de la NASA hasta una boda. Laadministración de proyectos es la tarea de conseguir que las actividades se realicen a tiempo,dentro del presupuesto, y sujetas a las especificaciones.

La administración de proyectos, de hecho, lleva operando mucho tiempo en industriascomo la cinematográfica y la de construcción, pero ahora se ha extendido a casi todos los tiposde negocio. ¿Qué explica la creciente popularidad de la administración de proyectos? Queencaja bien dentro de un entorno dinámico y donde existe la necesidad de gran flexibilidad yrespuestas rápidas. Las organizaciones están emprendiendo proyectos, cada vez con mayor fre-cuencia, un tanto inusuales o únicos, los cuales tienen fechas límite concretas, contienen tareascomplejas interrelacionadas que requieren de habilidades especializadas, y son de índole tem-poral. Estos tipos de proyecto no se prestan demasiado bien a los procedimientos de opera-ciones estandarizadas que guían las actividades organizacionales rutinarias y continuas.62

En el proyecto típico, los miembros del equipo son asignados y dependen temporalmentede un gerente de proyecto, el cual coordina las actividades del proyecto con otros departamen-tos, y depende directamente de un ejecutivo de rango más alto. El proyecto es temporal: sólodura lo suficiente como para cumplir con sus objetivos específicos. Después se cancela y cierra;los miembros pasan a otros proyectos, vuelven a sus departamentos permanentes, o salen de laorganización.

¿Cuáles son algunos instrumentos de programación populares?Si usted observara a un grupo de supervisores o gerentes de departamento durante algunos días,encontraría que, con regularidad, detallan las actividades que se deben desempeñar, el orden enel cual se desempeñarán, quién hará qué, y cuándo deben quedar terminadas. Los administrado-res que hacen esto están programando. A continuación repasaremos algunos instrumentos uti-lizados para programar. ¿Cómo se usa una gráfica de Gantt? La gráfica de Gantt es un instru-mento para planear que inventó Henry Gantt a principios del siglo XX (vea el Módulo deHistoria presentado al final del capítulo 1). La idea en la que se sustenta la gráfica de Gantt esrelativamente simple: se trata de una gráfica de barras que incluye el tiempo en el eje horizon-tal y las actividades que se programarán en el eje vertical. Las barras muestran la producción,planeada y real, a lo largo de cierto periodo. Una gráfica de Gantt muestra visualmente cuándodeberían estar terminadas las tareas y compara la fecha asignada contra el avance real obte-nido por cada tarea. Este instrumento, sencillo pero importante, permite a los gerentes detallarcon facilidad lo que resta por hacer para terminar una tarea o un proyecto, así como evaluar si eltrabajo va adelantado, atrasado, o se ciñe a lo programado.

El control de la calidad esimportante para que MedcoHealth Solutions se asegure deque los clientes del serviciofarmacéutico por correo demedicamentos controlados de la empresa reciban elmedicamento adecuado, en ladosis correcta, en el tiempojusto. Las dos farmaciasautomatizadas de Medcoprocesan más de un millón derecetas a la semana. El controlde calidad de las farmaciasayuda a que Medco sobrepaselos niveles de seis sigma encuanto a precisión en el surtido,que es significativamente máspreciso que el de los hospitalesy las tiendas detallistas.Fuente: AP Photo/Mel Evans.

administración de proyectosTarea de conseguir que lasactividades se realicen a tiempo,dentro del presupuesto, y sujetas alas especificaciones.

proyectoConjunto de actividades que serealizan una sola vez y tienen unmomento definido para su inicio ysu terminación.

396 PARTE V • CONTROL

Keri Chris Mark Tim Natalie Jen

1 6 5 4 3 2

Editor Mes

Trabajo programado

FIGURA 14–6

Muestra de una gráficade carga

La figura 14-5 es una gráfica de Gantt que fue preparada por el gerente de cierta editorialpara controlar la producción de un libro. El tiempo está asentado en forma de meses en la partesuperior de la gráfica. Las actividades principales están presentadas en forma de lista en el ladoizquierdo. La planeación interviene cuando tenemos que decidir qué actividades deben ser rea-lizadas para terminar el libro, en qué orden habrán de realizarse estas actividades, y cuántotiempo se deberá asignar a cada una. En la figura, 14-5 el avance real es el obtenido para termi-nar cada una de las actividades.

Así, una gráfica de Gantt se convierte, de hecho, en un instrumento de control administra-tivo ya que el gerente verá las desviaciones que se separan del plan. En este caso, la mayor partede las actividades quedaron terminadas a tiempo. No obstante, si usted observa en el renglón de“imprimir pruebas de galeras”, notará que esta actividad tomó, de hecho, dos semanas másde lo planeado. Con base en esta información, el gerente podría emprender alguna medidacorrectiva ya sea compensando las dos semanas perdidas o asegurándose de que no hayaninguna otra demora. A estas alturas, el gerente puede esperar que el libro sea publicado,cuando menos, con dos semanas de retraso, si es que no inicia ninguna medida correctiva.

Una versión modificada de la gráfica de Gantt es una gráfica de carga. En lugar de rela-cionar las actividades en el eje vertical, las gráficas de carga incluyen departamentos enteros orecursos específicos. Esta información permite que los administradores planeen y controlen lautilización de la capacidad. Es decir, las gráficas de carga programan la capacidad por esta-ciones de trabajo. Por ejemplo, la figura 14-6 muestra una gráfica de carga de seis editores deproducción de la editorial mencionada líneas arriba. Cada editor supervisa el diseño y la pro-ducción de varios libros. El editor ejecutivo, quien supervisa a los seis editores de producción,con sólo ver la gráfica de carga sabrá quién está en posibilidad de tomar otro libro. Si todo elmundo tiene un programa completo, entonces el editor ejecutivo podría decidir no aceptar

MesActividad

1 2 3 4

Avance real

Meta

Editar manuscrito

Diseñar páginas de muestra

Dibujar el material gráfico

Imprimir prueba de galeras

Imprimir pruebas de páginas

Diseñar forros

Fecha de informe

FIGURA 14–5

Muestra de una gráficade Gantt

gráfica de cargaVersión modificada de la gráfica deGantt, la gráfica de carga incluyedepartamentos enteros o recursosespecíficos.

CAPÍTULO 14 • ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 397

FIGURA 14–7

Cómo crear gráficas PERT

ningún otro proyecto, aceptar algunos proyectos nuevos y demorar otros, pedir a los editoresque trabajen horas extra, o emplear a más editores de producción.

¿Qué es el análisis de una red PERT?Las gráficas de Gantt y de carga son útiles siempre y cuando las actividades o los proyectosque programemos sean pocos y no dependan unos de otros. Pero, ¿qué pasa cuando un gerentetiene que planear un proyecto grande —por ejemplo, una reorganización compleja, el lanza-miento de una importante campaña para reducir costos, o el desarrollo de un producto nuevo—que requiere la coordinación de los insumos del personal de marketing, producción, y diseño deproductos? Estos proyectos requieren la coordinación de cientos o miles de actividades, algunasde las cuales se deben realizar en forma simultánea y otras no se pueden iniciar mientras las ante-riores no hayan quedado terminadas. Si usted va a construir un centro comercial, desde luego, nopodrá empezar a erigir los muros mientras no haya puesto los cimientos. Entonces, ¿cómo podráprogramar un proyecto tan complejo? Podría usar una técnica para revisar y evaluar el programa.

La técnica aplicada para revisar y evaluar un programa, normalmente llamada sólo PERTo análisis de la red PERT, fue creada a finales de la década de 1950, en principio para coordi-nar a más de 3,000 contratistas y dependencias que trabajaban en el sistema de armamento delsubmarino Polaris. El proyecto era increíblemente complicado, con cientos de miles de activi-dades que debían ser coordinadas. Se dice que gracias a la técnica PERT la fecha de conclusióndel proyecto Polaris ocurrió dos años antes.

Una red PERT es una gráfica de flujos que representa la secuencia de actividades requeri-das para terminar un proyecto y el tiempo o los costos asociados a cada una de las actividades.Con una red PERT, el gerente de un proyecto debe pensar qué se debe hacer, determinar quéactos dependen de otros, e identificar los puntos que podrían ser problemáticos (vea la figura14-7). La red PERT también hace posible comparar el efecto que otros actos producirán en elprograma y sus costos; y permite a los gerentes vigilar el avance del proyecto, identificar posi-bles cuellos de botella, y asignar los recursos conforme sea necesario para que el proyecto sesujete al programa.

Para entender cómo se crea una red PERT, primero debemos conocer tres términos:hechos, actividades, y ruta crítica. Primero definiremos estos términos, describiendo los pasosde la técnica PERT, y después elaboraremos un ejemplo. Los hechos son puntos finales querepresentan el término de actividades importantes. Los hechos, en ocasiones, son llamadoshitos e indican que ha ocurrido algo importante (por ejemplo, recepción de los bienes adquiri-

La creación de una red PERT demanda que el administrador identifique todas las actividadesfundamentales requeridas para terminar un proyecto, que las clasifique por orden de dependencia, yque estime el tiempo que tardará cada actividad en quedar terminada. Este procedimiento setraduciría en cinco pasos concretos:

1 Identificar cada actividad importante que se debe realizar para que un proyecto quede terminado.La ejecución de cada actividad produce una serie de hechos o resultados.

2 Determinar el orden en que se deben terminar estos hechos.

3 Trazar un diagrama del flujo de las actividades, de principio a fin, identificando cada actividad y surelación con todas las demás. Usar círculos para indicar los hechos y flechas para representar lasactividades. El resultado es una gráfica de flujos conocida como red PERT.

4 Calcular el tiempo estimado para terminar cada una de las actividades, empleando un promedioponderado que incluya un cálculo optimista del tiempo (to) que tomaría la actividad en circunstanciasideales, un cálculo del tiempo más probable (tm) que tardará la actividad en condiciones normales, yun cálculo pesimista (tp) que represente el tiempo que tomaría una actividad en las peorescircunstancias imaginables. La fórmula para calcular el tiempo de espera (te) sería:

5 Por último, con un diagrama de red que contenga los tiempos calculados para cada actividad, elgerente puede establecer un programa con las fechas de inicio y fin de cada actividad y delproyecto en su totalidad. Las demoras que se presenten a lo largo de la ruta crítica requieren seles preste suma atención porque retrasarán todo el proyecto. Es decir, la ruta crítica no tieneespacio para demoras y, por consiguiente, cualquier retraso en su curso de inmediato se traduceen un retraso en la fecha final establecida para terminar el proyecto.

te �

to � 4tm � tp6

hechosPuntos finales que representan el término de actividadesimportantes.

análisis de la red PERTDiagrama en forma de gráfica deflujos que representa unasecuencia de las actividadesrequeridas para terminar unproyecto, así como el tiempo o loscostos asociados a cada actividad.

FIGURA 14–8

Actividades principalespara construir una casahabitación

dos) o que se ha concluido un componente crítico. En la red PERT los hechos representan unpunto en el tiempo. Las actividades, por su parte, son los actos que ocurren. Cada actividadtoma tiempo, el cual se establece considerando el tiempo o los recursos que se requieren parapasar de un hecho a otro. La ruta crítica es la secuencia más larga o tardada de hechos y activi-dades requeridas para terminar un proyecto en el menor tiempo posible.63 Ahora, aplicaremosla PERT a la labor del gerente de construcción de una casa que mide 1,800 metros cuadrados.

Usted, como gerente de construcción, sabe que en verdad el tiempo es oro en su negocio.Los retrasos pueden hacer que un trabajo rentable se convierta en pérdidas monetarias. Por ello,debe establecer cuánto tiempo se requerirá para terminar la casa. Usted ha seccionado todo elproyecto en actividades y hechos. La figura 14-8 contiene los hechos principales del proyectode construcción y su cálculo del tiempo estimado para terminar cada actividad. La figura 14-9ilustra una red PERT basada en los datos de la figura 14-8.

¿CÓMO OPERA LA TÉCNICA PERT? La red de su PERT dice que si todo sale conforme alo planeado, la construcción de la casa tan sólo tomará poco más de 32 semanas. Este tiempose calcula siguiendo la ruta crítica de la red: A B C D E I J K L M N P Q. Cualquier retrasopara terminar los hechos de esta ruta retrasará el término de todo el proyecto. Por ejemplo, sitardara seis semanas en terminar la estructura de la casa (hecho E), en lugar de cuatro, todo el

Principio

Fin

A B C D E G

P

N

H

Q

F

O

I J K L M

FIGURA 14–9

Red PERT para construir una casa habitación

398 PARTE V • CONTROL

ruta críticaLa secuencia más larga o tardadade hechos y actividades requeridaspara terminar un proyecto en elmenor tiempo posible.

actividadesActos realizados.

Tiempo ActividadHecho Descripción (semanas) anterior

A Aprobar diseño y obtener permisos 3 Ninguna

B Excavar y limpiar el predio 1 A

C Colar cimientos 1 B

D Erigir muros de carga 2 C

E Estructura de la casa 4 D

F Colocar ventanas 0.5 E

G Clavar tejas del techo 0.5 E

H Construir frente y lados de tabique 4 F, G

I Construir instalaciones de electricidad, plomería, calefacción y contactos de A/C 6 E

J Aplicar aislante 0.25 I

K Colocar tabla roca 2 J

L Acabar y pulir tabla roca 7 K

M Colocar acabados interiores 2 L

N Pintar casa (interior y exterior) 2 H, M

O Colocar alacenas 0.5 N

P Colocar pisos 1 N

Q Acabados finales y entrega al dueñode la casa 1 O, P

proyecto se retrasaría dos semanas (o tiempo más allá del esperado). No obstante, el retraso deuna semana en la colocación de los tabiques (hecho H) no tendría grandes repercusiones porqueno forma parte de la ruta crítica. Entonces el gerente de construcción, al usar la PERT, sabríaque no es necesario tomar medida correctiva alguna. Sin embargo, una mayor demora en la colo-cación de los tabiques sí sería problemática pues podría resultar, de hecho, en otra ruta crítica.Ahora volvamos al dilema original de nuestra ruta crítica.

Observe que la ruta crítica pasa por las actividades N, P y Q. Nuestra gráfica PERT (figura14-9) indica que estas tres actividades toman cuatro semanas. ¿No sería más rápida la ruta N OQ? Sí. La red PERT muestra que sólo se requieren de 3.5 semanas para cubrir la ruta. Entonces,¿por qué N O Q no están en la ruta crítica? Porque la actividad Q no puede empezar mientraslas actividades O y P no estén terminadas. Si bien la actividad O toma media semana, la activi-dad P requiere de toda una semana. Así, lo más pronto que podremos iniciar Q es pasada unasemana. ¿Qué ocurre con la diferencia entre el tiempo de la actividad crítica (actividad P) y eltiempo de la actividad no crítica (actividad O)? La diferencia, en este caso media semana, seconvierte en tiempo muerto. El tiempo muerto es la diferencia de tiempo que hay entre la rutacrítica y todas las demás rutas. ¿Qué podemos hacer con el tiempo muerto? Si el gerente delproyecto advierte que una actividad crítica se está retrasando, quizá pueda tomar tiempo muertode una actividad no crítica y asignarlo temporalmente al trabajo de una actividad crítica.

¿NO PUEDE SER LA PERT UN INSTRUMENTO PARA PLANEAR Y CONTROLAR ALMISMO TIEMPO? La PERT no sólo sirve para calcular los tiempos asociados a laprogramación de un proyecto, también nos presenta indicios de los puntos donde debemosaplicar controles. Dado que cualquier hecho de la ruta crítica que se retrase demorará todo elproyecto (provocando no sólo retrasos sino que también probablemente nos pasemos depresupuesto), debemos concentrar nuestra atención en las actividades críticas en todomomento. Por ejemplo, si la actividad F (colocar ventanas) se retrasa una semana porque nohan llegado los suministros, esto no significaría un problema importante. No está en la rutacrítica. Pero si la actividad P (colocar pisos) tarda dos semanas en lugar de una, todo el proyectose retrasará una semana. En consecuencia, todo aquello que tenga potencial inmediato parademorar un proyecto (actividades críticas) debe ser vigilado muy estrechamente.

¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados delaprendizaje enumerados en la página 380? Los habrá conseguido sies capaz de:11 Definir la administración de operaciones y el proceso de

transformación. La administración de operaciones se refiereal diseño, a la operación, y al control del proceso de transfor-mación. El proceso de transformación es la esencia de laadministración de operaciones. Los insumos (personas, mate-riales, etc.) se reúnen y transforman, mediante las actividadeslaborales y los procesos de la organización, en productos yservicios terminados.

22 Describir tres razones por las cuales la administración deoperaciones es importante para todos los gerentes. Laadministración de operaciones es importante para las organi-zaciones y sus gerentes porque abarca tanto los servicios

como la manufactura; resulta fundamental para administrar laproductividad con eficiencia y eficacia; y juega un papelestratégico en el éxito competitivo de la organización.

33 Distinguir entre una organización de servicio y una demanufactura. Una organización de servicio produce bienesintangibles en forma de servicios. Una organización demanufactura produce bienes físicos. Salvo si los bienes son físicos o intangibles, los aspectos de la administración de operaciones en ambos tipos de organizaciones son similares.

44 Definir la administración de la cadena de valor. La admi-nistración de la cadena de valor es el proceso de manejar lasucesión completa de actividades e información integradasdel flujo de los productos a lo largo de toda la cadena de valor.

RE

PA

SO

Repaso,comprensión,aplicaciónResumen del capítulo

CAPÍTULO 14 • ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 399

tiempo muertoDiferencia de tiempo medida entrela ruta crítica y todas las demásrutas.

400 PARTE V • CONTROL

Lectura de comprensión

11 ¿Qué es la administración de operaciones, y cómo se usatanto en las organizaciones de servicio como en las de manu-factura?

22 ¿Qué papel estratégico desempeña la administración deoperaciones?

33 ¿Cuál es la meta de la administración de la cadena de valor?

44 ¿Cómo contribuyen el liderazgo, los empleados, y la culturay las actitudes organizacionales en la administración de lacadena de valor?

55 ¿Qué tipos de beneficios proporciona a la organización laadministración de la cadena de valor?

66 Enumere los pasos esenciales del proceso de administraciónde proyectos.

Sitio Web

Visite el sitio web de este libro, en dondeencontrará los recursos disponibles para este

55 Explicar los requerimientos administrativos y organiza-cionales que se necesitan para manejar la cadena devalor. Una administración exitosa de la cadena de valorrequiere de estos seis elementos: (1) coordinación y colabo-ración entre los socios de la cadena de valor, incluyendocompartir información y ser flexible en cuanto a quién hacequé; (2) inversión en la infraestructura de tecnología paraapoyar la colaboración y participación; (3) procesos organi-zacionales apropiados (forma en la que se realiza el trabajo),incluyendo mejores pronósticos de demanda, trabajo en colaboración, y mejores mediciones para evaluar el desem-peño de las diversas actividades a lo largo de la cadena; (4) liderazgo sólido y comprometido; (5) enfoques apropia-dos para los empleados, lo cual incluye el diseño flexible de los trabajos, un proceso de contratación eficaz, y capacita-ción continua; y (6) cultura y actitudes de apoyo en la organización.

66 Identificar los beneficios y obstáculos de la administra-ción de la cadena de valor. Los beneficios de administrar lacadena de valor incluyen un mejor servicio al cliente, ahorroen costos, tiempos de entrega más rápidos, mejor calidad,reducción en inventarios, mejor manejo de la logística, mayo-res ventas, y mayor participación de mercado. Los obstáculospara la implementación exitosa de la administración de lacadena de valor incluyen barreras en la organización, acti-tudes culturales, capacidades requeridas, y personal.

77 Analizar el papel que desempeña la tecnología en la admi-nistración de operaciones. Las organizaciones deben usar latecnología para manejar sus operaciones de manera más eficazy eficiente al vigilar información como la capacidad disponi-ble; estado de los pedidos y calidad del producto; al rela-cionarse con clientes y proveedores; y al controlar los costos.

88 Explicar el significado del sistema de inventario justo atiempo. El sistema de inventario justo a tiempo cambian latecnología para administrar los inventarios. Los artículos delinventario llegan justo cuando se necesitan integrar al procesode producción, en lugar de almacenarse como existencias.

99 Describir qué significa el término control de calidad. Elcontrol de calidad se refiere a vigilar la calidad —peso,resistencia, consistencia, color, sabor, confiabilidad,acabado— o alguna de otras innumerables característicaspara garantizar que cumple con una norma establecida previ-amente. El control de la calidad continúa a lo largo de todo el proceso de producción para que la pronta detección de unapieza o un proceso defectuosos ahorre los costos que impli-caría tener que trabajar más en un artículo.

1100 Explicar el concepto de la administración de proyectos.La administración de proyectos es la tarea de conseguir quelas actividades se realicen a tiempo, dentro del presupuesto, ysujetas a las especificaciones. Un proyecto es un conjunto deactividades que se realizan una sola vez y tienen un momentodefinido para su inicio y su terminación.

capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPointpara los estudiantes.

CAPÍTULO 14 • ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 401

Conceptos ligados a la práctica

11 Explique por qué la administración de la productividad esimportante en la administración de operaciones.

22 ¿Quién tiene el poder en la cadena de valor? Explique surespuesta.

33 ¿Cómo se podría aplicar la administración de operaciones aotras funciones gerenciales que no sean el control?

44 ¿Qué es más importante para el éxito de una organizaciónla mejora continua o el control de la calidad? Apoye su posición.

55 Describa cómo se relacionan seis sigma y los programas deISO 9000 (vea el capítulo 3) con la administración de lacadena de valor.

402 PARTE V • CONTROL

Crucigrama de comprensión

Vea el apéndice A, p. 438, para comprobar la solución del crucigrama.

1

2 3

4

5

76

8

9

10 11

12

13

14 15

16

17

18

19

20

Horizontales2. Proceso mediante el cual los insumos se convierten en productos.4. ______ muerto. Diferencia de tiempo entre la ruta crítica y todas

las demás rutas.6. Palabra japonesa que quiere decir “tarjeta” o “señal”.8. Puntos finales que representan el término de las actividades.

10. Modelo de ________. Diseño estratégico de la forma en que lacompañía pretende obtener dinero.

12. Cadena de _____. Método de administración para mejorar el proceso de producción.

14. De ________. Organización que produce bienes físicos.16. Gráfica de ______. Instrumento de planeación que muestra

cuándo se deben realizar las tareas y su avance real.18. Diagrama en forma de gráfica de flujo que representa una

secuencia de actividades.19. Administración de ___________. Estudio y aplicación del proceso

de transformación.20. _______ de organización. La forma en que se realiza el trabajo.

Verticales1. Propiedad ________. Información patentada que es fundamental

para la operación eficiente de una empresa.3. Ruta _____. La secuencia más larga o tardada para terminar un

proyecto en el menor tiempo posible.5. Conjunto de actividades que se realizan una sola vez.7. Actos realizados.9. Organización que produce bienes intangibles.

11. _______ de carga. Instrumento de planeación que incluye departamentos enteros o recursos específicos.

13. Administración de ________. Tarea de conseguir que las actividades se realicen a tiempo, dentro del presupuesto, y sujetasa las especificaciones.

15. Cadena de ________. Administrar las funciones y actividadesimplicadas en la producción y entrega de un producto.

17. ______ de valor. Todo el conjunto de actividades laborales desdeel procesamiento de materias primas hasta el producto terminado.

de todos los fabricantes de moldes en aproximadamente un 15%.La directora de contabilidad dice que es posible absorber estos cos-tos con el negocio adicional que se generará, pero está preocupadaacerca de que si el cliente trata de forzar concesiones de precios enel futuro basadas en algún número de factores, esto se podría difi-cultar. Una posibilidad es pedir al escaso número de fabricantes demoldes que se pueden contratar en seis meses que trabajen turnosdobles hasta que finalmente pueda contratarse a los necesarios. Elingeniero en jefe dice que esta estrategia es peligrosa porque lacompañía tiene que hacer las cosas bien con este cliente. Expresóque “no podemos desperdiciar esta oportunidad siendo tacaños”.Otro de los ingenieros principales comentó: “estoy de acuerdo, sinembargo, basado en mi experiencia creo que probablementepodríamos rotar a la mitad de los fabricantes en dobles turnos sincausarles demasiada fatiga”.

El director ejecutivo le dice a su grupo: “Bien, pienso que másadelante tendremos que aumentar su sueldo en un 15%, no sólopara tratar de contratar a más fabricantes sino también para asegu-rar que no perderemos a ninguno el año próximo. ¿Pueden organi-zar esto? Por favor indíquenme cuál sería la fecha en que deberíacomenzar el aumento de sueldo, ¿o tendríamos que hacerlo enseguida? También necesito saber, según su lista, cuándo debemostener el número necesario de fabricantes”.

Instrucciones para el grupo: La tarea de su grupo es encontrar lamejor manera de manejar las necesidades futuras de la organi-zación en lo que se refiere al modo más eficiente de contratar asuficientes personas para manejar las necesidades de producciónesperadas en seis meses. Un método que puede ayudarles a decidir eselaborar una gráfica PERT. Pueden usar las declaraciones de cual-quiera de los líderes de la organización para justificar el quepiensen sería el mejor enfoque de contratación.

Objetivo: El objetivo de este caso es presentar a los estudiantes unproblema que un gerente de operaciones podría tener que solu-cionar en alguna organización.

Su compañía ha sido un productor estable de dispositivos paramoldes completos de inyección que utilizan los fabricantes deaparatos electrodomésticos. El proceso de manufactura de estosmoldes completos de inyección comprende la creación de partesplásticas de una sola pieza en vez de en varias piezas. Recientementeocurrieron algunas circunstancias afortunadas en su compañía.Primero, un enorme fabricante de automóviles japoneses se mudóhace poco cerca de sus principales instalaciones de producción. Lacompañía se concentra en el inventario justo a tiempo, así que esfundamental que sus proveedores estén cerca. Después de variasinspecciones de sus instalaciones y muchas reuniones, les han ofre-cido incluir a su compañía en su lista de proveedores de nivel 1.Usted cuenta con la tecnología para satisfacer sus necesidades. Labuena noticia es que sus contratos triplicarán los ingresos de sucompañía; la noticia no tan buena para su gerente de operaciones escómo lograr este aumento en la producción.

Después de varias reuniones internas, su gerente de opera-ciones le comunica que el área cuenta con suficientes empleadospara cubrir la mayor parte de los trabajos; es decir, el mercado demano de obra es bastante fuerte. Sin embargo, un problema críticoes encontrar buenos fabricantes de moldes. Como el nuevo clienterequerirá líneas flexibles de productos, su compañía tendría quecontratar el cuádruple de fabricantes de moldes actuales paramanejar el aumento en la producción. Es difícil encontrar buenosfabricantes de moldes. Actualmente usted cuenta con 8 fabricantesde tiempo completo, y el gerente de operaciones dice que necesi-tará otros 32 a los seis meses. El director del departamento derecursos humanos dice que podría contratar a uno o dos fabricantespor mes mediante una vigorosa publicidad, pero con estas contrata-ciones adicionales probablemente tendría que aumentar el sueldo

Encontrar fabricantes de moldes

Desarrollo de habilidadesrelacionadas con el capítulo

403

Notas

405

Capítulo 11. Caso basado en D. Jones, “Star Is Born on ‘Apprentice’, and

It’s Not a Contestant”, USA Today (27 de febrero de 2004), p. 4B; “Should Trump Protect His Rep?” USA Today (27 de febrero de 2004), p. 4B; “About the Show”, http://www.nbc.com/The__Apprentice_5/about.shtml (2007); y“The Apprentice”, http://www.the-apprentice.eu/ (2007).

2. U.S. Census Bureau, The 2007 Statistical Abstract of theUnited States: (Washington. DC: Government PrintingOffice, 2007), tabla 605.

3. Vea R. Levering y M. Moskowitz, “In Good Company, TheFull List of Fortune’s 100 Best Companies to Work for 2007”(29 de enero de 2007). Disponible en línea enhttp://www.fortune.com.

4. Publix Super Markets, “About Publix: Facts and Figures”,(2007). Disponible en http://www.publix.com/about/FactsAndFigures.do.

5. H. Fayol, Industrial and General Administration (París:Dunod, 1916).

6. H. Koontz y C. O’Donnell, Principles of Management: An Analysis of Managerial Functions (Nueva York:McGraw-Hill, 1955).

7. H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work (Nueva York:Harper & Row, 1973).

8. U.S. Small Business Administration, “Frequently AskedQuestions”, (2007). Disponible en línea enhttp://app1.sba.gov/faqs/faqindex.cfm?areaID=24.

9. H. Etemad y Y. Lee, “Technological Capabilities andIndustrial Concentrations in NICs and IndustrializedCountries: Taiwanese SMEs versus South Korean Chaebols”,International Journal of Entrepreneurship and InnovationManagement (marzo de 2001), p. 329.

10. J. Lee, “The Tao of Business”, Asian Business (agosto de2001), pp. 48-49.

11. R. L. Katz, “Skills of an Effective Administrator”, HarvardBusiness Review (septiembre-octubre de 1974), pp. 901-2.

12. Vea, por ejemplo, J. G. Harris, D. W. DeLong, y A. Donnellon, “Do You Have What It Takes to Be an E-Manager?” Strategy and Leadership (agosto de 2001), pp. 10-14; y C. Fletcher y C. Baldry, “A Study of IndividualDifferences and Self-Awareness in the Context ofMultisource Feedback”, Journal of Occupational andOrganizational Psychology (septiembre de 2000), pp. 303-19.

13. Vea, por ejemplo, R. D. Pathak, V. S. Dhar, D. M. Pestonjee,y N. Reddy, “Effect of Personal and Situational Variables onManagerial Effectiveness: An Empirical Study”,International Journal of Management (marzo de 2002),

pp. 27-37; y “An Interview: Horace Deets of AARP”, NonprofitManagement and Leadership (otoño de 2001), pp. 87-94.

14. Vea Management Standards Center: The Standard SettingBody for Management, “Standards Overview” (Londres,Inglaterra, 2007). Disponible en línea en http://www.management-standards.org/.

15. Ibídem., http://www.management-standards.org/.16. J. Sahadi, “CEO Paycheck: $42,000 a Day”,

CNN.Money.com (21 de junio de 2006). Disponible en líneahttp://money.cnn.com/2006/06/2l/news/companies/ceo_pay_epi/index.htm.

17. J. Sahadi, “CEO Pay Up Big—But Not Performance”,CNN.Money.com (4 de octubre de 2006). Disponible en líneaen http://money.cnn.com/2006/10/04/news/companies/ceo_pay_survey/index.htm.

18. B. Grow y E. Javers, “Executive Pay Practices UnderScrutiny”, BusinessWeek.com (5 de septiembre de 2006).Disponible en línea enhttp://www.businessweek.com/investor/content/sep2006/pi20060906_497396.htm?chan=search.

19. “Nardelli Out at Home Depot”, BusinessWeek.com (3 de enero de 2007). Disponible en líneahttp://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/content/jan2007/db20070103_534405. htm?chan=search.

20. R. Kirkland, “The Real CEO Pay Problem”, Fortune (10 de julio de 2006), p. 81.

21. J. Sahadi, “CEO Paycheck: $42,000 a Day”,CNN.Money.com (21 de junio de 2006). Disponible en líneaen http://money.cnn.com/2006/06/21/news/companies/ceo_pay_epi/index.htm.

22. Para consultar un análisis sobre una de estas compañías, veaD. Brady, “The Education of Jeff Immelt”, BusinessWeek (29 de abril de 2002), pp. 80-87.

23. Vea, por ejemplo, “Executive Hires and Compensations:Performance Rules”, HR Focus (julio de 2003), p. 1; y H. B.Herring, “At the Top, Pay and Performance Are Often FarApart”, New York Times (17 de agosto de 2003), p. B-9.

24. Vea, por ejemplo, R. Brillinger, “Management History’sBroad Sweep and Putting People in Project Management”,Canadian HR Reporter (14 de agosto de 2000), p. 8.

25. Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of Wealth ofNations (Nueva York: Modern Library, 1937). Publicadooriginalmente en 1776.

26. F. W. Taylor, The Principles of Scientific Management(Nueva York: Harper, 1911).

27. C. D. Wredge y R. M. Hodgetts, “Frederick W. Taylor’s 1899Pig Iron Observations: Examining Fact, Fiction, and Lessonsfor the New Millennium”, Academy of Management Journal

(diciembre de 2000), pp. 1283-91; W. D. Eggers, “The Riseof eGov”, Wall Street Journal (30 de agosto de 2001), p. A-12; D. Organ, “The Great Restructuring of 1787-1789”,Business Horizons (marzo-abril de 2001), pp. 1-2; J. R.Hough y M. A. White, “Using Stories to Create Change: TheObject Lesson of Frederick Taylor’s ‘Pig-Tale,’” Journal ofManagement (enero de 2001), pp. 585-600; y “PBS FilmExamines the Life and Works of Frederick Taylor”, IIESolutions (abril de 2000), p. 13.

28. F. B. Gilbreth, Motion Study (Nueva York: D. Van Nostrand,1911); y F. B. Gilbreth y L. M. Gilbreth, Fatigue Study(Nueva York: Sturgis y Walton, 1916).

29. Gilbreth, Motion Study.30. H. Fayol, Industrial and General Administration (París:

Dunod, 1916).31. M. Weber, The Theory of Social and Economic

Organizations, ed. T. Parsons, trans. A. M. Henderson y T. Parsons (Nueva York: Free Press, 1947).

32. H. B. Jones, “Magic, Meaning and Leadership: Weber’sModel and the Empirical Literature”, Human Relations(junio de 2001), pp. 753-71.

33. R. A. Owen. A New View of Society (Nueva York: E. Bliss y White, 1825).

34. H. Munsterberg, Psychology and Industrial Efficiency(Boston: Houghton Mifflin, 1913).

35. M. P. Follett, The New State: Group Organization theSolution of Popular Government (Londres: Longmans,Green, 1918).

36. C. I. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge,MA: Harvard University Press, 1938).

37. E. Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization(Nueva York: Macmillan, 1933): y F. J. Roethlisberger y W.J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge, MA:Harvard University Press, 1939).

38. Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization.39. J. M. Bartunek y M. G. Seo, “Qualitative Research Can Add

New Meanings to Quantitative Research”, Journal ofOrganizational Behavior (marzo de 2002), pp. 237-42.

40. D. Carnegie, How to Win Friends and Influence People(Nueva York: Simon & Schuster, 1936).

41. A. Maslow, “A Theory of Human Motivation”, PsychologicalReview (julio de 1943), pp. 370-96. Vea también Maslow,Motivation and Personality (Nueva York: Harper & Row,1954).

42. D. McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva York:McGraw-Hill, 1960).

43. D. A. Wren, The Evolution of Management Thought (Nueva York: John Wiley & Sons, 1993), p. 127.

44. C. C. Holt, “Learning How to Plan Production, Inventories,and Work Force”, Operations Research (enero-febrero de2002), pp. 96-99.

45. Ibídem., p. 51.46. R. Shirali, “Grasping the Guru”, Asian Business (junio de

2000), p. 56.47. Vea, también, P. R. Carson, P. A. Lanier, y K. D. Carson,

“A Historical Examination of Early ‘Believers’ in the QualityManagement Movement: The Shaker Example”, TQMMagazine (enero de 2000), p. 37.

48. H. Koontz, “The Management Theory Jungle”, Journal of the Academy of Management (diciembre de 1961), pp. 174-88.

49. H. Koontz, ed., Toward a Unified Theory of Management(Nueva York: McGraw-Hill, 1964).

50. R. L. Priem y J. Rosenstein, “Is Organization TheoryObvious to Practitioners? A Test of One Established

Theory”, Organization Science (septiembre-octubre de2000), pp. 509-24.

51. Vea, por ejemplo, A. J. Shenhar, “One Size Does Not Fit AllProjects: Exploring Classical Contingency Domains”,Management Science (marzo de 2001), pp. 394-414.

Capítulo 21. M. Lander, “Wal-Mart to Abandon Germany”, New York

Times (29 de julio de 2006), pp. B-l, B-9.2. El material de esta sección se adaptó de S. D. Trujillo, “The

Third Wave”, Executive Excellence (enero de 2002), p. 19; R. W. Rice, “The World of Work in 2010”, CMA Management(diciembre de 2001-enero de 2002), pp. 38-41; “The ThirdWave of Revolution”, Monthly Labor Review (febrero de2001), p. 59; y A. Toffler, The Third Wave (Nueva York:Bantam Books, 1981).

3. B. Goldberg, “Contrarian Thoughts About Older Workers”,Financial Executive (enero-febrero de 2002), p. 28; A. L.Liput, “Workforce 2000: Legal Issues in a DiverseWorkforce”, The Human Resource Professional (mayo-juniode 2000), pp. 19-21; J. Laabs, “Strategic HR Won’t ComeEasily”, Workforce (enero de 2000), pp. 52-56; y S. J. Wells,“A Female Executive Is Hard to Find”, HR Magazine (juniode 2001), pp. 40-49.

4. M. Conlin, M. Mandel, M. Arndt, y W. Zellner, “SuddenlyIt’s the Big Freeze”, BusinessWeek (16 de abril de 2001), pp. 38-39; B. Blackstone y R. Christie, “Top Economic IndexDeclines as Growth Continues, Though at More ModestPace”, Wall Street Journal (23 de marzo de 2001), p. A2;“Strategic Value Configuration Logics and the ‘New’Economy: A Service Economy Revolution”, InternationalJournal of Service Industry Management (enero de 2001), p. 70; y “Time for Change”, Business Asia (6 de marzo de2001), pp. 1-3.

5. B. B. Hughes, “Global Social Transformation: The SweetSpot, the Steady Slog, and the Systemic Shift”, EconomicDevelopment and Cultural Change (enero de 2001), pp. 423-58; C. R. Greer, “E-Voice: How InformationTechnology Is Shaping Life within Unions”, Journal ofLabor Research (primavera de 2002), pp. 215-35; R. A.Miller, “The Four Horsemen of Downsizing and the Tower of Babel”, Journal of Business Ethics (enero de 2001), pp. 147-51; y R. L. Schott, “The Origins of Bureaucracy: An Anthropological Perspective”, International Journal ofPublic Administration (enero de 2000), pp. 53-78.

6. R. D. Hof y S. Hamm, “How E-Biz Rose, Fell, and Will RiseAgain”, BusinessWeek (13 de mayo de 2002), pp. 64-72.

7. Vea, por ejemplo, A. Taylor, III, “The Americanization ofToyota”, Fortune (8 de diciembre de 2003), pp. 165-70; y“Forbes 500s”, Forbes (26 de marzo 2002), pp. 48-55.

8. C. Y. Chen, “The World’s Most Admired Companies 2002”,Fortune (4 de marzo de 2002), pp. 91-93; N. Stein, “GlobalMost Admired: The World’s Most Admired Companies”,Fortune (2 de octubre de 2000), p. 182; “Global MostAdmired: And the Winners Are…”, Fortune (2 de octubre de 2000), pp. 191-94; y K. Capell, H. Dawley, W. Zellner, yK. N. Anhalt, “Wal-Mart’s Not-So-Secret British Weapon”,BusinessWeek (14 de enero de 2000), p. 132.

9. Vea S. P. Robbins y M. Coulter, Management, 8a. ed. (UpperSaddle River, NJ: Prentice Hall, 2005), p. 86.

10. P. Kenis y D. Knoke, “How Organizational Field NetworksShape Interorganizational Tie-Formation Rates”, Academy ofManagement Review (abril de 2002), pp. 275-93; K. Maddox,“IBM, Genesys Enter Alliance”, B to B (8 de abril de 2002),

406 NOTAS

p. 18; y S. Branch, “Brown-Forman, Bacardi Unit FormStrategic Alliance”, Wall Street Journal (4 de abril de 2002),p. B2.

11. Vea, por ejemplo, Whirlpool Corporation Worldwide,www.whirlpool.com/whr/worldwide/index.htm.

12. ““Global Business: Getting the Frameworks Right”,Organization for Economic Cooperation and Development(abril de 2000), p. 20.

13. R. D. Pathak, V. S. Chauhan, U. Dhar, D. M. Pestonjee, y N. Reddy, “Effect of Personal and Situational Variables onManagerial Effectiveness”, International Journal ofManagement (marzo de 2002), pp. 27-37; C. W. Holsapple yK. D. Joshi, “Organizational KnowledgeResources”,Decision Support Systems (mayo de 2001), pp. 39; y P. Lillrank y H. Kostama, “Product/Process Cultureand Change Management in Complex Organizations”,International Journal of Technology Management (enero-marzo de 2001), pp. 73-82.

14. G. Hofstede, Culture Consequences: InternationalDifferences in Work Related Values (Beverly Hills, CA: SagePublications, 1980), pp. 25-26; y Hofstede, “The CulturalRelativity of Organizational Practices and Theories”, Journalof International Business Studies (otoño de 1983), pp. 75-89.

15. Para consultar un interesante análisis sobre el colectivismo ylos equipos, vea C. Gomez, B. L. Kirkman, y D. Shapiro,“The Impact of Collectivism and In-Group Membership onthe Evaluation Generosity of Team Members”, Academy ofManagement Journal (diciembre de 2000), pp. 1097-1106.

16. Hofstede llamó a esta dimensión “masculinidad contrafeminidad”, pero hemos cambiado sus términos debido a sufuerte connotación sexista.

17. M. Javidan y R. J. House, “Cultural Acumen for the GlobalManager: Lessons from Project GLOBE”, OrganizationalDynamics (primavera de 2001), pp. 289-305.

18. Vea, por ejemplo, P. C. Earley, “Leading Cultural Research inthe Future: A Matter of Paradigms and Taste”, Journal ofInternational Business Studies (noviembre de 2006), pp. 922-31; y G. Fink, A. Neyer, y M. Kolling, “UnderstandingCross-Cultural Management Interaction Research intoCulture Standards to Complement Cultural ValueDimensions and Personality Traits”, International Studies ofManagement & Organizations (invierno de 2006), pp. 38-60.

19. R. Bourke, “Configuring No Two Alike”, Computer-AidedDesign (noviembre-diciembre de 2001), p. 38.

20. R. M. Kesner, “Running Information Services as a Business:Managing IS Commitments within the Enterprise”,Information Strategy (verano de 2002), pp. 15-35.

21. T. George y E. Colkin, “Spring Cleaning for University TechOfferings”, Information Week (22 de abril de 2002), pp. 88-90.

22. H. F. Gale, Jr., T. R. Wojan, y J. C. Olmsted, “Skills, FlexibleManufacturing Technology, and Work Organization”,Industrial Relations (enero de 2002), pp. 48-79.

23. E. Strout, “Launching an E-Business: A Survival Guide”,Sales & Marketing Management (julio de 2000), pp. 90-92.

24. R. D. Hof and S. Hamm, “How E-Biz Rose, Fell, and WillRise Anew”, BusinessWeek (13 de mayo de 2002), pp. 64-72.

25. Ibídem, p. 67.26. “Telecommuting: Managing Off-Site Staff for Small

Business”, The Canadian Manager (primavera de 2002), p. 27.27. Vea, por ejemplo, Wayne F. Casio, “Managing a Virtual

Workplace”, Academy of Management Executive 14, núm. 3(marzo de 2000), pp. 81-89.

28. J. Friedland y R. Wartzman, “A Look at Enron Figures Set toTestify Before Congress Today”, Wall Street Journal (7 defebrero de 2002), p. A18; R. Karlgaard, “Enron End Notes”,

Forbes (4 de marzo de 2002), p. 37; y R. Karlgaard, “My Ken Lay”, Forbes (1 de abril de 2002), p. 35.

29. S. C. Awe, “Good Work: When Excellence and Ethics Meet”,Library Journal (15 de marzo de 2002), p. 42.

30. D. Dearlove y S. Crainer, “Enterprise Goes Social”, ChiefExecutive (marzo de 2002), p. 18; y “Bronze Winner: Ben &Jerry’s Citizen Cool”, Brandweek (18 de marzo de 2002), p. R-24.

31. B. W. Husted, “A Contingency Theory of Corporate SocialPerformance”, Business and Society (marzo de 2000), pp. 24-48.

32. Vea, por ejemplo, N. A. Ibrahim, J. P. Angelidis, y D. P.Howell, “The Corporate Social Responsiveness Orientationof Hospital Directors: Does Occupational Background Makea Difference?” Health Care Management Review (primaverade 2000), pp. 85-92.

33. W. Acar, K. E. Aupprele, y R. M. Lowy, “An EmpiricalExploration of Measures of Social Responsibility Across theSpectrum of Organizational Types”, International Journal ofOrganizational Analysis (enero de 2001), pp. 26-57.

34. Vea P. Paul, “Corporate Responsibility”, AmericanDemographics (mayo de 2002), p. 24.

35. También vea, J. Korhonen, “On the Ethics of CorporateSocial Responsibility—Considering the Paradigm ofIndustrial Metabolism”, Journal of Business Ethics(diciembre de 2003), p. 301; y J. A. Byrne, L. Lavelle, N. Byrnes, y M. Vickers, “How to Fix CorporateGovernance”, BusinessWeek (6 de mayo de 2002), pp. 69-78.

36. S. A. DiPiazza, “Ethics in Action”, Executive Excellence(enero de 2002), pp. 15-16.

37. P. Davidson, J. O’Donnell, y E. Iwata, “Former WorldComCEO Ebbers Indicted”, USA Today (3 de marzo de 2004), p. 1B; y A. R. Sorkin, “Adelphia Is Next in Parade of FraudTrials”, New York Times (23 de febrero de 2004). Disponibleen línea en www.nytimes.com; and “Coming Clean”, Money(mayo de 2002), p. 33.

38. J. Liedtka, “Ethics and the New Economy”, Business andSociety Review (primavera de 2002), p. 1.

39. “Only in America: Starwood Hotels Survey”, Reader’sDigest (septiembre de 2002), p. 19.

40. D. H. Schepers, “Setting Global Standards: Guidelines forCreating Codes of Conduct in Multinational Corporations”,Business and Society (diciembre de 2003), p. 496; y B. R.Gaumnitz y J. C. Lere, “Contents of Codes of Ethics ofProfessional Business Organizations in the United States”,Journal of Business Ethics (enero de 2002), pp. 35-49.

41. M. K. Zachary, “Protection for the Ethical Employee—Part 1,Common Law Wrongful Discharge Claims”, Supervision(mayo de 2002), pp. 23-26; and C. Hymowitz, “In the Lead:Managers Must Respond to Employee Concerns AboutHonest Business”, Wall Street Journal (19 de febrero de2002), p. B1.

42. S. P. Sethi, “Standards for Corporate Conduct in theInternational Arena: Challenges and Opportunities forMultinational Corporations”, Business and Society Review(primavera de 2002), pp. 20-40; N. Asgary y M. C.Mitschow, “Toward a Model for International BusinessEthics”, Journal of Business Ethics (marzo de 2002), pp. 239-46; R. Berenbeim, “Global Ethics”, ExecutiveExcellence (de mayo de 2000), p. 7; y W. Royal, “EthicalDilemmas”, Industry Week (1° de mayo de 2000), p. 8.

43. T. F. Shea, “Employees’ Report Card on Supervisors’ Ethics:No Improvement”, HR Magazine (abril de 2002), p. 29.

44. Vea también, A. G. Peace, J. Weber, K. S. Hartzel, y J. Nightingale, “Ethical Issues in eBusiness: A Proposal

NOTAS 407

for Creating the eBusiness Principles”, Business and Society Review (primavera de 2002), pp. 41-60.

45. Esta sección es una adaptación de S. P. Robbins y M.Coulter, Management, 7a. ed. (Upper Saddle River, NJ:Prentice Hall, 2001), pp. 144-45.

46. M. Robinson, “The Ten Commandments of Intrapreneurs”,New Zealand Management (diciembre de 2001), pp. 95-98.

47. J. Fox, “America’s Most Admired: What’s So Great AboutGE?” Fortune (4 de marzo de 2002), pp. 64-67.

48. J. S. Hornsby, D. F. Kuratko, y S. A. Zahara, “MiddleManagers’ Perception of the Internal Environment forCorporate Entrepreneurship: Assessing a MeasurementScale”, Journal of Business Venturing (mayo de 2002), pp. 253-73; y F. Batten, “Out of the Blue and into the Black”,Harvard Business Review, abril de 2002, pp. 112-19.

49. P. E. Drucker, Innovation and Entrepreneurship (NuevaYork: Harper & Row, 1985).

50. O. C. Richard, “Racial Diversity, Business Strategy, and FirmPerformance: A Resource-Based View”, Academy ofManagement Journal (abril de 2000), pp. 164-77.

51. Vea, por ejemplo, M. Toossi, “Labor Force Projections to2012: The Graying of the U.S. Workforce”, Monthly LaborReview (febrero de 2004), pp. 37-57; U.S. Department ofLabor, Bureau of Labor Statistics, BLS Release 2002-2012:Employment Projections, 2004. Disponible en línea enwww.bls.gov; y K. S. Robinson, “Hispanics See Job Gains,Especially Among Men, Recent Immigrants”, HR News (24 de febrero de 2004). Disponible en línea enwww.shrm.org/hrnews.

52. B. Leonard, “Not All Training Programs Have Felt the FullSqueeze of Corporate Belt-Tightening”, HR Magazine (abrilde 2002), p. 25; y R. Koonce, “Redefining Diversity”,Training and Development (diciembre de 2001), pp. 22-33.

53. B. Benham, “Get Your Share”, Working Woman (abril de2001), pp. 54-58.

54. Vea también L. Grensing-Pophal, “A Balancing Act onDiversity Audits”, HR Magazine (noviembre de 2001), pp. 87-95; y T. Minton-Eversole, “Coke Also ReviewsBenefits Program During Its Diversity Analysis”, HR News(diciembre de 2001), p. 4.

55. L. Grensing-Pophal, “Reaching for Diversity”, HR Magazine(mayo de 2002), pp. 53-56.

56. Vea, por ejemplo, “Friends of the Family: 100 Bestcompanies for Working Mothers—16th Annual Survey”,Working Mother (octubre de 2001), pp. 60-148; y S. D.Brown, “Head of the Class”, Black Enterprise (mayo de2002), pp. 39-44.

57. Vea, por ejemplo, P. Cappelli, J. Constantine, y C. Chadwick,“It Pays to Value Family: Work and Family Trade-OffsReconsidered”, Industrial Relations (abril de 2000), pp. 175-98; M. A. Verespej, “Balancing Act”, Industry Week (15 de mayo de 2000), pp. 81-85; y R. C. Barnett y D. T. Hall, “How to Use Reduced Hours to Win the War for Talent”, Organizational Dynamics (marzo de 2001), p. 42.

58. M. Conlin, “The New Debate over Working Moms”,BusinessWeek (18 de noviembre de 2000), pp. 102-3.

59. “The New World of Work: Flexibility Is the Watchword”,BusinessWeek (10 de enero de 2000), p. 36.

60. Vea, por ejemplo, “U.S. Employers Polish Image to Woo aDemanding New Generation”, Manpower Argus (febrero de2000), p. 2.

61. L. L. Martins, K. B. Eddleston, y J. F. Veiga, “Moderators ofthe Relationship Between Work-Family Conflict and Career

Satisfaction”, Academy of Management Journal (mayo de2002), pp. 399-409.

62. N. Grossman, “Shrinking the Work Force in an EconomicSlowdown”, Compensation and Benefits Management(primavera de 2002), pp. 12-23.

63. U.S. Department of Labor, “Mass Layoff Summary”,(Washington, DC: Government Printing Office, 13 de febrerode 2007).

64. “Human Resources”, Business Asia (11 de marzo de 2002),pp. 6-8; D. Michaels, “British Airways to Cut More Jobs andRoutes to Address Losses”, Wall Street Journal (14 defebrero de 2002), p. A15; y T. Waddel, “Contracting Out—IsIn”, New Zealand Management (noviembre de 2000), p. 92.

65. L. M. Gossett, “The Long-Term Impact of Short-TermWorkers”, Management Communication Quarterly (agostode 2001), pp. 115-20.

66. C. Serant, “Solectron Opts to Lease Lucent Plant in Three-Year, $2B Outsourcing Deal”, EBN (1 de abril de 2002), p. 10.

67. Vea K. J. Bannan, “Breakaway (A Special Report)—GettingHelp—Together: By Bundling Job-Recruiting Efforts, SmallFirms Seek Attention—and Leverage”, Wall Street Journal(23 de abril de 2001), p. A12.

68. U.S. Bureau of Labor Statistics, “Employed Workers withAlternative and Traditional Work Arrangements”(Washington, DC: Government Printing Office, febrero de2005), tabla 594.

69. D. Eisenberg, “The Coming Job Boom”, Time (6 de mayo de2002), pp. 40-44.

70. P. Cappelli, “Labor Shortage? What Labor Shortage?” HRMagazine (octubre de 2003), p. 12.

71. D. Eisenberg, “Firms Brace for Worker Shortage”, Time (6 de mayo de 2002), p. 44.

72. A. J. Rucci, S. P. Kirn, y R. T. Quinn, “The Employee-Customer-Profit Chain at Sears”, Harvard Business Review(enero-febrero de 1998), pp. 83-97.

73. S. Daley, “A Spy’s Advice to French Retailers: PolitenessPays”, New York Times, (26 de diciembre de 2000), p. A4.

74. Vea, por ejemplo, B. Schneider, D. E. Bowen, M. G. Ehrhart,y K. M. Holcombe, “The Climate for Service: Evolution of aConstruct”, en N. M. Ashkanasy, C. P. M. Wilderom, y M. F.Peterson (eds.), Handbook of Organizational Culture andClimate (Thousand Oaks, CA: Sage, 2000), pp. 21-36; M. D.Hartline, J. G. Maxham III, y D. O. McKee, “Corridors ofInfluence in the Dissemination of Customer-OrientedStrategy to Customer Contact Service Employees”, Journalof Marketing (abril de 2000), pp. 35-50; y L. A. Bettencourt,K. P. Gwinner, y M. L. Meuter, “A Comparison of Attitude‘Personality’ and Knowledge Predictors of Service-OrientedOrganizational Citizenship Behaviors”, Journal of AppliedPsychology (febrero de 2001), pp. 29-41.

75. A. Gabor, “He Made America Think About Quality”,Fortune (30 de octubre de 2000), pp. 292-93.

76. Vea, por ejemplo, J. McElroy, “Six Lessons for Ford”,Ward’s Auto World (diciembre de 2001), p. 17.

77. “Continuous Improvement: Ten Essential Criteria”,Measuring Business Excellence (enero de 2002), p. 49.

78. “Winning with Kaizen”, IIE Solutions (abril de 2002), p. 10.

79. S. Freeman, “Chrysler to Alter Jeep Suspension afterReviewers Question Safety”, Wall Street Journal (17 de abrilde 2002), p. D8.

80. J. A. M. Coyle-Shapiro, “Changing Employee Attitudes: The Independent Effects of TQM and Profit Sharing on

408 NOTAS

Continuous Improvement Orientation”, Journal of AppliedBehavioral Science (marzo de 2002), pp. 57-77.

81. M. Budman, “Jim Champy Puts His ‘X’ on Reengineering”,Across the Board (marzo-abril de 2002), pp. 15-16.

82. Vea, por ejemplo, R. McAdam, “Large Scale Innovation—Reengineering Methodology in SMEs: Positivistic andPhenomenological Approaches”, International SmallBusiness Journal (febrero de 2002), pp. 33-52; y T. Kontzer,“A Better Way to Manage Rules”, Information Week (29 deabril de 2002), p. 48.

Capítulo 31. Viñeta introductoria basada en I. Rowley, “Way, Way

Off-Road”, BusinessWeek (17 de julio de 2006), pp. 36-37.2. El material de esta sección está basado en J. L. Bower y C.

G. Gilbert, “How Managers’ Everyday Decisions Create orDestroy Your Company’s Strategy”, Harvard BusinessReview (febrero de 2007), pp. 72-79; C. Gilbert y J. L.Bower, “Disruptive Change: When Trying Harder Is Part ofthe Problem”, Harvard Business Review (mayo de 2002), pp. 94-101; R. J. Herbold, “Inside Microsoft: BalancingCreativity and Discipline”, Harvard Business Review (enerode 2002), pp. 72-79; B. Von Oetinger, “The RenaissanceStrategist”, The Journal of Business Strategy (noviembre-diciembre de 2001), pp. 38-42; T. K. Das y B. S. Teng,“Inabilities of Strategic Alliances: An Internal TensionsPerspective”, Organizational Science (enero-febrero de2000), pp. 77-101; P. D. Cameron, “Life After Planning”,CMA Management (junio de 2001), pp. 14-17; H. Mintzberg,The Rise and Fall of Strategic Planning (Nueva York: Free Press, 1994); y D. Miller. “The Architecture ofSimplicity”, Academy of Management Review (enero de1993), pp. 116-38.

3. Vea, por ejemplo, J. A. Pearce II, K. K. Robbins, y R. B.Robinson Jr., “The Impact of Grand Strategy and PlanningFormality on Financial Performance”, Strategic ManagementJournal (marzo-abril de 1987), pp. 125-34; L. C. Rhyne,“Contrasting Planning Systems in High, Medium, and LowPerformance Companies”, Journal of Management Studies(julio de 1987), pp. 363-85; J. A. Pearce II, E. B. Freeman, yR. B. Robinson Jr., “The Tenuous Link Between FormalStrategic Planning and Financial Performance”, Academy ofManagement Review (octubre de 1987), pp. 658-75; D. K.Sinha, “The Contribution of Formal Planning to Decisions”,Strategic Management Journal (octubre de 1990), pp. 479-92: y C. C. Miller y L. B. Cardinal, “Strategic Planning andFirm Performance: A Synthesis of More Than Two Decadesof Research”, Academy of Management Journal (marzo de1994), pp. 1649-85.

4. M. M. Buechner. “Recharging Sears”, Time (27 de mayo de2002), pp. 50-52; y L. Grant y J. Swartz, “A Really GoodFit”, USA Today (14 de mayo de 2002), p. Bl.

5. El concepto de administración por objetivos generalmente seatribuye a Peter F. Drucker, The Practice of Management(Nueva York: Harper & Row, 1954). Vea también J. F.Castellano y H. A. Roehm, “The Problem with Managing byObjectives and Results”, Quality Progress (marzo de 2001),pp. 39-46; J. Loehr y T. Schwartz, “The Making of aCorporate Athlete”, Harvard Business Review (enero de2001), pp. 120-28; y A. J. Vogl, “Drucker, of Course”, Acrossthe Board (noviembre-diciembre de 2000), p. 1.

6. M. Green, J. Garrity, y B. Lyons, “Pitney Bowes Calls forNew Metrics”, Strategic Finance (mayo de 2002), pp. 30-35.

7. E. A. Locke, “Toward a Theory of Task Motivation andIncentives”, Organizational Behavior and HumanPerformance (mayo de 1968), pp. 157-89.

8. Vea, por ejemplo, E. A. Locke, “Toward a Theory of TaskMotivation and Incentives”, Organizational Behavior andHuman Performance (mayo de 1968), pp. 157-89; E. A.Locke, K. N. Shaw, L. M. Saari, y G. P. Latham, “GoalSetting and Task Performance: 1969-1980”, PsychologicalBulletin (julio de 1981), pp. 12-52; E. A. Locke y G. P.Latham, A Theory of Goal Setting and Task Performance(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1990); P. Ward y M. Carnes, “Effects of Posting Self-Set Goals on CollegiateFootball Players’ Skill Execution During Practice andGames”, Journal of Applied Behavioral Analysis (primaverade 2002), pp. 1-12; D. W. Ray, “Productivity andProfitability”, Executive Excellence (octubre de 2001), p. 14;D. Archer, “Evaluating Your Managed System”, CMAManagement (enero de 2000), pp. 12-14; y C. Antoni,“Management by Objectives: An Effective Tool forTeamwork”, International Journal of Human ResourceManagement (febrero de 2005), pp. 174-84.

9. T. D. Ludwig y E. S. Geller, “Intervening to Improve theSafety of Delivery Drivers: A Systematic BehavioralApproach”, Journal of Organizational BehaviorManagement (4 de abril de 2000), pp. 11-24; P. Latham y L. M. Saari, “The Effects of Holding Goal DifficultyConstant on Assigned and Participatively Set Goals”,Academy of Management Journal (marzo de 1979), pp. 163-68; M. Erez, P. C. Earley, y C. L. Hulin, “The Impactof Participation on Goal Acceptance and Performance: A Two Step Model”, Academy of Management Journal(marzo de 1985), pp. 50-66; y G. P. Latham, M. Erez, y E. A. Locke, “Resolving Scientific Disputes by the JointDesign of Crucial Experiments by the Antagonists:Application to the Erez Latham Dispute RegardingParticipation in Goal Setting”, Journal of Applied Psychology(noviembre de 1988), pp. 753-72.

10. Vea, por ejemplo, F. Dahlsten, A. Styhre, y M. Williander,“The Unintended Consequences of Management byObjectives: The Volume Growth Target at Volvo Cars”,Leadership & Organization Development Journal (julio de2005), pp. 529-41; J. R. Crow, “Crashing with the Nose Up:Building a Cooperative Work Environment”, Journal forQuality and Participation (primavera de 2002), pp. 45-50; yE. C. Hollensbe y J. P. Guthrie, “Group Pay-for-PerformancePlans: The Role of Spontaneous Goal Setting”, Academy ofManagement Review (octubre de 2000), pp. 864-72.

11. J. F. Castellano y H. A. Roehm, “The Problems withManaging by Objectives and Results”, Quality Progress(marzo de 2001), pp. 39-46.

12. Vea, por ejemplo, P. P. Carson y K. D. Carson, “Demingversus Traditional Management Theorists on Goal Setting:Can Both Be Right?” Business Horizons (septiembre-octubrede 1994), pp. 145-58.

13. R. E. Silverman, “GE Goes Back to Future—Immelt’sFamiliar Troubles”, Wall Street Journal (7 de mayo de 2002),p. B1.

14. Vea, por ejemplo, A. W. King, “Disentangling Interfirm andIntrafirm Casual Ambiguity: A Conceptual Model of CasualAmbiguity and Sustainable Competitive Advantage”,Academy of Management Review (enero de 2007), pp. 156-178; P. Marren, “Losing the Bubble”, Journal ofBusiness Strategy (enero-febrero de 2007), pp. 8-10; T. N.Goh, L. C. Tang, S. W. Lam, e Y. F. Gao, “Six Sigma: A SWOT Analysis”, International Journal of Six Sigma and

NOTAS 409

Competitive Advantage (16 de octubre de 2006), p. 233; y M. L. Frigo, “Strategy, Business Execution, and PerformanceMeasures”, Strategic Finance (mayo de 2002), pp. 6-8.

15. P. D. Brewer, V. L. Brewer, y M. Hawksley, “StrategicPlanning for Continuous Improvement in a College ofBusiness”, The Mid-Atlantic Journal of Business (junio-septiembre de 2000), pp. 123-32.

16. El material para desarrollar un plan de trabajo se puedeencontrar en Small Business Administration, The BusinessPlan Workbook (Washington, D.C., 17 de mayo de 2001); yC. Etkin y B. Coutts, “SBA: Small Business AdministrationHome Page”, Library Journal (15 de abril de 2002), p. 46. A los lectores quizás también les parezca útil software comoBusiness Plan Pro Software, disponible en http://www.smallbizmanager.com.

17. G. Sutton, “Manager’s Journal—Faddish Business: CubiclesDo Not a Utopia Make”, Wall Street Journal (7 de enero de2002), p. A24.

18. “A Restatement of Purpose”, Fast Company (octubre de2001), p. 2.

19. J. Tan, “Impact of Ownership Type on Environment-Strategyand Performance: Evidence from a Transitional Company”,Journal of Management Studies (mayo de 2002), pp. 333-54;y H. Li. “How Does New Venture Strategy Matter in theEnvironment—Performance Relationship”, Journal of HighTechnology Management Research (otoño de 2001), pp. 183-204.

20. S. Chip, “For Tyco Electronics, Life Is Extreme Sport”, EBN(20 de mayo de 2002), p. 1.

21. A. H. Peterson, “E-Scan Analyzes Service Trends andOpportunities”, Credit Union Magazine (junio de 2000), pp. 45-46.

22. Vea, por ejemplo, R. M. Beal, “Competing Effectively:Environmental Scanning, Competitive Strategy, andOrganizational Performance in Small Manufacturing Firms”.Journal of Small Business Management (enero de 2000), pp. 27-47.

23. E. Abels, “Hot Topics: Environmental Scanning”, AmericanSociety for Information Science (febrero-marzo de 2002), pp. 16-17.

24. B. Subramanian, “Business Intelligence Using SmartTechnologies: Environmental Scanning Using Data Miningand Competitor Analysis Using Scenarios and ManualSimulation”, Competitiveness Review (enero de 2002), p. 115.

25. Vea, por ejemplo, P. Tarraf y R. Molz, “CompetitiveIntelligence”, SAM Advanced Management Journal (otoño de2006), pp. 24-34; W. M. Fitzpatrick, “Uncovering TradeSecrets: The Legal and Ethical Conundrum of CreativeCompetitive Intelligence”, S.A.M Advanced ManagementJournal (verano de 2003), pp. 4-12; L. Lavelle, “The Case ofthe Corporate Spy”, BusinessWeek (26 de noviembre de2001), pp. 56-58; C. Britton, “Deconstructing Advertising:What Your Competitor’s Advertising Can Tell You AboutTheir Strategy”, Competitive Intelligence (enero-febrero de 2002), pp. 15-19; y L. Smith, “Business IntelligenceProgress in Jeopardy”, Information Week (4 de marzo 2002),p. 74.

26. S. Greenbard, “New Heights in Business Intelligence”,Business Finance (marzo de 2002), pp. 41-46; K. A.Zimmermann, “The Democratization of BusinessIntelligence”, KN World (mayo de 2002), pp. 20-21; y C. Britton, “Deconstructing Advertising: What YourCompetitor’s Advertising Can Tell You About Their

Strategy”, Competitive Intelligence (enero-febrero de 2002),pp. 15-19.

27. L. Weathersby, “Take This Job and ***** It”, Fortune (7 deenero de 2002), p. 122.

28. B. Aker, “Sometimes the Giants Do Fall”, CompetitiveIntelligence (marzo-abril de 2002), pp. 45-46.

29. E. K. Valentin, “SWOT Analysis from a Resource-BasedView”, Journal of Marketing Theory and Practice (primaverade 2001), pp. 54-69.

30. M. F. Turner, “How Does Your Company Measure Up?”Black Enterprise (noviembre de 2001), p. 52.

31. W. M. Bulkeley, “IBM’s New CEO Sees Cost-Cutting,Earnings Growth”, Wall Street Journal (16 de mayo de2002), p. B6; y S. E. Ante y I. Sager, “IBM’s New Boss”,BusinessWeek (11 de febrero de 2002), p. 86.

32. “UAL Gets Tax Refund Totaling $450 Million, Plans Chargefor Avolar”, Wall Street Journal (27 de mayo de 2002), p. B2.

33. Vea, por ejemplo, J. B. Barney, “Organizational Culture: CanIt Be a Source of Sustained Competitive Advantage?”Academy of Management Review (julio de 1986), pp. 656-65;C. Scholz, “Corporate Culture and Strategy: The Problem ofStrategic Fit”, Long Range Planning (agosto de 1987), pp. 78-87; T. Kono, “Corporate Culture and Long RangePlanning”, Long Range Planning (agosto de 1990), pp. 91-99; y C. M. Fiol, “Managing Culture as a CompetitiveResource: An Identity-Based View of SustainableCompetitive Advantage”, Journal of Management(marzo de 1991), pp. 191-211.

34 M. Sawhney y S. Balasubramanian, “Creating Growth withServices”, MIT Sloan Management Review (invierno de2004), p. 34; “Can Stolid Old Saab Become Sexy NewSaab?” BusinessWeek (13 de mayo de 2002), p. 102; y A. Taylor, “Finally GM Is Looking Good”, Fortune (1 deabril de 2002), pp. 69-74.

35. Vea J. MacAveal, “Ace Hardware Corporation”, Hoover’sOnline (2004). Disponible en línea enhttp://www.hoovers.com.

36. L. Grant, “Wal-Mart Bagging Success as a Grocer”, USAToday (6 de junio de 2002), p. 3B.

37. R. Berner y S. Anderson, “Wal-Mart Is Eating Everybody’sLunch”, BusinessWeek (15 de abril de 2002), p. 43.

38. S. Tully, “The Dealmaker and the Dynamo”, Fortune (9 defebrero de 2004), pp. 77-82; N. Byrnes y J. Foster, “A Touchof Indigestion”, BusinessWeek (4 de marzo de 2002), pp. 66-68; y R. Frank and S. Hensley, “Pfizer to Buy Pharmacia for$60 Billion”, Wall Street Journal (15 de julio de 2002), p. Al.

39. J. D. Ward, “Responding to Fiscal Stress: A State-WideSurvey of Local Governments in Louisiana. A ResearchNote”, International Journal of Public Administration (juniode 2001), pp. 565-71.

40. B. Orwall, D. Solomon, y S. Beatty, “The Bigger Picture:Why the Possible Sale of AT&T Broadband Spooks‘Content’ Firms—Disney and Others Are Facing Prospect ofLosing Power to Fewer, Larger Systems—The Zeros Are aLot More”, Wall Street Journal (27 de agosto de 2001), p. Al;y B. Schlender, “Steve Jobs’ Apple”, Fortune (24 de enero de2000), pp. 65-76.

41. “Jif, Crisco Find a New Home with Smucker”, USA Today (3 de junio de 2002), p. 7B.

42. Vea, por ejemplo, M. E. Porter, Competitive Strategy:Techniques for Analyzing Industries and Competitors (NuevaYork: Free Press, 1980); Porter, Competitive Advantage:Creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York:Free Press, 1985).

410 NOTAS

43. N. Argyres y A. M. McGahan, “Introduction: MichaelPorter’s Competitive Strategy”, Academy of ManagementExecutive (mayo de 2002), pp. 41-42; y N. Argyres y A. M.McGahan, “An Interview with Michael Porter”, Academy ofManagement Executive (mayo de 2002), pp. 43-52.

44. F. K. Wang y W. Lee, “Learning Curve Analysis in TotalProductive Maintenance”, Omega (diciembre de 2001), pp. 491-99.

45. F. Jossi, “Take a Peek Inside”, HR Magazine (junio de 2002),pp. 46-52; y R. A. Martins, “Continuous ImprovementStrategies and Production Competitive Criteria: SomeFindings in Brazilian Industries”, Total Quality Management(mayo de 2001), pp. 281-91.

46. “New Range Rover Debuts at North American InternationalAuto Show”, (7 de enero de 2002), p. 1. Disponible en líneaen http://www.ford.com.

47. Vea, por ejemplo, J. P. Wilson, M. A. T. Walsh, y K. L.Needy, “An Examination of the Economic Benefits of ISO9000 and the Baldrige Award to Manufacturing Firms”,Engineering Management Journal (diciembre de 2003), pp. 3-5; “ISO 9000 and ISO 14000”, InternationalOrganization for Standardization. Disponible en línea enhttp://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/index.html (2001).

48. T. B. Schoenrock, “ISO 9000: 2000 Gives CompetitiveEdge”, Quality Progress (mayo de 2002), p. 107.

49. Vea, por ejemplo, L. P. Dodd, Jr., “The Team Approach toISO9000: 2000 at Standard Aero Alliance”, Journal forQuality and Participation (primavera de 2002), pp. 41-44; y S. Smith, “The Cutting Edge of EnvironmentalManagement”, Occupational Hazards (febrero de 2002), pp. 33-37.

50. “Survey Shows Continued Growth of ISO 9000 and 14000”,Quality Progress (octubre de 2001), p. 20; and “MemberBodies”, International Organization for Standardization(2002). Disponible en línea enhttp://www.iso.ch/iso/en/aboutiso/isomembers/index.html.

51. M. Henricks, “ISO A Go-Go”, Entrepreneur (diciembre de2001), p. 85.

52. A. A. King y M. J. Lenox, “Lean and Green? An EmpiricalExamination of the Relationship Between Lean Productionand Environmental Performance”, Production andOperations Management (otoño de 2001), pp. 244-56.

53. C. Mitman, “Get ISO Certified on Time and Within Budget”,Quality (noviembre de 2001), pp. 46-48.

54. M. Henricks, “ISO A Go-Go”, Entrepreneur (diciembre de2001), p. 85.

55. “Green Belt Training Starts February 4; Other Courses On- Line”, Quality Progress (febrero de 2002), p. 13; J. M.Lucas, “The Essential Six Sigma”, Quality Progress (enerode 2002), pp. 27-31, y D. Treichler, R. Carmichael, A.Kusmanoff, J. Lewis, y G. Berthiez, “Design for Six Sigma: 15Lessons Learned”, Quality Progress (enero de 2002), p. 33.

56. T. Aeppel, “Career Journal: Nicknamed ‘Nag,’ She’s JustDoing Her Job”, Wall Street Journal (14 de mayo de 2002),p. Bl.

57. L. Heuring, “Six Sigma in Sight”, HR Magazine (marzo de2004), pp. 76-80; G. Eckes, “Making Six Sigma Last (andWork)”, Ivey Business Journal (enero-febrero de 2002), pp. 77-81.

58. “Six Sigma Gets Its Day”, Quality (enero de 2002), p. 48.59. “Is 99.9% Good Enough?” Training (marzo de 1991), p. 38.

Vea también, J. Petty, “When Near Enough Is Not GoodEnough”,Australian CPA (mayo de 2000), pp. 34-35.

60. R. D. Ireland y J. W. Webb, “Strategic Entrepreneurship:Creating Competitive Advantage Through Streams of

Innovation”, Business Horizons (enero-febrero de 2007), pp. 49-58; y 59 M. Arndt, “Quality Isn’t Just for Widgets”,BusinessWeek (22 de julio de 2002), pp. 72-74.

61. N. F. Krueger, Jr. “The Cognitive Infrastructure ofOpportunity Emergence”, Entrepreneurship Theory andPractice (primavera de 2000), p. 6; F. Krueger, Jr. “TheCognitive Infrastructure of Opportunity Emergence”,Entrepreneurship Theory and Practice (primavera de 2000), p. 6.

62. P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship (Nueva York:Harper & Row, 1985).

63. B. McClean, “This Entrepreneur Is Changing Underwear”,Fortune (18 de septiembre de 2000), p. 60.

64. A. Cohen, “eBay’s Bid to Conquer All”, Time (5 de febrerode 2001), pp. 48-51.

65. S. McFarland, “Cambodia’s Internet Service Is in Kids’Hands”, Wall Street Journal (15 de mayo de 2000), p. A-9.

66. Información sobre Whole Foods Market de Hoovers Online(27 de mayo de 2002). Disponible en línea enhttp://www.hoovers.com.

67. A. Eisenberg, “What’s Next? New Fabrics Can Keep WearersHealthy and Smelling Good”, New York Times (3 de febrerode 2000), p. Dl.

Capítulo 41. “Coke Requests Court Secrecy”, CNN.com (7 de julio de

2006). Disponible en línea enhttp://www.cnn.com/2006/LAW/07/06/coke.secrets/index.html; y “2 Admit Plot to Steal Coke’s Secrets”, CNN.com (23 de octubre de 2006). Disponible en línea enhttp://www.cnn.com/2006/LAW/10/23/coke.pleas.ap/index.html.

2. Vea, por ejemplo, A. Nagurney, J. Dong, y P. L. Mokhtarian,“Multicriteria Network Equilibrium Modeling with VariableWeights for Decision-Making in the Information Age withApplications to the Telecommuting and Teleshopping”,Journal of Economic Dynamics and Control (agosto de2002), pp. 1629-50.

3. J. Sawyer, “Problem-Solving Success Tips”, Business andEconomic Review (abril-junio de 2002), pp. 23-24.

4. Vea J. Figueira y B. Ray, “Determining the Weights ofCriteria in the Electre Type of Methods with a RevisedSimos’ Procedure”, European Journal of OperationalResearch (1° de junio de 2002), pp. 317-26.

5. Vea por ejemplo, M. Elliott, “Breakthrough Thinking”, HESolution (octubre de 2001), pp. 22-25; y B. Fazlollahi y R. Vahidov, “A Method for Generation of Alternatives byDecision Support Systems”, Journal of ManagementInformation Systems (otoño de 2001), pp. 229-50.

6. D. Miller, Q. Hope, R. Eisenstat, N. Foote, y J. Galbraith,“The Problem of Solutions: Balancing Clients andCapabilities”, Business Horizons (marzo-abril de 2002), pp. 3-12.

7. R. DeYoung, “Practical-Theoretical Approach in theApplication of Theory Models of Organizational Behavior”,Journal of American Academy of Business (marzo de 2002),pp. 361-64.

8. Esta sección está basada en S. P. Robbins, Essentials ofOrganizational Behavior, 8a. ed. (Upper Saddle River, NJ:Prentice Hall, 2004); C. W. Wang y R. Y. Horng, “TheEffects of Creative Problem Solving Training on Creativity,Cognitive Type, and R & D Performance”, R & DManagement (enero de 2002), pp. 35-46; S. Caudron,

NOTAS 411

“Creativity 101”, Workforce (marzo de 2002), pp. 20, 24; y T. M. Amabile, “Motivating Creativity in Organizations”,California Management Review (otoño de 1997), pp. 42-52.

9. Vea A. Kuhberger, D. Komunska, y J. Perner, “TheDisjunction Effect: Does It Exist for Two-Step Gambles?”Organizational Behavior and Human Decision Processes(julio de 2001), pp. 250-64; H. Mintzberg y F. Westley,“Decision Making: It’s Not What You Think”, MIT SloanManagement Review (primavera de 2001), pp. 89-93; y P. M.Buhler, “Decision-Making: A Key to SuccessfulManagement”, Supervision (febrero de 2001), pp. 13-15.

10. M. Augier, “Subline Simon: The Consistent Vision ofEconomic Psychology’s Nobel Laureate”, Journal ofEconomic Psychology (junio de 2001), pp. 307-34; y H. K.Hvide, “Pragmatic Beliefs and Overconfidence”, Journal ofEconomic Behavior and Organization (mayo de 2002), pp. 15-28.

11. D. Dequech, “Bounded Rationality, Institutions, andUncertainty”, Journal of Economic Issues (diciembre de2001), pp. 911-29.

12. H. A. Simon, Administrative Behavior, 3a. ed. (Nueva York:Free Press, 1976); D. E. Agosto, “Bounded Rationality andSatisficing in Young People’s Web-Based Decision Making”,Journal of the American Society for Information Science andTechnology (enero de 2002), pp. 16-27; y J. Forest y C. Mehier, “John R. Commons and Herbert A. Simon on the Concept of Rationality”, Journal of Economic Issues(septiembre de 2001), pp. 591-605.

13. Vea, por ejemplo, P. Bromilcy, “Debating Rationality:Nonrational Aspects of Organizational DecisionMaking/Rational Choice Theory and Organizational Theory:A Critique”, Academy of Management Review (enero de1999), pp. 157-59. Vea también L. Anderlini y D. Canning,“Structural Stability Implies Robustness to BoundedRationality”, Journal of Economic Theory (diciembre de2001), pp. 395-422.

14. Vea N. McK. Agnew y J. L. Brown, “Bounded Rationality:Fallible Decisions in Unbounded Decision Space”,Behavioral Science (julio de 1986), pp. 148-61; D. R. A.Skidd, “Revisiting Bounded Rationality”, Journal ofManagement Inquiry (diciembre de 1992), pp. 343-47; C. G.Lundberg y B. M. Nagle, “Post-Decision Inference Editingof Supportive and Counter Indicative Signals AmongExternal Auditors in a Going Concern Judgment”, EuropeanJournal of Operational Research (16 de enero de 2002), pp. 264-81; P. D. Windschitl y M. E. Yong, “The Influence ofAlternative Outcomes on Gut-Level Perceptions ofCertainty”, Organizational Behavior and Human DecisionProcesses (mayo de 2001), pp. 109-34; y R. F. Korte, “Biasesin Decision Making and Implications for Human ResourceDevelopment”, Advances in Developing Human Resources(noviembre de 2003), p. 440.

15. G. McNamara, H. Moon, y P. Bromiley, “Banking onCommitment: Intended and Unintended Consequences of an Organization’s Attempt to Attenuate Escalation ofCommitment”, Academy of Management Journal (abril de2002), pp. 443-52; H. Moon, “Looking Forward and LookingBack: Integrating Completion and Sunk-Cost Effects withinan Escalation-of-Commitment Progress Decision”, Journalof Applied Psychology (febrero de 2001), pp. 104-13; H. Moon, “The Two Faces of Conscientiousness: Duty andAchievement Striving in Escalation of CommitmentDilemmas”, Journal of Applied Psychology (junio de 2001),pp. 533-40.

16. “Rusnak Pleads Innocent in Allllrst Case”, Baltimore Sun (12de junio de 2002), p. Bl.

17. R. D. Hof y H. Green, “How Amazon Cleared That Hurdle”,BusinessWeek (4 de febrero de 2002), p. 59.

18. A. Regalado, “Experiments in Controversy—Ethicists,Bodyguards Monitor Scientists’ Effort to Create Copy ofHuman Embryo”, Wall Street Journal (13 de mayo de 2001),p. Bl;”Stem-Cell Research Is Forging Ahead in Europe”,Wall Street Journal (13 de julio de 2001), p. B6; y “RobertLanza Confirms His Teams Results for Stem CellProduction”, (4 de enero de 2007). Disponible en línea enhttp://www.advancedcell.com/ recent-news-item/report-robert-lanza-confirms-his-teams- results-for-stem-cell-production.

19. H. W. K. Chia, C. L. Tan, y S. Y Sung, “Enhancingknowledge discovery via association-based evolution ofneural logic networks”, IEEE Transactions on Knowledgeand Data Engineering (julio de 2006), pp. 889-2001; y B. L. Killingsworth, M. B. Hayden, y R. Schellenberger, “A Network Expert System Management System of MultipleDomains”, Journal of Information Science (marzo-abril de2001), p. 81.

20. Vea, por ejemplo, D. Mitchell y R. Pavur, “Using ModularNeural Networks for Business Decisions”, ManagementDecision (enero-febrero de 2002), pp. 58-64.

21. S. Balakrishnan, N. Popplewell, y M. Thomlinson,“Intelligent Robotic Assembly”, Computers & IndustrialEngineering (diciembre de 2000), p. 467.

22. F. Harvey, “A Key Role in Detecting Fraud Patterns: NeuralNetworks”, Financial Times (23 de enero de 2002), p. 3.

23. Vea, por ejemplo, G. A. Williams y R. B. Miller, “Change theWay You Persuade”, Harvard Business Review (mayo de2002), pp. 65-73; J. A. Anderson, “Intuition in Managers:Are Intuitive Managers More Effective?” Journal ofManagerial Psychology (enero de 2000), pp. 46-63; y G. Walsh, T. Henning-Thurau, V. Wayne-Mitchell, y K. P. Wiedmann, “Consumers’ Decision-Making Styles asa Basis for Market Segmentation”, Journal of Targeting,Measurement and Analysis for Marketing (diciembre de2001), pp. 117-31.

24. Vea, por ejemplo, S. Schulz-Hardt, A. Mojzisch, F. C.Brodbeck, R. Kerschreiter, y D. Frey, “Group DecisionMaking in Hidden Profile Situations: Dissent as a Facilitatorfor Decision Quality”, Journal of Personality and SocialPsychology (diciembre de 2006), pp. 1080-83; y C. K. W.DeDreu y M. A. West, “Minority Dissent and TeamInnovation: The Importance of Participation in DecisionMaking”. Journal of Applied Psychology (diciembre de2001), pp. 1191-1201.

25. S. Mohammed, “Toward an Understanding of CognitiveConsensus in a Group Decision-Making Context”, Journal ofApplied Behavioral Science (diciembre de 2001), p. 408.

26. M. J. Fambrough y S. A. Comerford, “The ChangingEpistemological Assumptions of Group Theory”, Journal ofApplied Behavioral Science (septiembre de 2006), pp. 330-49.

27. R. A. Meyers, D. E. Brashers, y J. Hanner, “Majority-Minority Influence: Identifying Argumentative Patterns andPredicting Argument-Outcome Links”, Journal ofCommunication (otoño de 2000), pp. 3-30.

28. I. L. Janis, Groupthink (Boston: Houghton Mifflin, 1982).Vea también J. Chapman, “Anxiety and Defective DecisionMaking: an Elaboration of the Groupthink Mode”Management Decision (octubre de 2006), pp. 1391-1404.

29. Vea, por ejemplo, T. Horton, “Groupthink in theBoardroom”, Directors and Boards (invierno de 2002), p. 9.

412 NOTAS

30. Vea, por ejemplo, T. W. Costello y S. S. Zalkind, eds.,Psychology in Administration: A Research Orientation(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1963), pp. 429-30;R. A. Cooke y J. A. Kernaghan, “Estimating the Differencebetween Group versus Individual Performance on ProblemSolving Tasks”, Group and Organization Studies (septiembrede 1987), pp. 319-42; y L. K. Michaelsen, W. E. Watson, yR. H. Black, “A Realistic Test of Individual versus GroupConsensus Decision Making”, Journal of AppliedPsychology (octubre de 1989), pp. 834-39. Vea también J. Hollenbeck, D. R. Ilgen, J. A. Colquitt, y A. Ellis, “GenderComposition, Situational Strength, and Team Decision-Making Accuracy: A Criterion Decomposition Approach”,Organizational Behavior and Human Decision Processes(mayo de 2002), pp. 445-75.

31. Vea, por ejemplo, L. K. Michaelsen, W. E. Watson, y R. H. Black, “A Realistic Test of Individual versus GroupConsensus Decision Making”, Journal of AppliedPsychology (octubre de 1989), pp. 834-39; y P. W. Pease, M. Beiser, y M. E. Tubbs, “Framing Effects and Choice Shiftsin Group Decision Making”, Organizational Behavior andHuman Decision Processes (octubre de 1993), pp. 149-65.

32. J. Wagstaff, “Brainstorming Requires Drinks”, Far EasternEconomic Review (2 de mayo de 2002), p. 34.

33. T. Kelley, “Six Ways to Kill a Brainstormer”, Across theBoard (marzo-abril 2002), p. 12.

34. K. L. Dowling y R. D. St. Louis, “AsynchronousImplementation of the Nominal Group Technique: Is ItEffective”, Decision Support Systems (octubre de 2000), pp. 229-48.

35. Vea también B. Andersen y T. Fagerhaug, “The NominalGroup Technique”, Quality Progress (febrero de 2000), p. 144.

36. J. Burdett, “Changing Channels: Using the ElectronicMeeting System to Increase Equity in Decision Making”,Information Technology, Learning, and Performance Journal(otoño de 2000), pp. 3-12.

37. “Fear of Flying”, Business Europe (3 de octubre de 2001), p. 2.

38. “VC at Nestle”, Business Europe (3 de octubre de 2001), p. 3.

39. M. Roberti, “Meet Me on the Web”, Fortune: TechSupplement (invierno de 2002), p. 10.

40. Vea también, J. A. Hoxmeier y K. A. Kozar, “ElectronicMeetings and Subsequent Meeting Behavior: Systems asAgents of Change”, Journal of Applied Management Studies(diciembre de 2000), pp. 177-95.

41. ea, por ejemplo, P. Berthon, L. F. Pitt, y M. T. Ewing,“Corollaries of the Collective: The Influence ofOrganizational Culture and Memory Development onPerceived Decision-Making Context”, Academy of MarketScience Journal (primavera de 2001), pp. 135-50.

42. J. de Haan, M. Yamamoto, y G. Lovink, “ProductionPlanning in Japan: Rediscovering Lost Experiences or NewInsights”, International Journal of Production Economics (6 de mayo de 2001), pp. 101-9.

43. Se alienta a los lectores a consultar B. Render, R. M. Stair, yM. E. Hanna, Quantitative Analysis for Management, 9a. ed.(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2005).

44. J. Schmid, “Getting to Breakeven”, Catalog Age (noviembrede 2001), pp. 89-90.

45. Queremos reconocer y agradecer al profesor Jeff Storm deVirginia Western Community College por su ayuda con esteejemplo.

Capítulo 51. Vea Stew Leonard, “Company History” (2007). Disponible

en http://www.stewleonards.com/html/about.cfm.2. La viñeta introductoria está basada en A. Lashinsky, “Corner

Office: Inside the C-Level Suite, Bob Bergdoll, Jr., ExtremeCustomer Service”, US Airways Magazine (julio de 2006),pp. 50-51. La referencia a los “admiradores obsesionados”proviene del libro de K. Blanchard y S. Bowles, RavingFans: A Revolutionary Approach to Customer Service (NuevaYork, NY: William Morrow and Company, 1993).

3. Para los puristas históricos, Adam Smith se refiere a laespecialización del trabajo como división del trabajo.

4. Vea, por ejemplo, A. Takeishi, “Knowledge Partitioning inthe Interfirm Division of Labor: The Case of AutomotiveProduct Development”, Organizational Science (mayo-juniode 2002), pp. 321-28; S. Prasso y D. Fairlamb, “OneCurrency, Many Pink Slips”, BusinessWeek (28 de enero de2002), p. 10; y J. Z. Muller, “Great Minds, ImperfectMarkets”, Wall Street Journal (21 de junio de 2001), p. A16.

5. R. Preston, “Inside Out”, Management Today (septiembre de2001), p. 37; y R. D. Clarke, “Over Their Heads”, BlackEnterprise (diciembre de 2000), p. 79.

6. L. Urwick, The Elements of Administration (Nueva York:Harper & Row, 1944), pp. 52-53. Vea también, J. H. Gittel,“Supervisory Span, Relational Coordination, and FlightDeparture Performance: A Reassessment of Post-Bureaucracy Theory”, Organizational Science (julio-agostode 2001), pp. 468-83.

7. S. Harrison, “Is There a Right Span of Control? SimonHarrison Assesses the Relevance of the Concept of Span ofControl to Modern Businesses”, Business Review (febrero de2004), pp. 10-13.

8. P. C. Light, “From Pentagon to Pyramids: Whacking atBloat”, Government Executive (julio de 2001), p. 100.

9. Vea, por ejemplo, D. Van Fleet, “Span of ManagementResearch and Issues”, Academy of Management Journal(septiembre de 1983), pp. 546-52; y S. H. Cady y P. M.Fandt, “Managing Impressions with Information: A FieldStudy of Organizational Realities”, Journal of AppliedBehavioral Science (junio de 2001), pp. 180-204.

10. R. S. Benchley, “Following Orders”, Chief Executive (marzode 2002), p. 6.

11. Stanley Milgram, Obedience to Authority (Nueva York:Harper & Row, 1974).

12. B. S. Moskal, “A Shadow between Values and Reality”,Industry Week (16 de mayo de 1994), pp. 23-26. Vea tambiénJ. Contreras, “Looking for Bad Guys”, Newsweek (16 deabril de 2001), p. 41; y K. Kranhold, “Southby’s FormerChief Portrays Herself as Deputy Following Orders toCollude”, Wall Street Journal (21 de noviembre de 2001), p. B6.

13. Vea J. R. P. French y B. Raven, “The Bases of Social Power”,en D. Cartwright y A. F. Zander, eds., Group Dynamics:Research and Theory (Nueva York: Harper & Row, 1960),pp. 607-23.

14. P. L. Hunsaker, Training in Management Skills (UpperSaddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), cap. 14. Caso basadoen información encontrada en D. Pringle, “Investors CheerNokia Margins Amid Expected Drop in Sales”, Wall StreetJournal (12 de junio de 2002), p. B7; J. Eisinger, “Ahead ofthe Tape”, Wall Street Journal (10 de junio de 2002), p. Cl;Nokia’s company Web site, http://www.nokia.com/press; J.Guyon, “Nokia Rocks Its Rivals”, Fortune (4 de marzo de2002), pp. 115-8; S. Baker y S. Prasso, “And Now, the

NOTAS 413

$21,000 Cell Phone”, BusinessWeek (18 de febrero de 2002),p. 14; J. S. McClenahen, “CEO of the Year”, Industry Week(20 de noviembre de 2000), pp. 38-44; J. Fox, “Nokia’sSecret Code”, Fortune (1 de mayo de 2000), pp. 160-74, y“Nokia Steps Up Corporate Venturing”, European VentureCapital Journal (1 de febrero de 2002), p. 18.

15. Henri Fayol, General and Industrial Management, trans. C. Storrs (London: Pitman Publishing, 1949), pp. 19-42.

16. J. Zabojnik, “Centralized and Decentralized DecisionMaking in Organizations”, Journal of Labor Economics(enero de 2002), pp. 1-22.

17. Vea P. Kenis y D. Knoke, “How Organizational FieldNetworks Shape InterOrganizational Tie-Formation Rates”,Academy of Management Review (abril de 2002), pp. 275-93.

18. E. Kelly, “Keys to Effective Virtual Global Teams”, TheAcademy of Management Executive (mayo de 2001), pp. 132-33; y D. Ancona, H. Bresman, y K. Kaeufer, “The Comparative Advantage of X-Team”, MIT SloanManagement Review (primavera de 2002), pp. 33–39.

19. T. Burns y G. M. Stalker, The Management of Innovation(London: Tavistock, 1961).

20. D. Dougherty, “Re-imagining the Differentiation andIntegration of Work for Sustained Product Innovation”,Organization Science (septiembre-octubre de 2001), pp. 612-31.

21. A. D. Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in theHistory of the Industrial Enterprise (Cambridge, MA: MITPress, 1962).

22. I. Scales, “Thinking Local; Acting Local”, America’sNetwork (1 de mayo de 2002), p. 10; y A. Burton-Jones,“Daunting Paradox”, Across the Board (mayo-junio de2002), pp. 60-63.

23. R. Dhawan, “Firm Size and Productivity Differential: Theoryand Evidence from a Panel of U.S. Firms”, Journal ofEconomic Behavior & Organization (marzo de 2001), pp. 269-93; y E. Pentecost, “The Determinants ofTechnology Diffusion: Evidence from the UK FinancialSector”, The Manchester School (marzo de 2002), pp. 185-203.

24. C. C. Miller, W. H. Click, Y. D. Wang, y G. Huber,“Understanding Technology Structure Relationships: TheoryDevelopment and Meta Analytic Theory Testing”, Academyof Management Journal (junio de 1991), pp. 370-99. Veatambién M. J. Lopez-Eguilaz, “The Impact of TechnologicalInnovation: Situation in Spain, the Case of Navarra”,International Journal of Entrepreneurship and InnovationManagement (febrero de 2001), pp. 276-94; y J. Teresko,“Strategic Design: Building the World’s Next Plants”,Industry Week (mayo de 2002), pp. 22-27.

25. J. Woodward, Industrial Organization: Theory and Practice(London: Oxford University Press, 1965); y C. Perrow,Organizational Analysis: A Sociological Perspective(Belmont, CA: Wadsworth, 1970).

26. Vea, por ejemplo, P. M. Blau y R. A. Schoenherr, TheStructure of Organizations (Nueva York: Basic Books, 1971).

27. Vea, por ejemplo, H. M. O’Neill, “Restructuring,Reengineering and Rightsizing: Do the Metaphors MakeSense?” Academy of Management Executive 8, núm. 4(1994), pp. 9-30; R. K. Reger, J. V. Mullane, L. T. Gustafson,y S. M. Demarie, “Creating Earthquakes to ChangeOrganizational Mindsets”, Academy of ManagementExecutive 8, núm. 4 (1994), pp. 31-41; y J. Tan, “Impact ofOwnership Type on Environment-Strategy Linkage andPerformance: Evidence from a Transitional Company”,Journal of Management Studies (mayo de 2002), pp. 333-54.

414 NOTAS

28. J. C. Linder y S. Cantrell, “It’s All in the Mind(set)”, Acrossthe Board (mayo-junio de 2002), pp. 38-42; y B. Holland,“Management’s Sweet Spot”, New Zealand Management(marzo de 2002), pp. 60-61.

29. M. Song, “Samsung Electronics Net Rises 54%”, Wall StreetJournal (22 de abril de 2002), p. B4.

30. H. Mintzberg, Structure in Fives: Designing EffectiveOrganizations (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1983),p. 157. Vea D. Pal y J. Sarkar, “Spatial Competition AmongMulti-Store Firms”, International Journal of IndustrialOrganization (febrero de 2002), pp. 163-90; y R. Metiers yV. Vargas, “Organizing Work in Service Firms”, BusinessHorizons (julio-agosto de 2000), pp. 23-32.

31. Vea, por ejemplo, J. Galbraith, “Matrix OrganizationDesigns:How to Combine Functional and Project Forms”,BusinessHorizons (febrero de 1971), pp. 29-40; L. R. Burns,“Matrix Management in Hospitals: Testing Theories ofStructure and Development”. Administrative ScienceQuarterly (septiembre de 1989), pp. 349-68; y J. Wolf y W. G. Egelhoff. “A Reexamination and Extension ofInternational Strategy-Structure Theory”, StrategicManagement Journal (febrero de 2002), pp. 181-89.

32. Vea, por ejemplo, T. Acord, “The Matrix—An Old ConceptFinds a New Application”, FDM (septiembre de 2003), p. 22;y Z. Laslor y A. I. Goldberg, “Matrix Structures andPerformance: The Search for Optimal Adjustment toOrganizational Objectives”, IEEE Transactions onEngineering Management (mayo de 2001), pp. 144-56.

33. M. Dufficy, “Training for Success in a New IndustrialWorld”, Industrial and Commercial Training (febrero de2001), pp. 48-54.

34. R. L. Cross, A. Yan, y M. R. Louis, “Boundary Activities in‘Boundaryless’ Organizations: A Case Study of aTransformation to a Team-Based Structure”, HumanRelations (junio de 2000), pp. 841-68.

35. D. Drickhamer, “Europe’s Best Plants: Mission Critical”,Industry Week (marzo de 2002), pp. 44-46.

36. C. Garvey, “Steer Teams with the Right Pay”, HR Magazine(mayo de 2002), pp. 70-78.

37. J. Bozarth, “The Boundaryless Organization”, Training(mayo de 2002), p. 60.

38. K. R. T. Larsen y C. R. Mclnerney, “Preparing to Work in theVirtual Organization”, Information and Management (mayode 2002), pp. 445-56; P. R. Sparrow, “New EmployeeBehaviors, Work Designs and Forms of Work Organization:What Is in Store for the Future of Work?” Journal ofManagerial Psychology (marzo de 2000), pp. 202-18; y P. Auditore, “Enabling Knowledge Management in Today’sKnowledge Economy”, KM World (enero de 2002), pp. S8-S9.

39. E. Schonfeld, “eBay’s Secret Ingredient”, Business 2.0(marzo de 2002), p. 3.

40. Vea F. Pamenter, “Link Retiree Exit Strategy, New ManagerDevelopment”, Canadian HR Reporter (12 de enero de2004), pp. 7-8; y T. C. Lawton y K. P. Michaels, “Advancingto the Virtual Value Chain: Learning from the Dell Model”,Irish Journal of Management (diciembre de 2001), pp. 91-112.

41. M. Biggs, “Tomorrow’s Workforce”, InfoWorld (18 deseptiembre de 2000), pp. S59-S61.

42. Vea también, W. M. Fitzpatrick y D. R. Burke, “Form,Functions, and Financial Performance Realities for theVirtual Organization”, SAM Advanced Management Journal(verano de 2000), pp. 13-20; y E. Kelley, “Keys to EffectiveVirtual Global Teams”, Academy of Management Executive(mayo de 2001), pp. 132-33.

43. El trabajo inicial sobre la organización de aprendizaje seacredita a P. M. Senge, The Fifth Discipline: The Art andPractice (Nueva York: Doubleday, 1990). También vea C. Musselwhite, “The Culture of Discovery: What Does aLearning Organization Look Like, Why Is It Better, and HowCan You Get There Sooner Rather Than Later?Organizational Development Expert Chris Musselwhite Hasthe Answers”, American Executive (abril de 2006), pp. 38-40;y M. Ismail, “Creative Climate and Learning OrganizationFactors: Their Contribution Toward Innovation”, Leadership& Organization Development Journal (agosto de 2005), pp. 639-54.

44. Vea, D. D. Van Fleet y R. W. Griffin, “Dysfunctionalorganization culture: The role of leadership in motivatingdysfunctional work behaviors”, Journal of ManagerialPsychology (octubre de 2006), pp. 698-708.

45. W. W. Jones y N. Macris, “Where Am I and Where Do I Gofrom Here?” Planning (junio de 2000), pp. 18-21.

46. Vea S. P. Robbins, Business Today: The New World ofBusiness (Nueva York: Harcourt, 2001), pp. 317-18.

47. M. Boyle, “Just Right”, Fortune (10 de junio de 2002), pp. 207-08; y T. Davis y M. Landa, “The Story of Mary?How ‘Organization Culture’ Can Erode Bottom-LineProfitability”, The Canadian Manager (invierno de 2000),pp. 14-17.

48. Basado en G. Hofstede, B. Neuijen, D. D. Ohayv, y G. Sanders, “Measuring Organizational Culture: A Qualitativeand Quantitative Study across Twenty Cases”, AdministrativeScience Quarterly (junio de 1990), pp. 286-316; y C. A.O’Reilly III, J. Chatman, y D. F. Caldwell, “People andOrganizational Culture: A Profile Comparison Approach toAssessing Person-Organization Fit”, Academy ofManagement Journal (septiembre de 1991), pp. 487-516. Vea también M. Robinson, “The Ten Commandments ofIntrapreneurs”, New Zealand Management (diciembre de2001), pp. 95-98.

49. “IBM Through the Years” (2002). Disponible en línea enhttp://www-1.ibm.com/ibm/history/history/decade_1990.html.

50. “We Weren’t Just Airborne Yesterday” (11 de marzo de2002). Disponible en línea enhttp.7/www.southwest.com/about_swa/ airborne.html.

51. G. Johnson, “Strategy Through a Cultural Lens: Learning fora Manager’s Experience”, Management Learning (diciembrede 2000), pp. 403-426.

52. Se proporciona un contraargumento en G. Taninecz,“Healing the Corporate Soul”, Chief Executive (verano de2002), pp. 8-11.

Capítulo 61. Esta viñeta introductoria está basada en “Is Smoking a Firing

Offense”, CBSNews.com (18 julio de 2006). Consultado enlínea en http://articles.news.aol.com/news.

2. El material de este capítulo se tomó de D. A. DeCenzo y S. P.Robbins, Human Resources Management, 9a. ed. (NuevaYork, John Wiley & Sons, 2007).

3. I. T. Robertson y M. Smith, “Personnel Selection”, Journalof Occupational and Organizational Psychology (noviembrede 2001), pp. 441-72.

4. H. Palmer y W. Valet, “Job Analysis: Targeting Needed Skills”,Employment Relations Today (otoño de 2001), pp. 85-92.

5. L. Greenhalgh, A. T. Lawrence, y R. I. Sutton, “Determinantsof Work Force Reduction Strategies in DecliningOrganizations”, Academy of Management Review (abril de

1988), pp. 241-54; “Even Non-Recruiting Companies MustMaintain Hiring Networks”, HR Focus (noviembre de 2001),p. 8; M. N. Martinez, “The Headhunter Within”, HRMagazine (agosto de 2001), pp. 48-55; y L. G. Klaff, “NewInternal Hiring Systems Reduce Cost and Boost Morale”,Workforce Management (marzo de 2004), pp. 76-79.

6. “Employee Referral Programs: Highly Qualified New HiresWho Stick Around”, Canadian HR Reporter (4 de junio de2001),p. 21; y C. Lachnit, “Employee Referral Saves Time,Saves Money, Delivers Quality”, Workforce (junio de 2001),pp. 66-72.

7. J. Mooney, “Pre-Employment Testing on the Internet: PutCandidates a Click Away and Hire at Modem Speed”, PublicPersonnel Management (primavera de 2002), pp. 41-52.

8. Vea, por ejemlo, R. D. Arvey y J. E. Campion, “TheEmployment Interview: A Summary and Review of RecentResearch”, Personnel Psychology (verano de 1982), pp. 281-322; y M. M. Harris, “Reconsidering theEmployment Interview: A Review of Recent Literature andSuggestions for Future Research”, Personnel Psychology(invierno de 1989), pp. 691-726; J. H. Prager, “Nasty orNice: 56-Question Quiz”, Wall Street Journal (22 de febrerode 2000), p. A4; y M. K. Zachary, “Labor Law forSupervisors”, Supervision (marzo de 2001), pp. 23-26.

9. Vea, por ejemplo, G. Nicholsen, “Screen and Glean: GoodScreening and Background Checks Help Make the RightMatch for Every Open Position”, Workforce (octubre de2000), p. 70.

10. R. A. Posthuma, F. P. Morgeson, y M. A. Campion, “BeyondEmployment Interview Validity: A Comprehensive NarrativeReview of Recent Research and Trends Over Time”,Personnel Psychology (primavera de 2002), pp. 1-81.

11. A. I. Huffcutt, J. M. Conway, P. L. Roth, y N. J. Stone,“Identification and Meta-Analysis Assessment ofPsychological Constructs Measured in EmploymentInterviews”, Journal of Applied Psychology (octubre de2001), pp. 897-913; y A. I. Huffcutt, J. A. Weekley, W. H. Wiesner, T. G. Degroot, y C. Jones, “Comparison ofSituational and Behavioral Description Interview Questionsfor Higher-Level Positions”, Personnel Psychology (otoño de2001), pp. 619-44.

12. Vea E. Hermelin y I. T. Robertson, “A Critique andStandardization of Meta-Analytic Coefficients in PersonnelSelection”, Journal of Occupational and OrganizationalPsychology (septiembre de 2001), pp. 253-77; C. H.Middendorf y T. H. Macan, “Note-Taking in the EmploymentInterview: Effects on Recall and Judgments”, Journal ofApplied Psychology (abril de 2002), pp. 293-303; D. Butcher,“The Interview Rights and Wrongs”, Management Today(abril de 2002), p. 4; y P. L. Roth, C. H. Can Iddekinge, A. I. Huffcutt, C. E. Eidson, y P. Bobko, “Corrections forRange Restriction in Structured Interview Ethnic GroupDifferences: The Value May Be Larger than ResearchersThought”, Journal of Applied Psychology (abril de 2002), pp. 369-76.

13. Vea P. J. Taylor y B. Small, “Asking Applicants What TheyWould Do Versus What They Did Do: A Meta-AnalysisComparison of Situation and Past Behavior EmploymentInterview Questions”, Journal of Occupational andOrganizational Psychology (septiembre de 2002), pp. 277-95;J. Merritt, “Improv at the Interview” BusinessWeek (3 defebrero de 2003), p. 63; S. D. Mauer, “A Practitioner-BasedAnalysis of Interviewer Job Expertise and Scale Format asContextual Factors in Situational Interviews”, PersonnelPsychology (verano de 2002), pp. 307-28; y J. M. Barclay,

NOTAS 415

“Improving Selection Interviews with Structure:Organizations’ Use of Behavioral Interviews”, PersonnelReview 30, núm. 1 (2001), pp. 81-95.

14. J. Merrit, “Improv at the Interview”, p. 63.15. S. H. Applebaum y M. Donia, “The Realistic Downsizing

Preview: A Management Intervention in the Prevention ofSurvivor Syndrome (Part II)”, Career DevelopmentInternational (enero de 2001), pp. 5-19.

16. S. L. Premack y J. P. Wanous, “A Meta-Analysis of RealisticJob Preview Experiments”, Journal of Applied Psychology(noviembre de 1985), pp. 706-20.

17. C. Garvey, “The Whirlwind of a New Job”, HR Magazine(junio de 2001), pp. 110-18.

18. B. P. Sunoo, “Results-Oriented Customer Service Training”,Workforce (mayo de 2001), pp. 84-90.

19. Vea, por ejemplo, E. G. Tripp, “Aging Aircraft and ComingRegulations: Political and Media Pressures Have Encouragedthe FAA to Expand Its Pursuit of Real and PerceivedProblems of Older Aircraft and Their Systems. OperatorsWill Pay”, Business and Commercial Aviation (marzo de2001), pp. 68-75.

20. C. S. Duncan, J. D. Selby-Lucas, y W. Swart, “LinkingOrganizational Goals and Objectives to EmployeePerformance: A Quantitative Perspective”, Journal ofAmerican Academy of Business (marzo de 2002), pp. 314-18.

21. T. Galvin, “The 2002 Training Top 100”, Training (marzo de2002), pp. 20-29.

22. R. Langlois, “Fairmont Hotels: Business Strategy Starts withPeople”, Canadian HR Reporter (5 de noviembre de 2001),p. 19.

23. M. Dalahoussaye, “Show Me the Results”, Training (marzode 2002), p. 28.

24. Vea, por ejemplo, R. E. Catalano y D. L. Kirkpatrick,“Evaluating Training Programs: The State of the Art”,Training and Development Journal (mayo de 1968), pp. 2-9.

25. A. Tziner, C. Joanis, y K. R. Murphy, “A Comparison ofThree Methods of Performance Appraisal with Regard toGoal Properties, Goal Perception, and Rate Satisfaction”,Group and Organization Management (junio de 2000), pp. 175-90; y T. W. Kent y T. J. Davis, “Using Retranslationto Develop Operational Anchored Scales to Assess theMotivational Context of Jobs”, International Journal ofManagement (marzo de 2002), pp. 10-16.

26. Vea también C. A. Ramus y U. Steger, “The Roles ofSupervisory Support Behaviors and Environmental Policy inEmployee ‘Ecoinitiatives’ at Leading-Edge EuropeanCompanies”, Academy of Management Journal (agosto de2000), pp. 605-26.

27. Vea L. Atwater y J. Brett, “Feedback Format: Does ItInfluence Manager’s Reaction to Feedback”, Journal ofOccupational and Organizational Psychology (diciembre de2006), pp. 517-32.

28. Vea “Performance Appraisals”, Business Europe (3 de abrilde 2002), p. 3.

29. M. A. Peiperl, “Getting 360 Feedback Right”, HarvardBusiness Review (enero de 2001), pp. 142-47.

30. T. J. Maurer, D. R. D. Mitchell, y F. G. Barbeite, “Predictorsof Attitudes Toward a 360-Degree Feedback System andInvolvement in Post-Feedback Management DevelopmentActivity”, Journal of Occupational and OrganizationalPsychology (marzo de 2002), pp. 87-107.

31. A. Evans, “From Every Angle”, Training (septiembre de2001), p. 22.

32. P. Kamen, “The Way That You Use It: Full Circle Can BuildBetter Organizations with the Right Approach”, CMA

Management (abril de 2003), pp. 10-13; M. Kennett, “FirstClass Coach”, Management Today (diciembre de 2001), p.84; y T. A. Beehr, L. Ivanitsjaya, C. P. Hansen, D. Erofeev, y D. M. Gudanowski, “Evaluation of 360 Degree FeedbackRatings: Relationships with Each Other and withPerformance and Selection Predictors”, Journal ofOrganizational Behavior (noviembre de 2001), pp. 775-88.

33. J. S. Miller, P. W. Horn, y L. R. Gomez-Mejia, “The HighCost of Low Wages: Does Maquiladora CompensationReduce Turnover?” Journal of International Business Studies(tercer trimestre de 2001), pp. 585-95.

34. “Mandated Benefits: 2002 Compliance Guide”, EmployeeBenefits Journal (junio de 2002), p. 64; y J. J. Kim, “SmallerFirms Augment Benefits, Survey Shows”, Wall StreetJournal (6 de junio de 2002), p. D2.

35. A. Joshi, “Managing the Organizational Melting Pot:Dilemmas of Workplace Diversity”, Administrative ScienceQuarterly (diciembre de 2001), pp. 783-84.

36. “Generations at Work: Managing the Class of Veterans,Boomers, Xers, and Nexters in Your Workplace”, DiversityFactor (primavera de 2000), p. 3.

37. Vea, por ejemplo, K. Iverson, “Managing for EffectiveWorkforce Diversity”, Cornell Hotel and RestaurantAdministration Quarterly (abril de 2000), pp. 31-38.

38. U.S. Equal Employment Opportunity Commission, “SexualHarassment Charges EEOC and FEPAs Combined: FY 1997-FY 2006”, EEOC (31 de enero de 2007). Disponible en línea en http://eeoc.gov/stats/harass.html.

39. Ibídem.40. Norman F. Foy, “Sexual Harassment Can Threaten Your

Bottom Line”, Strategic Finance (agosto de 2000), pp. 56-57.41. “Federal Monitors Find Illinois Mitsubishi Unit Eradicating

Harassment”, Wall Street Journal (7 de septiembre de 2000),p. A8.

42. Liberty J. Munson, Charles Hulin, y Fritz Drasgow,“Longitudinal Analysis of Dispositional Influences and SexualHarassment: Effects on Job and Psychological Outcomes”,Personnel Psychology (primavera del 2000), p. 21.

43. Vea, por ejemplo, Gerald L. Maatman Jr., “A Global View ofSexual Harassment”, HR Magazine (julio de 2000), pp. 151-58.

44. “Nichols v. Azteca Restaurant Enterprises”, Harvard LawReview (mayo de 2002), p. 2074; Adam Jack Morrell, “Non- Employee Harassment”, Legal Report (enero-febrerode 2000), p. 1. Vea también S. Lim y L. M. Cortina,“Interpersonal Mistreatment in the Workplace: The Interfaceand Impact of General Incivility and Sexual Harassment”,Journal of Applied Psychology (mayo de 2005), pp. 483-496.

45. Aunque aquí se hace referencia al género masculino, esimportante advertir que el acoso sexual puede involucrar apersonas del mismo o de diferente sexo. (Vea, por ejemplo,Oncale v. Sundowner Offshore Service, Inc., 118 S. Ct. 998.)

46. Vea también M. Rotundo, D. H. Nguyen, y P. R. Sackett, “A Meta-Analytic Review of Gender Differences inPerceptions of Sexual Harassment”, Journal of AppliedPsychology (octubre de 2001), pp. 914-22.

47. Richard L. Wiener y Linda E. Hurt, “How Do People EvaluateSocial Sexual Conduct at Work? A Psychological Model”,Journal of Applied Psychology (febrero de 2000), p. 75.

48. Meritor Savings Bank v. Vinson, 477 U.S. 57 (1986).49. Robert D. Lee y Paul S. Greenlaw, “Employer Liability for

Employee Sexual Harassment: A Judicial Policy-MakingStudy”, Public Administration Review (marzo-abril de 2000),p. 127.

50. Ibídem.

416 NOTAS

51. “You and DuPont: Diversity”, DuPont Company Documents(1999-2000). Disponible en línea en http://www.dupont.com/careers/you/diverse.html; y “DuPont Announces 2000 Dr. Martin Luther King, Days of Celebration”, DuPontCompany Documents (11 de enero de 2000). Consultado en línea en http://www.dupont.com/corp/whats-news/releases/00/ 001111.html.

52. Debemos destacar que bajo el Título VII de la Ley deDerechos Civiles de 1991, la máxima indemnización que sepuede otorgar, según la Ley Federal, es de $300,000. Sinembargo, muchos casos se juzgan según leyes estatales quepermiten cuantificar daños punitivos ilimitados.

53. J. W. Janove, “Sexual Harassment and the Big ThreeSurprises”, HR Magazine (noviembre de 2001), pp. 123-30; y L. A. Baar, y J. Baar, “Harassment Case Proceeds DespiteFailure to Report”, HR Magazine (junio de 2005), p. 159.

54. W. L. Kosanovich, J. L. Rosenberg, y L. Swanson,“Preventing and Correcting Sexual Harassment: A Guide tothe Ellerth/Faragher Affirmative Defense”, EmployeeRelations Law Journal (verano de 2002), pp. 79-99; MiltonZall, “Workplace Harassment and Employer Liability”, FleetEquipment (enero de 2000), p. B1. Vea también, “RulingAllows Defense in Harassment Cases”, HR Magazine (agostode 2004), p. 30.

55. Vea, por ejemplo, Peter W. Dorfman, Anthony T. Cobb, y Roxanne Cox, “Investigations of Sexual HarassmentAllegations: Legal Means Fair—Or Does It?” HumanResources Management (primavera de 2000), pp. 33-39.

56. Vea S. J. Deery y R. D. Iverson, “Labor-ManagementCooperation: Antecedents and Impact on OrganizationalPerformance”, Industrial and Labor Relations Review (juliode 2005), pp. 588-619.

57. U.S. Department of Labor, Bureau of Labor Statistics,“Workplace Violence in 2005” (Washington, DC;Government Printing Office, 6 de noviembre de 2006); y“Workplace Violence”, Monthly Labor Review (noviembre de 2006). Disponible en línea en http://www.bls.gov/opub/mlr/ 2006/11/lmir.pdf.

58. Vea U.S. Department of Labor, Bureau of Labor Statistics,“Fatal Occupational Injuries by Industry and Event orExposure” (Washington, D. C.: Government Printing Office,2005). Disponible en línea en http://www.bls.gov/iif/oshwc/cfoi/cftb0205.pdf.

59. Michael Lynch. “Go Ask Alice”, Security Management(diciembre de 2000), pp. 68-73.

60. “How Can HR Help Address the Threat of WorkplaceViolence”, HR Focus (octubre de 2003), p. 8; L. Stack,“Employees Behaving Badly”, HR Magazine (octubre de2003), pp. 111-115: “The Most Effective Tool AgainstWorkplace Violence”, HR Focus (febrero de 2003), p. 11; y T. Anderson, “Training for Tense Times”, SecurityManagement (marzo de 2002). pp. 68-75.

61. P. Falcone, “Dealing with Employees in Crisis: Use ThisBlueprint for Proactive Management Intervention”, HRMagazine (mayo de 2003). pp. 117-22; S. G. Minter,“Prevention: The Solution to Workplace Violence”,Occupational Hazards (agosto de 2003), p. 22; L. R. Chavez,“10 Things Healthy Organizations Do to Prevent WorkplaceViolence”, Occupational Hazards (agosto de 2003), p. 22;y”Is Your Lobby Ripe for Violence?” HR Focus (septiembrede 2003), p. 5. Para conocer otros puntos de vista acerca deeste asunto, vea E. Roche, “Do Something—He’s About toSnap”, Harvard Business Review (julio de 2003), pp. 23-30.

62. C. Cash y G. R. Gray, “A Framework for AccommodatingReligion and Spirituality in the Workplace”, The Academy ofManagement Executive 14, núm. 3 (agosto de 2000), p. 124.

63. D. P. Ashmos y D. Duchon, “Spirituality at Work: A Conceptualization and Measure”, Journal of Management Inquiry (junio de 2000), p. 139.

64. A. Mohamed, J. Wisnieski, M. Askar, y I. Syed, “Toward aTheory of Spirituality in the Workplace”, CompetitivenessReview 14, núm. 1, (otoño-invierno de 2004), pp. 102-07.

65. Vea I. A. Mitroff y E. A. Denton, A Spiritual Audit ofCorporate America: A Hard Look at Spirituality, Religion,and Values in the Workplace (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1999); J. Milliman, J. Ferguson, D. Trickett, y B. Condemi, “Spirit and Community at Southwest Airlines:An Investigation of a Spiritual Values-Based Model”, Journalof Organizational Change Management 12, núm. 3 (1999),pp. 221-33; E. H. Burack, “Spirituality in the Workplace”,Journal of Organizational Change Management 12, núm. 3(1999), pp. 280-91; y F. Wagner-Marsh y J. Conley, “TheFourth Wave: The Spirituality-Based Firm”, Journal ofOrganizational Change Management 12, núm. 3 (1999); pp. 292-302.

66. M. Conlin, “Religion in the Workplace: The GrowingPresence of Spirituality in Corporate America”,BusinessWeek (1 de noviembre de 1999), pp. 151-158; y P. Paul, “A Holier Holiday Season”, American Demographics(diciembre de 2001), pp. 41-45.

67. Para conocer un análisis meticuloso de los beneficios de laespiritualidad en el lugar de trabajo, vea J. Marques, S. Dhiman, y R. King, “Spirituality in the Workplace:Developing an Integral Model and a ComprehensiveDefinition”, Journal of American Academy of Business(septiembre de 2005), pp. 81-92. Vea también M. Conlin,“Religion in the Workplace, p. 153; C. P. Neck y J. F.Milliman, “Thought Leadership: Finding SpiritualFulfillment in Organizational Life”, Journal of ManagerialPsychology 9, núm. 8 (1984), p. 9; D. W. McCormick,“Spirituality and Management”, Journal of ManagerialPsychology 9, núm. 6 (1994), p. 5; E. Brandt, “CorporatePioneers Explore Spirituality Peace”, HR Magazine (abril de1996), p. 82; P. Leigh, “The New Spirit at Work”, Trainingand Development (febrero de 1997), p. 193; y J. Milliman, A. Czaplewski, y J. Ferguson, “An Exploratory EmpiricalAssessment of the Relationship Between Spirituality andEmployee Work Attitudes”, ensayo presentado en laAcademia Nacional de Administración, Washington, D. C.(agosto de 2001).

68. Vea, por ejemplo, J. Marques, “HR’s Crucial Role in theEstablishment of Spirituality in the Workplace”, Journal ofAcademy of Business (septiembre de 2005), pp. 27-31.

69. P. P. Shah, “Network Destruction: The StructuralImplications of Downsizing”, Academy of ManagementJournal (febrero de 2000), pp. 101-12.

70. Vea, por ejemplo, K. A. Mollica y B. Gray, “When LayoffSurvivors Become Layoff Victims: Propensity to Litigate”,Human Resource Planning (enero de 2001), pp. 22-32.

71. S. Koudsi, “You’re Stuck”, Fortune (10 de diciembre de2001), pp. 271-74.

72. Vea, por ejemplo, H. F. Walker y J. Levesque, “Climbing theCareer Ladder: It’s Up to You”, Quality Progress (octubre de2006), pp. 28-32.

73. I. R. Schwartz, “Self-Assessment and Career Planning:Matching Individuals and Organizational Goals”, Personnel(enero-febrero de 1979), p. 48.

NOTAS 417

74. P. A. Hausforf y D. E. Duncan, “Firm Size and InternetRecruiting in Canada: A Preliminary Investigation”, Journalof Small Business Management (julio de 2004), pp. 325-34.

Capítulo 71. La viñeta introductoria está basada en S. Brodzinsky,

“Protects Like Armor, Fits Like Armani”, Business 2.0(agosto de 2006), p. 60; E. Barclay, “Suited for Combat”,Fortune (29 de marzo de 2006). Disponible en línea enhttp://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2006/04/03/8373081 /index.htm.

2. K. Grzbowska, “The Social Aspect of Introducing Changesinto the Organization”, International Journals of HumanResources Development and Management (2 de febrero de2007), p. 67; y I. M. Jawahar and G. L. McLaughlin,“Toward a Descriptive Stakeholder Theory: AnOrganizational Life Cycle Approach”, Academy ofManagement Review (julio de 2001), pp. 397-415.

3. E. Shannon, “Agent of Change”, Time (4 de marzo de 2002),p. 17; B. Kenney, “SLA Head Shaffer Resigns Abruptly: Did ‘Change Agent’ Move Too Fast in AggressiveRestructuring”, Library Journal (15 de marzo de 2002), pp. 17-19; y T. Mudd, “Rescue Mission”, Industry Week (1 de mayo de 2000), pp. 30-37.

4. M. Warner, “Under the Knife”, Business 2.0 (febrero de2004). Disponible en línea en http://www.business20.com.

5. La idea de estas metáforas provino de P. Vaill, Managing as aPerforming Art: New Ideas for a World of Chaotic Change(San Francisco: Jossey Bass, 1989).

6. K. Lewin, Field Theory in Social Science (Nueva York:Harper & Row, 1951).

7. R. E. Levasseur, “People Skills: Change ManagementTools— Lewm’s Change Model”, Interfaces (agosto de2001), pp. 71–74.

8. Vea, por ejemplo C. R. Leana y B. Barry, “Stability andChange as Simultaneous Experiences in OrganizationalLife”, Academy of Management Review (octubre de 2000),pp. 753-59.

9. A. Mudio, “GM Has a New Model for Change”, FastCompany (diciembre de 2000), pp. 62-64.

10. R. B. Reich, “Your Job Is Change”, Fast Company (octubrede 2000), pp. 140-68.

11. J. McAvoy y T. Butler, “Resisting Change to User Stories: A Trip to Abilene”, International Journal of InformationSystems and Change Management (29 de noviembre de2005), p. 48. Vea también W. H. Bovey y A. Hede,“Resistance to Organizational Change: The Role ofCognitive and Affective Processes”, Leadership andOrganizational Development Journal (julio-agosto de 2001),pp. 372-83; W. H. Bovey y A. Hede, “Resistance toOrganizational Change: The Role of Defense Mechanisms”,Journal of Managerial Psychology (septiembre-octubre de2001), pp. 488-503; y K. J. Jansen, “The Emerging Dynamicsof Change: Resistance, Readiness, and Momentum”, HumanResource Planning (junio de 2000), p. 53.

12. Vea, por ejemplo, P. de Jager, “Resistance to Change”, TheFuturist (mayo de 2001), p. 24; y R. Maurer, “What BlocksSupport?” Journal for Quality and Participation (mayo-juniode 2000), p. 47.

13. L. Coch y J. R. P. French, Jr., “Overcoming Resistance toChange”, Human Relations (noviembre de 1948), pp. 512-532.

14. J. P. Kotler y L. A. Schlesinger, “Choosing Strategies forChange”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1979, pp. 106-14; S. K. Piderit, “Rethinking Resistance and

Recognizing Ambivalence: A Multidimensional View ofAttitude Toward an Organizational Change”, Academy of Management Review (octubre de 2000), pp. 783-94; y R. Maurer, “What Blocks Support?” Journal for Quality and Participation (mayo-junio de 2000), p. 47.

15. J. L. Bennett, “Change Happens”, HR Magazine (septiembrede 2001), pp. 149-56.

16. D. Rocks, “Reinventing Herman Miller”, BusinessWeek E.Biz(3 de abril de 2000), p. EB96.

17. S. Hicks, “What Is Organization Development?” Trainingand Development (agosto de 2000), p. 65; y H. Hornstein,“Organizational Development and Change Management:Don’t Throw the Baby Out with the Bath Water”, Journal ofApplied Behavioral Science (junio de 2001), pp. 223-27.

18. J. Wolfram y S. Minahan, “A New Metaphor forOrganization Development”, Journal of Applied BehavioralScience (junio de 2006), pp. 227-243.

19. Vea, por ejemplo, H. B. Jones, “Magic, Meaning, andLeadership: Weber’s Model and the Empirical Literature”.Human Relations (junio de 2001), p. 753.

20. G. Akin y I. Palmer, “Putting Metaphors to Work for aChange in Organizations”, Organizational Dynamics(invierno de 2000), pp. 67-79.

21. J. Grieves, “Skills, Values or Impression Management:Organizational Change and the Social Processes ofLeadership, Change Agent Practice, and ProcessConsultation”, Journal of Management Development (mayo de 2000), p. 407.

22. M. McMaster, “Team Building Tips”, Sales & MarketingManagement (enero de 2002), p. 140; y “How To: ExecutiveTeam Building”, Training and Development (enero de 2002),p. 16.

23. C. Liu, P. E. Spector, y L. Shi, “Cross-National Job Stress: A Quantitative and Qualitative Study”, Journal ofOrganizational Behavior (febrero de 2007), pp. 209-39.

24. W. Atkinson, “When Stress Won’t Go Away”, HR Magazine(diciembre de 2000), p. 104.

25. C. B. Meek, “Karoshi and Jime. The Dark Side of JapaneseManagement in the 1990s”, Journal of ManagerialPsychology (marzo de 2004), pp. 312-31.

26. “Managers Fail to Tackle Rising Stress”, Personnel Today(25 de junio de 2002), p. 10; y “Downtime the Workers’Reaction to Workplace Stress”, Australasian BusinessIntelligence (27 de junio de 2002), p. 1008.

27. J. deJonge y C. Dormanm, “Stressors, Resources, and Strainat Work: A Longitudinal Test of the Triple-Match Principle”,Journal of Applied Psychology (noviembre de 2006), pp. 1359-74. Asimismo, para consultar algunas lecturasinteresantes sobre el estrés en las organizaciones, vea E. Wethington, “Theories of Organizational Stress”,Administrative Science Quarterly (septiembre de 2000), p. 640.

28. Vea, por ejemplo, “Stressed Out: Extreme Job Stress:Survivors’ Tales”, Wall Street Journal (17 de enero de 2001),p. Bl.

29. Vea, por ejemplo, S. Bates, “Expert: Don’t OverlookEmployee Burnout”, HR Magazine (agosto de 2003), p. 14.

30. Vea, por ejemplo, “Employee Assistance Programs”, HR Magazine (mayo de 2003), p. 143; S. Vanheule, A. Lievrouw, y P. Verhaeghe, “Burnout and Intersubjectivity:A Psychoanalytical Study from a Lacanian Perspective”,Human Relations (marzo de 2003), pp. 321-39; y S. Bates,“Expert: Don’t Overlook Employee Burnout”, HR Magazine(agosto de 2003), p. 14.

418 NOTAS

31. “Employee Assistance Programs”, HR Magazine (mayo de2003), p. 143.

32. “EAPs with the Most”, Managing Benefits Plans (marzo de2003), p. 8; y K. Tyler, “Helping Employees Cope withGrief”, HR Magazine (septiembre de 2003), pp. 55-58.

33. F. Hansen, “Employee Assistance Programs (EAPs) Growand Expand Their Reach”, Compensation and BenefitsReview (marzo-abril de 2000), p. 13.

34. F. Phillips, “Employee Assistance Programs: A New Way toControl Health Care Costs”, Employee Benefit Plan Review(agosto de 2003), pp. 22-24.

35. K. Lee, “EAP Diversity Detracts from Original Focus, SomeSay”, Employee Benefits News (1° de julio de 2003), p. 1.

36. Vea, por ejemplo, P. Petesch, “Workplace Fitness orWorkplace Fits?” HR Magazine (julio de 2001), pp. 137-40.

37. C. Petersen, “Value of Complementary Care Rises, But PosesChallenges”, Managed HealthCare (noviembre de 2000), pp. 47-48.

38. C. Vogel y J. Cagan, Creating Breakthrough Products:Innovation from Product Planning to Program Approval(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002).

39. J. Benditt, “Lessons from Innovation”, Technology Review(julio-agosto de 2002), p. 9.

40. K. H. Hammonds, “How to Design the Perfect Product: Startwith Craig Vogel y Jonathan Cagan”, Fast Company (julio de2002), pp. 122-27.

41. “Logitech: The House That Mice Built”, BusinessWeek (17 de junio de 2002), p. 74.

42. Vea M. Moore, “The Ten Faces of Innovation: IDEO’sStrategies for Beating the Devil’s Advocate and DrivingCreativity Throughout Your Organization (Book Review)”,Human Resource Planning (septiembre de 2006), pp. 39-40.

43. “Aspirin Man Hoffman Recognized”, Chemical Week (26 dejunio de 2002), p. 30.

44. L. Bannon, “Think Tank in Toyland”, Wall Street Journal (6 de junio de 2002), pp. B1, B3.

45. “Learning from Leading Innovators”, The Futurist (mayo de2002), p. 62.

46. Vea, por ejemplo, L. P. Livinstone, L. E. Palicyh, y G. R. Carini. “Promotion Creativity Through the Logic ofContradiction”, Journal of Organizational Behavior (mayode 2002), pp. 321-27; e información sobre Intel disponible enhttp://www.intel.com (4 de julio de 2002).

47. C. Vogel y J. Cagan, Creating Breakthrough Products:Innovation from Product Planning to Program Approval(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002).

48. R. T. Frambac y N. Schillewaert, “Organizational InnovationAdoption: A Multi-Level Framework of Determinants andOpportunities for Future Research”, Journal of BusinessResearch (febrero de 2002), pp. 63-77.

49. Vea, por ejemplo, H. H. Meyer y P. C. Mugge. “MakePlatform Innovation Drive Enterprise Growth”, Research-Technology Management (enero de 2001), p. 25.

50. “Creating the Innovation Culture: Leveraging Visionaries,Dissenters, and Other Useful Troublemakers in YourOrganization”, Indianapolis Business Journal (4 de febrerode 2002), p. 63.

51. G. Hamel, “Innovation’s New Math”, Fortune (9 de julio de2001), p. 131.

52. A. Mudio, “GM Has a New Model for Change”, FastCompany (diciembre de 2000), pp. 62-64.

53. Vea también “Ten Ways to ... Create an Innovative Culture,“Management Today (febrero de 2002), p. 20.

54. A. Genus y M. Kaplani, “Managing Operations with Peopleand Technology”, International Journal of Technology and

Management (enero-marzo de 2002), p. 89; y K. Laursen,“The Importance of Sectoral Differences in the Applicationof Complementary HRM Practices for InnovativePerformance”, International Journal of the Economics ofBusiness (febrero de 2002), pp. 139-47.

55. Vea, por ejemplo, “Make Your Company an Idea Factory”,FSB (mayo-junio de 2000), pp. 120-25.

56. M. J. McDermott, “Listening with a Purpose”, ChiefExecutive (febrero de 2001), p. 35.

57. G. N. Chandler, C. Keller, y D. W. Lyon, “Unraveling theDeterminants and Consequences of an Innovation-SupportiveOrganizational Culture”, Entrepreneurship Theory andPractice (invierno de 2000), pp. 59-76.

58. Ibídem.59. J. Jusko, “Turning Ideas into Action”, Industry Week

(16 de octubre de 2000), pp. 105-6.

Capítulo 81. S. Berfield, “Two for the Cubicle”, BusinessWeek (24 de julio

de 2006), pp. 88-92.2. Vea S. P. Robbins, Essentials of Organizational Behavior,

8a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2004), p. 2.3. J. A. Lepine y L. Van Dyne, “Peer Response to Low

Performers: An Attributional Model of Helping in theContext of Groups”, Academy of Management Review (enerode 2001), pp. 67-84.

4. S. J. Becker, “Empirical Validation of Affect, Behavior, andCognition as Distinct Components of Behavior”, Journal of Personality and Social Psychology (mayo de 1984), pp. 1191-205.

5. “A Case of Cognitive Dissonance”, U.S. News and WorldReport (26 de noviembre de 2001), p. 10.

6. S. P. Robbins, Essentials of Organizational Behavior, p. 19.7. L. Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance (Stanford,

CA: Stanford University Press, 1957).8. H. C. Koh y E. H. Y. Boo, “The Link Between

Organizational Ethics and Job Satisfaction: A Study ofManagers in Singapore”, Journal of Business Ethics (15 defebrero de 2001), p. 309.

9. Vea, por ejemplo, J. Jermias, “Cognitive Dissonance andResistance to Change: The Influence of CommitmentConfirmation and Feedback on Judgment Usefulness ofAccounting Systems”. Accounting, Organizations, andSociety (marzo de 2001), p. 141.

10. J. B. Rotter, “Generalized Expectancies for Internal versusExternal Control of Reinforcement”, PsychologicalMonographs 80, núm. 609 (1966); y T. E. Becker, R. S.Billings, D. M. Eveleth, y N. L. Gilbert, “Foci and Bases ofEmployee Commitment: Implications for Job Performance”,Academy of Management Journal (febrero de 1996), pp. 464-82.

11. Vea, por ejemplo, J. B. Herman, “Are SituationalContingencies Limiting the Job Attitude-Job PerformanceRelationship?” Organizational Behavior and HumanPerformance (octubre de 1973), pp. 208-24; M. M. Petty, G. W. McGee, y J. W. Cavender, “A Meta-Analysis of theRelationships Between Individual Job Satisfaction andIndividual Performance”, Academy of Management Review(octubre de 1984), pp. 712-21; C. N. Greene, “TheSatisfaction-Performance Controversy”, Business Horizons(febrero de 1972), pp. 31-41; E. E. Lawlerlll, Motivation andOrganizations (Monterey, CA: Brooks/Cole, 1973); A. H. Brayfield y W. H. Crockett, “Employee Attitudes andEmployee Performance”, Psychological Bulletin (septiembre

NOTAS 419

de 1955), pp. 396-428; F. Herzberg, B. Mausner, R. O.Peterson, y D. F. Capwell, Job Attitudes: Review of Researchand Opinion (Pittsburgh, PA: Psychological Service ofPittsburgh, 1957); V. H. Vroom, Work and Motivation(Nueva York: John Wiley & Sons, 1964); y G. P. Fournet, M. K. Distefano, Jr., y M. W. Pryer, “Job Satisfaction: Issuesand Problems”, Personnel Psychology (verano de 1966), pp. 165-83.

12. C. N. Greene, “The Satisfaction-Performance Controversy”;Lawler, “Motivation and Organizations”; y Petty, McGee, yCavender, “A Meta-Analysis of the Relationships betweenIndividual Job Satisfaction and Individual Performance”.

13. J. B. Rotter, “Generalized Expectancies for Internal versusExternal Control of Reinforcement”; Becker, Billings, yGilbert, “Foci and Bases of Employee Commitment:Implications for Job Performance”.

14. “Survey Reveals Three Things to Keep Workers Happy”,Knight Ridder/Tribune Business News (13 de mayo de2001), p. 1.

15. CPP, Inc., Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI®),http://www.cpp.com/products/mbti/index.asp (2006).

16. Vea, por ejemplo, K. Garrety, R. Badham, V. Morrigan, W. Rifkin, y M. Zanko, “The Use of Personality Typing inOrganizational Change: Discourse, Emotions, and theReflective Subject”, Human Relations (febrero de 2003), pp. 211-35.

17. P. Moran, “Personality Characteristics and Growth-Orientation of the Small Business Owner Manger”, Journalof Managerial Psychology (julio de 2000), p. 651; y M.Higgs, “Is There a Relationship Between the Myers-BriggsType Indicator and Emotional Intelligence?” Journal ofManagerial Psychology (septiembre-octubre de 2001), pp. 488-513.

18. J. M. Digman, “Personality Structure: Emergence of the FiveFactor Model”, en M. R. Rosenweig y L. W. Porter, eds.,Annual Review of Psychology 41 (Palo Alto, CA: AnnualReviews, 1990), pp. 417-40; O. P. John, “The Big Five FactorTaxonomy: Dimensions of Personality in the NaturalLanguage and in Questionnaires”, en L. A. Pervin, ed.,Handbook of Personality Theory and Research (Nueva York:Guilford Press, 1990), pp. 66-100; y M. K. Mount, M. R.Barrick, y J. P. Strauss, “Validity of Observer Ratings of theBig Five Personality Factors”, Journal of Applied Psychology(abril de 1996), pp. 272-80.

19. Vea G. Vittorio, C. Barbaranelli, y G. Guido, “BrandPersonality: How to Make the Metaphor Fit”, Journal ofEconomic Psychology (junio de 2001), p. 377; G. M. Hurtz yJ. J. Donovan, “Personality and Job Performance: The BigFive Revisited”, Journal of Applied Psychology (diciembrede 2000), p. 869; y W. A. Hochwarter, L. A. Witt, y K. M.Kacmar, “Perceptions of Organizational Politics as aModerator of the Relationship Between Conscientiousnessand Job Performance”, Journal of Applied Psychology (juniode 2000), p. 472.

20. Barrick y Mount, “Autonomy as a Moderator of theRelationship Between the Big Five Personality Dimensionsand Job Performance”.

21. Vea también I. T. Robertson, H. Baron, P. Gibbons, R. Maclver, y G. Nyfield, “Conscientiousness andManagerial Performance”, Journal of Occupational andOrganizational Psychology (junio de 2000), pp. 171-78.

22. R. Barrick, M. Piotrowski, y G. L. Stewart, “Personality andJob Performance: Test of the Mediating Effects of MotivationAmong Sales Representatives”, Journal of AppliedPsychology (febrero de 2002), pp. 43-52.

23. Esta sección está basada en R. Bar-On y J. D. A. Parker, TheHandbook of Emotional Intelligence: Theory, Development,Assessment, and Application at Home, School, and in theWork Place (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2000); E. Ashforth, “The Handbook of Emotional Intelligence:Theory, Development, Assessment, and Application atHome, School, and in the Work Place: A Review”, PersonnelPsychology (otoño de 2001), pp. 721-24: y S. Fox,“Promoting Emotional Intelligence in Organizations: MakeTraining in Emotional Intelligence Effective”, PersonnelPsychology (primavera de 2002), pp. 236-40.

24. Vea, por ejemplo, C. S. P. Fernandez, “EmotionalIntelligence in the Workplace”, Journal of Public HealthManagement and Practice (febrero de 2007), pp. 80-82.

25. Para conocer una interesante perspectiva sobre la aplicaciónde la inteligencia emocional, vea, P. J. Jordan, N. M.Ashkanasy, y E. J. Hartel, “Emotional Intelligence as aModerator of Emotional and Behavioral Reactions to JobInsecurity”, Academy of Management Review (julio de 2002),pp. 361-72.

26. C. Cherniss y R. D. Caplan, “A Case Study of ImplementingEmotional Intelligence Programs in Organizations”, Journalof Organizational Excellence (invierno de 2001), pp. 763-86;y S. B. Vanessa-Urch y W. Deuskat, “Building the EmotionalIntelligence of Groups”, Harvard Business Review (marzo de2001), pp. 81-91.

27. “Can’t We All Just Get Along”, BusinessWeek (9 de octubrede 2000), p. 18.

28. C. Moller y S. Powell, “Emotional Intelligence and theChallenges of Quality Management”, Leadership andOrganizational Development Journal (julio-agosto de 2001),pp. 341-45.

29. Vea L. A. Downey, V. Papageorgiou, y C. Stough,“Examining the Relationship Between Leadership,Emotional Intelligence, and Intuition in Female Managers”,Leadership & Organization Development Journal (abril de2006), pp. 250-64.

30. Vea, por ejemplo, J. Silvester, F. M. Anderson-Gough, N. R. Anderson, y A. R. Mohamed, “Locus of Control,Attributions and Impression Management in the SelectionInterview”, Journal of Occupational and OrganizationalPsychology (marzo de 2002), pp. 59-77; D. W. Organ y C. N. Greene, “Role Ambiguity, Locus of Control, and WorkSatisfaction”, Journal of Applied Psychology (febrero de1974), pp. 101-02; y T. R. Mitchell, C. M. Smyser y S. E. Weed, “Locus of Control: Supervision and WorkSatisfaction”, Academy of Management Journal (septiembrede 1975), pp. 623-31.

31. R. G. Vleeming, “Machiavellianism: A Preliminary Review”,Psychology Reports (febrero de 1979), pp. 295-310.

32. P. Van Kenhove, I. Vermeir, y S. Verniers, “An EmpiricalInvestigation of the Relationship Between Ethical Beliefs,Ethical Ideology, Political Preference and Need for Closure”,Journal of Business Ethics (15 de agosto de 2001), p. 347.

33. Basada en J. Brockner, Self-Esteem at Work (Lexington, MA: Lexington Books, 1988), caps. 1 a 4.

34. Vea, por ejemplo R. Vermunt, D. van Knippenberg, B. vanKnippenberg, y E. Blaauw, “Self-Esteem and OutcomeFairness: Differential Importance of Procedural and OutcomeConsiderations”, Journal of Applied Psychology (agosto de2001), p. 621; T. A. Judge y J. E. Bono, “Relationship ofCore Self-Evaluation Traits—Self-Esteem, Generalized SelfEfficacy, Locus of Control, and Emotional Stability— WithJob Satisfaction and Job Performance”, Journal of AppliedPsychology (febrero de 2001), p. 80; y D. B. Fedor, J. M.

420 NOTAS

Maslyn, W. D. Davis, y K. Mathieson, “PerformanceImprovement Efforts in Response to Negative Feedback: TheRoles of Source Power and Recipient Self-Esteem”, Journalof Management (enero-febrero de 2001), pp. 79-97.

35. M. Snyder, Public Appearances, Private Realities: ThePsychology of Self-Monitoring (Nueva York: W. H. Freeman,1987).

36. Vea, por ejemplo, P. M. Fandt, “Managing Impressions withInformation: A Field Study of Organizational Realities”,Journal of Applied Behavioral Science (junio de 2001), pp. 180-205.

37. D. V. Day, A. L. Unckless, D. J. Schleicher, y N. J. Killer,“Self-Monitoring Personality at Work: A Meta-AnalyticInvestigation of Construct Validity”, Journal of AppliedPsychology (abril de 2002), pp. 390-402; y J. S. Miller,“Self-Monitoring and Performance Appraisal Satisfaction:An Exploratory Field Study”, Human Resource Management(invierno de 2001), pp. 321-33.

38. R. N. Taylor y M. D. Dunnette, “Influence of Dogmatism,Risk Taking Propensity, and Intelligence on Decision MakingStrategies for a Sample of Industrial Managers”, Journal ofApplied Psychology (agosto de 1974), pp. 420-23.

39. I. L. Janis y L. Mann, Decision Making: A PsychologicalAnalysis of Conflict, Choice, and Commitment (Nueva York:Free Press, 1977).

40. N. Kogan y M. A. Wallach, “Group Risk Taking as aFunction of Members’ Anxiety and Defensiveness”, Journalof Personality (marzo de 1967), pp. 50-63.

41. K. Hyrshy, “Entrepreneurial Metaphors and Concepts: AnExploratory Study”, Journal of Managerial Psychology (juliode 2000), p. 653; y B. McCarthy, “The Cult of Risk Takingand Social Learning: A Study of Irish Entrepreneurs”,Management Decision (agosto de 2000), pp. 563-75.

42. J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory ofVocational Personalities and Work Environments (UpperSaddle River, NJ: Prentice Hall, 1982).

43. Vea, por ejemplo, A. R. Spokane, “A Review of Research onPerson Environment Congruence in Holland’s Theory ofCareers”, Journal of Vocational Behavior (junio de 1985),pp. 306-43; y D. Brown, “The Status of Holland’s Theory ofCareer Choice”, Career Development Journal (septiembre de1987), pp. 13-23.

44. S. Bates, “Personality Counts: Psychological Tests Can HelpPeg the Job Applicants Best Suited for Certain Jobs”, HR Magazine (febrero de 2002), pp. 28-38; y K. J. Jansen yA. K. Brown, “Toward a Multi-Level Theory of PersonEnvironment Fit”, Academy of Management Proceedingsfrom the Fifty Eighth Annual Meeting of the Academy ofManagement, San Diego, CA (7 a 12 de agosto de 1998), pp. HR: FR1-FR8.

45. Vea M. R. Barrick, M. Piotrowski, y G. L. Stewart,“Personality and Job Performance: Test of the MediatingEffects of Motivation among Sales Representatives”, Journalof Applied Psychology (febrero de 2002), pp. 43-52.

46. P. B. Robinson, D. V. Simpson, J. C. Huefner, y H. K. Hunt,“An Attitude Approach to the Prediction ofEntrepreneurship”, Entrepreneurship Theory and Practice(verano de 1991), pp. 13-31.

47. B. M. Davis, “Role of Venture Capital in the EconomicRenaissance of an Area”, en R. D. Hisrich, ed.Entrepreneurship, Intrapreneurship, and Venture Capital(Lexington, MA: Lexington Books, 1086), pp. 107-18.

48. J. M. Grant, “The Proactive Personality Scale as a Predictorof Entrepreneurial Intentions”, Journal of Small BusinessManagement (julio de 1996), pp. 42-49.

49. H. H. Kelley, “Attribution in Social Interaction”, en E. Joneset al., eds., Behavior (Morristown, NJ: General LearningPress, 1972).

50. G. Miller y T. Lawson, “The Effect of an InformationalOption on the Fundamental Attribution Error”, Personalityand Social Psychology Bulletin (junio de 1989), pp. 194-204.Vea también G. Charness y E. Haruvy, “Self-Serving Bias:Evidence from a Simulated Labour Relationship”, Journal of Managerial Psychology (julio de 2000), p. 655; y T. J. Elkins, J. S. Phillips, y R. Konopaske, “Gender-RelatedBiases in Evaluations of Sex Discrimination Allegations: Is Perceived Threat a Key?” Journal of Applied Psychology(abril de 2002), pp. 280-93.

51. Vea, por ejemplo, L. Jussim, “Self-Fulfilling Prophecies: A Theoretical and Integrative Review”, PsychologicalReview (octubre de 1986), pp. 429-45; D. Eden, “Pygmalionin Management” (Lexington, MA: Lexington Books, 1990);y O. B. Davidson y D. Eden, “Remedial Self-FulfillingProphecy: Two Field Experiments to Prevent Golem EffectsAmong Disadvantaged Women”, Journal of AppliedPsychology (junio de 2000), p. 386.

52. J. C. Edwards, “Self-Fulfilling Prophecy and EscalatingCommitment: Fuel for the Waco Fire”, Journal of AppliedBehavioral Science (septiembre de 2001), pp. 343-61.

53. B. F. Skinner, Contingencies of Reinforcement (EastNorwalk, CT: Appleton-Century-Crofts, 1971).

54. A. Bandura, Social Learning Theory (Upper Saddle River,NJ: Prentice Hall, 1977).

55. Para conocer un artículo interesante sobre la materia, vea D. Nitsch, M. Baetz, y J. C. Hughes, “Why Code of ConductViolations Go Unreported: A Conceptual Framework toGuide Intervention and Future Research”, Journal ofBusiness Ethics (abril de 2005), pp. 327-41.

56. S. E. Asch, “Effects of Group Pressure upon theModification and Distortion of Judgements”, en H. Guetzkow, ed., Groups, Leadership, and Men (Pittsburgh, PA: Carnegie Press, 1951), pp. 177-90.

57. Ibídem.58. Vea, por ejemplo, E. J. Thomas y C. F. Fink, “Effects of

Group Size”, Psychological Bulletin (julio de 1963), pp. 371-84; y M. E. Shaw, Group Dynamics: The Psychology ofSmall Group Behavior (Nueva York: McGraw-Hill, 1975).

59. R. Albanese y D. D. Van Fleet, “Rational Behavior inGroups: The Free Riding Tendency”, Academy ofManagement Review (abril de 1985), pp. 244-55.

60. L. Berkowitz, “Group Standards, Cohesiveness, andProductivity”, Human Relations (noviembre de 1954), pp. 509-19.

61. Vea, por ejemplo, R. A. Henry, J. Kmet, y A. Landa,“Examining the Impact of Interpersonal Cohesiveness onGroup Accuracy Interventions: the Importance of MatchingVersus Buffering”, Organizational Behavior and HumanDecision Processes (enero de 2002), pp. 25-43.

Capítulo 91. La viñeta introductoria está basada en M. Moskowitz y

R. Levering, “100 Best companies to Work For”, “10 GreatCompanies to Work For in Europe”, “Ferrari Good Food,Good People, Lots of Fun—Sound Like a EuropeanHoliday? No, It’s a Great Job”, Fortune (7 de enero de 2003).Disponible en línea en www.Fortune.com; página web coninformación de la compañía (2007), www.ferrari.com.

2. L. Chaney y J. Lyden, “Making U.S. Teams Work”,Supervision (enero de 2000), p. 6; V. Anand, M. A. Clark, y

NOTAS 421

M. Zellmer-Bruhn, “Team Knowledge Structures: MatchingTask to Information Environment”, Journal of ManagerialIssues (primavera de 2003), pp. 15-32.

3. Vea, por ejemplo, A. Edmondson, “Psychological Safety andLearning Behavior in Work Teams”, Administrative ScienceQuarterly (junio de 1999), p. 350: D. W. Tjosvold, WorkingTogether to Get Things Done: Managing for OrganizationalProductivity (Lexington, MA: Lexington Books, 1986); yD.W. Tjosvold, Organization: An Enduring CompetitiveAdvantage (Nueva York: John Wiley & Sons, 1991).

4. L. D. Fredendall, M. D. Crino, G. Curtain, S. Kittel, K. M.Elliott, y C. M. Hydrick, “Assigning Human ResourceResponsibilities to Self-Directed Work Teams”, Productionand Inventory Management Journal (verano de 2000), p. 5.

5. Vea también L. Chaney y J. Lyden, “Making U.S. TeamsWork”, Supervision (enero de 2000), p. 6.

6. “What Makes Team Work?” HR Focus (abril de 2002), pp. S1-S4. Vea también B. L. Kirkman y D. L. Shapiro, “The Impact of Cultural Values on Job Satisfaction andOrganizational Commitment in Self-Managing Work Teams:The Mediating Role of Employee Resistance”, Academy ofManagement Journal (junio de 2001), pp. 557-70.

7. Vea, por ejemplo, J. Useem, “What’s That Spell?Teamwork”, Fortune (12 de junio de 2006), pp. 65-66.

8. W. Tuckman y M. A. C. Jensen, “Stages of Small GroupDevelopment Revisited”, Group and Organizational Studies2, núm. 3 (1977), pp. 419-27.

9. T. Bragg, “Turn Around an Ineffective Team”, HE Solutions(mayo de 1999), pp. 49-51; y L. N. Jewell y H. J. Reitz,Group Effectiveness in Organizations (Glenview, IL: Scott,Foresman, 1981).

10. F. M. J. LaFasto y C. E. Larson, When Teams Work Best(Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2001).

11. La información de esta sección esta basada en J. R.Katzenbach y D. K. Smith, The Wisdom of Teams (Boston:Harvard Business School Press, 1993), pp. 21, 45, 85; y D. C. Kinlaw, Developing Superior Work Teams (Lexington,MA: Lexington Books, 1991), pp. 3-21.

12. Vea, por ejemplo, J. D. Osborn, The New Self-Directed WorkTeams (Nueva York: McGraw-Hill, 2000).

13. S. Adams y L. Kydoniefs, “Making Teams Work: Bureau ofLabor Statistics Learns What Works and What Doesn’t”,Quality Progress (enero de 2000), pp. 43-49.

14. D. Hoffman, “At Wachovia, Fund Teams Work: Bank’sBuddy System Improves Performance”, Investment News(febrero de 2001), p. 8.

15. T. Capozzoli, “How to Succeed with Self-Directed WorkTeams”, Supervision (febrero de 2002), pp. 25-27.

16. P. Strozniak, “Teams at Work”, Industry Week (18 deseptiembre de 2000), p. 47.

17. H. F. Hullender, “It’s All About Improving Performance:Teams Work Better with Expanded Problem-Solving andDecision-Making Skills”, Quality Progress (febrero de2000), pp. 47-53; y J. Barnard, “The Empowerment ofProblem- Solving Teams: Is It an Effective ManagementTool?” Journal of Applied Management Studies (junio de1999), p. 73.

18. Ibídem, p. 48.19. Vea, por ejemplo, B. Carroll, “Using Focus Activities to

Drive a Self-Managed Team to High Performance”, NationalProductivity Review (primavera de 2000), pp. 43-51.

20. G. L. Stewart y M. R. Barrick, “Team Structure andPerformance: Assessing the Mediating Role of IntrateamProcess and the Moderating Role of Task”, Academy ofManagement Journal (abril de 2000), p. 135.

21. Para conocer un interesante análisis acerca de la conducta delequipo autoadministrado cuando sus miembros se evalúanentre sí, vea C. P. Neck, M. L. Connely, C. A. Zuniga, y S. Goel, “Family Therapy Meets Self- Managing Teams:Explaining Self-Managing Team Performance Through TeamMember Perception”, Journal of Applied Behavioral Science(junio de 1999), pp. 245-59; G. A. Neuman, S. H, Wagner, yN. D. Christiansen, “The Relationship Between Work TeamPersonality Composition and the Job Performance ofTeams”, Group and Organization Management (marzo de1999), pp. 28-45; y V. U. Druskat and S. B. Wolff, “Effectsand Timing of Developmental Peer Appraisals in Self-Managing Work Groups”, Journal of Applied Psychology(febrero de 1999), pp. 58-74.

22. H. Simkovits, “Succession Problems? Build a More Self-Managed Team”, Boston Business Journal (18 de mayo de2001), p. 24.

23. S. S. Webber, “Leadership and Trust Facilitating Cross-Functional Team Success”, Journal of ManagementDevelopment (marzo-abril de 2002), pp. 201-15

24. T. L. Legare, “How Hewlett-Packard Used Virtual Cross-Functional Teams to Deliver Health Care IndustrySolutions”, Journal of Organizational Excellence (otoño de2001), pp. 29-39.

25. E. Berns, “Cross-Functional Teams Spawn Excellence”,Design News (16 de octubre de 2000), p. 53.

26. L. A. Witt, T. F. Hilton, y W. A. Hochwarter, “AddressingPolitics in Matrix Teams”, Group and OrganizationManagement (junio de 2001), pp. 230-48.

27. Vea, por ejemplo, H. E. Joy, D. Joyendu, y M. Bhadury,“Maximizing Workforce Diversity in Project Teams: A Network Flow Approach”, Omega (abril de 2000), pp. 143-55.

28. Vea, por ejemplo, “How Do I Know You’re Working When ICan’t See You? Top Entrepreneur Offers Key Factors forSuccessfully Managing a Virtual Team”, Internet Wire (26 de junio de 2002), p. 1.

29. D. Robb, “Virtual Workplace”, HR Magazine (junio de2002), pp. 105-13.

30. J. Koranteng, “Heineken Puts Together Virtual MarketingTeam”, Advertising Age International (febrero de 2000), p. 30.

31. P. Strozniak, “Teams at Work”, Industry Week (18 deseptiembre de 2000), pp. 47-50.

32. Vea, por ejemplo, H. W. Head, “How Culture Helped DowAgroSciences Succeed in Achieving Business Objectives ofan Acquisition”, Journal of Organizational Excellence(invierno de 2001), pp. 17-26.

33. Ibídem.34. Vea T. L. Stanley, “The Challenge of Managing a High-

Performance Team”, Supervision (julio de 2001), pp. 10-13;M. A. Huselid y B. E. Becker. “The Impact of HighPerformance Work Systems, Implementation Effectiveness,and Alignment with Strategy on Shareholder Wealth”,Academy of Management Best Paper Proceedings, L. N.Dosier y J. B. Keys, eds. (8 a 13 de agosto de 1997), pp. 144-47; C. E. Larson y R M. J. LaFasto, Teamwork(Newbury Park, CA: Sage Publications, 1992); J. R. Hackman,ed., Groups That Work (and Those That Don’t) (San Francisco:Jossey Bass, 1990); y D. W. Tjosvold y M. M. Bass, Leadingthe Team Organization (Lexington, MA: Lexington Books,1991).

35. K. T. Dirks, “The Effects of Interpersonal Trust on WorkGroup Performance”, Journal of Applied Psychology (juniode 1999), pp. 445-55.

422 NOTAS

36. M. F. R. Kets de Vries, “Leadership Group Coaching inAction: The Zen of Creating High-Performance Teams”,Academy of Management Journal (febrero de 2005), pp. 61-77; y Larson y LaFasto, Teamwork, p. 75.

37. Vea, por ejemplo, G. Van Der Vegt, B. Emans, y E. VanDeVliert, “Motivating Effects of Task and OutcomeInterdependence in Work Teams”, Journal of ManagerialPsychology (julio de 2000), p. 829.

38. M. Conley, “Self-Directed Work Teams”, Safety and Health(abril de 2000), pp. 54-59.

39. D. Harrington Mackin, The Team Building Tool Kit (NuevaYork: AMACOM, 1994), p. 53.

40. Vea, por ejemplo, J. E. Salk y M. Y. Brannien, “NationalCulture, Networks, and Individual Influence in aMultinational Management Team”, Academy of ManagementJournal (abril de 2000), p. 191; B. L. Kirkman, C. B. Gibson,y D. L. Shapiro, “Enhancing the Implementation andEffectiveness of Work Teams in Global Affiliates”,Organizational Dynamics (verano de 2001), pp. 12-30; y B. L. Kirkman y D. L. Shapiro, “The Impact of CulturalValues on Employee Resistance to Teams: Toward a Modelof Globalized Self-Managing Work Team Effectiveness”,Academy of Management Review (julio de 1997), pp. 730-57.

41. S. Stern, “Teams That Work”, Management Today (junio de2001), p. 48.

42. Basado en C. Margerison y D. McCann, Team Management:Practical New Approaches (Londres, Inglaterra: MercuryBooks, 1990).

43. N. H. Woodward, “Make the Most of Team Building”, HR Magazine (septiembre de 2006), pp. 73-76.

44. R. M. Yandrick, “A Team Effort”, HR Magazine (junio de2001), pp. 136-41.

45. Ibídem.46. M. A. Marks, C. S. Burke, M. J. Sabella, y S. J. Zaccaro,

“The Impact of Cross-Training on Team Effectiveness”,Journal of Applied Psychology (febrero de 2002), pp. 3-14; y M. A. Marks, S. J. Zaccaro, y J. E. Mathieu, “PerformanceImplications of Leader Briefings and Team Interaction forTeam Adaptation to Novel Environments”, Journal ofApplied Psychology (diciembre de 2000), p. 971.

47. C. Garvey, “Steer Teams with the Right Pay: Team-BasedPay Is a Success When It Fits Corporate Goals and Culture,and Rewards the Right Behavior”, HR Magazine (mayo de2002), pp. 71-77.

48. D. C. Kinlaw, Developing Superior Work Teams (Lexington,MA: Lexington Books, 1991), p. 43.

49. L. Yu, “Does Diversity Drive Productivity? DifferentExperiences and Points of View Don’t, by Themselves, MakeWork Groups More Productive. The Important Factor Is HowPeople Interrelate”, MIT Sloan Management Review(invierno de 2002), p. 17.

50. Vea, por ejemplo, C. K. DeDreu y M. A. West, “MinorityDissent and Team Innovation: The Importance ofParticipation in Decision Making”, Journal of AppliedPsychology (diciembre de 2001), pp. 1191-202.

51. “Diversity Enhances Decision Making”, Industry Week (2 de abril de 2001), p. 9.

52. Vea S. G. Barsade, A. J. Ward, J. D. F. Turner, y J. A.Sonnenfeld, “To Your Heart’s Content: A Model of AffectiveDiversity in Top Management Teams”, AdministrativeScience Quarterly (diciembre de 2000), p. 802.

53. L. H. Felled, K. M. Eisenhardt, y K. R. Xin, “Exploring theBlack Box: An Analysis of Work Group Diversity, Conflict,and Performance”, Administrative Science Quarterly (marzode 1999), p. 128.

54. H. E. Joy, D. Joyendu, y M. Bhadury, “MaximizingWorkforce Diversity in Project Teams: A Network FlowApproach”, Omega (abril de 2000), pp. 143-55.

Capítulo 101. La viñeta introductoria está basada en J. Sahadi, “Workers

Lose Traction Over Past 10 Years”, CNNMoney.com (2 de septiembre de 2006). Disponible en línea enhttp://www.cnnmoney.com.

2. R. Katerberg y G. J. Blau, “An Examination of Level andDirection of Effort and Job Performance”, Academy ofManagement Journal (junio de 1983), pp. 249-57.

3. A. Maslow, Motivation and Personality (Nueva York: Harper& Row, 1954).

4. Vea, por ejemplo R. L. Payne, “Eupsychian Management andthe Millennium”, Journal of Managerial Psychology (marzode 2000), pp. 219-27; “Dialogue-Discussion of Abraham H.Maslow’s Management Theory”, Academy of ManagementReview (octubre de 2000), p. 696; y S. Coles, “SatisfyingBasic Needs: Professor Don Harper Tells Sarah Coles aboutthe Profound Impact of Maslow’s Hierarchy of Needs”. [Élsostiene que si quiere motivar a su personal, entonces nodebe ser complicado encontrar la recompensa adecuada yofrecerla a cambio de una conducta adecuada.] EmployeeBenefits (octubre de 2001), pp. S3-S7.

5. N. K. Austin, “The Power of the Pyramid: The Foundation ofHuman Psychology and, Thereby, of Motivation, Maslow’sHierarchy Is One Powerful Pyramid”, Incentive (julio de2002), p. 10.

6. Vea, por ejemplo, E. E. Lawler III y J. L. Suttle, “A CausalCorrelational Test of the Need Hierarchy Concept”,Organizational Behavior and Human Performance (abril de1972), pp. 265-87; y D. T. Hall and K. E. Nongaim, “AnExamination of Maslow’s Need Hierarchy in anOrganizational Setting”, Organizational Behavior andHuman Performance (febrero de 1968), pp. 12-35.

7. D. McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva York:McGraw-Hill, 1960).

8. L. Clifford, “Watch Out for Sudden Reputation DeathSyndrome”, Fortune (7 de enero de 2002). Disponible enhttp://www.fortune.com.

9. Herzberg, B. Mausner, y B. Snyderman, The Motivation toWork (Nueva York: John Wiley & Sons, 1959); y F.Herzberg, The Managerial Choice: To Be Effective or to BeHuman, ed. rev. (Salt Lake City: Olympus, 1982).

10. Vea, por ejemplo, L. K. Savery y J. A. Luks, “TheRelationship Between Empowerment, Job Satisfaction andReported Stress Levels: Some Australian Evidence”,Leadership and Organization Development Journal (marzode 2001), p. 97.

11. Vea, por ejemplo, M. F. Gordon, N. M. Pryor, y V. Harris,“An Examination of Scaling Bias in Herzberg’s Theory ofJob Satisfaction”, Organizational Behavior and HumanPerformance (febrero de 1974), pp. 106-21; E. A. Locke y R. J. Whiting, “Sources of Satisfaction and Dissatisfactionamong Solid Waste Management Employees”, Journal ofApplied Psychology (abril de 1974), pp. 145-56; y J. B.Miner, Theories of Organizational Behavior (Hinsdale, IL:Dryden Press, 1980), pp. 76-105.

12. D. C. McClelland, The Achieving Society (Nueva York: VanNostrand Reinhold, 1961); J. W. Atkinson y J. O. Raynor,Motivation and Achievement (Washington, D.C.: Winston,1974); y D. C. McClelland, Power: The Inner Experience(Nueva York: Free Press, 1969).

NOTAS 423

13. McClelland, The Achieving Society.14. J. S. Adams, “Inequity in Social Exchanges”, en L.

Berkowitz, ed., Advances in Experimental Social Psychology,vol. 2 (Nueva York: Academic Press, 1965), pp. 267-300.

15. Viñeta basada en D. C. McClelland y D. G. Winter,Motivating Economic Achievement (Nueva York: Free Press,1969); D. C. McClelland y D. H. Burnham, “Power Is theGreat Motivator”, Harvard Business Review, marzo-abril de1976, pp. 100-10; D. C. McClelland, “An Advocate ofPower”, International Management (julio de 1975), pp. 27-29; y D. Miron y D. C. McClelland, “The Impact ofAchievement Motivation Training on Small Businesses”,California Management Review (verano de 1979), pp. 13-28.

16. P. S. Goodman, “An Examination of Referents Used in theEvaluation of Pay”, Organizational Behavior and HumanPerformance (octubre de 1974), pp. 170-95; S. Ronen,“Equity Perception in Multiple Comparisons: A FieldStudy”, Human Relations (abril de 1986), pp. 333-46; R. W. School, E. A. Cooper, y J. F. McKenna, “ReferentEffects on Behavioral and Attitudinal Outcomes”, PersonnelPsychology (primavera de 1987), pp. 113-27; y C. T. Kulik yM. L. Ambrose, “Personal and Situational Determinants ofReferent Choice”, Academy of Management Review (abril de1992), pp. 212-37.

17. P. Bordia y G. Blau, “Pay Referent Comparison and PayLevel Satisfaction in Private versus Public SectorOrganizations in India”, International Journal of HumanResource Management (febrero de 1998), pp. 155-68.

18. P. S. Goodman y A. Friedman, “An Examination of Adams’Theory of Inequity”, Administrative Science Quarterly(septiembre de 1971), pp. 271-88.

19. Vea, por ejemplo, M. R. Carrell, “A Longitudinal FieldAssessment of Employee Perceptions of EquitableTreatment”, Organizational Behavior and HumanPerformance (febrero de 1978), pp. 108-18; R. G. Lord y J. A. Hohenfeld, “Longitudinal Field Assessment of EquityEffects on the Performance of Major League BaseballPlayers”, Journal of Applied Psychology (febrero de 1979),pp. 19-26; y J. E. Dittrich y M. R. Carrell, “OrganizationalEquity Perceptions, Employee Job Satisfaction, and DepartmentAbsence and Turnover Rates”, Organizational Behavior andHuman Performance (agosto de 1979), pp. 97-132.

20. P. S. Goodman, “Social Comparison Process inOrganizations”, en B. M. Staw y G. R. Salancik, eds., NewDirections in Organizational Behavior (Chicago: St. Clair,1977), pp. 97-132.

21. Vea J. R. Hackman y G. R. Oldham, “Motivation Throughthe Design of Work: Test of a Theory”, OrganizationalBehavior and Human Performance (agosto de 1976), pp. 250-79; Y. Fried y G. R. Ferris, “The Validity of the JobCharacteristics Model: A Review and Meta Analysis”,Personnel Psychology (verano de 1987), pp. 287-322; S. J. Zaccaro y E. F. Stone, “Incremental Validity of anEmpirically Based Measure of Job Characteristics”, Journalof Applied Psychology (mayo de 1988), pp. 245-52; y R. W.Renn y R. J. Vandenberg, “The Critical Psychological States:An Underrepresented Component in Job CharacteristicsModel Research”, Journal of Management (febrero de 1995),pp. 279-303.

22. G. Van Der Vegt, B. Emans, y E. Van Der Vliert, “MotivatingEffects of Task and Outcome Interdependence in WorkTeams”, Journal of Managerial Psychology (julio de 2000),p. 829; y B. Bemmels, “Local Union Leaders’ Satisfactionwith Grievance Procedures”, Journal of Labor Research(verano de 2001), pp. 653-69.

23. V. H. Vroom, Work and Motivation (Nueva York: John Wiley& Sons, 1964).

24. Vea, por ejemplo, H. G. Henneman III y D. P. Schwab,“Evaluation of Research on Expectancy Theory Prediction ofEmployee Performance”, Psychological Bulletin (julio de1972), pp. 1-9; y L. Reinharth y M. Wahba, “ExpectancyTheory as a Predictor of Work Motivation, EffortExpenditure, and Job Performance”, Academy ofManagement Journal (septiembre de 1975), pp. 502-37.

25. Vea, por ejemplo, V. H. Vroom, “Organizational Choice: A Study of Pre- and Post-Decision Processes”, OrganizationalBehavior and Human Performance (abril de 1966), pp. 212-25; L. W. Porter y E. E. Lawler III, ManagerialAttitudes and Performance (Homewood, IL: Richard D.Irwin, 1968); M. L. Ambrose y C. T. Kulik, “Old Friends,New Faces: Motivation Research of the 1990s”, Journal ofManagement (mayo-junio de 1999), pp. 231-42.

26. Entre académicos, estas tres variables por lo general seconocen como valencia, mediación, y expectación,respectivamente.

27. Vea, por ejemplo, K. Smith, E. Jones, y E. Blain, “ManagingSalesperson Motivation in a Territory Realignment”, Journalof Personal Selling and Sales Management (otoño de 2000),p. 215; y R. G. Isaac, W. J. Zerbe, y D. C. Pitt, “Leadershipand Motivation: The Effective Application of ExpectancyTheory”, Journal of Managerial Issues (verano de 2001), pp. 212-20.

28. Este análisis de cuatro pasos fue adaptado de K. F. Taylor, “A Valence-Expectancy Approach to Work Motivation”,Personnel Practice Bulletin (junio de 1974), pp. 142-48.

29. Vea, por ejemplo, M. Siegall, “The Simplistic Five: AnIntegrative Framework for Teaching Motivation”,Organizational Behavior Teaching Review 12, núm. 4 (1987-1988), pp. 141-43.

30. Vea S. Bates, “Getting Engaged”, HR Magazine (febrero de2004), pp. 44-51; y G. M. Combs, “Meeting the LeadershipChallenge of a Diverse and Pluralistic Workplace:Implications of Self-Efficacy for Diversity Training”, Journalof Leadership Studies (primavera de 2002), pp. 1-17.

31. J. R. Billings y D. L. Sharpe, “Factors Influencing FlextimeUsage Among Employed Married Women”, ConsumerInterests Annual (1999), pp. 89-94: y I. Harpaz, “TheImportance of Work Goals: An International Perspective”,Journal of International Business Studies (primer trimestrede 1990), pp. 75-93.

32. G. Hofstede, “Motivation, Leadership, and Organizations: Do American Theories Apply Abroad?” OrganizationalDynamics (verano de 1980), p. 55.

33. J. K. Giacobbe-Miller, D. I. Miller, y V. I. Victorov, “A Comparison of Russian and U.S. Pay AllocationDecisions, Distributive Justice Judgements, and ProductivityUnder Different Payment Conditions”, Personnel Psychology(primavera de 1998), pp. 137-63.

34. S. L. Mueller y L. D. Clarke, “Political-Economic Contextand Sensitivity to Equity: Differences Between the UnitedStates and the Transition Economies of Central and EasternEurope”, Academy of Management Journal (junio de 1998),pp. 319-29.

35. P. d’Iribarne, “Motivating Workers in Emerging Countries:Universal Tools and Local Adoptions”, Journal ofOrganizational Behavior (mayo de 2002), pp. 243-57; D. H. B. Walsh, F. Luthens, y S. M. Sommer, “OrganizationalBehavior Modification Goes to Russia: Replicating anExperimental Analysis across Cultures and Tasks”, Journalof Organizational Behavior Management (otoño de 1993),

424 NOTAS

pp. 15-35; y J. R. Baum, J. D. Olian, M. Erez, y E. R.Schnell, “Nationality and Work Role Interactions: A CulturalContrast of Israel and U.S. Entrepreneurs’ versus Managers’Needs”, Journal of Business Venturing (noviembre de 1993),pp. 499-512.

36. “Pay for Performance Pays Off, According to SeniorExecutives”, HR Focus (julio de 2002), p. 9.

37. “Use Performance Measures to Control Compensation Costs”,Report on Salary Surveys (marzo de 2007), pp. 1-5; y “ExclusivePFP Survey: Latest Data—What’s Hot and What’s Not inPFP”, Pay for Performance Report (mayo de 2002), p. 1.

38. “Exclusive PFP Survey: Respondents’ Insights into WhySome PFP Plans Work”, Pay for Performance Report (juniode 2002), p. 1.

39. “BT’s High Performers Get More Home Time”, PersonnelToday (2 de abril de 2002), p. 1.

40. J. Wiscombe, “Can Pay for Performance Really Work?”,Workforce (agosto de 2001), p. 28.

41. “Exclusive PFP Survey: Latest Data—What’s Hot andWhat’s Not in PFP”, Pay for Performance Report (mayo de2002), p. 1.

42. Vea D. A. DeCenzo y S. P. Robbins, Human ResourceManagement, 7a. ed. (Nueva York: John Wiley & Sons,2002), p. 314.

43. “Pay for Performance Back in Vogue for CEOs”, Report onSalary Surveys (abril de 2002), p. 9.

44. M. A. Carpenter y W. G. Sanders, “Top Management TeamCompensation: The Missing Link Between CEO Pay andFirm Performance”, Strategic Management Journal (abril de2002), pp. 367-76.

45. Vea M. T. Frank y J. M. Ocker, “New SEC EquityCompensation Plan Disclosure Rules and ChangingShareholder Approval Requirements Affect Public CompanyCompensation Planning and Reporting”, Tax ManagementCompensation Planning Journal (5 de julio de 2002), pp. 210-13.

46. Vea, por ejemplo, “Anger at Executives’ Profits FuelsSupport for Stock Curb”, New York Times (9 de julio de2002), p. A1.

47. “Exposed: Enron’s Excesses: The Energy Giant’s LavishCulture Was Encouraged at Expense of Employees”,Incentive (abril de 2002), p. 9.

48. J. C. Cooper y K. Madigan, “Corporate Crime Isn’t FazingConsumers, Yet”. BusinessWeek (22 de julio de 2002), p. 23.

49. L. Walczak, R. S. Dunham, P. Dwyer, R. Cohn, W. Zellner,G. Smith, y C. Scotti, “Let the Reforms Begin”,BusinessWeek (22 de julio de 2002), pp. 26-31.

50. P. Falcone, “Motivating Staff Without Money”, HR Magazine(agosto de 2002), pp. 105-8.

51. Ibídem, p. 106.52. Vea, por ejemplo, P. J. Sauer, “Open-Door Management”,

Inc. (junio de 2003), p. 44; y G. Cheetham y G. Chivers,“The Reflective (and Competent) Practitioner: A Mode ofProfessional Competence Which Seeks to Harmonize theReflective Practitioner and Competence-Based Approaches”,Journal of Managerial Psychology (julio de 2000), p. 713.

53. “One CEO’s Perspective on the Power of Recognition”,Workforce Management (2 de marzo de 2004). Disponible enlínea en http://www.workforce.com; y R. Fournier,“Teamwork Is the Key to Remote Development—InspiringTrust and Maintaining Motivation Are Critical for aDistributive Development Team”, InfoWorld (5 de marzo de2001), p. 48.

54. Vea, por ejemplo, M. Arndt, “How Does Harry Do It?”BusinessWeek (22 de julio de 2002), pp. 66-68; C. S. Meyer,

S. Mukerjee, y A. Sestero, “Work-Family Benefits: WhichOnes Maximize Profits?” Journal of Managerial Issues(primavera de 2001), pp. 28-44; y P. W. Tarn, “Silicon ValleyBoots Up Quality of Life Programs”, Wall Street Journal(Europa) (30 de agosto de 2000), p. 14.

55. J. Wiscombe, “Flex Appeal—Not Just for Moms”, Workforce(marzo de 2002), p. 18.

56. S. Roberts, “Companies Slow to Employ Alternative WorkOptions; Use of Arrangements Such as Flextime Is UpSlightly, If at All”, Business Insurance (8 de abril de 2002),p. T3.

57. S. F. Gale, “Formalized Flextime: The Perk That BringsProductivity”, Workforce (febrero de 2001), p. 38; y B. S.Gariety y S. Shaffer, “Wage Differentials Associated withFlextime”, Monthly Labor Review (marzo de 2001), pp. 68-75.

58. Vea, “Job Sharing: One Way to Hold on to ValuedEmployees”, Managing Benefit Plans (enero de 2006), pp. 1-6.

59. D. Sandford, “Wanting It All”, Management Today(diciembre de 2001), p. 30.

60. D. Cadrain, “Cutting Hours, Saving Jobs”, Workforce (juniode 2002), p. 16.

61. Vea, por ejemplo, W. Crandall y L. Gao, “An Update onTelecommuting: Review and prospects for Emerging Issues”,SAM Advanced Management Journal (verano de 2005), pp. 30-37.

62. J. W. Gibson, C. W. Blackwell, P. Dominicis, y N. Demerath,“Telecommuting in the 21st Century: Benefits, Issues, and aLeadership Model Which Will Work”, Journal of LeadershipStudies (primavera de 2002), pp. 75-87; “Time to TakeAnother Look at Telecommuting”, HR Focus (mayo de2002), pp. 6-9; y”What You Need to Know about WebCollaboration”, HR Focus (junio de 2002), pp. 1-3.

63. U.S. Bureau of Labor Statistics, “Work at Home”,(Washington, D.C.: Government Printing Office, (22 deseptiembre de 2005). Disponible en línea enhttp://www.bls.gov/news. release/homey.nrO.htm; y J. Hyatt,“Would a Home Office Pay Off?” Money (19 de septiembrede 2006). Disponible en línea enhttp://money.cnn.com/magazines/moneymag/moneymag_archive/2006/10/01/8387569/index.htm.

64. “100 Best Companies to Work For”, Fortune (22 de enero de2007). Disponible en línea enhttp://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2007/benefits/telecommuting.html.

65. “Telecommunications on the Rise”, EumpeMedia (7 de juniode 2002), p. 1.

66. Commerce Clearing House, “Work at Home IncreasinglyAppealing to Employers, but Legal Pitfalls Abound”, HumanResources Management: Ideas and Trends (16 de febrero de1994), pp. 25-26.

67. J. F. Veiga and Z. Simsek, “Telecommuting’s DifferentialImpact on Work-Family Conflict: Is There No Place LikeHome?” Journal of Applied Psychology (noviembre de2006), pp. 340-50; y “Time to Take Another Look atTelecommuting”, HR Focus (mayo de 2002), p. 8.

68. Información tomada de la página web de la compañíawww.sapient.com, 2 de agosto de 2002; “America’s Fastest-Growing Companies”, Fortune (4 de septiembre de 2000), p. 164.

69. “Saluting the Global Awards Recipients of ArthurAndersen’s Best Practices Awards 2000”, Fortune Online (16 de enero de 2001). Disponible en línea enhttp://www.fortune.com.

NOTAS 425

70. T. Purdum, “Winning with Empowerment”, Industry Week(16 de octubre de 2000), pp. 109-10.

71. P. Strozniak, “Rescue Operation”, Industry Week (16 deoctubre de 2000), pp. 103-4.

Capítulo 111. La viñeta introductoria está basada en D. Brady y D. Roberts,

“Management Grab”, BusinessWeek (21 a 28 de agosto de2006), pp. 88-90.

2. Vea, por ejemplo, “How to Turn Managers into Leaders”,Business 2.0 (septiembre de 2004), p. 70.

3. Vea, por ejemplo, R. A. Barker, “The Nature of Leadership”,Human Relations (abril de 2001), p. 469.

4. T. L. Gessner, M. S. Connelly, J. A. O’Connor, y T. C. Clifton,“Leadership and Destructive Acts: Individual and SituationalInfluences”, Leadership Quarterly 4, núm. 2 (1993), pp. 115-47.

5. B. Pfau y I. Kay, “HR: Playing the Training Game andLosing”, HR Magazine (agosto de 2002), pp. 49-54. Veatambién L. Lavelle, “For UPS Managers, A School of Hard Knocks”, BusinessWeek (22 de julio de 2002), pp. 58-59.

6. K. Lewin y R. Lippitt, “An Experimental Approach to theStudy of Autocracy and Democracy: A Preliminary Note”,Sociometry 1 (1938), pp. 292-300; K. Lewin, “Field Theoryand Experiment in Social Psychology: Concepts and Methods”,American Journal of Sociology 44 (1939), pp. 868-96; K. Lewin, R. Lippitt, y R. K. White, “Patterns of AggressiveBehavior in Experimentally Created Social Climates”,Journal of Social Psychology 10 (1939), pp. 271-301; y R. Lippitt, “An Experimental Study of the Effect of Democraticand Authoritarian Group Atmospheres”, University of IowaStudies in Child Welfare 16 (1940), pp. 43-95.

7. B. M. Bass, Stodgill’s Handbook of Leadership (Nueva York:Free Press, 1981), pp. 298-99.

8. R. Tannenbaum y W. H. Schmidt, “How to Choose aLeadership Pattern”, Harvard Business Review (mayo-juniode 1973), pp. 162-80.

9. R. M. Stodgill y A. E. Coons, eds., Leader Behavior: ItsDescription and Measurement, Research Monograph No. 88(Columbus: Ohio State University, Bureau of BusinessResearch, 1951). Vea también S. Kerr, C. A. Schriesheim, C. J. Murphy, y R. M. Stodgill, “Toward a ContingencyTheory of Leadership Based upon the Consideration andInitiating Structure Literature”, Organizational Behavior andHuman Performance (agosto de 1974), pp. 62-82; y B. M.Fisher, “Consideration and Initiating Structure and TheirRelationships with Leader Effectiveness: A Meta Analysis”,in F. Hoy, ed., Proceedings of the 48th Annual Academy of Management Conference (Anaheim, CA, 1988), pp. 201-05.

10. R. Kahn y D. Katz, “Leadership Practices in Relation toProductivity and Morale”, en D. Cartwright y A. Zander,eds., Group Dynamics: Research and Theory, 2a. ed.(Elmsford, NY: Pow, Paterson, 1960).

11. R. R. Blake y J. S. Mouton, The Managerial Grid III(Houston, TX: Gulf Publishing, 1984).

12. L. L. Larson, J. G. Hunt, y R. N. Osborn, “The Great Hi-HiLeader Behavior Myth: A Lesson from Occam’s Razor”,Academy of Management Journal (diciembre de 1976), pp. 628-41; y P. C. Nystrom, “Managers and the Hi-Hi LeaderMyth”, Academy of Management Journal (junio de 1978),pp. 325-31. Vea también “Robert R. Blake y Jane S. Mouton:The Managerial Grid”, Thinkers (marzo de 2002), pp. 1-4.

13. Vea, por ejemplo, “The 3-D Theory of Leadership”, en W. J.Reddin, Managerial Effectiveness (Nueva York: McGraw-Hill, 1967).

14. E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (NuevaYork: McGraw-Hill, 1967).

15. L. H. Peters, D. D. Hartke, y T. J. Pholman, “Fiedler’sContingency Theory of Leadership: An Application of theMeta Analysis Procedures of Schmidt and Hunter”,Psychological Bulletin (marzo de 1985), pp. 274-85.

16. Vea F. E. Fiedler, “When IQ + Experience [is not equal to]Performance”, Leadership and Organization DevelopmentJournal (marzo de 2001), p. 132.

17. R. J. House, “A Path Goal Theory of Leader Effectiveness”,Administrative Science Quarterly (septiembre de 1971), pp. 321-38; R. J. House y T. R. Mitchell, “Path Goal Theoryof Leadership”, Journal of Contemporary Business (otoño de1974), p. 86; y R. J. House. “Retrospective Comment”, en L. E. Boone y D. D. Bowen, eds., The Great Writings inManagement and Organizational Behavior, 2a. ed. (NuevaYork: Random House, 1987), pp. 354-64.

18. J. Seltzer y J. W. Smither, “A Role Play Exercise to IntroduceStudents to Path Goal Leadership”, Journal of ManagementEducation (agosto de 1995), p. 381.

19. C. Silverthorne, “A Test of the Path-Goal Leadership Theoryin Taiwan”. Leadership and Organization DevelopmentJournal (marzo de 2001), p. 151. Vea también A. W. Joshi ay S. Randall. “The Indirect Effects of OrganizationalControls on Salesperson Performance and CustomerOrientation”, Journal of Business Research (1 de octubre de2001), pp. 1-10: R. T. Keller, “A Test of the Path GoalTheory of Leadership with Need for Clarity as a Moderatorin Research and Development Organizations”, Journal ofApplied Psychology (abril de 1989), pp. 208-12; J. C.Wofford y L. Z. Liska, “Path Goal Thories of Leadership: A Meta Analysis”, Journal of Management (invierno de 1993), pp. 857-76; y S. Sagie y M. Koslowsky,“Organizational Attitudes and Behaviors as a Function ofParticipation in Strategic and Tactical Change Decisions: AnApplication of Path Goal Theory”, Journal of OrganizationalBehavior (enero de 1994), pp. 37-47.

20. V. H. Vroom y P. W. Yetton, Leadership and DecisionMaking (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973).

21. V. H. Vroom y A. G. Yago, The New Leadership: ManagingParticipation in Organizations (Upper Saddle River, NJ:Prentice Hall, 1988). Vea sobre todo el capítulo 8.

22. Vea, por ejemplo, R. H. G. Field, “A Test of the VroomYetton Normative Model of Leadership”, Journal of AppliedPsychology (octubre de 1982), pp. 523-32; C. R. Leana,“Power Relinquishment versus Power Sharing: TheoreticalClarification and Empirical Comparison of Delegation andParticipation”, Journal of Applied Psychology (mayo de1987), pp. 228-33; J. T. Ettling y A. G. Yago, “Participationunder Conditions of Conflict: More on the Validity of theVroom Yetton Model”, Journal of Management Studies(enero de 1988), pp. 73-83; y R. H. G. Field y R. J. House,“A Test of the Vroom Yetton Model Using Manager andSubordinate Reports”, Journal of Applied Psychology (juniode 1990), pp. 362-66.

23. Para obtener información adicional sobre los cambios queocurren entre el líder y el seguidor, vea A. S. Phillips y A. G. Bedeian, “Leader Follower Exchange Quality: TheRole of Personal and Interpersonal Attributes”, Academy ofManagement Journal 37, núm. 4 (1994), pp. 990-1001; y T. A. Scandura y C. A. Schriesheim, “Leader MemberExchange and Supervisor Career Mentoring as

426 NOTAS

Complementary Constructs in Leadership Research”,Academy of Management Journal 37, núm. 6 (1994), pp. 1588-602.

24. P. Hersey y K. H. Blanchard, “So You Want to Know YourLeadership Style?” Training and Development Journal(febrero de 1974), pp. 1-15; y P. Hersey y K. H. Blanchard,Management of Organizational Behavior: Utilizing HumanResources, 5a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall,1988).

25. Vea the Ken Blanchard Companies homepage,http://www.animal-tv.ch/specialties/perfsys/performance/index.cfm (23 de agosto de 2002).

26. Tal vez los lectores encuentren reveladora una entrevista conPaul Hersey sobre los términos usados en el modelo MLS.Vea “Paul Hersey Defines Situational Leadership Terms”,Journal of Leadership Studies (primavera de 2002), p. 87.

27. K. Carrier, “Situational Leadership”, Nation’s Cities Weekly(22 de enero de 2001), p. 5.

28. C. F. Hernandez y R. P. Vecchio, “Situational LeadershipTheory Revisited: A Test of an Across-Jobs Perspective”,Leadership Quarterly (enero de 1997), p. 67; y C. L. Graeff,“Evolution of Situational Leadership Theory: A CriticalReview”, Leadership Quarterly (febrero de 1997), pp. 153-70. Para conocer otra perspectiva, vea G. C. Avery,“Situational Leadership Preferences in Australia: Congruity,Flexibility and Effectiveness”, Leadership and OrganizationDevelopment Journal (enero de 2001), p. 11; y C. Cranford,“Analysis of the Communication Components Found Withinthe Situational Leadership Model: Toward Integration ofCommunication and the Model”, Technical Communication(febrero de 2002). p. 123. Vea también V. H. Vroom y A. G. Jago. “The Role of the Situation in Leadership”, TheAmerican Psychologist (enero de 2007), pp. 17-24.

29. J. A. Conger y R. N. Kanungo, Charismatic Leadership inOrganizations (Thousand Oaks, CA: Sage, 1998). Veatambién A. M. O’Roark, The Quest for ExecutiveEffectiveness: Turning Inside-Out Charismatic-ParticipatoryLeadership (Nevada City, CA: Simposio, 2000); C. G. Emrich,H. H. Brower, J. M. Feldman, yH. Garland, “Images inWords: Presidential Rhetoric, Charisma, and Greatness”,Administrative Science Quarterly (septiembre de 2001), pp. 527-61; y J. J. Sosik, “The Role of Personal Meaning inCharismatic Leadership”, Journal of Leadership Studies(primavera de 2000), pp. 60-75.

30. J. A. Conger, R. N. Kanungo, y S. T. Menon, “CharismaticLeadership and Follower Effects”, Journal of OrganizationalBehavior (noviembre de 2000), p. 747; y J. M. Grant y T. S.Bateman, “Charismatic Leadership Viewed from Above: TheImpact of Proactive Leadership”, Journal of OrganizationalBehavior (febrero de 2000), p. 63. Vea también B. R. Agle,N. J. Nagarajan, J. A. Sonnenfeld, y D. Srinivasan, “DoesCEO Charisma Matter? An Empirical Analysis of theRelationships Among Organizational Performance,Environmental Uncertainty, And Top Management TeamPerceptions Of CEO Charisma”, Academy of ManagementJournal (febrero de 2006), pp. 161-74.

31. R. J. House, “A 1976 Theory of Charismatic Leadership”, enJ. G. Hunt y L. L. Larson, eds., Leadership: The CuttingEdge (Carbondale, IL: Southern Illinois University Press,1977), pp. 189-207.

32. W. Bennis, “The Four Competencies of Leadership”,Training and Development Journal (agosto de 1984), pp. 15-19.

33. J. A. Conger y R. N. Kanungo, Charismatic Leadership inOrganizations.

34. B. Shamir, R. J. House, y M. B. Arthur, “The MotivationalEffects of Charismatic Leadership: A Self-Concept Theory”,Organizational Science (noviembre de 1993), pp. 577-94.

35. Vea, por ejemplo, R. F. Russell, “The Roles of Values inServant Leadership”, Leadership and OrganizationDevelopment Journal (enero de 2001), p. 76.

36. R. W. Roden, “The Relationship Between CharismaticLeadership Behaviors and Organizational Commitment”,Leadership and Organization Development Journal (enero de2000), p. 30; D. A. Walman y F. J. Yammarino, “CEOCharismatic Leadership: Levels of Management and Levelsof Analysis Effects”, Academy of Management Review (abrilde 1999), pp. 266-68; y C. Romm y N. Pliskin, “The Role ofCharismatic Leadership in Defusion and Implementation of E-Mail”, Journal of Management Development (marzo de1999), p. 273.

37. J. Choi, “A Motivational Theory of Charismatic Leadership:Envisioning, Empathy, and Empowerment”, Journal ofLeadership & Organizational Studies (otoño de 2006), pp. 24-43.

38. J. A. Conger y R. N. Kanungo, Charismatic Leadership inOrganizations.

39. R. J. House, “A 1976 Theory of Charismatic Leadership”; yR. J. House y R. N. Aditya, “The Social Scientific Study ofLeadership: Quo Vadis?” Journal of Management (otoño de1997), p. 441. Vea también M. E. Brown y L. K. Trevino,“Socialized Charismatic Leadership, Values Congruence, andDeviance in Work Groups”, Journal of Applied Psychology(julio de 2006), pp. 954-62.

40. Esta definición está basada en M. Sashkin, “The VisionaryLeader”, en J. A. Conger y R. N. Kanungo eds.,CharismaticLeadership, pp. 124-25; B. Nanus, Visionary Leadership(Nueva York: Free Press, 1992), p. 8; N. H. Snyder y M. Graves, “Leadership and Vision”, Business Horizons(enero-febrero de 1994), p. 1; J. R. Lucas, “Anatomy of aVision Statement”, Management Review (febrero de 1998),pp. 22-26; y S. Marino, “Where There Is No Visionary,Companies Falter”, Industry Week (15 de marzo de 1999), p. 20.

41. B. Nanus, Visionary Leadership, p. 8.42. K. S. Groves, “Leader Emotional Expressivity, Visionary

Leadership, and Organizational Change”, Leadership andOrganization Development Journal (julio de 2006), pp. 566-83.

43. P. C. Nutt y R. W. Backoff, “Crafting Vision”, Journal ofManagement Inquiry (diciembre de 1997), p. 309.

44. Ibídem, pp. 312-14.45. Basado en M. Sashkin, “The Visionary Leader”, pp. 128-30;

y J. R. Baum, E. A. Locke, y S. A. Kirkpatrick, “A LongitudinalStudy of the Relation of Vision and Vision Communicationto Venture Growth in Entrepreneurial Firms”, Journal ofApplied Psychology (febrero de 1998), pp. 43-54.

46. M. DePree, Leadership Jazz (Nueva York: CurrencyDoubleday, 1992), pp. 8-9.

47. Vea, por ejemplo, B. M. Bass, Leadership and PerformanceBeyond Expectations (Nueva York: Free Press, 1985); B. M. Bass, “From Transactional to TransformationalLeadership: Learning to Share the Vision”, OrganizationalDynamics (invierno de 1990), pp. 19-31; R J. Yammarino, W. D. Spangler, y B. M. Bass, “Transformational Leadershipand Performance: A Longitudinal Investigation”, LeadershipQuarterly (primavera de 1993), pp. 81-102; y J. C. Wofford,V. L. Goodwin, y J. L. Whittington, “A Field Study of aCognitive Approach to Understanding Transformational andTransactional Leadership”, Leadership Quarterly (inviernode 1998), pp. 55-84.

NOTAS 427

48. H. H. Friedman y M. Langbert, “Abraham as aTransformational Leader”, Journal of Leadership Studies(primavera de 2000), p. 88.

49. B. M. Bass, “Leadership: Good, Better, Best”,Organizational Dynamics (invierno de 1985), pp. 26-40; J. Seltzer y B. M. Bass, “Transformational Leadership: BeyondInitiation and Consideration”, Journal of Management(diciembre de 1990), pp. 693-703; y C. P. Egri y S. Herman,“Leadership in the North American Environmental Sector:Values, Leadership Styles, and Contexts of EnvironmentalLeaders and Their Organizations”, Academy of ManagementJournal (agosto de 2000), pp. 571-604.

50. R. L. Ackoff, “Transformational Leadership”, Strategy andLeadership (enero-febrero de 1999), pp. 20-26. Vea tambiénV. Yadav, “Strategic Planning”, Strategic Direction (julio-agosto de 2003), pp. 2-3; y D. I. Dung y B. J. Avolio,“Opening the Black Box: An Experimental Investigation ofthe Mediating Effect of Trust and Value Congruence onTransformational and Transactional Leadership”, Journal ofOrganizational Behavior (diciembre de 2000), p. 949.

51. B. J. Avolio y B. M. Bass, “Transformational Leadership,Charisma and Beyond”, documento de trabajo, School ofManagement, State University of New York, Binghamton,NY, 1985, p. 14.

52. Citado en B. M. Bass y B. J. Avolio, “DevelopingTransformational Leadership: 1992 and Beyond”, Journal ofEuropean Industrial Training (enero de 1990), p. 23.

53. J. J. Hater y B. M. Bass, “Supervisors Evaluation andSubordinates Perceptions of Transformational andTransactional Leadership”, Journal of Applied Psychology(noviembre de 1988), pp. 695-702.

54. K. A. Arnold, J. Barling, y E. K. Kelloway,“Transformational Leadership or the Iron Cage: WhichPredicts Trust, Commitment, and Team Efficacy?”Leadership and Organization Development Journal (julio-agosto de 2001), pp. 315-21.

55. Bass y Avolio, “Developing Transformational Leadership”.56. Vea, por ejemplo, J. H. Zenger, E. Musslewhite, K. Hurson,

y C. Perrin, Leading Teams: Mastering the New Role(Homewood, IL: Business One Irwin, 1994); y M. Frohman,“Nothing Kills Teams Like Ill-Prepared Leaders”, IndustryWeek (2 de octubre de 1995), pp. 72-76.

57. S. Caminiti, “What Team Leaders Need to Know”, Fortune(20 de febrero de 1995), pp. 93-100.

58. Ibídem, p. 93.59. Ibídem, p. 100.60. B. Wise, “The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership

Fable”, Library Journal (15 de abril de 2002), p. 102.61. R. Renson-Armer y D. Stickel, “Successful Team Leadership

Is Built on Trust”, Ivey Business Journal (mayo de 2000), p. 20.

62. N. Steckler y N. Fondas, “Building Team LeaderEffectiveness: A Diagnostic Tool”, Organizational Dynamics(invierno de 1995), p. 20. Vea también P. Kelly, “Lose theBoss”, Inc. (diciembre de 1997), pp. 45-46; y J. Pfeffer y J. P. Veiga, “Putting People First for Organizational Success”,Academy of Management Executive (mayo de 1999), pp. 37-48.

63. Vea, por ejemplo, D. Dawley, J. J. Hoffman, y A. R. Smith,“Leader Succession: Does Gender Matter?” Leadership andOrganization Development Journal (agosto de 2004), pp. 678-90; M. L. Van Engen, R. Van Der Leeden, y T. M.Willemsen, “Gender, Context and Leadership Styles: A FieldStudy”, Journal of Occupational and OrganizationalPsychology (diciembre de 2001), pp. 581-99; R. F. Martell y

A. L. DeSmet, “A Diagnostic-Ratio Approach to MeasuringBeliefs about the Leadership Abilities of Male and FemaleManagers”, Journal of Applied Psychology (diciembre de2001), pp. 1223-32; “Are Women Better Leaders?” U.S.News and World Report (29 de enero de 2001), p. 10; y R. Sharpe, “As Leaders, Women Rule”, BusinessWeek (20 de noviembre de 2000), pp. 75-84.

64. E. E. Fuehr y J. E. Bono, “Men, Women, and Managers: AreStereotypes Finally Changing?” Personnel Psychology(invierno de 2006), pp. 815-46.

65. J. K. Winter, J. C. Neal, y K. K. Waner, “How Male, Female,and Mixed-Gender Groups Regard Interaction andLeadership Differences in the Business CommunicationCourse”, Business Communication Quarterly (septiembre de2001), p. 43; y N. Z. Stelter, “Gender Differences inLeadership: Current Social Issues and Future OrganizationalImplications”, Journal of Leadership Studies (primavera de2002), pp. 88-100.

66. W. H. Decker y D. M. Rotondo, “Relationships AmongGender, Types of Humor, and Perceived LeaderEffectiveness”, Journal of Managerial Issues (invierno de2001), pp. 450-66.

67. “Female Executives May Have a Business Edge”,HRMagazine (abril de 2005), p. 16; y M. G. Hasler, H. Tolson, yJ. L. Callahan. “Perceptions of Emotion Expressiveness:Gender Differences Among Senior Executives”, Leadership& Organization Development Journal (julio de 2005), pp. 512-28

68. R. S. Wellins, W. C. Byham, y G. R. Dixon, Inside Teams(San Francisco: Jossey Bass, 1994), p. 318.

69. N. Steckler y N. Fondas, “Building Team LeaderEffectiveness”, p. 21.

70. Vea T. Rickards, M. H. Chen, y S. Moger, “Development of aSelf-Report Instrument for Exploring Team Factor,Leadership, and Performance Relationships”, British Journalof Management (septiembre de 2001), pp. 243-51.

71. Vea K. T. Dirks, “Trust in Leadership and TeamPerformance: Evidence from NCA Basketball”, Journal ofApplied Psychology (diciembre de 2000), p. 1004; y S. Vinnicombe, “Women-Only Management Training: An Essential Part of Women’s Leadership”, Journal ofChange Management (mayo de 2003), p. 294.

72. Para consultar un análisis intercultural aplicable a laliteratura del liderazgo, vea R. S. Bhagat, B. L. Kedia, S. E.Crawford, y M. R. Kaplan, “Cross-Cultural Issues inOrganizational Psychology: Emergent Trends and Directionsfor Research in the 1990s”, en C. L. Cooper y I. T.Robertson, eds. International Review of Industrial andOrganizational Psychology, vol. 5 (Nueva York: John Wiley& Sons, 1990), pp. 79-89; y M. F. Peterson y J. G. Hunt,“International Perspectives on International Leadership”,Leadership Quarterly (otoño de 1997), pp. 203-31.

73. “Military Style Management in China”, Asia Inc. (marzo de1995), p. 70.

74. Citado en R. J. House y R. N. Aditya, “The Social ScientificStudy of Leadership”, p. 463.

75. R. J. House, “Leadership in the Twenty-First Century”, enHoward, ed., The Changing Nature of Work (San Francisco:Jossey Bass, 1995), p. 442.

76. Ibídem.77. R. J. House y R. N. Aditya, “The Social Scientific Study of

Leadership”, p. 463.78. R. J. House, “Leadership in the Twenty-First Century”,

p. 443.

428 NOTAS

79. Vea, por ejemplo, D. A. Yousef, “Organizational Commitment:A Mediator of the Relationships of Leadership Behavior withJob Satisfaction and Performance in a Non-WesternCountry”, Journal of Managerial Psychology (enero-febrerode 2000), pp. 6-26.

80. Esta sección está basada en D. Coleman, Working withEmotional Intelligence (Nueva York: Bantam, 1998); D. Coleman, “What Makes a Leader?” Harvard BusinessReview (noviembre-diciembre de 1998), pp. 93-102; J. M. George, “Emotions and Leadership: The Role ofEmotional Intelligence”, Human Relations (agosto de 2000),pp. 1027-55; D. R. Caruso, J. D. Mayer, y P. Salovey,“Emotional Intelligence and Emotional Leadership”, en R. E. Riggio, S. E. Murphy, y F. J. Pirozzolo eds., MultipleIntelligences and Leadership (Mahwah, NJ: LawrenceErlbaum, 2002), pp. 55-74; y D. Coleman, R. E. Boyatzis, yA. McKee, Primal Leadership: Realizing the Power ofEmotional Intelligence (Boston: Harvard Business SchoolPress, 2002).

81. “The Secret Skill of Leaders”, U.S. News & World Report (14 de enero de 2002), p. 8. Vea también L. Gardner y C. Stough, “Examining the Relationship Between Leadershipand Emotional Intelligence in Senior Level Managers”,Leadership and Organization Development Journal (enero-febrero de 2002), pp. 68-79.

82. Ibídem.83. Vea R. Boyatzis y A. McKee, “Intentional Change”, Journal

of Organizational Excellence (verano de 2006), pp. 49-60, yR. Kerr; J. Garvin, N. Heaton, y E. Boyle, “EmotionalIntelligence and Leadership Effectiveness”, Leadership andOrganizational Development Journal (abril de 2006), pp. 265-79.

84. S. Kerr y J. M. Jermier, “Substitutes for Leadership: TheirMeaning and Measurement”, Organization Behavior andHuman Performance (diciembre de 1978), pp. 375-403; J. P. Howell yP. W. Dorfman, “Substitutes for Leadership:Test of a Construct”, Academy of Management Journal(diciembre de 1981), pp. 714-28; J. P. Howell, P. W. Dorfman,y S. Kerr, “Leadership and Substitutes for Leadership”,Journal of Applied Behavioral Science 22, núm. 1 (1986), pp. 29-46; J. P. Howell, D. E. Bowen, P. W. Dorfman, S. Kerr, y P. M. Podsakoff, “Substitutes for Leadership:Effective Alternatives to Ineffective Leadership”,Organizational Dynamics (verano de 1990), pp. 21-38; P. M. Podsakoff, S. B. MacKenzie, and W. H. Bommer, “Meta-Analysis of the Relationships between Kerr and Jermier’sSubstitutes for Leadership and Employee Attitudes, RolePerceptions, and Performance”, Journal of AppliedPsychology (agosto de 1996), pp. 380-99; y J. M. Jermier yS. Kerr, “Substitutes for Leadership: Their Meaning andMeasurement—Contextual Recollections and CurrentObservations”, Leadership Quarterly 8, núm. 2 (1997), pp. 95-101.

85. S. Simsarian, “Leadership and Trust Facilitating Cross-Functional Team Success”, Journal of ManagementDevelopment (marzo-abril de 2002), pp. 201-15.

86. Para observar una aplicación interesante de la confianza enlas instituciones académicas, vea W. A. Jones, “A Study ofthe Relationship of Butler’s Conditions of Trust toBirnbaum’s Organizational Models: Implications for Leadersin Higher Education”,Journal of Leadership Studies(invierno de 2002), pp. 110-17.

87. Esta definición está basada en S. D. Boon y J. G. Holmes.“The Dynamics of Interpersonal Trust: ResolvingUncertainty in the Face of Risk”, en R. A. Hinde y

J. Groebel, eds., Cooperation and Pro-Social Behavior(Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press,1991), p. 194; D. J. McAllister, “Affect and Cognition BasedTrust as Foundations for Interpersonal Cooperation inOrganizations”, Academy of Management Journal (febrerode 1995), p. 25; y D. M. Rousseau, S. B. Sitkin, R. S. Burt, yC. Camerer, “Not So Different After All: A Cross DisciplineView of Trust”, Academy of Management Review (julio de1998), pp. 393-404.

88. J. B. Rotter, “Interpersonal Trust, Trustworthiness, andGullibility”, American Psychologist (mayo de 1980), p. 17.

89. J. D. Lewis y A. Weigert, “Trust as a Social Reality”, SocialForces (junio de 1985), p. 970.

90. Basado en F. Bartolome, “Nobody Trusts the BossCompletely—Now What?” Harvard Business Review(marzo-abril de 1989), pp. 135-42; y J. K. Butler Jr., “TowardUnderstanding and Measuring Conditions of Trust: Evolutionof a Condition of Trust Inventory”, Journal of Management(septiembre de 1991), pp. 643-63.

91. J. K. Rempel, J. G. Holmes, y M. P. Zanna, “Trust in CloseRelationships”, Journal of Personality and Social Psychology(julio de 1985), p. 96.

92. M. Granovetter, “Economic Action and Social Structure: TheProblem of Embeddedness”, American Journal of Sociology(noviembre de 1985), p. 491.

93. R. C. Mayer, J. H. Davis, y F. D. Schoorman, “An IntegrativeModel of Organizational Trust”, Academy of ManagementReview (julio de 1995), p. 712.

94. C. Johnson George y W. Swap, “Measurement of SpecificInterpersonal Trust: Construction and Validation of a Scale toAssess Trust in a Specific Other”, Journal of Personality andSocial Psychology (mayo de 1982), p. 1306.

95. P. L. Schindler y C. C. Thomas, “The Structure ofInterpersonal Trust in the Workplace”, Psychological Reports(octubre de 1993), pp. 563-73.

96. T. E. Becker, “Integrity in Organizations: Beyond Honestyand Conscientiousness”, Academy of Management Review(enero de 1998), pp. 154-61. Para consultar un debate sobreel artículo de Becker, vea B. Barry y C. U. Stephens,“Objections to an Objectivist Approach to Integrity”,Academy of Management Review (enero de 1998), pp. 162-69;y E. A. Locke y T. E. Becker, “Rebuttal to a SubjectivistCritique of an Objectivist Approach to Integrity inOrganizations”, Academy of Management Review (enero de1998), pp. 170-75.

97. A. C. Wicks, S. L. Berman, y T. M. Jones, “The Structure ofOptimal Trust: Moral and Strategic Implications”, Academyof Management Review (enero de 1999), pp. 96-116; C. Braun, “Organizational Infidelity: How Violations of TrustAffect the Employee-Employer Relationship”, Academy ofManagement Executive (noviembre de 1997), pp. 94-96; y J. K. Butler, Jr. y R. S. Cantrell, “A Behavioral DecisionTheory Approach to Modeling Dyadic Trust in Superiors and Subordinates”, Psychological Reports (agosto de 1984),pp. 19-28.

98. McGregor, The Professional Manager (Nueva York,McGraw-Hill, 1967), p. 164.

99. B. Nanus, The Leaders Edge: The Seven Keys to Leadershipin a Turbulent World (Chicago: Contemporary Books, 1989),p. 102.

100. J. P. Donlon, “Trust Is the Issue”, Chief Executive (marzo de2001), p. 6.

101. D. E. Zand, The Leadership Triad: Knowledge, Trust, andPower (Nueva York: Oxford University Press, 1997), p. 89.

NOTAS 429

102. Basado en L. T. Hosmer. “Trust: The Connecting LinkBetween Organizational Theory and Philosophical Ethics”,Academy of Management Review (abril de 1995), p. 393; y R. C. Mayer, J. H. Davis, y F. D. Schoorman, “An Integrative Model of Organizational Trust”, Academy of Management Review (julio de 1995), p. 712.

103. M. Kouzes y B. Z. Posner. Credibility: How Leaders Gainand Lose It, and Why People Demand It (San Francisco:Jossey Bass, 1993), p. 14.

104. J. Brockner, P. A. Siegel, J. P. Daly, T. Tyler, y C. Martin,“When Trust Matters: The Moderating Effect of OutcomeFavorability”, Administrative Science Quarterly (septiembrede 1997), pp. 558-84.

105. K. T. Dirks, “Trust in Leadership and Team Performance:Evidence from NCAA Basketball”, Journal of AppliedPsychology (diciembre de 2000), p. 1004.

106. Citado en C. Lee. “Trust Me”, Training (enero de 1997), p. 32.107. R. A. Eckeert, “Where Leadership Starts”, Harvard Business

Review (noviembre de 2001), p. 53.108. Esta sección está basada en D. Shapiro, B. H. Sheppard, y

L. Cheraskin, “Business on a Handshake”, Negotiation Journal(octubre de 1992), pp. 365-77; y R. J. Lewicki y B. B. Bunker,“Developing and Maintaining Trust in Work Relationships”,en R. M. Kramer y T. R. Tyler, eds., Trust in Organizations(Thousand Oaks, CA: Sage, 1996), pp. 119-24.

Capítulo 121. Viñeta inicial basada en K. Fretland, “Radio Shack Lays Off

Employees via E-Mail”, (30 de agosto de 2006). Disponibleen línea en http://www.usatoday.com/tech/news/2006-08-30-radioshack-email-layoffs_x.htm; y K. Fretland, “U.K. StoreWorker Fired by Text Message”, USA Today (7 de agosto de2006). Disponible en línea en http://www.usatoday.com/tech/news/2006-08-07-text-message-fired_x.htm.

2. D. K. Berlo, The Process of Communication (Nueva York:Holt, Rinehart & Winston, 1960), pp. 30-32.

3. Ibídem, p. 54.4. Vea, por ejemplo, “Get the Message: Communication Is Key

in Managing Change Within Organizations—Yet Ensuring ItsEffectiveness at Times of High Concerns Can Be Tricky”,Employee Benefits (febrero de 2002), pp. 58-60.

5. Ibídem, p. 103.6. L. R. Birkner y R. K. Birkner, ‘Communication Feedback:

Putting It All Together”, Occupational Hazards (agosto de2001), p. 9.

7. L. Hilton, “They Heard It Through the Grapevine”, SouthFlorida Business Journal (18 de agosto de 2000), p. 53.

8. M. Fulfer, “Nonverbal Communication: How to Read What’sPlain as the Nose ... Or Eyelid ... Or Chin ... On TheirFaces”, Journal of Occupational Excellence (primavera de2001), pp. 19-38.

9. Ibídem.10. P. Mornell, “The Sounds of Silence”, Inc. (febrero de 2001),

p. 117.11. A. Warfield, “Do You Speak Body Language?” Training and

Development (abril de 2001), p. 60.12. “Information Overload”, Australian Business Intelligence

(16 de abril de 2002).13. S. I. Hayakawa, Language in Thought and Action (Nueva

York: Harcourt Brace Jovanovich, 1949), p. 292.14. “Jargon Leaves Us Lost for Words”, Australian Business

Intelligence (23 de agosto de 2002); y W. S. Mossberg, “A Guide to the Lingo You’ll Want to Learn for Wireless

Technology”, Wall Street Journal (28 de marzo de 2002), p. B1.

15. “Gobbledygook Begone”, Workforce (febrero de 2002), p. 12; y “Business-Speak”, Training and Development (enerode 2002), pp. 50-52.

16. Esta sección sobre las diferencias de género en lascomunicaciones está basada en D. Tannen. You Just Don’tUnderstand: Women and Men in Conversation (Nueva York:Ballantine Books, 1991); D. Tannen, Talking from 9 to 5(Nueva York: Morrow, 1994); y J. C. Tingley, Genderflex:Men & Women Speaking Each Other’s Language at Work(Nueva York: American Management Association, 1994).

17. Vea, por ejemplo, M. K. Kozan, “Subcultures and ConflictManagement Styles”, Management International Review(enero de 2002), pp. 89-106.

18. A. Mehrabian, “Communication Without Words”,Psychology Today (septiembre de 1968), pp. 53-55.

19. Vea también W. L. Adair, T. Okumura, y J. M. Brett,“Negotiation Behavior When Cultures Collide: The UnitedStates and Japan”, Journal of Applied Psychology (junio de2001), p. 371.

20. C. H. Tinsley, “How Negotiators Get to Yes: Predicting theConstellation of Strategies Used Across Cultures toNegotiate Conflict”, Journal of Applied Psychology (agostode 2001), p. 583.

21. Vea, por ejemplo, O. Ucok, “Transparency, Communications,and Mindfulness”, Journal of Management Development(octubre de 2006), pp. 1024-28.

22. La información sobre un incidente proviene de “MarthaStewart Could Be Charged as ‘Tippee,’ Court Papers inGuilty Plea by a Merrill Employee Say She Based Sales onInside Information”, Wall Street Journal (3 de octubre de2002), p. C1; y M. Roman, “A Fresh Stew for Martha”,BusinessWeek (23 de septiembre de 2002), p. 50.

23. Vea S. P. Robbins y P. L. Hunsaker, Training in InterpersonalSkills, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2005),capítulo 4.

24. Vea, por ejemplo, R. R. Panko, Business Data Networks andCommunications, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: PrenticeHall, 2003).

25. “Virtual Paper Cuts”, Workforce (julio de 2000), pp. 16-18.26. J. Rohwer, “Today, Tokyo, Tomorrow the World”, Fortune

(18 de septiembre de 2000), pp. 140-52; y S. Rosenbush y E. Einhorn, “The Talking Internet”, BusinessWeek (1 de mayo de 2000), pp. 174-88.

27. Vea, por ejemplo, A. Cohen, “Wireless Summer”, Time (29 de mayo de 2000), pp. 58-65; y K. Hafner, “For the WellConnected, All the World’s an Office”, New York Times (30 de marzo de 2000), p. D1.

28. J. S. Brown y P. Duguid, “Balancing Act: How to CaptureKnowledge Without Killing It”, Harvard Business Review(mayo-junio de 2000), pp. 73-80; y J. Torsilieri y C. Lucier,“How to Change the World”, Strategy and Business (octubrede 2000), pp. 17-20.

29. Vea J. Lloyd, “Derailing Your Career”, Baltimore BusinessJournal (19 de octubre de 2001), p. 3; H. Johnson, “SoftenUp”, Training (febrero de 2002), p. 20; y M. Langbert,“Professors, Managers, and Human Resource Education”,Human Resource Management (primavera de 2000), pp. 65-78.

30. “Executive Update”, Training and Development (marzo de2002), p. 19.

31. “More Than One-Third of People Surveyed IdentifiedCommunication Skills or Interpersonal Relationship Skills asthe Most Important Quality in a Good Boss”, Training andDevelopment (febrero de 2000), p. 16.

430 NOTAS

32. Este material se adaptó de S. P. Robbins y P. L. Hunsaker,Training in Interpersonal Skills (Upper Saddle River, NJ:Prentice Hall, 1996), p. 3.

33. R. B. Cousins, “Active Listening Is More Than JustHearing”, Supervision (septiembre de 2000), p. 14.

34. D. Flack, “Active Listening Is [a] Skill That NeedsUndivided Attention”, San Antonio Business Journal (28 de septiembre de 2001), p. 33.

35. C. R. Rogers y R. E. Farson, Active Listening (Chicago:Industrial Relations Center of the University of Chicago,1976).

36. Vea, por ejemplo, K. Leung, S. Su, y M. W. Morris, “WhenIs Criticism Not Constructive? The Roles of FairnessPerceptions and Dispositional Attributions in EmployeeAcceptance of Critical Supervisory Feedback”, HumanRelations (septiembre de 2001), p. 1155; y C. A. Walker,“Saving Your Rookie Managers from Themselves”, HarvardBusiness Review, abril de 2002, pp. 97-103.

37. D. Ilgen, C. D. Fisher, y M. S. Taylor, “Consequences ofIndividual Feedback on Behavior in Organizations”, Journalof Applied Psychology (agosto de 1979), pp. 349-71.

38. F. Bartolome, “Teaching About Whether to Give NegativeFeedback”, The Organizational Behavior Teaching Review 9,núm. 2 (1986/1987), pp. 95-104.

39. K. Halperin, C. R. Snyder, R. J. Schenkel, y B. K. Houston,“Effect of Source Status and Message Favorability onAcceptance of Personality Feedback”, Journal of AppliedPsychology (febrero de 1976), pp. 85-88.

40. Basado en P. L. Hunsaker, Training in Management Skills(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), pp. 60-61.

41. S. Gazda, “The Art of Delegating: Effective DelegationEnhances Employee Morale, Manager Productivity, andOrganizational Success”, HR Magazine (enero de 2002), pp. 75-79.

42. L. L. Steinmetz. The Art and Skill of Delegation (Boston:Addison-Wesley, 1976).

43. Basado en P. L. Hunsaker, Training in Management Skills,pp. 135-36, 430-32; R. T. Noel, “What You Say to YourEmployees When You Delegate”, Supervisory Management(diciembre de 1993), p. 13; y S. Caudron, “Delegate forResults”, Industry Week (6 de febrero de 1995), pp. 27-30.

44. M. Delahoussaye, “Don’t Get Mad, Get Promoted”, Training(junio de 2002), p. 20; y C. Tinsley and J. Brett, “ManagingWorkplace Conflict in the United States and Hong Kong”,Organizational Behavior and Human Decision Processes(julio de 2001), pp. 360-62.

45. K. W. Thomas y W. H. Schmidt, “A Survey of ManagerialInterests with Respect to Conflict”, Academy of ManagementJournal (junio de 1976), pp. 315-18.

46. Ibídem.47. Esta sección es una adaptación de S. P. Robbins, Managing

Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1977), pp. 11-14.

48. Esta sección fue tomada de K. W. Thomas, “TowardMultidimensional Values in Teaching: The Example ofConflict Behaviors”, Academy of Management Review (julio de 1977), p. 487.

49. Vea también J. R. Darling y W. E. Walker, “EffectiveConflict Management: Use of the Behavioral Style Model”,Leadership and Organization Development Journal (mayo de 2001), p. 230.

50. L. Greenhalgh, “Managing Conflict”, Sloan ManagementReview (verano de 1986), pp. 45-51.

51. Robbins, Managing Organizational Conflict, pp. 31-55.

52. C. O. Kursh, “The Benefits of Poor Communication”,Psychoanalytic Review (verano-otoño de 1971), pp. 189-208.

53. Vea M. M. Montoya-Weiss, A. P. Massey, y M. Song,“Getting It Together: Temporal Coordination and ConflictManagement in Global Virtual Teams”, Academy ofManagement Journal (diciembre de 2001), pp. 251-63.

54. Vea, por ejemplo, D. Tjosvold y D. W. Johnson, ProductiveConflict Management Perspectives for Organizations (Nueva York: Irvington Publishers, 1983).

55. S. P. Robbins, “Conflict Management and ConflictResolution Are Not Synonymous Terms”, CaliforniaManagement Review (invierno de 1978), p. 71.

56. Vea E. Van de Vliert, A. Nauta, E. Giebels, y O. Janssen,“Constructive Conflict at Work”, en L. N. Dosier y J. B.Keys, eds., Academy of Management Best Paper Proceedings(8 a 13 de agosto de 1997), pp. 92-96; Robbins, ManagingOrganizational Conflict, pp. 78-89; y S. Berglas, “Innovate:Harmony Is Death. Let Conflict Reign”, Inc. (mayo de1997), pp. 56-58.

57. R. E. Walton y R. B. McKersie, A Behavioral Theory ofLabor Negotiations: An Analysis of a Social InteractionSystem (Nueva York: McGraw Hill, 1965).

58. “Negotiation Skills Invaluable in Workplace”, Knight-Ridder/Tribune Business News (23 de junio de 2002), p. 1.

59. K. W. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes inOrganizations”, en M. D. Dunnette y L. M. Hough, eds.Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 3,2a. ed. (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press,1992), pp. 651-717.

60. Basado en R. Fisher y W. Ury, Getting to Yes: NegotiatingAgreement Without Giving In (Boston: Houghton Mifflin,1981); J. A. Wall, Jr. y M. W. Blum, “Negotiations”, Journalof Management (junio de 1991), pp. 295-96; y M. H.Bazerman y M. A. Neale, Negotiating Rationally (NuevaYork: Free Press, 1992).

61. R. A. Posthuma, J. B. Dworkin, y M. S. Swift, “MediatorTactics and Sources of Conflict: Facilitating and InhibitingEffects”, Industrial Relations (enero de 2002), pp. 94-109.

62. “Survey Shows Fundamental Managerial Skills Lacking”,Management Services (enero de 1999), p. 3.

63. Este material está basado en Larry Laufer, Presenting forResults Program (Ellicott City, MD: Applied HumanResource Systems, Inc., 2002); y K. Daley, “PresentationSkills: How to Be Focused, Forceful, Passionate, andPersuasive”, Information Executive (septiembre de 1998).

Capítulo 131. K. Kelleher, “66,207,896 Bottles of Beer on the Wall”,

Business 2.0 (febrero de 2004). Disponibe en línea enhttp://www.business20.com.

2. E. Flamholtz, “Organizational Control Systems as aManagerial Tool”, California Management Review (inviernode 1979), p. 55.

3. W. G. Ouchi, “A Conceptual Framework for the Design ofOrganizational Control Mechanisms”, Management Science(agosto de 1979), pp. 833-38; y W. G. Ouchi, “Markets,Bureaucracies, and Clans”, Administrative Science Quarterly(marzo de 1980), pp. 129-41.

4. Vea SAS Institute Web site, http://www.sas.com (SAS Institute,Inc., 2007).

5. Vea, por ejemplo, L. B. Cardinal, S. B. Sitkin, y C. P. Long,“Balancing and Rebalancing in the Creation and Evolution ofOrganizational Control”, Organizational Science (agosto de2004), pp. 411-32.

NOTAS 431