fundamento gerencial -reducido
TRANSCRIPT
1
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ASIGNATURA:
CONTABILIDAD GERENCIAL Y ESTADOS FINANCIEROS
AG 1704Material de estudio
Profesor: CPC. Mario Huirse Zelarayán Correo: [email protected]: 99736 1408
Lima, febrero del 2013
ContenidoLA CONTABILIDAD GERENCIAL – LA INFORMACIÓN FINANCIERA - NORMAS
– NIC’s y NIIF’s
GESTIÓN – GERENCIA – RENDIMIENTO – RSE
ESTADOS FINANCIEROS – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN -
CONTABILIDAD GERENCIAL - Tema introductorio
CAPITULO I
CONTABILIDAD GENERAL.
CAPITULO II
CONTABILIDAD Y CONTROL GERENCIAL.
1.- CONTABILIDAD GERENCIAL.
La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la información contable de uso interno. Así, aunque las reglas de la contabilidad financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada.Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la mayoría de las empresas.Es obvio que se consigue una economía utilizando la información que brinda la contabilidad financiera para los fines de la contabilidad Gerencial en aquellos casos de que esto sea posible. Con ello se evita preparar dos sistemas diferentes para obtener ambos propósitos. Así mismo, existen principios de la contabilidad Gerencial que tienen amplio campo de aplicación. Estos principios tienden a dar forma a las prácticas de la contabilidad Gerencial en un gran número de empresas.
2
Los vocablos "Contabilidad Financiera" y " Contabilidad Gerencial" no son descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de actividad es financiera en el sentido que todos los sistemas contables utilizan términos monetarios, y la gerencia es responsable del contenido de los informes de la contabilidad financiera.
1.1.- CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.
El sistema contable suministra a los gerentes información necesaria para las operaciones diarias y también para la planeación a largo plazo. El desarrollo de la información más relevante para las decisiones empresariales específicas y la interpretación de esa información se denomina Contabilidad Gerencial.
La Contabilidad Gerencial utiliza las técnicas de la Contabilidad de Costo y los pronósticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a formular planes a corto y largo plazo, medir el éxito en la ejecución de estos planes, identificar aquellos problemas que requieren una atención ejecutiva, y escoger entre métodos alternos para lograr los objetivos de la empresa.
En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas específicos para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la definición del problema, y la auditoria para que ejerza un control que resguarde los activos de las empresas, verifique la exactitud y confiabilidad de los datos contables, promueva la eficiencia en las operaciones y estimule la adhesión a las políticas de la empresa.
3
INDICE
INTRODUCCIÓN
“LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN: LA CALIDAD TOTAL, LA REINGENIERÍA, LA TECNICA JUSTO A TIEMPO Y LA CADENA DE VALOR”
I. DEFINICIONES BÁSICAS
Contabilidad de Gestión
Calidad Total
Reingeniería
Justo a Tiempo
Cadena de Valor
II. CAMBIOS DE PARADIGMAS EN EL AREA DE LA CONTABILIDAD
DE GESTIÓN
III. CARACTERÍSTICAS Y FUNDAMENTOS QUE PRESENTA EL COSTO
DE LA CALIDAD TOTAL Y LA REINGENIERÍA
Costo de la Calidad
Reingeniería
IV. LA TÉCNICA JUSTO A TIEMPO Y LA CADENA DE VALOR
Justo a Tiempo
Cadena de Valor
V. EJEMPLOS QUE GRAFICAN LOS TEMAS TRATADOS
VI. BIBLIOGRAFÍA
4
INTRODUCCIÓN
Los diversos temas que se van a tratar están orientados a brindar un aporte al
conocimiento contable, los mismos corresponden a los nuevos paradigmas sobre la
Contabilidad de Gestión; como sabemos la Contabilidad ha experimentado un importante
cambio de enfoque en los últimos años, motivado, en gran medida, por el profundo proceso
de transformación, tanto de carácter físico como conceptual, producido en el mundo de la
empresa. Uno de los efectos provocado por este cambio de enfoque ha podido ser aquel que
la ha hecho desembocar en la consolidación de la disciplina que hoy podemos denominar
ya, sin lugar a dudas, como Contabilidad de Gestión, que expondremos en el Cap. I.
En tal sentido podemos decir, que se ha iniciado el tercer milenio, con un proceso de
cambios acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde los efectos de la
globalización que empezaron en los años 90, está despertando bruscamente a todas las
organizaciones y las obliga a buscar afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con
éxito a la creciente competencia. Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total
se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y
factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad,
tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como
aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización. Las empresas
exitosas en el Perú y el mundo son aquellas que vienen aplicando de una u otra forma la
estrategia de la Calidad Total, la Reingeniería en los procesos, la nueva técnica Justo a
Tiempo y la Cadena de Valor, temas que pretendemos desarrollar de manera breve en los
siguientes capítulos, exponiendo los conceptos generales, sus antecedentes, principios en
que sustentan su filosofía y algunas aplicaciones en el contexto nacional o internacional.
Esperando, sea entendido por nuestros colegas profesionales contables y de otras
disciplinas.
5
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN: LA CALIDAD TOTAL Y LA REINGENIERÍA, LA TECNICA JUSTO A TIEMPO Y LA CADENA DE VALOR
I. DEFINICIONES BÁSICAS
Contabilidad de Gestión ó Directiva.- Consiste en el uso de los datos de
la contabilidad por personas dentro de la organización, orienta sus
aplicaciones hacia aquellos sujetos que tienen poder de decisión sobre la
actividad de la empresa, y mejora el procedimiento de toma de decisiones
mediante el uso de los datos contables. La Contabilidad directiva está
sujeta a escasos o nulos requisitos formales o legales dado el marco
restringido de su actuación. Una de las partes más importantes de la
Contabilidad de Gestión es la Contabilidad de Costes.
Coste de la Calidad ó Calidad Total.- Se denomina coste de la calidad lo
que le cuesta a la organización desarrollar la función de la calidad, es decir,
lo que gasta produciendo con calidad (evitando, previniendo o detectando
los errores, inspeccionando los procesos, etc.), y también lo que cuestan los
errores producidos.
Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "La calidad
es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero
cada uno tiene su propia definición de lo que es".
El organismo internacional de normalización, ISO, en su norma 8402, ha
definido a la calidad como “la totalidad de características de una entidad
que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e
implícitas”.
El concepto de Calidad Total, que el Japón ha hecho de él uno de los
pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto
de calidad definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de
puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. La Calidad es
total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la
organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las
personas de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la
calidad después de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en
conseguir que las cosas se hagan bien a la primera.
Reingeniería.- Rediseño rápido y radical de procesos estratégicos de
negocios de valor agregado – y de los sistemas, políticas y estructuras
organizacionales que lo soportan – para optimizar el flujo de trabajo y la
productividad en una organización. Es uno de los fenómenos gerenciales
de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y
abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando cambios de
grandes dimensiones en muchas organizaciones.
6
Justo a Tiempo ó Just in Time.- Es un término inglés que significa Justo a
tiempo. Es un sistema originado en Japón para la organización de la
producción en las fábricas. Y precisamente la denominación de este
novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: "las materias
primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para
el servicio al cliente".
Las compañías japonesas y muchas otras del resto del mundo, que durante
los últimos años han adoptado el "método Toyota" o JiT han aumentado
su productividad en los últimos 20 años.
Cadena de Valor.- Es una herramienta, el cual nos sirve para identificar
fuentes de ventaja competitiva. El propósito es que en las actividades
realizadas dentro de una empresa puedan aportarle a un buen
mejoramiento y lo antes mencionado la ventaja competitiva potencial. Fue
descrita y popularizada por Michael Poter. Cadena de valor son todos los
pasos ya sea de valor agregado y no agregado requeridos para la
transformación y llevar la materia prima al cliente.
II. PARADIGMAS EN EL AREA DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN.
Cambio del Enfoque Tradicional de la Contabilidad
Las funciones contables internas de los años sesenta y setenta en que se
tomaban como base de estudio los costos para la toma de decisiones, han
sido cambiadas y en los últimos tiempos, se definen no sólo en términos
financieros de utilidades o de resultados sino que tienen una visión holistica
estructural basada en el cambio estratégico de la calidad total y en la
cadena de valor que implica cada etapa del proceso productivo, dentro
del cual se evalúa la performance de cada actividad, reforzando aquellas
que producen más valor agregado y eliminando aquellas que no lo dan.
La performance puede ser definida como la cadena de eventos que
integran la gestión empresarial, desde la adquisición de recursos, su
aplicación en el proceso productivo, su financiación, la colocación del
producto en el mercado hasta la obtención de los resultados. En esta forma
se optimizan los costos; pero además se abre la posibilidad de crear
nuevos procesos (reingeniería), que reduzca costos y proporcione mayor
calidad.
El costo así deja de ser un dato histórico para convertirse en un elemento
de gestión concurrente. Sin embargo el costo histórico también tiene una
función que cumplir, tal es para proporcionar los datos para la construcción
de modelos provisionales, ya que la finalidad de la Contabilidad de Gestión
es crear y proporcionar formas o modelos para el futuro.
7
La organización horizontal y transfuncional general, la responsabilidad por
la calidad total del producto, el mismo que es valorado por la satisfacción
del cliente. Los costos de ésta satisfacción de denominan "Costos de
Calidad".
La contabilidad tradicional trabajó generalmente con ciclos cronológicos
retrospectivos (históricos); la nueva contabilidad debe mirar el futuro, por
tanto ser prospectiva; su planteamiento debe ser estratégico, el cual
consiste en establecer metas flexibles y adaptables a los cambios, teniendo
como base la vida del producto y los costos deben evaluar esos ciclos de
vida: en esta forma los costos se anticipan a las crisis y a la discontinuidad
del tiempo, convirtiéndose en "Costos Target". El costo Target es el costo
que demanda la implementación de la infraestructura necesaria para
alcanzar las metas propuestas por el planeamiento estratégico, en lugar de
costos históricos.
Los nuevos cambios en el contexto de la misión de la contabilidad y las
nuevas necesidades evolutivas de las empresas implican reorientar la
misión contable.
Los dos grandes ejes de esta evolución son:
Los sistemas de información como base del análisis de las "relaciones
causales".
La intervención del contador como miembro participante del equipo de
gestión y por tanto en la toma de decisiones.
Por último diremos que el Contador Gerencial del futuro tendrá que
desempeñar nuevos roles tales como:
Contribuir a concebir la organización y
Participar dentro del funcionamiento de la performance de la
organización.
Todos estos cambios, han aprobado el surgimiento de operaciones
financieras y de intercambio comercial cada vez más sofisticados,
presentando la exigencia de la armonización y de la mejor calidad en la
información contable, ya que como sabemos, la Contabilidad,
históricamente, ha sido el instrumento fundamental, tanto a nivel de
Gobierno como a nivel de empresa, para dar cuenta del manejo patrimonial
y de las responsabilidades derivadas de ese manejo.
En el caso concreto del Mundo Contemporáneo, la información acerca del
manejo y control patrimonial, que es el objeto de la Contabilidad, sirve de
base para que los agentes económicos, tales como: inversionistas,
empresarios, accionistas, entidades financieras, gobiernos, etc., tomen
decisiones acertadas en sus operaciones y tomen las previsiones para su
planeamiento estratégico. Los recursos técnicos que hoy posee la
Contabilidad, no son suficientes para responder al reto de la información
que nos demanda el Mundo Contemporáneo, por tanto es necesario
replantear los atributos de la información contable con nuevos enfoques
8
teóricos que permitan un desarrollo Tecnológico Contable y por ende
ampliar los enfoques y modelos que permitan una mejor visión y
comprensión de los fenómenos patrimoniales surgidos de la globalización
de la economía y de la Internacionalización del Comercio y la Industria,
estos nuevos enfoques sólo serán posibles desarrollando la investigación
científica y tecnológica de la contabilidad.
2.2 Las Nuevas Corrientes Investigadoras.
Los antecedentes del cambio de enfoque habido en las líneas de
investigación en materia de Contabilidad de Gestión, podemos encontrarlo
principalmente, en:
El debate auspiciado por la entonces N.A.A, en Abril de
1986, entre profesionales y académicos relacionados con esta materia.
Los resultados de las aportaciones allí realizadas fueron más tarde
dados a conocer bajo el sugerente título de "Cost Accounting for the
90: The Challenge of Technological Change".
Posteriormente, en 1988, la permanente preocupación por
este tema llevó a esta Asociación a instituir una colección de
publicaciones, significativamente denominada serie "Bold Step" o "Paso
Audaz", en la que empezaron a dar cabida a todas las publicaciones
relacionadas con las nuevas investigaciones que empezaban a
realizarse en Contabilidad de Gestión.
Por otra parte, la magnífica obra de Jhonson y Kaplan
(1987), "Contabilidad de Costes: Auge y Caída de la Contabilidad de
Gestión", sirvió para trasladar hasta los más recónditos lugares la
preocupación por acometer, sin más dilación, el necesario cambio de
enfoque.
Los motivos que impulsaron a realizar este cambio de orientación
creemos que están íntimamente conectados con la profunda
transformación que estaba teniendo lugar tanto en el propio seno de las
empresas (con la implantación de sistemas de fabricación flexibles,
control total de calidad y tecnología avanzada), como en la proyección
de éstas hacia el mundo exterior (apostando fuertemente por la
dirección estratégica).
De esta forma, la Contabilidad de Gestión empezó a ser consciente de
que los sistemas tradicionales de medida y control que venía utilizando
para transmitir información, resultaban ahora insuficientes para atender
las demandas informativas que desde ese nuevo contexto se le
reclamaban, por cuanto debían tomarse decisiones gobernadas por
nuevas variables y parámetros de actuación.
Es en este contexto, cabe situar el nacimiento de las nuevas corrientes
investigadoras, en las siguientes líneas de investigación:
* Nuevos Sistemas de Medida y Control.
* Sistemas de Costes basados en la Actividad.
* Contabilidad Estratégica.
9
* Gestión de los Costes de Calidad.
* Gestión de los Costes Medioambientales.
* Costes relacionados con el Ciclo de Vida de los Productos, etc.
2.2.1 El papel de la Contabilidad Directiva y los Sistemas de
Información
Esta situación nos lleva a considerar que es necesario elaborar sistemas
de información para empresas competitivas, donde la Contabilidad
Directiva constituía el núcleo central de esta compleja visión de la
organización empresarial, que necesita coordinar, gestionar y controlar
el conjunto de actividades económicas que pone en marcha los
incentivos de los componentes de la coalición empresarial. Los
empresarios necesitan plantear nuevas combinaciones productivas, que
generan suficientes valores añadidos, de tal forma que logren convencer
a todos los factores intervinientes a cooperar en el mantenimiento y
expansión continuada de la empresa.
El sistema de Contabilidad Directiva atiende a las dos categorías de
usuarios interesados en la buena gestión y resultados empresariales,
los usuarios externos mediante la contabilidad financiera y a los
usuarios internos, comprometidos en la toma de decisiones para
maximizar la función conjunta de todos los participes de la organización.
En las empresas competitivas actuales, como las empresas de todos los
tiempos, se han elaborado sistemas de información generales como
medios organizados de recabar, almacenar, procesar datos,
manipulados, controlados e interpretados, productores de información
necesaria a los empresarios y directivos para gestionar, dirigir y
controlar la organización. Dentro del tratamiento de datos se encuentra
el correspondiente registro de unos sucesos que afectan de forma
cuantitativa o cualitativa al patrimonio y renta de los agentes
económicos constituidos por las transacciones económico-financieras
relacionadas a cada negocio o empresa. El conjunto de información
precisa y relevante que se obtiene del citado tratamiento de datos,
referente a los efectos jurídico-económicos de las transacciones
económico-financieras, constituye el núcleo central del sistema de
información contable, o Contabilidad Directiva.
2.2.2 Los Nuevos Sistemas de Medida y Control
La Contabilidad de Costes, durante muchos años, ha venido midiendo,
analizando y controlando la problemática interna de la empresa
mediante la utilización de medidas fundamentalmente financieras. Así,
los distintos modelos para el cálculo del coste del producto, el control
presupuestario, el análisis de desviaciones etc., han captado y
transmitido la información que de ellos emanaba expresándola, en la
mayor parte de las ocasiones, en términos de costes de primera
10
materia, de mano de obra y de gastos generales de fabricación, o
haciendo referencia al rendimiento y a la productividad alcanzada.
Pero, ante el cambio de configuración habido en la estructura interna de
las empresas, se hace necesario cambio en los sistemas contables,
autores como:
- Horngren y Foster (1987), con gran visión de futuro, empiezan ya en
ese año a advertir que: el efecto de la técnica del just-in-time sobre
las compras y el proceso productivo, el control total de calidad y los
costes con él asociados y las nuevas tecnologías y sus efectos sobre
la Contabilidad de Costes, estaban afectando el papel que debía
desempeñar la información derivada de la Contabilidad de Gestión.
- Johansson (1990), se expresa en casi idéntico sentido cuando dice: la
tecnología avanzada, la automatización, la filosofía tal como la del JIT,
el control total de calidad, y conceptos tales como la fabricación
integrada por ordenador, hacen que las empresas deban realizar los
cambios correspondientes en sus sistemas contables y de control de
gestión.
2.3 LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA.
Los sistemas de información implantados en la empresa deben estar
íntimamente conectados y actuar en armonía con los procesos de toma de
decisiones a los que pretenden servir.
Las decisiones que se toman en el seno de la organización, ni son siempre
las mismas, ni pretenden alcanzar los mismos objetivos; por el contrario, su
naturaleza variará en función de la ubicación en la escala jerárquica del
decisor.
Dentro de este contexto, resulta ya clásica la distinción entre los niveles de
decisiones estratégicas, tácticas y operativas, alrededor de las cuales gira
todo el proceso de planificación integral de la empresa.
La Contabilidad de Gestión ha prestado tradicionalmente una gran atención
a los dos últimos niveles, estudiando en profundidad su proyección en las
tareas planificadoras y de control. Las decisiones estratégicas, en cambio,
no han venido contando con un soporte informativo-contable estructurado,
debido, se ha solido argumentar, a su carácter de políticas y generales.
Pero, el vertiginoso proceso de cambio, ya comentado, habido en la década
de los ochenta, y cuyos efectos más virulentos se dejaron sentir sobre la
actuación de las empresas en el mercado, provocó la aparición de
autorizadas voces, Simmonds (1981a y 1981b) entre otros, reclamando la
necesidad de proporcionar a la alta dirección información relevante
oportuna y suficiente, para poder superarlos con éxito.
Nace así, dentro de la Contabilidad de Gestión, una nueva rama a la que se
le ha dado en denominar Contabilidad de Dirección Estratégica,
encaminada según Bromwich(1990,p28): a la provisión y análisis de la
información sobre los mercados de los productos de la empresa y de los
11
costes y estructura de costes de los competidores, así como la supervisión
de las estrategias de la empresa y de la de sus competidores en esos
mercados, durante un número determinado de períodos.
2.4 Tendencias en Contabilidad de Dirección Estratégica.
Aún cuando afirma el profesor Bromwich (1992, p. 5), que la Contabilidad
de Dirección Estratégica se encuentra todavía en sus comienzos, no es
menos ciertos que en su desarrollo parecen vislumbrarse tres tendencias
que, dentro de unos planteamientos similares, ponen el énfasis en aspectos
diferenciales:
- Simmonds (1981a), (1981b) y (1989), centra principalmente la atención en
la proyección de la contabilidad estratégica hacia el exterior. Desde esta
perspectiva, el interés debe recaer en el análisis de los costes y de la
actuación en el mercado de los competidores, y en el estudio de los datos
del comportamiento del mercado.
Dentro de este enfoque, los profesores Alvarez y Blanco (1992 p. 17),
quienes han tratado con gran profusión y acierto esta materia, comentan
que lo que interesa es atacar eficazmente a los competidores y defenderse
puntualmente de los mismos.
- Shank y Govindarajan (1989), encuadran la vertiente estratégica de la
Contabilidad de Gestión en el estudio de la cadena de valor de la empresa
a fin de conseguir ventajas competitivas, denominando a esta actuación
"análisis de costes estratégicos", consistente en:
a) Definir la cadena de valor de la empresa, aislando cada actividad que
cree valor para el cliente
b) Identificar, para cada actividad, sus respectivos conductores de costes,
con objeto de averiguar los costes totales de la cadena de valor así como
los recursos que la misma consume.
c) Actuar sobre los conductores y reestructurar la cadena de valor para
reducir costes y obtener ventajas competitivas.
- Bromwich (1986), (1990), (1991) y (1992), en nuestra opinión, consigue
una magnífica aproximación al fondo de la cuestión, al incidir tanto en la
vertiente externa como interna.
Desde el punto de vista externo, esta nueva rama de la Contabilidad de
Gestión ayuda a centrar los esfuerzos en aquellos mercados donde se tiene
que ganar y retener a los clientes y expulsar a los competidores, por lo que
se necesita información sobre la posición de la empresa con respecto a
ellos (1992, p. 2).
En su consideración interna (1990, p. 28),se parte de la evidencia de que
los clientes no demandan el producto en sí, sino el conjunto de atributos y
características subyacentes en ellos, por lo que la Contabilidad de Dirección
Estratégica debe centrarse tanto en el cálculo del coste de tales atributos
como en el control de sus respectivos rendimientos a lo largo del tiempo.
Esta perspectiva, termina diciendo Bromwich, muestra que los costes de los
atributos son cruciales para el mantenimiento o no de las estrategias de
ofertas de la empresa, por cuanto (1992,p13), la cuota de mercado de una
compañía depende de la relación entre los atributos que se ofrecen, los
12
gustos de los consumidores y la oferta que hacen de esos atributos los
competidores.
2.5 La información estratégica.
La toma de decisiones estratégicas decían recientemente Yoshikawa,
Innes, Mitchell y Tanaka (1993, p.160), es un proceso extremadamente
complejo, por lo que la Contabilidad de Gestión ha de ampliarse si desea
llevar a cabo este tipo de función.
Este proceso de renovación o actualización pasa, en nuestra opinión, por
acometer la confección de lo que podemos denominar presupuestos
estratégicos, que en concordancia con sus homónimos de gestión, deben
estar dirigidos a proporcionar información relevante y oportuna para llevar a
cabo las tareas de planificación y control.
Es evidente que en el contexto de la Contabilidad Estratégica, la
planificación y el control estratégicos se sitúan en una dimensión y con unos
objetivos diferentes a los concebidos bajo una perspectiva tradicional. Por
una parte, porque aún cuando la planificación estratégica ha sido objeto de
atención por la Contabilidad de Gestión, su tratamiento ha adolecido de
profundidad y rigor, remitiéndonos simplemente al análisis del entorno y a
los recursos disponibles por la organización.
Por otra, porque se ha obviado sistemáticamente toda referencia al control
estratégico en la organización, pero como bien indican Alvarez y Blanco
(1993, p. 22), para alcanzar la excelencia no es suficiente con seleccionar la
mejor estrategia y planificarla, es preciso además su control.
Para llevar a cabo ambas funciones, los presupuestos estratégicos deben
comprender y transmitir información estructurada, sistemática y suficiente,
expresada tanto en términos financieros como no financieros sobre:
a) El mundo exterior a la propia empresa y referida principalmente a:
demanda y preferencias de los clientes, análisis y selección de
proveedores, estructura de costes y cuotas de mercado y acciones de los
competidores, evolución en cambios tecnológicos, benchmarking del sector
y consideraciones físicas y legales del entorno.
b) Su ámbito interno, acerca, especialmente, de: la adición de valor de las
actividades, ciclo de vida de los productos, mejora continuada conseguida
en calidad y en reducción de costes así como su repercusión en las cuotas
de mercado alcanzadas, mejoras conseguidas en el diseño de procesos y
productos y su relación con las expectativas de los clientes, y mejoras en
eficiencia y eficacia, tanto de las actividades particulares, como de la
organización considerada como un todo unitario.
NUEVAS TENDENCIAS EN CONTABILIDAD DE GESTIÓN.
El vertiginoso proceso de cambio en el que nos encontramos inmersos, se
hace, una vez más, patente al observar la medida en la que nuevas líneas
de investigación empiezan a emerger con fuerza en el ámbito de nuestra
disciplina. La de los noventa comenzaron a caracterizarse, quizás dentro de
la más pura lógica, por la demanda de las técnicas japonesas de gestión
13
que han venido sustentando a las anteriores técnicas de producción, con
autores como Yoshikawa(1990-92), Cooper(1993), Innes y Mitchel(1993),
Yoshikawa, Innes Mitchel y Tanaka (1993).
Las tendencias que se vislumbran en el horizonte investigador de la
Contabilidad de Gestión, tienden a centrarse, en términos generales, sobre
la gestión y determinación del coste correcto antes del comienzo de la
producción, pudiéndose distinguir entre las siguientes:
- Target Costing (enfocado hacia las diferentes fases de la vida del
producto).
- Funcional Cost Analysis (en íntima conexión con la ingeniería del valor).
- Cost Estimation (relacionada con la elección de distintas alternativas de
actuación).
- Cost Tables (encaminada a la selección de nuevos productos y reducción
del coste de los existentes).
NUEVOS DESAFIOS DE LA CONTABILIDAD DE GESTION
El nuevo orden económico pone de manifiesto la necesidad de que las
unidades empresariales modifiquen tanto sus estructuras de gestión, como
los procesos convencionales de toma de decisiones. Estamos inmersos en
una época de "turbulencia" económica, motivada, en gran medida, por el
desarrollo de unos mercados altamente competitivos que han desatado un
proceso de innovación y de cambio de consecuencias imprevisibles. Es por
ello que estamos asistiendo a una nueva cultura de las organizaciones a
través de la cual han de tratar de adaptarse al nuevo entorno con el fin de
maximizar sus posibilidades de supervivencia.
Todas las organizaciones han iniciado un proceso tendente a reconsiderar
la sistemática aplicada en cuestiones tales como: procesos de toma de
decisiones, elaboración y presentación de la información económica,
estructuras de control, etc., a fin de determinar aquella configuración en su
estructura que les permita maximizar el valor de sus actividades, y por ende
el valor que reciben los clientes al adquirir los correspondientes productos o
servicios. Para ello, se está poniendo especial énfasis en el
comportamiento del factor humano puesto que, a través de una adecuada
motivación, se pretende mejorar las tareas desarrolladas en los procesos,
así como incrementar la calidad de los productos, concepto éste que está
adquiriendo en los últimos años especial relevancia dada la necesidad que
tienen las entidades de minimizar los despilfarros que puedan producirse,
tanto en los procesos, como en los factores aplicados, con el fin de
conseguir progresivamente mayores cotas de competitividad.
Las empresas, desde principios de esta década, se dirigen hacia un modelo
organizativo completamente distinto, que se asemeja más a una molécula -
de apariencia más orgánica- que a una pirámide. En este sentido se están
tomando ciertas medidas que puedan permitir una mejor adaptación al
proceso de cambio actual, y que suponen cuestiones concretas como:
- Aligeramiento de la estructura de gestión.
14
- Delegación a las secciones, o áreas de trabajo, de numerosas
funciones encomendadas hasta el momento a la administración.
- Aprovisionamientos "justo a tiempo" (JIT), en función de los provee-
dores.
- La puesta en marcha de programas tendentes a delegar poderes,
concretamente en el proceso de toma de decisiones, y crear un espíritu
de equipo.
- La instalación de procesos de fabricación flexibles.
- El abandono del concepto de resultado global, en beneficio de un
resultado imputable a las áreas de actividad.
De todas estas medidas, quizás la que se puede considerar como más
fundamental es aquella que suponga la implantación de un sistema de
fabricación flexible, puesto que, con el fin de satisfacer al máximo las
necesidades de los clientes se trata de disponer de una infraestructura
industrial que permita la obtención de numerosos productos a partir de un
mismo proceso de fabricación, y ello con los mismos recursos financieros.
LAS LIMITACIONES DE LA CONTABILIDAD DE GESTION CLASICA
En la actualidad se debe disponer, más que nunca, de una información
actual, precisa y enteramente vinculada a los objetivos estratégicos. En ese
sentido, los directivos son cada vez más conscientes que las prácticas que
se han desarrollado hasta la actualidad en el marco de la contabilidad de
gestión no son suficientes para responder a las necesidades de los sujetos
decisores. Es por ello que los responsables de la contabilidad de gestión
deben entender que juegan un importante papel al proporcionar una
información que ha de estar dotada de una gran calidad, a fin de que pueda
llegar a ser útil a todos los estamentos en el proceso de toma de decisiones.
Hasta hace poco, la contabilidad de gestión se ha instrumentado
fundamentalmente en una información de carácter monetario. Esta
disciplina se ha limitado tradicionalmente a reagrupar, manejar y procesar
unos inputs expresados en unidades monetarias de cara siempre a una
valoración de los correspondientes saldos finales dirigidos hacia los estados
financieros externos. Dichos inputs, efectivamente, siempre serán
esenciales para la presentación de la información financiera, pero en
muchas ocasiones serán poco útiles para fines del control en la
organización, y una medición de los rendimientos.
Es evidente que la aportación de la contabilidad de gestión ha de ser
progresivamente mejorada, a fin de que pueda responder adecuadamente a
las nuevas necesidades de información, puesto que los factores que en
este contexto pueden considerarse como críticos son precisamente el
control y la medida del rendimiento. Es necesario por ello implantar
sistemas de medición que permitan mejoras continuadas en la organización,
y la superación de los sistemas que no evalúan más que parcialmente el
rendimiento.
15
Cabe citar como ejemplo los sistemas basados en el establecimiento de
costes estándar; la medición a través del coste estándar puede favorecer
una acción tendente a mejorar un aspecto muy específico de la
organización, sin embargo, no favorece una mejora constante global,
esencial en las modernas organizaciones para hacer frente a la
competencia mundial. Asimismo, la presentación de la información por
centros de costes tiende a globalizar los costes de tal manera que hace que
en muchas ocasiones no puedan conocerse adecuadamente las
posibilidades y los problemas que puedan presentarse.
Los sistemas han estado orientados hacia la presentación de una
información financiera más que de una información de gestión, lo cual no
precisa en muchos casos de cuantificación final en unidades monetarias, ya
que esto en ocasiones puede provocar la adopción de decisiones erróneas.
LA NUEVA CONTABILIDAD DE GESTIÓN
Todo lo mencionado hasta el momento muestra la necesidad de reflexionar
sobre los problemas y deficiencias que ha mostrado la contabilidad de
gestión clásica, a fin de poder establecer una adecuada conexión entre los
objetivos de esta contabilidad de gestión, cuya filosofía es perfectamente
aplicable en la actualidad -no así los procedimientos empleados- y las
características específicas del entorno en que tienen que desenvolverse las
empresas. Es por ello que a continuación nos referimos a los aspectos más
destacables de la contabilidad de gestión actual, que vienen a recoger
sintéticamente las innovaciones a que se ha sometido esta instrumentación
con el fin de poder servir adecuadamente a la gestión de las
organizaciones.
A) Desde hace ya unos años se han empezado a implantar unos sistemas
de costes radicalmente diferentes que van a facilitar la obtención de
información relevante multipropósito, puesto que van a permitir ya no sólo
valorar las existencias, establecer un sistema de control de costes y medir el
rendimiento, sino que van a apoyar firmemente el proceso de toma de
decisiones y de diseño de sistemas de fabricación alternativos.
Uno de los sistemas de costes que se vienen aplicando con mayor
insistencia es el denominado coste basado en la actividad (Activity based-
costing). Este método presenta a priori dos importantes ventajas:
1.- Evita repartir los costes generales entre todos los productos utilizando
como únicas clave de distribución el volumen de actividad. Con este
método se intenta mejorar la determinación del coste de los productos
determinando las diferentes actividades que ocasionan los costes
generales, y asociando esos actividades con los productos, a través de una
serie de claves de reparto, o de factores de costes.
2.- Va a favorecer el ahorro de costes puesto que se va a tratar de eliminar
el despilfarro a través de la supresión de lo que pueden denominarse
"actividades inútiles".
16
La medición de las actividades inútiles es una noción algo extraña para los
sistemas de contabilidad de gestión convencionales, que miden los costes
de forma tradicional. Una actividad inútil puede ser definida como toda
actividad acometida para fabricar un producto o proporcionar un servicio,
que puede ser eliminada sin menoscabo de las características de dicho
producto o servicio.
B) Por otra parte, los cambios antes mencionados están contribuyendo en
gran medida al surgimiento de mediciones no monetarias en la práctica
habitual de la contabilidad de gestión, como es el caso de aquellos
mecanismos de evaluación del rendimiento que en la actualidad han
abandonado la necesidad imperiosa que existía hasta hace poco de
convertirlos en unidades monetarias a fin de que tuvieran un cierto sentido
económico.
Tenemos necesidad de nuevas medidas de rentabilidad, sin embrago,
también es necesario mejorar la capacidad de medición del rendimiento no
financiero, esto es, de factores de importancia tan sustantiva como: la
productividad, la calidad, la facilidad de adaptación y la gestión de los
recursos humanos.
C) La contabilidad de gestión debe implantar el método de control más
adecuado que haga a la empresa más competitiva, puesto que los
mecanismos de control actuales van a gozar de una mayor flexibilidad,
favoreciendo en gran medida el proceso de reducción de costes de cara a
su competitividad.
En los procesos de control juegan tanto factores numéricos como factores
humanos -que por cierto suelen ser los más eficaces- y que desarrollan
aspectos como:
- Los aprovisionamientos JIT
- Las normas de rendimiento establecidas de común acuerdo y
aplicadas adecuadamente.
- El establecimiento de círculos de calidad, que cuentan con el equipo
para regular los posibles problemas operacionales y para formular las
sugerencias que permitan mejorar constantemente la producción.
D) La planificación estratégica y los sistemas de contabilidad de gestión
deben permitir elaborar y conocer las limitaciones de la empresa, lo cual es
esencial en un contexto participativo del personal.
Esta participación asigna a los empleados una determinada
responsabilidad, y favorece la implantación de unos medios que permitan
evaluar su propio rendimiento, mejorando la ejecución de su trabajo. En
este contexto, la autoevaluación es el medio más eficaz para mejorar la
gestión de la empresa; no obstante, este sistema precisa de un mecanismo
de control más global que permita canalizar y coordinar los esfuerzos de los
particulares y de las unidades. Y es en este punto en el que interviene
17
sustantivamente la contabilidad de gestión, puesto que debe ser capaz de
transmitir a los empleados lo que es esencial en el desarrollo de la empresa.
Todo lo anterior trata de poner de manifiesto la relevancia que en la
actualidad está adquiriendo la contabilidad de gestión, que ha pasado de
ser una mera herramienta auxiliar a ser un instrumento eficaz a través del
cual, además de obtener información relevante para la toma de decisiones,
se puedan canalizar instrumentaciones precisas tendentes a garantizar el
éxito de la empresa.
No obstante, somos conscientes que, como filosofía general, la creación de
nuevas técnicas de contabilidad de gestión va a ser siempre bienvenida,
pero el establecimiento de estas prácticas de una forma estandarizada, así
como su aceptación general, va a resultar un proceso complejo, pero que va
a ser necesario asumir si se quiere sobrevivir a las características del nuevo
y dinámico entorno económico.
III. CARACTERÍSTICAS Y FUNDAMENTOS QUE PRESENTA EL COSTO
DE LA CALIDAD TOTAL Y LA REINGENIERÍA
CALIDAD TOTAL
Fundamentos y Objetivos de un sistema de costes de la calidad
Establecer un sistema de control de los costes de la calidad total que tenga
como objetivo representar la diferencia entre el coste real de un servicio y el
coste que se obtendría si la calidad fuera perfecta.
La situación más deseable para una organización es la que origina menos
coste. Podemos jerarquizar las situaciones de más a menos costosas, es
decir, de más a menos deseables para los intereses de la organización:
El cliente descubre defectos en servicios prestados.
La organización descubre defectos internos y los corrige.
El sistema de administración de la calidad de una
organización está diseñado, planificado y organizado para prevenir los
defectos y mejorar la calidad de los servicios.
La finalidad de cualquier sistema de calidad es facilitar las actividades
de mejora que supondrán una reducción de los costes. Es fundamental
tener un sistema de medida y un análisis preciso y fiable de los datos
obtenidos referentes a los costes.
El coste de la calidad se divide tradicionalmente en cuatro categorías:
Categorías de los costes de la calidad
Cada una de estas categorías se subdivide a la vez en otros costes más
detallados, que denominamos elementos del coste de la calidad.
Costes de la prevención
18
Los costes de prevención se obtienen a partir de la suma del coste de todas
las actividades que tienden específicamente a evitar una calidad deficiente
de servicios. Es decir, son los que se producen cuando se intentan reducir o
evitar los errores.
Costes de evaluación
Los costes de evaluación están relacionados con la medición, evaluación o
auditoría de servicios para asegurar que se adaptan a las normas de
calidad y a los requisitos de comportamiento establecido. Es decir, son el
total de gastos originados para intentar determinar si una actividad se ha
realizado correctamente.
Costes de errores internos
Los costes de errores internos son los originados por los servicios que no se
adaptan a los requisitos o a las necesidades del cliente cuando se detectan
antes de la prestación del servicio.
Ejem.: costes de rechazo, reelaboración, reinspección, inspección de
material, etc.
Costes de errores externos
Los costes de errores externos son los originados por los servicios que no
se adaptan a los requisitos o a las necesidades del cliente cuando se
detectan o mientras se presta el servicio (o una vez prestado).
Ejemplos: costes de procesamiento de las quejas de los clientes,
devoluciones, etc.
La mayor partida de los costes de la calidad acostumbra a ser la de los
errores (internos y externos). Es aquí donde se encuentran más
oportunidades de mejora (reducción de costes y de eliminación de causas
de insatisfacción de los clientes).
3.1.2 Evolución del concepto de calidad
Etapa Concepto Finalidad
ArtesanalHacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por
el trabajo bien hecho Crear un producto único.
Revolución Industrial
Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad(Se identifica Producción con Calidad).
Satisfacer una gran demanda de bienes.
Obtener beneficios.
Segunda Guerra Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)
Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera
Minimizar costes mediante la Calidad
Satisfacer al cliente Ser competitivo
Postguerra (Resto del mundo)
Producir, cuanto más mejorSatisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra
19
Control de Calidad
Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades técnicas del producto.
Aseguramiento de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.
Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo.
Calidad TotalTeoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.
Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
Ser altamente competitivo. Mejora Continua
GESTIÓN DE LOS COSTES DE CALIDAD.
La gestión de los costes relacionados con la calidad, ha venido representando
una antigua y lógica preocupación desde la óptica de los profesionales del
control de calidad.
La Contabilidad de Gestión, en cambio, ha permanecido insensible, durante
muchos años ante esta problemática, y así, no es hasta 1987 cuando empieza
a tomar conciencia, como se observa en los trabajos pioneros de Roth y Morse
(1987), de esos dos mismos autores junto con Poston (1987), de Romano
(1987) y de Tysson (1987), de la importancia que para las empresa ostentaba
el análisis, medida y control de estos costes.
Esa importancia se fundamentaba en el hecho de que las empresas, se
estaban viendo cada vez más abocadas a ofertar sus productos con la máxima
calidad y a precios auténticamente competitivos, debido a la necesidad de
alcanzar importantes cuotas de mercado, en un entorno que se empezaba a
tornar por momentos extremadamente turbulento y agresivo.
La calidad y sus costes.
El vocablo calidad, es representativo de múltiples acepciones, por lo que
resulta necesario empezar por acotar, en sus justos términos, aquellas a las
que pretendemos hacer referencia.
En la actualidad, son dos las acepciones que con más éxito se manejan en el
mundo de la empresa. Por una parte, la calidad puede entenderse como la
conformidad de un producto o servicio con las especificaciones previamente
establecidas por la empresa. Por otra, y en consonancia con Juran (1990), al
hablar de calidad de un producto o servicio se está haciendo referencia a la
idoneidad o aptitud para su uso por parte del cliente. Esta segunda definición,
incorpora la denominada calidad de diseño, es decir, implica no sólo la
conformidad del producto con las especificaciones, sino que éste ha de
fabricarse también de acuerdo con las expectativas que de él esperan los
clientes.
En cualquier caso, es usual clasificar los costes de calidad distinguiendo, en
términos generales, entre costes de conformidad (costes de prevención y
costes de evaluación): aquellos encaminados a asegurar que el producto
20
alcance el grado de idoneidad suficiente para su buen uso por el cliente, y
costes de no conformidad (costes de fallos internos y externos): aquellos que
expresan las consecuencias económicas negativas de los errores en materia de
calidad.
Dentro del conjunto de todos estos costes, es oportuno destacar la importancia
que, a efectos de una adecuada gestión, representa la inversión en costes de
conformidad, por cuanto desencadenan un efecto sinérgico de signo contrario
sobre los de no conformidad, a la vez que , dadas las condiciones técnicas y
tecnológicas existentes, pueden hacer posible la consecución del cero defectos
en la empresa, punto éste donde se minimizarán los costes totales de calidad
como ya demostramos en Fernández.
Pero a la vez que se acomete la actuación anterior, resulta clave a estos
efectos, como avisa Campanella (1992, p. 24), una decidida vocación de atacar
directamente, hasta resolverlas en su totalidad, cada una de las causas que
provocan la aparición de fallos en materia de calidad, así como, según palabras
de Atkinson y otros (1991, p.79), centrar todos los esfuerzos en aras a la
consecución de la mejora continuada.
3.1.3 Análisis, medida y control de los costes de calidad.
Existen numerosas evidencias empíricas sobre el elevado porcentaje que
representan los costes de calidad en relación con el coste de producción y que
pueden cifrarse en torno al 18%-20% del coste total.
Ante esta situación, y puesto de manifiesto el hecho, como lo hace la
Asociación Española para el Control de Calidad (1992), de que cada unidad
monetaria ahorrada en estos costes tiene una repercusión directa sobre los
beneficios de la empresa, la adecuada medida y control de los costes de
calidad debe empezar a revelarse como fundamental.
A estos efectos, hemos de apuntar de manera muy resumida, que puede
ampliarse en Fernández y Texeira (1991), que los sistemas de medida y control
en el ámbito de la calidad, deberán:
* Identificar las actuaciones más significativas relacionadas con la calidad.
* Determinar los ahorros de costes resultantes de las anteriores actuaciones.
* Informar sobre las causas que provocan las acciones incorrectas.
* Evaluar, en términos financieros y no financieros, el impacto que produce la
eliminación de esas causas, poniendo de manifiesto el importante efecto
apalancamiento que pueden provocar.
* Poner de relieve tanto los logros conseguidos en el proceso de mejora
continuada, como su repercusión sobre el beneficio, pues como afirma
Harrington (1990, p.4), la medida formal de los costes de calidad es
fundamental para observar el proceso de mejora continuada y posee la
ventaja adicional de incrementar beneficios en los distintos centros de
responsabilidad.
21
* Primar la utilización de medidas no financieras, dada la naturaleza del
concepto a medir y controlar como es el de la calidad.
A este respecto, entre otras unidades de medida pueden implantarse las
siguientes: porcentaje de unidades defectuosas, número de unidades
reelaboradas, proporción de rechazos al primer paso, errores debidos al diseño
etc., etc.
Finalmente queremos indicar que la investigación en este campo parece estar
potenciándose en la actualidad, como lo destaca el hecho de la atención
prestada al tema, en los últimos meses, por la revista Management Accounting,
auténtico foro mundial en el campo de la Contabilidad de Gestión. Así mismo, y
dado el elevado grado de compatibilidad existente entre la gestión de costes de
calidad y sistemas ABM, una de las vertientes por las que tiende a bifurcarse
esta línea de investigación consiste, precisamente en la integración de ambos,
y cuyas primeras consecuencias pueden verse en Fernández, Texeira y
Vaquera (1993).
3.1.4 PRECURSORES DE LA CALIDAD
Dr. Edward Deming (1900-1993)
Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la
misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que las
cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien.
En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente,
¿Qué tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward
Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por
las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y
enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir
calidad. Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la
cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones
como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron
cuenta y buscaron la asesoría de Deming. La vida de Deming se tornó un
torbellino de consultas y conferencias.
Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14
puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes
de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los
libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en
Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por
algunas de las corporaciones más grandes del mundo. La temprana vida de
Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de
octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió
una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a
22
dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde
donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen
diario.
Deming salió a trabajar cuando tenía ocho a un hotel local. Con sus ahorros en
mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la
Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph. D en Físicas
Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como
profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y tomó un
empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C.
Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso
en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para
Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base
de sus enseñanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los
técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad
de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los
japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros buscó a Deming. En julio de 1950, Deming se reunió con la Unión
quien lo presentó con los administradores principales de las compañías
japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y
esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la
producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio". ¿Por qué
fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado
a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos
escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su
trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los
japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse
en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el
Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado
de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón
atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed
Deming".
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980
detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas
prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos
incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar
con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y
fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios
de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una
compañía podría ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba
funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A
través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce
Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de
mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico.
Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que
estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a
las ideas de Deming.
23
Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a
individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos
trece años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de
misión, tales como el de Ford "Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en
la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como
partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality
Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la
América corporativa.
¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias
quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que
lo siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan
con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le
pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las
compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano
material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las
ideas y enseñanzas de Ed Deming.
Kaoru Ishikawa
El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el
año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy
conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. La teoría
de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él
dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad
es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad.
Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de
calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora la
técnica, entre otros.
Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas
que son: gráfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de
verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de
Schewhart. Algunos de sus libros más conocidos son:"Que es el CTC", "Guía
de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la
calidad
Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea él más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of
Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la
calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. El incluso promovió
ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio
los círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962.
Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones. La carrera
de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económica del
Japón contemporáneo. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron las bases
24
del control de calidad estadístico que los Americanos desarrollaron. Pero justo
como los logros económicos del Japón no son limitados a imitar productos
extranjeros, los logros de calidad del Japón e Ishikawa en particular van mas
allá de la aplicación eficiente de ideas importadas. Es posible que la
contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de
una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de
sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino
que también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso
del cliente. Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue
contribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto,
frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama
que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una
herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y
resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A
pesar que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, se
expandieron a más de 50 países, una expansión que Ishikawa jamás se
hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa creía que los círculos dependían
de factores únicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero después
de ver círculos creándose en Taiwán y Corea del Sur, él teorizó que los círculos
de calidad pueden desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando
dicho país utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el
alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura más difíciles pueden ser
aprendidos solo con mucho estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo de
la educación se hicieron sumamente importantes en esos países.
En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a
los obreros como la asociación de papas-maestros en los círculos de calidad. A
pesar de que los círculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses
en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia
de la alta dirección. Apoyo de los empresarios más altos es una clave elemental
para las estrategias de calidad dentro del Japón (CWQC). El CWQC que en
ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is
Total Quality Control? The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con los altos
directivos y el CWQC curo décadas. A finales de los años 50 y principios de los
60 el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y altos
empresarios. El también ayudo a elaborar una conferencia muy famosa que se
llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963. Como
miembro del comité para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria
rigurosa que determina cuales compañías son candidatas para el premio
Deming. Dicha auditoria requiere la participación de los altos ejecutivos de la
empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa
y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir.
Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality
Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa
también estuvo involucrado en la creación del logotipo y bandera de la calidad.
Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarización internacional
y japonesa a principios de los 50. En su discurso al recibir la medalla Shewhart,
Ishikawa llamo estandarización y control de calidad como "dos ruedas de un
25
mismo carro". Su énfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan
que los estándares no se pueden cambiar, que piensan que son rígidos.
Pero Ishikawa dice que los estándares necesitan cambiar
La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el año de 1993 para reorganizar el
liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente
en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos
de la calidad en una empresa.
A través de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo
su filosofía.
Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer
plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del Management,
empezando por el "número uno" de la empresa.
En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de una de las publicaciones sobre
control de calidad pioneras en Japón - Statistical Quality Control-, nació la idea
de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del
milagro japonés que transformaría las bases del Management en todo el
mundo. El diseño surgió de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la
Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tenía un
inconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones Unidas
que, sometido al obvio test de calidad, demostró la desventaja de desteñirse
rápidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el problema
pacientemente, relevaron el área y, por supuesto, encontraron la solución:
optarían por el mismo colorado de la bandera del Japón. La fábrica de tinturas
que garantizaba la durabilidad del color empleado en el símbolo nacional, haría
lo propio con el de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad.
Primera lección importante: uno de los factores que distingue a la convicción de
la mera adhesión a los principios de calidad es la consistencia. EL MILAGRO
JAPONES. Antecesor de la calidad total, el control estadístico de la calidad
nació en la década de los 30 con la aplicación, en los laboratorios de la Bell, de
un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a través del cual se analizaban las
desviaciones de los estándares atribuibles a causas técnica o económicamente
inevitables ("chances causes") y a las que resultaban de factores susceptibles
de ser modificados ("assignable causes").
La Segunda Guerra Mundial actuó como catalizador para el empleo de esos
cuadros de control en las más variadas industrias, sobre todo en las
productoras de material bélico. Se publicaron los Estándares de Calidad Z-1
estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estándares
1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadístico de E.S.
Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados
como secreto militar hasta la rendición de Alemania. Por entonces, Japón
estaba aplicando en sus empresas el método Taylor, o el Management por
especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad
total en su país. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad
Total en Japón, señalaba: "El Control Total de Calidad empieza con educación
26
y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay
que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el
presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución
conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de
raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación
una y otra vez."
El control estadístico de calidad moderno empezó a aplicarse en Japón en
mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupación de los Estados Unidos
intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio
telefónico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los
métodos norteamericanos, cuyo empleo se generalizó. Nacieron organismos
oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y
privados como la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al año
siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias,
"importando" la bibliografía. En ese primer ciclo quedó demostrado que uno de
los elementos decisivos para el éxito de cualquier proceso de calidad es el
factor humano. Algo que hasta el momento no había sido considerado
demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de métodos americanos o
ingleses, los japoneses vieron la necesidad de diseñar un perfil propio.
WILLIAM OUCHI
William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente
al desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo
japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la
productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y
japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación
universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los
principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía
aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, "la
productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso" lo cual es
considerado la base de su teoría.
La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que
trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que
pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:
• Confianza en la gente y de ésta para la organización
• Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
• Relaciones sociales más estrechas
La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como
consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que
sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección
empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo,
reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una
filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.
PHILIP CROSBY
27
Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los
grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más
famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International
Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su
método.
Desarrolló un concepto denominado "Absolutos de la calidad total”, cuyos
principios son:
1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2º El sistema de calidad es la prevención
3º El estándar de realización es cero defectos
4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de
"administración preventiva" y Definición Sistema Estándar Medida: Todo
trabajo es un proceso.
Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la
calidad y que se describen así:
Primero: "La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de
"alta calidad", "calidad de exportación", producto bueno o malo, servicio
excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos
definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto.
Segundo: "La calidad es costosa". A través de este mito creemos que
reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios
que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis:
no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien
un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que
mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y
corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel
desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes;
lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso,
en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será más
económico tolerar errores que "hacerlo bien desde la primera vez", y no habrá
un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo de calidad.
Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a
esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos,
los accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro
trabajo deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.
DR. JOSEPH M. JURAN.
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora
parte de Rumania. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador,
pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú"
de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a los japoneses". Quizás lo
28
más importante, es que es reconocido como la persona quien agrego la
dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes
estadísticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura,
lectura y consulta.
Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente
que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional.
Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son
críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la
estrategia empresarial.
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de:
Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas,
cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuación al uso".
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la
conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en
esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.
Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministrar
formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir
al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que
poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa).
Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la
calidad, dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de
la formación correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el
dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la
creación de problemas crónicos nuevos.
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión
por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de
Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la
calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas
los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de
los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de
ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes. Una
vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas
operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el
proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el
trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se
hace crónica porque el proceso se planifico así. Bajo patrones convencionales
de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa
perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control
de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada
alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación, control, y
mejora) han estado presentes durante algún tiempo.
Planeación de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las
preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es
un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de
operación.
29
Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con la
realización de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones
de acuerdo con el plan de calidad.
Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de
rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a
niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado
para las operaciones.
3.1.4 Principios fundamentales de este sistema de gestión son los
siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene
un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del
trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa,
dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la
empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que esconden
dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
3.1.5 Ventajas de un sistema de costes de la calidad
Traducción en términos económicos de la importancia
del problema. El lenguaje del dinero es el que cuantifica mejor los
problemas, y es el medio de comunicación más eficaz entre los
departamentos técnicos y la alta dirección. Sirve para dirigir la atención de
la dirección sobre los problemas de calidad, que dejan de ser un concepto
abstracto para convertirse en una realidad económica. También ayuda a
cambiar la manera de pensar de los empleados, porque los hace
conscientes de las consecuencias económicas de los errores.
Evidencia los problemas financieros de la organización.
Algunas organizaciones fracasan a causa de que los costes excesivos en
calidad todavía quedan muy escondidos.
Ayuda a reducir costes, mediante la identificación de las
principales oportunidades de mejora. El hecho de cuantificar
económicamente todas las áreas problemáticas constituye una ayuda
valiosa e imprescindible para identificar las que comportan más pérdidas
para la organización y, por lo tanto, que necesitan una acción correctora
que, a la vez, obtenga el máximo rendimiento del esfuerzo de mejora.
30
También sirve para medir el verdadero impacto de la acción correctora y de
todos los cambios efectuados para mejorar.
Amplía el control presupuestario y de costes. La
mayoría de las organizaciones establecen los presupuestos y los controles
de costes para cada departamento, pero no suelen considerar otros costes
como desperdicios, reparaciones, errores en casa del cliente, etc., ya que
éstos se producen en diferentes departamentos. Cuando se calcula el coste
de la calidad, el control financiero se amplía también a los costes de la mala
calidad provocados por diferentes departamentos.
Estimula a emprender acciones de mejora, porque
presenta los datos publicados y proporciona un mayor conocimiento de las
áreas problemáticas.
3.1.6 Posibilidades y limitaciones de un sistema de costes de la calidad
Las posibilidades de este sistema de medición son enormes. Puede hacerse a
medida para cada organización y puede incidir en todo el proceso y
actividades, sean productivas o auxiliares. Sin embargo, sus resultados serán
siempre una estimación, nunca podremos hablar de costes absolutos, y estarán
sujetos al diseño propuesto para su cálculo.
Por otra parte, el conocimiento de los costes no garantiza su reducción: debe
existir un programa claro y definido para tratar las causas de los problemas y,
en cualquier caso, el sistema de medición de los costes de la calidad informará
sobre los avances de estos programas.
Por lo tanto, la medición de los costes de la calidad actuará siempre como
indicador que orienta sobre el éxito del trabajo realizado en el ámbito de la
calidad, y no como solucionador de los problemas de la calidad.
Conclusiones:
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de
la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un
sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta
la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus
miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del
externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo
directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del
cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la
organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto
sea posible).
31
El coste de la calidad es una herramienta muy eficaz e imprescindible para
conseguir la mejora de la relación calidad/precio, pero por sí solo no
mejora nada: son las acciones correctoras adoptadas las que producen
mejoras.
3.2 REINGENIERÍA:
¿Qué significa "Reingeniería"?. Empecemos por definirlo desde un punto de
vista sencillo. Ingeniería es "La aplicación de los conocimientos científicos a la
invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial. La función
coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una
realización técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla
técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de cualquier
persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos
resultados dicha acción. Reingeniería entonces es, la revisión de esos
procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos
básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la
reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le
permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el
propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez,
mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos,
modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo,
independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para
competir en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es
constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de
servicios.
El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la
invención de nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería
industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economía administrativa, la
investigación de operaciones y los análisis de sistemas han estado
relacionados con los procesos de negocios.
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la
competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos: Han
entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir
los costos, sino que debe mejorar la calidad. El término reingeniería se deriva
de la practica del desarrollo de sistemas de información, que la empresa pueda
retroalimentarse de lo que está sucediendo en el mercado, en la mente de sus
consumidores y aún dentro de la propia empresa. Es de aquí que se desprende
que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para
facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo más rápido y fluido
de la información, antes que emplearlos para automatizar los antiguos
procesos. Para hacer reingeniería, hace falta comenzar de cero. No intentar
reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero
aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.
32
En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance
amplio y su implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios
cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.
La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía,
en mercadeo, tecnologías de diferentes clases y de hecho en el trabajo
especifico que se va desarrollar.
La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige
el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a
ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de
servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.
Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en
cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la
tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se
preparen a sí mismos para cambiar.
3.2.1 Fundamentos
¿Cómo nació la reingeniería?
Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del
entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los
grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas
tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por
funciones, de buscar la especialización, etc. no eran suficientes para dar
grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la
práctica distintos caminos para enfocar el trabajo.
El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto,
caracterizado por lo que algunos denominan las tres Ces: Clientes, Cambio y
Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor más
importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenómeno esporádico
a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un
ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de
calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de
productividad.
Es en este contexto donde emerge la reingeniería. Los clientes adquieren una
posición determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y
adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus
conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetración de los
mercados internacionales por parte de las compañías japonesas desde inicios
de los años ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las
posibilidades de opción por parte de los consumidores se multiplican. El cambio
se ve presionado por el avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas
alternativas en los procesos, automatización de los sistemas, mejora de la
33
calidad y costos mas bajos. ¿Se podía enfrentar este nuevo escenario
exclusivamente con las prácticas tradicionales? La respuesta de algunas
empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron cambios radicales, los
cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingeniería.
El extraordinario éxito obtenido por estas empresas fue motivo de investigación
y análisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas, entre los
cuales destacaron Michael Hammer y James Champy, quiénes son
considerados los principales exponentes de esta corriente. Ambos consultores
concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que, en su conjunto y
en ciertas circunstancias, podían crear condiciones muy favorables para una
organización. La sistematización de estas experiencias dio origen a la
reingeniería.
¿Qué es la reingeniería?
La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera
fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin
de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto
son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de
los resultados esperados.
La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un
conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y
crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un
cliente y una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los
insumos en un producto o servicio.
Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en
todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función.
Mientras se cumpla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a
técnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en
caso contrario". El punto de partida para el éxito organizacional, como señalan
Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseñados. El rediseño es un factor
inherente a la reingeniería. El trabajo esta diseñado siguiendo practicas
tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual,
razón por la cual la innovación de los procesos se hace necesaria en la
mayoría de las organizaciones.
Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa
el proceso es otra característica de la reingeniería. La reingeniería empieza sin
ningún preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una
empresa debe hacer y después cómo hacerlo. La reingeniería debe olvidarse
por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser.
El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del
concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical
significa ir a la raíz de las cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe,
sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar
cómo podemos hacer nuestro trabajo.
En efecto, la reingeniería busca la reformulación completa de los procesos
existentes, basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente a
la que ha predominado hasta ahora, basada en la división del trabajo, la
especialización y la departamentalización por funciones. Se trata de reinventar
34
la forma en que diseñamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente
diferentes a los tradicionales.
La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir,
en aquellos que dicen relación con las actividades más importantes de la
misma y que están fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios.
Los procesos no están completamente aislados en una organización, existen
estructuras, políticas y practicas que sustentan a los procesos. Al rediseñar los
procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentación.
Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca
resultados de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los
costos, es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La
reingeniería busca resultados espectaculares, a diferencia de otros enfoques
que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El precio
de un cambio tan radical como la reingeniería, más allá de su dimensión
económica, debe tener una compensación con resultados realmente
importantes. Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería implica un
cambio de alto riesgo. Si usted va a cambiar radicalmente las cosas habrá que
asumir riesgos. Estos riesgos son de todo tipo: económicos, de personal,
organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede
atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario éxito, pero es
importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio
más allá del diseño estrictamente técnico de los procesos.
Davenport señala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero
sus resultados también son relativamente menores. La innovación de procesos
debe formularse objetivos ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el
poder y movilizar al personal y los recursos de manera significativa, todo lo cuál
naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio y riesgo". Para
quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontrarán con dos
perspectivas: la reingeniería y la innovación de procesos. Davenport plantea
que la reingeniería es solo una parte de lo que es necesario en un cambio
radical de procesos, por cuanto se refiere específicamente al diseño del nuevo
proceso. En cambio, la innovación de procesos involucra la visión y estrategias
del nuevo trabajo, el diseño del proceso y la ejecución del cambio en sus
complejas dimensiones tecnológica, humana y organizacional. Si bien hasta
mediados de los años noventa la reingeniería y la innovación de procesos eran
dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales, en la
actualidad el concepto casi exclusivamente técnico de la reingeniería ha
evolucionado y sus perspectivas son mas amplias que las que le dieron origen.
Si se usa la reingeniería en su concepto actualizado, con una perspectiva
amplia, no hay razón para diferenciar entre los términos citados.
3.2.2 Impacto de este enfoque
La reingeniería en pocos años ha revolucionado la gestión gerencial. Desde
1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al
rediseño como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar
importantes cambios en sus compañías. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a
un estudio de la consultora estadounidense CSC Index, que aproximadamente
35
entre el 70% y el 75% de las más grandes empresas estadounidenses y
europeas estaban en proceso de aplicación de la reingeniería, además,
aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando la posibilidad
de adoptarla. Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre
1992 y 1994 por la empresa Gateway, indican que la reingeniería es la iniciativa
más adoptada por la empresa para alcanzar sus metas estratégicas. Las
razones más frecuentes para llevar a cabo un proceso de reingeniería por los
ejecutivos consultados fueron: la competencia, la rentabilidad y la participación
en el mercado. En América Latina esta nueva concepción gerencial ha tenido
un impacto significativo y una gran cantidad de empresas han ejecutado o esta
evaluando la posibilidad de aplicar la reingeniería.
Críticas y revisiones a la reingeniería
El concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde diversos
ángulos. La mayoría de estas críticas corresponden a procesos de reingeniería
que han fracasado. Sin duda la reingeniería nos ofrece excelentes
posibilidades para mejorar en forma significativa la productividad de una
organización, pero el diseño del cambio y su implantación deben tomar en
cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos últimos
años.
Las mayores críticas a la reingeniería se han centrado en la forma errada en
que se enfocó originalmente el papel de la cultura organizacional y de los
empleados en el proceso. A esta critica se unieron incluso sus propulsores mas
connotados, reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de
esta visión simplista de los citados temas. Champy señala que la reingeniería
esta en dificultades y que para el no es fácil reconocerlo, ya que fue uno de los
dos individuos que introdujeron el concepto. Para este experto de la
reingeniería la revolución que iniciaron en 1993 se quedó a mitad de camino,
debido a que se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el rediseño de la
gerencia, de los administradores. "No fui lo suficientemente inteligente", admite
el otro pionero de la reingeniería Michael Hammer, agregando que: "Por mis
antecedentes de ingeniero, no presté suficiente atención a la dimensión
humana. He aprendido que es un factor vital". Si bien tanto Hammer como
Champy han reconocido cambios importantes al enfoque original, ambos no
coinciden en los mismos, al punto que han preferido plantear cada uno su
propio enfoque por separado en sus libros posteriores.
Otra critica generalizada es que la reingeniería ha servido como excusa
gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen
en la empresa. En la práctica una apreciable cantidad de empresas anuncian
procesos de reingeniería, pero aplican otra cosa: reestructuraciones o
"adelgazamiento organizacional" , acompañado normalmente por despido de
personal. A veces se hace a propósito, a fin de confundir a la opinión pública y
al personal, pero en otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es
realmente la reingeniería. Esto ha provocado que los trabajadores le teman y
su solo nombre puede causar sospechas, repliegue, resistencia y desánimo.
Otro tipo de crítica se ha centrado en la relación reingeniería automatización.
La automatización a menudo ha sido confundida con la reingeniería, lo que ha
36
provocado que muchas empresas automaticen sus errores. La reingeniería se
apoya en la automatización, pero automatizar no es hacer reingeniería. Una
empresa puede automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea más
eficiente, pero no necesariamente lo rediseña. Algunos han llamado a esto
"pavimentar la acera". La reingeniería en cambio es el rediseño de los
procesos, es diseñar una nueva vía por donde pasara la acera. Para llevar a
cabo este cambio la automatización es, sin duda, una ayuda fundamental.
En la practica los desajustes entre reingeniería y automatización han sido
también significativos por otras razones: la automatización es costosa y
requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan, los sistemas de estas
características son a veces complejos y difíciles de ensamblar a las
necesidades de la empresa, los centros de computo de las empresas no están
preparados para un cambio radical de este tipo, la nueva tecnología provoca
resistencia del personal, etc. En todos estos casos, un fatal desenlace de los
sistemas de automatización, sea en la etapa de diseño o de implantación,
provocan un efecto grave en todo el proceso de reingeniería.
Otro factor que ha traído criticas a la reingeniería se centra en la naturaleza
misma de este enfoque.
La reingeniería, por ser un cambio radical que ataca las estructuras,
procedimientos y prácticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y
dudas entre ejecutivos y empleados. Todo cambio genera en algún grado este
tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que
hace imprescindible que los administradores no solo estén capacitados en el
diseño técnico, sino también en la administración del cambio. Muchas
empresas han fracasado en su intento de rediseño por la forma poco apropiada
en que se han enfocado los diversos factores de la administración del cambio,
los cuales adquieren relevancia para atenuar el efecto negativo que pueda
producir una resistencia abierta o encubierta del cambio.
Los autores coinciden en la alta cantidad de compañías que han fracasado en
sus intentos por lograr el éxito a través de la reingeniería, aunque los
porcentajes de fracaso son variables. Consultores de la firma Nolan Norton &
Co. de Estados Unidos señalan que hacia 1993 las estadísticas mostraban un
éxito en los procesos de reingeniería inferiores al 45%. Un estudio realizado por
investigadores de Claremont Graduate School y University of Southern
California, el cual cubrió a las principales firmas consultoras de Estados Unidos,
estimó en un 70% los fracasos en la aplicación de la reingeniería.
La reingeniería es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, pero
puede ser destructivo si se le diseña y aplica con superficialidad.
3.2.3 Características de la Reingeniería
El posicionamiento y la reingeniería
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y
el marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se
implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz. El primer
elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la
compañía o institución; se compara dónde está hoy y donde quiere estar.
37
El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca
de la forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de
trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de
la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la
cual se puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en
costos y efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda
implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El
posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastante flexibles para
utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella.
Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no
existe limitación para el tamaño de las empresas en las cuales pueden
aplicarse.
El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto o
de la misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir,
o donde me gustaría estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o
inclusive mi empresa, para que sea más efectiva y esto significa reposicionarla.
Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera
más adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo
que he fijado.
3.2.4 La base del éxito en la reingeniería
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería
para que llegue a Feliz término:
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una
metodología sistemática y amplia. Esta metodología siempre debe
comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de
negocios. Uno de los sectores donde ha sido más ampliamente recibido el
concepto de Reingeniería ha sido en el automotriz. La mayoría de las
plantas ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea
más efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la vez
poder ensamblar vehículos con mayor rapidez y en mayor cantidad.
Por ejemplo, tenemos el caso específico de Toyota. Los trabajadores en la
línea de montaje, deben hacer una serie de movimientos para buscar las
diferentes piezas que deberán colocar. El esquema de estos movimientos
secuenciales se le llama "espagueti". Los ingenieros encargados de aplicar
procesos de reingeniería en la línea de ensamblaje deben esquematizar
estos movimientos y analizarlos, en conjunto con los mismos obreros, a fin
de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y mejorar el
proceso. El obrero deberá aprender el nuevo sistema de trabajo adaptado a
ese nuevo "espagueti" que le permitirá ser más eficiente. Los japoneses
encontraron que podían en algunos procesos reducir más de 20 pasos en
un solo punto de ensamblaje.
2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio
que se vean afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a
los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación,
38
tecnología y mejoras internas. Para una mejor reacción ante el cambio, una
operación debe ser flexible y estar diseñada para modificaciones sobre la
marcha. Según vimos en el ejemplo anterior, el personal directamente
involucrado, forma parte activa del proceso de reingeniería. Además, este
proceso es aplicado a todas las áreas de la institución y los cambios van
siendo monitoreados a medida que se van realizando, antes de ser
implementados a gran escala.
La reingeniería representa una respuesta sistemática al cambio y si se
aplica de manera apropiada, se convierte en una metodología de cambio,
para modificar operaciones. Como tal incluirá muchos componentes del
negocio como mercadeo, planeación, iniciativas de calidad, recursos
humanos, finanzas, contabilidad, tecnología de información. Un proyecto de
reingeniería que pase por alto estas áreas es probable que falle durante la
etapa de implementación, debido al alto grado de interdependencia entre
estas actividades.
3. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base
continua. La reingeniería de los procesos de negocios se encuentra casi
siempre, con dos problemas muy difíciles. El primero resulta del tamaño
mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente
intimidada, con justificación, ante los proyectos de reingeniería que parecen
arriesgar el destino de la compañía. Y la segunda dificultad que parece
inherente a la reingeniería esta relacionada con el breve tiempo durante el
cual las mejoras proporcionarán una ventaja competitiva.
Para ambos problemas existe una solución, la reingeniería puede
desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un
proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporación, puede
iniciarse una serie de proyectos más pequeños que alteren la empresa
paulatinamente. Este enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en
percibir las utilidades sino que permite a la compañía mantenerse
evolucionando de manera continua y simultánea con su competencia.
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un
enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto
que los cambios de cualquier proceso tendrán en todas las unidades
organizacionales. Además, resulta trascendental contar con la capacidad
para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos
asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente
los procesos interactúan entre sí.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo
de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los
cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la
comparación de cualquier número de diseños alternativos. Aun cuando
parece arriesgado implementar la reingeniería de procesos sin tratar de
simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos casos, el
negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso,
contado únicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseño
que no se encontró satisfactoria. Tal y como mencionamos en el caso de
Toyota, los procesos son probados previamente y monitoreados por
39
representantes de cada departamento implicado en el proceso, a fin de que
ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como
principales afectados (beneficiados) por los cambios.
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseños
y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los
esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad
total, la compañía necesitará cambiar sus procesos sobre una base común
cuando las mejoras se implanten. Y una segunda y menos obvia aplicación
de los diseños es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos
contienen información que puede ser útil en la toma de decisiones
operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempeño laboral.
7. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la
compañía. Para comenzar el proceso de reingeniería se requiere acceso
rápido a toda la información relacionada con los procesos que se van
trabajar, a los planes de la compañía, los sistemas de información utilizados
(que permita retroalimentar el proceso con información vital, de manera de
monitorear su efectividad), la tecnología, los organigramas, la declaración
de la misión de la empresa y la descripción de funciones, al igual que
muchos otros detalles de la administración de la empresa y la organización
laboral. Tan importante como los datos para los nuevos proyectos, es la
relación entre estos aspectos. Es importante ver a cada departamento como
parte integral del proceso y de la empresa y no como un ente
independiente.
IV. LA TÉCNICA JUSTO A TIEMPO Y LA CADENA DE VALOR.
4.1 JUSTO A TIEMPO
4.1.1 EL NACIMIENTO DEL JUSTO A TIEMPO.
El método productivo J.I.T surge en las empresas japonesas, y lo hace
principalmente como una posible solución a uno de los mayores problemas
subyacentes en la nación nipona: el ahorro de espacio. En una nación
pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio
físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el
ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la
eliminación de la carga que supone la existencia del inventario.
Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del JIT: Si en la
década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran
propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran
parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudicó enormemente a la
nación nipona, en la década de los 80, esta tendencia se invirtió hacia el que
fue su gran enemigo en la guerra: Japón. El avance de la electrónica y otros
grandes sectores industriales relacionados con las más florecientes industrias
se asentaron en aquel país debido en gran parte a las favorables condiciones
económicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un
gran número de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos
sectores tecnológicos provocó la aparición de una feroz competencia. La
40
lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces hacia aspectos que
nunca antes habían tenido tanta importancia: La innovación. El gran número
de empresas provocó la aparición casi simultánea de productos similares
fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y,
por lo tanto, los beneficios.
Las empresas debían ser superiores a sus competidoras, y lo debían ser en
aquellos aspectos que a nadie antes se les habían ocurrido. Las empresas
japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en
esta dirección. Para ello, debían de ser las mejores en innovación de nuevos
productos, pero además debían ser las más rápidas, para evitar que la
competencia redujera su margen de beneficios.
Pero el avance tecnológico impidió que aumente la diferencia de tiempo
desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo
"reproducían". Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para seguir
innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente ésta
será la filosofía de la innovación que estamos tratando: el J.I.T. Rápidamente,
las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver
dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención del máximo
beneficio: "reducción de inventarios y eliminación de prácticas
desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este método
productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rápidamente en líderes
mundiales en su sector. La eficacia del J.I.T. las llevó rápidamente a mejorar
y perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la
empresa, y no solo a la producción: Personal laboral, Dirección, etc.
El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los
"desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso
momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los
inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la
cuantiosa reducción de los costes de inventario, desembocando en una mejor
producción, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de
software, como el MRP (Material Requirements Planning: Programa de
Requerimientos de Material), sino que debemos estudiarlo como una filosofía,
ya que no únicamente afecta al proceso productivo, sino que también lo hace
directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc.
Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus
objetivos: "el hábito de ir mejorando" y la "eliminación de prácticas
desperdiciadoras": El J.I.T. busca que continuamente busquemos hacer las
cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas
empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca
comparación entre sus medidas de minimizar costes con las eliminación de
prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen
ningún beneficio para la empresa ( aunque a primera vista si lo parezca ).
41
En este documento, pasaremos a exponer como surgió el J.I.T. como una
innovación, a partir de los departamentos de I+D, por que si bien el aspecto
más conocido de su trabajo es la creación e innovación de nuevos productos,
menos relevante a nivel superficial pero no menos importante a nivel
empresarial son sus innovaciones en los métodos productivos.
4.1.2 Objetivos de JIT
A. Producción bajo pedido.- Se reduce el costo de la gestión, de
pérdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. No se produce
basado en suposiciones o pronósticos, sino sobre pedidos reales.
B. Minimizar tiempos de entrega.- Los problemas comerciales de toma de
pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No
se escatima en maquinaria de producción.
C. Minimizar el Stock.- Trabajar con stock permite organizarse con poco
control y sin miedo a rupturas de stock debido a causas ajenas a
nosotros, pero los stocks cuestan dinero pues exigen vigilancia,
mantenimiento, contabilidad; tapan desperdicios, agobian los balances;
para garantizar los datos de los MRP "Material Requirement Planning" nos
obligamos a costosos inventarios. Alcanzar este objetivo obliga a una muy
buena relación con los proveedores y subcontratistas.
D. Tolerancia cero a errores.- Nada debe fabricarse sin la seguridad de
poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3σ "sigma"). Para alcanzar esto,
el JiT utiliza una serie de técnicas como la de las 5S : el trabajo de calidad
y eficaz necesita un entorno limpio, seguro y permanente.
5S: Esta metodología tiene como objetivo la creación de lugares de
trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar
de trabajo en el que cualquiera estaría orgulloso de trabajar. Mediante el
conocimiento y la aplicación de esta metodología se pretende crear una
cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de
la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes
laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que
repercutan en un aumento de la productividad.
E. Cero paradas técnicas.- Los paros pueden ser tanto de máquinas: cero
averías, cero tiempos muertos en recorridos, como durante el cambio de
herramientas.
SMED: (Single Minute Exchange of Die), este método que busca reducir
el tiempo de cambio de herramientas aportando ventajas competitivas,
como:
Reducir el tiempo de preparación de las máquinas en
producción.
Reducir el tamaño del inventario.
Reducir el tamaño de los lotes de producción.
42
Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o
línea de producción.
Permitir tiempos de entrega más cortos.
Tener unos tiempos de cambio más fiables.
Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.
TPM: (Total Productive Maintenance) La eficiencia global de máquinas es
clave para competir. La técnica para lograr una mejora radical en esta
eficacia se conoce como TPM. Los resultados de su aplicación son casi
siempre sorprendentes y es posible conseguir en términos de calidad un
acercamiento a un nivel de PPM (partes por millón de defectos en
proceso).
KANBAN:
Es uno de los elementos centrales del JIT y el más ampliamente usado
como sistema “pull”. Es un término japonés que se podría traducir como
“tarjeta” o una ficha de papel asociada a un recipiente. El kanban permite
controlar el flujo de trabajo en una fábrica, el movimiento de materiales y
su fabricación únicamente cuando el cliente lo demanda.
Reglas del Kanban:
Si no se recibe Kanban del cliente, no se envían piezas al
cliente.
El kanban va asociado a un contenedor de piezas.
En el kanban se indica: referencia y descripción de la pieza,
número de piezas por contenedor, número de kanbans en :
Solo se fabrica el nº de componentes que indica la tarjeta kanban, lo que implica que sólo se fabrica lo que consume el
Existen varios tipos de Kanban: transporte, producción, lote, etc...
Debido a la implantación de medios informáticos en las cadenas de
producción (redes de ordenadores, pantallas táctiles, impresoras y
lectores de código de barras, etc...), el Kanban ha dejado de ser una
tarjeta de cartón y pasa a ser información que puede ser visualizada en
un pantalla de un ordenador o terminal RF, o impresa en impresoras
situadas en almacén y planta de fabricación.
4.1.3 POR QUÉ NO SE IMPLANTA EL JIT ?
El método J.I.T. explica muchos de los éxitos de las empresas japonesas en
los últimos años, las cuales están pasando poco a poco a liderar sus ámbitos
de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado
aún el JIT en su producción. ¿Por qué ocurre esto?, la mayoría de estas
el circuito, proveedor, punto de entrega o consumo, etc...
cliente
43
empresas corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que
englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a las Europeas.
Una de las diferencias que a simple vista nos puede dar respuesta al
interrogante planteado puede ser los distintos estilos de vida de ambos
bloques: La vida metódica tradicional japonesa frente a la vida liberal de los
países occidentales. Y sobre todo, debemos llegar a la diferencia que de aquí
se deriva en la forma de ver la empresa : Mientras que en Europa, la empresa
es el lugar de trabajo para la gran mayoría, perdiendo toda relación con ella
fuera de las horas laborales, en Japón , la empresa es una parte de la vida
muy importante en la vida del trabajador nipón, llegando al extremo de
identificarse totalmente con los problemas de la empresa, haciéndolos como
suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el
beneficio propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos
apreciar el porqué de las dificultades de implantar un sistema productivo
japonés en un país occidental.
Pero debemos partir de la base de que el JIT no es solamente un método
productivo, sino una filosofía, y que por lo tanto no se debe implantar, sino
que se debe enseñar y del que se deben mostrar sus virtudes y sus
inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofía por
iniciativa propia, y por imposición. Por otra parte, la publicidad sobre el tema
no ha llegado en profundidad a sus pormenores, quedándose únicamente en
la superficie. Este hecho provoca que las empresas vean solamente la capa
más exterior, facilitando la aparición de suspicacias y rechazos hacia el nuevo
sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al JIT como un método
capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversión de una empresa o
de reducir costes. Sin embargo, la adopción del JIT en una empresa supone
un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla.
Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que,
por ejemplo, el JIT obliga a eliminar los gastos excesivos característicos de
las grandes instalaciones. Y este llega a ser un factor determinante en el
rechazo hacia el JIT, ya que no todas las empresas se ven a sí mismas lo
suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el JIT necesita.
La mentalidad subyacente en la mente de los directores de empresa a la hora
de pensar en JIT es que deberían de acelerar la producción para compensar
las posibles carencias debido a la falta de inventario, para poder terminar a
tiempo los productos y enviarlos a su destino final cumpliendo los plazos
establecidos con los clientes. Esto derivaría según sus previsiones en que la
línea de producción estaría siempre sufriendo parones, lo cuál retrasaría la
producción. Los directores de producción intentan compensar los posibles
retrasos del departamento de compras con un aumento de la productividad,
ya que aunque se produzcan demoras en la recepción de las materias primas
o recepciones de materiales en malas condiciones, los retrasos en la entrega
de los productos finales son totalmente inaceptables. El departamento de
compras, por su parte, intentará que no se produzcan estos retrasos para
evitar, en la medida de lo posible, los retrasos en la producción. Pero lo que
los directores y directivos de producción no llegan a comprender en este caso
es la auténtica filosofía del JIT. El JIT convertirá a la empresa en una
44
máquina de engranajes perfecta, en la que las precisas aportaciones de cada
departamento se convertirán en un funcionamiento perfecto de la maquinaria
en su conjunto.
La no implantación del JIT derivaría en un círculo vicioso en la que el intento
de mantener los plazos de entrega a pesar de los retrasos provocará retrasos
en los siguientes productos a manufacturar volviendo de nuevo al principio de
la problemática.
El método JIT elimina de raíz esta problemática, basándose en la eliminación
de las colas de existencias, ya que las materias primas se entregan ‘justo a
tiempo’, de forma que el ciclo de producción se reduce generalmente en un
90 % o más, ya que los productos semiterminados no tendrán que esperar a
que llegue las nuevas piezas esperando en el almacén. En los métodos
actuales, el tiempo real invertido en la transformación del producto representa
realmente el 5 % del tiempo total correspondiente al ciclo completo de
producción.
El JIT ataca directamente al tiempo de espera del producto, eliminando los
tiempos de espera. El ciclo de producción por lo tanto no necesita ser
acelerado, ya que incluso reduciremos los plazos de entrega de los productos
terminados. El departamento de compras, como hemos visto en el punto
anterior, realizará su función con una mayor precisión, consiguiendo que los
materiales estén a tiempo en la línea de producción, con lo cual, la
producción no sufrirá retraso alguno, consiguiendo además una total
interrelación entre ambos departamentos.
Para introducir el JIT en una empresa, se debe realizar poco a poco, ya que
uno de los primeros puntos a atacar será la reducción del inventario existente.
De esta forma, se intentará mantener invariables los tiempos de los ciclos del
sistema de planificación de compras, mientras que por otra parte, iremos
reduciendo el ciclo de producción según vayamos adoptando el JIT. De esta
manera, el consumo de los materiales del almacén será mucho mayor, hasta
el punto en que consumiremos más materias primas de las que vayamos
comprando, alcanzando el punto en el que desaparecerán las existencias,
implantando el JIT totalmente, adaptando las compras a las necesidades
puntuales de los productos fabricados. Además, con esta política, se
mejorará progresivamente el flujo de los materiales dentro de la línea de
producción.
4.1.4 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL J.I.T.
1) ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES
A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes.
Para describir el primer objetivo de la filosofía del J.I.T., atacar los problemas
fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias
que queda reflejada en el esquema de la figura 1.
45
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una
empresa intenta bajar el nivel del río (en otras palabras, reducir el nivel de las
existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco,
cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales
la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
2) ELIMINAR DESPILFARROS
46
El segundo objetivo de la filosofía del J.I.T., eliminar Despilfarros, en este
contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. Ejemplos de
operaciones que añaden valor son los procesos cómo cortar metal, soldar,
insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no
añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación.
Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos.
El enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratégicamente
situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto
conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en
inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces
descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay
que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones muy caras. El
enfoque J.I.T. consiste en eliminar la necesidad de una fase de inspección
independiente, poniendo énfasis en dos imperativos:
Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspección y control de
calidad con el método J.I.T. (Fig. 3), podemos ver que el enfoque occidental
ha sido determinar unos límites superiores e inferiores (por ejemplo,
tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se
desecha o se reprocesa. En cambio, el enfoque J.I.T. es reducir la desviación
de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo nominal. Además,
el J.I.T. traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a
los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan
bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado de
lo nominal. Estas son las características esenciales del control de calidad
estadístico.
El almacenamiento de las existencias es otro ejemplo de una actividad
ineficiente. El coste real del inventario tiene dos vertientes. El primer coste es,
naturalmente, el coste directo en términos de capital y gastos de almacén, y
el riesgo de que las existencias se vuelvan obsoletas. Muchas empresas de
los países occidentales han supuesto que el coste del inventario se sitúa
entre un 20 y un 30 por ciento al año. El segundo coste, que en las
empresas tradicionales occidentales se ha pasado por alto, es el de que las
existencias ocultan los problemas. Se relaciona con la filosofía del J.I.T. de ir
reduciendo gradualmente los niveles de existencias y exponer problemas. En
un principio, algunos directivos contemplaban esta idea con cierta
preocupación porque pensaban que era bueno que el problema
permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el problema debían hacer algo
para solucionarlo. Si los proveedores no entregan los componentes o las
materias primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de seguridad
grande de los componentes o materias primas mantendrá el problema oculto.
Esta no es una solución satisfactoria. El stock de seguridad es caro, ocupa
espacio y puede volverse obsoleto. Además, hay costes asociados con la
devolución de artículos (si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se
entrega a tiempo). Un suministro más frecuente y más fiable puede reducir los
stocks de seguridad y también los costes.
47
Eliminar todas las actividades que no añadan valor al producto reduce costes,
mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de
servicio a los clientes. Indirectamente, por supuesto, también puede aumentar
las ventas. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de
una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente
la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de
la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede
dejar en manos de un “comité para la eliminación de despilfarros”, sino que
tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa, es decir,
sólo será eficaz si los empleados entienden completamente los conceptos y si
se lleva a cabo alguna medida para aplicar la estrategia de eliminación de
despilfarros.
Las empresas que han obtenido los mejores resultados utilizando esta
filosofía de eliminación de despilfarros, normalmente no lo han considerado el
único criterio y han movilizado a los empleados para aplicar a fondo la
filosofía. Los programas de sugerencias son una forma de implicar a los
empleados. Si se quieren eliminar las pérdidas con eficacia, el programa de
sugerencias debe implicar una participación total de la mayor parte de los
empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de
decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y la filosofía J.I.T.
pone mucho énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir
sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las
instalaciones. Sólo de esta forma se podrá utilizar al máximo la experiencia y
la pericia de todos los empleados. Este estilo de dirección más participativo
puede exigir un ajuste considerable, especialmente por parte de los
supervisores y los encargados.
3) SIMPLICIDAD
El tercer objetivo de la filosofía J.I.T. es buscar soluciones simples. Los
enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los
años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la
complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto. Un fabricante
típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en
los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad
determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por
la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de
este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes
trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la
mayoría de los directivos. El J.I.T. pone mucho énfasis en la búsqueda de la
simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los
enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del
camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas
complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales.
La mayoría de las plantas que fabrican basándose en lotes están
organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por
procesos.
48
4) ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS
El cuarto punto de la filosofía del J.I.T. es Establecer sistemas para identificar
problemas. Hemos visto cómo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los
problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico
que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el J.I.T., cualquier sistema
que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema
que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican
los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores
tradicionales tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma
retrasar o impedir la solución. La mayoría de los sistemas de fabricación
tenían además otros problemas: Proveedores poco fiables, Falta de
calidad y Procesos con cuellos de botella, etc.
5) COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIÓN DEL J.I.T.
El J.I.T. exige muy poca inversión de capital, lo que se requiere es una
reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del
J.I.T., todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El
personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el
J.I.T. y como influye esta filosofía en su propia función. Pero aunque el coste
de una aplicación J.I.T. sea más bajo que el de las aplicaciones típicas del
MRP II, la reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema J.I.T.,
muchas aplicaciones consiguen una reducción del 60 al 85 por 100 de las
existencias. El J.I.T. es una campaña progresiva que busca un
perfeccionamiento continuo. También debemos tener en cuenta que el J.I.T.
no sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al
cliente y la moral general de la empresa. Todo nos demuestra que el J.I.T.
puede resultar muy rentable, con la única condición de que la aplicación esté
bien planificada.
6) RELACIÓN PROVEEDOR-CLIENTE
Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son
importantes porque amplían el alcance de la reducción de costes y dan mayor
impulso a la mejora de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la
calidad de los componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que
habrá que tomar cuando nos llegue un lote grande de baja calidad y garantiza
que las mejoras en la calidad de los componentes fabricados en la empresa
queden secundadas por mejoras comparables de los componentes
procedentes de los proveedores externos, con lo cual el producto final será
de mejor calidad.
Los ahorros pueden ser grandes. Si se incorporan los clientes en la
implantación del J.I.T., se beneficiarán con ello tanto el cliente como la
empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa de
pedidos en firme para un período de tiempo determinado (suele ser de 6 a 8
semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricación asociados a
menudo al J.I.T, puede trabajar con este programa sabiendo que no habrá
49
cambios, lo que le permitirá reducir los costes. Parte de este ahorro lo puede
repercutir en el cliente.
7) VÍNCULOS CON LOS PROVEEDORES
Las compras han sido normalmente la parte más olvidada de la gestión, pero
es en las compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por
término medio, por cada peseta que se gasta en mano de obra, se gastan
tres pesetas en compras. Por tanto, hay muchas más posibilidades para
reducir costes en las compras que en la mano de obra.
En la relación con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en
forma de excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos
ya que así se reducirá el tiempo de permanencia en los almacenes. La
reducción de las cantidades de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica
a los proveedores, pero hay que realizar algunos cambios para que sea
factible: Minimizar la burocracia, Entregas eslabonadas y Simplificar la
gestión de las existencias.
CONCLUSIONES
El JIT, más que un nuevo sistema de producción, es en sí mismo una
filosofía, una filosofía de trabajo, de pensamiento, de vida. El éxito de las
empresas niponas basa sus pilares precisamente en el JIT. Se puede
considerar como un esfuerzo contínuo de los trabajadores y los gerentes para
eliminar prácticas desperdiciadoras en las situaciones bajo su control. Esta es
una actitud que motiva a la gente para que consideren lo que están haciendo,
con el fin de ver si pueden hacerlo mejor.
En la producción, JIT significa abandonar la distinción entre los operarios de
producción y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y
controladores de calidad. El énfasis está en simplificar y estandarizar estas
funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de
producción.
Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la
mentalidad acerca de la forma de concebir la línea de producción, ya que en
vez de enfatizar el resultado final de la producción, debemos más bien dirigir
nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor
forma posible: los resultados seguirán tomando un curso natural en relación a
la filosofía JIT.
Justo a Tiempo es el resultado de años de esfuerzo de la industria
manufacturera japonesa. En el trayecto de investigación y desarrollo, se han
cometido muchos errores, ya que la única manera de comprobar los posibles
resultados era trabajar directamente con lo desarrollado hasta ese momento
de JIT, tratando de aprender de sus propios errores.
Aquellas aplicaciones del J.I.T. que crean vínculos fuertes con los
proveedores y los clientes se benefician mucho de ello. El resultado neto es
50
un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, que se entrega a
tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el
cliente.
En la aplicación del JIT, el proceso total de implantación es fuertemente
soportado por la participación activa de todo el personal de la empresa en
actividades de mejora, las cuales contribuyen a elevar la moral de los
mismos, con la aplicación del KANBAN.
4.2 CADENA DE VALOR
4.2.1 EL MARCO DE LA CADENA DE VALOR
Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar
formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener
ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr
la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una
interrelación funcional que se basa en la cooperación. Entre los procesos
centrales se encuentran:
• Realización de nuevos productos.
• Administración de inventarios (las materias primas y los productos
terminados en los lugares correctos y en el momento correcto)
• Trámite de pedidos y de entrega.
• Servicio a clientes.
17
Cadena de Valor
Fuente: “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
APROVISIONAMIENTO
(LOGISTICA DE
ENTRADA)
OPERA-CIONES
LOGÍSTICA DE SALIDA
MERCADO-TECNIA Y VENTAS
SERVICIO
FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
AC
TIV
IDA
DES D
E A
PO
YO
MARGEN
MAR
GEN
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de
gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para
planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de
valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor
51
para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar
y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar
una Ventaja Competitiva sustentable (también expresado por M. Porter).
Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los
rivales en el sector industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un
margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa
debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible,
con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de
la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas).
El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio
es a lo que se le llama estrategia competitiva (también expresado por M.
Porter) o estrategia del negocio (diferente a las estrategias corporativas o a
las estrategias de un área funcional).
El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales.
También puede ser aplicado a cadenas de suministro completas así como a
redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos
y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos,
cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones
sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor
ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo
de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas
de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y
hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los
intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
Para Porter las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios;
la estrategia responde a cómo lograrlas. El instrumento más utilizado para
realizar un análisis que permita extraer claras implicaciones estratégicas
para el mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y
eficacia es la Cadena de Valor.
Propósitos: Identificar las actividades de valor agregado y no agregado el
cual nos dice que el valor agregado es aquel en que todas las actividades
de transformación de un producto y las de no agregado son aquellas en las
que aunque estén presentes no afecta o no transforma de ningún tipo al
producto en si un ejemplo de ello es el de almacenar, transporte,
inspecciones, etc.
En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico
del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que
este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado"
a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor
agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son
necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay
muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor
desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor
52
agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no
agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.
4.2.2 HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
El uso de la eliminación de desechos de conducir ventajas competitivas
dentro de organizaciones fue iniciado en los años 80 por el principal
ingeniero de TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo y se
orienta fundamental a la productividad mas bien que a la calidad. La razón
de esto se piensa para ser que la productividad mejorada conduce a
operaciones magras que ayuden a exponer problemas más futuros de la
basura y de la calidad en el sistema. Así el ataque sistemático contra basura
es también en un asalto sistemático calidad subyacente los factores malos y
los problemas de la gerencia. Las siete basuras comúnmente aceptadas en
el sistema de producción de TOYOTA son::
1. Sobreproducción.
2. El Esperar
3. Transporte
4. Proceso Inadecuado
5. Inventarios Innecesario
6. Defectos
7. Movimiento
1.- Sobreproducción.
La misma es el producto de un exceso de producción, producto entre otros
factores de: falencias en las previsiones de ventas, producción al máximo de
la capacidad para aprovechar las capacidades de producción (mayor
utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor coste
total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de
producción. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales
suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es
superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de
operaciones. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al
almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de
manipulación, controles y seguros. Pero además debe tenerse muy
especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa
rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados.
2.- Espera.
Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparación, los tiempos en
que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el
tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de
reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de
espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan también en las
labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de
productividad.
3.- Transporte.
53
Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente
relacionados con los errores en la ubicación de máquinas, y las relaciones
sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por
exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de
obra, transportes y energía, como así también de espacios para los traslados
internos.
4.- Procesamiento.
Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposición física
de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de producción,
incluyéndose también las falencias en materia de diseño de productos y
servicios.
5.- Exceso de inventario.
Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos,
como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos
terminados. El punto óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de
insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de
recepción a término de los mismos, remesas con defectos de calidad y el
querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de
precios, son los motivos generadores de este importante factor de
desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para
garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos
de preparación y problemas de calidad. A los factores apuntados para la
sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas, vencimiento,
pérdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda.
6.- Defectos / rechazos.
La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados,
como así también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones
óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las
pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio
de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos
de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas
externas.
7.- Movimiento.
Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados
en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre
otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo
motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además
provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de
productividad.
54
¿QUE ES EL MAPEO DE UNA CADENA DE VALOR?
Una cadena de valor son todas las acciones tanto de valor agregado como el
de no agregado que se requiere para llevar un producto a través de los
canales esenciales para hacer:
1) Que el producto fluya desde la materia prima hasta las
manos del cliente.
2) Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su
lanzamiento.
Valor agregado: son todas aquellas operaciones de transforman el producto.
Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima
no sufre alguna transformación.
Por ejemplo:
Valor agregado: pintura, ensamblado, soldadura, etc.
Valor no agregado: inventarios, almacén, transporte, inspecciones.
El mapeo de la cadena de valor es un papel y una herramienta del lápiz que
le ayudan a usted para ver y para entender el flujo del material y de la
información como producto o para mantener marcas. Que entendemos
nosotros por el mapeo de la cadena de valor es simple: seguir un producto de
la producción en la trayectoria de los proveedores hasta el cliente, y dibujar
cuidadosamente una representación visual de cada proceso en el flujo de
material e información.
OBJETIVO: De la técnica de Cadena de Valor
Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una
institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema
denominado sistema de valor, que está conformado por:
* Cadena de valor de los proveedores
* Cadena de valor de otras unidades del negocio
* Cadena de valor de los canales de distribución
* Cadena de valor de los clientes.
55
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una
empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos
básicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con
el desarrollo del producto, su producción, las de logística y
comercialización y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son
las administraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes
y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,
relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras
de valor.
EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA
GERENCIAL
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para
identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena
de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran
aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo
largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas
actividades competitivas cruciales.
Flujo de información y material
Dentro del flujo de la producción, el movimiento del material a través de la
fábrica es el flujo que viene generalmente importar. Pero hay otro flujo de la
información que dice a cada proceso qué hacer o hacer después. Usted debe
dibujar ambos flujos.
El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la
comunicación, una herramienta de la planificación de empresas, y una
herramienta para manejar su proceso del cambio. El primer paso está
dibujando el estado actual, que es hecho recopilando la información sobre el
piso de la tienda. Esto proporciona la información necesitada para dibujar un
56
estado futuro. El paso final es preparar y comenzar activamente a usar un
plan de la puesta en práctica que describa, en una página, cómo usted
planea alcanzar el estado futuro.
Más y más organizaciones con esfuerzos acertados de la inclinación del
hacer compras-piso también están aplicando la herramienta del mapeo de la
cadena de valor métodos y los principios magros a los dominios
administrativos. El mapeo de la cadena de valor proporciona una metodología
simple, con todo cuidadosa que confíe análisis de datos relevante y
exhibición. Liga requisitos de divulgación, métrica, la gente, y las
herramientas magras para sostener la mejora y para promover aprender de
proceso. Da encargados y los empleados la misma herramienta y lengua para
comunicarse.
V. EJEMPLOS QUE GRAFICAN LOS PUNTOS TRATADOS
5.1 CONTABILIDAD DE GESTIÓN
Como aporte al conocimiento científico de la Contabilidad, podemos decir que
la primera función de la contabilidad es el CONTROL, es decir aquella actividad
de evaluar lo planeado con lo realizado, y comprende el control previo, el
control concurrente y el control posterior (Usuarios Internos). La segunda
función de la contabilidad es la de INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE
DECISIONES (Usuarios externos), ya que el contador es uno de los pocos
funcionarios que tiene acceso a la generalidad de las operaciones que realiza
la entidad contable, por tanto conoce los fenómenos patrimoniales concurrentes
y sus consecuencias posteriores tanto financieras como económicas, lo que le
permite intervenir en la administración del patrimonio a través de la información
contable permitiendo a la dirección de la empresa la toma de decisiones.
5.2 CALIDAD TOTAL
57
En la presente gráfica mostramos los diferentes campos de aplicación de la
Calidad Total.
5.3 REINGENIERÍA
Diseño de un proceso de mejora:
Gestión de la calidad total Gestión de la calidad total Know-how de producción Know-how de producción
58
5.4 JUSTO A TIEMPO
Un ejemplo típico de este tipo de problemas sería el de una planta que tuviera
una máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la
respuesta típica de la dirección occidental sería mantener un stock de
seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda
máquina no le faltara trabajo.
En cambio, la filosofía del J.I.T. indica que cuando aparecen problemas
debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos, las rocas deben eliminarse del
lecho del río. El nivel de las existencias puede reducirse entonces
gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se
resolvería, y así sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, la
filosofía del J.I.T. nos indicaría que había que resolver el problema, ya fuera
con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la
máquina o, si éste fallara, comprando una máquina más fiable.
Cuando hay una máquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno de
los enfoques occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una
programación mejor y más compleja (utilizando, por ejemplo, el MRP II) para
asegurar que nunca se queda sin trabajo, disminuyendo así el efecto del cuello
de botella. Las consecuencias de estas políticas han sido muchas veces
decepcionantes, los objetivos en cuanto a la rotación de existencias, que
constituye una buena medida de la eficiencia, han sido inferiores en los países
occidentales que en el Japón, y lo que es más, estos objetivos referentes a la
rotación de existencias han aumentado más rápido en Japón que en los países
occidentales.
El enfoque J.I.T. ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de
botella sería, en cambio, reducir el tiempo de preparación para conseguir una
mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad
adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo J.I.T.
reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programación más
compleja resolvería el problema fundamental; lo único que hacen es tapar
temporalmente los problemas.
5.5 CADENA DE VALOR
59
Diseño de una Cadena de Valor aplicado a la Auditoria:
VI. BIBLIOGRAFIA
A. MORRIS, Daniel. "Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios". Mc Graw
Hill, 1994.
B. AECA.: "Marco conceptual de la contabilidad de gestión" Documento nº 1. Madrid,
1990.
C. CAMPANELLA, J.: "Principios de los costes de la calidad". Diez de Santo. Madrid,
1992.
D. http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/excadeva.htm
E. http://www.losrecursoshumanos.com/reingenieria.htm
F. http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/
default3.asp
G. http://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidad_de_gesti%C3%B3n
ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS: TEORIA Y PRACTICA.
60
Analizando a Ferrer (2004)1, el Análisis Financiero es un instrumento
financiero cuyos fundamentos y objetivos giran en torno a la obtención de medidas y
relaciones cuantitativas para la toma de decisiones, a través de la aplicación de
instrumentos y técnicas matemáticas sobre cifras y datos suministrados por la
contabilidad, transformándolos para su debida interpretación.
En consecuencia, el proceso de análisis financiero se fundamenta en la
aplicación de herramientas y de un conjunto de técnicas que se aplican a los
estados financieros y demás datos complementarios, con el propósito de obtener
medidas y relaciones cuantitativas que señalen el comportamiento, no sólo del ente
económico sino también de algunas de sus variables más significativas e
importantes.
La fase gerencial de análisis financiero se desarrolla en distintas etapas y su
proceso cumple diversos objetivos. En primer lugar, la conversión de datos puede
considerarse como su función más importante; luego, puede utilizarse como una
herramienta de selección, de previsión o predicción; hasta culminar con las
fundamentales funciones de diagnóstico y evaluación.
Las técnicas de análisis financiero contribuyen, por lo tanto, a la obtención de
las metas asignadas a cualquier sistema gerencial de administración financiera, al
dotar al gerente de indicadores y otras herramientas que permitan realizar un
seguimiento permanente y tomar decisiones acerca de cuestiones tales como:
supervivencia, evitar riesgos de pérdida o insolvencia. Competir eficientemente,
maximizar la participación en el mercado, minimizar los costos, maximizar las
utilidades, agregar valor a la empresa, mantener un crecimiento uniforme en
utilidades, maximizar el valor unitario de las acciones. En resumen, el análisis
financiero es un instrumento de trabajo tanto para los directores o gerentes
financieros como para otra clase de personas, mediante el cuál se pueden obtener
índices y relaciones cuantitativas de las diferentes variables que intervienen
en los procesos operativos y funcionales de las empresas y que han sido
registrados en la contabilidad de la empresa del sector construcción .
Mediante su uso racional se ejercen las funciones de conversión, selección,
previsión, diagnóstico, evaluación y decisión; todas ellas presentes en la gestión y
administración de empresas
IMPORTANCIA RELATIVA DEL ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
EN EL ESFUERZO TOTAL DE DECISIÓN
Según Flores (2004-C)2, el análisis de estados financieros es un componente
indispensable de la mayor parte de las decisiones sobre préstamos, inversiones y
otras cuestiones próximas. La importancia del análisis de estados financieros radica
1 Ferrer Quea, Alejandro (2004) Formulación, análisis e interpretación de los estados financieros en sus ocho fases más importantes. Lima. Pacífico editores.2 Flores Soria, Jaime (2004-C) análisis financiero-Instrumento estratégico de la contabilidad gerencial. Lima CECOF Asesores
61
en que facilita la toma de decisiones a los inversionistas o terceros que estén
interesados en la situación económica y financiera de la empresa del sector
construcción.
Es el elemento principal de todo el conjunto de decisión que interesa al
responsable de préstamo o el inversor en bonos. Su importancia relativa en el
conjunto de decisiones sobre inversión depende de las circunstancias y del
momento del mercado.
Los tipos de análisis financiero son el interno y externo, y los tipos de
comparaciones son el análisis de corte transversal y el análisis de serie de tiempo.
Los principales entornos en cuanto a la evaluación financiera de la empresa
son: rentabilidad, endeudamiento, solvencia, rotación, liquidez inmediata, capacidad
productiva, etc.
El análisis de razones no es sólo la aplicación de una fórmula a la
información financiera para calcular una razón determinada; es más importante
la interpretación del valor de la razón.
TIPOS DE ANÁLISIS FINANCIERO
Análisis de corte transversal: Implica la comparación de las razones
financieras de diferentes empresas al mismo tiempo. Este tipo de análisis,
denominado referencia (benchmarking), compara los valores de las razones de la
empresa con los de un competidor importante o grupo de competidores, sobre
todo para identificar áreas con oportunidad de ser mejoradas. Otro tipo de
comparación importante es el que se realiza con los promedios industriales. Es
importante que el analista investigue desviaciones significativas hacia
cualquier lado de la norma industrial. El análisis de razones dirige la atención
sólo a las áreas potenciales de interés; no proporciona pruebas concluyentes
de la existencia de un problema.
Análisis de serie de tiempo: Evalúa el rendimiento financiero de la empresa a
través del tiempo, mediante el análisis de razones financieras, permite a la
empresa determinar si progresa según lo planeado. Las tendencias de
crecimiento se observan al comparar varios años, y el conocerlas ayuda a la
empresa a prever las operaciones futuras. Al igual que en el análisis de corte
transversal, es necesario evaluar cualquier cambio significativo de un año a
otro para saber si constituye el síntoma de un problema serio.
Análisis combinado. Es la estrategia de análisis que ofrece mayor información,
combina los análisis de corte transversal y los de serie de tiempo. Permite
evaluar la tendencia de comportamiento de una razón en relación con la
tendencia de la industria.
CATEGORÍAS DE RAZONES FINANCIERAS
Según Flores (2004-C)3, las razones financieras se dividen por conveniencia en
cuatro categorías básicas: Razones de liquidez, Razones de actividad, Razones
de deuda y Razones de rentabilidad
3 Flores Soria, Jaime (2004-C) análisis financiero-Instrumento estratégico de la contabilidad gerencial. Lima CECOF Asesores.
62
Cuadro comparativo de las principales razones de liquidez
RAZONES MIDENIMPORTANCIA CORTO PLAZO
IMPORTANCIA LARGO PLAZO
LIQUIDEZ XXXACTIVIDAD RIESGO XXX
DEUDA XXXRENTABILIDAD RENDIMIENTO XXX
Dato importante es que las razones de deuda son útiles principalmente cuando
el analista está seguro de que la empresa sobrevivirá con éxito el corto plazo.
ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZ:
Flores (2004-C)4, indica que la liquidez refleja la capacidad de una empresa del
sector construcción para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo
conforme se vencen. La liquidez se refiere a la solvencia de la posición
financiera general de la empresa, es decir, la facilidad con la que paga sus
facturas. Se aplican las siguientes razones:
Capital de trabajo neto: En realidad no es una razón, es una medida común de la
liquidez de una empresa. Se calcula de la manera siguiente:
Capital de trabajo neto = Activo corriente – Pasivo corriente
Razón circulante: Determina la capacidad de la empresa para cumplir sus
obligaciones a corto plazo, se expresa de la manera siguiente:
Razón circulante = Activo corriente / Pasivo corriente
Importante: Siempre que la razón circulante de una empresa sea 1 el capital de
trabajo neto será 0.
Razón rápida (prueba ácida): Es similar a la razón circulante, excepto por que
excluye el inventario, el cual generalmente es el menos líquido de los Activos
circulantes, debido a dos factores que son: a) Los inventarios de las empresas
de construcción solo se consumen cuando se desarrolla la actividad de
construcción; y, b) Los inventarios de las empresas de construcción se venden
normalmente al crédito, lo que significa que se transforma en una cuenta por
cobrar antes de convertirse en dinero.
Se calcula de la siguiente manera:
Razón Rápida = (Activo corriente – Inventario) / Pasivo corriente
La razón rápida proporciona una mejor medida de la liquidez generalmente solo
cuando el inventario de una empresa no tiene la posibilidad de convertirse en
efectivo con facilidad.
ANÁLISIS DE ACTIVIDAD:
4 Flores Soria, Jaime (2004-C) análisis financiero-Instrumento estratégico de la contabilidad gerencial. Lima CECOF Asesores
63
Según Flores (2004-C)5, el análisis de actividad mide la velocidad con que
diversas cuentas se convierten en ventas o efectivo. Con respecto a las cuentas
corrientes, las medidas de liquidez son generalmente inadecuadas, porque las
diferencias en la composición de las cuentas corrientes de una empresa afectan
de modo significativo su verdadera liquidez. Se utilizan las siguientes razones:
Rotación de inventarios: Mide la actividad, o liquidez, del inventario de una
empresa. Se calcula de la siguiente manera:
Rotación de inventarios = Costo de ventas / Inventario
La rotación resultante sólo es significativa cuando se compara con la de otras
empresas del sector construcción o con una rotación de inventarios anterior de
la empresa. La rotación de inventarios se puede convertir con facilidad en una
duración promedio del inventario al dividir 360 (el número de días de un año)
entre la rotación de inventarios. Este valor también se considera como el
número promedio de días en que se vende el inventario.
Período promedio de cobro: Se define como la cantidad promedio de tiempo que
se requiere para recuperar las cuentas por cobrar. Se calcula de la siguiente
manera:
Periodo promedio de cobro = Cuentas por cobrar/ Ventas promedio por día o
Periodo promedio de cobro = Cuentas por cobrar/ (ventas anuales /360)
El período promedio de cobro es significativo sólo en relación con las condiciones de crédito de la empresa.
Periodo promedio de pago: Es la cantidad promedio de tiempo que se requiere para liquidar las cuentas por pagar. Se calcula de manera similar al periodo promedio de cobro:
Periodo promedio de pago = Cuentas por cobrar / (compras anuales/360)
Este ratio es significativa en relación con la condiciones de crédito promedio
concedidas a la empresa. Los prestamistas y los proveedores potenciales de
crédito comercial se interesan sobre todo en el periodo promedio de pago
porque les permite conocer los patrones de pago de facturas de la empresa.
Rotación de los activos totales: Indica la eficiencia con la que la empresa utiliza
sus activos para generar ventas. Por lo general, cuanto mayor sea la rotación
de activos totales de una empresa, mayor será la eficiencia de utilización de sus
activos. Esta medida es quizá la más importante para la gerencia de la empresa
del sector construcción, porque indica si las operaciones de la empresa han
sido eficientes en el aspecto financiero. Se calcula de la siguiente manera:
Rotación de activos totales = Ventas / Activos totales
Una advertencia con respecto al uso de esta razón se origina del hecho de que
una gran parte de los activos totales incluye los costos históricos de los
activos fijos. Puesto que algunas empresas poseen activos más antiguos o más
5 Flores Soria, Jaime (2004-C) análisis financiero-Instrumento estratégico de la contabilidad gerencial. Lima CECOF Asesores
64
recientes que otras, puede ser engañosa la comparación de la rotación de los
activos totales de dicha empresa. Debido a la inflación y a los valores contables
de activos históricos, las empresas con activos más recientes tendrán
rotaciones menores que las empresas con activos más antiguos. Las
diferencias en estas medidas de rotación podrían ser el resultado de activos
más costosos y no de eficiencias operativas. Por tanto el gerente de finanzas
debe ser cauteloso al usar esta razón de corte transversal.
ANÁLISIS DE LA DEUDA
Interpretando a Flores (2004-C)6, el nivel de deuda de una empresa indica la
cantidad de dinero prestado por otras personas que se utiliza para tratar de
obtener utilidades. Cuanto mayor sea la deuda que la empresa utiliza en
relación con sus activos totales, mayor será su apalancamiento financiero.
Razón de deuda: Mide la proporción de los activos totales financiados por los
acreedores de la empresa, cuanto más alta sea esta razón, mayor será la
cantidad de dinero prestado por terceras personas que se utiliza para tratar de
generar utilidades.
Razón de deuda = Pasivo total / Activo total
Razón de la capacidad de pago de intereses: Mide la capacidad de la empresa del
sector construcción para efectuar pagos de intereses contractuales, es decir,
para pagar su deuda. Cuanto menor sea la razón, mayor será el riesgo tanto
para los prestamistas como para los accionistas o socios de la empresa.
Razón de la capacidad de pago=Utilidad antes de intereses e impuestos / Intereses
ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD
Flores (2004-C)7, establece que existen muchas medidas de rentabilidad, la cual
relaciona los rendimientos de la empresa con sus ventas, activos o capital
contable.
Margen de utilidad bruta: Mide el porcentaje de cada nuevo sol o dólar de ventas
que queda después de que la empresa dedujo su costo de ventas.
Margen de utilidad bruta = Utilidad bruta / Ventas
Margen de utilidad neta: Calcula el porcentaje de cada nuevo sol o dólar de
ventas que queda después de deducir todos los costos y gastos, incluyendo
los intereses e impuestos. Se usa comúnmente para medir el éxito de la
6 Flores Soria, Jaime (2004-C) análisis financiero-Instrumento estratégico de la contabilidad gerencial. Lima CECOF Asesores7 Flores Soria, Jaime (2004-C) análisis financiero-Instrumento estratégico de la contabilidad gerencial. Lima CECOF Asesores
65
empresa en relación con las utilidades sobre las ventas. Cuanto mayor sea,
mejor.
Margen de utilidad neta = Utilidad neta / Ventas
Rendimiento sobre los activos: Determina la eficacia de la gerencia para obtener
utilidades con sus activos disponibles; también conocido como rendimiento
sobre la inversión. Cuanto más alto sea mejor.
Rendimiento sobre los activos= Utilidad neta después de impuestos / activos totales
Rendimiento sobre el capital contable: Estima el rendimiento obtenido de la
inversión de los socios o accionistas en la empresa. Cuanto mayor sea el
rendimiento mejor para los socios o accionistas.
Rendimiento sobre el capital contable = Utilidad neta después de impuestos / capital contable
SISTEMA DE ANÁLISIS DUPONT
El sistema DuPont fusiona el estado de resultados y el balance general en dos
medidas sumarias de rentabilidad: el rendimiento sobre los activos (RSA) y el
rendimiento sobre el capital contable (RSC).
Este sistema reúne el margen de utilidad neta, que mide la rentabilidad de la
empresa en ventas, con su rotación de activos totales, que indica la eficiencia
con que la empresa utilizó sus activos para generar ventas.
RSA = (Utilidad neta después impuestos/Ventas) x (Ventas/Activo total)
RSA = Utilidad neta después de impuestos / Activos totales
RSC = (Utilidad neta /Activo total) X (Activo total/Capital contable
RSC = Utilidad neta después de impuestos / Capital contable