fundaciÓn mapfre - jornada de solvencia ii - presentacion

Jornada de Solvencia II

Oportunidades y Desafíospara la

Actividad Aseguradora

• www.pwc.com/ar

13 de octubre de 2011

Programa de la Jornada:

Introducción al Marco Normativo de Solvencia II

Origen de la Regulación Prudencial:• Riesgo en la Actividad Económica• Bancos, Seguros y Otros tomadores de fondos• Solvencia I y la Necesidad de un CambioEstructura de la Directiva:• Introducción• Introducción• Objetivos y Fundamentos de la Directiva• Cronograma de Aplicación• Ámbito de Aplicación• Alcance en Argentina• Identificación de los 3 Pilares de la Directiva

2


Aspectos de Gobierno Corporativo

Nociones Básicas:• Roles del Directorio• Responsabilidades• Marco de Actuación del DirectorioSituación de las Prácticas en Argentina:• Resolución General CNV 516/07• Resolución General CNV 516/07• Cumplimiento en Argentina• Observaciones para reflexionarGeneración de Valor desde el Directorio:• Percepción de Valor• Algunas reflexiones de la crisis financiera en Estados Unidos• Hacia las mejores prácticasGobierno Corporativo en Solvencia II:• Pilar II: Gobierno Corporativo y Supervisión• Pilar III: Divulgación de Información

3


Aspectos Técnicos y de Implementación

Caracterización del Primer Pilar:• Elementos del Pilar I• Patrimonio Neto• Fondos Propios• MCR: Capital Mínimo Requerido• SCR: Capital de Solvencia Requerido• SCR: Capital de Solvencia RequeridoEstructura del Método Estándar:• Aspectos Generales• Riesgo Operacional• Riesgo de Mercado• Riesgo de Crédito• Riesgo TécnicoMétodos de Modelos Internos:• Aspectos Generales• Ventajas y desventajasInforme de Impacto Cuantitativo (QIS 5)Resumen Final

4

Jornada de Solvencia II:


5



Origen de la Regulación Prudencial

6

Origen de la Regulación Prudencial

Introducción al Marco Normativo de Solvencia IIOrigen de la Regulación Prudencial

Riesgo en la Actividad Económica:

El perfil de riesgos que adquiere la institución financiera se construye apartir de los riesgos individuales que aportan cada una de lasoperaciones que ésta lleva adelante.

Resultado

de la

Operación 50%

Gráficamente:

7

Operación

(R) P(R)

1000 10%

500 45%

0 30%

-200 10%

-800 5%

0%

25%

50%

-1000 -500 0 500 1000 1500


Distribucion de los Rendimientos

0,35

0,4

0,45

Comparacion Riesgo-Rendimiento

10

12

14

Re

nd

imie

nto

Es

pe

rad

o


El Decisor se enfrenta a distintas operaciones con distintos perfil deriesgos:

8

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

-10 -8 -6 -5 -3 -1 1 3 4 6 8 10 12 13 15 17 19 21 22 24 26 28 30 31 33

0

2

4

6

8

10

0 1 2 3 4 5 6

Riesgo (Desvio)

Re

nd

imie

nto

Es

pe

rad

o


La exposición limitada del capital integrado transforma enracionales las decisiones de enfrentar operaciones de mayorriesgo a medida que el capital expuesto es cada vez menor.

La asimetría generada a partir de la posibilidad de obtener


La asimetría generada a partir de la posibilidad de obtenermayores ganancias limitando la pérdida al capital expuestomotiva al regulador a establecer requisitos de capital enfunción al riesgo de las operaciones asumidas para compensardicha asimetría

9


Por qué Bancos y Aseguradoras están reguladas ?

Bancos y Seguros:

Estas actividades requieren de la confianza del público. Ya seapor los depósitos que realizan o por la celebración de contratos

Bancos, Seguros y Otros tomadores de fondos:

por los depósitos que realizan o por la celebración de contratosde largo plazo.

Otros tomadores de fondos:

La voluntariedad y el entendimiento del riesgo asumido poraquellos que colocan fondos en otras actividades económicasgeneran un marco regulatorio menos rígido.

10


Solvencia I y la necesidad de un cambio:

Cómo funciona hoy el régimen de Solvencia?

El modelo de capital conocido como Solvencia I se basa en lossiguientes pilares:

• Capital en función al volumen de operaciones de la Sociedad:• Capital en función al volumen de operaciones de la Sociedad:

No Vida: 16% de primas o 23% de siniestros el mayor

Vida: 4% de las reservas y 0,3% del capital en riesgo

• Computando parcialmente los efectos de los mecanismos demitigación (limitando el impacto del reaseguro al 50%).

• Imponiendo limitaciones cuantitativas y cualitativas a lasinversiones de las Sociedades según criterios de prudencia,liquidez, seguridad y rentabilidad.

• Valuación de activos y pasivos con un criterio de prudencia.

11


Solvencia I y la necesidad de un cambio:

Por qué se cuestiona y se propone un cambio?

Este modelo no cumple con los requisitos planteados para un esquemaprudencial que compense la asimetría en las operaciones riesgosas:

• No diferencia el capital a imponer en función de los riesgos• No diferencia el capital a imponer en función de los riesgosasegurados.

• No diferencia la calidad de las inversiones.

• No computa otros riesgos como el operacional y el de crédito.

• No permite computar el 100% de los efectos de los mecanismosde mitigación.

• Permite el llamado “arbitraje regulatorio”.

• No fomenta la generalización de prácticas de gestión de riesgos.

12



13


Estructura de la Directiva

Introducción al Marco Normativo de Solvencia IIEstructura de la Directiva

Qué es una Directiva ?

Introducción:

Es una norma jurídica de la Unión Europea.

Establece resultados a alcanzar a nivel comunitario.

Los Estados miembros son responsables de adaptar su Derecho

14

Los Estados miembros son responsables de adaptar su Derecho

interno de forma tal que se garantice el cumplimiento de estos

resultados (Transposición).

Otras fuentes de Derecho de la UE:

ReglamentoReglamento

DecisiónDecisión

RecomendaciónRecomendación

DictamenDictamen


Qué es Solvencia II ?

Nuevo marco regulatorio y de supervisión para las compañías

aseguradoras y reaseguradoras que operan en la Unión Europea y

otros países asociados (Espacio Económico Europeo).

Introducción:

otros países asociados (Espacio Económico Europeo).

Constituye un cambio radical en la forma que las compañías de

seguros gestionan sus riesgos.

Tiene implicancias directas en términos de requisitos cuantitativos,

cualitativos y de divulgación.

15


Objetivo principal:

Incrementar la protección de los asegurados.

Objetivos secundarios:

• Avanzar en la consolidación de un Mercado Interior (Single

Objetivos y Fundamentos de la Directiva:

• Avanzar en la consolidación de un Mercado Interior (Single

Market) dentro de la UE;

• Promover la equidad y la estabilidad financiera de los

mercados;

• Establecer una cultura de gestión de riesgos en la industria

aseguradora europea.

16

Fundamentos:

• Es un enfoque de capital económico basado en el riesgo

• No es sólo un cálculo fundado en la técnica actuarial ya que introduce


Objetivos y Fundamentos de la Directiva:

• No es sólo un cálculo fundado en la técnica actuarial ya que introduce

requerimientos de ERM (Enterprise Risk Management)

• Principio de Proporcionalidad: La aplicación de la Directiva de SII no

debe resultar demasiado gravosa para las PyMEs.

• Utilización de simplificaciones que guarden relación con la naturaleza,

el volumen y la complejidad de los riesgos a los que están expuestas.

17


1970s

Primeras

directivas sobre

2002

Directivas de

Solvencia I:

2009

Directiva de

Solvencia II:

2012

Implementación

de Solvencia II

Cronograma de Aplicación:

18

directivas sobre

solvencia

Solvencia I:

reforma parcial

Solvencia II:

reforma integral

de Solvencia II

• Estándar mínimo

común

• Cada Estado

miembro podía

establecer mayores

exigencias

• Mayores

requisitos de

capital

• SI: basado en

reglas.

• Exigencias

cuantitativas,

cualitativas y de

divulgación

• SII: basado en

principios.


UE - 27 Estados

Ámbito de Aplicación:

UE - 27 Estados

Islandia Liechtenstein Noruega Espacio Económico Europeo

(European Economic Area)

Estados miembros de la UE: Alemania, Austria, Bélgica, Bulgaria, Chipre, Dinamarca, Eslovaquia,Eslovenia, España, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Holanda, Hungría, Irlanda, Italia, Letonia, Lituania,Luxemburgo, Malta, Polonia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Rumania, Suecia.

19


Convoca a aseguradoras y asociaciones que las representen a participar en el

análisis y reflexión, por el plazo de180 días, para establecer:

• Nuevos criterios de capital y liquidez (riesgos financieros, técnicos y

operativos);

Resolución SSN 35.058 (BO 12/05/2010):

Alcance en Argentina:

• Un Código Único de buenas prácticas de gobierno societario;

• Presentar trabajos y estudios a la SSN.

Constitución de una Comisión Asesora:

• Integrada por personal de SSN y representantes de asociaciones

empresarias de seguros;

• Presentará conclusiones y propuestas durante 90 días una vez

finalizado el plazo de la convocatoria.

20




Comisión

Superintendencia de Seguros de la Nación (SSN)

Asociación Argentina de Compañías de Seguros (AACS)

Asociación Argentina de Cooperativas y Mutualidades de Seguros (AACMS)

21

Comisión

Asesora

Asociación Argentina de Cooperativas y Mutualidades de Seguros (AACMS)

Asociación de Aseguradores de Vida y Retiro de la Rep. Arg. (AVIRA)

Asociación de Aseguradores Argentinos (ADEAA)

Unión de Aseguradoras de Riesgos del Trabajo (UART)

Aseguradores Del Interior de la República Argentina (ADIRA)


May-2010

Publicación

en BO

Nov-2010

Finalización del plazo

de la convocatoria

Feb-2011

CA presenta conclusiones

y propuestas



22

en BO de la convocatoria y propuestas

Recepción de

aportes y reflexión

Elaboración de

conclusiones

Pilar I

Solvencia II


Divulgación de informaciónRequerimientos cualitativosRequerimientos cuantitativos

Identificación de los 3 pilares de la Directiva:

Pilar II Pilar III

Activos y Pasivos

Valoración consistente

con el mercado

SCR- Modelos Internos vs

Fórmula Estándar

Europea

MCR

Recursos Propios

Públicos y Privados

Solvencia anual

Informe de situación

financiera

Información a ser reportada

con propósitos de

supervisión

Sistemas de administración

de riesgos y control interno

Riesgos propios y

Autoevaluación de solvencia

Gobierno Corporativo

Intervención del Supervisor,

incluye capital adicional en

casos especiales

23



24




25


Nociones Básicas

Aspectos de Gobierno CorporativoNociones Básicas

Roles del Directorio

Sistema Legaly regulaciones

vigentes

Relación conclientes y

proveedores

Relación coninversores DESEMPEÑO

proveedores

Grado decompetencia

VALOR DE LAEMPRESA

Estructura decapital

Sistema detoma de

decisiones

Sistemas decontrol y

monitoreo

DIRECTORIO

Compensaciónde ejecutivos

26


Responsabilidades

DirectorioResponsable de las decisionesestratégicas y monitoreo de la

gerencia

• Gobernar ≠ Ejecutar

Gerencia

Responsable de la operación

27


Marco de Actuación del Directorio

Estructura del

directorio

Estructura del

directorio

•Presidente ≠ Gerente general

• Independencia

•Directores noejecutivos

•Tamaño

•Período

•Presidente ≠ Gerente general

• Independencia

•Directores noejecutivos

•Tamaño

•Período

Desempeño del

directorio

Desempeño del

directorio

•Responsabilidades

•Organización

•Reclutamiento ycapacitación

•Remuneración

•Evaluación

• Informes

•Responsabilidades

•Organización

•Reclutamiento ycapacitación

•Remuneración

•Evaluación

• Informes

Estrategia,Planificación y

Monitoreo

Estrategia,Planificación y

Monitoreo

•Visión y misión

•Plan estratégico

•Plan de negocio

•Presupuestos

•Monitoreo

•Evaluación

•Visión y misión

•Plan estratégico

•Plan de negocio

•Presupuestos

•Monitoreo

•Evaluación

Administracióndel riesgo

Administracióndel riesgo

•Marco de políticas

• Identificación deriesgos

•Evaluación deriesgos

•Respuesta alriesgo

•Marco de políticas

• Identificación deriesgos

•Evaluación deriesgos

•Respuesta alriesgo

Estructura decomités

Estructura decomités

•Estatutos

•Habilidades

• Independencia

•Presidente

•Período

•Reuniones

•Estatutos

•Habilidades

• Independencia

•Presidente

•Período

•Reuniones

Transparencia einformación

Transparencia einformación

•Comunicacióncon accionistas

•Divulgación

•Relación congrupos de interésy reguladores

•Comunicacióncon accionistas

•Divulgación

•Relación congrupos de interésy reguladores

Responsabili-dad de la

organización

Responsabili-dad de la

organización

•Código deconducta/ética

•Conflictos deinterés

•Pagos/recibosimpropios

•Contribuciones

•Código deconducta/ética

•Conflictos deinterés

•Pagos/recibosimpropios

•Contribuciones

Fuente: Metodología PwC de Gobierno de las Organizaciones.

•Período

•Sucesión

•Confidencialidad

•Período

•Sucesión

•Confidencialidad

• Informes

•Reuniones

• Informes

•Reuniones•Tecnología

•Plan de sucesiónde la gerencia

•Tecnología

•Plan de sucesiónde la gerencia

riesgo

•Adecuación delmarco de controlinterno

•Comunicación

•Capacitación

•Monitoreo

•Garantía sobreactivos

riesgo

•Adecuación delmarco de controlinterno

•Comunicación

•Capacitación

•Monitoreo

•Garantía sobreactivos

•Recursos

•Relación conterceros

•Desempeño

•Relación con eldirectorio

•Recursos

•Relación conterceros

•Desempeño

•Relación con eldirectorio

•Contribucionespolíticas

• Integridad(publicidad)

•Relación conempleados

•Salud y seguridad

•RSE

•Contribucionespolíticas

• Integridad(publicidad)

•Relación conempleados

•Salud y seguridad

•RSE

28



29


Situación de las Prácticas en Argentina

Aspectos de Gobierno CorporativoSituación de las Prácticas en Argentina

Resolución General CNV 516/07

AMBITO DE APLICACIÓN DEL CÓDIGO

1. Relación Emisora – Grupo Económico

2. Inclusión en estatuto societario

DEL DIRECTORIO EN GENERAL

3. Responsable por Estrategia de la Compañía

4. Control de la gestión

5. Información y Control Interno. Gestión deRiesgos.

6. Comité de Auditoría

RELACION CON LOS ACCIONISTAS

16. Información a los accionistas

17. Atención a inquietudes y consultas de losAccionistas

18. Participación de Accionistas Minoritarios enAsamblea

19. Mercado de Control

20. Política de Dividendos

RELACION CON LA COMUNIDAD6. Comité de Auditoría

7. Cantidad de integrantes del Directorio

8. Integración del Directorio

9. Pertenencia a diversas sociedades

10. Evaluación del Desempeño del Directorio

11. Capacitación y Desarrollo de Directores

INDEPENDENCIA DE LOS DIRECTORES

12. Directores independientes

13. Designación de Ejecutivos Gerenciales

14. Proporción de Directores Independientes

15. Reunión de Directores Independientes

RELACION CON LA COMUNIDAD

21. Comunicación vía Internet

22. Requisitos del sitio

COMITÉS

23. Presidencia del Comité por un DirectorIndependiente

24. Rotación de Síndicos y/o Auditores Externos

25. Doble carácter de Síndico y Auditor

26. Sistemas de Compensación

27. Comité de Nombramientos y GobiernoSocietario

28. Política de no discriminación en laintegración del Directorio

30


Cumplimiento en Argentina

¿Qué dicen las empresas argentinas de sus prácticas de gobiernode las organizaciones?

• Cantidad de compañías relevadas: Todas las empresas que han presentadola información (Aprox. 70 empresas)

• Período analizado: 2008-2010• Período analizado: 2008-2010

• Criterio de ponderación:

– Cumplimiento formal: responde al grado de cumplimiento de la norma

– Cumplimiento real: responde al grado de cumplimiento real de lascompañías relevadas. Se refiere a la adhesión a las recomendación dela RG 516/07

31


Cumplimiento en Argentina – Cumplimiento Formal vs. Real

CU

MP

LIM

IEN

TOR

EAL

+Cultura deGobierno

de las Organizaciones(la organización adhiere en forma

proactiva a las mejoresprácticas)

No aplica

CU

MP

LIM

IEN

TOR

EAL

CUMPLIMIENTO FORMAL- +

prácticas)

Poco apego alcumplimiento

normativo(la organización desconoce y/o no

adhiere)

Cumplen lo que ley exigepero no maximizan el

valor de esasherramientas.

(la organización adhiere en formareactiva; o cumple porque la ley lo

exige)

32


Cumplimiento en Argentina – Cumplimiento Formal vs. Real - Segmentos

60

65

70

Cu

mp

lim

ien

tore

al

SEC NO SEC Local Extranjero Grande Pequeño Banco Conces / Serv Pub Otro

40

45

50

55

80 85 90 95 100

Cu

mp

limie

nto

real

Cumplimiento formal

33


Cumplimiento en Argentina – 2008 vs 2009

RG 516/07 2008 2009

Ap

lica-

ció

n 1- Relación Emisora - Grupo económico: Políticas

2- Inclusión en estatuto societario de previsiones del código societario

Dir

ect

ori

o

3- Responsable por la estrategia de la compañía

4- Control de gestión

5- Información y control interno. Gestión de riesgos: Políticas

6- Designación integrantes del comité de auditoría

7- Integrantes del Directorio: *designación, *cantidad, *directores independientes

8- Política de la integración del Directorio con ex ejecutivos

9- Directores pertenecientes a diversas sociedades

10- Auto evaluación de la gestión / Guía de evaluación

11- Programa de capacitación y desarrollo de directores AltoMedio

Ind

ep

en

de

nci

a

12- Exteriorizar la motivación de la independencia de Directores.

13- Exteriorizar la motivación de la Designación de Ejecutivos Gerenciales

14- Política de proporción de Directores Independientes

15- Reuniones exclusivas de Directores Independientes

Rel

ació

nco

nA

ccio

nis

tas

16- Promoción de reuniones informativas a los accionistas

17- Oficina de atención a accionistas / Emisión de informes

18- Medidas particulares para promover la asistencia y participación de accionistas minoritarios

19- Mercado de control / Adhesión al régimen obligatorio de las ofertas públicas de adquisición

20- Política de dividendos

Co

mu

-n

idad 21- Comunicación vía internet con terceros

22- Garantizar estándares y confidencialidad de la información

Co

mit

és

23- Presidencia del Comité de auditoría por un Director Independiente

24- Política de rotación de Síndicos y/o Auditores Externos / Evaluación de la idoneidad, independencia y desempeño de losauditores no externos

25- Doble carácter de Síndico y Auditor

26- Comité de Remuneraciones (Directores no ejecutivos)

27- Comité de Nombramientos y Gobierno Societario

28- Política de no discriminación en la integración del Directorio

MedioBajo

34


Cumplimiento en Argentina – 2009

RG 516/07Grandes

CompañíasConcesiones

Servicios Pub.Subsidiarias

PequeñasCompañías

SEC Bancos

Ap

lica

-ci

ón 1- Relación Emisora - Grupo económico: Políticas

2- Inclusión en estatuto societario de previsiones del código societario

Dir

ect

ori

o

3- Responsable por la estrategia de la compañía

4- Control de gestión

5- Información y control interno. Gestión de riesgos: Políticas

6- Designación integrantes del comité de auditoría

Dir

ect

ori

o

7- Integrantes del Directorio: *designación, *cantidad, *directores independientes

8- Política de la integración del Directorio con ex ejecutivos

9- Directores pertenecientes a diversas sociedades

10- Auto evaluación de la gestión / Guía de evaluación

11- Programa de capacitación y desarrollo de directores

Ind

ep

en

de

nci

a

12- Exteriorizar la motivación de la independencia de Directores.

13- Exteriorizar la motivación de la Designación de Ejecutivos Gerenciales

14- Política de proporción de Directores Independientes

15- Reuniones exclusivas de Directores Independientes

35


Cumplimiento en Argentina – 2009

RG 516/07Grandes

CompañíasConcesiones

Servicios Pub.Subsidiarias

PequeñasCompañías

SEC Bancos

Rel

aci

ón

con

Acc

ion

ista

s

16- Promoción de reuniones informativas a los accionistas

17- Oficina de atención a accionistas / Emisión de informes

18- Medidas particulares para promover la asistencia y participación de accionistasminoritarios19- Mercado de control / Adhesión al régimen obligatorio de las ofertas públicas deadquisición

20- Política de dividendos

-C

om

u-

nid

ad 21- Comunicación vía internet con terceros

22- Garantizar estándares y confidencialidad de la información

Co

mit

és

23- Presidencia del Comité de auditoría por un Director Independiente

24- Política de rotación de Síndicos y/o Auditores Externos / Evaluación de laidoneidad, independencia y desempeño de los auditores no externos

25- Doble carácter de Síndico y Auditor

26- Comité de Remuneraciones (Directores no ejecutivos)

27- Comité de Nombramientos y Gobierno Societario

28- Política de no discriminación en la integración del Directorio

36


Observaciones para reflexionar

No hubo avances en la aplicación del Código de Gobierno Societario entre2008 y 2010. La emisión de la Res. 516/07 si bien fue un avance normativo nocumplió con el objetivo de motorizar la adopción de mejores prácticas.

El grado de adopción real del Código de Gobierno Societario entre lasdistintas empresas cotizantes tiene una lógica aplastante:

A mayor regulación, mayor adopción: SEC > NO SEC SEC > NO SEC Reguladas > No Reguladas

El tipo de empresa también diferencia: Grandes > Pequeñas Extranjeras > Locales

“Somos hijos del rigor”: si tenemos regulaciones específicas, las cumplimos.

Las empresas reguladas por la SEC y los Bancos se destacan en la adopciónde mejores prácticas.

37



Aspectos con muy baja adhesión

La autoevaluación del directorio es una deuda pendiente (p.10). Seríauna herramienta de mejora continua para su funcionamiento.

Los directorios cuentan con el mínimo exigible de Directoresindependientes (p. 14), no más… ¿Cuál será la razón?

Mayor comunicación con el accionista minoritario significaría mayor Mayor comunicación con el accionista minoritario significaría mayortransparencia (p. 18, p.19, p.20).

Al no tener políticas sobre dividendos y OPA, las empresas estánperdiendo la oportunidad de aumentar la percepción de valor para laacción, pues aumenta la incertidumbre financiera para el minoritario (p.20). He aquí una ventaja competitiva a la hora de atraer inversores paraaquellas que lo hagan.

38



¿Cuáles son las posibles causas de esta situación?

• Las compañías se focalizan en áreas de gobierno en las cualesperciben valor (por ejemplo, las Entidades financieras respecto delanálisis de riesgo),

• Cultura Argentina de cumplir con la formalidad (gran cantidad de lasrecomendaciones que son aplicadas se deben a que son obligatoriasrecomendaciones que son aplicadas se deben a que son obligatoriaspor alguna norma),

• Inexistencia en Argentina de un sistema formal o informal de premios ycastigos (responsabilidad de directores, acceso a mercado decapitales). Las compañías que más adhieren son aquellas que cotizanen mercados del exterior, más desarrollados en este aspecto.

• Percepción que el gobierno de las organizaciones no es útil para todotipo y magnitud de organizaciones.

39



40


Generación de Valor desde el Directorio

Aspectos de Gobierno CorporativoGeneración de Valor desde el Directorio

Percepción de Valor

Risk management

¿Qué les preocupa a los directores hoy? (*)

En %

Riesgosdesconocidos

Capacidades delCEO para

gestionar desafíosactuales

Riesgospersonales

Descubrirprácticas de

gestióninaceptables

(*)Encuesta sobre la base de 1.021 directivosFuente: PricewaterhouseCoopers 2009 41



CotizaciónUn inversor institucional está dispuesto a pagar un mayor precio por unaempresa con buenas prácticas de gobierno organizacional respecto a unaempresa similar pero con malas prácticas (*).

25 24Mayor precio

(*)Encuesta sobre la base de 31 países

Fuente: Mc Kinsey 2004

14

Mayor precioque pagaría –

En %

42



Área del gobierno de las organizaciones(*)

•Proceso de remuneraciones

•Administración de riesgo

Práctica (*)

• Remuneraciones de altos ejecutivos sujetasa objetivos de corto plazo.

• Directorios sin conciencia de los niveles deriesgo tomados por la compañía/ riesgos no

.

•Administración de riesgo

•Prácticas del directorio

•Derechos de accionistas

riesgo tomados por la compañía/ riesgos noalineados con la estrategia.

• Juicio no objetivo y no independiente(directorios compuestos por miembros part-time, miembros con mucha antigüedad)

• Accionistas reactivos / accionistas inactivos

(*) Fuente:OECD “Corporate Governance and the Financial Crisis: Key Findings and Main Messages” June 2009

43



Sustentabilidad - Empresas familiares:

“Según el Institute for Family Enterprise de Canadá, menos del 20% de lasempresas familiares trascienden exitosamente a la segunda generación ymenos del 5% llegan a la tercera.”

Las mejores prácticas de gobiernos de las organizaciones ayudan a:Las mejores prácticas de gobiernos de las organizaciones ayudan a:

• Administrar la coexistencia de la empresa y la familia

• Ordenar el proceso de sucesión de cada generación,

• Lograr una visión unificada del negocio,

• Definir el reparto de funciones y responsabilidades,

• Compatibilizar los intereses familiares con los del negocio.

• Desconcentrar el poder decisorio.

44


Algunas reflexiones de la crisis financiera en Estados Unidos

“La crisis financiera puede atribuirse en gran medida a fallas y debilidadesen las prácticas de gobierno corporativo.”

“Los acontecimientos han suscitado dudas sobre la capacidad del Directoriopara supervisar adecuadamente ciertas gerencias senior y de comprender ycontrolar la propia empresa.”

“Un estudio estima que de las ocho instituciones financieras principales deEE.UU., dos tercios de los directores no tenían experiencia en el negocio(Guerra y Thal-Larsen, 2008).”

45



“La mayoría de los bancos indicó que sus Directorios fueron informadosrespecto de la generalidad de la metodología de medición de riesgos desu compañía, pero no lo suficiente.”

“Los informes han documentado que la información sobre la gestión deriesgo no siempre estaba disponible para el Directorio o en formacorrespondiente para su control.”correspondiente para su control.”

“En Lehman Brothers, había un comité de riesgos, pero sólo se reuniódos veces en 2006 y 2007.”

Fuente: The Corporate Governance Lessons from the Financial Crisis – OECD – June 2009

46



1. Ceo y Chairman: - Alto liderazgo- Personalidad agresiva- Estilo militar

2. 80 años: - Ex-consultor y CEO de una Cía. Química

3. 74 años: - Ex-gerente de IBM

4. 77 años: - CEO de una Cía. Petrolera4. 77 años: - CEO de una Cía. Petrolera

5. 81 años: - Ex-economista de un Banco de Inversión enlos ‘80

6. 60 años: - CEO de una Cía. de Celulares

7. 75 años: - Productor de Teatro

8. 50 años: - CEO de Cía. Productora de Novelas y Programasde TV

9. 64 años: - Ex-Ceo de Casa de Remate de Arte

10. 61 años: - Ex-CEO Cruz Roja y Almirante de la Marina

11. 83 años: - Actriz

47


Hacia las mejores prácticas

Para poder implantar buenas prácticas de gobierno en las

organizaciones de un país hace falta:1. Convencimiento por parte de las compañías de la generación de

valor que trae aparejada la adopción de buenas prácticas degobierno en las organizaciones.

2. El entorno debe poder identificar las buenas prácticas adoptadas. Deesta manera, las empresas se diferenciarían entre sí; convirtiéndoselas buenas prácticas en un bien necesario.

3. Se necesita un Estado activo que implemente políticas de fomentode buenas prácticas de gobierno y cuente con un ente regulador quemantenga un nivel de estándares adecuado y la exigencia decumplimiento.

48



49


Gobierno Corporativo en Solvencia II

Aspectos de Gobierno CorporativoGobierno Corporativo en Solvencia II

Pilar II: Gobierno Corporativo y Supervisión

Sistema de Gobernanza:

Estructura organizativa transparente con adecuada distribución y separación de

funciones.

Políticas escritas: gestión de riesgos, control y auditoría internos, y outsourcing.

ORSA: evaluación interna de los riesgos y de la solvencia (Own-Risk and Solvency

Assessment).

Funciones clave: Fit & Proper

Proceso de Revisión Supervisora:

Responsabilidad a nivel Estado miembro.

Abarca los aspectos tanto cuantitativos como cualitativos.

Las autoridades de supervisión podrán imponer adiciones de capital (capital add-ons)

Gestión del RiesgoGestión del Riesgo

Verificación del CumplimientoVerificación del Cumplimiento

Auditoría InternaAuditoría Interna

ActuarialActuarial

50

Qué es el Gobierno Corporativo?

Pilar IIRequisitos

CualitativosGobierno

Corporativo

Consejo de Administración

/

Directorio



Es el sistema de autogobierno de la empresa aseguradora;

Dicta el conjunto de principios y normas que regulan el diseño, integración y

funcionamiento de los órganos de gobierno;

Determina las políticas y procedimientos que establecen los incentivos para

una gestión sana y prudente.

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Principio General: El marco del Gobierno Corporativo reconoce y protege losderechos de todas las partes interesadas en la operación de la entidadaseguradora.

El Consejo de Administración / Directorio es el punto central del Gobierno



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El Consejo de Administración / Directorio es el punto central del GobiernoCorporativo. Debe rendir cuentas y es el responsable final del desempeño yconducta de la aseguradora, debe promover una administración efectiva yprudente.

Administración delRiesgo

• Identificar y mitigar delos Riesgos;

Auditoría Interna

• Revisar periódicamentemediante pruebasselectivas la aplicación

Función Actuarial

• Coordinar laboresrelacionadas con la

Funciones:



los Riesgos;• Garantizar el

cumplimientopermanente en materiade reservas técnicas,capital de solvencia,inversiones y reaseguro.

mediante pruebasselectivas la aplicaciónde las políticas y normasestablecidas:

• Debe ser una funciónobjetiva e independiente

relacionadas con lapolítica general desuscripción;

• Diseño y viabilidadtécnica de planes deseguro

• Cálculo y valuación delas Reservas Técnicas;

• Políticas de dispersión deriesgo (reaseguro)

• Cálculo delrequerimiento de Capital

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ORSA:


• Enfatiza en cierta información periódica que debe remitirse al regulador:

“Evaluación Interna de Riesgos y Solvencia” o ORSA (Own Risk and

Solvency Assessment)


• Puede ser definido como: los procesos y procedimientos utilizados para

identificar, evaluar, monitorear, administrar y reportas los riesgos de corto

y largo plazo que una Aseguradora enfrenta o puede enfrentar y para

determinat los fondos propios necesarios para asegurar que los

requisitos globales de solvencia de la Aseguradora se alcanzan en todo

momento

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ORSA:


Objetivos del Reporte Frecuencia de la Evaluación

Otros Usuarios ExternosCalificadoras de Riesgo Regulador

Las firmas deben monitorear en forma continua laposición de solvencia con la frecuencia que

Comunicar al regulador el riesgo de la Firma, elcapital y la posición de solvencia

Reporte ORSA


InformaciónDe Gestión

posición de solvencia con la frecuencia quedetermine la volatilidad de los riesgos a los que lafirma se expone

Frente a la ocurrencia de eventos significativosque resulten en un cambio del perfil de riesgo

Cambios significativos en la estrategia denegocio

Evento de mercado externo significativo

Divulgación del ORSA

Al Regulador - “al menos anualmente”(CEIOPS)

Puede ser usado al menos en parte parafacilitar el dialogo con las Calificadoras deRiesgo y el mercado

capital y la posición de solvencia

Facilitar las discusiones con las Calificadorasde Riesgo y otros

Demostrar la efectividad y el uso del marco deadministración de riesgos en el dia a dia de lasoperaciones de negocio de la firma (Test de“uso”)

Herramienta clave de administración de riesgo

Evidencia la participación del Orgnao deDirección en las decisiones de RM

Soporte de decisiones estratégicas(M&A, aprobacion de productos yadministración de capital

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ORSA:


Qué información debe incluir el ORSAa) una descripción de la actividad y los resultados de la empresa;

b) una descripción del sistema de gobierno corporativo y una evaluacion de su adecuacion con respecto al perfil deriesgo de la empresa;

c) una descripción, por separado para cada categoría de riesgo, de la exposicion al riesgo, la concentracion deriesgo, la reducción del riesgo y la sensibilidad al riesgo;


riesgo, la reducción del riesgo y la sensibilidad al riesgo;

d) una descripción, por separado para los activos, las provisiones tecnicas y otros pasivos, de las bases y losmetodos empleados para su valoracion, junto con una explicacion de las diferencias significativas existentes, en sucaso, en las bases y los metodos para la valoracion de los mismos en los estados financieros;

e) una descripcion de la gestion del capital, que incluira al menos lo siguiente:

i) la estructura y el importe de los fondos propios, asi como la calidad de los mismos;

ii) el importe del capital de solvencia obligatorio y del capital minimo obligatorio;iii) la opcion contemplada en el articulo 304 utilizada para el calculo del capital desolvencia obligatorio;iv) informacion que permita entender convenientemente las principales diferencias entre las hipotesis de base de laformula estandar y las del modelo interno utilizado, en su caso, por la empresa para calcular su capital de solvenciaobligatorio;v) el importe de todo posible deficit con respecto al capital minimo obligatorio o de cualquier deficit significativo conrespecto al capital de solvencia obligatorio durante el periodo de referencia, aun cuando se haya corregidoposteriormente, junto con una explicacion de su origen y sus consecuencias y las posibles medidas correctorasadoptadas.

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ORSA:

Pilar III: Divulgación de Información

Publicación de Información Anual:

Exigencia de que las compañías publiquen un informe sobre su situación financiera y de

solvencia (Solvency and Financial Condition Report – SFCR)

Debe incluir:

Descripción del sistema de gobernanza y evaluación de adecuación al riesgo de la empresa.


Descripción del sistema de gobernanza y evaluación de adecuación al riesgo de la empresa.

Análisis pormenorizado de los riesgos (exposición, concentración, reducción y sensibilidad)

Descripción de la gestión del capital: importes de MCR, SCR, y desvíos significativos

respecto del SCR experimentados en el período.

Envío de Información Anual a CEIOPS:

Referida básicamente a adiciones de capital impuestas.

CEIOPS eleva a su vez un informe sobre convergencia en materia de adiciones impuestas

(CE, Parlamento, Consejo).

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58




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Caracterización del Primer Pilar

Aspectos Técnicos y de ImplementaciónCaracterización del Primer Pilar

Fondos

Patrimonio Neto (Net Asset Value)

Fondos Propios

MCR: “Minimum Capital Requirement”

SCR: “Solvency Capital Requirement”

Activos Libres

Elementos del Pilar I

Valor deactivosadmitidos

Fondospropios

Provisiones

técnicas

SCR

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as

se

ts

BestEstimate

Provisiones Técnicas

RiskMargin

MCR

SCR

Activos que cubrenPPTT, SCR y MCR

-

Activos y Pasivos distintos de Provisiones Técnicas

Los principios generales son:

Los activos se valorarán por el importe por el cual podrían intercambiarse entre

partes interesadas y debidamente informadas que realicen una transacción en


Patrimonio Neto

condiciones de independencia mutua.

Los pasivos se valoraran por el importe por el cual podrían transferirse, o

liquidarse, entre partes interesadas y debidamente informadas que realicen una

transacción en condiciones de independencia mutua.

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Provisiones Técnicas

Definición: Importe que la entidad debería pagar si transfiriera sus

obligaciones de seguro y reaseguro de manera inmediata a otra

aseguradora.

La norma plantea un cómputo diferenciado de las normas contables.


Patrimonio Neto

La norma plantea un cómputo diferenciado de las normas contables.

Algunas pautas:

• Deben ser consistentes con valores de mercado;

• Deben estimarse a partir de información específica de la Aseguradora;

• Incluyendo la valoración de opciones y garantías financieras;

• Distinción entre pasivos replicables y no replicables.

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Provisiones Técnicas: Segmentación

Replicables

Si los FFs futuros asociados con obligaciones de seguros pueden ser replicados

utilizando instrumentos financieros con un valor de mercado confiable y

observable, entonces las PPTT toman el valor de mercado de los instrumentos


Patrimonio Neto

utilizados para replicar los FFs.

No Replicables

Provisión Técnica = Best Estimate + Margen de Riesgo

Es el valor actual ponderado por las probabilidades asociadas a cada escenariodel flujo de fondos considerando el valor tiempo del dinero.

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Provisiones Técnicas No Replicables

Margen de Riesgo:

Garantiza que el valor de las PPTT sea equivalente al importe que las

aseguradoras previsiblemente necesitarían para poder asumir y cumplir las


Patrimonio Neto

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aseguradoras previsiblemente necesitarían para poder asumir y cumplir las

obligaciones de seguro.

Método de cálculo: Costo del Capital (CoC).

CoC: prima de riesgo por encima de la tasa libre de riesgo (6% en QIS 5).

Fondos Propios = F. P. Básicos + F. P. Complementarios

Fondos Propios Básicos: compuestos por

Excedente de Activos sobre Pasivos (Net Asset Value)

Pasivos Subordinados


Fondos Propios

Fondos Propios Complementarios:

Constituidos por elementos distintos de los fondos propios básicos que

pueden ser exigidos para absorber pérdidas. Ej. Capital Social no

desembolsado ni exigido.

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Clasificación

La clasificación dependerá de:

Si se trata de elementos de FPB o FPC.

La medida en que posean las características de

a) disponibilidad permanente para absorber pérdidas; y de

b) subordinación en caso de liquidación.


Fondos Propios

b) subordinación en caso de liquidación.

Nivel 1: elementos de Fondos Propios Básicos que posean en grado sustancial

las características (a) y (b).

Nivel 2:

Elementos de Fondos Propios Básicos que posean en grado sustancial las

características (b); y

Elementos de Fondos Propios Complementarios que posean en grado

sustancial las características (a) y (b).

Nivel 3: todos los elementos restantes de los Fondos Propios Básicos y

Complementarios. 66

Admisibilidad de Fondos Propios:

Cobertura del SCR:

Al menos el 50% de los fondos deben ser Nivel 1.

La participación de los elementos de Nivel 3 debe ser inferior a 15%.


Fondos Propios

Cobertura del MCR:

Al menos el 80% de los fondos deben ser Nivel 1.

No se admite cubrir el MCR con elementos de Nivel 3 ni con Fondos

Propios Complementarios.

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El MCR es la medida más restrictiva de capital;

Se corresponde con el importe de los Fondos Propios Básicos

admisibles por debajo del cual los tomadores y los beneficiarios,

estarían expuestos a un nivel de riesgo inaceptable;


MCR: Capital Mínimo Requerido

La función lineal utilizada para calcular el Capital Mínimo Obligatorio

se calibrará en función del valor en riesgo de los Fondos Propios

Básicos de una empresa de seguros o de reaseguros, con un nivel

de confianza del 85%, a un horizonte de un año.

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El MCR se calcula por ramo:

Vida

MCR = ∑ α PPTT + β CAR

CAR es el Capital a Riesgo

β = 0,1%Ramo α

Contratos con Participación



En Solvencia I el valor a calcularse sobre Reservas es del 4% y del 0,3% sobre capital a riesgo

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Contratos con Participación

TP de beneficios garantizados 5%

TP de beneficios discrecionales futuros -8,8%

Unit linked

TP sin garantía 0,5%

TP con garantía 1,8%

Contratos sin Participación 2,9%

El MCR se calcula por ramo:

No Vida

MCR = ∑ max(α PPTT;β P)

P son las Primas netas de reaseguro de los últimos 12 meses

Ramo α β

Autos RC 12% 13%



En Solvencia I el valor a calcularse primas es del 16% (y se compara con el 23% de siniestros

promedio de los últimos 3 años,

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Autos RC 12% 13%

Marine, Transporte 18% 22%

Incendio 14% 13%

RC General 14% 20%

Gastos Medicos 13% 5%

Riesgos del Trabajo 14% 7%

Caución, Credito 25% 28%

El MCR está sujeto a mínimos absolutos:

- EUR 2,200,000 para No Vida

- EUR 3,200,000 para Vida

- EUR 3,200,000 par Reaseguro



- EUR 3,200,000 par Reaseguro

El valor del MCR también está sujeto a máximos y mínimos vinculados

con el SCR. No puede ser inferior al 25% del SCR ni superior al 45%

del SCR.

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N Desviaciones Típicas0

Media Percentil

(99,5%)

DISTRIBUCIÓN DE PÉRDIDAS


SCR: Capital de Solvencia Requerido

• El SCR representa el nivel de capital necesario para hacer frente a las

mayores pérdidas que se puedan estimar;

• Tipo de medición: VaR (Value at Risk);

• Horizonte temporal: 1 año;

• Nivel de confianza: 99,5.

• De aplicación tanto al enfoque estándar como a los modelos internos

Var

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Puede calcularse según:

- Fórmula Estándar

- Fórmula Estándar con parámetros específicos del Asegurador


SCR: Capital de Solvencia Requerido

- Formula Estándar y Modelos Internos parcialmente

- Modelos Internos

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Estructura del Método Estándar

El SCR consta de los siguientes componentes:

BSCR: Comprende la determinación del capital para cada uno de los riesgosexcepto el operacional.

Aspectos Técnicos y de ImplementaciónEstructura del Método Estándar

Aspectos Generales

ADJ: Es el ajuste que surge en el capital requerido por mantener provisionestécnicas por beneficios discrecionales o participación en utilidades o pasivos porimpuesto diferido.

SCRop: Surge de la determinación del capital requerido para el riesgo operacional.

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Aspectos Generales

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Riesgo Operacional:

Es el riesgo de pérdida debido a la inadecuación o a fallos de los


Riesgo Operacional

Es el riesgo de pérdida debido a la inadecuación o a fallos de losprocesos, el personal y los sistemas internos o bien a causa deacontecimientos externos. Esta definición incluye el riesgo legal, peroexcluye el riesgo estratégico y el de reputación.

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Riesgo Operacional: Fórmula Estándar


Riesgo Operacional

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Fórmula Estándar:


Riesgo de Mercado

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Surge de la volatilidad de los precios de mercado de instrumentosfinancieros. Este riesgo, se mide por el impacto de movimientos delas siguientes variables:

Tasa de interés

Precio de acciones

Propiedades


Riesgo de Mercado

Propiedades

Tipo de Cambio

Spread

Concentración

Iliquidez

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Cálculo:


Riesgo de Mercado

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Por ejemplo:

Sub-riesgo: Tasa de Interés

Alcance: Afecta a todos los activos y pasivos en los cuáles el NAV essensible a los cambios en la estructura de tasa de interés (tanto real comonominal) o su volatilidad.


Riesgo de Mercado

nMkt intUp/Down= Capital Requerido después de un shock positivo/negativo en

la Tasa de Interés incluyendo la capacidad de absorción de las PPTT.

Las valuaciones después del shock se obtienen multiplicando la tasa deinterés vigente por (1 + sup/down), siendo s el cambio relativo en la tasa paradistintos vencimientos, definido por QIS5.

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Riesgo de Mercado

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Fórmula Estándar:


Riesgo de Crédito

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Refleja posibles pérdidas ante defaults inesperados o deterioro de la calidadcrediticia de las contrapartes o deudores de la compañía, dentro de los 12meses venideros.

Se divide la exposición en 2 tipos:

• Tipo 1: la exposición no es diversificable y la contraparte es probable que

esté calificada, en ésta categoría se encuentran: contratos de reaseguro,


Riesgo de Crédito

esté calificada, en ésta categoría se encuentran: contratos de reaseguro,

derivados, depósitos en bancos, otros contratos de transferencia de riesgo,

etc.

• Tipo 2: usualmente diversificable y no calificada, como cuentas por cobrar

de intermediarios, deudores por premio, etc.

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Fórmula Estándar:


Riesgo Técnico

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RiesgoTécnico

Refleja el riesgo asociado a operar en cada ramo, comprende tanto a los

eventos cubiertos como a los procesos seguidos en el ejercicio de la

actividad.

Se cubre de forma separada en tres módulos:


Riesgo Técnico

Riesgo de Suscripción – Vida

Riesgo de Suscripción – No Vida

Riesgo de Suscripción – Salud

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Riesgo de Suscripción: Módulo Vida

Alcance: comprende todas las obligaciones clasificadas como Life

Insurance, excepto SLT Health.

Se toman los requisitos de capital de cada uno de los riesgos

contemplados, calculados en 7 submódulos separados:


Riesgo Técnico


Lifemort: Mortality Risk

Liferev: Revision Risk

Lifelong: Longevity Risk

Lifedis: Disability Risk

Lifeexp: Expense Risk

Lifelapse: Lapse Risk

LifeCAT: Catastrophe Risk

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El requisito de capital para operar en ramos Vida incluyendo la capacidad

de absorción de las PPTT se calcula de la siguiente forma:


Riesgo Técnico

CorrLiferow,column

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Por ejemplo

Sub-riesgo de Mortalidad:

Es riesgo asociado a las obligaciones contingentes al fallecimiento,

para las cuales un aumento de las tasas de mortalidad puede suponer


Riesgo Técnico

90

para las cuales un aumento de las tasas de mortalidad puede suponer

un aumento en las provisiones técnicas.

Afecta a las obligaciones que involucran uno o más pagos en caso de

fallecimiento del asegurado. Ej. Temporario de Muerte, Plan Dotal.

Cálculo: variación de los fondos propios básicos (NAV) en un

escenario de mortalidad estresado:

Aumento permanente de un 15% en las tasas de mortalidad de cada edad.

Riesgo de Suscripción: Módulo No-Vida

Alcance: comprende todas las obligaciones clasificadas como Non-Life

Insurance, excluyendo Non-SLT Health, para los contratos existentes y

para aquéllos a emitirse en los próximos 12 meses.



Riesgo Técnico



NLpr: Premium and Reserve Risk

NLlapse: Lapse Risk

NLCAT: Catastrophe risk

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Riesgo de Suscripción: Módulo No-Vida

El requisito de capital para operar en ramos No-Vida se calcula de la

siguiente forma:


Riesgo Técnico

CorrNLrow,column

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Riesgo de Suscripción: Módulo Salud

Alcance: comprende todas las obligaciones clasificadas como Health

Insurance, incluyendo SLT Health y Non-SLT Health.



Riesgo Técnico



HealthSLT: SLT health underwriting Risk

HealthNonSLT: Non-SLT health underwriting Risk

HealthCAT: Health catastrophe risk

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Módulo

Submódulo


Riesgo Técnico

Submódulo

3° nivel de anidamiento

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El requisito de capital para operar en ramos de Salud se determina de la

siguientes forma:


Riesgo Técnico

CorrHealthrow,column

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Riesgo de Activos Intangibles


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Métodos de Modelos Internos

Modelos Internos:

Objetivo: Obtención de un modelo estocástico para el cálculo deSCR, con estructuras y relaciones que describan adecuadamentelas características particulares del negocio de la compañía.

Aspectos Técnicos y de ImplementaciónMétodos de Modelos Internos

Aspectos Generales

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En el caso de aplicarse modelos internos debe garantizarse el

procedimiento para su obtención:

1. Prueba de Uso

- Coherencia con los métodos de las Provisiones

Técnicas

- Datos exactos, completos y adecuados

- No se exige un método específico


Aspectos Generales

2. Normas de calidad estadística

3. Debe validarse durante un período

4. Debe documentarse adecuadamente

- No se exige un método específico

- Pueden incluirse los efectos de la diversificación

- Pueden incluirse técnicas de reducción de

riesgo

- Deben incluirse los riesgos de opciones

contractuales y garantías financieras

- Pueden incluirse efectos de futuras decisiones

de la Gerencia

- Incluye todos los pagos estén o no garantizados

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Incorporación de información propia de la compañía para parametrizar el modelo;

Mejor identificación de los factores de riesgo más sensibles para la Entidad ymayor información para poder tomar decisiones de gestión;

Reconocimiento de mitigación de riesgos y su modelización (principalmente, paralas coberturas de reaseguros que son constantemente re-evaluadas para suoptimización);

Posibilidad de incluir variables macroeconómicas que puedan afectar la


Ventajas y desventajas

Posibilidad de incluir variables macroeconómicas que puedan afectar latendencias de los riesgos, como inflación;

Posibilidad de incorporar al modelo, la incertidumbre en la estimación de losparámetros;

Uso de simulación, lo que permite modelar incluso, las correlaciones entrediversos riesgos;

Capacidad de generar mejores análisis de escenarios y pruebas de stress.

100


Informe de Impacto Cuantitativo (QIS 5)

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Informe de Impacto Cuantitativo (QIS 5)

Aspectos Técnicos y de ImplementaciónInforme de Impacto Cuantitativo (QIS 5)

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Resumen Final

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Resumen Final

Iniciativa del Espacio Económico Europeo

No es solamente una forma de calcular el capital requerido

Cambio en la cultura y en la forma de gestionar los negocios

Aspectos Técnicos y de ImplementaciónResumen Final

Medición del Capital en función del Riesgo

Incluye la totalidad de los riesgos

Cambios en la forma de medir activos y pasivos

110

Muchas gracias

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fundaciÓn mapfre - jornada de solvencia ii - presentacion

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