fund de dir. empresas

Fundamentos de dirección y administración

de empresas

María del Mar Fuentes Fuentes

Eulogio Cordón Pozo

(Coords.)

PIRÁMIDE


de empresas

Coordinadores MARÍA DEL MAR FUENTES FUENTES

CATEDRÁTICA DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA

EULOGIO CORDÓN POZO PROFESOR DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA


de empresas

EDICIONES PIRÁMIDE

COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA»

Director: Miguel Santesmases Mestre Catedrático de la Universidad de Alcalá

Diseño de cubierta: Anaí Miguel

Reservados todos los derechos. El contenido de esta obra está protegido por la Ley, que establece penas de prisión y/o multas, además de las correspondientes indemnizaciones por daños y perjuicios, para quienes reprodujeren, plagiaren, distribuyeren o comunicaren públicamente, en todo o en parte, una obra literaria, artística o científica, o su transformación, interpretación o ejecución artística fijada en cualquier tipo de soporte o comunicada a través de cualquier otro medio, sin la preceptiva autorización.

© María del Mar Fuentes Fuentes (coord.) Eulogio Cordón Pozo (coord.)

© Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2011 Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid Teléfono: 91 393 89 89 www.edicionespiramide.es Depósito legal: M. 34.601-2011 ISBN: 978-84-368-2557-2 Printed in Spain Impreso en Lavel, S. A. Polígono Industrial Los Llanos. Gran Canaria, 12 Humanes de Madrid (Madrid)

http://www.edicionespiramide.es

Relación de autores

Carlos Antonio Albacete Sáez Profesor contratado doctor del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Granada

Vanesa Barrales Molina Profesora ayudante doctora del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Granada

Ana María Bojica Profesora ayudante doctora del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Granada

Eulogio Cordón Pozo Profesor contratado doctor del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Granada

Javier Delgado Ceballos Profesor ayudante del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Granada

Vera Ferrón Vílchez Profesora ayudante doctora del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Granada

© Ediciones Pirámide

María del Mar Fuentes Fuentes Catedrática de Universidad del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Granada

Víctor Jesús García Morales Profesor titular de Universidad del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Granada

Juan Carlos Gázquez-Abad Profesor titular de Universidad del Departamento de Dirección y Gestión de Empresas de la Universidad de Almería

M.a Carmen Haro Domínguez Profesora contratada doctora del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Granada

Rocío Llamas Sánchez Profesora contratada doctora del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Granada

Francisco Juan López Martín Profesor contratado doctor del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Granada

7

Relación de autores

José Aureliano Martín Segura Profesor asociado laboral del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Granada

Inmaculada Martín Tapia Profesora contratada doctora del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Granada

Francisco José Martínez López Profesor titular de Universidad del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Granada

M.a Teresa Ortega Egea Profesora contratada doctora del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Granada

María Nieves Pérez Aróstegui Profesora ayudante doctora del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Granada

Enrique A. Rubio López Profesor contratado doctor del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Granada

8 © Ediciones Pirámide

Índice

Introducción 15

1. La empresa y la dirección de empresas (Javier Delgado Ceballos y Rocío Llamas Sánchez) 19

1.1. Concepto de empresa y de organización 21 1.1.1. Concepto de organización 21 1.1.2. Concepto de empresa 23

1.2. Enfoque sistémico de la empresa 30 1.3. Los subsistemas funcionales de la empresa 32 1.4. La dirección de empresas: objetivos y funciones generales 34 Resumen 36 Preguntas de revisión 36 Bibliografía 36

2. Teorías de la empresa (Enrique A. Rubio López y Ana María Bojica)... 39

2.1. Introducción 41 2.2. Teoría neoclásica de la empresa 42 2.3. Teoría de los costes de transacción 45 2.4. Teoría de la agencia 48 2.5. El enfoque administrativo 51 Resumen 55 Preguntas de revisión 55 Bibliografía 56

© Ediciones Pirámide 9

Índice

3. El empresario, la dirección y el gobierno de las empresas (Eulogio Cordón Pozo y José Aureliano Martín Segura) 57

3.1. El empresario 59 3.1.1. Evolución histórica del concepto de empresario 59 3.1.2. Enfoques sobre la figura del empresario 62 3.1.3. Categorías y funciones del empresario: empresario vs. capitalista

vs. directivo 69 3.2. La estructura de propiedad de la empresa 71 3.3. La dirección: función y niveles 73

3.3.1. Dirección y gobierno de la empresa 73 3.3.2. Niveles de dirección 75

3.4. El gobierno de la empresa 76 3.4.1. Concepto de gobierno corporativo 76 3.4.2. Mecanismos de control 79 3.4.3. Modelos de gobierno corporativo 83

Resumen 86 Preguntas de revisión 86 Anexo 1. Caracterización de la figura del empresario 87 Anexo 2. Legislación sobre el gobierno corporativo 89 Bibliografía 90

4. El entorno de la empresa (María del Mar Fuentes Fuentes y Víctor Jesús Carda Morales) 93

4.1. Definición del entorno 95 4.2. Características del entorno 97 4.3. Análisis del entorno general 101 4.4. Análisis del entorno específico 105 Resumen 112 Preguntas de revisión 112 Bibliografía 112

5. La dirección estratégica (Vanesa Barrales Molina y Francisco J. Mar-tínez-López) 115

5.1. Concepto y objetivos de la dirección estratégica 117 5.2. El concepto de estrategia 118

5.2.1. Componentes de la estrategia 119 5.2.2. Niveles de la estrategia 123

5.3. El proceso de dirección estratégica 125 5.4. Opciones estratégicas básicas 127

5.4.1. Opciones estratégicas en el nivel de la estrategia corporativa 127


Índice

5.4.2. Opciones estratégicas en el nivel de la estrategia competitiva o de negocio 130

5.4.3. Opciones estratégicas en el nivel de la estrategia funcional 133 Resumen 135 Preguntas de revisión 135 Bibliografía 135

6. Objetivos, planificación y control (María Nieves Pérez Aróstegui).... 137

6.1. La planificación de la empresa: concepto y tipos de planes 139 6.1.1. Etapas de la planificación 141 6.1.2. Tipología de planes 143 6.1.3. Los peligros de la planificación: paradojas 144

6.2. Los objetivos de la empresa: concepto y tipología 145 6.3. El control en la empresa 147

6.3.1. Tipos de control 150 6.4. Sistemas de planificación y control 151

6.4.1. Administración por objetivos 151 6.4.2. Cuadro de mando integral 152

Resumen 154 Preguntas de revisión 154 Bibliografía 155

7. La función de organización (Carlos Antonio Albacete Sáez e Inmaculada Martín Tapia) 157

7.1. Introducción 159 7.2. Diseño organizativo 159

7.2.1. Partes de la organización y mecanismos de coordinación según Mintzberg 161

7.2.2. Pasos del diseño organizativo 164 7.3. Dimensiones del diseño organizativo 164

7.3.1. Dimensión vertical 165 7.3.2. Dimensión horizontal 168

7.4. Factores de contingencia 171 7.4.1. Edad 171 7.4.2. Tamaño 172 7.4.3. Tecnología 172 7.4.4. Entorno 173

7.5. Formas organizativas 174 7.5.1. Funcional 174 7.5.2. Divisional 176 7.5.3. Matricial 178



Índice

8. La dirección de la producción (M.a Teresa Ortega Egea y M.a Carmen Haro Domínguez) 183

8.1. Concepto de producción y de operaciones: objetivos y estrategia 185 8.1.1. Concepto de producción y de operaciones 185 8.1.2. Objetivos 187 8.1.3. Estrategia de operaciones 192

8.2. Decisiones estratégicas de operaciones 193 8.2.1. Diseño del producto y del servicio 193 8.2.2. Diseño del proceso productivo 198 8.2.3. Planificación de la capacidad productiva 200 8.2.4. Decisión de localización 201 8.2.5. Distribución en planta o estrategia de layout 202

8.3. Decisiones tácticas de operaciones 204 8.3.1. Cadena de suministros 204 8.3.2. Gestión de inventarios 204


9. La dirección financiera (Francisco Juan López Martín y Vera Ferrón Vílchez) 209

9.1. La dirección financiera y sus objetivos 211 9.2. La inversión 212

9.2.1. Definición y tipos de inversión en la empresa 212 9.2.2. Los ciclos de la inversión de la empresa 214 9.2.3. Factores a considerar para llevar a cabo la inversión en la empresa. 215 9.2.4. Las variables de la inversión desde un punto de vista financiero 217 9.2.5. Métodos de selección de inversiones 217

9.3. La financiación: estructura financiera 221 9.3.1. Estructura financiera según la propiedad de los recursos finan

cieros 222 9.3.2. Estructura financiera según el tiempo de vinculación de los re

cursos financieros 224 9.3.3. Estructura financiera según el origen o la procedencia de los re

cursos 224 9.4. El equilibrio financiero de la empresa 227 Resumen 229 Preguntas de revisión 229 Anexo. Ejemplos de aplicación de los métodos de selección de inversiones.... 230 Bibliografía 233

10. La dirección de recursos humanos (Inmaculada Martín Tapia) 235

10.1. Introducción a la dirección de recursos humanos 237 10.2. Las funciones principales de la dirección de recursos humanos 238

12 © Ediciones Pirámide

Índice

10.2.1. Planificación de recursos humanos 239 10.2.2. Reclutamiento 241 10.2.3. Selección 242 10.2.4. Compensación 242 10.2.5. Evaluación de personal 243 10.2.6. Desarrollo de recursos humanos 244 10.2.7. Relaciones laborales 246 10.2.8. Seguridad e higiene en el trabajo 247


11. La dirección de marketing (Francisco J. Martínez-López, Vanesa Barrales Molina y Juan Carlos Gázquez-Abad) 251

11.1. Concepto de marketing 253 11.2. Enfoques clásicos de orientación de las empresas a los mercados 257 11.3. El proceso de dirección de marketing: principales dimensiones 261

11.3.1. Consideraciones previas: relación entre el proceso de dirección de marketing y de dirección estratégica 261

11.3.2. El marketing estratégico 263 11.3.3. El marketing operativo 264 11.3.4. El control de marketing 272



Introducción

El Espacio Europeo de Educación Superior ha promovido cambios profundos en la formación universitaria. Entre los más visibles se encuentran el diseño y la implantación de los nuevos títulos de grado en nuestras universidades y la adopción del crédito ECTS como unidad de medida curricular. Sin embargo, en el sustrato de los aspectos más formales se encuentran otros cambios derivados de un nuevo enfoque del proceso educativo, que ha pasado de la enseñanza al aprendizaje, y donde el alumno es la figura central. Así, mientras que el alumnado debe adoptar una actitud activa y autónoma, el profesorado debe asumir el reto de orientar, motivar y facilitar dicho aprendizaje.

Este libro se ha escrito bajo esas premisas, estando destinado a servir como material básico teórico para el estudio de las asignaturas relacionadas con los fundamentos de Dirección y Administración de Empresas de los nuevos títulos de grado. El objetivo es que tanto los alumnos como los profesores tengan una herramienta útil donde encontrar los contenidos esenciales de la materia, permitiendo que las clases teóricas se focalicen, mayormente, en la discusión, en el análisis crítico y en el debate de los temas tratados.

El libro se estructura en once capítulos, que ofrecen una aproximación a la empresa, su dirección y las áreas funcionales más relevantes.

Los tres primeros capítulos introducen al lector en la empresa como objeto de estudio de la materia. El primer capítulo trata su concepto, tipología y caracterización como sistema abierto. El segundo expone las teorías más significativas sobre el origen y el funcionamiento de las empresas, y en el tercero se presenta la figura del empresario en sus diferentes acepciones individual y corporativa, tratando aspectos relacionados con la propiedad, la dirección y el gobierno de las empresas.

En el capítulo cuarto, se analiza el entorno de la empresa. El análisis y conocimiento de los factores que integran el entorno es relevante para comprender su influencia en la actividad y los resultados logrados por ésta. Ello permite dar paso al concepto de la dirección estratégica, que se presenta en el capítulo quinto, el

15

Introducción

cual trata sobre el concepto de estrategia y las diferentes opciones estratégicas a nivel corporativo y competitivo.

Tras estos cinco primeros capítulos, el resto abordan las diferentes áreas funcionales básicas de una empresa: administración o management, producción, financiación, recursos humanos y marketing.

Los capítulos seis y siete se centran en la función de administración. En concreto, el primero de ellos se encarga de explicar los conceptos vinculados al proceso de planificación y control, es decir, la fijación de objetivos, los planes para conseguirlos y su seguimiento. El segundo aborda la función de organización y establece el proceso a seguir para diseñar una estructura organizativa tal que permita alcanzar los objetivos definidos en la etapa previa.

Bajo el título de dirección de la producción, el capítulo ocho introduce los principios básicos en los que se apoyan las operaciones y procesos de la empresa, y se abordan las decisiones más destacadas tanto desde su vertiente estratégica como operativa.

Para el desarrollo de sus actividades la empresa necesita disponer de recursos financieros, tanto para financiar sus inversiones como para hacer frente a las obligaciones de pago que se van sucediendo en su devenir diario. Así, la dirección financiera se encarga de analizar todas las decisiones de inversión y de financiación que se llevan a cabo dentro de la empresa. El capítulo nueve aborda los aspectos básicos relacionados con esta área.

Por su parte, el capítulo diez se dedica a la función de recursos humanos, cuyo papel es esencial en la consecución de los objetivos organizacionales mediante la gestión de los recursos humanos, es decir, mediante la atracción, selección, retención y desarrollo de las personas, entre otras actuaciones.

El libro finaliza con un capítulo dedicado a la dirección de marketing, donde se analiza el concepto, los principales enfoques y las decisiones más relevantes.

Para facilitar el aprendizaje de la materia de forma autónoma el libro sigue una estructura uniforme en todos los capítulos, que incluye los objetivos de aprendizaje, los desarrollos teóricos propiamente dichos en varios epígrafes, un resumen, las preguntas de revisión y las referencias bibliográficas.

Los objetivos de aprendizaje presentan de forma concisa lo que el alumnado debe aprender una vez finalizada la lectura de cada capítulo. En los diferentes apartados que componen el desarrollo del capítulo se ha procurado utilizar un lenguaje sencillo, pero sin escatimar en una terminología precisa y rigurosa. A lo largo del texto se aportan ejemplos y referencias para que el alumnado pueda profundizar en los conceptos que considere más atractivos o necesite clarificar. El resumen al final de cada capítulo ayuda a asentar las ideas abordadas, y puede utilizarse para sistematizar el estudio. Las preguntas de revisión sirven para realizar una autoevaluación de los conocimientos adquiridos y de su comprensión y, en consecuencia, del logro de los objetivos de aprendizaje. Finalmente, las referencias bibliográficas asociadas a cada capítulo facilitan que el alumnado pueda acudir a fuentes originales para escudriñar los conceptos y temas abordados.

16

Introducción

Asimismo, el libro tiene una extensión adecuada para que el alumnado pueda abordar su estudio y análisis de una manera acorde al número de horas de trabajo que en término medio deba dedicarle a la materia, dentro y fuera del aula. En ese sentido, es labor del profesorado ayudarle en esta tarea y complementar el proceso de aprendizaje con la propuesta de actividades prácticas que le permitan desarrollar los conocimientos y adquirir las competencias requeridas.

Las palabras finales van dirigidas a todos nuestros compañeros que han impartido en algún momento las asignaturas introductorias sobre dirección de empresas en las diferentes titulaciones en las que nuestro departamento tiene o ha tenido docencia. Las aportaciones de todos ellos, de una manera u otra, han contribuido a crear una visión compartida de la materia y a que este manual vea la luz.

Granada, junio de 2011.

17

19

OBJETIVOS

• Conocer y diferenciar los conceptos de organización y de empresa. • Identificar los tipos de empresas. • Analizar la empresa bajo el enfoque sistémico. • Describir los diferentes subsistemas funcionales de la empresa. • Conocer y analizar la dirección de empresas como disciplina de conoci

miento.

Javier Delgado Ceballos Rocío Llamas Sánchez

La empresa y la dirección de empresas 1

1.1. CONCEPTO DE EMPRESA Y DE ORGANIZACIÓN Si hiciéramos un recorrido mental por las organizaciones con las que nos rela

cionamos a lo largo de nuestra vida, dicho recorrido se haría interminable. Simplemente si nos detenemos a pensar en las organizaciones a las que hemos acudido en una semana de nuestra vida ya podríamos enumerar un gran número de ellas: la cafetería en la que hemos desayunado, el ayuntamiento de nuestra ciudad al que hemos ido a solicitar una ayuda, el bar en el que hemos quedado con unos amigos, el hospital donde hemos ido a visitar a un familiar enfermo, el banco en el que hemos abierto una cuenta o el supermercado en el que hemos hecho la compra, entre otros.

Henry Mintzberg lo resume claramente en esta cita: «La nuestra se ha convertido, para bien y para mal, en una sociedad de organizaciones. Nacemos dentro de organizaciones y nos educamos dentro de organizaciones, para que luego podamos trabajar dentro de organizaciones. Al mismo tiempo las organizaciones nos abastecen y nos entretienen, nos gobiernan y nos agobian (a veces, simultáneamente). Finalmente nos entierran organizaciones» (Mintzberg, 1991, p. 13).

¿Por qué hablamos de organizaciones y no de empresas? Porque no todas las organizaciones son empresas, aunque todas las empresas son organizaciones. Si habéis escogido la dirección de empresas como profesión, estaréis interesados en el mundo empresarial, en entender el funcionamiento de la empresa y la relación de ésta con su entorno. Pero para ello hay que tener en cuenta, en primer lugar, que la empresa es una organización, por lo que es fundamental detenernos en este concepto.

1.1.1. Concepto de organización El auge de las organizaciones en el transcurso de la historia se ha debido a

que permiten superar las limitaciones individuales, a través de la combinación de esfuerzos humanos y recursos, consiguiendo mucho más que si se hiciese de

21

Fundamentos de dirección y administración de empresas

forma individual. Pero, ¿cómo podríamos definir el concepto de organización? Gibson y otros definen la organización como «una unidad coordinada formada por un mínimo de dos personas que trabajan para alcanzar un objetivo o conjunto de objetivos comunes» (1996, p. 6). Cabe subrayar dos conceptos clave en esta definición: una estructura deliberada y objetivos comunes. Si las personas no identifican los objetivos comunes o no existe una estructura definida, se trataría sólo de un grupo de personas con intereses comunes pero no podría ser considerado una organización. Por ejemplo, los aficionados a un determinado equipo deportivo pueden tener el objetivo de seguir y apoyar a su equipo, pero si no existe una estructura no se consideraría una organización. Ahora bien, si estos mismos aficionados se organizasen y creasen una estructura deliberada formarían una organización, como puede ser una peña de aficionados deportiva.

Existen multitud de tipos de organizaciones con objetivos diferentes. Por ejemplo, los fabricantes de máquinas para cápsulas de café como Nestlé Nespresso o Illy diseñan nuevos modelos de cafeteras que satisfacen las necesidades de sus consumidores; las organizaciones de servicios financieros como ING DIRECT y UBS buscan proveer de servicios financieros a sus clientes. La heterogeneidad de las organizaciones conlleva la existencia de múltiples criterios para clasificarlas. Una forma sencilla de clasificar a las organizaciones es atendiendo a su objetivo primario, dividiéndolas en organizaciones con ánimo de lucro y organizaciones sin ánimo de lucro.

Por una parte, las organizaciones sin ánimo de lucro establecen objetivos sociales, culturales, políticos y medioambientales como sus objetivos principales. La Fundación Amigos del Museo del Prado (http://www.amigosmuseoprado.org) «tiene por fin particular todo lo relacionado con la promoción, estímulo, apoyo y desarrollo de cuantas acciones culturales, educativas y de otra índole tengan relación con el Museo, para ayudar a su misión y a sus actividades y para incrementar sus colecciones, su conocimiento, su difusión nacional e internacional y su integración en la sociedad» (Estatutos de la Fundación Amigos del Museo del Prado, 2011, p. 4). La Asociación Solidaria Andaluza de Desarrollo (http://www. asad.es) es un ejemplo de una organización sin ánimo de lucro cuyo objetivo principal es promover y emprender acciones de cooperación con los más desfavorecidos, ya sean personas de países pobres, especialmente de África y América Latina, o de nuestras propias ciudades. Es importante subrayar que este tipo de organizaciones pueden vender bienes y servicios y recolectar dinero de diversas fuentes para lograr cumplir sus objetivos. El beneficio es un medio, pero no un fin, para este tipo de organizaciones.

Las organizaciones con ánimo de lucro persiguen principalmente el beneficio económico y se les denomina empresas. Por ejemplo, la empresa de nuevas tecnologías Many-Worlds S. L. (http://www.many-worlds.es) busca el beneficio económico ofreciendo servicios tecnológicos a sus clientes basados principalmente en una nueva tecnología denominada realidad aumentada, mientras que la empresa

22

http://www.amigosmuseoprado.org

http://www.asad.es

http://www.asad.es

http://www.many-worlds.es

La empresa y la dirección de empresas

Imaginarium (http://www.imaginarium.es) busca el beneficio económico a través del diseño y venta de juguetes que fomenten la creatividad, el conocimiento y al mismo tiempo entretengan a los niños.

En el recorrido mental que hacíamos al comienzo del capítulo hemos pensado en una cafetería, en un ayuntamiento, en un bar, en un hospital, en un banco y en un supermercado. ¿Son todas estas entidades organizaciones? ¿Son empresas? Todas comparten los elementos fundamentales de una organización: un conjunto de recursos, unos objetivos y una estructura. Pero ni el ayuntamiento ni el hospital son empresas. ¿Cuál es entonces el elemento del que carecen estas organizaciones para no ser consideradas empresas? El ánimo de lucro, es decir, la finalidad económica para la que han sido creadas las empresas, que sí comparten el resto de organizaciones mencionadas en nuestro ejemplo. A continuación vamos a centrarnos en el concepto de empresa.

1.1.2. Concepto de empresa

La complejidad del mundo empresarial provoca que el concepto de empresa sea difícil de definir. En una primera aproximación se define a la empresa como un conjunto de factores de producción coordinados, cuya función es producir y cuya finalidad ha consistido tradicionalmente en la obtención del máximo beneficio o lucro (Suárez, 1991). Esta definición está directamente relacionada con la perspectiva clásica que considera a la empresa como una unidad de producción que persigue la maximización del beneficio. Según esta perspectiva, la empresa obtiene del exterior una serie de inputs o recursos que, una vez transformados, utilizando cierta tecnología dada dentro de la empresa, se ofrecen al mercado como productos y servicios con el objetivo principal de la maximización del beneficio.

En la tabla 1.1 recogemos ésta y otras definiciones de empresa, que enfatizan los aspectos clave de este concepto.

En la actualidad, la dirección de empresas subraya la importancia de considerar a las empresas como organizaciones donde las personas y las decisiones juegan un papel clave. Por ello, no sólo se debe resaltar el aspecto técnico de la empresa en tanto que transforma una serie de inputs en bienes y servicios, sino también el hecho de que la empresa es unidad social y unidad de decisión. La empresa está formada por un conjunto de personas, cada una con sus objetivos, intereses y características personales, que trabajan en la misma organización y entre las cuales se establecen relaciones formales e informales. Dentro de las empresas es necesario tomar decisiones que coordinen los elementos humanos y materiales. La toma de decisiones será clave para alcanzar los objetivos de la empresa y asegurar su supervivencia.

Por tanto, podemos definir a la empresa como una organización que transforma un conjunto de recursos físicos, monetarios y cognitivos en bienes y/o servi-

23

http://www.imaginarium.es


TABLA 1.1

Definiciones de empresa

Definición de empresa

La empresa puede concebirse como un conjunto ordenado de factores productivos orientados al desarrollo de una función específica, bajo la dirección y control del empresario.

La empresa se puede considerar como una unidad técnico-económica que transforma un conjunto de recursos según una tecnología dada en productos o servicios, generando en ese proceso valor añadido.

La empresa es la unidad económica que combina un conjunto de elementos humanos, técnicos y financieros, localizados en una o varias unidades técnicas y físico-espaciales, ordenados según determinada estructura de organización y dirigidos en base a cierta relación de propiedad y control, con el ánimo de alcanzar unos objetivos determinados.

Las empresas son organizaciones que proveen bienes o servicios cuya finalidad es la obtención de beneficios (diferencia entre los ingresos y los gastos de la empresa).

La empresa se define como una unidad de decisión, creadora de bienes y/o servicios a través de la transformación de recursos tangibles, intangibles y humanos, generando en ese proceso valor añadido, con el fin de lucrar a sus propietarios.

La empresa es un sistema en el que se coordinan factores de producción, financiación y marketing para obtener sus fines.

La empresa puede considerarse como un conjunto de factores de producción coordinados, cuya función es producir y cuya finalidad ha consistido tradicionalmente en la obtención del máximo beneficio o lucro.

Autores

Alegre et al. (1995)

Barroso (2010)

Bueno et al. (2002)

Fernández et al. (2008)

Iborra et al. (2007)

Pérez (2009)

Suárez (1991)

cios, con el objetivo principal de obtener beneficios. Al definir a la empresa como organización, estamos recogiendo en la misma el hecho de que en ella participarán personas, bajo cierta estructura, para conseguir una serie de objetivos, destacando adicionalmente, en el caso de las empresas, que el objetivo fundamental será la obtención de un beneficio. Sin embargo, tal y como recogemos en el apartado siguiente, no será un objetivo único y sin límites.

La finalidad de la empresa: ¿sólo maximizar el beneficio?

La mayoría de definiciones comparten el hecho de que las empresas transforman una serie de factores productivos en bienes y servicios para obtener el máxi-

24


mo beneficio posible (véase tabla 1.1). Existe una controversia sobre si el fin último de una empresa debe ser sólo maximizar el beneficio económico.

Por un lado, una parte de los economistas, liderados por el economista americano Milton Friedman, afirma que el objetivo de las empresas tiene que ser maximizar el beneficio siempre y cuando se respeten las leyes y las normas de economía capitalista, evitando los engaños y fraudes que pueden ocurrir en el desempeño de la actividad económica (Friedman, 1970). Por otro lado, existe una corriente, capitaneada por Edward Freeman, que afirma que las empresas tienen que buscar satisfacer no sólo a los propietarios de la empresa (p. ej., accionistas) sino también al resto de sus stakeholders1 (grupos de interés), proporcionando valor a los mismos. Dicho de otro modo, las empresas tienen que intentar tener en cuenta los intereses de los trabajadores, directivos, proveedores, clientes, gobiernos e incluso de otros agentes con los que no tienen una relación directa, como pueden ser las Organizaciones no Gubernamentales (ONGs), compaginándolos con su objetivo primario de maximizar el beneficio (Freeman, 1984). Por ejemplo, la empresa de ropa de deporte y equipamiento americana Patagonia (http://www.patagonia. com) tiene como misión empresarial «construir el mejor producto, sin causar daños innecesarios, utilizando los negocios para inspirar e implementar soluciones a las crisis medioambientales». Es decir, esta empresa tiene como objetivo genérico la búsqueda del máximo beneficio mediante la oferta de productos competitivos y, al mismo tiempo, la mejora del medio ambiente.

En definitiva, cada grupo dentro de la empresa o con relaciones con ella tiene sus propios objetivos, y esto supone restricciones o limitaciones que la empresa debe tener en cuenta a la hora de intentar conseguir el máximo beneficio.

Tipos de empresa

Las empresas pueden ser clasificadas dependiendo de multitud de criterios que incluyen distintas características de las mismas. Las empresas suelen ser clasificadas dependiendo de la industria a la que pertenecen, por el sector de actividad (primario, secundario, terciario), por el ámbito de actuación (locales, regionales, nacionales, internacionales), por el tamaño o por la propiedad o titularidad del capital de las empresas. Desarrollaremos dos de los criterios principales que se suelen utilizar a la hora de establecer tipologías de empresas: según su forma jurídica y por el tamaño de la empresa.

Con respecto a la forma jurídica, la actividad empresarial la puede realizar una sola persona física, que asume el riesgo aportando el capital y dirigiendo la empresa; este empresario individual tendría una responsabilidad ilimitada, es decir, res-

1 Concepto introducido por Freeman (1984) y con el que se identifica a las personas o grupos con objetivos individuales, cuyo logro está condicionado por el funcionamiento y evolución de la empresa. Pueden ser internos (accionistas, directivos, trabajadores) o externos (sindicatos, entidades financieras, organizaciones ecologistas, administraciones locales, etc.).

25

http://www.patagonia.com

http://www.patagonia.com


pondería con todo su patrimonio de las deudas de su empresa. Por otro lado, las empresas adoptan formas societarias, donde varias personas aportan capital o trabajo según determinado contrato de asociación, por el cual se crea una personalidad jurídica nueva y distinta de la que pueden tener los socios. Podríamos encontrarnos una gran variedad de empresas societarias o sociedades mercantiles, como son las sociedades colectivas, las sociedades comanditarias, las sociedades de responsabilidad limitada, las sociedades anónimas y las empresas de economía social.

En la sociedad colectiva los socios aportan capital además de trabajo, respondiendo de las deudas de forma ilimitada y mancomunada, incluso con su patrimonio personal. En el reparto de beneficios se tiene en cuenta la aportación en el trabajo de cada socio. En este tipo de sociedades la solidaridad y confianza entre los socios es fundamental.

La sociedad comanditaria se caracteriza porque existen dos tipos de socios, los colectivos y los comanditarios. Los socios colectivos tienen las mismas características que los socios en las sociedades colectivas, aportando trabajo y capital de forma solidaria. En cambio, los socios comanditarios sólo aportan capital, por lo que su responsabilidad estará limitada a la aportación que hayan hecho. Igualmente, en el reparto de beneficios su parte será proporcional a la aportación realizada.

La sociedad de responsabilidad limitada es una sociedad de capital en la que el capital se divide en partes iguales, que se denominan participaciones sociales. El capital social no puede ser inferior a 3.000 euros en el momento de la constitución de la sociedad. La responsabilidad de los socios está limitada por sus aportaciones, de forma que no responderán con su patrimonio. La transmisión de las participaciones está limitada para no perder el control de la sociedad. Necesitan el consentimiento de la junta general (órgano supremo de la sociedad que representa a todos los socios) para traspasar las participaciones sociales (a no ser que se trate de familiares u otros socios).

Existe una especialidad de la sociedad de responsabilidad limitada, llamada sociedad nueva empresa, que posee una serie de ventajas con respecto a otras sociedades. Entre las mismas destaca la posibilidad de constituirse de forma telemática. De elegir esta forma, y con los estatutos sociales orientativos, en sólo 48 horas la empresa podrá estar constituida. Los estatutos sociales orientativos reducen los tiempos de notarios y registradores a un máximo de 24 horas cada uno. El objeto social es genérico, lo que permite una mayor flexibilidad. Los órganos sociales son sencillos y se permite el cambio gratuito en la denominación social durante los tres primeros meses. Además, cuenta con una serie de ventajas fiscales que hacen que esta sociedad sea un opción interesante para los nuevos emprendedores2.

La sociedad anónima también es una sociedad de capital con menos limitaciones que la sociedad de responsabilidad limitada. En este caso, las partes iguales en las que está dividido el capital se denominan acciones, y son libremente trans-

2 Se pueden consultar éstas y otras ventajas en el Centro de Información y Red de Creación de Empresas, CIRCE, del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio: www.circe.es

26

http://www.circe.es


misibles a través del mercado financiero o en operaciones de compraventa a terceros. La sociedad anónima permite que aparezcan inversores que incluso sin un gran capital pueden aportar pequeñas inversiones a la empresa. La responsabilidad de los socios o accionistas también se limita a la aportación que hayan hecho. En cuanto al capital mínimo, en este caso es de 60.000 euros. Es el único tipo de sociedad que puede cotizar en Bolsa.

Por último, las empresas de economía social se caracterizan porque normalmente surgen para resolver algún problema o situación de crisis de ciertas empresas. Suelen ser democráticas, e intentan que prime el interés por las personas más que por el capital. Entre las empresas de economía social destacan la sociedad cooperativa y la sociedad laboral. En las sociedades cooperativas, el motivo de su creación suele ser el que sus socios compartan algún interés o necesidad. No tienen ánimo de lucro. Los socios aportan capital y trabajo y responden sólo por el capital aportado. En estas sociedades destaca el principio democrático por el que cada socio emite un voto en la toma de decisiones, sea cual sea el capital que haya aportado. Las sociedades laborales son sociedades anónimas o sociedades de responsabilidad limitada en las que los propios trabajadores poseen al menos el 51 % del capital social. En ocasiones surgen cuando una empresa entra en quiebra, como forma de evitar ésta. Así, los trabajadores no pierden su empleo.

En la tabla 1.2 se observa el número de sociedades existentes en los años 2010 y 2009 en España. Salvo en el caso de la sociedad comanditaria y en el de asociaciones y otros tipos, en el resto de sociedades el número de ellas se ha visto reducido del 2009 al 2010. En cuanto a las formas jurídicas más utilizadas, destacan tanto la persona física como la sociedad de responsabilidad limitada.

TABLA 1.2.

Número de sociedades en España en los años 2010 y 2009

Tipo de Sociedad

Sociedades anónimas

Sociedades cooperativas

Sociedades de responsabilidad limitada

Sociedades comanditarias

Sociedades colectivas

Personas físicas

Organismos autónomos y otros

Asociaciones y otros tipos

2010

105.203

22.702

1.125.990

91

269

1.745.912

8.546

168.364

2009

109.330

23.483

1.140.820

85

306

1.793.897

8.794

164.284

FUENTE: Elaboración propia a partir del Instituto Nacional de Estadística (INE).

27


Clasificar a las empresas dependiendo del tamaño es uno de los criterios más utilizados en el mundo empresarial, ya que nos permite conocer la dimensión de las mismas. A priori puede parecer un criterio sencillo, pero en la práctica puede resultar complejo, puesto que existen distintos indicadores para determinar el tamaño de la empresa, como el número de trabajadores, el volumen de ventas, el volumen de negocio y el balance, entre otros. Como consecuencia, una empresa se puede considerar como pequeña, mediana o grande según el indicador que escojamos.

Con el objetivo de aunar criterios dentro del marco de la Unión Europea, la Comisión Europea acordó utilizar tres indicadores para determinar el tamaño de la empresa: volumen de negocios o balance general anual y número de trabajadores. Basándose en estos tres indicadores existen cinco tipos de empresas: las mi-croempresas, las pequeñas empresas, las pequeñas y medianas empresas (Pymes), las empresas medianas y las empresas grandes. La tabla 1.3 resume todos los criterios para cada tipo de empresa.

TABLA 1.3

Clasificación de empresas según tamaño

Categoría de empresa

Grande

Mediana

Pequeña

Microempresa

Número de trabajadores

>250

<250

<50

<10

Volumen de negocios anual

> 50 millones de euros

< 50 millones de euros



o Balance general anual

> 43 millones de euros




FUENTE: Elaboración propia a partir de Comisión Europea (2006).

Además de estos tres criterios, que permiten clasificar a las empresas en una u otra categoría, habrá que tener en cuenta si la empresa es autónoma o se trata de una empresa asociada o vinculada, ya que en estos dos últimos casos habrá que añadir ciertos datos de las empresas con las que se relaciona. Tal y como define la Comisión Europea (2006), la empresa será autónoma si es totalmente independiente, no teniendo participación en otras empresas y si ninguna empresa tiene participación en la suya. Si la empresa tiene una participación inferior al 25 % del capital o de los derechos de voto (el mayor de los dos criterios) en una o más empresas y no hay terceros que tengan intereses del 25 % o más del capital o de los derechos de voto (ídem), también se podrá seguir considerando autónoma.

Existen excepciones, es decir, casos en los que aun superando el límite del 25 % pueden seguir considerándose empresas autónomas: las sociedades de participa-

28


ción, sociedades de capital riesgo y los llamados inversores providenciales, las universidades y centros de investigación sin fines lucrativos, inversores institucionales, incluidos los fondos de desarrollo regional y autoridades locales autónomas con un presupuesto anual de menos de 10 millones de euros y una población inferior a los 5.000 habitantes.

Siguiendo las consideraciones de la Comisión Europea (2006), la empresa será asociada si la participación es superior al 25% del capital o de los derechos de voto de otra empresa, y/o otra empresa tiene una participación igual o superior al 25 % en la suya; y si no está vinculada a otra empresa, es decir, si sus derechos de voto en la otra empresa o viceversa no superan el 50%. En este caso, la empresa asociada debe añadir a sus propios datos una proporción del cálculo de la plantilla y los datos financieros de la otra empresa, según el porcentaje de acciones o derechos de voto (el mayor de los dos porcentajes) que se poseen.

Se considera que dos o más empresas están vinculadas si una de ellas posee la mayoría de los derechos de voto de los accionistas o los socios de otra empresa; si una empresa tiene derecho a nombrar o revocar a la mayoría de los miembros del órgano de administración, de dirección o de control de otra empresa; si un contrato entre las empresas, o bien una cláusula estatutaria de una de las empresas, permite a una de ellas ejercer una influencia dominante sobre la otra; o si una empresa, en virtud de un acuerdo, es capaz de ejercer el control exclusivo de una mayoría de los derechos de voto de los accionistas o de los socios de otra empresa. Las empresas vinculadas deben añadir a sus datos el 100% de los datos de la empresa vinculada.

En la tabla 1.4 se muestra el número de empresas en España en el año 2010 según el número de trabajadores. La mayoría, y con gran diferencia, son micro-empresas con menos de 10 trabajadores. Esto supone un porcentaje del 91,47% de microempresas, un rasgo característico de nuestro tejido empresarial.

TABLA 1.4

Número de empresas en España en el año 2010 atendiendo al número de trabajadores

Número de trabajadores

< 10 trabajadores

< 50 trabajadores

> 50 trabajadores y < 500 trabajadores

> 500 trabajadores

2010

1.211.160

90.406

20.843

1.603

FUENTE: Elaboración propia a partir del Instituto Nacional de Estadística (INE).

29


1.2. ENFOQUE SISTÉMICO DE LA EMPRESA

En 1937, el biólogo y filósofo austríaco Ludwig Von Bertalanffy expone por primera vez los fundamentos de la teoría general de sistemas, cuya divulgación tendría su auge en los años 50. Una de sus preocupaciones era la creciente com-partamentalización de la ciencia, que encerraba a científicos en universos restringidos, con la consiguiente pérdida de comunicación entre ellos. Fue por ello por lo que Von Bertalanffy comprobó cómo muchos de los principios y conclusiones de algunas ciencias tienen validez en otros campos cuando tratan de analizar objetos que pueden ser considerados como sistemas. Posteriormente se aplicó esta teoría al campo de la administración, con trabajos como los de Boulding (1956) y Kast y Rosenzweig (1987).

Un sistema es «un conjunto de elementos relacionados dinámicamente entre sí, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo y operar con entradas (información, energía o materia) y proveer salidas (información, energía o materia) procesadas. Los elementos, las relaciones entre ellos y los objetivos (o propósitos) integran los aspectos fundamentales de la definición de un sistema» (Chia-venato, 2006, p. 327). El sistema, como un todo unitario, se relaciona con otros sistemas. Para entender el sistema no basta, por tanto, con analizar sus diferentes partes, sino que también se analiza tanto la relación que existe entre ellas como la relación del sistema con otros sistemas.

Los sistemas pueden ser abiertos y cerrados. Un sistema cerrado no interac-ciona con su entorno, siendo su límite rígido. En cambio, un sistema abierto está en constante interacción con su entorno, influyendo y siendo influido por él. El límite de estos sistemas es flexible. Los sistemas abiertos importan y exportan energía al entorno, transformando dicha energía. Los sistemas también se clasifican en naturales, sin intervención de la mano del hombre en su aparición (p. ej. el sistema solar), o artificiales, con la intervención del hombre (p. ej. un ordenador).

El enfoque sistémico se ha aplicado al concepto de empresa porque la misma puede considerarse como un sistema. Sería un sistema artificial, ya que es creada por el hombre, y un sistema abierto, ya que interacciona con su entorno.

En la tabla 1.5 se muestran las condiciones básicas para la existencia de un sistema, pudiendo comprobar cómo la empresa se identifica con estos cinco elementos.

Como se puede observar en la figura 1.1, la empresa está en constante interacción con su entorno, por lo que se considera un sistema abierto y autorre-gulado. La empresa influye sobre el entorno y es influida por él. La empresa como sistema abierto está en constante interacción con su medio ambiente y «logra un estado estable o un equilibrio dinámico, al tiempo que retiene la capacidad para trabajar o transformar energía. La supervivencia del sistema, en efecto, no sería posible sin un proceso continuo de flujo de entrada, transformación y flujo de salida» (Kast y Rosenzweig, 1988, p. 118). En este proceso utiliza unos inputs o factores productivos, como las materias primas, que adquiere a ciertos proveedo-

30


TABLA 1.5

La empresa como sistema

Condiciones básicas para la existencia de un sistema

Un conjunto de elementos.

Una estructura del sistema (conjunto de relaciones).

Un plan común (conjunto de objetivos).

Unas funciones características (funciones de transformación).

Un conjunto de estados o situaciones observables del sistema.

Elementos conceptuales de la empresa como sistema

Factores productivos (humanos, técnicos, financieros...) combinados en un conjunto de unidades operativas.

Orden entre los elementos según unas relaciones de «jerarquía» (autoridad, intercambio y comunicación).

Conjunto de objetivos que cumplen con la misión de la empresa y que pone en práctica unas estrategias que definen un plan estratégico.

Funciones técnicas y administrativas que desarrollan la actividad económica de la empresa para cumplir el plan común.

Estados que representan la situación (balance) de la empresa (sistema) en ciertos momentos del tiempo.

FUENTE: Adaptado de Bueno (2004, p. 71).

Entorno

Inputs Sistema empresa

(Proceso de transformación)

Outputs

Control

Regulación Entorno

Figura 1.1. La empresa como sistema abierto y autorregulado.

res, o como los recursos humanos que contrata del mercado laboral. Una vez finalizado el proceso de transformación, los bienes y/o servicios producidos salen de nuevo al exterior, donde van a ser consumidos. La empresa se relaciona, por

31


tanto, con innumerables agentes externos: clientes, proveedores, gobierno, sindicatos, competencia, etc.

Además de físico-técnico o mecánico, en tanto que transforma materias primas en productos terminados, el proceso de transformación es también financiero, al transformar ahorro en capital productivo, y mental, porque la empresa procesa información. Igualmente, la empresa necesita disponer de un sistema de control o regulación que le permita alcanzar sus objetivos. La falta de control puede conducir al sistema a un estado de entropía, en el que existe un máximo desorden entre los elementos del sistema, lo que puede suponer la desaparición del sistema.

Se denomina retroalimentación o feedback al mecanismo o sistema de control que permite al sistema (empresa/organización) conocer si se han producido desviaciones en los límites previamente fijados. Para solucionar estas desviaciones se actuará sobre los inputs para reconducir el sistema a la situación deseada. Además, existe la posibilidad de actuar sobre los propios procesos de transformación a través del control denominado concurrente. Debido a las razones anteriores, se puede afirmar que la empresa es un sistema autorregulable, pues si se desvía de sus objetivos el proceso de retroalimentación intentará mantener el equilibrio haciendo que se adapte a su entorno. La homeostasis es un equilibrio interno obtenido por esa autorregulación, que permite al sistema mantener algunas variables dentro de los límites deseados (Chiavenato, 2006).

1.3. LOS SUBSISTEMAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

Una de las ventajas de analizar la empresa como un sistema es que permite abordar su estudio determinando las diferentes partes que la componen. Es el principio de jerarquía de los sistemas el que permite descomponerlos en subsistemas que pertenecen a un sistema mayor. Este principio resalta que, aun dividiendo los sistemas en partes, cada una de ellas conserva las propiedades del sistema del que deriva.

En el caso de la empresa, como habíamos señalado, el sistema empresa se puede descomponer en diferentes subsistemas. Éstos no deben funcionar aislados, sino que deben interactuar para obtener sinergias (situación donde el todo es mayor que la suma de sus partes), logrando ser más productivos que si funcionaran de forma independiente.

Existen diversas clasificaciones que definen los diferentes subsistemas de la empresa. En nuestro caso hemos optado por el criterio más extendido, el criterio funcional. Siguiendo este criterio, se puede dividir a la empresa en tantos subsistemas como actividades desarrolla. Estos subsistemas serían los siguientes: subsistema de aprovisionamiento, subsistema de producción, subsistema comercial, subsistema financiero, subsistema de recursos humanos y subsistema de dirección. No todos los subsistemas están presentes en todas las empresas, o, si lo

32


están, en ocasiones están integrados en otros subsistemas. Por ejemplo, existen casos en los que el subsistema de recursos humanos se integra en el subsistema de dirección.

Aunque en temas posteriores profundizaremos en ellos, vamos a mostrar a continuación las funciones principales de cada subsistema:

— Subsistema de aprovisionamiento, encargado de adquirir los insumos o factores necesarios para acometer las actividades de producción; es decir, debe ocuparse de las cuestiones relacionadas con la previsión, materialización y gestión de las inversiones de naturaleza física que se van a incorporar al proceso productivo.

— Subsistema de producción, encargado de la transformación de los inputs en productos o servicios que satisfagan las necesidades del mercado. La producción consiste en el desarrollo de una actividad creadora de bienes y/o servicios encaminados a satisfacer necesidades humanas, de forma que la utilidad de los elementos obtenidos sea superior a la de los empleados para su ejecución.

— Subsistema de comercialización, al que compete relacionar la organización con el mercado, desde su conocimiento hasta la distribución de los productos demandados. Actividades comerciales son tanto el aprovisionamiento de inputs como la colocación de outputs; sin embargo, a efectos de subdivisión de la empresa en subsistemas funcionales, se distingue entre el subsistema de aprovisionamiento (aprovisionamiento de inputs) y el subsistema comercial (el encargado de colocar los elementos previamente adquiridos o la producción en el mercado), también conocido como subsistema de distribución o marketing. Este subsistema se encarga de las decisiones sobre producto, precio, promoción y distribución (conocidas como las «4 P del marketing mix {Product, Price, Promotion y Place»), además de la investigación de mercados.

— Subsistema de recursos humanos, responsable de la administración de los recursos humanos en la empresa. La administración de los recursos humanos incluye actividades tales como la planificación de los recursos humanos, para contar en todo momento con el número y tipo de personal que necesita la organización; el reclutamiento de los candidatos más idóneos para los puestos que haya que cubrir; selección de los mejores candidatos a contratar; orientación de los nuevos miembros de la organización; capacitación y desarrollo de los empleados, evaluación del desempeño y retribución.

— Subsistema financiero (financiación e inversión), encargado de determinar la cuantía de los fondos necesarios para la organización, de suministrarlos y de aplicarlos a las inversiones más convenientes. Para iniciar un negocio se requiere disponer de recursos financieros. La misión del subsistema financiero consiste en buscar los fondos necesarios para financiar las activi-

33


dades empresariales y distribuirlos entre las distintas áreas de la unidad económica o alternativas de inversión. El subsistema de financiación es el sustento del resto de áreas funcionales, puesto que sin los fondos obtenidos por el mismo sería imposible la realización de cualquier tarea productiva.

— Subsistema de dirección o administrativo o de management, encargado de la administración de la empresa en sus niveles estratégicos y de gestión. Este subsistema se encarga de la planificación, organización y control de los subsistemas funcionales, velando para que no funcionen de forma independiente persiguiendo sus propios objetivos, sino de forma coordinada persiguiendo los objetivos del sistema empresa. Además, el subsistema de dirección es el encargado de la relación entre la empresa y su entorno, desarrollando una adecuada planificación estratégica que logre proporcionar a la empresa una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

1.4. LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS: OBJETIVOS Y FUNCIONES GENERALES

Los directivos, gestores y administradores son los individuos que dirigen las actividades de una empresa a través de otros. Los desafíos a los que se tienen que enfrentar los directivos son parecidos sea cual sea el sector en el que se encuentren, el tamaño de la empresa o el país en el que ésta esté situada. La dirección de empresas como disciplina de conocimiento trata de analizar los factores que hacen que la gestión que estos directivos desempeñan sea la más adecuada para conseguir el éxito empresarial.

En el año 2011 la empresa Mercadona ha obtenido unas cifras de crecimiento empresarial superiores a sus competidoras y en un país con una grave crisis económica (The Economist, 2011). En otro sector en crisis como es el sector aéreo, la empresa irlandesa Ryanair ha obtenido un beneficio neto de 401 millones de euros (El Economista, 2011). ¿Por qué ciertas empresas obtienen mejores resultados que otras? Para evaluar la actuación de las empresas se tienen en cuenta los resultados de las mismas, es decir, el nivel en el cual la organización logra sus objetivos de forma eficiente y eficaz. La eficacia mide el nivel de cumplimento que ha logrado una organización respecto a sus objetivos. En otras palabras, ¿está logrando la empresa alcanzar los objetivos propuestos? Por otra parte, si una empresa es eficaz pero no tiene en cuenta los recursos que ha tenido que emplear para lograr dichos objetivos, no conseguiría una imagen completa sobre su actuación empresarial. Por ello, es necesario observar el nivel de eficiencia de la empresa. La eficiencia mide si una organización está utilizando la cantidad adecuada de recursos para lograr sus objetivos. ¿Están siendo los esfuerzos del personal excesivos para lograr los objetivos de la organización? ¿Se están utilizando demasiados recursos financieros y materiales para lograr los objetivos? Incluso cuando una organización es

34


eficaz puede ser ineficiente. Para lograr un alto desempeño, las organizaciones deben ser eficientes y eficaces.

Pero, ¿cuáles son las funciones que llevan a cabo los administradores para lograr la eficacia y la eficiencia? Partiendo del trabajo del industrial francés Hen-ri Fayol, los manuales de gestión empresarial de todo el mundo condensan las funciones principales del directivo en las siguientes: planificación, organización, dirección y control. Como hemos visto, estas funciones son las propias del subsistema de dirección o management. Vamos a definirlas brevemente.

En la planificación, los directivos definen los objetivos que se persiguen, se fija la estrategia global para lograr dichos objetivos y se establecen planes que integren y coordinen las actividades de forma coherente.

Una vez establecida la planificación, los directivos tienen que diseñar una estructura organizativa que incluye las tareas que tienen que realizarse, asignando las personas más idóneas para hacerlas, estableciendo cómo organizar las tareas, quién reporta a quién y dónde se tomarán las decisiones. A esta función se le denomina organización.

La función de dirección consiste en dirigir y coordinar a los integrantes de la organización. Cuando los directivos motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el canal de comunicación más efectivo o resuelven los conflictos que existan entre los miembros, están ejerciendo la función de dirección.

La última función realizada por los directivos es el control. Después de establecer los objetivos, los planes son formulados, se delimita la estructura organizadora y los directivos tienen que asegurarse que las cosas van como deberían ir, vigilando el desempeño de la organización. El desempeño actual debe ser comparado con los objetivos anteriormente planteados. Si existen desviaciones significativas, el trabajo de los directivos será devolver a la organización a la senda establecida. Este proceso de monitorizar, comparar y corregir es lo que denominamos como función de control.

35


En este capítulo se han definido los conceptos de organización y empresa. Una organización es un conjunto de personas, bajo una estructura determinada, que emplea ciertos recursos para conseguir unos objetivos de diversa índole. Las empresas son organizaciones que, además de las características anteriores, tienen como objetivo principal el ánimo de lucro. Por tanto, la principal diferencia entre las empresas y el resto de organizaciones es el objetivo principal que persiguen.

La empresa puede considerarse como un sistema, ya que está formada por un conjunto de elementos ínterrelacionados entre sí y, además, es un sistema abierto puesto que está en constante interacción con su entorno. Partiendo de la idea de que la empresa se puede dividir en una serie de subsistemas, siguiendo el criterio funcional éstos serían: aprovisionamiento, producción, marketing, recursos humanos, financiación y dirección.

Por último, la dirección de empresas como disciplina de conocimiento se centra en analizar los factores que hacen a las empresas más eficaces y eficientes.

RESUMEN

PREGUNTAS DE REVISIÓN

1. ¿Toda empresa es una organización? ¿Toda organización es una empresa? Razónalo ilustrándolo con algún ejemplo.

2. ¿Cuáles son los elementos fundamentales de una organización? 3. ¿Por qué se puede considerar a la empresa como sistema? ¿Por qué se puede

considerar como sistema abierto? 4. Explica resumidamente el objetivo principal de cada subsistema funcional de

la empresa.

5. ¿Cuáles son las funciones que llevan a cabo los administradores? Coméntalas.

BIBLIOGRAFÍA

Alegre, L., Berné, C. y Galve, C. (1995). Fundamentos de economía de la empresa: perspectiva funcional, Barcelona: Ariel Economía.

Barroso, C. (coord.) (2010). Economía de la empresa, Madrid: Pirámide. Boulding, K. (1956). General system theory: The skeleton of science. Management Scien

ce, vol. 2, n.° 3, pp. 197-208. Bueno Campos, E. (2004). Curso básico de Economía de la Empresa. Un enfoque de orga

nización, Madrid: Pirámide. Bueno Campos, E., Cruz Roche, I. y Durán Herrera, J. J. (2002). Economía de la Empresa.

Análisis de las decisiones empresariales, Madrid: Pirámide.

36

Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración, Interamericana: McGraw-Hill.

Comisión Europea (2006). La nueva definición de PYME. Guía del usuario y ejemplo de declaración, Publicaciones de Empresa e Industria.

El Economista (2011) (http://www.eleconomista.eS/economia/noticias/3094351/05/11/ Eco-nomia-Empresas-Ryanair-gana-401 -millones-en-el-ejercicio-20102011 -un-26-mas. html). Consultado el 15 de junio de 2011.

Estatutos de la Fundación Amigos del Museo del Prado, 2011 (disponible en http://ges-tion.amigosmuseoprado.artempus.es/media/docs/Estatutos_Famp.pdf).

Fernández, E., Junquera, B. y Del Brío, J. A. (2008). Iniciación a los negocios. Aspectos directivos, Madrid: Paraninfo.

Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A stakeholder approach, Boston: Pitman. Friedman, M. V. (1970). The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits,

The New York Times Magazine, 13 de septiembre. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M. y Donnelly, J. H. (1996). Las organizaciones: comporta

miento, estructura, procesos, Irwin. Iborra, M., Dasí, A., Dolz, C. y Ferrer, C. (2007). Fundamentos de Dirección de Empresas.

Conceptos y habilidades directivas, Madrid: Thomson. Instituto Nacional de Estadística (http://www.ine.es)/. Consultado el 15 de junio de 2011. Kast, F. E. y Rosenzweig, J. E. (1987). Administración en las organizaciones. Enfoque de

sistemas y contingencias, México: Mc Graw-Hill. Mintzberg, H. (1991). Mintzberg y la dirección, Díaz de Santos. Pérez Gorostegui, E. (2009). Introducción a la administración de empresas, Madrid: Edito

rial universitaria Ramón Areces. Suárez Suárez, A. S. (1991). Curso de Introducción a la Economía de la Empresa, Madrid:

Pirámide. The Economist (2011). (http://www.economist.com/node/18775460). Consultado el 15 de

junio de 2011.


37

http://www.eleconomista.eS/economia/noticias/3094351/05/11/Economia-Empresas-Ryanair-gana-401-millones-en-el-ejercicio-20102011-un-26-mas.html



http://gestion.amigosmuseoprado.artempus.es/media/docs/Estatutos_Famp.pdf

http://gestion.amigosmuseoprado.artempus.es/media/docs/Estatutos_Famp.pdf

http://www.ine.es)/

http://www.economist.com/node/18775460

Enrique A. Rubio López Ana María Bojica

OBJETIVOS

• Conocer los requisitos básicos que debe reunir una teoría explicativa de la empresa.

• Comprender los postulados básicos de las principales teorías de la empresa. • Entender las deficiencias explicativas de cada teoría. • Reflexionar sobre la posibilidad de integrar las distintas explicaciones par

ciales que ofrece cada teoría.

39

2 Teorías de la empresa

2.1. INTRODUCCIÓN

Una teoría es una explicación científica de un determinado orden de fenómenos. En otras palabras, una teoría es un instrumento para explicar o predecir algo. Para que pueda ser tomada en consideración, toda teoría debe reunir una serie de requisitos o características:

— Lógica interna: sus postulados y leyes deben tener un orden lógico y ser coherentes entre sí.

— Debe ser completa: capacidad para explicar todos los fenómenos que estudia.

— Compatible con la evidencia: deber ser empíricamente comprobable. — Versatilidad: capacidad para ser corregida si su contrastación con la reali

dad refuta alguno de sus argumentos.

En consecuencia, una teoría de la empresa puede definirse como un conjunto sistemático de reglas, leyes y principios que intentan explicar su funcionamiento. Entre otras, una teoría de la empresa debería proporcionar respuestas a cuestiones como: ¿Por qué existen empresas? ¿Cómo funcionan sus mecanismos internos de asignación de recursos? ¿Bajo qué condiciones las empresas son más eficientes que el mercado como mecanismos de coordinación económica? ¿Qué tipo de relaciones vinculan a la empresa con su entorno?

A lo largo de los años, diferentes autores y escuelas de pensamiento han formulado diversas teorías sobre la empresa, sin que ninguna de ellas goce actualmente de general aceptación ni ofrezca una explicación global sobre la misma. En este capítulo nos limitaremos a exponer los postulados de las teorías consideradas más relevantes: la teoría neoclásica de la empresa, la teoría de los costes de tran-

41


sacción, la teoría de la agencia y el denominado enfoque administrativo. Las tres primeras son teorías económicas de la empresa que, como tales, utilizan elementos extraídos del análisis económico para explicar los mecanismos de asignación de recursos, bien a través del mercado o bien mediante la empresa. La cuarta, el enfoque administrativo, si bien sus herramientas derivan más de campos relacionados con la psicología y la sociología de las organizaciones, nos ofrece algunas respuestas útiles para comprender el comportamiento de los individuos en las organizaciones, alejado y en contraste con los postulados neoclásicos.

2.2. TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA EMPRESA

«No es la benevolencia del carnicero, del cervecero o del panadero la que nos procura el alimento, sino la consideración de su propio interés. No invocamos sus sentimientos humanitarios sino su egoísmo; ni les hablamos de nuestras necesidades, sino de sus ventajas... Ninguno se propone, por lo general, promover el interés público, ni sabe hasta qué punto lo promueve. Cuando prefiere la actividad económica de su país a la extranjera, únicamente considera su seguridad, y cuando dirige la primera de tal forma que su producto represente el mayor valor posible, sólo piensa en su ganancia propia; pero en este caso, como en otros muchos, es conducido por una mano invisible a promover un fin que no entraba en sus intenciones». (Adam Smith, La riqueza de las naciones, 1776.)

42

El texto aludido de Adam Smith puede considerarse como el origen del denominado «homo economicus», concepto utilizado por la escuela neoclásica como modelo de comportamiento humano perfectamente racional, caracterizado por tres atributos básicos: racionalidad absoluta en sus decisiones, maximizador de sus opciones y egoísta en su comportamiento. Esa racionalidad absoluta descansa en la «virtud calculadora» de ese individuo, que es capaz de clasificar y valorar de manera coherente todas las alternativas de que dispone, gracias a la completa información que le proporcionan unos mercados transparentes perfectamente competitivos. ¿Qué implicaciones tiene este modelo para la construcción de una teoría de la empresa? Intentaremos en los párrafos siguientes responder a este interrogante.

La teoría neoclásica se desarrolla desde mediados del siglo XIX hasta las primeras décadas del XX, a partir de las contribuciones del inglés William Stanley Jevons, el austríaco Carl Menger y el francés León Walras, integrantes de la denominada revolución marginalista en el análisis económico, a los que se añaden los nombres de Alfred Marshall y Wilfredo Pareto, principales exponentes de las teorías del equilibrio parcial y general, respectivamente.

Teorías de la empresa

Para la economía neoclásica, el mercado es el mecanismo de coordinación económica por excelencia. Es la mano invisible de la que hablaba Adam Smith (1776) la que, gracias a los precios y la competencia, logra una coordinación eficiente de las decisiones de individuos motivados únicamente por su propio interés, conduciendo al sistema económico a una situación de equilibrio. Dicha situación es considerada como la habitual en que se desenvuelve el sistema y en la que cualquier desequilibrio es corregido de forma automática mediante el libre desenvolvimiento de la ley de la oferta y la demanda.

Esta visión del funcionamiento del sistema económico, trasladada a la empresa, es lo que se conoce como teoría de la firma o teoría neoclásica de la empresa. En esencia, la empresa se concibe como la unidad de producción elemental, maxi-mizadora del beneficio, que ejerce de demandante de factores productivos y, a su vez, de oferente de bienes y servicios. Esto es, queda reducida a un mecanismo que se sitúa entre el mercado de factores y el mercado de productos, cuya misión consiste en combinar los factores para transformarlos en productos. Este mecanismo se ajusta, al igual que el mercado, de forma automática.

Desde el punto de vista interno, la empresa es concebida como una función de producción, cuyo funcionamiento opera bajo las siguientes hipótesis de comportamiento:

— El empresario (que se identifica con el propietario de la empresa) es el único agente con capacidad de decisión, al que se le supone dotado de una racionalidad absoluta. Los demás partícipes de la empresa se limitan a ejecutar sus decisiones.

— El conjunto de alternativas de elección es representado mediante la función de producción de la empresa, que recoge la cantidad máxima de producto que se puede obtener a partir de una combinación determinada de factores productivos, mediante una tecnología que viene dada por el mercado.

— La función del empresario se limita a resolver un problema matemático, consistente en elegir aquel punto de la función de producción (o alternativa) que le permita obtener el máximo beneficio, manteniendo esa situación mientras las condiciones externas del mercado no varíen, y adaptando la combinación productiva óptima a las nuevas condiciones si éstas se modifican.

Desde un punto de vista externo, en cuanto a su relación con el entorno, será el sistema de precios el nexo de unión de la empresa con el mercado. Bajo el supuesto de competencia perfecta, dichos precios se estiman transparentes y representativos de las preferencias de todas las unidades de producción y consumo, conduciendo a la situación de equilibrio considerada como socialmente óptima. En síntesis, esta visión de la relación empresa-entorno se sustenta en las siguientes consideraciones:

43


— Las empresas son tomadoras de precios (precio-aceptantes). No tienen capacidad para proponer precios, puesto que éstos conforman un dato que viene determinado por el mercado.

— La transparencia bajo la que operan los mercados supone que los agentes económicos poseen información perfecta sobre las transacciones que realizan.

— El producto es homogéneo y sus características conocidas. — A los precios anunciados por el mercado, las empresas pueden comprar

todos los insumos y vender todos los productos que deseen. — Se presupone la universalidad de los mercados.

Los postulados descritos de la teoría neoclásica nos llevan a la conclusión de que ésta no puede ser considerada de utilidad como teoría de la empresa, sino más bien como una teoría de los mercados, pues descuida aspectos clave de la actividad empresarial. Algunas de las críticas que se pueden formular a esta teoría son las siguientes:

— Al reducir la empresa a unidad económica de producción, no considera ni la dimensión humana ni la organizativa.

— Destaca el papel del mercado como mecanismo asignador de recursos, pero no la capacidad directiva para tomar decisiones.

— El hecho de considerar que los precios de los factores y de los productos son datos que vienen impuestos por el mercado, hace que no tengan sentido funciones básicas de la empresa en el ámbito comercial, como son las actividades de marketing.

— Al igual que los precios, la tecnología se considera dada y accesible para todas las empresas, lo que elimina el incentivo de obtener ventajas competitivas mediante el uso de tecnologías exclusivas.

— Al suponer la existencia de información perfecta, presume que los agentes económicos disponen de toda la información necesaria y son capaces de procesarla con exactitud. Este supuesto se corresponde con la hipótesis de racionalidad absoluta y comportamiento maximizador propio del homo economicus.

— La teoría neoclásica asume que las transacciones son realizadas por agentes absolutamente impersonales, dejando de lado factores ambientales de carácter institucional que son relevantes en el mundo de los negocios, como son la reputación, la credibilidad y la confianza entre los participantes.

En suma, para el enfoque neoclásico de la teoría de la firma, la empresa se reduce a una caja negra de decisiones, acciones y comportamientos automatizados, bajo unos supuestos totalmente alejados de la realidad. Un mecanismo que transforma un conjunto de factores en un conjunto de productos, aplicando tec-

44


nologías conocidas, de acuerdo a las condiciones del mercado y cuyo funcionamiento interno no puede ser conocido.

A pesar de sus postulados poco realistas, el estudio de la teoría de la firma es un buen punto de partida para comprender las teorías que se presentan a continuación, puesto que, a partir de la crítica de las premisas neoclásicas, éstas proponen aproximaciones más realistas que tratan de explicar más satisfactoriamente la existencia y el funcionamiento de la empresa en el sistema económico.

2.3. TEORÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN

«Los economistas tratan el mecanismo de precios como un instrumento coordinador y también admiten la función coordinadora del empresario. Es entonces fundamental investigar por qué es la coordinación la labor del mecanismo de precios en un caso y del empresario en otro». (R. H. Coase, La naturaleza de la empresa, 1937).

La teoría de los costes de transacción (TCT) tiene su origen en las aportaciones de Ronald H. Coase y, particularmente, en su artículo de 1937 sobre «La naturaleza de la empresa». Pero será sobre todo a partir de los trabajos de Oliver E. Williamson cuando la TCT desarrollará todo su poder explicativo.

La TCT presenta a la empresa y al mercado como dos formas alternativas de hacer lo mismo. Esto es, dos formas alternativas de organización económica. La elección entre una forma y otra depende de los denominados «costes de transacción1», que son los costes de utilización del mecanismo de precios. En su artículo, Coase contrapone la organización espontánea e impersonal a través del mercado con la organización consciente mediante la autoridad del empresario, quien mediante su poder jerárquico decide cómo se asignan los recursos y, de esta manera, consigue que se ahorren ciertos costes derivados de operar en el mercado.

Según la TCT, la división del trabajo crea la necesidad de coordinar las diversas actividades necesarias para la producción de un bien o servicio, pudiéndose realizar esa coordinación de formas diferentes (véase figura 2.1). La elección de la forma más eficiente de organización será aquella que minimice no sólo los costes de producción y comercialización asociados, sino también todos aquellos costes relacionados con las transacciones o intercambios inherentes al proceso.

Según el enfoque neoclásico de la teoría de la Firma, el mercado de competencia perfecta sería la forma de organización económica más eficaz. Esta teoría

45

1 Según el profesor Salas (1984), la transacción puede definirse como «la operación de intercambio por la cual dos agentes firman un contrato en el que se especifica el momento y lugar en que ciertos bienes o servicios serán intercambiados».


Figura 2.1. Coordinación de las actividades económicas.

asume que los recursos son asignados a sus empleos más eficientes a través del mecanismo de precios, en condiciones de total transparencia de los mismos y considerando el carácter paramétrico de los agentes económicos. Bajo tales supuestos, la interacción entre los agentes que intervienen en la transacción se produce en condiciones de completa información y racionalidad (posiciones simétricas), no habiendo lugar en ningún caso para los comportamientos oportunistas.

Como hemos tenido oportunidad de comprobar anteriormente, la contrasta-ción de las hipótesis neoclásicas revela su inadecuación a la realidad económica, lo que lleva a la TCT a hablar de los fallos del mercado, relacionados con la incerti-dumbre que rodea las transacciones, la racionalidad limitada de los agentes y los posibles comportamientos oportunistas. Estos fallos explicarían las circunstancias bajo las que resulta costoso redactar, ejecutar y hacer respetar complejos contratos con condiciones contingentes y, en definitiva, la opción por formas jerárquicas (empresas) para organizar las transacciones. Para Williamson, el problema se deriva esencialmente de la propensión de los individuos a deformar para su ventaja la información a la que tienen acceso preferente (asimetrías de información); esto es, a actuar de forma oportunista, por lo que, ceteris paribus, se preferirán formas de organización que sirvan para poner freno a esas tendencias deformantes.

Tres serían, por tanto, las fuentes fundamentales de costes de transacción:

a) Costes de información: derivados de la búsqueda e identificación de los agentes que intervendrán en la transacción.

b) Costes de negociación: consecuencia de la redacción y estipulación del conjunto de cláusulas y condiciones del acuerdo.

c) Costes de garantía: vinculados a la vigilancia y supervisión del cumplimiento del contrato, así como a la protección del incumplimiento del mismo.

46

División del trabajo

Especialización

Coordinación

Mercado Jerarquía


Las empresas, como formas jerárquicas de coordinación económica, surgirían como mecanismos alternativos que reducen o eliminan los costes de mercado, mediante la internalización sucesiva de transacciones, ampliando así su ámbito vertical (integración vertical de operaciones) y horizontal (diversificación). Es decir, la empresa crecería anulando al mercado, explicando de esta manera los fenómenos de concentración empresarial.

Ahora bien, el interrogante que surge inmediatamente es el siguiente: si la empresa es más eficiente por el ahorro de costes de transacción, ¿tiende ésta a sustituir y eliminar al mercado? Coase plantea la cuestión de la siguiente manera: si el mercado es la maravilla que describen los economistas, ¿por qué existen empresas? ¿Por qué no es el mercado el mecanismo coordinador de toda la economía? Y si la empresa es el mecanismo coordinador más eficiente, ¿por qué había de llevarse a cabo alguna transacción en el mercado? La mera contrastación empírica de que ambas formas de coordinación coexisten en la realidad cotidiana nos muestra que son complementarias y que las ventajas de la internalización de transacciones bajo el control jerárquico acaba por detenerse, debido a los crecientes costes burocráticos de la empresa integrada. Estos costes son los denominados costes de coordinación interna, que provienen, entre otras circunstancias, de las siguientes:

d) Costes de pérdida de control. Producidos por la dificultad de transmitir información a través de redes complejas de comunicación interna de las organizaciones. Cuanto más grande es la empresa, mayores y más complejas serán esas redes de comunicación y mayor el riesgo de interpretaciones erróneas de la información.

b) Costes de influencia. El funcionamiento de las organizaciones supone la existencia de autoridad, es decir, la necesidad de un centro decisor que planifica y ordena las acciones de los individuos. Ahora bien, buena parte de las decisiones adoptadas por el superior se basan en la información proporcionada por los subordinados. En última instancia, estos últimos pueden ejercer algún tipo de influencia en el superior con objeto de obtener mejoras particulares.

c) Costes de agencia. Es muy habitual utilizar la delegación (cesión de capacidad para decidir) en el diseño de estructuras de gobierno, con el fin de reducir la necesidad de comunicaciones verticales. Este criterio puede favorecer la aparición de conductas oportunistas por parte del delegado, que pretenderá mejorar su situación particular en detrimento de los resultados de la organización.

El dilema puede resolverse afirmando que la empresa no suplanta al mercado como mecanismo de asignación, sino que lo reemplaza en aquellas actividades en las que puede lograr una asignación más eficiente de los recursos. Por tanto, el crecimiento de la empresa se detendrá cuando los costes de organizar una nueva transacción en su interior se igualen a los costes de realizar la misma a través del mercado.

47


TABLA 2.1 Resumen de la teoría de los costes de transacción

Unidad de análisis

Asunciones sobre el comportamiento humano

Asunciones sobre la organización

Asunciones sobre la información

Definición del problema

La transacción.

Oportunismo. Racionalidad limitada.

Mecanismo de coordinación económica alternativo al mercado. Asignación de recursos mediante el poder jerárquico.

Información asimétrica entre las partes que intervienen en la transacción.

La elección entre empresa y mercado es un problema de minimi-zación de costes, comparando costes de coordinación interna y costes de transacción.

2.4. TEORÍA DE LA AGENCIA

La teoría de la agencia (TA) propone el estudio de las organizaciones a través de las relaciones contractuales que se establecen entre los individuos que las integran. Ha sido utilizada en distintas disciplinas como la economía, la contabilidad, las finanzas, el marketing, las ciencias políticas, el comportamiento organizativo, etc. Sus orígenes se remontan a los estudios de Arrow y Wilson sobre el riesgo compartido, pero debe su desarrollo a las aportaciones de autores como Alchian, Demsetz, Fama, Jensen y Meckling. Esta teoría considera que el funcionamiento de las organizaciones y el comportamiento de los individuos dentro de las mismas se pueden explicar a través del estudio de las relaciones de agencia.

La relación de agencia, la unidad elemental de análisis empleada por la TA, se define como el contrato que se establece cuando una o más personas emplea/n a otra persona para desempeñar una actividad en su nombre, lo que implica una delegación de autoridad en la toma de decisiones por parte de la primera hacia la segunda. Asimismo, una relación de agencia supone la existencia de dos partes: el principal, que es el que delega el trabajo en otra persona, y el agente, que es el que lo lleva a cabo. Cada vez que un individuo depende de la acción de otro se establece una relación de agencia.

48

«La mayoría de las organizaciones son simplemente ficciones legales que sirven como nexo para un conjunto de relaciones contractuales entre individuos» (Jensen y Meckling, 1976).


La TA se ha aplicado con predilección al ámbito de la empresa, concretamente para estudiar la relación entre propietarios y directivos en las modernas corporaciones que presentan separación entre propiedad y control, considerándose que dicha relación es ilustrativa de una relación de agencia pura. Los propietarios de las acciones delegan en los directivos de la empresa el poder sobre la toma de decisiones referentes a la manera de utilizar el capital que ellos aportan. No obstante, las relaciones empleador-empleado, abogado-cliente, comprador-proveedor, incluso editor-escritor, como es el caso de la elaboración del presente libro, se corresponden con una relación de agencia. El empleador delega en el empleado la realización de un trabajo, el cliente delega en el abogado su defensa, el comprador delega en el proveedor la satisfacción de una necesidad, y el editor delega en el escritor la elaboración de un libro. Desde la perspectiva de la TA, la empresa se concibe como un nexo de contratos, una ficción legal que acoge en su interior un conjunto de contratos suscritos por individuos que intentan maximizar su función de utilidad particular.

Al igual que la TCT, la TA recoge las asunciones de racionalidad limitada y oportunismo relativas al comportamiento humano. De los estudios sobre el riesgo compartido recoge una tercera asunción, relacionada con las asimetrías en cuanto a la disposición de asumir riesgos de los individuos. La asunción de racionalidad limitada supone que el ser humano tiene una capacidad limitada de conocer y procesar información y toma sus decisiones en el marco de dichas limitaciones, siempre buscando aquella solución que más le satisfaga. La premisa de oportunismo apunta que los individuos son maximizadores de su propia utilidad y que van a aprovechar al máximo las circunstancias para obtener el mayor beneficio posible, sin tener en cuenta principios ni convicciones. Por último, la TA asume que los individuos son heterogéneos entre sí en cuanto a su disponibilidad de asumir riesgos.

Estas asunciones sobre el comportamiento humano conducen a los proponentes de la TA a deducir la existencia de dos conflictos latentes entre principal y agente: uno derivado de sus comportamientos oportunistas, maximizadores del beneficio personal, llamado problema de agencia, y otro derivado de sus actitudes diferentes hacia el riesgo, llamado problema de riesgo compartido.

El problema de agencia surge cuando los objetivos del principal y del agente entran en conflicto y es muy difícil o muy costoso para el principal verificar si el agente sigue sus intereses. El problema de riesgos compartidos surge cuando el principal y el agente tienen actitudes diferentes hacia el riesgo, pudiendo preferir diferentes acciones para alcanzar los objetivos. Por ejemplo, generalmente se puede asumir que los directivos tienen mayor aversión al riesgo, dado que no pueden diversificar su empleo, mientras que los propietarios tienden a ser más neutrales, dado que sí pueden diversificar sus inversiones e implícitamente el riesgo soportado.

El problema de agencia ha tenido un papel central en la explicación que ofrece la TA del funcionamiento de las empresas y del comportamiento de los individuos en las organizaciones. El agente intentará maximizar su función de utilidad dentro de los límites de discrecionalidad fijados para su capacidad de actuación;

49


mientras que, por su parte, el principal procurará que el agente adopte aquellas decisiones que mejor contribuyan a maximizar su propia utilidad personal. El problema de agencia se traduce en una serie de costes contractuales, denominados costes de agencia, que deben ser minimizados. Tales costes pueden clasificarse en:

a) Costes de negociación: vinculados a la formalización de los contratos. b) Costes de vigilancia o control: derivados de la necesidad de limitar el po

sible comportamiento oportunista del agente. c) Costes de garantía: relacionados con el cumplimiento de los contratos y

la necesidad de mitigar la desconfianza del principal hacia el agente.

La solución básica ofrecida al problema de agencia consiste en diseñar correctamente los contratos y saber cuál es el tipo de contrato más eficiente para gobernar la relación bilateral entre principal y agente. Este contrato debe incentivar al agente a elegir la opción (las acciones o alternativas) que desearía el principal; además, esta elección debe ser voluntaria y compatible con los objetivos propios y particulares del agente.

Las principales cuestiones que se han formulado en torno al diseño óptimo de los contratos plantean la disyuntiva entre los contratos basados en el comportamiento de los directivos (por ejemplo, ofrecer altos salarios para garantizar el comportamiento leal de los directivos con respecto a los propietarios) y los contratos basados en los resultados obtenidos por los directivos (por ejemplo, ofrecer comisiones proporcionales a los resultados alcanzados o participación en la propiedad de la empresa).

TABLA 2.2

Resumen de la teoría de la agencia

Unidad de análisis

Asunciones sobre el comportamiento humano

Asunciones sobre la organización

Asunciones sobre la información

Problemas contractuales

Ámbito del problema

El contrato entre principal y agente.

Egoísmo. Racionalidad limitada. Aversión al riesgo.

Conflicto parcial entre los intereses de los participantes. Búsqueda de la eficiencia como criterio orientador. Asimetría de información entre principal y agente.

La información es un producto que se puede adquirir.

Problema de agencia. Problema de riesgos compartidos.

Las relaciones en las que el principal y el agente tienen diferentes intereses y actitudes hacia el riesgo.

FUENTE: Adaptado de Eisenhardt (1989).

50


Entre las principales críticas que se le han formulado a la teoría de la agencia destacamos las siguientes:

— Considera que los seres humanos están motivados principalmente por ganancias de tipo financiero.

— Trata esencialmente el punto de vista del inversor (aunque el marco general es neutral y se podría centrar en los asuntos que conciernen a los agentes).

— Es una teoría de la empresa sin empresa, dado su enfoque en la relación de agencia. Las relaciones que se establecen entre los integrantes de una empresa son más complejas que las interacciones principal-agente. Los intereses de un agente pueden ser congruentes con los de su principal, pero estar en conflicto con los de otro agente. La existencia de múltiples agentes y múltiples principales aumenta a veces las asimetrías de información y hace que la tarea de monitorización se vuelva muy difícil.

— Un individuo puede desempeñar al mismo tiempo el papel de principal y agente en una misma transacción o en una misma estructura jerárquica. Por ejemplo, un directivo es agente para los propietarios de la empresa y, a su vez, es principal para sus subordinados.

2.5. EL ENFOQUE ADMINISTRATIVO

«Supongo que una de las razones por la que he venido usando términos poco precisos —como racionalidad limitada— es porque no he querido dar la impresión de que pienso que he resuelto el problema de desarrollar una teoría empíricamente fundada de los fenómenos económicos. Lo que he tratado es de llamar la atención sobre la necesidad de tal teoría —y su cuerpo empírico— y aportar ejemplos de algunos mecanismos que debían ya aparecer en ella, porque tienen base empírica. Todavía nos queda por delante una enorme tarea en el estudio del proceso de elaboración de las decisiones que tienen lugar en las corporaciones y otros escenarios económicos...» (Simon, en carta a Gigerenzer, 2004).

Ante la incapacidad de la teoría neoclásica de explicar el funcionamiento real de las empresas surgen como reacción nuevos enfoques, entre los que se encuentra el administrativo (o del comportamiento administrativo). Entre sus principales exponentes encontramos a Simon, junto a March y Cyert, entre muchos otros. Este enfoque busca explicar cómo los individuos y las organizaciones toman sus decisiones partiendo de las premisas de racionalidad limitada del ser humano y multiplicidad de objetivos de los integrantes de la empresa. Desde su óptica, las

51


organizaciones son conjuntos de individuos embarcados en procesos de toma de decisiones que presentan un complejo diseño de comunicación y de relaciones dentro del grupo humano.

Una parte significativa de la obra de Simon constituye una crítica a la hipótesis de racionalidad absoluta de la teoría económica neoclásica. Concretamente, sus críticas van dirigidas a asunciones como las siguientes:

— Ante una situación concreta que requiere la toma de decisiones, el individuo conoce todas las alternativas, las consecuencias de cada una de ellas y los aspectos relevantes de su entorno, siendo capaz de realizar una descripción objetiva del mundo.

— Sus preferencias son claras, estables, organizadas en una función de utilidad que le permite establecer una jerarquía de las consecuencias más apetecibles. Tiene la capacidad de calcular cuál de las alternativas disponibles le proporciona el nivel más alto en su escala de preferencias, por lo que de todas las alternativas va a elegir la que le aporta la mayor utilidad (comportamiento maximizador).

Frente a esas asunciones, en base a los experimentos realizados en laboratorio con sujetos humanos y apoyándose en teorías psicológicas de la percepción y cognición, Simon propone el concepto de racionalidad limitada, entendido como el rango total de limitaciones del conocimiento humano y de la capacidad de procesamiento de información, que marca la elección racional de los individuos. Dicho concepto se construye sobre las siguientes premisas:

— Debido a la capacidad limitada del individuo para procesar información, la cantidad de información que éste puede manejar es reducida y sesgada por sus percepciones de la realidad.

— Frecuentemente las preferencias no son claras, cambian entre individuos y en el tiempo y, debido a sus limitaciones cognoscitivas, los decisores no conocen el rango de alternativas disponibles, ni las consecuencias de sus elecciones, ni pueden clasificarlas en una escala de preferencias para elegir la óptima: «existen límites (...) derivados de la incapacidad de la mente humana para aplicar una decisión única a todos los aspectos de valor, de conocimiento y de comportamiento que pudieran tener importancia» (Simon, 1955).

Asimismo, frente al hombre racional económico de la teoría neoclásica que optimiza todas sus decisiones, Simon propone el hombre administrativo, que, en base al conocimiento limitado que tiene de la realidad, toma las decisiones que más le satisfacen. En definitiva, la racionalidad humana actúa dentro de los límites de una realidad simplificada, siendo determinantes en el proceso de toma de decisiones las percepciones que los individuos tienen de la realidad. Por ello, el enfoque del comportamiento administrativo propone centrarse en el estudio de

52


los mecanismos que los individuos utilizan para tomar decisiones en situaciones de incertidumbre y complejidad cognoscitiva. Desde su perspectiva, el modelo de comportamiento humano parece estar más cerca de un sistema estímulo-respuesta, y por tanto de las teorías de la percepción y la cognición, que de una elección entre alternativas.

Otra de las críticas que el enfoque administrativo realiza a la teoría neoclásica es referente a la ganancia económica como único motor de la motivación humana. La teoría económica había ignorado otros motivos, como la lealtad o la identificación que el individuo puede sentir con la organización en la que trabaja, mecanismos que, según Simon, sostienen el comportamiento altruista del trabajador: «La teoría económica ha tratado la ganancia económica como el motivo humano principal. Una teoría empíricamente fundada asignaría un peso comparable a otros motivos, incluyendo el altruismo y la identificación con la organización que ello conlleva» (Simon, 1997). La identificación con el grupo de trabajo es una forma de lealtad más junto a la lealtad étnica, religiosa, nacional, etc. Simon destaca que todas ellas desempeñan un importante papel en las relaciones humanas y explican la existencia de organizaciones muy grandes: nacionales, religiosas, etc. Simon no niega que el egoísmo, la búsqueda de la ganancia económica, represente un mecanismo motivador de las actuaciones humanas, pero enfatiza que no es el único. Dentro de las organizaciones se tiene que tener en cuenta también la lealtad, la identificación con la empresa, para conseguir dirigir el comportamiento individual hacia el alcance de los objetivos organizativos. Más aún, en las organizaciones altamente eficaces la lealtad desempeña un papel muy importante.

Por otro lado, frente a los postulados de la teoría neoclásica de que la empresa busca alcanzar un único objetivo (la maximización del beneficio) y de que este objetivo es compartido por todos sus integrantes, el enfoque administrativo hace énfasis en la existencia de múltiples objetivos individuales en el marco de una misma organización. Asimismo, la función de utilidad de la empresa se compone de las utilidades individuales de sus miembros, expresándose de la siguiente forma:

U = U ( ri )

Siendo ri los resultados esperados por los miembros de la organización. Según el principio del equilibrio de la organización de Simon, la empresa man

tendrá su supervivencia y logrará sus objetivos si cada partícipe continúa realizando contribuciones en la medida que siga recibiendo compensaciones de la organización, siempre que las últimas sean iguales o superiores a las primeras. Finalmente, la función de utilidad de cada individuo será una combinación de las contribuciones realizadas y las compensaciones recibidas.

En conclusión, el enfoque administrativo ha puesto de manifiesto la importancia de las fuerzas cognitivas y sociales en el estudio de los procesos de toma de

53


decisión y de las organizaciones. Sus estudios y experimentos han permitido avanzar del enfoque neoclásico de la empresa como «caja negra» al enfoque administrativo de la empresa como «caja blanca», explicando que los procesos de toma de decisiones dentro de las mismas están condicionados por la información disponible, los valores y la capacidad cognoscitiva limitada del «hombre administrativo», que busca las alternativas que más le satisfacen.

54


RESUMEN

Una teoría de la empresa debería ofrecer respuesta a cuestiones como: ¿Por qué existen empresas? ¿Cómo funcionan sus mecanismos internos de asignación de recursos? ¿Bajo qué condiciones las empresas son más eficientes que el mercado como mecanismos de coordinación económica? ¿Qué tipo de relaciones vinculan a la empresa con su entorno? En torno a estos interrogantes se han formulado diferentes explicaciones, sin que ninguna teoría ofrezca una respuesta completamente satisfactoria.

La teoría neoclásica o teoría de la firma concibe a la empresa como una caja negra, un agente económico cuyo funcionamiento interno es desconocido y que se autorre-gula de forma automática a semejanza del mercado, supuestamente en competencia perfecta. Esta teoría niega cualquier posibilidad de influencia de la empresa sobre su entorno, al reducirla a un mecanismo de transformación de factores en productos que se adapta pasivamente a las condiciones impuestas por el mercado.

Ante la irrealidad de los postulados neoclásicos y su reducido poder explicativo, surgen otras teorías alternativas como la teoría de los costes de transacción (TCT), la teoría de la agencia (TA) y el enfoque del comportamiento administrativo, que inciden en los fallos del mercado, para plantear problemas derivados de la racionalidad limitada de los agentes que intervienen en los intercambios de mercado, los posibles comportamientos oportunistas de éstos y las asimetrías de información. Estas teorías proponen mecanismos alternativos de coordinación económica mediante la utilización de la asignación jerárquica de los recursos (TCT) o el diseño de contratos que limiten los posibles comportamientos oportunistas de los agentes (TA). Asimismo, frente al modelo del «homo economicus» maximizador y absolutamente racional del enfoque neoclásico, el enfoque del comportamiento administrativo contrapone una visión de la conducta humana basada en el esquema estímulo-respuesta. Dadas las restricciones que impone un contexto incierto y las capacidades limitadas de los individuos para procesar toda la información disponible, éstos optarán por las alternativas que contribuyan en mayor medida a su satisfacción, aunque ello no suponga alcanzar el óptimo postulado por la economía neoclásica.


1. Explique en qué consiste la visión de la empresa como una «caja negra». 2. ¿Cómo se presenta la relación de la empresa con su entorno desde la perspec

tiva neoclásica? 3. ¿Cómo explica la teoría del coste de transacción la coexistencia entre empre

sa y mercado? 4. Explique qué son los costes de transacción y los costes de coordinación inter

na, y enumere sus principales fuentes.

55


5. ¿En qué consiste la relación de agencia? 6. ¿En qué consiste el problema de agencia? ¿Qué soluciones se han propuesto

para resolverlo. 7. Explique el concepto de racionalidad limitada según el enfoque del compor

tamiento administrativo. 8. ¿Qué relación considera que existe entre el principio del equilibrio de Simon

y la existencia de objetivos múltiples en la organización?

BIBLIOGRAFÍA

Bueno Campos, E. (2002). Curso básico de Economía de la Empresa. Un enfoque de organización, Madrid: Pirámide.

Coase, R. H. (1937). «La naturaleza de la empresa», en G. H. Stigler y K. E. Boulding (ed.): Ensayos sobre las teorías de los precios, Madrid: Aguilar.

Eisenhardt, K. M. (1989). «Agency Theory. An assessment and Review», Academy of Management Review, vol. 14, n.° 1, pp. 57-74.

Hernández Iglesias, C. (2004). «Herbert A. Simon, 1916-2001, y el futuro de la Ciencia Económica», Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 13, n.° 2, pp. 7-24.

Jensen, M. C. y Meckling, W. H. (1976). «Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure», Journal of Financial Economics, vol. 3, pp. 305-360.

Rialp Criado, A. (2003). Fundamentos teóricos de la Organización de Empresas. Un enfoque interdisciplinar, Madrid: Pirámide.

Salas Fumás, V. (1984). «Economía teórica de la empresa», Información Comercial Española, n.° 611, pp. 9-22.

Simon, H. A. (1955). «A Behavioural Model of Rational Choice», Quarterly Journal of Economics, vol. 69, pp. 99-118.

Simon, H. A. (1997). Models of Bounded Rationality, vol. 3: Empirically Grounded Econo-mic Reason, Cambridge: MIT Press.

Shapiro, S. (2005). «Agency Theory», Annual Review of Sociology, vol. 31, pp. 263-284. Suárez Suárez, A. S. (2003). Curso de Economía de la Empresa, Madrid: Pirámide. Williamson, O. E. (1989). Las instituciones económicas del capitalismo, México: Fondo de

Cultura Económica. Williamson, O. E. (1991). Mercados y jerarquías: su análisis y sus implicaciones antitrust,

México: Fondo de Cultura Económica. Yanes Estévez, V. (2004). La aproximación cognoscitiva a la realidad empresarial y la

aportación de Herbert Simon, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 2, n.° 13, pp. 25-42.

56

El empresario, la dirección y el gobierno de las empresas

Eulogio Cordón Pozo José Aureliano Martín Segura

OBJETIVOS

• Delimitar el concepto de empresario y sus diferentes funciones. • Distinguir entre la propiedad, la dirección y el gobierno de la empresa. • Conocer el concepto de estructura de propiedad de las empresas. • Entender el concepto «buen gobierno» y su importancia actual para las

empresas. • Tener una visión general de los distintos tipos de modelos de gobierno cor

porativo. • Comprender las relaciones entre el gobierno corporativo y la gestión con

criterios de responsabilidad social corporativa.

57

3

3.1. EL EMPRESARIO

Como se ha visto en capítulos previos, tanto la existencia como el desarrollo de las actividades que se realizan en el seno de una empresa no pueden ser entendidos sin un agente central que, de forma genérica, denominamos empresario. Es decir, empresa y empresario son dos conceptos íntimamente relacionados que difícilmente pueden abordarse por separado. Aunque históricamente la ciencia económica no ha mostrado gran interés por el estudio de la figura del empresario, en tiempos más recientes la constatación de que la generación de riqueza y empleo en un país descansa, en gran medida, en las capacidades de sus empresarios, ha motivado una mayor preocupación por la caracterización de esta figura y su distinción de otros agentes económicos que, aunque también importantes, son diferentes.

En este apartado presentamos la evolución histórica de la figura del empresario, repasamos las principales teorías o escuelas de pensamiento sobre su figura y, finalmente, se analizan las principales diferencias entre tres conceptos que, aunque coincidentes a veces, pueden considerarse como independientes: el capitalista, el empresario y el directivo.

3.1.1. Evolución histórica del concepto de empresario

Desde una perspectiva histórica, no es hasta la Edad Moderna (siglos XVI a XVIII) cuando surge la figura del empresario como sujeto económico, correspondiéndose la misma con el mercader o comerciante característico del denominado «capitalismo mercantilista», en el que el Estado jugaba un papel prominente en el desarrollo de la actividad económica. Con la llegada de la revolución industrial (siglos XVIII y XIX), la figura del comerciante se vio sustituida por la del empresa-

59


rio capitalista. Durante la revolución industrial, el economista Adam Smith (1723-1790) publicó su conocida obra La riqueza de las Naciones (1776), sentando las bases de la escuela económica de pensamiento clásico, defensora de la libertad de empresa y contraria al intervencionismo económico estatal, que había sido uno de los ejes fundamentales del capitalismo mercantilista.

Desde la perspectiva de los clásicos, la premisa sobre el funcionamiento automático de los procesos económicos —la conocida mano invisible— restaba importancia al alcance de esta figura económica, si bien el empresario cumple el papel primordial de aportar el capital requerido para el funcionamiento del negocio. Por tanto, desde la perspectiva clásica empresario y capitalista se confunden en la misma persona, configurándose el empresario como un sujeto de mentalidad económica calculadora racional, fría, sin demasiadas consideraciones de orden moral, humano o social (Aguirre de Mena, 1995).

Esta visión fría y calculadora, unida a la falta de interés por los problemas humanos y sociales vinculados a las actividades industriales propias de la época, dio lugar a una visión del empresario con claras connotaciones negativas1 que fueron destacadas por la corriente de pensamiento económico conocida bajo el nombre de marxismo. Karl Marx (1818-1883) y Friedrich Engels (1820-1895) son los principales contribuyentes a esta corriente de pensamiento económico con la obra denominada El Capital (1867)2. El marxismo defiende que el origen de la riqueza es el trabajo, y que el beneficio empresarial se deriva de la explotación del factor trabajo en cuanto a que este último no recibe realmente la retribución que le correspondería por su contribución al proceso de creación de valor. De esta forma, la figura del empresario se equipara a la del capitalista, siendo su función básica la misma que se le atribuía desde la perspectiva clásica: aportar capital.

Aunque estas corrientes de pensamiento dominaron el mundo económico durante largo tiempo, algunos economistas sí destacaron la relevancia de la función empresarial para la economía. Cronológicamente, el primer autor en considerar las funciones características del empresario fue Richard Cantillon (1680-1734), quien en su obra póstuma Ensayo sobre la naturaleza del comercio en general distingue entre las personas que reciben retribuciones ciertas y las que reciben retribuciones inciertas y asumen los riesgos propios de la actividad económica. Estas últimas personas, entrepreneurs en términos de Cantillon, se definen como agentes

1 Nos referimos a la imagen del empresario como «explotador», «especulador» o «egoísta» que aún está presente en algunas sociedades, incluyendo la española. En un documento publicado por el Círculo de Empresarios (2010), se indica: «En nuestro país se tiene una visión poco clara de la aportación fundamental que los empresarios hacen al bienestar común. Aun cuando se les reconoce como generadores de riqueza y empleo, se mantienen actitudes de prevención e incluso desconfianza hacia estos agentes económicos y sociales». Según los datos del eurobarómetro sobre «entrepreneurship» recogidos en el citado documento, un 62% de los españoles están de acuerdo con que los empresarios ofrecen una mala imagen, percepción que es peor únicamente en Chipre y Grecia.

2 El Capital está integrado por varios libros. El primero de ellos fue publicado por Karl Marx en dicho año, mientras que los restantes vieron la luz con posterioridad a la muerte de Marx (1885 y 1894) gracias al trabajo de Engels, que tomó como base los escritos de Marx.

60


que compran medios de producción a un precio dado, para combinarlos en un producto que intentarán vender a un precio incierto que sea superior a sus costes. De esta forma, Cantillon es el primero en caracterizar al empresario como el que asume riesgos en el desarrollo de su actividad económica.

Lectura 1. Extracto del Capítulo XIII de la obra de Cantillon, titulado La circulación y el trueque de bienes y mercaderías, lo mismo que su

producción, se realiza en Europa por empresarios a riesgo suyo

Estos empresarios son los comerciantes, al por mayor, de lana y cereales, los panaderos, carniceros, artesanos y mercaderes de toda especie que compran artículos alimenticios y materias primas del campo, para elaborarlos y revenderlos gradualmente, a medida que los habitantes los necesitan.

Estos empresarios no pueden saber jamás cuál será el volumen del consumo en su ciudad, ni cuánto tiempo seguirán comprándoles sus clientes, ya que los competidores tratarán por todos los medios de arrebatarles la clientela: todo esto es causa de tanta incertidumbre entre los empresarios que, cada día, algunos de ellos caen en bancarrota.

El artesano que ha comprado la lana del comerciante, o directamente del productor, no puede saber qué beneficio obtendrá al vender sus paños y telas de sastre. Si este último no cuenta con una venta razonable, no acumulará paños y telas del artesano, y menos todavía si ciertos tejidos pasan de moda.

El lencero es un empresario que compra telas al fabricante, a un determinado precio, para revenderlas a un precio incierto, porque él no puede prever la cuantía del consumo; ciertamente es libre de fijar un precio y obstinarse en él, negándose a vender a precio más bajo; pero si sus clientes lo abandonan para comprar más barato a otro lencero, incurrirá en gastos cada vez mayores, mientras espera vender al precio que se ha propuesto, y esto lo arruinará tanto o más que si vendiera sin ganancia.

FUENTE:http://www.eumed.net/cursecon/economistas/textos/cantillon_Naturaleza.htm.

Décadas después de la muerte de Cantillon, el economista J. B. Say (1767-1832) retoma sus ideas y reconsidera el papel que cabe atribuir al empresario. Say señala que, para desarrollar sus actividades, los empresarios han de adquirir los conocimientos del arte que quiere ejercer, deben reunir los medios de ejecución necesarios para crear un producto y, por último, tienen que presidir su ejecución. Además de su talento, el empresario necesita de un capital que sirve para anticipar los gastos que necesita la producción desde el momento en el que comienzan las operaciones productivas hasta que la venta del producto permite recuperar al

61

http://www.eumed.net/cursecon/economistas/textos/cantillon_Naturaleza.htm


empresario los gastos anticipados. Este capital lo puede aportar el propio empresario o bien puede obtenerse de los capitalistas, de manera que este economista fue el primero en distinguir las funciones diferenciadas de empresario y capitalista. Desde el punto de vista de Say, el empresario coordina los factores productivos con la intención de añadir valor a la producción, de manera que se obtenga un beneficio una vez retribuidos los factores utilizados en la actividad empresarial (incluyendo el capital). Por tanto, es la primera vez que se hace mención de la función directiva del empresario como organizador de los medios de producción.

Pese a las propuestas pioneras de Say, no fue sino a partir de mediados del siglo XIX cuando los economistas comenzaron a asumir que empresario y capitalista no desempeñan las mismas funciones; y hubo que esperar hasta el siglo xx para que surgieran los enfoques teóricos de los que deriva la moderna concepción del empresario. En este sentido, cabe destacar la teoría del empresario riesgo, debida a Knight, y la teoría del empresario innovador, desarrollada por Schumpeter. Por su parte, las ideas de Galbraith acerca de la tecnoestructura supusieron un importante avance, al presentar al empresario como un órgano colegiado de toma de decisiones antes que identificarlo con una persona física, tal y como venía ocurriendo en las teorías previas sobre la figura del empresario.

3.1.2. Enfoques sobre la figura del empresario

Son muchos los enfoques y las escuelas de pensamiento en relación a la figura, las características y las funciones que desarrolla el empresario en las empresas. En este apartado se repasan tres aportaciones sobre el papel del empresario tanto a nivel individual como corporativo.

Teoría del empresario riesgo de Knight

El economista F. H. Knight desarrolló su teoría en la obra Riesgo, incertidum-bre y beneficio, publicada por primera vez en 1921. En esta teoría, el empresario se presenta como un asegurador de las rentas de los factores productivos, a la vez que soporta los riesgos de la actividad económica de la empresa. De esta forma, el beneficio empresarial se justifica como recompensa del riesgo asumido que es inherente a la figura del empresario.

Según Knight, el empresario adquiere factores productivos a un precio fijado de antemano. Dichos factores se combinarán adecuadamente para obtener los bienes y servicios resultado del desarrollo de la actividad económica y, posteriormente, se ofrecerán al mercado para que sean adquiridos por las personas interesadas (véase figura 3.1).

Puesto que el precio de los factores es un coste para el empresario, tanto su cuantía como la cantidad de factores a adquirir dependerán de las estimaciones económicas realizadas por el empresario sobre la demanda futura del mercado y

62


Compra de

factores

Producción de bienes y servicios

Venta de la

producción

Pago de factores (a un

precio dado)

Estimación futura: • Precio venta • Cantidad

Acierto Beneficio

Error Asunción pérdidas

Figura 3.1. El empresario y la asunción de riesgos.

los precios de venta de la producción. Si el empresario acierta en sus previsiones, obtendrá un beneficio que compensará la capacidad del empresario para trabajar en un ambiente de incertidumbre controlada3. Si se equivoca, deberá aceptar las pérdidas, pues habrá asumido unos costes superiores a los ingresos derivados de sus ventas.

Los riesgos que asume el empresario son de una doble naturaleza (Bueno, 2008, p. 99):

a) Técnicos, vinculados a la incertidumbre de llevar a cabo efectivamente la producción esperada y de que los productos se terminen y en las condiciones esperadas por el mercado.

b) Económicos, que tienen que ver con la incertidumbre acerca de que los ingresos derivados de las ventas sean mayores a los costes derivados del aseguramiento de las rentas de los restantes factores que participan en el proceso productivo.

Aunque algunos autores critican que la actividad empresarial comporta algunos riesgos que son susceptibles de medida y que, por tanto, pueden ser cubiertos (p. ej., póliza de seguros frente a un robo o incendio de las mercancías), los riesgos típicamente empresariales —los relacionados con la estimación de precios y cantidades futuras— son difícilmente estimables y asegurables (¿alguna compañía de seguros aseguraría que una determinada empresa va a obtener en un determinado

3 Cuando es posible determinar la probabilidad de que ocurra un determinado suceso futuro, nos encontramos ante una situación de riesgo que equivale a la incertidumbre controlada. Si tal probabilidad no puede ser estimada, estaríamos ante una situación de incertidumbre en sentido puro.

63


ejercicio económico cierta cantidad de beneficio?). Es más, aun cuando tales riesgos fuesen asegurables, la figura del empresario caracterizada por la asunción de riesgos no habría desaparecido, sino que sería el asegurador quien asumiría dicho papel.

Lectura 2. OHL aumenta un 20% su beneficio y cumple con las previsiones

OHL, la constructora que preside Juan Miguel Villar Mir, logró ajustarse a las previsiones tras aumentar un 19,9% su beneficio en los nueve primeros meses del año, hasta los 120,6 millones de euros. Las actividades de Concesiones y de Construcción Internacional fueron el motor del grupo.

La constructora, que el pasado jueves sacó a Bolsa su filial de concesiones en México, se ajustó a las previsiones de los analistas consultados por Reuters, que pronosticaron un beneficio ligerísimamente superior, de 122 millones de euros.

OHL aumentó un 7,3% su facturación, hasta 3.343 millones de euros. A este aumento ha contribuido, principalmente, el buen comportamiento de las actividades de Concesiones y Construcción Internacional, que con incrementos del 49,7% y 12,7%, respectivamente, compensaron el menor volumen de obra en España.

FUENTE: Expansion.com (http://www.expansion.com/2010/11/15/empresas/in-mobiliario/1289808667.html).

Teoría del empresario innovador de Schumpeter

Esta teoría tiene su origen en los planteamientos del economista de origen austríaco Joseph Alois Shumpeter (1883-1950), quien, en su obra Teoría del desenvolvimiento económico (1912), presentó por primera vez una teoría del «espíritu empresarial» (unternehmergeist). Según Schumpeter, la naturaleza cíclica e irregular del crecimiento económico se explica por las innovaciones técnicas de los empresarios en un medio competitivo en el que los beneficios no siempre se mantienen. Para Schumpeter, el empresario es un agente central en el desarrollo del sistema capitalista, y el crecimiento económico y el progreso social pueden explicarse a partir del papel que juegan los empresarios en el proceso de cambio tecnológico (véase figura 3.2)

El sistema capitalista tiende a un equilibrio en el que el empresario recibe una retribución por su trabajo —salario de dirección—, lo que constituye un beneficio de naturaleza ordinaria. Sin embargo, el empresario intentará desarrollar innovaciones para romper esta situación de equilibrio y, de tener éxito, el sistema económico pasará a una nueva situación de monopolio en la que el empresario innova-

64

http://www.expansion.com/2010/11/15/empresas/inmobiliario/1289808667.html

http://www.expansion.com/2010/11/15/empresas/inmobiliario/1289808667.html


Figura 3.2. Proceso de cambio tecnológico y progreso social.

dor obtendrá beneficios de naturaleza extraordinaria. Esta nueva situación monopolística no es permanente, pues el éxito económico del empresario innovador atraerá la atención de otros empresarios imitadores (más conservadores) que, con el tiempo, generalizarán la innovación original y conducirán al sistema económico a una nueva situación de equilibrio caracterizada por un mayor progreso social. Para Schumpeter, este progreso social tiene lugar de una manera cíclica y se enmarca dentro de un proceso de «destrucción creativa».

En el proceso de cambio tecnológico —eje central del progreso de las economías capitalistas— cabe distinguir tres fases claramente diferenciadas:

a) Invención: relacionada con la generación de nuevas ideas; básicamente, se corresponde con la creación de un nuevo producto o de un nuevo proceso de producción para un producto ya existente. Esta invención puede tener lugar tanto en el seno de las empresas como fuera de ellas, si bien el autor señala que la invención cae fuera de la esfera de la actividad empresarial (el empresario no se caracterizaba por inventar).

b) Innovación: definida como la aplicación de una invención a nuevos usos industriales y comerciales; abarca distintas acciones, como pueden ser la introducción de un nuevo producto/servicio, la introducción de nuevos procesos productivos, la apertura de un nuevo mercado, nuevas fuentes de materia prima o una nueva organización de una industria (creación o destrucción de monopolios). En este punto, es necesario considerar que, aparte de innovaciones tecnológicas, pueden existir innovaciones organizativas, comerciales o financieras.

65

Invención Proceso de cambio

tecnológico

Situación equilibrio (Salario

dirección)

Innovación

(Empresario)

Monopolio temporal (Beneficio

extraordinario)

Progreso social

Imitación


c) Imitación: en la que los empresarios imitadores modifican aspectos no sustanciales de la innovación original, dando lugar a productos y procesos similares (difusión de la innovación).

Desde la perspectiva de Schumpeter sólo los empresarios innovadores son verdaderos empresarios, si bien hay que reconocer el importante papel que juegan los empresarios imitadores en el proceso de cambio tecnológico, al contribuir a la desaparición de la situación de monopolio y a la generalización de las innovaciones, con el consecuente progreso social. Además, es necesario reconocer que los empresarios imitadores pueden incluir innovaciones de tipo incremental que supongan mejoras en la innovación original; de ahí que no se les pueda negar la etiqueta de empresarios y que pueden contribuir al progreso social.

Por tanto, Schumpeter justifica la existencia de beneficios extraordinarios para los empresarios por su contribución al progreso social a través del papel que juegan en el proceso de cambio tecnológico. Sin embargo, en esta teoría la asunción de riesgos no es una característica distintiva del empresario, pues recae sobre los propietarios del capital de la empresa.

Lectura 3. Extracto de la noticia Diez éxitos de la innovación empresarial española

La Fundación Cotec ha realizado un informe en el que analiza diez casos de nueve compañías de sectores y tamaños muy diferentes que comparten tan sólo el éxito conseguido en sus compañías gracias a un proyecto innovador:

— El primer caso de éxito innovador que plantea Cotec es el del Grupo Antolín, una compañía familiar asentada en Burgos, y hoy con presencia mundial. Un proyecto de I+D llevó al grupo a desarrollar un nuevo concepto de producto, el DTM, que consistía en un módulo de puerta para automóviles que utilizaba el panel interior para portar todas las funciones de la propia puerta. Su innovación convenció a Renault, y hoy su tecnología circula en cada Mégane.

— Entre las grandes compañías, Cotec ha seleccionado el proyecto de innovación con el que Iberia consiguió reducir costes, mejorar la seguridad del personal y minimizar el impacto ambiental, mejorando el proceso de limpieza de los motores de su flota y creando una línea automatizada de limpieza que da servicio ya a otros operadores.

— Los cerdos también sufren estrés, y éste tiene fuertes repercusiones sobre la calidad de la carne, la cría y el engorde de los animales. Proinserga, el segundo grupo español de producción de carne de por-

66


cino, lo descubrió. Su investigación culminó en 2007 en un kit de diagnóstico del estrés porcino, bautizado como PigMAP, que ha vendido ya 30.000 unidades.

- La Fundación Cotec ha seleccionado como caso de éxito la implantación de un nuevo servicio de Telefónica: Imagenio, el paquete multimedia que incluye el acceso al teléfono fijo, la conexión a Internet de banda ancha y la televisión digital. Su apuesta ha abierto a la compañía nuevos mercados en República Checa, Brasil o Chile, además de demostrar que la televisión sobre ADSL era posible.

Fuente: Expansion.com (http://www.expansion.com/2009/05/17/empresas/1242 594535.html).

67

Teoría de la tecnoestructura de Galbraith

John Kenneth Galbraith (1908-2006), economista norteamericano de origen canadiense, es autor de una célebre trilogía en la que presenta su particular visión del capitalismo y del papel jugado por el empresario dentro del mismo. En su primera gran obra, Capitalismo americano (1952), Galbraith defiende que el modelo de competencia perfecta no es de aplicación en una economía como la norteamericana, en la que existe una concentración oligopolística que estimula la innovación tecnológica y en la que las grandes corporaciones gozan de un gran poder al que hacen frente los sindicatos, los consumidores y el propio estado. Posteriormente, en La sociedad opulenta (1958) explica cómo Estados Unidos era un país rico en bienes de consumo y pobre en servicios sociales. Finalmente, en El nuevo Estado industrial (1967) retoma y amplía ideas de sus obras previas y defiende que la economía de las grandes corporaciones es un sistema en sí mismo, idea que «ataca directamente el supuesto más central de la teoría económica, la tesis de la soberanía del consumidor y del poder último del individuo en la vida económica» (Galbraith, 1984, p. 33). Según Galbraith, a lo largo del siglo XX se produjo un proceso de acumulación de capitales que supuso el nacimiento de grandes corporaciones con gran poder. Dichas corporaciones, altamente complejas, no pueden ser dirigidas por una sola persona, de manera que la gestión se reserva a la tecnoestructura, que sería un órgano colegiado que se encarga de dirigir la empresa y que está compuesto por un elevado número de profesionales provenientes de diversos campos del conocimiento (economistas, ingenieros, juristas, etc.).

Aunque en cierto sentido esta teoría no es realmente una teoría sobre el empresario, en el marco de sus desarrollos teóricos Galbraith defiende una novedosa visión del empresario que supera las propuestas previas en las que el empresario se correspondía con una persona física, proponiendo que el empresario puede

http://www.expansion.com/2009/05/17/empresas/1242594535.html

http://www.expansion.com/2009/05/17/empresas/1242594535.html


estar integrado por varias de estas personas físicas que son profesionales dedicados a la administración de empresas.

Los planteamientos de Galbraith se basan en la evidencia empírica derivada de un trabajo de Berle y Means, publicado por primera vez en 1932. Estos autores demostraron que, a medida que aumentaba el tamaño de las sociedades de capital por acciones, se podía producir una separación o ruptura entre la propiedad y el control (administración) de las empresas. Esta separación se produce porque los accionistas no están interesados en la gestión de la empresa y ceden sus derechos a profesionales de la administración a cambio de recibir una retribución en forma de dividendos por sus aportaciones al capital. En este contexto, la tecnoestructura es realmente la depositaría del poder de las grandes empresas, en cuanto a que marca sus objetivos y toma las decisiones oportunas para alcanzarlos.

Lectura 4. Extracto de la noticia El Banco americano de Santander

Durante la última década, la entrada de capital estadounidense en el Banco Santander ha sido constante y creciente. Actualmente, siete grupos financieros de origen norteamericano poseen cerca del 50% de las acciones. Emilio Botín continúa al frente del Consejo de Administración del banco, pero ahora es más bien un testaferro de los intereses de estas grandes corporaciones.

En el momento actual, siete grupos financieros de origen estadounidense controlan el 45,3% de los títulos del banco: Chase Nominees Ltd. (12,51 %), State Street Bank (9,60%), EC Nominees (6,91 %), The Bank of New York Mellon (5,57%), Capital Research and Management Company (4,87%), Blackrock Investment (4,78%) y Fidelity Internacional (1,06%). También hay grupos europeos con participaciones significativas, como BNP Paribas (3,18%) y Credit Suisse (2,87). El resto de los accionistas está muy disperso para tomarlos en consideración, y el sindicado de acciones de la familia Botín apenas llega a un exiguo 1,7% del total de los valores del banco.

Chase Nominees, EC Nominees y State Street Bank son bancos custodios o depositarios, es decir, instituciones financieras que se ocupan de proteger y custodiar los activos de un grupo de accionistas o inversores. Estos activos pueden ser acciones, bonos, metales preciosos o divisas. En el caso de las acciones y participaciones, las gestoras que administran las acciones depositadas en estas entidades pueden tener mandatos de sus inversores para acometer determinadas operaciones de gran alcance. Al manejar grandes capitales, pueden provocar alteraciones significativas en el precio de las acciones de forma directa.

Estas entidades financieras, por tanto, no son las propietarias de las acciones, sino sólo las depositarías —aunque también suelen ocuparse de su

68


gestión mediante las gestoras de estos activos—. Normalmente, ninguna de estas entidades se sienta en el Consejo de Administración del Banco Santander ni suele acudir a las Juntas de Accionistas —aunque suelen ser habituales las delegaciones de voto—. Pero esto no quiere decir que no tengan influencia en la política del banco, más bien todo lo contrario. La única diferencia con otros fondos de inversión es que, en este caso, se guarda totalmente el anonimato.

Los clientes de los bancos depositarios son grandes fondos de inversión de origen estadounidense. Las denominaciones de estos fondos y las identidades de los clientes se encuentran ocultas, debido a la permisiva normativa española.

FUENTE: Diagonal Cantabria (http://www.diagonalperiodico.net/cantabria/spip. php?article562).

3.1.3. Categorías y funciones del empresario: empresario vs. capitalista vs. directivo

El paso del tiempo ha alterado la concepción del empresario. Durante largo tiempo el término capitalista fue sinónimo del de empresario, cumpliendo este último la función primordial de aportar el capital requerido para crear la empresa y asegurar el correcto funcionamiento de las organizaciones empresariales. Con los años, diversas teorías sobre el empresario vinieron a distinguir la función propia del capitalista de la de otras dos figuras con atributos diferenciados: empresario4 y directivo.

Como nos recuerda el profesor Cuervo (1997, p. 47): «La esencia de la empresa moderna es la especialización defunciones... En la empresa existen, pues, dos grupos de agentes económicos básicos con papeles claramente diferenciados: empresarios y directivos; aunque la misma persona ejerce, en muchas ocasiones, ambas funciones».

Según Cuervo y Montoro (2010), mientras que el empresario se caracteriza por buscar nuevas oportunidades de negocio que permitan obtener beneficios explotando situaciones que incitan al cambio —innovando en definitiva—, los directivos son los encargados de supervisar el proceso de combinación de recursos de producción y distribución, siendo la labor de los directivos especialmente relevante cuando las empresas no operan con la máxima eficiencia. De esta forma, mientras que los empresarios son los agentes del cambio empresarial con la fun-

4 También se acuña el término de emprendedor, especialmente como agente innovador que identifica y explota nuevas oportunidades con la creación de nuevas empresas o en empresas ya existentes (intraemprendedor).

69

http://www.diagonalperiodico.net/cantabria/spip.php?article562

http://www.diagonalperiodico.net/cantabria/spip.php?article562


ción de crear recursos, los directivos están a cargo del proceso de asignación de los recursos disponibles en la empresa (Cuervo, 2004).

Dentro de la categoría de empresario, el profesor Cuervo (1997) distingue dos perfiles:

a) El empresario individual propietario, figura que se correspondería con la visión clásica del empresario como persona física, en la que coincidirían las figuras del empresario y del capitalista y a la que serían de aplicación los rasgos característicos desarrollados en la presentación de la teoría del empresario innovador y el empresario riesgo.

b) El empresario corporativo, para hacer referencia al empresario que, sin participación significativa en el capital de la empresa, la controla. Esta visión estaría, por tanto, más próxima a las propuestas de la tecnoestruc-tura desarrolladas en el marco de la teoría de Galbraith antes presentada.

Para finalizar, en la tabla 3.1 recogemos la propuesta de Cuervo, Ribero y Roig (2007), con los principales elementos característicos y diferenciadores de cada una de las figuras estudiadas.

TABLA 3.1

Empresarios, capitalistas y directivos

Caracterizado por

Comportamiento

Empresario

— Descubre y explota oportunidades.

— Un creador, que inicia y motiva el proceso de cambio.

— Acepta el riesgo. — Intuición, alerta,

exploración. — Liderazgo y ruptu

ra en los modos de actuación.

— Identifica oportunidades de negocio.

— Creación de empresas.

Capitalista

— Propietario del capital: accionistas.

— Accionistas de control.

— Accionista pasivo.

— Aversión al riesgo. — Evalúa alternati

vas. — Elección de acti

vos de riesgo.

Directivo

— Administra y gestiona recursos.

— Un administrador.

— Aversión al riesgo. — Decisor «racio

nal». — Crear y mantener

ventaja competitiva.

— Crear confianza para la cooperación.

— Supervisión del proceso administrativo.

FUENTE: Cuervo, Ribeiro y Roig (2007, p. 7).

70


3.2. LA ESTRUCTURA DE PROPIEDAD DE LA EMPRESA

Entre las acepciones recogidas por el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua para el término «propiedad», aparece en primer lugar aquella según la cual por propiedad debemos entender el «derecho o facultad de poseer alguien algo y poder disponer de ello dentro de los límites legales». Así pues, desde una perspectiva legal la propiedad de la empresa correspondería a la persona o personas —físicas o jurídicas— que legalmente posean la titularidad de dicha empresa. Dicho de otra forma, la propiedad de la empresa se relaciona con la participación en el capital requerido para la creación y funcionamiento de la empresa, de manera que todo partícipe en dicho capital tiene la consideración legal de «propietario».

Según el profesor Bueno (2008), la estructura de propiedad de una empresa se relaciona con el modo en que se distribuye el capital entre los diferentes propietarios5. La concentración mayor o menor del capital dará origen a la existencia de uno o varios grupos de propiedad que pueden ser clasificados tal y como se muestra en la tabla 3.2.

Estas categorías de propiedad pueden mostrar diferencias en cuanto a los objetivos perseguidos. Mientras que algunos propietarios persiguen obtener una rentabilidad rápida de sus inversiones, para otros es más importante controlar la empresa, y sus objetivos de rentabilidad se establecen con un plazo temporal más largo. Es por esto que, siguiendo a Bueno (2008), al hablar de los accionistas de una empresa es conveniente distinguir dos categorías generales: a) accionistas de control (activos respecto al poder), y b) accionistas pasivos o simples inversores financieros.

TABLA 3.2

Grupos de propiedad en la empresa

Sector privado

Particulares y familias

Empresas industriales y de servicios (capital empresarial)

Entidades financieras (capital bancario)

Residentes

No residentes

Nacionales

Extranjeras

Nacionales

Extranjeras

Sector público

FUENTE: Elaborado a partir de Bueno (2008).

5 En el caso de las sociedades anónimas, la estructura de propiedad tiene que ver con la forma en que se reparten las acciones entre los diferentes propietarios o accionistas (estructura accionarial).

71


La estructura de propiedad, reflejo de la importancia relativa de cada uno de los grupos anteriores en el capital, puede diferir de una empresa a otra, de un sector de actividad a otro, e incluso de un país a otro. Así, por ejemplo, los datos ofrecidos por Clarke y Bostock (1996) sobre la estructura de propiedad en distintos países, reproducidos en la tabla 3.3, ponen de manifiesto de manera clara que la estructura de propiedad puede diferir notablemente en unos y otros casos. Se puede observar que, mientras en la estructura accionarial de Estados Unidos e Italia predominaban las familias, en el caso de Alemania y Francia destacaban sobre todo las empresas no financieras.

TABLA 3.3

Estructura accionarial de las empresas según país

Instituciones financieras

Bancos

Empresas de seguros

Fondos de pensiones y otros

Instituciones no financieras

Empresas no financieras

Familias

Administración pública

Extranjeros

Alemania

29,1%

14,3%

7,1%

7,7%

71,0%

38,8%

16,6%

3,4%

12,2%

Estados Unidos

30,4%

0,0%

4,6%

25,8%

69,6%

14,1%

50,2%

0,0%

5,4%

Japón

48,0%

18,9%

19,6%

9,5%

52,0%

24,9%

22,4%

0,7%

4,0%

Francia

8,4%

4,3%

2,2%

1,9%

91,6%

54,5%

20,7%

4,5%

11,9%

Italia

11,3%

9,9%

0,8%

0,6%

88,7%

23,0%

33,9%

27,0%

4,8%

Reino Unido

61,8%

0,6%

17,3%

43,9%

38,4%

3,1%

17,7%

1,3%

16,3%

FUENTE: Elaborado a partir de Clarke y Bostock (1996, p. 238).

El trabajo de Crespi y Jansson (2004) nos permite realizar una aproximación a la estructura de propiedad de las grandes empresas cotizadas en España. Según sus datos (véase tabla 3.4), el grupo de familias muestra una creciente importancia en la estructura de propiedad de las empresas analizadas por los autores, al igual que ocurre con las empresas no financieras. Finalmente, se observa un claro descenso del peso relativo de la Administración Pública en la estructura de propiedad de las empresas cotizadas, lo que es un claro reflejo del proceso de privatizaciones llevado a cabo en España en las últimas décadas.

72


TABLA 3.4

Propiedad y control de las grandes empresas cotizadas en España. Promedio de las participaciones por tipología de accionistas declaradas como participaciones

significativas en la CNMV

Año

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

Familias

19,5

17,6

19,6

22,1

15,5

21,2

24,7

30,7

Estado

3,7

4,7

5,2

5,0

5,0

2,5

1,8

0,4

Empresas no financieras

20,3

24,1

26,8

24,8

31,8

34,5

35,7

36,9

Empresas financieras

no bancarias

4,7

4,8

4,5

4,8

5,6

6,0

6,6

6,3

Bancos

11,0

12,0

12,1

12,5

14,6

14,6

16,9

12,9

FUENTE: Elaborado a partir de Crespi y Jansson (2004, p. 30).

3.3. LA DIRECCIÓN: FUNCIÓN Y NIVELES

3.3.1. Dirección y gobierno de la empresa

La propiedad de una empresa conlleva derechos y obligaciones tanto de contenido económico como jurídico. Por ejemplo, las personas titulares del capital de una empresa tienen derecho a participar, en proporción a sus aportaciones al capital de la misma, en el posible reparto de beneficios que se pueda producir. En abril de 2011 varios periódicos nacionales recogían la noticia acerca del reparto de 7.300 millones de euros entre los accionistas —propietarios— de Telefónica. En concreto, la prensa señalaba que el Consejo de Administración de la compañía aprobó un dividendo de 1,60 euros por acción para el año 2011, lo que supuso un incremento del 14,3% respecto al dividendo de 1,40 euros por acción del año anterior.

Como se deduce de esta noticia, fue el Consejo de Administración de la compañía quien adoptó la decisión de aprobar el mencionado dividendo, y aunque entre los miembros de dicho Consejo figuran personas titulares de parte del capi-

73


tal de la compañía, no todas las personas propietarias han participado en esta decisión6.

Es más, en el devenir diario de una empresa hay personas, englobadas bajo el nombre genérico de «directivos», que toman decisiones que afectan a su funcionamiento y que, igualmente, no tienen por qué ser titulares de su capital. Según el profesor Cuervo (1997), estos directivos supervisan el proceso de combinación de recursos productivos en las empresas, para aumentar la eficiencia y alcanzar los objetivos que vienen fijados por el empresario. Por tanto, como hemos visto previamente, es útil distinguir entre las figuras del empresario, propietario y directivo, debido a que las mismas no siempre son coincidentes, sobre todo en las empresas de mayor tamaño.

Según el Directorio Central de Empresas (DIRCE) elaborado por el Instituto Nacional de Estadística (http://www.ine.es/), en enero del año 2010 existían en España 3.291.263 empresas. Si atendemos a la condición jurídica de las empresas, 1.745.912 (53%) eran personas físicas sin empleados —em-presariado autónomo— y las restantes adoptaban diversas formas jurídicas, incluyendo las típicas sociedades de capital (anónimas y limitadas).

Cuestionándonos quiénes son los propietarios de las empresas y quiénes las dirigen, en el caso de las personas físicas es fácil identificar al propietario de la empresa con la persona física que desarrolla la actividad empresarial y que se encarga de dirigir su empresa. Sin embargo, dentro de las sociedades de capital podemos encontrar situaciones que van desde el caso en el que existe un solo propietario (sociedades unipersonales) hasta otros en los que existen miles7.

Por tanto, asumiendo que es posible la separación entre la propiedad y la dirección (control) de las empresas, deberíamos preguntarnos cómo es posible garantizar que los responsables de dirigir las mismas no adoptarán decisiones que vayan en contra de los intereses de los propietarios o de otros grupos de interés relacionados con la empresa.

Cuando las personas encargadas de la dirección son además los únicos propietarios —cosa que es bastante normal en las empresas de reducido tamaño o de

6 Según el informe anual del gobierno corporativo de Telefónica S. A. correspondiente al año 2010 (http://www.telefonica.com/es/shareholders_investors/pdf/Informe_gob_corp_2010ESP.pdf), el capital social de la empresa estaba integrado por 4.563.996.485 acciones e igual número de derechos de voto. Los miembros del Consejo de Administración de la empresa disponían a 31/12/2010 del 0,148% de los derechos de voto.

7 Como ejemplos, GENOMICA S. A. U. fue fundada en 1990 y el 100% de su capital es del Grupo Zeltia (para más información, visitar http://www.genomica.es/ y http://www.zeltia.com/grupo_zel-tia.cfm). Por otra parte, a 1 de mayo de 2010 Telefónica S.A. reconocía la existencia de 1.428.619 accionistas (http://www.telefonica.com/es/shareholders_investors/html/accion/participaciones.shtml).

74

http://www.ine.es/

http://www.telefonica.com/es/shareholders_investors/pdf/Informe_gob_corp_2010ESP.pdf

http://www.genomica.es/

http://www.zeltia.com/grupo_zeltia.cfm

http://www.zeltia.com/grupo_zeltia.cfm

http://www.telefonica.com/es/shareholders_investors/html/accion/participaciones.shtml


tipo familiar— la cuestión queda resuelta de forma automática, pues quien ejerce la dirección es también propietario y, teóricamente, no adoptará decisiones que vayan en contra de sus intereses como titular del capital. No obstante, en aquellas situaciones en las que los responsables de la dirección de la empresa no son propietarios, o en las que no todos los propietarios contribuyen a su dirección, deben arbitrarse mecanismos que permitan compatibilizar los objetivos de los directivos y propietarios, surgiendo el concepto de gobierno corporativo. Como se verá más adelante, el gobierno de la empresa se relaciona —entre otras cosas— con el conjunto de mecanismos de control implantados para evitar que los directivos puedan tener comportamientos que vayan en contra de los objetivos de los propietarios o de otros grupos que pueden tener intereses en la empresa.

3.3.2. Niveles de dirección

Como hemos visto, independientemente del tipo de empresa siempre habrá un área de mando o de dirección que oriente la toma de decisiones en la misma. Sin entrar en el detalle de los factores8 que condicionan cómo se lleva a cabo dicha dirección, entre ellos el tamaño de la empresa, puede hablarse de tres niveles: la alta dirección, la dirección media y la dirección de primera línea:

— La alta dirección está formada por personas con responsabilidad sobre toda la empresa y de las que, en última instancia, depende su éxito o fracaso. Sus funciones básicas pasan por fijar los grandes objetivos y estrategias que deberán alcanzarse en el largo plazo por la empresa. En ese sentido, representan el papel del empresario en su búsqueda permanente de nuevas oportunidades y retos que se derivan de la interacción con el entorno. Ocupan el estrato superior de la jerarquía. Aquí se incluiría el denominado comité ejecutivo de la empresa, que lo formaría el director ejecutivo (también denominado consejero delegado o CEO —Chief Executive Officer—), junto con todos aquellos que él considere que participan en los procesos de análisis de generación de alternativas y elección de las principales decisiones de la empresa9. Por ejemplo, en los hospitales públicos el equipo directivo lo

8 En el capítulo sobre la función de organización de la empresa se tratarán con detalle los elementos de la estructura organizativa y del diseño vertical de las organizaciones, así como los conceptos asociados, tales como la autoridad.

9 La configuración de la alta dirección en cada empresa es diferente, pues depende de muchos factores (por ejemplo, el tamaño, la propiedad, el estilo de dirección, forma jurídica, estrategia, etc.). Junto con el CEO, máximo responsable ejecutivo de la empresa, puede aparecer la figura del director general o director de operaciones (COO, Chief Operating Officer), que sirve de apoyo al anterior y lleva el día a día de la empresa. Lo más habitual es que el CEO cree un equipo de alta dirección o comité ejecutivo, del que formarán parte, junto con él, el COO y los responsables máximos de las divisiones o departamentos de la empresa. En algunas ocasiones, el CEO de una empresa también puede ostentar la posición de Presidente de la compañía.

75


conforman el Director Gerente y los Directores de cada una de las divisiones en las que se divide un hospital, como la división médica, la de enfermería, los servicios generales y la económico-administrativa.

— La dirección media, formada por los directivos de una escala inferior, intermedios entre los de primer nivel y la alta dirección. Como en el caso anterior, la definición precisa de los niveles y estructura será diversa y dependerá del tipo de organización, del tamaño, del sector, etc. Son responsables de desarrollar las decisiones que se han tomado en el nivel superior en relación a su área de responsabilidad y en coordinación con las demás. En este sentido, establecen objetivos a medio y corto plazo, planifican y controlan las acciones para su logro, y organizan y dirigen a las personas que tienen que llevarlas a cabo. Además de tomar las decisiones que son propias de su nivel, son el enlace jerárquico para la transmisión de las decisiones desde los niveles más altos a los más bajos. Un ejemplo de directivos intermedios son los directores de los departamentos (financiero, personal, comercial, producción, etc.).

— La dirección de primera línea está constituida por los supervisores o directivos de primera línea o nivel, encargados del seguimiento diario de los empleados que realizan las actividades propias del objeto de la empresa. Su principal responsabilidad es garantizar que se cumplen con los objetivos fijados que les vienen designados por el nivel superior. Entre los supervisores nos encontramos ejemplos como el de responsable de un equipo de vendedores, el capataz de una cuadrilla, el jefe de contabilidad, el jefe de taller, etc.

Aunque las actividades de planificación, organización, dirección y control son ejercidas por todos los niveles de dirección, el tiempo dedicado a ellas depende del lugar ocupado en la jerarquía. En los directivos de alto nivel predominan las dos primeras, pues son cruciales para los resultados de la empresa en el largo plazo. A medida que la dirección se ejerce en niveles más bajos, las funciones que ocupan más tiempo son las de dirección y control.

3.4. EL GOBIERNO DE LA EMPRESA

3.4.1. concepto de gobierno corporativo

El estudio del gobierno corporativo (GC), así como de los instrumentos y mecanismos de gestión para conocer cómo se dirigen, organizan y controlan las organizaciones, se desarrolló conforme se incrementaba el proceso de globaliza-ción, fundamentalmente a partir de la década de los noventa. La Ley Sarbanes-Osley en los Estados Unidos de América, para proteger a los inversores, y otras en Europa, junto a códigos, informes y recomendaciones para controlar los fraudes y los problemas financieros, son el ejemplo de ello.

76


Como hemos visto en el capítulo previo, la teoría económica neoclásica se basa en la formalización de una estructura supuestamente eficiente del mercado, en la que todos los agentes tienen el mismo acceso a la información y donde el elevado número de compradores y vendedores impiden que algunos se apropien de las rentas ajenas. Sin embargo, cada vez hay más evidencias de las limitaciones a dichas hipótesis, como la asimetría de la información o los problemas de agencia, que impiden o limitan la competencia perfecta, pues ante los fallos de mercado surgen conflictos entre los diferentes agentes, que intentan maximizar sus propios objetivos en lugar de los de la propia organización.

El gobierno corporativo trata de tener en cuenta todas las anteriores situaciones, definiendo y concretando las relaciones entre la administración de las empresas, sus accionistas, sus directivos y demás agentes económicos con ella relacionados o stakeholders, dotando de una estructura a través de la que se establezcan los objetivos de la empresa, los medios para alcanzarlos y la manera de controlar y seguir sus operaciones.

Más formalmente, desde una perspectiva restringida se podría concretar el GC como la definición de la relación entre los inversores, accionistas y directivos (Shleifer y Vishny, 1997; Lannoo, 1999). En un sentido amplio podríamos hablar de las relaciones entre todos los propietarios de recursos económicos o no, que participan en la organización (OCDE, 2004; Zingales, 1997), incluso de las que aportan los trabajadores con su capital humano (Salas, 2002). En ambos casos, y ante la evidencia de que las rentas suelen ser capturadas por los colectivos con mayor poder negociador, se deben establecer criterios para una distribución equitativa de la riqueza entre los propietarios de los recursos y para asegurar una adecuada entrega de valor al sistema en el que se mueven las organizaciones.

Esta relación se puede establecer a través de la denominada teoría de los stakeholders (Letza et al , 2004), que considera que el éxito empresarial se consigue cuando la gestión está orientada a las partes interesadas o stakeholders y se han establecido las oportunas vías de diálogo. En un contexto de información asimétrica surgen conflictos entre las partes interesadas, que pueden pretender apropiarse de los excedentes del negocio. Por ello, el gobierno corporativo debe crear una estructura eficiente de incentivos y responsabilidades que impidan que ciertos colectivos usen y abusen de la información privilegiada de la que dispongan.

Se trata, por tanto, de que a través de los códigos de buen gobierno se delimiten estas estructuras y relaciones, de forma tal que la gestión conjunta de impactos sociales, medioambientales y económicos, propios de la gestión con criterios de responsabilidad social corporativa10 (RSC), se realice con la completa y plena aceptación de los propietarios y directivos de las empresas. De esta forma se esta-

10 Según el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), la responsabilidad social corporativa es el compromiso continuo que deben adoptar las empresas para contribuir al desarrollo económico sostenible, trabajando con los empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad, en general, para mejorar su calidad de vida.

77


rá gobernando la empresa con criterios de transparencia informativa y de relación con los distintos grupos de interés. Este sería el punto de conexión entre el gobierno corporativo y la responsabilidad social corporativa, y también el punto de partida de un nuevo estilo empresarial de dirección en el que su rendimiento y continuidad no estén basadas exclusivamente en la disciplina de una organización jerárquica, sino en la identificación de los directivos y los colaboradores con sus metas, lo que hará posible la delegación de responsabilidad y que la «renta del capital» no sea el único objetivo de la empresa (Mohn, 2005, pp. 42-43).

Lectura 5. La activista que inspiró a toda una generación

Anita Roddick defendió la responsabilidad social de las empresas mucho antes de que se convirtiera en una moda, y demostró que las convicciones personales podían alimentar, más que dificultar, el éxito empresarial.

Anita Roddick, que falleció el lunes a la edad de 64 años, fue la empre-saria más admirada de los últimos años, y lo seguirá siendo durante algún tiempo después de su prematura muerte.

Generaciones más jóvenes de emprendedores siguieron mencionándola como inspiración mucho tiempo después del apogeo de su cadena de tiendas de cosméticos Body Shop. Esto fue debido, en gran parte, a que defendió la responsabilidad social de las empresas mucho antes de que se convirtiera en una moda, mostrando que las convicciones personales podían alimentar, más que dificultar, el éxito empresarial.

Roddick figuraba como una especie de yin femenino del yan masculino de Sir Richard Branson, ambos arquetipos de empresarios. Incluso hoy, muchos ciudadanos británicos tendrían dificultades a la hora de nombrar a otros modelos de emprendedores.

Su estatus reflejaba su imagen personal tal y como aparecía en los medios de comunicación y en la publicidad. Le gustaba ser la personificación de su marca. Era una persona de principios, franca y oportunista, del mismo modo que Branson hizo de sí mismo y de su imperio Virgin sinónimos de la ruptura con los negocios convencionales en beneficio de los consumidores.

Anita era hija de inmigrantes italianos, cuya ética laboral, aseguraba, «rayaba el trabajo esclavista». Recordaba en Financial Times el año pasado cuando se levantaba a las cinco de la madrugada para preparar el desayuno a los pescadores locales en el café familiar de Littlehampton.

Abrió su primer Body Shop en Brighton en 1976, durante los últimos coletazos de la cultura hippy en Reino Unido. Sin embargo, los auténticos días gloriosos del desarrollo de la empresa llegaron en la década de los ochenta, cuando se convirtió en uno de los grupos de nuevos minoristas en

78


rápido crecimiento, entre los que también se incluían la cadena de moda Next y tiendas especializadas, como Tie Rack y Sock Shop.

Body Shop era el contrapunto, pues poseía unos principios con tendencia a la insolencia, identificados a veces como la actitud de los años ochenta. Sus productos no se probaban en animales y se animaba a los clientes a reutilizar los envases por el bien del medio ambiente.

La naturalidad de los ingredientes se enfatizaba en los nombres de los productos. Anita se consideraba a sí misma una «activista» más que una empresaria. Se arrepintió de sacar la compañía a Bolsa en 1984 y observaba con ciertas sospechas a los miembros del núcleo profesional que gestionaba el sector cotizado.

La desconfianza era mutua. La City se sentía a menudo más cómoda negociando con su marido, el bastante menos dogmático Gordon Roddick, que más tarde detentaría la presidencia de la empresa junto a su esposa.

Un crítico recuerda la campaña de Body Shop contra los movimientos de la UE para promover las pruebas obligatorias de los cosméticos en animales, algo que parecía existir sólo en la imaginación de los ejecutivos de Body Shop.

De igual modo, los activistas que se dedican a censurar a las empresas existentes en lugar de fundar otras nuevas criticaron la ética de Body Shop en los últimos años. La marca perdió también parte de su lustre debido a que algunos minoristas de mayor tamaño como Boots habían copiado su filosofía a favor de la naturaleza.

Nada de esto importaba en lo más mínimo a los seguidores de Anita Roddick, Dama del Imperio Británico, que continuaron viéndola como una mujer que había triunfado en un mundo de los negocios dominado por hombres bajo sus propias condiciones. En su artículo de Financial Times escribió: «Los empresarios son intrusos. Son personas que imaginan las cosas como podrían ser, no como son, y tienen en sus manos las riendas para cambiar el mundo. Todas ellas son cualidades que no enseñan las escuelas de negocios». Sus seguidores la veían como una mujer que había triunfado en un mundo de hombres.

FUENTE: Artículo de Expansión del viernes 14/9/2007.

3.4.2. Mecanismos de control

Aunque hay distintos modelos de gobierno corporativo, dependiendo de variables endógenas como la estructura o la actividad de la empresa, o de variables exógenas como las circunstancias históricas, culturales o económicas de los países,

79


todos ellos tienen su principal punto de diferenciación en los mecanismos de control existentes. Mediante estos mecanismos se dirigen y controlan las empresas, y pueden clasificarse en dos amplias categorías, según sean internos (diseñados por la propia organización) o externos (diseñados por el mercado). A continuación se presentan los principales mecanismos de control que pueden estar presentes en las sociedades de capital.

Mecanismos internos

Estos mecanismos actúan principalmente en forma preventiva, intentando evitar riesgos y garantizando, en la medida de lo posible, el logro de los objetivos organizacionales. Son desplegados y operados por grupos de interés internos, y sus efectos deben abarcar a todos los actores involucrados en una organización.

a) Junta General

Como se regula de forma genérica en el Código de Comercio español al hablar de la obligación de confeccionar unos estatutos que regulen los órganos de control de las Sociedades, y de forma más concreta en la nueva Ley de Sociedades de Capital (Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio), la Junta de Accionistas, junto a los Administradores, son los órganos sociales que tienen encargada por ley la función de manifestar la voluntad colectiva de la sociedad, y de ejecutar y cumplir su voluntad. Esto es lógico, si se tiene en cuenta que las sociedades no son personas físicas, sino jurídicas, por lo que necesitan de unos órganos de control capaces de representarlas y de hacerlas funcionar. Ejercen, por tanto, el control de las sociedades.

La Junta General es un órgano necesario y deliberante que expresa con sus acuerdos, adoptados por mayoría, la voluntad social. Ante todo es una reunión de accionistas no permanente. No está dotado de poderes omnímodos para decidir válidamente toda clase de asuntos. Por ejemplo, no puede adoptar acuerdos contrarios a los estatutos. Tampoco puede administrar y representar a la sociedad, pues esta facultad la reserva la Ley para los administradores. Aunque sí tiene la potestad de nombrar a éstos y de impartir instrucciones al órgano de administración, o de someter a autorización la adopción por el mismo de decisiones o acuerdos sobre determinados asuntos. No obstante, para llevar a cabo el cambio de los miembros del consejo, en el caso de disconformidad con su actuación, se han de destinar recursos para analizar las actividades del mismo, que no todos los accionistas están dispuestos a soportar. En muchos casos, cuando la empresa está cotizada, los disconformes optan por vender sus acciones en lugar de analizar estas deficiencias. Lo normal es que sean los accionistas más importantes los que realicen dicha tarea. En las sociedades anónimas unipersonales es el único socio (que puede ser persona física o jurídica) el que adopta las decisiones de la Junta General.

80


b) Órganos de Administración

En las sociedades de capital (de responsabilidad limitada, anónima y comanditaria por acciones), los órganos de administración son los que ejercen la gestión y representación de las mismas. Serían, por tanto, los órganos necesarios y permanentes, pues la gestión de la sociedad no puede sufrir solución de continuidad. Conforme al artículo 210 de la nueva Ley, la administración de la sociedad se podrá encomendar a un administrador único, a varios que actúen de forma solidaria o de forma conjunta, o a un consejo de administración (mínimo tres). En este último caso, se podrá delegar la representación en una comisión ejecutiva, o en uno o varios consejeros delegados.

Por ejemplo, el grupo Sol Meliá informa en su Memoria de sostenibilidad de 2010 de que el Consejo de Administración del grupo, que está formado por once consejeros, tiene tres consejeros ejecutivos, de los que uno es el presidente y los otros dos vicepresidentes, ejerciendo a su vez uno de ellos de consejero delegado11. No obstante, en ocasiones los estatutos pueden contemplar el nombramiento de directores-gerentes, o directores generales, para realizar las funciones de administración. En estos casos no tendrían la consideración de órgano social de la sociedad, sino el concepto legal de apoderado general o factor (artículo 283 del Código de Comercio).

Por tanto, se trata de un conjunto de personas elegidas por los accionistas para administrar y representar a la sociedad y también para supervisar al equipo directivo y ratificar sus decisiones más importantes. Como hemos visto, pueden tener miembros internos, con empleo permanente en la empresa; externos, entre los que se encuentran los accionistas de la empresa, y los independientes, de los que dependería teóricamente la supervisión, siempre que se les garantice auténticamente dicha independencia.

Mecanismos externos

Son mecanismos que limitan la capacidad de los directivos para mantener comportamientos oportunistas, derivándose del funcionamiento de los distintos mercados competitivos en una economía de mercado. Actúan principalmente de forma preventiva y correctiva, y su existencia evita riesgos y contribuye a que todos los objetivos organizativos se alcancen.

a) Tomas de control hostiles

La regulación legal de este mecanismo, denominado Oferta Pública de Adquisición de Valores, se encuentra en el Real Decreto 1066/2007, de 27 de julio. La regulación de estas operaciones tiene un doble objetivo: favorecer las operaciones

11 Se puede consultar en: http://sostenibilidad.solmelia.com/2010/es/solmelia_sostenibilidad_2010_esp.pdf.

81

http://sostenibilidad.solmelia.com/2010/es/solmelia_sostenibilidad_2010_esp.pdf


que aumenten la riqueza general de una economía, por un lado, y a su vez establecer los mecanismos que aseguren el reparto de las rentas generadas por la operación según el ideal de equidad de la sociedad. La búsqueda de ambos objetivos afectará a la capacidad de financiación de las empresas y a la transparencia en el funcionamiento del gobierno corporativo de las compañías.

La finalidad de la normativa sobre OPA es controlar cómo se producen los cambios en la dirección de una empresa12. Entre las razones para efectuar un cambio de control estarían las específicas del oferente (reducción de la competencia, economías de escala, reducción de costes de transacción...), por un lado, y por otro la ineficiencia de los gestores de la empresa, la alteración de la estructura financiera de la empresa para maximizar el valor de las acciones o la construcción de imperios empresariales. En cualquier caso, son mecanismos de control muy potentes, que normalmente ocurren cuando se tienen pobres resultados en una compañía por una gestión incorrecta. En estos casos, la compra y el cambio de administración suele mejorar los resultados y obtener un elevado beneficio.

Uno de los ejemplos más sonados sobre OPAs en nuestro país fue el que se hizo a ENDESA por parte de diversas empresas españolas (Gas Natural, E.ON, Acciona y Enel), para hacerse con su control, y que resistió la compañía.

b) Mercados financieros y estructura financiera de la empresa

Una buena gestión de la estructura financiera de la empresa permite el acceso a financiación en mejores condiciones, lo que lleva aparejada una mejora en los resultados y en las previsiones de futuro. Esto afecta positivamente a la reputación de los directivos y facilita el logro de los objetivos de los accionistas.

El cumplimiento de los objetivos económicos, el pago de dividendos y la atención puntual al pago de las deudas son señales para los mercados financieros que facilitan el logro de financiación en condiciones más beneficiosas para la empresa.

También la estructura financiera de la empresa afecta a su valor. Si el capital de la misma se obtiene a través del endeudamiento externo, se reducirán los fondos de libre disposición, pues parte de ellos se deberán destinar al pago de intereses y a devolver el principal del préstamo. De esta forma, la relación entre deuda y recursos propios (estructura financiera) afectará al valor de la empresa, como consecuencia de que el coste del capital aumentará al aumentar el endeudamiento, ya que los proveedores de capital demandarán un mayor tipo de interés al percibir un mayor riesgo en su inversión. Sin embargo, si la financiación se hace a través de la emisión de participaciones (acciones), no se establecerá ningún tipo de interés en el contrato, y la remuneración de los accionistas se hará una vez pa-

12 Para más información sobre OPAs se puede consultar la monografía publicada por la Comisión Nacional del Mercado de Valores español, accesible en http://www.cnmv.es/DocPortal/Publica-ciones/MONOGRAFIAS/MON2007_20.pdf.

82

http://www.cnmv.es/DocPortal/Publicaciones/MONOGRAFIAS/MON2007_20.pdf

http://www.cnmv.es/DocPortal/Publicaciones/MONOGRAFIAS/MON2007_20.pdf


gados el resto de compromisos, lo cual no afectará a la estructura financiera de la compañía.

c) Mercado laboral de consejeros y directivos

La alta competencia en el mercado laboral de consejeros y directivos es una forma de asegurar el correcto funcionamiento de las organizaciones, pues sólo podrán mantener sus puestos de trabajo o podrán promocionar profesionalmen-te aquellos que desempeñen correctamente sus funciones maximizando el valor para los accionistas. De esta forma, los directivos desarrollarán su labor basándose en buenas prácticas y construyendo una reputación positiva con el objetivo de mantener su puesto de trabajo o promocionar a mejores puestos directivos.

3.4.3. Modelos de gobierno corporativo

El gobierno corporativo es cada vez más importante, sobre todo cuando el mismo se liga a la transparencia y a la RSC. Como se decía anteriormente, aunque hay distintos modelos de gobierno corporativo, dependiendo de los distintos factores internos o externos a las empresas que consideremos, casi todos ellos tienen su principal punto de diferenciación en los mecanismos de control existentes. En este epígrafe se muestran los tres modelos que se consideran más representativos por el mundo académico, aunque hay muchos más, así como modificaciones legislativas que preparan cambios importantes.

En Europa, el Libro Verde de gobierno corporativo de la UE (Comisión Europea, 2011) plantea por primera vez que se debe tener en cuenta el tamaño de las compañías para fijar los principios de buen gobierno, abriendo la puerta a que las empresas no cotizadas los apliquen. También incide en la separación de poderes entre el presidente del consejo y el primer ejecutivo de la empresa, igual que en la importancia de la independencia y diversidad del consejo de administración. Para ello, insta a que sean evaluados periódicamente y a conocer las políticas retributivas y de gestión del riesgo de las entidades. Asimismo, el papel de los accionistas minoritarios cobra fuerza.

En España, la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) trabaja en la modificación del Código Unificado de Buen Gobierno, y la Ley de Economía Sostenible (Ley 2/2011, de 4 de marzo) exige que las empresas cotizadas elaboren un informe anual sobre las remuneraciones de sus consejeros, que incluya al menos la política de remuneraciones de la sociedad para el año en curso, la prevista para los ejercicios sucesivos, el resumen global de cómo se aplicó durante el ejercicio y además un detalle de las retribuciones individuales correspondientes a cada uno de los consejeros. Este informe deberá difundirse y someterse a

83


votación con carácter consultivo a la junta de accionistas como un punto separado del orden del día.

Modelo anglosajón

Se caracteriza por un accionariado disperso. Es el que se sigue en los Estados Unidos y Gran Bretaña. Así, según Olcese (2005), los accionistas que controlan el 90 % de las compañías cotizadas en la Bolsa de Londres reúnen como máximo el 25 % de las acciones. Por ello, las empresas suelen ser más independientes, al no estar controladas por un grupo reducido de accionistas. También suele ser importante la presencia de inversores institucionales. Por eso, en este modelo la transferencia de la propiedad y el control de las compañías se suele hacer a través de las OPAs. En estos países suele estar bastante desarrollada la transparencia informativa, los Códigos de Buen Gobierno, los derechos de los accionistas minoritarios y las normas sobre OPAs. El inconveniente del modelo es que los inversores institucionales se preocupan por la rentabilidad a corto plazo antes que por la viabilidad de la empresa.

Modelo alemán

Es el modelo continental europeo, con modelos propios en cada uno de los países, a excepción de Gran Bretaña. La concentración accionarial es muy importante y las empresas suelen estar controladas por grupos de inversores estables con participaciones cruzadas y con un importante protagonismo en la gestión de la organización, lo que hace aumentar los blindajes y el obstáculo a las OPAs.

En este modelo los accionistas minoritarios tienen una escasa protección, por lo que corren auténtico riesgo de que les sustraigan las rentas que les pertenecen. Y su sistema de gestión es dual, pues normalmente tienen un consejo de administración encargado de la dirección y gestión, y un consejo de supervisión, con funciones de control y supervisión, en el que suelen estar representados los trabajadores junto a los accionistas más importantes.

Modelo japonés

Tiene importantes diferencias con el alemán, tanto en el sistema de gestión como en el de relaciones en la estructura de propiedad. Así, su sistema es monista, estando dominado por directivos con importantes participaciones accionaria-les cruzadas entre empresas. El típico consejo está compuesto por 21 miembros, casi todos empleados de la empresa. El presidente del consejo suele ser el primer ejecutivo, que junto a dos o tres directivos más tiene derechos especiales para representar a la compañía.

84


85

Lectura 6. Siete empresas eliminadas del índice de sustentabilidad del NASDAQ

NASDAQ y CRD Analytics han anunciado la semana pasada los resultados semestrales de su Índice Global de Sustentabilidad (Nasdaq: QCRD). Ingresaron AngloGold Ashanti, Campbell Soup, Goldcorp, Coca-Cola, Merck, Syngenta y Wipro Limited. Fueron eliminados Chevron, Duke Energy, Pacific Gas and Electric, Rockwell Automation, TransAlta Corporation, Molson Coors Brewing y Verizon.

El NASDAQ OMX CRD Global Sustainability Index es un índice bursátil que sirve como punto de referencia para las acciones de las empresas que están teniendo un papel de liderazgo en la presentación de informes de sustentabilidad y RSE y que negocian en bolsas de valores importantes de los EE.UU.

El índice se compone de empresas que han asumido un papel de liderazgo en la divulgación de su huella de carbono, el uso de energía, el consumo de agua, residuos peligrosos y no peligrosos, seguridad de los empleados, diversidad en el trabajo, la composición de la gestión y la inversión de la comunidad.

Se trata de empresas que voluntariamente revelan sus actuales riesgos ambientales, sociales y de gobierno, así como sus oportunidades y cómo estas variables pueden afectar a su desempeño futuro.

El índice se evalúa sobre una base semi-anual en mayo y noviembre.

FUENTE: ComunicaRSE del jueves 16/6/2011. http://comunicarseweb.com. ar/?Siete_empresas_eliminadas_del_indice_de_sustentabilidad_del_NASDAQ& page=ampliada&id=1040&_s=&_page=.

http://comunicarseweb.com.ar/?Siete_empresas_eliminadas_del_indice_de_sustentabilidad_del_NASDAQ&page=ampliada&id=1040&_s=&_page=




RESUMEN

Aunque empresa y empresario son dos conceptos interrelacionados, hasta tiempos relativamente recientes no ha existido una excesiva preocupación entre los economistas por definir y caracterizar la figura del empresario.

Entre las teorías que se han vertido sobre el empresario hemos diferenciado dos corrientes de pensamiento que caracterizan al empresario por la asunción de riesgos (p. ej., Knight) y por la innovación (p. ej., Schumpeter). Estos dos atributos —asunción de riesgos e innovación— son rasgos generalmente aceptados como hechos diferenciales que están presentes en la figura del empresario.

A lo largo del tema se ha insistido en la conveniencia de considerar la separación entre la propiedad y el control de la empresa, así como la diferenciación de las figuras del empresario, propietario y directivo que, si bien pueden coincidir en una misma persona, presentan características claramente distintas.

En un sentido amplio, «gobierno corporativo» abarca las relaciones con todos los propietarios de recursos, económicos o no, que participan en la actividad de la organización. Y aunque no hay un único modelo, sus principales diferencias están en los mecanismos de control que se establecen para contemplar los conflictos de intereses entre inversores financieros, equipos directivos, accionistas, etc. Cuando estos códigos de buen gobierno delimiten la estructura de forma tal que la gestión conjunta de impactos sociales, medioambientales y económicos, propios de la gestión con criterios de RSC, se realice con la completa y plena aceptación de los propietarios y directivos de las empresas, se están poniendo en conexión el gobierno corporativo y la responsabilidad social corporativa.


1. Distinga dos enfoques en la figura del empresario. 2. ¿Qué se entiende por estructura de la propiedad? 3. ¿Cómo se justificaría el beneficio empresarial desde la perspectiva de la teoría

del empresario riesgo? ¿Y del empresario innovador? 4. Distinga entre las figuras del empresario, el propietario y el directivo. 5. ¿Qué categorías generales de accionistas podemos distinguir en una empresa? 6. Distinga los niveles de dirección en la empresa. 7. ¿En qué aspectos el concepto de gobierno corporativo está íntimamente liga

do a la RSC? 8. Explique las diferencias en los modelos de gobierno corporativo a nivel inter

nacional.

86


ANEXO 1. CARACTERIZACIÓN DE LA FIGURA DEL EMPRESARIO Durante largo tiempo los interesados en estudiar la figura del empresario han

venido planteando la existencia de una serie de características o rasgos distintivos ligados a ella.

Aunque la literatura sobre el empresario es amplia y son muchas las facetas a considerar cuando se intenta describir a los empresarios y sus comportamientos, existen una serie de características que parecen estar presentes en la mayor parte de los empresarios. Tales características se resumen brevemente en la tabla siguiente:

Características distintivas de los empresarios

Característica

Autoestima/Autoconfianza.

Determinación para terminar tareas y tener éxito.

Persistencia.

Voluntad y capacidad para tomar riesgos controlados.

Optimismo sobre los resultados de sus acciones.

Creatividad. Capacidad de ver la necesidad y el resultado final de sus esfuerzos.

Enfoque. Orientación hacia objetivos.

Previsión/Visión de futuro.

Tolerancia al fracaso. Falta de voluntad para aceptar el fracaso y capacidad de aprender de los errores.

Responsabilidad.

Explicación

Seguridad en sí mismos y creencia de que pueden desarrollar actividades con éxito.

Capacidad para concentrarse en tareas específicas para llevarlas a buen fin con garantías de éxito.

Actitud de «seguir intentándolo» hasta tener éxito.

Aunque la mayor parte de los empresarios son adversos al riesgo, están dispuestos a asumir los riesgos necesarios para lograr el éxito (de una manera calculada e intentando minimizar dichos riesgos).

Se tiene una gran confianza en que los esfuerzos darán sus frutos, lo que influye en la persistencia para seguir trabajando hasta lograr el éxito.

Los empresarios ven las cosas «de otra manera», anticipando tanto las necesidades del mercado como los posibles resultados de sus acciones.

El empresario es capaz de centrarse en objetivos y actuar para lograr los mismos.

Para hacer cambios, el empresario debe prever y visualizar cómo afectarán esos cambios al futuro.

Los empresarios ven el fracaso como una parte más del proceso del logro del éxito, aprendiendo de sus errores y buscando soluciones satisfactorias que permitan superar los errores.

Los empresarios toman el control de las situaciones y aceptan la responsabilidad de los resultados alcanzados (ya sea éxito o fracaso). Los empresarios son líderes que toman la responsabilidad de seguir hacia delante.

FUENTE: Elaborado a partir de McDaniel (2002; pp. 68 y siguientes).

87


Aunque las anteriores características pueden estar presentes en mayor o menor medida en cualquier persona, la combinación de las mismas ofrece al empresario los elementos esenciales para prever el cambio, hacer cambios y trabajar con estos cambios hasta lograr el éxito.

Ejemplo de empresario: Amando Ortega

Amando Ortega Gaona (León, 28 de marzo de 1936) es un ejemplo pro-totípico de empresario. Fundador y Presidente del grupo textil Inditex (Industrias de Diseño Textil), es considerado como un empresario de gran éxito tanto a nivel nacional como internacional (en 2010, Forbes situaba a Amancio Ortega en el noveno puesto del ranking de las personas más ricas del mundo).

Siendo muy joven, Amancio comenzó a trabajar como repartidor en la camisería Gala, uno de los negocios comerciales más célebres de La Coruña. Al tiempo le contrataron en la mercería La Maja, donde conoció a Rosalía Mera Goyenechea, su primera esposa. Tras adquirir conocimientos sobre el sector textil, en poco tiempo se aventuró con un negocio propio denominado Confecciones GOA, dedicado a la confección de batas guateadas.

Su modelo de negocio se basó en la máxima de «ofrecer moda a bajo precio», e ideó una fórmula para abaratar costes que pasaba por la formación de un negocio integrado en el que se fabricaba, se distribuía y se vendía directamente el género. Así nació en 1975 la primera tienda Zara en la calle Torreiro de La Coruña. Su familia, un núcleo compacto que todavía permanece en el Consejo de la compañía, y un reducido grupo de empleados, se convirtieron en el primer equipo colaborador de Ortega, y Zara se transformó en pocos años en un fenómeno empresarial, con escasos precedentes en España.

En 1985 creó Inditex, compañía matriz que controla las actividades de Zara y de las demás empresas del grupo. Inditex ha seguido una línea de integración vertical de negocio, por la que ha absorbido parte de las actividades del proceso productivo que antes eran realizadas por sus clientes o por sus proveedores.

En cuanto a la diversificación de productos, en un principio se realizó sobre el ramo textil, con la creación de las firmas Pull&Bear, Bershka y Oys-ho y la adquisición del grupo Massimo Dutti (1995) y de Stradivarius (1999). Pero además de en el negocio textil, Ortega ha diversificado su iniciativa empresarial hacia otros sectores industriales como el inmobiliario, el financiero, los concesionarios de automóviles o la gestión de fondos de inversión.

Según los datos publicados por la propia compañía (http://www.inditex. es), a comienzos del año 2011 el grupo estaba presente en 78 países, con 5.154 tiendas, y estaba muy interesado en intensificar sus ventas on-line a través de internet.

88

http://www.inditex.es

http://www.inditex.es


En 2010, el grupo superaba los 100.000 empleados tras generar 7.837 nuevos empleos en un año caracterizado por una fuerte crisis a nivel mundial. En este mismo año, el beneficio neto del Grupo se situó en 1.732 millones de euros, un 32% más sobre el alcanzado en 2009.

ANEXO 2. LEGISLACIÓN SOBRE EL GOBIERNO CORPORATIVO

En Europa, desde los años noventa se han publicado códigos de buen gobierno en casi todos los países. Como ejemplos tenemos el denominado Gobierno Cadbury en Reino Unido en 1992, con una última versión en 2006, Corporate Governance Combined Code. En Francia dicha tendencia se inició en 1995, delegando en Marc Vienot la creación de un comité para estudiar los Consejos de Administración de las sociedades cotizadas. Más adelante, en 2002, se incluyeron nuevas recomendaciones para regular las stocks options, y en 2003 se publicó un nuevo informe que refundía los anteriores. Y en Italia, el presidente de la Bolsa italiana creó un Comité de Gobierno Corporativo que en 1999 publicó un Código deontológico para las empresas que cotizaban en Bolsa, que fue revisado en 2002.

Por lo que respecta a España, la denominada Comisión Olivencia comenzó su andadura con las recomendaciones de la comisión Aldana, que posteriormente se tradujo en la Ley de Transparencia, en la Orden ECO/3722/2003 y en la Circular de la CNMV 1/2004, de marzo de 2004, sobre Informe Anual de gobierno Corporativo y el Código Conthe. Todo ello se puede obtener de la página web de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (http://www.cnmv.es). Desde el año 2005 la organización Consultores de Gobierno Corporativo (CGC) publica anualmente el Ranking de Gobierno Corporativo de las sociedades del Ibex-35, elaborado a partir de 231 ítems o variables, agrupadas en diez categorías.

Para más información a nivel europeo, el Instituto Europeo de Gobierno Corporativo (European Corporate Governance Institute) publica en su página web todos los códigos de Buen Gobierno a nivel mundial, incidiendo en la búsqueda de principios convergentes y básicos (http://www.ecgi.org/codes/all_codes.php).

Los principios convergentes que se van incorporando a los distintos códigos (Díaz, 2006) son: transparencia; responsabilidad; obligaciones claras de los consejeros; criterios de selección, clasificación y retribución de los consejeros; necesidades de comités de apoyo al consejo; gestión preventiva de riesgos; control interno evidenciable; separación de poderes; incorporación equilibrada de consejeros no ejecutivos e independientes, y creación de valor como medición del buen funcionamiento del consejo.

A nivel internacional, la OCDE presentó sus principios de gobierno corporativo en 1999, siendo revisados en 2004. Tienen un carácter no vinculante, aunque están desarrollados en base a las experiencias comunes de buen gobierno de los

89

http://www.cnmv.es

http://www.ecgi.org/codes/all_codes.php


países miembros. Están agrupados en las siguientes categorías: 1) garantizar la base de un marco eficaz para el gobierno corporativo; 2) los derechos de los accionistas y funciones clave en el ámbito de la propiedad; 3) un trato equitativo hacia los accionistas; 4) el papel de las partes interesadas; 5) revelación de datos y transparencia, y 6) las responsabilidades del consejo.

BIBLIOGRAFÍA

Aguirre de Mena, J. (1995). «El empresario», en Castillo, A. M. (coord.): Introducción a la economía y administración de empresas, Madrid: Pirámide.

Berle, A. A. y Means, G. C. (1982). The modern Corporation and prívate property, Buffalo: William S. Hein.

Bueno Campos, E. (2008). Curso Básico de Economía de la Empresa. Un enfoque de organización, 4.a ed., Madrid: Pirámide.

Círculo de Empresarios (2010). Prioridad: más empresarios. El empresario como soporte esencial para la creación de empleo (disponible para su descarga el 25/11/2011 en http://www. circulodeempresarios.org/wp-content/uploads/2010/03/DOC-EMPRESARIO.pdf).

Clarke, T. y Bostock, R. (1996). «Governance in germany; the foundations of corporates-tructure?», en Keasy, K., Thompson, S. y Wright, M. (eds.), Corporate Governance: economic, management, andfinancial issues, Nueva York: Oxford University Press Inc.

Comisión Europea (2011). Libro verde. La normativa de gobierno corporativo de la UE. COM (2011) 164, abril de 2011.

Crespi, R. y Jansson, E. (2004). Estructura de propiedad en las grandes sociedades anónimas por acciones: Evidencia empírica española en el contexto internacional, Document de Treball, n.° 04/3, Departament d'Economia de l'Empresa, Universitat Autònoma de Barcelona (disponible para su descarga el 25/05/2011 en http://webs2002.uab.es/dep-economia-empresa/documents/04-3.pdf).

Cuervo, A. (1997). «Empresarios y directivos», Economistas, n.° 73, pp. 46-55. Cuervo, A. (2004). «Factores que facilitan el desarrollo de las pymes», en Confederación

de Empresarios de Pontevedra (eds.): La Pyme ante la innovación. Eurorregión Galicia-Norte de Portugal, Actas del Congreso de la Pyme frente a la innovación, Vigo, 3-4 de junio de 2004, pp. 44-54 (disponible para su descarga el 25/05/2011 en http://www.cep. es/webSite/index.php?action=downloadFieldFile&idField=6&idContent=144&attach ment=1).

Cuervo, A. y Montoro, M. A. (2010). «Iniciativa emprendedora y vocación global del empresario en la pequeña y mediana empresa como emprendedor-directivo», Economía Industrial, n.° 375, pp. 125-137.

Cuervo, A., Ribeiro, D. y Roig, S. (2007). «Entrepreneurship: conceptos, teoría y perspectiva. Introducción», en Cuervo, A., Ribeiro, D. y Roig, S. (eds.): Entrepreneurship, conceptos, teoría y perspectiva, Valencia: Fundación Bancaja.

Galbraith, J. K. (1984). El nuevo estado industrial, Madrid: Sarpe. Knight, F. H. (1947). Riesgo, incertidumbre y beneficio, Madrid: Aguilar. Lannoo, K. (1999). «A European Perspective on Corporate Governance», Journal of Com-

mon Market Studies, vol. 37, n.° 2, pp. 269-294.

90

http://www.circulodeempresarios.org/wp-content/uploads/2010/03/DOC-EMPRESARIO.pdf

http://www.circulodeempresarios.org/wp-content/uploads/2010/03/DOC-EMPRESARIO.pdf

http://webs2002.uab.es/dep-economia-empresa/documents/04-3.pdf

http://webs2002.uab.es/dep-economia-empresa/documents/04-3.pdf

http://www.cep.es/webSite/index.php?action=downloadFieldFile&idField=6&idContent=144&attachment=1




Letza, S., Sun, X. y Kirkbride, J. (2004). «Shareholding Versus Stakeholding: a critical review of corporate gobernance», Corporate Governance, vol. 3, n.° 12, pp. 242-262.

McDaniel, B. A. (2002). Entrepreneurship and innovation. An economic approach, Armonk (NY): M. E. Sharpe.

Mohn, R. (2005). La responsabilidad social del empresario, Galaxia Gutenberg, Barcelona: Círculo de Lectores.

OCDE (2004). «Principios de Gobierno corporativo de la OCDE. Edición 2004» (disponible para su descarga el 25/05/2011 en http://www.oecd.org/dataoecd/47/25/37191543.pdf).

Olcese, A. (2005). Teoría y Práctica del Buen Gobierno Corporativo, Madrid: Marcial Pons. Salas, V. (2002). El Gobierno de la Empresa, Barcelona: Servicio de Estudios «la Caixa»

(disponible para su descarga el 25/11/2011 en http://www.lacaixa.comunicacions.com/ se/pbei.php?idioma=esp&1libre=29).

Shleifer, A. y Vishny, R. W. (1997). «A survey of corporate governance», Journal of Finan-ce, 52, pp. 737-783.

Schumpeter, J. A. (1976). Teoría del desenvolvimiento económico: una investigación sobre ganancias, capital, crédito, interés y ciclo económico, México: Fondo de Cultura Económica.

Zingales, L. (1997). «Corporate Governance», The New Palgrave Dictionary of Economics and the Law.

91

http://www.oecd.org/dataoecd/47/25/37191543.pdf

http://www.lacaixa.comunicacions.com/se/pbei.php?idioma=esp&1libre=29

http://www.lacaixa.comunicacions.com/se/pbei.php?idioma=esp&1libre=29

4 El entorno de la empresa María del Mar Fuentes Fuentes Víctor Jesús García Morales

OBJETIVOS • Comprender el concepto y la importancia del entorno para la empresa. • Identificar la naturaleza y características del entorno. • Analizar la interrelación entre la empresa y el entorno. • Distinguir entre el entorno general y el específico y sus dimensiones. • Comprender la importancia del entorno general y específico para la em

presa. • Identificar las fuerzas de la competencia.

93

4.1. DEFINICIÓN DEL ENTORNO Desde que las organizaciones se consideraron como sistemas abiertos1, el en

torno pasó a tener un papel relevante para su estudio. Las organizaciones, como sistemas abiertos complejos, interactúan con numerosas fuerzas externas. Un sistema abierto tiende a un estado de equilibrio con el entorno mediante un intercambio continuo de materiales, datos y energía (Miller, 1965).

El entorno engloba todo aquello ajeno a la empresa como organización (Mintzberg, 1984). Se trata, por tanto, de un concepto que incluye la totalidad de fuerzas externas que pueden influir en algún aspecto de la actividad organizacio-nal. Según Downey y Slocum (1982, p. 195), «el entorno organizacional es un conjunto de personas, grupos y organizaciones con las cuales la organización tiene relaciones de intercambio y es dependiente para su viabilidad».

Entre la organización y su entorno existen unos límites que determinan el grado de apertura de ésta como sistema y su permeabilidad frente a los factores del entorno. La función principal de los límites es actuar como filtros, permitiendo a la empresa, por ejemplo, seleccionar u homogeneizar los inputs para el proceso productivo, o los productos que salen al mercado. Gracias a los límites, las empresas también pueden actuar con independencia y autonomía frente a la intrusión de fuerzas del entorno.

Tales límites, no obstante, son difíciles de establecer, pues las organizaciones son instituciones sociales integradas por personas cuyo comportamiento se rige

1 Las organizaciones como sistemas abiertos fueron tratadas en el capítulo 1. Como indica Tung (1979), desde finales de 1950 muchos teóricos organizacionales han defendido el enfoque de los sistemas abiertos para el estudio de las organizaciones, y en particular se han centrado en analizar la interacción entre la organización y el entorno. Sobre esta perspectiva puede consultar información adicional en Katz y Kahn (1966) o Thompson (1967).

95


por factores sociológicos y psicológicos. Starbuck (1976) comparó el problema de encontrar los límites de la organización con el de encontrar los límites de una nube. Para definir una nube se puede medir la densidad de su humedad y, tras seleccionar un nivel específico de ésta, determinar qué pertenece o no a la nube. Miles, Snow y Pfeffer (1974) consideran que aplicar esta idea a las organizaciones supone definir los límites en función de los modelos de interacción y del grado de implicación entre diferentes individuos y grupos. Sin embargo, como las organizaciones son sistemas sociales abiertos, el principal inconveniente es que la densidad de las interacciones está en constante cambio, y por tanto los límites se irán alterando. Por ejemplo, en el sector de la distribución algunas empresas tienen tanto a personal contratado como a personal que trabaja por cuenta propia realizando actividades comerciales, e incluso utilizando las mismas instalaciones de la empresa; ¿son estos últimos miembros de la empresa? Tampoco están claros los límites de la organización en el caso de empresas que han potenciado las relaciones colaborativas con proveedores o clientes, compartiendo equipos de personas o recursos tecnológicos; ¿pueden ser considerados este tipo de clientes o proveedores como parte de la empresa? Cuando los límites de una empresa se establecen enfatizando en las personas, los límites sobrepasan los aspectos físicos y estarán en continuo cambio. Además, hay que indicar que muchas de las áreas funcionales de las empresas se desempeñan cruzando tales límites, por ejemplo las funciones de compras o de recursos humanos, encargadas de seleccionar recursos, o los departamentos de investigación de mercados, de relaciones públicas o de ventas.

Por otro lado, la delimitación del entorno también implica definir un ámbito de referencia o alcance del medio en el que la empresa opera o puede hacerlo. Según Bueno (2002), pueden establecerse varios niveles del entorno, que van desde el local, regional (dentro de un país o varios países), de país o internacional hasta el global. El nivel en el que la empresa define su entorno influye en las actividades que realiza y en cómo interactúa con las fuerzas que se derivan de éste. Actualmente, la mayoría de las empresas, tanto grandes como pequeñas, se enfrentan a entornos globales, compitiendo con empresas de todo el mundo, y desplegando sus actividades más allá de las fronteras del propio país.

El fenómeno de la globalización

Una de las tendencias que caracterizan el entorno actual es la creciente globalización de la actividad económica. A nivel operativo la globalización se traduce en un despliegue de instalaciones y operaciones de las empresas alrededor del mundo. Por ejemplo, la cadena Zara, ejemplo de globalización, es una cadena de tiendas de moda española fundada en 1975 por Amancio Ortega Gaona y perteneciente al grupo INDITEX, que es innova-

96

El entorno de la empresa

dora al cubrir segmentos de mercados nuevos y de enorme potencial. Se basa en la fabricación y comercialización de ropa de diseño y barata, con una continua atención por las tendencias. En su proceso de internacionali-zación, Zara tiene en el 2011 1.516 tiendas en 77 países, 331 de ellas en España, y en cuatro continentes tales como Europa, América, África y Asia, operando desde sus tres centros logísticos situados en Arteixo, Zaragoza y Madrid.

4.2. CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO

Para conocer cómo interactúa el entorno con la empresa es necesario identificar las características o atributos que definen unos entornos frente a otros; dicho de otra forma, es necesario analizar su naturaleza. Las características del entorno son los atributos del entorno a los que se enfrenta una organización (Tung, 1979). Estas características se han estudiado, esencialmente, desde dos perspectivas, en función de la consideración del entorno como una fuente de recursos o como una fuente de incertidumbre.

Desde la primera perspectiva, Aldrich (1979) o Pfeffer y Salancik (1978) consideran que el entorno es un conjunto de recursos humanos, materiales y de información. Como ninguna organización es capaz de generar todos los recursos que necesita, ni de realizar todas las actividades que le permitan sobrevivir por sí misma, la empresa requiere conocer si el entorno posee un elevado número de recursos, si son variados, si están concentrados, si existen otras empresas que compiten por ellos, etc. En base a la combinación de las características mencionadas existirán cuatro tipos de entornos: estable-aleatorio, plácido-integrado, inestable-reactivo y turbulento (véase figura 4.1).

En un entorno estable-aleatorio, la empresa no compite con otras por los recursos. Además, los recursos están dispersos, es decir, distribuidos aleatoriamente (de fácil acceso) y son abundantes. En un entorno plácido-integrado, los recursos permanecen estables, pero tienden a agruparse; la concentración de recursos tiene importancia porque algunas posiciones en el entorno son más ricas o ventajosas que otras. En un entorno inestable-reactivo, los cambios son relativamente pocos, pero está presente más de una empresa con similares necesidades de recursos. Las respuestas o movimientos de una empresa dentro del entorno probablemente irán acompañados de respuestas (potencialmente competitivas y hostiles) de otras empresas similares. Un entorno es turbulento en el sentido de que no sólo existe competencia entre empresas, sino que las condiciones generales y recursos disponibles que afectan a todas están en continuo cambio.

97


Figura 4.1. Tipos de entorno como conjunto de recursos. [FUENTE: Adaptado de Aldrich (1979).]

Ejemplos de tipos de entorno como conjunto de recursos

Un caso de entorno estable podría darse para pequeños comercios de productos de primera necesidad ubicados en zonas rurales alejadas de núcleos urbanos, donde no existen otros competidores y tienen una demanda estable procedente de los habitantes de la zona. Un entorno plácido e integrado podría darse en empresas de software que han tendido a concentrarse en Silicon Valley o en Boston, donde hay abundancia de talentos procedentes de las Universidades de Berkeley y Stanford (California) o de Harvard y el MIT de Massachussetts. Sin embargo, si la competencia por esos talentos fuera elevada, estaríamos ante un caso de entorno inestable-reactivo, donde las empresas utilizarían diferentes estrategias para captar a los mejores. Un entorno turbulento podría darse para empresas situadas en un país con una fuerte inestabilidad política y económica.

Desde la perspectiva del entorno como fuente de incertidumbre, autores como Duncan (1972) o Lawrence y Lorsch (1967) consideran que el entorno es una

98

Estable-aleatorio Plácido-integrado

Inestable-reactivo Turbulento


fuente de información para tomar decisiones sobre la estructura o las actividades que realizan las organizaciones. Por tanto, la principal preocupación respecto al entorno es la incertidumbre que éste puede generar en la información que es percibida e interpretada por las personas que toman decisiones. Si los directivos no interpretan correctamente los cambios del entorno pueden llevar a cabo acciones inadecuadas para afrontarlos. Un entorno es incierto cuando no hay información o la misma es difícil de predecir en relación a: 1) los factores del entorno que afectan a una situación dada; por ejemplo, se desconoce el nivel de competencia al que se enfrenta la empresa en un nuevo mercado; 2) cuáles serán las reacciones de los factores del entorno ante una determinada acción de la empresa; por ejemplo, se desconoce cómo afectará a la demanda de los clientes una mejora del producto, y 3) cómo afectan los factores del entorno al resultado de la empresa; por ejemplo, qué pérdidas asumirá la empresa por un cambio normativo que restringe las operaciones que venía realizando.

Los dos enfoques del entorno que se han expuesto no son excluyentes, pues las características del entorno que se derivan de ambos están relacionadas. Esto es, en entornos con recursos más diversos, con más cambios o con más competencia o mayor turbulencia, los directivos tendrán más dificultades para percibir la información relevante para su toma de decisiones.

Siguiendo a Mintzberg (1984), podemos aproximar las dos perspectivas y establecer las características del entorno basándonos en cuatro dimensiones (véase figura 4.2):

99

Figura 4.2. Características del entorno.

Dinámico (Variaciones de los factores del entorno numerosas, profundas,

rápidas e impredecibles)

Complejo (Grandes conocimientos

sofisticados sobre productos, clientes o factores)

Diverso (Gran número de clientes,

productos, servicios o zonas geográficas que abastecer)

Hostil (Mayor competencia

y disponibilidad de recursos)

Mayor incertidumbre

Estable (Sin cambios

o cambios predecibles)

Sencillo (El conocimiento puede

racionalizarse o se hace más comprensible)

Integrado (Variables reducidas

y similares)

Munificiente (Menor competencia

y disponibilidad de recursos)

Menor incertidumbre


1. Estabilidad-Dinamismo. Un entorno dinámico no sólo indica que existen cambios, sino que éstos son impredecibles. Cuanto más numerosas, rápidas, impredecibles y profundas sean las variaciones de los factores del entorno, más dinámico será éste. Un entorno es estable cuando no se producen cambios en los factores que influyen a la empresa o se pueden predecir con facilidad.

2. Simplicidad-Complejidad. Un entorno es complejo en la medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados sobre los productos, clientes o factores. Sin embargo, se puede volver sencillo cuando dicho conocimiento puede racionalizarse o se hace más comprensible.

3. Integración-Diversificación. Un entorno es diverso por la existencia de un gran número de clientes, de productos o servicios o zonas geográficas que abastecer. Un entorno es integrado si las variables que lo constituyen son reducidas y similares.

4. Munificencia-Hostilidad. La hostilidad está influida por la competencia, por las relaciones de la organización con los sindicatos, gobiernos y otros grupos externos, así como por la disponibilidad de los recursos a los que puede acceder. A menor competencia y mayor disponibilidad de recursos, el entorno es más munificente.

Ejemplos de entornos dinámicos

El sector de las Tecnologías de la Información y la Comunicación es un sector altamente dinámico, resultado de una alta movilidad de los dispositivos informáticos, aplicaciones y tecnologías, lo que conduce a las empresas a estar en permanente cambio, ofreciendo nuevos productos, respondiendo a continuas acciones competitivas o adaptándose a nuevas exigencias de los clientes.

Otro ejemplo lo encontramos en el mercado de negocios de China. Al igual que Japón en la década de 1980, el entorno en China no es estático sino altamente dinámico. Se está transformando rápidamente de una economía planificada a una economía de mercado. Las empresas chinas con capacidad y competencia son emergentes, el mercado de consumo está creciendo, las ventas y canales de distribución se están desarrollando, y el contexto normativo está cambiando, todo a un ritmo acelerado. Las lecciones de negocios de los últimos diez años no necesariamente serán relevantes para los próximos diez años. El éxito para las empresas extranjeras que intentan hacer negocios en China depende de su capacidad para hacer frente a este entorno altamente dinámico.

100


Estas características poseen una relación positiva con la incertidumbre. Es decir, el entorno es más incierto cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil sea. Actualmente, la mayoría de las empresas operan en entornos con características que tienden a incrementar la incertidumbre.

La cuestión siguiente a plantearse es analizar qué factores hacen que el entorno sea más o menos dinámico, más o menos complejo o más o menos incierto. Para responder a esta cuestión analizamos en los epígrafes siguientes los elementos que integran el entorno.

4.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

Para abordar qué factores o elementos del entorno son relevantes para la organización, está mayoritariamente aceptada la distinción entre entorno general y entorno específico (Hall, 1996; Kast y Rosenzweig, 1987; Thompson, 1967).

El entorno general está integrado por un conjunto de factores que pueden ejercer influencia sobre todas las empresas dentro de un determinado sistema socioeconómico (Menguzzato y Renau, 1995). Como dice Cuervo (2001), el entorno genérico agrupa a todos los elementos que pueden afectar de forma similar al conjunto de las organizaciones en un tiempo y espacio dados; por ejemplo, las empresas españolas en los dos últimos años. La tipología de factores que pueden considerarse desde esta perspectiva es amplia: sociales, culturales, tecnológicos, demográficos, legales, económicos, ecológicos o políticos (Hall, 1996; Kast y Rosenzweig, 1987). Estos factores pueden simplificarse en cuatro categorías (véase figura 4.3), de cara a efectuar un análisis de sus posibles efectos en la empresa:

1. Económicos. Factores relativos al marco económico general, definido mediante el tipo de organización económica, la coyuntura económica, los niveles de inversión, los tipos de interés, la renta nacional, etc.

2. Socioculturales. Conjunto de factores vinculados a los antecedentes históricos, ideologías, valores y normas de la sociedad, la demografía, la conflicti-vidad social, el nivel educativo, la igualdad social, los niveles educativos, etc.

3. Políticos-Legales. Factores relacionados con el sistema político y su estabilidad, así como todo tipo de leyes civiles, comerciales, laborales, fiscales, etc., que constituyen elementos normativos para las empresas.

4. Tecnológicos. Nivel científico y tecnológico de la sociedad que determina el grado en que la comunidad científica y tecnológica es capaz de desarrollar nuevos conocimientos y aplicarlos. Incluye aspectos como el porcentaje del PIB destinado a investigación, el interés o porcentaje de las ventas que destinan las empresas a I+D, el número de investigadores y la tasa sobre la población de éstos, el nivel de uso y conocimiento de nuevas tecnologías o el número de patentes solicitadas anualmente.

101


Figura 4.3. Dimensiones del entorno general.

Ejemplos de dimensiones del entorno general

Económicas. La actividad empresarial actual está marcada por la crisis económica de 2008-2011, causada por los altos precios de las materias primas, la sobrevalorización del producto, la crisis alimentaria mundial y energética, una elevada inflación y la amenaza de una recesión en todo el mundo, junto con una importante crisis crediticia, hipotecaria y de confianza de los mercados.

Socioculturales. En países donde la obesidad está mal vista por la sociedad, las empresas de comida sana están intentando posicionarse con menús más equilibrados. Así, empresas como McDonalds, icono de la comida rápida, está intentando reposicionarse en la onda sana. Sin embargo, hay mucho escepticismo sobre las auténticas intenciones de una empresa asociada a hamburguesas, colesterol y comida rápida.

Políticas-Legales. La Unión Europea ha llevado a los diferentes estados miembros a endurecer sus leyes para garantizar la prohibición total del tabaco en los lugares públicos cerrados para el 2012. En el caso de España, la normativa en torno a la prohibición de fumar en los establecimientos públicos llevó primero a que restaurantes, bares o cafeterías habilitaran zonas especiales para fumadores, y posteriormente estas zonas han quedado sin

102

Entorno general

Tecnológicos Políticos-Legales

Económicos Socioculturales


uso diferente al prohibirse fumar en todo el establecimiento a partir de enero de 2011.

Tecnológicas. Las redes sociales se han convertido en una estratégica fuente de información para las empresas a la hora de obtener feedback de sus clientes. Más de un 60% de las empresas dedican cada año más tiempo y recursos a recoger y analizar las respuestas de los consumidores a través de las redes sociales. Blogs, páginas web, Facebook o Twitter son las nuevas fuentes de información de las empresas, que sustituyen de forma progresiva a los canales tradicionales de información.

En las últimas dos décadas se han constatado grandes cambios en cada una de estas dimensiones de los factores del entorno general, debido a la existencia de un gran dinamismo y complejidad. Los efectos que tales cambios pueden producir en las empresas son considerados como oportunidades y amenazas. Las oportunidades son efectos positivos que deben ser aprovechados para crecer o mejorar los resultados de la organización, mientras que las amenazas representan los impactos negativos sobre la empresa o ponen en riesgo el logro de sus objetivos (Bueno, 2002). Un buen directivo debe convertir las amenazas en oportunidades, y estar alerta a las nuevas oportunidades que puedan derivarse.

El estudio de los efectos de los cuatros factores del entorno general expuestos se conoce por el acrónimo de análisis PEST (Político-legal, Económico, Socio-cultural, Tecnológico; véase tabla 4.1). Este análisis permite elaborar una lista de factores principales en cada categoría y evaluar para cada uno de ellos sus efectos como amenaza o como oportunidad.

Para completar el análisis del entorno general en el caso de empresas globales, se podría utilizar el «Diamante de Porter» (véase figura 4.4) para observar las influencias del entorno en el contexto de la competencia global. Según Porter (1990), hay una serie de razones inherentes a cada país para explicar que unos sean más competitivos que otros y que algunos sectores dentro de cada país sean más competitivos que otros. Así, podemos destacar: 1) las condiciones de factores específicos que permiten explicar la base de la ventaja a escala nacional (básicos como los recursos naturales, el clima o la demografía, o avanzados como la infraestructura, la mano de obra cualificada, los recursos de investigación o los conocimientos tecnológicos); 2) las condiciones de la demanda nacional que constituyen la base de las características de las ventajas de una organización; 3) el que una industria de éxito puede crear ventajas competitivas para otras industrias relacionadas y de soporte, y 4) el contexto de las características de la estrategia de la empresa, la estructura (en cada país se produce tipo de estructuras y liderazgo que es más apropiado para algunas actividades) y la rivalidad en diferentes países (cuanto mayor sea la rivalidad interna, mayor será la presión para innovar y reducir costes).

103


TABLA 4.1 Factores del análisis PEST

Ejemplos de factores principales

Socioculturales

• Factores demográficos: tamaño población, edad, formación, ingresos... • Cultura: orígenes étnicos, afiliaciones religiosas... • Índices de conflictividad social. • Asociaciones ciudadanas, sindicatos.

Económicos

• Renta por capital. • Crecimiento de la renta. • Tasa de desempleo. • Tasa de inflación. • Confianza del consumidor y del inversor. • Balanza comercial. • Salud financiera y política de los socios comerciales. • Tasas de cambio de moneda. • Balanza de pagos.

Tecnológicos

• Eficiencia de infraestructuras. • Estructura de innovación y presupuestos de I + D. • Tejido industrial. • Productividad industrial. • Nivel de desarrollo de nuevas tecnologías.

Político-legales

• Clima político. • Estabilidad y riesgo político. • Deuda del gobierno. • Legislación laboral y fiscal. • Legislación de seguridad en el empleo, leyes sindicales, leyes intelectuales. • Legislación económico-administrativa y defensa de la competencia. • Normativa técnico-industrial y sanitaria.

Efectos

A

□ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □

O

□ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □

FUENTE: Adaptado de Bueno (2002).

104

A = Amenazas O = Oportunidades


Figura 4.4. Diamante de Porter [FUENTE: Elaboración propia a partir de Porter (1990).]

4.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

El entorno específico es el ambiente más próximo o inmediato de cada organización, y por tanto ejerce una influencia directa en la misma. Dill (1958) lo denomina entorno operativo, por estar compuesto por las fuerzas más específicas e importantes de los procesos de transformación y toma de decisiones de la organización. Según este autor, los factores de este entorno son «potencialmente relevantes para el establecimiento y el logro de los objetivos de la organización» (p.410).

Hall (1996) estableció los siguientes componentes del entorno específico:

105

Estrategia y estructura: En cada país se produce un tipo de estructuras

y liderazgos que es más apropiado para algunas actividades

Rivalidad: Cuanto mayor sea la rivalidad interna,

mayor la presión para innovar

y reducir costes

Básicos: • Recursos naturales

• Clima • Demografía

Avanzados: • Infraestructura • Mano de obra

cualificada • Recursos e investigación • Conocimientos

tecnológicos

Contexto de la estrategia de

empresa, estructura y rivalidad en

países

Condiciones de los factores productivos específicos

Ventaja nacional

Condiciones de demanda

nacional Ventaja

organizacional

Industrias de éxito

Industrias de soporte e industrias

relacionadas


1. Proveedores de inputs. Proveedores de todos los tipos de recursos necesarios (p. ej., materias primas, recursos financieros, recursos humanos) para que la organización realice su actividad.

2. Clientes o usuarios. Consumidores de los productos de la organización. 3. Competidores. Organizaciones con las que se disputa los mismos recursos

(competidores para los inputs) y organizaciones con las que se disputa los clientes (competidores para los clientes).

4. Entidades reguladoras. Organizaciones que pueden regular o fiscalizar las actividades de las organizaciones, como los sindicatos, asociaciones de consumidores, organizaciones políticas, grupos ecologistas, etc.

El entorno específico puede también ser analizado desde una perspectiva industrial mediante el análisis de las fuerzas competitivas que operan en un determinado sector y que componen el entorno competitivo (Porter, 1980). En este sentido, Porter (1980, 1982) propone un modelo de estudio que se conoce como el de rivalidad ampliada o de las cinco fuerzas. Estas cinco fuerzas (véase figura 4.5) determinan la rentabilidad de una empresa en un sector industrial:

1. Competidores actuales. 2. Competidores potenciales. 3. Productos sustitutos. 4. Poder de negociación de los clientes. 5. Poder de negociación de los proveedores.

Figura 4.5. Modelo de las cinco fuerzas competitivas del entorno específico. [FUENTE: Adaptado de Porter (1980).]

106

Entorno competitivo

Competidores potenciales Amenaza de los

nuevos competidores

Poder de negociación de proveedores

Proveedores

Competidores del sector

Rivalidad entre empresas existentes

Poder de negociación de clientes

Clientes

Sustitutos Amenaza de los

productos sustitutos


En primer lugar, respecto a los competidores actuales, cabe señalar que son el conjunto de empresas que compiten por los clientes en un sector industrial, entendiendo sector industrial como el conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden productos bien definidos o líneas de productos afines. Se refiere pues a la actuación de los competidores existentes en la industria en un momento determinado. Cuando la intensidad de la competencia aumenta, la posibilidad de obtener rentas superiores disminuye y, por ende, el atractivo de las industrias. La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales, tales como (Porter, 1982):

1. Número de competidores y equilibrio entre competidores. Cuanto mayor es el número de competidores establecidos y el equilibrio entre los mismos, mayor será la intensidad de la competencia.

2. Ritmo de crecimiento de la industria. A medida que el ritmo de crecimiento de la industria se reduce, la intensidad de la competencia se incrementa.

3. Barreras de movilidad. Son aquellos obstáculos que impiden o dificultan a las empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria. La existencia de barreras de movilidad protege la competencia dentro del segmento, por lo que su intensidad para el conjunto de la industria decrece.

4. Barreras de salida. Son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa (p. ej., tenencia de activos poco liquidables, como activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación). Las barreras de salida fuerzan a las empresas a luchar para sobrevivir y seguir compitiendo en la industria, por lo que la intensidad de la competencia aumenta.

5. Estructura de costes de las empresas. Un mayor peso dentro de la estructura de costes fijos sobre los costes variables, por ejemplo, hace tender a las empresas a operar a plena capacidad para reducir sus costes medios, incrementando así la intensidad de la competencia.

6. Diferenciación de productos. A medida que en una industria exista un mayor nivel de diferenciación de productos, la intensidad de la competencia se reduce, ya que los clientes se fidelizan con los distintos productos diferenciados.

7. Costes de cambio. La existencia de costes de cambio de proveedores reduce la intensidad de la competencia, al vincularse más estrechamente unos y otros. Entendemos como costes de cambio los obstáculos o barreras que existen e impiden la finalización de la relación actual y el cambio a un proveedor alternativo.

8. Capacidad productiva instalada. Cuando por diferentes motivos (p. ej., conseguir economías de escala) las empresas de un sector aumentan su capacidad productiva, y en su conjunto la oferta del sector supera a la deman-

107


da, las empresas tenderán a ser más competitivas para evitar encontrarse con un exceso de capacidad y los costes derivados de dicha situación. A medida que en una industria la capacidad productiva mínima recomendable para desempeñar la actividad sea mayor, la competencia se recrudece.

9. Diversidad de competidores. Cuando los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidad, relaciones con sus compañías matrices, objetivos y formas de competir, pueden interferir continuamente unos sobre otros, provocando efectos intensificadores de la competencia.

10. Intereses estratégicos. A medida que más empresas estén interesadas simultáneamente en lograr el éxito en una industria, la competencia se intensifica, ya que estarán dispuestas a desarrollar diferentes acciones que les conduzcan a ese fin, aunque tengan que sacrificar momentáneamente sus resultados.

En segundo lugar, los competidores potenciales son empresas que pueden estar interesadas en entrar en el sector. Las posibilidades de que estos competidores potenciales puedan competir con los actuales dependen de las barreras de entrada al sector y de la reacción de los competidores establecidos ante un nuevo ingreso. En este último caso, en la medida que los competidores actuales sean capaces de desarrollar una reacción fuerte ante los nuevos aspirantes, éstos pueden ser disuadidos. Esta capacidad de reacción dependerá de la tradición de represalias en la industria y de que las empresas ya establecidas tengan fuertes recursos para defenderse.

Por barreras de entrada entendemos aquellos mecanismos que dificultan o impiden el ingreso de nuevas empresas al sector, normalmente mediante la disminución de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores, preservando las expectativas de rentabilidad de los competidores actuales. Las principales barreras de entrada podrían resumirse en:

1. Economías de escala y alcance. Las empresas que intentan entrar deben hacerlo a gran escala, pues si entran en pequeña escala deben soportar desventajas en costes.

108

Ejemplo de rivalidad competitiva en un sector

Cuanto mayor es la rivalidad de un sector industrial, menores son sus resultados para el conjunto del sector. Esto ocurrió en el mercado aéreo europeo, donde existía una guerra de precios impulsada inicialmente por Raynair y EasyJet, que provocó que compañías como British Arways, que tras la crisis del 11 de septiembre se vieron obligadas a rebajar sus tarifas, encontraran difícil reproducir el sistema de costes reducidos de estas compañías.


2. Diferenciación de producto. Obliga al que se quiere incorporar a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente.

3. Necesidades de capital. Es necesario invertir grandes recursos financieros para competir.

4. Costes de cambio a los que tiene que hacer frente el cliente al cambiar de proveedor. Ante costes elevados, los proveedores de nuevo ingreso deben ofrecer una gran reducción de precios o una mejora en el rendimiento del producto para que el comprador cambie de proveedor.

5. Acceso a los canales de distribución. Si estos canales están dominados por las empresas actuales, las nuevas empresas deben convencer a los canales de que acepten sus productos cediendo algo y reduciendo sus beneficios.

6. Desventajas en costes diferentes de las economías de escala. Estos perjudican a los competidores potenciales. Entre estos costes podemos señalar el no tener la tecnología de producto adecuada al estar ésta patentada, no tener ventajas de localización, no poseer acceso favorable a las materias primas o con un precio favorable, no disponer de subvenciones del gobierno concedidas a empresas ya establecidas, no poseer experiencia, etc.

7. Política gubernamental. El gobierno puede limitar o impedir la entrada a determinadas industrias.

Ejemplo de barreras de entrada y represalias esperadas de los competidores

Introducirse en el sector de los refrescos de cola a escala global podría ser todo un reto para una empresa, dadas las elevadas barreras de entrada que tienen establecidas las dos grandes marcas que dominan el sector, tanto por la diferenciación como por el acceso a los canales de distribución. Además, cualquier competidor potencial debería esperar importantes represalias por parte de ambas marcas (por ejemplo, mediante campañas publicitarias agresivas o fuertes acciones promocionales).

En tercer lugar, los productos sustitutivos son los productos que desempeñan las mismas funciones desde el punto de vista de los clientes. Cuantos más productos sustitutivos existan menor será el atractivo del sector, pues decrecen las expectativas de obtener rentas superiores en la industria. La importancia del efecto de los productos sustitutivos sobre el atractivo de una industria depende de diferentes factores, tales como los precios que tienen los productos sustitutivos en relación con los de la industria, la obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan a los productos existentes de la industria, los costes de cambio por consumir productos alternativos, la cumplimentación de las necesidades de los consumidores de los productos sustitutivos en relación con los de la industria, etc.

109


Ejemplo de productos sustitutos

Algunos ejemplos de productos sustitutivos serían el fax, que sustituyó al correo tradicional, y el correo electrónico, que lo hizo respecto al propio fax (sustitución producto a producto); la industria del tabaco se ha resentido por la abstinencia y por las leyes (sustitución de un producto por abstinencia, que puede considerarse como un sustituto); la energía eólica o solar está sustituyendo al petróleo (el nivel de precios propio de la industria marca el umbral a partir del cual se pueden hacer económicamente rentables los productos sustitutivos); o las copias ilegales de CDs están sustituyendo a los originales y provocando importantes pérdidas en la industria discográfica.

Ejemplos de poder de negociación de proveedores y clientes

Las empresas del sector fresero tienen un escaso poder de negociación frente a las grandes superficies comerciales. No sólo se trata de un sector con un elevado número de competidores (en especial procedentes de países donde la cosecha se anticipa), sino que además la fruta tiene un corto período de maduración y su almacenamiento y conservación deben estar sujetos a unas condiciones especiales. Por tanto, su colocación en el mercado debe de hacerse de una manera rápida y, en muchas ocasiones, sin precio pactado previamente.

110

Finalmente, en cuarto y quinto lugar están el poder negociador de los proveedores y clientes de la empresa, que determinan la capacidad que tienen las empresas de un sector para influir de manera decisiva en los sectores que le preceden o siguen en el proceso de producción.

El atractivo de la industria disminuye a medida que el poder de negociación de proveedores y clientes es mayor, ya que serán ellos los que impongan sus condiciones en las transacciones realizadas con las empresas de la industria analizada, captando así una parte del valor añadido generado por la industria.

Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son el grado de concentración en relación al sector, los costes de cambio de proveedor, el nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor, el volumen de transacciones realizadas con la empresa, la importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios del comprador, el grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes de clientes, si el producto es o no almacenable, el nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra, el grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción o la amenaza real de integración vertical hacia delante o hacia atrás.

111


Las eléctricas, como proveedores de muchos sectores industriales, tienen un elevado poder de negociación, al ser un sector muy concentrado, donde el pool eléctrico está controlado por muy pocas compañías. Por ejemplo, las empresas del sector textil son altamente dependientes de este tipo de energía que usan en maquinaria e instalaciones relacionadas con el tratamiento y planchado de los tejidos, y cuentan con escaso poder de negociación frente a los precios marcados por las eléctricas.


RESUMEN

En este tema se ha enfatizado la importancia de comprender el valor estratégico para la organización de su entorno, analizando el concepto, sus límites y sus niveles de referencia o alcance, diferenciando entre global, internacional, país, regional y local. Asimismo, se han identificado las características o atributos del entorno (naturaleza) en base a sus cuatro dimensiones estabilidad-dinamismo, simplicidad-complejidad, integración-diversificación y munificencia-hostilidad. Posteriormente, se ha diferenciado entre el entorno general y el específico. Respecto al entorno general, se ha profundizado en la diferenciación de los factores económicos, socioculturales, políticos-legales y tecnológicos, en el análisis estratégico PEST y en el Diamante de Porter. Respecto al entorno específico, se describe el modelo de las fuerzas competitivas de Porter (competidores actuales, competidores potenciales, productos sustitutos, poder de negociación de los clientes y poder de negociación de los proveedores).


1. ¿Qué se entiende por entorno? 2. ¿Por qué se caracteriza un entorno global? 3. ¿Cuáles son las principales características del entorno? 4. ¿Cuáles son las principales diferencias entre el entorno general y el entorno

específico? 5. ¿Cuáles son los principales factores que constituyen el entorno general? 6. ¿Cuáles son las fuerzas competitivas que afectan a un sector? 7. ¿Qué son las barreras de entrada a un sector?

BIBLIOGRAFÍA

112

Aldrich, H. (1979). Organizations and environment, Englewood: Prentice-Hall. Bueno Campos, E. (2002). Curso básico de economía de la empresa: Un enfoque de organi

zación, 3.a ed., Madrid: Pirámide. Cuervo García, A. (dir.) (2001). Introducción a la administración de empresas, Madrid:

Civitas. Dill, W. R. (1958). «Environment as an influence on managerial autonomy», Administra-

tive Science Quarterly, vol. 2, pp. 409-443. Downey, H. K. y Slocum, J. W. (1982). «Managerial uncertainty and performance», Social

Science Quarterly, vol. 63, pp. 195-207. Duncan, R. (1972). «Characteristics of organizational environment and perceived environ

ment uncertainty», Administrative Science Quarterly, vol. 17, pp. 313-327.


Hall, H. R. (1996). Organizaciones, estructura y proceso, Madrid: Prentice-Hall. Katz, D. y Kahn, R. L. (1966). The social psychology of organizing, Nueva York: Wiley.

Versión en español: Katz, D. y Kahn, R. L (1990). Psicología Social de las Organizaciones, México: Trillas.

Kast, F. y Rosenzweig, J. (1987). La Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas y de contingencias, México: McGraw-Hill.

Lawrence, P. R. y Lorsch, J. W. (1967). Organization and environment, Boston, MA: Harvard Business School Press.

Menguzzato, M. y Renau, J. I (1995). La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management, Barcelona: Ariel.

Miles, R. H. (1980). «Organization-environment relations: process models», en Miles, R. H. (ed.), Macroorganizational Behavior, Illinois: Scott, Foresman and Company, 279-315.

Miles, R. E., Snow, C. C. y Pfeffer, J. (1974). «Organization-environment: concepts and issues», Industrial Relations, vol. 13, pp. 244-264.

Mintzberg, H. (1984). La estructuración de las organizaciones, Barcelona: Ariel. Pfeffer, J. y Salancik, G. R. (1978). The external control of organizations: A resource depen-

dence perspective, Nueva York: Harper and Row. Porter, M. (1980). «Cómo influyen las fuerzas de la competencia en la formación de una

estrategia», Harvard Deusto Business Review, primer trimestre, pp. 81-92. Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industria

les y la competencia, México: Cesca. Porter, M. (1990). «¿Dónde radica la ventaja competitiva de las naciones?», Harvard-Deus-

to Business Review, n°. 44, pp. 3-26. Starbuck, W. H. (1976). «Organizations and their environments», en Marvin D. Dunnette

(ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology Rand McNally, Chicago. Thompson, J. D. (1967). Organizations in action, Nueva York: McGraw-Hill. Tung, R. L. (1979). «Dimensions of organizational environments: an exploratory study

of their impact on organization structure», Academy of Management Journal, vol. 22, pp. 672-693.

113

La dirección estratégica 5 Vanesa Barrales Molina Francisco J. Martínez-López

OBJETIVOS

• Entender qué es la dirección estratégica y por qué surge como evolución de la dirección de empresas.

• Conocer el concepto de estrategia, sus componentes principales y los niveles en los que se define y formula la estrategia.

• Entender el concepto de unidad estratégica de negocio. • Aproximar al alumno a las distintas fases del proceso de dirección estra

tégica. • Exponer las opciones estratégicas básicas que pueden ser definidas aten

diendo a los distintos niveles de la estrategia.

115

5.1. CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Las empresas actuales se enfrentan a entornos turbulentos, caracterizados por sucesivos cambios complejos y rápidos, que se derivan principalmente de la globalización de la economía. Este contexto externo obliga a los directivos a estar atentos y analizar los distintos factores del entorno. A su vez, deberán llevar a cabo medidas anticipadas que permitan, por un lado, defender a la empresa de situaciones adversas, y por otro aprovechar condiciones favorables para mejorar su posición en el sector.

En el ámbito de la dirección de empresas, la dirección estratégica se encarga de analizar el contexto interno y externo desde un punto de vista global, tratando de responder o anticiparse a los cambios que se producen en el entorno. De esta forma, la dirección estratégica se basa en decisiones a largo plazo que pretenden situar a la empresa en una posición ventajosa en el sector donde compite.

El objetivo de la dirección estratégica es diseñar e implantar una estrategia, lo que conlleva comprometer y asignar un conjunto de recursos a largo plazo. Esta estrategia responde a las señales recibidas del entorno, y que se pueden clasificar en oportunidades, si son potencialmente favorables para la empresa y se deben aprovechar, o amenazas, si son potencialmente desfavorables y la empresa debe defenderse. Asimismo, al diseñar la estrategia se deben tener en cuenta las fortalezas de la empresa (puntos fuertes con los que la empresa destaca sobre sus competidores) y las debilidades (o flaquezas de la empresa, respecto de sus competidores).

Una vez que la empresa ha formulado una estrategia adecuada, el siguiente paso de la dirección estratégica es implantar dicha estrategia. Esto conllevará comprometer recursos y, posiblemente, realizar un conjunto de cambios sobre distintas variables de la empresa, para que la estrategia pueda ser puesta en prác-

117


tica. Algunas empresas deben adaptar la estructura organizativa para poder implantar una estrategia determinada, o incluso pueden ser necesarios cambios graduales de la cultura organizativa o del estilo de liderazgo generalmente utilizado.

En definitiva, la dirección estratégica es un modelo de dirección que, considerando las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, desarrolla una respuesta al entorno. Los conceptos relacionados con la dirección estratégica, así como el proceso con el que se desarrolla, se detallan en los epígrafes siguientes.

5.2. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Podemos encontrar una amplia variedad de definiciones de estrategia, en las que los distintos autores tratan de resaltar diferentes rasgos del concepto. En la tabla 5.1 exponemos algunas de las principales definiciones, con objeto de estudiar las características del concepto.

TABLA 5.1

Definiciones de estrategia

Autor

Johnson, Scholes y Whitting-ton (2006)

Porter (1982)

Grant (2006)

Definición de estrategia

«Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas1».

«La estrategia es una acción ofensiva o defensiva para establecer una posición competitiva sostenible en una industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión de la empresa».

«La estrategia se encarga de definir cómo desplegará la empresa sus recursos en el entorno para satisfacer los objetivos a largo plazo. La estrategia asegura coherencia y cohesión, dando sentido a todos los elementos que forman la empresa».

1 Este término se corresponde con el de «stakeholders».

118

La dirección estratégica

De las diferentes definiciones de estrategia se desprenden las siguientes ideas básicas:

1. La estrategia es la respuesta de la empresa a su entorno competitivo (Grant, 2006).

La estrategia es la respuesta que adopta la empresa ante las señales que se reciben del entorno. Con la estrategia, la empresa pretende defenderse o aprovechar una situación determinada que se presenta en el entorno competitivo.

2. La estrategia pretende conseguir los objetivos a largo plazo del empresario y de los principales stakeholders. Responde a la pregunta: ¿Dónde queremos llegar?

El proceso de dirección estratégica se ve influido por los objetivos, por la misión y por los valores de la empresa, del empresario y de los stakeholders. Por tanto, la estrategia refleja dónde quiere llegar la empresa en un horizonte temporal a largo plazo.

3. La estrategia es el resultado de un proceso de toma de decisiones, donde se han considerado y evaluado diferentes opciones estratégicas.

La estrategia es el resultado de haber propuesto diferentes opciones estratégicas y después evaluar cuál de ellas se ajusta mejor a la empresa y a las circunstancias del entorno. El proceso de dirección estratégica puede considerarse un proceso de toma de decisiones, donde la alternativa seleccionada es la estrategia a implantar.

4. La estrategia definirá los cursos de acción y las decisiones a tomar en toda la organización.

La estrategia condicionará el comportamiento de la organización en todos los niveles, estableciendo cómo se usarán los recursos y qué decisiones tomarán los distintos directivos. Se convertirá en el patrón a seguir para conseguir los objetivos de la organización.

5.2.1. Componentes de la estrategia

De acuerdo con autores como Ansoff (1976), al definir la estrategia es inevitable aludir, más o menos directamente, a un conjunto de elementos que intervienen en su descripción. Menguzzato y Renau (1991) sintetizaron las distintas aportaciones relativas a los componentes que definen la estrategia, definiendo cuatro elementos, que son: el campo de actividad, las capacidades distintivas, la ventaja competitiva y la sinergia. El estudio de estos elementos nos permitirá profundizar en el concepto de estrategia. La figura 5.1 detalla la relación existente entre la estrategia y los cuatro elementos o componentes:

119


Figura 5.1. Componentes de la estrategia. [FUENTE: Elaborado a partir de Menguzzato y Renau(1991).]

— Campo de actividad: Ansoff (1976) lo define como el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad económica actual de la empresa. Al formular la estrategia, la empresa define cuál será su campo de actividad, estableciendo en qué sectores competirá, quiénes serán sus clientes, en qué segmentos desea tener mayor presencia o en qué mercados pretende introducirse por primera vez.

El campo de actividad de la empresa suele estar formado por varias unidades estratégicas de negocio (UEN). Las empresas explotan al mismo tiempo varios negocios que requieren un planteamiento estratégico distinto. Por tanto, con objeto de entender mejor cada negocio y orientarlo estratégicamente de la forma adecuada, es importante subdividir el campo de actividad en aquellos negocios que tienen características o particularidades similares. Se puede realizar esta subdivisión atendiendo a los clientes de cada negocio, a las necesidades que se satisfacen o a la función del producto y a la tecnología empleada para la producción o prestación del servicio. Siguiendo a Menguzzato y Renau (1991, p. 90), una unidad estratégica de negocio (UEN) es un conjunto de actividades o negocios, homogéneos desde un punto de vista estratégico..., para el cual es posible formular una estrategia común, y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas.

Por ejemplo, una compañía de telefonía móvil puede trabajar con dos unidades estratégicas de negocios claramente diferenciadas, una que comprenda la prestación del servicio a empresas y otra que incluya la prestación del servicio a particulares. De esta forma, las estrategias formuladas para, por ejemplo, fijar precios y promociones serán distintas para cada una de ellas.

120

1. Campo de actividad

2. Capacidades distintivas

3. Ventaja competitiva

4. Sinergias

Estrategia

define debe

asegurar emplea y desarrolla

persigue


Las Unidades Estratégicas de Danone

Danone es una multinacional de productos alimenticios, especializada en productos lácteos. Tiene su sede en París (Francia), aunque la empresa se fundó en Barcelona en 1919. Surgió como una pequeña fábrica artesanal que producía yogures y los vendía en farmacias. Desde entonces, la empresa ha experimentando un magnífico crecimiento, y en la actualidad podemos encontrar más de 20 productos con esta marca.

Toda la línea de productos está compuesta por yogures y postres lácteos, cuya fabricación se basa en una tecnología muy similar. No obstante, la principal diferencia entre los distintos productos radica en el cliente al que van dirigidos. Por eso, la diferenciación de las unidades estratégicas de negocio de la empresa puede llevarse a cabo atendiendo al segmento del mercado al que satisfacen. De esta forma, podemos diferenciar al menos cuatro unidades estratégicas de negocio diferentes:

— Amantes del yogur. Esta UEN comprendería productos como el tradicional DANONE, GRAN DANONE (con un tamaño superior), YOGUR GRIEGO, DANISSIMO, DANUP y DANONE ORIGINAL. Este conjunto de productos va dirigido a clientes de cualquier edad que tienen predilección por este producto y por ello son grandes consumidores del yogur cremoso y tradicional.

— Preocupados por la línea y la salud. Esta UEN incluye productos como VITALÍNEA, ACTIVIA, DANACOL, DENSIA, SAVIA y ACTIMEL. En este caso, los clientes son personas adultas, muy preocupadas por la salud y el mantenimiento de la línea, que consideran el yogur como un elemento fundamental en su dieta para reducir el colesterol o aportar una dosis extra de calcio.

— Bebés. Esta UEN comprende productos como MI PRIMER DANONE y DANONINO. Están dirigidos a niños de más de 6 meses que se inician en la alimentación con cuchara y que aún requieren características nutricionales específicas, como la leche de continuación.

— Postres lácteos. Esta UEN incluye otros productos lácteos más variados como DANET, CUAJADA DANONE, ARROZ CON LECHE y MOUSSE DANONE. Estos productos van dirigidos a clientes de cualquier edad que busca un postre algo más sofisticado.

Para cada una de estas UEN estratégicas, DANONE formula una estrategia competitiva diferente, y en muchos casos consigue desarrollar una ventaja competitiva en diferenciación para ese segmento del mercado.

FUENTE: Adaptado de www.danone.es.

121

http://www.danone.es


— Capacidades distintivas2: según Menguzzato y Renau (1991), son el conjunto de recursos (tangibles, como la maquinaria, o intangibles, como una patente) y capacidades (organizativas, directivas, etc.) que permiten a la empresa realizar determinados procesos o tareas mejor que sus competidores. Una estrategia bien formulada debe explotar las capacidades distintivas de la empresa. Así, podrá desarrollar productos y servicios que se diferencien de los de sus competidores. Si, por ejemplo, una de las capacidades distintivas de la empresa es la capacidad de innovación, la estrategia de la empresa deberá apoyarse en esta capacidad, desarrollando productos y servicios que destaquen por su novedad y por sus atributos tecnológicos de última generación.

— Ventaja competitiva: es una característica o conjunto de características de la empresa, que la sitúan en una mejor posición competitiva con respecto a sus competidores. Por ejemplo, una empresa puede haber logrado una ventaja competitiva en costes cuando es capaz de producir a un menor coste aprovechando economías de escala o aprovechando el aprendizaje y la experiencia que ha acumulado a lo largo de su vida. También puede haber logrado una ventaja competitiva en diferenciación, si sus clientes perciben que su producto es superior al de los competidores, por su calidad, su diseño o sus mejores prestaciones.

La ventaja competitiva debe ser el resultado final que se persigue con la formulación y la implantación de una estrategia en la empresa. Cuando una estrategia está bien formulada e implantada, debe asegurar a la empresa algún tipo de ventaja competitiva.

— Sinergia: los distintos recursos y capacidades de la empresa deben integrarse, para que el efecto de su funcionamiento conjunto sea superior al que cada elemento obtendría de forma aislada. La conexión entre el campo de actividad, las capacidades distintivas y la ventaja competitiva asegurará mejores resultados que potenciar individualmente alguno de los tres componentes. Por ejemplo, la empresa puede utilizar las misma capacidad directiva, el mismo canal de distribución o la misma planta de fabricación para gestionar, al mismo tiempo, diferentes negocios del campo de activi-

2 La definición de este componente puede ser distinta atendiendo a cada autor. En algunos casos, se diferencia entre recursos y capacidades o recursos y competencias. Por ejemplo, Grant (2006, p. 189) indica que «es importante la distinción entre los recursos y las capacidades de la empresa. Por recursos entendemos los activos productivos de la empresa; las capacidades aluden a lo que la empresa puede hacer. Los recursos por sí solos no generan una ventaja competitiva: deben trabajar de forma conjunta para crear una capacidad organizativa». También Johnson, Scholes y Whittington (2006, p. 115) señalan que «la eficiencia de los recursos físicos o financieros, o del personal de una organización, no depende únicamente de su existencia, sino de cómo se gestionen, de la cooperación entre las personas, de su capacidad de adaptación, de su capacidad de innovación... El término competencias se utiliza para hacer referencia a las actividades y procesos a través de los que una empresa organiza sus recursos de forma eficaz» (p. 117).

122


dad. Así, potenciando una capacidad distintiva, logrará mejorar y desarrollar varios negocios de su campo de actividad.

5.2.2. Niveles de la estrategia

Aunque se aluda a la estrategia de la empresa en singular, podemos considerar que existen distintos niveles de definición de esa estrategia. En cada nivel jerárquico se formulan e implantan estrategias derivadas de la estrategia global, que especifican los cursos de acción para aspectos diferentes de la empresa, ya sea para cada Unidad Estratégica de Negocio o para cada área funcional del organigrama.

La definición de la estrategia en distintos niveles permite la concreción y especificación de la estrategia global, al mismo tiempo que debe asegurar la coherencia entre todas las decisiones y cursos de acción de la empresa. Por eso, a pesar de que en cada nivel las estrategias se denominan de manera diferente, todas deben estar integradas entre sí, así como derivarse de la estrategia corporativa o de la estrategia global de la empresa. Atendiendo al nivel jerárquico donde se formula e implanta la estrategia, ésta puede llamarse estrategia corporativa, estrategia de negocio o competitiva y estrategia funcional:

— Estrategia corporativa o de la empresa. Se corresponde con la estrategia global de la empresa y, por ello, para formularla es necesario tener un punto de vista que abarque a todos los negocios de la empresa. Se encuentra en el nivel más elevado, porque afectará y condicionará las estrategias de los niveles inferiores. Con esta estrategia se define el campo de actividad de la empresa, estableciendo, entre otras cuestiones, en qué negocios e industrias va a competir o qué negocios se van a potenciar en mayor medida. Por ejemplo, en una empresa que compite con una amplia variedad de negocios (inmobiliarias, seguros, agencias de viaje, etc.), la estrategia corporativa determinará qué negocios deben crecer, cuáles deben mantenerse y qué otros deben abandonarse.

Asimismo, en este nivel, la estrategia se formulará para explotar los posibles efectos sinérgicos entre los distintos negocios. De acuerdo con Johnson y Scholes (2001), la estrategia corporativa pretende satisfacer los objetivos de los propietarios y de los principales stakeholders de la empresa.

— Estrategias de negocio o competitivas. Es la estrategia que se lleva a cabo para cada unidad estratégica de negocio, y cobra mayor importancia cuando se refiere a empresas muy diversificadas. En este nivel se tratan de detectar las oportunidades y amenazas para cada producto y/o mercado, intentando conseguir una posición competitiva superior que los competidores. Por ello, con la estrategia de negocio se persigue alcanzar una ventaja competitiva en dicho negocio, explotando las capacidades distintivas de la empresa.

123


— Estrategias funcionales u operativas. En este nivel la estrategia fijará las directrices a seguir en cada área funcional (p. ej., el área financiera, el área de producción, el área de marketing, etc.), siendo coherente con la estrategia corporativa y con las estrategias competitivas. La cuestión clave es determinar cómo se van a utilizar y aplicar los recursos y las habilidades en cada unidad funcional, con el objetivo de maximizar su productividad. En este caso también se deberán tener en cuenta cuáles son las capacidades distintivas de la empresa y qué sinergias pueden encontrarse en la combinación de un conjunto de recursos y habilidades. La estrategia funcional para cada área implica tomar decisiones sobre subsistemas distintos de la empresa, destacando las siguientes gestiones funcionales:

• Dirección comercial o de marketing: decisiones de marketing estratégico y operativo (producto, distribución, precio y comunicación).

• Dirección de ¡a producción: decisiones sobre el diseño del producto, la tecnología utilizada y la localización de la planta de fabricación.

• Dirección financiera: decisiones relacionadas con la estructura financiera óptima, la selección de proyectos de inversión, la distribución de dividendos, etc.

• Dirección de recursos humanos: decisiones sobre los criterios de selección del personal, la promoción y la capacitación de los recursos humanos.

Así como cada nivel de la estrategia se corresponde con un grado distinto de definición de la misma, también podemos considerar que la responsabilidad de definir e implantar cada nivel de estrategia se corresponde con directivos en niveles jerárquicos distintos. Así, la estrategia corporativa se formula en el nivel superior de la jerarquía o del organigrama (normalmente, el presidente o director general); la estrategia competitiva es formulada por los directivos intermedios (jefes de divisiones, productos, etc.); y cada estrategia funcional es diseñada por los jefes de las distintas áreas funcionales (director de recursos humanos, director de producción, director comercial, etc.). Este hecho implica que, en cualquier nivel jerárquico, los directivos han de caracterizarse, en cierto modo, por el pensamiento o la actitud estratégica3.

Finalmente, aunque la coherencia y la integración necesaria entre los distintos niveles estratégicos ya han sido comentadas anteriormente, conviene resaltar tres ideas complementarias: 1) la estrategia corporativa debe buscar el logro de la misión de la empresa y los objetivos de propietarios y stakeholders; 2) las distintas estrategias competitivas tendrán como objetivo lograr la estrategia corporativa, y 3) el conjunto de estrategias funcionales deberán contribuir tanto al logro de las

3 Siguiendo a Menguzzato y Renau (1991), implica tener una actitud extravertida, anticipadora y especialmente crítica con lo que ocurre dentro y fuera de la empresa.

124


estrategias competitivas como a la estrategia corporativa. Estas ideas quedan ilustradas en la figura 5.2.

Figura 5.2. Niveles de la estrategia.

5.3. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La dirección estratégica implica el análisis del contexto donde opera la empresa, para después establecer distintas direcciones posibles que permitirán conseguir sus objetivos. Una vez formuladas estas posibles direcciones, la empresa deberá decidir qué dirección o estrategia es más adecuada. Por último, esta opción elegida se llevará a la práctica, para lo cual será necesario comprometer recursos y liderar una serie de cambios en la empresa.

Por ello, la dirección estratégica debe verse como un proceso dinámico compuesto por varias etapas secuenciales que persiguen la consecución de unos objetivos empresariales. Con objeto de desarrollar un método para guiar al directivo, se han estudiado las distintas fases que se deben llevar a cabo para seleccionar e implantar una estrategia adecuada. Existen tres grandes etapas en este proceso

125

¿A qué afecta?

Campo de actividades de la empresa

Unidades estratégicas de negocio

Áreas funcionales de la empresa

Misión, valores, objetivos del empresario

y skateholders

Estrategia corporativa

Estrategias de negocio

Estrategias funcionales

¿Quién es responsable?

Director general

Jefe de división

Director de RR.HH. Director financiero Director comercial

Director de producción

Mayor nivel de detalle y concreción

Relación entre las estrategias para lograr el objetivo final


(véase figura 5.3): análisis estratégico, formulación estratégica e implantación de la estrategia (Cuervo, 1999; Navas y Guerras, 2009).

Figura 5.3. Proceso de dirección estratégica. [FUENTE: Adaptado de Navas y Guerras (2009).]

1. Análisis estratégico. Es una fase de diagnóstico, donde la empresa debe analizar la situación externa e interna de la empresa, así como los objetivos de los propietarios y stakeholders. El resultado de esta fase determinará las oportunidades y amenazas de la empresa (análisis externo) y las fortalezas y debilidades (análisis interno). Asimismo, el estudio de la misión, los valores y los objetivos asegurará que el resto del proceso sea coherente con todos estos elementos, formulando e implantando una estrategia que sea el medio para alcanzar dichas metas.

2. Formulación estratégica. En esta etapa la empresa propone las distintas alternativas u opciones estratégicas que deben ser consideradas, tanto a nivel corporativo como a nivel de negocio y funcional. Una vez propuestas, se procede a evaluar la idoneidad de cada una de ellas, para finalmente seleccionar la/s estrategia/s a implantar. En el siguiente epígrafe estudiaremos las principales opciones estratégicas que se consideran para cada nivel de la estrategia.

3. Implantación de la estrategia. Es la última fase del proceso de dirección estratégica, y consiste en la puesta en práctica la estrategia seleccionada, para después evaluar si se han conseguido los objetivos estudiados en el análisis estratégico. En este punto, la empresa puede elaborar un plan estratégico que recoja las distintas decisiones tomadas durante todo el proceso de dirección estratégica; además, este plan debe concretar cómo afectará

126

Misión y objetivos

de la empresa

Orientación básica

de la empresa

Análisis externo

Análisis DAFO

Análisis interno

Diagnóstico de la situación

Análisis estratégico

Diseño, evaluación y selección

de estrategias

Estrategias corporativas

y competitivas

Formulación de estrategias

Puesta en práctica

Soporte, planificación y estrategias funcionales

Control

Revisión del proceso de dirección estratégica

Implantación


la implantación de la estrategia a otras actividades más rutinarias. Para que esta fase sea efectiva, la empresa debe comprometer recursos que aseguren el cumplimiento de la estrategia. En algunos casos, la implantación efectiva de la estrategia puede requerir cambios en la estructura organizativa de la empresa o en el sistema técnico utilizado. Asimismo, debe existir un ajuste entre la estrategia implantada y los valores de la cultura organizativa, para que dicha implantación concluya con éxito. Podríamos decir que la estructura organizativa, el sistema técnico y la cultura organizativa deben adaptarse a la estrategia, para que realmente se implante con éxito.

5.4. OPCIONES ESTRATÉGICAS BÁSICAS

En epígrafes anteriores ya se ha hecho referencia a las opciones estratégicas. Una opción estratégica es un curso de acción (o estrategia) que se considera como alternativa en la etapa de formulación y que es susceptible de ser elegido como la estrategia a implantar en la empresa. En este epígrafe analizaremos las opciones estratégicas básicas a considerar cuando se formula la estrategia corporativa y la estrategia competitiva. Sin embargo, el objeto de este capítulo no es profundizar en la amplia variedad de opciones estratégicas disponibles para formular la estrategia de las distintas áreas funcionales de la empresa, pues ello se tratará en capítulos posteriores de esta obra.

5.4.1. Opciones estratégicas en el nivel de la estrategia corporativa

En este nivel, la estrategia define el campo de actividad de la empresa. Por tanto, la estrategia corporativa determinará qué actividades/productos/servicios se realizarán, en cuáles de ellos se destinarán recursos para crecer o cuáles se reestructurarán, incluso abandonando la explotación de los mismos. Por tanto, las principales opciones estratégicas se pueden agrupar en dos: estrategia de crecimiento y estrategia de reestructuración.

Estrategia de crecimiento

Siguiendo a Navas y Guerras (2009), cuando la empresa se plantea esta opción estratégica, debe responder a dos preguntas: primero, ¿hacia dónde crecer?, y segundo, ¿cómo crecer?

Para responder a la primera pregunta es útil considerar el modelo propuesto por Ansoff (1976), que define las distintas opciones hacia donde puede crecer la empresa, dependiendo del grado en el que modifique el campo de actividad actual (véase tabla 5.2).

127


TABLA 5.2

Direcciones de crecimiento

Mercados

Existentes

Nuevos

Productos

Existentes

Penetración en el mercado

Desarrollo de mercados

Nuevos

Desarrollo de productos

Diversificación

FUENTE: Ansoff (1976).

Las opciones estratégicas que implican crecer sin variar considerablemente el campo de actividad de la empresa son comúnmente denominadas como estrategias de expansión. Dentro de éstas se suelen considerar las siguientes: estrategia de penetración en el mercado, estrategia de desarrollo de productos y estrategia de desarrollo de mercados. A continuación se detallan brevemente:

— Una estrategia de penetración en el mercado implica no cambiar el campo de actividad actual ni los mercados atendidos. Esto supone seguir explotando los productos/servicios actuales y comercializarlos en los mismos mercados. Por tanto, la empresa no añadirá unidades estratégicas de negocio adicionales al campo de actividad actual, y solamente perseguirá incrementar la cuota de mercado que consigue en cada una de ellas.

— Una estrategia de desarrollo de productos implica desarrollar nuevas variedades de productos que se comercializarán en los mismos mercados donde se actúa habitualmente.

— Una estrategia de desarrollo de mercados supone introducirse en nuevos mercados, sin cambiar la cartera actual de productos/servicios. Dentro de esta dirección de crecimiento se incluye la estrategia de internacionaliza-ción, por la que la empresa comienza a introducir sus productos en los mercados de otros países.

A diferencia de las anteriores, la estrategia de diversificación conlleva un cambio sustancial del campo de actividad, porque la empresa comienza a explotar productos/servicios nuevos en mercados hasta ahora desconocidos. El principal objetivo que se persigue al considerar esta opción es disminuir el riesgo que soporta la empresa al explotar negocios muy relacionados. Una opción estratégica específica dentro de la estrategia de diversificación es la integración vertical, por la que la empresa comienza a realizar las funciones de sus proveedores o clientes.

Para responder a la segunda pregunta, ¿cómo crecer?, debemos considerar los distintos métodos de crecimiento que puede desarrollar la empresa para incre-

128


mentar su tamaño. Existen dos formas básicas (crecimiento interno y externo) y un conjunto de formas híbridas o intermedias.

El crecimiento interno es la forma tradicional de crecimiento. La empresa invierte los recursos que genera en incrementar sus magnitudes económicas, aumentando, en definitiva, su capacidad productiva y comercial.

El crecimiento externo implica llevar a cabo adquisiciones o fusiones con otras empresas, así como cualquier forma de participación y control sobre las decisiones de otra empresa. Por tanto, a través de esta forma de crecimiento la empresa consigue crecer incorporando en su activo las magnitudes económicas de otras empresas.

Desde el punto de vista macroeconómico, el crecimiento externo no es un crecimiento real, porque no provoca un incremento de la inversión del país. Las magnitudes económicas del país no varían, ya que sólo se modifica la titularidad de la inversión. Únicamente el crecimiento interno implica al mismo tiempo crecimiento de la empresa y crecimiento real de la economía.

Se identifican como formas de crecimiento híbrido aquellas que implican acuerdos temporales entre empresas para perseguir un objetivo común, sin que las empresas que participan en el acuerdo pierdan su personalidad jurídica (por ejemplo, empresas conjuntas o joint ventures).

Iberdrola cierra la compra de la brasileña Elektro por 1.600 millones

Iberdrola ha comunicado a la CNMV el cierre de la adquisición de la compañía brasileña Electricidade e Servicios. La compra se ha cerrado por 2.400 millones de dólares (unos 1.615 millones de euros), con la que se ratifica su decidida apuesta por seguir creciendo en Brasil, uno de los países clave dentro de su estrategia de expansión internacional.

Iberdrola destacó que la operación encaja a la perfección con su actual estrategia, centrada en la expansión internacional en aquellos mercados que cuentan con mayor potencial de crecimiento (como Estados Unidos, Brasil, Reino Unido o México), de cara a seguir diversificando su presencia geográfica, y en el incremento de su exposición a las áreas de negocio regulado, que aporta estabilidad y predictibilidad en los ingresos y bajo riesgo.

En esta línea se enmarcan los últimos movimientos realizados en América por la compañía, que a lo largo de 2010 decidió acometer desinversiones de activos no estratégicos por su actividad o ubicación, como las filiales de gas estadounidenses y los negocios que poseía en Chile y Guatemala, para volcarse en proyectos clave para su futuro, como el desarrollo de la nueva red de interconexión eléctrica entre Estados Unidos y Canadá o la compra de la distribuidora brasileña Elektro.

FUENTE: Adaptado de www.expansion.com (28 de abril de 2011).

129

http://www.expansion.com


Estrategia de reestructuración

Aunque las opciones de crecimiento son las más estudiadas, una empresa también puede considerar la opción estratégica de cambiar el campo de actividad, reduciendo la importancia de ciertos negocios o, directamente, abandonando la explotación de algunas unidades estratégicas de negocio. Este hecho puede venir derivado, entre otras razones, de la escasa rentabilidad de ese negocio en cuestión o de la entrada en una fase de declive en el ciclo de vida del producto o sector (véase la lectura sobre PC City).

PC City tira la toalla ante la crisis española

Dixon Retail estudia cerrar o vender las 34 tiendas de su filial española PC City, ante su nula esperanza de recuperación del consumo de productos electrónicos y de informática en este mercado.

Tras cuatro años de dificultades en España y una reestructuración en 2009 que provocó el cierre de once establecimientos de PC City, la empresa británica se plantea tirar la toalla definitivamente al apreciar «nuevos signos de debilidad del consumo».

En un comunicado enviado ayer a la Bolsa de Londres, Dixons Retail dice que va a iniciar un «proceso consultivo para considerar sus opciones en España, entre las que se incluye la potencial salida de las operaciones en las tiendas». Aunque fuentes de la filial española aseguran que todas las opciones están abiertas, incluida una nueva reestructuración para salir adelante, desde Londres se considera el abandono de ese mercado como lo más probable. El consejero delegado de Dixons, John Browett, dijo que «es difícil ver otras opciones que la salida de España».

FUENTE: Adaptado de www.expansion.com (30 de marzo de 2011).

5.4.2. Opciones estratégicas en el nivel de la estrategia competitiva o de negocio

En el nivel de negocio, las estrategias son la dirección que sigue la empresa para obtener ventaja competitiva en cada una de sus unidades estratégicas de negocio. Al igual que ocurre en el nivel superior, existen varias opciones estratégicas básicas. En la tabla 5.3 se muestra la clasificación ampliamente aceptada actualmente, propuesta por Michael Porter a principios de los ochenta.

130



TABLA 5.3 Estrategias competitivas genéricas

Ámbito competitivo

Industria

Segmento

Ventaja competitiva

Costes Diferenciación

Liderazgo en costes

Diferenciación del producto

Segmentación del mercado

FUENTE: Adaptado de Porter (1982)

Una estrategia de liderazgo en costes consiste en producir con unos costes inferiores a los de los competidores que fabrican un producto o servicio similar en calidad. Los factores que subyacen a esta estrategia competitiva pueden ser las economías de escala, el efecto experiencia o el acceso a materias primas más baratas, entre otros. Cuando la empresa desarrolla esta estrategia de manera exitosa consigue una ventaja competitiva (basada en costes inferiores); si, además, esta ventaja es absoluta sobre todos los competidores de la industria, entonces se dice que dicha empresa es líder en costes. No obstante, una empresa también puede implantar una estrategia de liderazgo en costes aun cuando se contemple un ámbito más reducido que el total de la industria o sector; por ejemplo, si tiene una estructura de costes más competitiva que el conjunto particular de empresas del sector que se dirigen a un segmento concreto del mercado.

Cuando la empresa consigue una ventaja competitiva en costes, puede explotar dicha ventaja de dos formas alternativas. Por una parte, puede ofrecer su producto con un precio similar al de los competidores, lo que conllevará obtener un margen superior, incrementando así su rentabilidad. Y por otro lado, también puede ofrecer el producto a precios inferiores a los del resto de la competencia, lo que permitirá incrementar el volumen físico de ventas. En este caso, los competidores no podrán imitar esta acción, porque, para ese precio, sus márgenes serán nulos o negativos (Navas y Guerras, 2009).

Una empresa también puede formular e implantar una estrategia de diferenciación. Esto sucede cuando busca que su oferta de productos/servicios sea percibida como única y de un valor superior por el cliente, debido a su calidad, atención al cliente, etc. Al igual que la estrategia de liderazgo en costes, concluimos destacando dos ideas básicas. Primero, cuando la estrategia de diferenciación se practica de manera adecuada, pues no sólo basta con que la oferta tenga un valor superior y distintivo respecto al resto, sino que además debe ser percibido por el cliente y estar dispuesto a pagar un sobreprecio, entonces la empresa puede conseguir una ventaja competitiva (basada en el valor). Segundo, la estrategia de diferenciación puede practicarse para todo el mercado en su conjunto o para una

131


parte concreta del mismo (esto es, estrategia de enfoque en uno o varios segmentos, basada en diferenciación).

Por último, cuando una empresa consigue una ventaja competitiva en diferenciación, puede explotar dicha ventaja fijando un precio superior al de sus competidores. El cliente que percibe y aprecia tal diferenciación estará dispuesto a pagar más por ese producto. Por tanto, aunque la empresa deba asumir mayores costes para asegurar más calidad o mejores prestaciones del producto, un precio superior compensará con creces el incremento del coste (Navas y Guerras, 2009).

Audi Q5 y Mercedes GLK

Elegir alguno de los dos es una decisión difícil. Ambos son solventes en cualquier terreno, regulares, silenciosos y en los caminos no desmerecen. El Audi Q5 parte de 44.400 euros, mientras que el Mercedes GLK lo hace de 43.550 euros. La diferencia de apenas 800 euros no parece un factor que incline la balanza.

El diseño. Es completamente diferente para cada modelo. El Audi Q5 es más redondo y compacto, mientras que el Mercedes GLK ofrece una apariencia más tosca, más de todoterreno que de todocamino. Nada más entrar en ambos se reconoce al instante su fidelidad a su marca. El GLK podría parecer más juvenil en su interior, pero no es así. Ofrece al cliente la sobriedad de un Mercedes. Asimismo, el Q5 es un Audi 100%.

La mecánica. Comparando ambos modelos, es prácticamente igual. Parecido cubicaje, e idéntica potencia (170 CV) y caja de cambios (automática de siete velocidades). Las cifras oficiales de Par motor (la fuerza que el motor transmite a las ruedas motrices) sí ofrecen una diferencia. En el Q5 es de 350 Nm (Newtons por metro) desde 1.750 revoluciones por minuto hasta 3.500 vueltas, mientras que en el GLK es de 400 Nm entre 1.400 vueltas y 3.200 revoluciones por minuto. Esta leve pero apreciable diferencia se nota en las salidas de parado y en el empuje a bajas vueltas, donde el Mercedes se impone.

Consumos. Las dos marcas alemanas homologan un consumo mixto oficial de 6,8 litros para estos dos modelos con esta mecánica. Esta cifra se aleja de la obtenida en la prueba. Tanto en el GLK como en el Q5 en un tramo de 200 kilómetros con 30 urbanos y 80 de carretera convencional, con dos personas y sus respectivos equipajes, el gasto de combustible del Audi Q5 fue de 9,7 litros, mientras que el Mercedes GLK necesitó 9,8 litros a una media de 102 km/h y de 104 km/h, respectivamente.

Hasta noviembre de 2010, en el mercado español se han vendido 4.748 unidades del Audi Q5, un 2,4% más que en el mismo período del año anterior. Del GLK, Mercedes ha colocado 1.214 en nuestro mercado, un 15,8% más.

132


5.4.3. Opciones estratégicas en el nivel de la estrategia funcional

Las opciones estratégicas en este nivel son muy variadas y específicas para cada área funcional. No obstante, a pesar de esta diversidad debe seguir existiendo coherencia e integración entre las opciones estratégicas de cada área funcional con la estrategia corporativa y con las estrategias competitivas o de negocio. A continuación exponemos, en la tabla 5.4, una muestra de las principales decisiones estratégicas a tomar en cada departamento funcional, cuyo conjunto dará lugar a cada estrategia funcional. Sin embargo, el estudio de estas decisiones se desarrollará en los capítulos específicos que abordan cada unidad funcional.

TABLA 5.4

Decisiones estratégicas de cada área funcional

Este es un ejemplo de empresas que llevan a cabo una estrategia de diferenciación. Su ventaja competitiva se basa en la calidad y en las prestaciones superiores que percibe el cliente. Sin embargo, a juzgar por las ventas obtenidas en la fecha señalada, podríamos afirmar que Audi mantiene el liderazgo en este segmento del mercado automovilístico.

FUENTE: Adaptado de www.expansion.com (24 de diciembre de 2010).

Área funcional

Departamento de producción

Departamento comercial

Departamento de recursos humanos

Departamento financiero

Decisiones estratégicas

— Grado de integración vertical. — Nivel de capacidad productiva. — Sistema de gestión de la producción. — Localización de la producción.

— Definición del producto. — Canales de distribución. — Política de precios. — Promoción y publicidad.

— Política de promoción interna. — Sistemas de incentivos. — Criterios de selección de personal. — Política de remuneración.

— Política de dividendos. — Criterios de selección de inversiones. — Criterios de selección de fuentes de financiación. — Criterios para la gestión del riesgo.

FUENTE: Elaborado a partir de Navas y Guerras (2009).

133



Como resumen de este epígrafe, la figura 5.4 indica las distintas opciones estratégicas genéricas en cada nivel de definición de la estrategia.

Figura 5.4. Opciones estratégicas por niveles.

134

Opciones estratégicas

Crecimiento Diversificación

Reestructuración Integración vertical

Adquisición y empresas conjuntas

Liderazgo en costes Liderazgo en diferenciación Segmentación del mercado

Muy diversas, atendiendo

a cada área funcional

Estrategia corporativa

Estrategias de negocio

Estrategias funcionales


135

RESUMEN

En este capítulo hemos estudiado la dirección estratégica como un sistema de dirección con el que los directivos diseñan e implantan una estrategia, para responder al entorno turbulento que rodea a la empresa. Por tanto, la estrategia es un conjunto de cursos de acción que sirven de enlace entre la empresa y su entorno. Para concep-tualizar la estrategia hemos definido un conjunto de conceptos relacionados con ella: campo de actividad, capacidades distintivas, ventaja competitiva y sinergia. Asimismo, se han descrito los distintos niveles jerárquicos donde la estrategia global se va formulando y concretando: estrategia corporativa, estrategia competitiva y estrategia funcional. Para entender mejor la dirección estratégica también hemos descrito las fases del proceso que lleva a la formulación e implantación de la estrategia en los distintos niveles de la organización. Por último, se han introducido las opciones estratégicas básicas que pueden ser consideradas y elegidas en el proceso, para los distintos niveles de la estrategia.


1. Explique por qué surge la dirección estratégica.

2. ¿Qué podría ocurrir si los directivos de una empresa se centraran en el enfoque tradicional de la dirección de empresas, sin prestar atención a la dirección estratégica?

3. ¿Cuáles son los cuatro conceptos relacionados con el concepto de estrategia? 4. ¿En qué nivel de la estrategia tiene especial importancia el concepto de ven

taja competitiva?

5. ¿Es la dirección estratégica una cuestión únicamente relacionada con la empresa? ¿Puede ser importante la dirección estratégica en ONGs u otras organizaciones sin ánimo de lucro?

6. ¿Qué conclusiones deben obtenerse en la fase de análisis estratégico? 7. Explique por qué el pensamiento y la actitud estratégica es importante en

todos los niveles directivos de la empresa.

BIBLIOGRAFÍA

Ansoff, H. I. (1976). La estrategia de la empresa, Pamplona: Universidad de Navarra. Cuervo García, A. (1999). «La Dirección Estratégica de la Empresa. Reflexiones desde la

Economía de la Empresa», Papeles de Economía Española, n.° 78-79, pp. 34-55. Grant, R. M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones, Madrid:

Civitas.

Johnson, G. y Scholes, K. (2001). Dirección Estratégica (5.a ed.), Madrid: Prentice Hall.


Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2006). Dirección Estratégica (7.a ed.), Madrid: Pearson-Prentice Hall.

Menguzzato Boulard, M. y Renau Piqueras, J. J. (1991). La Dirección Estratégica de la Empresa (3.a ed.), Barcelona, Ariel.

Navas López, J. E. y Guerras Martín, L. A. (2009). La dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones, Madrid: Civitas.

Porter, M. (1982). Ventaja Competitiva, México: CECSA.

136

Objetivos, planificación y control 6

María Nieves Pérez Aróstegui

OBJETIVOS

• Conocer el concepto de la función administrativa de planificación y su importancia en la empresa.

• Determinar el conjunto de elementos que contempla la planificación, así como sus principales etapas.

• Identificar y comprender los distintos tipos de planes más usados en la dirección de empresas.

• Analizar qué pasa cuando se aplica la planificación en exceso. • Comprender dos conceptos clave en la dirección de empresas: misión y

objetivos. • Conocer el concepto de la función administrativa de control. • Determinar y analizar las distintas herramientas que nos permiten desarro

llar la función de planificación y control en una empresa.

137

6.1. LA PLANIFICACIÓN DE LA EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOS DE PLANES

La planificación empresarial comprende todas aquellas acciones gerenciales dirigidas a determinar los objetivos futuros y los medios más apropiados para lograrlos (Donnelly et al., 1999), lo que va a suponer escoger entre distintos cursos de acción (Koontz y Weihrich, 1990). Esta función administrativa comprende un conjunto de etapas o fases a realizar de forma secuencial, como se verá más adelante, que persiguen contestar a las preguntas de hacia dónde queremos ir y cómo podemos llegar:

1. Determinar hacia dónde queremos ir: cuáles van a ser los objetivos y metas de la empresa a alcanzar en un horizonte temporal delimitado.

2. Determinar cuáles son las distintas formas para alcanzar ese futuro, teniendo en cuenta las características propias de la empresa, así como las del entorno.

Como se menciona en el primer capítulo, la administración de una empresa será correcta siempre y cuando se gestionen de forma eficaz y eficiente las distintas funciones administrativas. En este sentido, la planificación va a facilitar el correcto desarrollo de las otras tres funciones gerenciales, siendo en muchos casos un punto de partida para sus respectivas puestas en marcha. Además de ser una función clave para el correcto desarrollo de las demás funciones administrativas, la planificación también proporciona otros beneficios (Donnelly et al., 1999):

— Permite la coordinación de esfuerzos. Una de las principales funciones de los gerentes es coordinar el trabajo de los individuos y de los grupos. Una

139


forma de lograr este objetivo es determinar los objetivos globales de la organización, así como los objetivos específicos de cada parte, en consonancia con los primeros, de tal manera que el esfuerzo se dirija hacia la consecución de ambos.

— Facilita la preparación para el cambio, ya que delinea un futuro deseado y la forma para conseguirlo, determinando un conjunto de planes de contingencia que garanticen la adaptación de la planificación a los cambios que vayan surgiendo.

— Permite el desarrollo de estándares de rendimiento, ya que los planes suponen patrones de conductas hacia los que dirigir el esfuerzo, convirtiéndose automáticamente en el óptimo a alcanzar.

— Facilita el desarrollo de los gerentes, que desarrollan habilidades de toma de decisiones, anticipación del futuro, motivación, etc. Conforme se vayan alcanzando los planes, mayores serán estas capacidades.

En definitiva, la planificación es la base para decidir el tipo de estructura a adoptar por la empresa, el perfil de los trabajadores a contratar, el estilo de liderazgo, la participación en la toma de decisiones o la actuación como punto de partida para revisar la idoneidad de las acciones que está llevando a cabo la empresa.

Henry Fayol (1984) establece que la planificación será eficaz si reúne los siguientes requisitos:

1. Unidad: más de un plan para alcanzar la misma meta puede provocar desorden y confusión.

2. Continuidad: la planificación es un proceso secuencial, de tal forma que los gerentes revisan y reforman los planes para que converjan en un solo marco general.

3. Precisión: ha de aprovecharse al máximo la información disponible para planificar de forma correcta.

4. Flexibilidad: los planes deben alterarse y cambiarse; esto es, no deben ser estáticos, porque el entorno cambia.

De acuerdo con Donnelly et al. (1999), la planificación requiere que los gerentes tomen decisiones relativas a un conjunto de elementos propios de esta función, que se desarrollan de forma interrelacionada:

1. Los objetivos: concretan las situaciones futuras que una empresa espera alcanzar en un horizonte temporal determinado.

2. Las acciones: son los medios, actividades o cursos de acción definidos para alcanzar los objetivos.

140

Objetivos, planificación y control

3. Los recursos: van a determinar qué curso de acción es el más adecuado, ya que un plan implica determinar qué cantidad y calidad de recursos requiere y cómo deben asignarse éstos.

4. La implantación: se refiere a la determinación de los medios y formas de ejecutar los distintos cursos de acción, así como los patrones de conducta que tiene que tomar el personal para llevar a cabo el plan.

5. El control: establecer mecanismos que detecten las desviaciones que se produzcan respecto a lo planificado. En la figura 6.1 se esquematiza la relación entre la planificación y el control.

Concreción de nuevos planes

Planificación Instrumentos

de la planificación

Control

Detección de desviaciones que

no son perjudiciales para la empresa

Desviaciones indeseables que deben ser corregidas

Puesta en marcha de los planes

de contingencia

Figura 6.1. Relaciones entre la planificación y el control. [FUENTE: Adaptado de Koontz et al. (2008).]

Los distintos elementos sobre los que los planificadores toman decisiones se encuentran interrelacionados: los objetivos determinarán cuáles son las acciones o cursos de acción a tomar, pero éstos se verán condicionados por las restricciones a los recursos que existan. Los recursos también se verán afectados por la forma en la que se implanta la alternativa escogida, afectando también a la nueva proposición de objetivos.

6.1.1. Etapas de la planificación

La planificación empresarial suele contemplar un conjunto de etapas, tal y como se visualiza en la figura 6.2.

141


Detección de

oportunidades

Determinación de la misión

y de los objetivos

Premisas de la

planificación

Selección de la alternativa

más adecuada

Comparación entre los cursos

de acción

Identificación de los cursos

de acción

Tipología de

planes

Establecimiento de planes de contingencia

Conversión de planes en cifras

Detección de

desviaciones

Figura 6.2. Etapas de la función de planificación. [FUENTE: Adaptado de Koonz y Weihrich (1990).]

Así, en un primer momento, se debe analizar la información existente tanto en el interior como en el exterior de la empresa, determinando las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas. Esta información puede provenir de la información que se obtiene del mercado, de las actuaciones de la competencia, de los deseos de los clientes, de la potencialidad de nuestros recursos, etc.

A continuación, una vez concretada esa meta general a largo plazo que es la misión, se deben especificar los objetivos a alcanzar por la organización; es decir, debemos determinar dónde queremos estar en el futuro, cuándo y qué deseamos hacer.

El siguiente paso en esta secuencia es establecer premisas de la planificación, esto es, determinar pronósticos o suposiciones acerca del entorno o ambiente donde el plan debe desarrollarse. Por ejemplo, se debe preguntar: ¿qué precios tendrán nuestros productos/servicios?, ¿qué política de impuestos nos afectará? o ¿cuáles son las tendencias de la demanda en un medio o largo plazo? En resumen, estas suposiciones nos permitirán conocer en qué condiciones internas o externas operarán nuestros planes.

Para alcanzar las metas, se debe identificar, comparar y finalmente seleccionar el curso de acción más adecuado para la empresa en función de sus recursos, entre todas las alternativas que se hayan propuesto. La operatividad del curso de acción se determinará en los planes, herramientas que emplea la empresa para alcanzarlo.

Es habitual que la planificación no sea exacta, por lo que deberá contemplarse el diseño de planes de contingencia o de apoyo que apoyen y complementen la planificación básica. Estos planes pueden prever todo tipo de contingencias, como

142


por ejemplo planes para comprar equipos o materias primas extra o para la contratación y capacitación de nuevos empleados.

Finalmente, para poder establecer los mecanismos de detección de desviaciones sobre lo planificado es necesario cuantificar los planes. Si éstos se convierten en presupuestos, ya se dispone de un estándar importante para evaluar el progreso de la planificación.

6.1.2. Tipología de planes

La planificación permite a la empresa expresar y codificar desde las aspiraciones más elevadas hasta la actuación más simple a través de una variada jerarquía de planes. De acuerdo con Díez y Redondo (1996), se pueden distinguir dos grandes grupos de planes: planes estratégicos y planes operativos. En la tabla 6.1 aparecen las principales características de cada unos de ellos.

TABLA 6.1

Características de los planes estratégicos y operativos

Dimensiones

Concepto.

Horizonte temporal.

Alcance.

Nivel de detalle.

Dependencia.

Planes estratégicos

Plasman los objetivos a largo plazo de la empresa.

Largo plazo.

Todas las actividades de la empresa.

Menor.

No dependen de otro plan.

Planes operativos

Interpretan los planes estratégicos para que sean desarrollados en el día a día de la empresa.

Corto plazo.

Actividades concretas de la empresa.

Mayor.

Dependen de los planes estratégicos, puesto que los instrumentalizan.

FUENTE: Elaboración propia a partir de Díez y Redondo (1996).

Los planes operativos pueden ser clasificados nuevamente en planes de un solo uso o planes permanentes. Los primeros hacen referencia a las actuaciones de carácter no rutinario que se desarrollan en la organización, mientras que los planes permanentes comprenden todas aquellas actividades rutinarias que se emprenden.

Los planes permanentes más empleados son las políticas, los procedimientos y las reglas. Las políticas son declaraciones o enunciados genéricos que guían y ca-

143


nalizan el pensamiento ante la toma de decisiones. Esto es, definen el marco o zona de actuación dentro de la que se puede tomar una decisión, de tal forma que será consistente con los objetivos de la empresa. Las políticas cumplen por tanto tres propósitos fundamentales (Koontz et al., 2008):

— Asegurar que las decisiones tomadas serán consistentes con las metas. — Asegurar una consistencia en la forma de proceder en la toma de decisiones. — Facilitar la delegación de autoridad, conservando el control sobre lo que

los subordinados hagan.

Ejemplos de políticas serían: contratar empleados con un determinado tipo de formación (sólo universitarios o sólo estudiantes con doctorado), promover la participación de los empleados en la toma de decisiones o la promoción interna a puestos superiores.

Los procedimientos, por otra parte, son guías para la acción, esto es, recogen las instrucciones detalladas para ejecutar acciones que se presentan con regularidad en la empresa. Su relación con las políticas es muy estrecha, ya que los procedimientos permiten su ejecución. Por ejemplo, si una política de la empresa es promover la participación de los empleados a la hora de proponer sugerencias o nuevas ideas, los procedimientos detallarán el medio mediante el que se puede desempeñar esa tarea, asegurarán que siempre sea posible, establecerán un registro de ideas, etc.

Finalmente, las reglas establecen que situaciones específicas pueden o no llevarse a cabo, no admitiendo discrecionalidad alguna (a diferencia de las políticas). Antes de la ley antitabaco, una regla en la empresa solía ser «no fumar» en determinados espacios. Los procedimientos están constituidos por un conjunto de reglas; sin embargo, una regla puede o no pertenecer a un procedimiento.

Respecto de los planes de uso único, lo más conocidos son los programas y los presupuestos. Los programas contienen un conjunto de especificaciones sobre responsabilidades, recursos, datos temporales, asignación de tareas y otros elementos necesarios para poder realizar un determinado curso de acción o alternativa. Un presupuesto es un plan «cuantificado», es decir, detalla los resultados esperados en términos numéricos, ya sea en términos financieros, de horas laborales, unidades de producción, horas de uso de una máquina, etc. Al expresar en una medida numérica un plan, se está convirtiendo automáticamente en un instrumento de control.

6.1.3. Los peligros de la planificación: paradojas

Según Mintzberg et al. (1999), la función de la planificación se ve envuelta en una serie de paradojas que pueden dificultar su efectividad:

1. La planificación requiere de la incertidumbre del entorno, ya que si la empresa dispusiera de información veraz y completa sobre cómo va a

144


evolucionar éste, no haría falta planificar, ya que las decisiones de la empresa siempre serían acertadas. Sin embargo, si la incertidumbre es elevada, lo planificado pierde su validez y puede conducir a la empresa a tomar decisiones irreales e incoherentes con los cambios producidos en el entorno.

2. La toma de decisiones irreales también puede venir provocada por la extremada exactitud o precisión con la que se formulen metas, objetivos y planes, siendo esa precisión un elemento necesario para el correcto desarrollo de esta función.

3. La planificación implica asignar recursos escasos a los distintos planes. Cuanto mayor sea el horizonte temporal de la planificación, más tiempo estarán comprometidos dichos recursos, siendo la planificación más inflexible.

4. La planificación deriva en problemas de coordinación en muchos casos, ya que establece un marco de actuación donde se especifica qué se debe hacer, quién lo ejecutará y cuando.

6.2. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOLOGÍA

Tal y como se ha explicado en las etapas secuenciales de la planificación, es de vital importancia determinar cuál es la misión de la empresa, así como especificar los objetivos a alcanzar por la organización en un plazo temporal determinado. Para profundizar en el conocimiento de ambas etapas, a continuación se va a explicar en qué consiste la misión empresarial, y en qué se diferencia de otro concepto con el que a menudo se suele confundir, la visión empresarial. Después, se definirá el concepto de objetivo y se pondrán de manifiesto las características que todo objetivo debe cumplir para que su formulación, desarrollo y evaluación sea eficaz.

La misión de la empresa es el propósito básico que quiere alcanzar la organización. En términos generales, representa la identidad de la empresa, una especie de declaración de las actividades que piensa ir desarrollando en el presente para dirigirse a un futuro deseado. No se debe confundir este concepto con la visión, que es el enunciado de la situación futura ideal de la empresa. Para saber definir la misión de una empresa, algunos autores proponen que se conteste a la pregunta: ¿para qué existe la organización?, mientras que la concreción de la visión debe contestar a la pregunta: ¿qué queremos que sea la organización en los próximos años? En el cuadro 6.1 se pueden ver algunos ejemplos de misión y visión de empresas conocidas.

145


CUADRO 6.1

Ejemplos de misión y visión

Gas Natural:

— La misión del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible, y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.

— La visión es ser un Grupo energético y de servicios líder y en continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliación de oportunidades de desarrollo profesional y personal a sus empleados y una contribución positiva a la sociedad, actuando con un compromiso de ciudadanía global.

Ford:

— Nuestra misión: somos una familia global, diversa, con una herencia orgullosa, confiada y apasionada por proporcionar productos y servicios excepcionales.

— Nuestra visión: convertirnos en la compañía principal del mundo de productos y servicios para el automóvil.

FUENTE: http://www.gasnatural.com y http://www.ford.es.

Los objetivos son los fines concretos hacia los que se dirige la actividad empresarial (Koontz et al., 2008). Para que los objetivos se definan de una forma eficaz deben cumplir con los siguientes atributos:

1. Ser mensurables: esto es, venir expresados en una medida numérica, así como con un horizonte temporal delimitado.

2. Ser realizables: los objetivos que plantee la empresa deben ser realistas, es decir, consistentes con la calidad y cantidad de recursos humanos, tecnológicos y financieros que posee la empresa.

3. Ser flexibles: los objetivos deben estar definidos de tal forma que se facilite y garantice su adaptación a las condiciones cambiantes del entorno interno y externo de la empresa.

4. Ser comprensibles: para alcanzar un objetivo, todo esfuerzo empresarial debe dirigirse hacia su consecución, por lo que es imprescindible la comunicación de éste a todos los niveles de la empresa. La comunicación será más ágil y la interpretación del objetivo se garantizará cuanto más sencillo de entender sea éste.

En términos generales, existen dos grandes grupos de objetivos: los objetivos estratégicos y los operativos. Los primeros hacen referencia a los fines que preten-

146

http://www.gasnatural.com

http://www.ford.es


de alcanzar la empresa en el largo plazo, mientras que los segundos guiarán las actividades que deben realizarse en el día a día. Es normal, por tanto, que en la empresa exista una multiplicidad de objetivos. Para saber la importancia relativa de cada objetivo podemos analizar la figura 6.3, donde aparecen ordenados los distintos objetivos en función de su horizonte temporal y alcance (la cúspide representa el máximo grado de alcance y horizonte temporal).

Figura 6.3. Jerarquía de objetivos en una organización. [FUENTE: Adaptado de Koontz et al. (2008).]

6.3. EL CONTROL EN LA EMPRESA El control es la función administrativa que permite evaluar el desempeño de

las acciones emprendidas en el seno de la empresa. Para Robbins y De Cenzo (1996), el control es «el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas, corrigiendo cualquier desviación significativa». Es decir, establecer mecanismos de control en una empresa significa poner en marcha un conjunto de procesos que verifiquen si las actividades realizadas han conseguido alcanzar las metas previamente planteadas, definiendo, para el caso de que no se adecúen, medidas correctivas de las desviaciones producidas (Díez y Redondo, 1996). Según Stoner et al. (1996), el control administrativo permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.

147

Misión

Objetivos generales estratégicos o a

largo plazo

Objetivos generales de carácter específico

(de áreas de resultados clave)

Objetivos departamentales y de unidades

Objetivos individuales: • Sobre el desempeño

• Sobre el desarrollo personal


Al igual que la función administrativa de planificación, el control se desarrollará a través de un conjunto de etapas o procesos de carácter secuencial. Así, un sistema de control típico tendrá cuatro grandes etapas: establecer los estándares de rendimiento (en coherencia con los objetivos determinados en la etapa de la planificación), medir el desempeño, comparar estándares y desempeño, con objeto de determinar las desviaciones que se hayan producido, y tomar medidas correctivas que reconfiguren las actividades desviadas, o refuercen las actividades exitosas. La figura 6.4 resume este proceso de control básico.

Figura 6.4. El proceso básico de control. [FUENTE: Adaptado de Bateman y Snell (2009).]

Como se puede observar en la figura 6.4, la primera etapa a la hora de iniciar un proceso básico de control es establecer cuáles van a ser los estándares de rendimiento. Un estándar determina el nivel deseado que se espera conseguir al realizar una acción o actividad determinada. Las medidas en las que venga expresado un estándar pueden ser muy variadas: calidad, cantidad, coste o tiempo empleado.

El segundo paso de este proceso es medir el desempeño o el resultado de las actividades que efectivamente ha realizado una organización. Robey et al. (1994) determinan que los datos relativos al desempeño provienen básicamente de tres fuentes distintas de información: informes escritos, informes personales y observación personal (aunque en este último caso la información no suele tener un carácter cuantitativo, sino cualitativo, aumentando su subjetividad).

El tercer paso de este proceso es comparar los resultados obtenidos en las dos etapas anteriores. De esta comparación se pueden detectar desviaciones sobre lo previamente planificado. Por ejemplo, si se está evaluando una práctica de gestión de la calidad, como puede ser la satisfacción de los clientes, el hecho de

148

Determinar los estándares

de rendimiento o desempeño

de las acciones

Medir el desempeño o resultado

de las acciones

Comparación de los estándares y los resultados

obtenidos

Se refuerza el esfuerzo positivo

que se ha realizado

Se corresponden

No se corresponden

Se toman medidas correctivas: planes

de contingencia, con nuevos estándares de rendimiento

excederse del objetivo inicial sería muy positivo para la empresa, por lo que es una acción que se debe incluso reforzar. En cambio, cuando se detecten desviaciones que tengan carácter negativo, deberán aplicarse nuevos planes de contingencia, que corrijan los problemas encontrados. De esos planes de contingencia se obtendrán nuevos estándares de rendimiento, comenzando de nuevo el proceso de control.

Ejemplo: Nokia no detecta a tiempo sus errores de planificación

Nokia está sobre «una plataforma en llamas»

El patrón del fabricante de teléfonos advierte que debe tomar decisiones para cambiar la política de la compañía ante el éxito de Apple y Android

Stephen Elop, el nuevo patrón de Nokia, ha escrito un informe interno demoledor sobre la situación de la compañía que hoy se ha conocido. El mensaje recuerda que tras la aparición del iPhone en 2007, Nokia no supo dar una respuesta equiparable. Dos años más tarde llegó Android, que se ha situado líder en el sector de los teléfonos inteligentes. «Increíble», apostilla. Elop compara la situación de Nokia con un trabajador que está en una plataforma petrolífera incendiada. «Miró hacia abajo y sólo pudo ver las oscuras, frías e inciertas aguas». Necesitaba tomar una decisión, sigue explicando, y decidió saltar. «En circunstancias normales, el hombre jamás habría pensado en sumergirse en aguas heladas», pero las circunstancias no lo eran. Tras ser rescatado, advirtió que la plataforma en llamas lo indujo «a un cambio radical en su comportamiento». Elop afirma que Nokia está encima de una plataforma en llamas y debe decidir «cómo vamos a cambiar nuestro comportamiento».

La publicación de este informe coincide con los rumores insistentes de que Nokia podría acudir a otros sistemas operativos, además del suyo propio, para equipar determinados teléfonos de su marca. El hecho de que Elop proceda de Microsoft ha hecho que muchos analistas apuesten porque la decisión sea a favor de Windows. Elop, en el citado texto, considera que el nuevo proyecto de sistema operativo de Nokia, MeeGo, va demasiado lento y puede que a finales de 2011 apenas haya un teléfono equipado con él. Elop explica que la batalla comercial ya no se entabla entre aparatos. «Es una guerra de ecosistemas», donde cuenta no sólo el teléfono y su sistema operativo, sino las aplicaciones, los desarrollos, el comercio digital...». Nuestros competidores», reconoce, «nos ganan cuota de mercado con un ecosistema completo». Nokia, asegura, debe tomar una decisión.

El viernes hay convocada una conferencia sobre la estrategia financiera de Nokia, y la próxima semana se celebra en Barcelona la feria mundial de

149



telefonía. Dos ocasiones para que Elop aclare más en qué tipo de apuesta están pensando.

Los rumores de que Nokia acudiría a un sistema operativo de la competencia han empujado al alza la cotización de la compañía. Nokia es líder en el sector de los teléfonos de gama baja, pero ha perdido la batalla de los teléfonos inteligentes. La semana pasada un analista recomendó públicamente una alianza con Microsoft, lo que desató el debate con otros colegas sobre la oportunidad de esta elección. En la carta del citado analista a los dos patrones de ambas compañías, se afirmaba que Nokia debía abandonar el desarrollo de su nuevo sistema operativo, MeeGo, porque es la broma tecnológica más grande en la industria en este momento y pondría a Nokia más lejos todavía de Google y Apple.

FUENTE: «Nokia está sobre una plataforma en llamas». Diario El País, 09/02/2011, http://www.elpais.com/articulo/tccnologia/Nokia/plataforma/llamas/elpeputec/ 20110209elpeputec_5/Tes

6.3.1. Tipos de control

Se pueden definir tres tipos básicos de procesos de control (Bateman y Snell, 2009):

1. Control preliminar o previo. En vez de esperar a los resultados de las acciones emprendidas, los gestores pueden ejercer control limitando las actividades, esto es, evitando los problemas antes de que se produzcan. Por tanto, este tipo de control pretende, antes de que en la empresa se inicien las actividades, garantizar que éstas se llevarán a cabo de la forma más correcta posible.

Por ejemplo, en unos grandes almacenes, el responsable de ventas puede aplicar el control preliminar estableciendo que todo cambio en el precio oficial de venta de un determinado producto deba ser autorizado por escrito a dicho responsable. De esta manera ningún vendedor de la superficie podrá alterar sin consentimiento algún precio. Gracias a esta medida, el gerente de ventas llevará un control en su departamento mediante el cumplimiento de esta política.

2. Control concurrente. Este tipo de control actúa cuando los planes se están ejecutando, dirigiendo y supervisando las actividades conforme se están llevando a cabo. Gracias a los nuevos sistemas de computarización fruto de los avances en la Tecnología de la Información y de la Comunicación, el control concurrente es una de las herramientas más poderosas para evaluar el desempeño.

150

http://www.elpais.com/articulo/tecnologia/Nokia/plataforma/llamas/elpeputec/20110209elpeputec_5/Tes

http://www.elpais.com/articulo/tecnologia/Nokia/plataforma/llamas/elpeputec/20110209elpeputec_5/Tes


Uno de los ejemplos más claros de control concurrente es la supervisión directa de los empleados por parte del gerente responsable. De esta forma, si los empleados han emprendido una acción de forma equívoca, el gerente puede establecer de forma automática medidas correctivas.

3. Control de retroalimentación. Con este proceso de control, los administradores emplean los resultados obtenidos en acciones anteriores para ir adaptando y corrigiendo las desviaciones que surjan en las actividades actuales respecto de los estándares establecidos.

Por ejemplo, un gran banco con varias sucursales en el país puede detectar que una de ellas tiene serios problemas financieros, mientras que el resto de sucursales funcionan de forma correcta. Gracias a la información proveniente del control de retroalimentación, el gerente puede determinar qué ha fallado en la estrategia de esa sucursal y cómo se debe cambiar la estrategia.

Para que los distintos sistemas de control sean efectivos, deben diseñarse cumpliendo una serie de requisitos:

— Determinar estándares de rendimiento realistas y válidos. En este sentido, son más efectivos los estándares basados en medidas cuantitativas que cualitativas, porque eliminan la subjetividad.

— Establecer un sistema de comunicación eficaz en todos los niveles de la empresa, facilitando la retroalimentación: los empleados han de ser informados del desempeño de sus actuaciones para que pueden emprender acciones de mejora o participar en la toma de decisiones.

— Conseguir que todos los miembros de la empresa conozcan y acepten el sistema de control empleado.

— Motivar que los empleados comuniquen inmediatamente cualquier desviación detectada.

6.4. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

6.4.1. Administración por objetivos

La administración por objetivos (APO) es un sistema formal diseñado para evaluar el progreso de gerentes y subordinados en el cumplimiento de metas. Así, dispone de un conjunto de procedimientos que guían cómo se deben establecer los principales objetivos y metas, y evalúan el desarrollo de las operaciones así como el desempeño final que éstas han obtenido.

De acuerdo con Jones y George (2010), la APO incluye tres etapas específicas:

151


1. Se fijan metas y objetivos específicos en cada nivel de la organización. Así, los altos directivos fijan objetivos específicos que afectan a toda la organización. A continuación, esa fijación de objetivos desciende en cascada a toda la organización, conforme los directivos de tipo medio y de primera línea o supervisores fijan sus propios objetivos en coherencia con los primeros.

2. Los gerentes y sus subordinados fijan juntos las metas de estos últimos. Por tanto, una de las principales características de la APO es que la participación de todos los miembros de la empresa a la hora de establecer objetivos y metas es fundamental. De esta forma, gracias a esa cultura participativa se garantiza el compromiso de los empleados de cumplir los objetivos y de ajustarse a los presupuestos asignados.

3. Los gerentes y sus subordinados revisan periódicamente el avance logrado hacia las metas de estos últimos. Para garantizar el éxito en el alcance de objetivos es recomendable que las primas o incentivos (incrementos salariales, evaluación positiva para ascender de puesto, etc.) vayan vinculados al proceso de fijación de metas, tanto para los gerentes como para los subordinados.

En conclusión, para que la APO funcione y sea eficaz, gerentes y empleados deben estar convencidos de que las evaluaciones del desempeño son justas, válidas y equitativas. Por tanto, serán determinantes las habilidades para el liderazgo, la motivación y la delegación de autoridad de los gerentes.

6.4.2. Cuadro de mando integral

Un cuadro de mando integral (CMI) es un formato objetivo para describir las principales actividades de una empresa mediante una serie de medidas enfocadas a cuatro grandes perspectivas: financiera, del cliente, del proceso y del desarrollo (véase figura 6.5). A diferencia de los sistemas de control tradicionales, esta herramienta no sólo se centra en la perspectiva financiera (que los resultados financieros se van alcanzando), sino que evalúa más partes de la empresa en términos de su visión y estrategia.

De esta manera, coordina los objetivos de las distintas unidades organizativas, evalúa el desempeño en áreas clave y propone las acciones correctivas oportunas.

Las cuatro grandes perspectivas en las que se centra son:

— Financiera: se centra en los aspectos financieros y en el valor que genera la empresa para sus accionistas. Se suelen evaluar medidas del endeudamiento, de la liquidez, del rendimiento del capital invertido, etc.

— Cliente: está orientada a valorar las relaciones que la empresa tiene con sus clientes, así como las expectativas futuras que los consumidores tendrán

152


sobre la organización. Se evalúa el grado de lealtad, si existen protocolos en la empresa para garantizar el cómo se les atiende, el número de quejas que ponen, etc.

— Procesos internos: analiza si los procesos internos de la empresa son adecuados. Por ejemplo, en los procesos de operaciones se evalúa el coste, la calidad o la flexibilidad con la que se realizan los principales procesos de la empresa. En los procesos de innovación se mide el porcentaje de productos nuevos, el grado de innovaciones respecto de la competencia, etc.

— Desarrollo de las personas y el aprendizaje: está enfocada a valorar cómo se gestionan a los empleados (su satisfacción, productividad, etc.), y si existe una cultura que motive el aprendizaje (si los empleados tienen iniciativas, la capacidad para trabajar en equipo, etc.).

Figura 6.5. Cuadro de mando integral básico. [FUENTE: Adaptado de Kaplan y Norton (1996).]

Por tanto, un CMI es un formato genérico fácil de entender, que sirve para describir los objetivos y logros de una empresa. Según Olve et al. (2000), el CMI es una herramienta útil para:

— Comunicar las estrategias planificadas a todos los niveles de la empresa. — Discutir aquellas actividades motivadas por metas estratégicas. — Supervisar y recompensar tales actividades.

153

Perspectiva financiera Indicadores de rentabilidad,

crecimiento, endeudamiento, etc.

Perspectiva del proceso interno Indicadores sobre eficacia, nivel

de rechazos, grado de innovación, etc.

Perspectiva del cliente Indicadores de satisfacción

del cliente, sobre nuevos clientes potenciales, etc.

Perspectiva del desarrollo Indicadores de aprendizaje,

desarrollo de nuevas habilidades, etc.


RESUMEN

La planificación empresarial conlleva la selección y puesta en marcha de objetivos y cursos de acción. En primer lugar, se deberá concretar la misión y visión de la empresa para poder desarrollar la estrategia, esto es, la concreción de los objetivos generales a largo plazo de una empresa y la determinación e implementación de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para alcanzarlos. Todo este proceso de planificación supone el desarrollo de un conjunto variable de etapas, que se suceden de forma secuencial.

Por su parte, la función de control es un proceso de medición del desempeño de las actuaciones de la empresa para garantizar que los objetivos de ésta y los planes diseñados para alcanzarlos se alcanzan. Existen distintas fases de aplicación del control, con un ámbito de actuación muy amplio, desde los preliminares y el desarrollo de la función hasta la evaluación del desempeño.

Finalmente, la planificación y el control son funciones que se desarrollan en la empresa a través de distintos sistemas y filosofías, como por ejemplo un cuadro de mando integral o la planificación por objetivos.


1. ¿Por qué la planificación es una función necesaria para el correcto desarrollo del resto de funciones administrativas?

2. ¿Cuáles son los beneficios específicos que aporta la función de planificación a la empresa?

3. ¿Cuáles son los principales elementos que componen la planificación? ¿Considera que están interrelacionados?

4. ¿Qué etapas comprende el proceso de planificación? ¿Por qué siguen una secuencia lógica?

5. ¿Qué diferencias existen entre los planes estratégicos y los operativos? 7. ¿Qué características han de cumplir los objetivos para que estén correcta

mente definidos? 8. ¿Cuáles son los procesos de control más habituales en la empresa? ¿En qué

consisten? 9. ¿Qué inconvenientes tiene la administración por objetivos (APO)?

10. ¿En qué consiste un cuadro de mando integral?

154


BIBLIOGRAFÍA

Bateman, T. H. y Snell, S. A. (2009). Administración: liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, 8.a ed., Mexico D.F.: McGraw-Hill.

Díez de Castro, J. y Redondo López, C. (1996). Administración de empresas: libro de actividades, casos, cuestiones y lecturas, Madrid: Pirámide.

Donnelly, J. H., Gibson, J. L. e Ivancevich, J. M. (1999). Fundamentos de dirección y administración de empresas, 1.a ed., Colombia: McGraw-Hill.

Fayol, H. (1984). Administración industrial y general: coordinación, control, previsión, organización, mando, Buenos Aires: El Ateneo.

Jones, G. R. y George, J. M. (2010). Administración contemporánea, 6.a ed., México D.F.: McGraw-Hill.

Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard, Hardvard Business School Press, Harvard.

Koontz, H. y Weihrich, H. (1990). Administración, 3.a ed., México D.F.: McGraw-Hill. Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2008). Administración: una perspectiva global y

empresarial, 13.a ed., México D.F: McGraw-Hill. Mintzberg, H., Quinn, J. B. y Ghoshal, S. (1999). El proceso estratégico: conceptos, contex

tos y casos, Ed. Europea Rev., México D.F: Prentice Hall International. Olve, N. G, Roy, J. y Wetter, M. (2000). Implantando y gestionando el cuadro de mando

integral, Barcelona: Gestión 2000. Robey, R. D. y Sales, C. A. (1994). Designing Organizations, Boston: Irwin. Robbins, S. y De Cenzo, D. (1996). Fundamentos de administración, concepto y aplicaciones,

México D.F: Pearson Prentice Hall. Stoner, J. A. F, Freeman, R. E. y Gilbert, D. R. (1996). Administración, 6.a ed., México

D.F: Prentice Hall.

155

La función de organización 7 Carlos Antonio Albacete Sáez Inmaculada Martín Tapia

OBJETIVOS

• Comprender el contenido de la función de organización. • Conocer los conceptos relacionados con el diseño organizativo. • Entender las decisiones que afectan al diseño de la dimensión vertical y la

dimensión horizontal de la organización. • Conocer la existencia de los factores de contingencia que afectan al diseño

organizativo. • Saber identificar las estructuras organizacionales básicas.

157

7.1. INTRODUCCIÓN

La función de organización es una de las cuatro funciones administrativas, y tiene por objeto la creación de una estructura organizativa que permita aprovechar eficaz y eficientemente los recursos con los que cuenta una organización.

El diseño de la estructura organizativa es el resultado de un conjunto de decisiones que los directivos irán tomando con el fin de conseguir una adecuada utilización y coordinación de los recursos. Estas decisiones irán configurando lo que se denomina dimensión vertical y horizontal de la organización. No obstante, hay que tener en cuenta que dichas decisiones se verán condicionadas por algunos factores sobre los que la organización tiene poco o nulo control. Estos factores se denominan factores de contingencia. Finalmente, la estructura organizativa resultante del proceso de diseño organizativo tendrá un efecto muy importante sobre el desempeño organizativo, que siempre hay que tener en cuenta.

En los siguientes epígrafes de este capítulo se tratarán los cuatro aspectos mencionados. En el primero se explica el concepto de diseño organizativo y conceptos relacionados. En el segundo se analizan las dimensiones vertical y horizontal de la organización. En el tercero se describen los factores de contingencia o factores que afectan a las decisiones relativas al diseño de la estructura organizativa, y finalmente se analizan algunas de las formas organizativas más comunes.

7.2. DISEÑO ORGANIZATIVO

Al hablar de la planificación, lo primero que hace una organización es fijar sus objetivos y la forma de conseguirlos. Una vez llevada a cabo la planificación, los directivos deben decidir cómo coordinar sus recursos de la mejor manera posible

159


para facilitar el cumplimiento de los fines de la organización. Este conjunto de decisiones es lo que se denomina diseño organizativo, es decir, es el proceso por medio del cual los administradores crean la estructura de la organización bajo los criterios de eficacia y eficiencia.

La estructura de una organización se puede definir como la forma de agrupar las diferentes tareas a realizar y las relaciones que se producen por la ejecución de la actividad de la empresa. Según Mintzberg (1979, p. 2), es la suma total de las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. Para Strategor (1988, p. 253), la estructura organizativa es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre estas unidades. La estructura de la organización se puede equiparar a lo que supone el esqueleto para el cuerpo humano, una estructura en la que se asientan músculos, nervios, venas y demás componentes o sistemas del cuerpo humano (Hodge, Anthony y Gales, 1996).

La estructura se representa gráficamente a través de un organigrama. Éste muestra las relaciones jerárquicas y de asesoría entre los departamentos y unidades en los que se han agrupado los diferentes puestos de trabajo (véase figura 7.1). La ventaja principal de esta representación es la clarificación de las relaciones formales dentro de la organización, evitando así conflictos entre personas o unidades que no tienen claras sus posiciones.

Figura 7.1. Ejemplo de organigrama.

La estructura ideada y planeada por la empresa es denominada estructura formal (normalmente, es la que se representa gráficamente en el organigrama). Coexiste con la estructura informal, conformada por las relaciones no formales (es decir, las no planificadas o no establecidas por la organización) que surgen de

160

Director general

Asesoría jurídica Administración

Producción Ventas Recursos humanos

Asia Europa América

La función de organización

manera espontánea y se crean como resultado de las actividades e interacciones entre los individuos integrantes de la organización. Esta estructura informal está basada en los vínculos afectivos de los individuos y da lugar a redes sociales dentro de la propia organización. Tanto la estructura formal como informal componen la estructura real de la organización y, por tanto, la estructura informal debe ser tenida en cuenta porque puede no sólo complementar a la formal sino también sustituirla.

Antes de entrar en el diseño organizativo propiamente dicho, es necesario conocer unos conceptos previos relacionados con las diferentes partes que componen una organización y los distintos mecanismos de coordinación de que dispone, para coordinarlos entre sí.

7.2.1. Partes de la organización y mecanismos de coordinación según Mintzberg

En el libro The structuring of organizations, publicado en 1979, Henry Mintzberg sintetiza hasta entonces las conclusiones de la investigación sobre la función de organización, sentando las bases del diseño organizativo.

Según este autor, la organización consta de cinco partes fundamentales: ápice estratégico, línea media, tecnoestructura, staff de apoyo y núcleo de operaciones, que son representadas, como muestra la figura 7.2, como alternativa a la representación piramidal más tradicional.

Figura 7.2. Partes de la organización según Mintzberg. [FUENTE: Mintzberg (1979, p. 20).]

— Ápice estratégico. Lo conforma la alta dirección, que se encarga de establecer los objetivos generales y diseñar y desarrollar la estrategia para conseguirlos. Por ello, ésta actúa como vínculo entre la empresa y el entorno,

161

Ápice estratégico

Línea media

Núcleo de operaciones


negocian acuerdos importantes con grupos externos, cumplen obligaciones de ceremonia y asumen roles directivos para asegurar el cumplimento de los objetivos.

— Núcleo de operaciones: Compuesto por trabajadores (operarios), encargados de realizar las actividades y tareas directamente relacionadas con la producción de los productos/servicios que constituyen el negocio o negocios de la organización (flujo de operaciones). Por tanto, cumplen las siguiente labores:

• Asegurar las materias primas (inputs) necesarias para la producción (output).

• Transformación de las materias primas en los productos finales (producción).

• Distribución de los outputs o producción. • Y demás funciones relacionadas directamente con las anteriores.

— Línea media. Engloba a todos los directivos que conectan jerárquicamente el ápice estratégico con el núcleo de operaciones. Por tanto, su principal misión es servir de vínculo entre estas dos partes de la organización. Además, recoge información sobre el desempeño de su propia unidad, transmite una parte de ésta a los niveles jerárquicos superiores y se encarga de formular la estrategia de su unidad. En general, se puede decir que los directivos de la línea media ocupan los mismos roles que el directivo del ápice estratégico, pero en el ámbito de su propia unidad organizativa, aunque obviamente la importancia de los distintos roles directivos variará dependiendo del nivel jerárquico que ocupe en la cadena de mando1.

— Staff de apoyo. Contiene unidades que realizan actividades de apoyo que no pertenecen o quedan fuera del flujo de operaciones (las relacionadas indirectamente con la transformación de materias primas en el producto o servicio ofrecido por la organización). Ejemplos claros de unidades que componen esta parte de la organización podrían ser2: mantenimiento, seguridad, cafetería, etc.

— Tecnoestructura. Formada por unidades de analistas cuya misión fundamental es diseñar y planificar o cambiar el trabajo de otras partes de la organización (principalmente el núcleo de operaciones), además de formar o enseñar a otros trabajadores a realizar su trabajo. También sirven de analistas, estudiando el entorno y controlando el resto de actividades de la

1 La cadena de mando es la línea continua de autoridad que va desde la parte superior de la organización hasta la última posición, mostrando quién reporta a quién.

2 Depende siempre del negocio (o negocios) a los que se dedique la organización. Si es una empresa de seguridad, el personal de seguridad conformaría el núcleo de operaciones, por lo que, en este caso, no se podría considerar staff de apoyo.

162


organización. Al igual que el staff de apoyo, esta parte de la organización queda fuera del flujo de operaciones. Algunos ejemplos de unidades que se podrían3 incluir en esta parte son: ingeniería de procesos de producción, contabilidad, formación de personal, etc.

Mintzberg (1979) también propone la existencia de cinco mecanismos de coordinación o, según este autor, diferentes formas por las que la organización coordina el trabajo: adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de trabajo, normalización de los resultados y normalización de habilidades.

— Adaptación mutua. La coordinación se logra mediante la comunicación (informal o por simple conversación) entre empleados. Esta forma de coordinación es más habitual en organizaciones pequeñas y simples, pero también en las complicadas, para resolver problemas o situaciones complejas, donde (en ambos casos) es necesaria una estrecha colaboración, basada en relaciones informales.

— Supervisión directa. Gracias a ella, una persona (líder, jefe, directivo, etc.) coordina el trabajo, dando instrucciones u órdenes a otros y supervisando sus acciones. Este mecanismo de coordinación se encaja en las relaciones formales-jerárquicas establecidas por la organización.

— Normalización de los procesos de trabajo. Se consigue especificando o programando (labor que realiza la tecnoestructura) los procesos y tareas a realizar, generalmente mediante normas, reglas y procedimientos que establecen cómo ha de realizarse el trabajo. Un ejemplo (de extrema normalización de los procesos de trabajo) sería el establecimiento de movimientos de un operario en una cadena de montaje.

— Normalización de los resultados. En este caso, se establecen (por la tecnoestructura) los resultados que deben ser obtenidos en la realización del trabajo. Un ejemplo de la aplicación de este mecanismo de coordinación lo ilustran los comerciales, a los que no se les «normaliza» cómo vender, sino la cantidad a vender (resultado).

— Normalización de habilidades. Se consigue detallando las habilidades o destrezas (conocimientos, capacidades, etc.) requeridas para desarrollar el trabajo. Al igual que en el resto de normalizaciones, ésta se realiza por los analistas de la tecnoestructura, aunque lo normal es que la formación necesaria para adquirir estos conocimientos o destrezas tenga lugar fuera de la organización y antes de que el trabajador ocupe su puesto (en una escuela profesional, universidad, etc.). Ejemplos de puestos que normalmen-

3 Véase nota anterior.

163


te se coordinan usando este mecanismo son los tradicionalmente etiquetados como profesiones: abogados, arquitectos, médicos, etc.

7.2.2. Pasos del diseño organizativo

La existencia del diseño organizativo radica en la división del trabajo, según la cual algunas tareas son subdivididas en actividades más pequeñas o sencillas que son asignadas a los trabajadores para su ejecución. De este modo, esta división del trabajo es la que conduce a la creación de puestos de trabajo, a la agrupación de éstos en departamentos o divisiones, a la coordinación interna de dichos departamentos y, finalmente, a la coordinación entre los diferentes departamentos de la organización.

La secuencia lógica del diseño organizativo sería la siguiente:

1. Establecimiento de los objetivos y planes de la organización (realizado en la etapa de planificación).

2. Identificación y clasificación de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la organización.

3. Agrupación de las actividades en puestos de trabajo individuales. 4. Agrupación de los puestos en funciones o divisiones (departamentaliza-

ción de la organización). 5. Asignación de administradores a todas y cada una de las diferentes uni

dades anteriormente creadas. 6. Establecimiento de mecanismos de coordinación horizontal y vertical de

la estructura.

El desarrollo de esta secuencia da lugar a la creación de las dimensiones vertical y horizontal de la organización y, consiguientemente, a la estructura de la organización.

7.3. DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZATIVO

Cuando los directivos se enfrentan al diseño de una estructura organizativa, éstos deben atender a las dimensiones vertical y horizontal de la misma. La dimensión vertical tiene en cuenta todo el conjunto de relaciones que surgirán entre los diferentes niveles jerárquicos existentes dentro de la organización. Por el contrario, la dimensión horizontal se encarga de analizar el conjunto de relaciones que existen entre las diferentes unidades que hay dentro de un mismo nivel o entre cadenas de mando diferenciadas.

En este apartado se analizan los conceptos relacionados con ambas dimensiones. Concretamente, bajo el concepto de dimensión vertical serán analizados los

164


conceptos de unidad de mando, autoridad y responsabilidad, intervalo de control y descentralización. Bajo el concepto de dimensión horizontal serán analizados los conceptos «división del trabajo» y «departamentalización».

7.3.1. Dimensión vertical

La dimensión vertical comprende todo el conjunto de decisiones que afectan al número de niveles jerárquicos y las relaciones entre ellos. En la medida en que el número de niveles sea muy elevado, nos encontramos con estructuras denominadas altas. Por el contrario, estructuras con un número de niveles reducido se denominan planas. Las estructuras altas son estructuras con una mayor complejidad vertical (muchos niveles diferenciados que son necesarios coordinar), mientras que las estructuras planas presentan una mayor complejidad horizontal (muchas unidades diferenciadas que es necesario coordinar).

Con respecto a la dimensión vertical, hay que conocer los siguientes conceptos que se ven afectados por las decisiones de los administradores.

Unidad de mando

El principio de unidad de mando expresa que cada subordinado debe tener un solo supervisor. En caso contrario, un subordinado con varios supervisores podría dar lugar a numerosos conflictos, pues el subordinado no sabría a quién atender en caso de recibir órdenes contradictorias de diferentes jefes. No obstante, más adelante se enunciará una excepción a este principio en las estructuras matriciales. Es un caso en el que se rompe con el principio de unidad de mando a sabiendas, pero con la confianza de que las ventajas serán superiores a sus inconvenientes.

Autoridad y responsabilidad

La autoridad es el derecho legítimo o formal de una posición para tomar decisiones que afectan a otros, es decir, dar órdenes y esperar su cumplimiento. De la definición se deduce que la autoridad reside en los puestos más que en las personas, por lo que una vez que una persona abandona un puesto ésta pierde la autoridad inherente al mismo. Al contrario, cuando nos incorporamos a un puesto determinado, adquirimos la autoridad inherente al mismo.

La autoridad surge en la cúspide de la organización y fluye a través de la jerarquía; dicho de otro modo, la existencia de diferentes grados de autoridad determina la existencia de diferentes niveles jerárquicos, constituyendo todos ellos en su conjunto lo que se conoce como la pirámide organizacional (más poder en la cúspide y menos poder a medida que se desciende por la misma). Surge así el concepto de jerarquía de autoridad de la organización, la cual puede ser definida como la relación entre los diferentes niveles de autoridad en la que los superiores mandan sobre los subordinados.

165


Probablemente el concepto autoridad es uno de los más importantes para llevar a cabo el buen funcionamiento de una organización. No obstante, no debe ser confundido con el de poder. El concepto de poder es más amplio que el de autoridad, definiéndose el poder como la capacidad para influir en las creencias o acciones de otros.

Muy vinculado al concepto de autoridad se encuentra el de responsabilidad, entendiéndola como la obligación de cumplir con las órdenes recibidas o tareas asignadas. Es de esperar que exista una correspondencia adecuada entre autoridad y responsabilidad, pues en caso de producirse desequilibrios éstos podrían desembocar en un incorrecto desempeño de directivos y subordinados.

Los conceptos autoridad y responsabilidad son claves para que pueda darse una delegación de los superiores jerárquicos en los subordinados. A través de la delegación, los subordinados pueden tomar decisiones sin solicitar autorización de sus superiores, y éstos no pierden el control de las tareas, consiguiendo más tiempo para centrarse en otras actividades o decisiones más importantes.

Intervalo, tramo o ámbito de control

El proceso de creación de departamentos o unidades organizativas da lugar a la designación de un supervisor o responsable de los diferentes miembros que componen la unidad. La cuestión que emerge es saber cuántos subordinados debe tener a su cargo la persona responsable de una unidad organizativa. Así pues, por tramo de control se entiende el número de subordinados que un responsable de departamento o unidad puede supervisar eficaz y eficientemente. En este sentido, no podemos establecer un número óptimo ni exacto de subordinados, pues el ejercicio de una supervisión eficaz y eficiente dependerá de diversos factores, como pueden ser el tipo de tecnología utilizada, los mecanismos de coordinación predominantes en el departamento, las habilidades del directivo, las expectativas y habilidades de los operarios, etc. Así pues, podemos decir, en términos generales, que los tramos de control podrán ser más amplios cuando: 1) los puestos de trabajo están definidos con claridad y exentos de ambigüedad; 2) existe una alta capacitación por parte de los subordinados; 3) existe una alta capacitación por parte del supervisor; 4) los subordinados demandan a los supervisores autonomía en la ejecución de su trabajo, y 5) los puestos de trabajo se encuentran normalizados. Todas estas circunstancias requieren de una menor atención del supervisor hacia el subordinado sin perder el control de las actividades, permitiendo así que el número de subordinados bajo su supervisión sea mayor sin afectar a su eficacia y eficiencia. En sentido contrario, podríamos decir que si se dan las circunstancias opuestas serían necesarios tramos de control estrechos.

El ámbito o tramo de control con que cuente la empresa determina el número de niveles que presentará la misma, de tal modo que organizaciones con tramos de control estrechos dan lugar a estructuras altas, mientras que organizaciones con tramos de control amplios dan lugar a estructuras planas. Lógicamente, es-

166


tructuras altas y planas presentan ventajas e inconvenientes, debiéndose encontrar el nivel correcto de tramo de control.

Las estructuras altas presentan algunas ventajas, como son un mayor control, supervisión y comunicación entre supervisor y subordinados, debido al escaso número de éstos. Entre los inconvenientes se podría indicar que es una estructura económicamente más costosa, al existir un mayor número de niveles directivos y, consiguientemente, un mayor número de administradores. También resulta ser una estructura donde surgen dificultades de comunicación entre la cima y la base de la estructura organizativa, por la mayor longitud de los canales de comunicación. En general, se dice que las estructuras altas son estructuras más complejas verticalmente, pues presentan más niveles y exigen una mayor coordinación entre los mismos.

Las estructuras planas tienen algunas ventajas, como la existencia de delegación por parte de los administradores en los subordinados, lo que les confiere a estos últimos una mayor autonomía en el desarrollo de su trabajo. Por otro lado, son estructuras económicamente menos costosas, al presentar un menor número de directivos, y son estructuras con canales de comunicación más cortos, con lo que se facilita la misma dentro de la organización. Como inconveniente, se puede indicar que puede surgir una sobrecarga de trabajo en los supervisores, lo que puede dar lugar a una pérdida de control de éstos. En general, podemos decir que las estructuras planas son estructuras más sencillas verticalmente, con menos niveles y más fácil coordinación entre ellos.

Centralización versus descentralización

Los conceptos centralización y descentralización están asociados al grado de concentración o dispersión de autoridad para la toma de decisiones. Las organizaciones en sus orígenes suelen tener la capacidad de decisión concentrada en la cúspide. Esto es lo que se denomina centralización de la autoridad. Sin embargo, a medida que las organizaciones aumentan su tamaño y complejidad necesitan que la alta dirección pueda concentrarse en otras actividades, por lo que necesitan dispersar la autoridad para la toma de decisiones en diferentes partes de la organización. Este proceso de delegación de autoridad de los niveles superiores a los inferiores se denomina descentralización. Por tanto, se puede decir que las organizaciones descentralizadas son aquéllas en las que existe una delegación del poder de decisión hacia los niveles inferiores de la misma.

El proceso de descentralización o delegación de autoridad no es un proceso arbitrario, sino que busca delegar la toma de decisiones en las personas que tienen un conocimiento más próximo del problema, y en aquellos puntos de la organización en los que dichas personas se ven afectadas más directamente. Este aspecto resulta especialmente relevante cuando la organización se encuentra en un entorno que cambia rápidamente, lo que exige que las decisiones tengan que ser adoptadas de forma clara y expedita.

167


Lógicamente, no tiene sentido hablar de la existencia de una centralización absoluta, pues en ese caso no existirá una organización estructurada, ni tampoco tiene sentido hablar de una descentralización absoluta, pues los directivos perderían su estatus y dejarían de existir. Así pues, nos encontramos que en todas las organizaciones existen determinados niveles de descentralización.

Al igual que en otros aspectos del diseño organizativo, la descentralización presenta ventajas e inconvenientes, teniendo los administradores que encontrar el equilibrio y adoptar las decisiones que redunden en una mayor eficacia y eficiencia de las organizaciones. Entre las ventajas de la descentralización encontramos que: 1) dota a la organización y sus trabajadores de una mayor flexibilidad para actuar ante los cambios del entorno; 2) libera a la alta dirección de parte de la toma de decisiones, permitiéndole concentrarse en otros aspectos de la estrategia organizativa, y 3) favorece la autonomía de los trabajadores, con la consiguiente motivación para los mismos. Por otro lado, entre las desventajas encontramos que: 1) demasiada autoridad por parte de las unidades organizativas o departamentos podría provocar que éstas fueran en contra de las metas organizacionales; 2) pueden darse mayores problemas de comunicación y coordinación entre funciones y divisiones; 3) dificulta el establecimiento de una política uniforme, y 4) puede dar lugar a pérdidas de control por parte de los administradores de más alto nivel.

El uso del concepto «descentralización», aplicado a los puestos de trabajo, nos lleva al concepto de especialización versus ampliación vertical del puesto de trabajo. Así pues, se dice que los puestos de trabajo están especializados verticalmen-te cuando la capacidad de decisión reside en el supervisor. Por el contrario, cuando se hace una delegación de autoridad en el subordinado o puesto de trabajo que ocupa, hablamos de la existencia de un puesto de trabajo ampliado verticalmente, lo que significa que existe una mayor capacidad de decisión en relación a los aspectos que rodean al trabajo.

7.3.2. Dimensión horizontal

La construcción de la dimensión horizontal de la estructura organizativa se apoya en la división del trabajo y en la posterior agrupación de puestos de trabajos.

División del trabajo

Como se ha indicado anteriormente, la división del trabajo es el proceso mediante el cual una tarea o actividad es fraccionada en varias subtareas y cada una es realizada por un individuo diferente. Asociados a la división del trabajo están los conceptos de especialización o ampliación del puesto de trabajo. Así pues, se dice que los puestos de trabajo están especializados horizontalmente cuando éstos desarrollan pocas tareas o con poco contenido, es decir, es el caso en el que la

168


división del trabajo se hace con más profundidad. Entre las razones existentes para especializar horizontalmente los puestos de trabajo se encuentra el aumentar la productividad a través del efecto aprendizaje; es decir, la realización de pocas tareas por parte de un individuo provoca que éste adquiera grandes destrezas en su ejecución, dando lugar a mejoras en su productividad. No obstante, hay que tener en cuenta que a medida que la especialización horizontal aumenta dentro de la organización, se hace necesario aumentar la coordinación entre ese creciente número de actividades previamente separadas.

Lo contrario de la especialización horizontal del puesto de trabajo es la ampliación horizontal, con la cual consiste en aumentar el número de tareas diferentes que un puesto determinado ha de realizar. En este caso, se puede reducir la monotonía y el aburrimiento derivado de la existencia de un número reducido de tareas (especialización), para así aumentar la motivación de los subordinados. Si bien resultan tentadoras ambas ideas, es decir, especializar puestos de trabajo para conseguir una mayor productividad o ampliar puestos para conseguir una mayor motivación de los subordinados, hay que tener en cuenta la naturaleza de las tareas y la idoneidad de su especialización o ampliación. Concretamente, el reto está en conseguir que los puestos sean eficaces y eficientes, y, consiguientemente, la clave está en determinar el número de tareas que serán asignadas a cada puesto, es decir, determinar si los puestos estarán ampliados o especializados horizontal-mente. Así pues, el procedimiento es el siguiente: analizar todas las tareas que deben realizarse, y después diseñar los puestos que mejor permitan a la organización cumplir con sus objetivos.

Al finalizar el proceso de diseño de puestos de trabajo, la organización debe conseguir una buena descripción de todos y cada uno de los puestos, la cual debe contener como mínimo: 1) una relación de todas las actividades que hay que realizar; 2) cuál es la función básica del puesto; 3) cuáles son los resultados más importantes a obtener, y 4) cuál es la autoridad de posición y la responsabilidad asociada.

Departamentalización

Los departamentos surgen como consecuencia de la necesaria agrupación de actividades y personas bajo un supervisor que los coordine y se responsabilice de ellos. Así pues, se define un departamento como un área, división o sucursal específica de una organización sobre la cual un administrador tiene autoridad para el desempeño de las actividades establecidas. Como ejemplo de departamentos encontramos aprovisionamiento, producción u operaciones, ventas, administración, etc.

La existencia de diferentes criterios utilizados por los administradores para realizar esas agrupaciones da lugar a la existencia de diferentes tipos de departamentalización. Lógicamente, no hay una agrupación mejor que otra, pues cada una presenta sus ventajas e inconvenientes; serán los directivos los que determinen

169


qué agrupación realizar en términos de eficacia y eficiencia. Las agrupaciones más frecuentes son: por función, geográfica, por clientes y por productos.

Departamentalización por función o funcional

Consiste en agrupar personas que trabajan juntas y poseen habilidades similares o usan los mismos tipos de conocimientos, herramientas o técnicas para desempeñar su trabajo, dando como resultado agrupaciones vinculadas a las funciones básicas de la empresa, es decir, aprovisionamiento, producción, ventas, finanzas, etc. Este tipo de agrupación es de las más utilizadas en las organizaciones para organizar sus actividades, estando presente tanto en las grandes como en las pequeñas, así como en los diferentes niveles jerárquicos de la misma. Este tipo de agrupación da lugar a las denominadas estructuras funcionales, que pueden verse en el último epígrafe de este tema.

Departamentalización geográfica

Consiste en la agrupación de las actividades y personas de un área o territorio bajo la dirección de un directivo. Este tipo de agrupación suele encontrarse en aquellas organizaciones que operan en áreas geográficas muy amplias. La razón de esta departamentalización se debe a la dificultad que encuentran los responsables funcionales para gestionar los asuntos que surgen en zonas geográficas dispares, con problemáticas específicas. En algunos casos se observa que las necesidades de los clientes varían de una región a otra, con lo que este tipo de agrupación permite a los directivos atender dichas necesidades de una mejor manera.

Departamentalización por clientes

Consiste en la agrupación de actividades y personas bajo el interés común de los diferentes tipos de clientes; es decir, la clave para agrupar las actividades son los clientes. Este tipo de agrupación tiene como objetivo facilitar la adaptación de los productos y servicios a las necesidades concretas de cada tipo de cliente, logrando así una toma de decisiones más flexible y adaptada a las necesidades cambiantes de los clientes y, en consecuencia, una mejor satisfacción de éstos.

Departamentalización por productos

Consiste en la agrupación de actividades y personas sobre la base de la existencia de diferentes productos o líneas de productos. Este tipo de agrupación permite que el responsable de una línea de producto adquiera la visión global, así como la autoridad y responsabilidad de la misma. Esta agrupación suele ser habitual cuando las empresas crecen en tamaño, produciéndose un cambio de la agrupación funcional a la agrupación por producto. Por otro lado, los adminis-

170

tradores también recurren a este tipo de agrupación cuando adoptan la decisión estratégica de diversificar la actividad de su organización hacia nuevos sectores o nuevos productos.

Agrupaciones híbridas

Cada una de las agrupaciones anteriores presenta ventajas y desventajas para la organización, por lo que puede concluirse que no hay una departamentaliza-ción que sea mejor que otra y, por tanto, aplicable con carácter general a todas las organizaciones, sino que cada organización debe determinar el criterio de de-partamentalización que mejor se ajuste a la consecución de sus objetivos. Por otro lado, es necesario indicar que las organizaciones no utilizan un único criterio de departamentalización, sino que diversos criterios se pueden combinar a lo largo de toda la estructura organizativa. Esto es lo que conoce con el nombre de agrupaciones híbridas.

7.4. FACTORES DE CONTINGENCIA

En el diseño organizativo de una empresa hay que tener en cuenta ciertos parámetros o factores que van a afectar o condicionar su efectividad. Estos factores o parámetros se denominan generalmente factores de contingencia. Los más estudiados e importantes son:

— Edad. — Tamaño. — Tecnología. — Entorno.

7.4.1. Edad

La edad de las organizaciones generalmente afecta a la estructura organizacional. A igualdad en el resto de condiciones (ceteris paribus), las organizaciones más antiguas tienden a formalizar su comportamiento institucionalizando las relaciones que se producen en su seno y los canales de comunicación. Con la experiencia, muchos aspectos pasan de ser inciertos a ser predecibles (o al menos eso se tiende a pensar), por lo que se suelen utilizar reglas (protocolos, estándares, etc.) para responder a estas circunstancias predecibles. Este mayor establecimiento de reglas lleva a una mayor formalización e institucionalización. También, a mayor edad de las organizaciones, éstas suelen aumentar la especialización horizontal del trabajo, con el objetivo de lograr mayor eficiencia. Todo ello hace que


171


también se creen más niveles o eslabones (normalmente jerárquicos, convirtiéndose en una estructura más alta) para supervisar y coordinar que se cumplen todas estas reglas y protocolos. En consecuencia, las empresas son más conservadoras, menos creativas o innovadoras, y menos flexibles, disfunciones todas ellas asociadas con la burocratización de la organización4. La organización debe intentar equilibrar la necesidad de control y consistencia en sus operaciones con la necesidad de flexibilidad y creatividad, para poder adaptarse rápidamente a los cambios.

7.4.2. Tamaño

Este factor tiene efectos similares a la edad. Además, hay que considerar que las organizaciones tienden a crecer a medida que pasa el tiempo; por tanto, sin tener en cuenta otras variables influyentes, a mayor edad, mayor tamaño. En términos generales, y a igualdad en el resto de condiciones, las organizaciones más grandes suelen tener una estructura más compleja, una especialización horizontal más acentuada, mayor número de unidades o departamentos y un componente administrativo más desarrollado. Para entender más claramente el efecto del tamaño en una organización piense en un negocio pequeño, donde el propietario realiza todas las tareas (por ejemplo, un trabajador autónomo); a medida que el negocio crece, el propietario no puede realizar todas las actividades y contratará a trabajadores. Si crece el número de trabajadores aumenta la necesidad de asignar a cada uno determinadas labores, aplicando cierta especialización horizontal, y con ella un mayor número de unidades y departamentos que requieren más coordinación, tanto horizontal como vertical. Por tanto, si el tamaño aumenta la estructura organizacional se hace más compleja.

Adicionalmente, organizaciones más grandes suelen tener unidades (o departamentos) de mayor tamaño. Como ya hemos señalado, a medida que crece la organización se suele recurrir más a la especialización, lo que produce una mayor diferenciación entre las unidades; paradójicamente, estas unidades más diferenciadas son más fáciles de supervisar, permitiendo un mayor tramo de control.

7.4.3. Tecnología La tecnología o sistema técnico engloba las herramientas, maquinaria, siste

mas de información, etc., que la organización utiliza para completar las tareas y actividades que se desarrollan en su seno. Para analizar la influencia de este factor en la estructura de la organización, Mintzberg (1979, pp. 249-251) se basó en dos dimensiones de la tecnología propuestas por Hunt (1972), que son la regulación y sofisticación:

4 Utilizando una aproximación simplificada, dado que existen varios tipos, una estructura burocrática es aquella altamente formalizada y/o normalizada.

172


— La dimensión reguladora indica el grado en el que el trabajo es controlado o regulado por el sistema técnico. Así, en un sistema técnico considerado «regulador», el trabajador goza de poca discrecionalidad para desarrollar las tareas. Dispondrá de mayor discrecionalidad cuando el sistema técnico sea menos regulador. Por tanto, cuando el sistema técnico es muy regulador es relativamente fácil establecer las tareas, al venir establecidas por el sistema técnico (el trabajador debe seguir las normas, pautas o requisitos que el sistema técnico impone), provocando la especialización del trabajo (sobre todo vertical, pero también horizontal) y, con ello, mayor formali-zación de los procesos.

— La sofisticación es el grado de dificultad para entender el funcionamiento del sistema técnico. Este concepto no debe confundirse con la dificultad de uso. La sofisticación se refiere a la dificultad en la adquisición de conocimientos o habilidades necesarias para idear, diseñar o reparar el sistema técnico o tecnología. Cuando un sistema técnico es altamente sofisticado, se necesitan expertos técnicos para su diseño, modificación y reparación, los cuales están o pertenecen a las unidades de apoyo. Como consecuencia, cuanto más sofisticado es el sistema técnico se necesitan más y mayores unidades de apoyo de naturaleza profesional (compuestas por técnicos), cuyo funcionamiento requiere un mayor nivel de descentralización (menor especialización vertical).

7.4.4. Entorno

Las características del entorno condicionan muchas de las actuaciones de la empresa, y la estructura organizativa no es una excepción.

Cuando la empresa se enfrenta a un entorno muy dinámico (se producen cambios de forma frecuente) no puede prever lo que ocurrirá, por lo que el establecimiento de normas y reglas no son de mucha utilidad práctica. Por esta razón, cuando más dinámico sea el entorno de una organización (a igualdad del resto de factores), la estructura de ésta será más orgánica5. Asimismo, cuando el entorno es estable es fácil estandarizar las actividades, estableciendo reglas, planes y formalizando el trabajo.

Si el entorno es complejo (difícil de entender o comprender), son necesarios una gran variedad de conocimientos, habilidades, capacidades, etc. Por tanto, la toma de decisiones no puede ser llevada a cabo por una sola persona o por los miembros de la alta dirección. Es conveniente delegar la autoridad en los subordinados con los conocimientos y habilidades necesarios, de manera que la estructura de la organización ante entornos complejos se descentraliza.

5 Se puede considerar como el extremo opuesto a la estructura burocrática, y, por tanto, es una estructura poco formalizada/normalizada.

173


Sin embargo, si el entorno es hostil (supone una amenaza o daño) de forma súbita, la organización tiene que responder de una forma rápida y a corto plazo (para atender un cambio hostil de forma inminente), y para ello lo mejor es centralizar las decisiones.

Considerando la complejidad y la estabilidad del entorno, las estructuras organizativas que generalmente mejor responden en cada situación se pueden consultar en la tabla 7.1.

TABLA 7.1

Estructuras organizativas y métodos de coordinación del trabajo más utilizados según el entorno

Complejidad

Complejo

Simple

Estabilidad

Estable

Descentralizada Burocrática

(normalización de habilidades)

Centralizada Burocrática

(normalización de los procesos de trabajo)

Dinámico

Descentralizada Orgánica

(adaptación mutua)

Centralizada Orgánica

(supervisión directa)

FUENTE: Mintzberg (1979, p. 286).

7.5. FORMAS ORGANIZATIVAS

Pese a que no existe una estructura organizativa ideal que satisfaga las necesidades de todas las organizaciones, se pueden agrupar en tres grandes tipos: funcional, divisional y matricial. Dicho esto, es también conveniente señalar que estas formas organizativas son modelos teóricos ideales, que en realidad tienden a mezclarse y fundirse.

7.5.1. Funcional

Esta forma organizativa agrupa los puestos de trabajo en unidades según las funciones básicas de la empresa6, como producción, marketing, finanzas, recursos

6 Actividades necesarias para el funcionamiento de la operativa de una organización.

174


humanos, etc. Un ejemplo de organigrama de esta forma organizativa se puede ver en la figura 7.3.

Figura 7.3. Estructura funcional.

Los trabajadores en cada unidad o departamento se especializan en las mismas actividades o tareas. Por ello, su formación procede de áreas de conocimiento asociadas con cada función, y comparten, generalmente, las mismas habilidades, conocimientos, información, etc., usando los mismos equipamientos o herramientas de trabajo.

Estas unidades altamente especializadas requieren una planificación común y, por esta razón, la alta dirección asume gran parte de las decisiones.

Esta especialización le ofrece a la organización las siguientes ventajas:

— Facilita la coordinación y comunicación dentro de cada unidad, debido principalmente a que sus miembros comparten los mismos (o similares) conocimientos básicos, lenguaje y perspectivas.

— Ofrece sinergias de aprendizaje y experiencia y, con ello, economías de escala. Esta forma organizativa es más eficiente cuando la organización produce pocos productos o líneas de productos estándares y en grandes volúmenes. Por esta razón, una organización con una estructura funcional es adecuada en un entorno simple (no complejo) y estable, donde puede aprovechar su especialización y estandarización.

Pero también le supone las siguientes desventajas:

— Dificulta la coordinación entre diferentes unidades y departamentos. Todos los factores que ayudan a la coordinación dentro de la unidad dificultan la comunicación y coordinación entre diferentes departamentos. Cada departamento considera que su función es la más importante o crítica para la organización, y los conflictos departamentales no son raros cuando se

175

Presidente

Finanzas Producción Marketing Recursos humanos

Fabricación Control de calidad Recepción y envíos


priman los objetivos de una función o departamento frente a los objetivos de la empresa.

— La centralización de la toma de decisiones hace el proceso de decisión más lento y reduce la facilidad de la organización de adaptarse a nuevas circunstancias o a un entorno dinámico.

— Derivado en parte de la dificultad de coordinación interdepartamental, normalmente son necesarios un mayor número de niveles jerárquicos (estructura alta). Además, las actividades que requieren una integración más completa de las principales funciones, por ejemplo la creación de nuevos productos, procesos, etc., no se realizan de forma fluida, afectando de manera negativa, o en casos extremos inhibiendo, la innovación y creatividad dentro de la organización.

De este breve análisis se puede concluir que la forma funcional es más adecuada en organizaciones con un solo producto o con una línea de productos (similares o relacionados) reducida, con un entorno simple y estable, que requiera poca interdependencia entre las unidades y el uso de tecnologías que permitan establecer procesos rutinarios.

7.5.2. Divisional

A medida que la organización crece, en especial cuando cambia su entorno y su estrategia de trabajo porque empieza a producir una gama más amplia de bienes y servicios para diferentes clases de clientes, pueden surgir varios problemas que reducen la eficiencia y eficacia de la estructura funcional. Es en este momento cuando surgen otras agrupaciones alternativas, como son la agrupación geográfica, por clientes y por producto.

Estas tres agrupaciones son realizadas atendiendo a criterios de mercado y surgen para dar respuesta a las necesidades de los clientes. Como consecuencia, las líneas de productos y las zonas geográficas se diferencian y amplían. Estas formas de agrupación son conocidas como el enfoque divisional o estructuras divisionales, de tal modo que esta forma divisional agrupa unidades y departamentos en base a núcleos de negocio estratégicos de la empresa (que pueden ser productos, servicios, mercados, procesos, áreas geográficas, etc.), variables orientadas a dar distintas respuestas a los diferentes mercados de la empresa.

Estas unidades se consideran divisiones autónomas (de aquí la denominación «divisional»), pues deben tomar decisiones referentes a su unidad de negocio específica, por ejemplo, un producto o mercado determinado. Por su parte, la sede central delimita la estrategia central de la empresa y conserva una serie de funciones que proporciona de forma centralizada, como son financiación-inversión. Así, asigna recursos para cada una de las divisiones y recolecta los beneficios (o retorno de las inversiones).

176


La figura 7.4 muestra las principales variables, productos, mercados y áreas geográficas que se utilizan en la forma divisional. La organización puede utilizar una base de agrupación distinta para cada nivel jerárquico; no siempre tiene por qué basarse en una sola base divisional.

Figura 7.4. Estructura divisional.

177

Presidencia Sede central



Producto A Hogar

Producto B Alimentación

Producto C Indumentaria

Mercado A Consumidores finales

Mercado B Negocios

Área A Asia

Área B América

Área C Europa

Producto Bl Congelados

Producto B2 Elaborados

Producto B3 Lácteos

Mercado Bl Admón. pública

Mercado B2 Industria

Mercado B3 Servicios

Área Bl Norte

Área B2 Centro

Área B3 Sur


La principal ventaja de esta forma organizativa es su potencial de adaptación a las exigencias del mercado, dada su autonomía para tomar decisiones y adaptarse.

Uno de los principales inconvenientes es la duplicación de funciones en cada división, reduciendo las sinergias y, por tanto, las economías de escala. Además, este tipo de estructura es tendente a generar conflictos entre las divisiones. Dado que cada una tiene que cumplir sus propios objetivos, en ocasiones se compite con otras divisiones de la misma organización, o incluso se adoptan comportamientos oportunistas. Un ejemplo de la falta de coordinación entre las diferentes divisiones se pudo ver en General Motors. A mediados de los ochenta sus marcas no eran consideradas como distintas por el mercado, produciéndose, de hecho, una competencia entre ellas. Esta forma organizativa reduce la comunicación y los flujos de información y recursos entre las divisiones, o al menos los complica.

En conclusión, la forma divisional es adecuada cuando la empresa quiere diversificar su mercado o sus productos. La cuasi autonomía de sus divisiones le permite responder a los cambios del entorno de forma más rápida, por lo que no precisa de un entorno estable para su desarrollo.

7.5.3. Matricial

La forma matricial combina dos o más variables en un mismo nivel jerárquico para realizar la agrupación de tareas en unidades o departamentos. Ha-bitualmente, una de las variables de agrupación es funcional, y la otra está basada en las unidades de negocio (productos, mercados, áreas geográficas, etc.). La figura 7.5 muestra un ejemplo de estructura matricial combinando estas dos bases.

Esta forma organizacional se originó con la intención de aprovechar las ventajas de las estructuras funcional y divisional al mismo tiempo, incrementado su popularidad en los años setenta y ochenta, fundamentalmente entre las empresas tecnológicas.

Este tipo de estructura permite que trabajadores con perfiles o formaciones funcionales diferentes participen en los mismos proyectos o unidades. De esta manera, se intenta aprovechar las sinergias funcionales y se evita la competencia o depredación entre diferentes unidades o proyectos.

Pero la principal característica de esta forma organizacional es la ruptura del principio de unidad de mando. Esto puede generar conflicto de órdenes o prioridades y dar lugar a disfunciones.

Este diseño permite a la organización ser flexible, permitiéndole actuar en entornos complejos y dinámicos.

178


Figura 7.5. Estructura matricial.

179

Presidencia

Director Marketing

Director Finanzas

Director Producción

Director producto A

Director producto B

Director producto C

Unidad AM Unidad AF Unidad AP

Unidad BM Unidad BF Unidad BP

Unidad CM Unidad CF Unidad CP


.

___________________RESUMEN

A lo largo del capítulo se ha profundizado en el conocimiento de la función administrativa de organización, según la cual los directivos tomarán las decisiones pertinentes para estructurar y utilizar todos los recursos disponibles para así alcanzar los objetivos de la organización.

La estructura organizativa equivale al esqueleto de la organización; el diseño organizativo es el proceso a través del cual los directivos dividen las actividades de la empresa en tareas, éstas las agrupan en puestos de trabajo y los puestos de trabajo son agrupados en unidades o departamentos, dando éstos lugar a la dimensión vertical y horizontal de la estructura organizativa.

El diseño organizativo requiere de un conocimiento previo de las diferentes partes que componen la organización y de sus funciones, esto es, el ápice estratégico, línea media, núcleo de operaciones, staff de apoyo y la tecnoestructura. Del mismo modo, resulta imprescindible conocer los diferentes mecanismos que los administradores tienen a su alcance para coordinar las diversas actividades y tareas que son llevadas a cabo en la organización. En particular, es necesario saber que las organizaciones utilizarán estos mecanismos, comenzando por los más sencillos de aplicar y evolucionando hasta los más sofisticados, es decir, seguir la secuencia adaptación mutua, supervisión directa, normalización de procesos, normalización de resultados y normalización de habilidades.

Las decisiones adoptadas por los directivos en cuanto a la utilización del principio de unidad de mando, las definiciones de autoridad y responsabilidad en los puestos de trabajo, el tramo de control utilizado en la organización, así como los niveles de descentralización aplicados, determinan la dimensión vertical de la organización. En cambio, las decisiones relativas a la división del trabajo y los consiguientes grados de especialización o ampliación del mismo, así como las decisiones sobre los criterios de departamentalización, configurarán la dimensión horizontal de la organización.

No obstante, hay que tener en cuenta que hay determinados factores (edad, tamaño, tecnología y entorno) que afectan a las decisiones adoptadas, condicionando su sentido en función del comportamiento de dicha variable.

El resultado final del proceso de organización son tres estructuras típicas (funcional, divisional y matricial), que pueden adoptar las organizaciones para alcanzar sus fines.


1. Indique en qué consiste la función de organización. 2. ¿Cuál es la diferencia entre organización formal y organización informal? 3. ¿Qué es el diseño organizativo? 4. ¿Qué es una estructura organizativa?

180

5. Enumere y explique brevemente cuáles son las partes de la organización y los mecanismos de coordinación propuestos por Mintzberg.

6. Explique el concepto de dimensión vertical y enumere los conceptos relacionados.

7. Explique el concepto de dimensión horizontal y enumere los conceptos relacionados.

8. Explique brevemente cómo puede influir el entorno en la estructura organizacional y exponga un ejemplo concreto para apoyar su explicación teórica.

9. Explique brevemente cuáles son las principales diferencias entre la forma funcional y divisional.


BIBLIOGRAFÍA

Hodge, B. I, Anthony, W. P. y L. M. Gales (1996). Organization Theory, Upper Saddle River NJ: Prentice-Hall.

Hunt, J. W. (1972). The restless organization, Chichester: Wiley International. Mauri Castelló, J. J. (2005). Introducción a la organización y gestión de empresas, Valencia-

Editorial de la Universidad Politécnica de Valencia. Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations, Englewood Cliffs NJ: Prentice-Hall. Strategor (1988). Stratégie, structure, décision, identité: politique générale d'entreprise, Pa

rís: InterEditions.

181

La dirección de la producción

OBJETIVOS

• Definir los conceptos de producción y de dirección de la producción o de las operaciones.

• Conocer el concepto y la medida de la productividad, así como el resto de objetivos de la dirección de operaciones.

• Comprender las principales estrategias de operaciones que se pueden seguir para conseguir ventaja competitiva.

• Identificar el conjunto de decisiones que se toman en el ámbito de la dirección de operaciones.

183

M.a Teresa Ortega Egea M.a Carmen Haro Domínguez

8

8.1. CONCEPTO DE PRODUCCIÓN Y DE OPERACIONES: OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

Sabemos que, para poder sobrevivir, la empresa necesita proporcionar los bienes y servicios con la mayor eficacia y eficiencia. En este sentido, resulta crucial administrar y gestionar adecuadamente las operaciones que realiza. En este capítulo vamos a estudiar la función de producción, con la finalidad de comprender los principios básicos en los que se apoyan los procesos de transformación, lo cual incluye comprender los aspectos que se deben considerar en el diseño de los bienes o servicios, comprender cómo se organizan los diferentes tipos de procesos productivos o cómo se determina la capacidad de un proceso productivo. Las decisiones vinculadas a la función de producción no deben tomarse de forma independiente, sino que deben estar relacionadas entre sí y apoyarse mutuamente. Además, la función de producción se desarrollará con un mayor éxito si está coordinada con el resto de áreas funcionales de la empresa como marketing, finanzas o recursos humanos.

8.1.1. Concepto de producción y de operaciones

Cuando hablamos del término producción nos referimos a la actividad económica de la empresa, de forma que la finalidad de la función de producción es crear bienes y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes. Cualquier actividad que añada valor, que sea capaz de cubrir exigencias de posibles usuarios o consumidores, se considera actividad productiva.

Para cumplir con su finalidad, en el subsistema de producción se toman una serie de decisiones, las cuales se enmarcan en lo que se conoce como dirección de

185


operaciones, la cual se ocupa de gestionar y dirigir el subsistema de producción. Anteriormente, la dirección de la producción se refería fundamentalmente a la producción industrial; sin embargo, actualmente, con la creciente importancia de las actividades de servicio, la dirección de operaciones incluye la dirección y el control de todos los procesos a través de los cuales los inputs se transforman en bienes y servicios terminados. Por tanto, las operaciones constituyen una función fundamental de cualquier organización, ya que si no tenemos unos productos o servicios que vender no hay empresa, no se creará riqueza y no se obtendrán los recursos financieros que permiten a las empresas permanecer en los mercados.

El subsistema de producción integra una serie de elementos, que son:

— Un conjunto de factores productivos o inputs que son las entradas del proceso y que constituyen todos los factores necesarios para fabricar el producto, desde la materia prima, maquinaria, energía, mano de obra, información, recursos financieros, etc.

— Todos estos factores o inputs son transformados mediante una tecnología concreta, que constituye el proceso de producción, integrado por una serie de actividades u operaciones. Un proceso es cualquier actividad mediante la cual uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose así un producto para un cliente (Krajewski y Ritz-man, 2000).

— Las salidas del proceso son los bienes y servicios principales de la empresa u outputs.

Como podemos deducir, la función de producción está presente tanto en empresas industriales como en empresas de servicios. Las empresas industriales fabrican productos que son bienes tangibles, como coches, mesas, cerveza o libros. Algunos de estos bienes se consumen en una o en pocas veces (leche, gasóleo...),

Figura 8.1. Elementos de un sistema de producción.

186

Inputs Proceso Outputs

• Materias primas. • Mano de obra. • Equipamiento. • Energía. • Información. • Etcétera.

• Procesamiento de transacciones.

• Operaciones de vuelo. • Operación quirúrgica. • Ingeniería industrial. • Controles de calidad.

• Préstamos. • Transporte de

pasajeros. • Tratamiento de una

enfermedad. • Productos tangibles:

electrodomésticos, coches, etc.


mientras que otros pueden ser utilizados muchas veces antes de que se consuman o deterioren (coche, lavadora...). Sin embargo, la función de producción puede ser menos evidente en las empresas que prestan servicios. ¿Qué produce una universidad o un hospital? Evidentemente no es un bien físico, tangible. En el caso de la universidad se produce un servicio de formación de las personas; en el caso de un hospital, un servicio de tratamiento de una enfermedad. En cualquier caso, la empresa está satisfaciendo, con la prestación de sus servicios, una necesidad que tiene un valor en el mercado.

8.1.2. Objetivos

Tradicionalmente se ha aceptado que el principal objetivo de la dirección de operaciones era lograr la eficiencia, medida por la productividad. Hemos visto que para producir bienes y servicios debemos transformar unos recursos en dichos bienes y servicios, de forma que cuanto más eficiente hagamos dicha transformación, más productivos seremos y mayor será el valor agregado a los bienes y servicios que proporcionemos. La productividad puede definirse como la relación entre el valor de los productos (bienes y servicios) y el valor de los factores productivos (recursos como el trabajo o el capital). Las decisiones que se toman en el área de operaciones deben estar orientadas a mejorar este cociente entre producción y factores productivos. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia, y ésta significa realizar bien el trabajo con un mínimo de recursos.

187

Un aumento en la productividad se puede conseguir de dos formas: reduciendo los factores productivos mientras la producción permanece constante, o aumentando la producción mientras los factores productivos permanecen iguales, ya sea obteniendo más unidades de productos o bien aumentando la calidad de dicha producción.

La medición de la productividad resulta fundamental para conocer el desempeño de las operaciones. En este sentido, ayuda a los directivos a determinar si lo están haciendo bien o no. Dicha medición puede ser bastante directa, debiendo relacionar las unidades producidas con la cantidad de factores productivos empleados; si utilizamos un solo factor productivo, como las horas de trabajo empleadas, estaremos obteniendo la productividad de un solo factor; sin embargo, la productividad de múltiples factores trata de incluir todos los factores productivos utilizados.

Aunque las empresas deben seguir preocupándose por los objetivos relacionados con la productividad, fundamentalmente costes y calidad, las actuales condiciones y características del entorno han hecho aparecer nuevos objetivos para la

Productividad = Salidas útiles

Inputs


función de producción. Así, a los objetivos tradicionales debemos añadir otros objetivos que también influyen en la eficiencia, como son el tiempo, la flexibilidad, el servicio al cliente o el medioambiente.

Coste

El coste ha sido el objetivo fundamental en el que las empresas han basado sus estrategias competitivas, debido a que unos menores costes de producción permiten fijar precios de venta más bajos; por tanto, pueden incrementar las ventas, si la demanda es lo suficientemente sensible, o bien fijar precios similares a los competidores para obtener un margen de beneficios mayor. Aquellas empresas que disfrutan de un mayor margen de beneficios tienen una mayor capacidad de maniobra en el precio y pueden conseguir una mayor cuota de mercado.

El coste expresa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad. Las empresas pueden encontrar dos vías para reducir sus costes sin incurrir en un deterioro de la calidad de los productos o servicios ofrecidos (Domínguez et al., 2003):

— Con una mejora del aprovechamiento de los recursos existentes. — Realización de inversiones que mejoren la tecnología empleada.

Las empresas siempre han buscado oportunidades para reducir costes en aras de incrementar su productividad, como, por ejemplo, a través de la localización en otros países con la intención de soportar unos costes salariales más bajos, o bien estar sujetos a legislaciones menos rigurosas.

Aunque actualmente existen estrategias alternativas para mantener una posición competitiva, el coste sigue siendo prioritario, sobre todo para los productos no diferenciados.

Calidad

Aunque podemos encontrar multitud de definiciones del término calidad, vamos a considerar que calidad hace referencia al conjunto de características de un producto, proceso o servicio, que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario. Así pues, podremos medir la calidad de nuestro producto o servicio comparando las características que realmente posee con las que, teóricamente, nos han solicitado.

La calidad de un producto o servicio puede definirse a través de dos características: en el diseño y en el proceso. La calidad en el diseño se entiende como el conjunto de características superiores que presenta dicho producto o servicio, mientras que la calidad en el proceso está relacionada con la conformidad del producto o servicio, es decir, que tenga una calidad consistente de acuerdo con las especificaciones de diseño o que no se obtengan productos defectuosos.

188


El objetivo de la calidad ha pasado a jugar un papel central en la estrategia de operaciones de las empresas. Además, una mejora de la calidad no siempre supone incurrir en unos mayores costes, dado que se consigue también una mejora en la productividad, al disminuir los productos defectuosos.

Tiempo y entregas

El tiempo, entendido como la capacidad de la empresa para satisfacer con rapidez la demanda de los clientes, es actualmente una fuente de ventaja competitiva. Esta dimensión está basada en un recurso intangible como es la habilidad que tenga la organización para desarrollar los procedimientos que le permitan proporcionar el producto de una forma más rápida que la competencia, para cumplir con los plazos establecidos con el cliente o para desarrollar con rapidez los nuevos productos que el cliente desea.

Este objetivo comprende básicamente dos aspectos:

— Entregas rápidas: menor tiempo de entrega posible, siendo éste el intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se recibe un pedido y el instante de su llegada al cliente, entendida ésta como el momento en que está disponible para ser utilizado.

— Entregas en fecha: entregar en la fecha comprometida con el cliente.

La entrega rápida se refiere a la duración del tiempo de suministro, mientras que la entrega en fecha se refiere a la posible variabilidad del mismo. La problemática del tiempo de suministro es realmente compleja, pues intervienen los tipos de procesos productivos, la tecnología aplicada y su flexibilidad, o también la capacidad productiva.

Flexibilidad

La flexibilidad se refiere a la capacidad de la empresa para responder con rapidez, e incluso anticiparse, a los cambios del entorno. Actualmente, los clientes demandan productos diferenciados con unos precios competitivos, lo que obliga a las empresas a disponer de empleados competentes y cualificados, capaces de adaptar y modificar los productos a los requerimientos de los clientes con rapidez, así como tener una maquinaria flexible, que permita modificar el tipo de producto y el volumen de producción en poco tiempo. Por ello, se convierte en un reto esencial de la estrategia de operaciones la flexibilidad en el volumen, que es la capacidad que tienen las empresas para adaptar su capacidad productiva a las fluctuaciones de la demanda.

Por tanto, tener flexibilidad supone tener la habilidad para desplegar y replegar los recursos de una forma eficaz y eficiente, en respuesta a las condiciones cambiantes. Conseguir el objetivo de la flexibilidad permite adaptarse y anticiparse a la variabilidad del entorno.

189


La variabilidad del entorno puede adoptar las siguientes formas (Domínguez et al., 2003):

— En la demanda, ésta puede tomar formas irregulares y estacionales, cada vez más difíciles de prever.

— En el suministro, la escasez de materias primas provocada por el comportamiento de los proveedores, los desechos en el proceso de fabricación, la introducción de nuevos materiales, etc., pudiendo dar lugar a desajustes importantes en las actividades de transformación.

— En los productos, puede aparecer tanto en los cambios diarios a realizar sobre los ya existentes, como en la introducción de otros completamente nuevos.

— En el proceso, por la introducción de nuevas tecnologías de proceso y por la introducción de nuevas técnicas de gestión del proceso.

— En el equipamiento y la mano de obra, la fuente de variabilidad no tiene por qué ser externa a la empresa, pudiendo estar motivada por averías, mantenimiento y preparación (caso de los equipos), o absentismos, políticas de personal, etc. (caso de la mano de obra).

Como se puede deducir, tanto la reducción del tiempo como la flexibilidad o capacidad de adaptación suponen mejoras en la productividad conseguida.

Nuevas presiones para quedarse en casa, viejas razones para salir de ella

Cricket, fabricante español de mecheros, es otro caso de estudio en el que se hacen evidentes las sutilezas propias del cálculo de la relación valor/coste. La empresa tiene tres fábricas: una en España, otra en la India y una tercera en China. Como era de prever, los costes laborales de Cricket en España son mucho más elevados que en la India y en China, pero los costes de producción por unidad de Cricket en España son, en realidad, más bajos que en China, dice Guillén, porque la fábrica española ha sido totalmente automatizada con base a inversiones de coste sustancial. ¿Por qué Cricket continúa con una planta en China? Porque cuando los clientes piden mecheros personalizados —por ejemplo, con el logo de la empresa— las líneas de producción necesitan adaptarse, y es más barato hacer eso en China, donde las líneas no están automatizadas. «La fábrica de China da flexibilidad a Cricket», dice Guillén.

FUENTE: www.wharton.universia.net (Publicado el 26/01/2011).

190

http://www.wharton.universia.net


Servicio a clientes

En las últimas décadas hemos asistido a un importante crecimiento del sector servicios en las economías desarrolladas, que ha propiciado que cada vez sea más complicado establecer la línea de separación entre el producto y el servicio puros. Como consecuencia, una estrategia orientada al cliente no puede limitarse a entregarle un producto de calidad, en el plazo establecido y con un precio adecuado, sino que además debe proporcionarle un adecuado servicio.

Entre las múltiples actividades de servicio que pueden desarrollarse en las empresas se pueden citar las siguientes (Bowen et al., 1989):

— Para satisfacer exigencias y necesidades del cliente. Pueden estar relacionadas con el diseño del producto o servicio (por ejemplo, abrir el diseño al cliente para determinar sus necesidades), o con el del proceso (por ejemplo, hacerlo más flexible para responder a cambios en el mercado).

— Para informar (por ejemplo, proporcionar toda la información técnica que se requiera sobre el producto, elaborar adecuados manuales de usuario, comunicar todas las opciones y características de la financiación, etc.).

— Para reducir el riesgo del cliente (por ejemplo, la garantía y su funcionamiento, la cantidad y ubicación de los servicios de reparaciones, etc.).

— Para facilitar la acción de compra (por ejemplo, modalidades de pago, servicios de crédito, etc.).

— Trato con el cliente (por ejemplo, un trato amable de los vendedores, etc.).

Medio ambiente

En los últimos años se ha aceptado que la reducción del impacto ambiental (de los productos y de los procesos) es otra prioridad competitiva u objetivo del área de operaciones. La eco-dirección de operaciones, entendida como el conjunto de decisiones y actividades que tratan de reducir el impacto medioambiental de la empresa, tiene entre sus principales tareas las siguientes (Miranda et al., 2004):

— Identificar y analizar las características de los principales impactos medioambientales causados por las operaciones de la empresa.

— Cuantificar dichos impactos (eco-indicadores). — Proponer y ejecutar las medidas de mejora que se consideren oportunas.

No debemos pensar que gestionar las operaciones con la perspectiva de conseguir la mejora medioambiental es un objetivo que perjudique a los objetivos de calidad y de costes. Actualmente nos encontramos con clientes para los cuales el atributo ecológico es un elemento más de la calidad del producto y, por otro lado, la utilización de tecnologías y procedimientos con menor impacto medioambiental puede derivar también en un ahorro de costes.

191


8.1.3. Estrategia de operaciones

Como se vio en el capítulo sobre la dirección estratégica, la estrategia empresarial se puede plantear a nivel corporativo o global, a nivel de negocio o bien a nivel funcional. Es en este último nivel donde se plantea la estrategia de operaciones, la cual establece la forma en que la dirección de operaciones contribuye a alcanzar la ventaja competitiva.

En función de los objetivos de la empresa, el área de operaciones puede ser decisiva para el desarrollo de diferentes estrategias, como la diferenciación y el liderazgo en costes, o la capacidad de respuesta. Esto significa que los directores de operaciones deben ofrecer bienes y servicios que sean mejores o diferentes, más baratos, y con una respuesta más rápida, fiable y flexible (Heizer y Render, 2009).

Una empresa sigue una estrategia de diferenciación cuando proporciona un bien o servicio que es percibido por el cliente como único. Desde el punto de vista de la dirección de operaciones, la diferenciación debe concebirse como algo que está más allá de las características físicas y los atributos del servicio para comprender todo lo relacionado con el producto o servicio que influya sobre el valor que los clientes obtienen de él (Heizer y Render, 2009). La diferenciación puede radicar en el propio producto o servicio, o bien en los servicios asociados al mismo. Apple es un ejemplo de empresa que ofrece productos diferenciados, con características que son conocidas y apreciadas por el cliente como únicas, consiguiendo su ventaja competitiva a través de la diferenciación.

En relación a la estrategia de liderazgo en costes, debe lograrse buscando una reducción de costes en todas las actividades que se realizan, a la vez que se satisfacen las expectativas de valor del cliente. Es importante para seguir esta estrategia gestionar adecuadamente la capacidad productiva con el nivel de demanda, con el objeto de aprovechar las instalaciones de la forma más eficiente posible y conseguir ventaja en costes. Ikea se ha posicionado en el mercado con una ventaja competitiva en costes, ofreciendo muebles funcionales con una adecuada relación calidad-precio, y en su búsqueda de reducir costes vende los muebles sin montar.

La dirección de operaciones también favorece una estrategia de capacidad de respuesta, gracias a la cual las empresas que responden de forma flexible, fiable y rápida basan su ventaja competitiva en la flexibilidad y en el tiempo. La respuesta flexible debe entenderse como la capacidad de adaptarse a los cambios en un mercado en el que las innovaciones en el diseño y los volúmenes de producción y ventas varían sustancialmente (Heizer y Render, 2009). La respuesta fiable está relacionada con la fiabilidad en la programación, siendo importante para los clientes, y por tanto le otorgan valor a la capacidad de las empresas de producir según lo programado. Por último, una respuesta rápida en el diseño, en la producción o en la entrega supone llegar al cliente antes que otros competidores. Empresas de éxito han tenido que redefinir sus líneas de negocio en respuesta a las condiciones cambiantes del mercado; por ejemplo, Motorola ha pasado de ser una empresa de electrodomésticos a fabricar semiconductores, y de éstos al negocio

192


de las telecomunicaciones. Otro caso es Microsoft, que está dejando realmente de dedicarse al software informático y está orientándose al mundo de Internet.

8.2. DECISIONES ESTRATÉGICAS DE OPERACIONES

Las decisiones tomadas en el ámbito de la dirección de operaciones pueden ser de carácter estratégico (aquellas que abarcan un período de tiempo largo) y de carácter operativo (referidas a un período corto de tiempo). Dentro de estas últimas podemos incluir todas aquellas decisiones relacionadas con la gestión de inventarios y con la planificación y programación de la producción.

En este apartado vamos a tratar las principales decisiones de carácter estratégico. Destacaremos las decisiones sobre el diseño del producto, diseño del proceso, decisiones sobre la capacidad de la empresa para atender las necesidades del mercado, decisiones sobre la localización de la empresa y, por último, aquellas decisiones relacionadas con la distribución en planta de la empresa.

8.2.1. Diseño del producto y del servicio

Una de las decisiones fundamentales a tomar en relación con la producción es la introducción de nuevos productos. Las consideraciones estratégicas asociadas con el éxito de los nuevos productos están relacionadas con las fortalezas de la organización y con las condiciones del entorno.

Diseñar nuevos productos y hacerlos llegar al mercado con rapidez es el reto que afrontan las empresas. Las características del producto deberán cubrir adecuadamente las necesidades y requerimientos de los consumidores potenciales, al tiempo que deben optimizarse también los aspectos técnicos y económicos en relación con su producción.

El desarrollo de nuevos productos se ha convertido en un factor clave para lograr el éxito empresarial. La necesidad de diseñar nuevos productos vendrá enmarcada en uno o varios de los siguientes contextos:

1. Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso, la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes en la organización.

2. Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos.

3. Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

193


4. Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento. 5. Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación

y desarrollo.

Ciclos de vida de los productos/servicios

El ciclo de vida del producto es el período de tiempo de presencia de un producto en el mercado, desde que se lanza hasta que se ve superado por otros más nuevos y son desechados por la sociedad. El ciclo de vida del producto comprende cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y declive. Las etapas se diferencian entre sí por la forma de crecimiento de las ventas en relación al tiempo.

1. Fase de introducción. En esta fase el diseño del producto no es definitivo, pues aún se están realizando ajustes para la adaptación del producto a las necesidades del mercado. Por esta razón, la empresa necesita realizar desembolsos especiales en gastos de investigación, de desarrollo del producto o de perfeccionamiento de los procesos o de los proveedores. Esto implica que el producto salga al mercado con un precio elevado. La aceptación del producto en el mercado es desconocida. En esta etapa se realizan grandes esfuerzos por atraer a los clientes, creando conciencia e interés por el producto a través de campañas publicitarias que pretenden inducir al cliente a que prueben y compren el producto. Un ejemplo de producto que se encuentra en esta fase son los coches eléctricos.

Figura 8.2. Ciclo de vida de un producto/servicio.

194

Introducción Crecimiento Madurez Declive Tiempo


2. Fase de crecimiento. En esta etapa se consolida el diseño del producto y se produce un crecimiento exponencial de las ventas. La empresa necesitará adaptar su capacidad de producción para poder atender el incremento de la demanda del producto. Se produce una reducción de los costes, que se traduce en una bajada gradual del precio del producto. La empresa necesita mantener el equilibrio entre el precio y la demanda. Son importantes los controles de calidad del producto para asegurar la satisfacción del cliente. Un ejemplo de producto que se encuentra en esta fase son los Tablets.

3. Fase de madurez. En esta fase se produce una saturación del mercado y se estabiliza el crecimiento de las ventas. El producto es conocido en el mercado y existe una fuerte competitividad. La empresa necesita introducir innovaciones tanto de producto como de proceso para poder mantener y/o mejorar su rentabilidad y la cuota de mercado. Es en esta fase cuando los productos empiezan a generar beneficios para la empresa, necesarios para que la empresa crezca y pueda seguir desarrollando nuevos productos (véase figura 8.3). Por tanto, una vez que se llega a esta fase, y antes de entrar en la última etapa de la vida del producto, la empresa debe plantearse una reducción de los costes de producción y un aumento de la calidad del producto, ampliar las versiones del modelo básico (cambios de envase, nuevos líneas de negocio), o bien ofrecer versiones complementarias como, por ejemplo, lo hace Coca-Cola. En la madurez de Coca-Cola hubo diversificación, desarrollo del mercado y del producto, pero principalmente se apostó por la internacionalización del producto, que fue el principal objetivo de Robert Wooduff, quien fue la mente estratega detrás de las plantas ambulantes de Coca-Cola en la Segunda Guerra Mundial

Figura 8.3. Ciclo de vida de un producto, ventas, costes y beneficios. [FUENTE: Adaptado de Heizer y Render (2009).]

195

Costes Ingresos por ventas

Beneficios

Pérdidas

Flujo de caja Flujo de caja negativo

Introducción Crecimiento Madurez Declive


y en la expansión global de la marca. Un ejemplo de producto que se encuentra en esta fase son los ordenadores portátiles.

4. Fase de declive. Los productos que ya no son rentables para la empresa deben ser eliminados del mercado, pues han perdido atractivo en el mercado y a la empresa no le interesa invertir recursos en ellos. No se eliminarán si los productos en declive aportan algo especial a la reputación de la empresa o a la línea de productos; en este caso, el bien se convertirá en bien básico. Un ejemplo de producto que se encuentra en esta fase serían las cámaras de fotos analógicas.

Etapas en el desarrollo del producto

El proceso de desarrollo de productos representa la secuencia básica de los pasos o las actividades que la empresa sigue para diseñar y llevar el producto al mercado. En este proceso se deben tener en cuenta aspectos como: 1) las tendencias de la demanda, 2) los costes de producción y la relación con los precios de venta, 3) las materias primas disponibles, 4) los procesos productivos y la tecnología disponibles, 4) el impacto del nuevo producto sobre los productos ya existentes de la empresa, y 5) nivel de calidad preciso (Cuatrecasas, 2008).

Teniendo en cuenta esto, distinguimos cinco etapas o fases en el desarrollo de un producto. Estas etapas van desde la generación de ideas hasta el lanzamiento del producto al mercado (véase figura 8.4):

Figura 8.4. Etapas en el desarrollo de un producto.

1. Generación de ideas. En la fase de generación de ideas se obtiene información sobre las necesidades y exigencias del mercado, identificando las oportunidades existentes. Las fuentes de generación de ideas pueden ser clientes, ingenieros y diseñadores, competidores, alta dirección, empleados de la empresa, universidades y centros públicos de investigación.

2. Evaluación y selección. Las ideas generadas en la primera fase pasan por una serie de filtros. En la fase de evaluación y selección se seleccionan aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de éxito. Este proceso de evaluación implica un análisis de la viabilidad del producto desde diferentes puntos de vista:

196


— Viabilidad comercial: consiste en analizar si existe un mercado para ese producto.

— Viabilidad económica: se realiza un análisis coste-beneficio que nos permita estimar si ese producto proporcionará un margen adecuado, teniendo en consideración su coste estimado de producción, así como el precio al que podrían venderse.

— Viabilidad técnica: es necesario comprobar que la empresa cuenta con la capacidad técnica y tecnológica adecuada para la fabricación en serie del producto.

— Valoración de las reacciones de la competencia: se hace necesario valorar la posible reacción de la competencia ante nuestro lanzamiento, ya que en algunas ocasiones nuestra empresa no contará con los recursos suficientes para una «guerra abierta» con nuestros competidores; en estos casos, quizá la estrategia más adecuada es no continuar con el proceso de diseño.

— Ajuste a los objetivos de la organización: los nuevos productos deben respetar la estrategia de la organización, contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos.

3. Desarrollo y diseño del producto y del proceso. En esta fase se generan arquitecturas alternativas del producto, se decide sobre la geometría de las piezas, se identifica a los proveedores de los distintos materiales, se diseñan las máquinas y los equipos, se estudia el diseño de los procesos para conseguir la calidad deseada, etc. En general, se realizan la mayoría de las actividades de diseño de detalle y de desarrollo del producto, así como de los procesos productivos necesarios para la fabricación y posterior lanzamiento al mercado.

4. Fabricación de prototipos y evaluación. Se realizan las pruebas y evaluación correspondientes a los diseños resultantes de la tercera fase, para lo cual se procede a la fabricación de prototipos y a la simulación del proceso de fabricación, tratando de detectar posibles deficiencias tanto del nuevo producto como de su proceso de fabricación. Posteriormente, se procede a la realización de pruebas de mercado que permiten simular las condiciones reales de mercado, bien sea en un laboratorio (pretest de mercado) o bien en una pequeña zona del mercado al que se va a dirigir el producto (pruebas alfa de mercado), con objeto de seleccionar la estrategia de lanzamiento más adecuada y realizar una previsión de la cifra de ventas.

5. Lanzamiento del producto. Fabricación a gran escala. Por último, si la evaluación realizada en la fase anterior es favorable, el producto pasa a la quinta fase, en la que se inicia la fabricación a gran escala; se produce el lanzamiento al mercado del nuevo producto, su distribución inicial y las operaciones de apoyo al mismo.

197


Fabricando en un mundo de dos velocidades

En este artículo, profesores de Wharton y especialistas de Boston Consulting Group (BCG) analizan algunos de los principales desafíos que los fabricantes globales tienen ante sí a la hora de sincronizar sus operaciones en varias partes del mundo para atender las necesidades de esos dos mercados muy diferentes.

«Para crecer, las multinacionales de las economías desarrolladas, pero de crecimiento lento, deben enfocarse en los mercados emergentes de crecimiento rápido. Pero para competir con empresas locales es preciso bajar los costes y mejorar sustancialmente la calidad, o ambas cosas. En los mercados de rápido crecimiento, el desafío para todo fabricante consiste en mantener la flexibilidad y estar siempre atento a reaccionar, manteniendo un nivel de costes bajos.

No importa si la empresa compite en los mercados de alto o de bajo crecimiento, lo importante es que sus productos y sistemas sean de calidad total, observa Hal Sirkin, socio y director gerente de BCG. «En el mundo de crecimiento lento, la empresa necesita trabajar con costes bajos y debe ser capaz de responder rápidamente a las necesidades de los clientes», dice Sirkin. «En el mundo de crecimiento rápido, la empresa tiene que ser lean pro-duction para bajar los costes, personalizar sus productos en los mercados emergentes y crear capacidad de crecimiento». Las empresas que acaban con el desperdicio gracias a productos y sistemas de calidad total reducen costes y reaccionan mejor frente al mercado, presentan tiempos de ciclo menores y mayor calidad.»

FUENTE: www.wharton.universia.net (Publicado el 06/04/2011).

8.2.2. Diseño del proceso productivo

El proceso productivo está formado por un conjunto de actividades coordinadas para realizar la producción con la determinación correcta de medios, de manera que se obtenga el producto con la máxima eficiencia, minimizando costes y tiempos. Según Heizer y Render (2009), son cuatro las estrategias de proceso existentes: 1) enfoque a proceso, 2) enfoque repetitivo, 3) enfoque a producto y 4) personalización en masa. Estas estrategias se diferencian unas de otras en función de la cantidad y la variedad de productos fabricados.

Enfoque a proceso: este tipo de configuraciones productivas incluye tanto las configuraciones por proyectos como las de lotes o talleres. Las configuraciones por proyectos están orientadas a la fabricación de un solo producto, hecho bajo pedido a medida: la construcción de un edificio, de una carretera, de un avión,

198

http://www.wharton.universia.net


etc. En las configuraciones productivas por lotes o talleres, los puestos de trabajo están agrupados por funciones y los productos van pasando por cada uno de los talleres hasta completar su procesamiento. La producción se realiza por lotes pequeños de una gran variedad de productos. Estos procesos tienen un alto grado de flexibilidad de producto y la producción es a medida. Sin embargo, los talleres presentan una tasa de utilización muy baja. Para evitar en lo posible esto último y reducir las listas de espera, será necesario realizar una correcta programación de pedidos y establecer las prioridades de entrada de éstos a los talleres. Un ejemplo lo tenemos en una fábrica de muebles tradicional, donde los talleres estarán divididos en corte, canteado, mecanizado, pulimento, montaje, embalaje y expediciones.

Enfoque repetitivo: también llamado por módulos. Un ejemplo claro de este tipo de configuraciones productivas son las cadenas de montaje de los coches. Los módulos son conjunto de componentes preparados previamente. Los módulos pueden ser combinados para obtener múltiples resultados y, de esta forma, obtener un producto casi a medida para el cliente. Son menos flexibles que las configuraciones productivas por procesos, pero, en cambio, son más eficientes.

Enfoque a producto: también llamado de fabricación continua. Se caracteriza por la fabricación de grandes volúmenes de una reducida variedad de productos. Se ejecutan siempre las mismas operaciones, en las mismas máquinas, se obtiene el mismo producto y las máquinas estarán dispuestas en cadena o en línea. Este tipo de configuraciones productivas mejora el flujo de materiales y trabajo, consiguiendo una alta especialización y destreza de los trabajadores. Estas configuraciones son recomendables cuando la demanda es uniforme y se trata de un producto estandarizado. Para su puesta en funcionamiento es fundamental disponer de la especificación de materiales, tiempos y tareas. Un ejemplo de estas configuraciones las tenemos en las celulosas, refinerías de petróleo, almazaras, etc.

Personalización en masa: está orientado a dar mayor valor añadido a los clientes, simultaneando sistemas de producción de grandes volúmenes, muy eficientes en costes y personalizados a las necesidades de cada cliente. La moderna tecnología informática permite fabricar los componentes básicos de un producto, como un coche, y después montar una versión especial. Por ejemplo, el cliente puede encargar un color determinado, un ordenador personalizado o un CD con su propia selección musical. Un ejemplo práctico de este sistema corresponde al método empleado por Dell Computers: el cliente se conecta a través de Internet y define la configuración del ordenador que quiere comprar, pudiendo realizar el pedido en tiempo real directamente a la fábrica. Otro ejemplo desarrollado en nuestro entorno industrial es el implantado en Zubiola, que también permite configurar y realizar pedidos de herramientas de corte para el sector aeronáutico. La obtención de la información, la flexibilidad del proceso y la logística son claves en los sistemas de personalización en masa.

199


8.2.3. Planificación de la capacidad productiva

Se entiende por capacidad productiva el máximo nivel de producción que puede ofrecer una estructura económica determinada: desde una nación hasta una empresa, una máquina o una persona, en condiciones normales de funcionamiento en un período de tiempo determinado. La capacidad productiva se expresa por medio de unidades que pueden obtenerse en relación a un período de tiempo: Tm por mes, por año; volumen diario, mensual; número de unidades diarias, horas máquina por mes; horas hombre por mes, etc.

La capacidad de producción indica si somos capaces de atender la demanda o si las instalaciones y equipos permanecerán inactivos. Si las instalaciones son demasiado grandes, estaríamos añadiendo costes a la producción existente. Si son demasiado pequeñas, estaríamos perdiendo clientes. Lo ideal es que la estructura permita tener una capacidad productiva flexible (minimizando costes fijos e incrementando los variables), que nos permita adaptarnos a variaciones de los niveles de producción.

La planificación de la capacidad se puede realizar desde un horizonte temporal a largo, medio y corto plazo. En la planificación a largo plazo (más de un año), la empresa puede tomar decisiones de carácter estructural e incluso realizar importantes inversiones sobre las instalaciones y equipos. En el medio plazo (de 3 a 18 meses), la empresa puede adaptar su capacidad a través de las contrataciones/ despidos de personal, con horas extras, subcontratación y utilización de inventarios. En el corto plazo (menos de tres meses), la adaptación de la capacidad de la empresa a las exigencias del mercado es mucho más difícil. En estos casos se podría recurrir a modificar los programas de trabajo o reasignar cargas de trabajo a los diferentes centros de trabajo o talleres.

Tipos de capacidad productiva

Cuando se habla de capacidad productiva, debemos distinguir entre los siguientes conceptos:

1. Capacidad proyectada o diseñada: tasa de producción ideal para la cual se diseñó el sistema. Máxima producción teórica en condiciones ideales.

2. Capacidad efectiva o real: capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales limitaciones operativas (personal y equipos). Con frecuencia, la capacidad efectiva es menor que la capacidad proyectada.

Relacionado con el nivel de aprovechamiento de la capacidad de la empresa aparecen dos conceptos, la tasa de utilización y la tasa de eficiencia:

— Tasa de utilización: porcentaje alcanzado de la capacidad proyectada. Utilización = (salida real / cap. proyectada) x 100%

200


— Tasa de eficiencia: porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada realmente.

Eficiencia = (salida real / cap. efectiva) x 100%

8.2.4. Decisión de localización

La importancia de las decisiones de localización en la empresa vienen justificadas por dos razones principalmente: 1) porque suponen importantes inmovilizaciones financieras a largo plazo y 2) por su influencia directa en la capacidad competitiva de la empresa. La localización de una empresa afecta en gran medida tanto a los costes fijos como a los costes variables.

La frecuencia con la que se toman este tipo de decisiones dependerá del tipo de negocio. Pequeños bares, restaurantes, comercios, etc., tal vez tomen esta decisión una vez en la vida; sin embargo, entidades financieras, cadenas de tiendas, de restaurantes, de hoteles, etc., están tomando decisiones de este tipo continuamente.

Son muchas las causas que pueden obligar a una empresa a tomar decisiones sobre localización; entre ellas destacamos las siguientes: 1) mercado en expansión, 2) introducción de nuevos productos, 3) contracción de la demanda, 4) agotamiento de las fuentes de abastecimiento, 5) obsolescencia de una planta de fabricación, 6) cambios en las condiciones políticas o económicas de la región donde está ubicada, y 7) fusiones o adquisiciones entre empresas.

Las alternativas de localización pueden ser de tres tipos (Domínguez et al., 2003):

1. Expandir una instalación existente, siempre que exista espacio y que la localización actual sea adecuada.

2. Crear nuevas instalaciones en nuevos lugares, cuando no sea posible la alternativa anterior por falta de espacio, o bien a la empresa le interese entrar en nuevos mercados.

3. Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otras en otro(s) sitio(s). Esta alternativa, por lo general, genera grandes costes.

La globalización de los mercados ha supuesto una mayor complejidad a la hora de decidir la localización de la empresa. Los factores que pueden condicionar este tipo de decisiones están relacionados con: 1) fuentes de abastecimiento (suministros, materias primas, mano de obra, etc.), 2) localización de los mercados, 3) costes (suministros, materias primas, mano de obra, suelos, etc.), 4) tipo de comunicaciones (aéreas, ferroviarias, por carretera, marítimas y fluviales), 5) riesgos políticos, 6) atractivos de la zona, 7) condiciones climatológicas, 8) impuestos, y 9) marco jurídico.

201


8.2.5. Distribución en planta o estrategia de layout Con el proceso de distribución en planta se pretende determinar la mejor or

denación de los factores disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Para ello es imprescindible contar con equipos ligeros, móviles y flexibles y personal polivalente.

Los principales objetivos que se persiguen con una adecuada distribución en planta son los siguientes:

— Mejorar el aprovechamiento del espacio, equipos y personas: con ello se disminuirá la congestión y se reducirán las áreas ocupadas innecesariamente.

— Mejorar el flujo de información, materiales y personas; así se conseguiría disminuir riesgo para el material, se reducirían los retrasos y, con ello, el tiempo de fabricación.

— Mejorar la moral y la seguridad de las condiciones de trabajo de los empleados; de esta manera se conseguirá reducir el riesgo para los trabajadores.

— Mejorar la interacción con el cliente, lo que favorecería la captación de necesidades insatisfechas por los clientes que se podrían traducir en nuevas ideas de producto. Al mismo tiempo; también ayudará a mejorar la supervisión y el control de los productos. Todo ello repercutirá positivamente en una mayor satisfacción para el cliente.

— Mayor flexibilidad, que garantizará la capacidad de adaptación de la empresa a su entorno.

Una empresa detectará que necesita realizar una distribución en planta cuando aparezcan síntomas como una acumulación excesiva de materiales en proceso, excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo, congestión y deficiente utilización del trabajo, ansiedad y malestar de la mano de obra, accidentes laborales, o bien dificultad de control de las operaciones y del personal.

La distribución en planta de una empresa dependerá del tipo de producto fabricado y el nivel de demanda que se pretenda atender. Así pues, distinguimos los siguientes tipos de distribución en planta:

1. Distribución en planta enfocada al proceso: este tipo de distribución está indicado cuando se produce un bajo volumen de una alta variedad de productos (véase figura 8.5).

2. Distribución en planta enfocada al producto: se utiliza cuando la producción es continua. Es decir, cuando se fabrican grandes cantidades de un único producto, lo que implica realizar siempre las mismas operaciones en las mismas máquinas (véase figura 8.6).

3. Distribución en planta en línea: es una distribución en planta intermedia, que se encuentra entre un enfoque a producto y un enfoque a proceso.

202


Funciona por módulos y es indicada para líneas de ensamblaje. Los módulos pueden ser combinados para obtener múltiples resultados.

Figura 8.5. Distribución en planta por proceso. [FUENTE: Adaptado de Heizer y Ren-der (2009).]

Figura 8.6. Distribución en planta por producto.

203

Cirugía

Radiología

Clasificación de urgencias

Cama de urgencias

Paciente A: pierna rota

Admisión de pacientes

Paciente B: mal funcionamiento del marcapasos

Laboratorios

Farmacia Facturación/Salida

Entrada

Línea de fabricación A

Línea de ensamblado final

Salida

Línea de fabricación B

Entrada


8.3. DECISIONES TÁCTICAS DE OPERACIONES

Las decisiones a medio y corto plazo tienen que respaldar a las decisiones estratégicas de operaciones. En la mayoría de las empresas, más del 50% de los costes de las ventas recaen sobre los costes de la gestión de la cadena de suministro y de la gestión de inventarios. Dada la relevancia de estos costes, es de vital importancia para conseguir una ventaja competitiva minimizar todos los costes implicados tanto en la gestión de la cadena de suministro como en la gestión de inventarios.

8.3.1. Cadena de suministros

El objetivo de la dirección de la cadena de suministro es integrar y sincronizar los flujos de materiales, los servicios y la información que se producen con los proveedores y con los clientes. La gestión de la cadena de suministros busca racionalizar la base de proveedores, reducir los inventarios de la cadena, reducir los tiempos de espera y de respuesta, disminuir los costes de obsolescencia de la cadena, reducir el tiempo al mercado o sincronizar la programación que se realiza entre empresas (Vollmam et al., 2005).

Cuando se diseña la cadena de suministro, para que ésta sea eficiente es importante establecer la forma en que los materiales y los productos se van a desplazar desde los proveedores a las plantas de transformación, desde éstas a los distribuidores, y desde éstos hasta los clientes. Atendiendo a estos desplazamientos, vamos a diferenciar dos movimientos: los que se producen desde cada uno de los proveedores hasta la empresa creadora del bien o servicio, que serían las compras o aprovisionamiento de los materiales, y los que se producen desde la empresa que obtiene el producto terminado hasta el cliente final, que se refieren a la distribución de los productos.

La función de compras supone decidir qué materiales y suministros se utilizarán, lo cual implica también identificar a los proveedores que van a suministrar los artículos a la empresa. Será necesario decidir si producir o comprar, lo cual supone decidir qué parte de los productos y servicios debe la empresa realizar internamente y qué parte debe ser externalizada y cómo.

La función de distribución consiste en administrar los flujos de productos desde los fabricantes hasta los clientes, lo cual incluye actividades de almacenamiento y de transporte. En este caso, el valor añadido que se le aporta al producto es el tiempo y el lugar en que está disponible.

8.3.2. Gestión de inventarios

Como sabemos, el proceso productivo se nutre de un flujo de materiales (materias primas, productos semiterminados y productos terminados), los cuales son procesados por distintas operaciones en los diferentes centros de trabajo hasta

204


obtener el producto final. Con la gestión de inventarios se pretende dar respuesta a dos cuestiones fundamentales del proceso productivo:

1. Cuánto pedir de cada producto, para mantener un nivel de existencias adecuado y poder atender correctamente a la demanda.

2. Cuándo realizar los distintos pedidos, para cubrir las necesidades de producción.

La respuesta a estas dos preguntas se obtiene a través de una serie de técnicas de gestión de inventarios:

— Técnicas clásicas de gestión de inventarios. Se suelen utilizar cuando la demanda es independiente, es decir, cuando las fluctuaciones de la demanda dependen directamente de las condiciones del mercado. Persiguen la mini-mización de los costes totales que intervienen en la gestión de inventarios.

— La planificación de las necesidades de materiales (MRP). Esta técnica se utiliza cuando la demanda es dependiente. Es decir, cuando la demanda de un artículo depende de la demanda de otro u otros artículos más complejos. En estos casos la demanda es conocida y cierta. Persigue reducir los niveles de inventario y, por tanto, los costes de almacenamiento. Al mismo tiempo, permite dar un mejor servicio al cliente, en cuanto a entrega de pedidos en fecha, cantidad y calidad.

205


206

1. Reflexione sobre la relación entre los conceptos de «producir» y «utilidad de los productos obtenidos».

2. Defina el término de productividad. Comente cómo se puede mejorar la productividad a través de distintos objetivos de operaciones.

3. ¿En qué se basa la estrategia de diferenciación del producto? Ponga un ejemplo de una empresa que sigue este tipo de estrategia.

4. ¿Qué características tiene la etapa de madurez de un producto? Ponga algún ejemplo de productos que considere se encuentran en esta etapa.

5. Comente los aspectos más importantes de una configuración productiva enfocada a proceso.

6. ¿Qué repercusiones tendrá para la empresa la elección de una inadecuada capacidad productiva?

7. ¿Qué factores suelen tenerse en cuenta a la hora de decidir la localización más adecuada de la planta productiva?

8. ¿Cuáles son los objetivos principales que se deben perseguir a la hora de decidir sobre la distribución de la planta?

9. ¿Qué información fundamental para el proceso productivo nos aporta la gestión de inventarios?

RESUMEN

En este capítulo hemos estudiado el subsistema productivo de la empresa, el cual asume la función de crear bienes y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes. El principal objetivo de la dirección de operaciones es la eficiencia, que viene determinada por la productividad, donde se relaciona el valor de los productos con el valor de los factores productivos utilizados. Hemos identificado los objetivos de coste, calidad, tiempo, flexibilidad, servicios a clientes y medio ambiente como principales prioridades competitivas que guían la formulación de la estrategia de operaciones. Hemos estudiado las principales decisiones estratégicas y tácticas que se toman en esta área. Hemos analizado la decisión de diseño del producto y sus fases, se han identificado las principales estrategias de proceso productivo que pueden adoptar las empresas, se ha hecho referencia a la planificación de la capacidad productiva, su concepto, tipos y forma de medir la misma, hemos puesto de manifiesto la importancia de las decisiones de localización y cuáles son las causas que obligan a las empresas a tomar este tipo de decisiones y, finalmente, hemos analizado la estrategia de distribución en planta y cuáles son sus principales objetivos. Además, se han estudiado los objetivos, actividades y principales técnicas que comprenden la gestión de la cadena de suministro y la gestión de inventarios.



BIBLIOGRAFÍA

Bowen, D., Siehl, C. y Shneider, B. (1989). «A framework for analyzing customer servi-ce orientations in manufacturing», Academy of Management Review, vol. 14, n.° 1, pp. 75-95.

Chase, R., Aquilano, N. y Jacobs, F. R. (2009). Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros, México: McGraw-Hill.

Cuatrecasas Arbós, L. (2008). Organización de la producción y dirección de operaciones. Sistemas actuales de gestión eficiente y competitiva, Madrid: Centro de Estudios Ramón Areces.

Domínguez Machuca, J. A., Álvarez Gil, M. J, Domínguez Machuca, M., García González, A. S. y Ruiz Jiménez, A. (2003). Dirección de operaciones: Aspectos estratégicos en la producción y los servicios, Madrid: McGraw-Hill.

Heizer, J. y Render, B. (2009). Dirección de la producción y de operaciones: Decisiones estratégicas, Madrid: Pearson Educacion.

Heizer, J. y Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones, México: Pearson Educación.

Krajewski, L. J. y Ritzman, L. P. (2000). Administración de operaciones: Estrategia y análisis, México: McGraw-Hill.

Miranda, F. J., Rubio, S., Chamorro, A. y Bañegil, T. M. (2004). Manual de dirección de operaciones, Madrid: Thomson.

Vollman, T. E., Berry, W. L., Whybark, D. C. y Jacobs, F. R. (2005). Planeación y control de la producción. Administración de la cadena de suministros, México: McGraw-Hill.

207

La dirección financiera 9 Francisco Juan López Martín Vera Ferrón Vílchez

OBJETIVOS

• Establecer qué es la dirección financiera y qué objetivos persigue • Conocer los distintos elementos que forman parte de la estructura econó

mica de una empresa. • Analizar diferentes métodos de cálculo para valorar proyectos de inversión

Describir los distintos elementos que forman parte de la estructura financiera de una empresa.

• Establecer diferentes clasificaciones de la estructura financiera de la empresa • Determinar cual es el papel de la autofinanciación para la empresa • Analizar qué es el fondo de maniobra de una empresa y cómo puede cal-

209

9.1. LA DIRECCIÓN FINANCIERA Y SUS OBJETIVOS

La dirección financiera se encarga de todas las decisiones de inversión y de financiación que se llevan a cabo dentro de la empresa. En el desarrollo de la actividad empresarial la empresa necesita disponer de recursos financieros, tanto para financiar sus inversiones como para hacer frente al pago de los gastos que continuamente se derivan de las mismas. Además, es importante resaltar que mientras que las oportunidades con las que cuenta la empresa para invertir son casi infinitas, los recursos financieros para llevarlas a cabo suelen ser limitados. Esto lleva a pensar que, aunque la decisión de invertir está fuertemente influida por la rentabilidad que se espera obtener con dicha inversión, no se debe olvidar que los límites a la inversión van a estar determinados por la capacidad de financiación que tenga la empresa. Por este motivo, los conceptos de inversión y financiación deben considerarse íntimamente relacionados, hasta el punto de que la empresa ha de conseguir que la rentabilidad que proporcionan las inversiones realizadas sea superior al coste de la financiación de las mismas.

Por tanto, los principales objetivos de la dirección financiera pueden concretarse en los siguientes:

1. Utilizar de forma óptima los recursos financieros, evaluando y seleccionando los mejores proyectos de inversión que puede acometer la empresa.

2. Analizar la mejor manera posible de financiar los proyectos de inversión elegidos. Esto implica determinar la estructura óptima de capital de la empresa con el fin de maximizar su valor de mercado.

3. Determinar el punto de equilibrio financiero de la empresa, de manera que ésta pueda hacer frente a todas sus deudas financieras a medida que vayan venciendo.

211


9.2. LA INVERSIÓN

9.2.1. Definición y tipos de inversión en la empresa

«El acto de invertir supone el cambio de una satisfacción inmediata y cierta a la que se renuncia contra una esperanza que se adquiere y de la cual el bien invertido es el soporte.»

Massé (1963, p. 1)

La inversión se define como la materialización de los recursos financieros en bienes de consumo y de equipo (Bueno, 2008). En sentido estricto, se entiende por inversión todos los desembolsos destinados a la adquisición de bienes de inmovilizado. Sin embargo, en sentido amplio la inversión engloba no sólo la adquisición de bienes de equipo, sino también la adquisición de mercancías, materias primas o materiales, entre otros (Fernández et al., 1991). Por tanto, todas las inversiones que se realizan en la empresa determinan la estructura económica de la misma.

Estas inversiones están reflejadas en el activo del balance, el cual está dividido en dos masas patrimoniales, atendiendo al tiempo que permanecen los elementos en la empresa: el activo no corriente y el activo corriente. En primer lugar, el activo no corriente se compone de las inversiones de estructura que permanecen en la empresa por un período de tiempo superior a un ejercicio económico (un año), como, por ejemplo, las inversiones permanentes vinculadas a la adquisición o renovación del inmovilizado.

En segundo lugar, el activo corriente se compone de las inversiones de funcionamiento que permanecen en la empresa por un período de tiempo inferior al ejercicio económico y que se recuperan a través de su proceso productivo. El activo corriente se puede desagregar a su vez en:

— Existencias: compuesto por todos los bienes adquiridos por la empresa para venderlos directamente o para transformarlos durante el proceso productivo, así como los productos en curso de fabricación, los productos terminados y los envases y embalajes.

— Deudores comerciales, otras cuentas a cobrar e inversiones a corto plazo: compuesto por los bienes o derechos que pueden convertirse en dinero con cierta rapidez, como los préstamos con vencimiento cercano o los créditos concedidos a clientes.

— Efectivo y otros activos líquidos equivalentes: compuesto por todos aquellos valores que ya son o que pueden ser transformados en dinero sin coste alguno, como la tesorería o las cantidades depositadas en las cuentas corrientes que tenga la empresa en las entidades financieras.

212

La dirección financiera

Adicionalmente a la delimitación de las inversiones según el punto de vista contable, existen otras clasificaciones que delimitan los diversos tipos de inversión que la empresa puede acometer atendiendo a diferentes criterios. La tabla 9.1 muestra algunas de estas clasificaciones.

TABLA 9.1

Diferentes criterios de clasificación de la inversión

Tipos de inversiones Definición

Según la finalidad de la inversión (Adaptado de Pérez, 1996)

Inversiones de sustitución o mantenimiento.

Inversiones de reemplazamiento.

Inversiones de ampliación de la línea de productos/servicios o mercados.

Inversiones obligatorias.

Dedicadas a sustituir los elementos obsoletos del equipo productivo por otros nuevos.

Destinadas a mejorar la capacidad productiva de la empresa para, por ejemplo, atender a una mayor demanda del mercado.

Destinadas a mejorar las características de los productos/servicios de la empresa o a la introducción de nuevos productos/servicios.

Las que ha de realizar la empresa para cumplir normativas, homologaciones, etc.

Según las relaciones entre inversiones (Adaptado de Abad et al., 2007)

Inversiones complementarias.

Inversiones acopladas.

Inversiones sustitutivas.

Inversiones mutuamente excluyentes o incompatibles.

Inversiones independientes.

Cuando la realización de una inversión facilita la realización de las restantes.

Cuando la realización de una inversión exige la realización de otras.

Cuando la realización de una inversión dificulta a la demás.

Cuando la realización de una inversión excluye la realización de otras.

Cuando no guardan relación entre sí.

Según el signo de los flujos netos de caja (Bueno, 2008; Suárez, 2007)

Inversiones simples.

Inversiones no simples.

Aquellas en las que todos los flujos netos de caja son positivos (a excepción del desembolso inicial).

Aquellas que, además del desembolso inicial, incluyen algún flujo neto de caja negativo.

213


9.2.2. Los ciclos de la inversión de la empresa

Dentro de las inversiones que se pueden acometer en la empresa también se puede distinguir entre aquellas que se recuperan a través de un ciclo a corto plazo y aquellas otras que se recuperan atendiendo a un ciclo a largo plazo. Dentro de las inversiones que forman parte del ciclo a largo plazo se distinguen entre aquellos activos no corrientes que son amortizables, es decir, que se deprecian al prestar su función productiva o por el mero transcurso del tiempo (por ejemplo, los edificios), y aquellos que no son amortizables (por ejemplo, los solares). Mediante el cálculo del período medio de permanencia de ambos tipos de inmovilizados en la empresa se obtendrá una estimación de la duración del ciclo a largo plazo de la empresa (Suárez, 2007). El ciclo a corto plazo se denomina «ciclo de explotación» o ciclo «dinero-mercancías-dinero». Las inversiones que forman parte del ciclo a corto plazo hacen referencia a la recuperación del dinero invertido en el proceso productivo de la empresa (Suárez, 2007). A la duración de dicho «ciclo de explotación» se le denomina período medio de maduración, el cual se define como el tiempo que por término medio tarda en volver a caja el dinero que ha salido de la empresa para hacer frente a las exigencias de la actividad productiva (Bueno, 2008). En el caso de empresas que se dedican a la fabricación y comercialización de productos, el período medio de maduración está compuesto por los siguientes subperíodos:

1. Período medio de aprovisionamiento o almacenamiento de los inputs (PMa) o tiempo que por término medio los materiales permanecen en el almacén en espera de su posterior utilización.

2. Período medio de fabricación (PMfa) o tiempo que por término medio tardan en fabricarse los productos.

3. Período medio de venta (PMv) o tiempo que por término medio tardan en venderse los productos una vez fabricados.

4. Período medio de cobro (PMc) o tiempo que por término medio tardan en pagar los clientes.

Nótese que, en el caso de que la empresa obtenga un aplazamiento de pago por parte de sus proveedores, puede distinguirse entre período medio de maduración económico (PMMe) y período medio de maduración financiero (PMMf). El período medio de maduración económico está compuesto por la suma de los cuatro períodos previamente comentados, mientras que el período medio de maduración financiero se calcula como la diferencia entre el período medio de maduración económico y el período medio de pago (PMp) o tiempo que por término medio tardan en ser pagados los proveedores de los inputs.

214


Diferencia entre período medio de maduración económico y financiero

PMMe = PMa + PMfa + PMv + PMc

PMMf = PMa + PMfa + PMv + PMc - PMp = PMMe - PMp

9.2.3. Factores a considerar para llevar a cabo la inversión en la empresa

A la hora de evaluar las oportunidades de inversión para la empresa habrá que tener en cuenta dos factores básicos que determinarán su grado de viabilidad: el nivel de rentabilidad que la inversión ha de proporcionar y la consideración del valor del dinero en el tiempo.

1. La rentabilidad. El factor clave para valorar un proyecto de inversión es la rentabilidad que dicho proyecto ofrece a la empresa o, dicho de otro modo, en cuánto hace aumentar el valor de la empresa la puesta en marcha del proyecto. Nótese que, de manera simplificada, la rentabilidad se define como la medida en términos relativos del beneficio que obtiene la empresa. Sin embargo, el beneficio de la empresa, entendido éste como la diferencia entre los ingresos y los costes, es una variable que incluye determinados sesgos, como los diferentes criterios valorativos de las existencias o las diferencias en el cálculo de los sistemas de amortización que se apliquen a los activos, entre otros. Estos sesgos hacen del beneficio una medida subjetiva a la hora de evaluar los proyectos de inversión. Este hecho hace necesario que el análisis de las inversiones esté basado en una medida más objetiva, concretamente los flujos de dinero líquido. En efecto, si en lugar de evaluar la diferencia entre ingresos y costes se consideran los cobros y pagos, se elimina el efecto subjetivo que supone la determinación del beneficio, al menos antes del cálculo de los impuestos, ya que no se considera ni la amortización ni el criterio de valoración de las existencias. Véase el ejemplo de la siguiente página para una mayor claridad entre el uso del beneficio y del flujo neto de caja para evaluar proyectos de inversión.

2. El valor del dinero en el tiempo: la pérdida de poder adquisitivo y el coste de oportunidad. De manera intuitiva, es fácil entender que si se puede elegir entre recibir una cantidad de dinero ahora o recibirla dentro de cinco años, todo el mundo optaría por obtener el dinero en el momento actual. El razonamiento parece lógico por las siguientes razones. Por un lado, el incremento sostenido en el nivel de precios (inflación) hace que una determinada cantidad de dinero hoy permita disfrutar de una capacidad adquisitiva mayor que en momentos temporales posteriores. Aplicando

215


216

este razonamiento a los potenciales proyectos de inversión de la empresa, si se inmoviliza una cantidad de dinero en la actualidad parece lógico que se espere obtener una ganancia futura superior que, al menos, permita mantener la misma capacidad adquisitiva actual. Por otro lado, obviando el motivo anterior y partiendo de una hipotética situación en la que no existiera inflación, el hecho de no recibir una cantidad de dinero en la actualidad elimina la posibilidad de invertir dicha cantidad en otra inver-

Ejemplo. Diferencia entre el beneficio y el flujo neto de caja

Considere un empresa que calcula su beneficio y su flujo neto de caja durante los tres próximos años bajo dos situaciones: por un lado, utilizando un sistema de amortización de cuotas constantes; por otro lado, utilizando un sistema de amortización de cuotas variables. Además, nótese que la empresa opera al contado.

Caso 1: Amortización constante

Ingresos

Costes sin amortización

Cuotas de amortización

Beneficio

FNC

AÑO 1

1.000

500

200

300

500

AÑO 2

3.000

700

200

2.100

2.300

AÑO 3

4.000

900

200

2.900

3.100

Caso 2: Amortización variable

Ingresos

Costes sin amortización

Cuotas de amortización

Beneficio

FNC

AÑO 1

1.000

500

200

300

500

AÑO 2

3.000

700

300

2.000

2.300

AÑO 3

4.000

900

400

2.700

3.100

Conclusión:

El beneficio calculado varía porque depende del sistema de amortización (subjetividad), mientras que el flujo neto de caja coincide en ambos casos (objetividad).


sión capaz de generar ganancias, produciéndose en este caso un coste de oportunidad. Por tanto, la existencia de este coste de oportunidad a la hora de invertir (lo que se deja de ganar por no disponer del dinero ahora) implica que no es indiferente disponer de una determinada cantidad de dinero en el momento actual que hacerlo en momentos posteriores.

9.2.4. Las variables de la inversión desde un punto de vista financiero

Una vez considerados todos los factores que influyen en la toma de decisiones relativa a la inversión que ha de realizar la empresa, es necesario conocer las variables de las que se compone cualquier proyecto de inversión.

El desembolso inicial (AO): representa la expresión monetaria de la inmovilización de recursos financieros necesarios para llevar a cabo la inversión, es decir, el pago que origina la adquisición de elementos del activo.

El horizonte temporal de la inversión (n): representa el número de períodos de tiempo (normalmente años o ejercicios económicos) durante los cuales se originan las corrientes de cobros y pagos del proyecto, es decir, el período de tiempo desde que se hace efectivo el desembolso inicial hasta que se producen los últimos cobros y/o pagos de la inversión.

El flujo neto de caja o cash-flow de tesorería (Qj): representa las entradas o cobros (Cj) y salidas o pagos (Pj) de dinero líquido que se producen en cada uno de los períodos del proyecto de inversión. Su fórmula de cálculo es:

QJ = CJ - PJ

9.2.5. Métodos de selección de inversiones

Como ya se ha comentado, debido al diferente valor del dinero en el tiempo como consecuencia de la pérdida de valor adquisitivo provocada por el efecto inflacionista y el coste de oportunidad, no es indiferente el hecho de valorar las inversiones en uno u otro momento del tiempo. Existe una amplia variedad de métodos que pueden usarse para seleccionar cuáles son las inversiones que aportan un mayor valor a la empresa, dividiéndose éstos en dos grandes grupos: los métodos estáticos de selección de inversiones, que son aquellos en los que se omite la influencia de valor del dinero en el tiempo, y los métodos dinámicos de selección de inversiones, que son aquellos que exigen que las magnitudes monetarias sean homogéneas o, dicho de otro modo, que estén referidas todas ellas a un mismo momento del tiempo. Por ello, se puede afirmar que, a pesar del sencillo cálculo de los primeros, el principal inconveniente que ofrecen los métodos estáticos frente a los criterios dinámicos es que para su cálculo utilizan magnitudes que son heterogéneas en el tiempo (obtenidas en diferentes momentos tempora-

217

FNCT =


les). Este hecho supone un inconveniente, puesto que, tras homogeneizar las magnitudes, es posible que la jerarquía establecida en base a los métodos estáticos para diferentes proyectos de inversión varíe considerablemente.

Métodos estáticos de selección de inversiones

1. Criterio del flujo neto de caja total. Este criterio consiste en calcular la diferencia entre la suma de todos los cobros generados y la suma de todos los pagos originados durante la duración de la inversión, incluyendo el desembolso inicial. Al resultado de esta diferencia se le denomina flujo neto de caja total (FNCT), y su cálculo responde a la siguiente fórmula:

Para que la inversión resulte aceptable, el resultado de dicha operación debe ser positivo. En caso de valorar distintos proyectos de inversión, será preferible aquel proyecto que arroje un mayor FNCT.

Una primera variante de este método es el criterio del FNCT por unidad monetaria comprometida, que consiste en calcular el cociente compuesto por el FNCT (en el numerador) y el desembolso de la inversión (en el denominador), considerándose aceptable aquel proyecto de inversión que arroje un resultado mayor que cero; en caso de valorar distintos proyectos de inversión, será preferible aquel proyecto que arroje un mayor valor. Su cálculo responde a la siguiente fórmula:

Una segunda variante es el criterio del FNCT medio anual por unidad monetaria comprometida. Esta variante intenta subsanar el principal inconveniente de la fórmula anterior en relación a la falta de consideración del tiempo necesario para obtener los flujos netos de caja. Para ello, se divide el FNCT por unidad monetaria comprometida entre el número de años de duración del proyecto, respondiendo su cálculo a la siguiente fórmula:

Según esta segunda variante, será aceptable aquel proyecto de inversión que arroje un resultado mayor que cero; en caso de valorar distintos proyectos de inversión, será preferible aquel proyecto que arroje un mayor valor.

218

FNCT medio anual por unidad monetaria comprometida =

FNCT por unidad monetaria comprometida =


2. Criterio del plazo de recuperación o «pay-back» estático. El plazo de recuperación o «pay-back» de un proyecto de inversión es el tiempo que se tarda en recuperar el desembolso inicial con los flujos netos de caja generados durante el desarrollo de dicho proyecto. Atendiendo a este criterio, un proyecto de inversión será aceptable siempre que cumpla el plazo de recuperación de referencia fijado por el decisor. En caso de valorar distintos proyectos de inversión, de todos los que cumplan ese plazo de referencia será preferible aquel proyecto cuyo plazo de recuperación sea más corto. No obstante, nótese que, además de no considerar el valor del dinero en el tiempo, este criterio de selección de inversiones presenta otro inconveniente, puesto que no tiene en cuenta los flujos netos de caja obtenidos más allá del plazo de recuperación; es decir, este método puede llevar a renunciar a proyectos de inversión realmente rentables que conlleven altos flujos netos de caja positivos después de dicho plazo.

Métodos dinámicos de selección de inversiones

Como se ha comentado previamente, para paliar los inconvenientes presentados en los métodos estáticos de selección de inversiones, los métodos dinámicos basan su cálculo en la homogenización temporal de las cantidades monetarias utilizadas; es decir, estos métodos aplican un coeficiente corrector gracias al cual sí resulta factible la realización de la comparación temporal y posterior toma de decisiones de inversión de la empresa. Por tanto, para la utilización de los métodos dinámicos será necesario delimitar cuál será el coeficiente corrector a aplicar en los flujos netos de caja (también denominado «tasa de actualización», el cual representa el valor del dinero en el tiempo.

1. El criterio del plazo de recuperación o «pay-back» dinámico. El plazo de recuperación o «pay-back» dinámico de un proyecto de inversión es el tiempo que se tarda en recuperar el desembolso inicial, utilizando para ello el valor actualizado de los flujos netos de caja generados durante el desarrollo de ese proyecto. Atendiendo a este criterio, un proyecto de inversión será aceptable siempre que cumpla el plazo de recuperación de referencia fijado por el decisor. En caso de valorar distintos proyectos de inversión, de todos los que cumplan ese plazo de referencia será preferible aquel proyecto cuyo plazo de recuperación sea más corto. No obstante, a pesar de haber paliado el inconveniente de la no consideración del valor del dinero en el tiempo mediante la actualización de los flujos netos de caja, este método, al igual que el pay-back estático, sigue sin tener en cuenta los flujos netos de caja obtenidos con posterioridad al plazo de recuperación.

2. Criterio del valor actual neto (VAN). Hasta el momento se ha aceptado que una empresa deberá decidir sobre la conveniencia de emprender un proyecto de inversión que consta de un determinado desembolso inicial y que generará diversos flujos netos de caja actualizados, atendiendo a la tasa elegida por el decisor, denominada (k), durante un determinado horizonte temporal. Así, el decisor,

219


consciente de la importancia que tiene el valor del dinero en el tiempo, procederá a homogeneizar los flujos netos de caja generados, llevándolos a un mismo momento del tiempo. El criterio del VAN utiliza el momento actual para dicha ho-mogeneización; consiste en calcular la suma del valor actualizado de todos los flujos netos de caja futuros, habiéndose descontado el desembolso inicial. Suponiendo una tasa de actualización diferente para cada período, el criterio del VAN puede expresarse mediante la siguiente fórmula:

El criterio del VAN ofrece una medida de la rentabilidad absoluta neta de un proyecto de inversión. El resultado es absoluto porque viene expresado en unidades monetarias, y es neto porque en su cálculo se ha descontado el valor de k. Según el criterio del VAN, serán aceptables todos aquellos proyectos de inversión que ofrezcan valores positivos. En caso de valorar distintos proyectos de inversión, será preferible aquel proyecto cuyo VAN positivo sea superior.

3. Criterio de la tasa interna de rentabilidad (TIR). Al igual que en el método anterior, el criterio de la TIR también supone el cálculo del valor actualizado de todos los flujos netos de caja futuros, habiendo descontado el desembolso inicial. El criterio de la TIR calcula la rentabilidad relativa bruta de un proyecto de inversión, obteniéndose un resultado relativo porque viene expresado en tanto por ciento, y bruto porque en su cálculo no se ha tenido en cuenta el valor de k, es decir, la exigencia mínima de rentabilidad que el decisor requiere del proyecto. El criterio de la TIR se define como la obtención de un valor de la tasa de descuento (r) que hace igual a cero la rentabilidad absoluta neta (VAN).

Para conocer la aceptabilidad de un proyecto mediante este criterio, será necesario comparar la TIR obtenida con el nivel de exigencia mínima de rentabilidad que el decisor otorga a los proyectos de inversión (k). En definitiva, un proyecto será aceptable siempre que la exigencia mínima de rentabilidad sea inferior a la TIR obtenida; en caso de valorar distintos proyectos de inversión, de todos los que cumplan que la TIR sea superior a k será preferible aquel proyecto cuya TIR sea mayor.

Una vez obtenida la TIR, también se puede obtener la rentabilidad relativa neta (rn) del proyecto de inversión. Se define como la diferencia entre la TIR y la exigencia mínima de rentabilidad que el decisor otorga a los proyectos de inversión (k).

rn = r - k

220


Según este criterio, un proyecto de inversión será aceptable siempre que su rn sea mayor que cero; en caso de valorar distintos proyectos de inversión, de todos los que tengan una rn positiva será preferible aquel proyecto cuya rn sea superior.

De forma agregada, la tabla 9.2 muestra cuándo se debe rechazar o aceptar un proyecto de inversión atendiendo a la rentabilidad absoluta neta (VAN), la rentabilidad relativa bruta (TIR) y la rentabilidad relativa neta (rn).

TABLA 9.2

Aceptabilidad de un proyecto de inversión según VAN, TIR y rn

Un proyecto de inversión...

... será aceptable si

... será rechazado si

... será indiferente si

VAN

Positivo y mayor que 0

Negativo

Igual a cero

TIR

r > k

r < k

r = k

rn

rn > 0

rn < 0

rn = 0

Nótese que k = exigencia mínima de rentabilidad que fija el decisor para valorar los proyectos de inversión.

9.3. LA FINANCIACIÓN: ESTRUCTURA FINANCIERA

Como se acaba de explicar, el activo o estructura económica de la empresa está constituido por el conjunto de bienes y derechos que necesita una empresa para llevar a cabo su actividad. La empresa también debe disponer de los recursos monetarios necesarios para poder adquirir esos elementos que componen la inversión. Se conocen como recursos financieros o fuentes de financiación, y engloban el conjunto de deudas y obligaciones que debe satisfacer una empresa en el desarrollo de su actividad. Dentro del balance de situación de la empresa, los recursos financieros aparecen bajo la denominación de patrimonio neto y pasivo.

La financiación obtenida por la empresa en el transcurso de su actividad económica es uno de los aspectos más importantes que los directivos deben tener en cuenta con el fin de conseguir la supervivencia o el crecimiento de la misma a lo largo del tiempo. No sólo será relevante determinar la cantidad óptima de recursos que va a necesitar la empresa para financiar su estructura económica, sino que también va a ser imprescindible que la obtención de esa financiación se consiga en las mejores condiciones posibles, tanto en costes (tipo de interés, comisiones, etc.), como en plazos de devolución y garantías exigidas.

El pasivo o estructura financiera de la empresa puede analizarse considerando diferentes criterios de clasificación, como puede apreciarse en el figura 9.1.

221


Figura 9.1. Clasificación de la estructura financiera de la empresa.

9.3.1. Estructura financiera según la propiedad de los recursos financieros

Esta primera clasificación permite dividir la estructura financiera de la empresa en recursos propios y recursos ajenos.

— Recursos propios. Están constituidos por aquellos recursos financieros aportados directamente a la empresa por sus socios o propietarios, tanto al cons-

222

La estructura financiera de la empresa

1. Propiedad de los recursos

Recursos propios Capital social

Reservas Prima de emisión

Recursos ajenos Recursos ajenos a l/p Recursos ajenos a c/p

2. Tiempo de vinculación de los recursos

Patrimonio neto y pasivo no corriente

Capital social Reservas

Prima de emisión Recursos ajenos a l/p

Pasivo corriente Recursos ajenos a c/p

Amortizaciones Deterioros de valor

3. Según la procedencia de los recursos

Recursos internos o autofinanciación Amortizaciones

Deterioros de valor

Reservas

Recursos externos

Capital social Prima de emisión

Recursos ajenos a l/p Recursos ajenos a c/p

Autofinanciación por mantenimiento

Autofinanciación por enriquecimiento


tituirse la misma como en posteriores ampliaciones (capital social), más la parte de los beneficios obtenidos por la empresa en los diferentes ejercicios económicos que no han sido distribuidos entre sus socios en forma de dividendos (reservas). Los recursos propios se caracterizan porque son la fuente de financiación más estable de la empresa, ya que no es necesario devolverlos en un plazo determinado y, además, porque no conllevan un coste explícito asociado, es decir, la empresa no tiene que pagar un tipo de interés por su utilización. Sí puede considerarse un coste implícito o de oportunidad.

— Recursos ajenos. Son los recursos financieros que la empresa obtiene del exterior, de fuentes distintas a los socios. A diferencia de los recursos propios, los recursos ajenos se caracterizan porque la empresa sí tiene la obligación de devolverlos en un plazo determinado y, además, se debe asumir un determinado coste (el tipo de interés) por su utilización. Ejemplos de recursos ajenos son los préstamos obtenidos por la empresa tanto a largo como a corto plazo, el leasing, la emisión de obligaciones por parte de la empresa, el factoring o el descuento comercial, entre otros. La tabla 9.3 recoge la definición de las principales fuentes financiación externas de una empresa.

TABLA 9.3

Definición de las principales fuentes de financiación externas

223

Ejemplos de recursos ajenos

Créditos y préstamos

Leasing

Emisión de obligaciones por parte de la empresa

Factoring

Descuento comercial

Concepto

El contrato de préstamo es aquel por el que la entidad financiera entrega al cliente (prestatario) una determinada cantidad de dinero, estableciéndose contractualmente la forma en que habrá de restituirse el capital y abonar los intereses. El contrato de crédito en cuenta corriente es aquel por el que el banco autoriza al acreditado (cliente) a disponer, durante el plazo de vigencia de la operación, hasta un límite establecido en la correspondiente póliza de crédito. El crédito suele ser una operación a corto plazo, mientras que el préstamo puede ser a corto, medio o largo plazo.

Es una fórmula de arrendamiento financiero que se utiliza para la adquisición de bienes de equipo.

Forma de financiación de una sociedad que acude al mercado para solicitar un préstamo conjuntamente a un gran número de inversores, dividiendo la deuda en pequeñas participaciones.

Consiste en la cesión de la deuda a favor de la empresa a una empresa financiera que se encargará de su cobro, pudiendo ésta asumir, o no, el riesgo de insolvencia de los clientes (factoring sin y con recurso).

Consiste en la anticipación por la entidad financiera del valor de los efectos a favor de la empresa antes de su vencimiento.


9.3.2. Estructura financiera según el tiempo de vinculación de los recursos financieros

Esta segunda clasificación permite dividir la estructura financiera de la empresa en recursos permanentes y pasivo corriente.

— Recursos permanentes. Están formados por aquellos recursos financieros utilizados por la empresa que, o bien no tiene la obligación de devolverlos (patrimonio neto), o teniendo la obligación de devolverlos su plazo de devolución es superior a un año (pasivo no corriente). Dentro del «patrimonio neto» se incluyen los recursos propios, es decir, el capital social de la empresa y las reservas.

— Pasivo corriente. Está constituido por los recursos financieros que la empresa debe devolver en un plazo de tiempo inferior o igual a un año (recursos ajenos a corto plazo).

Las amortizaciones y los deterioros de valor se encuentran situados a medio camino entre los recursos permanentes y el pasivo corriente. Se consideran dentro del grupo del pasivo corriente sólo en el año de su aplicación (por ejemplo, en el caso de la amortización, ésta se considera pasivo corriente solamente el año en el que se procede a la renovación del inmovilizado), y se consideran recursos permanentes para el resto de los años.

9.3.3. Estructura financiera según el origen o la procedencia de los recursos

La tercera clasificación permite dividir la estructura financiera de la empresa en financiación interna o autofinanciación y financiación externa.

— Financiación interna o autofinanciación. Está formada por los recursos financieros que son generados en el interior de la propia empresa. Se incluyen dentro de esta modalidad las reservas, las amortizaciones y los deterioros de valor1. Las reservas reciben el nombre de autofinanciación por enriquecimiento o autofinanciación neta, mientras que las amortizaciones y los deterioros de valor constituyen la autofinanciación por mantenimiento.

— Financiación externa. Está formada por los recursos financieros que no son generados por la propia empresa. En esta segunda modalidad se incluye el

1 En el nuevo Plan Contable de 2008 se ha procedido a un cambio de denominación de las provisiones, recogiendo éstas el importe de las correcciones valorativas por deterioro del valor que corresponda al inmovilizado.

224


225

capital social, la prima de emisión de acciones y los recursos ajenos tanto a largo plazo (pasivo no corriente) como a corto plazo (pasivo corriente). La prima de emisión de acciones está formada por las aportaciones directas que hacen los accionistas que adquieren nuevas acciones de la empresa cuando se produce una ampliación de capital con un valor de emisión superior a su valor nominal.

La financiación interna o autofinanciación

Como ya se ha comentado, la financiación interna o autofinanciación puede ser de dos tipos: autofinanciación de mantenimiento y autofinanciación de enriquecimiento.

1. La autofinanciación de mantenimiento: la amortización técnica. El objetivo de esta primera modalidad de autofinanciación es mantener la capacidad productiva de la empresa, procediendo a la renovación de los activos no corrientes conforme se van deteriorando o van quedando obsoletos.

La amortización técnica se define como la cuantificación en términos monetarios de la depreciación o pérdida de valor que, por diversas razones, sufren los elementos de activo no corriente. Esta depreciación puede ser física, por obsolescencia, o por agotamiento o caducidad (Suárez, 2007):

— Depreciación física: recoge la pérdida de valor que sufren los elementos del activo no corriente debido a su utilización dentro del proceso productivo de la empresa o, en algunos casos, simplemente debido al paso del tiempo.

— Depreciación por obsolescencia: recoge la pérdida de valor que pueden sufrir los elementos del activo no corriente por quedarse obsoletos o fuera de uso. La obsolescencia aparece en tres situaciones: 1) la aparición de adelantos tecnológicos que dejan anticuados a determinados elementos del activo no corriente de la empresa; 2) los cambios que se pueden producir en la retribución de algún factor productivo utilizado dentro del proceso productivo de la empresa, y 3) las alteraciones producidas en la demanda del mercado que hacen que los elementos del activo no corriente dejen de ser rentables para la empresa porque ya no tienen una dimensión óptima.

— Depreciación por agotamiento o caducidad: recoge la pérdida de valor que sufren los elementos del activo no corriente utilizados en una determinada actividad que ya ha finalizado y que no pueden ser reutilizados en ninguna otra actividad. Por ejemplo, cuando finaliza la explotación de una mina o una concesión administrativa para explotar una autopista.

Mediante la amortización técnica la empresa puede determinar con mayor rigor el coste de fabricación de su producto, ya que la cuantificación de la depreciación de los elementos del activo no corriente es un coste adicional que se debe


226

tener en cuenta, junto con el resto de costes de fabricación del producto o de prestación del servicio, tales como el consumo de materias primas, las retribuciones a la mano de obra o el pago de suministros, alquileres, seguros, etc. Esto redundará en un menor pago de impuesto de sociedades por parte de la empresa, ya que la inclusión de la amortización técnica, al suponer un mayor coste, disminuye el beneficio obtenido por la misma.

Por otra parte, la autofinanciación de mantenimiento también cumple una función financiera dentro de la empresa. Puesto que los fondos generados con la amortización tienen una finalidad muy concreta, que no es otra que proceder a la renovación de los elementos del activo no corriente cuando finalice su vida útil, hasta que llegue este momento la empresa puede, y debe, utilizar estos fondos con el fin de obtener una mayor rentabilidad. La función financiera de la amortización es el uso que la empresa otorga a esos fondos mientras llega el momento de la renovación de los elementos del activo no corriente.

2. La autofinanciación de enriquecimiento: las reservas. El objetivo de esta segunda modalidad de autofinanciación es financiar proyectos de inversión que permitan aumentar la capacidad productiva de la empresa. Las reservas se constituyen por la parte del beneficio obtenido por la empresa y que no es distribuido entre sus socios o propietarios en forma de dividendos.

Existen diferentes tipos de reservas, destacando las siguientes:

— Reservas legales: son aquellas que deben constituirse obligatoriamente por ley.

— Reservas voluntarias: son aquellas constituidas libremente por la empresa. — Reservas especiales: las establecidas por cualquier disposición legal con

carácter obligatorio; estas reservas son distintas de las reservas legales. Se incluyen dentro de esta categoría las reservas por capital amortizado, las reservas estatutarias, las reservas por fondo de comercio, las reservas por acciones propias aceptadas en garantía, etc.

Las principales ventajas del uso de la autofinanciación por enriquecimiento para la empresa son las siguientes:

1. Mayor autonomía financiera de la empresa: puesto que estos fondos han sido generados por la propia empresa, no hay que devolverlos a ninguna institución financiera.

2. La empresa no tiene que pagar ningún coste por su utilización. 3. Para empresas con poca o con nula capacidad de endeudamiento, es prác

ticamente la única fuente de financiación que pueden utilizar. Es el caso de las pequeñas y medianas empresas (PYMES).


227

En cuanto a los inconvenientes que presenta el uso de la autofinanciación por enriquecimiento para la empresa, destacan:

1. Son recursos financieros que se generan de forma discontinua, ya que dependen de la obtención de beneficios por parte de la empresa. Debido a ello, es posible que en un momento concreto la empresa pierda la oportunidad de invertir en algún proyecto rentable porque no dispone de los recursos necesarios para llevarlo a cabo.

2. Puesto que el coste del uso de estos recursos es nulo para la empresa, se puede caer en el error de invertirlos de forma inapropiada o apresurada en proyectos de inversión de escasa rentabilidad.

9.4. EL EQUILIBRIO FINANCIERO DE LA EMPRESA

La actividad que lleva a cabo una empresa es posible gracias a los recursos obtenidos de unas fuentes de financiación determinadas. Para el buen funcionamiento de la empresa, es necesario que el dinero generado por dicha actividad sea suficiente para atender a las diferentes obligaciones de pago que se derivan de la misma.

Una vez analizada la clasificación de la estructura financiera de la empresa en función del tiempo de vinculación de los distintos recursos financieros, parece lógico pensar que la situación de equilibrio financiero de la empresa sea aquella en la que los elementos del activo no corriente, que son los que usa la empresa durante un largo período de tiempo, se financien con recursos cuyo plazo de devolución sea también largo (recursos permanentes), y que los elementos del activo corriente, que son los que usa la empresa durante un corto período de tiempo, se financien con recursos cuyo plazo de devolución sea también corto (pasivo corriente). Este planteamiento, a priori razonable, puede poner en peligro la solvencia financiera de la empresa, ya que en el momento en que se produzca algún desfase temporal entre las corrientes de pagos y cobros procedentes del ciclo a corto plazo de la empresa o ciclo de explotación, la empresa podría entrar en una situación de insolvencia técnica o suspensión de pagos. Para evitarlo, la empresa debe conseguir que sus capitales permanentes sean superiores a la cantidad necesaria para financiar no sólo el activo no corriente, sino también una parte del activo corriente. A este excedente se le conoce con el nombre de fondo de maniobra, fondo de rotación o capital de trabajo, y constituye una especie de fondo de previsión o de garantía que permite a la empresa hacer frente a los desfases temporales que se puedan producir entre los pagos y cobros procedentes de su ciclo de explotación.

Teóricamente, la existencia de un fondo de rotación negativo es una situación inapropiada para la empresa, ya que ésta no va a poder hacer frente a sus deudas a corto plazo y, en el caso de que esta situación no cambie, la empresa podría


entrar en una situación de suspensión de pagos, sobre todo en épocas de restricciones crediticias o de recesión económica.

Como puede apreciarse en la figura 9.2, el fondo de rotación puede calcularse de cualquiera de estas tres formas:

— Diferencia entre activo corriente y pasivo corriente. — Diferencia entre recursos permanentes y activo no corriente. — Suponiendo que el activo no corriente está financiado íntegramente con

recursos permanentes, el fondo de rotación es la parte del activo corriente que se financia con recursos permanentes.

Figura 9.2. Equilibrio entre la estructura económica y financiera.

228

Activo Pasivo

Activo no corriente

Activo corriente

Recursos permanentes

Pasivo corriente

Activo Pasivo

Activo no corriente Recursos

permanentes

Activo corriente Activo

corriente

Fondo maniobra

RESUMEN

Puesto que las oportunidades con las que cuenta la empresa para invertir son casi infinitas, mientras que los recursos financieros para llevarlas a cabo suelen ser limitados, el papel de la Dirección Financiera es fundamental, puesto que se encarga de todas las decisiones de inversión y de financiación que se llevan a cabo dentro de la empresa.

Para determinar la viabilidad de una inversión habrá que identificar la rentabilidad y riesgo que aporta la misma a la empresa, así como la pérdida de capacidad adquisitiva y el coste de oportunidad que la inversión va a suponer para la empresa. Existen diferentes métodos para seleccionar las diferentes posibilidades de inversión a las que puede enfrentarse una empresa. Entre los métodos estáticos, es decir, aquellos que no tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo, se han estudiado el flujo neto de caja total (y sus variantes) y el plazo de recuperación estático. Entre los métodos dinámicos, que sí tienen en cuenta el diferente valor del dinero en el tiempo, se han estudiado el plazo de recuperación dinámico, el valor actual neto, la tasa interna de rentabilidad y la rentabilidad relativa neta.

La estructura financiera de una empresa puede determinarse atendiendo a diversos criterios: propiedad de los recursos, tiempo de vinculación de los recursos en la empresa, y origen o procedencia de los recursos. La autofinanciación permite obtener recursos a la empresa que no hay que devolver y que no tienen coste financiero. Sus integrantes son las reservas, las amortizaciones y los deterioros de valor. El fondo de rotación o de maniobra es un margen de seguridad que permite a la empresa hacer frente a los desfases temporales que se puedan producir entre las corrientes de pagos y cobros que se derivan de su actividad.

.



1. ¿Cuál es el período medio de cobro de una empresa que realiza todas sus operaciones al contado? ¿Y el período medio de pago? ¿Su período medio de maduración económico difiere de su período medio de maduración financiero? Explique razonadamente sus respuestas.

2. ¿Cómo se define el flujo neto de caja de un proyecto de inversión? 3. ¿Cuál es el principal inconveniente a la hora de utilizar los métodos estáticos

frente a los métodos dinámicos de selección de inversiones? 4. En el caso del criterio del plazo de recuperación estático, ¿cuál es su principal

inconveniente? ¿Mediante el criterio del plazo de recuperación dinámico se subsana dicho inconveniente? Explique razonadamente su respuesta.

5. ¿Qué indica la existencia de una rentabilidad relativa neta con valor negativo? Explique su respuesta utilizando los valores que tomarían, en ese caso concreto, el criterio del VAN y de la TIR.

229


6. ¿Qué indica la existencia de una prima de emisión cuando se lleva a cabo una ampliación de capital dentro de una empresa?

7. ¿Qué se incluye dentro de la autofinanciación por mantenimiento de una empresa?

8. ¿Qué influencia tiene sobre el fondo de rotación la concesión de un mayor crédito a los clientes?

ANEXO. EJEMPLOS DE APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS DE SELECCIÓN DE INVERSIONES

Ejercicio práctico 1. Aplicación de los métodos estáticos de selección de inversiones

Los directivos de una empresa de alimentación se encuentran ante varios proyectos de inversión interesantes, aunque su disponibilidad de recursos les obliga a elegir un único proyecto. El siguiente cuadro muestra el desembolso inicial y los flujos netos de caja generados por cada proyecto, en unidades monetarias:

Ante esta información, se desea saber:

1. ¿Qué decisión tomarán los directivos si se apoyan en el criterio del flujo neto de caja total?

FNCTP1 = -20.000 + (2.500 + 4.000 + 5.600 + 8.000 + 9.000) = 9.100 u.m.

FNCTP2 = -30.000 + (6.000 + 5.500 + 5.000 + 4.500 + 4.000 + 3.500) = -1.500 u.m.

FNCTP3 = -25.000 + (8.000 + 10.000 + 11.000) = 4.000 u.m.

Atendiendo al criterio del flujo neto de caja, los directivos elegirán al proyecto 1, puesto que es la opción que arroja el mayor resultado.

230

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

A0

20.000

30.000

25.000

Q1

2.500

6.000

8.000

Q2

4.000

5.500

10.000

Q3

5.600

5.000

11.000

Q4

8.000

4.500

Q5

9.000

4.000

Q6

3.500


231

Atendiendo al criterio del flujo neto de caja medio anual por unidad monetaria comprometida, el proyecto 1 será el más aconsejable, puesto que es la opción que arroja el mayor resultado.

4. Si los directivos no suelen aceptar proyectos de inversión cuyo plazo de recuperación supere los 3 años y 9 meses, ¿qué proyecto sería más aconsejable?

El plazo de recuperación o pay back del proyecto 1 es de 3 años, 11 meses y 26 días; el del proyecto 2 es de 3 años, 9 meses y 10 días, y el del proyecto 3 es de 3 años, 7 meses y 19 días. Atendiendo al criterio del plazo de recuperación, y puesto que los socios no suelen aceptar proyectos de inversión cuyo pay back supere los 3 años y 9 meses, el proyecto 3 será el más aconsejable, puesto que su plazo de recuperación es inferior al plazo requerido.

Ejercicio práctico 2. Aplicación de los métodos dinámicos de selección de inversiones

Los gerentes de una empresa del sector transportista están estudiando la posibilidad de invertir en varios proyectos con un horizonte temporal de tres años,

2. En el proyecto 1, ¿qué valor tendría que tomar el flujo neto de caja del tercer año para obtener un valor del criterio del flujo neto de caja total por unidad monetaria comprometida del 50%?

3. ¿Qué proyecto será más aconsejable de acuerdo al criterio del flujo neto de caja medio anual por unidad monetaria comprometida?

50% = -20.000 + (2.500 + 4.000 + Q3 + 8.000 + 9.000)

20.000 => Q3 = 6.500 u.m.

r*P1=

-20.000 + (2.500 + 4.000 + 5.600 + 8.000 + 9.000) 20.000 5 años

= 9,1%

r*P2=

-30.000 + (6.000 + 5.500 + 5.000 + 4.500 + 4.000 + 3.500) 30.000 6 años

= -0,83%

r*P3=

-25.000 + (8.000 + 10.000 + 11.000) 25.000 3 años = 5,33%


Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

A0

25.000

50.000

30.000

Q1

12.000

20.000

15.000

Q2

12.000

22.000

18.000

Q3

12.000

25.000

19.000

K

k = 10% para los tres años.

k = 10% para los tres años.

k = 7%, 8% y 9% respectivamente para cada año.

aunque su disponibilidad de recursos les obliga a elegir un único proyecto. Según sus estimaciones, el desembolso inicial (en unidades monetarias), la exigencia mínima de rentabilidad y los flujos netos de caja generados por cada proyecto (en unidades monetarias), son los siguientes:

Ante esta información, se desea saber:

1. La rentabilidad absoluta neta (VAN) de todos los proyectos. Atendiendo a este criterio, ¿qué proyecto será más aconsejable?

Atendiendo al criterio de la rentabilidad absoluta neta (VAN), el proyecto 3 es el más aconsejable, puesto que es la opción que arroja un mayor resultado.

2. Si los proyectos 1 y 2 arrojan una rentabilidad relativa bruta del 20,71 % y del 15,54%, respectivamente, ¿qué proyecto será más aconsejable según el criterio de la rentabilidad relativa neta?

rnP1 = 20,71 % - 10% = 10,71 % rnP2 = 15,54% - 10% = 5,54%

Atendiendo al criterio de la rentabilidad relativa bruta (rn), el proyecto 1 será el más aconsejable, puesto que es la opción que arroja un mayor resultado.

232

VANPl = -25.000 + 12.000

(1 + 10%) +

12.000 (1 + 10%)2 +

12.000 (1 + 10%)3 = 4.842,22 u.m.

VANP2 = -50.000 + 20.000

(1 + 10%) + 22.000

(1 + 10%)2 + 25.000

(1 + 10 %)3 = 5.146,51 u.m.

VANp3 = -30.000 + 15.000

(1 + 7%) +

18.000 (1 + 7%)(1 + 8%)

+

+ 19.000 (1 + 7%)(1 + 8%)(1 + 9%)

= 14.679,12 u.m.


BIBLIOGRAFÍA

Abad Guerrero, I. M., Martín Aguirre de Mena, I, García Mestanza, X, Moreno Lorente, F. y Rastrollo Horrillo, M. A. (2007). Introducción a la Economía y Administración de Empresas, Castillo Clavero, A. M. (dir. y coord.), Madrid: Pirámide.

Bueno Campos, E. (2008). Curso Básico de Economía de la Empresa: Un enfoque de organización, 4.a ed., Madrid: Pirámide.

Fernández Blanco, M. (dir. y coord.) (1991). Dirección financiera de la empresa, Madrid: Pirámide.

Massé, P. (1963). La elección de las inversiones, Barcelona: Sagitario. Pérez Goróstegui, E. (1996). Economía de la Empresa aplicada, Madrid: Pirámide. Suárez Suárez, A. (2007). Curso de Economía de la Empresa, 7.a ed., Madrid: Pirámide.

233

La dirección de recursos humanos 10

Inmaculada Martín Tapia

OBJETIVOS

• Conocer y entender el concepto de dirección de recursos humanos y de cada una de sus funciones.

• Conocer y entender cada una de las subfunciones de recursos humanos. • Adquirir y utilizar con precisión vocabulario propio de la dirección de re

cursos humanos. • Valorar la importancia de los recursos humanos en una organización y de

sus subfunciones.

235

10.1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En el primer capítulo se estableció que una organización se crea para conseguir unos determinados objetivos. Uno de los recursos que las organizaciones necesitan para conseguir estos fines son los trabajadores, también denominados empleados o recursos humanos. El papel de los recursos humanos en la dirección de empresas ha variado considerablemente, desde su consideración como una molestia que no puede ser eludida hasta la concepción de un recurso importante para la empresa. Dentro de estas últimas tendencias, algunos autores (p. e.j., Fitz-enz, 2000; Pfeffer, 1994) entienden que los recursos humanos son el principal activo que posee una empresa. Basan su argumentación en que son los recursos humanos los que activan el resto de recursos productivos (con su actividad consiguen extraer valor del resto de factores) y, por tanto, los únicos capaces de funcionar, producir o generar valor por sí mismos. En este sentido, se puede indicar que para la implantación de algún tipo de actividad, sistema o proceso es necesario considerar como eje clave a los recursos humanos. Citando a Wilson (1966, p. 43): «Si usted penetra en lo profundo de cualquier aspecto, se encontrará allí con gente».

La función encargada de gestionar o dirigir estos recursos también ha experimentado cambios, y no sólo en su denominación. En general —sin entrar en la particular evolución por regiones o países—, hasta los años sesenta la «función de personal» era meramente una unidad encargada de los aspectos administrativos relacionados con los empleados, como la elaboración de nóminas, pago del salario y otros aspectos formales a desarrollar por la empresa como consecuencia del cumplimiento del contrato laboral. En este sentido, era una función puramente generadora de gastos pero no generadora de beneficios para la empresa. Por el

237


238

contrario, recientemente se considera que la función de recursos humanos debe ocupar una posición a la par del resto de funciones (producción, financiación, comercialización) y, como el resto, debe contribuir al logro de objetivos organizacionales, aunque en su caso en particular a través de los recursos humanos. Desde esta última perspectiva, es una función capaz de contribuir y generar beneficios, resultando no sólo como fuente de gastos para la empresa, aunque en la práctica y, para muchas empresas, la función de recursos humanos es la menos influyente (Snell, Youndt y Wright, 1996).

Tomando esta consideración más actual, podemos decir que la función de recursos humanos tiene como objetivo fundamental la consecución de objetivos organizacionales mediante la gestión de sus recursos humanos. La denominación de este proceso de gestión también ha sufrido modificaciones y, como consecuencia, incluso en la actualidad, no hay acuerdo en este respecto. La denominación más utilizada es «dirección de recursos humanos», pero también se pueden encontrar otras como «gestión de recursos humanos», «administración de recursos humanos» o «dirección de personal», aunque estas últimas no son las más comunes y se consideran obsoletas.

La dirección de recursos humanos, como el proceso de gestión de la función de recursos humanos en su concepción más actual, puede ser definida como la atracción, selección, retención, desarrollo y utilización de los recursos humanos para conseguir los objetivos de la organización1.

10.2. LAS FUNCIONES PRINCIPALES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Para la implementación de la dirección de recursos humanos, la función de recursos humanos se suele subdividir a su vez en las siguientes subfunciones2:

— Planificación. — Reclutamiento. — Selección. — Compensación. — Evaluación de personal.

1 Algunos autores (p. ej., Casio, 1998; Chiavenato, 1993) argumentan que la dirección de recursos humanos debe lograr asimismo alcanzar los objetivos de los empleados de la organización relacionados directa o indirectamente con el trabajo, como vía para asegurar la buena colaboración entre empresa y empleados.

2 Las diferentes prácticas de recursos humanos suelen ser reagrupadas en estas subfunciones, pero cada autor suele realizar su propia agrupación. Por esta razón, el lector puede encontrar que «la evaluación» puede quedar incluida en otras subfunciones (como la de compensación o desarrollo, por citar sólo un ejemplo).

— Desarrollo y formación. — Relaciones laborales. — Seguridad e higiene en el trabajo.

En los siguientes epígrafes estudiaremos cada una de estas subfunciones de recursos humanos.

10.2.1. Planificación de recursos humanos

Los objetivos y estrategias sólo pueden alcanzarse y desarrollarse cuando la organización dispone de personas con las capacidades, habilidades, conocimientos y actitudes necesarias y adecuadas para llevarlas a cabo (Byars y Rue, 1987).

La planificación de recursos humanos se encarga de comprobar lo anterior mediante la revisión sistemática de las necesidades de recursos humanos de la empresa, con el fin de asegurar que el número requerido de empleados, con las habilidades (conocimientos, capacidades, actitudes, etc.) requeridas, esté disponible cuando se necesita (Mondy, Noe y Edwards, 1986).

Puesto que esta revisión y comprobación se realiza generalmente por puestos de trabajo, resulta práctico contar con un análisis y descripción de puestos de trabajo.

El análisis de puestos consiste en la exploración y análisis de las tareas que componen un puesto de trabajo, así como en la descripción de las habilidades, conocimientos y capacidades requeridas para ocupar el puesto de forma adecuada, y de las responsabilidades que conlleva.

El análisis y descripción de puestos no sólo se utiliza en la planificación de recursos humanos, sino que constituye la principal herramienta para otras subfunciones de recursos humanos, como la formación, selección, compensación, etc.

La dirección de recursos humanos

Análisis de puestos de trabajo

En la web O*NET OnLine (http://www.onetonline.org/), creada por el ministerio de trabajo estadounidense (U.S. Department of Labor Employ-ment & Training Administration), puede encontrar un análisis de la mayoría de puestos de trabajo.

El funcionamiento del proceso de planificación de recursos humanos se puede ver representado en la figura 10.1.

239

http://www.onetonline.org/


240

Figura 10.1. Planificación de los recursos humanos.

El pronóstico de necesidades de recursos humanos puede ser complicado, pero existen herramientas, como la proyección de tendencias o la técnica Delphi, que ayudan a establecer la futura demanda de recursos humanos de la organización. También existen técnicas que permiten el análisis y revisión de los recursos humanos actuales, como el «inventario de capacidades» de los empleados de la organización, cuadro de puestos, análisis de puestos, profesiograma, etc.

Tras las labores de planificación de recursos humanos, en caso de existencia de disparidad entre los recursos humanos que la organización necesita y los que posee, la dirección de recursos humanos tendrá que decidir cómo conseguir lo que se necesita. Las opciones son variadas (no hay una opción universal sino contingente, es decir, que depende de la organización y de su entorno), y van desde acudir al mercado laboral (nuevas contrataciones), promocionar a empleados actuales, rotación de puestos, formar a sus empleados o reestructuraciones de puestos de trabajo, hasta los despidos, por citar algunas.

Desarrollo de la carrera profesional

Una práctica que se puede enmarcar dentro de la planificación de recursos humanos es el desarrollo de la carrera profesional. Consiste en intentar alinear las metas profesionales de los empleados con los objetivos y necesidades de la planificación de recursos humanos de una empresa. De esta forma, la organización

Revisión y análisis

Previsión de las necesidades

Requerimientos

Comprobación

Recursos internos Recursos externos (mercado laboral)

Aumento Mantenimiento/ Relocalización/

Perfeccionamiento Reducción


241

ofrece a sus empleados, o al menos a parte de ellos, generalmente en puestos directivos, el apoyo para conseguir metas de carrera (secuencia de puestos de trabajo que ocupa un empleado dentro de una organización) realistas y las oportunidades de realizarlas.

Esta planificación de carreras profesionales es una práctica más extendida entre las grandes empresas. Su principal ventaja es la de asegurarse la disposición de un grupo de personas cualificadas que permitan satisfacer las necesidades futuras de recursos humanos. Otras ventajas que se pueden obtener son:

— Uso eficaz del personal. — Reducción de absentismo (debido al ajuste entre empleado y puesto). — Reducción de la tasa de abandono (debido a que los trabajadores desearán

en mayor medida quedarse en la empresa, en lugar de buscar oportunidades de promoción fuera de ella).

— Mejora de la moral y del clima laboral. — Menor posibilidad de obsolescencia de conocimientos. — Mayor nivel de flexibilidad de los trabajadores. — Mayor número de candidatos válidos para una promoción. — Mejora de la imagen o reputación de la empresa, que conlleva que un ma

yor número de candidatos quiera trabajar en ella.

10.2.2. Reclutamiento

El proceso de reclutamiento recoge un conjunto de actividades orientadas a atraer al mayor número posible de candidatos válidos, esto es, con las características —habilidades, conocimientos, capacidades, etc.— establecidas como necesarias en el proceso de planificación de recursos humanos, y persuadirles de que se sometan al proceso de selección.

Existen factores tanto externos como internos que influyen en esta función de recursos humanos (Mondy y Noe, 1997, pp. 154-156). Los factores externos más influyentes o significativos para el reclutamiento son la oferta de mano de obra (cuando la tasa de desempleo es baja el proceso de reclutamiento debe realizar unos esfuerzos mayores y explorar fuentes nuevas), el suministro de habilidades específicas en el mercado laboral (la abundancia o escasez de personas con determinada experiencia, formación o titulación dispuestas a trabajar), consideraciones legales (anuncios en prensa no discriminatorios sobre raza o sexo), etc. Se pueden citar como factores internos: la política de promoción interna de la empresa, por ejemplo el empleo de familiares de empleados, la imagen corporativa o reputación que la empresa tenga o pretenda crear, la cultura medioambiental de la empresa, etc.


242

Los métodos de reclutamiento son variados: publicidad (anuncios laborales), páginas web especializadas (como Monster), programas-contratos con universidades, página web corporativa, eventos especiales (ferias del trabajo), solicitudes espontáneas (presentadas por iniciativa propia de candidato), etc.

10.2.3. Selección

La selección es una actividad restrictiva que pretende elegir, de entre los candidatos disponibles, aquél más idóneo3, capaz de integrarse en la empresa y desempeñar las tareas que se le asignen.

Las técnicas de selección del personal que se utilizan más habitualmente para comprobar qué candidatos se adaptan mejor al perfil buscado por la empresa son: test o pruebas psicotécnicas (test de inteligencia, aptitud mecánica, aptitudes para el trabajo de oficina, capacidad manual y de movimiento, de relaciones especiales, personalidad, de intereses personales y culturales), pruebas profesionales o de conocimiento, pruebas de eficiencia (muestras de trabajo), simulaciones4, entrevistas, etc.

10.2.4. Compensación

La compensación más obvia que reciben los trabajadores por su trabajo es la compensación económica. Sin embargo, no es la única. Existen otras «compensaciones», relativamente obvias, como promociones laborales o asignaciones de las tareas más deseables, y menos obvias, como la aceptación de los compañeros de trabajo, buen ambiente laboral, reconocimiento del superior, ser tratado con respecto, etc. Esta sección se ocupa de la compensación económica.

La compensación, como intercambio o relación económica, es aquella que compensa o retribuye al empleado por realizar las labores asignadas y todo lo que conlleva la correcta realización de éstas. Su objetivo principal es atraer, retener y motivar a los recursos humanos para que realicen las tareas asignadas de la forma adecuada (o estimada como adecuada por la organización para que la organización obtenga sus objetivos).

Esta subfunción de compensación recoge todas las decisiones, procesos y prácticas relacionados con la gestión de la compensación, como por ejemplo la determinación de la estructura retributiva, por la que se fija un sistema que establece la retribución de cada trabajador.

3 Por lo general, se refiere a su eficacia, pero en la práctica las organizaciones suelen considerar tanto su eficacia como su eficiencia.

4 Consisten en hacer que el candidato participe en una serie de ejercicios, previamente diseñados, con los que se reproduce la situación del trabajo para comprobar su forma de proceder y predecir su rendimiento.


243

Existen muchos tipos de retribuciones y también muchas clasificaciones, desde la distinción según su naturaleza monetaria o no (en especie), hasta la clasificación según la principal variable que determina el salario (como por ejemplo, el nivel de consecución de objetivos, denominado «retribución por objetivos»). Sin embargo, según Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2001, p. 352), la retribución total de un empleado normalmente incluye tres elementos:

— Salario base: la cantidad fija que recibe normalmente el empleado, como pago mensual o por horas.

— Incentivos salariales: programas diseñados para recompensar a los empleados con altos niveles de rendimiento (primas, participación en los beneficios de la empresa, etc.).

— Prestaciones o retribuciones indirectas: incluyen gran variedad de programas, seguros médicos, vacaciones, etc.; un grupo importante son las retribuciones en especie.

En muchos países la retribución está regulada por ley. En España tiene que ser mayor que un límite establecido, denominado «Salario Mínimo Interprofesio-nal» (SMI), pero también está sujeta por otras obligaciones (por ejemplo, las contribuciones a la Seguridad Social).

La retribución es en muchos casos el gasto más importante en las empresas. Los gastos de personal pueden llegar a representar hasta el 80% de los costes totales en el sector servicios y 60 % en el sector industrial. Pero las decisiones sobre el nivel retributivo no sólo afectan a los gastos corrientes de la empresa, sino también a las actitudes y comportamientos de los empleados, que a su vez pueden influir indirectamente en los ingresos de la empresa. Por tanto, cuánto se paga y a quién se paga son cuestiones estratégicas cruciales para la empresa (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 2001, p. 352).

10.2.5. Evaluación de personal

Es el proceso a través del cual se realiza un análisis de las capacidades (conocimientos, habilidades, actitudes, comportamiento, etc.) y potencial de un empleado o futuro empleado, para diferentes propósitos, como la selección del personal, formación, establecimiento de su retribución, etc. Ivancevich (1992, pp. 296-297) señala que los posibles usos de la evaluación de personal se podrían clasificar en:

a) Desarrollo: indica qué empleados necesitan formación, facilita la valoración de la eficacia de los programas de formación y puede facilitar la detección de los aspectos de la relación entre supervisor-subordinado a mejorar.


244

b) Establecimiento de incentivos: facilita las decisiones sobre promociones, incrementos salariales, otro tipo de incentivos y decisiones de despido.

c) Motivación: puede potenciar la iniciativa, desarrollar un sentido de la responsabilidad e incrementar los esfuerzos para mejorar el rendimiento.

d) Planificación de recursos humanos: la evaluación de personal puede resultar una información esencial para realizar una correcta planificación.

e) Compensación: permite calcular la retribución si se realiza en base a alguno de los aspectos que son medidos en esta evaluación.

f) Comunicación: incrementa la interacción y el flujo de información entre subordinado y supervisor.

Para el establecimiento de un proceso de evaluación formal se aconseja que se sigan los siguientes pasos (Ivancevich, 1992; DeCenzo y Robbins, 2005):

1. Establecimiento de estándares para cada puesto y los criterios para su evaluación. Deben ser claros, objetivos, entendibles y medibles.

2. Comunicación a los futuros evaluados de las expectativas (estándares u objetivos).

3. Determinar la periodicidad en la evaluación, cuándo, cómo (se van a obtener los datos), dónde se va a realizar y quién va a llevarla a cabo (establecer quiénes van a ser los evaluadores).

4. Implementación del proceso de evaluación (captación de datos y su evaluación).

5. Discutir, o al menos informar, de los resultados de la evaluación al evaluado. Dado que normalmente las reacciones a evaluaciones negativas son mayores que a evaluaciones positivas, y que generalmente a las personas no les gusta recibir críticas (aunque sea de forma constructiva) (Me-yer, Kay y French, 1965), si este último paso no se realiza adecuadamente puede resultar contraproducente.

6. Acciones correctivas: toma de decisiones derivadas de evaluación.

10.2.6. Desarrollo de recursos humanos

Este concepto recoge los procesos y actividades de formación y desarrollo para lograr un incremento o mejora en las habilidades, conocimientos, capacidades, actitudes, comportamientos, etc., de los trabajadores de la organización.

A través de ésta, se busca que el personal obtenga la información, los conocimientos y habilidades que necesita para desempeñar su puesto actual y los futuros, así como facilitar las herramientas necesarias para conseguirlo y el estímulo y motivación al personal para aprovechar la formación y utilizarla.


245

Las principales actividades de recursos humanos que se pueden englobar en el desarrollo de los recursos humanos son:

— Orientación. — Socialización. — Formación. — Desarrollo de la carrera profesional (visto en la planificación de recursos

humanos).

Orientación

Recoge las actividades por las cuales se proporciona a los nuevos empleados la información necesaria para desempeñar su trabajo de forma correcta. Ésta complementa la ya recibida en el proceso de reclutamiento y selección, e incluye normalmente información sobre los siguientes aspectos:

— Propia organización: objetivos, historia, filosofía, cultura, reglas, lenguaje o jerga propia de la organización, etc.

— Puesto de trabajo o relacionadas: tareas, objetivos, responsabilidades, horario laboral, retribución, vacaciones, etc.

— Centro de trabajo, departamento, unidad, supervisores, subordinados, compañeros, y otros puestos de trabajo/empleados con los que tendrá que interactuar.

Socialización

Es un proceso similar a la orientación, cuyo objetivo es facilitar la adaptación del trabajador (y no necesariamente nuevo empleado) a las nuevas circunstancias ante un cambio en el puesto de trabajo, lugar (país, continente), etc.

Formación

Engloba los métodos para proporcionar a los empleados conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para desarrollar o aumentar el rendimiento en su actual o futuro puesto de trabajo, así como lograr un cambio en aspectos tan diversos como la motivación, comportamiento, actitud, etc., para la mejora del desempeño del trabajador.

La formación puede considerarse una forma de educación y, como tal, los principios sobre la educación y el aprendizaje (Hilgard y Bower, 1966) deben estar presentes cuando se diseña y ejecuta los procesos de formación:

— El alumno debe querer o tener la voluntad de aprender. — El aprendizaje se debe reconocer o ser recompensado de alguna forma.


246

— Normalmente, se requiere realizar ejercicios prácticos para asimilar y afianzar lo aprendido. También porque la aplicación de lo aprendido puede requerir cierto tiempo.

— El material utilizado en la formación tiene que ser útil. — El contenido de la formación debe ser comunicado eficazmente. — El contenido de la formación debe ser transferible y aplicable en el puesto

de trabajo (presente o futuro).

Algunos autores distinguen entre los métodos de capacitación o formación para empleados y para directivos. Pero en muchos casos las técnicas de capacitación o formación que se utilizan son las mismas, aunque inciden sobre aspectos distintos. Algunas de estas técnicas son: la capacitación en el puesto, capacitación de aprendices, simuladores, juegos de rol, asesoramiento y uso de mentores, estudio de casos, conferencias, rotación de puestos, aprendizaje por medio de ordenador, videoconferencias, cursos a distancia, etc.

10.2.7. Relaciones laborales

Las relaciones laborales se refieren a las relaciones entre los trabajadores y la empresa, con el fin de establecer las normas básicas que rigen las relaciones del trabajo y facilitar la reducción de conflictos.

Generalmente, recoge procesos de negociación colectiva, diversas formas de participación de los trabajadores (como los comités de empresa5 y los comités conjuntos de salud y seguridad) y mecanismos de resolución de conflictos colectivos e individuales.

Los procesos de negociación colectiva se concretan en los denominados convenios colectivos. Un convenio colectivo es un acuerdo suscrito entre los representantes de los trabajadores y de los empresarios, sobre las condiciones laborales (jornada laboral, horarios de trabajo, vacaciones, etc.) y las relativas la remuneración del trabajo6, en un ámbito determinado (empresarial, sectorial o regional). En algunas ocasiones y en algunos países7, la Administración Pública puede participar directa o indirectamente en las negociaciones entre estos dos agentes.

Para alcanzar unas relaciones internas orientadas a reducir los conflictos, se recomienda que las organizaciones ofrezcan un trato justo y coherente a todos los empleados, así como una comunicación de la filosofía y prácticas directivas rela-

5 El órgano representativo y colegiado del conjunto de los trabajadores de la empresa o centro de trabajo. En España es obligatorio en cada centro de trabajo cuyo censo sea de 50 o más trabajadores.

6 Estos convenios establecen límites salariales mínimos (siempre por encima del SMI). 7 En otros países, la participación de la Administración Pública en este tipo de negociaciones es

inconcebible (por ejemplo en Estados Unidos).


247

tivas a estas cuestiones. Idealmente, algunos autores (p. ej., Huselid, 1995; Pfeffer, 1994) señalan que los procesos y prácticas para conseguir una mayor implicación del trabajador son los más eficaces para mejorar las relaciones laborales, y también para conseguir una mejora del desempeño.

10.2.8. Seguridad e higiene en el trabajo

Son el conjunto de medidas y procesos orientados a la prevención de riesgos laborales. Riesgo laboral se refiere a la posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño derivado de su trabajo8.

La prevención de riesgos laborales se lleva a cabo principalmente mediante la seguridad e higiene en el trabajo, aunque algunos autores también recogen otras técnicas y procesos preventivos como la ergonomía9, la psicosociología aplicada y la medicina del trabajo.

La seguridad en el trabajo es un conjunto de medidas preventivas de diverso tipo, educacionales, médicas y psicológicas, empleadas para prevenir y proteger a los empleados de lesiones o accidentes relacionados con el trabajo, eliminar condiciones inseguras del ambiente e instruir o convencer a las personas sobre la implantación de estas medidas de prevención (Aguirre et al., 2000, p. 302). Por tanto, su objetivo fundamental es evitar los llamados accidentes laborales, toda lesión corporal que el trabajador sufra con ocasión o a consecuencia del trabajo (que ejecuta por cuenta ajena10).

La higiene se refiere a las normas, procedimientos y condiciones que protegen la integridad física y mental del trabajador, salvaguardándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas a su cargo y al ambiente físico donde se ejecutan. Su objetivo principal es evitar las enfermedades profesionales. Principalmente incluye el estudio y control de las condiciones físicas del trabajo, como la iluminación, el ruido y las condiciones ambientales o atmosféricas (humedad, ventilación, temperatura, etc.) o de polución del aire (polvo, vapores, gases nocivos, etc.) (Aguirre et al., 2000, p. 309).

Las organizaciones abordan toda esta problemática con una serie de actuaciones, denominadas en su conjunto de seguridad e higiene en el trabajo, en parte por estar reguladas por ley11, pero también porque tienen un profundo impacto

8 Según el artículo 4 de la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales. 9 Técnica preventiva que pretende adaptar el trabajo y los instrumentos de trabajo a la persona. 10 Art. 115.1 del Real Decreto Legislativo 1/1994, por el que se aprueba el Texto Refundido de

la Ley General de la Seguridad Social. 11 La garantía de seguridad y salud en el trabajo está extensamente regulada por ley. Por ejem

plo, en España la regulación principal que trata estos aspectos es la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales de 8 de noviembre, publicada en BOE n.° 269 del 10 de noviembre de 1995. A su vez, Estados Unidos propuso en 1970 la normativa «Occupational Safety and Health Act» (OSHA) sobre esta materia.


248

en la productividad, la calidad de vida en el trabajo, el desempeño, el clima laboral, la satisfacción en el trabajo, etc. La figura 10.2 recoge en el porcentaje de centros de trabajo de organizaciones españolas que aplican las principales medidas preventivas.

Figura 10.2. Porcentaje de centros de trabajo que aplican las principales medidas preventivas de riesgos laborales. [FUENTE: Encuesta Nacional de Gestión de la Seguridad y Salud en las

Empresas 2009. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.]

El empresario ha asumido personalmente la función de prevención de riesgos

8%

Ninguno de los anteriores

9% No contesta

1%

El empresario ha designado a uno o varios trabajadores encargados de la prevención

de riesgos laborales 13%

Se dispone de un servicio de prevención propio

4%

Se dispone de un servicio de prevención

mancomunado 3%

Se recurre a un servicio de prevención ajeno

a la empresa (incluida la sociedad de prevención

vinculada a su Mutua) 62%


249

RESUMEN

Este capítulo define y describe la función de recursos humanos. Esta función ha sido denostada frente a otras funciones y considerada tradicionalmente como una función secundaria o incluso sin importancia. Más recientemente, se está demostrando que su importancia es mucho mayor de la estimada históricamente y se está equiparando al resto de la funciones. El proceso de gestión de esta función puede ser definido como la atracción, selección, retención, desarrollo y utilización de los recursos humanos para conseguir los objetivos de la organización.

Basándonos en esta definición, este capítulo estudia la dirección de recursos humanos desglosándola en varias subfunciones o procesos de recursos humanos, pero siempre teniendo en cuenta que no son procesos estancos y que muchas de las prácticas de recursos humanos se podrían asignar a varias de las siguientes subfunciones:

• Planificación: se encarga de comprobar que la organización cuenta con las personas que necesita a través de la revisión sistemática de las necesidades de recursos humanos de la empresa, con el fin de asegurar que el número requerido de empleados, con las habilidades (conocimientos, capacidades, actitudes, etc.) requeridas, esté disponible cuando se necesita.

• Reclutamiento: cuyo objetivo fundamental es atraer al mayor número posible de candidatos válidos.

• Selección: por la cual se elige, de entre los candidatos disponibles, aquél más idóneo, capaz de integrarse en la empresa y desempeñar las tareas que se le asignen.

• Compensación: recoge todas las decisiones, procesos y prácticas relacionados con la gestión de la compensación económica al trabajador por la realización adecuada de su trabajo.

• Evaluación de personal: consiste en un análisis de las capacidades (conocimientos, habilidades, actitudes, comportamiento, etc.) y potencial de un empleado (o futuro empleado), para diferentes propósitos.

• Desarrollo y formación: a través de ellos se busca lograr un incremento o mejora en las habilidades, conocimientos, capacidades, actitudes, comportamientos, etc., del trabajador.

• Relaciones laborales: radica en la regulación de las relaciones entre los trabajadores y la empresa y la reducción de conflictos laborales dentro de la organización.

• Seguridad e higiene en el trabajo: conjunto de medidas y procesos orientados a la prevención de riesgos laborales. Riesgo laboral se refiere a la posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño derivado de su trabajo.

.


BIBLIOGRAFÍA

Aguirre de Mena, J. M., Andrés Reina, M. P., Rodríguez Rodríguez, J. y Tous Zamora, D. (2000). Dirección y gestión de personal, Madrid: Pirámide.

Casio, W. F. (1998). Applied psychology in human resource management, New York: Pren-tice-Hall.

Chiavenato, I. (1993). Administración de recursos humanos, México: McGraw-Hill. DeCenzo, D. A. y Robbins, S. P. (2005). Fundamentals of human resource management,

John Wiley & Sons, Hoboken, NJ Fitz-enz, J. (2000). The ROI of Human Capital, New York: Amacon. Gómez-Mejía, L. R., Balkin, D. B. y Cardy, R. L. (2001). Dirección y gestión de recursos

humanos, Madrid: Prentice-Hall. Hilgard, E. R. y Bower, G. H. (1966). Theories of learning, New York: Appleton Century

Croft. Huselid, M. A. (1995). «The impact of human resource management practices on turn-

over, productivity, and corporate financial performance», Academy of Management Journal, vol. 38, pp. 635-672.

Ivancevich, J. M. (1992). Human resource management: Foundation of personnel, Boston: Irwin, MA.

Meyer, H. H., Kay, E. y French, J. R. (1965). «Split roles in performance appraisal», Harvard Business Review, vol. 43, pp. 123-149.

Mondy, R. W. y Noe, R. M. (1997). Administración de recursos humanos, México: Prentice-Hall.

Pfeffer, J. (1994). Competitive advantage through people: Understanding the power of the workforce, Boston: Houghton Mifflin, MA.

Snell, S. A., Youndt, M. A. y Wright, P. A. (1996). «Establishing a framework for research in strategic human resource management: Merging resource-based theory and organi-zational learning», en G. R. Ferris y K. M. Rowland (eds.): Research in personnel and human resource management, Greenwich: JAI Press, CT.

250


1. Concepto de dirección de recursos humanos. 2. Explique brevemente la evolución histórica sufrida por la función de recursos

humanos. 3. Objetivo del proceso de reclutamiento. 4. ¿En qué consiste la orientación de personal? 5. Describa a través de un ejemplo práctico en qué consiste el «desarrollo de la

carrera profesional».

La dirección de marketing 11 Francisco J. Martínez-López Vanesa Barrales Molina Juan Carlos Gázquez-Abad

OBJETIVOS

• Entendimiento conceptual básico del marketing y de sus elementos constitutivos principales.

• Describir la evolución que ha tenido la forma en que las empresas se han orientado a los mercados a lo largo del tiempo, y los cambios esenciales de la función de marketing al respecto.

• Comprender la relación clave que tiene la dirección de marketing con la dirección estratégica de las organizaciones.

• Aproximación al proceso de dirección de marketing y a sus dimensiones principales: marketing estratégico, marketing operativo o marketing-mix y control de marketing.

251

11.1. CONCEPTO DE MARKETING

Entender conceptualmente los aspectos básicos que definen el marketing (p. ej., qué es, para qué sirve, cuál es su objeto de aplicación o a quién va dirigido, etc.) es fundamental antes de adentrarse en cuestiones más concretas de la dirección de marketing en la empresa y en las organizaciones en general. Para ello se puede recurrir a multitud de definiciones propuestas a lo largo de las últimas décadas, si bien una revisión detallada trasciende los objetivos introductorios de este capítulo. Una de las conclusiones básicas que pueden extraerse de la evolución conceptual del marketing es la ampliación de su contexto de aplicación, que se ha abierto claramente a todas aquellas situaciones susceptibles de realizarse un intercambio (objeto central del marketing), tengan o no un fin lucrativo; esto ha supuesto que la aplicación del marketing trascienda el ámbito empresarial, donde históricamente surge. Es importante tener clara esta idea en estos momentos iniciales.

Es habitual que en las clases introductorias de marketing se recurra a la visión de la American Marketing Association (AMA), como institución mundialmente insigne en la disciplina y con sede en Chicago (Estados Unidos), para ilustrar la evolución conceptual del marketing a lo largo del tiempo. En su historia, la AMA ha propuesto cuatro definiciones (1960, 1985, 2004 y 2007). La renovación de las definiciones perseguía actualizar la concepción oficial en vigor con la corriente de pensamiento y con las prácticas de marketing dominantes en ese momento. Éste es un ejercicio cada vez más difícil, a medida que la disciplina se hace más madura y compleja. Por ello, probablemente se haya tendido a optar recientemente por una fórmula más general, que va a la esencia (AMA, 2007): «Marketing es la actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tengan valor para los consumidores, clientes, socios y la sociedad en su conjunto».

253


254

Figura 11.1. Conceptos básicos del marketing.

Para facilitar la comprensión inicial del marketing, a continuación se presentan los que pueden considerarse como sus conceptos básicos asociados, contenidos de manera explícita o implícita en la definición anterior, y concretados en las siguientes agrupaciones (Kotler et al., 2000a): 1) necesidades, deseos y demanda; 2) productos y servicios; 3) valor, coste y satisfacción; 4) intercambio y transacción; y 5) mercados. Véase también la figura 11.1, donde se presentan de manera relacionada.

En términos simples, la necesidad es un estado de carencia de algo en el individuo. El conocimiento por parte de las organizaciones de las necesidades insatisfechas de sus públicos objetivo es vital, puesto que constituyen la base inicial de sus motivaciones y posteriores comportamientos; por ejemplo, de sus comportamientos de consumo. No obstante, ese «algo» puede ser de muy diversa índole, lo que implica hablar de los tipos de necesidades.

Una de las clasificaciones más conocidas de necesidades humanas fue la desarrollada por el psicólogo estadounidense Abraham H. Maslow, que estableció la denominada pirámide (jerarquía) de las necesidades humanas; esta clasificación es ampliamente aceptada para abordar el estudio del comportamiento del consumidor. En concreto, para Maslow las necesidades están organizadas de manera jerárquica y secuencial (véase figura 11.2), de manera que las necesidades de un nivel no se cubren hasta que se hayan cubierto las de la(s) categoría(s) inferior(es). Habitualmente, en las motivaciones subyacentes a los comportamientos de consumo coexisten varias de estas necesidades, por lo que su adecuada identificación

Necesidades

Mercados Deseos

Intercambio/ Transacción Demanda

Valor/Coste y satisfacción

Productos/Servicios (Oferta)

Marketing

La dirección de marketing

255

Por su parte, los deseos se corresponden con las materializaciones de las necesidades en objetos concretos. Por ejemplo, cuando llega el fin de semana los estudiantes pueden tener la necesidad de divertirse, pero no todos buscan la misma forma de cubrir esa necesidad; unos prefieren ir al cine, otros a una discoteca, otros a un pub, otros a un concierto, etc. Esas alternativas diversas y específicas que se plantea el individuo para cubrir una necesidad son sus deseos.

Ahora bien, la necesidad y el deseo son condiciones necesarias pero no suficientes para que se pueda producir un intercambio. Además, hacen falta una serie de capacidades, especialmente la capacidad adquisitiva, esto es, tener el dinero suficiente para poder adquirir el producto o servicio deseado. La demanda, por tanto, se producirá cuando, además de desear algo, los individuos también dispongan de la capacidad para adquirirlo; por ejemplo, a muchas personas les gustaría tener un coche deportivo de lujo, pero lo probable es que sólo una parte reducida tenga la capacidad para adquirirlo.

Además, para que esa demanda se pueda satisfacer es necesario que las organizaciones posean una oferta, o lo que en términos más técnicos se conoce como la propuesta de valor para su público objetivo. Es decir, una combinación de productos, servicios, información o experiencias que se ofrecen en un mercado para satisfacer necesidades y deseos específicos.

Figura 11.2. Jerarquía de las necesidades de Maslow.

y conocimiento son imprescindibles para que las organizaciones desarrollen ofertas atractivas para sus públicos objetivo.

Auto-realización

Estima (Respetarse y ser respetado)

Pertenencia (Amor, amistad, aceptación del grupo)

Seguridad (Seguridad, protección física, estabilidad)

Fisiológicas (Alimentarse, beber, descansar)


256

Otro concepto esencial es el de valor, que debe considerarse como un objetivo central en los procesos de marketing. De hecho, el gurú del management, Peter F. Drucker, entre las múltiples reflexiones que nos ha dejado sobre el marketing está su escueta definición como el «conductor» del valor; esto es, la parte de la organización encargada de establecer cuál es el valor objetivo y cómo proporcionarlo. Esto pasa por un adecuado análisis, entendimiento e interacción con el público objetivo, al objeto de que el valor efectivo percibido sea acorde o supere las expectativas de valor que tuviera dicho público, por ejemplo los consumidores a los que se dirige una empresa.

A propósito de esta idea, ¿cómo decide una persona entre varias ofertas posibles, por ejemplo varias alternativas de consumo u opciones para cubrir una necesidad? Básicamente, decide en términos de lo que se conoce como expectativas netas de valor o, dicho de otra forma, el resultante de poner en una balanza una anticipación de lo positivo (valor bruto) y negativo (costes) asociado a cada alternativa (véase Kotler et al., 2000b). Ambos aspectos, valor (lo que el cliente recibe) y coste (lo que le cuesta obtenerlo), deben entenderse desde una perspectiva amplia. Por un lado, el valor no debe asociarse sólo con el producto o el servicio en sí mismo, pues también hay que tener en cuenta si el cliente se siente bien al llevar ese producto, lo que significa determinada marca para él y otros intangibles asociados. Por otro, el concepto «coste» no es únicamente el precio o importe monetario que el consumidor ha de desembolsar por un producto o servicio, lo que podríamos asociar básicamente con los costes explícitos de la operación. Además, existen otro tipo de costes, como los costes de desplazamiento, los costes de oportunidad asociados al tiempo invertido en la compra o a eventuales tiempos de espera que son necesarios para poder disponer del producto/servicio adquirido, etc., que constituirían unos costes implícitos y que también se consideran.

A partir del concepto de expectativas netas de valor, utilizadas para tomar las decisiones, así como de las percepciones reales experimentadas, una vez realizadas las elecciones y habiendo probado el producto o servicio valor, así como surge otro concepto fundamental en marketing: la satisfacción. Diremos que un consumidor va a conseguir un estado de satisfacción cuando lo que obtiene, en realidad, iguala o supera lo que esperaba obtener en el momento de realizar su elección. La satisfacción, por tanto, será mayor cuanto más supere la realidad percibida a lo esperado. Lo contrario implicaría un estado de insatisfacción. En definitiva, las organizaciones deben estar acertadas a la hora de determinar y trasladar sus promesas de valor, puesto que incidirán directamente en las expectativas de sus clientes, que a su vez influirán en sus elecciones y eventuales estados de satisfacción, que es lo deseable, o insatisfacción, que es lo que debe evitarse.

Otro concepto a destacar es el de intercambio. En realidad, el marketing no tendría sentido si no existe potencialidad de intercambio en la situación a la que se aplique. Pensemos que tiene razón de ser cuando las personas deciden satisfacer sus necesidades y deseos mediante el intercambio. Básicamente, el intercambio debe verse como un proceso mediante el que una parte obtiene algo que desea, ofrecien-

257


do algo a cambio. En concreto, siguiendo a Kotler et al. (2000a, p. 7), para poder desarrollar un intercambio es necesario que concurran las siguientes condiciones:

— Debe haber, al menos, dos partes implicadas. — Cada parte debe tener algo que la otra valore. — Cada parte debe ser capaz de comunicarse y proporcionar valor. — Cada parte debe tener la capacidad de aceptar o declinar la oferta de in

tercambio. — Cada parte debe considerar adecuado o deseable negociar con la otra.

Si las personas llegan a un acuerdo para realizar un intercambio, se produce una transacción mediante el canje de valores entre las dos partes. La transacción es, por tanto, puntual, y supone la culminación del proceso de intercambio. Por ello, la finalización exitosa de los intercambios, mediante transacciones, es muy importante para las organizaciones. No obstante, más importante aún si cabe es que dichas transacciones se repitan a lo largo del tiempo. Pensemos que consumar una transacción con un individuo puede llegar a ser relativamente sencillo; cualquier promoción de marca de colonia, desodorante, etc., puede hacernos adquirir productos de marcas que jamás habríamos comprado en condiciones normales. Sin embargo, si el individuo, cada vez que necesite una determinada categoría de producto, desea el de nuestra marca, conseguiremos un nivel de relación estable con él, que se traducirá en un comportamiento de lealtad hacia el producto/marca. Esto es a lo que el desarrollo de las actividades de marketing de la organización debe aspirar.

Los conceptos de intercambio y relación conducen al concepto de mercado, entendido como el conjunto de compradores reales y potenciales de un determinado producto o servicio; esta concepción, por tanto, supera la antigua y primera visión del mercado como el espacio físico de encuentro entre oferta y demanda.

11.2. ENFOQUES CLÁSICOS DE ORIENTACIÓN DE LAS EMPRESAS A LOS MERCADOS

Llegados a este punto, parece claro que el objetivo del marketing está basado en la necesidades y deseos de los clientes y en su satisfacción. Sin embargo, este no ha sido el principio que ha orientado siempre las actividades de marketing en las organizaciones. Por el contrario, las organizaciones, las empresas en particular, en el desarrollo de sus actividades, han mostrado diferentes formas de orientarse a los mercados a lo largo del tiempo. Hasta llegar a la concepción actual del marketing se ha producido una importante evolución en su función y en la forma que las empresas han tenido de dirigirse a los mercados. Así, se identifican diversas orientaciones respecto del papel del marketing dentro de la organización. Tales


258

orientaciones han mostrado distintas preocupaciones hacia la otra parte del intercambio, y se han caracterizado por circunscribirse a momentos concretos del tiempo en los que tanto las empresas (oferta) como los consumidores (demanda) presentaban unas señas de identidad específicas. En concreto, a continuación presentamos someramente los enfoques que se han sucedido a lo largo del tiempo hasta llegar al enfoque de marketing, objeto de nuestro interés en este tema, esto es: producción, producto, ventas y marketing.

El enfoque producción. Su principio básico es que los consumidores tenderán a dar prioridad a los productos (elecciones de consumo) que estén más a su alcance (mayor disponibilidad) y a menor precio. La idea subyacente es la producción masiva de bienes con unos estándares de calidad mínimos para el consumo. Esta forma de orientarse al mercado es muy primaria y tuvo su máximo apogeo en los períodos en los que existía un claro exceso de demanda sobre la oferta, asociados a los años en los que los países desarrollados sufrieron la revolución industrial de principios de siglo. Este enfoque se caracteriza por no dar ninguna importancia al marketing, ni como filosofía que afecte a todas las actuaciones de la empresa ni como función dentro de la empresa, reduciéndola exclusivamente a la distribución física de los productos y a su almacenamiento (Pelton, Strutton y Lumpkin, 1999). De hecho, las empresas que hacen uso de este enfoque se centran casi exclusivamente en la minimización de los costes de producción.

El enfoque producto. Éste representa un adelanto con respecto al anterior, en el sentido de que no basta simplemente con producir, sino que además es necesario hacerlo bien y, a ser posible, mejor que el resto de los competidores. Este enfoque sostiene que los consumidores tenderán a elegir aquellos productos que presenten una calidad superior al resto. La función de marketing sigue teniendo un papel secundario en la empresa, limitándose a la distribución de los productos al punto de venta y a realizar un merchandising1 muy básico, de simple presentación del producto en el punto de venta. En este sentido, al envase se le empiezan a atribuir más funciones aparte de la simple protección del contenido, buscando también una estética que destaque en el punto de venta sobre el resto de productos competidores.

Este enfoque conduce a lo que se conoce como miopía de marketing, puesta de manifiesto por Levitt en 1960, consistente en concentrarse en el producto y en su mejora técnica, y no en cómo cubrir mejor las necesidades subyacentes. Véase la lectura con las reflexiones de Levitt sobre el sector petrolero y la gestión de las necesidades de los conductores.

1 El merchandising engloba las técnicas utilizadas para mejorar la rentabilidad del producto en el punto de venta. Algunos de sus áreas de interés son: determinación del lugar que ocupa el producto en los lineales, forma de organización de las estanterías/lineales, ubicación de los productos en la superficie comercial del establecimiento y en el lineal, ambientación del establecimiento (música, iluminación, etc.), publicidad en el lugar de venta (PLV), etc.


259

El enfoque ventas. El origen de este enfoque se ubica en el período de recuperación de la economía, con el consecuente incremento de los niveles de gasto de las familias, en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Esta orientación otorga una especial relevancia al propio acto de venta, centrando sus esfuerzos de marketing en técnicas agresivas de venta y promoción. Su premisa básica es vender lo que se produce, en lugar de producir lo que se pueda vender. Sin embargo, si se abusa de este enfoque existen riesgos de convertir el marketing en manipulador y salvaje. Además, las empresas que se caracterizan por una orientación de ventas asumen erróneamente que a los compradores les gustan los productos que han adquirido, obviando el papel que puede haber jugado la fuerte presión que han ejercido para inducirles a la compra.

El sector petrolero y la miopía del marketing

Comencemos por el principio: el cliente. Se puede ver que los conductores detestan las molestias y retrasos que supone parar para echar gasolina. Pero la gente no compra realmente gasolina. No pueden verla, probarla, sentirla o apreciarla de verdad. Lo que se compra es el derecho para continuar conduciendo los vehículos. Las gasolineras son como recaudadoras de impuestos a las que las personas están obligadas a pagar un peaje periódico como pago por usar sus coches. Esto hace que las gasolineras sean básicamente un lugar impopular.

Para reducir su impopularidad por completo habría que eliminarlas. A nadie le gusta un recaudador de impuestos, incluso aunque rebosara afabilidad. A nadie le gusta interrumpir un viaje para comprar un producto fantasma, incluso aunque sea servido por un apuesto Adonis o por una Venus seductora. Por tanto, las empresas que están trabajando en combustibles sustitutos que eliminen la necesidad de repostar frecuentemente están dando de lleno en las necesidades de los conductores irritados. Estarían tomando una ola ineludible, no porque estén creando algo que es tecnológicamente superior o más sofisticado, sino porque estarían satisfaciendo una poderosa necesidad del cliente. También estarían eliminando gases nocivos y polución medioambiental.

Una vez que las compañías petroleras reconozcan la lógica de satisfacción de necesidades de sus clientes que pueden tener otros sistemas alternativos de energía, entonces reconocerán que no les queda más elección que trabajar en un combustible eficiente y duradero [...] Por su propio bien, las petroleras tendrán que destruir sus recursos altamente beneficiosos. No pueden hacerse ilusiones como para pensar que se van a librar de tener que implicarse en este tipo de «destrucción creativa».

FUENTE: Levitt, T. (1960, p. 53): «Marketing Myopia», Harvard Business Review, n.° julio-agosto, pp. 45-56.


260

Los tres enfoques anteriormente presentados, no obstante, se caracterizan por la deficiente atención prestada al consumidor y a sus necesidades. Éste es uno de los motivos por el que no subyace ninguna filosofía de marketing en ninguno de ellos. De hecho, el consumidor, en alguno de ellos, como el enfoque de producción, es un simple espectador en el intercambio. Esto es, cuestiones como las percepciones del consumidor, sus actitudes y necesidades no están dentro de las preocupaciones prioritarias de los oferentes. Sin embargo, los cambios acaecidos en la estructura competitiva de los mercados a mitad del siglo xx hacían necesario que las empresas evolucionaran en su forma de orientarse a los mercados. Téngase en cuenta que el consumidor pasó paulatinamente a tener un papel fundamental en la relación de intercambio, con criterio de elección, de manera que sus decisiones de compra comenzaron a ser determinantes en qué empresas conseguirían la permanencia. Así, los mercados pasaron de estar dominados por la oferta a estar dominados por la demanda. Consecuentemente, se empezó a considerar esencial conocer y entender las necesidades y motivaciones de los consumidores, sus deseos, etc. Todas estas cuestiones fomentaron que las empresas se replantearan sus enfoques de orientación al mercado. Es precisamente en esta época cuando aparece el enfoque de marketing.

El enfoque marketing u orientación al consumidor. Como se desprende de lo dicho anteriormente, una de las ideas que subyacen en este enfoque es que si las empresas (organizaciones en general) quieren llegar a su público objetivo deben conocerlo, saber cuáles son sus demandas, que al fin y al cabo son la expresión de sus necesidades, y satisfacerlas de la forma más adecuada. De esta manera, cuanto más y mejor información posean las empresas sobre su público objetivo, podrán acceder de forma más eficiente a éste que el resto de competidores. En esta cuestión, los sistemas de información de marketing de las empresas juegan un papel trascendental (p. ej., investigación de marketing, sistema de inteligencia de marketing, etc.). En definitiva, las organizaciones, con el propósito de orientarse al mercado con un enfoque de marketing, atribuyen un papel especial a esta función dentro de ellas, constituyéndose en casos extremos en la función que integra al resto de áreas de la empresa (producción, finanzas, recursos humanos, etc.) y que sirve como nexo de unión entre los consumidores y la organización. Así, de esta manera, todas las funciones de la empresa estarán impregnadas por una filosofía de marketing o de orientación al cliente

Sin perjuicio de lo anterior, concluimos con una idea final, apuntada al principio del tema. El marketing es aplicable a cualquier situación con potencialidad de intercambio; no solamente en un contexto lucrativo, sino también en contextos no lucrativos. En el primer caso estaríamos hablando de un escenario para el marketing empresarial (productos de consumo, servicios para los mercados de consumo final e industrial); el segundo, por su parte, constituye un escenario para el marketing no empresarial (p. ej., el marketing de las instituciones privadas, de las Administraciones Públicas, el marketing político y social en general, etc.) (Rodríguez, 2006).


11.3. EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE MARKETING: PRINCIPALES DIMENSIONES

11.3.1. Consideraciones previas: relación entre el proceso de dirección de marketing y de dirección estratégica

En los aspectos estratégicos de la organización, la dirección estratégica requiere de la evaluación y participación previa del marketing, como es la evaluación de la viabilidad de los productos-mercados2. Sin un adecuado componente de marketing, la organización puede propiciar capacidades empresariales mal adaptadas al mercado. Asimismo, para implantar la filosofía de marketing se requiere la colaboración de la dirección estratégica en las funciones de coordinación interfuncional y diseminación del conocimiento de mercado (véase Munuera y Rodríguez, 2007). La cooperación ha de ser, por tanto, mutua.

El marketing está presente en todas las empresas, si bien difiere de forma importante la responsabilidad que en cada caso se le atribuye a esta función, a consecuencia, entre otras cosas, del distinto nivel al que se toman las decisiones. En cualquier caso, sí que existe un amplio consenso en que el marketing debe jugar un papel relevante dentro de la dirección estratégica de la empresa, de modo que no sea considerado únicamente como una función subordinada (Vázquez, Santos y Sanzo, 1998). Dicho esto, la parte del marketing encargada de la coordinación con la dirección estratégica es el marketing estratégico; por otro lado, todas aquellas decisiones relacionadas con el diseño de programas de marketing-mix, y que son necesarias para conseguir los objetivos estratégicos de marketing, se corresponden con la dimensión operativa del marketing.

De forma resumida, puede afirmarse que las decisiones de marketing estratégico van a involucrar a la alta dirección de marketing de la organización, de forma conectada con el resto de las áreas de actividad. Por el contrario, las decisiones operativas de marketing van a estar asignadas a aquellos mandos intermedios u operativos del departamento de marketing, siendo mucho más repetitivas, frecuentes, objetivas y, en consecuencia, estando más estructuradas (Munuera y Rodríguez, 1998).

Una vez ejecutado el plan de marketing, es necesario llevar a cabo un control que asegure su cumplimiento y que permita comprobar en qué medida se han alcanzado los objetivos que previamente se habían establecido. El concepto de auditoría de marketing es el que se utiliza para referirnos al control estratégico en profundidad de los planes de marketing; engloba el análisis de los objetivos, las

2 Producto/Servicio-Mercado: supone la confluencia de las dimensiones de mercado, necesidades y tecnología utilizada para cubrirlas. En otras palabras, se corresponde con un producto/servicio basado en una tecnología concreta, orientado a satisfacer determinadas necesidades de un grupo de consumidores concreto. Por ejemplo, una empresa que elabora y reparte a domicilio menús para estudiantes universitarios.

261


estrategias y las acciones orientadas a mejorar el rendimiento comercial de la empresa (Munuera y Rodríguez, 2007).

De igual modo, la coordinación entre marketing estratégico y dirección estratégica es la que va a permitir implantar la filosofía de marketing de orientación al mercado. El posterior desarrollo y materialización de la orientación estratégica es consecuencia de la interacción entre dirección estratégica y marketing operacio-nal. En la figura 11.3 se muestra gráficamente esta idea, así como una enumeración detallada de las principales cuestiones implicadas en cada una de las dimensiones de marketing apuntadas.

Figura 11.3. Dimensiones del marketing y su relación con la dirección estratégica. [FUENTE: Adaptada de Vázquez, Trespalacios y Rodríguez (2005, p. 55).]

262

Marketing estratégico

1. Comprensión de los mercados y del entorno - Definición del mercado relevante. - Segmentación del mercado. - Valorar segmentos: tamaño/crecimiento

de la demanda. - Análisis de la competencia:

posicionamiento competitivo. - Megamarketing. - Alianzas estratégicas. - Sensibilidad ante cambios

del entorno genérico. 2. Análisis interno - Recursos tangibles e intangibles. - Capacidades distintivas y rutinas

organizativas. 3. Formulación de objetivos 4. Estrategias orientadas al mercado - Definir ventaja competitiva.

Marketing operativo

1. Diseño de plan y programas de marketing-mix - Producto. - Precio. - Distribución. - Comunicación. 2. Coordinación - Entre actividades de marketing-mix. - Con otras áreas funcionales. 3. Desarrollo con orientación estratégica - Marketing interno. - Marketing de relaciones. 4. Ejecución y control - Marketing-audit.

Proceso dirección estratégica

Planificación estratégica

1. Misión de la organización. 2. Identificar UEN actuales y potenciales. 3. Análisis de oportunidades y amenazas

del entorno. 4. Análisis de puntos fuertes y débiles de

la organización. 5. Formulación de objetivos. 6. Alternativas estratégicas. 7. Evaluación y selección de estrategias. 8. Estructura organizativa adecuada para

el desarrollo de la planificación estratégica y su ejecución.

9. Recursos, rutinas organizativas, capacidades, habilidades difíciles de imitar.

10. Implementación y control estratégico.

Filosofía del marketing

Orientación estratégica


263

11.3.2. El marketing estratégico

Como se ha destacado anteriormente, es la dimensión del proceso de dirección de marketing que guarda estrecha conexión con la planificación estratégica de la organización. Implica la fijación de los aspectos estratégicos de marketing, necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización. Por ello, esta dimensión supone la formulación estratégica de mayor abstracción en el proceso de dirección de marketing. Dentro del marketing estratégico se realizan diversas actividades, entre las que destacan (Martín, 1993): el diagnóstico estratégico del entorno; reflexionar seguidamente sobre la situación de la empresa en el mismo; delimitar y analizar su público objetivo (mercados), así como su situación actual y futura, e identificar los productos-mercados y los segmentos existentes o potenciales que puedan representar oportunidades interesantes, atractivas para la empresa. En concreto, los productos-mercados han de ser evaluados en términos de

SAP y su visión estratégica sobre las aplicaciones en movilidad para las empresas

La compañía SAP lanzará en los próximos meses medio centenar de nuevas aplicaciones en movilidad, para todo tipo de sectores y actividades, con el objetivo de responder a las nuevas necesidades de las empresas. Con esta iniciativa, la firma de software empresarial apuesta por simplificar y facilitar el salto de las empresas a la movilidad, para que estos procesos se realicen de la forma más rápida y con el menor coste posible. Por lo pronto, la compañía acaba de anunciar el lanzamiento de 18 aplicaciones destinadas a la movilización del negocio, lo que permitirá incrementar la productividad del trabajador y obtener un rápido retorno de la inversión. Según explican fuentes de la empresa, las nuevas aplicaciones móviles de SAP «tienen la capacidad de poder acelerar el negocio, permitiendo que los trabajadores móviles puedan tomar decisiones estando más informados, independientemente de dónde se encuentren».

Toda esta estrategia de impulso a las aplicaciones empresariales en movilidad sintoniza con los intereses de las empresas, tal y como se desprende de un informe de Forrester Research, que asegura que el 60% de las compañías «hará de las aplicaciones móviles la principal prioridad en el próximo año». El mismo estudio apunta que cerca del 75% de las organizaciones implemen-tará aplicaciones móviles para incrementar la productividad de sus trabajadores, mientras que el 42% de las firmas consultadas mantiene que las aplicaciones en movilidad contribuyen en la mejora de la satisfacción de los clientes.

FUENTE: «SAP lanzará 50 nuevas aplicaciones móviles en los próximos 12 meses», El Economista, 21 de mayo de 2011, p. 41.


264

su atractivo (mercado y potencial) y dinámicamente estimados mediante su ciclo de vida. Para una empresa determinada, el atractivo de un producto-mercado depende usualmente de su propia competitividad; dicha competitividad será mayor en la medida en que la empresa/organización disponga de características distintivas que le confieran una ventaja competitiva (Lambin, 2000). Véase la lectura sobre la empresa SAP para ilustrar esta dimensión estratégica del marketing.

Asumiendo que el objetivo3 del marketing es la búsqueda por parte de la empresa de su posición óptima en el largo plazo dentro del mercado, la dimensión estratégica del marketing la podemos entender básicamente como la que se encarga de determinar los «mercados objetivo y las propuestas de valor que se van a ofrecer, en función del análisis de oportunidades de mercado» (Kotler et al., 2006, p. 45).

11.3.3. El marketing operativo

En el proceso de generación y entrega de valor, las fases de creación y comunicación de valor al mercado corresponden al marketing operacional. En concreto, el marketing operativo debe abordar las siguientes cuestiones (Munuera y Rodríguez, 1998, pp. 83-84):

— La búsqueda del objetivo estratégico mediante un conjunto de decisiones tácticas de marketing, articuladas mediante las políticas del marketing operativo.

— La coordinación de la estructura organizativa, la cultura de la empresa, los procesos y los recursos humanos para poner en práctica de manera efectiva la estrategia formulada.

— Determinar cómo se va a llevar a cabo el control del curso del proceso.

El análisis y la definición de estrategias deben guiar el desarrollo de los programas de marketing operativo. Básicamente, esta dimensión del proceso de dirección de marketing se corresponde con la articulación y concreción de políticas, acciones e instrumentos particulares de marketing, al objeto de desarrollar y dar cumplimiento a los objetivos del marketing estratégico.

El modelo que habitualmente se utiliza para estructurar el marketing operativo, también conocido como marketing-mix, es el de las 4 pes, concebido inicialmente por Jerry McCarthy a principio de la década de los sesenta. Son cuatro políticas que se etiquetaron originalmente con cuatro términos ingleses que comienzan por

3 El objetivo del marketing estratégico ha evolucionado a medida que lo han hecho las condiciones económicas y la escuela de pensamiento dominante en cada momento del tiempo. En particular, esta evolución viene presidida por el desarrollo del enfoque relacional, el desarrollo de la organización en un entorno de red, la globalización de los mercados y la economía, la gestión de la calidad total, así como por la responsabilidad social y ecológica del marketing.


265

esta consonante (Product, Price, Promotion y Place), cuya denominación en castellano es: Producto, Precio, Comunicación y Distribución. Por medio de estas grandes áreas de actuación, la organización puede diseñar un plan de marketing dirigido a cumplir los objetivos establecidos. A continuación se describen brevemente aspectos inherentes a cada una de estas áreas del marketing operativo.

Producto

Esta política constituye el punto de partida para el resto de variables del mar-keting-mix. No obstante, la definición de producto no es sencilla, sobre todo si queremos plantearla desde una perspectiva amplia, basada en el marketing y en la satisfacción de las necesidades. Esto es, hay que tener en cuenta que un producto es un medio a través del cual el consumidor resuelve sus necesidades y problemas, lo que indica que lo importante del producto para el consumidor no va a estar tanto en el producto en sí mismo como en los beneficios que les proporciona para cubrir sus necesidades. Teniendo presente esta cuestión, a continuación se muestran diversas definiciones de producto:

— Kotler et al. (2006) definen producto como «todo aquello que puede ofrecerse en el mercado para satisfacer una necesidad o deseo». Por «todo» se considera cualquier tipo de objeto de intercambio, no sólo físico, sino también intangible, como los servicios, las experiencias, los acontecimientos, la información o las ideas.

— En la misma línea se expresan Miquel, Mollá y Bigné (1994), al indicar que el producto es «cualquier bien, servicio o idea capaz de motivar y satisfacer a un comprador».

— Por último, incluimos también la visión de Lamb, Hair y McDaniel (2006), que caracterizan al producto como elemento central del proceso de intercambio del individuo/consumidor.

Por tanto, y partiendo de las distintas definiciones, podemos decir que un producto es cualquier cosa (tangible o intangible) que puede ser ofrecida al mercado, y que permite al individuo (en su condición de consumidor, usuario, ciudadano, etc.) resolver un problema o satisfacer una necesidad.

Theodore Levitt, en 1980, distingue cuatro niveles de producto, a los que Kotler, en 1992, añade otra dimensión: «el beneficio básico o sustancial» (véase la figura 11.4).

Para el cliente, cada uno de los niveles añade más valor al producto; en conjunto, estos cinco niveles configuran la jerarquía de valor para el cliente.

El nivel fundamental es el beneficio básico o sustancial, es decir, el que realmente está adquiriendo el consumidor. En el caso de un servicio de telefonía móvil, por ejemplo, el consumidor contrata «comunicación móvil», mientras que en el caso de un automóvil el consumidor compra «transporte». En este sentido, las empresas, y las organizaciones en general, deben percibirse a sí mismas como proveedoras de beneficios.


266

En el segundo de los niveles, los profesionales del marketing deben convertir ese beneficio básico en un producto genérico o básico. Así, por ejemplo, el servicio de telefonía contratado incluye un terminal, buena cobertura, posibilidad de enviar mensajes sms, buzón de voz, etc.; un automóvil incluye un volante, asientos, un salpicadero, etc.

El tercer nivel, el producto esperado, supone un conjunto de atributos y condiciones que los compradores habitualmente esperan cuando adquieren un producto determinado. Así, los usuarios de la compañía de telefonía móvil esperan, por supuesto, poder realizar llamadas desde cualquier punto geográfico del país, pero además con un mínimo de calidad en la conexión. Esperan, igualmente, poder hacer uso con normalidad de los servicios que han contratado, y recibir al final de mes una factura precisa, sin fallos ni imputación de gastos que no han realizado. Los compradores de un automóvil esperan que el motor funcione bien, que los frenos sean eficaces, etc. Sin embargo, dado que la mayoría de las compañías de telefonía móvil y automóviles reúnen estos requisitos mínimos, el individuo no prestará atención a estas características a la hora de seleccionar un operador de telefonía móvil o comprar un automóvil, puesto que presupone que van a estar presentes.

En el cuarto nivel, los profesionales del marketing configuran lo que se denomina un producto mejorado, es decir, aquel que sobrepasa las expectativas de los consumidores. Es en este nivel en el que tiene lugar el posicionamiento de las marcas y la competencia, por lo menos en los países más desarrollados. También en este nivel las empresas luchan por diferenciar su oferta del resto de competidores, con el objetivo de superar lo que el consumidor esperaba. Sin embargo, las empresas deben ser cuidadosas en este aspecto; todas estas mejoras en el producto llevan asociadas

Figura 11.4. Niveles del concepto de producto.


267

un coste, por lo que siempre que el consumidor esté dispuesto a asumir dicho coste la mejora será eficaz. En caso contrario, el consumidor percibirá más la subida de precio que la utilidad de la mejora. Por otra parte, además, hay que tener en cuenta que, con el tiempo, los beneficios mejorados se convierten en beneficios esperados. Hoy en día, casi todos los individuos esperan que en las compañías de telefonía móvil les ofrezcan un servicio de datos, para tener conexión a Internet en el móvil. Esto, sin embargo, hace unos años era claramente un beneficio mejorado, si bien en la actualidad se considera como parte del producto esperado. Es por ello que, una vez que dichas características mejoradas se conviertan en esperadas, la empresa debe buscar nuevas fuentes de creación de valor y de diferenciación.

Además, hay que tener en cuenta que, a medida que las empresas elevan el precio de sus productos como consecuencia de las mejoras, algunos competidores ofrecen versiones básicas a precios muy bajos. Este hecho puede motivar que muchos individuos que sólo buscan un producto básico se decanten por estas ofertas; es el caso de las líneas aéreas de bajo coste, que están captando una cuota de mercado significativa de las líneas aéreas tradicionales. El motivo que explica esto es que muchos consumidores, sobre todo en desplazamientos cortos (hora o dos horas), no necesitan una gran comodidad ni servicios añadidos (p. ej., comida, bebida, mantas,

Vueling y Clickair crean la mayor aerolínea de bajo coste española

Clickair y Vueling han llegado a un acuerdo para fusionarse y crear la tercera mayor aerolínea española —la primera de bajo coste—, tras Iberia y Spanair. La sede de la compañía resultante se mantendrá en Barcelona.

Tras tres meses de negociaciones, las empresas han aprobado una fusión que este lunes parecía inminente después de que la CNMV hubiera suspendido la cotización de Vueling y de Iberia, primer accionista de Clickair con el 20% del capital.

Precisamente, la antigua aerolínea de bandera refuerza su peso y, con casi el 40% del capital, se convertirá en el socio industrial de referencia de la empresa resultante, que mantendrá como marca el nombre de Vueling.

La nueva Vueling dispondrá de 45 aviones, 2.020 empleados, 300 vuelos al día y 112 rutas, a la espera de la probable optimización de recursos y de la autorización de la operación por parte de las autoridades de defensa de la competencia.

La operación se desarrollará como una fusión por absorción de Clickair por parte de Vueling, con la desaparición de la primera mediante ampliación de capital de la segunda.

FUENTE: «Vueling y Clickair crean la mayor aerolínea de bajo coste española», El Mundo, 7 de julio de 2008.


calcetines para descalzarse, etc.), y prefieren realizar ese trayecto pagando un precio mucho menor, aun cuando no dispongan de dichos servicios. Algunas compañías aéreas como Iberia, dado el creciente mercado que este tipo de compañías está consiguiendo, optaron por crear su propia línea de bajo coste Clickair, la cual posteriormente fue absorbida por Vueling, otra compañía con un posicionamiento similar.

El quinto y último nivel supone todo aquello que puede mejorarse en el producto para incorporarlo en el futuro: el producto potencial. Es en este nivel donde las empresas investigan nuevas fórmulas para satisfacer a sus clientes y distinguir sus ofertas. Así, adelantarse a la competencia en el descubrimiento de nuevos aspectos que pueden incluirse en el producto, para incrementar en un futuro la satisfacción del cliente, puede permitir a la empresa obtener una ventaja competitiva derivada de ser la primera en ofrecer algo único al mercado, mucho antes que los competidores.

Precio

Por «precio» pueden entenderse cuestiones diversas: valor en que se estima una cosa o lo que hay que pagar por ella; la relación que indica la cantidad de dinero necesaria para adquirir una cantidad de un bien o servicio; la suma de valores que los consumidores entregan a cambio de poseer o utilizar dicho producto o servicio, etc. La conceptuación del precio se complica aún más si tenemos en cuenta que puede tomar muchas formas y denominaciones. Así, el precio es un concepto que se suele utilizar para bienes de consumo y bienes industriales; aunque cuando nos referimos al precio de un abogado o un médico hablamos de honorarios, cuando nos referimos al precio del dinero hablamos de tipo de interés, etc.

Existen razones diversas que pueden plantearse para justificar la relevancia de la variable precio en el marketing-mix de las empresas, de entre las que destacan las siguientes (Santesmases, 1999):

— El precio es un instrumento a corto plazo. La variable precio, junto con la de comunicación, permite actuar con una flexibilidad y rapidez superiores a otras del marketing-mix, que requieren unos planteamientos más estables o a largo plazo, como son las de producto o distribución.

— El precio es un poderoso instrumento competitivo. Si se utiliza de manera agresiva por parte de una empresa puede provocar movimientos notables en las elecciones de compra de los consumidores, lo que podría implicar, a su vez, acciones de respuesta por parte de los competidores; si la contraofensiva la centran en acciones con la variable precio, se iniciaría una guerra de precios. Sin embargo, en determinados sectores pueden existir diferencias importantes en la capacidad competitiva y, por tanto, de respuesta de un grupo de empresas frente a acciones en precio de otra. Es el caso, por ejemplo, del sector de la distribución y del diferencial competitivo existente entre los grandes grupos de distribución (p. ej., Carre-four, Alcampo, Hipercor, etc.) y el pequeño comercio. En situaciones

268


269

como éstas, es interesante que los poderes públicos tomen medidas para regular eventuales acciones abusivas en precios por parte de algunas empresas (p. ej., la venta a pérdidas).

— El precio es el único instrumento de marketing que se asocia directamente con ingresos. Las otras políticas del marketing-mix implican gastos para las empresas, si bien es cierto que son las que contribuyen a que el producto se demande y sea vendido.

— El precio tiene importantes repercusiones psicológicas sobre el consumidor. Debe existir un equilibrio entre el valor que asocia un consumidor con una elección de compra y su precio. De lo contrario, las empresas pueden tener demandas no esperadas, por exceso si la oferta es más valorada que su precio, o por defecto si sucede lo contrario. En definitiva, la mayoría de los mercados de consumo son sensibles a las variaciones en los precios. Es interesante, a este respecto, que las empresas conozcan dicha sensibilidad para utilizar la variable precio de una manera más eficaz.

— En situaciones de compra en las que el consumidor no tiene más conocimiento de las características de las opciones de compra, el precio es la única información de la que dispone el consumidor para valorar el producto o servicio. Pensemos, por ejemplo, una persona que se encuentra de turismo en el extranjero y entra un supermercado a comprar leche, y no conoce ninguna de las marcas a su disposición.

Por último, a continuación se detallan los principales objetivos que pueden buscarse por medio de la estrategia de precios (Martín, 1993):

— Objetivos orientados hacia el beneficio, esto es, utilizando unos precios que permitan maximizar el beneficio y rentabilidad de la empresa.

— Objetivos orientados hacia el volumen, cuando lo que se persigue es maximizar las ventas o facturación de la empresa.

— Objetivos orientados a la competencia, esto es, cuando la política de precios de una empresa se determina en función de los precios del resto de sus competidores, usualmente buscando alinearse o trabajar con unos niveles de precios similares que eviten la guerra de precios.

— Objetivos orientados hacia la imagen, cuando se utiliza la variable precio para proyectar una imagen de producto superior al resto de opciones o marcas (si se fija un precio elevado), o una imagen de valor por lo pagado (si se fija un precio muy bajo en términos relativos a las otras opciones).

Distribución

La política de distribución es la encargada de gestionar la separación espacial entre oferta y demanda, posibilitando que los productos fabricados por la empre-


270

sa puedan ser adquiridos por sus públicos objetivo. Su papel dentro del marke-ting-mix es especialmente relevante, por diversos motivos (Martínez-López y Ma-raver, 2010):

— Se considera una variable estructural del marketing-mix. Esto es, a diferencia de las variables precio y comunicación, es una variable modificable en el largo plazo, puesto que las estructuras de distribución usualmente requieren tiempo para concretarse y también para modificarse.

— Es una variable indispensable para la venta del producto, y sus funciones influyen en el precio de venta final y en la imagen de la empresa.

— Dado que la mayoría de las empresas se apoyan en otras empresas de distribución (intermediarios) para hacer llegar sus productos a los mercados, es difícil controlar plenamente los aspectos de la distribución de los productos. Por ello, es normal y conveniente que las empresas consigan una distribución coordinada de sus productos mediante canales estables, basados en la cooperación con sus intermediarios.

— Tiene una incidencia importante en la imagen proyectada a los mercados y, por tanto, es una variable de marketing con implicaciones significativas en el posicionamiento de las empresas.

Decisión estratégica de distribución de las discográficas

Se ha convertido en el fenómeno musical del año. Y no es ni el último disco de U2 ni un nuevo artista revelación. Se trata de Spotify, un servicio online completamente legal que permite escuchar música gratis en el ordenador mediante streaming, es decir, directamente de la red, sin descargas ni compras. Con un catálogo de millones de canciones (10.000 nuevas cada día) y en apenas cinco meses desde su lanzamiento, ha logrado superar el millón de registros y algo que parecía aún más difícil de conseguir: convencer a las discográficas de la urgencia de subirse a internet para sobrevivir.

«Es el mejor modelo creado en muchos años. Las reglas son claras y la contribución de cada parte bien definida», dice Simone Bosé, presidente de EMI España, uno de los gigantes que ha puesto a disposición parte de su catálogo en Spotify. Se han apuntado tanto las grandes, Sony BMG, Universal o Warner Bross, como los sellos especializados (Naxos, INgrooves) y medianas y pequeñas discográficas. La lista no para de crecer.

FUENTE: Extraído de Ángel-Méndez, M. (2009): «La industria discográfica se encomienda a internet para sobrevivir», Cinco Días, 17 de marzo.


271

Comunicación

Éste es un elemento necesario del marketing operativo de una organización. La comunicación comercial juega diversos papeles dentro del proceso de intercambio (véase Bigné, 2003, p. 25 y ss.):

— Informa de la existencia del producto/marca para que el individuo satisfaga sus necesidades y deseos.

— Persuade al individuo de la conveniencia de consumar estos intercambios. — Le recuerda al individuo intercambios pasados. — Ayuda al posicionamiento de la marca, transmitiendo las claves dife-

renciadoras del producto/marca respecto del resto de opciones para el mercado.

Pero, ¿por qué es cada vez más importante la política de comunicación comercial? A continuación se apuntan algunos motivos:

— La menor diferenciación de los productos y de las marcas obliga a que el individuo conozca perfectamente cuáles son los aspectos concretos que hacen una marca superior al resto.

— La creciente competitividad existente. — El mayor interés por parte de las empresas en desarrollar relaciones esta

bles con los clientes. — La mayor importancia que han otorgado en los últimos tiempos las enti

dades sin ánimo de lucro y las entidades públicas a las actividades de comunicación, anteriormente poco utilizadas por este tipo de organizaciones.

— Los valores cambiantes del consumidor, que requieren un dinamismo en la transmisión de la consecuente evolución de las características de las ofertas.

— Fragmentación de la audiencia de los medios masivos, lo que obliga a desarrollar mayor número de campañas para alcanzar a todo el conjunto de individuos.

Por último, las empresas disponen de diversos instrumentos o herramientas para llevar a cabo la comunicación comercial que, en conjunto, integran lo que se conoce como el mix de comunicación, esto es (Kotler et al., 2006): 1) publicidad (televisión, prensa, radio, vallas exteriores, etc.); 2) relaciones públicas (patrocinio, relaciones sociales, presencia en acontecimientos, obras de caridad, etc.); 3) promoción de ventas (muestras gratis, demostraciones, sorteos, vales de descuento, etc.); 4) venta personal (ferias de muestras, presentaciones de venta, etc.); y 5) marketing directo (telemarketing, catálogos, mensajes personalizados por correo postal y electrónico, etc.).


272

Cada herramienta tiene características diferentes, que las hacen adecuadas en situaciones diferentes y en contextos distintos. Seguidamente comentamos algunas de ellas, a modo ilustrativo:

— Naturaleza de la comunicación. La publicidad tiene un carácter no personal y masivo, mientras que la venta presenta un carácter personal y directo.

— Dirección del flujo del mensaje. Para la publicidad, las relaciones públicas y la promoción de ventas el flujo es unidireccional, mientras que la fuerza de ventas y el marketing directo permiten una comunicación bidireccional.

— Características del mensaje. Mientras que las relaciones públicas tienen un carácter no controlado, la venta personal permite un mensaje personalizado a las características del individuo. En cambio, herramientas como la publicidad o la promoción de ventas utilizan mensajes estandarizados para todos los consumidores a los que se dirigen.

— Control sobre el contenido. Todas las herramientas permiten un control sobre el contenido del mensaje, excepto las relaciones públicas.

Para concluir esta parte del marketing operativo, una vez decidida la combinación de tácticas de marketing adecuada se procede a ejecutarlas o implantarlas.

11.3.4. El control de marketing

La última parte del proceso de marketing consiste en establecer los mecanismos de control y planes de contingencia para el caso de desviaciones. Como se sabe, la organización necesita procedimientos de información y control para asegurarse la consecución de los objetivos. En este apartado se introducen someramente los mecanismos de control para el proceso de gestión de marketing. Se distinguen tres tipos de actividades de control (Kotler et al., 2000b):

— El control del plan anual: consiste en comprobar que se están alcanzando las ventas, beneficios y otros objetivos especificados en el plan anual. Los métodos utilizados son:

• Análisis de ventas. • Análisis de la cuota de mercado. • Análisis de los gastos de marketing en relación con las ventas. • Análisis financiero que evalúe el rendimiento de las estrategias de mar

keting sobre sus activos. • Análisis de las actitudes de los consumidores.

— Control de rentabilidad: evalúa la rentabilidad de la cartera de productos de la empresa, sus grupos de clientes y sus canales de distribución. El pro-


273

pósito es saber dónde se está ganando o perdiendo. Asimismo, la rentabilidad se puede medir en términos de producto, territorio, clientes, segmento, canal o tamaño del pedido.

— Control de eficiencia: valora, detecta y, en su caso, establece medidas correctoras de la eficiencia de las inversiones en las variables del marketing operativo, como por ejemplo la distribución, la publicidad, la promoción de ventas, etc.

— El control estratégico: se asegura de que el marketing de la empresa se ajusta de modo óptimo a las condiciones de su mercado y entorno. Para ello, la auditoría de marketing permite valorar la eficacia del marketing de forma periódica. Los métodos utilizados son:

• Revisión de la eficacia de marketing. Comprueba, básicamente, la medida en la que la organización cumple adecuadamente con los pilares constitutivos de la orientación de marketing (véase el segundo epígrafe de este capítulo).

• Auditoría de marketing. Supone analizar de manera sistemática y periódica el entorno de la empresa, evaluando críticamente la adecuación de sus objetivos y estrategias a sus circunstancias (oportunidades y amenazas).

• Revisión de la excelencia de marketing. Analiza las prácticas de marketing de la empresa, su enfoque y desempeño. El propósito es identificar las fortalezas, pero también las debilidades en la gestión de determinadas áreas de marketing, para tratar en su caso de enmendarlas.

• Revisión del nivel de responsabilidad social y ética mostrada por la organización.


274

RESUMEN

En este capítulo se ha introducido conceptualmente el marketing, así como la importancia que tiene que empresas y organizaciones en general consideren de manera primaria a sus públicos objetivo a la hora de diseñar y gestionar sus procesos de negocio. Por ello, se ha destacado la estrecha interconexión que debe existir entre la dirección de marketing y la dirección estratégica de las organizaciones. También se ha descrito la evolución en las formas o enfoques que han tenido las empresas de orientarse a los mercados a lo largo del tiempo (producción, producto, ventas y marketing) Finalmente, se ha presentado el proceso de dirección de marketing, en sus diferentes dimensiones principales, esto es: el marketing estratégico, el marketing operativo y el control de marketing.


BIBLIOGRAFÍA

1. ¿Cuáles son los elementos característicos del marketing? 2. ¿Tiene sentido aplicar el marketing en contextos no-lucrativos? Por ejemplo,

reflexione sobre si organizaciones políticas, ecologistas o humanitarias pueden servirse del marketing para conseguir sus objetivos.

3. ¿Qué implicaciones considera que podría tener para una empresa una desconexión entre su dirección de marketing y su dirección general?

4. ¿Cuál diría que es la diferencia básica entre el enfoque producto y el enfoque marketing?

5. Describa la relación existente entre la dimensión estratégica y operativa del marketing en una organización.

6. Trate de describir las características esenciales del marketing-mix (céntrese en las cuatro políticas clásicas) de una empresa u organización, a su elección.

7. ¿Considera un problema crítico que una empresa no practique un control estratégico de marketing? Argumente su respuesta con algunos ejemplos reales.

Bigné, E. (2003). Promoción comercial, Esic Editorial. Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Miquel, S., Bigné, E. y Cámara, D.

(2000a). Introducción al marketing, 2.a ed. europea, Madrid: Prentice Hall Kotler, P., Cámara, D., Grande, I. y Cruz, I. (2000b). Dirección de Marketing, Prentice Hall Kotler, P., Keller, L., Cámara, D. y A. Mollá, A. (2006). Dirección de marketing 12.a ed.,

Madrid: Prentice Hall.


275

Lamb, C., Hair, J. y McDaniel, C. (2006). Marketing, 8.° ed., International Thompson Editores.

Lambin, J. J. (2000). Market-driven management. Strategic & operational marketing, Mac-Millan: Hampshire.

Martín, E. (1993). Marketing, Barcelona: Ariel Economía. Martínez-López, F. J. y Maraver, G. (eds.) (2010). Distribución comercial, Collado Villalba

(Madrid): Delta Publicaciones. Miquel, S., Mollá, A. y Bigné, E. (1994). Introducción al marketing, McGraw-Hill. Munuera, J. L. y Rodríguez A. (1998). Marketing estratégico. Teoría y casos, Madrid: Pi

rámide. Munuera, J. L. y Rodríguez A. (2007). Estrategias de marketing. Un enfoque basado en el

proceso de dirección, Madrid: ESIC. Pelton, L., Strutton, D. y Lumpkin, J. (1999). Canales de marketing y distribución comer

cial, McGraw-Hill. Rodríguez, I. (Coord.) (2006). Principios y estrategias de marketing, Editorial UOC. Santesmases, M. (1999). Marketing. Conceptos y estrategias, Madrid: Pirámide. Vázquez, R., Santos, M. L. y Sanzo, M. J. (1998). Estrategias de marketing para mercados

industriales: producto y distribución, Madrid: Civitas. Vázquez, R., Trespalacios, J. A. y Rodríguez, I. (coord.) (2005). Marketing: estrategias y

aplicaciones sectoriales, 4.a ed., Madrid: Thomson Civitas.

TÍTULOS RELACIONADOS

ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES EN EL ENTORNO ACTUAL, A. A. Aguirre Sádaba, A. M.a

Castillo Clavero y D. Tous Zamora. CASOS PRÁCTICOS DE ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS, A. M.a Castillo Clavero,

I. M.a Abad Guerrero y M.a Á. Rastrollo Horrillo. CASOS PRÁCTICOS DE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS, M.a J. Hernández Ortiz

(coord.). DIRECCIÓN DE EMPRESAS. Bases en un entorno abierto y dinámico, J. Cabanelas Omil. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, J. A. Jiménez Quintero. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. Desarrollo de la estrategia y análisis de casos, E. Bueno Campos,

M.a P. Salmador Sánchez, C. Merino Moreno y J. I. Martín Castilla. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. Nuevas perspectivas teóricas, E. Bueno Campos, P. Morcillo Ortega

y M.a P. Salmador Sánchez. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS DEL SECTOR TURÍSTICO, /. Martín Rojo. ECONOMÍA DE LA EMPRESA, C. Barroso Castro (coord.). EMPRESAS Y ORGANIZACIONES TURÍSTICAS, C. Casanueva Rocha y M.a A. Gallego Águeda. ESTRATEGIA Y POLÍTICA DE EMPRESA. Lecturas, S. Garrido Buj y J. M. Rodríguez Carrasco. ESTRATEGIAS DE MULTINACIONALIZACIÓN Y POLÍTICAS DE EMPRESA, M. Guisado Tato. FUNDAMENTOS DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, M.a del M. Fuentes Fuentes y

E. Cordón Pozo. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, E. González Fidalgo y J. Ventura Victoria. GESTIÓN DE LA CALIDAD EMPRESARIAL. Fundamentos e implantación, F. J. Lloréns Montes y

M.a del M. Fuentes Fuentes. GESTIÓN DE LA CALIDAD Y GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL. Fundamentos, herramientas, normas

ISO y relaciones, E. Claver Cortés, J. F. Molina Azorín y J. J. Tarí Guilló. GESTIÓN DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA, M.a P. Andrés Reina. INFORMÁTICA APLICADA A LA PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA EMPRESA, E. Díez de Castro. LA DIRECCIÓN EN LA PRÁCTICA. Casos de gestión de empresas, A. M.a Castillo Clavero e I. M.a

Abad Guerrero (coords.). LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA TECNOLOGÍA EN LAS ORGANIZACIONES, A. Hidalgo Nu-

chera, G. León Serrano y J. Pavón Morote. LA GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA. Teoría y práctica, S. J. Arjo-

nilla Domínguez y J. A. Medina Garrido. LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL COMO BASE DE LA COMPETITIVIDAD. De la empresa tradi

cional a la empresa virtual, F. Cuesta Fernández. MEJORANDO LA PRODDUCCIÓN CON LEAN THINKING, J. Santos, R. A. Wysk y J. M. Torres. ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS. Estructura, procesos y modelos, E. Bueno Campos. ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. Distribuciones en planta y mejora de los métodos y los

tiempos, J. Velasco Sánchez. PRINCIPIOS Y FUNDAMENTOS DE GESTIÓN DE EMPRESAS, F. J. González Domínguez y J. Ganaza

Vargas (coords.). PROBLEMAS DE ECONOMÍA DE LA EMPRESA, C. Barroso Castro, J. C. Casillas Bueno, J. Vecino

Gravel, M. del M. Villegas Periñán, A. Calvo de Mora Schmidt, M. Domínguez de la Concha Castañeda y A. Picón Berjoyo.

Si lo desea, en nuestra página web puede consultar el catálogo completo o descargarlo:

www.edicionespiramide.es

http://www.edicionespiramide.es

E l Espacio Europeo de Educación Superior ha promovido cambios profundos en la formación universitaria. Este l ibro, des

t inado a servir como material básico teór ico para el estudio de las asignaturas relacionadas con los fundamentos de dirección y administración de empresas de los nuevos títulos de grado, se ha escrito bajo esas premisas.

La obra se estructura en once capítulos que ofrecen una aproximación a la empresa, a su dirección y a las áreas funcionales más relevantes. Los primeros cinco capítulos tratan sobre el concepto de empresa y su t ipo logía. En los tres primeros se presenta la f igura del empresario en sus diferentes acepciones individual y corporativa, y se desarrollan los aspectos relacionados con la prop iedad, la dirección y el gobierno de las empresas. En el capítulo cuatro se analiza el entorno de la empresa como un factor relevante para comprender su act ividad y los resultados logrados. Este capítulo permite dar paso al concepto de la dirección estratégica, que se presenta en el capítulo cinco, y trata sobre el concepto de estrategia y las diferentes opciones estratégicas a nivel corporat ivo y compet i t ivo . Los capítulos seis y siete se centran en la función de administración. En concreto, el pr imero de ellos se encarga de explicar los conceptos vinculados al proceso de planif icación y contro l , y el segundo aborda la función de organización y establece el proceso a seguir para diseñar una estructura organizativa tal que permita alcanzar los objet ivos def inidos en la etapa previa. Finalmente, en cuatro temas, se estudian las áreas funcionales esenciales de la empresa, esto es, producción, finanzas, recursos humanos y market ing.

Para facil i tar el aprendizaje de la materia de forma autónoma, cada capítulo del l ibro sigue una estructura uniforme que incluye objetivos de aprendizaje, desarrollos teóricos propiamente dichos en varios epígrafes, un resumen, preguntas de revisión y referencias bibl iográf icas.

María del Mar Fuentes Fuentes y Eulogio Cordón Pozo son profesores del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Granada con una amplia experiencia en la docencia de materias vinculadas a la administración de empresas. Durante su trayectoria académica han participado en diferentes proyectos de innovación docente y de investigación. Cuentan con publicaciones en revistas especializadas de carácter nacional e internacional en las áreas tratadas por el libro.

PIRÁMIDE www.edicionespiramide.es

Adaptado al Espacio Europeo

de Educación Superior

fund de dir. empresas

Documents