función de finanzas y planeación

consejo coordinador empresarial

Código de Mejores Prácticas

Corporativas

Anexo

Función de Finanzas y Planeación

CÓDIGO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS

ANEXO FUNCIÓN DE FINANZAS Y PLANEACIÓN

COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO

CORPORATIVO

SUBCOMITÉ ACADÉMICO

MÉXICO, 2014


CONCANACO

SERVYTUR MEXICO

MEXICO

Consejo Nacional Agropecuario

AMIB

ASOCIACIÓN DE

BANCOS DE MÉXICO

C O M C E

Derechos reservados por el CONSEJO COORDINADOR EMPRESARIAL, A.C. 2006 Número de Reserva en Derechos de Autor: 03-2006-092213131700-01

2ª Edición actualizada

Abril, 2014

ÍNDICE Capítulo I. Introducción 7

Capítulo II.

Planeación estratégica

8

Capítulo III.

Presupuesto alineado a la estrategia

13

Capítulo IV.

Políticas financieras

17

Capítulo V Conclusión 21

Capítulo VI Referencias 22

I N S T I T U T O T E C N O L Ó G I C O A U T Ó N O M O D E M É X I C O

Fundado en 1946

Para el ITAM es una distinción que el Consejo Coordinador Empresarial lo haya invitado a participar en la elaboración de uno de los Anexos que acompañarán a la segunda edición del Código de Mejores Prácticas Corporativas.

Me es grato presentar el Anexo de la Función de Finanzas y Planeación, cuyo enfoque se centró en la Planeación Estratégica, la Planeación Integrada y las Políticas Financieras. Este documento pretende orientar al lector del Código de una manera breve, sencilla, accesible, en su búsqueda de la eficiente aplicación de las prácticas recomendadas por el Consejo Coordinador Empresarial. Siendo una guía que apoye a los administradores a diagnosticar la salud financiera de su empresa.

Deseo expresar nuestro reconocimiento a los maestros que trabajaron de manera conjunta y desinteresada en la elaboración de este escrito: Sylvia Meljem Enríquez de Rivera, Gerardo Martínez Ham, Yaneli Cruz Alvarado, Ana Díaz Bonnet y Emilia del Carmen Díaz Solis. Sin duda, la labor del ITAM como institución académica, a partir de la publicación del Código, será fomentar entre todos sus egresados y estudiantes la existencia del documento, su entendimiento y la aplicación del mismo. México requiere de guías encaminadas a mejorar la práctica administrativa de las empresas y este documento representa un primer esfuerzo para lograrlo. Atentamente, Dr. Arturo Fernández Pérez Rector RIÍO HONDO No. 1, COL. PROGRESO TIZAPAN C.P. 01080, MÉXICO, D.F. TEL.: 5628 4000

Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 7

ANEXO FUNCIÓN DE FINANZAS Y PLANEACIÓN

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN

El presente anexo aborda las prácticas del Capítulo VII del Código de Mejores Prácticas Corporativas (CMPC), las cuales se resaltan en recuadros, refiriéndose a los temas de planeación estratégica, plan integral y políticas financieras. La razón de ser de este Anexo es para definir conceptos y ser una guía para las organizaciones en la implementación de las recomendaciones que en el CMPC se manifiestan en el ámbito de planeación y finanzas. En ese sentido, aborda en forma estructurada la definición de los pasos para implementar la práctica de planeación y finanzas, haciendo referencia a otros anexos que tratan sobre otras funciones establecidas en el CMPC. Hoy en día la planeación y la administración financiera se ha vuelto un tema crucial para las Sociedades que buscan lograr un crecimiento sostenido y ser más competitivas a través de la inclusión de mejores prácticas en su operación diaria. Por ello, es fundamental que la planeación contemple una visión estratégica que ejerza liderazgo en el aspecto personal y empresarial. La visión estratégica permite lograr una evolución gradual y ascendente para adelantarse a los cambios en el entorno y puede describirse como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la Sociedad para el futuro.

8 Consejo Coordinador Empresarial

CAPÍTULO II PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Planeación Estratégica tiene varias definiciones aunque en esencia sigue siendo un ejercicio de sentido común a través del cual se busca acotar la incertidumbre en el ámbito donde se desarrolla la Sociedad.

El proceso de planeación estratégica incluye los siguientes pasos (ver diagrama 1):

A. Formulación de la estrategia B. Implementación de la estrategia C. Evaluación de la estrategia

Diagrama 1

Proceso de Planeación

A. Formulación de la estrategia La formulación de la estrategia incluye desarrollar una visión y una misión, resaltando los valores y la filosofía de la Sociedad; identificando oportunidades y amenazas externas; determinando fuerzas y debilidades internas; estableciendo objetivos de mediano y largo plazo; generando estrategias alternativas y eligiendo estrategias particulares a alcanzar. La declaración de una visión es considerada el primer paso en la planeación, por lo tanto

Desarrollar los

enunciados de visión y

misión

Establecimiento de objetivos y metas de largo

plazo

Auditoría Externa

Auditoría Interna

Generación, evaluación y selección de estrategias

Implementación de estrategias corporativas

Implementación de estrategias de

las áreas funcionales

Medición y evaluación del

desempeño

Presupuesto de Capital

Administración de Riesgos

Evaluación de la Estrategia

Implementación de la Estrategia

Formulación de la Estrategia


debe ser distintiva y específica, expresando lo que se busca alcanzar en un futuro, alineado a lo que esperan los accionistas del negocio y aprobada por el Consejo de Administración, ofreciendo a los consejeros y la alta dirección un punto de referencia para tomar decisiones y preparar a la Sociedad para alcanzarlo. El propósito de una visión es servir como herramienta administrativa para dar a la Sociedad un sentido de dirección que normalmente responde a la pregunta: ¿Qué queremos llegar a ser? Por otro lado, la misión describe la actividad y propósitos comerciales actuales, cumple con identificar: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Qué necesidades y deseos buscamos satisfacer? ¿Qué servicios y productos aportamos? ¿A qué clientes atendemos?; señala el alcance de las operaciones de una Sociedad en términos de productos, servicios y mercados, donde se describen los valores y prioridades de la misma, obliga a la alta dirección a pensar sobre la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales y con esto evaluar el atractivo de mercados potenciales y actividades futuras. Por otra parte, los valores son los principios por los cuales se rige la Sociedad, constituyendo una serie de normas que orientan el pensamiento y el actuar de la misma. Al igual que los anteriores, es recomendable que los consejeros, funcionarios y empleados trabajen conscientemente en su desarrollo.

La formulación de la estrategia conlleva un análisis de factores externos y una evaluación de las capacidades internas, los primeros tales como la economía, la política, los aspectos legales, la comunidad, el medio ambiente y la competencia; ayudando a la Sociedad a identificar oportunidades, limitaciones y amenazas. Por otro lado, la evaluación de las

Práctica 45

Se recomienda que el órgano intermedio cumpla con las siguientes funciones de planeación:

I. Estudiar y proponer al Consejo de Administración la visión estratégica de la Sociedad para asegurar su estabilidad y permanencia en el tiempo.

II. Analizar los lineamientos generales que presente la Dirección General para la determinación del plan estratégico de la Sociedad y darle seguimiento a su implementación.

Práctica 46 Se recomienda que el Consejo de Administración dedique tiempo en una de las sesiones del año a la definición o actualización de la visión a largo plazo de la Sociedad, para asegurar su estabilidad y permanencia en el tiempo.

Práctica 47 Se recomienda que se apoye al Consejo de Administración en la revisión del Plan Estratégico que le presente la Dirección General para su aprobación y se le de seguimiento a su implementación.


condiciones internas, tales como el financiamiento disponible para la Sociedad y la cultura empresarial, pueden ayudar a la empresa a reconocer sus fortalezas, debilidades y ventajas competitivas, para así poder diseñar y seleccionar la estrategia más adecuada. Una vez establecidas las bases de la Planeación Estratégica, se tienen que señalar los objetivos a seguir. Es recomendable que los objetivos establecidos tengan un sustento de sentido común y sean alcanzables con la finalidad de buscar la estabilidad de la organización. Los objetivos son resultados que la Sociedad pretende alcanzar en la consecución de su misión. El propósito es transformar la visión estratégica en objetivos más específicos siendo recomendable que estos sean concretos, realistas, desafiantes, acotados en el tiempo y medibles, con el fin de poder evaluar el desempeño y progreso de la Sociedad, por esto se recomienda que sean: Objetivos de largo plazo: Estos se identifican como las acciones requeridas en un

periodo de cinco a diez años para alcanzar los objetivos estratégicos establecidos e incluyen la elaboración del presupuesto de capital que implica entre otros: la evaluación de propuestas de inversión en activos fijos, la compra de nuevos equipos, la construcción de una nueva fábrica y la incorporación de nuevos productos, así como la determinación de los recursos necesarios para llevarlos a cabo.

Objetivos de corto plazo: Estos se identifican como aquellos objetivos anuales que las

organizaciones se imponen para alcanzar los objetivos de largo plazo, son especialmente importantes en la implementación de la estrategia, mientras que los objetivos a largo plazo lo son en la formulación de la misma.

Así mismo es importante documentar la estrategia, lo que nos permite conocer las acciones, tiempos y responsables para su ejecución y monitoreo en los diferentes niveles de la Sociedad. El cumplimiento de los objetivos estratégicos está soportado por indicadores que miden el resultado esperado de cada objetivo y por políticas que incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos y la toma de decisiones sobre la asignación y utilización de recursos. Una vez que se tiene claridad sobre la visión, misión, valores, objetivos, estrategias y políticas se concluye con la fase de formulación del plan estratégico. (ver diagrama 2)


Diagrama 2 Formulación del Plan Estratégico

B. Implementación de la estrategia En ocasiones se le llama a la implementación de la estrategia la “fase de acción” de la administración estratégica. Durante este periodo se requiere que la empresa establezca mecanismos de comunicación y difusión de la estrategia en los diferentes niveles de la Sociedad para que se conozca, se involucre al personal requerido y se ejecute con éxito. Esto implica el desarrollo de una cultura de apoyo hacia el logro de las mismas. El éxito de la ejecución de la estrategia depende del seguimiento disciplinado del Consejo de Administración y sus órganos de apoyo, así como de la habilidad de la alta dirección para comunicar, motivar a los empleados y aterrizar en planes concretos cada uno de los objetivos estratégicos con acciones específicas, tiempos y responsables. La implementación requiere de un monitoreo y seguimiento continuo del grado de avance que se tiene en cada una de las estrategias y los resultados obtenidos durante su implementación, los cuales deberán presentarse al órgano encargado de la función de planeación y finanzas. C. Evaluación de la estrategia Los diferentes niveles de la Sociedad desde el Consejo de Administración hasta la alta dirección necesitan conocer en qué momento las estrategias particulares no están funcionando adecuadamente, y evaluarlas constituye el medio principal para obtener esta información.

Alternativas de Estrategias de

Negocio

•Liderazgo en costos

Diferenciación de productos

Integración vertical

Alianzas estratégicas

Diversificación

Adquisiciones

Análisis externo

AmenazasOportunidades

Análisis interno

FortalezasDebilidades

Visión

Misión

Valores

Objetivos estratégicos

Objetivos medibles de largo plazo

Estrategias particulares

Políticas institucionales


Todas las estrategias están sujetas a ser modificadas, ya que los factores externos e internos están en constante cambio.

Las principales actividades de la evaluación de la estrategia son: a. Revisión de los factores internos y externos actuales. b. Revisión de los resultados de las métricas de desempeño. c. Ejecución de acciones correctivas y preventivas. La evaluación es necesaria, ya que el éxito de hoy no garantiza el éxito del mañana y la Sociedad debe estar en un continuo aprendizaje.


CAPÍTULO III

PRESUPUESTO ALINEADO A LA ESTRATEGIA

Dado que el presupuesto es la estimación de los ingresos y el cómputo anticipado de los costos y gastos relacionados con el fin de obtener una utilidad esperada, el órgano intermedio encargado de las funciones de planeación y finanzas deberá auxiliar al Consejo de Administración en la validación del presupuesto, contrastando las propuestas adoptadas en el mismo.

Así pues, la acción del Consejo de Administración se refiere al cuestionamiento razonable de la propuesta original, analizando la infraestructura actual y planeando los recursos necesarios, con el fin de obtener siempre un consenso en las estimaciones utilizadas y en la razonabilidad de las metas establecidas.

El seguimiento que tradicionalmente se le da al presupuesto es el análisis horizontal del mismo, es decir, se hace un comparativo entre el valor estimado y el valor obtenido a una fecha dada y la diferencia o variación se presenta en términos absolutos y porcentuales. Típicamente, las reuniones de evaluación del presupuesto buscan la explicación de las variaciones, tomando en cuenta las variables controlables y las que no son controlables por la Sociedad.

Es recomendable que el órgano intermedio proponga una desviación estándar razonable con el fin de que el análisis, contraste y seguimiento del presupuesto sea eficiente y así se concentre en determinar solamente las causas de las variaciones extraordinarias; pero sobre todo, que se establezcan las acciones de contención y reacción a las desviaciones, que sean necesarias.

Asimismo, se recomienda que las Sociedades realicen un presupuesto dinámico en lugar de uno estático. El primero, hace ajustes e incorpora periódicamente los resultados reales al pronóstico. La frecuencia con que se haga este ajuste depende del ciclo de operación de la

Práctica 45

Se recomienda que el órgano intermedio cumpla con la siguiente función:

IV. Opinar sobre las premisas del presupuesto anual que presente el Director General y darle seguimiento a su aplicación, así como a su sistema de control.

Práctica 49

Se sugiere que se auxilie al Consejo de Administración en la revisión de las premisas del presupuesto anual que le presenta a su aprobación el Director General, así como de su sistema de control, verificando su alineación con el plan estratégico.


Sociedad, pero típicamente se hace trimestralmente en un año calendario, de tal forma que se pueda ir midiendo en este periodo el grado de asertividad con que se maneja el presupuesto. A diferencia de este ejercicio, el presupuesto estático solo se realiza una vez al año y solo tiene una revisión.

Otra forma de establecer un presupuesto dinámico es a través de un promedio variable, el cual tiene como base la realización de un presupuesto anual cada trimestre y se incorporan las variaciones por eventos ajenos al control de la empresa que pudiesen llegar a ocurrir y así tener una proyección constante de las metas a 12 meses en lugar de ajustarlas a un año calendario.

Cabe resaltar que una buena planeación del presupuesto incluye escenarios e identificación de riesgos. En la elaboración de los escenarios, es indispensable contar con modelos que arrojen un resultado esperado con variaciones positivas y negativas del mismo, con el fin de contar con un margen de maniobra en caso de alteraciones propias o ajenas a la Sociedad.

Así mismo, el presupuesto incluye la adopción de algún modelo de flujo de efectivo, el cual debe contemplar entradas y salidas de efectivo, estacionalidad, niveles de producción, manejo de excedentes y faltantes de efectivo. Es necesario alinear el presupuesto con la estrategia y realizar revisiones de los indicadores. Este mecanismo resulta necesario dado el dinamismo del medio en el que se desenvuelven las Sociedades y la rapidez para adaptarse a las nuevas circunstancias; desde luego, esto resulta posible gracias a los modernos sistemas de información existentes. De las premisas anteriores se derivan los principios básicos de alineación del presupuesto con la estrategia que a continuación se detallan (ver diagrama 3): 1. Alinear la planeación operativa con el presupuesto. 2. Adaptar rápidamente la planeación con los pronósticos continuos. 3. Asignar y reasignar los recursos de manera dinámica. 4. Reducir el detalle y esfuerzo para incrementar la eficiencia y el valor. La elaboración de un presupuesto maestro nos ayuda a traducir los objetivos a corto plazo de la Sociedad en acciones cuantificables, vinculando los planes de acción con las adquisiciones y compromisos de recursos financieros, así como con la operación del ejercicio a presupuestar.


Diagrama 3

Esquema de alineación del presupuesto con la estrategia

Es importante mencionar que el sistema presupuestal no puede ser examinado de forma aislada, por lo que es importante revisar su interrelación con la planeación estratégica de la Sociedad.

Un presupuesto maestro difiere de un plan a largo plazo en al menos dos aspectos: 1. Abarca un periodo de no más de un año, mientras que un plan a largo plazo se

extiende de 3 a 5 años.

2. Su punto focal lo constituyen los centros de responsabilidad; un plan a largo plazo es más probable que esté estructurado en unidades estratégicas de negocio o líneas de producción.

Un presupuesto maestro incluye el presupuesto operativo y el presupuesto financiero. Los presupuestos de operación son los planes que identifican y cuantifican los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades presupuestadas, que incluyen: producción, compras, personal y mercadotecnia.

Objetivos de Corto Plazo

Plan de Largo Plazo

Presupuesto Maestro

Operaciones

Controles

Presupuesto de Capital

PresupuestoFinanciero

Estados Financieros Presupuestados

PresupuestoOperativo

RETROAL I

MENTAC I ÓN

Estrategia de Largo Plazo

Plan de Largo Plazo

Planeación Integrada


Los presupuestos financieros identifican las fuentes y aplicaciones de los recursos presupuestados para la operación, que incluyen el presupuesto de entradas y salidas de efectivo, el de operación, ingresos, inversión de capital y balance general o situación financiera (ver diagrama 4).

Diagrama 4

Presupuestos

Estado de ResultadoPresupuestado

Presupuesto de Efectivo

Presupuesto de Inversión de Capital

Balance General Presupuestado

Validación ySeguimiento

Contrastar propuestas/ensayando posibles alternativas

Consejo deAdministración

Presupuesto de Venta

Presupuesto de Compras

Presupuesto de Costo de Artículos Vendidos

Presupuesto de Gastos de Ventas

y de Administración

Presupuesto Financiero




CAPÍTULO IV POLÍTICAS FINANCIERAS

Un concepto generalmente aceptado es que las decisiones de inversión son independientes de las decisiones de financiamiento. Partiendo de esta base, las Sociedades deben establecer, Políticas de Inversión y Financiamiento (PIF) que señalen el límite máximo de inversión necesario para que la Sociedad pueda cumplir con su objetivo principal, orientada a la expansión de capacidades, mejoras o reemplazos de activos productivos, investigación y desarrollo, entre otros. Es también deseable que en este rubro se planeen y autoricen las ventas de activos que por alguna razón, ya sea obsolescencia, desuso o simplemente por desgaste natural tengan que ser retirados de la operación. Para este proceso, la PIF deberá establecer las bases de salida de los activos y preferentemente un proceso de subasta de los mismos, si es la forma más rentable de deshacerse de ellos.

La PIF deberá contener también el alcance de las inversiones que la Sociedad necesariamente deba realizar en activos financieros, títulos, derechos, valores mobiliarios, bienes bursátiles y cualquiera que produzca rendimientos financieros.

Las necesidades financieras de la Sociedad, preferentemente, deberán ser cubiertas por:

Efectivo generado por la operación. Líneas de proveedores. Líneas de crédito no-comprometidas de corto plazo. Colocaciones de deuda a largo plazo. Emisiones públicas o privadas de capital.

Práctica 45

Se recomienda que el órgano intermedio cumpla con la siguiente función:

III. Evaluar las políticas de inversión y de financiamiento de la Sociedad propuestas por la Dirección General y dar su opinión al Consejo de Administración.

Práctica 48

Se recomienda que se apoye al Consejo de Administración en el análisis de las políticas que le presente a su aprobación el Director General, para el manejo de la tesorería, para la contratación de productos financieros derivados, para la inversión en activos y para la contratación de pasivos, asegurando su alineación con el plan estratégico, que correspondan al giro normal de la Sociedad.


De igual forma se recomienda que la PIF contenga el nivel máximo de apalancamiento autorizado por el Consejo de Administración, como el monto viable para la Sociedad en el corto y mediano plazo.

El objetivo fundamental del área de finanzas es principalmente reducir los recursos financieros ociosos, garantizar la disponibilidad de recursos financieros requeridos, establecer los mecanismos para controlar el uso adecuado de los recursos financieros para prevenir el fraude y la corrupción.

Para alcanzar estos objetivos se listan a continuación las principales políticas asociadas y una breve descripción de las mismas:

Política de Liquidez - El objetivo es determinar la vulnerabilidad de la Sociedad ante variables como el tipo de cambio, inflación y posible quiebra de deudores con el objeto de establecer acciones para minimizarlas.

Política de Inversiones - El objetivo es establecer los tipos de inversiones requeridas para alcanzar el flujo de efectivo proyectado, el estado de resultados deseado y las tendencias estratégicas de crecimiento que garanticen alcanzar en el tiempo previsto los objetivos propuestos, así como la determinación de los momentos en los cuales se demandan recursos (financiamiento) y el monto estimado de los mismos.

Política de Financiamiento - El objetivo es establecer la forma en la que se evaluarán y

obtendrán los fondos necesarios para el financiamiento de la Sociedad, incluye: líneas de crédito, financiamiento comercial, emisión de bonos, acciones y derivados.

Política de Cobros y Pagos - Una vez establecidas las monedas utilizadas y las

necesidades de inversiones y financiamiento, si se establece una estrategia de cobros y pagos, es posible obtener a partir de la estimación de las ventas y sus costos una proyección del flujo de efectivo.

Política de Seguro - El objetivo de esta sección es establecer los objetos sujetos de

aseguramiento con base en estudios de riesgo y vulnerabilidades de la Sociedad. Política Informática - El objetivo es establecer la manera en que el Sistema de Gestión

garantiza compartir datos, información y conocimiento de manera selectiva y protegida, para permitir a la dirección poner en práctica acciones de inteligencia empresarial.


Práctica 48

Se recomienda que se apoye al Consejo de Administración en el análisis de las políticas que le presente a su aprobación el Director General, para el manejo de la tesorería, para la contratación de productos financieros derivados, para la inversión en activos y para la contratación de pasivos, asegurando su alineación con el plan estratégico, que correspondan al giro normal de la Sociedad.

Las responsabilidades directas del departamento de tesorería en cualquier tipo de Sociedad son las siguientes:

1. La administración del efectivo, cuyos objetivos son: Disminuir el tiempo de cobro y aumentar el tiempo de pago. Trasladar el efectivo de las áreas del negocio en donde no es necesario hacia

aquellas áreas en donde sí es indispensable. Obtener la más alta tasa de retorno ajustada al riesgo, después de impuestos, en

los balances temporales de caja.

2. La planeación de la estructura de capital, se refiere a la forma en que se financiarán los proyectos de la empresa, ya sea con capital propio o con endeudamiento. Dicha planeación se basa en el concepto de apalancamiento financiero, el cual permite a las Sociedades aumentar rendimientos sin incrementar significativamente su riesgo.

3. El manejo del riesgo, incluye el manejo de eventos que tienen consecuencias

adversas para la Sociedad.

Usualmente, un departamento de tesorería enfrenta cuatro tipos de riesgos:

• Puro - Aquel que presenta únicamente la posibilidad de pérdidas. • Especulativo - Aquel que ofrece la posibilidad de ganancias, pero que también

pueden resultar en pérdidas. • Financiero - Aquel que resulta de transacciones financieras. • De controles internos1 - Aquel que se produce por la falta de buenas medidas y

controles sobre procedimientos.

Una función muy importante del área de finanzas es contar con un presupuesto o

1 Para a or i for ació véase el a e o Co trol I ter o .

Consejo Coordinador Empresarial

estimación de resultados que incorpore actividades mensuales y trimestrales, encaminadas a definir el resultado anual esperado. Para esto la tesorería realiza aportaciones significativas al proceso, estimando junto con los responsables de ventas los ingresos que la Sociedad pudiese llegar a tener y/o establecer los objetivos de ventas que la Sociedad formule de acuerdo con el binomio entre el plan de negocios y la situación de la economía. Asimismo, la tesorería debe participar con los responsables de la determinación de los costos, con el fin de conocer y evaluar los márgenes resultantes. En el mismo sentido, la tesorería elabora el plan maestro de los gastos generales con ayuda de los responsables del negocio y de los encargados de ejercer dichos gastos.

En la identificación de riesgos que se realiza en la planeación del presupuesto, la tesorería suele funcionar como contraparte en la cuantificación de los riesgos en que incurre el negocio, así como de la probabilidad de que los mismos se materialicen.


CAPÍTULO V CONCLUSIÓN

La participación del Consejo de Administración en la función de Finanzas y Planeación de las Sociedades resulta crítica para asegurar su rumbo y resulta necesaria una toma de decisiones que optimice los recursos y salvaguarde las inversiones, haciendo eficiente los resultados financieros de la Sociedad. Se recomienda que además de las obligaciones y facultades que prevén las leyes específicas para cada Sociedad dentro de las funciones del Consejo de Administración relacionadas con este anexo se incluyan las siguientes: • Definir la visión estratégica. • Vigilar la operación. • Aprobar la gestión. • Asegurar la creación de valor para los accionistas y la permanencia en el tiempo de la

Sociedad. • Asegurar la emisión y revelación responsable de la información, así como la

transparencia en la administración. • Asegurar el establecimiento de mecanismos de control interno y de calidad de la

información. • Asegurar el establecimiento de mecanismos para la identificación, análisis,

administración, control y adecuada revelación de los riesgos. • Asegurar el establecimiento de planes de contingencia y de recuperación de la

información. • Asegurar que la Sociedad cuenta con los mecanismos necesarios que permitan

comprobar que cumple con las diferentes disposiciones legales que le son aplicables. • Dar certidumbre y confianza a los inversionistas y a los terceros interesados sobre la

conducción honesta y responsable de los negocios de la Sociedad.


REFERENCIAS

Arthur, A., Thompson, A., Meza Staine,s G. y Beltrán Ronderos, O. (2001). Administración estratégica. McGraw-Hill Interamericana. Altalef, G. (1999). Centralización de las Operaciones de Tesorería para una Empresa Multinacional con Subsidiarias en Centroamérica. Universidad Francisco Marroquín, Facultad de Ciencias Económicas. CNBV. Comisión Nacional Bancaria y de Valores. Disposiciones de carácter general aplicables a las instituciones de crédito. David, Fred R. (2008). Conceptos de administración estratégica. Pearson Educación de México. James, C., Van, H. y Wachowicz John, M. (2002). Fundamentos de administración financiera. Traducido por Gustavo Pelcastre Ortega. Pearson Educación. Mesa Oramas, J. (2006). Política financiera: Organización y contenidos imprescindibles. Stephen A. Ross, Randolph W. Westerfield y Jeffrey F. Jaffe. (2009). Finanzas Corporativas. Traducido por Jaime Gómez Mont Araiza y Pilar Carril Villarreal McGraw-Hill. Welsch, Glenn A. (2005) Presupuestos: planificación y control. Traducido por Julián Vázquez Prada Gutiérrez. Pearson Educación de México.

COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO Presidente:

Roberto Danel Díaz

Control de Gestión de Negocios S.C.


Presidente:

Sylvia Meljem Enríquez de Rivera Centro de Vinculación e Investigación Contable

Instituto Tecnológico Autónomo de México Ex Presidentes

Luis Eugenio de Gárate Pérez Nicolás Humberto Cuellar Romo

Miembros:

Nicolás Humberto Cuellar Romo Vicerrectoría

Escuela Bancaria y Comercial

Norma Cano Olea Escuela Superior de Comercio y Administración

Unidad Santo Tomás Instituto Politécnico Nacional

María Estela Casas Hernández

Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan

Instituto Politécnico Nacional

Carlos Serrano Salazar EGADE Business School

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Mty.

Jorge Fabre Mendoza Escuela de Negocios

Universidad Anáhuac México Sur

Carlos Eduardo Basurto Meza División de Negocios

Universidad de Monterrey

Jorge Smeke Zwaiman Departamento de Estudios Empresariales

Universidad Iberoamericana

Ignacio José Martín Cacho de la Riva Facultad de Negocios Universidad La Salle

Juan Alberto Adam Siade

Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México

Pedro Salicrup Rio de la Loza

Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Panamericana

Secretariado:

Emilia del Carmen Díaz Solís Centro de Vinculación e Investigación Contable

Instituto Tecnológico Autónomo de México Participantes:

José Lino Rodríguez Sánchez Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de

Contaduría y Administración ANFECA

Ricardo González Escobar

Campus Reforma Escuela Bancaria y Comercial

Carlos Alfredo Carpy Morales

Escuela Superior de Contaduría y Administración, Unidad Santo Tomás

Instituto Politécnico Nacional

Jaime Sanchis Cuevas Escuela Superior de Comercio y Administración

Unidad Tepepan Instituto Politécnico Nacional

María Caridad Mendoza Barrón

Departamento de Estudios Empresariales Universidad Iberoamericana

Benjamín Díaz Villanueva

Facultad de Negocios Universidad La Salle

María de Lourdes Domínguez Morán

Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México

Eulalio González Anta

Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Panamericana

Colaboraron en la presente edición:

Ana Díaz Bonnet Gerardo Martínez Ham

Sylvia Meljem Enríquez de Rivera Yaneli Cruz Alvarado

Centro de Vinculación e Investigación Contable Instituto Tecnológico Autónomo de México

Héctor Macías Noriega

Moisés Gutiérrez Velasco Lizbeth Baños Pineda

PwC México Gobierno Corporativo


COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO


CIUDAD

con apoyo de


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