frank eric valverde osorio
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FRANK ERIC VALVERDE OSORIO
BACHILLER EN CIENCIAS ECONÓMICAS
CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN LA SATISFACCIÓN
LABORAL DEL PERSONAL DE FINANCIERA CONFIANZA, AGENCIA
DE ADMINISTRACIÓN ESPECIAL, SURCO – LIMA, 2014
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO
DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
ASESOR: DR. MANUEL EDUARDO VILCA TANTAPOMA
PROMOCIÓN: XLI
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
TRUJILLO-PERÚ 2015
ii
Dedicatoria
A DIOS por mostrarnos día a día que con humildad, paciencia y
sabiduría todo es posible.
A mis padres: Alcides Valverde Villanueva y Yolanda Osorio Abanto quienes me apoyaron todo el tiempo.
iii
Agradecimiento
Al Dr. Eduardo Vilca, asesor de tesis, por su valiosa guía en la realización de la misma.
A mí prestigiosa universidad, por haberme brindando la formación necesaria para hacerme un profesional de éxito.
A Jorge Mercedes Valverde, Analista de Finanzas de Financiera Confianza, por facilitarme la información necesaria para la elaboración del presente informe.
iv
PRESENTACIÓN
Señores miembros del jurado:
En cumplimiento con las normas establecidas en el reglamento de grados y títulos
de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Trujillo,
cumplo con presentar a vuestra consideración la tesis titulada: “CLIMA
ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN LA SATISFACCIÓN LABORAL DEL
PERSONAL DE FINANCIERA CONFIANZA, AGENCIA DE ADMINISTRACIÓN
ESPECIAL, SURCO – LIMA, 2014”, con el objeto de optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración.
Es propicia la oportunidad para expresar mi reconocimiento sincero a ustedes
señores miembros del jurado y a los profesores que han hecho posible mi
formación profesional.
Trujillo, Agosto del 2015
FRANK ERIC VALVERDE OSORIO
Bachiller en Ciencias Económicas
v
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se elaboró con la finalidad de determinar la
influencia del clima organizacional en la satisfacción Laboral del personal de
Financiera Confianza, Agencia de Administración Especial, Surco – Lima, 2014.
Para el presente informe de investigación se utilizó el diseño no experimental –
transeccional. La muestra estuvo conformada por 147 trabajadores de Financiera
Confianza, Agencia de Administración Especial, Surco – Lima. Para la recolección
de datos se utilizó como técnica la encuesta, por medio de un cuestionario,
estructurado en una serie de 40 preguntas, calificados mediante una escala de
Likert de 5 puntos. Para el análisis de datos se utilizaron tablas y gráficos, así
mismo se realizó una interpretación según la escala de Likert, para una mayor
comprensión de dichos resultados.
De acuerdo a los resultados se concluye que, el clima organizacional tiene una
influencia positiva en la satisfacción laboral del personal de Financiera Confianza,
Agencia de Administración Especial, Surco – Lima. Este resultado se obtuvo,
después de analizar ciertos indicadores que afectan el clima organizacional y
determinar que el personal de la empresa presenta en general una actitud
medianamente favorable hacia ellos; lo que favorece el clima organizacional de la
empresa y en consecuencia les permite a los trabajadores estar satisfechos
laboralmente.
vi
ABSTRACT
This research work was developed with the aim of determining the influence of
organizational climate on job satisfaction of workers of Financiera Confianza,
Special Management Agency, Surco – Lima, 2014.
The sample consisted of 147 workers of Financiera Confianza, Special
Management Agency, Surco – Lima. For data collection was used as technique the
survey, through a questionnaire, structured in a series of 40 questions, qualified by
a Likert scale of 5 points. For data analysis were used tables and graphics, also
was performed an interpretation according to the Likert scale, for a better
understanding of these results.
According to the results, it is concluded that the organizational climate has a
positive influence on job satisfaction of workers of Financiera Confianza, Special
Management Agency, Surco – Lima. This result was obtained, after analyzing
some indicators that affect the organizational climate and then determinate that
staff company has a moderately favorable attitude for with them; this contributes to
improve the organizational climate of company, therefore, allows getting satisfied
workers occupationally.
vii
ÍNDICE
DEDICATORIA .................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ........................................................................................... iii
PRESENTACIÓN ............................................................................................... iv
RESUMEN .......................................................................................................... v
ABSTRACT ........................................................................................................ vi
ÍNDICE.................................................................................................................vii
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ......................................................................... 1
1. Realidad Problemática ................................................................................ 2
1.1. Realidad Problemática ......................................................................... 2
2. Antecedentes ............................................................................................. 3
3. Justificación ................................................................................................. 5
4. Problema ..................................................................................................... 5
5. Marco Teórico ............................................................................................. 6
5.1. Marco Conceptual ................................................................................ 6
5.2. Marco Teórico ...................................................................................... 7
5.2.1. Clima Organizacional ................................................................. 7
5.2.2. Satisfacción Laboral ................................................................. 31
5.2.3. Financiera Confianza S.A.A. .................................................... 47
6. Hipótesis ................................................................................................... 56
7. Objetivos ................................................................................................... 56
8. Matriz de consistencia ............................................................................... 57
viii
9. Operacionalización de las variables .......................................................... 58
CAPÍTULO II: MATERIALES Y MÉTODOS .................................................... 60
1. Material de estudio .................................................................................... 61
1.1. Población ........................................................................................... 61
1.2. Muestra .............................................................................................. 61
2. Método y técnicas ..................................................................................... 62
2.1. Métodos ............................................................................................. 62
2.2. Técnicas ............................................................................................. 63
3. Diseño de investigación............................................................................ 63
CAPÍTULO III: RESULTADOS ........................................................................ 64
CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN........................................................................... 109
CONCLUSIONES .......................................................................................... 117
RECOMENDACIONES .................................................................................. 120
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 121
ANEXOS……………………………………………………………………..........…125
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CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
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CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
1.1. Realidad Problemática
Financiera Confianza S.A.A. es una empresa que busca construir
oportunidades para las familias de escasos recursos, mejorando sus
ingresos y calidad de vida a través del acceso a servicios financieros
alcanzables y sostenibles.
Inicio sus operaciones en 1994 con el nombre de Caja Rural La Libertad;
más tarde en el 2001, la Junta General de Accionistas cambio su razón
social por el Caja NorPerú. A inicios del 2007 es adquirido por el Grupo
BBVA a través de la Fundación para las Microfinanzas y ésta crea en el
2008 Caja Nuestra Gente (absorbiendo a la Caja Rural del Sur y la
Edpyme Crear Tacna). A partir del 2013 opera bajo la denominación de
Financiera Confianza S.A.A. (absorbiendo a Financiera Confianza S.A.) y
actualmente cuenta con 107 agencias ubicadas en todo el Perú.
Las organizaciones modernas en general buscan cada día ser más
competitivas en este mundo globalizado, creando estrategias que les
permitan obtener algunas ventajas sobre sus competidores tanto en el
producto como en los servicios que prestan. Por lo que centran su mirada
principalmente en sus empleados y su relación con el clima o atmósfera
en el que se desempeñan. Debido a que los empleados son considerados
el intangible más valioso de las empresas, por ser el capital más
importante para el funcionamiento de las mismas, se deriva el interés de
ofrecerles un clima organizacional apto para laborar, permitiéndoles
sentirse satisfechos y que de esta manera realicen las actividades
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asignadas con eficiencia y eficacia y contribuyan al desarrollo de la visión
organizacional.
Una de estas organizaciones es Financiera Confianza S.A.A., Agencia de
Administración Especial, ubicada en Santiago de Surco – Lima, que sabe
que su clima organizacional está estrechamente ligado con el grado de
satisfacción que manifiestan sus empleados en el desempeño de sus
labores.
En este último año el personal de Financiera Confianza, Agencia de
Administración Especial, Surco – Lima, manifiesta cierto grado de
insatisfacción laboral, a pesar de tener condiciones bastante buenas como
remuneraciones por encima del promedio del mercado, flexibilidad de
horarios entre otras, por lo cual la empresa busca identificar los aspectos
negativos del clima organizacional y conocer si estos son la causa de esa
insatisfacción laboral, para poder actuar sobre ellos, ya que uno de los
objetivos de la empresa es tener personal satisfecho laboralmente que
aplique todo su potencial en beneficio de la organización.
2. ANTECEDENTES
Según Sotomayor (2013), en su tesis de pregrado de la Universidad Nacional
Jorge Basadre Grohmann, Tacna. Titulado: “Relación del clima organizacional y
la satisfacción laboral de los trabajadores de la Sede Central del Gobierno
Regional de Moquegua, 2012”. Concluyó:
Existe una relación significativamente alta y positiva entre el clima
organizacional respecto a la Satisfacción Laboral en los trabajadores de la Sede
Central del Gobierno Regional de Moquegua, que permite inferir que mientras
mejor sea el clima organizacional que perciban los trabajadores, mayor será la
satisfacción laboral que experimenten los servidores de la institución. Por lo
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tanto, un adecuado clima organizacional es un factor indispensable en la
institución porque influye en la satisfacción laboral. Se concluye que existe una
vinculación causa-efecto positiva entre el clima organizacional y la satisfacción
laboral.
Según Campos (2012), en su tesis de pregrado de la Universidad Nacional de
Trujillo. Titulado: “El clima organizacional y mejoramiento de la satisfacción
laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Trujillo – 2012”.
Concluyó:
El clima organizacional influye ligeramente en la satisfacción laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Provincial de Trujillo.
Según Cava (2011), en su tesis de pregrado de la Universidad Nacional de
Trujillo. Titulado: “El clima organizacional y el desempeño laboral del personal
operativo de la empresa Danper Trujillo S.A.C.- 2010”. Concluyó:
La relación existente entre el clima organizacional y el desempeño laboral se da
a mostrar notablemente, ya que si no existe un clima organizacional armonioso,
el personal existente no se desempeñara bien como se muestra en el estudio
realizado.
Según Patiño (2004), en su tesis de pregrado de la Universidad de las Américas
Puebla, México. Titulado: “Diagnóstico organizacional del clima laboral en la
empresa El Talismán”. Concluyó:
El clima laboral en relación cliente-empleado y entre empleados de la
organización, es bueno, sin embargo la relación entre directivos-empleados no
es buena ya que no existe comunicación. Por lo tanto se elaboró una propuesta
para mejorar este y otros aspectos que afectan el desarrollo de esta empresa,
derivada del diagnóstico organizacional, y su implementación implicaría: mayor
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productividad, involucramiento en la toma de decisiones y mejor desempeño en
sus labores por parte de sus empleados; que trae como consecuencia mayores
ventas, la cual generará un desarrollo notable en el incremento de su utilidad y
un crecimiento constante de la misma.
3. JUSTIFICACIÓN
Las organizaciones prestan mucha atención a sus empleados y su relación con
el clima o atmósfera en el que se desempeñan, debido a que los empleados
son considerados el intangible más valioso de las empresas. En consecuencia,
mantener un buen clima organizacional y conocer si este influye de forma
positiva en la satisfacción laboral de los trabajadores es de vital importancia
para la empresa.
Por lo tanto, el presente trabajo de investigación se orienta a efectuar un
análisis del clima organizacional de Financiera Confianza, Agencia de
Administración Especial, Surco – Lima, que permita identificar los aspectos
negativos del clima organizacional y conocer si estos son la causa de que los
empleados muestren cierto grado de insatisfacción laboral. Teniendo
trabajadores satisfechos laboralmente, la organización logrará sacar el mayor
potencial de ellos.
4. PROBLEMA
¿Cuál es la influencia del clima organizacional en la satisfacción laboral del
personal de Financiera Confianza, Agencia de Administración Especial, Surco –
Lima, 2014?
Variable independiente: Clima organizacional
Variable dependiente: Satisfacción laboral
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5. MARCO TEÓRICO
5.1. MARCO CONCEPTUAL
5.1.1. Clima
Según la Real Academia Española (2001), conjunto de condiciones
atmosféricas que caracterizan una región.
Por otra parte, se denomina como clima (ambiente); al conjunto de
circunstancias que rodean a una persona o que caracterizan o
condicionan una situación. Ejemplo el clima político, el clima
económico, etc.
5.1.2. Clima organizacional
Según Rodríguez (2005), se refiere a las percepciones compartidas
por los miembros de una organización respecto al trabajo, el
ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales
que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales
que afectan a dicho trabajo.
5.1.3. Satisfacción
Según el Diccionario Manual de la Lengua Española (2007),
sentimiento de bienestar o placer que se tiene cuando se ha
colmado un deseo o cubierto una necesidad.
5.1.4. Satisfacción laboral
Según Robbins y Judge (2009), citado por Arbaiza (2010), definen
la satisfacción laboral como una sensación positiva sobre el trabajo
propio, que surge a partir de la evaluación de sus características.
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5.2. MARCO TEÓRICO
5.2.1. CLIMA ORGANIZACIONAL
5.2.1.1. Definiciones de clima organizacional
Según Dessler (1979), las descripciones de clima
organizacional varían desde factores organizacionales
puramente objetivos, como estructura, políticas, y reglas,
hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad
y el apoyo. El enfoque más útil para la definición del clima
probablemente se encuentra entre estos dos extremos.
Enfoque estructural: Forehand y Gilmer
Estos investigadores describen al clima organizacional
como: el conjunto de características permanentes que
describen una organización, la distinguen de otra, e
influyen en el comportamiento de las personas que la
forman.
Las 5 variables estructurales objetivas para describir
dicho clima son:
Tamaño
Estructura organizacional
Complejidad de los sistemas
Pauta de liderazgo
Direcciones de metas
La complejidad de sistemas se refiere al número de
componentes y número y naturaleza de las
interacciones entre ellos y se relaciona con la
estructura de la organización.
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Enfoque subjetivo: Halpin y Crofts
Estos investigadores describen al clima organizacional
en términos de la “opinión” que el empleado se forma
de la organización. Dicen, por ejemplo, que un aspecto
importante del clima es la esprit, término que indica la
percepción que el empleado tiene que sus necesidades
sociales se están satisfaciendo y que está gozando del
sentimiento de la labor cumplida. Otra dimensión que
describen es la consideración, término que refleja hasta
qué punto el empleado juzga que el comportamiento de
su superior es sustentador o emocionalmente distante.
El enfoque más reciente de la descripción del clima
organizacional consiste en reconocer su naturaleza
tanto estructural como subjetiva. Por ejemplo, Litwin y
Stringer lo definen como:
Los efectos subjetivos, percibidos, del sistema formal, el
“estilo” informal de los administradores, y de otros
factores ambientales importantes sobre las actitudes,
creencias, valores y motivación de las personas que
trabajan en una organización dada.
Así pues, Litwin y Stringer ven el clima como una
variable interpuesta entre una amplia gama de variables
organizacionales (estructura, estilo de liderazgo, etc.) y
variables de resultado final (rendimiento, satisfacción,
etc.).
Según Chiavenato (1992), el clima organizacional
constituye el medio interno de una organización, la
atmósfera psicológica característica que existe en cada
organización. Asimismo menciona que el concepto de clima
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organizacional involucra diferentes aspectos de la situación,
que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como
el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las
metas operacionales, los reglamentos internos (factores
estructurales); además de las actitudes, sistemas de
valores y formas de comportamiento social que son
impulsadas o castigadas (factores sociales).
Según Anzola (2003), opina que el clima organizacional se
refiere a las percepciones e interpretaciones relativamente
permanentes que los individuos tienen con respecto a su
organización, que a su vez influyen en la conducta de los
trabajadores, diferenciando una organización de otra.
Según Rodríguez (2005), las variables consideradas en el
concepto clima organizacional son:
Variables del ambiente físico, tales como el espacio
físico, condiciones de ruido, calor, contaminación,
instalaciones, maquinarias, etc.
Variables estructurales, tales como tamaño de la
organización, estructura formal, estilo de dirección, etc.
Variables de ambiente social, tales como
compañerismo, conflictos entre personas o entre
departamentos, comunicaciones, etc.
Variables personales, tales como aptitudes,
motivaciones, expectativas, etc.
Variables propias del comportamiento organizacional,
tales como productividad, ausentismo, rotación,
satisfacción laboral, tensiones y stress, etc.
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Todas estas variables configuran el clima de una
organización, a través de la percepción que de ellas tienen
los miembros de la misma.
El concepto clima organizacional en consecuencia, se
refiere a las percepciones compartidas por los miembros de
una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en
que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen
lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que
afectan a dicho trabajo.
5.2.1.2. Características del clima organizacional
Según Rodríguez (2005), el clima organizacional se
caracteriza por:
El clima dice referencia con la situación en que tiene
lugar el trabajo de la organización. Las variables que
definen el clima son aspectos que guardan relación con
el ambiente laboral.
El clima de una organización tiene una cierta
permanencia, a pesar de experimentar cambios por
situaciones coyunturales. Esto significa que se puede
contar con una cierta estabilidad en el clima de una
organización, con cambios relativamente graduales, pero
esta estabilidad puede sufrir perturbaciones de
importancia derivadas de decisiones que afecten en
forma relevante el devenir organizacional. Una situación
de conflicto no resuelto, por ejemplo, puede empeorar el
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clima organizacional por un tiempo comparativamente
extenso.
El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los
comportamientos de los miembros de la empresa. Un
buen clima va a traer como consecuencia una mejor
disposición de los individuos a participar activa y
eficientemente en el desempeño de sus tareas. Un clima
malo, por otra parte, hará extremadamente difícil la
conducción de la organización y la coordinación de las
labores.
El clima organizacional afecta el grado de compromiso e
identificación de los miembros de la organización con
ésta. Una organización con un buen clima tiene una alta
probabilidad de conseguir un nivel significativo de
identificación de sus miembros, en tanto, una
organización cuyo clima sea deficiente no podrá esperar
un alto grado de identificación. Las organizaciones que
se quejan porque sus trabajadores " no tienen la
camiseta puesta ", normalmente tienen un muy mal clima
organizacional.
El clima organizacional es afectado por los
comportamientos y actitudes de los miembros de la
organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos
y actitudes. En otras palabras, un individuo puede ver
cómo el clima de su organización es grato y sin darse
cuenta contribuir con su propio comportamiento a que
este clima sea agradable; en el caso contrario, a menudo
sucede que personas pertenecientes a una organización
hacen críticas al clima de sus organizaciones, sin poder
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percibir que con sus actitudes negativas están
configurando este clima de insatisfacción y descontento.
El clima organizacional es afectado por diferentes
variables estructurales, tales como estilo de dirección,
políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y
despidos, etc. Estas variables, a su vez, pueden ser
también afectadas por el clima. Por ejemplo, un estilo de
gestión muy burocrático y autoritario, con exceso de
control y falta de confianza en los subordinados puede
llevar a un clima laboral tenso , de desconfianza y con
actitudes escapistas e irresponsables de parte de los
subordinados, lo que conducirá a un refuerzo del estilo
controlador, autoritario y desconfiado de la jerarquía
burocrática de la organización.
Este es un círculo vicioso del que resulta difícil salir,
porque el clima y el estilo de dirección se refuerzan
mutuamente en una escalada que cuesta romper, por
cuanto para hacerlo sería necesario actuar en un sentido
inverso a lo que el sistema de variables estilo de
dirección-clima organizacional parecería requerir.
El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser
indicadores de un mal clima laboral. Algo semejante
ocurre con la insatisfacción laboral. Una organización
que tenga índices altos de ausentismo o una en que sus
miembros están insatisfechos es, con seguridad, una
organización con un clima laboral desmejorado. La forma
de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser difícil,
dado que implica realizar modificaciones en el complejo
de variables que figuran el clima organizacional.
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En estrecha conexión con lo anterior, es necesario
señalar que el cambio en el clima organizacional es
siempre posible, pero que se requiere de cambios en
más de una variable para que el cambio sea duradero, es
decir, para conseguir que el clima de la organización se
estabilice en una nueva configuración. En otras palabras,
aunque es relativamente sencillo obtener cambios
dramáticos y notorios en el clima organizacional
mediante políticas o decisiones efectistas, es difícil lograr
que el clima no vuelva a su situación anterior una vez
que se han disipado los efectos de las medidas
adoptadas.
5.2.1.3. Funciones del clima organizacional
Según Garcés (2004), el clima organizacional tiene
funciones como lograr una vinculación entre el empleado y
la empresa, eliminar los obstáculos que tengan los
empleados al realizar sus actividades, mejorar la
comunicación entre el trabajador y el jefe, reconocer al
empleado cuando hace bien su trabajo, también ayuda a
que el empleado se haga responsable de sus labores y
decisiones, favorece al apoyo mutuo entre los integrantes
de la empresa, otra función que es igual de importante es la
identidad, donde cada trabajador sienta que pertenece a la
compañía y que su trabajo es muy valioso, creando un
espíritu de trabajo donde todos los demás se contagien de
éste y creen un espacio más agradable que les permita
llegar a la satisfacción laboral. Entre las funciones tenemos:
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Desvinculación: Lograr que un grupo que “no está
vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
Obstaculización: Lograr que los miembros que están
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que
se consideran inútiles, se vuelvan útiles.
Espíritu: Los miembros sienten que sus necesidades
sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones
sociales amistosas.
Alejamiento: Describe una reducción de la distancia
"emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento
administrativo caracterizado por supervisión estrecha.
Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la
organización", y para motivar con el ejemplo.
Consideración: Este comportamiento se caracteriza por
la inclinación a tratar a los miembros como seres
humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de
las limitaciones, reglas, y procedimientos existentes.
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Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su
propio jefe; no tener que estar consultando todas sus
decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber
que es su trabajo.
Recompensa: El sentimiento de que a uno se le
recompensa por hacer bien su trabajo; el reconocimiento
positivo más que sanciones.
Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en
la organización.
Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que
prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis
en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.
Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros
empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde
arriba y desde abajo.
Normas: La importancia percibida de metas implícitas y
explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer
un buen trabajo; el estímulo que representan las metas
personales y de grupo.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los
colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis
en que los problemas salgan a la luz.
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Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la
compañía y es un miembro valioso de un equipo de
trabajo.
Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas,
procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones
son contradictorias o no se aplican uniformemente.
Formalización: Grado en que se formalizan las políticas
de prácticas normales y las responsabilidades de cada
posición.
Adecuación de la planeación: El grado en que los planes
se ven como adecuados para lograr los objetivos del
trabajo.
Selección basada en capacidad y desempeño: El grado
en que los criterios de selección se basan en la
capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se
tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien
que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a
culpar.
5.2.1.4. Importancia del clima organizacional
Según Brunet (2002), el clima refleja los valores, las
actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su
naturaleza se transforman a su vez, en elementos del clima.
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Así se vuelve importante para un administrador el ser capaz
de analizar y diagnosticar el clima de su organización por
tres razones:
Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de
insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes
negativas frente a la organización.
Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador
los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir
sus intervenciones.
Seguir el desarrollo de su organización y prever los
problemas que puedan surgir.
Así pues, el administrador puede ejercer un control sobre la
determinación del clima de manera tal que pueda
administrar lo más eficazmente posible su organización.
5.2.1.5. Teorías del clima organizacional
Teoría de Rensis Likert
Según Brunet (2002), Likert presenta una de las teorías
organizacionales más completas por su nivel de explicación
y extrapolación. Esta teoría del clima organizacional, o de
los sistemas de organización como Likert lo llama, permite
visualizar en términos de causa y efecto la naturaleza de los
climas que se estudian, y permite también analizar el papel
de las variables que conforman el clima que se observa.
Likert sostiene que en la percepción del clima de una
organización influyen variables tales como la estructura de
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la organización y su administración, las reglas y normas, la
toma de decisiones, etc. De una forma más específica, hay
tres tipos de variables que determinan las características
propias de una organización: Las variables causales, las
variables intermediarias y las variables finales.
Variables Causales: Son variables independientes que
determinan el sentido en que una organización
evoluciona así como los resultados que obtiene. Se
distinguen por dos rasgos esenciales:
Pueden ser modificadas o transformadas por los
miembros de la organización que pueden también
agregar nuevos componentes.
Son variables independientes (de causa y efecto), es
decir si estas se modifican, hacen que se modifiquen
las otras variables; si están permanecen sin cambios,
no sufren generalmente la influencia de las otras
variables.
Variables Intermediarias: Estas variables reflejan el
estado interno y la salud de una empresa, por ejemplo
las motivaciones, las actitudes, los objetivos de
rendimiento, la eficacia de la comunicación y la toma de
decisiones, etc.
Variables Finales: Son las variables dependientes que
resultan del efecto conjunto de las dos procedentes.
Estas variables reflejan los resultados obtenidos por la
organización; son por ejemplo, la productividad, los
gastos de la empresa, las ganancias y las pérdidas.
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Estas variables constituyen la eficacia organizacional de
una empresa.
La combinación y la interacción de estas variables permiten
determinar dos grandes tipos de clima organizacional, o de
sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones. Los
climas así obtenidos se sitúan sobre un continuo que parte
de un sistema muy autoritario a un sistema muy
participativo.
5.2.1.6. Tipos de clima organizacional
Según Brunet (2002), Likert, llega a tipificar cuatro tipos de
sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima
particular. Estos son:
A. Clima de tipo autoritario:
Variables
Casuales
Variables
Intermediarias
Variables
Finales
Percepción del Clima
Organizacional
Gráfica 1.1: Teoría del Clima Organizacional de Likert
Fuente: Brunet (2002, p. 30).
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Sistema I: Autoritarismo explotador. El tipo de clima
autoritarismo explotador se caracteriza porque:
La dirección no le tiene confianza a sus empleados.
La mayor parte de las decisiones y de los objetivos
se toman en la cima de la organización y se
distribuyen según una función puramente
descendente.
Los empleados tienen que trabajar dentro de una
atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas,
ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción
de las necesidades permanece en los niveles
psicológicos y de seguridad.
Las pocas interacciones que existen entre los
superiores y los subordinados se establecen con
base en el miedo y en la desconfianza.
Aunque los procesos de control estén fuertemente
centralizados en la cúspide, generalmente se
desarrolla una organización informal que se opone
a los fines de la organización formal.
Este tipo de clima presenta un ambiente estable y
aleatorio en el que la comunicación de la dirección
con sus empleados no existe más que en forma de
directrices y de instrucciones específicas.
Sistema II: Autoritarismo paternalista. El tipo de
clima autoritarismo paternalista se caracteriza porque:
La dirección tiene una confianza condescendiente
en sus empleados.
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La mayor parte de las decisiones se toman en la
cima, pero algunas se toman en los escalones
inferiores.
Las recompensas y algunas veces los castigos son
los métodos utilizados por excelencia para motivar a
los trabajadores.
Las interacciones entre los superiores y los
subordinados se establecen con condescendencia
por parte de los superiores y con precaución por
parte de los subordinados.
Aunque los procesos de control permanecen
siempre centralizados en la cima, algunas veces se
delegan a los niveles intermedios e inferiores.
Puede desarrollarse una organización informal pero
esta no siempre reacciona a los fines formales de la
organización.
La dirección juega mucho con las necesidades
sociales de sus empleados que tienen, sin
embargo, la impresión de trabajar dentro de un
ambiente estable y estructurado.
B. Clima de tipo participativo:
Sistema III: Consultivo. El tipo de clima consultivo se
caracteriza porque:
La dirección tiene confianza en sus empleados.
La política y las decisiones se toman generalmente
en la cima pero se permite a los subordinados que
tomen decisiones más específicas en los niveles
inferiores.
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La comunicación es de tipo descendente.
Las recompensas, los castigos ocasionales y
cualquier implicación se utilizan para motivar a los
trabajadores; se trata también de satisfacer sus
necesidades de prestigio y de estima.
Hay una cantidad moderada de interacción de tipo
superior-subordinado y, muchas veces, un alto
grado de confianza.
Los aspectos importantes de los procesos de
control se delegan de arriba hacia abajo con un
sentimiento de responsabilidad en los niveles
superiores e inferiores.
Puede desarrollarse una organización informal, pero
esta puede negarse o resistirse a los fines de la
organización.
Presenta un ambiente bastante dinámico en el que
la administración se da bajo la forma de objetivos
por alcanzar.
Sistema IV: Participación en grupo. El tipo de clima
participación en grupo se caracteriza porque:
La dirección tiene plena confianza en sus
empleados.
Los procesos de toma de decisiones están
diseminados en toda la organización, y muy bien
integrados a cada uno de los niveles.
La comunicación no se hace solamente de manera
ascendente o descendente, sino también de forma
lateral.
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Los empleados están motivados por la participación
y la implicación, por el establecimiento de objetivos
de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos
de trabajo y por la evaluación del rendimiento en
función de los objetivos.
Existe una relación de amistad y confianza entre los
superiores y los subordinados.
Todos los empleados y todo el personal de
dirección forman un equipo para alcanzar los fines y
los objetivos de la organización que se establecen
bajo la forma de planificación estratégica.
Cuanto más cerca este el clima de una organización del
Sistema IV, mejores son las relaciones entre la dirección y
el personal de la empresa; cuanto más cerca este el clima
del Sistema I, estas serán menos buenas.
5.2.1.7. Causas y efectos del clima organizacional
Según Brunet (2002), se centra principalmente en la forma
como el clima interactúa con los diferentes componentes
organizacionales y en el resultado que este clima de trabajo
produce.
Los efectos del clima organizacional se agrupan en dos
categorías:
Efectos directos: Se refieren a la influencia de las
propiedades o de los atributos propios a una
organización sobre el comportamiento de la mayoría o de
una parte de los miembros de la organización. Según
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este tipo de efectos, los comportamientos de un individuo
varían de un clima a otro.
Efecto de interacción: Se refiere a la influencia de los
atributos de la organización en personas diferentes, así
como todos aquellos apoyos que el ambiente de trabajo
le ofrece al individuo.
Así, el clima puede tener efectos sobre el comportamiento
de un empleado ya que este define los estímulos que son o
no apoyados dentro de la organización y que vienen a
determinar la libertad de acción de los actores de ese
sistema.
Los efectos del clima sobre el rendimiento, la productividad
o la satisfacción vienen a apoyar, muy frecuentemente, la
naturaleza misma del clima y se suman, en consecuencia, a
las causas. Así, una empresa que sufre una baja de
productividad por parte de sus empleados buscará
generalmente reforzar su supervisión e indirectamente,
contribuir a deteriorar aún más la percepción del clima. Por
esto, cuando se busca comprender y analizar el clima de
una organización, es imposible analizar aisladamente las
causas y los efectos.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá
consecuencias para la organización a nivel positivo o
negativo, definidas por la percepción que los miembros
tienen de la organización:
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Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las
siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja
rotación, satisfacción, adaptación, innovación etc.
Entre las consecuencias negativas podemos señalar las
siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca
innovación, baja productividad etc.
5.2.1.8. Temas relacionados con el clima organizacional
A. Clima organizacional y estructura organizacional
Según Brunet (2002), habla sobre la comprensión del
medio físico y social, así como la comprensión del
comportamiento de los individuos en el medio
organizacional; son primordiales para delimitar mejor el
clima. Las empresas difieren mucho a nivel de su
disposición jerárquica, de sus productos/servicios, de su
medio externo, de sus beneficios sociales y de las
posibilidades de recompensas (remuneración) que
ofrecen a sus empleados. Se llega entonces a hablar de
medio formal o de aspecto estructural de una
organización.
La estructura se refiere generalmente, ya sea a la
distribución física de las personas en la organización
(dimensiones de grupo o unidades de trabajo) o incluso
a niveles de la estructura de trabajo y de las políticas
que se les son impuestas. La estructura organizacional
es un fenómeno objetivo que influye mucho en el clima
organizacional, ya que esta se refiere a las actitudes
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subyacentes, a los valores, a las normas, y a los
sentimientos que los empleados tengan de su
organización.
B. Clima organizacional, tamaño y dimensión
Según Brunet (2002), menciona que “Cuanto más
importante es una organización, más numerosos son
los empleados dentro de los departamentos o de las
unidades, y más riesgos tiene el clima de estar
caracterizado por la alineación, la conformidad y la falta
de compromiso”. Comúnmente es aceptado decir que
en las grandes organizaciones los empleados se
sienten impersonales, “como números”, fácilmente
remplazables y que consideran que el clima de su
organización es frio.
El tamaño de la organización tiene un efecto negativo
sobre el proceso social en el interior de la organización
y sobre las relaciones interpersonales; así, cuanto más
grande sea el tamaño de una organización, más alto
será el control emocional, más formales y
convencionales los papeles, y más estructuradas las
tareas.
Las empresas centralizadas y fuertemente
jerarquizadas tienen tendencia a producir climas
cerrados, autoritarios, rígidos, forzados y fríos,
molestos; en tanto, las empresas creadoras tienen
generalmente climas abiertos, participativos y cálidos.
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Estos factores pueden también explicar la debilidad
creativa de las organizaciones en países totalitarios en
donde la burocracia y la falta de autonomía son algunas
veces, características.
C. Poder, liderazgo y clima organizacional
Según Brunet (2002), comenta que los diferentes tipos
de clima organizacional susceptible de ser analizados,
pueden también definirse en función de las diferentes
formas de poder que pregonan y utilizan los directores
de la empresa.
En cuanto a los estilos de liderazgo ejercidos por los
administradores de una empresa, estos tienen
generalmente, una tendencia a estar conforme con el
clima en que trabajan.
Dependiendo del poder y del tipo de liderazgo ejercidos
por los directivos de la organización, se podría definir el
clima organizacional presente en la misma, ya que se
evidencia características particulares que lo conforman,
la relación con el resto del personal, la rigidez y
flexibilidad de la organización, las opiniones de otros, su
grupo de trabajo, etc., reflejaran la realidad diaria con
respecto al clima organizacional.
D. Clima organizacional y relaciones de trabajo
Según Brunet (2002), expresa que dada la estrecha
relación que existe entre el clima organizacional y la
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satisfacción, es obvio que el clima ejerce influencia a
nivel de las relaciones de trabajo.
Cuando un individuo se siente preso en el interior de un
sistema totalitario de una organización fría, rígida y
burocrática, éste va a buscar mecanismos que le
permitan hacerse escuchar. Las tensiones y el aspecto
impersonal de ciertos climas de trabajo y la ausencia o
la debilidad de las fuentes de comunicación, pueden
empujar a los empleados a descansar en una cierta
forma de representación formal para expresar sus
quejas.
El aspecto arbitrario de ciertas políticas así como la
ambigüedad de papeles y la incertidumbre en las
decisiones, harán que los participantes de un sistema
busquen asegurar su ambiente y por lo mismo tiendan a
agruparse.
El clima organizacional debe contar con un elemento
primordial, el cual está dado por unas óptimas
relaciones interpersonales, donde éstas sean amenas,
claras, oportunas y eficientes para que el trabajo sea
agradable y conlleve a mejorar otros factores.
Cada individuo busca compenetrarse con otros
individuos y grupos definidos, queriendo ser
comprendidos, bien aceptados y participar con el fin de
atender sus intereses, aspiraciones y necesidades. Solo
la comprensión de la naturaleza de esas relaciones
humanas permite al gerente obtener mejores resultados
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de sus subordinados, facilitando una atmósfera, en
donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y
saludablemente.
E. Valores y clima organizacional
Según Robbins (1998), los valores humanos que
componen al clima son muy diferentes a los valores
económicos de una organización, la economía se
relaciona con la asignación de recursos escasos. Por
consiguiente los valores económicos son esencialmente
de asignación, pero los valores humanos son en
principio, incrementales. Dicho de otra manera se
autogeneran, se originan dentro de los individuos y de
los grupos como resultados de sus actitudes y estilo de
vida.
Los valores son importantes para el estudio del clima
organizacional, porque establecen las bases para
comprender las actitudes y la motivación y a su vez
porque tienen gran influencia en las percepciones.
Los valores son relativamente estables y permanentes;
ya que son el resultado de un aprendizaje original.
Normalmente, los valores influyen en las actitudes y el
comportamiento, ya que contienen elemento de juicio,
pues incluyen las ideas del individuo sobre lo que es
correcto, bueno o deseable.
5.2.1.9. Indicadores del clima organizacional
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Según Ibáñez (2002), entre los indicadores del clima en la
organización se puede mencionar:
Condiciones económicas: Las percepciones de riesgo,
recompensas y conflictos podrían variar de acuerdo a los
altibajos que la economía tiene en la organización.
Estilo de liderazgo: El estilo de liderazgo que se difunde
desde el más alto nivel de la organización es posible que
tenga un fuerte impacto en el clima organizacional. Es
posible que influya en los estilos adoptados por los
gerentes en los niveles de organización.
Políticas organizacionales: Las políticas específicas
pueden influir en el clima organizacional.
Valores gerenciales: Los miembros de la organización
los perciben paternalistas, formales o informales y
agresivos.
Estructura organizacional: Una organización
estructurada de acuerdo a los principios burocráticos
tradicionales tendrá una estructura diferente que la
estructura según Likert.
Características de los miembros: La edad, el modo de
vestir y la conducta de los miembros de la organización,
pueden tener cierto impacto en el clima organizacional.
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5.2.2. SATISFACCIÓN LABORAL
5.2.2.1. Definiciones de satisfacción laboral
Según Arbaiza (2010), cita a muchos autores que han
planteado definiciones y conceptos de la satisfacción
laboral y describe algunas de ellas:
Para Katzell (1964), la satisfacción es una expresión
verbal de una persona, acerca de la evaluación de su
empleo.
Wanous y Lawler III (1972), sostienen que la satisfacción
es la evaluación o percepción del empleado respecto del
trabajo o de las áreas relacionadas y la orientación
afectiva hacia el empleo, como la propia motivación y
desempeño en términos de realización personal.
Locke (1976), considera que la satisfacción en el trabajo
es un estado emocional agradable o positivo que resulta
de la evaluación que realiza una persona sobre su
trabajo o sus experiencias en el trabajo.
Asimismo, Kalleberg (1977), alega que se trata de un
conjunto de sentimientos y emociones favorables y
desfavorables con el que los empleados contemplan sus
trabajos.
Price y Mueller (1986), afirman que la satisfacción es el
grado en que a las personas les gusta su trabajo.
Hodson (1991), plantea que la satisfacción laboral es un
sentimiento positivo resultante de la evaluación de las
características del que se desempeña.
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Para Davis y Newstrom (1991), la satisfacción vendría a
ser los sentimientos positivos a partir de los cuales los
empleados perciben su trabajo.
Boada y Tous (1993), sostienen que la satisfacción es un
factor que determina el grado de bienestar que una
persona experimenta en su trabajo.
Según Roussel (1996), la satisfacción en el trabajo se
define a partir del nivel de convergencia entre lo que la
persona desea y lo que obtiene respecto a distintas
facetas de su trabajo.
Para Kreitner y Kinicki (1997), la satisfacción laboral es
una respuesta afectiva o emocional hacía varias facetas
del trabajo de una persona.
Robbins y Coulter (2005), definen la satisfacción como
una actitud general de una persona hacia su trabajo.
Villagra (2007), plantea que la satisfacción es un
concepto amplio que alude a las diversas actitudes que
puede tener un empleado en su ambiente laboral.
Robbins y Judge (2009), definen la satisfacción laboral
como una sensación positiva sobre el trabajo propio, que
surge a partir de la evaluación de sus características.
Las definiciones descritas hacen referencia a la
satisfacción como una actitud, por lo tanto, la satisfacción
también tendría un componente afectivo, uno cognitivo y
uno conductual.
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5.2.2.2. Fuentes de satisfacción laboral
Según Arbaiza (2010), la satisfacción en el puesto de
trabajo vendría a ser un sentimiento que refleja las actitudes
hacia las tareas y funciones que un empleado realiza en su
centro laboral. Existen diversos factores para que una
persona se sienta satisfecha o insatisfecha en su puesto de
trabajo.
Cita a Landy (1989), quien propone la siguiente lista de
factores labores y sus efectos sobre la satisfacción de los
empleados:
Tabla 1.1: Factores labores y sus efectos sobre la satisfacción de los empleados
Factores laborales Efectos
1. El trabajo en si
Implica retos
Implica exigencias físicas
Implica interés personal
El trabajo es desafiante y el empleado lo realiza con éxito, es satisfactorio
El trabajo es agobiante e insatisfactorio.
El trabajo interesante es satisfactorio.
2. La estructura de gratificaciones Las gratificaciones son equitativas, es satisfactorio.
3. Las condiciones de trabajo
Físicas
Logro de objetivos
Si las condiciones de trabajo son iguales a las necesidades físicas, es satisfactorio.
Si las condiciones de trabajo promueven el logro de objetivos, es satisfactorio.
4. La propia persona Si la persona mantiene su alta autoestima es satisfactorio.
5. Otras personas Si los supervisores, colegas y subordinados, ven las cosas
igual que uno mismo, es satisfactorio.
6. Organización y administración Si la organización posee políticas que ayudan a los
empleados a obtener gratificaciones, es satisfactorio.
7. Prestaciones adicionales Las prestaciones no tienen mayor influencia en la
satisfacción de los empleados.
Fuente: Landy, F.J. (1989). Psychology of work behavior.
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5.2.2.3. Teorías de la satisfacción laboral
Según Arbaiza (2010), las teorías de la satisfacción
guardan una estrecha relación con las teorías
motivacionales.
A. Teoría de March y Simon
Para March y Simon (1958), la motivación para producir
surge de un estado de descontento, lo cual produce un
sentimiento de búsqueda de alternativas para revertir
esta insatisfacción. Estos autores plantean que cuanto
mayor es el valor de las recompensas que la persona
espera recibir, mayor es la satisfacción en el trabajo y
mayor será el nivel de aspiración por parte del empleado.
Además, cuanto más elevado sea el nivel de aspiración,
menor será la satisfacción. En base a estos
planteamientos, la satisfacción o insatisfacción de un
empleado, puede generar un aumento o una disminución
en el nivel de rendimiento.
Asimismo, es importante que los procesos de gestión de
recursos humanos en las empresas y organizaciones
especifiquen los objetivos en los cuales se basará la
consecución de las recompensas por parte de los
empleados.
B. Teoría X/Y
Esta teoría fue planteada por McGregor (1960), quien
sostenía que las personas se encontraban más
satisfechas cuando en la organización existía un clima de
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mayor libertad y flexibilidad basado en una supervisión
abierta y participativa. Este autor diferencia entre dos
teorías:
Teoría X: Plantea que las personas les desagrada el
trabajo y deben ser obligadas y controladas para que
cumplan con los objetivos de la organización.
Teoría Y: Plantea que las personas tienen un interés
intrínseco en su trabajo y que desean actuar por su
propia iniciativa.
McGregor (1960), afirma que la mejor alternativa es la
Teoría Y y es la que deberían adoptar todas las
organizaciones. Además, este autor supone que la
satisfacción de las necesidades superiores de las
personas en su trabajo, equivale a su motivación.
McGregor se basa en la Teoría de la Satisfacción de
Necesidades de Maslow, pero agrupa las necesidades
en tres niveles y no en cinco como lo había establecido
Maslow.
McGregor (1960), plantea las necesidades primarias,
en donde estarían incluidas las necesidades fisiológicas
y de seguridad. Las necesidades sociales, que
incluirían la aprobación, afiliación y afecto. Y las
necesidades personales, como la autorrealización y
autonomía. Por otro lado, plantea que las necesidades
sociales y psicológicas personales son de mayor
importancia para las personas, por lo que las
organizaciones deberían enfocarse a satisfacerlas y las
que solamente satisfagan las primarias, fracasaran.
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C. Teoría de Lawler y Porter
Lawler y Porter (1967), plantean que la satisfacción de
los trabajadores es función del valor y de las
recompensas que obtienen como consecuencia del
trabajo realizado. Según esta teoría se debe diferenciar
entre las recompensas intrínsecas y las recompensas
extrínsecas:
Recompensas intrínsecas: Son aquellas que están
relacionadas con la satisfacción de necesidades de
autorrealización.
Recompensas extrínsecas: Son aquellas que son
controladas por la organización como pueden ser el
salario, los ascensos, el status, etc.
Estos autores sostienen que estas recompensas no
están directamente relacionadas con la satisfacción, sino
que el trabajador hace un juicio acerca de lo que
considera justo. En tal sentido, un empleado puede
sentirse satisfecho así reciba una recompensa pequeña,
si es que considera que la cantidad justa que merece.
Por tal motivo, Lawler y Porter (1967), afirman que es la
satisfacción la que depende del nivel de rendimiento y no
al revés.
Asimismo, este modelo plantea una proposición en la
que el nivel de rendimiento vendría a ser uno de los
determinantes de la satisfacción laboral, debido a la
influencia de las recompensas. Por otro lado, es
importante evaluar las percepciones subjetivas de los
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trabajadores, al momento de determinar la satisfacción o
insatisfacción en el trabajo.
D. Teoría Z
Esta teoría fue propuesta por Ouchi (1982), quien intenta
demostrar que es posible aplicar algunos logros de las
técnicas de gestión japonesas a las organizaciones
americanas. Asimismo, afirma que esta teoría no
constituye una teoría de la satisfacción propiamente
dicha, aunque puede aplicarse en las empresas de
Occidente en los círculos de calidad.
Los círculos de calidad, es un pequeño grupo de
empleados que se reúnen para identificar y analizar
problemas, para poder plantear alternativas de solución.
Los círculos de calidad motivan a los empleados, en el
sentido en que ellos pueden participar y de esta manera
se pueden satisfacer las necesidades superiores,
empleando los factores motivadores de Herzberg. Los
tres principios de esta teoría son la confianza, la atención
a las relaciones humanas, y las relaciones sociales
estrechas.
Para Ouchi (1982), la clave para que una empresa pueda
obtener mayor productividad, es implicar a los
trabajadores en el proceso. Por otro lado, el tener
objetivos y metas en común, trabajar en equipo, disfrutar
del trabajo y la satisfacción por la tarea cumplida son
características fundamentales de esta teoría, pues
permiten mejorar el rendimiento en el trabajo.
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5.2.2.4. Efectos de la satisfacción o insatisfacción laboral
Según Arbaiza (2010), menciona que cuando una persona
se siente satisfecha se refleja en la forma de comportarse.
Asimismo, cuando una persona se siente insatisfecha se
generarán una serie de consecuencias tanto a nivel
personal, como a nivel de la organización.
A nivel personal: La satisfacción o insatisfacción a nivel
personal, se relacionan con aspectos tales como la
salud, tanto física como mental y las actitudes hacia la
vida.
a) La Salud: Cuando un empleado se encuentra
insatisfecho en su trabajo, es probable que traiga
repercusiones negativas en su salud, como
insuficiencia cardiaca, fluctuaciones en la presión
arterial, dolores de cabeza, problemas de peso,
colesterol, etc. Por otro lado, algunos investigadores
como la de Jex y Gudanowski (1992), sostienen que la
insatisfacción puede causar ansiedad. Schaubroeck et
al. (1992), plantean que la insatisfacción puede causar
trastornos de depresión y estrés.
b) Las actitudes hacia la vida: Los empleados están
influidos por las experiencias que viven tanto dentro
como fuera de la organización, en tal sentido, si un
empleado está insatisfecho en su trabajo, esto tendrá
repercusiones en su vida personal, por ejemplo, la
relación con sus familiares y amigos puede verse
afectada.
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A nivel organizacional: Existen aspectos relacionados
con la insatisfacción laboral, tales como el ausentismo, el
abandono o rotación, las protestas, comportamientos
inadecuados y la productividad.
a) El ausentismo: Algunas investigaciones como la de
Wanous et al. (1997), plantean que existe una relación
directa entre la insatisfacción laboral y el ausentismo,
pero esta relación es débil. Esto constituye un gran
problema a nivel económico para las organizaciones.
Cabe mencionar que el ausentismo no
necesariamente se debe a la insatisfacción, sino que
existen otros factores relacionados, como por ejemplo,
problemas de transporte, enfermedades u otras
actividades. Goff et al. (1990), sostienen que el
ausentismo se puede deber a las obligaciones que los
padres tienen con los hijos, más que a la
insatisfacción.
b) El abandono: Crampton y Wagner (1994), afirman
que el abandono es uno de los factores que más se
relaciona con la insatisfacción laboral. Este abandono,
puede darse por parte del empleado, si este se
encuentra insatisfecho y decide renunciar, o si es que
la empresa decide despedirlo. En ambos casos, el
tener que remplazar a un empleado resulta costoso
para la organización, debido a los procesos de
inducción, capacitación y entrenamiento. Griffeth et al.
(2000), sostienen que la relación entre el abandono y
la insatisfacción es más fuerte que la relación entre
esta última y el ausentismo.
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c) Las protestas: Los empleados insatisfechos pueden
presentar constantes quejas a la administración y
realizar protestas ya sean individuales o grupales, las
cuales presentarían pérdidas para la organización.
d) Comportamientos inadecuados: Mangione y Quinn
(1975), alegan que la insatisfacción laboral puede
ocasionar ciertos comportamientos en los empleados,
tales como el consumo de sustancias, robos en el
centro de trabajo, socialización indebida, sabotajes e
impuntualidad. En otros casos, el empleado puede
simplemente perder el tiempo, como navegar por
internet, hacer llamadas telefónicas innecesarias, etc.
e) La productividad: Mucho se comenta acerca de la
relación entre la satisfacción y la productividad.
Iaffaldano y Muchinsky (1985), sostienen que la
relación entre ambas no siempre es positiva, en tal
sentido, no todas las personas satisfechas son
productivas, sino que existen otros factores que van a
influir en la productividad. Algunos autores señalan
que ocurre lo contrario, es decir, si un empleado es
productivo, se encuentra satisfecho, tal como afirma
Greene (1972).
5.2.2.5. Respuestas a la insatisfacción laboral
Según Arbaiza (2010), cita algunos autores como Davis-
Blake et al. (2003), quienes plantean que existen cuatro
respuestas que permiten conocer las consecuencias de la
insatisfacción:
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a) Salida: Es un comportamiento que se dirige hacia la
salida de la organización, para buscar un puesto nuevo.
b) Voz: Se trata de mejorar las condiciones, analizando los
problemas.
c) Lealtad: Es cuando se espera a que las cosas mejoren y
se confía en ello.
d) Negligencia: Es cuando se permite que las cosas
empeoren.
Los comportamientos de salida y negligencia se reflejan en
la baja productividad, el ausentismo y la rotación. Mientras
que la voz y la lealtad son comportamientos que permiten
que las personas toleren situaciones desagradables y se
reanimen. Estas cuatro respuestas a la insatisfacción en el
trabajo, difieren una de la otra en dos dimensiones
constructiva-destructiva y activa-pasiva.
Pasiva
Salida
Destructiva
Activa
Voz
Lealtad Negligencia
Constructiva
Gráfica 1.2: Respuestas a la insatisfacción laboral
Fuente: Robbins, S.P. y Judge, T.A. (2009). Comportamiento Organizacional.
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5.2.2.6. Medición de la satisfacción laboral
Según Arbaiza (2010), cita a Robbins y Judge (2009),
quienes plantean que existen dos métodos conocidos para
medir la satisfacción laboral.
a) La calificación única y general: Se trata de una
especie de encuesta o cuestionario, que consiste en
pedir a las personas que respondan una serie de
preguntas como por ejemplo: ¿Qué tan satisfecho te
sientes con tu trabajo? En dicha encuesta, se utiliza una
escala de Likert del 1 al 5, considerando desde “muy
satisfecho” hasta “muy insatisfecho”.
b) La calificación sumada: Consiste en sumar todas las
facetas del trabajo, es decir, se identifican los elementos
claves del trabajo y se pregunta al empleado acerca de
cada uno de ellos. Por ejemplo, se puede preguntar
acerca del salario actual, oportunidades de desarrollo y
línea de carrera, relación con el equipo de trabajo,
condiciones ambientales entre otros. Estos factores se
califican en una escala estandarizada, y luego se suman
para dar una calificación general de la satisfacción con el
trabajo.
5.2.2.7. Indicadores de la satisfacción laboral
Según Robbins (1998), los principales factores que
determinan la satisfacción laboral son:
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Reto del Trabajo: Los empleados tienden a preferir
trabajos que les den oportunidad de usar sus
habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas,
libertad y retroalimentación de cómo se están
desempeñando, de tal manera que un reto moderado
causa placer y satisfacción. Es por eso que el
enriquecimiento del puesto a través de la expansión
vertical del mismo puede elevar la satisfacción laboral ya
que se incrementa la libertad, independencia, variedad
de tareas y retroalimentación de su propia actuación.
Sistema de recompensas justas: Este sistema debe
ser percibido como justo por parte de los empleados para
que se sientan satisfechos con el mismo, no debe
permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus
expectativas.
Satisfacción con el salario: Los sueldos o salarios,
incentivos y gratificaciones son la compensación que
los empleados reciben a cambio de su labor. La
administración del departamento de personal a través
de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a
obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.
Varios estudios han demostrado que la compensación
es la característica que probablemente sea la mayor
causa de insatisfacción de los empleados.
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Satisfacción con el sistema de promociones y
ascensos: Las promociones o ascensos dan la
oportunidad para el crecimiento personal, mayor
responsabilidad e incrementan el estatus social de la
persona. En este rubro también es importante la
percepción de justicia que se tenga con respecto a la
política que sigue la organización. Tener una
percepción de que la política seguida es clara, justa y
libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden
afectar la productividad de la organización y producir
un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede
disminuir el desempeño, incrementar el nivel de
quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.
Gráfica 1.3: Resultados de la falta de satisfacción por la compensación
Deseo de mejor
compensación
Búsqueda de un
puesto de mejor
salario
Huelgas
Quejas
Desempeño
Rotación
Ausentismo
Falta de
satisfacción con la
compensación Ausentismo
Falta de
Satisfacción Menor
atractivo del
puesto
Rechazo
psicológico
Salud mental
en deterioro
Pérdida de
tiempo
Fuente: Robbins (1998).
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Condiciones favorables de trabajo: Los empleados se
interesan en su ambiente de trabajo, que les permita su
bienestar personal y facilite el desarrollo eficiente de su
trabajo. Un ambiente físico, cómodo y adecuado para la
actividad a desarrollar permitirá un mejor desempeño y
favorecerá la satisfacción del empleado.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de
la empresa, todo ese sistema de valores, metas que es
percibido por el trabajador y expresado a través del clima
también contribuye a proporcionar condiciones
favorables de trabajo, siempre que consideremos que las
metas organizacionales y las personales no son
opuestas.
Colegas que brinden apoyo: El comportamiento del jefe
es uno de los principales determinantes de la
satisfacción. Los empleados se sienten más satisfechos
cuando sus líderes son más tolerantes y considerados
que tener jefes autoritarios e indiferentes. Es probable
que tener un líder que sea considerado y tolerante sea
más importante para empleados con baja autoestima o
que tengan puestos poco agradables para ellos o
frustrantes.
De manera general un jefe comprensivo, que brinda
retroalimentación positiva, escucha las opiniones de los
empleados y demuestra interés permitirá una mayor
satisfacción.
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Compatibilidad entre la personalidad y el puesto:
Holland ha trabajo e investigado en este aspecto y sus
resultados apuntan a la conclusión de que un alto
acuerdo entre personalidad y ocupación da como
resultado más satisfacción, ya que las personas
poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir
con cada una de sus actividades en su lugar de trabajo.
Es muy probable que las personas que trabajan en un
puesto que vaya de acuerdo a sus habilidades podrán
lograr mejores desempeños en el puesto, ser más
exitosos en su trabajo lo que genera mayor satisfacción.
Gráfica 1.4: Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral
- Necesidades
- Valores
- Rasgos personales
- Compensación
- Beneficios
- Supervisión
- Naturaleza del trabajo
mismo
- Compañeros
- Seguridad en el empleo
- Oportunidad de
progreso
- Comparaciones sociales
corrientes
- Características de
empleos anteriores
- Influencia del grupo de
referencia
Percepción de las
condiciones
actuales del puesto
Percepción de las
condiciones que
deberían existir
Satisfacción
del empleado
en el puesto
Fuente: Robbins (1998).
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5.2.3. FINANCIERA CONFIANZA S.A.A.
Financiera Confianza es una institución líder en el sector
microfinanciero peruano, cuya misión es construir oportunidades
para las familias de escasos recursos, mejorando sus ingresos y
calidad de vida mediante las Finanzas Responsables para
actividades productivas. La entidad es el resultado de la fusión de
Caja Nuestra Gente – que a su vez nació de la adquisición de Caja
Rural NorPerú, Caja Rural del Sur y Edpyme Crear Tacna –, y la
antigua Financiera Confianza, dos entidades con amplia trayectoria
e importante cobertura nacional.
Esta fusión permitió que Financiera Confianza se convirtiera en la
única de microfinanciera con presencia en las 24 regiones del país,
con 107 agencias y 40 oficinas corresponsales, desde las que
acompaña a todos sus clientes en su desarrollo económico y social
sostenible.
Actualmente, Financiera Confianza cuenta con más de medio millón
de clientes en todo el Perú, los cuales viven en 1,335 de los 1,838
distritos del territorio nacional. Por esta razón, representa la red
microfinanciera con mayor alcance rural en todo el país.
Asimismo, del total de sus clientes, más de 200 mil tienen algún tipo
de préstamo y, de ellos, 167 mil son clientes con créditos
productivos, lo que la ubica como la tercera entidad microfinanciera
peruana en cuanto a clientes con créditos otorgados a la
microempresa.
La metodología de Financiera Confianza son las Finanzas
Responsables Productivas: brinda acceso al crédito a los
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emprendedores que no acceden al sistema financiero convencional,
y los acompaña sin dejar de llevar una evaluación crediticia
responsable que cuida que el negocio de sus clientes genere
excedentes.
Lo que se busca es el progreso y desarrollo de estas personas, las
menos favorecidas, lo cual se traduce en que se tenga la cartera de
mejor calidad del sistema microfinanciero.
Financiera Confianza es parte de la Fundación Microfinanzas
BBVA, una institución sin fines de lucro que nació como un acto de
la responsabilidad social corporativa de Grupo BBVA, con el
objetivo de impulsar el desarrollo económico y social sostenible e
inclusivo de las personas menos favorecidas mediante las Finanzas
Responsables Productivas.
Además de estar en Perú con Financiera Confianza, la Fundación
tiene presencia en Colombia, República Dominicana, Puerto Rico,
Panamá, Chile y Argentina. Es, además, el primer operador con
metodología individual en América Latina, atendiendo actualmente
a 1.5 millones de clientes.
Misión
Construir oportunidades para las familias de menores recursos
mejorando sus ingresos y calidad de vida a través de las finanzas
productivas.
Visión
Impulsar el desarrollo económico auto sostenible de las familias de
menores recursos.
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Valores Organizacionales
Respeto
Espíritu transformador
Compromiso con el desarrollo de las personas
Vocación por el servicio
La meta final del sistema de gobierno de Financiera Confianza es la
puesta en marcha de mecanismos que permitan un armonioso
balance entre el control y la gestión, y la satisfacción de los
requerimientos de los grupos de interés.
Financiera Confianza ha elaborado un Código de Conducta en base
al modelo ofrecido por la Fundación Microfinanzas BBVA, el mismo
que tiene como propósito fomentar las actividades y
comportamientos más adecuados para el crecimiento y
fortalecimiento, así como proporcionar un marco de referencia que
facilite un impulso acorde y exigente de los comportamientos que
toda institución financiera precisa para preservar la integridad de
sus componentes. El mantenimiento y crecimiento de Financiera
Confianza se fundamenta en la gestión de la reputación de sus
integrantes. Por eso, en base a una serie de principios
universalmente aceptados (como la dignidad personal, la igualdad
de oportunidades, el respeto a la diversidad, el cumplimiento de la
legalidad y la necesidad de preservar la objetividad profesional de la
toma de decisiones) el Código de Conducta es ante todo un
instrumento que permite pautar los criterios de actuación precisos
para la toma de decisiones dentro de una buena fe contractual.
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Productos y Servicios
1. Activos
1.1. Agrícola
Crédito Agropecuario
Para financiar: campaña, cultivos o ganado.
Si se dedican a actividades agrícolas:
Cultivos de campaña.
Instalación y mantenimiento de cultivos permanentes.
Adquisición de activo fijo (instalaciones inmuebles,
maquinaria, sistemas de riego y otros).
Si se dedican a la crianza de animales:
Alimentación del ganado (forraje, balanceados).
Compra de ganado lechero o de engorde.
Maquinarias y equipos (salas de ordeño, etc.).
También incluye animales menores.
1.2. Inclusión Negocios
Inclusión Agrícola
Crédito para quienes que necesitan mejorar sus cultivos
o comprar y engordar su ganado. Para una actividad
Agrícola, Pecuario-Ganadería, Crianza de animales
menores u Otros.
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Inclusión Para Negocios o Consumo
Crédito para mejorar la calidad de vida (gastos familiares
como educación, salud etc.) o de capital de trabajo o
activo fijo para el negocio.
Palabra de Mujer
Para mujeres emprendedoras que quieren obtener un
crédito para iniciar o crecer su negocio. Para quienes
realicen actividades de comercio, servicio, manufactura,
artesanía o con emprendimiento de negocio.
1.3. Inmueble Productivo
Autoconstrucción
Para hacer crecer la casa y/o local de un negocio, con el
financiamiento de compra de terreno, construcción,
ampliación, acabados y modificación de vivienda,
mediante la modalidad de autoconstrucción.
1.4. Negocios
Crédito PYME
Créditos para negocio (producción, comercialización o
servicios), orientados a la micro y pequeña empresa
(personas naturales o jurídicas).
Financiamiento para compra de inventarios, bienes,
servicios u otros que ayude a mejorar la actividad del
negocio.
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Financiamiento para la adquisición de maquinarias,
equipos, mobiliario, vehículos, inmuebles,
construcciones, remodelaciones, ampliaciones de locales
comerciales de producción o almacenes, que son
utilizadas para una actividad productiva y demás bienes.
1.5. Personal e Hipotecarios
Crédito Hipotecario
Para tener la casa que se desea.
Crédito Personal
Crédito para estudios, viajes o comprar las cosas que
más deseamos.
Crédito Personal con Garantía Líquida
Para personas que cuentan con cuentas de depósitos a
plazos o ahorro. Con Crédito Personal Garantía Líquida:
Tu depósito a plazo no pierde los intereses acordados.
El monto otorgado puede ser igual o menor que tu
depósito.
Mayor flexibilidad para la evaluación de tu crédito.
El plazo de tu crédito puede ser menor que el
vencimiento de tu depósito.
Se otorga a personas naturales.
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2. Pasivos
2.1. Ahorros
Ahorro Común
Cuenta de Ahorro, es el producto que permite ahorrar tu
dinero en un lugar seguro y rentable, con la facilidad de
retirarlo en el momento que lo desees.
Ahorro Menor de Edad
Cuentas para menores de edad con la titularidad de un
apoderado, generalmente uno de los padres.
Ahorro Palabra de Mujer
Cuenta mancomunada indistinta a nombre de dos a más
personas del grupo PDM donde cualquiera de las
personas firman al momento de realizar los retiros o la
cancelación de la cuenta.
Cuenta Judicial
Cuentas de ahorro para retenciones judiciales.
Órdenes de Pago
Cuenta de ahorros de libre disponibilidad, para
recaudación y movimiento de fondos a través de
ventanillas, ATM y órdenes de pago. Orientada
principalmente para facilitar la actividad de negocios e
instituciones.
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Pago de Remuneraciones
Cuenta destinada a la recepción del pago de haberes
para dependientes.
2.2. Depósitos
Depósitos a Plazo
Depósito a Plazo es el producto que te permite ahorrar
en un periodo determinado de tiempo en lugar seguro y
rentable.
3. Seguros
3.1. Accidentes Personales
Este seguro tiene por objeto brindar cobertura a la familia
del asegurado en caso de un accidente que motiven la
muerte o incapacidad del asegurado.
3.2. Desgravamen
El seguro de desgravamen, es un seguro de vida vinculado
al crédito, el cual en caso de fallecimiento o invalidez del
asegurado, garantiza el pago del saldo deudor liberando a
su familia de toda responsabilidad económica.
3.3. Múltiple
Este seguro tiene por objeto brindar cobertura a la familia
del asegurado, en caso de muerte natural, accidental o
invalidez total y permanente por accidente del asegurado.
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3.4. Multirriesgo
Es un producto diseñado a para mitigar el riesgo de los
clientes de la cartera Pyme, este seguro busca proteger las
inversiones que realicen los clientes Pymes ante un evento
súbito como los desastres naturales o incendios.
3.5. Protección de Tarjeta
Este seguro, tiene por objeto proteger las tarjetas de la
Financiera Confianza y/o de otras entidades financieras, a
causa del uso indebido de la(s) tarjeta(s) del asegurado por
terceros, ya sea por robo (asalto o secuestro del
asegurado), hurto o extravío.
3.6. Retiro Seguro
Este seguro tiene por objeto proteger al asegurado contra el
robo de dinero en efectivo retirado en ventanilla de las
agencias de Financiera Confianza, (duración 2 horas).
3.7. SOAT
Es un seguro obligatorio que deben tener todos los
vehículos automotores del país, que ha sido creado con un
fin social, cuyo objetivo es cubrir los riesgos de muerte y
lesiones corporales de las víctimas de un Accidente de
Tránsito.
Cubre los riesgos de muerte y lesiones de los ocupantes y
terceros no ocupantes de un vehículo automotor, como
consecuencia de un accidente de tránsito en el que dicho
vehículo haya intervenido.
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6. HIPÓTESIS
El clima organizacional tiene una influencia positiva en la satisfacción laboral del
personal de Financiera Confianza, Agencia de Administración Especial, Surco –
Lima, 2014.
7. OBJETIVOS
7.1. Objetivo General
Determinar la influencia del clima organizacional en la satisfacción laboral
del personal de Financiera Confianza, Agencia de Administración
Especial, Surco – Lima, 2014.
7.2. Objetivos Específicos
1. Determinar el clima organizacional que prevalece en Financiera
Confianza, Agencia de Administración Especial, Surco – Lima, 2014.
2. Determinar el nivel de satisfacción laboral del personal de Financiera
Confianza, Agencia de Administración Especial, Surco – Lima, 2014.
3. Relacionar el clima organizacional con la satisfacción laboral del
personal de Financiera Confianza, Agencia de Administración Especial,
Surco – Lima, 2014.
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8. MATRIZ DE CONSISTENCIA
Problema
Objetivo
Hipótesis
Variables
Metodología
¿Cuál es la
influencia del clima
organizacional en la
satisfacción laboral
del personal de
Financiera
Confianza, Agencia
de Administración
Especial, Surco –
Lima, 2014?
Objetivo General:
Determinar la influencia del clima
organizacional en la satisfacción
laboral del personal de Financiera
Confianza, Agencia de
Administración Especial, Surco –
Lima, 2014.
Objetivos Específicos:
Determinar el clima
organizacional que prevalece en
Financiera Confianza, Agencia de
Administración Especial, Surco –
Lima, 2014.
Determinar el nivel de
satisfacción laboral del personal
de Financiera Confianza, Agencia
de Administración Especial,
Surco – Lima, 2014.
Relacionar el clima
organizacional con la satisfacción
laboral del personal de Financiera
Confianza, Agencia de
Administración Especial, Surco –
Lima, 2014.
El clima
organizacional
tiene una
influencia positiva
en la satisfacción
laboral del
personal de
Financiera
Confianza,
Agencia de
Administración
Especial, Surco –
Lima, 2014.
Variable
independiente:
Clima
organizacional
Variable
dependiente:
Satisfacción
laboral
Métodos:
Inductivo -
deductivo
Estadístico
Técnica:
Encuesta
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9. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES PREGUNTAS INSTRUMENTO
DE RECOLECCIÓN
CONDICIONES ECONÓMICAS
Remuneración. Recompensas. Puntualidad de
pagos.
Mi remuneración es adecuada en relación con el trabajo que realizo. (1) Totalmente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Totalmente de acuerdo
En la empresa, reconocen habitualmente la buena labor realizada.
El sueldo que percibo satisface mis necesidades básicas.
Recibo mi pago a tiempo.
Encuesta
ESTILO DE LIDERAZGO
Liderazgo de los superiores.
Las órdenes impartidas por mi jefe son justas, claras y adecuadas.
Mi jefe es una persona con quien se puede hablar abiertamente.
Puedo contar con la ayuda de mi jefe cuando lo necesito.
Mi jefe me felicita cuando realizo bien mi trabajo.
Encuesta
CLIMA ORGANIZACIONAL
POLÍTICAS ORGANIZACIONALES
Políticas, reglamentos y normas definidas.
Mis aspiraciones se ven facilitadas por las políticas de la empresa.
Cumplo con mi horario de trabajo establecido, el cual me resulta cómodo.
Conozco las tareas o funciones específicas que debo realizar en la empresa.
Financiera Confianza da a conocer a los trabajadores acerca de las políticas, reglamentos y normas que rigen a la empresa.
Encuesta
VALORES GERENCIALES
Solidaridad. Respeto. Cooperación.
La solidaridad es una virtud que caracteriza mi área de trabajo.
Respeto a las personas al margen del nivel jerárquico que ocupen.
Soy tratado con respeto por mis compañeros, jefes, superiores y alta gerencia.
En mi área existe un ambiente de cooperación.
Encuesta
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Burocracia. Descripción de
puestos. Participación activa.
En la empresa no existen excesos de burocracia, permitiendo realizar con agilidad mi trabajo.
Las normas y reglas de la empresa son claras y facilitan mi trabajo.
Los puestos de trabajo están claramente definidos.
El exceso de reglas y trámites no impide que las nuevas ideas sean tomadas en cuenta.
Encuesta
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CARACTERÍSTICAS DE LOS MIEMBROS
Ambiente laboral. Comunicación
interpersonal.
El ambiente creado por mis compañeros es el ideal para desempeñar mis funciones.
Existe una buena comunicación entre mis compañeros de trabajo.
Me llevo bien con mis compañeros de trabajo.
No existe presencia de hostigamiento hacia mis compañeros por parte de la empresa.
Encuesta
RETO DEL TRABAJO
Habilidades
personales. Flexibilidad laboral. Características del
puesto trabajo.
Mi trabajo requiere realizar diferentes operaciones y utilizar un gran número de habilidades y conocimientos.
Tengo la libertad de decidir cómo y cuándo debo realizar mi trabajo.
Considero que el trabajo que realizo es atrayente, creativo, desafiante y variado.
Percibo que el personal de mi área desarrolla con habilidad todas o gran parte de las tareas que le son asignadas.
Encuesta
SISTEMA DE RECOMPENSAS JUSTAS
Promociones y ascensos.
Satisfacción con el sueldo.
Tengo la oportunidad de ascender.
Estoy satisfecho con mi sueldo.
Mi sueldo está acorde con mi nivel de preparación.
Encuesta
SATISFACCIÓN LABORAL
CONDICIONES FAVORABLES DE TRABAJO
Condiciones laborales.
Las condiciones ambientales de mi área (climatización, iluminación, decoración, ruidos, ventilación, etc.) facilitan mi actividad diaria.
Los equipos, muebles, útiles de escritorio y espacio, permiten realizar mi trabajo cómodamente.
La distribución física de mi ambiente de trabajo facilita la realización de mis labores.
Las condiciones de trabajo de mi área son seguras (no representan riesgos para mi integridad física).
Encuesta
COLEGAS QUE BRINDEN APOYO
Relación con los superiores.
Estoy contento con el apoyo que recibo de mis superiores.
La relación que tengo con mis superiores es cordial.
Encuesta
COMPATIBILIDAD ENTRE LA PERSONALIDAD Y EL PUESTO
Desarrollo profesional.
Mi trabajo me ofrece la oportunidad de hacer las cosas que me gustan.
Mi trabajo me permite desarrollar mis habilidades.
Siento que mi puesto es verdaderamente para mi persona.
Encuesta
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CAPÍTULO II
MATERIALES Y MÉTODOS
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Página 61
CAPITULO II: MATERIALES Y MÉTODOS
1. MATERIAL DE ESTUDIO
1.1. Población
La población estuvo compuesta por el personal de Financiera Confianza,
Agencia de Administración Especial, Surco – Lima, el cual contó con 237
trabajadores según la Oficina de Contabilidad de la empresa, al cierre del
periodo noviembre 2014.
Fuente: Oficina de Contabilidad de Financiera Confianza, Agencia de Administración Especial, Surco – Lima. Elaboración: El autor
1.2. Muestra
Para determinar el tamaño de la muestra se aplicó la fórmula estadística
para una población finita.
n = Z2 * P * Q * N
E2 (N-1) + Z2 * P * Q
N = población (237)
n = tamaño de la muestra
Z = (nivel de confianza 1.96)
P= (probabilidad de éxito 0.5)
Q= (probabilidad de fracaso 0.5)
E= (nivel de error 0.05)
Gerentes Funcionarios Empleados (Analistas y Asistentes)
Practicantes Total
15 65 150 7 237
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n =
n = 146.8103715= 147 personas a encuestar
Ahora se halló la cantidad de trabajadores a encuestar entre gerentes,
funcionarios, empleados y practicantes utilizando el muestreo estratificado.
Fuente: Oficina de Contabilidad de Financiera Confianza, Agencia de Administración Especial, Surco – Lima. Elaboración: El autor
2. MÉTODOS Y TÉCNICAS
2.1. Métodos
Método inductivo - deductivo
Este método a partir de premisas particulares obtiene conclusiones. El
presente estudio partió de hechos particulares para luego poder
generalizar la situación de la empresa.
Método estadístico
Para determinar el comportamiento de las variables de estudio de la
investigación en el método antes mencionado se utilizó operaciones
estadísticas para la tabulación de los datos, gráficos, determinar el grado
de relación de las variables.
1.96² * 0.5 * 0.5 * 237
0.05² (237-1) + 1.96² * 0.5 * 0.5
Estrato Tipo de
trabajadores Cantidad de trabajadores
Factor n/N Muestra por tipo
de trabajador
1 Gerentes 15 0.6203 9
2 Funcionarios 65 0.6203 40
3 Empleados 150 0.6203 93
4 Practicantes 7 0.6203 5
TOTAL 237 ----- 147
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2.2. Técnica
Encuesta
Esta técnica permitió establecer un cuestionario de preguntas dirigido a la
muestra de la población objetivo, con el propósito de conocer opiniones,
necesidades o hechos relacionados a la investigación, para luego obtener
datos estadísticos de la información recolectada.
La técnica de la encuesta se aplicó a una muestra de 147 trabajadores de
Financiera Confianza, Agencia de Administración Especial, Surco – Lima.
Se utilizó la escala de Likert del 1 al 5 (1= totalmente en desacuerdo y 5
= totalmente de acuerdo).
3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Según la naturaleza de la investigación, se utilizó el diseño no experimental –
transeccional, el que se representa de la siguiente manera:
X Y
Variable independiente: Clima organizacional
Variable dependiente: Satisfacción laboral
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CAPÍTULO III RESULTADOS
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Página 65
3% 7%
20%
35%
35%
REMUNERACIÓN ADECUADA EN RELACIÓN CON EL TRABAJO REALIZADO
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
CAPÍTULO III: RESULTADOS
Aplicada la encuesta a los miembros de la muestra se obtuvo los siguientes
resultados:
TABLA Nº 3.1
REMUNERACIÓN ADECUADA EN RELACIÓN CON EL TRABAJO
REALIZADO
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 4 3%
En desacuerdo 10 7%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 30 20%
De acuerdo 51 35%
Totalmente de acuerdo 52 35%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.1
Interpretación: El 10% del personal de la empresa considera que su
remuneración no está acorde con su trabajo realizado, mientras que el 70%
manifestó que es adecuada en relación con el trabajo que realizan.
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
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TABLA Nº 3.2
RECONOCIMIENTO HABITUAL POR LA BUENA LABOR REALIZADA
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 8 5%
En desacuerdo 24 16%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 29 20%
De acuerdo 35 24%
Totalmente de acuerdo 51 35%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.2
Interpretación: El 21% del personal de la empresa considera que no
reconocen su labor realizada, mientras que el 59% manifestó que si existe un
reconocimiento de forma habitual por su labor realizada.
5%
16%
20%
24%
35%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
RECONOCIMIENTO HABITUAL POR LA BUENA LABOR REALIZADA
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
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TABLA Nº 3.3
SUELDO EN RELACIÓN CON LA SATISFACCIÓN DE LAS
NECESIDADES BÁSICAS
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 2 1%
En desacuerdo 8 5%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 18 12%
De acuerdo 41 28%
Totalmente de acuerdo 78 53%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.3
Interpretación: Sólo el 6% del personal de la empresa considera que su
sueldo no satisface sus necesidades básicas, mientras que más 80% está de
acuerdo que el sueldo que percibe satisface sus necesidades básicas.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
1%
5%
12%
28%
53%
SUELDO EN RELACIÓN CON LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES BÁSICAS
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
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TABLA Nº 3.4
PAGO A TIEMPO
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 3 2%
En desacuerdo 3 2%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 3 2%
De acuerdo 64 44%
Totalmente de acuerdo 74 50%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.4
Interpretación: El 94% del personal de la empresa manifestó que recibe su
pago a tiempo.
2% 2% 2%
44%50%
PAGO A TIEMPO
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
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Página 69
TABLA Nº 3.5
ÓRDENES JUSTAS, CLARAS Y ADECUADAS POR PARTE DEL JEFE
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 12 8%
En desacuerdo 9 6%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 25 17%
De acuerdo 64 44%
Totalmente de acuerdo 37 25%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.5
Interpretación: El 69% del personal de la empresa considera que las órdenes
impartidas por su jefe son justas, claras y adecuadas, el 17% no está de
acuerdo, ni en desacuerdo, mientras que el 14% opina lo contrario.
%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
8%6%
17%
44%
25%
ÓRDENES JUSTAS, CLARAS Y ADECUADAS POR PARTE DEL JEFE
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
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TABLA Nº 3.6
COMUNICACIÓN DE FORMA ABIERTA CON EL JEFE
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 2 1%
En desacuerdo 17 12%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 30 20%
De acuerdo 56 38%
Totalmente de acuerdo 42 29%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.6
Interpretación: El 67% del personal de la empresa está de acuerdo en que su
jefe es una persona con quien se puede hablar abiertamente.
1%
12%
20%
38%
29%
COMUNICACIÓN DE FORMA ABIERTA CON EL JEFE
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
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TABLA Nº 3.7
DISPONIBILIDAD DE MI JEFE PARA AYUDARME
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 3 2%
En desacuerdo 32 22%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 44 30%
De acuerdo 36 24%
Totalmente de acuerdo 32 22%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.7
Interpretación: El 46% del personal de la empresa manifestó que puede contar
con la ayuda de su jefe cuando lo necesita, mientras que el 24% manifiesta lo
contrario.
2%
22%
30%
24%
22%
DISPONIBILIDAD DE MI JEFE PARA AYUDARME
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
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Página 72
TABLA Nº 3.8
FELICITACIÓN POR PARTE DEL JEFE
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 2 1%
En desacuerdo 18 12%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 50 34%
De acuerdo 34 23%
Totalmente de acuerdo 43 29%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.8
Interpretación: El 52% del personal de la empresa considera que su jefe lo
felicita cuando realizan bien su trabajo, mientras que el 13% opina lo contrario.
1%
12%
34%
23%
29%
0% 10% 20% 30% 40%
FELICITACIÓN POR PARTE DEL JEFE
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
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Página 73
TABLA Nº 3.9
ASPIRACIONES FACILITADAS POR LAS POLÍTICAS DE LA EMPRESA
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 8 5%
En desacuerdo 5 3%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 42 29%
De acuerdo 46 31%
Totalmente de acuerdo 46 31%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.9
Interpretación: El 62% de los encuestados considera que sus aspiraciones se
ven facilitadas por las políticas de la empresa, mientras que sólo un 8% opina lo
contrario.
5%3%
29%
31%
31%
ASPIRACIONES FACILITADAS POR LAS POLÍTICAS DE LA EMPRESA
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
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TABLA Nº 3.10
CUMPLIMIENTO DEL HORARIO DE TRABAJO
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 9 6%
En desacuerdo 10 7%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 36 24%
De acuerdo 42 29%
Totalmente de acuerdo 50 34%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.10
Interpretación: El 63% de los encuestados cumple con su horario de trabajo
establecido, el cual les resulta cómodo, el 24% no está de acuerdo, ni en
desacuerdo, mientras que un 13 % manifiesta lo contrario.
6% 7%
24%
29%
34%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
CUMPLIMIENTO DEL HORARIO DE TRABAJO
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
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TABLA Nº 3.11
CONOCIMIENTO DE LAS TAREAS O FUNCIONES ESPECÍFICAS A
REALIZAR
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 8 5%
En desacuerdo 9 6%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 27 18%
De acuerdo 46 31%
Totalmente de acuerdo 57 39%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.11
Interpretación: El 70% de los encuestados conoce las tareas o funciones
específicas que deben realizar en la empresa, mientras que el 11% no las
conoce.
0%10%
20%30%
40%
5%
6%
18%
31%
39%
CONOCIMIENTO DE LAS TAREAS O FUNCIONES ESPECÍFICAS A REALIZAR
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 76
TABLA Nº 3.12
CONOCIMIENTO ACERCA DE LAS POLÍTICAS, REGLAMENTOS Y
NORMAS QUE RIGEN A LA EMPRESA
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 14 10%
En desacuerdo 16 11%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 43 29%
De acuerdo 32 22%
Totalmente de acuerdo 42 29%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.12
Interpretación: El 51% del personal de Financiera Confianza conoce acerca de
las políticas, reglamentos y normas que rigen a la empresa.
10%11%
29%22%
29%
CONOCIMIENTO ACERCA DE LAS POLÍTICAS, REGLAMENTOS Y NORMAS QUE RIGEN A LA
EMPRESA
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 77
TABLA Nº 3.13
LA SOLIDARIDAD COMO CARACTERÍSTICA DEL ÁREA DE TRABAJO
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 11 7%
En desacuerdo 12 8%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 43 29%
De acuerdo 39 27%
Totalmente de acuerdo 42 29%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.13
Interpretación: El 56% del personal de la empresa considera que la solidaridad
es una virtud que caracteriza su área de trabajo, el 29% no está de acuerdo, ni
en desacuerdo con esta opinión, mientras que el 15% considera lo contrario.
7%
8%
29%
27%
29%
LA SOLIDARIDAD COMO CARACTERÍSTICA DEL ÁREA DE TRABAJO
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 78
TABLA Nº 3.14
RESPETO HACIA LAS PERSONAS AL MARGEN DEL NIVEL
JERÁRQUICO
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 14 10%
En desacuerdo 11 7%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 17 12%
De acuerdo 49 33%
Totalmente de acuerdo 56 38%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.14
Interpretación: El 71% del personal de la empresa respeta a las personas al
margen del nivel jerárquico que ocupen.
10% 7%
12%
33%
38%
RESPETO HACIA LAS PERSONAS AL MARGEN DEL NIVEL JERÁRQUICO
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 79
TABLA Nº 3.15
MIS COMPAÑEROS, JEFES, SUPERIORES Y ALTA GERENCIA ME
TRATAN CON RESPETO
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 6 4%
En desacuerdo 13 9%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 49 33%
De acuerdo 34 23%
Totalmente de acuerdo 45 31%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.15
Interpretación: El 54% del personal de la empresa considera que es tratado
con respeto por sus compañeros, jefes, superiores y alta gerencia, mientras que
el 13% considera lo contrario.
4%9%
33%
23%
31%
MIS COMPAÑEROS, JEFES, SUPERIORES Y ALTA GERENCIA ME TRATAN CON RESPETO
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 80
TABLA Nº 3.16
AMBIENTE DE COOPERACIÓN EN EL ÁREA DE TRABAJO
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 4 3%
En desacuerdo 7 5%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 45 31%
De acuerdo 47 32%
Totalmente de acuerdo 44 30%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.16
Interpretación: El 62% del personal de Financiera Confianza está de acuerdo
en que en su área existe un ambiente de cooperación, y sólo un 8% opina lo
contrario.
3% 5%
31%
32%
30%
AMBIENTE DE COOPERACIÓN EN EL ÁREA DE TRABAJO
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 81
TABLA Nº 3.17
INEXISTENCIA DE EXCESOS DE BUROCRACIA
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 5 3%
En desacuerdo 18 12%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 45 31%
De acuerdo 36 24%
Totalmente de acuerdo 43 29%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.17
Interpretación: Un gran parte de los encuestados con un 31% no está de
acuerdo, ni en descuerdo de que en la empresa no existen excesos de
burocracia, permitiendo realizar con agilidad su trabajo.
3%
12%
31%
24%
29%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
INEXISTENCIA DE EXCESOS DE BUROCRACIA
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 82
TABLA Nº 3.18
NORMAS Y REGLAS CLARAS QUE FACILITAN EL TRABAJO
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 11 7%
En desacuerdo 23 16%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 44 30%
De acuerdo 38 26%
Totalmente de acuerdo 31 21%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.18
Interpretación: Sólo el 47% del personal de Financiera Confianza manifiesta
que las normas y reglas de la empresa son claras y facilitan su trabajo, mientras
que un 23% manifiesta lo contrario.
7%
16%
30%
26%
21%
0% 10% 20% 30% 40%
NORMAS Y REGLAS CLARAS QUE FACILITAN EL TRABAJO
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 83
TABLA Nº 3.19
PUESTOS DE TRABAJO CLARAMENTE DEFINIDOS
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 24 16%
En desacuerdo 23 16%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 16 11%
De acuerdo 29 20%
Totalmente de acuerdo 55 37%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.19
Interpretación: El 57% del personal de la empresa está de acuerdo en que los
puestos de trabajo están claramente definidos.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
16%16%
11%
20%
37%
PUESTOS DE TRABAJO CLARAMENTE DEFINIDOS
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 84
TABLA Nº 3.20
IDEAS TOMADAS EN CUENTA
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 5 3%
En desacuerdo 9 6%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 44 30%
De acuerdo 49 33%
Totalmente de acuerdo 40 27%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.20
Interpretación: El 60% del personal de la empresa considera que el exceso de
reglas y trámites no impide que las nuevas ideas sean tomadas en cuenta,
mientras que sólo un 9% manifiesta lo contrario.
3% 6%
30%
33%
27%
IDEAS TOMADAS EN CUENTA
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 85
TABLA Nº 3.21
AMBIENTE IDEAL CREADO POR LOS COMPAÑEROS
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 6 4%
En desacuerdo 10 7%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 37 25%
De acuerdo 54 37%
Totalmente de acuerdo 40 27%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.21
Interpretación: El 64% de los encuestados considera que el ambiente creado
por sus compañeros es el ideal para desempeñar sus funciones.
4%7%
25%
37%
27%
AMBIENTE IDEAL CREADO POR LOS COMPAÑEROS
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 86
TABLA Nº 3.22
BUENA COMUNICACIÓN ENTRE COMPAÑEROS DE TRABAJO
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 3 2%
En desacuerdo 7 5%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 40 27%
De acuerdo 57 39%
Totalmente de acuerdo 40 27%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.22
Interpretación: El 66% del personal de la empresa considera que existe una
buena comunicación entre compañeros de trabajo, mientras que sólo el 7%
manifestó lo contrario.
2% 5%
27%
39%
27%
BUENA COMUNICACIÓN ENTRE COMPAÑEROS DE TRABAJO
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 87
TABLA Nº 3.23
BUENA RELACIÓN CON LOS COMPAÑEROS DE TRABAJO
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 6 4%
En desacuerdo 26 18%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 18 12%
De acuerdo 39 27%
Totalmente de acuerdo 58 39%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.23
Interpretación: El 66% de los encuestados manifiesta que se lleva bien con
sus compañeros de trabajo, mientras que el 22% manifiesta que no se lleva
bien con sus compañeros de trabajo.
4%
18%
12%
27%
39%
BUENA RELACIÓN CON LOS COMPAÑEROS DE TRABAJO
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 88
TABLA Nº 3.24
AUSENCIA DE HOSTIGAMIENTO HACIA LOS COMPAÑEROS DE
TRABAJO
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 9 6%
En desacuerdo 20 14%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 17 12%
De acuerdo 33 22%
Totalmente de acuerdo 68 46%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.24
Interpretación: El 68% del personal de Financiera Confianza considera que no
existe presencia de hostigamiento hacia los compañeros por parte de la
empresa.
6%
14%
12%
22%
46%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
AUSENCIA DE HOSTIGAMIENTO HACIA LOS COMPAÑEROS DE TRABAJO
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 89
TABLA Nº 3.25
TRABAJOS QUE UTILIZAN DIFERENTES OPERACIONES,
HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 16 11%
En desacuerdo 17 12%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 32 22%
De acuerdo 56 38%
Totalmente de acuerdo 26 18%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.25
Interpretación: El 56% del personal de la empresa considera que su trabajo
requiere realizar diferentes operaciones y utilizar un gran número de habilidades
y conocimientos.
11% 12%
22%
38%
18%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
TRABAJOS QUE UTILIZAN DIFERENTES OPERACIONES, HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 90
TABLA Nº 3.26
LIBERTAD PARA DECIDIR CÓMO Y CUÁNDO REALIZAR EL TRABAJO
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 15 10%
En desacuerdo 21 14%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 23 16%
De acuerdo 49 33%
Totalmente de acuerdo 39 27%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.26
Interpretación: El 60% de los encuestados manifiesta que tiene la libertad de
decidir cómo y cuándo debe realizar su trabajo, mientras que el 24% considera
lo contrario.
10%
14%16%
33%
27%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
LIBERTAD PARA DECIDIR CÓMO Y CUÁNDO REALIZAR EL TRABAJO
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 91
TABLA Nº 3.27
TRABAJO ATRAYENTE, CREATIVO, DESAFIANTE Y VARIADO
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 16 11%
En desacuerdo 25 17%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 35 24%
De acuerdo 42 29%
Totalmente de acuerdo 29 20%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.27
Interpretación: El 49% del personal de la empresa considera que el trabajo
que realiza es atrayente, creativo, desafiante y variado, mientras que el 28%
considera que su trabajo no es atrayente, creativo, desafiante y variado.
11%
17%
24%
29%
20%
TRABAJO ATRAYENTE, CREATIVO, DESAFIANTE Y VARIADO
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 92
TABLA Nº 3.28
TAREAS ASIGNADAS DESARROLLADAS CON HABILIDAD POR EL
PERSONAL
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 18 12%
En desacuerdo 20 14%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 33 22%
De acuerdo 45 31%
Totalmente de acuerdo 31 21%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.28
Interpretación: El 52% de los encuestados percibe que el personal de su área,
desarrolla con habilidad todas o gran parte de las tareas que le son asignadas.
12%
14%
22%31%
21%
TAREAS ASIGNADAS DESARROLLADAS CON HABILIDAD POR EL PERSONAL
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 93
TABLA Nº 3.29
OPORTUNIDAD DE ASCENDER
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 16 11%
En desacuerdo 14 10%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 48 33%
De acuerdo 50 34%
Totalmente de acuerdo 19 13%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.29
Interpretación: El 47% del personal de la empresa considera que tiene la
oportunidad de ascender, mientras que el 21% considera que no tiene
oportunidad de ascender.
11%10%
33%34%
13%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
OPORTUNIDAD DE ASCENDER
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 94
TABLA Nº 3.30
SATISFACCIÓN CON EL SUELDO
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 15 10%
En desacuerdo 14 10%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 32 22%
De acuerdo 61 41%
Totalmente de acuerdo 25 17%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.30
Interpretación: El 58% del personal de Financiera Confianza está satisfecho
con su sueldo, el 22% no está de acuerdo, ni en desacuerdo, mientras que el
20% no está satisfecho con su sueldo.
10%
10%
22%
41%
17%
SATISFACCIÓN CON EL SUELDO
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 95
TABLA Nº 3.31
SUELDO ACORDE CON EL NIVEL DE PREPARACIÓN
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 17 12%
En desacuerdo 18 12%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 40 27%
De acuerdo 41 28%
Totalmente de acuerdo 31 21%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.31
Interpretación: El 49% del personal de la empresa considera que su sueldo
está acorde con su nivel de preparación, mientras que el 24% considera lo
contrario.
12%12%
27%28%
21%
SUELDO ACORDE CON EL NIVEL DE PREPARACIÓN
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 96
TABLA Nº 3.32
CONDICIONES AMBIENTALES QUE FACILITAN LA ACTIVIDAD DIARIA
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 13 9%
En desacuerdo 20 14%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 26 18%
De acuerdo 38 26%
Totalmente de acuerdo 50 34%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.32
Interpretación: El 60% del personal de la empresa considera que las
condiciones ambientales de su área (climatización, iluminación, decoración,
ruidos, ventilación, etc.) facilitan su actividad diaria.
9%
14%
18%
26%
34%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
CONDICIONES AMBIENTALES QUE FACILITAN LA ACTIVIDAD DIARIA
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 97
TABLA Nº 3.33
EQUIPOS, MUEBLES Y ÚTILES DE ESCRITORIO ADECUADOS
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 5 3%
En desacuerdo 11 7%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 24 16%
De acuerdo 52 35%
Totalmente de acuerdo 55 37%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.33
Interpretación: El 72% de los encuestados manifiesta que los equipos,
muebles, útiles de escritorio y espacio, permiten realizar su trabajo
cómodamente, mientras que sólo un 10% manifiesta lo contrario.
3%
7%
16%
35%
37%
0% 10% 20% 30% 40%
EQUIPOS, MUEBLES Y ÚTILES DE ESCRITORIO ADECUADOS
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 98
TABLA Nº 3.34
ADECUADA DISTRIBUCIÓN FÍSICA DEL AMBIENTE DE TRABAJO
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 11 7%
En desacuerdo 19 13%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 26 18%
De acuerdo 42 29%
Totalmente de acuerdo 49 33%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.34
Interpretación: El 62% del personal de la empresa considera que la
distribución física de su ambiente de trabajo facilita la realización de sus
labores, mientras que el 20% considera lo contrario.
7%
13%
18%
29%
33%
ADECUADA DISTRIBUCIÓN FÍSICA DEL AMBIENTE DE TRABAJO
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 99
TABLA Nº 3.35
CONDICIONES SEGURAS EN EL ÁREA DE TRABAJO
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 10 7%
En desacuerdo 14 10%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 27 18%
De acuerdo 62 42%
Totalmente de acuerdo 34 23%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.35
Interpretación: El 65% del personal de Financiera Confianza considera que las
condiciones de trabajo de su área son seguras (no representan riesgos para su
integridad física).
7%
10%
18%
42%
23%
CONDICIONES SEGURAS EN EL ÁREA DE TRABAJO
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Universidad Nacional de Trujillo
Página 100
TABLA Nº 3.36
SATISFACCIÓN CON EL APOYO RECIBIDO DE LOS SUPERIORES
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 11 7%
En desacuerdo 21 14%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 33 22%
De acuerdo 52 35%
Totalmente de acuerdo 30 20%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.36
Interpretación: El 55% de los encuestados manifiesta que está contento con el
apoyo recibo por parte de sus superiores, mientras que el 21% manifiesta lo
contrario.
7%
14%
22%
35%
20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
SATISFACCIÓN CON EL APOYO RECIBIDO DE LOS SUPERIORES
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
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Página 101
TABLA Nº 3.37
RELACIÓN CORDIAL CON LOS SUPERIORES
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 20 14%
En desacuerdo 13 9%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 36 24%
De acuerdo 40 27%
Totalmente de acuerdo 38 26%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.37
Interpretación: El 53% del personal de la empresa considera que la relación
que llevan con sus superiores es cordial, el 24% no está de acuerdo, ni en
desacuerdo, mientras que el 23% no considera que la relación que llevan con
sus superiores sea cordial.
14%
9%
24%
27%
26%
0% 10% 20% 30%
RELACIÓN CORDIAL CON LOS SUPERIORES
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
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TABLA Nº 3.38
OPORTUNIDAD DE HACER EN EL TRABAJO LAS COSAS QUE NOS
GUSTAN
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 16 11%
En desacuerdo 18 12%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 27 18%
De acuerdo 60 41%
Totalmente de acuerdo 26 18%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.38
Interpretación: El 59% de los encuestados considera que su trabajo le ofrece
la oportunidad de hacer las cosas que le gustan, mientras que el 23% considera
lo contrario.
11%
12%
18%
41%
18%
OPORTUNIDAD DE HACER EN EL TRABAJO LAS COSAS QUE NOS GUSTAN
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
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TABLA Nº 3.39
DESARROLLO DE HABILIDADES MEDIANTE EL TRABAJO
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 17 12%
En desacuerdo 17 12%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 30 20%
De acuerdo 53 36%
Totalmente de acuerdo 30 20%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.39
Interpretación: El 56% del personal de la empresa considera que su trabajo le
permite desarrollar sus habilidades, mientras que el 24% considera que su
trabajo no le permite desarrollar sus habilidades.
12% 12%
20%
36%
20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
DESARROLLO DE HABILIDADES MEDIANTE EL TRABAJO
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
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TABLA Nº 3.40
PUESTO ACORDE CON MÍ PERSONA
FRECUENCIA fi %
Totalmente en desacuerdo 19 13%
En desacuerdo 15 10%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 38 26%
De acuerdo 52 35%
Totalmente de acuerdo 23 16%
TOTAL 147 100%
FIG. Nº 3.40
Interpretación: El 51% del personal de Financiera Confianza siente que su
puesto es verdaderamente para su persona, mientras que el 23% siente lo
contrario.
13%
10%
26%
35%
16%
PUESTO ACORDE CON MÍ PERSONA
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
Fuente: Encuesta, Diciembre 2014
Elaboración: El autor
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Página 105
INTERPRETACIÓN SEGÚN LA ESCALA DE LIKERT
CLIMA ORGANIZACIONAL
Indicadores Media Categoría
Condiciones económicas 4.06 Actitud favorable
Estilo de liderazgo 3.65 Actitud medianamente favorable
Políticas organizacionales 3.74 Actitud medianamente favorable
Valores gerenciales 3.73 Actitud medianamente favorable
Estructura organizacional 3.56 Actitud medianamente favorable
Características de los miembros 3.82 Actitud medianamente favorable
Media general del clima organizacional 3.8 Actitud medianamente favorable
Gráficamente:
La actitud del personal de Financiera Confianza, Agencia de Administración
Especial, Surco – Lima, hacia el clima organizacional de la empresa es
medianamente favorable.
1
2
3
3.8
4
5
Actitud muy
favorable
Actitud muy
desfavorable
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SATISFACCIÓN LABORAL
Indicadores Media Categoría
Reto del trabajo 3.39 Medianamente satisfechos
Sistema de recompensas justas 3.36 Medianamente satisfechos
Condiciones favorables de trabajo 3.73 Medianamente satisfechos
Colegas que brinden apoyo 3.45 Medianamente satisfechos
Compatibilidad entre la personalidad y el puesto 3.38 Medianamente satisfechos
Media general de la satisfacción laboral 3.5 Medianamente satisfechos
Gráficamente:
El personal de Financiera Confianza, Agencia de Administración Especial,
Surco – Lima, se encuentra medianamente satisfecho.
1
2
3
3.5
4
5
Completamente
satisfecho
Muy insatisfecho
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PRUEBA DE INDEPENDENCIA DE CRITERIOS CHI CUADRADO
1. HIPÓTESIS NULA:
:oH No existe influencia entre el clima organizacional y la satisfacción
laboral del personal de Financiera Confianza, Agencia de Administración
Especial, Surco – Lima.
2. HIPÓTESIS ALTERNATIVA:
:1H Existe influencia entre el clima organizacional y la satisfacción laboral
del personal de Financiera Confianza, Agencia de Administración
Especial, Surco – Lima.
3. NIVEL DE SIGNIFICANCIA: 05.0
4. ESTADÍSTICA DE PRUEBA:
Chi cuadrado. 18.52)( 2
2
e
eoX p
5. REGIONES:
Gráfica N° 3.1: Análisis de las regiones
95.01
05.0
41.312 tX
Fuente: Aplicación de formula del chi cuadrado
52.18
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Página 108
Descripción de resultados:
En la gráfica 3.1 se observa que el valor del chi cuadrado de la prueba es 52.18
y este valor es mayor que el chi cuadrado de la tabla que es 31.41, por lo tanto
la Ho se Rechaza y se deduce que existe influencia entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral del personal de Financiera Confianza,
Agencia de Administración Especial, Surco – Lima., mediante la prueba
estadística del chi cuadrado a un nivel de significancia del 5%.
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Página 109
CAPÍTULO IV DISCUSIÓN
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CAPITULO IV: DISCUSIÓN
DISCUSIÓN
De acuerdo al objetivo específico número 1, el clima organizacional del personal
de Financiera Confianza, Agencia de Administración Especial, Surco – Lima en
relación a condiciones económicas, presenta una actitud favorable, debido
principalmente a que 70% de los trabajadores manifiesta que existe una
remuneración adecuada en relación con el trabajo realizado y además el 59%
está de acuerdo que existe un reconociendo de forma habitual cuando éste se
realiza de buena manera.
Coincidiendo con Garcés 2004, quien menciona que el clima organizacional
tiene funciones como: reconocer al empleado cuando este hace bien su trabajo,
lo que ayuda a que el empleado se haga responsable de sus labores y
decisiones y favorece el apoyo mutuo entre los integrantes de la empresa,
creando un espacio más agradable que les permita llegar a la satisfacción
laboral. Adicionalmente, Robbins 1998, señala que la compensación es la
característica que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los
empleados.
Con relación al estilo de liderazgo, el personal de la empresa tiene una actitud
medianamente favorable hacia el clima organizacional, debido a que el 69% de
los trabajadores consideran que las órdenes impartidas por su jefe son justas,
claras y adecuadas y el 67% opina que es una persona con quien se puede
hablar abiertamente; sin embargo, sólo el 46% del personal asegura que es una
persona con quien se puede contar con su ayuda y sólo el 52% que le gusta
felicitar al personal cuando realiza bien su trabajo.
En este caso la empresa presenta un clima participativo – consultivo, según
Likert, citado por Brunet 2002, ya que hay una cantidad moderada de
interacción de tipo superior-subordinado y, muchas veces, un alto grado de
confianza.
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Página 111
Se coincide con Brunet 2002, ya que menciona que el estilo de liderazgo
ejercido por los administradores de una empresa, generalmente tiende a estar
conforme con el clima en que trabajan. Por lo que es importante que el tipo de
liderazgo ejercido por los directivos de la organización sea el más adecuado,
pues reflejará la realidad diaria con respecto al clima organizacional.
En cuanto a las políticas organizacionales los empleados de Financiera
Confianza, Agencia de Administración Especial, Surco – Lima, tienen una
actitud medianamente favorable hacia el clima organizacional, debido a que el
70% de ellos conocen las tareas o funciones específicas que deben realizar en
la empresa, así como también el 63% cumplen con su horario de trabajo
establecido, el cual les resulta cómodo. Además de esto, el 62% considera que
sus aspiraciones se ven facilitadas por las políticas de la empresa. Sin embargo
sólo el 51% conoce acerca de las políticas, reglamentos y normas que rigen a la
empresa.
Coincidiendo con Rodríguez 2005, quien menciona que el clima organizacional
es afectado por diferentes variables estructurales, tales como estilo de
dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos,
etc.
El clima organizacional de Financiera Confianza, Agencia de Administración
Especial, Surco – Lima, presenta actitud medianamente favorable respecto a
los valores gerenciales, esto se debe a que el respeto es fundamental en la
empresa ya que el 71% del personal respeta a las personas al margen del nivel
jerárquico que ocupen y el 54% manifiesta que son tratados con respeto por sus
compañeros, jefes, superiores y alta gerencia. Cabe mencionar también, que el
62% de los trabajadores consideran que existe un ambiente de cooperación en
su área de trabajo y el 56% que la solidaridad es una virtud que caracteriza a la
misma.
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Página 112
En este aspecto Robbins 1998, menciona que los valores son importantes para
el estudio del clima organizacional, porque establecen las bases para
comprender las actitudes y la motivación, y a su vez porque tienen gran
influencia en las percepciones. En el caso del personal de Financiera
Confianza, los valores del respeto y la solidaridad se dan con frecuencia en su
ambiente de trabajo, lo que les permite percibir un ambiente agradable para el
desempeño de sus funciones, favoreciendo así el clima organizacional.
En cuanto a la estructura organizacional de la empresa, esta tiene una actitud
medianamente favorable hacia el clima organizacional, debido el 57% del
personal manifiesta que los puestos de trabajo están claramente definidos y el
60% que el exceso de reglas y trámites no impide que las nuevas ideas sean
tomadas en cuenta. Sin embargo, al 30% del personal le es indiferente si las
normas y reglas de la empresa son claras, así como también al 31% la
inexistencia de burocracia que les permitan realizar con facilidad su trabajo.
En este aspecto se coincide con Brunet 2002, quien menciona que la estructura
organizacional es un fenómeno objetivo que influye mucho en el clima
organizacional, ya que esta se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores,
a las normas, y a los sentimientos que los empleados tengan de su
organización.
Por último, el personal de Financiera Confianza, Agencia de Administración
Especial, Surco – Lima, presenta una actitud medianamente favorable en
relación a características de los miembros, esto es porque el 64% de los
trabajadores coinciden en que el ambiente creado por sus compañeros es el
ideal para desempeñar sus funciones, también el 66% opina que se llevan bien
con sus compañeros de trabajo y que existe una buena comunicación con ellos.
Coincidiendo con Brunet 2002, quien menciona que el clima organizacional
debe contar con un elemento primordial, el cual está dado por unas óptimas
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Página 113
relaciones interpersonales, donde éstas sean amenas, claras, oportunas y
eficientes, para que el trabajo sea agradable y conlleve a mejorar otros factores.
De acuerdo al objetivo específico número 2, el nivel de satisfacción laboral del
personal de la empresa en relación a reto del trabajo, es medianamente
satisfecho, esto es porque el 60% de los trabajadores tienen la libertad de
decidir cómo y cuándo deben realizar su trabajo, además de que el 56%
considera que éste requiere realizar diferentes operaciones y utilizar un gran
número de habilidades y conocimientos. También el 52% de los trabajadores
percibe que el personal en su área desarrolla con habilidad todas o gran parte
de las tareas que le son asignadas. Sin embargo, sólo el 49% considera que el
trabajo que realiza es atrayente, creativo, desafiante y variado.
Coincidiendo con Landy, citado por Arbaiza 2010, quien considera que la
implicancia de retos, hace que el trabajo sea desafiante y que si el empleado lo
realiza con éxito, este será satisfactorio. También se coincide con Robbins 1998
en este punto, ya que menciona que los empleados tienden a preferir trabajos
que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de
tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando, de tal
manera que un reto moderado causa placer y satisfacción.
En relación a sistema de recompensas justas, a pesar de ser este según los
resultados de la encuesta el punto más débil, los empleados de la empresa se
encuentran medianamente satisfechos en este punto, debido a que el 58% esta
satisfecho con su sueldo y el 49% considera que está en cierta medida acorde
con su nivel de preparación, pero sólo el 47% menciona que tiene la
oportunidad de ascender.
Se coincide con Lawler y Porter, citado por Arbaiza 2010, quienes plantean que
la satisfacción de los trabajadores es función del valor y de las recompensas
que obtienen como consecuencia del trabajo realizado. Asimismo, los
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Página 114
resultados obtenidos coinciden con lo mencionado por Robbins 1998, quien
considera que los empleados para que se sientan satisfechos, deben percibir un
sistema de recompensas como justo y acorde con sus expectativas.
El nivel de satisfacción laboral del personal de Financiera Confianza, Agencia
de Administración Especial, Surco – Lima, respecto a condiciones favorables
de trabajo, es medianamente satisfecho, esto es porque el 72% considera que
los equipos, muebles y útiles de escritorio, permiten realizar su trabajo
cómodamente y esto esta complementado según el 62% del personal con una
distribución física del ambiente de trabajo que facilita la realización de las
labores. Cabe resaltar también, el 60% del personal manifiesta que las
condiciones ambientales de cada área como climatización, iluminación,
decoración, ruidos, ventilación, entre otros facilitan la actividad diaria.
Coincidiendo con Landy, citado por Arbaiza 2010, quien considera que si las
condiciones de trabajo son iguales a las necesidades físicas, y si estas además
promueven el logro de objetivos, esto provocará una satisfacción en los
empleados. Por su lado Robbins 1998, menciona que un ambiente físico,
cómodo y adecuado para la actividad a desarrollar, permitirá un mejor
desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado.
Los empleados de Financiera Confianza, Agencia de Administración Especial,
Surco – Lima, se encuentran medianamente satisfechos en relación a colegas
que brinden apoyo, esto se debe principalmente a que el 55% de los
empleados de la empresa están contentos por el apoyo recibido de sus
superiores y además de esto, el 53% siente que la relación con ellos es cordial.
Esto coincide con lo mencionado por Robbins 1998, ya que él considera que el
comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la
satisfacción. También agrega que los empleados se sienten más satisfechos
cuando sus líderes son más tolerantes y considerados.
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Página 115
Por último, el nivel de satisfacción laboral del personal de Financiera Confianza,
Agencia de Administración Especial, Surco – Lima, en cuanto a compatibilidad
entre la personalidad y el puesto, es medianamente satisfecho, debido a que
el 59% de ellos considera que su trabajo les ofrece la oportunidad de hacer las
cosas que le gustan y el 56% que les permite desarrollar sus habilidades.
Además de esto, el 51% de los empleados sienten que el puesto de trabajo
que ocupan, está acorde con ellos.
En este punto se coincide con Holland, citado por Robbins 1998, quien
considera que un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como
resultado más satisfacción, ya que las personas poseerían talentos adecuados
y habilidades para cumplir con cada una de sus actividades en su lugar de
trabajo.
De acuerdo al objetivo específico número 3, según los resultados obtenidos, se
aporta evidencia acerca de la hipótesis de investigación planteada, al establecer
que el clima organizacional de la empresa es de 3.8, esto es medianamente
favorable, y la satisfacción laboral del personal es de 3.5, esto es
medianamente satisfecho, según la escala de Likert. Por lo tanto, se corrobora
la hipótesis de investigación, el Clima Organizacional tiene una influencia
positiva en la Satisfacción Laboral del personal de Financiera Confianza,
Agencia de Administración Especial, Surco – Lima.
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
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Página 117
CONCLUSIONES
1. El clima organizacional tiene una influencia positiva en la satisfacción laboral
del personal de Financiera Confianza, Agencia de Administración Especial,
Surco – Lima. Esto se debe a que los componentes del clima organizacional
de la empresa presentan en general una actitud medianamente favorable; lo
que favorece el clima organizacional y en consecuencia les permite a los
trabajadores estar satisfechos laboralmente.
2. El personal de Financiera Confianza, Agencia de Administración Especial,
Surco – Lima, según la escala de Likert, presenta en general una actitud
medianamente favorable hacia el clima organizacional, en relación al estilo
de liderazgo, políticas organizacionales, valores gerenciales, estructura
organizacional y características de los miembros.
3. La estructura organizacional de la empresa, a pesar de presentar una actitud
medianamente favorable hacia el clima organizacional, es el que menos la
favorece, esto debido a que, según la tabla 3.18, sólo el 47% del personal
de Financiera Confianza manifiesta que las normas y reglas de la empresa
son claras y facilitan su trabajo.
4. El clima organizacional de la empresa, en cuanto a condiciones económicas,
se manifiesta de forma favorable, esto se ve reflejado en la tabla 3.4, cuando
el 94% del personal de la empresa manifiesta que recibe su pago a tiempo y
la tabla 3.3, cuando el 81% considera que el sueldo que percibe satisface
sus necesidades básicas.
5. El clima organizacional que prevalece en la empresa es de tipo participativo
– consultivo, según la tabla 3.6, el 67 % del personal considera que su jefe
es una persona con quien se puede hablar abiertamente; sin embargo, según
la tabla 3.7 sólo el 46% manifiesta que se puede contar con su ayuda cuando
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Página 118
se lo necesita, lo cual refleja que existe una cantidad moderada de
interacción de tipo superior-subordinado, característica de este tipo de clima.
Además de ello, según las tablas 3.2 y 3.8 respectivamente, el 59% del
personal considera que en la empresa reconocen habitualmente la buena
labor realizada y el 52% que su jefe lo felicita por ello, lo que demuestra que
en la empresa las recompensas se utilizan para motivar al personal y
satisfacer sus necesidades de prestigio y estima (característica del clima
participativo – consultivo).
6. El nivel de satisfacción laboral, según la escala de Likert, que presenta
Financiera Confianza, Agencia de Administración Especial, Surco – Lima,
demuestra que el personal de la empresa se encuentra medianamente
satisfecho, en lo relacionado a: reto del trabajo, sistema de recompensas
justas, condiciones favorables de trabajo, colegas que brinden apoyo y
compatibilidad entre la personalidad y el puesto.
7. Las condiciones de trabajo son el aspecto en que mejor se encuentra la
empresa, siendo este punto el que mayor contribuye a mejorar la satisfacción
laboral, esto se debe principalmente a que, según la tabla 3.33, el 72% de los
encuestados manifiesta que los equipos, muebles, útiles de escritorio y
espacio, permiten realizar su trabajo cómodamente.
8. El sistema de recompensas que maneja la empresa es en cierta medida
justo. Según la tabla 3.31, el sueldo está acorde con el nivel de preparación
de los trabajadores, ya que sólo el 24% opina lo contrario; y según la tabla
3.30, el 58% están satisfechos con ello. Sin embargo, según la tabla 3.29,
sólo el 47% los empleados manifiestan que tienen la oportunidad de
ascender.
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Página 119
9. Los valores del respeto (tabla 3.14, el 71% del personal manifiesta que
respeta a las personas al margen del nivel jerárquico que ocupen) y la
solidaridad (tabla 3.16, el 62% del personal considera que en su área existe
un ambiente de cooperación) se dan con frecuencia en la empresa, lo que
les permite percibir a los empleados un ambiente agradable para el
desempeño de sus funciones, favoreciendo así el clima organizacional y
permitiéndoles estar satisfechos laboralmente.
10. Las relaciones interpersonales en Financiera Confianza, Agencia de
Administración Especial, Surco – Lima, son las ideales para que los
trabajadores desempeñen sus funciones, debido a que se llevan bien con
sus compañeros de trabajo (tabla 3.23, opinión del 66% del personal) y que
existe una buena comunicación con ellos (tabla 3.22, opinión del 66% del
personal). Lo que conlleva a que el trabajo sea más agradable, mejorando
así el clima organizacional y por ende la satisfacción laboral.
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RECOMENDACIONES
1. Se debería implementar pequeñas reuniones mensuales, dirigidas por los
jefes de cada área, con cada empleado a su cargo, dándoles la oportunidad
de opinar y sugerir mejoras de acuerdo a las funciones que realizan. Esto
hará que se demuestre por parte del jefe mayor disponibilidad para ayudar a
cada empleado a su cargo, y así lograr un clima organizacional más
favorable y una mayor satisfacción laboral.
2. Realizar reuniones donde se expongan cada una de las políticas nuevas y
actuales que rigen a la empresa y a su vez permita a los trabajadores
resolver sus dudas. Manteniendo así a los trabajadores informados de forma
oportuna y evitando malas interpretaciones que dañen el clima.
3. Realizar un estudio al personal de Financiera Confianza, Agencia de
Administración Especial, Surco – Lima, para determinar cuáles son las
normas y reglas de la empresa que no están claras y que impiden que el
trabajo se realice con agilidad. Una vez realizado este estudio, modificar
dichas normas y reglas, para facilitar el trabajo de los empleados y con esto
mejorar el clima de la empresa.
4. Capacitar al personal que reúna la mayor cantidad de cualidades y
conocimientos para desempeñarse en cargos de jefatura, para que puedan
asumirla en un futuro y además la empresa esté preparada para la salida de
trabajadores que ocupan puestos claves. Con esto también se brindaría, que
el personal de la empresa perciba que tiene la oportunidad de ascender y
que su trabajo está siendo recompensado, mejorando así la satisfacción
laboral.
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REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
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Página 122
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Libros:
Anzola, O. (2003). Una mirada de la cultura corporativa. Colombia: Universidad
Externado de Colombia.
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Brunet, L. (2002). El clima de trabajo en las organizaciones - definición,
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Dessler, G. (1979). Organización y Administración: enfoque situacional. México:
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Garcés, A. (2004). Medición del Clima Organizacional. Madrid, España: Aguilar.
Ibáñez, M. (2002): Comportamiento Organizacional de las empresas. Perú:
Universidad Ricardo Palma.
Robbins, S. (1998): Comportamiento Organizacional, (8ª Ed.). México: Prentice
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Rodríguez, D. (2005). Diagnostico Organizacional, (6ª Ed.). México: Alfaomega.
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Tesis:
Campos Ríos, S. (2012). El Clima Organizacional y mejoramiento de la
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de Trujillo 2012. Tesis de Licenciatura no publicada, Universidad
Nacional de Trujillo. Perú.
Cava Quezada, L. (2011). El Clima Organizacional y el Desempeño Laboral del
personal operativo de la empresa Danper Trujillo S.A.C. 2010. Tesis
de Licenciatura no publicada, Universidad Nacional de Trujillo. Perú.
Patiño Jiménez, M. (2004). Diagnóstico Organizacional del Clima Laboral en la
empresa El Talismán. Tesis de Licenciatura publicada, Universidad de
las Américas Puebla. México.
Sotomayor Quenta, F. (2013). Relación del Clima Organizacional y la
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Gobierno Regional de Moquegua 2012. Tesis de Licenciatura
publicada, Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann Tacna.
Perú.
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Biznews.pe. Diario Digital de Negocios. Recuperado de:
http://biznews.pe/noticias-empresariales-nacionales/caja-nuestra-
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Caja Nuestra Gente - Financiera Confianza. Recuperado de:
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Diccionario Manual de la Lengua Española 2007. Definición de Satisfacción.
Recuperado de: http://es.thefreedictionary.com/satisfacci%C3%B3n
Perú 21.PE. Recuperado de: http://peru21.pe/noticia/688422/bbva-compro-
financiera-confianza
Real Academia Española 2001. Definición de Clima. Recuperado de:
http://lema.rae.es/drae/srv/search?key=clima
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ANEXOS
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ANEXO Nº 01
ENCUESTA
Dirigida al personal de Financiera Confianza, Agencia de Administración Especial,
Surco – Lima.
En relación con el trabajo en su empresa le solicitamos valorar las siguientes
afirmaciones, favor marque con una “X”.
Nº Preguntas
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni
en desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
5 4 3 2 1
1 Mi remuneración es adecuada en relación con el trabajo que realizo.
2 En la empresa, reconocen habitualmente la buena labor realizada.
3 El sueldo que percibo satisface mis necesidades básicas.
4 Recibo mi pago a tiempo.
5 Las órdenes impartidas por mi jefe son justas, claras y adecuadas.
6 Mi jefe es una persona con quien se puede hablar abiertamente.
7 Puedo contar con la ayuda de mi jefe cuando lo necesito.
8 Mi jefe me felicita cuando realizo bien mi trabajo.
9 Mis aspiraciones se ven facilitadas por las políticas de la empresa.
10 Cumplo con mi horario de trabajo establecido, el cual me resulta cómodo.
11 Conozco las tareas o funciones específicas que debo realizar en la empresa.
12
Financiera Confianza da a conocer a los trabajadores acerca de las políticas, reglamentos y normas que rigen a la empresa.
13 La solidaridad es una virtud que caracteriza mi área de trabajo.
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14 Respeto a las personas al margen del nivel jerárquico que ocupen.
15 Soy tratado con respeto por mis compañeros, jefes, superiores y alta gerencia.
16 En mi área existe un ambiente de cooperación.
17 En la empresa no existen excesos de burocracia, permitiendo realizar con agilidad mi trabajo.
18 Las normas y reglas de la empresa son claras y facilitan mi trabajo.
19 Los puestos de trabajo están claramente definidos.
20 El exceso de reglas y trámites no impide que las nuevas ideas sean tomadas en cuenta.
21 El ambiente creado por mis compañeros es el ideal para desempeñar mis funciones.
22 Existe una buena comunicación entre mis compañeros de trabajo.
23 Me llevo bien con mis compañeros de trabajo.
24 No existe presencia de hostigamiento hacia mis compañeros por parte de la empresa.
25 Mi trabajo requiere realizar diferentes operaciones y utilizar un gran número de habilidades y conocimientos.
26 Tengo la libertad de decidir cómo y cuándo debo realizar mi trabajo.
27 Considero que el trabajo que realizo es atrayente, creativo, desafiante y variado.
28 Percibo que el personal de mi área desarrolla con habilidad todas o gran parte de las tareas que le son asignadas.
29 Tengo la oportunidad de ascender.
30 Estoy satisfecho con mi sueldo.
31 Mi sueldo está acorde con mi nivel de preparación.
32
Las condiciones ambientales de mi área (climatización, iluminación, decoración, ruidos, ventilación, etc.) facilitan mi actividad diaria.
33 Los equipos, muebles, útiles de escritorio y espacio, permiten realizar mi trabajo cómodamente.
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34 La distribución física de mi ambiente de trabajo facilita la realización de mis labores.
35 Las condiciones de trabajo de mi área son seguras (no representan riesgos para mi integridad física).
36 Estoy contento con el apoyo que recibo de mis superiores.
37 La relación que tengo con mis superiores es cordial.
38 Mi trabajo me ofrece la oportunidad de hacer las cosas que me gustan.
39 Mi trabajo me permite desarrollar mis habilidades.
40 Siento que mi puesto es verdaderamente para mi persona.
Gracias por su colaboración.
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ANEXO Nº 02
ANÁLISIS SEGÚN LA ESCALA DE LIKERT DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Nº Personas
Preguntas
Total Promedio Condiciones Económicas
Estilo de Liderazgo Políticas
Organizacionales Valores Gerenciales
Estructura Organizacional
Características de los miembros
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
1 5 5 2 5 4 5 4 5 5 3 5 3 5 2 5 3 4 2 3 5 5 3 4 2 94 3.9
2 5 3 5 5 2 3 4 5 5 4 2 4 5 5 3 5 4 3 5 5 4 3 5 1 95 4.0
3 4 4 4 4 4 5 3 5 5 4 2 5 5 5 4 4 5 4 5 3 5 5 4 1 99 4.1
4 4 3 3 4 2 3 3 5 5 4 5 5 3 4 3 4 3 2 5 5 5 4 5 4 93 3.9
5 3 3 3 4 5 5 4 5 5 3 1 2 5 4 5 3 2 3 1 2 5 2 5 4 84 3.5
6 5 3 2 5 4 5 2 3 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 3 4 3 4 4 1 93 3.9
7 4 3 4 4 1 3 5 1 3 5 4 3 3 3 3 5 4 4 5 3 3 5 4 4 86 3.6
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Universidad Nacional de Trujillo
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Nº Personas
Preguntas
Total Promedio Condiciones Económicas
Estilo de Liderazgo Políticas
Organizacionales Valores Gerenciales
Estructura Organizacional
Características de los miembros
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
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66 4 2 5 5 5 3 5 4 5 1 4 1 1 1 3 3 3 1 4 3 4 3 1 4 75 3.1
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68 4 2 5 4 4 4 5 5 4 4 2 3 3 5 3 4 5 5 4 3 3 5 4 2 92 3.8
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Total Promedio Condiciones Económicas
Estilo de Liderazgo Políticas
Organizacionales Valores Gerenciales
Estructura Organizacional
Características de los miembros
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78 4 4 5 4 4 4 2 4 3 5 5 5 1 5 4 1 4 2 1 2 4 4 3 3 83 3.5
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94 5 4 5 5 4 3 4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 1 4 5 3 5 2 96 4.0
95 5 3 4 5 2 5 3 4 4 4 4 5 5 3 4 3 5 5 2 5 4 4 3 5 96 4.0
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97 3 5 5 4 1 4 1 3 3 3 5 5 3 4 3 3 4 1 3 2 5 4 4 5 83 3.5
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104 3 3 5 4 5 5 5 4 5 4 3 1 5 5 2 3 3 4 1 5 4 4 5 4 92 3.8
105 5 5 5 5 4 4 5 3 5 2 5 4 5 1 3 4 3 5 5 4 3 5 4 5 99 4.1
106 5 4 5 5 4 4 3 3 4 5 4 2 3 3 5 3 5 3 5 5 4 5 5 4 98 4.1
107 3 1 5 5 5 4 2 3 2 4 3 5 4 5 3 5 1 2 5 5 4 3 2 5 86 3.6
108 5 3 5 5 4 5 5 4 3 5 4 2 5 3 1 3 5 3 4 3 4 4 5 5 95 4.0
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112 5 4 5 5 3 3 2 5 3 4 5 2 5 4 1 5 5 3 2 3 3 5 2 4 88 3.7
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Nº Personas
Preguntas
Total Promedio Condiciones Económicas
Estilo de Liderazgo Políticas
Organizacionales Valores Gerenciales
Estructura Organizacional
Características de los miembros
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
113 1 3 2 5 4 5 4 4 1 3 5 2 5 5 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 90 3.8
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115 2 5 5 5 4 4 3 3 5 4 5 3 3 4 2 4 4 4 4 3 4 4 5 5 94 3.9
116 1 2 4 5 4 5 2 5 1 3 5 5 2 5 2 4 1 1 2 1 3 2 4 5 74 3.1
117 4 4 5 4 4 3 2 4 4 4 4 3 4 4 4 3 5 4 1 2 3 3 5 5 88 3.7
118 2 3 5 5 4 4 3 3 5 4 4 2 2 4 2 3 5 4 5 5 2 5 5 5 91 3.8
119 3 1 5 5 4 5 4 3 3 4 5 3 3 5 3 4 3 3 3 5 3 5 5 5 92 3.8
120 3 4 4 5 3 4 3 5 3 4 4 3 4 5 3 3 4 5 1 5 3 5 5 5 93 3.9
121 5 5 4 5 5 3 3 3 4 5 4 1 4 4 4 3 3 3 5 4 3 3 4 4 91 3.8
122 5 2 2 5 4 4 3 5 3 3 1 5 4 4 4 4 4 3 4 3 3 5 4 4 88 3.7
123 5 5 5 5 5 4 3 3 3 3 3 3 3 5 4 3 3 5 5 5 4 4 5 5 98 4.1
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125 3 3 5 4 4 3 3 3 3 4 5 5 3 4 3 4 5 3 5 5 3 4 3 5 92 3.8
126 5 4 3 4 1 3 1 2 1 5 3 1 3 4 4 2 3 2 5 5 4 4 5 2 76 3.2
127 5 5 4 5 5 5 2 5 5 4 5 3 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 107 4.5
128 5 2 4 4 4 4 2 5 4 4 5 3 5 4 4 5 5 5 1 4 5 3 5 5 97 4.0
129 4 3 5 5 5 4 2 3 4 3 4 3 3 5 3 5 5 4 3 4 4 5 5 5 96 4.0
130 3 3 5 5 1 2 5 4 4 4 5 3 5 5 5 4 5 4 3 5 4 3 4 4 95 4.0
131 4 5 5 4 4 5 5 3 4 5 2 3 4 5 4 4 5 3 4 4 5 3 4 5 99 4.1
132 5 3 5 4 4 5 4 5 3 5 4 4 3 3 1 4 4 3 5 4 3 3 3 4 91 3.8
133 4 5 5 4 5 5 4 5 3 4 5 5 3 4 5 3 3 3 1 5 5 5 4 4 99 4.1
134 5 4 5 1 4 5 2 2 4 3 3 3 5 5 5 3 2 3 3 4 3 3 4 3 84 3.5
135 4 4 5 4 2 4 3 3 5 5 5 3 4 4 3 4 3 5 5 4 1 5 2 3 90 3.8
136 2 4 5 5 3 4 3 4 5 5 3 4 4 4 5 5 5 4 3 3 1 4 3 5 93 3.9
137 3 5 5 5 5 4 3 3 4 4 3 4 3 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 103 4.3
138 4 5 5 5 4 4 4 3 3 5 5 5 4 3 5 4 2 2 4 1 3 4 4 5 93 3.9
139 2 5 5 5 4 4 2 5 5 5 5 1 3 4 5 2 4 4 1 4 2 4 5 2 88 3.7
140 5 3 5 5 5 5 4 5 3 5 3 4 5 5 3 5 5 5 3 3 3 3 4 5 101 4.2
141 3 5 5 4 1 4 5 3 5 3 5 4 3 4 5 3 2 5 5 4 5 5 4 5 97 4.0
142 4 5 5 4 2 3 3 4 3 5 2 4 3 4 4 2 5 4 4 4 3 4 4 2 87 3.6
143 5 5 5 5 5 4 2 3 3 4 4 2 4 4 5 3 3 3 1 3 4 4 3 4 88 3.7
144 4 4 5 4 3 4 2 3 4 4 5 4 1 5 5 2 3 3 4 4 1 5 2 5 86 3.6
145 5 2 4 5 4 4 5 4 3 3 4 4 5 3 4 5 4 5 3 3 3 3 3 4 92 3.8
146 4 5 5 4 4 5 3 2 5 5 4 4 2 4 5 5 4 5 5 3 3 5 5 5 101 4.2
147 3 3 4 5 4 3 3 4 3 5 5 5 5 1 5 4 3 3 5 5 5 5 5 1 94 3.9
Sumatoria 578 538 626 644 546 560 503 539 558 555 576 513 530 563 540 561 535 496 509 551 553 565 558 572 13269 552.9
Media 3.93 3.66 4.26 4.38 3.71 3.81 3.42 3.67 3.80 3.78 3.92 3.49 3.61 3.83 3.67 3.82 3.64 3.37 3.46 3.75 3.76 3.84 3.80 3.89 90.27
3.8 Media por dimensión
4.06 3.65 3.74 3.73 3.56 3.82
Universidad Nacional de Trujillo
Página 133
ANEXO Nº 03
ANÁLISIS SEGÚN LA ESCALA DE LIKERT DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
Nº Personas
Preguntas
Total Promedio Reto del Trabajo Sistema de
recompensas justas Condiciones favorables de
trabajo Colegas que
brinden apoyo Compatibilidad entre la
personalidad y el puesto
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1 4 2 5 2 2 2 5 3 5 4 5 4 4 5 1 1 54 3.4
2 3 1 1 1 3 5 2 3 5 3 4 1 2 4 1 2 41 2.6
3 4 1 4 2 2 4 4 4 5 4 5 4 1 2 5 5 56 3.5
4 5 3 3 1 4 4 2 4 5 3 5 4 3 4 4 4 58 3.6
5 2 5 2 4 4 5 5 3 4 2 4 2 3 5 4 1 55 3.4
6 4 5 5 4 3 5 5 5 4 2 5 3 4 5 3 4 66 4.1
7 2 3 2 4 5 4 2 3 5 3 4 4 1 4 4 4 54 3.4
8 5 5 5 5 4 1 5 5 4 5 5 2 1 5 3 3 63 3.9
9 1 5 3 2 1 2 1 4 5 3 4 5 4 2 3 5 50 3.1
10 5 2 4 5 5 3 3 2 2 5 2 5 3 5 2 2 55 3.4
11 5 3 4 3 4 3 4 2 5 5 3 3 5 3 5 4 61 3.8
12 1 3 2 1 3 3 2 1 2 5 5 3 3 2 2 4 42 2.6
13 4 4 2 4 1 4 4 4 4 5 3 1 1 1 2 4 48 3.0
14 4 2 4 5 4 1 3 5 5 5 4 2 4 4 1 1 54 3.4
15 1 5 1 1 1 2 1 4 5 2 4 2 1 4 3 5 42 2.6
16 5 5 5 4 4 4 4 5 3 4 4 2 5 2 4 5 65 4.1
17 4 1 4 4 2 3 5 2 3 3 1 1 2 5 3 5 48 3.0
18 2 4 2 1 2 1 2 5 5 5 5 3 5 5 4 1 52 3.3
19 3 4 3 3 3 4 3 5 4 4 5 4 3 5 3 3 59 3.7
20 4 5 4 2 3 5 3 1 4 2 2 2 3 3 2 3 48 3.0
21 3 4 1 3 4 1 2 5 3 4 3 3 4 1 4 2 47 2.9
22 4 3 5 3 2 4 1 4 5 3 5 5 2 5 5 5 61 3.8
23 4 4 5 3 3 4 3 1 4 2 3 5 4 1 3 3 52 3.3
24 1 4 5 3 3 5 2 2 5 5 4 5 4 3 1 4 56 3.5
25 5 1 5 1 5 4 3 4 4 1 2 5 3 2 4 5 54 3.4
26 3 4 4 5 5 5 3 5 5 3 5 2 5 2 5 5 66 4.1
27 4 4 5 4 3 4 5 4 2 4 4 4 4 4 4 1 60 3.8
28 3 2 4 2 3 5 2 5 2 4 2 3 5 5 4 4 55 3.4
29 4 3 3 4 4 3 2 3 5 5 4 3 1 1 4 1 50 3.1
30 4 3 3 5 4 1 4 4 5 5 3 4 3 1 1 3 53 3.3
31 2 4 4 4 2 2 4 2 3 5 4 2 3 2 4 1 48 3.0
32 5 2 3 5 3 4 5 5 5 4 3 5 2 4 4 5 64 4.0
33 5 3 3 3 3 5 3 4 4 4 4 3 4 3 3 5 59 3.7
34 4 5 2 3 3 4 1 4 3 3 5 4 3 5 3 4 56 3.5
Universidad Nacional de Trujillo
Página 134
Nº Personas
Preguntas
Total Promedio Reto del Trabajo Sistema de
recompensas justas Condiciones favorables de
trabajo Colegas que
brinden apoyo Compatibilidad entre la
personalidad y el puesto
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
35 5 5 5 1 4 1 3 3 4 4 2 5 3 3 4 5 57 3.6
36 3 3 1 4 1 3 5 1 3 4 4 1 2 1 5 3 44 2.8
37 4 1 4 5 4 5 3 3 5 3 3 5 5 4 3 5 62 3.9
38 1 5 2 3 3 3 3 5 4 3 3 5 5 2 4 4 55 3.4
39 4 1 5 4 4 3 5 2 1 3 5 4 5 3 2 5 56 3.5
40 3 5 3 2 2 3 1 2 4 3 4 3 5 4 1 2 47 2.9
41 2 2 2 1 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 52 3.3
42 3 2 1 4 3 2 3 5 5 2 2 5 5 5 3 5 55 3.4
43 2 5 4 4 2 4 4 4 3 2 2 3 4 3 5 5 56 3.5
44 5 3 3 1 4 1 4 4 1 5 5 3 3 4 5 1 52 3.3
45 4 5 4 3 2 2 3 4 4 4 3 2 1 5 4 3 53 3.3
46 4 5 5 5 3 2 3 3 4 1 1 3 5 3 4 3 54 3.4
47 2 3 2 1 3 2 5 4 5 5 4 3 3 4 4 4 54 3.4
48 3 2 4 4 4 1 3 2 4 4 4 2 1 3 1 3 45 2.8
49 2 1 4 5 3 4 3 2 4 5 4 4 4 3 2 4 54 3.4
50 2 3 2 5 1 5 5 3 5 4 3 5 3 4 5 4 59 3.7
51 3 3 3 5 4 4 4 1 4 1 1 2 5 5 2 4 51 3.2
52 1 4 4 2 1 3 1 5 3 4 4 1 3 1 5 1 43 2.7
53 4 3 3 1 4 4 4 4 5 1 4 4 3 5 4 4 57 3.6
54 3 5 3 4 1 1 5 3 2 5 1 2 3 5 1 4 48 3.0
55 5 5 1 5 5 3 3 5 4 5 1 3 4 1 3 2 55 3.4
56 3 4 3 4 1 4 4 5 2 4 4 4 5 3 4 2 56 3.5
57 5 5 5 2 3 4 3 2 5 1 3 5 5 3 3 3 57 3.6
58 5 4 1 5 3 3 5 4 5 3 3 4 1 1 4 1 52 3.3
59 2 2 4 3 4 5 1 5 1 2 1 4 3 3 4 4 48 3.0
60 5 4 2 4 4 5 4 5 5 5 2 4 5 4 1 4 63 3.9
61 4 3 5 4 3 3 1 2 3 4 1 3 5 4 4 3 52 3.3
62 4 4 5 2 3 3 4 5 5 1 2 1 3 4 5 5 56 3.5
63 5 1 4 3 4 4 4 5 4 3 4 4 3 3 2 3 56 3.5
64 2 1 5 4 1 3 3 4 4 3 5 3 3 1 1 1 44 2.8
65 3 1 3 1 5 5 4 4 3 2 1 5 1 1 4 1 44 2.8
66 3 4 4 4 5 3 3 1 2 5 4 1 1 3 4 4 51 3.2
67 3 5 4 3 1 4 3 3 4 2 4 4 4 4 5 1 54 3.4
68 4 5 3 3 4 4 2 5 4 4 4 3 5 4 4 4 62 3.9
69 3 2 2 3 1 4 2 5 4 3 5 2 4 4 4 3 51 3.2
70 4 4 5 5 5 5 1 5 3 2 4 4 1 2 4 1 55 3.4
71 2 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 5 5 3 2 62 3.9
72 5 4 4 4 3 4 5 4 4 3 2 4 4 1 5 5 61 3.8
73 3 4 5 5 3 5 2 2 4 4 4 4 3 2 2 4 56 3.5
Universidad Nacional de Trujillo
Página 135
Nº Personas
Preguntas
Total Promedio Reto del Trabajo Sistema de
recompensas justas Condiciones favorables de
trabajo Colegas que
brinden apoyo Compatibilidad entre la
personalidad y el puesto
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
74 5 4 1 5 1 1 4 5 5 4 3 2 1 5 2 1 49 3.1
75 2 4 4 2 3 4 1 4 5 5 3 5 5 2 5 3 57 3.6
76 2 4 3 1 3 2 4 5 3 4 4 1 1 3 4 1 45 2.8
77 1 1 3 3 4 3 5 2 3 5 3 4 3 2 4 3 49 3.1
78 1 4 2 2 5 5 4 4 4 4 4 3 5 3 2 5 57 3.6
79 2 5 4 5 4 3 5 4 5 4 3 5 4 4 3 1 61 3.8
80 3 5 3 3 3 5 5 2 4 4 2 4 1 4 5 3 56 3.5
81 5 4 2 4 4 4 4 4 3 5 3 4 1 4 4 4 59 3.7
82 4 4 5 3 2 2 4 5 4 4 4 3 5 3 4 2 58 3.6
83 3 1 2 3 4 5 3 1 1 3 5 3 3 4 3 3 47 2.9
84 4 5 1 1 3 2 1 5 5 3 4 4 3 1 3 3 48 3.0
85 5 3 4 4 4 4 1 3 4 5 3 5 5 4 1 4 59 3.7
86 5 4 4 3 4 5 3 4 3 1 5 4 4 3 4 1 57 3.6
87 4 4 3 4 3 5 3 4 4 5 4 3 5 1 4 2 58 3.6
88 2 2 3 3 4 3 1 3 4 5 2 2 4 4 3 4 49 3.1
89 1 4 3 5 4 4 4 4 4 1 3 4 5 1 1 1 49 3.1
90 5 4 4 1 3 2 2 5 4 4 5 2 4 4 3 3 55 3.4
91 4 3 4 4 4 4 4 5 5 4 2 5 4 4 4 4 64 4.0
92 2 5 2 5 5 1 1 1 4 2 3 3 3 5 4 4 50 3.1
93 3 2 5 3 1 3 5 5 5 4 4 4 3 5 2 4 58 3.6
94 3 4 4 4 3 3 2 4 4 4 5 2 5 4 4 2 57 3.6
95 5 3 4 1 4 4 3 3 5 3 4 3 5 4 5 5 61 3.8
96 3 3 4 4 3 3 5 1 1 5 5 4 4 3 1 2 51 3.2
97 4 4 1 5 3 4 1 5 5 4 4 4 2 4 3 4 57 3.6
98 5 5 5 3 2 4 3 4 5 4 4 4 4 4 5 4 65 4.1
99 3 2 4 3 3 5 4 5 3 2 2 3 4 4 4 4 55 3.4
100 1 2 4 5 4 1 5 5 4 4 5 4 4 4 4 3 59 3.7
101 4 4 2 3 2 4 4 5 3 5 5 4 3 4 3 4 59 3.7
102 4 4 5 2 4 1 3 3 5 4 3 4 1 4 1 3 51 3.2
103 4 4 3 4 3 3 3 3 2 5 4 3 5 4 4 5 59 3.7
104 3 5 1 2 4 4 5 5 5 5 4 5 2 3 5 3 61 3.8
105 1 1 5 1 4 5 4 3 3 5 3 1 4 2 2 4 48 3.0
106 1 4 1 3 4 3 3 5 3 5 4 1 4 3 3 3 50 3.1
107 1 5 1 4 5 4 5 4 5 4 4 5 3 2 4 4 60 3.8
108 5 4 2 1 5 3 5 5 5 5 5 4 3 2 4 2 60 3.8
109 4 4 3 5 3 4 2 4 2 2 4 4 5 2 1 3 52 3.3
110 3 5 2 3 2 4 3 2 4 5 4 4 1 4 3 3 52 3.3
111 4 1 3 4 1 1 4 5 5 1 3 3 5 4 3 4 51 3.2
112 3 2 4 4 4 4 2 5 4 2 4 2 5 4 3 5 57 3.6
Universidad Nacional de Trujillo
Página 136
Nº Personas
Preguntas
Total Promedio Reto del Trabajo Sistema de
recompensas justas Condiciones favorables de
trabajo Colegas que
brinden apoyo Compatibilidad entre la
personalidad y el puesto
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
113 4 3 3 5 5 3 3 4 5 1 1 4 1 4 5 3 54 3.4
114 4 5 3 4 2 4 4 5 5 5 4 5 2 4 4 3 63 3.9
115 3 5 5 2 3 4 4 2 5 5 5 3 2 4 5 4 61 3.8
116 4 2 4 5 3 3 4 3 5 4 4 5 5 5 4 3 63 3.9
117 4 5 5 4 5 2 5 4 5 5 1 4 5 4 5 3 66 4.1
118 4 2 5 4 3 4 5 5 5 5 4 4 3 2 2 4 61 3.8
119 4 5 1 2 5 4 1 1 4 5 4 3 2 3 1 4 49 3.1
120 4 5 3 5 3 4 5 5 3 3 4 5 3 3 5 3 63 3.9
121 4 4 3 2 4 5 3 3 4 2 3 5 4 4 3 2 55 3.4
122 4 5 4 4 3 4 5 5 5 5 5 2 4 4 4 3 66 4.1
123 4 4 4 4 4 4 5 1 2 5 4 5 1 3 4 4 58 3.6
124 3 3 1 5 3 3 5 4 5 4 4 4 4 5 3 4 60 3.8
125 4 3 4 4 5 4 4 5 5 4 5 3 4 4 1 2 61 3.8
126 4 2 3 5 4 5 5 4 4 3 5 4 4 4 5 4 65 4.1
127 1 2 2 5 3 3 3 1 4 1 3 4 5 5 2 4 48 3.0
128 4 4 3 4 3 4 2 5 3 3 5 5 5 4 4 4 62 3.9
129 3 3 3 3 5 4 3 2 4 5 4 4 3 4 4 4 58 3.6
130 3 4 4 4 4 4 3 5 3 5 5 4 3 4 5 4 64 4.0
131 1 4 2 4 5 4 1 4 5 4 4 3 3 4 2 3 53 3.3
132 3 4 3 5 3 3 4 3 2 2 3 4 5 4 5 4 57 3.6
133 4 4 3 2 5 4 4 3 5 5 4 5 5 1 3 3 60 3.8
134 4 4 2 2 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 3 66 4.1
135 4 2 2 5 4 4 3 1 4 3 4 3 5 5 4 3 56 3.5
136 5 1 2 3 4 4 4 5 5 3 4 5 4 3 5 3 60 3.8
137 4 4 5 3 4 3 3 5 5 3 4 2 4 4 5 4 62 3.9
138 1 5 1 5 4 4 3 2 3 5 4 4 2 4 2 3 52 3.3
139 4 5 4 3 4 3 3 3 4 5 5 4 4 4 5 2 62 3.9
140 4 5 5 4 4 4 3 5 4 4 4 3 4 4 4 4 65 4.1
141 5 4 5 3 3 5 4 2 3 2 5 1 2 4 5 4 57 3.6
142 3 4 4 4 1 4 4 5 5 5 5 2 4 5 5 4 64 4.0
143 4 4 3 2 1 4 4 5 4 4 4 4 2 4 3 5 57 3.6
144 4 5 2 4 3 4 4 3 4 5 5 4 4 2 3 4 60 3.8
145 4 2 4 2 4 4 2 2 4 2 4 4 4 3 4 4 53 3.3
146 4 5 4 4 3 2 4 3 5 5 4 5 4 4 4 4 64 4.0
147 4 4 3 3 3 1 4 3 4 5 4 3 4 4 4 5 58 3.6
Sumatoria 500 517 484 492 483 508 492 533 582 540 537 510 504 503 503 486 8174 510.9
Media 3.40 3.52 3.29 3.35 3.29 3.46 3.35 3.63 3.96 3.67 3.65 3.47 3.43 3.42 3.42 3.31 55.61
3.5 Media por dimensión
3.39 3.36 3.73 3.45 3.38