francisco gonzález bree - innovación y nuevos modelos de negocio
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Innovación y nuevos modelos de
negocio. Escucha activa del cliente
como motor del cambio
Dr Francisco González Bree [email protected]
http://blogs.cincodias.com/convertir-novedad-valor/
http://www.businessinnovationobservations.com/
Twitter: @GonzalezBree
Linkedin: http://es.linkedin.com/in/gonzalezbree/
1
2
Trayectoria profesional
3
DIRECTIVO EN
EMPRESAS
RBS
CONSULTOR Y ASESOR
DE EMPRESAS
SECTOR
PRIVADO
Wincor
Nixdorf
1990 2000 2010
+100 Start-ups y Pymes.
Planes y modelos de negocio
2015
FORMACIÓN
PERSONAL
SECTOR
EDUCATIVO
Degree BSBA, US
MBA, UK
Doctor DBA, UK
MBI, Esp
PDP, Esp
PROFESOR Y TUTOR PARA GRAN
EMPRESA, PYMES Y START-UPS
DBS
DIRECTOR ACADÉMICO
MBI, DBS
PGTA, DBS
PDNT, DBS
ESADE
Bellas Artes??? 3 años
activos
Todo
encaja
Anboto
4
5 Innovation por Deconstrucción e Hibridación: Deconstruye e hibrida
6
7
8
9 Fuente: telegraph, http://bit.ly/1kbje2r
10
Dimensiones
de Innovación
11
Proceso de
Innovación
Modelos de
negocio
Megatendencias
e Innovación
Dimensiones de
innovación
12
Innovation Rendimiento de
la empresa
13
“Las empresas más innovadoras
crecerán hasta tres veces más rápido
en los próximos cinco años”
‘Encuesta Mundial de Innovación 2013’,
PwC
http://bit.ly/1ovKAzU
14 Fuente: Roy Rothwell, (1994) "Towards the Fifth-generation Innovation Process", International Marketing Review, Vol. 11 Iss: 1, pp.7 - 31
QUINTA GENERACIÓN:
Modelos en red (Actualidad)
APRENDIENDO DE LOS RECURSOS EXTERNOS
• Fuertes relaciones de cooperación con los clientes, (Kereitsu – red de empresas)
• Partnership-KAM y Synergistic-KAM en B2B, Design Thinking en B2C, B2B
• Co-creación, Co-desarrollo, Co-producción (ej. Orbea, Airbus)
• Flexibilidad corporativa. Énfasis en calidad y metodologías de organización
USO DE RECURSOS INTERNOS
MARKETING Y VENTAS
INGENIERÍA Y FABRICACIÓN
FINANZAS
I+D
• Sociedad, competidores,
proveedores, distribuidores
y usuarios /clientes,
alianzas estratégicas,
15
16
Hot Spots de Innovación
17 Fuente: Dra. Bettina von Stamm
18 Fuente: Dra. Bettina von Stamm
Ciclo
Operacional
Rutinas
Procedimientos
Reglas
Soluciones conocidas
19 Fuente: Dra. Bettina von Stamm
Ciclo
Innovador
Especular
Desarrollar
soluciones
Ganar
compromiso
Experimentar
Revisión constructiva
20 Fuente: Dra. Bettina von Stamm
Ciclo
Operacional
Ciclo
Innovador
Rutinas
Procedimientos
Reglas
Soluciones conocidas
Especular
Desarrollar
soluciones
Ganar
compromiso
Experimentar
Revisión constructiva
EXITO
OPORTUNIDAD
PARA EL
CAMBIO
21
Fuente:http://www.booktopia.com.au/creativity-and-perception-
in-management-jane-henry/prod9780761968245.html
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Fuente:http://www.booktopia.com.au/creativity-and-perception-
in-management-jane-henry/prod9780761968245.html
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Fuente:http://www.booktopia.com.au/creativity-and-perception-
in-management-jane-henry/prod9780761968245.html
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EJERCICIO
Torre de papel
25 Fuente: Dr. Carlos Osorio para MBI, Deusto Business School
Proceso de
innovación
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28
29
Fuente: Dr Francisco González Bree
Plan de
negocio visual
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Motivos de los éxitos
99% de los éxitos empiezan con oportunidades, anomalías o problemas que merecen la pena
99 %
Fuente: Dr. Carlos Osorio para MBI, Deusto Business School
31
Motivos de los fracasos
75% de los fracasos empiezan con ideas geniales
75 %
Fuente: Dr. Carlos Osorio para MBI, Deusto Business School
32
Desafío de innovación como proceso
100% de problemas
acumulados 100%
80%
0%
Fuente: Dr. Carlos Osorio para MBI, Deusto Business School
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Desafío de innovación como proceso
100% de problemas
acumulados 100%
80%
0%
Fuente: Dr. Carlos Osorio para MBI, Deusto Business School
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Desafío de innovación como proceso
100% de problemas
acumulados 100%
80%
0%
Fuente: Dr. Carlos Osorio para MBI, Deusto Business School
35 Fuente: Dr. Carlos Osorio
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Desafío de innovación como proceso
Desafío Entender Observar Descubrir Idear Prototipar Necesidades
latentes Implementar Lanzar Explotar
Fuente: Dr. Carlos Osorio
Metodologías de ideación y creatividad
37 Most important leadership qualities over the next 5 years, IBM
Pero…
38
La Innovación es compleja y en constante evolución
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Listado de Modelos de Gestión de la Innovación
London Business School (1996) Autores: Chiesa, V., Coughlan, P. y Voss, C.A. País: Por encargo del Departamento de Comercio e Industria (DTI) del Reino
Unido
Tidd, Bessant y Pavitt (1997) Autores: Tidd, J.: Management School, University of London
Bessant, J.: CENTRIM (Centre for Research on Innovation Management), University of Brighton Pavitt, K.: SPRU (Science
Policy Research Unit), University of Sussex. País: Reino Unido
Temaguide (1998) Autores: Fundación Cotec (proyecto de investigación desarrollado por la consultora Socintec, Centrim (Universidad de
Brighton), Irim (Universidad de Kiel) y Manchester Business School, coordinadas por la Fundación Cotec). País: Consorcio
Europeo (fi nanciación parcial de la DG XIII, de la UE)
The innovation premium (1999) Autor: Jonash, R.S. y Sommerlatte, T. País: Estados Unidos
Los cuatro principios para mejorar la GI
(1999)
Autor: Sandven y Baratte. País: Estados Unidos (Chicago)
Juego de Herramientas de Gestión de la
innovación (“Innovation Management
Toolkit”) (2000)
Autor: Gobierno de Canadá, Departamento de Industria (Dirección de Innovación). País: Canadá
(http://innovationtoolkit.gc.ca)
Modelo de Dirección Integral de la
Innovación (IESE) (2000)
Autores: Profesores Muñoz-Nájar y Vilà del IESE. País: España
Cotec (2001) Autores: Fundación Cotec para la innovación tecnológica. País: España (20 empresas españolas innovadoras, comparadas
con 8 extranjeras de referencia)
CIDEM (2002) Autores: CIDEM (Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial). País/región: Departamento de Trabajo, Industria,
Comercio y Turismo de la Generalitat de Catalunya
Verhaeghe y Kfi r (2002) Autores: Verhaeghe y Kfi r. País: Aplicado en organización de base tecnológica en Sudáfrica.
Tecno-Lógica (2002) Autores: Centro de Estudios Económicos Tomillo (CEET). País: España (Portal desarrollado con el apoyo del Programa Profi
t del Ministerio de Ciencia y Tecnología) http://www.tecno-logica. net/tecno_f20.htm
Innovación 24/7: Innovation Capability
Maturity (2002)
Autor: Shapiro, S. País: Estados Unidos
Innovation DNA (2002) Autores: Innovation Network (www.thinksmart.com). País: Estados Unidos
AENOR (2002), UNE 166002 Autor: AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación), Comité Técnico de Normalización 166. País: España
Ola de la Innovación (“Innovation Wave”)
(2003)
Autora: Bettina von Stamm. (London Business School). País: Reino Unido http://www.innovationwave.com
Casa de la Innovación (“House of
Innovation”) (2003)
Autores: A.T. Kearney. País: Estados Unidos
Entertain (2004) Autores: Consorcio europeo liderado por LABEIN, junto con UMIST (University of Manchester Institute of Science and
Technology), consultoría noruega (TI Trondelag), Cámara de Comercio de Gipuzkoa y diez PYMES. País: Unión Europea
http://www.sme-innova.com/entertain
Eraberritu (2005): Modelo de Referencia
para la GI
Autores: LKS S.COOP., Asociación Cluster de Telecomunicaciones del País Vasco (GAIA) y Facultad de Ciencias
Empresariales de Mondragón Unibert sitatea (ETEO) País: País Vasco (Diputación Foral de Guipúzcoa)
Cuatro Claves para una Capacidad de
Innovación Sistémica (2006)
Autor: Loewe, P. y Dominiquini, J. País: Estados Unidos
Marco de Referencia de Innovación
(2006)
Autores: Club de Excelencia en Gestión y Cotec País: España
(Revista de Dirección y Administración de Empresas. Número 17, diciembre 2010 págs. 33-46
EL BENCHMARKING APLICADO A LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
GURUTZE INT XAURBURU CLEMENTE Dpto.: Organización de Empresas (UPV/EHU)
EVA VELASCO BALMASEDA Dpto.: Organización de Empresas (UPV/EHU)
Temaguide (Cotec)
40
Technology Innovation Model (Source: Adapted from Phaal et al. (2004a)
41
TM Tools and applications
Modelos de
Negocio
42
43
Concepto General
Oportunidad de Mercado
Riesgo Competitivo
Ejecución de Producto
Ejecución de Negocio
Equipo
Modelo de Negocio
Viabilidad de
Negocio
Ejecución de
Producto y Negocio
Fuente: Dra. Bettina von Stamm 44
45 Fuente: telegraph, http://bit.ly/1kbje2r
46
http://www.polyurethanes.org/blog/2012/08/polyurethanes-tackling-
disease-and-sustainability/
http://www.businessinsider.com/united-continental-ipad-2011-8
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Algunos datos….
Una encuesta global realizada por el Economist Intelligence Unit entre más
de 4.000 altos directivos encontró que el 54% prefería desarrollar nuevos
modelos de negocio antes que desarrollar nuevos productos y servicios
como fuente de ventaja competitiva futura.
Un estudio global realizado por IBM entre más de 750 líderes de los
sectores públicos y privados observó que las empresas cuyos márgenes de
explotación habían crecido más rápido que sus competidores durante los
últimos cinco años eran dos veces más propensas a enfatizar nuevos
modelos de negocio, en lugar de producto o la innovación de procesos.
48
Business
Model
Canvas
49
Estructura de Costes
Actividades
Recursos
Solución
Propuesta de valor
Estrategia de monetización
Adquisición de clientes
Relaciones
Canales
50
Business Model Canvas
51
“Las Startups
operan bajo
condiciones de
extrema
incertidumbre”
– Eric Ries
http://practicetrumpstheory.com/why-
lean-canvas/
Why Lean Canvas vs Business Model
Canvas? Written by Ash Maurya
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53
Temática: Ecommerce-Retail
Supermercado Virtual "Tesco: Homeplus Subway Virtual Store"
Problema:
Los trabajadores de Corea del Sur no tienen tiempo para realizar compras en supermercados. Tienen
una necesidad insatisfecha
Oportunidad:
Entrar en el mercado de Corea del Sur. Pero fundamental, NO incurrir en grandes costes abriendo
tiendas físicas
Idea:
La solución propuesta son tiendas virtuales que se ubicaron en las estaciones de metro.
Los usuarios utilizan sus smartphones para comprar en las tiendas virtuales simplemente escaneando
el código QR, automáticamente se añade a tu cesta y te lo envían directamente a casa.
Resultados:
Los consumidores compran sin tener que ir a la tienda oficial.
76% de nuevos clientes.
130% de incremento en las ventas online.
Homeplus se convirtió en el número 1 del mercado online.
Después - Segundo puesto en el mercado offline.
Una idea innovadora que utiliza las nuevas tecnologías para acercar al nuevo consumidor.
Source: http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/cie03079usen/CIE03079USEN.PDF
http://eatbigfish.com/thebl
og/guest-post-safaricom
Temática: Servir a los no bancarizados
Safaricom "transforma la manera en que el dinero se mueve alrededor de Kenia
Problema:
En Kenia muchas personas no tienen cuentas bancarias y cuando lo hacen, tienen que viajar kilómetros
para encontrar una oficina bancaria
Oportunidad:
Ayudar a las personas que no tienen cuentas bancarias utilizan los servicios financieros, ¡pero! Sin incurrir
en costes abriendo sucursales o implementación de sistemas de autoservicio caros, ATMs
Idea:
La solución propuesta permite a las personas transferir fondos de forma rápida y sencilla a través de sus
teléfonos móviles. El cliente se registra con un agente de M-PESA - por lo general un distribuidor de
teléfonos celulares, gasolinera, farmacia, supermercado o tienda - y compran valor electrónico (e-valor),
que luego se pueden enviar a través de mensajes de texto seguros, a cualquier otro teléfono móvil usuario
en Kenia. El receptor recoge el dinero en con cualquier agente de M-PESA, introduciendo un código
secreto y mostrar una identificación.
Resultados:
13,5 millones de clientes
24.000 puntos de venta del agente desde su lanzamiento en 2007
25% del Producto Bruto Nacional de Kenia (PNB) fluye a través de M-PESA
El servicio también se ha extendido a Tanzania, Afganistán y África del Sur, con ensayos en la India.
Sí Safaricom ha ganado merecidamente numerosos reconocimientos incluyendo el Dinero Móvil para el
Premio no bancarizados en los Global Mobile Awards de este año 2011
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Problema que
merece la
pena
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Segmento de cliente interesado en
nuestra propuesta de valor
¿Para quién estamos creando valor?
¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Los grupos de consumidores representan diferentes segmentos si:
• Sus necesidades requieren justificar una oferta distinta
• Se llega a ellos a través de diferentes canales de distribución
• Requieren diferentes tipos de relaciones
• Representan una rentabilidad diferente o están dispuestos a pagar por
diferentes aspectos del servicio
Ejemplos de segmentación de consumidores:
• Mercado de masas
• Nichos de mercado
• Mercados segmentados
• Mercados diversificados
• Multi-Plataforma
Definir los diferentes grupos de personas u organizaciones que la
empresa pretende alcanzar y servir.
Business Model Innovation
Fuente: http://jrms.pktweb.com/wp-content/uploads/2012/10/1.-Guia-business-model-canvas.pdf 58
Megatendencias e
innovación
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60
Technological Megatrends
1 – Mobile Internet
Inexpensive and capable
mobile computing devices
and Internet Coonectivity
Economic Value that
could be impacted
$ 1.7 trillion
GDP related to Internet
$ 25 trillion
Interaction & trasaction
worker employment costs
Credit Suisse
Says
Wearable
Tech "The
Next Big
Thing“ Forbes – Tech TECH |
5/19/2013
Source: Disruptive technologies: Advances that will transform life,
business, and the global economy
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2 – Automation of
knowledge work
Intelligent systems that can
perform knowledge work
involving unstructured
commnads and subtle
judgments
Economic Value that
could be impacted
$ 9 trillion
Knowledge worker
employment costs, 27% of
global employment costs
Digital
Physical &
Digital
Source: Disruptive technologies: Advances that will transform life,
business, and the global economy
Technological Megatrends
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3 – Internet of Things Networks of low-cost sensores and actuators for data collection, monitoring, decision making, and process optimization Economic Value that could be impacted $ 36 trillion Operating costs of related industries (i.e. healthcare) $ 4 trillion Global health care spend on chronic diseases
Source: http://scoop.intel.com/celebrating-international-internet-of-things-day
Source: Disruptive technologies: Advances that will transform life,
business, and the global economy
Technological Megatrends
Fuente: https://www.centrodeinnovacionbbva.com/documentos/pdfs/dinamicasturismo2012_bbva_aytomadrid.pdf
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4 – Cloud technology Use of computer hardware and software resources delivered over a network or the Internet, often as a service Economic Value that could be impacted $ 1.7 trillion GDP related to the Internet $ 3 trillion Enterprise IT spend
Source: Disruptive technologies: Advances that will transform life,
business, and the global economy
Technological Megatrends
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5 – Advanced robotics
Capable robots with
enhanced senses,
dexterity, and intelligence
used to automate tasks or
augment humans
Economic Value that
could be impacted
$ 6 trillion
Manufacturing worker
employment costs, 19% of
global employment costs
$ 2 - 3 trillion
Costs os major surgeries
Source: Disruptive technologies: Advances that will transform life,
business, and the global economy
Technological Megatrends
Dimensiones
de Innovación
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Proceso de
Innovación
Modelos de
negocio
Megatendencias
e Innovación
67
68
Collage fotográfico
digital integrado en el
blog
sci-fi blinks con el título
“Escape from the Earth
Scraper”, 2011
It is not the light at the end of the tunnel of
Innovation, it´s the light that Guides us through it