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FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE RESULTADOS OPERATIVOS DE LA FÁBRICA RIOPAILA 2016-2020
YHON JAIRO RINCÓN GUTIERREZ GUSTAVO TORRES MUÑOZ
UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TULUÁ
2016
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FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE RESULTADOS OPERATIVOS DE LA FÁBRICA RIOPAILA 2016-2020
YHON JAIRO RINCÓN GUTIERREZ GUSTAVO TORRES MUÑOZ
DIRECTOR PROFESOR BENJAMÍN BETANCOURT G.
Administrador de Empresas - MBA
UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TULUÁ
2016
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Nota de aceptación
El presente Trabajo de Investigación fue aprobado por el director de la Maestría en Administración de la Universidad del Valle, el Director del Trabajo de Investigación y por el Jurado Evaluador.
Andrés Ramiro Azuero R. Benjamín Betancourt G. Director Maestría en Administración Director del Trabajo de Investigación
Jurado evaluador Jurado evaluador
Tuluá, septiembre de 2016
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AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus más sinceros agradecimientos: En primer lugar director del proyecto, Mg. Benjamín Betancourt, por brindarnos, sus conocimientos y experiencia, para el desarrollo del presente proyecto de grado. A los profesores de la Facultad De Ciencias De La Administración del programa de maestría en administración de empresas de la Universidad del Valle ya que con su dedicación y esmero nos dieron las bases necesarias en la adquisición de los conocimientos que se aplican en el presente proyecto. Y a todas aquellas personas que de alguna manera nos ayudaron en la realización de este proyecto.
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TABLA DE CONTENIDO
1. PROBLEMA Y METODOLOGÍA ............................................................... 18 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ..................................................... 18 1.1.1. Formulación del Problema. ................................................................... 19 1.1.2. Sistematización del Problema. ............................................................... 19 1.2. OBJETIVOS. ............................................................................................. 19 1.2.1. Objetivo General. .................................................................................. 19 1.2.2. Objetivos Específicos. ............................................................................ 19 1.3. JUSTIFICACIÓN. ...................................................................................... 20 1.4. MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE. ............................................. 22 1.4.1. Estado del Arte. ....................................................................................... 22 1.4.2. Teorías que Soportan la Investigación. . .............................................. 23 1.4.3. Marco Teórico. ......................................................................................... 25 1.4.3.1. Modelos de Gestión de la Calidad. 25 1.4.3.2. Modelo de Gestión INDG (BRASIL). ..................................................... 26 1.4.3.3. Escuela de diseño. ................................................................................ 27 1.4.3.4. Escuela de planificación. ...................................................................... 28 1.4.3.5. La escuela cultural.. .............................................................................. 29 1.5. DISEÑO METODOLÓGICO. ..................................................................... 29 1.5.1. Tipo de Investigación. ............................................................................. 29 1.5.1.1. Explorativa.. ........................................................................................... 29 1.5.1.2. Descriptiva. ........................................................................................... 30 1.5.2. Método de Investigación. ...................................................................... 30 1.5.2.1. Método Inductivo. ................................................................................. 30 1.5.2.2. Método Deductivo. ................................................................................ 30 1.5.2.3. Método Analítico.. ................................................................................. 30 1.5.3. Técnicas de Recolección de Información.............................................. 30 1.5.3.1. Entrevista. 30 1.5.3.2. Observación y Experiencia. 31 1.5.3.3. Investigación Documental. 31 1.5.3.4. Encuesta. 31 1.5.4. Fases de la Investigación. .................................................................... 31 2. CARACTERIZACIÓN E HISTORIA DEL INGENIO RIOPAILA CASTILLA, PLANTA RIOPAILA. ........................................................................................... 34 2.1. HISTORIA BREVE DE LA INDUSTRIA AZUCARERA EN COLOMBIA (ASOCAÑA). ....................................................................................................... 34 2.2. HISTORIA DE RIOPAILA CASTILLA, PLANTA RIOPAILA. .................... 35 2.3. PRINCIPALES HITOS. ............................................................................. 36 2.4. MISIÓN CORPORATIVA. ......................................................................... 38
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2.4.1. Principios que Rigen a la Organización. Riopaila Castilla S.A. ......... 38 2.4.2. Misión.. ..................................................................................................... 38 2.5. POLÍTICAS DE LA COMPAÑÍA. .............................................................. 39 2.5.1. Direccionamiento Estratégico.. .............................................................. 39 2.5.2. Sostenibilidad. ......................................................................................... 39 2.5.3. Económica y Financiera. ........................................................................ 39 2.5.4. Responsabilidad Social. Riopaila Castilla S.A. ..................................... 39 2.5.5. Responsabilidad Ambiental. Riopaila Castilla S.A. .............................. 40 2.5.6. Gestión Humana. Riopaila Castilla S.A. ................................................ 40 2.5.7. Gestión de Riesgos Empresariales. ....................................................... 40 2.5.8. Control Interno. Riopaila Castilla S.A. ................................................... 40 2.5.9. Seguridad Integral. Riopaila Castilla S.A. .............................................. 40 2.5.10. Control de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo. .......... 41 2.5.11. Calidad. Riopaila Castilla S.A. ............................................................. 41 2.5.12. Comunicaciones. Riopaila Castilla S.A. .............................................. 41 2.5.13. Manejo de la Información. .................................................................... 41 2.5.14. Informática. Riopaila Castilla S.A......................................................... 41 2.5.15. Compras. Riopaila Castilla S.A. ........................................................... 42 2.5.16. Proveedores de Caña. ........................................................................... 42 2.5.17. Comercial. Riopaila Castilla S.A........................................................... 42 2.6. UBICACIÓN GEOGRÁFICA. .................................................................... 42 2.7. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS. ..................................... 43 2.7.1. Portafolio de Productos. ......................................................................... 43 2.7.2. Portafolio de Servicios............................................................................ 44 2.8. VENTAS POR MERCADO. ....................................................................... 45 2.9. CERTIFICACIONES. ................................................................................ 45 2.10. ORGANIGRAMA. ..................................................................................... 46 2.10.1. Sociedad Comercial. ........................................................................... 46 2.10.2. Estructura Organizacional. ................................................................... 46 2.10.3. Vicepresidencia de Operaciones. ........................................................ 47 2.10.4. Gerencia de Fábrica. ............................................................................. 47 3. ANÁLISIS EXTERNO. .............................................................................. 49 3.1. MACRO AMBIENTE. ................................................................................ 49 3.2. ENTORNO GEOFÍSICO-AMBIENTAL. ..................................................... 50 3.3. CARACTERÍSTICAS DE ZARZAL. .......................................................... 51 3.3.1. Reseña Histórica. .................................................................................. 51 3.3.2. Fundación. ............................................................................................... 51 3.3.3. Descripción Física. .................................................................................. 52 3.3.4. Límites. .................................................................................................... 52 3.3.5. Altitud y Temperatura Promedio. ........................................................... 52 3.3.6. Economía. .............................................................................................. 52 3.3.7. División Política....................................................................................... 52 3.3.8. Características del Suelo. ...................................................................... 53 3.3.9. Vías de Comunicación. ........................................................................... 53
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3.3.10. Hidrografía. ........................................................................................... 53 3.4. ENTORNO SOCIAL. ................................................................................. 54 3.4.1. Actividad Económica. ............................................................................. 54 3.4.2. Educación. ............................................................................................... 54 3.4.3. Salud. ......................................................................................................... 55 3.4.4. Servicios Públicos. ................................................................................. 55 3.5. ENTORNO CULTURAL Y DEMOGRÁFICO. ............................................ 57 3.5.1. Principales Festividades. ........................................................................ 57 3.5.2. Patrimonio Municipal. ............................................................................. 58 3.5.3. Sitios de Interés. .................................................................................... 59 3.5.4. Gastronomía. . ......................................................................................... 59 3.5.5. Pertenencia Étnica. ................................................................................. 59 3.6. ENTORNO INTERNACIONAL. ................................................................. 60 3.7. ENTORNO POLÍTICO-GUBERNAMENTAL. ............................................ 62 3.8. ENTORNO TECNOLÓGICO. .................................................................... 62 3.9. ENTORNO JURÍDICO. ............................................................................. 63 3.10. AMBIENTE MACROECONÓMICO. .......................................................... 65 3.11. ANÁLISIS INTEGRADO DEL ENTORNO. ............................................... 66 4. ANÁLISIS DEL SECTOR. ......................................................................... 70 4.1. SECTOR AZUCARERO............................................................................ 70 4.1.1. Instrumentos de Política Pública en el Sector Azucarero .................... 73 4.1.2. Fondo de Estabilización de Precios del Azúcar (FEPA). ...................... 73 4.1.3. Sistema Andino de Franja de Precios (SAFP) ....................................... 74 4.1.4. Competitividad ........................................................................................ 74 4.2. DIAMANTE COMPETITIVO. ..................................................................... 76 4.2.1. Análisis del Diagrama de Porter del Sector Azucarero. ........................ 76 4.2.1. Clúster del Sector. Empresas del Sector ............................................... 78 4.2.2. Análisis de la Estructura del Sector-Cinco Fuerzas Competitivas ...... 80 4.2.3. Estrategia Competitiva............................................................................ 85 4.2.3.2. Mega Meta Ambiental. 85 4.2.3.3. Mega Meta Social. 85 5. BENCHMARKING. ................................................................................... 86 5.1. PRESENTACIÓN DE LAS EMPRESAS. .................................................. 86 5.2. DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES DE ÉXITO. .................................... 88 5.3. PERFIL COMPETITIVO. ........................................................................... 90 5.3.1. Radares de Comparación ....................................................................... 91 5.4. CONCLUSIONES. .................................................................................... 96 6. ANÁLISIS SITUACIONAL INTERNO. ...................................................... 98 6.1. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. .............................. 98 6.1.1. Planeación. ............................................................................................. 98 6.1.2. Organización ........................................................................................... 99 6.1.3. Dirección. ............................................................................................... 102 6.1.4. Evaluación y Control. ............................................................................ 102
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6.1.5. Análisis de la Cultura Organizacional ................................................. 103 6.2. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA. 105 6.2.1. Gestión Económica y Financiero ......................................................... 105 6.2.2. Gestión y Situación Comercial.. ........................................................... 106 6.2.3. Gestión de Suministros. ....................................................................... 107 6.2.4. Gestión de Sistemas de Información. ................................................ 108 6.2.5. Gestión Humana. ................................................................................... 109 6.3. ANÁLISIS INTEGRADO DE LA SITUACIÓN INTERNA......................... 110 7.1. EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS.................................. 115 7.2. EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS. .................................. 117 7.3. ANÁLISIS DOFA. ................................................................................... 119 7.3.1. Matriz DOFA. ........................................................................................ 121 8. ESCENARIOS ........................................................................................ 123 8.1. PRIORIZACIÓN Y TENDENCIAS-ÁBACO DE REGNIER. ..................... 125 8.2. ANÁLISIS MULTICRITERIO. .................................................................. 129 8.3. ANÁLISIS DE IMPORTANCIA DE GOBERNABILIDAD IGO. ................ 132 8.4. ANÁLISIS DE INCERTIDUMBRE. .......................................................... 135 8.5. MIC-MAC ................................................................................................ 137 8.5.1. Matriz de Influencia Directa. ................................................................. 138 8.6. MATRIZ PRE-ESCENARIOS .................................................................. 142 8.7. ESCENARIOS DE FUTURO. .................................................................. 143 8.7.1. Escenario positivo.. .............................................................................. 143 8.7.2. Escenario Negativo. ............................................................................ 145 8.8. ESCENARIO INTERMEDIO. ................................................................... 145 8.9. APUESTA DE ESCENARIO. .................................................................. 146 9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO. ................................................ 147 9.1. VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................ 147 9.1.1. Formulación de la visión. ..................................................................... 147 9.2. MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................... 148 9.2.1. Formulación de la misión de Fábrica Riopaila .................................... 148 9.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. .............................................................. 149 9.4. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS. .................................................... 149 9.4.1. Estrategias de los Grupos de mejoramiento. ...................................... 150 9.4.1.1. Estrategias Competitivas. 150 9.5. ESTRATEGIAS DMAIC .......................................................................... 151 9.5.1. DEFINIR. ................................................................................................. 151 9.5.2. Medir. ..................................................................................................... 152 9.5.3. Analizar .................................................................................................. 152 9.5.4. Mejora .......................................................................................................... 153 9.6. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ..................................................... 155 9.6.1. Estrategias ANSOFF (producto-mercado). .......................................... 155 9.6.2. Estrategias de portafolio (BCG). ........................................................ 156 10. PLAN DE ACCIÓN Y MEJORAMIENTO. ............................................... 159
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10.1. SELECCIÓN DE PROCESO. ................................................................. 159 10.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL. ............................................... 159 10.3. OBJETIVOS A CORTO PLAZO. ............................................................ 161 10.4. ACTIVIDADES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS. .............................. 161 10.5. CRONOGRAMA. .................................................................................... 166 10.6. RECURSOS, PRESUPUESTO Y RESPONSABLES. ............................. 169 10.7. SEGUIMIENTO Y CONTROL. ................................................................ 173 10.8. INDICADORES. ...................................................................................... 173 11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... 177 11.1. CONCLUSIONES ................................................................................... 177 11.2. RECOMENDACIONES ........................................................................... 178 12. BIBLIOGRAFÍA. ..................................................................................... 179
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Lista de Cuadros
Pág.
Cuadro 1. Cumplimiento de Ahorros Grupos fábrica Planta Riopaila en Millones. 21
Cuadro 2. Evolución de la Calidad. 23 Cuadro 3. Variables del Entorno: Ambiental-Geofísico Riopaila-Castilla. 53 Cuadro 4. Variables del Entorno: Social Riopaila-Castilla. 57 Cuadro 5. Variables del Entorno: Cultural Riopaila-Castilla 60 Cuadro 6. Variables del Entorno: Internacional Riopaila-Castilla 61 Cuadro 7. Variables del Entorno: Político Riopaila-Castilla 62 Cuadro 8. Variables del Entorno: Tecnológico Riopaila-Castilla 63 Cuadro 9. Variables del Entorno: Jurídico Riopaila-Castilla 64 Cuadro 10. Variables del Macro ambiente Económico Riopaila-Castilla 65 Cuadro 11. Análisis integrado del entorno 66 Cuadro 12. Principales Empresas del Clúster del Azúcar. 79 Cuadro 13. Rivalidad entre competidores. 81 Cuadro 14. Amenaza de los nuevos entrantes. 82 Cuadro 15. Poder de negociación de los proveedores. 82 Cuadro 16. Poder de negociación de los compradores. 83 Cuadro 17. Productos sustitutos. 83 Cuadro 18. Perfil Competitivo del sector. 84 Cuadro 19. Matriz de perfil competitivo 90 Cuadro 20. Variable del proceso Administrativo Planeación. 99 Cuadro 21. Variable del proceso Administrativo Organización. 100 Cuadro 22. Variable del proceso Administrativo Dirección. 102 Cuadro 23. Variable del proceso Administrativo Evaluación y Control. 103 Cuadro 24. Variable del proceso Administrativo Cultura Organizacional. 104 Cuadro 25. Variable Gestión Económico y Financiero. 106 Cuadro 26. Variable Gestión y Situación Comercial. 107 Cuadro 27. Variable Gestión de Suministros. 108 Cuadro 28. Variable Gestión de Sistemas de Información. 109 Cuadro 29. Variable Gestión Humana. 110 Cuadro 30. Evaluación integrada de la situación interna-planeación. 111 Cuadro 31. Evaluación integrada de la situación Interna-Dirección. 112 Cuadro 32. Evaluación integrada de la situación Interna-Organización. 112 Cuadro 33. Evaluación integrada de la situación Interna- Evaluación y
Control. 113 Cuadro 34. Evaluación integrada de la situación Interna-Cultura
Organizacional y Gestión Humana. 114 Cuadro 35. Matriz de Evaluación de Factor Externo “EFE”. 116 Cuadro 36. Matriz de Evaluación de Factor Interno “EFI”. 117
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Cuadro 37. Análisis DOFA 119 Cuadro 38. Matriz DOFA. 121 Cuadro 39. Encuesta 124 Cuadro 40. Resultados Encuesta 125 Cuadro 41. Resultados Ábaco (presente) 126 Cuadro 42. Resultados Ábaco (futuro) 128 Cuadro 43. Análisis Multicriterio 130 Cuadro 44. Encuesta para análisis de gobernabilidad 132 Cuadro 45. Escenarios 143 Cuadro 46. Plan de recolección de datos 152 Cuadro 47. Estrategias 153 Cuadro 48. Análisis de la Situación Actual. 160 Cuadro 49. Objetivos Cortos vs Actividades. 163 Cuadro 50. Cronograma de Actividades. 166 Cuadro 51. Recursos, Presupuesto y Responsables. 169 Cuadro 52. Seguimiento al Plan de Acción e Indicadores 174
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Lista de Figuras
Pág.
Figura 1. Resultados de Adherencia a la metodología. 22
Figura 2. Ciclo PHVA. (2014). 26
Figura 3. Sistema de Gestión INDG Falconi 26
Figura 4. Modelo Gerencial. (2014). 27
Figura 5. Proceso Estratégico 33
Figura 6. Ubicación Geográfica, Riopaila-Castilla. 43
Figura 7. Portafolio de Productos, Riopaila-Castilla. 44
Figura 8. Portafolio de Productos, Riopaila-Castilla. 44
Figura 9. Ventas por Mercado 45
Figura 10. Certificaciones y Sellos de Calidad 45
Figura 11. Sociedad Comercial 46
Figura 12. Estructura Organizacional, Riopaila-Castilla 46
Figura 13. Estructura Organizacional-Vicepresidencia de Operaciones, Riopaila-Castilla. 47
Figura 14. Estructura Organizacional-Vicepresidencia de Operaciones-Fábrica Riopaila, Riopaila-Castilla. 47
Figura 15. Macro ambiente Análisis Externo, Riopaila-Castilla. 49
Figura 16. Entorno Geofísico-Ambiental, Riopaila-Castilla. 50
Figura 17. Ubicación de los Ingenios, Cenicaña. 70
Figura 18. Producción Mundial de Azúcar año 2013, OIA 71
Figura 19. Precios Internacionales del Azúcar, Secretarías de la OCDE y de la FAO. 71
Figura 20. Producción Mundial de Bienes Agropecuarios año 2013 72
Figura 21. Balance Azucarero Colombiano (2012-2014), Importaciones DANE, FEPA demás cifras. 72
Figura 22. Tenencia de la Tierra, Cenicaña. 73
Figura 23. Competitividad del Sector, Cenicaña. 75
Figura 24. Innovación y Nuevos Productos, Cenicaña. 75
Figura 25. Diamante Competitivo de Porter, M. Porter 76
Figura 26. Análisis Diagrama de Porter. 76
Figura 27. Portafolio 78
Figura 28. Clúster del Sector azucarero 79
Figura 29. Matriz de Perfil Competitivo, Valor y Valor Sopesado para Riopaila 91
Figura 30. Matriz de Perfil Competitivo, Valor y Valor Sopesado para Mayagüez. 92
Figura 31. Matriz de Perfil Competitivo, Valor y Valor Sopesado para Incauca. 93
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Figura 32. Matriz de Perfil Competitivo, Valor y Valor Sopesado para
Manuelita. 94
Figura 33. Matriz de Perfil Competitivo, Valor y Valor Sopesado para Ingenio Providencia 95
Figura 34. Radar de Valor y Valor Sopesado Acumulado para los Ingenios Analizados. 96
Figura 35. Cadena de Valor 101
Figura 36. Encadenamiento hacia atrás de los Ingenios Azucareros, Fedesarrollo. 101
Figura 37. Detalle de los Ingresos Operacionales 105
Figura 38. Records de producción 106
Figura 39. Gráfica Multicriterio. 131
Figura 40. IGO FÁBRICA RIOPAILA 133
Figura 41. IGO Cuadrante fabrica Riopaila 133
Figura 42. Incertidumbre fabrica Riopaila 135
Figura 43. Ajuste Incertidumbre fabrica Riopaila 136
Figura 44. Mic-Mac 138
Figura 45 .Matriz de influencia directa 138
Figura 46. Influencia Directa. 140
Figura 47. Mapa Influencia potencial directa. 141
Figura 48. Influencia potencial directa. 142
Figura 49. Diagrama del árbol 153
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RESUMEN
Es importante construir planificación estratégica para las empresas porque une las fortalezas con las oportunidades de mercado y además brinda una dirección para cumplir con los objetivos. Por lo tanto, un plan estratégico es un mapa de ruta para la empresa. Incluye las metas y los objetivos para cada área crítica del negocio, entre los que se encuentran la organización, la administración, las ventas, los clientes, los productos, los servicios y las finanzas, las cuales se integran y permiten que la organización pueda trazar una ruta de manera exitosa y encaminarse a cumplir sus metas. En el Ingenio Riopaila se implementaron grupos de mejoramiento, los resultados, la actitud y el compromiso de los grupos de trabajo, al principio fue positivo, de gran compromiso e impacto económico. Se notaba la dedicación, las ganas de aprender, de empujar los programas de gestión, en el 2013 se formó el grupo de Gestión con Ingenio GCI, un grupo formado para liderar el acompañamiento de los grupos de mejoramiento durante el trabajo realizado. Intempestivamente, los resultados económicos se fueron disminuyendo, sin establecer sus causas. Los grupos entraron en un bajón productivo que se reflejó finalmente en los resultados económicos esperados. Este es uno de los síntomas que ha motivado a trabajar en la identificación de causas de la problemática. Así que el objetivo general de proyecto fue diseñar una propuesta estratégica para el mejoramiento del sistema de gestión de resultados operativos, que permita el fortalecimiento y la mejora de los indicadores financieros y metodológicos de los grupos de mejoramiento en la fábrica Riopaila. Para lograr el objetivo, en primera instancia se desarrolló la investigación con base en los pasos presentados en el libro Direccionamiento Estratégico de Organizaciones Deportivas de Betancourt, 2012. Este documento contiene los pasos metodológicos para el desarrollo del trabajo: Caracterización e historia de la organización, Análisis externo de la organización, Análisis del macroambiente, Análisis del sector, Análisis interno de la organización, Análisis estratégico DOFA, Direccionamiento estratégico y Plan de acción. PALABRAS CLAVES: Planeación estratégica, DOFA, objetivos, misión, plan de acción.
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ABSTRACT
It is important to build strategic planning for businesses because it unites the strengths with market opportunities and also provides a direction to meet the objectives. Therefore, a strategic plan is a roadmap for the company. Includes goals and objectives for each critical area of business, among which are the organization, administration, sales, customers, products, services and finance, which are integrated and allow the organization to draw a route and move successfully meet their goals. Ingenio Riopaila groups in the improvement, the results, the attitude and commitment of the working groups were implemented, was initially positive, great commitment and economic impact. You could tell dedication, willingness to learn, to push management programs, in 2013 the group was formed with Ingenio Management GCI, a group formed to lead the support groups improved during the work. Unexpectedly, the economic results were declining, without establishing their causes. The groups entered a production slump is finally reflected in the expected economic results. This is one of the symptoms that motivated to work on identifying causes of the problem. So the overall goal of the project was to design a strategic proposal for improving the management system operating results, allowing strengthening and improving financial and methodological indicators groups Riopaila improvement in the factory. To achieve the goal, first research was developed based on the steps outlined in the book Strategic Management of Sports Organizations Betancourt, 2012. This document contains the methodological steps for the development of work: Characterization and history of the organization, external analysis of the organization, analysis of the macro environment, industry analysis, internal analysis of the organization, strategic SWOT analysis, strategic Management and action Plan.
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INTRODUCCIÓN
Es importante establecer la planificación estratégica para las empresas porque une las fortalezas comerciales con las oportunidades de mercado y además brinda una dirección para cumplir con los objetivos. Por lo tanto, un plan estratégico es un mapa de ruta para la empresa. Incluye las metas y los objetivos para cada área crítica del negocio, entre los que se encuentran la organización, la administración, las ventas, los clientes, los productos, los servicios y las finanzas, las cuales se integran y permiten que la organización pueda trazar una ruta de manera exitosa y encaminarse a cumplir sus metas. Por esta razón, es importante diseñar una propuesta estratégica para el mejoramiento del sistema de gestión de resultados operativos, que permita el fortalecimiento y la mejora de los indicadores financieros y metodológicos de los grupos de mejoramiento en la fábrica Riopaila. El proyecto se desarrolla en doce capítulos, entre los cuales, en el capítulo se describe el problema y la metodología utilizada para el desarrollo del proyecto; el capítulo dos consiste en la descripción y caracterización del Ingenio Riopaila, mostrando los principales acontecimientos concernientes al sector azucarero, de igual forma, se describe el organigrama, misión, visión y objetivos con los que cuenta actualmente la organización. El capítulo tres comprende el análisis del entorno del Ingenio Riopaila, a través del cual se establecieron las principales características de tipo demográfico, social, cultural, ambiental, económico, político y jurídico que influyen en la organización clasificándoles en oportunidades y amenazas. Consecutivamente, en el capítulo cuatro se realizó la descripción del sector azucarero a través del diamante competitivo y las cinco fuerzas de Porter definiendo la dinámica del sector. En el capítulo cinco se realizó el ejercicio del benchmarking donde se comparó el Ingenio Sancarlos con los ingenios Manuelita, Providencia y Mayagüez con el fin de identificar los factores de éxito que le ayuden a mejorar su posicionamiento. Así mismo, en el capítulo seis se realizó el análisis de la situación interna de la organización a través del cual identificaron las principales fortalezas y debilidades. En el capítulo siete, se desarrolló el análisis DOFA donde se presentaron aquellas variables del ambiente externo e interno (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), estableciendo estrategias que permitan disminuir los efectos negativos y potencializar los factores positivos de la organización.
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Posteriormente en el Capítulo ocho, se hizo un análisis prospectivo para dar una idea de la situación actual de la empresa objeto de estudio y como podría llegar a ser su futuro. Por otra parte, en el capítulo nueve, se presentan los elementos básicos del proceso de direccionamiento estratégico donde se define la visión, misión y objetivos estratégicos de la empresa, con el fin de brindar a la misma los elementos básicos que permitan fortalecer su desempeño administrativo y orienten su accionar en el mediano y largo plazo. En el capítulo diez se describe el plan de acción, donde se especifican los objetivos a alcanzar, igualmente las actividades a realizar, tiempo, recursos, responsables e indicadores que permita medir la gestión. Y por último, se presenta las conclusiones y recomendaciones basadas en los hallazgos y análisis desarrollados así como la bibliografía que contiene todo el material consultado para el desarrollo de este proyecto.
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1. PROBLEMA Y METODOLOGÍA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Riopaila Castilla S.A, busca la calidad en su proceso productivo, mediante el mejoramiento continuo, comprometiendo su talento humano. Con este enfoque en el año 2011, Riopaila Castilla, decide implementar como política calidad, la creación de los grupos de mejoramiento de resultados operativos, bajo la metodología PHVA y EHVA, con el acompañamiento de la firma de interventoría INDG (Instituto de desenvolvimiento gerencial), Brasil. La explicación de la metodología de PHVA, y EHVA, fue realizada en las mismas instalaciones de la empresa, y difundida a todo su grupo laboral y administrativo. Los lugares de trabajo fueron adaptados, y organizados de tal forma que las personas se sintieran con agrado, cómodos y deseosos de aprender. De estas reuniones, se eligieron temas a gestionar, y sus respectivos líderes de trabajo. Inicialmente, fábrica estableció siete grupos de trabajo encaminados a trabajar en pérdidas de sacarosa (cuatro grupos), eficiencia de producción de blanco y refino, tiempo perdido y velocidad de molienda. Se comenzó con el trabajo con los respectivos grupos, aplicando disciplinadamente la metodología de PHVA, los resultados se fueron obteniendo en la medida que el personal se comprometía en su gestión y el cumplimiento de las metas. Al inicio de la implementación de los grupos de mejoramiento, los resultados, la actitud y el compromiso de los grupos de trabajo, fue positivo, de gran compromiso e impacto económico. Se notaba la dedicación, las ganas de aprender, de empujar los programas de gestión, el acompañamiento de la firma interventora INDG llegó, hasta el año 2013, de allí en adelante se formó el grupo de Gestión con Ingenio GCI, un grupo formado para liderar el acompañamiento de los grupos de mejoramiento. En el año 2015, los grupos de mejoramiento de Riopaila Castilla, tienen una continuidad operativa de 4 años, pero aún con los buenos resultados de adherencia a la metodología, no se ha logrado que este cambio de cultura se interne en el ADN de todos los colaboradores, meta fijada entre la empresa y la firma auditora, en el cual se esperaba un tiempo de 3 años para tener dicha metodología totalmente adherida al personal y a las actividades operativas de la compañía, afectando directamente los indicadores económicos de la compañía. Durante el trabajo realizado, el personal se notaba con esfuerzo y compromiso, los resultados eran positivos. Intempestivamente, los resultados económicos se fueron disminuyendo, sin establecer sus causas. Los grupos entraron en un bajón productivo que se reflejó finalmente en los resultados económicos esperados. Este
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es uno de los síntomas que ha motivado a trabajar en la identificación de causas de la problemática.
1.1.1. Formulación del Problema. ¿Qué importancia tiene para la Fábrica
Riopaila, la revisión y el mejoramiento, de su sistema de gestión de resultados
operativos y sus grupos de mejoramiento, basado en la metodología PHVA durante
el periodo 2011 – 2014?
1.1.2. Sistematización del Problema.
¿Cómo caracterizar los grupos de mejoramiento de fábrica Riopaila, para entender su evolución, su comportamiento y su estado actual? ¿Cómo realizar el diagnóstico externo de los grupos de mejoramiento de fábrica Riopaila para identificar las oportunidades y amenazas? ¿Cómo realizar el diagnóstico interno para identificar las Fortalezas y Debilidades? ¿Cuál es la importancia de realizar el análisis DOFA? ¿Por qué diseñar una propuesta estratégica de mejoramiento del sistema de gestión de resultados operativos enfocados a los grupos de mejoramiento de fábrica Riopaila, para establecer un plan de acción, indicadores y Objetivos? ¿Cómo formular el plan de acción con sus respectivos programas, proyectos y presupuestos? ¿Cómo definir las pautas para el seguimiento y control mediante la aplicación de indicadores? 1.2. OBJETIVOS.
1.2.1. Objetivo General. Diseñar una propuesta estratégica de mejoramiento del
sistema de gestión de resultados operativos de los grupos de mejoramiento en la
fábrica Riopaila.
1.2.2. Objetivos Específicos.
• Analizar el entorno de la organización e identificar amenazas y oportunidades.
Analizar el sector azucarero para identificar el ambiente competitivo en donde se ubica la empresa.
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Realizar el estudio de referenciación en otra organización del sector para conocer el perfil competitivo.
Realizar el diagnostico interno y empresarial de los grupos de mejoramiento de fábrica e identificar debilidades y fortalezas, así como, causas que generan resistencia al cambio.
Formular el direccionamiento estratégico para el sistema de gestión de resultados operativos.
Formular el plan de acción de mejoramiento del sistema de gestión de resultados.
Diseñar el sistema de seguimiento y control del plan de mejoramiento. 1.3. JUSTIFICACIÓN.
Los resultados financieros de la implementación de los grupos de mejoramiento en Riopaila-Castilla, viene en aumento en los dos primeros años se obtuvo un cumplimiento de ahorros del 48%, en el tercer año se obtuvo un cumplimiento del 63%, aunque se enfocan los esfuerzos técnicos y metodológicos hacia el cumplimiento de las metas, no se ha logrado obtener el 100% de cumplimiento en todos los grupos de mejoramiento. Por lo tanto se hace necesario un análisis crítico, con el fin de detectar oportunidades de mejora en el modelo de gestión de resultados, su metodología y sus prácticas en la organización. En los dos primeros años de la implementación la organización dejo de recibir por concepto de ahorros de los grupos de mejoramiento 50.000 Millones de pesos, lo cual impacta fuertemente sus resultados financieros.
Para dar solución a este problema se plantea el diseño de una propuesta estratégica de mejoramiento para el sistema de gestión de resultados operativos enfocado a los grupos de mejoramiento de fábrica Riopaila, que permita obtener los resultados esperados por la organización, cerrando las brechas encontradas del sistema actual. El diseño de la propuesta estratégica de mejoramiento para el sistema de gestión de resultados operativos, enfocados en los grupos de mejoramiento de fábrica Riopaila, beneficiará a toda la organización, a la vicepresidencia de operaciones, a la gerencia de fábrica, gerencia de sostenibilidad, jefes de área y colaboradores de cada una de las áreas de trabajo. El mejoramiento del sistema de gestión de resultados operativos, es una herramienta que permitirá incrementar el conocimiento gerencial y técnico del personal involucrado en el proceso, este conocimiento será transmitido a los colaboradores de la organización por medio del liderazgo y el trabajo en equipo.
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Como resultado destacable las Ganancias Acumuladas de los años 2012 y 2013 para las dos plantas, fueron de $54,9 MM (Miles de Millones) comparándolo con el potencial de ahorros estimado por la INDG al inicio del proyecto de $105 MM (Miles de Millones) se alcanzó un 52 % en los 2 primeros años de implementación.
En el año 2014 se logró la meta de ahorros para las dos plantas de $8,706 MM (Miles de Millones) real Vs $ 7,252 MM (Miles de Millones) meta, con un cumplimiento de 120%, Estos indicadores financieros reflejan el resultado de toda la compañía.
En el caso específico de Riopaila los grupos de mejoramiento en el año 2014 obtuvieron un cumplimiento de ahorros del 63%, estos grupos son conformados por las áreas de Cosecha, Campo y Fábrica. Los grupos de fábrica reflejaron los siguientes resultados:
Cuadro 1. Cumplimiento de Ahorros Grupos fábrica Planta Riopaila en Millones.
Riopaila
Indicador Presupuesto Real
velocidad de molienda ton/hora 284,00 3908,61
pérdida cachaza % caña 718,04 496,19
pérdida miel final % caña 739,17 80,96
tiempo perdido fábrica % hábil 632,12 (181,55)
eficiencia energética lb vapor/TC 155,94 (45,34)
pérdida Bagazo % caña (28,32) (516,23)
Total Ahorros Riopaila 2500,95 3742,64 Fuente: Recuperado de Gestión con Ingenio, Riopaila-Castilla. (2014). Informe ahorros consolidado año 2014.
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Figura 1. Resultados de Adherencia a la metodología. (2014). [Imagen]. Recuperado de informe de Resultados Gestión con Ingenio. Riopaila-Castilla.
Fuente: Recuperado de Gestión con Ingenio, Riopaila-Castilla. (2014). Informe ahorros consolidado año 2014. 1.4. MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE.
1.4.1. Estado del Arte. La Calidad como concepto y su desarrollo tiene sus orígenes en la administración, en la década de 1950 durante la crisis económica posterior a la segunda guerra mundial, las industrias militares británicas y estadounidenses se enfocaron en buscar modelos administrativos que les ayudaran a mejorar sus procesos productivos. Fue así como surgió la norma Británica BS-5750, que estableció un modelo orientado a la prevención y control durante las fases críticas en los procesos de fabricación, en vista de los buenos resultados, la organización internacional para la normalización (ISO), decidió analizar esta norma y ampliar su cobertura hacia los sectores industriales, así nació la primera serie de las normas internacionales en 1987.
Luego de los buenos resultados en el sector industrial con la aplicación de las normas ISO 9000, se decidió ampliar la cobertura hacia otros sectores económicos, en 1994 se realizó la primera actualización de la serie ISO 9000. El gobierno de los países de la Comunidad Económica Europea, Asia y América, detecto la importancia de exigir a sus proveedores de exportación la certificación ISO 9000, como medio de obtener una adecuada confianza y satisfacción de sus requisitos contractuales. Las exigencias de la certificación ISO 9000 se ampliaron a otros sectores de la economía, tales como empresas de servicios.
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Se realizó en diciembre de año 2000, la segunda actualización de la ISO 9000, para expandir esta norma a todas la empresas. La Norma ISO 9001, del 2008 elaborada por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), determina los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones de productos o servicios, públicas o privadas. La nueva ISO 9001 del 2015, está en proceso de revisión, se busca que con el uso y certificación de esta norma, las empresas sean más competitivas para el año 2020. Los inicios de la calidad se traducían en atraer clientes, realizando mejoras en los sistemas productivos, esto finalmente se reflejaba en beneficios económicos para las empresas o naciones, fueron muchos los aportes y contribuciones en el tema de calidad, a continuación se realiza una tabla con los aportes más representativos en la evolución de la calidad.
Cuadro 2. Evolución de la Calidad.
Fuente: los autores
1.4.2. Teorías que Soportan la Investigación. En la actualidad la palabra calidad es una palabra poco desconocida para las personas y es un concepto que aparece constantemente en su vida cotidiana, de esta forma diferenciamos productos y/o servicios. Se puede definir la Calidad según el diccionario de la real academia española como: “una propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor”, otra definición interesante es “la adecuación de un
Principios del siglo 20 Frederick Taylor Concepto de Producción y División del trabajo
20´s Western Electric Company Creación del departamento de Inspección para Bell Telephone
1924 Walter Shewart Creación de gráficas o fichas de control y PHVA
Segunda Guerra Mundial Militares Estadounidenses Procediemientos estadisticos de muestreo (Tablas de muestreo Mil-STD)
1944 Industrial Quality Control Publicación de la primera revista de control de calidad
ASQC Fundación de la American Society for quality control
JUSE Unión de cientificos e ingenieros Japoneses
1950 W. Edward Deming Control de calidad moderno (control de calidad estadistico y el ciclo PHVA,
Japon se crea el premio Deming de la calidad (Kaizen)
Armand Feijenbaum Publica Total cuality control
1954 Joseph M. Juran Control de la calidad Total
1957 Kaouri Ishikawa Control de calidad en toda la compañía y circulos de calidad
60´s Shigueo Shingo Poka Yoke y sistema de inspección de la fuente
Yoji Akao DFC, Despliegue de la función de calidad
Mitsubishi en Kobe Utilización de matrices de la casa de la Calidad
1977 Shigueo Shingo Zero defecto (ZD)
Genichi Taguchi Función Taguchi de Pérdida
Motorola 6 Sigma
Estados Unidos Creación de comisión para la seguridad de productos al consumidor
1987 Malcom Baldrige Premio nacional Malcom Baldrige
80´s
Año Autor/Ponente Aporte
1946
1951
1972
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producto o servicio a las características especificadas”. La Calidad es un proceso que debe sus orígenes a las ciencias de la administración y sus principales teóricos son Deming, Juran y Crosby. La calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado”. El autor enfoca como el principal objetivo de la empresa, su permanencia en el mercado, donde deberá, proteger la inversión, ganar dividendos y asegurar y mejorar los empleos.1 La calidad se define como adecuación al uso, esta definición implica una adecuación del diseño del producto o servicio, calidad de diseño y calidad de fabricación. La calidad de diseño se refiere a las características que potencialmente debe tener un producto para satisfacer las necesidades de los clientes y la calidad de conformidad apunta a cómo el producto final adopta las especificaciones diseñadas.2 También se afirma que la calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como conformidad con las especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".3 Deming consideraba que la calidad del producto debería estar en todo su proceso, para así obtener un máximo nivel de excelencia, enfocaba su teoría de gestión para asegurar la calidad, basada en 14 puntos estos son: • Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo. • Adoptar una nueva filosofía. • Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base únicamente al precio. • Dejar de depender de la inspección en masa. • Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio. • Implantar la formación. • Adoptar e implantar el liderazgo. • Desechar el miedo. • Derribar las barreras entre departamentos. • Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra. • Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección.
1 DEMING Edwards. Calidad Aplicada A La Gestión Empresarial [En línea] [Consultado el 15 de marzo 2016] Disponible en: http://itchcalidadaplicada.blogspot.com.co/2014/12/unidad-i.html 2 DEMING Edwards. Calidad Aplicada A La Gestión Empresarial. Ibíd 3 DEMING Edwards. Calidad Aplicada A La Gestión Empresarial. Ibíd
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• Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo. • Estimular la educación y el mejoramiento continuo. • Actuar para lograr la transformación.
1.4.3. Marco Teórico.
El marco teórico del trabajo de investigación requiere analizar todas la teorías y planteamientos que nos permitan desarrollar el proyecto bajo una metodología clara y sistemática que permita obtener los objetivos planteados en el diseño de una propuesta estratégica de mejoramiento del sistema de gestión de resultados operativos enfocados a los grupos de mejoramiento de fábrica Riopaila, finalmente realizar el plan de acción y definir sus indicadores de control. 1.4.3.1. Modelos de Gestión de la Calidad. Un modelo de Gestión es una referencia de como las empresas alcanzan sus resultados alineados con un bien común y que apuntan hacia la estrategia de la compañía. El objetivo es evaluar y comprobar que mediante la implementación del control de calidad en toda la organización, se obtengan buenos resultados y se logre tanto la satisfacción del cliente, como su bienestar. El ciclo PHVA, (planear, hacer, verificar y actuar), También conocido como ciclo de mejora continua, consiste en una guía que contiene cuatro etapas, estas son: • Planear: En esta etapa se debe preguntar cuáles son los objetivos que se quieren lograr y la elección de los métodos para lograrlos, cuenta con unas sub-etapas (Seleccionar la oportunidad de mejora, Registrar la situación de partida, Estudiar y elegir las acciones más adecuadas, Observas el resultado). • Hacer: Consiste en llevar a cabo las acciones determinadas en la etapa anterior, sub-etapa (Ejecutar la acción correcta). • Verificar: Al ejecutar las acciones y verificar que originen resultados positivos, sub-etapas (Realizar diagnóstico de los resultados, si no son positivos regresar a la etapa 1).
• Actuar: Una vez se comprueba que las acciones han sido efectivas, se deben normalizar mediante la documentación adecuada, describiendo lo aprendido y como se ha realizado, sub-etapas (Normalizar la acción de mejora, emprender una nueva mejora).4
4 DEMING W. Edwards. Calidad, productividad y competitividad. Editorial: Cambridge University Press. Madrid España. 1996. P.115
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Figura 2. Ciclo PHVA. (2014).
Fuente: Recuperado de Capacitación PHVA y EHVA, nivel supervisión. Gestión con Ingenio. Riopaila-Castilla.
1.4.3.2. Modelo de Gestión INDG (BRASIL). INDG, es una empresa consultora
brasilera, que se enfoca en el cumplimiento de los objetivos para alcanzar y
mantener resultados, su modelo de gestión se basa en tres pilares, los cuales son:
la formulación estratégica, el gerenciamiento por directrices y proyectos y el
gerenciamiento de la rutina del trabajo cotidiano. El método utilizado para obtener
los resultados es el PHVA.
Figura 3. Sistema de Gestión INDG Falconi
Fuente: El Verdadeiro Poder (1era ed, p. 30).
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Finalmente, el papel del gerente es liderar el proceso de mejora, “El papel del Líder (Gerente) es comprender esta situación y conducir las personas bajo su autoridad hacia los cambios necesarios para enfrentar una economía globalizada y garantizar la supervivencia de la empresa y del empleo”.5
Figura 4. Modelo Gerencial. (2014).
Fuente: Recuperado de Capacitación PHVA y EHVA, nivel supervisión. Gestión con Ingenio. Riopaila-Castilla.
1.4.3.3. Escuela de diseño. La Escuela de Diseño, concibe la creación de la
estrategia como un proceso de concepción; la estrategia se forma a través de un
proceso deliberado del pensamiento consciente; dicha escuela proporciona un
instrumento metodológico denominado Matriz DOFA el cual permite generar
acciones estratégicas sobre la base de las oportunidades y fortalezas para superar
las amenazas y eliminar o cambiar las debilidades por fortalezas; todo a través de
un cruce de variables que construyen diferentes tipos de estrategias. 6
5 Falconi, V., Gerenciamiento de la rutina del trabajo cotidiano, Segunda Edición. Editorial QFCO, São Paulo, 2011, p.37.
6 SERNA G. Humberto. Gerencia Estrategica Planeacion y Gestion.3R editores , 2003.p.157
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HERRAMIENTAS: Matriz Estratégica DOFA
Premisas:
La responsabilidad por el control y el conocimiento descansa en el directivo principal: esa persona es el estratega.
El Modelo de Formación de Estrategia debe mantenerse simple e informal
Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un proceso de
diseño individualizado.
El proceso de diseño está finalizado cuando las estrategias aparecen completamente formuladas como perspectiva.
Las estrategias deben ser explicitas, por lo que no pueden perder su
simpleza.
Finalmente, sólo después de que estas estrategias únicas, maduras, explicitas y simples ha sido completamente formuladas, puede procederse a su aplicación.
1.4.3.4. Escuela de planificación. La Escuela de Planificación, concibe la creación de la estrategia como un proceso formal; el paso a paso; las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación, separado en etapas claras, cada una de ellas delineada a través de listados y sustentada por técnicas. A partir del proceso, las estrategias aparecen completamente acabadas listas para hacerse explicitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atención a los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos.7
HERRAMIENTAS: Matriz Ansoff
Premisas: Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal, separado en etapas claras, cada una de ellas delineada a través de listados y sustentada por técnicas.
7 ANSOFF.H.I. La dirección estratégica en la práctica empresarial. Wilmington, Delaware, E.U.A: Addison Wesley
Iberoamericana, S.A. p.88
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La responsabilidad del proceso general descansa en la alta dirección; en lo que se refiere a su ejecución práctica, los responsables son los encargados de planificación. A partir del proceso, las estrategias aparecen completamente acabadas listas para hacerse explicitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atención a los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos.
1.4.3.5. La escuela cultural. Para la Escuela Cultural, la creación de estrategia es
un proceso colectivo, de interacción social basado en las convicciones e
interpretaciones compartidas por miembros de una organización. El individuo
adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilación cultural o
socialización; como resultado, la estrategia toma más la forma de una perspectiva
general que de una posición, arraigada en las intenciones colectivas.
La creación de estrategia es un proceso de interacción social basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organización.
El individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilación cultural o socialización. Los miembros de una organización soló pueden describir en forma parcial las convicciones que sustentan su cultura. Como resultado, la estrategia toma más la forma de una perspectiva general que de una posición, arraigada en las intenciones colectivas. La cultura y -en especial- la ideología, no estimulan el cambio estratégico tanto como la perpetuación de la estrategia existente.
1.5. DISEÑO METODOLÓGICO.
1.5.1. Tipo de Investigación. Con el objetivo de diseñar una propuesta estratégica de mejoramiento para el sistema de gestión de resultados operativos de los grupos de mejoramiento de fábrica Riopaila. Se realizaron dos tipos de investigaciones que sirvieron como base fundamental para la solución del problema de investigación. 1.5.1.1. Explorativa. La función de la investigación exploratoria, es descubrir las bases y brindar la información que permita como resultado del estudio, la
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formulación de una hipótesis. Sirve como base para la realización de una investigación descriptiva. 1.5.1.2. Descriptiva. La función de la investigación descriptiva, es caracterizar el fenómeno o situación concreta indicando sus rasgos más peculiares o diferenciadores a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Con esta información se realizará un cuestionamiento profundo, dentro de un marco de referencia determinado.
1.5.2. Método de Investigación. Es un proceso destinado a explicar fenómenos,
establecer relaciones entre los hechos y enunciar leyes que expliquen los
fenómenos físicos del mundo y permitan obtener, con estos conocimientos,
aplicaciones útiles. Para el desarrollo de este estudio utilizaremos los siguientes
métodos.
1.5.2.1. Método Inductivo. El método inductivo consiste en ir de lo particular a lo general, por esto llega a la obtención de conclusiones o teorías sobre diversos aspectos a través del análisis de casos particulares. Se comienza con la observación del hecho en cuestión y su correspondiente registro, continúa con el análisis de lo observado para luego obtener una definición concreta. La información lograda se clasificó y se formularon las conclusiones generales sobre el tema con la misión de darle de alguna manera una resolución, realizando su comprobación para aceptarla o rechazarla.
1.5.2.2. Método Deductivo. El método deductivo es uno de los métodos más
usados a instancias de lograr, obtener conclusiones sobre diversas cuestiones. El
método deductivo logra inferir algo observado a partir de una ley general, va de lo
general a lo particular.
1.5.2.3. Método Analítico. El Método analítico es aquel método de investigación
que consiste en la separación de un todo, descomponiéndolo en sus partes o
elementos para observar las causas, la naturaleza y los efectos. El análisis es la
observación y examen de un hecho en particular. Es necesario conocer la
naturaleza del fenómeno y objeto que se estudia para comprender su esencia. Este
método permitió conocer más del objeto de estudio, con lo cual se pudo: explicar,
hacer analogías, comprender mejor su comportamiento y establecer nuevas teorías.
1.5.3. Técnicas de Recolección de Información. Se obtuvo la Información por
medio de 4 herramientas de recolección, primarias y secundarias.
1.5.3.1. Entrevista. Se obtuvo información de primera mano por este medio, se contactó personal directamente relacionado con el proceso de los grupos de
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mejoramiento de fábrica Riopaila. Los cargos definidos para el proceso fueron: Gerente, Jefes de área, Supervisores, Personal de Gestión con Ingenio, Colaboradores participantes en los grupos. 1.5.3.2. Observación y Experiencia. Se realizó análisis de los procesos, se evidenciaron reuniones de los grupos de mejoramiento, se tuvo contacto de primera mano con los grupos de mejoramiento y se conó con la experiencia de 4 años en el proceso. 1.5.3.3. Investigación Documental. Se trabajó con documentos primarios de la compañía como procedimientos, normas, estándares, metodología de los grupos de mejoramiento, igualmente se analizaron los documentos oficiales como normas y leyes gubernamentales que rigen la organización y se contó como material de primera necesidad con todo el soporte documental de los sistemas de gestión de resultados implementados o por implementar para lograr el objetivo del proyecto de investigación. 1.5.3.4. Encuesta. Se aplicaron encuestas a los participantes de los grupos de mejoramiento, entre ellos se encuentra: Gerente, Ingenieros Jefes de Área, Supervisores y Personal de Base.
1.5.4. Fases de la Investigación. Para la realización del proyecto, los
investigadores realizarán la recolección de la información y realizarán el análisis de
esta basándose en procesos estadísticos, igualmente se apoyarán en las teorías y
métodos para realizar un análisis que permita determinar conclusiones que
representen una solución al problema plateado inicialmente.
La etapa inicial del proyecto de investigación fue exploratoria, en esta etapa la información fue recolectada de fuentes primarias como: Gerencias de fábrica y sostenibilidad, Jefes de área de fábrica, Coordinadores, líderes de grupos de mejoramiento, supervisores y colaboradores de la organización, los cuales suministran la información por medio de entrevistas y encuestas. Igualmente se recolectó información de fuentes secundarias como: documentos propios del área de Gestión con Ingenio, archivos de fábrica Riopaila, Archivos personales de los Jefes de área. Con la información obtenida se inicia los planes de ejecución del proyecto.
Finalizando la etapa exploratoria del proyecto de investigación, se continuó con la etapa descriptiva, en esta etapa se recolectó y procesó la información obtenida de eventos, resultados, desvíos, problemas y anomalías, de esta manera se logró analizar estos temas con precisión y profundidad.
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En la siguiente etapa se realizó el diseño de una propuesta estratégica para el mejoramiento del sistema de gestión de resultados operativos enfocado a los grupos de mejoramiento de fábrica Riopaila.
Se continuó con la formulación del direccionamiento estratégico para el sistema de gestión de resultados operativos.
Seguido a esta etapa se realizó la formulación del plan de acción para el sistema de gestión de resultados operativos y finalizó con el diseño del sistema de seguimiento y control para el aseguramiento del proceso. “Existen numerosos enfoques y modelos para construir un Plan de Desarrollo Estratégico, se diferencian entre sí en aspectos de forma y procedimiento, pero no en los componentes básicos que conforman el proceso de Planeación Estratégica”8 Este modelo metodológico fue utilizado como base para el proyecto de investigación.
8 BETANCOURT G. Benjamín. Direccionamiento estratégico de Organizaciones Deportivas. Escuela Nacional del
Deporte.Cali.2014.p.16
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Figura 5. Proceso Estratégico
Fuente: Direccionamiento Estratégico de Organizaciones Deportivas (1era ed, p. 17).
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2. CARACTERIZACIÓN E HISTORIA DEL INGENIO RIOPAILA CASTILLA,
PLANTA RIOPAILA. 2.1. HISTORIA BREVE DE LA INDUSTRIA AZUCARERA EN COLOMBIA (ASOCAÑA).
La caña de azúcar llegó a Cali traída por Sebastián de Belalcázar, quien la cultivó en su estancia de Yumbo. De allí el cultivo se diseminó por la cuenca del río Cauca. Durante la Colonia, la producción de panela, azúcar y mieles fue una tarea artesanal y así permaneció hasta comienzos del Siglo XX, cuando se inauguró una moderna planta en el Ingenio Manuelita. Para 1930 sólo había tres ingenios en el Valle del Cauca: Manuelita, Providencia y Riopaila; desde esos años la industria azucarera empezó a expandirse en la región. Para 1957 la industria azucarera requería ya de una entidad gremial que actuara como interlocutora de todos los ingenios, ya que tenían intereses comunes y estaban ubicados en la misma zona geográfica. Esa inquietud sembró la semilla de Asocaña, que nació el 12 de febrero de 1959 con personería jurídica otorgada por el entonces llamado Ministerio de Justicia, mediante la Resolución 0845 del 14 de marzo de 1959. De esta manera surgió de la comarca vallecaucana una asociación gremial, privada, sin ánimo de lucro, vocera de los empresarios azucareros y de los cultivadores de caña de azúcar, que representa sus propósitos ante el Gobierno, entidades privadas, gremios y aún organismos internacionales. La asociación ha actuado como facilitadora para articular las políticas del sector adecuando la industria a las nuevas tendencias, a tal punto que hoy lidera los esfuerzos del sector en materia de tecnología informática. Igualmente, mediante la asociación se han realizado los estudios y se han concentrado los esfuerzos con el fin de consolidar la actividad con criterios de protección ambiental y desarrollo sostenible. A lo largo de la historia de Asocaña se han desempeñado como presidentes Jaime Lozano Henao (1954-1975), Rodrigo Escobar Navia (1975-1978), Hernán Borrero Urrutia (1979-1987), Ricardo Villaveces Pardo (1987-2006), y desde agosto de 2006, Luis Fernando Londoño Capurro. Además de Asocaña, la estructura institucional del sector azucarero colombiano está conformada por las siguientes entidades: la Comercializadora Internacional de Azúcares y Mieles S.A. (CIAMSA), el Centro de Investigación de la Caña de Azúcar de Colombia (CENICAÑA) y la Asociación Colombiana de Técnicos de la Caña de Azúcar (TECNICAÑA).
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2.2. HISTORIA DE RIOPAILA CASTILLA, PLANTA RIOPAILA.
El Ingenio Riopaila S.A. fue fundado por Don Hernando Caicedo el 24 de Septiembre de 1918, cuando adquirió la Hacienda La Paila de 415 fanegadas, terrenos adecuados para el cultivo de la caña de azúcar, donde se estableció un pequeño trapiche panelero que con el tiempo se transformó en una fábrica azucarera. Con el fin de afianzarse en Riopaila, Don Hernando se propuso desarrollar ganaderías y porquerizas, hacer pastizales de pará y también beneficiar caña en un trapiche produciendo panela o azúcar de pan. En 1922 la carretera Central pasó por Riopaila, abriéndose trocha sobre el trazo de lo que fue el Camino Real. Ya pues había ferrocarril y había carretera a lo largo del Valle geográfico del Cauca, permitiendo transporte de mercancías, movilización de gentes y transculturización de costumbres. Se articulaban entre sí las distintas regiones, se entrelazaba la comarca al resto del país llevando y trayendo bienes y se acentuaba una vocación exportadora a mercados del exterior. Las tierras se valorizaban, cada vez más. Riopaila se convertía en una prestigiosa hacienda ganadera cuando tras un viaje de vacaciones a Cuba, Don Hernando se interesa por los ingenios y visita cultivos de cañamiel y enormes factorías. Analizó los procesos que transformaban industrialmente los guarapos en sacarosa y en melazas e investigó el negocio de la exportación de dulce. Así fue como se fundaría en Riopaila un ingenio. La maquinaria empezó a llegar desde el puerto de Buenaventura por ferrocarril hasta la estación de La Paila. Allí una grúa de dos toneladas colaboraba con el ajetreo. Para montar la fábrica necesitaba de ingenieros o prácticos con saber en la materia, para lo cual contó con la ayuda de un químico español, Juan Bilbao, que había sido ingeniero en varias centrales azucareras del Caribe. El montaje duró cerca de dos años; en yuntas de bueyes se transportó la maquinaria que luego se levantó y se colocó a punto de palancas y poleas de invención rural. Para mayo de 1927 ya había sembradas 100 fanegadas de caña y se estaban proyectando mayores extensiones, tumbando bosque a medida que lo requiera planeación. El 24 de septiembre de 1928 se inauguró la factoría. Empezó a moler el trapiche un Squier, tandem de 8 masas, dos molinos, una desmenuzadora con picacaña y los conductores de caña y bagazo, accionado por una máquina de vapor con fuerza de 83 caballos. Una caldera de 80 H.P. suministraba el vapor requerido para la
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fabricación. Dos clarificadoras, dos evaporadoras, un tacho, tres cristalizadoras en movimiento de 150 pies cúbicos cada uno, una torre de sulfatación, dos bombas para agua, una para guarapos y dos para jarabes y mieles, y finalmente una centrífuga Buffalo – Weston de 30’’ todo ello constituía el ensamble. También se había construido una mejor casa de habitación conocida con el nombre de Hacienda Vieja. En Riopaila se empezó a construir al frente de la fábrica casas para los funcionarios y en las fincas campamentos para obreros. Al principio se cosechaban unas cuantas hectáreas por día que aumentarían con el crecimiento de todo el ensamblaje. El acarreo de las cañas se hacía en carros tirados por yuntas de bueyes con capacidad de 1 ½ toneladas con ayuda de mulas que arrimaban a las carretas la caña cortada. En 1954 Riopaila puso en marcha su refinería para lo cual se compró en Estados Unidos las centrífugas adicionales, los clarificadores, los autofiltros y los filtros – trampas; a lo demás se le agregó ingeniosidad criolla. Con el correr del tiempo Don Hernando Caicedo adquirirá casi en su totalidad el territorio que en 1968 constituyó la hacienda La Paila, y con ello reafirmará sus derechos al uso del río. Riopaila es una industria azucarera netamente colombiana manejada por la etnia vallecaucana, es un esfuerzo criollísimo que Don Hernando Caicedo forjó con mucho trabajo y dedicación; su gesta es su testimonio. Sigue en pie tutelando el paisaje que sembró con esfuerzo e inteligencia.
2.3. PRINCIPALES HITOS.
1918 Riopaila inicio como trapiche panelero en predios de la Hacienda Riopaila, al norte del Valle del Cauca.
1928 El Doctor Hernando Caicedo inaugura Ingenio Riopaila S.A. y se instala la fábrica de azúcar en el corregimiento de La Paila, al sur del municipio de Zarzal.
1940 Central Castilla S.A. inicia como trapiche panelero
1945 El Doctor Hernando Caicedo inaugura Central Castilla S.A. y se instala la fábrica de azúcar en Pradera, Valle.
1949 Se inicia el apoyo a la actividad educativa con la creación de la Escuela Belisario Caicedo en el corregimiento de San Antonio de los Caballeros (Florida) para el servicio de los hijos de los trabajadores y de la comunidad.
1954 Se pone en marcha la refinería en la Planta Riopaila, en ese momento Ingenio Riopaila S.A.
1957 Se crea la Fundación Caicedo González, con el objetivo de atender el desarrollo social de la población vulnerable perteneciente a comunidades de área de influencia de las empresas Ingenio Riopaila S.A. y Central Castilla S.A.
1960 Ingenio Riopaila S.A. llega a una producción de 50.000 toneladas
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1965 Se inicia el apoyo a la construcción de vivienda para trabajadores con una urbanización de 120 casas en el corregimiento de La Paila, Zarzal (Valle del Cauca). Construcción y donación el Ejército Nacional de Colombia, la Base Militar de Tesorito en el Municipio de Zarzal.
Apoyo a la recreación y deporte con la construcción del Centro Deportivo y un teatro en el Ingenio Riopaila S.A., para eventos culturales y proyección de películas al servicio de sus trabajadores y de la comunidad de la Paila, Zarzal.
Creación de la Escuela San Martín de Porres, para la educación de los hijos de los trabajadores.
1967 Ingenio Riopaila S.A. apoya la creación del Instituto para el Desarrollo de La Paila, IDLA, destinado a la formación y generación de empleo de las esposas de los trabajadores de la empresa.
1969 Con recursos donados por Ingenio Riopaila S.A. se crea la Escuela Obrera de La Paila para formar a la comunidad del corregimiento en artes y oficios requeridos por Ingenio Riopaila S.A. y Colombiana S.A..
1995 Entra en operación la caldera de alta presión de Central Castilla.
1997 En terrenos donados por Ingenio Riopaila, con recursos de la empresa, los trabajadores y la Fundación Caicedo González, se construye un Centro Recreacional en el Corregimiento de La Paila (Zarzal) para el servicio de los trabajadores, sus familias y la comunidad, hoy operado por la Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca, Comfandi.
Entra en operación la caldera de alta presión de Ingenio Riopaila S.A.
1998 Inicia el proceso de integración de las empresas Ingenio Riopaila S.A. y Central Castilla S.A., buscando competitividad internacional.
1999 Ingenio Riopaila S.A. y Central Castilla S.A. obtiene la certificación ISO 9001.
2003 Ingenio Riopaila S.A. consolida la molienda diaria en 8.000 TCD (Toneladas de Caña Día).
2004 Se instalan turbogeneradores para asegurar la autosuficiencia energética de las dos fábricas.
2005 Se pone en marcha la refinería de Central Castilla y se ensancha la refinería de Ingenio Riopaila.
2006 Las dos empresas escinden la operación industrial dando origen a Riopaila Industrial S.A. y Castilla Industrial S.A.
Riopaila Industrial S.A. obtiene la certificación ISO 14001.
2007 Riopaila Industrial S.A. y Castilla Industrial S.A. se fusionan, dando origen a Riopaila Castilla S.A., la cual dispone de dos plantas fabriles. La Planta Riopaila ubicada al norte del Valle del Cauca (en La Paila, Zarzal) y, la Planta Castilla, al sur del Valle del Cauca, en Pradera. Inicio de programa de Agricultura de Precisión, tecnología para la eficiencia y conservación del suelo.
2008 La Planta Castilla obtiene Certificación ISO 14001. La Planta Riopaila consolida la molienda diaria en 9.000 TCD (Toneladas de Caña Día) y la Planta Castilla a 8.000 TCD.
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2009 Se crea la beca HERNANDO CAICEDO CAICEDO para los estudiantes egresados del colegio interesados en realizar posgrados.
Firma de compromiso de adhesión a Pacto Global, de la mano de 23 empresas Vallecaucanas con quienes se formaliza la construcción de un Sistema Regional de Responsabilidad Social.
2010 Riopaila Castilla inicia operaciones en el proyecto la Conquista en el departamento del Meta, con el suministro de caña a Bioenergy Zona Franca SAS.
2011 Riopaila Castilla firma acuerdo por el Derecho a la Felicidad adquisición de tierras en el departamento de Vichada para la siembra de Palma y Soya.
2015 Riopaila Castilla Inicia montajes de lo que serán sus nuevos negocios, Destilería Riopaila y Riopaila Energía, dos nuevos proyectos que diversificarán a la organización. 2.4. MISIÓN CORPORATIVA. Riopaila Castilla S.A. consciente de la responsabilidad que tiene frente a la comunidad y al país, continúa comprometida en liderar de forma sostenible una política empresarial seria, por lo cual rige en todas sus actuaciones, tanto internamente como ante terceros, principios éticos y valores, basados en honestidad, respeto, compromiso y lealtad.
2.4.1. Principios que Rigen a la Organización. Riopaila Castilla S.A. es una
empresa comprometida con el respeto por el medio ambiente a través del
mejoramiento continuo de sus procesos, la implementación de prácticas dirigidas al
uso racional de los recursos, la prevención de la contaminación y el cumplimiento
de la legislación ambiental vigente.
2.4.2. Misión. Empresa agroindustrial dedicada al cultivo y procesamiento de la
caña de azúcar para elaborar productos y prestar servicios acordes con las
necesidades del mercado nacional e internacional, creando valor económico, valor
social y sostenibilidad ambiental para los accionistas, colaboradores y demás
grupos de interés.
2.4.2.1. Visión 2020. Ser una corporación agroindustrial diversificada e internacional que produce alimentos y energía en forma sostenible.
2.4.2.2. Valores.
Honestidad: rectitud, transparencia, confianza, coherencia, franqueza, ética.
Respeto: a diferentes puntos de vista, equidad, justicia.
Compromiso: cumplimiento oportuno de deberes, hacerse cargo, autoexigirse, ir más allá.
Lealtad: a la Organización, a la misión.
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2.5. POLÍTICAS DE LA COMPAÑÍA.
2.5.1. Direccionamiento Estratégico. Riopaila Castilla S.A. tiene definida una
misión, valores y visión de largo plazo, conocida y compartida por todos sus
Colaboradores y que le permite establecer los objetivos estratégicos para alinear
todas las actividades de la Compañía.
2.5.2. Sostenibilidad. Con el fin de asegurar la confianza, la reputación de la
empresa y la sostenibilidad del negocio en el largo plazo, Riopaila Castilla S.A.
asume el compromiso de gestionar sus negocios creando valor económico y social;
haciendo uso eficiente de los recursos naturales; a través de un diálogo fluido con
sus grupos de interés, reconociendo sus necesidades y expectativas, y mediante la
adopción de prácticas encaminadas a generar valor compartido, en el marco de la
ética, los valores corporativos, los principios globalmente aceptados y el respeto por
los Derechos Humanos.
2.5.3. Económica y Financiera. Riopaila Castilla S.A. es una Compañía rentable
que maneja eficientemente todos sus recursos, asegurando un flujo de dividendos
estable para sus accionistas y cumpliendo en forma oportuna todas sus
obligaciones.
Mantiene adecuadas prácticas financieras, lo que permite hacer un buen uso de los excedentes de efectivo, optimizar los flujos futuros, mantener razonables niveles de endeudamiento y responder de una manera efectiva al impacto de las distintas variables macroeconómicas, cubriendo el riesgo financiero para disminuir su impacto negativo, de forma que se puedan capturar en alguna medida los beneficios de tales cambios, sin realizar transacciones de tipo especulativo. Mantiene las estructuras necesarias y desarrolla las prácticas indispensables para asegurar el registro contable de todas las operaciones, así como el esquema de reportes necesarios para disponer de información fidedigna, oportuna, veraz y fluida.
2.5.4. Responsabilidad Social. Riopaila Castilla S.A. se relaciona con sus grupos
de interés relevantes, en el marco de un comportamiento ético fundamentado en los
valores corporativos, las normas nacionales y los principios globalmente aceptados,
en equilibrio con la sociedad y consolidando la confianza y reputación de la
Empresa.
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2.5.5. Responsabilidad Ambiental. Riopaila Castilla S.A. es una empresa
comprometida con el respeto por el medio ambiente a través del mejoramiento
continuo de sus procesos, la implementación de prácticas dirigidas al uso racional
de los recursos, la prevención de la contaminación y el cumplimiento de la
legislación ambiental vigente.
2.5.6. Gestión Humana. Riopaila Castilla S.A. Gestiona el Recurso Humano bajo
procesos y decisiones orientadas a la atracción del mejor talento calificado, la
promoción del buen trato a los colaboradores, el mantenimiento de una
remuneración equitativa y competitiva, brindando espacios de crecimiento en
conjunto con los jefes, promoviendo que cada persona se haga responsable de su
desarrollo y sobre todo, reconociendo al capital humano como el activo intangible
de mayor valor en la Compañía. Todo lo anterior enmarcado en el cumplimiento de
la normatividad legal nacional e internacional que sobre la materia exista.
2.5.7. Gestión de Riesgos Empresariales. Riopaila Castilla S.A. Asume de
manera permanente, homologada y coherente las mejores prácticas y metodologías
para la administración del riesgo, y promueve y facilita el desarrollo de las
competencias para su gestión, buscando incrementar su ventaja competitiva y
garantizando la integridad de los recursos empresariales, así como la continuidad
y recuperación frente a los diferentes riesgos a los cuales se encuentra expuesta.
2.5.8. Control Interno. Riopaila Castilla S.A. Promueve la cultura de prevención
de riesgos, alineada con la Gestión de Riesgos Empresariales (ERM), control,
evaluación y mejoramiento continuo de sus procesos, que le permite tener una
seguridad razonable acerca de la consecución de sus objetivos, cumpliendo con las
disposiciones regulatorias aplicables, mediante un sistema de control interno
basado en los principios de autocontrol, autorregulación y autogestión.
2.5.9. Seguridad Integral. Riopaila Castilla S.A. Establece medidas apropiadas
de control, mejoramiento continuo y seguridad en sus procesos, con el fin de
controlar los riesgos de contaminación con sustancias ilícitas y los que afecten la
integridad física de las personas y bienes de la Empresa, así como la seguridad y
salud ocupacional de los Colaboradores y terceros con personal dentro de las
instalaciones de la Compañía.
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2.5.10. Control de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo.
Riopaila Castilla S.A. Mantiene y promueve una cultura de no tolerancia al lavado
de activos y financiación del terrorismo (LA/FT), de manera que todos sus
funcionarios anteponen el cumplimiento de las normas y estándares en la materia,
al logro de las metas comerciales. Se da cumplimiento a la legislación aplicable y
se vela por la adopción de adecuadas y efectivas prácticas de prevención y control
para mitigar el riesgo legal, reputacional, operativo y de contagio a los que puede
verse expuesta.
2.5.11. Calidad. Riopaila Castilla S.A. Entrega a los clientes un producto
que cumple o excede sus requerimientos, a precio competitivo, mediante el uso de
la tecnología adecuada, definiendo lineamientos de autonomía y responsabilidad
para el personal involucrado, de forma tal que realicen acciones preventivas y de
mejoramiento continuo en los diferentes procesos.
2.5.12. Comunicaciones. Riopaila Castilla S.A. Mantiene el diálogo y una
comunicación directa, transparente, oportuna e innovadora con sus grupos de
interés, proyectando la responsabilidad social como asunto inherente a la gestión
empresarial.
La comunicación relacionada con el producto se ejecuta teniendo en cuenta nuestra responsabilidad frente a los consumidores, de manera clara, veraz y dando cumplimiento a la Ley.
2.5.13. Manejo de la Información. Riopaila Castilla S.A. En el manejo de su
información aplica los criterios de seguridad, calidad y cumplimiento y cada área es
responsable de establecer medidas de protección en consonancia con su nivel de
criticidad. El acceso a la información se otorga de acuerdo con las actividades
propias de cada cargo y debe ser suficiente y oportuna para que cada funcionario
desarrolle sus actividades y cumpla con sus responsabilidades.
2.5.14. Informática. Riopaila Castilla S.A. Optimiza las tecnologías de
información y telecomunicaciones, que sirven de soporte a la estrategia, cumpliendo
con los requerimientos propios del negocio y de las regulaciones legales vigentes,
respetando los derechos de autor, usando software soportado por un acuerdo de
licencia legalmente adquirido y promoviendo una cultura de seguridad de la
información en la cual se incluye el uso de claves personales e intransferibles.
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2.5.15. Compras. Riopaila Castilla S.A. Busca lograr la mayor eficacia en los
procesos de adquisición de tierras, caña, bienes, obras y servicios, para alcanzar
sus objetivos empresariales, garantizando el desarrollo sostenible de su entorno, la
transparencia e igualdad de oportunidades con todos sus proveedores.
2.5.16. Proveedores de Caña. Riopaila Castilla S.A. Ofrece a sus proveedores
de caña una propuesta de valor agregado de carácter integral, que lo distingue
entre los ingenios de la región que compiten por esta materia prima, logrando
fidelizarlos y ser la preferida entre ellos.
2.5.17. Comercial. Riopaila Castilla S.A. Provee a sus clientes soluciones
integrales, rentables y competitivas que generan valor de acuerdo con sus
necesidades y expectativas, ofreciendo un servicio personalizado y oportuno,
cumpliendo con los compromisos adquiridos y logrando una relación de socio y
aliado con ellos.
2.6. UBICACIÓN GEOGRÁFICA.
Riopaila Castilla S.A. se encuentra ubicada en el Departamento del Valle del Cauca, al suroccidente de Colombia. La empresa cuenta con dos plantas fabriles, una ubicada en el Km1 vía La Paila, Zarzal (Planta Riopaila) y la otra en el KM 30 vía Cali- Florida (Planta Castilla). La incidencia geográfica de la empresa se extiende a los municipios de Tuluá, Andalucía, Bugalagrande, Zarzal, Roldanillo, La Unión, La Victoria, Obando, Pradera, Florida, Candelaria y Palmira en el Valle del Cauca y Miranda, Corinto, Puerto Tejada y Caloto en el Departamento del Cauca.
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Figura 6. Ubicación Geográfica, Riopaila-Castilla.
Fuente: www.Riopaila-Castilla.com
2.7. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.
2.7.1. Portafolio de Productos. Riopaila Castilla S.A. Es una empresa
colombiana del sector alimentos dedicada al procesamiento de la caña de azúcar,
transformándola en productos de calidad, por medio del desarrollo de actividades
agropecuarias y agroindustriales, administración de equipos, producción,
generación de energía y combustible.
Dentro de los productos de Riopaila-Castilla se encuentran azúcares, mieles, jarabes y alcoholes, igualmente se está trabajando en los proyectos de cogeneración y alcohol carburante.
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Figura 7. Portafolio de Productos, Riopaila-Castilla.
Fuente: www.Riopaila-Castilla.com.
2.7.2. Portafolio de Servicios.
Figura 8. Portafolio de Productos, Riopaila-Castilla.
Fuente: www.Riopaila-Castilla.com
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2.8. VENTAS POR MERCADO.
Figura 9. Ventas por Mercado
Fuente: www.Riopaila-Castilla.com
2.9. CERTIFICACIONES.
Figura 10. Certificaciones y Sellos de Calidad
Fuente: (www.Riopaila-Castilla.com).
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2.10. ORGANIGRAMA.
2.10.1. Sociedad Comercial. Riopaila-Castilla es una sociedad anónima de
nacionalidad colombiana, conformada en su capital de más de 98% nacional en su
mayoría privado, sometida al control exclusivo de la Superintendencia financiera de
Colombia por ser emisora de valores y tener las acciones inscritas en el registro
nacional de valores y emisores.
Figura 11. Sociedad Comercial
Fuente: www.Riopaila-Castilla.com
2.10.2. Estructura Organizacional.
Figura 12. Estructura Organizacional, Riopaila-Castilla
Fuente: www.Riopaila-Castilla.com
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2.10.3. Vicepresidencia de Operaciones.
Figura 13. Estructura Organizacional-Vicepresidencia de Operaciones, Riopaila-Castilla.
Fuente: www.Riopaila-Castilla.com
2.10.4. Gerencia de Fábrica.
Figura 14. Estructura Organizacional-Vicepresidencia de Operaciones-Fábrica Riopaila, Riopaila-Castilla.
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3. ANÁLISIS EXTERNO.
3.1. MACRO AMBIENTE.
El análisis del entono es una herramienta gerencial muy importante, porque permite realizar un análisis en este caso de la empresa Riopaila-Castilla, planta Riopaila y su contexto de relación con el exterior. Identificando así las oportunidades y riesgos en el entorno, para contar con información con el mínimo de incertidumbre, que permita tomar decisiones que agreguen valor a la compañía. (Ver Figura 15)
Figura 15. Macro ambiente Análisis Externo, Riopaila-Castilla.
Fuente: (www.Riopaila-Castilla.com).
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3.2. ENTORNO GEOFÍSICO-AMBIENTAL.
Riopaila Castilla S.A. se encuentra ubicada en el Departamento del Valle del Cauca, al suroccidente de Colombia. La empresa cuenta con dos plantas fabriles, una ubicada en el Km1 vía La Paila, Zarzal (Planta Riopaila) y la otra en el KM 30 vía Cali- Florida (Planta Castilla). La incidencia geográfica de la empresa se extiende a los municipios de Tuluá, Andalucía, Bugalagrande, Zarzal, Roldanillo, La Unión, La Victoria, Obando, Pradera, Florida, Candelaria y Palmira en el Valle del Cauca y Miranda, Corinto, Puerto Tejada y Caloto en el Departamento del Cauca. (Ver Figura 16)
Figura 16. Entorno Geofísico-Ambiental, Riopaila-Castilla.
Fuente: (www.Riopaila-Castilla.com).
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3.3. CARACTERÍSTICAS DE ZARZAL.
3.3.1. Reseña Histórica. Zarzal, según fuentes no oficiales. Fue fundado en 1.809 por José Manuel Aldana y Margarita Girón, como si se tratara de cualquier ciudad mandada a fundar por su majestad el Rey, en tal sitio y en tal día como escudo de ARMAS y títulos de crédito. Desde la vida primitiva y elemental de los “pijaos” y “gorrones” que discurrían sobre la llanura enmarañada y a orillas del río hasta la aparición del Adelantado don Jorge Robledo y de su tropa de castellanos va un tiempo de muchas centurias. Y de la aparición de capitanes y encomendaderos que tomaban posesión de las tierras en nombre del rey hasta el arribo de las primeras familias establecidas en pedazo de tierra de la hacienda de Las Lajas, (fundación progresiva) van los primeros años de la vida de zarzal. En la colonia fueron repartidas las tierras del Zarzal, Morillo, Guabito, La Paila, Las Cabañas, Las Lajas, La Honda, Vallejuelo, Burila, son regiones que perduran con sus nombres hasta hoy. En 1.569 Álvaro de Mendoza Carvajal, GOBERNADOR de Popayán entrego a Luís Velásquez de Rengifo el globo de Vallejuelo de los Cuescos, Las Cañas y La Paila le fueron entregadas Felipe Camargo en 1.618.
3.3.2. Fundación. Las primeras fundaciones del Municipio corresponden al año 1.783 en las haciendas vecinas y circunscritas a la zona llamada Pueblo Viejo y que no pasaba de unas 80 habitaciones en su mayoría casas de bahareque y techo de paja. hacendados, empleados y servidores, negociantes, peones, se fueron agrupando en el sector llamado “Pueblo Viejo”, hoy Barrio Bolívar, el 9 de Enero de 1.783 don Pedro Sánchez de Hoyos vendió al señor don Antonio Mazuera la hacienda de “LAS LAJAS”, dentro de sus tierras queda hoy parte de la población. De la venta hubo reserva del globo denominado “EL ZARZAL”, porque existía mucha zarza, antes se había vendido a los señores Antonio y José Joaquín Libreros, y José Arana. Se construyeron casas de bahareque con techos de paja, se edificó una capilla de paredes de bahareque y techo de palmicha, se celebraba misas el padre Manuel Antonio Irurita. En 1.809 existía ya una población importante, En Mayo de 1.823 se implanto el culto patronal de Nuestra Señora de Las Mercedes. Zarzal llevó este nombre hasta 1.850 y de este año en adelante se llamó Libraida. En 1.857 volvió al primitivo nombre. En 1.840 era Municipio. Paso a ser aldea en 1.857, y Villa en 1.871. El 12 de Febrero de 1.909, por decreto Nacional No 155 firmado por presidente de la Republica de Colombia General Rafael Reyes. Volvió a tener la categoría de Municipio que conserva hasta hoy.
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3.3.3. Descripción Física. El Municipio tienen un área de 355,14 Km2, conformada principalmente por terreno plano y colinas (262 Km2, con clima cálido) perteneciente al valle geográfico del Río Cauca; al Norte y al Oriente se observan algunos accidentes orográficos de poca elevación que hacen parte del piedemonte (93 Km2, clima medio) de la vertiente occidental de la Cordillera Central. Entre estas elevaciones se desatacan el cerro de Pan de Azúcar, los altos de La Aurora y Montenegro, la sierra del Salado y la sierra de Zarzal, el cerro de Care perro y la loma de la cruz. Desde el punto de vista hidrográfico, el río Cauca marca el límite occidental del Municipio. A él confluyen las aguas del Río La Paila, de las quebradas Las Cañas y La Honda, de los zanjones Murillo, Las Lajas y Limones y el río La Vieja . La Cabecera Municipal se encuentra situada en los 4°23’34’’ de latitud norte y 76°04’28’’ de longitud oeste.
3.3.4. Límites.
Límites del municipio:
Norte: Municipio de la Victoria.
Sur: Municipio de Bugalagrande.
Occidente: Municipio Roldanillo – Bolívar.
Oriente: Municipio de Sevilla.
Extensión total: 362 Km2.
3.3.5. Altitud y Temperatura Promedio.
Altitud de la cabecera municipal (metros sobre el nivel del mar): 916 Temperatura media: 24º C Distancia de referencia: 139 Km de la ciudad de Santiago de Cali.
3.3.6. Economía. Su economía se basa en la agricultura, el Cultivo de la Caña de
Azúcar y el Comercio, Zarzal es altamente reconocido en el norte del valle, por sus
actividades comerciales, históricamente realizadas en la Galería, donde propios y
extraños encuentran un gran número de ofertas de mercancía a muy buen precio.
3.3.7. División Política. Zarzal está compuesto en su zona urbana por 23 barrios
y en su zona rural está conformado por el corregimiento de La Paila y las veredas
Alizal, El Vergel, Guasimal, La Paila, Limones, Quebrada Nueva, Vallejuelo.
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3.3.8. Características del Suelo. El Municipio tiene un área de 355,14 Km2,
conformada principalmente por terreno plano y colinas (262 Km2, con clima cálido)
perteneciente al valle geográfico del Río Cauca; al Norte y al Oriente se observan
algunos accidentes orográficos de poca elevación que hacen parte del piedemonte
(93 Km2, clima medio) de la vertiente occidental de la Cordillera Central. Entre estas
elevaciones se desatacan el cerro de Pan de Azúcar, los altos de La Aurora y
Montenegro, la sierra del Salado y la sierra de Zarzal, el cerro de Care perro y la
loma de la cruz. Desde el punto de vista hidrográfico, el río Cauca marca el límite
occidental del Municipio. A él confluyen las aguas del Río La Paila, de la quebrada
Las Cañas y La Honda, de los zanjones Murillo, Las Lajas y Limones y el río La
Vieja . La Cabecera Municipal se encuentra situada en los 4°23’34’’ de latitud norte
y 76°04’28’’ de longitud oeste.
3.3.9. Vías de Comunicación. Se comunica por carretera con Cali y el resto del
Departamento a través de la vía Panamericana. El trecho del río Cauca que le
corresponde es navegable. En el área urbana cuenta con adecuadas vías dadas las
condiciones topográficas. El área rural tiene acceso a través de vías secundarias y
terciarias en buen estado. Se comunica por carretera con Roldanillo, La Victoria,
Bolívar, Sevilla, Bugalagrande. El Ferrocarril la conecta también con las principales
ciudades del Valle.
3.3.10. Hidrografía. Riegan sus tierras el río Cauca y varias corrientes
menores, el río la Paila y el río las Cañas, teniendo como uno de sus atractivos
turísticos Los Chorros.
Cuadro 3. Variables del Entorno: Ambiental-Geofísico Riopaila-Castilla.
VARIABLE A/O AM am Om OM
Deterioro de la diversidad agrícola, generada por la desaparición de muchos productos tradicionales y de pan coger por el cambio del uso del suelo.
O X
Ventajas comparativas por la riqueza de la tierra, hidrografía, ubicación geográfica, topografía, clima del Norte del valle del Cauca.
O X
Desarrollo Eco-turístico por los sitios de interés de la región. O X
La cosmovisión de las comunidades ancestrales con relación al cuidado y protección de la naturaleza.
A X
Deterioro de los recursos hídricos. A X
Alta demanda de tierras para el cultivo de caña. A X
Fuente: los autores
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3.4. ENTORNO SOCIAL.
3.4.1. Actividad Económica. Zarzal ha sido considerado históricamente un puerto
seco en el Departamento, con importante actividad comercial. Existen 1.302
establecimientos comerciales, distribuidos en las diferentes actividades
económicas. En el sector industrial sobresalen Ingenios e Industria de Chocolates y
Confitería. Las empresas más importantes son Colombina y el Ingenio Riopaila S.A.
Es la agricultura otro sector de la economía, Zarzal es una de las regiones de mayor producción de caña de azúcar del Departamento. También se cultivan el cacao, el café, el plátano, la yuca, el algodón, la soya y frutales como: uva, mango, pitahaya y cítricos. En el aspecto agropecuario existen 20.000 hectáreas para la producción de ganado y quince hatos lecheros. En los últimos años se está presentando considerable incremento en renglones como la pesca, avicultura, porcicultura y apicultura. Otro sector económico de zarzal está basado en el comercio formal organizado a través de la cámara de Comercio de Tuluá que es una institución privada, de orden legal, de carácter gremial y sin ánimo de lucro que, de acuerdo con sus características y funciones, promueve el desarrollo de la región y trabaja con sus empresarios en forma unida por un desarrollo social sostenible.
3.4.2. Educación. Se entiende por población alfabetas, aquellos que saben leer y
escribir. De acuerdo a la medición de pobladores alfabetas del municipio de Zarzal,
según resultados del censo 2005, se muestra que en un 59,73% de los habitantes
de la zona urbana son alfabetas, el 25,14% de los habitantes de la zona rural son
alfabetas para un porcentaje total para el municipio de del 84,87% de habitantes
alfabetas, lo que indica que aún existe un 15,13% de los pobladores del municipio
analfabetas.
El Municipio de Zarzal tiene amplia cobertura en educación en la cabecera municipal y sus corregimientos. Preescolar: 4.8 %, Básica Primaria: 37.4 %, Secundaria: 36.5 %, Media Técnica: 4.2%, Normalista: 1.2 %, Superior y post grado: 8.4 %, Analfabetismo: 7.5 %. Zarzal cuenta desde 1986 con la sede de la Universidad del Valle una de las más importantes de Colombia. Posesionándose en el segundo lugar junto a la Universidad de Antioquia y solo después de la Universidad Nacional de Colombia. Actualmente la sede regional de la Universidad del Valle en Zarzal ofrece programas
55
académicos en: Ciencias de la Administración, Facultad de Ingeniería, Facultad de Humanidades y educación y pedagogía.9
3.4.3. Salud. El municipio de Zarzal cuenta con prestadores de salud, el de mayor
complejidad es la E.S.E. Hospital San Rafael que se construyó en 1.957 como una
obra de la comunidad y que hoy día se constituye como Hospital Departamental de
Nivel II de atención y oferta de servicios médicos 24 horas, consulta médica
especializada, consulta médica general, laboratorio clínico, citología, salud oral,
promoción y prevención, optometría, urgencias, pediatría, hospitalización,
ginecoobstetricia y cirugía.
La cobertura en salud se extiende a los corregimientos de La Paila, Vallejuelo, Quebrada Nueva y Limones con centros de salud administrados por el Hospital. Igualmente en la cabecera municipal se presta servicio médico en el centro de salud del barrio Simón Bolívar. En cuanto a la red prestadora de salud de carácter privado se cuenta en el régimen contributivo con: Clínica Oriente de la EPS Coomeva, Nueva EPS, Cosmitet, SOS, y del régimen subsidiado Emssanar, Coosalud y Caprecom.
3.4.4. Servicios Públicos.
3.4.4.1. Acueducto y Alcantarillado. Cabecera Municipal: Servicio prestado por Acuavalle empresa oficial de servicios públicos domiciliarios, su captación para potabilización se realiza del embalse SARA BRUT ubicado en el corregimiento de Primavera Municipio de Bolívar que abastece de agua a los Municipio de Bolívar, Roldanillo, La Unión, Toro, Obando y Zarzal. Corregimiento La Paila: Servicio es prestado por ASEPAILA empresa de carácter comunitario, con captación de agua de la acequia del ingenio Riopaila proveniente del río del mismo nombre, en el sector conocido como los corales, quien realiza el proceso de potabilización para luego ser distribuida entre sus suscriptores. Corregimiento Quebrada Nueva: Servicio es prestado por ACUANUEVA empresa de carácter comunitario y su captación para potabilización se realiza de la Quebrada Palomino.
9 Censo DANE 2.005
56
Corregimiento Vallejuelo: Servicio es prestado por ACUASALUD empresa de carácter comunitario y su captación para potabilización se realiza de la Quebrada Palomino. Corregimientos Alizal y Guásimal: Servicio suministrado por ACUAVALLE empresa oficial de servicios públicos domiciliarios mediante modalidad de bloques. Corregimiento Limones y El Vergel: Servicio es prestado por ACUAVALLE empresa oficial de servicios públicos domiciliarios su captación para potabilización se realiza del embalse SARA BRUT ubicado en el corregimiento de Primavera Municipio de Bolívar.
3.4.4.2. Energía Eléctrica. El servicio de energía eléctrica es suministrado por la Empresa de Energía del Pacifico – EPSA S.A. con una cobertura del área urbana como rural del Municipio, para consumo residencial, industrial y de alumbrado público. 3.4.4.3. Aseo. La recolección de los residuos sólidos Municipales es prestada por la Empresa Proactiva de servicios S.A. E.S.P con un Número de usuarios atendidos de 43.035 en el Municipio de Zarzal con cobertura del área urbana y rural. 3.4.4.4. Telecomunicaciones. Los datos estadísticos presentados se refieren a telefonía fija pero a la fecha las cifras numéricas presentadas, han disminuido en cobertura, por la presencia y operación de telefonía móvil, estos corresponden al Censo DANE 2005. La telefonía fija actualmente es prestada por Telefónica – Telecom y la ERT quienes a su vez ofrecen servicio de conexión a Internet y televisión por cable cobertura del área urbana y rural. La telefonía móvil es prestada por Movistar, Claro, Uff, Avantel y Tigo. 3.4.4.5. Gas Natural Domiciliario. Actualmente el suministro de Gas Natural Domiciliario se realiza a través de la Empresa Gases de Occidente. 3.4.4.6. Vías de Comunicación. El municipio de Zarzal está conformado en su sistema vial por:
Vías Nacionales: Doble Calzada Cartago – Buga, La Paila – Armenia.
Vías Intermunicipales: Zarzal – Roldanillo.
Vías Urbanas: Vía Férrea, Sistema Vial Urbano conformado por Calles, Carreras, Avenidas y Vías Peatonales.
Vías Rurales: La Paila – Totoró, Zarzal – Gausimal, Zarzal – Alizal, Limones – Vallejuelo, Alizal – Guásimal, Vallejuelo – Quebrada Nueva, Limones – Alizal, Zarzal – El Vergel. 3.4.4.7. Vivienda. El municipio de Zarzal se ha caracterizado por un crecimiento importante en el tema de vivienda de interés social, Las empresas Riopaila-Castilla
57
y Colombina, han generado proyectos de vivienda para sus colaboradores, de igual forma se han desarrollado. Proyectos de vivienda para estratos 1 y 2, con el apoyo del estado y las cajas de compensación. 3.4.4.8. Seguridad. El municipio de Zarzal, históricamente como todo el norte del valle, ha sido centro de conflictos de organizaciones criminales (BACRIM), dedicadas al narcotráfico, estas organizaciones en la actualidad continúan operando bajo múltiples modalidades de narcotráfico, micrográfico y extorsión.
Cuadro 4. Variables del Entorno: Social Riopaila-Castilla.
VARIABLE A/O AM am om OM La multiculturalidad e interculturalidad. Se presenta una gran riqueza cultural ancestral de las diferentes etnias y mezclas de etnias que existen en el Municipio. Mezcla de culturas, saberes y valores
O X
Aprovechamiento del patrimonio histórico y cultural de la región como recurso para el turismo y construcción de una identidad Municipal.
O X
Aprovechamiento de la formación técnica, tecnológica, profesional y de desarrollo personal de sus habitantes.
O X
Falta de vivienda digna y deterioro de la vivienda existente en muchos hogares de escasos recursos.
A X
Deterioro del tejido social, aparición de bandas criminales y narcotráfico.
A X
Falta de salud digna, baja calidad del sistema de salud. A X
Fuente: los autores
3.5. ENTORNO CULTURAL Y DEMOGRÁFICO.
3.5.1. Principales Festividades. Festival Internacional de Teatro Telón Azucarero:
Es un espacio festivo que estimula la identidad Zarzaleña y las expresiones
teatrales, fortalece el conocimiento de los artistas y propende por los valores y el
desarrollo creativo de nuestra comunidad. Los escenarios donde se programaran
las diferentes propuestas teatrales para el desarrollo del festival de teatro son las
Plazas Públicas y el auditorio Álvaro Perea de la Universidad del Valle, este festivas
se extiende a la zona rural del municipio.
Festival La Danza del Moño: Es una danza de enamoramiento identidad cultural de nuestro municipio puesto que se bailaba en los años 1700 a 1800 en las reuniones que se ofrecían en una hacienda, hoy denominada Las Lajas, se puede bailar por parejas o en grupo. Contiene coplas de contenido picaresco y música. Del festival de la Danza del Moño se crea un espacio donde se reúnen los exponentes de las manifestaciones del folclor Nacional, ofreciéndole a la ciudadanía Zarzaleña,
58
Vallecaucana y Colombiana en general, la oportunidad de apreciar las diversas manifestaciones folclóricas de nuestro país. Fiestas Aniversarias Municipales de Zarzal: La mejor feria de Colombia por la diversidad de muestras artesanales, agroindustriales y artísticas.
3.5.2. Patrimonio Municipal.
Patrimonio Cultural: Puertas de entrada al municipio (Norte y Sur), Monumento al Cocli – Carrera 13 Calle 9, Busto a Jorge Eliécer Gaitán – Carrera 10 Calle 9, Monumento a Santander – Parque General Santander, Monumento a Simón Bolívar – Calle 14 con Carrera 7, Biblioteca Departamental Víctor Manuel Patiño Rodríguez – Univalle Zarzal. Valor Cultural: Casa de la Cultura “Arcinaín Muñoz López”, Casa de la Cultura de La Paila, Academia de música “Hernando González”, Subasta Ganadera SuGaNorte. Valor Arquitectónico: Palacio Municipal – Carrera 9 entre calle 10 y 11, Antiguo Palacio Municipal – Carrera 10 calle 10 esquina, Estación del Ferrocarril carrera 13 calle 9, Fachada Cementerio Municipal, Iglesia Jesucristo de los últimos días – Calle 9 con Carrera 7. Valor Histórico: Iglesia Nuestra Señora del Carmen, Fachada Cementerio Municipal, Estación del Ferrocarril. Valor Paisajístico: Mirador Capilla La Milagrosa, Posición Geográfica de Zarzal, Árboles singular de Saman, Arbustos de Ébanos.
59
3.5.3. Sitios de Interés. Kartódromo internacional de Zarzal, ubicado hacia el lado
izquierdo de la vía que conduce al corregimiento de La paila en el sur del municipio.
La pista del Kartódromo internacional de Zarzal mide 1.043 metros y reúne todas
las especificaciones técnicas exigidas por la Comisión Internacional de Karting
(CIK). Sobresale en el escenario la zona de pist, con instalaciones neumáticas, El
club de tiro, caza y pesca Los Guaros, El Paseo Eco turístico La Paila-Sevilla, El
Paseo Vial Zarzal - La Paila, El lago de Pesca Deportiva El Placer, Bosque de
Caracolíes, Parque Recreacional Cumba, Paseo de olla río La Paila, El pan de
azúcar, Complejo Eco turístico Leña Verde: Ubicado en el corregimiento de
Quebrada Nueva a 20 minutos de la cabecera municipal, en la vía que conduce de
Zarzal a Armenia. Ofrece cabalgata, zona de campamento y cabañas, La loma de
La Cruz: Es también muy visitada en los meses de julio y agosto, en donde se elevan
hermosas cometas, gracias a que es temporada de muy buenos vientos, La galería:
Es reconocida en la zona por la variedad de prendas de vestir que ofrecen diferentes
comerciantes los fines de semana a precios muy económicos. Zarzal tiene sus
fiestas aniversarios que en los últimos años se han destacado por tener
programación muy variada y en cuanto a lo musical, artistas de gran reconocimiento,
Dulces Fiestas de La Paila en mayo y El Encuentro de Coros en noviembre.
En los últimos años, Zarzal se ha convertido en epicentro de diversión inclusive para los municipios aledaños, ya que se organizan diversos actos con el fin de atraer turismo al municipio.
3.5.4. Gastronomía. Algunas bebidas famosas que pueden ser disfrutadas en
Zarzal son: La Chicha de maíz, "La Avena Tolimense", Masato y Champús, y el
Viche, que es una bebida alcohólica destilada de la caña de azúcar, su consumo es
muy alto en las personas de la cultura Afro con descendencia chocoana o de
buenaventura. Entre los platos típicos se encuentran: Sancocho de gallina, Morcilla
o Rellena y el Tamal. También hay platos dulces: Desamargado, Cuaresmero. Sin
olvidar el dulce de Manjar Blanco propio del Valle del Cauca y su famoso cholao.
Otro plato de gran nombre y tradición es la carne milanesa, que en la zona del Valle
del Cauca se les conoce con el nombre de Chuletas y las empanadas.
3.5.5. Pertenencia Étnica. En zarzal, el 48% de la población residente se auto
reconoce como Raizal, Palenquero, Negro, Mulato, Afrocolombiano o
Afrodescendiente. Del total de la población 47,9% son Hombres y el 52,1% son
Mujeres.
60
Cuadro 5. Variables del Entorno: Cultural Riopaila-Castilla
VARIABLE A/O AM am om OM
Mayor participación de las mujeres en el mercado laboral industrial.
O X
Aumento de la población con tendencias al consumo de endulzantes sustitutos, como edulcorantes y productos a base de panela.
A X
Aumento de la población con tendencias al consumo de alimentos y estilos de vida fitness.
A X
Baja disponibilidad de mano de obra técnica capacitada en el municipio.
A X
Perdida de las tradiciones gastronómicas. A X
Cambios en la composición étnica de la población zarzaleña, ciudad multiétnica y pluricultural.
A X
Aumento de la población joven, cambia la tendencia y tradiciones alimenticias.
A X
Fuente: los autores 3.6. ENTORNO INTERNACIONAL.
La mercancía en economía es cualquier producto destinado a uso comercial. Al hablar de mercancía, generalmente se hace énfasis en productos genéricos, básicos y sin mayor diferenciación entre sus variedades, como es el caso del azúcar. La producción de azúcar es subvencionada y sometida a altos aranceles en todo el mundo. Por esta razón, el precio real del azúcar en realidad es desconocido. En un entorno de comercio verdaderamente competitivo, los precios del azúcar podrían ser significativamente menores. Indicadores sutiles que rodean su exportación y el consumo deben ser vigilados con el fin de determinar la dirección del mercado. Para el sector azucarero los tratados de libre comercio (TLC), son una oportunidad siempre y cuando se negocie en condiciones de simetría y en ausencia de distorsiones y barreras no arancelarias. En los últimos años se abrieron nuevas oportunidades de mercado:
EE.UU, Entró en vigencia el 15 de mayo de 2012 Cuota de 50.000 toneladas de azúcares, adicionales a las 25 mil ton actuales de azúcar crudo. Liberación inmediata del etanol.
CANADA, Entró en vigencia el 15 de agosto de 2011, Liberación inmediata del azúcar crudo, liberación en 17 años del azúcar refinado, liberación inmediata del etanol.
61
CHILE, Vigente desde el 2006, 100% de preferencia sobre el componente fijo de la banda de precios, cuota de 21 mil toneladas de azúcar, 100% de preferencia en Etanol.
COMUNIDAD ANDINA, Zona libre de comercio desde 1993, libre de aranceles en azúcar y etanol. En el año 2013 y 2014, se firman acuerdos comerciales aún no vigentes.
COREA DEL SUR, Elimina desde su entrada en vigencia el arancel del azúcar crudo y de manera gradual el del blanco, durante un periodo de 16 años.
COSTA RICA, Ni el azúcar, ni las preparaciones con azúcar, ni los alcoholes fueron liberados en este acuerdo.
PANAMÁ, Se acordó que quedarían excluidos de manera bilateral los azúcares, las preparaciones con azúcar y los alcoholes.
ISRAEL, Se logró libre acceso al azúcar, preparaciones para bebidas, polvos para helados, gelatinas y mezclas de azúcar con grasa.
ALIANZA PACÍFICO, Colombia, México, Chile y Perú, Quedaron excluidos el azúcar, los jarabes de maíz de alta fructuosa, algunas preparaciones alimenticias con azúcar y alcoholes. Cuadro 6. Variables del Entorno: Internacional Riopaila-Castilla
VARIABLE A/O AM am om OM
Baja competitividad en el sector, Bajo nivel tecnológico que nos hace menos competitivos.
A X
Aumento de la población con tendencias al consumo de endulzantes sustitutos, como edulcorantes.
A X
Aumento de la población con tendencias al consumo de alimentos y estilos de vida fitness.
A X
Conformación de bloques económicos y acuerdos de libre comercio TLC.
A X
O X
Comportamiento de los tipos de cambio y su impacto en el comercio internacional y nacional. (Importación de MP y reptos)
A X
Comportamiento de los tipos de cambio y su impacto en el comercio internacional y nacional. (Exportaciones)
O X
El incremento de la oferta agrícola mundial, alimentos de primera necesidad que desplacen el área de caña cosechada.
A X
Fuente: los autores
62
3.7. ENTORNO POLÍTICO-GUBERNAMENTAL.
En la actualidad el entorno político del sector azucarero, esta demarcado por una mal momento entre este y el gobierno, el Santismo, movimiento que lidera el presidente Juan Manuel Santos, públicamente ha declarado que en las pasadas elecciones el sector azucarero no apoyo la candidatura para la reelección del presidente Santos. Actualmente continúan investigaciones de la superintendencia de industria y comercio con respecto al tema del “Cartel del Azúcar”. La mira está puesta en los gremios y sus líderes: Asocaña, Ciamsa, Dicsa, en empresas y sus presidentes, gerentes o representantes legales, como Riopaila, Manuelita, Mayagüez e Incauca. Las investigaciones continúan y se esperan resultados.
Cuadro 7. Variables del Entorno: Político Riopaila-Castilla
VARIABLE A/O AM am om OM
Terminación del FEPA (fondo de estabilización de precios del Azúcar) formado por el Decreto 569 de 2000, el cual reglamenta parcialmente la Ley 101 de 1993.
A X
Conformación de bloques económicos y acuerdos de libre comercio TLC.
A X
Investigaciones de la superintendencia de Industria y comercio, cartel del azúcar
A X
Incremento de la demanda de alcohol carburante por normatividad
O X
Mala imagen del sector A X
Fortalecimiento de la competitividad del sector O X
Fuente: los autores
3.8. ENTORNO TECNOLÓGICO.
Tanto como en el campo como en las fábricas, el sector azucarero está alcanzando los límites de sus equipos, maquinas, sistemas, los recursos de tierra y agua disponibles. Los futuros incrementos de la producción tendrán que venir de las innovaciones tecnológicas, de cambios operativos que logren la eficiencia operativa. La diversificación de productos igualmente implica realizar cambios tecnológicos que fortalecen el sector. Plantas de alcohol y Cogeneración están marcando la pauta en el sistema de producción. Igualmente en el campo la agricultura de
63
precisión y las nuevas variedades de caña que buscan incrementar el TCH, toneladas de caña por hectárea, brindan nuevas oportunidades de mayores rendimientos y menos costos. Se realizan estudios e innovaciones para el gremio mediante las siguientes entidades: Cenicaña, Asocaña, Técnicaña, Procaña, Ciamsa, Dicsa, Fepa, Ciamsa, CVC, Invima, Icontec, entre otros. Cuadro 8. Variables del Entorno: Tecnológico Riopaila-Castilla
VARIABLE A/O AM am om OM
Alta cobertura de las tecnologías de información y comunicación TIC´s y el fuerte uso de internet.
O X
Altos costos de los equipos y tecnologías importados, cogeneración y destilería
A X
Poca formación y capacitación de los operadores en procesos de alto grado de innovación tecnológica
A X
Incremento de la producción y corte de caña mediante equipos especializados. Corte mecánico
O X
Fuente: los autores
3.9. ENTORNO JURÍDICO.
La actividad empresarial está regulada por la normatividad colombiana e internacional aplicable y se ciñe a su estricto cumplimiento. La Empresa vela por el cumplimiento del Código de Buenas Prácticas Corporativas y el Código de Ética y Conflicto de Intereses, así como de las normas voluntarias a las cuales adhiere. El marco legal de la Compañía comprende la totalidad de la normatividad jurídica que regula la gestión de sus relaciones públicas y privadas. En este sentido, Riopaila Castilla S.A. cuenta con las debidas instancias y procesos de control interno que le permiten comprobar de manera permanente el estado de cumplimiento de sus obligaciones. La Empresa reporta lo que se refiere al cumplimiento del marco legal en los siguientes términos: En la dimensión ambiental, en relación con la gestión de los recursos naturales. El Sistema de Gestión Ambiental comprende los programas encaminados al cumplimiento de todos los requisitos de la normatividad y de las decisiones contenidas en las resoluciones de asignación de aguas superficiales y subterráneas expedidas por las Corporaciones Autónomas Regionales y demás autoridades ambientales que regulan esta dimensión.
64
La verificación de los antecedentes de sus proveedores y socios comerciales es práctica de Riopaila Castilla S.A. En la selección de proveedores y socios comerciales verifica, mediante consultas como la de la Lista OFAC (Oficina del Control de Bienes Extranjeros), sus antecedentes. Durante el periodo no se presentaron cancelaciones de contratos suscritos con proveedores o socios comerciales por medidas anticorrupción.
Cuadro 9. Variables del Entorno: Jurídico Riopaila-Castilla
VARIABLE A/O AM am om OM
Código Sustantivo del trabajo, Ley 100/93,797/03. Ley de seguridad social integral al trabajador, disposiciones del sistema general de pensiones previsto en la Ley 100 de 1993
O X
Seguridad, Ley 62 /93 y Decreto Reglamentario. Crea un establecimiento público de seguridad social y bienestar para la Policía Nacional, se crea la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada y se reviste de facultades extraordinarias al Presidente de la República.
O X
Salud ocupacional, Ley 46 de 1988 y Decreto Reglamentario creación y organización del sistema nacional de prevención y atención de desastres. Se reviste de facultades extraordinarias al Presidente de la República.
O X
Etiquetado e información nutricional, clientes, Decreto 3075 /97, 1270/02. la salud es un bien de interés público.
A X
Derechos de los consumidores, clientes Res. Invima Decreto 3466/82, Por el cual se dictan normas relativas a la idoneidad, la calidad, las garantías, las marcas, las leyendas, las propagandas y la fijación pública de precios de bienes y servicios, la responsabilidad de sus productores, expendedores y proveedores, y se dictan otras disposiciones
A X
Accionistas, Código de Comercio Leyes 222/95, 256 /96, 48600 1340 /09 y Decreto Reglamentario. Por la cual se modifica el Libro II del Código de Comercio, se expide un nuevo régimen de procesos concursales y se dictan otras disposiciones
O X
Libre competencia, Sociedad, clientes y consumidores Decreto 2153/92, Leyes 256/96,1340/09. Derecho y política de la competencia en Colombia.
O X
Ambiental, Aire Regulación Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial.
A X
Ambiental, Agua Leyes 99/93, 357 /97, 768002 - Regulación Ministerios, Ambiente, Agricultura, Protección Social.
A X
Ambiental, Energía Leyes 697 /01, 1215/08. Regulación Ministerio Minas y Energía.
A X
Ambiental, residuos peligrosos, y Sólidos, Combustible, Hospitalarios, Químicos, Aceites Usados. Leyes 55/93, 430/98,693/01, 1159/07, 1252, 1259 /08 Regulación Ministerios
A X
65
VARIABLE A/O AM am om OM Ambiente, Protección Social, Desarrollo Económico, Transporte, Relaciones Exteriores, Minas y Energía.
Tasas Ambientales, Regulación Ministerios Ambiente, Corporación Autónoma Regional Valle del Cauca.
A X
Recurso forestal, Leyes 299/96, 1021/06. Ley general forestal A X
Protección Ambiental, Leyes 99/93,685 /01, 1333/09 Regulación Ministerio Ambiente.
A X
Medidas sanitarias, Leyes 99/93,685 /01, 1333/09 Regulación Ministerio Ambiente.
A X
Ley Fiscal, Código Tributario, Regulación Fiscal Municipal y Departamental.
A X
Fuente: Los autores
3.10. AMBIENTE MACROECONÓMICO.
Este factor se refiere a la actividad económica del País, que incluye datos macroeconómicos relacionados con el tamaño, el crecimiento y la riqueza de la economía, así como sobre las variables que miden el comercio internacional, la inversión, el empleo y los precios. (Ver Cuadro 10)
Cuadro 10. Variables del Macro ambiente Económico Riopaila-Castilla
VARIABLE A/O AM am om OM
Producto Interno Bruto (PIB) en Miles MM, en el año 2015 se proyecta un PIB de 817.000 proyectado frente a un preliminar del año 2014 de 761.000.
O X
Producto Interno Bruto per cápita (PIB) en USD$, en el año 2015 se proyecta de 7.221, inferior comparado frente a un preliminar del año 2014 de 7.975.
A X
Inflación (IPC%), La inflación proyectada del año 2015 es de 3,22%, más baja comparada con el año 2014 que entregó un preliminar de 3,66%. Existe mayor flujo de dinero debido a que el dinero perdió menos valor.
O X
Tasa de interés (%), la tasa de intervención del banco de la República proyectada para el año 2015, es de 4,45%, más baja que la preliminar del año 2014 que se encontró en 4,5%.
O X
Tasa de Cambio $/US$, A hoy miércoles 10 de Junio el precio del dólar está en 2.569 $, mucho más alto que el valor preliminar del 2014 de 2.392 $. Oportunidad para las exportaciones y amenaza para las importaciones (Tecnología).
O X
A X
66
VARIABLE A/O AM am om OM
Déficit Fiscal (% del PIB), En el consolidado de la metodología del FMI, el año 2015 está proyectado a cerrar en -2,6%, comparado con el dato preliminar del año 2014 de -2,7%.
O X
Fuente: los autores
3.11. ANÁLISIS INTEGRADO DEL ENTORNO.
En el Cuadro 11, se presenta la matriz integrada del entorno en la que se describen brevemente las variables clave, es decir las tendencias y sucesos geofísicos, socioculturales, jurídicos, tecnológicos y económicos y demás, con sus respectivos elementos, que pudieran beneficiar o perjudicar en forma significativa su relación con el sector desde su posición competitiva presente o futura. También, se presenta la justificación y tendencia, en la que concisamente se describe la forma en que la variable afecta a la fábrica Riopaila, más el impacto que genera su comportamiento y sobre aquellas entidades que de una u otra forma tienen relación con este sector, explicando, de acuerdo con su comportamiento histórico y presente, la tendencia que puede llegar a ser de crecimiento, mantenerse igual, o en el peor de los casos decrecer, para orientar las acciones estratégicas adecuadas a seguir.
Cuadro 11. Análisis integrado del entorno
Variable Clave Relación con el sector Justificación y Tendencia Impacto sobre la Organización
Tasa de Cambio $/US$, a Junio del 2015 el precio del dólar está en 2.585 $, mucho más alto que el valor proyectado del 2015 de 2.369 $ py y el preliminar del 2014 de 2.392 $. En el 2013 el valor fue de 1.926 $ y el 2012 de 1.768 $. ENTORNO ECONÓMICO
El sector azucarero tiene una relación directa con el incremento del dólar.
El sector azucarero se ve beneficiado con el incremento del precio del dólar, Colombia es un tomador de precios del mercado azucarero mundial, por lo que el aumento en las cotizaciones internacionales y la devaluación de la moneda colombiana generan que el costo interno aumente.
El incremento del dólar representa mayores ingresos para el sector azucarero, ya que el pecio de las exportaciones mejora, por otra parte es negativo para el sector cuando realiza importaciones de materias primas o tecnología ya que su valor también se incrementa.
Precio del petróleo ENTORNO
ECONÓMICO
El precio del petróleo es un factor determinante en el valor del combustible, un costo que hace parte del proceso productivo en el transporte de la caña a las platas o fábricas.
El mercado internacional que regula el precio del petróleo, se ve influenciado por la cadena productiva que deriva la extracción de este elemento, así las cosas la tendencia en lo que respecta al precio tiene una tendencia al aumento.
Este factor es una amenaza directa, por el acontecimiento que tiene en el manejo de los costos de producción especialmente en el transporte de la caña.
67
Variable Clave Relación con el sector Justificación y Tendencia Impacto sobre la Organización
Ventajas comparativas por la riqueza de la tierra, hidrografía, ubicación geográfica, topografía, clima del Norte del valle del Cauca. ENTORNO DEMOGRAFICO
El sector azucarero necesita de zonas y territorios altamente cultivables, de igual manera accesibilidad a predios que no sean propiedad de la organización y que los dueños tengan la disponibilidad de cultivar caña.
El Valle del cauca se encuentra ubicado en una zona muy beneficiada para la agricultura, con tierras fértiles y de alta disponibilidad para la siembra, presenta una tendencia estable y con aumento por la preferencia del cultivo de caña
La fertilidad de la tierra, el factor hidrográfico, el clima, pisos térmicos, etc. se convierten en aspectos de alto impacto para empresas que están muy orientadas al agro, y para este caso de estudio es una oportunidad mayor
TASA DE INTERES Tasa de intervención del banco de la república en junio del 2015 la proyección está en 4,45%, comparado con el dato del año 2014 que estaba en 4,5% preliminar. ENTORNO ECONÓMICO
Actualmente el sector se encuentra desarrollando proyectos de crecimiento con varias posibilidades de financiación para: capital de trabajo, inversiones, compra de maquinaria y equipos. Altas posibilidades de créditos blandos.
Ventajas en desarrollo de proyectos de inversión y posibilidades de crecimiento.
Es una gran ventaja para la empresa el disponer de opciones de créditos y líneas especiales otorgadas por el gobierno, zonas francas y realización de proyectos de inversión que generen empleos.
DECRETO Ambiental, Aire Regulación Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial y Ambiental, Agua Leyes 99/93, 357 /97, 768002 - Regulación Ministerios, Ambiente, Agricultura, Protección Social. ENTORNO JURUÍDICO
Tiene relación directa con el sector, esta es una de las problemáticas mayores de la industria azucarera, la quema de la caña y el cumplimiento obligatorio de mínimo de emisiones como resultado de su proceso productivo, de otro lado el tema del agua es vital para el sector ya que en temporadas de sequía se afectan por la captación los centros urbanos.
El cumplimiento de la normatividad obliga a las empresas del sector a cumplir con el mínimo de emisiones, reducir las quemas de caña y controlar tanto sus consumos de agua, como la calidad del agua que vierten en las cuencas y ríos.
Es de vital cumplimiento de cada una de las normas establecidas para el control de emisiones, captación de agua, vertimiento de efluentes y reducción de quemas. De no cumplir las empresas del sector se exponen a serias y cuantiosas multas y/o cierre definitivo de la empresa.
Normas y leyes que regulan el sector
azucarero ENTORNO JURÍDICO
Este factor reviste una gran importancia en la medida que toda la normatividad del sector está orientada a cumplimiento de requisitos legales en la parte ambiental, protección del empleado, regulación de precios, competencia leal.
El Gobierno como veedor del cumplimiento de las leyes, para este caso del sector industrial genera constantemente normas que permiten controlar y garantizar el equilibrio de todo el entorno empresarial.
Este factor se convierte en una amenaza mayor debido a que las normas tienden a penalizar de manera drástica las faltas e incumplimientos que puedan generar la organización.
Aumento de la población con tendencias al consumo de
Actualmente el sector viene realizando la transformación de sus productos, entrando en el
En la actualidad el estilo de vida fitness, está cada vez más arraigado en las personas, en busca de salud y estética.
La innovación es un factor decisivo para permanecer en el mercado, la fabricación y posicionamiento de
68
Variable Clave Relación con el sector Justificación y Tendencia Impacto sobre la Organización
alimentos y estilos de vida fitness. ENTORNO SOCIAL
mercado con la presencia de productos endulzantes sin calorías, mezclas de edulcorantes, de Sucralosa y Eritritol (Edulcorantes no calóricos) y Dióxido de Silicio (Anticompactante).
endulzantes sin calorías marcarían la pauta en el futuro.
Incremento de la producción y corte de caña mediante
equipos especializados. Corte mecánico
ENTORNO TECONOLOGICO
Los procesos de automatización tienen una gran relación en el gremio azucarero, ya que un alto nivel de productividad se puede derivar de la actualización y de las herramientas automáticas que se tengan en los procesos industriales para transformación de materia prima.
Las máquinas y equipos que se relacionen con controles automáticos proyectan equilibrio en los desarrollos de mejora en los procesos productivos con un riego y tendencia a desplazar la mano de obra en general.
El proceso automático analizado desde el contexto empresarial se convierte en una oportunidad de mejora en el momento que se pretenda generar control y rendimiento en los procesos sin embrago en la medida que las maquinas se conviertan en parte fundamental de la integración económica, podría convertirse en un riesgo orientado al desplazamiento de la mano de obra.
Conformación de bloques económicos y acuerdos de libre comercio TLC. ENTORNO POLÍTICO-INTERNACIONAL
La producción de azúcar es subvencionada y sometida a altos aranceles en todo el mundo. Por esta razón, el precio real del azúcar en realidad es desconocido. En un entorno de comercio verdaderamente competitivo, Indicadores sutiles que rodean su exportación y el consumo deben ser vigilados con el fin de determinar la dirección del mercado.
Para el sector azucarero los tratados de libre comercio (TLC), son una oportunidad siempre y cuando se negocie en condiciones de simetría y en ausencia de distorsiones y barreras no arancelarias. Actualmente el sector no se encuentra preparado para afrontar una competencia libre con altas potencias y productores de azúcar a nivel mundial sin un apoyo arancelario. Es cierto que estos tratados proporcionan una oportunidad pero para el sector pueden convertirse en una amenaza.
Para la empresa es muy importante la posibilidad de incrementar sus exportaciones por los acuerdos comerciales pactados y en proceso con diferentes países como; EE.UU, CANADA, CHILE, COREA DEL SUR, COMUNIDAD ANDINA, COSTA RICA, PANAMÁ ENTRE OTROS.
Alta cobertura de las tecnologías de información y
comunicación TIC´s y el fuerte uso de
internet. ENTORNO
TECNOLÓGICO
Actualmente el sector tecnológico y de medios de comunicación digitales han logrado un desarrollo alto, lo cual ha permitido la integración de una o más áreas en la organización.
Los avances tecnológicos enfocados a las comunicaciones marcan un parámetro de integración en lo que se refiere a: información, desarrollo, gestión del conocimiento, control, automatización, etc. La tecnología en este tipo de organizaciones debe generar tendencia a desarrollos que permitan darle valor agregado, competitividad y procesos modernos al entorno general.
Para el sector azucarero se convierte en una oportunidad mayor estar a la par de las tecnologías de punta, tanto en el ámbito de la comunicación como en el desarrollo de los procesos productivos.
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Variable Clave Relación con el sector Justificación y Tendencia Impacto sobre la Organización
Alto porcentaje de desempleo ENTORNO
DEMOGRAFICO
El desempleo en los sectores y zonas aledañas donde confluye la operatividad de la fábrica Riopaila presenta una relación de media importancia, afectando puntualmente en el orden público y en la población de empleados que tengan la calidad de únicos aportantes a las familias que pertenezcan
En la actualidad las tasas de desempleo presentan gran variación, y tiene una gran relación con el compromiso de las empresas de todos los sectores orientados a la vinculación constante de personal, además del gran riesgo que representa el proceso de automatización industrial que puede desplazar la mano de obra a otro plano.
Este factor se convierte en una amenaza menor y el impacto no reviste gravedad pues la parte operativa de esta unidad de negocio requiere de mano de obra semi y no calificada que es de fácil acceso en el sector.
Fuente: los autores
70
4. ANÁLISIS DEL SECTOR.
4.1. SECTOR AZUCARERO.
La industria de la caña de azúcar se encuentra ubicada en el valle del rio Cauca en los departamentos del Valle, Cauca, Risaralda, Quindío y Caldas, posee las siguientes características propias del valle del Rio Cauca, que favorece el desarrollo de la agroindustria de la caña de azúcar y su alta productividad.10 Posee una precipitación media de 1600 mm por año. Las oscilaciones media diaria de temperatura son de 11°C, entre el día y la noche.
Se puede producir durante todo el año. Históricamente el azúcar en Colombia ha sido considerado un bien estratégico para la economía nacional, esto ha conllevado a que el gobierno haya establecido políticas de protección al sector azucarero, con el fin de asegurar un mercado abastecido domésticamente a un precio razonable que beneficie a los productores de azúcar. El sector está conformado por 13 Ingenios de los cuales 6 tienen destilerías y una más están en proceso de construcción.
Figura 17. Ubicación de los Ingenios, Cenicaña.
Fuente: (www.cenicana.org).
10 ASOCAÑA. El Sector Azucarero 2015-2016. [En línea]. 2016 [citado 2016-18-04]. Disponible en: http://www.asocana.com.co/
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Figura 18. Producción Mundial de Azúcar año 2013, OIA
Fuente: ASOCAÑA. El Sector Azucarero 2015-2016. [En línea]. 2016 [citado 2016-18-04]. Disponible en: http://www.asocana.com.co/
Figura 19. Precios Internacionales del Azúcar, Secretarías de la OCDE y de la FAO.
Fuente: ASOCAÑA. El Sector Azucarero 2015-2016. [En línea]. 2016 [citado 2016-18-04]. Disponible en: http://www.asocana.com.co/
72
Figura 20. Producción Mundial de Bienes Agropecuarios año 2013, FAO – Elaboración Asocaña
. Fuente: ASOCAÑA. El Sector Azucarero 2015-2016. [En línea]. 2016 [citado 2016-18-04]. Disponible en: http://www.asocana.com.co/
Figura 21. Balance Azucarero Colombiano (2012-2014), Importaciones DANE, FEPA demás cifras.
.
Fuente: ASOCAÑA. El Sector Azucarero 2015-2016. [En línea]. 2016 [citado 2016-18-04]. Disponible en: http://www.asocana.com.co/
73
Figura 22. Tenencia de la Tierra, Cenicaña.
Fuente: ASOCAÑA. El Sector Azucarero 2015-2016. [En línea]. 2016 [citado 2016-18-04]. Disponible en: http://www.asocana.com.co/
4.1.1. Instrumentos de Política Pública en el Sector Azucarero. El mercado del
azúcar en el mundo es un mercado altamente distorsionado por los instrumentos de
política de cada país que buscan proteger la producción nacional. En Colombia, el
Sector Azucarero cuenta con dos instrumentos de política pública
4.1.2. Fondo de Estabilización de Precios del Azúcar (FEPA). Establecido para
cumplir con uno de los objetivos del Estado Social de Derecho, cual es la protección
de manera especial de la producción de alimentos en Colombia. Este mecanismo,
para la estabilización de precios, de acuerdo con el decreto que lo creó, cobra
cesiones y paga compensaciones de estabilización a los productores y
exportadores de azúcar.
Las cesiones de estabilización deben cobrarse cuando los productores y exportadores venden el azúcar en un mercado de precios por encima del precio de referencia calculado por el FEPA. La compensación de estabilización es la suma que el Fondo paga al productor, vendedor o exportador cuando vende azúcar en mercados cuyos precios son inferiores a ese precio de referencia. Sus funciones consisten en:
Apoyar la regulación de la oferta y la demanda para proteger a los productores contra oscilaciones anormales de los precios. Procurar un ingreso remunerativo para los productores. Regular la producción nacional. Incrementar las exportaciones.
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Financiar la estabilización de los precios, este instrumento estabiliza los ingresos de los cultivadores de caña de azúcar, a los procesadores y a más de 188 mil trabajadores del Sector Azucarero Colombiano, expuestos a la competencia en el distorsionado mercado mundial del azúcar, sin afectar el bienestar de los consumidores colombianos de azúcar y mucho menos el de la industria nacional que utiliza este insumo.
4.1.3. Sistema Andino de Franja de Precios (SAFP). Para hacer frente a las distorsiones del mercado mundial, Colombia cuenta con un esquema arancelario emanado de la Comunidad Andina de Naciones que permite estabilizar el costo de importación de un grupo especial de productos agropecuarios, entre ellos el azúcar, caracterizados por una marcada inestabilidad en sus precios internacionales. En otras palabras, cuando se registren épocas de precios bajos en el mercado mundial, que pueden llegar a estar por debajo de los costos de producción de los principales países productores y exportadores, el arancel se ajusta para proteger los ingresos de los cultivadores de caña, los procesadores y los trabajadores vinculados a la agroindustria de la caña de azúcar. El arancel para el caso del azúcar tiene un piso de 0% y un techo de 117%.11
4.1.4. Competitividad. El sector azucarero colombiano se caracteriza por ser un sector que trabaja por la productividades, para ello el sector creo el “centro de investigación de la caña de azúcar” CENICAÑA, cuya misión es contribuir al desarrollo competitivo del sector por medio de la investigación, transferencia de tecnología y el suministro de servicios especializados. Cenicaña trabaja en los siguientes frentes:
Programa de variedades.
Programa de agronomía.
Programa de procesos de fábrica.
Agricultura específica por sitio.
11 SECTOR AZUCARERO COLOMBIANO. Sector Azucarero: Patrimonio Cultural, Social y Económico de los Colombianos
[En línea]. 2016 [citado 2016-18-04]. Disponible en: http://www.observatoriovalle.org.co/wp-content/uploads/2014/12/presentaci%C3%B3n-sector-azucarero-colombiano-feb-15.pdf
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Figura 23. Competitividad del Sector, Cenicaña.
. Fuente: SECTOR AZUCARERO COLOMBIANO. Sector Azucarero: Patrimonio Cultural, Social y Económico de los
Colombianos [En línea]. 2016 [citado 2016-18-04]. Disponible en: http://www.observatoriovalle.org.co/wp-content/uploads/2014/12/presentaci%C3%B3n-sector-azucarero-colombiano-feb-15.pdf
Figura 24. Innovación y Nuevos Productos, Cenicaña.
Fuente: SECTOR AZUCARERO COLOMBIANO. Sector Azucarero: Patrimonio Cultural, Social y Económico de los Colombianos [En línea]. 2016 [citado 2016-18-04]. Disponible en: http://www.observatoriovalle.org.co/wp-content/uploads/2014/12/presentaci%C3%B3n-sector-azucarero-colombiano-feb-15.pdf
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4.2. DIAMANTE COMPETITIVO.
Existen cinco factores determinantes de la competitividad en el mercado en el cual la firma compite. Los componentes del diamante de Porter son: 1) Condiciones de los factores, 2) condiciones de la demanda, 3) Industrias relacionadas y de apoyo, 4) estrategia, estructura y rivalidad de las empresas y 5) Otros factores, el gobierno y el azar.12
Figura 25. Diamante Competitivo de Porter, M. Porter
Fuente: PORTER, M. (1985). Ventaja competitiva Creación y sostenimiento de un desempeño superior. México: Compañía Editorial Continental.
4.2.1. Análisis del Diagrama de Porter del Sector Azucarero.
Figura 26. Análisis Diagrama de Porter.
Variable DESCRIPCIÓN
Condiciones de los factores
BASICOS: Ubicación privilegiada del valle del Rio Cauca, Posee una precipitación media de 1600 mm por año, Las oscilaciones media diaria de temperatura son de 11°C, entre el día y la noche, se puede producir durante todo el año, altas superficies de tierra dedicada al cultivo de la caña de azúcar, se cuenta con mano de obra no técnica para las labores del campo, se cuenta con personal técnico para desempeñar tareas de producción, se cuenta con altas fuentes de recursos hídricos y suelos productivos.
AVANZADOS: La infraestructura es de buena calidad, Los sistemas de comunicación están actualizados, Se cuenta con personal de alto nivel técnico y de formación gerencial avanzada, se cuenta con institutos de investigación técnica, de investigación y de análisis de información,
12 PORTER, M. (1985). Ventaja competitiva Creación y sostenimiento de un desempeño superior. México: Compañía Editorial Continental.
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Variable DESCRIPCIÓN
Condiciones de los factores
conocimiento y tecnología. (Sena, Asocaña, Cenicaña, Técnicaña, Procaña, Universidades, etc.).
GENERALIZADOS: tecnología, vías e infraestructura, profesionales del sector y carreras universitarias de ingeniería, sistemas de cogeneración de energía eléctrica, Biodiesel, técnicas de agricultura de precisión.
ESPECIALIZADOS: Se cuenta con todo un sistema de formación técnico y profesional en el sector azucarero, gracias al Sena, Asocaña, Cenicaña, Técnicaña, Ciamsa, Procaña, Universidades, Ingenieros químicos, mecánicos, eléctricos, electrónicos, agropecuarios, administrativos, financieros, etc.).
Sectores conexos y cadenas productivas
Alta calidad en los niveles de producción de los ingenios, certificaciones de calidad, seguridad e inocuidad, altas variedades de materias primas y cantidades de producción, Alta presencia de cadenas de abastecimiento de materias primas y repuestos, tecnología y asistencia técnica. Existe una alta red de proveedores de tecnología, maquinaría para campo, cosecha y las fábricas, igualmente servicios de mantenimiento en el sector, alta cantidad de proveedores comerciales y clúster. Sistemas de financiación, Bancos y programas del gobierno, alto nivel de empresas de consultoría.
Demanda Interna
La industria azucarera está basada en el mercado interno, la demanda local es alta y exigente en términos de calidad y cantidad, cuenta con un margen de exportaciones inferior al mercado nacional, se incrementa la participación de la exportación con los tratados de libre comercio TLC y los acuerdo comerciales con los países América y el Caribe, el consumo nacional en mayor cantidad prefiere el azúcar Morena o Blanco, aunque se tienen productos nuevos e innovadores como los azúcar light, la demanda de azúcar de alta calidad proviene del sector de los alimentos (bebidas, confitería, combustible, salud, transporte, familias, etc.), la capacidad de producción de las destilerías continua en aumento, la presencia de productos nuevos e importaciones de endulzantes no calóricos continua en aumento.
Estrategia estructura de empresas
Existen en el sector 13 Ingenios azucareros, en la actualidad 5 con destilería y cogeneración, en estos momentos se está construyendo la destilería y cogeneración del Ingenio Riopaila y de Bioenergy, el sector se encuentra en crecimiento de sus capacidades de producción y diversificación de los negocios, es un sector que depende estratégicamente de la innovación, el mejoramiento continuo y la productividad. Alta competencia por las tierras y los productores de caña. Unidos para la exportación a través de CIAMSA. Dentro de sus estrategias de comercio está la atención directa a los clientes y la difusión de publicidad a través de medios de comunicación.
Gobierno
El gobierno controla el precio del azúcar por medio del FEPA, y el SAFP estabiliza el costo de las importaciones del sector, No se han creado las condiciones para terminar el FEPA, desregularizar el sector y mejorar la competitividad, Se presentan algunas deficiencias en la infraestructura, falta de inversión estatal, Investigaciones pendientes relacionadas al cartel del azúcar por parte del estado tiene en expectativa al sector, no se presentan buenas relaciones actualmente entre el sector y el gobierno.
Azar Las crisis ambientales y económicas que impactan a los altos países productores sirven de inyección al sector, el incremento del dólar es
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Variable DESCRIPCIÓN
factor importante a la hora de exportar, pero a la hora de importar repuestos, tecnología y materias primas afecta el sector, avances tecnológicos de otros países son importantes para el sector, presencia de alternativas de producción según el mejor valor del mercado azúcar refinada vs Bioetanol.
Fuente: los autores
4.2.1. Clúster del Sector. Empresas del Sector
Figura 27. Portafolio
Fuente: SECTOR AZUCARERO COLOMBIANO. Sector Azucarero: Patrimonio Cultural, Social y Económico de los Colombianos [En línea]. 2016 [citado 2016-18-04]. Disponible en: http://www.observatoriovalle.org.co/wp-content/uploads/2014/12/presentaci%C3%B3n-sector-azucarero-colombiano-feb-15.pdf
Se ha identificado el Clúster del Azúcar como el conjunto de actividades productivas Y desarrolladas a partir de una zona de agricultura especializada en caña de azúcar de clase mundial, conectadas por su cercanía geográfica y que participan de manera directa o indirecta en la creación de bienes finales comunes entre sí, reforzando mutuamente sus ventajas competitivas individuales. Esto comprende tanto a las actividades agrícolas e industriales de la cadena productiva, como otras que tienen relación con la actividad y que sirven de apoyo o soporte a ella, muchas de las cuales se han convertido en proveedoras de bienes y servicios de carácter especializado.
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Figura 28. Clúster del Sector azucarero
Fuente: SECTOR AZUCARERO COLOMBIANO. Sector Azucarero: Patrimonio Cultural, Social y Económico de los Colombianos [En línea]. 2016 [citado 2016-18-04]. Disponible en: http://www.observatoriovalle.org.co/wp-content/uploads/2014/12/presentaci%C3%B3n-sector-azucarero-colombiano-feb-15.pdf
La identificación del Clúster es fruto de un trabajo multidisciplinario realizado entre diversas entidades públicas, privadas y de investigación de la región, que tiene como objetivo principal el desarrollo del Clúster potencial existente para, impulsar industrias competitivas con mayor valor agregado y, en varias de ellas, un mayor énfasis exportador.
Cuadro 12. Principales Empresas del Clúster del Azúcar.
Principales Empresas del Clúster del Azúcar
Sector Empresas Más Importantes
Caña Más de 1,200 Proveedores de Caña de Azúcar
Azúcar Ingenios Central Castilla, Central Tumaco, Incauca, La Cabaña, Manuelita, Carmelita, María Luisa, Mayagüez, Pichichí, Providencia, Ríopaila, Risaralda y Sancarlos.
Energía Inergia y Proenca.
Papel Propal
Sucroquímica Sucromiles
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Principales Empresas del Clúster del Azúcar
Alimentos Procesados
Nestlé Inpa, Quaker, Comestibles Aldor, Alimentos del Valle, Maizena, Productos Yupi, Incauca Alimentos y Refrescos, Nabisco Royal, Ramo de Occidente, Levapan, Productos Frucali, Productora de Jugos, Dulces del Valle, Adams, Dulces Bombolina, Colombina-General Foods, Dulces Colombina, Productos y Jugos Concentrados, Productos Robin Hood, Dancali, Productos Alpina, Lácteos El Establo, Helados Ventolini, Productos Aladino, Disa S.A., Freisland De Colombia, Copacol, Productos Nevado, Productos Colpan, Mamipan de Colombia Ltda., Panadería El Porvenir, Panadería La Gitana, T-Vapan, entre otras.
Gaseosas Gaseosas del Valle, Industrial de Gaseosas y Gaseosas Postobón
Licores Industria de Licores del Valle, Pedro Domecq de Colombia, Vinícola Andina, Compañía Vinícola Nacional, Vinos Bodegas Viejas, Vinos de la Corte, Vinos Cosecheros, Vinos Grajales
Proveedores Especializados
Colombates, Oriente S.A., Colpozos, Transportes Mejía, Transportes Mega, Transcargo, Cootranscol, Panantra, Trancer, Transportes Ego, Alfredo Tascón, Inoxidable, Translíquidos, Volcos y Tanques, Análisis Ambiental, Sinco S.A., Distral, Talleres de Occidente, Conconcreto, Conciviles, J.E. Casas y Cía, Universidad del Valle, Metalmec Ltda., Espectroanálisis de Colombia, Hyco Ltda., Superintendencia de Industria y Comercio, Laboratorio Icob, Thermometric, Progen, Metrocalidad, Rothlisberger, Mobil, Esso, Texaco, Terpel, Goodyear, Uniroyal, Corrupaez, Talleres Gaitán, Talleres Torres, Bronces de Colombia, Cargill, Gecolsa-Caterpillar, Maquinarias S.A, Barragán-Cameco, entre otras
Fuente: ASOCAÑA. El Sector Azucarero 2015-2016. [En línea]. 2016 [citado 2016-18-04]. Disponible en: http://www.asocana.com.co/
4.2.2. Análisis de la Estructura del Sector-Cinco Fuerzas Competitivas. “Este modelo está orientado a evaluar la conducta de las empresas del sector. Sugiere que el grado de competencia y rendimiento de la industria está condicionado por: La rivalidad entre los competidores, el ingreso de nuevas empresas al sector, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores, la amenaza de la sustitución”13
4.2.2.1. Rivalidad entre los Competidores. La rivalidad entre los competidores es media, se caracteriza por ser un sector que comparte sus mejoras y se documenta cierto tipo de información en Cenicaña, quien apoya gran parte del proceso de campo y fabricación. Actualmente existen dos empresas que están ingresando a la producción de alcohol, las cuales son Riopaila-Castilla y Bioenergy, estas empresas
13 BETANCOURT G. Benjamín. Entorno Organizacional: Análisis y Diagnóstico. Universidad del Valle Programa Editorial. Colección Notas de Clase. 2011. P.141
81
iniciarán competencia con las que ya cuentan con plantas de destilería y cogeneración, la diferenciación del producto azúcar es mínima, el producto que marca diferenciación son los azúcares de bajas calorías y los edulcorantes.
La fuerza de la rivalidad no solo refleja la base y la intensidad de la competencia, por esto los motivos por los cuales se genera una intensa rivalidad son: • Número de competidores. • Diversidad de Competidores. • Crecimiento del sector. • Costo de almacenaje. • Incrementos de capacidad. • Capacidad de diferenciación del producto e importancia para la empresa.
Cuadro 13. Rivalidad entre competidores.
N° Variable Intensidad
Alta Media Baja
1 Número de competidores X
2 Diversidad de competidores X
3 Crecimiento del sector X
4 Costo de almacenaje X
5 Incrementos de capacidad X
6 Capacidad de diferenciación del producto X
7 Importancia para la empresa X
8 Rentabilidad del sector X
9 Barrera de salida X
Fuente: los autores
4.2.2.2. Amenaza de los Nuevos Entrantes. La amenaza de los nuevos entrantes es baja, debido a que las barreras de entrada son altas, se requiere un muy alto capital para ingresar en el sector y ser competitivo, ya sea de producción de azúcar o de alcohol carburante. Frente a la amenaza de nuevos competidores los actuales desarrollan defensas para su protección, entre estas están:
• Barreras de entrada. • Economías de escala. • Diferenciación del producto. • Costos de cambio para el comprador. • Acceso a canales de distribución. • Necesidades de Capital. • Acceso a tecnología de punta. • Acceso a materias primas. • Protección gubernamental. • Efecto de la curva de experiencia. • Reacción esperada.
82
Cuadro 14. Amenaza de los nuevos entrantes.
N° Variable Intensidad
Alta Media Baja
1 Barreras de entrada X
2 Economías de escala X
3 Diferenciación del producto X
4 Costos de cambio para el comprador X
5 Acceso a canales de distribución X
6 Necesidades de capital X
7 Acceso a tecnologías de punta X
8 Acceso a materias primas X
9 Protección gubernamental X
10 Efecto de la curva de experiencia X
11 Reacción esperada X
Fuente: los autores
4.2.2.3. Poder de Negociación de los Proveedores. El poder de negociación de los proveedores es bajo, se tiene un gran número de productores de caña y solo 13 compradores, pero en la actualidad el tema de las tierras y los proveedores de caña es vital para las organizaciones del sector, en aras de crecimientos y ampliaciones de producción los proveedores se convierten en un mercado muy apetecido y se venden al mejor pagador, en este escenario su poder de negociación se incrementa y se vuelve importante.
Los proveedores de un sector compiten ente ellos, y su poder de negociación puede ser más elevado dependiendo de: • Número de proveedores importantes. • Importancia del sector para los proveedores. • Costo de cambio de los productos del proveedor. • Posibilidad de integración hacia delante del proveedor. • Rentabilidad del proveedor.
Cuadro 15. Poder de negociación de los proveedores.
N° Variable Intensidad
Alta Media Baja
1 Número de proveedores importantes X
2 Importancia del sector para los proveedores X
3 Costo de cambio de los productos del proveedor X
4 Posibilidad de integración hacia delante del proveedor X
5 Rentabilidad del proveedor X
Fuente: los autores
83
4.2.2.4. Poder de Negociación de los Compradores. El poder de negociación de los compradores es bajo, el azúcar es un producto genérico aunque esta diversificado y el tema del alcohol carburante como mezcla de la gasolina son fijados por el gobierno al igual que su precio. Los compradores compiten en un sector para exigir mayores prestaciones en cuanto a servicio, precio y calidad. Su poder en el sector puede ser mayor o menor dependiendo de:
• Número de compradores importantes • Posibilidad de integración hacia atrás del comprador • Rentabilidad del comprador.
Cuadro 16. Poder de negociación de los compradores.
N° Variable Intensidad
Alta Media Baja
1 Número de compradores importantes X
2 Posibilidad de integración hacia atrás del comprador X
3 Rentabilidad del comprador X
Fuente: los autores
4.2.2.5. Productos Sustitutos. La presencia de productos sustitutos es media, para el azúcar y para el alcohol, el mercado aún con la presencia de productos light y edulcorantes, continúa siendo importante para el azúcar y los ingenios comienzan a producir innovación en sus productos buscando llegar a captar el mercado y las necesidades de las personas que cuidan su salud. La presencia de productos sustitutos en el sector, limita el desarrollo de la demanda y del precio. Su influencia depende de: • Disponibilidad de productos sustitutivos actuales y en un futuro próximo. • Rentabilidad y agresividad del productor del producto sustitutivo.
Cuadro 17. Productos sustitutos.
N° Variable Intensidad
Alta Media Baja
1 Disponibilidad de productos sustitutivos actuales y en un futuro próximo.
X
2 Rentabilidad y agresividad del productor del producto sustitutivo X
Fuente: los autores
4.2.2.6. Perfil Competitivo del Sector. El sector azucarero cuenta con unas barreras de entrada muy alta, por su altísimo requerimiento de capital inicial, pero continua siendo un sector muy atractivo para la inversión. En la actualidad la diversificación de productos, la cogeneración y las destilerías han consolidado a los
84
ingenios azucareros, como un sector dinamizador de la economía nacional y regional. (Ver Cuadro 18) Cuadro 18. Perfil Competitivo del sector.
Fuente: los autores
El sector azucarero evidencia ser un sector con altas barreras de entrada de carácter económicos, de acceso a materias primas y tierras, alta necesidad de capital y protecciones gubernamentales. Sin embargo es un sector altamente atractivo y productivo, con unos ingresos operacionales muy importantes y altas
Alta Media Alta Media
BARRERA DE ENTRADA
Diferenciación del producto Baja X Alta
Acceso a Materias primas Amplio X Alta
Efecto de la curva de experiencia Alta X Alta
BARRERA DE SALIDA
Especialización de los activos Alta X Baja
Costo de salida Alta X Baja
Restric. sociales o del gobierno Alto X Baja
RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES
Número de competidores Grande X Baja
Diversidad de competidores Madia X Alta
Crecimiento del sector Baja X Baja
Costo de almacenaje Alto X Alta
Incrementos de capacidad Alta X Alta
Capacidad de diferenciación del producto Bajo X Baja
Importancia para la empresa Alta X Alta
Rentabilidad del sector Alta X Alta
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES
Número de proveedores importantes Bajo X Alta
Importancia del sector para los proveedores Alto X Alta
Costo de cambio de los productos del
proveedor Alto X Alta
Posibilidad de integración hacia delante del
proveedor Baja X Bajo
Rentabilidad del proveedor Alta X Alta
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
COMPRADORES
Número de compradores importantes Alta X Alta
Posibilidad de integración hacia atrás del
comprador Baja X Baja
Rentabilidad del comprador Alta X Alta
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Disponibilidad de productos sustitutivos
actuales y en un futuro próximo. Baja X Baja
Rentabilidad y agresividad del productor del
producto sustitutivo Baja X Baja
Perfil númerico Suma 1 0 2 11 10
Atracción
PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR
RepulsiónNeutro
85
posibilidades de diversificación en negocios energéticos, productores de alcohol carburante. 4.2.3. Estrategia Competitiva. El direccionamiento estratégico de Riopaila-Castilla S.A., integra las dimensiones Económica, Social y ambiental, a partir de su Misión y Visión. La Mega Meta, económica al 2020 se complementa con la definición de la mega meta social y la ambiental, para asegurar el despliegue integral de la misión, desde el enfoque de la sostenibilidad adoptado por la compañía.
La estrategia competitiva de la compañía está orientada hacia la diversificación y diferenciación de productos, el enfoque se trata de continuar sosteniendo a la Marca Azúcar Riopaila como la marca número uno en el mercado de consumo nacional actualmente con una participación en del 21,1% en Colombia.
4.2.3.1. Mega Meta Económica. En el 2020 Riopaila-Castilla será una corporación rentable, con ingresos equivalentes a USD 1.000 millones, de los cuales el 50% serán originados por productor y servicios diferentes al azúcar con un margen de EBITDA del 20%. En 2020, el 20% de los ingresos provendrán de actividades desarrolladas fuera de Colombia.
4.2.3.2. Mega Meta Ambiental. En el año 2020 Riopaila-Castilla será líder en la preservación del recurso hídrico y la biodiversidad en los territorios donde se desplieguen operaciones significativas de la compañía.
4.2.3.3. Mega Meta Social. En el año 2020 Riopaila-Castilla actuando a través de la fundación Caicedo González Riopaila-Castilla habrá contribuido a mejorar las condiciones de educación y seguridad alimentaria y nutricional en los territorios donde se desplieguen operaciones significativas de la compañía.
La estrategia de Riopaila-Castilla, está fuertemente identificada hacia la diversificación del negocio, en 2015, se inicia operaciones de la planta de destilería de alcohol de 400.000 Litros, y la venta de energía gracias al proyecto de cogeneración.
86
5. BENCHMARKING.
5.1. PRESENTACIÓN DE LAS EMPRESAS.
Ingenio Riopaila-Castilla. Riopaila Castilla S.A es una empresa agroindustrial colombiana con noventa y siete años de experiencia en el mercado nacional e internacional en la producción y comercialización de azúcar, miel y alcohol. Actualmente es líder en la producción de azúcar en Colombia con el 22,7% de participación. La empresa nace en el Valle del Cauca, Colombia, a partir de la fusión de Riopaila Industrial S.A. y Castilla Industrial S.A., compañías escindidas de Ingenio Riopaila S.A. y Central Castilla S.A., las cuales fueron creadas por el doctor Hernando Caicedo Caicedo en los años 1928 y 1945, respectivamente. Riopaila Castilla S.A es una sociedad anónima de capital nacional, sometida al control exclusivo de la Superintendencia Financiera de Colombia por ser emisora de valores y tener sus acciones inscritas en el Registro Nacional de Valores y Emisores. Durante el período de este informe no se presentaron cambios en la propiedad de la Compañía. Como producto del proceso de revisión de la estrategia, en el último trimestre del año 2010 se modificó la estructura al pasar de unidades de negocio a unidades operativas de procesos que se apoyan e integran en una única cadena de valor, para producir y procesar caña de azúcar y comercializar sus derivados. De esta manera, la operación agroindustrial de Riopaila Castilla S.A. se proyecta en mercados variados que fortalecen su actividad productiva y su estrategia corporativa, con tres procesos: Agrícola, Industria y Consumo y Valor Agregado, con el soporte administrativo de áreas funcionales y de apoyo.
Ingenio Mayagüez. Inicia actividades con la producción de panela, siendo conocidos por aquel entonces con el nombre de Hacienda Catatumbo. Don Nicanor, con su enorme deseo de fortalecer su compañía, adquirió tierras aledañas, logrando que se combinaran los cultivos de caña con otros productos agrícolas. Años después y gracias a la experiencia acumulada, estos emprendedores se concentraron en la producción de azúcar y de acuerdo con los cambios económicos y tecnológicos de su tiempo transformaron el trapiche panelero en lo que hoy somos: Mayagüez, una compañía agroindustrial capaz de transformar caña en energía amigable con el medioambiente. Con más de siete décadas de trabajo, ha logrado constituirse en una de las compañías más sólidas del sector azucarero colombiano y en una importante fuente
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de empleo y desarrollo para la región. La gestión de mejoramiento, productividad y eficiencia ha permitido participar en el negocio de la energía, con la producción de alcohol carburante y la cogeneración de energía eléctrica. Actualmente es una compañía innovadora, confiable y transparente. Representa el mejor lugar para trabajar, hacer negocios e invertir, sino que también busca generar lazos sólidos con proveedores y colaboradores, a fin de crecer juntos.
Ingenio Incauca. Ingenio del Cauca S.A., fue fundado el 29 de julio de 1963 y es el más grande y moderno ingenio de Colombia. Elabora azúcar blanco, extrafino/refinado, moreno, mitad calorías, 75% menos calorías y endulzante natural cero calorías. Adicional a esto, produce alcohol carburante, energía eléctrica y compost. A diciembre de 2015, tenía 44,900 hectáreas brutas sembradas en caña, siendo el 76% tierras de terceros, las cuales pertenecen a 878 proveedores.
Ingenio Manuelita. Manuelita inició sus operaciones en Colombia en 1864 con la fundación de Manuelita S.A., una de las empresas agroindustriales más importantes del país, dedicada a la producción de azúcar refinada de alta calidad y bioetanol carburante. Desde 1986 inició su proceso de diversificación a otras plataformas agroindustriales y en 1998 amplió sus fronteras a Perú, Chile y Brasil con proyección a continuar su expansión en otros países de América Latina. Manuelita se consolida como una organización agroindustrial diversificada, cuya estrategia se basa en un modelo de negocio sostenible. Con el Propósito central de generar progreso y bienestar con empresas y productos ejemplares a partir del aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales, Manuelita desarrolla su actividad en las siguientes plataformas de negocio: Caña para producción de azúcar y alcohol carburante Palma para elaboración de aceite crudo, glicerina y biodiesel Acuicultura para procesamiento de camarones y mejillones Frutas y hortalizas para cultivo de uva de mesa y hortalizas para exportación.
Ingenio Providencia. Providencia fue fundada por don Modesto Cabal Galindo en abril de 1926. Durante 1928 la fábrica produjo 10,875 quintales de azúcar, lo que dibujaba un excelente panorama para los años venideros. En 1960, se inició un ensanche en la fábrica, para obtener una capacidad de procesamiento de 2,500 toneladas de caña por día. En 1964 la capacidad de
88
molienda ascendió a 4,000 toneladas diarias, en 1980 llegó a 5,600 toneladas por día. Durante 1995, la fábrica tuvo una molienda promedio de 8,300 toneladas de caña por día. En la actualidad, Ingenio Providencia tiene una capacidad instalada de molienda de 9,200 toneladas por día hábil promedio, alcanzando una molienda anual superior a los 3,000,000 de toneladas, lo que permite tener una producción anual de 4,900,000 quintales de azúcar, 93 millones de litros de alcohol carburante y generar diariamente 34 MW de energía, de los cuales entrega la mitad a la red pública y el resto es utilizado para consumo del Ingenio. En 1991 el Ingenio pasó a formar parte de la Organización Ardila Lülle, incorporándose grandes avances tecnológicos y diferentes cambios en su estructura organizacional. El 1 y 2 de septiembre de 1999 el Ingenio realizó la primera prueba comercial de azúcar orgánica, moliendo 6,109 toneladas de caña orgánica certificada, mediante la cual se produjeron 7,662 quintales, convirtiéndose en el primer y único Ingenio en Colombia en producir azúcar orgánica. En 2005, decidió aportarle al mejoramiento de la calidad del aire y puso en funcionamiento la segunda más grande y moderna planta de alcohol carburante en el País, con una capacidad instalada de 250 mil litros días, la que amplió en 2011 alcanzando una capacidad de producción de 300 mil litros día. Y continuando con su permanente interés en la conservación ambiental, en 2009 inició operación la planta de cogeneración de energía eléctrica, con capacidad de producir 34 MW día, a partir de fuentes renovables como es el bagazo de la caña de azúcar.
5.2. DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES DE ÉXITO.
Costos de Producción. Los costos de producción (también llamados costos de operación) son los gastos necesarios para mantener en línea de procesamiento el proceso productivo. En una compañía estándar, la diferencia entre el ingreso (por ventas más otros Ingresos) y el costo de producción indica el beneficio bruto.
Posesión de Tierras. El sector azucarero colombiano se encuentra ubicado en el valle geográfico del río Cauca, que abarca 47 municipios desde el norte del departamento del Cauca, la franja central del Valle del Cauca, hasta el sur del departamento de Risaralda. En esta región hay 225.560 hectáreas sembradas en caña para azúcar, de las cuales, el 25% corresponde a tierras propias de los ingenios y el restante 75% a más de 2.750 cultivadores de caña. Dichos cultivadores
89
abastecen a 13 ingenios de la región (Cabaña, Carmelita, Manuelita, María Luisa, Mayagüez, Pichichí, Risaralda, Sancarlos, Tumaco, Ríopaila-Castilla, Incauca y Providencia).
Productividad de Fábrica (TCD). La productividad de fábrica en el sector azucarero mide la eficiencia operativa de la planta, y sus niveles de molienda determinan su capacidad frente a sus competidores.
Pérdidas Totales de Sacarosa. Las pérdidas totales de sacarosa, cuantifican la sacarosa que no se recupera en el proceso de fabricación de azúcar, desde el campo hasta la fábrica y es medida y cuantificada en cada uno de sus procesos y comparado ante su presupuesto permisible.
Calidad del Producto Terminado. La calidad de producto terminado es un factor altamente diferenciador en la industria azucarera, la calidad final del producto es uno de los factores más efectivos para la decisión del cliente.
Portafolio de Productos. Es un conjunto de productos tanto de bienes o servicios, que pueden ser tanto tangibles como intangibles, los cuales están dispuestos a ser comercializados en sus respectivos mercados y a través de sus correspondientes canales de distribución, se ofrece entonces un abanico de posibilidades acorde a las posibilidades y necesidades del cliente.
Número de Personas en Planta (#Hombre/TCD). Es un indicador de los niveles de producción que evalúan directamente la eficiencia del proceso, afectando directamente los costos de producción.
Productividad de Campo (TC/H). La productividad de Campo en el sector azucarero, mide la eficiencia en el campo por medio del CAT (Corte, Alce y Transporte), y sus niveles de producción determinan su eficiencia frente a sus competidores.
Rendimiento (Sacarosa%Caña). Es el máximo potencial que se puede lograr de eficiencia con relación a sacarosa en la caña y está determinado por la cantidad de sacarosa presente en la mata.
Producción de Alcohol Carburante. La producción de Alcohol Carburante es un nuevo negocio en el que los ingenios algunos con mayor tiempo que otros están obteniendo muy buenos resultados financieros por su producción en algunos de ellos las nuevas utilidades dependen alrededor del 40-50% de este nuevo negocio.
Energía generada (MW/Mes). Este es un nuevo negocio que encontró gracias al entorno ambiental de la sequía causada por el fenómeno del niño y el efecto de
90
los daños en una de las principales hidroeléctricas del país, la posibilidad de generar mayores ingresos para los ingenios, el precio del Kilovatio entregado a la red nacional triplico su valor permitiendo así mayores ingresos operacionales.
Tiempo Perdido. El tiempo perdido define la eficiencia de la planta respecto a las paradas por eventos emergentes o no controlados, es un indicador de la eficiencia del mantenimiento de la planta.
5.3. PERFIL COMPETITIVO.
Se desarrolló la matriz de perfil competitivo, de acuerdo a los siguientes puntos: En la primera columna, se encuentran los factores clave de éxito. En la segunda columna el “peso” se divide en dos clasificaciones. 1. se registraron los valores de cada uno de los factores claves de éxito, de acuerdo a su importancia por medio de porcentajes individuales, hasta alcanzar el total del 100% y en la celda continua se instala su valor numérico. En las columnas siguientes para cada una de las empresas en la columna “valor” se calificaron según el concepto de los autores de acuerdo a su posición en el mercado, se califica en primer puesto con 4, el segundo con 3.5, el tercero con 3, el cuarto con 2.5, y finalmente el último en 2. La columna “vapor sopesado” se calcula multiplicando la calificación por el valor numérico del porcentaje asignado a los factores claves de éxito. (Ver Cuadro 19)
Cuadro 19. Matriz de perfil competitivo
Fuente: los autores
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
% FRAC VALOR VALOR
SOPESADOVALOR
VALOR
SOPESADOVALOR
VALOR
SOPESADOVALOR
VALOR
SOPESADOVALOR
VALOR
SOPESADO
COSTOS DE PRODUCCIÓN 15% 0,15 3 0,45 3,5 0,525 3 0,45 3,5 0,525 4 0,6
POSESIÓN DE TIERRAS 15% 0,15 2,5 0,375 3 0,45 4 0,6 2 0,3 3,5 0,525
PRODUCTIVIDAD FABRICA (TCDÍA) 10% 0,1 2,5 0,25 3 0,3 4 0,4 2 0,2 3,5 0,35
PERDIDAS TOTALES DE SACAROSA 5% 0,05 2,5 0,125 4 0,2 2 0,1 3 0,15 3,5 0,175
CALIDAD DEL PRODUCTO TERMINADO 15% 0,15 3,5 0,525 2,5 0,375 3 0,45 4 0,6 2 0,3
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS 2,5% 0,025 3 0,075 2 0,05 4 0,1 2,5 0,0625 3,5 0,0875
NUMERO DE PERSONAS EN PLANTA 2,5% 0,025 4 0,1 2 0,05 2,5 0,0625 3,5 0,0875 3 0,075
PRODUCTIVIDAD CAMPO (TCH) 10% 0,1 4 0,4 3,5 0,35 2 0,2 2,5 0,25 3 0,3
RENDIMIENTO (SACAROSA%CAÑA) 10% 0,1 4 0,4 3,5 0,35 2 0,2 3 0,3 2,5 0,25
PNN ALCOHOL CARBURANTE 5% 0,05 4 0,2 2,5 0,125 3,5 0,175 2 0,1 3 0,15
(Mw / mes)ENERGÍA GENERADA 5% 0,05 2,5 0,125 3 0,15 4 0,2 2 0,1 3,5 0,175
TIEMPO PERDIDO 5% 0,05 2 0,1 3 0,15 2,5 0,125 3,5 0,175 4 0,2
TOTAL 100% 1 3,125 3,075 3,0625 2,85 3,1875
PROVIDENCIA
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
RIOPAILA CASTILLA MAYAGUEZ INCAUCA MANUELITAPESO
91
Como se puede observar en el cuadro 19, las cinco empresas obtuvieron resultados muy similares en la calificación de los factores de éxito que fue en promedio 3.
5.3.1. Radares de Comparación. Se presentan los radares de comparación
correspondientes a cada uno de los ingenios, se evidenciará tanto el valor como el
valor sopesado, de esta forma identificaremos los factores claves de éxito de cada
uno de ellos. (Ver Figuras 29, 30, 31, 32, 33 y 34)
Figura 29. Matriz de Perfil Competitivo, Valor y Valor Sopesado para Riopaila
Fuente: los autores
92
Como se puede observar en la Figura 29, Riopaila es fuerte en su capacidad para producir alcohol carburante, en aspectos de campo como rendimiento y productividad y finalmente en el número de personas en el proceso de producción. Tiene un desempeño promedio en portafolio de productos, calidad de producto terminado, productividad de fábrica y costos de producción. Tiene un desempeño crítico en tiempo perdido.
Figura 30. Matriz de Perfil Competitivo, Valor y Valor Sopesado para Mayagüez.
Fuente: los autores
Mayagüez es fuerte en sus bajas perdidas de sacarosa, bajos costos de producción, alta generación de energía, rendimientos y productividad de campo. Tiene un desempeño promedio en producción de alcohol, productividad de fábrica, calidad de producto terminado. Número de personas en planta y portafolio de productos. (Ver Figura 30)
93
Figura 31. Matriz de Perfil Competitivo, Valor y Valor Sopesado para Incauca.
Fuente: los autores
Incauca es fuerte en generación de energía, producción de alcohol carburante, portafolio de productos, calidad de producto terminado, productividad de la fábrica, posesión de tierras. Tiene un desempeño promedio en costos de producción, tiempo perdido. Sus puntos críticos están en rendimiento de sacarosa, productividad de campo, número de personas en planta, pérdidas totales de sacarosa. (Ver figura 31)
94
Figura 32. Matriz de Perfil Competitivo, Valor y Valor Sopesado para Manuelita.
Fuente: los autores
Se puede observar en la Figura 32, que el ingenio Manuelita es fuerte en calidad de producto terminado, bajos costos de producción, bajo tiempo perdido, altos rendimientos de sacarosa, baja cantidad de personal en planta. Posee una posición media en pérdidas totales de sacarosa, portafolio de productos, productividad en
95
campo. Finalmente sus puntos críticos están en baja producción de alcohol carburante, baja generación de energía eléctrica, baja tenencia de tierras. Figura 33. Matriz de Perfil Competitivo, Valor y Valor Sopesado para Ingenio Providencia
Fuente: los autores
El ingenio providencia es el líder del sector posee como puntos fuertes los siguientes factores claves de éxito: bajos costos de producción, bajo tiempo perdido, alta posesión de tierras, alta productividad de fábrica, bajas pérdidas totales, alto portafolio de productos. Posee una posición promedio en: producción de capo, rendimiento de sacaros en caña, producción de alcohol carburante y finalmente su punto crítico se encuentra en la calidad de producto terminado (no como calidad de
96
producto, si no como representa su marca en el mercado nacional Riopaila es el ingenio número 1). (Ver Figura 33)
Figura 34. Radar de Valor y Valor Sopesado Acumulado para los Ingenios Analizados.
Fuente: los autores
5.4. CONCLUSIONES.
El Ingenio Riopaila, inicio operaciones desde 1918, en la Paila, corregimiento de Zarzal Valle del Cauca, ha evolucionado hasta catalogarse como uno de los ingenios más importantes de Colombia, en estos momentos es una empresa con visión a largo plazo y completando sus proyectos de diversificación del negocio.
97
El entorno organizacional es un factor clave de éxito en cualquier organización, en el caso de Riopaila, sus resultados se ven afectados por el entorno cultural, social, político e internacional. Internamente los entornos culturales, sociales, ambientales y tecnológicos son factores claves para el bajo cumplimiento de algunos de sus indicadores, Se caracteriza la organización por ser paternalista con el personal base, igualmente se cuenta con equipos obsoletos operando los cuales no brindan un óptimo desempeño y por el contrario existen condiciones del entorno ambiental que potencian la obtención de resultados. En el análisis de Perfil competitivo, se encuentra en una posición importante en el sector y sin duda los problemas tecnológicos, como equipos obsoletos y baja inversión, castigan algunos de sus indicadores evitando que se posicione como el líder del sector azucarero.
98
6. ANÁLISIS SITUACIONAL INTERNO.
El análisis interno de una organización busca identificar aquellos aspectos positivos o negativos, en los positivos encontramos sus fortalezas y en los negativos sus fallas, disminuciones y dificultades. 14 El siguiente Análisis interno se desarrollará en la fábrica Riopaila y en los procesos relacionados con sus grupos de mejoramiento de resultados operativos, bajo la metodología PHVA y EHVA. Se entiende por fortalezas aquellas capacidades de la empresa que garanticen el cumplimiento de los objetivos propuestos y por el contrario la debilidad debe considerarse como una limitación de carácter interno que puede restringir o imposibilitar el desarrollo de la empresa y el objetivo de sus objetivos. 15
6.1. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
6.1.1. Planeación. En la fábrica de planta Riopaila, y en todos sus procesos se
considera la planeación como la principal herramienta gerencial para el logro de los
objetivos y metas de la organización, por medio de la planeación se plantea la
formulación y gestión de la estrategia, el despliegue de metas anuales o iniciativas
estratégicas y la gestión por directrices como elementos de primer nivel.
Igualmente se tiene definida la misión, los objetivos y metas, se cuenta con una planeación a largo plazo como la Mega Meta 2020. En cuanto o los grupos de mejoramiento la planeación es realizada por cada grupo, el líder planea y cita a las reuniones y de acuerdo a los planes de acción asigna responsables a cada una de las tareas, la ejecución de estas acciones deben llevar el grupo a lograr el objetivo matriculado. En el Cuadro 20, se realizó clasificación de las Fortalezas y Debilidades del primer elemento del proceso Administrativo Planeación.
14 BETANCOURT GUERRERO. Benjamín. Direccionamiento Estratégico de Organizaciones Deportivas de Betancourt. 2012.
Escuela Nacional del Deporte.p.41 15 Ibíd. P.52
99
Cuadro 20. Variable del proceso Administrativo Planeación.
Fuente: los autores
6.1.2. Organización. El Ingenio Riopaila cuenta con un organigrama claro y
definido en su estructura, las funciones, responsabilidades, competencias,
conocimientos necesarios para cada uno de los cargos y los requisitos exigidos para
el desempeño de los mismos.
Todo este proceso es direccionado, procesado y evaluado por el personal de Gestión Humana. El organigrama de la fábrica Riopaila se puede verificar en el Cuadro 21. Estructura Organizacional-Vicepresidencia de Operaciones-Fábrica Riopaila.
VARIABLE F/D DM dm FM Fm
Definición Clara de la estrategia F X
Se realiza Gestión de la estrategia F X
Despliegue de metas anuales o iniciativas estrategicas F X
Se realiza Gestión por directrices F X
Definición clara de la metodología PHVA para la planeación F X
Enfoque de gerencia estrategica para la toma de decisiones
corporativasF X
Liderazgo como base fundamental para el logro de las metas F X
Reuniones de seguimiento de indicadores a los grupos de
mejoramientoF X
Conocimeinto de tecnologias de punta y procesos de los
competidores.D X
Análisis y anticipación de las necesidades de los principales entes,
proveedores distribuidores, acreedores y empleadosD X
Misión, Visión definida y divulgada F X
Definición de metas, políticas y planes de acción F X
Evaluación los resultados de la ejecución de la estrategia F X
Definición de indicadores de gestión F X
Pronóstico y tendencias relevantes en el entorno económico, social,
tecnológico, geográfico demográfico, político y legalD X
100
Cuadro 21. Variable del proceso Administrativo Organización.
Fuente: los autores
6.1.2.1. Cadena de Valor. La cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final. (Ver Figura 35)
VARIABLE F/D DM dm FM Fm
Se tiene una clara estructura organizacional. F X
Existe un organigrama para la gerencia y las áreas de fábrica. F X
El personal conoce sus funciones y responsabilidades. F X
El personal esta capacitado para realizar sus actividades. F X
La estructura facilita la toma de decisiones. F X
La estructura organizacional es adecuada para el logro de los
objetivos.F X
Estan definidas las responsabilidades de los lideres en los grupos de
mejoramiento.F X
Estan equilibradas las tareas de los líderes en los grupos de
mejoramiento.D X
Se asigna participación de un Líder a un solo grupo de mejoramiento. D X
el jefe de área o líder de grupo, cuenta con los medios necesarios
para lograr sus objetivos.D X
Las inversiones necesarias para lograr los resultados en los grupos de
mejoramiento se realizan.D X
Los jefes o líderes cuentan con el tiempo requerido para dedicarlo a
los grupos de mejoramiento.D X
Se cuenta con sistemas de medición y evaluación de los grupos de
mejoramiento.F X
101
Figura 35. Cadena de Valor
Fuente: los autores Figura 36. Encadenamiento hacia atrás de los Ingenios Azucareros, Fedesarrollo.
Fuente: los autores
102
6.1.3. Dirección. El estilo de dirección de la Gerencia es participativo, por medio de esta participación se busca lograr los objetivos y cumplir con los indicadores de cada área y de la Gerencia. La Gerencia realiza la gestión necesaria para lograr la implementación de la metodología PHVA y así mismo realizar el análisis de resultados de cada uno de los grupos de mejoramiento. De acuerdo a los compromisos, planes y metas establecidos para cada uno de los grupos de mejoramiento.
La Gerencia de fábrica está alineada con las otras gerencias para agilizar los procesos y evitar tiempos muertos, de esta forma se espera que el proceso fluya con mayor rapidez y genere mejores resultados. (Ver variables del proceso Administrativo –Dirección en el Cuadro 22)
Cuadro 22. Variable del proceso Administrativo Dirección.
Fuente: los autores
6.1.4. Evaluación y Control. El modelo PHVA, implementado en los grupos de mejoramiento cuenta con su etapa de evaluación y control, para esta etapa del proceso cuenta con una matriz de resultados en la cual se evalúa el logro del indicador de cada proceso y la adherencia a la metodología. Estas dos variables definan la calificación Total y a su vez definen el nivel de comprobación y adaptación de la estrategia.
VARIABLE F/D DM dm FM Fm
Existe una clara definición de roles y funciones dentro de los grupos
de mejoramiento.F X
La toma de decisiones es agil y oportuna. F X
Los procesos con las áreas pares es agil. D X
Existe buena coordinación entre las áreas y los grupos de
mejoramiento.D X
Existen mecanismos para realizar el control de gestión F X
Es conocido el proceso de evaluación. F X
La organización cuenta con gerentes y jefes líderes. F X
Siente la organización el liderazgo de su gerente en los grupos de
mejoramiento.D X
Existe delegación de las responsabilidades de los líderes de los
grupos de mejoramiento.D X
Los participantes de los grupos pueden tomar decisiones en el
proceso.F X
Se cuenta con una comunicación efectiva. D X
La comunicación fluye en la organización. D X
103
Para realizar el control se utilizan herramientas gerenciales, se está trabajando con análisis de desvíos de cada una de las variables. Se realiza el diligenciamiento de los HCAS, hecho, causa, acción. De esta forma de realiza el control y por cada desvió de un indicador se debe presentar acciones para regresarlo a su valor esperado. (Ver Cuadro 23) Cuadro 23. Variable del proceso Administrativo Evaluación y Control.
Fuente: los autores 6.1.5. Análisis de la Cultura Organizacional. Riopaila se ha caracterizado por ser una empresa paternalista con sus colaboradores, esta característica es igual para los colaboradores de Fábrica, debido a esto existen unas brechas de comportamientos, actitudes y aptitudes que no se han logrado cerrar. Adicional a esto el personal base cuenta con el Sindicato que realiza sus estrategias para defender a sus compañeros, los cuales se vean implicados en alguna falta.
VARIABLE F/D DM dm FM Fm
Se encuentran establecidos items de verificación en los grupos de
mejorameinto.F X
Se encuentran definidas las metas de cada uno de los indicadores. F X
Los grupos de mejoramiento cuentan con sistemas de evaluación y
control.F X
Los procesos que manejan los grupos cuentan con sistemas o
metodos para realizar ajustes de forma inmediata.D X
Se realiza control financiero a cada uno de los indicadores de los
grupos de mejoramiento.F X
El personal base conoce el impacto financiero de los desvios de los
indicadores.D X
El personal base se encuentra capacitado al 100% en la metodlogía
de los grupos de mejoramiento.D X
Todos los líderes retroalimentan a sus equipos con los resultados
obtenidos.D X
La información sobre el desempeño de los grupos es exacta,
oportuna, objetiva y claraD X
Se han establecido normas y métodos para medir el desempeño F X
Las medidas correctivas que deben tomarse con respecto a una
desviación del indicador, se retroalimentan en forma eficiente y
efectiva
D X
El control se adecua a la realidad organizacional F X
Se tienen claros los costos de los sistemas de control D X
Los sistemas de control son flexibles D X
Se cuenta con sistema automáticos de resgistro de las operaciones y
sus variables.X X
104
Esta condición permite que exista cierta cultura de bajo rendimiento que afecta directamente el alcance de los objetivos y el cumplimiento de los indicadores de los grupos de mejoramiento. Sin embargo no todas las condiciones sub estándar dependen del personal base, también existe bajo nivel de capacitaciones y baja remuneración entre el personal que ocasiona desmotivación e indiferencia ante los nuevos programas implementados por la organización. (Ver Cuadro 24)
Cuadro 24. Variable del proceso Administrativo Cultura Organizacional.
Fuente: los autores
VARIABLE F/D DM dm FM Fm
El personal tiene conocimeintos sobre la misión y los objetivos de la
fábrica.F X
El personal trabaja para lograr los indicadores presupuestados en los
grupos de mejoramiento.D X
Se conocen los objetivos de los grupos de mejoramiento. F X
Tienen calro como lograr los objetivos de los grupos de
mejoramiento.D X
Los empleados se sienten tenidos en cuenta en los grupos de
mejoramiento.D X
Se cuenta con el compromiso del personal para cumplir con los
indicadores de los grupos.D X
La remuneración de los colaboradores es la adecuada. D X
La Metodología de trabajod e los grupos de mejoramiento es clara y
difundida a los colaboradores.D X
Se trabaja en equipo. D X
Se valoran los esfuerzos de los Líderes por mantener una buena
comunicaciónD X
Existen valores institucionales aceptados y compartidos por la
práctica total de sus empleados.F X
Existe compañerismo y apoyo entre líderes. D X
El personal base se siente incluido en los grupos de mejoramiento. D X
El personal siente que si no realiza sus rutinas y compromisos será
sancionado.D X
Existen equipos obsoletos en el proceso que dificultan el logro de los
objetivos.D X
El compromiso de los directivos para lograr los objetivos de los
grupos es sentido por el personal.D X
Los objetivos de la empresa siempre son alcanzados. F X
Considera que los valores de la empresa son respetados y guían la
vida laboral de los empleados. D X
Considera que el nivel de capacitaciones esta acorde a las exigencias
de los indicadores.D X
105
6.2. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA.
6.2.1. Gestión Económica y Financiero. Durante el año 2015, planta Riopaila se
encontraba totalmente concentrada en la terminación y puesta en marcha de los
proyectos Destilería y Cogeneración, obteniendo de esta manera logros importantes
en su finalización dentro del tiempo establecido y su puesta en marcha sin
problemas mayores.
La variación de precios del mercado, así como la variación de precio del dólar generaron cambios para la perspectiva de la empresa en el corto y mediano plazo, estos cambios llevaron a la compañía a buscar mayor eficiencia en sus procesos, igualmente se trabajó estratégicamente para obtener un buen balance entre crecimiento y endeudamiento. El inicio de producción de los proyectos 4 meses en el 2015, generó un buen margen de utilidad ayudando a mitigar el nivel de deuda presupuestada. Principales Hitos y Logros del 2015:
En agosto del año 2015 con una inversión de USD 64.9 MM, Entra en operación la Destilería de alcohol carburante con mayor capacidad del país 400.000 Lt, de alcohol diario.
El 3 de septiembre de 2015 se logra la mayor producción de alcohol carburante en Riopaila y en Colombia 434.670 Lt/día.
Con una Inversión de USD 57.5 MM, entra en operación la planta de Cogeneración de Energía Eléctrica.
Se obtuvo una utilidad neta de $ 51.350 MM, sin considerar la multa de la SIC y otros procesos.
Se obtuvo un nivel de endeudamiento Corporativo Inferior en $ 15.022 MM, frente a lo presupuestado.
Se obtuvo una disminución Deuda/Ebitda a 2,5 veces frente al 3,5 presupuestado.
Disminución en la participación de la deuda extranjera de 25% a 20% a finales del 2015. Figura 37. Detalle de los Ingresos Operacionales
INGRESOS OPERACIONALES SMM 2015 2016
Azúcar 778,138 639260
Miel-alcohol 38,772 45016
Fletes (azúcar, miel, alcohol) 23,865 19658
Productos y servicios agrícolas 84,301 33427
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES NETOS 925,076 737361
106
VALOR ECONOMICO DISTRIBUIDO (VEO) $MM % DE PARTICIPACIÓN
Costes operativos 81,40%
Salarios y beneficios sociales para los empleados 11,60%
Pagos a gobiernos 2,90%
Pagos proveedores de fondos 3,60%
Inversión en la comunidad 0,40%
Fuente: Informe de Sostenibilidad de Riopaila-Castilla 2015.
Cuadro 25. Variable Gestión Económico y Financiero.
Fuente: los autores.
6.2.2. Gestión y Situación Comercial. En las áreas operativas el año 2015 dejo
grandes logros, en la parte fabril se realizaron varios records de molienda,
producción de alcohol, producción de azúcar y generación de energía. Por las áreas
de Cosecha, se lograron vincular un mayor número de proveedores, se logró un
porcentaje total de 43% de caña cosechada mediante corte mecánico.
Figura 38. Records de producción
VARIABLE 2015 2016
Caña molida (Ton) 2.617.806 2.607.490
Caña molida (Ton/Hora) 424.32 395.17
Caña molida (Ton/Día hábil) 9.060 8.251
Alcohol Anhidro Carburante (L) 34.485.478 8.769.714
Generación Total Energía (kW) 125.388.377 18.853.674
Producción (QQ) 5.983.973 5.909.497
Fuente: informe de Sostenibilidad de Riopaila-Castilla 2015.
VARIABLE F/D DM dm FM Fm
Déficit/Superávit acumulado o proyectado. F X
Inversiones en corto plazo aoprtando a utilidades. F X
Estructura de Ingresos. F X
Estructura de Gastos. F X
Pago Multa SIC. D X
Efecto (fiscal-económico-financiero) de las políticas de ingresos. F X
Nivel de Endeudamiento. F X
Efecto (fiscal-económico-financiero) de las políticas de gastos. F X
Relación Deuda/Ebidtda F X
Estructura y Sostenibilidad de la Deuda. F X
Disminución de deuda extranjera. F X
Estabilidad de pagos a proveedores F X
107
Riopaila continua siendo la marca número 1 de azúcar en el mercado nacional, es la marca preferida del consumidor con un 29% del total del mercado nacional. En mercadeo la Gerencia se ha concentrado en la construcción y fortalecimiento de las marcas. En cuanto a su relación con proveedores tanto de servicios como de suministro caña, Riopaila cuenta con una relación muy cercana y cordial que permite en el tiempo estrechar los lazos comerciales.
Cuadro 26. Variable Gestión y Situación Comercial.
Fuente: Realización Propia.
6.2.3. Gestión de Suministros. La Cadena de Abastecimiento de Riopaila cuenta
con 636 proveedores de caña y tierras y 1401, proveedores de bienes, obras y
servicios. El 62,21% Son del Valle, Cauca, Risaralda y Quindío, el 3.36% del Meta,
el 3% del Vichada, el 28,43% del resto del país y el 3% del exterior. Para los
proveedores de caña existen diferentes modalidades como son: proveedores de
caña, tierras en participación, en alquiler y tierra propia.
Se cuenta con dos gerencias para realizar la operación de la cadena de abastecimiento, la gerencia de la cadena de abastecimiento que atiende la gestión de proveedores de bienes, obras y servicios y la gerencia de proveeduría de caña, quien tiene como objetivo el suministro de caña, obras y servicios de campo y cosecha para la producción. Estas dos gerencias tienen como objetivo asegurar los suministros de bienes, obras o servicios en condiciones de mercado, cumpliendo criterios de calidad, costos y oportunidad, en el marco de los valores corporativos, cumpliendo con los derechos humanos, normas y estándares nacionales e internacionales sociales o ambientales.
VARIABLE F/D DM dm FM Fm
Existen objetivos y metas de producción. F X
Existen objetivos de ventas F X
Existen programas de ventas F X
Existe estrategia de posicionamiento de la marca. F X
Los canales de distribución son los apropiados. F X
Se evalua el comportamiento de los canales de distribución. F X
La publicidad es eficaz. F X
Se cuenta con una gerencia de ventas estructurada. F X
Los proyectos nuevos han propiciado incrementos en la producción. F X
La relación con los provedores es buena. F X
Los proveedores de suministro de caña se sientes a gusto. F X
Se han generado estrategias para retener los proveedores. F X
108
Cuadro 27. Variable Gestión de Suministros.
Fuente: Realización Propia.
6.2.4. Gestión de Sistemas de Información. El sistema de Información de Riopaila es muy completo, todos los procesos se encuentran centralizados bajo la red y cualquier persona puede acceder a la información por medio de la Intranet. En esta ubicación se encuentran procesos, normas, procedimientos operacionales estándar, descriptores de cargos, organigramas, hojas de vida de cada uno de los colaboradores, sus calificaciones de desempeño y evaluaciones de resultados.
Por otra parte la información de cada uno de los procesos productivos se encuentra centralizada en el sistema de monitoreo continuo, allí se puede observar en tiempo real las variables de proceso, y se realiza un registro de cada uno de estos valores en visualizaciones históricos, donde se pueden verificar comportamientos históricos de cualquier variable. Con esta información el personal técnico puede tomar decisiones que agreguen valor al proceso y la compañía. La difusión de la información perteneciente a la gerencia de gestión humana, es realizada por el área de comunicaciones, esta área es responsable de toda la definición y difusión de la información, igualmente de definir los canales de emisión.
VARIABLE F/D DM dm FM Fm
Se cuenta con una estructura organizada de compras. F X
Existen Objetivos y metas del área de compras. F X
Existen programas y procedimeintos de compras. F X
se realiza calificación de los proveedores. F X
Existe auditorias inetrnas a los procesos de compras. F X
Existe normatividad en los procesos de compras. F X
Existe transparencia en la adjudicación de compras. F X
Se tienen en cuenta las necesidades de los clientes en compras. F X
Se tienen en cuenta las recomendaciones de los clientes en compras. D X
Estan direccionados hacia el mismo lado los procesos de compras y
las necesidades de las áreas productivas.D X
109
Cuadro 28. Variable Gestión de Sistemas de Información.
Fuente: los autores.
6.2.5. Gestión Humana. Riopaila es una empresa que valora a sus colaboradores
y que reconoce en ellos el talento humano como el principal activo de la compañía,
las personas son lo más importante en el modelo de gestión humana. Por medio de
las competencias y la mejora de estas el personal evoluciona dentro de la
organización. Estos procesos son direccionados por el área de atracción del talento,
quienes buscan el desarrollo del plan carrera del personal y afianzan los procesos
de sucesión, para garantizar que las oportunidades se presenten para el personal
interno de la compañía.
El área de Gestión humana, es la encargada de direccionar cada uno de los procesos y proyectos encaminados a mejorar y desarrollar las capacidades del personal.
VARIABLE F/D DM dm FM Fm
Se cuenta con un área responsable de realizar la difusión de la
información.F X
La información es precisa para cada nivel de la organización. F X
El flujo de información es acorde a las necesidades de la organización. F X
Las reuniones y la información que se manejan en ellas son precisas. D X
Las comunicaciones se formalizan en actas, memorandos o informes. F X
Se cuenta con sistemas automáticos para sistematizar y alamcenar la
información.F X
La comunicación y el manejo de la información entre las personas es el
correcto.D X
Han sido utilizados correctamente las posibilidades de la informatica en
la organización.F X
110
Cuadro 29. Variable Gestión Humana.
Fuente: Realización Propia.
6.3. ANÁLISIS INTEGRADO DE LA SITUACIÓN INTERNA.
Se presenta ahora el análisis integrado de la situación interna, en este análisis se realizará con aquellas variables que representan mayor impacto en los dos escenarios, fortalezas y debilidades. (Ver Cuadros 31, 32, 33 y 34)
VARIABLE F/D DM dm FM Fm
Se cuenta con un área de gestión humana bien definida y estructurada. F X
La calidad del recurso humano corresponde a las necesidades reales de
la compañía.F X
Los planes de desarrollo establecidos por la gerencia de gestión
Humana son apropiados.F X
Se brinda capacitación permanente al personal. D X
Es suficiente le cantidad de personal para las áreas de producción. D X
El clima de trabajo es bueno. D X
Se considera el personal como un recurso, un problema, un costo. D X
Las relaciones son fundadas bajo el respeto. F X
Las politicas de gestión de humana esta de acuerdo a la ley. F X
Existe ausentismo del perdonal. F X
Las condiciones de seguridad en el trabajo es satisfactoria. D X
Las condiciones de trabajo propician accidentes de trabajo. D X
Existe comunicación entre el área de Gestión humana y los
colaboradores.F X
111
Cuadro 30. Evaluación integrada de la situación interna-planeación.
Fuente: Realización Propia.
VARIABLE
CLAVESITUACION ACTUAL
IMPACTO SOBRE
GRUPOS DE
MEJORAMIENTO DE
FÁBRICA RIOPAILA
Estrategia
Organizacional
Actualmente Riopaila cuenta con
una estrategia definida, mediante la
puesta en marcha de estrategias
integradas al negocio, la
diversificación, el uso eficiente de
los recursos naturales y la
inversión social estratégica.
Gracias a contar con una
estregia muy bien definida, la
empresa se encuentra en
capacidad de enfrentarse a su
entorno y competrir con las
empresas del sector, posee una
visión clara de su negocio y
sabe el tipo de enpresa que
desea ser. (F)
Implementación de la
metodología PHVA
Actualmente Riopaila dentro de
todas las área productivas cuenta
con la implementación y el
entrenamiento de la metodología,
incluso se inicia a expandir la
metodologia hacia el área
financiera y el área de
abstaecimiento.
La implementación de la
metodología, no solo en las
áreas productivas, permite entre
las diferentes áreas la
estandarización de la
metodología y cultutralmente
posicionar el proceso. (F)
Misión, visión,
objetivos y cultura
organizacional.
La empresa tiene definido y
divulgado a todo su personal y en
todo nivel, la misión, visión y la
cultura de la organización.
Aporta estabilidad y coherencia
de la organización ya que alinea
a todos los colaboradores hacia
una finalidad y metas claras. (F)
Indicadores de gestión
La empresa tiene definidos los
indicadores de gestión tanto de la
parte productiva, como de la
adherencia de la metodología.
Por medio de un indicador de
gestión se evalua el
comportamiento y resulta de un
proyecto o un proceso definido,
esto permite evaluar que tan
efectiva es la gestión del
personal a su cargo y si
efectivamente las acciones que
se estan tomando son eficaces
para lograr el resultado. (F)
Liderazgo
La empresa y su metodología
PHVA, tienen definido que el
liderazgo es la base fundamental
para el logro de los objetivos.
El Grupo que trabaja bajo la
metodología PHVA, ha asistido
a varias capacitaciones sobre
liderazgo, esta es una base
fundamental del optimo
desempeño de la metodología.
(F)
Análisis del entrono
La organización realiza análisis
permanente del entrono,
económico, energético, social,
ambiental y cultural, este análisis
permite realizar modificaciones en
la estratégia para lograr mejores
resultados.
Esta misma capacidad es
utilizada en los grupos de
mejoramiento, donde se analizan
las situaciones internas y
externas para tomar acciones. (F)
Inversiones
Actualmente la organización se
encuentra en proceso de realizar
recambio de algunos equipos
críticos obsoletos.
Afecta directamente el resultado
de los indicadores de algunos de
los equipos de mejoramiento. (D)
112
Cuadro 31. Evaluación integrada de la situación Interna-Dirección. Fuente: los autores
Cuadro 32. Evaluación integrada de la situación Interna-Organización.
Fuente: los autores.
VARIABLE
CLAVESITUACION ACTUAL
IMPACTO SOBRE
GRUPOS DE
MEJORAMIENTO DE
FÁBRICA RIOPAILA
Estilo de dirección
La gerencia se caracteriza por ser
participativa, se consideran los
conceptos técnicos y opiniones
del equipo de trabajo.
Este estilo permite que todas las
opiniones tengan cabida durante
el proceso, por lo tanto el grupo
se siente en total confianza de
aportar sus ideas. (F)
Definición de funciones
y responsabilidades
Se encuentran en la organización
definidas claramente las
responsabilidades de cada uno de
los participantes de los grupos de
mejoramiento.
Permite que los procesos se
realicen de manera más eficiente,
puesto que cada colaborador
conoce sus funciones y
responsabilidades. (F)
Trabajo en Equipo
Debido a laalta carga de trabajo, en
ocasiones los participantes de los
grupos de mejoramiento no
dedican tiempo a finalizar sus
compromisos.
Esto afecta directamente el
resultado de los grupos, se
presentan entonces bajos
cumplimientos de indicadores,
por las acciones atrasadas o
bajas calificaciones del grupo.
(D)
Acompañamiento al
Lider
En constantes ocasiones las
responsabilidades y actividades de
los grupos de mejoramiento
quedan en manos del líder.
Afecta directamente los
resultados de los equipos,
representa una sobrecarga de
trabajo para los lideres. (D)
VARIABLE
CLAVESITUACION ACTUAL
IMPACTO SOBRE
GRUPOS DE
MEJORAMIENTO DE
FÁBRICA RIOPAILA
Estructura
Organizacional
Adecuada.
Se cuenta con una estructura
organizacional adecuada para
realizar las actividesdes del
proceso y de cada uno de los
grupos de mejoramiento.
Brinda la posibilidad de lograr
los objetivos trazados y el
cumplimiento de los indicadores.
(F)
Carga Laboral.
En la actualidad cuando se
presentan problemas en el proceso
productivo, los líderes de los
grupos quedan con sobrecarga
laboral debido a los compromisos y
tareas pendientes.
Genera un incumplimietno y
sobrecarga del personal de los
grupos de mejoramiento y de los
líderes de los grupos, esta
situación implica bajos
resultados y agotameinto del
personal. (D)
Inversiones equipos
obsoletos.
Actualmente se encuentran
equipos obsoletos en el área de
producción, las inversiones para
realizar los cambios de estos
equipos no han sido ejecutadas.
Genera inconvenientes en el
proceso y frustración de los
equipos al no lograr cumplir con
los indicadores. (D)
113
Cuadro 33. Evaluación integrada de la situación Interna- Evaluación y Control.
Fuente: los autores.
VARIABLE
CLAVESITUACION ACTUAL
IMPACTO SOBRE
GRUPOS DE
MEJORAMIENTO DE
FÁBRICA RIOPAILA
Sistema de Gestión.
La metodología esta claramente
definida en el PHVA, se basa en el
liderazgo, el conocimiento
gerencial y el conocimiento
técnico, para alcanzar las metas y
resolver los problemas.
Esto permite garantizar que
cualquier iniciativa de
mejoramiento, herramienta o
metodología de gestión nueva o
existente dentro de la compañía
este alineada con los resultados
de largo, mediano y corto plazo
planeados por la organización.
(F)
Indicadores de Gestión e
items de verificación.
Actualmente se realiza seguimiento
a los indicadores definidos como
estratégicos en el proceso, para su
seguimiento se realizan controles
de los items de verificación.
Permite realizar o plantear
acciones una vez el indicador se
sale de control para lograr
nuevamente regresar el
indicador a su valor normal. (F)
Capacitación del
personal en la
metodología.
El personal se encuentra
capacitado no en un 100%, esto
implica alguna reistencia a la
metodología debido a la poca
participación del personal.
Dificultades en los grupos de
mejoramiento, existe personal
poco comprometido debido a
que consideran que no son
tenidos en cuenta, por su poca
participación en el proceso. (D)
Toma de decisión.
Actualmente los encargados del
proceso pueden tomar la decisión
de modificar parametros y variables
para ajustar las condicones del
proceso.
Permite agilizar los procesos,
evitar los desvios de los
indicadores al tomar acciones
rápidas y acertadas. (F).
Información de los
Grupos.
Actualmente la información de los
grupos de mejoramiento no llega a
todo el personal, se presentan
falencias de comunicación y
entrenamiento.
Ocasiona que parte del personal
piense que los grupos de
mejoramiento son un grupo
cerrado al cual no tienen acceso.
(D)
114
Cuadro 34. Evaluación integrada de la situación Interna-Cultura Organizacional y Gestión Humana.
Fuente Realización Propia.
VARIABLE
CLAVESITUACION ACTUAL
IMPACTO SOBRE
GRUPOS DE
MEJORAMIENTO DE
FÁBRICA RIOPAILA
Cultura de alto
desempeño.
Se evidencia luego de tres años de
implementación de la metodología
personal poco comprometido en
lograr el cumplimiento de los
objetivos.
Bajo rendimiento de los grupos
de mejoramiento, bajo
cumplimiento de los indicadores
y de la adherencia de la
metodología. (D)
Trabajo en Equipo.
Actualmente se evidencia
problemas entre los grupos de
trabajo, existe el individualismo por
el cumplimiento de indicadores por
separado.
Bajo rendimeinto, conflictos
internos y bajo trabajo en
equipo. (D)
Clima de trabajo.
En la pasada encuesta de clima
organizacional la empresa no salio
bien calificada en cuanto a
remuneración y trato de jefes.
Bajo rendimeinto de los grupos,
debido al falta de compromiso y
baja motivación. (D)
Comunicación
existe muy buena comunicación del
área de Gestión Humana y los
colaboradores.
Buen relacionamiento del
personal operativo con la
jefatura de personal,
proporciona un buen ambiente
para la solución de conflictos.
(F)
115
7. ANALÍSIS ESTRATÉGICO DOFA.
El análisis “DOFA” es una metodología de estudio que permite evaluar la situación de una empresa o proyecto. Según Betancourt (2013) una de las metodologías más utilizadas en los análisis estratégicos en las organizaciones es la metodología DOFA, que reúne el análisis del entorno y el análisis de la situación interna de la organización. (p.59) “DOFA significa (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas). Mediante esta metodología se integra en un mismo análisis los aspectos externos (Oportunidades y Amenazas) y los aspectos internos (Fortalezas y Debilidades) que influyen positiva o negativamente en la organización” (Betancourt, 2013, p.59). 7.1. EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS.
La matriz de Evaluación de factores externos “EFE” permite evaluar la información del entorno y sus diferentes dimensiones. Según Betancourt (2013) La evaluación de factores externos se desarrolla en 5 pasos. (p.60)
Elaboración de lista de factores externos clave, según resultado de análisis externo, se toman de 15 a 20 factores incluyendo Oportunidades y Amenazas.
Asignación de valor porcentual a cada factor dependiendo su importancia.
Asignación de cada factor externo clave una calificación entre 1 y4 que indique que tan eficazmente responden las estrategias actuales de la organización. Oportunidad mayor: 4. Oportunidad menor: 3. Amenaza menor: 2. Amenaza mayor: 1. La calificación evalúa el impacto en la organización y el peso refleja la importancia del factor en el entorno.
Multiplicar el peso decimal de cada factor por su calificación para determinar el peso ponderado.
Sumar los pesos ponderados, para obtener un peso ponderado total.
116
Cuadro 35. Matriz de Evaluación de Factor Externo “EFE”.
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO
PESO %
CALIFICACIÓN PESO
PONDERADO
OP
OR
TU
NID
AD
ES
Crecimiento Económico (PIB) 5% 4 0,2
Ventajas comparativas por la riqueza de la tierra, hidrografía, ubicación geográfica, topografía, clima del Norte del valle del Cauca
5% 4 0,2
Incremento de la demanda de alcohol carburante por normatividad.
5% 4 0,2
Fortalecimiento de la competitividad del sector. 4% 3 0,12
Incremento de la producción y corte de caña mediante equipos especializados. (corte mecánico).
5% 3 0,15
Inflación (IPC%). 3% 4 0,12
Tasa de interés (%). 3% 3 0,09
Tasa de Cambio $/US$. 4% 3 0,12
Aprovechamiento de la formación técnica, tecnológica, profesional y de desarrollo personal de sus habitantes.
3% 3 0,09
Conformación de bloques económicos y acuerdos de libre comercio TLC.
5% 4 0,2
Regulación Fiscal Municipal y Departamental. 5% 3 0,15
AM
EN
AZ
AS
Deterioro de los recursos hídricos. 5% 2 0,1
Alta demanda de tierras para el cultivo de caña de caña.
5% 2 0,1
Deterioro del tejido social, aparición de bandas criminales y narcotráfico.
3% 1 0,03
Falta de salud digna, baja calidad del sistema de salud.
5% 1 0,05
Incremento de la población con tendencias al consumo de alimentos y estilos de vida fitness.
5% 2 0,1
Incremento de la población con tendencias al consumo de endulzantes sustitutos, como edulcorantes y productos a base de panela.
5% 2
0,1
Conformación de bloques económicos y acuerdos de libre comercio TLC
4% 2 0,08
Relación actual con el Gobierno de Turno. 5% 2 0,1
Sanción de la SIC (cartel del azúcar). 5% 1 0,05
Mala imagen del sector. 4% 2 0,08
Regulación Ministerio Ambiente, Minas y Energía. 4% 1 0,04
Tasa de Cambio $/US$. 3% 1 0,03
TOTAL 100% 2,5
Fuente: Realización Propia.
117
De acuerdo a los factores externos analizados en el capítulo 3, se obtuvo una calificación de 2.5, Lo cual significa que la empresa Riopaila-Castilla se encuentra en un entorno que brinda tanto Oportunidades como Amenazas. En al análisis anterior se evidencia una fuerte intervención del aspecto Gubernamental en ambos escenarios en las Oportunidades como en las Amenazas, Igualmente se encuentra una amenaza fuerte en el mercado del azúcar de productos sustitutos y de conceptos light, que obligarán a la organización a fijar estrategias para contrarrestar esta amenaza, igualmente aparece como una amenaza la sanción impuesta por la Súper Intendencia de Industria y Comercio, no solo por de nivel de la multa impuesta, sino también por la imagen del sector.
7.2. EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS.
La matriz de Evaluación de factores Internos “EFI” permite evaluar la información del Interna y sus distintas áreas funcionales. Según Betancourt (2013) La evaluación de factores Internos se desarrolla en 5 pasos. (p.62)
Cuadro 36. Matriz de Evaluación de Factor Interno “EFI”.
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO % CALIFICACIÓN
PESO PONDERADO
FO
RT
AL
EZ
AS
Definición Clara de la estrategia. 5% 4 0,2
Despliegue de metas anuales o iniciativas estratégicas. 2% 3 0,06
Definición clara de la metodología PHVA para la planeación.
5% 4 0,2
Liderazgo como base fundamental para el logro de las metas
3% 3 0,09
Reuniones de seguimiento de indicadores a los grupos de mejoramiento
3% 4 0,12
Definición de indicadores de gestión 3% 4 0,12
El personal conoce sus funciones y responsabilidades. 2% 3 0,06
Están definidas las responsabilidades de los líderes en los grupos de mejoramiento.
4% 4 0,16
Se cuenta con sistemas de medición y evaluación de los grupos de mejoramiento.
3% 4 0,12
Existe una clara definición de roles y funciones dentro de los grupos de mejoramiento.
4% 3 0,12
Los participantes de los grupos pueden tomar decisiones en el proceso.
4% 4 0,16
Se realiza control financiero a cada uno de los indicadores de los grupos de mejoramiento.
2% 3 0,06
Se cuenta con sistema automáticos de registro de las operaciones y sus variables.
2% 3 0,06
Existe comunicación entre el área de Gestión humana y los colaboradores.
3% 4 0,12
118
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO % CALIFICACIÓN
PESO PONDERADO
DE
BIL
IDA
DE
S
Conocimiento de tecnologías de punta y procesos de los competidores.
3% 2 0,06
Están equilibradas las tareas de los líderes en los grupos de mejoramiento.
5% 2 0,1
Se asigna participación de un Líder a un solo grupo de mejoramiento.
5% 2 0,1
El jefe de área o líder de grupo, cuenta con los medios necesarios para lograr sus objetivos.
1% 2 0,02
Las inversiones necesarias para lograr los resultados en los grupos de mejoramiento se realizan.
5% 2 0,1
Los jefes o líderes cuentan con el tiempo requerido para dedicarlo a los grupos de mejoramiento.
2% 2 0,04
Existe buena coordinación entre las áreas y los grupos de mejoramiento.
3% 1 0,03
Siente la organización el liderazgo de su gerente en los grupos de mejoramiento.
2% 2 0,04
Existe delegación de las responsabilidades de los líderes de los grupos de mejoramiento.
2% 1 0,02
El personal base conoce el impacto financiero de los desvíos de los indicadores.
1% 2 0,02
El personal base se encuentra capacitado al 100% en la metodología de los grupos de mejoramiento.
4% 2 0,08
Todos los líderes retroalimentan a sus equipos con los resultados obtenidos.
2% 1 0,02
El personal trabaja para lograr los indicadores presupuestados en los grupos de mejoramiento.
2% 1 0,02
Los empleados se sienten tenidos en cuenta en los grupos de mejoramiento.
3%
2
0,06
La Metodología de trabajo e los grupos de mejoramiento es clara y difundida a los colaboradores.
2%
1
0,02
Existe compañerismo y apoyo entre líderes. 2% 2 0,04
El personal siente que si no realiza sus rutinas y compromisos será sancionado.
4%
2
0,08
Existen equipos obsoletos en el proceso que dificultan el logro de los objetivos.
4%
1
0,04
El compromiso de los directivos para lograr los objetivos de los grupos es sentido por el personal.
3%
2
0,06
TOTAL 100% 2,6
Fuente: los autores
119
De acuerdo a los factores Internos analizados en el capítulo 6, se obtuvo una calificación de 2.6, Lo cual significa que la empresa Riopaila-Castilla se encuentra en un ambiente interno que brinda tanto Fortalezas como Debilidades. En al análisis anterior se evidencia que aunque la organización cuanta con todo una estructura metodológica y estratégica para el funcionamiento de los grupos de mejoramiento, existen variables de falta de inversión, bajo compromiso de los colaboradores, alta carga laboral, participación de los líderes de los grupos en muchas otras actividades, indisciplina, falta de capacitación, bajo acompañamiento de las áreas directivas, entre otras que ocasionan que los indicadores no sean alcanzados de forma consistente.
7.3. ANÁLISIS DOFA.
Los análisis Internos y Externos de la organización se sintetizarán en Debilidades y Fortalezas Internas y Oportunidades y Amenazas Externas, este es el análisis DOFA.
Cuadro 37. Análisis DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Definición Clara de la estrategia.
Despliegue de metas anuales o iniciativas estratégicas.
Definición clara de la metodología PHVA para la planeación.
Liderazgo como base fundamental para el logro de las metas.
Reuniones de seguimiento de indicadores a los grupos de mejoramiento.
Definición de indicadores de gestión.
El personal conoce sus funciones y responsabilidades.
Están definidas las responsabilidades de los líderes en los grupos de mejoramiento.
Se cuenta con sistemas de medición y evaluación de los grupos de mejoramiento.
Existe una clara definición de roles y funciones dentro de los grupos de mejoramiento.
Los participantes de los grupos pueden tomar decisiones en el proceso.
Se realiza control financiero a cada uno de los indicadores de los grupos de mejoramiento.
Se cuenta con sistema automáticos de registró de las operaciones y sus variables.
Existe comunicación entre el área de Gestión humana y los colaboradores.
Conocimiento de tecnologías de punta y procesos de los competidores.
Están equilibradas las tareas de los líderes en los grupos de mejoramiento.
Se asigna participación de un Líder a un solo grupo de mejoramiento.
El jefe de área o líder de grupo, cuenta con los medios necesarios para lograr sus objetivos.
Las inversiones necesarias para lograr los resultados en los grupos de mejoramiento se realizan.
Los jefes o líderes cuentan con el tiempo requerido para dedicarlo a los grupos de mejoramiento.
Existe buena coordinación entre las áreas y los grupos de mejoramiento.
Siente la organización el liderazgo de su gerente en los grupos de mejoramiento.
Existe delegación de las responsabilidades de los líderes de los grupos de mejoramiento.
El personal base conoce el impacto financiero de los desvíos de los indicadores.
El personal base se encuentra capacitado al 100% en la metodología de los grupos de mejoramiento.
Todos los líderes retroalimentan a sus equipos con los resultados obtenidos.
120
El personal trabaja para lograr los
indicadores presupuestados en los grupos de mejoramiento.
Los empleados se sienten tenidos en cuenta en los grupos de mejoramiento.
La Metodología de trabajo e los grupos de mejoramiento es clara y difundida a los colaboradores.
Existe compañerismo y apoyo entre líderes.
El personal siente que si no realiza sus rutinas y compromisos será sancionado.
Existen equipos obsoletos en el proceso que dificultan el logro de los objetivos.
El compromiso de los directivos para lograr los objetivos de los grupos es sentido por el personal.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Crecimiento Económico (PIB).
Ventajas comparativas por la riqueza de la tierra, hidrografía, ubicación geográfica, topografía, clima del Norte del valle del Cauca.
Incremento de la demanda de alcohol carburante por normatividad.
Fortalecimiento de la competitividad del sector.
Incremento de la producción y corte de caña mediante equipos especializados. (corte mecánico).
Inflación (IPC%).
Tasa de interés (%).
Tasa de Cambio $/US$.
Aprovechamiento de la formación técnica, tecnológica, profesional y de desarrollo personal de sus habitantes.
Conformación de bloques económicos y acuerdos de libre comercio TLC.
Regulación Fiscal Municipal y Departamental.
Alta Conocimiento técnico del personal.
Compromiso y dedicación de sus colaboradores.
Conocimiento de tecnologías de punta y procesos de los competidores.
Están equilibradas las tareas de los líderes en los grupos de mejoramiento.
Se asigna participación de un Líder a un solo grupo de mejoramiento.
El jefe de área o líder de grupo, cuenta con los medios necesarios para lograr sus objetivos.
Las inversiones necesarias para lograr los resultados en los grupos de mejoramiento se realizan.
Los jefes o líderes cuentan con el tiempo requerido para dedicarlo a los grupos de mejoramiento.
Existe buena coordinación entre las áreas y los grupos de mejoramiento.
Siente la organización el liderazgo de su gerente en los grupos de mejoramiento.
Existe delegación de las responsabilidades de los líderes de los grupos de mejoramiento.
El personal base conoce el impacto financiero de los desvíos de los indicadores.
El personal base se encuentra capacitado al 100% en la metodología de los grupos de mejoramiento.
Todos los líderes retroalimentan a sus equipos con los resultados obtenidos.
El personal trabaja para lograr los indicadores presupuestados en los grupos de mejoramiento.
Los empleados se sienten tenidos en cuenta en los grupos de mejoramiento.
121
La Metodología de trabajo de los grupos de mejoramiento es clara y difundida a los colaboradores.
Existe compañerismo y apoyo entre líderes.
El personal siente que si no realiza sus rutinas y compromisos será sancionado.
Existen equipos obsoletos en el proceso que dificultan el logro de los objetivos.
El compromiso de los directivos para lograr los objetivos de los grupos es sentido por el personal.
Fuente: los autores
7.3.1. Matriz DOFA. La Matriz DOFA, es un instrumento de ajuste importante
que ayuda a las organizaciones a desarrollar cuatro tipos de estrategias.16
(FO) Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (usan las fortalezas internas de la organización para aprovechar las ventajas que brindan las oportunidades externas).
(FA) Estrategias de Fortalezas y Amenazas (aprovechan las fortalezas de la empresa para evitar las repercusiones o amenazas externas).
(DO) Estrategias de Debilidades y Oportunidades (busca superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas).
(DA) Estrategias de Debilidades y Amenazas (son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno). (Ver Cuadro 38)
Cuadro 38. Matriz DOFA. ESTRATEGIA F.O. ESTRATEGIA F.A.
Usan las fortalezas internas de la organización para aprovechar las ventajas que brindan las oportunidades externas.
Aprovechan las fortalezas de la empresa para evitar las repercusiones o amenazas externas.
Desarrollar programa de capacitación e inclusión laboral en las áreas de influencia.
Desarrollo de programas de reforestación de la zona de influencia e implementar programas de disminución de consumos de agua para el proceso industrial.
Desarrollar programas de cooperación con los entes gubernamentales, como la CVC y gobiernos locales.
Desarrollar estrategias de negocios Agroindustriales para emplear el personal de corte de caña que debe retirarse de la compañía por el incremento del corte mecánico de caña.
Fortalecer el grupo de mejoramiento de ahorro Energético.
Fortalecer el grupo de mejoramiento de reducción de consumos de recursos hídricos.
Generar estrategias alternas de suministros de agua, para no afectar la población de la Paila en los periodos de Sequía.
Soporte Administrativo y Logístico en todos los procesos con los entes gubernamentales.
Fortalecer Imagen del sector, que se ha visto afectada por el tema de la sanción de la Súper intendencia de Industria y Comercio, por el Cartel del azúcar.
16 BETANCOURT GUERRERO. Benjamín. Direccionamiento Estratégico de Organizaciones Deportivas. Op.Cit. P.67
122
Mantener y fortalecer el portafolio y calidad de productos, para continuar siendo la marca número 1 de Colombia en consumo de azúcar familiar.
ESTRATEGIA D.O. ESTRATEGIA D.A.
Busca superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas.
Modernizar procesos y equipos que requiere cambio por obsolescencia.
Incrementar la producción de alcohol Carburante y Azúcar para obtener mayor margen de ganancias debido al alto consumo y precio.
Fortalecer el la metodología de los grupos de mejoramiento para obtener mejores resultados.
Implementar capacitaciones nuevamente en la metodología PHVA, para generar un nuevo impacto en los grupos.
Capacitar técnicamente al personal líder de los grupos de mejoramiento en tecnologías de punta para obtener mejores resultados.
Garantizar que un líder de grupo de mejoramiento solo tenga participación y responsabilidades en un solo grupo.
Garantizar las inversiones necesarias en equipos, para lograr los resultados esperados.
Capacitar al personal en trabajo en equipo y mejorar esta competencia.
Garantizar participación activa de la gerencia de fábrica en los procesos de los grupos de mejoramiento.
Fortalecer el compromiso de todo el personal de la fábrica con los grupos de mejoramiento, mediante procesos activos de capacitación e inclusión a los grupos.
Garantizar que los líderes de los grupos de mejoramiento, retroalimenten a su personal con la información de los resultados obtenidos y el impacto financiero.
Implementar programa de reconocimiento a nivel de operación a los colaboradores con mejores aportes a los grupos de mejoramiento.
Fuente: los autores.
123
8. ESCENARIOS
El capítulo de prospectiva se desarrolló de la siguiente forma: Se realizó una lluvia de ideas con cinco personas de diferentes roles en la organización, expresaron sus apreciaciones sobre la situación actual de la empresa, su entorno organizacional, su ambiente interno, su relacionamiento con su medio exterior. Se les dio a conocer el objetivo del taller. Cada uno empezó a sacar ideas de la temática del ejercicio.
Se recolectaron 150 ideas
Se trataron semánticamente, convirtiéndolas en variables.
Se filtraron todas las ideas, seleccionando 25 variables.
Una vez establecidas las 25 variables, se diligenció un instrumento de medida: Se realizó una encuesta sobre la percepción que tienen las 25 personas de la organización sobre el presente y futuro de la empresa, referente a las variables definidas, y dando respuesta a una pregunta general. Pregunta: ¿Cuáles de las siguientes situaciones, factores o problemas, que se muestran a continuación que reflejan la situación actual de la empresa, cómo cree usted que se comportarán a futuro? (Ver Cuadro 39)
124
Cuadro 39. Encuesta
Fuente: los autores
número VARIABLES PRESENTE FUTURO
1 Trabajo en equipo
2 Capacitación de personal
3 Costo de la materia prima
4 Ppto para repaciones de mantenimiento
5 Liderazgo
6 Accidentalidad
7 Transporte caña vías nacionales
8 Gestión área de compras
9 Política Salarial
10 Desigualdad social
11 Gestión Social
12 Endulzantes sustitutos
13 Regulación de precios (Franja, Fepa)
14 TLC
15 Precio del dollar
16 Monopolio de tierras
17 Apoyo Gubernamental
18 Conflicto armado
19 Unión sindical por temas electorales
20 Medio Ambiente
21 Legislación ambiental
22 Calidad de Producto terminado
23 Calidad de Materia Prima
24 Equipos obsoletos
25 Automatizacion y control de procesos
Pregunta
¿Cuáles de las siguientes situaciones, factores y/o problemas que se muestran a continuación,
reflejan la situación actual de la empresa. Como cree ud que se comportaran en el presente y en el
futuro
125
Los resultados Totales de las 25 encuestas se pueden observar en el Cuadro 40. Cuadro 40. Resultados Encuesta
Fuente: los autores 8.1. PRIORIZACIÓN Y TENDENCIAS-ÁBACO DE REGNIER. Con los resultados obtenidos se realizó el Gráfico de Abaco de Regnier, para evaluar el presente y el futuro de las variables. (Ver cuadros 41 y 42)
PRESENTES FUTUROS PRESENTE FUTURO
Trabajo en equipo 85 106 3,40 4,24
Capacitación de personal 79 102 3,16 4,08
Costo de la materia prima 79 84 3,16 3,36
Ppto para repaciones de mantenimiento 83 98 3,32 3,92
Liderazgo 85 101 3,40 4,04
Accidentalidad 85 108 3,40 4,32
Transporte caña vías nacionales 80 92 3,20 3,68
Gestión área de compras 81 99 3,24 3,96
Política Salarial 74 91 2,96 3,64
Desigualdad social 84 100 3,36 4,00
Gestión Social 89 102 3,56 4,08
Endulzantes sustitutos 78 93 3,12 3,72
Regulación de precios (Franja, Fepa) 76 80 3,04 3,20
TLC 80 83 3,20 3,32
Precio del dollar 79 83 3,16 3,32
Monopolio de tierras 75 89 3,00 3,56
Apoyo Gubernamental 71 85 2,84 3,40
Conflicto armado 68 85 2,72 3,40
Unión sindical por temas electorales 75 81 3,00 3,24
Medio Ambiente 76 93 3,04 3,72
Legislación ambiental 89 99 3,56 3,96
Calidad de Producto terminado 96 106 3,84 4,24
Calidad de Materia Prima 86 94 3,44 3,76
Equipos obsoletos 70 91 2,80 3,64
Automatizacion y control de procesos 83 96 3,32 3,84
VARIABLES PROMEDIOS TOTALES
126
Cuadro 41. Resultados Ábaco (presente)
Fuente: los autores
En la realidad del presente, la percepción de las personas encuestadas muestra una tendencia variada, percepciones que se pueden identificar en varias zonas, desde muy positivo, algunas positivas, neutrales, negativas, hasta muy negativas. Dentro de las variables destacadas con tendencia muy positiva y positiva, están: V22: Calidad de Producto terminado. V11: Gestión Social. V21: Legislación ambiental. V1: Trabajo en equipo. V5: Liderazgo. V23: Calidad de Materia Prima. V6: Accidentalidad.
Todas las variables tienen componentes bajas, aunque aun así presentan tendencia muy favorable. Adicional a ello, las variables 22 (calidad de producto terminado), 11 (gestión social), 21 (legislación ambiental), 1 (trabajo en equipo), 5 (liderazgo), 23 (calidad de materia prima), y 6 (accidentalidad), presentan un comportamiento favorable. Con menor cantidad subjetiva en sus factores desfavorables.
22 VARIABLE22
11 VARIABLE11
21 VARIABLE21
01 VARIABLE1
05 VARIABLE5
23 VARIABLE23
06 VARIABLE6
10 VARIABLE10
04 VARIABLE4
25 VARIABLE25
07 VARIABLE7
08 VARIABLE8
03 VARIABLE3
14 VARIABLE14
02 VARIABLE2
15 VARIABLE15
12 VARIABLE12
13 VARIABLE13
19 VARIABLE19
20 VARIABLE20
16 VARIABLE16
09 VARIABLE9
17 VARIABLE17
24 VARIABLE24
18 VARIABLE18
127
La empresa, dentro de su política de gestión, tiene sus pilares fundamentales de desarrollo la calidad del producto, su entorno social, respeto por el medio ambiente, impulsa fuertemente el trabajo en equipo y su liderazgo. De igual forma tiene bastante responsabilidad en la seguridad de su planta de personal, todos entran bien a trabajar, todos salen bien de trabajar. El cuadro 41, presenta también, un escenario balanceado entre lo favorable y desfavorable. Estas variables deberán ser trabajadas para que se arrastre, y se tenga mayor firmeza hacia la tendencia a ser favorable. Dentro de las variables destacadas con tendencia negativa, y muy negativa, están: V18: Conflicto armado. V24: Equipos obsoletos. V17: Apoyo Gubernamental. V9: Política Salarial. V16: Monopolio de tierras. V20: Medio Ambiente. V19: Unión sindical por temas electorales. V13: Regulación de precios (Franja, Fepa). V12: Endulzantes sustitutos. Las variables 18 (conflicto armado), 24 (equipos obsoletos), 17 (apoyo gubernamental), 9 (política salarial), y 19 (unión sindical), presentan un comportamiento muy desfavorable. De abajo hacia arriba, las mismas variables antes revisadas presentan este comportamiento. De todas formas, en general todas las variables para cada experto presenta un grado alto o bajo de que el presente es desfavorable. La empresa está muy enmarcada en una zona de alto narcotráfico, delincuencia común, sectores de intolerancia, consideramos que esto refleja la situación desfavorable sobre el apoyo gubernamental. Así mismo, se considera que en la política salarial, los salarios son bajos en el promedio industrial, esto también afecta en su percepción. De igual forma, se puede extraer de la percepción de los encuestados, la realidad muestra que al ser una empresa de casi 100 años, hay equipos de baja rotación y actualización. Tenemos equipos obsoletos de tecnología antigua, y baja eficiencia.
128
Cuadro 42. Resultados Ábaco (futuro)
Fuente: los autores
Para el futuro, el comportamiento, la perspectiva, que se tiene es diferente. Aumenta la tendencia de tener una situación muy favorable, muy positiva. Para cada experto, las variables tienen un aumento notorio. La brecha entre los favorables, muy favorables, y lo desfavorable, muy desfavorable, ha disminuido. Las personas ven un futuro positivo. En algunas variables, la tendencia muy desfavorable a ha disminuido, ejemplo: V3 y V18. Dentro de las variables destacadas con tendencia muy positiva y positiva, están: V6: Accidentalidad. V1: Trabajo en equipo. V22: Calidad de Producto terminado. V2: Capacitación de personal. V11: Gestión Social V5: Liderazgo V10: Desigualdad social
06 VARIABLE6
01 VARIABLE1
22 VARIABLE22
02 VARIABLE2
11 VARIABLE11
05 VARIABLE5
10 VARIABLE10
08 VARIABLE8
21 VARIABLE21
04 VARIABLE4
25 VARIABLE25
23 VARIABLE23
12 VARIABLE12
20 VARIABLE20
07 VARIABLE7
09 VARIABLE9
24 VARIABLE24
16 VARIABLE16
17 VARIABLE17
18 VARIABLE18
03 VARIABLE3
14 VARIABLE14
15 VARIABLE15
19 VARIABLE19
13 VARIABLE13
129
Todas las variables para cada experto tienen su grado en aumento. Según la tendencia se cree que la situación de las variables mejorará. Por ejemplo, la variable 22 (calidad del producto terminado), en el presente tenía un grado bajo de ser favorable, en el futuro es muy marcado en su aceptación de mejora. En la organización se tiene la percepción que en el futuro la organización tenga mejor comportamiento en disminuir su accidentalidad, el respecto por su grupo laboral, que todos estén en buenas condiciones de trabajo. Igualmente, se busca tener o la tendencia a tener a futuro un mejor comportamiento en trabajo en equipo, se requiere y se cree en mayor capacitación de su personal, e incrementará su gestión social. De igual forma, dicha variable prácticamente disminuye notoriamente en su desfavorabilidad en el futuro. Los expertos consideran que el futuro de la calidad del producto terminado aumentará. Importante anotar que la franja entre favorable y desfavorable, disminuyó fuertemente respecto al presente. Los expertos se orientaron y enriquecieron y ven un futuro mejor, más positivo. Dentro de las variables destacadas con tendencia negativa, y muy negativa, están: V13: Regulación de precios (Franja, Fepa). V19: Unión sindical por temas electorales. V15: Precio del dólar. V14: TLC. V3: Costo de la materia prima. V18: Conflicto armado.
8.2. ANÁLISIS MULTICRITERIO.
Para el grafico de Multicriterio, se definieron 4 dimensiones, en donde ajustaron todas las 25 variables seleccionadas para el análisis. Esto permitió llegar al análisis de Multicriterio, el cual permitió ubicar de manera gráfica, como ven la situación presente de cada una y como perciben que en el futuro, cada una de las dimensiones terminara afectando a la compañía. Las diferentes dimensiones identificadas para el caso fueron: Recursos Humanos, Gubernamentales, calidad y proceso. Según las calificaciones otorgadas por cada uno de los encuestados, los datos mostrados en la tabla, fueron los promedios para cada una de las dimensiones caracterizadas. (Ver Cuadro 43)
130
Cuadro 43. Análisis Multicriterio
Fuente: los autores
Trabajo en equipo 3,4 4,24
Capacitación de personal 3,16 4,08
Liderazgo 3,4 4,04
Política Salarial 2,96 3,64
Gestión Social 3,56 4,08
GESTIÓN HUMANA p F
Transporte caña vías nacionales 3,2 3,68
Desigualdad social 3,36 4,00
Regulación de precios (Franja, Fepa) 3,04 3,20
TLC 3,2 3,32
Precio del dollar 3,16 3,32
Monopolio de tierras 3 3,56
Apoyo Gubernamental 2,84 3,4
Conflicto armado 2,72 3,4
Unión sindical por temas electorales 3 3,24
Medio Ambiente 3,04 3,72
Legislación ambiental 3,56 3,96
GUBERNAMENTALES p F
Costo de la materia prima 3,16 3,36
Ppto para repaciones de mantenimiento 3,32 3,92
Endulzantes sustitutos 3,12 3,72
Calidad de Producto terminado 3,84 4,24
Calidad de Materia Prima 3,44 3,76
CALIDAD p F
Accidentalidad 3,4 4,32
Gestión área de compras 3,24 3,96
Equipos obsoletos 2,8 3,64
Automatizacion y control de procesos 3,32 3,84
p FPROCESO
131
Figura 39. Gráfica Multicriterio.
En general se puede concluir que todas las variables tienen una percepción muy optimista en el presente, con una tendencia positiva a futuro; lo que refleja confianza del personal.
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
VARIABLE1 VARIABLE2 VARIABLE3 VARIABLE4 VARIABLE5
VARIABLE6 VARIABLE7 VARIABLE8 VARIABLE9 VARIABLE10
VARIABLE11 VARIABLE12 VARIABLE13 VARIABLE14 VARIABLE15
VARIABLE16 VARIABLE17 VARIABLE18 VARIABLE19 VARIABLE20
VARIABLE21 VARIABLE22 VARIABLE23 VARIABLE24 VARIABLE25
132
8.3. ANÁLISIS DE IMPORTANCIA DE GOBERNABILIDAD IGO.
Para desarrollar el análisis de Importancia de gobernabilidad se realizó la siguiente encuesta a cinco funcionarios administrativos de fábrica Riopaila. Según el criterio de los encuestados, se definieron las variables teniendo en cuenta el grado de importancia y Gobernabilidad, calificándolo de 1 a 5 donde: 5. Muy importante, altamente gobernable 4. Importante, gobernable 3. Entre importante y no importante, entre gobernable y no gobernable 2. Poco importante, poco gobernable 1. No importante, no gobernable. (Ver Cuadro 44)
Cuadro 44. Encuesta para análisis de gobernabilidad
Variables Importancia Gobernabilidad
V1 Trabajo en equipo 4 5
V2 Capacitación de personal 4,4 5
V3 Costo de la materia prima 2,4 4,95
V4 Ppto para reparaciones de mantenimiento 3,4 5
V5 Liderazgo 4,2 5
V6 Accidentalidad 4,2 5
V7 Transporte caña vías nacionales 2,6 4,95
V8 Gestión área de compras 2,2 4,7
V9 Política Salarial 2,6 5
V10 Desigualdad social 2,2 4,95
V11 Gestión Social 3 4,7
V12 Endulzantes sustitutos 4,2 5
V13 Regulación de precios (Franja, Fepa) 2,6 4,7
V14 TLC 2,2 5
V15 Precio del dólar 1,8 5
V16 Monopolio de tierras 2,4 5
V17 Apoyo Gubernamental 2 5
V18 Conflicto armado 2,4 4,85
V19 Unión sindical por temas electorales 3 4
V20 Medio Ambiente 3,2 4,7
V21 Legislación ambiental 2,4 4,65
V22 Calidad de Producto terminado 4,8 5
V23 Calidad de Materia Prima 3,4 5
V24 Equipos obsoletos 3,4 5
V25 Automatización y control de procesos 3,4 5
Fuente: los autores
133
Al tabular los datos se obtuvo la siguiente Figura 40.
Figura 40. IGO Fábrica Riopaila
Fuente: los autores
Posteriormente se realizó el ajuste de los cuadrantes, para determinar nivel de importancia y gobernabilidad de cada una de las variables.
Figura 41. IGO Cuadrante fabrica Riopaila
Fuente: los autores
V1 V2V3 V4 V5V6V7V8
V9V10V11
V12V13
V14V15 V16V17 V18
V19
V20V21V22V23V24V25
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0
IMP
OR
TAN
CIA
GOBERNABILIDAD
V1 V2
V3V4 V5V6V7
V8
V9V10
V11
V12
V13
V14V15 V16V17V18
V19
V20V21V22
V23V24
V25
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0
IMP
OR
TAN
CIA
GOBERNABILIDAD
134
Se puede analizar en la Figura 41, que las variables de difícil Gobernabilidad son: V15 Precio del dólar. V21 Legislación Ambiental. V18 Conflicto Armado. V14 TLC. V9 Política Salarial. V17 Apoyo Gubernamental. V8 Gestión de Compras. V10 Desigualdad Social. V3 Costo de la Materia Prima. V16 Monopolio de Tierras. V13 Regulación de Precios (Franja, Fepa). V7 Transporte de Caña vías nacionales.
Y Variables de menos Gobernabilidad son: V19 Unión sindical por temas electorales. V11 Gestión Social. Variables Gobernables V20 Medio Ambiente. V23 Calidad de Materia Prima. V2 Capacitación de personal. V22 Calidad de Producto terminado. V4 Presupuesto para reparaciones de mantenimiento. V24 Equipos Obsoletos. V25 Automatización y control de procesos. V1 Trabajo en equipo. V5 Liderazgo. V6 Accidentalidad V12 Endulzante sustituto.
135
8.4. ANÁLISIS DE INCERTIDUMBRE.
Se obtuvo los siguientes resultados. (Ver Figura 42)
Figura 42. Incertidumbre fabrica Riopaila
Fuente: los autores
Solo se observa una variable que se presenta con menor incertidumbre es: V22 Calidad de Producto terminado. Esto debido a que todos los encuestados creen en la calidad del producto que fabrican y en la capacidad de la empresa para prevalecer ante las adversidades y situaciones presentadas en el futuro.
V1V2V3
V4V5
V6
V7V8
V9V10
V11
V12
V13V14V15
V16
V17
V18
V19
V20V21V22 V23
V24V25
0
1
2
3
4
5
6
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
IMP
OR
TAN
CIA
INCERTIDUMBE
136
Figura 43. Ajuste Incertidumbre fabrica Riopaila
Fuente: los autores
En la Figura 43, se puede observar que las variables con mayor incertidumbre son las siguientes ubicadas de mayor a menor: V16 Monopolio de tierras V14 TLC. V15 Precio del Dólar. V17 Apoyo Gubernamental. V4 Ppto para reparaciones de mantenimiento. V18 Conflicto armado. V7 Transporte caña vías nacionales. V13 Regulación de precios (Franja, Fepa). V8 Gestión área de compras. V23 Calidad de Materia Prima. V24 Equipos Obsoletos. V1 Trabajo en Equipo. V3 Costo de la materia prima. V5 Liderazgo. V6 accidentalidad. V25 Automatización y control de procesos. V19 Unión sindical por temas electorales. V11 Gestión social. V9 Política salarial.
137
V2 Capacitación de Personal. V12 Endulzantes sustitutos. V20 Medio Ambiente. V10 Desigualdad Social. V21 Legislación Ambiental. 8.5. MIC-MAC
El programa “MICMAC” Análisis estructural para la toma de decisiones, tiene como objeto permitir a partir de una lista de variables estructurales y una matriz que representa las influencias directas entre las variables, extraer e identificar las variables claves del problema estudiado, con la ayuda de cuadros y gráficos que permiten realizar un modelo del problema a tratar. (Ver Cuadro 44) Para el caso de estudio de Riopaila Castilla, se calificó de manera consciente y de forma real, con base a la experiencia y conocimiento de los participantes. Se realiza la matriz con las 25 variables de Riopaila.
Para dar valores a cada una de las variables se realiza la siguiente escala:
Incidencia Fuerte calificación 3.
Incidencia Media calificación 2.
Incidencia Débil calificación 1.
Variable con influencia Potencial P.
No tiene Incidencia Calificación 0.
138
Figura 44 . Mic-Mac
Fuente: los autores
Luego de realizar la calificación de cada una de las variables y su relación con las demás obtenemos los siguientes resultados:
8.5.1. Matriz de Influencia Directa.
Evidencia la relación de cada una de las variables con respecto a la votación. Figura 45 .Matriz de influencia directa
139
Fuente: los autores En la Figura 45 se puede observar que las variables se encuentran en las siguientes zonas: Zona de Poder: Las variables con alta Motricidad y baja dependencia son las siguientes: V14 TLC, V15 Precio del Dólar. Zona de Problemas Autónomos: Variables falsas de Baja Motricidad y Baja dependencia son las siguientes: V11 Gestión Social, V21 Legislación Ambiental, V9 Política Salarial, V24 Equipos Obsoletos, V19 Unión Sindical por temas electorales, V7 Transporte de caña por vías nacionales, V21 Legislación ambiental, V18 Conflicto Armado, V23 Calidad de Materia Prima, V16 Monopolio de Tierras, V8 Gestión área de compras, V12 Endulzantes sustitutos, V13 Regulación franja de Precios FEPA, V20 Medio Ambiente, V3 Costo de la Materia Prima, V6 Accidentalidad, V5 Liderazgo, V10 Desigualdad Social. Zona de Salida: Variables con alta dependencia y baja motricidad, las variables en esta zona son las siguientes: V4 Presupuesto para reparaciones de mantenimiento, V25 Automatización y control de procesos. Zona de Conflictos: Variables con alta motricidad y alta dependencia, las variables V17 Apoyo Gubernamental, V22 Calidad de producto terminado, V1 Trabajo en equipo, V2 Capacitación del personal. Para realizar los escenarios se utilizó las variables de alta motricidad:
Escenario Positivo
Escenario Negativo
Escenario Intermedio
140
Figura 46. Influencia Directa.
Fuente: los autores
En La Figura 46, se muestra las variables que están relacionadas entre sí y que están más influidas en la organización en la actualidad y son: V2 Capacitación del personal. V4 Presupuesto para reparaciones de mantenimiento V12 Endulzantes sustitutos V17 Apoyo Gubernamental V18 Conflicto Armado V19 Unión Sindical por temas electorales V20 Medio Ambiente V21 Legislación Ambiental V15 Precio del Dólar. V22 Calidad de producto terminado V23 Calidad de Materia Prima V25 Automatización y control de procesos
141
Figura 47. Mapa Influencia potencial directa.
Fuente: los autores
En la Figura 47, se muestra el mapa potencial de influencia directa, Para este caso las variables se encuentran en las siguientes zonas: Zona de Poder: Las variables con alta Motricidad y baja dependencia son las siguientes: V15 Precio del Dólar y V18 Conflicto Armado Zona de Problemas Autónomos: Variables falsas de Baja Motricidad y Baja dependencia son las siguientes: V11 Gestión Social, V9 Política Salarial, V24 Equipos Obsoletos, V19 Unión Sindical por temas electorales, V7 Transporte de caña por vías nacionales, V21 Legislación ambiental, V23 Calidad de Materia Prima, V16 Monopolio de Tierras, V8 Gestión área de compras, V13 Regulación franja de Precios FEPA, V20 Medio Ambiente, V3 Costo de la Materia Prima, V5 Liderazgo, V10 Desigualdad Social, V4 Presupuesto para reparaciones de mantenimiento. Zona de Salida: Variables con alta dependencia y baja motricidad, las variables en esta zona son las siguientes: V12 Endulzantes sustitutos, V6 Accidentalidad Zona de Conflictos: Variables con alta motricidad y alta dependencia, las variables V14 TLC, V17 Apoyo Gubernamental, V22 Calidad de producto terminado, V1 Trabajo en equipo, V2 Capacitación del personal y V25 Automatización y control de procesos.
142
Figura 48. Influencia potencial directa.
Fuente: los autores
En la Figura 48, nos muestra cómo se van a ver las variables influidas dentro de la organización con respecto a las otras son: V4 Presupuesto para reparaciones de mantenimiento. V12 Endulzantes sustitutos V17 Apoyo Gubernamental V18 Conflicto Armado V20 Medio Ambiente V19 Unión Sindical por temas electorales V21 Legislación ambiental V22 Calidad de producto terminado V23 Calidad de Materia Prima V24 Equipos Obsoletos V25 Automatización y control de procesos.
8.6. MATRIZ PRE-ESCENARIOS Teniendo en cuenta lo anterior a continuación se presenta los escenarios optimista, pesimista y tendencial, elaborados para el Ingenio Riopaila con un horizonte de tiempo de 10 años y con base en esta información se creó el escenario apuesta la organización.
143
Cuadro 45. Escenarios
Tendencia Motricidad Dependencia ImportanciaGobernab
ilidadAlta Media Baja
V1 Trabajo en equipo +++ Alta Alta Muy importante Alta X
V2 Capacitación de personal +++ Alta Baja Muy importante Alta X
V3 Costo de la materia prima +/- Baja Baja Muy importante Difícil X
V4 Ppto para repaciones de mantenimiento +/- Baja Alta Muy importante Alta X
V5 Liderazgo ++ Baja Baja Muy importante Alta X
V6 Accidentalidad ++ Baja Baja Muy importante Alta X
V7 Transporte caña vías nacionales +++ Baja Baja Muy importante Difícil X
V8 Gestión área de compras ++ Baja Baja importante Difícil X
V9 Política Salarial + Baja Baja Muy importante Alta X
V10 Desigualdad social +++ Baja Baja Muy importante Difícil X
V11 Gestión Social ++ Baja Baja importante Media X
V12 Endulzantes sustitutos +/- Baja Baja Muy importante Alta X
V13 Regulación de precios (Franja, Fepa) - Baja Baja importante Difícil X
V14 TLC +/- Alta Baja Muy importante Difícil X
V15 Precio del dollar +/- Alta Baja Muy importante Difícil X
V16 Monopolio de tierras + Baja Baja Muy importante Difícil X
V17 Apoyo Gubernamental - Alta Alta Muy importante Difícil X
V18 Conflicto armado +/- Baja Baja importante Alta X
V19 Unión sindical por temas electorales +/- Baja Baja Menos importante Madia X
V20 Medio Ambiente + Baja Baja importante Alta X
V21 Legislación ambiental +/- Baja Baja importante Alta X
V22 Calidad de Producto terminado +++ Alta Alta Muy Importante Alta X
V23 Calidad de Materia Prima +/- Baja Baja Muy Importante Alta X
V24 Equipos obsoletos ++ Baja Baja Muy Importante Alta X
V25 Automatizacion y control de procesos +++ Baja Alta Muy Importante Alta X
Abaco Mic-Mac Incertidumbre
VARIABLES
IGO
Fuente: los autores
8.7. ESCENARIOS DE FUTURO.
8.7.1. Escenario positivo. Riopaila Castilla en el año 2025 es una empresa
agroindustrial dedicada a la fabricación de azucares de alta calidad y edulcorantes
libres de calorías, tiene un margen de ventas a nivel nacional del 60% del mercado
y continua siendo una marca líder y reconocida en el mercado interno, es una
empresa diversificada productora de alcohol carburante y cogeneradora de energía,
los ingresos de la compañía industrial están distribuidos en 70% Alcohol, 20%
Energía y 10% Producción de Azúcar.
Es una empresa que logró obtener altos rendimientos económicos y de producción gracias a su apuesta por la inversión realizada en la altillanura, lugar que hoy ha sido ratificada como la despensa alimenticia de Colombia y el mundo. Los cultivos de palma, caña, y granos han rendido sus frutos, aportando para qué la compañía obtenga su MEGAMETA del año 2020 de obtener un ingreso de 1.000 millones de dólares anuales donde el 50% serán originados por productos y/o servicios diferentes al azúcar, con un margen de EBITDA del 20%. En el 2025 el 25% de los ingresos provendrán de actividades desarrolladas fuera de Colombia. Igualmente se caracteriza por ser una empresa con una estrecha cercanía a las instituciones gubernamentales y con alto apoyo del gobierno en el tema arancelario que le brinda protección a la producción nacional, igualmente los subsidios del
144
gobierno para el sector son importantes para competir libremente con las potencias mundiales de producción de azúcar y derivados. En el ámbito laboral es una empresa líder en la creación de cultura de alto desempeño, en los años de trabajo se ha potencializado los grupos de mejoramiento bajo la metodología PHVA, se caracteriza por ser una empresa con un clima laboral excelente, en el último sondeo de clima organizacional se obtuvo un índice de aceptación del 85%, con personal altamente entrenado y calificado, donde el trabajador se siente bien remunerado y motivado, donde prima el trabajo en equipo y el logro de los resultados. El trabajo en equipo tiene una tendencia positiva con una motricidad alta, a su vez tiene una alta importancia y gobernabilidad y su incertidumbre es alta que lo beneficiaria dicha variable. Del mismo modo, la capacitación del personal hace parte importante dentro del grupo de estas variables cuya tendencia es positiva, su motricidad es alta, tiene una dependencia baja, en cuanto a su importancia y gobernabilidad es alta, no obstante se identifica que esta variable tiene incertidumbre Media. En el transporte de caña, se puede observar que tiene una tendencia muy positiva, con alta motricidad, su dependencia es baja, como también se evidencia en la importancia, finalmente se encuentra que su incertidumbre es alta, por lo tanto esta variable representa una oportunidad para la entidad. Seguidamente Calidad del producto terminado en una variación con una tendencia alta, su motricidad es baja, la dependencia es baja, así mismo la gobernabilidad fue calificada como difícil y su incertidumbre es alto
De igual manera para la automatización y control de procesos se evidencia tendencia alta, con una motricidad y dependencia baja, la importancia y gobernabilidad, la incertidumbre también son altas. La desigualdad posee una tendencia positiva, con una motricidad baja al igual que su dependencia, la importancia y gobernabilidad es difícil y la incertidumbre tiene un nivel alto. Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, es posible identificar que en el 2026 se han alcanzado grandes logros en el sector azucarero, ya que se ha podido mejorar la capacitación del personal logrando un mejoramiento continuo, lo cual implica tener un excelente servicios al cliente, lo que ha de proporcionarse en la satisfacción al cliente y por ende el incremento de la buena imagen de la fábrica.
145
8.7.2. Escenario Negativo. Riopaila Castilla en el año 2025 es una empresa
agroindustrial dedicada a la fabricación de azucares de alta calidad, tiene un margen
de ventas a nivel nacional del 15% del mercado, ha perdido espacio que ha ganado
su competencia, a causa de su bajo nivel de investigación y desarrollo de nuevos
productos. Actualmente es una empresa diversificada, productora de alcohol
carburante y cogeneradora de energía, los ingresos de la compañía industrial están
distribuidos en 40% Alcohol, 20% Energía y 40% Producción de Azúcar.
Debido a la reducción de ventas nacionales de azúcar y a la disminución de sus ingresos, para salir de la crisis, decide vender sus tierras y actividades agrícolas en la altillanura, lugar que hoy ha sido ratificada como la despensa alimenticia de Colombia y el mundo, la MEGAMETA del año 2020 propuesta por la compañía de obtener un ingreso de 1.000 millones de dólares anuales donde el 50% serán originados por productos y/o servicios diferentes al azúcar, no se ha logrado. Los resultados financieros de la compañía no muestran altos crecimientos durante los últimos años, la compañía se encuentra en un periodo de estancamiento productivo y financiero que lo ha llevado a una crisis. La relación de la compañía y el gremio con el sector gubernamental no es la mejor, los tratados de libre comercio, la no presencia de subsidios en el sector y los altos precios de los insumos, han impactado altamente el sector agroindustrial y prácticamente han desaparecido las pequeñas empresas del sector, solo sobreviven las grandes compañías que tienen musculo financiero y productivo para contrarrestar y aguantar el bajo nivel de ingresos del sector. Esta crisis ha desencadenado una baja en la calidad del producto terminado, existe fuga de conocimiento hacia las empresas que pueden brindar mejor oportunidades a los técnicos, el personal se siente desmotivado y afectado, sus condiciones laborales han cambiado, sus prestaciones y beneficios han venido disminuyendo los últimos años.
8.8. ESCENARIO INTERMEDIO.
Riopaila Castilla en el año 2025 es una empresa agroindustrial dedicada a la fabricación de azucares de alta calidad y edulcorantes libres de calorías, tiene un margen de ventas a nivel nacional del 60% del mercado y continua siendo una marca líder y reconocida en el mercado interno, es una empresa diversificada productora de alcohol carburante y cogeneradora de energía, los ingresos de la compañía industrial están distribuidos en 70% Alcohol, 20% Energía y 10% Producción de Azúcar. Es una empresa al igual que las demás del sector agroindustrial que se encuentra afectada por los tratados de libre comercio y los altos costos de producción
146
nacionales, igualmente el alto costo de los insumos debido al bajo apoyo de las instituciones gubernamentales, hacen que el sector sea poco competitivo y se encuentre actualmente en un periodo de estancamiento. La apuesta por la inversión realizada en la altillanura, no ha dado sus frutos, Los cultivos de palma, caña, y granos han permitido ingresos importantes a la compañía, pero no logra el 40% del valor estimado. En el ámbito laboral es una empresa donde es frecuente la fuga de conocimiento y del talento humano, en términos de retención del personal se encuentra trabajando para evitar que todo el personal técnico se retire hacia compañías de la competencia.
8.9. APUESTA DE ESCENARIO.
De acuerdo al análisis realizado y pensando en el futuro de la compañía se elegirá el escenario positivo como el escenario apuesta, el sector azucarero aún con los problemas actuales, posee un alto potencial que puede ser desarrollado, al alcohol carburante en algún momento remplazará los combustibles fósiles y la diversificación del productos en el sector es una realidad. El escenario apuesta, permite esperar que el sector este fortalecido, es un sector que actualmente se encuentra realizando inversiones de diversificación de productos y de expansiones en los llanos orientales, con esto se apuesta al fortalecimiento del sector agrario del país y se visualiza a Colombia en un futuro cercano como la despensa principal de América y del Mundo. Por lo tanto, como escenario apuesta el enfoque estratégico, debe abarcar la formulación de objetivos, estrategias, planes de acción, ejecutándolo por medio de un plan estratégico que le permita mejorar su desempeño administrativo. Por otro lado, resultado de vital importancia que la empresa formule estratégicas, que generen impacto tanto en su funcionamiento interno como en los factores externos y así mejorar su credibilidad en la prestación de servicio a los clientes.
147
9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.
La dirección estratégica se refiere a la toma de decisiones en una organización en la cual las actividades están relacionadas unas con otras dentro de un sistema total y cualquier cambio que se produzca en un objetivo en una estrategia afecta el conjunto de la organización. 17 9.1. VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Elementos del pasado. Nivel de coordinación e integración con otras áreas. Elementos del futuro. Se espera un sector con más avance tecnológico, para la prestación de servicios y la administración del análisis. Imaginar la organización a largo plazo. El sistema de Gestión de Resultados Operativos permite traducir la estrategia a nivel táctico y operativo, garantizando la alineación de cada uno de los esfuerzos individuales y grupales de toda la organización. Elaborar estrategia. Garantizar que cualquier iniciativa de mejoramiento,
herramienta o metodología de gestión nueva o existente dentro de la compañía, este alineada con los resultados de largo, mediano y corto plazo planeados por la organización Prever los obstáculos. Se debe analizar los cambios del entorno y con directivos con la capacidad de resolver conflictos a corto, mediano y largo plazo y trabajar en equipo con sus colaboradores. Concebir la arquitectura del cambio. La organización requiere incrementar la competitividad mediante el mejoramiento continuo de la calidad en los servicios, la eficiencia en los procesos y la gestión tecnológica.
9.1.1. Formulación de la visión.
Ser reconocidos como una empresa que genera valor a sus grupos de interés a través de la diversificación de productos que cumplan altos estándares de calidad, inocuidad y seguridad, compromiso con el desarrollo social, responsabilidad ambiental y rentabilidad financiera.
17 BETANCOURT GUERRERO. Benjamín. Direccionamiento Estratégico de Organizaciones Deportivas. Ibíd. P.67
148
9.2. MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Filosofía. El sistema de Gestión de Resultados Operativos, tiene como filosofía la implementación de u n sistema de gestión que permite a los colaboradores de una compañía trabajar juntos con método para lograr unos objetivos definidos. Productos y servicios. Endulzantes Jarabes Alcohol Miel fina Usuarios y clientes. Mercado internacional y mercado local
Conocimiento y tecnología. Trabajar con avances tecnológicos encaminados al mejoramiento continuo el sistema de Gestión de Resultados Operativos Responsabilidad social. El ingenio es una organización agro-industrial comprometida con productos de alta calidad y respeto por el cliente, sus grupos de interés y el medio ambiente, orientada a la excelencia en los procesos, al trabajo en equipo coordinado con funcionarios, proveedores, cliente
Imagen pública. Se espera que el gremio azucarero tenga Fábrica Riopaila como un referente de productos de alta calidad, con un nivel competitivo respetado y con un grupo de personas comprometida con la organización
9.2.1. Formulación de la misión de Fábrica Riopaila
Somos una Empresa agroindustrial dedicada a la producción de caña de azúcar, cumpliendo las expectativas de calidad, tendientes a satisfacer las necesidades del cliente, mediante procesos enmarcados en la eficiencia económica, generando valor para los accionistas, beneficio a los colaboradores y contribuyendo responsablemente con la comunidad para un ambiente sano.
149
9.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. Los objetivos estratégicos son las situaciones a las que espera llegar, los resultados que se quiere lograr con el desarrollo de acciones propias del proceso de gestión. Los objetivos son situaciones y resultados positivos para la organización.18 Los objetivos estratégicos para los Grupos de Mejoramiento de Resultados Operativos de fábrica Riopaila, basados metodología PHVA procuran alcanzar y mantener los resultados que contribuyen al logro de la excelencia operacional y competitividad de la organización.
Objetivos de desarrollo o crecimiento. Incrementar el número de grupos de mejoramiento de Fábrica Riopaila de 6 a 10 para el año 2016-2017.
Objetivo de Productividad. Recibir al finalizar el 2016 al menos 2 premiaciones a mejor líder o mejor grupo de mejoramiento, en los premios anuales de Gestión con Ingenio.
Objetivo de Productividad. Obtener el terminar el año 2016, el cumplimiento de los Indicadores como mínimo del 60% de los Grupos de Mejoramiento.
Objetivo Financiero. Lograr al finalizar el año 2016, mejorar el margen de Utilidad de ahorros de los grupos de mejoramiento logrado en el año 2014 de $1.241 MM.
Objetivo Tecnológico. Lograr por medio de análisis técnicos y financieros, las inversiones requeridas para realizar los cambios de los equipos OBSOLETOS entre los años 2016-2017.
Objetivo Cultural. Lograr en el año 2017, un porcentaje de participación del 80% del personal en los Grupos de Mejoramiento.
Objetivo de Capacidades. Incrementar en un 80% la cantidad de personal, capacitado y entrenado en la metodología PHVA al finalizar el año 2016. 9.4. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.
Después de definir los objetivos estratégicos de los Grupos de Mejoramiento es importante elaborar las estrategias, las cuales buscan definir la forma como la
18 BETANCOURT GUERRERO. Benjamín. Direccionamiento Estratégico de Organizaciones Deportivas. Ibíd. P.67
150
organización quiere alcanzar los objetivos propuestos. La estrategia es el camino que nos permite alcanzar los objetivos establecidos. Es decir, los objetivos se alcanzan a través y mediante las estrategias. A continuación se presentaran las estrategias para Los Grupos de Mejoramiento, las cuales se dividen en tres categorías.
9.4.1. Estrategias de los Grupos de mejoramiento.
9.4.1.1. Estrategias Competitivas.
Consolidación de los Grupos de Mejoramiento. Incrementar la efectividad administrativa, fortalecer la estructura y el sistema de gestión de resultados operativos en Riopaila durante el periodo 2016-2017.
Participación de los Colaboradores “Reconocimiento”. Motivar por medio de la capacitación y el reconocimiento a los colaboradores operativos que participan en los grupos de mejoramiento, realizando premiación al finalizar el 2016 de los colaboradores con mayores aportes y compromiso.
Inversión Financiera. Realizar las inversiones necesarias en el proceso productivo durante el año 2016-2017, para cambiar los equipos que se encuentran OBSOLETOS, y que impiden lograr los resultados esperados.
Trabajo en Equipo. Realizar talleres de capacitación al 100% del personal administrativo durante el año 2016-2017 para mejorar la competencia de trabajo en equipo.
Alta Carga Laboral. Garantizar que los líderes de los grupos de mejoramiento durante el año 2016-2017, cuenten con el tiempo necesario para ejecutar las actividades pertinentes de los grupos de mejoramiento y no participen en más de un grupo para evitar bajos rendimientos e incumplimientos.
Altos Índices de Cumplimiento de Indicadores. Motivar al personal para cumplir con los indicadores de cada Grupo de mejoramiento al finalizar el año 2016.
Cumplimiento de la Meta de Ahorros. Lograr cumplir con los indicadores de gestión de cada grupo de mejoramiento al finalizar el año 2016.
151
9.5. ESTRATEGIAS DMAIC
DMAIC, es una metodología desarrollada por Motorola a principios de los 90’s, la primer letra “D” fue agregada por General Electric, la cual comprende una estrategia de 5 pasos estructurados de aplicaciones generales. Six Sigma consiste en la ejecución constante de proyectos de mejora siguiendo la metodología conocida como DMAIC. D: definición M: medición A: análisis I: improvement (mejora) C: control
9.5.1. DEFINIR. En esta primera fase se definió Caso de Negocio y
Planteamiento del problema y 5W1H:
Planteamiento del problema: Los procesos no se han sostenido a lo largo del
tiempo
Caso del negocio: Perdidas por $50 mil millones.
5W1H – Es
Pregunta Es:
¿Qué? Decrecimiento en la sostenibilidad de los resultados en los procesos de mejoramiento
¿Cuál? Implementación de PHVA.
¿Cuándo? En el último trimestre del año 2015.
¿Dónde? Ingenio Riopaila Castilla.
¿Quién? Grupo de mejoramiento.
152
¿Cuánto? $50 mil millones.
9.5.2. Medir. Después de definir el problema se determinó el ¿Qué? Se va a
medir.
Cuadro 46. Plan de recolección de datos
¿Qué medir? ¿Como? ¿Por qué recolectar?
Proceso de mejoramiento Registrar en los indicadores los datos reales de las mejoras en los procesos
Para identificar signos de alarma en el momento de presentarse una variación en los objetivos de los indicadores
Fuente: los autores
Teniendo en cuenta el Cuadro 41 se hizo una declaración enfocada del problema ¿Qué? : Perdidas por falta de sostenibilidad en los procesos de mejora ¿Cómo?: Personal poco comprometido en lograr el cumplimiento de los objetivos, debido a problemas entre los grupos de trabajo. Existe individualismo. ¿Cuál?: Ocurre aleatoriamente ¿Cuándo?: Luego de tres años de la implementación de la metodología. ¿Dónde?: Ingenio Riopaila Castilla ¿Quién?: grupo de mejoramiento de procesos.
9.5.3. Analizar. Posteriormente se realizó el análisis de la causa raíz, método
estructurado para generar una lista de todas las causas potenciales de un
problema enfocado en una herramienta el Diagrama de árbol, herramienta que
provee:
• Organización de todas las causas posibles • Entender las relaciones entre las causas posible • Diferenciación de la “causa raíz” de la causa percibida
153
Figura 49. Diagrama del árbol
Fuente: los autores
9.5.4. Mejora. Después de determinar las causas posibles del problema, se
realizó el proceso de los 5 por qué, para establecer estrategias de mejora. (Ver
Cuadro 47)
Cuadro 47. Estrategias POSIBLES CAUSAS
S/N ¿POR QUE? S/N ¿POR QUE? S/N ¿POR QUE? S/N ¿POR QUE?
S/N ¿POR QUE?
S/N Estrategias
Sobrecarga laboral
Si Mayor número de compromisos
Si Tareas pendientes
Si
Por problemas en el proceso productivo
Garantizar que un líder de grupo de mejoramiento solo tenga participación y responsabilidades en un solo grupo
Sistema de gestión basado en el liderazgo, el conocimiento gerencial y el conocimiento técnico
Si Lleva a enfrentamientos por el liderazgo
Si Necesidad de sobresalir en el grupo
Si Sistema de gestión
Capacitar técnicamente al personal líder de los grupos de mejoramiento en tecnologías de punta para obtener mejores resultados
Equipos de cómputo obsoletos
Si No ejecución de inversión
Si
No se le ha dado la importancia necesaria
Garantizar las inversiones necesarias en equipos, para lograr los resultados esperados
154
POSIBLES CAUSAS
S/N ¿POR QUE? S/N ¿POR QUE? S/N ¿POR QUE? S/N ¿POR QUE?
S/N ¿POR QUE?
S/N Estrategias
Trabajo en Equipo
Si
Actualmente se evidencia problemas en los grupos de trabajo
Si Individualismo Si Necesidad de sobresalir en el grupo
Si Falta de liderazgo
Capacitar al personal en trabajo en equipo y mejorar esta competencia
Poco compromiso
Si
Desmotivación en cuanto a remuneración y trato de jefes
Si Bajo rendimiento
Si
Sobrecarga laboral por exceso de compromisos
Fortalecer el compromiso de todo el personal de la fábrica con los grupos de mejoramiento, mediante procesos activos de capacitación e inclusión a los grupos
Falta de seguimiento a los indicadores
Si
Desmotivación en cuanto a remuneración y trato de jefes
Si Bajo rendimiento
Si
Sobrecarga laboral por exceso de compromisos
Garantizar que los líderes de los grupos de mejoramiento, retroalimenten a su personal con la información de los resultados obtenidos y el impacto financiero
Remuneración y trato de jefes
Si Bajo rendimiento
Si
Sobrecarga laboral por exceso de compromisos
Implementar programa de reconocimiento a nivel de operación a los colaboradores con mejores aportes a los grupos de mejoramiento
Fuente: los autores
Por lo tanto las posibles Causas Raíz son las siguientes y de los cuales se debe hacer un control son las siguientes:
Sobrecarga laboral
Sistema de gestión basado en el liderazgo, el conocimiento gerencial y el
conocimiento técnico
Equipos de cómputo obsoletos
Trabajo en Equipo
Poco compromiso
Falta de seguimiento a los indicadores
Remuneración y trato de jefes
155
9.6. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
9.6.1. Estrategias ANSOFF (producto-mercado). La Matriz de Ansoff es un
modelo propuesto utilizado principalmente por empresas que buscan oportunidades
de crecimiento.
Cuadro 48. Matriz de segmentación
Fabrica Riopaila
PRODUCTOS ORIGINALES TRADICIONALES PRODUCTOS NUEVOS
Azúcar crudo
Refinada Blanco Miel Alcohol
carburante Dulcería Energía
MERCADOS TRADICIONALES
ORIGINALES
Industrial local (Tuluá)
X X x
Industrial nacional
X X
Domestico local (Tuluá)
X X
Domestico nacional
X X
Internacional X X
MERCADOS NUEVOS
Refinerías x
Grandes superficies
x
Tiendas y graneros
x
PENETRACION DE MERCADO
DESARROLLO DE MERCADO
DESARROLLO DE PRODUCTO
DIVERSIFICACION
Fuente: los autores
156
De acuerdo a lo anterior la matriz se plantea cuatro alternativas para lograr las metas
fijadas:
Penetración del mercado.
Desarrollo del mercado.
Lanzamiento de nuevos productos.
Diversificación
Cuadro 49. Estrategias ANSOFF (producto-mercado).
CLIENTES
Productos, servicios o tecnologías
Actuales Nuevos
Actu
ale
s
PENETRACION DE MERCADO
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Desarrollar estrategias de publicidad y mercadeo que logre atraer nuevos clientes y dar a conocer los nuevos productos
Incluir dentro de la oferta nuevos productos con mejores estándares de calidad e innovación como seria dulcería
Nuevos
DESARROLLO DE MERCADOS
DIVERSIFICACION
Ampliar oferta comercializando productos dirigidos a Refinerías, Grandes superficies, Tiendas y graneros
Diversificación en variedades sembradas.
Fuente: los autores
9.6.2. Estrategias de portafolio (BCG). Las estrategias de portafolio por el grupo
Boston Consulting Group buscan clasificar los productos ofrecidos por la Fabrica en
relación a su participación en el mercado y al crecimiento de su demanda, de forma
que sea posible identificar las características de cada producto y de esta forma
desarrollar estrategias que mejor se adecuen a los requerimientos de cada uno.
La matriz se divide en 4 tipos de productos: Los interrogantes: son productos que cuentan con un alto crecimiento de la demanda pero que su participación es muy baja, lo que hace que se genera pocos beneficios en comparación con el nivel de inversión que se requiere para
157
sostenerlos, sin embargo son productos estratégicos ya que si se les da el manejo adecuado puede llegar a convertirse en productos estrellas. Las estrellas: este tipo de productos requieren altos niveles de inversión por que hacen que su utilidad sea baja, sin embargo son productos claves que ayudan mucho al crecimiento de la empresa. Las vacas lecheras: son productos que se venden mucho en un mercado que está en caída, sin embargo son productos que están posicionados en la mente del consumidor lo que hace que genere muchos ingresos y muy pocos gastos. Los pesos muertos: los ingresos son mínimos, su rotación es muy lenta en un mercado que está en caída sin embargo son productos tradicionales o que sirven de gancho para mantener a los clientes.
Cuadro 50. Estrategias de portafolio (BCG).
Cre
cim
ien
to d
e la
de
ma
nd
a
ALTA BAJA
AL
TO
PRODUCTOS ESTRELLA: PRODUCTOS DILEMA:
Energía Azúcar orgánica
BA
JO
PRODUCTOS VACA LECHERA: PRODUCTOS PESOS MUERTOS:
Azúcar Miel
Fuente: los autores Teniendo en cuenta la información anterior, se pudo identificar que para la empresa dentro de su portafolio de productos, ubica al azúcar orgánico como producto dilema, razón por la cual no genera grandes beneficios. Sin embargo este producto ofrece grandes posibilidades para la empresa, puesto que si se implementan políticas adecuadas de precio y promoción, pueden convertirse en productos estrellas para la organización. En el producto estrella se identificó la energía ya que genera grandes beneficios para la empresa, sin embargo también exige altos niveles de inversión para
158
producirla, es un producto que representa grandes oportunidades de desarrollo para la empresa. El producto considerado como “vaca lechera” es el azúcar porque su participación en el mercado es alto, razón por la cual los niveles de inversión son bajos comparados con los beneficios que ofrece, además es un producto que está posicionado en el mercado. Por ultimo dentro de los productos denominados “pesos muertos” se encuentra la miel ya que su crecimiento es bajo al igual que su participación en el mercado, sin embargo es un producto tradicional que permite diversificar el portafolio de la empresa y al mismo tiempo sirve para atraer posibles clientes.
159
10. PLAN DE ACCIÓN Y MEJORAMIENTO.
Una vez se han realizado los diagnósticos externos e internos de los Grupos de mejoramiento y se ha definido el direccionamiento estratégico que permite orientar el plan, es importante desarrollar la estrategia, mediante acciones para lograr los objetivos y darle coherencia al proceso. Para ellos es necesario el diseño de planes de corto plazo, operativos, programas y proyectos.19 10.1. SELECCIÓN DE PROCESO.
El proceso seleccionado es el de los grupos de mejoramiento de fábrica Riopaila, Grupos que trabajan bajo la metodología PHVA y para los cuales se elaborará un Plan de Acción de 1 año, siguiendo los siguientes pasos. 10.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.
En al análisis de la situación actual se evidencia que aunque la organización cuenta con todo una estructura metodológica y estratégica para el funcionamiento de los grupos de mejoramiento, existen variables de falta de inversión, bajo compromiso de los colaboradores, alta carga laboral, participación de los líderes de los grupos en muchas otras actividades, indisciplina, falta de capacitación, bajo acompañamiento de las áreas directivas, entre otras que ocasionan que los indicadores no sean alcanzados de forma consistente. Sumado a esto se han detectado los siguientes problemas:
Las reuniones de los grupos de mejoramiento no se realizan en las fechas y tiempos establecidos.
No se cuenta con el grupo de operadores en las reuniones de los grupos de mejoramiento.
Los líderes de los grupos de mejoramiento no están empoderados y les falta dominio de la metodología.
En algunas reuniones no se cuenta con personal del área de GCI, Gestión con Ingenio, área garante de la correcta aplicación de la metodología PHVA.
No se cuenta con participación activa de la gerencia de fábrica.
No se cuenta con una cultura de disciplina de la implementación de la metodología PHVA.
En ocasiones no se define claramente donde implementar la metodología.
19 19 BETANCOURT GUERRERO. Benjamín. Direccionamiento Estratégico de Organizaciones Deportivas. Ibíd. P.89
160
Cuadro 51. Análisis de la Situación Actual.
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO
ACTIVIDADES INDICADORES ESTÁNDARES
Garantizar presencia mínima del 90% de los participantes de los grupos de mejoramiento en cada sesión.
Concertar fecha, hora, duración y periodicidad de las reuniones con los integrantes de cada grupo de mejoramiento.
% de asistencia a las reuniones.
Realizar proceso de citaciones formales a través del Outlook a los integrantes de los grupos de mejoramiento para la asistencia a reuniones.
Citaciones enviadas/número de reuniones realizadas.
Definir con la gerencia la prioridad que debe tener el personal con el cumplimiento de la asistencia a las reuniones de los grupos de mejoramiento.
Acta de compromisos.
Ejecutar como mínimo el 60% de los planes de reposición de equipos obsoletos de fábrica entre el 2016 y 2017.
Identificar equipos Obsoletos en el proceso de fábrica que originan malos resultados en los indicadores de los grupos de mejoramiento.
Entrega de informe de intervención de equipos.
Presentar análisis técnico y financiero de la reposición de equipos obsoletos a la gerencia de fábrica.
Entrega de informe de intervención de equipos.
Presupuestar los cambios de los equipos obsoletos en el plan de reposición de equipos del 2017
Incluir los cambios de equipos en el plan CAPEX, reposición de equipos 2017.
Diseñar estrategias de participación activa del 90% del personal operativo en los grupos de mejoramiento de fábrica Riopaila al finalizar el 2016.
Realizar jornada de reentrenamiento de la metodología PHVA a los colaboradores.
% de personal capacitado.
Implementar programa de reconocimiento y premiación a los colaboradores con mayor interés y aportes al proceso PHVA.
Número de Entregas de reconocimientos trimestral.
Otorgar reconocimiento a los grupos que realicen sus reuniones con todo su grupo completo.
% de asistencia a las reuniones.
Capacitar el 100% de los líderes de los grupos de mejoramiento al finalizar el 2016.
Realizar plan de choque de capacitaciones en la metodología PHVA, para garantizar entrenamiento nuevamente a los Líderes de los grupos.
% de personal capacitado en la metodología PHVA.
Definir espacios entre las reuniones con el grupo, para capacitarlos en temas de liderazgo.
% de capacitaciones realizadas al mes.
Fuente: los autores
161
10.3. OBJETIVOS A CORTO PLAZO. Los objetivos estratégicos son los grandes propósitos que pretende lograr la dirección de la organización en el largo plazo, para el cual ha formulado su plan estratégico, los objetivos estratégicos forman y despliegan el plan estratégico con los planes operativos, procesos y demás actividades que tiendan a mejorar la organización. 20 Garantizar presencia mínima del 90% de los participantes de los grupos de mejoramiento en cada sesión. Ejecutar como mínimo el 60% de los planes de reposición de equipos obsoletos de fábrica entre el 2016 y 2017.
Diseñar estrategias de participación activa del 90% del personal operativo en los grupos de mejoramiento de fábrica Riopaila al finalizar el 2016.
Capacitar el 100% de los líderes de los grupos de mejoramiento al finalizar el 2016.
Lograr que en cada reunión de grupos de mejoramiento de fábrica exista presencia de una analista del área de GCI.
Garantizar retroalimentación mensual de los grupos de mejoramiento de fábrica a la gerencia durante el 2016.
Generar una cultura de gestión del cambio al interior de la Gerencia de Fábrica para lograr mejores resultados operativos en el 2016.
Realizar reunión de cierre Trimestral de los grupos de mejoramiento de fábrica Riopaila ante la Vicepresidencia de Operaciones.
10.4. ACTIVIDADES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS.
Todos objetivo requiere de recursos para desarrollar actividades que permitan su realización. Estas actividades son de diversas índoles como: Divulgación, Capacitación, Asignación de recursos, definición de responsables, conformación del equipo del proyecto, división del trabajo. (Ver Cuadro 49)
20 BETANCOURT GUERRERO. Benjamín. Direccionamiento Estratégico de Organizaciones Deportivas. Ibíd. P.91
162
Actividades para lograr el Objetivo 1. Concertar fecha, hora, duración y periodicidad de las reuniones con los
integrantes de cada grupo de mejoramiento. Realizar proceso de citaciones formales a través del Outlook a los integrantes
de los grupos de mejoramiento para la asistencia a reuniones. Definir con la gerencia la prioridad que debe tener el personal con el
cumplimiento de la asistencia a las reuniones de los grupos de mejoramiento.
Actividades para lograr el Objetivo 2. Identificar equipos Obsoletos en el proceso de fábrica que originan malos
resultados en los indicadores de los grupos de mejoramiento. Presentar análisis técnico y financiero de la reposición de equipos obsoletos
a la gerencia de fábrica. Presupuestar los cambios de los equipos obsoletos en el plan de reposición
de equipos del 2017.
Actividades para lograr el Objetivo 3. Realizar jornada de reentrenamiento de la metodología PHVA a los
colaboradores. Implementar programa de reconocimiento y premiación a los colaboradores
con mayor interés y aportes al proceso PHVA. Otorgar reconocimiento a los grupos que realicen sus reuniones con todo su
grupo completo.
Actividades para lograr Objetivo 4. Realizar plan de choque de capacitaciones para garantizar entrenamiento
nuevamente a los Líderes de los grupos. Definir espacios entre las reuniones con el grupo, para capacitar al grupo
completo en temas de liderazgo. Crear campaña de comunicación de los pilares de los grupos de
mejoramiento en carteleras y pantallas de información.
Actividades para lograr Objetivo 5. Vincular el analista de GCI al proceso desde el inicio de la creación del grupo
de mejoramiento. Contar con la opinión del analista de GCI para la programación de actividades
del grupo. Realizar reuniones estratégicas de integración entre el personal de GCI y la
Fábrica.
Actividades para lograr Objetivo 6. Programar las reuniones mensuales de resultados con la presencia de la
gerencia de fábrica.
163
Garantizar la presencia de los líderes y de los analistas de GCI, en las
reuniones mensuales de seguimiento. Generar acta con compromisos y acciones pendientes de los líderes y
revisarla mensualmente. Otorgar reconocimientos a los grupos y líderes con mejor desempeño.
Actividades para lograr Objetivo 7. Motivar a los colaboradores para generar en ellos un sentimiento de reto en
lograr los indicadores propuestos. Crear un sistema de recompensas para el cambio visible a corto plazo.
Actividades para lograr el Objetivo 8. Programar reunión con GCI, los líderes la gerencia de fábrica y la
Vicepresidencia de Operaciones. Realizar previo a la programación de la reunión, él envió del informe de
resultados de los grupos a la Vicepresidencia de Operaciones. Crear espacio de 10 minutos para la presentación de resultados de cada uno
de los grupos. Finalizar la reunión con un acta de compromisos y actividades pendientes
verificables en la próxima reunión de seguimiento.
Cuadro 52. Objetivos Cortos vs Actividades.
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO ACTIVIDADES
Garantizar presencia mínima del 90% de los participantes de los grupos de mejoramiento en cada sesión.
* Concertar fecha, hora, duración y periodicidad de las reuniones con los integrantes de cada grupo de mejoramiento. * Realizar proceso de citaciones formales a través del Outlook a los integrantes de los grupos de mejoramiento para la asistencia a reuniones. * Definir con la gerencia la prioridad que debe tener el personal con el cumplimiento de la asistencia a las reuniones de los grupos de mejoramiento
164
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO ACTIVIDADES
Ejecutar como mínimo el 60% de los planes de reposición de equipos obsoletos de fábrica entre el 2016 y 2017.
* Identificar equipos Obsoletos en el proceso de fábrica que originan malos resultados en los indicadores de los grupos de mejoramiento. * Presentar análisis técnico y financiero de la reposición de equipos obsoletos a la gerencia de fábrica. * Presupuestar los cambios de los equipos obsoletos en el plan de reposición de equipos del 2017.
Diseñar estrategias de participación activa del 90% del personal operativo en los grupos de mejoramiento de fábrica Riopaila al finalizar el 2016.
* Realizar jornada de reentrenamiento de la metodología PHVA a los colaboradores. * Fomentar el buen desempeño de los colaboradores en los grupos de mejoramiento, mediante premiaciones por sus aportes. * Implementar programa de reconocimiento y premiación a los colaboradores con mayor interés y aportes al proceso PHVA. * Otorgar reconocimiento a los grupos que realicen sus reuniones con todo su grupo completo
Capacitar el 100% de los líderes de los grupos de mejoramiento al finalizar el 2016.
* Realizar plan de choque de capacitaciones para garantizar entrenamiento nuevamente a los Líderes de los grupos. * Definir espacios entre las reuniones con el grupo, para capacitar al grupo completo. * Crear campaña de comunicación de los pilares de los grupos de mejoramiento en carteleras y pantallas de información.
Lograr que en cada reunión de grupos de mejoramiento de fábrica exista presencia de una analista del área de GCI.
* Vincular el analista de GCI al proceso desde el inicio de la creación del grupo de mejoramiento. * Contar con la opinión del analista de GCI para la programación de actividades del grupo. * Realizar estrategias de integración entre el personal de GCI y la Fábrica.
165
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO ACTIVIDADES
Garantizar retroalimentación mensual de los grupos de mejoramiento de fábrica a la gerencia durante el 2016.
* Programar las reuniones mensuales de resultados con la presencia de la gerencia de fábrica. * Garantizar la presencia de los líderes y de los analistas de GCI, en las reuniones mensuales de seguimiento. * Generar acta con compromisos y acciones pendientes de los líderes y revisarla mensualmente. * Otorgar reconocimientos a los grupos y líderes con mejor desempeño
Generar una cultura de gestión del cambio al interior de la Gerencia de Fábrica para lograr mejores resultados operativos en el 2016.
* Generar en los colaboradores un sentimiento de reto en lograr los indicadores propuestos. * Participación activa del todo el personal en los grupos de mejoramiento. * Crear una visión de lo que se quiere lograr y adonde queremos llegar. * Crear un sistema de recompensas para el cambio visible a corto plazo.
Realizar reunión de cierre Trimestral de los grupos de mejoramiento de fábrica Riopaila ante la Vicepresidencia de Operaciones.
* Programar reunión con GCI, los líderes la gerencia de fábrica y la Vicepresidencia de Operaciones. * Realizar previo a la programación de la reunión, él envió del informe de resultados de los grupos a la Vicepresidencia de Operaciones. * Crear espacio de 10 minutos para la presentación de resultados de cada uno de los grupos. * Finalizar la reunión con un acta de compromisos y actividades pendientes verificables en la próxima reunión de seguimiento.
Fuente: los autores
166
10.5. CRONOGRAMA. En el cronograma se distribuyó en forma temporal el conjunto de actividades diseñadas a lo largo de la investigación. (Ver Cuadro 50) Cuadro 53. Cronograma de Actividades.
2016 2017
MESES Ju
lio
Ag
osto
Sep
tiem
bre
Octu
bre
No
vie
mb
re
Dic
iem
bre
En
ero
Feb
rero
Marz
o
Ab
ril
Mayo
Ju
nio
ACTIVIDAD
Concertar fecha, hora, duración y periodicidad de las reuniones con los integrantes de cada grupo de mejoramiento.
15
Realizar proceso de citaciones formales a través del Outlook a los integrantes de los grupos de mejoramiento para la asistencia a reuniones.
1 1 3 1 1 3 1 1 3 2 1
Definir con la gerencia la prioridad que debe tener el personal con el cumplimiento de la asistencia a las reuniones de los grupos de mejoramiento.
31
Identificar equipos Obsoletos en el proceso de fábrica que originan malos resultados en los indicadores de los grupos de mejoramiento.
30
Presentar análisis técnico y financiero de la reposición de equipos obsoletos a la gerencia de fábrica.
30
Presupuestar los cambios de los equipos obsoletos en el plan de reposición de equipos del 2017
30
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ACTIVIDAD
Realizar jornada de reentrenamiento de la metodología PHVA a los colaboradores.
15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Implementar programa de reconocimiento y premiación a los colaboradores con mayor interés y aportes al proceso PHVA.
30 30 30 30
Otorgar reconocimiento a los grupos que realicen sus reuniones con todo su grupo completo.
15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Realizar plan de choque de capacitaciones para garantizar entrenamiento nuevamente a los Líderes de los grupos.
20 20 20 20
Definir espacios entre las reuniones con el grupo, para capacitar al grupo completo en temas de liderazgo.
15 15 15
Crear campaña de comunicación de los pilares de los grupos de mejoramiento en carteleras y pantallas de información.
20 20 20 20 20
Vincular el analista de GCI al proceso desde el inicio de la creación del grupo de mejoramiento.
15
Contar con la opinión del analista de GCI para la programación de actividades del grupo.
1 1 3 1 1 3 1 1 3 2 1
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ACTIVIDAD
Realizar reuniones estratégicas de integración entre el personal de GCI y la Fábrica.
15 15
Programar las reuniones mensuales de resultados con la presencia de la gerencia de fábrica.
29 31 30 28 25 30 27 28 31 28 30 30
Garantizar la presencia de los líderes y de los analistas de GCI, en las reuniones mensuales de seguimiento.
29 31 30 28 25 30 27 28 31 28 30 30
Generar acta con compromisos y acciones pendientes de los líderes y revisarla mensualmente.
29 31 30 28 25 30 27 28 31 28 30 30
Otorgar reconocimientos a los grupos y líderes con mejor desempeño.
29 31 30 28 25 30 27 28 31 28 30 30
Motivar a los colaboradores para generar en ellos un sentimiento de reto en lograr los indicadores propuestos.
15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Crear un sistema de recompensas para el cambio visible a corto plazo.
15 15 15 15
Programar reunión con GCI, los líderes, la gerencia de fábrica y la Vicepresidencia de Operaciones.
30 30 31 30
Realizar previo a la programación de la reunión, él envió del informe de resultados de los grupos a la Vicepresidencia de Operaciones.
28 28 29 28
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ACTIVIDAD
Crear espacio de 10 minutos para la presentación de resultados de cada uno de los grupos.
30 30 31 30
Finalizar la reunión con un acta de compromisos y actividades pendientes verificables en la próxima reunión de seguimiento.
30 30 31 30
Fuente: los autores
10.6. RECURSOS, PRESUPUESTO Y RESPONSABLES.
En el cuadro 51, se describen los recursos asociados a cada una de las actividades que componen el plan de acción.
Cuadro 54. Recursos, Presupuesto y Responsables.
ACTIVIDAD RECURSOS PRESUPUESTO RESPONSABLE
Concertar fecha, hora, duración y periodicidad de las reuniones con los integrantes de cada grupo de mejoramiento.
- Sala de juntas. - Computador para realizar el acta. - Personal de los grupos de mejoramiento.
2 horas por cada grupo.
Analista de Gestión con Ingenio (GCI). Jose David Angulo.
Realizar proceso de citaciones formales a través del Outlook a los integrantes de los grupos de mejoramiento para la asistencia a reuniones.
- Computador para realizar la citación. - Personal con acceso al sistema de correo Interno.
1 hora para realizar la citación.
Líder de Grupo, Jhon Jairo Rincón.
170
ACTIVIDAD RECURSOS PRESUPUESTO RESPONSABLE
Definir con la gerencia la prioridad que debe tener el personal con el cumplimiento de la asistencia a las reuniones de los grupos de mejoramiento.
- Sala de Juntas. - Gerente de fábrica y personal de los grupos de mejoramiento. - Acta de compromisos.
2 horas. Gerencia de Fábrica, Gustavo Torres.
Identificar equipos Obsoletos en el proceso de fábrica que originan malos resultados en los indicadores de los grupos de mejoramiento.
- Análisis de Campo. - Análisis de tendencias y resultados de variables.
16 horas Líder de Grupo. Jefe de área de cada proceso.
Presentar análisis técnico y financiero de la reposición de equipos obsoletos a la gerencia de fábrica.
- Resultados de los análisis de los equipos críticos. - Sala de juntas fábrica. - gerente y personal técnico de las áreas.
4 horas Líder de Grupo. Jefe de área de cada proceso.
Presupuestar los cambios de los equipos obsoletos en el plan de reposición de equipos del 2017
- Cambio de Molino 1. Repotenciación de la Caldera DZ.
- 1.800 MM. - 1.300 MM.
Líder de Grupo-Molinos Jhon Jairo Rincón. líder de Grupo de Generación Vapor Juan Carlos Orozco.
Realizar jornada de reentrenamiento de la metodología PHVA a los colaboradores.
- Personal de GCI (Gestión con Ingenio). - Sala de Capacitación. - Computador y equipos de Video.
120 horas. Analista de Gestión con Ingenio (GCI). José David Angulo.
Implementar programa de reconocimiento y premiación a los colaboradores con mayor interés y aportes al proceso PHVA.
- Sistema de calificación. - Reconocimientos.
20 MM. Coordinadora de GCI, Lina Orejuela.
Otorgar reconocimiento a los grupos que realicen sus reuniones con todo su grupo completo.
- Reconocimientos. 5 MM. Analista de Gestión con Ingenio (GCI). José David Angulo.
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ACTIVIDAD RECURSOS PRESUPUESTO RESPONSABLE
Realizar plan de choque de capacitaciones en la metodología PHVA, para garantizar entrenamiento nuevamente a los Líderes de los grupos.
Capacitador (Psicólogo), Medios Audiovisuales, Sala de Capacitación, Refrigerio.
20 MM. Coordinadora de GCI, Lina Orejuela.
Definir espacios entre las reuniones con el grupo, para capacitarlos en temas de liderazgo.
- Capacitador. - Sala de Capacitación. - Asistentes a la capacitación.
20 horas. Líder de Grupo, Jhon Jairo Rincón.
Crear campaña de comunicación de los pilares de los grupos de mejoramiento en carteleras y pantallas de información.
- Comunicadora social de la compañía. - Personal de Gestión Humana. - Carteleras y canales de comunicación de la compañía.
18 Horas Comunicadora Social, Isabel Castillo.
Vincular el analista de GCI al proceso desde el inicio de la creación del grupo de mejoramiento.
- Citación a las reuniones. - Sala de reuniones.
2 horas/semana Líder de Grupo, Jhon Jairo Rincón.
Realizar reuniones estratégicas de integración entre el personal de GCI y la Fábrica.
- Citación a las reuniones. - Sala de reuniones. - Asistencia del personal Involucrado.
30 horas.
Coordinador GCI, Líder de grupo. Lina Orejuela - Jhon Jairo Rincón.
Programar las reuniones mensuales de resultados con la presencia de la gerencia de fábrica.
- Citación a la reunión. - Presencia de la gerencia de fábrica. - Presencia del personal requerido.
4 horas/mes Coordinadora de GCI, Lina Orejuela.
Garantizar la presencia de los líderes y de los analistas de GCI, en las reuniones mensuales de seguimiento.
- Citación a la reunión. - Presencia de la gerencia de fábrica. - Presencia del personal requerido.
4 horas/mes. Coordinadora de GCI, Lina Orejuela.
Generar acta con compromisos y acciones pendientes de los líderes y revisarla mensualmente.
- Citación a la reunión. - Presencia de la gerencia de fábrica. - Presencia del personal requerido.
4 horas/mes. Coordinadora de GCI, Lina Orejuela.
172
ACTIVIDAD RECURSOS PRESUPUESTO RESPONSABLE
Otorgar reconocimientos a los grupos y líderes con mejor desempeño.
- Medios de comunicación de la compañía. - Publicación Interna.
2 horas/mes. Jefe de GCI, Sonia Cadena.
Motivar a los colaboradores para generar en ellos un sentimiento de reto en lograr los indicadores propuestos.
- Sala de presentaciones. - Charlas personales con los colaboradores.
2 horas/semanales.
Líder de Grupo, Jhon Jairo Rincón.
Crear un sistema de recompensas para el cambio visible a corto plazo.
- Premiaciones y reconocimientos.
10 MM Gerencia de Fábrica, Gustavo Torres.
Programar reunión con GCI, los líderes, la gerencia de fábrica y la Vicepresidencia de Operaciones.
- Citación a la reunión. - presencia de la Vicepresidencia de Operaciones. - Presencia de la gerencia de fábrica. - Presencia del personal requerido.
4 horas/trimestral. Jefe de GCI, Sonia Cadena.
Realizar previo a la programación de la reunión, él envió del informe de resultados de los grupos a la Vicepresidencia de Operaciones.
- Resultados de los grupos de mejoramiento. -actividades pendientes en el acta anterior.
6 horas/trimestral. Coordinadora de GCI, Lina Orejuela.
Crear espacio de 10 minutos para la presentación de resultados de cada uno de los grupos.
-Medios audiovisuales, sala de presentación, informe de cada grupo.
4 horas/trimestral. Jefe de GCI, Sonia Cadena.
Finalizar la reunión con un acta de compromisos y actividades pendientes verificables en la próxima reunión de seguimiento.
- Computador para generar el acta. - Correo electrónico para reenviar los compromisos.
1 hora/trimestral. Coordinadora de GCI, Lina Orejuela.
TOTAL PPTO 3.175 MM
Fuente: los autores.
173
10.7. SEGUIMIENTO Y CONTROL.
Controlar la gestión es disponer permanentemente de información adecuada para que los responsables del proceso en las organizaciones puedan corregir las desviaciones producidas por causa imprevistas, incluso realizar cambios a los objetivos si es necesario.21 El responsable de cada Indicador es el Jefe del proceso al cual pertenece este indicador, el Jefe es el Líder. Una vez el indicador se salga de control, el encargado del proceso se el jefe de área o supervisor del proceso debe recibir los informes y generar las acciones correspondientes a normalizar la variable o proceso de interés. Se reportará cada vez que el indicador se salga de control. Para reportar se realizará un formato de seguimiento, denominado HCA, donde se diligenciará: Hecho: Es el resultado de lo que está ocurriendo, el hecho es que el indicador se sale de control, Ejemplo: Pol de sacarosa en bagazo, presupuesto de indicador 1.70, resultado 1,90 se debe generar un análisis del desvió. Causa: Se identifican las razones o problemas presentes por los cuales el indicador no se está logrando. Acción: Se identifican las acciones realizadas para regresar el indicador a su valor normal. 10.8. INDICADORES.
Los indicadores son unidades de medida para servir como criterio con el cual se miden los resultados obtenidos. Para nuestro caso de estudio los indicadores nos sirven para tomar acciones correctivas cuando se presentan desvíos con el valor de referencia.22 A continuación en el Cuadro 52, se puede observar el plan de acción e indicadores para las estrategias de mejoramiento del sistema de gestión de resultados operativos de los grupos de mejoramiento de la Fábrica Riopaila.
21 BETANCOURT GUERRERO. Benjamín. Direccionamiento Estratégico de Organizaciones Deportivas. Ibíd. P.91
22 BETANCOURT GUERRERO. Benjamín. Direccionamiento Estratégico de Organizaciones Deportivas. Ibíd. P.91
174
Cuadro 55. Seguimiento al Plan de Acción e Indicadores
OBJETIVOS DE CORTO
PLAZO ACTIVIDADES
INDICADORES ESTÁNDARES
CONTROL
Garantizar presencia mínima
del 90% de los participantes de los grupos de
mejoramiento en cada sesión.
Concertar fecha, hora, duración y periodicidad de las reuniones con los integrantes de cada grupo de mejoramiento.
% de asistencia a las reuniones.
Formato de registro de asistencia a las reuniones.
Realizar proceso de citaciones formales a través del Outlook a los integrantes de los grupos de mejoramiento para la asistencia a reuniones.
Citaciones enviadas/número de reuniones realizadas.
Evidencias de mensajes enviados.
Definir con la gerencia la prioridad que debe tener el personal con el cumplimiento de la asistencia a las reuniones de los grupos de mejoramiento.
Acta de compromisos.
Verificación de diligenciamiento y envío del acta a los responsables.
Ejecutar como mínimo el 60% de
los planes de reposición de
equipos obsoletos de fábrica entre el
2016 y 2017.
Identificar equipos Obsoletos en el proceso de fábrica que originan malos resultados en los indicadores de los grupos de mejoramiento.
Entrega de informe de intervención de equipos.
Acta de entrega de informe.
Presentar análisis técnico y financiero de la reposición de equipos obsoletos a la gerencia de fábrica.
Entrega de informe de intervención de equipos.
Acta de entrega de informe.
Presupuestar los cambios de los equipos obsoletos en el plan de reposición de equipos del 2017
Incluir los cambios de equipos en el plan CAPEX, reposición de equipos 2017.
Entrega de Archivo de presupuesto anual a la gerencia..
Diseñar estrategias de
participación activa del 90% del
personal operativo en los grupos de mejoramiento de fábrica Riopaila al finalizar el 2016.
Realizar jornada de reentrenamiento de la metodología PHVA a los colaboradores.
% de personal capacitado.
Formato de registro de asistencia a las reuniones.
Implementar programa de reconocimiento y premiación a los colaboradores con mayor interés y aportes al proceso PHVA.
Número de Entregas de reconocimeintos trimestral.
Asistencia del personal a la premiación.
Otorgar reconocimiento a los grupos que realicen sus reuniones con todo su grupo completo.
% de asistencia a las reuniones.
Formato de registro de asistencia a las reuniones.
175
OBJETIVOS DE CORTO
PLAZO ACTIVIDADES
INDICADORES ESTÁNDARES
CONTROL
Capacitar el 100% de los líderes de
los grupos de mejoramiento al finalizar el 2016.
Realizar plan de choque de capacitaciones en la metodología PHVA, para garantizar entrenamiento nuevamente a los Líderes de los grupos.
% de personal capacitado en la metodología PHVA.
Formato de registro de asistencia a las capacitaciones.
Definir espacios entre las reuniones con el grupo, para capacitarlos en temas de liderazgo.
% de capacitaciones realizadas al mes.
Formato de registro de asistencia a las capacitaciones.
Crear campaña de comunicación de los pilares de los grupos de mejoramiento en carteleras y pantallas de información.
% de cumplimiento reunión cada 2 meses.
Evidencias de las jornadas.
Lograr que en cada reunión de
grupos de mejoramiento de
fábrica exista presencia de una analista del área
de GCI.
Vincular el analista de GCI al proceso desde el inicio de la creación del grupo de mejoramiento.
% de Participación.
Formato de registro de asistencia a las capacitaciones.
Realizar reuniones estratégicas de integración entre el personal de GCI y la Fábrica.
% de cumplimiento reunión cada 6 meses.
Acta de reunión.
Garantizar retroalimentación mensual de los
grupos de mejoramiento de
fábrica a la gerencia durante
el 2016.
Programar las reuniones mensuales de resultados con la presencia de la gerencia de fábrica.
% de cumplimiento de la reunión.
Formato de registro de asistencia a las capacitaciones.
Garantizar la presencia de los líderes y de los analistas de GCI, en las reuniones mensuales de seguimiento.
% de asistencia a las reuniones.
Formato de registro de asistencia a las capacitaciones.
Generar acta con compromisos y acciones pendientes de los líderes y revisarla mensualmente.
% cumplimiento entrega del acta.
Acta de reunión.
Otorgar reconocimientos a los grupos y líderes con mejor desempeño.
Número de Entregas de reconocimientos trimestral.
Asistencia del personal a la premiación.
Generar una cultura de gestión
del cambio al interior de la Gerencia de
Fábrica para lograr mejores resultados
operativos en el 2016.
Motivar a los colaboradores para generar en ellos un sentimiento de reto en lograr los indicadores propuestos.
% de ideas generadas por el grupo.
Registro de ideas y mejoras.
Crear un sistema de recompensas para el cambio visible a corto plazo.
% de cumplimiento de evidencias del cambio.
Registro de mejoras.
176
OBJETIVOS DE CORTO
PLAZO ACTIVIDADES
INDICADORES ESTÁNDARES
CONTROL
Realizar reunión de cierre
Trimestral de los grupos de
mejoramiento de fábrica Riopaila
ante la Vicepresidencia de
Operaciones.
Programar reunión con GCI, los líderes, la gerencia de fábrica y la Vicepresidencia de Operaciones.
% de asistencia a las reuniones.
Formato de registro de asistencia a las capacitaciones.
Realizar previo a la programación de la reunión, él envió del informe de resultados de los grupos a la Vicepresidencia de Operaciones.
Cumplimiento de envío de la información.
Evidencia correo electrónico.
Crear espacio de 10 minutos para la presentación de resultados de cada uno de los grupos.
Cumplimeinto de asistencia.
Formato de registro de asistencia a las Reuniones.
Finalizar la reunión con un acta de compromisos y actividades pendientes verificables en la próxima reunión de seguimiento.
Cumplimiento de envio de la información.
Acta de reunión.
Fuente: los autores
177
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
11.1. CONCLUSIONES
Los grupos de mejoramiento en la fábrica Riopaila, presentan un alto potencial de mejora. Al finalizar el año 2014, las utilidades de los grupos fueron de 1.241,69 MM, aun presentándose problemas de bajo compromiso, deficiencia de conocimiento del personal de la metodología PHVA, bajo cumplimiento de asistencia del personal operativo en las reuniones y bajo liderazgo de los líderes de los grupos de mejoramiento.
El análisis del entorno de la Fabrica Riopaila, se realizó con el fin de entender la dinámica y los factores más relevantes que influyen e impactan en la organización, ya sea representado en oportunidades y amenazas, dando como resultado que la empresa se enfrenta en un entorno altamente cambiante y dinámico para la cual es necesario crear estrategias que le permita hacer frente a la situación y no perder participación en el mercado.
El sector azucarero colombiano se ha consolidado como un dinamizador de la economía regional y nacional, es un sector que fue más allá de elaborar su producto principal que es el azúcar y ha diversificado su negocio con el alcohol carburante y la cogeneración de energía.
El sector azucarero es un sector muy atractivo, pero cuenta con unas barreras de entrada muy altas, debido al alto requerimiento de capital para entrar a competir en el sector.
El sector azucarero es un sector que se encuentra fortalecido, sin embrago los tratados de libre comercio TLC´s pueden ser una oportunidad siempre y cuando se negocie en condiciones de estabilidad, sin distorsiones ni barreras no arancelarias.
En el análisis interno de la organización, se detecta una administración completamente paternalista de la compañía, este fenómeno ha sido histórico y se evidencia en casos particulares de decisiones tomadas por la compañía ante sucesos ocurridos de falta de compromiso y disciplina del personal. Este es un factor que se debe corregir para generar una cultura de alto desempeño.
Aunque la metodología de los grupos de mejoramiento mediante el proceso PHVA, fue difundida e interiorizada por los líderes de los grupos de ese momento (año 2011) en la organización, se evidencia una fuerte necesidad de capacitación
178
para desarrollar habilidades de liderazgo y trabajo en equipo que sean bases fundamentales para alcanzar los objetivos propuestos.
Las estrategias planteadas buscan lograr que exista mayor nivel de compromiso al interior de las áreas operativas y que se evidencia una búsqueda constante de cumplimiento de la metodología PHVA.
La aplicación de la matriz DOFA da una mirada amplia y concluyente gracias al cruce que este permite entre debilidades oportunidades. Fue de gran utilidad conocer esta matriz pues logra luego de analizar cada ámbito proponer alternativas de mejoramiento. La metodología utilizada en el proyecto permitió entender claramente cómo
interactúan factores externos e internos en la competitividad de la organización.
Comprender como el entorno de un sector que puede verse afectado por decisiones
políticas, situaciones económicas de un país y alteraciones ambientales,
comprendiendo que no sólo la competencia es la que influye en las amenazas
existentes para las organizaciones y como el análisis de las capacidades y recursos
internos permite a las empresas conocer sus fortalezas para controlar los factores
externos y competir en el entorno.
11.2. RECOMENDACIONES
Es de vital importancia para obtener los resultados esperados que la empresa realice las inversiones solicitadas por los Jefes de área, para la reposición y cambio de equipos críticos, tales como: Molino 1 y Repotenciación de la caldera DZ. Sin estas inversiones es extremadamente difícil cumplir con los indicadores retadores solicitados por la Vicepresidencia de Operaciones.
Se debe garantizar mayor participación de la gerencia de fábrica y VPO, para que impulsen con hechos la búsqueda de los resultados esperados en los grupos de mejoramiento.
179
12. BIBLIOGRAFÍA.
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