FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

JOSE FERNANDO SANDOVAL LLANOS

@JoseSando

2016

QUÉ NOS PREOCUPA?

Cómo reducimos los costos de la empresa para poder pensar en bajar los precios?

Cómo combatimos los descuentos de precios de los rivales?

Cómo retrasamos los retos que imponen los nuevos competidores extranjeros?

QUÉ NOS PREOCUPA?

Cómo mantenemos tasas de crecimiento de la empresa si el mercado esta decreciendo?

Debemos aumentar el portafolio de productos de la empresa?

Debemos comprar una empresa rival que tenga las fortalezas que nos hacen falta?

QUÉ NOS PREOCUPA?

Debemos reubicar la empresa en otro nicho de mercado?

Debemos entrar en mercados extranjeros? Con rapidez o con cautela?

Qué hacemos con la permanente aparición de productos sustitutos?

Qué hacemos para enfrentar el envejecimiento de los clientes actuales?

PREGUNTAS BÁSICAS

1. La estrategia actual funciona bien?

2. Los recursos y capacidades de la empresa tienen suficiente poder competitivo para dar una ventaja sustentable sobre los rivales?

3. La empresa está en capacidad de aprovechar las oportunidades comerciales y vencer amenazas externas?

4. Los precios, costos y propuestas de valor de la empresa son competitivos?

5. En general, la empresa es competitivamente más fuerte o más débil que sus principales rivales?

6. Qué aspectos y problemas estratégicos merecen la mayor atención de la administración?

DOFA/FODA – SWOT/TOWS

OPORTUNIDADES

Opportunities

FORTALEZAS

Strengths

AMENAZAS

Threats

DEBILIDADES

Weaknesses

ANALISIS DEL ENTORNO

ENTORNO EXTERNOEntorno NaturalEntorno Social

Entorno Industrial

ENTORNO INTERNOEstructura

CulturaRecursos

DOFA / FODA – SWOT/TOWS

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS FOAprovechar oportunidades a partir de las fortalezas

ESTRATEGIAS DOAprovechar oportunidadespara superar las debilidades

AMENAZASESTRATEGIAS FAEvitar amenazas a partirde las fortalezas

ESTRATEGIAS DAEvitar amenazas y minimizar las debilidades

Enfoque prioritario en posición de PODER

Enfoque prioritario en posición de SUPERVIVENCIA

PASOS PARA LA FORMULACIÓN

• Misión / Visión

• Objetivos

• Estrategias• De Negocios (Competitiva, Cooperativa).

• Corporativa (Estabilidad, crecimiento, reducción).

• Funcional

• Políticas

PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN

• Programas

• Presupuestos

• Procedimientos

EVALUACIÓN Y CONTROL

RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Bajo Costo Diferenciación

Objetivo Amplio

Estrategia de bajos costos

generales

Estrategia de diferenciación

amplia

Objetivo Reducido

Estrategia de bajos costos

dirigidos

Estrategia de diferenciación

dirigida

Tipo de Ventaja Competitiva Elegida

Ob

jeti

vo C

om

erc

ialLIDERAZGO

EN COSTOS

DIFERENCIACIÓN

REN

TAB

ILID

AD

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

Plan de la dirección para competir con éxito en la industria

LIDERAZGO EN COSTOS

PRECIOS MAS BAJOS

MAYOR RENTABILIDAD

LIDERAZGO EN COSTOS

RECONFIGURAR LA CADENA DE VALOR

VENTA DIRECTA A CLIENTES

DELEGAR ACTIVIDADES

EN LOS PROVEEDORES

ELIMINAR ACTIVIDADES

DE BAJO VALOR

AGREGADO

IMPULSORES DE COSTO

• Sistemas y cultura de incentivos

• Economías de escala

• Aprendizaje y experiencia

• Aprovechamiento de la capacidad

• Eficiencias en la cadena de suministro

• Costos de insumos

• Tecnología de producción y diseño

• TIC

• Poder de negociación

• Subcontratación o integración vertical

MEJORAMIENTO ACTIVIDADES CADENA DE VALOR

Poner en marcha las mejores prácticas en toda la empresa, en particular las actividades de

costos elevados.

Rediseñar el producto o algunos de sus componentes para eliminar partes de alto

costo o facilitar una fabricación o ensamblado más ágil y económico.

Reubicar actividades de alto costo hacia áreas geográficas donde resultan más baratas.

Ver si algunas actividades que se desempeñan dentro de la empresa se pueden contratar

externamente

Adoptar tecnologías de menores costos o invertir en mejorar la productividad

Dejar de realizar actividades que añadan poco o ningún valor para el cliente

ENFOQUE EN REDUCCIÓN DE COSTOS

ESCENARIOS FAVORABLES

Competencia de precios de los rivales

Baja diferenciación de producto

Amplia presencia en canales de distribución

Producto “uni-funcional”

Bajos costos de cambio para los compradores

Bajo poder de negociación frente a los

compradores

Nuevos competidores ingresan “rompiendo”

preciosNula “lealtad” de marca

GUERRAS DE PRECIOS QUE AFECTAN LOS MÁRGENES DE RENTABILIDAD

EXCESIVA AUSTERIDAD

PÉRDIDA DE CONTACTO CON EL CLIENTE

OJO CON!

DIFERENCIACIÓN

COBRAN MÁS POR SU PRODUCTO

AUMENTAN VENTAS UNITARIAS

OBTENIENEN LEALTAD DEL CONSUMIDOR

DIMENSIONES DE LA CALIDAD

Desempeño Características Confiabilidad Conformidad

DurabilidadFacilidad de

servicioEstética

Calidad percibida

DIFERENCIACIÓN

RECONFIGURAR LA CADENA DE VALOR

COORDINACIÓN DE ACTIVIDADES CON DISTRIBUIDORES

RELACIONES SÓLIDAS CON PROVEEDORES

IMPULSORES DE CUALIDADES ÚNICAS

• Características y desempeño del producto

• Servicio(s) al cliente

• I+D en producto

• Tecnología e innovación

• Calidad de los insumos

• Recurso Humano

• Mercadeo y ventas

• Mejoras en calidad percibida

Incorporar atributos y características que generen menores costos al comprador

Incorporar características tangibles/intangibles que aumenten la satisfacción del cliente

Promover el valor del producto de la empresa

MEJORAMIENTO ACTIVIDADES CADENA DE VALOR

Adoptar las mejores prácticas para la calidad en toda la empresa, en particular en

actividades de alto valor

Adoptar las mejores prácticas y tecnologías que estimulen la innovación, mejoren el

diseño y fomenten la creatividad

Poner en marcha las mejores prácticas para dar servicio al cliente

Reasignar recursos para dedicarse más a actividades que tengan mayor impacto en el valor entregado al cliente y que aborden los

criterios de compra más importantes para los clientes

Mejorar la eficacia de las actividades de la empresa que tienen mayor impacto en la

eficiencia o eficacia de la cadena de valor del comprador

Adoptar las mejores prácticas para destacar el valor del producto y mejorar las percepciones

del cliente

ENFOQUE EN MEJORAR DIFERENCIACIÓN

ESCENARIOS FAVORABLES

Necesidades y usos del producto diversos

Muchas maneras de diferenciar el

producto

Compradores sensibles a las

diferencias

Pocos competidores con estrategia similar

Cambio tecnológico veloz

DIFERENCIARSE SOBRE ATRIBUTOS FÁCILMENTE COPIABLES

INDIFERENCIA DEL MERCADO

AFECTAR LA RENTABILIDAD CON GASTOS EXCESIVOS

OJO CON!

TIMIDEZ

ABRUMAR A LOS CLIENTES

SUBIR DEMASIADO EL PRECIO

ESTRATEGIAS ENFOCADAS/DIRIGIDAS

ESCENARIOS FAVORABLES

Mercado objetivo rentable y con potencial de crecimiento

Poca importancia del mercado objetivo para

los líderes de la industria

Dificultad para atender varios segmentos simultáneamente

Industria segmentadaPocos rivales interesados

Clientes leales

GRANDES COMPETIDORES CON CAPACIDADES PARA ATENDER TODOS LOS SEGMENTOS

CAMBIO EN LAS PREFERENCIAS DE LOS CLIENTES HACIA EL PRODUCTO MASIVO

OJO CON!

ESTRATEGIA CORPORATIVA

QUÉ CAMINO SEGUIMOS?

Moderadas Altas

Esca

sos

SUPERVIVENCIA STRETCH

Ab

un

dan

tes

RELAX PODER

ASPIRACIONES

REC

UR

SOS

TRASCENDENCIA

DESARROLLO

CRECIMIENTO

SUPERVIVENCIA

ATACAR O DEFENDERSE?

OFENSIVA

• Asalto frontal

• Maniobra lateral

• Ataque evasivo

• Cerco

• Guerra de guerrillas

DEFENSIVA

• Barreras estructurales

• Amenazas de represalias

• Disminuir incentivos

ATACAR

CÓMO?

Aplicar ventaja en costos para atacar por precio o valor

Lanzar primero las nuevas tecnologías

Innovación continua para eliminar rivales menos innovadores

Adoptar y mejorar buenas ideas de otras empresas

Tácticas de guerrilla para quitar ventas y participación a rivales distraídos

Dar un golpe preventivo

A líderes de mercado vulnerables

Empresas en ascenso con debilidades

Empresas en dificultades a punto de rendirse

Empresas pequeñas y locales con capacidades limitadas

A QUIÉNES?

CUANDO SE TRATA DE COOPERAR

CARTELES

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

FRANQUICIAS

COOPETENCIA

CREAR OCEANOS AZULES

Creación de un espacio de mercado sin competencia

Hacer la competencia “irrelevante”

Crear y capturar nueva demanda

Romper el trade-off de costo-valor

Alinear todo el sistema de actividades de la compañía a la búsqueda de alta diferenciación y bajo costo

ELECCIÓN

Nicho Pioneros

Conformistas Innovadores

Migrantes

CO

MP

ETEN

CIA

CRECIMIENTO

Baja

Alta

Bajo Alto

PRIMER MOVEDOR O SEGUIDOR

Ser primero es mejor si:

Ayuda a mejorar la reputación de la marca

Incrementa la lealtad en la marca

Los costos de cambiar de proveedor son altos

Derechos de propiedad intelectual dificultan la

imitación

Permite avanzar más rápido en la curva de aprendizaje

Se convierte en el parámetro que los demás deben seguir

PRIMER MOVEDOR O SEGUIDOR

Ser seguidor es mejor si:

Los beneficios de ser el primero son marginales

El producto del innovador no cumple con las expectativas

del mercado

La velocidad de cambio permite ser el primero en la

próxima generación

La incertidumbre caracteriza el mercado

Se requieren complementadores que aún

no están disponibles

El mercado aún no está listo para incorporar el producto

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Estrategia Direccional

Análisis de Portafolio

.

Estrategia de

Sombrilla

CRECIMIENTO

1. INCREMENTAR PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

2. EXPANSIÓN GEOGRÁFICA

3. INCURSIONAR EN NUEVAS CATEGORÍAS DE PRODUCTOS

4. OBTENER ACCESO RÁPIDO A TECNOLOGÍAS O A VENTAJAS COMPETITIVAS

5. LIDERAR CONVERGENCIA DE INDUSTRIAS

FACTORES PARA CONSIDERAR LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL

1. Eficiencia de sus operaciones2. Diferenciación de producto3. Rivalidad del mercado4. Poder de negociación de la empresa5. Flexibilidad y capacidades dinámicas

FUSIONES / ADQUISICIONES

CRECIMIENTOMaterias Primas

Consumidor Final

EMPRESA

HACIA ATRÁS

HACIA ADELANTE

• Aumenta la exposición al riesgo

• Demoras en adoptar nuevas tecnologías

• Pérdida de flexibilidad operativa

• Menor capacidad de adaptarse a las preferencias del consumidor

• Cambios radicales en habilidades y capacidades de la empresa

• Conflictos de canales

DIVERSIFICACIÓN

CONCÉNTRICA CONGLOMERADO

PRUEBAS

1. Atractivo de la IndustriaCosto de oportunidad

2. Costo de entradaMenor que los beneficios a obtener

3. MejoríaGeneración de sinergias

SALIDA / REDUCCIÓN

INTEGRARSE CON CLIENTES

VENTA TOTAL

DESINVERSIÓN

QUIEBRA

LIQUIDACIÓN

ANÁLISIS DE PORTAFOLIO

ALT

A

ESTRELLAS INTERROGANTES

BA

JA

VACAS LECHERAS PERROS

ALTA BAJA

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

TASA

DE

CR

ECIM

IEN

TO