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1Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado

IICA • Competitividad y sustentabilidad de las cadenas agrícolas para la seguridad alimentaria

y el desarrollo económico

Manual decapacitación

Formulación de planes de negocio

para el desarrollo de productosagropecuarios con valor agregado

2 Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura • IICA

Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), 2016

Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado por IICA se encuentra bajo una

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Coordinación editorial: Miroslava González, Marvin Blanco, Luis Morán, Hernando Riveros, Wienke Heinrichs.

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Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado /

IICA – San José, C.R.: IICA, 2016.153 p.; 21 cm x 28 cm

1. Plan de negocios 2. Comercio 3. Competencia económica 4. Políticas 5. Mercados 6. Productos agrícolas 7. Valor añadido

8. Calidad 9. Procesamiento de alimentos 10. Capacitación 11. Creación de capacidad I. IICA II. Título

AGRIS DEWEY E71 338.1

San José, Costa Rica2016

iiiManual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado

Contenidos

Módulo 1: Estrategias y mecanismos para agregar valor .............................................1

Introducción 3

Unidad 1.1: Aspectos conceptuales del valor agregado ................................................................................................. 5 1.1.1 Significado y uso del término valor agregado 6 1.1.2 Medición del valor agregado 8 1.1.3 Por qué se promueve la agregación de valor 9 1.1.4 Retención del valor agregado en origen y nuevos enfoques conceptuales 10

Unidad 1.2: Conservación, transformación y etiquetado .............................................................................................11 1.2.1 Procesos agroindustriales 12 1.2.2 Productos y procesamientos específicos 14 1.2.3 Empaque y etiquetado 25

Unidad 1.3: Diferenciación de productos ...........................................................................................................................27 1.3.1 Una breve introducción a la unidad 28 1.3.2 Diferenciación por gestión de la calidad sanitaria 29 1.3.3 Diferenciación según atributos vinculados al origen 33 1.3.4 Diferenciación por atributos relacionados con la protección del medioambiente, la salud y la responsabilidad social 35

Unidad 1.4: Otros mecanismos para agregar valor .........................................................................................................41 1.4.1 Aprovechamiento de subproductos y desechos 42 1.4.2 Generación de bioenergía 43 1.4.3 Aprovechamiento de la biodiversidad nativa 45 1.4.4 Diversificación de la unidad agropecuaria 46

Referencias bibliográficas 48

Módulo 2: Concepto de negocio con valor agregado ..................................................55

Introducción 57

Unidad 2.1: Idea de negocio con valor agregado ............................................................................................................59 2.1.1 Fuentes para identificar ideas de negocio 60 2.1.2 Técnicas para generar ideas de negocio 61 2.1.3 Evaluación de las ideas de negocio 62

iv Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura • IICA

Unidad 2.2: Diagnóstico situacional .....................................................................................................................................63 2.2.1 Orientaciones del diagnóstico situacional 64 2.2.2 Análisis del entorno externo 64 2.2.3 Análisis del mercado 72 2.2.4 Análisis interno 77 2.2.5 Matriz FODA 81

Unidad 2.3: Modelo de negocio .............................................................................................................................................83 2.3.1 Aspectos conceptuales del modelo de negocio 84 2.3.2 Bloques del modelo de negocio Canvas 85 2.3.3 Construcción del modelo de negocio 86


Módulo 3: Plan de agronegocios...................................................................................91

Introducción 93

Unidad 3.1: Descripción del negocio ...................................................................................................................................95 3.1.1 Antecedentes 96 3.1.2 El entorno del negocio 96 3.1.3 El producto 96 3.1.4 Planteamiento estratégico 97 3.1.5 Factores críticos de éxito, fracaso y riesgo 100

Unidad 3.2: Plan de mercadeo..............................................................................................................................................103 3.2.1 Marco de referencia 104 3.2.2 Objetivos 104 3.2.3 Producto 105 3.2.4 Precio 107 3.2.5 Distribución 107 3.2.6 Promoción 108

Unidad 3.3: Plan de producción ...........................................................................................................................................111 3.3.1 Materias primas 112 3.3.2 Localización 113 3.3.3 Ingeniería del negocio 113

vManual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado

Unidad 3.4: Plan legal y de administración ......................................................................................................................119 3.4.1 Estructura legal1 20 3.4.2 Estructura organizacional 121 3.4.3 Normatividad 121 3.4.4 Impacto ambiental 122 3.4.5 Gastos de administración y ventas 122

Unidad 3.5: Plan financiero ....................................................................................................................................................123 3.5.1 Planificación de presupuestos 124 3.5.2 Precio de venta 125 3.5.3 Flujo de caja mensual 125 3.5.4 Punto de equilibrio 129 3.5.5 Financiamiento 129 3.5.6 Flujo de caja anual 129 3.5.7 Rentabilidad 131


Anexos 136

vi Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura • IICA


Estrategias y mecanismos para agregar valor MÓDULO 1

Módulo 1

Estrategias y mecanismos para

agregar valor





Introducción

El Módulo 1, ‘Estrategias y mecanismos para agregar valor’, tiene como objetivo lograr que los participan-tes comprendan el concepto de valor agregado y co-nozcan las diferentes estrategias y mecanismos para agregar valor a la producción agropecuaria, para con base en ello elegir la estrategia y/o mecanismo sobre el cual desarrollarán un plan de negocios, sin perder de vista la importancia de retener los beneficios en los territorios de origen.

Como objetivos específicos, se espera que al finali-zar el módulo usted esté en capacidad de:

i. Conocer distintas concepciones de agregación de valor, establecer semejanzas y diferencias entre ellas y evaluar su importancia relativa, tan-to para la promoción del desarrollo en general como para un caso en particular.

ii. Reconocer que la conservación, la transforma-ción y el etiquetado son opciones que permiten agregar valor a los productos de origen agrope-cuario.

iii. Tomar conciencia de los desafíos y oportuni-dades que trae consigo la adopción de nuevas tecnologías, en particular para los pequeños y medianos productores agropecuarios que quie-ren ser más competitivos.

iv. Identificar qué estrategias o mecanismos de agregación de valor aplicarían a su caso para ela-borar un plan de negocios, desde la perspectiva de la conservación, la transformación y el etique-tado, y justificar su elección.

v. Identificar qué estrategias o mecanismos de agregación de valor aplicarían a su caso para elaborar un plan de negocios, cuando se trata de enfoques novedosos.

vi. Manifestar en la práctica diaria la aspiración de contribuir efectivamente a resolver los proble-mas que dificultan la inclusión económica y social de los pequeños y medianos productores agropecuarios, promoviendo la agregación de valor y su retención en el territorio de origen.

Para lograr estos objetivos, los contenidos se han organizado en tres unidades didácticas:

• La Unidad 1.1, Aspectos conceptuales del valor agregado, que ofrece distintas aproximaciones —tradicionales, actuales, novedosas— sobre el término y subraya la importancia económica y social de este concepto.

• La Unidad 1.2, Conservación, transformación y etiquetado, que informa sobre los procesos agroindustriales de conservación y transforma-ción de alimentos, así como sobre la importancia del empaque y el etiquetado.

• La Unidad 1.3, Diferenciación de productos, que se concentra en la agregación de valor a través de la diferenciación, ya sea por calidad e inocuidad, por origen o por aspectos relaciona-dos con la responsabilidad social y ambiental.

• La Unidad 1.4, Otros mecanismos para agregar valor, que aborda la agregación de valor desde perspectivas distintas a las anteriores, como la generación de bioenergía y el agroturismo.

¿Este tema es nuevo para usted o ya conoce algo al respecto? ¿Qué es lo que ya conoce por asociación, por estudios o por experiencia? ¿Cómo le puede servir lo que ya sabe para aprender más o para ayudar a otros?



¿Qué significa para usted valor agregado? Qué aportan la perspectiva económica,

ecológica y ética juntas al concepto de valor agregado? ¿Por qué es importante la agre-

gación de valor para la pequeña y mediana agricultura? ¿Encuentra alguna diferencia

entre valor agregado y agregación de valor?

Aspectos conceptuales de

valor agregado

Unidad 1.1

Para comenzar...

¿Qué significa para usted valor

agregado? Qué aportan la perspectivaeconómica, ecológica y ética juntas alconcepto de valor agregado? ¿Por quées importante la agregación de valorpara la pequeña y mediana agricultura?

¿Encuentra alguna diferencia entre valoragregado y agregación de valor?

¿Qué significa para usted valor agregado? Qué aportan la perspectiva económica,

ecológica y ética juntas al concepto de valor agregado? ¿Por qué es importante la agre-

gación de valor para la pequeña y mediana agricultura? ¿Encuentra alguna diferencia

entre valor agregado y agregación de valor?


En esta unidad se revisan aspectos relacionados con el significado, medición e importancia de promover la agregación de valor en los productos de origen agropecuario. De acuerdo con sus conocimientos y experiencia, ¿cómo definiría ‘valor agregado’?, ¿cuáles son productos de ‘alto valor agregado’, y cuáles son productos de ‘poco valor agregado’?, ¿en qué componente(s) de la cadena productiva se les agrega valor a los productos agropecuarios?

Distinguiremos, en primer lugar, entre el significado del término valor agregado (tanto en sentido tradi-cional como desde apreciaciones más amplias) y su medición; luego, revisaremos por qué se promueve la generación de valor agregado y, finalmente, se proporcionará información sobre la retención del valor agregado en origen y sobre otras aproximacio-nes innovadoras.

Al finalizar la unidad usted estará en condiciones de:

– Comparar distintas visiones de agregación de valor y reconocer su importancia para la promoción del desarrollo en general.

– Presentar las bases conceptuales y principios de una propuesta para promover la agregación de valor a productos de origen agropecuario en un caso seleccionado.

– Manifestar en la práctica diaria la aspiración de contribuir efectiva-mente a resolver los problemas que dificultan la inclusión económica y social de los pequeños y medianos productores agropecuarios.

1.1.1 Significado y uso del término valor agregado

El término valor agregado tiene su origen en lo económico-contable, en los sistemas de cuentas nacionales que comenzaron a emplearse a media-dos de los años cincuenta. El Diccionario de Oxford (S.F.) centra su definición en el producto y el proceso productivo, al establecer que el valor agregado es “el monto por el cual el valor de un producto se incre-menta en cada etapa de su producción, excluyendo los costos iniciales1.

El concepto de valor se ha discutido durante siglos. Aristóteles fue el primero en distinguir entre el ‘valor de cambio’ y el ‘valor de uso’ que posee todo bien:

• Valor de cambio: capacidad que tiene un bien de comprar otro bien.

• Valor de uso: la utilidad o aptitud de los bienes para satisfacer necesidades humanas.

Por su parte, el valor agregado en agricultura ha estado tradicionalmente asociado con la transfor-mación de la materia prima, la distribución, almace-namiento y servicios adicionales; es decir, en acti-vidades donde el productor participa más allá del eslabón de la producción primaria. Recientemente, se considera que se puede agregar valor a los pro-ductos de origen agropecuario mediante la forma en

1 Original en inglés: “The amount by which the value of an article is increased at each stage of its production, exclusive of initial costs.”

Recuerde:

El concepto de valor agregado tiene su origen en lo económico contable, pero poco a poco la balanza se ha ido inclinando hacia las consideraciones éticas de los consumidores. Las nuevas tendencias no modifican el concepto de valor agregado ni su medición, pero sí per-miten el surgimiento de nuevas estrategias de agregación de valor en las cadenas agropro-ductivas.



cómo se producen considerando sus características de identidad, como pueden ser los atributos vincula-dos al origen y la producción orgánica (Lu & Duden-sing, 2015).

En términos de marketing, el valor agregado o el va-lor añadido es una característica o servicio extra que se le da a un producto o servicio con el fin de darle un mayor valor en la percepción del consumidor. Generalmente, se trata de una característica o ser-vicio extra poco común o poco usado por los com-petidores, y que le da a la empresa o negocio cierta diferenciación. Por ejemplo, las frutas o los vegetales que son limpiados, pelados, cortados y presentados en un empaque especial, que se ofrecen en los su-permercados para ser consumidos inmediatamente (Crece Negocios, S.F.).

Un concepto que debería considerarse al hablar de valor agregado es el de stakeholders; es decir, perso-nas, grupos o entidades que se ven afectados o se podrían ver afectados por las operaciones de una empresa (Mercared Sostenible, S.F.), como podrían ser los empleados, accionistas, clientes, proveedores, gobierno, comunidad local, organizaciones sociales, etc. Atender los intereses de estos actores significa, para las organizaciones, crear algún tipo de valor, que puede ser de índole económico, ambiental,

social, estratégico o cultural (cuadro 1), según sea la demanda.

En este contexto, se ha incorporado la “valorización integral de recursos territoriales” (Champredonde & Gonzalez Cosiorovski, 2013), que concibe procesos de valorización que responden no solo a aspectos económicos, sino también a motivaciones culturales (preservación de la identidad cultural de un pro-ducto y su vínculo con el territorio), sociales (inser-ción de los actores más vulnerables), ambientales (prevención de daños o búsqueda de soluciones a ambientes perjudicados) y relativas a la preservación de la arquitectura o el paisaje locales.

En los últimos años, se ha puesto más énfasis en el concepto de valor en el sentido de lo que Aristóteles denominaba ‘valor de uso’, por cuanto han tendido a valorarse atributos intangibles que responden, por ejemplo, a consideraciones éticas, preferencia que se refleja en una mayor demanda de productos diferen-ciados y de calidad. Como sostiene Roger Kaufman, el valor no está en el producto en sí (output) sino en la satisfacción de una necesidad (outcome) (Elizondo, 2013).

Estas nuevas apreciaciones, aunque no modifiquen el concepto del valor agregado ni su medición,

Reseñas y artículos de prensa:

Argentina: Del territorio al plato

A partir de un enfoque que revaloriza la producción, el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) y la Fun-dación ArgenINTA impulsar el programa “Del Territorio al plato” con el objetivo de difundir los productos tradiciona-les, favorecer el acceso a mercados de los productores y productoras y contribuir al conocimiento sobre los procesos identitarios de los territorios; además, se brinda asesoramiento técnico y se promueve la articulación en distintos actores (organizaciones de productores, gobiernos provinciales, cocineros locales y personalidades destacadas).

En los últimos años se verifica una revalorización de lo alimentario a través de los alimentos rotulados como “artesa-nales” y cocinas designadas como “regionales” que conforman un patrimonio alimentario y culinario “vivo”, modifica-ble por apropiaciones, intercambios, adaptaciones, nuevas preferencias alimentarias, prácticas de consumo.

Las cocinas regionales reflejan un mosaico de identidades y saberes locales, que se plasman como un vínculo entre el campo y la mesa de las familias, en cada uno de los territorios. Asimismo, son útiles para traccionar los productos, valorizarlos y posicionarlos hacia afuera del territorio y articulan la agricultura, el comercio, la cultura y el turismo.

De acuerdo con Magda Choque Vilca, especialista en alimentos regionales, “Del Territorio a la mesa” establece una vinculación concreta entre la cocina y las políticas públicas, ponderando la riqueza de las cocinas regionales como una alternativa para agregar valor en origen. “Esto permite que la industria rural, las cocinas locales, los emprendi-mientos familiares y el turismo rural de base comunitaria se fortalezcan y tengan un espacio”, apuntó.

Adaptado de: INTA (2016).


tienen importantes consecuencias, ya que a partir de ellas surgen nuevas formas de entender las perspec-tivas, alcances y estrategias por medio de las cuales se facilita y se realiza la agregación de valor en las cadenas agroproductivas.

Para los fines de este manual se ha adoptado la siguiente definición “la agregación de valor es el in-cremento del valor de un producto agroalimentario alcanzado durante las etapas de adecuación, con-servación, procesamiento, empaque, valorización de atributos específicos y la comercialización” (IICA, S.F.).

Es importante observar la diferencia que existe entre “valor agregado” y “agregación de valor”: El valor agregado es el resultado de la aplicación de estrate-gias o mecanismos de agregación de valor; en tanto, la agregación de valor es el proceso mediante el cual se agrega valor a un producto

1.1.2 Medición del valor agregado

El valor agregado puede medirse desde la perspec-tiva macroeconómica —a nivel nacional, regional, sectorial, etc.— o calcularse para la actividad de una empresa individual.

Desde la perspectiva macroeconómica, la Organiza-ción para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD, S.F.) indica que el “valor agregado en pre-cios básicos se puede definir simplemente como la diferencia entre el producto bruto (a precios básicos) y el consumo intermedio (al precio que pagan los compradores) […] También se puede obtener como la diferencia entre el PIB (a precios de mercado) y los impuestos a los productos menos los subsidios a los productos”2. Representa, básicamente, las remu-

2 Original en inglés: “Value added at basic prices can be simply defined as the difference between gross output (at basic prices) and intermediate consumption (at purchasers’ prices) […] It can also be derived as the difference between GDP (at market prices) and taxes on products less subsidies on products.”

Cuadro 1. Diferentes tipos de valor

Valor económico

Valor de uso, valor de cambio, valor financiero, crecimiento económico, desarrollo económico.

Valor estratégico

Factores esenciales para el logro de objetivos estratégicos, la superación de amenazas y el aprove-chamiento de oportuni-dades; posicionamiento, supervivencia, relaciones y alianzas estratégicas.

Valores humanos

Biológicos (salud, placer, cualidades físicas, etc.), inframorales (intereses intelectuales, musicales, sociales, etc.), morales o éticos (honestidad, iden-tidad cultural, solidaridad, etc.), religiosos.

Valores sociales y cultu-rales

Justicia e inclusión social, equidad, solidaridad, desa-rrollo comunitario, respeto a la dignidad humana y a la diversidad, identidad cultural.

Valores ecológicos

Respeto por la biodiversi-dad, recuperación y pre-servación del medioam-biente, mitigación de impactos ambientales, adopción de prácticas pro-ductivas ambientalmente sostenibles.

Recuerde:

Al definir ‘valor agregado’ suelen mez-clarse aspectos conceptuales, métodos de medición y mecanismos de agrega-ción de valor; es importante no confun-dirlos y distinguir claramente cada uno de ellos.



neraciones a los factores de producción; es decir, los sueldos, los salarios, las rentas, los intereses, las amortizaciones, los beneficios y las utilidades, entre otros. Con su aplicación se busca evitar el proble-ma de la “doble contabilización” en la medición del Producto Interno Bruto (PIB). Por ejemplo, si se está calculando el PIB de la cadena “harina de trigo-pan”, se elimina la posibilidad de sumar dos veces el valor de la producción de harina y tres veces el valor de la producción de trigo.

El valor agregado también se puede definir como el valor monetario de la producción bruta de un bien o servicio final menos el valor monetario de la produc-ción de bienes y servicios intermedios. La suma de todos los valores agregados de los sectores de una economía expresa el PIB de dicha economía.

En una empresa, el valor agregado es “el valor de la producción menos el coste de adquisición de bienes y servicios. [Es] igual al valor agregado por medio del aporte de mano de obra y capital” (ITCILO, S.F.). La figura 1 ilustra cómo se incrementa el valor de un producto a partir del aporte de insumos, mano de obra y servicios en cada uno de los eslabones de la cadena producción-consumo.

1.1.3 Por qué se promueve la agregación de valor

En cualquier eslabón de una cadena, al agregar valor a un producto o servicio se emplean, remuneran e integran recursos (trabajo, capital y tierra). Esto sig-nifica que la promoción del valor agregado debería traducirse en más empleos, más inversiones y un mejor aprovechamiento de los recursos naturales, no solo en el componente en cuestión, sino en los otros componentes del sistema agroalimentario en que se desenvuelve la cadena.

La agregación de valor amplía las posibilidades de consumo de alimentos, al ponerlos a disposición de los consumidores en zonas donde normalmente no llegarían y al intentar superar los problemas de estacionalidad y perecibilidad.

El impacto del valor agregado no siempre se mani-fiesta de manera equitativa entre todos los actores de la cadena. En el sistema agropecuario está claro que la mayor apropiación ocurre en los eslabones que están más cerca del consumidor, y que esta situación se vuelve cada vez más común

1Kg dequeso

fraccionado de 1° marca

1 kg de queso en

supermercado

$0,63

$1,55$20,15

$35,00$42,00

$78,60$103,00

1 kg de queso al

distribuidor

1 Kg de queso duro en fábrica

13 lts de leche para

elaborar 1 kg de queso

1 lt de leche cruda que

cobra el productor

Alimento a base de grano y balanceado para producir

1 lt leche

VECES MÁS EN $ 2 4

Figura 1. Valor agregado en la elaboración y comercializacion del queso duro Reggianito

Fuente: Elaborado con base en Casamiquela (2013)


1.1.4 Retención del valor agregado en origen y nuevos enfoques conceptuales

Con frecuencia, en la agregación de valor a lo largo de las cadenas productivas se generan desequilibrios que benefician a unos actores (normalmente los que están cerca del consumidor) más que a otros (los pe-queños productores, por ejemplo). Lo mismo puede decirse de los territorios rurales, que suelen tener menos posibilidades que los territorios urbanos.

La retención del valor agregado en origen, los negocios inclusivos y los negocios de base de la pirámide son algunos de los nuevos enfoques que han surgido con el fin de equilibrar esta situación. La retención en origen se enmarca dentro del enfoque territorial del desarrollo rural y supone la puesta en marcha de estrategias de agregación y retención de valor en las zonas donde se genera el producto, que buscan, además, que el productor se integre vertical-mente a la cadena y se apropie de una o varias de las etapas poscosecha.

El concepto de ‘retención en origen’ va de la mano de la noción de ‘valor capturado’, que, a diferencia del ‘valor creado’, implica que un producto o servicio se produce, procesa o comercializa de manera tal que

Recuerde:

Por más familiares que nos resulten los términos que se asocian a la agregación de valor, no hay que olvidar que se trata de un concepto que evoluciona constantemente en respuesta a los retos y oportunidades que surgen en el marco de las múltiples facetas de la globalización.

se genera un incremento de valor; es decir, resulta de cambios en la forma en que se distribuye el valor agregado en las cadenas productivas. En las zonas rurales, la captura de valor puede lograrse mediante la venta directa o estableciendo alianzas entre pro-ductores (Brees, Parcell, & Giddens, S.F.).

Entre las aproximaciones que han surgido para com-plementar el concepto de valor agregado y atender aspectos que antes no se habían considerado están:

• La inclusión de los recursos naturales en las cuentas nacionales: proyecto piloto del Banco Mundial que “pretende que los recursos natura-les sean visualizados como activos […] y medir el costo económico de su sobreexplotación y de-gradación” (Soto, 2013). A largo plazo esta visión influirá en el concepto del valor agregado.

• La noción de ‘valor compartido’ (shared value), planteada inicialmente por (Porter & Kramer, 2011), promueve la combinación de los intereses corporativos con los de la sociedad.

• La apropiación de ganancias, impulsado por la red de investigación ‘Capturing the Gains’, que busca motivar políticas e intervenciones que aseguren que la participación en una economía global puede traducirse en mejores empleos y mayor bienestar para los trabajadores y peque-ños productores de los países en desarrollo.



Conservación, transformación

y etiquetado

Unidad 1.2

Para comenzar...

¿De qué forma se ha añadido valor a los productos que muestra la imagen? ¿Qué nivel de procesamiento o agregación de valor han experimentado estos productos? ¿Considera usted que los pequeños y medianos produc-

tores rurales pueden realizar actividades agroindustriales? ¿Qué beneficios obten-

drían?, ¿qué riesgos correrían?, ¿qué obstácu-los tendrían que superar?


Fuente: Con base en ProMéxico (2015)

Figura 2. Participación en el consumo de alimentos procesados por región (2014)

45%

26%

20%

6% 3%

Asia pacífico Europa América del norte

América Latina Otros países

En esta unidad nos centraremos en los procesos de conservación y transformación de productos agropecuarios y abordaremos aspectos relativos al empaque y etiquetado de alimentos. Veremos que la agregación de valor puede ocurrir mediante una operación muy sencilla o una muy compleja, pero siempre hay que estar pendientes de que las condi-ciones de trabajo aseguren la inocuidad y la calidad nutricional de los alimentos.

De acuerdo con su experie experiencia ¿cómo pueden los pequeños productores incursionar en ac-tividades agroindustriales? y ¿cuáles serían los princi-pales desafíos que ellos enfretarían?. Si se ha tomado el tiempo para reflexionar y responder las preguntas anteriores, pronto estará en condiciones de:

– Reconocer que la conservación, la transformación y el etiquetado son actividades que permiten agregar va-lor a los productos de origen agrope-cuario en beneficio de los territorios rurales.

– Reconocer las oportunidades y desafíos que trae consigo la adop-ción de nuevas tecnologías para los pequeños y medianos productores agropecuarios que quieren ser más competitivos.

– Justificar la elección de las estrate-gias de agregación de valor aplica-bles a su caso para elaborar un plan de negocios, desde la perspectiva de la conservación, la transformación y el etiquetado.


1.2.1 Procesos agroindustriales

Los procesos agroindustriales permiten agregar valor a los productos agropecuarios mediante operacio-nes sencillas, como la selección, el lavado y la clasifi-cación, o más especializadas, como la conservación, la transformación, el envasado, el transporte y la comercialización.

De acuerdo con el Foro Mundial de Bienes de Consu-mo, el 80% de los alimentos y bebidas en el mun-do han pasado por una etapa de transformación (FUMEC y COMECYT, s.f.). En 2014, El consumo y la producción mundial de alimentos procesados tuvo un valor de USD 4985 mil millones y USD 5022 mil millones, respectivamente; se prevé que en el pe-riodo 2014-2020 la tasa media de crecimiento anual (TMCA) sea de 4 % en ambos casos. Por regiones (figura 2), Asia Pacífico es donde se registra la mayor participación de consumo (ProMéxico,2015).



Cuadro 2. Valor de mercado (USD mm) de catego-rías de alimentos procesados.

Categoría Valor (2014)

TMCA (2014-2020)

Lácteos 471.5 4.4 %

Panadería 365.0 2.4 %

Productos del mar y cárnicos 252.7 2.7 %

Confitería 195.2 3.2 %

Arroz y pastas 143.8 4.6 %

Botanas dulces y saladas 124.8 5.1 %

Salsas y aderezos 122.4 3.5 %

Aceites y grasas 120.5 3.6 %

Barras 105.0 4.3 %

Comida lista 91.8 2.1 %

Comida para bebé 61.3 9.2 %

Helados 80.4 3.6 %

Frutas y vegetales frescos 56.4 1.9 %

Cereales 30.8 2.0 %

Untables 23.8 3.1 %

Sopas 16 2.3 %Fuente: Con base en Euromonitor (s.f.) citado por ProMéxico (2015).

Recuerde:

La transformación de la materia prima deberá hacerse en función de la deman-da, las características del producto y la calidad deseada. Establecido esto, se pueden aplicar:

• Operacionesmecánicas• Procesosfisicoquímicosyquímicos• Accionesbioquímicas• Accionesmicrobiológicas

El valor global del mercado de alimentos procesados se ubicó en USD 2261 mil millones en 2014; se espe-ra que registre una TCMA de 2.7 % en los próximos seis años. La categoría con mayor participación en las ventas mundiales de esta undustria fue la pana-dería con el 21 %, en segundo lugar se ubicaron los lácteos con el 16 % y en tercero los productos del mar y cárnicos con el 11 % (cuadro 2).

La producción de esta industria depende de factores como el precio internacional de las materias primas, las cuales han visto disminuidos sus rendimientos debido a la escasez cada vez mayor de los recursos naturales. Otros factores que repercuten son los subsidios, políticas comerciales proteccionistas, la fluctuación de las divisas internacionales. Adicional-mente, un mayor crecimiento de la producción de biocombustibles agregará presión a la industria.

Dada la situación antes descrita sobre las materias primas, es importante verificar la disponibilidad de estas y del embalaje; además, se debe investigar si el procesamiento que se desea aplicar y la comer-

cialización son rentables (Shepherd, 2003). En caso de que no haya suficiente materia prima, se pueden buscar otras fuentes de abastecimiento o trabajar en forma asociada con otros productores.

La materia prima se puede transformar de diversas maneras, según las características del producto y la calidad deseada. En general, los procesos de trans-formación se clasifican en cuatro categorías (Stewart y Amerine, 1980, citado por Machado, 1986):

• Operaciones mecánicas: comprende actividades como la desintegración, la separación, la combi-nación y mezcla, los tratamientos térmicos, el en-friamiento, la concentración, la deshidratación, los procesos para dar forma y el empaque.

• Procesos fisicoquímicos y químicos: Entre los procesos fisicoquímicos están la cristalización, la floculación, la precipitación, la clarificación, la aglomeración, la carbonatación, la emul-sificación, el espesamiento, la gelificación, la coagulación, el ahumado, la limpieza, el lavado, la formación de espuma y el batido, entre otros. Entre los procesos químicos destacan la oxida-ción, la maduración, la reducción, la hidrogena-ción, la hidrólisis, la sulfitación, la desinfección química, la clorinación, el curado con nitrito y el tratamiento con iodo, con compuestos cuaterna-rios del amonio y con agua oxigenada.

• Acciones bioquímicas: en el proceso de transfor-mación de un alimento se producen reacciones bioquímicas inducidas por enzimas propias y


Cuadro 4. Niveles de procesamiento de alimentosNivel Descripción Procesamiento

I GamaEstá constituida por alimentos frescos, tales como frutas, hortali-zas, carnes, pescados, mariscos, huevos y otros productos conser-vados mediante métodos tradicionales.

• Alimentos frescos lavados y seleccionados• Alimentos deshidratados• Alimentados fermentados

II GamaAlimentos sometidos a un tratamiento térmico para su conserva-ción (normalmente una esterilización) y envasados en recipientes herméticamente cerrados (latas, envases de vidrio, etc.).

• Alimentos enlatados (atún enlatado, con-servas y semiconservas enlatadas)

III Gama Son los alimentos conservados por frío, es decir, por congelación o ultracongelación. • Alimentos congelados

IV GamaLínea de hortalizas y frutas frescas listas para ser consumidas; son preparadas mediante diferentes operaciones como selección, pelado, cortado, lavado y envasado.

• Alimentos mínimamente procesados

V Gama

Productos listos para su consumo, cuyas formas comerciales implican haber recibido dos modos diferentes de manipulación tecnológica, es decir, un tratamiento térmico y un envasado, ade-más del complemento del frío para su buena conservación.

• Alimentos precocidos

Fuente: Elaboración propia a partir de (InfoAlimentación, S.F.)

Cuadro 3. Niveles de procesamiento agroindustrialNivel Proceso Ejemplos

Nivel I• Selección• Limpieza• Empaque

Frutas frescas, vegeta-les frescos, huevos.

Nivel II

• Desmote• Molienda• Corte• Mezcal

Cereales, granos, car-nes, especias, forrajes, yute, algodón, madera, caucho, harina.

Nivel III

• Cocción• Pasteurización• Deshidratación• Congelación• Horneado• Extracción• Ensamblado

Productos lácteos, frutas y vegetales en-latados o congelados, carnes cocidas, textiles, aceites vegetales refi-nados, muebles, azúcar, bebidas.

Nivel IV• Modificación

química• Texturización

Alimentos instan-táneos, productos vegetales texturizados, neumáticos.

Fuente: Con base en Austin (1992)

agregadas. Las reacciones bioquímicas más comunes son la hidrólisis, la óxido-reducción, la isomerización y la coagulación. La maltosa, por ejemplo, es resultado de la hidrólisis del almidón.

• Acciones microbiológicas: se trata de transforma-ciones producidas generalmente por bacterias y levaduras que actúan sobre las partes inestables del alimento (por ejemplo, azúcares y almidón) y lo reducen a productos estables que inhiben el crecimiento de otros microorganismos. Desta-can el alcohol etílico y ácidos como el acético, el propiónico y el láctico.

1.2.2 Productos y procesamientos específicos

Uno de los objetivos de la conservación y transfor-mación es prolongar la vida útil de un alimento, lo que beneficios económicos (al registrarse menores pérdidas poscosecha, por ejemplo) y repercute posi-tivamente en la seguridad y la inocuidad alimentaria. Aquí adquieren relevancia el embalaje, la logística, los procedimientos de distribución y la cadena de frío (desde el centro de producción hasta el consu-mo).

Los niveles de procesamiento tienen diferentes grados de complejidad, conforme esta aumenta , también se incrementa la inversión, la exigencia tecnológica y los requerimientos de gestión. Asimis-mo, existen diversas formas de clasificar los niveles de procesamiento de los alimentos; una de ellas los categoriza en función de la dificultad del proceso (cuadro 3) y otras según el origen y/o proceso de conservación del producto (cuadro 4). Para fines de



70%60%50%40%30%

20%

10%0%

Asia pacífico Europa

53%

EE UU

30%

América Latina

25%

Figura 3. Proporción del gasto en alimentos y abarrotes que el consumidor destina a productos frescos

Fuente: Con base en (Nielsen, 2013)

60%

este manual, se utilizará el sistema de las Gamas que se relacionan en el cuadro 4.

El grado de procesamiento que se elija para un determinado producto depende del mercado meta que se desee atender, de las características de la ma-teria prima y de los estudios del producto que se va a procesar. Así, antes de iniciar un proyecto agroin-dustrial o expandir una línea de producción, hay que conocer el mercado, este es el punto de partida, el que justifica cualquier iniciativa.

Algunos de estos alimentos sufren transformaciones en una etapa primaria (las harinas de cereales, por ejemplo) o al modificarse resultan en una combina-ción de productos transformados o semiprocesados (como los embutidos y las conservas). Se incluyen aquí productos que no son para consumo humano, sino que se utilizan como materia prima para hacer alimento para animales, por ejemplo.

Las tendencias del mercado señalan un aumento en la demanda de alimentos y otros productos con valor agregado. La agroindustria, entonces, se perfila como un mecanismo que puede favorecer el cre-cimiento económico y la seguridad alimentaria, y contribuir a reducir la pobreza.

a. Alimentos frescos (I Gama)

El promedio mundial de compra de productos fres-cos (sin considerar los deshidratados y fermentados) es de 2.5 veces por semana, pero la compra de frutas y vegetales es más frecuente: 3.2 veces por semana (Nielsen, 2013). La figura 3 muestra que los consumi-

dores gastan entre un 25 % y un 60 % del presupues-to destinado a alimentos, abarrotes y artículos de cuidado personal a la compra de alimentos frescos, variación porcentual que depende del área geográ-fica.

Los alimentos frescos (no procesados o procesados con métodos tradicionales) se les da un manejo o tratamiento mínimos (los tejidos generalmente no sufren ningún cambio). En este caso, el nivel de pro-cesamiento dependerá del negocio en perspectiva y del mercado que se piensa atender.

Ahora bien, para mantener su calidad, los alimentos frescos deben manipularse con mucho cuidado, des-de la cosecha hasta el punto de venta. Esto implica tener una buena infraestructura de refrigeración y conservación, envases y medios de almacenamiento seguros, una distribución eficiente, buenos sistemas de gestión de calidad —buenas prácticas agrícolas, de higiene, de manufactura y control de puntos críticos— y buenos sistemas de trazabilidad, a los que habría que añadir otros cuidados en el caso de la producción orgánica.

El alto contenido de agua en la mayoría de los alimentos frescos, su carácter orgánico, la constante actividad enzimática y la presencia de microorga-nismos los hace vulnerables a una gran cantidad de alteraciones que afectan su vida útil. Al procesarlos se aumenta su durabilidad, su seguridad, su palatabi-lidad y su estabilidad, entre otros.

b. Alimentos deshidratados (I Gama)

En sentido estricto, la deshidra-tación se refiere a la aplicación de calor en condiciones contro-ladas a fin de eliminar la mayor cantidad posible de agua de la materia prima; no obstante, sue-len considerarse dentro de esta categoría los productos secados al sol, que es una de las prácticas más antiguas de conservación de alimentos.


Se entiende por deshidratación la disminución o pérdida de agua en los

tejidos de los alimentos. Es un método que tiene como propósito prolongar la vida útil de los productos en condiciones seguras y estables, bajo el principio de que a menor disponibilidad de agua menor deterioro bioquímico, químico o microbiológico.

Cuadro 5. Métodos de deshidratación para algunos alimentosMétodo Equipo Producto

Transferencia de calor mediantesuperficie sólida

Secador de tambor Leche, jugos de hortalizas, plátanos

Cámara de secado al vacío Jugos cítricos, tomate

Secador de banda continua (atmosférico) Hortalizas

Liofilizador Todos los productos

Adiabáticos

Horno secador Manzanas y algunas hortalizas

Secador de túnel Frutas y hortalizas

Secador congelador Carnes

Secador esprea (spray) Huevos enteros, yema, albúminade la sangre, leche, pastas

Secador de cabina Frutas y hortalizas

Secador rotatorio Algunos productos cárnicos

Así, un producto deshidratado es aquel que no contiene más de 2.5% de agua en base seca, en tanto que un alimento seco es el que contiene más de 2.5% de agua en base seca (Cañizares, Bonafine, & Laverde, 2007).

El tipo de alimento, sus propiedades fisicoquímicas y su tolerancia a determinada temperatura son los factores que inciden en la selección del método de deshidratación. En general, se emplean tres métodos para reducir el agua en la materia prima para consu-mo humano:

• el secado, por medio de aire cálido y seco;

• la deshidratación, que puede lograrse aplicando diferentes técnicas (cuadro 5);

• la liofilización, que consiste en congelar el ali-mento e introducirlo luego en una cámara de va-cío donde el agua es separada por sublimación.

Además de los anteriores, hay un método de des-hidratación que se conoce como osmótica, que emplea soluciones concentradas (azúcar o sal) para eliminar el agua de los alimentos. A pesar de que se han efectuado varias investigaciones al respecto, hasta ahora la aplicación industrial se ha restringido a la deshidratación de trozos de fruta. Este método se sugiere como un paso previo al secado de frutas y hortalizas (Dennis, Aguilera, & Satin, 2013).

La variedad de alimentos que se pueden deshidratar es amplia: lácteos, cereales, frutas, hortalizas, cárni-cos, entre otros productos y subproductos. La fama que tiene el secado de ser natural y, por lo tanto, sano, hace que se utilice para fabricar productos de alto valor añadido, como frutas y “cereales para desayunar” y snacks (Cañizares, Bonafine, & Laverde, 2007).

En general, el proceso de deshidratación no afecta de manera significativa el valor nutritivo de los ali-mentos; el sabor, el olor, la apariencia y la estabilidad del deshidratado también son aceptables. Al perder humedad, la concentración de nutrientes aumenta, pero un producto de este tipo nunca será, en este sentido, mejor que uno fresco (Chacón, 2006).



Cuadro 6. Vida útil de algunos alimentos deshidrata-dos (empaque hermético y sin oxígeno).Producto deshidratado Temperatura Vida útil

Frutas 21°C 5 años

Verduras 21°C 8 – 10 años

Lácteos 21°C 15 añosFuente: USA Emergency Supply (S.F.).

Recuerde:

La deshidratación es un método de pro-cesamiento importante en la industria de alimentos: los costos de producción son bajos, los equipos no son sofistica-dos, el empaque y la distribución son relativamente sencillos y los productos no demandan mucho espacio de alma-cenamiento.

Reseñas y artículos de prensa

Guatemala: La experiencia guatemalteca en materia de deshidratado del limón

COELMON (Cooperativa Integral de Producción El Limón, R.L.) inició operaciones en el año 1993 en la Al-dea de Marajuma, Morazán, El Progreso. En el año 2012, la cooperativa contaba con 25 asociados activos y 140 productores no asociados.

La producción comenzó con 4000 quintales y creció hasta alcanzar un volumen de 48 500 quintales en el 2004. A finales del 2012, la Cooperativa tenía un área de producción de 300 manzanas que surtían dos campos de operación, uno en Marujama y otro en la comunidad de Palo Amontonado, dos bodegas y un vivero.

El 80% del limón que se deshidrata se distribuye de la siguiente forma:

• Un40%almercadoestadounidense

• Un60%almercadoasiático

La planta agroindustrial es abastecida de limón criollo por productores asociados y no asociados. El limón se deshidrata colocándolo sobre polietileno negro y exponiéndolo al sol por aproximadamente 30 días. Una vez deshidratado es trasladado a la cooperativa donde se transforma en productos terminados, como té frío líquido, y té en bolsitas, que se empacan y distribuyen en el mercado nacional e internacio-nal. También se elaboran y comercializan mermeladas y otros productos.

Adaptado de: Arriaza (S.F.) y USAC (2013)

La vida útil de un deshidratado (cuadro 6) depende de la temperatura de almacenamiento, de la hume-dad del producto, y de la técnica y el tipo de envasa-do que se elija.

Este mercado tiene buenas perspectivas de cre-cimiento. En efecto, se prevé un aumento en la demanda de frutas y hortalizas deshidratadas; de ahí que este método parece ser una buena opción para añadir valor a las materias primas. En cuanto al secado por liofilización, están apareciendo nuevos nichos para productos de primera calidad, especial-mente frutas, verduras y productos gourmet (Dennis, Aguilera, & Satin, 2013).

c. Alimentos fermentados (I Gama)

En el mercado hay una infinidad de comidas fermen-tadas ampliamente conocidas, como las bebidas alcohólicas, los quesos, los panes, las salchichas, los encurtidos y los yogurts; pero es difícil determinar el valor del mercado y el consumo de estos productos porque su clasificación es compleja y generalmente se les ubica en más de una categoría.


Cuadro 7. Alimentos fermentados comunes en el mercado.Microorganismo Materia prima Productos

Bacterias lácticas

Frutas y verduras

Encurtidos (pepinillos)

Sauerkraut (repollo ácido)

Café (fruto)

Carnes Salame, mortadela

Lácteos

Yogurt

Mantequilla

Queso fresco y maduro

Bacterias lácticas y propiónicas Lácteos Queso gruyer

Bacterias lácticas y de superficie Lácteos Queso limburger

Bacterias lácticas y levadurasLácteos Kéfir, kumis

Vegetales Pepinillos, nukamiso

Bacterias lácticas y hongosLácteos Quesos roquefort, camembert,

brie, gorgonzola, azul

Vegetales Salsa de soya

Levaduras

Malta Cerveza

Frutas y vino Vermú

Melazas y ron Aguardiente

Granos Whisky

Agave Mezcal, tequila

Masa de trigo Pan

Bacterias acéticas Vinos, cidra, malta, miel Vinagre

Bacterias acéticas y levaduras Frutas Granos de cacaoFuente: Elaboración propia con base en Planella (1986).

Por otra parte, se estima que las comunidades y grupos étnicos de todo el mundo consumen alrede-dor de cinco mil variedades de alimentos y bebidas fermentados que no llegan al mercado (Tamang & Kailasapathy, 2010).

El cuadro 7 muestra diferentes tipos de alimentos fermentados y los microorganismos que intervienen en el proceso. Como se puede observar, la fermen-tación puede ser propiciada por bacterias, levadu-ras, hongos o una combinación de estos factores biológicos. La industria de la panificación y de las bebidas alcohólicas, así como la industria láctica y de productos probióticos, dependen de estos procesos (Aguilar, 2012).

El objetivo de la fermentación, al igual que el de otros métodos de conservación, es preservar los

alimentos, generar aromas, texturas y sabores, y enri-quecer el contenido nutritivo del producto final.

La fermentación puede clasificarse según el tipo de microorganismos que intervienen en ella en: 1) fermentación espontánea (natural), en la que ac-túan como inóculos los microbios presentes en el material alimentario crudo y en el medioambiente, y 2) fermentación controlada (artificial), en la que se emplean “cultivos iniciadores”, que pueden ser mo-nocultivos o cultivos mixtos (Tamang & Kailasapathy, 2010). También puede clasificarse según el producto final obtenido (Tempeh Info, S.F.) en:

• Fermentación láctica: intervienen hongos y bacterias, como producto final se obtiene ácido láctico, que se utiliza para producir alimentos como lácteos, encurtidos, cárnicos, jugos, etc.



La congelación es un tratamiento térmico que retarda el deterioro de los

productos y extiende su vida util. Al reducir la temperatura por debajo del punto de congelacion, el crecimiento

microbiano se reduce a niveles insignificantes (Floros, otros, 2010).

• Fermentación alcohólica: proceso anaeróbico realizado por levaduras y algunas clases de bac-terias; los productos finales son el alcohol etílico y el dióxido de carbono, los cuales se utilizan para preparar panes y bebidas espirituosas (cer-vezas y vinos, por ejemplo).

• Fermentación acética: proceso mediante el cual las bacterias aeróbicas del género Acetobacter transforman el alcohol etílico en ácido acético, sustancia de la que se obtiene el vinagre.

Los alimentos fermentados tienen gran aceptación por sus propiedades nutritivas, sabor, aroma y tex-tura. Se considera que las comunidades étnicas de las Américas podrían incursionar con éxito en este mercado. El reto es obtener mayores rendimientos y garantizar la inocuidad.

d. Alimentos enlatados (II Gama)

Es el principal método de conservación de alimentos mediante tratamiento térmico. Requiere de enva-ses especiales y herméticos, los cuales constituyen una barrera entre el exterior e interior que impide el intercambio de gases, líquidos o sólidos. Para el caso de las frutas o verduras, los pasos básicos para enlatarlos son los siguientes (Esquivel, Martínez, & Martínez, 2014):

• Se somete la fruta o verdura a un baño de agua caliente (escaldado) para impedir reacciones enzimáticas responsables del oscurecimiento o problemas de rancidez; además, ayuda a reducir el número de microorganismos.

• Se llenan las latas con lo sólidos. Para evitar que queden espacios libres entre las partículas se añaden soluciones de azúcar (jarabes), solucio-nes de sal (salmueras) o vinagre.

• Se elimina el aire que pudiera quedar en el inte-rior llenado caliente o al pasar el recipiente en un túnel de vapor (agotador).

• Los envases se cierran, pasan a la esterilización que es uno de los pasos más importantes y

donde se realiza la cocción final. Para este fin, los productos enlatados se someten a temperaturas altas que van desde la ebullición hasta los 121 °C (esto último para el caso de carnes, mariscos y pescados)

• Los envases se enfrían al chorro de agua, se secan y se etiquetan.

Los alimentos que se pueden enlatar son pescados y mariscos, vegetales y frutas, entre otros. Por lo general, los enlatados pueden almacenarse por algu-nos años y permanecer en condiciones adecuadas. Además, el proceso no deteriora de manera impor-tante el contenido nutricional de los alimentos. Cabe destacar que debido al alto costo de los envases de vidrio y de metal, se emplean otros envases como la bolsa flexible esterilizable.

Derivado de las últimas tendencias, se prevé que du-rante el periodo 2016-2020 los alimentos enlatados crezcan a una tasa anual compuesta de 3% a nivel mundial. Hacia el final del 2020, se espera que el va-lor de este mercado se sitúe en 3 billones de dólares (Technavio, 2016), siendo Bolton Group, ConAgra Foods, Del Monte Foods, Hormel Foods y Kraft Heinz las empresas que dominan el mercado.

e. Alimentos congelados (III Gama)

La industria global de alimentos congelados se encuentra en pleno crecimiento y se espera que en 2015 las ventas asciendan a USD 186 billones (Food Engineering, 2012). En América Latina, Chile fue el país que más consumió este tipo de productos (3.9 kg/persona/año) en 2010, seguido de Brasil (3.7 kg/ persona/año), cifras, sin embargo, muy por debajo


Cuadro 8. Vida útil de almacenamiento (en meses) de algunos alimentos congelados.

ProductoTemperatura

-12 °C -18 °C -24 °CFrutas

Frijoles verdes 4 15 >24

Coliflor 4 12 24

Maíz en grano 4 15 18

Espinacas 4 18 >24

Melocotones, albaricoques, cerezas 4 18 >24

Frambuesas, fresas 5 24 >24

Pescados / mariscos

Pescado magro 4 9 >12

Pescado graso 3 5 >9

Camarones (cocinados/pelados) — 2 5

Carne y aves

Res (filete) 8 18 24

Res (carne molida) 6 10 15

Cerdo (filete) 6 10 15

Pollo (entero/piezas 9 18 >24Fuente: IIR (1986), citado por Zaritzky (2008).

de las de países desarrollados, como Inglaterra (42.5 kg/persona/año) o EE. UU. (36 kg/persona/año) (Es-trategia, S.F.).

La industria de alimentos desarrolla cada vez más técnicas de congelación para una mayor variedad de alimentos: frutas (enteras, en puré o en zumo), verduras, carnes, aves, pescados, mariscos, alimentos preparados (pizza, hamburguesas, postres) y alimen-tos horneados (pasteles, pan).

Los métodos de congelación varían tanto como las tecnologías disponibles. Entre los principales están:

• La congelación por inyección de aire, donde una corriente de aire frío extrae el calor del pro-ducto hasta conseguir la temperatura final;

• La congelación por contacto: el calor se extrae del producto al ponerlo en contacto con una superficie fría;

• La criogenia, que utiliza gases en estado líquido, como el nitrógeno o el dióxido de carbono para conseguir el efecto congelador.

Los alimentos congelados deben almacenarse a temperaturas de -18 °C, o menos, para impedir la proliferación de microorganismos y conservar su aspecto, su valor nutritivo y su contenido vitamínico. El riesgo de bacterias, sin embargo, no se elimina del todo, pues algunas persisten e incluso se multiplican a mayor velocidad cuando el producto se desconge-la (Aguilar, 2012). Otro de los objetivos de la conge-lación es mantener el alimento en estado natural sin tener que recurrir a conservantes químicos.

La vida útil de almacenamiento de un producto después de la congelación (el tiempo durante el cual conserva sus propiedades y es consumible) varía según el tipo de alimento y la temperatura de alma-cenamiento (cuadro 8).

El mercado de productos congelados se considera maduro y tiene un gran potencial de crecimiento, pero tiene que mejorar su imagen de calidad fren-te al mercado de productos frescos (Vives, 2013). Las innovaciones en el empaque, las tecnologías empleadas, la red de distribución y los formatos de venta al por menor son estratégicos para aumentar su consumo (Bord Bia, 2013).




Argentina:

Los argentinos compran cada vez más alimentos congelados

De acuerdo con un estudio realizado por Kantar Worldpanel, 64.5 % de los hogares argentinos compra productos congelados; dentro de estos, las hamburguesas de carne se ubican en primer lugar de las pre-ferencias, seguidas por los vegetales y las papás; también destacan los nuggets -infantiles y para adultos-, empanadas de pollo, pescados y milanesas de soja, entre otros.

El estudio antes referenciado destaca que, en este país, el consumo per cápita de la categoría de congela-dos asciende a 1.8 kilos al año. Se trata de una tendencias que creció en los últimos tiempos, debido a la facilidad con que se cocinan y el tiempo que se gana cuando se prepara la comida.

No obstante lo anterior, el mercado de congelados en Argentina no está tan desarrollado en comparación con otros países de Europa y los Estados Unidos, en buena medida por los precios y costos asociados a estos productos; por tal razón, es una categoría donde las marcas propias pesan más que las de los fabri-cantes, la relación de precios entre las primeras y las segundas oscila entre 31 % y 50 %, respectivamente.

En general, los congelados forman parte de una compra planificada, el hogar comprador de estos pro-ductos es de nivel socio económico alto y medio y el consumidor de estos valora los beneficios que estos productos ofrecen, asegura Kantar Worldpanel.

Adaptado de: El Argentino (2016)

Cuadro 9. Variedades de productos mínimamente procesados.Producto Materia prima Operaciones realizadas

Ensaladas

• Zanahoria• Lechuga (distintas variedades)• Repollo (distintas variedades).• Escarola• Rúcula• Espinaca• Radicheta

• Lavado• Pelado• Reducción de tamaño• Picado/rallado• Mezclado• Envasado

Vegetales para salsas

• Pimientos (morrones y ajíes)• Cebolla• Cebolla de verdeo• Tomates

• Lavado• Descarozado• Pelado• Reducción de tamaño• Picado• Cubeteado• Mezclado• Envasado

Vegetales para puré

• Papas• Zapallo• Calabaza

• Lavado• Pelado• Reducción de tamaño• Envasado

Fuente: Con base en Parzanese (2012).

f. Alimentos mínimamente procesados (IV Gama)

Los productos de origen agropecuario mínimamente procesados (MP), también denominados de IV gama, se incluyen en la categoría de alimentos “prácticos”, cuyo consu-mo va en aumento por el nuevo estilo de vida y por factores de orden demográfico.

El consumo anual de los MP por persona es de 3 kg en España, 20 kg en Reino Unido, 12 kg en Fran-cia y 8 kg en Italia; en general, el promedio en Europa es de 6 kg; en tanto que en EE. UU. es de 30 kg. (Interempresas, 2015).

Los vegetales y frutas que se co-mercializan bajo esta modalidad incluyen cualquier tipo de pro-ductos frescos y sus mezclas, cor-tados de diversas formas (cuadro

9). Ensaladas, mezclas de vegetales, manzanas, piña o melón frescos y cortados son solo algunos ejem-plos (Rojas-Graü, Garner, & Martín-Belloso, 2011). Según la fruta o el vegetal, el corte puede hacerse en



Uruguay: La industria de frutas y hortalizas de IV gama

Fisema Fresh Cut es una agroindustria uruguaya que desde el año 2001 entró al mercado de frutas y vege-tales mínimamente procesados. Como se trata de productos “listos para comer o cocinar”, la agroindustria incorporó desde el año 2005 un sistema de gestión de calidad para garantizar la inocuidad y la calidad. De hecho, cuenta con una certificación ISO 9001-2000.

La empresa tiene una capacidad de producción de 1500 kg/día de alimentos mínimamente procesados, que se comercializan en supermercados, hospitales, servicios de catering, restaurantes y rotiserías. El proceso que utiliza por Fisema Fresh Cut en su línea de productos mínimamente procesados comprende las siguientes actividades: precondicionamiento, pelado, lavado, acondicionamiento, cortado, preenfriado y desinfección, enjuague, centrifugado, mezclado, pesado, envasado, etiquetado y almacenamiento.

La técnica de conservación usada es atmósfera modificada, y refrigeración en todas las etapas del proceso y distribución. Entre los productos que se comercializan hay vegetales y frutas, de una sola variedad o una mezcla de varias. La empresa cuenta con un plan de desarrollo de productos que le permite detectar las necesidades del cliente y plasmarlas en nuevos alimentos, p.ej. verduras para chop suey (zanahoria, morrón, puerro, apio, repollo, zapallito), dientes de ajo pelados, ensalada de color (lechuga, repollo, zana-horia, tomate), ensalada criolla (lechuga, rúcula, cebolla, tomate).

Adaptado de: Carballo (2012)

Los alimentos mínimamente pro-cesados (MP) son frutas y vegetales

frescos que han sido lavados, pelados, troceados y envasados, sin haber sido sometidos a un tratamiento térmico.

(Alonso, S.F.)

cubos, rodajas, tiras o rallado. Las frutas y vegetales MP se preparan y se comercializan como productos listos para comer o para hacer alguna comida rápida; por eso, es indispensable garantizar su inocuidad y conservar sus características organolépticas y nutriti-vas (Parzanese, 2012).

Las frutas y vegetales MP reciben un tratamiento “suave”: selección, lavado, deshojado, pelado, par-tido, troceado, cortado, rallado y mezclado, entre otros. Luego se envasan en materiales plásticos y deben permanecer en refrigeración y en una atmós-fera modificada, activa o pasiva, para prevenir alte-raciones mecánicas, microbiológicas o bioquímicas (Artés-Hernández, Aguayo, & Artés, 2004). La cadena

de frío resulta esencial en todo el proceso para man-tener la calidad.

Los productos MP representan una opción de agregado de valor para los productos frutihortícolas regionales. Entre sus desventajas están la estaciona-lidad de la materia prima, su perecibilidad y la poca uniformidad (Parzanese, 2012). Hay mucho espacio para mejorar, lo que, indudablemente, contribuirá a reducir las pérdidas y a aumentar las ventas y las ganancias.

g. Alimentos precocinados (V Gama)

Los productos preparados, precocinados o listos para comer se obtienen de la mezcla y condimen-tación de alimentos animales y vegetales, con o sin adición de otras sustancias autorizadas, contenidos en envases apropiados, tratados con calor u otro procedimiento que asegure su conservación y listos para ser consumidos después de un breve calenta-miento (Alonso, S.F.).

Este grupos de alimentos ha ganado terreno por cuestiones demográficas y por un aumento en los ingresos de los consumidores, entre otros factores.



Los productos preparados, precocinados o listos para comer se obtienen de la mezcla y condi-mentación de alimentos animales y vegetales, con o sin adición de otras sustancias autorizadas, con-tenidos en envases apropiados, tratados con calor u otro procedimiento que asegure su conservación

y listos para ser consumidos después de un breve calentamiento

(Alonso, S.F.)

Cuadro 10. Efectos del sodio en los alimentos.Alimento Efecto

Pan

• Mejora la textura.• Controla las tasas de crecimiento de las

levaduras y la fermentación.• Reduce el deterioro.

Queso

• Reduce la actividad metabólica de las bacte-rias de cultivos iniciadores.

• Modifica la actividad de las enzimas durante la maduración de algunos quesos.

• Provoca cambios físicos en las proteínas del queso, que influyen en la solubilidad y la textura.

Carnes

• Conserva el producto.• Aumenta la capacidad de retención de agua

de algunos productos.• Aumenta la propiedad vinculante de la

carne en otros productos.

Snaks salados

• Afecta la textura en algunos productos ex-truidos (por ejemplo, bolitas de queso).

• Actúa como soporte de los condimentos y sabores que se agregan, permitiendo una medición más adecuada y una dispersión más homogénea.

Fuente: Con base en Labarthe (2011).

Claramente, se adaptan a las necesidades de una población poco dispuesta a invertir tiempo en la pre-paración de una comida. La variedad de productos de este tipo es amplia y comprende desde hortalizas cocidas hasta platillos preparados.

Este tipo de productos resultan muy atractivos para los consumidores, incluido el sector institucional (restaurantes, hoteles, hospitales, entre otros), que, cada vez más, demandan comidas rápidas y saluda-bles.

Uno de los retos que tendrían que enfrentar las agroempresas medianas y pequeñas que quieran ingresar a este mercado es la inversión que tendrían que hacer en tecnología e innovación para poder desarrollar nuevos productos. Tampoco se puede olvidar que por tratarse de alimentos “listos para comer” hay que apegarse a normas de inocuidad extremadamente rigurosas.

h. Alimentos bajos en grasas, azúcares y sal

Las tendencias de alimentación en todo el mundo revelan un gran interés por consumir alimentos ba-jos en grasas, azúcares y sal, y no por razones esté-ticas, sino porque se tiene conciencia de la estrecha relación entre alimentación y salud.

En EE. UU., el 77% de la sal se ingiere en los restau-rantes o al consumir alimentos procesados; pero un 55% de la población de entre 18 y 50 años ha reduci-do el consumo de sal o tiene la intención de hacerlo (Labarthe, 2011). En América Latina, lo que más pre-ocupa a los consumidores al analizar la información nutricional son las calorías, las grasas y el azúcar (Del Greco, 2010).

Respecto a la sal, es difícil reducirla o eliminarla de los procesos tecnológicos porque cumple una fun-

ción tecnológica: añade textura, actúa como estabili-zador microbiológico, potencia el sabor, etc. (cuadro 10).

El azúcar (sacarosa) a menudo es sustituida por otros edulcorantes naturales o artificiales que aporten un contenido calórico menor. Entre los naturales el más conocido es la stevia que se extrae de la planta stevia rebaudiana y que endulza 300 veces más que el azúcar. También, están la fructosa, la glucosa y los polialcoholes como el sorbitol, manitol y el xilitol, que tienen un poder endulzante mucho mayor que el azúcar. En relación con los artificiales, estos son sustitutos de origen sintético y los más comunes son la sacarina, el aspartame y la sucralosa, que tiene un


Un alimento bajo en grasas, azú-cares y sal es aquel que ha sido

procesado justamente para reducir su contenido en dichas sustancias. Cada país establece qué porcentaje

de sustracción de dichos ingredientes permite el ingreso de un alimento a

esta categoría; no obstante, es impor-tante observar las normas del Codex

Alimentarius, que muchas veces sirven de base a la legislación nacional.


Chile: Reducción de sodio en la industria panadera

En septiembre de 2010, el Ministerio de Salud (MINSAL), la Federación Chilena de Industriales Panaderos (Fechipan) y la Aso-ciación Gremial de Supermercados de Chile (ASACH) acordaron disminuir en forma pau-latina la concentración de sal de los panes tipo hallulla y marraqueta de 800 mg/100 g de pan a < 500 mg/100 g de pan en 2011 y a ≤ 400 mg/100 g de pan en 2014.

La iniciativa comenzó con un programa piloto que incluyó 100 panaderías a lo largo del país, pero con el compromiso de Fechipan y ASACH de cubrir al menos 500 panaderías para fines del 2011 y el 100% de sus asociados para el 2014.

En Chile, el consumo de pan per cápita es de aproximadamente 96 kilos al año, por lo que es imprescindible, para el cuidado de la salud de la población, hacer cambios que incluyan la reducción del sodio.

La sal en la panificación trabaja directamen-te sobre la masa: realza el sabor del pan, inhibe la actividad de la levadura, reduce la producción de gas, inhibe la actividad de los microorganismos (control de microflora de la masa) y fortalece el gluten, inhibiendo las enzimas proteolíticas y su acción en las proteínas de la harina.

Para disminuir los niveles de sal y mante-ner el sabor del pan y las funciones que ésta cumple en la panificación, se puede sustituir el cloruro de sodio, parcial o total-mente, por sales combinadas con cloruro de potasio.

Cabe destacar que si el nivel de sodio se reduce en un 25% no hay que hacer mu-chos ajustes en el proceso de elaboración del pan, pero hay que tener en cuenta que el cloruro de potasio, si bien, satisface los propósitos de funcionalidad de la sal, no siempre otorga el mismo sabor.

Adaptado de: Valenzuela y otros (2013) y Fechipan (s.f.)

Recuerde:

¡El mercado es el que indica cuánto y cuándo producir, y a qué precio ofertar el producto! Emprender un proyecto agroindustrial o ampliar una línea de producción supone hacer un gran es-fuerzo y estar dispuesto a correr riesgos en materia de inversión, tecnología y capacidades de gestión, sobre todo si se trata de pequeños y medianos producto-res que aspiran a mejorar sus condicio-nes de vida.

poder endulzante entre 200 y 600 veces superior a la sacarosa (MAGyP, 2014)

Con respecto a las grasas, es saludable disminuir el consumo de grasas saturadas, aumentar el de ácidos grasos monoinsaturados y buscar un balance en el aporte de ácidos grasos poliinsaturados, omega-6 y omega-3. Al procesar algunos productos resulta técnicamente imposible eliminar los lípidos, así que una opción es sustituir la grasa de origen animal por aceites vegetales (Balhadere, Leao, & Morin, 2013).



Recuerde:

El empaque y el etiquetado juegan un papel clave en la comercialización de productos alimenticios: no son un simple requisito, sino una oportunidad para agregar valor.

1.2.3 Empaque y etiquetado

Desde una perspectiva tecnológica, el empaque sirve para contener, proteger, conservar y prevenir de contaminación y deterioro a un alimento. Asimis-mo, puede utilizarse como una estrategia de marke-ting para destacar un producto entre los demás. Las nuevas tendencias de consumo también han alcan-zado al empaque: el consumidor quiere empaques fabricados con responsabilidad y amigables con el ambiente. De acuerdo con Innventia (2012), EE. UU. y Suecia están entre los países con mayor nivel de concienciación en este aspecto.

Dado el interés del consumidor por los temas am-bientales, en la industria de alimentos se prevé un mayor uso de la tecnología de envasado en atmós-fera modificada, la fabricación de empaques biode-gradables y el uso de envases inteligentes y activos, entre otros.

Asimismo, los consumidores quieren saber más sobre el producto: la forma en que se produce y elabora, los insumos utilizados, etc.; por lo que el etiquetado deja de ser un accesorio prescindible.

a. Materiales de empaque

Actualmente, la mayor parte del material plástico que se utiliza en la industria alimentaria proviene de derivados del petróleo, fundamentalmente porque permiten la fabricación a gran escala, son de bajo costo y cumplen las funciones básicas de un envase. No obstante, poco a poco los plásticos convenciona-les van cediendo terreno a los bioplásticos, materia-les relativamente nuevos que se obtienen de vege-tales o que son biodegradables (Comisión Europea, 2011).

Se entiende por biodegradable aquel material que en última instancia se degrada en agua, dióxido de carbono, metano y compost en un tiempo relativa-mente corto, proceso que tiene lugar por la acción combinada de agentes fisicoquímicos y microorga-

nismos, y que se caracteriza por una ruptura total de la estructura química (AINIA, S.F.).

Se estima que los biomateriales crecerán a una tasa de un 20% anual, su presencia es cada vez más fre-cuente en el mercado y el número de plantas indus-triales dedicadas a su producción va en aumento. Los bioplásticos se pueden clasificar de acuerdo a su procedencia (recursos renovables o no renovables) o según el producto que se obtiene (Aubouy & De la Varga, s.f.).

En materia de tecnologías novedosas, destacan los envases inteligentes, que suministran información relativa al estado del envase y el producto. Aprove-chan las propiedades o componentes del alimento o de algún material del envase para monitorear el historial y la calidad del producto (AINIA, S.F.); estos “indicadores” generalmente vienen en forma de eti-quetas adheribles que se activan (cambian de color) según el propósito para el que fueron diseñadas (AMEE, 2011).

El envase inteligente analiza el sistema (envase-pro-ducto-retorno), procesa la información y la muestra (Catalá, Hernández-Muñoz, & Gavara, 2012).

b. Etiquetado nutricional y declaración de propie-dades nutricionales

El aumento en la demanda y oferta de productos alimenticios que reivindican propiedades benéficas ha generado una mayor regulación, con el fin de proteger al consumidor y mantenerlo informado. Así,


Cuadro 11. Etiquetado de alimentos preenvasados.

Información nutricional obligatoria

• Nombre del alimento

• Lista de ingredientes

• Contenido neto

• Nombre y dirección

• País de origen

• Identificación del lote

• Fecha de caducidad o fecha de duración mínima.

• Instrucciones de uso

Otros requisitos obligatorios para casos específicos

• Etiquetado cuantitativo de los ingredientes

• Alimentos irradiadosFuente: OMS, FAO (2007)

a nivel internacional, el Codex3 ha emitido directrices que velan por el etiquetado nutricional y la declara-ción de propiedades nutricionales y saludables en los alimentos.

El Codex define el etiquetado nutricional como toda descripción destinada a informar al consumidor sobre las propiedades nutricionales de un alimento, y tiene dos componentes:

• La declaración de nutrientes: se trata de una enumeración normalizada del contenido de nutrientes de un alimento.

• La información nutricional complementaria: se refiere a toda declaración que “afirme, sugiera o implique que un producto posee propiedades particulares nutricionales, especialmente, pero no sólo, en relación con su valor energético y contenido de proteínas, grasas y carbohidratos, así como con su contenido de vitaminas y mine-rales, entre otros”.

3 Comisión del Codex Alimentarius, establecida por la FAO y la OMS en 1963, elabora normas, directrices y códigos de prácticas alimentarias internacionales armonizadas destinadas a proteger la salud de los consumidores y asegurar prácticas equitativas en el comercio de los alimentos. Asimismo, promueve la coordinación de todos los trabajos sobre normas ali-mentarias que emprendan las organizaciones interna-cionales gubernamentales y no gubernamentales.

La normativa es sumamente explícita en el caso de las afirmaciones nutricionales; por ejemplo, cual-quier alimento que sugiera que es saludable tiene que demostrarlo con pruebas científicas, y la prueba tiene que ser suficiente para establecer el tipo de efecto que se afirma y su relación con la salud. El cuadro 11 señala la información que debe contener todo alimento pre-envasado4.

4 Un producto está “preenvasado” cuando se le intro-duce a un envase, cualquiera que sea su naturaleza, sin que el comprador esté presente, de manera que la cantidad de producto contenida en el envase tiene un valor previamente determinado y no es posible modificarla sin abrir el envase y sin que éste sufra una modificación manifiesta (UE, 2012).



Diferenciaciónde productos

Unidad 1.3

Para comenzar...

¿Qué mecanismos de diferenciación de pro-ductos agropecuarios conoce usted?

¿Cómo se entera el consumidor de los atribu-tos especiales que tiene un producto?

¿Qué papel juega el sector público en la obtención de sellos de diferenciación, como el

sello orgánico? ¿Y el sector privado?


Al igual que los procesos de conservación y trans-formación, y muchas veces unida a ellos, la dife-renciación es una estrategia para añadir valor a los productos de origen agropecuario. Son muchas las cualidades que pueden hacer que un producto se distinga de los demás. Así, las cualidades pueden ser intrínsecas (un producto sano, por ejemplo) o adqui-ridas mediante un proceso particular (un producto orgánico, por ejemplo). La región de origen también puede ser un calificativo valioso.

En su vida personal, ¿qué atributos distintivos bus-ca usted al comprar un producto? En su experiencia profesional, ¿con qué estrategias de diferenciación ha podido trabajar hasta el momento? A partir de lo que aprendió en la unidad anterior, ¿qué papel considera que cumplen el empaque y el etiquetado en la diferen-ciación de productos?

En esta unidad se pondrá énfasis en la diferenciación vinculada a la calidad sanitaria y al origen, sin olvidar aspectos como la responsabilidad ambiental y la responsabilidad social.

Al finalizar la unidad usted podrá:

– Reconocer estrategias de agregación de valor en función de la calidad y teniendo en cuenta los requisitos que deben cumplir los pequeños y medianos productores.

– Justificar la elección de las estrate-gias o mecanismos de agregación de valor aplicables a su caso, desde la perspectiva de la diferenciación.


1.3.1 Una breve introducción a la unidad

Un producto alimenticio diferenciado es el que se distingue de otros de su mismo género por atributos que van más allá de la calidad sanitaria o la inocui-dad que exige la reglamentación nacional (Oyarzún, Tartanac, & Riveros, 2002). Así, se pueden establecer distinciones por el origen geográfico de la materia prima, el método de producción o elaboración, o porque se anteponen la protección del ambiente, los derechos laborales, la equidad social y el desarrollo rural.

Muchas veces se trata de cualidades intangibles que repercuten en la salud, la nutrición, la figura, la sos-tenibilidad de los recursos naturales, la conservación del paisaje y la cultura, o bien, en la calidad de vida de ciertos actores sociales (tanto la producción como la comercialización).

Para que un producto se valore de esta manera se aplica una estrategia empresarial denominada ‘dife-renciación’, que consiste en desarrollar un producto o servicio que se posicione en el mercado como poseedor de atributos únicos, y que, justamente por eso, sea reconocido por los consumidores. La cualidad de ser diferente se advierte al consumidor mediante sellos de calidad, marcas, logos, publicidad y promoción.

Además de dar a conocer las cualidades distintivas de un producto, las certificaciones inspiran con-fianza, pues son garantía de que se ha trabajado en apego a ciertos estándares locales o internacionales (Oyarzún & Tartanac, 2002).

Estos sistemas de producción y comercialización alternativos son de adhesión voluntaria, verificados por entidades independientes, públicas o privadas, y si bien tienen ventajas, no están exentos de desven-tajas (cuadro 12).



Cuadro 12. Ventajas y desventajas de sistemas alternativos de producción y comercialización.

Ventajas Desventajas

• Resultan de acuerdos locales y cívicos, por lo que contribuyen a la creación de redes sociales basadas en la confianza y la justicia.

• Aumentan las capacidades individuales y colectivas de los productores, así como su empoderamiento.

• En algunos casos, represen-tan mejores ingresos.

• Mayor conocimiento de los mercados y de las exigen-cias de comercialización.

• Se estimula la diversifica-ción productiva y la protec-ción de la biodiversidad.

• Muchas iniciativas con el mismo propósito, algunas más orientadas a la merca-dotecnia que a beneficiar a los productores.

• Las certificaciones son costosas.

• Pueden generar depen-dencia y alentar prácticas productivas ineficientes.

• El mecanismo de inspec-ción no necesariamente ga-rantiza el cumplimiento de los estándares acordados.

• Imposición de regulaciones a los productores desde el exterior.

Fuente: Con base en Pérez (2010)

1.3.2 Diferenciación por gestión de la calidad sanitaria

La inocuidad es un tema de gran relevancia para la industria agroalimentaria. El entorno comercial es cada vez más exigente y competitivo debido a la globalización de los mercados y la interdependencia económica, y se originan tendencias de consumo de alimentos que demandan el cumplimiento de estrictas normas de sanidad, inocuidad y calidad (Díaz, 2008).

La inocuidad se define como la garantía de que los alimentos no causarán daño cuando se preparen o ingieran de acuerdo con el uso al que están destina-dos (Codex Alimentarius, 2003). Está claro que solo mediante un enfoque de cadena “del campo a la mesa” se obtienen productos de esa naturaleza; por eso hay normas oficiales y, en algunos países, están-dares voluntarios de carácter privado que llegan a ser obligatorios.

a. La normatividad

Las normas, directrices y códigos de inocui-dad que emite el Codex Alimentarius sirven de pauta a las legislaciones nacionales. Tales normativas son reconocidas por los acuerdos de Obstáculos Técnicos al Comer-cio (OTC) y de Medidas Sanitarias y Fitosa-nitarias (MSF), de la Organización Mundial del Comercio (OMC) como referentes para determinar si las medidas nacionales en materia de calidad e inocuidad de los ali-mentos se ajustan a los criterios de equi-dad y no discriminación (FAO, OMS, 2003).

Los lineamientos del acuerdo MSF abogan por el establecimiento de normas interna-cionales, el reconocimiento de medidas equivalentes, la evaluación del riesgo y la determinación del nivel de protección sa-nitaria o fitosanitaria con arreglo a técnicas de organizaciones internacionales, y por la transparencia en la implantación de dichas

normas (FAO, OMS, 2003).

Lo anterior significa que si un alimento se elabora con base en las normas del Codex Alimentarius debería ser aceptado por el país de destino, porque estaría cumpliendo con las normas de inocuidad. El Codex es importante, pero su adopción es facultati-va; de manera que las normativas nacionales com-prenden tanto normas públicas como privadas, que pueden ser obligatorias o voluntarias.

El panorama de las normas privadas es sumamen-te dinámico y complejo; no obstante, se pueden distinguir tres tipos, según su ámbito de aplicación (Henson & Humphrey, 2009):

• Normas específicas de una empresa: son fijadas por las empresas, sobre todo por los grandes minoristas de alimentos y se cumplen a lo largo de toda su cadena de suministro (por ejemplo, la norma Nurture de las tiendas Tesco).


Cuadro 13. Funciones asociadas a la adopción de normas públicas y privadas.

FunciónTipo de normas

Norma pública obligatoria (reglamentos)

Norma pública voluntaria

Norma privada obligatoria

Norma privada voluntaria

Quién establece la norma

Asamblea legislativa o legislador público


Organismo privado comercial o no

comercial

Organismo privado comercial o no

comercial

Quién adopta la norma Asamblea legislativa o legislador público

Organizaciones o empresas privadas


Organizaciones o empresas privadas

Quién pone en práctica la norma

Empresas privadas u organismos públicos Empresas privadas Empresas privadas Empresas privadas

Quién evalúa de conformidad la norma Inspección oficial Auditor público o

privado Empresas privadas Empresas privadas

Quién aplica la norma (incumplimiento)

Tribunales penales o administrativos

Organismo de certificación público

o privado

Tribunales penales o administrativos

Organismo de certificación privado

Fuente: Adaptada de Henson y Humphrey (2009).

• Normas colectivas nacionales: las establecen organizaciones colectivas (por ejemplo, aso-ciaciones industriales) o por ONG, que operan dentro de los límites de cada país (por ejemplo, los planes Farm Assured British Beef y Lamb en el Reino Unido).

• Normas colectivas internacionales: se diseñan con el fin de que sean adoptadas en diferentes países (por ejemplo, GlobalGAP).

Se estima que en el mundo operan más de 400 siste-mas privados de normas (OMC, 2007) y aunque son de orden voluntario, en la mayoría de los casos los productores se tienen que ajustar a ellas para ingre-sar a los mercados en los que tienen aplicación. En el cuadro 13 se relacionan las funciones asociadas a la adopción de normas, tanto públicas como privadas.

b. Sistemas de calidad e inocuidad

La intensificación del intercambio internacional de alimentos ha dado lugar a numerosos sistemas de control de calidad mayormente originados en el sector privado, la tendencia es a ir más allá del cumplimiento de las normas oficiales (Masana et al., 2015). Por eso, otros procedimientos, certificados por terceras partes, están ganando terreno. Tal es el caso

de los sistemas de aseguramiento de la calidad (que controlan y previenen) y de los sistemas de gestión de calidad que, además de lo anterior, observan el servicio y el comportamiento que acompaña la dis-tribución (Ablan, 2000). Entre los esquemas mencio-nados están los siguientes:

i. Buenas Prácticas Agrícolas (BPA)

Las Buenas Prácticas Agrícolas apuntan a la sosteni-bilidad ambiental, económica y social de los proce-sos productivos de la explotación agrícola, a la vez que garantizan la calidad y la inocuidad, tanto de los alimentos como de los productos no alimenticios. La adopción de BPA contribuye al cumplimiento de reglamentos, normas y directrices nacionales o in-ternacionales en materia de plaguicidas permitidos, niveles máximos de contaminación en los productos y riesgos de contaminación química, microbiológica y física (FAO, 2003).

Las BPA centran su atención en los principios de inocuidad alimentaria. Además, en algunos casos, se incluyen también la protección ambiental, la salud, la seguridad y el bienestar de los trabajadores agrícolas, así como el bienestar de los animales (Díaz, 2008). En general, algunos aspectos que cubren las BPA se muestran en el cuadro 14.



Cuadro 14. Ámbito de acción de los programas de buenas prácticas agrícolas (BPA).

Ámbito de acción

• Material de propagación y siembra• Gestión del suelo y sustratos• Fertilización• Riego• Protección del cultivo• Cosecha y transporte• Salud, seguridad y bienestar laboral• Gestión de residuos y de agentes contaminantes• Protección ambiental• Historial y manejo de la finca• Rastreabilidad• Manejo de reclamos (mejora continua)Fuente: Díaz (2008).

Figura 4. Variables de las BPPP.

Medio

ambiente

Suministro

de aguaBienestar

animal

Sanidad

animal

Control de plagas

InstalacionesPersonal

Tran

spor

te

BPPP

Fuente: IICA (2009).

ii. Buenas Prácticas en la Producción Pecuaria (BPPP)

Al hablar de BPPP estamos hablando de todas las medidas que se toman en el eslabón primario de la ganadería bovina para asegurar la inocuidad de la carne y la leche, así como la protección del medioambiente y de las personas que trabajan en la empresa. La figura 4 muestra el ámbito de acción de estas prácticas: instalaciones, control de plagas,

ámbito sanitario, alimentación y agua, transporte animal, registro e identificación animal, bienestar animal, condiciones laborales y manejo de residuos (IICA, 2009).

iii. Buenas Prácticas de Manufactura (BPM)

Las BPM son un conjunto de principios y recomenda-ciones técnicas que se aplican al procesamiento de alimentos para garantizar su inocuidad y su aptitud, y para evitar su adulteración. Se rigen por criterios sanitarios. Puede haber situaciones en que los requi-sitos no aplican; en estos casos hay que evaluar si la recomendación es necesaria desde el punto de vista de la inocuidad y la aptitud de los alimentos. Su ám-bito de aplicación es el siguiente (Uría & Díaz, 2009):

• Construcción de instalaciones

• Control de operaciones

• Mantenimiento y saneamiento de las instalacio-nes

• Higiene personal

• Transporte

• Información sobre los productos y sensibiliza-ción de los consumidores

• Capacitación

• Documentación

iv. Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críti-cos de Control (APPCC)

El Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC, también conocido como HACCP, por sus si-glas en inglés) es un sistema que permite identificar, evaluar y controlar peligros que amenazan la inocui-dad de los alimentos. Es susceptible de experimentar cambios en respuesta a avances en el diseño de equipos, procedimientos de elaboración o el sector tecnológico. El sistema puede adoptarse a lo largo de toda la cadena alimentaria y su aplicación debe basarse en pruebas científicas de posibles riesgos para la salud humana (Codex Alimentarius, 1997).


Cuadro 15. Principales programas de certificación de la inocuidad alimentaria.Características BRC IFS SQF GlobalG.A.P. ISO 22000

Ámbito geográfico

Mercado británico y, en menor medi-da, escandinavo

Mercado alemán y francés, esencial-

mente

Mercado estadou-nidense y austra-

lianoMercado europeo Internacional

Operadores Fabricantes de alimentos

Fabricantes de alimentos

Se aplica a todos los operadores de la cadena agroali-

mentaria

Producción pri-maria

Se aplica a todos los operadores de la cadena agroali-

mentaria

CoberturaSistema de gestión

de la calidad, APPCC, BPM

Sistema de gestión de la calidad, APPCC, BPM

Sistema de gestión de la calidad, APPCC, BPM

(incluye aspectos ambientales)

BPA, BPG (incluye aspectos ambien-

tales)

Sistema de gestión de la calidad,

APPCC

Requisitos

La mayoría de los minoristas del Rei-no Unido exigen a sus proveedores la certificación BRC

para sus productos de marca propia.

La mayoría de los minoristas de Francia y Alema-nia exigen a sus proveedores la certificación IFS

para sus productos de marca propia.

Muchos minoristas estadounidenses

y australianos reconocen la certi-ficación SQF, pero no la requieren de manera sistemá-

tica.

Algunos minoristas europeos requie-

ren la certificación GlobalGAP a sus proveedores, por lo menos para las frutas y las hortali-

zas frescas.

La aceptación por parte de los mino-ristas y los produc-

tores todavía no puede evaluarse.

Fuente: Elaboración propia con datos de ENGREF, FAO (2006) y SQF Institute (2012).

Antes de ponerlo en marcha es necesario haber cumplido con los programas de buenas prácticas. Entre sus ventajas están: mejoramiento de la inocui-dad, mejor aprovechamiento de los recursos, una respuesta más oportuna a los problemas. Además, el APPCC facilita la inspección por parte de las autori-dades de la reglamentación y promueve el comercio internacional, al aumentar la confianza en la ino-cuidad de los alimentos. Se basa en siete principios (Codex Alimentarius, 1997):

1) Hacer un análisis de peligros.

2) Determinar los puntos críticos de control (PCC).

3) Establecer uno o varios límites críticos.

4) Establecer un sistema de vigilancia del control de los PCC.

5) Establecer las medidas correctivas que han de adoptarse cuando la vigilancia indica que un PCC no está controlado.

6) Establecer procedimientos para confirmar que el sistema de APPCC funciona eficazmente.

7) Establecer un sistema de documentación de todos los procedimientos y llevar los registros correspondientes.

v. Adopción de normas y estándares privados

Quien desee incursionar en el mercado internacional debe informarse de los requisitos de calidad e ino-cuidad que pide el país de destino. Las normas colec-tivas internacionales son reconocidas por la Iniciativa Global de Inocuidad (GFSI, por sus siglas en inglés), fundación sin fines de lucro que evalúa estándares de inocuidad alimentaria. Otros estándares son el ISO 9001 y el ISO 22000, este último con una orienta-ción específica al sector agroalimentario.

Los requisitos de gestión de calidad alimentaria que reconoce la GFSI contemplan la gestión de la seguridad alimentaria, las buenas prácticas y el sistema APPCC. Esta iniciativa reconoce, entre otros, los siguientes esquemas: GAA (Global Aquaculture Alliance), GlobalG.A.P., FSSC 22000 (Food Safety Sys-tem Certification), GRMS (Global Red Meat Standard), CanadaGAP, SQF (Safe Quality Food), BRC (British Re-tail Consortium) y IFS (International Food Standard).

Para los pequeños productores, los costos de po-ner en práctica una norma privada pueden parecer excesivos, mientras que el mayor beneficio reside en la posibilidad de vender en nuevos mercados. El análisis de estas dos variables indica una relación



La inocuidad de los alimentos englo-ba acciones encaminadas a garantizar

la máxima seguridad posible de los alimentos. Las políticas y actividades que persiguen dicho fin deberán de abarcar toda la cadena alimenticia,

desde la producción al consumo (OMS, 2016).

Cuadro 16. Diferencias entre indicación geográfica y denominación de origen.

Indicación geográfica(IG)

Denominación de origen(DO)

Señala una determinada calidad, reputación u otra característica que puede

atribuirse a su origen geo-gráfico.

La calidad u otras caracterís-ticas se deben fundamental o exclusivamente a un en-

torno geográfico particular, en el que se incluyen tanto los factores naturales como

los humanos.

Su producción o su trasfor-mación o su elaboración se hacen en la zona geográfica

delimitada.

Su producción, trasfor-mación y elaboración se

hacen en la zona geográfica delimitada.

Protege la reputación de un producto o su historia, ligada a ese lugar, pero sin

insinuar que todo el proceso se desarrolla en una única

zona.

Protege a un producto úni-co que no puede reprodu-cirse en ningún otro lugar.

Fuente: Con base en Montesi (2011).

Recuerde:

La calidad vinculada al origen puede aprovecharse cuando el producto se relaciona directamente con el territorio donde se produce. Pueden destacarse cualidades como el saber-hacer de sus habitantes, el empleo de materias primas con propiedades organolépticas y nutri-cionales, los procesos de elaboración, etc.

positiva en la aplicación de estos esquemas (Piñeiro & Díaz, 2007).

En Costa Rica, el costo de la certificación varía entre USD 2000 y USD 8000 para una norma privada (Co-dex Alimentarius, 2010). Además, se debe agregar otros costos por concepto de mejoras en infraestruc-tura, compra de maquinaria y equipo de laboratorio y capacitación del personal, que son requeridos para cumplir los requisitos de la certificación.

1.3.3 Diferenciación según atributos vinculados al origen

Los productos de calidad vinculada al origen se distinguen justamente por tener una cualidad adi-cional: la especificidad o reputación que les confiere su origen geográfico, su historia, factores naturales, como el suelo o el clima, o los factores humanos (los conocimientos locales o las tradiciones) que rodean su producción (Riveros, Vandecandelaere, & Tartanac, 2008).

La indicación geográfica (IG) y la denominación de origen (DO) son las distinciones más utilizadas para reconocer la calidad atribuible al país, región o localidad de origen. Ambas vinculan el nombre de una región, un lugar o un país a las características de un producto, pero son reconocimientos diferentes (cuadro 16) (Montesi, 2011).

La IG y la DO son sistemas complementarios; la decisión de optar por uno u otro de estos distintivos dependerá de los que se busque. Por ejemplo, si se pretende que se conviertan en una oportunidad de negocio hay que estudiar el mercado de destino, porque hay países, como EE. UU., que no reconocen estas distinciones; también, es necesario que se evalúen aspectos como la relación costo-beneficio (Riveros y otros, 2009). Con base en lo anterior se define cuál es la mejor alternativa.

Otro distintivo importante es la marca colectiva, defi-nida como un signo que permite distinguir el origen geográfico, el material, el modo de fabricación u


Cuadro 17. Diferencias entre las marcas colectivas y lasIG/DO.

Variable Marca colectica IG / DO

Nombre

Puede ser un nombre de fantasía, de una persona o de una

entidad.

Debe referirse a un área geográfica real.

Titularidad

La inscripción la solicita una entidad,

privada o pública, sin fines lucro.

Asociación de pro-ductores o bien otros actores de la cadena

de valor.

Vínculo al territorio

El origen puede ser cualquiera y no tener relación con el nom-

bre de la marca.

Estrechamente vincu-lada al territorio.

Calidad

Puede o no tener un protocolo de calidad

que se aplique al proceso y al produc-

to final.

Es obligatorio tener un protocolo de

calidad y un plan de control.

Fuente: Con base en Montesi (2011).


Perú: Maíz blanco gigante Cusco, denominación de origen

El Perú tiene tres denominaciones de origen: el pisco peruano, el maíz blanco gigante Cusco y la cerámica de Chulucanas.

El maíz blanco gigante Cusco (MBGC) se cultiva exclusivamente en el Valle Sagrado de los Incas (Cusco), hecho que le permitió obtener la denominación de origen. Se trata de una variedad representativa del maíz amiláceo, que se caracteriza por su singular tamaño (15mm), su forma (plano circular) y su rendi-miento.

Los mayores compradores de MBGC en el extranjero son Japón y España; pero también se exporta a Chile, Colombia, Panamá y México. Además, el MBGC ha ido ganando terreno como snack o piqueo en los supermercados de Lima y Cusco, donde se distribuye bajo marcas como Inca Korn y Señor Maíz en Lima, y Perú Inka, Prodalec y Kuski en Cusco. Entre las repercusiones socioculturales de la denominación de origen se pueden mencionar las siguientes:

• Buen posicionamiento en la industria de snacks en Lima y Cusco. Los snacks se hacen a base de maíz frito y con sabor a picante, finas hierbas, ajo y al natural.

• Fortalecimiento de las actividades de coordinación y gestión de instituciones del Valle como el Subcomi-té Técnico de Normalización de Granos Andinos y el Consejo Regulador para el MBGC.

• Mayor conciencia del valor del producto y del territorio.

• La denominación de origen se considera una buena opción para mejorar precios e incursionar en nuevos nichos de mercado.

Los productores se sienten orgullosos de conservar prácticas ancestrales que constituyen un legado his-tórico; afianzamiento de la identidad territorial.

Adaptado de: Rivera y Riveros (2008)

otras características comunes de los bienes y servi-cios de las distintas empresas que utilizan la marca colectiva. El propietario de la misma puede ser una asociación de la que son miembros esas empresas o cualquier otra entidad, ya sea una institución pública o una cooperativa (OMPI, S.F.).

Las marcas colectivas se utilizan en algunos casos para promocionar productos característicos de una región. En esos casos, la creación de una marca co-lectiva no sólo ayuda a comercializar estos produc-tos dentro y, en ocasiones, fuera del país, sino que proporciona un marco para la cooperación entre los productores locales. En ese sentido, las marcas colec-tivas pueden convertirse en un poderoso instrumen-to de desarrollo local (OMPI, S.F.).

Cabe destacar que no siempre los productos con marcas colectivas tienen atributos relacionados con el origen, pero si hay casos en los que se asocian con estos.



Figura 5. Ejemplos de algunos sellos ambientales.

Cuadro 18. Costo aproximado de certificación orgá-nica en México (costos en USD).

ConceptoGrupo de 100

productores

Un productor Empresa

Costo de inspección 600 400 400

Viáticos del inspector 200 200 200

Cuota de certificación 450 450 450

Gastos de acompañamiento 200 200 200

Administrativos 100 50 50

Total 1.550 1.300 1.300Fuente: Blas (2009).

1.3.4 Diferenciación por atributos relacionados con la protección del medioambiente, la salud y la responsabilidad social

Hay segmentos del mercado que conceden especial valor a productos que de forma voluntaria se some-ten a certificaciones relacionadas con la protección del medioambiente, los derechos laborales, la seguri-dad y la salud en el trabajo, la equidad social y el bienestar de las comunidades. Por lo general, estos sistemas alternativos representan beneficios econó-micos para los productores.

Al igual que las IG/DO, la mayoría de estas iniciativas se traduce en logotipos que se aplican al producto final. En ocasiones, las certificaciones pueden otor-garse a grupos de pequeños agricultores, modalidad que permite reducir el costo de aplicación de los estándares por agricultor.

a. Protección del medioambiente

A esta categoría pertenece la certificación de Alianza para Bosques (Rainforest Alliance), que busca fomen-tar el uso racional de los recursos naturales, un trato justo a los trabajadores, la conservación de la vida silvestre y buenas relaciones entre las fincas y sus vecinos. La administración de esta certificación está en manos de la Red de Agricultura Sostenible (RAS). Hasta el momento se han desarrollado estándares para la producción de frutas, café, té, cacao, flores cortadas y helechos (Liu, 2009).

Otra certificación importante es la que otorga el Consejo de Administración Forestal (FSC, por sus

siglas en inglés), que promueve la certificación por terceros de bosques naturales y bosques cultivados de forma sostenible. Pueden acceder a ella produc-tores o grupos étnicos, empresarios o procesadores (Oyarzún, Tartanac, & Riveros, 2002).

Por su parte, el Centro Migratorio de Aves Smithso-niano (SMBC, por sus siglas en inglés), con sede en Washington DC, tiene a su cargo el programa Bird Friendly, que tiene como objetivo valorizar planta-ciones de café con sombra de doseles altos, densos y diversos, que proporcionen hábitats a aves migrato-rias y nativas. Uno de los requisitos para obtener este sello es que la plantación o el grupo de productores de café tenga una certificación orgánica (SMBC, 2002).

b. Producción orgánica

La agricultura orgánica es un sistema holístico de gestión de la producción que mejora la salud del agroecosistema, concretamente la biodiversidad, los ciclos biológicos y la actividad biológica del suelo. Se inclina por prácticas de gestión interna: evita los insumos externos a la finca y opta por métodos culturales, biológicos y mecánicos (IICA, MAGFOR, Cooperación Austriaca, 2009).

Hay una gran variedad de estándares de producción orgánica, tanto públicos como privados. Así, tene-mos normas gubernamentales como las de la Unión


Figura 6. Ejemplos de algunos sellos orgánicos oficiales.

EE UU Francia Alemania Japón Unión Europea


México certificó 13.5 mil productores con sello orgánico

Las autoridades mexicanas confirmaron la certificación de 13.5 mil productores con el sello orgánico, lo que representa una superficie de 92 mil 933 hectáreas con diversos cultivos, principalmente, café, maíz, aguacate y frijol, entre otros.

Los productos orgánicos mexicanos agregan valor a los bienes que generan y permiten abrir nuevos mercados, tanto nacionales como internacionales, particularmente en Europa donde el consumo de orgánicos está en alza.

Según la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA), las ven-tas al extranjero de productos orgánicos promedian en el último trienio 136 millones de dólares, corres-pondientes a 26 insumos, principalmente frutas y hortalizas.

Asimismo, destacó que los siete principales productos son: aguacate (43.1 millones de dólares); café (32.9 millones de dólares); plátano (21.4 millones de dólares); mango (19.2 millones de dólares); chile pimiento (18 millones de dólares) y café descafeinado (900 mil dólares).

En tanto, entre los alimentos procesados como mermeladas o conservas, se destacan: mango, café, sábila, aguacate, limón y pepino; mientras que en jugos, néctares y destilados, destacan: tequila, jugos de vege-tales, pulque y agua de coco.

Adaptado de: Marco TradeNews (2017)

Europea, EE. UU., Japón, Suiza, Argentina, Costa Rica y México, y estándares privados como los de IFOAM, Naturland y Bioland de Alemania, Biosuisse de Suiza, Soil Association de Inglaterra, OCIA de EE. UU. y ECO-CERT de Francia. Entre los protocolos de las Américas equivalentes a los de la Unión Europea están el IBD de Brasil, Biolatina, Certimex de México y Bolicert de Bolivia (Reyes, 2008).

c. Comercio justo

El denominado “comercio justo” es una relación de compra y venta basada en el diálogo, la transparen-cia y el respeto, y tiene como finalidad lograr una mayor equidad en el comercio internacional. Contri-buye al desarrollo sostenible mejorando las condi-

ciones comerciales y asegurando los derechos de los pequeños productores y trabajadores marginados, especialmente de los países del Sur (WFTO, 2009). Al acogerse a esta modalidad comercial, los produc-tores reciben un precio justo, una prima, acceden al mercado en condiciones más justas y establecen relaciones comerciales de largo plazo.

El comercio justo trabaja con base en diversos estándares, pero los que más peso tienen en el sector agroalimentario son los de la Organización Internacional de Etiquetado Justo (FLO, por sus siglas en inglés) y del organismo verificador y certificador FLO-CERT. También hay otras organizaciones que no pertenecen al sistema FLO Internacional y que supervisan sus propias normas (verificación de se-




Perú:

Cacao peruano llega a duplicar precio del mercado internacional debido a su alta calidad

Los productores cacaoteros del país unen esfuerzos para elevar la calidad de su producto desde que se asociaron como gremio en 2004. Actualmente cuentan con certificaciones orgánicas y de comercio justo, además de trabajar perfiles específicos de sabor, lo que les permite cotizar por encima del precio del mercado internacional.

Luis Mendoza Aguilar, gerente de la Asociación peruana de productores de cacao (APPCacao), explica que este año el precio ha estado entre USD 3000 a USD 3200 por tonelada de cacao, una tendencia que –según los especialistas– se mantendrá al alza hasta el 2021. En el caso del cacao fino, las certificaciones Orgánica y de Comercio Justo tienen un precio adicional de USD 50 por tonelada. Las organizaciones peruanas trabajan más al perfil, con sabor y aromas. Ahí se pueden obtener premios de USD 500 más por tonelada, llegando a los USD 4000 como base para negociar este tipo de cacao. Asimismo, ya se tiene experiencia de ventas de pequeños lotes a USD 6000 y USD 7000.

“Hemos avanzado mucho también a nivel de infraestructura de equipamiento, así como en formación de los profesionales de cooperativas e instituciones que nos apoyan. Ahora ya tenemos especialistas en post cosecha, en catación, en análisis físico, lo que ha permitido hacer mejoras resaltantes en el tema de cacao”, señala el gerente APPCacao al tiempo de referir que esto les ha permitido tener acceso a mercados muy exigentes como el europeo, que es destinatario de poco más del 50% del cacao peruano, siendo Holanda y EE. UU el primero y segundo comprador, respectivamente.

Adaptado de: Huaruco (2016)

Cuadro 19. Precio mínimo y prima de comercio justo(Fairtrade)por18.14kgdebanano(FOB).

Concepto Precio USD Prima USD

Colombia 400 400

República Dominicana 200 200

Ecuador 450 450

Panamá 200 200

Fuente: FLO (2013).

gunda parte), como son GEPA en Alemania, OXFAM en Bélgica y el Grupo de Comercio Alternativo en Japón (Liu, 2009). Recientemente, se incorporó a este último grupo la Fair Trade USA.

La adhesión al programa FLO tiene un costo anual de €525 y el de la auditoría inicial es variable: para una organización de menos de 50 trabajadores el costo

es de €1430. Las normas cubren productos como frutas y verduras, preparadas y en conserva; fibras vegetales; cereales, semillas y frutos oleaginosos; hierbas aromáticas y especies e infusiones de hier-ba; fruta fresca; café; miel; flores y plantas; azúcar y derivados; cacao y té (Allende, 2012).

En relación con los costos, habría que pensar en otros desembolsos, si la agrupación tiene una planta de procesamiento o si quiere manejar diferentes tipos de productos (FLO-CERT, 2013).

d. Sellos relacionados con la salud

Esta categoría comprende los productos alimenticios que se ajustan a normas y programas relacionados con la salud. Por ejemplo, en EE. UU., la Asociación Estadounidense del Corazón (AHA, por sus siglas en inglés) tiene a su cargo un programa de certifica-ción voluntaria de alimentos sanos para el corazón. Los alimentos que cumplan con la normativa de la


Recuerde:

Las empresas expresan su responsabi-lidad con la comunidad y el entorno a través de las siguientes acciones:

• instauran procesos de reducción de residuos y de contaminación,

• contribuyen con programas educati-vos y sociales y

• obtenien rendimientos adecuados de los recursos de los empleados.

Figura 7. Sellos AHA y Foshu.

Administración de Alimentos y Medicamentos y del Departamento de Agricultura de ese país pueden aplicar a este programa para obtener el sello AHA (Oyarzún & Tartanac, 2002).

e. Responsabilidad social

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se pue-de entender mejor como el sentido de responsabili-dad con la comunidad y el entorno (tanto ecológico como social) de una empresa en donde ésta opera. Las empresas expresan este sentido de ciudadanía (1) mediante sus procesos de reducción de residuos y contaminación, (2) contribuyendo con programas educativos y sociales y (3) obteniendo rendimientos adecuados de los recursos de los empleados (Haar, 2016).

Para las pequeñas y medianas empresas (Pymes) la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un tema poco conocido, lejano o considerado como exclusi-vo de las grandes organizaciones. No obstante, las Pymes también pueden involucrarse poco a poco en el tema, comenzando con la puesta en marcha de pequeñas acciones hasta lograr implementar un pro-grama integral que se convierta en su forma de ser y de hacer negocios, siguiendo los siguientes pasos (Reyes J. , 2016):

• En primer lugar, más allá del tamaño de una empresa, toda organización genera impactos económicos, sociales y ambientales, frente a los cuales la empresa tiene una responsabilidad. Considerando los impactos en referencia (co-nocidos como la triple cuenta de resultados), la empresa debe tomar en cuenta a sus diferentes stakeholders o grupos de interés (empleados, proveedores, comunidad, gobierno, etc.)

• Posteriormente la pyme debe analizar cuáles son sus grupos de interés prioritarios, y qué expectativas o intereses tienen estos en materia económica, social y ambiental, para que esta información sirva de base para el diseño de un plan de trabajo con objetivos y metas claras que puedan ser medidos, evaluados y comunicados a lo largo del tiempo.

Para la elaboración de un plan de trabajo de RSE se recomienda que las acciones consideradas estén alineadas con las actividades centrales de la empresa para asegurar su permanencia y que, preferente-mente, inicie con aquellas dirigidas a sus stakehol-ders más cercanos, como pudieran ser actividades de integración y beneficios para los empleados y sus familias, y poco a poco ir ampliando el alcance conforme la propia empresa vaya creciendo (Reyes J., 2016).

Cabe destacar que la norma SA8000 pertenece a esta categoría, que también califica como comercio justo y que es elaborada por la organización Res-ponsabilidad Social Internacional (SAI, por sus siglas en inglés). La norma se basa en los acuerdos inter-nacionales sobre las condiciones laborales e incluye temas como la justicia social y los derechos de los trabajadores. Las auditorías están a cargo de orga-nismos acreditados por la agencia de Servicios de Acreditación de Responsabilidad Social (SAAS, por



sus siglas en inglés). Esta certificación aplica sobre todo a grandes fincas y agroindustrias (Liu, 2009).

El logotipo SA8000 no se usa en el producto final, pero el reconocimiento puede resultar ventajoso al momento de negociar con mayoristas o minoristas (Liu, 2009). El costo de la auditoría oscila entre USD 500 y USD 1500 diarios, según lo que determine el organismo que certifica; a esto habría que sumar los costos de las posibles medidas correctivas y preven-tivas que habría que adoptar para lograr la conformi-dad con la norma (ITC, 2012b).

f. Negocios inclusivos

Más que un sello o una certificación, los negocios inclusivos son iniciativas socioempresariales que buscan la inclusión de los pequeños productores a empresas y mercados en condiciones más justas y que privilegien las relaciones de confianza y los pro-cesos de transferencia de tecnología y capacitación (Riveros, y otros, 2011).

Siguiendo la definición del Consejo Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD), un negocio inclusivo es la participación provechosa de las comunidades de bajos ingresos, en las cadenas de valor de las empresas, desarrollando productos asequibles y servicios que satisfagan las necesidades de esas co-munidades como pueden ser: agua, salud, telecomu-nicaciones, alimentos, viviendas, energía, sanidad.

Los negocios inclusivos pueden crear oportunidades de negocios para empresas y emprendedores de la base de la pirámide, sea de forma directa o a través

de una cadena de valor siendo proveedores, distri-buidores y retailers (González D. , 2015).5

En el contexto de los negocios inclusivos, la rela-ción entre las comunidades de bajos ingresos y las empresas puede darse de dos maneras (SNV, WBCSD, 2010):

La empresa incorpora a las personas de recursos limitados, ya sea como socios, como proveedores (de materia prima o servicios) o como distribuidores. En esta modalidad, los beneficios para las empresas son: seguridad de abastecimiento, trazabilidad y control de calidad de la materia prima, menores costos de transacción; riesgos compartidos, acceso al conoci-miento y a redes locales, mejores relaciones con el gobierno y posicionamiento en nuevos mercados de comercio justo.

• Las personas de bajos ingresos se integran a esta cadena como consumidores. La empresa pone en el mercado productos y servicios en condicio-nes accesibles para estas personas.

Actualmente funcionan más de 40 iniciativas de este tipo en diez países de las Américas. Tal es el caso de CISA-Exportadora (Nicaragua) y CIGRAH (Honduras), ambas empresas del Mercon Coffee Group, que aprovecharon la demanda mundial de café certi-ficado para incluir a pequeños productores como proveedores. Otro caso relevante es el de Nestlé, en Perú, que impulsa la iniciativa “Bienestar en tu casa”, un sistema de venta directa para amas de casa de escasos recursos (SNV, WBCSD, 2010).

5 Para profundizar sobre el tema se recomienda revisar el documento “Guía de Primeros Pasos para el desarro-llo de un negocio inclusivo” (CEADS, 2014), disponible en: http://www.comunicarseweb.com.ar/sites/default/files/guia_primeros_pasos_negocios_inclusivos_ceads.pdf



Otros mecanismospara agregar valor

Unidad 1.4

Para comenzar...

Aparte de la transformación/conservación y diferenciación de los productos, ¿qué otros

mecanismos de agregación de valor conoce usted? ¿Cómo pueden combinarse con las actividades productivas? ¿Cuáles son sus

ventajas y cuáles sus desventajas? ¿Qué pa-pel juega el sector público en la obtención de sellos de diferenciación, como el sello orgáni-

co? ¿Y el sector privado?


El Instituto Nacional de Tecnología Agropecua-ria (INTA), en el marco del Proyecto Específico Tecnologías de preservación de alimentos y

aprovechamiento de subproducto del Progra-ma Nacional de Agroindustria y Agregado de Valor, busca desarrollar, adaptar y transferir

tecnologías que permitan dar respuesta a pro-blemas concretos relacionados con tecnologías

de preservación de alimentos y aprovecha-mientodesubproductos(FAO,2015).

Hasta el momento se han presentado como meca-nismos de agregación de valor la transformación y la conservación de los productos agropecuarios, así como la diferenciación, sea por calidad sanitaria, por su vínculo con el territorio de origen o porque se reconoce su aporte a la protección del ambiente y a la responsabilidad social.

Hay, sin embargo, otros mecanismos como la gene-ración de bioenergía, el agroturismo, la compensa-ción por servicios ambientales, el aprovechamiento de la biodiversidad, la disminución de pérdidas poscosecha, los circuitos cortos de comercialización y el aprovechamiento de subproductos y residuos.

En su experiencia profesional o personal, ¿ha entra-do en contacto con estos nuevos mecanismos? ¿Re-conoce cómo se puede agregar valor aprovechando la biodiversidad o disminuyendo las pérdidas en el manejo poscosecha? ¿Conoce otros mecanismos para agregar valor a los productos de origen agrope-cuario?

Al finalizar la unidad usted estará en condiciones de:

– Reconocer las ventajas y los desa-fíos que traen consigo otras formas novedosas de agregar valor a los productos de origen agropecuario, especialmente para los pequeños y medianos productores.

– Justificar la elección de las estrate-gias de agregación de valor aplica-bles a su caso, teniendo en cuenta las nuevas estrategias o mecanismos estudiados.


1.4.1 Aprovechamiento de subproductos y desechos

El sistema agroproductivo genera una gran cantidad de subproductos que bien podrían aprovecharse, pero que al no hacerlo terminan ocasionando gastos y problemas medioambientales. En el País Vasco (España) se calcula que cada año se generan unas 25 000 toneladas de residuos vegetales procedentes de la industria agroalimentaria: 29.6% de la papa, 27.7% del vino, 16.6% en distribución, 13.8% de la sidra, 11.3% del pan y 0.8% de la hortofrutícola (Fernández J. , 2013).

El aprovechamiento de los subproductos tiene que ser parte integral del diseño de los proyectos de in-vestigación y desarrollo, si se quieren alcanzar solu-ciones medioambientales viables, optimizar recursos y permitir que la tarea sea rentable para las empre-sas. Actualmente se tiene la tecnología necesaria para dar a cada uno de los subproductos soluciones que desemboquen en resultados tangibles y reales (Fernández y otros, 2008).

Tradicionalmente, los subproductos se han utilizado para elaborar alimentos concentrados para animales, fertilizantes o sustratos agrícolas, pero estos usos no contribuyen en forma suficiente a que los produc-tores y empresarios mejoren su competitividad. El



Cuadro 20. Aprovechamiento de subproductos del sistema agroproductivo .

Orientación Acción Ejemplo

Obtención de insumos y principios activos

Recuperación de ele-mentos

Extracción de flavonoides de cortezas de cítricos subproducto de procesos industriales para la industria farmacéutica.

Elaboración de piensos para alimentación animal Transformación Molienda de residuos vegetales e incorporación en piensos.

Producción de metano Digestión anaeróbica de residuos orgánicos

Fermentación por bacterias en la que se produce gas que se utili-za para la generación de energía eléctrica y térmica.


Colombia: Crean la primera planta de miel y harina derivadas del café en el mundo

Sanadores Ambientales, ubicada en Antioquia (Colombia), es la primera planta en el mundo que elabora miel y harina derivadas del café, un desarrollo que espera la confirmación de una patente en Suiza para intentar trasladar la iniciativa a Vietnam, el segundo productor del grano después de Brasil.

Los fundadores del proyecto, Juan Carlos Jaramillo y Andrés Ramírez, mencionaron que la idea surgió al constatar que en Colombia solo se aprovecha la semilla, equivalente al 40 % del grano; por lo cual deci-dieron usar el 60 % que se desecha, conformado por el mucílago (o la pulpa) y la cáscara. La iniciativa es ecológica, los subproductos se degradan rápidamente al entrar en contacto con el medio ambiente.

Con productos de desecho del café fabrican la miel que es utilizada en la industria cosmética, farmacéu-tica y alimentaria. Este producto, según los fundadores, tiene siete veces más antioxidantes que la uva, cinco veces más que el té verde y 20 veces más que algunas clases de arándanos.

A partir del concentrado de la miel, la empresa desarrolló un extracto llamado Naox, abreviatura de natu-ral y antioxidante, que es una bebida de nueva generación, libre de azúcar y ciento por ciento natural que vendemos en Medellín, Bogotá y Cali. Luego de esta iniciativa, comenzaron a trabajar la harina, la cual puede utilizarse en la alimentación animal y como exfoliante en productos de belleza”.

“Nosotros partimos de un desecho de los caficultores que no tenía utilización en el mercado y consegui-mos un producto antioxidante y 100 % innovador, por lo que ahora queremos vender esta tecnología a otros países en donde se siembra café”, aseveró Ramírez.

Adaptado de: El País (2014)

cuadro 20 muestra otras formas de aprovechamiento que podrían resultar más ventajosas para los agricul-tores.

1.4.2 Generación de bioenergía

El nuevo milenio ha traído consigo un cambio para-digmático: somos testigos de la paulatina transfor-mación del modelo energético mundial, del fin de

una era de petróleo abundante y barato. La oferta de este recurso no renovable se mantiene relativa-mente estable, pero la demanda de energía crece a pasos agigantados en todo el mundo y lo hace en un contexto de marcadas tensiones ligadas a la ‘geopo-lítica del petróleo’. Al mismo tiempo, el impacto cada vez más evidente de la contaminación ambiental y el cambio climático motivan la adopción de políticas que buscan reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y promover energías renovables.

Son muchos los conceptos que hacen referencia a la bioenergía, pero a grandes rasgos todos coindicen en señalar que es una fuente de energía que se de-


Cuadro 21. Criterios para clasificar los biocombustibles.

Criterio Ejemplo

Según el estado físico

• Biocombustibles sólidos: leña, resi-duos forestales.

• Biocombustibles líquidos: bioetanol, biodiésel, aceites vegetales, MTBE (éter metil terbutilítico) y ETBE (éter etil terbutilítico).

• Biocombustibles gaseosos: biogás y gasógeno.

Según el origen

• Agrocombustibles: bioetanol y biodiésel de cultivos anuales o plurianuales tales como caña de azúcar, remolacha y maíz, y soja, col-za, girasol, palma, jatropha, ricino, respectivamente.

• Dendrocombustibles: leña.

Según el uso final

• Biocombustibles para generación de energía térmica (calórica): leña, biogás.

• Biocombustibles para generación de energía eléctrica: cascarilla de arroz, biogás, bagazo de caña, bio-diésel para generadores.

• Biocombustibles para transporte: biodiésel y bioetanol.

Según el proceso de conversión

• Procesos químicos: biodiésel por transesterificación.

• Procesos térmicos: residuos foresta-les para combustión directa, gas de pirólisis.

• Procesos bioquímicos: biogás por fermentación anaeróbica, etanol.

Fuente: CLAES (2008).

Recuerde:

Los subproductos y desechos agrícolas y agroindustriales se pueden aprovechar para producir bioenergía. De esa manera se reducen las emisiones contaminantes y se diversifican las actividades producti-vas de la unidad agropecuaria.

riva de la biomasa. En cuanto a los biocombustibles, estos pueden ser clasificados como se muestra en el cuadro 21. Por su parte, la FAO (2001) los clasifica en tres grupos: combustibles de madera, agrocombus-tibles y subproductos de tipo municipal. Los agro-combustibles provienen básicamente de la biomasa “de los cultivos destinados a ser utilizados como combustible y de los subproductos agrícolas, agroin-dustriales y animales” .

La bioenergía ha ido ganando terreno como una alternativa “más limpia”. En 2014, la producción de bioetanol y biodiésel se ubicó en 114 Mml y casi 31 Mml, en ese orden; para 2024 se prevé que la producción llegue a 134.5 Mml y 39 Mml, respecti-

vamente. Como se observa en la figura 8, los cerea-les secundarios y la caña de azúcar se mantendrán como materias primas predominantes en la pro-ducción de etanol, mientras que el aceite vegetal continuará como materia prima en la producción de biodiésel (OCDE-FAO, 2015).

La bioenergía abre la posibilidad de explorar nuevos mercados y le ofrece a la agricultura una serie de oportunidades económicas, ambientales, sociales y estratégicas (Ganduglia, 2008) como:

• Menor dependencia de las energías no reno-vables y mayor seguridad en el abastecimiento energético.

• Mejoras ambientales, producto de la reducción de emisiones contaminantes.

• Generación de inversiones y empleo, directo e indirecto, regional y rural.

• Agregación de valor a la cadena agroindustrial.

• Desarrollo de las áreas rurales y las economías re-gionales postergadas, gracias a la promoción de cultivos energéticos en áreas marginales.

• Nuevas posibilidades de inserción para las PyME agropecuarias y para la agricultura familiar.

Asimismo, la generación de bioenergía es una forma de diversificar la unidad agropecuaria y aprovechar los residuos y subproductos que se generan en la finca. Puede comercializarse en el mercado o aprove-charse en la propia finca, de esta manera se reduce el consumo eléctrico y pueda declararse que la produc-ción se hace con energía “limpia”.



Figura 8. Porcentaje de materias primas para producir biocombustibles.

Fuente: OCDE/FAO (2015)

OtrosBiomasa

Piñon de tempateAceites vegetales

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

OtrosBiomasa lignocelulósica

MelazasTrigo

Cultivos de azúcarCereales secundariosBi

oeta

nol

Biod

iése

l

20242012-14


Bolivia: Exportación de productos del biocomercio crece 22%

Datos del Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) indican que las exportaciones de productos del biocomercio durante el 2013 alcanzaron un valor de USD 343 millones, 10 % mayor al reportado en 2012, que llegó a USD 278 millones. Los cinco principales mercados destino son Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Países Bajos y Canadá, países que concentraron el 70 % del total exportado.

En 2013, el 82 % de lo exportado en valor (USD 283 millones) correspondió a la nuez de Brasil (castaña) y los cereales andinos (quinua), ambos forman parte de una biodiversidad nativa que comercializa Bolivia, bajo criterios de sostenibilidad ambiental, social y económica. Otros productos de éxito a destacar son los productos del cacao silvestre, maca, manufacturas de cuero de lagarto, fibras de vicuña, frutas silvestres, cosméticos y medicamentos de productos nativos, nueces exóticas y mieles nativas, explicó Steven Maga-riños, especialista de mercado del IBCE.

El biocomercio también genera empleo. De acuerdo a los datos de Idepro-Desarrollo Profesional, solo en la castaña se calcula que se generan alrededor de 15 000 fuentes de empleos directos en todo el proceso de producción; 10 000 en la recolección y 5 000 en el proceso de producción y comercialización. Cabe destacar que las regiones del norte amazónico, la chiquitania y el altiplano cuentan con el mayor poten-cial para el desarrollo de productos del biocomercio en el país.

Adaptado de: Campos (2014)

1.4.3 Aprovechamiento de la biodiversidad nativa

Esta estrategia le permite a la agricultura incursionar en nuevos mercados, en escenarios donde la clave es la innovación sobre la base de especies nativas poco o recién exploradas. Y es especialmente relevante en países megadiversos, como Brasil, Colombia, Ecua-dor, Estados Unidos, México y Perú, reconocidos así

por el Centro de Monitoreo de la Conservación del Ambiente, organismo del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA).

Hay especies nativas, como cereales o pseudocerea-les, tubérculos, frutas y especies animales menores, que pueden emplearse como base de productos industrializados, tanto en el sector alimentario como en otros sectores. Esta estrategia ha ganado visi-bilidad e incluso se ha institucionalizado gracias al desarrollo del concepto de biocomercio, con el que


Recuerde:

La agregación de valor en el caso de la biodiversidad se puede lograr mediante procesos de conservación o transforma-ción, o bien, recurriendo a mecanismos de diferenciación, como apegarse a los estándares del biocomercio, o apelar a criterios de exclusividad, por tratarse de productos que se extraen en pequeñas cantidades con distribución limitada.


Ecuador: Agroturismo en la comunidad de Shilpalá

A mediados El mercado de productos orgánicos de Shilpalá, una comunidad indígena de Cacha, a 20 mi-nutos de Riobamba, es fuera de lo común: los visitantes tienen la opción de cosechar las hortalizas, frutas y verduras que desean adquirir.

La iniciativa, patrocinada por el Gobierno Provincial y la Agencia de Cooperación Japonesa (JICA), fusiona el turismo con la agricultura orgánica. Es parte de un proyecto que busca mejorar las condiciones de vida de 30 comunidades indígenas de Chimborazo.

Shilpalá es la primera comunidad en contar con un emprendimiento de estas características. Antes, los agricultores vendían sus productos en las ferias del Gobierno Provincial y del Ministerio de Agricultura. Pero en agosto pasado abrieron sus puertas a los visitantes y fundaron el emprendimiento.

Pedro Aulla, uno de los socios de la agrupación, cultiva moras y frutillas en su terreno; menciona que nunca imaginó que podía ganar dinero recibiendo turistas en sus cultivos. El tour en la comunidad inclu-ye la entrega de un recipiente para que los turistas cosechen moras o frutillas y degusten los productos.

Adaptado de: Márquez (2016).

se alude a productos y servicios que se relacionan con la biodiversidad de determinadas regiones geo-gráficas y que se obtienen de manera sostenible y, en lo posible, con valor agregado. Concretamente, se reconocen los productos nutracéuticos, que se des-tacan por contener nutrientes y principios activos, que, además de alimentar, tienen la propiedad de prevenir enfermedades y mantener la salud.

No está de más señalar la ligereza con que se ha promocionado el consumo de estos productos y la forma en que se han exagerado sus bondades. Acti-tudes como esta generan decepción en los merca-dos internacionales, pues el consumidor siente que se está jugando con sus expectativas.

1.4.4 Diversificación de la unidad agropecuaria

En términos generales, la unidad agropecuaria puede aprovechar la tierra, el capital, la tecnología y el conocimiento para explorar nuevas actividades, que pueden o no ser agrícolas. En este manual, nos centraremos en el agroturismo y los servicios am-bientales, como opciones de diversificación.

a. El agroturismo

El agroturismo es una actividad recreativa que se incluye dentro de las modalidades del turismo en espacios rurales y que puede ligarse a una o a varias fases de la producción agropecuaria, la agroindus-tria, la artesanía y la gastronomía.

Tiene como eje de su oferta las actividades propias de la finca o la agroindustria —la cosecha, el ordeño, el rodeo, la trilla, la elaboración de conservas y la participación en la alimentación y el cuidado de los animales—, las cuales se pueden combinar con ca-minatas, avistamiento de aves, cabalgatas, paseos en bote y visitas a lugares cercanos, entre otras (Blanco & Riveros, 2010).




Costa Rica: Impacto de los pagos por servicios ambientales

A mediados de 1990, en Costa Rica, se crea por medio de la Ley Forestal 7575 el Pago por Servicios Ambientales (PSA). El PSA paga a finqueros y protectores del bosque por varias modalidades de conservación, in-cluyendo protección al bosque, protección de vida silvestre, protección de fuentes de agua, reforestación y servicios ambientales agroforestales, entre otras categorías.

Lo más importante del programa PSA es el financiamiento, el cual se logra a través de un impuesto a los combustibles fósiles de un 3.5 %, y de recibir donaciones de empresas privadas y de organizaciones no gubernamentales extranjeras. El PSA es una política que cumple con las condiciones de la sostenibilidad:

• Dimensión social: hay un beneficio social que se refleja en el disfrute del bosque para actividades recreativas, de salud mental y de aprendizaje.

• Dimensión ambiental: fomenta diferen-tes acciones que favorecen el ecosis-tema como el secuestro de carbono, protección a fuentes de agua, combate al calentamiento global, protección de biodiversidad y la mitigación de la erosión, entre otros.

• Dimensión económica: el PSA permite a entes privados generar un flujo de caja anual, además de otras actividades económicas, como el ecoturismo.

Adaptado de: Quesada (2014)

Un estudio del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA) analizó el impacto econó-mico de cinco actividades de diversificación de la agricultura: la producción orgánica, el agroturismo, la venta directa, la agroindustria y la producción de energía; se encontró que las fincas que ofertaban agroturismo tenían el mayor ingreso neto anual y las que se dedicaban a la venta directa de productos te-nían ingresos netos más bajos (Bagi & Reeder, 2012).

No todas las fincas o agroindustrias tienen las mis-mas posibilidades de encarar con éxito un negocio de agroturismo. Algunas tienen ventajas comparati-vas, como estar situadas cerca de centros poblados o de lugares que reciben turismo masivo o en rutas de paso. También ayuda si se encuentran en una zona de gran belleza paisajística, si los productos se obtienen por medio de técnicas tradicionales, si se aplican buenas prácticas agrícolas y de manufactura, si se presta atención al uso de energías renovables, a la recuperación de desechos, al tratamiento de aguas residuales, si se controlan el humo y el ruido, y si hay programas de reciclaje de envases y embalajes (Blanco & Riveros, 2010).

b. Servicios ambientales

Los servicios ambientales se derivan del uso racional de los ecosistemas y pueden darse cuatro modalida-des: i) protección de la biodiversidad, ii) protección de las cuencas hidrográficas, iii) protección de la belleza escénica y iv) captura y almacenamiento de carbono y reducción de las emisiones de CO2 pro-ducto de la deforestación y la degradación.

El esquema de Pagos por Servicios Ambientales (PSA), también llamado Compensación por Servi-cios Ecosistémicos (CSE) o Retribución por Servicios Ecosistémicos (RSE) es una transacción voluntaria de un servicio ambiental (ecológico), donde participa al menos un comprador (el usuario del servicio) y un vendedor (el propietario o quien posea la tenencia de la tierra) (Wunder, 2006). Los PSA pueden ser financiados por los usuarios o por los gobiernos.

En América Latina, la conservación de cuencas y el mantenimiento de los servicios hidrológicos son los

servicios que han generado más interés y alrededor de los que se ha implementado la mayor cantidad de esquemas de PSA. Hay otras iniciativas, como el almacenamiento de carbono por conservación de humedales altoandinos, bofedales (turberas) y pára-mos, a las que todavía no se les ha asignado un valor real, pero tienen un gran potencial.


Referencias bibliográficasBibliografía

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Concepto de negocio con valor agregado MÓDULO 2

Módulo 2

Concepto de negocio con valor

agregado





Introducción

El Módulo 2, ‘Concepto de negocio con valor agre-gado’, es el segundo de los tres módulos que con-forman el manual ‘Formulación de planes de negocios para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado’, y tiene como objetivo que los partici-pantes:

Amplíen sus conocimientos sobre cómo se generan las ideas de negocios de productos con valor agregado; co-nozcan las metodologías para efectuar un diagnóstico situacional a fin de formular estrategias y evaluar si su idea de negocio es una oportunidad real de negocio; y, con base en lo anterior, diseñen un modelo de negocio.

Se persiguen, asimismo, cuatro objetivos espe-cíficos, los tres primeros son de tipo conceptual y procedimental, y el tercero es actitudinal, de carácter transversal. Concretamente, se pretende que los estudiantes estén en condiciones de:

i. Comprender los procedimientos para generar ideas de negocios y sus técnicas, a fin de concep-tualizar un negocio con valor agregado.

ii. Reconocer los diferentes propósitos de un diag-nóstico situacional.

iii. Modelar su idea y/u oportunidad de negocios en un esquema práctico.

iv. Manifestar en la práctica diaria la aspiración de contribuir efectivamente a resolver los proble-mas que dificultan la inclusión económica y social de los pequeños y medianos productores agropecuarios.

En función de esos objetivos, los contenidos se con-centran en las siguientes unidades didácticas:

• Unidad 2.1: Idea de negocio con valor agrega-do. Brinda orientaciones de cómo concebir ideas de negocios para productos de origen agrope-cuario con valor agregado; así como diferentes técnicas para generar esas ideas.

• Unidad 2.2: Diagnóstico situacional. Ofrece distintas metodologías para analizar los entornos externo e interno de una agroempresa y/o pro-yecto, con el fin, entre otros, de evaluar si la idea de negocio constituye una oportunidad factible de negocio.

• Unidad 2.3: Modelo de negocio. Se aborda el método Canvas para modelar una idea y/u opor-tunidad de negocio.

¿Qué relación guardan los objetivos y contenidos de este módulo con lo que aprendió en el Módulo 1? ¿Qué es lo que ya conoce por asociación,

por estudios o por experiencia? Este tema es nuevo para usted o ya conoce algo al respecto? ¿Cómo le puede servir lo que ya sabe para aprender más

y para ayudar a otros?



Idea de negocio con valor agregado

Unidad 2.1

Para comenzar...

¿Cómo surgen las ideas para iniciar un nego-cio? ¿Realmente usted está preparado para

dedicar tiempo, esfuerzo y recurso económico en un negocio? ¿Conoce usted el negocio en

el que desea incursionar?


En la presente unidad se analiza cuáles son las fuen-tes más comunes para identificar ideas que pueden convertirse en buenas oportunidades de negocio de productos de origen agropecuario con valor agrega-do; asimismo, se abordan técnicas que son de utili-dad para generar este tipo de ideas y para evaluar su nivel de desarrollo.

¿La idea del negocio del producto con valor agregado que se propone es práctica?

¿Se cuenta con los recursos y habilidades para desa-rrollar la idea de negocio con valor agregado que se

propone?

¿El microempresario realmente está interesado en poner en funcionamiento la idea del negocio?

¿La idea de negocio compagina con las aspiraciones profesionales y personales del microempresario?

Las respuestas a la preguntas anteriores conducirán a reflexionar el grado de desarrollo de la idea de negocio con valor agregado; por lo cual, al concluir la unidad, usted estará en posibilidad de:

– Conocer las fuentes para identificar ideas de negocio de productos con valor agregado que puedan consti-tuir oportunidades reales de negocio.

– Aplicar técnicas para generar buenas ideas de negocio.

– Realizar una primera evaluación de la idea de negocio con valor agregado.

2.1.1 Fuentes para identificar ideas de negocio

Las ideas de negocio son nociones generales que indican que un producto y/o servicio tiene posibili-dades de tener éxito en el mercado. Pueden originar-se por una necesidad, por vocación o por iniciativa

(cuadro 22); en cualquier caso, las ideas de negocio son el resultado simultáneo de la capacidad de observación, reflexión y verificación del productor u organización de productores.

Cuadro 22. Origen de las ideas de negocio.Motivaciones Descripción

Por necesidad

Las situaciones críticas estimulan la generación de ideas. Muchas personas se deciden a emprender cuando viven situaciones extremas, como puede ser el desempleo; todas las crisis son una fuente de oportunidad.

Por vocación

Personas que tienen vocación para ser emprendedores; por lo tanto, tienen una postura proactiva para generar ideas y buscar oportunidades.

Por iniciativa

Personas que emprenden con la certeza que alcanzarán los resultados deseados; se documentan, buscan información y gestionan sus recur-sos; solamente emprenden cuando los resultados serán mayores que su inversión.

Fuente: Elaboración propia con base en Garzozi et al. (2014).

En el Módulo 1, a partir de un producto, servicio y/o una cadena se estudiaron diferentes mecanismos para agregar valor. Dicha revisión es una fuente de ideas para nuevos negocios. Otras fuentes valiosas (complementarias a la anterior) son los análisis del entorno externo e interno de quien desea iniciar una iniciativa agroempresarial (cuadro 23).

Cuadro 23. Fuentes de ideas de negocios mediante análisis de entornos externo e interno.

Análisis externo Análisis interno

Tendencias en mercados globales.

Importante red de con-tactos.

Observar necesidades insatis-fechas.

Conocimientos o habili-dades poco comunes.

Identificar nuevos usos para productos actuales.

Experiencia en un sector especializado.

Identificar nuevos mercados para productos existentes.

Acceso a un recurso valioso.

Observar deficiencias en bie-nes y servicios existentes.

Posibilidad de lograr una denominación de origen.

Fuente: Elaboración propia con base en Weinberger (2009).



2.1.2 Técnicas para generar ideas de negocio

Al igual que el ejercicio realizado en el Módulo 1, existen otras técnicas de tipo grupal que se reco-miendan para generar nuevas soluciones a proble-mas viejos o para generar nuevas ideas para hacer negocios. Entre ellas se encuentran la lluvia de ideas, la técnica Delphi y la técnica de grupo nominal.

a. Lluvia de ideas

El objetivo de esta técnica es lograr un proceso grupal en el que los participantes generen ideas libremente sin críticas ni profundas meditaciones. El moderador plantea un problema o cuestión y todos los miembros del equipo aportan el mayor nú-mero de ideas posibles. El proce-dimiento es el siguiente (Van-der Hofstadt & Gómez, 2013):

• En la primera parte de la técnica, los participantes se centran en la generación de nuevas ideas o soluciones, según el tema en discusión, misma que son anotadas.

• Las ideas que se generan no se evalúan, aunque puedan parecer improcedentes. En esta fase se prohíbe toda crítica.

• Se debe fomentar la creativi-dad. Toda idea es admitida y cuanto más fantástica, mejor.

• Cada participante debe presentar y desarrollar tantas ideas como le sea posible.

• Se debe establecer un límite de tiempo para la lluvia de ideas; por ejemplo, 15 minutos, con el fin de estimular la rápida producción de ideas.

• Toda idea debe ser considerada como propia del equipo y no del individuo que la expone.

• En una segunda fase, las ideas que se propusie-ron son analizadas, cada participante aporta su opinión sobre éstas y, por votación simple, se seleccionan las que resulten más útiles para los objetivos del grupo.

b. Técnica Delphi

Mediante esta técnica se intenta conseguir una valoración consensuada con respecto a un tema en concreto fundamentándose en las opiniones de un grupo de personas independientes y calificadas, con la garantía de que su participación será anónima. El proceso de esta técnica se muestra en el cuadro 24.

c. Técnica de grupo nominal

Lo que se busca mediante esta técnica es la identifi-cación del mejor curso de acción entre varias alter-nativas. El desarrollo es por fases, iniciado por la de-finición del problema (etapa 1); se generan ideas de solución en silencio (etapa 2); se enuncian y registran

Cuadro 24. Proceso de la técnica DelphiPaso Descripción

Paso 1

A los miembros del grupo se les pide, mediante un cuestionario, que den su juicio, independiente y anónimo, sobre un tema; el juicio puede ser cuantitativo (por ejemplo, la tasa de crecimien-to del mercado para el próximo año) o cualitativo (por ejemplo, el segmento con mayor potencial de crecimiento futuro).

Paso 2 Los juicios son recopilados y analizados.

Paso 3

Dichos análisis (media y dispersión, en el caso de las valoracio-nes cuantitativas) son enviadas a cada participante para que comparen su respuesta y, si lo consideran oportuno, revisar y justificar su juicio.

Paso 4

Los anteriores pasos se repiten 3 o 4 veces, enviando en estos últimos casos no solo la respuesta media del grupo y la respues-ta del individuo en cuestión, sino también las justificaciones de quienes han dado la opinión del porqué de su respuesta.

Paso 5El proceso finaliza cuando se alcanza una dispersión baja de las respuestas, en el caso de los juicios cuantitativos, o un consenso relativamente amplio, en el caso de los juicios cualitativos.

Fuente: Elaboración propia con base en Mesonero y Alcaide (2012)


las ideas de cada participante (etapa 3); se discuten las ideas presentadas y con la ayuda de un modera-dor se clarifica el sentido de las mismas (etapa 4); en votación secreta se asigna una prioridad a las ideas presentadas y, si las ideas son numerosas, el grupo puede decidir; se presentan los resultados obtenidos de las votaciones y se discuten sobre los méritos de cada opción (etapa 6); por último, se concluye la sesión colocando en forma descendiente las mejores ideas seleccionadas (etapa 7).

2.1.3 Evaluación de las ideas de negocio

Las ideas de negocio se deben analizar adecuada-mente. Para ello se utilizan herramientas de análisis y depuración de ideas; una de ellas es la técnica de los ocho factores que consiste en responder ocho preguntas clave para evaluar la idea, a saber (Garzozi y otros, 2014):

• ¿Puedo comunicar la idea completa y claramen-te? (0-20 puntos).

• ¿Cuánto interés tengo en esta idea? (0-20 pun-tos).

• ¿Cómo de buena es mi idea para realizarla? (0-20 puntos).

• ¿En qué medida se ajusta en cuanto a su tempo-ralización? (0-5 puntos).

• ¿Tengo las habilidades para realizar la idea? (0-10 puntos).

• ¿Podría aplicar mis fortalezas en la realización de la idea? (0-10 puntos).

• ¿La idea tiene buenas ventajas competitivas? (0-5 puntos).

• ¿Cómo de diferente o única es esta idea? (0-10 puntos).

Dependiendo del puntaje que se obtenga se podrá saber el grado de desarrollo o madurez de la idea. Un puntaje de 100 (máxima puntuación) significa un alto grado de desarrollo de la idea por lo cual podría pasarse a un análisis más profundo, un puntaje me-nor a 50 indica que la idea no está madura o podría descartarse.

Es importante subrayar que una idea de negocio no siempre puede ser considerada como una oportu-nidad de negocio, lo será si el concepto que se tiene del producto y/o servicio tiene potencial de éxito en el mercado. Es decir, antes de iniciar un proyecto agroindustrial o expandir una línea de producción, hay que conocer el mercado porque este siempre será el punto de partida, el que justifica un empren-dimiento y valida si la idea es una oportunidad real. Esto se logra mediante un diagnóstico que incluye los análisis interno y externo.

Recuerde:

Las ideas no siempre aparecen cuando se necesitan, pero a través de técnicas como la lluvia de ideas, Delphi y de grupo nominal se pueden encontrar soluciones a viejos problemas o para iniciar un buen negocio.



Diagnóstico situacional

Unidad 2.2

Para comenzar...

¿Conoce usted las tendencias y factores exter-nos que afectan a su proyecto o idea agroem-

presarial? ¿Realmente su idea de negocio es una oportunidad de negocio? ¿Cuáles son sus

recursos y capacidades? ¿Ha reflexionado usted sobre las oportunidades y las amenazas del

entorno empresarial en el que participa? ¿Ha evalaudo usted sus fortalezas y sus debilidades?


En esta unidad se presentan diferentes metodologías y herramientas para diagnosticar la situación actual de una agroempresa o de la idea de negocio que se pretende desarrollar. Al finalizar la unidad, se espera que el participante sea capaz de:

– Analizar el entorno externo en el que se desenvuelve la empresa o en el que desea incursionar.

– Investigar las fuerzas del mercado.

– Evaluar sus capacidades y habilida-des mediante un análisis interno.

– Correlacionar las fortalezas y de-bilidades (análisis interno) con las oportunidades y amenazas (análisis externo) para formular estrategias utilizando una matriz FODA.

2.2.1 Orientaciones del diagnóstico situacional

Por lo general, un diagnóstico situacional se realiza para identificar aquellos factores internos y externos que inciden en el desarrollo de una agroempresa, sus resultados son la base para definir o redefinir objetivos y estrategias que permitan a la unidad eco-nómica participar competitivamente en un mercado. Visto así, este diagnóstico forma parte de la gestión estratégica de un negocio que se debe realizar perió-dicamente.

El diagnóstico en referencia consiste en analizar los entornos externo e interno de una agroempresa o de una de idea de negocio. Por tal motivo, como se mencionó en la Unidad 1.1, el diagnóstico también puede realizarse para identificar nuevas ideas de negocios o para validar si dicha idea es una oportu-nidad real de negocio. Cualquiera que sea su propó-sito, la metodología de este ejercicio es la misma.

2.2.2 Análisis del entorno externo

El entorno externo es todo aquello ajeno a la agroempresa sobre lo cual no tiene control, pero que la influye y condiciona positiva o negativamente. En este ambiente se registran tendencias y/o factores que se traducen en oportunidades o amenazas, las primeras pueden ser aprovechadas y las segundas mitigadas si la unidad económica analiza los ámbi-tos en los que participa (o en los que se integrará) y toma acción al respecto.

Para estudiar el entorno externo se realizan los análi-sis de la cadena, el sectorial específico y el genérico. Cada uno de estos ofrece diferentes metodologías o herramientas que no son excluyentes, sino que se complementan para entender de mejor manera el contexto agroempresarial en el que se desenvuelve un agronegocio o en el que se desea incursionar.

Específicamente, para validar si la idea de negocio podría ser una oportunidad real, se debe observar si los factores externos son propicios para su implanta-ción, ya sea porque las tendencias de consumo así lo indican, porque la industria a la que pertenece está en crecimiento o por el comportamiento positivo de otros factores del entorno externo.

a. La cadena agroproductiva

Una cadena es un sistema que agrupa actores eco-nómicos y sociales interrelacionados que participan articuladamente en actividades que agregan valor a un bien o servicio desde su producción hasta que este llega a los consumidores, esto incluye a quienes se dedican a la proveeduría de insumos y servicios, transformación, industrialización, transporte, logísti-ca y otros servicios.

En la figura 9 se observan los diferentes eslabones y actores que participan en una cadena. En el bloque central se encuentran los actores directos (provee-dores diversos, productores, transformadores/proce-sadores, distribuidores/comercializadores y consu-midores), mismos que se ven inmersos y afectados



por la presencia o no de servicios de apoyo (y de las características de apoyo con que se cuenten) y con el marco regulatorio donde se pueden notar otro tipo de actores indirectos (organizaciones e instituciones que apoyan el desarrollo de las cadenas).

Los alcances del concepto de cadenas son amplios. Además de ser una realidad, puede ser considerado un enfoque académico para interpretarla o un instru-mento metodológico para analizarla (Riveros et al., 2006); en relación con esto último, el análisis de la cadena debe considerar la información siguiente (Heyden y Camacho, 2004):

• Historia: Idea general de los cambios más impor-tantes y los hitos que afectaron la cadena en los últimos años.

• Actores: Identificación de actores (directos e indirectos) que intervienen en cada eslabón de la cadena. Se trata de reconocer quiénes son los actores principales, sus características, intereses y niveles de incidencia en el proceso.

• Relaciones / organizaciones: Relaciones de com-praventa, sociales y de organización y concerta-

Componentes de apoyo: I+D, consultoría, crédito, infraestructura, servicios productivos, etc.

Marco institucional y normativo: Políticas implícitas o explícitas

Medio ambiente

Sector externo: importaciones y exportaciones

Consumo

C=Comercialización

Transformación

Producción primaria

Insumos

C C

C

Figura 9. La cadena: visión de sistema.

Fuente: Elaborada con base en Riveros (2016).

Productos intermedios

Bienes de capital

ción existentes entre los actores de los diferentes eslabones y de un mismo eslabón.

• Mercado: Caracterización de la demanda y datos de la oferta. Esta información debe contribuir al conocimiento del mercado y posición del pro-ducto en este.

• Datos económicos: Costos, precios y márgenes de utilidad (históricos y actuales) del producto en cada eslabón.

• Entornos: Factores de los entornos (sectorial, territorial, nacional e internacional) que pueden afectar positiva o negativamente al desarrollo de la cadena.

Antes de iniciar con el mapeo de la cadena, se deli-mita el campo de estudio de la misma que sería, en el caso que nos ocupa, el producto con valor agrega-do definido en el Módulo 1; asimismo, se decide el alcance del análisis (cadena local, regional, nacional o internacional).

Básicamente, el mapeo consiste en representar en un esquema la secuencia de los eslabones y asentar


en cada uno de ellos la información antes referen-ciada. El resultado esperado es la identificación de lo siguiente:

• Formas de relacionamiento –mediante el diá-logo, la concertación y la colaboración– entre actores de la cadena, ya sea mediante alianzas formales o informales.

• Posibilidades de incorporarse a otro eslabón de la cadena como la transformación o la prestación de servicios de apoyo.

• Soportes existentes en favor de las organiza-ciones orientados a elevar la productividad y la competitividad (asistencia, innovación tecnoló-gica, infraestructura, etc.); mejorar la comerciali-zación y tener un peso mayor en la apropiación del valor agregado económico.

• Oportunidades derivadas del conocimiento del consumidor y tendencias, (por ejemplo, ingresar a otros mercados y/u ofertar productos con valor agregado mediante la introducción de tecnolo-gías/innovaciones, calidad y diferenciación, entre otros mecanismos).

• Amenazas, puntos críticos, cuellos de botella y/o limitaciones en cada eslabón de la cadena, principalmente aquellos que frenan la competi-tividad.

b. Entorno sectorial específico

El contexto más cercano a la empresa es la cadena (abordado anteriormente) y el sector al que pertene-ce. El estudio del entorno sectorial específico permi-te comprender los mecanismos de la competitividad y las raíces y las condicionalidades de su rentabili-dad, esto ofrece un marco para anticipar e influenciar a la competencia (Porter, 2009).

Para el análisis de este entorno, usualmente, se utiliza el Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter: la amenaza de nuevos competidores, la intensidad de la rivalidad entre los competidores, el poder de negociación de los consumidores, el poder

de negociación de los proveedores y la amenaza de productos sustitutos (figura 10).

Al momento del análisis, las fuerzas se evalúan en términos de su intensidad o debilidad. Cuanto más intensa sea cada fuerza se le considera como ame-naza porque limita la capacidad de las agroempresas establecidas para aumentar los precios y obtener más ganancias (menor rentabilidad); si la fuerza es débil se le califica como oportunidad porque permi-te a una organización tener más ganancias (mayor rentabilidad).6

Los competidores nuevos o potenciales son agroempresas que no comercializan lo mismo que la unidad de negocio que se analiza, pero que tienen capacidad de hacerlo si así lo desean. Cuanto más altos sean los costos que deban enfrentar los compe-tidores potenciales para entrar en un sector, mayores serán las barreras de ingreso y más débil será esta fuerza. Las barreras más importantes –que pueden ser construidas por empresas existentes o evadidas por las nuevas– incluyen economías de escala, leal-tad a la marca, ventajas absolutas de costos, costos de cambiar de clientes y normas oficiales.

La rivalidad en el sector se refiere a la disputa entre agroempresas por ganar participación en el merca-do, la cual se puede basar en precios, diferenciación de productos y/o inversión en marketing (diseño del

6 La fuente de información de la descripción de las fuer-zas competitivas es Hill y Jones (2009).

Figura 10. Modelo de las cinco fuerzas competitivas.

Fuente: Con base en Porter (2009)

Proveedores

Nuevos competidores

Consumidores

Productossustitutivos

Rivalidad en el sector



producto, promoción, esfuerzos de ventas directas y servicio después de las ventas).

En el mercado agroalimentario se pueden distinguir tres grandes segmentos: commodities, productos industrializados para consumo final y productos especializados (cuadro 25). Así, para analizar la rivalidad en el sector es necesario ubicar en cuál de estos se encuentra el proyecto o el agronegocio. Esta fuerza se evalúa analizando los siguientes aspectos:

• Estructura competitiva de la industria: Si el sector está fragmentado, la rivalidad es intensa (ame-naza) debido al gran número de agroempresas existentes, lo cual se da por el bajo nivel de ba-rreras. Si el sector está consolidado, la fuerza es débil (oportunidad) por las mismas causas que en el primer caso, pero en sentido contrario.

• Condiciones de la demanda: Una demanda decreciente intensifica (amenaza) la rivalidad por

la disputa de consumidores, esto no se da si la demanda es creciente (oportunidad).

• Condiciones de costos: Los costos fijos altos de un sector propicia que la rivalidad sea inten-sa, toda vez que para cubrir esos egresos las agroempresas tienen que vender más y entran en disputa para ganar consumidores; caso con-trario ocurre (rivalidad débil) si los costos fijos son medios o bajos.

• Barreras para evitar la salida de la industria. Si hay muchas barreras económicas para salir de un sector que no es redituable, la rivalidad se inten-sifica (amenaza) porque para mantenerse en el mercado se da una disputa por los clientes.

El poder de negociación de los consumidores (fi-nales o intermediarios) se refiere a su capacidad para negociar frente a las agroempresas del sector la dis-

Cuadro 25. Grandes segmentos del mercado agroalimentarioSegmento Descripción

Commodities

Los commodities son bienes relativamente homogéneos que se compran y se venden libremente y que inclu-yen productos agrícolas, productos agroindustriales, combustibles y metales que se comercializan a granel en el mercado cambiario o de futuros. En este manual, el término se emplea para señalar productos agrícolas y agroindustriales básicos que se comercializan en su forma original o que han sufrido apenas una transforma-ción primaria. Los métodos de producción, los tratamientos poscosecha y la conversión primaria a que se les somete no les aporta ningún atributo distintivo, por lo que compiten en el mercado por su precio (Crawford, 1997).

Productos industrializados

Los productos industrializados para consumo final poseen características que los diferencian de la competen-cia, la marca es una de ellas. En este segmento la comercialización se encuentra concentrada en unas pocas empresas. Leatherhead Foods International señala que al 2008 las 100 primeras empresas del rubro retuvieron el 74% de las ganancias por ventas y las 10 primeras el 26 % del total (ETC, 2008).

Productosespecializados

Se trata de productos que tienen una distribución limitada y un prestigio de calidad suprema (Mintel, S.F.). Son alimentos y bebidas que se distinguen por su calidad, su carácter innovador y su estilo, que se deriva de características como autenticidad, origen étnico o cultural, modalidad de procesamiento, tipo de ingredientes, abastecimiento limitado, uso distintivo, empaque especial y canal de distribución o venta exclusivo (Specialty Food Association, S.F.).

De acuerdo con Duan, Zhao y Daeschel (2013), los alimentos especializados se distinguen por la calidad de sus ingredientes y su proceso de producción; por su aroma, su textura, su sabor y su apariencia; por la presenta-ción de su marca y su envase; por su origen; por tener canales de distribución especiales: tiendas de alimentos finos o gourmet o áreas específicamente designadas para tales productos en los supermercados.

En Estados Unidos, del 2010 al 2012, el mercado de alimentos especializados creció más de tres veces que el mercado de alimentos en general: el primero aumentó 25.4%; el segundo, 7.9% (Supermarket News, 2013). Un documento de trabajo financiado por el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos destaca que el mercado de alimentos especiales comprende cinco categorías: bienestar y salud, complacencia, étnico, valor y conveniencia.

Fuente: Con base en fuentes citadas en texto


minución de precios y una mejor calidad y servicios. Si los compradores influyen en los anteriores aspec-tos, la fuerza es intensa (amenaza); así, hay compra-dores poderosos cuando el sector está fragmentado (muchas y pequeñas empresas); cuando compran grandes volúmenes; cuando los costos que implica cambiar de producto son bajos; y cuando un com-prador intermediario es un competidor potencial.

El poder de negociación de los proveedores es la capacidad de estos para aumentar los precios de los insumos o elevar de otro modo los costos del sector. Esta fuerza es intensa si ellos influyen en los rubros antes mencionados; esto se puede dar si el producto que venden tiene pocos sustitutos, venden a varios clientes, las agroempresas que atienden experimen-tarían costos significativos si deciden ya no comprar-les y si es un competidor potencial.

Por su parte, los productos sustitutos son aque-llos que –aunque son diferentes a los de la unidad económica que se analiza– pueden satisfacer nece-sidades semejantes. Por ejemplo, un sustituto del café es el té. Esta fuerza es intensa si existen muchos productos sustitutos.

La potencia de las cinco fuerzas puede modificarse a medida que cambian las condiciones del sector. En este contexto, las organizaciones deben reconocer dichos cambios a fin de formular respuestas estraté-gicas apropiadas. Cabe destacar que una agroempre-sa, a través de su estrategia, puede alterar a su favor la potencia de una o más fuerzas (Hill & Jones, 2009).

c. Entorno genérico

El entorno genérico está constituido por factores o tendencias que se registran en los niveles nacional e internacional impactando por igual, positiva o negativamente, a las empresas de todos los secto-res de un país. Su análisis es complejo porque son contextos muy dinámicos, cambian constantemente, por lo que su estudio debe ser continuo. para ello, la herramienta que se utiliza es el análisis PESTEL, acrónimo en inglés de las fuerzas políticas, econó-micas, sociales-culturales, tecnológicas, ambientales (environment, en inglés) y legales; algunos ejemplos de estas variables son los siguientes:

• Factores políticos: se relaciona con libertades, autonomías, garantías y sistema político; nivel de estabilidad política; y lineamientos de políticas públicas económicas, agrícolas, de inversión, de innovación, comerciales, industriales y energéti-cas; entre otros.

• Factores económicos: se estudian temas rela-cionado con globalización, ciclos económicos,


México: Chicza, goma de mascar orgánica de la selva maya

Cerca de sesenta cooperativas de los esta-dos mexicanos de Campeche y Quintana Roo, integrados en el Consorcio Chiclero SC de RL, participan en la producción de la goma de mascar orgánica Chicza, que se exporta a catorce países de Europa, Asia y Oceanía.

Desde el 2009, casi 2000 productores incur-sionaron en forma asociada en este nego-cio, ya no solo como comercializadores de materia prima, sino lanzando al mercado esta goma de mascar, que se vende como un delicatessen.

El consorcio cuenta con el certificado kósher en manejo de alimentos, así como con los sellos internacionales Bioagricert de Italia y de Inocuidad Alimentaria Mexicana SA de CV. Igualmente, las selvas de donde se extrae la materia prima están certifica-das por Forest Stewardship Council.

El consorcio cuenta también con su propia empresa distri-buidora, la Rain Forest Mayan Company, con sede en Londres.

El chicozapote, árbol del cual se extrae la materia prima para la elaboración del chi-cle, es un cultivo propio de la cultura maya. Para extraer la goma y preparar el Chicza se aplican métodos ancestrales.

Adaptado de: El Economista (2012) y Chicza (S.F.)



disponibilidad de crédito, tendencias en el nivel de ingresos per cápita y de empleo, situación financiera, situación fiscal, inflación, tipo de cambio, cargas impositivas y costos de insumos y suministros, entre otros.

• Factores sociales (incluye culturales y demo-gráficos): se revisan tendencias en crecimiento poblacional; niveles de desarrollo humano urba-

no y rural; niveles de educación; tendencias en estilos de vida y moda; nivel de concienciación en temas medioambientales (cambio climático y preservación de los recursos naturales) y sociales (inclusión, equidad de género, etc.); y actitudes y hábitos de consumo (por ejemplo, preferencia por alimentos saludables, calidad e inocuidad, responsabilidad social, lucha contra la obesidad, productos étnicos y valoración de ingredientes naturales, etc.).


Tendencias mundiales en alimentos que mayor impacto tendrán en próximos años

En los próximos años, el consumo de comida debe-rá adaptarse a los nuevos estilos de vida donde el tiempo, comodidad y disponibilidad son más que nunca relevantes, sin que ello implique merma en calidad y propiedades saludables de los mismos.

• Soluciones flexibles, simples e inteligentes que ahorren tiempo

Se incrementarán las opciones de snacking cada vez más saludables y adaptadas a seg-mentos específicos (veganos, sin gluten, etc.). Los formatos de alimentos serán más peque-ños y adecuados al consumo ‘on the go’.

La distribución se torna más nómada, trasla-dándose donde están los consumidores (esta-blecimientos pop-up, food trucks o sofisticadas máquinas de vending).

La generación del milenio demanda más innovación, inmediatez y una mayor oferta de productos para su consumo ‘on the go’.

• ‘Omnicanalidad’

Las barreras entre lo on line y off line se difumi-nan y el tiempo de respuesta a las demandas debe ser muy rápida. El sector de alimentos debe adaptarse a la era de la omnicanalidad, donde los consumidores tienen un abanico de opciones para comprar, recoger y consumir.

La conveniencia es importante, pero no basta. Hay que sumarle creatividad e incorporar otros elementos para conectar con los consumidores.

• Salud

El conocimiento cada vez mayor del propio estado de salud lleva a los consumidores a

buscar productos saludables. Cada vez más se demandarán formulaciones libres de alérge-nos, así como de opciones adaptadas a las ne-cesidades de segmentos crecientes (vegetaria-nos, veganos y flexitarianos o los que buscan productos alimenticios ‘supersaciantes’). Las fuentes proteicas vegetales alternativas a la carne están en plena ebullición

• Medio ambiente

Se observa una apuesta por un consumo más responsable, se privilegiarán productos que sean sostenibles medioambientalmente y no conlleven maltrato social o animal en ninguno de los eslabones de la cadena alimentaria.

• Nuevo lujo

Se demandarán productos cada vez más per-sonalizados y exclusivos, adaptados al máxi-mo al estilo de vida y que permiten expresar la identidad (estatus) de la persona. También se engloban en el ‘nuevo lujo’ los productos que posibilitan salir del día a día y olvidarse del factor precio de forma ocasional (delicatessen, artesanales o aquellos que aportan una expe-riencia alimentaria única y memorable).

• Productos locales

En un mundo cada vez más globalizado, co-nectado y acelerado, está surgiendo, de forma paralela, una importante preferencia por lo local. El producto de proximidad, de tempora-da, el relato de la mano de los productores y la transparencia adquieren un papel importante.

Adaptado de: Picaza (2016)


• Factores tecnológicos: se analizan tendencias de desarrollo tecnológico en general y de sectores específicos en particular; desarrollo de tecno-logías de información y comunicación (TIC) y sus efectos, tanto en la producción como en la distribución y en el consumidor; aparición de tecnologías disruptivas; gasto público en investi-gación, desarrollo e innovación; nanotecnología y biotecnología; velocidad de difusión y adop-ción de innovaciones; y transferencia de tecnolo-gía, entre otros.

• Factores ambientales: se estudian tendencias en aspectos relativos a la contaminación ambiental y el cambio climático, conciencia ecológica, pre-ocupación por el medio ambiente, el consumo de energía y el reciclaje de residuos, etc.

• Factores legales: involucran el cuerpo normativo de leyes y reglamentos que coordinan, regulan e inciden sobre las actividades económicas de las organizaciones y empresas, tales como leyes fis-cales, laborales, medioambientales, de comercio interior y exterior, de defensa de la competen-cia, de defensa del consumidor, de educación, regulaciones en torno a licencias y derechos de propiedad intelectual, etc.

El análisis de estas fuerzas se centra en aquellos componentes que tengan mayor influencia en la

agroempresa, identificando y priorizando las oportu-nidades o amenazas, según niveles de impacto y de urgencia.

d. Matriz para evaluar factores externos (EFE)

La información recopilada y asentada en el mapa de la cadena, incluida aquella que se obtiene de los diferentes entornos externos, se analiza y eva-lúa para identificar y elaborar una lista definida, no exhaustiva, de las oportunidades y de las amenazas directamente relacionadas con la empresa y sector al que pertenece.

El anterior ejercicio implica el reconocimiento de las principales oportunidades y amenazas a las cuales la empresa podría dar una respuesta práctica. Para su evaluación, las variables se registran en una matriz como la del cuadro 26. En este, obsérvese que en la columna “factores externos” se asienta la categoría general del factor identificado; en tanto, en la colum-na “descripción del factor” se detalla el mismo. Los criterios para las otras columnas de la matriz son los siguientes (David, 2003):

• Valor. El valor indica la importancia del factor para tener éxito en el entorno en que compite la empresa; se califica de entre 1% (sin importan-cia) a 100% (muy importante). Las oportunida-des reciben puntos más altos que las amenazas,

Cuadro 26. Matriz de evaluación de factores externos (EFE).

Factores externos Descripción del factor Valor (%) Clasificación Valor

ponderado

Oportunidades

Prestadores de servicios de apoyo Instituto de investigación vinculado al sector productivo. 15 1 0.15

Rivalidad entre competidores Ningún competidor está bien posicionado. 20 2 0.40

Fuerza socio cultural Consumo de productos nativos. 30 1 0.30

Amenazas

Actores públicos Deficiente asistencia técnica. 10 3 0.30

Proveedores Existen pocos proveedores, precios altos. 15 4 0.60

... … 10 3 0.30

Total (sumas) 100 2.05

Fuente: Adaptado de David (2003).



Recuerde:

• En los entornos sectorial y genérico se suscitan factores, fuerzas y/o tendencias que impactan, positiva o negativamente, el desempeño de las agroempresas; su observación ayuda a identifi-car oportunidades (o amenazas) que, con el diseño de estrategias, permiten mejorar la produc-tividad y competitividad y atender puntos críticos.

• De igual manera, el estudio de estos entornos aporta información relevante para conocer si la idea de negocio es una oportunidad real.

pero estas pueden recibir puntaje alto si son demasiado adversas. El total de los valores siem-pre debe ser 100%; es decir, 100% se distribuye entre todas las oportunidades y amenazas que se identifiquen.

• Clasificación. Se evalúa la eficacia con la que la empresa responde a la oportunidad o amenaza, asignando a cada factor una posición de 1 a 4 donde: 4 es excelente, 3 es por arriba del prome-dio, 2 es nivel promedio y 1 es deficiente.

• Valor ponderado. Es el resultado de multiplicar el valor de cada factor por el número de su clasifi-cación. La suma de estos es el valor ponderado total de la empresa; siempre, el valor ponderado más alto posible será 4 y el más bajo posible será de 1. Un puntaje de 4 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportu-nidades y a las amenazas presentes en los entor-nos; por el contrario, 1 significa que la empresa no aprovecha las oportunidades ni evita las amenazas externas.


La importancia de la estrategia en un entorno externo dinámico

Actualme, la incertidumbre y el dinamismo son una constante en nuestra realidad empresarial. Es así que la visión estratégica de negocio, el conocimiento profundo del entorno y una ventaja competitiva basada en recur-sos y capacidades difíciles de imitar, son elementos cla-ves para entender y responder a los nuevos escenarios.

Concretamente, sobre el conocimiento del entorno ¿qué hacemos para monitorear constantemente el entorno y ser capaces de identificar y analizar cómo afecta o podría afectar a nuestras empresas aspectos como el cambio en las preferencias de nuestros consumidores, la amenaza latente de nuevos competidores, el ingreso al mercado laboral de los millennials cuyo perfil es distinto al de la generación X, la entrada de productos sustitutos, entre otras tendencias sociales, tecnológicas y demográficas?

Para promover la capacidad de monitorear el entorno y reconocer las amenazas y las oportunidades, se ha visto que las organizaciones que presentan algunas de las siguientes capacidades son más proclives a construir y mantener una ventaja competitiva.

• Capacidad para identificar y reconocer el valor de generar conocimiento de fuentes externas, esto es,

haber identificado a la persona que podría colabo-rar en el monitoreo y análisis de la competencia, los clientes, las tendencias e , incluso, en la interacción con otros actores.

• Capacidad para identificar oportunidades (y amenazas) al contar con información de lo que acontece en el entorno.

• Capacidad de transferir el conocimiento que se ha generado del análisis de fuentes externas, por lo que también se requiere identificar actores claves que apoyen la asimilación, combinación y disemi-nación del nuevo conocimiento a las áreas de la organización.

• Para asimilar y combinar el nuevo conocimiento, a partir del análisis del entorno, la organización requiere también de una capacidad de variación, promoviendo ideas innovadoras entre los cola-boradores, y de selección, dando autonomía a la gerencia media para la toma de decisiones y la asignación efectiva de recursos.

Adaptado de: Zapata (2017)


2.2.3 Análisis del mercado

Desde una perspectiva localista, el mercado es el espacio físico donde se reúnen compradores y ven-dedores de un mismo producto. Tradicionalmente se define como el conjunto de ofertas y demandas relativas a un producto; en tanto, desde el punto de vista de marketing se le considera como el conjunto de consumidores potenciales que comparten una necesidad o deseo y que podrían estar dispuestos a satisfacerla mediante el intercambio de elementos de valor (Sanz, 2013). Cabe destacar que con los avances tecnológicos en comunicaciones, los merca-dos ya no necesariamente son emplazamientos físi-cos sino también virtuales. Más allá de definiciones teóricas, es frecuente hacer referencia al mercado en término de:

• todo el sector (mercado agroalimentario).

• una región geográfica del consumidor (mercado doméstico).

• un segmento del consumidor (mercado de jóve-nes).

• un producto (ensaladas precortadas).

• determinado segmento de la oferta (mercado de commodities).

Las organizaciones de productores o agroempresa-rios en lo individual necesitan conocer el mercado a fin de competir en éste con éxito. Independien-temente de su tamaño o ubicación, requieren de herramientas y métodos para recopilar información y analizarla. Las herramientas más comunes de hacer-se de estos datos son la inteligencia de mercados y la investigación de mercado (Riveros et al., 2006).

a. Inteligencia de mercados

Es la recopilación, evaluación, almacenaje, análisis y distribución de información sobre los mercados.

La información a investigar puede ser sobre precios de materias primas e insumos; desarrollo de nuevos

procesos e insumos; inversiones, lanzamiento de nuevos productos, promociones y precios de la com-petencia; aparición y desaparición de competidores; promulgación y aplicación de políticas que afecten la competitividad de la empresa; eventos promocio-nales y de acercamiento a clientes tales como ferias, ruedas de negocios, plataformas de exportaciones; tecnologías, insumos, procesos y sistemas de asegu-ramiento de la calidad, entre otros aspectos.

b. Investigación de mercado

La investigación de mercado es una herramienta para evaluar la posibilidad que tiene un producto de ingresar con éxito a un mercado determinado. Utiliza instrumentos como la encuesta, grupos focales, etc., con la finalidad de conocer gustos y preferencias del consumidor, así como los máximos niveles de precios que la demanda estaría dispuesta a pagar. De manera general, una investigación de mercados considera los pasos que se indican en la figura 11, información ampliada sobre este proceso indaga-torio consulte “Manual de Facilitadores de Procesos de Innovación Comercial” disponible en http://www.iica.int/sites/default/files/publications/files/2017/BVE17089159e.pdf

Para realizar un trabajo de inteligencia o investiga-ción de mercados, se recurre a fuentes de informa-ción primarias o secundarias:

• Información primaria. Se refiere a datos origina-les o nuevos que se conciben con un fin parti-cular. Las fuentes pueden ser bases de datos de

Definir el problema y los objetivos de la investigación

Diseñar el plan de la investigación

Recolectar la información

Analizar y sistematizar la información

Presentar los resultados

1

2

3

4

5

Figura 11. Pasos de una investigación de mercado.



una empresa; también, la información puede ser recolectada mediante trabajo de campo utili-zando instrumentos como encuestas a clientes y proveedores, observación de la competencia, en-trevista a expertos y visitas a ferias, entre otros.

• Información secundaria. Se refiere a datos existentes investigados por otros. Se pueden encontrar en revistas, periódicos, libros, medios electrónicos y búsquedas en Internet. Esta infor-mación es generada por organismos internacio-nales como la Organización para la Agricultura y la Alimentación (FAO), el Instituto Interameri-cano de Cooperación para la Agricultura (IICA), la Organización de Estados Americanos (OEA), el Centro de Comercio Internacional (CCI), la Orga-nización Mundial del Comercio (OMC), el Banco Mundial (BM), el Banco Interamericano de De-sarrollo (BID), organismos estatales (ministerios de agricultura, industria, comercio exterior, etc.), embajadas, asociaciones y gremios (cámaras de agricultura, de comercio, etc.).

Cualquier ejercicio que se realice para analizar el mercado debe considerar las dos fuerzas que lo con-figuran: la demanda (consumidor) y la oferta (competencia).

a. La demanda

En términos generales, la demanda actual de un producto-mercado suele estar definida por la cantidad vendida (física o monetaria) en un lugar y periodo dados. En el análisis de la demanda es relevante delimitar el tamaño del mercado (en términos monetarios y/o unidades físicas) y las posibilidades de crecimiento; por lo cual se hace necesario decidir el mercado geográfico que se atenderá (¿dónde se va vender el producto?), el mercado objetivo (¿quiénes son los destinatarios del producto?), la situación actual y proyecciones a futuro (¿cuánto se vende y cuál es el crecimiento esperado en ventas?), así como definir el perfil del consumidor

actual y potencial (cuáles son las características del comprador?).

El mercado de un producto es heterogéneo por lo que es importante desagregarlo en un número de-terminado de submercados, subunidades o grupos de consumidores, cada uno con necesidades, mo-tivaciones, particularidades y comportamiento de compra relativamente homogéneos. A ese proceso se le conoce como segmentación (Ramaswamy & Namakumari, 2013).

Es altamente probable que una agroempresa no puede satisfacer a todos los consumidores debido a las características arriba enunciadas; de esta manera, al dividir al mercado tiene la oportunidad de servirlo de mejor manera; asimismo, realizar este procedi-miento le permitirá dar un tratamiento diferente, en cuestiones de marketing, a los segmentos que decida atender.

Para fines de la segmentación, un mercado se puede dividir de acuerdo con las características demográ-ficas, geográficas, sicográficas y conductuales de los consumidores (cuadro 27), cualquiera que sea el tipo

Cuadro 27. Categorías y variables para la segmentación de mercado.

Categoría Variable Ejemplo

Segmentacióndemográfica

• Edad• Sexo• Ingresos• Ocupación• Educación• Ciclo de vida familiar• Grupo étnico• Religión• Nacionalidad• Clase social

Variable edad: • Segmento de jóvenes de

18 a 30 años

Segmentación geográfica

• Regional• Tamaño de ciudad/país• Densidad poblacional

Variable regional: • Segmento de los que

habitan en el sur de…

Segmentación sicográfica

• Personalidad• Estilo de vida• Motivaciones

Variable personalidad: • Segmento de extrover-

tidos

Segmentaciónpor conducta

• Beneficios buscados• Uso del producto• Ocasiones o situaciones• Sensibilidad al precio

Variable beneficios busca-dos:• Segmento de los observa-

dores del pesoFuente: Con base en Ferrell y Hartline (2014)


de segmentación que se utilice, la variable (o varia-bles) debe cumplir con lo siguiente (Stanton, Etzel, & Walker, 2005):

• Mesurables y asequibles: Las características que definen los segmentos se deben poder medir y

estar a disposición. La edad, por ejemplo, es una variable que se puede cuantificar y es posible conseguir la información.

• Accesibles al menor costo y esfuerzo: Se debe poder llegar a los segmentos mediante interme-diarios, medios de comunicación y equipo de ventas.

• Rentables: Cada segmento debe ser lo suficien-temente grande para que resulte redituable atenderlo.

Si se conoce el mercado se está en posibilidad de identificar los segmentos; en caso contrario, para dividir el mercado en grupos homogéneos se tendrá que recurrir a una investigación de campo.

A manera de ejemplo, en el cuadro 28 se presentan preguntas que podrían incluirse en una investiga-ción para conocer aspectos de los consumidores.

Cuadro 28. Categorías de preguntas de una encuesta dirigida al consumidor potencial.

Categoría Preguntas

Perfil del consumidor potencial

• ¿Qué edad tiene?• ¿Cuál es su género?• ¿Qué actividades realiza?• ¿A qué nivel socioeconómico pertenece?• ¿Cuál es su nivel de ingresos?• ¿Dónde vive?• ¿Cuál es su estilo de vida?• ¿Qué hábitos tiene?• ¿Es mayorista, minorista, productor o consu-

midor final?

Comportamiento del consumidor potencal

• ¿Por qué comprarían el producto o servicio?• ¿Cuándo y bajo qué circunstancias adquirirían

el producto o servicio?• ¿Cómo toman la decisión de compra?• ¿Es una compra por impulso?

Nivel de aceptación del producto o servicio

• ¿Cuáles son las necesidades que satisfará?• ¿Cuáles deberán ser las características de los

productos o servicios para cubrir las necesi-dades insatisfechas?

• ¿Desde un punto de vista técnico, es posible satisfacer las necesidades de los consumido-res potenciales?

• ¿Cuál es la disposición de compra?• ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el

producto o servicio?• ¿Cuál sería la frecuencia de compra?• ¿Cuál sería el sistema de distribución más

adecuado y eficiente?

Fuente: Con base en Weinberger (2009).


Los beneficios de segmenta

Una pequeña empresa puede explotar muy bien un segmento que, por su tamaño, no resulte de interés para la gran empresa, con lo que se evita el tener que entrar en una batalla frontal contra competidores más grandes, enfrentamiento que constituye prácticamente un suicidio.

Para lograr lo anterior, una pequeña empresa puede centrar sus esfuerzos en un segmento de mercado que pueda servir con eficacia. Por ejemplo, un pequeño establecimiento de venta de alimentos (minimercado) puede subsistir in-cluso a una distancia muy corta de un supermer-cado si se enfoca en darle servicio a las personas que prefieren un trato más cordial y amistoso, o que prefieren comprar en pequeñas cantidades (y no en paquetes), o que prefieren tratar con una persona y no con una fría estantería, o que se asustan ante las grandes superficies y las escaleras mecánicas, etc.

Lo importante es que los dueños de las peque-ñas emprsas i) conozcan los “beneficios que bus-can” los clientes y que los inducen a preferirlos a ellos (y no a otros), ii) que centren sus esfuerzos en esos beneficios y ii) que no pretendan com-petir frontalmente con las grandes empresas.

Considérese que cuando existe la competencia, los consumidores eligen por sí mismos las em-presas, productos y servicios que mejor respon-dan a sus necesidades, deseos y expectativas personales o institucionales. Algunos aspectos a recordar son:

• Todos los mercados están formados por distintos segmentos; mismos que se forman porque no todos los integrantes de un mercado tienen necesidades, deseos y expectativas similares.

• Las pequeñas empresas pueden elegir uno o varios de esos segmentos para i) evitar la competencia directa con la gran empresa; y ii) posicionarse sólidamente en el mercado.

Adaptado de: Zárate (2017)



Una vez identificados los segmentos, se debe elegir aquel o aquellos segmentos que se desean atender; es decir, el mercado objetivo o meta. En este pro-ceso de selección se evalúa el tamaño del segmento (número de consumidores), su crecimiento (ventas y rentabilidad esperada) y grado de conveniencia.

Cabe destacar que para cada segmento se debe des-cribir su perfil, asignándole un nombre a criterio que quien realiza la investigación; por ejemplo:

Segmento observadores del peso: Son jóvenes, solteros; influyentes, audaces y aficionados a actividades al aire libre; su nivel de consumo es ligero, compran en tiendas de conveniencia durante todo el año; buscan que el producto tenga pocas calorías; constituyen el 19% del mercado de botanas nutricionales.

Otra información relevante en este análisis es la estimación de la demanda esperada. Hay diversos métodos para su cálculo; por ejemplo, la función pronóstico de Excel permite calcular en forma direc-ta el crecimiento de la demanda (figura 12); para ello es necesario investigar cuál ha sido la demanda en cinco años anteriores. El procedimiento, de acuerdo con los argumentos en Excel, es el siguiente:

• Argumento X: Es el periodo que se desea esti-mar; si existen datos de cinco años anteriores, el argumento será seis.

• Argumento conocido_y: Es el rango del volumen de la demanda de los cinco años expresado en unidades o recursos monetarios (se selecciona la fila que contiene estos datos, desde el periodo uno hasta el cinco).

• Argumento conocido_x: Es el rango del número de periodos de la demanda (se selecciona la fila que contiene el número de periodos, desde el uno hasta el cinco).

Conocer la demanda esperada es de utilidad porque es la base para calcular la cuota de mercado (pro-porción o porcentaje del total del mercado que la agroempresa está en posibilidad de captar), la cual se puede medir en términos de volumen o valor (Sutherland & Canwell, 2008). La estimación debe ser realista, tomando en cuenta que hay otros competi-dores y que siempre hay limitaciones presupuestales para servir a determinado volumen de consumidores o para promocionar el producto.

Figura 12. Ejemplo de la función ‘pronóstico’ de Excel


a. La oferta

En el análisis sectorial se aborda la competencia; sin embargo, es necesario estudiarla en mayor profundi-dad, considerando los diferentes tipos de competi-dores (Oman, 2015):

• Competencia directa: Empresas que ofrecen productos y servicios similares.

• Competencia indirecta: Empresas que ofertan productos y servicios ligeramente diferentes (productos sustitutos).

• Competencia potencial: Empresas que en un determinado momento podrían incorporarse al segmento de mercado y/o sector.

Algunas variables a considerar en en el análisis de la competencia son las siguientes (Rivera & De Garci-llán, 2007):

• quiénes y cuántos son;

• cuáles son sus fortalezas y debilidades;

• cuál es su cuota de mercado;

• quién es el líder y cuáles son sus características;

• cómo son las relaciones que mantienen los com-petidores con los proveedores; y

• cuáles son sus canales de distribución, caracte-rísticas del producto y servicios (calidad, precio, etc.).

Tomando en cuenta las variables más importantes arriba referenciadas, es conveniente examinar el posicionamiento del negocio frente a sus principa-les competidores. Una herramienta para tal fin es la matriz comparativa (cuadro 29) en la cual se asienta el factor a evaluar y se califica en una determinada

escala, por ejemplo, de 1 a 5 donde 1 es el valor más bajo y 5 el más alto).

La anterior matriz proporcionará un pano-rama de la posición en que se encuentra el proyecto frente a la competencia, identifi-cándose fortalezas, debilidades y áreas de oportunidad.

Cuadro 29. Matriz comparativa de la competencia.

Variable MiEmpresa

Competidor A

Competidor B

Calidad 5 4 1

Canales de distribución 2 5 2

Cuota de mercado 1 5 2

Relación con proveedores 4 5 3

Precio 5 4 3

...

Total 17 23 11

Recuerde:

• Estudiar la demanda es conveniente para decidir dónde se va a vender el producto y quiénes serán los destinarios del producto, para lo cual es relevante segmentar el mercado e identificar el mercado objetivo.

• Conocer el volumen de ventas de un producto y cuál es el crecimiento esperado en ventas per-mitirá establecer una cuota de mercado.

• A través del análisis de la competencia es posible identificar fortalezas y debilidades de la agroempresa o producto; así como oportunidades y amenazas .



2.2.4 Análisis interno

Al igual que el entorno externo, el entorno interno de una agroempresa influye en el desempeño de los negocios. Los recursos y las capacidades de una or-ganización son clave porque identifican las oportuni-dades y amenazas del contexto, respondiendo a ellas con eficiencia mediante el desarrollo de productos y/o servicios innovadores y de calidad que satisfacen al consumidor, creando valor para el cliente (ventaja competitiva) vía estrategias de diferenciación o de costos.

Los recursos son los componentes que se utilizan en los procesos de una empresa y las capacidades son aptitudes que se tienen para integrar los recur-sos (figura 13). Cabe destacar que hay un tipo de capacidades (competencias centrales) que generan productos y/o procesos que son valorados en el mercado, escasos, difícil de imitar e insustituibles, cuatro atributos que son considerados como facto-res de éxito para el logro de la ventaja competitiva sostenible.

a. Recursos

Desde una mirada económica, los recursos son aque-llos activos tangibles e intangibles que permiten producir de forma eficiente productos y/o servicios que proporcionan valor a uno o varios segmentos del mercado (Wernerfelt, 1984). Los recursos son en definitiva medios financieros, físicos, humanos, organizacionales, naturales y sociales, ligados en forma semi-permanente a las organizaciones y sobre los cuales estas gestionan la implementación de diferentes procesos. Entre ellos se encuentran los siguientes:

• Capital humano. La cantidad (tangible) y la calidad (intangible) de los recursos humanos es fundamental para poder hacer uso de otros re-cursos de la mejor manera. La calidad del recurso humano comprende conocimientos, habilidades, experiencia y salud que estos posean.

• Capital natural. Se refiere al conjunto y calidad de los recursos naturales (agua, aire, suelos, energía y biodiversidad) y a los servicios ambien-

• Capital humano• Capital natural• Capital financiero• Capital físico• Capital Organizacional• Capital social

Recursos

• Tecnológicas• Organizativas• Humanas

Capacidades

Ventaja competitiva

Competencias centrales

Figura 13. Factores internos formadores de ventaja competitiva.

tales, que son utilizados o que podrían ser aprovechados en las actividades económicas de las agroempresas y los eslabo-nes de las cadenas (Gottret M. V., 2011).

• Capital financiero. Lo constitu-ye la disponibilidad y cali-dad de recursos financieros propios (ahorros, utilidades y aportes de socios) o ajenos (créditos públicos o privados).

• Capital físico. Se relaciona con el conjunto y calidad de los recursos tangibles que son necesarios para el desarrollo


de las actividades económicas, tales como in-fraestructura básica (caminos, telecomunicacio-nes, energía y canales de riego, etc.) y bienes de producción (instalaciones, maquinaria, ganado, insumos y materias primas, etc.)

• Capital organizacional. Involucra a los recursos intangibles disponibles en las organizaciones y en las cadenas (por ejemplo, patentes, propie-dad intelectual, marcas, reputación, know how productivo y know how comercial).

• Capital social. Se refiere a redes y conexiones (verticales y horizontales), más o menos ins-titucionalizadas y con cierta permanencia en el tiempo, así como espacios y relaciones de confianza mutua, reciprocidad e intercambios que facilitan la colaboración, la cooperación, la articulación y el consenso entre las organizacio-nes y los actores de las cadenas. Estos recursos contribuyen a la reducción de los costos de tran-sacción, haciendo más eficiente el uso de otros tipos de recursos.

b. Capacidades

Las capacidades, por su parte, tienen que ver con la gestión de los recursos de la organización. Se refie-ren a las habilidades de la organización o cadena para organizar, integrar, complementar y coordinar recursos y destinarlos al uso productivo; concre-tamente, son rutinas organizativas que indican la forma en cómo se toman las decisiones y se mane-jan los procesos internos para lograr objetivos. Las

capacidades son intangibles e implican un patrón de coordinación entre personas y entre estas con los otros tipos de recursos.

c. Competencias centrales

Aquellos recursos y/o capacidades esenciales, distin-tivos o estratégicos se les conoce como competen-cias centrales. Estas surgen del aprendizaje colectivo de la organización (por la combinación de recur-sos), de la creación de rutinas organizativas (que se desarrollan por intercambio de información entre los integrantes del capital humano) y dependen de cómo se incentive e integre el personal (Cuervo 1993, citado por Ibarra y Suárez, 2002).

La organización (o cadena) debe basar sus estrate-gias en las competencias centrales porque son la causa o fuente de ventaja competitiva. Para identi-ficar dichas competencias, una agroempresa debe evaluar sus recursos y capacidades (figura 14) con base en los siguientes atributos (Gray et al., 2010):

• Valorado en el mercado. La capacidad y/o el recurso crea valor para el cliente si resuelve un problema, satisface una necesidad o responde a las convicciones de este. Por ejemplo, tener un horario flexible y una camioneta que entregue el producto agrícola en el lugar y hora que satisfa-ga las necesidades del comprador.

• Escaso. Una pregunta que se debe plantear en el proceso de identificar competencias centra-les es “¿cuántas otras agroempresas tienen este

Consecuencia competitiva

Implicacionesen rendimiento

Desventaja competitiva Abajo del promedio NO + NO + NO + NO =

¿valorado en el mercado? ¿escaso?

¿difícil de imitar? ¿insustituible?

El recurso o la capacidad es...

Paridad competitiva Promedio SÍ + NO + NO + SÍ/NO =

Ventaja competitiva temporal Arriba del promedio SÍ + SÍ + NO + SÍ/NO =

Ventaja competitiva sostenible Arriba del promedio SÍ + SÍ + SÍ + SÍ =

Figura 14. Matriz para analizar recursos y capacidades (ejemplos de escenarios posibles).

Fuente: Con base en Hoskisson et al., (2013).



recurso y/o capacidad que estamos analizando?”, si pocas lo poseen califica como “escaso”.

• Difícil de imitar. Se refiere a recursos o capaci-dades cuya imitación requiere tiempo o dinero. Por ejemplo, un producto con denominación de origen o el conocimiento que se transmite de generación en generación sobre cómo hacer o producir.

• Insustituible. Un ejemplo de este atributo es la relación de trabajo basada en la confianza que algunos agroempresarios establecen con sus empleados, con compradores o con proveedo-res. Estas relaciones toman tiempo para desarrollarse, son difíciles de reconocer por los competidores y tienen muy pocos, o ningún, sustitutos.

En relación con los escenarios de la figura 14, si un recurso y/o capacidad es calificado con un “no” en los cuatro criterios, este es una debilidad que coloca en desventaja a la organización o cadena frente a sus competidores. En el otro extremo, si en los cuatro cri-terios se evalúa con “sí” significa que el recurso y/o capacidad es una fortaleza, en su carácter de competencia cen-tral, que otorga ventaja competitiva sostenible generando una rentabilidad superior.

En cualquiera de los escenarios, se deben tomar acciones para superar debilidades y potenciar forta-lezas. Específicamente, la identificación de fortalezas que son competencias centrales parte de reconocer qué es lo que la organización o cadena hace me-jor o es capaz de hacer mejor que la competencia; para ello, se revisan los recursos y capacidades que intervienen en los procesos y/o productos poniendo atención en aquellos que signifiquen innovación, eficiencia, calidad y, por tanto, estén orientados a satisfacer al cliente; luego se evalúan con los cuatro criterios.

Recuérdese que la ventaja competitiva nace del valor que una empresa es capaz de crear para el consumi-dor, el cual debe ser superior al costo que la organi-zación invirtió para crearlo. De lado del consumidor, el valor es lo que él está dispuesto a pagar; por parte de la organización, el valor superior se logra por dos vías i) reduciendo costos para ofrecer productos y/o servicios a un precio menor que la competencia o ii) brindando productos/o servicios diferenciados que compensen con creces un mayor precio (Porter, 2009). En ambos casos influyen los factores antes mencionados (innovación, eficiencia, calidad y capa-cidad de satisfacer el cliente) que se derivan de las competencias centrales (figura 15).

c. Matriz para evaluar factores internos (EFI)

Los factores internos se refieren a los recursos y a las capacidades que se explican en el análisis interno, los cuales -a diferencia de los externos- sí pueden ser controlados por la agroempresa. Estos factores bien gestionados se traducen en fortalezas; en caso contrario, son debilidades.

Cabe recordar que para identificar las fortalezas y de-bilidades, se analizan el producto, los servicios y las competencias centrales de la agroempresa tenien-do como punto de referencia las necesidades del mercado y a los competidores. Esto es importante

Figura 15. Creción de la ventaja competitiva

Bajos costos

Diferenciación de producto

Ventaja competitiva (mayor rentabilidad)

Recu

rsos

y c

apac

idad

es

Capacidad de satisfacer al cliente

Innovación

Eficiencia

Calidad

Fuente: Con base en Guerras y Navas (2007)


porque una fortaleza es considerada como tal si sirve para satisfacer el mercado que se atiende y/o se está en mejor posición que los competidores.

Sobre las fortalezas, es conveniente precisar que estas, en lo general, son lo mínimo que una agroem-presa debe cubrir para poder competir en un merca-do; en tanto, las ventajas competitivas son un tipo de fortalezas que son valoradas por el mercado, escasas, difícil de imitar e insustituibles. Por ejemplo, puede ser que el producto cuente con una certificación orgánica, pero si el distintivo lo poseen la mayoría de los competidores; dicha certificación será un punto fuerte, no así una ventaja competitiva.

Para facilitar el proceso del análisis interno, los inte-grantes de la agroempresa deben valorar y enlistar las principales fortalezas y debilidades que se tienen en recursos y capacidades de cada una de las áreas funcionales; así como aspectos generales de gestión agroempresarial y socio organizativa. Es importante que se reconozcan las capacidades y recursos que son competencias centrales, así como los formadores de ventaja competitiva (innovación, calidad, eficien-cia y capacidades de satisfacer al cliente).

Es relevante tener en cuenta que el activo más im-portantes en una agroempresa es su gente (socios y trabajadores). Así, la presencia (o ausencia) de ha-bilidades y talentos del recurso humano representa una fortaleza (o debilidad); por ejemplo, si los socios son capaces de crear redes de contactos y de traba-

jo, ese es un talento que se debe aprovechar. Por el contrario, si el mantenimiento de los libros contables es deficiente, lo que se debe hacer es capacitarse o contratar a alguien que lo haga correctamente para superar esta limitación (Hofstrand, 2016).

Las fortalezas y las debilidades se relacionan en una matriz como la del cuadro 30. En columna “Valor”, se evalúa a cada factor con un valor que va 1% (sin im-portancia) a 100% (muy importante). El valor indica la importancia del factor en el éxito de la empresa. Sin importar si es una fortaleza o una debilidad, los factores que producen mayores efectos en el rendi-miento de la empresa deben recibir valores más al-tos. La sumatoria de todos los valores debe ser 100%.

En columna “Clasificación”, se asigna una clasificación de 1 a 4 a cada factor considerando lo siguiente: a una debilidad mayor corresponderá 1 y a una debili-dad menor se evaluará con 2; en tanto, una fortaleza menor recibe una clasificación 3 y una fortaleza mayor se categoriza con 4.

En columna “Valor ponderado”, se asienta el resul-tado de multiplicar el valor de cada factor por su clasificación. Al final de dicha columna se suma lo que resulte de esas multiplicaciones. El valor ponde-rado total puede variar de 1.0 a 4.0, siendo el prome-dio 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son débiles interna-mente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una posición interna sólida.

Cuadro 30. Matriz de evaluación de factores internos (EFI).

Factores interno Descripción del factor Valor (%) Clasificación Valor

ponderado

Fortalezas

IG El producto tiene una Denominación de Origen. 30 3 0.90

Relación con clientes Se ha desarrollado una relación de confianza con clientes. 15 3 0.45

Capital humano El recurso humano muestra compromiso con la organización. 20 4 0.80

Debilidades

Mercadeo No se aplican estrategias de comercialización 15 1 0.15

Manejo financiero Los controles financieros son deficientes. 10 2 0.20

... … 10 1 0.10

Total (sumas) 100 2.60

Fuente: Adaptado de David (2003).



Fortalezas1.2....10.

Debilidades1.2....10.

Oportunidades1.2....10.

Amenazas1.2....10.

Alternativas de estrategias (FO)

Potenciar fortalezas para aprovechar oportunidades.

Alternativas de estrategias (DO)

Superar debilidades para aprovechar oportunidades.

Alternativas de estrategias (FA)

Potenciar fortalezas para reducir impacto de

amenazas.

Alternativas de estrategias (DA)

Superar debilidades para reducir impacto de

amenazas.

(lista de oportunidades)

(lista de amenazas)

(lista de debilidades)

(lista de fortalezas)

Figura 16. Matriz FODA

2.2.5 Matriz FODA

Las matrices EFE y EFI, elaboradas en el proceso de análisis del contexto externo y entorno interno, son la base para elaborar una matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), cuyo fin podría ser:

• generar alternativas de estrategias que planteen la forma en cómo la agroempresa afrontará su entorno (oportunidades y amenazas) a partir de sus recursos y capacidades (fortalezas y debilida-des). Esto en el caso de que la empresa este en marcha o en proceso de estarlo.

• Verificar si la idea de negocio podría catalogarse como una oportunidad potencial.

El FODA (figura 16) implica la realización de un ajuste mediante una correlación entre fortalezas y oportu-nidades (FO), fortalezas y amenazas (FA), debilidades y oportunidades (DO) y debilidades y amenazas (DA).

El ajuste de los factores críticos de éxito externos e internos (correlación entre fortalezas y oportunida-des) es la clave para crear alternativas de estrategias que posicionen a la organización en el mercado. Por ejemplo, si posee capital de trabajo en exceso

(fortaleza) y el sector al que pertenece registra un crecimiento anual del 20% (oportunidad), la empre-sa podría invertir su excedente en capital de trabajo para ampliar su participación en el mercado. Igual-mente, si la idea de negocio está en este cuadrante sus posibilidades de éxito son elevadas.

El ejemplo antes expuesto es un ajuste simple uno a uno. En la mayoría de las veces, las relaciones exter-nas e internas son más complejas y el ajuste requiere enlaces múltiples para establecer alternativas de estrategias; es decir, dos o más fortalezas pueden ser utilizadas para aprovechar una oportunidad o viceversa (David, 2003).

Por lo anterior, en el proceso del diagnóstico es ne-cesario que se determine, por ejemplo, si la fortaleza 1 es de utilidad para aprovechar la oportunidad 1, 2, 3 y así. Mismo procedimiento se sigue para la co-rrelación entre fortalezas y amenazas, debilidades y oportunidades y debilidades y amenazas.

El ejercicio podría generar un número amplio de alternativas de estrategias; pero si se revisan, algunas de estas opciones podrían estar repetidas o tener una relación muy estrecha; si es el caso, las alter-nativas se agrupan de acuerdo con su temática; lo que resulte de cada una de las agrupaciones son el


insumo final del FODA y base de los objetivos estra-tégicos (Zabala, 2005)

Como se mencionó, es importante que se ponga atención a las alternativas estratégicas que resulten del cruce fortalezas y oportunidades porque son la

Recuerde:

• Las decisiones estratégicas en una empresa o para validar una idea de negocio se basan en dos dos análisis simultáneos: se estudian las oportunidades y amenazas de los entornos externosy se las fortalezas y debilidades de la organización mediante un análisis interno. Con ambos análisis se construye la matriz FODA

fuente de ventaja competitiva de la agroempresa. Por otra parte, es de especial interés observar el comportamiento de las variables correspondiente a las debilidades y amenazas; toda vez que represen-tan los puntos críticos que necesitan ser atendidos mediante acciones específicas.



Modelo denegocio

Unidad 2.3

Para comenzar...

¿Su idea y/u oportunidad de negocio generará, entregará y capturará va-lor? ¿Cuál es su propuesta de valor?

¿Quién es su cliente? ¿Cuáles son sus recursos y actividades clave?


En esta unidad se aborda el método CANVAS para el diseño de un modelo de negocio, herramienta de uso práctico y fácil que permite plasmar, en forma esquemática, la manera en cómo una empresa crea, proporciona y capta valor. Al finalizar la unidad, se espera que el participante sea capaz de:

– Definir con claridad el segmento de mercado que atenderá.

– Identificar la propuesta de valor de su proyecto.

– Tener una noción general de cómo hará llegar su propuesta de valor al consumidor.

– Establecer cómo se relacionará con los consumidores.

– Precisar las fuentes de ingresos y egresos del proyecto.

– Tener claro los recursos, capacida-des, actividades y alianzas clave del proyecto.

2.3.1 Aspectos conceptuales del modelo de negocio

Cuando la idea de negocio ya está claramente defi-nida y validada como oportunidad real de negocio, es momento de establecer los grandes marcos de acción sobre los cuales la empresa o proyecto fun-cionará; es decir, el modelo de negocio (Weinberger, 2009).

Modelar la oportunidad de negocios es un ejercicio que consiste en esquematizarla. Un modelo de ne-gocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor (Osterwalder & Pig-neur, 2011), conceptos relacionados con la ventaja competitiva.

Existen varios formatos para modelar la idea de ne-gocio que, de acuerdo con el diagnóstico situacional, es considerada una oportunidad de negocio. En este manual se propone el conocido como “modelo de negocio Canvas”.

El modelo de negocio es una herramienta para pla-nificar cómo la empresa pretende servir a los clientes y cómo generar ingresos. Incluye, pues, los aspec-tos principales del negocio y los ordena para que posteriormente desarrollar un plan de agronegocios (figura 17). El modelo debe contemplar las siguientes cuestiones (Catalunya Emprè, 2012):

• Cómo se seleccionarán los clientes.

• Cómo definimos y diferenciamos las ofertas de producto / servicio.

• Cómo creamos utilidad para los clientes.

• Cómo conseguimos y conservamos los clientes.

• Cómo salimos al mercado: publicidad y distribu-ción.

• Cómo definimos las tareas a realizar.

• Cómo configuramos los recursos.

• Cómo conseguimos los ingresos y el beneficio.

Concretamente, el Canvas es un primer acercamien-to a la factibilidad de la oportunidad de negocio y/o redefinición de estrategias de una empresa en operación. La herramienta orienta de manera lógica en la descripción de aspectos clave del negocio. Para esta modelación es importante haber realizado con antelación el diagnóstico situacional.

Idea

Oportunidad

Modelo de negocio

Figura 17. De la idea al plan de agronegocios

Fuente: Con base en Catalunya Emprè (2012).

Plan de agronegocios



2.3.2 Bloques del modelo de negocio Canvas

El modelo en cuestión se basa en un diagrama de-nominado Canvas (término anglosajón que significa lienzo), el cual parte de cuatro preguntas básicas que reflejan el mismo número de áreas principales que configuran la primera armadura del modelo de negocio de un proyecto empresarial (Serrano & Blázquez, 2014):

• Qué. La propuesta de valor debe ser única y diferente a la de la competencia ¿Qué es lo que vamos a ofrecer a nuestro cliente? ¿por qué nos van a elegir a nosotros? (ver bloque 2, figura 18).

• Quién. Se refiere a todo lo relacionado con el cliente (segmento) ¿a quién me dirijo? ¿quién es mi cliente? ¿quién es mi mercado objetivo? (ver bloques 1, 3 y 4, figura 18).

• Cómo. Son las capacidades, recursos y compe-tencias con las que cuenta el negocio para entre-gar la propuesta de valor al cliente (ver bloques 6, 7 y 8, figura 18).

• Cuánto. Son los flujos económicos (ingresos y egresos) que generará el negocio (ver bloques 5 y 9, figura 18).

El Canvas lo conforman nueve bloques (figura 18) que dan respuesta a las cuatro cuestiones plantea-das inicialmente y que ayudarán a validar la forma de hacer viable el proyecto empresarial. El diseño del modelo de negocio propio se puede empezar por cualquiera de los bloques (Catalunya Emprè, 2012). Los bloques antes citados son los siguientes (Os-terwalder & Pigneur, 2011):

• Bloque 1, segmento de mercado. Una empresa atiende a uno o a varios segmentos de mercado.

• Bloque 2, propuesta de valor. Su objetivo es so-lucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades mediante propuestas de valor.

• Bloque 3, canales. Las propuestas de valor llegan a los clientes mediante los canales de comunica-ción, distribución y ventas.

• Bloque 4, relaciones con clientes. Este tipo de relaciones se establecen y mantienen de forma independiente en los diferentes segmentos de mercado.

Figura 18. Modelo de negocio Canvas


• Bloque 5, fuentes de ingresos. Los ingresos se generan cuando los clientes adquieren las pro-puestas de valor ofrecidas.

• Bloque 6, recursos clave. Son los activos necesa-rios para ofrecer y proporcionar los elementos antes descritos (propuestas de valor).

• Bloque 7, actividades claves. Son las actividades que realizan los recursos claves para entregar las propuestas de valor.

• Bloque 8, asociaciones clave. Algunas activida-des se externalizan y determinados recursos se adquieren fuera de la empresa.

• Bloque 9, Estructura de costos. Los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la estructura de costos.

Todos los bloques antes descritos son relevantes, pero se recomienda poner especial atención en el bloque 2; la propuesta de valor debe satisfacer las necesidades y deseos del segmento que se preten-de atender; y debe basarse en aquella característica diferencial que posea la organización, ya sea en algún proceso y/o producto; es decir, en la ventaja competitiva.

En relación con la propuesta de valor, esta es una declaración de dos o tres líneas que debe destacar lo siguiente:

• El usuario del producto (parejas, niños, etc.).

• Las características más importantes del producto (“ingredientes 100% naturales”, “libre de azúcar”, etc.).

• El deseo y/o necesidad que satisface el producto (“satisface el deseo de tener una dieta saludable”, “otorga ingredientes nutritivos para los niños”, etc.).

• Cuándo y cómo el producto es usado (“para el desayuno de los niños”, “como comida principal para…”, etc.).

• Cómo se diferencia el producto de los de la com-petencia (“mejor sabor”, “más duradero”, etc.).

2.3.3 Construcción del modelo de negocio

La construcción de un modelo de negocio basado en el método Canvas se puede hacer de diferentes maneras. No obstante, es recomendable seguir los siguientes lineamientos (Catalunya Emprè, 2012):

• Hacerlo con todas las personas que participa-rán como equipo promotor de la empresa o del proyecto empresarial. Cuantas más perspectivas diferentes, más rico puede ser el proceso. Con

Recuerde:

• El modelo de empresa es la manera en cómo la empresa logrará con los productos y/o servicios que ofrece, generando una experiencia de compra valiosa para el cliente a través de estrategias innovadoras (Weinberger, 2009).



más abanico de ideas y visiones tenemos más opciones para llegar a una fórmula de éxito.

• Colgar un mural, o póster, con el esquema de los 9 bloques del modelo CANVAS que las dimen-siones adecuadas para diseñar y rediseñar sin limitaciones.

• Utilizar la técnica lluvia de ideas entre todos los partícipes en el proceso, con total libertad

y respeto por las diferentes ideas que vayan surgiendo.

• Dibujar, esbozar distintas posibilidades, distintos modelos de negocio siguiendo el esquema Can-vas y valorar posteriormente su viabilidad.

• Dedicarle el tiempo necesario. Plantear el mo-delo de negocio no es una cuestión accesoria o trivial del proyecto empresarial, sino que se trata precisamente de la definición de este.


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Plan de negocios MÓDULO 3

Módulo 3

Plan deagronegocios





¿Qué relación guardan los objetivos y contenidos de este módulo con lo que aprendió en los Módulo 1 y 2? ¿Qué es lo que ya conoce por asocia-

ción, por estudios o por experiencia? ¿Cómo le puede servir los contenidos de módulos anteriores para elaborar su Plan de agronegocios?

Introducción

El Módulo 3, ‘Plan de agronegocios’, tiene como objetivo abordar una metodología para construir un Plan de agronegocio de productos de origen agro-pecuario con valor agregado.

El Plan de agronegocio es una herramienta de plani-ficación, válida tanto para una gran empresa o para una empresa asociativa rural con diferente nivel de desarrollo (pre-empresarial, en proceso de desa-rrollo, o en proceso de construcción), la cual per-mite evaluar en profundidad las oportunidades de negocio identificadas por la organización, y elaborar un plan operativo detallado para su implementa-ción. Estas oportunidades de negocio pueden estar relacionados con:

• La consolidación de los productos actuales en mercados actuales (ej. Inversiones para aumen-tar la capacidad de producción, realizar innova-ciones tecnológicas y de procesos, mejorar la calidad).

• El desarrollo de nuevos productos para mer-cados existentes (ej. diferenciar los productos actuales, agregar procesos de manejo posco-secha y/o procesamiento para agregar valor al producto).

• El desarrollo de nuevos mercados para produc-tos existentes (ej. abrir nuevos mercados locales, nacionales, regionales o internacionales, entrar en nuevos nichos y/o segmentos de mercado).

• La diversificación hacia nuevos productos y mer-cados (ej. diversificación productiva para reducir

el riesgo productivo y comercial y/o adaptarse al cambio climático).

Por lo tanto, el Plan de agronegocio es un documen-to que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio; examina la factibilidad técnica, comer-cial, y financiera de la misma; define los objetivos operativos para implementar este negocio y desarro-lla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la oportunidad de negocio en un proyecto empresarial concreto.

Cabe destacar que el Plan de agronegocio es un instrumento valioso para ejecutar las estrategias contenidas en un Plan estratégico y una herramienta fundamental de planificación, implementación y evaluación. Sus principales usos son (Umaña, Got-tret, & Mojica, 2013):

• Evaluar, previo a su implementación, la oportu-nidad de negocio para verificar si ésta es factible desde el punto de vista técnico, comercial, orga-nizacional y financiero.

• Identificar y anticipar los puntos críticos en la implementación de la oportunidad de negocio y buscar cómo hacerles frente.

• Estimar la inversión que requiere la implemen-tación de la oportunidad de negocio y gestionar los recursos financieros.

• Gerenciar el negocio a partir de una planificación detallada del negocio.


Como objetivos específicos, se espera que al finali-zar el módulo usted esté en capacidad de:

i. Formular con claridad una idea y/u oportunidad de un negocio de productos de origen agrope-cuario con valor agregado.

ii. Analizar y seleccionar el mercado de destino, los segmentos y las estrategias más pertinentes para posicionar y comercializar el negocio.

iii. Identificar las necesidades de tecnología y proce-sos para producir el producto del negocio

iv. Conocer los aspectos administrativos más apro-piados para el negocio y la legislación a la que tiene que ajustarse.

v. Analizar la factibilidad económica o financiera del negocio

vi. Reconocer los factores de éxito y riesgo

Para lograr estos objetivos, los contenidos se han organizado en cinco unidades didácticas que se muestran en el siguiente cuadro.

Además de los temas que se desarrollan en cada unidad, un Plan de agronegocio debe incluir un resumen ejecutivo, en este se resaltan los aspectos más importantes del plan. Se recomienda que esta sección comprenda los objetivos de la iniciativa, las fortalezas de la empresa u organización para alcan-zarlos y la estrategia por desarrollar, incluyendo la información más relevante de cada uno de los com-ponentes del plan. Dependiendo de a quién esté dirigido el plan, se le deberá poner mayor énfasis a alguna de sus secciones; por ejemplo, si se presen-tará a una entidad financiera se deberá resaltar la información del plan financiero. Sin embargo, si lo que se busca es un socio estratégico, se deberán des-tacar las bondades del producto y las capacidades de la empresa. Generalmente, el resumen ejecutivo se escribe una vez que se ha desarrollado completa-mente el plan y se ha identificado a quién va dirigido el documento.

Unidad Nombre de la Unidad

Unidad 3.1 Descripción del negocio

Unidad 3.2 Plan de mercadeo

Unidad 3.3 Plan de producción

Unidad 3.4 Plan legal y de administración

Unidad 3.5 Plan financiero



Descripcióndel negocio

Unidad 3.1

Para comenzar...

¿Cuál es la idea (validada como oportunidad) de su negocio?

¿Los valores, objetivos, misión y visión del proyecto son compatibles con las expectati-

vas de los promotores del negocio?

¿Ha reflexionado usted sobre los factores de éxito, fracaso y riesgo del proyecto?

¿Qué instancias públicas o privadas de fomento a los agronegocios y a la agregación de valor hay en su país? ¿Desde cuándo existen?


A manera de introducción, la sección Descripción del negocio deberá proveer una narración concisa de la empresa existente o del nuevo negocio (idea y/u oportunidad) que se prevé operar. Debe mostrar las capacidades de la organización y su habilidad para alcanzar las metas y objetivos que se ha fijado. En cuanto a los integrantes del agronegocio, se debe destacar quiénes son los miembros fundadores, cuál es su rol, cuáles son sus capacidades, su trayectoria y años de experiencia. Si bien este apartado es el primero de un Plan de agronegocio, se tiene que ajustar una vez concluido el documento.

Al finalizar la unidad usted podrá:

– Formular la idea y/u oportunidad de negocio que se desea emprender.

– Fundamentar el porqué la idea y/u oportunidad de negocio tiene poten-cial de éxito.

– Realizar un planteamiento estraté-gico de la idea y/u oportunidad de negocio.

– Analizar los factores de éxito, fracaso y riesgo del proyecto.

3.1.1 Antecedentes

Ya sea que la empresa está en marcha o no, todo plan de agronegocios tiene un origen y parte de una motivación personal o grupal. Así, en el acápite de antecedentes se incorpora información según sea el caso:

• Empresa en operación: Se buscará responder preguntas como ¿cuándo se fundó la empresa? ¿quién la fundó? ¿cuál fue la razón o motivacio-

nes para fundarla? ¿cuál fue el giro inicial de la empresa y cómo ha evolucionado hasta la fecha? ¿qué productos vende y a quiénes?

• Empresa de nueva creación: Si se trata de un nuevo negocio y el plan está orientado a evaluar en profundidad una nueva idea, con posibilidad de ser una oportunidad potencial de negocio, se explica en qué consiste la idea y/o la oportuni-dad, qué la motivó y se describen, grosso modo, el producto y/o servicio que se pretende ofertar.

3.1.2 El entorno del negocio

En este apartado, se presentan los resultados más re-levantes que se encontraron en el análisis del entor-no externo (estudio de la cadena, sectorial específico y genérico). Por ejemplo, ¿Cómo son las relaciones entre actores de la cadena? ¿Qué servicios de apoyo hay en la cadena? ¿Cómo se encuentra la industria de acuerdo con el análisis sectorial? ¿qué variables del análisis PESTEL podrían influir en la industria de manera positiva o negativa? ¿Las tendencias son a favor o en contra?

El objetivo es presentar una panorama general y rea-lista, con datos, que sustente el porqué la empresa o la oportunidad de negocio que se desea aprovechar tiene posibilidades de éxito.

3.1.3 El producto

Los principales componentes que definen el negocio son el producto, la tecnología, el consumidor y las necesidades y deseos que atenderá (figura 19); en



este proceso, es deseable incluir un perfil del pro-ducto (cuadro 29).

Figura 19. Principales componentes que definen un negocio

Producto

Tecnología y mecanismo de agregación de valor

¿Considera que en la imagen están representados todos los elementos que conforman su concepto de mercado? ¿Por qué? Y, si hablamos del

¿qué elementos agregaría o quitaría? Desde su

Consumidor

Necesidades y deseos

Fuente: Con base en Pedraza (2014)

Cuadro 29. Ejemplo de perfil de productoVariable Descripción

Marca Mermelada de fresa “El latino”

Nombre común y científico de la ma-teria prima principal

Fresa (Fragaria vesca L.)

Mecanismo de agregación de valor

Proceso agroindustrial: Conservación y transformación.

Método de producción Invernadero de plástico no climatizado

Ingredientes Fresa y azúcar (materia prima); pectina, ácido cítrico y benzoato de sodio (aditivos)

Descripción (color, forma, aroma, sa-bor, textura, etc.)

Producto de consistencia gelatinosa de color rojo turbio y con sabor agridulce

Empaque Frasco de vidrio

Presentación 460 g

Etiquetado nutricional

Grasas totales org, = 0%; carbohidratos totales 10 g = 3%; azúcar 13 g = 3 %; Pro-teínas 0 g

Instrucciones de uso

Cuando sean necesario, se especifica el modo de empleo para asegurar una correc-ta utilización del alimento.

Vida útil 2 años

Distribución Supermercados y tiendas detallistas

Mercado meta Consumidores que valoran mermeladas con alto contenido de fruta natural.

Asimismo, se debe especificar si el producto que se propone desarrollar se basa en alguno de los meca-nismos de agregación de valor que se explican en el Módulo 1; es decir, la idea o la oportunidad puede ser un nuevo negocio y/o producto, un mecanismo de diferenciación o diversificación de un producto y/o servicio en operación o cierta actividad de forta-lecimiento en alguno de los eslabones de la cadena (por ejemplo, la comercialización).

Información del modelo de negocio Canvas se pue-de retomar de manera sintética, como es la propues-ta de valor, enunciado que describe las característi-cas más relevantes del producto.

3.1.4 Planteamiento estratégico

El planteamiento estratégico de una empresa inicia con la matriz FODA, tema abordado en profundi-dad en el Módulo 2, producto de los análisis de los entornos externos e internos; esa misma información se utiliza en este apartado. Es importante recordar lo siguiente:

• si el plan de agronegocios es de una empresa que está en operación se destacan sus recursos, sus capacidades y sus competencias centrales que se emplearán para crear una posición com-petitiva en el mercado; principalmente aquellos que le permitirán realizar mejor la cosas que sus competidores, diferenciándose y creando mayor valor para sus clientes.

• si la organización será de nueva creación, se des-tacan las capacidades, los conocimientos y los recursos del equipo empresarial fundador. Por lo tanto, no será la evaluación de una empresa sino de un equipo de personas.

En la planificación es importante considerar aquellos componentes que darán rumbo a la propuesta. los objetivos son elementos concretos que definen los logros que se pretenden alcanzar; en tanto, los va-


lores, misión y visión son conceptos abstractos que reflejan la cultura de una organización; estos últimos pueden ya estar definidos en empresas existentes, pero si es nuevo el negocio deberán plantearse.

a. Valores

Los valores de una organización son concepciones compartidas de lo que es importante y, por lo tanto, deseable, que, al ser aceptadas por los miembros de una agroempresa, influyen en su comportamiento y orientan sus decisiones (Andrade, 1995, citado por Vargas, 2007).

b. Misión

La misión es una declaración concisa de los clientes y competencias centrales de la organización; define aquellos elementos que le permitirán el éxito frente a sus competidores. En su redacción se incluyen tres componentes: producto, segmento meta y principal tecnología de la organización (Eymen & Erytlmaz, 2015). La misión refleja la identidad organizacional, es un mensaje hacia el exterior (Gill, 2006). En gran medida, se centra en el “hoy” y define todo aquello que se hará para lograr la visión.

c. Visión

La visión es una declaración que integra un conjunto de aspiraciones que se desean alcanzar en el futuro,

apelan a las emociones y creencias de los integran-tes de una organización. Se redacta identificando el estado deseado a largo plazo de la agroempresa. Generalmente, la visión es un mensaje orientado a los empleados, propietarios, etc.; es decir, al interior del negocio (Gill, 2006).

d. Objetivos estratégicos

No existe acuerdo en cuanto a cuáles son las áreas en las que las empresas debería fijas sus objetivos es-tratégicos. No obstante, este tipo de objetivos deben establecerse para toda la empresa, ser de mediano y largo plazos (hasta 5 años) y expresarse en términos cuantitativos (Weinberger, 2009).

Para el establecimiento de los objetivos estratégicos, se sugiere considerar las alternativas estratégicas que se formularon en el FODA; asimismo, deben estar en consonancia con la visión y la misión. En términos generales, estos objetivos deben indicar qué de los actual se desea modificar para lograr algo en el mediano y/o largo plazos. A manera de orien-tación, algunas áreas que podrían ser tema de estos son las siguientes:

• Rentabilidad (utilidades netas).

• Eficiencia (costos bajos, mejorar productividad).

• Crecimiento (aumento de los activos totales, ventas, etcétera).

• Riqueza y contribuciones a los socios (dividen-dos, seguridad, empleo).

• Reputación (ser considerada una de las mejores empresas).

• Contribuciones a la sociedad (pago de impues-tos, participaciones en organizaciones de bene-ficencia, provisión de una necesidad, producto o servicio).

• Supervivencia (evitar la quiebra).

• Liderazgo de mercado (participación en el mer-cado).

Cuadro 30. Ejemplos de valores organizacionales.

Valores

• Respeto

• Satisfacción del cliente

• Responsabilidad social

• Calidad

• Mejora continua

• Rentabilidad

• Trabajo en equipo

• Responsabilidad

• Innovación

• Sentido de pertenencia



• Liderazgo tecnológico (innovaciones, creativi-dad).

• Necesidades personales de la organización (pro-porcionar empleos a familiares).

• Aprovechar oportunidades (desarrollo de nuevos productos, nuevos mercados).

• De igual manera, se pueden plantear objetivos estratégicos la atención de las debilidades de la organización o asuntos que son de interés para los propietarios.

La redacción de los objetivos debe ser simple, se priorizan los elementos claves y debe iniciar con un verbo den infinitivo (“ar”, “er” e “ir”).

e. Estrategia de negocio

Además de las alternativas estratégicas que se deri-van del análisis FODA, se debe establecer la estrate-gia competitiva del agronegocio; es decir, la posición que la empresa asumirá dentro de su sector para competir. En este sentido, el marco teórico más ampliamente utilizado para empresas de nueva creación es el de las estrategias gené-ricas de Porter (figura 20).

• Liderazgo en costos: Se oferta el producto al menor precio. Un análisis de la cadena de valor es necesario para identificar dónde se pueden ahorrar costos. Convie-ne cuando el mercado es sensible al precio o como estrategia para entrar a un mercado. Por lo gene-ral, esta estrategia la asumen las

grandes empresas por su capacidad de generar economías de escala.

• Diferenciación: Se crea una percepción de que el producto es superior a los de la competencia a fin de establecer un sobreprecio. Aplica cuando el mercado no es sensible al precio o cuando se desea establecer posición en el mercado.

• Especialización en costos: Supone participar en mercados estrechos (posiblemente un solo segmento) con un producto al menor precio que el de la competencia.

• Especialización en diferenciación: Es igual que el anterior, pero la participación en el mercado estrecho es con base en la diferenciación del producto con un sobreprecio.

Para las empresas que están en funcionamiento, el tipo de estrategias de negocio están orientadas al crecimiento o la expansión, aunque también podrían ser para reducir o cerrar operaciones si el diagnósti-co situacional no es favorable. En este escenario, las tres posturas competitivas para empresas que están en marcha y que desean crecer o expandir sus opera-ciones suelen ser las siguientes (Weinberger, 2009):

• Estrategias de integración.

• Estrategias intensivas.

• Estrategias de diversificación.

Cuadro 31. Ejemplos objetivos estratégicos

Objetivos estratégicos

• Incrementar la rentabilidad de la empresa en 20% acumulado en los próximos 4 años.

• Establecer alianzas estratégicas en comercializa-ción con 30 productores en los durante los próxi-

mos 3 años.

Liderazgo en costosToda la industria

Uno o pocos segmentos

Especialización en costos

Especialización en diferenciación

Diferenciación

Figura 20. Estrategias genéricas

Fuente: Con base en Luna (2014)


f. Ventaja competitiva

En este apartado se describe cuál es la ventaja competitiva que permitirá a la empresa participar en forma exitosa en el mercado. Recuerde cómo se crea la ventaja competitiva: el origen son los recursos y capacidades de la organización que por sí mismos o por una combinación de ambos se constituyen en competencias centrales capaces de crear produc-tos y/o procesos que son valorados en el mercado, escasos, insustituibles y difícil de imitar porque son innovadores, eficientes, de calidad y están orienta-dos a satisfacer al cliente, factores relevantes en la creación de valor, ya sea ofertando productos a un precio menor que la competencia o diferenciados, según la estrategia elegida.

3.1.5 Factores críticos de éxito, fracaso y riesgo

Los factores críticos de éxito, fracaso y riesgo son componentes de los ámbitos externos e internos de

un agronegocio que apoyan o no la consecución de los objetivos organizacionales; es necesario iden-tificarlos en cada una de las secciones del Plan de agronegocio y establecer estrategias para su apro-vechamiento y/o aminorar su impacto negativo. El análisis FODA es de gran utilidad para tal fin.

a. Factores críticos de éxito o fracaso

Son aspectos que inciden directamente en el éxito o fracaso de la organización y hacia los cuales debe orientarse la acción empresarial a fin de garantizar el cumplimiento de la misión. A fin de potenciar los factores de éxito, se deben identificar las oportuni-dades y las fortalezas, con base en ello establecer estrategias que permitan aprovechar las oportunida-des del entorno. En cuanto a los factores de fracaso, se deben plantear estrategias para superar debilida-des con el propósito de sacar ventaja de las oportu-nidades y sortear las amenazas. Algunos ejemplos de estos se listan a continuación

i. Factores de éxito:

• Claridad de objetivos: significa tener bien claro a qué se dedica el negocio y adonde se quiere llegar.

• Conocimiento del negocio: no se debe querer aprender en el camino los secretos del negocio; más bien, se debe investigar a fondo.

• Diferenciación: Procurar diferenciarse del resto de los competidores

• Orientación al mercado: un emprendedor debe estar constantemente atento para poder detec-tar fácilmente los cambios y necesidades del mercado.

• Planificación: Planear es importante para guiar las actividades a realizar.

ii. Factores de fracaso

• Desconocimiento del mercado: Establecerse en un mercado que se desconoce.

Cuadro 32. Estrategias de negocio orientadas al crecimiento de la empresa.

Estrategia Descripción

Integración

• Integración vertical, hacia atrás con proveedo-res o hacia adelante con distribuidores.

• Integración horizontal, con empresas compe-tidoras.

Intensivas

• Desarrollo de productos, mejorando o modifi-cando productos o servicios actuales.

• Desarrollo de mercados, introducción de los productos o servicios presentes en nuevas áreas geográficas.

• Penetración en el mercado, aumento de par-ticipación de productos o servicios presentes en mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia.

Diversificación

• Diversificación concéntrica, adición de pro-ductos o servicios nuevos, pero relacionados.

• Diversificación horizontal, adición de produc-tos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los clientes actuales.

Fuente: Elaboración propia con base en Mejía (s.f.).



• Producto inadecuado: El producto no cumple con los requerimientos del mercado.

• Errores de comercialización: Se deben conocer las técnicas para la correcta comercialización de un producto.

• Desconocimiento de las funciones de un nego-cio: Conocer por muy mínimo, lo básico de los fundamentos de gestión del negocio.

b. Factores de riesgo

Estos factores están dados en su mayoría en el en-torno externo, aquel que la organización no puede controlar, se refiere a la probabilidad de que una amenaza se materialice; pero también tienen lugar si la organización es altamente vulnerable debido a sus debilidades.

De acuerdo con Bello (s.f.), los riesgos minimizan los niveles de logro de los resultados y afectan el desa-rrollo del negocio. En este caso, se hace necesario gestionar estrategias para su atención, haciendo uso de las fortalezas de la agroempresa. Algunos ejem-plos de estos son los siguientes:

• Riesgos comerciales: No existe mercado suficien-te, no existe tal mercado aún, el mercado está en declive.

• Riesgos tecnológicos: El producto no se puede fabricar con las características deseadas por el consumidor.

• Riesgo financiero: No se cuente con recurso económico suficiente o para crecer al ritmo del mercado.

• Riesgos legales: puede que los permisos solici-tados para poder fabricar el producto lleguen tarde.

c. Matriz de factores críticos

Si bien en todas las secciones de un Plan de agro-negocio se identificarán factores de éxito, fracaso o riesgo; es pertinente enlistar aquellos que sean los más relevantes. Esto se puede realizar como se muestra en el cuadro 33.

Cuadro 33. Ejemplos de factores de éxito, fracaso y riesgo

Factor Descripción del factor Estrategia

Éxito Diferenciación del producto

Incursionar en el mercado de orgá-nicos de la ciudad capital

FracasoDesconocimiento del funcionamiento del negocio

Capacitación en temas gerenciales

RiesgoFalta de recursos para crecer al ritmo del mercado

Prever un finan-ciamiento con el Banco BVM



Plan de mercadeo

Unidad 3.2

Para comenzar...

¿Considera que en la imagen están representados todos los elementos que conforman su concepto de mercado? ¿Por qué? ¿Por qué el consumidor y/o

cliente elegirá su producto entre tantos similares que existen en el mercado? ¿el precio de su producto es adecuado para el segmente que atenderá? ¿cómo dará a conocer su producto? ¿cómo hará lle-gar su producto a su mercado objetivo?

¿Considera que en la imagen están representados todos los elementos que conforman su concepto de mercado? ¿Por qué? Y, si hablamos del

¿qué elementos agregaría o quitaría? Desde su


En el Plan de mercadeo se debe ilustrar el conoci-miento que se tiene del mercado y de la actividad productiva o servicio en el que se inserta la oportu-nidad de negocio que se desea aprovechar; así como las estrategias de mercadeo que permitirán posicio-nar el producto y/o servicio entre el mercado obje-tivo. Al finalizar la unidad usted estará en capacidad de:

– Definir el segmento de mercado que se pretende servir.

– Especificar las características de sus competidores y la cuantificación de la demanda.

– Desarrollar el concepto del producto que su agronegocio ofertará.

– Definir la política de precio más ade-cuada para su producto.

– Evaluar y decidir la estructura del canal de distribución de su producto.

– Analizar y definir cuáles son los me-dios más idóneos para dar a conocer su producto.

3.2.1 Marco de referencia

Para obtener las respuestas esperadas de sus mer-cados objetivo, los negocios utilizan el mercadeo, entendido este como un conjunto de herramientas que se clasifican en cuatro grupos básicos, conoci-dos como las cuatro P: producto, precio, distribución (place) y promoción (Vértice, 2008).

El plan de mercadeo tiene como objetivo colocar y posicionar el producto entre el mercado objetivo.

Para el logro de lo anterior, se diseñan estrategias para cada una de las cuatro P.

A manera de introducción al Plan de mercadeo, se debe presentar un panorama general de la demanda y la oferta, información recolectada en el análisis de mercado del Módulo 2. Concretamente se incluye lo siguiente:

• Definición del segmento de mercado o mercado objetivo que se servirá.

• Perfil y comportamiento del cliente.

• Características de la competencia

• Datos estadísticos de la demanda actual y espe-rada

• Posicionamiento que la empresa quiere lograr, expresado en la propuesta de valor.

3.2.2. Objetivos

El conocimiento adquirido de la situación que enfrentará el agronegocio, como resultado de los diversos análisis realizados, permiten plantear los objetivos del análisis de mercado. De acuerdo con McDonald y Payne (2011), este tipo de objetivos de-ben reflejar la cuantificación de lo que una organiza-ción quiere vender (producto) y a quién se lo quiere vender (mercado). Deben especificar qué se desea alcanzar y cuándo se logrará. En caso de que sean de carácter cualitativo, se tienen que describir los crite-rios de medición, un ejemplo podría ser: “Agregar al portafolio de producto dos productos más con valor añadido en un periodo de tres años”.

Estos objetivos son de largo o mediano plazos; la orientación de los mismos puede ser como se mues-tra en el cuadro 34.

–



3.2.3 Producto

La herramienta esencial de la mezcla de marketing es el producto que es la oferta tangible de la empre-sa. Un producto se define como un bien o servicio que satisface las necesidades y deseos del compra-dor. Es por tanto trabajo del agroempresario vender los beneficios y servicios incorporados, más que el producto en sí mismo (Rodríguez D., 2010)

Uno de los elementos críticos es que el producto responda a los gustos y preferencias de los consumi-dores, así como a los requisitos para que pueda ser vendido. En este sentido, son cuatro los aspectos que influyen en la decisión de compra del consumidor como son la calidad, etiquetado, grado de procesa-miento y mezcla de producto:

• Calidad: La calidad debe asumirse desde la óptica del consumidor (lo que espera recibir). Los principales factores para observar son 1) parti-cularidades del producto que el mercado está dispuesto a aceptar en cuanto a apariencia física (color, forma, tamaño), aroma, sabor, textura, va-lor nutricional, etc.); 2) aspectos relacionados con

la salud y seguridad como el nivel de pureza, uso de aditivos, medidas higiénicas en el método de procesamiento y residuos de agroquímicos y 3) mantener un estándar (consistencia) en aspectos como vida útil, empaque, etc.

• Etiquetado: Además de que es necesario verifi-car qué información es obligatoria incluir en el etiquetado a fin de cumplir con las regulaciones gubernamentales, hay consumidores que exigen que en la etiqueta se contemple información sobre el valor nutricional del producto.

• Grado de procesamiento: Es importante que el grado de procesamiento vaya acorde con los deseos del consumidor. Por ejemplo, puede ser que los consumidores deseen un producto que les ahorre tiempo al momento de su preparación (alimentos de conveniencia).

• Mezcla de productos: Otro aspecto a considerar es la posibilidad de ofertar una línea de pro-ductos que podría ser el mismo producto, pero en diferentes tamaños o presentaciones, por ejemplo.

a. Concepto de producto

Una buena guía para desarrollar las estrategias del producto es tener en mente la propuesta de valor del producto, definida este como el conjunto de beneficios tangibles e intangibles que el mercado objetivo recibirá del producto. Para el consumidor, el concepto valor es un balance entre los beneficios percibidos (lo que recibirá) y el precio percibido (lo que pagará); si los beneficios superan el precio, el comprador encontrará valor en el producto y hará la compra (Barnard, Akridge, Dooley, & Foltz, 2012).

El desafío para el agronegocio será reconocer qué calidad, información, empaque, presentación, etc. (atributos tangibles e intangibles) entregará para que el mercado objetivo responda satisfactoriamen-te; asimismo, no solo se debe identificar los atribu-tos, también es necesario comunicarlos adecuada-mente.

Cuadro 34. Orientación de los objetivos de mercado

Orientación Ejemplo

Penetración del mercado (producto existente en mercado existente)

Incrementar en 5% anual el nivel de ventas en el mercado local.

Desarrollo de pro-ducto (producto nuevo en mercado existente)

Lograr una tasa de repetición de compras del 90% en dos años desarrollando dos nuevos productos.

Desarrollo de mercado (producto existente en mercado nuevo)

Promover nuestra gama de servicios en la provincia aledaña para incrementar nuestras ven-tas en 3% anual en los dos años.

Diversificación (producto nuevo en mercado nuevo)

Desarrollar en los próximos cua-tro años dos nuevos productos enfocado al segmento infantil.

Fuente: Con base Con base en Fyall y Garrod (2005).


Una de las interrogantes que el agroempresario se debe plantear es qué es lo que está vendiendo. Para tal fin, es útil concebir su oferta como un concepto total del producto y visualizar qué es lo que está ofreciendo: producto genérico, producto aumenta-do, producto de valor agregado o producto poten-cial (cuadro 35).

b. Marca

Una marca es un nombre, término, diseño, símbo-lo, o cualquier otra característica que identifica el producto de un vendedor con respecto a los que sus competidores (AMA, s.f.). Es una representación sim-bólica emocional que contiene una gran cantidad de conocimientos acumulados y asumidos que debe ser capaz de establecer una relación entre el producto y su audiencia (McGhie, 2012). Los componentes de una marca son:

• Nombre: Palabra que designa el producto (debe sugerir algo sobre los beneficios y cualidades del producto; debe ser fácil de pronunciar, recono-cer y recordar; debe ser distintivo para no ser confundido con otros).

• Isotipo: Símbolo que identifica visualmente el producto. Cuando la marca es fuerte y bien posicionada, solo con incluir el isotipo la marca es reconocida por el consumidor.

• Logotipo: Lo conforman el nombre y el isotipo.

• Eslogan: Lema publicitario que comunica los beneficios más relevantes del producto, puede o no acompañar a la marca, debe ser corto para su fácil recordación.

Los beneficios de construir una buena marca para un buen pro-ducto permiten que este último sea reconocido, genera la lealtad del cliente, incide en la repetición de compra, mejora la reputación del producto y del agroempresa-rio y logra que el bien sea perci-bido con una calidad consistente (Sauzet, 2009).

c. Empaque y etiquetado

Además de lo expuesto en el numeral 2.1.3 Empaque y etiquetado (Módulo 2), el empaque otorga una imagen de marca al producto. Crea conveniencia y valor promocional, dando reconocimiento a la marca. Desarrollar un empaque efectivo requiere de varias decisiones relacionadas con el tamaño, forma, material, color, texto promocional, registro de marca, código de barras, entre otras (Lall & Sahai, 2008).

El etiquetado se refiere al texto obligatorio que un producto debe tener (ingredientes, peso, etc.), así

Cuadro 35. Concepto total de productoNivel

del producto Concepto Ejemplo (minorista de fertilizantes)

Producto genérico

Producto en sí mismo, básico.

Bulto de fertilizante (atributo tangible).

Producto aumentado

Expectativas mí-nimas del consu-midor.

Lo anterior más servicio de aplicacio-nes personalizadas, recomendaciones, muestreos, política de crédito de 30 días, equipo mínimo para alquiler, ser-vicio de quejas, sitio web con informa-ción básica, instalaciones limpias, etc. (atributos tangibles).

Producto de valor agregado

Se superan las expectativas del consumidor.

Lo anterior más un plan de fertiliza-ción desarrollado por un agrónomo y actualizado anualmente con visitas pe-riódicas o envío de información sobre enfermedades y plagas que podrían representar un problema (atributos intangibles).

Producto potencial

Lo que queda por hacer para atraer y mantener al cliente.

Lo anterior más invertir en el futuro en un sistema de información sobre ren-dimientos, fertilidad, datos de malezas y plagas, etc., para poner a disposición del cliente (atributos intangibles).

Fuente: Con base en Santesmases y otros (2014) y Barnard y otros (2012)



como otra información complementaria. En algunos productos el empaque y etiqueta conforman una unidad. En las pequeñas empresas la tendencia es que la etiqueta vaya aparte por cuestiones de costos.

d. Ciclo de vida del producto

Un producto pasa por diferentes etapas a través del tiempo por lo que es importante identificar en cuál etapa se encuentra frente a otros de su misma categoría. Puede ser que un producto (alimentos sin azúcar, por ejemplo) no esté en la misma fase en Eu-ropa que en América. Este conocimiento es relevante porque orienta las estrategias de comercialización (figura 21).

3.2.4 Precio

Las decisiones en relación con el precio se ven influenciadas por aspectos regulatorios y factores de mercado como el proceso de producción, transpor-te, servicio, distribución, costos de la mano de obra, precio de la competencia, márgenes de ganancia de la competencia, oferta y demanda del producto (lo que a su vez determina el precio que los clientes

están dispuestos a pagar). También se relaciona con todas las áreas del mercadeo tales como personal de ventas, promoción, nivel de servicio, calidad del pro-ducto, entrega, percepción del consumidor y lealtad al producto (Rodríguez D., 2010). Existen diferentes enfoques para fijar precios, entre ellos destacan:

• Precios con orientación a la de-manda: Se considera lo que el consu-midor estaría dispuesto a pagar por el producto.

• Precios con orientación a la com-petencia: Se observa cuáles son los precios de los competidores.

• Precios con orientación al costo: Se fija con base a un análisis de los costos del producto (fijos y variables) más la utilidad deseada.

En cualquier caso, el precio de venta unitario de un producto se estima con base en el enfoque de costos, cuya fórmula es la siguiente:

Precio = Costos Fijos y variables (1-Margen de utilidad)

En el sector agroalimentario el precio es muy sensi-ble; específicamente, el segmento de los commodi-ties se enfrenta a enormes variaciones, la situación es un poco diferente para los productos especializados o con un grado de procesamiento.

3.2.5 Distribución

La distribución se relaciona con la ruta seguida por los productos conforme pasan del productor al con-sumidor final. Pueden participar varios componen-tes, actuando en conjunto para controlar los movi-mientos del producto. La representación de esta ruta se conoce como “canal de distribución”, la selección

Introducción

•Expandir mercado con

producto y publicidad

Crecimiento

•Penetrar mercado con publicidad y

producto

Madurez

•Defender participación con precio y publicidad

Declive

•Productividad, servicio y

publicidad

Ventas

Utilidades

Tiempo

Ingresos

Estr

ateg

ias

Figura 21. Ciclo de vida de un producto


de éste es una de las decisiones más importantes (Rodríguez D., 2010).

Las estrategias de este componente del marketing mix están directamente relacionadas con las estrate-gias de promoción; en este sentido se puede optar por una de las siguientes o combinación de ambas (FAO, 2006):

• Estrategia de atracción (pull): Los esfuerzos de promoción se centran en el consumidor final para crear una fuerte preferencia de estos hacia el producto. Esta estrategia es conveniente cuando el producto tiene una diferenciación relevante.

• Estrategia de empuje (push): Las líneas de ac-ción de la promoción se dirigen a los intermedia-rios a fin de persuadirlos para que distribuyan el producto en lugar de los de la competencia. Se decide por esta estrategia cuando los elementos diferenciadores del producto son débiles.

La variedad de los canales de distribución abarca desde los más directos –productor a consumidor– hasta canales de niveles múltiples que emplean varios intermediarios, tal como se explica a continua-ción (IICA, PRODAR y FAO, 2007):

• Productores/procesador - Consumidores: esta es la vía más corta y rápida para llevar los

productos al consumidor. Las formas que más se utilizan son: la venta en la finca o agroindustria, de puerta a puerta, vía internet, telemercadeo, entre otros. Los intermediarios no entran en este sistema.

• Productores/procesador - minoristas - con-sumidores: este es el canal más visible para el consumidor final y gran número de las compras que efectúa el público en general se realiza a tra-vés de él. En estos casos, el productor cuenta con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los minoristas que luego venden los productos al cliente final.

• Productores/procesador - mayoristas - mino-ristas - consumidores: este tipo de canal se uti-liza para distribuir productos de gran demanda ya que los productores no tienen la capacidad de hacerlos llegar a todo el mercado consumidor. Un ejemplo de esto son los granos básicos, caso en el que el mayorista compra grandes volúme-nes durante la época de cosecha y luego distri-buye a través de minoristas.

• Productores/procesador - intermediarios – mayoristas y/o minoristas - consumidores: este es el canal más largo y proporciona una amplia red de contactos. Este es utilizado en los alimentos perecederos, donde un intermediario compra la producción a varios pequeños pro-ductores y luego los coloca en mercados mayo-ristas.

3.2.6 Promoción

La promoción consiste en trans-mitir información del vendedor al comprador mediante distintas estrategias; la finalidad es captar la atención del mercado objetivo, estimular la demanda actual y po-tencial del producto, hacer tangible el producto y que este sea atractivo

Figura 22. Canales de distribución

Fuente: Elaboración propia con datos de IICA, PRODAR y FAO (2007)

Productor/procesador

Consumidor

Intermediarios

Minoristas

Mayoristas



para el consumidor. Los mensajes que se liberen (ya sean en forma escrita, visual y/u oral) deberán estar alineados con las estrategias de producto, precio y distribución a fin de posicionar la imagen del producto. Por ejemplo, podría causar confusión entre el merca-do objetivo si el concepto total del producto es la calidad, pero el precio es bajo.

Un elemento importante para tomar en cuenta es la determina-ción del presupuesto promocio-nal; si bien no existe ninguna re-ceta para establecerlo, es común que las empresas destinen entre el 5% y el 10% de las ventas para este (FAO, S.F.). Con independen-cia de lo anterior, se debe asignar un presupuesto en esta área para cumplir y medir los objetivos de venta; así como para evitar que la falta de planificación al respecto cancele la posibilidad de publici-tar el producto.

Cuadro 36. Herramientas de promoción.

Herramienta Descripción

Publicidad

La publicidad es una manera eficiente de alcanzar a un gran número de clientes potenciales. Algunos medios de publici-dad tales como la televisión requieren un alto presupuesto, a diferencia de otros como los periódicos.

Venta personal

La venta personal tiene la gran ventaja de involucrar la comunicación cara a cara para permitir al representante de una empresa determinar las necesidades del consumidor de primera mano.

Promoción de ventas

Herramientas de promoción de ventas tales como cupones o concursos pueden ser efectivas en el corto plazo. Ofrecen un cierto número de ventajas: llaman la atención del cliente potencial y dan al consumidor incentivos para la compra. Entre ellas destacan: descuentos por volumen, descuentos por pronto pago, bonificaciones (24 envases por el precio de 20), concursos de ventas, premios, publicidad y promo-ciones, muestras, degustaciones. Son las más utilizadas por las pequeñas y medianas agroempresas por ser menos intensivas en capital y porque se pueden ver resultados en el corto plazo.

Relacionespúblicas

Aunque no muy usada, esta técnica promocional ayuda a crear conciencia pública y conocimiento de un producto, normalmente a través de medios no comerciales tales como noticieros o campañas públicas.

Fuente: Con base en FITT e IICA (2009), citados por Rodríguez (2010)

Recuerde:

Para obtener las respuestas esperadas de sus mercados objetivo, los negocios utilizan el marketing mix, entendido éste como un con-junto de herramientas como son:

• Producto

• Precio

• Distribución

• Promoción



Plande producción

Unidad 3.3

Para comenzar...

¿El proyecto o negocio tiene la capaci-dad de producir el producto o servicio

que se planifica? ¿lo puede hacer en forma puntual, a un precio competitivo

y en las cantidades solicitadas por el mercado objetivo?


Un plan de producción provee a la agroempresa una ruta de trabajo que describe cómo se produce el producto, cómo se generan réditos y cómo se satis-facen las necesidades del mercado meta. Esto con el objetivo de determinar si la empresa tiene la capa-cidad de producir el producto o servicio; si lo puede hacer en forma puntual, a un precio competitivo y en las cantidades solicitadas, todas éstas son condicio-nes necesarias para el mantenimiento sostenible de la empresa (Rodríguez D., 2010).

Al finalizar la unidad usted estará en capacidad de:

– Evaluar la factibilidad técnica del me-canismo y/o estrategia de agregación de valor del producto agropecuario.

– Determinar el tamaño óptimo del proyecto.

– Analizar la disponibilidad y el costo de los insumos y suministros necesa-rios para echar andar el proyecto.

– Identificar los requerimientos en equipo e instalaciones del proyecto.

3.3.1 Materias primas

Una parte relevante del proceso producción es el conocimiento de las características y especificacio-nes que deben cumplir los productos. Asimismo, es necesario plantear si existe disponibilidad suficiente de materias primas e insumos, así como las condi-ciones de abastecimiento que el negocio requiere para satisfacer a su mercado objetivo. De acuerdo con Morales y Morales (2009), entre los insumos se encuentran los siguientes:

• Materias primas: Son parte fundamental del proceso productivo, por lo general son insumos agrícolas, pecuarios, forestales, marinos, etc.; por ejemplo, cuando se desea procesar frijoles enla-

tados, la materia prima principal son los frijoles; en el caso de un pan, las materias primas básicas son el trigo, la levadura y azúcar.

• Materiales auxiliares: forman parte del produc-to, se refiere a los empaques; por ejemplo, en el caso de las bebidas, lo auxiliares son los envases de vidrio, de lata o de plástico.

Es importante enfatizar que para que se obtengan productos finales de calidad, la materia prima debe ser sometida a diversos procedimientos de evalua-ción, en algunos casos mediante determinaciones físicas, químicas u otros.

Ejercicio: Análisis de disponibilidad de materia primaMateria prima principal:_______________________

# Variable Descripción

1• Caracterización de los pro-

ductores (número, localiza-ción, tamaño)

2• Volumen de producción

disponible (especificar uni-dad de medida/tiempo)

3• Comportamiento histórico

de la producción (últimos 3 años)

4• Estacionalidad de la pro-

ducción (ciclo productivo, picos de cosecha)

5• Aspectos técnicos de la

producción (que se deben controlar)

6 • Volumen requerido para el proyecto (mensual / anual)

7 • Otras áreas de cultivo (lo-calización, productores)

8• Condiciones de compra

(volúmenes, lugar de en-trega, pago)

9• Necesidades de asesoría y

capacitación (a los produc-tores de materia prima)

Conclusión sobre la disponibilidad de materia prima. ¿hay suficiente y de calidad? ¿podría haber periodos de desabastecimiento? ¿el proyec-to absorberá toda la materia prima? ¿cuáles son los aspectos críticos?



a. Perfil del producto

En este apartado del Plan de agronegocio, es conve-niente incluir un perfil del producto con las caracte-rísticas más relevantes, principalmente aquellas que el consumidor percibe como sinónimo de calidad. Un ejemplo de perfil del producto se presenta en el numeral 3.1.3 El producto.

b. Disponibilidad de la materia prima

Si el agronegocio no tiene capacidad de producción para satisfacer lo que desea procesar se investiga a qué proveedores se podría recurrir y las condiciones de abastecimiento; de igual manera se debe analizar la disponibilidad y volumen de la materia prima, pe-riodo de producción (estacionalidad), precio, calidad y manejo de la finca hasta la planta.

3.3.2 Localización

La localización del negocio debe decidirse en térmi-nos de rentabilidad para la iniciativa empresarial; si se opta por una ubicación que no representará un desembolso de recursos puede resultar más costo-so si resulta no ser apropiada para la agroempresa (Barrow, Barrow, & Brown, 2012).

En la ubicación de un negocio, por lo general, influ-yen factores primarios como el mercado de consumo y área de abastecimiento de las materias primas.

Para decidir cuál de estas opciones es la más conve-niente se analizan los costos de transporte, manteni-miento óptimo de la materia prima y los impuestos del área geográfica; es evidente que el lugar que genere menos egresos será la mejor alternativa; sumado a lo anterior, también se debe tomar en cuenta la mano obra disponible y la disponibilidad de infraestructura (Morales & Morales, 2009).

Dado lo anterior, es necesario que se haga una lista de los factores primarios y secundarios para el

óptimo funcionamiento del negocio, se verifique si la localización los tiene y con base en ello se toma la decisión de dónde es mejor ubicar las instalaciones de la agroempresa.

3.3.3 Ingeniería del negocio

En esta sección del Plan de agronegocio se trata de describir todo lo concerniente a la instalación y fun-cionamiento de la planta; hay diversos factores que se deben analizar como son el tamaño del negocio, el proceso productivo, los métodos de procesamien-to, la tecnología, la maquinaria y el equipo.

En relación con la tecnología, esta debe ser selec-cionada en función del producto a elaborar y el seguimiento de mercado a atender. Así, por ejemplo, para elaborar mermeladas el proceso tecnológico es relativamente simple, en cambio para elaborar huevo deshidratado o productos congelados IQF la tecnología es más sofisticada y por ende los equipos serán más complejos y costosos

Cuadro 35. Infraestructura necesaria para la operación de un proyecto agropecuario

Infraestructura

• Agua.• Energía eléctrica.• Eliminación de desechos.• Servicios de telecomunicaciones.• Disponibilidad de combustibles.• Vías de comunicación y transporte.• Servicios que requieran los trabajadores de la

planta (escuelas, centros de salud, seguridad, centros de recreación, etc.).


a. Tamaño de negocio

El tamaño de un negocio se refiere a la capacidad de producción en un periodo determinado, éste debe estar justificado a fin de no tener infraestructura ociosa. Los factores que determinan las dimensiones de una planta son, entre otros, los siguientes (Baca, 2013):

• La demanda del producto: El tamaño propues-to solo debe aceptarse si la demanda es clara-mente superior.

• Materia prima e insumos: El abasto suficien-te en cantidad y calidad de materias primas e insumos es vital para el negocio. Hay grandes empresas que se han visto limitadas por la falta de estos.

• Tecnología y equipos: Hay procesos de produc-ción cuya tecnología y equipos exigen una esca-la mínima a fin de no incurrir en costos elevados.

• Financiamiento: La disponibilidad o limitación de recursos financieros influyen en el tamaño del negocio. Si estos son escasos lo procedente es realizar el proyecto en etapas.

• Mano de obra: Es necesario asegurar que se cuenta con el personal suficiente y calificado para cada uno de los puestos del negocio.

En referencia a la capacidad de producción de una planta o de un equipo y/o maquinaria conviene pre-cisar conceptos como los siguientes (Miranda, 2005):

• Capacidad Instalada: Se refiere a la capacidad máxima disponible permanente.

• Capacidad utilizada: Es la porción de la capaci-dad instalada que se emplea.

Para comprender lo anterior, supóngase que se ha diseñado una planta para producir 6 000 frascos de mermelada de fresa por día como máximo. Conside-rando la unidad de medida (frasco) y de tiempo (día), los términos sobre capacidad se ejemplifican en el cuadro 38.

Como se observa en el ejemplo del cuadro anterior, en la capacidad utilizada se prevé un turno de traba-jo de 7 horas, el número de horas es menor que en capacidad instalada porque se considera una hora para comida y otros tiempos “muertos” que podrían registrarse en el proceso productivo. Asimismo, en vez de 30 días al mes se contemplan 25 (se descuen-tan días de descanso). Consultar el anexo A para observar cómo se calcula la capacidad utilizada.

b. Proceso de producción

El proceso de producción es el procedimiento técni-co del proyecto que transforma una serie de insumos en productos. El proceso que se elige es objeto de un análisis para determinar sus fases principales y la secuencia entre ellas, así como los requerimientos de equipo, insumos y recursos humanos, tiempos y espacios ocupados (Miranda, 2005). En la figura 23 se ilustra un diagrama de flujo de proceso que es conveniente esquematizar y describir, esto ayudará, entre otras cosas, a estimar tiempos en cada etapa.

El proceso de producción implica conocer el rendi-miento de las materias primas que se utilizan para obtener un producto y/ o servicio final. Un ejemplo

Cuadro 38. Ejemplo de capacidad instalada y utili-zada

Fila Variable Capacidadinstalada

Capacidad utilizada

A Frascos esperados/hora 250 250

B Turnos al día 3 1

C Horas de trabajo/turno 8 7

D Horas/día (B xC) 24 7

E Frascos/día (A x b x C) 6,000 1,750

F Días por mes 30 25

G Frascos/mes (E x F) 180,000 43,750

H Días por año (F x 12) 360 300

I Frascos/año (E x H) 2,160,000 525,000



Recepción de sustancias

Almacenamiento

Pesado para producción

Transporte manual a tanque de solución

Disolver en agua en tanque de 100 litros

A tanque de mezcla bombear por tubería

Preesterilizado con chorro de vapor con agua

A llenadora por banda

Sacar cajas de cartón del almacén

Transporte manual a zona de embalaje

5

2

6

3

7

4

10

7

15

10

Recepción de la fruta

Inspección de calidad

Almacenamiento

Pesado para producción

A lavado por banda

Lavado 1 min con agua a presión y mondado

Transporte por banda a escalde

Escalde con agua a 95 °C por 20 min

Mezclado en mismo tanque de escalde. Agitación 20 min

A tanque de concentración por tubería y bombeo

Concentración de mezcla hasta 70 °C Bx a 85 °C por 30 min (verificar concentración)

A llenadora por tubería y bombeo

Llenado y tapado

Se retiene el producto hasta llenar 1 000 frascos

Esterilización 55 min

Con montacargas a zona de enfriado

Enfriando con ventilador 20 min

A etiquetado por banda

Etiquetado

Colocación manual en cajas de cartón

Esperar a reunir 5 cajas

A almacén de producto terminado

Almacenamiento para venta

Termina proceso

1

1

1

2

3

4

8

11

9

12

13

14

16

3

1

2

5

6

8

9

11

1

2

Figura 23. Ejemplo de un diagrama de flujo (procesamiento de fresa para mermelada)

Fuente: Con base en Baca (2013)

Simbología

Operación

Inspección

Almacenamiento

Traslado

Espera


de cómo se estima éste se muestra en el cuadro 39.

c. Costos de producción

Los costos de producción son aquellos desembolsos que se hacen para produ-cir un bien o un servicio; este costeo es importan-te porque sirve de base para determinar el precio del producto final. Estas erogaciones incluyen los siguientes rubros:

• Materia prima: En este cálculo es impor-tante tomar en cuenta no solo la cantidad de materia prima que for-ma parte del producto final sino las mermas que se generan en cada una de las etapas del proceso productivo.

• Envase: Por lo general, existen envases primarios (el que está en contacto directo con el producto como frasco, lata, etc.) y secundarios (aquel don-de se coloca el envase primario como cajas de cartón o plástico). Como parte del envase, otros conceptos que se presupuestan son tapas (si es el caso), etiquetas, etc.

• Otros materiales: Se refiere a aquellos materia-les que son utilizados por quienes intervienen en el proceso (cofias, cubrebocas, botas, etc.) o para fines de limpieza (franelas, bactericidas, etc.).

• Consumo de energía eléctrica: Uno de los costos más laboriosos de estimar es el consumo de energía eléctrica de cada uno de los equipos que se ocupan en el proceso. Para su cálculo se debe conocer los caballos de fuerza (HP) de los motores, cuánto consumen estos de energía por hora, cuántas horas al día las máquinas están en

operación, así como el costo del kilowatt en la región.

• Consumo de agua: En la mayoría de los proce-sos productivos agropecuarios el consumo de agua es un insumo importante. En este rubro se debe incluir aquel líquido que es utilizado por los empleados, así como el destinado para la limpieza del equipo de producción, el lavado del producto que se procesará, etc.

• Consumo de combustible: Se contemplan aquellos suministros que son necesario en el proceso como pueden ser gas, gasolina o diésel.

• Mantenimiento: El mantenimiento del equipo de una agroempresa puede ser realizado por el mismo negocio y/o mediante la contratación de un servicio externo. Si el mantenimiento lo rea-liza el mismo negocio, se sugiere que el monto sea el equivalente al 2% de la inversión del equi-po que requiere de este servicio; si es efectuado por un ente externo, se recomienda que dicho porcentaje ascienda a 4%.

Cuadro 39. Rendimiento de materia prima (ejemplo)

Subproceso Materia prima Cantidad Productos, subproductos y/o desecho

1 Fresa (fresca entera) 372.75 kg

350 kg de fresa lavada para procesar (desecho: 22.75 kg de fresa en mal estado y de pedúnculo).

2

Benzoato de sodio 0.875 kg

612.5 kg de mezcla acuosa.

Ácido cítrico 0.175 kg

Pectina 17.5 kg

Azúcar 175 kg

Agua 418.95 l

3

Fresa lavada 350 kg 1,249.5 kg de mezcla que ocupa un volumen de 928 l (densidad 1.347 kg/l).

Mezcla acuosa 612.5 kg

Agua 287 l

4 Mezcla (volumen) 928 l

875 l de producto final para llenado de 1 750 frascos de 500 g (53 l de agua en forma de vapor eliminados en el subproceso).

Fuente: Con base en Baca (2013)



• Control de calidad: En este rubro, se incluyen los análisis y pruebas de laboratorio a los que debe ser sometido el producto que se procesa.


Colombia: Moderna planta de procesamiento de vegetales y frutas prelistas

Vive Agro, la planta de vegetales y fru-tas prelistos más grande y moderna de Colombia, opera en la zona industrial de Siberia, municipio de Cota, Cundinamarca, en un área de más de 3.000 metros cuadra-dos, donde se lavan, desinfectan, cortan y empacan cerca de 400 toneladas de frutas, verduras y tubérculos al mes, con destino a restaurantes y la industria alimenticia de todo el país.

El proyecto empezó en apenas 300 m2 refrigerados, pero gracias a su acelerado crecimiento excedió su capacidad instalada, exigiendo que su área de producción se ampliara 10 veces más de su tamaño inicial.

Actualmente, Vive Agro se constituye como una de las más destacadas y prósperas iniciativas de negocio en la categoría de procesados de hortalizas y frutas, conocida como ´Cuarta gama´.

“Contamos con maquinaria alemana, holan-desa y estadounidense. Cada producto tie-ne una línea y una máquina especializada de procesamiento. Tenemos, además, pun-tos críticos de control como la detección de metales al final de la línea de producción y la desinfección de alimentos, proceso en el que trabajamos con agua electrolizada”, dijo Juan Felipe Arbeláez.

Todas estas medidas y buenas prácticas de procesamiento le permitieron a la com-pañía recibir la certificación internacional HACCP (Análisis de Riesgos y de Puntos Crí-ticos de Control), reconocimiento que solo se entrega a los equipos y materiales que demuestran que cumplen con los estrictos estándares de seguridad de los alimentos.

Adaptado de: Colombia Inn (s.f.).

Este tipo de procedimientos ha recobrado im-portancia en la industria de los alimentos debido a la inocuidad y otras medidas sanitarias. Al igual que el mantenimiento, el control de calidad se puede realizar interna o externamente, para agroempresas pequeñas lo más recomendable es lo segundo.

• Mano de obra: En el cálculo del costo de mano de obra se contempla el personal que trabaja directamente en el proceso (obreros) y aquel que realiza funciones de inspección o gerenciales (supervisores, jefes de turno, gerentes, etc.). Ade-más de los salarios, se debe agregar al menos 35% de prestaciones sociales a fin de hacer una proyección realista.

• Depreciación: Se refiere a la pérdida de valor que sufre la maquinaria, equipo e instalaciones por su continuo uso. También se da la depre-ciación por obsolescencia o paso del tiempo. La depreciación es un gasto “virtual”; es decir, no representa un desembolso en efectivo; pero el desgaste de los bienes se tiene que considerar en la configuración del precio de venta del pro-ducto. Por su relación con los activos menciona-dos, la forma en cómo se calcula se muestra en el siguiente punto.

Las métricas en la estimación de costos son a crite-rio de quien realiza el plan y dependen de lo que se pretenda medir; en el caso de producto terminado pueden ser kilogramos, piezas, etc.; para suministros pueden ser litros, kilowatts, etc.

En este proceso de costeo, es altamente recomen-dable utilizar Excel para posteriormente proyectar los costos mensuales y/o anuales. En el anexo A se incluyen ejemplos de cómo presupuestar los costos de producción.

d. Inversión en maquinaria, equipo e instalaciones

La maquinaria, equipo e instalaciones son activos fijos que intervienen directamente en la transforma-ción o prestación de un servicio. Estos forman parte de la inversión inicial de un proyecto.


• Maquinaria y equipo: Su selección debe ha-cerse con base en aspectos como características técnicas, costos, vida útil, capacidad instalada, entre otros requisitos (Meza, 2013).

• Instalaciones: Se deben identificar las necesi-dades en cuanto a terreno e instalaciones, entre estas últimas se contempla la construcción y/o remodelación de áreas de producción, de control de calidad, de mantenimiento, almacenes, recep-ción de materiales, oficinas y otras áreas comu-nes (comedor, sanitarios, etc.).

En el anexo B se incluyen ejemplos de cómo presu-puestar y relacionar las inversiones en activos fijos.

Cabe destacar que todos los activos fijos, excepto el concepto terreno, se deprecian. Como se mencionó antes, a la depreciación se le considera como un gasto virtual que es reportado como egreso ante el fisco para fines de deducción de impuestos; de esta manera, es la autoridad hacendaria la que regula el nivel anual de depreciación de los activos de acuer-do con la vida útil del bien.

Otro concepto relacionado con los activos fijos y la depreciación es el valor de salvamento de los bienes, entendido éste como el valor estimado que tendrá un activo al final de su vida útil o al final del periodo que se analiza.

Un ejemplo de cómo se determina la depreciación y el valor de salvamento se muestra en el cuadro 40; nótese que los activos fijos son registrados sin Impuesto al Valor Agregado (IVA), esto es así porque este gravamen no se deprecia.

En el anexo C se puede consultar un ejemplo de cómo se construya una tabla de depreciación; para estos cálculos, se requiere conocer el valor de los activos (sin IVA), así como la tasa de depreciación o años de vida útil del bien.

Recuerde:

Los costos de producción están integrados por aquellos egresos que se generan en el proceso productivo o de prestación de un servicio, como son:• Materia prima• Envases• Otros materiales• Consumo de energía, de agua y com-

bustible• Servicios de mantenimiento• Actividades de control de calidad• Mano de obra• Depreciación

Cuadro 40. Depreciación por el método lineal y valor de salvamentoEjemplo: Se desea conocer la depreciación y valor de salvamento que tendrá una lavadora de aspersión al término del año 5 de operación de un proyecto. El valor en libros (sin IVA) del bien es $120 750 y su vida útil es de 12 años.

Concepto a calcular Fórmula Resultado

Tasa anual de depreciación= 1 ÷ años de vida útil = 1 ÷ 12 = 8.33%

Cargo anual de depreciación= Valor del bien x tasa anual de depreciación = $120 750 x 8.33% = $10 063

Cargo acumulado al término del año 5= Cargo anual x años analizados = $10 063 x 5 = $50 313

Valor de salvamento= Valor del bien - cargo acumulado al término del año 5 = $120 750 - $50 313 = $70 438



Plan legaly administrativo

Unidad 3.4

Para comenzar...

Todas las empresas en operación o de nueva creación, ya sean grandes o

pequeñas, deben definir su ordenamien-to interno; esto incluye decidir la forma legal del negocio, cantidad y perfil del

recurso humano y verificar la normativi-dad a la que debe sujetarse.


El plan legal y administrativo tiene como objetivo mostrar que el agronegocio que se pretende operar cuenta con los recursos humanos adecuados en cantidad y habilidades, con una estructura organiza-cional funcional y con capacidad para cumplir con la normativa aplicable.

Al finalizar la unidad usted estará en capacidad de:

– Conocer las formas jurídicas para constituir un negocio.

– Identificar los trámites y normativi-dad que se deben cumplir para la puesta en operación de la agroem-presa.

– Diseñar la estructura organizativa del agronegocio.

– Determinar los costos e inversiones necesarias para la administración y ventas de la unidad económica.

3.4.1 Estructura legal

Una de las decisiones más importantes que debe tomar el emprendedor es elegir la forma legal que adoptará la futura agroempresa, toda vez que la misma condicionará diversas facetas del negocio (De la Peña, 2005). La estructura legal es un aspecto jurídico mediante el cual la iniciativa empresarial formaliza sus actividades ante el gobierno. Una organización puede funcionar como persona natural o persona jurídica.

• Persona natural: Es la forma más básica de organización, el propietario tiene derechos sobre todos los activos y está sujeto a todas las deman-das de parte de los acreedores. Recibe todas las utilidades, pero también asume todas las pérdi-das (Longenecker, 2012). También se le conoce como persona física, individual o unipersonal.

• Persona jurídica: Surge cuando dos o más per-sonas deciden aportar recursos y desarrollar en común una actividad empresarial repartiéndose los beneficios (y pérdidas) obtenidos (Martínez, 2013). En algunos países se les llama persona moral, que nace como consecuencia de un acto jurídico (acto de constitución ante un notario, por ejemplo).

En relación con las personas jurídicas, estas se pue-den clasificar en función de diversas circunstancias. Algunos ejemplos son la Sociedad Anónima (S.A.), la Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.), la Sociedad Cooperativa (S.C.); así como organizaciones sin fines de lucro, entre otras. El nombre de estas formas legales varía en cada país.

Es conveniente consultar a un profesional en cuestio-nes fiscales, ya sea de la rama del derecho o conta-duría, para plantearle las necesidades y expectativas del negocio, con la finalidad de que en función de éstas se diseñe la mejor estrategia legal (Viniegra, 2007). Hay oficinas públicas del sector agropecuario que también podrían orientar al respecto.

Para decidir cuál estructura legal es la más pertinen-te, se deben analizar las ventajas y desventajas de cada forma legal. En este sentido, algunos factores que se debe analizar se muestran en el cuadro 41.

Cuadro 41. Factores que inciden en la adopción de una forma legal

Factor Descripción

Responsabilidad

Dependiendo de la forma legal, la responsabilidad en deudas, asun-tos legales, etc., puede ser limitada o ilimitada.

Capital Hay formas legales que requieren de cierto monto de capital.

Número de socios

Para constituirse como personas jurídicas, específicamente, es necesario un número determinado socios.

FiscalidadEl monto por pago de impuesto puede ser diferente de una figura jurídica a otra.

Fuente: Con base en De la Peña (2005)



3.4.2 Estructura organizacional

En la mayoría de los casos, la calidad del recurso humano determina el éxito de un negocio. Muchos hombres de negocios basan su decisión de invertir en determinada empresa en las fortalezas de las per-sonas que la integran. Por tal razón, se debe destacar la experiencia, habilidad y personalidad de los recur-sos humanos clave que participarán en el negocio, ya sean propietarios o trabajadores (Abrams, 2003).

Los tomadores de decisiones del negocio deben identificar cuáles son las áreas claves de la empresa, valorar si se requerirán servicios profesionales exter-nos (Pinson, 2008). Lo anterior se puede visualizar a través de un organigrama (figura 24).

Cuando se diseña la estructura organizacional de una empresa, se consideran factores que favorezcan su eficiencia. Por ello, es pertinente describir en el Plan de agronegocio aspectos como los siguientes:

• Línea de mandos: Consiste en especificar el puesto, quién lo ocupa, la función del mismo, a quién reporta y quiénes le reportan.

• Política salarial: Se establecen los salarios para cada puesto y beneficios sociales. De acuerdo con Baca (2013), para el cálculo de las presta-ciones sociales (incluye fondo para la vivienda, seguridad social, vacaciones, días festivos, agui-

naldo y otros) es correcto agregar al salario base un 35% por dicho concepto.

• Políticas de contratación y selección de per-sonal: Se debe precisar cuál es el procedimiento para contratar y seleccionar al recurso humano del. Se podría especificar que el aspirante a un puesto debe llenar una solicitud de empleo, presentar currículum vitae y cartas de referencia, someterse a test de aptitudes o actitudes (si el puesto lo amerita) y quién toma la decisión final de seleccionar al personal (Greene, 2010).

3.4.3 Normatividad

Los negocios están obligados a cumplir requisitos le-gales y administrativos que ordena la legislación del país, región y/o localidad donde se establezcan; mis-mos que se tienen que tramitar en diferentes oficinas de gobierno. Algunos de ellos son los siguientes:

• Certificado de uso de suelo

• Licencia y aviso de funcionamiento

• Registro tributario

• Licencia sanitaria

• Registro ante la autoridad de seguridad social

Jefe de producción (1) Jefe de ventas (1)

Obrero (14)

Secretaria (1)

Almacenista (1)

Técnico mantenimiento (1)

Chofer (2)

Repartidor (1)

Gerente general (1)

Secretaria (1)

Personal limpieza (2)

Vigilante (1)

Contador (1)

Figura 24. Ejemplo de un organigrama


Asimismo, es importante identificar a qué leyes y/o reglamentos el negocio debe sujetarse a fin de observarlos.

3.4.4 Impacto ambiental

En la mayoría de las agroempresas, la planta produc-tiva y los equipos que se emplean emiten contami-nantes; así, en algunos países les es requerido a estos negocios un estudio de impacto ambiental, el cual es realizado por un tercero que analiza y evalúa los efectos que podría generar la operación de este tipo de emprendimientos.

En México, por ejemplo, las actividades que requie-ren autorización en materia de impacto ambien-tal son entre otras: aprovechamientos forestales, plantaciones forestales, cambios de uso de suelo de áreas forestales, obras en áreas naturales, actividades pesqueras, acuícolas o agropecuarias que pongan en peligro la preservación de una o más especies o que causen daños a los ecosistemas (Morales & Morales, 2009).

Por lo anterior, en ese país, los negocios que encua-dran en las actividades arriba citadas deben tramitar una autorización en materia de impacto ecológico ante la autoridad ambiental, la cual se obtiene me-diante la manifestación de los efectos que ocasiona-rá el proyecto al entorno.

Además, en la mayoría de los países se exige instalar plantas para el tratamiento de desechos y bodegas

para el reciclado de materiales, por cuanto se deben proyectar la ubicación e instalación de esos elementos y los costos que conllevan.

3.4.5 Gastos de administración y ventas

Las erogaciones por concepto de administración y ventas involucran todos los gastos indirectos que genera el negocio, la mayoría de ellos son egresos fijos, entre ellos:

• Salarios de personal: Pago al recurso humano que realiza trabajo de oficina y ventas

• Suministros: Se refiere al gasto en conceptos como gas, gasolina, luz eléctrica y servicio de agua, internet y teléfono que se utilizan haya o no haya ventas.

• Insumos: En este concepto se incluye la papele-ría, artículos de limpieza, etc., que se usan en la administración y ventas del proyecto.

• Promoción: El gasto por este concepto se refiere al uso de las herramientas de promoción men-cionadas en el Plan de comercialización.

a. Inversiones en activos diferidos

Los activos diferidos forman parte de la inversión inicial al igual que los activos fijos. Estos son bienes que no intervienen en el proceso productivo y/o en prestación de servicios, su vida útil es mayor a un año, se recuperan a largo plazo por la vía fiscal y se amortizan. Ejemplo de ellos son las licencia y per-misos de funcionamiento, estudios (de mercado, de impacto ambiental), servicios notariales, capacitacio-nes, entre otros. Cabe destacar que se presupuestan de la misma manera que los activos fijo (sin incluir el IVA porque este impuesto no se amortiza).

La forma en cómo se calculan y presentan los gastos de administración y ventas, así como la amortización de activos diferidos, se muestra en el anexo D.

Recuerde:

Un plan legal y administrativo está integrado de:• Estructura legal• Estructura organizacional• Normatividad aplicable al negocio• Estudios de impacto ambiental• Gastos administrativos y de ventas



Plan financiero

Unidad 3.5

Para comenzar...

¿A cuánto asciende la inversión y/o financiamiento que el negocio requiere para ampliar o iniciar el agronegocio?

¿cuáles son las expectativas de ingresos esperados? ¿cuál es el punto de equili-brio de la agroempresa o proyecto que garantiza no incurrir en pérdidas? ¿Es factible financieramente el negocio?


El plan financiero representa la culminación del proceso de planificación del plan de agronegocios, su objetivo es elaborar información financiera para analizar si el proyecto es factible desde el punto de vista financiero y, con base en ello, tomar la decisión de ejecutar o no el proyecto.

Al término de la unidad, el participante podrá:

– Planificar las inversiones, ingresos y egresos que generará el proyecto, así como sus fuentes de financiamiento.

– Formular documentos financieros bá-sicos para la evaluación financiera.

– Evaluar la factibilidad financiera del proyecto mediante indicadores de rentabilidad como el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retor-no (TIR).

3.5.1 Planificación de presupuestos

Para evaluar la rentabilidad del proyecto es necesario proyectar los ingresos y egresos que éste generará en un horizonte de planificación que consta de tres etapas: inversión, operativa y liquidación (figura 25).

a. Etapa de inversión

En un proyecto, las inversiones iniciales que se consi-deran son de tres tipos: activos fijos, activos diferidos y capital de trabajo.

Etapa de liquidación

Se asume que el negocio se liquida en el último año de

operación.

Etapa de operación

Inicia con la apertura del negocio y concluye con la liquidación. Las proyecciones pueden realizarse

por un lapso de 5 años o 10 años.

Etapa de Inversión

Inicia cuando se decide eje-cutar el proyecto y concluye

con su apertura.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Año 0 FinAño 5

Ustedestáaquí

Planificación

Figura 25. Horizonte de planificación de un proyecto

• Activos fijos: Están constituidos por las necesi-dades de maquinaria, equipo, instalaciones, etc., analizados en el plan de producción.

• Activos diferidos: Estas inversiones se refieren a los bienes intangibles presupuestados en el plan de legal y administrativo.

• Capital de trabajo: Es un fondo de maniobra para respaldar los primeros meses de operación del agronegocio debido a que los ingresos no entran de inmediato; se recupera y reinvierte a corto plazo, no se deprecia ni se amortiza porque es recurso líquido. Para conocer el monto en capital de trabajo de un proyecto se requiere estimar el volumen de ventas de este, motivo por el cual el tema es abordado al término del estudio del flujo de caja mensual.

Los anteriores conceptos son considerados los egresos que se registran en esta fase; al no haber actividad económica, los ingresos externos podrían provenir de créditos bancarios.

b. Etapa operativa

Los ingresos y egresos que se proyectan en esta fase se derivan de la actividad económica del proyecto una vez en operación.

• Ingresos: Las entradas están representadas por la venta del producto y/o servicio. En el plan de producción se tuvo un acercamiento a la venta en unidades, pero es necesario estimar el concepto en términos monetarios; para ello, se debe determinar el precio de venta, materia de estudio del siguiente punto.



• Egresos: Lo constituyen los costos de produc-ción, así como los gastos de administración y ventas. Otros desembolsos son el pago de im-puestos y de intereses, esto último si hay contra-tación de deuda.

c. Etapa de liquidación

En esta fase solamente se registran ingresos. Para fines del análisis, se asume que los activos fijos en ese momento se venden al costo de ese momento (valor de salvamento); otro ingreso que se integra es la recuperación del capital de trabajo debido a que no hay más años y/o meses que respaldar con esa inversión.

3.5.2 Precio de venta

El precio de venta es el dinero que paga un consumi-dor final o un cliente por la compra de un producto y/o servicio. Un precio de venta bien construido permite cubrir costos, garantizar la permanencia de la agroempresa en el mercado y obtener ganancias.

Independientemente del enfoque que se decida establecer para fijar el precio, lo primero que se debe conocer es el costo unitario (fijo y variable) en los que se incurre para producir un producto y/o ser-vicio y aplicar un margen de ganancia (Vera, 2014). Para ello, los egresos se clasifican en variables y fijos.

• Costo variable: Erogaciones que se modifican (aumentan o disminuyen) de acuerdo con el volumen de ventas. Principalmente, están aso-ciados a los costos directos de producción (mano de obra directa; materia prima; envases y em-balaje; otros materiales y consumo de energía, agua y combustible).

• Costo fijo: Egresos que sostienen la estructura del negocio. Su cuantía es siempre la misma, incluso cuando no hay ventas. Entre ellos se

encuentran los costos indirectos de producción (mano de obra indirecta, mantenimiento, control de calidad y depreciación); así como la mayoría de los gastos de administración y ventas.

Los costos anuales variables y fijos se dividen entre el número de unidades que se prevé vender anualmen-te para calcular costos unitarios.

Con los costos unitarios y el margen de utilidad que se desea obtener, se aplica la fórmula de precio de venta como sigue:

En el anexo E se puede consultar cómo se sistemati-zan los costos totales anuales para obtener el costo unitario y aplicar la fórmula arriba ejemplificada.

3.5.3 Flujo de caja mensual

Un flujo de caja mensual resume los ingresos y egre-sos en efectivo de un proyecto; es de utilidad porque permite conocer la liquidez de la iniciativa en el primer año de operación, estimar la inversión inicial en capital de trabajo y saber la capacidad de pago de deuda, en caso de contratación de crédito.

Precio de venta = Cto variable unitario + Cto fijo unitario(1 - Margen de utilidad)

Precio de venta = $13.08 + $3.12(1 - 25%)

= $21.60= $16.2075%

Costo variable unitario =

= $13.08= $6,865,391525,000

Costo variable anualVenta anual (unidades)

Costo fijo unitario =

= $3.12= $1,639,347525,000

Costo fijo anualVenta anual (unidades)


Existen varias formas para construir un flujo de caja, en este curso se recomienda usar el basado en un es-tado de resultados, el cual precisa de algunos ajustes como se muestra en el ejemplo del cuadro 42.

Los ajustes en referencia se aplican a partir de la uti-lidad o pérdida neta del estado de resultados, a ésta se le suman las partidas que no representan salidas de efectivo y se le restan aquellas que no implican entrada de efectivo. Esto se realiza debido a que el estado de resultados muestra ingresos y egresos en el momento en que se generan, con independencia del momento en que esos movimientos se hagan efectivos. Por ejemplo, las ventas se registran cuando se concretan, pero puede ser que esas ventas sean a crédito.

La mayoría de los conceptos que integran el flujo de caja fueron calculados en planes previos, excepto los

ingresos por ventas; por tal motivo, en este apartado se explica –principalmente– lo referente a los ingre-sos y a las conciliaciones que se efectúan a la utilidad (o pérdida) neta. Por economía de espacio, en el cuadro 42 se han omitido los datos que van del mes 6 al mes 10.

a. Ingresos por ventas

Los ingresos mensuales por ventas se estiman mul-tiplicando las unidades de producto que se prevén colocar en el periodo por el precio de venta.

Para el caso del ejemplo del cuadro 42, los ingresos mensuales se han pronosticado de acuerdo con la capacidad de producción utilizada prevista y esta-

Ventas Mes 1 = Unidades Mes 1 x Precio de venta = 21,649 x $21.60 = $467,614

Cuadro 42. Estructura del flujo de caja mensual con base en un estado de resultados



cionalidad del producto. Es importante mencionar que en este ejemplo como en otros, los resultados de las operaciones pueden no coincidir por el factor decimales de las cifras.

b. Costos de producción

En el costo directo que se registra en el cuadro 42, se puede observar que este egreso, al ser variable, está directamente relacionado son el volumen de ventas, lo cual se puede constatar realizando la siguiente operación.

El costo variable unitario se refiere únicamente al que corresponde al costo directo. Asimismo, la anterior operación no aplica para los costos indi-rectos y la depreciación porque son egresos consi-derados como fijos. Generalmente, la depreciación (cargada en este caso en el costo de producción) es distribuida dentro del grupo de gastos de las áreas en que se utiliza el activo; por ejemplo, si se trata de la depreciación de una computadora, ésta se registra en gastos de administración.

c. Gastos de administración y de ventas

Para el caso que se analiza, la mayoría de los gastos de administración y de ventas son considerados fijos, por lo cual permanecen constantes durante los me-ses proyectados. Solamente el gasto en comisiones es clasificado como variable, por lo cual se aplica la misma fórmula que en costo directo.

d. Gastos financieros e impuesto sobre la renta

Considerando que uno de los fines del flujo de caja mensual es analizar la situación de liquidez del pro-

Costo directo Mes 1

UnidadesMes 1

21,649 x $11.92 = $258.164

Costo variableunitariox=

=

yecto, la partida de gastos financieros del estado de resultados se omite; no así el pago de impuestos so-bre la renta, gravamen que se aplica sobre la utilidad antes de impuestos.

e. Ajustes sin efecto en el efectivo

En el cuadro 42, la depreciación y amortización –consideradas en los costos de producción y en gastos de administración– se registran y se suman a la utilidad (o pérdida) neta porque realmente no representan una erogación en efectivo.

f. Ajustes con efecto en el efectivo

Otro tipo de rubros que se ajustan son aquellos que sí tienen impacto en el efectivo como son las cuen-tas por cobrar, inventarios y proveedores; estos tres conceptos están intrínsecamente relacionados: si los inventarios se compran a crédito se genera deuda con proveedores; a su vez, si los inventarios (conver-tidos en producto final) son vendidos a crédito se propician cuentas por cobrar.

Para estimar a cuánto ascienden los conceptos antes mencionados, es necesario determinar cuál será la política en días de estas partidas. En relación con los inventarios, solo se debe adquirir una cantidad que garantice una producción/servicio continuo; las cuentas por cobrar deben gestionarse a un plazo no prolongado y las obligaciones con proveedores deben negociarse a plazos lo más largo posible.

Lo que se registra en los ajustes son los cambios que estas cuentas presentan en un mes (o periodo) con respecto al mes anterior; el importe de esos cambios puede corresponder a:

• operaciones de periodos anteriores que son cobrados o pagados en el mes actual y

• operaciones del mes actual que serán cobradas o pagadas en el futuro.

En el mes 1 del cuadro 42, al ser un mes inicial, el importe de los clientes, inventarios y proveedores no se ajusta porque no hay un mes anterior con el cual

Comisiones Mes 1

UnidadesMes 1

21,649 x $1.15 = $24,944

Costo variableunitariox=

=


ajustar. No así en el mes 2; por ejemplo, para estimar las cuentas por cobrar del mes 2 (y luego ajustar) obsérvese la siguiente operación.

Si en el mes 1 las cuentas por cobrar ascienden a $374,092 y en el mes 2 a $561,137, se observa un aumento de $187,046, esta variación es la que se registra y resta a la utilidad (o pérdida) neta; la regla para sumar o restar las variaciones es la siguiente:

• Si las cuentas por cobrar aumentan con respecto al mes anterior, la variación se resta porque el negocio financia al cliente y se deja de percibir efectivo (ver mes 2 del ejemplo del flujo de caja mensual).

• Si las cuentas por cobrar disminuyen en relación con el mes anterior, la variación se suma porque significa que los clientes liquidan e ingresa efec-tivo (ver mes 12 del ejemplo del flujo de caja).

En relación con el inventario, la operación que se aplica es la que sigue, donde la política de inventario de es de 25 días.

En el mes 2, los inventarios aumentan en $107,008 frente al mes 1, este cambio se resta a la utilidad porque se asume que se compra (es un egreso). La suma o resta de las variaciones de los inventarios sigue el mismo comportamiento que las cuentas por cobrar.

La partida proveedores puede considerar el inven-tario y otros insumos que no precisen ser inventa-riados. La operación para estimar el importe de este concepto se indica a continuación.

Proveedores Mes 2 x= Cuentas por pagar

Días del mesDías de crédito

x= $321,02425

25 = $321,024Cuentas por cobrar Mes 2 x= Ventas Mes 2

Días del mesDías de crédito

x= $ 701,42225

20 = $ 561,137

Inventario Mes 2 x= Costo inventario

Días del mesDías de inventario

x= $ 321,02425

25 = $ 321,024

En el caso de Proveedores, la lógica de los asientos es contraria a los inventarios y cuentas por cobrar:

• Si en un mes el monto de proveedores es supe-rior al mes anterior (ver mes 2), la diferencia en-tre ambos meses se suma a la utilidad o pérdida (hay ingreso vía financiamiento de proveedores).

• Si el monto de proveedores es menor al mes an-terior, la variación se resta (hay egreso por pago a proveedores).

Cabe destacar que podrían ser más las partidas que podrían incluirse en las conciliaciones. Por ejemplo, si el egreso por concepto de impuesto sobre la renta no se entera al fisco en el mes que se analiza, el mon-to de este concepto se registra como ajuste.

g. Flujo de caja

Con la utilidad (o pérdida) neta y los ajustes que sobre ésta se aplican, se obtiene el flujo de caja para cada uno de los meses proyectados. En tanto, el acumulado se construye sumando el flujo de caja acumulado de un mes anterior y el flujo de caja del mes actual. Por ejemplo, el acumulado del mes 2 sería: -$307,580 del flujo de caja acumulado del mes 1 + (-$51,345) del flujo de caja del mes 2 = -$358,925.

Los resultados del flujo de efectivo acumulado per-miten conocer, mediante el método de déficit máxi-mo acumulado, cuál es la inversión que se requiere en capital de trabajo a fin de que el agronegocio opere sin problemas de liquidez.

De acuerdo con los resultados del cuadro 42, el capi-tal de trabajo óptimo sería $358,925, que es la cifra negativa más alta; con este fondo de maniobra sería suficiente para que el proyecto no presente dificulta-des de efectivo en el primer año de operación.



3.5.4 Punto de equilibrio

El punto de equilibrio indica cuál es el volumen (ex-presado en unidades físicas o monetarias) mínimo que se debe vender en un período determinado para cubrir los costos totales, tanto fijos como variables. Las fórmulas que se utilizan para tal fin se muestran en los siguientes ejemplos.

De acuerdo con el resultado, ventas por debajo de 221,546 unidades ocasionarían pérdidas, por arri-ba de éstas se generarían ganancias. En cuanto al procedimiento para calcular el punto de equilibrio en recursos monetarios, la fórmula que se utiliza es la siguiente:

Al ser las ventas ($11,339,649) superiores al punto de equilibrio ($4,154,792), se deduce que el proyecto está generando ganancias.

3.5.5 Financiamiento

La mayoría de las pequeñas y medianas agroem-presas requieren recursos externos para financiar

Punto Equilibrio

(unidades)= Costo fijo total

Precio de venta - Costo variable unitario

= $1,639,347$21.60 - $13.08

= 192,357

compra de bienes fijos, activos diferidos y/o capital de trabajo. Las fuentes de estos pueden ser institu-ciones privadas o públicas.

• Crédito de instituciones privadas. Se reco-mienda dirigirse a entidades financieras que tienen líneas de créditos para negocios relacio-nados con el sector, a fin de conocer las condi-ciones de los préstamos.

• Créditos y subvenciones de entidades pú-blicas. En varios países, el sector oficial tiene instrumentos crediticios con tasas de interés muy bajas o programas de subvenciones para emprendimientos rurales; mismos beneficios se pueden encontrar en organizaciones no guber-namentales nacionales o internacionales.

Para calcular los costos financieros (intereses y pago de deuda) se elabora una tabla de amortización de crédito; para ello, es necesario conocer los siguientes datos: monto del crédito, tasa de interés anual del empréstito, plazo de la deuda y periodicidad de los pagos (mensual, bimensual, etc.). Los pagos periódi-cos que se deben hacer por este concepto se compa-ran con los resultados del flujo de caja mensual para verificar si el agronegocio tiene capacidad de cubrir esos egresos.

En el anexo H se explican las operaciones que se realizan para construir una tabla de amortización de crédito; igualmente, hay calculadoras en internet que pueden realizar este proceso en automático (consultar: http://www.gyplan.com/es/amosac_es.html).

3.5.6 Flujo de caja anual

Para evaluar la rentabilidad del proyecto se pro-ponen el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR); estos indicadores se basan en la medición de ingresos y egresos futuros; por ello, es necesario proyectar un flujo de caja anual que abar-

Punto Equilibrio

($)= Costo fijo total

1 - Costo variable totalVentas totales

$4,154,792= $1,639,347

1 - $6,865,391$11,339,649

=


que 5 o más años (cuadro 43), el cual puede también realizarse con base en un estado de resultados.

a. Flujos de efectivo iniciales

En el año 0 (etapa de inversiones) se asientan como egresos la compra de activos fijos y diferidos; así como el capital de trabajo; asimismo, se considera como inversión el Impuesto al Valor Agregado (IVA), mismo que se recomendó omitir en los presupuestos de los activos fijos y diferidos. La única fuente de in-gresos en esta fase es el monto de un crédito, si fuera el caso. Siguiendo la misma regla, si el movimiento es egreso se resta a la utilidad (en este año no la hay), si es ingreso se suma.

b. Flujos de efectivo de la actividad

Se refieren a las salidas y entradas de efectivo que genera el proyecto durante el horizonte de planifica-ción (5 o 10 años proyectados).

Para el Año 1, los datos serán los mismos que los estimados en el flujo de caja mensual. Obsérvese que en el cuadro 43 se han integrado dos conceptos relacionados con la contratación de deuda: gastos fi-nancieros (intereses) y pago a principal. Los intereses se asientan después de la utilidad operativa porque son egresos deducibles de impuesto, no así el pago de la deuda; este último es un ajuste que se resta a la utilidad (o pérdida) neta.

Otros ajustes son la depreciación y amortización y el impuesto sobre activos, ambos se suman a la utili-dad (o pérdida neta); en el caso del impuesto a los activos, se asume qué el monto que se eroga en el año 0 es recuperado por la vía fiscal en el año 1.

Los resultados de los otros años proyectados pueden registrar variaciones si se decide aplicar un incre-mento porcentual (conservador) a ventas; dicho aumento también deberá asignarse, en igual pro-porción, a los costos variables (en este caso, al costo directo y comisiones sobre ventas) porque este tipo

de egresos cambian según el volumen de unidades que se co-mercializan. Las demás salidas se mantienen constantes al ser cos-tos fijos.

En el ejemplo del flujo de caja anual se ha contemplado aumen-tos en ventas de 0%, 5%, 10% y 15% en los años 2, 3, 4 y 5, respec-tivamente. Estos incre-mentos siempre deben hacerse tomando como referencia el año 1. En el caso del año 5, por ejemplo, las ventas son el resultado de la siguiente operación.

Cuadro 43. Estructura del flujo de caja anual



La misma operación se aplica en los costos directos y comisiones sobre ventas.

En el área de ajustes, a la utilidad o pérdida neta se le suma la depreciación y amortización, en tanto que el pago a principal de la deuda se resta porque es un egreso.

Además de lo arriba señalado, en el año 5, que constituye el año de liquidación del proyecto para fines del análisis, el capital de trabajo se añade a la utilidad debido a que no hay otro año que financiar; igualmente, se suma el valor de salvamento que será el valor que en ese momento tendrán los activos fijos adquiridos en el año 0.

3.5.7 Rentabilidad

El flujo de caja anual aporta la información necesaria para valorar la rentabilidad de las inversiones que se prevén realizar, a través de los indicadores Valor actual neto (VAN) y la Tasa interna de retorno (TIR).

Ambos indicadores consideran el ‘valor del dinero en el tiempo’, esta última expresión significa que una misma unidad monetaria disponible hoy tiene más valor que en el futuro. En este contexto, el análisis de la rentabilidad tiene como fin conocer si las inversio-nes que se realizarán ganarán o perderán valor en el futuro.

a. Valor actual neto (VAN)

El VAN se define como la suma de todos los flujos de caja actualizados de un proyecto menos la inversión inicial necesaria para la realización del mismo. La fórmula para determinar el VAN es la que sigue.

Ventas año 5 = Ventas año 1 x (1 + .15) = $11,339,649 x 1.15 = $13,040,597

El criterio de aceptación o rechazo de un proyecto de acuerdo con el VAN es el siguiente:

• Si el VAN es cero o mayor que cero se acepta el proyecto

• Si el VAN es menor que cero se rechaza el pro-yecto

Los flujos de caja se actualizan aplicándoles una tasa conocida como Tasa Mínima Aceptable de Rendi-miento (TMAR); ésta representa el rendimiento que el promotor del proyecto espera obtener –como mínimo– por invertir su patrimonio en un negocio donde el riesgo siempre está presente.

Como TMAR, se sugiere utilizar el costo de capital promedio ponderado (CCPP), el cual integra –en una sola cifra porcentual- el costo de las diferentes fuentes que financiarán el proyecto como se muestra en el cuadro 44.

De acuerdo con los resultados del cuadro anterior, la TMAR es 33.5%, que es la suma del costo ponderado promedio de las dos fuentes de financiamiento.

Siguiendo el ejemplo, el 9% del CCPP del crédito se obtiene multiplicando la proporción que es finan-ciada con esta fuente (30%) por la tasa de interés del préstamo (30%). En el caso del costo de capital de recursos propios (35%), este siempre debe ser fijado por encima del interés del empréstito.

VAN = - I +(1 + TMAR)1 + (1 + TMAR)2 +...+ (1 + TMAR)n

FC1 FC2 FCn + +...+

Cuadro 44. Costo de capital promedio ponderado.

Fuente de financiamiento Costo de capital CCPP

Nombre Monto %

Recursos propios 3,989,906 69.99% 35% 24.5%

Crédito 1,710,408 30.01% 30% 9%

Total 5,700,314 100% 33.5%


b. Tasa Interna de Retorno (TIR)

La TIR es un indicador similar al VAN, pero se expresa en porcentaje. La fórmula de la TIR es compleja, sin embargo, Excel posee una función para este fin que se aplica a los flujos de caja anuales. Un proyecto evaluado con esta herramienta es aceptado o recha-zado según las siguientes pautas:

• Si la TIR es cero o mayor que la TMAR el proyecto se acepta,

• Si la TIR es menor que la TMAR el proyecto se rechaza

c. Análisis de la rentabilidad

Con los flujos de caja anuales y la TMAR se está en condiciones de evaluar la rentabilidad del proyecto. Excel permite calcular el VAN y TIR en forma sencilla como se muestra en la figura 26, en la cual se utilizan los flujos del cuadro 41 y la TMAR del cuadro 42. En esta imagen, los argumentos de las funciones están dentro de los círculos.

De acuerdo con los criterios del VAN, el proyecto del ejemplo debe ejecutarse porque el resultado del VAN es positivo. La interpretación que se da a los datos es que los flujos actualizados permiten recupe-rar la inversión y además el proyecto crea valor por $1,894,339. Asimismo, la TIR (55%) es superior a la TMAR (33.5%) que se estableció, motivo por el cual el proyecto debe aceptarse porque el rendimiento que se obtendrá es superior al esperado.

Con el fin de ilustrar cómo los flujos de caja pierden valor con el paso el tiempo, se presenta a continua-ción la actualización del flujo de caja del año 5.

Como se puede observar, el flujo de caja que se proyectó en el año 5 ($5,786,858) pierde valor de manera considerable al actualizarse, al ubicarse en $1,364,712. Manualmente, el procedimiento arriba ilustrado se realiza para todos los flujos; no obstante, en Excel se obtiene el mismo resultado.

=Flujo de caja Año 5

Actualizado

(1 + 0.3350)5

$5,786,858

(1 + TMAR)5

FC5

(1.3350)5

$5,786,858

4.2404$5,786,858

=

=

=

= $1,364,712

Figura 26. Cálculo del VAN y TIR mediante funciones de Excel



Referencias bibliográficas


Anexos financieros

En esta sección se presentan los cuadros que se elaboran para evaluar la rentabilidad de una oportunidad de negocio. Si bien todas estas tablas forman parte del Plan financiero, las mismas se comiencen a trabajar en planes previos. En la revisión de las tablas tome en cuenta lo siguiente:

• En algunas columnas, de cada cuadro, se indica la operación aritmética que se realiza para obtener las cifras de esas columnas; cuando no hay esa instrucción, significa que los datos i) son parte de la investiga-ción para presupuestar o ii) son resultados de operaciones aritméticas.

• En algunas tablas, debajo de cada tabla se amplían explicaciones. Se sugiere revisar las unidades para mayor comprensión de los cuadros.

• Las cifras están redondeadas; por ello, los resultados de las operaciones aritméticas pueden no coincidir.

Anexo A. Costos de producción

Nota 1. Los datos de las filas A, B, C y F son establecidos al momento de determinar el tamaño del proyecto, los de-más son resultados de las operaciones aritméticas que se indican. Las cifras de la columna “capacidad utilizada del año 1” son la base para construir las tablas posteriores.

Nota 2. “Estacionalidad en %” es la variación porcentual que registra la venta de un producto por el factor estaciona-lidad, donde 100% es el máximo volumen de ventas. Los porcentajes los asigna quien planifica.

Nota 3. “Estacionalidad en unidades” resulta de la siguiente operación: 43,750 unidades del mes 1 (dato del cuadro 44) x 40% (estacionalidad en %) = 17,500 unidades. La cifra de Año 1 es un promedio de resultados mensuales.

Nota 4. El “índice de estacionalidad” se obtiene dividiendo las unidades del mes entre el promedio de unidades del año 1. Por ejemplo, en el mes 1: 17,500 ÷ 35,365 = 0.49.

Nota 5. “Pronóstico venta de unidades” resulta de la siguiente operación: 43,750 unidades del mes 1 (dato del cua-dro 44) x 0.49 d(índice de estacionalidad) = 21,649. La cifra de Año 1 es la suma de los resultados mensuales.



Nota 6. El dato de la columna B es el costo de aquellos activos que se prevé requerirán mantenimiento. El porcenta-je de la columna C se refiere a la proporción del costo que será ejercida por la fuente de mantenimiento. El porcen-taje de la columna D es para estimar el costo de mantenimiento sobre el valor de los activos.

Fuente de mantenimiento


Anexo B. Inversión en activos fijos



Anexo C. Depreciación de activos fijos

5


Anexo D. Gastos de administración y ventas

Nota 7. En columna D, a los conceptos marcados con “*” se les aplicó un 5% para imprevistos. El concepto “comisio-nes por ventas se integra a esta tabla luego de estimar el volumen de ventas.



Anexo E. Resumen y clasificación de costos (fijos y variables)


Anexo F. Flujo de caja mensual

Anexo G. Punto de equilibrio

Nota 9. El cuadro 62 contiene los cálculos de las políticas en clientes, inventarios y proveedores, sirve de base para estimar las variaciones que se integran al flujo de caja mensual.



Anexo H. Estimaciones relacionadas con deuda



Anexo I. Flujo de caja anual

Anexo J. Rentabilidad