formulación de la planeación estratégica en supply chain

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Formulación de la Planeación Estratégica en Supply Chain —

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Formulación de la Planeación Estratégica en Supply Chain

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Índice 1 Generalidades ....................................................................................................................................................... 3

2 Matriz SWOT – FODA ........................................................................................................................................ 4

3 Modelo de las Cinco Fuerzas de la Competencia de Porter ..................................................... 7

3.1 Amenaza por la entrada de nuevas organizaciones (Competidores Potenciales) ............................................................................................................................................................ 8

3.2 Poder de negociación de los proveedores ............................................................................ 9

3.3 Nivel de concentración de los clientes .................................................................................... 9

3.4 Disponibilidad de productos o servicios similares ........................................................... 10

3.5 Nivel de concentración del sector (Rivalidad entre los jugadores del mercado)................................................................................................................................................................ 10

4 Balanced ScoreCard (Cuadro de Mando Integral) ......................................................................... 11

5 Formulación de Objetivos y Plan de Acción..................................................................................... 16

6 Conclusiones ........................................................................................................................................................ 17



Objetivos

Entender el concepto de formulación de la planeación estratégica en el contexto organizacional y en Supply chain management.

Presentar el concepto de matriz FODA y dar detalle en el uso y aplicación de la misma en el marco de la gestión de la cadena de suministro.

Entender el concepto del modelo de las cinco fuerzas de la competencia de Porter y entender la aplicación del mismo en el marco de la gestión de la cadena de suministro.

Presentar y detallar el concepto de cuadro de mando integral y sus correspondientes perspectivas.

Presentar y detallar un ejemplo de mapas estratégicos y cuadros de mando integral, a partir de una situación empresarial asociada al proceso de supply chain.

Enlistar las características de los objetivos, con el fin de asegurar la correcta definición de los mismos en la fase de formulación de la planeación estratégica.

1 Generalidades

Recordemos que la administración de la cadena de suministro hace referencia a “el proceso de planificación, ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministro con el fin de satisfacer las necesidades del cliente tan eficientemente como sea posible; cubre todo el movimiento y almacenamiento de materias primas, inventario en proceso, y producto terminado, desde el punto de origen hasta el punto de consumo”1

Así mismo, es importante tener en cuenta, que cuando hablamos de formulación de la planeación estratégica, hacemos referencia a la fase en la que se revisa y analiza la posición competitiva de la empresa con respecto al mercado en el que opera, para así tomar como base dicha información y definir los objetivos y metas que marcarán el rumbo organizacional, definir el hacia donde se quiere ir como empresa.

Así las cosas, la formulación de la planeación estratégica en la cadena de suministro, corresponde a la etapa en la que, alineados con la estrategia definida por la organización como marco general, los gerentes de esta área toman decisiones y definen elementos como mapa de ruta estratégico, en el cual queda claro cómo sus procesos crean valor

1 Keith Oliver, 1982

“El objetivo de Supply Chain management

es maximizar el valor total generado y

reducir los costos de toda la cadena. De

esta manera, el superavit de la empresa

estará en positivo y en crecimiento.”



para los clientes y los accionistas. Para lo anterior, es preciso que el área, despliegue las metas y alinee los objetivos empresariales con las funciones que tiene a cargo.

Dado lo anterior se hace necesario conocer y entender herramientas, que dentro del proceso de formulación de planeación estratégica, se convierten en bases contundentes para la toma de decisiones.

Como lo mencionamos, una vez la empresa define o refrenda su misión, visión, valores, realiza un análisis de entorno y basada en lo anterior, define los objetivos estratégicos con los cuales se compromete y según los cuales medirá el cumplimiento y logro de resultados, los responsables de la cadena de suministro inician la apropiación de dichas metas para alienarlas con sus fórmulas de trabajo.

2 Matriz SWOT – FODA

El análisis SWOT, por sus siglas en inglés, o análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), también conocido como análisis de alcance, hace referencia a la identificación y revisión de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en el marco de una situación, contexto, empresa, etc., con el fin de conocer la situación actual de aquello que está en análisis. Las oportunidades y amenazas se identifican a partir de posibles impactos derivados del entorno o variables que surgen del ambiente. Las fortalezas y debilidades se enfocan en elementos y/o cuestiones internas de la situación en análisis.

El objetivo principal de esta herramienta es prever como la empresa, área o situación podrá afrontar cambios o elementos del entorno, teniendo como base sus fortalezas y debilidades.

Fortalezas: (qué hacemos bien) son las características principales con las que cuenta una empresa, y que le ofrece ventajas competitivas con respecto a la competencia, contempla recursos con los que se cuenta, habilidades, conocimiento, experiencia, entre otros.

Oportunidades: (factores externos que pueden darse) hace referencia a los elementos o variables externas del mercado y/o entorno, que pueden tener un impacto positivo o favorable para la compañía, generándole ventajas competitivas en el desarrollo de sus operaciones.

“FODA, es una matriz que permite

realizar un análisis interno y externo,

normalmente se utiliza para los

procesos de la empresa.”



Debilidades: (qué no hacemos bien) corresponde a aquellas características que generan desventajas para la empresa con respecto a su competencia, contempla recursos que hacen falta, desconocimiento, inexperiencia, entre otros.

Amenazas: (Factores externos que representan riesgos) Corresponden a situaciones venideras del entorno, factores que no están bajo el control de la compañía, que pueden afectarla de manera negativa.

La utilidad de esta matriz se presenta no solo en que permite identificar los cuatro elementos detallados anteriormente (lo cual debe realizarse de la manera más concreta posible, sin ambigüedades) si no que a su vez permite cruzar fortalezas con oportunidades, fortalezas con amenazas, debilidades con oportunidades y debilidades con amenazas, para a partir de dichas validaciones, generar estrategias competitivas, que consoliden ventajas, o que permitan mitigar cualquier posible riesgo.

Los gerentes y/o responsables de la cadena de suministro, al realizar este tipo de análisis pueden, alineados con la estrategia organizacional, potenciar las fortalezas de sus procesos, identificar tendencias en el mercado, aprovechar situaciones del entorno a su favor, identificar elementos macroeconómicos, políticos o ambientales que pueden impactar sus procesos o actividades, o generar planes de acción para corregir sus debilidades con respecto a la competencia.

Aplicando esta matriz al área de cadena de suministro, podemos señalar, que las fortalezas son actividades internas que la cadena de suministro ejecuta correctamente, propendiendo por el logro de los objetivos y resultados empresariales, y que pueden hacer referencia a los recursos físicos, humanos, financieros, y/o tecnológicos con los que cuenta, tiempos óptimos de los procesos, eficiencias en las actividades, mejores prácticas aplicadas y desarrolladas, altos estándares de calidad en los procesos, productos, entre otros.

Las debilidades son aquellas actividades que en los procesos de cadena de suministro cuentan con un menor nivel de eficiencia; hace referencia a la ausencia de elementos o recursos, niveles de servicio por debajo del estándar de la industria, falencias en las entregas del producto o servicio, fallas de calidad, entre otros.

Las oportunidades son situaciones del ambiente que pueden impactar de manera positiva el logro de los objetivos de la cadena de suministro, tales como normativa o beneficios arancelarios, desarrollos tecnológicos, entre otros.

Las amenazas son situaciones del ambiente que pueden impactar de manera negativa el logro de los objetivos de la cadena de suministro, tales como nuevas regulaciones o leyes, entrada de productos sustitutos, entre otros.

“Las oportunidades y amenazas se identifican

a partir de elementos del entorno; las

fortalezas y debilidades corresponden a

elementos internos de la empresa.”



Las oportunidades o amenazas están asociadas a diferentes ámbitos: económico, demográfico, social, político, tecnológico, legal y educativo.

Para el área de cadena de suministro, esta herramienta constituye una oportunidad para generar estrategias así:

Gráfica #1: Matriz FODA - Estrategias2

La matriz anterior maneja cuatro ventanas, que pueden considerarse líneas estratégicas:

a) Fortalezas + Oportunidades: Estrategias ofensivas.

b) Fortalezas + Amenazas: Estrategias defensivas.

c) Debilidades + Oportunidades: Reorientación.

d) Debilidades + Amenazas: Estrategias para sobrevivir.

2 Fuente: https://www.plannegocios.com.

“La matriz FODA permite generar

estrategias a partir del cruce de

sus variables.”

https://www.plannegocios.com/



a). Estrategia ofensiva (Cuadrante 1: F-O): es el resultado de la combinación de una fortaleza en el presente y una oportunidad en el futuro. Trata de obtener el máximo partido de una situación favorable en el entorno. Son aspectos a potenciar.

b). Estrategia Defensiva (Cuadrante 3: F-A): es el resultado de la interacción de una amenaza posible con un punto fuerte. Trata de dar respuesta a situaciones del entorno no favorables apoyándose en puntos fuertes.

c). Estrategia de reorientación (Cuadrante 2: D-O): es el resultado de combinar una oportunidad de futuro con una debilidad del presente. Trata de aprovechar una situación positiva del entorno para corregir carencias de la organización.

d). Estrategia de supervivencia (Cuadrante 4: D-A): es el resultado de relacionar un punto débil y una amenaza que se dará en el tiempo. Trata de eludir los efectos que las situaciones del entorno pueden tener sobre aspectos internos. Son aspectos a corregir.3

3 Modelo de las Cinco Fuerzas de la Competencia de Porter

Según Porter, “la capacidad para generar el margen de utilidad de una organización dentro de un sector no es cuestión de suerte ni de azar. Todo depende de la configuración de las fuerzas de la competencia del sector”.4

Porter configura un modelo de cinco fuerzas de la competencia, las cuales hacen referencia a la rivalidad entre los diferentes competidores, la amenaza de la entrada de nuevos participantes en el mercado, el poder de negociación de los proveedores y compradores, y la opción de aparición de posibles productos sustitutos.

Esta herramienta le permite a los responsables por la administración de la cadena de suministro generar un análisis con respecto al estado de sus operaciones, las oportunidades y las amenazas que pueden existir en la industria en la que opera. Este análisis le permite al área de cadena de suministro evaluar a partir de unas variables, y acorde con el marco estratégico general de la empresa, como puede mejorar sus procesos y anticiparse a posibles cambios en el entorno con el fin de asegurar su competitividad y los resultados esperados, así mismo a partir de dicha herramienta podrían vislumbrarse oportunidades de generar valor entre los diferentes actores de la cadena de suministro empresarial.

3 https://www.plannegocios.com 4 MICHAEL PORTER. Estrategia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1996, p 222.

https://www.plannegocios.com/



Gráfica #2: Los tres niveles de planeación en una organización5

3.1 Amenaza por la entrada de nuevas organizaciones (Competidores Potenciales)

Hace referencia a la amenaza que representa la entrada de nuevas organizaciones que ofrecen los mismos productos, dado que aumenta la producción y las opciones de selección para el cliente, lo que conlleva a que las cadenas de suministro de las organizaciones propendan por generar acciones y mejoras para que sus procesos y actividades sean más eficientes, innovadores, diferenciales y competitivos.

Corresponde al análisis que se realiza a la industria, identificando qué tan posible es que, en dicha industria, ingresen nuevas empresas o competidores, considerando las posibles barreras que tenga el mercado.

Teniendo en cuenta la descripción anterior, el área de cadena de suministro, analiza y detalla variables tales como: (recuerde que lo que para una empresa constituye una amenaza para otra puede ser una oportunidad).

Acceso a fuentes de materias primas.

5 http://www.atic.cl/cadena-del-valor-analisis-perfiles-la-estrategia/. Cadena del valor, análisis y perfiles de la estrategia.

http://www.atic.cl/cadena-del-valor-analisis-perfiles-la-estrategia/



Acceso a fuentes de financiación.

Regulaciones y normativa de la industria.

Diferenciación de los productos.

Imagen y posicionamiento de marca.

Grandes jugadores del mercado.

Economías de escala existentes.

Costos fijos existentes.

3.2 Poder de negociación de los proveedores

En este elemento se analiza la capacidad que tienen los proveedores identificando:

Cantidad de proveedores existentes.

Posibilidad que los mismos aumenten.

Nivel de competencia entre proveedores.

Posibles costos al cambiar de proveedores.

Posibles productos sustitutos de las materias primas requeridas.

Nivel de dependencia de la empresa con el proveedor.

Nivel de dependencia del proveedor con la empresa.

Tamaño de los proveedores.

3.3 Nivel de concentración de los clientes

En esta variable se analizan los factores y/o elementos que pueden conllevar a elevar el poder de negociación de los compradores, y la posibilidad que los mismos fijen alianzas para lograr mejores condiciones en cuanto a precios, condiciones contractuales, entre otros.

Variables relacionadas:

Nivel de dependencia del cliente con la empresa.

Nivel de dependencia de la empresa con el cliente.

Tamaño de los clientes y/o compradores.

Musculo financiero de los compradores.



Sensibilidad al precio.

Nivel de diferenciación de los productos, posibilidad de sustitución.

Costos de cambio para el cliente.

3.4 Disponibilidad de productos o servicios similares

Hace referencia al análisis que se realiza con respecto a la posibilidad y/o facilidad existente que se presenten o desarrollen servicios sustitutos o alternativos que los clientes puedan considerar de interés. Variables a considerar:

Nivel de innovación tecnológica en el mercado.

Nivel de diferenciación del producto o servicio.

Costos por cambio de producto.

Alternativas existentes de menor costo o con mejores beneficios.

3.5 Nivel de concentración del sector (Rivalidad entre los jugadores del mercado)

Análisis asociado al nivel de competencia entre los competidores actuales, en la industria en la que se opera. De existir una fuerte rivalidad, pueden tenerse menores márgenes de rentabilidad. Los elementos que se analizan son:

Número de jugadores existentes en el mercado.

Nivel de crecimiento del mercado.

Ausencia de diversidad.

Niveles de costos fijos.

Similitudes entre jugadores existentes.

Costos de almacenamiento.

Facilidad de salida del mercado.

El análisis de estas cinco fuerzas representa para los responsables por la cadena de suministro una opción para identificar posibles oportunidades y/o amenazas derivadas de las condiciones del entorno, que analizadas de manera anticipada, pueden representar mejoras a los procesos y a los niveles de eficiencia de toda la cadena, lo que al final genera valor para la compañía. Es clave que esta área realice este tipo de análisis para definir sus mapas de ruta, sus planes de trabajo, sus iniciativas estratégicas, con el fin de cumplir con



los objetivos y resultados comprometidos con la alta dirección de la compañía. Así mismo este modelo representa la opción de identificar qué tan atractivo es un sector, lo que permite tomar decisiones a tiempo con respecto hacia donde orientar esfuerzos y recursos.

Para identificar el grado de atractivo total de una industria, normalmente se realiza una valoración, calificando las diferentes variables analizadas en una escala de 1 a 5, considerando una calificación de 1 como amenaza y 5 como una oportunidad, 3 representa una posición neutra. Se recomienda considerar el nivel de importancia de dichas variables para la compañía con el fin de generar un nivel de ponderación en la valoración.

Gráfica #3: Análisis Variable “Amenaza por la entrada de nuevas organizaciones”6

4 Balanced ScoreCard (Cuadro de Mando Integral)

El Balanced Scorecard, hace referencia a una herramienta de planeación y gestión que permite traducir la estrategia organizacional en objetivos, los cuales son monitoreados y medidos a través de indicadores y a través de la ejecución de planes de acción.

El cuadro de mando integral, enmarca un conjunto de objetivos que se relacionan con un tema estratégico específico, los cuales, asociados en una lógica de causa y efecto, soportan el logro de la misión empresarial. Contempla las siguientes perspectivas:

a) Financiera: Establece objetivos e indicadores para evaluar el desempeño financiero, se constituye un elemento y/o indicador de resultado que mide los resultados

6 Market Line Industry profile. Transportation services in south America. Nov. de 2016.

“El cuadro de mando integral constituye

una herramienta de planeación y gestión

que traduce la estrategia organizacional

en objetivos y sus respectivos indicadores

y metas.”



tangibles generados por la estrategia. Así mismo mide la estrategia en términos de crecimiento y la rentabilidad. Ej.: indicadores asociados a la productividad, valor sostenido para el accionista y/o crecimiento de los ingresos. Si se tiene éxito, ¿cómo verán la organización los accionistas?

b) Cliente: Hace referencia a la propuesta de valor para el cliente, monitorea lo referente a aquellos elementos generadores de valor, es decir que evalúa la estrategia desde la capacidad que tiene para crear valor y/o diferenciación, vista cliente. Ej.: Atributos del producto o servicio (precio, calidad, tiempo, función), Imagen (marca). Para alcanzar la visión, ¿cómo deben ver los clientes a la organización?

c) Procesos Internos: Establece objetivos e indicadores desde el ámbito de los procesos que crean valor tanto para los accionistas como para los clientes. Ej.: Procesos de gestión de operaciones, procesos de gestión del cliente, procesos normativos, procesos sociales. Para satisfacer al cliente ¿en qué procesos debo destacar?

d) Aprendizaje y conocimiento: Establece prioridades para los activos intangibles de la empresa, los cuales soportan e impulsan mejoras a los procesos organizacionales; establece prioridades para temas asociados al capital humano, capital de la información y capital organizacional. Para alcanzar la visión ¿cómo debe aprender y mejorar la organización?

Gráfica #4: Mapa Estratégico + Balanced Scorecard

Misión y Visión y Estrategia

Mapa Estratégico (Tema - Objetivo)

•Incrementar mezcla de ingresos. •Incrementar satisfacción del cliente. •Disminuir los tiempos en la prestación del servicio. •Crear organizacones preparadas.

Cuadro de mando integral (Indicador)

•Crecimiento de ingresos •Nivel de Satisfacción •Cumplimiento acuerdos de nivel de servicio. •Capital humano preparado

Cuadro de mando integral (Meta)

•+25% •90% •95% •100%



A continuación, presentamos un ejemplo de aplicación del cuadro de mando integral a los procesos de cadena de suministro:

Agrichem Manufacturing Industries: gestión de los objetivos estratégicos en el tiempo:7

AgriChem, un fabricante norteamericano de productos químicos para la agricultura, proporciona un buen ejemplo de la fuerza que tiene la gestión de un conjunto de objetivos estratégicos ordenados secuencialmente en el tiempo. Agrichem transformó ingredientes activos en productos envasados. Vendió los productos químicos envasados a los distribuidores, que a su vez actuaron de proveedores de los agricultores del país. AgriChem formuló una nueva y agresiva estrategia a tres años para transformar la cadena de valor hasta llegar a su usuario final, el agricultor. La estrategia consistía en cinco temas estratégicos que se solapaban:

I. Reestructurar la producción.

II. Rediseñar la relación con los distribuidores.

III. Mejorar las operaciones con los distribuidores.

IV. Inventar una nueva interrelación distribuidor-agricultor.

V. Ser pionero en la agricultura de precisión.

AgriChem desarrolló mapas estratégicos separados para cada uno de los cinco objetivos, con el fin de poder centrarse en el tema adecuado en el momento adecuado dentro del periodo de tres años. El objetivo principal era duplicar el indicador financiero de alto nivel de la empresa, la rentabilidad de los objetivos netos o RONA (de la expresión en inglés “return on net assets”).

7 Robert S. Kaplan – David P. Norton. Cómo utilizar el cuadro de mando integral. Gestión 20000. º



Gráfica #5: Reingeniería de la producción8

Gráfica #6: Mejorar las operaciones del distribuidor9

8 Robert S. Kaplan – David P. Norton. Cómo utilizar el cuadro de mando integral. Gestión 20000. º 9 Robert S. Kaplan – David P. Norton. Cómo utilizar el cuadro de mando integral. Gestión 20000. º



Gráfica # 7: Inventar una nueva relación distribuidor - agricultor10

Gráfica # 8: Agricultura pionera de precisión11

10 Robert S. Kaplan – David P. Norton. Cómo utilizar el cuadro de mando integral. Gestión 20000. º 11 Robert S. Kaplan – David P. Norton. Cómo utilizar el cuadro de mando integral. Gestión 20000. º



Gráfica # 9: Mapa estratégico de Agrichem12

5 Formulación de Objetivos y Plan de Acción

Una vez los responsables y actores en la cadena de suministro han analizado e identificado su posición y el estado de la cadena con respecto a la competencia, y en el marco de la estrategia organizacional, y con el fin de culminar y cerrar la fase de formulación de planeación estratégica, deben proceder a formular objetivos y planes de acción, siempre alineados con las metas organizacionales definidas a nivel general.

Recuerde que en la formulación y definición de objetivos es preciso asegurar que los mismos sean:

12 Robert S. Kaplan – David P. Norton. Cómo utilizar el cuadro de mando integral. Gestión 20000. º

“Es clave la definición de objetivos y

de planes de acción, dentro de la

fase de formulación, con el fin de

trascender los ejercicios de análisis

interno y externo y lograr

materializar acciones que redunden

en resultados que soporten el logro

de las metas empresariales.”



I. Específicos: debe responder a preguntas tales como: qué se quiere, cuándo, dónde y cómo. Es definir claramente y de manera concreta el objetivo que se pretende alcanzar.

II. Medibles: El objetivo debe poderse cuantificar, para así lograr realizarle seguimiento al mismo. Debe ajustarse a criterios de medición específicos.

III. Alcanzables: Si bien deben ser retadores, deben ser posible de alcanzar. Deben ser objetivos que bajo unas condiciones específicas son posibles de cumplir.

IV. Realistas: Los objetivos deben ajustarse a la realidad organizacional, a los recursos fiscos, tecnológicos, financieros y humanos con los que cuenta la organización.

V. Contar con fecha límite de ejecución: El objetivo debe tener asociada una fecha límite para alcanzar lo propuesto, debe estar asociado a un momento específico para realizarse y ejecutarse.

Una vez formulados y establecidos los objetivos de la cadena de suministro para soportar el logro de los resultados empresariales, se procede a establecer las iniciativas estratégicas y/o planes de acción de las diferentes áreas para enmarcar las actividades de cada uno de los procesos y de los actores de la cadena. Estos planes de trabajo deben estar alineados a los objetivos definidos, deben tener fechas establecidas, responsables y entregables claros.

6 Conclusiones

La fase de formulación de la planeación estratégica en la cadena de suministro, corresponde a la etapa en la que los gerentes de esta área toman decisiones y definen elementos como mapa de ruta estratégico, en el cual queda claro cómo sus procesos crean valor para los clientes y los accionistas, definiendo a su vez como soportarán el logro de los resultados y estrategias empresariales.

La matriz FODA identifica y revisa las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una situación, contexto, empresa, etc., con el fin de conocer el estado actual de aquello que está en análisis, permitiendo a su vez definir estrategias enmarcadas en las condiciones internas y en los elementos venideros del entorno.

El modelo de las cinco fuerzas de la competencia de Porter, es una herramienta que le permite a los responsables por la administración de la cadena de suministro generar un análisis con respecto al estado de sus operaciones, las oportunidades y las amenazas que pueden existir en la industria en la que opera, analizando cinco variables clave: competidores potenciales, poder de negociación de proveedores,



poder de negociación de compradores, rivalidad entre competidores, posibles productos sustitutos.

El Balanced Scorecard, es una herramienta de planeación y gestión que permite traducir la estrategia organizacional en objetivos, los cuales son monitoreados y medidos a través de indicadores y a través de la ejecución de planes de acción; maneja cuatro perspectivas: financiera, procesos internos, cliente y aprendizaje.

Es importante que una vez, los responsables y actores de la cadena de suministro, han analizado e identificado la posición y el estado de la cadena con respecto a la competencia, y con el fin de culminar y cerrar la fase de formulación de planeación estratégica, procedan a formular objetivos y planes de acción, siempre alineados con las metas organizacionales definidas a nivel general.

formulación de la planeación estratégica en supply chain

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