formación y consultoría 2007-2008 plan de formación ... cómo desarrollar un plan de marketing...

Aceralia, Aguas de Barcelona, AIDICO, Airtel Móvil, Almirall Prodesfarma, Aperitivos Snack, Aplicacions Elèctriques,Asland, Autoliv, Azcoyen Comercial, Azucarera Ebro, Basi, Beiersdorf, Bicc General Cable, Bosch, BP Oil España, Caixade Catalunya, Caja Rural de Huelva, Caja de Castilla-La Mancha, Caja de Cantabria, Carrefour, CASA, Casademont,Casbega, Casino de Ibiza, Casino de Juego Gran Madrid, Chemetall Hispania, Cía. Hispano Irlandesa de Aviación,CIDEM, Citroën Hispania, Club Natació Barcelona, Comercial Mercedes-Benz, Confecciones New Caro, Cooperativade Guissona, Corp. Sanitaria Parc Taulí, Cosmos Aromática, Croexsa, Diari de Tarragona, Dragados y Construcciones,Faiveley Española, Fasa-Renault, Federació Farmacèutica, Fermax Electrónica, Ferro Enamel Española, Ferrocarrilsde la Generalitat, Formica Española, Forte Hormigones Tecnológicos, Frigorífics Ferrer, Fundació Ecomediterrània,Fundiciones Caetano, Gaes, Gas Natural, Geotecnia y Cimientos, Grupo Peris, Gütermann, Hachuel, Hager Sistemas,Hannesmann Rexroth, Heinz Ibérica, Henkel Ibérica, Hilton Barcelona, Hotel Princesa Sofía, Ibercaja, Iberdrola, Ikofa,Industrias Quirúrgicas Levante, Inerflexo, Instituto Renault, Jocavi, Joctronic, John Crane Ibérica, Kao Corporation,Laboratorios Hipra, Laie, Lexon, Lípidos Santiga, LU Biscuits, Magneti Marelli, Mapa Spontex, Mapfre, Mapsa, Maripol,Masia Vallformosa, Master s.a. de Ingeniería y Arquitectura, Ministerio de Trabajo, Moët Hennessy España, NabiscoIberia, Natz-Erreka, Nexus, Norcontrol, Opel España, Organon Texnika Española, Payper, Pedro Domecq, Pharmacia& Upjohn, Poliglas, Primera Ópticos, Química Sintética, Red Eléctrica Española, Renfe, Rivercap, Sanyo España,Schneider Electric España, Seeger Industrial, Selecta Vidal, Semillas Fito, Servei Estació, Sfera Editores, SGAE, SkisRossignol España, Solvay Pharma, Sony España, Telefónica, Termibarna, TNT, Todagres, Torrecid, Toyota Canarias,Uniform’s Line, Unilever, Unión Esp. de Explosivos, Universidad de Cantabria, Universidad Politécnica de Valencia,UT Mai, Valeo Distribución, Valeo Sistemas de Cierre, Velcro Europe, Viajes El Corte Inglés, Vincle, Visteon SistemasInteriores, YKK España, Zanini Auto, etc.

Nuestros clientes avalan una larga trayectoriade más de 30 años

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Incorpore los conocimientos y habilidadesque su empresa necesita para competir y crecer

Formación yConsultoría

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2007-2008

Presentación

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Formación y Consultoría 2007-2008

ORÍGENES

GRUPO ODE nace en 1974 gracias a la visión de Francisco Javier Palom Izquierdo, actual Presidente.Desde sus inicios, nuestra organización ha sido pionera en la divulgación del Management, a tra-vés de la colaboración estrecha con el Dr. Peter F. Drucker, reconocido mundialmente como el crea-dor de esta ciencia. Dicha colaboración ha fructificado en la celebración de varias conferencias, se-minarios y videoconferencias exclusivas con el Dr. Drucker, además de la publicación de más de30 cursos en vídeo que hoy se venden en más de 80 países.

La vocación inicial por el Management se ha mantenido a lo largo de nuestros 30 años de existen-cia y hoy continúa totalmente vigente, extendiéndola hacia las diferentes disciplinas funcionales queson necesarias para el éxito empresarial: administración y finanzas, marketing y ventas, producción,calidad, medio ambiente y seguridad laboral. Entre nuestras señas de identidad destacan dos ras-gos fundamentales: la pasión por el trabajo bien hecho y la búsqueda constante de la innovación.

ACTIVIDADES

Nuestra oferta de productos y servicios abarca la CONSULTORÍA, laFORMACIÓN y el mundo EDITORIAL. Como consultores, desarrollamos pro-yectos de mejora organizativa en todos los ámbitos de la empresa, siem-pre a la medida de cada cliente y con resultados garantizados. En el ám-bito de la formación, renovamos continuamente una oferta de más de 50cursos, seminarios y conferencias, además de las versiones “In Company”.Como editores, mantenemos el catálogo más extenso en lengua españolade vídeos, CD-ROM y manuales para la formación a distancia.

A través de nuestra delegación en Buenos Aires (Argentina), damos ser-vicio a toda América Latina. Contamos asimismo con una representaciónen Londres.

ASOCIACIONES

A través de las sociedades y las personas que integran el GRUPO ODE,participamos como miembros en las siguientes asociaciones nacionalese internacionales:

Asociación Española para la Calidad (AEC), Asociación Española deNormalización y Certificación (AENOR), American Management Association(AMA), American Society for Quality (ASQ), American Society for Trainingand Development (ASTD), Six Sigma Forum, European Consortium ofManagement Consultants (ECMC), International Federation of Training andDevelopment Organizations (IFTDO), Digital Learning Organization (DLO)

FORMACIÓN IN-COMPANY

ODE le garantiza los resultados del desarrollode todos nuestros programas de formación enla modalidad “in-company”, con interesantesventajas:

• Establecemos conjuntamente con la orga-nización los objetivos de cada programa y loadaptamos a las particularidades de la em-presa.

• Proporcionamos flexibilidad para fijar fe-chas, lugar, horarios y ofrecemos la posibi-lidad de impartirlo sin coste adicional ennuestras salas de formación.

• Aportamos un significativo ahorro de costespara equipos superiores a 5 personas.

La Fundación Estatal para la Formación en el Empleo (antes FORCEM) fo-menta la agilidad y la transparencia en la gestión. ODE aporta más de 10años de experiencia en la gestión de planes de empresas presentados aFORCEM y continuamos ofreciendo este servicio adaptado a las nuevas ne-cesidades de este modelo.

Ponemos a su disposición un equipo humano que se responsabilizará dedar el soporte general en la gestión FORCEM que beneficiará a su empre-

sa con importantes bonificaciones. El coste de la gestión está en funcióndel volumen de formación que realice su empresa y queda recogido en uncontrato de servicio donde se definen claramente derechos y obligacionesde las partes implicadas. Consulte más detalles en www.ode.es/FORCEM.

Si desean ampliar esta información o solicitar un presupuesto sin nin-gún compromiso, pueden contactar con Ana Conde a través del [email protected] o en el teléfono 933 010 162.

NUESTRO SERVICIO DE GESTIÓN FORCEM

O

Consultoría Área de Management .............................................................................................................. 2Management global ................................................................................................................................... 3Dirigir personas en el día a día ................................................................................................................... 4Liderazgo, trabajo en equipo y resultados ................................................................................................. 5Negociación avanzada para la creación de valor ........................................................................................ 6Tiempo, prioridades y resultados ............................................................................................................... 6Crear y liderar equipos de alto rendimiento ............................................................................................... 7Gestión de la innovación ............................................................................................................................ 7Dirección y Animación de reuniones ........................................................................................................... 8Resolución de Conflictos ............................................................................................................................ 8Análisis de problemas y toma de decisiones .............................................................................................. 8Gestión del conocimiento ........................................................................................................................... 9Formulación e implantación de la estrategia .............................................................................................. 9La sucesión en la empresa familiar ............................................................................................................ 9

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Para más informaciónvisite www.ode.eso llame al 933 010 162

Nuestra misión:

Colaborar activamenteen el desarrolloeconómico y socialde nuestro entornomediante la aplicaciónintensiva delManagement y sustécnicas en lasempresas y en lasinstituciones.

1

Consultoría Área de Finanzas ..................................................................................................................... 22Finanzas para no financieros ...................................................................................................................... 23Reducción de gastos y creación de valor .................................................................................................... 24Cálculo y análisis de costes industriales .................................................................................................... 24“Balanced Scorecard”: el nuevo cuadro de mando estratégico .................................................................. 25

Consultoría Área de Medio Ambiente y Seguridad ..................................................................................... 40Gestión de los Residuos ............................................................................................................................. 41Seminario práctico ISO 14001:2004 .......................................................................................................... 42OHSAS 18001 ............................................................................................................................................ 42Legislación medioambiental: una visión práctica ....................................................................................... 43Formación de auditores internos ambientales ........................................................................................... 43

Consultoría Área de Producción ................................................................................................................. 26Supply Chain Management ........................................................................................................................ 27“Lean Manufacturing” ................................................................................................................................ 28Outsourcing ............................................................................................................................................... 29Gestión de proyectos ................................................................................................................................. 30Hacia la excelencia del mantenimiento ...................................................................................................... 31Planificación y control de la producción ..................................................................................................... 31Teoría de las Limitaciones (TOC) ................................................................................................................. 32Zonas Autónomas de Producción (ZAP) ...................................................................................................... 32La nueva gestión de Compras .................................................................................................................... 32TPM: Mantenimiento Productivo Total ........................................................................................................ 33Las 5 S en acción ........................................................................................................................................ 33SMED: cambio rápido de utillajes .............................................................................................................. 33

Consultoría Área de Calidad ....................................................................................................................... 34“Six Sigma” ................................................................................................................................................ 35Herramientas para la mejora de la calidad ................................................................................................. 36Introducción a “Lean Sigma” ...................................................................................................................... 37Gestión por procesos ................................................................................................................................. 37Auditores de calidad .................................................................................................................................. 38Objetivos e indicadores de calidad ............................................................................................................. 38Integración de Sistemas de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad ............................................................ 39Avanzar de ISO 9000 a EFQM ..................................................................................................................... 39TS 16949:2002 ........................................................................................................................................... 39

Área de Management

Área de Recursos Humanos

Área de Marketing y Ventas

Área de Finanzas

Área de Producción

Área de Calidad

Área de Medio Ambiente y Seguridad

Consultoría Área de Recursos Humanos ..................................................................................................... 10Dirección estratégica de Recursos Humanos .............................................................................................. 11Retribución variable y Dirección Por Objetivos (DPO) ................................................................................. 12Gestión de las competencias y del desempeño .......................................................................................... 12El plan de formación ................................................................................................................................... 13Cómo evaluar la eficacia de la formación ................................................................................................... 13English for Business Presentations ............................................................................................................ 14Presentaciones eficaces ............................................................................................................................. 14Formación de Formadores .......................................................................................................................... 15Clima laboral y satisfacción del empleado .................................................................................................. 15Descripción y Valoración de puestos de trabajo ......................................................................................... 15

Consultoría Área de Marketing y Ventas ..................................................................................................... 16Marketing estratégico para empresas industriales ..................................................................................... 17CRM: Customer Relationship Management ................................................................................................ 18Cómo desarrollar un plan de marketing ..................................................................................................... 18Dirección de Vendedores ............................................................................................................................ 19Vender con éxito ........................................................................................................................................ 19Cómo medir la satisfacción del cliente ....................................................................................................... 20Gestión de quejas y reclamaciones ............................................................................................................ 20Hacia la excelencia en el servicio ............................................................................................................... 21Gestión de grandes cuentas ....................................................................................................................... 21Vender por teléfono ................................................................................................................................... 21

Área de Management

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ODE fue una organización pionera ya desde principios de los años 70 en la implantación en Españade las técnicas avanzadas de planificación estratégica “Planning Process”, gracias a la colabora-ción con consultores norteamericanos como Drucker, Kami y Kingsley. Durante las dos últimas dé-cadas, hemos colaborado en proyectos de planificación estratégica para compañías de sectorescomo el energético, farmacéutico, construcción, distribución, agroalimentario, automotriz, manu-facturero, textil y servicios.

Planificar es una vieja virtud que seguirá contando en el futuro, aunque con métodos y horizontesadaptados a una época de cambio vertiginoso. Consecuentemente, el enfoque y la metodología deODE para cada proyecto de planificación estratégica se adapta y traduce a la cultura, mercado y si-tuación competitiva particulares de cada organización. Lo que sí se mantiene es el énfasis partici-pativo de la metodología, necesario para generar el nivel de compromiso directivo que convierta elplan trazado en un verdadero camino de progreso para la organización y para su equipo humano.

PLAN INTEGRAL DE INNOVACIÓN

El recurso más importante de cualquier organización es la ca-lidad y cantidad de materia gris de su equipo humano.Disponer de cauces para identificar, aprovechar y rentabili-zar el talento es absolutamente imprescindible para competiren la nueva era de la Hipercompetencia. La innovación quecualquier organización requiere hoy no puede limitarse al tra-bajo de un departamento de Investigación y Desarrollo, debeabarcar a todas las actividades de la compañía.Consecuentemente, es preciso “inocular” el virus de la in-novación en cada persona y departamento, asignando nue-vas responsabilidades en todas las áreas.

El objetivo de nuestro Plan Integral de Innovación es desa-rrollar y poner en funcionamiento un sistema de gestión dela innovación que implique a toda la empresa, a partir de ladesignación de un equipo de proyecto interdepartamental quecolaborará en la preparación del Manual de Innovación de laorganización. El proceso culmina con un plan de innovacio-nes a desarrollar, priorizado con plazos y responsables.

BENCHMARKING ESTRATÉGICO

Cualquier empresa necesita ser competitiva a escala global, y para ello existe un requisito previo:ser tan bueno como el mejor. El Benchmarking consiste en comparar las propias prácticas con lasde los líderes del sector, o mejor aún, con las mejores prácticas de todos los sectores, incluso anivel mundial. El Benchmarking parte de la base de que lo que una organización ha podido lograrestá también al alcance de quien se lo proponga.

El programa de Benchmarking Estratégico de ODE puede aplicarse a nivel interno (entre departa-mentos, divisiones o centros de una misma compañía) y externo (entre unidades o centros de dis-tintas empresas). Bancos, compañías de seguros, agencias de viajes, empresas de distribución yotros muchos sectores pueden beneficiarse del uso de esta potente herramienta.

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Objetivos

Los participantes obtienen importantes beneficios del programa Management Global:• Desarrollar perspectivas nuevas y diversas acerca de un mundo empresarial cada vez más glo-

balizado.• Mejorar las capacidades y habilidades de liderazgo y reforzar la confianza en uno mismo a la hora

de liderar.• Optimizar el uso de las herramientas del Management para encontrar un mejor equilibrio entre

el trabajo y la vida familiar.• Aprender de las experiencias de otros participantes con problemas similares, y establecer una

red de contactos de inestimable valor.

Dirigido a

Gerentes y directivos de primer nivel de Dirección que tienen ante sí la tarea de liderar el negocioy que buscan un entorno estimulante para desarrollar el pensamiento innovador y nuevas ideas, yquieran afrontar el modo de revolucionar su propia organización.

Profesor

Seminario creado y dirigido por Fco. Javier Palom Izquierdo.

ESTRATEGIA

• Management, globalización y nuevo entornocompetitivo en el tercer milenio

• Planificación estratégica y planificación de“guerrillas” para los nuevos tiempos

• Desplegando la estrategia: Organización yestructura. Organización Base Cero y Network

• El control y el nuevo cuadro de mando es-tratégico, “Balanced Scorecard”

• De la estrategia a la acción: reingeniería deprocesos de negocio

• Las finanzas modernas desde el plano ge-rencial.

A lo largo de las sesiones del bloque deEstrategia, los participantes aprenderán:

• Cuáles son las tendencias y los factores claveque están afectando a su negocio

• Qué es la estrategia y cómo desarrollar lamás apropiada para su organización

• Cómo desplegar la estrategia en términosde organización y estructura

• Cómo integrar la estrategia con las finanzascorporativas

• Cómo traducir la estrategia en acción con laimplicación activa de su equipo.

LIDERAZGO

• El modelo de liderazgo basado en los valo-res y en los resultados

• La esfera personal del liderazgo: “time ma-nagement” y delegación

• La nueva teoría de la organización: de lasteorías X, Y y Z a la teoría Alfa y el“Empowerment”

• Construyendo y liderando equipos de altorendimiento

• Motivar y reconocer al trabajador del cono-cimiento

• Valorando la aportación de los directivos y co-laboradores: estándares de eficacia.

En las sesiones del bloque de Liderazgo, losparticipantes aprenderán:

• A diagnosticar sus capacidades actuales y es-tablecer sus propias metas como líderes

• A ensamblar un verdadero equipo y extraerde él todo su potencial

• A motivar a colaboradores de alta capacidady elevado nivel de conocimientos

• A identificar, atraer y desarrollar el talento di-rectivo que la organización necesita paracrear el futuro.

INNOVACIÓN

• Entrepreneurship • El management de la innovación y las 7 fuen-

tes de la innovación de Drucker• El Marketing estratégico como motor de la in-

novación: desde Porter y Drucker hasta el2008

• El nuevo “Marketing de Guerrillas”: profun-dizando en la segmentación y en la diferen-ciación

• Hipercompetencia: la lucha contra la com-petencia en los 4 campos de batalla.

A lo largo de las sesiones del bloque deInnovación, los participantes aprenderán:

• A liberar el potencial creativo y la inspira-ción necesarios para innovar

• Cuáles son los obstáculos a la innovaciónen las organizaciones tradicionales, y cómosortearlos

• A revisar el marketing de su organización ala luz de una nueva era de competencia ace-lerada

• A formular una estrategia global en la que lainnovación sistemática constituya una fuen-te de ventajas competitivas.

El programa está estructurado alrededor de tres áreas troncales interrelacionadas:

Programa

Management GlobalLiderazgo para crear el futuro

Fechas: Barcelona: 12, 19, 26 nov.; 3, 10 dic. 2007; 7, 14, 21, 28 ene.; 4, 11, 18, 25 feb.; 3, 10, 31 mar.; 7, 14, 21, 28 abr. 2008Madrid: 20, 27 nov.; 4, 11 dic. 2007; 8, 15, 22, 29 ene.; 5, 12, 19, 26 feb.; 4, 11, 25 mar.; 1, 8, 15, 22, 29 abr. 2008

Horario: De 16:00 a 20:00 horasDuración: 80 horasLugar: Sala de Seminarios ODE: Casp, 58, pral. - BARCELONA / P.º de la Habana, 9-11- MADRID

Cuota de Inscripción: Clientes Grupo ODE: 2.295 € + 16% IVA Cuota General: 2.635 € + 16% IVADescuento del 10% para asistentes adicionales de la misma empresa. En el importe del curso están incluidos:la documentación y material, tres vídeo-cursos, almuerzos, cafés en las pausas y Certificado de asistencia.

80 horas - 20 sesiones - de 16:00 a 20:00 h.

Fechas: Madrid: 7, 14, 21, 28 feb. y 6 mar. 2008Barcelona: 5, 12, 19, 26 feb. y 4 mar. 2008

Horario: De 9:30 a 19:00 horasDuración: 40 horasLugar: Sala de Seminarios ODE: Casp, 58, pral. - BARCELONA / P.º de la Habana, 9-11- MADRIDCuota de Inscripción: Clientes Grupo ODE: 1.150 € + 16% IVA Cuota General: 1.290 € + 16% IVA

Descuento del 10% para asistentes adicionales de la misma empresa. En el importe del curso están incluidos:la documentación y material, almuerzos, cafés en las pausas y Certificado de asistencia.

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40 horas - 5 días - de 9:30 a 19:00 h.

Dirigir personas en el día a díaDesarrollando el liderazgo y las competencias directivas

Objetivos

• Proporcionar a los participantes nuevos conceptos, técnicas y estrategias para movilizar las ca-pacidades de sus colaboradores hacia los objetivos de la empresa.

• Ampliar la visión de la organización más allá de la mera suma de sus partes, y poner en juegoesta visión ampliada para tomar decisiones más eficaces.

• Desarrollar un enfoque moderno de liderazgo basado en los valores, el trabajo en equipo y losresultados.

• Diseñar un plan de mejora personal enfocado al desarrollo de las competencias tratadas en elseminario.

Dirigido a

Directivos y mandos de áreas funcionales conexperiencia que deseen potenciar sus habili-dades directivas.Directivos y mandos promocionados reciente-mente a posiciones de mayor responsabilidad.Profesionales con potencial para acceder a unaposición directiva a corto plazo, como parte desu proceso de formación de cara a su futurapromoción.

1. EMPRESA, MANAGEMENT YCOMPETENCIAS DIRECTIVASLa empresa en el marco competitivo actual.La estrategia empresarial como condicio-nante de la estructura de la organización: laplanificación estratégica. Evolución de lasfunciones directivas tradicionales (planifi-car, organizar, ejecutar y controlar) en la eradel “trabajador del conocimiento”. El direc-tivo como valedor de la Misión, Visión, Valoresy Políticas de la empresa. Las competenciasdirectivas, qué son y cómo desarrollarlas.

2. DESARROLLO DEL LIDERAZGOEl ocaso del “ordeno-mando-controlo”.Autoridad versus liderazgo. El líder comoagente impulsor del cambio y el desarrollo or-ganizacional. El modelo de Drucker: lideraz-go basado en los valores, el ejemplo y los re-sultados. Los valores del líder y los valoresde la organización. Liderazgo versus carisma.La evolución desde “dirigir” a “liderar”. Cómoevaluar y desarrollar el propio nivel de lide-razgo. Enlazando el liderazgo con la Misión,Visión y Valores de la organización. Liderazgoe inteligencia emocional. Cuestionarios deautodiagnóstico. Casos prácticos.

3. GESTIÓN DEL TIEMPO Y DELEGACIÓNEFICAZ “Quien no es capaz de gestionar su propiotiempo, no podrá gestionar ninguna otra cosa”(Drucker). Técnicas para productivizar el re-curso más escaso. El cuadrante importan-cia/urgencia. Combatiendo los malversadoresde tiempo. Reglas para la organización per-sonal. Tiempo y valores: prevenir y superar elestrés. Las ventajas de delegar vs. “mandar”.Qué tareas delegar y cuáles no. Las clavespara un proceso de delegación eficaz. Delegarsin abdicar. Cuestionarios de autodiagnósti-co sobre delegación. Casos prácticos.

4. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DEDECISIONESProblemas y decisiones típicos para un di-rectivo. La toma de decisiones como herra-mienta básica del mando. Una metodologíapara el análisis de problemas empresariales(problemas “no estructurados”). Criteriospara una buena decisión: eficacia, eficienciay consistencia. Análisis de casos prácticosutilizando la metodología de análisis de pro-blemas y toma de decisiones. Casos prácticos.

5. LA NEGOCIACIÓN POSITIVA DEACUERDOS Y CONFLICTOS Negociando con colaboradores, clientes oproveedores: un enfoque para cada tipo denegociación. Identificar el BATNA (mejor al-ternativa a un acuerdo) y la ZOPA (zona deacuerdo potencial). El conflicto como obstá-culo para el desarrollo de un equipo huma-no. Conflictos de situación y conflictos decomportamiento: cómo reconocerlos, y cómoprevenirlos y tratarlos. La negociación posi-tiva como herramienta para la resolución deconflictos. La inteligencia emocional en elmarco del tratamiento de conflictos. Casosprácticos.

6. MEJORANDO LA COMUNICACIÓNINTERPERSONALLa comunicación como problema clásico delmando. Comunicación e inteligencia emo-cional. Las reglas de la comunicación per-suasiva. Aprender a escuchar. Cómo afrontarlas conversaciones difíciles. Dar y recibir“feedback”: una herramienta que favorece lacomunicación entre jefe y colaborador y pro-mueve el desarrollo y los resultados.“Feedback” para corregir un comportamien-to negativo y para reforzar un comporta-miento positivo. ¿Qué puede cambiarse pormedio del “feedback”? Casos prácticos.

7. CREAR Y LIDERAR EQUIPOS DE TRABAJO El cambio de “trabajar juntos” a trabajar enequipo. Las 5 reglas para los equipos de altorendimiento. Los 4 tipos de equipo en funciónde la tarea a abordar. Los 8 roles del individuoen el trabajo en equipo: el test de Belbin.Herramientas para el trabajo en equipo: “ODE-PLAN”. Cómo mantener viva la moral y la efi-cacia del equipo. Técnicas profesionales parala dirección de reuniones. Casos prácticos.

8. LAS CLAVES PARA MOTIVAR Y RECONOCERA LOS COLABORADORESCómo mantener viva la motivación del equipo.Aportaciones científicas para comprender lamotivación humana: McGregor (Teorías “X” e“Y”), Maslow (pirámide de necesidades),Herzberg (factores higiénicos y motivadores),etc. Tratamiento de los factores desmotivado-res. Las grandes políticas para motivar y pre-miar e incentivar el progreso de los colabora-dores. Casos prácticos.

9. LA ORIENTACIÓN A RESULTADOS: ÁREAS DERESULTADOS CLAVELos elementos básicos de la dirección por ob-jetivos y competencias. Cómo identificar lasÁreas de Resultados Clave del puesto. Mediciónde los resultados de los colaboradores y dise-ño conjunto de acciones correctivas. La entre-vista de evaluación de objetivos. La entrevis-ta de gestión del desempeño para el desarro-llo de competencias. Casos prácticos.

10. EL MANAGEMENT DE UNO MISMO: ELPLAN DE MEJORA PERSONALEl “feedback” personal para autodiagnosticarel nivel de competencia, fortalezas y debilida-des. Cómo establecer objetivos de innovacióny cambio para el propio progreso. La prácticadel “abandono planificado” como vía para elcrecimiento profesional. Identificar las necesi-dades propias de formación y desarrollo. La op-ción del “coaching”. Casos prácticos. Conclu-siones del seminario.

Programa

5www.ode.es

El diseño modular permite a la empresa seleccionar los módulos del programa más apropiados según sus necesidades.

La metodología del programa es muy interactiva, incluyendo ejercicios prácticos de aplicación, ejercicios en pequeños equipos, “role-play” desituaciones y vídeos.

Se recomiendan grupos de entre 6 y 15 participantes.

Consulte nuestros precios para realizar este seminario “in-company”, así como la posibilidad de impartirlo en nuestras salas de formación.

Programa “in-company” - 40 horas aprox. (10 módulos de 4 horas)

1. LOS VALORES DEL LÍDEREl modelo de Drucker: liderazgo basado enlos valores, el ejemplo y los resultados. Losvalores del líder y los valores de la organi-zación. Liderazgo versus carisma. Autoridadversus liderazgo. Liderar versus dirigir. Ellíder como agente impulsor del cambio y eldesarrollo organizacional. Formas de desa-rrollar el liderazgo.

2. TIME MANAGEMENT: ESTABLECER YMANEJAR PRIORIDADES“El directivo que no es capaz de gestionar supropio tiempo, no podrá gestionar ningunaotra cosa”, afirma Drucker. Técnicas paraproductivizar el tiempo, el recurso más es-caso. El cuadrante importancia urgencia. Lasprioridades: cómo establecerlas y conseguirque el equipo y la organización las asuman.El arma de la delegación. Programación se-manal de la agenda.

3. LA NEGOCIACIÓN EFICAZ DE ACUERDOS YCONFLICTOSLa negociación con clientes y colaborado-res: preparación, estrategias y tácticas.Negociación competitiva versus cooperati-va. BATNA (mejor alternativa a un acuerdo ne-gociado) y ZOPA (zona de acuerdo poten-cial). La negociación para la resolución de con-flictos. El conflicto como obstáculo para el de-sarrollo de un equipo humano. Cómo reco-nocer los distintos tipos de conflictos y susorígenes. Conflictos de situación y conflictosde comportamiento.

4. MOTIVAR Y RECONOCER A LOSCOLABORADORESAportaciones científicas para comprender lamotivación humana: McGregor (Teorías “X”e “Y”), Maslow (pirámide de necesidades),Herzberg (factores higiénicos y motivado-res) y Frankl (logoterapia). Tratamiento delos factores desmotivadores. Las grandespolíticas para motivar. Una teoría actual de

la motivación: factores extrínsecos, intrín-secos y trascendentes. Las mil y una formasde premiar e incentivar el progreso de loscolaboradores.

5. ”COACHING”: CÓMO OBTENER LO MEJORDE CADA COLABORADOREl “coaching”: guiar a los colaboradores paraexplotar todo su potencial. Condiciones pre-vias para el “coaching”. Cómo preparar y de-sarrollar una sesión de "coaching". Las ha-bilidades necesarias para practicar el “coa-ching”, y la escucha activa como habilidadclave. Check-list para evaluar la eficacia deuna sesión de “coaching”.

6. DAR Y RECIBIR “FEEDBACK” A LOSCOLABORADORESDar y recibir “feedback”: una herramientaque favorece la comunicación interna entre jefey colaborador y promueve el desarrollo y losresultados. Tipos de “feedback”: ascendente,lateral y descendente. “Feedback” para co-rregir un comportamiento negativo y para re-forzar un comportamiento positivo. ¿Quépuede cambiarse por medio del feedback?

7. CREACIÓN Y ANIMACIÓN DE EQUIPOSLos 8 roles del individuo en el trabajo enequipo (Belbin). Las reglas de Katzenbach ySmith para los equipos de alto rendimiento.Los 4 tipos de equipo de Drucker: funcional,interactivo, sincrónico y solista. Cómo man-tener viva la moral y la eficacia del equipo.Técnicas de creatividad y generación de ideas.Dirección de reuniones.

8. EVALUAR EL RENDIMIENTO Y LOSRESULTADOS DE CADA COLABORADOR¿Por qué evaluar el desempeño? La evalua-ción como parte de la interacción regular conlos colaboradores. Definición de los están-dares de eficacia de cada colaborador. Fre-cuencia, preparación y desarrollo de la entre-vista de evaluación del rendimiento. La ne-

cesidad de involucrar al colaborador. Cómoreconducir los problemas de rendimiento: elplan de progreso personal.

9. OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y CONTROLAlineando las metas del equipo, sección o de-partamento con los objetivos globales de la or-ganización. Elementos de la planificación es-tratégica. La generación de objetivos: enfo-ques “top-down” y “bottom-up”. Fijando ob-jetivos dentro de un equipo. Los planes de ac-ción. El control de resultados y desviaciones.

10. ORIENTACIÓN AL CLIENTELa orientación al cliente en el marco de los sis-temas de gestión actuales: BalancedScorecard, ISO 9001:2000, TS-16949, EFQM,etc. La ecuación de valor para el cliente. Elvalor de un cliente para la empresa. La sa-tisfacción del cliente: concepto, medición ylimitaciones. La economía de la fidelización.El tratamiento de las quejas y reclamacio-nes y su impacto en la fidelización. La cade-na “servicio-beneficio”.

Liderazgo, trabajo en equipo y resultadosCompetencias para convertir las estrategias en productividad y beneficios

Objetivos

El programa está diseñado para garantizar que los participantes mejoren sus capacidades para:• Clarificar su contribución al desarrollo de las estrategias de la organización.• Establecer objetivos, controlar su consecución, y alcanzar su cumplimiento.• Establecer prioridades y tomar decisiones para administrar su tiempo con eficacia.• Crear equipos y trabajar en equipos de alto rendimiento.• Desarrollar la iniciativa personal para lograr mayor productividad en sus funciones.

Dirigido a

Líderes a todos los niveles de la organización (di-rectivos, supervisores, mandos, jefes de pro-yecto) con responsabilidades en los resultadosde un equipo de colaboradores.

Programa

Time Management

Liderazgo

Negociación

Dar y recibir“feedback”

“Coaching”

Trabajo enequipo

Motivar yreconocer

Liderazgo personalEvaluación del

rendimiento de loscolaboradores

Orientaciónal cliente

Objetivos,estrategias y

control

Habilidadesinterpersonales ytrabajo en equipo

Convertir elpotencial enresultados

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Objetivos

• Concienciar sobre la nueva forma de administrar el tiempo que requiere la empresa de hoy, comoconsecuencia de los cambios organizativos y tecnológicos acaecidos desde la pasada década.

• Proporcionar herramientas de utilidad práctica y eficacia probada para ayudar al directivo a ob-tener más provecho de los irrepetibles 1.440 minutos de cada jornada.

Negociación avanzada para la creación de valor¿Cooperar? ¿Competir? ¿Co-opetir?

Objetivos

• Lograr mayor eficacia gracias al uso de herramientas concretas: el BATNA (Mejor Alternativa aun Acuerdo Negociado), el ZOPA (Zona de Acuerdo Potencial), el uso de la información, o la es-trategia para las concesiones.

• Crear acuerdos que maximicen el valor para las diferentes partes implicadas, gestionando de formaproductiva la tensión entre las acciones cooperativas y las acciones competitivas.

• Moverse con soltura en negociaciones complejas: negociaciones internas, con múltiples partes,con límites temporales especiales, negociación de conflictos, etc.

Fechas: 8 y 9 abr. 2008 (B) - 15 y 16 abr. 2008 (M) - Lugar: Sala de Seminarios ODE, Barcelona / Madrid

Cuota de Inscripción: Clientes Grupo ODE: 620 € + 16% IVA Cuota General: 690 € + 16% IVA Descuento del 10% para asistentesadicionales de la misma empresa. En el importe del curso están incluidos: la documentación y material, almuerzos, cafés en las pausas y Certificado de asistencia.

Dirigido a

Gerentes, Directores Generales y directivos deáreas funcionales (Comercial, Compras, Recur-sos Humanos) que, como parte de sus respon-sabilidades, afrontan negociaciones decisivasque van más allá de la rutina y que requieren ha-bilidades especiales.

1. FUNDAMENTOS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN. Evolución de los mo-delos de negociación. Principios para una negociación eficaz. Evaluary utilizar el propio BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement,la mejor alternativa a un acuerdo negociado) y el de la otra parte.Explorar y medir la ZOPA (Zona de Acuerdo Potencial). Enmarcar el asun-to a negociar de forma ventajosa. Estrategia para las concesiones.Uso de la información durante la negociación. La gestión de las rela-ciones interpersonales. Tipos de negociación: competitiva y colaborativa.

2. EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN, PASO A PASO. Identificar el asunto anegociar. Inventariar las necesidades. Las posiciones de cada parte.Definir los objetivos de la negociación. Selección de las estrategias másapropiadas. Las 8 Estrategias de tipo “Cuándo”. Las 8 Estrategias detipo “Cómo y dónde”. Otras 12 estrategias. Alternativas creativas.Cierre de la negociación. La negociación en equipo: distribución de roles,estrategias y tácticas de negociación del equipo.

3. CARACTERÍSTICAS Y HABILIDADES DEL NEGOCIADOR. El negociador1-D: búsqueda de la eficacia interpersonal. El negociador 2-D: búsqueda

de la substancia del problema para identificar el valor potencial. El ne-gociador 3-D, o el diseño previo de la “mesa de negociación”: ¿Cómodefinir los términos de la negociación? ¿Quién debe participar? ¿Cómollevarles hasta la mesa? ¿Juntos o por separado? ¿Tratando qué temas?¿Mediante qué proceso? Evitar los hábitos del negociador ineficaz.

4. NEGOCIACIÓN CON PERSONAS “DIFÍCILES” O INFLEXIBLES. Tipologíade las personas “difíciles” y pautas para tratarlas. Los 5 obstáculos ala cooperación: identificarlos, sortearlos y estrategia para vencerlos.

5. LA NEGOCIACIÓN POSITIVA DE CONFLICTOS. Tipos de conflictos.Conflictos derivados del comportamiento y los estilos de trabajo: comoreconocer y adaptarse a las diferencias de personalidad. Conflictos de-rivados de una situación: cómo pasar de las posiciones a las necesi-dades y los intereses para lograr un acuerdo justo y duradero.

6. EL PLAN DE MEJORA PERSONAL DEL NEGOCIADOR. Herramientaspara el autodiagnóstico de la eficacia negociadora. Identificación defortalezas y debilidades. Desarrollo de un plan de progreso para el auto-desarrollo de las competencias de negociación.

Programa

Tiempo, prioridades y resultadosGestionando el tiempo en el siglo XXI

Dirigido a

Directivos de todos los niveles que precisenaumentar la productividad de su propio tiempoy el de su equipo.

1. EL TIEMPO: UNA OPCIÓN PERSONAL DEL DIRECTIVO. Reflexiones deldirectivo de hoy respecto al tiempo. La perspectiva de la empresa y deltrabajo. El tiempo comprimido, un fenómeno progresivo. El peligro dela adicción al trabajo. Las grandes políticas para administrar el tiem-po: ¿qué ha cambiado desde 1990?

2. EL TIEMPO Y LAS ACTIVIDADES. LOS MALVERSADORES. Conocerdónde se invierte el propio tiempo. Las sabias decisiones de delegar,simplificar y suprimir. La valentía para afrontar la resistencia al cam-bio. Las interrupciones. La comunicación y el déficit de información. Laindecisión y el “mañana”. La D.C.S. (Dirección por Crisis y Sobresaltos).El papeleo y la burocracia. El teléfono y las visitas. Las urgencias y lasadversidades. Los malversadores informáticos.

3. EL TIEMPO Y LA DELEGACIÓN. La necesidad de delegar para crear unequipo de alto rendimiento. El proceso para una verdadera delegación.

Técnicas eficaces para la delegación. Obstáculos y barreras para de-legar. Los síndromes del dirigente desbordado. La “trampa” de los co-laboradores.

4. EL TIEMPO Y LA ORGANIZACIÓN PERSONAL. La memoria, una pési-ma consejera del directivo. Algunas reglas universales para la organi-zación personal del tiempo. Las actividades con “trampas”. La “medi-tación trascendental”. La tiranía de la agenda. La reflexión sobre lo ac-tuado y lo pendiente. La tecnología de la información, herramienta paraganar tiempo.

5. EL TIEMPO, EL TRABAJO EN EQUIPO Y LAS REUNIONES. Los secretosde las reuniones eficaces y productivas. Diferentes tipos de reuniones,y algunas alternativas. El líder de la reunión. Los cuatro estilos de direcciónde reuniones. Reglas concretas para productivizar el tiempo de las reu-niones. Reglas para ahorrar tiempo mediante el trabajo en equipo.

Programa

16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

Fecha: 2 7 m a y . 2 0 0 8 Lugar: Sala de Seminarios ODE, Casp, 58, pral. - BARCELONA


8 horas - 1 día - de 9:30 a 19:00 h.

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Gestión de la innovaciónDe la creatividad y las ideas a las oportunidades, mercados y beneficios

Objetivos

• Entender la innovación como un proceso de creación de valor a escala global, y establecer un en-foque de trabajo para la innovación basado en las 7 fuentes propuestas por Peter F. Drucker.

• Diagnosticar la capacidad innovadora de la empresa, y establecer planes de acción para aumentarla fertilidad de los esfuerzos en innovación.

• Desarrollar un Plan Integral de Innovación (PI2) que aglutine a toda la organización y gobernarla evolución del mismo por medio de un conjunto compacto de indicadores.

Fechas: A determinar Lugar: Sala de Seminarios ODE, Casp, 58, pral. - BARCELONA


Dirigido a

Gerentes, Directores Generales, y Directores deÁrea que persigan la puesta en marcha de unproceso de innovación eficaz en sus organiza-ciones.

1. LA INNOVACIÓN COMO PROCESO DE CREACIÓN DE VALOR. El verda-dero concepto de innovación empresarial, y su impacto en la econo-mía y en la estrategia de la empresa. Innovación tecnológica versus in-novación en el modelo de negocio. Innovaciones de mantenimiento yde ruptura. La curva S y los límites de la tecnología. La red operativade valor. La mejora continua (“kaizen”).

2. UN ENFOQUE SISTEMÁTICO PARA TRABAJAR LA INNOVACIÓN. Las 7fuentes de innovación de Drucker. Nº 1: el éxito o fracaso inesperado.Nº 2: las incongruencias económicas, sociales, tecnológicas o de pro-cesos. Nº 3: las necesidades específicas de un proceso. Nº 4: los cam-bios en las estructuras de una industria o un mercado. Nº 5: la demo-grafía. Nº 6: Cambios en la percepción y en los valores de la sociedad.Nº 7: Nuevos conocimientos y nuevas tecnologías.

3. AUMENTANDO LA CAPACIDAD INNOVADORA DE LA ORGANIZACIÓN.Un test para diagnosticar la capacidad innovadora de la empresa.Factores inductores e inhibidores de la innovación. Las barreras a la in-novación: cómo identificarlas, sortearlas o destruirlas. La barrera dela burocracia. La escasez de tiempo. El culto a los márgenes y volúmenestradicionales. La protección del negocio actual. Las grandes políticaspara aumentar la fertilidad de la innovación.

4. PI2: EL PLAN INTEGRAL DE INNOVACIÓN. CASOS PRÁCTICOS. Cómoponer en marcha un plan de innovación que aglutine a toda la organi-zación. Gestión de los indicadores de la innovación. Ejemplos y casosde empresas de éxito reconocido en sus procesos de innovación.

Programa

16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

1. EL NUEVO RETO DE LIDERAR EQUIPOS. Los retos de la orientación haciael trabajo en equipo. La necesidad de redefinir los roles del líder. Las5 reglas para la excelencia en el rendimiento de un equipo de Katzenbachy Smith.

2. EL PROCESO DE CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO. Los 4 tipos de equipode Drucker: funcional, interactivo, sincrónico y solista. Seleccionar eltipo de equipo adecuado en función de la tarea. Crear un equipo: rolesdel trabajo en equipo de Belbin. Habilidades complementarias.

3. DEFINIENDO LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO. Definir, cla-rificar y comunicar la contribución y las metas de un equipo a susmiembros. Redactando la Misión. La necesidad de que los objetivos con-cretos emanen de la Misión. Lograr el compromiso del equipo frentea metas preestablecidas en otros ámbitos de decisión.

4. ALCANZAR EL CONSENSO Y EL COMPROMISO DENTRO DEL EQUIPO.Lograr el consenso, habilidad clave para que un grupo tome decisionesque requieren la coordinación de tareas. Llegar a un grado elevado decompromiso respecto al modo de abordar las tareas del equipo.

5. ANIMACIÓN Y OPERATIVA DEL EQUIPO. Reuniones del equipo: dura-

ción, periodicidad, horarios y roles. Esquemas de reconocimiento y mo-tivación del equipo: celebración de éxitos. El ciclo de vida del desarrolloy rendimiento del equipo. Cuándo desmantelar un equipo. Claves pararevitalizar equipos desmoralizados o en declive.

6. DESARROLLANDO LAS CAPACIDADES DEL EQUIPO. Preparar al equi-po para asumir nuevas responsabilidades. Evaluación de las capaci-dades, habilidades y conocimientos del equipo. Desarrollo de los pla-nes de “coaching” y de formación. Decidir el momento del traspaso detareas. Seguimiento de los progresos y acciones correctivas.

7. GESTIÓN POSITIVA DE LOS CONFLICTOS DENTRO DEL EQUIPO. Prevenirlos conflictos derivados de las diferencias de opinión, personalidad, etc.Manejar la tensión de forma constructiva, reconociendo y aceptandolas diferencias internas. Negociación positiva de conflictos.

8. TÉCNICAS PARA EL APRENDIZAJE Y PROGRESO DEL EQUIPO. Creandouna organización adaptativa versus reactiva al cambio. Actividades yejercicios de análisis de la empresa para anticiparse a los cambios ydesarrollar una visión más amplia de la organización, que permitaaprender más deprisa que la competencia.

Crear y liderar equipos de alto rendimientoAlinear la aportación de las personas con las metas de la organización

Objetivos

• Presentar reglas para la excelencia en el rendimiento y la eficacia de los equipos de trabajo.• Cubrir las diferentes etapas del desarrollo de un equipo, incluyendo la selección de los miem-

bros, la definición de la misión del equipo, las funciones de cada persona, etc.• Dotar de las habilidades críticas para liderar equipos, manteniendo niveles altos de motivación

y rendimiento a lo largo del tiempo, especialmente ante situaciones de declive o desmotivación.• Proponer un modelo para aumentar la capacidad del equipo a lo largo del tiempo.

Dirigido a

Directivos, mandos o técnicos responsables deliderar y gestionar equipos y que necesitenaprovechar el potencial y multiplicar la eficaciade éstos, se trate de grupos departamentales,task-forces, comités, equipos de mejora de la ca-lidad, equipos autogestionados, etc.

Programa



16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

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Otros programas

Objetivos

El objetivo nuclear de este programa es desarrollar nuevas actitudes, conceptos y herramientas quecontribuyan a abordar los conflictos con espíritu proactivo y mentalidad positiva, propiciando asíun entorno de trabajo más productivo y motivador.

Dirección y Animación de reunionesTécnicas profesionales para crear valor de forma conjunta Duración aproximada: 8 horas

Objetivos

• La preparación y planificación de la reunión;• La ejecución eficaz de la reunión;• La resolución de problemas y conflictos durante la reunión;• El cierre y seguimiento posterior de la reunión.

Dirigido a

Directivos, mandos intermedios y técnicos queprecisen liderar reuniones o participar en ellas.

Resolución de ConflictosAprovechando el potencial del desacuerdo constructivo Duración aproximada: 8 horas

Dirigido a

Directivos, mandos y técnicos con responsabi-lidades en la gestión de personas y equiposque precisen encauzar y resolver los conflictosen su entorno de forma eficaz.

1. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES. El conflicto: ¿obstáculopara el desarrollo de un equipo u oportunidad de mejora? Cómo re-conocer los distintos tipos de conflicto y sus orígenes. Conflictos de si-tuación y conflictos de comportamiento. Cómo manejar la tensión deforma constructiva por medio del reconocimiento y la aceptación de lasdiferencias dentro del equipo. La inteligencia emocional en el marcodel tratamiento de conflictos.

2. PAUTAS PARA ANALIZAR UN CONFLICTO. Buscando la causa raíz delconflicto: las diferencias entre las partes implicadas en términos de per-cepciones, motivaciones, en el modo de trabajar y comunicarse, en elcomportamiento, etc. Las soluciones al conflicto cuando la causa raíz

está en una situación. Reconciliar diferencias en temas, posiciones eintereses. La opción de la mediación.

3. CÓMO TRATAR CON PERSONAS “DIFÍCILES” O INFLEXIBLES. Los cincoobstáculos para la cooperación. La reacción propia. Las emociones dela otra parte. La posición de la otra parte. El descontento de la otra parte.El poder de la otra parte. Una estrategia de cinco pasos para superarlos obstáculos a la cooperación. En vez de reaccionar, “subir al balcón”.En vez de discutir, ponerse del lado de la otra parte. En vez de recha-zar, replantear. En vez de presionar, tender un “puente de oro”. En vezde atacar, utilizar el poder para educar. Pasando del “NO” al “SÍ”, y deadversarios a socios.

Programa

Objetivos

El objetivo nuclear del programa es proporcionar herramientas eficaces de aplicación inmediata paraanalizar problemas y tomar decisiones, ayudando a los participantes a:• Aumentar su nivel de auto-confianza ante problemas complejos;• Ser conscientes de las trampas psicológicas más frecuentes que llevan a decisiones erróneas;• Comprender y saber evaluar la incertidumbre y gestionar los riesgos inherentes a una decisión.

Análisis de problemas y toma de decisionesHerramientas prácticas para tomar decisiones más inteligentes Duración aproximada: 8 horas

Dirigido a

Directivos, mandos intermedios y técnicos queprecisen mejorar sus habilidades para analizarproblemas empresariales complejos y tomardecisiones fundamentadas.

1. PLANIFICACIÓN Y PREPARACIÓN DE LAS REUNIONES PRODUCTI-VAS. Tipos de reuniones según su propósito: resolución de problemas,toma de decisiones, comunicación, “feedback”, etc. Cuándo convocaruna reunión, y qué proceso usar para la toma de decisiones. Cómo pla-nificar y preparar una reunión productiva. Formato para la convocato-ria. Personas a convocar. Preparación de la agenda: información a in-cluir. Prever la duración El marco físico. Reparto de los roles entre losparticipantes.

2. EJECUCIÓN DE LA REUNIÓN: CÓMO ALCANZAR EL CONSENSO Y AVAN-ZAR HACIA LA TOMA DE DECISIONES. Métodos para alcanzar el con-senso. Las reuniones de resolución de problemas: métodos para la bús-queda conjunta de soluciones. El “brainstorming” y otras técnicas decreatividad. El “ODEPLAN”, una extensión del diagrama de afinidad queaporta una metodología participativa para la generación y jerarquiza-

ción de ideas. Un método analítico en 6 pasos para la resolución de pro-blemas y la toma de decisiones. Los criterios para una buena decisión.

3. LIDERAR LA REUNIÓN: CÓMO ACTUAR ANTE LOS COMPORTAMIEN-TOS CONFLICTIVOS. Los problemas característicos de las reuniones.La falta de puntualidad. Atascos o confusión en el grupo. Silencios pro-longados. Interrupciones continuas. Enfoque excesivo en puntos no vi-tales. Reiteración de puntos ya tratados. Ataques personales y conflictos.Los roles del líder cuando las reuniones requieren algo más que coor-dinación.

4. CERRAR LA REUNIÓN: DEL ACTA AL SEGUIMIENTO DE LOS ACUERDOS.Las señales que indican que es preciso terminar la reunión. Diferentesformas de cierre. El seguimiento posterior: formato de plan de accióncon asignación de tareas, responsables y plazos. Cómo preparar y dis-tribuir el acta. Cómo medir la eficacia de la reunión. Conclusiones.

Programa

1. INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMADE DECISIONES. La toma de decisiones, habilidad profesional funda-mental. La incomodidad ante las decisiones difíciles y sus conse-cuencias negativas. Criterios para un proceso de toma de decisioneseficaz. Los criterios que debe cumplir una buena decisión en un pro-blema empresarial: Eficacia, Eficiencia y Consistencia. Las trampaspsicológicas en la toma de decisiones.

2. PrOACT: UN MÉTODO PRESCRIPTIVO PARA FACILITAR LA TOMA DEDECISIONES. Definir el Problema apropiado que la decisión debe re-solver. Especificar los Objetivos o criterios que la decisión debe satis-facer. Desarrollar Alternativas creativas entre las cuales elegir. Analizarlas Consecuencias de cada alternativa frente a los objetivos. La Toma

de la decisión que equilibra mejor los diferentes objetivos. Construcciónde la matriz de la decisión siguiendo los pasos PrOACT.

3. HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS PARA EL ANÁLISIS DE DECISIONES.Las decisiones de inversión: Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna deRentabilidad (TIR). La tasa de descuento y su estimación. Tratamientode la incertidumbre con árboles de decisión para clarificar problemascomplejos cuyo resultado no puede predecirse. Construyendo un per-fil de riesgo del problema. Identificación de las incertidumbres clave.Definición de los resultados posibles. La asignación de probabilidadesa los diferentes resultados de cada decisión. Clarificar las consecuen-cias de cada resultado. La tolerancia al riesgo. El valor de la informa-ción.

Programa

Objetivos

Proporcionar una visión actualizada de conceptos y prácticas de la estrategia empresarial. Diseñar,poner en marcha y actualizar permanentemente su particular opción estratégica del negocio.

Gestión del conocimientoTraduciendo el capital intelectual en competitividad y beneficios Duración aproximada: 8 horas

Formulación e implantación de la estrategiaBuscar, reforzar y explotar las ventajas competitivas Duración aproximada: 8 horas

Dirigido a

Director General, Director de Marketing, DirectorFinanciero, Director de Organización.

1. ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA? De los inicios de la estrategia empresarial hastael siglo XXI. Analizando el atractivo de un sector mediante las 5 fuerzasde Porter. Posicionamiento: las 3 estrategias genéricas. La creación deventajas competitivas. La estrategia entrepreneurial de Drucker.

2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: PASOS, VENTAJAS E INCONVE-NIENTES. Ventajas e inconvenientes actuales de la planificación es-tratégica. Las primeras herramientas estratégicas: análisis SWOT, curvade experiencia y matriz “portfolio analysis”. Las matrices de MichaelKami. El cuerpo filosófico de la estrategia: Misión, Visión, Valores yPolíticas. Análisis interno. Análisis del entorno. Creación de objetivosmediante “gap analysis”. Planes de acción.

3. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: EL MAPA ESTRATÉGICO. El cua-dro de mando “Balanced Scorecard” como soporte clave para la eje-cución de la estrategia y el seguimiento del plan estratégico. El uso demapas estratégicos para comunicar la estrategia a toda la organización.

4. SOSTENIBILIDAD DE LA ESTRATEGIA: LA TEORÍA DEL NEGOCIO. Loselementos de la teoría del negocio (Drucker): premisas sobre el entorno,premisas sobre la misión de la organización y premisas sobre las com-petencias clave. Cómo vigilar la vigencia de la estrategia mediante laprevención: abandono planificado y seguimiento de los no-clientes.Detección anticipada de problemas estratégicos mediante la atencióna los éxitos y fracasos inesperados.

Programa

Objetivos

• Analizar la relación familia, empresa y propiedad. Elaborar el plan de sucesión.• Conocer las medidas de orden fiscal que favorecen la continuidad de la empresa familiar.• Exponer los mecanismos de creación de la sociedad “holding” familiar.• Definir el contenido del Protocolo Familiar y las reglas para elaborarlo.

La sucesión en la empresa familiarLas decisiones clave para la continuidad y la supervivencia Duración aproximada: 8 horas

Dirigido a

Presidente, Director General, Director Financiero,Responsables del departamento fiscal de em-presas familiares.

1. LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR. Esperanza de vida dela empresa familiar. Medidas fiscales que afectan a la continuidad:Propiedad (patrimonio), Transmisión (Donaciones y Sucesiones),Operativa (holding familiar). Interrelaciones: familia, propiedad, em-presa. Conflictos y confusiones entre empresa y familia. Orientacionesdel capital dominante. Métodos de resolución de conflictos. Elecciónde la forma jurídica. Estructura habitual e inconvenientes. Una solución:la sociedad holding familiar. Ventajas, requisitos y pasos a seguir.

2. LOS ÓRGANOS DE GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR. El Consejode Familia y sus funciones. La Junta General de Accionistas, el órganode máximo poder de la empresa y sus competencias. El Consejo deAdministración, su misión. Cómo convertirlos en entes eficaces.

Acuerdos marco para el gobierno de la Empresa Familiar. El Protocolofamiliar que regula la organización: reglas para el éxito. Cuestionariopara optimizar la confección del Protocolo. Los estatutos sociales.

3. EL PROBLEMA SUCESORIO EN LA EMPRESA FAMILIAR. La necesidadde un plan de sucesión. La decisión sobre la transmisión: sucesión enla propiedad y en la gestión. Las dificultades del traspaso de funcio-nes directivas y la jubilación natural del empresario. Alternativas en ladecisión del sucesor y criterios de selección. El plan de carrera del su-cesor y de traspaso de responsabilidades. La actitud del empresarioy la figura del mentor durante el proceso. La transmisión de la propie-dad: la donación, el testamento. Impuesto sobre sucesiones e Impuestosobre donaciones.

Programa

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Consulte fechas o solicite presupuesto In-Company

Objetivos

Las fuentes tradicionales de ventaja competitiva (activos físicos, capital financiero, acceso privilegiadoa materias primas, tecnología, canales de distribución, etc.) resultan cada vez menos decisivas. La Alta Dirección necesita edificar una nueva fuente de diferenciación que se base en el conocimientode sus empleados. Proponemos reflexiones, casos prácticos y guías para comprender la importanciadel capital intelectual como generador de beneficios y el papel de la gestión del conocimiento comoelemento clave para esta transformación. Se aportan pautas prácticas para guiar el proceso de im-plantación de un proyecto de gestión del conocimiento.

Dirigido a

Gerentes, Directores Generales y Directores deÁrea que deseen explorar las posibilidades dela gestión del conocimiento como elementoclave para dinamizar el rendimiento y la com-petitividad de sus organizaciones.

1. EL CAPITAL INTELECTUAL COMO ELEMENTO DINAMIZADOR DE LA EM-PRESA. El nuevo papel de los activos intangibles en el proceso decreación de valor. Métricas para seguir la evolución del capital intelectual.El modelo de Leif Edvinsson en Skandia. Aportaciones del modelo delcuadro de mando integral (“Balanced Scorecard”) de Kaplan y Norton.

2. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GC): PRINCIPIOS, BENEFICIOS YPRÁCTICAS. Si la GC es la respuesta, ¿cuál es la pregunta? ¿Reducircostes o aumentar las ventas? Definición operativa de la GC. Qué sondatos, información y conocimiento. Elementos del proceso de GC y be-neficios que aporta. Mitos y realidades sobre la GC. La situación de lagestión del conocimiento en España y Europa: iniciativas más relevantes.

3. MODELO DE IMPLANTACIÓN Y GUÍA PRÁCTICA. Qué es una “learningorganization”. Los impactos en una organización que utiliza la GC. Losobjetivos de un proyecto de GC. Recursos necesarios, costes, y guía paraempezar el proyecto. Crear el ambiente para la implantación. Los con-dicionantes de la cultura de la empresa. El liderazgo del proyecto porla Alta Dirección. Identificación de mecanismos de aprendizaje. Qué esuna “sede del conocimiento”. Cómo se mide la GC. Tecnologías y he-rramientas para la GC. La rigidez de la organización, principal dificul-tad en la implantación.

4. CASOS PRÁCTICOS SOBRE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

Programa

Área de Recursos Humanos

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SELECCIÓN DE PERSONAL

Nunca antes fue tan decisivo acertar en la captación del auténtico talento directivo. El éxito em-presarial sólo es posible cuando las organizaciones disponen de directivos de 24 quilates capaci-tados y motivados para llevar a término los nuevos proyectos de crecimiento y expansión. Por elcontrario, incorporar a un candidato inapropiado significa costes elevados (muchos de ellos ocul-tos para la contabilidad) y oportunidades perdidas para siempre.

ODE ofrece un servicio integral de selección de personal directivo con una metodología propia, ba-sada en la gestión por competencias, encaminada a los “cero errores” y personalizada según lasnecesidades de cada cliente. Podemos llevar a cabo toda la gestión del proceso de selección deprincipio a fin, o bien aquellas partes de dicho proceso que requiera nuestro cliente (por ejemplolas entrevistas a los candidatos finalistas).

También desarrollamos las selecciones internas. Consiste en evaluar las competencias y el potencialde las personas para acertar en las promociones de mayor responsabilidad, adecuándolas a lasnecesidades de los puestos en la organización.

SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN VARIABLE

Gracias a la publicación anual de su Estudio de Retribuciones (27 ediciones ininterrumpidas), elGrupo ODE es líder en el campo de la política retributiva de las organizaciones.

Auditamos las políticas y sistemas de retribución de la empresa. Determinamos las escalas sala-riales armónicas a partir de las valoraciones de puestos de trabajo tanto desde la perspectiva delos factores clave y de la situación del mercado, como desde la evaluación de las competencias.Implantamos sistemas de valoración de la eficacia de los colaboradores, midiendo sus logros y apor-taciones. Organizamos sistemas de retribución variable, desde las primas de producción a los “bonus”de los directivos por objetivos conseguidos.

Evaluamos las competencias y potenciales de las personas con objeto de elaborar sus correspon-dientes planes de mejora y de carrera.

PLANES DE FORMACIÓN

El recurso a la Formación es imprescindible si se desea preparar a la empresa para un futuro queya está entre nosotros. ODE cuenta con más de 30 años de experiencia en la formación de direc-tivos, mandos y técnicos, con un énfasis notorio en el terreno del Management. Somos especia-listas en el desarrollo de competencias directivas, prestando una atención especial a aquellas com-petencias que configuran la Inteligencia Emocional y que son responsables del éxito personal y pro-fesional, tales como el Liderazgo, la Motivación, la Comunicación o la Innovación.

Diseñamos planes de formación a la medida de las necesidades de cada empresa, garantizandoexperiencias formativas de alto impacto en todos nuestros seminarios. Establecemos sistemas paraevaluar la eficacia de la formación con herramientas de medida que operan en los 4 niveles pro-puestos por Kirkpatrick (reacción, aprendizaje, cambio de comportamiento y resultados).

Realizamos en nombre de su empresa los trámites y gestiones con FORCEM (actual: Fundación Estatalpara la Formación en el Empleo). De este modo, su organización se beneficia de nuestra experienciaen la preparación y el seguimiento de los planes de formación, asegurándose de aprovechar losrecursos disponibles para reducir la factura de la inversión formativa.

GESTIÓN DEL CAMBIO

Ayudamos a la empresa a definir la misión, la visión y los valores que deben ser el eje de su cul-tura y de su actuación. Identificamos la cultura y el clima existente en la compañía, es decir, losvalores en los que se basan las actuaciones diarias. Elaboramos los planes de comunicación in-terna y de actuación que provoquen un cambio real.

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Fechas: 27 mar. 3, 10, 17, 24 abr. 2008Horario: De 9:30 a 19:00 horasDuración: 40 horasLugar: Sala de Seminarios ODE, Casp, 58, pral. - BARCELONACuota de Inscripción: Clientes Grupo ODE: 1.150 € + 16% IVA Cuota General: 1.290 € + 16% IVA


40 horas - 5 días - de 9:30 a 19:00 h.

Objetivos

El objetivo nuclear de este programa es proporcionar a los participantes conceptos y herramientaspara implementar iniciativas de cambio en la función de Recursos Humanos que estén alineadascon la estrategia de la empresa, creando o reforzando las ventajas competitivas. Para ello, el pro-grama se basa en el estudio de diversos casos prácticos que ayudan al participante a:• Definir las nuevas funciones del Director de Recursos Humanos, más allá del rol tradicional de

administración de personal, y entrando de lleno en su rol estratégico.• Comprender las nuevas necesidades de eficacia organizativa y directiva que requiere el entorno

empresarial, y los beneficios que comportan.• Construir estructuras organizativas acordes con la estrategia del negocio.• Comprender la importancia de la cultura empresarial para el rendimiento y progreso a largo plazo

de la organización.

Dirigido a

Gerente, Director General, Director de RecursosHumanos y otros miembros de la Alta Direcciónque deseen maximizar su impacto sobre el re-curso más vital de la organización: las personas.Se recomienda especialmente la asistencia delGerente junto con el directivo de RecursosHumanos para obtener el máximo rendimientodel programa.

1. DE LA ESTRATEGIA AL DISEÑO DE LAESTRUCTURA ORGANIZATIVALa competencia global y las exigencias demayor eficacia por parte de las organizacio-nes y los directivos. Las presiones sobre la ra-pidez, el coste bajo y la calidad. El posicio-namiento estratégico de la empresa. El mapade actividades de la empresa como descrip-ción de su estrategia. Los cuatro modelosestratégicos básicos. Eligiendo la estructuraorganizativa más apropiada según la estra-tegia deseada.

2. LA CULTURA CORPORATIVA: ELEMENTOSY ROL ESTRATÉGICOLa Misión y los Valores como señas perma-nentes de identidad de la organización, queconfiguran la cultura empresarial y aportancohesión. La Visión como elemento dinami-zador e inductor del progreso. Ventajas e in-convenientes de las organizaciones con unacultura empresarial muy marcada. Correlaciónentre creación de valor a largo plazo y soli-dez de la cultura empresarial.

3. ALINEANDO LOS SISTEMAS DE RR.HH.CON LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIOEl concepto de la alineación estratégica.Alineando las características del personalcon las características de los clientes delmercado objetivo. Alineando la proposiciónde valor para el cliente con la proposición devalor para los empleados. Alineando la es-trategia operativa y la red de entrega de valordesde la perspectiva del cliente y del em-pleado.

4. CÓMO GESTIONAR CON ÉXITO LASINICIATIVAS DE CAMBIOEl liderazgo de las iniciativas de cambio y supapel en el éxito o fracaso de las transfor-maciones empresariales. ¿Cuál es la veloci-dad apropiada para el cambio organizativo?¿Cómo establecer la secuencia óptima depasos? ¿Cuál debe ser el papel de la alta di-rección?

5. LAS NUEVAS POLÍTICAS DE SELECCIÓNDE PERSONALLas competencias de las personas como ins-trumento precursor de los buenos resultadosfuturos. Cómo identificar las competenciasnucleares o clave que se requieren para eje-cutar con éxito la estrategia. El papel de lasactitudes. La selección por competencias.

6. LA GESTIÓN DEL TALENTO PARA LOGRARVENTAJAS COMPETITIVASCómo evolucionar desde los sistemas buro-cráticos de evaluación del desempeño haciaherramientas prácticas de gestión del talen-to que estimulen el progreso de las personasen las áreas críticas. Los sistemas de “top-grading”, ventajas e inconvenientes.

7. ESTABLECIENDO UNA POLÍTICARETRIBUTIVA COMPETITIVAMitos y verdades actuales sobre la retribu-ción. Las herramientas para medir la compe-titividad de la política retributiva frente almercado. Cómo implementar un sistema de re-tribución variable en base a la dirección porobjetivos que premie más a quien aporta más.

8. ORIENTANDO LA FORMACIÓN Y ELDESARROLLO HACIA EL NEGOCIOCómo medir el % de disponibilidad estraté-gica de capital humano y generar las nece-sidades y el plan de formación consecuen-temente. La formación por objetivos. Cómoestablecer procesos de “coaching” y “men-toring” para desarrollar el potencial humano.La gestión de los individuos de alto potencial.

9. EL CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO DERECURSOS HUMANOSCómo seleccionar a partir de la estrategiadel negocio los indicadores clave para el cua-dro de mando del directivo de RecursosHumanos. Establecimiento de metas paracada indicador. La vinculación con los indi-cadores de la perspectiva de “Aprendizaje ycrecimiento” del “Balanced Scorecard”.

10. LOS NUEVOS RETOS DE LA FUNCIÓN DERECURSOS HUMANOSLas nuevas tecnologías en Recursos Huma-nos. La globalización de la fuerza de traba-jo. Los procesos de deslocalización. La ex-ternalización (“outsourcing”) de procesosde Recursos Humanos. Las implicacionespara el perfil del directivo de RecursosHumanos de los nuevos retos y de las herra-mientas descritas en el seminario.

Programa

Dirección estratégica de Recursos HumanosAlineando los RR.HH. con los objetivos del negocio

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Objetivos

• Presentar los elementos básicos de un sistema moderno de gestión por competencias, así comolas claves para su implantación en la organización.

• Mejorar las prestaciones de la gestión de competencias enlazándola con un sistema de evalua-ción del desempeño eficaz y desburocratizado, que aporte valor y estimule el progreso.

• Demostrar los beneficios del “topgrading”, un sistema integrado de gestión del talento basadoen una clasificación A-B-C.

Retribución variable y Dirección Por Objetivos (DPO)Retribuir según los resultados, estimular el progreso

Objetivos

• Explorar las ventajas e inconvenientes de la retribución variable como medio para estimular y re-conocer el éxito de los colaboradores, y por tanto, para acelerar el progreso de la compañía.

• Presentar los principios de la Dirección por Objetivos y demostrar cómo pueden sustentar un sis-tema de retribución variable moderno.

• Analizar el proceso de introducción en la empresa de un sistema de retribución variable basadoen la DPO, y más concretamente, el modo de sortear los obstáculos más frecuentes.

Fecha: 14 feb. 2008 (Barcelona) - 27 feb. 2008 (Madrid) Lugar: Sala de Seminarios ODE, BARCELONA - MADRID


Dirigido a

Director General, Director de Recursos Humanos,Técnicos de organización.

Programa

Gestión de las competencias y del desempeñoEvaluar, enfocar y desarrollar el potencial humano

Dirigido a

Director General, Director de Recursos Humanos,y directivos de áreas funcionales comprometi-dos con la mejora del rendimiento de sus cola-boradores y con el aumento del valor del capi-tal humano de la organización.

1. ELEMENTOS DE UN SISTEMA MODERNO DE GESTIÓN POR COMPE-TENCIAS. ¿Qué son las competencias? La gestión por competencias:un sistema integrado para propiciar el desarrollo profesional y el apro-vechamiento del potencial humano. Los elementos clave del sistema:mapa de competencias, diccionarios de competencias, perfiles decompetencias, evaluaciones, etc.

2. EL PROCESO PARA IMPLANTAR LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS. Lareflexión estratégica, punto de partida. Identificación de competenciasnucleares. La selección idónea de competencias y la graduación de ni-veles de medición. Clasificación de competencias por puestos.Evaluación de las competencias por persona/puesto. Los “gap” decompetencias: planes de formación y desarrollo.

3. VINCULANDO GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y EVALUACIÓN DELDESEMPEÑO. Elementos básicos del proceso de evaluación del de-sempeño. Preparación previa de la reunión. La necesidad de involucraral colaborador mediante la autoevaluación. Cómo dar y recibir “feed-back” durante la sesión. Desarrollar y acordar el plan de progreso in-dividual. Seguimiento posterior de los acuerdos.

4. “TOPGRADING”: UN SISTEMA INTEGRADO PARA LA GESTIÓN DEL TA-LENTO. La clasificación del talento de una organización en las categoríasA-B-C. La gestión de la categoría A: diferenciación salarial y plan de de-sarrollo individualizado. El desarrollo de los “empleados B”. El costede los “empleados C”: soluciones para abordar problemas de rendi-miento. Proceso de implantación del “topgrading”.

Programa

8 horas - 1 día - de 9:30 a 19:00 h.

Fechas: 7 y 8 may. 2008 (Barcelona) - 19 y 20 may. 2008 (Madrid) - Lugar: Sala de Seminarios ODE, Barcelona / Madrid


16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

1. LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN: MITOS, REALIDADES Y TENDENCIAS.El sistema retributivo, elemento clave del sistema de dirección. Sistemasde retribución motivadores versus higiénicos. El significado de la re-tribución: mitos y realidades. ¿Por qué es importante la retribución va-riable? Pagar por los resultados alcanzados o por horas de presencia.

2. EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE RETRIBUCIÓN VARIABLE. Valores sa-lariales en el mercado y valores salariales internos. Los sistemas de re-tribución como facilitadores de atracción y retención de talento. La re-tribución variable, cómo se formula y de qué se nutre. Sus ventajas einconvenientes.

3. ELEMENTOS CLAVE DE UN SISTEMA DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOS(DPO). Las Áreas de Resultados Clave (ARC): lo importante, los obje-tivos y las competencias. Las competencias: indicadores y evaluacio-nes. Requisitos de los objetivos. El autocontrol mediante el cuadro demando y las hojas de autoliquidación. ¿Es motivador el variable a co-brar?

4. EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LA DPO. Cómo lograr que el per-sonal “compre” el sistema. Buscando el consenso individual. Las reu-niones periódicas: la preparación, el desarrollo y el protagonista de laentrevista. La presión y la exigencia. La fase de los acuerdos: la inno-vación, los incumplimientos y sus causas. Los planes de acción: re-quisitos para el éxito.

5. DE LA DPO A LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO. La distribución forza-da A-B-C (“curva de la vitalidad” de Jack Welch). Qué hacer con los re-zagados o empleados “C”: “coaching”, formación adicional, replanteode funciones/puesto o separación definitiva. Cómo estimular a los lí-deres o empleados “A”: bonus primados y propuestas de nuevos retos.

6. APLICACIÓN PRÁCTICA. Desarrollo de dos casos prácticos reales co-rrespondientes a un perfil directivo y un perfil administrativo.

Objetivos

• Presentar enfoques validados para medir el valor aportado por la formación, que permitan jus-tificar el esfuerzo de inversión en actividades formativas en el entorno actual de presupuestosde formación restrictivos.

• Presentar el modelo de Kirkpatrick como opción probada y recomendable a la hora de estable-cer métricas para evaluar la eficacia de la formación.

• Proporcionar metodologías prácticas para medir el retorno de la inversión (ROI) de las activida-des de formación.

Cómo evaluar la eficacia de la formaciónHerramientas para medir el valor y demostrar la rentabilidad

Dirigido a

Director de Recursos Humanos, Responsablesde Formación, Técnicos de Recursos Humanosy/o Formación.

1. EVALUAR LA FORMACIÓN: MOTIVOS Y PERSPECTIVAS. Razones con-cretas para evaluar la formación. Características de un buen sistema deevaluación. Evaluación interna y externa. Creación de un plan de eva-luación: el cómo, cuándo y quién de la recogida de información. Análisisde los datos. Cómo aislar los efectos de la formación de otras iniciativas.

2. LOS CUATRO NIVELES DE EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN. El modelode Kirkpatrick y los cuatro niveles clásicos de evaluación de la formación.Herramientas, aplicaciones y limitaciones de cada uno de los 4 nivelesde evaluación. El nivel 1: evaluación de la respuesta a la formación. Nivel2: evaluación del aprendizaje. Nivel 3: evaluación de la aplicación de laformación. Nivel 4: evaluación de los resultados de la formación.

3. MEDICIÓN DEL RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI) DE LA FORMA-CIÓN. La fórmula del ROI. Contabilización de los beneficios de la for-mación: beneficios “hard”, “soft” y “borrosos”. Costes directos e in-directos de la formación. El coste de oportunidad. Ratios de coste porcurso, por hora de formación, por alumno, etc. Impresos y hojas de cál-culo para la recogida y proceso de la información sobre ROI. El propiocoste de evaluar la formación.

4. ANÁLISIS DE UN CASO PRÁCTICO DE EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN.

Programa

Fecha: 22 abr. 2008 (Barcelona) - 14 abr. 2008 (Madrid) - Lugar: Sala de Seminarios ODE, Barcelona / Madrid


8 horas - 1 día - de 9:30 a 19:00 h.

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El plan de formaciónDetección de necesidades, objetivos, presupuestos y seguimiento

Objetivos

• Presentar instrumentos para facilitar el diseño de un plan de formación eficaz que concilie losobjetivos estratégicos de la organización con las carencias formativas del personal.

• Optimizar la selección y la organización de las actividades formativas en función de los fondosdisponibles para el plan de formación, aplicando las ayudas disponibles (FEFE-FORCEM).

• Aportar herramientas para el seguimiento del plan de formación y para la valoración de la efi-cacia del mismo en términos de rentabilidad (ROI).

Fecha: 3 jun. 2008 (Barcelona) - 11 jun. 2008 (Madrid) - Lugar: Sala de Seminarios ODE, Barcelona / Madrid


Dirigido a

Directores de Recursos Humanos, Responsablesde Formación, Técnicos de Recursos Humanosy otros profesionales relacionados con la for-mación.

1. LA FUNCIÓN DE FORMACIÓN EN LA GESTIÓN DE LOS RR.HH. La for-mación como instrumento clave de la política de Recursos Humanos.Interrelaciones del proceso de formación con otros procesos: evalua-ción del desempeño, gestión de competencias, planes de carrera, etc.Indicadores clave de la eficacia de la función de formación.

2. UN PROCESO EFICAZ DE DETECCIÓN DE NECESIDADES. Diferentes pun-tos de partida y metodologías para diagnosticar las necesidades de for-mación. Necesidades identificadas en la evaluación del desempeño.Necesidades resultantes de los “gaps” de competencias. Necesidadesidentificadas desde el plan estratégico a medio y largo plazo. La par-ticipación de un asesor externo en el diagnóstico.

3. TRADUCIENDO LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN EN OBJETIVOS ME-DIBLES. Cómo concebir objetivos medibles ligados a las necesidadesde formación. El diseño de acciones formativas orientadas hacia ob-jetivos de aprendizaje y otros objetivos operativos medibles con altoimpacto sobre el negocio.

4. DISEÑO, PRESENTACIÓN Y APROBACIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓN.Las acciones formativas: objetivos, nº de asistentes, modalidad, fechas,formador, locales, medios, etc. Cuantificación de los fondos necesariospara desarrollar el plan. Las ayudas FEFE (FORCEM) a la financiacióndel plan: cómo optimizarlas. Cómo y cuándo presentar el plan a laalta dirección. El encaje del plan dentro del presupuesto respetandolas prioridades estratégicas.

5. EL SEGUIMIENTO DEL PLAN DE FORMACIÓN. Control de actividades,costes y resultados. La evaluación de la formación: los 4 niveles deKirkpatrick. Medir el retorno de la inversión (ROI) de las actividades delplan. Ratios e indicadores del plan de formación.

Programa

8 horas - 1 día - de 9:30 a 19:00 h.

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Objetivos

• Reforzar las habilidades de comunicación para presentar con éxito una idea, proyecto o productopor medio de una presentación estructurada de forma profesional.

• Identificar y aprender a evitar los errores más comunes en las presentaciones, demostrando cómoéstas constituyen un vehículo ideal para transmitir emociones que ayuden a convencer, encan-dilar y persuadir a la audiencia.

English for Business PresentationsPresentaciones de negocios en inglés

Objetivos

A través de una serie de tareas que implican a los participantes en la práctica y mejora de sus ha-bilidades de comunicación en público, el curso repasa las 7 etapas para el desarrollo de una pre-sentación de negocios, incluyendo aspectos como la organización, ayudas visuales, lenguaje a em-plear, estilo, retórica y elementos para-lingüísticos.Durante los 2 días del seminario, los participantes serán supervisados en grupos de no más de trespersonas por profesores nativos, que realizarán un seguimiento continuo de los progresos de cadaalumno, enviando a cada uno un informe final junto con acciones de seguimiento.



Dirigido a

Directivos, mandos y técnicos con un nivel de in-glés Upper Intermediate/Advanced que paradesarrollar su trabajo precisen mejorar sus ha-bilidades de presentación en esta lengua.

1. LOS ELEMENTOS BÁSICOS PARA UNA BUENA PRESENTACIÓN EN IN-GLÉS. La experiencia de cada participante: ¿Cuál es el tema de la pre-sentación? Características de la audiencia. ¿Qué objetivos persigue lapresentación? El método de presentación. Los problemas encontradosy el nivel de inglés. Los elementos de una buena presentación: análi-sis y jerarquización. La preparación: experiencias, métodos y reco-mendaciones. Ejercicio práctico.

2. LA APERTURA EN UNA PRESENTACIÓN DE NEGOCIOS EN INGLÉS.Vocabulario útil para la fase de apertura. El saludo y la presentaciónpersonal. La introducción a la presentación. Ejercicio práctico. Feedbacky reflexiones sobre lo visto en la primera jornada.

3. LA ORGANIZACIÓN DE LA PRESENTACIÓN. La estructura de la pre-sentación. Los puntos principales: cómo prepararlos y esquematizar-los. Elementos y lenguaje empleado para señalar las partes de la pre-sentación. La presentación por parte de un pequeño equipo de personas,asignando una parte a cada una. Ejercicios prácticos.

4. LAS HERRAMIENTAS PARA LA EJECUCIÓN DE LA PRESENTACIÓN.Importancia, tipos y uso eficaz de las ayudas visuales. Cómo referirsea la información visual durante la presentación: lenguaje e interpretación.Ejercicio de mini-presentación para incorporar algún tipo de ayuda vi-sual. Crear una buena impresión: analizando la comunicación no ver-bal (postura, contacto visual, gestos, etc.). Elementos de retórica: larepetición, las preguntas, la regla del 3, las pausas, etc. Resumir, res-ponder preguntas y concluir la presentación. Ejercicio final: grabaciónen vídeo.

Programa

Presentaciones eficacesTécnicas profesionales para comunicar, formar, persuadir, vender…

Dirigido a

Directivos, mandos y técnicos que de forma re-gular u ocasional realizan presentaciones confinalidades comerciales, técnicas, formativas,motivacionales, etc.

1. LOS ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA PRESENTACIÓN. Lo esencial dela presentación. Circuito de las necesidades. Movilizar para vender.Móviles de acción y argumentos. El rapport entre presentador y audi-torio. Los Primeros 90 segundos: La vinculación. Preparar la presen-tación: los tres puntos clave y los mapas mentales. Los dos Hemisferioscerebrales

2. EL GUIÓN DE UNA PRESENTACIÓN. Estructura de la presentación.Material soporte: POWERPOINT. Inputs Imagen. Mensaje y concepto.Los grandes errores en el uso de la imagen. Análisis de imagen

3. HABLAR EN PÚBLICO. Elementos de la comunicación no verbal.Controlar el repertorio ignorado de gestos, muecas, y muletillas.Parapetos, barreras y escondrijos del presentador para evitar el “aquíy ahora”. El dilema del ¿qué me pongo? Combatiendo el “miedo escé-nico”. Voz, entonación, pausas, mirada… La participación de la au-diencia.

4. CASOS PRÁCTICOS. Presentaciones realizadas por los asistentes sobreun tema específico. Análisis grupal de las actuaciones.

Programa

16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.



16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

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Otros programas Consulte fechas o solicite presupuesto In-Company

Objetivos

• Aportar una visión global de la problemática relativa al clima laboral y a la satisfacción del em-pleado, planteando la percepción de los trabajadores de la empresa como uno de los nuevos cri-terios de gestión en los modelos actuales (EFQM, Balanced Scorecard, etc.).

• Proporcionar pautas para diseñar, administrar e interpretar encuestas de clima laboral que aña-dan valor a la organización, propicien el alineamiento estratégico y refuercen las ventajas com-petitivas.

Descripción y Valoración de puestos de trabajoUna herramienta fundamental para la gestión de Recursos Humanos Duración aproximada: 8 horas

Objetivos

• Aprender y practicar una metodología simple y práctica para analizar cualquier puesto de trabajodentro de la empresa, incluyendo la descripción del puesto (“job description”) y la valoración desu contenido.

• Mostrar las aplicaciones del análisis de puestos de trabajo en áreas tales como la retribución, laidentificación de necesidades de formación, la selección de personal o la evaluación del desempeño.

Dirigido a

Responsable de Recursos Humanos, Técnicos deRecursos Humanos, Técnicos de Organizaciónu otros profesionales que precisen desarrollarhabilidades en el campo del análisis de pues-tos de trabajo.

1. PROPÓSITO DEL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO. “El puesto, nola persona”: el producto del análisis de puestos de trabajo como es-pecificación técnica del puesto, no como una evaluación de la perso-na que lo ocupa. Aplicaciones prácticas del análisis de puestos de tra-bajo: identificación de necesidades formativas, establecimiento de ni-veles de retribución, y evaluación del desempeño.

2. CÓMO CREAR UNA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO. Entrevistascon el ocupante del puesto y su supervisor: ventajas e inconvenientes.Plantilla o guión para las entrevistas. El uso de inventarios de tareas.Los elementos básicos de un “job description”: misión del puesto,identificación de tareas y responsabilidades del puesto, entorno de tra-bajo, herramientas y equipo del puesto, dependencias del puesto, yrequisitos de conocimientos, habilidades y capacidades.

3. CÓMO ESTABLECER UNA VALORACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO.Métodos cuantitativos (sistemas de puntos) y no cuantitativos (rangos,comparaciones) para evaluar la importancia relativa o peso de cada pues-to de trabajo. Definición de los factores de valoración. Jerarquizaciónde cada factor en grados. Ponderación de cada factor y asignación depuntos por grado. Asignación de puntos a los factores de un puesto ysuma de la puntuación total. Creación de niveles de puestos por gru-pos de puntuación. El manual de valoración.

Programa

Clima laboral y satisfacción del empleadoIdentificar, medir y gestionar los factores clave para la productividad Duración aproximada: 8 horas

Dirigido a

Responsables de Recursos Humanos, Técnicosde Recursos Humanos y otros profesionalesque precisen diseñar e implantar un sistemapara medir internamente el nivel de satisfacciónde los empleados.

1. LA SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO COMO PARÁMETRO DE GESTIÓN.¿Por qué es necesario medir el clima laboral y conocer la percepciónde los empleados? La satisfacción del empleado como criterio en losmodelos de gestión EFQM y Balanced Scorecard. Ejemplos del cuadrode mando de indicadores de clima laboral.

2. DISEÑO DE ENCUESTAS DE CLIMA LABORAL. Los tres enfoques pararealizar encuestas. Elección del momento apropiado. Limitaciones delos diferentes métodos para encuestar. Pautas para el diseño detalla-do de un cuestionario de satisfacción del empleado. Ejemplos y plan-tillas para empezar.

3. ADMINISTRACIÓN Y ANÁLISIS DE CUESTIONARIOS. Cómo prevenir ses-gos durante la administración de la encuesta. Metodología para elanálisis y la identificación de los factores clave para la satisfacción delempleado. Ejemplos y buenas prácticas para diseñar un informe de re-sultados para la Alta Dirección.

4. GESTIÓN DE LOS INDICADORES DE SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO.Del análisis de datos a los planes de acción. El seguimiento de tenden-cias. Comprendiendo las relaciones causa-efecto entre factores queafectan al clima laboral. Estableciendo programas para el cambio y la me-jora continua en la satisfacción del empleado. Ejemplos prácticos.

Programa

Objetivos

• Capacitar a las personas que deban desempeñar de forma ocasional tareas de formación den-tro de la empresa, dotando a estos profesionales de las técnicas necesarias para diseñar y de-sarrollar acciones formativas.

• Proporcionar pautas a los formadores internos para evaluar el resultado e impacto de las accio-nes formativas que imparten, propiciando la mejora continua en el proceso de formación interna.

Formación de FormadoresCompetencias, recursos y tecnología para enseñar con éxito Duración aproximada: 16 horas

Dirigido a

Líderes de equipos, técnicos o profesionales acualquier nivel entre cuyas responsabilidadesesté la formación de otras personas en aspec-tos técnicos o de gestión.

1. CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE LA FORMACIÓN DE ADULTOS. La espe-cificidad de la formación de adultos. Los objetivos pedagógicos: Cómodefinirlos. Su relación con la evaluación pedagógica. Los 3 principalesmétodos pedagógicos: Características y criterios de aplicación. Su re-lación con los objetivos. Ejercicios.

2. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EN EL MARCO DE LA FORMACIÓN.Importancia de la comunicación en el proceso formativo. Estrategiasde comunicación expositivas versus participativas. Dinámicas de grupo.Comunicación verbal y no verbal. Check-list básico para hablar en pú-blico.

3. SISTEMAS PARA LA EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN. El modelo deKirkpatrick para la evaluación de la formación. Los cuatro niveles deevaluación: respuesta/reacción del alumno, grado de aprendizaje,aplicación de conocimientos en el puesto de trabajo, y retorno de lainversión en formación. Ejemplos y ejercicios para la evaluación de laformación.

4. RECURSOS Y TECNOLOGÍA PARA LA FORMACIÓN INTERNA. Preparaciónde material didáctico. Reglas básicas para el uso del retroproyector detransparencias. Empleo del “Powerpoint” en el proceso de formación:ventajas y limitaciones.

Programa

Área de Marketing y Ventas

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PROGRAMA DE APOYO COMERCIAL

Aunque los resultados de su empresa sean hoy buenos, existen siempre puntos susceptibles demejora para que mañana puedan ser aún más brillantes. A partir de la experiencia acumulada ennumerosas empresas, ODE ha creado este programa con el objetivo de identificar las debilidadesy carencias de su organización comercial, convirtiéndolas en oportunidades.

Nuestro equipo técnico lleva a cabo conjuntamente con la empresa un diagnóstico de la situaciónde la estructura comercial, presentando acciones correctoras orientadas a la resolución directa einmediata de los problemas presentes, estableciendo las bases de actuación futura.

ANIMACIÓN DE CONVENCIONES DE VENTAS

Su Convención de Ventas puede ser una aburrida e interminable exposición de datos, o una opor-tunidad para motivar, animar y formar a sus vendedores. Teniendo en cuenta el formidable costede reunir a todo el equipo comercial, ninguna compañía puede permitirse que su Convención deVentas no se traduzca en un éxito bajo todos los aspectos.

ODE puede aportar a su Convención ese toque de distinción que necesita para dejar atrás la ruti-na de años anteriores, mediante la participación de uno de nuestros expertos. Trabajamos con-juntamente con la empresa para definir y perfilar un programa de la sesión que se adapte a susnecesidades, con garantía de satisfacción.

DISEÑO DE PLANES DE MARKETING

Lanzar al mercado un nuevo producto o revitalizar las ventas de un producto maduro requiere unaadecuada planificación de marketing. Nuestros técnicos pueden ayudarle a desarrollar un plan demarketing –el instrumento central para coordinar el esfuerzo de marketing– siguiendo una metodo-logía innovadora basada en las mejores prácticas del Management, de forma que el plan resultantecapitalice las oportunidades existentes en el mercado y merezca los fondos que se le asignen.

CRM: “CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT”

El CRM, “Customer Relationship Management” o gestión de las relaciones con los clientes, es laexpresión operativa del nuevo Marketing Relacional. Hoy la prioridad no es tanto atraer nuevos com-pradores como establecer con ellos relaciones y vínculos beneficiosos para las partes, contribu-yendo a su fidelización para que sigan comprando en el futuro.

El CRM se sustenta sobre tres pilares: Procesos, Personas y Tecnología, aunque es común la con-fusión de reducir la cuestión a la adquisición de una u otra base de datos o aplicación informáti-ca. Nuestro consejo es evitar la tentación de invertir en tecnología si antes no se han hecho los “de-beres” en las otras dos áreas (Procesos y Personas).

Los servicios de ODE en este campo incluyen la planificación estratégica del proyecto CRM, el diag-nóstico de los procesos, la formación de las personas clave y la elección de la tecnología más apro-piada para cada necesidad.

PROGRAMA PARA LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO

Cualquier estrategia empresarial pasa hoy por proporcionar a los clientes un servicio excelente.Lograr esta meta requiere activar un programa corporativo que se inicia con la planificación en laAlta Dirección, se despliega e implanta en el nivel de los líderes y mandos, y desciende hasta losequipos y las personas que actúan frente al cliente, proporcionando en cada uno de estos niveleslas actitudes, conocimientos y habilidades que se requieren. Con este enfoque, ODE ayuda a quela “cadena servicio-beneficio” rinda resultados espectaculares. En cada una de las etapas de esteprograma, aportamos tecnología propia y herramientas prácticas (por ejemplo, sistemas para eldiagnóstico estratégico del servicio, sistemas para medir la satisfacción del cliente, métodos paraorganizar el circuito de reclamaciones, etc.).

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Fechas: 7, 14, 21, 28 de noviembre y 12 de diciembre de 2007Horario: De 9:30 a 19:00 horasDuración: 40 horasLugar: Sala de Seminarios ODE, Casp, 58, pral. - BARCELONACuota de Inscripción: Clientes Grupo ODE: 1.150 € + 16% IVA Cuota General: 1.290 € + 16% IVA


40 horas - 5 días - de 9:30 a 19:00 h.

Objetivos

Proporcionar a los directivos del entorno “business to business” –empresas que venden a otras em-presas– una comprensión sólida y práctica del marketing que les permita:• Adecuar el encaje entre el mercado objetivo (“target market”), la proposición de valor, la estra-

tegia operativa y la red de entrega del valor de la empresa.• Elegir el momento apropiado para entrar en nuevos mercados y salir de aquellos mercados que

han agotado su atractivo para la empresa.• Responder al inevitable fenómeno de la maduración y “comoditización” de los mercados en un

entorno de hipercompetencia.• Beneficiarse de las ventajas de la segmentación, la gestión de la innovación, la fijación innova-

dora de precios y el desarrollo rápido de productos.• Crear y desarrollar una cartera de relaciones rentables con los clientes, así como estrategias de

gestión de los clientes –programas de satisfacción y fidelización, programas de cuentas clave,etc.– enfocadas hacia el crecimiento sostenido a largo plazo.

Dirigido a

Gerentes y directivos con responsabilidad directao de supervisión sobre la actividad de marke-ting y ventas de la compañía. El contenido delprograma es aplicable a firmas de cualquier ta-maño que vendan sus productos o servicios aotras empresas (“business to business”).

1. FUNDAMENTOS, PREMISAS YELEMENTOS DEL MARKETINGEl marketing como proceso de creación devalor y su rol en el escenario del “businessto business”. El marketing industrial y sus ac-tividades básicas. Los elementos del “mar-keting mix”: las 4 Ps y las 5Cs. Un modelo deplanificación estratégica de marketing. Elplan de marketing.

2. EL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADORINDUSTRIALComprender el proceso de toma de decisio-nes en la organización del comprador. Esta-blecer el mapa del proceso de toma de de-cisiones del comprador y su enlace con elproceso de ventas. Técnicas de análisis paraestudiar a los compradores.

3. IDENTIFICAR Y APROVECHAROPORTUNIDADES PARA EL CRECIMIENTOExamen de las presiones competitivas y delos cambios que provocan en el mercado.Selección, entrada y salida de un mercado.Evaluando el encaje entre las habilidades dela empresa, las demandas del mercado y lascapacidades del producto. Estimación deltamaño del mercado y de la demanda po-tencial. Criterios para evaluar el atractivo delmercado.

4. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO YGESTIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCTOSUn proceso innovador para la segmentaciónde mercados industriales. Diseñando líneasde productos que maximicen el valor creadopara diferentes segmentos de mercado.

5. FIJACIÓN DE PRECIOS: UN ENFOQUEESTRATÉGICODel precio basado en el coste al precio basadoen el valor. Las nuevas matemáticas del pre-cio. Fijar y ajustar los precios de forma inno-vadora para maximizar el valor extraído a lolargo de los ciclos de vida del cliente y del pro-ducto. Cómo afrontar una “guerra de pre-cios”.

6. ESTRATEGIA PARA LA SALIDA ALMERCADO: CANALES Y DISTRIBUIDORESDesarrollando estrategias de distribución hí-bridas y flexibles para minimizar el conflictode canales y servir a diferentes segmentos declientes.

7. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN CONTRA LA“COMODITIZACIÓN” DEL MERCADOModelos para la innovación. Cómo introdu-cir nuevos productos y servicios. Un marcode referencia para comprender el procesode la “comoditización”. Estrategias proacti-

vas de ventas y marketing para contrarrestarsus efectos: el producto “aumentado”.

8. EL ROL DE INTERNET EN LOS MERCADOSINDUSTRIALESComprendiendo los modelos actuales de co-mercio electrónico “business to business”.Aprovechando el poder de internet para con-seguir la fidelidad de los clientes y desplazara los competidores. Diseñando estrategiasrealistas de “clicks & mortar”.

9. CRM, “CUSTOMER RELATIONSHIPMANAGEMENT”Seleccionando el portfolio apropiado de clien-tes y desarrollando la mezcla óptima de es-trategias de gestión de las relaciones. Vigi-lando la salud de las relaciones con los clien-tes a través de programas de satisfacción yfidelización. Vinculando los esfuerzos en ges-tión de los clientes con los beneficios.

10. EL ROL DEL DIRECTIVO DE MARKETINGDesarrollar la estrategia de marketing.Anticiparse y adaptarse al cambio. Aplicarnuevos enfoques para evaluar el rendimien-to de las inversiones en marketing. Organiza-ción y gestión del equipo de marketing.Cultivando un espíritu “entrepreneur” dentrode la empresa para competir a largo plazo.

Programa

Marketing estratégico para empresas industrialesCompetir y crecer gestionando mercados, segmentos y clientes de forma innovadora

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Objetivos

• Describir paso a paso cada una de las etapas para la elaboración de un plan de marketing siguiendouna metodología innovadora basada en las mejores prácticas del management.

• Trabajar con casos prácticos que permitan al participante entender el proceso y replicarlo en lasituación de su empresa.

CRM: Customer Relationship ManagementEl Marketing Relacional y la gestión de las relaciones con los clientes

Objetivos

• Comprender los conceptos clave del Marketing Relacional “One to One” en los que se basan lasaplicaciones prácticas actuales del CRM.

• Demostrar las posibilidades prácticas del CRM para aumentar la fidelización y la rentabilidad delos segmentos más valiosos de clientes.

• Presentar los elementos esenciales de un proyecto CRM, enfatizando la aportación de las per-sonas y de la tecnología.



Dirigido a

Gerentes y directivos de las áreas comerciales,marketing, atención al cliente, sistemas de in-formación y calidad de organizaciones que de-seen conocer las posibilidades y requisitos deun proyecto empresarial de CRM para optimizarel valor y la duración de las relaciones con losclientes.

1. EL MARKETING RELACIONAL, ESPINA DORSAL DEL CRM. El conoci-miento de los clientes. El Marketing Relacional: establecer vínculos “unoa uno” con los clientes de más valor, con el objetivo de fidelizarlos. Laeconomía de la fidelización: conocer el “valor de un cliente”. Conocerlas necesidades de los clientes: técnicas cualitativas (entrevistas en pro-fundidad y focus group). Ejercicio sobre los requisitos del cliente.

2. LOS ELEMENTOS DE UN PROYECTO CRM. Procesos, personas, y tec-nología. Objetivos de un proyecto CRM. Gestión por procesos. Análisisde las fases de preventa, venta, y posventa. “Momentos de la ver-dad”: protagonistas, canales y registros implicados. Tecnología parala operativa del CRM: automatización de las fuerzas de ventas, “call cen-ter”, “help-desk”, etc.

3. LA GESTIÓN DE LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN EL MARCO DEL CRM.Técnicas cuantitativas para medir el grado de satisfacción y fideliza-ción. El uso de cuestionarios por correo, teléfono e internet. Análisisde los resultados y planes de acción. Gestión de quejas y recuperaciónde clientes insatisfechos.

4. LAS PERSONAS, LA DIMENSIÓN OLVIDADA DEL CRM. Estrategias defidelización basadas en el “empowerment” del personal de contacto.Factores de motivación y sistemas de reconocimiento. Competenciasemocionales clave para una óptima relación con el cliente. Los “peca-dos capitales” en el servicio al cliente. Técnicas de atención al clien-te: atención telefónica, gestión de quejas, tratamiento de clientes di-fíciles…

5. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN E INTERNET, CLAVES DEL CRM.Mantenimiento de la base de datos: Data Base Owner. Aplicaciones in-formáticas: beneficios, puesta en marcha y estimación del ROI. Modelossimplificados bajo MS Office. Aplicación del “Data Warehouse” y “DataMining”. Internet, el medio natural del CRM para dirigirse a cada clien-te de forma personalizada. Escenarios web que fidelizan al cliente.

6. LOS PASOS PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO CRM. Fasesde implantación. Ejemplo de planificación real de proyecto. Los 4 pe-ligros que pueden hacer fracasar la iniciativa. Acelerar el retorno de lainversión y capturar beneficios reales para la empresa. Conclusiones.

Programa

Cómo desarrollar un plan de marketingEl instrumento central para coordinar el esfuerzo de marketing

Dirigido a

Director de Marketing, Director Comercial, Pro-duct Manager y otras personas con responsa-bilidades en el área de Marketing.

1. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN EL ÁMBITO DEL MARKETING.Los conceptos básicos del marketing: las 4 Ps y las 5Cs. Propósito delplan de marketing. Contenido típico y fases del plan. Tipologías den-tro del plan de marketing.

2. LA ETAPA ANALÍTICA DEL PLAN DE MARKETING. Descripción de la si-tuación de partida. La metodología DAFO para el análisis interno(Fortalezas y Debilidades) y del entorno (Amenazas y Oportunidades).Cuestiones críticas para el negocio. Premisas sobre el futuro.

3. LA ETAPA OPERATIVA: GENERACIÓN DE OBJETIVOS Y METAS. Objetivosgenerales de margen, cuota de mercado y satisfacción del cliente."Gap analysis": una metodología participativa para la generación deobjetivos de ruptura. El criterio SMART para los objetivos.

4. LA ETAPA OPERATIVA: SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING.Identificación del mercado objetivo (“target market”). Evaluación yajuste del posicionamiento central. Posicionamiento de precio.Proposición total de valor. Estrategia de distribución. Estrategia decomunicación.

5. DE LOS PLANES DE ACCIÓN A LA ETAPA DE CONTROL DEL PLAN.Traduciendo la estrategia y los objetivos en planes de acción: el finalde la etapa operativa. La etapa de control: establecimiento de meca-nismos para revisar el avance del plan hacia los objetivos. Revisionesmensuales y trimestrales. Desviaciones y acciones correctivas.

6. PRESENTACIÓN Y APROBACIÓN DEL PLAN DE MARKETING. Formatose impresos para la presentación del plan. ¿Merece este plan de mar-keting los fondos que se requieren? Una lista de comprobación paraevaluar el potencial del plan y sus posibilidades de aprobación por laalta dirección.

Programa

16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

Fechas: 13 y 14 may. 2008 Lugar: Sala de Seminarios ODE, Casp, 58, pral. - BARCELONA


16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

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Objetivos

• Sensibilizar al profesional de la venta para transformar su función tradicional de “recoger pedi-dos” en la de administrar la zona con auténtico criterio empresarial.

• Imbuir criterios de reflexión y análisis que permitan conocer los puntos fuertes y débiles, juntocon las pautas para potenciarlos o eliminarlos, según proceda.

• Ampliar los recursos de argumentación, contraobjeción y convicción del vendedor, sistematizandouna metodología de actuación que propicie la mejora permanente.

Vender con éxitoCómo optimizar la eficacia de la fuerza de ventas

Dirigido a

Vendedores noveles o veteranos, supervisoresde ventas, jefes de zona, etc. Product Managers,Responsables de Administración Comercial,Asistencia Técnica, Servicio a Clientes, etc.

1. ¿QUÉ ES VENDER? Los 3 vértices que sustentan la venta. El perfil idealdel vendedor profesional. Cómo autodiagnosticarse como vendedor.El plan de mejora personal partiendo de fortalezas y debilidades.

2. HERRAMIENTAS Y FUNCIONES DEL VENDEDOR. Las herramientas delvendedor en el proceso de comunicación. Las funciones del vendedor:“recoger pedidos” frente a administrar la zona.

3. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LAS VENTAS. Fijación de obje-tivos. Rentabilidad de zonas y rutas. El plan y la organización de visi-tas. Conocer al Cliente: móviles de compra, estrategias para cada per-sonalidad.

4. LA PREPARACIÓN DE LA VENTA. Características y beneficios, los con-ceptos clave del éxito. Cómo vincular beneficios a características y re-lacionarlos con necesidades del Cliente. Cómo concretar necesidadeslatentes y hacerlas manifiestas. Esquemas de argumentación paraconvencer.

5. LA HORA DE LA VERDAD. La presentación, el primer impacto. Captarla atención y despertar interés y sintonizar favorablemente con elCliente llevando el control de la entrevista. El arte de la demostración:exhibir y agradar.

6. LAS OBJECIONES, EL GRAN ENEMIGO. Tipos de objeciones y sus cau-sas. Actitudes ante la objeción: ¿vencer o convencer? Tratamiento dela indiferencia. El problema del precio: cómo vencer su influencia ne-gativa.

7. EL REMATE DE LA VENTA. DESPUÉS DE LA VENTA. Detectar el momentooportuno para rematar la venta. El análisis y la reflexión crítica despuésde la venta. Cómo afianzar las actuaciones positivas y convertir las ne-gativas en futuros éxitos. Normas y pautas de auto-control para elvendedor. Conclusiones.

Programa

Fechas: 19 y 26 may. 2008 (Barcelona) - 9 y 10 jun. 2008 (Madrid) - Lugar: Sala de Seminarios ODE, Barcelona / Madrid


16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

Dirección de VendedoresReclutar, Formar y Motivar a equipos de ventas ganadores

Objetivos

• Potenciar las habilidades propias de conducción y motivación, atendiendo tanto a la vertientetécnica como a la humana.

• Conocer el tipo de conducta y actuación personal idónea para optimizar la eficacia de los resul-tados. Aprender a practicar un liderazgo efectivo mediante el propio ejemplo.

• Desarrollar la capacidad de análisis y autocrítica y la correcta alternativa de reflexión-acción.

Fechas: 26 mar. y 2 abr. 2008 (Barcelona) - 28 y 29 abr. 2008 (Madrdi) - Lugar: Sala de Seminarios ODE, Barcelona / Madrid


Dirigido a

Directivos del área Comercial: DirectoresComerciales, Jefes de Ventas, Jefes de Zona,etc.

1. DIRIGIR VENDEDORES, HOY. Autoridad vs Liderazgo. El don de impo-nerse naturalmente a los demás. El compromiso del Liderazgo. Decálogode Virtudes. Perfil y funciones del Directivo Comercial. Test de auto-evaluación.

2. LA NUEVA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA ACCIÓN PERSONAL. Los5 componentes de la I.E.: conocerlos, desarrollarlos y aplicarlos.Contraindicaciones para ejercer el mando. Aptitudes y actitudes favo-rables. Momentos críticos: la Orden, la Felicitación, la Crítica y laAmonestación. Posturas y reacciones del vendedor: conocerlas, pre-venirlas y conducirlas.

3. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL. Las7 tareas clave del Directivo Comercial. Definición de Estrategias.Objetivos. Standards de eficacia. Acciones puntuales y de continuidad.La diferencia entre imponer o pactar un rendimiento. Involucrar con elcompromiso.

4. EL ANÁLISIS DE NUESTRA FUERZA DE VENTAS. Criterios y sistemas dereclutamiento y/o reorientación. Los 4 pilares para triunfar: aptitud, co-nocimiento, planificación y motivación.

5. MOTIVACIÓN, LA LLAVE DEL ÉXITO. El dueto mágico: motivación/co-municación. Diferencia entre “informar” y “comunicar”. Criterios yPolíticas de Motivación. Estimular a nuestro equipo y convencer sa-tisfaciéndoles. Elaboración de Programa de Animación de Vendedores.

6. EL DIRECTIVO COMO FORMADOR. Convertir un grupo en un equipo,y un buen equipo en el mejor. La importancia del entrenamiento.Fijación de niveles concretos de exigencia/capacitación. Proceso deFormación Continua. Cómo propiciar actitudes receptivas y predispo-ner hacia la mejora continua.

7. EL CONTROL DE LA GESTIÓN. El concepto de Control. Factores incidentesen el rendimiento del vendedor. Análisis e identificación de standards.Detectar, actuar y corregir con agilidad. Marketing Audit. Seguimientoy evaluación de resultados. Determinar los ratios más elocuentes.Feed-back permanente. Progresar mediante el control dialogado.

8. CONCLUSIONES. Plan de Marketing personal. Reflexiones y plantea-mientos para evolucionar con espíritu de futuro.

Programa

16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

1. LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, PARÁMETRO CLAVE DE LA GESTIÓN.La evolución de los modelos de calidad desde el cumplimiento de lasespecificaciones hacia la satisfacción del cliente: ISO 9000:2000,EFQM, Malcom Baldrige, Balanced Scorecard. ¿Existe correlación entrela Satisfacción del Cliente y la Fidelización del Cliente? El impacto dela fidelización de clientes en la rentabilidad. Ideas clave sobre satis-facción y fidelización de clientes.

2. DETECCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DELCLIENTE. Múltiples canales para capturar la “voz del cliente”: entrevistasa clientes, “focus-group”, estudio de la competencia, “benchmarking”,estudios de mercado. Estudio de un caso práctico.

3. MÉTODOS DE MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. Métodosdirectos e indirectos para medir la satisfacción del cliente. Cuestionariospor correo, internet, teléfono o en entrevistas cara a cara. ¿A quéClientes encuestar? Clientes actuales, no-clientes y ex-clientes. Genera-ción y selección de preguntas (ítems). Reglas básicas de redacción: es-pecificidad y singularidad. Seleccionar las escalas de medición.

Importancia de cada ítem asignada por el cliente o atribuida de formaindirecta. Medidas de satisfacción global y específicas: correlaciónentre ambas. Elección del momento óptimo para utilizar el cuestiona-rio. Una regla básica: no preguntar si no existe intención de mejorar.Incentivar al cliente para aumentar las respuestas. La satisfacción delCliente es dinámica: mediciones a lo largo del tiempo.

4. ANÁLISIS DE LA MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. Planesde mejora. Objetivos del análisis. La “Base de Clientes Seguros”. Unanueva segmentación de clientes basada en el grado de fidelización: clien-tes seguros, clientes favorables, clientes de alto riesgo, clientes en re-tirada. Análisis de la evaluación de cada ítem: gestión de ítems por de-bajo de la media, por debajo de la competencia o de importancia ex-trema. Priorización: identificando los “factores clave” para la satis-facción y fidelización del Cliente. Diseño de planes de acción para losítems priorizados. Seguimiento periódico de los resultados. Estudio deun caso práctico.

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Objetivos

• Evaluar el impacto que las quejas tienen sobre la rentabilidad de la organización.• Concienciar sobre el valor de las quejas como recurso para fidelizar a los clientes. • Someter a un examen crítico el sistema de gestión de quejas, identificando oportunidades de mejora.• Organizar la información procedente de las quejas para prevenirlas, anticipándose a los errores.

Gestión de quejas y reclamacionesDe clientes insatisfechos a clientes fidelizados

Dirigido a

Responsables de Atención al Cliente, directi-vos de las áreas de marketing, comercial, cali-dad y operaciones, gestores del proceso dequejas y reclamaciones, y en general, a todas laspersonas de la organización que atienden lasquejas y reclamaciones de clientes.

1. EL IMPACTO DE LAS QUEJAS EN LA RENTABILIDAD. El significado fi-nanciero de un cliente fidelizado. El iceberg de las quejas: cuántos clien-tes insatisfechos se quejan, cuántos sufren en silencio, y por qué. Lasquejas como regalo del cliente y oportunidad de fidelización. La recu-peración de clientes insatisfechos.

2. LOS 8 PASOS PARA LA GESTIÓN PROFESIONAL DE LAS QUEJAS.Modelización de ocho pasos para tratar las quejas en persona. Estrategiaspsicológicas, de comunicación, persuasión y negociación. La aceptaciónde responsabilidad, clave de la gestión de quejas. Tratamiento de que-jas telefónicas. La gestión de reclamaciones escritas. El caso particu-lar del correo electrónico. Análisis de las deficiencias más comunes enel tratamiento de quejas en la empresa española.

3. CÓMO TRATAR LAS QUEJAS DE CLIENTES “DIFÍCILES”. Tipología delos clientes que se quejan. La importancia del factor emocional enuna queja. Cómo aprovechar las competencias de la inteligencia emo-cional para rebajar la tensión en situaciones complicadas. Los “lími-tes” que no se deben rebasar. Cómo prevenir el “burn-out” (desgas-te) del personal que atiende las quejas.

4. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN DE QUEJAS. La necesidad(y la complejidad) de una recogida de quejas multi-canal. Cómo pasarde los datos a un informe periódico con información relevante. El papeldel CRM en la gestión de quejas. Aprovechamiento de internet y de lasnuevas tecnologías.

Programa

Fecha: 12 mar. 2008 Lugar: Sala de Seminarios ODE, Casp, 58, pral. - BARCELONA


8 horas - 1 día - de 9:30 a 19:00 h.

Cómo medir la satisfacción del clienteAsegure una información fiable y obtenga mejores resultados

Objetivos

• Mostrar la satisfacción de los clientes como una de las variables estratégicas de la gestión, ana-lizando sus vínculos con la fidelización de clientes y con la rentabilidad.

• Proporcionar los conocimientos y la metodología necesarios para identificar las necesidades delos clientes y medir su satisfacción mediante técnicas básicas y avanzadas.

• Aprender a analizar los resultados del proceso de medición de la satisfacción del cliente y con-vertirlos en planes de acción que conduzcan a una mejora medible de productos y servicios.

Fechas: 17 abr. 2008 Lugar: Sala de Seminarios ODE, Casp, 58, pral. - BARCELONA


Dirigido a

Directores de Marketing, Directores Comerciales,Responsables de Atención al Cliente, Directoresde Calidad, Responsables del Servicio deAsistencia Técnica… En general, al personal im-plicado en la detección de necesidades de losclientes, en la medición de su satisfacción, y enla gestión de la información obtenida.

Programa

8 horas - 1 día - de 9:30 a 19:00 h.

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Objetivos

• Aumentar la motivación y confianza gracias a la mejora en la técnica de venta por teléfono.• Desarrollar las capacidades de escucha activa para detectar necesidades y descubrir oportuni-

dades de venta.• Aplicar recursos técnicos avanzados para tratar situaciones difíciles.• Mejorar los ratios de eficacia e incrementar las ventas.

Gestión de grandes cuentas Duración aproximada: 16 horas

Objetivos

• Aumentar su eficiencia, logrando mayores ventas y con más rapidez• Aprender estrategias y tácticas clave para la adquisición de nuevas cuentas y para conservarlas.• Mejorar su eficacia al convertirse en un asesor técnico de sus clientes, merecedor de su confianza.• Aprender de las experiencias de otros participantes con problemas similares.

Dirigido a

Key Account Managers, Vendedores senior,Product Managers, Area Managers y personal di-rectivo con responsabilidades en la gestión co-mercial.

1. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE CUENTAS CLAVE. Factores clavede la estrategia competitiva de la compañía y su engarce con la polí-tica comercial. Los sistemas para analizar las relaciones con las cuen-tas clave. Los métodos para identificar nuevas cuentas clave (“tar-get”) en su mercado.

2. CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN DE CUENTAS CLAVE. La informaciónesencial para diseñar un Plan Estratégico de la cuenta; identificaciónde las necesidades individuales que afectan al comportamiento y a lapercepción del cliente, comprender cómo se expresan las necesidadesorganizacionales e identificar a los decisores, prescriptores y facilita-dores implicados en la cuenta. Cómo anticiparse a las nuevas necesi-dades de la organización.

3. EL PLAN ESTRATÉGICO DE LA CUENTA. Elementos clave en la creaciónde un Plan Estratégico. Metas centradas en el cliente. Las cuestionesclave para la organización del cliente. Las personas con poder de de-cisión. Los factores, estrategias, tácticas y planes de acción necesarios.Aplicación del proceso de Planificación estratégica a la gestión de unanueva cuenta clave. Desarrollo de un plan de acción para la gestión dela cuenta así como los sistemas de auto-control necesarios para su se-guimiento. Aprender a utilizar impresos específicos para la gestión delas cuentas clave.

Programa

Vender por teléfono Duración aproximada: 16 horas

Dirigido a

Personal comercial o administrativo-comercialque tenga entre sus funciones la venta o laatención telefónica a clientes.

1. FACTORES DE ÉXITO EN LA VENTA POR TELÉFONO. Diferencias críti-cas entre la venta cara a cara y la venta por teléfono, así como las ven-tajas y limitaciones de ambas. Los factores que hacen de este tipo deventa una operación rentable. Los cuatro grandes tipos de listas de clien-tes a considerar. El ambiente físico más apropiado para la venta por te-léfono.

2. ANÁLISIS DE LAS FASES DE LA LLAMADA DE VENTAS. Desarrollar yutilizar un guión de apertura, centrándose en los beneficios o en lasnecesidades del prospecto. Atravesar el filtro de la secretaria y asegurarque mantiene la conversación con la persona apropiada. Preparar y usardistintos estilos de guión de presentación. Identificar y comprender losdiferentes tipos de objeciones y reaccionar adecuadamente ante cada

objeción (precio, confianza, autoridad, etc.) actuar con confianza ydecisión una vez llegado el momento del cierre de la venta.

3. EL PLAN DE TRABAJO PARA LA VENTA POR TELÉFONO. Convertir losobjetivos de ventas en el volumen diario de llamadas necesario, a tra-vés del uso de ratios. Preparar y utilizar registros propios de auto-control que estimulen la productividad y la motivación hacia los re-sultados. Realizar un seguimiento eficaz y metódico de los prospectospara asegurar que las oportunidades creadas se conviertan en ventas.

La aplicación práctica eficaz de las habilidades tratadas en el seminariose garantiza mediante ejercicios individuales escritos, ejercicios con audio,fragmentos de vídeo y role-play de situaciones de venta telefónica.

Programa

Objetivos

• Presentar el modelo estratégico de la cadena “servicio-beneficio” como una opción innovadorapara distanciar a la empresa de la competencia por medio de la excelencia en el servicio.

• Trabajar con casos prácticos que permitan al participante aplicar el modelo de la cadena “servi-cio-beneficio” en su organización para redefinir el servicio y maximizar el valor.

Hacia la excelencia en el servicioCreando un valor superior a través de la cadena “servicio-beneficio” Duración aproximada: 16 horas

Dirigido a

Director General, Director de Marketing, DirectorComercial, Responsable de Atención al Cliente.

1. LA VISIÓN ESTRATÉGICA DEL SERVICIO. Alineando los elementos dela “trinidad del beneficio”: management y liderazgo –cultura y valores–visión y estrategia. La visión estratégica del servicio: mercado objeti-vo, proposición de valor, estrategia operativa y red de entrega delvalor.

2. LA GESTIÓN DE LA SATISFACCIÓN Y FIDELIDAD DEL CLIENTE. La ecua-ción de valor para el cliente. Satisfacción del cliente: concepto, medi-ción y limitaciones. Calculando el “valor de un cliente”. La economíade la fidelización: “captar” vs. “retener”. Clientes “apóstoles”, “rehe-nes”, “mercenarios” y “terroristas”. Las quejas y su impacto en la fi-delización.

3. EL PAPEL DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA CADENA “SERVICIO-BENEFICIO”. Del CRM al ERM: la gestión de las relaciones con los em-pleados. Calculando el valor de la fidelidad de los empleados.Identificando los valores clave de la cultura de la organización.Transformando la fidelidad de los empleados en beneficios.

4. IMPLEMENTANDO LA CADENA “SERVICIO-BENEFICIO” EN LAPRÁCTICA. Cómo gestionar la evolución hacia la cadena “servicio-beneficio”: liderazgo, cultura de la empresa y proceso de cambio.Mejora continua vs. reingeniería. El uso de la tecnología de la infor-mación: mejora de las relaciones con los clientes y mejora de la apor-tación de los empleados. Casos prácticos.

Programa

Área de Finanzas

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DIAGNÓSTICO ECONÓMICO-FINANCIERO

Todas las empresas necesitan pasar por el “escáner” periódicamente, someterse a un chequeo paracomprobar su salud en el terreno económico y financiero. La auditoría contable de cada ejercicioes insuficiente, llega demasiado tarde, y además persigue otros fines distintos (certificar que sehan respetado los principios contables generalmente aceptados).

Nuestra colaboración culmina en un informe con recomendaciones para optimizar la situación fi-nanciera, con la posibilidad de extenderse en forma de revisiones periódicas de los planes de ac-ción emprendidos. En definitiva, el objetivo es garantizar que la empresa pueda crecer y expandirsede forma saludable.

PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE GASTOS

En las épocas de bonanza, los gastos generales emprenden una escalada que puede conducir enpoco tiempo a la asfixia económica. Sin embargo, blandir el hacha de forma impulsiva y desorde-nada contra los gastos es contraproducente: la tala indiscriminada arruina el bosque.

La experiencia de ODE en este campo permite asegurar que aplicando con rigor nuestra metodo-logía, y usando herramientas avanzadas como el “Activity Based Costing” (ABC), es posible redu-cir los gastos generales de una compañía entre un 20 y un 30%.

IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL “BALANCED SCORECARD”

El proceso de medición de la gestión ya no puede reducirseal análisis de indicadores tan básicos como el beneficio, cash-flow, liquidez, etc. Los resultados financieros siguen siendoimportantes, pero hoy deben acompañarse de información re-lativa a la satisfacción de los clientes, innovación, y formacióny crecimiento de los recursos humanos. Este es el mensaje delnuevo cuadro de mando integral “Balanced Scorecard”, quepermite a los equipos de dirección observar desde una pers-pectiva mucho más realista y objetiva dónde está la compa-ñía en un momento dado y hacia dónde va.

ODE pone a disposición de las empresas una metodología pro-pia para la definición de un cuadro de mando integral adap-tado a las necesidades de cada organización, y puede cola-borar también en su implantación práctica.

ESTUDIO DEL SISTEMA DE COSTES INDUSTRIAL

Para cualquier empresa industrial, los requisitos de competitividad se traducen en una presión ex-terna e interna constante sobre los costes de producción. Cada vez más, el directivo debe tomardecisiones casi en tiempo real sobre la continuidad de uno u otro producto, la posibilidad de re-ducir los precios sin entrar en pérdidas, decidir si la compra resulta preferible a la fabricación, etc.Todas estas decisiones requieren, además de un dominio suficiente de la contabilidad de costes,un sistema de costes moderno y depurado, que tenga en cuenta las últimas aportaciones de losCostes Basados en la Actividad (ABC) o la Teoría de las Limitaciones (TOC).

ODE analiza su sistema actual de costes de fabricación y le ayuda a implantar mejoras significati-vas para tomar decisiones industriales con más rapidez y más calidad.

Objetivos

Proporcionar al directivo de cualquier área los conocimientos y criterios para:• Identificar las acciones que repercuten en la rentabilidad, solidez y liquidez de la empresa, es

decir, en el aseguramiento de su supervivencia.• Evaluar cómo sus propias decisiones condicionan la situación económica de la compañía.• Entender a sus compañeros financieros y lograr un apoyo mutuo encaminado a la mejora de la

gestión.

Dirigido a

Gerentes que deseen actualizar sus conoci-mientos financieros. Directores de Compras,RR.HH., Marketing, I+D, Producción, etc., quenecesiten comprender las finanzas para mejo-rar su gestión. Profesionales (ingenieros, abo-gados, etc.) que deseen incrementar su com-petencia profesional.

1. LA CONTABILIDAD EXTERNA O FINANCIERALos instrumentos de la contabilidad financie-ra: balance y cuenta de explotación. Las fala-cias, los malentendidos y las impotenciascontables. La lucha contra los fraudes y las in-fidelidades a través del control interno. Laauditoría. Evaluación del valor de la empresa.

2. EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN FINANCIERALa rentabilidad, una necesidad imperiosa.Combatiendo los rincones de dinero ocioso.Los orígenes y las aplicaciones de los fondos:fuente de tensiones o de oportunidades com-petitivas. Las situaciones críticas. ¿Se puedereflotar a una empresa que se hunde?

3. LA GESTIÓN DE LA TESORERÍA, UNAHABILIDAD DIRECTIVALa optimización de la tesorería, una respon-sabilidad de todos los miembros de la em-presa. Dónde y cómo obtener financiaciónadicional. Los costes financieros: ¿trabajarpara el accionista o para los bancos?Rentabilizando el dinero sobrante.

4. LA TRAMPA SADUCEA DE LOS STOCKSLos stocks: ¿riesgo o ventaja competitiva?Políticas de proveedores: de la animadversióna la cooperación. Las ineficiencias de los sis-temas productivos. Los sistemas de previ-sión de necesidades. Durmientes y obsole-tos: programas para una liquidación ágil.

5. EL INMOVILIZADO Y LAS DECISIONES DEINVERSIÓNInvertir en activos fijos, clave del progreso otumba mortal para la empresa. Criterios prag-máticos para la selección de inversiones.Selección de la mejor financiación. Segui-miento de las inversiones. Análisis de lasdesviaciones. Desinvertir, una alternativapara recuperar el equilibrio financiero.

6. LOS COSTES DIRECTOS, EL SER O NO SERDE LA COMPETITIVIDADLos costes standard, un instrumento tradi-cional plenamente vigente. Identificando loscostes sumergidos y las bolsas de ineficacia.El “target costing”, un paso valiente paramejorar el posicionamiento ante la compe-tencia.

7. EL GRAN GLOBO DE LOS GASTOSGENERALESGastos y umbral de rentabilidad. Reducciónde gastos mediante el A.B.C. (“Activity BasedCosting”). Distribución de los gastos gene-rales: su impacto en la estrategia comercial.El plan anual, un objetivo para toda la orga-nización.

8. EL “BUSINESS PLAN”: MÁS ALLÁ DE UNPRESUPUESTO ANUAL RUTINARIO YDESMOTIVADOREl plan anual, un objetivo que comprometea toda la organización. La necesidad de pla-nes de acción para mejorar sustancialmentelos niveles de ventas, costes y gastos. Las eta-pas de negociación del plan. La planificaciónfinanciera como colofón de la viabilidad delplan económico. El seguimiento de las cifrasy los compromisos. La reacción contunden-te y a tiempo ante las desviaciones.

Programa

Finanzas para no financierosContabilidad, costes y presupuestos para el directivo

Fechas: 7, 14, 21, 28 abr. y 5 may. 2008Horario: De 9:30 a 19:00 horasDuración: 40 horasLugar: Sala de Seminarios ODE, Casp, 58, pral. - BARCELONACuota de Inscripción: Clientes Grupo ODE: 1.150 € + 16% IVA Cuota General: 1.290 € + 16% IVA


40 horas - 5 días - de 9:30 a 19:00 h.

Como directivos necesitamos comprender el impacto financiero delas decisiones que tomamos sobre nuestro departamento, divisióno compañía.

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Objetivos

• Revisar los sistemas actuales de recopilación y análisis de costes industriales para adecuarlosa los requerimientos de nuestro entorno de alta competitividad.

• Reforzar la rapidez y la calidad del proceso de toma de decisiones en todo lo relacionado con lafabricación: costes de los productos, precios de venta, márgenes, cuándo discontinuar un pro-ducto, etc.

• Conocer los nuevos sistemas de contabilidad de costes y análisis de posibilidades de aplicaciónpráctica en la empresa industrial.

Cálculo y análisis de costes industrialesLa información decisiva para la competitividad

Dirigido a

Gerentes, directivos del área industrial, res-ponsables financieros y administrativos, “con-trollers”, técnicos de costes, técnicos de orga-nización, etc.

1. LOS SISTEMAS DE COSTES. El problema de costes y los flujos de in-formación en la empresa industrial. Principales tipos de costes: varia-bles y fijos, directos e indirectos. El margen de contribución y el um-bral de rentabilidad. Casos prácticos: decisiones marginales (fabricaro vender unidades adicionales), operativas (comprar versus fabricar),y de inversión (instalar o desmantelar una línea de producción).

2. EL COSTE INDUSTRIAL “CLÁSICO”. La formación del coste industrialdel producto. Los centros de coste en la fábrica. Coste histórico versuscoste estándar, ventajas e inconvenientes. Construcción del coste his-tórico. Coste directo e indirecto: “full costing” y “direct costing”.Construcción del coste estándar. El análisis de las desviaciones respectoal coste estándar.

3. LOS NUEVOS MODELOS PARA EL COSTE INDUSTRIAL. Aplicación enla industria de los costes basados en la actividad (ABC, “Activity Based

Costing”). Las actividades inductoras del coste industrial y su medición.El coste de los productos a través de las actividades. Comparación conel método “direct costing”. La aplicación de la Teoría de las Limitaciones(TOC) de E.Goldratt al cálculo de costes industriales. La gestión de los“cuellos de botella”.

4. APLICACIONES DE COSTES. Los costes de la calidad y los costes de lano calidad. Las formas completas de enfocar estos costes. Las mejo-ras y su repercusión en los costes. Los sistemas de retribución al per-sonal directo de fábrica. Las luces y las sombras de las primas e in-centivos de producción. Identificar bien los aumentos de la producti-vidad por el esfuerzo de las personas y su retribución justa y estimu-lante.

Programa

Fechas: 21 y 22 nov. 2007 Lugar: Sala de Seminarios ODE, Casp, 58, pral. - BARCELONA


16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

Reducción de gastos y creación de valorUna tarea esencial del directivo

Objetivos

• Presentar la gestión de los gastos y de los costes como una de las áreas de resultados clave deldirectivo, tanto en épocas de crisis como durante los períodos de bonanza.

• Analizar y debatir en profundidad, desde una perspectiva eminentemente práctica, los sistemasmás eficaces de reducción de los gastos.

• Facilitar la aplicación inmediata en la empresa de una metodología capaz de situar los gastos enniveles de auténtica competitividad.



Dirigido a

Gerentes de PYMEs, Directores Administrativosy Financieros, Controllers, y en general, a todasaquellas personas que deben tomar decisio-nes acerca de los gastos y costes de la empre-sa.

1. LOS GASTOS Y LA COMPETITIVIDAD. Los gastos asfixian el beneficio.¿Cuál es el beneficio mínimo que debe obtener una compañía? Los 4puntos cardinales de los gastos. Los provocadores o inductores del gasto.Las únicas fuentes válidas para reducir los gastos.

2. CÓMO REDUCIR LOS GASTOS DIRECTOS O DE PRODUCCIÓN. Los cos-tes directos, el punto muerto, la marginalidad y la losa de los gastosindirectos. Los costes standard de producción: ventajas y controver-sias. Desenmascarar las ineficacias históricas al formular el coste stan-dard. El análisis de las desviaciones. El target costing.

3. CÓMO REDUCIR LOS GASTOS INDIRECTOS Y FIJOS. Campañas de re-ducción de gastos: cómo se diseñan y qué aportan. El hacha y la talaindiscriminada. La conversión de centros de costes en Unidades deNegocio. Es fácil calcular los costes de una Unidad, pero ¿se conocenlos resultados que aporta? Índices de productividad y medidas deaportación a los resultados de las Unidades más significativas de lasempresas.

4. USANDO EL “ACTIVITY BASED COSTING” PARA REDUCIR LOS GAS-TOS. Desmitificando el A.B.C.: cómo conocer sus costes sin morir enel intento. Identificación de las actividades que NO añaden valor.Búsqueda sistemática de los costes ocultos.

5. LOS PROVEEDORES, UNA GRAN OPORTUNIDAD PARA REDUCIR LOSGASTOS. Los ahorros en las compras y su fuerte impacto en los be-neficios. Las compras estratégicas y las no estratégicas. La evaluaciónde los proveedores: a mayor conocimiento, mayor éxito. La búsquedade los puntos críticos de los proveedores para negociar mejor y obte-ner mejoras sustanciales. Negociación de compromisos y planes de re-ducción de costes mediante la optimización de la productividad, la ca-lidad y el plazo. Herramientas de la negociación: cuenta de explotación,escandallo del producto, la competencia, etc.

Programa

16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

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Objetivos

Capacitar a los asistentes para:• Introducir en su propia organización un nuevo Cuadro de Mando Estratégico orientado hacia el

modelo del “Balanced Scorecard”.• Implantar procedimientos que permitan medir y optimizar la eficacia de los departamentos.• Familiarizarse con métodos de planificación y de medición que ayuden al aseguramiento de la

consecución de los objetivos económicos.

Dirigido a

Gerentes que deseen poner en marcha en sucompañía una metodología de medición o con-trol integral.Directores de Administración y Finanzas,Controllers, y todas aquellas personas que pre-cisen rediseñar el sistema global de mediciónde la gestión.

1. DESDE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAAL CONTROLLa necesidad de definir el futuro que quere-mos conseguir, los objetivos y los planes deacción. Medir es comparar para después ac-tuar. El Cuadro de mando del Directivo: de-terminar qué es necesario controlar. La fala-cia inoperante de la “controlitis”. Las debili-dades del “reporting” tradicional.

2. “BALANCED SCORECARD”: EL NUEVOCUADRO DE MANDO ESTRATÉGICOUn sistema de gestión estratégica con visiónintegral del negocio. La medición de la ges-tión en los 4 grandes ejes estratégicos: (1) re-sultados financieros; (2) satisfacción de losclientes; (3) innovación y rendimiento en losprocesos internos; y (4) desarrollo y creci-miento de los recursos humanos. El modo deempleo del “Balanced Scorecard”.

3. INDICADORES PARA LA MEDICIÓN DE LAGESTIÓNTraduciendo la estrategia en organización, sis-temas de información y seguimiento. Orga-nizando y alineando los recursos hacia los ob-jetivos estratégicos. Requisitos que debencumplir los indicadores de gestión. Obs-táculos para la medición de la gestión y cómosalvarlos. Claves para el proceso de implan-tación práctica del “Balanced Scorecard”.

4. EL DESPLIEGUE EN LAS ÁREAS DERESULTADOS CLAVE DEPARTAMENTALESIdentificar las áreas de resultados clave decada Departamento o Proceso para evitarcaer en lo irrelevante. Cómo definir el nivelde eficacia esperado en cada área. El segui-miento activo: objetivos-control-reacción.¿Por dónde empezamos?

5. EL NUEVO “MAPA ESTRATÉGICO”,COMPLEMENTO DEL CUADRO DE MANDOINTEGRAL¿Qué es la estrategia? En nuestro entornovolátil y cambiante, ¿importa algo? Estrategiaversus ejecución. La necesidad de traducir laestrategia en términos operativos para ase-gurar una ejecución eficaz. El uso de mapasestratégicos: una arquitectura lógica y vi-sual para describir y comunicar la estrategiaa lo largo de la organización y actuar comoguía de ejecución. Cómo emplear el mapa es-tratégico para transformar la empresa enuna organización enfocada en la estrategia.Cómo dibujar el mapa estratégico de su em-presa.

Programa

“Balanced Scorecard”: el nuevo cuadro de mando estratégicoAlineando la organización hacia la estrategia

Fechas: A determinarHorario: De 9:30 a 19:00 horasDuración: 16 horasLugar: Sala de Seminarios ODE, Casp, 58, pral. - BARCELONACuota de Inscripción: Clientes Grupo ODE: 620 € + 16% IVA Cuota General: 690 € + 16% IVA


16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

Ni el Director General ni el Controller pueden seguir guiándose porel cuadro de mando tradicional que sólo mide resultadoseconómicos.

Área de Producción

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PROGRAMA 5 S: LA MEJORA CONTINUA EN ACCIÓN

La técnica de las 5 S, directamente vinculada a la filosofía de la mejora continua (KAIZEN), poseeuna finalidad muy sencilla pero una revolucionaria puesta en escena: mediante su aplicación setransforma radicalmente el ambiente físico de cada puesto de trabajo, creando un entorno más lim-pio, saludable, agradable y seguro. Con una aplicación rigurosa del método, y sin inversiones sig-nificativas, los problemas de orden y limpieza se minimizan, y los trabajadores adquieren la auto-disciplina necesaria para identificar las fuentes de desperdicio de su puesto de trabajo y corregir-las de modo sistemático.El programa propuesto por ODE combina la formación en aula con el trabajo de campo, en sesio-nes de duración muy limitada (máximo 3 horas), e incluye la elaboración de un reportaje fotográ-fico y/o en vídeo (antes/después), así como la implantación de un sistema de paneles visuales quefomenten el mantenimiento en el tiempo de los logros alcanzados.

AUDITORÍA DEL MANTENIMIENTO

ODE dispone de una metodología propia para medir la gestión global del mantenimiento, identi-ficando las carencias del sistema y colaborando en el desarrollo y seguimiento de acciones correctoras.Esta auditoría es ideal para redefinir la función de mantenimiento dentro de la organización, adap-tada a las nuevas necesidades de los sistemas productivos.

LOGÍSTICA

La gestión logística aplicada a la racionalización y fiabilidad de las existencias y a la optimizaciónde la cadena de suministro, se manifiestan como aspectos fundamentales en la satisfacción de losclientes y en el logro de los objetivos de rentabilidad de las organizaciones.Los programas de gestión de ODE le permitirán actuar y utilizar las herramientas y metodologíasmás adecuadas a sus necesidades para: optimizar la gestión de sus compras, racionalizar la ges-tión de sus almacenes e inventario e instaurar procesos de preparación de pedidos y expedicióneficientes.

En el cambiante mundo empresarial actual, existe una fuerte necesidadpor parte de las organizaciones de ser cada día más competitivas. La clavepara la supervivencia está en adoptar una posición mucho más cercanaal cliente y en la entrega de productos y servicios de alto valor añadidoen el plazo más corto de tiempo posible. En este entorno es donde la in-tegración de los distintos procesos de negocio se convierte en una he-rramienta estratégica que ayuda a la empresa a ganar competitividad in-tegrando los procesos y optimizando los recursos disponibles.Los sistemas ERP permiten habilitar la integración y automatización dela mayoría de las operaciones de negocio, compartiendo información alo largo de toda la organización y constituyendo la base de un verdade-

ro Sistema Nervioso Digital. La esencia fundamental de un sistema ERPes que el todo es más que la suma de las partes.Sin embargo la decisión de implementar un ERP conlleva riesgos orga-nizativos y económicos muy importantes y resulta fácil encontrar empresas“víctimas” en las que la implementación les ha supuesto importantes pro-blemas e incrementos del presupuesto inicial.El análisis propuesto por ODE, permite a la empresa identificar las nece-sidades reales y fijar las bases para la licitación equiparable de las ofer-tas y un contrato de compra e implementación donde se asegure el costey la eficacia.

ANÁLISIS DE NECESIDADES PREVIAS A LA SELECCIÓN DE UN ERP (Enterprise Resource Planning)

La capacidad de trazar y poner en práctica planes exitosos de mejora con-tinua es uno de los principales activos de las compañías líderes en la sa-tisfacción de sus clientes y en la obtención de resultados económicos.La organización de la mejora continua es, en consecuencia, una necesi-dad de nuestras organizaciones íntimamente ligada a su sostenibilidad.ODE propone estructurar la mejora continua de su organización, instau-rando sistemáticas armónicas con sus líneas estratégicas y que poten-

cien los resultados de los procesos relacionados con su cadena de ge-neración de valor.Nuestros programas de mejora continua involucran a toda la organización,desde la alta dirección hasta las bases, y se basan en eficaces planes decomunicación interna, en acciones formativas enfocadas y en acciones decoaching sobre los directivos con responsabilidad en los planes de acción.

PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA

ZAP: ZONAS AUTÓNOMAS DE PRODUCCIÓN

La ZAP (Zona Autónoma de Producción) es el nuevo paradigma, unanueva cultura de la fábrica en la que las políticas y los objetivos emana-dos desde la alta dirección se despliegan hasta la base de manera rigu-rosa y sistemática. Así, los operarios de cada ZAP tienen sus propios ob-jetivos de calidad, productividad, seguridad, costes, etc. La “Dirección porObjetivos” de Drucker por fin se hace realidad.Gracias a las fructíferas aplicaciones ZAP, hoy ya es posible hablar de unverdadero organigrama plano totalmente operativo, en el que se han re-

ducido los niveles jerárquicos potenciando la responsabilidad y la auto-nomía del personal de línea. La aplicación de este concepto organizati-vo aporta una flexibilidad y eficiencia imbatibles en el sistema de pro-ducción, así como una mayor agilidad y fiabilidad en la comunicación yen la toma de decisiones.ODE ha puesto en marcha proyectos ZAP en sectores como el auxiliar delautomóvil, textil, manufacturero, servicios, etc.

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Fechas: 6, 7 y 13 feb. 2008 (Barcelona) - 18, 19 y 25 feb. 2008 (Madrid)Horario: De 9:30 a 19:00 horasDuración: 24 horasLugar: Sala de Seminarios ODE, Barcelona / MadridCuota de Inscripción: Clientes Grupo ODE: 790 € + 16% IVA Cuota General: 890 € + 16% IVA


24 horas - 3 días - de 9:30 a 19:00 h.

Introducción:

La gestión de una cadena logística moderna es una tarea que requiere el concurso de especialis-tas funcionales en producción, compras o distribución. Pero hoy también es un tema vital para eltrabajo del Gerente o Director General. Los cambios en la cadena logística han sido revolucionarios,y nada indica que el ritmo de progreso vaya a moderarse. Por ello, la transformación radical de lacadena logística es un tema de alta prioridad en la agenda de la alta dirección, y así seguirá en lospróximos años.

Objetivos

El programa “Supply Chain Management” está diseñado para ayudar a los gerentes y directivos adesarrollar las capacidades de coordinación que requiere una cadena logística de Triple A, carac-terizada por la Agilidad, Adaptabilidad y Alineación entre los miembros de la cadena. En particu-lar, el programa ayuda a los participantes a:• Comprender el impacto sobre la dinámica de la cadena logística que producen la tecnología de

la información, la globalización de la economía, y los nuevos hábitos de compra del consumidor;• Identificar y reconducir los puntos débiles (organizativos y humanos) de la cadena logística;• Potenciar las capacidades de la cadena logística para convertirla en una ventaja competitiva;• Llevar a término un programa de cambio interno y externo para implantar el modelo logístico de-

seado.

Dirigido a

Gerentes, Directores Generales y otros miembrosde la alta dirección con un alto nivel de impli-cación en las operaciones de la cadena logísti-ca y con responsabilidad directa sobre el ren-dimiento de la misma. El programa está dise-ñado para que los profesionales de un amplioabanico de sectores compartan experiencias yperspectivas:• empresas dedicadas a la producción, distri-

bución y venta al detall;• compañías de transporte y operadores lo-

gísticos;• empresas de tecnologías de la información

especializadas en productos y servicios rela-cionados con la cadena logística.

1. GESTIONANDO LA CADENA LOGÍSTICAPARA LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVASEl papel de la alta dirección en la construc-ción de una cadena logística de Triple A –Ágil,Adaptable y Alineada– que propicie una ven-taja competitiva sostenible en el tiempo.Cómo cambiar los paradigmas económicosdel sector por medio del diseño y la gestiónde una cadena logística avanzada. Los retosal implantar el cambio hacia el nuevo modelologístico. Ejemplos de las mejores prácticas(Zara, Toyota, Wal*Mart, Dell, etc.) El impac-to de la globalización y los nuevos factoresgeopolíticos en la gestión de la cadena lo-gística. Casos prácticos.

2. COORDINACIÓN Y CONTROL DE LACADENA LOGÍSTICALa alta dirección como “director de orques-ta” en la cadena logística. Los principios de

la ECR (“Efficient Consumer Response”).Técnicas logísticas avanzadas: del JIT (“JustIn Time”) al VMI (“Vendor Managed In-ventory”), CRP (“Continuous Replenishment”)y MRP (“Managerial Resource Planning”). Elrol de los ERP (“Enterprise Resource Plan-ning”) en la logística. Alianzas y partenaria-dos: la importancia de construir nuevas re-laciones para revolucionar los costes y már-genes en el sector. Alineando los incentivosentre los diferentes miembros de la cadenalogística. Casos prácticos.

3. “OUTSOURCING”: LA EXTERNALIZACIÓNDE ACTIVIDADES LOGÍSTICASEl “outsourcing”, entre la subcontratación yla alianza estratégica. Factores de éxito en el“outsourcing” de actividades logísticas.Oportunidades y amenazas derivadas del“outsourcing”. El operador logístico: ¿Eje-

cutor, gestor, coordinador o intermediario?Ventajas e inconvenientes del gran opera-dor frente a los operadores medianos y pe-queños. ¿Todos los procesos externalizablesrequieren una única alianza estratégica?¿Conviene establecer límites al grado de de-pendencia de un aliado? Cómo establecerlos umbrales de nivel de servicio y de coste.Pasos a seguir en un proceso de “outsour-cing”. Casos prácticos.

4. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT EN LANUEVA ECONOMÍAEl impacto de los cambios tecnológicos sobrela cadena logística. Los retos de la alta di-rección a la hora de implantar tecnologías dela información. La tecnología de internet y elcomercio electrónico en la cadena logística.Casos prácticos.

Programa

Supply Chain ManagementLa logística integrada: la perspectiva gerencial

24 horas - 3 días - de 9:30 a 19:00 h.

Fechas: 14, 15 y 22 may. 2008 (Barcelona) - 28, 29 may. y 4 jun. 2008 (Madrid)Horario: De 9:30 a 19:00 horasDuración: 24 horasLugar: Sala de Seminarios ODE: Casp, 58, pral. - BARCELONA / P.º de la Habana, 9-11- MADRIDCuota de Inscripción: Clientes Grupo ODE: 790 € + 16% IVA Cuota General: 890 € + 16% IVA


“Lean Manufacturing”Desterrar el desperdicio y transformar la creación de valor

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Beneficios

A diferencia de otras iniciativas que tratan de optimizar medidas concre-tas de la fabricación, frecuentemente a expensas de empeorar otras mé-tricas, Lean Manufacturing persigue mejorar simultáneamente todas lasmétricas de funcionamiento de la fábrica mediante la eliminación siste-mática del desperdicio. A partir de este planteamiento que Toyota desa-rrolló y aplicó con tanto éxito en sus factorías, los proyectos Lean modi-fican la organización física del trabajo en la línea de fabricación, en el con-trol de la producción, en la logística y en toda la cadena de suministro,tanto en las tareas de producción como en las de apoyo.

Objetivos

Este curso presenta a los participantes los conceptos de diversas técni-cas de productividad, orientadas a crear una manufactura limpia. Se dis-cute como dichos conceptos se pueden implementar y mantener en cadaárea y los beneficios que aporta el Lean Manufacturing en la cuenta deresultados. Después de éste curso cada persona o sector de la organiza-ción podrá desarrollar un plan de acción que contribuya al proceso de im-plementación y mantenimiento de las técnicas de productividad.

Dirigido a

Gerentes. Responsables de control de producción. Directores de fabrica-ción. Supervisores de línea. Directores de compras. Líderes de equipos,etc.

1. INTRODUCCIÓN AL LEAN MANUFACTURINGLa evolución en la industria: desde el traba-jo en cadena, las economías de escala y laproducción masificada hasta la producciónajustada. ¿Qué es una empresa Lean? ¿Esnecesario que el enfoque Lean esté presen-te en todos los niveles de la Empresa?

2. ARQUITECTURA DE UNA ORGANIZACIÓNLEANEl proceso de definición y el análisis de lasfortalezas, como base del desarrollo: la es-trategia, la organización y las capacidades delas personas. La eliminación del despilfarroy los ciclos de mejora organizacional.

3. MEDICIÓN DE LA MADUREZ ORGANIZATIVALas fases del diagnóstico de situación: pre-paración, identificación de aspectos críticos,realización, análisis y conclusiones.

4. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE APOYO• El enfoque a cliente: La gestión por pro-

cesos y la comunicación con el clientecomo eje vertebrador de la Organización.

• Value Stream Mapping: La visualizaciónde los flujos de materiales y de informa-ción, como base para el diseño de flujos,estrategias de planificación-control de laproducción y de la minimización del plazode entrega.

• El trabajo en equipo: La gestión de pro-yectos mediante equipos multidisciplina-res y los equipos permanentes de mejora,como valedores de la capacidad de res-puesta y adaptación a los cambios de mer-cado y promotores de la cultura de mejo-ra continua (KAIZEN).

• Sistemas de medición del rendimiento:Las técnicas de control visual, los indica-dores de gestión, los sistemas de comu-nicación…, para garantizar la eficiencia dela información disponible en todos lospuntos de uso.

• Reducción de los tiempos de cambio(SMED): La minimización de los tiempos deparo por cambio de utillajes para garanti-zar la flexibilidad y disponibilidad de las lí-neas productivas.

• El mantenimiento productivo total (TPM):Las dinámicas necesarias para asegurar laeficiencia y facilidad de la operación de losequipos productivos y las infraestructuras.

• El Orden y la Limpieza (5S’s): Disponer deequipos, herramientas e instalaciones enun adecuado estado de orden y limpieza,facilita la prevención de paros y colaboraen evitar accidentes.

• Sistemas antierror (POKA-YOKE): La im-plementación de sistemas antierror cola-bora en la minimización de los errores y re-procesos y, en consecuencia, aumenta losniveles de calidad obtenidos.

Programa

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16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

Objetivos

• Identificar los procesos que se van a externalizar.• Aprender a elegir el proveedor que de verdad se adapte a las necesi-

dades concretas de la empresa.• Adquirir los conocimientos necesarios para evitar la pérdida de control

sobre la función externalizada y exigir que la aplicación externalizadase adapte a los cambios del negocio.

• Garantizar la calidad del servicio y la flexibilidad del contrato para quepermita posteriores modificaciones.

Dirigido a

Gerentes, Directores Generales y otros miembros de la alta dirección conun alto nivel de implicación en las operaciones de la cadena logística ycon responsabilidad directa sobre el rendimiento de la misma. El programaestá diseñado para que los profesionales de un amplio abanico de sec-tores compartan experiencias y perspectivas:• empresas dedicadas a la producción, distribución y venta al detall;• compañías de transporte y operadores logísticos;• empresas de tecnologías de la información especializadas en produc-

tos y servicios relacionados con la cadena logística.

Programa

Outsourcing

I. ESCENARIO MARCO DE UN 3PL (Entornode los potenciales aliados estratégicos -3PL)

• La Globalización (Internacionalización, nue-vas oportunidades de negocio, etc.)

• El Outsourcing (Entre la Subcontratación y laAlianza Estratégica)

• La Supply Chain, camino hacia la DemandChain

• El Negocio (Fundamentos, Misión, Visión yObjetivos)

• La Omnipresencia del Valor (Explotación oVenta, opciones permanentes)

• Mercado (Evolución y Magnitudes)• Concurrencia (Posicionamientos, Puntos fuer-

tes, Puntos débiles) • Enfoque (Geográfico, Sectorial, Dedicado,

Procesal, etc.)• Políticas de Expansión (Interna, Adquisi-

ciones-Fusiones, Alianzas)• Estrategia vs. Eficacia Operativa

II. FACTORES DE ÉXITO EN EL OUTSOURCINGDE ACTIVIDADES LOGÍSTICAS

• Oportunidades y Amenazas del Outsourcingde actividades logísticas

• El operador logístico: ¿Ejecutor, gestor, co-ordinador o intermediario?

• ¿Todos los procesos externalizables requie-ren una única alianza estratégica?

• ¿Cómo atrae al cliente el gran operador lo-gístico?

• ¿Puede el pequeño o mediano operador com-petir con los mismos argumentos?

• ¿Conviene establecer límites al grado de de-pendencia de un aliado?

• ¿Cómo debemos establecer los umbrales denivel de servicio y de coste?

III. PASOS A SEGUIR EN UN PROCESO DEOUTSOURCING

• Reflexiones previas• Fases de un proceso de Outsourcing de

Actividades Logísticas

• FASE I - FUNDAMENTOS• Punto de Partida• Definición del Modelo• Valoración de los Riesgos (Internos y

Externos)• Bloques de Requisitos

• FASE II - CONFIRMACIÓN DE ALTERNATIVAS • Selección/Negociación• Contratación• Integración

• FASE III - IMPLANTACIÓN DEL NUEVO MO-DELO• Nueva configuración organizativa• Transición• Seguimiento y Actualización

CASO PRÁCTICO: Desarrollo práctico de lasFases de un proceso de Outsourcing de activi-dades logísticas.

Fechas: 11 y 12 jun. 2008 (Barcelona) - 2 y 3 jun. 2008 (Madrid)Horario: De 9:30 a 19:00 horasDuración: 16 horasLugar: Sala de Seminarios ODE: Casp, 58, pral. - BARCELONA / P.º de la Habana, 9-11- MADRIDCuota de Inscripción: Clientes Grupo ODE: 620 € + 16% IVA Cuota General: 690 € + 16% IVA


Programa

Gestión de proyectosLa nueva gestión de proyectos para directivos y técnicos

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Objetivos

• Capacitar a los asistentes para pilotar con sentido práctico y éxito proyectos de diversa índole ymagnitud.

• Capacitar a los asistentes para participar simultáneamente en varios proyectos y asumiendo di-ferentes roles.

• Concebir la gestión de proyectos desde la óptica del management y del trabajo en equipo.

Dirigido a

Directivos, mandos y técnicos con responsabi-lidades en la gestión de proyectos que deseenalcanzar mayores niveles de eficacia.

1. INTRODUCCIÓN A LOS CONCEPTOSGENERALES DE LA GESTIÓN DEPROYECTOSConcepto de proyecto. Tipologías de pro-yectos. La voz del cliente, factor clave de unproyecto. Indicadores de eficacia/eficienciaen los proyectos. Fases genéricas de un pro-yecto. Claves para la madurez organizacionalen la gestión de proyectos.

2. LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPOLa elección del equipo y la distribución deroles. Principios básicos del trabajo en equi-po; comunicación, normas de comporta-miento y actitudes, organización de reunio-nes, captura y gestión de ideas e iniciativas.

3. DEFINICIÓN DEL PROYECTODefinir el proyecto, tomando como referen-cia el proyecto real aportado por cada parti-cipante. Determinar el ciclo de vida del pro-yecto y los resultados finales esperados ysus criterios de aceptación. Definir los re-quisitos de seguimiento y de revisión/apro-bación, las restricciones y limitaciones decostes y las prioridades organizativas.

4. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTOPartiendo de los datos iniciales de la defini-ción del proyecto, identificar los hitos delproyecto, gestionar las incertidumbres y losriesgos del proyecto, crear un programa delproyecto, previsionar los costes del proyec-to, resolver los conflictos respecto a los datosiniciales. Conceptos básicos para la gestiónde proyectos con MS Project. Diagramar elprograma del proyecto con MS Project.

5. SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTOCON MS PROJECTLa monitorización del progreso del proyecto,la utilización de buffers en los plazos. El tra-tamiento y gestión de las desviaciones. Lagestión de las modificaciones y la organiza-ción de las reuniones de seguimiento.

6. CIERRE Y MEJORA CONTINUA DELPROYECTO: LA ASIGNATURA PENDIENTEFeed-back con las partes interesadas (clien-te y patrocinador). Autoevaluación del equi-po. Aprendizaje basado en el análisis de loséxitos y de los errores. Elaboración del in-forme de cierre.

7. APLICACIÓN PRÁCTICA EN LA EMPRESASíntesis de los factores clave para la gestiónde proyectos. Análisis de la gestión de mul-tiproyectos: compartir recursos.

A lo largo del seminario, se utilizará un softwarepara la gestión de proyectos como herramien-ta de apoyo en el desarrollo de los casos prác-ticos, elaborados a partir de los casos realesaportados por los participantes. Es necesarioprecisar que el seminario no pretende conseguirel manejo experto del software utilizado, sinode los conceptos de la gestión de proyectos.

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16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

Más del 50% de los proyectos no se completandentro de los resultados, plazos y costes previstos.

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Objetivos

• Aportar criterios y sistemas de gestión que permitan dar respuestas rápidas, económicas y se-guras desde Producción a las necesidades del mercado.

• Analizar las posibilidades de aplicación, ventajas e inconvenientes de las nuevas herramientasde control de la producción.

• Explorar las soluciones informáticas para la planificación y el control de la producción, desde unaóptica de integración de la gestión productiva.

Hacia la excelencia del mantenimientoLas nuevas tendencias en la función de mantenimiento

Objetivos

• Definir la función de mantenimiento dentro de la empresa a partir de un enfoque moderno y ac-tual, junto con los indicadores y objetivos a aplicar dentro de un sistema de gestión.

• Aportar un método para el análisis de la gestión global de las instalaciones y de la propia ges-tión.

Fechas: 12 y 13 mar. 2008 (Barcelona) - 3 y 4 mar. 2008 (Madrid) - Lugar: Sala de Seminarios ODE, Barcelona / Madrid


Dirigido a

Director Industrial, de Producción y de Manteni-miento, así como, a los Ingenieros de procesosy de mantenimiento. Se aconseja la participa-ción conjunta de responsables de fabricación ymantenimiento de la misma compañía.

1. EVOLUCIÓN INDUSTRIAL DEL MANTENIMIENTO. Niveles de manteni-miento. Preventivo, Predictivo y TPM. El TPM y el Automantenimiento.Las 5 S. Introducción al GMAO.

2. GESTIÓN DE STOCKS Y ALMACENES DE REPUESTOS. Definición de con-ceptos. Criterios para la gestión del stock y aprovisionamiento. Modelosde gestión. Estandarización.

3. ORGANIZACIÓN GENERAL DEL MANTENIMIENTO. Política general.Organigrama y definiciones de funciones. Medios técnicos y de gestióndisponibles. Cualificación del personal técnico y de los mandos.Comunicación, motivación y relaciones.

4. GESTIÓN ECONÓMICA DEL MANTENIMIENTO. Presupuestos de man-tenimiento y control de costes. Diferentes formas de enfocar la gestión.

5. MAXIMIZACIÓN DE LA EFICACIA DE LOS EQUIPOS. Disponibilidad yeficacia global. Estudio de las seis grandes pérdidas. Indicadores degestión: fiabilidad, mantenibilidad, etc.

6. AUTODIAGNÓSTICO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO.La auditoría aplicada al proceso de mantenimiento. Detalla la situaciónreal del departamento dentro de la empresa, a través de más de 600 pun-tos de chequeo. Punto de partida para la mejora del departamento.

Programa

Planificación y control de la producciónAjustar la producción a la demanda en tiempos de máxima incertidumbre

Dirigido a

Directores Industriales y de Producción.Responsables de Planificación de la Produccióny de sistemas GPAO.

1. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A LARGO, MEDIO Y CORTOPLAZO. La función planificación. Técnicas de planificación de capaci-dad finita e infinita. Niveles de planificación. Objetivos de producción.El Plan Maestro de Producción. Necesidades comerciales. Previsiones.Equilibrio capacidad/carga. Programación de la necesidad de materiales(MRP). Explosión de necesidades, BOM. Programas de reaprovisiona-miento. Recepción de pedidos. Método Kanban.

2. CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN. Introducción a los Métodosy tiempos. Diagramas de proceso. Distribuciones en “U”. Células fle-xibles. Reducción de tiempos de cambio (SMED). Recepción de fabri-cación (rechazos, entregas, calidad). Control técnico (rendimiento y dis-ponibilidad). Control económico (costes y desviaciones). Estado grá-fico de la planta y carga de máquinas. Gestión de inventarios y stocks.

3. FILOSOFÍAS DE GESTIÓN PARA UN SISTEMA PRODUCTIVO. FilosofíaJ.I.T “Just in-Time” (conceptos básicos y objetivos). Filosofía T.O.C.“Theory of Constraints” (conceptos básicos y objetivos). Filosofía“Lean Management” (conceptos básicos y objetivos). J.I.T. - T.O.C -Lean Management versus Mejora Continua. Conclusiones (puntos fuer-tes y débiles destacables).

4. SISTEMAS GPAO (GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN ASISTIDA PORORDENADOR). Modelo informático para la planificación y el control dela producción. Diagnóstico, selección e implantación del sistema GPAO.

Programa

16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

Fechas: 1 y 2 abr. 2008 (Barcelona) - 8 y 9 abr. 2008 (Madrid) - Lugar: Sala de Seminarios ODE, Barcelona / Madrid


16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

Globalización, reestructuraciones, despidos masivos…Para sobrevivir y mantenerse competitivo en tiempos turbulentoses imperativo impulsar cambios radicales en nuestro modelo industrial.

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Otros programas

Objetivos

• Presentar los elementos que configuran una función de Compras moderna, en la que el rol es-tratégico está cada vez más acentuado, así como las herramientas de gestión de Compras ba-sadas en las nuevas tecnologías.

La nueva gestión de ComprasUna visión global y actualizada del aprovisionamiento Duración aproximada: 16 horas

Dirigido a

Directores y Jefes de Compras, Logística y Opera-ciones, y en general, a directivos con respon-sabilidades en la función de compras.

1. LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE COMPRAS. Definición de la Política deCompras y de su Misión dentro de la empresa. Valor añadido de laFunción de Compras. Un análisis del impacto del precio de compra sobrelos costes.

2. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN PARA LOS COMPRADORES. Técnicas denegociación aplicadas al área de Compras: reglas para aumentar la efi-cacia. Análisis del perfil del vendedor/proveedor. Análisis del perfil delpersonal de compras. “Role-play” comprador-vendedor.

3. LAS COMPRAS DESDE LA ÓPTICA DEL ASEGURAMIENTO DE LA CA-LIDAD. El proceso de las Compras en la mejora continua de la Calidad.La Calidad Concertada. Cómo afectan los requisitos de ISO 9000:2000a la función Compras. Las auditorías y la evaluación de Proveedores.

4. LAS COMPRAS Y LAS EXISTENCIAS DESDE LA ÓPTICA FINANCIERA.Los desequilibrios financieros provocados por una gestión de comprasinadecuada, y su repercusión en los beneficios. Los costes de los pro-ductos (direct costing, costes estándar, target costing, ABC). La mar-ginalidad. Los sistemas de valoración de existencias y sus conse-cuencias. Estándares de eficacia del aprovisionamiento. Cómo medirla gestión de compras.

5. LAS NUEVAS TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DE COMPRAS. “Outsour-cing” de productos/servicios. E-procurement: comercio electrónicoen las Compras. ECR: Metodologías de Respuesta Rápida. CRP: Procesode Reaprovisionamiento Continuo. VMI: Inventario Gestionado por elProveedor. ERP y aplicaciones para la gestión de Compras. EDI, inter-net, intranet. Tecnologías asociadas al aprovisionamiento y almacenes:códigos de barras, RF, paper-less.

Programa

Teoría de las Limitaciones (TOC)Aplicando el TOC a la toma de decisiones en la industria Duración aproximada: 8 horas

Objetivos

Identificar el conjunto de problemas en los entornos de gestión de producción y suministros que sesuceden una y otra vez y hallar soluciones definitivas. Aprender a aplicar el DBR para conseguir unaprotección del flujo del sistema de suministros, obteniendo, de forma simultánea la máxima capaci-dad-productividad y el mínimo plazo, con espectaculares reducciones de los niveles de inventarios.

Dirigido a

Directivos de empresas industriales y de distri-bución. Directores Industriales, de Operaciones,Producción y Fábrica. Directores de Distribución,Aprovisionamiento y Logística. Responsables dePlanificación y Control de la producción.

1. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE LAS LIMITACIONES. ¿Qué es una li-mitación? El impacto de aplicar TOC sobre la fiabilidad y reducción delos plazos de entrega, la flexibilidad y adaptación a las “urgencias”, eldimensionamiento de los Stocks.

2. LA RUPTURA CON LOS PARADIGMAS TRADICIONALES. Los principiosbásicos de TOC frente a los paradigmas: los sistemas de costes tradi-cionales frente al Throughput, los gastos operativos y el inventario.Decidir adaptar el flujo o la capacidad a la demanda. El tratamiento delas previsiones y las incertidumbres. Los síndromes de las máquinasparadas, los tamaños de lote.

3. EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA CON TOC. Las cinco etapas siste-máticas para elevar las limitaciones: Identificar las limitaciones, explotarsus capacidades, subordinar las decisiones y superar las limitaciones.

4. EL DBR Y SU APLICACIÓN EN LA PRODUCCIÓN. Los objetivos funda-mentales de la aplicación del DBR frente a la capacidad y a los plazos:Aumentar la producción a la reducción de los tiempos de entrega conla máxima rentabilidad y fiabilidad. Los conceptos básicos asociadosal DBR: los cuellos de botella, las cuerdas, los buffers, la programaciónde las operaciones.

5. CASOS PRÁCTICOS.

Programa

Objetivos

• Conocer un nuevo modelo de organización, basado en el desarrollo de las capacidades y los va-lores del Equipo Humano, como motor principal de los resultados.

• Sensibilizar respecto a la obligación de progresar a través de la mejora continua y de la innovación,analizando los impactos que suponen en las organizaciones los cambios tecnológicos y sociales.

• Análisis de experiencias prácticas de aplicación de la ZAP. Puntos críticos de su puesta en marcha.

Dirigido a

Gerentes de PYMEs, Directores de Fábrica,Directores de Producción, Directores de RecursosHumanos.

Programa

Zonas Autónomas de Producción (ZAP)Los equipos autogestionados, motor de competitividad Duración aproximada: 16 horas

1. LA NUEVA ECONOMÍA Y LA NUEVA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL. Cambiosen las estructuras jerárquicas de las empresas. Génesis y evoluciónhasta el concepto actual de las ZAP. Descender a todos los niveles la tomade decisiones. Mayor nivel de Flexibilidad y Autonomía. Las ZAP y la vin-culación con la Calidad Total, el JIT, el Lean Manufacturing y el TOC.

2. ¿QUÉ SON ZONAS AUTÓNOMAS DE PRODUCCIÓN? Definición y ca-racterísticas. Definición de la misión y valores dentro de cada ZAP.Organigrama plano, con un nuevo reparto de funciones y responsabi-lidades. Potenciación de la autonomía y la responsabilidad. Desplieguede objetivos y políticas desde la Dirección hasta la base. Objetivos bá-sicos de Productividad y Calidad. Otros objetivos (seguridad, costes,aportación de ideas, moral, medio ambiente).

3. IMPLANTACIÓN DEL MODELO ZAP, PASO A PASO. Implantación, de-sarrollo y gestión de la ZAP: objetivos, indicadores, etc. Despliegue de

la Gestión Visual de Planta en cada ZAP: “Panelización”. Criterios deselección y perfiles de las personas. Plan de formación inicial y de fu-turo basado en la Polivalencia polifuncional. Sistemas de recompen-sa. Retribución variable.

4. LAS ZAP COMO MODELO ORGANIZATIVO: TÉCNICAS VINCULADAS. ¿Escompatible la ZAP con otras técnicas y sistemas organizativos actua-les? TPM, cómo pasar del mantenimiento de urgencia al manteni-miento autónomo. Distribución en Planta del sistema productivo: flu-jos, la flexibilidad y la polivalencia.

5. PLAN DE PROGRESO HACIA LA ZAP. Experiencias en la implantaciónde la ZAP. Puntos críticos y errores comunes. Puntos positivos y éxitosalcanzados. Diseño de un Plan de Progreso, puesta en marcha y se-guimiento.

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Consulte fechas o solicite presupuesto In-Company

TPM: Mantenimiento Productivo TotalMaximizar la capacidad de mantenimiento implicando al factor humano Duración aproximada: 16 horas

Objetivos

• Divulgar un nuevo modelo organizativo para la función de mantenimiento, así como el paso a pasopara su implantación.

• Comprender el papel del TPM como pilar estratégico de la nueva gestión industrial.• Dar a conocer un sistema informático para automatizar la gestión del TPM.

Dirigido a

Gerentes de PYMEs, Directores de Fábrica,Directores de Producción, Directores Técnicosy Responsables de Mantenimiento.

1. LAS CLAVES PARA UN MANTENIMIENTO EFECTIVO. Introducción alMantenimiento: binomio Mantenimiento-Calidad, aspectos críticosdel control y medida de la calidad del mantenimiento, algunas defini-ciones,… La auditoría del Mantenimiento. Desarrollo de la técnica delas 5 S, clave fundamental para el éxito del TPM.Caso práctico: Auditoría del mantenimiento industrial.

2. EL TPM EN LA NUEVA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL. La relación entreel mantenimiento y los equipos autónomos de Producción (ZAP).Análisis de las nuevas funciones de los departamentos. Evolución delas áreas técnicas clásicas y de la formación requerida para el perso-nal de Mantenimiento. Evolución desde el PM al TPM. La meta dual de“Cero Defectos y Cero Averías” dentro del Just In Time (JIT).Caso práctico: Análisis matricial “personas-conocimientos” para el de-sarrollo del TPM.

3. LOS OBJETIVOS ECONÓMICOS DEL TPM. Las 6 grandes pérdidas delos sistemas productivos. Medición de la disponibilidad. Rendimientoy efectividad del equipo. Etapas en el ciclo de vida de un equipo (LC).¿Qué hay que gestionar en Mantenimiento? ¿Qué beneficios debeaportar un sistema “GMAO” al mantenimiento?Caso práctico: Análisis matricial “pérdidas procesos - 6 pérdidas TPM”.

4. EL PASO A PASO EN LA IMPLANTACIÓN DEL TPM. Desarrollo de la im-plantación del TPM en 3 fases. Concepción, implementación y conso-lidación. Desarrollo del automantenimiento en 7 pasos. Actividades delos grupos TPM: desarrollo, actividades de mejora, resolución de pro-blemas y dirección autónoma.Caso práctico: Plan de progreso personalizado.

Programa

SMED: cambio rápido de utillajesUna fuente de ventaja competitiva

Objetivos

• Demostrar las ventajas de la aplicación de sistemas SMED para el cambio rápido de utillajes: aten-der la demanda en plazos más cortos y optimizar los costes de producción.

• Comprender el papel de la metodología SMED en el marco de un sistema de Just In Time (JIT),así como su vinculación con el Mantenimiento Productivo Total (TPM).

• Aportar una metodología práctica para analizar los procesos de cambio de utillajes y reducir lostiempos de cambio de forma sustancial.

Dirigido a

Directores Industriales y de Producción. Técnicosde Métodos y Tiempos, Ingenieros de Proceso,etc.

1. LA METODOLOGÍA SMED EN EL CONTEXTO DE LA FILOSOFÍA JIT. Latrampa de las grandes series como vía para evitar el cambio de utilla-jes: ¿reducción de costes o despilfarro oculto? Las pequeñas series ysus ventajas: reducción de stocks, producción nivelada, ajuste a la de-manda, etc.

2. OBJETIVOS Y DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA SMED. El contextopara el éxito de la aplicación: la implicación del personal afectado. Lasoperaciones con máquina parada y con máquina en marcha. Las seis

grandes fuentes de pérdida. La filmación en vídeo de las operacionesdel cambio de utillaje. Análisis cuantificable de las mejores propues-tas. Implementación temporal de las mejoras obtenidas.

3. DESARROLLO DE UN CASO PRÁCTICO REAL CON LA METODOLOGÍASMED. Definición del ámbito de aplicación de la metodología SMED.Elección de un proceso de cambio a estudiar. Filmación del proceso decambio de utillajes y análisis de la filmación. Plan para la reducción deltiempo de cambio. Análisis e implantación de las mejoras propuestas.

Programa

Objetivos

• Demostrar las posibilidades prácticas y los beneficios de la filosofía de las 5 S dentro de la or-ganización.

• Aportar pautas y metodología para transformar el ambiente físico de cada puesto de trabajo, crean-do un entorno de trabajo limpio, saludable, agradable y seguro.

• Ayudar a los trabajadores a adquirir la autodisciplina necesaria para identificar las fuentes dedesperdicio en su área de trabajo y corregirlas de modo sistemático.

Dirigido a

Todo el personal de la empresa en pequeños gru-pos (máx. 10 ó 12 personas).

Programa

Las 5 S en acciónUna experiencia práctica para la mejora continua

SESIÓN PREVIA: VISITA A LA EMPRESA Y PREPARACIÓN DEL CURSO.Encuentro con el interlocutor de la empresa. Visita de la empresa y co-nocer implicación con otros proyectos de la empresa. Preparación de ladocumentación necesaria para la realización del curso: fotografías, vídeo,estándares, procedimiento de orden y limpieza, etc.1ª SESIÓN: PRESENTACIÓN DE LA ACCIÓN 5 S (SESIÓN EN AULA DE 3HORAS). Cuestionario de opinión individual sobre el entorno de trabajo.Parte teórica de sensibilización: ¿De qué se trata?, ¿por qué las 5 S?, ¿cómose actúa? Explicación detallada soportada en ejemplos de cada una delas 5 S, obtenidos del reportaje previo realizado en el ámbito interno dela empresa (vídeo y/o fotografías).2ª SESIÓN: PRÁCTICA ELEMENTAL DE INICIACIÓN (SESIÓN DE CAMPOEN 3 HORAS). Aplicación práctica de iniciación en grupos: trabajo de campo

realizado en sus propias zonas de trabajo. Detección de puntos vincula-dos a las 5 S: Organizar, Ordenar y Limpiar. Propuesta de mejoras paracada punto detectado. Exposición y debate abierto en aula por el porta-voz de cada grupo.

Como resultado de esta aplicación: obtención de una lista pormenoriza-da con puntos débiles a corregir, a prevenir y estandarizar a corto plazo.

Opcionalmente, se propone establecer una metodología sencilla (audi-toría 5 S y paneles visuales) que involucre y comprometa a todo el per-sonal, para que la aplicación de las 5 S sea duradera y forme parte fun-damental de cada puesto de trabajo.

Área de Calidad

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SIX SIGMA

Hoy, gestionar la calidad requiere un programa de trabajo ambicioso encaminado a reducir de formadrástica el número de defectos y los tiempos de ciclo, poniendo como meta el nivel de 6 sigma,equivalente a 3.4 defectos por millón de oportunidades. Six Sigma ha dejado de ser un coto de lasempresas americanas: en España hay centenares de empresas que están considerando su aplica-ción.

AUDITORÍAS DE CALIDAD

En un entorno de normas y referenciales cambiantes, es importante que la función de auditoría selleve a cabo por personal debidamente cualificado. ODE dispone de auditores certificados en ISO9001:2000, QS 9000, TS 16949, ISO 14001, OHSAS 18001, etc. Nuestra metodología puede adap-tarse a las necesidades de su organización.

ISO 9000:2000 Y TS 16949:2002

El cambio principal en ISO 9000:2000, está en el enfoque que las empresas deben adoptar, pasandode un sistema de aseguramiento de calidad a un sistema de gestión de la calidad, orientado a lamejora continua de la calidad y a la satisfacción de las partes interesadas.La experiencia de ODE en el campo de ISO 9000 acumulada durante más de 10 años nos permiteofrecer un asesoramiento de primera línea para adaptar el sistema de calidad existente a la nuevanorma, o para desarrollarlo desde el inicio. También colaboramos con las empresas del sector deautomoción afectadas por la norma ISO-TS 16949:2002 en la puesta al día de su sistema de cali-dad.

GESTIÓN INTEGRADA “TOTAL MANAGEMENT SYSTEM”

ISO 9000, ISO 14000, QS-9000, VDA 6.1, TS 16949, EMAS, OHSAS 18001… Las organizaciones lí-deres tienden a simplificar y racionalizar todos estos requisitos. ODE propone un modelo propiodenominado “Total Management System” capaz de unificar en un sólo sistema de gestión todoslos requisitos, actividades y resultados de la gestión de la empresa.

MODELO EFQM Y CALIDAD TOTAL

ODE ofrece su experiencia en el área de Calidad Total y asesora a aquellas empresas que deseenimplantar un sistema de calidad total, mediante la identificación de líneas de actuación y el esta-blecimiento, despliegue y seguimiento de los planes de acción necesarios, con la posibilidad desometerse y establecer como referencia la autoevaluación basada en los criterios del modeloEFQM (European Foundation for Quality Management).

GESTIÓN POR PROCESOS

ODE propone un programa participativo, para la implementación de la Gestión por Procesos, orien-tando los procesos al cliente, identificando los factores clave para el éxito, y enfocando la organi-zación a su consecución, compatibilizando la satisfacción de los clientes con los resultados em-presariales. Además del mapa de procesos y la documentación de los diferentes procesos, se im-plementa un cuadro de mando que permite la gestión de los factores claves de éxito identificadosy el control y seguimiento de los objetivos operativos.

PLANIFICACIÓN(Estrategia)

GESTIÓN DELOS RECURSOS

CONTROL,SEGUIMIENTO EIDENTIFICACIÓN

DE MEJORAS

REALIZACIÓNDEL PRODUCTO

EMPRESA

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Six SigmaUn programa de alto impacto en la satisfacción del cliente y en los resultados

¿QUÉ ES SIX SIGMA?

Six Sigma es un proceso altamente disciplinado queayuda a la organización a diseñar y entregar produc-tos virtualmente libres de defectos, logrando unaventaja competitiva en costes que revierte inmedia-tamente en la cuenta de explotación. “Sigma” es untérmino estadístico –relacionado con la variabilidad–que mide cuánto se aparta un proceso de la perfec-ción. El concepto que subyace en la iniciativa SixSigma es que si pueden medirse cuántos defectos seproducen en un proceso, entonces puede encontrar-se el modo de eliminarlos y aproximarse hacia los“cero defectos”.

EXECUTIVE(Nivel 0)

CHAMPION(Nivel I )

UPGRADE GREEN BELTS(Nivel I I )

GREEN BELT(Nivel I I I )

BLACK BELT(Nivel I I )

NIVELDIRECTIVO

NIVELOPERATIVO

PROGRAMAINTEGRALSIX SIGMA

Estructura general del programa

Nivel Defectos por millón Coste desigma de oportunidades calidad

2 308.537 ¿? no competitivo

3 66.807 25 - 40% vtas

4 6.210 15 - 25% vtas

5 233 5 - 15% vtas

6 3,4 < 1% vtas excelenciaPr

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Prog

r. S

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Bel

t 1. Introducción al lenguaje y los conceptosde Six Sigma

2. Herramientas básicas de mejora para SixSigma

3. Técnicas de management para Six Sigma4. Casos prácticos de aplicación

5. Liderazgo de proyectos Six Sigma6. Aplicación práctica a través de un

proyecto tutorizado por ODE

Prog

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NIVEL OPERATIVO (Técnicos)

Prog

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1. Six Sigma: antecedentes, objetivos yresultados

2. “Breakthrough strategy”: el camino haciaSix Sigma

3. Los recursos y la organización de unproyecto Six Sigma

4. El programa de formación para Six Sigma

5. El despliegue de Six Sigma dentro de laorganización

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NIVEL DIRECTIVO (Alta Dirección)

METODOLOGÍA DE LOS PROGRAMAS SIX SIGMA

El PROYECTO SIX SIGMA está compuesto por cuatro programas de for-mación enfocados a los diferentes colectivos implicados en el des-pliegue y la implantación de Six Sigma. Los dos programas de cortemás “técnico” están dirigidos a los Black Belt y Green Belt, y enfoca-dos a trabajo en proyectos de mejora de reducción de costes. Los pro-gramas Executive y Champion están destinados a la alta dirección, yproporcionan una visión global de Six Sigma, trabajando más los as-pectos de gestión, despliegue e implantación de esta iniciativa.Nuestros programas se basan en las metodologías utilizadas conéxito por las compañías pioneras en Six Sigma, convenientemente adap-tadas a la empresa española. Su organización puede optar por reali-zar cualquiera de nuestros programas SIX SIGMA en modalidad IN-COM-PANY o bien por el PROGRAMA INTEGRAL SIX SIGMA.

El programa integral es una opción muy interesante para aquellas or-ganizaciones que se hayan decidido firmemente por implantar una ini-ciativa SIX SIGMA, aportando:

• Formación en los dos niveles (DIRECTIVO Y OPERATIVO) hasta unamáximo de 10 personas por nivel.

• Un significativo ahorro de costes, respecto a la misma formación rea-lizada gradualmente

• La total involucración de ODE en los resultados.

PROGRAMAS DE FORMACIÓN CON RESULTADOS

GARANTIZADOS

“Six Sigma forma parte del código genéticode nuestro liderazgo futuro.”

Jack Welch, ex Presidente de GE. Carta a los accionistas, febrero 2001.

Duración: La duración total del programa se definirá según el número de grupos y las particularidades de la organización.

Precio del Seminario: Consulte nuestros precios para realizar cualquiera de estos Programas o el Programa Integral Six Sigmaen su organización.

Herramientas para la mejora de la calidadTécnicas para proyectos Kaizen y Six Sigma

Objetivos

• Presentar las siete herramientas clásicas del control estadístico de la calidad y las siete nuevasherramientas de planificación de la calidad como pilares del proceso de mejora continua, de acuer-do con el ciclo PDCA de Deming (“Plan-Do-Check-Act”).

• Mostrar el modo de aplicar las herramientas clásicas y nuevas tratadas en el programa a la re-solución de problemas de calidad en los productos y procesos de la empresa por medio de la crea-ción de grupos de mejora de la calidad con la participación del personal de la base del organi-grama.

• Presentar las herramientas más avanzadas para la mejora de la calidad (QFD, DOE) que consti-tuyen el eje de los proyectos de mejora radical Six Sigma, así como la organización, estructuray fases de este tipo de proyectos.

• En definitiva, proporcionar al participante un cuerpo de conocimientos teóricos y habilidades prác-ticas asimilables a las de un “Green Belt”.

Dirigido a

Directores de Calidad y Responsables deCalidad, Técnicos del departamento de calidado de otras áreas de la organización que re-quieran conocer y practicar las técnicas de me-jora de la calidad a aplicar tanto en el caso deadoptar un enfoque de mejora continua (Kaizen)como si se trata de un enfoque Six Sigma de me-jora radical de la calidad.

1. HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE LACALIDAD (“LAS 7 CLÁSICAS”)La fase de Control en el ciclo P-D-C-A. Las sieteherramientas clásicas del control estadísticode la calidad: diagrama causa-efecto (Ishi-kawa), diagrama de Pareto, histograma, hojade registro y control de datos, gráfico de ba-rras y diagrama de correlación. Los funda-mentos del Control Estadístico del Proceso(SPC):la distribución de probabilidad nor-mal. Gráficos de control del proceso por va-riables (X-R) y por atributos (np, p, c, u).Límites de control y proceso bajo control es-tadístico. La variabilidad: causas comunes ycausas especiales. Aplicaciones del SPC parael control continuo del proceso en entornosindustriales y de servicios. Los estudios decapacidad: capacidad a corto y a largo plazo.Los índices de capacidad de proceso, má-quina y preliminar: Cp, Cpk, Cm, Cmk, Pp,Ppk.

2. HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓNDE LA CALIDAD (“LAS 7 NUEVAS”)La fase de Planificación en el ciclo P-D-C-A ylas siete nuevas herramientas. El diagramade interrelaciones: identificar las conexio-nes e interrelaciones lógicas entre las ideasrelacionadas con un problema complejo. El

diagrama de afinidad (KJ): generar y agruparideas creando consenso. El diagrama siste-mático o del árbol: determinar los mediosapropiados para llegar a un objetivo. El dia-grama matricial (tipos L y T): organizar mu-chos datos referentes a uno o más problemasdel producto o proceso. La matriz de análi-sis de datos: explicar las interrelaciones entredos o más problemas del producto o proce-so. El diagrama del programa de decisióndel proceso (PDPC): desarrollar planes decontingencia para problemas potenciales. Eldiagrama de flechas: mejorar y reducir los pla-zos.

3. GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA DE LACALIDAD: ENFOQUE KAIZENKaizen: la mejora continua que nunca se de-tiene. La creación de equipos de mejora dela calidad. Técnicas para liderar equipos.Cómo conducir reuniones eficaces con losequipos de mejora. Dinámica de grupos yreparto de roles. Análisis de los problemasen los productos y procesos mediante lassiete herramientas clásicas y las siete he-rramientas nuevas. Generación de consensoy prevención de conflictos. Sistemas para elreconocimiento de los logros del equipo demejora.

4. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICASAVANZADAS: QFD Y DOEEl despliegue de la función calidad (QFD).La matriz de necesidades del cliente. La ma-triz de características técnicas. La casa de lacalidad. Otras matrices del QFD y sus apli-caciones. El diseño de experimentos (DOE).Diseños experimentales a dos y tres nivelesy con varios factores. Factoriales completosy fracciones factoriales. El análisis de la va-rianza (ANOVA). Los métodos de Taguchi parael diseño de experimentos. El uso de softwareavanzado (MINITAB).

5. GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA DELA CALIDAD: ENFOQUE SIX SIGMALa calidad Six Sigma: 3,4 defectos por millónde oportunidades. La organización para SixSigma: Champion, Black Belt, Green Belt,etc. Criterios para evaluar y seleccionar losproyectos de mejora. “Breakthrough Stra-tegy” y las fases del proyecto de mejora:Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar(DMAIC). Identificación de las CTQ’s (carac-terísticas críticas para la calidad). Herra-mientas a utilizar en los proyectos Six Sigma.Casos prácticos con MINITAB y MSPROJECT.

Programa

Fechas: 27 sep.; 4, 11, 18 y 25 oct. 2007Horario: De 9:30 a 19:00 horasDuración: 40 horasLugar: Sala de Seminarios ODE, Casp, 58, pral. - BARCELONACuota de Inscripción: Clientes Grupo ODE: 1.150 € + 16% IVA Cuota General: 1.290 € + 16% IVA


40 horas - 5 días - de 9:30 a 19:00 h.

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Objetivos

• Comprender las ventajas de un enfoque de la gestión centrado en los procesos más que en lasfunciones o las actividades, así como los beneficios de este modelo como hilo conductor de lamejora continua.

• Dotar a los participantes de metodologías y técnicas para organizar la gestión de la organizaciónsegún el enfoque a procesos, capacitándoles para definir el mapa de procesos de la organiza-ción, distinguiendo entre procesos estratégicos, operativos y de apoyo.

Beneficios

El Lean Manufacturing y Six Sigma se consideran como las herramientasde mejora de la calidad y la productividad más eficaces en la industria. Sinembargo, la confusión empieza a la hora de decidir si ambas herramien-tas son compatibles, en qué casos pueden usarse juntas, o si una debepreceder a la otra. LeanSigma es la nueva integración de Lean Manufacturingy Six Sigma que da respuesta a las cuestiones anteriores.Según los datos que aporta la Asociación Americana para la Calidad acer-ca de las experiencias y casos de implantación en empresas norteameri-canas, LeanSigma puede ayudar a una organización a:• reducir el nivel de inventario en un 90% o más;• recortar el tiempo de ciclo de semanas a días;• reducir los defectos en un 50% o más;• aumentar la productividad entre un 25 y un 50%.

Objetivos

• Presentar los principios de la filosofía Lean: takt-flow-pull, y cómo ayu-dan a transformar la fabricación en lotes en flujos continuos de pro-ducción.

• Conocer las principales métricas y herramientas de la metodología SixSigma: el ciclo DMAIC, CTQ, DPMO, throughput, yield, etc.

• Plantear la estructura organizativa y el sistema de gestión de proyec-tos de mejora apropiado para los proyectos Lean Sigma.

• Presentar casos prácticos reales de aplicación de Lean Sigma que per-mitan comprobar la magnitud y velocidad de las mejoras en calidad yproductividad alcanzadas por medio de este método.

Dirigido a

Gerentes y Directores Generales, Directores de Fábrica, directivos y téc-nicos del área industrial, líderes de equipos de mejora, etc.

Introducción a “Lean Sigma”Combinando el poder de Lean y Six Sigma en una fracción del tiempo

Fecha: A determinar Lugar: Sala de Seminarios ODE, Casp, 58, pral. - BARCELONA


1. LEAN SIGMA: ANTECEDENTES, OBJETIVOS Y RESULTADOS.Comparación de las características de los programas Lean y Six Sigma.Principios básicos y objetivos de ambas metodologías. Criterios de apli-cación-elección: ¿cuándo pueden aplicarse Lean y Six Sigma de manerasimultánea y complementaria? Los beneficios de la combinación com-binada Lean Sigma.

2. INTRODUCCIÓN A LOS CONCEPTOS LEAN. Mapas de la cadena devalor. Entorno de trabajo visual. Tiempo takt y flujo. Reducción deltiempo de preparación. Nivelado de la producción. Gestión de los ma-teriales. Casos prácticos de aplicación de Lean.

3. DE SIX SIGMA A KAIZEN SIGMA. Puntos comunes y diferencias entre

el ciclo PDCA (Planificar, Ejecutar, Controlar, Actuar) de la filosofíaKaizen y el ciclo DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)de Six Sigma. Puntos clave de la integración para lograr simultánea-mente la reducción de la variabilidad y el recorte del tiempo de ciclo.

4. ORGANIZACIÓN Y DESPLIEGUE DE UN PROGRAMA LEAN SIGMA.Selección y organización de los proyectos, formación de especialistasy de los equipos. Fases y calendario típico de un proyecto. Alineandola selección de proyectos con objetivos estratégicos. Diseño y desplieguede un programa corporativo Lean Sigma. Pasos críticos para la im-plantación.

5. ANÁLISIS DE UN CASO PRÁCTICO.

Programa

Gestión por procesosCómo abordar el enfoque a procesos de ISO 9001:2000

Dirigido a

Directivos y técnicos del área de Organizacióno Calidad de empresas que se plantean aline-ar la gestión según el enfoque a procesos queproponen las normas ISO 9000:2000. Especial-mente apropiado para Directores de Calidad, res-ponsables del proyecto ISO 9000 y auditores in-ternos de la calidad.

1. LA GESTIÓN POR PROCESOS: CONCEPTOS GENERALES. De las fun-ciones y los compartimentos estancos a los procesos transversales queoptimizan la satisfacción del cliente, la aportación del valor y la capa-cidad de respuesta. Cómo identificar los procesos estratégicos, ope-rativos y de apoyo dentro de la organización. Los objetivos de la ges-tión por procesos. Principios de gestión de la calidad de ISO 9000:2000:“enfoque al cliente”, “enfoque basado en procesos” y “enfoque de sis-tema para la gestión”.

2. HERRAMIENTAS PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN POR PROCESOS.Estructura documental del proceso: descripción del proceso y repre-sentación gráfica de los procesos, subprocesos y actividades. Ventajasdel uso de los diagramas. Metodología ISO. Metodología IDEF. Carátula-descripción, Requerimientos-exigencias cliente, Cuadrante gestión y

diagramación del proceso, subproceso y actividades. Elaboración delmapa de procesos.

3. LAS MÉTRICAS DE LOS PROCESOS. El mapa de indicadores y sus ob-jetivos. La satisfacción del cliente. ¿Debemos medir todos los proce-sos? Los estándares de eficacia y los objetivos de mejora.

4. LA GESTIÓN POR PROCESOS COMO EJE VERTEBRADOR DE LA MEJORACONTINUA. Cómo establecer y realizar un seguimiento de los indica-dores de eficacia y eficiencia de los procesos. Desarrollo de un casopráctico de gestión por procesos. El análisis del valor de los procesos.Estrategia para la mejora de procesos: ¿Reingeniería o TQM? Las fasesde un proyecto de reingeniería. Caso práctico de un proyecto de rein-geniería de procesos.

Programa

4 horas - 1 día - de 16:30 a 20:30 h.



16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

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Objetivos

• Desarrollar un nuevo cuadro de mando para conducir el sistema de gestión de la calidad, de acuer-do con los requisitos de ISO 9001:2000.

• Integrar el cuadro de mando de la calidad dentro de la gestión global de la empresa, por ejem-plo vinculado a un cuadro de mando integral.

• Conocer las técnicas de análisis idóneas para avanzar desde los datos a la información, de la in-formación a las decisiones y de las decisiones a la mejora continua.

Auditores de calidadReforzar la competencia del auditor en el contexto de ISO 9001:2000

Objetivos

• Capacitar al asistente para realizar auditorías internas de calidad en el contexto de ISO 9001:2000,desplazando el centro de gravedad del proceso de auditoría desde los documentos hacia los re-gistros, y desde el cumplimiento hacia la eficacia.

• Proporcionar herramientas y conocimientos sólidos para facilitar una transición eficaz a la nuevanorma.



Dirigido a

Directores y Jefes de Calidad, Responsables delprograma de auditorías internas de calidad, au-ditores internos previamente cualificados paraISO 9000:1994, y en general, para cualquierpersona que deba desempeñar la función de au-ditor interno de calidad o que colabore en el pro-ceso de implantación de las normas ISO9000:2000 en la organización.

1. UNA VISIÓN GENERAL DE LA NUEVA FAMILIA ISO 9000. La finalidadde las normas del 2000 (ISO 9001:2000, ISO 9004:2000 e ISO9000:2000), cómo se interrelacionan y cómo afectan al modo de rea-lizar auditorías internas. Los 8 Principios de Gestión de la Calidad enlos que se basa ISO 9001:2000. La filosofía de la mejora continua y laguía de ISO 9004:2000. La gestión por procesos y el “par consisten-te” ISO 9001/ISO 9004. Cómo aplicar las exclusiones permitidas.

2. EXAMEN DETALLADO DE LOS REQUISITOS DE ISO 9001:2000. Un re-paso de la nueva norma, enfatizando los requisitos añadidos, amplia-dos y/o reducidos. Correspondencia entre los 20 capítulos de ISO9001:1994 y los 5 de ISO 9001:2000. Capítulo 4: Sistema de gestiónde la calidad. Capítulo 5: Responsabilidades de la dirección. Capítulo6: Gestión de los recursos. Capítulo 7: Realización del producto.Capítulo 8: Medición, análisis y mejora.

3. LAS 4 FASES DEL PROCESO DE AUDITORÍA SEGÚN ISO 19011. (1) Pla-nificación: programa de auditorías, designación del equipo auditor, co-municación previa, diseño de “check-lists”. (2) Ejecución: reunión ini-cial, entrevistas, comprobaciones, examen de documentos y regis-tros, identificación y registro de no conformidades, reunión final. (3)Informe: pautas para el contenido y la forma del informe. (4) Cierre: de-finición de acciones correctoras, seguimiento y cierre. (En cada una delas fases se incluyen ejercicios y casos prácticos en pequeños grupos).

4. CAMBIOS EN LA METODOLOGÍA DE LAS AUDITORÍAS DERIVADOS DEISO 9001:2001. La nueva orientación a procesos de ISO 9001:2000 ysu impacto en la planificación y ejecución de las auditorías internas.Evaluar la eficacia y la eficiencia de los procesos. Cómo verificar el én-fasis añadido en el compromiso de la alta dirección. Cómo conjugar lareducción de exigencias documentales de la nueva norma con el pro-ceso de auditoría. La mejora continua y la satisfacción del cliente:cómo auditar estos nuevos requisitos.

Programa

Objetivos e indicadores de calidadEl cuadro de mando para gestionar con ISO 9001:2000

Dirigido a

Directivos y Responsables de Calidad o de la im-plantación de la norma ISO 9001:2000 que de-seen abordar la implantación del sistema degestión de la calidad desde una perspectiva es-tratégica, de acuerdo con los requisitos de dichanorma.

1. INTRODUCCIÓN A LOS 8 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. Lanorma ISO 9001:2000 y los ocho principios generales de gestión de lacalidad en los que se sustenta. Examen de los principios vinculados alcuadro de mando: enfoque a procesos, enfoque al cliente, toma de de-cisiones basada en datos, participación del personal, mejora continua,etc.

2. ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO DE LA CALIDAD. La gestión porprocesos. Definiendo el mapa de procesos. Los tres niveles de la ges-tión: operativo, departamental y directivo. Las Áreas de ResultadoClave. Contenido del cuadro de mando para cada nivel y frecuenciasde revisión.

3. INTEGRANDO EL CUADRO DE MANDO DE LA CALIDAD EN LA GESTIÓNGLOBAL. Los cuatro ejes estratégicos del cuadro de mando integral(“Balanced Scorecard”): resultados financieros, satisfacción de losclientes, innovación de los procesos internos, formación y evoluciónde las competencias. Cómo integrar el cuadro de mando de la calidadcon un cuadro de mando tipo Balanced Scorecard o similar.

4. EL ANÁLISIS DE DATOS DEL CUADRO DE MANDO DE LA CALIDAD. Delos datos a la información y a la mejora continua. Requisitos mínimosdel análisis de datos en las áreas de satisfacción del cliente, cumpli-miento de requisitos del producto, características y tendencias de losprocesos y comportamiento de los proveedores. Técnicas de análisiselementales, básicas y avanzadas. La Revisión por la Dirección.

Programa

16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

Fechas: 2 y 3 oct. 2007 Lugar: Sala de Seminarios ODE, Casp, 58, pral. - BARCELONA


16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

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Objetivos

• Comprender los conceptos fundamentales de la Excelencia en la gestión.• Conocer y comprender los nueve criterios en los que se estructura el modelo EFQM. • Capacitar a los asistentes en el liderazgo de la autoevaluación de su organización basada en los

criterios EFQM.• Aprender a identificar áreas de mejora y construir planes de acción orientados a superarlas.

Integración de Sistemas de Calidad, Medio Ambiente y SeguridadObjetivos

Capacitar a los asistentes en la metodología necesaria para optimizar la utilización de recursos yel ahorro de costes de mantenimiento• Aumentando la vinculación y la interrelación entre la estrategia y el sistema de gestión.• Compartiendo documentación y flujos de información-comunicación.• Minimizando la dedicación a las auditorías internas y de certificación.• Aprovechando las sinergias internas en la búsqueda de la mejora continua. • Creando una plataforma organizativa sólida y flexible ante la incorporación de otros sistemas u

obligaciones reglamentarias (p.e. I+D+i; APPCC, …).

Dirigido a

Gerentes, Directores Técnicos, Directores deCalidad que necesiten gestionar simultánea-mente, en sus organizaciones, diferentes refe-renciales y/o reglamentos, tales como, por ejem-plo, ISO 9000; ISO 14000; EMAS, OHSAS18000…

1. GESTIÓN POR PROCESOS. Los principios básicos para una gestión “ex-celente”. Desde las funciones y los compartimentos estancos a laaportación de valor para todos los interesados. ¿Cómo establecer unmapa de procesos?: los procesos estratégicos, operativos y de so-porte y sus interrelaciones.

2. REFERENCIALES. Los referenciales a aplicar; sus requisitos, procedi-mientos e instrucciones: ISO 9000; ISO 14000/EMAS; OHSAS 18000.Análisis comparativo de los requisitos. ¿Cómo integrar-asociar los re-quisitos al mapa de procesos? ¿Es necesario definir procesos especí-ficos para cada disciplina? ¿Cómo instrumentar y organizar la mejoracontinua?

3. GESTIÓN INTEGRADA. Construcción de un cuadro de mando, esta-bleciendo los diferentes indicadores de gestión necesarios para el se-

guimiento periódico del progreso. El análisis de los datos basado enlas tendencias, la variabilidad y los objetivos de mejora establecidos.La arquitectura de información necesaria para la explotación del sis-tema y de los datos. El papel de la Revisión por la Dirección y las polí-ticas de gestión.

4. AUDITORÍAS. El proceso de auditorías: programa de auditorías; los re-quisitos de competencias para las auditores internos y la elección delequipo auditor; ¿diseñar check-lists o basarse en las tendencias de losresultados?; la comunicación previa; las entrevistas y comprobaciónde evidencias; identificación de desviaciones y reunión final. Realizacióny entrega del informe de auditoría. Seguimiento y cierre de accionescorrectivas.

Programa

Avanzar de ISO 9000 a EFQMDirigido a

Gerentes, Directivos y Responsables de em-presa involucrados en la gestión y responsabi-lizados en la búsqueda de la excelencia.

1. LA CALIDAD TOTAL. La Fundación Europea para la gestión de la Calidad(EFQM), evolución y finalidades. La Excelencia en la Gestión y sus ochoprincipios básicos. Premios a la excelencia en la gestión: MalcolmBaldridge (EE.UU.), Europeo,… sello de excelencia o reconocimiento allogro. ¿Es útil la autoevaluación?… Para qué sirve.

2. EL MODELO EFQM: EXAMEN A LOS NUEVE CRITERIOS. Estructura delmodelo EFQM: los agentes facilitadores; los resultados, la innovacióny el aprendizaje. Revisión y comentario de los criterios: liderazgo; per-sonas; política y estrategia; alianzas y recursos; procesos; resultadosclave y resultados en las personas, en los clientes y en la sociedad.

3. AUTOEVALUACIÓN. El sistema para la evaluación y puntuación: ¿cómoorganizar la evaluación? ¿Quién debe participar: perfil y competencia?Los métodos de puntuación.

4. CASO PRÁCTICO. Estudio y análisis de un caso práctico en grupos: aná-lisis individual y en grupo, exposición de conclusiones e identificaciónde áreas de mejora y planes de acción.

5. PROYECTO EFQM. Consideraciones previas: ¿Quién/es deben lanzarel proyecto? Configuración del equipo; ¿es necesaria una madurez or-ganizativa mínima para abordar un proyecto de estas características?Información y sensibilización de la organización, planificación de ac-tividades, seguimiento y cierre.

Programa

TS 16949:2002El referencial de futuro para los proveedores de automoción

Objetivos

• Mostrar hacia dónde conduce la evolución en los sistemas de gestión de la calidad en el sectorde la automoción.

• Ayudar a diseñar a los participantes el plan de trabajo para adaptar su sistema de calidad al nuevoreferencial ISO/TS 16949:2002.

Dirigido a

Directores y Responsables de Calidad, gestoresdel sistema de calidad, y directivos y técnicosdel sector de la automoción que necesiten apli-car el nuevo referencial ISO/TS 16949:2002.

1. LA EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. Losmodelos de gestión de la calidad para el sector de la automoción ame-ricano, europeo y japonés. TS 16949 como síntesis de cuatro norma-tivas del sector. La “vía muerta” de QS-9000. Planes de Ford, GeneralMotors, DaimlerChrysler, Fiat, Renault, Volkswagen, BMW y PSA PeugeotCitroën con respecto a ISO/TS 16949:2002.

2. EXAMEN DETALLADO DE LOS REQUISITOS DE TS 16949:2002. Inter-pretación, criterios y ejemplos de aplicación para los requisitos del nuevosuplemento TS: sistema de gestión de la calidad, responsabilidad de

la dirección, gestión de los recursos, realización del producto, y me-dición, análisis y mejora. Los requisitos particulares de cada OEM.

3. EL PLAN DE TRABAJO PARA LA TRANSICIÓN A LA NUEVA TS. El pro-ceso de certificación: condiciones previas, revisión documental previa,duración de la auditoría, etc. Validez de los certificados actuales y pla-zos para la transición. Cómo plantear la transición desde un referen-cial a la estructura actual de gestión por procesos. Elaboración de unplan de transición.

Programa

Área de Medio Ambiente y Seguridad

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SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL (SGMA) ISO 14000/EMAS

Le asesoramos en el diseño e implantación del SGMA, desde la decisión inicial hasta la obtenciónde la Certificación deseada.Somos especialistas en la INTEGRACIÓN y en el desarrollo de proyectos SGMA a partir de un SIS-TEMA DE CALIDAD preexistente (por ejemplo, basado en ISO 9000), economizando tiempo y di-nero en el proyecto. Analizamos todas las oportunidades de racionalización y simplificación de labase documental del SGMA, evitando la proliferación de documentos.Nuestro enfoque otorga especial atención a la formación y sensibilización del personal.

REALIZACIÓN DE DIAGNÓSTICOS Y AUDITORÍAS AMBIENTALES

Disponemos de auditores ambientales cualificados para la realización de todo tipo de diagnósti-cos y auditorías ambientales, incluyendo la identificación de los aspectos medioambientales y lalegislación aplicable.Estamos en disposición de realizar la Revisión Ambiental para la obtención de la NUEVA LICENCIAAMBIENTAL, así como diagnósticos de minimización de residuos.

GESTIÓN DE SUBVENCIONES MEDIOAMBIENTALES

Tenemos amplia experiencia en la gestión de ayudas y subvenciones de las diferentes Administracionespara proyectos medioambientales.

PROYECTOS DE GESTIÓN SOSTENIBLE DE LA EMPRESA

Cada vez son más las empresas que se orientan hacia una triple cuenta de resultados (Económica,Social y Medioambiental). Desde Grupo ODE colaboramos con estas organizaciones en proyectosde Gestión Sostenible como: principios de sostenibilidad y códigos de conducta empresarial, de-sarrollo de indicadores de Eco-Eficiencia, apoyo para realización y esponsorización de ProyectosMedioambientales. Memorias de Sostenibilidad (basadas en GRI “Global Reporting Initiative” y otrosmodelos).

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y PREVENCIÓN DE RIESGOS

Preparamos a su empresa para situarse dentro del cumplimiento de los requisitos de la Ley dePrevención de Riesgos Laborales (LPRL) y OHSAS, estableciendo un sistema de prevención eficazy evitando costosas sanciones de la Administración.Disponemos de Técnicos acreditados para realizar la EVALUACIÓN DE RIESGOS y para llevar a caboauditorías y diagnósticos del sistema de prevención de riesgos.

PROGRAMAS DE SENSIBILIZACIÓN

Somos especialistas en el desarrollo de programas “In Company” para toda la plantilla, enfoca-dos hacia el cambio cultural y la modificación de hábitos. Dentro del programa de Seguridad y Saludde cualquier empresa, entendemos que el papel de los MANDOS MEDIOS es crítico, por lo que dis-ponemos de programas específicos de formación y sensibilización para los mandos medios.

COMITÉ DE PREVENCIÓN

Le asesoramos en la constitución, animación y seguimiento del Comité de Prevención, aseguran-do que alcance la eficacia necesaria.

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16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

Objetivos

• Conocer los diferentes tipos de residuos que generan las organizaciones y la normativa básicaque les afecta.

• Conocer todas las alternativas válidas para la gestión de los residuos, desde la minimización, hastasu disposición final.

• Convertir la gestión de los residuos en proceso de creación de valor para las empresas que ge-neran residuos.

Dirigido a

Personal relacionado con la gestión de resi-duos en empresas productoras de residuos (in-dustriales o de servicios).

1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LOSRESIDUOSQué es un residuo. Diferencia con un sub-producto. Consecuencias de una gestión deresiduos deficiente. Situación de la gestiónde residuos a nivel nacional y autonómica.

2. TIPOS DE RESIDUOS GENERADOS POREMPRESAS INDUSTRIALES Y DESERVICIOSCaracterización y codificación de los resi-duos. Residuos peligrosos y no peligrosos:Obligaciones principales. Vías de tratamien-to autorizadas (valorización, tratamiento y dis-posición del residuo). Obligaciones espe-ciales para algunos residuos especialmentepeligrosos (PCBs, amianto, radiactivos, ex-plosivos y sanitarios)

3. OPERATIVA DE GESTIÓN DE RESIDUOS ENUN CENTRO GENERADOR DE RESIDUOSEl coordinador de residuos de cada centrooperativo. Segregación correcta de los resi-duos. Logística interna de los residuos.Obligaciones sobre su correcta ubicación eidentificación. Obligaciones sobre el trans-porte de residuos (transporte fronterizo,ADR). Seguimiento y control de las empresasque retiran los residuos. Ejercicio práctico:Auto diagnóstico de la gestión de los resi-duos.

4. DOCUMENTACIÓN REQUERIDA PARA UNACORRECTA GESTIÓN DE RESIDUOSDiferentes situaciones de una empresa de ser-vicios o industrial. Registro de retiradas yotros documentos de control de residuos.Archivo de los documentos y flujo de infor-mación necesario. Elaboración de declara-ción anual de residuos. Pautas para docu-mentar la gestión de residuos generados porotras empresas (p.e. subcontratistas).

5. LA MEJORA CONTINUADA EN LA GESTIÓNDE RESIDUOSBuenas prácticas y minimización de resi-duos. El control de costes de la gestión de re-siduos. Cómo definir objetivos de mejoracuantificables y planes de acción. Ejerciciopráctico: Opciones de mejora de cada centroy posible seguimiento posterior al curso.

6. ENVASES Y RESIDUOS DE ENVASESObligaciones de un envasador industrial ydoméstico. Declaración de residuos. Planempresarial de prevención de residuos deenvases (PEP). Repercusiones de la nueva di-rectiva de envases de 2004.

7. AMPLIACIÓN DE LA RESPONSABILIDADPARA LAS INDUSTRIASNormativa que afecta a algunos sectorespara cerrar el ciclo de vida de sus productos.El caso de vehículos fuera de uso y los elec-trodomésticos.

8. SUELOS POTENCIALMENTECONTAMINADOSAfectación para las empresas afectadas porel RD 9/2005 sobre suelos potencialmentecontaminados.

Programa

Gestión de los Residuos

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Objetivos

• Plantear los pasos a seguir para implantar el Plan de Prevención de Riesgos Laborales siguien-do un modelo validado a nivel estatal e internacional.

• Identificar las bases y herramientas prácticas para asegurar la motivación y participación de laspersonas clave en el proceso.

• Desarrollar un sistema de gestión fundamentado en la Mejora Continua, que sea integrable conotros Sistemas (p.e. Calidad y Medio Ambiente).

Seminario práctico ISO 14001:2004Implantar un Sistema de Gestión Medioambiental, conociendo los nuevos requisitos

Objetivos

• Revisar los conceptos y tendencias actuales relativos a la Gestión Medioambiental.• Capacitar a los asistentes para participar activamente en la implantación del Sistema de Gestión

Medioambiental (SGMA) a través de la interpretación práctica de los requisitos de ISO 14001 y EMAS.• Aplicar una metodología de trabajo completa basada en ejercicios y herramientas prácticas para

poner en marcha un SGMA de forma práctica y sencilla, contemplando la posible integración conotros sistemas (ISO 9000, Prevención de Riesgos Laborales, OHSAS, etc.).



Dirigido a

Directivos y Técnicos que deseen conocer elpaso a paso para implantar un Sistema de Ges-tión Medioambiental orientado hacia las NormasISO 14000 y EMAS, para obtener la cada vez másnecesaria Certificación Medioambiental.

1. EMPRESA Y MEDIO AMBIENTE: UNA VISIÓN GENERAL ACTUALIZADA.Introducción y conceptos básicos de Empresa y Medio Ambiente.Introducción al entorno legal del medio ambiente. La responsabilidaddel directivo. Impuestos y tasas medioambientales. Políticas de ins-pección, sanción y subvención. Interrelaciones entre medio ambientee imagen de empresa.

2. ISO 14000 Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL (SGMA).Qué es un SGMA. La nueva norma ISO 14001:2004 y el Reglamento EMASII. Pasos de su implantación. La Certificación/Verificación, cifras y ten-dencias. Las ventajas de ISO 14001. Similitudes con ISO 9000 y siner-gias de la integración. La creación de la base documental del SGMA.

3. ANÁLISIS DE LOS REQUISITOS DE ISO 14001: LA PLANIFICACIÓN. Elámbito de implantación del Sistema y la Política Medioambiental.Identificación y valoración de los “aspectos medioambientales”. Ejemplode un procedimiento. La identificación de requisitos legales, comouno de los puntos clave. Cómo definir Objetivos y metas y elaborar unPrograma de Gestión Medioambiental.

4. ANÁLISIS DE LOS REQUISITOS DE ISO 14001: LA PUESTA EN MAR-CHA Y EL SEGUIMIENTO. Asignación de recursos y responsabilida-des. Ejemplos de organigramas en empresas de diversos tamaños. Laformación y sensibilización del personal propio y externo. El control dela documentación y de los registros del SGMA. El control operacional:gestión de residuos, vertidos a las aguas, emisiones, ruido, recursosnaturales, etc. Planes de Emergencia y Capacidad de Respuesta. El se-guimiento de los parámetros clave. Cómo cumplir el “nuevo requisito”de comprobar el cumplimiento legal. Las No conformidades medio-ambientales. Acciones Correctoras y preventivas.

5. ANÁLISIS DE LOS REQUISITOS DE ISO 14001: LA MEJORA CONTINUAY LA COMUNICACIÓN A LA SOCIEDAD. Las auditorías internas delSGMA. Checklist y formatos para planificar la Auditoría. Diferencias conlas auditorías externas o de certificación. Datos de entrada para la re-visión por la Dirección. Pautas para elaborar la declaración medioam-biental en el nuevo EMAS II. Otras vías para difundir a la sociedad lainformación medioambiental.

Programa

OHSAS 18001Para cumplir la Ley de Prevención de Riesgos Laborales se necesita un verdadero “Sistema de Gestión”

Dirigido a

Mandos de la línea jerárquica de la empresa,desde Gerentes hasta supervisores o jefes deequipo. Técnicos de la organización y Respon-sables de los diferentes departamentos de em-presas tanto industriales como de servicios.

1. INTRODUCCIÓN A LA SEGURIDAD COMO SISTEMA DE GESTIÓN.Algunas razones para avanzar en Seguridad y Salud Laboral (SSL).Terminología básica sobre Seguridad. De la Ley de Prevención de RiesgosLaborales (LPRL) a la modificación de finales de 2003. El “Plan dePrevención” como un Sistema de Gestión. Normas OHSAS 18001/18002.Legislación sobre SSL (LPRL y Reglamentos de despliegue, otras normasde interés según actividad). Metodología “ODE” de implantación deOHSAS 18001. Integración con otros sistemas de Gestión.

2. POLÍTICA Y PLANIFICACIÓN. Política de SSL y su despliegue. De la eva-luación de riesgos inicial a su compleja actualización permanente.Requisitos adicionales de OHSAS sobre evaluación de riesgos/peligros.Identificación de requisitos legales sobre SSL. Diferencias y posiblessinergias entre el Plan de acciones preventivas y el Programa que des-pliega los Objetivos de mejora.

3. IMPLANTACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE SSL. Organiza-ción para la SSL, funciones y responsabilidades de todos los emplea-

dos. El papel de la Alta Dirección. Recursos necesarios para el Sistema.El Coordinador de Seguridad. La integración en la línea jerárquica y par-ticipación de los empleados. Formación, entrenamiento y competenciaprofesional en riesgos específicos. Información, Comunicación y parti-cipación del personal. Documentación básica del Sistema de SSL.Procedimientos de Control operacional y Planes de emergencia.

4. COMPROBACIÓN Y ACCIÓN CORRECTORA. Seguimiento y medición dela actuación en SSL. Requisitos sobre la Vigilancia de la Salud. Ejemplosde Indicadores para SSL. Investigación de accidentes e incidentes.Pautas para que la Seguridad avance de forma visible. La importanciadel “Orden y limpieza”. Registros necesarios y su gestión.

5. MEJORA CONTINUA. Auditoría interna del Sistema de SSL y sus dife-rencias con la “Auditoría Legal”. Cómo organizar la Revisión por laDirección. Publicación de resultados sobre el SSL y participación de laLínea Jerárquica. Experiencias en la Certificación de los Sistemas deGestión de SSL por parte de una entidad certificadora.

Programa

16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.



16 horas - 2 días - de 9:30 a 19:00 h.

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Legislación medioambiental: una visión prácticaConocer y aplicar los requisitos legales que afectan a la actividad empresarial Duración aproximada: 16 horas

Objetivos

• Exponer la problemática actual de la empresa y el directivo a nivel medioambiental, con sus im-plicaciones y responsabilidades administrativas, civiles y penales.

• Ayudar en el conocimiento e interpretación de los requisitos legales que afectan a las activida-des industriales y de servicios.

• Definir un procedimiento ágil y adaptado a la realidad de cada organización para que la empre-sa permanezca al día de estas cuestiones siempre cambiantes.

Dirigido a

Personal relacionado con la Gestión Medioam-biental.Directivos con responsabilidad en temas lega-les de la empresa o Técnicos de áreas afinescomo Calidad, Seguridad, etc.

1. EMPRESA Y MEDIO AMBIENTE. Las nuevas demandas de la Sociedady del Mercado. El Medio Ambiente en la gestión global de la empresa.El papel de la Administración y sus competencias. La Responsabilidaddel Directivo: Administrativa, Civil y Penal. La actuación de la empre-sa en caso de inspección o sanción. Cómo acceder a las subvenciones.

2. NORMATIVA SOBRE ATMÓSFERA. Clasificación según el tipo de em-presa (código CAPCA). Valores límite de emisión. El papel de lasEntidades de Inspección y Control. Normativa sobre sustancias que ago-tan la capa de ozono (Protocolo de Montreal). Nuevas Directivas sobreAtmósfera: Compuestos orgánicos volátiles (VOC’s). Normativa sobreruido: ejemplos de ordenanzas municipales.

3. NORMATIVA SOBRE AGUAS. Permiso de vertido. Competencias segúnla modalidad del vertido y la ubicación geográfica (Junta de Sanejament,Conca del Besòs, Zona Metropolitana, etc.). Tablas de valores límite devertido. Cómo interpretar los resultados de analíticas. Cálculo delcánon de saneamiento. Cuándo es necesario un PDG. Modelos bási-cos de depuración.

4. NORMATIVA SOBRE RESIDUOS. Alta como productor de residuos.Clasificación de los residuos típicos del sector según el catálogo de re-siduos. Documentos necesarios: Ficha de aceptación y Hojas de se-guimiento. La declaración anual de residuos. La Ley de envases y suReglamento de aplicación. Normativa sobre suelos contaminados.

5. LA NUEVA LICENCIA AMBIENTAL. De la Directiva IPPC a la nueva Ley3/1998. Las 3 modalidades: Autorización, Licencia y comunicaciónambiental. Cómo saber cuándo es necesaria la actualización. Qué ven-tajas implica el concepto de “ventanilla única”. Diferentes enfoques dela normativa a nivel de cada municipio.

6. PROCEDIMIENTO DE ACTUALIZACIÓN LEGAL EN LOS SGMA (ISO14000 Y EMAS). Cómo seleccionar la normativa aplicable a cada em-presa y tener acceso a la misma. Sistemas de actualización legal exis-tentes en el mercado. Procedimiento modelo para cumplir con el re-quisito 4-3-2 de ISO 14001.

Programa

Objetivos

• Proporcionar la capacitación necesaria, tanto teórica como práctica, para conducir auditorías in-ternas medioambientales siguiendo los estándares internacionales (normas ISO 14000 y EMAS).

• Desarrollar las habilidades necesarias del auditor medioambiental a través de casos prácticos ytrabajo en equipo.

Dirigido a

Directivos, Mandos y Técnicos vinculados a laGestión Medioambiental.Auditores internos de las áreas de Calidad ySeguridad, tanto en empresas industriales comode servicios.

Programa

Formación de auditores internos ambientalesVerificar la implantación de ISO 14001 o EMAS Duración aproximada: 16 horas

1. LA AUDITORÍA AMBIENTAL. Evolución y tipos de las auditorías deMedio Ambiente. Beneficios asociados. Sistemas de GestiónMedioambiental (SGMA). La Auditoría del SGMA, herramienta de me-jora continua. Requisitos de ISO 14001. Requisitos adicionales delmodelo EMAS (CE 1836/98).

2. NORMAS DE REFERENCIA PARA LA AUDITORÍA AMBIENTAL. NormasISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012. Selección del equipo auditor. Lafigura clave del auditor jefe. Perfil técnico y humano de los auditores.Cómo garantizar la independencia del auditor respecto al área auditada.Metodología para la evaluación de los auditores internos. Legislaciónmedioambiental básica para la industria y los servicios.

3. LA AUDITORÍA AMBIENTAL, PASO A PASO. Fase de preparación: or-ganización y planificación. Equipo auditor y plan de auditoría. Fase ope-

rativa: reuniones y entrevistas. Recogida de evidencias y evaluación.Fase de información: el informe de auditoría, reglas básicas para su re-dacción. Fase de cierre: acciones correctoras y seguimiento.

4. HERRAMIENTAS DE APOYO PARA LAS AUDITORÍAS. Reglas básicas parala programación anual. Cuestionarios de pre-auditoría. Otros formatosde apoyo: checklists y software para auditorías. Criterios de valoracióny gráficos para presentar la información. Comunicación de los resultadosde las auditorías. Tratamiento de la información confidencial.

5. CASOS PRÁCTICOS. Trabajo en equipo para aplicar los conocimientosadquiridos en forma de una auditoría práctica. El material del curso in-cluye: Manual para la Auditoría Ambiental y software para la AuditoríaAmbiental.

NUESTRO EQUIPO DIRECTIVO NUESTROS CONSULTORES SENIOR

Francisco Javier Palom IzquierdoPresidente y Fundador de Grupo ODE

Profesor Mercantil por la Escuela Superior de Altos Estudios Mercantilesde Barcelona. Miembro de la Academia de Ciencias de Nueva York.Ha sido ejecutivo de Unilever y otras empresas, profesor titular de ESADE,profesor conferenciante invitado en las principales Universidades deEspaña, Europa e Iberoamérica, y Consultor de Naciones Unidas (UNCT-TAD/GATT).Es experto en el diseño de planes estratégicos y planes de innovación, enla formación en Management para la alta dirección y en el desarrollo deprogramas de gestión para las Organizaciones al Servicio del ProgresoHumano.

José Manuel Pérez SotoSocio Director y Consultor Senior

Profesor Mercantil. PDG por el IESE. Experto fiscal y Diplomado enOrganización y Administración de Empresas.Ha sido Director General de Administración y Finanzas en el Grupo Corona(1969-1990) y ejecutivo en otras compañías. Profesor conferenciante in-vitado en Universidades y foros empresariales de España e Iberoamérica.Es especialista en la formación en Management y Finanzas, así como enprogramas de asesoramiento estratégico (planes estratégicos) y financiero(diagnósticos económico-financieros, planes de reducción de costes y gas-tos, implantación de cuadro de mando de gestión, etc.).

Santiago Palom RicoDirector General del Grupo ODE

MBA por el IESE (programa internacional Global Executive MBA). Licenciadoen Ciencias Físicas (Universidad de Barcelona). Ha participado en programasde posgrado en la Harvard Business School (Boston, Massachussets), enla China Europe International Business School (Shanghai) y en Palo Alto(Silicon Valley, California), donde ha estudiado los modelos de negocio ylas estrategias de Marketing y RR.HH. de las compañías líderes en los prin-cipales sectores. Es miembro de la American Society for Training andDevelopment (ASTD) y de la American Society for Quality (ASQ).

Joan Ramon Díaz GorinaDirector de Asesoramiento Sector Industria

Experto en Management Industrial. Acreditado por la Organización Europeade la Calidad (EOQ) como Auditor de Calidad. Evaluador Interno delModelo Europeo de Gestión de la Calidad (EFQM). Miembro del Club deDirectores de Calidad de la Asociación Española de la Calidad (AEC) y delSix Sigma Forum (ASQ).Ha desempeñado cargos directivos en compañías multinacionales en lasáreas de Logística, Calidad, Producción y Sistemas de Información. Espe-cialista en programas de formación y asesoramiento en calidad (SixSigma, ISO 9000, calidad total y modelo EFQM) producción (programasZAP), logística (organización de almacenes) y gestión por procesos.

Álvaro Benítez Mairal • Consultor en Producción y Operaciones

Ingeniero Superior Industrial por la Universidad de Zaragoza. Postgraduadoen Gestión de la Producción, Stocks, Calidad y Marketing. Ha desarrolla-do distintos proyectos de Gestión por Procesos, Reingeniería, ZAP,Benchmarking, QFD, AMFE.

Ana Conde Abello • Consultora en RRHH

Licenciada en Psicología (UB) y Posgrado en Gestión de RRHH y RelacionesLaborales (IDEC-Universitat Pompeu Fabra). Desarrolla su actividad pro-fesional en las áreas de selección de personal, gestión de planes de for-mación y asesoramiento en subvenciones.

Xavier Galcerán Terés • Consultor en Administración y Finanzas

Director del Área de Instituciones Educativas de Grupo ODE, división es-pecializada en el asesoramiento contable y económico a Colegios e Ins-tituciones educativas. Tiene más de 25 años de experiencia en la gestióneconómica, fiscal y financiera en el sector de la educación.

Alfredo García Planas • Consultor en Management y Marketing

Titular Mercantil y Diplomado en Dirección de Marketing (ESMA). Ha de-sempeñado durante más de 20 años cargos de Jefe Comercial, Directorde Ventas y Gerente Comercial en diversas compañías nacionales y mul-tinacionales. Posee una vasta experiencia en la formación, dirección y mo-tivación de equipos de ventas e implementación de acciones destinadasa la optimización de la red comercial.

Nathalie Gasnier • Consultora en Calidad

Licenciada en Economía por la Universidad de Paris V René Descartes(Institut Universitaire de Technologie) y Master de Gestión de Calidad enLille (École Supérieure de Lille). Ha desarrollado su actividad profesionalen Francia, España y Venezuela. Especialista en programas de formacióny asesoramiento en el campo de la calidad de servicio, dirigiendo proyectosde mejora continua orientados al cliente: medición de la satisfacción delcliente, atención telefónica, fidelización y gestión de reclamaciones. Dirigediversos proyectos de consultoría en CRM en empresas industriales y deservicios.

Mª José Magdaleno Bassas • Consultora en Management y RR.HH.

Licenciada en Filología Hispánica (UAB), Pedagogía Multimedia y Formadorade Formadores (Universidades París X, París I). Ha desarrollado su acti-vidad profesional en compañías de ámbito nacional e internacional enEspaña y en Francia, diseñando programas y sistemas formativos espe-cialmente destinados al desarrollo de habilidades de comunicación. Hasido miembro de un grupo de desarrollo sobre Inteligencia Emocional.

Oriol Palom Rico • Consultor en Medio Ambiente

Licenciado en Ciencias Biológicas por la Universidad de Barcelona yTécnico en Medio Ambiente. Auditor Medioambiental acreditado por laOrganización Europea de la Calidad (EOQ).Es autor de diversos cursos en vídeo sobre ISO 14000. Actualmente esConsultor en Medio Ambiente, especializándose en la implantación deSistemas de Gestión Medioambiental (ISO 14001 y EMAS).

David Rabinad Alcober • Consultor en Producción y Mantenimiento

Ingeniero Técnico Industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña.Ha desarrollado distintos proyectos de mejora y organización de la pro-ducción, SMED, Mantenimiento, 5S, ZAP, TPM.

Félix Velasco Álvaro • Consultor en Management

Formado en las especialidades de Gerencia y Dirección de Empresa,Organización, Dirección de Equipos Humanos, Marketing, Informática,Logística, Negociación y Publicidad. Ha desarrollado su actividad profe-sional en empresas de ámbito nacional e internacional durante más de25 años.

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El equipo humano de Grupo ODE

El método ODE para la formación de directivos

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Grupo ODE

Asesor Comercial:

Lluís Pérez [email protected]

Responsable de Atenciónal Cliente:

Mª Teresa Ubach Martí[email protected]

Nuestra experiencia de 30 años nos ha permitido descubrir una serie deprincipios aplicables a la formación de directivos en los que todos los pro-fesionales de ODE creemos, y que orientan nuestra actuación, tanto enlos programas de formación abierta como en los programas que realiza-mos “in-company”:

Los atajos no existen. Al menos, en el campo de la formación. La adqui-sición de nuevos conocimientos, habilidades y competencias requiere unesfuerzo tanto del lado del formador como del lado del participante, asícomo disciplina, receptividad a nuevas ideas y compromiso de cambio.Desconfíe de las recetas mágicas, los programas de formación gratuitosy los duros a cuatro pesetas.

Participación activa. Aprender es una actividad primordialmente de tiposocial, especialmente en el caso de las habilidades que necesita domi-nar el directivo (liderazgo, trabajo en equipo, comunicación). La experienciade la participación activa (como sistema opuesto a la escucha pasiva dedisertaciones o conferencias) se traduce en un valioso enriquecimientogracias a la aportación de puntos de vista y experiencias de los asisten-tes y la creación de relaciones duraderas, de modo que cada directivoaprende no sólo del profesor, sino también de los demás participantesy de sí mismo, lo cual aumenta la motivación para afrontar el cambio dehábitos y comportamientos.

El conocimiento, de no ponerse en práctica, deviene rápidamente en ob-soleto. En nuestra Sociedad del Conocimiento, estar al día en cualquierprofesión y evitar la obsolescencia prematura del directivo requiere deun sistema para la formación continua (en el que, por cierto, cadaTrabajador del Conocimiento, como sugiere el Profesor Drucker, debe pi-lotar su propio desarrollo profesional). Pero además, para evitar que losconocimientos adquiridos decaigan con rapidez, es preciso trasladarlosde inmediato a la práctica del día a día del directivo. Por este motivo, nues-tros seminarios hacen un énfasis especial en herramientas de aplicacióninmediata (“check-lists”, impresos, modelos, casos, etc.) Otra buenaforma de lograr este fin, también sugerida por Drucker, es actuandocomo instructor de otras personas dentro de la organización, y para fa-cilitar esta labor, los cursos y seminarios de ODE incluyen una docu-mentación completa con apuntes, ejercicios y casos prácticos que per-miten extender el conocimiento y los resultados dentro de la organiza-ción.

La mejor medida, los resultados. Las organizaciones invierten en formaciónporque ésta tiene un impacto en el rendimiento y en los resultados. Unbuen sistema de medida de la eficacia de la formación es clave paraguiar y apoyar los resultados de la formación una vez ésta ha concluido.El hecho de medir estimula la mejora del rendimiento, ayuda a validar larentabilidad de la inversión en formación, y permite identificar las acti-vidades en las que se requieren niveles mayores de eficacia. El sistemade formación de directivos de ODE cuenta con ayudas y soportes para lamejora del rendimiento que complementan la formación impartida en elaula, principalmente en la forma de cursos en vídeo acompañados de ma-nuales de trabajo con ejercicios, cuestionarios de reflexión y autodiag-nóstico, etc.

Atención al coste de oportunidad. A la hora de medir el impacto del pro-grama de formación en la organización y el retorno financiero de la in-versión, es preciso tener presente que la principal partida de coste en lamayor parte de casos no es la factura externa de la entidad o centro queimparte la formación, sino el coste de oportunidad para la empresa. Esdecir, el rendimiento de cada participante al que renuncia la organizacióndurante las horas dedicadas al programa de formación. Teniendo encuenta la magnitud de estos costes de oportunidad, la empresa y sus di-rectivos deben privilegiar la solvencia y la calidad como criterios clave dedecisión a la hora de elegir entre un abanico de opciones.

La formación como proceso

Conocimientos

Rendimiento

Antes Durante Después de la formación

La formación es un proceso, no un suceso. En el gráfico superior se ilus-tra el planteamiento tradicional de la formación: un suceso con una du-ración definida en el tiempo. Antes del inicio del suceso, los conoci-mientos y rendimiento del sujeto se encuentran en un determinado nivel.Durante las sesiones de formación el sujeto experimenta un aumento desus conocimientos. Sin embargo, lo que verdaderamente importa es loque sucede una vez terminada la formación. Después de la formación,lo habitual es un paulatino descenso en el nivel de conocimientos, quese van olvidando hasta regresar a su nivel anterior, y lo que es peor, nohay cambios apreciables en el rendimiento o desempeño de la personauna vez impartido el programa de formación. Al regresar al entorno detrabajo, la resistencia que suele encontrarse a los nuevos conocimien-tos y prácticas obliga a regresar a los viejos sistemas y hábitos, de modoque no se materializa ningún progreso. Se ha dilapidado el tiempo y eldinero.

En el gráfico inferior vemos lo que sucede cuando la formación se enfo-ca como un proceso en el tiempo. Cuando un seminario de formación formaparte de un programa más amplio que incluye la identificación de nece-sidades, la preparación del curso, la participación activa y la evaluaciónde los resultados, los niveles de conocimientos y rendimiento empiezana subir incluso antes de empezar la formación. Y una vez terminada ésta,a medida que los participantes incorporan los nuevos conocimientos ensu trabajo y crean mejores resultados, adquieren nuevas perspectivas sobreel conocimiento que han aplicado. En lugar de declinar, tanto los cono-cimientos como el rendimiento progresan en paralelo. El retorno de la in-versión se alcanza de forma rápida.

c t f @ oCasp, 58, pral. 933 010 162 933 013 141 [email protected] www.ode.es

08010 Barcelona

La formación como suceso

Conocimientos

Rendimiento

Antes Durante Después de la formación

O

Colección EL MANAGEMENT MÁS ALLÁ DE LA ERA DE LAINFORMACIÓN

Peter F. Drucker

3 Vídeos de 30 min. • 1 Manual de Trabajo y Guía delSeminario • 5 Certificados acreditativos

El Dr. Peter F. Drucker, primera autoridad mundial en la ciencia delManagement, conversa de nuevo con el profesor Fco. Javier Palom, co-laborador habitual de Drucker durante los últimos 20 años. En estas en-

trevistas se analizan cuestiones como el impacto de las Nuevas Tecnologíasen la empresa, la Sociedad de la Información o el futuro de Internet.Asimismo el profesor Drucker expone una visión actualizada sobre laInnovación y aborda cuestiones clave sobre cómo retener y motivar a los“Trabajadores del Conocimiento”, los verdaderos protagonistas de laRevolución de la Información.

Vídeo 1: Management después de la era InternetVídeo 2: De la Innovación al Liderazgo del CambioVídeo 3: Liderando al trabajador del conocimiento

Colección ¡HIPERCOMPETENCIA!Cómo sobrevivir en una era de competencia a muerte

Francisco J. Palom Izquierdo

4 Vídeos (1 de 57 min. y 3 de 30 min.) • 1 Manual de Trabajoy Diagnóstico • 5 Certificados acreditativos

En esta colección Fco. Javier Palom Izquierdo presenta los 4 campos debatalla de la hipercompetencia en los que tiene lugar la lucha estratégi-ca de las empresas.

Vídeo 1: La guerra de preciosVídeo 2: La pelea por el liderazgo tecnológicoVídeo 3: La lucha por los segmentos de mercadoVídeo 4: La pugna contra el poder económico

Vídeo PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAFrancisco J. Palom Izquierdo

1 Vídeo de 78 min. • 1 Manual de Trabajo

Un vídeo y un manual que clarificará el proceso de planificación y moti-vará a los directivos hacia la acción. El Plan Estratégico ¿Quién debe ha-cerlo? ¿A 3 ó 5 años? Plan Estratégico por fases. Etapa FILOSÓFICA: va-lores, misión y políticas globales. Etapa ANALÍTICA: análisis interno y ex-terno. Etapa OPERATIVA: factores clave, objetivos, estrategias funciona-les y establecimiento de fechas. Etapa de CONTROL: puntos críticos.

Vídeo BALANCED SCORECARDEl nuevo cuadro de mando estratégico

José Manuel Pérez Soto1 Vídeo de 45 min. • 1 Manual de Trabajo

El éxito de una organización no puede medirse sólo por los beneficios acorto plazo. El nuevo cuadro de mando que ya usan los directivos de em-presas líderes nos ayuda a traducir la estrategia de la empresa en acciónen los cuatro ejes clave, el rendimiento financiero, la satisfacción y fide-lidad de los clientes, la innovación y el progreso de los Recursos Humanos.

Vídeo REDUCIR LOS GASTOS. UNA VENTAJA ESENCIALJosé Manuel Pérez Soto

1 Vídeo de 60 min. • 1 Manual de Trabajo

Siguiendo las recomendaciones contenidas en este vídeo, podrá REDU-CIR hasta un 30% sus gastos generales y sin los efectos negativos de lasreducciones drásticas. En este vídeo se exponen soluciones concretas yplanes de mejora permanente.

Colección ISO 9000:2000La Calidad para el Tercer Milenio

Santiago Palom Rico3 Vídeos/DVD de 30 min. • 3 Manuales deTrabajo • 1 Manual de aplicación prácti-ca en la empresa • 1 Libro de bolsillo • 1CD ROM interactivo

Esta colección es la herramienta ideal para la formación de directivos yempleados que necesiten conocer a fondo ISO 9000. Nos ofrece una ex-plicación clara y comprensible a todos los niveles sobre la calidad, los sis-

temas de gestión de la calidad y las nuevas normas, incluyendo explica-ciones sobre las 8 cláusulas de ISO 9001, el enfoque a procesos y los 8principios de gestión de la calidad.

Vídeo 1: ISO 9000:2000 una visión global para toda la empresaVídeo 2: ISO 9000:2000 y la medición de la satisfacción del clienteVídeo 3: ISO 9000:2000 y la mejora continuaManual Práctico: ISO 9000:2000 Manual de aplicación práctica en la em-presaLibro de bolsillo: ISO 9000:2000 Guía rápida para el empleadoCD ROM: ISO 9000 y las auditorías de calidad

Colección EL PODER DEL TELÉFONONathalie Gasnier - Santiago Palom Rico

4 Vídeos (1 Vídeo de 40 min. y 3 Vídeosde 25 min.) • 4 Manuales de Trabajo • 5Certificados Acreditativos

Esta colección presenta los pasos básicospara atender con profesionalidad las llamadas entrantes, con ejemplosde situaciones prácticas. Analiza las distintas fases de la venta telefóni-

ca, empezando con la preparación, siguiendo con el guión de apertura yel guión de presentación, el tratamiento de objeciones, el seguimientode los contactos y el cierre de la venta. Analiza las pautas para crear re-laciones más positivas con los clientes y manejar los distintos estilos decomunicación.

Vídeo 1: ¡El cliente NO siempre llama dos veces!Vídeo 2: El teléfono, la ventana indiscreta de su empresaVídeo 3: El poder de las quejas telefónicasVídeo 4: Diez llamadas al día para revolucionar sus ventas

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EditorialComo editores, nuestra sociedad Gestión y Planificación Integral, S.A., posee el más extenso catálogo de cursos en temas

empresariales en lengua española, ya sea en formato Vídeo/DVD, manuales de trabajo o en CD-ROM.

Otras colecciones

Management Global - Peter F. DruckerManagement y Liderazgo en el Nuevo Milenio - Peter F. DruckerEl Futuro de la Industria - Peter F. DruckerEl Líder del Cambio - Peter F. Drucker

La Auditoría del Management - Peter F. DruckerLa Hora de la Innovación - Francisco J. Palom IzquierdoClientes para Siempre - Francisco J. Palom Izquierdo - Enrique de Rafael

Minguell - Santiago Palom Rico

¡Resultados! Objetivo del Management - Peter F. DruckerFinancial Management - Peter F. DruckerTecnología e Innovación - Peter F. DruckerTeam Building - Peter F. DruckerLas reglas de siempre para la eficacia de hoy - Peter F. DruckerFormación y Autodesarrollo Gerencial - Peter F. DruckerLa Productividad de los Servicios - Peter F. DruckerTime Management hoy - Francisco J. Palom IzquierdoDelegación - Francisco J. Palom Izquierdo

Empowerment y Teoría Alfa - Francisco J. Palom IzquierdoLiderazgo - Francisco J. Palom IzquierdoMotivación - Francisco J. Palom IzquierdoGeneración de objetivos - Francisco J. Palom IzquierdoHablar en Público, hoy - Eduardo Criado Aguirre La fuerza del líder en las reuniones - Francisco AguaderoEl Capital Intelectual - José Manuel Pérez SotoEstándares de Eficacia - José Manuel Pérez SotoLiderar con Inteligencia Emocional - José Manuel Pérez Soto

Otros títulos destacados

En Grupo ODE llevamos 28 ediciones consecutivas publicando el “Estudio de Retribuciones, Políticas yEstrategias de Recursos Humanos”. Esta herramienta de RRHH se ha consolidado a lo largo de estos añoscomo instrumento imprescindible para atraer, seleccionar y motivar las PERSONAS en centenares de orga-nizaciones.

Cada nueva edición es el resultado de un proceso de trabajo dedicado a la recogida y análisis de una seriede datos facilitados por las empresas participantes, gracias a las cuales es posible realizar esta publicación.

El Estudio de Retribuciones 2008, incluye la siguiente información:

• Valores de retribución previstos para el año actual sobre 87 puestos de trabajo, desde el director generalhasta la base del organigrama (auxiliar, mensajero, mozo de almacén, etc.), agrupados en 8 áreas o de-partamentos: Dirección, Administración y Finanzas, Recursos Humanos, Informática, Producción, Técnica,Comercial y Marketing.

• Remuneración total bruta anual y remuneración variable y/o en especie, para tres tamaños de empresa:grande, mediana y pequeña.

• Cálculo de la remuneración de mercado de cada puesto y persona que lo ocupa en función de las siguientesvariables: número de empleados, facturación, ubicación geográfica de la empresa, nivel de experiencia,nivel de estudios y número de colaboradores a su cargo.

• Descripción completa de 81 puestos de trabajo, desde las funciones, responsabilidades y posición en elorganigrama hasta el perfil psicológico y profesional más deseable.

• Identificación de las Áreas de Resultados Clave para 34 de los puestos analizados. Este apartado es degran utilidad para medir la gestión de forma objetiva y establecer o ajustar la retribución variable.

Además, esta nueva edición 2008 presenta un nuevo apartado sobre RETRIBUCIÓN VARIABLE en el que sedescribe el proceso a seguir a la hora de determinar la percepción variable en puestos indirectos en los queapenas está implantado este tipo de retribución (directivos, mandos, técnicos y personal indirecto).

Encontrará más información sobre este producto en www.ode.es/er2008, así como una demo y un ejemplodel análisis de un puesto de trabajo.

A partir de septiembre de 2008 , está disponible el Estudio de Retribuciones 2009 con importantes novedades ynuevos puestos de trabajo. Infórmese en www.ode.es.

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Disponible en Formato Papely en Formato Electrónico

Estudio de Retribuciones, políticas y estrategias de RRHH

FM501 3 Management Global 80 De 16:00 a 20:00 h . Barcelona:12 nov. 2007 - 28 abr. 2008

Madrid: 20 nov. 2007 - 29 abr. 2008

FM502CM 4 Dirigir personas en el día a día 40 De 9:30 a 19:00 h. 5, 12, 19, 26 feb. y 4 mar. 2008 (B)

FM502CB 4 Dirigir personas en el día a día 40 De 9:30 a 19:00 h. 7, 14, 21, 28 feb. y 6 mar. 2008 (M)

FM512 5 Liderazgo, trabajo en equipo y resultados Consultar IN-COMPANY - - - - -FM505 6 Negociación avanzada para la creación de valor 16 De 9:30 a 19:00 h. 8 y 9 abr. 2008 (B) - 15 y 16 abr. 2008 (M)FM506 6 Tiempo, prioridades y resultados 8 De 9:30 a 19:00 h. 27 jun. 2008 (B)FM503 7 Crear y liderar equipos de alto rendimiento 16 De 9:30 a 19:00 h. A determinarFM507 7 Gestión de la innovación 16 De 9:30 a 19:00 h. "FM509 8 Dirección y Animación de reuniones 8 De 9:30 a 19:00 h. "FM510 8 Resolución de Conflictos 8 De 9:30 a 19:00 h. ”FM511 8 Análisis de problemas y toma de decisiones 8 De 9:30 a 19:00 h. ”FM504 9 Gestión del conocimiento 8 De 9:30 a 19:00 h. ”FM513 9 Formulación e implantación de la estrategia 8 De 9:30 a 19:00 h. ”FM514 9 La sucesión en la empresa familiar 8 De 9:30 a 19:00 h. ”

FC525 17 Marketing estratégico para empresas industriales 40 De 9:30 a 19:00 h. A determinar

FC526 18 CRM: Customer Relationship Management 16 De 9:30 a 19:00 h. A determinarFC527 18 Cómo desarrollar un plan de marketing 16 De 9:30 a 19:00 h. 13 y 14 de mayo de 2008FC528 19 Dirección de Vendedores 16 De 9:30 a 19:00 h. 26 mar. y 2 abr. 2008 (B) - 28 y 29 abr. 2008 (M)FC529 19 Vender con éxito 8 De 9:30 a 19:00 h 19 y 26 may. 2008 (B) - 9 y 10 jun. 2008 (M)FC530 20 Cómo medir la satisfacción del cliente 8 De 9:30 a 19:00 h. 17 de abril de 2008FC531 20 Gestión de quejas y reclamaciones 8 De 9:30 a 19:00 h. 12 de marzo de 2008FC534 21 Hacia la excelencia en el servicio 16 De 9:30 a 19:00 h. A determinarFC532 21 Gestión de grandes cuentas 16 De 9:30 a 19:00 h. ”FC533 21 Vender por teléfono 16 De 9:30 a 19:00 h. ”

MAR

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FA560 41 Gestión de los Residuos 16 De 9:30 a 19:00 h. A determinar

FA561 42 Seminario práctico ISO 1401:2004 16 De 9:30 a 19:00 h. A determinarFA562 42 OHSAS 18001 16 De 9:30 a 19:00 h. "FA563 43 Legislación medioambiental: una visión práctica 16 De 9:30 a 19:00 h. ”FA564 43 Formación de auditores internos ambientales 16 De 9:30 a 19:00 h. ”

M.A

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FF535 23 Finanzas para no financieros 40 De 9:30 a 19:00 h 7, 14, 21, 28 abr. y 5 may. 2008 (B)

FF536 24 Reducción de gastos y creación de valor 16 De 9:30 a 19:00 h. A determinarFF537 24 Cálculo y análisis de costes industriales 16 De 9:30 a 19:00 h. 21 y 22 de nov. de 2007

FF538 25 “Balanced Scorecard”: el nuevo cuadro de mando estratégico 16 De 9:30 a 19:00 h. A determinar

FIN

AN

ZAS

PRO

DUCC

IÓN

FQ551 35 “Six Sigma” Consultar IN-COMPANY - - - - -FQ552 36 Herramientas para la mejora de la calidad 40 De 9:30 a 19:00 h. 27 sep. 4, 11, 18 y 25 oct. 2008FQ553 37 Introducción a “Lean Sigma” 4 De 16:30 a 20:30 h. A determinarFQ554 37 Gestión por procesos 16 De 9:30 a 19:00 h. ”FQ555 38 Auditores de calidad 16 De 9:30 a 19:00 h. "FQ556 38 Objetivos e indicadores de calidad 16 De 9:30 a 19:00 h "FQ557 39 Integración de Sistemas de Calidad, M.A. y Seguridad 16 De 9:30 a 19:00 h. "FQ558 39 Avanzar de ISO 9000 a EFQM 16 De 9:30 a 19:00 h. ”FQ559 39 TS 16949:2002 16 De 9:30 a 19:00 h. ”

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Ref. Pág. Curso Horas Horario Fechas

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FH515 11 Dirección estratégica de Recursos Humanos 40 De 9:30 a 19:00 h. 27 mar. 3, 10, 17 y 24 abr. 2008 (B)FH516 12 Retribución variable y Dirección Por Objetivos (DPO) 8 De 9:30 a 19:00 h. 14 feb. 2008 (B) - 27 feb. 2008 (M) FH517 12 Gestión de las competencias y del desempeño 16 De 9:30 a 19:00 h 7 y 8 may, 2008 (B) - 19 y 20 may. 2008 (M)FH518 13 El plan de formación 8 De 9:30 a 19:00 h. 3 jun. 2008 (B) - 11 jun. 2008 (M)FH519 13 Cómo evaluar la eficacia de la formación 8 De 9:30 a 19:00 h. 22 abr. 2008 (B) - 14 abr. 2008 (M)FH520 14 English for Business Presentations 16 De 9:30 a 19:00 h. A determinarFH521 14 Presentaciones eficaces 16 De 9:30 a 19:00 h. ”FH522 15 Formación de Formadores 16 De 9:30 a 19:00 h. ”FH523 15 Clima laboral y satisfacción del empleado 8 De 9:30 a 19:00 h. ”FH524 15 Descripción y Valoración de puestos de trabajo 8 De 9:30 a 19:00 h. ”R

ECU

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Agenda

FP539 27 Supply Chain Management 24 De 9:30 a 19:00 h. 6,7,13 feb.2008 (B) - 18,19,25 feb. 2008 (M)

FP540 28 “Lean Manufacturing” 24 De 9:30 a 19:00 h. 14,15,22 may.2008 (B)-28,29 may.4 jun.2008 (M)FP541 29 Outsourcing 16 De 9:30 a 19:00 h. A determinarFP542 30 Gestión de proyectos 16 De 9:30 a 19:00 h. 11 y 12 jun. 2008 (BCN)

2 y 3 jun. 2008 (Madrid) FP543 31 Hacia la excelencia del mantenimiento 16 De 9:30 a 19:00 h. 12 y 13 mar. 2008 (B) 3 y 4 mar. 2008 (M)FP544 31 Planificación y control de la producción 16 De 9:30 a 19:00 h. 1 y 2 abr. 2008 (B) - 8 y 9 abr. 2008 (M)FP545 32 Teoría de las Limitaciones (TOC) 8 De 9:30 a 19:00 h. A determinarFP546 32 Zonas Autónomas de Producción (ZAP) 16 De 9:30 a 19:00 h. ”FP547 32 La nueva gestión de Compras 16 De 9:30 a 19:00 h. ”FP548 33 TPM: Mantenimiento Productivo Total 16 De 9:30 a 19:00 h. ”FP549 33 Las 5 S en acción Consultar IN-COMPANY - - - - -FP550 33 SMED: cambio rápido de utillajes Consultar IN-COMPANY - - - - -

Solicitud de Información

Seminario al que desea asistir:

________________________________________________________________________________________________________________________

Si desea inscribirse a más de un seminario, puede fotocopiar este cupón.

Empresa: ________________________________________________________________________________________________________________

Sector: __________________________________________________________________________________________________________________

CIF: ________________________________________________________ Nº Empleados: _______________________________________________

Responsable de Formación: _________________________________________________________________________________________________

Dirección: ________________________________________________________________________________________________________________

Población: ___________________________________________________________________________________ C. Postal: ___________________

Provincia: ________________________________________________________________________________________________________________

Persona que efectúa la reserva: ______________________________________________________________________________________________

E-mail: ______________________________________________________ Teléfono: _______________________ Fax: _______________________

Asistentes

Nombre _____________________________________________________ Cargo: ______________________________________________________

Nombre _____________________________________________________ Cargo: ______________________________________________________

Nombre _____________________________________________________ Cargo: ______________________________________________________

Para más asistentes, puede fotocopiar este cupón rellenando los datos que procedan.

Condiciones de inscripción

En el importe del Curso están incluidos: • La documentación y material • El almuerzo en aquellos cursos que se desarrollan de 9:30 a 19:00 h. •Los cafés en las pausas • El Certificado de Asistencia.El pago de la cuota debe hacerse efectivo antes del comienzo del Curso, a través de: • Cheque nominativo a favor de GRUPO ODE • Transferenciabancaria a la cuenta: 2013.0616.80.0200573166.

Ayudas a la Formación

Su empresa puede beneficiarse de bonificaciones, gracias a las ayudas gestionadas por Fundación Estatal para la Formación en el Empleo (nuevoFORCEM). Llámenos y le informaremos.

Ventajas fiscales

El importe de las cuotas de asistencia al Curso es deducible en los impuestos sobre Sociedades (Art. 10 de la Ley) y sobre la Renta (Art. 26 de laLey 40/1998). Asimismo, los gastos de formación del personal permiten una deducción en la cuota de dichos impuestos del 5% sobre ese impor-te (Art. 36 de la ley 43/1995 sobre el Impuesto de Sociedades y Art. 55.2 de la Ley 40/1998 sobre el IRPF).

f 933 013 141 c Grupo ODE - Casp, 58, pral. - 08010 Barcelona t 933 010 162 @ [email protected] o www.ode.es

Con la finalidad de mantenerle informado, sus datos quedarán registrados en un fichero de ODE. Vd. puede acceder a sus datos, rectificarlos o cancelarlos. Para ello, pón-gase en contacto con ODE, C/ Casp, 58, pral. - 08010 BARCELONA, especificando claramente su nombre y dirección.

Boletín de Inscripción

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Si desea información adicional sobre alguno de nuestros seminarios o está interesado en adaptar y desarrollar algunode nuestros programas en su empresa, remítanos un fax con sus datos y contactaremos con Ud. a la mayor brevedadposible.

Programa en el que está Ud. interesado: _____________________________________________________________________________

Empresa: ________________________________________________________________________________________________________________

Teléfono: ____________________________________ Persona de contacto: __________________________________________________________

Aceralia, Aguas de Barcelona, AIDICO, Airtel Móvil, Almirall Prodesfarma, Aperitivos Snack, Aplicacions Elèctriques,Asland, Autoliv, Azcoyen Comercial, Azucarera Ebro, Basi, Beiersdorf, Bicc General Cable, Bosch, BP Oil España, Caixade Catalunya, Caja Rural de Huelva, Caja de Castilla-La Mancha, Caja de Cantabria, Carrefour, CASA, Casademont,Casbega, Casino de Ibiza, Casino de Juego Gran Madrid, Chemetall Hispania, Cía. Hispano Irlandesa de Aviación,CIDEM, Citroën Hispania, Club Natació Barcelona, Comercial Mercedes-Benz, Confecciones New Caro, Cooperativade Guissona, Corp. Sanitaria Parc Taulí, Cosmos Aromática, Croexsa, Diari de Tarragona, Dragados y Construcciones,Faiveley Española, Fasa-Renault, Federació Farmacèutica, Fermax Electrónica, Ferro Enamel Española, Ferrocarrilsde la Generalitat, Formica Española, Forte Hormigones Tecnológicos, Frigorífics Ferrer, Fundació Ecomediterrània,Fundiciones Caetano, Gaes, Gas Natural, Geotecnia y Cimientos, Grupo Peris, Gütermann, Hachuel, Hager Sistemas,Hannesmann Rexroth, Heinz Ibérica, Henkel Ibérica, Hilton Barcelona, Hotel Princesa Sofía, Ibercaja, Iberdrola, Ikofa,Industrias Quirúrgicas Levante, Inerflexo, Instituto Renault, Jocavi, Joctronic, John Crane Ibérica, Kao Corporation,Laboratorios Hipra, Laie, Lexon, Lípidos Santiga, LU Biscuits, Magneti Marelli, Mapa Spontex, Mapfre, Mapsa, Maripol,Masia Vallformosa, Master s.a. de Ingeniería y Arquitectura, Ministerio de Trabajo, Moët Hennessy España, NabiscoIberia, Natz-Erreka, Nexus, Norcontrol, Opel España, Organon Texnika Española, Payper, Pedro Domecq, Pharmacia& Upjohn, Poliglas, Primera Ópticos, Química Sintética, Red Eléctrica Española, Renfe, Rivercap, Sanyo España,Schneider Electric España, Seeger Industrial, Selecta Vidal, Semillas Fito, Servei Estació, Sfera Editores, SGAE, SkisRossignol España, Solvay Pharma, Sony España, Telefónica, Termibarna, TNT, Todagres, Torrecid, Toyota Canarias,Uniform’s Line, Unilever, Unión Esp. de Explosivos, Universidad de Cantabria, Universidad Politécnica de Valencia,UT Mai, Valeo Distribución, Valeo Sistemas de Cierre, Velcro Europe, Viajes El Corte Inglés, Vincle, Visteon SistemasInteriores, YKK España, Zanini Auto, etc.

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2005-2006

formación y consultoría 2007-2008 plan de formación ... cómo desarrollar un plan de marketing...

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