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Le presentamos los seis (6) primeros temas del Técnico Superior en Procesos y
Estrategias para la planificación y administración de recursos humanos.
Estos seis (6) temas son los siguientes:
❖ Las competencias en el contexto del paradigma de la socio
formación.
❖ La Administración de los Recursos Humanos
❖ Administración del personal
❖ Dirección y gerencia de empresas y organizaciones
❖ Selección de personal y capacitación
❖ Comunicación en las empresas o instituciones
Cada tema posee al final la evaluación sumativa; También está consignada la “Guía
de estudio y aprendizaje”.
Se espera que su estudio y aprendizaje independiente y colaborativo, te permita
acceder, construir y comprender los conocimientos para que puedas administrar,
eficientemente los recursos humanos en una empresa, organización o institución.
Nota importante: Todas las Unidades de aprendizaje que son seis (6) se le coloca
la evaluación al inicio; y esta consiste en el desarrollo de todas las consignas de
aprendizaje, una vez que los hayas desarrollado debes unirlas o integrarlas. Para
esta acción debes usar los conectores o relacionantes, que se indican de la forma
que puedes unir las consignas de la unidad de aprendizaje. Una vez unidos o
integrados los debes leer y analizarlos para darle coherencia para obtener un texto
académico alta valides por su construcción en base al desarrollo de las consignas de
aprendizaje de la unidad de aprendizaje.
¡Suerte!
PRESENTACIÓN
Técnico Superior en Procesos y Estrategias para la
planificación y administración de recursos humanos
TÉCNICO
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4
Le presentamos la primera unidad de aprendizaje que se
denomina “las competencias en el contexto del paradigma de
la socioformación”.
Se espera su lectura analítica para que aprendas al tema “las
competencias en el contexto del paradigma de socio formación”
y puedas resolver las consignas de aprendizaje que se le han
indicado.
Nota importante: copiar o pegar lo escrito en la presentación
general, aunque ya se indicó en la presentación general lo mucho
o lo redundante se aprende más y mejor.
PRESENTACIÓN
LAS COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO DEL
PARADIGMA DE LA SOCIOFORMACIÓN
UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMA
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1. ¿Qué es la socioformación, sus componentes? Explique en ½ página cada una.
2. ¿Qué es formación por competencia? En cinco (5) enunciados de ¼ página cada una.
3. ¿Qué es la formación basada en competencia? Explique en tres (3) frases de ¼ página
cada uno.
4. ¿Qué es aprendizaje en competencia? Resúmelos en tres (3) frases de ¼ de página cada
uno.
5. ¿Cómo se integra la formación por y en competencias en formación basada en
competencias? En ½ página cada uno.
GUÍA DE ESTUDIO Y APRENDIZAJE
Actividades y competencias de aprendizaje
1. Desarrolle las cinco (5) competencias de aprendizaje explicitas en las actividades de
aprendizaje, que son cinco (5).
2. Tal como las desarrollaste, de la primera a la última de las competencias, cópielas en
Word una debajo de la otra.
3. Revisarlas, corregirlas para que las órdenes y las agrupe las cinco (5) luego debes darle
secuencia lógica a las cinco (5) competencias desarrolladas, lo que resultará un
“borrador” de su texto académico
4. Revisa, relee, integra, corrige el “texto borrador” para que obtengas un texto
académico de calidad.
5. Para unir las “ideas” producto del subrayado, puedes utilizar los conectores y
relacionantes que te presentamos como ayuda didáctica.
Te presento algunos “conectores y relacionantes” para que unas las respuestas del desarrollo de las
consignas
Por lo tanto… Por ejemplo… Por tal motivo…
Así mismo… Es decir… Por consiguiente…
En consecuencia… En este sentido… Además, se puede decir
que…
Por lo cual… Es por esto qué… Es por esto…
Se observa claramente… Por lo dicho antes… En igual forma…
En adelante… Es evidente entonces… En efecto…
Significan entonces… Cabe agregar… Debido a esto…
Resulta oportuno… En estos casos… Como puede observarse…
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1. LAS COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO DEL NUEVO PARADIGMA DE
LA SOCIO FORMACIÓN.
Todos los países del mundo poseen sistemas educativos cuya principal intencionalidad
pedagógica es la socioformación de sus ciudadanos. Este nuevo paradigma, según Tobón
(1977), implica:
• La formación integral humana
• Ser competente con ética personal y profesional
• Practicar el proceso de la metacognición
• Conciencia de la realidad, del desarrollo humano en la realidad contextual donde
socialmente se convive
El paradigma de la socioformación se instrumenta a través de los diferentes niveles de los
sistemas educativos nacionales, llámense educación inicial, básica general, premedia, media,
superior o universitaria, según el diseño de una
teoría curricular y el desarrollo de la
instrumentación didáctica del currículo
planeado.
Es necesario destacar de este paradigma la
conformación de sus componentes. El primer
componente se refiere a la formación integral de
la persona principio doctrinal pedagógico que
data de muchos y, a su vez es la finalidad más
universal y auténtica de la educación, también,
constituye el más importante de los cuatros (4)
componentes que conforman el paradigma de la
socioformación.
El segundo componente, lo constituye el
empoderamiento de las personas para mejorar las condiciones del desarrollo humano en la
realidad contextual donde coexisten.
Los otros dos (2) componentes son: la ética personal y profesional, y el logro de un ser humano
basado en procesos permanentes de metacognición.
Significativo de socio formación
“Herbart, que se considera el padre
de la pedagogía que estudiará que la
educación tiene como objetivo
considerar que la formación integral
como fin último y genuino de la
educación; pero recientemente se
generan otros paradigmas, que están
orientados a los fines educativos y
este nuevo paradigma según Tobón
(2006) es la socio formación, el cual
entre uno de sus nuevos
componentes incluye las
competencias”.
Ángel Batista (2016)
Texto paralelo
que define la
noción de
socioformació
n
“El paradigma de la socioformación, además de tener como objetivo principal la formación
integral del ser humano, fundamenta su intencionalidad educativa y pedagógica en el desarrollo
de las competencias ´para que las personas en el ser, el hacer, y el estar, y de esta manera logren
el perfeccionamiento personal- social que le permita un desenvolvimiento ético en lo personal y
profesionalmente en contextos complejos de desarrollo humano y donde es exigente aprender
permanentemente para toda la vida práctica del proceso de metacognición.
Sergio Tobón (2012)
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En el contexto pedagógico del paradigma de la socioformación, las competencias y el ser
competente se interrelacionan e implican una formación no sólo en el hacer para la
empleabilidad, sino, también la concienciación y el compromiso de ser ético personal y
profesional, lo cual conlleva un planificado proceso de desarrollo sociopersonal y profesional
basado en la valoración de los niveles de desigualdad del desarrollo humano y la práctica de la
metacognición en la formación permanente.
Evidentemente este nuevo paradigma ha impulsado cambios en los modelos de formación al
valorar más las competencias que los objetivos; los cuales fueron, por muchos años, el
elemento curricular prevalente para el diseño de los procesos de planificación y diseño
curricular.
El paradigma de la socioformación introduce,
incorpora e integra las competencias en el diseño y
desarrollo del currículo planeado, institucional, con
esta determinación este componente adquiere
hegemonía sobre todos los demás elementos
convencionales de los diseños curriculares planeados
utilizados en décadas pasadas y aun actuales; los
contenidos, las actividades y la evaluación.
En este contexto de la prevalencia de las
competencias en la planificación curricular es
importante enfatizar en lo siguiente: Si los objetivos
fueron un componente irremplazable de todo diseño
y planeamiento curricular en las décadas 60´, 70´y aún en los 80, para el desarrollo de los
macros planeamientos institucionales, los programas educativos de las carreras de la media y
universidad ¿Por qué, ahora las competencias se constituyen en la columna vertebral de los
diseños y currículos planeados? Esto permite concluir que el nuevo enfoque o tendencia
privilegia las competencias sobre los objetivos en los diseños y el planeamiento curricular, en
la actualidad.
Los objetivos educativos por muchas
décadas orientaron los aprendizajes de
los estudiantes; pero con el
advenimiento de las teorías cognitivas
y las exigencias de la globalización, la
compatibilidad y la productividad, las
competencias guían los sistemas
educativos para formar personas
competencias en su ser, su saber y en lo
profesional.
Ángel Batista (2016)
Problemática de los objetivos las competencias
“Es el paradigma de la socio formación el que sustenta la incorporación de las competencias en el
diseño curricular como un componente esencial de la socioformación de las personas y en este
sentido la magister Silvia Viveros (200”), desde mucho tiempo señaló” que “por el giro que han
tomado las nuevas concepciones educativas a nivel mundial y a los requerimientos de los sectores
productivos del país, se prevé que la formación profesional universitaria se orientará hacia el
desarrollo de la competencias de la profesión, objeto de formación”. En este sentido, y por
consiguiente las consecuencias serán, el eje central de organización del perfil profesional de los
universitarios, la cual según esta currículista las define como; “un conjunto armónico e integral de
competencias mínimas deseables que debe exhibir el futuro egresado de la institución en el ámbito
personal, profesional y social que lo habilita para cumplir las funciones propias de la profesión en
el contexto social donde se desenvolverá”.
Silvia Viveros (2002)
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1.1 La incorporación de las competencias en el diseño curricular.
En primera instancia la noción de competencia surgió, en el mundo empresarial de servicio
laboral para formar mano de obra calificada para la empleabilidad; pero en la actualidad, esta
tendencia se valora pedagógicamente para incorporarla al sector educativo sustentada en varios
modelos de formación; entre ellos:
• El modelo de formación por competencia
• El modelo de formación basado en competencia
• Modelo de aprendizaje basado en competencias
El primer modelo es el de formación por competencias, según Arbizú Francisca (2003)
conceptualiza las competencias en dicho modelo como “el desarrollo de habilidades y
destrezas a través de un entrenamiento mecánico, un aprender para hacer, y que integra el
desarrollo de capacidades para realizar roles y situaciones de trabajo a los niveles requeridos
en el empleo, incluye la anticipación de problemas, evaluación de las consecuencias del trabajo
y la capacidad de participar activamente en la mejora de la producción implica la formación
de profesionales instruidas en el saber hacer las funciones y tareas de la profesión; entender
lo que están haciendo y comprender por qué lo están haciendo”.
El segundo modelo denominado formación basado en competencias incorpora las
competencias al sector educativo (intenta tomar distancia del modelo de formación por
competencias para la empleabilidad) para logara una persona con formación integral
profesionalmente idónea para que se incorpore al sector laboral como colaborador con
perspectivas de emprendedor.
El debate entre dos (2) modelos de formación en
competencias se agudiza por la contradicción y,
además por la complementación entre estos dos
(2) modelos de formación por competencia y
formación basada en competencia. Según
Ascensión Blanco (2009) estos dos modelos de
formación implican que “se den forman titulados
que, además de haber adquirido un extenso
conocimiento técnico, a través de una serie de
habilidades práxicas; también al dominio de las
competencias que le permitan una salida
formación integral para enfrentar con éxito el ejercicio de sus respectivas profesiones”.
En la conjunción de ambos modelos, existe un énfasis que, privilegia la formación basada en
competencias de los ciudadanos e implica el desarrollo de competencias para la formación
integral, sin desconocer el valor de las competencias práxicas (saber hacer) del modelo de
formación por competencia.
“El espacio europeo puntualiza que, en la
formación por competencias de los
estudiantes, los docentes deben además
de velar por la adquisición de habilidades
para la empleabilidad, deben valorar
también por el desarrollado de ciertas
competencias claves como lo son el
sociopersonal y las cognitivas; es decir
tender asimismo a un modelo de
formación basada en competencia”.
Proyecto Tuning, (2002)
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Un tercer modelo es el aprendizaje basado en competencias se justifica y fundamenta por el
hecho complejo María (2012) “de ser consciente que vivimos en una sociedad en donde la
ciencia, la técnica, la cultura y los saberes teóricos-práxicas, que accedemos e interiorizarnos
en nuestra formación una vez transformados constructivamente, en conocimientos; permiten al
ser humano transformarse en un ser competente para enfrentar con rigor científico, inteligencia,
creativo e innovador los múltiples problemas que se presentan en la realidad compleja de la
sociedad” Morin (2012), en este sentido, será la movilización de estos conocimientos,
capacidades desarrolladas, habilidades y valores introyectados nos harán idóneos y competentes
para entender, comprender y transformar la realidad, tomar decisiones y solucionar problemas
una persona formada según el modelo de aprendizaje basado en competencia, se caracteriza
por tener formación integral, pero, por sobre todo ser competente en el ámbito personal,
profesional y social.
1.2 La problemática en los diseños y modelos curriculares en los procesos de
formación.
No existe una posición única referente a la formación en competencias, que existen autores que
prefieren y sustentan aquella que privilegia la formación integral y profesional. Respecto a los
partidarios de la formación por competencias ponderan lo práctico, ya que este modelo enfatiza
la formación para la empleabilidad.
Pero hay otros autores más participativos del
tercer modelo de aprendizaje basado en
competencia, que supera cualitativamente y en
la praxis las dos tendencias de formación
anteriores, ya que “perse” y “stricto sensum”
implican una formación basada en “la
movilización de conocimientos, capacidades,
habilidades cognitivas y prácticas para la
formación de un ser humano competente que
actué personal y prioritariamente en situación
y contextos complejos tomando decisiones y
solucionar problemas para su bienestar
sociopersonal”. Fuensanta (2010).
2. LAS COMPETENCIAS Y LOS MODELOS DE LA FORMACIÓN.
Existe una destitución, pero, también una interrelación y niveles de complementación entre
estos tres (3) modelos de formación: el de formación por competencia, el de formación basada
en competencia y el aprendizaje basado en competencia.
En el primero el fin último y supremo es enseñar competencias específicas, práxicas,
profesionales que permitan formar a los ciudadanos para su incorporación al mundo laboral y
para la empleabilidad.
Fuensanta (2003) es partidarios de que las
competencias vinculadas con el “saber” y los
conocimientos que privilegia el modelo de aprendizaje
basados en competencias y éste autor señala que “Si
asumimos la preocupación general de formar
personas, formar profesionales íntegros y dinámicos
para la vida en sociedad, y nos responsabilizamos en
compromisos y cometidos tales como despertar, crear
y estimular la iniciativa, el espíritu crítico, la solución de
problemas; en definitiva, si aunamos esfuerzos por el
modelo de aprendizaje en competencia contribuiremos
desde la educación al progreso, construcción y
dinamización de la sociedad”.
Fuensanta Hernández (2012).
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El segundo posibilita la formación, integral y profesional de las personas, para que se apropien,
desarrollen e interioricen competencias sociopersonales y profesionales.
El tercero se fundamenta en la formación de seres humanos idóneos y profesionales
competentes, es decir; enfrenta en su vida personal, social y laboral por el hecho de ser personas
competentes para actuar en los contextos complejos en que se desenvuelven; movilizando los
conocimientos, capacidades, habilidades, destrezas, actividades y estrategias adquiridas.
2.1 Formación por competencia para la empleabilidad.
La tendencia de formación por competencia para la empleabilidad se fundamenta técnicamente
en el campo de las estructura políticas, económicas e ideológicas de lo empresarial, industrial
y comercial. Estos componentes super estructurales sectores de toda sociedad poseen sus
propias “escuela” para formar y capacitar la mano de obra requerida para los puestos de trabajo
especializados. Otras veces, esta formación por competencia para la empleabilidad en el
sector productivo, específicamente en el privado, la instrumenta el Estado o Gobierno a través
de los diferentes niveles del sistema educativo: medio, superior y participantes del sector
universitario, así forman los profesionales o titulados que se incorporan al mundo laboral a
través de una educación, también, conocida como formación por competencia que se inicia
desde el diseño de sus perfiles profesionales y sus correspondientes e isométricos planes de
estudios y currículo planeados (programas de estudios).
En relación a lo anterior, desde la perspectiva de educación, la cuestión se centró en responder
que tiene que “saber hacer”, de forma efectiva eficiente y eficaz u titulado. En el caso de la
formación por competencia se requiere de realización de destrezas, aptitudes, habilidades
práxicas y actitudes; pero, además, implica una construcción, un acto creador y una
combinación de los distintos saberes y conocimientos en la ejecución de tareas laborales. La
competencia en este contexto, dice Le Boterf (2001), “es como una acción un saber actuar,
movilizar, combinar, transferir valido demostrado en una situación, profesional compleja este
tipo de competencia que está contextualizada y con vista a una finalidad.
2.2 Formación basada en competencia, educación integral y profesional.
Esta tendencia está mejor valorada en la formación
sociopersonal y profesional porque a los
estudiantes proporciona respuestas más adecuadas
al aplicar los conocimientos a la práctica en los
diferentes centros.
Es indudablemente, la enseñanza media y
universitaria requieren dotar a los estudian y es de
una buena preparación personal y académica
integral, o sea una mejor formación profesional y
un dominio de conocimiento y contenidos
educativos impregnados de buenas actitudes. De
hecho, hoy, se espera que la enseñanza media y
El pedagogo mexicano Valdez (1982)
descubrió que “las competencias
comprenden formas de conocimientos y
dimensiones afectivas que las competencias
tienen que ver en este caso con una
combinación integrada por la movilización de
conocimientos, capacidades, habilidades,
destrezas, estrategias y actitudes
conducentes a un desempeño adecuado y
oportuno en diversos contextos complejos”.
Ernesto Valdez (1982)
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superior desarrollen una formación integral equilibrada la práctica de competencias
sociopersonal y profesionales para formar estudiantes en diferentes saberes: ser, hacer, estar y
en convivir.
En este modelo de aprendizaje basado en competencias, es de vital importancia la integración
y la integridad de los conocimientos, las actitudes y las habilidades cognitivas y práxicas para
que la persona las transfiera, utilice y aplique, en el momento, a una situación concreta y
compleja demostrando que es capaz de resolverla con idoneidad, lo cual implica un auténtico
acto de formación integral y profesional.
Para diseñar, desarrollar e interiorizar competencias en el modelo de formación basado en
competencia es pertinente.
Por la complejidad lo complejo de las competencias es importante analizar epistémica,
fenológica, el ser educativo y pedagógico y lo referencial, en otras palabras, acepciones o
nociones. Luego mediante un esfuerzo académico y pedagógico lograr su incorporación a los
currículos planeados.
En una compilación, el pedagogo Dr. Ernesto Valdez (1982) de la Universidad Metropolitana
de México, concluyo que las competencias deben ser entendidas como “un saber hacer, es decir,
como un conjunto de capacidades complejas, que permiten a las personas actuar con eficiencia
en los distintos ámbitos de su vida cotidiana y resolver allí situaciones problemáticas reales.
1. Determinar clara y específicamente en qué consiste la competencia que se desea construir
y evaluar.
2. Formular explícitamente el propósito que se pretende en cada estrategia de aprendizaje.
3. Determinar el contexto y las constancias en las que se realizan las actividades de
aprendizaje, se señala si la actividad será individual o grupal, con determinados objetos de
aprendizaje o tácticas específicas.
4. Estimar el tiempo aproximado para cumplir la actividad, así como indicar los recursos
didácticos, bien sean ofrecidos o bien producir dos por el estudiante.
5. Señalar las estrategias didácticas para llevar a cabo proceso de aprendizaje, con la
finalidad de que el estudiante construya, en esta coyuntura, su competencia especifica.
6. Ofrecer los indicadores o estándares que determinan la demostración de una adecuada
competencia: criterios de evaluación relacionados con los indicadores y las evidencias.
“Los enfoques que más prevalencia poseen las instituciones educativas son: la formación por
competencia y la formación basada en competencias ambas las incorporan al contexto educativo,
pese a que, en el campo de las competencias educativas, la idea de lo que es una competencia se
maneja con diferentes significados y acepciones, pero coinciden, que lo esencial de las
competencias es promover el desarrollo de habilidades y destrezas para un desempeño exitoso de
las personas como profesionales en el campo laboral y de la empleabilidad”.
Ángel Batista (2016)
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2.3.Aprendizaje basado en competencia para ser competente.
Es el contenido del paradigma educativo en la socioformación, el objeto de atención especial,
de discusión y de puesta en práctica, particularmente, en los procesos de diseño y planeamiento
curricular la incorporación a dichos procesos de las competencias con la finalidad intencionada
de lograr la formación competente de los estudiantes, personas, y ciudadano; en este caso
las instituciones inician la civilización de los procesos de aprendizaje basado en competencias.
En este proceso innovador de aprendizaje basado en competencias, los Ministerios de
Educación y las Universidades, promueven y promulgan las necesidades de orientar el diseño,
planeamiento y ejecución del currículum planeado (planes y programas de estudio), desde el
modelo de formación por competencias para la empleabilidad y/o formación basada en
competencia para la formación integral y profesional al modelo de aprendizaje basado en
competencia.
Téngase en cuenta que un medio para formar personas competentes es la orientación hacia el
desarrollo e interiorización de las competencias del modelo de aprendizaje basado en
competencia, el cual busca la formación integral y profesional de la persona para que sea capaz
de desenvolverse en diferentes ámbitos o contextos complejos.
Todo ello exige un proceso continuo que proceda de las competencias generales a las
específicas y de estas a las cognitivas y así, concluir en las metas competencias de orden
superior, es decir, en las competencias cognitivas de acción. Ahora bien, si se centra
exclusivamente en rígidas habilidades y destrezas de modelos de formación por competencia
para la empleabilidad se perdería el referente de base: la formación integral, profesional y
metacognitiva de compromiso y ético empresarial propias del modelo de aprendizaje basado en
competencia.
Tras considerar diversas definiciones, quizás la más coherente académica y pedagógicamente
en el contexto del aprendizaje basado en competencia es la de Philippe Perreound (2012), de la
universidad de Ginebra (Francia), sentencia que “Una competencia es un poder de actuar
eficazmente en una clase de situaciones complejas, movilización y combinando en tiempo real
y de forma pertinente recursos intelectuales y emocionales, la competencia no puede
observarse directamente ya que es la condición de un desempeño exitoso” lo que hace posible,
no aleatorio, ni previsible. De alguna manera, la competencia es la promesa de un desempeño;
pero esta promesa sólo se cumple en promedio, lo que ocurre es capacidades complejas, que
permiten a las personas actuar con eficiencia en los distintos ámbitos de su vida cotidiana y
resolver allí situaciones problemáticas reales y complejas.
“Las competencias al concretarse en conocimientos, habilidades, destrezas y valores preparan al estudiante para la
resolución de tareas específicas y son, precisamente estas situaciones las que se identifican con la preparación
competente garantizan más la eficacia en el desempeño en situaciones complejas de incertidumbre a través de
indicaciones de logros o metaevaluaciones”.
Ángel Batista (2016)
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Es esencial entender el concepto profundo y educativo de competencia para su incorporación
al modelo de aprendizaje basado en competencia que supere los dos modelos anteriores:
formación por competencia basada en competencia.
Las competencias dice Valdez (1982) “responden a niveles al desarrollo metacognición de las
personas, así como a condiciones sociales y culturales, a áreas del saber y la cultura para el
desarrolla de capacidades y habilidades intelectuales de una persona para que aprenda a
desempeñarse con éxito en la vida en sociedad, así como en determinado contextos
sociopersonales y profesionales; las competencias como complejas e integradas, en diversos
grados, debe forma a las personas para que aprendan a desempeñarse como seres responsables
en diferentes situaciones y contextos complejos de la vida social y personal, sabiendo ser,
hacer, actuar y saber estar dispuestos convenientemente, evaluando Metacognitivamente
alternativas, eligiendo las estrategias adecuadas y haciéndose cargo de las decisiones
tomadas”. También, este modelo de aprendizaje basado en competencia es compartido por
Carlos Guillén (1996), del Proyecto Tunning Latinoamericano y por la Dra. Amparo Esconilla
(2009) de la Universidad de Madrid, España, quienes enfatizan que autores defensores del
modelo de aprendizaje basado en competencias al referirse y considerar los tipos de diseños
curriculares; indican que no constituyen un fin, muy por el contrario, son un medio para formar
personas competentes. La orientación hacia el desarrollo e interiorización de las competencias
basadas en el modelo aprendizaje basado en competencias busca la formación integral y
profesional de la persona para desenvolverse en diferentes ámbitos o contextos complejos.
Ello exige un proceso continuo que proceda de las competencias generales a las específicas y
de éstas a las cognitivas para incluir en las competencias generales a las específicas y de estas
a las cognitivas para concluir en las metacompetencia de orden superior, como lo son las
competencias para la empleabilidad, perdería el referente de base la formación integral,
profesional y metacognitiva, de compromiso y ético empresarial propias del modelo de
aprendizaje basado en competencia.
Este pedagogo mexicano partidario del modelo de aprendizaje basado en competencia, observo que antes las
muchas definiciones “una competencia es la combinación integrada de conocimientos, capacidades, estrategias,
habilidades cognitivas y práxicas, destrezas y actitudes que se ponen en acción para un desempeño adecuado en un
contexto complejo. El habla de la competencia es un saber actuar movilizando todos los recursos cognitivos e
instrumentales que la persona ha interiorizado”.
Ernesto Valdez (1982)
1) El saber por sí mismo: con conciencia de lo que posee interiorizado y lo puede utilizar y aplicar.
2) El saber hacer, como la puesta en juego las habilidades basadas en los conocimientos.
3) El saber ser, como la parte más compleja por sus implicaciones de carácter valorativo.
4) El saber transferir, y generalizar como la posibilidad de transcender el contexto inmediato para actuar
(utilizar y aplicar) a nuevas situaciones los conocimientos y transformarlos.
5) El saber estar, poseer predisposición para hacer lo que sabe y con gusto, es decir, sentir “eros”.
Proyecto Tuning (2002)
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Por su parte, el modelo de ABC de la unión europea, en una interpretación la Dra. Cano Elena
(2012) de la Universidad de Barcelona, explica el concepto de competencia: “como el conjunto
de conocimientos, habilidades y valores, que las personas ya poseen, al margen de dónde y
cómo las hayan adquirido. En la sociedad del conocimiento y el “lifelong learning” la
formación no sólo se produce en los sistemas formales (procesos de formación regulados), sino
que puede lograrse a través de muy diversas fuentes y agentes. Se parte del principio de que lo
importante es lo que una persona sabe y hacer en forma exitosa y lo menos cómo o dónde lo
que ha aprendido”.
Por otra parte, Ascensión Blanco (2009) señala que en el ámbito de las definiciones de
competencia hay dos modelos: la formación por competencia para la empleabilidad y la
formación basada en competencia para la formación integral y profesional; pero todas
superadas por el modelo de aprendizaje basado en competencia para la educación integral y
profesional y metacognitivamente de las personas para que lo utilicen y lo apliquen al resolver
problemas complejos desde una profundidad “nocional” sobre que realmente implican las
competencias, se analizan dos plataformas.
En relación con el desempeño ya sea muy inferior a lo que prometían las competencias, o ya
sea muy superior, el desempeño, también, depende de las condiciones de la acción cognitiva,
las cuales circunstancias afortunadas o desafortunadas, el apoyo o la resistencia de los demás
actores implicados, y el acceso a herramientas estrategias o tecnología de calidad.
Respecto a la noción de competencia en el contexto del modelo del ABC, Maldonado (2006) lo
presenta desde acepciones:
➢ La que se refiere a la formación práxica en cuanto a ser mejor profesionalmente que los
demás.
➢ La que nos ocupa que se vincula al desarrollo de capacidades para hacer algo, saber
cómo, por qué y para que se hace, de tal forma que pueda ser transferible (utilizados)
• “Las competencias definidas desde el mundo del trabajo que se concibe como una
capacidad que sólo para que puede desplegar habilidades y destrezas en una situación
de trabajo que implica el despliegue tiene sus reglas, procedimiento, instrumentos y
consecuencia y la competencia definida desde el mundo laboral.
• Las competencias propias en los niveles de la educación media y universidades que
deben responder a la idea del desarrollar e interiorización de las competencias para
la socioformación que implica la educación integral, pero que se incluye la formación
para la empleabilidad, el desempeño profesional con ética y con conciencia
sociopersonal de la realidad del desarrollo humano, con un alto nivel de
perfeccionamiento por un proceso humano basado en el proceso de perfeccionamiento
metacognitivo”.
Asunción Blanco (2009)
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esos conocimientos y generalizadas (aplicarles) a situaciones nuevas y complejas, para
tomar decisiones y resolver problemas”.
Particularmente relevante en el modelo de ABC de aprendizaje basado en competencia ABC
(la noción de competencia de los diferentes académicos y estudiosos de las competencias) es la
integración de cinco saberes básicos:
Finalmente, tanto, Miguel Zabalza (2008) como Perrenoud (2010) coinciden y afirman que la
competencia en el modelo de ABC representa: “conjunto de conocimientos, procedimientos y
actitudes combinados, coordinados e integrados, que se adquieren con formación, más
experiencias y que permiten desarrollar una función o rol de forma eficiente de una situación
problémica en un determinado contexto complejo. Lo importa, pues, no es atesorar o acumular
informaciones y conocimientos, sino tener criterios para saber seleccionarlos e integrarlos de
forma pertinente en cada contexto lo que caracteriza la competencia según estos autores es su
aplicabilidad, su transferibilidad, el saber combinar y movilizar conocimientos que poseen en
las diferentes (y cambiantes) situaciones de la práctica para saber actuar y para esta acción es
necesario movilizar los recursos necesarios (conocimientos y capacidades) y saber
transferirlos (utilizando) y generalizarlos (aplicarlas) y todo ello en situaciones complejas y
con vista a una finalidad, para lo cual se requiere: reflexibilidad, distanciamiento, perspectiva,
el reconocimiento de una identidad de estructura entre los problemas o situaciones, un gran
repertorio de soluciones para situaciones variadas y complejas, voluntad y capacidad para
caracterizar las situaciones y convertirlas en oportunidades, de transferir y generalizar, el hacer,
el ser y el estar.
3. NIVELES DE COMPLEMENTACIÓN ENTRE LOS MODELOS DE
FORMACIÓN POR COMPETENCIA, FORMACIÓN BASADA EN
COMPETENCIA Y APRENDIZAJE BASADO EN COMPETENCIA.
Los tres modelos de formación mencionado poseen sus intencionalidades: El primero está
vinculado a la formación por competencia para la empleabilidad; el segundo exige una
excelente preparación personal y profesional; el tercero el modelo de aprendizaje basado en
competencia enfatiza en forma un ser competente. Todos ellos utilizan casi los modelos y
diseños curriculares los cuales concretizan sus currículos planeados, como lo son: las
competencias y los objetivos, los contenidos, las estrategias, los medios didácticos, la
evaluación y la bibliografía.
Cabe destacar que la voluntad política, académica y pedagógica de los Estados, gobiernos e
instituciones, disponen de los instrumentos de los diferentes diseños curriculares, y en conjunto,
La competencia es la construcción y organización de los esquemas cognitivos del conocimiento,
las capacidades, habilidades y destrezas con las acciones concretas, lo que permite que la
competencia se transforma en una meta competencia para actuar exitosamente en situaciones
complejas de la vida personal, familiar, profesional y de vida comunal y social.
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con sus participantes elaborar las clases y programas con sus intencionalidades, o sea, lo
esencial, lo fundamental de los diferentes diseños curriculares y programas de estudios, con sus
participantes, intencionalidades, lo esencial y fundamental.
En los procesos de diseño y planificación curricular que en alguna forma se fundamentan en el
paradigma de la socioformación, prevalecen estas tendencias. En este sentido, ocupan un papel
procedente la intencionalidad formativa, de carácter político, ideológico y educativo en la
formación de los ciudadanos, exigen que las competencias deben ser inclinadas en el diseño
educativo de los currículos planeados en forma prevalente, y específicamente, en el
planeamiento curricular didáctico.
Hay que señalar que las universidades, sobre todo las públicas y los ministerios de Educación
deben formar para la empleabilidad; intencionalidad vinculada a las políticas educativas
formales y no formales del sector de educación.
Sin embargo, esta formación, se concretizan a
través de las instituciones y los programas del
gobierno, a quienes se les asigna, casi
exclusivamente, el desarrollo de la formación por
competencia para la empleabilidad. Este es el caso
de instituciones como el INADHE, MIDA,
AMPYME, ACP, se incluyen estos ministerios
que conforman el aparato de instituciones
autónomas y semiautónomas del Estado.
Muy importante es saber y comprender que la
verdadera socioformación implica la formación
integral, profesional y competente de las personas,
sobresale más en la tendencia de aprendizaje
basado en competencia.
Este nuevo enfoque o “modelo de aprendizaje
basado en competencia” ente rector de la socioformación, implica la formación integral,
profesional y competente de las personas. Es una tendencia que intenta reemplazar al modelo
de formación por competencia y la formación basada en competencia. La socioformación y el
ser competente implica la generación y construcción de una nueva política educativa, que
conlleve un proyecto de convergencia social para la formación en competencias sociopersonal,
práxicas y cognitivas, para formar seres humanos y personas que aprenden pensando, es decir,
haciendo praxis del saber y el hacer.
Estas competencias, socio personales y
cognitivas, para la formación integral y
competente de las personas han de
desarrollar las competencias
profesionales que constituyen los
principios que orientan la formación
competente de los ciudadanos, para que
se produzcan un “equilibrio” entre la
formación por competencia para la
empleabilidad la formación basada en
competencia para un integral profesional
el aprendizaje basado en competencia
para la formación para ser competente.
Miguel Zabalza (2008)
La tendencia aprendizaje basado en competencia es más propia de las universidades públicas y los
Ministerio de Educación, que la de formación basada en competencia; pero es poco lo que las distancias,
de la formación por competencia más propia de la empresa privada y sus sectores productivos.
Ángel Batista (2016)
17
El modelo de aprendizaje basado en competencia para ser competente implica, además
desarrollo de capacidad de conocimientos y, habilidades intelectuales y práxicas, la
comprensión de lo que se hace en contextos complejos de la vida, para ser exitoso socio
personalmente como, también, en el campo laboral y social, esto indica analizar las situaciones
complejas de la vida personal, saber tomar las mejores decisiones para la solución exitosa de
problemas personales, familiares, académicos, de la vida comunal y social.
1
2
Le presentamos la segunda unidad de aprendizaje que se
denomina “la administración de los recursos
humanos”.
Se espera su lectura analítica para que aprendas “la
administración de los recursos humanos” y puedas
resolver las consignas de aprendizaje que se le han
indicado.
Nota importante: copiar o pegar lo escrito en la
presentación general, aunque ya se indicó en la
presentación general lo mucho o lo redundante se
aprende más y mejor.
PRESENTACIÓN
LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS
UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMA
3
Lea Comprensivamente el tema “ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS”, luego relee nuevamente el tema, PARA QUE:
1. Explique las diez (10) ideas más importantes y significativas del tema
administración de Recursos Humanos, en una visión panorámica.
2. Describa las funciones del gerente o director de Recursos humanos que son
seis (6). Resúmelos cada una en tres (3) frases.
3. Explique, porque es importante en una empresa: las compensaciones,
prestaciones y seguridad e higiene. En ½ página
4. Describa cuál es la perspectiva global de la administración de los Recursos
Humanos. En ½ página.
5. Explique cómo se interrelacionan las funciones de la ARH. En ½ página.
GUÍA DE ESTUDIO Y APRENDIZAJE
Actividades y competencias de aprendizaje
1. Desarrolle las cinco (5) competencias de aprendizaje explicitas en las actividades de
aprendizaje, que son cinco (5).
2. Tal como las desarrollaste, de la primera a la última de las competencias, cópielas en
Word una debajo de la otra.
3. Revisarlas, corregirlas para que las órdenes y las agrupe las cinco (5) luego debes darle
secuencia lógica a las cinco (5) competencias desarrolladas, lo que resultará un
“borrador” de su texto académico
4. Revisa, relee, integra, corrige el “texto borrador” para que obtengas un texto académico
de calidad.
5. Para unir las “ideas” producto del subrayado, puedes utilizar los conectores y
relacionantes que te presentamos como ayuda didáctica.
Te presento algunos “conectores y relacionantes” para que unas las respuestas del desarrollo de las
consignas
Por lo tanto… Por ejemplo… Por tal motivo…
Así mismo… Es decir… Por consiguiente…
En consecuencia… En este sentido… Además, se puede decir
que…
Por lo cual… Es por esto qué… Es por esto…
Se observa claramente… Por lo dicho antes… En igual forma…
En adelante… Es evidente entonces… En efecto…
Significan entonces… Cabe agregar… Debido a esto…
Resulta oportuno… En estos casos… Como puede observarse…
4
1. ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS (ARH).
En la primera parte de este capítulo estableceremos la diferencia entre la administración de
recursos humanos y los administradores de recursos humanos. Después revisaremos las
funciones de tal administración; más adelante presentaremos temas relacionados con la
evolución y globalización de la misma, y con el mundo cambiante del ejecutivo principal de
recursos humanos. Estableceremos la función de los recursos humanos en organizaciones de
diferente tamaño. Por último, analizaremos el profesionalismo y la ética en esta dinámica
disciplina.
La administración de recursos humanos (ARH) es la
utilización de los recursos humanos para alcanzar
objetivos organizacionales. En consecuencia,
comprende a los gerentes de todos los niveles.
Básicamente, por medio del esfuerzo de otros, los
gerentes logran que se hagan cosas que requieren una
efectiva administración de recursos humanos.
Estos individuos se llaman gerentes de línea porque
tienen autoridad y responsabilidad formales para
alcanzar los objetivos primarios de la empresa.
Aunque participan en la administración de recursos
humanos, no son administradores de recursos humanos. Son responsables principalmente
de áreas funcionales específicas del negocio.
El administrador de recursos humanos es responsable principalmente de coordinar la
administración de recursos humanos para ayudar a la organización a alcanzar sus metas. “El
gerente de recursos humanos actúa más en calidad de consejero, pero debe ser un catalizador al
proponer políticas de recursos humanos actúa más en calidad de consejero, pero debe ser un
catalizador al proponer política de recursos humanos para que las implementen los gerentes de
línea”. “El verdadero rol en la administración de recursos humanos es desarrollar políticas y
programas las reglas del juego y funcionar como catalizador y dinamizador de las relaciones
entre los gerentes de líneas y los empleados. La diferencia entre la administración de recursos
humanos y el gerente de recursos humanos se ilustra claramente en la siguiente narración:
En una empresa manufactura, por
ejemplo, el gerente de producción
combina recursos humanos y físicos
para producir bienes en cantidad y
calidad suficientes, el gerente de
mercadotecnia trabaja mediante
representantes de ventas para
colocar los productos de la empresa,
y el gerente financiero obtiene
capital y maneja las inversiones
para asegurar que haya suficientes
fondos de operación.
Hoy día, los problemas en recursos humanos su enormes y parece que se amplían cada vez más.
El gerente de recursos humanos enfrenta una multitud de desafíos que van desde una fuerza
laboral que cambia constantemente hasta la multiciplidad siempre presente de las regulaciones
gubernamentales. A causa de la naturaleza crucial de los temas de recursos humanos, éstos están
recibiendo una atención mayor de la alta dirección.
5
Los administradores de recursos se desarrollan y trabajan mediante un sistema de administración
de recursos humanos.
1.1. Planeación, reclutamiento y selección de recursos humanos.
Una organización debe tener personas aptas en puestos específicos, en lugares y momentos
específicos con el fin de poder alcanzar sus objetivos. La obtención de estas personas comprende
la planeación, el reclutamiento y la selección de recursos humanos.
• La planeación de recursos humanos, es el proceso de revisar sistemáticamente los
requerimientos de recursos humanos para asegurar que la cantidad necesaria de
empleados con las habilidades necesarias esté disponible cuando se necesite.
• El reclutamiento es el proceso de atraer individuos en número suficiente y estimularlos
para que soliciten puesto dentro de una empresa.
• La selección es el proceso por el cual la empresa escoge, de entre un grupo de
solicitantes, a las personas mejor capacitadas para los puestos vacantes y para la
empresa. Es vital el desarrolla exitoso de estas tres, propuestas específicas para que las
empresas logran su misión efectivamente.
1.2. Desarrollo de recursos humanos.
El desarrollo de recursos humanos ayuda a las personas, a los grupos y a toda la organización
a volverse más efectiva. El desarrollo de recursos humanos es necesario porque las personas,
los puestos y las empresas siempre están cambiando. Además, el mejoramiento continuo es
obligatorio para que la empresa pueda seguir siendo competitiva. El proceso de desarrollo debe
comenzar cuando las personas ingresan en la organización y continuar durante toda su carrera.
A estos programas les llama Desarrollo Organizacional y son propósito es modificar el
ambiente dentro de la empresa para ayudar a los empleados a que se desempeñen con mayor
productividad.
1.3. Compensaciones y prestaciones.
La cuestión de lo que constituye el pago justo de un día ha atormentado a la administración, los
sindicatos y los trabajadores durante mucho tiempo. Un sistema de compensación bien pensado
proporciona a los empleados remuneraciones adecuadas y justas por la contribución que
hacen para alcanzar los objetivos organizacionales. La remuneración puede ser una o una
combinación de los siguientes conceptos:
Pago: El dinero que recibe una persona por desempeñar un puesto.
Seis de las áreas funcionales están asociadas con la administración efectiva de recursos
humanos:1) Como es posibilidad del gerente planeación de recursos humanos, 2)
compensaciones y 3) prestaciones, 4) seguridad e higiene; 5) relaciones laborales 6)
investigación de recursos humano.
6
Prestaciones: Remuneraciones financieras adicionales además del salario base, que incluyen
vacaciones pagadas, permiso por enfermedad, pago de días festivos y seguro médico.
Remuneraciones no financieras: Estas son
remuneraciones no monetarias, como el placer del trabajo
desempeñado o un ambiente agradable de trabajo.
Aunque la compensación incluye todas las remuneraciones
que se acaban de citar, la importancia creciente de las
prestaciones merece un tratamiento por separado.
1.4. Seguridad e higiene.
La seguridad implica la protección de los empleados
respecto de lesiones ocasionadas por accidentes
relacionados con trabajo. La higiene significa estar libre de
enfermedades y tener un bienestar general físico y mental.
Estos aspectos del trabajo son importantes, porque los trabajadores laboran en un ambiente
seguro y gozan de buena salud tienen más probabilidades de ser productivos y rendir beneficios
a largo plazo para la organización.
Por esta razón, durante mucho tiempo los administradores de recursos humanos progresistas han
defendido e implementado programas adecuados de seguridad e higiene.
1.5. Investigación de recursos humanos.
La investigación de recursos humanos cobra cada vez mayor importancia, y es probable que
esta tendencia continúe. El laboratorio del investigador de recursos humanos es todo el
ambiente de trabajo. Los estudios pueden comprender todas las funciones es todo el ambiente
de trabajo. Los estudios pueden comprender todas las funciones de la ARH. Por ejemplo, un
estudio relacionado con el reclutamiento puede sugerir el tipo de trabajadores que
probablemente tengan más éxito en una compañía especifica; asimismo, la investigación sobre
la seguridad en el trabajo puede permitir la identificación de causas de ciertos accidentes
relacionados con el trabajo.
Tal vez las razones para la presencia de problemas como ausentismo excesivo o demasiado
quejas no sean tan evidentes. Cuando ocurren estos problemas, la investigación en recursos
humanos puede arrojar luz sobre sus causas.
1.6. Las interrelaciones de las funciones de la administración de recursos humanos
(ARH).
Las áreas funcionales de la ARH no están separadas ni son diferentes; están íntimamente
interrelacionadas. La gerencia debe reconocer que las decisiones en un área afectarán a las otras.
Por ejemplo, una compañía que pone énfasis en el reclutamiento y la capacitación de un cuerpo
de vendedores mientras se olvida de proporcionar una compensación adecuada, está
un obrero
7
malgastando tiempo, esfuerzo y dinero. Además, si la gerencia se preocupa verdaderamente por
el bienestar de los empleados, debe garantizar un ambiente de trabajo seguro y estable.
La interrelación entre las seis áreas funcionales de la ARH será más obvia a medida que se
estudie cada tema con mayor detalle.
Hoy día, la mayor parte de las corporaciones
internacionales se está volviendo verdaderamente
global. Las compañías estadunidenses todavía
efectúan negocios regulares en Canadá, pero los
están desarrollando cada vez más en Hong Kong,
Singapur, Japón, Reino Unido, Francia y Alemania,
por mencionar cada vez más interés en efectuar
negocios en países que pertenecían antes al Bloque
Oriental. Es muy complejo el manejo de problemas
en recursos humanos, por las limitaciones
educativas y de habilidades de la fuerza laboral.
Los profesionales estadounidenses de recursos
humanos tienen que enfrentar los problemas
globales por medio de la educación o reducción de gran parte de la fuerza de trabajo.
La administración de recursos humanos en la globalización es, y debe ser, una extensión natural
de la orientación positiva hacia la administración global de recursos humanos y el
reconocimiento del papel estratégicos que le toca desempeñar.
La experiencia y el conocimiento internacional constituyen un activo muy real para la gente de
recursos humanos, ya que está segura de que la administración de recursos humanos se esté
volviendo global. Se cree que la gente del área de los RH necesita estar más consciente de los
temas de recursos humanos internacionales, pero su enfoque suele ser doméstico. La
confrontación efectiva con los temas de recursos humanos internacionales es esencial para el
éxito el mercado global.
El trabajo de director ejecutivo de recursos humanos se ve afectado profundamente por las
prioridades de la alta dirección respecto de los recursos humanos, y por los grandes cambios
que ocurren en las responsabilidades gerenciales y las relaciones organizacionales. Existe un
reconocimiento creciente de que la gente es el arma competitiva más grande. Esta actitud está
cambiando en forma impresionante el papel de los recursos humanos en las compañías.
Existe diversas clasificaciones dentro de la profesión de recursos humanos que se necesitan
reconocer y entender. Entre ellas están los ejecutivos, los generalistas y los especialistas de
recursos humanos. Un ejecutivo es un administrador de nivel superior que informa directamente
al ejecutivo principal de la empresa y al director de una división importante de la mismas.
La interdependencia de las economías
nacionales con las internacionales
han un mercado global donde se
compran y venden productos y
servicios en todo el mundo. La
globalización del mercado ha
planteado desafíos especiales para los
profesionales de recursos humanos
desde el decenio de los noventas.
1
2
Le presentamos la tercera unidad de aprendizaje que se
denomina administración personal.
Se espera su comprensión para que aprendas sobre la
“Administración de personal y así puedas resolver las
consignas de aprendizaje que se le han indicado; al inicio
de la unidad de aprendizaje.
Nota importante: copiar o pegar lo escrito en la presentación
general, aunque ya se indicó en la presentación general lo mucho
o lo redundante se aprende más y mejor.
PRESENTACIÓN
ADMINISTRACIÓN PERSONAL
UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMA
3
1. Explique en sólo texto las funciones de la Administración de Recursos Humanos. (En ½
página).
2. Describa las variables que son propias de una organización exitosa.
3. Describa que es la visón y misión por superado de una institución y/o empresa. (En ¼
página cada uno).
4. Exponga por escrito y en un solo texto de ½ página, los objetivos de la Administración de
Recursos Humanos. No, uno por uno, sino todos integrados en un solo texto.
5. Resuma en ½ página, las aptitudes que son tres (3) para el cambio y: sus las capacidades
y las habilidades.
6. En ½ página, defina las funciones de la administración del personal en institución o
empresa. (En ½ página cada una).
7. En el sub-sistema está el proceso de reclutamiento en una organización. Que aspecto se
deben considerar como necesario e imprescindible. Resume cada una en ½ página. Además
¿Cómo culmina este proceso de reclutamiento?
8. Que implica la preselección de personal. Explíquelo los diez (10) fundamentos. En ½
página.
GUÍA DE ESTUDIO Y APRENDIZAJE
Actividades y competencias de aprendizaje
1. Desarrolle las nueve (9) competencias de aprendizaje explicitas en las actividades de
aprendizaje, que son nuevo (9).
2. Tal como las desarrollaste de la primera a la última de las competencias, cópielas una
debajo de la otra.
3. Revisarlas, corregirlas para que las órdenes y agrupe las nueve (9) luego debes darle
secuencia lógica a las nueve (9) competencias desarrolladas, lo que resultará un borrador
de su texto académico
4. Revisa, relee, integra, corrige el texto borrador para que obtengas un texto académico de
calidad.
5. Para unir las “ideas” producto del subrayado, puedes utilizar los conectores y
relacionantes que te presentamos como ayuda didáctica.
Te presento algunos “conectores y relacionantes” para que unas las respuestas del desarrollo de las consignas
Por lo tanto… Por ejemplo… Por tal motivo…
Así mismo… Es decir… Por consiguiente…
En consecuencia… En este sentido… Además, se puede decir que…
Por lo cual… Es por esto qué… Es por esto…
Se observa claramente… Por lo dicho antes… En igual forma…
En adelante… Es evidente entonces… En efecto…
Significan entonces… Cabe agregar… Debido a esto…
Resulta oportuno… En estos casos… Como puede observarse…
4
1. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.
En los nuevos escenarios, una organización para alcanzar con éxito en sus operaciones y ser
altamente competitiva a niveles globales presente tres aspectos claves:
1) Contar con una administración de personal eficiente que contenga un capital humano
de excelencia,
2) Una dirección que permita la coordinación y eficacia en las operaciones,
3) Exista un grado de satisfacción por parte de esta con sus empleados, incentivándolos
a que trabajen para alcanzar tanto sus objetivos personales como los de la
organización o empresa.
Las organizaciones comienzan a considerar a los recursos humanos como su capital más
importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas,
debido a que son éstos los que componen y constituyen la principal fuente de las ventajas
competitivas dentro de las empresas,
otorgando así rasgos distintos a las
organizaciones; es decir, niveles exitosos de
posicionamiento.
Sin embargo, la administración de los recursos
humanos (ARH) no es una tarea muy sencilla,
cada persona es un fenómeno sujeto a la
influencia de muchas variables y entre ellas,
encontramos: 1) Diferencias en cuanto a
aptitudes, 2) Patrones de comportamiento
individuales, 3) Motivaciones, capacidades, y
conocimientos. Estas variables pueden ser muy
diversas, por lo que para encauzar los esfuerzos tanto personales como organizacionales para
el logro de las metas establecidas, para permitir que sus empleados se sientan parte de esta,
motivándolos e incentivándolos en su ambiente laboral para el logro de metas compartidas.
Es de real importancia que los altos
ejecutivos capaciten y desarrollen su
personal para los desafíos del
mañana, conformando grupos de
trabajos competitivos, adquiriendo
conocimientos especializados en
determinadas áreas, promoviendo
cambios de personal en los
eslabones administrativos,
adquiriendo destrezas y capacidades
nuevas
5
ADMINISTRACIÓN
Ámbito Organizacional
Área Dirección Área personal
(Recursos Humanos)
Reclutamiento y
selección de personal
Capacitación y
Desarrollo
Remuneraciones
Evaluación de desempeño
Relaciones laborales
Motivación
Liderazgo
Comunicación
Cultura
Organizacional
Estudia el
El cual se compone de un
Sus funciones son Se apoya en
MAPA CONCEPTUAL
6
2. PERSONAL Y LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH).
La administración de recursos humanos constituye una extensión y complemento de la
“vieja” área de “administración de personal” en las empresas. La administración de
recursos humanos tiene una orientación más integral, porque persigue administrar al personal
con nuevas herramientas y principios, para tener
la comprensión cabal de la conducta humana y
como aplicar conocimientos empresarios para la
mayor eficiencia del personal.
Podemos decir que la administración de
recursos humanos es la interacción dinámica
entre las funciones del área de personal y los
objetivos de la organización, es decir; la
planeación de recursos humanos debe estar
coordinada con la estrategia organizacional.
En este sentido las funciones de la administración
de recursos humanos; son los siguientes:
2.1.Administración estratégica de los recursos humanos.
El área de recursos humanos, como estructura de servicios o de apoyo a la organización, es
lo más importante de una empresa; ya que, si esta área de recursos humanos no funciona
bien, “la empresa puede tener serios problemas”.
Para que el área de recursos humanos pueda cumplir sus funciones, se debe tener en cuenta
la Misión y Visión de la organización, así como sus objetivos y metas.
➢ Reclutamiento y selección de personal: todo lo referente a la búsqueda de personal y
posterior selección de las personas adecuadas para los cargos.
➢ Capacitación y desarrollo: todo lo referente a mejorar las aptitudes y capacidades de los
empleados, para su trabajo y futuro desarrollo.
➢ Remuneraciones: involucran un aspecto global, que va desde la descripción de puestos hasta
ver cuál es el salario que merece. La administración involucra controles, licencias,
liquidación de sueldo, asistencia.
➢ Evaluación del desempeño: es todo el análisis sobre el desempeño del empleado en su
trabajo, si alcanza o no los objetivos, que hace exámenes. Este aspecto influye sobre la
remuneración y la capacitación.
➢ Relaciones laborales: es todo lo referido al contacto directo de la empresa con sus
empleados.
Administración de recursos
humanos
7
• Visión: La Visión se entiende como el objetivo global que desea la organización
generalmente se identifica con el sueño que esta tiene, con sus perspectivas de pagos.
• La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el que debe hacer,
esta misión debe distinguir a la empresa de todas las demás.
Una vez conocidos estos aspectos, el área de recursos
humanos se adecua a ellos apoyando y ayudando a
conseguirlo. Es recomendable que los empleados
conozcan la visión y misión de la empresa, para que así
puedan entender el aporte al logro de la misión que no
debieran ser modificadas en el corto o mediano plazo,
debido a que son la directriz de las acciones que realizará
la empresa.
2.2.Objetivos y metas de las empresas.
Toda organización económica tiene por lo menos tres
objetivos generales supervivencia, crecimiento y utilidades, es decir, tres “voluntades
organizacionales”. Además, tiene objetivos particulares que dependen de los deseos de los
gerentes. Estos objetivos “contingentes” implican metas cifradas.
En función de los objetivos y metas, los que pueden modificarse por cambios eventuales que
se produzcan en el entorno o dentro de la empresa, se define la estrategia de recursos
humanos.
La primera gran misión del área de recursos humanos, desde la perspectiva de la empresa, es
la planificación de la dotación futura de empleados (en cantidad y en calidad).
El crecimiento que experimentaban una empresa los obliga a planificar la calidad de
empleados, necesarios para proyectar la empresa en el tiempo, lo que los llevó a capacitar e
incorporar a sus filas personal altamente calificado.
La administración de recursos humanos tiene como objetivo:
La confusión entre metas y objetivos es frecuente, sin embargo, la diferencia estriba en que las
metas son subconjunto de los objetivos determinados por los dirigentes, por ejemplo, si el
objetivo es la obtención de utilidades, las metas de rentabilidad serán determinadas según
diferentes tasas (rentabilidad de la inversión, de los activos, etc.) Mientras que la meta es una
norma cuantitativa, el objetivo es a la vez, cualitativo y cuantitativo.
Objetivos y metas de las
empresas
8
2.3.Aptitudes de las empresas para el Siglo XXI.
Las aptitudes que las empresas van a requerir de su personal, en el futuro cercano, están
referidas al proceso de “cambio”, que es una constante de la realidad y a la debida adaptación
que deben tener los empleados a ese proceso. Esas aptitudes son; sobre todo, las aptitudes
interpersonales que es la capacidad para interactuar fluidamente con el resto de los
miembros de la organización y con los clientes; lo mismo lo son las aptitudes de
comunicación como las habilidades para integrarse a una empresa y generar, manejar, y
transmitir fluidamente la información que recorre la misma, como una forma de logar mayor
eficiencia.
También va requerir, las empresas para el cambio permanecen las aptitudes para resolver
problemas: Aptitud de los empleados para actuar en forma autónoma en la mayor parte de
sus tareas, sin necesidad de una supervisión directa y permanente, sino con una supervisión
participativa que otorgue la posibilidad a los empleados de tener cada vez mayor
responsabilidad, como una forma de motivación (nuevo estilo de liderazgo); así muy
importantes son también las aptitudes analíticas y cuantitativas: si queremos empleados
• Lograr niveles más altos de aptitudes: la tendencia es aumentar el nivel de
capacidades de los empleados de la organización mediante la capacitación.
• Fomentar la aceptación del cambio: los miembros de la empresa no sólo deben
aceptar el cambio, sino también aprender a trabajar en un ambiente de trabajo dinámico.
• Crear condiciones para el surgimiento de nuevos estilos de liderazgo: antes el líder
era el responsable, él daba las órdenes y los demás solamente debían cumplirlas. Ahora
liderazgo significa que una persona logre consensos con su estilo de trabajo. El líder es
el director de la orquesta, un coordinar que maneja las distintas características de los
individuos para obtener los mejores resultados.
• Motivar hacia la productividad: la productividad es hacer más cosas con los mismos
recursos. Se debe empezar por los individuos que componen la organización porque en
gran parte, de ellos depende la productividad.
• Crear condiciones para el trabajo en equipo: es esencial para lograr mayor
productividad y calidad en el trabajo. La resolución de problemas en el trabajo, y el
hecho de encarar objetivos comunes y consensuales, es una forma de trabajo que ha
demostrado ser altamente productiva por el intercambio de ideas, experiencias,
interdisciplinariedad, que implica la coordinación de un equipo de trabajo.
• Mejorar la atención al cliente: lo tradicional era que la empresa ofrecía su producto
y el cliente lo tomaba o lo dejaba, ahora la empresa debe tomar en cuenta los
requerimientos y las necesidades del cliente para mejorar. Cuando nos referimos a
“cliente”, hablamos del cliente interno, así como del cliente externo.
9
que resuelvan por si sólo los problemas, necesitamos que tengan un perfil adecuado que le
permita analizar los temas y actuar creativamente ante ellos.
Ser multilingüe es otra aptitud: frente a la globalización, el ambiente externo de las
empresas también lo integral al resto del mundo. Por eso el personal debería tener dominio
de otro idioma p.e., inglés y materna, además del nativo.
La Capacidad para aprender con rapidez. Se requiere que el personal se adapte
rápidamente a los cambios, a través de una capacidad de aprendizaje rápido que le permita
adaptarse a cada nuevo requerimiento de carácter tecnológico o cultural; por lo que es vital
la capacidad de adaptación: habilidad necesaria para los procesos que estamos viviendo,
por los cambios del entorno y de la organización. Un individuo con todas las características
mencionadas anteriormente, debe poseer esta capacidad para integrarse a una empresa del
futuro.
El área de recursos humanos tiene relación por lo menos con tres aspectos de toda empresa:
El director de personal de Recursos Humanos requiere una visión interdisciplinar de conjunto
de campos tales como: la psicología, la sociología, la filosofía, la economía y la
administración ya que se encontrará a menudo con problemas y asuntos que con frecuencia
carecen de respuestas acertadas, por lo que requerirá habilidades para analizar situaciones,
buscar alternativas y resolver problemas. Deben entender situaciones no muy lógicas y
capacidad para ponerse en el lugar de los demás y aptitud para predecir el comportamiento
humano.
2.4.Definición de la Administración de Personal.
Podemos definir la Administración de personal desde dos puntos de vista: según las partes
que comprenden; y según las funciones que debe cumplir.
• Definición según las tres (3) partes que comprende. Siendo la administración de
personal, según esta definición presta integrantes, como
• Dirección de personal: Funciones internas de la relación de la empresa con su propio
personal.
• Relaciones laborales: Relación existe entre la empresa y las Asociaciones
Profesionales o con los Sindicatos de Trabajadores.
• La organización, en cuanto tenga que ver con la consecución y motivación de los
empleados para lograr los objetivos de la empresa.
• Lo relacionado con la satisfacción de necesidad primarias y psicológicas de los
empleados.
• La sociedad en general, en cuanto a que ésta exige el cumplimiento de las leyes es vigencia.
10
• Relaciones públicas: relación existente entre la empresa y el entorno social.
Definición según las funciones que debe cumplir. Esta definición dice que la
administración de personal incluye funciones administrativas, de las que se desprenden
funciones operativas, como las siguientes:
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS FUNCIONES OPERATIVAS
Planeamiento Obtención
Organización Desarrollo
Dirección Remuneración
Control Integración
Mantenimiento
Como se observa, el propósito de este conjunto de funciones administrativas y operativas
de la administración de personal de contribuir al logro de los objetivos de la organización.
La primera decisión cuando se diseña la estructura de la organización, consiste en determinar
si “la administración de personal” tendrá su propia estructura o formará parte de la estructura
de otro departamento. En el caso que el volumen de tareas y el tamaño de la estructura lo
justifique, la unidad de administración personal se organizará en forma separada de los
demás departamentos.
Sobre la dirección de personal descansa la responsabilidad de asegurar la realización
satisfactoria de los objetivos personales de los empleados. Si los objetivos de todos los grupos
que forman la organización no son razonablemente alcanzados, los objetivos de la
organización pueden sufrir alteraciones.
3. SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS.
El subsistema de Recursos Humanos tiene la responsabilidad de determinar y administrar los
procesos necesarios, para que las personas que se contraten contribuyan al logro de los
objetivos de la empresa, con eficiencia y satisfacción.
Los objetivos de la función de personal se desprenden de los objetivos generales de la
organización. Los objetivos de personal pueden ser monetarios y no monetarios. En estos
tiempos, los directivos han llegado a dar particular importancia a los objetivos no monetarios
del personal. Cuando la remuneración es razonable, otros deseos vienen en seguida y ellos son
la base de las relaciones humanas de hoy. Puede darse el caso de que una persona acepte una
baja remuneración con el fin de ganar más prestigio, reconocimiento, seguridad, o algún otro
tipo de ingreso no monetario.
11
Una descripción adecuada del trabajo de un cargo
debe precisar la razón de ser del cargo: por qué
existe y qué se espera de él dentro del sistema-
empresa. Así la persona que lo ejerce podrá saber
con claridad:
• Cuál es el pedido que se le hace
• Quien o quienes le hacen dicho pedido
• Quien o quienes son sus clientes internos o
externos
• Cuáles son las condicionas de satisfacción
del pedido (estándares de desempeño)
• Que atributos se le exigen como persona y
profesional, para ejercer el cargo
(requisitos del cargo).
La descripción del cargo es la base del trabajo del subsistema de recursos, sin embargo, no
es la única función que esta realiza, también desarrolla los procesos de reclutamiento,
preselección, selección, contratación, mantención, evaluación de desempeño y
desvinculación de personal.
3.1.Reclutamiento.
Se llama reclutamiento al proceso de búsqueda de personas que eventualmente cumplan con
los requisitos del cargo, de modo de atraerlos e informarlos del pedido que hace una empresa
para desempeñar un cargo. Este proceso termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos
empleados.
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante
la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos
puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y los reclutamientos
para el nuevo empleado.
El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la
persona que logra desempeñar. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar
información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, ya que proporcionan la
información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Los
recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.
Una buena base de datos ayudará con la selección. Esta contendrá un conjunto de
antecedentes de individuos que tendrían un perfil potencial para el puesto vacante. El perfil
La tarea clave del departamento, o
subsistemas de recursos humanos,
es proveer personal con alta
capacitación, y que, a su vez,
posean una personalidad que les
permita adaptarse al trabajo de la
empresa. Lo anterior lleva a que la
primera tarea es, realizar una
adecuada selección de los
candidatos que se incorporarán a
la organización.
12
lo dará el análisis del puesto. Un gerente o
encargado de un área solicitará una persona para
ocupar el puesto en grado tal que lo necesites y
autorizará el encargado de determinar los pagos o
salario. Una vez aceptada la solicitud, se mandará a
Recursos Humanos. Antes de ser mandada, el
encargado que solicita el empleado debe hacer una
descripción del puesto.
Los límites del entorno de reclutamiento se
originan en la organización, el reclutador y el
medio externo, de estos los elementos más
importantes son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
La tasa de desempleo en el área, las condiciones de la compañía, la abundancia o escasez en
la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamientos
de otras compañías, son factores que se incluyen en la planeación de recursos humanos, pero
hay que tener en cuenta que con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente.
Debido a esto el reclutador puede acudir a tres índices básicos:
• Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía
de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.
• Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias
básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos; puede
medirse con relativa precisión a través de los avisos publicados pero esta técnica
puede resultar costosa.
• Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de
recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones
entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
• Políticas y normas de la organización para el reclutamiento: En ocasiones, las
políticas que fije la empresa pueden convertirse en limitantes de las actividades de
reclutamiento, como se muestra en los siguientes casos:
• Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
• Políticas de la compañía.
• Planes de recursos humanos.
• Prácticas de reclutamiento.
• Requerimientos del puesto.
• Límites y desafíos del reclutamiento.
Reclutamiento de personal
13
• Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que
los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinadas
puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente en
empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas
con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de
contar con un personal con conocimientos y habilidades actualizadas, se incrementa
cuando la organización instituye esta política.
• Políticas de compensación: Un factor limitante común en muchas áreas de
reclutamiento son los niveles de compensación estipuladas; por lo general, los
reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidades en las competencias que
ofrecen. En esta área, el reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores
legales y comerciales de la corporación.
• Planes de recursos humanos para el reclutamiento: En las empresas grandes y
tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de
recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la
empresa sigue una política basada en las promociones internas. Estos planes pueden
estipular cuales puestos se deben llenar con personal externo y cuales se deben cubrir
internamente.
• Requisitos del puesto.
Los requisitos del puesto parten de la pregunta ¿Qué
es lo que realmente requiere este puesto? A niveles
intermedio, se ha determinado que con frecuencia las
habilidades realmente esenciales y básicas son la
capacidad de leer y escribir bien.
Una dificultad en el reclutamiento deriva del bajo
nivel de satisfacción en el trabajo, es posible que una
persona excesivamente calificada encuentre que el
puesto presenta mínimo desafíos a su capacidad
profesional.
• Recomendaciones de los empleados de la
empresa: es probable que los empleados de la empresa en referencia de candidatos
potenciales al departamento de personal. Esta práctica tiene algunas ventajas:
• Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto
conocimiento de la organización.
• Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos
y científicos difíciles de localizar.
• Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente
mostrarán similares hábitos de trabajar y actitudes semejantes. Además, estos
Determinar exactamente cuáles serán las
responsabilidades del puesto que se
intenta llenar, es la única alternativa para
obtener candidatos adecuados. Es
esencial para desempeñar este puesto
responder:
¿Qué es necesario hacer?
¿Qué es necesario saber’
¿Qué es necesario aprender?
¿Qué experiencia es realmente relevante?
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candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo
recomendó.
3.2.Preselección.
Es hacer una selección previa basada en lo que está escrito, lo que la persona ha escrito y lo
que con esto demuestra. Los pasos que deben seguir en el proceso de preselección son las
entrevistas, test psicológico, y pruebas de empleo.
a) Entrevista: En esta etapa se busca chequear los antecedentes y obtener el “primer
acercamiento”. Esta entrevista es útil para aclarar las dudas que surgen después de
leer el círculo, a la vez que permite obtener más información del candidato. Se
plantea que el candidato, en esta etapa, se entreviste con el (los) responsable (s) con
quien tendrá contacto. La entrevista debe ser previamente preparada, y puede ser
estructurada y no estructurada:
b) Entrevista estructurada: Todas las preguntas están escritas y dirigidas al
entrevistado. Se prepara con anticipación. La ventaja es que no quedan temas sin
tocarse y podemos comparar las respuestas de todos los candidatos. La desventaja es
que es poco flexible, por lo que puede volverse tediosa.
c) No estructurada: Aparte del análisis de la información del postulante que tenemos,
se puede manejar las preguntas según el criterio del entrevistador.
Ambos casos, al final de cada entrevista se debe hacer un resumen, por lo que es ideal tomar
nota inmediatamente después que se va la persona. Es importante el contacto (la
comunicación) que se da entre entrevistador y el postulante, que algunas veces es sometida
a pruebas, como las siguientes:
a) Test psicológico: Estas pruebas se dividen en 2 grupos, y se aplica a las personas
seleccionadas en el paso anterior. En grupos son:
También es un requisito del puesto de trabajo que el solicitante posea altas calificaciones lo que,
como es norma, exigirá mejor remuneración.
Las capacidades y habilidades blandas como la actitud de responsabilidad profesional y la
capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender en forma permanente
es también una característica crucial. Por lo general, las personas más calificadas y con más
experiencia solicitaran ingresos más altos.
A manera hipertexto Requisitos para un puesto de trabajo
15
b) De inteligencia: Se ocupan cuando se necesita un individuo con habilidades para el
razonamiento numérico, manuales, psicomotoras, etc.
c) De personalidad: Para averiguar las características de la personalidad y la conducta
del individuo (si tiene capacidad de relacionarse, es creativo, mentiroso).
Hay hacer un informe final en función del perfil del individuo, el cual funcionará como
elemento de juicio para provocar una especie de “filtro”. El informe psicológico queda
guardado.
d) Prueba de empleo: Son aquellas pruebas que se aplican para conocer la capacidad
que el individuo posee para hacer el trabajo. Se realizan con los supervisores.
La organización pude hacer preselección interna (Movilidad Interna) para lo que se pueden
tomar 2 caminos:
• Rotación y transferencia: Movimiento horizontal, es decir, conserva su jerarquía,
pero cambia sus funciones.
• Ascenso o promoción: Movimiento vertical. Se ocupa un puesto superior desde el
punto de vista jerárquico.
Tanto en la rotación como en la promoción se desarrolla un plan de carrera que marca, de
una manera estructurada dentro de la política de la empresa, el desarrollo profesional del
empleado.
El plan de carrera, dentro de la organización, se
relaciona con el desarrollo personal, el análisis
del puesto (descripción) y la valoración de
tareas. Debe estar escrito y estructurado y,
además, debe contar con el apoyo de la
dirección.
Dentro del plan se deben establecer metas que
los empleados deben cumplir, como una
manera de “pasos a seguir” a la vez que
compiten con sus pares; es decir, otros
empleados.
La movilidad horizontal, es un paso previo para la vertical, ya que el empleado puede
ampliar sus conocimientos y/o desempeñarse mejor. En el caso de la promoción o movilidad
vertical, se puede dar por:
• La antigüedad: no hay un plan estructurado, simplemente se espera que pase el
tiempo para obtener el ascenso. Por ejemplo, en la administración pública.
• Mérito: se tiene en cuenta el buen desempeño, la capacitación, la preocupación
personal, etc., debe haber una estructura, o sea, un sistema que permita medir el
Empleados y jefe
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mérito. Para esto es fundamental la evaluación del desempeño. Que muestra cómo ha
ido evolucionando el sujeto.
Existe un tercer camino para la movilidad interna y es la “reubicación de despedido”; aquí,
el empleado ya no pertenece a la empresa, pero ésta les da a ellos los caminos y facilidades
que les permita encontrar nuevos trabajos; como lo es, los cortes de recomendación
Todos los que componen la organización deben conocer cuáles son las posibilidades de
movilidad interna que tienen, ya sea vertical u horizontal; o sea que los planes de carrera
deben ser difundidos con anticipación, conocidos y estructurados. Todos deben conocer los
parámetros con los que se mueve la organización, y los cursos y capacitación necesaria para
permitir una promoción. Se les informa en el proceso de inducción. También debe existir un
servicio de asesoramiento, para que los empleados sepan cual es el mejor camino a tomar.
1
2
Le presentamos la cuarta unidad de aprendizaje que se
denomina dirección y gerente de empresas y
organizaciones.
Debes leerla con muchas predisposiciones, ya que la
misma, ha de servirte para que aprendas sobre “dirección
y gerencia de empresas y organizaciones” y puedas
resolver las consignas de aprendizaje que se indica al final
de la unidad de aprendizaje.
Nota importante: copiar o pegar lo escrito en la presentación
general, aunque ya se indicó en la presentación general lo mucho
o lo redundante se aprende más y mejor.
PRESENTACIÓN
DIRECCIÓN Y GERENTE DE EMPRESAS Y
ORGANIZACIONES
UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMA
3
1. En síntesis, que es Dirección de una empresa y cuáles son las funciones del
director o gerente. En ½ página.
2. Resuma de manera integral los principios de la dirección. En ½ página
3. Que significa que la Dirección posea Poder y cómo debe ser utilizado. En ½
página.
4. Cuáles son los estilos de dirección que tradicionalmente se ha practicado la
organización. Mencione las tres (3) y describe en ¼ página cada uno.
5. Cuáles son los tres (3) estilos de dirección y sus niveles de responsabilidad
de organizaciones en una empresa. En ¼ página cada uno.
6. Resume las tres (3) funciones del gerente en un solo texto de ½ página cada
uno.
GUÍA DE ESTUDIO Y APRENDIZAJE
Actividades y competencias de aprendizaje
1. Desarrolle las seis (6) competencias de aprendizaje explicitas en las
actividades de aprendizaje, que son seis (6).
2. Tal como las desarrollaste de la primera a la última de las competencias,
cópielas una debajo de la otra.
3. Revisarlas, corregirlas para que las órdenes y agrupe las seis (6) luego debes
darle secuencia lógica a las seis (6) competencias desarrolladas, lo que
resultará un borrador de su texto académico
4. Revisa, relee, integra, corrige el texto borrador para que obtengas un texto
académico de calidad.
5. Para unir las “ideas” producto del subrayado, puedes utilizar los conectores y
relacionantes que te presentamos como ayuda didáctica.
Te presento algunos “conectores y relacionantes” para que unas las respuestas del desarrollo de las consignas
Por lo tanto… Por ejemplo… Por tal motivo…
Así mismo… Es decir… Por consiguiente…
En consecuencia… En este sentido… Además, se puede decir que…
Por lo cual… Es por esto qué… Es por esto…
Se observa claramente… Por lo dicho antes… En igual forma…
En adelante… Es evidente entonces… En efecto…
Significan entonces… Cabe agregar… Debido a esto…
Resulta oportuno… En estos casos… Como puede observarse…
4
1. DIRECCIÓN.
La dirección es necesaria porque los planes no se ejecutan solos, sino que los desarrollan en
equipo de Personas, lo mismo que las actividades, al interior de una empresa. No son los
sistemas, procedimiento o funciones lo que actúan, son las personas las que lo hacen a través
de canales y roles preestablecidos y guiados hacia el cumplimiento de determinada metas y
tareas.
Dirigir es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
empresa u organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales
para las tareas de dirección. De hecho, la
dirección llega al fondo de las relaciones de
los gerentes, con cada una de las personas que
trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a
los demás de que se les unan, para lograr el
futuro que surge de los pasos de la
amplificación y organización.
Los gerentes al establecer el ambiente
adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su
mejor esfuerzo. La dirección incluye
motivación, enfoque de liderazgo, equipo y trabajo en equipo y comunicación.
Los principios o pautas más importantes de la dirección son:
a) Principios de armonía de objetivos: Cuidar que las metas individuales sean
compatibles con la de la entidad.
b) Principio de motivación: Implantar una estructura de recompensas.
c) Principio de liderazgo: Hay que encontrar la guía motivacional de los subordinados
y saber cómo operan.
d) Principio de claridad de comunicación: La comunicación debe de ser clara cuando
se expresa en un lenguaje y se debe transmitir en forma tal, que el receptor la
comprenda.
e) Principio de integridad de la comunicación: Coherencia en mensajes escritos y
orales.
f) Principio de uso complementario de la organización informal: Es una forma de
comunicación rápida y debe ser aprovechada para corregir desinformación.
Gerente en una reunión de grupo
5
Históricamente, desde que la revolución
industrial reemplazo el trabajo del artesano por
la producción en serie, se diseñó un tipo de
empresa basado en las verticalidades del mando.
La autoridad se definía como el derecho
inherente de una persona en una posición
gerencial, para dar órdenes y esperar que estas se
obedecieran.
Hoy se reconoce que, para dirigir, no basta con
detentar una posición formal de “autoridad”, se
requiere de poder en términos de la capacidad
de influir en las decisiones.
El poder se identifica cinco fuentes, que son las siguientes:
La distinción de están cinco fuentes del poder no implica que quien lo ejerza, adopte una
sola. En la vida real, se da una combinación, con más énfasis en unas que otras. Para ejercer
el poder bastaría con tener la legitimidad, y así se ha ejercido tradicionalmente. Sin embargo,
es obvio que quien desempeña un cargo directivo basado solo en su legitimidad (“aquí
mando yo…y los demás están para obedecerme”), no obtendrá los mismos resultados ni la
misma colaboración de sus subordinados, que, si basara su influencia en su condición de
experto, o por referencia, o si usara elementos de recompensa.
Históricamente quien ocupa un cargo
directivo debe contar con la
capacidad de influir en las
decisiones y en las personas, y a la
vez, la capacidad de reconocer e
interpretar las motivaciones de las
personas a su cargo. Una buena
dirección armoniza las necesidades de
las personas que trabajan en ella, con
los requerimientos de la empresa.
a) El legítimo, o autoridad: Es el que ostenta una persona por el solo hecho de estar nominada
en una posición jerárquica, en la organización formal de una empresa o institución. Su
poder derivar de su designación y de las atribuciones asignadas a su cargo.
b) El coercitivo: Es el que basa su influencia en el temor o la amenaza: su capacidad para
sancionar, restringir, controlar, producir inestabilidad, frustrar, etc.
c) El de recompensa: Es la contraparte del poder correctivo: es la capacidad de influencia
por medios positivos, sean recompensas materiales (sueldos, ascensos, calificaciones,
perfeccionamiento, etc.) o inmateriales (confianza, amistad, reconocimiento, autonomía,
etc.)
d) De experto: Es la influencia que proviene de la experiencia o de una habilidad o
conocimiento específico: la opinión o la recomendación de alguien reconocido como
experto se toma en cuenta por prevenir de quien viene, aunque el experto no tenga un
cargo en la empresa, ni tenga poder correctivo ni de recompensa.
e) De referencia: Es la influencia que ejerce una persona por la admiración, respeto,
confianza o amistad que provoca.
6
1.1.Estilo de Dirección.
A lo largo del tiempo, desde la revolución industrial en la segunda mitad del siglo XIX, los
estilos de dirección han evolucionado.
Hasta hace solo 50 años, las empresas se
desenvolvían en un entorno estable y podían
seguir el modelo de Dirección por
Instrucciones, con esquemas de organización
piramidal, en donde la elite del vértice
pensaba, decidía y encontraba el poder.
Los mandos medios ejecutaban y controlaban
dentro de un marco de escasa tolerancia y
autonomía. Los niveles inferiores se
limitaban a seguir las instrucciones. Este
modelo aún se usa, pero solo resulta, y
parcialmente, en entornos estables y en
situaciones de emergencia extrema.
A medida que el entorno empezó a ser cambiante, ese modelo de “dirección por institución”
fue superado en muchas empresas, las que establecieron la Dirección por Objetivos, en que
la atención se centró en la optimización, en la medición de resultados, y en cuyas
organizaciones se disminuyeron los niveles jerárquicos.
Hubo mayor interacción, para la formulación y control de objetivos, entre los niveles superior
y el medio de la pirámide organizacional. Más personas tuvieron acceso a “pensar” cursos de
acción, se introdujo el concepto de motivación, pero se mantuvo el esquema en donde el nivel
superior definía la estrategia y los demás la implementaban.
Hoy, en un entorno caracterizado por el cambio en una sociedad donde hay tanta apertura
de acceso a cada industria y mercado, el cliente tiene infinidad de alternativas para satisfacer
sus necesidades.
La empresa, frente a ello, debe tener una flexibilidad y una capacidad de respuesta en tiempo
real, la dirección por instrucciones ha sido sobrepasada, los mandos medios y los niveles
jerárquicos más bajos no pueden estar esperando que los jefes den respuestas a las demandas
de sus clientes externos. La empresa que sigue actuado así, quedaría superada por la
competencia que satisface de manera rápida esas demandas de sus clientes. Estamos en un
entorno que día a día exige atención más personalizada y rápida a las empresas, que lo han
entendido así, y han optado por un modelo de Dirección por Valores.
En este modelo dirección por valores, la empresa define los valores finales asociados con su
visión y misión, y los instrumentales u operativos, asociado a la forma de pensar y hacer las
cosas. Este conjunto de valores constituye el pensamiento estratégico de la empresa, y todas
las personas que trabajan en ella quedan habilitadas para actuar con flexibilidades y toma de
decisiones, frente a los cambios del entorno y los requerimientos personalizado de sus
Gerente en actitud de mando
7
clientes. En este modelo el concepto de “pirámide organizacional” no solo tiende a
desaparecer, sino que también el límite entre lo que es el núcleo de la empresa y los demás
componentes de las redes de colaboración que forman la cadena de valor, empresas
proveedora a las cuales se les subcontrata.
1.1.1. Nivel de Responsabilidad en la Dirección.
En las organizaciones complejas existen tres niveles de gerencia:
Los gerentes de alta dirección se enfrentan a grandes dudas e invierten buenas partes de su
tiempo en combatir la influencia del entorno. Los ejecutivos de nivel superior han de
interpretar la información y establecer planes viables que aseguren el equilibrio dinámico de
la organización.
Los gerentes a nivel superior procuran reducir las “incertidumbres” del entorno estableciendo
medios de información, y mediante un planteamiento adecuado, deberán de establecer una
estructura bien organizada de la empresa, de manera que integre todo el componente existente
de la empresa como entidad.
• Dirección a nivel medio
La responsabilidad en del nivel medio es la de coordinar los recursos de entrada, de manera
que la dirección de trabajo pueda eficazmente lograr los servicios propios de la empresa,
cuidando la distribución detallada de los recursos dentro de la organización, siguiendo los
lineamientos establecido por la alta dirección.
En muchas ocasiones, este nivel medio es el intermediario entre el nivel de alta dirección con
el nivel operativo. Si se hace necesaria una reestructuración interna o cambios de
procedimientos para hacer frente a las exigencias del entorno, este nivel medio ha de ser el
encargado de llevarlo a cabo. En este nivel medio existe más trabajo de rutina que en el nivel
superior, y más preocupación por asegurar y la eficiencia interna.
• Dirección a nivel operación.
Aquí se encuentra la tarea relacionada con los aspectos más concretos y detallado de la
empresa, los planes de trabajo son a corto plazo, los responsables de este nivel, se ven
obligados con frecuencia a atender la producción rutinaria de todos los días.
- Alta dirección: comprende a las personas oficiales o ejecutivo de dirección, vicepresidentes
y personal superior de staff.
- Dirección a nivel medio: abarca directores, gerentes, supervisores, agentes, jefes, etc.
- Dirección de operación: comprende a los encargados, directores de departamento, jefes de
secciones, etc.
- Dirección a nivel superior:
8
Según sea el tipo de organización, la dirección de operación puede comprender una gran
variedad de personal, además de los encargados de fábricas afectado a las producciones y de
los jefes eventuales, hay a veces catedrático, científico y administradores sindicales, que son
los que ejercen el trabajo propio de las organizaciones y la diversidad de sus cargos ayuda
también a definir la labor de la dirección de operación.
2. GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones,1) Representar a la sociedad frente a terceros 2) Coordinar todos los
recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control, a fin de
lograr objetivos establecidos.
Existen tres tipos de gerencia los cuales son la gerencia patrimonial, la política y la por
objetivo.
Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina académica, es necesario considerarla
como un proceso, ya que de esta manera puede ser analizada y descrita en términos de varias
funciones fundamentales; sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso
gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso
separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de
funcionamiento separadas, cada una de ellas encajadas en un comportamiento aparte. Esto
no es así, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido y
cada parte discutida separadamente o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
• Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, el planeamiento es la
primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograrlos son presentados como planes. Los planes de una
• Gerencia Patrimonial: Este de gerencia es aquella en que la prioridad, los puestos
principales de formulación de principios de acción y una apropiación significativa de otros
cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
• Gerencia Política: La gerencia política es menos común y al igual que la dirección
patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades
industrializadas y modernas; ella existe cuando la prioridad, en altos cargos decisivos y los
puestos administrativos claves están asignados sobre la base, de la afiliación y de las
lealtades políticas.
• Gerencia por Objetivos: La gerencia por objetivos se define como el punto final o meta
hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto
la determinación de un propósito, y cuando se explica a una organización empresarial.
9
organización determinan su curso y prevén una base para estimar el grado de éxito
probable en el cumplimiento de los objetivos.
Los planes se preparan para actividades que requieren mucho tiempo, planes de largo
plazo misma que se pueden encontrar en programas de desarrollo de productos y en
las proyecciones financieras de una empresa.
• Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario organizarlos. Es función de la gerencia
determinar el tipo de organización requerido, para llevar adelante la realización de
los planes que se hayan elaborados.
• Dirección: Esta tercera función gerencial, envuelve los conceptos de motivación,
liderazgo, guía, estímulos y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos
tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización, que ésta logra
cumplir sus propósitos, de ahí que se dirige la empresa de manera que se alcancen
sus objetivos en la forma más óptima posible.
• Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su
propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en
relación con los patrones de actuación y como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar la ejecución de las
normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente y aunque
relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente
asociada con la función de planeamiento.
1
2
Le presentamos la quinta unidad de aprendizaje que se
denomina “selección de personal y capacitación”.
Lo primero que debes hacer es leer comprensivamente y
en forma analítica para que aprendas sobre “selección de
personal y capacitación” y puedas resolver las consignas
de aprendizaje que se le han indicado y con la
metodología que se le indica, logres genera el texto
académico.
Nota importante: copiar o pegar lo escrito en la presentación
general, aunque ya se indicó en la presentación general lo
mucho o lo redundante se aprende más y mejor.
PRESENTACIÓN
SELECCIÓN DE PERSONAL Y
CAPACITACIÓN
UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMA
3
GUÍA DE ESTUDIO Y APRENDIZAJE
1. Defina el concepto de selección de personal en ½ página.
2. En un texto integrado de una (1) página enumere los ocho (8) pasos del concepto global
de selección y describa cada uno de los ocho 8 pasos, cada uno en tres enunciados, es
decir una síntesis de cada uno.
3. De las técnicas de la selección de la página 146 a la 149, estúdielas y realice un
resumen extrayendo ideas del tema PARA QUE:
• Indique que información se debe obtener para los aspirantes a cargo en una
institución u organización.
• Luego, seleccione tres (3) técnica más apropiadas para la selección de personal.
4. Cuáles son los criterios para la contratación de personal (resuma en ½ página);
Además explique qué debe hacer la empresa o institución para mantener al
colaborador en su puesto de trabajo.
1. Desarrolle las cuatro (4) competencias de aprendizaje explicitas en las actividades de
aprendizaje, que son cuatro (4).
2. Tal como las desarrollaste, de la primera a la última de las competencias, cópielas una
debajo de la otra.
3. Revisarlas, corregirlas para que las órdenes y agrupes las cuatro (4). Luego debes darle
secuencia lógica a las cuatro (4) competencias desarrolladas, lo que resultará un
“borrador de su texto” académico.
4. Revisa, relee, integra, corrige el texto borrador para que obtengas un texto académico
de calidad. Utiliza las palabras frases o conectores.
Te presento algunos “conectores y relacionantes” para que unas las respuestas del desarrollo de las
consignas
Por lo tanto… Por ejemplo… Por tal motivo…
Así mismo… Es decir… Por consiguiente…
En consecuencia… En este sentido… Además, se puede decir
que…
Por lo cual… Es por esto qué… Es por esto…
Se observa claramente… Por lo dicho antes… En igual forma…
En adelante… Es evidente entonces… En efecto…
Significan entonces… Cabe agregar… Debido a esto…
Resulta oportuno… En estos casos… Como puede observarse…
Actividades y competencias de aprendizaje
1
1. SELECCIÓN DE PERSONAL.
Una vez que se dispone de un grupo idóneos de solicitantes, obtenidos mediante el
reclutamiento y la preselección, se da inicio al proceso de selección, que consiste en una
serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados.
El proceso se inicia cuando una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la
decisión de contratar a uno de los solicitantes. Hoy es frecuente que las empresas contraten
los servicios de una consultora que les brinde el reclutamiento y preselección, de acuerdo con
el perfil definido y solicitado por la empresa.
.
La información que brinda el análisis del
puesto, proporciona la descripción de las tareas,
la condición humana y los niveles de
desempeño que requiere cada puesto. Los
planes de recursos humanos a corto plazo
permiten conocer las vacantes futuras con
cierta precisión y conducir el proceso de
selección en forma lógica y ordenada; y los
candidatos, que son esenciales para disponer
de un grupo de personas entre las cuales se
puede escoger.
Hay otros elementos adicionales que también
deben ser considerados para la selección de personal: la oferta limitada de empleo, los
aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la
actividad.
El proceso de selección consta de pasos específicos para decidir cuál solicitante cubrirá el
puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la
empresa.
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante
para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de
la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de
dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos
puede requerir días de labor. Y probable que transcurra varias semanas adicionales antes de
que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de
reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando es difícil encontrar
a la persona para el puesto, se habla de baja razón se lección. Cuando es sencillo llenarlo, se
define como un puesto de alta razón de selección.
La selección propiamente tal,
debería reservarse a los ejecutivos
de la empresa, recomendándose la
participación del supervisor
directo de la persona a ser
contratada, para efectos de
autoridad y afinidad.
2
La razón de selección es, la relación que existe entre el número de candidatos finalmente
contratados y el número total de solicitantes.
Cuando en una organización se presenta
con frecuencia razones de selección bajas,
se puede inferir que el nivel de adecuación
al puesto de los solicitantes y de las
personas contratadas será bajo.
Dado el papel central que desempeñan los
especialistas de personal en la decisión de
contratar, la conciencia de lo importante de
su labor y la certidumbre de que cualquier
acción poco ética se revertirá en su contra
es fundamental.
El proceso de selección no es un fin en sí
mismo, es un medio para que la
organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y
políticas que influyen en el proceso de selección. Las metas de la empresa se alcanzarán
mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especificas en que se
desempeña y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también
al bienestar general de la comunidad.
Las empresas cada vez tienen un interés mayor en planear políticas flexibles, modernas e
inteligentes que complemente diferentes al “lucro” a corto plazo. El profesional de la
administración de recursos humanos enfrenta en este campo, uno de los retos más
significativos de su actividad, ya que las empresas en que trabajará esperan el aporte más
social y humanos cónsonas con sus políticas de selección.
2. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN.
Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales
se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte y las vacantes
disponibles, por otra.
En ocasiones, este proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan
empleados de la organización para llenar vacantes internas. Los empleados con más
características compatibles con el puesto (y, por lo tanto, con más alta puntación) se
consideran los candidatos idóneos). A pesar de algunas limitaciones, p.e, que los sistemas
que han tenido gran difusión. El concepto global de selección consta de una serie de pasos,
como se observa en la figura No. 1
Los favores especiales concedidos a los
“recomendados”, las gráficasiones y los
obsequios, el intercambio de servicios y toda
otra práctica similar resultan no sólo
éticamente condenables, sino también de
alto riesgo. Una contratación obtenida
mediante un soborno introduce a la
organización a una persona que no
solamente so será idónea y que se mostrará
refractaria a todas las políticas de personal,
sino que también se referirá al
administrador con el desprecio que merece
un funcionario corrupto.
3
Figura No. Proceso de selección
Paso 1. Recepción preliminar de solicitudes.
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y
los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita
entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo.
El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento.
Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente
desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes “espontaneas” que decidan solicitar personalmente
un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener
información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal. El candidato
entrega a continuación una solicitud formal de trabajo, proporcionada durante la entrevista
preliminar. Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de
los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.
Descripción del puesto y
de la persona buscada
Reclutamiento
Pruebas de idoneidad
Entrevista de selección
Verificación de datos y
referencias
Examen medico
Entrevista con el
supervisor
Descripción realista del
puesto
Decisión de contratar
4
Paso 2. Pruebas de idoneidad.
Las pruebas de idoneidad evalúan la compatibilidad entre aspirantes y los requerimientos
del puesto. Algunas de estas pruebas consisten ex exámenes psicológicos; otras son
ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con
frecuencia, demasiados complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.
Los resultados de estas pruebas se computan, se
obtienen los promedios y el candidato lo alguna
puntuación final. No es necesario agregar que el
procedimiento resulta considerablemente costoso y
aconsejable solo en determinadas circunstancias.
La valides de una prueba por ejemplo de
“inteligencia” significa que las puntuaciones
obtenidas mantienen una relación significativa con
el desempeño del puesto.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden
emplear dos enfoques: el de la demostración
práctica y racional.
• El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer.
• El enfoque racional se basa en el contenido y en desarrollo de la prueba.
Por lo general, el enfoque de la demostración práctica se refiere siempre que pueda aplicarse,
porque elimina muchos elementos subjetivos.
• Confiabilidad: Además de ser validas, las pruebas deben ser confiables. Por
confiabilidad se entiende que cada vez que se aplique la prueba al mismo individuo,
se obtendrán similares resultados.
El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarlas y sus
aplicaciones, se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de
emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de su
validación.
Paso 3: Entrevista de selección.
Las entrevistas de selección son formales y con detenimiento. Su fin es evaluar la idoneidad
para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos
preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto?, ¿Cómo se compara respecto
a otras personas que han solicitado el puesto?
El gerente entrevistando al aspirante
5
La popularidad de esta técnica, ampliamente utilizada, radica en su flexibilidad, ya que se
puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de los empleados
calificado, profesionales y directivos. Permite también la comunicación en ambos sentidos.
Por lo general, las entrevistas se llevan a cabo entre un representante de la empresa y un
solicitante.
Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes, por ejemplo, una forma de entrevista
en grupo, consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores, lo que permite que
todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y
respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitante con un evaluador, lo que
permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes
solicitantes.
Las entrevistas pueden ser diversos tipos, las cuales se mencionan a continuación:
a) Entrevista no estructurada: Permite que el entrevistador formule preguntas
durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista
estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.
b) Entrevista estructurada: Se basan en un marco de preguntas predeterminada
que se establecen ante de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que
el, entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso
la impresión del entrevistado y del entrevistador, es la de estar sometidos a un
proceso sumamente mecánico, rígidos y flexibles.
c) Entrevista mixta: Los entrevistadores
despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructurada y no estructuradas. La parte
estructurada proporciona una base informativa
que permite las comparaciones entre candidatos.
La parte no estructurada añade interés al proceso
y permite un conocimiento inicial de las
características específicas del solicitante.
d) Entrevistas de solución de
problemas: Se centran en un problema, o en una
serie de ellos, que se espera que resuelva el
solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como
el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica
se centra en un campo de interés muy limitado y revela la habilidad para
resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las
situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto.
Entrevistador
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En el proceso de la entrevista se puede identificar cinco etapas:1) Preparación del
entrevistador, 2) Creación de un ambiente de confianza, 3) Intercambio de
información, 4) Cierre de la entrevista y 5) Evaluación. A continuación, se amplía
cada una de estas etapas.
a) Preparación del entrevistador: Debe considerar las preguntas que seguramente le
hará el solicitante, además necesita estar en posición de explicar las características y
responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las presentaciones
y otro punto de interés.
b) Creación de un ambiente de confianza: La labor de crear un ambiente de aceptación
reciproca corresponde al entrevistador. Este tiene la obligación de representar a su
organización y dejar en los entrevistados una imagen agradable a ella.
c) Intercambio de información: La entrevista se basa en una conversación, lo que
establece una comunicación de dos sentidos, permitiendo que el entrevistador pueda
empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.
d) Cierre de la entrevista: Cuando el entrevistador considera que va acercándose al
punto en que ha completado la lista de preguntas, y expira el tiempo planeando para
la entrevista, es hora de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle al candidato:
“¿tiene usted alguna pregunta final?”. Independiente de la opinión que se haya
formado el entrevistador sobre el candidato, no es conveniente indicarle que
perspectiva tiene de obtener el puesto.
e) Evaluación: Inmediatamente después de que concluya la entrevista, el entrevistador
debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el
candidato o sea la lista verificación post entrevista.
Una entrevista puede ser débil porque las personas que las conduce, el entrevistador, no
establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas claves. Otra posible fuente
de errores, más difíciles de detectar, son los que se originan en la aceptación o rechazo del
candidato por factores ajenos al desempeño potencial El resultado final es una evaluación
totalmente subjetiva y sin validez alguna.
Paso 4: Verificación de datos y referencias.
Los especialistas, para responderse algunas preguntas sobre el candidato, recurren a la
verificación de datos y a las referencias. Las referencias laborables difieren de las personales
en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.
Los errores más comunes cometido por los entrevistados son; Técnicas distractoras, hablar en
exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista.
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El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: El grado de confiabilidad de los
informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de
solicitar referencias laborables se encuentra muy entendida.
Paso 5: Examen médico:
Es conveniente que el proceso de selección
incluya un examen médico del solicitante para
detectar enfermedades contagiosas, por
prevención de accidente y para establecer el caso
de personas que se ausentaran con frecuencia.
El empleador suele contratar los servicios de una
clínica especializada en exámenes de salud a
diferentes grupos de adultos. Este paso se ejecuta
principalmente por las empresas en que el riesgo
de accidentes es alto, como es el caso de las
empresas mineras y manufactureras.
Paso 6: Entrevista con el Supervisor
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene,
en último término, la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los
nuevos empleados, debido a que suele ser la persona más idónea para evaluar algunos
aspectos, especialmente habilidades y conocimientos técnicos.
Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al departamento de
personal. Por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que
tomarán un curso de capacitación dentro de la empresa.
Paso 7: Descripción realista del puesto.
Una descripción realista del puesto al solicitante, evita que él tenga expectativas
equivocadas sobre su futura posición. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una
sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se utilizará el
trabajador.
Paso 8: Decisión de Contratar.
La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede
corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
Medico examinando al empleador
Por lo general, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la
competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor
recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo
mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado.
8
departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización,
conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de
las personas rechazadas incluye un archivo u expediente del cual puede surgir un
candidato idóneo para otro puesto; el próximo reclutamiento y selección de personal.
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente
y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable es
que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente.
2.1 Técnicas de selección.
Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de
decisión, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o criterio
determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de información acerca
del cargo, y de la elección de la técnica de selección.
La recolección de información para la selección para la selección acerca del cargo que se
pretende suplir, se puede hacer a través de:
• La técnica de selección de pruebas psicometría.
Como prueba psicométrica es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de
comportamiento. Se basa en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales
y de personalidad y analizan como y cuanto varía la aptitud del individuo con relación al
conjunto de individuos, tomado como patrón de comparación.
La aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad
o un comportamiento. La aptitud es innata, existe sin ejercicio; se evalúa por medio de
comparaciones, permite pronosticar el futuro del candidato. La aptitud, debidamente ejercida
a través de la práctica, se transforma en capacidad.
• El análisis del cargo: Esta técnica constituye un inventario de los aspectos intrínsecos
(contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo, factores
de especificaciones) del cargo. Lo importante para la selección es la información con respecto
a los requisitos y características que debe poseer al aspirante al cargo.
• Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: Esta técnica busca identificar en los
candidatos las características deseables (que mejoran el desempeño) y las no deseables (que
empeoran el desempeño).
• Análisis de la solicitud de empleado: Consiste esta técnica en la verificación de los datos
consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las
características que el aspirante al cargo debe poseer.
• Análisis del cargo en el mercado: Consiste en que la técnica debe examinar en otras empresas
los contenidos, los requisitos y las características de un cargo que va a crearse en las empresas.
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Llamaremos capacidad a la habilidad real que tiene una persona para desarrollar una
determinada actividad y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el
entrenamiento o la práctica. Entonces, la capacidad es la habilidad para realizar determinado
trabajo y se evalúa mediante el rendimiento en el trabajo.
3. CONTRATACIÓN.
La contratación es la formalización del proceso de
selección y el inicio de una relación contractual de
acuerdo a la legislación (laboral, previsional,
tributaria), en la cual quedan plasmados los acuerdos y
compromisos entre la empresa y la persona que se
incorpora a ella, estableciendo obligaciones y derechos.
En muchos departamentos de personal se integran las
funciones de reclutamiento y selección en una función
que puede recibir el nombre de contratación. En los
departamentos de personal de grandes dimensiones, se
asigna la función de contratación a un gerente
específico. En los más pequeños, el gerente del departamento de recursos humanos
desempeña esta labor.
Si las habilidades del empleado contratado han sido adecuadamente desarrolladas hasta el
punto en que se cumple o excede los requerimientos del cargo, es apropiado entonces
recompensarlo de la manera más equitativa por sus contribuciones.
Los factores para determinar la compensación justa son variados y complejos, la Dirección
debe determinar el salario apropiado, reconocer y motivar para mejorar el desempeño
mediante sistemas de incentivos. Algunas organizaciones utilizan sistemas de participación
para suministrar un tipo de compensación suplementaria.
Los tipos de remuneraciones son:
a) Remuneraciones por tiempo: se determinan en función del tiempo en que el
trabajador se coloca a las órdenes del empleador. Se llama sueldo al pago mensual
que se realiza al trabajador mensual izado y salario o formal al pago efectuado al
trabajador que cobra por hora de trabajo o producción
b) Remuneraciones por producción: también llamada por pieza o a destajo. La tasa
salarial se calcula por pieza producida. El sistema de remuneración por producción
pura, prácticamente está en desuso, ya que se utiliza combinado con un salario fijo.
Las comisiones de los vendedores se pueden incluir dentro de este tipo.
Una vez seleccionada la persona
que es idónea para el cargo, se
procede a suministrarle un
contrato en el cual se establece el
periodo del tiempo de trabajo,
remuneración asignada, beneficios
otorgados, tareas a desempeñar,
cláusulas de no cumplimiento de
ley laboral, tributaria y
previsional.
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c) Remuneraciones por incentivos: es un sistema mixto: se parte de una base productiva
estándar y quienes lo exceden reciben un premio o incentivo.
Este proceso, usualmente olvidado por las empresas,
permite que la persona se sienta acogida y consiste en
interiorizarlo sobre los aspectos formales e
informales de la empresa, es decir, procedimientos y
rasgos de su cultura organizacional.
4. MANTENCIÓN.
La mantención del personal, es el conjunto de
procesos conducentes a que las personas
permanezcan en la empresa: 1) La remuneración, 2)
Los aspectos de seguridad e higiene laboral, 3) Los
servicios de bienestar, 4) Capacitación, 5) Desarrollo
personal; lo cual permitirá que los nuevos empleados
se encuentren motivados dentro de la organización,
logrando alcanzar sus metas personales como las de la organización; por lo tanto, la
organización debe considerar estos aspectos al momento de querer alcanzar con el nuevo
empleado el éxito en sus gestiones.
El desarrollo personal, lo conforman un conjunto de procesos tendientes a que las ́ personas
que trabajan en la empresa se vayan preparando para los nuevos desafíos que impone el
momento el entorno de la organización y para su propia satisfacción personal. Dentro de esto
se encuentran programas de capacitación y formación y los planes de carrera.
Como sabemos, la capacitación y el desarrollo son términos muy conectados y ambos
colaboran a aumentar la productividad de la empresa y sus empleados. La capacitación
tiene que estar totalmente alineada con los objetivos cambiantes de la organización. Por lo
tanto, se debe estar dispuesto a cambiar los planes de la capacitación.
El desarrollo es un tipo de capacitación que busca mejorar que persiguen diferentes fines,
sin embargo, a veces pueden coincidir.
Existen cuatro (4) tipos de capacitación, los que son distintos en la medida que persiguen
diferentes fine, sin embargo, a veces pueden coincidir.
a) Capacitación para la orientación: Se realiza durante el proceso de inducción para
que el empleado recién llegado a organización, tenga conocimientos de toda la
empresa.
b) Capacitación para adquirir destrezas: Pretende mejorar las habilidades del sujeto,
para que se desempeñe mejor en el puesto o función actual.
c) Capacitación de tipo correctiva: Para corregir problemas de desempeño de los
sujetos, a partir de los errores detectados en su trabajo.
Una vez contratado el empleado, se
realiza el proceso donde se le muestra la
empresa, de modo de incorporarlo al
equipo de trabajo y hacer que se sienta
parte de él en el más breve tiempo. Se
muestra al nuevo empleado la
organización, como está formada, sus
compañeros de trabajo, el ambiente de
trabajo, el funcionamiento de los
teléfonos, explicación de su trabajo por
un tutor. Este proceso se denomina
inducción.
1
2
Le presentamos la tercera unidad de aprendizaje que se
denomina comunicación en las empresas o
instituciones.
Es importante que las comprendas para obtener una clara
y analítica que te permitirá que aprendas el tema
relacionado con “la comunicación en las empresas”, y a
su vez puedas resolver las consignas de aprendizaje que
se le han indicado.
Nota importante: copiar o pegar lo escrito en la presentación
general, aunque ya se indicó en la presentación general lo
mucho o lo redundante se aprende más y mejor.
PRESENTACIÓN
COMUNICACIÓN EN LAS EMPRESAS O
INSTITUCIONES
UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMA
3
1. ¿Qué es comunicación en una empresa u organización y porqué es
importante que la comunicación empresarial se base para ser auténtica,
cuales mensajes poseen significados? En ½ página. Como es el proceso de
comunicación y son elementos. En ½ página.
2. Defina las comunicaciones verbales, escritas, comprender, medios
electrónicos. En ½ página cada una.
3. Cuáles son las características direccionales de la comunicación en la
empresa y cómo deben “manejarse” las comunicaciones en la empresa.
Descríbelas en ½ página cada una.
4. Exprese cuales son los métodos de comunicación que se deben planificar
y aplicar en una empresa u organización. Resuma cada una de ellas, en un
resumen corrido de ½ página.
GUÍA DE ESTUDIO Y APRENDIZAJE
Actividades y competencias de aprendizaje
1. Desarrolle las cuatro (4) competencias de aprendizaje explicitas en las
actividades de aprendizaje, que son cuatro (4).
2. Tal como las desarrollaste, de la primera a la última de las competencias,
cópielas una debajo de la otra.
3. Revisarlas, corregirlas para que las órdenes y agrupes las cuatro (4).
Luego debes darle secuencia lógica a las cuatro (4) competencias
desarrolladas, lo que resultará un “borrador de su texto” académico.
4. Revisa, relee, integra, corrige el texto borrador para que obtengas un
texto académico de calidad. Utiliza las palabras frases o conectores.
Te presento algunos “conectores y relacionantes” para que unas las respuestas del desarrollo de las
consignas
Por lo tanto… Por ejemplo… Por tal motivo…
Así mismo… Es decir… Por consiguiente…
En consecuencia… En este sentido… Además, se puede decir
que…
Por lo cual… Es por esto qué… Es por esto…
Se observa claramente… Por lo dicho antes… En igual forma…
En adelante… Es evidente entonces… En efecto…
Significan entonces… Cabe agregar… Debido a esto…
Resulta oportuno… En estos casos… Como puede observarse…
4
1. COMUNICACIÓN.
Es uno de los facilitadores más importante de las actividades administrativas. Sin ella no se
pueden intercambiar ideas y experiencias. Un gerente comunica ideas e información de su
“mente” hacia otras “mentes”, lo que piensa, cree y sabe lo comunica y condiciona las
realizaciones administrativas.
La comunicación es necesaria en todas las
relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse
con la influencia e importancia del
comportamiento humano. La comunicación es
difícil es entre dos personas, que no se respeten o
agrade una a la otra.
Por tanto, los gerentes necesitan tener habilidades
de comunicación efectiva. Por lo que la
comunicación es un medio, no un fin, hace posible
el proceso administrativo, ayuda a que la
planeación administrativa sea bien ejecutada, que
se ejecute eficazmente y sea seguida con
diligencia, y que el control administrativo sea
aplicado con efectividad.
No estamos sugiriendo, por supuesto, que las buenas habilidades de comunicación por sí
misma hacen un gerente de éxito, pero podemos decir, que habilidades de comunicación
inefectiva pueden llevar a un flujo constante de problemas para los gerentes.
1.1 ¿Qué es la comunicación?
La comunicación comprende la transferencia de significados. Si no se ha transmitido
información o ideas, la comunicación no se ha dado. El orador que no es escuchado o el
escritor que no escritor que no es leído, no comunica. No obstante, para que la comunicación
tenga éxito, el significado debe difundirse y comprenderse.
La comunicación es la transferencia y comprensión del significado. La comunicación
perfecta, si tal cosa existiera, se daría cuenta una idea o pensamiento transmitido lo percibe
el receptor tal como fue contemplado por el emisor.
Otro punto que debemos tener en “mente” es, que la buena comunicación con frecuencia es
erróneamente definida por el comunicador como un acuerdo tácito, en lugar de una
comprensión clara. Si alguien está en desacuerdo con lo dicho, se asume que la persona
simplemente no comprendió lo dicho en el mensaje. En otras palabras, muchos definirán la
buena comunicación como que alguien acepte los puntos de vista dichos.
Sin embargo, se puede entender con claridad lo que una persona dice y no estar de acuerdo
con sus palabras. De hecho, cuando los observadores concluyen que debe existir una falta de
comunicación porque un “conflicto” se ha prolongado demasiado, un análisis cuidadoso
La importancia de la comunicación efectiva
para los gerentes no se exagera, por motivo
especifico todo lo que un gerente hace incluye
la comunicación. No algunas, sino todo. Un
gerente no puede tomar una decisión sin tener
información. Esa información es necesario
para comunicarse. Una vez que se toma una
decisión, la comunicación debe darse de
nuevo. De otra forma, nadie sabrá que se
tomó una decisión. La mejor idea, la
sugerencia más creativa o el plan mejor
elaborado, no pueden tomar forma sin
comunicación.
5
frecuentemente revela que tiene lugar una gran cantidad de comunicación efectiva. Cada uno
comprende perfectamente la posición del otro. El problema es que la comunicación efectiva
no siempre es un acuerdo.
En la figura No.5 muestra el proceso de comunicación. Este modelo está integrado por siete
elementos. (1) la fuente de la comunicación, (2) el mensaje, (3) la codificación, (4) el canal,
(5) la decodificación, (6) la recepción y (7) la retroalimentación. Además, el proceso entero
está sujeto a ruido (es decir, perturbaciones que interfieren con la transmisión del mensaje).
Ejemplos comunicaciones de ruido comprenden impresión ilegible, estática telefónica, falta
de atención del receptor, o los ruidos de fondo de la maquinaria en una planta de producción.
Figura No. 5: El proceso de comunicación
Recuerde que cualquier factor que interfiera con la comprensión, ya sea interno (como una
voz baja del orador o del emisor) o externa (como las voces fuetes de compañeros de trabajo
que charlan en un lugar cercano) puede ser ruido. El ruido puede crear distorsionas y
disonancias en cualquier momento del proceso de comunicación. Puesto que el efecto del
ruido externo en la efectividad de la comunicación es evidente por sí mismo.
El receptor es el individuo a quien el mensaje va dirigido. Pero antes de que el mensaje
puede recibirse, los símbolos en el deben traducirse a una forma que pueda ser comprendida
por el receptor, ésta es la decodificación del mensaje. Tal como el codificar está limitado
por sus habilidades, actitudes, conocimientos y sistema sociocultural, el receptor también
estar limitado por estos mismos factores. De la misma manera, para que el emisor debe tener
habilidades para escribir o hablar, el receptor debe ser capaz de leer o escuchar y ambos
deben ser capaces de razonar. El nivel de conocimientos de una persona influye en su
capacidad de recibir información, tal como influye en su capacidad de enviarla. Más aún, las
EMISOR
(codificar el
mensaje)
CANAL DE
COMUNICACIÓN
RECEPTOR
(Decodifica el
mensaje)
MENSAJE MENSAJE
RETROALIMENTACIÓN
Antes que la comunicación pueda darse, debe existir un propósito, expresado con un mensaje a
transmitir. Éste pasa entre una fuente (el emisor) y un receptor. El mensaje se convierte a una
forma simbólica (llamada codificación) y pasa a través de algún medio (canal) al receptor, quien
vuelve a traducir el mensaje del emisor llamado decodificación). El resultado es la transferencia
de significado de una persona a otra.
6
actitudes previas del receptor y sus antecedentes culturales pueden distorsionar el mensaje
transmitido; al igual que los ruidos sea esta físicos o psicológicos.
Todos los gerentes deben considerar los costos y consecuencias de la comunicación eficiente
contra la efectiva, al elegir usar los canales formales o informales para una buena
comunicación se produce la maximización de la empresa, el desarrollo y la madurez de los
empleados. Es importante para un gerente entender al destalle lo que está sucediendo, en
cuestión de segundo al comunicarse con un empleado o grupo de empleados.
1.2 Las características de la comunicación en la empresa.
Un sistema de comunicación en el interior de la empresa, debe elaborarse con cuidado y
controlarse con regularidad. Las direcciones de la información, no son más que una forma de
expresarnos o comunicarse.
• Ascendente: Es aquella información que llega desde los trabajadores hacia estancias
más altas de la organización. Siempre proviene de niveles más bajos y suelen ser
reivindicaciones, peticiones, informes, círculos de calidad.
• Descendentes: Reviste ciertos aspectos directivos como ordenes, notas de
departamento, opiniones y otras formas de informes evaluativos.
• Lateral: Constituida por los contactos entre departamentos y supone que los grupos,
las funciones y las estructuras jerárquicas se ven relacionados por interacciones d
naturaleza diversa, tanto para la dirección general como para el departamento de
recursos humanos.
Los métodos de comunicación generalmente empleados por las personas en las
empresas son: la interacción verbal u oral las comunicaciones escritas, la comunicación
no verbal y los medios electrónicos.
• Interacción verbal u Oral: Las personas se comunican entre sí con mayor frecuencia
al hablar, o sea, la comunicación oral. Formas comunes de la comunicación oral
comprenden a los discursos, discusiones de grupo formales frente a frente,
discusiones informales y los rumores. La ventaja principal de la comunicación oral,
es que un mensaje verbal puede transmitirse y recibirse una respuesta en un mínimo
de tiempo.
El enlace final en el proceso de comunicación es la retroalimentación. “sí una fuente de
comunicación decodifica el mensaje codificado, si el mensaje vuelve a pasar por el sistema,
tenemos retroalimentación”, es decir, la retroalimentación regresa el mensaje al emisor y le
proporciona un medio para verificar si se logró la comprensión del mismo.
A manera de hipertexto
7
La comunicación escrita: Comprende
memorándums, cartas, publicaciones
periódicas de la organización, tableros de
aviso o cualquier otro dispositivo que
transmita palabras o símbolos escritos.
Cuando las comunicaciones son complejas
o extensas, puede ser importante tener un
mensaje, tangible y verificable. Por escrito
obliga a una persona a pensar con mayor
cuidado lo que quiere transmitir, las
comunicaciones escritas estarán
probablemente bien pensadas, serán
lógicas y claras. Si bien la escritura pueda
ser más precisa, también requiere mucho
más tiempo para presentarla antes de comunicarla. De hecho, tal vez pueda usted
decir lo mismo en diez o quince minutos, pero le tomaría una hora escribirlo. Otra
ventaja o desventajas es que las comunicaciones escritas no tienen un mecanismo
de retroalimentación automática. No hay evidencia de retroalimentación de que el
mensaje se ha recibido y comprendido.
• La comunicación No verbal: Algunos de los métodos de comunicación
significativos no son ni orales ni escritos, estos son las comunicaciones no verbales.
De manera similar, cuando los papeles empiezan a moverse y las libretas se cierran,
el mensaje es claro para el expositor: el tiempo de clase está por terminar. El tamaño
de la oficina de una persona o la ropa que lleva, transmite mensajes a los demás. No
obstante, las áreas de comunicación no verbal más conocidas son el lenguaje corporal
y la entonación verbal.
El término lenguaje corporal: Se refiere a los gestos, expresiones faciales y otros
movimientos del cuerpo. Un rostro con el ceño fruncido, por ejemplo, dice algo diferente a
una sonrisa. Los movimientos de manos, expresiones faciales y otros gestos pueden
comunicar emociones o temperamentos como agresión, temor, timidez, arrogancia, alegría e
ira.
El termino entonación verbal se refiere al énfasis que alguien da a las palabras o a las frases.
Para mostrar cómo la entonación puede cambiar el significado de un mensaje, considere al
estudiante que hace una pregunta a su instructor. Si el instructor responde ¿qué quieres decir
con eso? La reacción del estudiante cambiará, dependiendo del tono de la respuesta del
instructor. Un tono suave y tranquilo crea un significado diferente de uno que tenga tonos
ásperos y haga énfasis en la última palabra.
El hecho de cada comunicación verbal también tiene un mensaje no verbal, no puede
menospreciarse. ¿Por qué? Porque el componente no verbal tal vez lleve el mayor
significado. Un investigador encontró que el 55% de un mensaje oral se interpreta la
expresión facial y posición física, 38% del tono verbal y solo el 7% de las palabras
pronunciadas.
Dos personas interactuando
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• Medios electrónicos: Actualmente dependemos de diversos medios electrónicos
complejos para transmitir nuestras comunicaciones. Además de los medios más
comunes (el teléfono y el sistema de altavoces), tenemos la televisión de circuito
cerrado, computadoras activadas por la voz, reproducción xerográfica, programas
multimedia, máquinas de fax y un cumulo de dispositivos electrónicos que podemos
emplear junto con la palabra o el papel para crear una comunicación más efectiva p.e.
los móviles y las redes sociales Tal vez el de más rápido crecimiento es el correo
electrónico (e-mail), que ofrece a las personas la capacidad de comunicarse al
instante y transmitir mensajes escritos por medio de computadoras, que están
enlazadas con los programas adecuados. Los mensajes se colocan en la terminal del
receptor para ser leídos a su conveniencia. El correo electrónico al igual que el chat,
es rápido y económico, y puede utilizarse para enviar el mismo mensaje a muchas
personas al mismo tiempo. Sus otras ventajas y desventajas generalmente van en
paralelo al de las comunicaciones escritas.
Ventajas y Desventajas de las Diversas Formas de Comunicación.
Método de comunicación Ventajas Desventajas
Oral -Transmisión rápida
-Retroalimentación rápida
-Mayor potencial de
distorsión
Escrita -Registro permanente
-Registro tangible
-Registro verificable
-Toma más tiempo
-Falta de retroalimentación
No verbal -Transmite significado -Puede ser mal interpretado
Medios electrónicos -Rápido
-Relativamente barato
-Registro permanente
-Registro tangible
-Registro verificable
-Problemas de seguridad
-Toma más tiempo
-Falta de retroalimentación
Medios electrónicos